Introducere

Modalitatile de asigurare a calitatii produselor si serviciilor au evoluat continuu, in acord cu schimbarile tehnologice si socio-culturale rapide, care au marcat evolutia societatii. Incepand cu anii 80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calitatii, al caror punct de plecare l-a constituit noua filozofie definite de eigenbaum! "otal #ualit$ %ontrol. &intre acestea, un interes deosebit suscita, atat in literatura de specialitate cat si in practica economica, conceptul de management total al calitatii ' "otal #ualit$ Management(, utilizat in paralel, sau in relatie cu cel de calitate totala ' "otal #ualit$(. %onceptul de management al calitatii totale '"otal #ualit$ Management - "#M( a fost propus de &r. )d*ards &eming in +,-0, dar utilizarea lui a inceput in +,8. odata cu preluarea de catre americani a unor principii de lucru din industria /aponeza. )lementele definitorii din Managementul %alitatii "otale sunt! imbunatatire permanenta si la nivelul intregii organizatii iar toate procesele implicate accentueaza bucla de feed-bac0.

I.Conceptul de calitate totala

1tilizarea pentru prima data a notiunii de calitate totala o intalnim in lucrarea lui 2.3. eigenbaum "otal #ualit$ %ontrol publicata in +,4+ la 5e* 6or0. eigenbaum pledeaz7 pentru construirea unui sistem de management total, care managerizeaz7 8ntregul lant de valori ce leag7 furnizorul cu clientul9 el susine implicarea tuturor anga/ailor 8n 8mbun7t7irea continu7 a performanelor. Calitatea total este un ansamblu de principii, practici, instrumente i metode reunite 8ntr-o strategie global7, destinat7 pentru a 8mbun7t7i calitatea produselor i serviciilor organizaiei, 8n scopul satisfacerii cerinelor i atept7rilor clienilor. :n opinia lui ;.<elada '+,,0( calitatea total7 reprezint7 satisfacerea nevoilor clienilor 8n ceea ce privete calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantit7ii cerute, la momentul i locul dorite, la un cost c=t mai mic pentru client, 8n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ f7r7 erori, 8ncep=nd cu realizarea comenzii i p=n7 la plata facturii. %onceptele de calitate total7 i managementul calit7ii totale sunt considerate echivalente. In opinia lui eigenbaum, 8mbun7t7irea calit7ii trebuie s7 fie obinut7, 8n principal, prin metode statistice, prin controlul proceselor 8ncep=nd cu proiectarea produsului, de asemenea prin instalarea service-ului pe teren. Ideea controlului calit7ii totale '"#%( a fost transferat7 de la "#% la "#M. <aori Ishi0a*a a discutat coninutul controlului calit7ii totale 8n ;aponia, care este diferit de ideea calit7 ii totale din 7rile occidentale. &up7 e>plicaiile lui <.Ishi0a*a, conceptul 8nseamn7 ? controlul calit7ii 8n 8ntreaga companie? '%@#%(, care implic7 toi anga/aii, de la managementul de v=rf la muncitori, 8n controlul calit7ii. Ishi0a*a a pledat pentru utilizarea metodelor statistice de control al calit7ii, pentru promovarea controlului calit7ii prin 8nv7area celor apte instrumente statistice. Ishi0a*a a creat unul dintre aceste instrumente, diagrama cauz7-efect, care este cunoscut7 i ca diagrama Ishi0a*a. 2celai e>pert a emis conceptul de ?Cercuri de Control al Calitii, formate din salariai benevoli, care 8neleg problemele de rezolvat i care vor putea elabora o soluie a problemelor. 2ceste cercuri vor determina dac7 soluia a atins A

intele i 8n caz afirmativ, ele vor standardiza activit7ile, ca parte a ?muncii zilnice? .Brimele trei ?cercuri de control al calit7ii? au fost 8nregistrate de ;1C) ';apanese 1nion of Ccientists and )ngineers( 8n anul +,4A ,iar micarea pentru calitate s-a e>tins printre muncitori cu utilizarea e>tensiv7 a metodelor de control statistic al calit7ii. Joseph M.Juran, un e>pert american de origine rom=n7 's-a n7scut 8n Dom=nia, la Er7ila, 8n +,0-( a publicat 8n +,.+ cartea Quality Control Handbook 'Manualul controlului calit7ii( care a devenit o lucrare de baz7 8n domeniul controlului calit7 ii. ;uran a e>primat abordarea sa asupra managementului calit7ii sub forma de ?Trilogia calitii?. )l a considerat c7 managementul calit7ii implic7 trei procese manageriale! Blanificarea calit7ii %ontrolul calit7ii :mbun7t7irea calit7ii.

%alitatea totala este vazuta deci ca o modalitate de a realiza obiectivul esential al firmei , ma>imizarea profitului, prin realizarea produsului in modul cel mai economic posibil si astfel incat sa fie acceptat fara rezerve de beneficiar.

II.Definirea managementului total al calitatii

In definirea managementului total al calitatii ' "otal #ualit$ Management F "#M(, pot fi puse in evidenta mai multe orientari. A) Marea ma/oritate a autorilor sunt de acord ca "#M este, inainte de toate, o noua filozofie, un nou model de cultura a intreprinderii, avand scopul de a orienta spre client toate activitatile si procesele acesteia si de a le optimiza , astfel incat sa-i aduca beneficii pe termen lung.

In opinia lui &rummond, "#M reprezinta o filozofie in afaceri, bazata pe satisfacerea cerintelor clientilor, prin orientarea spre calitate a intregii organizatii. <oller defineste "#M ca reprezentand o modalitate sistematica de conducere a rezultatelor unei organizatii. "#M implica strategii noi de management, schimbari in cultura si infrastructura, instrumente si tehnici care sa determinte pe toti membrii organizatiei sa colaboreze si sa permita imbunatatirea continua a calitatii, definite catre clienti. 3orbind de cultura "#M a intreprinderii, Eerr$ ia in considerare urmatoarele valori ale acesteia ! %lientul are prioritate absoluta Munca in echipa si cooperarea sunt esentiale %lientul intern este important Catisfacerea clientului este mai importanta decat orice alt indicator Imbunatatirea pe termen lung este preferabila orientarii pe termen scurt 2rgumentati cu date, nu improvizati iti preocupati sa gasiti solutii si nu pe cei vinovati Implicati intregul personal "#M nu reprezinta un program distinct "#M este un proces uman-intensiv si nu capital-intensiv Bromovati spiritul de anga/are la nivelul conducerii de varf.

B) H seria de autori scot in evidenta, in definirea "#M, pe langa dimensiunea sa filozofica, aspectele tehnice si sociale pe care le implica aceasta filozofie.1nii pun accentul pe dimensiunea tehnica a "#M, altii, pe cea sociala, considerand ca antrenarea si motivarea personalului sunt mai importante in cadrul acestui demers decat aspectele tehnice. )>ista insa si opinii potrivit carora ambele aspecte sunt importante. In opinia lui Hess, "#M trebuie abordat ca un sistem bicomponent, cuprinzand un subsistem tehnic si unul social , intre care se stabilesc relatii de interconditionare. Hess considera ca implementarea optima a filozofiei "#M este dependenta de ambele subsisteme. &aca este favorizat subsistemul tehnic, se creeaza conditii pentru a obtine, la un moment dat, un nivel ridicat al calitatii produselor, dar nu va fi asigurata

pregatirea corespunzatoare a personalului si motivarea acestuia pentru imbunatatirea continua a rezultatelor. Brin supralicitarea subsistemului social, se poate atinge deziteratul ca lucratorii sa munceasca cu placere, cu atasament fata de intreprindere, totusi, in acest caz, va lipsi suportul tehnic necesar pentru obtinerea performantelor dorite. )ficienta "#M este conditionata, in mare masura, de responsabilizarea individului, promovarea muncii in echipa, a creativitatii, instruirea corespunzatoare a lucratorilor si de alte elemente cu caracter social, dar, in acelasi timp, se asigura prin optimizarea elementelor unui subsistem tehnic comple>. )ste necesar, deci, sa fie luate in considerare ambele subsisteme si mai ales sa se tina seama de relatiile de interconditionare dintre ele. Brintre aceste elemente, Hess include si implementarea unui model de asigurare a calitatii, potrivit standardelor ICH ,000, opinie larg impartasita, in prezent, in practica economica.

Managementul total al calitatii ( TQM) Subsistemul social Hamenii obtin calitatea! lucratorul reprezinta punctul central al tuturor proceselorin intreprindere 2nga/area conducerii si promovarea unui management participativ Imbunatatire continua Iucratorul devine din e>ecutant, un participant la procese Munca in echipa si raspunderea personala pentru rezultate %limat de munca deschis, relatii de parteneriat, bazate pe incredere, cu clientii si subcontractantii Subsistemul tehnic Brincipiile "#M ' orientarea spre client(

Bolitica generala a intreprinderii si politica in domeniul calitatii, definite "ehnici de rezolvare a problemelor Desponsabilitati definite si documentate Cistem al calitatii potrivit standardelor internationale ICH ,000 %omunicare si formare ! integrarea clientilor si subcontractantilor in sistemul calitatii intreprinderii

C) Botrivit unei alte orientari, "#M reprezinta un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazeaza pe o anumita logica si care presupune utilizarea unor metode si tehnici specifice, de unde rezulta cea de a treia dimensiune a sa, cea tehnica. ilozofia mangementului total al calitatii cuprinde, in opinia lui <elada , patru elemente! Decunoasterea rolului primordial al clientului! datorita lui intreprinderea e>ista si poate progresa Iucratorul se afla in centrul tuturor proceselor prin care se realizeaza calitatea totala Breocuparea pentru rentabilitate este omniprezenta si preponderenta "oti partenerii e>terni ai intreprinderii din amonte ' furnizorii de resurse umane, materiale, financiare( si din aval ' distribuitori, transportatori, detailisti etc( participa activ la realizarea calitatii totale. Dimensiunea filo ofica este cel mai greu de perceput, dar reprezinta cea mai importanta dimensiunea a "#M. 2ceasta filozofie recunoaste ca singurul patron in intreprindere este clientul. )l devine preocuparea principala a intregului personal, in frunte cu managerii, ca si a partenerilor intreprinderii. &upa ce s-a convins de necesitatea realizarii calitatii totale si a reusit sa convinga intregul personal , precum si partenerii e>terni ai intreprinderii , conducerea acesteia trebuie sa urmeze o anumita logica, pentru a-si realiza obiectivele. Managementul calitatii totale se bazeaza, in acest sens, pe urmatoarea logica! 5imic nu este perfect, deci totul poate fi imbunatatit, cu participarea intregului personal "oate compartimentele , toti lucratorii din intreprindere au importanta egala in realizatea calitatii totale, fiecare reprezentand un inelcare poate intari sau slabi lantul calitatii. 2cceptand o asemenea logica, rezulta ca, pentru a realiza calitatea totala, fiecare anga/at al intreprinderii trebuie sa-si desfasoare activitatea astfel incat sa faca totul bine de prima data si de fiecare data. Iantul calitatii nu se limiteaza, insa, numai la compartimentele intreprinderii, el cuprinde si partenerii e>terni ai acesteia. Dimesiunea tehnica a "#M se refera la aspectul operational al acestuia.

5u este suficient sa vrem sa obtinem calitatea totala ' filozofie(, sa stim ce trebuie facut ' logica(, trebuie sa si putem s-o realizam ' tehnica(.

D) H alta orientare in definirea "#M o constituie abordarea acestuia ca un concept multidimensional. In opinia lui Jin0, "#M reprezinta o noua filozofie a calitatii, care presupune indeplinirea unor premise de personal, de ordin structural si tehnice, ca si utilizarea unor metode si instrumente corespunzatoare. Bunctul de plecare in "#M il reprezinta si in cazul acestei orientari, definirea filozofiei calitatii, cu luarea in considerare a urmatoarelor elemente! %alitatea se afla pe primul plan %alitatea este un concept multidimensional ' se refera nu numai la produse si servicii, dar, %alitatea se obtine prin participarea tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator din 2ccentul trebuie pus pe prevenire ' premisele importante pentru implementarea acestui

in egala masura, la procesele si activitatile intreprinderii, la relatiile acesteia cu mediul sau( intreprindere principiu il constituie orientarea spre client si orientarea spre proces( Bentru ca aceasta filozofie sa poata fi implementata, Jin0 considera ca se impune asigurarea unor premise de ordin structural, de personal si tehnice, rezultand tot atatea dimensiuni ale "#M. Dimensiunea structurala a "#M se refera la ! &efinirea proceselor si secventelor acestora, astfel incat sa poata fi tinute sub control ' atat a celor tehnice, cat si a celor administrative( Ctabilirea unor relatii de tipul client intern furnizor intern, mai ales printr-o organizare adecvata a activitatilor ' orientare spre proces si nu spre functiile intreprinderii(.

Dimeniunea umana a "#M se refera la asigurarea unui nivel corespunzator de pregatire pentru toti lucratorii, schimbarea mentalitatii acestora si motivarea lor in realizarea obiectivelor

preconizate. Intregul personal trebuie instruit in spiritul filozofiei calitatii, si, pe de alta parte, in sensul utilizarii metodelor si instrumentelor "#M. Ia nivelul conducerii trebuie acceptata ideea ca fara o asemenea pregatire nu este posibila implementarea principiilor "#M. Dimensiunea tehnica a "#M se refera, potrivit aceste orientari, in primul rand, la tehnicile de tinere sub control a proceselor, activitatilor de mentenanta preventiva, tehnicile de inspectie si incercari, la promovarea calitatii asistate de calculator ' %omputer 2ided #ualit$ F %2#(, in cadrul sistemelor integrate de productie ' %omputer Integrated Manufacturing F %IM(. Standardul IS! "#$% defineste "#M ca reprezentand n sistem de management ' management approach( al unei organizatii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor sai, prin care se urmareste asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului si obtinerea de avanta/e pentru toti membrii organizatiei si pentru societate. In definitia adoptata de standardul mentionat regasim, de fapt, elementele care sunt luate in considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al "#M, si in literatura de specialitate! %alitatea reprezinta punctul central al tuturor activitatilor organizatiei %alitatea se realizeaza cu participarea intregului personal Hrganizatia urmareste sa obtina succese pe termen lung, prin! Catisfacerea clientului Hbtinerea de avanta/e pentru intreg personalul Hbtinerea de avanta/e pentru societate.

Botrivit acestui standard, in "#M conceptul de calitate se refera la realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calitatii.

III.&rincipiile de ba a ale TQM

"#M constituie un proces de imbunatatire continua a performantelor persoanelor si ale intregii organizatii. )ste general acceptata ideea ca baza conceptuala a filozofiei "#M este principiul imbunatatirii continue. Bentru a conduce procesul de imbunatatire continua este necesar sa fie aplicate o serie de principii fundamentale ale "#M. )>ista formulari diferite ale principiilor de baza ale "#M. "inand seama de diferitele opinii e>primate de specialisti, se poate considera ca principiile de baza ale "#M sunt urmatoarele!
a) !rientarea organi atiei catre clienti (mar0et in( F 2cest principiu consta in dezvoltarea

capacitatilor organizatiei de a intelege si a satisface cerintele clientilor sai. In primul rand, este necesar sa fie identificati clientii e>terni si clientii interni. &eterminarea cerintelor, necesitatilor si asteptarilor clientilor permite transpunerea lor in specificatii, pe baza carora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate. Bentru satisfacerea cerintelor clientului, se impune imbunatatirea calitatii in toate domeniile de activitate ale intreprinderii, nu doar in cele direct implicate in realizarea produselor. 5umai atunci cand toti lucratorii si toate compartimentele satisfac asteptarile clientului, intreprinderea va putea castiga si mentine increderea acestuia. iecare compartiment trebuie, in acest scop, sa-si imbunatateasca permanent propria activitate, ca si colaborarea cu celelalte compartimente.

b) Asigurarea leadership'ului (implicarea conducerii). 2cest principiu consta in asigurarea

anga/amentului personal al managerului general i al structurii de conducere de a se implica in aplicarea abordarii integrate a "#M. Iiderul este o persoana care in baza unor calitati formate sau innascute, e>ercita putere sau are o mare influenta in cadrul unui grup social indiferent de marimea acestuia! echipa, formatie, comunitate, organizatie, stat. Bentru o organizatie managerul la cel mai inalt nivel stabileste misiunea si obiectivele strategice! Ctabilire, mentinerea si promovarea politicii si obiectivelor referitoare la calitate Ca se asigure de concentrarea intergii organizatii asupra cerintelor clientilor Ca se asigure ca este implementat si mentinul un sistem de management al calitatii 'CM%( eficace si eficient pentru realizarea obiectivelor calitatii ,

 Ca se asigure implementarea proceselor pentru satisfacerea cerintelor partilor interesate Ca se asigure de disponibilitatea resurselor necesare Ca analizeze periodic CM% Ca decida asupra masurilor de imbunatatire a calitatilor ormarea si pregatirea anga/atilor

Informarea anga/atilor 2ccent pe munca in echipa )valuarea muncii pe baza comportamentului, a calitatii rezultatelor, a productivitatii %limat care sa ii determine pe oameni sa vina cu placere la lucru 3iziune sistemica in proiectarea si dezvoltarea proceselor 2rgumentare cu date

c) Implicarea intregului personal in luarea deci iilor. 2cest principiu consta in dezvoltarea

capacitatilor tuturor de a actiona si a decide personal in rezolvarea problemelor, de a se implica in proiecte de imbunatatire a calitatii. Bersonalul de la toate nivelurile organizatiei reprezinta factorul esential pentru realizarea obiectivelor. %onditia eficacitatii acestui factor este implicarea totala prin folosirea cunostintelor si abilitatilor. "oti anga/atii organizatiei incepand cu managerii la cel mai inalt nivel trebuie sa aiba atributii clare privind calitatea si sa se implice in realizarea obiectivelor specifice.

d) Abordarea ba ata pe proces. "oate activitatile din organizatie trebuie conduse ca procese

documentate si controlate, pentru a satisface cerintele clientilor interni si e>terni. "rebuie sa fie stabilite responsabilitati precise pentru conducerea proceselor, iar interfetele proceselor cu functiile organizatiei trebuie sa fie identificate.

+0

e) Abordarea managementului ca sistem. Brocesele din organizatie se afla in interdependenta

si formeaza un sistem de procese. Identificarea, intelegerea si conducerea sistemului de management al calitatii, format din procese intercorelate, pentru obiective date, imbunatateste eficienta organizatiei. "oti salariatii trebuie sa cunoasca misiunea si viziunea organizatiei, trebuie sa monitorizeze procesele. &iferentele dintre un manager traditional si unul orientat spre procese este prezentat in tabelul urmator!

Manager traditional F Manager orientat spre procese. &iferente. Manager traditional In general, problemele de serviciiLproductie sunt din cauza anga/atilor )u imi vad de treaba In primul rand sunt masurate rezultatele anga/atilor 2nga/atii sunt controlati 5u am incredere in anga/ati &ormi sa facem bani Bersoana care a facut greseala este depistata In primul rand este schimbat comportamentul anga/atilor Intotdeauna se pot gasi niste anga/ati mai buni Manager orientat spre procese In general, problemele de serviciiLproductie sunt din cauza proceselor )u a/ut oamenii sa termine treaba In primul rand sunt masurate rezultatele proceselor 2nga/atii sunt a/utati sa se dezvolte Cuntem cu totii o mare Mfamilie &ormi sa servim clientul %auza care a produs eroarea este depistata In primul rand este schimbat modul de desfasurare a proceselor Intotdeauna se poate imbunatati procesul

f) ( ero defecte) si imbunatatirea continua a performantelor. 2cest principiu se referea la

desfasurarea fara erori a tuturor proceselor si activitatilor din intreprindere, ca premisa pentru realizarea de produse conforme cerintelor. Brin urmare in aprovizionare, obiectivul urmarit trebuie sa fie Mzero stocuri, in productie Mzero intreruperi, etc. 2sta inseamna ca toate compartimentele, fiecare lucrator din intreprindere trebuie sa actioneze preventiv, astfel incat sa fie e>clusa aparitia unor erori pe intreaga traiectorie a produsului. ++

%onceptul de Mzero defecte este, de regula, corelat cu strategia imbunatatirii continue. In cadrul "#M se considera ca implementarea unei asemenea strategii este obligatorie, pentru asigurarea succesului pe termen lung, in conditiile unei concurente tot mai puternice. Intreprinderea trebuie, prin urmare, sa imbunatateasca in mod continuu calitatea produselor si serviciilor pe care le ofera. 2ceasta este posibila numai prin imbunatatirea continua a tuturor proceselor sale, din fiecare etapa a spiralei calitatii, incepand cu studiile de mar0eting pentru identificarea cerintelor, si pana la asigurarea utilizarii corespunzatoare a produselor. Dolul esential revine, in acest sens, lucratorilor, care trebuie sa se preocupe permanent de imbunatatirea activitatilor pe care le desfasoara. In ;aponia a fost inventata si aplicata de catre Masaa0i Imai '+,84( o noua strategie de ?imbunatatire continua?, denumita in limba /aponeza <2IJ)5 '<2IN schimbare, J)5N mai bine(. ?<2IJ)5? inseamna imbunatatirea continua care implica toata lumea, de la manageri pana la muncitori. <2IJ)5 inseamna o abordare sistematica pentru reducerea diferentelor dintre asteptarile clientilor si caracteristicile iesirilor 'outputs( proceselor. @.&eming a conceput un proces de imbunatatire continua denumit ?ciclul B-&-%-2?, pe care l-a introdus in ;aponia in +,.0 si care este denumit si ciclul lui &eming. %ele patru faze ale acestui ciclu sunt 'cu denumirile in l.engleza(! OBlan 'B( -Blanificarea activitatilor planului de imbunatatire O&o '&( -)>ecutia planului de imbunatatire O%hec0 '%( - 3erificarea lucrarilor e>ecutate O2ct '2( - 2ctiune pentru corectarea procesului.

g) Managementul prin fapte. 2ceasta e>presie este traducerea literala a unei e>presii din

limba engleza '?management b$ facts?( care are semnificatia ca fiecare din organizatie trebuie sa se asigure ca orice decizie se bazeaza pe fapte, altfel spus argumentarea cu date a deciziilor. &eciziile de management si actiunile asupra sistemului de management al calitatii se bazeaza pe analiza ?faptelor? care reprezinta date si informatii asupra nivelurilor de performanta curente ale produselor sau serviciilor, realizate de organizatia proprie si care sunt obtinute din informatii

+A

cuprinse in rapoarte de audit, actiuni corective, produse neconforme, reclamatii ale clientilor etc. 2naliza datelor relevante permite sa se ia decizii bazate pe informatii ti reduce riscul deciziilor bazate pe ?opinii? personale.
h) *elatii cu furni orii reciproc a+anta,oase. Hrganizatia si furnizorii sai au interese comune

pentru relatii reciproc avanta/oase. Imbunatatirea acestor relatii creste abilitatea acestora de a crea valoare. 2cest principiu implica definirea si documentarea corespunzatoare a cerintelor care trebuie sa fie satisfacute de furnizori. )ste necesara analiza si evaluarea performantelor acestora pentru a controla furnizarea unor produse sau servicii de calitate. Brincipiile de baza ale "#M, prezentate mai sus, trebuie sa fie incluse in cultura organizatiei, pentru a nutri un climat de cooperare deschisa si de lucru in echipa, intre membrii organizatiei, clienti si furnizori.

+G

I-. Implementarea TQM in intreprinderile de industrie alimentara. Aplicarea .ACC& in cadrul unui sistem management al calitatii/ in conformitate cu IS! 0$$12%$$$

Implementarea managementului calitatii totale 8n organizatiile cu specific alimentar trebuie s7 tina cont pe l=ng7 ICH ,00+LA000 si de sistemul de calitate specific pentru acestea P2%%B. Managementul %alitatii "otale este un sistem de management al organizatiei studiate centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor s7i, prin care se obtine un succes pe termen lung prin satisfacerea cerintelor clientilor si avanta/e pentru toti membrii organizatiei. P2%%B sunt initialele sistemului Pazard 2nal$sis %ritical %ontrol Boint 'Cistemul de 2naliz7 :nt=mpl7toare 8n Bunctele %ritice de %ontrol(, sistem recunoscut international, care a/ut7 la producerea de alimente sigure . P2%%B se concentreaz7 asupra prevenirii, prin evitarea problemelor legate de securitatea alimentelor. Cistemul combin7 bunul simt cu evaluarea riscurilor, 8n vederea identific7rii de-a lungul lantului de productie alimentar , a punctelor unde hazardul, 8nt=mplarea pot s7 apar7 si apoi a controlului si monitoriz7rii stricte a acestor puncte, pentru a fi sigur c7 8ntregul proces este sub control. P2%%B are cel mai mare succes 8n p7strarea sigurantei lantului alimentar atunci c=nd este folosit 8n 8ntregul proces de productie, din ferm7 p=n7 pe masa consumatorului. P2%%B este important deoarece utilizarea acestei metode a fost recomandat7 de multe directive si regulamente internationale curente cu privire la produsele alimentare,cer=ndu- li-se produc7torilor de alimente s7 utilizeze metoda P2%%B ca parte a procedurilor proprii de asigurare a calit7tii, ca o conditie din partea t7rii importatoare. &atorit7 faptului c7 Dom=nia a intrat in 1niunea )uropean7, va fi nevoie ca toate 8ntreprinderile care e>port7 produse alimentare, care sunt implicate 8n transportul, productia, depozitarea si servirea alimentelor s7 realizeze un sistem de asigurare a calit7tii bazat pe evaluarea si prevenirea riscurilor, deci un sistem de tip P2%%B , cu a/utorul c7ruia s7 se alinieze la cerintele 1). Implementarea "#M 'Managementul %alit7tii "otale( 8n orice organizatie va fi asigurat7 prin instruirea si preg7tirea personalului pentru 8ntelegerea problemelor comple>e ale calit7tii prin

+-

implementarea ICH ,00+LA000 si P2%%B, prin elaborarea politicii si a obiectivelor calit7tii si prin organizarea de structuri adecvate calit7tii. )ste foarte important ca tot personalul organizatiei s7 participe activ la implementarea "#M , pentru informarea si preg7tirea preliminar7, dar si pentru preg7tirea resurselor financiare si umane. Bentru implementarea "#M se dezvolt7 planuri multianuale care sunt bazate pe politici ale calit7tii cu e>tindere anual7 sau multianual7.

Bentru organizatiile de industria alimentar7, se implementeaz7 ICH ,00+LA000 8n str=ns7 leg7tur7 cu P2%%B, pe un plan al Managementului %alit7tii "otale, pentru a face fat7 cu succes la concurenta care a aparut odata cu integrarea Dom=niei 8n 1niunea )uropean7. Bentru implementarea "#M se tine cont de cultura organizational7 specific7 a acesteia, de nivelul organizatoric, de tehnologia aplicat7, de domeniul de activitate si de pozitia pe piat7.Blanul "#M cuprinde precizarea sarcinilor directorilor sau sefilor de sectii care se vor ocupa de implementare, formarea unui %onsiliu al calit7tii, care este condus de managerul general, depistarea resurselor financiare si umane ale societ7tii, stabilirea politicii calit7tii organizatiei, informarea tuturor anga/atilor si 8nceperea instruirii acestora 8n domeniul calit7tii, pentru ca acestia s7 cunoasc7 toate problemele de care se vor lovi pe parcursul procesului tehnologic si 8nceperea primelor proiecte de 8mbun7t7tire a calit7tii. )lementele de baz7 ale sistemului de Management al %alit7tii au fost preluate 8n sistemul de asigurare a inocuit7tii '8n P2%%B(, calitatea alimentului 8n ansamblul ei incluz=nd inocuitatea, siguranta c7 nu contine corpuri str7ine, to>icitate sau 8nc7rc7tur7 microbian7 peste limitele admise. Ccara de atingere a %alit7tii "otale care 8nseamn7 de fapt calitatea produselor, proceselor, mediului, oamenilor are ca prim7 treapt7 8ntelegerea calit7tii. 2sa c7 este nevoie de devotament si autoritate din partea managementului. Bentru ca temelia sistemului de Management al %alit7tii "otale s7 fie durabil7 este necesar7 o proiectare si o planificare a calit7tii, m7sur7tori, analize ale costurilor calit7tii, utilizarea unor instrumente eficiente de 8mbun7t7tire, capabilitate, organizare, o bun7 comunicare, munc7 8n echip7 si instruiri repetate 8n domeniul calit7iii.

+.

H metod7 obisnuit7 pentru aplicarea "#M este aceea de a utiliza diagramele de flux ale proceselor sau alte instrumente pentru a prezenta procesul de productie. Cistemul calit7tii ar trebui s7 asigure faptul c7 toate activit7tile din cadrul organizatiei, care ar putea avea un impact asupra calit7tii si sigurantei produsului, sunt definite cu consecvent7 si implementate 8n mod eficient. Bentru aplicarea "#M 8n societ7tile de industrie alimentar7 rom=nesti si pentru obtinerea de rezultate c=t mai bune trebuie s7 se tin7 cont de cele dou7 Manuale ale calit7tii al ICH ,00+LA000 si al P2%%B, care s7 actioneze ca o Mhart7 a traseului si s7 se 8ntrep7trund7. 2cestea arat7 cum este integrat studiul P2%%B cu sistemul de Management al %alit7tii. %ea mai important7 problem7 pentru organizatii este monitori area si m7surarea satisfactiei clientilor. Cociet7tile trebuie s7 stabileasc7 metodele cele mai adecvate pentru acest lucru, iar metoda cea mai bun7 este chestionarul, conceput de sectorul mar0eting, dat periodic spre completare clientilor si apoi analizat. Catisfactia ridicat7 sau sc7zut7 a clientilor poate fi m7surat7 prin num7rul de complimente sau de reclamatii primite, dar o abordare mai dinamic7 este de a dezvolta 8mpreun7 cu clientii niste indicatori cheie de performant7 si de a lua m7suri. 2cesti indicatori tipici din industria alimentar7 cuprind! dezvoltarea unui produs nou mai bun dec=t al concurentei, rapiditatea cu care se lanseaz7 produsul, planificarea si publicitatea, aderarea la standardele tehnologice cerute, calitatea produsului, receptivitatea la problemele ap7rute. Monitorizarea si m7surarea este e>trem de important7 8n aplicarea unui sistem P2%%B. Brincipiul cel mai important, al7turi de P2%%B, este faptul c7 organizatiile rom=nesti trebuie s7 fabrice produse sigure si de calitate. Dezultatele actiunilor de monitorizare vor ar7ta dac7 activit7tile de control au fost eficace. Blanul de monitorizare este o dat7 de iesire a planului P2%%B si trebuie s7 includ7 produsul si procesul. :nregistr7rile monitoriz7rii si m7sur7rii datelor la organizatii formeaz7 M coloana vertebral7 a sistemului P2%%B si ICH ,00+LA000, deoarece 8nregistr7rile rezultate furnizeaz7 dovezile c7 produsul a trecut criteriile de acceptare definite. Blanul calit7tii identific7 la organizatii, punctele de verificare pentru testarea materiei prime, a produselor 8n lucru si finite si a ambal7rii. 2naliza riscului este utilizat7 pentru a identifica punctele critice de control, prin testele bazate pe simturi si testele speciale. "estele care se bazeaz7 pe simturi 'v7z, miros, gust( trebuie s7 combine urm7toarele elemente! detinerea de

+4

loturi standard de referint7, calificarea, e>aminarea, instruirea si reevaluarea personalului din organizatii care efectueaz7 testarea si proceduri pentru a se asigura consecventa pe termen lung. "estele speciale se fac pe esantioanele p7strate din produsele fabricate, 8n special pe perioade termenului de garantie. Ia testele organoleptice se fac si test7ri de laborator. 1n alt punct comun care trebuie luat 8n seam7 este %ontrolul produsului neconform 'ICH ,00+LA000(. Brodusul neconform trebuie identificat prin inspectie de responsabilii desemnati de organizatii, prin audituri interne sau ca rezultat al oric7rui tip de audit 'igiena, p7strarea 8n depozite(. &entru organi atii este foarte important s7 depiste e problemele 3nainte de a o face clientul. Cistemul trebuie s7 previn7 utilizarea unor astfel de produse , care ar putea prezenta vreun risc pentru s7n7tatea consumatorilor si trebuie luate m7suri pentru a se asigura 8ndep7rtarea acestora. Bentru a putea realiza o 8mbun7t7tire continu7 organizatiile rom=nesti trebuie s7 monitorizeze si s7 analizeze toate datele obtinute despre performanta produselor 'num7r de neconformit7ti, reclamatii ale clientilor, date despre respingeri ale acestora(. "ransformarea acestor date 8n informatii utile necesit7 o analiz7 atent7 si utilizarea unor metode adecvate care vor a/uta la procesul tehnologic. :mbun7t7tirea continu7 a produselor traditionale rom=nesti este prioritate ma>im7 pentru specialistii societ7tilor. Hrganizatiile trebuie s7-si 8mbun7t7teasc7 continuu eficacitatea sistemului de management al calit7tii, prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calit7tii, a rezultatelor calit7tii, a analizei datelor, a actiunilor corective si preventive si a analizei efectuate de management. Hrganizatiile trebuie s7 pun7 8n practic7 sisteme pentru a asigura aplicarea actiunilor corective dac7 consider7 c7 lucrurile nu merg asa cum ar trebui, pentru a 8nregistra actiunile 8ntreprinse si pentru a preveni reaparitia sau aparitia problemelor. %=nd se identific7 o problem7, nu este necesar numai s7 se corecteze imediat situatia, ci trebuie s7 se identifice cauza fundamental7, care odat7 identificat7 trebuie 8ntreprinse m7suri pentru a preveni reaparit ia. %onceptul de actiune corectiv7 din metoda P2%%B descrie prelucrarea produselor neconforme, precum si neconformit7tile si corectarea situatiei. %onceptul de actiune corectiv7 din ICH ,00+LA000 se bazeaz7 pe cercetarea cauzelor 8ntr-o astfel de manier7 8nc=t s7 conduc7 la eliminarea problemei chiar de la sursa neconformit7tii.

+K

Bentru eliminarea neconformit7tii, organizatiile trebuie s7 8ntreprind7 actiuni pentru eliminarea cauzelor potentialelor neconformit7ti, cu scopul de a preveni aparitia acestora. %auzele problemelor, atunci c=nd apar, sunt clar identificate si trebuie controlate si utilizate pentru procesele si procedurile de retehnologizare pentru a se preveni reaparitia neconformit7tii. 2ceste informatii pot fi utile pentru zonele predispuse la potentiale probleme si pentru modificarea practicilor de lucru pentru a se asigura c7 nu apar probleme. 2ctiunea preventiv7 din cadrul organizatiilor va conduce la 8mbun7t7tirea practicilor de lucru si la dezvoltarea sistemelor de calitate. Bentru 8mbun7t7tirea sistemelor este important ca acele informatii din actiunea pre+enti+7 s7 constituie feed' bac4'ul pentru anali a efectuat7 de management. %=nd este cazul , utilizarea tehnicilor de analiz7 a riscurilor trebuie aplicat7 pentru a se 8ndeplini aspectele de prevenire din ICH ,00+LA000 . &in acest motiv, P2%%B este un instrument prioritar c=nd se 8ntreprinde actiunea preventiv7. 2ctiunea preventiv7 trebuie utilizat7 de organizatii pentru a se asigura c7 sistemul P2%%B aduce 8mbun7t7tirea continu7 si de asemenea, ar putea s7 fie corelat7 cu identificarea potentialelor riscuri, 8n special 8n timpul modific7rii si dezvolt7rii procesului de productie . Bentru ca sistemul de Management al %alit7tii "otale '"#M( s7 fie implementat cu succes, anga/atii din cadrul organizatiei trebuie s7 fie constientizati 8n leg7tur7 cu politica si obiectivele calit7tii si cu modul 8n care actiunile lor pot influenta performanta firmei 8n ceea ce priveste calitatea. Brin implementarea unui sistem "#M , organizatiile au o serie de avanta/e cum ar fi! organizarea unui sistem prin care se raporteaz7 nivelul calit7tii la cerintele clientilor, personal bine preg7tit la toate nivelurile, realizarea studiilor de piat7 si analiza calit7tii concurentei, dep7sirea concurentilor, eliminarea risipei. &entru reali area cu succes a obiecti+elor propuse este necesar ca 3nainte de a se a,unge la o 3mbun7t7tire de durat7 a calit7tii produselor s7 se produc7 o schimbare de amploare a atitudinii fat7 de munc7/ iar managementul 3ntreprinderii s7 fie de o calitate incontestabil7.

+8

Concluzii

Ce considera ca succesul acestui sistem de management este conditionat de implicarea puternica si permanenta a conducerii de varf si de formarea si educarea permanenta a intregului personal din intreprindere. "#M adauga conceptului de management al calitatii o strategie de management global pe termen lung, ca si participarea intregului personal in interesul intreprinderii, al lor insisi, al clientilor acesteia, ca si al societatii in ansamblu. Managementul calitatii totale F "#M F este asadar, un proces comple> care determina o imbunatatire continua a calitatii produselor L serviciilor in scopul satisfacerii cerintelor clientilor in conte>tul cresterii preoductivitatii muncii si a profitului organizatiei. "#M este un mi/loc, iar calitatea totala este un obiectiva care presupune satisfacerea nevoilor beneficiarilor peste asteptarile lor. Brin introducerea notiunii de calitatea totala s-a schimbat intreaga optica a organizatiei in domeniul calitatii. Brincipalele modificari sunt! Inlocuirea controlului periodic al calitatii produselor cu controlul preventiv Introducerea sistemului calitatii la nivel microeconomic, metoda zero defecte %alitatea trebuie asigurata si certificata prin norme recunoscuteL valabile

international.

A+anta,ele TQM pot fi rezumate astfel! "#M solicita inovare, fle>ibilitate si un potential financiar "#M, prin parghiile sale, consolideaza motivatia si creativitatea anga/atilor creand, "#M permite stapanirea mai buna a proceselor in domeniul planificarii, proiectarii,

astfel, un potential de inovare mai mare distributiei etc

+,

"#M determina obtinerea de produse si servicii de calitate superioara, respectarea "#M creeaza conditii pentru desfasurarea ritmica a fabricatiei, asigurand o buna "#M asigura consolidarea pozitiei pe piata "#M este un nou mod managerial de abordare a afacerilor "#M s-a dezvoltat pornind de la adevarul ca principala dimensiune a afacerilor este

termenelor de livrare, toate acestea la preturi competitive utilizare a capacitatii de productie si reducerea costurilor calitatea.

Bibliografie
5n6tescu/ A.i 5n6tescu/M./Calitate.Terminologie comentat6. 5d.Tehnic6/ Bucureti/

%$$$

.arrington 7./ .arrington ../ Management Total 3n firma secolului %1/ 5ditura Teora/

Bucuresti/ %$$1

Ma8im/ 5mil/ Managementul calitatii/ 5ditura 9ni+ersitatii Al. I. Cu a/ Iasi/ %$$#

!laru/ Marieta/ Managementul calitatii/ 5ditura 5conomica/ Bucuresti/ 1000

&araschi+escu/ Andrei !cta+ian/ Managementul calitatii/ 5ditura Tehnopress/ Iasi/ %$$"

A0

 *usu/ Bogdan/ Managementul calitatii totale in firmele mici si mi,locii/ 5ditura 5conomica/ Bucuresti/ %$$1

::: http;22ro.<i4ipedia.org2<i4i2TQM

A+