IMPACTUL COMUNICRII MANAGERIALE ASUPRA CRETERII PRODUCTIVITII MUNCII N CADRUL UNEI ORGANIZAII

Prof. univ. dr. ing.Luminia Lupu, Prof. univ. dr. ing. Monica Voicu Universitatea Tehinc Gh. Asachi IAI Catedra de management i ingineria sistemelor de producie Abstract. The main objective of the paper is to analyze on a real cases how communication offer gains on work productivity. The authors present on their researche results in the N-E Region organizations, which have real problems in work productivity. The conclusions of these researches are useful to managers to identify and analyze all factors which determine the the work productivity increases and the importance of managerial communication in these problems. Keywords: analysis, impact, managerial communication, work productivity.

1. Premise
Perioada dificil prin care trec nc multe dintre firmele romneti face ca preocuparea managerilor s se concretizeze mai mult asupra obinerii profitului imediat i mai rar asupra unor aspecte mai puin evidente cum este i influena comunicrii asupra productivitii muncii. Frecvent, managerii nu consider comunicarea ca fiind un factor important care poate afecta performana personalului. Modul n care comunicm cu cei din jurul nostru n activitatea profesional, dar nu numai, i pune amprenta asupra rezultatelor obinute. De calitatea comunicrii manageriale depinde modul n care se folosete resursa uman i n particular productivitatea muncii obinut de aceasta. Fiecare individ are un anumit stil de comunicare format n urma educaiei, deprinderilor, convingerilor i scopurilor personale. Acesta nu asigur ntotdeauna o comunicare eficace i eficient. Apreciem c este necesar ca managerii s urmreasc la subordonai, dar i la propria persoan, schimbarea de atitudine fa de tiinta comunicrii prin contientizarea efectelor pozitive i negative ale propriului stil de comunicare i prin sensibilizarea fa de necesitatea dobndirii unor abiliti de comunicare. Managerul competent nu trebuie s comunice la ntmplare i dup bunul plac, ci conform unor strategii i stiluri de comunicare care s sprijine implementarea strategiei organizaionale. Stilurile de comunicare folosite de manageri genereaz climatul de comunicare specific organizaiei, iar de acest climat depind performana i productivitatea acestuia (Cndea i Cndea, 1996). Pornind de la implicaiile pe care comunicarea managerial le poate avea asupra productivitii muncii, att la nivelul organizaiei, ct i la nivelul relaiilor

Management & marketing

dintre angajai, ne propunem n prezenta lucrare s cercetm care este influena stilurilor de comunicare managerial asupra creterii productivitii muncii n 15 firme romneti, din regiunea de nord-est a rii. n realizarea cercetrii a fost necesar mai nti definirea stilurilor de comunicare manegerial.

2. Delimitri conceptuale
Stilul de comunicare managerial poate fi definit ca modul n care comunic un manager, ntr-un anumit context. La fel ca i coninutul i forma mesajului, stilul de comunicare managerial trebuie s fie adecvat scopului i obiectivelor comunicrii, destinatarului ei, situaiei i contextului comunicrii i chiar i canalului de comunicare folosit (Cndea i Cndea, 1996, p. 260). Literatura i practica de specialitate prezint un numr mare de tipuri de comunicare, grupate dup anumite criterii (Pinioar, I.0., 2003). n cercetarea noastr am considerat gruparea stilurilor de comunicare n patru categorii: blamare, de informare-dirijare, de convingere i de rezolvare de probleme (Cndea i Cndea 1996, pp. 260-264). Am ales aceast clasificare, deoarece considerm c ea corespunde cel mai bine stilurilor de comunicare utilizate de manageri n practic. Conform autorilor citai, caracteristicile principale ale acestor stiluri de comunicare canstau n: stilul de tip blamare, care are drept scop de a critica, de a acuza, de a gsi greeala, de a gsi un vinovat. Managerul adopt o atitudine de judector, de evaluator. Managerul este cel care vorbete i nu accept rspunsuri sau puncte de vedere din partea receptorului (subordonatului). Folosind acest stil, managerul va obine efectul dorit, adic subordonatul fie i va schimba comportamentul pe moment, fie accept sau recunoate acuzaia adus; stilul de tip informare-dirijare, care are drept scop de a da explicaii, instruciuni, decizii. Managerul concepe dinainte mesajul, iar subordonatul trebuie s execute. Mesajul este formulat clar, concis i este axat pe sarcina pe care subordonatul trebuie s o ndeplineasc; stilul de tip convingere, care urmrete obinerea unui acord, acceptarea unui plan, efectuarea unei aciuni, implementarea unei schimbri. Managerul domin comunicarea prin faptul c el cunoate ituaia i soluia. Pentru a-l convinge pe subordonat, managerul ascult activ i realizeaz feedback. Dac argumentele folosite prin mesajul transmis sunt raionale, managerul poate reui s-l conving pe subordonat. stilul de tip rezolvare de problem, care are drept scop rezolvarea problemelor care apar. Se apeleaz la principiile comunicrii suportive i niciunul dintre interlocutori nu domin comunicarea. Comunicarea este descriptiv, se bazeaz pe fapte, iar fiecare interlocutor i exprim opiniile, chiar dac acestea sunt contrare.
124

Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii

ntre comunicare i productivitatea muncii se realizeaz o corelaie ce poate fi reprezentat schematic conform figurii 1.
Departamente ale firmei cu caracter productiv i funcional Procesul tehnologic proiectat Raportri asupra realizrii produciei, calitii, consumuri Productivitatea muncii Cantitate producie Sarcini de lucru, instruciuni, reglementri organizarea produciei, reglementri calitative, reglementri manoper Raportri asupra produciei realizate, raportri ale manoperei, probleme ale resurselor umane, nemulumiri asupra desfurrii procesului de producie Timp de realizare

Conducerea seciei de producie Conducerea de nivel mediu (tehnologi, maitri) Executani

Figura 1. Reprezentarea grafic a corelaiei comunicare-productivitatea muncii

3. Obiective, ipoteze
Creterea productivitii muncii este un fenomen complex, care nu poate fi epuizat ntr-un singur studiu. Comunicarea interpersonal este n puine situaii, sau chiar deloc, privit ca un factor cu implicaii directe n creterea sau diminuarea productivitii muncii ntr-o organizaie. Lucrarea de fa i propune ca obiective: evidenierea necesitii elaborrii de ctre top managerii organizaiilor, a unor strategii de comunicare managerial care s conduc la creterea productivitii muncii; evidenierea influenei stilurilor de comunicare managerial asupra creterii productivitii muncii; evidenierea necesitii organizrii unor programe de training n domeniul comunicrii ca factor de cretere a productivitii muncii.

125

Management & marketing

Pornind de la aceste obiective, s-au formulat urmtoarele ipoteze: I1- presupunem c o comunicare managerial eficace i eficient conduce la creterea productivitii muncii; I2- presupunem c stilul de comunicare managerial de tip rezolvare de problem conduce la creterea productivitii muncii; I3- presupunem c stilul de comunicare managerial de tip informaredirijare conduce la creterea productivitii muncii; I4- presupunem c stilul de comunicare managerial de tip convingere conduce la creterea productivitii muncii; I5- presupunem c stilul de comunicare managerial care conduce la scderea productivitii muncii este de tip blamare.

4. Culegerea informaiilor
Colectarea datelor primare a vizat patru aspecte: comunicarea interpersonal ca factor de cretere a productivitii muncii n literatura de specialitate; comunicarea i productivitatea muncii din experienele anterioare ale echipei de cercetare; comunicarea interpersonal ca factor de cretere a productivitii muncii n percepia managerilor din organizaii romneti; percepia angajailor asupra relaiei comunicare-productivitatea muncii n cadrul unor firme romneti. Instrumentele utilizate n culegerea datelor au fost diverse, dup cum urmeaz: consultarea literaturii de specialitate i experiena anterioar a echipei de cercetare; colectarea de date pe baza a trei chestionare proiectate de autori i aplicate de echipa de cercetare: chestionar 1 - adresat managerilor, care vizeaz investigarea percepiei n care comunicarea managerial se regsete n cadrul strategiei organizaiei i msura n care aceasta influeneaz creterea/descreterea productivitii muncii; chestionar 2 - adresat angajailor, privind comunicarea interpersonal n cadrul procesului de munc; chestionar 3 - adresat managerilor, privind influena stilurilor de comunicare asupra productivitii muncii; testarea stilului personal de comunicare oral i influena acestuia asupra productivitii muncii; organizarea unor interviuri semistructurate cu manageri i angajai.

126

Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii

Din consultarea literaturii de specialitate prezentm: Extras din Carta alb a IMM-urilor Valoarea productivitii muncii (cifra de afaceri/salariat), microntreprinderile (0-9 salariai) valorific cel mai eficient factorul munc. Comparativ cu media pe ar, randamentul este de aproape dou ori mai bun (1,86), iar fa de marile ntreprinderi este de 4,14 ori mai mare (figurile 2,3).
Decalajele n domeniul productivitii muncii Decalajele in domeniul productivita ii muncii pe pe categorii de ntreprinderi categorii de intreprinderi productivitatea muncii productivitatea muncii
200 150 100 50 0 1 2 3 4

Series1

Numnumar r lucrlucratori tori (1 pn la 9 lucr tori, 2 pn la pn 49 lucr tori, 3 (1-pna la9 lucratori,2 la pn la 249 lucr tori, 4 peste 250 lucr tori) 49 lucr tori,3-pn la249 lucr tori, 4-peste 250
lucratori)

Sursa: Carta alb a IMM-urilor

Figura 2. Productivitatea muncii pe categorii de ntreprinderi

Productivitatea muncii este cea mai ridicat la microntreprinderi

Comparaie ntre primele zece ntreprinderi privind Compara ie intre primele 10 ntreprinderi privind productivitatea muncii productivitatea muncii
5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Series1

Sursa: Carta alb a IMM-urilor

Figura 3. Productivitatea muncii n primele zece ntreprinderi

127

Management & marketing

Valorile indicatorului productivitatea muncii pe judee se prezint n figura 4, i indic diversitatea distibuiei teritoriale a randamentului muncii.

Nivelul productivit ii categorii de Nivelul productivit ii muncii pe pe categorii de regiuni regiuni

productivitatea muncii 800000 600000 400000 200000 0 2 3 4 5 6 7 8 Regiuni (1-N-E, 2-S-E, 3-S, 4-S-V, 5-V, 6-N-V, regiuni (1-N-E,2-S-E,3-S,4-S-V, 5-V, 6-N-V,77-Centru, 8-Bucureti) Centru, 8-Bucure ti)
Sursa: Carta alb a IMM-urilor

Series1

Figura 4. Productivitatea muncii pe regiuni geografice

Sinteza activitii este reflectat de productivitatea muncii, care are valoarea cea mai ridicat n regiunea Bucureti (1,38 ori mai ridicat dect media pe ar i de 1,77 ori fa de regiunea N-E. n figura 4 se prezint nivelul productivitii muncii pe regiuni de dezvoltare. Ca nivel al productivitii muncii, msurat prin cifra de afaceri pe salariat, ordinea (descresctoare) este: comerul cu ridicata, vnzrile de carburani, industria bunurilor alimentare, transporturile, comerul cu amnuntul. Randamentul pe firm este mai ridicat la marile ntreprinderi, dar productivitatea muncii (cifra de afaceri/salariat) este mai ridicat la microntreprinderi. Decalajul la microntreprinderi referitor la productivitate este de 1,86 ori fa de medie i 4,14 ori fa de marile ntreprinderi. Productivitatea muncii, msurat prin cifra de afaceri/salariat, este mai ridicat n Ilfov (primul loc), Giurgiu (locul al doilea), Bucureti (locul al treilea). S-au cules date dintr-un numr de 15 ntreprinderi din zona de nord-est a rii deoarece s-a constatat cel mai mic nivel al productivitii muncii i deci trebuie identificate ci de cretere. Eantionul pentru culegerea datelor este un eantion aleator, stabilit n funcie de natura firmelor din zona de nord-est, numrul de manageri i executani chestionai, testai i intervievai fiind n raport cu proporia medie numr manageri-numr

128

Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii

executani (20% manageri i 80% executani ). Profilul de activitate a firmelor este preponderent textil 60%, chimic 10%, mecanic 20%, electrotehnic 10%. Proiectarea chestionarelor a vizat aspectele: obiectivele comunicrii manageriale; misiunea i strategia firmelor n domeniul comunirii; tehnicile i stilurile de comunicare practicate la nivel de firm; abilitile i pregtirea managerial n domeniul comunicrii; perturbaiile n procesul de comunicare; comunicarea ef-subordonat i productivitatea muncii; comunicarea i climatul de munc; comunicarea n procesul de munc, relaia comunicare-evaluare performane; comunicarea oral i ascultarea n comunicare.

Interviurile
Timpul alocat unui interviu a fost cuprins ntre 30 i 45 de minute. n cea mai mare parte, convorbirile au fost libere, cu ntrebri deschise. Totui, ele au avut o orientare general ctre obinerea informaiilor relevante pe probleme cercetate. Rspunsurile obinute au fost analizate dup fiecare interviu, astfel nct n caz de necesitate s-a organizat i a doua convorbire cu aceeai persoan.

5. Credibilitatea rezultatelor
A fost asigurat prin utilizarea unor surse diverse i multiple pentru culegerea informaiilor i prin colaborarea cu personal avizat i nvestit cu responsabiliti din cadrul firmelor analizate. Autorii studiului au notat n paralel o serie de informaii despre propriile sentimente, gnduri i preri privind logica cercetrii, precum i comentarii la interviurile , efectuate la scurt timp dup ncheierea lor.

6. Rezultate
Rezultatele cercetrii cuprind dou probleme principale: Prezentarea informaiilor culese prin utilizarea instrumentelor prezentate n paragraful anterior i care au fost structurate n funcie de necesitile cercetrii: la nivelul general al firmei, la nivelul angajailor i managerilor. Principalele informaii culese au fost grupate pe aspectele analizate la cele trei niveluri, urmrind posibilitatea de interpretare a lor. Interpretarea datelor i informaiilor culese in funcie de cele cinci ipoteze formulate i care definesc poziia firmelor romnei fa de corelaia comunicareproductivitatea muncii. Interpretarea are drept scop de a diagnostica aceast corelaie i de a crea premisele mbuntirii raportului comunicare-productivitatea muncii
129

Management & marketing

pentru sporirea aportului corelat asupra creterii performanelor economice, financiare i umane ale firmei. Tabelul 1. Prezentarea informaiilor culese
Nr. Aspect analizat Date i informaii culese crt. La nivelul general al firmei 1. Obiectivele - toate rspunsurile nominalizeaz sarcini sau caliti ale angajailor. comunicrii Nimeni nu menioneaz unul dintre cele patru obiective majore ale manageriale comunicrii, i anume: receptarea corect a mesajului; nelegerea corect; acceptarea mesajului; provocarea unei reacii la interlocutor (o schimbare de comportament sau atitudine). 2. Tehnici de - ca tehnici de comunicare menionate sunt specificate: feedbackul (25%), comunicare ascultarea (40%), tehnica ntrebrilor (71%). 3. Stilurile de - stilurile de comunicare sunt cunoscute n mic msur, 46% manageri i comunicare 2% executani; practicate la nivel - cei chestionai sunt interesai n mare msur 93% de stilurile de de firm comunicare; - este contientizat importana stilurilor de comunicare asupra productivitii muncii (87%), influeneaz att creterea ct i descreterea acestui indicator; - stilul de comunicare nu este reglementat n cadrul niciunei firme din cele analizate (100%). 4. Perturbaiile n - 50% dintre respondeni confirm prezenta perturbaiilor. Acestea sunt procesul de diferite de la un subiect la altul, ceea ce confirm faptul c numrul comunicare perturbaiilor este destul de mare. Aceast constatare infirm rspunsul restului de 50% dintre respondeni, care susin c la locul lor de munc nu exist perturbaii n comunicare; - la cerina de a numi dou aciuni ale managerilor pentru nlturarea perturbaiilor n comunicare, dei s-au fcut aceste concretizri, nicio aciune nominalizat nu poate fi acceptat ca rspuns corect. Astfel s-au nominalizat pentru eliminarea perturbaiilor: afie, mprirea urgenelor ntre angajai etc. Peste 80% dintre respondeni au rspuns c perturbaiile n comunicare influeneaz negativ calitatea muncii. Tot 80% din rspunsuri susin c perturbaiile afecteaz climatul de comunicare. Ca responsabili pentru perturbaiile n comunicare sunt nominalizai: toi angajaii (40%) i eful departamentului (25%). 5. Abilitile i - managerii direci au abiliti de comunicare (100%). Acelai procent de pregtirea 100% caracterizeaz prin nu faptul c niciunul dintre subieci nu a urmat managerial n niciun curs n domeniul comunicrii pentru c n firm nu au fost organizate domeniul programe de instruire pentru dobndirea abilitilor de comunicare. Forma comunicrii de comunicare predominant este considerat comunicarea oral 60% i scris 40%. 6. Miiunea i - subiecii (100%) afirm c misiunea i strategia ntreprinderii le sunt strategia firmelor comunicate de ctre efi; n domeniul - 100% dintre subieci susin c pot comunica conducerii de vrf probleme comunicrii care i intereseaz i/sau ngrijoreaz, dar numai prin intermediul efului direct sau al liderilor sindicali; 130

Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii Nr. crt. 7. Aspect analizat Date i informaii culese - dei angajaii cunosc n general problemele firmei, numai 64% afirm c sunt informai asupra problemelor cu care aceasta se confrunt. - respondenilor li s-a cerut s aleag dintr-o list de 11 domenii cele care sunt influenate pozitiv de o comunicare managerial eficient. Au fost numite performana (100%) i domenii diferite de la un subiect la altul. - 70% dintre subieci afirm c discut tot timpul cu eful direct probleme legate de activitatea general a ntreprinderii; restul de 30% susin ca acest lucru are loc uneori; - 5% dintre rspunsuri arat c eful este interesat de prerile i sugestiile subordonailor. Procentul celor crora nu le sunt ascultate sugestile este destul de mare, i aceast deficien n comunicarea managerial poate influena negativ productivitatea muncii; - rspunsurile arat c relaiile de munc cu superiorii sunt normale, dar se bazeaz n principal pe probleme legate de serviciu; - dei 65% dintre subieci consider c deciziile primite sunt clare, pentru restul de 35% sunt nenelese corect, lucru care poate crea deficiene n munca efectuat de acetia; - toi respondenii au rspuns c pot cere lmuriri suplimentare atunci cnd nu au ineles corect mesajul i c pot prezenta opinii opuse de ale efului dac consider c sunt bune; - majoritatea afirm c pot prezenta opinii diferite de ale efului; - 60% dintre subieci susin interesul efului fa de problemele subordonailor; - relaiile de munc cu efii sunt apreciate de marea majoritate a subiecilor ca fiind normale, bazate pe respect reciproc; - 66,7% susin ca mesajele managerilor sunt clare i bine nelese 26,7% susin c acest lucru se ntmpl adeseori, i doar 6,7% nu neleg corect coninutul mesajului. Acest lucru sugereaz necesitatea intensificarii eforturilor managerilor pentru emiterea unor mesaje clare; - marea majoritate (93%) afirm c n cazul n care nu au neles mesajul transmis, cer i primesc explicaii suplimentare n mod operativ; - 70% dintre respondeni afirm c ar prezenta efilor opinii diferite de ale acestora, dei cu anumite precauii, pentru a nu-i supra; - marea majoritate a respondenilor afirm c solicitrile efilor in cont de timpul i de posibilitile oferite la locul de munc; - 100% dintre subieci sunt de acord c exist o strns corelare ntre comunicare i productivitate. 86,7% dintre subieci afirm c se practic comunicri de ndrumare i sftuire; - n comunicare managerul trebuie s comunice concret, specific i nu n general, cerina ndeplinit n cadrul firmei analizate, aa cum rezult din procentele rspunsurilor la aceast ntrebare; - aceste rspunsuri arat disponibilitatea managerilor pentru dialog; - 76,9% dintre respondeni confirm utilizarea de ctre manageri a feedbackului n comunicare; procentul este destul de mic, avnd n vedere c acest lucru afecteaz calitatea comunicrii. 131

Comunicarea factor de influen asupra domeniilor firmei La nivelul executanilor 1. Comunicarea efsubordonat i productivitatea muncii executanilor

Management & marketing Nr. crt. 2. Aspect analizat Pregtirea n domeniul comunicrii a executanilor Date i informaii culese - 60% dintre respondenii consider c nu este necesar s cunoasc anumite reguli pentru a comunica eficient, aspect ce demonstreaz c nu exist o percepere corect a procesului de comunicare; - numai 13,3% dintre respondeni susin c pentru a comunica eficient este necesar cunoaterea anumitor reguli. Aceast concepie, gsit i la rspunsurile din alte chestionare, este total greit i sugereaz necesitatea unei instruiri a angajailor n domeniul comunicrii manageriale. - 95% dintre subieci afirm c solicitrile exprimate de ef in cont de timpul i posibilitile oferite de locul de munc, ceea ce denot o preocupare a managerilor pentru realizarea unui climat de munc raional; - comunicarea managerial practicat nu este ntotdeauna transparent, ceea ce influeneaz negativ performanele subordonailor. Marea majoritate dintre subieci susin c eful direct este interesat de problemele cu care se confrunt echipa cu care lucreaz; - 86,6% confirm preocuparea managerilor pentru derularea unui proces de comunicare liber, nedistorsionat, n timp ce 13,3% nu susin acest aspect. Avnd n vedere rolul managerilor n instaurarea unei comunicri transparente, 13,3% este un procent mare pentru desfurarea unei comunicri eficiente. - 100% dintre subieci sunt de acord c exist o strns corelare ntre comunicare i productivitate. Numai 86,7% dintre subieci afirm c se practic comunicare de ndrumare i sftuire; - se constat c nu toi managerii reuesc s-i conving subordordonaii c prin comunicare se urmrete, pe lng alte aspecte, i creterea performanelor n munc. Analiznd exemplele date de subieci, se constat c informaiile sunt preponderent formale, referitoare la procesul de producie i instruciuni pentru desfurarea activitii, ceea ce contribuie direct sau indirect la creterea productivitii muncii; - 92,9% afirm c practicarea unei comunicri orientate pe o anumit problem faciliteaz o comunicare eficient. Existena unui procent de 7,1% ce confirm comunicarea orientat pe persoan este totui mare, avnd n vedere c o astfel de comunicare nu sprijin i dezvolt relaii pozitive de munc; - respondenii, n marea lor majoritate, susin c sunt informai, indiferent de modul n care se realizeaz aceasta. Pe lng edine, se organizeaz dialoguri prin care se stimuleaz creativitatea i spiritul de echip; - 81,8% susin c n firm este caracteristic informarea permanent a angajailor privind munca pe care o au de ndeplinit i schimbrile ce vor avea loc. n procente sub 10% sunt menionate i alte caracteristici ale firmei: crearea oportunitilor de realizare a feedbackului i a ideilor privind creterea productivitii muncii, implicarea angajailor n identificarea cilor de cretere a productivitii muncii prin forme de comunicare n grup. - 100% dintre respondeni nu cunosc semnificaia stilurilor de comunicare; - un procent considerabil 43% i 38% susin aplicarea stilurilor de comunicare informare-dirijare i rezolvarea problemelor; - respondenii susin c aceste stiluri de comunicare i ajut n realizarea sarcinilor de lucru; 132

3.

Comunicarea i climatul de munc

4.

Comunicarea n procesul de munc

5.

Stilurile de comunicare i productivitatea muncii executanilor

Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii Nr. crt. Aspect analizat Date i informaii culese - stilul de comunicare blamare este folosit (21% dintre respondeni), dar acest fapt depinde de personalitatea managerului; -stilul de comunicare convingere este folosit n puine situaii (22%); - 86,7% susin c productivitatea muncii este influenat pozitiv de comunicarea managerial. Apreciem c procentul de 13,3% este mare, i managerii ar trebui s depun efort n utilizarea comunicrii manageriale pentru creterea productiviii muncii. - referitor la evaluarea performanelor angajailor, rspunsurile sunt foarte eterogene ca procente i tehnici nominalizate. 20% afirm c nu tiu s rspund, iar restul, c se utilizeaz pentru evaluare teste sau rezultatele obinute; - aproximativ 70% dintre subieci afirm c, n procesul de evaluare, managerul contribuie la generarea sentimentului de responsabilitate pentru creterea productivitii muncii i l determin pe subordonat s se simt implicat n creterea productivitii muncii. - managerii discut cu subordonaii lor probleme legate de activitatea general a ntreprinderii, ceea ce poate reprezenta o bun motivare cu efecte pozitive asupra creterii productivitii muncii; -Toi managerii respondeni utilizeaz feedback n procesul de comunicare,ceea ce dovedete c sunt contieni de faptul c deprinderile de furnizare, primire i solicitare de feedback sunt parte component a competenei managerului de a comunica. Atitudinea pozitiv a managerilor fa de realizarea de feedback dovedete preocuparea acestora pentru munca de calitate; - concepia tuturor managerilor conform crora trebuie s ofere subordonailor explicaii suplimentare dup transmiterea mesajelor, chiar dac acetia sunt familiarizai cu subiectul, relev nc o dat n plus preocuparea acestora ca instruciunile i deciziile s fie corect nelese i aplicate; - referitor la ncrederea managerilor n suburdonai, aceasta exista la marea majoritate a respondenilor, ceea ce concretizeaz un climat de comunicare i de munc corespunztor; - 50% dintre respondeni afirm c nu se enerveaz niciodat atunci cnd comunic, lucru infirmat de multe ori de situaiile practice. Ali 50% recunosc c sunt uneori situaii n care se enerveaz pe parcursul unui proces de comunicare, situaie care se ntlnete n unele cazuri practice. Din testare a rezultat: - 60% manifest un stil personal de comunicare de tip MODERAT BLAMARE (MB). Managerul care practic acest stil adopt atitudine de judector, folosete termeni absolui ca niciodat, ntotdeauna, cu siguran, etc., care tind s ntrerup canalele de comunicare i fac dificil rezolvarea problemelor. Managerul poart ntreaga conversaie, nivelul de ascultare fiind redus. Este improbabil ca un astfel de stil s conduc spre performan; -29% manifest un stil MODERAT REZOLVARE PROBLEME (MRP), adic cu tendine moderate spre stilul de rezolvare a problemelor; 133

6.

Relaia comunicareevaluare performane

La nivelul managerilor 1. Comunicarea manager subordonat n percepia managerului

2.

Stilul de comunicare i managementul

Management & marketing Nr. crt. Aspect analizat Date i informaii culese -10% manifest un stil de comunicare de tip DOMINANT REZOLVARE PROBLEME ( DRP ). Comunicarea se bazeaz pe punere de ntrebri pentru descoperirea punctelor de vedere, strngerea reciproc de informaii, mprirea de idei i opinii. Niciunul dintre comunicatori nu domin comunicarea. Comunicarea este descriptiv nu evaluativ i se bazeaz pe fapte. Conversaia are loc n ambele sensuri, interlocutorul neezitnd s exprime o prere contrar, s pun ntrebri, s exprime sentimente. Timpul de comunicare este mprit n mod echilibrat ntre participani; - creterea productivitii muncii este determinat n mod pregnant de stilul de comunicare rezolvare probleme (56%); - 100% dintre respondeni susin c sunt interesai de practicarea unei comunicri eficiente. Din testare a rezultat: - 46,8% au o nelegere excelent a procesului de comunicare interpersonal i care COMUNIC COMPETENT (CC); - 33% au o bun nelegere a procesului de comunicare i adeseori comunic n mod competent. Au ns anumite domenii ale comunicrii n care este util s se perfecioneze. n concluzie, pot fi apreciai BINE, NECESIT PERFECTIONARE (BNP); - 20% au o nelegere general asupra procesului de comunicare i uneori comunic n mod competent. Adesea ns au probleme atunci cnd comunic. Este necesar s se perfecioneze n multe domenii ale comunicrii. Comunicarea este apreciat ca fiind SATISFCTOARE (S). -toi respondenii afirm c ascult activ toate mesajele primite, pn la capt. ntruct ascultarea activ nseamn i nelegerea i reinerea mesajelor, aceasta nseamn c ele i ating scopul pentru care au fost transmise i n felul acesta motiveaz pentru performan i productivitate. Din testare a rezultat: - 60% dintre respondeni practic un climat de comunicare NEUTRU DEFENSIV, adic: manifest atitudine permanent de evaluare (fac aprecieri asupra persoanelor, le judec); manifest atitudine de control; nu in cont de opiniile interlocutorilor; sunt rigizi n puncte de vedere. - 40% practic un climat de comunicare NEUTRU COOPERARE, adic: manifest n comunicare o atitudine descriptiv (solicit informaii faptice, descriu sentimente, evenimente, sunt deschii la schimbare ); sunt orientai spre probleme; nu-i impun punctul de vedere, doresc s colaboreze n definirea unei probleme comune i gsirea soluiei ei; manifest spontaneitate n exprimare, deschidere fa de ceilali, transparen a deciziilor; manifest empatie, respect sentimentul de valori al celuilalt i pe el ca persoan; adopt o poziie de egalitate; minimizeaz etalarea diferenelor de statut i putere, manifest respect; accept preri contrare dac sunt bine argumentate. Din testri a rezultat: - 33% dintre respondeni au foarte bune abiliti de ascultare: - 60% au bune abiliti de ascultare; - 7% au abiliti de ascultare satisfctoare.

3.

Comunicarea oral

4.

Climatul de comunicare

5.

Ascultarea n comunicare

134

Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii

Interpretare informaiilor culese pentru confirmarea sau infirmarea ipotezelor este prezentat n tabelul 2. Tabelul 2. Validarea ipotezelor
Nr. crt. 1. Ipotez O comunicare managerial eficace i eficient conduce la creterea productivitii muncii Aspecte favorabile - managerii dezvolt relaiile de comunicare, fapt ce poate influena o bun conlucrare cu efecte pozitive asupra creterii productivitii muncii; - toi respondenii sunt de acord c exist o strns corelare ntre comunicare i productivitatea muncii n termeni pozitivi, ceea ce indic o direcie clar de studiere a posibilitilor de cretere a productivitii muncii; - n mare majoritate, angajailor le este clar politica firmei, ceea ce nseamn o bun comunicare a obiectivelor i intelor firmei; - de asemenea, angajaii declar c le sunt clare standardele i regulile care guverneaz firma, ceea ce reprezint o bun cunoatere a elementelor de disciplin tehnic i administrativ ale firmei; prin rspunsurile formulate, subiecii chestionai arat c au cunotin de problemele firmei n care lucreaz; - marea majoritate a respondenilor se simt implicai n problemele de cretere a productivitii muncii. - focalizarea comunicrii numai pe problem i nu pe persoan poate fi interpretat n dou moduri: fie managerul cunoate persoanele cu care comunic i adaptarea se realizeaz de la sine, fie managerul ignor interlocutorul. Aspecte defavorabile - marea majoritate a respondenilor confirm derularea unui proces de comunicare liber, nedistorsioat, cu toate c exist i unele situaii izolate care nu confirm acest fapt i care induc concluzia c ntre unele persoane implicate n procesul de comunicare nu exist compatibilitate din acest punct de vedere; - rspunsuri valide arat c o cauz determinat a nivelului productivitii muncii este comunicarea managerial practicat. Se constat de asemenea c unii respondeni consider c nu este sprijinit de manageri creterea productivitii muncii; - n cadrul firmelor se duce o politic de implicare a angajailor prin informare, pe de o parte, pe de alt parte, angajaii nu sunt stimulai prin recunoatere, antrenare, creare de oportuniti de comunicare, direcii asupra crora managementul firmelor ar trebui s reflecteze. - nu ntotdeauna managerii tiu cnd s adopte anumite stiluri de comunicare, denot faptul c exist inabiliti ce trebuie corectate; - rspunsurile la aceast ntrebare arat c n realizarea procesului de comunicare orientat spre problem Diagnostic valid

2.

Stilul de comunicare care conduce la creterea productivitii muncii este cel de tip rezolvare de problem

valid

135

Management & marketing Nr. crt. Ipotez Aspecte favorabile Aspecte defavorabile apar unele ambiguiti n ceea ce privete apelarea la un sistem de referin reglementat, constituit din reguli i standarde, dnd senzaia c intevin elemente intuitive. - marea majoritate a respondenilor consider comunicarea cu managerul ca o activitate de ndrumare; faptul c unii subieci nu sunt de acord cu acest fapt, arat lipsa abilitilor de comunicare a unor manageri, care poate constitui o cauz a incompatibilitii de comunicare; - faptul c nu ntotdeauna managerii tiu cnd s adopte anumite stiluri de comunicare denot c exist inabiliti ce trebuie corectate. Diagnostic

3.

Stilul de comunicare care conduce la creterea productivitii muncii este cel de tip informare dirijare

Stilul de comunicare care conduce la creterea productivitii muncii este cel de convingere

- dei respondenii afirm c n comunicare managerii sunt evaluativi, am constatat pe baza observrilor c n multe cazuri comunicarea are un caracter descriptiv urmrindu-se ca interlocutorul s primeasc toate informaiile necesare pentru realizarea aciunilor vizate. Se constat c sunt abordate toate modalitile de comunicare menionate, ceea ce reprezint un punct forte pentru nelegerea mesajului comunicat de ctre beneficiarii informaiilor; - predomin comunicarea formal i cea oral, ceea ce este explicabil n relaia manager - subordonat n procesul de producie care are la baz informaii operative, explicative, ce sunt de multe ori repetate i care nu trebuie nsoite de documente. - se constat ntr-o proporie considerabil a rspunsurilor lipsa feedbackului, ceea ce afecteaz calitatea procesului de comunicare i are efecte negative asupra controlului activitilor generate de acest proces; - analiznd exemplele date se constat c informaiile sunt preponderent formale referitoare la procesul de producie i instruciuni pentru desfurarea activitii, ceea ce contribuie direct sau indirect la creterea performanei n munc. 136

valid

- se constat din aprecierea rspunsurilor primite c nu toi managerii reuesc s-i conving subordonaii c prin comunicare se urmrete, pe lng alte aspecte, i creterea performanelor de lucru; - faptul c nu ntotdeauna managerii tiu cnd s adopte anumite stiluri de comunicare denot c exist inabiliti ce trebuie corectate.

valid

Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii Nr. crt. 5. Ipotez Stilul de comunicare care conduce la scderea productivitii muncii este cel de blamare Aspecte favorabile - n unele cazuri, apar diferene de nelegere, care pot determina inducerea unei stri de ncordare ntre participanii la comunicare; - disensiunile semnalate n comunicare se adncesc atunci cnd se pune problema nivelului de tratare a interlocutorului, ceea ce determin lipsa consensului. De aici rezult c respondenii nu se consider tratai ca parteneri egali i c nu le sunt ascultate n mod corespunztor interveniile, ceea ce elimin aproape total dialogul un element absolut necesar pentru o comunicare eficient; - respondenii ii menin afirmaiile, o bun parte dintre ei artnd c managerii nu i ascult n mod corespunztor ca interlocutori, ca persoane cu sentimente i emoii. Acest rspuns confirm faptul c n comunicare nu toi interlocutorii sunt tratai ca participani egali de dialog; - respondenii afirm c autoritatea se impune prin constrngere, ceea ce poate avea efecte negative asupra ambianei de lucru i a productivitii individuale a angajailor; - din analiza rspunsurilor obinute reiese faptul c predomin un climat de comunicare defensiv-agresiv, ns exist i cazuri n care respondenii susin c exist un climat de comunicare, de cooperare. Se nregistreaz aceast situaie din cauza faptului c nu se poate identifica ntr-o firm numai climat de colaborare sau numai climat defensiv-agresiv, 137 Aspecte defavorabile - faptul c nu ntotdeauna managerii tiu cnd s adopte anumite stiluri de comunicare, faptul denot faptul c exist inabiliti ce trebuie corectate; - proporia redus a rspunsurilor care indic contradicii ntre participanii la comunicare arat c exist compatibilitate ntre participanii la acest proces din punctul de vedere al exprimrii opiniilor personale; - proporia redus a rspunsurilor care indic contradicii ntre participanii la comunicare arat c exist compatibilitate ntre participanii la acest proces din punctul de vedere al exprimrii opiniilor personale. Diagnostic valid

Management & marketing Nr. crt. Ipotez Aspecte favorabile ci, aa cum au sesizat i membrii echipei de cercetare, aceste dou tipuri se intersecteaz i se manifest n proporii diferite; - marea majoritate arat c se practic interviul de disciplinare, deci se realizeaz o comunicare managersubordonat cu scopul corectrii comportamentului angajatului. Aspecte defavorabile Diagnostic

Din analiza datelor din tabelul 2 rezult c toate cele patru ipoteze au fost validate. Acest fapt poate fi interpretat astfel: comunicarea determin creterea sau descreterea productivitii muncii; stilurile de comunicare rezolvare problem, informare-dirijare i convingere determin creterea productivitii muncii, de unde rezult concluzia c aceste stiluri de comunicare se ntreptrund n cadrul organizaiilor, manifestndu-se procentual diferit n raport cu personalitatea i gradul de pregtire managerial a managerilor; lipsa de colaborare, blamarea n comunicare induc insatisfacii n munc, nerecunoaterea realizrilor, evaluri defectuoase ale angajailor, ceea ce determin scderea productivitii muncii; sensul de derulare a corelaiei comunicare-productivitate se manifest cu intensitate maxim, efecte rapide, evidente, uneori comensurabile; sensul invers de derulare a corelaiei productivitate-comunicare poate fi interpretat astfel: creterea productivitii muncii poate determina schimbri n aplicarea stilurilor de comunicare (crete volumul de munc al angajailor, scade numrul de personal, managerul trebuind s comunice un volum mai mare de informaii unui numr de personal mai redus, ceea ce determin apelarea la stiluri de comunicare care s poat satisface necesitatea de comunicare n astfel de condiii de tipul convingere i rezolvare problem).

Recomandri privind comunicarea managerial eficient

Managerul performant tie s planifice, s organizeze, s antreneze, s coordoneze i s controleze, dar n aceeai msur trebuie s tie s comunice eficient. Modul n care managerul tie s utilizeze comunicarea ca pe un instrument de lucru contribuie esenial la realizarea obiectivelor stabilite. Prin comunicare managerul ndrum, motiveaz, soluioneaz conflicte transmite instruciuni, evalueaz subordonaii.

138

Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii

Cercetarea efectuat de noi arat c dei comunicarea managerial eficient conduce la creterea productivitii muncii, marea majoritate a managerilor operaionali nu folosesc acest instrument, unul dintre motive fiind i lipsa abilitilor de comunicare. Pentru a veni n sprijinul acestora, recomandm reguli de comunicare managerial care pot mri eficiena managerilor comunicnd mai eficient. Pentru a asigura realizarea performant a sarcinilor de ctre subordonai, este necesar ca managerii s aib n vedere urmtoarele aspecte: practicarea unui stil de comunicare de tip informare-dirijare prin formularea unor mesaje clare i concise, care s conin toate detaliile necesare realizrii unei sarcini; motivarea prin argumente solide a necesitii realizrii sarcinilor de munc la timp i de calitate; adaptarea mesajului la subordonat, observnd limbajul nonverbal al acestuia; stabilirea de termene pentru finalizarea sarcinilor; n acest mod subordonatul va trebui s-i gestioneze timpul i s presteze o munc de calitate; transmiterea n timp adecvat de informaii, cunotine i aptitudini ctre subordonai; analizarea obiectivelor individuale i sarcinilor concrete ale subordonailor pentru a verifica dac pot fi atinse i sunt motivate; informarea regulat a subordonailor asupra dinamicii productivitii muncii; adresarea de ntrebri i ncurajarea subordonailor n a pune ntrebri, deoarece numai aa se poate afla ce probleme exist; realizarea de feedback de ctre manager pentru a se asigura c subordonaii au neles corect mesajul; folosirea n formularea mesajului a pronumelui noi, i nu a pronumelui eu, adoptndu-se un stil de comunicare de tip rezolvare problem; asigurarea de canale de comunicare ntre subordonai i ntre acetia i departamentele organizaiei; practicarea politicii uilor deschise pentru a oferi posibilitatea subordonailor de a se adresa operativ managerilor cnd este necesar acest lucru; motivarea subordonailor prin comunicare managerial; n acest sens, s nu le spun acestora exact ce s fac ei, s le comunice care sunt cerinele n situaia dat i s-i solicite s gseasc soluia optim de rezolvare; ascultarea pn la capt a ideilor i opiniilor subordonailor, chiar dac nu sunt de acord cu acetia; managerul trebuie s fie contient c a ti s asculi este un instrument managerial activ i pozitiv; evaluarea periodic a performanelor subordonailor prin discuii periodice cu acetia; este de dorit ca subordonatul s fie ludat dac rezultatele obinute o cer sau s fie criticat dac exist greeli i nerealizri. Evaluarea trebuie fcut obiectiv i la intervale

139

Management & marketing

scurte de timp. Angajaii vor fi mai motivai i mai disciplinai dac tiu c le sunt apreciate realizrile. Cnd sunt transmise instruciuni i decizii, managerul operaional trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: comunicarea instruciunilor i deciziilor s se fac direct de ef, i nu prin intermediari; formularea mesajului s fie clar, precis, inteligibil, uor de neles i s nu lase loc de interpretri; decizia/instruciunile comunicate s nu vin n contradicie cu alte decizii/instruciuni luate anterior pentru aceeai problem; realizarea de feedback pentru a verifica nelegerea corect a mesajului; ncurajarea subordonailor de a avea i a-i exprima diferene de opinii pe tot parcursul comunicrii i dac este cazul construirea pe ideile interlocutorilor dac acestea sunt bune; comunicarea respectului i ncrederii n propriile fore ale subordonailor; convingerea subordonailor de ctre manageri, fr a se apela la autoritate; crearea de ctre manager, prin comunicare, a unui mediu de ncredere i calitate a muncii prestate. n timpul controlului activitii subordonailor, recomandm managerului s aib n vedere urmtoarele aspecte: efectuarea controlului individualizat, innd seama de personalitatea celui controlat, de poziia i funcia pe care le are; controlarea fiecrei activiti separat; efectuarea controlului obiectiv i fr idei preconcepute; finalizarea controlului are aprecieri pozitive sau negative, dup caz. Critica este comunicare delicat, motiv pentru care managerul trebuie s pregteasc cu atenie un asemenea mesaj. Acesta poate fi formulat i n termeni pozitivi i constructivi, iar concluziile s fie concretizate n ci de mbuntire profesional a interlocutorului; abordarea proactiv de ctre manager a problemelor pe care le identific pe parcursul controlului; se vor discuta problemele i nu persoanele; ascultarea activ a opiniilor subordonailor controlai; n timpul exercitrii controlului, managerul trebuie s adreseze o serie de ntrebri pentru a verifica dac: sarcinile repartizate au fost bine nelese i interpretate; activitatea subordonatului se desfoar conform standardelor de performan i normelor stabilite; s-a fcut risip de resurse i cum poate fi aceasta eliminat; au fost evaluate corect capacitile i posibilitile subordonailor. descoperirea de ctre manager a nevoilor subordonailor i n funcie de acestea s se stabileasc pentru fiecare cile de motivare pentru a realiza creteri ale productivitii muncii;

140

Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii

soluionarea conflictelor de munc, utiliznd strategii de tipul ctigctig. Concluzionnd, se pot afirma urmtoarele principii de comunicare managerial orientate spre creterea productivitii muncii: regulile de baz ale comunicrii interumane se aplic n comunicarea managerial la fel , fiind recomandat s avem n vedere: ascultarea activ, realizarea de feedback, tehnica adresrii ntrebrilor; formularea mesajelor clar, concis, pe nelesul interlocutorului, innd cont de personalitatea i pregtirea acestuia; ncurajarea subordonailor de a avea i de a-i exprima idei i opinii proprii; practicarea unei comunicri empatice i asertive asigur o comunicare managerial eficient; comunicare transparent care s informeze continuu angajaii asupra schimbrilor din cadrul organizaiei, s explice i s motiveze decizia managementului, s ofere argumente raionale, s evite strile tensionate; informarea corect, concretizat n transparen n comunicare, folosirea numai de informaii corecte, circulaia operativ a informaiilor, eliminarea redundanei de date i informaii; stabilirea unui mecanism de comunicare adecvat (n sus, n jos i pe orizontal pe canalele de comunicare); instruirea angajailor n domeniul comunicrii interumane.

Concluzii
Apreciem c managerii trebuie s aib o viziune de ansamblu asupra tuturor oportunitilor care asigur creterea productivitii muncii angajailor. O astfel de oportunitate este i utilizarea comunicrii manageriale n scopul creterii acestui indicator. n urma cercetrilor efectuate, se poate evidenia importana iniierii de programe de pregtire n domeniul comunicrii manageriale n cadrul organizaiilor. Ca urmare, participanii la aceste programe i vor nsui metode i tehnici de comunicare ca de exemplu: ascultarea activ, realizarea de feedback, tehnica de a adresa ntrebri, comunicarea empatic i asertiv, care, utilizate corect, i va ajuta n procesul muncii. Dezvoltarea abilitilor de comunicare oral a angajailor unei organizaii trebuie neleas la adevrata ei valoare. Cercetarea efectuat a avut la baz concluziile unor studii anterioare efectuate de echipa de cercetare, din care a reieit c procesul de comunicare este un factor demn de luat n seam n procesul de cretere a productivitii muncii.
141

Management & marketing

Ideea studiului, pe lng caracterul de noutate tiinific, se remarc i prin caracterul pragmatic, deoarce s-a identificat dorina managerilor din multe firme analizate s declaneze activiti care s determine mbuntirea comunicrii, lund n calcul, pe lng alte efecte, i pe cel de cretere a productivitii muncii.

Bibliografie
CNDEA, R. M., CNDEA, D. 1996. Comunicare managerial, Editura Expert, Bucureti PINIOAR, I.O. 2003. Comunicare eficient, Editura Polirom, Iai PRUTIANU, t. 2000. Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai VOICU, M., RUSU, C. 1998. ABC-ul comunicrii manageriale, Editura Danubius, Brila VOICU, M., DRGOI, R. 2004. Comunicare interuman, Aplicaii. Studii de caz. Teste, Editura Performantica, Iai

142

Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii

143

Management & marketing

144