Sunteți pe pagina 1din 118

POPESCU MANOELA

CULTURA AFACERILOR

SINTEZE
BUCUREŞTI
2005
CUPRINS

CAP 1. Cultura organizaţiei


1.1. Definirea conceptului de cultură a organizaţiei
1.2. Teorii asupra culturii organizaţiei
1.3. Componentele culturii organizaţiei şi formele ei de manifestare
1.4. Tipologii ale culturii organizaţionale
1.5. Factorii care influenţează cultura organizaţiei
1.6. Funcţiile culturii organizaţiei

CAP 2. Cultura naţională şi cultura organizaţiei


2.1. Cultura naţională
2.2. Congruenţa dintre cultura naţională şi cultura organizaţiilor
2.3. Izvoarele istorice ale caracteristicilor culturilor organizaţionale din România

CAP 3. Cultura afacerilor – parte integrată a culturii organizaţionale


3.1. Definirea conceptului de cultură a afacerilor
3.2. Elementele componente şi tipologii ale culturii afacerilor
3.3. Factori care influenţează cultura afacerilor
3.4. Parametrii de caracterizare ai culturii afacerilor.

CAP 4. Tipologia relaţiilor dintre cultura afacerilor şi cultura organizaţiei


4.1. Relaţiile interne dintre cultura afacerilor şi cultura organizaţiei
4.2. Relaţiile externe dintre cultura afacerilor şi cultura organizaţiei

CAP 5. Politica firmelor comerciale în domeniul culturii organizaţionale

CAP 6. Dinamica culturii de afaceri

CAP 7. Metode de cercetare şi de analiză utilizate în cadrul culturii afacerilor:


7.1. Operaţionalizarea în cercetarea culturii de afaceri
7.2. Metode de cercetare şi modele de analiză utilizate în cercetarea culturii afacerilor
7.3. Metode de analiză, organizare şi prezentare a datelor obţinute prin cercetare
7.4. Strategii de cercetare a culturii de afaceri

CAP 8. Cultura de afaceri – instrument al managementului modern al întreprinderii


8.1. Impactul culturii afacerilor asupra procesului de management
8.2. Interdependenţa dintre cultura afacerilor şi stilul managerial
8.3. Managementul calităţii şi cultura afacerilor
8.4. Interrelaţia cultură de afaceri – strategie la nivel organizaţional

CAP 9. Cultura afacerilor şi angajaţii

CAP 10. Impactul culturii de afaceri asupra eficacităţii întreprinderilor

CAP 11. Globalizarea şi transformarea societăţii româneşti contemporane din perspectiva


valorilor afacerilor

11.1. Valorile de afaceri


11.2. Globalizarea afacerilor şi reacţiile oamenilor de afaceri la globalizare
11.3. Transformarea şi controlul afacerilor în cadrul economiei de piaţă

2
CAP 1. Cultura organizaţiei

1.1. Definirea conceptului de cultură a organizaţiei


1.2. Teorii asupra culturii organizaţiei
1.3. Componentele culturii organizaţiei şi formele ei de manifestare
1.4. Tipologii ale culturii organizaţionale
1.5. Factorii care influenţează cultura organizaţiei
1.6. Funcţiile culturii organizaţiei

3
1.1. Definirea conceptului de cultură a organizaţiei

Atunci când se încearcă a se defini cu un singur cuvânt un ansamblu de comportamente


individuale ce se sprijină pe reguli, norme şi instituţii recunoscute şi acceptate, precum şi pe un
patrimoniu comun, este obligatoriu să se vorbească despre cultura organizaţiei.
Cultura organizaţiei este un concept dificil de definit; este de remarcat faptul că, în
literatura de specialitate, nu are o definiţie unanim acceptată.
Orice încercare de a defini cultura unei organizaţii nu poate reuşi decât plecând de la om,
de la existenţa istorică a acestuia, de la psihologia poporului din care face parte şi, nu în
ultimul rând, de la cultura lui naţională.
Cultura organizaţie este produsul oamenilor şi activităţilor lor sociale dar şi a celor
materiale şi spirituale.
Atunci când pătrund într-o organizaţie, indivizii au idei şi sentimente referitoare la propria
persoană, la alţii (colegi, şefi, prieteni) şi, în general, la lume. Ideile şi sentimentele indivizilor
sunt, în acelaşi timp, transmise altora şi îmbogăţite sau înlocuite prin preluarea obiceiurilor şi
regulilor deja existente în organizaţii. Din împletirea acestor idei, sentimente, convingeri,
credinţe şi reguli rezultă cultura organizaţiei. Acest proces care se desfăşoară la nivelul unei
organizaţii este, la scară mai mică, asemănător cu cel care are loc la nivel naţional.
Deci, se poate afirma ideea conforma căreia cultura oricărei organizaţii „este similară
culturii naţionale: îşi are originea în istorie, mituri, eroii şi simboluri”, în succesele şi dezastrele
sistemului social considerat, atribuind o semnificaţie comună şi specifică lumii înconjurătoare.
Încercările de identificare a culturii organizaţiei, a locului şi rolului ei în succesul sau
eşecul ce marchează evoluţia firmei sunt relativ recente.
O dată cu abordarea firmei ca un organism social de către specialistul american Th. Szelnic
(1957), au debutat şi preocupările pentru identificarea şi definirea culturii unei organizaţii.
Studiile ulterioare asupra unor companii americane de succes ca Hewlett – Packard, IBM,
Procter & Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Eastman – Kodak şi Digital Equipement au relevat
importanţa, din perspectiva practicii manageriale, a invizibilei forţe – cultura organizaţiei – care
le-a transformat în corporaţii de succes.
Apărut în limba engleză în anii ’60 ca sinonim pentru climat, conceptul de cultură a
organizaţiei, s-a dezvoltat şi a căpătat valenţe noi începând cu anii ’70.
În 1967, în lucrarea „Management and Machiavelli”, Anthony Jay vorbea despre
corporaţii ca despre instituţii sociale cu obiceiuri şi tabuuri, instituţii pe care le considera a fi, de
asemenea, instituţii politice, autoritare şi democratice, pacifiste şi războinice, liberale şi
paternaliste. Lucrul la care făcea referire A. Jay, deşi conceptul era puţin cunoscut la acea vreme
şi, încă, nu avea o largă întrebuinţare, era cultura organizaţiei.
La începutul anilor 1980, au apărut câteva cărţi privind cultura corporaţiei, între care: „In
Search of Excellence”, autori – Thomas J. Peters şi Robert H. Waterman; „Theory Z: How
American Business Can Meet the Japanese Challenge” – William G. Ouchi; „Corporate Culture”
– Terrence E. Deal şi Allen A. Kennedy.
Termenul de cultură a firmei sau cultură organizaţională a făcut o carieră foarte rapidă atât
în SUA, cât şi în Europa Occidentală şi, mai recent, după 1990, şi în ţările Europei de Est.
Sugestiv pentru răspândirea conceptului este că, în 1981, prestigioasa „Harvard University” a
introdus primul său curs privind cultura corporaţiei. În ultimii zece ani, reducţionismul cultural
ce a stat în bună măsură la baza curentului simbolismului organizaţional şi al culturii de
întreprindere, a invadat câmpul reflecţiei şi al practicii organizaţionale.
Specialiştii în management au căutat să înţeleagă cultura organizaţiilor mai mult din punct
de vedere al afacerilor şi mai puţin din cel antropologic.
Dacă obiectivul final al antropologiei este înţelegerea omului în contextul culturii lui
naţionale şi a organizaţiei, scopul managementului este, nu de înţelegere a culturii organizaţiei în
ansamblul ei ca fenomen, precum şi a implicaţiilor acesteia asupra organizaţiilor, ci de a folosi
anumite cunoştinţe despre cultura organizaţiei pentru a proiecta cea mai eficace strategie

4
organizaţională şi structurală, astfel încât utilizarea eficientă a resurselor umane să devină
posibilă.
Organizaţiile trebuie să-şi înţeleagă cultura pentru că ele funcţionează cu aceste culturi, pe
care le pot folosi în scopul eficientizării activităţilor lor.
Se poate spune că, în orice context, climatul organizaţiei are o sferă mult mai îngustă
decât cultura organizaţiei, fiind rezultatul acesteia.
După unii specialişti, climatul organizaţional reprezintă „totalitatea caracteristicilor
sociale şi umane ale organizaţiei ca sistem, printre acestea numărându-se recompensele şi
ocaziile de promovare”.
O altă definiţie dată climatului organizaţional este de „totalitatea condiţiilor ce determină
„personalitatea” organizaţiei. Întrucât în dicţionar termenul de climat este explicat ca „ambianţă
morală, socială de muncă” etc, iar termenul de cultură înseamnă „totalitatea valorilor materiale şi
spirituale, totalitatea cunoştinţelor membrilor unei colectivităţi”, apare, în mod clar, ideea
potrivit căreia climatul este produsul culturii organizaţiei, influenţând-o pe aceasta, prin
modificările continue pe care le suportă şi a progresului economico – tehnico – social al
societăţii în care organizaţia funcţionează.
Ceea ce se impune totuşi a fi evidenţiat este faptul că, deşi nu există identificare între cele
două concepte – climat şi cultură - , există însă interdependenţe.
Noţiunea de „cultură a organizaţiei” este abordată din diferite perspective şi conform
diferitelor orientări, încercându-se astfel, de către tot mai mulţi specialişti, o definire şi o
înţelegere cât mai completă a acesteia. Fiind dificilă de măsurat, cultura organizaţiei a făcut, cel
mai des, obiectul central de studiu al managementului transcultural. Contribuţii importante la
definirea şi înţelegerea culturii organizaţiei, din perspectiva managementului transcultural, au
avut fondatorii acestei discipline, precum: N. J. Alder, G.W. Allport, G.V. Barrett, B.M. Bass,
J.W. Berry, D.T. Campbell, J. Child, S.M. Davis, R.B. Edgerton, E.T. Hall, G. Hofstede, S.
Iwawaki, A.R. Negandhi, F.R. Kluchohn, S. Ronen, F. Strodtbeck, H.C. Triandis.
Pentru Edgar Schein, cultura organizaţională vizează câteva elemente constitutive: regulile
de comportament, normele care se dezvoltă în cadrul grupelor de muncă, valorile dominante
adoptate de organizaţie privind produsele, filosofia care călăuzeşte politica unei organizaţii faţă
de partenerii de afaceri, regulile stabilite într-o organizaţie pentru funcţionarea ei eficientă,
spiritul şi climatul ce caracterizează organizaţia în mediul intern şi în relaţiile cu mediul
înconjurator.
P. Morin consideră cultura organizaţională un subsistem al întreprinderii, care prin
metodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticată, modelată, implementată şi monitorizată.
Pentru H. Laroche cultura organizaţională reprezintă o alternativă pentru tehnicile de
management raţionale, care nu găsesc totdeauna soluţiile cele mai adecvate problemelor
complexe ale organizaţiei şi mediului.
T. J. Peters si R. H. Watermann consideră că modelele raţionale defavorizează valorile şi
implicit cultura organizaţională, între strategia de dezvoltare, cultura organizaţională şi
performanţele realizate de întreprindere existând o corelaţie directă şi evidentă.
H. Simon consideră cultura organizaţională ca o frontieră a raţionalităţii creată ca un
răspuns la demersurile organizaţiei în scopul reducerii insuficientei capacităţii cognitive a
indivizilor, teorie care garantează întreprinderii o anumită stabilitate şi îi permite o adaptabilitate
la modificarile din mediul intern şi extern.
Cultură organizaţională versus cultura organizaţiei. Noţiunea de „cultură
organizaţională” este utilizată de către unii autori, specialişti în management (puţini la număr) şi
ca sinonim pentru cultura organizaţiei.
În Dicţionarul explicativ al limbii române, cuvântul organizaţional desemnează ceva
referitor la organizare (organigramă, funcţiile posturilor, alocarea resurselor etc).
Aceasta înseamnă că noţiunea de cultură organizaţională vizează aspectele de cultură a
organizării colectivităţii, definindu-se ca şi cultura formală a organizaţiei; în acest sens, cultura
organizaţiei fiind cultura „asociaţiei, instituţiei care reuneşte oameni cu preocupări şi uneori

5
concepţii comune”. Se poate deci acredita ideea potrivit căreia cultura organizaţională poate fi
definită formal şi informal ca şi, de exemplu, structura organizaţională. În mod formal, cultura
organizaţională poate fi ansamblul credinţelor, valorilor, regulilor de comportament, normelor
împărtăşite de către toţi membrii organizaţionali.
Informal, cultura organizaţională poate fi înţeleasă ca fiind stilul sau personalitatea dintr-
o organizaţiei. În acest sens, cultura formală funcţionează conform regulilor, politicilor,
procedurilor existente în cadrul organizaţiei, iar cultura informală, dezvoltându-se spontan,
implică relaţii şi interacţiuni umane în interiorul organizaţiei, care nu sunt prescrise oficial, şi are
un caracter dinamic.
Ca atare, din punct de vedere „static” (stabilitatea la un moment dat a culturii
organizaţiei), conceptul de cultură a organizaţiei, în termeni relativi, este similar celui de cultură
organizaţională. Cum, în fiecare organizaţie, pot fi diferenţiate atât o structură organizaţională
formală, cât şi una informală, care nu pot fi separate, analog, se poate considera că, în cadrul
oricărei organizaţii, coexistă, atât o cultură organizaţională, cât şi o cultură a organizaţiei, ce pot
fi separate şi diferenţiate, fie – relativ- la un moment dat al existenţei organizaţiei, fie prin
implicaţiile pe care ele le presupun asupra proceselor şi fenomenelor organizaţionale.
În acest sens, definiţia dată de J. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin şi S. Premeaux, este
edificatoare. Ei văd cultura ca „un sistem de valori, convingeri şi obiceiuri împărtăşite într-o
organizaţie, care interacţionează cu structura formală pentru a produce norme comportamentale”.
Din acest unghi, cultura organizaţiei sau de organizaţie este mai mult decât cultura
organizaţională care se referă la modul de organizare a muncii şi a membrilor unei organizaţii, la
valorile, aspiraţiile, credinţele şi atitudinile acestora.
Potrivit tuturor definiţiilor date culturii organizaţiei aceasta constă din modele implicite şi
explicite ale comportării şi pentru comportare, acumulate şi transmise prin simboluri, incluzând
şi materializarea lor în bunuri culturale, orice rezultat al activităţii desfăşurate de membrii unei
organizaţii reprezentând un bun al culturii organizaţiei.
Un asemenea sistem de definire reprezintă o încercare de a dezvălui şi sistematiza
trăsăturile esenţiale ale culturii, printre care:
- cultura este rezultatul comportamentului şi activităţii sociale şi economice;
- ea are un caracter istoric;
- este formată dintr-un sistem de idei, modele de comportament, reguli, norme, valori;
- este selectivă, se învaţă, se bazează pe simboluri şi este superorganică, în sensul că
transmiterea elementelor de cultură a organizaţiei este asigurată de un mecanism diferit
de cel al eredităţii biologice.
În vederea înţelegerea raţiunii existenţei şi dezvoltării culturii organizaţiilor trebuie luat în
considerare şi faptul că ele satisfac o serie de necesităţi umane printre care:
- nevoia de semnificaţie;
- nevoia existenţei unui mediu controlabil;
- nevoia de feed-back pozitiv;
- nevoia de a crede în misiunea şi filosofia organizaţiei;
- nevoia de stabilitate şi de siguranţă.
Orientări în definirea culturii organizaţie. Cultura organizaţiei poate fi definită în
funcţie de următoarele sensuri diferite:
- Sensul etnologic, care scoate în evidenţă modurile de viaţă distincte ale membrilor
organizaţiei, respectiv obiceiurile şi credinţele lor. Din acest punct de vedere pot fi considerate
mai multe subculturi în cadrul respectivei organizaţii în funcţie de diferitele grupuri, cu
modurilor lor de viaţă, credinţe, atitudini şi obiceiuri;
- Sensul intelectual, care consideră cunoştinţele şi experienţa acumulată de membrii
organizaţiei drept punct de plecare în definirea culturii organizaţiei. Şi în acest caz pot fi
considerate mai multe subculturi conform diferitelor nivele de cunoştinţe şi grade de experienţă;

6
- Sensul psihologic, după care cultura organizaţiei ar cuprinde toate elementele psihice din
organizaţia respectivă, în contrast cu elementele pur materiale ale aceleiaşi organizaţii. În acest
sens, cultura organizaţională reprezintă o construcţie mentală.
- Definirea culturii organizaţiei în sens de finalitate permite determinarea implicaţiilor pe
care aceasta le are asupra activităţii desfăşurate de respectiva organizaţie. Această definire a
culturii organizaţiei, considerându-i conţinutul implicit, o surprinde ca sistem dinamic. În acest
sens se consideră că, în principal, cultura unei organizaţii este determinată de: gradul de
dezvoltare al forţelor de producţie; gradul de dezvoltare al ştiinţei domeniului în care îşi
desfăşoară organizaţia respectivă activitatea; gradul de dezvoltare al tehnici; gradul de dezvoltare
a mijloacelor comunicaţionale.
- În sens de relaţie, definirea bogatului conţinut al culturii nu trebuie să se reducă la câteva
relaţii, ea trebuie să cuprindă analize asupra tuturor relaţiilor în care cultura organizaţiei apare
drept termen de raportare, spre a determina acel prag al cunoaşterii premergător elaborării
definiţiei care, la rândul său, să permită structurarea sistemului complet al culturii organizaţiei.
- În sens de fenomen, ce se manifestă la nivelul sistemului socio – cultural care este
organizaţia, cultura organizaţiei trebuie definită ca reprezentând ansamblul comportamental al
organizaţiei. În acest sens, cultura organizaţiei este considerată a fi personalitatea organizaţiei,
personalitate care se dezvoltă în timp.
- În sens procesual, cultura organizaţiei este considerată un proces, datorită faptului că
activitatea sau munca desfăşurată pentru atingerea obiectivelor organizaţiei de către membrii
organizaţiei, purtători de cultură, nu este o acţiune solitară în timp, ci o serie de acţiuni
(activităţi) strâns interdependente. Aceste activităţi, toate şi fiecare în parte, sunt esenţiale pentru
succesul organizaţiei şi sunt considerate a fi funcţiile culturii organizaţiei. Astfel, abordarea
procesuală a culturii organizaţiei consideră funcţiile acesteia ca dependente, intercondiţionate

1.2. Teorii asupra culturii organizaţiei

O teorie asupra culturii susţinută de Hall, Schein, Denison şi Hofstede se referă la


faptul că, orice cultură creată de o anumită organizaţie îşi conservă şi îşi ascunde elementele
fundamentale şi mecanismele de funcţionare într-o mai mare măsură decât şi le arată.
Mai mult chiar, cultura este ascunsă şi de proprii ei membrii.
Astfel, cultura oricărei organizaţii este atât o cultură de suprafaţă (limbaj, reglementări
legale, elemente materiale etc.), cât şi o cultură ascunsă (norme şi reguli unanim acceptate,
credinţe şi prezumţii, modele de comportament etc.).
În sprijinul acestei teorii, Kotter şi Heskett descriu două nivele ale culturii unei organizaţii:
unul invizibil şi greu de schimbat ce cuprinde valorile împărtăşite de toţi membrii organizaţiei,
cu influenţă asupra comportamentului colectiv şi un al doilea, vizibil şi mai uşor de schimbat,
care se referă la normele de comportament ce sunt transmise noilor membrii, norme ce sunt în
concordanţă cu sistemul de valori acceptat de către toţi membrii organizaţiei.
Schein identifică trei nivele de manifestare a culturii organizaţiei, dintre care primele
două, prezumţiile fundamentale şi valorile, sunt considerate ca făcând parte din cultura ascunsă a
organizaţiei şi ultimul nivel, cultura materială, reprezentând partea vizibilă, de suprafaţă a
culturii.
Un alt adept al acestei teorii, Denison, identifică patru nivele ale culturii unei
organizaţii, nivele ce sunt prezentate de la cele mai vizibile, până la cele mai ascunse elemente
ale culturii. Astfel, cultura materială, perspectivele (norme şi reguli aplicabile şi considerate
drept comportamente soluţii la problemele uzuale etc), valorile şi prezumţiile/modele predictive
(credinţele membrilor organizaţiei despre organizaţie, sistemele, procesele şi activităţile ei,
despre relaţiile umane din organizaţie, despre ei înşişi etc) sunt cele patru nivele.

7
O altă teorie susţinută de Hall şi Hofstede caracterizează cultura organizaţiei plecând de
la contextul în care aceasta apare şi se manifestă.
Hall identifică trei nivele la care se pot manifesta toate „sistemele de mesaje primite”:
- nivelul formal – conceptele sunt învăţate pe bază de percepţie şi persuasiune prin
intermediul unor tipare conceptuale şi/sau comportamentale;
- nivelul informal utilizează modele noi comportamentale, creative;
- nivelul tehnic ce se transmite în termeni expliciţi.
Hall şi Hofstede au identificat două tipuri de contexte ale organizaţiilor, în care se dezvoltă
culturi cu trăsături specifice: context înalt (informaţiile sunt mai mult implicite, doar o mică parte
de informaţii fiind codificate de cele mai multe ori prin limbaj) şi context scăzut (majoritatea
informaţiilor sunt transmise printr-un cod explicit).

1.3. Componentele culturii organizaţionale şi formele ei de manifestare

După opinia lui M. Thevenet cultura ia naştere la două nivele: cultura exterioară
(cuprinzând cultura naţională, cultura regională, cultura locală) şi cultura interioară (cultura
profesională, cultura grupului, cultura organizaţională).
Conform acestei ipoteze, cultura firmei este apreciată ca fiind formată din:
- fondatori (date personale, originea socială, principii fundamentale);
- istoria (oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului);
- ocupaţii (aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de execuţie);
- valori (declarate, aparente, operaţionale, atitudini);
- semne, credinţe şi simboluri, ipoteze (faţă de: exterior, comportamente, spaţii,
utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.).
În concepţia lui G. Hofstede, manifestările culturii, pe niveluri de profunzime, de la cele
mai superficiale, la cele mai profunde sunt descrise de:
- simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaţie împărtăşită numai de
indivizii care aparţin unei anumite culturi);
- eroi (persoane care servesc drept modele de comportament);
- ritualuri (de exemplu, ceremoniile religioase şi sociale, şedinţele şi întâlnirile de
afaceri etc.);
- valori (esenţa culturii care creează norme).
După alţi autori, în cadrul organizaţiilor se disting două nivele de manifestare ale culturii,
diferite din punct de vedere al vizibilităţii şi flexibilităţii faţă de schimbări.
Primul nivel, cel mai vizibil, cuprinde: produsele artificiale, actorii şi eroii, precum şi
perspectivele oferite indivizilor de organizaţii, în timp ce, nivelul invizibil al culturii
concretizează valorile şi normele de comportament, credinţele şi conceptele de bază.
Cultura organizaţională este mai mult decât suma părţilor sale componente. Adică,
cultura unei organizaţii reprezintă mai mult decât ipotezele, credinţele, valorile, normele etc
împărtăşite de membrii organizaţiei.
Deci, dezvoltată dintr-o diversitate de surse, cultura organizaţiei se manifestă prin
intermediul simbolurilor, miturilor, ritualurilor, ceremoniilor şi eroilor (practici), precum
şi prin comportamentul organizaţiei pe piaţă şi în societate.
Produsele artificiale se referă la produse (bunuri) fizice, tradiţii, obişnuinţe, limbaje,
sloganuri, simboluri, povestiri, mituri, legende. Acestea sunt create de către iniţiatorii
(fondatorii) unei organizaţii, de către membrii organizaţiei sau de către anumiţi actori ai
organizaţiei. Produsele fizice artificiale sunt atât fizice, cât şi de comportament şi verbale, ele
fiind primele componente ale culturii organizaţiei cu care se confruntă membrii organizaţiei.

8
Produsele artificiale fizice, fiind componentele cele mai tangibile ale culturii organizaţiei,
cuprind: mijloacele materiale, utilajele, obiectele de inventar, instalaţiile, aparatele, mijloacele
fixe, vestimentaţia, amenajările spaţiului (arhitectura, stil de decorare, alocarea de spaţiu pentru
funcţiunile întreprinderii, culoarele de acces, circulaţia în cadrul întreprinderii), figuri şi obiecte
care reprezintă anumite semne (organigrama firmei, semne de diferenţiere statutară: biroul
şefului, maşinile şefilor, parcările etc.), simboluri, limbaje scrise (mesaje publicitare constante)
etc.
Produsele artificiale de comportament sunt: ritualuri, ceremonii, coduri interne de
comportament (stilul relaţiilor între persoane sau între nivelele ierarhice), modul comportamental
de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul (primirea vizitatorilor, primirea furnizorilor
şi clienţilor, comportamentul secretariatului), obiceiuri comportamentale (mese, sărbători, modul
de informare a personalului, de primire a noilor veniţi sau de excludere din organizaţie, de
integrare şi socializare a membrilor organizaţionali), tabuuri (comportamente de evitat), gesturi
cu semnificaţie împărtăşită de către membrii organizaţiei şi limbajele corporale.
Produsele artificiale verbale cuprind: limbaje verbale, sloganuri, discursurile
întreprinderii, povestiri şi mituri.
Miturile şi povestirile transmit de la o generaţie la alta în cadrul unei organizaţii, mai mult
sau mai puţin la fel, fapte, întâmplări, evenimente, istorioare, situaţii de excepţie.
Eroii au darul de a personaliza organizaţia oferindu-i o anumită identitate. Aceştia sunt
persoane în viaţă sau decedate, reale sau imaginare, care posedă caracteristici foarte apreciate
într-o anumită cultură, deci servesc drept modele de comportament, în virtutea personalităţii,
actelor sau atitudinilor lor.
Actorii, de regulă, se identifică cu modelele oferite de organizaţie. Cu roluri mai mult sau
mai puţin importante, toţi membrii unei organizaţii sunt consideraţi a fi actorii acesteia, scena lor
fiind organizaţia. Ei se manifestă conform rolurilor primite şi învăţate, iar dacă nu îşi cunosc
rolul sau îl uită, sunt sancţionaţi conform regulilor organizaţiei. Actorii organizaţiei au diferite
statute şi roluri prin care se diferenţiază unii de alţii. Rolul reprezintă un set de comportamente
aşteptate pentru o anumită poziţie dintr-o organizaţie, în timp ce, statutele se referă la poziţia şi
la prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizaţiei, aşa cum sunt percepute de ceilalţi.
Perspectivele reprezintă atât idei şi acţiuni împărtăşite în comun de membrii unei
organizaţii, care-i ajută să acţioneze în anumite situaţii, cât şi definiţii şi interpretări ale unor
situaţii particulare, precum şi prescripţii pentru ceea ce se consideră comportament acceptabil în
cadrul organizaţiei.
Ipotezele organizaţiei nu sunt altceva decât exprimări formale a relaţiei aşteptate între două
variabile. Variabilele sunt simple măsurători care pot lua două sau mai multe valori.
De exemplu, o ipoteză ar fi: cu cât oamenii vor câştiga mai mult cu atât se vor implica mai
mult în rezolvarea sarcinilor de serviciu. Această ipoteză prezintă ca variabilă recompensarea
muncii care poate lua mai multe valori. Odată perceput faptul că sunt plătiţi pentru ceea ce fac,
oamenii vor alege fie să se implice mai mult în rezolvarea unor probleme ale organizaţiei, fie să
nu se implice sau chiar să-şi reducă această implicare.
Valorile - „esenţa culturii”, sunt expresii ale unor sentimente antitetice, adică sunt
sentimente care au o parte pozitivă şi una negativă şi care influenţează adesea părerile oamenilor
(membrii organizaţiei) despre ceea ce se întâmplă sau ar trebui să se întâmple în organizaţii.
Aceste valori diferă în funcţie de trecutul şi de poziţia socială a angajaţilor.
Atitudinile sunt în funcţie de ceea ce gândim şi de ceea ce simţim. De fapt, atitudinile sunt
un produs al unei credinţe sau aprecieri corelate. Atitudinile pot fi reprezentate prin credinţe şi
valori.
Credinţele sunt convingeri exprimate prin propoziţii generale privind funcţionarea
mediului în care evoluează organizaţia sau grupul, adică privind relaţiile ce se stabilesc între
obiecte, concepte şi evenimente.
Spre exemplu, „îmi place şeful meu” este o atitudine; „profesia mea nu îmi asigură un trai
decent” este o convingere (descrie relaţia dintre slujbă şi alte aspecte legate de ea).

9
Personalitatea, simetrică cu individualitatea, este un concept care cuprinde întreg sistemul
atributelor, structurilor şi valorilor de care dispune o persoană. Ea se bazează pe trăsături care
parţial sunt moştenite (genele individuale) şi parţial sunt învăţate.
Din ce în ce mai mulţi autori sunt de părere că există o strânsă legătură între
personalitatea indivizilor şi cultura organizaţie din care aceştia fac parte. Cultura se manifestă
mai întâi în spiritul indivizilor care alcătuiesc o organizaţie şi de la care îşi extrage toate
caracteristicile, atât din personalităţile lor, cât şi din interacţiunea dintre aceste personalităţi.
Nucleul acestor personalităţi poartă numele generic de „personalitatea organizaţiei”.
Opinia colectivităţii (organizaţiei). Colectivitatea culturală a organizaţiei este o expresie a
manifestării opiniei colectivităţii în raport cu diversele activităţi desfăşurate de către organizaţiei.
Ca noţiune generică, opinia organizaţiei desemnează, în sens sociologic, vocea şi spiritul
unei organizaţii, prin caracteristicile sale generale şi comune în gândirea, în atitudinile şi în
acţiunile sale faţă de problemele sociale, economice şi politice ale organizaţiei.

Norma organizaţională presupune reguli specifice de comportament care se aplică tuturor


membrilor organizaţiei. Aceste norme rezultă din valori şi convingeri împărtăşite. Funcţia lor cea
mai importantă este aceea că asigură comportamentului regularitate şi predictibilitate.
După J. Gary există mai multe clase de norme care apar în toate organizaţiile: norme de
loialitate, norme privind ţinuta, norme de performanţă, norme privind alocarea recompenselor.
De asemenea, trebuie să precizăm că, toate aceste clase de norme, în orice firmă, sunt grupate în
două categorii de norme, care se împletesc: normele formale, ce sunt implementate prin
reglementări oficiale (regulamente de organizare şi funcţionare) şi normele informale, care, fără
a fi impuse prin reglementări oficiale, stabilesc modul de comportare al salariaţilor în anumite
situaţii (promovare, pensionare etc.).
Concepţiile de bază nu reprezintă altceva decât principii promovate de conducerea de nivel
superior din cadrul unei organizaţii.
Nici una din componentele prezentate, individual, nu reprezintă cultura organizaţiei. Luate
împreună, ele reflectă şi dau sens şi semnificaţie conceptului de cultură a organizaţiei. Deci, toate
aceste elemente ale culturii organizaţionale dau naştere la ceva mai mult decât suma lor, la
personalitatea organizaţiei.
Astfel, cultura nu este doar ceva pe care o are organizaţia, ci şi ceva care este organizaţia.
Trebuie precizat însă că, manifestările culturii organizaţiei se află în raporturi strânse de
intercondiţionare, iar în practică, identificarea şi examinarea lor este un proces complex şi dificil.

1.4. Tipologii ale culturii organizaţionale

Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de evaluare a culturilor organizaţiei, se


apreciază că o analiză pertinentă se poate face pe baza următoarelor caracteristici:
- iniţiativa individuală (gradul de responsabilitate şi libertate al indivizilor);
- integrarea (măsura în care subunităţile organizaţiei sunt încurajate să
acţioneze într-o manieră coordonată);
- sprijinul oferit angajaţilor de manageri;
- identitatea (măsura în care angajaţii se identifică cu organizaţia);
- organizarea timpului;
- criteriile de recompensare (precum performanţa angajaţilor sau
favoritismul);
- atitudinea faţă de risc (gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie
inovativi şi să-şi asume riscul);
- atitudinea faţă de conflict (gradul în care angajaţii sunt direcţionaţi către o
critică deschisă şi modul de rezolvare a conflictelor);

10
- modele de comunicare (restricţionate la ierarhia formală sau nu); controlul
(numărul de reguli, amploarea supravegheri directe a angajaţilor).
Aceste caracteristici pot fi urmărite individual sau în diferite combinaţii. Pe baza literaturii
de specialitate, în tabelul nr. 1. este prezentată o sinteză a tipurilor de culturi ale firmei.

Tipuri de culturi organizaţionale


Tabelul nr. 1.
N
Criteriul Tipuri de culturi
r.
1
Sfera de cuprindere Cultură dominantă şi subculturi
.
2
Timpul Culturi monocronice şi culturi policronice
.
3 Nivelul de
Culturi participative şi culturi nonparticipative
. participare
4
Caracterul Culturi pozitive şi negative
.
Gradul de risc şi Culturile de tip „Macho”; culturi de tip „Mizează pe
5
rapiditatea compania ta”; culturi de tip „Word hard – Play hard”;
.
feedback-ului culturi de tip „Proces”
6 „Echipa de baseball”; „Clubul”; „Academia”;
Tipul de personal
. „Fortăreaţa”
7 Culturi tip „pânză de păianjen”; „templu”, „reţea”,
Configuraţia
. „roi”
8 Culturi de piaţă; culturi birocratice; culturi de tip
Tipul de tranzacţie
. clan; culturi ierarhice
9 Modele de Culturi de tip „high context” şi culturi de tip „low
. comunicare context”
1 Structura Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic, culturi
0. organizaţiei mixte.

11
Culturi dominante şi subculturi
Culturile dominante sunt cele împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiei.
Subculturile se manifestă, de fapt, în orice organizaţie, indiferent de dimensiune, obiect de
activitate, structură organizatorică, performanţă, tehnologie etc. De exemplu, există subculturi :
- caracteristice diferitelor subunităţi din interiorul organizaţiei
(compartimentul de marketing poate avea o cultură diferită de cea a compartimentului
de producţie);
- determinate de ocupaţia membrilor organizaţiei. Astfel, există o
subcultură managerială, o subcultură financiar-contabilă, o subcultură a muncitorilor, o
subcultură a funcţionarilor, o subcultură administrativă etc, care coexistă într-o
organizaţie;
- conform formării profesionale, adică subcultura economiştilor, subcultura
tehnicienilor, subcultura juriştilor etc.;
- determinate de existenţa subgrupurilor stabile din punct de vedere
funcţional sau geografic.

Culturi monocronice şi policronice

Primul tip de cultură este specifică organizaţiilor nord–europene, în care timpul este liniar,
segmentat şi tangibil, prezentând următoarele caracteristici:
- toate activităţile din organizaţie se desfăşoară pe rând, la un moment dat un singur
eveniment având loc;
- perspectivele membrilor organizaţiei sunt îngustate influenţându-le, în acest fel, în
mod subtil şi profund, modul de gândire şi inhibă creativitatea, care este imposibil
de planificat;
- comunicarea şi relaţii frecvente sunt posibile numai între un număr limitat de
oameni;
- sunt relativ rapide în dezvoltarea sarcinilor şi orientate spre exterior.
Cultura de tip policronic prezintă următoarele caracteristici:
- permite indivizilor din organizaţiei să se implice în mai multe evenimente
sau activităţi în acelaşi timp;
- se pune accent pe implicarea oamenilor şi pe executarea de tranzacţii mai
mult decât pe executarea de planuri.
- controlul este centralizat;
- structurile sunt simple;
- delegarea de autoritate şi crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare
pentru a manevra volume mari de activitate;
- sunt orientate către interior;
- sunt ermetice;
- sarcinile sunt descrise cu exces de detalii pentru a simula controlul
absolut, dar se lasă la latitudinea angajatului când trebuie executate şi aceasta pentru că
a fixa un program exact în timp ar însemna o violare a individualităţii lui;
- sunt limitate ca mărime, sunt încete şi depind de un lider.

Culturi participative şi nonparticipative

12
Culturile participative sunt caracterizate de următoarele valori organizaţionale: deschidere,
încredere şi autonomie. În cadrul lor, nivelul moralului şi satisfacţiei este mai ridicat, cu
implicaţii pozitive asupra:
- creşterii acceptabilităţii ideilor managerilor;
- implicării afective a angajaţilor;
- creşterii gradului de cooperare cu managerii şi cu membrii echipei;
- reducerii opoziţiei la necesitatea schimbării;
- reducerii absenteismului;
- îmbunătăţirii atitudinilor faţă de slujbă şi faţă de organizaţie.
Într-o cultură nonparticipativă scopurile sunt impuse de către lideri autoritari şi
ameninţători. Într-o astfel de cultură există o mare rigiditate, care rezultă din aderenţa strictă la
lanţul formal de comandă. Accentul cade pe individ şi mai puţin pe echipa de lucru; angajaţii
adesea îndeplinind ordinile superiorilor.

Culturi pozitive şi negative


Culturile pozitive pun accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu, pe
comunicare şi flexibilitate.
Culturile negative au ca şi trăsături distincte: lipsa de încredere, lipsa dialogului, rigiditate,
concentrarea deciziei la nivelurile superioare.

Tipuri de culturi după gradul de risc şi după rapiditatea feedback-ului

Cultura de tip „Macho” arată că organizaţia respectivă este caracterizată printr-un risc
mare acceptat şi prezintă o viteză de reacţie rapidă la schimbările de mediu. O astfel de
organizaţie oferă satisfacţii imediate personalului şi mai puţin organizaţiei însăşi. Angajaţii unor
astfel de culturi sunt oameni rezistenţi. Ei îi sprijină pe cei care acaparează centrul atenţiei, îşi
asumă riscuri şi reuşesc.
Cultura „mizează pe compania ta” se caracterizează printr-un dinamism mai scăzut, deci o
viteză de reacţie mai lentă şi printr-un risc ridicat acceptat. Aceasta presupune din partea
organizaţiei necesitatea existenţei unor acţiuni planificate şi sistematice. Eroii din aceste culturi
respectă competenţa tehnică şi pot aştepta cu răbdare rezultatele acţiunilor lor. Aceste culturi se
modifică lent şi pot fi, în condiţiile fluctuaţiilor economice, foarte vulnerabile.
Cultura de tip „Word hard – Play hard” (cuvinte grele – joc dur) arată că respectiva
organizaţie nu îşi asumă decât riscuri reduse, dar prezintă reacţii rapide la schimbările de mediu.
Feedback-ul este de regulă un rapid „da” sau „nu”. Eroii acestor culturi sunt cei care muncesc
bine în echipă. Cheia succesului unor astfel de firme este activitatea intensă. Ritualurile
împărtăşite sunt de obicei întrecerile şi întâlnirile. Această cultură este ideală pentru vânzările în
volum ridicat sau pentru bunurile produse în cantităţi mari. De regulă sunt atraşi tinerii, care
pleacă atunci când afacerea scade, ceea ce face dificilă menţinerea angajaţilor.
Cultura „proces” este specifică unei organizaţii rigide, bazate pe reguli şi proceduri stricte.
De aceea, respectiva organizaţie nu-şi va asuma decât riscuri reduse şi nu va răspunde imediat la
modificările survenite în mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Angajaţii muncesc din greu, iar
titlurile şi statutele sunt foarte importante.

Clasificarea culturilor în funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie

Echipa de baseball reprezintă un tip de cultură în care:


- muncesc persoanele cu spirit întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj
- angajaţii sunt plătiţi pentru ce şi cât produc, toţi având posibilitatea de a
atinge performanţe ridicate;
- riscul este foarte ridicat;

13
- persoanele care lucrează în aceste organizaţii sunt priviţi ca nişte sportivi
profesionişti, de unde şi numele acestui tip de cultură;
- fluctuaţia de personal este ridicată, angajaţii tind să plece oricând pentru
un salariu superior.
Echipa de baseball este întâlnită în agenţiile de publicitate, firmele de consultanţă, băncile,
firmele de software (de exemplu, ca Microsoft şi Lotus), birouri de avocaţi.
Clubul este un tip de cultură în care valorile organizaţionale dominante sunt vârsta şi
experienţa. Organizaţiile club cer loialitate de la angajaţii lor, oferind securitate şi stabilitate.
Caracteristic acestui tip de cultură este promovarea lentă pe cale ierarhică. De regulă, într-o
astfel de organizaţie, angajaţii intră foarte tineri şi rămân aici timp de 35-40 de ani. De exemplu
la United Parcel Service (UPS) întreaga echipă managerială şi-a început cariera ca şoferi, curieri
şi funcţionari. De asemenea, clubul este întâlnit în bănci, agenţii guvernamentale, armata, firme
utilitare.
Academia tinde să-şi recruteze angajaţii de la colegiu sau facultate, pe care îi pregăteşte
pentru a deveni experţi într-un domeniu specific. Cultura de tip academie pune accent pe
experienţă profesională acumulată în acelaşi domeniu de activitate, în timp, şi pe înţelepciune
instituţională. Academie există la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble, Big Three U.S., precum
şi la alte firme producătoare de produse electronice, la companii farmaceutice şi la primele trei
firme producătoare de automobile din SUA.
Fortăreaţa este o cultură preocupată de supravieţuire, având mari probleme în asigurarea
securităţii şi recompensării performanţelor angajaţilor. De regulă, „fortăreaţa” este întâlnită în
organizaţiile aflate în proces de restructurare, modernizare sau restrângere a activităţii. În
consecinţă, o astfel de organizaţie nu va atrage acele persoane pentru care sentimentele de
apartenenţă şi de siguranţă a venitului viitor sunt dominante. În mod frecvent, culturile de tip
fortăreaţă se întâlnesc în agenţii de publicitate, hoteluri, companii petroliere, firme producătoare
de textile, edituri, firme de comerţ cu ridicata.

Clasificarea culturilor organizaţionale după configuraţie

Cultura „pânză de păianjen” se întâlneşte în firmele mici, sindicate sau în organizaţii


politice. Are forma unei reţele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de forţă şi
influenţă exercitate radial, de la centru spre exterior. Puterea este concentrată la nivelul unui
singur promotor şi animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese.
Funcţionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului.
Acest tip de cultură se poate adapta foarte rapid cerinţelor şi schimbărilor mediului.
Valorile se centrează asupra performanţelor individuale, egocentrismului, rezistenţei fizice şi
psihice. Oamenii neinteresaţi de securitate ci doar de putere sunt atraşi de astfel de organizaţii a
căror cultură organizaţională este de tip pânză de păianjen.
În cadrul acestui model cultural nu contează mijloacele folosite pentru atingerea scopurilor.
De aceea, atmosfera în aceste organizaţii este aspră şi dură, predomină ritualurile de umilire, de
diferenţiere şi degradare. Fiecare reuşită fiind însoţită de puţine satisfacţii, fluctuaţia personalului
este mare.
Cultura de tip templu, dezvoltată în firmele mari cu pronunţate mecanisme birocratice,
arată o funcţionare bazată pe realizarea inerţială de către personal a unor roluri specializate. În
cadrul ei foarte importante sunt subculturile departamentale sau compartimentale specializate:
producţie, financiar - contabil, personal, cercetare – dezvoltare, marketing, comercial. Cultura de
tip templu se sprijină pe aceste funcţiuni ale organizaţiei realizate de către departamente sau
compartimente specializate, ele sunt coloanele templului. Valorile şi perspectivele angajaţilor şi
ale organizaţiei sunt clare, fiind exprimate în scris, dar cu tendinţe mari spre rigidizare.
Într-o atmosferă relativ calmă, personalul beneficiază de promovări într-un ritm lent,
bazate pe o realizare cât mai strictă a unui rol specializat şi pe o diferenţiere de statut între elite şi
cei de la nivelul departamentelor (compartimentelor).

14
Cultura tip reţea se bazează pe o distribuire a sarcinilor pornind de la potenţialul
intelectual şi profesional al indivizilor. Astfel de culturi apar în structurile complexe, de tip
matricial sau în structurile de tip organic, în care mecanismele de funcţionare au la bază sarcinile
profesionale. În alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor fiecare angajat dispune de
autonomie. Aceasta înseamnă că, în cadrul organizaţiei, există un nivel ridicat de
responsabilitate, autodirijare şi control. Perspectivele individuale şi ale organizaţiei sunt
asigurate de nivelul rezultatelor obţinute.
Organizaţiile care au o cultură de tip reţea promovează:
- creativitatea;
- lucrul în echipă;
- realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.
Cultura de tip roi arată faptul că, în organizaţia respectivă, individul este figura centrală în
slujba căruia se află organizaţia însăşi. Aceasta nu are suficientă putere să impună indivizilor un
obiectiv comun, interesele individuale fiind cele mai importante. Tocmai de aceea acest tip de
cultură organizaţională este întâlnită în practică destul de rar.
În organizaţii de acest fel, individul poate părăsi oricând organizaţia, aceasta neputându-l
disponibiliza, deoarece nu funcţionează autoritatea ierarhică, formală, ci cea profesională.
Membrii organizaţie fac ceea ce ştiu mai bine şi sunt consultaţi pe problemele în care sunt
experţi. Deci, valorile culturale ţin de performanţă, individualism şi indiferenţă faţă de
organizaţie. Acest tip de cultură organizaţională poate fi întâlnită în barourile de avocaţi, firme
de consultanţă, asociaţii de artişti plastici, arhitecţi, designeri, firme de publicitate.
Deşi, acest tip de cultură organizaţională, în stare pură, este rar întâlnită, există însă
indivizi care fac parte din anumite categorii socioprofesionale (consultanţii din orice organizaţie,
arhitecţi şi medici din alte organisme, instituţii şi organizaţii profesionale altele decât cele
specializate, cadrele universitare etc.) şi care sunt angajaţi în diverse organizaţii, cu alte tipuri de
cultură şi care tind, prin anumite componente ale culturii organizaţiei, către cultura
organizaţională de tip roi. Toate aceste categorii socioprofesionale au un ataşament redus faţă de
organizaţia în care activează, considerând-o doar un cadru în care ei îşi desfăşoară activitatea şi
nimic mai mult.

Clasificarea culturilor organizaţiilor după tipul de tranzacţie prin care individul este
legat de organizaţie.

Culturile de piaţă sunt caracteristice firmelor care îşi apreciază angajaţii în funcţie de
rezultatele lor concrete. Principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea
muncii. Angajaţii sunt încurajaţi să se orienteze spre realizări. Valorile organizaţionale
dominante sunt iniţiativa, agresivitatea şi tenacitatea. Stilul de conducere este directiv, orientat
către obiective. Aceste culturi de piaţă (contractuale) pot fi găsite în practică şi sub forma unor
subculturi, ele fiind generate de existenţa unor contracte între indivizi şi anumite organizaţii
(patronale, sindicale, de consultanţă, medicale, de asigurări etc) dar care nu pot fi utilizate decât
în anumite situaţii.
Culturile birocratice sunt cele mai întâlnite, în mai toate organizaţiile, fie ele lucrative sau
nonprofit. Caracteristica principală constă în faptul că, acest tip de cultură apare în organizaţii
oarecum stabile din punct de vedere financiar şi nu numai. Există un control strict asupra
activităţii angajaţilor, control bazat pe forme şi raporturi ierarhice precise existente în
organizaţie. Acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile
organizaţionale. Tranzacţiile dintre fiecare individ şi organizaţiei sunt reglementate printr-un
contract social, formal. Salariaţii sunt evaluaţi mai curând potrivit gradului de dedicare şi
intensităţii efortului depus, decât după rezultate. Cât timp organizaţia funcţionează bine, existând
o atmosferă de calm şi de certitudine în sânul ei, contractul respectiv se dovedeşte a fi capabil să
reglementeze relaţiile dintre indivizi şi respectiva organizaţie.

15
Culturile de tip clan (familiale) specifice anumitor organizaţii şi unor ţări, ca de exemplu
Japonia, reprezintă o cultură comună a unor indivizi dintr-o anumită comunitate. Interesele
comunităţii sunt aceleaşi cu ale organizaţiei. Drept consecinţă, indivizii se comportă natural în
organizaţiei, aducându-şi contribuţia la performanţele acesteia ca şi când ar fi vorba despre
propria familie. Performanţa este evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul
grupului. Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei, iar deciziile sunt rezultatul consensului şi
participării. Angajaţii sunt apreciaţi în funcţie de calitatea relaţiilor lor cu ceilalţi membri ai
organizaţiei. În asociaţiile familiale din ţările care acceptă acest tip de societăţi, culturile sunt
cele de tip familial. În prezent, în România, asociaţiile familiale tind din ce în ce mai mult spre o
cultură de tip familie, datorită valorilor şi tradiţiilor strămoşeşti.
Culturile ierarhice ca rezultat al schimburilor dintre indivizi sau grupuri dintr-o
organizaţiei sunt caracterizate prin respectarea procedurilor şi regulilor, într-un climat de
stabilitate şi control. Autoritatea stă în reguli, puterea este exercitată de specialişti. Liderii sunt
conservatori şi precauţi. Deciziile sunt luate în urma unor analize detaliate a faptelor. Acordul
angajaţilor este obţinut prin control şi este menţinut prin supraveghere strictă. Aceste culturi pot
fi găsite în practică, în special, în cazul asociaţiilor profesionale.

Clasificarea culturii organizaţionale în funcţie de modele de comunicare

Cultura organizaţională de tip „high context”, în care comunicare între membrii


organizaţiei este scăzută, majoritatea informaţiilor sunt conţinute în contextul fizic sau
internalizate de către individ, numai o mică parte a informaţiilor fiind conţinute în partea
explicită, codificând de cele mai multe ori, prin limbaj, mesajul care se transmite.
Cultura organizaţională de tip „low context” (în care majoritatea informaţiilor sunt
transmise printr-un cod explicit) sunt, în general, de origine germanică şi scandinavă, în timp ce
culturile organizaţionale de origine latină, arabă şi cele din Extremul Orient aparţin tipului „high
context”. Evident că există şi excepţii, chiar şi în interiorul ţărilor respective. De asemenea,
culturile organizaţionale multinaţionale, bazate pe tehnologii avansate, aparţin de regulă
categoriei „low context”.

Clasificarea culturii organizaţionale în funcţie de structura organizaţiei


Diviziunea socială a muncii permite apariţia unui nou tip de cultură dată de solidaritatea
organică a organizaţiei.
Evident că, în acele organizaţii mici caracterizate printr-o specializare redusă, se manifestă
cultura de tip mecanicist dată de solidaritatea mecanică. Astfel că, din acest punct de vedere, al
solidarităţii mecanice între membrii unei organizaţii, se poate considera şi o altă clasificare a
culturii organizaţiei, bazată pe următoarele trei tipuri:
• cultura de tip organic;
• cultura de tip mecanic;
• cultura mixtă.
Principalele trăsături ale solidarităţii mecanice se referă la următoarele aspecte:
- părţile nu au mişcări proprii în întreg;
- legătura care uneşte individul cu organizaţia este analoagă celei dintre un obiect şi
persoana care-l posedă, iar individul nu-şi aparţine, ele este un lucru de care organizaţia
dispune exclusiv;
- drepturile personale nu sunt distincte de cele reale;
- personalitatea individuală este absorbită de personalitatea organizaţiei.
Într-o extremă opoziţie se află solidaritatea organică care are trăsături exact opuse:
- fiecare individ are o sferă de acţiune care-i este proprie, este deci o personalitate;

16
- conştiinţa colectivă nu o absoarbe pe cea individuală;
- dependenţa fiecăruia este cu atât mai strânsă şi, pe de altă parte, activitatea fiecăruia
este cu atât mai personală cu cât ea este mai specializată.
Desigur, mai pot fi operate şi alte clasificări în funcţie de o multitudine de criterii. Astfel,
culturile pot fi clasificate şi în funcţie de următoarele criterii:
 zona în care organizaţia îşi desfăşoară activitate (cultură urbană şi cultură rurală);
 domeniul în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia (cultură industrială, de
construcţii, turistică, de servicii, comercială etc);
 tipul de organizaţie (cultură profit şi cultură nonprofit, care şi acestea se împart la
rândul lor în industriale, de construcţii, de servicii, turistică, comercială şi respectiv,
cultura mass – media, guvernamentale, sindicale, culturale etc);
 funcţie de scopul urmărit (cultură orientată spre client, spre salariat, spre
satisfacerea acţionarilor şi patronului, spre calitate etc);
 funcţie de vârsta membrilor organizaţiei (culturi vârstnice şi culturi tinere);
 dimensiunea organizaţiilor (culturi mari şi culturi mici);
 vârsta organizaţiilor (culturi vechi şi culturi noi);
 funcţie de modul de individualizare prin echipamentul de muncă (culturi estetice şi
culturi mai puţin estetice) etc..

1.5. Factorii care influenţează cultura organizaţiei

După cum se cunoaşte, culturile se dezvoltă dintr-o varietate de surse; astfel, cele mai
importante surse sunt cultura naţională şi viziunea sau misiunea fondatorilor organizaţiei.
Cum, atât aspectele subiective (valori, ipoteze, aşteptări), cât şi cele obiective
(comportamente observate, ritualurile, „poze ale eroilor”) ale culturii organizaţiei se formează
şi se dezvoltă în timp ca un răspuns la cele două probleme majore: de integrare internă şi de
adaptare externă, este clar că, în lupta pentru supravieţuire pe care orice organizaţie o duce,
adaptarea la un mediu din ce în ce mai competitiv, determină evoluţia culturii organizaţiei. Mai
mult decât atât, cealaltă importantă sursă, fondatorii, sunt ei însuşi purtători ai culturii lor
naţionale. Astfel că, viziunea fondatorului ce se va reflecta în cultura organizaţiei este şi ea
influenţată de valorile, credinţele, percepţiile societăţii în care fondatorul s-a format ca om.
Cultura naţională. ”Personalitatea” unei organizaţii nu poate fi înţeleasă decât cu ajutorul
culturii naţionale. Fiind o entitate socială, organizaţia presupune un ansamblu de personalităţi, de
programe mentale individuale şi colective. Programarea individuală începe în familie,
continuându-se la şcoală, în anumite grupuri sociale, la locul de muncă şi în viaţa socială.
Cultura naţională este “programarea colectivă a gândirii dobândită” prin creşterea şi maturizarea
într-o anumită ţară.
Conform rezultatelor cercetării întreprinse de Hofstede, culturile sunt diferenţiate în funcţie
de cele cinci dimensiuni: distanţă faţă de putere, evitarea incertitudinii,
masculinitate/feminitate, individualism/colectivism şi orientare pe termen scurt/lung. Ultima
dimensiune fiind descoperită împreună cu cercetătorul de origine canadiană Michel Bond.
Distanţa faţă de putere se referă la gradul în care membrii societăţii acceptă o distribuţie
inegală a puterii în ţara lor. În culturile cu distanţă mică faţă de putere, inegalitatea este
minimizată, superiorii sunt accesibili iar diferenţelor de putere nu li se acordă o prea mare
importanţă. În culturile cu distanţă mare faţă de putere, inegalitatea este acceptată ca fiind
naturală, superiorii sunt inaccesibili, iar diferenţelor de putere li se acordă o mare importanţă.
Printre ţările cu distanţă mică faţă de putere se numără şi SUA, Canada, Marea Britanie,
Danemarca, Austria etc.. Valori mari ale distanţei faţă de putere au şi ţările latine (atât cele latine
europene cât şi cele latino-americane), precum şi ţările asiatice şi africane.

17
Evitarea incertitudinii se referă la gradul în care oamenii se simt ameninţaţi de situaţii
incerte sau necunoscute. Culturile cu o evitare puternică a incertitudinii pun un accent deosebit
pe reguli şi reglementări, pe confort şi siguranţă. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii nu
sunt preocupate de reguli, conformitate şi securitate, asumarea de riscuri fiind foarte apreciată.
Din grupa ţărilor cu o evitare puternică a incertitudinii fac parte Grecia, Portugalia, Belgia,
Japonia, Iugoslavia etc. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii include Marea Britanie,
Danemarca, Suedia, Singapore, Canada, SUA etc.
Individualism/colectivism. Societăţile colectiviste pun accent pe puterea grupului şi pe
loialitatea mutuală faţă de familie sau clan. Societăţile individualiste tind să sublinieze
independenţa, iniţiativa individuală şi intimitatea. Statele Unite, Marea Britanie, Canada, Olanda,
Danemarca, sunt printre cele mai individualiste ţări. Panama, Venezuela, Guatemala, Indonezia,
Ecuador şi Pakistan se numără printre cele mai colectiviste, Japonia situându-se undeva la
mijloc, iar Iugoslavia ocupând locul 33/35 din totalul de 53 de ţări cercetate.
Masculinitate/feminitate. Culturile masculine diferenţiază sexele, sprijină dominaţia
bărbaţilor şi subliniază performanţa economică. Culturile mai feminine acceptă roluri mai fluide
ale sexelor, subliniază egalitatea sexelor şi accentuează calitatea vieţii, rezolvarea conflictelor
făcându-se prin compromis şi negociere. Sexul este o caracteristică involuntară ca şi
naţionalitatea şi de aceea efectul lor asupra programării noastre mentale are un puternic caracter
involuntar.
Ţările cu indice de masculinitate ridicată, conform studiului lui Hofstede, sunt Japonia,
Austria, Venezuela, Italia, Elveţia şi Mexic. Punctaje care indică masculinitate medie au toate
ţările anglo-saxone: Irlanda, Jamaica, Marea Britanie, Africa de Sud, Australia etc. Statele Unite
şi Canada sunt undeva pe la mijlocul ierarhiei celor 53 de ţări funcţie de indicele lor de
masculinitate. Primele cinci ţări cu indicele de feminitate mare sunt Suedia, Norvegia, Olanda,
Danemarca şi Costa Rica.
Orientare pe termen scurt/lung. Culturile care au o orientare pe termen scurt accentuează
stabilitatea şi siguranţa personală, respectul pentru tradiţie, investiţii puţine şi rezultate rapide.
Culturile având o orientare pe termen lung tind să pună accent pe perseverenţă, respectarea
cerinţelor, chibzuinţă şi respect pentru obligaţii sociale. Ţările caracterizate prin orientarea pe
termen lung sunt China, Hong Kong, Taiwan, Japonia şi Coreea de Sud. Orientate pe termen
scurt sunt Canada, Nigeria, Pakistan, Filipine, Marea Britanie şi Statele Unite.
Cultura naţională constituie deci un fond comun pe baza căruia se stabilesc diferenţele
între culturile organizaţionale. Multe din componentele unei culturii derivă din culturile
naţionale ale respectivelor organizaţii. De exemplu, anumite simboluri şi sloganuri ale unor
organizaţii sunt derivate ale culturii lor naţionale.
Valorile culturale ale Japoniei, destul de colectiviste, determină orientarea organizaţiilor
din această ţară spre munca în echipă, cu succesele cunoscute. Performanţa economică obţinută
de organizaţiile din Japonia se datorează orientării pe termen lung a acestei ţări şi indicelui mare
de masculinitate.
Fondatorii organizaţiei. De regulă, în noile organizaţii care se formează, culturile
dezvoltate de către acestea reflectă adesea imaginea şi orientarea indivizilor implicaţi în iniţierea
organizaţiei.
Deci, fondatorii puternici au un impact esenţial asupra culturii care se formează. De fapt,
cultura unei organizaţii reflectă viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc
o cultură timpurie prin prezentarea şi cultivarea unei imagini a ceea ce ar trebui să fie o
organizaţie.
De regulă, fondatorii nu sunt constrânşi nici de beneficiarii organizaţiei, nici de anumite
filozofii în stabilirea misiunii organizaţiei. În cazul în care organizaţia este de dimensiuni mai
mici, fondatorii îşi pot impune viziunea cu uşurinţă asupra tuturor membrilor organizaţionali. În
asemenea situaţii, cultura unei organizaţii rezultă atât din experienţa primilor membri
organizaţionali, cât şi din ceea ce învaţă prima dată aceştia. Este, de asemenea, posibil ca o
cultură să apară în timp fără intervenţia unui individ cheie.

18
Grupul de muncă este creat de o autoritate formală din cadrul organizaţiei, considerată a
fi reţea de grupuri de muncă. Formarea grupului de muncă este influenţată de o serie de
variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate, experienţă,
pregătire, atitudini, credinţe), sarcinile de îndeplinit, modul de acordare a recompenselor.
Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere, necesitatea atingerii unor
scopuri, compatibilităţii dintre personalităţi, atitudini, credinţe şi valori ale indivizilor, nevoia de
apropiere etc..
Indiferent de modul de formare şi de cauzele care l-au determinat, grupul de muncă, prin
natura lui şi numărul de membrii, va afecta percepţiile privind natura culturii organizaţionale.
Aşa cum am precizat, fiecare salariat, membru al unui grup de muncă, aduce în organizaţie
credinţe, atitudini, valori, comportamente specifice din a căror summum rezultă cultura
organizaţiei.
Implicarea angajaţilor în misiunea grupului influenţează direct percepţiile culturale. Mai
mult decât atât, relaţiile din cadrul grupului sunt foarte importante pentru procesul de formare şi
evoluţie a culturii organizaţiei, determinând în mod hotărâtor direcţia şi sensul în care aceasta se
dezvoltă.
Proprietarii firmei îşi pot exercita influenţa asupra culturii organizaţiei în funcţie de
numărul şi tipul lor (persoane fizice şi/sau juridice). În cazul în care există un singur patron sau
un număr redus de proprietari, influenţa lor poate fi mai profundă.
Managerii. Mulţi cercetători sunt de acord că elitele culturale sunt cele care structurează
cultura organizaţiei, dar nu trebuie neglijaţi nici managerii de la celelalte nivele ierarhice.
Desigur, influenţa managerilor asupra culturii este direct proporţională cu nivelul ierarhic la care
aceştia se află. La acelaşi nivel ierarhic, influenţa diferă de la manager la manager, deoarece
nivelul de pregătire, personalitatea, experienţa şi stilul de conducere nu sunt la fel.
Managerii influenţează cultura organizaţiei îndeosebi prin stilul lor de management. Un
manager distant faţă de subordonaţi le poate afecta acestora performanţa şi satisfacţia muncii.
Desigur, un bun manager, în care angajaţii au încredere şi cărora le oferă un model de
comportament pozitiv, poate influenţa în mod benefic eficacitatea organizaţională, prin
intermediul culturii organizaţiei.
Personalităţile din cadrul organizaţiilor. În foarte multe cazuri, nici fondatorii şi nici
elitele nu sunt considerate a fi personalităţile organizaţiilor respective, ci anumiţi salariaţi, uneori
chiar de la nivele ierarhice inferioare. Prin personalităţile lor puternice, salariaţii respectivi se pot
impune în cadrul organizaţiilor, fie prin rezolvarea unor probleme majore ale acestora, devenind
eroi, fie prin impunerea valorilor lor personale, contribuind astfel la schimbarea şi dezvoltarea
culturii organizaţiilor şi devenind nişte actori importanţi pe scena organizaţiilor respective.
În timp, deşi există o cultură formată pe baza valorilor fondatorilor, cultura începe să
urmeze obiectivele organizaţiei, obiective care pot să presupună şi schimbări de direcţie pentru
organizaţie. În acest caz, cultura iniţiată de fondator provoacă conflicte în contact cu noua
cultură care începe să se afirme.
În urma analizei unui asemenea aspect, se poate trage concluzia potrivit căreia cultura unei
organizaţii poate să reflecte:
• valorile esenţiale ale fondatorilor;
• valorile elitei culturale (managementului de vârf), în cazul în care nu a existat o
cultură iniţială a fondatorilor;
• ambele seturi de valori (ale fondatorilor şi elitei culturale), dacă există;
• interacţiunea dintre înclinaţiile şi prezumţiile fondatorilor şi propria experienţă a
salariaţilor.
Obiectivele organizaţie. Stabilirea precisă a obiectivelor, ataşamentul şi implicarea
angajaţilor faţă de acestea sunt elemente esenţiale pentru modelarea culturii organizaţiei. O
cultură organizaţională trebuie să sprijine atingerea obiectivelor organizaţionale. Influenţa asupra
culturii organizaţiei există, în sens negativ însă, şi când obiectivele nu sunt cunoscute.

19
Caracteristicile organizaţionale pot afecta, de asemenea, tipul de cultură ce se dezvoltă în
cadrul organizaţiei. Între complexitatea culturii organizaţiei şi mărimea firmei (care poate fi
exprimată prin numărul de angajaţi, cifră de afaceri etc) există un raport direct proporţional.
Dimensiunile organizaţiei. Marile organizaţii tind să aibă o cultură dominantă şi mai multe
subculturi dezvoltate datorită gradelor înalte de specializare. De altfel, organizaţiile de mari
dimensiuni generează apariţia şi dezvoltarea unor subculturi la nivel de sedii sau filiale, la nivel
de departamente sau grupuri de muncă, la nivel de produse sau tehnologii. Aceste subculturi pot
determina modificări ale culturii organizaţiei respective dacă organizaţia nu dezvoltă o cultură
integratoare care să poată controla respectivele subculturi (diviziuni ale culturi organizaţionale).
Acest aspect este aproape inexistent în cadrul micilor organizaţii care promovează o cultură
omogenă şi stabilă, cu rădăcini adânci în conformarea socială a membrilor la valorile culturale
ale organizaţiei.
Istoria firmei reprezintă un factor de mare importanţă în evoluţia culturii organizaţiei, mai
ales că, ea diferenţiază culturile noi de cele vechi, oferind posibilitate observării procesului de
aculturaţie. Faza ciclului din viaţa firmei poate constitui un factor important în dezvoltarea
culturii unei organizaţii.
Restricţiile şi facilităţile economice ale unei organizaţii determinate de situaţia economică
a firmei influenţează cultura organizaţională.
Tradiţia şi trecutul organizaţiei. Modul în care a fost constituită o organizaţie (fundaţie,
asociaţie familială, instituţie publică, firmă particulară, publică sau mixtă etc.) şi perioada în care
a fost înfiinţată transmit, în timp, o serie de credinţe, atitudini şi valori, regăsite în prezenta
“personalitate” a organizaţiei respective.
Dacă o firmă are un trecut îndelungat şi o tradiţie bogată, reuşind să învingă, în tot acest
timp, mai multe probleme dificile de supravieţuire, va avea o cultură puternică.
Dacă firma nu are un trecut, dar, mai ales, nu are o tradiţie datorită fluctuaţiei de membrii
şi unor probleme de supravieţuire nerezolvate, va avea o cultură slabă, indiferent dacă indivizii
din cadrul firmei pot avea prezumţii individuale foarte puternice.
Perenitatea valorilor şi concepţiilor. Acest factor intern organizaţiilor este cel mai
puternic factor de menţinere şi consolidare a culturii organizaţionale. Credinţele, atitudinile şi
valorile larg împărtăşite de membrii dau putere personalităţii organizaţiei. Menţinerea şi
consolidarea valorilor culturale ale organizaţiei asigură cadrul de stabilitate necesar creşterii şi
impunerii ei pe piaţă.
Procesele de recrutare şi socializare a personalului. În general, organizaţiile recrutează
şi promovează oameni capabili să se adapteze culturii organizaţiilor respective, eliminându-i pe
cei care le-ar putea provoca situaţii de criză. Organizaţiile mari au programe speciale de orientare
a noilor veniţi şi de promovare a valorilor culturale proprii organizaţiei.
Socializarea desemnează procesul de formare a personalităţii conform modelelor culturale,
valorilor, normelor organizaţiei şi grupului sau grupurilor din care face parte individul.
Procesul de socializare rezolvă multe din problemele angajaţilor, contribuind astfel la
procesul de formare a culturii organizaţionale. Desigur, organizaţiile îşi pot socializa singure
membrii sau pot apela la agenţi externi, dar, în ambele cazuri, se remarcă consecinţele procesului
de socializare asupra tipului de cultură.
Indiferent de tipul de socializare practicat de către organizaţie, remarcăm două trăsături:
este continuă şi, adesea, existenţa ei nu este conştientizată de membrii organizaţiei.
Factori tehnici şi tehnologici. Aceşti factori determină mari diferenţieri între culturile ce
aparţin diferitelor organizaţii, iar în rândul acestora, în funcţie de profilul activităţii desfăşurate
în anumite ramuri ale economiei.
Tehnica şi tehnologia utilizată de către organizaţii coroborate cu un mediu tehnologic
dinamic, determină influenţe importante asupra culturii organizaţionale, regăsindu-se, sub o
formă sau alta, în elementele componente ale culturii organizaţiilor. Astfel că, organizaţiile
respective vor promova credinţe, valori, norme, modele de comunicare şi de comportament
generate de existenţa a unei anumite tehnologii şi a unui anumit grad de înzestrare tehnică.

20
Organizaţiile constituite şi dezvoltate în ramuri caracterizate prin schimbări tehnologice
rapide, vor promova credinţe, valori şi norme orientate spre schimbare, performanţă tehnică şi
economică, implicarea personalului, cooperare şi lucru în echipă, generând un anumit tip de
cultură organizaţională.
Tehnologiile diferite dintr-o organizaţie pot genera şi promova diferenţe apreciabile chiar
şi în cadrul aceleiaşi culturi organizaţionale. Apar astfel subculturile aparţinând diferitelor
tehnologii, produse, departamente, sau sedii din cadrul unei anumite organizaţii.
Factori juridici. Aceşti factori se manifestă în mod direct, pozitiv sau negativ, pentru
organizaţiile care aparţin altor culturi decât celei naţionale şi, în mod indirect, tuturor
organizaţiilor naţionale. Modul de respectare şi de interpretare a legislaţiei în vigoare într-o ţară
poate genera anumite credinţe, atitudini şi valori pentru membrii organizaţiei. Mai mult decât
atât, legile urmăresc în principal protecţia drepturilor, capitalului şi justiţiei, iar luarea în
considerare a eficienţei economice face parte dintr-un plan secundar.
Când mediul juridic include elemente contradictorii (aşa cum este cazul României şi a altor
ţări foste socialiste), influenţa lui asupra culturii organizaţionale este negativă, funcţia de
protecţie a culturii organizaţiei trecând pe primul plan (Nicolescu O., Verboncu I., „Management”,
Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 412).
Mediul economic al firmei reflectă starea economiei naţionale care se reflectă şi la nivel
organizaţional. Astfel, multe culturi sunt în proces de formare sau de aculturaţie datorită fie
restructurărilor, retehnologizărilor şi modernizărilor, fie preluărilor, fuzionărilor sau achiziţiilor
generate de evoluţia ciclică a economiei (avânt, stagnare, depresiune, criză). Spre exemplu, criza
economiei româneşti se reflectă în comportamentul firmelor, în misiunea şi strategia lor.
Beneficiarii organizaţiilor. Fiecare dintre noi, în cea mai mare parte a vieţii noastre,
suntem membrii unor organizaţii, fie că vrem sau nu. În funcţie de obiectivul general pentru care
s-au constituit organizaţiile, acestea pot fi organizaţii lucrative şi organizaţii non-profit.
Organizaţiile non-profit au apărut din necesitatea coordonării eforturilor unor indivizi, în vederea
realizării unor scopuri, care, altfel, ar fi fost foarte greu sau imposibil de atins.
În funcţie de activitatea desfăşurată de organizaţii pentru atingerea scopurilor lor,
beneficiarii organizaţiilor pot fi diferenţiaţi şi trataţi ca părţi componente ale culturii organizaţiei.
“Clientul are întotdeauna dreptate” este un slogan des utilizat de către organizaţiile care, îşi
construiesc strategii axate pe client, dacă necesităţile clienţilor şi satisfacerea lor reprezintă valori
reale şi pozitive.
Comun tuturor organizaţiilor, în actualul context economic mondial, este orientarea lor
spre client. TQM-ul (Managementul Calităţii Totale) este o încercare de a realiza îmbunătăţirea
calităţii în plan organizatoric şi procesual. Astfel că, organizaţiile sunt privite ca nişte seturi de
procese cu furnizori şi clienţi interni (conform strategiei TQM, membrii organizaţiei sunt
consideraţi clienţi interni acesteia) şi externi, toate fiind orientate către îndeplinirea cerinţelor
clienţilor externi. Pentru realizarea acestui scop, accentul trebuie pus pe implicarea atât a
managerilor, cât şi a forţei de muncă din organizaţie.
Beneficiarii organizaţiilor pot contribui la formarea şi evoluţia culturii organizaţionale în
măsura în care sunt consideraţi importanţi pentru organizaţii. De regulă, membrii organizaţiilor,
impregnaţi cu valori, atitudini, credinţe provenite din cultura naţională, profesională, de grup etc,
vor găsi propriile lor soluţii culturale la problemele apărute, determinând direcţia şi profunzimea
culturii organizaţionale.

1.6. Funcţiile culturii organizaţiei

Într-un asemenea context, se apreciază că, funcţiile culturii organizaţiei pot fi:
- de furnizare a unui ecran protector între individ şi lume (cultura „controlează” gradul
de „filtrare” al atenţiei);
- de integrare socială a membrilor organizaţiei şi de adaptarea a sistemului social
(organizaţia) la mediul aflat într-o continuă schimbare;

21
- de atingere a scopurilor organizaţiei prin direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de
salariaţi;
- de menţinere a unor modele socio–culturale morale pozitive pentru organizaţie şi
societate, prin intermediul păstrării şi transmiterii valorilor şi tradiţiilor benefice atât
organizaţiei, cât şi societăţii, în general;
- de producţie a elementelor materiale şi spirituale ale organizaţiei;
- de contribuţii la creşterea producţiei materiale şi spirituale ale societăţii în care
organizaţia îşi desfăşoară activitatea;
- de transformare a omului din unităţi biosociale într-o unitate a spiritului social.

CAP 2. Cultura naţională şi cultura organizaţiei

22
2.1. Cultura naţională
2.2. Congruenţa dintre cultura naţională şi cultura organizaţiilor
2.3. Izvoarele istorice ale caracteristicilor culturilor organizaţionale din România

23
CAP 2. Cultura naţională şi cultura organizaţiei. Izvoarele istorice ale
caracteristicilor sistemului de afaceri din România

Relaţiile în care intră cultura organizaţională, în scopul influenţării activităţilor desfăşurate


de către organizaţii, prezintă două coordonate esenţiale, atât în ceea ce priveşte posibilităţile de
identificare şi de caracterizare a aspectelor procesului de formare şi de evoluţie a culturii
organizaţionale, cât şi a oportunităţilor de utilizare a relaţiilor anumitor componente culturale
organizaţionale cu anumite componente ale culturii naţionale şi de afaceri, în vederea obţinerii
unor performanţe ridicate la nivel organizaţional.
Puţini cercetători au încercat să lege succesele firmelor comerciale de cultura lor naţională
sau de cultura altor organizaţii cu care ele vin în contact. De regulă, cercetările asupra
performanţelor firmelor comerciale au vizat, în special:
• practicile de muncă;
• atitudinea faţă de muncă;
• satisfacţia muncii;
• productivitatea muncii;
• stilul de management;
• eficienţa managementului;
• adaptabilitatea structurii organizatorice la mediu;
• climatul organizaţional etc..
Mai puţin s-a pus accent pe valorile firmelor şi a angajaţilor acestora, pe misiunea şi
filosofia firmelor, pe tipul lor de orientare (spre piaţă, spre client, spre personal), pe identitatea
lor.
Neglijarea relaţiei dintre cultura naţională, cultura organizaţională şi cultura de afaceri este
de neconceput în condiţiile globalizării pieţei. Interesul cercetătorilor (Meek V. L., „Organizational
culture: origins and weaknesses”, Organizational Studies, 1983, pp. 453-473.) pentru aceste relaţii a apărut
odată cu succesul economic japonez de la sfârşitul anilor ’70 şi începutul anilor ’80, concomitent
cu declinul dominaţiei economice americane. W. Ouchi (Ouchi W. G. „Theory Z: how American
business can meet the Japanese challenge”, M.A.: Addison-Wesley, 1981) a stabilit că diferenţele
organizaţionale sunt date de trăsăturile culturale naţionale, argumentând că unele caracteristici
ale managementului japonez, în special cel al resurselor umane, pot fi adaptate la firmele
americane.
Alăturându-ne opiniei cercetătorului W. Ouchi potrivit căreia legătura existentă între
cultura naţională şi cea organizaţională este crucială, putem afirma că, nici relaţia cultură
organizaţională–cultură de afaceri nu trebuie neglijată.

2.1. Cultura naţională

A. D. Xenopol apreciază cultura naţională ca un produs creat într-un cadrul naţional. El


stabileşte că sufletul şi impresiile primite de un popor din lumea exterioară sunt elemente ale
culturii, iar fiinţa umană se afirmă datorită lor. „Lumea interioară a unui popor, care cuprinde şi
o parte generală care se referă la ideile şi interesele generale omeneşti – ştiinţa, comerţul,
industria, formează ceea ce se numeşte spirit naţional”. Din acest unghi consideră naţiunile ca
fiind diferite. Orice cultură naţională este constituită din complexul de noţiuni concentrat în
sufletul unui popor, adică produsele spirituale ale unui popor, ca tezaur propriu naţional.
Trebuie precizat că, în explicaţiile date de istorici, constituirea culturii naţionale vizează
mecanisme psihologice.
Câmpul culturii naţionale este alcătuit din limbă, drept şi moravuri, literatură şi tradiţii, arte
frumoase. În esenţă, cultura naţională constă din acte de păstrare, dezvoltare şi cultivare a limbii,
reglementare a raporturilor morale de drept şi, cunoaşterea trecutului pentru înţelegerea
prezentului şi prefigurarea viitorului, cultivarea artelor şi literaturii.

24
Cultura naţională, aparţinând membrilor aceleiaşi naţiuni orientate spre un ideal comun,
oferă, în acelaşi timp, cadrul şi liantul pentru comunicarea dintre ei. Astfel că, în epoca modernă
realităţile definitorii sunt statul naţional şi cultura naţională. Geografia culturală se modifică
odată cu geografia politică. Înainte, frontierele culturii erau indicate prin nomenclaturi geografice
(Occident, Orient, „lumea nouă” etc) sau religioase (cultura bizantină, cultura catolică, cultura
islamică etc). În prezent, se utilizează un nou criteriu de demarcaţie a frontierelor culturale:
criteriul culturilor naţionale.
Orice cultură naţională îşi reinterpretează trecutul şi intră în raporturi de comunicare cu
vecinătăţile ei spirituale sau cu modele care au influenţat-o în diverse momente ale cristalizării şi
afirmării sale.
Naţiunile s-au constituit pe suportul unei tradiţii istorice şi culturale, ca urmare a
interacţiunii unor factori multipli. Cei mai importanţi sunt factorii economici, politici şi culturali.
Naţiunea modernă îşi pierde treptat referinţa la suportul ei istoric şi etnic în favoarea
cadrului politic statal, ce îşi extrage legitimitatea democratică din principiul egalităţii cetăţenilor,
fără apel la apartenenţa lor etnică. Cu toate acestea suportul etnic al naţiunii nu poate fi eliminat
din variate motive.
Se poate spune că, identitatea politică, bazată pe raţionalitate formală şi abstractă a statului
democratic, nu poate anula identitatea culturală, cu aderenţe organice la formele comunitare şi
etnice, la simboluri şi solidarităţi afective, forţe ce se manifestă în orice societate tocmai pentru a
întări caracterul specific al naţiunii.
Naţiunile îşi exprimă identitatea prin realităţi politice şi culturale, concomitent. În timp ce
statul este o entitate juridică, naţiunea este un concept cultural şi antropologic.
Identităţile politice sunt adesea mai largi sau mai restrânse decât identităţile culturale şi
etnice de referinţă.
Identitatea culturală este un atribut pertinent pentru diverse niveluri de organizare a
comunităţilor etnice.
Definiţia naţiunii comportă două sensuri: cea etnică ce îşi are pivotul în identitatea
culturală şi cea politică, rezultat al recunoaşterii voluntare a indivizilor că aparţin aceluiaşi stat,
respectând aceleaşi legi, drepturi şi îndatoriri (Drăghicescu D., „Din psihologia poporului român”, Editura
Albatros, Bucureşti, 1996, cap. 1; (lucrare publicată iniţial în 1907).
Identitatea etnică s-a sprijinit iniţial pe limbă, religie şi elemente ale culturii materiale.
Treptat, sfera valorilor şi a manifestărilor cu relevanţă identitară s-a lărgit, pe măsură ce a crescut
numărul şi densitatea creaţiilor spirituale şi simbolice.
Naţiunea este asociată cu tradiţia etnică şi folclorul, cu limba şi cultura populară, cu
obiceiurile, mitologia naţională, literatura, spiritul naţional, geniul naţional, istoria, religia,
cu valorile spirituale în general, mai ales cu cele interiorizate, diferenţiate etnic şi orientate
spontan spre particularitatea lor ireductibilă.
Identitatea naţională este produsul unui proces îndelungat de evoluţie istorică în care sunt
implicaţi o serie de strămoşi comuni, experienţe comune, un fond etnic comun, un limbaj comun,
o cultură comună şi, de obicei, o religie comună. De aceea, în societăţile europene, naţiunea
rămâne stabilă, chiar dacă sistemul politic se schimbă.
Naţiunea este „o comunitate umană etno-lingvistică constituită pe un teritoriu stabil, al ei,
într-un proces istoric îndelungat, caracterizată în primul rând prin conştiinţa de sine – conştiinţa
naţională – şi prin voinţă politică, precum şi prin alte trăsături de natură materială şi spirituală
care o individualizează între alte naţiuni, trăsături exprimate în forme şi moduri diferite pe
treptele istoriei” (Iscru G. D., „Naţiune, Naţionalism, Românism”, Casa de Editură şi Librărie „Nicolae
Bălcescu”, Bucureşti, 1997, p. 21).
Conştiinţa naţională e un complex sufletesc, o sinteză de mai multe elemente între care,
pot fi amintite:
 elemente fizico-geografice;
 de rasă;
 intelectuale;

25
 sentimentale;
 de voinţă;
 de limbă;
 de religie;
 străbune;
 sociale;
 istorice;
 economice etc..
Valoarea factorului fizico-geografic în formare conştiinţei naţionale: clima în
determinarea psihologiei etnice variază funcţie de gradul de civilizaţie al popoarelor. Emile
Gaston Boutmy (1835 – 1906), educator şi filosof francez, pune în evidenţă în lucrarea Essai
d’un psychologie du peuple anglais au XIX siecle, publicată la Paris, în 1901, influenţa mediului
fizic asupra popoarelor.
O influenţă mai mare asupra caracterului şi mentalităţii popoarelor par a avea condiţiile
solului pe care trăiesc respectivele popoare. Dacă solul este bogat şi foarte fertil, populaţia care
trăieşte pe el, poate să „câştige” înclinări spre lenevie şi desfrâu; dacă fertilitatea lui este
mijlocie, aceasta ar fi o condiţie – se zice – care dezvoltă inteligenţa. Dimpotrivă, dacă solul este
steril şi sărac, trăsăturile dezvoltate la popoarele ce trăiesc pe astfel de soluri vor fi voinţa,
spiritul de întreprinzător şi de aventuri.
Se poate spune că, mediul fizic influenţează natura sufletească a unui popor, numai când
este pusă în valoare de anume împrejurări istorice şi condiţii sociale.
Un aforism spunea că moralitatea se schimbă odată cu gradul de latitudine şi cu situaţia
geografică. Dar s-a văzut cum pe acelaşi grad de latitudine în aceeaşi climă se dezvoltă popoare
care au însuşiri diferite, opuse chiar şi aceasta deoarece condiţiile de climă, de configuraţia
solului, precum şi de rasă, nu pot provoca nimic ele însele. Ele nu sunt condiţii suficiente pentru
dezvoltarea unei activităţi de orice natură. Tot ce pot face ele este să dea o culoare locală,
particulară diferitelor tipuri de activitate omenească, îndată de energia umană împinsă de
necesităţi şi condiţii, începe a se manifesta. De altfel, în spatele condiţiilor fizice de climă şi de
configuraţia solului, sunt alţi factori puternici, car pun în mişcare omul şi determină caracterul şi
mentalitatea popoarelor.
Clima, rasa, solul sunt factori care împrumută sufletului etnic numai suprafaţa, aspectul
din afară, culoarea locală. Sub această faţadă se manifestă şi lucrează factori puternici:
 istoria;
 condiţiile sociale şi economice, pe care dezvoltarea istorică a unui popor le impune
acestuia la fiecare pas.
Din aceste considerente, A. Comte (Drăghicescu D., „Din psihologia poporului român”, Editura
Albatros, Bucureşti, 1996, p. 50) prezintă clima, rasa şi condiţiile fizice în general ca factori statici ai
psihologiei etnice, iar istoria şi condiţiile sociale ca fiind adevăratul element dinamic al ei.
Deci factorii fizici nu au o valoare proprie decât funcţie de factorii istorici şi sociali.
Temperatura, compoziţia aerului şi „starea de agitaţie” a aerului sunt elemente foarte importante
care influenţează modul de lucru şi caracterul unui popor.
Religia. Urmărind istoria religioasă a ţărilor, se constată că religia adoptată de un popor par
a fi în aceeaşi măsură un efect al modelelor de valoare culturală existente anterior, precum şi o
cauză a diferenţelor culturale. În funcţie de religie, popoarele prezintă anumite valori specifice
ale culturilor lor naţionale, care consolidează anumite modele de comportament în societate.
Deşi aspectele religioase ale unui popor depăşesc graniţele unei singure religii, totuşi, conştiinţa
naţională s-a format şi pe baza valorilor religioase specifice.
Limba e componenta fundamentală a tuturor culturilor umane, consecinţă a sociabilităţii
umane, atribut al grupului social, rezultat al necesităţii învăţării şi transmiterii bagajului cultural.
Mulţimea aspectelor, componentelor, corelaţiilor, proprietăţilor şi implicaţiilor fac ca limba să
fie un element cultural multidimensional. Limba este elementul arbitrar intenţional ce se învaţă

26
în procesul de socializare şi culturalizare. Reflectarea cunoştinţelor şi tradiţiilor comune face ca
limba să devină forţa socializantă ce creează legăturile de simpatie şi loialitate şi promovează
sensul identităţii, omogenităţii şi unităţii sociale, contribuind astfel la formarea personalităţii
indivizilor şi organizaţiilor.
Limba şi identitatea naţională sunt caracteristici statale esenţiale.
Schimbările lingvistice reprezintă atât precedentul evenimentelor sociale, cât şi potenţialul
schimbării percepţiilor socio-culturale. Faptul că cea mai mare parte a culturii se transmite
lingvistic creează interdependenţa dintre limbă şi cultură, accentuând importanţa limbii şi
întărind ipoteza relativităţii lingvistice. Conform acestui concept limba e variabila
interdependentă dintre om şi realitatea existentă ce nu numai că reflectă şi determină realitatea
socială, dar influenţează chiar posibilităţile gândirii şi comportamentul uman.
Limba contribuie la dezvoltarea conştiinţei şi personalităţii umane. Fiind o importantă
resursă socială, limba devine instrumentul de manipulare şi control social.
Factori istorici şi socio-economici Dezvoltarea conştiinţei şi a personalităţii depinde de
bogăţia stărilor interne, adică de varietatea materialului psihic şi de gradul lor de organizare şi de
coerenţă. Conştiinţa este un complex în veşnică transformare. Conţinutul conştiinţei este cules
din viaţa societăţii, în care ea s-a format şi s-a dezvoltat. Deci, conştiinţa şi întreaga cugetare
omenească sunt cu necesitate determinate de viaţa şi atmosfera mediului social, în care ea se
găseşte şi se manifestă. Conştiinţa este, de asemenea, rezultatul adaptării omului la mediul
social. Viaţa sufletească este ecoul lăuntric, în indivizi, al vieţii sociale. Şi dacă este adevărat că
viaţa sufletească sau unitatea ei nu este altceva decât reproducerea fidelă a activităţii sociale şi a
modului cum aceasta este organizată, atunci, fără îndoială, că inteligenţa şi spiritul unui popor se
vor modela după felul activităţii sociale la care ia parte. Într–adevăr, voinţa şi inteligenţa sunt
rezultatul modului de a lucra şi de a cugeta. Desigur că, factorul determinant în modul cum
lucrează, cum gândeşte şi cum cugetă un popor îl reprezintă împrejurările şi condiţiile istorice ale
acelui popor. Relaţiile sale cu popoarele vecine, felul acestor relaţii, volumul şi densitatea
societăţii, vechile tradiţii şi instituţii politice şi sociale, pe care dezvoltarea sa istorică le-a
determinat la acest popor, sunt factori care hotărăsc cu necesitate modul activităţii sale sociale.
Dacă conştiinţa reproduce fidel ecoul vieţii istorice a naţiunii, prin mijlocirea societăţii,
istoria este cea care făureşte şi modelează mentalitatea şi caracterul unui popor. Ea determină
starea socială, viaţa colectivă a unui popor, şi acestea din urmă se răsfrâng în indivizi,
individualizând astfel viaţa colectivă, sufletul şi conştiinţa unui popor. Felul societăţii, modul de
viaţă social şi economic determină felul de a fi al sufletului prin mijlocirea creierului.
De asemenea, mărimea fizică şi numerică a unei societăţi, statornicia şi temeinicia
structurii ei, a instituţiilor care organizează viaţa socială reprezintă factori care determină
caracterul şi inteligenţa unui popor. Întinderea societăţi şi statornicia instituţiilor formează o
personalitate etnică puternică. De aici şi ideea că sufletul unui popor este un produs exclusiv
istoric şi social. Această conexiune de condiţii particulare, proprii fiecărui popor în parte, poate
fi considerată ca o conştiinţă socială externă, obiectivă, din care decurg conştiinţele particulare.
Într-un cuvânt, conştiinţa naţională nu există decât în conştiinţa indivizilor; în schimb însă,
condiţiile şi factorii conştiinţelor individuale şi, prin urmare, ai conştiinţei etnice sunt în primul
rând sociale.
Există o sumă de trebuinţe comune la toţi indivizii umani. Satisfacerea lor are însă loc în
modalităţi diferite în funcţie de condiţii naturale, istorice, sociale, economice şi spirituale.
Aceasta înseamnă că acelaşi suflet uman se răsfrânge într-o infinitate de tipuri culturale.
Răspunsul dat de om la trebuinţele sale reprezintă calea de adaptare la mediu şi de stăpânire a
acestuia prin reprezentările şi noţiunile sale care nu sunt anulate odată cu dispariţia individului,
ci sunt preluate de generaţiile următoare. Se constituie astfel, o experienţă şi o acumulare
culturală transmisă de la o generaţie la alta.
Diferenţa între naţiuni decurge, deci, şi din formele de satisfacere a cerinţelor concretizate
în producţii materiale şi spirituale. Dezvoltarea politică, juridică, literară, artistică, religioasă,
filosofică reproduc, în ultimă instanţă, structura economică a societăţii. Formele cele mai

27
abstractizate ale conştiinţei sociale se dezvoltă pe un capital de idei, de simţire şi de valori,
preluat de la etapele istorice precedente. Conştiinţa socială are un rol deosebit de activ în
procesul transformărilor din societate.
Naţiunile îşi recunosc identitatea prin culturile naţionale pe care le produc. Lumea proprie
de valori a culturii naţionale este o componentă vitală a subiectului naţional şi o expresie
sintetică prin intermediul căreia se afirmă personalitatea naţiunilor în tabloul umanităţii. În
fizionomia unei culturi naţionale descoperim imaginea caracteristică a naţiunii care a
produs-o.
Având funcţia de a reprezenta identitatea naţională, semnificaţia distinctivă a culturii
rezidă în faptul că ea însumează actele creatoare ale naţiunii în sfera valorilor. Cultura este
concomitent o expresie a naţiunii şi un factor constitutiv al existenţei sale istorice.
Cultura naţională poate fi definită şi ca factorul ce asigură legăturile moleculare ale
oricărui organism naţional, liantul ce asigură unificarea celor două componente: economia şi
statul unitar.
Între naţiune şi cultură există o coincidenţă sau congruenţă, în aceeaşi măsură în care
există şi motive pentru separarea celor două concepte.
O naţiune poate să conţină câteva culturi şi, totodată, o cultură poate fi prezentă în mai
multe naţiuni. Cunoscut este faptul că, o naţiune care conţine două sau mai multe culturi are
puţină putere de unitate şi pare puţin probabil să supravieţuiască.
În sprijinul congruenţei între naţiune şi cultură se înscrie şi modul de definire a celor două
concepte în termenii unor variabile similare. Astfel, variabilele asociate cu naţiunea şi cultura
sunt: geografia, economia, educaţia, rasa, limba, istoria, socialul.

Identitatea naţională este atributul culturilor moderne naţionale care dezvoltă un nucleu
etnic. „Specificul naţional” este mai mult decât fondul etnic al poporului, el „este un cadru
congenital, care nu se capătă, nici nu se pierde”, deşi „garanţia originalităţii noastre
fundamentală stă în factorul etnic” (Călinescu G., „Istoria literaturii române de la origini până în prezent”,
Ediţia a II- a revăzută şi adăugită, ediţie şi prefaţă de Alexandru Piru, Editura Minerva, Bucureşti, 1982, p. 973).
Deci, cultura se edifică pe un fundament etnic care-i asigură specificitatea, fără însă a i-o
furniza direct. Factorul etnic fiind structura interioară a culturii, înseamnă istorie specifică
acumulată în tradiţii şi sisteme de atitudini faţă de lume, limbă şi monumentele ei literare,
matricea stilistică etc..

2.2. Congruenţa dintre cultura naţională şi cultura organizaţiilor

Cultura naţională este sursă şi expresie atât a identităţii naţionale cât şi a culturii
organizaţiilor.
Cultura organizaţiei a fost privită mult timp ca un atribut al organizaţiei sau ca o funcţie a
managementului care poate fi creată şi manipulată dar neglijată din punctul de vedere al
contextului în care apare, se formează şi se manifestă, precum şi al sursei de origine.
În ultimii cincisprezece ani, managerii şi cercetătorii au recunoscut o creştere a importanţei
culturii organizaţiei sub influenţa atât a socializării, cât şi a proceselor de adaptare la schimbările
cerute de mediul concurenţial.
Despre cultura organizaţiei s-a spus că ar fi similară culturii naţionale, adică îşi are
„originea în istorie, mituri, eroi, semne şi simboluri, evoluează în jurul valorilor moştenite de
organizaţie de la generaţiile înaintaşe, creează acelaşi tip de subconştient colectiv şi influenţează
în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba” (Huţu C. A., „Cultură organizaţională şi transfer de
tehnologie”, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 97).

28
Pe de altă parte, mulţi manageri, punând pe primul plan cultura organizaţiei, cred că
aceasta reduce, şterge sau anulează influenţele culturii naţionale. Ei presupun că angajaţii unei
organizaţii sunt mai asemănători decât diferiţi, chiar dacă ei sunt din ţări diferite.
Desigur că există şi o justificare pentru asemănările sau deosebirile individuale sau de
grup, dar pentru o analiză eficientă a culturii unei organizaţii, trebuie să se înceapă cu trăsăturile
naţionale ca întreg şi apoi, în acord cu acestea, ar urma caracteristicile organizaţionale.
Hofstede prin studiul său răspunde la întrebarea „cultura organizaţie şterge sau cel puţin
diminuează cultura naţională ?” (Hofstede G., Sanders G., „Measuring organizational cultures: a qualitative
and quantitative study across twenty cases!, Administrative Science Quarterly, 1990, pp. 286-316). Răspunsul a
fost nu. În concluzie, angajaţii şi managerii aduc etnicitatea lor la locul de muncă. Hofstede a
găsit diferenţe culturale semnificative în cadrul unei singure organizaţii multinaţionale. În acord
cu studiul său, cultura naţională a explicat 50% din diferenţele între angajaţi, în legătură cu
atitudinile şi comportamentul lor. Cultura naţională a explicat mai multe diferenţe decât au
evidenţiat la un loc: vârsta, profesiunea şi sexul.
Cu toate acestea, Hofstede şi colectivul aduc în discuţie faptul că latura culturală naţională
şi organizaţională derivă din surse diferite. În viziunea lor, cultura naţională cuprinde un sistem
de valori primare formate la începutul vieţii în cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale
care operează de la începutul copilăriei, iar cultura organizaţiei se bazează pe practici de muncă
însuşite în organizaţie, în special prin intermediul unor procese sociale, care acţionează mai
târziu în viaţa individului, şi mai puţin pe valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaţional.
Dimensiunile culturii organizaţiei, care derivă din practicile de muncă, fac distincţie mai mare
între cele 20 de organizaţii analizate decât valorile naţionale care se bazează pe o colecţie de
sentimente abstracte şi difuze care se regăsesc în diferite valori ale individului.
Descoperirile făcute sunt reluate în alte studii în 1993, studii care explică conexiunile
existente între cultura naţională şi cultura organizaţiei pe o cale empirică.
Astfel, autorii concluzionează că dimensiunea culturală naţională poate avea influenţe
asupra culturii unei organizaţii, dar oarecum fără prea mare efect şi, doar, în anumite domenii ale
organizaţiei. Totuşi, ei văd o legătură destul de slabă între practicile de muncă organizaţionale şi
valorile naţionale, argumentând că dimensiunea culturală naţională se bazează pe o colecţie de
sentimente abstracte şi difuze care se regăsesc în diferite valori ale individului, în timp ce
dimensiunea culturală organizaţională este definită de un set de practici de muncă (însuşite mai
târziu) în viaţă şi care au conexiuni mult mai explicite cu o serie de funcţii organizaţionale
specifice.
În timp ce Hofstede şi colaboratorii lui sunt de părere că există o separare între cultura
naţională şi cea a organizaţiei, totuşi Laurent (Ionescu Gh. Gh., „Dimensiunile culturale ale
managementului”, Editura Economică, Bucureşti, 1996, pp. 203-205) a descoperit diferenţe mai pronunţate
între angajaţii străini care lucrau în aceleaşi organizaţii multinaţionale, decât între angajaţii care
lucrau în organizaţiile lor native.
La fel ca şi în cazul studiului lui Hofstede, s-a constatat că, nu numai că nu diminuează şi
nu anulează diferenţele naţionale, ci dimpotrivă, cultura organizaţiei le menţine şi le sporeşte.
Întrebarea care apare în mod logic este „De ce cultura organizaţiei poate spori diferenţele
culturale naţionale?”. Cum nici managerii şi nici cercetătorii nu cunosc răspunsul, s-a presupus
că, probabil, constrângerea la care sunt supuşi angajaţii de a se conforma unei culturii proprii
organizaţiei în care lucrează, îi determină pe aceştia să se întoarcă cu mai multă forţă spre
propria lor identitate naţională. S-a mai afirmat, de asemenea, că în noi oamenii, s-a cultivat şi
cimentat, până la maturitate, cultura noastră naţională şi că aceasta nu poate fi ştearsă de nici o
forţă externă. Desigur că, oamenii sunt influenţaţi şi presaţi, în afara culturii organizaţiei, şi de
alte forţe care nu permit totuşi nici unei alte variabile să şteargă sau să diminueze valorile
culturale naţionale. Oricum, fără nici o ambiguitate, dar inexplicabil în acelaşi timp, oricât de
paradoxal ar părea, concluzia este că angajaţii îşi menţin sau îşi sporesc diferenţele culturale
specifice naţionale, atunci când sunt plasaţi într-o organizaţie multinaţională.

29
Relaţia dintre cultura organizaţiei şi cultura naţională nu este o relaţie de identitate
completă. Cele două concepte se află într-un raport de congruenţă.
Fenomenele, altele decât cel de formare şi constituire al culturii, care indică faptul că
fondatorii şi liderii unei organizaţii aparţin unei culturi naţionale, în care sunt integraţi, validând
astfel existenţa unor influenţe în dublu sens: dinspre cultura naţională spre cultura organizaţiei
respectiv dinspre cultura organizaţiei spre cultura naţională, ce poate fi adus în sprijinul noţiunii
de congruenţă sunt:
• ambele noţiuni au fost definite prin intermediul unor variabile similare: credinţe,
valori, percepţii, simboluri, eroi, limba, atitudini, conduită, mod de viaţă,
comunicare, educaţie, timp şi spaţiu, etc.;
• convingerile naţionale şi convingerile organizaţionale se influenţează reciproc;
• sistemul de valori ale organizaţiei interferează cu sistemul de valori sociale
generale;
• modelele culturilor influenţează modul în care oamenii percep realitate. Deci,
modul de percepţie a realităţii angajaţilor dintr-o organizaţie îşi are sursa în
modul general de percepţie al oamenilor din societatea respectivă, în care aceştia
au crescut şi s-au format;
• anumite atitudini naţionale privind practicile de creştere a copiilor sunt
comparabile cu practicile de management al societăţilor occidentale precum
Germania, Anglia şi SUA. Spre exemplu, în Germania totul este directiv şi
autoritar, ceea ce reprezintă principala sursă de socializare. Acest comportament
este comparabil cu practicile de management directive şi autoritare. În Anglia,
mama joacă un rol mai important în practicile privind creşterea copiilor şi, ca atare,
practicile de management sunt mult mai proiective şi tind spre prevenirea unei
competiţii deschise. În SUA, copii au o libertate considerabilă, libertate care se
manifestă şi în practicile de management prin faptul că, în cadrul organizaţiilor, se
pune accent pe valoarea individuală. La fel se întâmplă şi în Japonia: practicile de
creştere a copilului, care accentuează protejarea şi conformismul, sunt comparabile
cu angajarea pe viaţă şi elaborarea deciziilor în grup în organizaţii.
După opinia noastră, cultura naţională reprezintă cel puţin sursa existenţei culturilor
organizaţionale, fie şi numai pentru faptul că, le furnizează acestora „materialul” cultural
fără de care nici o organizaţiei nu ar exista. Este vorba despre membrii organizaţiei, acei
oameni purtători şi creatori de cultură. Fiecare societate şi epocă se caracterizează printr-o
anumită cultură, care se reflectă în cultura organizaţiilor.
Identificarea culturii naţionale ca sursă a culturii organizaţiilor poate să ofere importante
căi de analiză a relaţiilor generate şi de utilizare a datelor colecţionate în vederea înţelegerii a
ceea ce este semnificativ în cadrul proceselor şi structurilor cognitive utilizate de angajaţi
(manageri sau nu) într-un anumit tip de cultură şi, ulterior, de a folosi aceste elemente, în relaţie
cu o serie de aspecte culturale, în scopul creşterii eficacităţii organizaţiilor.

2.3. Izvoarele istorice ale caracteristicilor culturilor organizaţionale din


România

Bazele culturii organizaţiei sunt date de culturile naţionale, indiferent de tipul de


organizaţie. Organizaţiile există dintr-o cultură-mamă (cultura naţională) şi multe din
caracteristicile lor sunt derivate din prezumţiile culturii naţionale. Astfel, spre exemplu, spiritul

30
japonez în muncă îşi are rădăcinile în tradiţiile japoneze. În acelaşi timp, anumite trăsături
naţionale ale unor ţări asiatice se consideră că îşi au rădăcinile în cultura orezului.
Trăsăturile caracteristice culturii organizaţiilor din România sunt rezultatul etapelor
istorice de făurire a sufletului şi caracterului poporului român. Se poate spune că, psihologia
unui popor este rezultatul a trei serii de cauze:
- elementele etnice primordiale;
- împrejurările istorice şi sociale, în care aceste elemente etnice au trebuit să se
contopească şi în care poporul, ce a rezultat din contopirea lor, a trebuit să crească şi să
se dezvolte;
- condiţiile şi împrejurările istorice şi sociale actuale, care împrumută sufletului etnic
culoarea actualităţii.
De asemenea, fiecare epocă se caracterizează printr-o anumită cultură reflectată, mai ales,
în cultura organizaţiilor de afaceri.
Putem afirma că, numai prin cercetarea originii şi evoluţiei spiritului românesc se poate
determina şi explica starea de fapt în care se găseşte şi se materializează astăzi mentalitatea şi
caracterul românesc, inclusiv starea în care se află organizaţiile româneşti.
Pentru cercetarea condiţiilor actuale ale mentalităţii şi caracterului poporului român poate
că ajunge observarea fidelă a condiţiilor sale economice şi a împrejurărilor sociale, politice şi
culturale prin care acesta trece.
În schimb, în vederea cercetării originii şi evoluţiei poporului român apelarea la luminile
istoriei pare a fi singura cale. Informaţiile oferite de istorie, în actualul său stadiu de dezvoltare,
vor fi utilizate aşa cum sunt găsite, fără a prezenta şi controversele istoriei legate de anumite
evenimente. Faptele şi evenimentele istorice şi actuale vor fi culese în mod obiectiv, aşa cum
sunt reţinute de societate.
Schiţată în trăsăturile ei cele mai de bază, fizionomia sufletului românesc de prin veacul al
X – lea era următoarea: popor de păstori şi mai puţin de plugari, cu o voinţă de fier, impulsivă,
încăpăţânată, adesea stăpână pe sine, adesea nestatornică, schimbătoare, românii erau cruzi şi
violenţi, curajoşi, perfizi, vicleni, făţarnici, puţin oneşti în afaceri, nepăsători faţă de moarte şi
însufleţiţi de spiritul de libertate şi de neatârnare (Drăghicescu D., „Din psihologia poporului român”,
Editura Albatros, Bucureşti, 1996, p. 260). Disciplinaţi şi organizaţi sau lipsiţi de disciplină şi anarhici,
după împrejurări, ambele porniri erau sădite în sufletul nostru de la popoare etnice diferite.
Cu o inteligenţă vioaie şi îndrăzneaţă, imaginaţia românilor era activă, vie, exuberantă,
poetică şi feerică. Deşi adesea cruzi şi violenţi, românii erau şi binevoitori şi plini de simpatie.
Acest portret poate fi completat cu formalismul gol, superficial al credinţei lor religioase, dar şi
cu credinţa adâncă şi neclintită în nemurirea sufletului. Format din materialele brute ale
psihologiei etnice ale poporului român, simplu izvor al însuşirilor psihologice ce trebuie să
formeze conţinutul sufletului neamului românesc, acest portret este doar o schiţă, un mijloc de
orientare.
În „Descrierea Modovei” (1716), Dimitrie Cantemir scria: „În năravurile moldovenilor, în
afară de credinţa cea adevărată şi ospeţie, nu găsim prea lesne ceva ce am putea lăuda”, ….”Din
toate cusururile obişnuite şi pe la ceilalţi oameni, au şi moldovenii, dacă nu prea multe, totuşi
nici prea puţine. Năravurile bune sunt rare la ei”. La D. Cantemir, negustori şi ţăranii moldoveni
nu se bucură de prea mult credit: „Neguţătorii străini … au apucat în mână, din pricina trândăviei
alor noştri, toată neguţătoria Moldovei”. „Ţăranii moldoveni … la muncă sunt foarte leneşi şi
trândavi. Nu se îngrijesc să dobândească prin muncă ceea ce ar putea să aibă, ci se mulţumesc să
adune numai atât cât le trebuie lor o vreme de un an; de aceea, când vine vreun an neroditor sau
când o năvălire a duşmanului îi împiedică să secere, sunt în primejdie să moară de foame”.
Natura i-a ajutat din plin pe români să aibă idei clare, generale, dar i-a şi determinat să nu
trăiască decât la suprafaţa şi din suprafaţa lucrurilor. Astfel că, activitatea românului este
superficială şi puţin profundă. Lenea poporului române este proverbială (Cioran E., „Mon pays”,
Editura Humanitas, Bucureşti, 1996, p. 32).

31
De asemenea, lenea poporului român era cauzată de faptul că, românii nu aveau de ce să
muncească mai mult decât le era necesar să supravieţuiască, pentru că ar fi lucrat pentru alţii
(Iorga N., „Istoria românilor prin călători”, Editura Eminescu, Bucureşti, 1998, pp. 502-503).
Caracterul şi temperamentul românilor, din cauza contrastelor din mediul fizic ambiant, nu
a rămas unilateral. Firea românului se prezintă sub mai multe feţe, funcţie de schimbările climei
şi atmosferei înconjurătoare şi cu tendinţa de a fi ameliorată totuşi de influenţele climei şi
atmosferei de vară. De aceea, superficialitatea spiritului român şi imaginaţia sunt completate
adesea prin reflecţii şi meditaţii. Contrastele şi caractere de tranziţie, lipsă de continuitate şi
modestia de proporţii, sunt trăsăturile spaţiului geografic pe care trăiesc românii. Cu aceste
trăsături şi caractere, poziţia geografică a României a dezvoltat mai mult însuşirile pasive ale
românilor, păstrându-le ascunse pe cele active.
La jumătatea secolului al XIX-lea, români erau egoişti, dezorganizaţi şi dezbinaţi (Bălcescu
N., „Scrieri alese”, Editura Minerva, Bucureşti, 1973, p.81)
Caracterizaţi printr-un egoism profund, imorali şi cu o lăcomie de câştig cu orice mijloace,
Eminescu sintetiza astfel situaţia poporului român: „Ca la noi la nimenea”. Precizând că, acest
proverb este rezultatul unei dureroase istorii, în cursul căreia poporul nostru, şi-a pierdut orice
speranţă de mai bine, astfel că ia lucrurile aşa cum sunt.
D. Drăghicescu caracterizează astfel poporul român: „are o inteligenţă şi o închipuire
vioaie, isteaţă, dar un caracter moale, slab şi schimbător”. „Prudenţa dincolo de margini, calculul
urmărilor, răbdarea, îngăduinţa şi modestia timidă, cuminţenia pacinică sunt însuşiri pe care
împrejurările istorice le impuseră şi le dezvoltară la români, până la o margine extremă, care,
după părerea unora, se învecineşte cu laşitatea” (Drăghicescu D., „Din psihologia poporului român”,
Editura Albatros, Bucureşti, 1996, p. 100, 345).
Una din trăsăturile negative ale românilor, după părerea lui M Eminescu, cel mai mare
naţionalist român, este stilul imitativ puternic, referindu-se la importurile din Occident (Junii
corupţi) şi lipsa curajului susţinerii propriilor păreri. De aceeaşi părere este şi C. Rădulescu-
Motru care şi-a sintetizat credinţele despre români astfel: „N-avem curajul părerilor noastre,….. ,
dar suntem poporul cel mai susceptibil….”; „Imităm ca oile faptele din jurul nostru”.
Cioran evidenţiază unele trăsături ale românilor vizibile şi astăzi: scepticismul, blazarea,
lipsa unei dorinţe reale de schimbare, dispreţul românilor pentru propria ţară, lipsa de orgoliu
naţional (Cioran E., „Singurătate şi destin”, Editura Humanitas, Bucureşti, 1991, pp. 230-260).
Toleranţa românilor este considerată când un defect (E. Cioran), când o calitate (M.
Eliade).
Pe la 1927, românii erau caracterizaţi tot ca un popor rural, lipsit de conştiinciozitate,
muncind în mod superficial şi doar pentru acoperirea nevoilor personale.
Cel care a caracterizat cel mai bine psihologia poporul român din perioada interbelică a
fost C. Rădulescu-Motru. El a insistat asupra ideii că progresul românilor este legat nemijlocit de
muncă, aceasta fiind calea de anulare a multora din trăsăturile negative ale românilor, precum:
lenea, minciuna, orgoliu, indisciplina, necinstea, corupţia, nepăsarea, lipsa de curaj, munca în
salturi. Idee care este viabilă şi în prezent, în mileniul trei.
Dintre trăsăturile pozitive ale românilor identifică: ortodoxismul, optimismul, lipsa de
teamă de moarte şi de război. Comparând sufletul românesc rural cu cel urban, C. Rădulescu-
Motru ajunge la concluzia că valorile rurale ar fi determinante pentru psihicul românilor.
În perioada interbelică, România era „un organism mâncat de boli lăuntrice” (Constantiniu
Fl., „O istorie sinceră a popurului român”, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998, p. 319).
Deşi economia înregistrase un progres notabil, totuşi, societăţile româneşti erau
caracterizate prin existenţa bacşişului şi a peşcheşului. De aceste caracteristici afacerile
româneşti nu au scăpat nici în prezent, ba dimpotrivă, se constată o creştere în masă a
fenomenului generând plaga socială care este corupţia. S-ar putea spune, în urma studiilor făcute
de sociologii români, că trăsăturile negative ale poporului român se manifestă cu o mai mare
pregnanţă în perioada de după 1990.

32
Interesant, în ceea ce priveşte trăsăturile românilor, este un studiu realizat în 1996 de D.
Catană şi A. Catană. (Catană Al., Catană D., „Matricea culturală a românilor din perspectiva managementului
modern” (I), în „Tribuna Economică” nr. 42/1996, p. 61).
În eforturile lor de realizare a unei „matrici culturale” a românilor, identifică următoarele
caracteristici culturale pozitive ale românilor: bunătatea, religiozitatea, dragostea pentru frumos,
fatalismul, puterea de a suporta, eroismul, asimilarea rapidă a influenţelor străine, inteligenţa,
umorul, adaptabilitatea, ospitalitatea, omenia, prietenia, modestia, toleranţa. Printre trăsăturile
negative identificate la români pot fi enumerate: pasivitatea, timiditatea, nepăsarea, indisciplina,
lipsa de curaj, munca în salturi.
În ceea ce priveşte religia la români, Eminescu afirma că, dacă eram catolici am fi fost pe o
treaptă mai înaltă de civilizaţie. E. Cioran este de părere că, defectele de evoluţie a României nu
sunt de natură religioasă:” …Dacă nu ne-am mişcat atâta timp, de vină nu este ortodoxia: suntem
noi”.
Pentru D. Drăghicescu religia românilor este puţin dezvoltată şi, ca atare, benefică datorită
lipsei fanatismului şi persecuţiilor religioase. În acest sens, afirma „…dacă religiozitate
românilor este lipsită de un temei mistic şi metafizic; dacă ea se reduce la un ritual şi la un cult
cu desăvârşire superficial, la un formalism orb, nu este mai puţin adevărat că acest rău are partea
sa netăgăduită de bine: lipsa acelui fanatism şi a certurilor şi persecuţiilor religioase, care
clătinară şi duseră la marginile pieirii societăţile din Europa occidentală”. Totuşi, religia pentru
români a însemnat una din modalităţile de păstrare a fiinţei naţionale.
Evident că, trăsăturile naţionale ale românilor sunt rezultatul evoluţiei timp de secole şi al
interacţiunii cu alte popoare, respectiv al contribuţiilor etnice succesive la care a fost supus
poporul român. Este adevărat că fizionomia unui popor rezultă din îmbinarea însuşirilor
strămoşilor lui, dar trebuie să se ţină seama de condiţiile momentului, de împrejurările sociale,
economice şi istorice ale perioadei. Astfel, în România se poate constata o diferenţiere
geografică a culturii, la nivelul provinciilor istorice. În urma influenţelor din partea Occidentului,
Transilvania şi Banatul au înregistrat un avânt economic deosebit faţă de celelalte provincii
româneşti. Cert este că, şi în prezent, se perpetuează această diferenţă economică între regiunile
ţării.
Cert este că, diferenţele dintre provinciile istorice româneşti nu trebuie minimalizate, nici
ca dezvoltare economică, dar nici ca mentalitate. Datorită contactului cu valorile occidentale,
interferenţele culturale au fost mai profunde faţă de restul provinciilor româneşti, cu excepţia
Dobrogei. Putem afirma că, sunt evidente diferenţele între caracterul românilor din Transilvania
şi Banat şi restul locuitorilor din celelalte teritorii româneşti.
Influenţele sovietice vin, timp de mai mulţi ani (1944 – 1989), să scoată la iveală şi să
perpetueze anumite trăsături, atât pozitive, cât şi negative ale mentalităţii şi caracterului
poporului român, trăsături, în mare parte, prezente şi astăzi în sufletul românilor.
Apreciem însă că, dincolo de părerile diferite ale unor autori, pot fi desprinse unele
trăsături pozitive şi negative ale românilor, trăsături ce trebuie să fie considerate ţinându-se cont
de contextul epocii care le-au influenţat. De asemenea, opiniile prezentate cu privire la trăsăturile
românilor, trebuie încadrate şi ele în contextul epocii. Aceste trăsături există însă, indiferent de
polemicile create în jurul lor, ele sunt prezente, vizibile fiind în atitudinile şi comportamentele
românilor, uneori chiar independent de regimul politic. De aceea, ignorarea acestor trăsături nu
poate contribui la depăşirea crizei în care, noi românii, ne aflăm.
Suntem de părere că, trăsăturile naţionale sunt relativ stabile în timp. Astfel, religiozitatea,
toleranţa, inteligenţa, ospitalitatea, umorul sunt printre trăsăturile pozitive ale românilor aflate
după primul strat etnic şi păstrate de-a lungul veacurilor până în prezent. Desigur, spre veşnica
noastră tristeţe, am păstrate şi multe din trăsăturile negative ale fizionomiei poporului român:
munca în salturi, corupţia, dezbinarea, pasivitatea, spiritul retoric şi spiritul batjocoritor al satirei,
dispreţul pentru propria ţară, spiritul imitativ, tendinţa de a începe greu ceva şi de a renunţa
foarte uşor. Deşi pe unele din aceste trăsături ar trebui să le privim uşor nuanţat, toate sunt

33
trăsături culturale naţionale care influenţează şi determină anumite tipuri de culturi ale
organizaţiilor de afaceri.

În prezent, una din problemele cu impact asupra culturii firmelor româneşti este
fenomenul corupţiei, care a cunoscut o dezvoltare explozivă în toate ţările foste comuniste, nu
numai în România.
De asemenea, mentalitatea populist – egalitaristă predomină încă în rândul romînilor de
peste 40 de ani. Valori, obiceiuri, rituri şi ritualuri magico-religioase, superstiţii şi credinţe
populare străvechi sunt încă vii şi readuc în actualitate imagini şi simboluri din timpuri
imemoriale. Satul, Biserica Ortodoxă sau Casa îşi păstrează încă pentru români semnificaţia de
axis mundi, eroii neamului sunt încă vii în memoria colectivă ca sursă de inspiraţie pentru noi
creaţii, iar legenda şi mitul fac parte din cotidian.
Studiile întreprinse după 1990 au prezentat drept concluzii: menţinerea valorilor rurale,
importanţa ridicată acordată familiei, sporirea influenţei bisericii (Miron M., „Comportamentul
consumatorului – evoluţie, determinanţi, realităţi şi perspective”, Editura ALL, Bucureşti, 1996, pp. 35-36).

Dar aşa cum societatea românească s-a adaptat de-a lungul istoriei şi sub turci, fanarioţi,
imperiali etc, aşa s-a adaptat şi sub comunism. De aceea, este prematur acum să asimileze
noţiuni şi valori de tipul curaj, consecvenţă, cinste, corectitudine, caracter, mai ales că, produsele
culturale vechi continuă să existe.
Pe plan politic şi economic Europa devine tot mai mult o problemă la ordinea zilei.
Integrarea României în structurile europene şi euroatlantice constituie un imperativ naţional, dar
şi un subiect la modă printre politicieni, economişti, istorici, sociologi etc.. Integrarea României
în Uniunea Europeană este susţinută în special de tineri. Integrarea europeană presupune o
bogăţie comună, un patrimoniu colectiv la care se participă în mod selectiv, dar fără nici un fel
de obstacole, complexe sau prejudecăţi. Astfel că se tinde spre o cultură şi civilizaţie construite
împreună plecând de la diferenţele existente în ţările Europei. Asta înseamnă că eşti tu însuţi şi
european în acelaşi timp. Adică, român şi european.

Toate aceste elemente şi trăsături ale culturii naţionale se regăsesc prin oameni, purtători
de cultură, în cadrul fiecărei organizaţii, sub diferite forme de manifestare, vizibile sau
invizibile, formând, alături de ale elemente apărute şi dezvoltate în cadrul organizaţional
specific, cultura organizaţiei.

Chiar dacă multe tradiţii şi valori şi-au pierdut credibilitatea după căderea vechiului
sistem, unele pot constitui punctul de plecare în transformarea culturii naţionale şi
organizaţionale, deoarece, în prezent, multe culturi ale organizaţiilor româneşti nu mai
corespund din multe puncte de vedere.
Transformarea culturilor organizaţiilor de afaceri reprezintă o componentă a schimbării
necesare depăşirii perioadei de tranziţie şi, în acelaşi timp, fără transformarea culturilor
organizaţionale nu este posibilă schimbarea.

În decursul anului 1997, CEMATT S.A. a elaborat un studiu asupra culturii


organizaţionale în România, finanţat de Uniunea Europeană, din fondurile Programului PHARE,
în cadrul programului REPEDE. Rezultatele cercetării efectuate asupra unui eşantion de 25 de
întreprinderi (cu minimum 21 de salariaţi şi cifra de afaceri nenulă) şi 2041 de persoane, pe baza
unui chestionar format din 69 de întrebări în afara celor de identificare, au fost sintetizate într-o
lucrare de referinţă (Mereuţă C., (coordonator), „Culturi organizaţionale în spaţiul românesc”, Editura Expert,
Bucureşti, 1998, p. 118).
În respectivul studiu s-a încercat identificarea aspectelor dominante la nivelul spaţiului
organizaţional românesc. Prin studierea atât a valorilor şi atitudinilor generale ale salariaţilor, cât

34
şi a valorilor şi practicilor comportamentale ale întreprinderilor româneşti, s-a conturat existenţa
a cinci culturi organizaţionale dominante:
 cultura paternalist-colectivistă;
 cultura profesional individualistă;
 cultura modern-participativă;
 cultura de tip colectivist;
 cultura de reacţie.
Aceste cinci tipuri de culturii organizaţionale din România pot fi grupate astfel:
• culturi rigide, care cuprind culturi de tip paternalist-colectiviste şi culturi de
tip colectivist;
• culturi în transformare (culturi de tip reacţie);
• culturi fluide (tinere), care includ culturi profesional-individualiste şi
culturi modern-participative.
Culturile rigide specifice marilor firme comerciale, puternic conservatoare, colectiviste
sunt caracterizate prin:
- valori, norme şi comportamente asemănătoare cu cele dinainte de 1989;
- impactul negativ asupra atragerii investitorilor străini;
- absenţa spiritului întreprinzător;
- lipsa de orientare pe piaţă;
- lipsa de motivare;
- dificultăţile de comunicare între compartimentele firmelor etc..

Culturile aflate în transformare sunt cel mai des întâlnite în România. Ele se
fundamentează pe elemente culturale vechi, dezvoltându-se pe altele noi apărute datorită
condiţiilor generate de noul mediu.
În cadrul celor mai multe firme comerciale, care funcţionau în momentul revoluţiei,
tranziţia la economia de piaţă a produs două fenomene concomitente:
 conflictele între subculturi (între subcultura managerială şi subcultura salariaţilor,
între cultura celor tineri şi cultura celor în vârstă etc.) generate de necesitate
schimbării culturii organizaţionale;
 reacţiile faţă de mediu, ca urmare a presiunilor externe pentru schimbare.
Cert este că, în cadrul respectivelor firme se manifestă un proces de aculturaţie (contactul
permanent a două culturi), respectiv de integrare, asimilare, respingere, marginalizare (părăsirea
culturii originare, fără adoptarea noii culturi dominante), fie datorită schimbării proprietarilor ca
urmare a unor achiziţii de afaceri sau părţi din afaceri, sau fuziunii, fie datorită procesului de
schimbare a culturii organizaţionale, schimbare cerută de necesitatea adaptării la mediu în
vederea supravieţuirii.

Culturile fluide (tinere) sunt caracteristice firmelor apărute după 1990. De regulă, acestea
sunt firme mici, orientate spre piaţă, în care se pune problema reuşitei în afaceri indiferent de
riscul existent, însă pe baza profesionalismului şi competenţei. Profitul, disciplina şi calitatea
relaţionează direct cu munca bine făcută şi puternic motivată. În cadrul acestor firme, predomină
normele comportamentale informale, iar influenţa managerului şi a proprietarului este majoră.

35
CAP 3. Cultura afacerilor – parte integrată a culturii organizaţionale

3.1. Definirea conceptului de cultură a afacerilor


3.2. Elementele componente şi tipologii ale culturii afacerilor
3.3. Factori care influenţează cultura afacerilor
3.4. Parametrii de caracterizare ai culturii afacerilor.

36
CAP 3. Cultura afacerilor – parte integrată a culturii organizaţionale

Afacerea – organizaţie profitabilă – reprezintă instituţia majoră a sferei economice şi rolul


ei cheie este de a produce bunuri şi servicii necesare pentru a menţine un anumit standard în
societate. În societăţile orientate spre economia de piaţă, organizaţiile de afaceri concurează
unele cu altele pentru a satisface nevoile şi cerinţele consumatorilor. În principal, ceea ce
diferenţiază organizaţiile unele de altele, sunt obiectivele. Asemenea obiective se schimbă, de la
o perioadă la alta, pentru aceeaşi organizaţie în funcţie de anumite condiţii ale mediului în care
ele acţionează. Dispunând de un plan, de resurse umane, materiale şi financiare, precum şi de o
echipă de manageri eficienţi, orice organizaţie îşi poate atinge obiectivele.
Raţiunea, scopul existenţei organizaţiilor de afaceri constă, în obţinerea de câştiguri cât
mai mari, într-un timp cât mai scurt. Omenirea are însă şi alte nevoi decât cele satisfăcute prin
mărfuri şi servicii. Organizaţiile vin să satisfacă aceste nevoi, fie direct, fie indirect. Astfel că, de
curând, eficacitatea organizaţiilor nu se mai măsura în termeni de performanţă economică, ci în
termeni de performanţă economico-socială.
În principal, deşi sunt privite de foarte mulţi oameni ca un rău necesar, organizaţiile de
afaceri sunt creatoare de locuri de muncă, generând astfel creşteri economice. În prezent,
organizaţiile de afaceri se luptă cu mediul economic pentru a se adapta în mod corespunzător
mediului puternic concurenţial, dar şi pentru a răspunde solicitărilor impuse de societate.
Organizaţiile de afaceri sunt sisteme pur economice, profitabile, dar responsabile economic
şi social.
Se poate afirma că, organizaţiile de afaceri, care sunt considerate ca având performanţe
economice şi sociale, sunt cele care:
- încearcă să satisfacă toţi interesaţii (acţionari, salariaţi, comunităţi vecine, furnizori,
clienţi, stat, sindicate);
- au un scop superior (creatoare de locuri de muncă şi furnizoare de bunuri şi servicii);
- sunt conectate dinamic la mediul economico-social;
- au standarde înalte.
Oricum, organizaţia de afaceri (firma sau compania) trebuie să fie profitabilă, deci
eficientă în producerea bunurilor şi serviciilor. În acest sens, societatea a pus bazele necesare
desfăşurării afacerilor: reglementări, reguli şi legi care să le permită şi să le ajute în realizarea
misiunii lor. Un asemenea sistem de legi şi reglementări se consideră a fi cel care va dirija
politicile manageriale referitoare la responsabilitatea economico-socială a organizaţiilor de
afaceri. De asemenea, efectele nedorite ale activităţii anumitor firme comerciale pot fi depăşite
prin intermediul anumitor legi şi decrete guvernamentale.

3.1. Definirea conceptului de cultură a afacerilor

În sens larg, cultura de afaceri reprezintă fundamentul gândirii, sentimentelor şi acţiunilor


întreprinzătorilor. Desigur, culturile de afaceri sunt diferenţiate în funcţie de manifestările
concrete ale organizaţiilor respective, precum: simbolurile, sloganurile, miturile, povestirile,
ritualurile şi ceremoniile.
De obicei termenul de „cultură a afacerilor” este folosit de manageri pentru a se referi la un
sistem de consens sau înţelegere împărtăşită de membrii organizaţiilor de afaceri. În mod
obişnuit, cultura reflectă mediul intern, condiţiile interne organizaţiilor de afaceri. Astfel că, în
această accepţie, între cultura de afaceri şi cultura firmei comerciale sau cultura întreprinderii
există identitate.
În acest sens definim cultura de afaceri ca fiind un ansamblu coerent de norme, valori,
convingeri, atitudini, obiceiuri, simboluri, comportamente, percepţii, prezumţii fundamentale,
produse şi construcţii culturale care diferenţiază o firmă comercială de altele, conferindu-i

37
identitate şi un caracter de unicitate şi reflectând relaţia acesteia atât cu mediul ei intern, cât şi
cu mediul ei extern.
Definită în sens restrâns, cultura de afaceri sau cultura industrială este o componentă
neglijată în mod frecvent a culturii organizaţionale. Ea poate fi localizată în cadrul culturii
organizaţionale la nivelul departamentelor sau compartimentelor industriale, de afaceri şi la
nivelul birourilor de afaceri. Definită astfel, cultura de afaceri este diferenţiată în funcţie de tipul
de muncă prestată de organizaţie şi de tipul de piaţă în care aceasta operează. În acest sens,
cultura de afaceri ia forma subculturilor dezvoltate în cadrul culturii organizaţionale. Este vorba
despre cultura comercială, cultura sistemelor de evaluare contabilă, cultura financiară, cultura
industrială sau de producţie, cultura de marketing.
Din această perspectivă de definire a culturii de afaceri, fundamentul gândirii,
sentimentelor şi acţiunilor întreprinzătorilor îl reprezintă cultura economică. J. Collins lansează
ideea potrivit căreia „cultura economică reprezintă o stare a dezvoltării economice şi chiar mai
mult: atitudinile, valorile, normele pe care sunt fundamentate activităţile economice care ajută
la modelarea comportamentului companiei într-o ţară dată” (Constantinescu D. A., şi alţii,
„Management comparat”, Editura Colecţia Naţională, Bucureşti, 1999, p. 19).
În această accepţie, definim cultura de afaceri ca reprezentând ansamblul produselor
culturale, a valorilor, normelor, credinţelor, atitudinilor, aspiraţiilor, comportamentelor acceptate
şi dezvoltate în decursul timpului, care predomină în cadrul unui compartiment/departament
industrial şi de afaceri şi care condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele
firmei comerciale.
După părerea noastră, ambele definiţii ale culturii de afaceri sunt utilizabile, mai ales, în
ceea ce priveşte cercetarea influenţelor culturii organizaţiei asupra firmelor comerciale.

3.2. Elementele componente şi tipologii ale culturii de afaceri

Trebuie remarcat faptul că, indiferent dacă ne referim la cultura de afaceri în sens restrâns
sau în sens larg, componentele şi formele ei de manifestare sunt cele ale culturii oricărei
organizaţii. Există diferenţe însă în sistemul de valori ale culturii organizaţiilor non-profit şi
cele de afaceri.
Organizaţiile de afaceri reprezintă astăzi sursa principală de putere şi influenţă a oricărei
societăţi omeneşti. În ţările dezvoltate organizaţia de afaceri a devenit cea mai importantă
instituţie economică şi cea mai puternică forţă a schimbărilor sociale. Ansamblul valorilor dintr-
o societate trebuie să cuprindă acceptarea afacerilor pentru ca să le poată avea. Fără un set de
valori ale afacerilor bine conturate, acestea riscă să piardă poziţiile acceptate de indivizi şi
legitimitatea existenţei lor în societate.
În prezent, alături de ansamblul valorilor tradiţionale ale culturii afacerilor, se alătură şi
concepţia managerială a setului de valori ale culturii afacerilor. Potrivit ansamblului valorilor
tradiţionale ale afacerilor, indivizii sunt responsabili pentru propria lor bunăstare materială.
Iniţiativa, economisirea, hărnicia, onestitatea, cinstea, disciplina, imaginaţia şi asumarea
riscurilor sunt recompensate. Se consideră că eşecul şi lipsa de succes sunt meritate de către unii
indivizi.
Valorile găsite ca făcând parte din ansamblul valorilor ale culturii afacerilor de succes
sunt:
• individualism;
• responsabilitate morală şi libertate;
• materialism şi productivitate;
• realism practic;
• progres susţinut;
• optimism şi spirit de aventură;
• asumarea de riscuri;
• concurenţă;

38
• şanse egale;
• activitate susţinută;
• responsabilitate socială;
• servirea societăţii.
Tipologiile culturii organizaţionale sunt valabile şi pentru cultura afacerilor. Pe lângă
clasificarea culturilor organizaţionale prezentată în primul capitol, cultura afacerilor se mai poate
structura şi în raport cu organizarea teritorială a afacerii. Astfel, cultura afacerilor poate fi:
 cultură sătească caracteristică afacerilor organizate în mediul rural;
 cultură orăşenească caracteristică afacerilor dezvoltate în cadrul mediului
urban;
 cultură de tranziţie specifică afacerilor dezvoltate atât în mediul urban,
cât şi în cel rural, prin existenţa unor puncte de lucru în ambele medii;
 cultură marginală, aflată la contactul dintre cultura urbană (orăşenească)
şi cea sătească este caracteristică afacerilor dezvoltate în zonele de confluenţă
dintre cele două medii, urban şi rural.

Culturile săteşti sunt influenţate în mare măsură de cultura naţională şi de fondatorii


afacerii.

O altă clasificare a culturii afacerilor se poate realiza dacă se are în vedere modul de
formare şi de apariţie a culturii. Conform acestui criteriu, cultura afacerilor se împarte în:
 cultură de afaceri „creatoare”, a cărei formare se bazează pe valorile fondatorilor
şi a primilor angajaţi;
 cultură de afaceri „asimilată”, formată pe un fundament deja existent (este cazul
întreprinderilor existente înainte de 1990) sau pe baza preluării unor elemente ale
altor culturi (este cazul afacerilor iniţiate după modele deja consacrate în alte
culturi naţionale).
După tipul de structură organizatorică, cultura afacerilor poate fi:
 largă (în care între elementele ei componente acumulate s-au stabilit puţine
legături);
 profundă, caracterizată prin multe legături noi ce se stabilesc între elementele sale
componente.

3.3. Factori care influenţează cultura afacerilor

Referitor la factorii de influenţă ai apariţiei şi evoluţiei culturii de afaceri, pe lângă factorii


anterior prezentaţi care influenţează cultura oricărei organizaţii, cultura afacerilor este supusă
influenţei şi anumitor factori specifici. Între aceştia, mai importanţi apar:
 acţionarii;
 valorile membrilor organizaţiilor de afaceri;
 comunitatea locală;
 grupuri de interese specifice în funcţie de obiectul de activitate al organizaţiei;
 organizaţii politice;
 asociaţii patronale şi profesionale;
 organizaţii sindicale.
Acţionarii sunt cei care furnizează capital organizaţiilor de afaceri şi aşteaptă din parte
managerilor obţinerea celor mai mari profituri din investiţiile lor. Dar managerii rar pun în
primul rând dorinţele acţionarilor. De obicei, organizaţiile de afaceri sunt centrate pe clienţi,
astfel încât să crească probabilitatea realizării obiectivelor economice ale organizaţiilor.

39
De multe ori, acţionarii fac presiuni asupra managerilor, în vederea obţineri unor anumite
atitudini şi comportamente economice. Prin aceste presiuni, ei pot modifica anumite credinţe şi
norme din cadrul culturii de afaceri respective. Acţionarii pot susţine sau nu managementul
afacerii. De asemenea, aceştia pot să fie de acord sau nu cu anumite practici din cadrul
organizaţiilor de afaceri. Chiar anumite simboluri şi sloganuri pot fi schimbate dacă acţionarii
principali o cer.
Valorile personale în activităţile de afaceri sunt:
- valori economice;
- teoretice;
- politice;
- religioase;
- artistice;
- sociale.
Managerii ar trebui să cunoască motivele pentru care angajaţii lor muncesc, precum şi
valorile care îi determină la acţiune. În această privinţă, pot apare unele motive de conflict, ele
izvorând din faptul că managerii au, în general, o mai mică disponibilitate faţă de problemele de
interes social, manifestând astfel mai puţin interes faţă de condiţiile sociale ale angajaţilor lor.
Necesităţile şi nevoile organizaţiei sunt deseori în conflict şi cu valorile individului, de
onestitate, integritate şi grijă faţă de alţii. Este adevărat că organizaţiile de afaceri sunt destul de
eficace în selectarea şi socializarea indivizilor care se potrivesc bine culturii lor, dar ele îşi pot
reconsidera valorile în mod special în faţa unor influenţe interne şi externe. În asemenea situaţii,
obiectivele materiale ale firmei forţează indivizii la măsurarea valorii muncii lor în termeni
cantitativi (număr de produse sau valoarea lor). Această înclinare către concret şi raţional este
benefică, dar pe termen lung poate submina valori ca: încrederea, creativitatea şi cinstea. De
regulă, membrii organizaţiilor care pun accent pe aceste valori se vor afla în conflict permanent
cu organizaţiile de afaceri. În funcţie de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei de afaceri,
respectivii membrii pot induce schimbări în cultura organizaţiei de afaceri.

Comunitatea unei organizaţii de afaceri reprezintă perimetrul în care aceasta îşi desfăşoară
activitatea. Organizaţiile satisfac anumite cerinţe ale comunităţii în măsura în care dispun de
posibilităţile necesare şi doar în condiţii de eficientă economico-socială ridicată. La rândul ei,
comunitatea oferă anumite servicii organizaţiei de afaceri, fie şi numai pentru că îi poate furniza
forţa de muncă necesară. În consecinţă, între comunitate şi organizaţia de afaceri există relaţii de
interdependenţă. Aceste relaţii de interdependenţă se manifestă în principal asupra culturii
firmei.

Grupurile de interese. În trecut, atâta timp cât firma avea profit, se considera că, ea avea
succes financiar. Indiferent dacă producea şi comercializa produse de bună calitate pentru
nevoile şi dorinţele de bază ale societăţii sau dacă fabrica şi comercializa bunuri de lux,
periculoase şi triviale, plătind cât se poate de puţin forţa de muncă utilizată şi poluând mediului
înconjurător, dacă avea profit, firma avea succes. Astăzi, organizaţia de afaceri nu mai este o
instituţie autonomă şi individuală care nu doreşte decât să obţină profit şi acesta mereu în
creştere.
Societatea omenească, cere astăzi organizaţiilor de afaceri să facă judecăţi de valoare
asupra tipului de produse, tipului de creştere pe care o doresc şi asupra felului de activităţi pe
care ele sunt dispuse să le întreprindă, iar măsura succesului economic să aibă în vedere natura,
calitatea şi complexitatea capitalului total, inclusiv starea fizică şi psihică a forţei de muncă.
Pentru satisfacerea nevoilor reale ale oamenilor, organizaţiile de afaceri vor trebui să-şi
desfăşoare activităţile cu un mai mare respect şi responsabilitate faţă de mediul înconjurător.
Afacerile nu sunt prin ele însele nobile şi, ca atare, reconsiderarea obiectivelor lor şi a
criteriilor de performanţă necesită intervenţia unor anumite grupuri de interese. Aceste grupuri

40
de interese acţionând asupra obiectivelor organizaţiilor de afaceri de fapt îşi aduc contribuţia la
modificarea normelor şi valorilor din cadrul acestora, deci a culturii lor.

Organizaţii politice. Se consideră că afacerile sunt cele care pot distorsiona procesul
politic dintr-o societate în favoarea clasei lor, iar politica organizaţiilor de afaceri este dirijată de
interesele proprietarilor şi managerilor organizaţiei. Aflate în faţa unor cerinţe guvernamentale
cu standarde mult mai riguroase pentru produse, calitate, costuri şi diminuarea autonomiei de
acţiune, organizaţiile de afaceri şi-au dezvoltat capacitatea organizaţională de a manipula
procesele politice. Numai că, aceste acţiuni de susţinere a unor partide politice în defavoarea
altora, le-a impus şi o anumită modificare a personalităţii organizaţiilor lor.

Asociaţii patronale şi profesionale. Când apar probleme politice sau de altă natură,
organizaţiile de afaceri se gândesc în primul rând la asociaţiile de afaceri existente în peisajul
economic românesc. Dacă problema afectează toate firmele dintr-o ramură, organizaţia de
afaceri va cere ajutorul respectivei asociaţii de afaceri. Aceste asociaţii patronale şi profesionale
vor fi încântate să arate câtă grijă au de membrii lor. Dar rezolvarea problemelor organizaţiilor
de afaceri pot să presupună şi anumite modificări în structura acestora, modificări care adesea
produc schimbări în cultura lor.

Organizaţii sindicale. Organizaţiile de afaceri trebuie să onoreze acordurile şi înţelegerile


speciale încheiate cu salariaţii şi să se supună legilor aflate în vigoare cu privire la relaţia patron-
forţă de muncă. Tratamentele aplicate salariaţilor de către patronii respectivelor organizaţii de
afaceri sunt dintre cel mai diferite.
În prezent, a luat o mare amploare problemele ridicate de salariaţi în momentul
restructurării sau închiderii unor firme. În astfel de situaţii sindicatele sunt cele care negociază de
la egal la egal cu marile organizaţii profitabile, susţinând interesele salariaţilor. Ele impun
afacerilor anumite condiţii de muncă, de promovare şi de recompensare unanim acceptate de
membrii sindicalişti. Pe măsură ce organizaţiile sindicale se impun tot mai mult în viaţa
economică şi socială a organizaţiilor de afaceri, personalitatea acestora din urmă suferă
modificări substanţiale şi vizibile.

3.4. Parametrii de caracterizare a culturii afacerilor

Problema definirii adecvate şi a măsurării culturii este una din provocările cheie cu care se
confruntă cercetătorul care,
- încercând să identifice şi să analizeze acele componente ale culturii organizaţiei care
influenţează activităţile organizaţiei;
- sensul şi direcţia acestor influenţe;
- precum şi modul lor de influenţă;
- determinând totodată acele elemente componente care au influenţă mai mică, mai mare
sau interactivă asupra proceselor şi fenomenelor organizaţionale, trebuie să descopere
acei parametrii ce pot caracteriza şi măsura orice cultură, indiferent de modul de
apariţie, formare şi evoluţie.
Încercările de definire ale culturii organizaţiei au adus în atenţia specialiştilor o serie de
variabile care, însă, pot fi mai mult sau mai puţin importante, în funcţie de circumstanţele
respective.
Se poate spune că, multe din definiţii deşi reţin şi conservă esenţa a ceea ce este cultura şi
are în realitate şi cum ea influenţează comportamentul organizaţional, totuşi, unele dintre aceste
definiţii nu sunt destul de precise pentru a permite analize, clasificări şi caracterizări, care să
conducă la posibilităţi reale de construire a unor modele culturale.
În general, când discutăm despre cultură luăm în considerare dimensiunile acesteia,
precum:

41
• colectivism şi individualism;
• masculinitate şi feminitate;
• perspectiva timpului şi a spaţiului;
• orientarea spre trecut, prezent sau viitor;
• religia;
• poziţia faţă de risc etc..
Desigur că, aceste dimensiuni interacţionează unele cu altele sau se suprapun mai mult sau
mai puţin.
În opinia noastră, cel mai important este să identificăm acei parametrii care pot face
obiectul unor construcţii culturale.
Primul cercetător care a reuşit să rupă şi să separe dimensiunile, diferenţele culturale în trei
categorii a fost Triandis (1982-1983) (Triandis M. C. „Dimensions of cultural variations as parameters of
organizational theories”, International Studies of Management and Organization 12 (4)/1982-1983, pp. 139-169).
Conform acestui cercetător, dimensiunile culturale sunt grupate în:
- diferenţe perceptuale;
- utilizarea şi evaluarea informaţiei;
- modele de acţiune.
Componentele acestor dimensiuni, adaptate la cultura organizaţiei, le prezentăm în tabelul
nr. 2.

Dimensiunile variaţiei culturale ale organizaţiei


Tabelul nr. 2.
A DIFERENŢIERI PERCEPTUALE
1 Ce face un individ comparativ cu cea ce este el (se concentrează asupra rolului
. şi statutului său, sau asupra rolurilor şi statutelor altora ?).
2 Ce este în interiorul grupului de muncă (prietenie, ură, indiferenţă, spirit
. familial etc.).
3
Mărimea grupului (mic, mijlociu, mare).
.
4
Intrarea în grup (facilă, grea, cu ajutor).
.
5
Vârsta angajaţilor.
.
6
Sexul angajaţilor (predomină femeile sau bărbaţii ?).
.
7
Clasa socială a angajaţilor.
.
8
Autostima (înaltă, medie, scăzută).
.
9
Autoputere (mare, mijlocie, scăzută ).
.
1
Autoactivitate (mare, mijlocie, scăzută).
0.
B UTILIZAREA ŞI EVALUAREA INFORMAŢIEI
1
Ideologia sau pragmatismul.
.
2
Asociativitatea comparativ cu comunicarea abstractă.
.
3 Încredere sau neîncredere funcţie de modul în care este percepută natura
. umană (bună, rea, mixtură).
4 Modul de abordare a informaţiei funcţie de raportul om/natură (control omului

42
. asupra naturii, armonie om-natură, controlul naturii asupra omului).
5
Accente pe trecut, prezent sau viitor.
.
6
Individualism comparativ cu colectivismul.
.
7
Evitarea incertitudinii.
.
8
Masculinitate comparativ cu feminitate.
.
9
Evitarea inceretitudinii.
.
C
MODELE DE ACŢIUNE.
.
1
Contact comparativ cu noncontact.
.

Aceste dimensiuni pot fi legate de diferitele funcţii ale organizaţiei. Triandis demonstrează,
spre exemplu, că definirea obiectivelor este mult mai probabilă în culturile organizaţiilor care
accentuează posibilitatea controlului mediului. Încercând să controleze mediul în care
acţionează, firmele îşi propun o serie de obiective prin care să reducă incertitudinile provocate de
un mediu concurenţial aflat într-o continuă schimbare. Planificarea este mai uşor de întreprins şi
implementat într-o cultură orientată cu precădere spre viitor şi, este cu atât mai reală, cu cât
intensitatea joasă a puterii implică evitarea incertitudinii.
Procesul de socializare văzut de Triandis este afectat de vârsta, sexul şi statutul membrilor
organizaţiei şi nu de alţi factori.
Pe baza acestor dimensiuni, culturile variază de-a lungul lor, putând fi astfel analizate,
caracterizate şi previzionate anumite schimbări culturale care se impun în vederea susţinerii de
către cultură a dezvoltării organizaţiei respective.
În urma unui studiu calitativ – cantitativ al culturilor, proiectul IRIC, care a cuprins 20 de
organizaţii, Hofstede (Hofstede G., „Managementul structurilor multiculturale”, Editura Economică, Bucureşti,
1996, pp. 302-235) a găsit 6 dimensiuni de practici şi nu de valori întâlnite la toate organizaţiile
prin care culturilor lor pot fi caracterizate. Respectivele dimensiuni se referă la:
- orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate;
- orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă;
- limitări în raport cu profesionalul;
- sistem deschis în raport cu sistem închis;
- control redus în raport cu controlul intens;
- prescriptiv (normativ) în raport cu pragmaticul.
După alţi cercetători (Ionescu Gh. Gh., „Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura
Economică, Bucureşti, 1996, pp. 155-177), culturile organizaţiilor pot fi caracterizate în funcţie de
oamenii care, făcând parte din organizaţiile respective, sunt purtători de cultură. În aceste
condiţii, dimensiunile de valori care pot caracteriza culturile organizaţiilor sunt:
- modul de percepţie a individului pe sine (calităţile oamenilor ca indivizi);
- relaţiile oamenilor cu natura şi lumea;
- relaţiile lor cu alţi oameni (relaţiile personale);
- tipul activităţii întreprinse (proactiv sau existenţial);
- orientare în timp;
- orientare în spaţiu.
Tabelul nr. 3. prezintă, pe baza concepţiei profesorului american Child, cum pot să se lege
aceste dimensiuni cu alte caracteristici şi practici organizaţionale. De exemplu, dacă valoarea
preponderentă într-o organizaţie este că omul este bun, nu rău, este foarte probabil ca
managementul organizaţiei să decidă că şi angajaţii de la nivelurile inferioare pot participa la

43
stabilirea obiectivelor şi, de asemenea, la procesul luării deciziilor şi formulării strategiilor pe
termen scurt şi mediu.
Dacă relaţiile individuale sunt mai puternice decât cele ierarhice, într-o organizaţiei, este
mai probabil să existe delegări, împuterniciri şi cooperări fructuoase, decât centralizarea
deciziilor şi control autoritar.

Relaţii posibile între dimensiunile de valori şi practicile organizaţionale


Tabelul nr. 3.
N
Valoarea
r. Practicile organizaţionale
culturală
crt.
Punându-se accent pe autonomia
subordonaţilor şi motivarea intrinsecă,
Natura umană este
1 subordonaţii pot participa la stabilirea
bună într-o măsură mai
. obiectivelor, strategiilor şi luarea deciziilor în
mare decât este rea.
ceea ce priveşte munca pe care ei o desfăşoară în
organizaţie.
În cadrul organizaţiei, se pune accent pe
Omul trebuie să
dezvoltarea individuală şi inovare, promovându-
2 coexiste într-o armonie
se iniţiativa în alegerea strategiilor, în negocierea
. cu natura, folosind-o cu
activă şi în limitarea contactului cu grupurile
dibăcie.
externe.
Punându-se accent pe strategia şi
planificarea pe termen lung, pe scheme formale
Viitorul este de
în socializarea organizaţională şi planificarea
3 preferat trecutului, dar în
carierei, sistemul de management folosit este cel
. măsura în care ţine cont
prin obiective şi nu prin bugete, utilizându-se
de acesta din urmă.
planificarea forţei de muncă şi a centrelor de
evaluare.
Bazându-se pe filosofia relaţiilor umane
Orientarea către (accente pe relaţii interpersonale, interes în
4 activitatea prezentă este criteriile sociale şi în criteriile tehnologice în
. preferată celei către organizarea muncii) stilul de management este
activitatea de realizat. axat pe considerarea relativă a structurii iniţiale a
organizaţiei.
Delegarea şi participarea, precum şi
controlul bazat pe evaluarea realizărilor şi nu pe
Relaţiile
5 conformitatea la reguli contribuie la minimizarea
individuale sunt preferate
. creşterii ierarhice. Astfel că, în cadrul
celor ierarhice.
organizaţiei, profitul este împărţit nediferenţiat de
statute.
Sursa: adaptare după Child J., „Culture, contingeny and capitalism instructors national study of
organizations”, in Research in Organizational Behavior, vol 3., L.l. Cummnings and B.B. Staw (eds).,
Greenwich CT: JAI Press, 1981, pp. 303-356.

De asemenea, ştim că, trei aspecte ale culturii organizaţie sunt, în special, importante în
analiza impactului pe care aceasta îl are asupra unei organizaţii date:
 direcţia (măsura în care cultura sprijină mai mult decât interacţionează sau se
implică în îmbogăţirea obiectivului organizaţional);
 pătrunderea (măsura în care o cultură este larg răspândită atât în cadrul
organizaţional cât şi în afara lui (difuzarea culturii organizaţionale în exterior));
 forţa (gradul de acceptarea al valorilor, normelor, regulilor şi a altor aspecte
culturale de către membrii organizaţiei de afaceri).

44
Cercetătorii şi managerii americani sunt de părere că există anumiţi parametrii de
caracterizare ai culturii organizaţiei. Printre cei mai importanţi sunt:
• gradul de independenţă de care se bucură indivizii în organizaţii, dacă sunt
încurajaţi în iniţiativele lor, prin responsabilităţile şi drepturile ce li se acordă;
• gradul în care salariaţii sunt încurajaţi să fie inovatori şi creatori;
• gradul în care organizaţia tolerează riscul;
• direcţia în care merge organizaţia, misiunea ei (ce fel de obiective îşi formulează,
la ce performanţe se aşteaptă etc);
• integrarea din organizaţie şi gradul în care diferitele compartimente ale
organizaţiei sunt încurajate să acţioneze într-o manieră coordonată;
• socializarea şi gradul de aderare a membrilor la cultura organizaţiei lor;
• eficienţa managementului, modul în care acesta, ţinând cont de cultura
organizaţiei, conduce organizaţia;
• controlul, realizat prin intermediul regulilor, regulamentelor, supravegherii directe
etc;
• identitatea organizaţiei, gradul în care membrii organizaţiei se identifică cu
organizaţia ca un întreg, dându-i identitate acesteia;
• sistemul de recompense adoptat de organizaţie, gradul în care acordarea
recompenselor se realizează pe criterii de performanţe ale salariaţilor şi nu pe alte
criterii;
• gradul în care organizaţia tolerează conflictul şi modul în care îşi încurajează
salariaţii să rezolve conflictele şi să fie deschişi la critică;
• modelele de comunicare folosite în organizaţie.
Aceşti parametrii se pot combina, făcând astfel obiectul unor construcţii culturale
organizaţionale de diferite tendinţe şi nuanţe.

Practica mondială, acumulată pe baza cercetării organizaţiilor de afaceri din ţările


dezvoltate au conturat şi practici, prin care cultura firmei poate fi caracterizată, folosind în acest
sens următoarele criterii:
 puterea (energia vitală a firmei, capacitatea de a acţiona, de a întreprinde şi efectua
ceva;
 siguranţa de sine (identitatea şi teama faţă de mediu şi faţă de evenimente şi
situaţii);
 orientarea interioară (valorile, normele, regulile, principiile, modelele de
comportament etc);
 gradul de înţelegere al mediului şi a lumii („gestalt-ul lui Hofstede).
Alături de aceste aspecte, în secolul recent încheiat au fost supuse atenţiei şi alte
dimensiuni de caracterizare a culturii unei firme. Între acestea mai importante apar:
• dimensiunea economică sau fizică (modul cum sunt tratate bunurile materiale);
• dimensiunea spirituală (valori, norme, reguli, fidelitatea angajaţilor faţă de
sistemul de valori pentru care a optat la înfiinţare şi modul cum sunt respectate,
stabilirea sensului prezenţei fiecărui angajat);
• dimensiunea mentală sau psihologică a angajaţilor (modul cum sunt calificaţi şi
utilizaţi angajaţii, recunoaşterea socială a angajaţilor, dezvoltarea talentelor,
creativităţii acestora etc);
• dimensiunea social/afectivă (modul cum sunt tratate relaţiile interuman, cum se
asigură dezvoltarea lor etc.).
Sistemele de valori şi dimensiunile culturale, văzute ca valori de orientare ale
organizaţiilor, conţin concepte, semnificaţii şi mesaje care guvernează comportamentul
membrilor organizaţionali. Ele sunt consecinţe ale culturii organizaţii, iar forma şi conţinutul lor
o vor reflecta.

45
Reflectarea culturii organizaţiei se va vedea în:
- modul de proiectare organizaţională;
- strategiile socializării;
- ierarhizarea organizaţiei;
- sistemul ideologic al organizaţiei (mulţimea relativ coerentă de credinţe ale
angajaţilor);
- mituri şi simboluri;
- rituri şi ceremonii.
Astfel cultura unei organizaţii contribuie la ceea ce este şi are, precum şi la ceea ce va fi şi
va avea aceasta.
În consecinţă, este de aşteptat că proiectarea organizaţională, strategiile de socializare,
ideologia ş.a.m.d. va întări şi consolida sistemele de valori şi dimensiunile culturale ale
organizaţiei curente. De asemenea, cei din organizaţii pot să facă multe lucruri pentru a se
asigura că dezvoltarea culturii nu capătă direcţii care să necesite schimbări în sistemul de valori
organizaţionale. Dacă se întâmplă acest lucru, dimensiunile culturale pot oferi o bază suficient de
puternică pentru o construcţie culturală care să fie adecvată mediului în care organizaţia îşi
desfăşoară activitatea. Spre exemplu, organizaţiile de afaceri din ţările Europei de Est, sunt cele
care, în noile condiţii al economiei de piaţă şi în condiţiile integrării lor în structurile europene au
nevoie de o nouă cultură, cultură care se poate construi printr-un proces destul de îndelungat.

CAP 4. Tipologia relaţiilor dintre cultura afacerilor şi cultura organizaţiei

4.1. Relaţiile interne dintre cultura afacerilor şi cultura organizaţiei


4.2. Relaţiile externe dintre cultura afacerilor şi cultura organizaţiei

46
CAP 4. Tipologia relaţiilor dintre cultura afacerilor şi cultura organizaţiei

Pornind de la cele două definiţii ale culturii de afaceri, se poate spune că, există două tipuri
de relaţii între cultura organizaţională şi cultura de afaceri: relaţii interne şi relaţii externe.

4.1. Relaţiile interne dintre cultura afacerilor şi cultura organizaţiei

Relaţiile interne dintre cultura organizaţională şi cultura afacerilor sunt relaţii de la întreg
la parte şi au drept obiect:
 responsabilităţile sociale ale organizaţiilor (scopurile şi obiectivele);
 membrii organizaţionali (valorile şi obiectivele acestora);
 personalităţile elitei culturale (managerii departamentelor de afaceri).

Responsabilităţile sociale ale organizaţiilor. Responsabilitatea socială a organizaţiilor,


indiferent dacă sunt organizaţii de afaceri sau non –profit, reprezintă una din formele alternative
de control, la fel ca piaţa, reglementările guvernamentale, activităţile sindicale şi presiunile
grupurilor de interese. Aceasta implică anumite restricţii privind comportamentul organizaţiilor,
abordări altruiste şi imperative morale ale respectivelor organizaţii (în special organizaţiile de
afaceri).
Responsabilitatea socială presupune pentru organizaţiile de afaceri anumite obligaţii,
altele decât cele faţă de acţionari, clienţi, furnizori, grupuri de interese, comunităţi învecinate.
Asemenea obligaţii sunt impuse prin lege sau de către sindicate şi nu numai, întinzându-se
asupra întregii populaţii, fiind în mod voluntar acceptate.
Sunt mulţi specialişti care consideră că viziune privind responsabilitatea socială a
organizaţiei este una greşită şi că organizaţiile de afaceri sunt sisteme pur economice, profitabile,
responsabile doar faţă de acţionar. Adepţii responsabilităţii sociale consideră că, afacerile nu sunt
numai instrumente economice profitabile şi că, ele au şi semnificative efecte sociale.
Organizaţiile de afaceri care îşi asumă într-o mai mare măsură responsabilităţi sociale vor
fi mai eficiente tocmai prin descurajarea acţiunilor sindicale şi ale guvernului. În timp,
considerarea responsabilităţilor sociale va accentua interesele acţionarilor.
O relaţie între succesul financiar al organizaţiilor de afaceri şi nivelul lor de
responsabilitate socială este însă posibilă şi reală. În cadrul acestor organizaţii există
departamente sau compartimente specializate în angajarea responsabilităţilor sociale, astfel că,
departamentele de afaceri prin cultura lor, îşi vor asuma doar responsabilităţi economice.
Managerii organizaţiilor de afaceri, precum şi managerii
compartimentelor/departamentelor şi birourilor de afaceri sunt consideraţi a fi responsabili social
şi, alături de organizaţiile lor, vor acţiona astfel încât să protejeze şi să contribuie la bunăstarea
societăţii ca întreg. Managerii ar trebui să dezvolte şi să aplice instrumente, metode şi mijloace
de planificare, implementare şi control a răspunderii sociale şi a comportamentului etic, aşa cum
stabilesc, prin anumite metode, şi cotele de piaţă, marjele de profit, etc.. De fapt, problemele
responsabilităţii sociale organizaţionale depind de standardele etice ale managerilor care conduc
respectivele afaceri.

În cazul organizaţiilor nonprofit, care au în principal responsabilităţi sociale, problema


responsabilităţii lor se pune invers decât în cazul organizaţiilor economice. Adică, pentru a exista
şi a funcţiona, în vederea realizării scopului pentru care au fost înfiinţate, organizaţiile nonprofit
dispun în structura lor şi de compartimente sau birouri de afaceri, care au drept scop
responsabilităţi economice, în vederea obţinerii resurselor financiare necesare funcţionării lor.
Desigur că, responsabilităţile sociale sunt în principal vizate, dar cultura de afaceri, ca
parte componentă a culturii organizaţionale, este necesară pentru supravieţuirea organizaţiei.
Întreaga cultură organizaţională trebuie să sprijine răspunderea socială.

47
Responsabilitatea socială are o largă aplicabilitate nu numai la nivelul organizaţiilor, dar şi
la nivel regional şi naţional. Organizaţiile multinaţionale trebuie să facă faţă tuturor acestor
probleme legate de responsabilitate socială la nivel de organizaţie, la nivel regional şi la nivel
naţional.

Valorile membrilor organizaţionali. În activităţile de afaceri, valorile personale sunt:


economice, teoretice, politice, religioase, artistice şi sociale. Valorile economice şi politice sunt
caracteristice oamenilor de afaceri, pe când cele artistice, religioase şi sociale sunt caracteristice
indivizilor mai puţin aplecaţi spre domeniul afacerilor şi mai mult spre cel social.
Trebuie luat în considerare şi faptul că o persoană poate avea exact aceleaşi valori (profil
de valori) ca o altă persoană, dar fiecare valoare având grade şi intensităţi diferite de manifestare.
Profilul de valori al omului de afaceri este de generaţii mult mai pragmatic, materialist şi
autointeresat decât al omului de rând.
În consecinţă, indivizii vor fi interesaţi în principal de ei înşişi, de propriile cariere şi, mai
puţin, de actul de creaţie propriu sau de alţi oameni, indiferent dacă fac parte şi muncesc în
organizaţii de afaceri sau în compartimente de afaceri ale organizaţiilor nonprofit. Acest aspect
vine în contradicţie cu necesitatea asumării de către organizaţii a responsabilităţilor sociale,
subiect tratat anterior.
La valorile de bază ale indivizilor se adaugă şi experienţa lor personală privind afacerile.
Contactele directe dintre indivizi şi organizaţiile economice fiind puţine, oamenii de afaceri sunt
percepuţi ca lacomi, superficiali, înguşti şi meschini, interesaţi numai de statutul şi poziţia lor.
În vederea formulării obiectivelor personale, indivizii pot să selecteze principalele
obiective din următoarele categorii:
- satisfacţia carierei;
- statutul şi respectul;
- relaţiile personale;
- satisfacţiile timpului liber;
- procesele de învăţare şi educaţie;
- creşterea spirituală.
În funcţie de fiecare obiectiv personal prin compararea cu obiectivele principale, individul
determină:
 importanţa relativă a obiectivului comparat cu alte obiective;
 uşurinţa realizării obiectivul faţă de alte obiective;
 dacă realizarea obiectivului implică conflicte cu alte obiective.
Rezultatul acestui experiment organizaţional-psihologic este un tablou cu obiectivele
proprii unui individ, funcţie de care se decide angajarea în compartimente de afaceri sau în cele
care îşi asumă responsabilităţi sociale atât din cadrul organizaţiilor de afaceri, cât şi din cele
nonprofit.
De regulă, cu cât oamenii dobândesc un anumit grad de securitate economică, atenţia şi
valorile lor se deplasează către nevoia unei munci semnificative, nevoia de respect şi apartenenţă
la un anumit grup, nevoia de realizare. Cu alte cuvinte, oamenii dobândesc responsabilităţi
sociale şi chiar dacă se pricep la afaceri, aceştia vor fi, din ce în ce, mai tentaţi să lucreze în
compartimentele de afaceri din cadrul unor organizaţii nonprofit.

Personalităţile elitei culturale. Organizaţiile sau departamentele de afaceri şi valorile


materiale influenţează foarte mult vieţile oamenilor. Astăzi, din ce în ce mai mult oamenii cred
că fericirea se măsoară în bunuri materiale şi bani. Cum organizaţiile economice, asociaţiile
oamenilor de afaceri, asociaţiile comerciale au o influenţă politică tot mai mare, valorile
economice devin deosebit de pregnante, dominante chiar.
Valorile muncii nu mai sunt umane, reprezentate de bucuria de a muncii şi
responsabilitatea muncii, ci materiale, reprezentate de productivitatea muncii.

48
Obiectivele managerilor de vârf sunt în principal: productivitatea, cotă de piaţă şi venituri
din investiţii. Ei trebuie să fie întotdeauna disponibili, să manifeste o detaşare faţă de prieteni şi
chiar familie.
De reţinut însă că, organizaţia de afaceri reclamă puţine din talentele, aptitudinile şi
capacităţile pe care le au managerii, ei fiind constrânşi astfel să accepte valorile şi normele
organizaţiei, care pot să fie mai înguste decât propriile lor valori şi norme, obligându-se astfel la
autoînfrângere şi autodemoralizare.
Dacă cultura o permite, în cadrul organizaţiei sau departamentului de afaceri, poate să se
manifeste totuşi dezvoltarea personală a salariaţilor. Într-un asemenea context, încurajarea
iniţiativei şi a creativităţii individuale este punctul de pornire pentru dezvoltarea personală. Dar,
în ciuda contribuţiilor lor pozitive, indivizii cu un puternic simţ al iniţiativei şi creativităţii
individuale, nu sunt agreaţi într-o organizaţie economică nici de colegi şi cu atât mai puţin de alţi
manageri.
În cadrul organizaţiilor nonprofit, însă, în departamentele de afaceri, iniţiativa şi
creativitatea sunt mai mult decât agreate, sunt recompensate deoarece întreaga organizaţie se
bazează pe talentul inovator şi creator al managerilor respectivelor departamente, în vederea
supravieţuiri organizaţiei.

4.2. Relaţiile externe dintre cultura afacerilor şi cultura organizaţiei

Relaţiile externe dintre cultura afacerilor şi cultura organizaţiilor vizează:


 relaţiile cu consumatorii;
 relaţiile cu mediul înconjurător;
 relaţiile cu comunitatea;
 relaţii cu autoritatea publică;
 relaţiile cu structurile reprezentative ale societăţii;
 relaţiile cu organizaţiile politice;
 relaţiile cu organizaţiile nonguvernamentale şi alte grupuri de interese naţionale
şi internaţionale;
 relaţiile cu organizaţiile şi asociaţiile reprezentative pentru forţa de muncă dintr-
o societate (organizaţii sindicale şi asociaţii patronale şi profesionale);
 relaţii cu alte organizaţii reprezentative la nivelul domeniului de activitate al
afacerii respective.

Relaţiile cu consumatorii sau clienţii. Organizaţiile de afaceri trebuie nu numai să ofere


bunuri şi servicii necesare satisfacerii nevoilor şi cerinţelor oamenilor, dar şi să le asigure o
informare corectă şi cinstită privind produsele şi serviciile, ambalajele şi reclamele. De
asemenea, se pune accent pe calitatea şi siguranţa produselor şi serviciilor, pe garanţiile pe care
organizaţiile respective vin să le ofere. Centrate pe client, de multe ori, politicile marilor firme de
afaceri pierd din vedere marea masă a populaţiei.
Organizaţiile nonprofit având criterii de performanţă socială, în primul rând, caută să
ofere publicului larg “produsele” şi “serviciile” lor. De exemplu, organizaţiile culturale au
drept clienţi :publicul larg (clienţi potenţiali), publicul fidel, organizaţii neguvernamentale,
organizaţii publice, organizaţii de afaceri. Iar lista grupurilor de interese care pot exista în mediul
acestor organizaţii culturale poate fi destul de largă. Unele grupuri pot avea revendicări
concurenţiale sau contradictorii, făcând mediul acestor organizaţii şi mai complicat.

Relaţiile cu mediul înconjurător. Controlul aerului, apei şi poluării cu reziduuri materiale,


conservarea energiei şi altor resurse materiale, ameliorarea poluării fonice, olfactive şi vizuale

49
sunt doar câteva din responsabilităţile organizaţiilor de afaceri. Ele sunt tot mai mult obligate să
ia în considerare mediul în planificarea obiectivelor şi a performanţelor lor economice.
Dacă organizaţiilor de afaceri le sunt impuse aceste obligaţii, organizaţiile nonprofit sunt
cele care au ca obiective rezolvarea acestor probleme, cu care omenirea se confruntă; organizaţii
care se aşteaptă la susţineri financiare importante din partea firmelor comerciale. Acestea din
urmă fiind direct interesate în susţinerea activităţilor de protejare a mediului, în scopul menţinerii
poziţiei ocupate în societate şi a legitimităţii acţiunilor lor.

Relaţiile cu comunitatea. Relaţiile dintre culturile de afaceri şi cele ale organizaţiilor, care
au drept obiect comunitatea, sunt relaţii directe.
Organizaţiile de afaceri pot sprijinii planificarea şi dezvoltarea urbană, activităţile
artistice şi culturale, programele de îngrijirea sănătăţii, programele educaţionale şi de
protejare a mediului. Iar multe din organizaţiile sociale (nonprofit) au ca obiect de activitate,
susţinerea unui proces educaţional adecvat necesităţilor de dezvoltare ale societăţii, în general.
Unele organizaţii de afaceri consideră că programele filantropice pentru comunitate nu
sunt suficiente, ci este necesară şi acordarea unei atenţii şi a unor eforturi susţinute şi pe timp
îndelungat, acestea fiind benefice pentru afaceri. În cadrul organizaţiilor de afaceri sunt create
echipe voluntare de salariaţi care identifică nevoile comunităţilor în care trăiesc, proiectează şi
dezvoltă o serie de proiecte pentru satisfacerea acestor nevoi. În realizarea acestor proiecte un rol
deosebit de important îl au anumite fundaţii şi organizaţii din cadrul respectivei comunităţi. De
exemplu, firma Levi Strauss se bazează în relaţiile ei cu comunitatea pe astfel de echipe
voluntare care se ocupă chiar şi de construirea de fabrici de tratarea apei de mare sau iniţiază şi
organizează excursii pentru străini sau pentru pensionari.

Relaţiile cu structurile reprezentative ale societăţii. Multe din organizaţiile de afaceri, în


vederea desfăşurării corespunzătoare a activităţilor lor, intră în relaţie cu anumite structuri
reprezentative ale societăţii.
Este cunoscut faptul că, organizaţiile de afaceri au responsabilităţi legale, ca şi celelalte
organizaţii. Mecanismele pieţei libere nefiind suficiente prin ele însele ca să “producă” şi bunuri
sociale costisitoare pentru firmele comerciale, autoritatea publică vine să reglementeze o serie de
aspecte ale afacerilor:
 siguranţa produsului şi locului de muncă;
 angajări nediscriminatorii în funcţie de sex şi naţionalitatea;
 poluarea aerului şi apei;
 recompensări etice etc.
Se remarcă însă faptul că, printre managerii organizaţiilor de afaceri şi oficialii
guvernamentali, mai este necesară dezvoltarea unei sensibilităţi faţă de problemele etice şi a unei
mai mari capacităţi de rezolvare a acestora.
Diferite agenţii guvernamentale caută să-şi extindă activitatea de control social asupra
calităţii şi siguranţei produsului, locului de muncă şi mediului. Astfel că, multe din organizaţiile
de afaceri au desemnat purtători de cuvânt cu autoritatea publică, şi-au organizat noi
departamente sau programe de îmbunătăţirea calităţii produselor şi a calităţii vieţii la locul de
muncă şi, de asemenea, au început să practice un dialog deschis, cu celelalte organizaţii şi
grupuri de interes, în rezolvarea problemelor publice. Sub fiecare impozit, subvenţie şi
reglementare guvernamentală există sau ar trebui să existe judecăţi de valoare privind ce
activităţi economice să fie încurajate.
Din nefericire, în multe ţări, aceste judecăţi sunt influenţate de interese mult mai
importante decât binele public. Atunci când guvernul îşi asumă însă autoritatea în prea multe
aspecte ale vieţii oamenilor, aceştia tind să devină apatici şi retraşi sau, dimpotrivă, să lupte
contra autorităţii publice sub diverse forme.
Firmele trebuie să se supună legilor ţării în care au afaceri. Astfel, firmele multinaţionale
urmăresc piaţa globală, piaţa naţională sau strategii ale pieţelor naţionale, încercând să câştige

50
din diferite tipuri de avantaje competitive. Guvernele ţărilor gazdă sunt bucuroase de prezenţa
firmelor multinaţionale ţinând seama de potenţialul lor de dezvoltare a economiei naţionale. Dar,
în acelaşi timp se şi tem că, aceste firme îşi vor lua recompensele sau avantajele economice,
lăsând în urmă o mulţime de probleme sociale şi politice greu de rezolvat. Aceasta face necesar
ca respectivele guverne să lupte pentru interesele lor naţionale, prin anumite legi şi reglementări.
Unele guverne cooperează mai mult cu organizaţiile de afaceri prin politicile lor de
încurajare a cercetării, dezvoltării şi stimulării unor pieţe, precum şi prin ajutorul dat IMM
-urilor. Micile afaceri (IMM –urile) pot fi încurajate de guverne printr-o politică de impozitare
favorabilă.
În Japonia şi în ţările europene occidentale, guvernele ajută organizaţiile de afaceri prin
diverse modalităţi.
Cooperarea dintre guvern şi organizaţiile de afaceri nu înseamnă subvenţii (sau nu numai)
şi nici neglijarea problemelor legate de siguranţa şi garantarea produsului, poluarea mediului şi
calitatea produselor. Prin flexibilitatea celor două părţi şi prin inovaţie şi imaginaţie urmează a se
găsi alte căi de sporire a eficienţei cooperării lor.
Ţinând seama de cele relatate, în general, legile şi reglementările sunt stabilite în procesul
elaborării politicii publice prin comportamentul politic al diferitelor grupuri de interese din
societatea respectivă.

Relaţiile cu organizaţiile politice. Organizaţiile de afaceri nu concurează numai pentru


pieţe de aprovizionare şi de desfacere, ele concurează, de asemenea, în arena politică, utilizând
tactici politice şi neeconomice pentru a câştiga condiţii şi reguli favorabile de acţiune şi
exploatare, de extindere a cotei de piaţă. Rolul afacerilor în politică a suscitat numeroase
controverse şi discuţii aprinse.
Sunt numeroşi economişti care consideră că intervenţiile oamenilor de afaceri în politică
reprezintă rezultatul presiunilor pieţei concurenţiale. Alţi comentatori susţin că organizaţiile de
afaceri protejează interesele unei mici clase conducătoare.
Principalul obiectiv al organizaţiilor de afaceri este asigurarea supravieţuirii prin generarea
unui nivel acceptabil al vânzărilor şi profiturilor. Firmele mici au alte nevoi decât cele mari,
firmele cu tehnologie înaltă operează într-un mediu deosebit etc., astfel că, orice firmă trebuie să-
şi asigure, în primul rând, poziţia dorită pe piaţă, înainte de orice alt interes politic relevant.
Politica promovată de organizaţiile de afaceri poate fi extrasă din dorinţa lor de a vinde
produse şi servicii, dar care, în mod sigur, este dirijată de interesele proprietarilor şi managerilor.
Aceştia văd autoritatea politică ca o extensie a puterii economice.
Organizaţiile de afaceri îşi pot transforma puterea economică în putere politică prin două
modalităţi:
- fie organizaţiile de afaceri participă în procesul politic prin grupurile de interese şi prin
alte metode directe şi indirecte de echilibrare a deciziilor guvernamentale;
- fie îşi exercită influenţa politică prin activităţile economice.
Dacă organizaţiile de afaceri participă în procesul politic în mod efectiv, ele domină
ideologia politică a ţării respective, dictează agenda guvernamentală şi determină conţinutul
politicii publice a guvernului.
Organizaţiile de afaceri pot folosi de exemplu campaniile de reclamă pentru a promova
viziunile lor politice. Ele sunt participante pline de posibilităţi în procesul politic.
De asemenea, organizaţiile de afaceri alimentează cu fonduri organizaţiile şi instituţiile de
cercetări existente pentru a căuta soluţii pentru problemele publice.
Organizaţiile de afaceri susţin relaţii cu toate partidele politice care pot participa la
guvernare. Este clar că, anumiţi manageri sau lideri, în funcţie de interesele şi de valorile lor, au
o afinitate mai mare pentru anumite partide politice. De asemenea, este clar că toţi manageri au
afinitate mare pentru acele partide care promovează creşterea economiei pe baza afacerilor şi
aversiune, faţă de partidele care subminează organizaţiile de afaceri şi, în special, cele private.

51
Organizaţiile de afaceri din Marea Britanie, Japonia şi Germania oferă mare parte din
donaţiile lor partidelor care sunt interesate de creşterea economică şi îşi limitează contribuţiile
pentru acele partide care sunt centrate pe drepturile muncitorilor. Partidele de centru sau de
centru dreapta favorizează afacerile, programele lor fiind centrate pe creşterea economică.
Partidele de centru stânga sau de stânga de obicei îşi definesc obiectivele programelor electorale
în termenii drepturilor sociale şi economice ale muncitorilor, favorizând organizaţiile nonprofit.
În general partidele politice îşi dezvoltă fie o bază naţională, fie regională sau locală.
Pentru că necesităţile financiare ale partidelor sunt foarte mari, organizaţiile de afaceri pot şi
contribuie cu sume substanţiale la campaniilor lor electorale şi nu numai.
Dar nu numai organizaţiile de afaceri pot susţine partidele politice. Astfel, asociaţii ale
oamenilor de afaceri, asociaţii profesionale (medici, avocaţi etc), asociaţii comerciale, sindicate
şi alte grupuri pot contribui cu mari sume de bani pentru candidaţii prezidenţiali şi pentru
campaniile electorale ale partidelor cu bază naţională, regională sau locală. Indivizii pot
contribui, cu sume mai mari decât organizaţiile, la fondurile destinate campaniilor electorale ale
partidelor. Atât indivizii – membrii ai organizaţiilor sau nu - , cât şi organizaţiile nonprofit aderă
şi susţin cu precădere partidele centrate pe drepturile şi libertăţile muncitorilor.
Organizaţiile de afaceri susţin partidele care pun accent pe creştere economică, dacă
valorile personale ale managerilor sau proprietarilor acestora nu consideră altfel.
Dacă organizaţiile nonprofit merg în susţinerea partidelor până la a participa efectiv la
campaniile lor, oamenii de afaceri, în general, stau departe de campaniile electorale în
desfăşurare. Mai mult decât atât, atunci când partidele susţinute de organizaţiile de afaceri sunt
insensibile la obiectivele lor, aceste îşi pot retrage sprijinul acordat iniţial. Acceptarea populară a
rolului politic al organizaţiilor de afaceri se bazează pe capacitatea lor de a prevedea şi furniza
beneficii materiale unei societăţi de consum.

Relaţiile cu organizaţiile şi asociaţiile reprezentative pentru forţa de muncă dintr-o


societate. În cadrul organizaţiilor şi asociaţiilor reprezentative pentru forţa de muncă dintr-o
societate se includ organizaţiile sindicale şi asociaţiile patronale şi profesionale. Aceste
organizaţii şi asociaţii influenţează atât cultura afacerilor cât şi orice cultură a organizaţiilor, în
general.
Cu privire la sindicate, raţionamentele de bază pornesc de la faptul că o naţiune şi o
organizaţie nu pot supravieţui şi prospera fără valori morale şi sociale comune. Valoarea cea mai
înaltă a persoanei sociale este dragostea de oameni. Cum foarte mulţi oameni sunt materialişti
convinşi, măsurându-şi fericirea într-o maşină cât mai scump şi mai luxoasă, este greu de crezut
că valorile morale se vor impune în cadrul organizaţiilor de afaceri. Astfel că, cineva trebuie să
protejeze drepturile muncitorilor în faţa patronilor.
Organizaţiile sindicale sunt cele care impun prin protocoalele semnate cu managerii
organizaţiilor de afaceri respectarea drepturilor salariaţilor. Marea majoritate a membrii tuturor
organizaţiilor, de afaceri sau nu, sunt şi membrii ai sindicatelor, astfel că ei vor milita atât pentru
dezvoltarea organizaţiilor, cât şi pentru creşterea calităţii lor şi prin drepturile câştigate, prin
intermediul organizaţiilor sindicale, din care fac parte.
În prezent, sindicatele sunt constituite într-un principal factor de influenţă al organizaţiilor
de afaceri şi implicit al culturilor de afaceri. Prin asigurarea drepturilor salariaţilor organizaţiile
pot susţine responsabilitatea socială.
Cu privire la asociaţiile patronale şi profesionale, de reţinut faptul că acestea au un statut
mai deosebit în relaţiile cu organizaţiile de afaceri. Prin legi şi reglementări, relaţiile dintre
patron şi angajat sunt legiferate astfel încât indivizilor să li se asigure respectarea anumitor
drepturi: dreptul la pensie, la asigurări sociale, la sănătatea şi siguranţa locului de muncă etc..
Asociaţiile profesionale (ale economiştilor, juriştilor, medicilor etc.) sunt însă cele care
urmăresc prin activităţile desfăşurate susţinerea activităţii profesionale şi dezvoltarea economică
a societăţii.

52
Interacţiunile, valorile, credinţele, atitudinile solicitate de asociaţiile profesionale
generează o configuraţie socială unică pentru o profesiune, respectiv cultura profesională.
Profesioniştii sunt astfel parte integrantă atât a organizaţiei de afaceri cât şi a asociaţiilor
profesionale. Ei pot influenţa atât cultura organizaţiei, cât şi cultura profesională.
Interdependenţele dintre cele două culturi sunt clare, problema se pune în legătură cu
intensitatea acestora. Intensitatea influenţelor dintre cultura de afaceri şi cultura profesională
depinde de poziţia şi locul ocupat de profesionist în cele două organizaţii. Cu cât poziţia este mai
importantă, cu atât intensitatea influenţelor este mai mare.

Relaţiile cu organizaţiile reprezentative la nivelul domeniului de activitate. În funcţie de


obiectul de activitate al organizaţiilor de afaceri, o serie de organizaţii reprezentative îşi aduc
contribuţia şi la influenţarea comportamentului lor organizaţional. Între acestea, un rol important
revine organizaţiilor patronale care sunt apolitice, nonguvernamentale şi independente; deşi
constituite ca persoane juridice, prin libera asociere, ele nu au un scop lucrativ. Aceste
organizaţii funcţionează însă în interesul asociaţilor în vederea sprijinirii, promovării şi apărării
intereselor lor în raporturile cu instituţiile puterii (legislativ, executiv) şi cu organizaţiile
sindicale.
Aceste organizaţii se ocupă şi cu atragerea de capital străin. Când se negociază contractele
colective de muncă la nivel de ramură, aceste organizaţii se implică în relaţiile de muncă. Ele
participă la activităţile Consiliului Economic şi Social în vederea soluţionării problemelor
economice naţionale şi ale problemelor sociale.
Concluzionând, cultura organizaţiei este un domeniu cheie asupra cărora firmele româneşti
ar trebui să se concentreze în speranţa creşterii performanţelor lor. Din diferite motive, firmele
româneşti ignoră încă fenomenul cultural, atât sub aspectul influenţelor externe determinate de
cultura naţională şi regională, pe de o parte, industrială, bancară, comercială, pe de altă parte, cât
şi sub aspectul culturii organizaţionale. Printre motive se înscriu şi trăsăturile naţionale culturale
ale managerilor şi angajaţilor firmelor comerciale româneşti. Schimbarea acestor comportamente
individuale şi organizaţionale se bazează însă pe transformarea elementelor culturale de
profunzime.

53
CAP 5. Politica firmelor comerciale în domeniul culturii organizaţionale

54
CAP 5. Politica firmelor comerciale în domeniul culturii organizaţionale

„Politica culturală” a firmelor comerciale, prin care se evidenţiază noua concepţie asupra
relaţiei individ – cultura organizaţiei reprezintă o necesitate, în condiţiile în care cultura firmelor
a devenit atât o resursă şi un mijloc de creştere a eficienţei lor, cât şi un instrument de
management foarte eficace.
În măsura în care managerii încep să se interesează de viitorul firmelor comerciale, având
în centrul atenţiei cultura acestora, acţiunile lor sunt integrate în domeniul „politicii culturale”.
Politica firmelor comerciale în domeniul culturii organizaţionale fiind foarte importantă
pentru viitorul acestora, se impune, în primul rând, definirea noţiunii, a conţinutului şi a locului
ei în ansamblul politicii firmelor comerciale, precum şi a obiectivelor şi strategiilor respectivei
„politici culturale”.
Alături de politica de produs, de preţ, de distribuţie, de promovare, de personal etc.,
„politica culturală” reprezintă o latură a politicii globale a firmei comerciale şi cuprinde, în
esenţă:
- fixarea obiectivelor din domeniul culturii firmei (instituirea şi promovarea unor norme
organizaţionale, adoptarea unor modele de comportament eficiente pentru firmă,
promovarea unor ritualuri, instituirea unor reguli privind obiectele de îmbrăcăminte
etc);
- stabilirea unei ierarhii între obiective (unele obiective sunt mai importante decât altele
şi prin faptul că atrag după ele apariţia altor obiective de atins sau, dimpotrivă, unele
obiective sunt incompatibile);
- analiza interdependenţelor între obiective (multe din obiectivele stabilite în domeniul
culturii firmei fiind interdependente, fie şi pentru că, deşi atitudinile şi credinţele
decurg din sistemele de valori, ele le influenţează pe acestea din urmă, precum şi pe
alte elemente ale culturii, modificându-se la rândul lor);
- alegerea mijloacelor necesare atingerii obiectivelor (mijloacele de realizare a
obiectivelor fiind alese funcţie de scopurile vizate de către conducerea superioară a
firmei).
Prin „politica culturală” a firmei comerciale trebuie să se înţeleagă o acţiune generală a
firmei, conştientă, coerentă şi finalizată, care se exercită în domeniul culturii firmei, influenţând
elementele materiale şi imateriale, subiective şi obiective ale culturii, adică elementele
constitutive ale celorlalte politici, în vederea atingerii scopurilor vizate de către firmă.
Prin analogie cu politicile firmei, politica în domeniul culturii firmei comerciale mai
poate fi definită ca reprezentând conduita pe care o adoptă firma în ceea ce priveşte definirea,
identificare şi utilizarea componentelor culturii ei în scopul realizării scopurilor propuse.
„Politica culturală” a firmei vizează şi susţinerea activităţii culturale a firmei (ritualuri,
mituri, povestiri etc.) în scopul adaptării ei la schimbările de mediu.
În acest sens, politica firmelor comerciale în domeniul culturii se manifestă în următoarele
zone de interes:
• politica de produs;
• politica de vânzări;
• politica de preţ;
• politica de distribuţie;
• politica promoţională;
• politica de stocare;
• politica socială a resurselor umane.
Aceasta înseamnă că, „politica culturală” a firmei se află în relaţie de interdependenţă cu
toate celelalte politici ale firmei.

55
În sens sociologic, cultura firmei este privită ca mod de acţiune, de trai şi de percepţie a
lumii şi a modului de se reuni în grupuri a membrilor unei firme. Conform acestei abordări,
politica în domeniul culturii s-ar circumscrie politicii sociale.
Cert este că, respectiva cultură a firmei înseamnă mai mult decât rezultatul abordării ei
în sens sociologic, cuprinzând şi elemente materiale, vizibile care cad sub incidenţa aspectelor
diferitelor politici (de produs, de distribuţie, promoţionale, de preţ etc). Deci, politica în
domeniul culturii firmelor comerciale se dezvoltă ca o politică distinctă şi, foarte importantă
pentru orice firmă, prin activităţile pe care le presupune.
Ţinând seama de conţinutul său tematic, politica culturală a firmelor comerciale poate fi
structurată pe următoarele componente:
a) cercetarea culturii;
b) activitatea de inovaţie şi creaţie culturală;
c) activităţi care privesc cultura acumulată a firmelor comerciale;
d) orientarea culturii firmei potrivit cerinţelor vieţii economico-sociale;
e) activitatea de organizare şi conducere a culturii firmei comerciale.
a) Cercetarea culturii, se impune atenţiei prin efectuarea unor studii permanente asupra
unor elemente culturale de orientare a activităţii firmelor comerciale. Ea are în vedere:
 analiza componentelor materiale;
 studiul învechirii economice a acestora; analiza circulaţiei creaţiei materiale;
 urmărirea componentelor imateriale;
 identificarea credinţelor, valorilor şi normelor;
 descrierea şi analiza produselor artificiale fizice, de comportament şi artificiale;
 monitorizarea comportamentelor fizice, verbale, nonverbale etc;
 poziţionarea elementelor culturii firmelor comerciale în funcţie de
componentele altor firme concurente, în vederea stabilirii capacităţilor firmei şi
de a le pune în valoare pe baza diferenţelor existente (obiective sau subiective);
 identificarea şi descrierea actorilor şi eroilor;
 identificarea şi analiza factorilor de influenţă ai culturii;
 analiza tipului de cultură organizaţională;
 identificarea punctelor forte şi slabe ale culturii.
b) Activitatea de inovaţie şi creaţie culturală se manifestă sub forma unor valori, credinţe
şi atitudinii, în vederea dezvoltării culturii unei firme comerciale şi idei benefice pentru firmă în
scopul eficientizării activităţilor firmei, a inovaţiei şi a creaţiei culturale.
De asemenea, activitatea de inovaţie şi creaţie culturală se manifestă şi sub forma unor:
 modele noi de comportament eficient, respectiv a unor norme şi reguli moderne,
care să contribuie la creşterea creativităţii şi iniţiativei pozitive;
 noi relaţii care să contribuie la crearea unui climat creativ şi inovator în toate
compartimentele firmei comerciale;
 creaţii materiale care pot determina o creştere a gradului de satisfacere a nevoilor
clienţilor;
 relaţii creative dezvoltate cu mediul extern firmelor, inclusiv cu clienţii lor.
Inovaţia culturală, prin analogie cu inovaţia de produs, se poate realiza prin acumulare,
prin aplicarea:
- diferitelor inovaţii din alte domenii de activitate asupra componentelor materiale ale
culturii firmei;
- unor idei, tehnici, tehnologii care să reprezinte un salt faţă de componentele culturale
existente la un moment dat în cadrul firmei respective.
Noile elemente culturale modificate şi perfecţionate ale firmei trebuie aduse la cunoştinţa
membrilor organizaţionali şi promovate în rândul acestora, în mai multe etape:
 la început se stabileşte perioada, momentul şi grupul în care se difuzează
elementele culturale, corelat cu strategia culturală a firmei. Această etapă poate să

56
fie una din cadrul procesului de fabricaţie, de comercializare, de tehnologie
comercială etc.;
 apoi se procedează la alegerea sistemului de comunicare cu ajutorul căruia se vor
putea lansa elementele culturale;
 într-o a treia etapă se are în vedere pregătirea evenimentului, organizarea acestuia,
crearea unui climat adecvat acceptării şi însuşirii elementelor culturale;
 în sfârşit se procedează la alegerea modalităţilor de integrare a elementelor
culturale în ansamblul fenomenului cultural al firmei comerciale.
c) Activităţile care privesc cultura acumulată a firmelor comerciale au în vedere
elementele culturii firmei păstrate de la înfiinţarea ei până în prezent (obiceiuri, tradiţii,
componente materiale, creaţii materiale, mituri, povestiri, modele de comportament etc.),
benefice acesteia.
Aceste activităţi se referă, în primul rând, la preocupările firmei faţă de soarta acestor
elemente ale culturii ei. Atenţia acordată acestora va fi în funcţie de gradul în care elementele
culturii acumulate influenţează, într-o măsură mai mare sau mai mică, eficienţa şi eficacitatea
respectivei firme.
În acest sens este necesară cunoaşterea permanentă a fiecărui element al culturii acumulate
şi a contribuţiei aduse la atingerea obiectivelor vizate de către firmă.
Corelând informaţiile dobândite din interiorul firmei cu cele obţinute de pe piaţă,
referitoare la comportamentul firmei şi la rezultatele lui, managerii vor putea să adopte o anumită
atitudine faţă de soarta respectivelor elemente culturale. Astfel, managerii se vor situa, din
această perspectivă, fie pe o poziţie de eliminare şi înlocuire a unor elemente culturale, fie vor
adopta o atitudine de păstrare şi perpetuare a acestor elemente.
Cultura, prin faptul că delimitează un sens şi un mod de identificare pentru fiecare
persoană ce se angajează, reprezintă un punct de reper pentru fiecare membru al organizaţiei. De
aceea, managerii ar trebui să cunoască faptul că, unele elemente componente ale culturii ar trebui
neapărat păstrate, în acelaşi timp, în care, altele ar trebui schimbate pentru asigurarea eficacităţii
organizaţiei.
d) Orientarea culturii firmei potrivit cerinţelor vieţii economico–sociale. Această
activitate cuprinde ansamblul acţiunilor sociale, economice şi culturale de modificare, modelare
şi schimbare a componentelor culturii firmei sub impactul factorilor de influenţă, endogeni şi
exogeni.
În acest sens, respectiva activitate priveşte cultura unei firme comerciale sub toate
aspectele ei, tangibile şi intangibile, acordându-le fiecăreia atenţia corespunzătoare rolului lor
jucat în asigurarea eficacităţii şi eficienţei activităţilor desfăşurate de către respectiva firmă
comercială.
Orice firmă, aflată într-o anumită etapă de dezvoltare, poate să valorifice efectele
ansamblului de factori endogeni şi exogeni ce acţionează asupra ei, alcătuindu-şi, formându-şi şi
dezvoltându-şi o anumită cultură care să contribuie la realizarea obiectivelor iniţial stabilite. Mai
mult decât atât, odată alcătuită, cultura trebuie difuzată prin sistemele de comunicare şi de
informare, atât în cadrul firmei pentru membrii săi, cât şi în afara acesteia.
Procesul de schimbare a culturii comportă două dimensiuni: schimbarea culturii vizibile şi
schimbarea culturii invizibile. Dacă cerinţele vieţii economico–sociale cer o schimbare a
nivelului vizibil, de suprafaţă al culturii unei firme, aceasta, în mare parte, este posibilă şi fără o
diagnoză culturală. Aceasta din urmă fiind absolut necesară dar nu şi suficientă pentru
schimbarea culturii ascunse, invizibile a unei firme. Cert este că, orice schimbare, indiferent la
care nivel se operează, atinge şi celălalt nivel, sub diverse aspecte.

e) Activitatea de organizare şi conducere a culturii firmei comerciale se referă la


ansamblul de operaţiuni vizând atât cultura instituţională a firmei (cultura organizaţională) cât şi
politica firmei în domeniul culturii.

57
În cadrul filosofiei firmei comerciale, a misiunii acesteia, un loc important îl ocupă
precizările cu privire la anumite elemente componente ale culturii ei.
Prin regulamentele de ordine interioară, structura organizatorică, fişele posturilor, caietele
de sarcini, contractele de muncă şi alte documente privind regulile, normele, valorile etc. din
cadrul firmei, componentele culturii sunt organizate şi conduse, într-un mod care să le
transforme atât în premise, cât şi în rezultate ale activităţilor eficiente şi eficace desfăşurate de
către firmă.
Obiectivele urmărite de politica culturală a firmelor comerciale vizează atingerea scopului
activităţii economico–sociale a firmei cu maximă eficienţă. Dincolo de tipul, profilul activităţii
firmei sau de natura pieţei pe care acţionează firma şi căreia i se adresează cu bunuri sau servicii,
obiectivele culturale ale unei firme privesc modul concret de utilizare a componentelor culturii
firmei în scopul realizării unui profit maxim.
Odată obiectivele firmei fiind stabilite şi clar delimitate unele de altele, modalităţile de
realizare a lor sunt multiple, neexistând o singură politică de urmat, ci mai multe.
Una din politicile de care firma comercială dispune în vederea atingerii obiectivelor
propuse este şi politica ei în domeniul culturii.
În practică, firma nu cunoaşte decât în parte mediul exterior: cum variază preţul materiilor
prime, al energiei şi combustibililor, cum evoluează rata inflaţiei, cum evoluează cererea
consumatorilor, care va fi comportamentul concurenţilor. Alături de aceste elemente, parţial
cunoscute, ale mediului exterior firmei, sunt unele pe care firma nu le cunoaşte decât foarte vag.
În schimb, firma poate cunoaşte, cu eforturi mai mici, mediul ei intern, adică şi cultura ei, pe
care o poate utiliza cu rezultate deosebite în scopul realizării obiectivelor pe care şi le-a propus.
„Strategiile culturale” semnifică principalele direcţii în care firma îşi poate mobiliza
întregul potenţial pentru construirea unei culturi adecvate mediului în care ea acţionează şi a
căror cerinţe cunosc schimbări în ritmuri exponenţiale. În cadrul acestor direcţii strategice ale
firmei comerciale, fenomenul cultural reprezintă nucleul central asupra căruia acţionează
totalitatea forţelor firmei.
Componente ale „politici culturale”, strategiile culturale fac parte şi se regăsesc în
complexul strategic al firmei comerciale, sub denumirea de:
• strategie de produs (produsele firmei sunt considerate produse culturale, cultura
firmei fiind ea însăşi un produs al firmei);
• strategie socială (purtătorii de cultură sunt oamenii, salariaţii firmei);
• strategie comportamentală (modelele comportamentale sunt componente ale
culturii firmei);
• strategie a relaţiilor publice (comportamentele membrilor firmei comerciale atât în
cadrul ei, cât şi în societate sunt determinate de cultura firmei) etc..
Toate aceste strategii sunt într-o strânsă interdependenţă, în sensul că, punerea în practică a
uneia influenţează în ritmuri şi intensităţi diferite realizarea altora.
Punerea în practică a acestor strategii se realizează prin intermediul unui arsenal bogat
de tehnici şi tactici. Ele se referă la modificări de proceduri, metode, tehnici şi tehnologii (de
producţie şi de comercializare), la materiile prime şi materialele utilizate în procesul creaţiei
materiale, la schimbări comportamentale, a obiceiurilor, a obiectelor de îmbrăcăminte, de design
interior şi exterior etc..
În vederea stabilirii unor viziunii strategice în domeniul culturii firmei se porneşte de la
poziţionarea culturii firmei în cadrul său managerial. O poziţionare corectă a culturii cere luarea
în considerare a aportului acesteia ca resursă şi rezultat al activităţii eficiente desfăşurate de
către respectiva firmă.
Trebuie remarcat faptul că, anumite componente ale culturii firmei au o poziţie mai bună
decât altele, în ceea ce priveşte participarea la creşterea eficienţei firmei. De asemenea, în
poziţionarea componentelor culturii firmei se ţine seama de structura pieţei pe care acţionează
firma, de poziţia firmei în raport cu concurenţa şi de relaţiile acesteia cu exteriorul.

58
CAP 6. Dinamica culturii de afaceri

59
CAP 6. Dinamica culturii de afaceri

După cum s-a subliniat anterior, geneza culturii organizaţiei, dinamica şi istoria culturii
organizaţiei, transformările care au loc în domeniul culturii şi în relaţiile dintre sferele acesteia şi
celelalte componente sau sisteme ale vieţii sociale şi economice a unei organizaţii, precum şi
mecanismele care condiţionează funcţionarea culturii organizaţiei ca proces trebuie cercetate cu
atenţie, pentru a se putea contura perspectivele privind dezvoltarea firmelor comerciale.
În cele ce urmează problematica respectivă a fost grupată şi tratată sub două aspecte:
conceptul de dinamism al culturii organizaţionale şi dezvoltarea organizaţională.
Dinamismul culturii organizaţionale. Cultura este formată continuu, în sensul că există
constant un anumit tip de învăţare, plecând de la relaţia organizaţiei cu mediul extern şi de la
conducerea problemelor interne. Învăţarea implică acumularea de noi cunoştinţe şi priceperi,
fiind bazată pe experienţă. Printre cele mai cunoscute teorii ale învăţării sunt învăţarea asociativă
(condiţionarea clasică) şi învăţarea instrumentală (condiţionarea operantă) (Mitchell T., Dowling P.,
Kabanoff B., Larson J., „People in organization – an introduction to organizational behaviour in Australia”,
McGraw-Hill Book Company Australia, Pty Limited, 1988, p. 18-30; Luthans F., Kreitner R., „Learning theory”, în
„Contemporary readings in organizational behavior”, Third Edition, McGraw-Hill Book Company, 1981).
Teoria condiţionării clasice a lui Pavlov (Tucicov-Bogdan A., „Psihologie generală şi psihologie
socială”, vol. II., Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1973, pp. 78-83). explică învăţarea prin
asocierea dintre stimul şi răspuns. Învăţarea instrumentală implică existenţa unui eveniment care
măreşte sau reduce probabilitatea ca acel comportament să fie repetat.
Cultura afacerilor trebuie abordată într-o perspectivă dinamică ce facilitează evidenţierea
schimbărilor parţiale sau totale, dinamică ce se manifestă:
• datorită proceselor de integrare internă şi de adaptare externă şi
• ca urmare a impactului diferitelor tipuri de culturi, mai ales în condiţiile
globalizării pieţelor.
Dinamismul culturii afacerilor având la bază contactele cu alte tipuri de culturi, a constituit
şi constituie obiectul unor cercetării, precum şi a unor teorii noi apărute ca rezultat al
respectivelor cercetări.
Problema contactelor este tot mai acută în ţările central şi est europene, mai cu seamă
astăzi când, aceste ţări au luat drumul democraţiei. În România, istoria a demonstrat că,
rezultatele contactelor cu diferitele culturi au fost, din păcate, cele mai multe, negative. Astfel că,
preocuparea centrală a gândirii sociale şi economice din cadrul ţărilor central şi est europene este
problema contactelor şi a împrumuturilor din alte culturi atât la nivelul firmelor comerciale şi a
altor organizaţii (nivel microeconomic), cât şi la nivel macroeconomic.
Ultimii 14 ani de tranziţie au demonstrat într-un sens negativ faptul că, nu pot fi preluate
elementele unei culturi, pur şi simplu. Sunt necesare, mai întâi, anumite critici asupra
elementelor culturale ce vor face obiectul împrumuturilor viitoare. Prin aceste critici se încearcă
eliminarea a tot ceea ce este contraconstructiv pentru firmă şi societatea în care aceasta îşi
desfăşoară activitatea.
Ar trebui avut în vedere caracterul organic al culturii unei afaceri şi faptul că formele
moderne ale culturii introduse neorganic în fondul culturii firmei generează deprecierea formelor
culturale.
Este adevărat că trebuie să se elimine formele fără fond ce apar sau sunt introduse de către
grupurile conducătoare (cele care deţin puterea). „Formele fără fond” dintr-o cultură sunt
rezultatul neparticipării grupurilor conducătoare la producţia reală, organică a firmei. Aceste
forme fără fond sunt forme neasimilate de către firma respectivă deoarece ele „falsifică” cultura.
Astfel, se produce o ruptură între cultura membrilor firmei respective şi cultura acelei afaceri.
Nu de puţine ori se observă naşterea unor firme comerciale printr-un proces de imitaţie a
formelor occidentale de organizare a acestora şi implicit de imitare a personalităţii
întreprinderilor respective. Aceasta nu înseamnă că se poate importa, imita gradul de civilizaţie a

60
occidentalilor. Dar nu trebuie uitat că civilizaţia este sistemul formelor sociale, al instituţiilor, al
ideologiilor, al principiilor configuratoare, iar cultura firmelor este fondul, sistemul moravurilor
şi deprinderilor, al stărilor de fapt ale membrilor organizaţiilor înscrise în deprinderi,
comportamente.
Deci, în primul rând, dinamismul culturii afacerilor poate fi considerat prin prisma
raportului dintre aceasta şi civilizaţiei, ca sfere ireductibile, cu legi proprii de mişcare şi
schimbare. O adaptare a teoriei sociologului german A. Weber presupune o analiză a culturii
afacerii în raport de mişcarea acesteia, în raport de procesul social existent în firma respectivă şi
în raport de procesul de civilizaţiei existent în societatea în care firma există şi funcţionează.
În interiorul societăţii există o dominare crescândă asupra naturii; există tendinţa ca
sistemul de cunoştinţe să se transforme practic în unelte, instrumente, metode, principii de
organizare etc. - , iar mişcarea culturii organizaţiei, la rândul său, se referă la idei, curente, stiluri
de a fi ale unei organizaţii.
Cultura unei afaceri este „intern limitată” şi de către contextul istoric în care apare. Nu
este valabilă în alt cadru istoric, sau nu în toată structura ei internă.
Cultura firmei apare în cadrul unei societăţi ca urmare a agregării spirituale a indivizilor
care compun respectiva organizaţie. Cultura afacerilor nu poate fi separată de societatea în care
apare, deoarece un factor de constituire a ei este şi cultura naţională ce caracterizează respectiva
societate în epoca respectivă de dezvoltare.
Trebuie să se specifice că, de-a lungul evoluţiei istorice, au existat şi încă există decalaje
între civilizaţia unei societăţii şi cultura organizaţiilor din cadrul respectivei societăţi omeneşti.
Bineînţeles că aceste decalaje sunt datorate şi anumitor evenimente marcante economice, politice
sau sociale.
În al doilea rând, cunoaşterea fenomenului culturii afacerilor şi, în special al
dinamismului său presupune şi studierea lui în corelaţie cu celelalte laturi ale firmei, ca
întreg, precum şi evidenţierea sensului şi rolului fiecăreia din aceste laturi. Mai mult decât
atât, explicarea fenomenului culturii organizaţiei şi din punct de vedere social este fructuoasă în
măsura în care fenomenul este plasat la nivelul şi în contextul social general din care face parte,
adică în cadrul societăţii aferente.
O analiză efectuată în acest sens, evidenţiază, în plus, faptul că sistemul cultural al
întreprinderii este dinamic şi cuprinde în structura sa o serie de subsisteme, între care mai
importante apar:
 subsistemul culturii obiective (acumulate);
 subsistemul circulaţiei şi asimilării bunurilor culturale create şi
acumulate;
 subsistemul organizării şi conducerii culturii;
 subsistemul cunoaşterii fenomenelor şi proceselor culturii.
Toate aceste subsisteme au în vedere diferitele laturi ale culturii organizaţiei, evidenţiind
procesul de formare a culturii – impactul asupra funcţionării acesteia şi, foarte important, modul
în care respectiva cultură îşi va pune amprenta asupra schimbării culturii respective.

Astfel, subsistemul dinamicii culturii afacerilor se referă la: influenţele culturale şi la


procesul de asimilare şi socializare culturală, în mare parte fiind un proces de moştenire
culturală.
În al treilea rând, dinamismul culturii unei firme poate fi explicat şi prin prisma
fenomenelor de continuitate şi de discontinuitate ce le caracterizează în dinamica lor. De
menţionat faptul că, în cadrul unei întreprinderi, au loc ambele fenomene.
Astfel, în evoluţia unei culturi are loc două procese de:
 creare a unor noi valori;
 valorificare a unor valori deja existente, prin care sunt incluse în cultura
organizaţiei ca „bunuri culturale” create în perioade anterioare.

61
Aceasta face ca în trecerea de la o etapă de dezvoltare a unei societăţii, în care o
organizaţie profitabilă îşi desfăşoară activitatea, la o altă etapă de dezvoltare (exemplul ţărilor
central şi est europene, în trecerea lor de la comunism la capitalism), continuitatea culturii
respectivei organizaţii se realizează atât prin preluarea unor valori ale culturii naţionale, cât şi
prin asimilarea unor valori ale culturii altor ţări.
Atât fenomenul continuităţii, cât şi cel al discontinuităţii, nu sunt fenomene omogene; ele
nu se realizează în acelaşi fel, cu acelaşi mijloace, cu aceeaşi intensitate în planul elementelor
componente ale culturii organizaţiei şi, bineînţeles, nu în acelaşi timp, la aceleaşi elemente
culturale.
Procesul de creare de noi valori are la bază inovaţia, iar valorificarea valorilor deja
existente se fundamantează pe tradiţie.
Tradiţia este un fenomen important pentru cultură şi totodată un element constitutiv al ei;
prin tradiţie se afirmă continuitatea valorilor. La rândul său, tradiţia generează inovaţia,
constituind o premisă pentru aceasta. Tradiţia unei afaceri se prezintă ca un tezaur de posibilităţi
şi se manifestă ca atitudine şi aderare la o structură formală dată, în contextul unor noi cerinţe şi
nevoi sociale.
Inovaţia reprezintă mişcarea culturii unei afaceri, transformarea ei, cultura în
dezvoltare, care determină salturi calitative marcante în procesul creaţiei de noi valori ale culturii
organizaţiei. Într-o asemenea accepţie, orice inovaţie trebuie să plece de la câteva condiţii:
- ea trebuie să fie izvorâtă dintr-o necesitat obiectivă pe care o resimte firma şi membrii
ei sau sistemul cultural al acesteia, valoarea dinamizatoare a inovaţiei putând fi
apreciată numai în măsura în care corespunde unei nevoi social–economice a firmei;
- este necesar să se asigure o autentică inovaţie în domeniul culturii afacerilor pornind de
la tradiţie şi de la cultura existentă;
- pentru a fi autentică inovaţia trebuie să aibă o temelie social–economică şi să fie
asimilabilă firmei ca atare.
Toate acestea evidenţiază faptul că a privi o cultură a unei firme în dinamica ei,
înseamnă a o privi în unitatea sa cu inovaţia şi tradiţia ei.
În al patrulea rând, dezvoltare şi schimbare organizaţională generează o anumită
dinamică a culturii afacerilor.
Trăim într-o lume caracterizată prin schimbare în toate domeniile. Toate organizaţiile sunt
confruntate cu două surse de presiune în favoarea schimbării, externe şi interne. Schimbarea
organizaţională reprezintă un fenomen permanent, afectând întreaga organizaţie sau doar
compartimente ale acesteia.
În cadrul diferitelor schimbări pot fi evidenţiate patru domenii care permit obţinerea de
avantaje competitive:
 schimbări tehnologice;
 schimbări ale produselor şi serviciilor;
 schimbări strategice şi structurale;
 schimbări culturale şi individuale.
Schimbarea structurii inter–individuale este procesul social care determină tipul evoluţiei
culturii organizaţionale.
Cultura firmei are un rol major în schimbarea organizaţională, deoarece atunci când se
modifică sistemele sociale, tehnice, administrative ale unei firme sunt afectate implicit normele
şi credinţele care susţin aceste sisteme şi practicile organizaţionale.
De fapt, întotdeauna, orice schimbare intervenită într-o organizaţie trebuie să înceapă cu
membrii acesteia, prin cultivarea abilităţilor necesare şi a atitudinilor pozitive, deoarece
schimbarea culturii se află între schimbarea mentală a individului şi schimbarea firmei.
Deşi majoritatea managerilor care abordează schimbarea organizaţională sunt orientaţi pe
probleme, totuşi, ei trebuie să realizeze că, de cele mai multe ori, normele, credinţele, valorile de
bază ale culturii sunt responsabile pentru problemele firmei şi că, o schimbare culturală este
necesară indiferent dacă se începe cu ea sau cu schimbarea sistemului. Iar atunci când este vorba

62
despre modificarea valorilor şi normelor împărtăşite de toţi membrii organizaţiei, accentul cade
pe schimbarea culturii organizaţiei. Unele mari companii, mai ales din industriile aflate în
evoluţie rapidă, precum cea a computerelor, au descoperit că schimbarea culturală nu este
doar posibilă, ci şi necesară.
Literatura de specialitate oferă numeroase exemple de firme occidentale care au suferit
schimbări culturale majore, ca urmare a schimbării mediului, a privatizării sau a scăderii drastice
a performanţei. Aceste experienţe reuşite de firme cu renume, precum „IBM”, „Nestle”, „Rank
Xerox” dovedesc nu numai că schimbarea culturii este posibilă, ci şi faptul că ea constituie o
cerinţă pentru supravieţuire şi, totodată, o premisă a dezvoltării firmelor.
De asemenea, necesitatea modificării, chiar transformării culturii afacerilor poate să
apară din mai multe motive, printre care:
 firma este de nivel mediocru;
 firma este mică, dar în schimbare rapidă;
 firma are valori puternice care nu se potrivesc unui mediu în schimbare;
 firma îşi desfăşoară ativitateaîntr-un mediu caracterizat printr-o concurenţă
intensă, iar ramura economică se schimbă foarte repede;
 firma se află într-un stadiu de maturitate sau declin, datorat fie pieţelor sau
produselor, fie stabilităţii interne excesive care împiedică inovaţia şi dezvoltarea
creativităţii;
 în cadrul firmei se produce un transfer de tehnologie.
Numai dacă se fac referiri la răspunsurile organizaţiei la contextul general al mediului şi
este de ajuns, fără să se epuizeze problema, să se observe necesitatea şi importanţa schimbării
culturale. Înţelegerea regulilor jocului şi aplicarea lor într-o firmă nu este decât pe termen scurt
calea spre succes pentru că, datorită schimbării regulilor jocului extern organizaţiei, se produc
adevărate revoluţii în modul de funcţionare şi în modul de cooperare. Capacitatea colectivă şi
individuală va da naştere unei dinamici endogene, într-un fel naturală.
Efortul programat şi continuu de a schimba organizaţiile spre a fi mai eficiente şi mai
umane poartă numele de dezvoltare organizaţională. Ea foloseşte comportamentul pentru a
induce o cultură a auto-examinării organizaţionale şi a disponibilităţii pentru schimbare. Pune un
accent deosebit pe procesele interpersonale şi de grup admiţând că, schimbările îi afectează pe
toţi membrii organizaţiei şi că, este necesară cooperarea lor pentru implementarea noii
configuraţii culturale.
Dacă dezvoltarea organizaţională se instituţionalizează, continua examinare şi
disponibilitate pentru noi schimbări devin componente ale culturii organizaţiei.
Termenul de dezvoltare se aplică culturii numai în măsura în care are loc dezvoltarea
mijloacelor sau metodelor de punere în practică a conţinutului culturii firmei sau are loc
dezvoltarea spirituală a membrilor organizaţiei, care contribuie la modificarea culturii. Deci
termenul de dezvoltare nu se aplică conţinutului culturii organizaţiei.
Dezvoltarea organizaţională caută să modifice normele şi rolurile culturale astfel încât
organizaţia să se conştientizeze pe sine şi să fie pregătită pentru adaptare. Această metodă de
schimbare a organizaţiei prin modificarea culturii organizaţionale a dat rezultate numai în
măsura în care s-a ţinut cont de „personalitatea organizaţiei” şi a membrilor ei, de încrederea,
cooperarea şi exprimarea deschisă a sentimentelor celor care o compun.
Schimbarea, modificarea culturii organizaţionale cere adesea o diagnoză culturală. Cu
ajutorul informaţiei de diagnostic şi în special prin conţinutul său, managementul de vârf trebuie
să realizeze consideraţii culturale care să facă parte din strategia organizaţiei.
Diagnoza culturală presupune o evaluare a intensităţii de manifestare în organizaţie a
componentelor culturale şi identificarea modalităţilor manageriale de acţiune în vederea
modificării şi/sau consolidării culturii iniţiale.
În viziunea noastră, diagnoza culturii cuprinde mai multe etape:
 pregătirea analizei, documentarea prealabilă (în care se defineşte inclusiv conţinutul
culturii organizaţiei, a accepţiunii adoptate de investigatori);

63
 identificarea elementelor componente ale culturii şi a intensităţilor lor de
manifestare;
 analiza cauzelor principalelor forme de manifestare ale culturii;
 analiza S. W. O. T.;
 formularea recomandărilor strategico-tactice. În această din urmă fază a diagnozei
culturale se planifică schimbarea şi se fixează obiectivele organizaţiei..
Expertul în cultură organizaţională trebuie să dea un diagnostic propriu stării prezente a
culturii şi a subculturilor firmei. Organizaţiile eficace vor dezvolta o cultură integratoare care să
poată controla astfel de diviziuni.

După R. H. Kilmann, expert în cultură organizaţională, o schimbare a culturii


organizaţionale cuprinde un proces în cinci etape:
• evidenţierea normelor reale ale membrilor firmei (comportamente scontate în
organizaţie) în cadrul întâlnirilor din unităţile comerciale respective;
• definirea comportamentelor care sunt necesare pentru succesul afacerii, după ce în
prealabil s-a indicat direcţiile în care se îndreaptă firma;
• producerea şi alegerea normelor noi cu impact pozitiv asupra eficacităţii
organizaţionale;
• identificarea ariilor în care, între normele reale şi cele care vor afecta pozitiv
eficacitatea organizaţională, există diferenţă mare;
• realizarea acordurilor sau înţelegerilor privind noile normelor şi proiectarea
mijloacelor de consolidare a lor, precum şi a sistemelor noi de recompensare şi
sancţionare care se doresc a contribui la încurajarea membrilor să urmeze noile
norme culturale.
O altă cale de abordare a schimbării culturii afacerilor se poate fundamenta pe cele cinci
dimensiuni rezultate din cercetările lui Hofstede:
 individualism/colectivism;
 distanţă faţă de putere mare/mică;
 grad de evitare a incertitudinii ridicat/redus;
 feminitate/masculinitate;
 orientarea pe termen lung/scurt.
În această situaţie, prin cercetarea fiecărei dimensiuni, se identifică particularităţile
comportamentului uman în cadrul organizaţiei şi direcţiile în care poate fi modificat, astfel încât
să se ajungă la situaţia dorită.
Specialiştii sunt de acord asupra faptului că, în timp, toate firmele trebuie să-şi schimbe
cultura sau mor. Schimbarea culturii înseamnă noi roluri, noi ritualuri, modificări în modul de
îndeplinire a sarcinilor. O cultură puternică protejează compania de schimbările mediului şi
conferă valorilor ei stabilitatea necesară supravieţuirii pe termen lung. Dar dacă firmele doresc să
se dezvolte, schimbarea culturii este inevitabilă.
Cea mai grea de modificat este cultura organizaţională rezistentă la schimbare. Acest tip
de cultură organizaţională a accentuat în mod deosebit şi a controlat stabilitatea şi tradiţia. Cei ce
doresc schimbarea în astfel de culturi sunt văzuţi de ceilalţi membrii organizaţionali ca devianţi,
greşit orientaţi sau aberanţi. Motivele pentru care unii membrii organizaţionali opun rezistenţă la
schimbare sunt dintre cele mai diferite:
• politica şi interesul propriu (se tem că îşi vor pierde postul);
• teama de nou (personalitatea unora nu tolerează disconfortul schimbării rutinei, aşa
cum unii sunt stresaţi de rutină);
• lipsa de încredere (unii oameni nu au încredere în cei ce propun schimbarea);
• evaluarea diferită a situaţiei (unii simt sincer că situaţia organizaţiei nu justifică
schimbarea propusă) etc.
Pentru fiecare din aceste motive ar trebui căutate soluţii corespunzătoare.

64
Un alt important aspect ce trebuie subliniat, în legătură cu schimbarea, are în vedere că
membrii unei organizaţii sunt oameni care evoluează atât în interiorul acestora cât şi în cadrul
societăţii umane, de aceea evoluţia lor în cadrul organizaţiilor este influenţată şi de evoluţia
societăţii în care ei trăiesc. Evoluţia în cadrul societăţii umane este conformă destinului fiecărui
popor. Diversitatea spiritelor naţionale se regăseşte în comunităţile umane diferite.
Vorbind despre evoluţia culturii organizaţionale este clar că trebuie să se facă referiri la
evoluţia structurilor economice şi sociale care contribuie din plin la evoluţia acesteia. Mai ales în
actuala etapă de trecere la economia de piaţă, este greu de indicat care au fost evoluţiile culturilor
organizaţionale, fără a lua în considerare noile structuri economice şi sociale, schimbările de
mentalităţi pe care le presupun şi nu în ultimul rând, modificările survenite în valorile şi
credinţele oamenilor.

Cunoaşterea proceselor culturale devine din ce în ce mai necesară, mai ales astăzi, când
firmele trebuie să facă faţă atât schimbărilor din mediu, cât şi a schimbărilor la nivel individual.

65
CAP 7. Metode de cercetare şi de analiză utilizate în cadrul culturii afacerilor

7.1. Operaţionalizarea în cercetarea culturii de afaceri


7.2. Metode de cercetare şi modele de analiză utilizate în cercetarea culturii
afacerilor
7.3. Metode de analiză, organizare şi prezentare a datelor obţinute prin cercetare
7.4. Strategii de cercetare a culturii de afaceri

66
CAP 7. Metode de cercetare şi de analiză utilizate în cadrul culturii
afacerilor

Cultura organizaţiei reprezintă obiect de studiu pentru mai multe discipline, între care
managementul, antropologia, sociologia şi psihologia.
Datorită complexităţii noţiunii, cercetarea culturii organizaţiei are un profund caracter
interdisciplinar, fără ca prin aceasta adaptarea unei perspective metodologice unitare să fie
relativizată într-atât încât să fie pus în discuţie principiul disciplinarităţii.
Ştiinţe ca sociologia, psihologia şi antropologia oferă informaţii valoroase despre cultură în
general şi despre cultura organizaţiei în special.
Cultura afacerilor poate fi analizată pornindu-se din mai multe unghiuri de vedere:
• elementele culturii;
• caracteristicile culturii;
• sisteme de analiză ale culturii organizaţiei etc.
De asemenea, cultura organizaţiei de afaceri poate fi privită şi după modul în care
abordează o problemă sau cum crede că se va rezolva respectiva problemă. La rândul său,
obiectul de studiu al culturii organizaţiei de afaceri poate fi dat de:
 elementele componente şi conceptele respectivei culturi;
 factorii de influenţă ai culturii organizaţiei;
 parametrii culturii organizaţiei;
 comparaţia dintre organizaţii în medii diferite;
 comparaţia între organizaţii din acelaşi domeniu de activitate şi, respectiv
din domenii diferite;
 reliefarea diferenţelor şi similitudinilor între culturii sau subculturi;
 căi de facilitare a transferului de cunoştinţe în vederea creşterii eficienţei
activităţii organizaţiilor.
În sfârşit, ca elemente de investigare a culturii organizaţiei de afaceri, pot fi folosite:
 procesele, funcţiile şi principiile culturii organizaţionale;
 sistemul de cultură organizaţională;
 strategia şi politica organizaţiilor;
 structura organizatorică;
 sistemul informaţional;
 sistemul decizional;
 metodele, tehnicile şi procedeele de management;
 managementul resurselor umane;
 cadrele de conducere;
 eficienţa managementului;
 eficienţa angajaţilor.
Sistemul metodelor şi tehnicilor de cercetare a fenomenelor culturale organizaţionale
conţin atât metode şi tehnici comune tuturor ştiinţelor despre om, cât şi metode şi tehnici comune
doar ramurilor sociologiei sau specifice doar sociologiei culturii.
În literatura de specialitate s-au impus atenţiei următoarele tipuri de cercetări în domeniul
culturii organizaţiei:
• studii asupra diferenţelor naţionale;
• studii asupra diferenţelor organizaţionale;
• studii comparative asupra grupurilor de întreprinderi.
Din perspectiva managementului transcultural, cultura unei organizaţii de afaceri poate
fi cercetată din mai multe puncte de vedere, respectiv:
a) dezvoltării economice. Prin compararea diverselor culturii ale unor firme din acelaşi
domeniu de activitate, aceeaşi zonă geografică şi acelaşi mediu se pot desprinde

67
anumite caracteristici şi comportamente pozitive ce pot avea un caracter de legitate,
dând astfel naştere la unele funcţii şi principii ale culturii unei firme, aplicabile la nivel
de subramură, în aceeaşi zonă şi la acelaşi tip de firmă în funcţie de numărul celor
angajaţi;
b) mediului sau contextului;
c) culturii naţionale. Din perspectiv culturii naţionale, cultura unei organizaţii poate fi
cunoscută şi analizată, putându-se extrage unele trăsături şi caracteristici ale culturii
organizaţiilor ce pot fi folosite cu rezultate pozitive în influenţarea activităţii firmelor
comerciale;
d) sistemică. Abordarea sistemică a culturii permite cunoaşterea modificărilor care au loc
în cadrul culturii firmei, chiar în cazul schimbării unui singur element al acesteia;
e) comportamentală.

Cultura organizaţiei poate face obiectul mai multor ştiinţe: filosofia, antropologia,
etnologia şi etnografia, etica, estetica, istoria, lingvistica, arheologia etc. Aceasta face ca
utilizarea metodelor şi tehnicilor de cercetare a culturii organizaţiei prin echipe
interdisciplinare (filosofi, sociologi, psihologi, etnologi) şi intradisciplinare (sociodemografie,
sociologia muncii, sociologia organizaţiilor, folclorişti etc) să înlesnească o cercetare complexă
a culturii de afaceri, cercetare capabilă să ofere soluţii cât mai realiste, multiplelor probleme cu
care se confruntă firmele comerciale.
O importantă perspectivă de abordare a culturii unei organizaţiei constă şi în studierea
acesteia în funcţie de următoarele domenii:
 filosofia culturii.;
 sociologia culturii;
 istoria culturii organizaţiei;
 axiologie;
 psihologia culturii;
 etica culturii;
 antropologie culturală şi etnologie - etnografie.
Deoarece cultura organizaţiei este în primul rând un fenomen social, studiul realităţii
sociale se poate face în diferite moduri: cercetare sociologică empirică, cercetare sociologică
de teren, cercetare sociologică concretă, anchetă sociologică, investigaţia sociologică şi
sondajul.
Cercetarea sociologică empirică se realizează prin observarea directă a realităţii, prin
aplicarea unor metode şi tehnici specifice de obţinere a informaţiilor –ancheta, experimentul,
chestionarul etc. şi de prelucrare a lor prin corelaţii, teste de semnificaţie statistică etc.
Ancheta sociologică este metoda de recoltare a informaţiilor din studiul realităţii sociale
prin chestionar şi interviu.
Sondajul de opinie are ca scop cunoaşterea preferinţelor exprimate de un număr
semnificativ de persoane referitoare la o problemă de importanţă generală. Fondat pe modalităţi
interogative de culegere a informaţiilor şi pe tehnicile de eşantionare, sondajul de opinie prezintă
ca notă de diferenţiere, restrângerea ariei de cunoaştere la opinia colectivităţii.
Studiul de caz reprezintă studiul unui singur caz particular şi complex, în vederea
înţelegerii funcţionării lui, cu circumstanţele importante.
Cercetările socioumane, după scopul lor, pot fi cercetări descriptive şi cercetări
explicative.
Cercetările descriptive se axează pe descrierea realităţilor sociale, iar cercetările
explicative verifică relaţiile dintre fenomenele cercetate. De pildă, Cum influenţează nivelul
veniturilor salariale comportamentul cultural al indivizilor? Cum influenţează nivelul salariului
satisfacţia muncii? Ce relaţie există între mediul familial şi opţiunile comportamentale
organizaţionale? Ce relaţie există între structurile de personalitate şi acceptarea valorilor sociale?
Centralizarea deciziilor într-o organizaţie măreşte sau scade eficacitatea acesteia? Ce legătură

68
există între vârstă şi socializarea individului? Munca la bandă rulantă influenţează negativ
personalitatea umană?. Investigarea acestor subiecte se face cu scopul de a fi determinate cauzele
manifestărilor comportamentale ale indivizilor sau ale unor opinii şi atitudini individuale şi de
grup. Cu alte cuvinte, studiile explicative nu se opresc la simpla descriere a faptelor şi
fenomenelor culturale şi sociale dintr-o organizaţie, ci urmăresc şi descifrarea cauzelor existenţei
acestora. În esenţă, cercetările explicative vor încerca să găsească răspuns la întrebarea: De ce
apare cultura organizaţională şi cum va evolua ea ?.
Conform aceluiaşi criteriu, după scopul lor, cercetările socioumane mai pot fi clasificate
în: cercetări fundamentale şi cercetări aplicative. Cercetările explicative, bazate pe un demers
descriptiv, servesc la explicarea faptelor şi proceselor socio–culturale bine delimitate. De fapt,
ele urmăresc testarea ipotezelor ce au fost formulate cu ajutorul informaţiilor obţinute prin
cercetările descriptive. Pentru cercetarea fenomenelor şi procesele culturii organizaţiei de afaceri
mai întâi se va proceda la o descriere a acesteia. Din informaţiile obţinute se pot formula ipoteze
cu privire la variabile de influenţă, la cauze, la căi de modificare şi de schimbare a culturii,
precum şi la relaţia dintre eficienţa acţiunii culturii firmelor şi experienţa lor culturală; asemenea
ipoteze vor fi testate apoi, printr-o cercetare explicativă.

7.1. Operaţionalizarea în cercetarea culturii de afaceri

Orice cercetare presupune unele etape care trebuie parcurse de cercetător. După unii
metodologi aceste etape sunt într-un număr de şase (D. Katz), după alţii există 12 etape (R.
Muechielli). Apreciind că structura realizată de R. Muechielli este mai completă şi se poate oferi
ca un important instrument metodologic, redăm ACESTE ETAPE:
 delimitarea obiectului cercetării, adică la alegerea temei de cercetare. Tema se
alege fie în funcţie de o teorie a fenomenului care ajută la identificarea analitică a
acestuia, fie pornind de la observarea unui fenomen interesant. În această fază are
lor operaţionalizarea conceptelor aferente temei, alegându-se şi selectându-se
subiectele (pe baza conceptelor) ce merită să fie studiate şi care pot fi examinate
prin metode ştiinţifice. De aceea, în cercetările din domeniul culturii se impune
operaţionalizarea conceptelor cu care se operează. Aceasta întrucât, cuvintele pot
avea sensuri diverse funcţie de context. Numai dacă este luat ca exemplu cuvântul
misiune, acesta poate să însemne „sarcină de a face un anumit lucru” sau „grup de
persoane trimis într-o ţară străină cu un anumit scop”. De asemenea, o parte din
termenii utilizaţi în cercetările din domeniul culturii organizaţiei sunt termeni
comuni: acţiune, fenomen, comportament, personalitate etc, iar alţii ca: aculturaţie,
enculturaţie1, socializare2, difuziune, produse artificiale etc sunt fără sens pentru cei
neiniţiaţi în acest domeniu. În consecinţă, este necesară o definire a termenilor
utilizaţi în cercetările din domeniul culturii organizaţiei. Astfel, sunt utilizate
definiţii nominale (specificare a înţelesului unui termen cu ajutorul altor termeni),
prin descrierea verbală a unui concept şi definiţii operaţionale, prin transpunerea
conceptelor în fapte sau evenimente observabile. Definiţia operaţională nu trebuie
confundată cu enumerarea elementelor componente ale unui proces sau fenomen
social;
 fixarea obiectivelor, a costului cercetării, a termenelor în care se va realiza
cercetarea;

1
Enculturaţia reprezintă transmiterea culturii de la o generaţie la alta, în Chelcea S., „Metodologia cercetării
sociologice. Metode cantitative şi calitative”, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 23.
2
Socializarea reprezintă procesul de formare a personalităţii în acord cu normele şi valorile societăţii în care
individul se naşte şi trăieşte. Ea poate fi primară şi secundară, în Chelcea S., „Metodologia cercetării sociologice.
Metode cantitative şi calitative”, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 24.

69
 determinarea obiectivelor şi fixarea ipotezelor. Este faza în care cercetătorul
aşează relaţiile dintre variabile într-o formă, care permite măsurarea prin fapte
semnificative observabile;
 delimitarea populaţiei de investigat în eşantioane. Din numărul total de angajaţi se
selectează, conform unor criterii statistice, un număr de persoane considerate
reprezentative ce urmează a fi subiecţii cercetării;
 alcătuirea eşantionului. Eşantionul poate fi format, în funcţie de obiectivele
urmărite de cercetător, fie dintr-un anumit număr de culturi, fie dintr-un anumit
număr de membrii ai unei organizaţii. Selecţia se face fie prin alegerea aleatorie a
subiecţilor, care vor intra în eşantion din numărul total de angajaţi, fie prin
stratificare;
 alegerea tehnicilor de cercetare. Metodologia şi tehnicile de cercetare sunt decise
după parcurgerea primelor cinci faze deoarece în raport de temă, ipoteză şi eşantion
sunt stabilite metodele;
 testarea, prin ancheta pilot, a tehnicilor cercetării. Pretestarea instrumentelor de
cercetare se realizează în scopul creşterii acurateţii informaţiei ce urmează să fie
obţinută din investigarea subiecţilor;
 definitivarea instrumentelor;
 derularea, în teren, a procesului de cercetare;
 prelucrarea informaţiilor;
 analiza rezultatelor;
 redactarea raportului de cercetare în care este prezentată modalitatea de
valorificare a rezultatelor şi concluziile cercetării.

Procesul de operaţionalizare a cercetărilor din domeniul culturii afacerilor, are în


vedere şi faptul că în orice cercetare se lucrează cu ipoteze de lucru, care sunt enunţuri direct
testabile de către cercetările empirice.
În acest context ipoteza reprezintă concomitent o întrebare şi răspunsul la respectiva
întrebare. Rămâne ca cercetarea să verifice dacă răspunsul formulat, ipotetic, de cercetător este
adevărat sau fals şi dacă e confirmat sau nu de faptele investigate.
Orice ipoteză de lucru se bazează pe o teorie, putându-se astfel formula ipoteze de nivel
intermediar şi de nivel mediu de generalitate, iar dintre acestea deducându-se ipotezele de lucru.
Dar ipotezele pot fi formulate şi prin experienţă directă care, având la bază cunoaşterea
realităţii prin contactul nemijlocit al investigatorului, îi oferă acestuia posibilitatea de a constata
legăturile între procesele culturale şi, deci, de a formula ipoteze.
De asemenea, ipotezele de lucru mai pot fi elaborate şi prin analogie. Despre analogie E.
Durkheim spunea că este singurul mod de care omenirea dispune pentru a face lucruri
inteligibile.
Ipotezele, pentru a fi valide, trebuie să se bazeze pe fapte reale şi să fie verificabile, adică
să utilizeze concepte operaţionale, şi să fie specifice spre a nu se pierde în generalităţi.
Orice concept abstract care transcede realitatea, fiind neoservabil direct şi nemijlocit, ci
doar prin mijlocirea faptelor sociale, poate fi definit prin indicatorii săi, care redau caracterele
externe ale unui fenomen social general exprimat de acel concept. Punerea în legătură a unui
concept cu indicatorii săi reprezintă operaţionalizarea.
Indicatorii sunt de fapt, fapte sociale cărora li se atribuie sensul de a media cunoaşterea
altor fapte sociale între care există o legătură. Aceasta înseamnă că cercetarea unui fapt social
presupune identificarea lui în cadrul relaţiilor sale cu alte fenomene. Acestea sunt coordonatele
fenomenului respectiv şi au semnificaţie de proprietăţi ale fenomenului. Ansamblul proprietăţilor
unui fenomen constituie spaţiul său de atribute.

70
De exemplu, orice angajat poate fi localizat în funcţie de mai multe teste de aptitudini (A),
de cunoştinţe (B) şi de personalitate (C). Dacă sunt testaţi trei angajaţi şi sunt determinate
poziţiile lor, în funcţie de cele trei teste, se vor obţine cele trei clase de proprietăţi privind
cunoaşterea angajaţilor respectivei organizaţii de afaceri. Aceasta înseamnă că dimensiunile
fenomenului pot fi definite plecând de la o listă de categorii care dau proprietăţile esenţiale ale
fenomenului cercetat. De cele mai multe ori aceste dimensiuni sau atribute pot fi dihotomice
(sexul: masculin– feminin), alteori multiple. Cert este că, aceste dimensiuni pot fi determinate
prin intermediul unor fapte concrete numite indicatori. De exemplu performanţa în domeniul
relaţiilor cu publicul, în cazul celor trei angajaţi, poate fi determinată prin indicatorii: evidenţa
numărului de contacte rezolvate cu clienţii; participarea angajaţilor la şedinţele şi întâlnirile din
cadrul organizaţiei; realizarea de contacte amiabile şi de prietenie cu clienţii etc.
În orice cercetare, un loc important îl ocupă variabilele intermediare. Dacă conceptele
redau constelaţia de fapte experimentale prin relaţiile şi caracterele esenţiale ale acestora,
variabilele redau sensul variaţiilor faptelor. De exemplu, toleranţa la stres, ca trăsătură a
personalităţii, va implica aceleaşi tipuri de răspunsuri unor indivizi diferiţi, trecând prin aceleaşi
situaţii – stimul. În raport cu toleranţa indivizilor la stres persoanele care au aceeaşi toleranţă,
vor reacţiona, în anumite situaţii prin diferite reacţii comportamentale (violenţă, încercări de
rezolvare a factorilor de stres, retragerea din faţa factorilor de stres, folosirea diferitelor substanţe
care dau dependenţă etc), reacţii psihologice (eforturi de a reduce anxietatea asociată cu stresul,
direcţionarea sentimentelor de furie către o sursă sigură, exprimarea într-un mod total contrar
propriilor sentimente, folosirea capacităţii personale într-un domeniu pentru a compensa eşecul
din alt domeniu, revenirea conştientizării ideilor aducătoare de stres etc); reacţii fiziologice
(tensiune sanguină mare, puls accelerat, colesterol, boli respiratorii, infecţii bacteriene etc).
Aceste reacţii se manifestă, de la caz la caz, cu probabilităţi diferite de manifestare.

7.2. Metode de cercetare şi modele de analiză utilizate în cercetarea


culturii afacerilor

Metode utilizate în cercetarea culturii organizaţiei


Un renumit sociolog român (Chelcea S., „Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative şi
calitative”, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 49) propune o clasificare a metodelor după criteriile:
• gradul de intervenţie a cercetătorului asupra variabilelor din câmpul
cercetării: metodele experimentale (experimentul sociologic, experimentul
psihologic), metodele cvasiexperimentale (ancheta, sondajul de opinie, biografia
socială etc) şi metodele de observaţie (studiul documentelor sociale, observaţia şi
altele);
• numărul de variabile: metode statistice (analize matematico–statistice, sondaje de
opinie, anchete socio–demografice etc) şi metode cazuistice (monografie
sociologică, biografia, studiul de caz etc);
• temporal: metodele transversale, care urmăresc descoperirea relaţiilor între laturile,
aspectele fenomenelor şi proceselor culturii organizaţionale la un moment dat (teste
sociometrice, teste psihologice, observaţia, ancheta etc) şi metodele longitudinale,
care studiază evoluţia fenomenelor culturale organizaţionale în timp (biografia,
studiul de caz, studiile panel etc);
• locul ocupat în procesul investigaţiei empirice: metode de culegere a
informaţiilor (studiul de teren, ancheta, înregistrarea statistică etc), de prelucrare a
informaţiilor (metode cantitative, metode calitative), de interpretare a datelor
cercetării (metode comparative, metode interpretative etc).
Toate aceste metode (gr. methodos, cale, mijloc, mod de expunere) sunt utilizate printr-un
demers operaţional al abordării fenomenelor de studiu, demers cunoscut sub denumirea de
tehnică de cercetare. Astfel, dacă ancheta reprezintă o metodă, chestionarul apare ca tehnică, iar

71
modul de aplicare – de exemplu, prin autoadministrare – ca un procedeu, iar lista propriu-zisă de
întrebări (chestionarul tipărit) ca instrument de investigare.
Observăm că aceleiaşi metode îi sunt subordonate mai multe tehnici (există anchete pe
bază de chestionar, pe bază de interviu sau cu formulare statistice de înregistrare), fiecare tehnică
putând fi aplicată în modalităţi variate. De exemplu, chestionarele, în afara autoadministrării, pot
fi aplicate cu ajutorul operatorilor, pot fi aplicate individual sau colectiv, expediate prin poştă sau
tipărite în ziare. În esenţă, toate acestea nu reprezintă altceva decât procedee de investigare.
Desfăşurarea cu succes a cercetării culturii de afaceri presupune luarea în
considerare atât a cercetărilor calitative, cât şi a celor cantitative.
Dintre metodele utilizate de o serie de ştiinţe, aplicabile şi în domeniul cercetării culturii
organizaţiei, cele mai importante apar:
 metoda observaţiei;
 metoda experimentului;
 metoda convorbirii;
 metoda anchetei psihologice;
 metoda biografică;
 metoda analizei produselor activităţii;
 metoda modelării şi simulării;
 metoda testelor psihometrice;
 metoda monografiilor.
Metoda observaţiei, una din cele patru metode fundamentale ale sociologiei, constă în
urmărirea intenţionată şi înregistrarea exactă, sistematică a diferitelor manifestări
comportamentale ale grupului/grupurilor (organizaţia) ca şi a contextului situaţional verbal al
comportamentului.
Observaţia ştiinţifică este dirijată conform unor reguli şi prezintă următoarele caracteristici:
• este metodică, adică are la bază o teorie;
• este integrală, pentru că realitatea nu poate fi înţeleasă decât în totalitatea sa;
• este sistematică, presupune desfăşurarea ei după un plan, nu haotic, la întâmplare;
• este analitică, presupune operaţia de desfacere a unui fenomen în elementele lui
alcătuitoare şi examinarea fiecărui element;
• este repetabilă şi verificabilă.
Conţinutul observaţiei culturii de afaceri îl presupune:
• conduita verbală;
• varietatea expresiilor comportamentelor;
• particularităţi ale vorbirii (sonoritatea, debitul, intonaţia, structura vocabularului,
adecvarea la conţinut);
• anumite elemente ale culturii materiale (birouri, îmbrăcăminte şi aspect exterior);
• sistemul de relaţii între indivizi; valori şi norme culturale;
• credinţe şi atitudini;
• obiceiuri şi procese de muncă;
• comportamente nonverbale etc..
Există diverse forme de observare:
• controlul constă în examinarea regulamentelor, regulilor şi altor documente din
firmă, pentru a se cunoaşte dacă acestea au fost bine întocmite, respectând
hotărârile şi deciziile luate în acest sens;
• depistarea comportamentului trecut, ce constă în culegerea de informaţii asupra
comportamentelor trecute ale salariaţilor, fără ca aceştia să fie avertizaţi, este mai
rar folosită;
• analiza conţinutului este utilizată pentru studierea comunicării şi difuzării culturii
firmei;

72
• observarea mecanică;
• observarea individuală.

Pentru observarea tuturor manifestărilor comportamentale, cercetătorul poate face apel la


mai multe forme de observaţie. În literatura de specialitate sunt consemnate o multitudine de
tipuri de observaţie şi numeroase criterii de clasificare a procedeelor de aplicare a acestei
metode. Deşi terminologia variază de la autor la autor, fondul problemei rămâne acelaşi. Se face
astfel distincţie între observaţia cantitativă şi observaţia calitativă.
În funcţie de modul de orientare al actului observaţional:
 observaţie propriu-zisă, orientată către observarea manifestărilor comportamentale
ale altor persoane;
 autoobservaţia, orientată către surprinderea particularităţilor propriului
comportament.
În funcţie de prezenţa sau absenţa observatorului:
 observaţie directă, bazată pe prezenţa observatorului şi pe conştientizarea ei de
către subiecţii observaţi, observatorul urmărind fenomenul cu proprii ochi sau
ajutat de instrumentele tehnice;
 observaţie indirectă, bazată pe prezenţa unui observator uitat, ignorat, ascuns.
În funcţie de implicarea sau nonimplicarea observatorului:
 participativă, când observatorul devine membru al grupului şi participă la
activitatea acestuia;
 pasivă, fără implicarea directă a observatorului în activitate, observatorul urmărind
doar activitatea grupului.
În funcţie de durata observării:
 continuă, efectuată pe o perioadă mai mare de timp, fenomenele fiind studiate fără
întrerupere în toată perioada cercetării;
 discontinuă studiindu-se fenomenul pe unităţi de timp mai mici şi la intervale
diferite, anterior fixate; de exemplu: 5 minute la fiecare trei ore. În funcţie de
obiectivele urmărite: integrală urmărindu-se surprinderea tuturor sau, a cât mai
multor manifestări de conduită, comportamente, evenimente; selectivă, concentrată
doar asupra unei singure conduite, respectiv se urmăresc şi se consemnează doar o
parte a evenimentelor, doar unele comportamente.
Calitatea observaţiei este influenţată şi depinde de calitatea şi percepţia observatorului.
Calitatea observatorului este conturată, în principal de o serie de particularităţi
psihoindividuale ale acestuia, precum:
• capacitatea sa de concentrare a atenţiei;
• capacitatea sa de selectivitate;
• capacitatea de sesizare a esenţialului;
• gradul său de sugestionabilitate etc..
La rândul său, percepţia are în vedere tipul observatorului, care poate fi: descriptiv,
înregistrând totul minuţios, exact şi sec; de evaluare, cu tendinţă de a face aprecieri, estimări,
interpretări; imaginativ şi poetic, neglijându-se faptele şi dând frâu liber imaginaţie, ajungându-
se astfel, de multe ori, la deformarea realităţii.
De asemenea, pentru realizarea unei observaţii cât mai corecte trebuie să fie respectate o
serie de condiţii cum sunt:
 stabilirea clară, precisă a scopului, a obiectivului urmărit;
 respectarea normelor, regulilor, tradiţiilor firmelor investigate;
 selectarea formelor ce vor fi utilizate, a condiţiilor şi mijloacelor necesare
(magnetofoane, aparate foto etc);
 elaborarea unui plan riguros de observaţie care să cuprindă ipotezele de la care se
va porni, unde şi când va fi efectuată, cât timp va dura etc;

73
 consemnarea imediată a celor observate într-un protocol de observaţie, deoarece
consemnarea ulterioară ar putea fi afectată de uitare;
 efectuarea unui număr optim de observaţii;
 desfăşurarea observaţiei în condiţii cât mai variate;
 realizarea unei observări cât mai discrete.
Prin metoda observaţiei se pot identifica atât elementele sau componentele materiale ale
culturii organizaţionale, cât şi anumite manifestări comportamentale ale membrilor organizaţiei,
pozitive sau negative.
Spre exemplu, dacă am dori să studiem stilul managerial într-o firmă este mai simplu să
apelăm la metoda observaţiei, pentru că, în mod sigur, nu ni se vor acorda interviuri de către
persoanele din conducere, sau nu vor fi sinceri în răspunsurile lor. Nu ne aşteptăm nici să ni se
completeze chestionarele de anchetă. Atunci apelăm la metoda observaţiei. Obţinem permisiunea
de a vizita biroul directorului general, precum şi a celorlalţi directori (de marketing, comercial,
economic, tehnic etc). După amenajarea încăperilor şi a mobilierului din cadrul lor vom afla dacă
în cadrul respectivei firme se încurajează comunicarea, ştiut fiind faptul că, forma mesei şi
aşezarea scaunelor în jurul ei influenţează comunicarea şi cooperarea interpersonală. Cât priveşte
scaunele din jurul meselor de consiliu sau din birourile managerilor trebuie să ştim că ele scot în
evidenţă rangul şi puterea, dacă se ia în considerare, mărimea şi accesoriile, înălţimea lor şi locul
unde vor fi aşezate. De asemenea, vom măsura distanţa dintre locurile participanţilor la discuţii
pentru luarea deciziilor şi chiar înălţimea şi diametrul mesei. Aceasta pentru a obţine informaţii
despre modul de percepţie a spaţiului în cadrul respectivei firme. Multe persoane au un
comportament negativ când nu li se respectă spaţiul personal, în funcţie de cultură, apartenenţa la
genul social (feminin/masculin), tipul de relaţii (formale/informale) şi de situaţia concretă. Se pot
observa desigur şi calitatea materialelor din care este confecţionat mobilierul, funcţionalitatea,
dar şi amplasarea lui. Dacă managerii sunt privilegiaţi putem fi siguri că în respectiva firmă se
încurajează mai degrabă respectarea strictă a regulilor, nu creativitatea.
Deşi este cea mai veche şi mai frecventă metodă, observarea are şi unele dezavantaje.
Între acestea, mai importante apar:
• faptul că nu este economică, trebuind să se aştepte pasiv producerea
comportamentului, a fenomenului;
• observatorii modifică neintenţionat, chiar prin simpla lor prezenţă, faptele studiate;
• nu se pot urmări simultan toţi factorii implicaţi sau nu e posibilă consemnarea
tuturor datelor;
• informaţiile recoltate sunt adesea foarte bogate dar nu toate prezintă aceeaşi
importanţă.
Metoda experimentului este una din metodele psihosociologice mai puţin utilizată în
cercetarea culturii organizaţionale.
A experimenta în domeniul culturii organizaţiei de afaceri înseamnă a aşeza fenomenul
cultural sub un control riguros cu scopul de a-i determina condiţiile de apariţie.
Conţinutul experimentului, ca metodă de cercetare în cultura organizaţională, îl constituie:
• multitudinea comportamentelor şi conduitelor flexibile, mobile ale individului, cum
ar fi conduita verbală, motorie, inteligentă etc, ca şi varietatea expresiilor
comportamentelor, de exemplu, expresiile afective, atitudinale etc;
• percepţia identităţii şi spaţiului de către indivizi;
• timpul şi percepţia acestuia de către indivizi;
• normele culturale;
• obiceiurile indivizilor;
• atitudinea indivizilor faţă de muncă, de procedurile de muncă;
• atitudinea faţă de metodele de recompensare a realizărilor indivizilor;
• atitudinea faţă de diviziunea muncii în cadrul organizaţiei etc..

74
Situaţia experimentală în domeniul culturii organizaţiei poate fi restrânsă la o colectivitate
mai puţin numeroasă (grupul de muncă, biroul, comportamentul sau chiar departamentul de
muncă), dar poate viza mai multe organizaţii. Stabilirea situaţiei experimentale (de laborator sau
de teren) se face în funcţie de variabilele alese.
Şi experimentul, ca metodă de cercetare are unele limite. Ele pot fi generate de faptul că:
- subiecţii aduşi în laborator şi supuşi studiului se comportă cel mai adesea nefiresc,
artificial;
- este interzisă verificarea unor ipoteze care ar dăuna în orice fel subiecţilor;
- problemele mai complicate care privesc întreaga dezvoltare a unui individ sau pentru
care nu există mijloace tehnice adecvate nu sunt accesibile experimentării.
Experimentul, ca metodă de cercetare a culturii organizaţiei poate fi realizat sub două
forme importante:
 experimentul de laborator presupune scoaterea subiectului sau grupului din
cadrul obişnuit de activitate şi introducerea lui într-un cadru artificial, anume creat
(condiţii şi programe de desfăşurare a activităţii bine determinate), în care
cercetătorul variază unii factori, minimalizează acţiunea altora şi măsoară
schimbările variabilei dependente, rezultate prin acţiunea variabilelor independente
 experimentul natural sau de teren presupune provocarea intenţionată a
fenomenului în cadrul obişnuit, familiar de activitate al individului sau indivizilor.
Prin modul lui de desfăşurare, experimentul natural sau de teren, se aseamănă cu
cercetarea de teren. Exemple: experimentul privind influenţa stilului de conducere
asupra climatului social (K. Lewin şi R. K. White, 1939); experimentele asupra
relaţiilor intergrupuri (M. Sherif, 1951); experimente de îmbogăţirea muncii (E.
Mayo, 1945; H. Lindestad şi J.-P. Norstedt, 1972; I. Mărginean, 1978) etc..

Metoda convorbirii, are în vedere organizarea unor discuţii angajate între cercetător şi
subiect. Asemenea convorbiri presupun o mare supleţe în organizare cu referire la:
• relaţia directă între cercetător şi subiect;
• schimbarea locului şi rolurilor partenerilor (cel care a întrebat poate să şi răspundă,
cel care a răspuns poate să şi întrebe);
• sinceritatea deplină a subiectului, evitarea răspunsurilor incomplete, a celor care tind
a-l pune într-o lumină favorabilă şi a deformărilor voluntare;
• existenţa la subiect a unei capacităţi de introspectare şi autoanaliză, evaluare şi
autodezvăluire;
• abilitatea cercetătorului pentru a obţine motivarea subiecţilor, angajarea lor în
convorbire;
• prezenţa la cercetător a unor capacităţi de tipul: grad crescut de sociabilitate;
• empatie (transpunerea în stările psihice ale subiectului, postarea pe poziţiile
acestuia pentru a-i intui reacţiile, a-l înţelege mai bine).
Metoda convorbirii permite sondarea mai directă a vieţii interioare a membrilor
organizaţionali, a intenţiilor ce stau la baza comportamentului, a opiniilor, atitudinilor,
intereselor, convingerilor, aspiraţiilor, conflictelor, prejudecăţilor şi mentalităţilor, sentimentelor
şi valorilor subiectului. Prin intermediul convorbirii se pot afla cele mai mici întâmplări din viaţa
unei organizaţii ce pot juca un rol cultural, în sensul că determină în organizaţie o serie de
atitudini şi activităţi socio-culturale, care pe altă cale ar fi greu de explicat sau, chiar,
inexplicabile.
Convorbirile tind să afle:
 aspectul subiectiv al realităţii culturale a organizaţiei de afaceri;
 geneza şi aspectul organizaţiei de afaceri;
 originea şi natura unor obiceiuri, norme, tradiţii ale organizaţiei de afaceri, ca
elemente ale culturii;

75
 valorile sociale trăite de membrii organizaţiei de afaceri;
 realizările individuale pe plan economico-social, măsura în care însuşirile, părerile,
concepţiile, acţiunile personale au determinat o manifestare socio-culturală.
Convorbirea, ca metodă de cercetare a culturii organizaţiei de afaceri poate îmbrăca
diverse forme. Între acestea, se înscriu:
 convorbirea standardizată, dirijată, structurată (bazată pe formularea
aceloraşi întrebări, în aceiaşi formă şi ordine, tuturor subiecţilor, indiferent de
particularităţile lor individuale);
 convorbirea semistandardizată sau semidirijată (cu adresarea unor întrebări
suplimentare, cu reformularea altora, cu schimbarea succesiunii lor);
 convorbirea liberă, spontană, asociativă (în funcţie de particularităţile
situaţie în care se desfăşoară şi de cele psihoindividuale ale subiectului, chiar şi de
particularităţile momentului când se realizează);
 convorbirea nondirectivă, în care cercetătorul creează condiţiile psihologice
ce vor facilita destăinuirea spontană a subiectului, chiar fără ca acesta să fie
permanent întrebat, astfel încât subiectul singur să ajungă la conştientizarea şi
soluţionarea propriilor lui conflicte.
Avantajul acestei metode constă în faptul că permite recoltarea unor informaţii calitative
despre subiecţi într-un timp relativ scurt şi fără cheltuieli prea mari. Pentru ca datele astfel
obţinute să poată fi folosite eficient, se impune cu necesitate completarea şi verificarea lor prin
alte metode, datorită dezavantajului metodei convorbirii ce provine din eventuala lipsă de
receptivitate a subiectului.
Metoda convorbirii semi-standardizate a permis sondarea concepţiilor de bază ale
managerilor firmei „X” S.R.L., firmă înfiinţată în 1991 şi care prestează servicii optico-medicale.
Întrebările care au stat la baza convorbiri semi-standardizate au fost:
1. Când a fost înfiinţată firma dvs. şi care au fost principalele evenimente din viaţa
acesteia ?
2. Puteţi defini afacerea dvs. ?
3. Angajaţii sunt mulţumiţi că lucrează în această firmă ?
4. Angajaţii au acces la conducere ori de câte ori au nevoie ?
5. Care este stilul de comunicare al conducerii ?
6. Recompensaţi angajaţii implicaţi în rezolvarea problemelor firmei ?
7. Sunteţi dispuşi să împărţiţi puterea ?
8. Ce fel de comportament conduce la câştigarea respectului în firma dv. ?
9. Angajaţii sunt încurajaţi să-şi petreacă timpul liber împreună ?
10. Conducerea este preocupată de climatul intern al firmei ?
11. Există conflicte în firma dvs. ?
12. Cum se rezolvă acestea ?
13. Ce fel de sistem de recompense funcţionează în firmă ?
14. Care este structura generală a firmei ?
15. Ce părere aveţi despre ocolirea ierarhiei ?
16. Există probleme de comunicare în cadrul firmei ?
17. Care sunt lucrurile/comportamentele care nu sunt acceptate în firmă ?
18. Puteţi defini şi caracteriza elementele fundamentale (valorile) care au adus succes
firmei dvs. ?
19. Comportamentul dvs. este consecvent cu ceea ce comunicaţi angajaţilor ?
20. Ce înseamnă pentru dvs. clienţi/beneficiarii serviciilor pe care le oferiţi ?
21. În ce măsură vă înţelegeţi clienţi ?
Managerul firmei „X” S.R.L., care este şi proprietarul acesteia, foloseşte autoritatea
formală cu anumite limite, bazându-se pe cooperarea existentă între angajaţi. Preocupat fiind de
angajaţii lui, managerul crede că fiecare trebuie recompensat conform rezultatelor obţinute.

76
În relaţiile cu beneficiarii pune mare preţ pe calitatea produselor, încercând tot timpul să
răspundă cerinţelor dintre cele mai diverse ale acestora.
În cadrul colectivului există un climat de încredere şi cooperare pe care managerul se
bazează în conducerea firmei. De aceea, este preocupat tot timpul ca acesta să nu se modifice.
Când apare un element perturbator, îl elimină.
Conflictele sunt analizate şi rezolvate fără întârziere.
Metoda anchetei. Ancheta, ca metodă de cercetare a culturii organizaţionale, prin obiectul
ei, se apropie mai mult de o anchetă psihologică. Aceasta presupune recoltarea sistematică a unor
informaţii despre viaţa psihică a unui individ sau a unui grup de indivizi prin folosirea unei serii
de întrebări, scrise sau orale, ca şi interpretarea acestora în vederea desprinderii semnificaţiei lor
psihocomportamentale.
În cercetarea culturii organizaţionale sunt utilizate cu precădere două forme ale acestei
metode:
 ancheta pe bază de chestionar, când întrebările sunt scrise, iar răspunsurile sunt
consemnate de subiect sau de cercetător;
 ancheta pe bază de interviu, când întrebările sunt adresate oral de către cercetător
şi tot el înregistrează răspunsurile subiecţilor.

Ancheta pe bază de chestionar este una din cele mai laborioase şi complete metode de
investigare a culturii unei organizaţii. Folosirea ei ştiinţifică presupune parcurgerea mai multor
etape:
• stabilirea obiectului anchetei;
• documentarea;
• formularea ipotezei;
• determinarea populaţiei cercetate;
• eşantionarea, respectiv determinarea segmentului din populaţia anchetei care va fi
studiat în vederea generalizării concluziilor;
• alegerea tehnicilor şi redactarea chestionarului cu respectarea strictă a unor reguli;
• pretestarea chestionarului, pentru a se controla dacă chestionarul a fost bine elaborat;
• redactarea definitivă a chestionarului;
• alegerea modului de administrare a chestionarului;
• culegerea datelor (prin administrarea chestionarului) şi prelucrarea datelor astfel
obţinute;
• analiza rezultatelor obţinute în raport cu obiectivele formulate;
• redactarea raportului final de anchetă.
Eşantionarea trebuie să fie reprezentativă pentru populaţia cercetată, adică eşantionul va
trebui să conţină toate subgrupele populaţiei date, în funcţie de ponderea lor în populaţia
anchetată. Reprezentativitatea eşantionului este absolut necesară pentru a permite generalizarea
concluziilor.
În utilizarea anchetei pe bază de chestionar o importanţă deosebită prezintă alegerea
tehnicilor şi redactarea chestionarului. Chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică şi,
corespunzător, un instrument de investigare constând dintr-un ansamblu de întrebări scrise şi,
eventual, imagini grafice, ordonate logic şi psihologic, care, prin administrarea de către
operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate
răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.
În cadrul chestionarului, întrebările, desenele au funcţie de indicatori, mai puţin întrebările
introductive şi cele de trecere, care nu pot avea această semnificaţie.
Cercetătorul trebuie să stabilească:
• conţinutul întrebărilor (de regulă acestea putând fi: factuale sau de identificare –
cer date obiective despre subiect, cum ar fi vârsta, sexul, studiile etc; de cunoştinţe;
de opinii şi atitudini; de motivaţie);

77
• tipul întrebărilor (cu răspunsuri dihotomice, închise – da, nu; cu răspunsuri libere –
lăsate la iniţiativa subiectului; cu răspunsuri în evantai – mai multe răspunsuri, din
care subiectul reţine 1-2 care i se potrivesc modului de a fi sau gândi sau pe care le
ierarhizează în funcţie de valoarea ce le-o acordă).
De asemenea, cercetătorul trebuie să evite:
• întrebările prea generale;
• întrebările tendenţioase (care sugerează răspunsul);
• întrebările prezumtive (care presupun cunoaşterea dinainte a ceva despre cel
investigat);
• întrebările ipotetice (care atrag după ele un anumit tip de răspuns, de obicei
afirmativ);
• să nu folosească în formularea întrebărilor un limbaj prea greoi, artificializat,
tehnicist, ştiinţific sau cuvinte ambigue, vagi, cu dublu înţeles.
Alegerea întrebărilor implică o bună cunoaştere a structurii unui chestionar (tipurile de
întrebări) şi totodată o bună cunoaştere a regulilor de formulare a întrebărilor. Pe baza diferitelor
criterii utilizate în stabilirea metodologiei de cercetare se pot distinge următoarele tipuri de
întrebări:
a) întrebări directe şi întrebări indirecte;
b) întrebări deschise şi întrebări închise;
c) întrebări introductive şi întrebări de trecere;
d) întrebări filtru şi întrebări bifurcate;
e) întrebări de identificare şi întrebări de control.
Exemplu de întrebare deschisă: „care este opinia dvs. despre misiunea firmei?”, respectiv
una închisă: „aţi fost informat cu privire la normele de lucru ?” (Da, Nu).
Întrebările de introducere trebuie să-i facă pe interlocutori să devină deschişi în faţa
întrebărilor ce vor urma, ele reprezintă aşa numitele întrebări de „spart gheaţa”. Acestea nu
trebuie să se refere la date personale şi să fie generale.
Întrebările de trecere au rolul de a marca trecerea de la o problemă la alta în structura
chestionarului.
Întrebările filtru au rolul de a interzice unei categorii speciale de subiecţi accesul la un grup
de întrebări succesive. De exemplu, înainte de a pune întrebarea „Cât de mult v-a plăcut
sărbătoarea de 8 martie oferită de firmă, angajatelor ei” trebuie formulată întrebarea filtru: „Aţi
participat la sărbătoarea de 8 martie organizată de către firmă ?” (Da, Nu).
Întrebările de identificare sunt întrebări referitoare la datele personale, ele apar ca întrebări
factuale (instrucţie, ocupaţie, sex etc). Întrebările de control vizează gradul de consistenţă al unui
răspuns dat de subiect la o întrebare anterioară, altfel formulată, dar vizând acelaşi tip de
informaţie.
În formularea unei întrebări trebuie să se evite termenii: „acum” („Ce faceţi acum ?”),
„actualmente”, (este vag, echivoc şi poate însemna: în acest an, această lună etc; „cât” (este vag,
nu indică măsura); „unde” (de exemplu: „unde aţi citit această normă ?” poate însemna: „în acest
document” sau „pe stradă”, „într-un birou” etc. De asemenea trebuie evitaţi termenii cu
încărcătură emotivă.
Foarte important pentru reuşita unei anchete este etapa testării chestionarului. De regulă,
chestionarul redactat într-o primă formă este aplicat unui grup mic pentru a se depista şi înlătura
eventualele greşeli.

Ancheta pe bază de interviu presupune raporturi verbale între participanţi, centrarea


asupra temei cercetate şi o direcţie unilaterală de acţiune, fiecare participant păstrându-şi locul de
intervievat (respondent) sau anchetator (cercetător).
Puţini la număr sunt specialiştii care, cercetând cultura unei organizaţii de afaceri, au
folosit interviul. După părerea noastră, această metodă este una dintre cele mai edificatoare
metode de culegere a datelor despre elementele componente ale culturii organizaţiei de afaceri.

78
Aceasta deoarece, dacă chestionarul furnizează date cantitative despre colectivităţi mari,
interviul permite un studiu aprofundat, intensiv asupra fenomenului de cercetat, permiţând o mai
mare libertate a răspunsurilor şi o tehnică nondirectivă de întreţinere verbală între intervievat şi
intervievator.
Există multe asemănări între ancheta pe bază de interviu şi cea pe bază de chestionar, mai
mult chiar, există asemănări şi cu metoda convorbirii. Ancheta pe bază de interviu se deosebeşte
de metoda convorbirii prin faptul că atât intervievatul, cât şi cercetătorul îşi păstrează locul
iniţial.
Metoda anchetei, fie ea pe bază de interviu sau pe bază de chestionar, permite investigarea
unui număr relativ mare de subiecţi într-un timp relativ scurt, recoltarea unui material extrem de
bogat ca şi prelucrarea lui rapidă. Datele anchetei se pretează şi la o analiză cantitativă în vederea
surprinderii unor legităţi statistice. Există însă şi unele neajunsuri ale acestei metode de
cercetare: subiecţii pot să ofere voluntar sau neintenţionat informaţii greşite, să refuze
participarea la cercetare etc.
Exemplu de chestionar ce poate fi utilizat în cadrul interviurilor cu membrii cheie ai unei
firme în scopul realizării unei diagnoze culturale a firmei.
1. Când a fost înfiinţată firma dvs.?
2. În ceea ce priveşte istoria firmei dvs. ne puteţi spune cum a fost ea creată şi care au fost
evenimentele critice care au marcat-o (cine a participat la crearea istoriei firmei, care
au fost problemele critice de început, ce s-a păstrat astăzi din maniera de lucru, valorile
cheie, personajele, vă amintiţi evenimentele care au cauzat probleme firmei, cum au
reacţionat membrii firmei la aceste evenimente, cum au răspuns ei)?
3. Care credeţi că este raţiunea de a fi a firmei dvs., misiunea sa fundamentală ?
4. Aceasta este cunoscută de către angajaţi ? Este precizată în mod clar ?
5. Angajaţii împărtăşesc valorile şi direcţia strategică exprimate în misiune ?
6. Există o strategie a firmei (globală sau la nivel departamental) ? Se regăseşte într-un
document scris ?
7. Strategiile departamentale în ce măsură sunt integrate în strategia globală a firmei ?
8. Care sunt factorii fundamentali care stau la baza strategiei firmei (clienţii, angajaţii,
extinderea pieţelor actuale, performanţele etc.) ?
9. Strategia firmei este cunoscută de toţi managerii firmei ? De cine, cât şi cum este
transmisă ?
10. Obiectivele strategice incluse în strategie reflectă clar direcţiile în care se îndreaptă
firma ?
11. Strategia a fost comunicată tuturor interesaţilor firmei ?
12. Firma dvs. este orientată către trecut, prezent sau viitor?
13. Firma dvs. ia în considerare schimbările mediului extern ?
14. Ce mijloace şi metode utilizaţi pentru a explora mediul extern ? Cât de repede obţineţi
informaţiile şi cât de reale sunt acestea ?
15. Ce atitudine adoptaţi faţă de modificările mediului extern (reacţionaţi, preveniţi, nu
acţionaţi etc.)?
16. Cât de repede acţionaţi la schimbările din mediul extern ?
17. Firma acţionează numai în situaţii sigure sau îşi asumă şi riscuri ? Cât de mari sunt
aceste riscuri ? În ce situaţie şi le asumă ?
18. Firma este profitabilă ?
19. Ce performanţe s-au obţinut în ultimii trei/cinci ani ?
20. Care sunt produsele firmei dvs. ?
21. După ce valori consideraţi că funcţionează firma dvs. ?
22. Activităţile vi se par corelate cu aceste valori ?
23. Cum definiţi particularităţile firmei dvs ?
24. Există în cadrul firmei un set solid de valori etice şi morale ?
25. Dacă un angajat se plânge la un nivel mai înalt decât şeful său direct va fi sancţionat ?

79
26. Şeful dvs. direct insistă ca fiecare lucru să fie făcut după regulile stabilite ?
27. Comportamentul angajaţilor la toate nivelurile este conform valorilor firmei ?
28. Angajaţilor le este teamă să-şi exprime dezacordul faţă de şefi ?
29. Persoane de la niveluri mai înalte se implică în activităţile pe care dvs. le desfăşuraţi ?
În ce măsură şi în ce condiţii ?
30. Firma în care vă desfăşuraţi activitatea este preocupată de sănătatea şi binele dvs. ?
31. Ce fel de comportament este sancţionat de către firmă ?
32. Ce fel de comportament este recompensat de către firmă ?
33. Ce fel de sistem de recompense funcţionează în firmă ? Credeţi că este echitabil pentru
toţi angajaţii ?
34. Cum este recompensat succesul individual/colectiv în cadrul firmei ?
35. Există relaţii personale între angajaţi ? Aveţi cunoştinţă despre acestea ?
36. Şefii trebuie să aprobe toate deciziile care se iau în firmă ?
37. Competiţia dintre angajaţi este încurajată ?
38. Cum se rezolvă eventualele conflicte din cadrul firmei ?
39. Angajaţii participă la deciziile luate în firmă ?
40. Aţi încălca regulile firmei dacă aceasta ar însemna un câştig pentru firmă ?
41. În această situaţie care credeţi că ar fi reacţia conducerii firmei ?
42. Credeţi că angajaţii îşi asumă responsabilităţile sau le evită ?
43. Cât de important este salariul pentru dvs. ? Dar munca depusă ?
44. Sunteţi mulţumiţi de munca dvs. (acordaţi note de la 1 la 10) ? De ce ?
45. Angajaţii sunt mulţumiţi că lucrează în această firmă ?
46. Credeţi că majoritatea angajaţilor doresc succesul firmei lor ?
47. Care sunt punctele tari ale conducerii ?
48. Care sunt punctele slabe ale conducerii ?
49. Care este structura organizatorică a firmei dvs. ?
50. Care sunt trăsăturile necesare pentru ca un angajat să devină model pentru ceilalţi ?
51. Conducătorii firmei sunt consideraţi modele bune de urmat de către angajaţi ?
52. Conducătorii comunică bine cu angajaţii ? Cum ?
53. Cum obţineţi informaţii despre ce se întâmplă în firmă ?
54. Există probleme în ceea ce priveşte puterea în firmă ?
55. Firma încurajează relaţiile dintre angajaţi şi în afara orelor de muncă ?
56. Evenimentele firmei sunt aniversate ?
57. Firma dvs. este preocupată de calitatea produselor şi serviciilor oferite pieţei ?
58. Cum rezolvaţi eventualele reclamaţii ale clienţilor ?
59. Care consideraţi că sunt principalele trei avantaje ale firmei dvs. ?
60. Care consideraţi că sunt principalele trei dezavantaje ale firmei dvs. ?
61. Cum se realizează controlul în firma dvs. (pe parcurs, la încheierea activităţii) ? Cine îl
realizează ?

Metoda biografică. Această metodă vizează strângerea a cât mai multor informaţii despre
principalele evenimente parcurse de individ în existenţa sa organizaţională, despre relaţiile
existente între evenimente ca şi despre semnificaţia lor, în vederea cunoaşterii „istoriei
personale” a fiecărui individ şi a „istoriei organizaţiei” în care activează, atât de necesare în
vederea stabilirii profilului personalităţii atât a fiecărui individ, cât şi a organizaţiei.
Cu ajutorul acestei metode, se pot culege date despre evenimentele organizaţiei,
succesiunea acestora, precum şi despre relaţiile dintre evenimentele cauză şi evenimentele efect,
dintre evenimentele scop şi evenimentele mijloc.
Metoda biografică permite cunoaşterea anumitor elemente (componente) materiale ale
culturii organizaţiei (eroi, ritualuri, trecut – istoric, obiceiuri etc) şi a variabilelor interne şi
externe care le-au influenţat. Cu ajutorul cunoaşterii istoriei organizaţiei şi a cauzelor acesteia

80
pot fi cunoscute anumite variabile care, modificate, pot conduce la schimbarea organizaţională,
în sensul dezvoltării organizaţionale.

Metoda analizei produselor activităţii. Se poate considera că în modul de rezolvare a


unor probleme, în modul de găsire a unor soluţii viabile în diferite situaţii, în creaţiile unui
individ (organizaţie ca şi grup de indivizi) se materializează diversele sale capacităţi şi
disponibilităţi fizice şi psihice, precum şi credinţele, atitudinile şi valorile sale.
Analiza produselor activităţii indivizilor şi organizaţiilor furnizează nenumărate informaţii
despre însuşirile lor. Astfel, produsul activităţii individului sau organizaţiei de afaceri devine
obiect de investigaţie, fapt care ajută la caracterizarea „creatorului” său.
De exemplu, analizând produsele industriale ale unor firme se poate deduce dacă în
organizaţia respectivă se pune accent sau nu pe calitate, prestigiu, performanţă, eficienţă.
De asemenea, prin analiza modului în care sunt puse la dispoziţia consumatorilor produsele
firmelor, precum şi a serviciilor oferite de către acestea, pot fi obţinute o serie de informaţii cu
privire la: filosofia firmei, direcţia de orientare (către client, către salariaţi, către concurenţi etc),
modul cum este percepută calitatea totală etc.

Metoda monografiei sociologice. Monografia caută să analizeze integral o firmă sau orice
altă organizaţie de afaceri în structura sa de unităţi, relaţii şi procese sociale, cu toate
manifestările sale şi cu toate cadrele care îl condiţionează.
Metoda respectivă are un dublu caracter: este monografică (cercetează totalitatea
elementelor unei unităţi sociale date) şi este sociologică (cercetează întregul supus unor legi de
structură, între care cea mai importantă este aceea a paralelismului sociologic), deci se bazează
pe un model teoretic orientativ.
La nivelul firmelor există o serie întreagă de documente oficiale cifrice şi necifrice pe
baza cărora se organizează şi se desfăşoară viaţa colectivă:
- regulamente de ordine interioară;
- organigrama;
- rapoartele de bilanţ la adunările acţionarilor;
- hotărârile consiliilor de administraţie;
- referate şi procese ale şedinţelor;
- rapoarte trimestriale şi anuale de activitate ale diferitelor compartimente din cadrul
firmei;
- programe şi planuri anuale privind activitatea firmei etc..
Metoda monografiei utilizată în cercetarea culturii afacerilor trebuie să înceapă cu studiul
acestor documente oficiale, care permite reconstituirea vieţii socio-economice şi culturale din
trecut a firmei, evoluţia culturii organizaţiei şi a elementelor ei componente (valori, norme,
credinţe, limbajul, produsele artificiale etc), precum şi influenţele exercitate de către factorii
endogeni şi exogeni asupra formării culturii firmei. Astfel, spre exemplu, documentele
referitoare la rapoarte trimestriale şi anuale, la date fundamentale despre organizaţie (personal,
cifră de afaceri, beneficii etc) şi la bugetele anuale oferă informaţii de o mare valoare privind
aspecte ale culturii materiale.
În afară de documentele oficiale, metoda monografică presupune şi studiul unor
documente personale ale eroilor organizaţiei. Astfel, pentru trecutul apropiat şi, mai ales, pentru
prezent, însemnările zilnice, scrisorile de afaceri şi alte documente personale ale eroilor
(manageri, proprietari, acţionari, asociaţi, salariaţi) oferă informaţii despre stilul managerial,
personalitatea eroilor, atitudinea lor faţă de muncă şi sarcini, comportamentul lor în anumite
situaţii, impactul acţiunilor lor asupra eficacităţii organizaţiei etc. De asemenea, dacă este posibil
şi dacă ele există, se cer a fi studiate şi însemnările personale ale tuturor actorilor organizaţiei.

O metodă frecvent întâlnită în cercetarea culturii organizaţiei este metoda analizei


documentelor firmei. Această metodă este utilizată în scopul identificării culturii

81
organizaţionale şi a componentelor ei (normele, regulile, regulamentele, tehnologii, eroi,
sloganuri, ceremonii etc) vizibile. Documentele utilizate pentru culegerea de informaţii sunt:
- statutele şi/sau contractele de societate (adică actul constitutiv al societăţii);
- regulamentele de ordine interioară;
- organigramele;
- actele administrative;
- contractele de muncă (individuale şi colective);
- rapoartele de activitate;
- rapoartele de bilanţ la adunările asociaţilor sau acţionarilor;
- hotărârile consiliilor de administraţie;
- afişele;
- programele de formare şi perfecţionare;
- rapoartele diverselor şedinţe;
- inscripţiile din firmă;
- scheme de funcţionare;
- ziarul firmei;
- materialul publicitar, etc.

Modele de analiză a culturii organizaţionale.


Modelul apare ca o reprezentare a realităţii care simplifică o problemă complexă prin
reducerea numărului variabilelor luate în considerare la un număr posibil de mânuit. După ce
modelul se dezvoltă, variabilele vor fi cuantificate. Asta face posibil ca fiecare variabilă şi
relaţiile dintre ele să fie comparate şi definite obiectiv. În funcţie de tipul de abordare luat în
considerare, se pot realiza o serie de modele necesare unei analize viabile a culturii
organizaţional.
A) Pornind de la ideea că mediul extern are o influenţă decisivă asupra culturii se poate
constitui un model static în care ipoteza ce stă la baza modelului este aceea că personalitatea sau
cultura firmei reprezintă variabila dependentă, iar mediul reprezintă variabila independentă în
funcţie de care evoluează toate celelalte variabile incluse în model. Acest model este simplu şi
unilateral, pentru că nu ia în considerare o mulţime de alte variabile cu care cultura organizaţiei
se află într-o strânsă interdependenţă. Mai mult decât atât, modelul static de analiză a culturii
organizaţiei nu ia în considerare schimbările suferite de mediu, schimbări ce au loc într-un ritm
exponenţial. Deci, mediul intern şi extern firmei este considerat variabila independentă, iar
cultura firmei, variabilă dependentă.
Conform modelului static de analiză a culturii organizaţiei de afaceri, dacă sunt cunoscute
constrângerile externe la care este supusă organizaţia şi membrii ei, se pot identifica, determina
şi analiza:
 tipul de cultură;
 caracteristicile culturale ale organizaţiei;
 componentele culturii organizaţiei;
 impactul culturii asupra activităţilor desfăşurate de către firmele comerciale.

82
Modelul A

MEDIU INFLUENŢE CULTURA


EXTERN AZĂ ORGANIZAŢIONALĂ

CONSTRÂNG
ERI VALORI
NORME
familiale ATITUDINI
educaţionale CREDINŢE
sociale PRACTICI
naţionale REGULI
teritoriale AFECTEAZĂ MODELE DE
juridico – COMPORTAMENT
politice SIMBOLURI
economice OBICEIURI
PERCEPŢII
ORGANIZAŢIE
EFICIENŢ

I DE AFACERI

ACTIVITĂŢILE
INFLUE
ORGANIZAŢIEI DE
NŢEAZĂ
ină

AFACERI
A

de
ter
m

rm
te
de
ă MANAGEMENTU
in INFLUE
L ORGANIAZAŢIEI
NŢEAZĂ
DE AFACERI

B) Modelului anterior i se pot aduce unele îmbunătăţiri ţinându-se cont de


faptul că, personalitatea unei organizaţii se află într-o continuă schimbare, sub
influenţa mai multor variabile interne şi externe. Se poate considera astfel un model
nou, care porneşte în analiza culturii organizaţiei de la ideea potrivit căreia nu numai
mediul extern organizaţiei are influenţe majore asupra culturii, ci şi mediul ei intern.
Astfel, poate fi construit un model cu două variabile independente: filosofia firmei, ca şi
componentă a culturii organizaţiei şi mediul extern organizaţiei de afaceri. Faţă de
precedentul model acesta face distincţie între filosofia culturii şi practica sa, punând
relaţia cultură organizaţională – mediu pe noi baze orientate spre realitate. Filosofia
organizaţiei reprezintă o variabilă independentă cu o forţă de influenţare analoagă
factorilor de mediu.
Astfel, cultura organizaţiei de afaceri este analizată din perspectiva unei duble
influenţe: a factorilor endogeni şi a factorilor exogeni, consideraţi ca fiind variabile
independente.

83
Acest model permite o analiză a culturii organizaţiei de afaceri mai complexă,
ţinând cont de faptul că se cercetează atât forţele de influenţă externă şi internă care
determină în mare măsură cultura unei organizaţii, cât şi anumite documente ale firmei
în care este reflectată filosofia acesteia. Modelul propus utilizează subsistemele şi
configuraţia sistemului cibernetic, transformând conceptele generale în concepte
specifice organizaţiilor.

84
Modelul B

ORGANIZATIA DE AFACERI

FILOSOFIA
FACTORI
ORGANIZAŢIEI
INTERNI
DE AFACERI
MEDIU
EXTERN
FACTORI DE “PERSONALITATE Atitudini ale
MEDIU A” ORGANIZAŢIEI DE firmei faţă de:
AFACERI salariaţi
socio- clienţi
economici
Ă
furnizori
educaţionali
ŢEAZ COMPONENTELE acţionari
tehnici
UEN CULTURII sindicat
tehnologici
NFL ORGANIZAŢIEI DE comunitate
juridici
I AFACERI guvern
politici CARACTERISTICILE partide
instituţionali CULTURII instituţionali
ORGANIZAŢIEI DE
AFACERI

INFLU
ENŢEAZĂ
SUBSISTEMELE ORGANIZAŢIEI DE
AFCERI
INFLU
INTRĂRI ENŢEAZĂ
IEŞIRI
EFICIENŢA ORGANIZAŢIEI DE
AFACERI

Primele două modele sunt necesare dar nu şi suficiente pentru a oferi o analiză
concludentă asupra influenţei culturii în activitatea firmei şi asupra eficienţei acesteia şi
aceasta pentru că, din ansamblul de factori endogeni şi exogeni cu influenţă asupra

85
culturii, unii au o influenţă directă, alţii indirectă, eventual atât influenţă directă, cât şi o
influenţă indirectă.
C) Astfel, dacă se ia în considerare influenţele interne şi externe asupra culturii
unei organizaţii, precum şi consecinţele acestora asupra eficienţei organizaţiei de
afaceri, se pot considera variabile cu influenţă directă şi variabile cu influenţă indirectă.
În această situaţie se poate construi un nou model care să ia în considerare şi relaţiile
dintre variabilele cu influenţă directă şi cele cu influenţă indirectă. Variabilele cu
influenţă directă sunt considerate acele variabile care influenţează comportamentul
tuturor sau al majorităţii angajaţilor organizaţiei de afaceri, în timp ce variabilele cu
influenţă indirectă sunt cele care au o influenţă redusă sau nulă asupra indivizilor din
aceeaşi organizaţie.
Ipotezele unui astfel de model sunt:
 percepţia personalităţii organizaţiei de către membrii ei este influenţată de
variabilele interne şi de calităţile personale ale membrilor organizaţiei,
care, la rândul lor, sunt influenţate de variabilele externe, în special de
cultura naţională;
 cultura organizaţională moderează relaţiile dintre variabilele interne şi
variabilele de rezultate (cifra de afaceri, cota de piaţă, valoare adăugată,
câştigul per acţiune), fie direct, fie indirect.
În contextul unor asemenea ipoteze, se acceptă ideea că, evoluţia diferitelor
categorii de variabile îşi poate pune amprenta asupra modului în care membrii unei
organizaţii de afaceri percep personalitatea acesteia, personalitate care, la rândul ei,
influenţează variabilele de rezultat.
Acest model poate fi considerat drept unul dintre cele mai evoluate modele ce
permit o analiză a modului în care cultura unei organizaţii de afaceri influenţează şi
determină eficienţa respectivei organizaţii. Astfel, sunt luate în considerare interrelaţiile
ce se stabilesc între variabilele de mediu şi variabilele organizaţiei de afaceri, variabilele
personale, respectiv variabilele de rezultat.
De asemenea, variabilele interne şi personale ale organizaţiei de afaceri
influenţează direct personalitatea organizaţiei, care, la rândul ei, influenţează variabilele
de rezultat, atât cele economice (cifra de afaceri, cota de piaţă, valoarea adăugată etc),
cât şi cele noneconomice (climatul din organizaţie, integrarea în organizaţii, fluctuaţia
personalului, satisfacţiile membrilor organizaţiei, existenţa conflictelor în organizaţie
etc).
Cu ajutorul acestui model se poate realiza o analiză complexă şi pertinentă a
culturii afacerii, precum şi a impactului acesteia asupra eficacităţii organizaţiei de
afaceri. Desigur, modelul de analiză necesită utilizarea mai multor metode de cercetare:
ancheta pe bază de interviu şi de chestionar, analiza S.O.W.T, analiza documentelor,
metoda monografiei, metoda biografică, metoda convorbirii etc.

86
Model C

87
ORGANIZATIA DE
AFACERI
MEDIU MEDIU
EXTERN INTERN
FILOSOFIA ŞI
MISIUNEA
ORGANIZAŢIEI DE
AFACERI

Atitudini ale firmei faţă


VARIABILE VARIABILE de:
ALE MEDIULUI INTERNE salariaţi
EXTERN clienţi
tehnologia şi tehnica furnizori
socio-economice obiectivele acţionari
educaţionale structura sindicat
tehnice şi caracteristici comunitate
tehnologice organizaţionale guvern
cultura naţională fondatori şi proprietari partide
juridice stil de conducere instituţionali
politice
Scopul firmei.
instituţionale
instituţionali

CULTURA VARIABILE
ORGANIZAŢIEI PERSONALE
percepţia culturii organizaţiei
clienţi motivarea salariaţilor
concurenţi percepţie atribute personale ale
furnizori eroi salariaţilor (atitudini,
agenţi produse artificiale motivaţii, posturile
guvernamentali ceremonii ocupate, structura nevoilor
ente

publicul larg valori


compon

etc.)
norme
reguli
modele de comportament
simboluri VARIABILE
obiceiuri REZULTAT

cifra de afaceri
mice
econo

DIRECŢIA cota de piaţă


stici

PĂTRUNDEREA valoarea adăugată


caracteri

FORŢA câştig/acţiune
integrare
satisfacţia titularului pe post
absenteism
mice
nonecono

fluctuaţia personaluliu
armonia interpersonală

88
7.3. Metode de analiză, organizare şi prezentare a datelor obţinute prin
cercetare

Datele obţinute în urma aplicării diferitelor metode de cercetare a culturii organizaţionale


este necesar a fi prelucrate şi prezentate într-o formă accesibilă, sintetică şi relevantă. În acest
scop sunt folosite metodele statistico–matematice şi metodele de prezentare grafică, plus o
serie de alte metode de analiză, specifice, cum ar fi: teste de previziune, convorbiri în grup,
convorbiri în profunzime, studiul motivaţional, analiză factorială, analiză multidimensională
etc.
Metodele statistico–matematice surprind relaţiile cantitative dintre fenomenele investigate.
Între cele mai frecvent întâlnite metode statistico–matematice se regăsesc:
• calcularea mărimilor medii (media aritmetică, mediana - punctul central al seriei,
modulul– valoarea cea mai frecvent întâlnită, quantilele– punctul sub care se
situează 25% sau 75% din valorile unei distribuţii etc);
• calcularea gradului de variaţie a distribuţiei, care ia în considerare mai pregnant
diferenţele individuale ale subiecţilor (amplitudinea, abaterea simplă medie şi
medie pătratică, dispersia, erorile probabile etc);
• calcularea semnificaţiei unei frecvenţe, a unui procent, coeficient de corelaţie;
• semnificaţia diferenţei dintre două medii;
• calcularea gradului de corelaţie existent între fenomenele cercetate (există corelaţii
simple, parţiale, multiple, coeficienţi de regresie, de corelaţie a rangurilor etc) etc..
Reprezentarea grafică a datelor recoltate şi prelucrate statistic, poate fi făcută folosindu-se
curbe de probabilitate, distribuţii de frecvenţe, histograme, scheme, grafice, figuri, tabele etc.
Toate acestea au rolul nu doar de a vizualiza datele recoltate, ci şi de a le sintetiza şi condensa.
Datele colectate şi prelucrate, la rândul lor, pot să facă obiectul unei analize calitative care
se inspiră dintr-o motivaţie subiectivă ce tinde să înţeleagă cultura unei firme şi pe angajaţii ei
sau unei analize cantitative, considerând angajatul şi personalitatea firmei lui ca pe ceva logic, a
căror comportamente sunt determinate de anumite variabile, ce se cer a fi puse în evidenţă.
Analiza S.W.O.T. este utilizată atât în vederea creării unei imagini cât mai clare asupra
profilului cultural al firmei investigate, cât şi pentru furnizarea unei baze de date solid
argumentate pentru intervenţiile ulterioare. Bazându-se pe alte metode de identificare a culturii
unei firme (spre exemplu, pe anchete pe bază de chestionar), analiza de tip S.W.O.T. dispune
rearanjarea elementelor profilului cultural corespunzător următoarelor categorii şi analiza
acestora: puncte tari (Strengths); puncte slabe (Weaknesses); oportunităţi (Opportunities);
ameninţări (Threats). Trebuie spus că punctele tari şi punctele slabe se referă preponderent la
elementele de analiză ce aparţin sistemului cultural, iar oportunităţile şi ameninţările se referă la
mediul extern firmei. Prin intermediul aspectelor forte şi negative ale culturii sunt sintetizate şi
prezentate datele rezultate dintr-un diagnostic cultural. Astfel, sunt enunţate aspectele forte şi
slabe ale culturii, cauzele care le-au generat, precum şi implicaţiile lor asupra performanţelor
organizaţiei.
Analiza de conţinut. Este o tehnică de cercetare care are ca obiect descrierea obiectivă,
sistematică şi cantitativă a conţinutului manifest şi latent al comunicării.
De multe ori, analiza de conţinut presupune, în cadrul cercetării culturii organizaţiei de
afaceri, prelucrarea chestionarelor, respectiv un studiu obişnuit al documentelor sociale. Din
această cauză o considerăm ca fiind o importantă metodă de organizare, prezentare şi prelucrare
a datelor unei cercetări.
Trebuie spus că nu orice temă poate fi abordată prin analiza de conţinut, deci nu orice
lectură a unui document este o analiză de conţinut. De asemenea, analiza conţinutului nu se
aplică numai textelor, orice comunicare simbolică putând fi supusă unei astfel de analize.
Analiza morfologică reprezintă atât o metodă de previziune a culturii materiale, cât şi o
metodă de analiză a componentelor culturii firmei.

89
Datele obţinute prin diferitele metode prezentate pot fi prelucrate sub forma scenariilor.
Scrierea scenariilor urmăreşte aranjarea într-o succesiune logică a evenimentelor posibile în
viitor, în ideea de a se demonstra cum se poate ajunge pornind de la o stare iniţială la anumite
stări viitoare. Redactarea scenariilor în domeniul culturii firmei se face pentru motivarea
strategiilor firmei. Bazându-se pe cultura prezentă a firmei, autorii folosesc o cantitate
considerabilă de imaginaţie şi inventivitate în vederea redactării scenariilor. Acestea pot pune
în evidenţă punctele critice ale evoluţiei culturii, precum şi punctele nodale în care sunt necesare
decizii pentru a rezolva o situaţie particulară sau a face o opţiune între alternative de acţiuni
posibile. Realizate într-o manieră cât mai realistă, scenariile privind cultura viitoare a firmei
ajută factorii de decizie să facă alegeri pertinente.
În cercetările din domeniul culturii, foarte multe date se referă la valorile angajaţilor şi la
alte valori dintr-o firmă, ca parte componentă a culturii ei. În această situaţie se impune analiza
valorilor ca o tehnică de organizare şi prelucrare a datelor - valori ale indivizilor şi firmelor.
Analiza valorilor oferă informaţii despre ceea ce oameni preţuiesc mai mult sau mai puţin,
despre ceea ce ei apreciază ca fiind de dorit sau de preferat în corespondenţă cu anumite intenţii,
aşteptări şi idealuri.
Analiza valorilor indivizilor şi firmelor pot, de asemenea, să ofere informaţii despre
situaţia economică, socială, politică, culturală, precum şi despre dinamica societăţii în care
membrii şi firmele trăiesc şi supravieţuiesc.
Analizele de impact sunt analizele care, pe baza datelor obţinute din mediul extern firmei,
cu ajutorul diferitelor metode de cercetare, permit depistarea efectelor rezultate din interacţiunea
culturii firmei cu mediul ei, elaborându-se măsuri de corecţie. Informaţiile privind evoluţiile
tehnologice, economice, sociale şi politice dintr-un anumit context concret sunt folosite pentru
analiza efectelor (directe şi indirecte) complexe asupra culturii firmei. Astfel de analize permit
anticiparea consecinţelor posibile ale opţiunilor umane ca rezultat al impactului diferitelor
schimbări ale mediului asupra culturii firmei, anticipare utilizată pentru a orienta şi controla
dezvoltarea firmei în anumite limite acceptabile.
Analiza de fezabilitate a culturii firmei presupune analiza următoarelor variabile: actorii
principali (intenţiile şi capacităţile acestora în raport de un anumit proiect, activitatea lor fiind
condiţionată atât de structurile existente, cât şi de cultura firmei); intrările în firmă (opiniile
angajaţilor cu privire la proiect, resursele firmei, climatul intern, presiuni externe etc);
interacţiunea actorilor şi grupurile, care se formează în raport cu respectivul proiect;
iniţiatorii/susţinătorii proiectului de schimbare culturală. De asemenea, această analiză este bună
pentru a combate sclerozarea structurilor organizatorice ale unei firme.
Tehnicile de analiză descriptivă ce pot fi utilizate pentru analiza datelor privind cultura
firmei sunt: analiza factorială, analiza multidimensională nemetrică, analiza factorială prin
corespondenţă.
Tehnicile de analiză cauzală sunt: regresie simplă şi multiplă, analiză de variaţie a
factorilor, analiză canonică, analiză multivariată, teste neparametrice, analiză discriminantă.
În procesul de analiză, prelucrare şi prezentare a datelor obţinute prin cercetările efectuate
asupra culturii organizaţiei, îndeosebi pentru comensurarea datelor culese cu ajutorul
chestionarelor, un rol important revine tehnicilor de scalare. Pentru măsurarea datelor culese cu
ajutorul chestionarelor se folosesc următoarele tipuri de scale:
• diferenţiala semantică (spre exemplu, permite aflarea rezultatului difuziunii culturii
firmei);
• scala lui Likert (permite depistarea părerilor salariaţilor cu privire la elementele
culturii firmei);
• scala lui Stapel (permite aflarea opiniilor angajaţilor cu privire la anumite elemente
ale culturii);
• metoda comparaţiilor perechi (testări ale variantelor anumitor elemente ale culturii
în vederea unei socializării eficiente);

90
• metoda ordonării rangurilor (permite ordonarea valorilor din sistemul de valori al
firmei);
• modelul Fishbein – Rosenberg (poate să determine atitudinea unui angajat faţă de
valorile, normele, regulile etc ale firmei).
Instrumentele de analiză statistică a informaţiilor corespunzătoare diferitelor tipuri de
scale sunt: tendinţa centrală (grup modal, mediana, media aritmetică şi media geometrică), testul
pentru semnificaţia statistică a diferenţelor dintre grupuri (testul χ 2, testul U, testul Student,
testul Fisher) şi măsurarea corelaţiei (coeficientul de contingenţă, coeficientul de corelaţie a
rangurilor, coeficientul de corelaţie, coeficientul de variaţie).

7.4. Strategii de cercetare a culturii de afaceri

În cercetarea culturii unei organizaţii metodele sunt rareori utilizate în sine, independent
unele de altele, neghidate şi nedirecţionate de anumite principii. De regulă, şi mai ales, pentru
obţinerea unor rezultate deosebite, alături de alegerea metodelor de cercetare, cercetătorul îşi
stabileşte şi o strategie de cercetare care se defineşte ca fiind planul de acţiune ordonată în
vederea atingerii unui scop.
Strategia de cercetare vizează principiile, direcţia generală şi unitară de acţiune. În viziunea
noastră, în analogie cu cercetările din domeniul sociologic şi psihologic, cele mai răspândite
strategii de cercetare a culturii unei organizaţii de afaceri pot fi:
 strategia cercetării istorice a culturii organizaţiilor presupune studierea genezei şi
evoluţiei culturii organizaţionale şi a fenomenelor ei de manifestare, precum şi a
comportamentelor în plan istoric şi individual;
 strategia cercetării comparate a culturii organizaţiilor;
 strategia cercetării comportamentale constă în studiul comportamentelor deviate
ale membrilor organizaţiei de afaceri, în scopul completării şi precizării legilor
generale şi particulare de organizare şi manifestare a unui comportament normal;
 strategia cercetării longitudinale a culturii organizaţiilor presupune studierea unei
organizaţii de afaceri (cultura afacerii în speţă) de-a lungul mai multor etape ale
evoluţiei ei;
 strategia cercetării transversale a culturii organizaţiilor implică cercetarea mai
multor organizaţii de afaceri (culturi organizaţionale) din acelaşi domeniu de
activitate, din aceeaşi zonă geografică sau din zone diferite, aflate la niveluri
diferite de dezvoltare.
Prin folosirea acestui ansamblu de metode şi strategii de cercetare, desfăşurate în timp sau
secvenţial şi, mai ales, prin îmbinarea modalităţilor de interpretare cantitativă cu cele calitative
respectiv, corelarea cercetărilor efectuate cu diagnoza culturală a organizaţiei se pot obţine
informaţii foarte valoroase, utilizabile pentru transformarea culturii organizaţionale într-un factor
important de influenţare a eficienţei şi dezvoltării oricărei organizaţi.

Introducere

91
Cultura organizaţională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat
relativ recent şi au influenţat de o manieră semnificativă modul de gândire şi acţiune al
cercetătorilor, profesorilor şi studenţilor, a managerilor şi întreprinzătorilor, a specialiştilor din
diverse organizaţii, din toate zonele lumii. Acest interes a crescut exponenţial, ca urmare a
presiunilor venite din interiorul şi exteriorul organizaţiilor, presiuni ce solicitau o cunoaştere
mai bună şi o amplificare a competitivităţii organizaţiilor şi componenţilor acestora pentru a
reuşi să supravieţuiască şi să se dezvolte оn noile condiţii
Cultura organizaţională este considerată a fi „forţa” invizibilă din spatele lucrurilor uşor
observabile şi tangibile dintr-o firmă, este energia socială ce determină oamenii să acţioneze.
Putem compara cultura organizaţională a unei firme cu personalitatea unui individ, ce întruneşte
o serie de aspecte vizibile şi mai puţin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcţia şi
energia necesare pentru evoluţie.
Într-o firmă, cultura organizaţională ne ajută să înţelegem diferenţele ce apar (nu de puţine
ori!) între ceea ce este declarat în mod formal, oficial de către mangeri şi ceea ce se întâmplă
efectiv în cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaţionale diferitele reguli, proceduri,
afirmaţii, declaraţii sau decizii sunt interpretate şi, într-o anumită m ăsură, chiar aplicate. Mai
mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce încearcă să stabilească în mod centralizat o
anumită atitudine şi comportament pentru membrii organizaţiei, cultura organizaţională crează
şi dezvoltă ea însăşi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanţă cu
versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formează cultura
organizaţională sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenţare deosebit de mare.
Pentru a avea o firmă puternică, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte
nivele ierarhice, cât şi ceilalţi angajaţi trebuie să cunoască şi să ia оn considerare acest „dat”,
acest „patrimoniu” complex al firmei, pentru ca prin deciziile şi acţiunile lor să direcţioneze
energia generată de cultura organizaţională c ătre realizarea obiectivelor firmei, stabilite în
strategiile şi politicile acesteia.

1.1. Definirea conceptului de cultură a organizaţiei

Atunci când se încearcă a se defini cu un singur cuvânt un ansamblu de comportamente


individuale ce se sprijină pe reguli, norme şi instituţii recunoscute şi acceptate, precum şi pe un
patrimoniu comun, este obligatoriu să se vorbească despre cultura organizaţiei.
Cultura organizaţiei este un concept dificil de definit; este de remarcat faptul că, în
literatura de specialitate, nu are o definiţie unanim acceptată.
Orice încercare de a defini cultura unei organizaţii nu poate reuşi decât plecând de la om,
de la existenţa istorică a acestuia, de la psihologia poporului din care face parte şi, nu în
ultimul rând, de la cultura lui naţională.
Cultura organizaţie este produsul oamenilor şi activităţilor lor sociale dar şi a celor
materiale şi spirituale.
Atunci când pătrund într-o organizaţie, indivizii au idei şi sentimente referitoare la propria
persoană, la alţii (colegi, şefi, prieteni) şi, în general, la lume. Ideile şi sentimentele indivizilor
sunt, în acelaşi timp, transmise altora şi îmbogăţite sau înlocuite prin preluarea obiceiurilor şi
regulilor deja existente în organizaţii. Din împletirea acestor idei, sentimente, convingeri,
credinţe şi reguli rezultă cultura organizaţiei. O dată cu abordarea firmei ca un organism social
de către specialistul american Th. Szelnic (1957), au debutat şi preocupările pentru identificarea
şi definirea culturii unei organizaţii. Studiile ulterioare asupra unor companii americane de
succes ca Hewlett – Packard, IBM, Procter & Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Eastman –
Kodak şi Digital Equipement au relevat importanţa, din perspectiva practicii manageriale, a
invizibilei forţe – cultura organizaţiei – care le-a transformat în corporaţii de succes.
Apărut în limba engleză în anii ’60 ca sinonim pentru climat, conceptul de cultură a
organizaţiei, s-a dezvoltat şi a căpătat valenţe noi începând cu anii ’70.
În 1967, în lucrarea „Management and Machiavelli”, Anthony Jay vorbea despre
corporaţii ca despre instituţii sociale cu obiceiuri şi tabuuri, instituţii pe care le considera a fi, de
asemenea, instituţii politice, autoritare şi democratice, pacifiste şi războinice, liberale şi
paternaliste. Lucrul la care făcea referire A. Jay, deşi conceptul era puţin cunoscut la acea vreme
şi, încă, nu avea o largă întrebuinţare, era cultura organizaţiei.
92
La începutul anilor 1980, au apărut câteva cărţi privind cultura corporaţiei, între care: „In
Search of Excellence”, autori – Thomas J. Peters şi Robert H. Waterman; „Theory Z: How
American Business Can Meet the Japanese Challenge” – William G. Ouchi; „Corporate Culture”
– Terrence E. Deal şi Allen A. Kennedy.
Termenul de cultură a firmei sau cultură organizaţională a făcut o carieră foarte rapidă atât
în SUA, cât şi în Europa Occidentală şi, mai recent, după 1990, şi în ţările Europei de Est.
Sugestiv pentru răspândirea conceptului este că, în 1981, prestigioasa „Harvard University” a
introdus primul său curs privind cultura corporaţiei. În ultimii zece ani, reducţionismul cultural
ce a stat în bună măsură la baza curentului simbolismului organizaţional şi al culturii de
întreprindere, a invadat câmpul reflecţiei şi al practicii organizaţionale.
Se poate spune că, în orice context, climatul organizaţiei are o sferă mult mai îngustă
decât cultura organizaţiei, fiind rezultatul acesteia.
După unii specialişti, climatul organizaţional reprezintă „totalitatea caracteristicilor
sociale şi umane ale organizaţiei ca sistem, printre acestea numărându-se recompensele şi
ocaziile de promovare”.
O altă definiţie dată climatului organizaţional este de „totalitatea condiţiilor ce determină
„personalitatea” organizaţiei. Întrucât în dicţionar termenul de climat este explicat ca „ambianţă
morală, socială de muncă” etc, iar termenul de cultură înseamnă „totalitatea valorilor materiale şi
spirituale, totalitatea cunoştinţelor membrilor unei colectivităţi”, apare, în mod clar, ideea
potrivit căreia climatul este produsul culturii organizaţiei, influenţând-o pe aceasta, prin
modificările continue pe care le suportă şi a progresului economico – tehnico – social al
societăţii în care organizaţia funcţionează.
Ceea ce se impune totuşi a fi evidenţiat este faptul că, deşi nu există identificare între cele
două concepte – climat şi cultură - , există însă interdependenţe.
Noţiunea de „cultură a organizaţiei” este abordată din diferite perspective şi conform
diferitelor orientări, încercându-se astfel, de către tot mai mulţi specialişti, o definire şi o
înţelegere cât mai completă a acesteia. Fiind dificilă de măsurat, cultura organizaţiei a făcut, cel
mai des, obiectul central de studiu al managementului transcultural. Contribuţii importante la
definirea şi înţelegerea culturii organizaţiei, din perspectiva managementului transcultural, au
avut fondatorii acestei discipline, precum: N. J. Alder, G.W. Allport, G.V. Barrett, B.M. Bass,
J.W. Berry, D.T. Campbell, J. Child, S.M. Davis, R.B. Edgerton, E.T. Hall, G. Hofstede, S.
Iwawaki, A.R. Negandhi, F.R. Kluchohn, S. Ronen, F. Strodtbeck, H.C. Triandis.
Pentru Edgar Schein, cultura organizaţională vizează câteva elemente constitutive: regulile
de comportament, normele care se dezvoltă în cadrul grupelor de muncă, valorile dominante
adoptate de organizaţie privind produsele, filosofia care călăuzeşte politica unei organizaţii faţă
de partenerii de afaceri, regulile stabilite într-o organizaţie pentru funcţionarea ei eficientă,
spiritul şi climatul ce caracterizează organizaţia în mediul intern şi în relaţiile cu mediul
înconjurator.

93
În viziune proprie, cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor,
ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor şi comportamentelor ce sunt dominante
într-o organizaţie, sunt transmise generaţiilor următoare ca fiind modul normal de a
gândi, simţi şi acţiona şi care au o influenţă determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei
acesteia.

94
Se poate оntвmpla ca atunci cвnd suntem оntr-o cultură care ne este familiară, modalităţile de
manifestare să nu ne apară foarte vizibile, deoarece ele fac deja parte din existenţa noastră.
Ele sunt nişte repere care ne ghidează viaţa şi activitatea şi pe care le considerăm absolut
normale şi chiar ne-ar veni greu să ne imaginăm că ele ar putea оmbrăca alte forme.
Situaţia este оnsă diferită atunci cвnd interacţionăm cu alte culturi care diferă de cea din
care provenim. Mulţi specialişti consideră că există chiar un „şoc cultural” determinat de
interacţiunea a două culturi şi de faptul că cineva care se confruntă cu elementele unei alte
culturi оşi poate pierde acele repere care оi asigurau un confort psihologic şi emoţional.
Imersiunea оntr-o altă cultură este un fenomen foarte intens şi care poate declanşa o
nelinişte majoră pentru un individ sau un grup, pe măsură ce оncearcă să оnţeleagă noul
context şi să-i descopere semnificaţiile. De aceea, pentru managerii sau alte categorii de
personal ce sunt expatriaţi şi sunt nevoiţi să-şi desfăşoare activitatea o perioadă mai mare
de timp оntr-un mediu cultural diferit de cel din care provin, este imperios necesară o
pregătire оn domeniul culturii naţionale şi organizaţionale corepunzătoare noii locaţii
unde vor activa.
Cînd vorbim despre elementele componente ale culturii ne gândim mai curînd la entităţi
spirituale. Ceea ce ţine de latura materială integrăm de regulă la capitolul civilizaţie. Unii
autori nu operează cu distincţia de principiu dintre cultură şi civilizaţie şi includ оn cultură
şi elemente de natură materială. Noi pornim de la premisa că nivelul material reprezintă o
obiectivare a vieţii spirituale, aflat în prelungirea acesteia şi, ca atare, este inclus оn
conţinutul culturii.

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaţionale


şi manifestările lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite оn relaţiile cu alte
culturi pentru a exprima anumite similarităţi sau diferenţe. O cultură poate fi privită ca un sistem
de simboluri ce au rolul de păstra ordinea şi de a o face funcţională. Оn cadrul culturii
organizaţionale, un aspect important оl constituie funcţia de reprezentare a simbolurilor, ce
relevă faptul că acestea reprezintă (semnifică) ceva diferit sau ceva mai mult decвt simbolul
respectiv оn sine, indiferent dacă este vorba de o componentă materială sau nu. Ideea de bază
este că simbolul surprinde relaţiile organizaţionale complexe (cognitive, dificil de exprimat sau
comunicat оn mod direct. Simbolurile sunt instrumente necesare atunci cвnd trebuie să fie
combinate experienţele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel оntr-o platformă
remarcabilă pentru manipularea mentală şi comunicare. Există o serie de autori care, analizвnd
sistemul de simboluri al unor organizaţii, vorbesc de acestea ca o „reprezentare colectivă şi
simbolică a realităţii”. Un al treilea element se referă la prezumţia că simbolurile, sau realitatea
simbolică, au propria logică (semiologia – ştiinţa logicii simbolurilor). Această logică se
reflectă оn puterea sa de generare a anumitor atitudini şi comportamente. Un aspect ce nu
trebuie neglijat atunci cвnd ne referim la simboluri este acela că semnificaţia subiectivă pe care

95
un individ sau un grup o atribuie unui obiect, fapt, expresie, este decisivă pentru interpretarea
lor. Pentru ca anumite elemente, materiale sau nu, să aibă statut de simbol, este necesară
existenţa mai multor persoane care să atribuie anumite mesaje, semnificaţii obiectelor
respective. Relaţia anterioară ia deci naştere prin interacţiunea dintre un individ/grup şi un
anumit obiect. Оnţelegerea simbolurilor va оnsemna pentru membrii organizaţiei descifrarea
mesajelor atвt de suprafaţă, cвt şi de profunzime pe care acestea le transmit. Simbolurile pot
оmbrăca o diversitate de forme. Ele pot fi оmpărţite, de exemplu, оn: simboluri-acţiuni,
simboluri verbale sau simboluri materiale. • simbolurile-acţiuni constau оn comportamente,
fapte ce transmit semnificaţii majore componenţilor colectivităţii respective; • simbolurile
verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc. • simbolurile materiale:
arhitectură, birou, mobilier, оmbrăcăminte etc. Simbolurile diferă şi оn ceea ce priveşte
complexitatea şi gradul de acoperire al acestora. Sloganul firmei şi locurile de parcare pentru top
manageri sunt dintre cele mai simple. Şedinţele, pe lвngă rolul lor de instrument de schimb de
informaţii şi adoptare de decizii, exprimă şi relaţiile sociale complexe, valori şi priorităţi ce pot
ilustra un tip mai complex de simbolism. Misiunea firmei poate fi considerată şi ea un simbol
cu efect puternic asupra membrilor acesteia.
Recent, o preocupare a multora dintre managerii firmelor de succes este aceea de a realiza
o congruenţă оntre identitatea firmei (ca fiind percepţia membrilor organizaţiei asupra acesteia)
şi imaginea firma (ca mod de percepere a acesteia din exterior). Ideea este că imaginea
organizaţiei corespunde culturii sale unice, reflectată оn modul оn care aceasta acţionează.
Totodată, prin această „imagine”, managerii doresc să influenţeze, să construiască o percepere
cвt mai bună a mediului exterior cu privire la viabilitatea şi capacităţile organizaţiei.
Simbolurile оntr-o organizaţie cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobila, numele
organizaţiei, logosul său etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament
ce serveşte ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanşarea unor emoţii sau
energizarea salariaţilor.
Oamenii crează simboluri pentru a depăşi incertitudinea şi haosul. Ele sunt de ajutor
pentru că ne pot ajuta să analizăm şi să оnţelegem comportamentul organizaţiei prin simbolurile
utilizate. Cadrul simbolic de referinţă este util atunci cвnd organizaţia se află оntr-un mediu
dinamic şi ea оnsăşi se schimbă semnificativ.
Cвnd ne gвndim la un eveniment sau la un lucru concret, creierul nostru lucrează cu ele оn
mod simbolic. Creierul utilizează cuvinte ca simboluri ale unor evenimente concrete.
Simbolizarea este capacitatea creierului de a reprezenta o experienţă, chiar şi atunci cвnd
stimulul respectiv nu este prezent. Un simbol poate fi orice, pe care mintea noastră оl percepe
ca transmiţвnd altceva decвt este: cuvinte, grafice, desene, atitudini, comportamente etc. Un
semn poate fi, de asemenea, un simbol.
Limbajul este iarăşi un simbol şi o parte importantă a culturii organizaţionale. Organizaţiile au
fiecare propriile simboluri pe care liderii le utilizează pentru a exprima cultura organizaţională,
diferite valori sau viziunea lor despre viitor. Aceste simboluri definesc caracterul unei organizaţii
mai mult decвt anumite organigrame sau proceduri formale (sau declaraţii). Putem să spunem că
leadershipul reprezintă şi utilizarea simbolurilor, a legendelor, tradiţiilor şi a celorlalte elemente
culturale. Liderii utilizează frecvent simbolurile, ceea ce le conferă o forţă remarcabilă. Prin
utilizarea lor, ei apelează nu numai la resursele fizice şi intelectuale ale susţinătorilor, ci şi la
emoţiile acestora. Simbolurile concentrează atenţia оntr-un mod emoţional. Prin atenţia
acordată unui lucru de către lider, lucrul acela poate deveni un simbol. Cuvintele utilizate,
jargonul său, pot reprezenta simboluri. O dată ce susţinătorii оnţeleg mesajele simbolice,
organizaţia poate evolua оn direcţia dorită, fără o supervizare strictă. Promovarea unei persoane
оn firmă poate avea de exemplu, o valoare simbolică, deoarece se evidenţiază ce anume este
apreciat оn respectiva firmă.
2.1.2 Artefacturile ca simboluri ale culturii organizaţionale
Noţiunea de artefacturi este utilizată оn general pentru a descrie elementele fizice ale
activităţii umane оn cadrul organizaţiei, sub formă de clădiri, echipamente, produse etc. Ele pot

96
transmite o serie de mesaje privind anumite valori, comportamente din cadrul organizaţiei.
Astfel de elemente ce relevă statutul unor persoane оn ierarhia organizaţiei pot fi mărimea
biroului, mobila din cadrul acestuia, spaţiul personal de parcare, chiar arhitectura clădirii etc.
Artefacturile includ clădiri, logosul firmei, caracteristicile biroului, mobila etc. şi acestea sunt
simboluri ce transmit salariaţilor semnale despre ceea ce consideră managerii că este important
şi cum se diferenţiază firma de altele similare.
Artefacturile sunt o parte importantă a culturii organizaţionale, dar, de regulă, ele au un
impact mai redus asupra comportamentului oamenilor decвt anumite elemente „mentale” de
cultură organizaţională.
Mediul fizic, tehnic, artistic creat оntr-o organizaţie are rolul lui оn condiţionarea
comportamentului uman. El reflectă valorile membrilor culturii şi chiar o ierarhizare a acestora.
Totodată, ele pot ajuta la păstrarea şi comunicarea culturii organizaţionale оn spaţiu şi timp.
Artefacturile reprezintă o parte importantă a elementelor concrete dintr-o structură socială şi
sunt cele mai repede percepute dintre toate simbolurile organizaţiei, оn care membrii grupului se
mişcă şi оncearcă să le modifice. Elementele fizice influenţează comportamentul salariaţilor
atвt prin modul оn care ele sunt construite şi proiectate funcţional, cвt şi prin mesajele
simbolice pe care le transmit.
Climatul organizaţional tinde să reflecte valorile, sentimentele membrilor unui grup, prin
crearea unui mediu fizic şi spiritual care să le reprezinte fidel şi care să ofere componenţilor săi
un mediu оn care să se simtă оn siguranţă şi confortabil. Organizaţia funcţionează şi evoluează
datorită existenţei unor factori interni care o ajută să supravieţuiască şi să se dezvolte. Modul de
combinare a acestor factori, caracteristicile, resursele pe care le оnsumează, determină ca ea să-
şi formeze un anumit comportament, o anumită „zestre culturală“. Оn acelaşi timp, firma
funcţionează оntr-un context cultural mult mai larg, care generează o serie de presiuni asupra
acesteia, oferindu-i atвt ameninţări, cвt şi oportunităţi. De aceea, mediul fizic, de exemplu
clădirile, trebuie să reflecte simbolismul propriu al culturii organizaţionale a firmei,
individualitatea sa, dar, оn acelaşi timp, să reflecte şi simbolismul care este instituţionalizat оn
acel context cultural general, specific unei anumite zone sau naţiuni. Se consideră că fiecare om
are o anumită capacitate de a citi şi a descifra mesajele transmise de elementele fizice. Codurile
care sunt utilizate pentru această decodificare sunt оnsă influenţate de anumiţi factori sociali,
culturali, de experienţa persoanelor vis-а-vis de aceste construcţii sociale. Există numeroase
studii sociologice, psihologice care demonstrează influenţele culturale asupra procesului prin
care oamenii asociază diferite оnţelesuri artefacturilor cu care vin оn contact. Se poate afirma
că raţiunea de bază pentru arhitectura unei clădiri aparţinвnd unei firme are оn vedere оntr-o
mare măsură crearea unei individualităţi, a unei unicităţi, atвt pentru proprii angajaţi, cвt şi
pentru persoanele din afara organizaţiei.
Ele оncearcă să fie adevărate simboluri pentru ceea ce firma este şi оşi propune să fie şi să
comunice aceste mesaje. Modul оn care o clădire este proiectată, mobilată, compartimentată,
are un impact major asupra comportamentului uman оn general (оn ceea ce priveşte modelele de
interacţiune, stilul de comunicare etc.), cвt şi performanţele salariaţilor (productivitatea muncii,
eficienţă etc.). Este vorba de crearea unui mediu prietenos, stimulativ, care să energizeze
salariaţii. Oamenii răspund spontan, prin adoptarea unui comportament considerat adecvat,
atunci cвnd descoperă primele indicii, primele mesaje pe care le trasmnite o clădire, un anumit
mediu fizic. Această recunoaştere se bazează pe cunoaştere şi/sau asociere. Aşa se explică de ce
marea parte a oamenilor, atunci cвnd intră оn anumite clădiri aparţinвnd unor instituţii
(exemplu: biserică, spitale, universităţi etc.) adoptă un comportament comun. Se poate vorbi de
o anumită „memorie” sau „inteligenţă“ emoţională ce ajută oamenii să-şi manifeste rapid
comportamentul conform unor modele anterioare pe care le-a оnvăţat sau le-a experimentat.
Clădirile pot fi utilizate şi pentru a exprima filosofia managerială a firmei respective.
Menţionăm aici cazul firmei suedeze SAS care şi-a construit o clădire pentru sediul său central
cu puţine etaje, extinsă pe orizontală şi nu pe verticală. Mesajele comunicate atвt verbal cвt şi
prin modul de realizare a construcţiei, au afirmat dorinţa managerilor firmei de a transforma

97
SAS оntr- o firmă flexibilă, cu puţine nivele ierarhice, pentru a favoriza comunicarea şi
cooperarea şi a creşte eficacitatea şi eficienţa firmei. Un alt exemplu este cel al firmei Levi’s,
celebrul fabricant de blugi, care a dorit un sediu pentru centrul său din San Francisco. Clădirea
realizată, impunătoare şi cu numeroase etaje, a fost considerată оnsă, că nu corespunde
filosofiei şi stilului de afaceri, profilului firmei Levi’s. Ca urmare, ei au renunţat la aceasta şi şi-
au construit sediul sub forma unui campus, cu clădiri, cu terase şi cu un parc оn mijloc. Firma a
reuşit astfel să creeze o atmosferă „studenţească“, relaxantă şi stimulativă pentru salariaţii săi.
Clădirile sunt utilizate de către unele firme şi pentru a-şi expune statutul pe care оl au, poziţia ce
o deţin pe piaţă şi puterea, forţa economică. Apar astfel clădiri mari, luxoase, cu mobilă scumpă
şi decoraţiuni costisitoare. De multe ori, este valorificat şi numele arhitectului care proiectează
clădirea, ca o apreciere a calităţii şi bunului gust al proprietarilor şi managerilor firmei. Ele
devin un fel de obiecte de artă ce stimulează salariaţii să se identifice cu firma şi să se implice
cвt mai mult оn activităţile acesteia, atвt fizic, intelectual, cвt şi emoţional. O simbolistică
deosebită o au clădirile ce reflectă istoria şi tradiţiile firmei, clădiri ce au aprţinut de zeci de ani
organizaţiei. Punerea lor оn valoare accentuează continuitatea, forţa şi prestigiul de care se
bucură firma respectivă.
2.2 Valorile organizaţionale
Cultura organizaţională conţine ca elemente esenţiale un set de credinţe, valori şi norme
comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepţia salariaţilor asupra a ceea ce
se оntвmplă оn organizaţie, ceea ce este dorit şi acceptat şi ceea ce reprezintă o ameninţare.
Concepte precum filosofia organizaţiei, ideologia firmei sunt utilizate atвt de către teoreticienii
cвt şi de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie оn mod explicit totalitatea
credinţelor şi valorilor firmei. Ideologia – este un set de credinţe despre societate şi despre cum
ea acţionează şi evoluează. Acestea sunt credinţe, principii morale şi valori ce formează baza
pentru cultura organizaţională. Ideologia unei organizaţii conţine declaraţii despre corectitudinea
anumitor angajamente sociale şi ce acţiuni trebuie să desfăşoare membrii săi. Ea mobilizează
conştiinţa şi acţiunea prin conectarea elementelor sociale cu principiile etice. O ideologie
puternică serveşte pentru a defini relaţiile cu cei din afară şi a relaţiilor оntre membrii grupului.
Ea unifică, motivează şi călăuzeşte activităţile salariaţilor.
Normele şi valorile оn organizaţii implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este
pozitiv, important şi de dorit оn organizaţie. Ele оncearcă s ă prefigureze ce idealuri şi ce
comportamente ar trebui să manifeste componenţii acesteia. Noţiunea de valoare este una
crucială pentru cultura organizaţională a unei firme şi ea poate fi definită astfel: „O valoare este
o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de
preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista” 2 .
Joseph Quigley 3 defineşte valorile ca „reguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină
membrii săi să se manifeste conform cu ordinea, siguranţa şi creşterea sa”. Credinţele şi
valorile sunt considerate constituenţi ai viziunii unui lider, cвt şi a viziunii organizaţionale.
Fondatorii unei firme posedă оncă de la оnceput un set de valori proprii, care, ulterior, se vor
regăsi şi оn definirea formală a misiunii cвt şi formularea obiectivelor acesteia. Interesantă este
şi percepţia diferitelor persoane asupra acestor elemente, uneori formulate de o manieră ce poate
părea abstractă. Unora din afara organizaţiei, ce nu sunt familiari ce acestea, le pot părea
obişnuite, normale, sau din contra, exagerate. Оn schimb, pentru cei din interior, pentru
membrii organizaţiei, ele au o semnificaţie aparte, cu o puternică оncărcătură emoţională.
Оntr-una din lucrările de referinţă оn care s-au făcut conexiuni оntre cultura managerială
şi cultura organizaţională şi performenţele firmei
(In Search of Excellence), Thomas Peters şi Robert Waterman au relevat un set de
credinţe şi valori dominante, ce au permis obţinerea unor rezultate remarcabile de către
acestea. Ei le-au rezumat astfel:
• Credinţa оn a fi „cel mai bun”;
• Credinţa оn importanţa detaliilor pentru execuţie, pentru a face treaba bine;
• Credinţa оn importanţa fiecărui individ;

98
• Credinţa оn calitate şi service superior;
• Credinţa că majoritatea membrilor organizaţiei trebuie să fie inovatori, оntreprinzători;
• Credinţa оn importanţa abordării informale pentru a stimula comunicarea;
• Credinţa explicită оn, şi comunicarea importanţei, profitului şi a creşterii economice.
Pentru ca aceste valori să fie cunoscute, să fie respectate şi оnsuşite de către salariaţii unei
firme, este necesar ca оn anumite momente din viaţa organizaţiei să aibă loc o prezentare, o
explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile şi acţiunile personalului firmei, atвt
оn interacţiunile de pe plan intern, cвt şi extern organizaţiei.
Explicitarea valorilor reprezintă evenimente majore оn viaţa unei firme. De obicei, ele
sunt asociate cu anumite schimbări importante sau acţiuni de amploare din cadrul firmei.
Dar, comunicarea valorilor organizaţionale nu trebuie să se rezume la aceste momente
fragmentate, izolate, chiar dacă au un impact puternic asupra activităţilor firmei. Acesta trebuie
să fie un proces continuu, manifestat atвt sub forme formale, cвt şi informale, explicite şi
implicite. Sigur că aceasta nu оnseamnă că toţi membrii organizaţiei le vor accepta sau şi le vor
оnsuşi ca parte a sistemului individual de valori. Dar, prin această definire firma оşi exprimă
clar principiile pe care intenţionează să-şi dezvolte activitatea şi sprijinul său pentru aceia ce
aderă la aceste valori.
Оn multe declaraţii ale elementelor importante pentru o firmă se fac referiri atвt la valori
morale, etice, cвt şi la aspecte materiale, оn special profit. Este important să se accentueze că
valorile şi profitul nu sunt elemente antagoniste, nu se exclud reciproc, ci ele se sprijină una pe
cealaltă. Profitul este privit uneori cu dispreţ de către aceia care nu au reuşit să perceapă rolul
economic al acestuia, atвt оn economie pe ansamblu, cвt şi ca o recompensă pentru cel care este
capabil de o performanţă superioară celorlalţi (şi o penalizare pentru cei care eşuează sau nu
depun suficient efort). Percepţia, uneori negativă, asupra profitului provine dintr-o filosofie
economică, dintr-o anumită gвndire mai veche (depăşită acum), conform căreia obţinerea unui
profit se poate realiza doar atunci cвnd altcineva pierde.
Оn interiorul agenţilor economici, atвt valorile morale, cвt şi profitul au roluri bine
stabilite şi care se intercondiţionează.
Оn organizaţiile non- profit, rolul valorilor este primordial, el atingвnd noi nivele şi forme
de manifestare. Liderii ce au bine definit un set de valori proprii vor putea să-i convingă şi să-i
atragă mai uşor şi pe ceilalţi. Fiecare dintre noi este condus de un sistem de valori de care
suntem mai mult sau mai puţin conştienţi şi care ne influenţează semnificativ comportamentul.
Fenomenul este evident, оn special pentru cei care deţin poziţii de putere şi trebuie să facă faţă
unor presiuni multiple, atвt din interiorul, cвt şi din exteriorul organizaţiei.
Managerul unei organizaţii este slab, nefocalizat pe ţinte bine stabilite şi uşor influenţabil
fără un sistem de valori coerent, оmpărtăşit şi de alţi componenţi din firmă. Pentru a clarifica
aceste valori trebuie să acţioneze sistematic. O mare parte din informaţii derivă din credinţele,
cunoştinţele, experienţa şi sentimentele pe care le are echipa managerială de vвrf.
Un set de valori care este clar, este presupus a оntruni următoarele condiţii
• Valorile sunt alese din mai multe alternative. Managerii trebuie să discute, să aleagă şi
să se decidă asupra valorilor considerate fundamentale, ce vor rămвne neschimbate şi cele care
vor putea fi modificate sub efectul unor forţe externe sau interne organizaţiei. Este recomadabil
să se aibă оn vedere o abordare comparativă a firmei cu cea a concurenţilor, оn special cu cei de
succes, pentru a vedea cum pot să se diferenţieze de aceştia.
• Valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte. Ele trebuie să se sprijine reciproc
pentru că, altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru firmă.
• Valorile să fie clar definite. O contradicţie majoră a valorilor managerilor de nivel
superior, fără a reuşi să articuleze o viziune unitară se va reflecta negativ оn activitatea firmei,
va conduce la crearea de coaliţii, „tabere” şi chiar conflicte.
• Valorile trebuie să fie limitate ca număr. Оncercarea de a adopta un număr exagerat de
valori va dilua eforturile şi va crea confuzie. Acestea trebuie să fie cuprinzătoare, profunde şi
generale. • Valorile trebuie să fie realiste. O valoare ce nu poate fi „operaţionalizată“, realizată,

99
devine o slăbiciune; managerii sunt percepuţi a fi оntr-un „turn de fildeş”, rupţi de realitatea
economică şi socială a afacerii.
• Valorile trebuie să stimuleze performanţa. Valorile au un puternic conţinut motivaţional;
ele pot ajuta оntr-o mare măsură realizarea obiectivelor organizaţiei. Clarificarea valorilor,
asigurarea că acestea sunt cunoscute, оnţelese şi asumate de o mare parte dintre salariaţi,
trebuie să fie un proces continuu, o parte a strategiei de dezvoltare a firmei. Prin acestea se
precizează оn mod evident ce anume se cere de la salariaţi şi ce li se oferă оn schimb. Aceasta
оnseamnă că trebuie să existe o relaţie logică оntre factorii cheie de succes ai unei
firme/industrii şi valorile adoptate de către manageri. :
• Valorile trebuie să fie atractive şi să genereze un sentiment de mвndrie pentru că sunt
componenţi ai acelei colectivităţi. Aceasta se оntвmplă оn special оn cazul оn care oamenii simt
că sunt o parte importantă оn mecanismul respectiv, că eforturile lor pentru realizarea
obiectivelor şi obţinerea de performanţe sunt cunsocute şi apreciate.
• Valorile trebuie să poată fi comunicate. Cвnd ne referim la comunicare, оnţelegem atвt
limbajul utilizat (verbal şi non- verbal), cвt şi acţiunile pe care managerii le desfăşoară. Ei sunt
primii, cei care au rolul de simboluri şi care trebuie să demonstreze, prin acţiunile lor, că sunt
ghidaţi de valorile pe care le declară оn mod oficial.
• Valorile trebuie să poată fi scrise. Aceasta оnseamnă că ele sunt suficient de clare şi
оnţelese, că există un consens asupra lor, оn primul rвnd din partea managerilor de nivel
superior. Formularea scrisă a valorilor ajută la clarificarea şi sinteza acestora, stimulează
dezbaterile asupra lor şi asigură obţinerea unui mesaj care să poată fi comunicat la toate nivelel
ierarhice, оn mod coerent. O modalitate de a detecta ce valori predomină оntr-o firmă este şi
aceea de a privi la modul оn care se distribuie resursele оn cadrul acesteia.
Un director care cheltuie bani numai să-şi amenajeze parcarea şi să-şi schimbe maşinile,
dar nu face nimic pentru a repara duşurile sau chiuvetele din spălătorie sau pentru a оmbunătăţi
igiena оn firmă, spune multe lucruri, оn ciuda unor declaraţii pioase şi atractive.
Valorile provin оn cea mai mare parte de la persoane din vвrful piramidei, dar nu numai.
Credinţele, valorile doctorilor formează оmpreună caracterul, personalitatea unui spital. Un
manager de nivel superior, nou venit оntr-o firmă, poate dori să introducă anumite schimbări,
fără оnsă a cunoaşte adecvat istoria şi competenţele cheie ale organizaţiei. El poate оntвmpina o
rezistenţă foarte mare deoarece cei din liniile inferioare au adвnc оntipăriţi factorii, valorile ce
au condus la succesul firmei оn trecut şi ca urmare, au puţină оnclinare către modificarea
acestora.
Оn continuare, prezentăm o serie de valori organizaţionale , aşa cum au fost ele declarate
şi promovate оn cadrul firmelor de către managerii de nivel superior din cadrul acestora:
* Phillips Petroleum
- Tratarea cu respect a fiecărui individ;
- Oferirea de oportunităţi egale pentru toţi angajaţii;
- Menţinerea unui mediu de muncă sigur;
- Conducerea şi autoconducerea cu etică şi resposabilitate;
- Comunicarea deschisă şi sinceră;
- Sprijinirea creativităţii individuale şi a inovării;
- Furnizarea clienţilor de produse/servicii şi service de cea mai bună calitate;
- Protejarea mediului оnconjurător;
- Contribuirea la calitatea vieţii oriunde ei оşi desfăşoară activitatea.
* Declararea valorilor la Body Shop
Noi ne respectăm clienţii oferindu-le o gamă diversă de produse de diferite dimensiuni.
Asta оnseamnă că plăteşti doar atвt cвt vrei – mult sau puţin. Şi оn loc de campanii
promoţionale scumpe, am optat pentru o abordare
care accentuează sănătatea şi bunăstarea.
Noi respectăm mediul оnconjurător, realizвnd tot ce putem, la fiecare etapă a operaţiunilor
noastre, pentru a evita deteriorarea mediului.

100
Оncorporăm ingrediente оn cea mai mare parte naturale оn produsele noastre, cвt mai
mult posibil. Reciclăm deşeurile ori de cвte ori este posibil şi, оn cele mai multe ţări, oferim un
serviciu de reumplere pentru clienţii noştri la anumite produse; aceasta este şi o conştientizare a
impactului deşeurilor şi o eficienţă sub aspectul costurilor.
Noi respectăm comunitatea atвt la nivel local, cвt şi internaţional; unde funcţionăm,
Body Shop consideră că principiile trebuie să meargă umăr la umăr cu profiturile pentru a
оmbunătăţi condiţiile de viaţă şi de muncă ale oamenilor din toată lumea. Cel mai important,
noi respectăm viaţa. Body Shop este оmpotriva testelor pe animale pentru scopuri comerciale;
credem că este atвt crud, cвt şi inutil. Noi alegem să utilizăm teste de siguranţă non-animale şi
cercetări extinse cu oameni ce se oferă voluntari.
Оn plus, multe dintre ingredientele noastre au fost folosite оn siguranţă de mii de ori.
Body Shop are un angajament continuu de a dezvolta produse eficiente, bazate pe politici
de protecţie. Dacă doriţi să ştiţi mai multe despre noi, оntrebaţi filiala locală a Body Shop sau
sunaţi-ne – dorim să primim sugestiile dvs.
* Declararea valorilor оntr-o organizaţie de dimensiuni medii •
Оmparte veştile bune cu toată lumea, dar transmite criticile оn mod direct;
• Оncetează să mai fii „perfect” – recunoaşte că nimeni nu este perfect;
• Depersonalizează critica;
• Sprijină-mă; crede оn mine;
• Tratează pe toţi оn mod corect;
• Оncepe şi finalizează la timp оntвlnirile;
• Fii tolerant;
• Acceptă şi ideile altora;
• Accentuează dezvoltarea;
• Asumă-ţi riscurile şi recompensele alătură-te echipei; cвnd decidem să facem ceva,
atunci оl facem;
• Păstrează-ţi umorul;
• Valorifică oportunităţile pentru dezvoltarea profesională.
* Declararea valorilor оntr-o organizaţie de dimensiuni mari
• Concentrează-te asupra clienţilor;
• Respectă oamenii; • Sprijină munca оn echipă;
• Luptă-te pentru calitate;
• Comunică deschis şi eficient;
• Apreciază diversitatea;
• Acţionează cu integritate;
• Dezvoltă viziune şi gвndeşte strategic;
• Fii inovativ şi flexibil;
• Dezvoltă-te pe tine оnsuţi şi pe cei din jur.
2.3 Normele de comportament
Pentru a menţine un un sistem de valori pe care un grup оl consideră acceptabil din punct
de vedere social, se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să
ghideze acţiunile membrilor săi. Normele prefigurează atitudinile şi comportamentele aşteptate
să fie afişate de către salariaţi оn cadrul şi оn afara organizaţiei, precum şi
recompensele/sancţiunile declanşate de respectarea/оncălcarea lor.
Normele de conduită pot fi:
• formale, stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei;
• informale, stabilite neoficial de membrii colectivităţii respective sau a subgrupurilor
din organizaţie.
Obiceiurile – sunt elemente ce pot apărea asemenea unor convenţii asupra cărora un
număr suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrabă rezultatul unor acceptări pasive
decвt impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt susţinute şi ele de valori explicite.
Limbajul şi jargonul. Fiecare organizaţie are tendinţa de a-şi crea un limbaj propriu, specific, ce

101
reflectă atвt caracteristicile membrilor săi, cвt şi natura activităţilor desfăşurate şi obiectivelor
urmărite. Limbajul tinde să aloce anumite оnţelesuri, conotaţii unor cuvinte ce sunt selectate de
către membrii organizaţiei. Jargonul este o formă particularizată a acestui tip de transmitere a
unor оnţelesuri specifice membrilor unui grup. El foloseşte ca un fel de „scurtătură“ pentru ca
membrii unui grup să comunice mai uşor şi mai clar, avвnd un caracter specific. Eşecul de a
identifica şi utiliza jargonul este un semnal puternic că „nu eşti unul dintre ai noştri”.
2.4 Ritualurile şi ceremoniile
Ritualurile şi ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament, оn
special оn situaţii cu un caracter predominant formal. Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul
timpului şi au un bogat conţinut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile
ale manifestării comportamentului simbolic оntr-o organizaţie. Prin acest model colectiv de
acţiune se exprimă şi se consolidează credinţele şi valorile ce sunt considerate a fi decisive
pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei. Riturile sunt activităţi colective cu un anumit grad de
formalism care marchează iniţierea sau оncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces
organizaţional. Un astfel de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei, ce reflectă оnceputul
unui proces prin care membrii acesteia sau o parte din ei оncearcă să obţină noi realizări
superioare, să stabilească un nou rol pentru ei şi pentru organizaţie. Astfel de proces poate fi
participarea unui grup de manageri la un seminar privind leadershipul, sau оnceperea
elaborării/implementării unei strategii diferite pentru firmă.
Există o mare diversitate de rituri ce pot fi оncadrate оn următoarea tipologie:
• de pasaj, de trecere;
• de degradare;
• de consolidare;
• de reоnnoire;
• de reducere a conflictelor;
• de integrare.
Ritualurile reprezintă un set de acţiuni planificate, cu conţinut emoţional, ce combină
diferite modalităţi de expresie a culturii organizaţionale. Acestea au adesea atвt o finalitate
practică, cвt şi simbolică. Ritualurile confirmă şi reproduc anumite modele sociale. Cel mai
bun exemplu este cel al şedinţelor cu un anumit preşedinte, o agendă şi un program, оn care
obiectivele sunt clar stabilite de dinainte şi communicate participanţilor la şedinţă. O astfel de
acţiune nu este utilizată doar ca un instrument pentru оmpărtăşirea unor informaţii şi luarea unor
decizii, ci ea contribuie totodată la menţinerea unei structuri de putere şi a unui cadru de
exprimare a ideilor participanţilor.
Aceste ritualuri pot fi оmpărţite оn mai multe categorii:
• personale, ce sunt desfăşurate de către un individ şi sunt conectate la rolul acestuia оn
cadrul organizaţiei;
• focalizate pe sarcini/obiective, se referă la activitatea desfăşurată de către una sau mai
multe persoane;
• sociale, ce sunt iniţiate de către grupuri informale;
• organizaţionale, ce beneficiază de o formalizare mai mare a acestor manifestări.
Ritualurile sunt obiceiuri sau acţiuni repetate, ce au оnţeles specific, cu un puternic
mesaj simbolic pentru organizaţie.
Ele sunt standardizate, apelează la o serie de tehnici bine detaliate ce ajută la stabilirea
graniţelor şi a relaţiilor оntre oameni – de exemplu, şefi şi subordonaţi, salariaţi – –
clienţi etc. Ritualurile pot include servirea unei mese festive, desfăşurarea procesului de
evaluare şi motivare, desfăşurarea şedinţelor etc. Ritualurile comunică valorile оmpărtăşite de
organizaţie şi revitalizează sentimentele ce leagă oamenii оmpreună. Riturile şi ritualurile au
multe оn comun. Uniidintre autori le definesc pe amвndouă pur şi simplu ca o serie de secvenţe
repetitive ce transmit un mesaj simbolic prin actorii şi acţiunile desfăşurate. Prin intermediul
ritualurilor, relaţiile organizatorice devin stilizate, оmbracă anumite forme. Ele generează
ordine, claritate şi predictibilitate оn soluţionarea unor probleme complexe sau ambigui pe care

102
liderii nu le pot controla оn alte moduri. Rolurile ritualurilor include socializarea, consolidarea
culturii organizaţionale, diminuarea neliniştii, a ambiguităţii şi stresului, transmiterea de
mesaje simbolice către exterior.
Exemple de ritualuri organizatorice:
• evaluarea performanţei;
• şedinţe obişnuite;
• programe de perfecţionare profesională;
• teste şi interviuri;
• mese festive cu diferite ocazii;
• оntвmpinarea noilor angajaţi.
Ceea ce contează este nu modul оn care ele se desfăşoară, ci mesajul care este transmis оn
interiorul şi exteriorul organizaţiei. Ritualurile sunt specifice fiecărei culturi. Ele sunt ancorate
оn valorile pe care oamenii le-au acceptat ca fiind cele dominante, cu care vor să trăiască şi să
muncească. Ritualurile sunt adesea percepute ca reguli nescrise ale comunicării. Ele ajută la
consolidarea identităţii individuale şi de grup şi a relaţiilor ce se stabilesc оn cadrul acesteia,
arătвnd totodată cвt de puternică este cultura organizaţională a acestuia.
Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă, de o manieră formală şi solemnă, ce
exprimă adesea o conştientizare a tradiţiei şi istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrări ale
valorilor culturale şi prezumţiilor de bază ale organizaţiei; sunt evenimente ce reflectă şi
onorează cultura organizaţională şi sunt momente pe care oamenii şi le amintesc de-a lungul
timpului. Jubileele, aniversările, lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi, darea
оn exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt cвteva dintre exemplele de ceremonii
conturate de-a lungul timpului.
Acestea reprezintă şi o oportunitate pentru membrii organizaţiei de a participa la
anumite evenimente „istorice” şi de a se cunoaşte mai bine оntre ei.
Ceremoniile ajută la atingerea unor numeroase scopuri, din care amintim: • menţine
unitatea; • contribuie la socializare; • iniţiază noii membri; • furnizează un sentiment de
implicare socială; • transmit mesaje simbolice; • asigură dezvoltarea de relaţii; • furnizează
speranţă; • transmite mesaje atвt formale, cвt şi informale.
Ceremoniile pot avea loc оn mod aleatoriu sau unele dintre ele au fixate anumite
perioade. Ele transmit anumite semnificaţii atвt propriilor indivizi, cвt şi stakeholderilor externi
şi pot implica o serie de comportamente stilizate, cu anumite ritualuri.
2.5 Istorioarele şi miturile
Una dintre funcţiile importante ale culturii organizaţionale este aceea de a modela
comportamentul salariaţilor şi astfel să păstreze o anumită ordine socială оn cadrul organizaţiei,
prin asigurarea unui model mental colectiv care să permită conştientizarea rolului şi poziţiei
fiecărui salariat.
Se poate aprecia că această ordonare are loc оn două dimensiuni:
• printr-o instituţionalizare a credinţelor, valorilor de bază ale firmei оn istorioare şi
mituri;
• prin transmiterea şi оmbogăţirea acestora generaţiilor următoare din organizaţie.
Istorioarele organizaţionale reprezintă o modalitate importantă de оnţelegere a culturii
organizaţionale, de a percepe şi descifra оnţelesurile pe care oamenii din firmă le atribuie
diferitelor evenimente organizaţionale.
Istorioarele ajută pe un nou venit să оnţeleagă semnificaţia anumitor evenimente din
firmă. Poveştile organizaţionale sunt relatări bazate pe fapte adevărate, dar оn care se inserează
şi elemente de ficţiune. Istorioarele amplifică dimensiunea culturală, umană a organizaţiei. Cele
mai multe dintre ele conţin teme majore precum: - valoarea egalităţii оn firmă; - cum ajută
organizaţia angajaţii şi le oferă siguranţă; - cum depăşesc salariaţii obstacolele interne sau
externe; - care sunt aşteptările pe care le pot avea salariaţii din partea organizaţiei; - relaţiile
şefi-subordonaţi. Istorioarele transmit оn fapt informaţii, morală, valori şi sunt prezentate оn
forme ce pot fi uşor reţinute. Ele оnsumează ideile principale şi transmit mesaje simple, dar

103
semnificative, atвt pentru salariaţi, cвt şi pentru diferiţi stakeholderi. Ele se concentrează pe
probleme de morală, socializare şi legitimitate, reflectă şi consolidează credinţe оn forţa
organizaţiei. Există diferite tipuri de poveşti: legende, scenarii etc.
Legendele sunt un tip de istorioară ce descriu unicitatea unui grup sau lider. Legendele
sunt povestiri simple despre istoria organizaţiei ce furnizează informaţii utile despre cultura
organizaţională a firmei.
Scenariile sunt un fel de poveşti despre viitorul posibil al organizaţiei aşa cum şi-l
imaginează naratorii, оncercвnd să-şi imagineze care va fi rolul lor оn evenimentele viitoare.
O poveste bună trebuie să оntrunească cвteva calităţi: • să fie cunoscută de un număr
ridicat de salariaţi; • să fie atractivă, să aibă un limbaj viu; • să transmită un mesaj clar; • să
fie “vie”, să descrie o anumită acţiune оntr-un anumit timp şi spaţiu, dar să poată fi uşor reţinută
şi оmbogăţită; • să fie adecvată perioadei de timp pe care o traversează organizaţia; • să fie
unică; • să fie valoroasă pentru colectivitatea respectivă.
Istorioarele sunt utilizate pentru a prezenta „istoria” organizaţiei pe măsură ce aceasta a
evoluat оn timp. O cultură bogată оn istorioare şi mituri este apreciată ca fiind o cultură
puternică, cu o tradiţie evidentă оn contextul de afaceri respectiv. Ele, uneori, se aseamănă cu
legendele, deoarece tratează evenimente speciale dintr-o perioadă dată, ce evidenţiază acţiunile
unor „eroi” ai organizaţiei.
Aceşti eroi simbolizează normele şi valorile care sunt, sau nu, dorite оn firmă.
Istorioarele, ce conţin poveşti de succes sau de eşec ale unor membrii ai firmei, prin reluarea şi
оmbogăţirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou, contribuie la
stabilirea şi consolidarea ideilor şi principiilor fundamentale ce furnizează baza pentru
activităţile organizaţiei.
Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile şi greu de corelat cu faptele reale din
organizaţie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului să existe doar un „sвmbure de de
adevăr”, care apoi este prelucrat şi transmis оn organizaţie, un complex ce оncearcă să reflecte
un sistem dcredinţe colectiv cu privire la mecanismele de funcţionare a lumii оnconjurătoare şi
elementele necesare pentru a te bucura de succes.
Miturile pot fi percepute asemenea unor „metafore” organizaţionale, ca o formă de
exprimare ce transmite mesaje simbolice dincolo de conţinutul concret al cuvintelor, expresiilor.
Un mit este оn esenţă asemănător unei poveşti sau legende, atвt ca scop, cвt şi оn conţinut.
Miturile comunică credinţele de bază, valori ce nu pot fi susţinute оntotdeauna şi cu fapte
concrete. Sub o formă sau alta există оn toate organizaţiile. Ele joacă un rol crucial оn procesul
de stabilire şi menţinere a ceea ce este legitim şi acceptabil оn organizaţie. Miturile oferă
explicaţii, sprijină reconcilierea conflictelor şi soluţionează anumite dileme organizaţionale. Se
poate оntвmpla оnsă ca percepţia asupra lor să fie una negativă. Să pară elemente ce nu s-au
оntвmplat şi care stabilesc norme ce nu pot fi atinse. „Este doar un mit!”. Miturile pot fi
rezistente la schimbare şi să оmpiedice adaptarea organizaţiei; totuşi, ele pot transmite adevăruri
semnificative. Miturile acceptate contribuie la dezvoltarea coeziunii interne şi la direcţionarea
salariaţilor.
Miturile sunt unice pentru organizaţie. Ele se referă la evenimente trecute şi la oameni
consideraţi „istorici”. Exemplu: Mitul infailibilităţii manageriale, Mitul schimbării planificate,
Mitul soluţiei optime. Miturile nu au nevoie de dovezi pentru a fi demonstrate. Ele apar pentru
a proteja salariaţii de anumite incorectitudini şi pentru a consolida anumite poziţii de putere.
Oamenii utilizează miturile pentru a-şi exprima şi explica ideile şi pentru a menţine coeziunea
grupului, pentru a-şi legitima atitudinea şi a comunica anumite dorinţe, aşteptări. Ele pot fi
utilizate şi pentru a diminua contradicţiile şi pentru a construi o punte оntre trecutul şi prezentul
firmei.
Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum: • să explice sursa unor
valori, atitudini şi comportamente; • să genereze interes pentru noi idei, informaţii, oportunităţi;
să оnţelegem mai bine realitatea; • să dezvoltăm mecanisme ce ne pot ajuta оn construirea
viitorului. Mulţi oameni continuă s ă creadă оn mituri chiar dacă au fapte concrete ce le

104
dovedeşte altceva. Miturile soluţionează aspecte ce sunt ambigui, confuze sau neacceptabile оn
firmă.
Eroii sunt personaje ce personifică valorile organizaţiei şi accentuează forţa acesteia.
Liderii utilizează eroii, povestirile despre aceştia pentru a-şi motiva susţinătorii. Eroii pot fi
fondatorii firmei, conducători de nivel superior sau salariaţi obişnuiţi. Prin comportamentul lor,
eroii reflectă o serie de valori de bază ale firmei.

1.4. Tipologii ale culturii organizaţionale

Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de evaluare a culturilor organizaţiei, se


apreciază că o analiză pertinentă se poate face pe baza următoarelor caracteristici:
- iniţiativa individuală (gradul de responsabilitate şi libertate al indivizilor);
- integrarea (măsura în care subunităţile organizaţiei sunt încurajate să
acţioneze într-o manieră coordonată);
- sprijinul oferit angajaţilor de manageri;
- identitatea (măsura în care angajaţii se identifică cu organizaţia);
- organizarea timpului;
- criteriile de recompensare (precum performanţa angajaţilor sau
favoritismul);
- atitudinea faţă de risc (gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie
inovativi şi să-şi asume riscul);
- atitudinea faţă de conflict (gradul în care angajaţii sunt direcţionaţi către o
critică deschisă şi modul de rezolvare a conflictelor);
- modele de comunicare (restricţionate la ierarhia formală sau nu); controlul
(numărul de reguli, amploarea supravegheri directe a angajaţilor).
Aceste caracteristici pot fi urmărite individual sau în diferite combinaţii. Pe baza literaturii
de specialitate, în tabelul nr. 1. este prezentată o sinteză a tipurilor de culturi ale firmei.

Tipuri de culturi organizaţionale


Tabelul nr. 1.

105
N
Criteriul Tipuri de culturi
r.
1 Sfera de
Cultură dominantă şi subculturi
. cuprindere
2
Timpul Culturi monocronice şi culturi policronice
.
3 Nivelul de
Culturi participative şi culturi nonparticipative
. participare
4
Caracterul Culturi pozitive şi negative
.
Gradul de risc şi Culturile de tip „Macho”; culturi de tip „Mizează pe
5
rapiditatea compania ta”; culturi de tip „Word hard – Play hard”; culturi
.
feedback-ului de tip „Proces”
6 Tipul de „Echipa de baseball”; „Clubul”; „Academia”;
. personal „Fortăreaţa”
7
Configuraţia Culturi tip „pânză de păianjen”; „templu”, „reţea”, „roi”
.
8 Tipul de Culturi de piaţă; culturi birocratice; culturi de tip clan;
. tranzacţie culturi ierarhice
9 Modele de Culturi de tip „high context” şi culturi de tip „low
. comunicare context”
1 Structura Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic, culturi
0. organizaţiei mixte.

Culturi dominante şi subculturi


Culturile dominante sunt cele împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiei.
Subculturile se manifestă, de fapt, în orice organizaţie, indiferent de dimensiune, obiect de
activitate, structură organizatorică, performanţă, tehnologie etc. De exemplu, există subculturi :
- caracteristice diferitelor subunităţi din interiorul organizaţiei
(compartimentul de marketing poate avea o cultură diferită de cea a compartimentului
de producţie);
- determinate de ocupaţia membrilor organizaţiei. Astfel, există o
subcultură managerială, o subcultură financiar-contabilă, o subcultură a muncitorilor, o
subcultură a funcţionarilor, o subcultură administrativă etc, care coexistă într-o
organizaţie;
- conform formării profesionale, adică subcultura economiştilor, subcultura
tehnicienilor, subcultura juriştilor etc.;
- determinate de existenţa subgrupurilor stabile din punct de vedere
funcţional sau geografic.

106
Culturi monocronice şi policronice

Primul tip de cultură este specifică organizaţiilor nord–europene, în care timpul este liniar,
segmentat şi tangibil, prezentând următoarele caracteristici:
- toate activităţile din organizaţie se desfăşoară pe rând, la un moment dat un singur
eveniment având loc;
- perspectivele membrilor organizaţiei sunt îngustate influenţându-le, în acest fel, în
mod subtil şi profund, modul de gândire şi inhibă creativitatea, care este imposibil
de planificat;
- comunicarea şi relaţii frecvente sunt posibile numai între un număr limitat de
oameni;
- sunt relativ rapide în dezvoltarea sarcinilor şi orientate spre exterior.
Cultura de tip policronic prezintă următoarele caracteristici:
- permite indivizilor din organizaţiei să se implice în mai multe evenimente
sau activităţi în acelaşi timp;
- se pune accent pe implicarea oamenilor şi pe executarea de tranzacţii mai
mult decât pe executarea de planuri.
- controlul este centralizat;
- structurile sunt simple;
- delegarea de autoritate şi crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare
pentru a manevra volume mari de activitate;
- sunt orientate către interior;
- sunt ermetice;
- sarcinile sunt descrise cu exces de detalii pentru a simula controlul
absolut, dar se lasă la latitudinea angajatului când trebuie executate şi aceasta pentru că
a fixa un program exact în timp ar însemna o violare a individualităţii lui;
- sunt limitate ca mărime, sunt încete şi depind de un lider.

Culturi participative şi nonparticipative

Culturile participative sunt caracterizate de următoarele valori organizaţionale: deschidere,


încredere şi autonomie. În cadrul lor, nivelul moralului şi satisfacţiei este mai ridicat, cu
implicaţii pozitive asupra:
- creşterii acceptabilităţii ideilor managerilor;
- implicării afective a angajaţilor;
- creşterii gradului de cooperare cu managerii şi cu membrii echipei;
- reducerii opoziţiei la necesitatea schimbării;
- reducerii absenteismului;
- îmbunătăţirii atitudinilor faţă de slujbă şi faţă de organizaţie.
Într-o cultură nonparticipativă scopurile sunt impuse de către lideri autoritari şi
ameninţători. Într-o astfel de cultură există o mare rigiditate, care rezultă din aderenţa strictă la
lanţul formal de comandă. Accentul cade pe individ şi mai puţin pe echipa de lucru; angajaţii
adesea îndeplinind ordinile superiorilor.

Culturi pozitive şi negative


Culturile pozitive pun accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu, pe
comunicare şi flexibilitate.
Culturile negative au ca şi trăsături distincte: lipsa de încredere, lipsa dialogului, rigiditate,
concentrarea deciziei la nivelurile superioare.

Tipuri de culturi după gradul de risc şi după rapiditatea feedback-ului

107
Cultura de tip „Macho” arată că organizaţia respectivă este caracterizată printr-un risc
mare acceptat şi prezintă o viteză de reacţie rapidă la schimbările de mediu. O astfel de
organizaţie oferă satisfacţii imediate personalului şi mai puţin organizaţiei însăşi. Angajaţii unor
astfel de culturi sunt oameni rezistenţi. Ei îi sprijină pe cei care acaparează centrul atenţiei, îşi
asumă riscuri şi reuşesc.
Cultura „mizează pe compania ta” se caracterizează printr-un dinamism mai scăzut, deci o
viteză de reacţie mai lentă şi printr-un risc ridicat acceptat. Aceasta presupune din partea
organizaţiei necesitatea existenţei unor acţiuni planificate şi sistematice. Eroii din aceste culturi
respectă competenţa tehnică şi pot aştepta cu răbdare rezultatele acţiunilor lor. Aceste culturi se
modifică lent şi pot fi, în condiţiile fluctuaţiilor economice, foarte vulnerabile.
Cultura de tip „Word hard – Play hard” (cuvinte grele – joc dur) arată că respectiva
organizaţie nu îşi asumă decât riscuri reduse, dar prezintă reacţii rapide la schimbările de mediu.
Feedback-ul este de regulă un rapid „da” sau „nu”. Eroii acestor culturi sunt cei care muncesc
bine în echipă. Cheia succesului unor astfel de firme este activitatea intensă. Ritualurile
împărtăşite sunt de obicei întrecerile şi întâlnirile. Această cultură este ideală pentru vânzările în
volum ridicat sau pentru bunurile produse în cantităţi mari. De regulă sunt atraşi tinerii, care
pleacă atunci când afacerea scade, ceea ce face dificilă menţinerea angajaţilor.
Cultura „proces” este specifică unei organizaţii rigide, bazate pe reguli şi proceduri stricte.
De aceea, respectiva organizaţie nu-şi va asuma decât riscuri reduse şi nu va răspunde imediat la
modificările survenite în mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Angajaţii muncesc din greu, iar
titlurile şi statutele sunt foarte importante.

Clasificarea culturilor în funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie

Echipa de baseball reprezintă un tip de cultură în care:


- muncesc persoanele cu spirit întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj
- angajaţii sunt plătiţi pentru ce şi cât produc, toţi având posibilitatea de a
atinge performanţe ridicate;
- riscul este foarte ridicat;
- persoanele care lucrează în aceste organizaţii sunt priviţi ca nişte sportivi
profesionişti, de unde şi numele acestui tip de cultură;
- fluctuaţia de personal este ridicată, angajaţii tind să plece oricând pentru
un salariu superior.
Echipa de baseball este întâlnită în agenţiile de publicitate, firmele de consultanţă, băncile,
firmele de software (de exemplu, ca Microsoft şi Lotus), birouri de avocaţi.
Clubul este un tip de cultură în care valorile organizaţionale dominante sunt vârsta şi
experienţa. Organizaţiile club cer loialitate de la angajaţii lor, oferind securitate şi stabilitate.
Caracteristic acestui tip de cultură este promovarea lentă pe cale ierarhică. De regulă, într-o
astfel de organizaţie, angajaţii intră foarte tineri şi rămân aici timp de 35-40 de ani. De exemplu
la United Parcel Service (UPS) întreaga echipă managerială şi-a început cariera ca şoferi, curieri
şi funcţionari. De asemenea, clubul este întâlnit în bănci, agenţii guvernamentale, armata, firme
utilitare.
Academia tinde să-şi recruteze angajaţii de la colegiu sau facultate, pe care îi pregăteşte
pentru a deveni experţi într-un domeniu specific. Cultura de tip academie pune accent pe
experienţă profesională acumulată în acelaşi domeniu de activitate, în timp, şi pe înţelepciune
instituţională. Academie există la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble, Big Three U.S., precum
şi la alte firme producătoare de produse electronice, la companii farmaceutice şi la primele trei
firme producătoare de automobile din SUA.
Fortăreaţa este o cultură preocupată de supravieţuire, având mari probleme în asigurarea
securităţii şi recompensării performanţelor angajaţilor. De regulă, „fortăreaţa” este întâlnită în
organizaţiile aflate în proces de restructurare, modernizare sau restrângere a activităţii. În

108
consecinţă, o astfel de organizaţie nu va atrage acele persoane pentru care sentimentele de
apartenenţă şi de siguranţă a venitului viitor sunt dominante. În mod frecvent, culturile de tip
fortăreaţă se întâlnesc în agenţii de publicitate, hoteluri, companii petroliere, firme producătoare
de textile, edituri, firme de comerţ cu ridicata.

Clasificarea culturilor organizaţionale după configuraţie

Cultura „pânză de păianjen” se întâlneşte în firmele mici, sindicate sau în organizaţii


politice. Are forma unei reţele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de forţă şi
influenţă exercitate radial, de la centru spre exterior. Puterea este concentrată la nivelul unui
singur promotor şi animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese.
Funcţionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului.
Acest tip de cultură se poate adapta foarte rapid cerinţelor şi schimbărilor mediului.
Valorile se centrează asupra performanţelor individuale, egocentrismului, rezistenţei fizice şi
psihice. Oamenii neinteresaţi de securitate ci doar de putere sunt atraşi de astfel de organizaţii a
căror cultură organizaţională este de tip pânză de păianjen.
În cadrul acestui model cultural nu contează mijloacele folosite pentru atingerea scopurilor.
De aceea, atmosfera în aceste organizaţii este aspră şi dură, predomină ritualurile de umilire, de
diferenţiere şi degradare. Fiecare reuşită fiind însoţită de puţine satisfacţii, fluctuaţia personalului
este mare.
Cultura de tip templu, dezvoltată în firmele mari cu pronunţate mecanisme birocratice,
arată o funcţionare bazată pe realizarea inerţială de către personal a unor roluri specializate. În
cadrul ei foarte importante sunt subculturile departamentale sau compartimentale specializate:
producţie, financiar - contabil, personal, cercetare – dezvoltare, marketing, comercial. Cultura de
tip templu se sprijină pe aceste funcţiuni ale organizaţiei realizate de către departamente sau
compartimente specializate, ele sunt coloanele templului. Valorile şi perspectivele angajaţilor şi
ale organizaţiei sunt clare, fiind exprimate în scris, dar cu tendinţe mari spre rigidizare.
Într-o atmosferă relativ calmă, personalul beneficiază de promovări într-un ritm lent,
bazate pe o realizare cât mai strictă a unui rol specializat şi pe o diferenţiere de statut între elite şi
cei de la nivelul departamentelor (compartimentelor).
Cultura tip reţea se bazează pe o distribuire a sarcinilor pornind de la potenţialul
intelectual şi profesional al indivizilor. Astfel de culturi apar în structurile complexe, de tip
matricial sau în structurile de tip organic, în care mecanismele de funcţionare au la bază sarcinile
profesionale. În alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor fiecare angajat dispune de
autonomie. Aceasta înseamnă că, în cadrul organizaţiei, există un nivel ridicat de
responsabilitate, autodirijare şi control. Perspectivele individuale şi ale organizaţiei sunt
asigurate de nivelul rezultatelor obţinute.
Organizaţiile care au o cultură de tip reţea promovează:
- creativitatea;
- lucrul în echipă;
- realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.
Cultura de tip roi arată faptul că, în organizaţia respectivă, individul este figura centrală în
slujba căruia se află organizaţia însăşi. Aceasta nu are suficientă putere să impună indivizilor un
obiectiv comun, interesele individuale fiind cele mai importante. Tocmai de aceea acest tip de
cultură organizaţională este întâlnită în practică destul de rar.
În organizaţii de acest fel, individul poate părăsi oricând organizaţia, aceasta neputându-l
disponibiliza, deoarece nu funcţionează autoritatea ierarhică, formală, ci cea profesională.
Membrii organizaţie fac ceea ce ştiu mai bine şi sunt consultaţi pe problemele în care sunt
experţi. Deci, valorile culturale ţin de performanţă, individualism şi indiferenţă faţă de
organizaţie. Acest tip de cultură organizaţională poate fi întâlnită în barourile de avocaţi, firme
de consultanţă, asociaţii de artişti plastici, arhitecţi, designeri, firme de publicitate.

109
Deşi, acest tip de cultură organizaţională, în stare pură, este rar întâlnită, există însă
indivizi care fac parte din anumite categorii socioprofesionale (consultanţii din orice organizaţie,
arhitecţi şi medici din alte organisme, instituţii şi organizaţii profesionale altele decât cele
specializate, cadrele universitare etc.) şi care sunt angajaţi în diverse organizaţii, cu alte tipuri de
cultură şi care tind, prin anumite componente ale culturii organizaţiei, către cultura
organizaţională de tip roi. Toate aceste categorii socioprofesionale au un ataşament redus faţă de
organizaţia în care activează, considerând-o doar un cadru în care ei îşi desfăşoară activitatea şi
nimic mai mult.

Clasificarea culturilor organizaţiilor după tipul de tranzacţie prin care individul este
legat de organizaţie.

Culturile de piaţă sunt caracteristice firmelor care îşi apreciază angajaţii în funcţie de
rezultatele lor concrete. Principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea
muncii. Angajaţii sunt încurajaţi să se orienteze spre realizări. Valorile organizaţionale
dominante sunt iniţiativa, agresivitatea şi tenacitatea. Stilul de conducere este directiv, orientat
către obiective. Aceste culturi de piaţă (contractuale) pot fi găsite în practică şi sub forma unor
subculturi, ele fiind generate de existenţa unor contracte între indivizi şi anumite organizaţii
(patronale, sindicale, de consultanţă, medicale, de asigurări etc) dar care nu pot fi utilizate decât
în anumite situaţii.
Culturile birocratice sunt cele mai întâlnite, în mai toate organizaţiile, fie ele lucrative sau
nonprofit. Caracteristica principală constă în faptul că, acest tip de cultură apare în organizaţii
oarecum stabile din punct de vedere financiar şi nu numai. Există un control strict asupra
activităţii angajaţilor, control bazat pe forme şi raporturi ierarhice precise existente în
organizaţie. Acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile
organizaţionale. Tranzacţiile dintre fiecare individ şi organizaţiei sunt reglementate printr-un
contract social, formal. Salariaţii sunt evaluaţi mai curând potrivit gradului de dedicare şi
intensităţii efortului depus, decât după rezultate. Cât timp organizaţia funcţionează bine, existând
o atmosferă de calm şi de certitudine în sânul ei, contractul respectiv se dovedeşte a fi capabil să
reglementeze relaţiile dintre indivizi şi respectiva organizaţie.
Culturile de tip clan (familiale) specifice anumitor organizaţii şi unor ţări, ca de exemplu
Japonia, reprezintă o cultură comună a unor indivizi dintr-o anumită comunitate. Interesele
comunităţii sunt aceleaşi cu ale organizaţiei. Drept consecinţă, indivizii se comportă natural în
organizaţiei, aducându-şi contribuţia la performanţele acesteia ca şi când ar fi vorba despre
propria familie. Performanţa este evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul
grupului. Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei, iar deciziile sunt rezultatul consensului şi
participării. Angajaţii sunt apreciaţi în funcţie de calitatea relaţiilor lor cu ceilalţi membri ai
organizaţiei. În asociaţiile familiale din ţările care acceptă acest tip de societăţi, culturile sunt
cele de tip familial. În prezent, în România, asociaţiile familiale tind din ce în ce mai mult spre o
cultură de tip familie, datorită valorilor şi tradiţiilor strămoşeşti.
Culturile ierarhice ca rezultat al schimburilor dintre indivizi sau grupuri dintr-o
organizaţiei sunt caracterizate prin respectarea procedurilor şi regulilor, într-un climat de
stabilitate şi control. Autoritatea stă în reguli, puterea este exercitată de specialişti. Liderii sunt
conservatori şi precauţi. Deciziile sunt luate în urma unor analize detaliate a faptelor. Acordul
angajaţilor este obţinut prin control şi este menţinut prin supraveghere strictă. Aceste culturi pot
fi găsite în practică, în special, în cazul asociaţiilor profesionale.

Clasificarea culturii organizaţionale în funcţie de modele de comunicare

Cultura organizaţională de tip „high context”, în care comunicare între membrii


organizaţiei este scăzută, majoritatea informaţiilor sunt conţinute în contextul fizic sau

110
internalizate de către individ, numai o mică parte a informaţiilor fiind conţinute în partea
explicită, codificând de cele mai multe ori, prin limbaj, mesajul care se transmite.
Cultura organizaţională de tip „low context” (în care majoritatea informaţiilor sunt
transmise printr-un cod explicit) sunt, în general, de origine germanică şi scandinavă, în timp ce
culturile organizaţionale de origine latină, arabă şi cele din Extremul Orient aparţin tipului „high
context”. Evident că există şi excepţii, chiar şi în interiorul ţărilor respective. De asemenea,
culturile organizaţionale multinaţionale, bazate pe tehnologii avansate, aparţin de regulă
categoriei „low context”.

Clasificarea culturii organizaţionale în funcţie de structura organizaţiei


Diviziunea socială a muncii permite apariţia unui nou tip de cultură dată de solidaritatea
organică a organizaţiei.
Evident că, în acele organizaţii mici caracterizate printr-o specializare redusă, se manifestă
cultura de tip mecanicist dată de solidaritatea mecanică. Astfel că, din acest punct de vedere, al
solidarităţii mecanice între membrii unei organizaţii, se poate considera şi o altă clasificare a
culturii organizaţiei, bazată pe următoarele trei tipuri:
• cultura de tip organic;
• cultura de tip mecanic;
• cultura mixtă.
Principalele trăsături ale solidarităţii mecanice se referă la următoarele aspecte:
- părţile nu au mişcări proprii în întreg;
- legătura care uneşte individul cu organizaţia este analoagă celei dintre un obiect şi
persoana care-l posedă, iar individul nu-şi aparţine, ele este un lucru de care organizaţia
dispune exclusiv;
- drepturile personale nu sunt distincte de cele reale;
- personalitatea individuală este absorbită de personalitatea organizaţiei.
Într-o extremă opoziţie se află solidaritatea organică care are trăsături exact opuse:
- fiecare individ are o sferă de acţiune care-i este proprie, este deci o personalitate;
- conştiinţa colectivă nu o absoarbe pe cea individuală;
- dependenţa fiecăruia este cu atât mai strânsă şi, pe de altă parte, activitatea fiecăruia
este cu atât mai personală cu cât ea este mai specializată.
Desigur, mai pot fi operate şi alte clasificări în funcţie de o multitudine de criterii. Astfel,
culturile pot fi clasificate şi în funcţie de următoarele criterii:
 zona în care organizaţia îşi desfăşoară activitate (cultură urbană şi cultură rurală);
 domeniul în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia (cultură industrială, de
construcţii, turistică, de servicii, comercială etc);
 tipul de organizaţie (cultură profit şi cultură nonprofit, care şi acestea se împart la
rândul lor în industriale, de construcţii, de servicii, turistică, comercială şi respectiv,
cultura mass – media, guvernamentale, sindicale, culturale etc);
 funcţie de scopul urmărit (cultură orientată spre client, spre salariat, spre
satisfacerea acţionarilor şi patronului, spre calitate etc);
 funcţie de vârsta membrilor organizaţiei (culturi vârstnice şi culturi tinere);
 dimensiunea organizaţiilor (culturi mari şi culturi mici);
 vârsta organizaţiilor (culturi vechi şi culturi noi);
 funcţie de modul de individualizare prin echipamentul de muncă (culturi estetice şi
culturi mai puţin estetice) etc..
1.5. Factorii care influenţează cultura organizaţiei

111
După cum se cunoaşte, culturile se dezvoltă dintr-o varietate de surse; astfel, cele mai
importante surse sunt cultura naţională şi viziunea sau misiunea fondatorilor organizaţiei.
Cum, atât aspectele subiective (valori, ipoteze, aşteptări), cât şi cele obiective
(comportamente observate, ritualurile, „poze ale eroilor”) ale culturii organizaţiei se formează
şi se dezvoltă în timp ca un răspuns la cele două probleme majore: de integrare internă şi de
adaptare externă, este clar că, în lupta pentru supravieţuire pe care orice organizaţie o duce,
adaptarea la un mediu din ce în ce mai competitiv, determină evoluţia culturii organizaţiei. Mai
mult decât atât, cealaltă importantă sursă, fondatorii, sunt ei însuşi purtători ai culturii lor
naţionale. Astfel că, viziunea fondatorului ce se va reflecta în cultura organizaţiei este şi ea
influenţată de valorile, credinţele, percepţiile societăţii în care fondatorul s-a format ca om.
Cultura naţională. ”Personalitatea” unei organizaţii nu poate fi înţeleasă decât cu ajutorul
culturii naţionale. Fiind o entitate socială, organizaţia presupune un ansamblu de personalităţi, de
programe mentale individuale şi colective. Programarea individuală începe în familie,
continuându-se la şcoală, în anumite grupuri sociale, la locul de muncă şi în viaţa socială.
Cultura naţională este “programarea colectivă a gândirii dobândită” prin creşterea şi maturizarea
într-o anumită ţară.
Conform rezultatelor cercetării întreprinse de Hofstede, culturile sunt diferenţiate în funcţie
de cele cinci dimensiuni: distanţă faţă de putere, evitarea incertitudinii,
masculinitate/feminitate, individualism/colectivism şi orientare pe termen scurt/lung. Ultima
dimensiune fiind descoperită împreună cu cercetătorul de origine canadiană Michel Bond.
Distanţa faţă de putere se referă la gradul în care membrii societăţii acceptă o distribuţie
inegală a puterii în ţara lor. În culturile cu distanţă mică faţă de putere, inegalitatea este
minimizată, superiorii sunt accesibili iar diferenţelor de putere nu li se acordă o prea mare
importanţă. În culturile cu distanţă mare faţă de putere, inegalitatea este acceptată ca fiind
naturală, superiorii sunt inaccesibili, iar diferenţelor de putere li se acordă o mare importanţă.
Printre ţările cu distanţă mică faţă de putere se numără şi SUA, Canada, Marea Britanie,
Danemarca, Austria etc.. Valori mari ale distanţei faţă de putere au şi ţările latine (atât cele latine
europene cât şi cele latino-americane), precum şi ţările asiatice şi africane.
Evitarea incertitudinii se referă la gradul în care oamenii se simt ameninţaţi de situaţii
incerte sau necunoscute. Culturile cu o evitare puternică a incertitudinii pun un accent deosebit
pe reguli şi reglementări, pe confort şi siguranţă. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii nu
sunt preocupate de reguli, conformitate şi securitate, asumarea de riscuri fiind foarte apreciată.
Din grupa ţărilor cu o evitare puternică a incertitudinii fac parte Grecia, Portugalia, Belgia,
Japonia, Iugoslavia etc. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii include Marea Britanie,
Danemarca, Suedia, Singapore, Canada, SUA etc.
Individualism/colectivism. Societăţile colectiviste pun accent pe puterea grupului şi pe
loialitatea mutuală faţă de familie sau clan. Societăţile individualiste tind să sublinieze
independenţa, iniţiativa individuală şi intimitatea. Statele Unite, Marea Britanie, Canada, Olanda,
Danemarca, sunt printre cele mai individualiste ţări. Panama, Venezuela, Guatemala, Indonezia,
Ecuador şi Pakistan se numără printre cele mai colectiviste, Japonia situându-se undeva la
mijloc, iar Iugoslavia ocupând locul 33/35 din totalul de 53 de ţări cercetate.
Masculinitate/feminitate. Culturile masculine diferenţiază sexele, sprijină dominaţia
bărbaţilor şi subliniază performanţa economică. Culturile mai feminine acceptă roluri mai fluide
ale sexelor, subliniază egalitatea sexelor şi accentuează calitatea vieţii, rezolvarea conflictelor
făcându-se prin compromis şi negociere. Sexul este o caracteristică involuntară ca şi
naţionalitatea şi de aceea efectul lor asupra programării noastre mentale are un puternic caracter
involuntar.
Ţările cu indice de masculinitate ridicată, conform studiului lui Hofstede, sunt Japonia,
Austria, Venezuela, Italia, Elveţia şi Mexic. Punctaje care indică masculinitate medie au toate
ţările anglo-saxone: Irlanda, Jamaica, Marea Britanie, Africa de Sud, Australia etc. Statele Unite
şi Canada sunt undeva pe la mijlocul ierarhiei celor 53 de ţări funcţie de indicele lor de

112
masculinitate. Primele cinci ţări cu indicele de feminitate mare sunt Suedia, Norvegia, Olanda,
Danemarca şi Costa Rica.
Orientare pe termen scurt/lung. Culturile care au o orientare pe termen scurt accentuează
stabilitatea şi siguranţa personală, respectul pentru tradiţie, investiţii puţine şi rezultate rapide.
Culturile având o orientare pe termen lung tind să pună accent pe perseverenţă, respectarea
cerinţelor, chibzuinţă şi respect pentru obligaţii sociale. Ţările caracterizate prin orientarea pe
termen lung sunt China, Hong Kong, Taiwan, Japonia şi Coreea de Sud. Orientate pe termen
scurt sunt Canada, Nigeria, Pakistan, Filipine, Marea Britanie şi Statele Unite.
Cultura naţională constituie deci un fond comun pe baza căruia se stabilesc diferenţele
între culturile organizaţionale. Multe din componentele unei culturii derivă din culturile
naţionale ale respectivelor organizaţii. De exemplu, anumite simboluri şi sloganuri ale unor
organizaţii sunt derivate ale culturii lor naţionale.
Valorile culturale ale Japoniei, destul de colectiviste, determină orientarea organizaţiilor
din această ţară spre munca în echipă, cu succesele cunoscute. Performanţa economică obţinută
de organizaţiile din Japonia se datorează orientării pe termen lung a acestei ţări şi indicelui mare
de masculinitate.
Fondatorii organizaţiei. De regulă, în noile organizaţii care se formează, culturile
dezvoltate de către acestea reflectă adesea imaginea şi orientarea indivizilor implicaţi în iniţierea
organizaţiei.
Deci, fondatorii puternici au un impact esenţial asupra culturii care se formează. De fapt,
cultura unei organizaţii reflectă viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc
o cultură timpurie prin prezentarea şi cultivarea unei imagini a ceea ce ar trebui să fie o
organizaţie.
De regulă, fondatorii nu sunt constrânşi nici de beneficiarii organizaţiei, nici de anumite
filozofii în stabilirea misiunii organizaţiei. În cazul în care organizaţia este de dimensiuni mai
mici, fondatorii îşi pot impune viziunea cu uşurinţă asupra tuturor membrilor organizaţionali. În
asemenea situaţii, cultura unei organizaţii rezultă atât din experienţa primilor membri
organizaţionali, cât şi din ceea ce învaţă prima dată aceştia. Este, de asemenea, posibil ca o
cultură să apară în timp fără intervenţia unui individ cheie.
Grupul de muncă este creat de o autoritate formală din cadrul organizaţiei, considerată a
fi reţea de grupuri de muncă. Formarea grupului de muncă este influenţată de o serie de
variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate, experienţă,
pregătire, atitudini, credinţe), sarcinile de îndeplinit, modul de acordare a recompenselor.
Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere, necesitatea atingerii unor
scopuri, compatibilităţii dintre personalităţi, atitudini, credinţe şi valori ale indivizilor, nevoia de
apropiere etc..
Indiferent de modul de formare şi de cauzele care l-au determinat, grupul de muncă, prin
natura lui şi numărul de membrii, va afecta percepţiile privind natura culturii organizaţionale.
Aşa cum am precizat, fiecare salariat, membru al unui grup de muncă, aduce în organizaţie
credinţe, atitudini, valori, comportamente specifice din a căror summum rezultă cultura
organizaţiei.
Implicarea angajaţilor în misiunea grupului influenţează direct percepţiile culturale. Mai
mult decât atât, relaţiile din cadrul grupului sunt foarte importante pentru procesul de formare şi
evoluţie a culturii organizaţiei, determinând în mod hotărâtor direcţia şi sensul în care aceasta se
dezvoltă.
Proprietarii firmei îşi pot exercita influenţa asupra culturii organizaţiei în funcţie de
numărul şi tipul lor (persoane fizice şi/sau juridice). În cazul în care există un singur patron sau
un număr redus de proprietari, influenţa lor poate fi mai profundă.
Managerii. Mulţi cercetători sunt de acord că elitele culturale sunt cele care structurează
cultura organizaţiei, dar nu trebuie neglijaţi nici managerii de la celelalte nivele ierarhice.
Desigur, influenţa managerilor asupra culturii este direct proporţională cu nivelul ierarhic la care

113
aceştia se află. La acelaşi nivel ierarhic, influenţa diferă de la manager la manager, deoarece
nivelul de pregătire, personalitatea, experienţa şi stilul de conducere nu sunt la fel.
Managerii influenţează cultura organizaţiei îndeosebi prin stilul lor de management. Un
manager distant faţă de subordonaţi le poate afecta acestora performanţa şi satisfacţia muncii.
Desigur, un bun manager, în care angajaţii au încredere şi cărora le oferă un model de
comportament pozitiv, poate influenţa în mod benefic eficacitatea organizaţională, prin
intermediul culturii organizaţiei.
Personalităţile din cadrul organizaţiilor. În foarte multe cazuri, nici fondatorii şi nici
elitele nu sunt considerate a fi personalităţile organizaţiilor respective, ci anumiţi salariaţi, uneori
chiar de la nivele ierarhice inferioare. Prin personalităţile lor puternice, salariaţii respectivi se pot
impune în cadrul organizaţiilor, fie prin rezolvarea unor probleme majore ale acestora, devenind
eroi, fie prin impunerea valorilor lor personale, contribuind astfel la schimbarea şi dezvoltarea
culturii organizaţiilor şi devenind nişte actori importanţi pe scena organizaţiilor respective.
În timp, deşi există o cultură formată pe baza valorilor fondatorilor, cultura începe să
urmeze obiectivele organizaţiei, obiective care pot să presupună şi schimbări de direcţie pentru
organizaţie. În acest caz, cultura iniţiată de fondator provoacă conflicte în contact cu noua
cultură care începe să se afirme.
În urma analizei unui asemenea aspect, se poate trage concluzia potrivit căreia cultura unei
organizaţii poate să reflecte:
• valorile esenţiale ale fondatorilor;
• valorile elitei culturale (managementului de vârf), în cazul în care nu a existat o
cultură iniţială a fondatorilor;
• ambele seturi de valori (ale fondatorilor şi elitei culturale), dacă există;
• interacţiunea dintre înclinaţiile şi prezumţiile fondatorilor şi propria experienţă a
salariaţilor.
Obiectivele organizaţie. Stabilirea precisă a obiectivelor, ataşamentul şi implicarea
angajaţilor faţă de acestea sunt elemente esenţiale pentru modelarea culturii organizaţiei. O
cultură organizaţională trebuie să sprijine atingerea obiectivelor organizaţionale. Influenţa asupra
culturii organizaţiei există, în sens negativ însă, şi când obiectivele nu sunt cunoscute.
Caracteristicile organizaţionale pot afecta, de asemenea, tipul de cultură ce se dezvoltă în
cadrul organizaţiei. Între complexitatea culturii organizaţiei şi mărimea firmei (care poate fi
exprimată prin numărul de angajaţi, cifră de afaceri etc) există un raport direct proporţional.
Dimensiunile organizaţiei. Marile organizaţii tind să aibă o cultură dominantă şi mai multe
subculturi dezvoltate datorită gradelor înalte de specializare. De altfel, organizaţiile de mari
dimensiuni generează apariţia şi dezvoltarea unor subculturi la nivel de sedii sau filiale, la nivel
de departamente sau grupuri de muncă, la nivel de produse sau tehnologii. Aceste subculturi pot
determina modificări ale culturii organizaţiei respective dacă organizaţia nu dezvoltă o cultură
integratoare care să poată controla respectivele subculturi (diviziuni ale culturi organizaţionale).
Acest aspect este aproape inexistent în cadrul micilor organizaţii care promovează o cultură
omogenă şi stabilă, cu rădăcini adânci în conformarea socială a membrilor la valorile culturale
ale organizaţiei.
Istoria firmei reprezintă un factor de mare importanţă în evoluţia culturii organizaţiei, mai
ales că, ea diferenţiază culturile noi de cele vechi, oferind posibilitate observării procesului de
aculturaţie. Faza ciclului din viaţa firmei poate constitui un factor important în dezvoltarea
culturii unei organizaţii.
Restricţiile şi facilităţile economice ale unei organizaţii determinate de situaţia economică
a firmei influenţează cultura organizaţională.
Tradiţia şi trecutul organizaţiei. Modul în care a fost constituită o organizaţie (fundaţie,
asociaţie familială, instituţie publică, firmă particulară, publică sau mixtă etc.) şi perioada în care
a fost înfiinţată transmit, în timp, o serie de credinţe, atitudini şi valori, regăsite în prezenta
“personalitate” a organizaţiei respective.

114
Dacă o firmă are un trecut îndelungat şi o tradiţie bogată, reuşind să învingă, în tot acest
timp, mai multe probleme dificile de supravieţuire, va avea o cultură puternică.
Dacă firma nu are un trecut, dar, mai ales, nu are o tradiţie datorită fluctuaţiei de membrii
şi unor probleme de supravieţuire nerezolvate, va avea o cultură slabă, indiferent dacă indivizii
din cadrul firmei pot avea prezumţii individuale foarte puternice.
Perenitatea valorilor şi concepţiilor. Acest factor intern organizaţiilor este cel mai
puternic factor de menţinere şi consolidare a culturii organizaţionale. Credinţele, atitudinile şi
valorile larg împărtăşite de membrii dau putere personalităţii organizaţiei. Menţinerea şi
consolidarea valorilor culturale ale organizaţiei asigură cadrul de stabilitate necesar creşterii şi
impunerii ei pe piaţă.
Procesele de recrutare şi socializare a personalului. În general, organizaţiile recrutează
şi promovează oameni capabili să se adapteze culturii organizaţiilor respective, eliminându-i pe
cei care le-ar putea provoca situaţii de criză. Organizaţiile mari au programe speciale de orientare
a noilor veniţi şi de promovare a valorilor culturale proprii organizaţiei.
Socializarea desemnează procesul de formare a personalităţii conform modelelor culturale,
valorilor, normelor organizaţiei şi grupului sau grupurilor din care face parte individul.
Procesul de socializare rezolvă multe din problemele angajaţilor, contribuind astfel la
procesul de formare a culturii organizaţionale. Desigur, organizaţiile îşi pot socializa singure
membrii sau pot apela la agenţi externi, dar, în ambele cazuri, se remarcă consecinţele procesului
de socializare asupra tipului de cultură.
Indiferent de tipul de socializare practicat de către organizaţie, remarcăm două trăsături:
este continuă şi, adesea, existenţa ei nu este conştientizată de membrii organizaţiei.
Factori tehnici şi tehnologici. Aceşti factori determină mari diferenţieri între culturile ce
aparţin diferitelor organizaţii, iar în rândul acestora, în funcţie de profilul activităţii desfăşurate
în anumite ramuri ale economiei.
Tehnica şi tehnologia utilizată de către organizaţii coroborate cu un mediu tehnologic
dinamic, determină influenţe importante asupra culturii organizaţionale, regăsindu-se, sub o
formă sau alta, în elementele componente ale culturii organizaţiilor. Astfel că, organizaţiile
respective vor promova credinţe, valori, norme, modele de comunicare şi de comportament
generate de existenţa a unei anumite tehnologii şi a unui anumit grad de înzestrare tehnică.
Organizaţiile constituite şi dezvoltate în ramuri caracterizate prin schimbări tehnologice
rapide, vor promova credinţe, valori şi norme orientate spre schimbare, performanţă tehnică şi
economică, implicarea personalului, cooperare şi lucru în echipă, generând un anumit tip de
cultură organizaţională.
Tehnologiile diferite dintr-o organizaţie pot genera şi promova diferenţe apreciabile chiar
şi în cadrul aceleiaşi culturi organizaţionale. Apar astfel subculturile aparţinând diferitelor
tehnologii, produse, departamente, sau sedii din cadrul unei anumite organizaţii.
Factori juridici. Aceşti factori se manifestă în mod direct, pozitiv sau negativ, pentru
organizaţiile care aparţin altor culturi decât celei naţionale şi, în mod indirect, tuturor
organizaţiilor naţionale. Modul de respectare şi de interpretare a legislaţiei în vigoare într-o ţară
poate genera anumite credinţe, atitudini şi valori pentru membrii organizaţiei. Mai mult decât
atât, legile urmăresc în principal protecţia drepturilor, capitalului şi justiţiei, iar luarea în
considerare a eficienţei economice face parte dintr-un plan secundar.
Când mediul juridic include elemente contradictorii (aşa cum este cazul României şi a altor
ţări foste socialiste), influenţa lui asupra culturii organizaţionale este negativă, funcţia de
protecţie a culturii organizaţiei trecând pe primul plan (Nicolescu O., Verboncu I., „Management”,
Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 412).
Mediul economic al firmei reflectă starea economiei naţionale care se reflectă şi la nivel
organizaţional. Astfel, multe culturi sunt în proces de formare sau de aculturaţie datorită fie
restructurărilor, retehnologizărilor şi modernizărilor, fie preluărilor, fuzionărilor sau achiziţiilor
generate de evoluţia ciclică a economiei (avânt, stagnare, depresiune, criză). Spre exemplu, criza
economiei româneşti se reflectă în comportamentul firmelor, în misiunea şi strategia lor.

115
Beneficiarii organizaţiilor. Fiecare dintre noi, în cea mai mare parte a vieţii noastre,
suntem membrii unor organizaţii, fie că vrem sau nu. În funcţie de obiectivul general pentru care
s-au constituit organizaţiile, acestea pot fi organizaţii lucrative şi organizaţii non-profit.
Organizaţiile non-profit au apărut din necesitatea coordonării eforturilor unor indivizi, în vederea
realizării unor scopuri, care, altfel, ar fi fost foarte greu sau imposibil de atins.
În funcţie de activitatea desfăşurată de organizaţii pentru atingerea scopurilor lor,
beneficiarii organizaţiilor pot fi diferenţiaţi şi trataţi ca părţi componente ale culturii organizaţiei.
“Clientul are întotdeauna dreptate” este un slogan des utilizat de către organizaţiile care, îşi
construiesc strategii axate pe client, dacă necesităţile clienţilor şi satisfacerea lor reprezintă valori
reale şi pozitive.
Comun tuturor organizaţiilor, în actualul context economic mondial, este orientarea lor
spre client. TQM-ul (Managementul Calităţii Totale) este o încercare de a realiza îmbunătăţirea
calităţii în plan organizatoric şi procesual. Astfel că, organizaţiile sunt privite ca nişte seturi de
procese cu furnizori şi clienţi interni (conform strategiei TQM, membrii organizaţiei sunt
consideraţi clienţi interni acesteia) şi externi, toate fiind orientate către îndeplinirea cerinţelor
clienţilor externi. Pentru realizarea acestui scop, accentul trebuie pus pe implicarea atât a
managerilor, cât şi a forţei de muncă din organizaţie.
Beneficiarii organizaţiilor pot contribui la formarea şi evoluţia culturii organizaţionale în
măsura în care sunt consideraţi importanţi pentru organizaţii. De regulă, membrii organizaţiilor,
impregnaţi cu valori, atitudini, credinţe provenite din cultura naţională, profesională, de grup etc,
vor găsi propriile lor soluţii culturale la problemele apărute, determinând direcţia şi profunzimea
culturii organizaţionale.

Funcţiile culturii organizaţionale


Cultura organizaţională оndeplineşte mai multe funcţii оn cadrul organizaţiei, de modul оn
care ele sunt realizate depind оntr-o manieră semnificativă funcţionalitatea şi performanţele
acesteia. Оn figura următoare sunt prezentate funcţiile culturii organizaţionale.

1.6.1 Cultura organizaţională contribuie la dezvoltarea relaţiilor firmei cu stakeholderii


acesteia
Elementele culturii organizaţionale transmit mesaje semnificative atвt formale, cвt mai
ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizaţia respectivă. Mesajele
trimise оn interiorul şi exteriorul organizaţiei sunt de natură s ă sprijine sau nu declaraţiile
formale ale conducătorilor organizaţiei. Оn funcţie de modul de descifrare, de maniera оn care
percep că li se acordă atenţia cuvenită şi că vor putea să-şi atingă propriile obiective prin
colaborarea cu firma respectivă, stakeholderii vor fi interesaţi оn consolidarea relaţiilor cu
organizaţia.

116
1.6.2 Cultura organizaţională realizează interfaţa dintre cultura naţională şi cea individuală
Membrii organizaţiei оnvaţă pe măsură ce desfăşoară acţiuni оn comun să-şi modeleze propriiile
sisteme de valori, atitudini şi comportamente, conform unor standarde care să fie acceptate şi de
către ceilalţi din jur. Оmpreună, ei оnvaţă şi stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este
sau nu acceptat оn grupul din care ei fac parte. Ei trebuie să-şi armonizeze sistemele proprii cu
cele ale celorlalţi componenţi ce-şi aduc propria „zestre” culturală. Prin cultură individuală
оnţelegem sistemele de cunoştinţe, valori, simboluri, atitudini şi comportamente care definesc
personalitatea unui individ şi care оi determină deciziile şi acţiunile оn relaţia cu ceilalţi
componenţi ai colectivităţii оn care trăieşte. Membrii organizaţiei adaptează elementele culturii
naţionale la specificul activităţilor desfăşurate, cultura organizaţională apărвnd astfel la
interfaţa dintre elementele culturale individuale şi cele predominante la nivel naţional.
Rezultatul acestei оntrepвtrunderi oferă posibilitatea firmei de a-şi dezvolta propriul model
cultural, dar оn acelaşi timp să-şi poată dezvolta şi o „reţea culturală”, pe baza unor elemente
culturale comune cu cele ale altor stakeholderi.
1.6.3 Cultura organizaţională modelează identitatea individuală şi cea de grup Prin
valorile afişate, prin acţiunile desfăşurate, cultura organizaţională plasează presiuni mari asupra
unui nou venit оn cadrul său, determinвnd schimbări de anumită profunzime оn modul de
percepţie, gвndire şi acţiune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul оşi va „reproiecta”
anumite trăsături ale personalităţii astfel оncвt să se integreze cвt mai bine оn grupul оn care
doreşte să-şi desfăşoare activitatea. Cultura organizaţională la rвndul ei suferă transformări sub
influenţa unor factori de natură internă sau externă. Ea preia aceste presiuni pe care le propagă
ulterior оn toată organizaţia, astfel оncвt anumite transformări ce au apărut la nivelul unui
anumit grup, a unei subculturi, оncep să-şi facă simţită influenţa şi asupra celorlalte subculturi
componente. 1.6.4 Cultura organizaţională este un determinant major al comportamentului
membrilor unei organizaţii Оn firmele cu cultură organizaţională puternică salariaţii ştiu ce se
aşteaptă de la ei şi care sunt tipurile de decizii şi modalităţile de acţiune acceptate. Оn
consecinţă ei vor avea o viteză rapidă de acţiune, focalizвndu- şi acţiunile pe realizarea
obiectivelor stabilite. Оn culturile slabe se pierde mult timp, оn primul rвnd, cu stabilirea a ceea
ce este aşteptat de la componenţii săi. Mai mult, nu există nişte modele decizionale sau
comportamentale general acceptate şi, ca atare, salariaţii vor acţiona cu multă prudenţă pentru a
nu-şi crea probleme cu cei din jur. Asistăm atвt la o irosire de timp, cвt şi la dorinţa manifestată
de majoritatea salariaţilor de a nu-şi asuma responsabilităţi.
1.6.5 Cultura organizaţională asigură sentimentul de apartenenţă la o colectivitate
specifică Salariaţii firmei modelează şi sunt modelaţi de cultura organizaţională. Pe măsura
trecerii timpului ei оşi dezvoltă o multitudine de legături, profesionale şi personale, cu mediul
оn care оşi desfăşoară activitatea. Treptat, ei ajung şi consideră organizaţia ca o a doua casă.
Influenţele culturale reciproce au fost оnsuşite оntr-o asemenea măsură оncвt nici nu mai sunt
percepute. Componenţii grupului şi le-au оnsuşit ca fiind modul normal de gвndire şi acţiune оn
circumstanţele respective. Atunci cвnd sunt оntrebaţi „Cu ce vă ocupaţi?”, mulţi răspund „Sunt
la firma X!”. Practic, оn mod involuntar, el relevă faptul că оşi desfăşoară activitatea оntr-o
organizaţie puternică, cu care se el se identifică automat. 1.6.6 Cultura organizaţională oferă
protecţie componenţilor săi Cultura organizaţională asigură un sentiment de stabilitate şi
siguranţă pentru membrii săi. Rolul său este cu atвt mai important cu cвt viteza schimbărilor
este mai mare, iar mediul de afaceri оnregistrează o dinamică tot mai accentuată. Oportunităţile
şi ameninţările mediului sunt factori ce obligă la numeroase transformări organizaţionale.
Acestea intră оnsă оn contradicţie cu nevoia, cu dorinţa de stabilitate a naturii umane. Оn
consecinţă, cultura organizaţională este aceea care are forţa de a oferi „siguranţa psihologică”
componenţilor săi, oferindu-le un cadru familiar оn care să-şi manifeste personalitatea. Cultura
organizaţională preia presiunile exterioare pe care le prelucrează оn mod subtil şi le transmite
membrilor organizaţiei. Aceştia pot considera cultura organizaţională ca fiind de multe ori,
asemenea unui „zid de apărare” ce le oferă protecţie, dar şi posibilităţi de acţiona оn condiţii de
comfort şi siguranţă. Funcţiile culturii organizaţionale exprimă complexitatea influenţei pe care

117
acest fenomen organizaţional o are asupra fiecărui component al firmei, dar şi asupra grupurilor
şi organizaţiei оn ansamblu.
Demn de remarcat este şi faptul că această construcţie socială prezintă o dinamică
remarcabilă. Chiar dacă schimbarea sa pe ansamblu este una de durată, diferitele componente
pot оnregistra o amploare diferită a schimbărilor sub influenţa unor factori externi sau interni.
De aceea, nu putem să privim cultura orgnizaţională ca pe un fenomen static, ci chiard in contră;
оntr-o lume caracterizată tot mai mult prin modificarea continuă a condiţiilor existente, cultura
orgnanizaţională reflectă caracteristicile actuale ale mediului. Оn acelaşi timp, ea reprezintă o
sursă importantă de provocări pentru managementul organizaţiei, оn sensul de a utiliza
potenţialul şi pвrghiile importante pe care cultura organizaţională le pune la dispoziţia
managerilor, a liderilor оn vederea creşterii competitivităţii organizaţionale.

118