C

U
R
S

-

U
V
V
G
ROMNIA
MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI
UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI ARAD
310025 ARAD, Bd. Revoluiei nr.94-96, tel. 0040/0257/280335, fax 0040/0257/280810, e-mail:
rectorat@uvvg.ro, web: www.uvvg.ro
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
Arad, str. M. Eminescu, nr. 15, Fax: 0040257243777, e-mail: marketing@uvvg.ro






SUPORT DE CURS




MANAGEMENTUL CALITII

















C
U
R
S

-

U
V
V
G
2
CUPRINS

1. CONCEPTE CHEIE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE:
DEFINIII, PRINCIPII
3
1.1. Evoluia conceptului de calitate 3
1.2. Managementul Calitii 4
1.3. Politica calitii i relaia ei cu politica organizaiei 4
1.4. Principii ale managementului calitii 5
2. PRINCIPALII PRECURSORI AI MANAGEMENTULUI CALITII 8
2.1. Walter Shewhart, Controlul economic al calitii produselor fabricate 9
2.2. Programul lui Deming privind mbuntirea calitii 9
2.3. Contribuia lui Juran n domeniul managementului calitii 12
2.4. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum 15
2.5. Componentele de baza ale Company Wide Quality Control, n concepia lui
Ishikawa
16
2.6. Principiile de baz ale managementului calitii, formulate de Crosby 19
2.7. Abordarea managementului calitii n concepia lui G. Taguchi 20
2.8. Cteva comentarii 21
3. ETAPE N EVOLUIA MANAGEMENTULUI CALITII 22
4 STANDARDELE ISO 9000 LEGI DE BAZ N MANAGEMENTUL
CALITII TOTALE
26
4.1. Evoluia standardelor internaionale ISO 9000 26
4.2. n ce scop pot fi utilizate standardele ISO 9000 27
4.3. Structura general a standardelor ISO 9000:2000 27
4.4. Cerinele ISO 9001:2000 referitoare la sistemul de management al calitii 29
5. IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI CALITII 40
5.1. Managementul schimbrilor organizaionale 40
5.2. Implementarea managementului calitii 41
6. CALITATEA SERVICIILOR 43
6.1. Definirea calitii serviciilor 43
6.2. Elementele specifice ale calitii serviciilor 44
6.3. Evaluarea calitii serviciilor 46
6.4. Clasificarea serviciilor 47
7. COSTURILE CALITII 75
7.1. Scopul efecturii analizei costurilor calitii 75
7.2. Finanarea sistemului calitii 78
7.3. Elementele costului calitii 81
7.4. Culegerea din contabilitate a datelor referitoare la calitate 87
7.5. Analiza evoluiei costurilor calitii 89
7.6. Bilanul calitii produselor 94
8. AUDITUL CALITII 96
8.1. Elemente de definire a auditului calitii 96
8.2. Obiectivele generale ale auditului calitii 97
8.3. Tipuri de audituri ale calitii 97
8.4. Metodologia auditului sistemelor calitii 98
9. INFRASTRUCTURA NAIONAL DE EVALUARE A
CONFORMITII PRODUSELOR I A SISTEMELOR DE
MANAGEMENTUL CALITII
112

C
U
R
S

-

U
V
V
G
3
1. CONCEPTE CHEIE ALE MANAGEMENTULUI CALITII:
DEFINIII, PRINCIPII

Succesul unei afaceri este determinat de modul n care clientul percepe calitatea
produsului sau serviciului pentru care a pltit o sum de bani. Percepia consumatorului este
cea care va determina atitudinea lui de cumprare n viitor de la aceeai firm. De aceea,
ntreaga activitate a organizaiei trebuie ndreptat spre cunoaterea perfect a cerinelor tot
mai exigente a consumatorului modern. Calitatea produselor sau serviciilor este, la
consumatorul de azi, criteriul de baz n alegerea unei firme care s-a impus ntr-un anumit
domeniu chiar prin calitate.
Fiecare afacere trebuie conceput printr-o susinut activitate ndreptat ctre
consumatori, prin cunoaterea nevoilor acestora, pentru satisfacerea sau chiar depirea
nevoilor acestora. Promovarea n practic a conceptului calitatea perceput de clientaduce o
serie de avantaje, care va duce la: creterea profitului, creterea ponderii clienilor fideli,
reducerea costurilor (micorarea pierderilor), creterea implicrii angajailor, scderea
fluctuaiei acestora.

1.1. Evoluia conceptului de calitate
n etapa incipient responsabilitatea pentru calitate revenea meteugarului, care i
concepea i realiza produsul pentru pia,pentru un anumit client. Prin dezvoltarea produciei
n fabrici, calitatea a revenit efului de atelier sau unui supraveghetor. Au aprut ulterior
laboratoarele de ncercri i msurtori dotate cu aparatur de msur i control i odat cu
acestea o nou denumire, Inspecie i Control
Inspecia calitii s-a pus iniial pe produsul finit, prin identificarea produselor
necorespunztoare i separarea lor de cele conforme prin supravegherea lor la captul benzii
de lucru.
Controlul calitii prin metode statistice apare la nceputul secolului XX, iniiat de
Shewart, continuat de Deming i Juran i consta n eliminarea componentelor finite care nu
corespund standardelor, proces realizat dup-eveniment de experi profesioniti. Dup
rzboi apar o abunden de produse, o mare competitivitate ntre productori i conceptual de
calitate se modific din nou, conform buclei sau spiralei lui Juran fiind cunoscute ca i
Controlul Calitii Totale, respectiv,la nivel de intreprindere Asigurarea Calitii. Acum se
pune accent pe controlul fluxului tehnologic i pe cauzele apariiei defectelor. Se aplicau
metodele controlului statistic, prin sondaj, prin eantionare, metod care reduce mult
costurile.
Conceptul cheie promovat era nivel de calitate acceptabil - adic se acceptau loturile
cu un anumit procent de exemplare defecte.
Asigurarea calitii este procesul care are drept obiectiv eliminarea greelilor i
prevenirea defectelor. Ea a fost fundamentat de Philip Crosby, prin care calitatea unui bun
este garantat de un sistem de asigurare al calitii, care arat cum trebuie s aib loc procesul
de producie prin proceduri elaborate prin Standardul ISO 9000.
Acest concept apare n secolul XX- deceniul 6 n SUA, avndu-l ca promotor pe
J .M.J uran, la nceput avnd dou funcii: construirea i verificarea calitii. Prin aplicarea lui
n Japonia i se mai adaug dou funcii, i anume: instruirea personalului i mbuntirea
continu a calitii (metoda Kaizen).
Metodele de lucru sunt cuprinse ntr-un sistem de conducere prin coordonarea tuturor
activitilor prin proceduri scrise pe fiecare compartiment, gradul de implicare al angajailor
crete iar Sistemul de Asigurare al Calitii face obiectul Standardelor din familia ISO-9000,
iar din 2001 al celor ISO-9000 din 2000.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
4
Sistemul de management al calitii face trecerea de la sistemul de asigurare al calitii
la managementul calitii totale. Obiectivul su este mbuntirea performanelor
intreprinderii, iar conceptele cheie sunt: abordarea procesual a activitilor i inerea sub
control a calitii organizaiei. Metodele de lucru sunt: PEVA, adic, planific, execut,
verific, acioneaz.
Prin asigurarea calitii se nelege totalitatea aciunilor menite s asigure ncrederea
c un produs sau serviciu satisface condiiile de calitate, iar prin Managementul Calitii se
asigur succesul unei companii pentru satisfacerea clientului.

1.2. Managementul Calitii
Este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care
se urmrete succesul pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje
pentru toi membrii organizaiei.
Principiile de baz sunt:
- concentrare asupra clientului;
- mbuntirea continu a calitii;
- prevenirea defectelor;
- responsabilitatea universal asupra calitii.
Managementul Calitii Totale este un nou concept, care se transpune n practic ntr-o
nou viziune (calitatea total, adic depirea ateptrii clienilor) i o nou organizare a
activitilor.
Implementarea TQM ntr-o instituie presupune o schimbare de atitudine, de
mentalitate a ntregului personal, ncepnd cu managerul la vrf i pn la ultimul executant
Pregtirea terenului ntr-o organizaie presupune transformarea culturii organizaionale- a
modului zilnic de manifestare, ntr-o cultur adecvat calitii.
Implementarea unui program de calitate total i TQM dureaz o perioad de timp,
tocmai datorit nencrederii unora n schimbare.
Pentru o reuit a implementrii TQM este necesar o angajare deplin a managerului
la toate nivelurile: la cel mai nalt nivel dezvolt strategii, la mijloc este responsabil cu
implementarea la nivel operaional se folosesc tehnici i instrumente adecvate
managementului calitii.

1.3. Politica calitii i relaia ei cu politica organizaiei
Conform concepiei lui J oseph M. J uran organizaia trebuie s adopte o astfel de
politic prin care s-i dovedeasc poziia pe care dorete s o dein pe pia prin calitate.
Conform concepiei sale exist patru terorii pe baza crora se formuleaz politica n domeniul
calitii, i anume:
1. Teoria capabilitii-n care atenia este concentrat asupra desfurrii
procesului de producie
2. Teoria competitivitii-care pune accent pe atragerea clienilor fideli
organizaiei.
3. Teoria utilizrii care pune accent pe diversificarea produselor i serviciilor
pentru satisfacerea cerinelor clienilor
4. Teoria performanei maxime-care urmrete ca organizaia s devin lider n
domeniul respectiv
n timpurile noastre exist o redefinire a conceptelor manageriale i o reformulare a
politicii calitii. Dup unii autori n politica calitii ar trebui s se in seama de:
- Calitatea s fie definit de conducerea organizaiei care s se i implice n realizarea
ei;
C
U
R
S

-

U
V
V
G
5
- Elaborarea politicii calitii este fcut de conducerea organizaiei, firmei i este un
angajament al acesteia fa de clieni, angajai, societate.
- Politica n domeniul calitii trebuie detaliat la toate nivelurile organizaiei.
- Aprecierea final o face clientul, societatea.
- Competena n domeniul calitii nseamn clieni mulumii, ctigai.
Cultura organizaional este manifestarea de fiecare zi prin care se pot scoate n
eviden valorile, tradiiile. Ea se refer la modul de comportare a angajailor la locul de
munc, ateptrile lor de la organizaie, de la ceilali angajai. Unul dintre cele mai mari
obstacole cu care se confrunt organizaiile n implementarea managementului calitii este
bariera cultural. Elementele culturii organizaionale sunt:
- mediul de afaceri-dac este competitiv cultura organizaional este orientat spre
schimbare;
- dac piaa este stabil i cultura organizaional este la fel;
- valori organizaionale - sunt sufletul culturii organizaionale i descriu ceea ce
gndesc membrii organizaiei;
- Rituri, ritualuri i deprinderi organizaionale - exprim regulile nescrise ale
organizaiei i constituie modul prin care o cultur organizaional este transmis din
generaie n generaie;
- Mijloace de promovare a culturii - depind de modul n care managerii trateaz
angajaii, modul n care interacioneaz acetia, sistemele de valori la nivelul decizional,
valorile culturale la care se raporteaz.
Implementarea unui sistem de management total al calitii reprezint o schimbare,
care va parcurge mai multe etape, cum ar fi:
- implicarea tuturor angajailor;
- planificarea activitilor ce vor determina schimbarea;
- punerea n aplicare a elementelor planificate;
- evaluarea rezultatelor obinute;
- instituionalizarea schimbrii.
Succesul unui sistem al calitii este strns legat de modul n care rspunde personalul
la acest proces din punct de vedere cultural. n acest scop personalul trebuie instruit pentru a
cunoate i nelege problemele cu care se va confrunta, va deveni capabil s rezolve
problemele ce pot apare, va crea o atitudine pozitiv relativ la propriile responsabiliti.
Aceasta nu se poate realiza peste noapte, este un proces de durat care ncepe cu angajarea
managerului la vrf, se continu cu implicarea tuturor angajailor i continu cu mbuntirea
continu.
Deci, o cultur organizaional orientat spre calitate are nevoie de o schimbare
planificat, participativ i negociat.
Dup implementarea sistemului calitii elementele culturale pe care le presupune
acesta permit organizaiei o mai bun adaptare la noi condiii, asigurnd meninerea i
mbuntirea ei continu.
Sistemul de valori - reprezint principiile profunde care formeaz esena a ceea ce
suntem, iar comportamentul etic include: onestitate, obiectivitate, dependabilitate, integritate,
ncredere iar pentru o performan deosebit - realizare, contribuie, autodepire, creativitate,
calitate, oportunitate.

1.4. Principii ale managementului calitii totale
n literatura de specialitate exist mai multe teorii referitoare la aceste principii, cum
ar fi:
- satisfacerea clientului (Chonberger) cu mbuntirea continu i asigurarea calitii
proceselor;
C
U
R
S

-

U
V
V
G
6

- satisfacerea clientului, mbuntirea continu, implicarea ntregului personal
(Merli);
- angajarea conducerii, adeziunea ntregului personal, mbuntirea raional a
calitii (Stora i Montaigne);
- orientare spre client, zero defecte, mbuntire continu, accent pe prevenire
(Haist);
- orientare spre client, competitivitate continu, mbuntire, internalizarea relaiei
client-furnizor cu puternic implicare a conducerii la vrf - (J uran).
ISO a fcut propriile anchete la peste 1000 de firme i a gsit urmtoarele principii:

- Focalizare spre client;
- Leadership;
- Implicarea angajailor;
- Abordarea bazat pe proces;
- Abordarea sistemic a managementului;
- mbuntirea continu;
- Luarea deciziilor pe baza faptelor;
- Relaia reciproc avantajoas cu furnizorii.
Pe aceasta se va baza seria de standarde ISO 9000-2000.

1.4.1. Focalizarea pe client
Pentru a supravieui ca organizaie trebuie neaprat s-i adaptezi serviciile la nevoile
clienilor, fr ca aceasta s fie i o garanie a reuitei.
Calitatea este ceea ce vrea clintul nu ceea ce ar impune o firm.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor, legate strns i de pre;
- echilibrarea acestor nevoi cu posibilitile organizaiei, furnizori, comunitatea local;
- comunicarea acestor nevoi i ateptri ntregii organizaii;
- evaluarea satisfaciei clienilor;
- managementul relaiilor cu clienii.

1.4.2. Leadership
n opinia lui J ohn Kotter (Harward Business School) prin Leadership se nelege
procesul de orientare a unui grup sau grupuri de persoane prin mijloace necoercitive pentru
realizarea unor obiective definite cum ar fi: atitudine proactiv, nelegerea schimbrilor
intervenite, cunoaterea cerinelor clienilor, viziune clar privind viitorul organizaiei,
comunicare deschis i onest.
n scopul realizrii obiectivelor sunt necesare cteva condiii, cum ar fi: declararea
misiunii i a obiectivelor organizaiei, strategii eficiente i clare, gsirea factorilor critici de
succes, analiza structurii manageriale, mputernicirea-ncurajarea participrii angajailor n
luarea deciziilor.

1.4.3. Implicarea personalului
Aplicarea acestui principiu presupune asumarea rspunderii pentru rezolvarea
problemelor, implicarea activ, punerea n valoare a competenelor, mprtirea acestora n
cadrul echipelor i grupelor de lucru, concentrarea asupra satisfacerii clienilor, spirit creativ,
relaie bun cu comunitatea local i societatea n general, satisfacii din munca desfurat.


C
U
R
S

-

U
V
V
G
7


1.4.4. Abordarea bazat pe proces
Aplicarea acestui principiu presupune o serie de activiti care pornesc de la ideea c
un proces este o transformare care adaug valoare. Fiecare proces are intrri, ieiri,
implicnd persoane i alte resurse. Intrrile i ieirile sunt de diferite tipuri i anume:
- referitoare la produse, materii prime, produse intermediare i finite;
- referitoare la informaii-feed-backul informaional referitor la nevoi i utilizarea
produsului.
Managementul calitii se realizeaz prin administrarea proceselor sub dou aspecte:
- din punct de vedere al structurii i funcionrii proceselor n cadrul crora intervin
produsele i informaiile;
- din punct de vedere al calitii produselor i informaiilor.
Pentru eficacitatea sistemului de management al calitii procesele, responsabilitile,
procedurile i resursele trebuie definite ntr-o manier coerent i corect. Deasemenea este
deosebit de important ca, n scopul evalurii sistemului de management al calitii s se ia n
considerare urmtoarele aspecte:
- Procesele i o procedurile lor s fie definite i documentate;
- Desfurarea proceselor s se fac potrivit procedurilor;
- Procesele s fie eficiente astfel nct s se obin rezultatele ateptate.

1.4.5. Abordarea sistemic
Aplicarea acestui principiu presupune:
- Definirea sistemului de procese;
- Structurarea sistemului de procese pentru realizarea obiectivelor n mod eficient;
- mbuntirea continu a sistemului de procese;
- Stabilirea resurselor critice pentru desfurarea activitilor.
Standardele ISO 9000 acord o deosebit importan abordrii sistemice a reelei de
procese a organizaiei, ncepnd cu definirea cerinelor referitoare la conducere, identificarea
resurselor, realizarea produselor, evaluarea i analiza rezultatelor. Aceast analiz este
efectuat n scopul identificrii posibilitilor de mbuntire a sistemului de management al
calitii.
Potrivit acestui principiu, managementul calitii cuprinde toate elementele de sistem
i procesele unei organizaii. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality Checkpoints.
Sunt considerate puncte cheie acele puncte ale sistemului unei organizaii n care pot fi pui
n eviden factori relevani pentru calitate (pag.145-schema).
- Sistemele de intrare cuprind organizaiile i persoanele interne i externe de la
care o organizaie primete produse i informaii, i anume furnizori, comerciani,
cumprtori;
- Intrrile-sunt resursele materiale, umane, financiare, necesare obinerii
rezultatelor dorite;
- Procesele de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie eficace
pentru a realiza cerinelor calitii;
- Ieirile sunt reprezentate de produsele i serviciile pe care le obine organizaia;
- Sistemele de ieire cuprind organizaiile, persoanele care primesc produsele i
serviciile, evident cu satisfacerea deplin a dorinelor i ateptrilor clienilor.
Perceperea nevoilor clienilor, reflectarea lor n calitatea produsele finite trebuie s
constituie baza deciziilor i msurilor n toate celelalte puncte ale sistemului.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
8
Aceste msuri sunt: instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice i a altor
tehnici caracteristice managemntului calitii. Dar, toate aceste activiti sunt legate de
competena angajailor, de pregtirea lor continu, de spiritul de echip.


1.4.6. mbuntirea continu
Aplicarea acestui principiu presupune o mbuntire continu a proceselor i
produselor, aplicarea principiilor de baz ale mbuntirii continue, evaluarea periodic a
criteriilor de excelen, mbuntirea eficacitii i eficienei tuturor proceselor unei
organizaii, educarea i instruirea fiecrui angajat, stabilirea obiectivelor referitoare la
mbuntire i a msurilor de realizarea acestora, recunoaterea rezultatelor obinute de
personalul organizaiei.

1.4.7. Argumentarea cu date i informaii a deciziilor
Acest principiu presupune colectarea datelor cu privire la obiectivele stabilite,
informaii clare, accesibile care pot fi analizate corespunztor prin metode statistice pentru
luarea unor decizii corecte i a unor msuri necesare, evident dup o analiz corect. Datele
trebuie actualizate i reactualizate continuu.

1.4.8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii
Dependena unei organizaii de furnizorii ei este evident, la fel cum e valabil i
reciproca. Aplicarea acestui principiu presupune:
- identificarea furnizorilor principali;
- stabilirea cu acetia a unor relaii avantajoase pe termen scurt i lung;
- asigurarea unui sistem deschis de colaborare i comunicare;
- nelegerea nevoilor clienilor;
- comunicarea planurilor de viitor ale organizaiei;
- recunoaterea rezultatelor i a progreselor nregistrate de furnizori.
O organizaie i furnizorii si trebuie s aib o relaie benefic.

Aceste opt principii ale Managementului Calitii Totale reprezint filozofia
mbuntirii continue, iar punerea n practic se face cu ajutorul unui sistem.


















C
U
R
S

-

U
V
V
G
9

2. PRINCIPALII PRECURSORI AI MANAGEMENTULUI CALITII

Cei mai importani precursori ai managementului calitii sunt considerai: Walter
Shewhart, W. Edward Deming, J oseph M. J uran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa,
Philip B. Crosby, Taguchi i Groocock .
n revista Total Quality Management" (vol. 5, nr. 4, 1994, pag. 53-69), Abby
Ghobadian i Simon Speller prezint succint ideile celor mai mari personaliti n domeniul
calitii i o scurt comparaie a concepiilor acestora.
Este interesant pentru noi romnii s vedem care sunt curentele de idei principale, care
au influenat dezvoltarea calitologiei dup anii '80. Ghobadin i Speller si-au propus s
compare ideile urmtoarelor personaliti: Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa,
Taguchi i Groocock.
Criteriile (sau factorii) de comparare sunt:
- Cum este definit i caracterizat calitatea;
- Cum se leag programele pentru calitate de cerinele clienilor (aa-zisa "interfa
extern");
- Ce factori interni inhib activitatea pentru atingerea calitii propuse (contextul
organizaional);
- Ce investiii i angajamente sunt necesare pentru reuita programului pentru calitate
(cerinele organizaionale);
- Ce metode sunt folosite pentru implementarea ideilor referitoare la calitate (mijloace i
tehnici);
- n acest sens, se pot analiza concepiile de baz ale personalitilor menionate mai sus.

2.1. Walter Shewhart, Controlul economic al calitii produselor
fabricate
Walter Shewhart preedintele Comitetul reunit pentru
dezvoltarea aplicaiilor statisticii n proiectare i execuie, inventatorul
fielor de control (1924), public prima carte de inere sub control cu
mijloace statistice a proceselor industriale: Controlul economic al
calitii produselor manufacturate"; se introduce conceptul capabilitate
proces tehnologic", definit ca raportul dintre lungimea intervalului de
toleran specificat pentru un anumit produs i toleranele naturale ale
procesului (6 Sigma"). Expresia control calitate", larg utilizat i astzi,
este o prescurtare de la control economic al calitii produselor" sau de
la controlul calitii produselor n timpul procesului", introduse de Shewhart. Lipsa de interes
real a industriailor pentru metodele statistice a fcut ca editorul acestei cri fundamentale
pentru eficiena industrial s fie Ministerul Agriculturii.
n articolul <Cnd trebuie lsat un lucru pe seama ntmplrii?>, Shewhart i
prezint principala tez: existena inevitabil a variaiei ntre uniti de producie industrial
similare nominal reclam utilizarea de metode pentru analiza datelor, care vor ajuta inginerul
s hotrasc dac o parte a acestei variaii poate fi atribuit unor cauze care pot fi identificate
i apoi inute sub control sau eliminate; sau dac diferenele trebuie atribuite unor cauze
aleatoare necontrolabile, care nu pot fi eliminate fr modificarea ntregului proces de
fabricaie".
Shewhart asociaz controlul calitii cu conducerea lucrtorilor i vede n aceast
relaie un domeniu important pentru ingineri.
ntr-un articol publicat n Bell System Technical J ournal, Natura i originea
standardelor calitii", W. Shewhart prezint prima cerin pentru controlul calitii -
C
U
R
S

-

U
V
V
G
10
specificarea nivelului urmrit (standard) pentru calitate. De exemplu, pentru un reper simplu,
acest nivel-obiectiv al calitii este definit prin toleranele la dimensiuni.
n Metoda statistic din punctul de vedere al controlului calitii", W. Shewhart
prezint teoria complet a fielor de control; este definit conceptul toleran natural proces";
stilul greoi al testului a fcut s nu se gseasc dect cu greutate un editor - Ministerul
Agriculturii SUA; cartea a fost redactat de Ed. Deming, cel care, peste decenii, avea s
inspire un nou model managerial bazat pe calitate (TQM) i s afirme: nu exist nvare
acolo unde nu exist teorie. Experiena singur nu ne nva nimic. Dac avem o teorie, atunci
experiena ne poate ajuta s nvm".

2.2. Programul lui Deming privind mbuntirea calitii
W. Edward Deming, elev al statisticianului W.A. Shewhart, a fost
preocupat, ndeosebi, de interpretarea statistic a erorilor aprute n procesul
de producie. Mult mai trziu, i anume ncepnd cu anii '50, aceast
abordare a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a inut, alturi de J.M.
Juran, n Japonia. Prin activitatea pe care a desfurat-o, timp de 30 de ani,
n domeniul perfecionrii profesionale a lucrrilor din industria japonez,
Deming i-a ctigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoatere a meritelor sale, Premiul
naional pentru calitate, instituit n Japonia n 1951, a primit numele su. Contribuia lui
Deming, n domeniul managementului calitii, a fost recunoscut n S.U.A., ara sa de origine,
abia ncepnd cu anul 1980, an n care s-a tras pentru prima dat semnalul de alarm n
legtur cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze.
Lucrarea sa de referin, n acest domeniu, a aprut n 1982. n ultimii ani, conceptele
lui Deming au fost preluate i n rile vest-europene.
De un succes deosebit se bucur, n prezent, Programul n 14 puncte ", referitor la
mbuntirea calitii i a productivitii. Programul este destinat conducerii ntreprinderii, pe
care Deming o considera responsabil pentru asigurarea cadrului necesar acestei mbuntiri,
respectnd cele 14 puncte".
Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, pe baza unui
plan, pentru a deveni competitivi i pentru a putea rmne n afaceri.
Adoptai o nou filozofie, renunnd la nivelul acceptabil" al calitii. Trim ntr-o
nou er economic: nu putem supravieui cu "niveluri acceptabile" de neconformiti,
defecte, ntrzieri n livrare.
Renunai la controlul integral al produselor, introducnd metode de control statistic,
pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate. (Este de preferat s prevenim defectele
dect s le identificm).
Solicitai dovezi, din partea furnizorului, privind evidena statistic a calitii.
Afacerile se bazeaz, n prezent, mai mult pe calitate, dect pe pre: eliminai furnizorii care
nu fac dovada unei asemenea evidene.
Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se ocupe de
mbuntirea continu a tuturor proceselor din fiecare etap a traiectoriei produsului,
ncepnd cu proiectarea i pn la asigurarea service-ului n utilizare.
Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din ntreprindere.
Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfurarea
corespunztoare a activitilor. Responsabilitatea efilor de echip trebuie concentrat pe
calitate, iar conducerea trebuie s fie pregtita s acioneze imediat, pe baza rapoartelor
acestora, referitoare la deficienele constatate.
Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat
prezenta punctul de vedere n mod deschis.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
11
nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe, cuprinznd
persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producie, desfacere) pentru
identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n procesele ulterioare.
Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri creterea
productivitii, asigurai-v c acesta nu este n defavoarea calitii pe care trebuie s o
mbuntii continuu.
Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol n calea
productivitii sau a calitii.
Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor.
Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia
procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele ntreprinderii.
Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigure
ndeplinirea celor 13 puncte.
Contribuiile lui Deming i concepia japonez
Deming - este considerat printele" micrii moderne n domeniul calitologiei, n
special datorit succeselor sale reputate n Japonia. Opera sa este preponderent axat pe
metode cantitative de msurare a variabilitii proceselor, el fiind - spre deosebire de ceilali
guru - un as al utilizrii metodelor statistice. Dar, ca i toi ceilali, Deming pune i el accentul
pe cerinele clientului i pe procesul de fabricaie, insistnd pe crearea unei culturi a calitii
ca obiectiv esenial al programului pentru calitate.
n anii '94 -'95 exista o adevrat avalan de lucrri consacrate concepiei lui Deming
despre TQM, comparrii cu gndirea japonez (Ishikawa, Taguchi, Mizuno, Imaizumi .a.) i
legturii cu seria de standardele ISO 9000.
Dup cum se tie, W. Edward Deming a inut n Japonia anilor '50 o serie de
conferine (de tipul all day long" - care dureaz o zi ntreag) timp de opt zile.
n prima sa conferin, Deming a pus accentul pe filozofia calitii i pe clarificarea
rolului metodelor statistice n controlul calitii. El a introdus noiunea de ciclu de proiectare
al produsului" (product design cycle) diferit de managementul procesului - cunoscut mai
trziu sub denumirea de ciclu de tip PDCA (proiecteaz realizeaz verific - acioneaz).
Deming a pus n eviden cinci puncte eseniale ale acestei activiti:
- Proiectarea produsului pe baza unor modele adecvate;
- Realizarea acestuia i testarea sa att n laborator ct i n linia de fabricaie;
- Aruncarea produsului pe pia" ;
- Testarea acestuia la beneficiar, iar cu ajutorul unor cercetri de marketing depistarea
opiniei ; utilizatorilor despre produs, dar i a faptului c neutilizatorii" acelui produs
nu le-au cumprat;
- Reproiectarea produsului n lumina reaciei consumatorilor relativ la calitate i pre.
n aceast conferin De introducere", Deming a mai pus n eviden deosebirile ntre
inspecie i control al calitii artnd c acestea au fost de mult discutate de W.A. Shewhart
(in 1939), inspecia (verificarea calitii la recepie i/sau livrare) avnd un rol post-procesual,
constatator n vreme ce controlul calitii - n sensul cibernetic de stpnire i comand - se
refer exclusiv la conducerea (managementul) procesului tehnologic.
Confuzia dintre rolurile distincte ale celor dou activiti (inspecia i controlul
procesului) s-a meninut o vreme i n S.U.A. iar n Europa - ndeosebi n rile n care limba
francez a avut o rspndire mai mare (inclusiv Romnia) - aceast confuzie a durat pn n
anii '70 cnd ing. D.V. Iliescu a iniiat o aciune de lmurire a specialitilor romni asupra
adevratului sens (shewhartian) al controlului statistic.
Deming a dezvoltat ulterior aceste idei n 1982 prin lucrarea Quality, Productivity and
Competitive Position" publicat la celebrul Massachusets Institute of Technology.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
12
n 1986, M. Walton a publicat o carte intitulat chiar The Deming Management
Method" (Dodd-Mead Publ. House, New York) n care a prezentat pe larg ideile lui Deming
de-a lungul ntregii sale cariere.
Cu toate c japonezii au asimilat i aplicat efectiv nvturile lui Deming, ei i-au
construit propria lor concepie managerial care nu este identic neaprat cu aceea a lui
Deming.
Howard S. Gitlow, face n The American Statistician" (vol. 48 nr. 3, pag. 197-203,
august 1994) o comparaie interesant ntre controlul total al calitii conform doctrinei
japoneze i teoria managementului dup Deming.
Conform cu M. Imai (1968) cheia succesului competitivitii japoneze se bazeaz pe
doctrina KAIZEN a mbuntirii continue a calitii i se refer la:
- tehnologia propriu-zis;
- motivarea personalului;
- mijloacele disponibile;
- scopurile urmrite.
Japonezii au dezvoltat aa-numitul Company-Wide-Quiality-Control (CWQC) -
controlul calitii la nivelul ntregii ntreprinderi (Ishikawa) - care includea partea de
management ca o component eseniala a aplicrii (organizarea i conducerea procesului de
aplicare).
Teoria managerial a lui Deming cuprinde dou puncte cheie i anume: evaluarea
sistemului de producie i teoria variaiei - aceasta din urm fiind un motiv principal al
gndirii lui Deming ce implic utilizarea fr drept de apel a metodologiilor statistice.
Gitlow arat n analiza sa din 1994 c aceste dou mari curente de idei nu sunt
contradictorii i tocmai de aceea ar trebui unificate ntr-o doctrin comun asupra TQM.
B. Concepia lui Deming asupra cercurilor pentru calitate
Responsabilitatea pentru calitate n proporie de 90% (spune Deming) o are ealonul
conducerii superioare a ntreprinderii.
n plus, se tie c muncitorul vestic:
- nu este obinuit s fac ore suplimentare pe gratis;
- nu privete firma la care lucreaz ca pe o mam" ci ca pe un simplu loc de munc
(eventual pasager);
- este oricnd dispus s migreze la o alt ntreprindere dac salariul este mai mare
(mobilitatea foarte ridicat a forei de munc).
Or, tocmai condiiile specifice ntreprinderilor japoneze (paternalismul, stabilitatea,
avansarea pe baz de vechime etc.) care au permis succesul QC.
S nu mai amintim faptul c n rile ex-comuniste cercurile pentru calitate erau o
activitate organizat prin sindicat" care era considerat un fel de alt gen de munc
patriotic". Rezultatele, evident au fost nule.
Deming a sesizat diversiunea ideologic a japonezilor, dar semnalele sale de alarm nu
au fost luate n seam, ceea ce este cu totul curios.
Desigur, el a subliniat c aceste QC nu sunt inutile dar nu trebuie s li se acorde
importan exagerat, energia i fondurile alocate de pn acum.

2.3. Contribuia lui Juran n domeniul managementului calitii

Joseph M. Juran, profesor american de origine romn, a iniiat
i coordonat, la nceputul anilor '50, cursurile de perfecionare a
lucrtorilor din industria japonez, sub deviza calitatea este o problema
a tuturor". Amintim cteva din reperele activitii sale prodigioase: este
liceniat n inginerie a Facultii din Minnesota - 1924, doctor n tiine
C
U
R
S

-

U
V
V
G
13
juridice al Universitii din Loyola - 1935 profesor de inginerie industrial al Universitii din
New York; expert la Western Electric C.N. i al Administraiei SUA pentru Economia
Mondial; consultant internaional n management a susinut la nceputul anilor '50 un
program de instruire n Japonia, fiind apreciat drept unul dintre iniiatorii miracolului
japonez" n domeniul calitii.
JURAN a fost preocupat s identifice, s cerceteze i s formuleze principiile n baza
crora se desfoar toate activitile de management eficient. Aplicnd aceste principii n
domeniul managementului calitii, JURAN a elaborat lucrri de referin precum :
Managerial Breakthroug n care enuna principiile schimbrii avantajoase i ale prevenirii
reaciilor adverse, Quality Planing and Analysis n care, printre altele, definete conceptele
aptitudine de utilizare, subliniind faptul c fr o planificare adecvat calitate nu se poate
realiza.
n 1951 a aprut prima sa carte intitulat Quality control Handbook". Aceasta
ajunsese n 1988 la a patra ediie i depise 100.000 de exemplare vndute n ntreaga lume.
Printre cele 12 cri publicate, care marcheaz momente importante n evoluia
abordrii calitii, dr. Juran a sprijinit trecerea de la inspecia pasiv la managementul calitii.
Imediat dup cel de-al doilea rzboi mondial a participat alturi de Deming la
programul de formare a specialitilor japonezi n controlul statistic al calitii.
Astzi JURAN este cunoscut ca fiind cel mai important expert contemporan n
managementul calitii.
Contribuia excepional a dr. J.M. JURAN la dezvoltarea managementului calitii i-a
fost recunoscut prin acordarea a peste 40 de titluri i medalii onorifice. Membru de onoare al
Academiei Romane din 1992 i al Fundaiei Romne pentru Promovarea Calitii, dr. J.M.
JURAN a acceptat cu plcere ca Premiul Romn pentru Calitate s-i poarte numele.
n anul 1972, profesorul Juran a prezentat n ara noastr un ciclu de conferine n
domeniul calitii. Cu acea ocazie domnia sa meniona: ncerc un sentiment de profund
recunotin pentru prilejul ce mi s-a conferit de a mprti experiena mea romnilor, pe care
i-am descoperit . i crora le port o nemrginit admiraie i afeciune".
Prin Editura Tehnic aprea (n Bucureti, n 1973) tradus o importanta lucrare a sa:
Calitatea produselor". Principiile prezentate i pstreaz pe deplin actualitatea.
Fr a insista asupra aspectelor tehnice, de specialitate subliniem cteva din ideile
domniei sale:
Realizarea calitii trebuie s constituie rezultatul unui efort colectiv. Ea reclam din
partea tuturor celor interesai - lucrtori, specialiti i conductori - participarea n comun la
elaborarea i nfptuirea unui plan care s asigure realizarea calitii".
ntreprinderea industrial posed un grad nalt de integrare, necesit o conducere
atent a eforturilor personale, pentru a se ajunge la o balan echilibrat ntre nevoile
ntreprinderii i cerinele individuale ."
Pentru meritele n promovarea calitii, n educarea unor generaii de caliticieni, dr.
J uran i s-au conferit peste 30 de medalii, titluri de membru i membru de onoare al unor
asociaii i societi tiinifice, ntre care: Academia Internaional a Managementului,
Institutul Britanic al Asigurrii Calitii, Organizaia European pentru Calitate, Societatea
American pentru Controlul calitii i Academia Naional a Ingineriei din Japonia.
Dr. JURAN, o personalitate activ i pe plan internaional: participarea domniei sale a
constituit un punct central al conferinelor Organizaiei Europene pentru Calitate (EOQ),
desfurate n 1990 la Dublin i n 1991 la Praga.
n 1990 dr. Juran arat c principalele aspecte noi pe care le presupune abordarea
calitii se refer la creterea aportului tiinific, abordarea structurat i formarea unor
adevrai profesioniti ai calitii.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
14
A predat n peste 30 de ri, la diferite universiti i institute, cursul Conducerea
calitii"; ntre 1990 - 1992 a condus seminarile i cursurile pe aceast tem n 24 de orae
americane. Domnia sa este fondatorul i preedintele de onoare al Institutului J uran" -
Connecticut SUA.
I s-a oferit de ctre preedintele Bush Medalia Naional pentru tehnologie devenind
unul dintre puinii locuitori ai planetei decorai att de mpratul Japoniei ct i de
preedintele SUA.
Pentru a nelege meritele unui adevrat Profesor, l vom cita pe Leonardo da Vinci:
nva mai nti tiina, apoi practica decurgnd din acea tiin" . Incontestabil, Profesorul
este cel ce nva, formeaz specialiti cunosctori al legilor, principiilor ce guverneaz un
anumit domeniu, le creeaz acestora deprinderi i aptitudini de profesionalism i modeleaz
pe cei care, la rndul lor vor fi purttorii progresului. Cu att mai mult, contribuia naltelor
personaliti ca J. Juran, alturi de K. Ishikawa (n. 1915), A.V. Feigenbum (n. 1920), P.B.
Crosby (n. 1925), este cea a precursorilor constituirii tiinei calitii, ct i abordrii sale
tiinifice i a managementului calitii totale, n vocabularul internaional s-a preluat i se
utilizeaz termenul de guru ", ca un superlativ absolut, mai mult dect de nelept.
JURAN este creatorul definiiei n sens larg a calitii ca fitness for purpore or use".
Aceast idee reflect o centrare a conceptului calitate pe doleanele beneficiarului, n contrast
cu abordarea tradiional a calitii drept conforman cu specificaiile. Acest tip de abordare
are o influen important asupra ntregului ciclu de obinere a produsului - ncepnd cu
proiectarea i ncheind cu performanele n utilizare. Ca i ceilali mari specialiti, Juran
considera calitatea o problem de management. El recomanda insistent practica aa-numitelor
cercuri pentru calitate" (a la J aponaise), care n opinia sa, contribuie la o mai bun legtura
ntre personalul operativ i management.
Juran definete managementul calitii n termenii trilogiei calitii" (quality trilogy).
n opinia lui, managementul calitii ar cuprinde trei categorii de procese: planificarea, tinerea
sub control i mbuntirea calitii.
Cartea sa Quality Control Handbook", publicat pentru prima dat n anul 1951 , a
devenit o lucrare de referin n organizarea controlului calitii n ntreprinderi, nu numai n
Japonia, dar i ntr-o serie de ri vest-europene. Ca i n cazul lui Deming, meritele lui Juran
n domeniul managementului calitii au fost recunoscute, n S.U.A., abia ncepnd cu anii '80.
Susinnd necesitatea unei mbuntiri continue a calitii, Juran face deosebire ntre
problemele sporadice" i cele cronice". n timp ce primele pot fi rezolvate de lucrtori, cele
cronice cad n sarcina managerilor. Acestea din urm au o pondere de 80%, astfel nct,
pentru mbuntirea calitii este deosebit de important rezolvarea problemelor cronice.
Lucrarea sa Managerial Breakthrough" s-a dorit a fi un ghid pentru soluionarea
problemelor cronice ale calitii.
Pentru a asigura mbuntirea continu a calitii, Juran propune urmtoarea
succesiune a etapelor de parcurs:
- Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii;
- Identificai proiectele vitale" (utiliznd diagrama Pareto);
- Asigurai un progres n cunoaterea problemelor;.
- Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;.
- Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperii
posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri;.
- Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurnd inclusiv pregtirea
personalului implicat;
- Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii, care
s nu frneze procesul mbuntirii continue.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
15
Pentru rezolvarea sistematic a problemelor, J uran considera c sunt necesare dou
faze: o faz de diagnostic" (analiza problemei), care conduce de la simptom la cauz i o faz
terapeutic" (eliminarea cauzelor), n care se stabilete terapia necesar pentru rezolvarea
problemelor.
n concepia lui Juran calitatea nseamn corespunztor pentru utilizare". El se
numr printre primii care au susinut faptul c nu trebuie abordat calitatea ca o entitate
omogen, acelai produs trebuind s satisfac cerinele diferite ale clienilor.
Pentru realizarea de produse corespunztoare pentru utilitate", este important ca
cerinele acestora, definite pe baza studiilor de pia, s fie traduse" n termeni tehnici, sub
forma specificaiilor. n opinia lui Juran conformitatea cu specificaiile" (conformance to
specification) nu spune ns nimic despre gradul de satisfacere a cerinelor clienilor.
n vederea asigurrii conformitii pentru utilizare", trebuie luate n considerare o
multitudine de activiti intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei
spirale a calitii".
Aceast spiral reprezint, de fapt, ntreaga traiectorie a produsului, de la cercetarea
pieei pentru identificarea nevoilor, trecnd prin proiectare, producie, vnzri, servicii post-
vnzare, ajungnd din nou la cercetare. Realizarea dezideratului corespunztor pentru
utilizare" depinde de toate compartimentele ntreprinderii, deci teza potrivit creia
compartimentul calitate este singurul rspunztor pentru calitate este, n opinia lui Juran,
inadecvat.
Dac facem un lucru, s-l facem bine de la nceput!"
Asemenea lui Feigenbaum, Juran considera c rolul esenial n asigurarea calitii
trebuie s-l aib conducerea de vrf a ntreprinderii, creia i revine ntreaga rspundere
pentru iniierea i implementarea proceselor de mbuntire a calitii.

2.4. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de
Feigenbaum
Armand V. Feigenbaum este creatorul conceptului Total Quality
Control" (controlul total al calitii) [TQC] n sensul c toate
compartimentele firmei trebuie s participe la programul calitii specific
organizaiei respective. El considera calitatea inseparabil de costul de
producie. El a definit prima dat acest concept ntr-un articol aprut n
revista Harvard Business", n anul 1956, astfel : principiul de baz al
conceptului de calitate total, care reflect i diferena fundamental fa
de alte concepte, const n aceea c, pentru a obine o eficien
corespunztoare, inerea sub control a calitii trebuie s nceap cu
identificarea cerinelor de calitate ale consumatorilor i s nceteze numai
dup ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfcut.
Total Quality Control nseamn coordonarea aciunilor lucrtorilor, a mainilor i
informaiilor pentru atingerea acestui obiectiv ".
n principala sa lucrare, Total Quality Control , considerat i n prezent de referin n
domeniu, Feigenbaum formuleaz o definiie mai complet a conceptului: Total Quality
Control reprezint un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele
ntreprinderii (marketing, engineering, producie i service) privind realizarea, meninerea i
mbuntirea calitii n scopul satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien ".
Prin urmare, asemenea lui Deming i Juran, el opineaz c un produs sau serviciu
poate fi considerat de calitate, numai atunci cnd satisface ateptrile consumatorului . El
acorda ns o importan deosebit corelaiei dintre calitate i pre, demonstrnd o orientare
spre costuri", n definirea calitii produselor .
C
U
R
S

-

U
V
V
G
16
Feigenbaum i definete conceptul sau de TQC prin intermediul urmtoarelor
elemente :
- formularea clar a politicii calitii;
- orientare absolut spre client;
- integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii;
- stabilirea clar a atribuiilor i responsabilitilor;
- stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii la subfurnizori;
- asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncercri;
- asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem informaional
eficient, referitor la calitate;
- motivarea i pregtirea lucrtorilor n domeniul calitii;
- evaluarea nivelului calitii prin costuri;
- msuri corective eficiente;
- supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback
informaional;
- audituri periodice ale sistemului calitii.
Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia n considerare aa-numitele
subsisteme, prezentate n fig. 1.


Feigenbaum pune accentul pe urmtoarele trei aspecte, pe care le consider deosebit
de importante n abordarea calitii:
- cerinele consumatorului determin calitatea;
- toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea de vrf a ntreprinderii
i pn la ultimul lucrtor;
- toate compartimentele ntreprinderii, deci nu numai producia, particip la realizarea
calitii.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
17
ndeosebi, el atrage atenia asupra faptului c, pe ntreaga durat a ciclului de via a
produsului, conducerea de vrf trebuie s se preocupe de satisfacerea nevoilor, n continu
schimbare ale cumprtorului.
Feigenbaum se numr printre primii specialiti n domeniul calitii, care a evideniat
faptul c fiecare dintre etapele ciclului industrial" (industrial cycle) intervine n realizarea i
asigurarea calitii. Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul, proiectarea,
aprovizionarea, producia, inerea sub control a produciei, inspeciile i ncercrile,
transportul, instalarea la cumprtor i service-ul.
O alt contribuie important a lui Feigenbaum o reprezint clarificrile pe care le
aduce n domeniul costurilor referitoare la calitate.

2.5. Componentele de baz ale Company Wide Quality Control, n
concepia lui Ishikawa
Kaoru Ishikawa, principala autoritate n domeniul calitii n Japonia, a dezvoltat
teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. Asemenea acestora, a promovat
ideea implicrii tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrator din ntreprindere n realizarea
calitii, punnd accentul pe un management participativ.
Kaoru Ishikawa are i o serie de contribuii personale n domeniul managementului
calitii. Astfel, el se afl la originea Cercurilor de control al calitii (Quality Control
Circles") denumite mai trziu Cercurile calitii , care au cptat o
larg extindere n Japonia. De asemenea, el a conceput i dezvoltat
Diagrama Cauz-efect", care-i poart numele (Diagrama Ishikawa).
Aceasta diagram a devenit una dintre cele mai cunoscute i utilizate
instrumente ale calitii.
Dei este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de
Feigenbaum, Ishikawa pledeaz pentru o abordare mai larg a calitii,
n afara domeniului strict profesional, apreciind c trebuie acordat
mai mult ncredere nespecialitilor.
Pentru a se diferenia de opiniile lui Feigenbaum, ncepnd cu
anul 1968, Ishikawa i-a denumit propriul concept Company Wide
Quality Control" (CWQC) . Ulterior o serie de aspecte au fost
clarificate, ajungndu-se, n prezent, ca cele dou concepte s aib aproape aceeai
semnificaie. Att Feigenbaum ct i Ishikawa pledeaz, de fapt, pentru o implicare total a
ntreprinderii n realizarea i mbuntirea continu a calitii.
Cele trei componente de baz ale Company Wide Quality Control sunt :
- asigurarea calitii;
- inerea sub control a calitii;
- inerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de livrare (fig.2.).
Cercul interior asigurarea calitii" reprezint nucleul conceptului CWOC. Termenul
de asigurare a calitii este utilizat ntr-un sens restrns, referindu-se n special la inerea sub
control a dezvoltrii noilor produse.
Msurile de inere sub control, corespunztoare nivelului al doilea, se refer la toate
activitile relevante pentru calitate.
Cercul al treilea, inerea sub control", se refer la supravegherea desfurrii tuturor
activitilor ntreprinderii, n scopul prevenirii deficienelor. Pentru satisfacerea cerinelor
clienilor, este deosebit de important realizarea unor produse de calitate corespunztoare, dar
n acelai timp, trebuie luate n considerare costurile cantitile solicitate, termenele de livrare
stabilite.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
18
Supravegherea i mbuntirea activitilor se poate realiza parcurgnd cele patru
etape ale ciclului PEVA (planific execut verific - acioneaz). Aa cum rezult din fig.
2. la toate cele trei niveluri ale CWQC, cercurile calitii joac un rol important.



Ishikawa d o dimensiune intern principiului orientrii spre client: el atribuie aceast
calitate persoanelor implicate n procesul de realizare a produselor din diferitele
compartimente ale ntreprinderii (marketing, proiectare, producie, vnzri etc.),
considerndu-le clieni interni", spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt
clienii externi". Acest principiu (next process is your customer") va deveni unul dintre
principiile de baz ale managementului total al calitii.
O alt contribuie important a lui Ishikawa o reprezint clarificarea unor aspecte
statistice ale asigurrii calitii.
Plecnd de la premisa c nu este posibil inerea sub control a calitii fr utilizarea
unor metode statistice, el clasific aceste metode n trei categorii, n funcie de dificultatea
aplicrii lor (Tabelul 1.).
n opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare i avansate sunt destinate
specialitilor, n timp ce metodele statistice elementare (considerate instrumente de baza" ale
calitii), ar trebui s fie nsuite de ntregul personal al ntreprinderii, ncepnd cu conducerea
de vrf i pn la ultimul lucrtor.
Pe baza experienei dobndite n aplicarea celor apte instrumente de baz, Ishikawa
ajunge la concluzia c circa 95% dintre problemele care se pot ivi n cadrul unei ntreprinderi,
n domeniul calitii, pot fi soluionate cu ajutorul acestor instrumente.
Ishikawa consider c rezultatele mai bune nregistrate de industria japonez,
comparativ cu cea occidental, s-ar datora modului diferit de abordare a calitii, la nivelul
ntreprinderii. n rile vest-europene asigurarea calitii reprezint apanajul specialitilor, n
Japonia preocuparea pentru calitate este total i permanent.



C
U
R
S

-

U
V
V
G
19
Tabel 1. Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru inerea sub control a calitii

Nr.
crt.
Metode statistice
elementare
Metode statistice
intermediare
Metode statistice avansate
1. Diagrama Pareto Teoria supravegherii statistice Proiectare avansat (asistat
de calculator)
2. Diagrama cauza-efect Controlul statistic prin
eantionare
Analiza multicriterial
3. Stratificare Metode de estimare statistic i
de testare a ipotezelor
Metode de cercetare
operaional
4. Fisa de verificare Metode de analiza senzorial
5. Histograme Metode de proiectare-
experiment

6. Diagrama de corelaie
7. Diagrama de control
statistic al procesului


n sintez, putem considera c punctele-cheie ale filosofiei lui Ishikawa n domeniul
calitii sunt urmtoarele:
- calitatea este mai importanta dect obinerea unui profit imediat;
- orientarea politicii calitii spre client i nu spre productor;
- internalizarea relaiei client-furnizor" i desfiinarea barierelor dintre
compartimente;
- utilizarea metodelor statistice;
- promovarea unui management participativ;
- promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre compartimentele
ntreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calitii.

2.6. Principiile de baz ale managementului calitii, formulate de
Crosby
Philip B. Crosby, vicepreedinte i director pentru calitate al Trustului Internaional de
Telegrafie i Telefonie din S.U.A., este iniiatorul conceptului zero defecte". Acest concept,
larg dezbtut n literatura de specialitate, este promovat, n prezent, de multe ntreprinderi, n
cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.
n opinia lui Crosby n realizarea calitii trebuie luate n considerare urmtoarele
patru principii de baz:
- Asigurarea conformitii cu cerinele. Calitatea nseamn
satisfacerea exigenelor consumatorului, dar aceste exigene trebuie s fie
clar definite i msurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva s realizeze
produse de calitate bun", n schimb putem s-i cerem respectarea
cerinelor specificate printr-un standard sau un alt document normativ.
Crosby consider c acest principiu este valabil nu numai pentru produse
i servicii, dar i n cazul tuturor activitilor ntreprinderii.
Responsabilitatea definirii acestor cerine revine conducerii ntreprinderii,
care trebuie s asigure toate condiiile necesare pentru ca lucrtorii s le
realizeze, stimulndu-l n acest scop, material i moral.
- Asigurarea calitii prin prevenire . O deviz bine cunoscut a lui Crosby este
urmtoarea: calitatea nu trebuie controlat, ea trebuie realizat". Nu putem asigura calitatea
doar printr-un sistem riguros de control, capabil s descopere toate anomaliile. Un asemenea
C
U
R
S

-

U
V
V
G
20
sistem permite numai detectarea non-calitii. Pentru realizarea unei caliti corespunztoare,
este necesar s punem accentul pe prevenire.
- Promovarea conceptului zero defecte". Crosby consider c nu putem opera cu
niveluri acceptabile" ale calitii, plecnd de la premisa greit ca non-calitatea este
inevitabil. Singurul nivel acceptabil al calitii, n opinia lui, este zero defecte". Esena
conceptului zero defecte" const n aceea c totul trebuie fcut de prima dat i de fiecare
dat". n concepia lui Crosby, defectele au dou cauze principale: nivelul insuficient de
cunotine i neatenia. Prima cauz poate fi uor eliminat, prin mijloace adecvate. Neatenia
este, n schimb, o problem de atitudine, care trebuie rezolvat de fiecare individ n parte.
Evident c aceast rezolvare este mult facilitat n condiiile n care calitatea devine problema
central a ntreprinderii.
- Msura calitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii cerinelor . n opinia lui
Crosby, calitatea nu cost (Quality is free") . Cea care cost este, de fapt, non-calitatea. El
propune, de aceea, ca evaluarea calitii, la nivelul ntreprinderii, s se realizeze prin preul
neconformitii cu cerinele".

Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un program n 14 puncte":
1) implicarea conducerii; 2) grupe de control al calitii;
3) msurarea calitii; 4) costurile referitoare la calitate;
5) cunotine n domeniul calitii; 6) aciuni corective;
7) plan "zero defecte"; 8) instruirea lucrtorilor;
9) ziua calitii; 10) definirea obiectivelor;
11) stabilirea cauzelor defectelor; 12) recunoaterea meritelor;
13) grupe de experi; 14) a ncepe mereu cu nceputul

C. Crosby acord o importan mai mic aspectelor tehnice ale asigurrii calitii,
accentund necesitatea crerii unei culturi" a ntreprinderii n domeniul calitii, prin
implicarea conducerii de vrf a acesteia.
C. Crosby - abordeaz calitatea din punctul de vedere al managemetului de vrf. n
lucrarea sa intitulat sugestiv Quality is Free" (calitatea este pe gratis) el ne convinge c
preul pltit pentru remanieri, experimentri inutile etc. este mult mai mare fa de costul
firesc ce trebuie alocat constituirii calitii n procesul de fabricaie.
Ideile lui Crosby difer de ale celorlali guru ndeosebi n ceea ce privete
acceptarea sloganului zero defecte".

2.7. Abordarea managementului calitii n concepia lui G. Taguchi
Taguchi abordeaz problema calitii mai mult din punctul de
vedere al impactului social al acesteia. Taguchi definete calitatea n
termeni de pierdere social", ce include nu numai aspectele strict tehnice
ale produsului ce conduc la nendeplinirea misiunii acestuia, dar i
efectele negative din punct de vedere economic i de poluare a mediului
ambiant.
Taguchi pune accentul ndeosebi pe faza de proiectare, fiind de
prere c este mai economic s faci un proces insensibil la variaii, dect
s desfori apoi aciuni corective. El nu este de acord cu obiectivul zero
defecte" deoarece susine (pe bun dreptate) c ntotdeauna vor exista
factori aleatori incontrolabili ce pot cauza probleme - fie acestea i
minore. (Filosofia lui Taguchi a fost pe larg analizat la lucrarea Off-line QC, Parameter
Desing and the Taguchi Method" de R.N. Kackar, n J ournal of Quality Technology, vol. 17
1985.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
21
2.8. Cteva comentarii
Din cele prezentate se pot nelege relativ uor punctele comune i cele divergente n
concepiile celor 7 nelepi ai calitologiei. Diferena esenial ntre abordrile respective
const n proporia (ponderea acordat metodelor statistice n analiz). Din acest punct de
vedere, Deming i Ishikawa sunt cei doi specialiti care pun metodele cantitative de analiz pe
primul loc. Desigur, managementul calitii nu este identic cu metodele statistico-matematice,
dar fr acestea din urm, este imposibil de ajuns la rezultatele scontate. Aceasta, deoarece
fr o imagine cantitativ (materializat n fraciuni neconforme, intervale naturale de
toleran, indici de capabilitate, legturi analitice ntre diverse caracteristici etc.) nu se poate
ti care este nivelul atins i ce anume msuri trebuie luate pentru corectare i/sau mbuntire.
n lucrarea How to Apply CWQC n Foreign Countries ", Kaoru Ishikawa arat c
prioritar este utilizarea metodelor statistice - n primul rnd a celor elementare (denumite de
el cele 7 instrumente": histograma, fiele de control, regresia liniar etc.) i apoi a celor
avansate (teste ne parametrice, experimente factoriale, analiza secvenial etc.)
Dup cum se tie, J.M. Juran s-a ocupat ndeosebi de probleme de management al
calitii, de analiz global comparativ (evoluie pe plan mondial, specificiti regionale etc.)
precum i de aspectele juridice (de responsabilitate asupra produsului).
Philip B. Crosby a fost o lung perioad de timp vicepreedintele nsrcinat exclusiv
cu problemele calitii la corporaia ITT. El a fost cel care a lansat conceptul zero defecte",
care a creat prin anii '70, o stare de spirit favorabil msurilor de mbuntire a calitii n
industria american.
Tot Ishikawa, arata n 1975 c a avut deja loc Failure of ZD Movement" (prbuirea
micrii zero defecte), care n opinia sa nu este altceva dect o campanie publicitar" ce
conduce, inevitabil, la revitalizarea exploatrii de tip Taylorist. n plus, spune Ishikawa,
promotorii ZD Movement consider n mod eronat c toate defectele pot i trebuie s fie
stpnite de ctre operatori.
Crosby a devenit celebru - dup cum se tie - prin cartea sa Quality is Free - dedicat
n special managerilor - i care cu un limbaj simplu abordeaz problema conducerii calitii"
n aspectele ei organizatorice, filosofice i juridice. Lucrarea a fcut carier, deoarece spune
direct (fr ocoliuri) o serie de lucruri pe care muli manageri ar dori s le treac sub tcere.
Dar, o serie de idei sunt reluri (exprimate altfel) ale unor maxime calitologice"
lansate iniial de Shewhart i Deming.
Genichi Taguchi, inginer de profesie, i-a nceput activitatea n anii '70 publicnd dou
volume la o cunoscut editur din Tokyo (Maruzen) referitoare la proiectarea experimentelor.
La Conferina Internaional de QC din 1978 de la Tokyo, el a prezentat un articol sub titlul
Off-line and online quality control systems " n care i expune pentru prima oar - ceea ce
avea s devin cunoscut sub denumirea de Metoda Taguchi". n 1980 (mpreun cu Y. Wu)
el public Introduction to off-line quality control", iar n 1986 o monografie independent
consacrat propriei metode, pe care a lansat-o la Conferina Anual a EOQC desfurat n
acelai an la Stockholm.
Taguchi acord o mare importan metodelor cantitative, insistnd ndeosebi pe rolul
proiectrii toleranelor i a proiectrii statistice a experimentelor pentru stabilirea optim a
parametrilor unui produs, cu scopul de a reduce variabilitatea performanelor acestuia.
n concluzia acestor comentarii: Deming, Ishikawa i Taguchi sunt promotorii folosirii
cu predilecie a metodelor cantitative de analiz a calitii, n vreme ce ceilali pun mai mult
accentul pe aspectele extramatematice" ale complexei probleme a calitii.



C
U
R
S

-

U
V
V
G
22
3. ETAPE N EVOLUIA MANAGEMENTULUI CALITII

Preocuparea pentru calitate este foarte veche astfel cel mai vechi tratat e controlul
calitii a fost descoperit n Egipt la Teba cu 1450 de ani .C. Aristotel inventeaz conceptul
de calitate, iar Cicero d numele clasic conceptului pornind de la cuvntul latin qualis.
1900. E. Molina de la Bell Telephone Laboratories elaboreaz primele tabele de
eantionare statistic pe baza repartiiei Poisson.
n anul 1907 n SUA, n cadrul companiei Ford, pe baza teoriei lui W. Taylor n cadrul
procesului de fabricaie a mainilor era prevzut c inspecia calitii este un fundament al
organizrii muncii.
n anul 1914, este creat Departamentul Inspeciei Aeronautice, AID la Royal Flying
Corps (Anglia); AID elaboreaz un sistem de nregistrri prin care se asigur trasabilitatea
fiecrui incident i un sistem de certificare a conformitii produsului i procesului cu
cerinele specificate.
n anul 1916 un industria francez Henri Fayol, n cartea sa privind conducerea unei
ntreprinderi siderurgice din Commentry descrie la unul din capitole, problemele de
coordonare i de control, dup care controlul nseamn: a veghea pentru ca totul s aib loc,
n conformitate cu regulile stabilite i cu dispoziiile date, a verifica continuu dac activitatea
corespunde normelor nainte stabilite i dac rmne adecvat n raport cu scopul atins".
n anul 1920, la compania Western Electric din SUA care fabric centrale telefonice,
erau create dou departamente de calitate care ulterior au fost scoase din subordinea
fabricaiei lucrnd ca funciuni independente. Georges Edwards face ca aceast funcie
(calitatea) s depind direct de management.
Comitetul Western Electric pentru inspecia de eantionare statistic (din care fcea
parte i Jospeh M. Juran (nscut la 25 decembrie 1904 la Brila), aplica eantionarea la
controlul operaiilor de vnzare.
n jurul anului 1930, n SUA, Walter Shewhart a introdus statistica ca un mijloc de
conducere a calitii. Alturi de acesta a lucrat Abraham Wald (nscut n Transilvania), a
studiat la Cluj i Viena (1938), a lucrat la Universitatea Columbia din New York. Ocupndu-
se de verificarea calitii la recepie, n anul 1947 public lucrarea Analiza secvenial"
(Sequential Analysis).
n perioada anilor 1941 - 1944, Harold F. Dodge i Henry C. Roming de la
ntreprinderea Bell Sistem din SUA, au pus la punct tabele pentru eantionarea loturilor n
vederea efecturii controlului de calitate n fabricile de armament. Aceste tabele, dup
operarea unor mbuntiri, se regsesc azi i n standardele de specialitate.
n anul 1945, n SUA, dr. Armand V. Feigenbaum care lucra la Institutul de Inginerie
Electrotehnic, a publicat un articol intitulat Calitatea ca o component pentru management,
iar n 1951, urmare a dezvoltrii experienei n controlul calitii la General Electric, a
publicat cartea Total quality control".
ncepnd. din anul 1950 profesorii W. Edwards Deming i Joseph M Juran au nceput
formarea cadrelor din industria japonez n cadrul asistenei oferite de SUA a cror rezultate
le constatm astzi i care au ca slogan calitatea este problem a tuturor".
n anul 1951, profesorul J oseph M J uran a publicat cartea Quality Control Handbook"
(Manualul pentru controlul calitii) care a devenit cartea de cpti n domeniul organizrii
controlului calitii n ntreprinderi. n urma vizitelor i conferinelor susinute n Romnia n
anii 1971 i 1972, J. M. Juran a acceptat ca aceast carte s fie tradus n limba romn i n
anul 1973 apare sub titlul Calitatea produselor". Dac pn n anii 1960 calitatea era un
domeniu de aciune a inginerilor i directorilor, ulterior s-a introdus principiul calitatea este
responsabilitatea tuturor" factorilor din producie, din toate, sectoarele de activitate i c
defectele se produc n cea mai mare parte datorit erori/or umane ".
C
U
R
S

-

U
V
V
G
23
n anul 1950, ca urmare a rzboiului rece dintre USA i URSS, ncepe cursa cuceririi
spaiului cosmic. Astfel NASA elaboreaz un program minuios pentru calitate sub codul
NBH 5300 - 4 1/B, Quality Program Provisions for aeronautical and space system
contractors" - 1959, care explic i justific ajungerea pe lun civa ani mai trziu.
n jurul anului 1950 se lanseaz industria nuclear i ncepe construcia centralelor
nucleare. Americanii stabilesc o lege federal: 10 CFR 50 appendix B Quality assurance
criteria for nuclear power plants".
n anii 1961 i 1969, Philip B. Crosby, vicepreedinte pentru calitate la Trustul
Internaional Telegraph and Telephone - SUA, a experimentat conceptul zero defecte" a crui
principal subiect l-a constituit eliminarea numeroaselor controale succesive i contientizarea
tuturor factorilor c trebuie fcut bine de prima oar" avnd n vedere pentru aceasta 14
principii de baz.
ncepnd cu anul 1975, calitatea a devenit strategia de redresare a industriei japoneze;
au evoluat teoriile privind costurile totale ale calitii precum i costurile lipsei de calitate i s-
au luat n considerare i costurile de mentenan.
1968. Preedintele SUA numete Comisia Naional pentru Sigurana Produselor de
Consum (CPSC), cu sarcina de a studia expunerea consumatorilor (utilizatorilor) la produse
care pot prezenta riscuri inacceptabile pentru sntate i via. CPSC recomand msuri
viznd reducerea acestor riscuri, inclusiv adoptarea cu caracter obligatoriu (cca. 5% din
standardele SUA au caracter obligatoriu). n 1969 Comisia inventariase 15 milioane accidente
cu produse de consum altele dect automobile. n 1971, rata naional de accidente era de 4,8
la un milion - om - ore expunere. n anii 1980, rile Comunitilor Europene nregistrau anual
30.000 decese i 40 milioane accidente generate de echipamente casnice. n casele lor,
oamenii se aflau ntr-un pericol mai mare dect n uzin a-i pierde viaa, la locul de munc.
Nu era de mirare, deci, explozia legilor, directivelor europene, reglementrilor privind
sigurana produselor de consum i rspunderea juridic pentru produs.
Regatul Unit - intr n vigoare Trade Descriptions Act (Lege a Descrierilor
Comerciale): constituie infraciune vnzarea sau oferirea spre vnzare a unor bunuri nsoite
de descrieri (specificaii) neadevrate; dac bunurile nu sunt conforme cu descrierea
(specificaia), aceasta este fals i s-a comis o in fraciune.
S.U.A. - sunt adoptate primele standarde obligatorii; acestea se refer la sigurana
automobilelor (sistemele de direcie, frnare; uleiul...). n 1992, dr. Juran avea s constate
fanatismul siguranei vehiculelor".
J aponia - este elaborat conceptul inere sub control calitate n ntreaga companie" (i
chiar la nivelul ntregii naiuni).
1969. S.U.A.- John Riordan, director cu politica privind standardizarea i controlul de
calitate n Departamentul Aprrii: n toate rile industriale din lume, dac exist vreun
domeniu tehnologic care poate fi considerat ca subestimat i subdezvoltat, acesta este
domeniul pe care l-a numi tehnologia specificaiei". Problema specificaiei este central n
managementul afacerii i nici la guvern, nici n industrie, nu vd s se recunoasc faptul c
omul care scrie specificaiile are un cec n alb asupra Trezoreriei. Omul care introduce o
anumit ncercare sau o anumit cerin ntr-o specificaie poate obliga Guvernul SUA la
risipirea unor sume de bani.
Japonia: la Tokyo are loc prima conferin internaional pentru Controlul Calitii,
din ale crei concluzii menionm: participarea total a oamenilor la calitate ncepe cu un
angajament total al conducerii de vrf; fr o educare prealabil i instruire permanent a
tuturor angajailor, de la directorul general la muncitor, calitatea este un edificiu fr temelie;
control total de calitate" nseamn s decidem n mod colegial s nlturm bariere le create
de privilegiul unei funcii n favoarea obiectivelor organizaiei muncitorului.
Are loc la Praga, al 13-lea Congres al Organizaiei Europene pentru Controlul
C
U
R
S

-

U
V
V
G
24
Calitii; este abordat rolul omului n sistemul de asigurarea calitii; controlul calitii -
coala democraiei n organizaie; calitatea nu poate sa fie rezultatul unei administrri
autoritare, al unui las c merge", ea trebuie sa fie fructul unei cooperri democratice.
n URSS se generalizeaz semnul de calitate acordat de stat prin organismul naional
de standardizare - Gost.
n Frana se apreciaz c n conceptul calitii" lipsete acordul principal, i anume
conductorul organizaiei, preocupat n primul rnd de profit.
1969-1970. n Japonia: n contextul micrii controlul total calitate", focalizat pe
mbuntirea modului de lucru, Joji Akao, profesor la Tamagawa University inventeaz unul
dintre cele mai eficiente instrumente - Desfurarea Funciei Calitate (Quality Function
Deployment, QFD). nainte de QFD noi ncercam pur i simplu s ne imaginm ce doreau
clienii de la produsele noastre". QFD este o metod laborioas a crei aplicare necesit o
echip multi disciplinar. Un exemplu: n 1988 la NEC , dup enumerarea problemelor de
soluionat, 21 de ingineri au lucrat timp de 6 luni pentru a elabora matricea complex calitate
prevzut de metod. QFD asociaz n procesul de concepie a produsului, rezultatele
cercetrii i nevoile i preferinele clientului. Pentru prima dat, QFD avea s fie aplicat n
1972 la antierele Navale Kobe din cadrul Mitsubishi Heavy Industries, LTD.
1965-1970. Este cercetat aportul omului n deinerea calitii, sub impulsul unor
eecuri imputabile omului n cadrul programului spaial american, precum i al contestrii de
ctre studeni a societii de consum (v. Frana, mai 1968): creativitatea uman = ULTIMA
RESURS; prefigurri ale erei creativitii i inovrii; principala modalitate pentru a realiza
calitatea excepional a produselor este crearea i meninerea unei atitudini pozitive a
muncitorilor"; poi procura capital necesar pentru mainile tale, sisteme de control automat
sau roboi comandai prin computer; poi cumpra tehnologie sau poi produce pe baz de
licen, avnd toate documentele i schemele pe care le doreti; ns fr o druire total din
partea oamenilor nu va exista nici calitate, nici productivitate; nu poi cumpra de la oameni
aceast druire adevrat i sincer", afirma vicepreedintele SONY SUA.
Organizarea se adapteaz la cerinele de valorificare a creativitii umane; conceptele
clasice - organizare, administraie, organizare tiinific a muncii ncep s coexiste cu unele
nou aprute, cum ar fi managementul afacerii, strategia calitii.
Rolul esenial al managementului este de a face fa n mod inteligent schimbrilor
prin pregtirea metodic a aciunii, valorificarea factorului uman, decizie colectiv,
flexibilitate, adaptare continu la schimbri, cutarea permanent a adevrului din spatele
faptelor i cifrelor (atitudine obiectiv), folosirea accentuat a matematicii i informaiei
(atitudine tiinific), construirea de echipe intercompartimentale.
1978 - crearea organismelor de certificare a laboratoarelor: n Anglia NATLAS, n
Frana RNE.
1980 - n Anglia BSI, n Olanda KEMA, n Canada QMI
1984 - Anglia NACCB (National Accreditation Council for Certfication)
1988 - Frana l'AFAQ (Association Francaise pour l'Assurance de la Qualite)
Germania DQS, TUV, Loyds; Italia - UNI; Spania - AENOR; Suedia - SQS; USA
AGA
n 1979, I'AIEA (Agence Internationale pour le developpement de l'Energie Atomique
editeaz: CODE 50 CQA: Assurance de la qualite pour la surete des centrales nucleares".
1985. Kaoru Ishikawa: What is a Total Quality
1986. n contextul creat de Acordul privind barierele tehnice n comer (denumit i
Codul standardelor"; GATT, 1980), apare primul standard internaional consacrat exclusiv
(principiilor abordrii) calitii: prin ISO 8402, se inaugureaz seria ISO 9000, una dintre cele
mai celebre serii de standarde internaionale.
ISO nu este o prescurtare de la Organizaia Internaional pentru Standardizare, ci un
C
U
R
S

-

U
V
V
G
25
cuvnt, derivat din grecescul ISOS, egal.
Genichi, Taguchi: Introduction to Quality Engineering.
Ed. Deming: Out of the Crisis
1987. J aponia - Se dezvolt conceptul KAIZEN.
La Tokyo are loc a 7- a conferin a Academiei Internaionale pentru Calitate cu tema
general "Calitatea nti - tot mereu" i subteme ca: elaborarea i meninerea sistemelor de
control calitate, calitatea i analiza proceselor, relaii vnztor - cumprtor, educaie i forme
continue, asigurarea calitii.
SUA - se lanseaz Premiul naional pentru calitate Malcolm Baldrige, prima declarare
a voinei noastre naionale de a obine supremaia prin calitate" (Armand V. Feigenbaum).
Premiul a fost decernat pentru prima data n 1988, de ctre Preedintele SUA, R. Regan.
Motorola i declar ca obiectiv cincinal atingerea nivelului ase Sigma, adic 3,4
defecte la un milion de componente (99,9997 % sub curba Gauss) n toate procesele (n tot
ceea ce facem"). Nivelul din 1986 fusese de 6/1000. Obiectivul final este satisfacerea total a
clientului - s furnizm produse inovative nainte chiar ca clienii s i dea seama c i le
doresc" (M. C. Fisher, preedintele firmei).
n 1988, Motorola avea s fie unul dintre primii laureai ai Premiului naional de
calitate SUA. La nceputul anilor 1990, Motorola ajunge la maximum 60 defecte la fiecare
miliard de componente.
1988. 14 mari firme din Vestul Europei - Siemens, Philips, Renault, Olivetti, VW etc.,
creeaz European Foundation for Quality Management (Fundaia European pentru
Managementul Calitii), EFQM, cu rolul de a promova calitatea ca proces fundamental
pentru mbuntirea continu n cadrul afacerii. La nceputul anilor 1990, EFQM avea 200
membri - mari organizaii europene convinse de rolul calitii n realizarea avantajului
concurenial.
SUA - Ministerul Aprrii anun introducerea TQM (Total Quality Management,
adic Managementul Calitii Totale) n activitile sale de aprovizionare. Echipa de aciune
constituit din reprezentani ai ministerului i ai fabricanilor de armament recomanda
ministerului: s elaboreze i s aplice, n acordarea contractelor, un sistem de clasificare a
furnizorilor care s in seama de realizrile acestora n domeniul calitii, s-i prefere pe acei
furnizori care fac dovada unor eforturi pentru a ine sub control calitatea, s reduc aspectele
de ordin tehnologic n directive (instruciuni / specificaii / standarde, ideea de baz fiind
aceea c Guvernul - client trebuie s se concentreze pe definirea clar i exact a ceea ce
dorete i nu pe cum trebuie fabricate produsele (s nu se ngrdeasc libertatea furnizorului i
s nu se preia din responsabilitatea acestuia).
Este creat Institutul federal pentru calitate al Guvernului federal pentru a contribui la
rspndirea abordrii Deming a calitii prin cursuri de instruire pentru contientizare n
calitate a echipelor de management din Guvernul federal; de exemplu, ntr-un curs de o zi se
ofer managerilor guvernamentali informaiile necesare pentru a elabora decizia privind
cltoria TQM"; institutul asist organizaiile n implementarea TQM i conduce un centru
de informare (bibliotec) privind calitatea i productivitatea.
J oseph M. J uran: Making Quality Happen. Upper management' s role.
Managerii superiori au, n privina controlului calitii, dou roluri majore:
- s exercite personal control n ceea ce privete obiectivele strategice;
- s se asigure c este introdus un sistem de inere sub control pentru restul piramidei
ierarhice. Prin audit, managerii de rang superior se asigur c sistemul de inere sub control
este adecvat. Managerii de rang superior. asigur inerea sub control a sistemului de calitii
prin: asigurarea elaborrii unui manual de asigurarea calitii, definirea criteriilor de ndeplinit,
aprobarea proiectului final, auditarea periodic a actualizrii manualului i a gradului de
respectare.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
26
inerea sub control a calitii reprezint Asigurarea calitii.
J aponia - Spa Resort Hawaians, complex de distracii din prefectura Fukushima, este
primul ctigtor - dup 37 de ani - al Premiului Deming din afara sferei produciei industriale.
O organizaie reprezint efortul combinat al unor indivizi. Creterea gradului de
cultur privind calitatea presupune, deci, o schimbare de comportament la nivel individual.
TQM nu implic echipamentele i metodele, ci modul de utilizare a acestora". G. M.
Harrington, viitor preedinte al Academiei Internaionale pentru Calitate.
n 1989, CEN (Comite Europeep. de Normalisation) editeaz seria de norme EN
45000 n care se gsete norma: EN 45012: Criteres generaux concernant les organismes de
certification procedant a la certification des systemes qualite".
n anul 1989 n SUA. Premiul pentru calitate al Preedintelui, echivalent
guvernamental pentru Premiul naional calitate.
Motorola le solicit subcontractanilor si poteniali s se nscrie la Premiul naional
calitate.
Florida Power and Light este prima ntreprindere din SUA care obine Premiul
Deming. Documentaia de nscriere a nsumat 1.000 pagini. Un alt deintor al premiului,
NEC, a depus o documentaie totaliznd 244.000 pagini (planuri, proceduri, rapoarte); numai
prezentarea scurt destinat judectorilor premiului (din partea JUSE) avea 3000 pagini dense
de date.
20.000 de manageri, pltind 84 milioane $ au urmat n anul 1989 cursurile firmei de
consultan Philip Crosby Associates Inc. Philip Crosby, autor celebru n calitate, i-a nceput
cariera ca inspector n linia de asamblare i a ajuns vicepreedinte pentru calitate la ITT.
























C
U
R
S

-

U
V
V
G
27
4. STANDARDELE ISO 9000 LEGI DE BAZ N
MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

4.1. Evoluia standardelor internaionale ISO 9000
Standardele internaionale ISO 9000 sunt standarde generale, care conin cerine
referitoare la sistemul de management al calitii organizaiilor i recomandri privind
mbuntirea performanelor acestora.
Standardele internaionale ISO 9000 referitoare la sistemele de management calitii
reprezint rezultatul unui ndelungat proces de evoluie, care a debutat n anii '60 n SUA.
Pentru asigurarea securitii echipamentelor, NASA - n calitate de organism coordonator al
programelor spaiale americane - a iniiat o serie de specificaii referitoare la calitate. Acestea
au devenit obligatorii pentru toi furnizorii i distribuitorii echipamentelor respective.
Prima ncercare de standardizare n domeniul asigurrii calitii a costituit-o
standardul american MIL-Q-9858A, elaborat n anul 1963, n domeniul militar.
Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calitii pentru centralele
termo - energetice (standardele canadiene CSA -Z.299) i mai trziu pentru cele nucleare,
domenii n care se impunea definirea unor exigene deosebite privind securitatea
echipamentelor. n Romnia, n domeniul nuclear, au fost elaborate standardele AQ 01 - AQ
04, pe baza celor canadiene.
n anul 1980, GATT (n prezent Organizaia Mondial a Comerului) adopt Acordul
privind barierele tehnice n comer", denumit i Codul standardelor". Pentru a evita
transformarea sistemelor naionale de certificare n adevrate obstacole n calea comerului
mondial, documentul respectiv recomanda, pentru prima dat, ca aceste sisteme s se bazeze
pe standarde internaionale.
Lund n considerare aceast recomandare, n anul 1987, Comitetul Tehnic al
Organizaiei Internaionale de Standardizare ISO/TC 176 Managementul calitii i
asigurarea calitii", elaboreaz standardele din familia ISO 9000. n acelai an, standardele
ISO 9000 au fost preluate ca standarde europene i, ntr-o perioad relativ scurt, au fost
adoptate ca standarde naionale n circa 100 de ri. Pentru lrgirea domeniului lor de aplicare
i n vederea eliminrii neajunsurilor constatate de utilizatori, standardelor ISO 9000 au fcut
obiectul a dou revizuiri, n anul 1994 i n anul 2000. n Romnia, aceste standarde au fost
adoptate ca standarde naionale n anul 1991, sub forma seriei SR ISO 9000.















C
U
R
S

-

U
V
V
G
28
4.2. n ce scop pot fi utilizate standardele ISO 9000
Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate n scopul facilitrii relaiilor comerciale,
mai ales la nivel regional i internaional i pentru a da mai mult ncredere clienilor
privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface n mod constant cerinele referitoare la
calitatea produselor/ serviciilor.

n scopul
mbuntirii
performanelor
organizaia urmrete s-i mbunteasc
performanele, prin implementarea unui sistem de
management al calitii eficient
n situaii
contractuale, ntre o
organizaie i clientul
acesteia
clientul prevede prin contract anumite cerine privind
sistemul de management al calitii organizaiei

pentru obinerea unei
aprobri sau n scopul
nregistrrii de ctre o
secund parte
sistemul de management al calitii organizaiei este
evaluat de ctre client, n scopul recunoaterii
conformitii acestuia cu standardul de referin


n scopul certificrii
de ctre o ter parte
sistemul de management al calitii este evaluat de ctre
organismul de certificare, organizaia n cauz meninnd
acest sistem pentru toi clienii si, cu excepia situaiilor
n care, prin contract, se stabilesc alte cerine.
Adoptarea unei asemenea soluii este avantajoas, pentru
c permite reducerea numrului evalurilor sistemului de
management al calitii organizaiei, efectuate de clieni.


4.3. Structura general a standardelor ISO 9000:2000

ISO 9000 - Sisteme de management al calitii. Principii de baz i vocabular
ISO 9001 - Sisteme de management al calitii. Cerine
ISO 9004 - Sisteme management al calitii. Ghid pentru mbuntirea
performanelor
ISO 19011 - Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau
de management de mediu
n prezent se utilizeaz un singur model de sistem de management al calitii, n
scopuri externe (ISO 9001), spre deosebire de ediia din anul 1994 care cuprindea trei
asemenea modele: ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003;iar definirea unui model de sistem de
management al calitii, orientat spre TQM, utilizabil pentru mbuntirea performanelor
organizaiei (ISO 9004);
Structurarea elementelor sistemului de management al calitii n cadrul ambelor
modele, potrivit ciclului PEVA (adic, planific, execut, verific, acioneaz n limba romn,
iar n englez PDCA: plan do check act.) const n:
- orientarea politicii calitii ctre mbuntirea continu a proceselor organizaiei
i rezultatelor acestora, asigurndu-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale
organizaiei, n cadrul politicii sale generale;
- asigurarea uni sistem informaional eficient, care s permit evaluarea riguroas a
gradului de ndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate i mbuntirea continu a
rezultatelor obinute;
- accentul se pune pe eficacitatea proceselor n mai mare msur dect pe
documentarea acestora;
C
U
R
S

-

U
V
V
G
29
- facilitarea procesului de autoevaluare a msurii n care sunt ndeplinite cerinele
prevzute de standardele ISO 9000;
- asigurarea unei compatibiliti sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la
sistemele de management de mediu.
Conceptul PDCA este prezentat n toate domeniile vieii profesionale sau personale i
este utilizat mereu, oficial sau neoficial, contient sau nu, n tot ceea ce facem. Orice activitate,
indiferent ct de simpl sau complex, se ncadreaz n acest tipar.
n contextul sistemului de management al calitii, PDCA este un ciclu dinamic care
poate fi desfurat n fiecare din procesele organizaiei i sistemului de procese ca ntreg. El
este strns legat cu planificarea, implementarea, controlul i mbuntirea continu att ale
procesului de realizare a produsului, ct i ale celorlalte procese ale SMQ.
Ciclul PDCA se aplic la procese dup cum urmeaz (Fig.9):
PLAN stabilete obiectivele i procesele necesare pentru a obine rezultate
n conformitate cu cerinele clientului i cu politicile organizaiei;
DO implementeaz procesele;
CHECK monitorizeaz i msoar procesele i produsele fa de politicile,
obiectivele i cerinele specificate pentru produs i raporteaz rezultatele;
ACT aplic aciuni pentru mbuntirea continu a performanei
procesului.

Standardul ISO 9000:2000 descrie principiile fundamentale ale managementului
calitii, precizeaz terminologia specific referitoare la aceste sisteme.
Standardul ISO 9001:2000 specific cerinele referitoare la sistemul de management
al calitii, aplicabile atunci cnd o organizaie trebuie s demonstreze aptitudinea sa de a
furniza produse care satisfac cerinele clienilor i cele decurgnd din reglementrile
aplicabile. cerinele referitoare la sistemul de management al calitii sunt complementare
celor prevzute n specificaiile produselor. Acest standard reprezint standardul de referin
pentru certificarea sistemului de management al calitii, devenind baza pentru recunoaterea
reciproc a certificatelor pe plan internaional
Standardul ISO 9004:2000 furnizeaz recomandri cu privire la sistemul de
management al calitii, aplicabile n scopul mbuntirii performanelor organizaiei, astfel
nct s fie mai bine satisfcute cerinele clienilor i cerinele altor pri interesate.
Prevederile sale depesc cerinele definite de standardul ISO 9001:2000, lund n considerare
nu numai eficacitatea sistemului de management al calitii n satisfacerea cerinelor clientului,
dar i eficiena acestui sistem n mbuntirea performanelor organizaiei n afaceri. Servete
ca baz pentru evaluarea progreselor nregistrate de organizaii n ceea ce privete
performanele lor n afaceri, pe seama unui sistem de management al calitii care ndeplinete
recomandrile sale. Nu este destinat pentru utilizri n situaii contractuale, reglementate sau
n scopul certificrii. Nu reprezint un ghid pentru aplicarea standardului ISO 9001:2000. Nu
este un standard de referin pentru auditul sistemului de management al calitii, n scopul
certificrii acestuia.
Dei standardele ISO 9001 i ISO 9004 au domenii de aplicare diferite, structura lor
general este identic, ceea ce faciliteaz demersul organizaiilor care, dup implementarea
unui sistem de management al calitii conform cu standardul ISO 9001, doresc s ia n
considerare recomandrile standardului ISO 9004 referitoare la mbuntirea continu a
performanelor.


C
U
R
S

-

U
V
V
G
30
4.4. Cerinele ISO 9001:2000 referitoare la sistemul de management
al calitii
1. Sistemul de management al calitii
Cerine generale - aspecte generale
Pentru implementarea unui sistem de management al calitii care s respecte cerinele
definite de standardul ISO 9001, organizaia trebuie, mai nti, s asigure:
- identificarea proceselor corespunztoare sistemului de management al calitii;
- determinarea succesiunii i a interaciunii acestor procese;
- determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru inerea sub control a
proceselor;
- disponibilitatea resurselor necesare pentru monitorizarea proceselor;
- monitorizarea i analiza proceselor;
- implementarea de aciuni necesare pentru obinerea rezultatelor planificate i
mbuntirea continu a proceselor.
Cerine referitoare la documentaie: manualul calitii, inerea sub control a
documentelor, inerea sub control a nregistrrilor,
a) Aspecte generale
Documentaia sistemului de management al calitii trebuie s includ:
- politica i obiectivele organizaiei n domeniul calitii;
- un manual al calitii;
- procedurile documentate cerute de standardul ISO 9001;
- documentele necesare organizaiei pentru a asigura planificarea, desfura-rea i
inerea sub control a eficacitii proceselor sale;
- nregistrrile cerute de standardul ISO 9001.
b) Manualul calitii
Cerine principale
Manualul calitii trebuie s cuprind:
- domeniul de aplicare a sistemului de management al calitii;
- procedurile documentate care au fost stabilite pentru sistemul de management al
calitii organizaiei;
RESPONSABILITATEA
MANAGEMENTULUI
INTRRI
IEIRI
MANAGEMENTUL
RESURSELOR
PROCESE
REALIZAREA
PRODUSULUI
CLIENT
CERINE
CLIENT
SATISFACIE
mbuntirea continu a sistemului de management al calitii
INTRRI
MSURARE,
ANALIZ,
MBUNTIRE
PRODUS

Fig. IV.1. Modelul de abordare procesual a sistemului de management al calitii n
viziunea standardelor ISO 9000:2000. Sursa: Standardul SR EN ISO 9001:2001,
Marieta Olaru Suport de curs coala doctoral
C
U
R
S

-

U
V
V
G
31
- o descriere a interaciunilor dintre procesele sistemului de management al calitii.
Continutul manualului calitii
POLITICA PENTRU CALITATE
STRUCTURA ORGANIZAIEI
RESPONSABILITI PENTRU CALITATE
STRUCTURA SISTEMULUI CALITII
PROCEDURILE SISTEMULUI
RELAIILE NTRE PROCEDURI


Fig. 4.2. Ierarhia documentelor calitii ntr-o organizaie

Scop
Manualul calitii cuprinde documentarea complet a sistemului calitii. El este o
corelaie de documente ce sunt importante pentru sistemul calitii aparinnd companiei.
Printre acestea se numr schemele de organizare ale diferitelor subdiviziuni ale companiei,
lista salariailor, domeniile de aplicare, lista echipamentelor, proceduri, instruciuni de
ncercare, date asupra calitii etc.
Manualul calitii trebuie s prezinte structura sistemului calitii, responsabilitile,
aciunile referitoare la calitate i fluxul proceselor. Manualul calitii constituie totodat i
baza pentru auditul intern. Sub o form prescurtat, el poate fi pus la dispoziia clienilor
poteniali ca un mijloc de promovare a companiei.
ntocmire i actualizare
Manualul calitii const dintr-o parte general i una specific pentru uz intern, de ex.
instruciunile de ncercare. ntocmirea sa urmeaz ndeaproape recomandrile din EN ISO
9004/2000 i respect cerinele modelului adoptat (EN ISO 9001/2000). Manualul calitii
poate cuprinde mai multe volume, ncepnd cu manualul calitii conducerii i extinzndu-se
la manualele specifice pentru unitile de producie i service.
Actualizarea i completarea manualului calitii trebuie s respecte unele reguli care s
garanteze c la un moment dat nu exist dect o singur versiune valid a sa. Responsabilul
din partea conducerii referitor la calitate trebuie s aib aceast sarcin. n fiecare domeniu

Manualul
calitii





Pocedurile calitii

Instruciuni de lucru, directive, standarde,
reglementri, norme tehnice

C
U
R
S

-

U
V
V
G
32
trebuie verificat dac responsabilitile, instruciunile de lucru i structurile organizatorice
descrise n manual corespund cu realitatea. Este cel mai uor de evitat neconcordanele dac
toi salariaii au un rol activ pentru ntocmirea manualului calitii din domeniul lor de lucru.
Efectuarea implementrii
Pentru a garanta c procedurile concepute (de audit al produsului sau procesului) sunt
efectiv introduse i c sistemul de management al calitii este n ntregul su eficient (auditul
de sistem) aa cum este descris n manualul calitii, este absolut necesar s se efectueze
audituri ale calitii.

c) inerea sub control a documentelor
Cerine principale
Pentru inerea sub control a documentaiei sistemului de management al calitii
trebuie elaborat o procedur documentat, care s prevad modalitatea de desfurare a
urmtoarelor activiti:
- aprobarea documentelor nainte de a fi utilizate;
- analiza i actualizarea documentelor;
- asigurarea disponibilitii documentelor acolo unde acestea sunt necesare;
- identificarea documentelor i asigurarea lizibilitii acestora;
- identificarea i tinerea sub control a distribuirii documentelor de provenien
extern (documente provenind de la clieni, reglementri aplicabile etc.);
- identificarea corespunztoare a documentelor perimate (nevalabile) sau retragerea
acestora, pentru a preveni utilizarea lor neintenionat.
d) inerea sub control a nregistrrilor
Cerine principale
Pentru inerea sub control a nregistrrilor referitoare la sistemul de management al
calitii trebuie elaborat o procedur documentat, care s prevad modalitatea de
desfurare a urmtoarelor activiti:
- identificarea nregistrrilor i asigurarea lizibilitii acestora;
- arhivarea i pstrarea nregistrrilor pe o durat determinat;
- retragerea nregistrrilor nevalabile.
2. Responsabilitatea conducerii
angajamentul conducerii - responsabilitate, autoritate i comunicare
Cerine principale:
- angajamentul conducerii organizaiei privind implementarea i mbunti-rea
continu a sistemului de management al calitii;
- demonstrarea orientrii ctre client a organizaiei;
- definirea politicii organizaiei referitoare la calitate;
- planificarea obiectivelor referitoare la calitatea produselor i a sistemului de
management al calitii;
- stabilirea responsabilitilor i a unui sistem corespunztor de comunicare;
- desemnarea "reprezentantului conducerii", care s asigure meninerea conformitii
sistemului de management al calitii cu standardul de referin;
- efectuarea de analize periodice, la nivelul conducerii organizaiei, pentru evaluarea
conformitii sistemului de management al calitii cu standardul de referin.
Orientare spre client - responsabilitate i autoritate
Politica n domeniul calitii - reprezentantul conducerii
Planificare- comunicarea intern
Analiza efectuat de conducere
- obiectivele referitoare la calitate
C
U
R
S

-

U
V
V
G
33
- planificarea sistemului de management al calitii - aspecte generale, datele de
intrare ale analizei, datele de ieire ale analizei
3. Managementul resurselor
- asigurarea resurselor
- resurse umane
- infrastructur
- mediul de lucru
Cerine principale:
- asigurarea resurselor necesare pentru implementarea i meninerea sistemului de
management al calitii;
- asigurarea competenelor necesare prin programe corespunztoare de instruire i de
contietizare a personalului;
- asigurarea elementelor de infrastructur necesare (cldiri, echipamente, servicii
suport) i a unui mediu de lucru corespunztor.
4 Realizarea produsului
4.1. Planificarea realizrii produsului
Cerine principale:
- determinarea obiectivelor i a cerinelor referitoare la produs;
- definirea proceselor i alocarea resurselor necesare pentru realizarea produsului
- stabilirea sistemului de verificare i de monitorizare specifice produsului;
- stabilirea nregistrrilor necesare pentru a dovedi desfurarea corespunztoare a
proceselor.
4.2. Procese n relaie cu clientul
Cerine principale:
- determinarea cerinelor referitoare la produs (cerinele clientului, cerine legale
etc.);
- analiza cerinelor referitoare la produs, pentru a se stabili dac ntreprinderea are
capacitatea de a ndeplini aceste cerine;
- stabilirea unui sistem corespunztor de comunicare cu clientul, pentru a se asigura
rezolvarea operativ a tuturor problemelor care ar putea s apar n interpretarea cerinelor
acestuia.
4.3. Proiectarea i dezvoltarea (produsului)
Cerine principale:
- planificarea proiectrii i dezvoltrii produsului, astfel nct s fie satisfcute
integral cerinele clientului: stabilirea etapelor proiectrii, analiza, verificarea i validarea
fiecrei etape;
- identificarea, documentarea i analiza datelor de intrare ale proiectrii produsului:
cerine referitoare la performanele produsului, cerine legale, informaii referitoare la un
proiect similar realizat anterior etc.;
- analiza, verificarea i validarea proiectrii pentru fiecare produs.
4.4. Aprovizionare
Cerine principale:
- specificarea clar a cerinelor referitoare la produsele (materii prime, materiale
etc.) care urmeaz s fie achiziionate, n documentele de aprovizionare;
- evaluarea i selectarea subcontractanilor pe baza capacitii lor de a satisface
cerinele impuse;
- verificarea produselor achiziionate (materii prime, materiale etc.) la primire i ,
dac este cazul, la sediul furnizorilor.
4.5. Producie i furnizare de servicii
a) inerea sub control a proceselor de producie i a furnizrii serviciului
C
U
R
S

-

U
V
V
G
34
Cerine principale:
- disponibilitatea informaiilor referitoare la caracteristicile produsului;
- disponibilitatea instruciunilor de lucru necesare;
- utilizarea unor utilaje, echipamente corespunztoare i asigurarea unui mediu de
lucru adecvat;
- disponibilitatea i utilizarea dispozitivelor de msurare i de monitorizare necesare;
- monitorizarea parametrilor proceselor i a caracteristicilor produselor;
- desfurarea corespunztoare a activitilor de livrare i prestarea serviciilor post-
livrare;
- stabilirea unor criterii clare pentru evaluarea competenelor profesionale necesare.
b) Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii
Cerine principale:
- definirea criteriilor pentru analiza i aprobarea proceselor;
- aprobarea utilizrii echipamentelor i a calificrii personalului;
- aprobarea utilizrii de metode i proceduri specifice;
- definirea cerinelor referitoare la nregistrrile necesare.
c) Identificarea i trasabilitatea produsului
Cerine principale:
- identificarea produselor, n fiecare din etapele de realizare, prin marcaje
corespunztoare;
- asigurarea trasabilitii produsului, printr-o identificare unic.
d) Proprietatea clientului (produs furnizat de client)
Cerine principale:
- verificarea la primire a produselor furnizate de client;
- asigurarea depozitrii i verificarea periodic a acestor produse;
- asigurarea identificrii lor, printr-un marcaj corespunztor.
e) Pstrarea produsului
Cerine principale
- meninerea conformitii produsului (componentelor) pe parcursul procesului de
prelucrare i de livrare printr-un sistem corespunztor de identificare, manipulare, ambalare,
depozitare i de protecie;
- stabilirea responsabilitilor pentru primirea i expedierea produselor;
- asigurarea unei manipulri corespunztoare a produselor, astfel nct s se evite
deteriorarea acestora;
- asigurarea condiiilor corespunztoare de depozitare a produselor, astfel nct s
poat fi meninute caracteristicile acestora;
- verificarea periodic a produselor n timpul depozitrii, pentru a se putea lua
msurile necesare pentru remedierea eventualelor abateri constate.
f) inerea sub control a echipamentelor de monitorizare i msurare
Cerine principale:
- etalonarea sau verificarea dup caz a echipamentelor de monitorizare i msurare
utilizate, ajustarea/ reajustarea acestora;
- asigurarea proteciei echipamentelor mpotriva reglajelor neautorizate.
- identificarea i ntreinerea corespunztoare a echipamentelor;
- pstrarea nregistrrilor referitoare la etalonri i verificri.

5 Msurare, analiz i mbuntire
5.1 Generaliti
Cerine
- demonstrarea conformitii produsului;
C
U
R
S

-

U
V
V
G
35
- asigurarea conformitii sistemului de management al calitii;
- mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii.
5.2 Monitorizare i evaluare
a) evaluarea satisfaciei clientului
- stabilirea metodelor necesare pentru evaluarea satisfaciei clientului;
- monitorizarea informaiilor referitoare la satisfacia clientului;
b) auditul intern
Cerine principale:
- auditurile interne trebuie planificate n funcie de complexitatea domeniului/ zonei
auditate i trebuie efectuate de "personal independent";
- rezultatele auditurilor trebuie nregistrate (n "raportul de audit") i trebuie aduse la
cunotina conducerii domeniului/ zonei auditate, care va lua msurile corective necesare
pentru eliminarea neconformitilor constatate;
- aplicarea msurilor corective stabilite va fi verificat cu prilejul auditului urmtor;
- responsabilitile i cerinele privind planificarea i efectuarea auditurilor trebuie
definite ntr-o procedur documentat.
c) Monitorizarea i evaluarea conformitii proceselor
Cerine
- utilizarea de metode corespunztoare pentru monitorizarea i evaluarea proceselor
sistemului de management al calitii pentru a demonstra capabilitatea acestora de a obine
rezultatele planificate;
- desfurarea de aciuni corective pentru eliminarea cauzelor neconformitii
proceselor.
d) Monitorizarea i evaluarea conformitii produsului
Cerine
- monitorizarea i msurarea caracteristicilor produsului pentru a stabili dac sunt
satisfcute cerinele referitoare la produs;
- pstrarea dovezilor privind conformitatea produsului cu cerinele.
5.3 inerea sub control a produsului neconform
Cerine
- identificarea i izolarea produsului neconform de cele conforme, pentru a se evita
utilizarea lui neintenionat n procesele ulterioare;
- stabilirea responsabilitilor pentru tratarea produsului neconform;
- stabilirea modului de tratare a produsului neconform (remediere, rebutare,
acceptarea produsului cu derogare etc.);
- pstrarea nregistrrilor referitoare la neconformiti i la aciunile ntreprinse.

6. Principalele concepte ale Sistemului Integrat
6.1. ISO 9001: 2008 - are n vedere o abordare bazat pe managementul proceselor
organizaiei i, de aici, o structur mult mai logic, orientarea ctre client i evaluarea
satisfaciei acestuia, precum i angajamentul top managementului pentru o mbuntire
continu.
Produs: Rezultat al unui proces; asigurarea calitii este n principal concentrat pe
produsul avut n vedere (intenionat, destinat unui client).
Planificarea(calitii): (parte a managementului calitii) este concentrat pe
stabilirea obiectivelor (calitii) i specificarea proceselor operaionale i resurselor aferente
necesare pentru a ndeplini obiectivele (calitii).
Controlul (calitii): (parte managementului calitii) este concentrat pe ndeplinirea
cerinelor referitoare la calitate. PREZENT!
C
U
R
S

-

U
V
V
G
36
Asigurarea (privind calitatea): (parte a managementului calitii) este concentrat pe
furnizarea ncrederii c vor fi cerinele referitoare la calitate ndeplinite. VIITOR!
mbuntirea (calitii) este concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini cerine
( ale calitii - eficacitate, eficien, trasabilitate).
Eficacitate (conformitate = ndeplinirea unei cerine); msura n care activitile
planificate sunt realizate i sunt obinute rezultatele planificate.
Eficiena: relaie rezultat obinut - resurse utilizate.

6.2. ISO 14001: 2005
Aspect de mediu: element al activitilor sau produselor unei organizaii care poate
interaciona cu mediul (de la interiorul organizaiei pn la sistemul global).
Impact (plural impacturi) asupra mediului: orice modificare, duntoare sau
benefic, care rezult total sau parial din activitile sau produsele unei organizaii.
Performana de mediu: rezultate msurabile ale S.M.M, legate de controlul
organizaiei asupra aspectelor sale de mediu, bazate pe politica, obiectivele generale i
obiectivele specifice ale acesteia.
S.M.M: Component a sistemului de management general care include structura
organizatoric, activitile de planificare, responsabilitile, practicile, procedurile, procesele
i resursele pentru elaborarea, implemetarea, realizarea, analizarea i meninerea politicii de
mediu Aceasta metodologie este reprezentata in figura 5.


Sursa: www.....

Standardele ISO 9001/2008, ISO 14001/2005 permit unei organizaii s-i alinieze ori
s-i integreze propriul sistem de management cu cerinele acestor standarde.
Un sistem de management integrat este eficient i acioneaz activ, numai dac
realizeaz o mbuntire continu a performanei organizaiei.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
37
Practic un SMI reprezint un proces complex de mbinare a resurselor i a activitilor
de planificare, organizare, dirijare i control, n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.
Pentru acestea, este necesar o activitate ampl de conducere, administrare i
gestiune care presupune:
- conductorul, sau nivelul de decizie s ia n considerare n procesul decizional,
simultan, mai multe probleme;
- conductorul trebuie s prioritizeze problemele, n funcie de o ierarhie de criterii;
- conductorul trebuie s fie capabil s se concentreze pe problemele eseniale i de
actualitate, iar dac este ntrerupt trebuie s poat relua imediat dup rezolvarea ntreruperii
raionamentul, sau lucrarea n cursul creia a fost ntrerupt;
- conductorul trebuie s prevad situaiile posibile cu care se va confrunta;
- conductorul trebuie s aib instrumente de control i s le utilizeze eficient,
corectnd astfel perturbaiile ce pot apare.
6.3. ISO 22000
ISO 22000 este un standard internaional, elaborat pentru a asigura securitatea
lanurilor alimentare pe plan mondial. ISO 22000 permite crearea unui sistem de
management al siguranei alimentare, cuprinznd principiile i planul HACCP i cerinele
referitoare la sigurana lanului alimentar (comunicarea din interiorul societii, comunicarea
cu furnizorii i clienii, condiii de depozitare, accesul la informaiile cu privire la
produsele/serviciile alimentare furnizate, dezvoltarea de noi produse/servicii alimentare).
Cui se adreseaz?
Se aplic tuturor societilor din domeniul alimentar (producerea, ambalarea,
transportul, depozitarea, servirea i comercializarea produselor alimentare) indiferent de
mrimea i complexitatea lor i care doresc s-i implementeze un sistem care s ofere
premisele obinerii unor produse alimentare sigure n vederea creterii ncrederii ntre clieni,
furnizori i autoritile de supraveghere.
Beneficiile implementrii ISO 22000
asigur o mai bun implementare a sistemului HACCP
include beneficiile implementrii sistemului HACCP
ISO 22000 este structurat ca i standardul ISO 9001 ceea ce permite o mai uoar
implementare ISO 22000 n societile care sunt deja certificate ISO 9001.
Ce este HACCP?
Legislaia internaionala (Directiva Consiliului CE 93/43/EEC/14 iunie 1993,
Regulamentul U.E. 178/2002) i cea din Romnia (Legea 150/2004, H.G. 924 /11 august
2005) privind industria alimentar prevede aplicarea n toate societile implicate n producia,
transportul, depozitarea, servirea i comerul alimentelor a principiilor unui sistem de
management al siguranei produselor alimentare bazat pe evaluarea i prevenirea riscurilor
contaminrii, deci a unui sistem HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point -
Analiza riscurilor n cadrul sistemelor de management al igienei).
Principiile HACCP
identificarea riscurilor contaminrii i evaluarea lor comparativ cu nocivitatea fa de
consumatorul direct
identificarea punctelor critice de control (PCC) care, meninute sub control, sunt n
msur s previn, s elimine sau s reduc pn la limite acceptabile riscul
contaminrii
stabilirea limitelor critice pentru fiecare PCC
stabilirea sistemului de monitorizarea a PCC
stabilirea de aciuni corective, n cazul n care un anumit PCC nu mai este sub control
stabilirea procedurilor de verificare a eficacitii sistemului HACCP
stabilirea documentelor i nregistrrilor adecvate pentru realizarea planului HACCP
C
U
R
S

-

U
V
V
G
38
Beneficiile implementrii HACCP
este parte component a sistemului de management al calitii
este o metod preventiv de autocontrol de asigurare a inocuitii produselor
alimentare
crete competitivitatea pe plan naional i internaional (ndeplinirea unor posibile
criterii de licitaie)
crete ncrederea clienilor i salariailor companiei n capacitatea acesteia de a realiza
exclusiv produse sigure pentru consum, n mod constant
limiteaz incidentele ce implic responsabilitatea juridic a societii
demonstreaz conformitatea cu legislaia specific n vigoare
mbuntete condiiile de munc ale salariailor.
6.4. OHSAS 18001
OHSAS 18001 este un standard internaional care precizeaz cerinele pentru un
sistem de management al sntii i securitii ocupaionale, pentru ca o societate s-i
poat reduce (gestiona) riscurile sntii i securitii ocupaionale i s-i mbunteasc
performanele manageriale (OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Series).
Cui se adreseaz?
OHSAS 18001 se aplic societilor a cror activitate presupune riscuri de sntate i
securitate ocupaional i vor s-i motiveze angajaii i s-i reduc cheltuielile determinate
de eventuale accidente de munc sau mbolnviri.
Beneficiile aplicrii OHSAS 18001?
crete eficiena i productivitatea activitilor desfurate n cadrul societii.
reduce numrul accidentelor de munc
reduce costurile cu orele nelucrate, datorate accidentelor de munc
reduce costurile cu primele de asigurare prin dovedirea scderii gradului de
risc asociat evenimentelor cu implicaii de sntate i siguran n munc
reduce pierderile materiale datorate accidentelor i cderilor de producie
face dovada respectrii normelor generale i specifice de protecia muncii
asigur motivarea angajailor societii.
6.5. Sisteme integrate de management
Standardele internaionale de management, ISO 9001 pentru sisteme de management
al calitii, ISO 14001 pentru sisteme de management de mediu, OHSAS 18001 pentru
sisteme de management al sntii i securitii ocupaionale, sunt structurate asemntor
permind abordarea integrat a lor.
Sistemele integrate de management care pot fi aplicate sunt:
sistem integrat Calitate - Mediu
sistem integrat Calitate - OHSAS
sistem integrat Calitate - Mediu - OHSAS
Cui se adreseaz?
Se aplic societilor din diferite domenii de activitate, indiferent de mrimea i
complexitatea lor, care doresc s demonstreze abilitile de a furniza, cu consecven, produse
(servicii) de calitate, precum i celor care doresc s i mbunteasc performanele i
competitivitatea pe piaa naional i internaional.
Beneficii ale unui sistem integrat de management
reduce costurile privind implementarea i certificarea sistemelor de management
conform standardelor ISO
asigur o imagine de ansamblu asupra managementului societii.
permite planificarea coerent a activitilor societii prin luarea n considerare, n
mod corelat, a aspectelor privind calitatea, mediul, sntatea i securitatea n munc.
optimizeaz procesul decizional
C
U
R
S

-

U
V
V
G
39
optimizeaz consumul de resurse utilizate
asigur beneficiile fiecrui sistem de management integrat
6.6. Compatibiliti i incompatibiliti ntre ISO 9001/2001 i ISO 14001/2005
Pentru a rspunde cererii i ateptrilor organizaiilor care doresc s implementeze un sistem
integrat de managementul calitii i managementul mediului Organizaia Internaional de
Standardizare ISO a identificat urmtoarele:
obinerea de economii prin reducerea eforturilor n proiectare, implementarea, certificarea
i meninerea sistemelor integrate.
o serie de asemnri ntre cele dou sisteme.
numai organizaiile decid n privina propriei strategii (management al calitii, al
mediului sau ambele)
organizaiile trebuie s stpneasca diferenele fundamentale dintre cele dou standarde
ISO 9001/2008 i ISO 14001/2005.
Din punct de vedere al diferenelor dintre cele dou standarde trebuie cunoscut
c:
ISO 9001/2008:
- are ca obiect controlul proceselor;
- demonstreaz conformitatea cu cerinele specifice
- gestioneaz procese care conduc la produse intenionate de calitate
ISO 14001/2005:
- are ca obiect controlul activitilor, produselor, serviciilor
- demonstreaz mbuntirea performanelor n managementul mediului
- gestioneaz procese care conduc la produse intenionate i neintenionate (deeuri,
ageni poluani, reziduuri)
Din punct de vedere al asemnrilor trebuie avute n vedere urmtoarele:
ambele standarde iau n considerare ca principiu de abordare bucla mbuntirii
continue, aa dup cum se observ n figura 4.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
40

Sursa:
6.7. Principiile generale ale celor dou standarde au la baz:
- recomandri pentru construcia sistemului (linii directoare) ISO 9004 i ISO 14004
- cerine pentru a demonstra eficacitatea sistemului (specificaii) ISO 9001/2008 i ISO
14001/2005
- recomandri pentru msurarea conformitii i eficacitii sistemului
(instrumente de evaluare) (ISO 19011/2001).
- cuplul de standarde ISO 9001/9004 i ISO 14001/14004 se bazeaz ca structur pe modul
de proces compatibil cu ciclul PDCA:
- plan (stabilete obiectivele i procesele necesare obinerii de produse conform cerinelor
clientului politicii organizaiei)
- DO (desfoar, implementeaz procesele)
- CHEK (monitorizeaz i msoar procesele i produsele i raporteaz rezultatele)
- ACT (aplic aciuni pentru mbuntirea continu a performanei procesului).



C
U
R
S

-

U
V
V
G
41
6.8. Concluzii:
n ambele standarde se regsesc asemnri de principii i pri ale unor paragrafe
ambele standarde iau n considerare abordri de calitate i mediu ca: mbuntirea
continu, prevenirea i factorul om n centrul proceselor de construcie, implementare i
funciune a sistemului de management.
introducerea unui management integrat este mult uurat dac organizaia adopt oricare
din sistemele de management reglementat (calitate, mediu, securitate), deoarece exist
structuri organizatorice adecvate: manuale, de proceduri si instruciuni
cerinele celor dou standarde permit determinarea cu uurin a punctelor comune i a
diferenelor dintre cele dou standarde cele dou standarde permit ca cerinele legate de
management s fie formulate n mod omogen, deoarece ele se bazeaz pe concepte comune i
independente de domeniul respectiv, calitate, mediu, securitate, etc.:
- definirea politicii
- derularea obiectivelor
- documentarea sistemului (manual, proceduri, nregistrri)
- instruire, contientizare i competen
- aciuni corective i preventive
- conducerea auditurilor
- analizele efectuate de management, etc.



























C
U
R
S

-

U
V
V
G
42
5. IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI CALITII
TOTALE

5.1. Managementul schimbrilor organizaionale
Schimbrile organizaionale pot fi de mic anvergur, cum ar fi organizarea muncii,
sau de mare anvergur influennd organizaia n ansamblul ei. Acestea din urm poart
numele de schimbri organizaionale programate i pot fi determinate de creterea
concurenei i globalizarea economiei.
Schimbarea nu este un simplu eveniment ci un proces complex cu confruntri ntre
forele pro i anti schimbare. O schimbare poate s fie iniiat i de manager pentru a
reduce puterea forelor care se opun schimbrii i presiunile pieei, prin strategii
corespunztoare pentru ctigarea clienilor pe baza criteriilor de competitivitate existente pe
pia n acel moment. Criteriile de competitivitate conduc piaa, organizaia nu le poate
modifica, iar mediul creeaz presiuni externe care determin schimbri. Organizaiile care
ignor modificrile condiiilor pieei pot plti scump evitarea aciunilor de schimbare.
Orice schimbare n organizaie produce efecte dincolo de zona n care are loc
schimbarea, dar pentru schimbare trebuie cunoscui factorii de influen ai acesteia, ei sunt de
2 feluri:
a. factori externi,
b. factori interni.
Factorii externi ai schimbrii deriv din factorii mediului organizaional extern:
generali i specifici. Mediul organizaional specific are o influen puternic asupra
schimbrilor dintr-o organizaie. Competitorii influeneaz organizaia prin modul de formare
al preurilor i prin liniile de producie, clienii determin ce produs poate fi vndut i la ce
pre, iar furnizorii afecteaz o organizaie prin creterea sau reducerea preurilor. Organizaiile
guvernamentale sau neguvernamentale pot opri sau nchide o linie de producie, pe cnd
sindicatele constituie o for considerabil care trebuie lat n considerare la negocierea unor
salarii mai mari sau la declanarea unei greve; acionarii por determina schimbarea consiliului
de administraie, iar partenerii pot ncerca s fac diferite modificri.
Factorii interni pot cauza schimbri importante. Conducerea superioar poate s
revizuiasc strategia organizaiei i ca urmare poate determina schimbarea profilului
produciei, o anumit rat de cretere a vnzrilor, modificarea programului i condiiilor de
munc, schimbarea atitudinii fa de calitate, etc.
n contextul economic actual toate culturile organizaionale trebuie s agreeze i s
sprijine sistemele calitii, ca fiind cele mai eficiente prghii de meninere i de extindere a
poziiilor ocupate pe diversele piee de diferite organizaii. O posibil schimbare
organizaional care vizeaz trecerea la o cultur orientat spre schimbare este posibil prin
implementarea valorilor caracteristice conceptului de managementul calitii prin realizarea
unor aciuni specifice.

5.2. Implementarea managementului calitii
Managerii din diverse organizaii recunosc n general nevoia pentru schimbare, ca o
modalitate de a face fa presiunilor competitive, dar muli nu neleg cum trebuie s fie
implementat schimbarea. Comportamentul angajailor este determinat n mare msur de
rolul pe care acetia trebuie s i-l asume. Dac vom crea pentru ei noi responsabiliti, roluri
n echipe i un comportament coordonat pe procese, se va crea o nou situaie, care va fora
atenia i activitatea lor asupra proceselor. Aceasta va conduce la schimbarea culturii.
Echipele reprezint un element de baz al Managementului Calitii Totale. Dac se urmresc
schimbri n calitate, pia, costuri, dezvoltare produs sau serviciu, trebuie s existe o
C
U
R
S

-

U
V
V
G
43
coordonare ndeaproape cu grupurile de marketing, proiectare, producie i distribuie.
Angajamentul este elementul de sprijin pentru nivelurile superioare de cooperare, iniiativ i
efort care vor fi necesare pentru a nelege i a lucra n labirintul de procese care exist n cele
mai multe organizaii. La acesta se mai adaug cunoaterea organizaiei ca un ntreg, a
factorilor de succes critici, a descompunerii proceselor, a anumitor instrumente i tehnici i
competene interpersonale pentru o comunicare eficient n cadrul proceselor. Acestea sunt
eseniale dac se dorete identificarea i rezolvarea problemelor prin echipe. Dac unele dintre
aceste elemente lipsesc, procesul de schimbare va intra n colaps. Dificultile cu care s-au
confruntat multe organizaii sunt cauzate de faptul c acestea rezolv doar o parte din aceste
cerine.
Organizaiile vor evita problemele programelor de schimbare doar printr-o
concentrare asupra structurii de procese i recunoscnd rolul i responsabilitile angajailor
relativ la procesele n care lucreaz. Managementul superior trebuie s nceap dezvoltarea
noii structuri orientate pe proces respectnd anumite etape. Ordinea acestor etape este
important, pentru c unele dintre activiti se vor dovedi a fi necorespunztoare dac ncep
prea curnd.
Etapele implementrii managemetului calitii totale
Etapa 1. Obinerea angajamentului pentru schimbare prin organizarea echipei
manageriale
Punctul de start trebuie s fie o analiz general a organizaiei i a transformrilor
solicitate de echipa managerial. Prin realizarea acestei analize diagnostic asupra schimbrilor
impuse, asupra problemelor care exist i asupra domeniilor care trebuie mbuntite, se
obine un angajament iniial, vital pentru nceperea procesului de transformare.
Etapa 2. Dezvoltarea viziunii i misiunii
Odat ce echipa managerial s-a angajat n analiza schimbrilor necesare, se poate
dezvolta o viziune i o misiune care vor ajuta la definirea noii strategii, a rolurilor i
responsabilitilor. Aceasta va conduce la un flux coordonat al analizei proceselor care
traverseaz domeniile funcionale tradiionale la toate nivelurile organizaiei, fr a schimba
structurile formale, funciile i sistemele care pot crea rezisten.
Etapa 3. Descompunere misiunii n factori critici de succes
Definirea unei misiuni nu este suficient pentru a se asigura i implementarea ei, ea
trebuie transformat prin factorii si critici de succes n procese de baz. Factorii critici de
succes pot fi definii: ce trebuie s fac organizaia pentru a atinge misiunea? Identificarea
factorilor critici de succes pornind de la misiune se realizeaz prin brainstorming n cadrul
cruia se analizeaz impacturile posibile ale misiunii. n acest fel pot fi identificai factori
pornind de la politici la costuri, de la culturi naionale la particulariti ale pieelor regionale,
etc.
Exemple de factori critici de succes: furnizori de prim rang, angajai instruii i
motivai, dezvoltarea de produse noi care s satisfac cerinele pieei, noi oportuniti de
afaceri, produse de cea mai bun calitate.
Etapa 4. Definirea indicatorilor cheie de performan
Odat terminat CE trebuie fcut, este necesar s fie identificai indicatorii cheie de
performan, care se recomand s fie mrimi msurabile. Aceasta ne va ajuta s transformm
declaraiile generale cuprinse n misiune n inte clare. Fiecare factor critic trebuie s aib un
responsabil, membru al echipei manageriale care sprijin misiunea i factorii critici de succes.
Sarcinile acestui responsabil sunt: s defineasc indicatorii cheie de performan i intele
corespunztoare; s asigure colectarea i nregistrarea datelor; s monitorizeze i s raporteze
progresul pentru realizarea factorilor critici de succes; s analizeze i s modifice indicatorii
cheie de performan acolo unde este cazul.

C
U
R
S

-

U
V
V
G
44
Etapa 5. Identificarea proceselor de baz
n aceast etap echipa managerial trebuie s instituionalizeze misiunea sau
schimbarea sub forma proceselor care vor continua s fie puse n practic dup ce schimbrile
au fost realizate.
Procesele de baz descriu ce se realizeaz sau ce trebuie s fie fcut astfel nct
organizaia s realizeze factorii critici de succes. Pentru fiecare factor critic de succes este
identificat un proces, procesele rezultate trebuie s fie suficiente pentru ca factorii critici de
succes s fie atini. Fiecare proces trebuie s aib un responsabil, de preferat membru al
echipei manageriale.
Etapa 6. Descompunerea proceselor de baz n suprocese, activiti i sarcini i
formarea echipelor de mbuntire
Odat procesele de baz definite, este necesar ca o nou structur de procese s fie
fcut s funcioneze. Pentru aceasta este necesar descompunerea proceselor de baz n
suprocese, activiti i sarcini. Sarcinile sunt realizate de ctre indivizi (elaborarea unui suport
de curs). Dup analiza proceselor trebuie elaborai indicatori pentru msurarea performanei
proceselor, suproceselor, activitilor i sarcinilor.
Etapa 7. Integrarea angajailor i proceselor prin desfurarea politicii sau procesul
de transformare a obiectivelor
Dac misiunea i obiectivele msurabile au fost analizate n termenii factorilor de
succes critici i a proceselor de baz, organizaia trebuie s neleag acum cum poate s
realizeze misiunea.
mbuntirea continu reprezint probabil unul dintre cele mai puternice concepte
manageriale. Conceptul necesit o abordare sistemic a managementului calitii, care are
urmtoarele componente: planificarea proceselor i a intrrilor acestora; furnizarea intrrilor;
realizarea proceselor; evaluarea ieirilor (rezultatelor); examinarea performanei proceselor;
modificarea proceselor i a intrrilor lor. Sistemul trebuie s fie conectat foarte bine cu
evaluarea continua a nevoilor clienilor i depinde de fluxul de idei pentru a face mbuntiri,
reduce variaia, genera o mai mare satisfacie a clienilor.
Focalizarea pe client scopul tuturor activitilor i eforturilor oricrei organizaii
este acela de a face mbuntiri pentru a-i servi ct mai bine pe clieni. Aceasta nseamn c
trebuie s cunoasc n permanen, prin msurare i feed-back, opinia clienilor referitor la
produsele i serviciile achiziionate.
nelegerea proceselor. Pentru desfurarea corespunztoare a unui proces este
esenial s se neleag ce determin performana i rezultatele (ieirile) sale. Aceasta
nseamn o focalizare pe proiectarea i controlul intrrilor, lucrnd ndeaproape cu furnizorii
i nelegnd fluxurile proceselor pentru a determina ntreruperile i a reduce pierderile.
Angajamentul ntregului personal pentru calitate. Primul pas este de a convinge pe
fiecare angajat de rolul su n calitatea sistemului de management al calitii. Managerii
trebuie s ia iniiativa, iar managementul de la cel mai nalt nivel are o responsabilitate
personal pentru calitate. Gradul de entuziasm i motivare al managementului va determina
uurina cu care ntreaga for de munc este motivat.









C
U
R
S

-

U
V
V
G
45
6. CALITATEA SERVICIILOR

6.1. Definirea calitii serviciilor
Preocuprile n domeniul calitii serviciilor sunt mult mai recente (20-30 ani) dect
cele referitoare la calitatea produselor (de peste 100 de ani). Multe din problemele specifice
calitii produselor se pot adapta la cele ale serviciilor cu anumite particulariti. n sprijinul
acestei afirmaii vine i seria de standarde internaionale din domeniul calitii (ISO
9000:2000) n care se regsete ideea c acolo unde se folosete termenul de produs poate fi
i serviciu .
Conceptul de serviciu poate fi definit din punct de vedere al:
- potenialului - adic capacitatea de care dispune prestatorul (cunotine,
ndemnare, aptitudini, motivare) pe care le-a obinut n procesul
educaiona1 i care i permit s furnizeze servicii;
- procesului - serviciul este o activitate creatoare de valoare fcut n contul
clientului; accentul se pune pe producerea i consumul simultan;
- rezultatului - se identific serviciul cu rezultatul material al prestrii lui
(serviciu =bun material)
Din cele trei abordri rezult c serviciile sunt aciuni, activiti care pot fi
tranzacionate pe pia i care implic participarea direct sau indirect a potenialului
prestatorului. Necesit combinarea factorilor interni i externi n procesul prestrii activitilor
pentru a obine efecte benefice asupra oamenilor sau a obiectelor lor.
Serviciul este un produs imaterial.
Majoritatea economitilor privesc serviciile ca un sistem de utiliti, n care
beneficiarul cumpr sau folosete nu un produs, ci o anumit utilitate, care-i confer anumite
avantaje ori satisfacii, neconcretizate n majoritatea cazurilor, ntr-un bun material i
destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale.
Asociaia American de Marketing definete serviciile astfel: serviciile reprezint
activiti, beneficii sau utiliti care sunt oferite pe pia sau prestate n asociere cu vnzarea
unui bun material. Definiia aduce n discuie ca element esenial al serviciilor noiunea de
activiti. n plus, include n sfera serviciilor i aa-numitele servicii comerciale prestate n
asociere cu vnzarea unui bun material.
O alt definiie dat de K. J. Blois definete serviciile ca reprezentnd o activitate care
ofer beneficii fr s presupun n mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile. Dei este
insuficient aceast definiie aduce n discuie o alt caracteristic esenial a serviciilor i
anume intangibilitatea.
Pentru Philip Kotler serviciul reprezint orice activitate sau beneficiu pe care o parte o
poate oferi alteia, care este n general intangibil i al crei rezultat nu presupune dreptul de
proprietate asupra unui bun material.
Definiiile de mai sus delimiteaz serviciile n ansamblu, prin luarea n considerare a
elementelor care le deosebesc de bunuri. Evaluarea ct mai exact a coninutului acestora
necesit ns reliefarea i a altor aspecte la fel de importante, care particularizeaz n detaliu
serviciile de bunuri. Ocupndu-se pe larg de aceast problem, numeroi specialiti au pus n
eviden o serie de particulariti ale serviciilor. Cea mai adecvat prezentare este cea fcut
de P. Kotler, potrivit creia particularitile serviciilor sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea,
variabilitatea i perisabilitatea.





C
U
R
S

-

U
V
V
G
46
6.2. Elementele specifice ale calitii serviciilor

Particularitile serviciilor
.
a) Intangibilitatea caracteristica esenial a serviciilor. Intangibilitatea
serviciilor exprim faptul c acestea nu pot fi vzute, gustate, simite, auzite sau mirosite
nainte de a fi cumprate. Un bun material este un obiect iar un serviciu este o activitate.
Intangibilitatea serviciilor oblig consumatorii poteniali s fie ateni la prile tangibile,
vizibile, cu late cuvinte la evidenele serviciilor. Ei nu pot s vad serviciul dar pot observa
diferite aspecte tangibile asociate acestuia. Ei vd, printre altele, facilitile acordate
cumprtorului, personalul firmei, reeaua de comunicaii, listele de preuri, etc. Prima sarcin
a managerului unei ntreprinderi de servicii este de a evidenia prile vizibile ale serviciului
n cel mai avantajos mod, ca o prim imagine a acestuia. n timp ce marketingul bunurilor
materiale tinde s creeze asociaii abstracte, marketingul serviciilor, dimpotriv, se
concentreaz pe evidenierea aspectelor concrete. Evidenierea aspectelor vizibile constituie
un concept central al marketingului serviciilor. n literatura de marketing sunt sugerate diverse
modaliti de a sublinia aspectele concrete ale unui serviciu. Acestea se refer la ambiana n
care serviciile sunt produse, comunicaiile i preul.
Ambiana n care este prestat un serviciu reprezint un prilej pentru formarea primei
imagini a serviciului. De exemplu: personalul, temperatura neadecvat, nivelul zgomotelor, o
serie e factori estetici care pot influena pozitiv sau negativ atitudinea consumatorilor.
Comunicaiile reprezint o alt modalitate de evideniere a acestuia. Ele pot proveni
din partea firmei prestatoare sau a altor ageni interesai i au o influen deosebit asupra
deciziei de cumprare.
Un interes deosebit l reprezint preul pentru c el este unicul element al mixului care
creeaz venit, preul mai este folosit de consumatori ca un indicator de baz al calitii
serviciilor. n acest context stabilirea unui pre real este foarte important
b) Inseparabilitatea se exprim prin aceea c prestarea lor are loc simultan cu
consumul. Serviciul nu poate exista separat e prestatorul su drept urmare calitatea serviciului
este inseparabil de calitatea prestatorului. Simultaneitatea produciei i a consumului
serviciilor presupune totodat participarea consumatorului la prestarea serviciului. Rolul pe
care l ndeplinete consumatorul n procesul prestrii serviciului, are pe lng aspectul pozitiv
(de cunoatere a serviciului, implicrii i chiar mpririi responsabilitii cu prestatorul), i un
efect negativ: acesta face dificil modernizarea, modificarea sau introducerea unui nou
serviciu deoarece implic i schimbarea obiceiurilor consumatorilor.
c) Variabilitatea serviciilor, denumit de unii autori eterogenitate, semnific
imposibilitatea repetrii acestora, n mod identic, de la o prestaie la alta, deoarece ele depind
de persoana care le realizeaz, de locul i momentul n care sunt prestate, etc. s-a demonstrat
c variabilitatea are influene deosebite asupra calitii serviciilor, fcnd dificil
standardizarea i asigurarea lor. Aceasta presupune o tratare individualizat a clienilor, lucru
pe care unele firme de unii a nu-l realizeaz.
d) Perisabilitatea serviciilor reprezint capacitatea acestora de a nu fi stocate sau
inventariate. Ca o consecin, n industria serviciilor, prestaiile nu pot fi nmagazinate i
folosite n perioadele de vrf. Ca urmare a acestei caracteristici este sincronizarea cererii cu
oferta. Dup cum este bine tiut cererea variaz n timpul unei zile sau sptmni, an de aceea
un obiectiv esenial al marketingului serviciilor l reprezint sincronizarea ofertei cu cererea
de servicii.
e) Proprietatea asupra serviciului. Absena dreptului de proprietate este un
elemente specific doar serviciilor. n cazul unui serviciu, clientul capt doar dreptul de acces
C
U
R
S

-

U
V
V
G
47
sau de folosin a unei faciliti sau a unei amenajri (cum sunt, de exemplu, camerele de
hotel). Plata este de obicei efectuat pentru folosirea, accesul sau nchirierea articolelor.
Ca i concluzie particularitile prezentate sunt elemente determinante n diferenierea
serviciilor de bunurile materiale.
Particularitile specifice serviciilor determin dificulti de apreciere a calitii lor.
Dac ntr-o fabric de bunuri angajaii pot avea unele atitudini nepotrivite, sau insatisfacii
legate de locul de munc, despre toate aceste aspecte clienii nu vor ti niciodat i nu va fi
influenat perceperea calitii produselor, numai dac aceste insatisfacii se repercuteaz
negativ asupra executrii unor activiti de realizare a produselor, cum, de altfel, s-ar putea
justifica apariia unor defecte.

Caracteristici de calitate ale serviciilor
Calitatea serviciilor este apreciat prin prisma caracteristicilor eseniale percepute de
client. Calitatea perceput de client este un concept care sintetizeaz caracteristicile
subiective i obiective ale unui serviciu. De aceea, calitatea serviciului nu reprezint
conformitatea cu specificaiile din standarde, ci mai degrab conformitatea cu specificaiile
clientului.
Calitatea serviciului este n acelai timp realitate i percepie, un amestec ntre ceea ce
percepe clientul c a avut loc (ce se accept) n funcie de ateptrile sale (ce se dorete).
n domeniul calitii serviciilor s-au identificat urmtoarele caracteristici observabile
i susceptibile de a fi evaluate de client: ncredere, politee, rbdare, credibilitate, experien,
cunotine, competen i securitate.
n condiiile n care un serviciu ndeplinete toate aceste caracteristici, se poate aprecia
c obiectivul calitii a fost realizat. Totui, calitii serviciilor i lipsete o caracteristic
aparte, greu de definit, de exemplu factorul L, care poate fi descris ca fiind dragoste de
meserie, sim al cunoaterii, nelegere i afeciune. Dac toate acestea s-ar putea realiza,
ateptrile clienilor ar fi satisfcute, iar dorinele lor mplinite conform ateptrilor, pentru c
dorinele lor sunt cele care determin percepia asupra calitii serviciilor.
Autorii cei mai cunoscui n domeniul serviciilor, Leonard L. Berry, A. Parasuraman
i V. Zeithamal, au identificat cinci dimensiuni globale ale calitii serviciului:
- caracteristica de calitate a prii tangibile;
- credibilitatea;
- amabilitatea;
- sigurana;
- empatia.
a) Caracteristica de calitate a prii tangibile
Partea tangibil a unui serviciu este ceea ce se vede; adic cldirile, echipamentele i
aspectul personalului de contact, care sunt nite indicatori fizici ce exprim natura serviciului
n sine. Deoarece serviciile sunt procese i nu obiecte, este dificil pentru clieni s le perceap
mental i imposibil s le surprind fizic. De aceea, clienii tind s caute caracteristica de
calitate a prii tangibile asociat cu serviciul propriu-zis, pentru a-l putea aprecia i compara
cu ceea ce ateapt.
b) Credibilitatea
nseamn a-i ine promisiunea fcut, adic ndeplinirea serviciului promis n mod
adecvat i eficient. Erorile n prestarea unui serviciu sunt costisitoare, nu se pot separa, ele
distrug ntotdeauna ncrederea clientului n instituia respectiv, iar scuzele au o valoare
limitat.
c) Amabilitatea
Exprim disponibilitatea de a servi clienii prompt i eficient. nseamn s fi gata s-i
serveti, s le ari c doreti colaborarea cu ei i i apreciezi.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
48
d) Sigurana (ncredere)
Se refer la competenta i atenia pe care o acord prestatorul de servicii i care
exprim ncredere clienilor. Cnd furnizorii de servicii sunt cunosctori n domeniu i sunt
plcui, agreabili, clienii sunt reasigurai c lucreaz cu firma potrivit, serioas n tot ce
face.
Competena fr atenie sau atenia fr competen nu are un impact benefic asupra
clienilor, cum are combinaia dintre aceste dou caracteristici, dei este greu s regseti
ambele atribute la acelai furnizor de servicii. Pentru atingerea acestui deziderat este necesar
s se fac o selecie riguroas a personalului de contact i s se fac o pregtire continu n
domeniul calitii.
f) Empatia
nseamn mai mult dect amabilitate profesional, este un angajament fa de client,
este disponibilitatea de a nelege trebuinele exacte are clientului i de a gsi rspunsul precis
pentru ele. Empatia mai nseamn efectuarea unui serviciu grijuliu, individualizat, care s
rspund nevoilor clienilor.
n condiiile introducerii din ce n ce mai mult a tehnologiei de vrf n domeniul
serviciilor, empatia reprezint un antidot, oferind o amprent uman, care poate crea relaii
autentice cu clienii.
Din analiza celor cinci dimensiuni ale serviciului rezult c toate au importana lor, dar
credibilitateaeste considerat c se afl deasupra celorlalte.

6.3. Evaluarea calitii serviciilor
Spre deosebire de produsele materiale, evaluarea calitii unui serviciu se poate face
numai dup consumarea lui. Aprecierea calitii serviciilor nu este ntotdeauna suficient de
clar, pentru c are un grad mai mare de subiectivism, greu de cuantificat. Cnd calitatea nu
corespunde cerinelor formulate de client, acesta i manifest imediat nemulumirea, ceea ce
i produce o mare insatisfacie.
Evaluarea calitii prin costuri. Dac s-ar evalua calitatea serviciilor la scar monetar
sau valoric, aceasta s-ar traduce n dorina de a plti mai mult sau mai puin, n funcie de
calitatea prestaiei. De multe ori, clientul este dispus s plteasc n plus pentru a beneficia de
o calitate mai bun. Se tie c acei consumatori nesatisfcui vor relata despre serviciul de
proast calitate altor 10 cunoscui, care nu vor deveni clienii firmei respective, fapt ce nu va
asigura supravieuirea firmei respective n lupta concurenial.
Philip B. Crosby arat n cartea sa: Calitatea este gratuit; calitatea nu cost
nimic, noncalitatea i supracalitatea cost i, uneori, foarte scump. Argumentul principal
adus este: dac fiecare ar face bine de prima dat nu am avea ce s corectm, nu ar exista
noncalitatea i nu am mai pierde clieni nesatisfcui. n aceeai carte, Crosby atrage atenia c
evitarea greelilor este esenial [...], este o surs de mbogire. A. V. Feigenbaum evalua
costul calitii astfel: Productorul care va oferi servicii la o calitate dorit de client fr s
mreasc preul, va deveni lider.
Din studiile efectuate n ntreprinderile prestatoare de servicii a reieit c ponderea
noncalitii i supracalitii reprezint 40-50% din cifra de afaceri, ceea ce n costuri directe
sau indirecte necuantificabile ar putea nsemna: pierderea clienilor i a pieelor, pli
suplimentare pentru activiti suplimentare, o imagine necorespunztoare a ntreprinderii care
i afecteaz competitivitatea, reducerea resurselor disponibile i a puterii de mprumut i chiar
supravieuirea firmei.
n antitez cu noncalitatea i supracalitatea se afl conceptele calitatea i depirea
ateptrilor clientului.
Exist dou niveluri de evaluare a calitii serviciilor de ctre clieni:
- nivelul acceptat care, reflect ceea ce consider clientul c este suficient
C
U
R
S

-

U
V
V
G
49
(nivelul minim al atributelor care stau la baza alegerii serviciilor);
- nivelul dorit care exprim ceea ce consumatorul ateapt, sper s primeasc.
Berry, Parasuraman i Zeitham, cunoscui autori n domeniul serviciilor, denumesc
diferena dintre nivelul dorit i cel ateptat zon de tolerant.
Serviciul ateptat are dou niveluri: dorit i acceptat. Serviciul dorit este determinat de
nevoia personal care poate avea forme diferite de manifestare de la individ la individ i poate
fi presant (de nivel mai sczut) sau elevat (de nivel mai ridicat). Evaluarea serviciului dorit
se face dup propria exigen i care difer de la individ la individ.
Serviciul acceptat se evalueaz sub aciunea factorilor accidentali sau a celor cu un
nivel previzionat mai bun al serviciului, determinnd astfel diferite nivele de acceptare a
prestaiei, mai sczut sau mai ridicat.
Conceptul de depire a ateptrilor clienilor n domeniul serviciilor este obiectivul
central al calitii totale. Aplicarea acestui concept presupune creterea gradului de satisfacere
a nevoii, pentru c beneficiaz de unele caracteristici realizate suplimentar fr s se modifice
costul, sau altfel spus, creterile costului nu sunt semnificative n comparaie cu satisfacia
produs.
Cumprtorii de servicii apreciaz calitatea serviciului pe dou nivele. Primul nivel
este cel al serviciului obinuit, regulat, care nu ridic, probleme deosebite. Al doilea nivel este
cazul n care apare o situaie inedit, o greeal. Firmele care rezolv foarte bine problemele
deosebite care apar n urma greelilor prin amabilitate, credibilitate, siguran i empatie au
succes pe pia, fa de cele care ignor asemenea situaii i nu rezolv problemele n mod
eficient.

6.4. Clasificarea serviciilor

a) Clasificarea serviciilor n funcie de coninutul lor:
- servicii de nchiriere a unor bunuri materiale;
- servicii care presupun adugarea de valoare unui bun material;
- servicii care nu sunt ncorporate ntr-un bun material
b) Clasificarea serviciilor n funcie de caracteristicile lor:
- tipul vnztorului;
- tipul cumprtorului;
- obiectivele cumprrii;
- obiectivele utilizrii;
- frecvena de cumprare.
c) Clasificarea serviciilor n funcie de natura lor:
1. natura serviciilor:
- servicii profesionale;
- alte servicii.
2. natura cumprtorului:
- persoane individuale;
- organizaii.
d) Clasificarea serviciilor n funcie de gradul de utilizare a echipamentelor i
personalului:
1. servicii care au la baz utilizarea echipamentelor:
- automate;
- mnuite de personal necalificat;
- conduse de personal calificat.
2. servicii care au la baz utilizarea personalului:
- necalificat;
C
U
R
S

-

U
V
V
G
50
- calificat;
- specializat.
e) Clasificarea serviciilor n funcie de gradul participare a consumatorului la
realizarea prestaiei:
1. Gradul n care prestarea unui serviciu presupune implicarea consumatorului:
- relaie puternic prestator-consumator;
- relaie slab prestator-consumator;
2. Gradul de interaciune prestator consumator i posibilitatea de
personalizare a serviciului:
- sczut;
- ridicat.
3. Gradul de calificare a personalului prestator:
- sczut;
- ridicat.
4. Aspectul material al serviciilor:
- servicii pure;
- servicii care se livreaz asociate cu un bun material;
- servicii ncorporate ntr-un bun material.
f) Clasificarea multicriterial a serviciilor.
- servicii bazate pe utilizarea personalului i servicii bazate pe folosirea
echipamentelor;
- servicii care necesit prezena consumatorului n timpul prestrii serviciului i
servicii care nu presupun implicarea consumatorului;
- servicii care se adreseaz nevoilor personale i servicii care se adreseaz nevoilor
sociale (comune);
- servicii care urmresc obinerea unui profit i servicii non-profit.
g) Clasificarea serviciilor n funcie de perioada n care se desfoar prestarea:
- servicii prestate pe o perioad mai ndelungat;
- servicii prestate sporadic.
h) Clasificarea serviciilor n funcie de gradul de fluctuaie a cererii:
- cerere care poate fi satisfcut fr ntrzieri majore;
- cerere care depete capacitatea de prestare i presupune anumite ntrzieri.
i) Clasificarea serviciilor n funcie de forma distribuiei:
- consumatorul se deplaseaz la sediul firmei;
- prestatorul se deplaseaz la domiciliul consumatorului;
- servicii prestate la distan.
j) Clasificarea serviciilor n funcie de specificul firmei:
- un singur consumator;
- mai muli consumatori.

A. Calitatea serviciilor bancare

1. Aspecte generale privind calitatea serviciilor bancare
Ramificarea sistemului bancar are importan nu numai din punct de vedere al
aspectului operaional, s fie ct mai aproape de clieni, s atrag resurse, s ofere faciliti , ci
i din punct de vedere al calitii serviciilor, pentru educarea consumatorilor n vederea
economisirii i utilizrii instrumentelor bancare, al corectitudinii operaiunilor bancare. Dup
mai bine de 15 ani de tranziie nu s-a reuit s se ajung la un grad de contientizare, de
maturitate, de profesionalism pe care l aveau agenii economici, i o mai mare parte din
populaie, nainte de al doilea rzboi mondial.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
51
Calitatea serviciilor bancare difer de la un tip de banc la altul. Sunt multe bnci care
ofer faciliti deosebite la nivel mondial, cum ar fi e-banking, computerizarea operaiunilor
bancare, dar din pcate sunt folosite doar de o mic parte din beneficiari. Calitatea serviciilor
bancare mai este afectat i de gradul ridicat al infracionalitii prin falsificarea unor
instrumente cum ar fi cec-urile biletele la ordin, cambiile care afecteaz facilitile pe care le
ofer fa de operaiunile cu cash.
Calitatea serviciilor de creditare este afectat de restriciile impuse la obinerea
creditelor , restricii care i au originea n situaia relativ grea n care se afl agenii
economici care nu-si respect obligaiile i de aici apar credite restante cu influene negative
asupra unor bnci.
Acordarea creditelor neperformante de unele bnci reprezint cauza principal a
falimentelor bancare, pentru ca ajung n imposibilitatea de a le ncasa, atunci bncile consum
din capital, ajung pe capital negativ i sunt la un pas de faliment.
Orice faliment are o inciden negativ asupra imaginii sistemului bancar.
n Romnia s-a constat c nu exist o capitalizare suficient din care cauza agenii
economici apeleaz prea mult la capitalul de mprumut. n condiiile unei piee de capital
foarte slab, agenii economici nu pot lua credite la termene convenabile. Aici apare riscul
att pentru agentul economic care are scadente prea scurte, iar n condiii de inflaie ridicat
dobnzile cresc, ct i pentru bnci pentru c nu pot oferi credite fiind riscul foarte mare,
deoarece agentul economic nu mai poate face fa scadenei.
Integrarea european ne va obliga s trecem la introducerea metodelor de cuantificare
contabil bazat pe standardele internaionale IAS-urile (International Accounting Standards).
n prezent, raportrile se fac n paralel, att pe standardele romneti de contabilitate ct i pe
cele internaionale, iar dup o perioada de acomodare , de coexisten a celor dou tipuri de
standard se va trece la IAS.

2. Criterii de evaluare avnd la baz cerinele impuse de legislaia n vigoare
Calitatea serviciilor bancare depinde i de legislaia din sistemul financiar-bancar, care
trebuie s fie accesibil, s nu permit abuzuri sau ilegaliti, s nu permit multe interpretri,
s fie neleas i aplicat n spirit i n liter, cu proceduri simple i eficiente. Acestea sunt
condiiile necesare ca o lege s cuprind elementele care s-i confere calitate.
Legislaia trebuie s asigure un mediu concurenial financiar normal. Concurena
reprezint unica form de evoluie consistent a unei economii. O lege este bun numai dac
are un grad ct mai mic de permeabilitate la factorii exogeni.
Dei legislaia noastr este armonizat cu cea european, conine componente moderne,
totui modalitatea de aplicare produce distorsiuni n manifestarea pe pia. De exemplu,
concurena de pe piaa bancar este grav afectat de intervenia trezoreriei statului prin
emisiunile de titluri de stat, cu risc zero. n aceste condiii bncile comerciale numai sunt
interesate s se adreseze pieei fireti, ci investesc n aceste titluri. Influenele se repercuteaz
n creterea dobnzilor bancare, reducerea creditului, nediversificarea produselor bancare.
Cu toate c n ultimii ani piaa bancar s-a dezvoltat continuu, impactul cel mai mare
asupra satisfaciei clienilor cu privire la serviciile bancare este, n continuare, ncrederea pe
care persoanele o au n respectiva banc. Ambiana sediului, amabilitatea personalului i
promptitudinea n rezolvarea solicitrilor clienilor, existena unor servicii care s i se
potriveasc clientului i consilierea n alegerea serviciului optim oferit de personalul bncii
au, de asemenea, un impact important asupra creterii satisfaciei clienilor.

3. TQM n serviciile bancare
Romnia este subbancarizat dac ne comparm cu anii '30, att din punct de vedere al
numrului de bnci, 40 fa de 1200, ct i al numrului de salariai 50 000 fa de 180 000.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
52
nainte erau toate entitile de tip bancar: bnci comerciale, bnci populare i cooperative de
credit.
n 1991, s-a nfiinat n Romnia, Asociaia Romn a Bncilor (ARS) n scopul de a
proteja interesele bncilor din cadrul asociaiei mpotriva falimentului ARB organizeaz
simpozioane, informri periodice, seminarii, activiti profesionale. ARS este membr a
Federaiei Bancare Europene i a Camerei de Comer i Industrie de la Paris.

Criteriile de calitate avute n vedere de ctre clieni la alegerea unei bnci
Atragerea clienilor i mbuntirea servirii lor constituie obiective comune att
pentru studiile de marketing ct i pentru acelea de TQM.
Clienii i aleg o banc n funcie de mai multe criterii, n funcie de vrst, de nivelul
intelectual, de experiena anterioar.
Sigurana este criteriul pe care persoanele mai n vrst l prefer fa de cele tinere
care sunt dispuse mai mult la risc.
Plafonul de garantare practicat de unele bnci n caz de faliment este luat n
considerare de majoritatea clienilor.
Dar criteriul dobnzii este cel mai important dintre toate pentru c el reprezint
remunerarea, preul banilor pe care clientul l ia n calcul cel mai des.
Confortul deosebit oferit de unele bnci prin mediu creat n incint conferit de
calitatea mobilierului, a spaiului necesar pentru ateptare timp, care nu trebuie s fie mai mult
dect cel necesar efecturii diferitelor operaii (crearea depozitelor, retragerii, creditare etc.)
Alte criterii sunt cele referitoare la distan pn la sediul bncii, la colaborarea
anterioar care poate fi statornic, datorit afinitii creat ntre clieni i personalul de la
ghieu cnd este foarte amabil.
Securitatea, este de regul, cel mai important criteriu, pentru c se refer la sigurana
c banii depui sunt aprai mpotriva riscului dat de un eventual faliment.
Calitatea serviciilor bancare depinde i de alegerea segmentului int de clieni.
Fiecare banc are strategia de dezvoltare, segmentul su de clieni. Nici o banc nu se poate
adresa tuturor categorii lor de clieni, cu servicii de calitate, prompte i cu preuri bune.
Gama produselor reprezint un criteriu important prin care se reflect calitatea
serviciilor financiar-bancare. Sunt bnci care ofer doar 3 tipuri de depozite, iar altele puse la
dispoziia clienilor 10-15 tipuri de depozite, care sunt tot attea scheme de economisire, deci
ofer mult flexibilitate.
Sistemul de carduri s-a dezvoltat continuu, oferind diferite faciliti clienilor. De
exemplu, cardul ULTRA permite efectuarea de pli ale facturilor la telefoanele mobile
(Conex, etc.). Clientul este beneficiarul unui cont n banc care este legat on-line cu un cont
deschis n cadrul direciei de carduri. Avnd o anumit sum dispus n contul de banc i
stabilind suma pe care o are de pltit ctre unul din ageni, automat se realizeaz legtura ntre
cele 2 conturi, operndu-se n contul clientului suma pe care o are de pltit. Alimentarea
costurilor se face automat prin conveniile ncheiate cu instituiile la care lucreaz clienii deci
se alimenteaz automat contul la salariu.
Nivelul dobnzii este un criteriul esenial n alegerea unei bnci. Acesta trebuie
coroborat cu gradul de risc, pentru c 2-3 puncte procentuale pe an nseamn un ctig de 100
000 lei. Sunt i situaii cnd unele bnci nesigure ofer dobnzi foarte mari pentru a-i atrage
clienii. Se tie, c riscul este direct proporional cu dobnzile practicate de banc. Aadar, la
o banc, criteriul major este sigurana, la care se adaug i performana.
Confortul este un criteriu de calitate i uneori dependent de interfaa dintre client i
persoana de la ghieu, casierul. Aceast interfa nu este ntotdeauna bine pus la punct,
pentru c apar probleme inerente care in de trsturile de caracter ale funcionarului bncii
sau de temperamentul clientului. Evitarea apariiei acestor probleme se face prin folosirea
C
U
R
S

-

U
V
V
G
53
serviciilor oferite de internet-banking, care reduc costul operaiilor (se scad comisioanele) i
sunt mult mai confortabile.
Rapiditatea. Produsul on-line banking ofer o siguran suplimentar fa de cele
clasice i se adreseaz persoanelor fizice cu multe venituri i utilizeaz mijloacele de
comunicare. Produsul se folosete de acele bnci care nu au o reea dezvoltat n teritoriu
(sucursale). Un alt tip de produs oferit de unele bnci este serviciul de telefon-banking.
Clienii pot suna la telefon pentru a face diferite operaiuni bancare.
Puterea financiar. Calitatea serviciilor bancare este dependent de puterea
financiar a bncii. Aceasta confer siguran mare clienilor i i apr de eventuale falimente.
Evaluarea bncilor este realizat de firme de rating (de exemplu Moody's). Acestea sunt
agenii independente care dau ratinguri pe criterii economice foarte clar definite dup
proceduri precise i dup propriu algoritm. n Romnia, Banca Central urmrete bncile
printr-un proces de supraveghere i d un rating, exclusiv pentru uz intern.
Calitatea serviciilor bancare n relaie cu legislaia
Calitatea serviciilor, bancare depinde i de legislaia din sistemul financiar-bancar,
care trebuie s fie accesibil, s nu permit abuzuri sau ilegaliti, s nu permit multe
interpretri, s fie neleas i aplicat n spirit i n liter, cu proceduri simple, i eficiente.
Acestea sunt condiiile necesare ca o lege s cuprind elementele care s-i confere calitate. O
lege este bun numai dac are un grad ct mai mic de permeabilitate la factorii exogeni.
Legislaia trebuie s asigure un mediu concurenial financiar normal. Concurena
reprezint unica form de evoluie consistent a unei economii.
Dei legislaia noastr este armonizat cu cea european, conine componente moderne,
totui modalitatea de aplicare produce distorsiuni n manifestarea pe pia. De exemplu,
concurena de pe piaa bancar este grav afectat de intervenia trezoreriei statului prin
emisiunile de titluri de stat, cu risc zero.

4. Unele ci de mbuntire a calitii serviciilor bancare
mbuntirea continu a calitii n domeniul financiar bancar se refer la cele 2
elemente definitorii ale calitii i anume: calitatea concepiei i calitatea de conformitate.
mbuntirea calitii serviciilor presupune i introducerea unor elemente de noutate,
precum noi segmente de pia, produse i servicii noi sau perfecionate, o nou abordare
strategic, instituii, calificri noi i mai ales o nou mentalitate n abordarea afacerilor.
Calitatea serviciilor financiar-bancare reprezint o problem de cultur organizaional
i de etic care in de p anumit maturizare i stabilitate a pieei financiare n ansamblul su.
n acest sens, un rol important trebuie s-l aib asociaiile profesionale, organismele de
autoreglementare, organizaiile patronale i sindicale. Acceptarea unui cod de conduit
profesional nu reprezint dect un pas spre realizarea obiectivelor menionate.
Un element al calitii l reprezint i armonizarea legislaiei romneti privind piaa
financiar-bancar cu cea internaional n general i cu cea a UE n special, i care, se
realizeaz progresiv.

B. Calitatea serviciilor publice

1. Caracterul calitii n Administraie i n serviciile publice
Introducerea modelului Managementului Total al Calitii n Administraie i Servicii
Publice implic un grad mai mare de dificultate.
n primul rnd, n ntreprinderea privat, estimarea randamentului se concretizeaz n
funcie de beneficiul economic obinut i de numrul de clieni. Totui, aceast perspectiv nu
este valabil n organismele publice, care nu urmresc beneficiul economic, ci satisfacerea
C
U
R
S

-

U
V
V
G
54
clienilor. n plus, conceptul de client, aa cum este el neles n domeniul privat, nu este
acelai n spaiul public, fiind o problem ce trebuie nuanat.
Conform definiiei calitii, aceasta capt semnificaie n funcie de client
(satisfacerea clientului). ns trebuie s admitem c acesta o percepe n mod subiectiv. Deci,
calitatea nu este o condiie obiectiv. Ea este determinat de client, i, mai mult, de diferitele
tipuri de clieni care vor avea la rndul lor necesiti i ateptri difereniate.
Dar cine este clientul administraiilor i serviciilor publice? Putem spune c este
ceteanul, dei acest cetean stabilete diferite tipuri de relaii cu organizaii publice, avnd
un rol diferit i complex.
Astfel, uneori el va cere Administraiei s-i garanteze drepturile; n alte ocazii,
interesul su va fi acela c Administraia s-i presteze anumite servicii. Uneori interesele vor
fi contradictorii, ca de exemplu atunci cnd este vorba despre servicii de ncasare sau obinere
a unei licene de funcionare.
n plus, ceteanul se afl de multe ori n imposibilitatea de a alege. Aceast limitare a
capacitii de alegere l face s fie un client special, pierzndu-i o capacitate (caracteristic)
pe care o au ntreprinderile private (n care o funcie dinamizatoare o are implementarea
Modelelor de Gestionare a Calitii).
Un alt element special l constituie faptul c ceteanul, n afar de a fi client, este i
cel care susine administraiile publice prin impozite, deci, ntr-o anumit msur, este
proprietarul lor.
Aceste precizri nuaneaz termenul de client, aplicat celui care folosete serviciile
Administraiei, pn ntr-acolo nct poate prea c nu clientul este cel mai adecvat pentru a
defini relaia existent.
ns poate c nu este greit utilizarea lui n acest context, i aceasta din dou motive:
denumirea de client accentueaz imaginea ceteanului ca fiind cel care
folosete ceva cu dreptul de a cere i, de asemenea, i de a-i fi satisfcute cererile;
din punct de vedere administrativ, tehnic, definim drept client pe oricine
primete rezultatul unui proces i aceasta indiferent de capacitatea lui de alegere sau de
interesele sale. De exemplu, cnd am vorbit despre conceptul de client intern ne
refeream la cel care primete produsul sau serviciul rezultat din procesul anterior i
finalizat n cadrul aceleiai organizaii. i este mai mult dect probabil c acest client, n
ciuda acestei calificri, nu are capacitatea de alegere a propriilor furnizori i c interesele
sale nu coincid cu cele ale organizaiei n ansamblu.
n alt ordine de idei, este evident dificultatea ce provine din faptul c, n cadrul
organizaiilor (organismelor) publice, exist numeroi factori critici care au interese diferite i
care vor evolua n funcie de propriile criterii de eficacitate i calitate. Astfel spus,
ntreprinderile publice combin diverse elemente cu interese i percepii despre calitate care
pot fi diferite ntre ele.
ntre aceti ageni critici putem cita:
autoriti politice i centre ale puterii;
ceteni, clieni direci;
furnizori;
contractori;
membri ai propriei organizaii implicai n producerea serviciului;
profesioniti i administratori publici.
De aceea, trebuie inut cont de toi factorii critici atunci cnd se instituie politici i se
realizeaz aciuni.
Totui, factorul critic cel mai important pare s fie clientul direct, adic ceteanul care
primete serviciul sau rezultatul unui proces.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
55
Concluzia la care putem ajunge este c Managementul Calitii trebuie s fie adaptat
caracteristicilor proprii ale Administratorilor i Serviciilor Publice, nu realiznd o transpunere
automat a metodelor folosite n sectorul privat, ci adaptndu-le la idiosincrasia proprie.

2. Rolul Managementului Total al Calitii n Administraia Public
Aplicarea Managementului Total al Calitii n Administraie i Serviciile Publice
poate juca un rol foarte important.
1. Incidena n economie
Administraiile Publice (centrale i locale) au un rol important n economia mondial.
De altfel, reprezint aproape 1/2 din P.I.B. n cea mai mare parte a rilor din Europa.
Administraiile Publice care acioneaz dup criteriile Calitii Totale vor constitui un
model, accentund valori culturale care s stimuleze cutarea eficienei i calitii n alte
medii de cele strict publice.
2. Resurse limitate
Resursele limitate, criza fiscal i ncercarea de a reduce deficitul public impun o
gestionare corect a acestora. Pe de alt parte, ceteanul este din ce n ce mai exigent, att n
privina calitii serviciilor publice, ct i n privina gestionrii impozitelor, pe care ntr-o
form sau alta le pltete. Se cere calitate sporit, dar mijloacele disponibile nu cresc n
aceeai msur.
3. Reafirmarea valorilor democratice
Odat stabilit egalitatea drepturilor i indicatorilor n faa legii, accentuarea valorilor
democratice va presupune corelarea activitii statului i administraiilor publice cu cererile i
necesitile sociale.
Responsabilitatea organizaiilor publice trebuie s aib n plus obiectivul unor planuri
publice adecvate, nsuindu-i ideea mbuntirii serviciilor la un cost mai mic.
n planul lor, vor trebui s se in seama de factorii relativi, adic de diferitele
segmente ale cetenilor (populaiei).
n mod tradiional, planificarea standardelor serviciului a fost definit de ctre
profesioniti, revenind apoi factorilor politici evaluarea randamentului organizaiilor publice.
n actualul concept de calitate, ceteanul care folosete serviciile publice este
protagonistul (cel care evalueaz) i fiecare aciune trebuie s ia n calcul ateptrile, cerinele
i nevoile sale.
De asemenea, calitatea diferitelor servicii publice trebuie s fie evaluat de acesta
(cetean), care n ultim instan trebuie s devin autenticul judector al calitii serviciilor.
De asemenea, societatea, cetenii, sunt cei care impun cu adevrat standardele
serviciilor publice, evalueaz prestarea lor i astfel se reafirm valorile democratice.
Apare implicit condiia ca diferitele msuri s sporeasc responsabilitatea democratic
a conductorilor politici, pentru c ei trebuie s recunoasc paleta larg de actori care trebuie
s fie activ implicai n evaluarea programelor publice.
4. Legitimarea domeniului public
n prezent, se tinde s se cread c domeniul public este n mod intrinsec ineficient,
pierznd n consecin acceptarea din partea societii.
Dintre cauzele acestei percepii a randamentului organizaiilor publice putem cita:
contrastul ntre ateptrile privind randamentul existent n organizaiile private
i cele publice. n primul caz, acestea tind s fie specifice i stabile din punct de vedere al
fixrii propriilor obiective, n timp ce n al doilea, schimbrile politice pot genera rupturi n
planurile trasate pentru atingerea obiectivelor i chiar n cadrul obiectivelor n sine.
foarte adesea, ntlnim o exagerare privind greelile comise ntr-un serviciu
prestat n cadrul Administraiei Publice. De exemplu, dac un client este tratat
necorespunztor sau este nemulumit de un produs al unei ntreprinderi, nu se tinde spre
C
U
R
S

-

U
V
V
G
56
generalizarea proastei funcionri i asupra celorlalte ntreprinderi din ramur i,
bineneles , nici asupra totalitii ntreprinderilor private, lucru care se ntmpl n schimb
cnd relaia respectiv se stabilete cu vreo administraie (public, local etc.).
Aceast problem trebuie s atrag atenia asupra faptului c fiecare organism al
Administraiei Publice iradiaz i difuzeaz o imagine ct mai pozitiv posibil, nu doar pentru
propriul prestigiu , ci i pentru recunoaterea meritelor celorlalte administraii.
Pentru schimbarea opiniei publice critice i negative ce exist n societate cu privire la
organizaiile din administraia public, este necesar o cretere a productivitii i calitii n
serviciile publice care s le fac competitive n cazurile n care concureaz cu ntreprinderile
private (sntate, educaie etc.).
5. Presiunea cetenilor
n ultimul timp, o dat cu creterea numrului populaiei a evoluat i relaia pe care
ceteanul o avea cu statul i cu administraiile publice, acesta trecnd de la statutul de
beneficiar la acela de instan ce are drepturi i care pretinde s primeasc unele servicii sau
prestri.
Putem s afirmm, c n general, ceteanul este din ce n ce mai informat, se bucur
de un nivel cultural mai ridicat i este mai contient de faptul c el susine statul i
administraiile cu impozitele sale (indirecte sau directe) i de aceea ateapt un rspuns la
cerinele sale. Societatea face presiuni pentru ca administraiile s-i gestioneze resursele mai
raional i s-i conduc activitatea spre satisfacerea cerinelor acesteia. Uneori aceste cerine
nu sunt explicite, dar aceasta s-ar putea datora deficitului de mecanisme care faciliteaz
participarea i comunicarea cetean-administraie.
Este esenial pentru administraie s determine necesitile i expectativele cetenilor
pentru a stabili politicile care s permit satisfacerea lor, astfel putnd s nfrunte provocarea
unei societi din ce n ce mai exigente, contient de drepturile sale i care are capacitatea de
a alege.
Metodologiile pe care le implic managementul calitii se ocup din plin de aceast
problem, permind o corelare cu cerinele, precum i o mbuntire a gestionrii ca filosofie
i metod.
n privina organismelor locale, putem spune c ele posed anumite caracteristici care
le fac deosebit de permeabile la implementarea noilor moduri de gestiune. n acest sens, ar
putea fi enumerate o serie de motive care fac posibil i, mai mult dect att, uneori chiar
necesar implementarea schimbrilor privind maniera de gestionare:
Primriile fac parte dintr-un mediu de pia, mai mult dect oricare
administraie. Serviciile publice i calitatea vieii pe care le ofer sunt elemente care i
determin pe ceteni s fac diferena ntre municipii.
Exist o mare concuren ntre municipii. Municipiile rivalizeaz n obinerea
resurselor i atragerea investiiilor. Fiecare organizaie public local trebuie s efectueze o
analiz strategic pentru a stabili bazele ce i vor permite s se situeze n viitor pe o poziie
care s-i permit obinerea de avantaje pentru a le oferi cetenilor, actuali sau poteniali, o
via de calitate i bunstare economic.
Au o relaie mai direct cu ceteanul. Acesta poate participa i influena n
mod mai direct dect asupra altor administraii.
Activitatea i serviciile pe care le presteaz sunt n contact direct i nemijlocit
cu ceteanul. Traficul, transportul public, curenia strzilor, zgomotul, iluminatul, spatiile
verzi etc., n definitiv tot ceea ce are legtur cu viaa cotidian a cetenilor mpreun cu
alte elemente ca serviciile sociale, educaie etc., toate acestea fac din municipalitate un
furnizor de servicii ctre cetean.
n plus, prezenta unei mai mari flexibiliti organizatorice n organizaiile
locale permite s fie mai simpla schimbarea n gestionarea i implementarea noilor modele.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
57

3. Iniiative de introducere a Managementului Calitii Totale n Administraia
Public
Numrul de iniiative care tind s introduc sisteme de management al calitii este n
cretere.
Calitatea serviciilor se situeaz n centrul ateniei ncercrilor de reform a gestionarii
Sectorului Public. Se ajunge la concluzia c Administraiile Publice sunt interesate mai mult
de prestarea unui serviciu sau furnizarea unui produs ctre un client (consumator) dect de
asigurarea unui loc de munc pentru funcionari. Se admite, n general, c este vorba de a lua
decizii importante, fr a apela la o examinare formal i adecvat.
Clienii pot aparine Administraiilor Publice sau pot fi din afar, ca de exemplu un
particular sau o societate.
n general, n cazul serviciilor, se vorbete mai mult de calitate n prestarea serviciului
dect de rezultate
Calitatea serviciului n Administraiile Publice pare s fie transparent n ceea ce
privete participarea contribuabilului, satisfacerea ceteanului i accesibilitate. Totui, se
estimeaz c aceste caracteristici pot varia de la o ar la alta, iar calitatea se pare c se
bazeaz pe anumite principii:
cetenii particip la decizii sau sunt consultai n ceea ce privete nivelul i
tipul serviciilor furnizate;
cetenii sunt informai n ceea ce privete nivelul i tipul serviciilor care se
presteaz;
cetenii pot spera, n mod rezonabil, s ajung la acest nivel de serviciu;
cetenii pot alege ntre diferii prestatori de servicii, care le vor prezenta
ofertele;
cetenii pot formula plngeri cnd nu primesc serviciul adecvat;
ageniile prestatoare de servicii i fixeaz obiectivele calitii i au mijloace ca
s le ating;
Administraiile Publice iniiaz transformri care fac din cetean punctul
iniial pentru prestarea serviciilor lor;
formarea i specializarea personalului care trebuie s lucreze n contact direct
cu publicul;
aspectul fundamental pentru contribuabil trebuie s fie profesionalitatea i etica
Serviciului Public. Acesta se poate realiza sub auspiciile:
presiuni n ceea ce privete resursel e, cu scopul de a mbunti calitatea i scderea
costurilor;
nemulumirea general a publicului n ceea ce privete Serviciile Publice;
presiuni pentru a determina creterea legitimitii i transparenta Admini straiei;
posibiliti noi de ameliorare a calitii serviciului, datorit utilizrii de noi
tehnologii;
schimbri n tonusul gestiunii sectorului privat, considerate ca fiind pertinente i
aplicabile gestiunii Sectorului Public;
democratizarea progresiv pentru garantarea drepturilor i promovarea egalitii.
Dintre aceste linii generale, servesc drept exemplu descentralizarea, adecvarea
structurilor, divizarea lor n uniti mai mici, preocuparea pentru rezultatele obinute,
aplicarea conducerii pe baza obiectivelor (fapt ce permite cunoaterea a ceea ce se obine n
anumite organisme care niciodat n-au informat despre rezultatele lor, adic un control al
calitii). Trecerea ctre tehnici tot mai adecvate Managementului Total al Calitii aa cum ar
fi: dezvoltarea relaiilor Administraiei cu ceteanul i cunoaterea prioritilor i dorinelor
acestuia; Documente de Serviciu; preocuparea pentru codul bunelor maniere ale
C
U
R
S

-

U
V
V
G
58
funcionarului i pentru formarea sa; impulsionarea pentru un schimb de cultur; dezvoltarea
unor noi procedee pentru redactarea i revizuirea regulamentelor ce constituie o reprezentare a
proceselor n Administraia Public, dezvoltare care presupune recunoaterea rolului
important al acestora n atingerea obiectivelor; aplicarea tehnologiilor informrii.

4. Introducerea Managementului Calitii Totale n Administraia Public
Introducerea unui sistem al Managementului Calitii Totale trebuie s fie consecina
unei decizii a conducerii superioare. n Administraia Public, aceasta este o decizie care
corespunde oamenilor politici. Aceast decizie este de obicei consecina propunerilor unui
grup al organizaiei.
Argumentele care susin ideea de a introduce Managementul Calitii Totale se
bazeaz pe:
1. Reducerea cheltuielilor. Cu ct este mai puin necesar s se repete un lucru i cu
ct se folosete mai puin timp n servirea clienilor, cu att se optimizeaz mai mult folosirea
resurselor i cu att mai mult va fi posibil folosirea surplusului n alte scopuri.
2. Creterea veniturilor. Clienii satisfcui vor tinde mai mult ctre folosirea
serviciului sau produsului care li se ofer. n cazul Administraiei Publice, poate, se ateapt
la mai puine ntrzieri n privina plii impozitelor.
3. Creterea productivitii. Asigurarea calitii tinde s creasc productivitatea, deci
numrul de repetri se micoreaz, cu folosirea corespunztoare mai eficient a resurselor. Pe
de alt parte, cultura colaborrii organizaiei tinde s reduc costurile de coordonare a
structurii. Cu alte cuvinte, face mai mici costurile de tranzacie. Introducerea calitii totale
reduce costurile, nu le mrete. Astfel spus, eficiena crete, nu se diminueaz.
4. mbuntirea imaginii. Cu ct serviciul este mai bun, cu att imaginea va fi mai
bun. Va exista tendina de cretere a numrului de tranzacii sau folosirea aceleia pe care o
ofer Administraia fr a utiliza serviciile sau procesele alternative.
5. Creterea competitivitii. O imagine mai bun i unele scderi de costuri
determin creterea competitivitii. De acest efect beneficiaz societatea n ansamblul ei. Se
pot meniona ca exemple: Serviciile Potale, Sntatea, nvmntul, Asigurarea Social,
Poliia; mai mult, un serviciu public (cum sunt cele menionate mai sus) este substituit total
sau parial de ntreprinderi private care, n multe cazuri, sunt contractate de persoane sau
entiti care creeaz foarte ineficient sau inadecvat serviciul public.
6. mbuntirea mediului ambiant n care i desfoar activitatea funcionarii.
Cultura calitii totale face ca prestarea unui serviciu mai bun n Administraia Public s se
considere un obiectiv comun. mbuntirea continu se obine doar prin intermediul
colaborrii i pregtirii personalului. Schiarea locurilor de munc se face innd seama de
ultimele cunotine legate de motivaie i calitatea de lider.
7. Postura proactiv. O planificare mai bun permite concentrarea eforturilor n
rezolvarea problemelor mai importante i reduce timpul dedicat stingerii focului.
n majoritatea cazurilor, mbuntirea calitii a determinat diminuri ale consumului.
Introducerea Managementului Calitii Totale nu nseamn acelai lucru cu
desprinderea din schem a unei noi structuri i pregtiri care, printr-o schimbare radical,
mrete eficiena i mbuntete imaginea organizaiei. Din contr, nseamn s se pun n
discuie existena unei excelene, ndeprtat dar accesibil, iar paii care trebuie parcuri
pentru atingerea excelenei sunt cei pe care i propun teoriile de baz ale gestionrii modelului.
Chiar n acelai organism, pot exista neconcordane importante ntre departamentele sale i
seciunile care privesc gradul n care a fost obinut excelena. Punctul de baz este c orice
situaie poate fi ameliorat i c toate eforturile trebuie s fie canalizate spre obinerea de
mbuntire.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
59
Primii pai pornesc ntotdeauna de la realizarea unui diagnostic n care este bine s se
separe:
controlul calitii sau verificarea ndeplinirii de ctre servicii i instalaii a unor
caracteristici anterior fixate;
asigurarea calitii sau verificarea modului n care sunt ndeplinite regulile
stabilite n organizaie i analiza proceselor care se desfoar n cadrul acesteia;
Managementul Calitii Totale sau cutarea excelenei prin intermediul
mbuntirii continue, bazat pe un schimb de pregtire a organizaiei.
Este important s fie nvate propriile departamente s realizeze diagnosticarea.
ntotdeauna va fi necesar s se realizeze un diagnostic iniial, dar o organizaie care
aspir la procesul de mbuntire va trebui s diagnosticheze rapid, poate chiar n fiecare zi.
Odat ce a fost realizat acest prim diagnostic , este indicat apoi crearea a patru tipuri
de grupuri:
1. Consiliul calitii
Va fi format din directorul general al organizaiei, directorul care rspunde de calitate,
directorii mai reprezentativi ai altor departamente i reprezentanii personalului.
Funciile sale pot fi urmtoarele:
- stabilirea politicilor i strategiilor n materie de calitate;
- promovarea contientizrii faptului c, n strategia Guvernului, Ministerului
sau Organismului Public luat n discuie, calitatea este o component cheie;
- asigurarea faptului c toate aspectele calitii sunt tratate sistematic;
- impulsionarea dezvoltrii iniiativelor calitii, sprijinindu-le i aprobndu-le;
- aprobarea proiectelor de mbuntire care se propun;
- cunoaterea normelor grupurilor care proiecteaz i ale celor care se ocup cu
mbuntirea;
- identificarea necesitilor resurselor pentru continuarea mbuntirii i
repetarea identificrii lor cnd este nevoie;
- impulsionarea formrii personalului.
2. Departamentul de asigurare a calitii. Acesta are urmtoarele funcii:
- formarea, pentru celelalte departamente sau sectoare ale organismului, a metodelor i
cunotinelor cu privire la gestionarea calitii;
- crearea i rspndirea informaiilor necesare pentru a duce la bun sfrit diagnosticul
i planul calitii i colaborarea cu celelalte sectoare n ceea ce privete introducerea i
dezvoltarea sa;
- crearea, mpreun cu celelalte sectoare, a unor manuale referitoare la calitate;
contribuirea la definirea standardelor i indicatorilor i la redactarea tablourilor de comanda
ale calitii;
- contribuirea la formarea unor grupuri care urmresc mbuntirea i la promovarea
grupurilor naturale, (cum este numit grupul format din ef i colaboratorii si mai
apropiai);
- participarea la toate aciunile organismelor care au legtur cu calitatea;
- propuneri ale comitetului calitii n ceea ce privete acordarea de premii diferitelor
departamente sau sectoare care s-au evideniat n mod deosebit;
- contribuirea la difuzarea pentru ntreaga organizaie a tot ceea ce s-a obinut n
materie de calitate;
- participarea la seminarii, congrese sau orice alt tip de reuniuni la care se vorbete
despre calitate.
Pe scurt, departamentul de asigurare a calitii va explica celorlalte departamente ce
nseamn Managementul Total al Calitii i le va ndruma ctre introducerea sistemului
calitii n toate aspectele sale.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
60
3. Grupuri care proiecteaz. Grupurile proiectante sunt formate din funcionari care
aparin departamentelor influenate de un proiect care se dorete a fi pus n practic. Sunt, prin
urmare, interfuncionale. Rolul lor rezid n continuarea liniilor trasate de modelul
Managementului Total al Calitii.
4. Grupuri de mbuntire (a serviciului). Sunt compuse dintr-un numr mic de
persoane, n general ntre trei i nou, avnd ca misiune analizarea unei probleme concrete a
organizaiei i propunerea unei soluii pentru aceasta. Membrii aparin diferitelor
departamente sau sectoare, celor care sunt influenai de acea problem. Printre membrii
grupului, este unul numit facilitant, a crui misiune este s-i instruiasc pe ceilali n
folosirea instrumentelor calitii, ca i n tehnicile de lucru n grup. Facilitantul nu aparine
nici unuia din departamente afectate de problem i este persoana care a fost format intens
pentru a-i putea desfura munca.
Paii care pot fi urmai n introducere depind, n orice caz, de situaia fiecrei
organizaii. Este necesar s se arate, totui, c introducerea Managementului Total al Calitii
nu trebuie fcut forat. ntregul personal trebuie s accepte noile teorii, un mod nou de
realizare i aceasta cere mult timp i nu servete la nimic dac s-ar impune. Doar dac aceste
teorii sunt acceptate, exist posibiliti de atingere a excelenei. n acelai timp, calitatea este
opera efortului zilnic al tuturor i simpla revizuire a unor procedee administrative poate s nu
conduc la obiectivul dorit.
Ca o concluzie a ceea ce s-a prezentat mai sus, putem sintetiza c pentru introducerea
Managementului Calitii Totale trebuie s parcurgem urmtoarele etape:
1. acordul conducerii;
2. crearea comitetului i a departamentului de gestionare a calitii.
3. formularea de strategii i politici;
4. alegerea modelului excelentei;
5. redactarea documentelor necesare pentru prediagnostic.

Se ncearc favorizarea sectoarelor care se intereseaz de instruciuni pentru:
identificarea clienilor
identificarea atributelor calitii serviciului prestat, percepute de clieni
proiectarea cartei calitii la serviciu
identificarea caracteristicilor produsului sau serviciului care se presteaz,
inndu-se seama de: suportul fizic; aciuni umane;
instruciuni pentru redactarea de liste de examinare pentru finalizarea
controlului calitii
instruciuni pentru analiza proceselor
instruciuni pentru redactarea normelor
instruciuni pentru alegerea standardelor i a indicatorilor
instruciuni pentru compararea organismului cu modelul de excelen propus, n mod
deosebit n ceea ce privete schimbul de cunotine organizatorice.

C. Calitatea serviciilor turistice

1. T.Q.M. n serviciile de turism
Serviciile de turism reprezint, n structura actual, grupa cea mai important cu o
pondere de 63,6% (n 2006). Totui, ele au cunoscut o tendin descresctoare att n privina
turismului intern ct i internaional. Pentru turitii interni exist o explicaie datorat nu
neaprat scderii puterii de cumprare dar n special contrastului ntre tarifele aplicate i
calitatea serviciilor oferite. Aceste aspecte au deteriorat permanent imaginea turistic a
C
U
R
S

-

U
V
V
G
61
Romniei cu o sczut politic de publicitate i promovare turistic ct i eforturilor reduse de
modernizare a bazei tehnico-materiale i o slab calitate a serviciilor.
Este evident c analiza serviciilor din turism i a cauzelor deteriorrii lor reprezint o
prioritate de maxim importan pentru a transforma aceast industrie a ospitalitii ntr-o
resurs rentabil pentru economie. Pentru aceasta e necesar ca s se creeze un cult al
calitii la toate nivelurile de la manageri pn la ultimul lucrtor din cadrul unitilor de
alimentaie public. Aceasta presupune debarasarea de unele practici inadecvate statornicite n
aceste uniti, o reformare a mentalitilor - un proces de durat. Dar calitatea serviciilor las
de dorit nu numai din cauza condiiilor materiale care sunt evaluate i certificate n momentul
clasificrii lor ci, mai ales prin atitudinea personalului.
nsemne ale calitii n turism
a) Stelele. Toate unitile de cazare turistic trebuie s fie marcate cu numrul de stele
conform criteriilor stabilite prin certificatele de clasificare emise de Oficiul de Autorizare i
Control n Turism (dup H.G. nr.601/oct.97).
Printre cele mai importante criterii de clasificare sunt:
- luminozitatea firmei;
- frecvena schimbrii lenjeriei de pat (la dou zile pentru cele de 5 i 4 stele, la 3
zile pentru cele de 3 stele, la 4 zile pentru cele de 2 stele i 1 stea ),
- numrul de servicii suplimentare oferite (cel puin 18 la cele cu 5 i 4 stele,15 la
cele cu3 stele 10 la cele cu 2 stele 5 la cel e cu 1 stea).
- numrul locurilor de parcare auto;
- suprafaa holurilor;
- climatizarea;
- suprafaa camerelor;
- dimensiunile paturilor etc.
Numrul maxim de stele este de 5 (pentru spatii de cazare) iar pentru autocare de 4,
funcie de puterea motorului, de sistemele de frnare confort, climatizare, sonorizare etc.
b) Margaretele. Calitatea pensiunilor turistice rurale este semnalat prin margarete
(3,2,1). Pentru cele cu 2 sau 3 margarete este nevoie s fie dotate cu ap cald, radio - TV,
mobilier pentru servirea mesei, etc.
c) Delfinii. Numrul de delfini (3,2,1) simbolizeaz clasele de calitate ale plajelor n
funcie de calitatea nisipului, grosimea stratului de nisip, existenta dusurilor, cabinelor de
schimb curirea apei, grupurile sanitare, dotri de agrement, frecvena curirii plajei.
d) Categoriile sunt nsemne ale calitii restaurantelor, barurilor, cofetriilor i
anume: lux i categoria I.
Calitatea serviciilor turistice este strategia de baz n turismul romanesc i firmele de
turism trebuie s-i mbunteasc serviciile prin:
- aplicarea managementului calitii totale;
- cercetri de marketing i implicarea serviciului de marketing direct n creterea
calitii serviciilor (prin publicitate, intermedierea relaiei client angajai pentru
satisfacerea ateptrilor, ba chiar depirea lor);
- implicarea total a personalului societii;
- implementarea unor sisteme de evaluare i recompensare;
- formarea continu i instruirea personalului
T.Q.M. este modalitatea cea mai adecvat de asigurare a competitivitii produselor i
serviciilor firmei pe pia. Calitatea nu cost nimic n plus, dar presupune eliminarea unor
costuri legate de defeciuni, reparaii. Ea depinde n mod hotrtor de pregtirea angajailor,
de capacitatea managerial, de acea cultur a firmei, care d flexibilitate, rapiditate,
iniiativ n aciuni.

C
U
R
S

-

U
V
V
G
62
2. Calitatea n turismul european
Organizaia Mondial a Turismului definete astfel calitatea: Rezultatul unui proces
care implic satisfacerea nevoilor, cerinelor i ateptrilor legitime ale consumatorilor pentru
produse i servicii, la un pre acceptabil, n conformitate cu caracteristicile de calitate ca:
securitatea, igiena, accesibilitatea, transparena, autenticitatea, armonia activitii turistice
preocupat de mediul su natural i uman.
Datorit concurenei calitatea a devenit un element cheie n efortul rilor de a menine
competitivitatea turismului european. Integrarea tehnologiei societilor informaionale n
turism este un domeniu prioritar n care Comisia European joac un rol esenial. Folosirea
instrumentelor oferite de reeaua informatic i comerul electronic faciliteaz schimburile de
informaii n domeniul cererii i ofertei. Un aspect important care trebuie relevat este
managementul durabil al resurselor naturale i culturale care se poate deprecia n contextul
unui turism necontrolat.
rile membre U.E. i cele aspirante la aderare au n vedere cteva strategii n
domeniu, i anume:
- Managementul calitii totale recunoscut ca element esenial n orice strategie
pentru o dezvoltare durabil a Europei, deziderat care se realizeaz n contextul
pstrrii diversitii patrimoniului cultural, uman, natural, s i modernizeze
infrastructurile turistice, s dezvolte forme de turism alternative, s pregteasc i
motiveze personalul.
- Promovarea managementului calitii totale presupune o cooperare a sectorului
public cu cel privat. Strategia calitii implic o colaborare ntre tot ce implic
turismul i anume: introducerea monedei unice (euro), angajarea forei de munc,
coeziunea i dezvoltarea regional, pregtirea profesional, etc.
- Aciunile stabilite n U.E. trebuie s urmeze strategia dezvoltat la toate nivelurile.
Direciile n care se manifest ntrirea competitivitii turismului european sunt
dou i anume:
o utilizarea ntregului potenial al politicilor comunitare privind operaiunile
efective pe pieele interne (noile tehnologii, euro n turism, sprijinirea
zonelor defavorizate);
o Coordonarea cooperrii tuturor partenerilor de pe diferite niveluri de
responsabilitate, autoriti naionale, regionale, profesioniti din toate
sectoarele cu segmentele industriei ospitalitii, organisme internaionale
privind subiecte de interes comun care afecteaz poziia turismului n lume.

3. Standardele de calitate n turism
Una din problemele eseniale ale unui manager este s fixeze realiste, dar care s
motiveze pe angajai s le ndeplineasc i s le adopte.
Ideal este ca aceste standarde s poat fi percepute de ctre cei care vor trebui s le
realizeze ca fiind:
1 Semnificative, eseniale pentru realizarea unor obiective importante;
2 Clare, s nu existe nici un dubiu cu privire la rezultatul ateptat;
3 Echitabile, tuturor trebuie s li se fixeze obiective la fel de pretenioase;
4 Adaptabile, obiectivele trebuie s fie ferme, dar trebuie s ngduie anumite
ajustri atunci cnd oamenii lucreaz bine dar nu-i pot ndeplini sarcinile n
totalitate;
5 Onorate, atingerea unui obiectiv sau apropierea de atingerea acestuia nu trebuie
s duc pur i simplu la sporirea exigenei.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
63
La stabilirea standardelor organizaiei sau departamentului pe care-l conduce
managerul organizaiei sau departamentului trebuie s se asigure de compatibilitatea
standardelor cu cele impuse din exterior i de relevana lor pentru activitatea sa.
n stabilirea unor standarde exist cinci posibiliti:
1. Folosirea unor standarde adoptate n trecut ,cum anume s-a considerat pn
acum c trebuie realizat performana;
2. Aplicarea unor formule de calcul care folosesc estimri sau date istorice
asupra timpului necesar pentru realizarea anumitor sarcini;
3. Convenirea sau autoimpunerea unor standarde, se discut i se negociaz cu
persoanele implicate ceea ce este raional s se fac sau dac li se permite
s-i fixeze propriile standarde;
4. S se adopte practici bune de urmat, respectiv o atitudine curent fa de
felul n care trebuie s fie performana, o atitudine care deriv din succesul
altor experiene anterioare;
5. Se urmeaz propria inspiraie, se recurge la intuiie, aprecieri, estimri,
prognoze.
La stabilirea standardelor activitii, n special pentru deciderea unor ncrcri
corespunztoare a personalului, pot apare trei probleme:
1 Este raional ncrcarea personalului. Un manager poate impune (sau un
angajat extrem de motivat i poate asuma) un volum de munc excesiv, care
s nu poat fi pur i simplu ndeplinit. Sau, dimpotriv, este posibil ca
personalul s nu fie utilizat la ntreaga lui capacitate din cauza dorinei de a
face rezerve pentru prentmpinarea fluctuaiilor n volumul de lucrri.
2 Obiective sau standarde minime? Standardele pot fi utilizate n mai multe
feluri. Unei echipe i se poate fixa un obiectiv care s ofere membrilor ei o
provocare, s-i motiveze s realizeze performan. Chiar dac un astfel de
obiectiv nu poate fi atins realizrile sunt mai bune dect dac s-ar fi propus
unul mai modest dar mai sigur. Uneori ns standardele sunt utilizate pentru a
defini nivelul minim acceptabil de performan. Ambele abordri sunt
importante, dei fiecare poate duce la abordri specifice. Cnd se introduce un
standard minim acceptat acesta tinde s devin o norm care este rareori
depit-astfel performana poate suferi n ansamblu. Pe de alt parte
obiectivele ce nu pot fi atinse pot crea senzaia unui eec. Deci cel mai
important lucru este s se clarifice felul n care este utilizat un anumit
standard sau obiectiv.
3 Standardele trebuie s fie msurabile. Se insist ca un standard pentru a fi
util trebuie s fie msurat ntr-un fel sau altul. O abordare calitativ nu pretinde
ca obiectivele s fie definite n termeni numerici ci n afirmaii ce pot fi
verificate din punct de vedere descriptiv. O abordare cantitativ confer
obiectivelor o definiie numeric. de exemplu nici un client nu trebuie s
atepte mai mult de 30 secunde nainte de a fi ntmpinat de un osptar la
intrarea n restaurant.
Este bine de evitat standardele care pot genera dispute i nenelegeri.
Oricare ar fi scopurile, cele mai bune standarde sunt cele care permit angajatului s
sesizeze cu uurin efectele performanei.
Prin urmare, n stabilirea standardelor trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte:
ce vrea cu adevrat clientul, aptitudinile personalului, angajarea personalului n
mbuntirea standardelor, constrngeri, spaiu disponibil, echipamente, timp
disponibil pentru realizarea sarcinilor, limitrile externe impuse de legislaie.

C
U
R
S

-

U
V
V
G
64
Unitile turistice folosesc o varietate de standarde:
1 Standarde de performan;
2 Standarde de serviciu;
3 Standarde profesionale refereniale;
4 Standarde care includ specificaii;
5 Standarde cu proceduri de operare.
Standardele de performan. n domeniul serviciilor turistice sunt necesare anumite
criterii de performan pentru a stabili ct de bine sau de ru funcioneaz o activitate. Aceste
criterii sunt de: economie, de eficien, de eficacitate.
Criteriile de economie se refer n primul rnd la costurile bunurilor i serviciilor
necesare procesului operaional i reprezint cheia unor msuri reale de economie, ele
reprezint costul total al aprovizionrii, nu preul de achiziie al bunurilor i serviciilor.
Criteriile de eficien se pot baza pe volumul ieirilor sau pe valoarea lor. De exemplu
numrul de clieni servii/angajat sau numrul vnzrilor/angajat.
Criteriile de eficacitate se refer la rezultatele obinute de proces n raport cu nevoile,
cerinele i ateptrile clientului. Ele sunt adesea mai dificil de determinat. Pot fi stabilite n
funcie de cota de participare pe pia sau de rspunsurile clienilor la chestionare.
De multe ori, organizaiile recurg la criterii definite din interior. De exemplu la un
restaurant numrul de clieni servii pe or, la un hotel gradul de ocupare, la o agenie de
turism numrul de produse turistice valorificate.
Criteriile de performan pot fi utilizate n organizaii pentru determinarea succesului
unei activiti, numai dac exist etaloanele cu care i pot compara rezultatele. Aceste
etaloane pot fi: rezultatele trecute ale organizaiei, bugetul anual sau obiectivele de plan,
performanele concurenilor direci, cele mai bune practici de urmat n ramur sau la
organizaii neconcurente din alte ramuri, cerinele pieei deoarece standardele de performan
trebuie indisolubil legate de satisfacerea clienilor.
Standardele de serviciu. Acestea identific punctele cheie ale producerii serviciilor n
termenii comportamentului i a factorului uman. Ele se coreleaz cu regulile organizaionale
necesare obinerii unui nivel dorit al calitii serviciilor.
Aceste standarde presupun: o organizare bun; instruirea i informarea echipei;
dezvoltarea aptitudinilor specifice; stabilirea responsabilitilor de serviciu.
Un serviciu de calitate la Disney World Orlando se realizeaz prin respectarea de ctre
angajai a standardelor explicite de serviciu: siguran, eficien, curtoazie, spectacol. Cele
patru standarde de serviciu nu sunt respectate doar o parte din timp, ci tot timpul, permanent.
Walt Disney spunea afl ce-i doresc oamenii i construiete acest lucru.
n mod surprinztor aceast atitudine este rar n lumea afacerilor. n ciuda relatrii
despre clientul rege, cele mai multe companii opereaz n afara acestui cadru. Ele acioneaz
aa cum vor directorii, nu aa cum vor clienii.
Toate companiile aspir la succes, dar dei toate se strduiesc s cultive precizia,
msurabilitatea, atractivitatea, sigurana, relevana, promptitudinea, nu toate reuesc. Succesul
nseamn o angajare fundamental, o responsabilizare, nu doar o mbuntire a unui proces, a
unei structuri sau a unei proceduri.
Standarde profesionale refereniale. Reprezint o form adaptat a necesitilor
industriei de profil .Ele detaliaz i actualizeaz:
- compartimentul n care se desfoar activitatea;
- descrierea activitilor, atribuiilor, sarcinilor, pe care le realizeaz, avnd meseria,
funcia respectiv;
- competenele generale i specifice;
- cerinele funciei, ale meseriei;
C
U
R
S

-

U
V
V
G
65
- ndrumtorul necesar evalurii lucrtorilor care desfoar efectiv munca n
respectivele funcii/meserii sau care urmeaz a fi angajai.
Ele sunt un auxiliar preios pentru cei care ntocmesc organigrame sau state de
funciuni, precum i pentru cei care se ocup cu recrutarea, selecia, promovarea i motivarea
personalului.
Standardele profesionale refereniale detaliaz trsturile definitorii ale majoritii
funciilor cu care se opereaz n unitile de profil, inclusiv cu cele din segmentul managerial
sau cu cele din segmentul de lucrtori aflai la nceputul carierei.
Un astfel de standard referenial este cel care definete Managerul n turism.
Capitole:
Meserie/Funcie-manager n turism
Compartiment: agenie de turism, hotel, restaurant, cabana;
Descrierea funciei: atribuii, sarcini, activiti:
1 Activiti de satisfacere a cerinelor i ateptrilor clienilor;
2 Activiti de gestionare a resurselor financiare i materiale;
3 Activiti de gestionare a resurselor umane:
4 Activiti de gestionare a eficienei informaiilor;
5 Activiti de protejare a mediului;
6 Activiti de conducere a unitii.
Competene: generale i specifice:
Cerine ale funciei: fizice, medicale, speciale (cazier), educaionale, experien
profesional, cerine intelectuale, psihice, morale, trsturi de personalitate.
Standarde care includ specificaii. n aceast categorie sunt cuprinse toate condiiile
pe care trebuie s le ndeplineasc elementele din dotarea unitii. De exemplu specificaii
pentru prosoape n ceea ce privesc mrimile, culoarea, textura, fibra component, toate
acestea pentru a satisface ateptrile clienilor n ceea ce privete confortul, igiena.
Standarde cu proceduri de operare. Acestea indic cum trebuie s se desfoare
activitatea. Ele sunt create pentru a satisface necesitile i interesele firmei(atingerea i
meninerea calitii dorite la un cost optim) precum i interesele i ateptrile clientului,
ncrederea acestuia n capacitatea firmei de a furniza calitatea dorit i respectiv meninerea
consecvent a acestei caliti.
Verificarea conformitii activitilor din cadrul unitilor turistice cu standardele
cerute se realizeaz prin:
- controlul efectuat de manager sau de responsabilul cu calitatea;
- vizitele misterioase efectuate de firme specializate care cunosc standardele
unitii respective i evalueaz astfel nivelul serviciilor. Ei nu sunt cunoscui de salariaii
organizaiei i urmresc o perioad bine determinat cum se desfoar activitile.
Un standard de proceduri de operare ntr-o agenie de turism conine:
Ateptri ale clienilor:
1 S primeasc un rspuns prompt i eficient la solicitare;
2 S aib un contact cordial cu personalul ageniei;
3 S fie sigur de conformitatea produselor sau a pachetului de servicii turistice
cu prezentarea ofertei de ctre agenie.
Ateptrile ageniei de turism:
1 Profesionalism: oferirea de informaii complete pentru toate ofertele de
destinaii ale ageniei;
2 Ospitalitate i consideraie: orice client s fie bine primit.
Pentru realizarea acestor cerine se impun anumite proceduri, dintre care menionm:
- clientul este ntmpinat cu un zmbet; este salutat;
- este ascultat;
C
U
R
S

-

U
V
V
G
66
- se fac remarci ncurajatoare (se ofer ap, ceai);
- se pun ntrebri legate de produsul pe care vrea s-l achiziioneze;
- se comunic cu clientul numai prin exprimri afirmative chiar dac mesajul
pe care salariatul dorete s-l transmit este unul contradictoriu cu opiniile clientului;
- clientul este ntotdeauna ntmpinat cu un zmbet, este salutat;
- se mulumete clientului c a ales agenia respectiv.

4. Sisteme de management al calitii n serviciile turistice
Aplicarea tehnologiei calitii n sectorul serviciilor turistice este dificil deoarece
calitatea serviciului prestat nu poate fi separat de unitatea care-l produce, pentru c altfel nu
s-ar putea garanta c un serviciu se presteaz corect n fiecare zi.
De aceea este necesar s se defineasc i s se verifice calitatea proceselor de
management i procedurile necesare pentru garantarea calitii serviciului turistic final.
Autorizrile serviciilor ar trebui s includ o parte referitoare la calitatea produselor
comercializate, o parte referitoare la calitatea prestrii serviciilor i o alta referitoare la
calitatea gestionrii i organizrii firmei de turism.
n momentul elaborrii unui sistem al calitii, primul pas este fixarea standardelor
produsului/serviciului n funcie de necesitile cererii. De aceea trebuie s se proiecteze
sisteme care s poat garanta ndeplinirea permanent a standardelor de calitate.
Sistemele calitii dezvolt:
1 Norme specifice pentru fiecare firm(valori minime pe care trebuie s le ating
att n ceea ce privete procedurile ct i n ceea ce privete serviciile);
2 Proceduri specifice pentru meninerea i mbuntirea calitii, precum:
Manualul ghid pentru a pregti informaia cerut;
Instrumentele de rezumare i procesare a informaiei care se mpart n funcie de
sursele de informare de la client: sondaje n legtur cu satisfacia clientului, serviciul de
gestionare a informaiilor, rezumarea informaiei obinute de la intermediari;
Autoevalurile;
Sistemul de indicatori interni.
Aceste surse de informare sunt uor accesibile dar ceea ce este important de definit
sunt procesele adecvate pentru a organiza i utiliza informaia existent.
1 Procedurile de analiz i planificare pentru luarea deciziilor n legtur cu
informaia rezumat. Procedurile legate de mbuntirea calitii(proiectele de mbuntire
presupun formulri corecte, definirea caracteristicilor, aplicarea lor n practic, analiza
rezultatelor).
2 Instrumentele de evaluare i formare a resurselor umane, care sunt cheia
succesului oricrei activiti de ntreinere i mbuntire a calitii.
Problema variaiei n timp a standardelor, din cauza modificrilor n cea ce
privete cererea i din cauza schimbrilor ce intervin n relaiile interpersonale, impune
crearea mecanismelor de urmrire a satisfacerii cererilor clienilor precum i proiectarea unui
procedeu flexibil de modificare a standardelor.
Scopul final al sistemelor calitii este o marc care certific ndeplinirea
standardelor i procedurilor de sistem.
Marca care nsoete calitatea trebuie s fie popularizat pentru a putea fi
folosit drept criteriu de alegere a serviciului din partea clienilor.
Pentru gestionarea sistemului de urmrire a calitii se apeleaz la o organizaie
specializat care trebuie s verifice ndeplinirea normelor sistemului,autorizarea firmei i
stabilirea mrcii de calitate.
n Romnia au fost stabilite i implementate mai multe sisteme de management al
calitii specifice standardului corespunztor fiecrui domeniu:
C
U
R
S

-

U
V
V
G
67
1 Sistem de management al calitii bazat pe SR EN ISO 9001:2001;
2 Sistem de management al mediului bazat pe SR EN ISO 14 001:1997;
3 Sistem de management al siguranei alimentare conform principiilor HACCP bazat
pe standardul ISO 22000;
4 Sistem de management al sntii i securitii n munc bazat pe OHSAS 18002
din 1999 (nu este un standard internaional).
Rezultatele activitii ISO (o federaie mondial neguvernamental cu sediul n
Elveia)sunt nelegeri internaionale publicate n standarde internaionale.
n Romnia sistemele de management al calitii, respectiv instrumentul prin
care conducerea unei organizaii asigur stabilirea, implementarea i realizarea politicii
i obiectivelor referitoare la calitate, au la baz SR EN ISO 9001:2001.
Cerinele SR EN ISO 9001:2001 sunt generice i sunt destinate aplicrii de ctre
toate organizaiile, indiferent de tipul, mrimea i produsul furnizat.
Acest standard internaional cuprinde urmtoarele capitole:
1 Domeniu de aplicare: generaliti, aplicare;
2 Referine normative;
3 Termeni i definiii;
4 Sistem de management al calitii: cerine generale, cerine referitoare la
documentaie;
5 Responsabilitatea managementului: angajamentul managementului,
Orientarea ctre client, politica referitoare la calitate, planificare,
responsabilitate, autoritate, comunicare, analiza efectuat de management;
6 Managementul resurselor: asigurarea resurselor, resurse umane infrastructura,
mediul de lucru;
7 Realizarea produsului: planificarea realizrii produsului, procese referitoare la
relaia cu clientul, proiectare i dezvoltare, aprovizionare, producie i furnizarea de servicii,
controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare;
8 Msurare, analiz, mbuntire: generaliti, monitorizare i msurare, controlul
produsului neconform, analiza datelor, mbuntire.
Pe baza acestui standard se poate implementa un sistem de management al calitii n
orice organizaie cu profil turistic.
Evaluarea conformitii sistemului de management al calitii cu modelul coninut n
SR EN ISO 9001 se realizeaz numai de ctre o organizaie de certificare acreditat pentru a
desfura aceast activitate.
Conform acestui standard principiile managementului performant sunt:
1 Orientarea ctre client;
2 Leadership aptitudinea (talentul) de a-i determina pe oameni s obin anumite
rezultate urmrind anumite proceduri;
3 Implicarea personalului;
4 Abordarea bazat pe proces-procesele fabric valoare care genereaz satisfacie
pentru prile interesate, determinnd satisfacie ntre furnizori i clieni, prin respectarea
procedurilor rezultnd contracte interne ntre compartimente;
5 Abordarea managementului ca sistem: procesele se leag n sistem de procese
pentru ca risipa s fie redus i mai mult;
6 mbuntirea continu a performanei;
7 Abordarea bazat pe fapte n luarea deciziilor;
8 Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii.
Standarde de mediu - standardul internaional pentru produse de ecoturism sau
Green Globe 21 st la baza evalurii performanelor mediului pentru produsele de ecoturism
C
U
R
S

-

U
V
V
G
68
i ale cunoaterii Codului de bun practic n ecoturism. El se adreseaz prin seciuni distincte
celor trei sectoare ale industriei turismului: cazare, cltorii, atracii.
Sistemul de management al siguranei alimentare (HACCP) este un sistem
preventiv de control care s ofere ncredere maxim n faptul c se poate obine un nivel
ridicat al inocuitii la un cost acceptabil.
ISO 22 000 care este bazat pe principiile HACCP (analiza riscurilor prin puncte
critice de control) nu este un standard de referin pentru certificare. n Romnia este adoptat
de ctre RENAR (organismul naional de acreditare) ca referenial pentru certificare
standardul danez DS 3027 utilizat i n Germania, rile Baltice.
Bune practici pentru Sigurana Alimentar se aplic n toate hotelurile Marriott din
lume (peste 2500) inclusiv n cel din Bucureti. De asemenea compania Hilton aplic
principiile HACCP n toate hotelurile din lan.
Aceste standarde se aplic pe toat lungimea fluxului urmat de un aliment n hotel,
pornind de la cunoaterea furnizorilor, recepia mrfurilor, depozitare i servire, fcndu-se o
monitorizare a punctelor critice de control identificate pe baza analizei riscurilor.
Bunele practici n sigurana alimentar utilizate n hotelurile Marriott implic mai
multe categorii de standarde:
1 Practici legate direct de sigurana alimentelor (temperaturi, timp, evitare
contaminare);
2 Curenie;
3 Practici ale angajailor, igiena personalului;
4 Traininguri i programe;
5 ntreinere;
6 Controlul duntorilor;
7 Documentaie.
Introducerea unui sistem al calitii aduce beneficii tuturor prilor implicate: ri ca
destinaie, ntreprinztori, consumatori, intermediari.
Din punctul de vedere al destinaiei: creterea competitivitii Romniei ca destinaie
turistic, marketing mai eficient pentru promovarea Romniei ca destinaie turistic.
Din punctul de vedere al ntreprinztorilor: management mai eficient, monitorizarea
prestaiei, marketing mai eficient, fidelizarea clienilor, avantaj competitiv.
Pentru consumatori i intermediari: sistemul calitii garanteaz nivelul calitativ, punct
de referin pentru alegerea prestatorului, buna informare a clientului.
A avea n organizaie un sistem al calitii este dovada uni management performant, a
unui management orientat spre valori culturale care consider calitatea un factor fundamental
al progresului continuu.
Valorile culturale promovate odat cu implementarea sistemului calitii sunt o
consecin a schimbrilor intervenite n cultura organizaional.
Cultura managerial (organizaional) este premiza implementrii tuturor categoriilor
de management: al calitii, al resurselor umane, al mediului.

D. Calitatea serviciilor de sntate

Starea de sntate este un fenomen complex, social i biologic, care exprim nivelul i
caracteristicile sntii membrilor unei colectiviti privite n ansamblu, fiind strns legat i
de calitatea vieii populaiei.
n serviciile medicale, un element - cheie este Calitatea.
nainte de a putea discuta despre managementul calitii, trebuie definit calitatea
ngrijirii n interiorul unei instituii de ngrijire a sntii. Ce este calitatea ngrijirii?
C
U
R
S

-

U
V
V
G
69
Calitatea ngrijirii este un concept dinamic cu multe dimensiuni. Dimensiunile sale
sunt dependente att de perspectiva persoanei care rspunde la ntrebare, ct i de contextul
social, organizaional i de mediu.
Calitatea este obiectivat prin evaluarea celor dou laturi la nivelul serviciilor de
sntate, acordndu-se atenie att aspectelor cuantificabile, ct i celor subiective(atitudini,
relaii interpersonale) .
Calitatea se refer n egal msur la creterea satisfaciei clientului/utilizatorului, la
auditul profesional i la mbuntirea eficienei sau reducerea costurilor.
Cercettorii din domeniul sanitar afirma c pentru a dezvolta o definiie util este
necesar enumerarea tuturor elementelor implicate n obinerea satisfaciei pacientului:
latura tehnic a ngrijirilor de sntate-se refer la acurateea diagnosticului i
tratamentului, calitatea sa fiind evaluat prin comparaie cu cel mai bun act medical
practicat la un moment dat (benkmarking).
latura interpersonal a ngrijirilor de sntate este reprezentat de
elementele umaniste ale ngrijirilor de sntate,de relaiile sociale i psihologice
stabilite ntre pacient i furnizorul de servicii sanitare, de explicaii privind boala,
tratamentul, precum i informaiile primite de furnizor de la pacientul su.
accesibilitatea se refer la timpul de ateptare al pacientului pentru a face o
programare.
disponibilitatea resurselor pentru ngrijirile de sntate - numrul furnizorilor
de ngrijiri de sntate;
continuitatea ngrijirilor de sntate-obinerea unui beneficiu maxim sau
utilizare maxima a resurselor.
Att aspectul tehnic, ct i cel interpersonal aparin n egal msur tiinei i artei,
ns pacienii apreciaz prioritar latura uman sau interpersonal a ngrijirilor, considernd-o
drept unul dintre cele mai importante aspecte luate n consideraie atunci cnd sunt n situaia
de a evalua calitatea serviciilor medicale.
Concluzia la care au ajuns specialitii a fost c modul cel mai simplu i mai puin
costisitor de evaluare a calitii serviciilor de sntate este msurarea satisfaciei pacienilor.
Aceast afirmaie se nscrie n spiritul definiiei celei mai acceptate a calitii: calitatea
reprezint satisfacerea necesitilor clientului.
Calitatea ngrijirilor de sntate este abordat n mod diferit de fiecare categorie de
actori implicai n serviciile sanitare: guvernul, pacienii, profesionitii, conducerea
organizaiilor sanitare.
Astfel, din punctul de vedere al guvernului sau al terilor pltitori, calitatea este
asociat cu eficiena i cu utilizarea adecvat a resurselor. Aceast viziune pare a fi
mbriat n ansamblul ei i de managerii unitilor sanitare, conferindu-le o imagine de
competen i excelen.
Profesionitii din sntate (personalul medical) sunt o grup mai puin omogen
dect finanatorii. Medicii fiind foarte implicai n definirea i evaluarea calitii ngrijirilor de
sntate, pun accentul pe competena profesional i pe mijloacele fizice adaptate proceselor
(dotrile tehnice) i consecinele acestor procese asupra sntii pacienilor. Ei au tendina de
a acorda o importan mai mare competenei tehnice i de a neglija rolul relaiilor
interpersonale, relaii pe care le-am putea numi competen interpersonal.
Pacienii (consumatori de servicii de sntate), au cunotine limitate despre actul
medical, i consider calitatea ca fiind obinerea unei mai bune snti i a satisfaciei.
Pentru acetia calitatea are mai nti o dimensiune dat de relaiile interpersonale i apoi de
competena profesional. Deoarece pacienii nu constituie un grup omogen, modul n care ei
emit judeci asupra calitii, variaz n funcie de caracteristicile personale, de gradul de
concordan dintre serviciile furnizate i cele ateptate.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
70
Unitile sanitare, prin modul de organizare i funcionare, influeneaz nivelul de
calitate a serviciilor pe care le furnizeaz. Componenta economic influeneaz i ea conduita
managerilor unitilor sanitare, obligai s fac fa constrngerilor financiare. Din partea
puterilor publice, diminuarea resurselor duce la gsirea de noi mijloace (ex.: eficiena i
distribuirea raional a fondurilor). De asemenea, este ntrit rolul consumatorilor n
managementul calitii, prin: reprezentarea n consiliile de administraie, realizarea de anchete
de satisfacie, dezvoltarea mecanismelor de asigurare a satisfaciei.
Deoarece calitatea a devenit o msur a performanei i pentru unitile sanitare,
preocuprile acestora pentru introducerea de programe de evaluare a calitii au devenit tot
mai evidente.

1. Caracteristicile de calitate ale serviciilor de sntate
Serviciile de sntate asigurate de profesioniti pot fi clasificate n : ngrijiri
primare, secundare i teriare de sntate
1. ngrijirile primare de sntate
Sunt ngrijiri eseniale acordate la nivel comunitar n cadrul asistentei medicale
primare i a nursing-ului comunitar de ctre profesioniti care lucreaz n echip, colabornd
ntre ei cu membrii comunitii i cu alte categorii de profesioniti comunitari. Ele sunt
centrate pe familie, comunitate i membrii acesteia (clieni/beneficiari).Membrii echipei de
sntate din comunitate asigur de obicei primul contact ntre individ i sistemul de sntate,
adic asigur punctul de intrare n sistem.
2. ngrijirile secundare de sntate
Sunt ngrijiri acordate la nivel de spital de ctre personal specializat i sunt centrate pe
individ (pacient).
3. ngrijirile teriare de sntate
Sunt ngrijirile acordate n instituii specializate n recuperarea persoanelor cu
handicap i/sau infirmiti n ce privete asigurarea calitii acestor servicii, OMS, prin
raportul Grupului de lucru pentru asigurarea calitii precizeaz obiectivele care trebuie
atinse :
1. Fiecare pacient s primeasc o combinaie optim de servicii (diagnostice i terapeutice)
care s conduc cu o probabilitate maxim la obinerea celei mai bune consecine posibil
de atins pentru starea sa de sntate; aceste consecine trebuie s se raporteze la
practicarea medicinii la nivel de art i la factorii biologici (vrsta, boala pacientului,
afeciuni secundare asociate, rspunsul la tratament, etc.)
2. Folosirea resurselor minime pentru atingerea rezultatelor dorite;
3. Asumarea riscului minim de apariie a estrogenilor;
4. Satisfacie maxim a pacientului privind interaciunea sa cu sistemul sanitar i
rezultatele obinute.
Aceste deziderate pot fi obinute numai prin continua monitorizare, evaluare i n final,
mbuntirea sistemului de ngrijiri primare, secundare i teriare precum i a promovrii
sntii.
Criterii de calitate sunt considerate dimensiunile lui Maxwell precum i lista JCAHO
a lui Wilkinson.
1. Dimensiunile calitii serviciilor de sntate ale lui Maxwell cuprind:
- accesibilitatea la servicii (include toate tipurile de accesibilitate)
- relevana fa de nevoi (caracterul adecvat al serviciilor furnizate pentru ntreaga
comunitate)
- eficacitatea (atingerea rezultatelor scontate)
- echitatea (se acord fiecrui individ sau grup uman acele servicii de care are ntradevr
nevoie)
C
U
R
S

-

U
V
V
G
71
- egalitatea (pentru aceleai nevoi se ofer tuturor aceleai servicii)
- acceptabilitatea social
- eficienta economica (utilizarea judicioasa a resurselor cu obinerea de rezultate
maxime).
2. Lista JCAHO include:
- eficacitatea (este serviciul de sntate folositor?)
- adecvarea (este potrivit pentru pacientul respectiv?)
- accesibilitatea (n cazul n care serviciul este potrivit, pacientul are acces la el?)
- acceptabilitatea (dac serviciul este i potrivit i accesibil, pacientul l dorete i-l
accept)
- eficiena (este produs ntr-un mod cost-eficace?)
- continuitatea (s-a desfurat fr ntreruperi, cu o urmrire, schimb de informaii i
ndrumare spre alte servicii optime, mai specializate?)

Din punct de vedere al actorilor implicai n piaa serviciilor de sntate, calitatea
acestor servicii difer astfel:
1. Pentru consumatori prioritatea se pune pe:
Rspunsul care este primit la rezolvarea nevoilor de ngrijiri; nivelul de comunicare;
Grija artata de personalul medical;
Gradul de dispariie al simptomelor i nivelul mbuntirii funcionale (mbuntirea
calitii vieii);
2. Pentru productori (profesioniti de sntate) accentul se pune pe:
Msura n care ngrijirile se apropie de statutul tehnic de art;
Gradul de libertate pe care-l au de a aciona n interesul deplin al pacientului;
3. Pentru prestatori (terii pltitori, managerii) calitatea n special:
Utilizarea eficient i eficace a fondurilor i resurselor disponibile;
Reducerea la maximum a productivitii pierdute datorit strii de boal.

2. Msurare i metodologie n asigurarea calitii
Modificrile biologice asociate unor ngrijiri tehnice pentru afeciuni bine definite sunt
mai uor de observat i msurat; monitorizarea schimbrilor legate de sntate, a
percepiilor, atitudinilor i valorilor fiind mult mai dificila (aceste variabile nu pot fi
observate direct). Evaluarea calitii ngrijirilor medicale depinde de multiple probleme i de
msurarea fenomenelor psiho-sociale intangibile, cum ar fi:
dificultatea de a msura consecinele ngrijirilor datorit influenei unor variabile sociale
asociate (dieta, condiii de locuit, srcia, nivelul cunotinelor, atitudini, etc.).Nu se poate
afla cu precizie dac modificarea strii de sntate este rezultatul serviciilor primite sau un
rspuns la modificarea circumstanelor.
alegerea bazei de eviden pentru aprecierea calitii. Toate observaiile impun selectarea
informaiilor i au un impact major asupra concluziilor, mai ales n domeniul medical.
alegerea ariei de investigat (lucru care va influena validitatea concluziilor) deoarece nu
este nici necesar i nici practic s monitorizam permanent toate aspectele serviciilor de
sntate.
Astfel exist metode diverse care ncearc s reglementeze aceast problema, cum ar
fi:
metodologia trasorului a lui Kessner (anumite condiii selectate reprezint trasori n
stabilirea calitii)
concepia evenimentului santinela a lui Roberts (folosete screeningul unor incidente care
selecteaz anumite cazuri pentru un studiu retrospectiv complet).
C
U
R
S

-

U
V
V
G
72
n SUA se folosete metoda revederii retrospective a cazurilor bazat pe nregistrrile
medicale; avantaje: facilitate n execuie, minima interferen a episoadelor de revizuit,
pstrarea confidenialitii; dezavantaje: dependena de acurateea nregistrrilor medicale
i de memoria participanilor.
metoda revizuirii concomitente prezint o acuratee i o flexibilitate crescut ns
interfereaz cu procesul de ngrijire iar gradul de confidenialitate pentru pacieni i
specialiti scade.

3. Managementul strategic al calitii n serviciile sanitare
Managementul strategic este o abordare sistematic ce are ca scop fundamentarea i
realizarea obiectivelor unei organizaii.
Activitile sale sunt: planificare strategic, control strategic, organizare,
direcionare sau coordonare.
Structurarea filosofiei manageriale, inclusiv cea a calitii, se face n funcie de
rspunsurile pe care organizaia trebuie s le dea n viziune, misiune, politic i strategie.
Viziunea este un ideal ctre care tinde organizaia, materializat ntr-o imagine slab
structurat a viitorului, creat prin intuiie sau din dorine. Formarea viziunii se bazeaz pe
analiza trecutului, a prezentului, a viitorului, analiza referindu-se la oameni, cunotine,
afaceri.
Misiunea calitii este asigurarea competitivitii(o condiie a supravieuirii), i un
obiectiv ce asigur mobilizarea forelor din organizaie. n funcie de sfera de cuprindere,
misiunea poate fi ngust sau larg.
Politica pentru calitate are rolul s aduc o schimbare n mentalitatea salariailor, s le
menin acestora treaz atenia asupra problemelor calitii i s indice valorile promovate n
acea perioad.
Elaborarea politicii calitii este o problem intern a oricrei organizaii i revine n
sarcina managerilor.
Controlul politicii este procesul de actualizare a acesteia, care trebuie s se desfoare
anual.
Revizuirea politicii se bazeaz pe evaluarea rezultatelor i este o operaiune efectuat
tot de manageri.
Strategia arat modul cum acioneaz organizaia, cum folosete resursele pentru a-i
ndeplini misiunea respectnd politica pe care a definit-o.
Strategia calitii este o strategie concurenial, scopul calitii fiind
competitivitatea.
Formularea strategiei pentru calitate trebuie s rspund implicit sau explicit la unele
aspecte:
- ce succesiune de activiti contribuie la realizarea calitii serviciilor
- ce elemente ale sistemului calitii se pot ataa fiecrei activiti
- ce funcii ale asigurrii calitii trebuie dezvoltate i ce grad de severitate se impune

4. Managementul total al calitii
ncepnd cu anii 80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calitii,
dintre care un interes deosebit suscit conceptul de Management Total al Calitii (Total
Quality Management).
Standardul ISO definete Managementul Total al Calitii (TQM) ca reprezentnd
un sistem de management al unei organizaii, centrat pe calitate, bazat pe participarea
tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin
satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru
societate.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
73
Aceast definiie conine elementele eseniale pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM,
i anume:
Calitatea este punctul central al activitilor organizaiei, se realizeaz cu participarea
ntregului personal
Organizaia urmrete obinerea succeselor prin satisfacerea clientului i avantaje pt.
personal i societate.
n literatura economic se consider c principiile de baz ale TQM sunt urmtoarele:
Orientare spre client (market in) - Cerinele clienilor se transpun n specificaii, pe baza
crora sunt realizate serviciile. Pentru satisfacerea cerinelor clientului, se impune
mbuntirea calitii n toate compartimentele unitii sanitare, i colaborarea lor cu alte
compartimente. Fiecare compartiment trebuie s se considere un client intern, i un
furnizor intern, n raporturile sale cu celelalte compartimente.
Calitate pe primul plan - Acest principiu reprezint cel mai bine filosofia TQM.
Calitatea trebuie s devin punctul central al tuturor activitilor din unitatea
respectiv prin implicarea permanent a conducerii de vrf i a tuturor compartimentelor i
angajailor n asigurarea calitii.
Zero defecte i mbuntire continu -totul trebuie fcut bine de prima dat i de fiecare
dat.
Premisa pentru realizarea unor servicii de calitate, este desfurarea fr erori a
proceselor i activitilor din unitate( toate compartimentele i toi angajaii trebuie s lucreze
preventiv, s exclud apariia erorilor).
Viziune sistemic - activitile trebuie abordate procesual, mpreuna cu alte activiti din
amonte i aval.
Argumentare cu date - acest principiu este esenial pentru TQM, dar i pentru
managementul organizaiei
n cazul TQM, datele ncep cu etapa identificrii clienilor i cerinelor lor i pn la
evaluarea satisfaciei acestora. Datele trebuie riguros verificate naintea utilizrii i
reactualizate continuu.
Pentru realizarea obiectivelor calitii, se recomand ca organizaia s dezvolte i s
implementeze un sistem al calitii, structurat i adaptat specificului de activitate, innd
seama de beneficii, costuri i riscuri

E. Calitatea serviciilor de nvmnt

nvmntul este considerat ca un furnizor de servicii n care se includ nvarea,
evaluarea i orientarea studenilor. n acest context, clienii sunt considerai depozitarii
serviciului i sunt reprezentai de un grup foarte divers i bine identificat.
Clienii nvmntului sunt:
Studeni/elevi primul client extern
Prinii/sponsorul al doilea client extern
Piaa de munc/societate/guvern al treilea client extern
Profesori/personal administrativ client intern
Aceast diversitate a clienilor face tot mai important cercetarea asupra nevoilor
clienilor i dezvoltarea metodelor i tehnicilor menite s rspund acestora.
n acest sens s-au iniiat multe programe, unele implementate cu succes, dar cel mai
recent este managementul calitii totale (TQM). Calitatea nu apare pur i simplu ea trebuie
planificat. Unul dintre punctele cheie ale unui program de mbuntire a TQM este
planificarea strategic. Fr o direcie clar pe termen lung, instituia nu-i poate planifica
mbuntirea continu a calitii.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
74
Procesul planificrii strategice n educaie este inspirat din cel folosit n industrie i
comer i presupune:
Formularea misiunii;
Stabilirea scopurilor i a obiectivelor;
Cercetarea pieei;
Analiza SWOT
Planificarea strategic permite formularea pe termen lung a prioritilor i nglobeaz
rspunsul la o serie de ntrebri:
Care este scopul?
Care este imaginea, misiunea i valorile?
Cine sunt clienii?
Ce ateapt clienii de la noi?
De ce avem nevoie pentru a satisface nevoile clienilor?
Care sunt cerinele celor care nva n instituie?
Ce metode folosim pentru a identifica nevoile clienilor?
Care sunt punctele forte i slabe, oportunitile i ameninrile?
Ce standarde o s stabilim?
Ce facem ca s transmitem calitatea?
Cum ar trebui s ne alegem personalul?
Cum realizm evaluarea personalului?
Cum vom ti dac am avut succes?
Analiza SWOT a devenit un instrument obinuit a planificrii strategice n educaie.
Analiza se concentreaz att asupra cerinelor clienilor ct i asupra contextului competitiv n
care instituia acioneaz.
Un exemplu de analiz SWOT pentru o instituie de nvmnt poate s aib
urmtoarele caracteristici:
Puteri
O echip managerial entuziast;
Rezultate excelente ale examinrii;
Departamente durabile de sport, muzic, art;
Moralitate bun a personalului;
Conductori care susin calitatea;
Sprijin din partea prinilor.
Slbiciuni
Cldiri vechi;
Vrst medie ridicat a personalului;
Buget inadecvat.

Oportuniti
Fuziune cu instituiile locale cu vedere
excelent, dar reputaie mediocr;
Dezvoltarea reputaiei n sport;
Oportunitatea de a lrgii experiena
personalului pentru creterea ofertei;
Instituia care a fuzionat poate atrage
capitaluri suplimentare.
Ameninri
Riscul de a pierde profesori experimentai
care pot iei mai devreme la pensie;
Prestigiul celorlalte instituii poate deveni
dominant.


Planul de dezvoltare detaliaz msurile pe care instituia intenioneaz s le ia pentru
a-i realiza misiunea. Acesta stabilete o serie de msuri pe termen mediu, de obicei o
perioad mai mare de trei ani.
ntr-o pia competitiv pentru educaie elaborarea unui astfel de plan este de o mare
importan, deoarece orice instituie trebuie s decid asupra urmtoarelor obiective:
C
U
R
S

-

U
V
V
G
75
- Identificarea pieei;
- Gradul de penetrare pe pia;
- Portofoliul de servicii;
- Dezvoltarea portofoliului;
- Strategii instituionale de dezvoltare pe termen lung:
o Strategia cost-conducere - cere organizaiei s aib cele mai mici costuri din
interiorul pieei sale. Calitatea nu trebuie sacrificat pentru a reduce costul
unitii.
o Strategia de difereniere - cere instituiei s fie unic ntr-un anumit fel, s aib
o personalitate distinct fa de rivalii si.
o Strategia de comunicare - implic o concentrare pe o arie geografic
particular, un grup de clieni sau un segment de pia. Este o strategie de
difereniere prin segmentarea pieei.
Planul de aciune este detaliat pe termen scurt, de obicei un an i cuprinde aspecte
particulare ale strategiei pe termen lung.
ntrebrile la care ncearc s gseasc rspuns sunt urmtoarele:
- Exist o definiie clar a serviciului definit?
- Exist o strategie precis pentru producerea serviciului specificat?
- Au fost identificai toi clienii externi?
- Exist diferene ntre ateptrile clienilor i specificaiile curente ale serviciului?
- Exist o definiie clar a nevoilor consumatorilor externi?
- Sunt ateptrile clienilor incluse n specificaiile serviciului?
- Au fost identificai ofertanii?
- Au fost identificate nevoile de perfecionare ale personalului?
- Procesul corespunde ateptrilor clienilor?
- Am definit ce nseamn un rezultat de succes?

Diferenele dintre o instituie cu TMQ i una obinuit
Prima caracteristic a instituiilor tradiionale este aceea c ele fac fa greu presiunii
schimbrilor din mediul extern. Se confrunt cu trecerea unor obstacole din partea cadrelor
didactice care au ncredere mai mare n procedurile didactice de ani de zile. mbuntirile
atunci cnd sunt iniiate, au drept obiectiv reducerea costurilor.
Instituiile organizate dup principiile TOM au ansa de a face o rotaie de 180 de
grade, au cu totul alt imagine, total opus modelului tradiional. Aceste instituii au calitatea
integrat n structura lor, n care se regsete contribuia tuturor angajailor, la orice nivel s-ar
afla. Pentru a se atinge acest obiectiv este nevoie s se fac investiii considerabile n oameni,
deoarece ei sunt cheia calitii, cheie care asigur viitorul instituiei.
Caracteristicile universitilor organizate dup principiile calitii totaIe sunt:
- Optimizarea activitii facultii - fiecare facultate, departament i serviciu trebuie s lucreze
eficient, trebuie s aib standarde de calitate clare, sub form scris, dup care s-i
organizeze activitatea.
- Alinierea vertical - fiecare persoan trebuie s neleag strategia instituiei, direcia i
misiunea ei.
- Alinierea orizontal - nu trebuie s existe competiie (concuren) ntre diferite faculti,
programe sau departamente ale unei instituii.
- Singur comand pentru toate activitile - Procedurile-cheie fie c sunt programe de
nvmnt sau administrative, trebuie sa fie trasate i organizate n aa fel nct toate
procesele s fie aduse sub un singur lan de comenzi.


C
U
R
S

-

U
V
V
G
76
Principalele deosebiri ntre o instituie cu TOM i una obinuit sunt prezentate n
tabelul urmtor:
Instituia de calitate (TOM)
Instituia obinuit
Concentrat asupra clientului (studentului) Concentrat asupra nevoilor interne
Accentul pus pe prevenirea problemelor Accentul pus pe detectarea problemelor
Investete n oameni Nu are un program de dezvoltare a
personalului
Are o strategie pentru calitate Nu are o viziune strategic a calitii
Trateaz reclamaiile ca pe o posibilitate de a
nva din greeli
Consider reclamaiile ca o pacoste
Are definite caracteristicile calitii pentru
toate compartimentele instituiei
Este nehotrt n legtur cu standardele de
calitate
Are un plan i o politic a calitii Nu are nici un plan al calitii
Managementul asigur calitatea Rolul managementului este de a controla
Procesele de mbuntire a calitii Este implicat doar echipa managerial
implic ntreg personalul
Oamenii sunt cei care creeaz calitatea.
Creativitatea este ncurajat.
Procedurile i regulile sunt toate importante,
fr discernmnt
Rolul i responsabilitatea fiecrui angajat
sunt bine cunoscute
Rolul i responsabilitatea fiecruia sunt vag
cunoscute.
Are strategii de dezvoltate bine stabilite Nu are nici o strategie de dezvoltare
sistematic
Calitatea este privit ca un mijloc de
mbuntire a satisfaciei clientului
Calitatea este privit ca un mijloc de reducere
a costului
Are planuri de dezvoltare pe termen lung Are planuri pe termen scurt
Calitatea este privit ca o parte integrat a
investiiei
Calitatea este privit ca o iniiativ care d
probleme
Dezvolt calitatea pe aceeai linie cu
problemele de prioritate strategic
Examineaz calitatea pentru a vedea cererea
celorlalte instituii

Managementul instituiilor educaionale de calitate
Calitatea total are un principiu de baz: implicarea conducerii este factorul cel mai
important pentru implementarea sa ntr-o universitate. Conducerea trebuie s aib o strategie
clar i s fie capabil s adopte tactici adecvate atingerii obiectivelor.
Caracteristicile unui manager n domeniul educaiei sunt:
- viziune. Conductorul universitii trebuie s comunice att personalului instituiei
care sunt valorile ei, ct i studenilor, care sunt n postura de clieni.
- Pentru studeni. Aceast caracteristic este echivalent sintagmei: "aproape de
clieni", adic se pune un mare accent pe principalii si clieni.
- Inovaia i experimentarea. Conductorii trebuie s ncurajeze inovaiile i s fie
pregtii pentru susinerea eecului care apare uneori dup inovaie .
- S creeze un sim al "familiei". Conductorul trebuie s genereze un sim al
comunitii ntre profesori i studeni, prini i personalul nedidactic.
- Sim al ntregului, ritmului, pasiunii, intensitii i entuziasmului.

Conceptul "zero defecte" n educaie
n educaie, conceptul de "zero defecte" a fost preluat de la PH. Crosby, cel care a
lansat acest concept. Cnd vorbim despre calitatea produselor de a nu avea defecte,
presupunem c toate specificaiile sunt ntrunite. n cazul produselor electronice inta este
C
U
R
S

-

U
V
V
G
77
p.m., adic o parte dintr-un milion nu ntrunete specificaiile. Plecnd de la acest exemplu, n
cazul universitilor, acestea ar trebui s spun clienilor: "Dac vrei ca studenii s tie s
foloseasc o metod pentru a afla rezultatul, v putem asigura c doar unul dintr-o mie nu vor
ti aceasta".
Aadar studenii cu "zero defecte" nu nseamn c sunt perfeci, n sensul c tiu totul
ce li se pred. Ei satisfac doar cerinele prevzute n programele analitice impuse de profesori.
Pentru realizarea produsului cu "zero defecte" s-au folosit de-a lungul timpului multe
din tehnicile folosite astzi, precum: controlul statistic al proceselor, TOM, OFD, etc. Acestea
se pot folosi i n domeniul educaiei prin prelucrarea rezultatelor de la examene, teste, teme
pentru acas, referate, lucrri pentru laborator etc. Erorile tipice se pot nregistra n fie de
verificare iar ordonarea lor dup frecvena apariiei i gravitatea acestora se realizeaz cu
diagrama Pareto. Procedndu-se astfel profesorul are posibilitatea de a cunoate greelile
studenilor i de ale preveni n urmtorul an.

Evaluarea calitii n educaie
Costul calitii se refer la msurarea cheltuielilor i beneficiilor ca urmare a
mbuntirii calitii. TOM ar trebui abordat din acest punct de vedere care aduce beneficii
msurabile instituiei. Ideile bune trebuie s fie msurate, evaluate i s li se stabileasc preul.
Orice proiect mbuntit ar trebui acordat prin prisma obinerii beneficiilor care s
depeasc costul lui.
Alt cale de apreciere a ctigurilor din TOM este msurarea costurilor calitii slabe -
cunoscute ca fiind costuri ale eecului sau nonformalitilor. Costurile pot fi generate dintr-un
numr de surse: prini nemulumii, nregistrri pierdute, munc suplimentar, risipirea
efortului personalului. Aportul TOM const n ncercarea de a face lucrurile corect de prima
dat i de fiecare dat.
Costurile de prevenire sunt n esen acele costuri cerute s opreasc activitile care
merg greit i s asigure c ele vor fi fcute corect. n aceast categorie intr costurile
mbuntirii calitii, organizarea sistemelor calitii, salariile coordonatorilor i calitatea
managerilor, perfecionarea i susinerea muncii n echip.


















C
U
R
S

-

U
V
V
G
78
7. COSTURILE CALITII

7.1. Scopul efecturii analizei costurilor calitii
ntr-o economie bazat pe legea concurenei, vandabilitatea produselor i serviciilor
reprezint o problem de competitivitate. Ca urmare ntreprinderile se lupt pentru a valorifica
ct mai bine puterea de cumprare a clienilor, oferindu-le o calitate superioar la un pre mai
avantajos i la termene de livrare sigure. Toate acestea se pot realiza dac se cunoate
ponderea anumitor cheltuieli n costul final al produsului. Avnd n vedere aceste aspecte n
implementarea unui sistem de asigurare a calitii trebuie luate n considerare i
implementarea unei metodologii riguroase pentru determinarea costurilor calitii produselor
sau serviciilor precum i pentru urmrirea i analizarea lor.
Abordrile calitii s-au adresat la momente tot mai din amonte n viaa produsului,
cele mai moderne ies chiar din acest domeniu; inspecia produsului (sau sortare la final) se
aplic nainte ca produsul finit s plece ctre client, ca urmare costul remedierii unei
neconformiti descoperite la inspecia final este de zece ori mai mic dect dac abaterea ar fi
devenit nemulumiri a clientului.
Avnd n vedere aceste aspecte n implementarea unui sistem de asigurare a calitii
trebuie luate n considerare i implementarea unei metodologii riguroase pentru determinarea
costurilor calitii produselor sau serviciilor precum i pentru urmrirea i analizarea lor.
Pentru o ntreprindere este mai avantajos dac sunt descoperite la timp tendine de
coborre a calitii deoarece pe msur ce trece timpul ele se amplific determinnd pierderi
nsemnate n gestiunea ntreprinderii. Se tie foarte clar c nlturarea defectelor unui produs
i readucerea lor la condiia specificat (sau la nivelul de calitate pretins) cost cu att mai
mult cu ct constatarea defectului s-a fcut mai trziu. Apar costuri reparative sau cheltuieli
consecutive pentru operaiile sau sistemele ulterioare locului unde s-a produs defectul.
Impactul calitii asupra situaiei profitului i pierderilor poate fi foarte semnificativ,
n special pe termen lung. De aceea este important ca eficiena unui sistem al calitii s fie
msurat n termeni economici. Calitatea influeneaz aspectele economice ale societii
comerciale i are efecte asupra costurilor directe i indirecte i asupra cifrei de afaceri a
societii comerciale.
Competiia ntre furnizori presupune numeroase aspecte ca de exemplu : preul,
activitatea de service, calitatea etc. Preul final al produsului este determinat de mai muli
factori printre care costurile realizrii calitii, costurile evalurii calitii i costurile datorate
non-calitii la productor i beneficiar.
Costurile calitii mbrac diferite forme, forme ce nu sunt nc valorificate n aceeai
msur ca preul sau serviciile i presupune urmtoarele :
a) Cunoaterea clar a condiiilor de service acordate utilizatorilor, a costurilor pe care
trebuie s le suporte datorit ntreruperilor n funcionare, precum i a costurilor n legtur cu
utilizarea produselor.
b) Cunoaterea calitii existente pe pia i utilizarea acestor informaii pentru
stabilirea preului produselor.
c) Garantarea calitii produsului prin reducerea la minim a pierderilor pe care le-ar
putea suporta clientul n cazul defectrii produsului livrat.
Luat n serios cu profesionalism, programul calitii totale asigur amortizarea rapid a
investiiilor fcute cu introducerea lui, echilibrul social n organizaie i creterea profiturilor
prin satisfacerea mai complet i permanent a nevoilor a tot mai muli clieni.
Reducerea costurilor se poate efectua doar acolo unde exist rezerve n acest sens.
n baza realizrii obiectivelor legate de calitatea produselor / serviciilor, ce fac
obiectul de activitate al societii comerciale, innd cont de eficiena economic a acesteia i
de rentabilitate, st studiul costurilor calitii
C
U
R
S

-

U
V
V
G
79
Acest studiu are n vedere urmtoarele etape :
- identificarea tuturor activitilor desfurate i a aciunilor ntreprinse n vederea
realizrii unor produse corespunztoare pentru utilizare, indiferent de locul unde aceste
activiti i aciuni se realizeaz.
- determinarea costurilor tuturor acestor activiti i aciuni, interpretarea informaiilor
obinute i punerea lor la dispoziia factorilor interesai.
- identificarea posibilitilor de optimizare a costurilor de calitate ale ntreprinderii.
- elaborarea unui grafic de urmrire a evoluiei tendinelor pe care le nregistreaz
costurile calitii produselor i/sau serviciilor ce fac obiectul studiului.
Printre metodele moderne de optimizare a calitii produselor n raport cu costurile
aferente, s-a generalizat gestiunea calitii produselor, metod care acioneaz pe baza
principiului c , printr-o cretere relativ redus a cheltuielilor i prevenirea apariiei defectelor
de calitate, se obine o dimensionare a costurilor cu identificarea lor i o scdere substanial a
celor datorate defectelor de calitate i remediere n aa fel nct pe ansamblu cheltuielile totale
cu calitatea se reduc considerabil, n condiiile sporirii calitii produselor.
Gestiunea calitii produselor are urmtoarele obiective mai importante: identificarea
tuturor activitilor generatoare de cheltuieli pentru obinerea unor produse la un anumit nivel
de calitate, determinarea costurilor activitilor de prevenire, evaluare i de determinare a non-
calitatii; prelucrarea centralizat i interpretarea costurilor calitii; urmrirea evoluiei
costurilor calitii i deci a nivelului calitii. Globalizarea n continu cretere a comerului
face ca sistemul asigurrii calitii s fie tipizat.
Un astfel de sistem, tipizat, ar face posibil ca productorii de mrfuri i servicii s
asigure dovada obiectiv a funcionrii unui sistem al calitii, ceea ce le-ar nlesni
ndeplinirea tuturor cerinelor clientului. Pentru a prentmpina aceast nevoie ISO a formulat
seria de standarde ISO 9000, referitoare la asigurarea calitii, standarde ce pot fi folosite ca
puncte de referin n scopuri contractuale. Aceste standarde se disting prin faptul c
implementarea lor poate fi verificat i atestat de un ter organism de certificare.
Sistemele de management al calitii care satisfac cerinele specificate n ISO 9000 au
n esen trei obiective:
1

- s impun n livrarea de produse i servicii, o abordare bazat pe principiul lucrului
bine fcut de la bun nceput
- s asigure livrarea unor produse i servicii cu abateri minime
- s fac din prevenirea defectelor scopul sistemului de management al calitii
Implementarea sistemelor calitii inspir ncrederea clienilor n situaii contractuale.
Este de asemenea de o inestimabil valoare pentru toi furnizorii, pentru c transform
sistemele ad-hoc ale controlului calitii n sisteme organizate i cu costuri rambursabile de
reglare a calitii, care pot s asigure avantaje competitive imense firmelor prin combinarea
naltei caliti cu preuri mici.
Un numr i mai mare de firme, nu numai c implementeaz sistemele calitii n
propriile operaii, dar i insist ca furnizorii lor de materiale i subansamble s aib sisteme
ale calitii certificate. Un sistem eficient de conducere a calitii trebuie proiectat att pentru
a satisface necesitile i ateptrile clientului ct i pentru a servi n acelai timp la protejarea
intereselor companiei.
Un sistem al calitii bine structurat este o resurs valoroas de conducere pentru
optimizarea i controlul calitii n raport cu considerentele asupra riscului, costului i
beneficiului.
2

Ideal este ca problema costurilor calitii produselor s fie integrat n sistemul
informatic al calitii produselor. Marele avantaj ar fi c se pot obine i alte date necesare

1
Graham W. Parker "Costurile calitii" Editura Codecs , Bucureti. pag 115
2
Sorin Ciurea, Nicolae Drgulescu "Managementul calitii totale" Editura Economic Bucureti 1995 pag 127
C
U
R
S

-

U
V
V
G
80
analizei calitii produselor cum sunt: pierderile din rebuturi i remanieri, reclamaiile n
termenul de garanie, pierderile din nlocuirea produselor defecte. Deci n acest fel s-ar putea
obine toate informaiile necesare analizei strii calitii produselor n ntreprindere n timp
scurt putnd fi luate msurile ce se impun.

7.2. Finanarea sistemului calitii
Programul calitii, fr o finanare adecvat rmne o intenie onorabil. Decizia de
finanare face alegerea ntre sursele proprii de capital i cele mprumutate. Criteriul de selecie
este costul procurrii capitalurilor urmrindu-se reducerea acestuia.
I Sursele proprii. n cadrul surselor proprii se poate alege ntre autofinanare i aporturi
noi de capital.
Autofinanarea este un mod benefic i simplu de finanare a programelor calitii .
Fondurile folosite depind de existena profitului
3
.
Pentru a determina valoarea profitului i sumele disponibile n finanarea unui sistem
de asigurare a calitii trebuie analizate rezultatele ntreprinderii i n urma acestei analize se
poate decide care este suma disponibil pentru implementarea sistemului de asigurare a
calitii.
Analiza rezultatelor ntreprinderii se poate face cu ajutorul soldurilor intermediare de
gestiune. Soldurile intermediare de gestiune reprezint de fapt paliere succesive n favoarea
rezultatului final.
4

Marja comercial: vizeaz numai activitatea comercial a ntreprinderilor. Activitatea
comercial presupune cumprarea i revnzarea mrfurilor (bunuri cumprate pentru a fi
revndute n aceeai stare). Excedentul vnzrilor de mrfuri n raport cu costul de cumprare
al acestora reprezint marja comercial.

Marja comercial = vnzri de mrfuri - costul de cumprare al mrfurilor

Producia exerciiului include valoarea bunurilor i serviciilor fabricate de
ntreprindere pentru a fi vndute, stocate sau utilizate pentru nevoile proprii. Ca urmare
producia exerciiului include trei elemente: producia vndut, producia stocat i producia
imobilizat.

Producia exerciiului = producia vndut + producia stocat + producia imobilizat

Valoarea adugat exprim creterea de valoare rezultat din utilizarea factorilor de
producie ndeosebi a forei de munc i capitalului, peste valoarea bunurilor i serviciilor
provenind de la teri, n cadrul activitilor curente a ntreprinderii.
Valoarea adugat se calculeaz astfel:

Valoarea adugat = producia exerciiului +
marja comercial -
consumuri de la teri
n care: Consumuri de la teri = cumprri de materii prime i materiale
variaia stocurilor de materii prime i materiale +
alte cheltuieli i cumprri externe


3
Sorin Ciurea , Nicolae Drgulescu " Managementul calitii totale " Editura Economic Bucureti 1995.
4
Georgeta Vintil "Gestiunea financiar a ntreprinderii" Editura didactic i pedagocid Bucureti 2002 pag.81
C
U
R
S

-

U
V
V
G
81
Excedentul brut al exploatrii (EBE) se stabilete ca diferen ntre valoarea adugat
plus subveniile de exploatare i impozitele, taxele i cheltuielile de personal pe de alt parte.

Excedentul brut al exploatrii = Valoarea adugat +
Subvenii de exploatare -
Cheltuieli cu personalul -
Impozite, taxe i vrsminte asimilate

Excedentul brut al exploatrii, exprim acumularea brut din activitatea de exploatare
(operaii strict legate de producia industrial, de activitatea comercial sau prestri servicii)
resurs principal a ntreprinderii cu influen hotrtoare asupra rentabilitii economice i a
capacitii poteniale de autofinanare.
Excedentul brut al exploatrii reprezint o resurs financiar fundamental pentru
ntreprindere care poate fi utilizat pentru meninerea sau creterea capacitii de producie a
ntreprinderii, plata cheltuielilor financiare, a impozitului pe profit i difidentelor rambursarea
mprumuturilor angajate anterior.

Rezultatul exploatrii privete activitatea de exploatare normal i curent a
ntreprinderii.

Rezultatul exploatrii = EBE +
Venituri din provizioane pentru exploatare +
Alte venituri din exploatare -
Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele -
Alte cheltuieli pentru exploatare

Rezultatul exploatrii exprim mrimea absolut a rentabilitii activitii de
exploatare , obinut prin deducerea tuturor cheltuielilor (pltibile i calculate) din veniturile
exploatrii (ncasabile i calculate)
Rezultatul curent (profit sau pierdere) este determinat att de rezultatul exploatrii
normale i curente, ct i de al activitii financiare. Este deci rezultatul tuturor operaiilor
curente ale ntreprinderii.


Rezultatul curent = Rezultatul exploatrii +
Venituri financiare -
Cheltuieli financiare

Rezultatul net al exerciiului exprim mrimea absolut a rentabilitii financiare cu
care vor fi remunerai acionarii pentru capitalurile proprii subscrise. Acest profit net trebuie
s fie susinut de existena unor disponibiliti monetare reale altfel el va rmne doar un
potenial de finanare.
Realizarea profitului ajut la implementarea mai uoar a unui sistem al calitii n
ntreprindere deoarece independena financiar d posibilitatea managerilor s-i concentreze
atenia pe cerinele sistemului calitii. O ntreprindere care se lupt s supravieuiasc nu
poate plasa implementarea unui sistem de asigurare a calitii n strategia ei.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
82
Capacitatea de autofinanare
5
reflect potenialul financiar degajat de activitatea
rentabil a intreprinderii, la sfritul exerciiului financiar, destinat s remunereze capitalurile
proprii ( prin dividendele datorate ) i s finaneze investiiile.
Capacitatea de autofinanare se calculeaz pornind de la veniturile i cheltuielile
gestiunii curente susceptibile de a se transforma imediat sau la termen n fluxuri de trezorerie.

Excedentul brut al exploatrii +
Alte venituri din exploatare -
Alte cheltuieli pentru exploatare +
Venituri financiare -
Cheltuieli financiare +
Venituri excepionale -
Cheltuieli excepionale -
Impozit pe profit .
= Capacitatea de autofinanare

Capacitatea de autofinanare dup distribuirea dividendelor reprezint autofinanarea
global .Aceasta pune n eviden aptitudinea real a intreprinderii de a se autofinana .
Calcularea acestor indicatori servete pentru analize de detaliu, comparative de
fundamentare a finanrii din autofinanare ntr-o ct mai mare msur a programelor de
management al calitii totale. Scopul managerilor este ca printr-o activitate economic
sntoas, prin reducerea costurilor s obin valori ct mai mari ale profitului.
ntreprinderile mari pot s-i asigure mai greu resurse financiare pentru programe de
promovare a calitii totale. Procednd sectorial pe grupe de produse sau descompunnd
programul calitii prin ncurajarea aciunilor la nivelul seciilor , atelierelor, se obin att
utilizri eficiente ale fondurilor financiare pentru nevoile programului de calitate, ct i o stare
de spirit activ, angajant pentru promovarea noului pentru construirea pas cu pas a calitii
totale.
O alt modalitate de a obine fonduri pentru susinerea calitii este ncurajarea unor
proiecte , oferte de cercetare-proiectare, a sistemelor de ncercri conform standardelor
europene i internaionale, care s mobilizeze interesul beneficiarilor intreprinderii i al
furnizorilor de materii prime, materiale i componente precum i al unor investitori strini
interesai ntr-un parteneriat
Toi acetia pot fi susintori financiari ai programului calitii totale.
Dac autofinanarea este insuficient se poate apela la surse externe de capital:
aporturi noi de capital, subvenii de la bugetul statului sau emisiunea i vnzarea de aciuni.
II. Surse mprumutate
n funcie de proveniena sau originea celor care le acord capitalurile mprumutate pe
termen lung pot fi mprumuturi de la bnci sau alte organisme publice specializate i
mprumuturi obligatorii
6
.
Programul calitii ca orice program de dezvoltare poate fi finanat prin credite
bancare. Pentru obinerea creditelor programul de fezabilitate trebuie fundamentat i conform
metodologiilor bancare.
mprumuturile de la bnci sunt surse preferate de finanare pentru investiiile realizate
de ntreprinderile care nu coteaz la burs. Acordarea mprumuturilor se face n condiiile
garantrii certe a rambursrii acestora la scaden. Pentru aceasta banca trebuie s efectueze
analiza financiar a ntreprinderii.

5
Georgeta Vintil " Gestiunea financiar a ntreprinderii " Ed. didactic i pedagocic Bucureti 2002 pg.93.
6
Georgeta Vintil " Gestiunea financiar a ntreprinderii " Ed. Didactic i pedagocic Bucureti 2002 pag.389
C
U
R
S

-

U
V
V
G
83
mprumuturile obligatore reprezint o form deosebit a creditului pe termen lung,
care const n emisiunea i vinderea n public a obligaiunilor.
Prin vinderea de obligaiuni ntreprinderea poate intra n posesia unor sume atrase cu
ajutorul crora s i pun n oper programe majore de asigurare a calitii. Pentru ca o
ntreprindere s poat vinde cu succes obligaiuni pe pia trebuie s poat garanta
cumprtorilor c poate rscumpra la scaden obligaiunile.
Exist prerea larg rspndit parial acceptat conform creia mbuntirea calitii
produselor i serviciilor determin mbuntirea poziiei ntreprinderii pe pia i creterea
marjelor de profit. Reducerea costurilor calitii determin n mod direct marje de profit mai
bune.

7.3. Elementele costului calitii
Costurile calitii produselor reprezint totalitatea cheltuielilor efectuate n vederea
meninerii i ridicrii nivelului calitativ al produselor. Se consider costuri ale calitii toate
costurile care se refer la calitate indiferent de fondurile din care se suport.
Exist mai multe metode aplicabile n scopul gruprii, prezentrii i analizrii
elementelor referitoare la informaii financiare
I. Metoda evalurii costului calitii. Aceast metod se refer la costurile calitii
corespunznd n mare parte fie operaiunilor interne, fie activitilor externe.
Componentele costului sunt:
1. Prevenire: eforturi de prevenire a deficienelor
2. Estimare: examinare pentru evaluarea meninerii calitii cerute
3. Deficiene interne: costuri rezultnd din incapacitatea unui produs de-a satisface
cerinele calitii nainte de livrare
4. Deficiene externe: costuri rezultnd din incapacitatea unui produs de a satisface
cerinele de calitate dup livrare.
Costurile de prevenire i de estimare se consider ca fiind investiii, n timp ce
costurile deficienelor sunt considerate ca fiind pierderi.
II. Metoda raportului ctig - cost.
Aceast metod vizeaz satisfacerea clientului i corelaia venituri-costuri.
1. Costuri de conformitate: costurile suportate pentru a satisface toate cerinele
specificate (explicite sau implicite) ale tuturor clienilor,pentru toate procesele existente n
cadrul structurilor existente.
2. Costuri de non-conformitate: costurile suportate atunci cnd procesele nu satisfac
toate cerinele specificate (explicite sau implicite) ale tuturor clienilor,pentru toate procesele
existente n cadrul structurilor existente.
Pentru metoda ctig-cost, recomandm s fie avut n vedere:
- evoluia fluxului de numerar
- abordarea efectului pe termen lung 3-5 ani, mai ales prin prisma implicaiilor i
perspectivelor de durat, pe care le ofer mbuntirea calitii produselor i serviciilor.
ntr-un proces inflaionist, cum este cel pe care l parcurge Romnia, exist pericolul ca,
datorit unor dezechilibre financiare din prezent, stoprii/reducerii proceselor investiionale,
efectele asupra calitii s fie att de puternice, nct redresarea i asigurarea competitivitii
s fie mult, mult ngreunat peste civa ani.
Limitarea la fondul economic-financiar, fr componenta managerial, abordat ntr-
un spirit modern, reprezint o imposibilitate cert de soluionare favorabil a dezvoltrii pe
termen lung. Pe o pia mondial, aflat ea nsi ntr-un proces dinamic de restructurare, nu
se poate nghea dezvoltarea datorit unor carene economico-financiare, fie de substan (de
fonduri necesare), fie procedurale (de metod). Interesul dezvoltrii - completat printr-un
C
U
R
S

-

U
V
V
G
84
management performant face ca, dovedind eficiena prin raportul ctig/cost, s poat s fie
depite dificultile economico-financiare prin:
- investiii de capital (inclusiv cel strin), ale persoanelor fizice i juridice, sub form
de investiii directe sau de participaii la capitalul social al ntreprinderii;
- investiii de portofoliu (aciuni, obligaiuni, titluri sau alte hrtii de valoare)
cumprate de pe piaa financiar;
- credite externe i interne;
- transferuri de sume care au corespondent o compensaie (prin livrri de mrfuri,
executri de lucrri, prestaii de servicii).
III. Metoda pierderilor datorate non-calitii
Aceast abordare vizeaz pierderile interne i externe datorate proastei caliti i
identific tipurile de pierderi materiale i imateriale. Un exemplu tipic de pierderi externe
materiale se refer la pierderea viitoarelor vnzri datorit nesatisfacerii clientului. Exemple
tipice de pierderi interne materiale sunt cele care se refer la randamentul insuficient al
muncii datorit retuurilor, ergonomiei deficitare, ratrii unor ocazii etc.
Pierderile materiale sunt cele referitoare la costurile deficienelor interne (constatate la
productor) i externe (constate la beneficiar). Scopul programului de colectare a acestor
costuri este reducerea lor pe ct posibil prin investiii n evaluarea calitii i activiti de
prevenire a pierderilor datorate calitii.
n ce privete cea dea treia metod, "punnd rul nainte", prin evidenierea pierderilor
datorit non-calitii, de multe ori efectul psiho-social este benefic i, pentru
procese/programe de mai mic anvergur, poate fi favorabil.
Costurile calitii pot fi grupate n linii mari n: costurile ante-factum ale calitii i
costurile post factum ale calitii.
Clasificarea costurilor este urmtoarea:
- costurile de prevenire a defectelor i de asigurare a calitii.
- costurile evalurilor calitii produselor i serviciilor adic toate cheltuielile efectuate
cu activitile de control dup efectuarea operaiilor pentru determinarea conformitii
acestora cu specificaiile prevzute.
- costurile pierderilor datorate non-calitii produselor i serviciilor, ce cuprinde toate
cheltuielile efectuate cu activitile de punere n stare de funcionare a produselor aflat la
client i cheltuielilor datorate rebuturilor i eliminrii defectelor constatate pe fluxul de
fabricaie.
Costurile pierderilor se grupeaz n :
- costul defectelor interne (costul defectelor la productor) : costurile rezultate din
incapacitatea unui produs sau serviciu de a satisface condiiile referitoare la calitate nainte de
livrare; cheltuielile ce se datoreaz defectelor ntlnite pe fluxul de fabricaie;
- costul defectelor externe : costurile rezultate din incapacitatea unui produs sau
serviciu de a satisface condiiile referitoare la calitate dup livrare : service-ul produsului ,
garanii i returnri, costuri directe i despgubiri, costuri de retragere a produsului, costuri
datorate rspunderii juridice.

I. Costuri de prevenire a defectelor
Pentru ridicarea calitii produselor trebuie desfurate o serie de activiti menite s
previn apariia defectelor.
n domeniul calitii s-au produs mutaii semnificative, trecerea de la unele aspecte ale
controlului de calitate, care are caracter ulterior spre controlul preventiv care permite reduceri
simitoare ale costurilor impuse de creterea calitii. Astfel a aprut managementul calitii
care cuprinde: decizia de implementare a sistemului calitii la nivel de conducere, instruirea
C
U
R
S

-

U
V
V
G
85
personalului astfel nct necesitatea implementrii sistemului calitii s fie neles de fiecare
angajat, implementarea modalitilor practice de realizare a produselor de calitate.
Activitatea i aciunile pentru prevenirea defectelor i asigurarea calitii genereaz o
serie de cheltuieli care se cumuleaz sub form de cturi de prevenire a defectelor. prin
costuri de prevenire se nelege suma cheltuielilor efectuate de activitile de cercetare -
proiectare, producie, aprovizionare, depozitare, conservare i livrarea produselor n vederea
prevenirii apariiei defectelor sau creterii nivelului calitativ. Cheltuielile de prevenire a
efectelor non-calitii reprezint una dintre componentele economice importante ale
sistemului calitii totale.
Aceste cheltuieli cresc uor n cazul introducerii unui sistem de asigurare a calitii
conform standardelor ISO, dar cu toate acestea costurile calitii pe total ntreprindere scad
dac sistemul este aplicat cu profesionalism.
n cadrul acestui element al costurilor calitii se au n vedere urmtorii indicatori:
1) Cpa (1) - Costurile implicate de studiul pieii sub aspectul identificrii cerinelor de
calitate ale cumprtorilor, al determinrii reaciilor probabile ale acestora fa de noile
caracteristici de calitate. Pentru aceste costuri se au n vedere statele de plat de la
compartimentele de marketing i desfacere innd cont care sunt salariaii care au n fia
postului ca responsabiliti probleme de asigurare a calitii.
2) Cpa (2) - Costurile implicate de activitatea de cercetare i dezvoltare, n vederea
concepiei produselor i demonstrrii posibilitii de realizare tehnic a acestora lund n
calcul cheltuielile prevzute pentru elaborarea documentelor.
3) Cpa (3) - Costurile implicate de activitatea de cercetare - proiectare, n vederea
traducerii concepiei produselor n specificaii care s permit fabricaia, desfacerea i
asigurarea operaiilor de service pentru produsul respectiv. Se iau n calcul cot parte din
salariile celor implicai i materialele consumabile prevzute.
4) Cpa (4) - Costurile implicate de activitatea de planificare a fabricaiei necesar
pentru asigurarea unor procese tehnologice i a unor mijloace de producie capabile s
satisfac specificaiile de calitate.
5) Cpa (5) - Costurile de meninere a preciziei de lucru a mainilor i utilajelor folosite
pentru executarea proceselor tehnologice necesare. Aceste costuri cuprind cheltuielile fcute
cu personalul implicat n ntreinerea i repararea utilajelor, cheltuieli cu materialele
consumabile folosite pentru aceste activiti i cheltuieli generale ale seciei.
6) Cpa (6) - Costurile legate de dotarea cu personal de specialitate i pregtirea
acestuia privind acionarea mijloacelor pentru controlul proceselor tehnologice. Informaiile
se controleaz la serviciul personal pe tipuri de cursuri. De asemenea se ine cont de numrul
de persoane i seciile din care fac parte.
7) Cpa (7) - Costurile implicate de marketingul aspectelor calitative ale produsului
( demonstraii, instruire, participare la expoziii ). Costurile sunt calculate la nivel de secie de
marketing i desfacere i reprezint cota proporional din activitatea personalului din aceste
secii n funcie de fia postului personalului implicat n aceste activiti.
8) Cpa (8) - Costurile datorate auditurilor de sistem precum i cele datorate auditurilor
efectuate la furnizor.
9) Cpa (9) - Costurile datorate programului de pregtire profesional periodic n
domeniul asigurrii calitii.
10) Cpa (10) - Costurile datorate reactualizrii i mbuntirii sistemului de asigurare
a calitii i modernizrii produselor ce fac obiectul de activitate al societii comerciale.
Pentru Cpa (8),(9) i (10) se au n vedere toate cheltuielile efectuate de biroul de
asigurare a calitii n perioada considerat, cheltuieli ce pot fi evideniate n conturi analitice
deschise n cadrul conturilor sintetice referitoare la salarii, cheltuieli generale secie, cheltuieli
C
U
R
S

-

U
V
V
G
86
generale ale societii comerciale, etc. Aceste conturi trebuie s aib n vedere cotele de
cheltuieli n domeniul asigurrii calitii pe produse.
Costurile generale de prevenire a defectelor i asigurrii calitii se determin
nsumnd valorile rezultate din calculul acestor indicatori cu ajutorul formulei:

Cpa Cpa i
i
=
=

( )
1
10


II. Costurile evalurii calitii produselor i serviciilor
Produsele cu deficiene sunt o povar pentru gestiunea ntreprinderii. n vederea
evitrii produselor cu defecte i a fabricrii de produse numai de calitate corespunztoare, n
fiecare ntreprindere s-a instituionalizat controlul de calitate, care se execut pe ntreaga scar
ierarhic, de cei care produc autocontrolul - i de organe specializate din cadrul
ntreprinderii sau din afar.
n cadrul costurilor evalurii calitii se cuprind toate cheltuielile legate de controlul
de calitate. Prin control de calitate se nelege verificarea prin examinare, msurare, ncercare,
analiz a felului n care se ncadreaz
Cheltuielile de evaluare corespund n principal urmtoarelor destinaii :
- evaluarea calitii produselor, determinarea i studiul nivelului tehnic
- controlul calitii : inspecii i ncercri
- omologarea prototipului i a seriei 0
- punerea la punct a transabilitilor
- recepia final
- anchete de satisfacie la beneficiari
- certificarea conformitii, pentru produse sau sisteme ale calitii, pentru autorizarea
laboratoarelor sau atestarea personalului conform standardului ISO.
Controlul calitii ntr-o ntreprindere trebuie s fie integrat, deoarece calitatea final a
produsului este determinat de calitatea proiectului pentru fabricarea produsului, de calitatea
materiilor prime, materialelor, componentelor, subansamblelor i semifabricatelor primite n
ntreprindere, de dotarea laboratoarelor cu aparatura necesar ncercrilor de stabilire a
calitii tuturor valorilor materiale primite din afar, de dotarea seciilor cu maini unelte
corespunztoare, de stabilirea corect a reetelor de fabricaie, de proiectarea i organizarea
activitii de metrologie i a standurilor de prob.
Controlul de calitate s-a transformat ca urmare a introducerii sistemului de asigurare a
calitii n activitatea de evaluare a non-conformitilor. Aceast activitate are un rol preventiv
i ca urmare se pot lua msuri de nlturare a neconformitilor, evitnd astfel fabricaia de
produse cu defeciuni sau rebutate.
Cheltuielile cu evaluarea calitii se calculeaz avnd n vedere urmtorii indicatori:
I. - Costurile datorate ncercrilor i inspeciilor cu ocazia recepionrii produselor
aprovizionate. Se ine cont de salariile angajailor din cadrul compartimentului de control
tehnic de calitate i compartimentului de metrologie, lund valoarea proporional cu
participarea efectiv la operaiile prevzute n planul de control de calitate, verificri i
ncercri al produsului aprovizionat. Cc(1)
II. - Costurile datorate testrilor, probelor, ncercrilor de laborator a diferitelor
materiale n timpul fluxului de fabricaie, innd cont de cheltuielile generale ale
compartimentelor control tehnic de conformitate, laboratoare i metrologie. Cc(2)
III. - Costurile datorate activitii efective de control de conformitate a pieselor,
subansamblelor pe fluxul de fabricaie. Datele se extrag din fiele aparatelor din care se
extrag cheltuielile legate de ntreinerea AMC-urilor utilizate la activitile ce fac
C
U
R
S

-

U
V
V
G
87
obiectul analizei. De asemenea se ine cont de materialele auxiliare folosite pentru dotarea
AMC-urilor, i pentru nregistrarea datelor. Cc(3).
IV. - Costurile dotrii tehnice pentru activitile de inspecie i ncercri i ntreinerea
echipamentelor, aparaturii de control i ncercri. Cc(4).
V. - Costurile analizrii datelor obinute prin ncercri, verificri i testri. Se ine cont
de materialele consumabile folosite n activitatea de evaluare . Cc(5)
VI. - Costurile datorate evalurii stocurilor, i a pieselor de rezerv. Cc(6)
VII. - Costuri datorate cheltuielilor generale de secie i generale ale ntreprinderii
legate de controlul de conformitate ale produselor ce fac obiectul de activitate al acesteia pe
toate fazele de fabricaie. Cc(7).
Costurile evalurii produselor se calculeaz cu formula:

Cc Cc i
i
=
=

( )
1
7

III. Costurile pierderilor datorate non - calitii
Spre deosebire de costurile privind prevenirea defectelor i a evalurii defectelor,
costurile pierderilor datorate non-calitii sunt o povar pentru ntreprindere i cu ct nivelul
lor este mai redus ntreprinderea are beneficii mai mari.
Unul din scopurile aplicrii sistemului de reducere a costurilor calitii este diminuarea
pe ct posibil a costurilor pierderilor datorate non-calitii.
Prin nonconformitatea unui produs se nelege acea caracteristic prin care se
mpiedic funcionarea unui produsului i ca urmare nu poate fi folosit n scopul n care a fost
creat.
Nonconformitile se clasific n minore i majore. Nonconformitatea minor se
definete ca acea neconformitate care, n urma unei analize, se consider c poate conduce la
situaii periculoase sau la accidentarea personalului care n utilizeaz, sau poate mpiedica
ndeplinirea misiunii unui produs finit, important ntru-un sistem complex, n care acest
produs este parte component.
Nonconformitile majore sunt acelea care mpiedic desfurarea corect a sistemului
de asigurare a calitii deoarece fac ca produsul s nu fie utilizabil n scopul pentru care a fost
creat dar nu prezint pericol pentru cei care ncearc s-l utilizeze.
Pieele internaionale nu sunt accesibile ntreprinderilor romneti datorit non -
calitii. De asemenea datorit unor preuri care au ajuns prohibitive, piaa intern a devenit
favorabil concurenei produselor firmelor strine , fenomen care n condiiile unei piee unice
europene nu se va rezolva de la sine fr ca produsele romneti ce se gsesc pe pia s fie de
calitate i competitive.
Cheltuielile generale de non - calitate sunt structurate n dou subgrupe : interne i
externe. Productorul care i respect ntreprinderea i ine la prestigiul su nu permite s fie
livrate produse neconforme cu cerinele clientului. Pe lng faptul c instituie un control de
calitate sever, productorul ia msuri de remediere a defectelor i numai dup aceea livreaz
produsele. Activitile pentru remedierea produselor nainte de livrare sunt reunite sub
denumirea de costuri datorare defectelor interne.
Costurile datorate defectelor interne sunt :
I. - costuri datorate remanierii rebuturilor ce sunt compuse din cheltuieli de manoper
i materiale pierdute prin rebutare precum i cheltuieli pentru relansare. Cp(1)
II. - costuri datorate iniierii de derogri, precum i aplicrii acestora n urma
constatrii de abateri ale pieselor de la specificaii pe fluxul de fabricaie Cp(2)
III. - cheltuieli datorate necesitii efecturii unor depanri la produsele proprii Cp(3)
IV. - cheltuieli datorate unor ncercri suplimentare sau probe ce trebuie
efectuate Cp(4).
C
U
R
S

-

U
V
V
G
88
V. - cheltuieli datorate unor rebuturi sau remanieri datorate furnizorilor Cp(5)
VI - cheltuieli datorate unor analize suplimentare ale materialelor utilizate precum i
cheltuielile meninerii stocurilor cu micare lent i fr micare Cp(6).
Prin nsumarea acestor costuri se afl costurile datorate defectelor interne.
Formula folosit este:

Cp Cp i
i
=
=

( )
1
6


Pentru calcularea costurilor totale datorate non - calitii se calculeaz i costurile
datorate defectelor externe (la beneficiar).
Reclamaiile, remedierile, nlocuirea produselor, plata de daune i alte cheltuieli care
apar n legtur cu produsele livrate constituie costurile defectelor externe sau costul lipsei de
calitate la beneficiar. Costul defectelor externe reprezint totalitatea pierderilor i cheltuielilor
datorate deficienelor de calitate constatate dup livrarea produselor la beneficiari.
Pentru prevenirea reclamaiilor de calitate, un rol foarte important revine controlului
de calitate care i desfoar activitatea de la recepia materiilor prime i materialelor pn la
analiza modului de comportare al produselor la beneficiar.
n cadrul costurilor defectelor externe se includ:
I. cheltuieli cu produsele nlocuite n termen de garanie Cd(1)
II. bonificaii i alte cheltuieli pentru stingerea reclamaiilor fcute de beneficiari n
perioada de garanie a produselor. Cd(2)
III. cheltuielile cu reparaii efectuate la piesele defecte de ctre beneficiari ce s-au
datorat calitii acestora. Cd(3)
IV. cheltuieli suplimentare datorate penalitilor suportate n urma decalrii termenelor
de livrare. Cd(4)
Costurile datorate defectelor externe se determin cu ajutorul formulei:

Cd Cd i
i
=
=

( )
1
4


Defectele constatate la beneficiari dovedesc slbiciunea procesului tehnologic dar i a
controlului de calitate.
Reducerea mai accentuat a costurilor lipsei de calitate la beneficiari este foarte
important deoarece ea este mai costisitoare atrgnd dup sine cheltuieli de transport,
cheltuieli cu trimiterea de specialiti pentru remediere, cu trimiterea de piese de schimb.
Pe lng aceasta constatarea defectelor la beneficiari mai creeaz i o stare de reinere
din partea beneficiarilor pentru produsele livrate. Pentru a asigura piee de desfacere sigure
trebuie consolidat ncrederea n produsele livrate numai livrnd produse de calitate, iar atunci
cnd apar deficiene, prin asigurarea remedierilor cu competen i operativitate.
Costurile generale datorate non-calitii se calculeaz astfel:

Cpd Cd Cd Cp i Cd i
i i
= + = +
= =

( ) ( )
1
4
1
6


Datele necesare calculrii costurilor non - calitate se extrag de la compartimentul de
contabilitate care se ocup cu calculul cheltuielilor pe produse, de la compartimentul de
service din cadrul ntreprinderii sau de la compartimentele de marketing i vnzri - desfacere
ale produselor.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
89
Urmrirea i gestionarea costurilor calitii revine compartimentului Asigurarea
calitii n colaborare cu compartimentele economice. Calea cea mai sntoas de cretere a
profitului este reducerea costurilor.
O ntreprindere adopt, n privina apariiei defectelor abordrii active, n sensul de
ante-factum, ct i reactive n sensul de post-factum.
Abordrile active presupun adoptarea de msuri n vederea prevenirii apariiei de erori
sau defecte i a detectrii apariiei lor ct mai din timp. Acest lucru are ca scop minimizarea
pierderilor sau daunelor i este la fel de valabil pentru toate serviciile funcionale sau
operaionale ale ntreprinderii, fr a se limita le erorile i defectele produselor sau serviciilor
ca atare.
Abordrile reactive cu privire la defecte i erori presupun ca ntreprinderea s suporte
consecinele apariiei defectelor i s corecteze situaia.
n gestiunea calitii costul ocup un loc central fiind purttorul de cuvnt al modului
de conlucrare ntre toate funciile ntreprinderii. Cnd ntr-o ntreprindere se dorete
introducerea unui sistem de asigurare a calitii certificat, costurile de prevenire i de
identificare a defectelor cresc uor, iar cele ale lipsei de calitate scad.
Scopul programului de reducere a costurilor calitii este ca, creterea costurilor de
prevenire i costurilor de evaluare s conduc la scderea costurilor cu defectele interne i a
celor cu defectele externe i per total ponderea costurilor calitii n total costuri s scad.
Altfel spus investiia n prevenirea defectelor s fie recuperat printr-o inciden mai mic a
defectelor ce determin pierderi pentru ntreprindere.

7.4. Culegerea din contabilitate a datelor referitoare la calitate
Pentru a obine informaii utile, i consistente i coerente despre costuri, datele trebuie
colectate i comparate pe o baz organizaional i economic stabil. Datele care se compar
trebuie s fie de aceeai natur i s fie colectate pe o anumit perioad de timp, pentru a
putea pune n aplicare politicile de reducere a costurilor i pentru a li se constata eficiena.
Evoluia rapid a mediului economic i a factorilor de pia oblig din ce n ce mai mult
organizaiile s adopte structuri mai organice procednd n mod regulat la redistribuirea i
revizuirea responsabilitilor, proceselor i funciunilor manageriale. Ca urmare clasificarea,
caracterizarea i colectarea corespunztoare a datelor cu privire la elementele de cost
evolueaz n timp.
n cea mai mare parte costurile privind calitatea produselor se extrag din contabilitate.
Astfel contabilitatea n domeniul costurilor privind calitatea produselor i revin urmtoarele
sarcini: s nregistreze cu ajutorul conturilor sintetice i analitice toate conturile care se refer
la calitatea produselor, s furnizeze date managerilor ntreprinderii cu privire cu privire la
cuantumul costurilor privind calitatea pentru determinarea eficienei economice n acest
domeniu i a evoluiei n timp a costurilor respective ca urmare a mbuntirii calitii
produselor.
Plecnd de la faptul c nivelul calitii produselor influeneaz n special costurile de
producie (rebuturile, remanierile, returnrile de produse cu defecte, activitatea de control,
activitatea de prevenire, ncercri i analize, etc.) n viziunea nou asupra calitii costurile
privind calitatea produselor se integreaz inevitabil n costul produciei, incluznd toate
activitile legate de calitate. ns spre deosebire de costurile de producie, costurile calitii
au o sfer de cuprindere mai mic.
Pentru nregistrarea costurilor calitii se folosesc conturile din grupa 6 - conturi de
cheltuieli. La organizarea contabiliii financiare a cheltuielilor se ine seama de unele
principii de organizare a contabilitii.
7


7
Colectiv - Contabilitate Financiar, Editura Intelcredo Deva, 1999, pag 333
C
U
R
S

-

U
V
V
G
90
- potrivit principiului independenei exerciiului toate operaiile care determin
cheltuieli sunt nregistrate n contabilitate n momentul producerii lor fr a ine seama i de
data plii lor. Reflectarea cheltuielilor n faza de angajare i consum face din contabilitatea
financiar o contabilitate de angajamente.
- principiul prudenei implic nregistrarea cheltuielilor cu amortizrile indiferent de
rezultatele financiare favorabile
- principiul noncompensrii interzice efectuarea de compensri ntre cheltuieli i
venituri nregistrate la conturi de rezultate diferite.
Atribuiile principale n domeniul asigurrii calitii revin compartimentului
contabilitate.
Conturi de cheltuieli nu sunt conturi patrimoniale ci de rezultate. Ele funcioneaz
dup regulile conturilor de activ, debitndu-se cu cheltuielile efectuate n cursul lunii i
creditndu-se la sfritul lunii, cnd cheltuielile ocazionate se trec asupra rezultatului
exerciiului. La sfritul lunii conturile de cheltuieli nu prezint sold. Pentru evidenierea
costurilor calitii se ia n calcul rulajul debitor al contului de cheltuial integral sau o cot
parte conform unor ponderi stabilite anterior.

Conturile folosite n nregistrarea cheltuielilor aferente conturilor calitii sunt
urmtoarele:
Contul 601 "Cheltuieli cu materiale consumabile"
Se consider materiale consumabile acele materiale care se folosesc n procesul de
producie alturi de materiile prime i care, de regul, nu se regsesc n substana produsului.
Cheltuielile cu materialele sunt formate din:
- preul de nregistrare al materialelor date n consum
- preul de nregistrare al materialelor constatate lips la inventar
- diferenele de pre aferente materialelor date n consum.

Contul 602 "Cheltuieli privind obiectele de inventar"
Cheltuielile privind obiectele de inventar sunt reprezentate de uzura acestora
determinat de darea lor n folosin.
Uzura obiectelor de inventar se determin prin dou modaliti:
a) Integral, la darea n folosin, uzura lor nregistrndu-se asupra cheltuielilor la
nivelul preului de nregistrare al obiectului de inventar reflectat la contul 321 "Obiecte de
inventar". Ea se determin n baza documentului "Bon de consum", care st la baza eliberrii
din magazie a obiectelor de inventar trecute n exploatare.
b) Ealonat, pe durata a cel mult trei exerciii financiare. n acest caz se utilizeaz
scadenarea cheltuielilor n care uzura lunar se determin prin raportarea preului de
nregistrare a obiectelor de inventar date n folosin la numrul de luni stabilite pentru
ealonarea n timp a includerii n cheltuieli a acesteia.
Contul 628 "Alte cheltuieli cu servicii executate de teri"
n acest cont se nregistreaz serviciile executate de teri care sunt indirect legate de
desfurarea activitii ntreprinderii ce nu pot fi delimitate pe conturile grupei 61 sau
conturile 621-626. Referitor la costurile calitii n acest cont se nregistreaz cheltuielile
ocazionate de auditul extern i de certificarea ntreprinderii de firme autorizate. n momentul
primirii facturii se nregistreaz n aceste conturi.
Grupa de conturi 64 "Cheltuieli cu personalul"
Pentru munca prestat de ctre personalul angajat, ntreprinderile datoreaz acestuia
salarii. Ele se negociaz i se prevd n contracte de munc ncheiate cu salariaii. pe lng
salariile cuvenite se mai pltesc salariailor prime sau sporuri de diferite feluri.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
91
Toate datoriile ctre personal se pltesc lunar i reprezint pentru ntreprinderi
cheltuieli de personal ale exerciiului financiar n curs. Pe lng salarii ntreprinderile
calculeaz i datoreaz statului i altor organisme sociale diferite impozite i taxe, care pot fi
considerate cheltuieli asupra salariilor. Cheltuielile cu salariile se nregistreaz lunar, pe baza
statelor de plat, la nivelul drepturilor salariale brute, cu ajutorul contului 641 "Cheltuieli cu
remuneraiile personalului"
Cheltuielile privind asigurrile i protecia social fac parte din cheltuielile pe care
ntreprinderea le calculeaz i le datoreaz statului sau altor organisme sociale. ele fac
obiectul contului 645 "Cheltuieli privind asigurrile i protecia social" care se defalc pe
urmtoarele conturi: 6451.1 "Cheltuielile privind contribuia la asigurrile sociale (CAS)";
6452 "Cheltuielile privind contribuia la asigurrile sociale de sntate (CASS);
6452 "Cheltuieli privind contribuia unitii la ajutorul de omaj"
Contul 681"Cheltuieli de exploatare privind amortizrile i provizioanele"
Recuperarea treptat a valorii imobilizrilor aflate n patrimoniul ntreprinderii ca
urmare a deprecierii ireversibile a acestora se face prin amortizare.
Pentru calcularea amortizrii imobilizrilor necorporale i corporale se ine seama de
urmtoarele elemente: valorile de intrare a imobilizrilor; duratele de utilizare normal a
imobilizrilor; regimul sau metoda de amortizare utilizat
Potrivit prevederilor legale agenii economici sunt obligai s amortizeze mijloacele
fixe, utiliznd unul dintre urmtoarele regimuri sau metode de amortizare: liniar, degresiv,
accelerat.
Amortizarea imobilizrilor reprezint cheltuieli de exploatare i se nregistreaz n
debitul contului 681.

7. 5. Analiza evoluiei costurilor calitii
n deciziile cu privire la alocarea resurselor necesare (efort i bani) n scopul de a
prevenii ajungerea defectelor la client, trebuie avut n vedere c prin activitile de prevenire
numrul de defecte se reduce, ceea ce permite att diminuarea costurilor de evaluare ct i a
costurilor defectelor, iar prin activitile de evaluare defectele nu se reduc numeric, ci doar
sunt descoperite (cu diferite grade de eficacitate) i trecute prin filtrul analizei ceea ce are
drept consecin sporirea costurilor de evaluare i a celor cu defectele interne, dar n acelai
timp, reducerea costurilor externe ale defectelor.
n practic s-a demonstrat c investiiile fcute n activitatea de prevenire sunt mai
eficiente dect cele fcute n activitatea de evaluare.
n cursul mai multor exerciii financiare n ntreprindere se pot calcula i urmri din
punct de vedere evolutiv costurile evitabile dup eliminarea tuturor defectelor i de asemenea
se pot calcula costurile care nu se pot evita i care trebuie recuperate n mod economic.
Costurile evitabile sunt: costurile defectelor interne, costurile defectelor externe,
cheltuielile suplimentare ocazionate de prezena defectelor.
n urma calculrii costurilor evitabile n funcie de mrimea lor n cadrul ntreprinderii
se pot lua urmtoarele decizii :
- dac mbuntirea calitii trebuie considerat o problem major a societii
comerciale, legat de produsul analizat.
- ct de amplu trebuie s fie programul de mbuntire.
- care sunt cele mai importante probleme ce trebuie atacate.
Pentru reducerea cu o cot parte a costurilor de calitate evitabile sunt necesare o serie
de cheltuieli bneti sub urmtoarele forme: cheltuieli pentru diagnosticare n scopul
determinrii cauzelor defectelor, cheltuieli pentru remedieri, cheltuieli datorate schimbrii de
soluii constructive n cadrul proiectului.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
92
Pe msur ce programul de implementare a calitii evolueaz, ncepe s se fac
simit ntotdeauna o cretere a costurilor totale ale calitii, deoarece, n aciunea de colectare
a datelor, sunt cuprinse categorii noi de elemente de cost, iar n categoriile deja luate n
considerare se identific elemente de cost noi fiind vorba de o cretere a amplorii i
capacitii de discriminare a programului. Dar o asemenea cretere aparent a costurilor poate
fi descurajant doar pn cnd cei implicai i amintesc c elul programului este realizarea
unor reduceri i economii susinute i nu obinerea unor valori absolute.
Cheltuielile efectuate pentru reducerea costurilor de calitate pot fi considerate o
investiie, prin urmare se poate calcula eficiena investiiei.
n cadrul activitii de evaluare i analiz a costurilor calitii se pot calcula indicatori
de eficien economic a mbuntirii calitii, n cadrul cruia se determin eficiena calitii
la productor i beneficiar, i dac sistemul de asigurare a calitii a adus beneficiile sperate
referitor la reducerea costurilor totale.
Pentru realizarea reducerii costurilor calitii aceste costuri trebuie cunoscute i
dimensionate.
Pentru a putea stabili ponderea reducerii costurilor calitii se stabilesc nivele ale
costurilor considerate normale cu care se compar permanent comportamentul categoriilor de
costuri. Sunt considerate costuri normale cele care asigur un profit mediu anual echivalent
dobnzii oferite capitalului propriu sau nivelului cel mai sczut al cheltuielilor de calitate
nregistrat n ramura de activitate respectiv.
Este important ca programul de reducere a costurilor calitii s fie adaptat condiiilor
concrete ale momentului. Activitatea practic de analiz a costurilor calitii ajut la atingerea
pragului de costuri normale.
Costurile calitii trebuie corelate i raportate separat pentru a fi analizate, deoarece
sistemele tradiionale de colectare i contabilizare a costurilor nu au fost proiectate pentru a
identifica i izola grupa costurilor calitii, mai ales cele necuantificabile, precum pierderea
unor comenzi sau a unor clieni n urma livrrii unor produse necorespunztoare calitativ.
Analiza costurilor calitii vizeaz evoluia lor i factorii care le determin, n vederea
identificrii posibilitilor de diminuare a acestor costuri.
n analiza costurilor calitii se folosesc n special metode de analiz cantitativ.
Aceste metode permit comesurarea aciunii fiecrui element sau factor asupra costurilor
calitii.
n mod practic n ntreprinderi se pot calcula mai multe feluri de indicatori sau
coeficieni n funcie de profilul activitii.
coeficieni de structur ce se determin prin raportarea unei componente la
totalul costurilor calitii

C
componente ale turilor calitatii
turi totale ale calitatii
=
cos
cos


coeficieni de eficien ce compar eforturile cu efectele obinute n urma
cruia se determin raportul dintre costul total al defectelor i costul asigurrii
calitii. Se calculeaz un coeficient K - care exprim msura n care nivelul
calitii exprimat n costurile non-calitii justific efortul pentru realizarea
calitii.

K
efect
efort
turi ale defectelor
turi de prevenire si identificare
= =
cos
cos


C
U
R
S

-

U
V
V
G
93
n literatura de specialitate sunt date trei zone de situare a coeficientului K
a) zona mbuntirilor n care costul abaterilor de la calitate este mai mare de 70% iar
costul asigurrii calitii este mai mic de 30%, caz n care se pot urma n continuare
programele de reducere a costurilor prin investire mai mult n costurile de prevenire i de
evaluare ceea ce va determina reducerea costurilor cu defectele la productor i la beneficiar.
b) zona neutr (optim) n care costul abaterilor de la calitate reprezint aproximativ
50% din totalul costurilor calitii, ceea ce denot e existena unui echilibru ntre efort i efect,
ceea ce nseamn c procesul de fabricaie s-a desfurat n limitele raionale, pe baza unor
decizii care au asigurat o calitate corespunztoare a produciei realizate. Desfurarea
activitii poate continua n aceleai limite decizionale.
c) zona perfecionismului sau a super calitii, n care costul abaterilor de la calitate
este mai mic de 40%, iar costul asigurrii calitii este mai mare de 60%. Situaia realizrii
produciei a ajuns la perfeciune. Deciziile trebuie ndreptate ctre meninerea nivelului de
calitate i reducerea unor costuri care pot fi considerate nejustificate pentru meninerea
calitii.
Condiia acestei decizii este de a se verifica n practic dac situaia creat nu este
urmarea unor fenomene de natura:
- raportrii nereale a costurilor;
- nereflectarea unor cheltuieli n legtur cu defectele;
- nenregistrarea ntregului volum de costuri privind rebuturile att la productor ct i
la beneficiar.
Datele se colecteaz din contabilitatea general a ntreprinderii, din contabilitatea de
gestiune de la nivelul seciilor, i din auditurile periodice organizate de compartimentul de
asigurare a calitii.
Cuantificarea costurilor calitii este destul de dificil deoarece aceste costuri nu sunt
evideniate n mod distinct n contabilitate. Separarea acestor costuri este o problem de
apreciere colectiv, nu numai o problem de contabilitate.
Relaia ntre costurile totale ale calitii i costurile de prevenire, de evaluare i ale
defectelor trebuie s fie clar. n mod ideal costurile calitii ar trebui nregistrate i raportate
cu regularitate, un studiu anual fiind mult prea puin.
Analiza costurilor eferente veniturilor vizeaz evoluia lor i factorii care le determin
n vederea identificrii posibilitilor de sporire a rentabilitii i a posibilitilor de diminuare
a costurilor.
Indicatorul utilizat n acest scop este costuri la 1000 lei venituri i se determin ca
raport dintre costurile totale i veniturile totale conform relaiei:

costuri de calitate
venituri
x

1000

Pentru determinarea eficienei sistemului calitii n ntreprindere analiza costurilor
calitii se poate face prin raportarea la diferii indici n funcie de activitate, astfel nct s se
poat face comparaii ntre diferite activiti sau perioade de timp. Pentru raportare pot fi utile
mai multe baze de raportare pentru costurile calitii. Ele trebuie s prezinte ntreprinderea din
mai multe puncte de vedere i s fie sensibile la schimbri.
Urmtoarele baze pot fi potrivite:




C
U
R
S

-

U
V
V
G
94
- costuri de personal:

Costurile defectelor constatate la producator
turi salariale directe cos


- costuri de producie
cos
cos
turi totale ale defectelor
turi de productie

- vnzri sau cifra de afaceri

costuri totale ale calitatii
vanzari nete


- valoare adugat

costuri totale de prevenire
valoare adaugata


- uniti de produs

costuri de testare sau inspectie
unitate de produs


Costul calitii pe unitatea de produs are multe avantaje, dar este ntotdeauna necesar
s se ia n considerare efectele valorii, volumului i ale structurii de produse/servicii.
Baza utilizat cel mai mult este volumul de vnzri sau cifra de afaceri, care are
marele avantaj de a fi neles de toi ca msur a activitii unei organizaii.
O schimbare n costurile calitii poate fi imediat convertit n efect asupra profitului
impozabil al organizaiei.
Pentru o ntreprindere dat, raportul dintre profit i cifra de afaceri este unul dintre
indicatorii succesului financiar, deci relaia sa strns cu costurile calitii este un alt motiv
pentru preferarea volumului ca baz de raportare a costurilor calitii. Alegerea bazei poate fi
afectat de schimbri cunoscute sau previzionate, aa cum ar fi urmtoarele: nlocuirea muncii
manuale prin automatizare; utilizarea materialelor sau metodelor alternative n procesele care
afecteaz costurile; schimbarea preurilor de vnzare, a costurilor de distribuie, a cererii
pieei, a structurii de produse servicii. n raportarea costurilor calitii trebuie luat n
considerare i posibilitatea de interpretare greit a informaiilor.
Modificarea nivelului costurilor calitii la 1000 lei venituri se datoreaz influenei
structurii veniturilor i a nivelului cheltuielilor.
Aplicarea gestiunii calitii produselor nu trebuie s se limiteze doar la analiza
costurilor calitii. Aceast analiz trebuie extins i asupra cauzelor care au dus la lipsa de
calitate, cauze care sunt multiple.
Ele trebuie depistate pe secii i ateliere i pe produse i de-a lungul fluxului de
fabricaie deoarece costurile calitii apar n fiecare dintre etapele ciclurilor de via al
produsului i ale ciclului su de via comercial precum i n toate nivelurile structurale ale
ntreprinderii
8


8
Graham W. Parker Costurile Calitii, Editura Codecs, Bucureti, 1998, pag. 55
C
U
R
S

-

U
V
V
G
95
Analiza se poate aprofundata i extinde asupra produciei rebutate sau a produselor
reclamate de beneficiari n termenul de garanie, pentru analizarea cauzelor care au dus la
lipsa de calitate. Analiza produciei rebutate se poate face pe total ntreprindere, pe secii, pe
produse sau pe grupe de produse.
n cadrul analizei produciei rebutate se poate calcula valoarea rebuturilor totale din
producia rebutat definitiv sau valoarea produciei declasate.
Pentru o mai bun analiz este necesar s se cunoasc i cauzele rebuturilor i
motivele care au dus la aceast situaie. n cadrul sistemului de asigurare a calitii se
analizeaz i cauzele care au dus la apariia non-conformitilor pentru a putea aciona n
sensul eliminrii deficienelor produselor.
Analiza cauzelor care duc la non-conformiti se face direcionat pe fazele de
realizare a unui produs: cercetare i proiectare, lansarea n fabricaie, fabricarea produsului,
depozitarea, ambalarea i livrarea produsului, urmrirea comportrii la client.
Lansarea n fabricaie a unui produs trebuie efectuat innd seama de cerinele pieei
determinate n urma unor studii de marketing.
Plecnd de la caracteristicile produselor, analiza trebuie s urmreasc cauzele non-
calitii provocate de concepie, care pot fi stabilite pe baz de date statistice. Datele se obin
din procesul de producie sau din procesul utilizrii lor la clieni prin unitile de service ce
pot clasifica defeciunile dup natura defectelor.
Defectele de concepie pot la rndul lor s fie determinate de stabilirea unor reete de
fabricaie insuficient verificate, de executarea necorespunztoare a prototipului, de procese
tehnologice insuficient bine puse la punct.
Calitatea final a produsului este determinat de calitatea componentelor ce intr n
componena produsului. Acesta impune ca furnizorii de materii prime i materiale s fie
selectai dup criterii bine stabilite i controlul la recepie s fie riguros efectuat pentru a
elimina defeciunile aprute din cauza materiei prime de slab calitate.
n general deficienele ce determin producerea unor produse pot fi grupate astfel:
factorul uman, calitatea materiei prime, organizarea produciei i a muncii, controlul de
calitate.
Evaluarea calitii trebuie extins i la beneficiari analiznd modul de comportare a
produselor dup livrare. De la beneficiari se pot obine informaii care s-i permit
furnizorului s aprecieze produsele sale dintr-un punct de vedere identic cu cel al
utilizatorului.
Dup analiza costurilor privind calitatea produselor i analiza cauzelor care au condus
la lipsa de calitate se pot face propuneri cu privire la mbuntirea calitii produselor. Fr a
lua decizii de mbuntire a calitii produselor, calculul costurilor calitii, nu-i justific
aplicarea, este un efort fr nici o eficien. Din aceast cauz, pe baza concluziilor ce se
desprind trebuie ntocmit un program anual de mbuntire a calitii produselor i de
acionare n domeniul caliti
Informaiile obinute n cadrul activitii de colectare, clasificare i analizare a
costurilor calitii trebuie prezentate sistematic celor care au rspunderi depinde de mai muli
factori.
De exemplu raportul prezentat managerilor trebuie s conin date sintetice simple
reprezentnd totaluri, clase principale de costuri i tendine de variaie n timp. Angajaii
trebuie s le fie prezentate datele generale ntr-o form sintetic accentund i detaliind datele
de la nivelul local.
De asemenea activitatea ntreprinderii influeneaz modul de raportare al datelor. n
general costurile calitii reflect activitile de ansamblu ale ntreprinderii dar la nivelul local
costurile pot reflecta o serie de parametri punctuali cum ar fi costurile manoperei directe de
producie.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
96
Pe scurt n prezentarea datelor trebuie s se in cont de:
9

- necesitatea de a oferi informaii simple, clare i adecvate nivelului utilizatorului
- dependena costurilor de asigurare a calitii de activitile din cadrul
ntreprinderii
- necesitatea de a netezi variabilele pe termen scurt ale nivelului cheltuielilor
printr-o metode de mediere
Cifrele, tabele trebuie nsoite de rapoarte descriptive care s scoat n eviden
schimbrile eseniale i tendinele.
Cu ajutorul rapoartelor se indic i subliniaz pragul eficienei sub raportul costurilor
i s arate posibilitile de aciune pentru realizarea de economii.
Dup analiza costurilor privind calitatea produselor i analiza cauzelor care au condus
la lipsa de calitate trebuie fcute propuneri cu privire la mbuntirea produselor.
Pe tot parcursul analizrii sistemului calitii, ncepnd nc din etapa de identificare i
clasificare a elementelor de cost, este bine s se atribuie fiecrui element de cost un cod
10
.
Aceste coduri nlesnesc ntocmirea unui raport ce urmeaz a fi prezentat n etapa final.
Costurile calitii pot fi corelate i raportate prin serviciile sau birourile de asigurare a
calitii pe baza datelor colectate de serviciul contabilitate.
n urma analizrii costurilor de calitate serviciul calitate ia msurile care se impun
pentru iniierea investigrii cauzelor i recomand soluiile posibile pentru realizarea
obiectivelor privitoare la costurile calitii, urmrete politica de reducere a costurilor calitii
i arbitreaz alocarea responsabilitii pentru costurile determinate de nerealizarea calitii.
Este indicat ca n fiecare ntreprindere s existe o politic despre cum trebuie incluse
costurile fixe n sistemul de analiz a costurilor calitii. Multe costuri ale calitii sunt n
mod normal incluse n costurile fixe, n timp ce altele sunt tratate ca i costuri directe. Dac
nu se clarific acest aspect, imaginea obinut poate fi nereal datorit considerrii aceluiai
cost de dou ori sau eliminrii din calcul a unui cost aferent calitii.
Conducerii ntreprinderii trebuie prezentat un raport, pentru a avea o situaie precis a
costurilor defectelor i a costurilor desfurrii activitii de control al calitii. Pentru a avea
impact acest raport trebuie prezentat separat dar n acelai stil cu celelalte rapoarte financiare
i trebuie nsoit de indicatorii financiari i de analiz a tendinelor, pentru a permite
conducerii s aloce resurse financiare relevante. Este esenial ca clasificarea datelor
referitoare la costuri s fie relevant i n concordan cu alte practici contabile din
ntreprindere, astfel nct s se poat face comparaii ntre diferitele activiti sau ntre diferite
perioade de timp.

7.6. Bilanul calitii produselor
Bilanul calitii produselor este un instrument util de ntrire a gestiunii calitii
produselor . Cu ajutorul bilanului calitii se compar din punct de vedere valoric costurile
asigurrii calitii cu efectele economico - financiare ale calitii sau mbuntirii sale.
Bilanul se poate elabora pe un produs, pe o grup de produse sau pe ntreaga ntreprindere i
se elaboreaz anual pentru raportarea datelor legate de costurile calitii.
Bilanul calitii n pasiv reflect ansamblul cheltuielilor determinate de deficienele
produselor la beneficiari i productori respectiv costurile lipsei de calitate, iar n activ,
reflect economiile realizate prin eliminarea deficienelor calitative.
Cnd pasivul este mai mare, atunci diferena se cuprinde n activ, sub denumirea de
depiri ale costurilor privind lipsa de calitate.
Relaia de egalitate a bilanului este:

9
Graham W. Parker "Costurile calitii" Editura Codecs, Bucureti. 1998, pag. 91
10
Graham W. Parker "Costurile calitii", Editura Codecs, Bucurerti, 1998, pag. 59.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
97

C1 +C2 =A +B +DC

Cnd pasivul este mai mic, diferena reprezint reducerea costurilor privind lipsa de
calitate.
n acest caz relaia de egalitate a bilanului este:

A +B =C1 +C2 +RC

n cazul n care activul este egal cu pasivul rezult un echilibru al costurilor calitii
reflectat prin relaia:
A +B =C1 +C2

Acest bilan este diferit de bilanul contabil propriu-zis deoarece bilanul calitii se
ntocmete pe baza culegerii unor date din diferite conturi, pe cnd bilanul contabil se
ntocmete pe baza soldurilor rezultate din conturi i reflectate n balana de verificare.
Modelul de bilan al calitii produselor privit prin prisma costurilor este urmtorul:

Tabelul 2. Bilanul calitii produselor
Activ Sume n
mii lei
Pasiv Sume n
mii lei
A. Costurile privind
prevenirea defectelor
B. Costurile
identificrii defectelor
DC-Depirea costurilor privind
asigurarea calitii
C1.Costurile lipsei de
calitate la productor
C2. Costurile lipsei de
calitate la beneficiar
RC - Reducerea costurilor
privind lipsa de calitate

Total activ Total pasiv

n completarea bilanului pe lng nregistrarea costurilor privind calitatea produselor
se pot calcula indici ai costurilor calitii n raport cu valoarea produciei marf.
- Indicele costului prevenirii defectelor care se calculeaz prin relaia:
ICPD
CPD
VPM
x = 100
unde VPM = valoarea produciei marf

- Indicele costului identificrii defectelor
ICID
CID
VPM
x = 100
unde CID = costul identificrii defectelor

- Indicele costului remedierii defectelor la productor
ICRDP
CRDP
VPM
x = 100
unde CRDP = costul remedierii defectelor la productor

- Indicele costului total al calitii
ICTC
CTC
VPM
x = 100
C
U
R
S

-

U
V
V
G
98
unde CTC = costul total al calitii

Bilanul calitii are rolul de a furniza date pentru analiza calitii produselor sau
ntocmirea bugetului cheltuielilor pentru calitate.
Costurile calitii trebuie urmrite i corelate cu ali indicatori de cost cum ar fi: cifra
de afaceri i valoarea adugat, pentru a evalua adecvarea i eficiena sistemului de conducere
a calitii i pentru a stabili obiectivele calitii.
Azi mai mult ca oricnd, managerii, conductorii compartimentelor funcionale din
ntreprinderi trebuie s gndeasc n primul rnd economic, prin prisma costurilor, deoarece
nici o problem de specialitate nu poate fi soluionat fr a o trata i sub aspectul costului.
Aciunile, activitile i procesele economice se ntreprind dup calcularea costurilor generate.
De aceea fiecare conductor i fiecare angajat trebuie s priveasc totul, inclusiv calitatea
produselor prin aceast firm.
Personalul implicat n probleme de calitate trebuie s nvee s aplice criteriile
financiare la recomandrile i deciziile pe care le elaboreaz pentru a aduga o dimensiune
economic calitii produselor.





























C
U
R
S

-

U
V
V
G
99

8. AUDITUL CALITII

8.1. Elemente de definire a auditului calitii
n domeniul managementului calitii, termenul de audit este utilizat n sensul de
examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor unei ntreprinderi sau a sistemului
calitii n ansamblu.
Standardul ISO definete auditul calitii ca reprezentnd o examinare sistematic i
independent, efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele lor, referitoare la
calitate, corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate
i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor. n prezent, aceast definiie este cea mai
larg acceptata.
Auditurile calitii reprezint, prin urmare, examinri "sistematice" ale activitilor i
rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate i programate n funcie de natura
i importana activitilor respective. Ele sunt, pe de alt parte, examinri "independente ",
n sensul c trebuie conduse persoane care nu au responsabiliti directe n domeniile auditate.
Prin auditurile calitii se evalueaz:
sistemul calitii ntreprinderii n ansamblu sau elemente ale acestuia;
procesele ntreprinderii;
rezultatele proceselor (produse, servicii).
Aceast evaluare se realizeaz n raport cu dispoziiile prestabilite

(standardele
aplicabile, manualul calitii, proceduri, instruciuni, specificaii tehnice etc.), pentru a stabili
n ce msur ele sunt respectate.
Auditul calitii nu se rezum, ns, numai la stabilirea acestei corespondene, ci
urmrete evaluarea eficacitii dispoziiilor n realizarea obiectivelor propuse n domeniul
calitii.
Pe baza rezultatelor auditului calitii vor fi definite aciunile corective necesare.
Aceste aciuni au n vedere identificarea i eliminarea cauzelor neconformitilor constatate,
n scopul prevenirii repetrii lor.
Aciunile corective pot implica modificri n proceduri i n sistemul calitii, astfel
nct sa se asigure mbuntirea calitii n fiecare din etapele traiectoriei produsului.
Nu trebuie confundat auditul cu activitile de supraveghere a calitii, sau cu cele de
inspecie, care au ca scop inerea sub control a unui proces, respectiv acceptarea unui anumit
produs.
Eficacitatea auditurilor calitii depinde foarte mult de competena i experiena
auditorilor. Prin auditor (in domeniul calitii) se nelege o persoan care are calificarea
necesar pentru a efectua audituri ale calitii. El trebuie s fie autorizat pentru efectuarea
unui anumit audit.

8.2. Obiectivele generale ale auditului calitii
Auditul calitii poate fi efectuat n urmtoarele scopuri principale:
evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor acestor procese (produse,
servicii) cu un anumit standard sau cu un alt document normativ;
evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului calitii, sau a sistemului n
ansamblu, cu cerinele specificate;
evaluarea eficacitii sistemului calitii ntreprinderii privind realizarea
obiectivelor stabilite;
identificarea punctelor critice, surse ale deficientelor, n desfurarea activitilor
din ntreprindere;
C
U
R
S

-

U
V
V
G
100
iniierea msurilor corective i de mbuntire necesare, privind procesele i
rezultatele acestor procese (produse, servicii);
urmrirea aplicrii msurilor corective i de mbuntire stabilite.
O ntreprindere poate hotr, prin urmare, efectuarea unor audituri periodice pentru a
stabili dac produsele n curs de fabricaie, sau cele noi, corespund cerinelor specificate (in
standarde sau n alte documente normative) i pentru a evalua n ce msur procesele sunt
inute sub control.
Pe de alt parte, auditurile pot fi efectuate pentru evaluarea sistemului calitii
ntreprinderii, n raport cu un anumit standard sau pentru a verifica dac acest sistem este
implementat i satisface n mod constant cerinele prestabilite.
Prin auditul calitii ntreprinderea urmrete, de asemenea, identificarea punctelor
critice, n vederea reducerii costurilor referitoare la calitate, ca i supravegherea aplicrii
msurilor corective stabilite.
Pe baza rezultatelor auditurilor pot fi mai bine fundamentate aciunile de mbuntire
a calitii proceselor, produselor i a sistemului calitii ntreprinderii. n msura n care aceste
audituri sunt corect planificate i programate, innd seama de natura i importana
activitilor , i sunt efectuate de auditori calificai, se poate ajunge la micorarea continu a
abaterilor i implicit la creterea gradului de satisfacere a cerinelor.

8.3. Tipuri de audituri ale calitii
Prin auditurile calitii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calitii
unei ntreprinderi. n funcie de obiectul lor, auditurile calitii sunt de trei tipuri fig. 3.3.1.):
auditul calitii produsului/serviciului;
auditul calitii procesului;
auditul sistemului calitii.

Pe de alt parte, auditurile calitii pot fi efectuate n scopuri interne sau externe. n
mod corespunztor, deosebim audituri interne i externe ale calitii.
Auditurile interne ale calitii au ca scop evaluarea aciunilor corective sau de
mbuntire necesare, n cadrul propriei organizaii. Ele sunt efectuate de ntreprinderea
nsi, fiind denumite audituri "prima parte" (first part audits).
De regul, aceste audituri reprezint o combinaie ntre auditul calitii
produsului/serviciului, procesului i sistemului calitii intreprinderii.
Auditurile externe ale calitii au ca scop principal obinerea unei dovezi privind
capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Ele sunt efectuate i n vederea
nregistrrii (certificrii) sistemului calitii unei ntreprinderi.
Auditurile externe, efectuate de beneficiari ai intreprinderii prin auditori proprii, n
scopul evalurii sistemului calitii acestuia, sunt denumite audituri "secunda parte" (secund-
part audits).
Auditurile externe , efectuate de un organism neutru, la cererea intreprinderii care
dorete auditarea sistemului calitii sau la cererea unei alte pri (beneficiar al intreprinderii
sau un organism independent) sunt denumite audituri "terta parte" (third-part audits).

8.4. Metodologia auditului sistemelor calitii
Standardul internaional ISO 10011 stabilete principiile, criteriile, practicile de baza
i furnizeaz linii directoare pentru planificarea, efectuarea i documentarea auditului
sistemelor calitii.
De asemenea, prevede criteriile minime cerute pentru calificarea auditorilor i liniile
directoare pentru managementului programelor de audit.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
101
Acest standard a fost adoptat i de ara noastr ca standard naional.

Potrivit
prevederilor sale, efectuarea unui audit al sistemului calitii presupune parcurgerea
urmtoarelor etape: declanarea, pregtirea i realizarea auditului, elaborarea
documentelor acestuia, ncheierea auditului i urmrirea implementrii aciunilor
corective.
a) Declanarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului, frecvenei
acestuia i examinarea preliminar (prin auditul de preevaluare).
Obiectul auditului este stabilit de client. Clientul stabilete, standardele sau
documentele de referin pentru efectuarea auditului sistemului calitii.
Frecventa auditurilor este stabilit tot de ctre client. n funcie de eventualele
modificri importante intervenite n managementul ntreprinderii, , de modificrile aduse n
mod direct sistemului etc.
Examinarea preliminar (auditul de preevaluare) consta n analiza documentaiei
referitoare la metodele utilizate de ctre cel auditat pentru satisfacerea cerinelor sistemului
calitii. Principalul document analizat este manualul calitii, sau un document echivalent cu
acesta.
b) Pregtirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei
de audit i stabilirea documentelor de lucru, care vor fi utilizate pe parcursul desfurrii
auditului.
Planul de audit trebuie aprobat de client i comunicat auditorilor i celui auditat.
Organizarea echipei de audit. Responsabilitatea generala a auditului revine
responsabilului de audit ("lead auditor").Responsabilul de audit stabilete atribuiile fiecrui
auditor din cadrul echipei de audit, pe elemente ale sistemului calitii, sau pe
compartimentele ntreprinderii. Echipa de audit poate cuprinde i experi, specialiti n
domeniul respectiv, auditori n curs de formare sau observatori.
Stabilirea documentelor de lucru. Pentru facilitarea desfurrii auditului i pentru
consemnarea i raportarea concluziilor pot fi utilizate urmtoarele tipuri de documente: liste
de verificare, pentru evaluarea fiecrui element al sistemului calitii (elaborate, de regul, de
auditorul desemnat pentru auditarea acestor elemente); formulare pentru raportarea
observaiilor auditorului; formulare pentru documentarea dovezilor care vor servi la
fundamentarea concluziilor finale ale auditorilor etc.
c) Efectuarea auditului presupune parcurgerea a trei etape: reuniunea de deschidere,
examinarea propriu-zis a elementelor sistemului calitii i reuniunea de ncheiere a
auditului,
Reuniunea de deschidere are loc n urmtoarele scopuri: prezentarea membrilor
echipei de audit conducerii intreprinderii auditate, discutarea obiectivelor i domeniului de
aplicare al auditului, prezentarea succint a metodelor i procedurilor care vor fi utilizate
pentru efectuarea auditului, determinarea sistemului oficial de comunicare ntre echipa de
audit i cel auditat, confirmarea asigurrii mijloacelor i facilitilor necesare efecturii
auditului, confirmarea datei la care va avea loc reuniunea de ncheiere, precum i reuniunile
intermediare ale echipei de audit cu conducerea intreprinderii, clarificarea detaliilor planului
de audit.
Examinarea sistemului calitii, sau a unor elemente ale acestuia, presupune
culegerea dovezilor i formularea observaiilor auditorilor.
Culegerea dovezilor se realizeaz prin analiza documentelor, chestionarea
personalului implicat n domeniul auditat i prin observarea direct a desfurrii activitilor
n domeniul respectiv.
Observaiile auditorilor, formulate dup auditarea tuturor activitilor, sunt
analizate de echipa de audit, pentru a se stabili care din ele vor fi raportate ca neconformiti.
Aceste neconformiti trebuie sa fie documentate clar i concis i demonstrate pe baza unor
C
U
R
S

-

U
V
V
G
102
dovezi corespunztoare. Identificarea neconformitilor se realizeaz n raport cu cerinele
specificate n standard sau n alte documente de referin ale auditului.

Stabilirea documentelor de lucru ale auditului sistemelor calitii
Pentru desfurarea corespunztoare a auditului sistemelor calitii se recomand
utilizarea unor documente de lucru.
Totui, nu trebuie czut n capcana utilizrii unui numr prea mare de asemenea
documente, care ncetinesc auditul.
Auditorul ef poate avea documente de lucru ntr-un format standard, pentru a controla
cadrul general al desfurrii auditului. Forma acestor documente de lucru nu este importan .
Conteaz mai mult ca ele s fie eficiente i subordonate procesului de audit.
Pentru facilitarea desfurrii auditului i pentru consemnarea i raportarea
concluziilor pot fi utilizate urmtoarele tipuri de documente:
liste de verificare / chestionare de audit, utilizate pentru evaluarea sistemului calitii /
zonei auditate;
formulare pentru raportarea observaiilor auditului;
formulare pentru documentarea dovezilor de susinere a concluziilor la care au ajuns
auditorii.
Documentele de lucru trebuie astfel concepute nct s nu limiteze activitile sau
investigaiile suplimentare, care pot deveni necesare pe parcursul desfurrii auditului.

Liste de verificare
Dintre documentele de lucru o atenie deosebit trebuie acordat elaborrii listelor de
verificare / chestionarelor de audit.
Prin lista de verificare se nelege un chestionar detaliat pe care l folosete auditorul
n zona auditat. Acest document cuprinde toate ntrebrile posibile, referitoare la zona
respectiv.
Chestionarul rezolva o parte din obiectivele auditului, dar i poate reduce eficiena. O
list de verificare prea detaliat poate deveni o piedic n desfurarea corespunztoare a
auditului.
Listele de verificare / chestionarele de audit se pot ntocmi lund n considerare:
standardul de referin;
rezultatele auditurilor anterioare;
deficienele constatate n ceea ce privete calitatea;
prioriti stabilite de conducere;
documentele sistemului calitii;
alte documente ale organizaiei;
consideraii ale auditorilor, bazate pe propriile cunotine, experien, evaluri
preliminare etc.
Un ghid bun pentru pregtirea listelor de verificare / chestionarelor de audit const n a
gndi n termeni ca: "ce s vd?" "ce s caut?". ntrebrile fundamentale sunt: ce?, cum?,
unde?, cnd?, cine?, de ce?
Nu trebuie s se piard din vedere c, prin utilizarea listelor de verificare, trebuie s se
obin dovezi obiective.
Un alt aspect, care trebuie avut n vedere la elaborarea listelor de verificare /
chestionarelor de audit, const n aceea c prin ntrebrile formulate, auditorul trebuie sa afle
cum vor proceda compartimentele atunci cnd n sistemul calitii apar disfuncionaliti
pentru a menine cursul normal al activitilor .
Listele de verificare bine ntocmite au urmtoarele avantaje:
C
U
R
S

-

U
V
V
G
103
permit auditorilor s fie bine informai cu privire la obiectivele i cerinele zonei
auditate;
permit auditorului ef s evalueze activitatea de pregtire a auditului, desfurat de
ceilali membri ai echipei;
ajut auditorii s menin sub control "ritmul" auditului;
sunt utile n cazul redistribuirii sarcinilor ntre membrii echipei de audit;
asigur o nregistrare corespunztoare a domeniilor i activitilor specifice,
investigate n timpul auditului.

Aide memoires
S presupunem c se auditeaz sistemul calitii unei organizaii, urmrindu-se
implementarea i eficiena acestui sistem.
De regul, sistemul calitii este definit prin manualul calitii. Acest document este
folosit de auditor pentru evaluarea sistemului calitii. Cel mai eficient aide-memoire pe
care l poate utiliza auditorul este, prin urmare, chiar cuprinsul manualului calitii.
Se recomand ca, n faza pregtirii auditului, auditorul s se asigure ca sistemul definit
n manual este complet i apt s permit realizarea obiectivelor organizaiei n domeniul
calitii.
Atunci cnd se evalueaz conformitatea sistemului calitii cu standardul de referin,
acest standard va constitui lista de verificare utilizat de auditor.
Auditorul poate, ns, s-i elaboreze propriul aide-memoire, dar care nu trebuie s
fie foarte detaliat, ci s cuprind numai aspectele importante.
Un auditor, cnd i planific auditarea unei zone i i ntocmete lista de verificare
sau aide-memoire-ul, trebuie s aib n vedere faptul c fiecare interviu ar trebui s cuprind
ntrebri cu privire la urmtoarele patru aspecte de baz:
persoane - responsabiliti i autoritate, cerine de instruire;
proceduri - sunt disponibile, acoper activitatea auditat, se aplic n practic;
echipamente - sunt cele specificate n proceduri, necesit manuale de utilizare, sunt acestea
disponibile;
produse i materiale - sunt cele specificate n proceduri, corespunztor identificate i cu
stadiul inspeciilor identificat corespunztor.
n zonele cheie trebuie s se aib n vedere urmrirea feedback-ul, adic s se verifice
dac iniiatorul unei aciuni primete un rspuns.
n continuare, sunt prezentate cteva exemple de ntrebri de baz i documente care
ar putea fi analizate pentru a obine dovezi obiective prin care s se verifice rspunsul dat cu
ajutorul auditului sistemului calitii.
eful unui compartiment
ce activiti desfoar compartimentul al crui ef suntei?
care sunt responsabilitile dumneavoastr?
Pentru a verifica rspunsurile, auditorul trebuie s examineze seciunea din manualul
calitii care prezint responsabilitile i s verifice procedurile compartimentale.
Compartimentul aprovizionare: cum comandai produsele?
Pentru a verifica rspunsurile auditorul trebuie s examineze:
procedurile compartimentului aprovizionare;
cteva referate de aprovizionare i comenzi de aprovizionare;
specificaii le de aprovizionare corespunztoare;
lista subcontractanilor acceptai;
modul n care este trecut pe list un nou subcontractat.
Operatorii: Putei s prezentai activitatea pe care o desfurai?
Pentru a verifica rspunsurile auditorul trebuie s verifice:
C
U
R
S

-

U
V
V
G
104
instruciunea de lucru, planul calitii sau desenul, aplicabile;
disponibilitatea i stadiul confirmrii metrologice pentru fiecare echipament de inspecie,
msurare i ncercare utilizat;
materialele necesare pentru activitatea auditat, fia de post a operatorului.
Inspectorii CTC: cum verificai conformitatea produselor?
Pentru a verifica rspunsurile, auditorul trebuie s verifice:
planul calitii, instruciunea de inspecie a produsului respectiv sau tehnologia
corespunztoare;
disponibilitatea i stadiul confirmrii metrologice pentru fiecare echipament de inspecie,
msurare i ncercare utilizat;
cum selecioneaz inspectorul numrul de produse inspectate i dac acest mod corespunde
cu ceea ce se cere.
Controlul documentelor: Pe baza documentelor identificate, auditorul trebuie s
verifice:
desenul / procedura original, mpreun cu nregistrrile referitoare la analiz i aprobare;
modificrile / amendamentele care au fost nregistrate;
listele de distribuire i modalitatea de editare a documentelor amendate i/sau anulate;
lista documentelor n vigoare;
dac formatul i modul de identificare a documentelor, ct i al ediiei lor sunt n
conformitate cu cele precizate n procedurile referitoare la controlul documentelor i al datelor.

Diagrama de flux a procesului de audit
Diagrama de flux ajut auditorul s observe c auditul se desfoar sistematic i c nu
au fost omise etape importante. n fig. 3.8.1 se prezint, exemplificativ, diagrama de flux
pentru un audit, prin care se evalueaz implementarea i eficiena sistemului calitii.
Din figur rezult etapele procesului de audit de la colectarea datelor, analiza i
evaluarea lor pn la raportarea rezultatelor auditului.
Diagrama prezentat poate fi modificat pentru a se adapta la cerinele clientului i ale
auditului.





















C
U
R
S

-

U
V
V
G
105
Fig. 3.8.1. Diagrama de flux pentru un audit


Sursa: Stanciu I., Managementul calitii totale, Bucureti, Editura Cartea universitar, 2003

Alte documente de lucru
Fiecare echip de audit i poate stabili propriile documente de lucru. Considerm,
totui, c cel puin urmtoarele documente de lucru ar trebui luate n considerare:
la sosirea echipei de audit:
autorizarea auditului;
standardele sau alte specificaii de baza pentru audit;
planul de audit;
documente de lucru tipizate, care se folosesc n timpul auditului;
aide-memoire, liste de verificare, diagrame de flux etc.
la edina de deschidere a auditului:
planul de audit;
orice materiale de prezentare.
n timpul colectrii informaiilor:
standarde sau/i specificaii ;
aide-memoires sau liste de verificare;
fie de observaii;
n faza de analiz i evaluare:
fie de observaii (completate);
formulare pentru consemnarea neconformitilor;
nregistrri, note de lucru;
C
U
R
S

-

U
V
V
G
106
la edina de ncheiere a auditului:
materiale de prezentare;
materiale care susin afirmaiile echipei de audit;

Tehnici de evaluare utilizate pe parcursul desfurrii auditului sistemelor calitii
Tehnicile de evaluare sunt utilizate pentru a obine informaiile necesare privind
conformitatea sistemului calitii organizaiei auditate, cu standardul de referin.
Urmrind un plan logic, procesul de obinere a dovezilor obiective se simplific i nu
exist pericolul s se omite unele zone, funcii sau operaii.
Un astfel de plan logic ar trebui s conin:
analiza manualului calitii, care identific politica referitoare la calitate,
obiectivele, responsabilitile i autoritatea personalului cu rol esenial n asigurarea calitii,
altfel spus, modul de implementare a sistemului de management al calitii, n general;
analiza procedurilor de sistem i a celor de lucru, care detaliaz ce este de fcut,
cum fi de ctre cine;
examinarea zonelor de lucru, a operaiilor i proceselor;
examinarea produsului realizat pentru a stabili conformitatea cu instruciunile de
lucru documentate i cu desenele;
analiza disponibilitii resurselor (personal, materiale i echipamente) n fiecare
zona;
analiza modului de pstrare a documentaiei, a rapoartelor i nregistrrilor;
formularea de ntrebri pentru obinerea informaiilor necesare;
examinarea documentelor care confirm declaraiile fcute i verificarea informaiei
obinute , atunci cnd este cazul pe baza unui alt document.

Ascultarea activ
Ascultarea activ este o tehnic pe care ar trebui s-o nvee i s-o aplice n mod
constant toi auditorii, aceasta fiind cheia comunicrii eficiente. Ascultarea activ implic att
ascultarea propriu-zis, ct i corecta nelege re a tuturor mesajelor/semnalelor transmise de
vorbitor.
Ascultarea activ este o tehnic pe care muli o consider dificil de utilizat pentru c
ei:
nu-l las pe vorbitor s-i urmeze ritmul i aud numai ce vor sau ce ateapt ei s aud;
reacioneaz prematur i / sau emoional;
permit divagaiile, care afecteaz capacitatea de concentrare;
se dezacordeaz, dac subiectul devine dificil, din punct de vedere emoional;
vorbesc prea mult.
Pentru dezvoltarea iscusinei de a asculta activ, un auditor trebuie:
- s pun ntrebri scurte i s nu vorbeasc mai mult de 20% din timp nealocat.
El trebuie s-i aminteasc mereu c atunci cnd vorbete nu afl nimic despre auditat;
- s nu-i fie fric de tcere d timp persoanei s se gndeasc i las tcerea s transmit
interesul i nevoia de a spune mai mult;
- s evite divagaiile i s ncerce s stopeze interveniile inoportune ale altor persoane;
- s formuleze ntrebri deschise;
- s sprijine pe vorbitor n exprimarea ideilor.

Tehnici generale de interviu
Principalul mod n care auditorii pot obine informaii cu privire la funcionarea
sistemului calitii este prin a adresa ntrebri persoanelor care desfoar activiti n zona
C
U
R
S

-

U
V
V
G
107
auditat. Fcnd acest lucru, ei i completeaz informaiile obinute din materialele scrise i
ofer celor auditai prilejul de a explica sistemele i metodele de lucru utilizate.
Totodat, se obin informaii asupra modului n care cei auditai neleg i susin
sistemul calitii.
n fiecare zon auditat, auditorul formuleaz ntrebri referitoare la activitatea
desfurat, procedurile, documentaia utilizat, echipamentele folosite i care este stadiul
activitii desfurate.
n general, nu este posibil s se analizeze totul, auditorul selectnd un numr de dovezi
pentru a fi analizate.
La nceput, auditorii vor discuta despre sistemul calitii cu responsabilul zonei
auditate, dar nu se vor limita la acesta, ci vor contacta i ali angajai din zona respectiv.
Dac reprezentantul conducerii apreciaz c ntrebrile nu sunt bine nelese, sau
persoana intervievat nu este cea potrivit, atunci auditorul i poate solicita ajutorul pentru a
gsi o formulare mai clar a ntrebrii sau pentru a identifica persoana autorizat s rspund.
Se recomand folosirea ntrebrilor deschise, la care nu se poate rspunde cu da sau
nu (de ex.: cum procedai cnd se ntmpl acest lucru?). Trebuie avut grij n formularea
acestor ntrebri, pentru a obine exact informaia dorit, deoarece ntrebrile deschise sunt
mari consumatoare de timp.
ntrebrile nchise, adic acelea la care se poate rspunde cu da sau nu, ar trebui
folosite mai rar i numai atunci cnd trebuie clarificat o nenelegere, pentru c rspunsul la
asemenea ntrebri poate ascunde unele informaii importante. ntotdeauna, ns, trebuie s se
acorde atenie tonului cu care se formuleaz ntrebarea, astfel nct s nu par un
interogatoriu.
Folosind cele sase ntrebri: ce?, de ce?, cnd?, cum?, unde?, cine? combinate cu
altcineva i dac (de ex.: cum procedai dac ?; cine altcineva?) se obin informaii
eseniale pentru un auditor.
Alte dou formulri de baz sunt: presupunnd c atunci ce? , v rog, artai-
mi.
Prezentm, n continuare, cteva recomandri privind utilizarea acestor ntrebri n
timpul auditului.
Ce?
Este prima ntrebare care se pune n procesul de colectare a informaiilor. ntrebarea
ce? permite compararea activitii pe care auditatul o descrie cu ceea ce se ntmpl n
realitate, acest lucru ducnd la alte ntrebri. Abia dup ce s-a folosit ce? se va pune
ntrebarea de ce?.
De ce?
Formularea acestei ntrebri permite auditorului s evalueze n ce msur auditatul
nelege i i ndeplinete atribuiile care-i revin. Auditorul poate nelege ce activiti se
desfoar i care sunt obiectivele activitilor respective.
Cnd?
Este uor de observat c, dup ce se afla ce i de ce, se desfoar o anumit
activitate, se simte nevoia de a ti cnd i n ct timp se ndeplinete sarcina respectiv.
Aceast ordonare a ntrebrilor n timpul auditului poate fi omis, de aceea chiar i un auditor
experimentat trebuie s consulte lista sa de ntrebri. De exemplu, este simplu s se verifice c
o anumit atribuie a fost neleas i ndeplinit, dar se poate uita s se ntrebe dac ea a fost
ndeplinit la timp.
Cum?
De obicei oamenii tiu ce fac, de ce i cnd, dar sunt situaii n care nu se acord
suficient atenie i modului n care se face acest lucru. De exemplu, este simplu s se spun
le-am spus s fac aa, dar poate ei nu au fost ateni sau nu au neles ce au de fcut. Este
C
U
R
S

-

U
V
V
G
108
necesar s se stabileasc cum s-a fcut, pentru a se observa dac cei care trebuiau s fac
un anumit lucru nu au neles (datele de intrare fiind incorecte) sau incomplete sau nu au
realizat ceva n mod intenionat.
ntrebarea cum? l va duce pe auditor la verificarea practic a informaiilor aflate
prin celelalte ntrebri.
Unde?
Este important s se determine unde se desfoar activitile care fac obiectul
auditului. Aceast ntrebare poate s-l conduc pe auditor ntr-o zon care nu a fost luat n
considerare sau care nu era cunoscut.
Cine?
Auditorul trebuie s identifice persoana care se ocup de zona sau activitatea care se
auditeaz. Nu se fac presupuneri, ci se pun ntrebri.

Recomandri privind desfurarea auditului
Nu se recomand utilizarea ntrebrilor capcan. Rspunsul la aceste ntrebri este
n detrimentul auditorului. De aceea trebuie s se formuleze ntrebri oneste.
Trebuie evitate ntrebrile:
de tipul evident, facei analize periodice, nu-i aa?;
care conin observaii ascunse, astfel nct vorbitorul se simte pus la colt (de ex.: suntei de
acord c aceasta este responsabilitatea dumneavoastr?. Dac trebuie fcut o astfel de
observaie, este bine s fie fcut impersonal);
care conin declaraii de opinie de felul dac as fi fost n locul dumneavoastr, ...... sau
v-am spus c voi gsi acest ...... .
Asemenea ntrebri duc la distrugerea oricrui raport de ncredere ntre auditor i
auditat. elul auditorilor este de a obine dovezi obiective privind eficacitatea i eficiena
sistemului ntr-un mod politicos, amical dar totui profesional, i nu de a gsi greeli.
a) nelegerea ntrebrii
n primul rnd, auditorul trebuie s formuleze ntrebarea n mod clar, astfel nct s
poat fi neleasa de auditat. n al doilea rnd, rspunsul trebuie neles de auditor.
Auditorul trebuie s formuleze ntrebrile avnd n vedere caracteristicile, activitatea
i personalitatea celui chestionat. Confuziile pot s apar din nenelegerea termenilor tehnici
sau din exprimarea neclar. De aceea auditorul trebuie s formuleze ntrebarea n mai multe
feluri, pentru a obine un rspuns clar i consistent.
Unii auditori folosesc urmtoarea regul: pun ntrebarea n trei feluri i accept ca
rspuns adevrat pe acela care d aceeai informaie n dou din cele trei rspunsuri.
Acest procedeu pare simplu, dar auditorul trebuie s fie foarte atent la rspunsul primit
pentru a sesiza orice element care indic nelegerea necorespunztoare a ntrebrii. n acest
caz auditorul trebuie s reformuleze ntrebarea.
b) Formularea ntrebrilor
Modul n care se formuleaz ntrebarea trebuie luat n considerare pentru obinerea
unui rspuns corespunztor.
ntrebrile nu trebuie formulate pentru rspunsuri cu da i nu. n primul rnd;
aceste rspunsuri ofer puine informaii i, n al doilea rnd, oamenilor le place s-i etaleze
cunotinele i nsuirile, explicnd aciunile i motivele lor n domeniile care sunt analizate.
Auditorul trebuie s formuleze ntrebarea astfel nct rspunsul s permit un anumit
nivel de explicare, n msur s genereze celui ntrebat un sentiment de mulumire.
Auditorul trebuie s foloseasc ntotdeauna lista de verificare pentru a se asigura c
toate aspectele au fost acoperite.
Dac n timpul chestionrii se trece de la un subiect la altul, exist riscul s se piard
informaii i auditul sa devin ineficient.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
109
c) ntrebarea concluzie
Cnd auditorul a ajuns s neleag desfurarea activitii pe care o analizeaz, el
poate pune o ntrebare concluzie la sfritul secvenei de ntrebri.
Aceasta nseamn, de fapt, c auditorul s spun de ex.: Ai putea s-mi dai cteva
exemple referitoare la....? sau S vd dac am neles corect, vrei s spunei c......?, ceea
ce asigur rezolvarea unor ambiguiti i l ncurajeaz pe vorbitor s dea mai multe informaii.
Acest tip de ntrebri stabilete un mecanism de autoverificare, pentru a vedea dac auditorul
a neles informaia.
Trebuie, ns, evitat tentaia de a folosi aceste ntrebri ca o capcan pentru vorbitor.
De asemenea, folosirea prea frecvent a unor asemenea ntrebri poate lsa impresia c
auditorul este incompetent, neatent ori neinteresat.
d) ntrebarea pot fi stupid, dar........?
Exist dou cazuri n care se poate pune aceast ntrebare.
n primul rnd, dac auditorul dorete s clarifice rspunsul pe care l-a primit. De
obicei, faptul c auditorul nu a neles ceva sau c dorete n continuare informaii, va destinde
relaia dintre auditor i auditat, mbuntind contactul dintre ei.
A doua situaie n care se pune aceast ntrebare este atunci cnd rspunsul pare
evident, dar auditorul nu trebuie s considere nimic evident, punnd ntrebri i pentru
elementele cele mai evidente. Deviza pe care orice auditor trebuie s o aib este s nu iei
nimic drept bun.
Urmtorul exemplu este foarte elocvent: n cadrul unui audit la o ntreprindere, n care
controlul verificrilor metrologice a calibrelor, sculelor i accesoriilor se fcea cu ajutorul
calculatorului, situaia prea foarte bun. Pe ecranul calculatorului aprea fiecare instrument
utilizat, indicndu-se cnd este planificat verificarea, emindu-se automat o list de urmrire
ctre departamentele i managerii rspunztori de unele ntrzieri. Totui prea n ordine, dar
s-a pus acea ntrebare stupid Ce se ntmpl dac instrumentul nu este trimis la verificare?.
Rspunsul a fost: Se schimb automat data de programare pentru urmtoarea perioad de
verificare.
Deci, n ntreprinderea respectiv exista un sistem de eviden complex, care va fi total
lipsit de valoare daca oamenii l vor ignora, deoarece nregistrrile vor fi ntotdeauna bune,
chiar dac verificrile nu vor fi efectuate la termenele stabilite.
Prin urmare, nu v temei niciodat de ntrebrile stupide, rspunsul poate fi mai
stupid n felul cum este prezentat.
e) Pauzele
Auditorul poate apela n mod deliberat la pauze, n timpul intervalului. Simindu-se
incomod pentru ca auditorul nu reacioneaz la ceea ce spune, auditatul va furniza informaii
care pot fi importante, informaii pe care nu le-ar fi comunicat n alte situaii.
Totui, aceast tehnic trebuie folosit cu atenie, pentru c ar putea crea o ruptur n
raportul dintre auditor i auditat.
f) Intervievarea intrare contra ieire
Toate activitile din ntreprindere au intrri i ieiri. De aceea echipa de audit
trebuie s aib n vedere c cele ase ntrebri se folosesc att n ceea ce privete intrrile, ct
i ieirile. Exist o tendin natural de a acorda atenie, n formularea ntrebrilor,
elementelor de ieire ale activitilor, uitndu-se c, de obicei, intrrile au un efect mai mare
asupra performanelor.
Cnd se dorete identificarea informaiilor referitoare la intrri se pune urmtoarea
ntrebare: ce informaie, ce serviciu sau ajutor ai primit?. Totui, scopul final al auditului
calitii este de a descoperi dac sistemul implementat este eficient. Din acest motiv, se
recomand s se pun ntrebri suplimentare, cum ar fi: Primii toate informaiile pe care le
solicitai?.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
110
g) Intervievarea aplicativ
S presupunem c cele ase ntrebri de baz sunt adresate ntr-un mediu deschis,
onest, prietenos unde oamenii sunt mulumii de munc i funciile lor. Dar nu ntotdeauna se
ntmpl astfel. Adesea auditorul ntlnete o echip a auditatului, care nu este mulumit c
este auditat i nici nu este ncntat de statutul i autoritatea sa. Auditorul trebuie s fie atent
la sentimentele acestor persoane i s fie pregtit la tonul interogrii. Pentru a te apropia de
oamenii care se simt marginalizai se prefer ntrebarea: Ce v-ar place s vedei fcut? mai
degrab dect ntrebarea Ce facei?.
Obiectivul auditorului este de a obine ntotdeauna maximum de informaii din orice
ntrebare formulat, de aceea o ntrebare simpl, exprimat n termeni obinuii, pus unui
auditat nemulumit, va obine de obicei o replic minim. ntrebnd asemenea persoane dac
primesc tot sprijinul de care au nevoie, auditorul va deschide poarta plngerilor i, astfel, el va
observa cum funcioneaz sistemul de comunicare n realitate, dect cum ar trebui s
funcioneze sau cum este planificat.
Prin urmare, auditorul trebuie sa aib abilitatea s-l fac pe auditat s comunice n
mod firesc, avnd n vedere scopul interogrii. De asemenea, el trebuie s fie capabil s-i
schimbe modul de exprimare pentru a obine datele de care are nevoie n vedere atingerii
obiectelor auditului.

Verificarea rspunsurilor primite de auditor
Auditorul nu-i poate permite s ia cuvntul cuiva drept garanie. De aceea, auditorul
trebuie s spun din cnd n cnd, auditatului: Bine, cred ca am neles toate acestea, acum,
va rog, artai-mi.
Artai-mi trebuie s fie permanent n atenia auditorului. Fr aceast faz de
verificare nici o form de audit nu are valoare.
Auditorul trebuie s verifice toate faptele, dac tot ceea ce i s-a spus se i aplic n
practic. Dar, trebuie avut grij ca ceea ce i se arat auditorului s fie modul obinuit de
desfurare a unei activiti i nu o demonstraie special.
Informaiile obinute pe baz de interviuri ar trebui verificate prin confruntarea lor cu
informaii din alte surse independente, cum ar fi rezultatele unor inspecii.
Dubla verificare a unei informaii obinute ar fi ideal. Este, totui, imposibil ca
auditorul s verifice de dou ori fiecare informaie, document sau declaraie obinut. De
aceea auditorul trebuie s decid asupra numrului de documente pe care s le analizeze i
asupra amplitudinii investigaiei n orice zon auditat. Auditorul nu trebuie s insiste n
analiza unei singure zone, n sperana c va gsi ceva greit, dac la prima vedere lucrurile
merg bine. El trebuie s treac la urmtorul punct al planului de audit, dac se descoper o
problem, atunci auditorul trebuie s insiste pentru a afla dac este un incident izolat sau un
aspect al unei probleme cu o extindere mai mare.
Dovezile obinute trebuie s fie semnificative i numai auditorul va decide cte sunt
necesare, pentru formularea unei concluzii. Exemplele ncep s fie semnificative, dac se
repet n dou, trei cazuri.

Probleme care apar n timpul auditului sistemelor calitii
Problemele care apar n timpul auditului pot fi intenionate sau neintenionate.
Intenionate sunt cele care apar datorit auditatului, care se opune desfurrii normale a
auditului. Problemele neintenionate apar tocmai pentru c cel auditat vrea s fie ct mai
ospitalier i util n desfurarea auditului.
Probleme posibile n faza de pregtire a auditului
La prima vedere, un audit intern se desfoar i se controleaz mai uor dect un
audit extern. Dar nu este aa. Motivul l reprezint faptul c o echip din afara ntreprinderii
C
U
R
S

-

U
V
V
G
111
este mai bine primit dect o echip intern. Aceasta deoarece statutul auditurilor interne nu
este dintre cele mai importante n structura managementului.
Managerii din zonele auditate nu vor asculta pe auditorii interni, considernd c le
sunt superiori. Ei nu neleg c auditorii interni sunt o autoritate delegat, superioar
managerilor de zon. De asemenea, cei auditai au impresia c problemele lor zilnice au
prioritate fa de audit.
Este un mod de gndire care nu trebuie s afecteze obiectivele i scopurile auditului,
aa cum au fost stabilite n planul de audit.
Cu ct ntreprinderea are rezultate mai bune n domeniul asigurrii calitii, cu att
auditurile interne vor fi tratate cu mai mult seriozitate, att la nivelul conducerii de vrf, ct
i al zonelor auditate.
Problemele specifice, care ar putea s apar n faza de planificare a auditului, sunt
prezentate n continuare.
a) Programarea auditului
Dup cum se tie, stabilirea datei pentru audit se face de comun acord cu auditatul.
Dar, auditorul ef poate primi de la conductorul seciei auditate o cerere de amnare, pe
motiv c secia are foarte mult de lucru la data respectiv (de exemplu, se lanseaz un produs
nou n perioada n care s-a prevzut auditul).
n acest caz auditorul ef trebuie s analizeze situaia i s-i dea seama dac auditatul
chiar are un motiv ntemeiat pentru amnarea auditului. Pentru aceasta el poate propune ca
scopul auditului s fie verificarea modului de lansare a unui nou produs. Rspunsul la aceast
propunere indic adevratul scop al amnrii.
Un alt rspuns al auditorului ef la cererea de amnare ar putea fi acela c unul dintre
obiectivele auditului este s verifice eficiena sistemului, iar dac problema ridicat de
auditat face parte din activitile normale, atunci nu este nici un motiv de amnare a auditului.
Auditorul ef trebuie s analizeze toi factorii. n orice caz programarea auditurilor
interne trebuie riguros controlat. Cel auditat mpreun cu auditorul ef trebuie s stabileasc
de comun acord datele pentru efectuarea auditurilor.

b) Persoana care lipsete
Un alt motiv de amnare a auditului este acela c la data auditului unele persoane
lipsesc din ntreprindere. Trebuie reamintit auditatului c unul din obiectivele auditului este de
a verifica cum funcioneaz sistemul calitii n astfel de situaii cnd cineva cu anumite
responsabiliti lipsete.

Probleme posibile n desfurarea auditului
Atunci cnd echipa de audit ncepe auditul, pot aprea o serie de probleme intenionate
sau nu.
Dac auditatul percepe auditul ca o btlie n care trebuie s marchezi puncte n
poarta auditorului, atunci el va ncerca prin orice mijloace s-l distrag pe auditor de la
programul prevzut. Cea mai obinuit problem a auditului va fi pierderea de timp, fie
deliberat, fie pentru ca auditatul este prea zelos.
a) Pierderea de timp la edina de deschidere
Presupunnd c auditul a fost corect planificat, atunci vor fi anse mici s se piard
timpul n edine ntmpltoare, sau ca persoanele importante pentru desfurarea auditului s
lipseasc.
Dac planificarea edinei de deschidere a fost corect fcut i agenda de lucru a fost
ntocmit suficient de detaliat pentru fiecare element, atunci nu se va pierde timpul. Auditatul
poate pregti o prezentare foarte lung i detaliat a activitilor i subiectului auditului.
Auditorul ef trebuie s asigure controlul edinei, astfel nct s se dea numai informaiile
C
U
R
S

-

U
V
V
G
112
cerute de echipa de audit i acestea cu ct mai puine detalii. Un auditat care vrea s
obstrucioneze auditul poate adopta aceast prezentare lung, dar cu fermitate i politee
auditorul ef l poate aduce pe auditat la subiectul n cauz.
O alt tactic care poate fi adoptat de auditat o reprezint abordarea anticamera
subiectului" (a nu intra n subiect). Aceasta se ncearc, uneori, n timpul auditului de
selectare a furnizorilor, unde, aparent, fiecare informaie cerut este dat auditorului n edina
iniial, fr s se prseasc sala n care are loc edina.
O asemenea abordare poate avea succes la un auditor neexperimentat, atunci cnd are
de-a face cu un manager care cunoate foarte bine sistemul calitii. ntreprinderea are,
adesea, o prezentare impresionant a activitilor sale, cu nregistrri video, desene, dischete
etc. Desigur, multe din aceste informaii pot fi bune pentru scopul auditului, dar nu trebuie s
nlocuiasc niciodat faza artai-mi, cnd lucrurile bine descrise trebuie demonstrate.
Aceast tactic se poate aplica i ntr-o secie mic sau departament, unde explicaiile
i toate informaiile cerute sunt date de managerul seciei n biroul lui. Auditorul are
responsabilitatea de a se asigura c teoria se aplic n practic i de aceea trebuie s verifice ce
se ntmpl n realitate.
b) Vorbreul
Aceasta este abordarea prezentrilor lungi care nu spun nimic, fcute pentru a distrage
atenia de la lucruri care pot fi dezavantajoase pentru auditat. n asemenea situaii, auditorul
trebuie s formuleze ntrebrile ntr-un mod strict, la care se poate rspunde cu da sau nu,
sau dac tot primete rspunsuri lungi trebuie s adreseze ntrebrile altei persoane mai puin
vorbree. Dac o asemenea persoan nu exist sau nu e disponibil, atunci auditorul va
prelungi timpul de audit, astfel nct auditatul s-i dea seama c este implicat pentru mai
mult timp, dect se atepta, n audit.
c) Managerul foarte ocupat
Aceasta se poate ntmpla atunci cnd managerul sectorului auditat nu este informat
de ctre conducere ca auditul are loc n sectorul respectiv. n acest caz managerul poate
pretinde c are alte activiti, neputndu-se implica n desfurarea auditului. 0 asemenea
problem este, de obicei, simplu de evitat prin afiarea anunului cu data auditului la intrarea
seciei. Echipa de audit trebuie s indice managerului seciei auditate ora la care ajunge n
secie. Sau se poate spune: Dac nu v putem vedea acum pentru c suntei ocupai, putem
discuta dup orele de program.
d) Abateri de la programul auditului
Aceasta poate fi o problem neintenionat sau poate fi deliberat, pentru a ncetini i
pentru a dezorganiza auditul. Asemenea abateri sunt, de obicei, ntrzierea la ntlnirea
stabilit sau abordarea sunt prea ocupat acum, sau chiar un telefon neateptat pentru care
persoana prsete edina sau vorbete la telefon.
Auditorul trebuie s detecteze inteniile deliberate de ntrerupere a auditului i sa le ia
n considerare. Poate s cheme pe reprezentantul auditatului, dac el nu este de fa, pentru a
ine locul persoanei care lipsete. Dac se repet ntreruperile, auditorul ef ia legtura cu
conducerea pentru clarificrile necesare.
Numai n cazurile severe se atenioneaz clientul auditului. De regul, aceste
ntreruperi se rezolv prin prelungirea perioadei de audit sau prin reprogramarea lui.
Acolo unde este posibil, dac aceast tactic de ntrziere se folosete, auditorii
trebuie s-i continue auditul n secie, pn cnd managerul seciei se elibereaz de problema
ivit. Gndul c auditorul vorbete cu alii i vede pri le negative ale imperiului, l va
aduce pe managerul seciei napoi mai repede dect se atepta auditorul.
e) Distragerea ateniei auditorului
Bine intenionat sau nu auditatul poate oferi explicaii/demonstraii privind unele
elemente sau procese, care sunt nerelevante pentru audit, dar care potrivit opiniei auditatului,
C
U
R
S

-

U
V
V
G
113
l-ar interesa pe auditor. Depinde de auditor s nu se lase atras ntr-un domeniu care l
intereseaz, dar care l face s piard timpul necesar auditului. Numai printr-o disciplin
riguroas, auditorul poate evita o asemenea curs.
f) Obstrucionarea auditului
Influenarea auditorului prin anumite exemple
n timpul auditului, auditatul poate ncerca deliberat s-1 ghideze pe auditor ctre o
operaie specific, un anumit operator sau un document caracteristic. Auditorul trebuie s fie
atent la acest lucru i s spun: Bine ales acest exemplu, acum e rndul meu s-l aleg pe
acesta. Un auditat de bun credin va ruga pe auditor s selecioneze activitile pe care
dorete s le examineze.
Variaiile n sistem
Adesea, cnd se descoper o diferen ntre procedur i practic, auditorului i se poate
spune c este un caz special. De fapt, dac auditorul descoper mai multe neconcordane, i
pune problema dac procedura a fost implementat corespunztor n zona auditat. De obicei,
pentru c procedurile sunt corect documentate, cel auditat ncearc s scuze o serie de
diferene care apar n desfurarea activitilor , prin circumstane speciale.
Punerea la ncercare a auditorului
Aceasta se ntmpl acolo unde cel auditat i testeaz pe auditori ntr-un fel sau altul,
punndu-le la ncercare calmul sau probndu-le cunotinele i nsuirile. Auditorul trebuie s
evite o discuie care poate devenii necontrolat, de la probleme tehnice la probleme personale.

Pregtirea activitii de audit
Managementul de la cel mai nalt nivel al organizaiei ar trebui s acorde autoritatea
pentru conducerea programului de audit. Cei responsabili de conducerea programului de audit
ar trebui:
a) s stabileasc, s implementeze, s monitorizeze, s analizeze i s mbunteasc
programul de audit i
b) s identifice resursele necesare i s se asigure c sunt furnizate;






















C
U
R
S

-

U
V
V
G
114
Fig. 4.1 Ilustreaz fluxul procesului pentru managementul unui program de audit.

Sursa: Mills D., Quality Auditing , Chapman & Hall,1993.

Dac o organizaie care urmeaz a fi auditat utilizeaz ambele sisteme de
management, al calitii i de mediu poate decide ca programul de audit s includ audituri
combinate. n astfel de cazuri ar trebui acordat o atenie sporit competenei echipei de audit.
Dou sau mai multe organizaii pot coopera, ca parte a programelor lor de audit,
pentru a desfura un audit comun. n acest caz o atenie sporit ar trebui acordat mpririi
responsabilitilor, prevederii unor resurse suplimentare, competenei echipei de audit i
procedurilor corespunztoare. Acordul asupra acestor aspecte ar trebui obinut nainte de
nceperea auditului.
ndrumri practice - Exemple de programe de audit
Exemplele de programe de audit includ urmtoarele:
a) O serie de audituri interne care acoper ntregul sistem de management al calitii al
organizaiei pentru anul n curs;
b) Audituri de secund parte ale sistemului de management ale potenialilor furnizori de
produse critice, care urmeaz a fi desfurate n urmtoarele 6 luni;
c) Auditurile de certificare/nregistrare i supraveghere desfurate de un organism de
certificare/nregistrare de ter parte pentru un sistem de management de mediu n cadrul
perioadei de timp, convenit prin contract ntre organismul de certificare i client
Un program de audit include de asemenea planificarea corespunztoare, fumizarea
resurselor i stabilirea procedurilor de desfurare a auditurilor n cadrul programului.



C
U
R
S

-

U
V
V
G
115
9. INFRASTRUCTURA NAIONAL DE EVALUARE A
CONFORMITII PRODUSELOR I A SISTEMELOR DE
MANAGEMENTUL CALITII

Restructurarea industriei Europei Occidentale a avut n spate implementarea unor
strategii de managementul calitii, declanatoare de mbuntiri ale performanelor
produselor i serviciilor.
Strategiile privind managementul calitii i celelalte strategii concureniale, trebuie s
reprezinte responsabilitatea primar a agenilor economici.
Autoritile Publice trebuie s asigure un mediu legislativ, politic i macro-economic
favorabil dezvoltrii economiei n condiii concureniale a ntreprinderilor industriale.
Proiectarea, implementarea i certificarea sunt o condiie necesar pentru
comercializare (deoarece ea demonstreaz conformitatea cu cerinele clienilor), dar nu este
suficient pentru a asigura un nivel satisfctor de competitivitate, de aceea este necesar s
privim dincolo de legislaie, standardizare, certificare i anume: crearea unui mediu favorabil
pentru companii i Autoritile Publice n vederea atingerii excelenei n organizare intern i
produse.
Se impune deci, o politic de promovare a calitii prin care companiile/ntreprinderile
s vizeze un ansamblu de instrumente i metode specifice calitii, precum i aciuni pentru
promovarea ei prin care:
- clienii, cetenii, consumatorii sunt satisfcui;
- personalul este bine instruit i motivat;
- companiile sunt conduse eficient;
- mediul este respectat;
- resursele disponibile sunt utilizate;
- acoperirea forei de munc crete pe baza creterii competitivitii, inovrii i
creativitii.
Practic, aceasta reprezint managementul schimbrii, care nu este altceva dect
provocarea cu care se confrunt ntreprinderea, iar la aceasta va contribui managementul
calitii n vederea mbuntirii continue.
Se asigur astfel, calea de la conformitate la reglementri referitoare la securitate
(cerine eseniale mediu, sntate, securitate), la competitivitate i la excelena n afaceri
care nseamn:
- satisfacerea clienilor;
- participarea ntregului personal;
- creterea competitivitii ntreprinderii, respectiv calitatea produselor/serviciilor
realizate de aceasta.
Aceast schimbare de abordare (strategii adecvate, de managementul calitii) s-a
datorat:
- globalizrii i liberalizrii preurilor;
- competiia dur generat de noile tehnologii;
- creterea nebnuit pentru calitate;
- cerinele severe ale societii pentru sntate, securitate i mediu;
- dezvoltarea spectaculoas a seriei de standarde ISO 9000 i EN 45000;
- ritmul foarte alert de dezvoltare a economiei mondiale cu realizarea unor produse
fiabile, competitive i de calitate;
- creterea preteniilor consumatorilor pentru produse/servicii care s corespund unor
obiective bine definite, s fie conforme cu standardele i specificaiile tehnice aplicabile, s
fie conforme cu cerinele societii (legi, reglementri), s fie obinute n condiii de profit i
C
U
R
S

-

U
V
V
G
116
oferite la costuri minime, iar orientarea ctre satisfacerea consumatorilor s fie considerat ca
fiind cea mai bun, profitabil i eficient politic de desfacere.
Organizaiile i-au orientat obiectivul general spre: dezvoltarea continu a
capabilitii organizaiei de a realiza cerine i obiective ale calitii unui produs/serviciu n
toate etapele de existen a unui produs Ph. Crosby a rezumat cele de mai sus la cele patru
absoluturi ale calitii, bazate pe principii (politic), educaie adecvat, cerine i mult
munc, precum i insisten:
- calitatea poate fi definit drept conformitatea cu specificaiile;
- calitatea izvorte din prevederi;
- calitatea este un standard de performan bazat pe zero defecte;
- calitatea trebuie msurat prin preul neconformitilor.
nelegerea i implementarea acestor absoluturi necesit o cultur a calitii (o
legtur ntre managementul calitii i cerinele de asigurare a calitii bazate pe nelegerea
i utilizarea standardelor ISO 9000/2006).
Ideea calitii include n sensul ei general patru piloni instituionali:
- standardizare;
- certificare;
- metrologia;
- acreditarea, la care se adaug pilonul de management (organizaional i de asigurare
a calitii).
Aceti piloni au stat la baza constituirii sistemului de Acreditare, Certificare i
Notificare, ca mediu omogen i credibil din punct de vedere al competiiei tehnice i
profesionale. Sistemul de Acreditare, Certificare i Notificare trebuie s aplice criterii
uniforme pentru a asigura libera circulaie a bunurilor prin aplicarea standardelor EN ISO
9000/2006 i EN 45000.
n Romnia s-a conturat dimensiunea unui astfel de sistem, dup 1998, cnd prin
OG/38 i OG/39, respectiv acreditarea i evaluarea conformitii, precum i standardizarea, s-
a asigurat sistematizarea i consolidarea activitilor din domeniul calitii i a supravegherii
pieei de ctre organisme competente i abilitate, conferind creterea ncrederii n calitatea
activitilor i rezultatelor acestora, etap necesar i cerut de racordarea economiei
romneti la piaa unic european. n acest context au aprut, Asociaia Naional de
Acreditare RENAR i Asociaia naional de Standardizare ASRO.
Aceste organizaii evolueaz n pereche i au rolul de a pregti economia romneasc
pentru satisfacerea cerinelor UE privind libera circulaie a produselor (mrfuri, servicii).
RENAR supravegheaz modul n care entitile acreditate (laboratoare, organisme)
presteaz serviciile solicitate de agenii economici care doresc s li se valideze conformitatea
produsului/sistemului de management cu cerinele unuia sau mai multor standarde (naionale,
internaional, profesionale, de firm).
ASRO rspunde de introducerea n economia romneasc a standardelor naionale i
europene.
Rolul sistemului de Acreditare, Certificare i Notificare n libera circulaie a
bunurilor:
1. Transpunerea principiilor Noii Abordri n Legislaia Romneasc
- armonizarea tehnic a legislaiei;
- evaluarea conformitii produselor;
- standardizarea;
- supravegherea pieei;
- aplicarea marcajului de conformitate i securitate CS.
2. Contientizarea i familiarizarea societii civile din Romnia cu importana
prelurii i implementrii acquis-ului comunitar, specific liberei circulaii a mrfurilor.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
117
3. Crearea condiiilor pentru creterea ncrederii agenilor economici, autoritilor i
consumatorilor n calitatea produselor /serviciilor.
Ci i mijloace de realizare:
- alinierea legislaiei incluznd armonizarea tehnic a acesteia;
- dezvoltarea i consolidarea infrastructurii de evaluare a conformitii necesar
aplicrii directivelor;
- adoptarea standardelor comunitare care au implicaii n dezvoltarea i
competitivitatea industriei romneti;
- ntrirea infrastructurii instituionale de supraveghere;
- responsabilitatea autoritilor / organismelor de Acreditare/Notificare.
Activitile realizate n cadrul acestui sistem presupun participarea mai multor
organisme care respect cerinele UE:
- publice/private;
- flexibilitate;
- neutralitate;
- imparialitate.
Responsabilitile acestor organisme sunt:
- asigurarea echilibrului ntre productori i consumatori;
- reprezentarea tuturor sferelor de interes (productori, beneficiari, autoriti publice,
organisme de supraveghere a pieei);
- validarea competenei tehnice i profesionale a entitilor componente ale sistemului;
- supravegherea modului de desfurare a activitilor.
Componentele acestui sistem sunt:
Organisme de Acreditare: uniti de drept public sau privat, care au atribuii i
competene bine definite pentru a pune n practic un Sistem de Acreditare
Organisme de Certificare: uniti de drept public sau privat, care au atribuii i
competene bine definite pentru a certifica conformitatea cu condiiile specificate ale
produselor, ale sistemelor de management (calitate, mediu, securitate a informaiei) i a
personalului.
Organisme de Standardizare: uniti de drept public sau privat care elaboreaz
standarde sau instruciuni pentru evaluarea conformitii n vederea implementrii directivelor
UE.
Organisme Notificate: - organisme desemnate de autoritile de reglementare, ca
organisme de ter parte (laboratoare de ncercri sau etalonri, organisme de certificare sau
inspecie), cu rolul de a ndeplini sarcini legate de procedurile de evaluare a conformitii
specificate de reglementrile tehnice. Organismele notificate sunt nscrise n registrul
organismelor recunoscute.
Aceste organisme preiau responsabiliti din domeniul interesului public i
desemnarea lor se face pe baza unor criterii minime de evaluare pentru organisme i produse:
- pentru organisme: disponibilitate de personal i echipamente; independen i
imparialitate n relaia cu cei implicai direct sau indirect;
- pentru produse: competena tehnic a personalului relevant pentru produsele i
procedurile de evaluare a conformitii, asigurarea confidenialitii i integritii profesionale,
deinerea unei asigurri de rspundere civil.
Autoriti de desemnare: autoritile responsabile de aplicarea directivelor Noii
Abordri preluate n legislaia naional.
Autoritatea pentru notificare: Ministerul Industriilor i resurselor mputernicit prin
lege pentru gestionarea registrului naional al organismelor recunoscute.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
118
Organisme (laboratoare) pentru ncercri/etalonri uniti de drept public sau
privat care se ocup cu realizarea ncercrilor i msurtorilor, precum i cu pregtirea
rapoartelor de ncercare i msurare.
Desemnarea organismelor notificate se face conform unor:
- criterii cu caracter general (existena personalului competent, existena
echipamentelor adecvate, independen, imparialitate, existena unei asigurri de rspundere
civil;
- criterii specifice (competen tehnic n raport cu produsele n cauz, proceduri
specifice de evaluare a conformitii).
Rolul acestor organisme este acela de a genera ncredere n activitile productorului
prin instrumente ca: Acreditarea i Certificarea. ntreaga responsabilitate pentru
conformitatea produselor cu cerinele eseniale din reglementrile tehnice revine
Productorului.
Acreditarea este o procedur prin care un organism cu autoritate recunoate oficial c
un organism sau o persoan sunt competente s efectueze sarcini specifice, deci reprezint
suportul tehnic pentru evaluarea competenei, imparialitii i integritii organismelor din
infrastructura de evaluare i certificare a conformitii.
Acreditarea atest faptul c organismele de evaluare a conformitii sunt organizate
n mod adecvat pentru a-i desfura activitatea i sunt competente s execute activitile
declarate, demonstrnd astfel legtura dintre structura/organizarea organismului i activitile
desfurate n domeniul industrial cruia i ofer serviciile.
Acreditarea este necesar att pentru a satisface reglementrile cerute prin legi, care
impun asigurarea conformitii produselor i serviciilor ce afecteaz viaa, sntatea,
securitatea i mediul, ct i pentru condiiile solicitate de clienii externi sau pentru export (n
condiiile stabilite prin convenii la care Romnia a aderat, de ex. CEFTA).
De asemenea, numeroase autoriti (ministere) i clieni solicit ca produsele i
serviciile furnizate, s fie atestate prin certificri ale sistemului de management al calitii i
ale produselor emise de organisme acreditate sau prin ncercri efectuate n laboratoare
acreditate.
n plus, acreditarea i certificarea nu trebuie s fie combinate i trebuie reinut o
distincie clar ntre aceste dou activiti.
Astfel, certificarea esteo procedur prin care o ter parte d asigurarea n scris c un
produs, proces sau serviciu ndeplinesc condiiile specificate, iar acreditarea este procedura
prin care o autoritate recunoate oficial c un organism este competent s efectueze o
activitate declarat (ex: certificarea).
Acreditarea ofer ncrederea n independena i capabilitatea tehnic a organismului
respectiv, iar certificarea confer ncredere ntre furnizor i client.
Pentru a se nltura aceste confuzii, pentru fiecare organism care solicit acreditarea,
sunt stabilite standardele europene i internaionale n baza crora s funcioneze:
- laboratoare de ncercri/etalonri SR ISO/CEI 17025/2005
- organismele de certificare produse SR EN 45011:1998; Ghid ISO/CEI 62;
- organisme de certificare sisteme management de mediu SR EN ISO 14001:19/2005
- organisme de certificare personal EN 45013:1993.
Pentru aspectele specifice acreditrii laboratoarelor medicale, microbiologice,
metrologice, clinice, ncercri nedistructive, compatibilitate electromagnetic etc., RENAR
aplic cerinele suplimentare ale organismului european de acreditare EA.
Cerinele detaliate pentru acreditare i alte informaii sunt cuprinse n mapele de
documentare RENAR, primite de organism (contra cost) la iniierea acreditrii.
Certificarea este o procedur prin care o ter parte d o asigurare scris c un produs,
proces sau serviciu este conform cu condiiile specificate.
C
U
R
S

-

U
V
V
G
119
Certificarea conformitii este aciunea unei tere pri care dovedete existena
ncrederii adecvate c un produs, proces sau serviciu corespunztor identificat este n
conformitate cu un anumit standard sau un alt document normativ:
- desemnare: procedura prin care o autoritate competent confirm c un
organism/laborator satisface condiiile pentru a efectua o procedur de evaluare a
conformitii, prevzut de o anumit reglementare tehnic.
- notificare: procedura prin care autoritatea competent informeaz autoritatea ce
gestioneaz REGISTRUL organismelor notificate, cu privire la organismele desemnate pentru
a evalua conformitatea produselor conform prevederilor din reglementrile tehnice specifice.
- marcaj de conformitate: simbol care se aplic de productor sau reprezentantul
autorizat al acestuia nainte de introducerea pe pia i/sau utilizare, pe un produs, pe
ambalajul acestuia sau i/sau pe documentele nsoitoare i care are semnificaia Conformitii
Produsului cu toate cerinele aplicabile, prevzute n reglementrile tehnice.
CE marcaj european de conformitate
CS marcaj naional de conformitate.
n plus, acreditarea i certificarea sunt activiti care nu trebuie s fie desfurate de
acelai organism; ntre ele trebuie meninut o distincie clar, deoarece prin certificare se d
asigurarea c produsul/procesul ndeplinete condiiile specificate, conferind astfel ncrederea
ntre furnizor i client i/sau autoritile naionale, iar prin acreditare se valideaz competena
organismului de a efectua activiti specifice (ex: certificarea) oferind ncrederea n
independena i capabilitatea tehnic a organismului respectiv.
Din acest motiv, organismele de Acreditare i Certificare nu trebuie s ofere servicii
de tipul celor pe care i acrediteaz i certific.
Pentru a se nltura aceste confuzii, pentru fiecare organism care solicit acreditarea,
sunt stabilite referenialele (standarde europene i internaionale) n baza crora s
funcioneze. Astfel:
- laboratoare de ncercri i etalonri (ISO CEI 17025);
- organisme de certificare produse: (EN 45011, ghid ISO/CEI 65);
- organisme de certificare sisteme (EN 45012, ghid ISO/CEI 62);
- organisme de certificare sisteme de management de mediu (ISO 14001, ghid
ISO/CEI 66);
- organisme de certificare personal (EN 45013).
n procesul de evaluare a conformitii sunt avute n vedere i standardele romne
relevante.
Pentru aspectele specifice acreditrii laboratoarelor medicale, microbiologice,
metrologice, chimice, pentru ncercri nedistructive, pentru compatibilitate electromagnetic
etc., RENAR aplic cerine suplimentare ale organismului european de acreditare EA.
Cerinele detaliate pentru acreditare i alte informaii sunt cuprinse n mapele de documentare
RENAR, primite de organisme (contra cost) la iniierea acreditrii.
Instrumentele i activitile specifice infrastructurii de evaluare a conformitii sunt
utilizate pentru a crete ncrederea n:
- securitatea produselor/serviciilor;
- competena organismelor de certificare a conformitii i inspecie.
Suportul tehnic pentru evaluarea competenei, imparialitii i integritii
organismelor din infrastructura de Evaluare i Certificare a Conformitii l reprezint
Acreditarea.
Prin acreditare se evalueaz dac:
- sistemele de management sunt conforme cu standardul, iar personalul urmrete
procedurile;
C
U
R
S

-

U
V
V
G
120
- aspectul cheie al evalurii este competena personalului i validitatea tehnic a
procedurilor operaionale n procesul de ncercare/verificare.
Prin acreditare se furnizeaz clienilor, laboratoarelor/organismelor asigurarea c
personalul lor este competent, iar procedurile i rezultatele activitii lor sunt valide din punct
de vedere tehnic, deoarece pot rezulta neconformiti:
- Documentaia nu este conform cu cerinele standardului;
- Personalul nu urmrete procedurile din documentaie;
- Managerii tehnici sau alt personal cheie nu demonstreaz competen n munca pe
care o presteaz;
- Lipsa validrii tehnice a procedurilor operaionale, cum ar fi: metodele de ncercare,
msurare, trasabilitate, etc.;
- O defeciune n operarea sistemului de management al calitii laboratorului;
- Laboratorul nu se conformeaz regulilor Organismului de Acreditare.
Att instrumentele, ct i activitile specifice Sistemului Naional de Acreditare,
Certificare i Notificare, au ca rezultat constituirea i dezvoltarea unui Sistem Naional al
calitii, pilon al liberei Circulaii a Bunurilor.
Obiectivele strategice ale unui Sistem Naional al Calitii presupun:
1. Elaborarea i lansarea unui Program Naional de mbuntire a calitii
produselor i serviciilor, inclusiv a proceselor manageriale la toate nivelurile:
- calitatea produselor;
- calitatea mediului ambiant;
- calitatea asistenei medicale;
- calitatea nvmntului;
- calitatea serviciilor publice;
- introducerea conceptului de management al calitii, la toate nivelurile socio-
economice;extinderea introducerii sistemului de management al calitii la Structurile
Administraiei Publice i Locale i la noile domenii socio-economice (managementul
securitii informaiei, semntur electronic, HACCP i agricultur ecologic).
2. Armonizarea procedurilor i metodologiilor de acreditare, certificare i
notificare, n concordan cu standardele i practicile europene, inclusiv n vederea
transpunerii directivelor UE prin: stabilirea unui sistem de comunicare i colaborare cu
organisme europene i internaionale similare.
3. Promovarea accesului i recunoaterii produselor i serviciilor romneti pe
piaa intern a UE.
A. Dezvoltarea i Ameliorarea competitivitii agenilor economici prin:
- set de politici fiscale i financiare viznd promovarea exporturilor i stimularea
tuturor aciunilor subsumate sintagmei lucru bine fcut de la nceput;
- simularea IMM-urilor pentru managementul total al calitii n vederea elaborrii
unor tehnologii pentru dezvoltarea durabil;
- stimularea calitii prin: implementarea i certificarea sistemelor de management al
calitii i a evalurii conformitii produselor;
- susinerea i mediatizarea Premiului Naional pentru calitate J.M. Juran, n
conformitate cu practicile din rile dezvoltate;
- stabilirea unui pachet de msuri post-integrare n UE privind dezvoltarea
competitiv a produselor i serviciilor romneti n concordan cu extinde- rea globalizrii;
B. Susinerea i dezvoltarea Sistemului Naional de Acreditare, Certificare i
Notificare prin:
- armonizarea i eficientizarea cadrului legislativ i instituional aferent proteciei,
drepturilor i intereselor consumatorilor i recunoaterea reciproc a sistemului naional de
acreditare, certificare i notificare i a celui de metrologie cu cele din UE: semnarea
C
U
R
S

-

U
V
V
G
121
protocolului PECA de ctre Guvernul Romniei i semnarea de ctre RENAR a protocoalelor
MLA i MRA cu EA, ILAC i IAF;
- creterea nivelului de trai a populaiei prin elaborare i aplicare de programe n
domeniul calitii i evalurii conformitii armonizate cu cele din UE;
4. Promovarea colaborrii dintre autoritile administraiei publice de
specialitate i organismele structurilor societii civile.
- consolidarea cadrului instituional al calitii prin constituirea unor entiti n
subordinea Guvernului;
- crearea unei culturi a calitii n mediul economic;
5. Promovarea i susinerea nnoirii tehnologice, a inovrii i a concurenei n
vederea creterii competitivitii exporturilor prin:
- integrarea agenilor economici i a unitilor de cercetare-dezvoltare-inovare n
sistemul internaional de management al calitii;
- implicarea nvmntului i cercetrii universitare n domeniul calitii (formarea
profesional a specialitilor n domeniul managementului calitii prin cursuri i stagii de
formare la diferite niveluri);
- creterea nivelului calitativ al produselor romneti prin asigurarea de specializri n
domeniul inovrii, transferului de tehnologie i al managementului calitii.
Elementele componente ale Sistemului Naional de Acreditare, Certificare i
Notificare sunt:
1. Organismul naional de acreditare RENAR;
2. Organismul naional de standardizare ASRO;
3. Organismul naional de metrologie legal BRML;
4. Organisme de certificare pentru: sisteme de management al calitii / mediului /
integrate, produse / servicii i personal;
5. Laboratoare de ncercri i/sau analize;
6. Laboratoare de etalonri;
7. Scheme de intercomparare laboratoare;
8. Organisme de inspecie;
9. Fundaia Premiului Romn pentru Calitate J.M. Juran.
n figura urmtoare este prezentat infrastructura naional a calitii.



















C
U
R
S

-

U
V
V
G
122
INFRASTRUCTURA NAIONAL A CALITII




www. racis.ro












































GUVERN
Grupul pentru orientare strategica in domeniul
calitatii
Autoritati competente pentru reglementare
MIR - Autoritatea coordonatoare a
infrastructurii calitatii si evaluarii conformitatii
MSF, MCTI, MLPTL ,MMS, MAAP
BRML
ANPC (alte agentii)
Notificare
Desemnare
Asociatia Nationala de
Acreditare - RENAR
Comitete Tehnice
Acreditare/Desemnare
Organisme de evaluare a
conformitatii
Organisme de
certificare
Organisme de
inspectie
Laboratoare
incercare/etalonare
Parti
interesate
Produse/
Servicii
Producatori/
Furnizori
Laboratoare
de incercari
proprii
Cumparatori
Reglementatori
Autoritati in domeniul
comertului
Confromitatea
Produselor/
Serviciilor
Cerinte
Asigurarea Calitatii
produselor si punerea lor pe
PIATA
Legi,
Reglementari
Sanatate
Securitate
Protectia mediului
Consiliul Consultativ pentru
Calitate -
Presedentia Romaniei
Asociatia Nationala
de Standardizare -
ASRO
Comitetele
Tehnice
Institutii, Unitati de
C-D, Fundatii,
Asociatii, Firme de
Consultanta si
Training
Organizatii Centrale
si locale pentru
Protectia
Consumatorilor OPC
C
U
R
S

-

U
V
V
G
123
Bibliografie:

1. Antonescu, V., Constantinescu, D.- Managementul calitii totale,Oficiul de Informare
Documentar pentru Industria Construciilor de Maini, Bucureti, 1993
2. Avram, C. - Implicarea conducerii n stabilirea politicii privind calitatea, n "Tribuna
calitii", nr.2, 1997
3. Bistriceanu, A. - Structura documentaiei de sistem calitate, n "Tribuna calitii", nr.5,
1998
4. Bistriceanu, Gh., .a. - Finanele agenilor economici, Editura Didactic i Pedagogic
R.A., Bucureti, 1995
5. Bleanu, C. Managementul mbuntirii continue, Editura Expert, Bucureti, 1996
6. Bratu Iuliana i colectiv Controlul calitii i HACCP n Industria alimentar,
Universitatea Lucian Blaga, Sibiu, 2002.
7. Clin, O., Ristea, M. - Contabilitate general, Editura "Independena Economic", Brila,
1999
8. Ciobanu, M. - Selectarea, proiectarea i aplicarea sistemului calitii ntr-o societate
comercial, n "Tribuna Calitii" nr.3, 1997
9. Ciurea, S. - Calitatea ca afacere, n "Calitatea" Editor Asociaia Romn pentru Calitate,
nr.1, 1998
10. Constantinescu, D. - Proiectarea i implementarea sistemului calitii, n "Tribuna
calitii", nr. 1, 1998
11. Drgulescu, N. Ghid practic n domeniul managementului calitii, Editura Niculescu,
Bucureti, 1999
9. Drgulnescu, N. - De la calitatea controlat la calitatea total,Editura Alternative,
Bucureti, 1996
10. Hoyle, D. - ISO 9000 Quality systems development handbook, Oxford, 1998
11. Ifnescu, A. (coord.) - Ghid practic de analiz economico financiar, Editor Tribuna
Economic, Bucureti, 1999
12. Lesley i Malcolm, Munro-Faure Cum s atingi standardele de calitate, traducere,
Editura Alternative, Bucureti, 1997
13. Mrgulescu, D. (coord.) - Diagnostic economico-financiar. Concepte, metode i tehnici,
EdituraRomcart, Bucureti, 1994
14. Mitonneau, H. Iniiere n auditul calitii, traducere, Editura Niculescu, Bucureti, 2000.
15. Mooiu, R. Ingineria calitii, Editura Chiminform Data SA, Bucureti, 1994
16. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management, ediia a III-a revizuit, Editura Economic,
Bucureti, 1999
17. Niculescu, M. - Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997
18. Olaru, M. Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti,1999
19. Olaru, M.i colectiv Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura
Economic, Bucureti, 2000
20. Pamfilie, R., Procopie, R. - Estetica mrfurilor, Editura ASE, Bucureti, 1997
21. Pop, G. Sistemul calitii SQ terminologie i definiii, Editura Zecasin, Bucureti, 1996
22. Potie,C. Diagnosticul calitii, traducere, Editura Tehnic,
Bucureti, 2001
23. Rede, A., Petrescu, V., Hapan, R.- Calitatea total - element de referin n noua er a
managementului ASE, Bucureti, 1995
24. Roberts, H., Robinson, G. - ISO 14001 EMS Implementation handbook, 1998
25. Srbu, R. Certificarea, auditarea i gestiunea costurilor calitii, Centrul editorial ASE,
Bucureti,1998
C
U
R
S

-

U
V
V
G
124
26. Tricker, R. ISO 9000 pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii, traducere, Editura ALL Beck,
Bucureti, 1999
27. Trandafir, M. Calitatea, editat de OIDICM, Bucureti, 1994
28. Voicu, M., Severin, I. Iniiere n ingineria calitii, Editura Bren, Bucureti, 2000














































C
U
R
S

-

U
V
V
G
125
ANEXA 1


DECLARAIE DE CONFORMITATE
_____________________ / din data xxxxx
(numr de identificare produs/lot/data fabricaie)



SC _________ SRL, avnd sediul social n ________, nregistrat la RC ____ cu nr.
J _______ CUI _________ , prin reprezentant legal ________ n calitate de ________,
declarm pe propria rspundere, cunoscnd prevederile art.292 Cod Penal cu privire la falsul
n declaraii i prevederile art. 5 din HG nr. 1022 / 2002 cu privire la regimul produselor i
serviciilor care pot pune n pericol viaa, sntatea, securitatea muncii i protecia mediului,
faptul c produsul / serviciul ___________ (a se specifica toate datele de identificare) care
face obiectul acestei declaraii de conformitate nu pune n pericol viaa, sntatea i
securitatea muncii, nu produce impact negativ asupra mediului i este n conformitate cu
__________ (documentul normativ de referin, norme UE, standard ISO, etc.).



SC ___________ SRL
prin ___________
(nume n clar, semntura i tampila)














C
U
R
S

-

U
V
V
G
126
ANEXA 2


CERTIFICAT DE GARANIE
Seria KA Nr.

Produsul:
Elementele componente ale produsului:
PERIOADA DE GARANIE ESTE DE .. LUNI.
NU se acorda garanie pentru :
Defectele cauzate de utilizarea defectuoas .
Pierderea sau deteriorarea certificatului de garanie.
Constatarea defectelor, a naturii i cauzelor acestora este fcut de reprezentatul furnizorului,
la sediul clientului.
Garania se acord la sediul clientului.
Cumprtor....................................................................................................................................
........
Adresa:
Localitatea.............................................Str....................................nr.......Sector/jude
Cod fiscal../BI................Reg.
Com.........................................
Data livrrii .....................................
Data expirrii garaniei ................................
Acest act a fost ncheiat astzi.. n doua exemplare,
unul pentru cumprtor, unul pentru furnizor.
FURNIZOR CLIENT
Fia de reparaie n garanie
Nr. Data recepie Descrierea defectului Reparaie efectuat Prelungire
garanie cu
L.S.
1
2
3