Studiu de Caz Privind Motivarea Personalului in Cadrul Unei Societati Comerciale

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Studiu de caz privind motivarea personalului in cadrul unei societati

comerciale
INTRODUCERE
O perioad ndelungat de timp, ntreprinderea a urmrit n special, obinerea
profitului prin simpla comercialiare a produselor sale, fr a acorda o importan ma!or,
resurselor umane" Toi indi#iii erau considerai asemntori, iar un bun muncitor era cel care
fcea e$act ceea ce i se transmitea s fac"
Dup cel de%al doilea rboi mondial, &tiind cine este omul n timpul muncii &i ce
anume l moti#ea, 'bra(am )aslo* &i Douglas )c +regor au desc(is calea teoriilor
moti#rii, oamenii nu sunt toi identici, ei preint caracteristici ce pot fi identificate &i c(iar
clasificate n categorii"
Dup o perioad s%a creut n binefacerile stimulrii prin salariu, cointeresate,
a#anta!e e$terioare &i prime de toate felurile, s%a descoperit importana coninutului muncii &i
respectrii demnitii indi#idului"
O persoan este ea ns&i un sistem comple$ prins ntr%un alt sistem comple$, acela al
ntreprinderii &i mediului aferent"
Un rol important n acti#itatea indi#iilor l !oac moti#aia" )anagerii pot obine
succese n acti#itatea lor dac reu&esc s neleag bine acest rol" )oti#aia iniia &i
di#iea comportamentul, spre un scop care o dat atins #a determina satisfacerea unei
necesiti" O moti#aie crescut n r-ndul salariailor unei ntreprinderi, duce la instalarea
satisfaciei n munc"
Un manager trebuie s%&i sporeasc preocuprile n ceea ce pri#e&te moti#area &i
cre&terea satisfaciei n munc a anga!ailor si, pentru a%i determina pe ace&tia s%&i
mbunteasc propria acti#itate, obin-nd n final performane ridicate"
Eficacitatea &i eficiena utilirii resurselor materiale, financiare &i informaionale,
depind ntr%o msur (otr-toare de resursele umane"
.n preent managerii stabilesc legturi durabile ntre moti#aia &i performanele
afecti#e ale unui indi#id/ crea condiii astfel nc-t elurile personale ale anga!ailor &i ale
organiaiei s poat fi monitoriate"
Pagina 1 din 73
)oti#aia personalului are un rol important n stimularea iniiati#ei, a efortului &i
reu&itei"
C'0ITO1U1 I
2" )OTI3'RE' 0ER4ON'1U1UI
Rolul factorului uman in cadrul firmei
Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsesc &i la ni#elul
firmei, fapt recunoscut &i argumentat de numero&i oameni de &tiin din diferite ri"
0rincipalele elemente care pot demonstra acest lucru sunt urmtoarele,
5ora de munc este singura creatoare de #aloare de ntrebuinare" De fapt firma
repreint celula economic de ba a societii n care se crea de ctre oameni produse &i
ser#icii"
Resursa uman este singura creatoare nu numai sub aspect economic ci &i sub aspect
spiritual, &tiinific" +enerarea de noi idei concretiate n produse, te(nologii, metode de
conducere, soluii organiatorice noi s"a", este apana!ul e$clusi# al omului"
Eficacitatea &i eficiena utilirii resurselor materiale &i informaionale depind ntr%o
msur (otr-toare de resurse umane" 0ractica acti#itii economice rele# nu puine situaii
c-nd ntreprinderi nestrate la fel te(nico%financiar &i informaional sau au ni#eluri foarte
apropiate, obin performane economice sensibil diferite"
'ccentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o sube#aluare a resurselor
materiale, financiare &i informaionale" Conceperea sistematic a firmei implic abordarea
resurselor umane n str-ns intrdependen cu celelalte resurse pornind de la obiecti#ele
fundamentale la a cror realiare concur mpreun, de la cone$iunile de esen ce e$ist
ntre ele" 4uprasolicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afectea ec(ilibrul
dinamic al ntreprinderii ce condiionea de#oltarea sa profitabil"
Pagina 2 din 73
Importana moti#rii personalului pentru cre&terea eficienei
Conceptul de moti#are
)oti#area repreint o component ma!or a managerului &i un subiect dintre cele
mai frec#ent tratate n literatura de specialitate" 'cti#itatea unui manager poate fi indus cu
succes dac acesta ntelege bine rolul pe care l !oac moti#aia n acti#itatea subordonailor"
Definirea moti#rii
)oti#area indi#idului pentru munc se limita n trecut la e$ecutarea foarte precis a
ceea ce i se cerea" Interesul salariatului era simplu, a#ea ce#a de munc care s%i permit s%&i
c-&tige e$istena &i s%&i ntrein familia"
Numeroase lucrri de cercetare desf&urate imediat dup cel de%al doilea rboi
mondial &i de atunci ncoace de ctre )c +regor, )aslo*, 1i6ert, 7erberg sau )c"
Clelland, au artat c indi#idul este departe de a fi o ma&in moti#abil la comand, sub unica
influen a unei recompense sau a unei constr-ngeri"
Omul de ai accept autoritatea !ustificat, aceea care%i aduce ce#a" El refu
autoritatea prosteasc, cea de ieri, aceea a principiilor &i a notelor de ser#iciu, pe scurt, aceea
care nu spri!in dec-t pe galoane"
Organiarea trebuie s fie n ser#iciul persoanelor &i nu in#ers"
Din punct de #edere etimologic, moti#area pro#ine din cu#-ntul latin 8mo#ere9 &i
nseamn a mi&ca, a pune n mi&care"
Dac pri#im moti#aia din punct de #edere al concepiei manageriale putem deosebi
doua accepiuni ma!ore ale acesteia,
moti#are n sens rest-ns/
moti#are n sens cuprintor :larg;
)oti#area n sens restr-ns se baea pe o #iiune clasic asupra organiaiei &i
managerului care are n #edere numai salariaii sau personalul firmei" 'ceast optic nc mai
predomin, at-t n teorie, c-t &i n practica managerial mondiala"
Pagina 3 din 73
'ceast moti#are const n corelarea necesitilor, aspiraiilor &i intereselor
personalului din cadrul organiaiei cu realiarea obiecti#elor &i e$ercitarea sarcinilor,
competenelor &i responsabilitilor atribuite n cadrul organiaiei"
)oti#area n sens cuprintor se baea pe o #iiune modern asupra organiaiei &i
managementului"
)oti#area n sens larg reid n ansamblul de deciii &i aciuni prin care se determin
sto6e(old%erii firmei s contribuie direct &i indirect la realiarea de funcionaliti &i
performane de ansamblu superioare pe baa corelrii intereselor acestora n abordarea &i
realiarea obiecti#elor sale"
0rincipalii sto6e(old%eri care de regul se au n #edere sunt,
proprietarii/
clienii/
managerii/
salariaii/
sindicatul/
furniorii/
banca/
administraia central &i<sau local/
comunitatea local, etc"
Coninutul concret al moti#rii n fiecare firm reflect concepia managerial &i
economic promo#at n cadrul acesteia" )area #arietate a acestor concepii, combinate cu
di#ersitatea e$trem a personalului &i a situaiilor manageriale din organiaii, &i gse&te
reflectarea n eterogenitatea pronunat a concepiilor &i practicilor manageriale"
="2"=" Caracteristicile de ba ale moti#rii
Din perspecti#a unei organiaii, atunci c-nd spunem despre o persoan c este
moti#at ntelegem de obicei c acea persoan lucrea 8din greu9 perse#erea n munc &i
&i diri!ea comportamentul ctre ni&te reultate potri#ite"
Din conceptul, potri#it cruia moti#area este msura n care un efort persistent este
diri!at pentru realiarea unui scop, se desprind c-te#a caracteristici de ba ale moti#aiei"
Pagina din 73
Efortul > 0rimul aspect al moti#aiei este fora comportamentului legat de munc al
persoanei, sau cantitatea de efort de care dispune persoana n timpul muncii" .n mod clar,
acest lucru implic acti#iti di#erse n locuri de munc di#erse"
0erse#erena > ' doua caracteristic a moti#aiei este perse#erena pe care o do#edesc
indi#iii atunci c-nd depun de efortul pentru a%&i realia sarcinile de munc"
Direcia > Efortul &i perse#erena se refer n principal la cantitatea de munc depus
de un indi#id" De egal importan este calitatea muncii persoanei" 'stfel, a treia
caracteristic a moti#rii este direcia comportamentului legat de munc al persoanei" Deci
moti#aia nseamn s lucrei inteligent, nu numai s lucrei din greu"
Obiecti#e > Orice comportament moti#at are anumite scopuri sau obiecti#e spre care
este diri!at" '#-nd n #edere realiarea obiecti#elor organiaiei, am presupus c oamenii
moti#ai acionea n acest scop" O producti#itate nalt, o atenie bun sau deciii creati#e
ar putea fi incluse n scopurile anga!atului" Desigur, salariaii pot fi moti#ai de scopuri care
sunt contrare celor ale organiaiei, cum ar fi absenteismul, sabota!ul &i frauda" .n aceste
cauri el &i diri!ea eforturile persistente n direcii care nu sunt deloc funcionale pentru
organiaie"
Rolurile moti#rii personalului
Indiferent de coninutul moti#rii, rolurile ndeplinite sunt multiple &i intense" Tin-nd
cont de poliedrul indicat, rolurile &i efectele moti#rii pot fi reumate astfel,
Rolul managerului este cel mai direct &i const, n esen, n determinarea coninutului
&i eficacitii funciei de antrenare, care, la r-ndul ei condiionea decisi# concretiarea
celorlalte funcii manageriale > pre#iiunea, organiarea, coordonarea &i controlul >
e#aluarea" 0e un alt plan, moti#area are un impact substanial asupra caracteristicilor &i
funcionalitii ansamblului sistemului managerial &i organiaiei" Calitatea deciiilor,
operaionaliarea metodelor, te(nicilor &i procedurilor manageriale &i efectele generale,
acurateea &i fle$ibilitatea subiectului informaional, ca &i funcionalitatea modalitilor
Pagina ! din 73
organiatorice din firma > adic elementele de esen ale sistemului managerial > sunt
nemi!locit condiionate de moti#area personalului"
Rolul organiaional se refer la impactul ma!or pe care moti#area l are direct &i prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcionea firma &i
performanele sale" Dat fiind faptul c prin moti#are se pun n mi&care abilitile, 6no*%(o*%
ul &i energia personalului, adic resursa cea mai important a unei organiaii ce mobiliea
celelalte resurse, efectele sale n plan organiaional sunt deosebit de puternice"
Coninutul &i modalitile de moti#are utiliate ntr%o firm contribuie ntr%o msur
semnificati# la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organiaionale"
Rolul indi#idual #iea puternica dependen a satisfaciilor &i insatisfaciilor
fiecrui salariat din firm, a e#oluiei sale, de moti#are e$ercitat n organiaie" Cu c-t se
realiea o moti#are mai intens baat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiratii &i
a&teptrilor salariailor, tin-nd cont de potenialul &i efortul depus de ei, fire&te con!ugate cu
interesele, obiecti#ele &i cerinele firmei, cu at-t personalul su este mai eficient sau este mai
satisfacut, &i utiliea ntr%o msur mai mare capacitatea &i se de#olt &i mai rapid &i mai
intens"
Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor
economice al fiecrei ri de moti#area ce predomin n fiecare firm ce operea pe teritoriul
su" 'tunci c-nd la ni#elul firmelor, moti#area este insuficient, reultatele economice ale
acestora nu se ridic la ni#elul necesar &i % prin urmare > se reflect negati# performanele de
ansamblu ale rii n cau"
Rolul social repreint n fapt efectul sinergetic ale precedentelor roluri n planul
elementelor psi(ologice ce caracteriea populaia unei ri" Climatul social dintr%o ar,
relaiile sociale sunt determinate ntr%o msur apreciabil prin multiple efecte, ma!oritatea
indirecte &i propagate ale moti#rii ce predomin n cadrul societilor comerciale, regiilor
autonome &i celorlalte organiaii unde populaia &i desf&oar acti#itatea"
Importana moti#rii a fost argumentat de reultatele in#estigaiilor cu caracter
empiric" 4pre e$emplu, o cercetare la care au rspuns ?@2 manageri de ni#el superior din
firmele nord%americane a rele#at c din A factori considerai, ace&tia au afirmat c moti#area
Pagina " din 73
personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de cre&tere a
calitii n companiile respecti#e"
0rincipalele teorii moti#aionale
'bordarea problematicii comple$e a domeniului moti#aiei a facut obiectul a
numeroase lucrri, e$ist-nd n preent un numr important de teorii" .ncercrile de clasificare
ale acestora, n funcie de criteriile diferite, considerate mai importante de autori au dat roade
uneori" 4ingura clasificare pe care o #oi analia este aceea a teoriilor de coninut &i a teoriilor
de proces"
="="2" Teoriile de coninut
Teoriile de coninut se concentrea asupra factorilor interni, specifici ai unei
persoane care poate iniia, orienta sau stopa comportamentul ei" De e$emplu un salariu
atracti#, condiii bune de munc &i e$istena de relaii prietene&ti cu colegii sunt factori
importani pentru ma!oritatea oamenilor" )-ncarea :ne#oia pentru (ran; sau dorina de a
a#ea un post sigur :ne#oia pentru sigurana locului de munc; sunt de asemenea factori ce
influenea oamenii &i pot genera un set de obiecti#e :ca&tigurile n bani pentru a cumpra
(ran, sau un post de lucru ntr%un sector economic stabil; care #or moti#a comportamentul
oamenilor"
.n literatura de specialitate se menionea B teorii de coninut ale moti#aiei, ca fiind
cele mai importante &i anume,
teoria ierar(iei ne#oilor lui )aslo*/
teoria ERD/
teoria succesului lui )c Clelland/
teoria biofactoriala a lui 7erberg"
Teoria Ierar(iilor ne#oilor lui )aslo*
Pagina 7 din 73
0si(ologul 'bra(am )aslo* a de#oltat o teorie despre moti#aie care continu s fie
o referint n literatura de specialitate"
.n lucrarea sa 8)oti#atione and 0ersonalitC9, )aslo* a creat o clasificare piramidal
a ne#oilor pe D ni#ele,

Ne#oile fiiologice sunt cele legate de supra#ieuire" 'cestea includ, (rana, apa,
o$igenul, odi(na &i mbrcmintea" .ntr%o organiaie, aceste ne#oi sunt satisfcute printr%un
salariu minim &i condiii de munc care s permit e$istena"
Ne#oile de securitate sunt cele legate de sigurana &i stabilitatea unui mediu structurat
&i ordonat" 'ceste ne#oi pot fi satisfcute de sigurana postului, condiii de lucru sigure,
reguli &i regulamente corecte &i realiste, programe de pensii &i de asigurri"
Ne#oile de asociere includ ne#oi de interaciune social, afeciune, dragoste,
companie &i prietenie" 'ceste ne#oi pot fi satisfcute de posibilitatea de a interaciona cu alii
la locul de munc, &ansa de a lucra n ec(ip, posibilitatea de a de#olta noi relaii sociale"
Ne#oile de stim includ dorina de apreciere &i recunoa&tere din partea altora" 'ceste
ne#oi pot fi satisfcute de realiri personale, promo#ri, recunoa&tere profesional, premii
etc"
Ne#oile de autorealiare sunt acele ne#oi de cre&tere &i de#oltare a potenialului
uman" 'ceste ne#oi sunt cel mai greu de satisfcut" 4atisfacerea lor difer de la indi#id la
indi#id &i n general este asigurat de posturi cu un mare potenial de creati#itate &i cre&tere,
de posibilitatea de autode#oltare &i progres personal"
Pagina # din 73
'uto%
realiare
4tima de sine
Ne#oi pri#ind apartenenta la
grup :asociere;
Ne#oi de securitate si de siguranta
Ne#oi fiiologice
Ne#oi
personale
Ne#oi
sociale Ne#oi
economice
.n general se consider c primele dou ni#ele ale piramidei sunt repreentate de
ne#oi inferioare, iar urmtoarele de cele superioare" 'ceast ierar(iare a ne#oilor a reusit s
e#ideniee anumite direcii ale comportamentului uman" 'stfel, )aslo* considera c
oamenii sunt moti#ai s%&i satisfac ne#oile fiiologice naintea celor de siguran, iar
acestea din urm trebuie satisfcute naintea ne#oilor sociale s"a"m"d"
O ne#oie nesatisfcut imprim indi#idului un comportament ndreptat n direcia
satisfacerii ei, o ne#oie satisfacut nu mai este un moti#ator eficace" Dup )aslo*, singura
e$cepie de la aceast regul sunt ne#oile de autorealiare, care de#in din ce n ce mai
puternice pe msur ce sunt satisfacute"
0ot fi operaionale simultan dou ni#eluri de ne#oi, ns ne#oile de la ni#elurile
superioare sunt mai puternice, totodat, apare cerina ca ne#oile de la un anumit ni#el s fie
satisfcute corespuntor, nainte ca ne#oile de la un alt ni#el s de#in actuale"
O caracteristic adus acestei teorii se refer la posibilitatea manifestrii, n acela&i
timp, la ma!oritatea membrilor unei organiaii, a mai multor ne#oi ceea ce infirm o ipote
a teoriei respecti#e prin care n orice moment se manifest doar un singur tip de ne#oi"
Teoria ERD a lui 'lderfer
ClaCton 'lderfer a de#oltat o alt teorie a moti#aiei baat pe ne#oi, teoria ERD"
'cest nume pro#ine de la clasificarea n trei categorii a ne#oilor, ne#oi e$isteniale, raionle
&i de de#oltare"
Ne#oile e$isteniale corespund ne#oilor fiiologice ale lui )aslo*, dar &i acele ne#oi
de siguran care sunt satisfcute de anumite condiii materiale" 'cestea includ ne#oi de
(ran, adpost, plat, recompense &i securitatea muncii"
Ne#oile relaionale corespund cu ne#oile de asociere ale lui )aslo* &i cu acele ne#oi
de stim" 'ceste ne#oi sunt satifcute de ctre comunicarea liber &i sc(imbul de sentimente
&i concepii cu ceilalti membrii ai organiaiei"
Ne#oile de de#oltare corespund ne#oilor de autorealiare ale lui )aslo* &i acele
aspecte din ne#oile sale de stim care implic realiarea &i responsabilitatea"
Pagina $ din 73
'&a cum se obser#, clasificarea ne#oilor fcut de 'lderfer nu difer radical fa de
cea a lui )aslo*" .n plus, 'lderfer este de acord cu )aslo* n aceea c, pe msura ce
ne#oile de ni#el inferior sunt satisfcute, cerina de a satisface ne#oile de ni#el superior
cre&te"
Teoria ERD nu propune o ierar(ie rigid a necesitilor a&a nc-t, o necesitate de rang
superior, poate fi satisfcut naintea uneia de rang inferior"
Ca urmare a pregtirii &i e$perienei, anumii indi#ii pot cuta relaii sau de#oltare
c(iar dac ne#oile lor e$isteniale nu sunt nc satisfcute"
Teoria lui 'lderfer consider c dac o ne#oie superioar nu este satisfcut, indi#idul
#a re#eni la interesul sau n legatur cu o ne#oie inferioar" 'lderfer mai afirma c toate trei
categoriile de ne#oi pot fi operaionale n acela&i timp"
Teoria realirii ne#oilor lui )c Clelland
0si(ologul Da#id )c Clelland se concentrea asupra ne#oilor ce sunt de#oltate de
oameni pe baa e$perienei lor de #ia"
)c Clelland nu a stabilit relaii ierar(ice ntre ne#oi, precum )aslo* &i 'lderfer" El a
afirmat c e$ist trei ne#oi importante, ne#oia de realiare, ne#oia de asociere &i ne#oia de
putere"
Ne#oia de realiare #iea succesul, aceasta n condiiile n care ma!oritatea
indi#iilor #d n organiaie &ansa de a reol#a problemele dificile &i de a e$cela n munc"
0ersoanele cu astfel de ne#oi caut munci dificile, ce dau sentimentul de competen, acestor
persoane le place s%&i asume responsabilitatea personal pentru reultate, le place s preia
riscurile &i s realiee scopuri moderate, nici u&oare, dar nici imposibil de ndeplinit &i
doresc feed%bac6%ul asupra reultatelor"
Ne#oia de asociere e$prim dorina de a stabili &i menine relaiile personale, amicale,
compatibile" 0ersoanele cu o astfel de ne#oie caut sarcini care le d posibilitatea s
intereacionee cu ali indi#ii, s lege relaii, s comunice frec#ent" Ele prefer e#itarea
Pagina 1% din 73
conflictelor &i a competenei cu ceilalti, uneori arat o puternic conformitate cu dorinele
prietenilor lor"
Ne#oia de putere poate fi alimentat prin sarcini ce asigur anumite oportuniti de a
obine puterea" 0ersoanele cu o astfel de ne#oie au o dorin puternic de a%i influena pe
ceilalti, a#-nd un impct mare &i fc-nd impresie"
)c Clelland preice c oamenii #or fi moti#ai s caute &i s se comporte bine n
slu!be care se potri#esc cu ne#oile lor" Totu&i, el arat c nu e$ist o coresponden unu la
unu ntre structura de ne#oi a unei persoane &i comportamentul su" Ne#oile repreint unul
dintre factorii ce determin comportamentul, care este influenat &i de obiceiuri, abiliti ca &i
de ocaiile din mediul ncon!urtor"
Teoria bifactorial a lui 7erberg
5rideric( 7erberg a elaborat aceast teorie pe baa reultatelor obinute dintr%o
anc(et asupra unui grup de ingineri &i economi&ti" 'cestora li s%au cerut s%&i aminteasc
momentele c-nd au fost satisfcui n munc &i s descrie factorii ce au determinat aceste
stri"
5actorii care sunt determinani puternici ai satisfaciei n munc se numesc factori
moti#atori &i includ, recunoa&terea, moti#area, responsabilitaile, realirile, de#oltarea
proprie &i munca ns&i"
'ce&tia descriu relaia omului cu munca sa" 1ipsa lor nu conduce n mod necesar la
apariia sentimentului de insatisfacie"
5actorii care determin insatisfacia descriu relaia omului cu mediul n care acesta &i
desf&oar acti#itatea &i se numesc factori igienici"
'ce&tia includ politica companiei, asistena te(nic, salariile, condiiile de munc &i
relaiile interpersonale" 0reena lor la ni#eluri acceptabile reduce insatisfacia, dar nu
conduce neaprat la ni#eluri ridicate ale moti#aiei"
Din cele enunate se desprind dou trsturi specifice ale acestei teorii
0rima accentuea faptul c anumii factori conduc la satisfacie, iar alii pot
mpiedica insatisfacia, dar nu sunt surse de satisfacie"
Pagina 11 din 73
' doua stabile&te c satisfacia &i insatisfacia ntr%un post de munc, e#oluea
discontinuu ntre factorii care produc satisfacie &i cei care produc insatisfacie :o persoan
poate fi simultan satisfacut &i nesatisfcut;
Cele patru teorii de coninut ale moti#aiei preciea conceptele moti#aionale de
ba cum sunt, ne#oile, succesele &i moti#area prin utiliarea factorilor igienici" 0rincipalele
relaii dintre aceste patru teorii sunt descrise n fig" =
5ig" =
Comparaii ntre teoriile de coninut ale moti#rii
="="=" Teorii de proces ale moti#rii
Teoriile de proces ncearc s descrie &i s analiee modul n care factorii personali
interacionea &i influenea comportamentul" Dou din cele mai cunoscute teorii de proces
sunt,
teoria a&teptrii/
teoria ec(itii"
Teoria a&teptrii
'ceast teorie caracteriea oamenii ca fiine raionale care se g-ndesc la ceea ce
trebuie s fac pentru a fi rspltii &i la c-t de mult nseamn recompensa pentru ei" 3ic
3erom :n lucrearea 8Eor6 and )oti#ation9; elaborea teoria pornind de la ideea c
oamenii sunt condu&i de a&teptarea, sperana, c aciunile lor #or produce reultate"
Pagina 12 din 73
Teoria
nevoilor
umane
Teoria bifactoriala a lui
Herzberg
Teoria succesului a lui
Mc Clelland
Ierarhia nevoilor a lui
Maslow
Teoria ERD
'utoperfectionarea
4tima
'sociere
4ecuritate
5iiologie
De#oltare
Relational
E$istentiale
)oti#atori,
%promo#area
%progres
%recunoastere
Ne#oia de
realiare
Ne#oia de
putere
Igienici,
- siguranta
locului de
munca
- salariile
- conditiile
de munca
Ne#oia de
asociere
Deciiile indi#iduale se baea pe faptul c un anume tip comportamental poate duce
la un reultat dorit sau necesar/ n acest mod se stabile&te o relaie ntre deciii &i reultatul
dorit, necesar cu referire, la care se pot identifica cel puin trei aspecte,
efort, performan, a&teptare/
performane > instrumentalitatea recompensei/
#alena recompensei"
'stfel puterea moti#aiei poate fi definit ca o funcie,
5 F :'GI;G3
unde,
'F a&teptare
I F instrumentalitatea
3 F #alena
4tabilirea relaiei efort > performan #iea inelegerea de ctre anga!at a
posibilitii ca un efort mai mare n munc duce la performane superioare" 'supra acestui
aspect e$ist o influen a factorilor indi#iduali > care acionea atunci c-nd anga!aii simt
c lipsesc abilitile de a ndeplini sarcina &i totu&i e important s ndeplineasc sarcina
indiferent de efortul depus &i a factorilor care acionea atunci c-nd anga!ailor nu li se
asigur suficiente mi!loace de munc pentru ndeplinirea sarcinilor, deci un efort mai mare e
puin posibil c #a conduce la realiarea performanelor dorite" '&teptarea este con#ingerea
c un anumit efort poate duce la un anumit ni#el de performan"
Instrumentalitatea recompensei se refer la posibilitatea ca performanta s conduc n
realitate la recompensele dorite" 4alariatul care a obinut o recompens, trebuie recompensat,
altfel nu #a fi moti#at s lucree mai greu &i mai bine" Relaia performan > instrumentalitate
indic modul n care eficiena performanei n munc duce la recompensele dorite &i cu#enite"
Pagina 13 din 73
3alena recompensei se refer la fora e#alurii de ctre anga!at a #alorii recompensei
pentru performane mai bune c-t &i gradul de e#aluare din partea indi#idului a recompenselor
oferite de organiaie"
'ceast teorie sugerea c ni#elele indi#iduale ale moti#rii nu sunt simple funcii
ale recompenselor" 'nga!aii trebuie s simt c au abilitatea de a ndeplinii bine sarcina, c
performanele mai mari sunt c(eia unor recompense mai mari" 'nga!aii #or fi moti#ai
pentru a efectua eforturi mai mari" Coninutul acestei teorii poate fi e$primat astfel, fora
moti#aiei este egal cu produsul dintre #alen &i a&teptare"
Teoria a&teptrii poate preice cu acuratee efortul muncii unei persoane, ni#elul
mulumirilor &i performanelor dar numai dac intr n discuie #alori !uste" 'ceast teorie
funcionea &i d reultate n moti#aie, n conte$tul respectrii unor condiii de ctre cadrele
de conducere dintr%o organiaie,
Definirea clar a obiecti#elor &i a efortului suficient necesar pentru a le atinge/
Raspltirea anga!atului care obine performane ridicate/
Respectarea promisiunilor/
E#itarea strilor conflictuale &i de#oltarea de relaii umane poiti#e/
3ariaiile manifestate la ni#elul reultatelor sau recompenselor s fie suficient de mari
:mar!e de #ariaie;, pentru a moti#a semnificati# comportamentul anga!ailor"
Teoria ec(itii
Elaborat de H" 4" 'dams, teoria ec(itii introduce conceptul de ec(itate &i se
orientea ctre sentimentul anga!ailor pri#ind corectitudinea cu care sunt tratai comparati#
cu tratamentul aplicat altora" 'stfel, teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le%
au fcut n munc &i recompensele pe care le obin cu eforturile &i reultatele unei alte
persoane sau grup rele#ant" C-nd aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c
e$ist un sc(imb corect de organiaie"
Un astfel de sc(imb corect contribuie la satisfacia n munc" C-nd raporturile nu sunt
egale, anga!aii percep e$istena inec(itii, se confrunt cu insatisfacia muncii, cel puin n
caul n care sc(imbul i pune n dea#anta! fa de ceilali" Inec(itatea este neplcut &i
pro#ocatoare de tensiune"
Pagina 1 din 73
)a!oritatea anga!ailor tind s e$ageree eforturile personale c-nd intr n comparaie
cu alii &i s suprae#aluee c-&tigurile altora"
O comparaie cu ceilali conduce la trei concluii, anga!atul este recompensat
ec(itabil, suprarecompensat sau subrecompensat"
Recompensatul ec(itabil percepe egalitatea ntre raporturile eforturi > recompense"
)oti#aia e$ist, iar anga!aii pot crede c ceilalti ar trebui s aib recompense mai bune dac
au mai mult e$perien, educaie, etc"
4uprarecompensatul percepe inegalitate ntre raporturile eforturi > recompense n
fa#oarea sa" 'cesta este supraretribuit &i nu este posibil s caute ec(itatea merg-nd n biroul
&efului &i solicit-nd o reducere a salariului" Totu&i ar putea s%&i creasc eforturile urc-nd mai
mult"
4ubrecompensatul percepe inegalitatea n fa#oarea sa" El este subretribuit &i ar putea
s%&i amplifice recompensele :solicit-nd o cre&tere de salariu imediat; s%&i reduc eforturile
prin descre&terea muncii depuse sau absenteism, s demisionee din organiaie"
Teoriile ec(itii &i a&teptrii sublinia diferite aspecte ale moti#aiei" Teoria
a&teptrii presupune c anga!aii sunt raionali &i e#aluea modul cum #or fi recompensai
nainte de a ndeplinii sarcinile aferente posturilor pe care le ocup" .n ce msur #or
ndeplinii sarcinile #a depinde, n parte, de ceea ce se crede c se asteapt de la ei"
.n contrast cu teoria a&teptrii, cea a ec(itii presupune c ceea ce este ec(itabil este
determinat de anga!ai prin comparaie cu ceilali colegi de munc"
="I" 5ormele moti#rii
.n funcie de elementul generator, moti#aia poate mbrca mai multe forme" De
regul acestea se clasific n perec(i opuse, dou c-te dou"
)oti#aia poiti# &i moti#aia negati#
)oti#aia poiti# are n #edere cre&terea eforturilor &i contribuiei personalului la
realiarea obiecti#elor firmei, pe baa amplificrii satisfaciei sale din participarea la procesul
Pagina 1! din 73
muncii ca urmare a realirii sarcinilor atribuite, n condiiile n care ni#elul obiecti#elor &i
sarcinilor de realiat este accesibil ma!oritii salariailor, iar moti#aiile utiliate
preponderent asigur cre&terea #eniturilor salariailor, a moralului &i a statutului lor
corespuntor acestora"
)oti#aia poiti# este produs de mriri de salarii, cote prti din profit, mulumiri,
laude, ceremonii, acordare de titluri, promo#ri, etc" &i se soldea cu efecte benefice asupra
acti#itii sau relaiilor interumane, cum ar fi anga!area n anumite acti#iti sau preferarea
unor persoane etc"
)oti#aia negati# este produs de folosirea amenintrii, blamrii, pedepsirii, a
reducerilor de salariu &i se asocia cu efecte de abinere, e#itare, refu" 0rin faptul c
generea frec#ente insatisfacii la anga!ai, contribuie la un moral scut al acestora, la
in(ibarea lor &i instaurarea unui climat organiaional tensionat, aceast form de moti#aie
este un tip primiti# de moti#aie, ns cu anumite precauii" 0oate face parte din instrumentul
moti#aional"
J" )oti#aia intrinsec &i moti#aia e$trinsec
'ceast clasificare are n #edere raportarea moti#aiei la sursa ei productoare"
Dac moti#aia &i are sursa n acti#itatea desf&urat de indi#id, n trebuinele
personale ale acestuia, atunci #orbim de o moti#aie direct sau intrinsec" 4atisfacerea ei se
realiea prin ndeplinirea aciunii adec#ate acesteia" )unca repreint ea ns&i un scop &i
nu apare ca mi!loc de dob-ndire a unor beneficii" Ea a!unge s fie o trebuin, care se
constituie &i se de#olt n c(iar procesul satisfacerii ei" Omul are ne#oie s se simt mplinit
&i s%&i manifeste creati#itatea" E$emple ale moti#aiei intrinseci n munc pot fi, dorina de a
realia o ino#aie te(nologic, de a dep&i performanele anterioare sau de a fabrica un produs
de nalta calitate"
)oti#aia intrinsec este centrat pe indi#id, fiind o relaie ntre a&teptrile, percepiile
&i simmintele sale, pe de o parte &i coninutul concret al muncii &i comportamentului lui pe
care nemi!locit le realiea pe de alt parte" 4alariatul particip la procesele de munc, la
realiarea anumitor obiecti#e organiaionale pentru c i place ceea ce face, i sporesc
cuno&tinele, n#a lucruri noi, se simte realiat profesional"
0entru a moti#a intrinsec, managerii trebuie s cunoasc detaliat &i aprofundat
specificul fiecrui subordonat sau colaborator &i s atribuie astfel de sarcini &i s creee
condiii de lucru care s corespund potenialului &i a&teptrilor fiecruia"
Pagina 1" din 73
Dac moti#aia &i are sursa n afara subiectului fiindu%i sugerat acestuia sau c(iar
impus de o alt persoan, dac ea nu i#or&te din specificul acti#itii desf&urate, atunci
#orbim de o moti#aie indirect sau e$trinseca" Retributia diferitele adaosuri si suplimente,
politica companiei si diferite forme de supra#eg(ere sunt e$emple de moti#ari e$trinseci"
)oti#aia e$trinsec se manifest prin triri emoionale care pot fi negati#e :reacii de
team sau a#ersiune; sau poiti#e :reacii de satisfacie;" Din aceast cau, distingem dou
tipuri de moti#e e$trinseci, poiti#e &i negati#e"
)oti#ele e$trinseci poiti#e se refer la obinerea unor beneficii ca urmare a
practicrii cu succes a muncii" 'cestea includ , salariul mare, promo#are, prestigiu social &i
profesional, facilitti speciale :asisten medical, locuin; etc"
)oti#ele e$trinseci negati#e se refer la situaii neplcute pentru anga!ai, cum ar fi,
retrogradare, concediere, teama de e&ec sau de pierdere a prestigiului, critica, blam, etc"
)oti#aia e$trinsec depinde at-t de ceea ce face &i cum se comport salariatul, c-t &i
ntr%o msur apreciabil de abordarea organiaiei, de concepia, resursele, starea de spirit,
comportamentul managerilor implicai"
Tendina care se manifest din ce n ce mai puternic n ultimii ani, este de e$tindere a
moti#aiei intrinseci" Cre&terea ni#elului de pragtire &i con&tiin a salariailor, promo#area
unui management modern #or duce fr ndoial la e$tinderea moti#aiei intrinseci, ce
repreint un reer#or c#asiinepuiabil de amplificare a performanelor indi#iduale &i
indirect, dar substanial, ale firmei"
C" )oti#aia cogniti# &i moti#aia afecti#
.n funcie de componenta personalitii umane a#ut n #edere cu prioritate, delimitm
aceste dou categorii de moti#aie, cogniti# &i afecti#"
)oti#aia cogniti# are n #edere latura, dimensiunea intelectual a salariatului,
a$-ndu%se pe satisfacerea ne#oilor indi#iduale de a fi informat, a cunoa&te, n#a, ino#a, de a
opera &i controla mediul n care &i desf&oar acti#itatea" 4e nume&te cogniti# deoarece
Pagina 17 din 73
acionea dinuntrul proceselor cogniti#e :percepie, g-ndire, memorie, imaginaie;,
stimul-nd acti#itatea intelectual"
)oti#aia afecti#, spre deosebire de precedenta, #iea dimensiunea afecti#, strict
uman a salariatului, concentr-ndu%se asupra satisfacerii ne#oilor sale de ordin sentimental n
cadrul firmei" Cu alte cu#inte, moti#aia afecti# are n #edere ca salariatul s se simt bine la
locul de munc &i n cadrul firmei, s fie apreciat &i simpatiat de colegi, &efi &i subordonai,
s se bucure de prestigiu, etc" mulumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, etc" au
un rol precumpnitor" Deci, moti#aia afecti# este centrat pe satisfacerea a&teptrilor
8sentimentale9 ale salariailor, cu un rol energiant ma!or n munca fiecaruia" .n
ntreprinderile moderne se nregistrea tendina de identificare a utilirii ambelor categorii
de moti#aii" 'pelarea cresc-nda la moti#area cogniti#a &i are suport n intelectualiarea din
ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din firme"
Intensificarea moti#rii afecti#e are la ba reconsiderarea salariatului abordat c-t mai
frec#ent n comple$itatea sa, cu accent pe #alorificarea potenelor psi(ologice negli!ate n
mare msur n perioada anterioar"
D" )oti#aia economic &i moti#aia moral spiritual
'ceste dou tipuri de moti#aie sunt parta!ate n funcie de natura mi!loacelor utiliate
pentru moti#aia personalului firmei"
)oti#aia economic repreint moti#aia realiat prin mi!loacele clasice, ce #iea
satisfacerea aspiraiilor de ordin conomic al salariailor" 0rincipalele moti#aii utiliate sunt,
salariile, premiile, participrile la profit, gratificaiile, penalirile la salarii, imputri
financiare n ca de erori &i < sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei, ameni pentru
s#-r&irea de abateri" )oti#aia economic are un rol decisi# n toate firmele &i n toate trile,
deoarece setul de aspiraii &i a&teptri ale salariatului obi&nuit ntr%o organiaie #iea n cea
mai mare parte satisfacerea necesitilor sale economice pri#ind asigurarea de (ran, locuin,
adpost, etc decente"
Pagina 1# din 73
)oti#aia moral spirituala are n #edere satisfacerea aspiraiilor &i a&teptrilor de
natur moral%spiritual, ce #iea n primul r-nd sistemul lor de #alori, atitudinile &i
comportamentele salariailor" .n realiarea moti#rii moral%spirituale se folosesc moti#aiile
din aceast categorie, acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, e$primarea de
mulumiri &i laude, efectuarea de e#aluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de
critici, lansarea de a#ertismente, mustrri &i in#ecti#e, acordarea de titluri onorifice &i
medalii, organiarea de ceremonii pentru anumite persoane sau e#enimente din cadrul
organiaiei, etc" )oti#aia moral%spiritual s%a do#edit eficace pentru toate categoriile de
salariai din firm, cu un plus de efect pentru manageri &i speciali&ti"
.n cadrul firmelor competiti#e din rile de#oltate se constat o tendin de
sofisticare a moti#aiei economice" .ntr%o msur sporit aceasta se realiea apel-nd la
indicatorii economici &i proceduri din ce n ce mai comple$e a#-nd n #edere stimularea mai
puternic &i concomitent a eforturilor &i performanelor indi#iduale &i de grup, a reultatelor
imediate, medii &i pe perioade ndelungate"
Concomitent se nregistrea &i o intensificare a utilirii moti#aiei moral%spirituale"
Cre&terea ni#elului de pregtire a populaiei, al gradului su de informare &i cultur se reflect
n amplificarea &i di#ersificarea necesitilor, aspiraiilor &i a&teptrilor moral%spirituale"
Ca urmare se intensific apelarea la moti#aia moral%spiritual, proces care se #a
continua &i se #a amplifica n #iitor a#-nd n #edere e#oluiile naionale &i organiaionale de
ordin educaional, informaional moral &i managerial"
)oti#aia &i comportamentul uman
)oti#aia e$plic de ce energiile umane se ndreapt n anumite direcii, care sunt
cauele si obiecti#ele" )oti#aia este reultatul unor determinri mai mult sau mai puin
con&tiente dar n acela&i timp mobiliea subiectul pornind de la ceea ce #rea el nsu&i"
Ne#oile sunt indi#iduale &i este dificil moti#area ntr%un cadru global, fiind necesar
comunicarea interpersonal &i o obser#are permanent din partea conducerii"
)oti#aia e$plic ce determin acti#area energiei interne &i orientarea ei ctre
scopurile sau obiecti#ele particulare" 0entru om, urmrirea susinut a unui scop :obiecti#;
capt o importan capital"
Pagina 1$ din 73
Organismul su indi#idual se caracteriea prin relaii prefereniale sau selecti#e fa
de obiecti#ele sau situaiile mediului, unele sunt preferate, altele sunt respinse, n ca de
absen unele sunt cutate, cercetate urmrite uneori cu temere"
5iecare indi#id poate fi moti#at ntr%o maniera singular" Ne#oile acestuia odat cu
maturiarea din punct de #edere cogniti# a omului, cu #-rsta cu ni#elul e$perienei, cu
de#oltarea socio%afecti# &i cu construirea #alorilor &i a sensurilor morale" 4istemul
moti#aional este direct legat de ni#elul cunoa&terii, depinde de imaginea de sine &i de
oscilaiile sale"
Omul &i poate de#olta o puternic autonomie n procesul de moti#are, dac el &tie s
se eliberee de e$igenele biologice &i de constr-ngerile mediului"
'ceast eliberare depinde de importana pe care omul o acord,
diferenelor indi#iduale/
influenelor sociale/
reglrii aspectelor cogniti#e :curioitate acti#, ne#oia de e$plorare, de percepie, de
coeren;"
4tructura moti#aiei este dinamic/ ea se traduce indi#idual prin !ocul dorinelor
continuu rennoite"
Omul caut ntotdeauna un ec(ilibru at-ta timp c-t are un scop de atins/ el caut noi
proiecte, s se anga!ee n acti#iti tot mai dificile/ el &i asum noi responsabiliti &i nu
suport situaia n care nu are nici o sarcin important de ndeplinit/ omul este nemulumit
dac nu mai are nimic de fcut sau nimeni nu mai a&teapt nimic de la el"
)oti#aiile umane nu au nimic omogen sau neaprat coerent" .nainte de orice, e$ist
moti#aii negati#e sau repulsi#e care au o for foarte mare" )uli indi#ii ce nu reacionea
la 8atracie9 sau 8proiect9 reacionea la 8contradicie9 sau 8respingere9" 'stfel teama sau
an$ietatea pot fi surse obisnuite de comportament, la fel ca &i fuga de anumite situaii"
)ulte dintre aciunile umane nu sunt reultatul unor refle$ii profunde ci sunt aciuni
automate, ca reultat al unor obiceiuri, reguli nescrise, uneori e$ecut-nd o sc(em
comportamental steril :pentru c a&a face toata lumea;, gre&it sau adesea lipsit de
afecti#itate"
Pagina 2% din 73
Omul este capabil s sc(imbe obiectul sau comportamentul n raport cu o moti#aie"
Este ceea ce se nume&te transferul obiectului sau substituirea conduitei" De e$emplu, un
obiect moti#at poate fi nlocuit de un altul din caua inaccesibilitii, riscului, interdiciilor
morale, etc"
0si(ologii n munc se preocup adesea de analia competenelor :obiecti#ul iniial al
psi(otestelor;, reu&ita profesional este tot mai mult pus pe seama moti#aiei subiectului,
de&i uneori se ine seama numai de aptitudinile acestuia"
'desea e$ist diferene ntre ceea ce indi#iii afirm c prefer &i comportamentul lor
afecti#, nu ntotdeauna compatibil cu scara #alorilor declarate"
)oti#area salariailor este esenial asti pentru stimularea iniiati#ei &i reu&itei :prin
a#anta!e materiale, participri di#erse &i a#anta!e sociale;"
Omul, ca fiin raional, reacionea ntr%un fel sau altul pentru c are un anume
moti#" 0entru a determina un anume comportament al unui anga!at trebuie s #edem la ce
moti# ar reaciona el :care anume dintre ne#oile sale l%ar putea moti#a mai puternic;"
Oamenii sunt diferii, deci au ne#oi tot at-t de diferite, ceea ce determin modaliti de
satisfacere a acestor ne#oi, la randul lor diferite"
Cre&terea eficacitii managerilor n realiarea moti#rii
Ktiina &i practica managerial au conturat o serie de elemente care #iea nemi!locit
&i n principal cre&terea raionalitii &i eficacitii moti#rii, n continuare #oi preenta aceste
elemente grupate n dou categorii, cerine, #is%L%#is de moti#area personalului firmei de
ctre manageri &i te(nici specifice de amplificare a moti#rii utiliabile de ctre personalul
managerial,
="D"2" Cerinele pri#ind moti#area personalului
Realiarea de ctre manageri a unei moti#ri eficace implic, a&a cum demonstrea
e$periena &i performanele a numeroase firme din rile de#oltate, respectarea unui
ansamblu de cerine pe care le preint n continuare,
'nga!area &i utiliarea n cadrul firmei de persoane care aprecia reultatele care
aceasta le furniea/
Pagina 21 din 73
Determinarea elementelor pe care oamenii &i le doresc &i oferirea lor ca recompense/
'sigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce le 8sfidea9
posibilitatea, incit-nd la autodepa&ire, la creati#itate, utili-nd metode cum ar fi, rotaia pe
posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor, etc"
0articulariarea moti#aiilor ca fel, mrime, &i mod de acordare n funcie de
caracteristicile salariailor a!ung-nd p-n la personaliarea lor/
'cordarea moti#aiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi
resursele &i a asigura perspecti#e moti#aionale &i profesionale salariailor, pe termen lung,
baate pe a&teptri reonabile"
Comunicarea salariailor, foarte e$plicit, a sarcinilor, ni#elului realirilor &i
performanelor pre#iionate/
.ncadrarea salariailor pe posturile pe care li se potri#esc, astfel ca acestora s le plac
ceea ce fac, obin-ndu%se n acest mod autocompensarea lor/
Utiliarea combinat a recompenselor economice &i moral%spirituale/
Informarea salariailor cu pri#ire la recompensele &i sanciunile pre#ute de
reultatele efecti# obinute/
'cordarea de recompense economice &i moral%spirituale la diferite perioade pe
msura necesitilor/
'plicarea moti#aiilor economice &i moral%spirituale imediat dup finaliarea
proceselor de munc programate/
)inimiarea sancionrii personalului/
Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei &i le doresc &i le
a&teapt n continuare/
)oti#aiile acordate salariailor s fie percepute de ace&tia ca fiind corespuntoare"
Din e$aminarea acestor cerine reult sfera lor cuprintoare, pornind de la ns&i
selecia personalului, precum &i de la tratarea proceselor moti#aionale n dinamica lor" 'ltfel
spus, se are n #edere prin nt-mpinarea fenomenului de uur moral a moti#aiilor"
)oti#area nu este abordat n sine, ci integral n procesele &i relaiile manageriale, ndeosebi
cele de natur organiatoric"
="D"=" Te(nici moti#aionale
Pagina 22 din 73
)oti#area este, fr ndoial o c(estiune de temperament, ntotdeauna #or fi indi#ii
mai pasioanai dec-t ceilali care pun mai mult suflet n munca lor dec-t colegii lor" 0e de alt
parte n mod sigur e$ist metode susceptibile de a contribui la sc(imbri de atitudine fa de
munc, decisi#e at-t pentru reu&ita indi#iilor n organiaie c-t &i a organiaiei pe pia"
Te(nica ascult &i rspunde
'ceast te(nic implic, pe de o parte, o ascultare acti# de ctre manager a mesa!elor
transmise de interlocutor, continuat de un feed%bac6 clar &i precis, astfel nc-t s se produc
o comunicare eficace, subordonat realirii sarcinilor stabilite &i obiecti#elor pre#iionate"
0e parcursul utilirii sale, managerii trebuie s respecte urmatoarele reguli,
s asculte interlocutorul p-n c-nd acesta termin de trasmis ceea ce are de
comunicat/
s nu manifeste atitudini negati#e fa de interlocutor nainte sau pe parcursul
procesului de comunicare/
s se abin s efectuee !udeci de #aloare prematur, p-n c-nd nu percepe tot
mesa!ul &i e#entual solicit informaii suplimentare/
s nu%&i formulee rspunsul nainte de terminarea transmiterii mesa!ului de ctre
transmitor/
c-nd emitorul de informaii &i%a epuiat comunicarea, s solicite e$plicaii asupra
aspectelor neclare sau incomplete/
n final, s formulee &i s transmit interlocutorului un rspuns pentru c acesta este
a&teptat/
Respectarea acestor reguli asigur o comunicare bun, spore&te ncrederea &i stima
subordonailor fa de manageri, facilit-nd de#oltarea unor relaii interpersonale eficace"
Te(nica feed%bac6%ului moti#aional #erbal sau a recunoa&terii meritelor
Pagina 23 din 73
Coninutul su principal const n a reaciona ntr%o manier e$plicit prin aprecieri
prompte > poiti#e sau negati#e % fa de un subordonat dup ce acesta a realiat o sarcin, un
obiecti# sau a nc(eiat o perioad de acti#itate"
.n acest fel, salariatul respecti# cunoa&te care au fost a&teptrile managerului fa de
munca &i performanele sale &i cum acestea sunt apreciate, astfel nc-t pe #iitor s fie n
msur s%&i mbunteasc acti#itatea &i s%&i amplifice reultatele"
)anagerul poate manifesta dou tipuri de feed%bac6, poiti#, de gratulare, de
mulumire, atunci c-nd reultatele sunt apreciate ca bune/ negati#, de critic, de pedepsire,
atunci c-nd consider c sunt necorespuntoare, munca, comportamentul &i < sau reultatele
obinute"
.n ceea ce pri#e&te feed%bac6%ul poiti# se recomand ca e#aluarea, mulumirea,
felicitarea s fie specifice, referindu%se la ceea ce subordonatul a efectuat" 0rincipalele
dificulti ce trebuie dep&ite sunt, frica de a e$agera, pre!udecata frec#ent c te
autode#aloriei atunci c-nd laui pe alii, temerea ca subordonatul s nu ia n serios
aprecierea poiti#"
Realiarea feed%bac6%ului negati# este &i mai dificil deoarece ma!oritatea persoanelor
reacionea la critic, iar cel criticat intr ntr%o postur defensi# de aprare, care l
mpiedic s perceap mesa!ul &i s trag n#mintele care se impun" .n #ederea dep&irii
acestor dificulti se recomand,
managerul s aib ntotdeauna ca obiecti#, c-nd e$prim feed%bac6%ul, realiarea
n#mintelor care se impun de ctre subordonaii n cau/
maniera de e$primare a feed%bac6%ului s fie calm, fr a cuprinde comparaii cu alte
persoane, a folosi mimica deran!ant sau ameninri/
coninutul feed%bac6%ului s cuprind elemente care au fost gre&ite &i preentarea de
informaii utile pentru #iitor n #ederea eliminrii erorilor &i nerealirilor &i a
prent-mpinrilor"
De&i se baea pe moti#aii spiritual > morale, folosit adec#at &i cu frec#ena
impus de derularea acti#itilor, te(nica feed%bac6%ului moti#aional #erbal se do#ede&te
deosebit de eficace"
4tabilirea obiecti#elor
Pagina 2 din 73
Una dintre caracteristicile de ba ale oricrei organiaii este aceea c ele au scopuri"
4tabilirea acestora se impune n mod necesar, pentru ca anga!aii s cunoasc ceea ce se cere
de la ei" 0entru ca salariatul s realiee o performan acceptabil, atunci trebuie
implementat o metod de translatare a obiecti#elor organiaionale n obiecti#e indi#iduale"
Obiecti#ele trebuie s fie corect stabilite" Cele moti#aionale ndeplinesc urmtoarele
caracteristici,
4pecificitate > Obiecti#ele specifice sunt acelea care preciea un ni#el e$act de
realiare pe care oamenii l au de atins ntr%o anumit perioad de timp/
Caracter stimulati# > Obiecti#ele trebuie s fie greu de ndeplinit, dar realirile nu"
Un numr de studii a artat c indi#iii &i dep&esc mai bine obiecti#ele dac acestea sunt
trasate ca fiind dificile" Totu&i, dac obiecti#ele de#in at-t de dificile nc-t sunt percepute ca
imposibil de atins, ele &i #or pierde potenialul moti#ator/
'cceptabilitatea > 0entru ca obiecti#ele s fie ndeplinite, ele trebuie s fie acceptate
de cei responsabili cu realiarea lor" De fapt, ntr%un anume sens, obiecti#ele nici nu sunt cu
ade#arat obiecti#e dac nu sunt acceptate con&tient"
'sigurarea feed%bac6%ului > Obiecti#ele specifice, stimulatoare, acceptate cu cel mai
benefic efect atunci c-nd sunt nsoite de ctre un feed%bac6 continuu care i d posibilitatea
persoanei s%&i compare acti#itatea cu obiecti#ul propus"
)angementul prin obiecti#e
)anagementul prin obiecti#e :)JO > )anagement bC Ob!ecti#es; este un program
managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat facilitrii, stabilirii obiecti#elor, a realirii
acestora &i de#oltrii anga!ailor"
Conceptul a fost de#oltat de teoreticianul n domeniul managementului 0eter Dru6er"
.n programele )JO, bine puse la punct, obiecti#ele referitoare la ntreaga organiaie sunt
de#oltate de ctre conducerea superioar &i difuate apoi n !os n organiaie prin procesul
)JO" .n acest fel obiecti#ele organiaionale sunt traduse n obiecti#e comportamentale
specifice pentru membrii indi#iduali ai organiaiei"
Pagina 2! din 73
0entru a a#ea succes, )JO trebuie s ia n considerare o mulime de responsabiliti,
timp &i participare" 4uccesul aplicrii )JO impune parcurgerea urmatorilor pa&i necesari,
0asul 2 > 4uperiorul se nt-lne&te cu subordonaii indi#idual pentru a de#olta &i a se
pune de acord asupra obiecti#elor pentru lunile urmtoare"
0asul = > 4uperiorul &i subordonaii trebuie s se nt-lneasc periodic pentru analia
progreselor fcute" .n timpul nt-lnirilor, oamenii pot modifica obiecti#ele dac au aprut noi
ne#oi sau probleme"
0asul I > Este inut nt-lnirea de e#aluare pentru aprecierea gradului de ndeplinire a
obiecti#elor stabilite" 4e pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauelor succesului sau a
e&ecului, n a&a fel nc-t &edina are rol instructi# pentru ambele pri"
0asul B > 'cordarea de recompense n funcie de performana" 'nga!aii care%&i
ndeplinesc obiecti#ele ar trebui recompensai prin recunoa&tere, laude, mriri de salariu,
promo#are, etc"
De%a lungul anilor, o mare #arietate de organiaii au implementat )JO, printre care
Moda6, 'ustralasio, 0aul Re#ere 1ife, U"4" 'ir 5orce si Colorate 4ate 0atrol" )JO este un
proces detaliat, dificil, consumator de timp, iar implementarea sa trebuie s beneficiee de
anga!amentul total al conducerii superioare"
C(iar atunci c-nd e$ist cele mai bune intenii, stabilirea unor obiecti#e specifice,
cuantificate poate fi un proces foarte dificil" 'ceasta poate conduce la accentuarea e$cesi# a
unor obiecti#e msurabile n dauna celor creati#e" De asemenea, )JO poate a#ea probleme
cu o orientare e$cesi# pe termen scurt" .n final, c(iar dac s%au stabilit obiecti#e reonabile,
)JO poate duce la e&ec dac inspectarea performanei de#ine un e$erciiu de teroriare sau
pedepsire a subordonailor pentru e&ecul n atingerea obiecti#elor"
Janii
Janii pe care i primesc salariaii n sc(imbul apartenenei la organiaie, sunt n
realitate un pac(et format din salariu &i di#erse suplimente care au #aloare bneasc, cum ar
Pagina 2" din 73
fi programele de asigurri, concediul de boala pltit &i concediul de odi(n pltit" ) #oi
ocupa aici numai de caracteristicile moti#aionale ale salariatului"
.n funcie de natura muncii se utiliea di#erse sc(eme de salariare pentru a cre&te
performanele"
.n caul posturilor direct producti#e, sunt folosite sistemele de legare a retribuiei de
performan, anumite programe de stimulare salarial"
0rototipul tuturor acestor programe este plata n acord indi#idual sau plata cu bucata"
)uncitorii sunt pltii cu o anumit sum de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o
realiea" )ai obisnuit dec-t o plat cu bucata este folosirea unui sistem n care
muncitorilor li se plte&te cu salariul orar de ba, caruia i se adaug plata unei diferene
proporionale cu numrul de buci realiate"
Incercrile de a lega salariul de performant n caul muncilor intelectuale sunt
numite deseori sc(eme de plat dup merit" 0eriodic :de obicei anual; managerilor li se cere
s apreciee acti#itatea subordonailor cu a!utorul unei scale de e#aluare sau cu a!utorul
descrierii scrise a acti#itii"
Utili-nd aceste e#aluri, managerii recomand apoi acordarea unei pli dup merit,
deasupra sau sub salariul de ba a subordonatului e#aluat"
Indi#iii care #d o legtur puternic ntre recompense &i acti#itatea depus tind s
aib o acti#itate mai bun" .n plus, cei ce prestea acti#iti intelectuale spri!in n mod
deosebit ideea c performana ar trebui s constituie un determinant important al salariului"
4e pare c multe dintre aceste sisteme utiliate n preent sunt ineficace"
)uli indi#ii care lucrea n condiiile unor astfel de planuri nu percep legtura
dintre performana n munc &i retribuia lor"
.n ma!oritatea organiaiilor, #ec(imea, numrul de subordonai &i ni#elul ierar(ic al
postului condiionea mai mult ni#elul salariului dec-t performana"
Efectul scontat al acestor sc(eme de salariare dup merit nu este atins atunci c-nd
managerii nu sunt capabili sau nu #or s fac departa!area dintre cei cu acti#itate bun &i cei
cu acti#itate proast"
E#alurile performanelor anaga!ailor pot fi dificile, subiecti#e &i pot a#ea o serie de
erori perceptuale" Uneori managerii presupun c este corect s i notee pe subordonai ca
a#-nd performane egale"
Insatisfacia de ambele pari este e#ident, c(iar dac pentru a e#ita conflictele cu
subordonaii sau ntre acestia, mangerul folose&te strategia de egaliare"
Pagina 27 din 73
Eficacitatea sc(emelor de plat dup merit poate fi redus &i n caul cre&terilor dup
merit, prea mici pentru a fi ni&te moti#ri eficace"
'numite firme au nlocuit salariarea con#enional dup merit cu o bonificaie unic"
'ceasta este acordat n ntregime la o singur plat, nefiind inclus n salariul de ba"
O ultim ameninare la adresa eficacitii sc(emelor de salariare dup merit este
e$trema confidenialitate a salariilor" 'nga!aii nu au posibilitatea de a%&i compara propriul
tratament dup merit cu al altora, ei sunt tentai s 8in#entee9 salariile altor membrii ai
organiatiei" 'ceast in#entare se pare c reduce at-t satisfacia c-t &i moti#aia"
)anagerii au tentaia de a supraestima salariile subordonailor &i egalilor lor &i de a
subestima salariile superiorilor lor" .n general, aceste tendine #or reduce satisfacia dat de
plat, #or deteriora percepiile legturii dintre performan &i recompens"
Una dintre cauele disfuncionalitii sc(emelor de stimulare salarial dup merit
pro#ine din orientare e$agerat spre indi#id" 'numite organiaii au conceput programe de
spri!inire a cooperrii &i a muncii n ec(ip, programe care au nlocuit sau au completat
stimularea salarial indi#idual"
Unul dintre cele mai utiliate sisteme de stimulare cu orientare spre grup este
participarea la profit" .n anii n care firma obine profit, o parte a acestuia este acordat
anga!ailor sub forma unei bonificaii cas( sau a unei suplimentri a fondului de pensii"
0roblema care apare este c e$ist prea muli factori ce nu pot fi controlai de forele de
munc :cum ar fi starea general a economiei;, care pot afecta profitul c(iar &i atunci c-nd
salariaii &i%au fcut datoria"
.mprirea c-&tigurilor este un alt program de stimulare salarial de grup baat pe
mbuntirea producti#itii sau acti#itii asupra careia fora de munc are un anumit
control"
'cesta cuprinde adeseori reduceri ale costurilor cu manopera, materialele sau
stocurile" .n caul n care stocurile scad, organiaia plte&te o bonificaie lunar
corespuntoare unei formule predeterminate care mparte aceste c-&tiguri ntre anga!ai &i
firm"
Retribuia baat pe calificare % sau salariarea pentru pricepere, este un sistem n care
oamenii sunt pltii n concordan cu numrul de calificri pe care le%au dob-ndit" 'cest
lucru i moti#ea pe anga!ai s asimilee o mare #arietate de sarcini de munc, indiferent de
acti#itatea pe care o prestea la un moment dat, iar utiliarea acestui sistem ncura!ea
fle$ibilitatea anga!ailor &i le d o #iiune mai larg asupra ntregului proces de munc" El
Pagina 2# din 73
aste util n special n caul ec(ipelor autoconduse n care anga!aii mpart munca a&a cum
cred ei c este mai bine"
Conceperea postului
4copul obi&nuit al participrii posturilor este de a identifica caracteristicile care fac
anumite sarcini mai moti#atoare dec-t altele &i de a include aceste caracteristici n conceperea
posturilor"
0osturile care sunt proiectate sumar generea mai multe probleme de performant
dec-t realiea conductorii" .mbuntirea proiectrii postului duce la cre&terea
performanei" 0osturile pot fi proiectate de ctre unul din cele trei grupuri,
E$perii > care analiea posturile pentru a determina cea mai bun metod &i timpul
necesar pentru ndeplinirea sarcinilor/
)anagerii > care supra#eg(ea posturile/
'naga!aii > care &tiu cele mai multe despre posturile lor &i pot face cele mai eficiente
sc(imbri" 0ermi-nd anga!ailor s%&i proiectee singuri posturile sau s le modifice, putem
moti#a anga!aii s munceasc la un ni#el mai nalt"
Ce#a asemntor cu proiectarea posturilor este munca simplificat"
Ideea muncii simplificate este de a muncii inteligent, nu mult"
4implificarea muncii > este procesul de eliminare, combinare &i <sau sc(imbare a
sec#enelor de lucru n #ederea cre&terii performanei" 0entru moti#area anga!ailor, se poate
di#ia munca n c-i#a pa&i"
Eliminarea este procesul de a ndeprta anumite sarcini de importan redus, a cror
ndeplinire este pierdere de timp, fc-nd munca mai dificil &i ineficace"
Combinarea se refer la ndeplinirea mai multor sarcini n acela&i timp" 4c(imbarea
sec#enelor de lucru este procesul de sc(imbare a ordinii acti#itilor, care adesea duce la o
reducere a timpului total de munc" )unca simplificat poate fi eficace n moti#area
salariailor"
Pagina 2$ din 73
0rogramele de lucru alternati#e
)ulte organiaii au nceput s e$perimentee modificarea programelor de lucru
tradiionale" Obiecti#ul acestor programe nu este de a moti#a fora de munc pentru a lucra
mai mult, aduc-nd astfel beneficii directe performanei" )ai degrab, obiecti#ul este de a
satisface ne#oile unei fore de munc mai di#erse sau a promo#a satisfacia n munc" 'cest
lucru ar trebui s u&uree recrutarea celui mai bun personal &i s reduc absenteismul &i
fluctuaia de personal costisitoare"
Una dintre alternati#ele la programele de lucru tradiionale este programul de lucru
fle$ibil, care a fost introdus prima oara pe scar larg n Europa" 'nga!aii sunt solicitai s
declare acti#itatea depus n fiecare i de lucru &i s lucree un anumit numr de ore n
fiecare i" Orele la care #in &i la care pleac sunt fle$ibile, dar anga!aii trebuie s fie preeni
la anumite ore eseniale"
4tabilindu%&i orele de sosire &i de plecare ce le con#in cel mai bine din punct de
#edere al di#erselor probleme :de transport, de ngri!ire a copiilor, etc"; salariaii gsesc
programul de lucru fle$ibil foarte potri#it pentru satisfacerea ne#oilor lor foarte di#erse"
Odat ce anga!aii &i pot reol#a anumite probleme personale n timpul programului de lucru
con#enional, absenteismul #a fi redus"
Desigur c aplicarea acestui program cunoa&te limite &i nu poate fi e$tins n toate
posturile" Dac posturile sunt interdependente, programul de lucru fle$ibil de#ine o strategie
nepotri#it" .n general programul de lucru fle$ibil este implementat n cadrul birourilor &i
limitat la personalul cu munci intelectuale"
O a doua alternati# la programele de lucru tradiionale este % saptm-na de lucru
comprimat"
'nga!aii lucrea mai puin dec-t cele cinci ile normale de munc pe saptm-n, dar
totaliea numrul normal de ore saptmanal" Cea mai rasp-ndit saptm-n de lucru
comprimat este n sistemul B,B@, n care anaga!aii lucrea patru ile de c-te 2@ ore n
fiecare sptm-n" 4aptm-na de lucru mai scurt poate reduce absenteismul deoarece
anga!aii &i pot reol#a problemele personale" .n plus, salariaii dispun de mai mult timp liber
pentru distracii sau obiecti#e familiale"
Efectul negati# al comprimrii saptm-nii de lucru este oboseala, care poate nsoii
ilele de lucru mai lungi, n special c-nd munca este ncordata" .n ceea ce pri#e&te
Pagina 3% din 73
producti#itatea, cercetrile nu nregistrea sc(imbri de durat ca urmare a saptm-nii de
lucru scurtat"
.mprirea postului este un alt program de lucru alternati# n care doi salariai cu
program redus &i mpart un post cu program ntreg" Cei doi adopt o anumit form de
anga!ament n care &i mpart sarcinile ntre ei"
0ersoanele care mpart postul trebuie s comunice bine una cu cealalt, cu superiorii,
colegii &i clienii"
0roblemele care pot aprea atunci c-nd doua persoane &i mpart un post, pot fi
probleme de coordonare :atunci c-nd nu e$ist comunicare adec#at; &i probleme legate de
e#aluarea reultatelor"
.mbogirea muncii
.mbogirea muncii este un proces de introducere a unor factori moti#atori n munc
pentru a o face mai interesant &i mai competiti#" 0osturile &i cresc potenialul moti#aional
prin acionarea asupra caracteristicilor lor eseniale"
.nainte s implementee mbogirea muncii, un manager trebuie s fie sigur c postul
respecti# are un potenial scut de moti#are &i c anga!aii doresc mbogirea muncii lor"
C-te#a dintre modalitile prin care managerii pot mbogii munca sunt,
delegarea sarcinilor &i responsabilitilor mai #ariate sau combinarea sarcinilor/
autonomia acordat anga!ailor
Delegarea sarcinilor &i responsabilitilor mai #ariate &i combinarea lor > anaga!aii &i
#or crea &i de#olta noi abiliti dac li se dau sarcini noi, altele dec-t cele obi&nuite"
3arietatea sarcinilor dau anga!ailor un grad sporit de mulumire pentru c ei &i asum mai
multe responsabiliti &i elimin sau reduce monotonia"
'utonomia acordat anga!ailor > presupune reducerea supra#eg(erii de ctre &ef &i
acordarea unei liberti mai mari n efectuarea propriei munci" )anagerul poate permite
salariailor si s%&i planifice &i s%&i #erifice singuri munca"
Pagina 31 din 73
0e l-ng aceste te(nici, mai e$ist desigur &i alte modaliti de a moti#a salariaii,
referitoare la ,
condiii fiice de munc/
crearea cadrului necesar pentru de#oltarea dinamismului autonom/
legturi sociale/
comunicare/
dreptul la cu#-nt &i libertate personal, etc"
C'0ITO1U1 II
0RENENT'RE' +ENER'1O '
4"C" 84')RIC9 4"'"
Natura acti#itii
4tatutul societii
Documentele atest e$istena 4"C" 84')RIC9 4"'" nc din anul 2P?2, c-nd n urma
reformelor ntreprinse de 'le$andru Ioan Cua s%a numrat &i nfiinarea pe Dealul
Cotrocenilor a atelierelor de confecii pentru asigurarea produciei de ec(ipamente necesare
armatei rom-ne"
4"C" 84')RIC9 4"'" s%a desprins n anul 2AA2 odat cu alte societi comerciale din
.ntreprinderea de Confecii &i Tricota!e Jucure&ti, cea mai mare ntreprindere de confecii din
Europa, iar n septembrie 2AAB societatea este pri#atiat prin metoda )EJO" Deci, 4"C"
84')RIC9 4"'" este o societate pe aciuni cu capital pri#at unde acionarii sunt salariai" '
fost infiinat conform legii 2I@<2AA@"
4ocietatea &i desf&oar acti#itatea n atelierele din Jule#ardul Iuliu )aniu nr" Q
Jucure&ti, sector ?"
Obiectul de acti#itate al societii,
Pagina 32 din 73
producerea confeciilor te$tile din esturi de l-n, tip l-n, esturi bumbac, tip
bumbac, esturi tip n &i poliester"
nc(eierea n nume propriu a contractelor de apro#iionare cu materii prime &i
materiale, dar &i a contractelor de #-nare a produselor finite/
efectuarea de operaiuni de import%e$port/
alte ser#icii &i acti#iti"
4"C" 84')RIC9 4"'" datorit potenialului su uman &i material, prin #arietatea &i
calitatea produselor sale, este n msur s satisfac e$igenele oricrei clientele"
Dintre articolele societii menionm,
costume, sacouri, pantaloni pentru brbai/
fuste &i compleuri pentru femei/
articole pentru copii, n special pantaloni"
0rodusele sunt realiate n toate sortimentele de modele &i talii"
Cu un capital social subscris &i #rsat de D"@@@"@@@"@@@ lei mprit n D@"@@@ de
aciuni cu o #aloare nominal de 2@@"@@@ lei fiecare, 4"C" 84')RIC9 4"'" este administrat
de Consiliul de 'dministraie, ales de 'dunarea +eneral a 'cionarilor pe o perioad de B
ani" Consiliul de 'dministraie este condus de ctre pre&edintele 'dunrii +enerale a
'cionarilor :format din I cenori;, care este &i directorul general al societii"
Directorul general este o persoan special pregtit, care orientea, coordonea &i
diri!ea acti#itatea tuturor salariailor spre ndeplinirea ntocmai a obiecti#elor prestabilite >
deine funcii de conducere n cadrul societii, atribute de coordonare, organiare, dispoiie,
comand &i control"
)odul de deinere a aciunilor, numerotarea &i procentele de participare la profit sau
pierdere se pre#d n Registrul 'cionarilor, care este ntocmit &i inut potri#it legii la sediul
societii"
'dunarea +eneral a 'cionarilor este organul de conducere al societii care decide
asupra acti#itii acesteia &i asigur politica ei economic &i comercial" 'dunrile generale
pot fi ordinare sau e$traordinare" 1a aceste &edine se debat probleme pri#itoare la
raporturile de munc cu personalul societii"
Pagina 33 din 73
'dunarea +eneral are urmtoarele atribuii,
'prob structura organiatoric a societii &i numrul de posturi, precum &i
normati#ul de constituire la compartimentele funcionale &i de producie/
Nume&te directorii, le stabile&te atribuiile &i i re#oc/
'prob &i modific programele de acti#itate &i bugetul societii/
E$aminea, aprob sau modific bilanul &i contul de profit &i pierdere dup analia
rapoartelor Consiliului de 'dministraie al Comisiei de Cenori, aprob repartiarea
di#idendelor ntre acionari/
'lege &i eliberea din funcii pe membrii Consiliului de 'dministraie/
4tabile&te competene &i rspunderi pentru Consiliul de 'dministraie conform
statutului &i legii/
7otr&te cu pri#ire la alte probleme, conform contractului de societate, statutului &i
legii"
Consiliul de 'dministraie, ales de 'dunarea +eneral a 'cionarilor, se ntrune&te
obligatoriu cel puin o dat pe lun"
'tribuiile Consiliului de 'dministraie,
7otr&te cu pri#ire la anga!rile &i concedierile personalului societii, n cadrul
sc(emei de personal aprobat de 'dunarea +eneral/
4tabile&te ndatoririle &i mputernicirile personalului societaii pe compartimente/
4tabile&te tactica &i strategia de mar6eting, de cercetare &i de#oltare de asigurare a
calitii/
4upune anual 'dunrii +enerale a 'cionarilor, n termen de ?@ de ile de la
nc(eierea e$erciiului economico financiar, raportul cu pri#ire la acti#itatea societii,
bilanul &i contul de profit &i pierderi pe anul precedent/
Decide &i reol# alte probleme stabilite de 'dunarea +eneral a 'cionarilor"
Drepturile &i obligaiile directorului general &i ale salariailor cu pri#ire la stabilirea
condiiilor &i relaiilor de munc sunt pre#ute n contractul colecti# de munc &i contractul
indi#idual de munc"
Pagina 3 din 73
O puternic influen asupra reultatelor acti#itii societii o e$ercit mediul
ambiant n care aceasta acionea, capacitatea societii de a fructifica oportunitile &i de a
e#ita prime!diile"
2"=" Relaiile cu furniorii
.n patrimoniul 4"C" 84')RIC9 4"'" materiile prime &i materialele repereint
elementul cu cea mai mare pondere :cantitati#; &i sunt e#ideniate direct n contabilitate
permi-nd cunoa&terea la timp &i cu e$actitate a stocurilor pe articole &i pe culori"
Derularea operaiilor de cumprare a materiilor prime &i materialelor pentru
acti#itatea curent a societii se efectuea dup o selecie a furniorilor n funcie de o serie
de parametrii cum sunt,
preurile &i tarifele practicate/
termene de li#rare/
condiii de plat"
5urniorii societii asigur resursele necesare desfurrii normale a acti#itii
economice" 4unt repreentai prin diferite firme sau persoane particulare care pe baa
relaiilor de #-nare%cumprare pun la dispoiia societii cele necesare :a, nasturi,
ambala!e, piese de sc(imb% bunuri stocabile, dar &i bunuri nestocabile &i ser#icii cum sunt
energia electric &i ap, lucrri &i ser#icii e$ecutate de teri;"
4"C" 84')RIC9 4"'" procur utila!e din import din tri ca, +ermania, Italia, &i
materii prime &i materiale de la furniori din ar cum sunt, Jorangicul, 4u#eica, Carpatin
Jra&o#, etc"
Un loc aparte l au relaiile cu 8furniorii de personal, repreentai prin uniti de
n#m-nt, oficiile forei de munc, precum &i societi particulare care au ca obiect de
acti#itate plasarea forei de munc disponibile"
Relaiile cu beneficiarii :clienii;
Cele mai importante persoane cu care societatea intr n contact sunt clienii, deoarece
alctuiesc piaa de desfacere a ser#iciilor &i produselor"
4"C" 94')RIC9 4"'" are relaii comerciale stabile cu firme de renume mondial din
tri ca,
Pagina 3! din 73
'nglia/
+ermania/
Italia/
Danemarca/
+recia"
0rodusele societii se desfac ntr%un procent de 2@R pe piaa intern &i de A@R la
e$port"
4ocietatea nu preint clieni insol#abili"
Organiarea produciei &i a procesului te(nologic
.n caul 4"C" 84')RIC9 4"'" organiarea produciei se face pe secii de producie n
mod diferit dup cum urmea,
n unitatea de confecionat a#em sistem de producie,
la sala de croit &i atelierul de finisat, producia este organiat n linie,
intrri de
materii prime
ie&iri de
produse finite
.ntr%o ntreprindere procesul te(nologic este foarte important pentru c el st la baa
organirii produciei"
Pagina 3" din 73
intrri
materii
prime
ie&iri
produse
finite
0rocesul te(nologic folosit n acti#itatea 4"C" 94')RIC9 4"'" este preent n sc(ema
urmtoare,
4c(ema procesului te(nic
0entru o mai bun cunoa&tere a acti#itii la 4"C" 84')RIC9 4"'" se impune
obser#area cu precdere a #olumului de acti#itate" 0entru aceasta se calculea urmtorii
indicatori,
+rad de folosire a capacitii de producie/
Eficiena folosirii mi!loacelor fi$e caracteriate pe ba C'/
+radul de nestrare a forei de munc/
0onderea ma&inilor instalaiilor &i ma&inilor de lucru n total mi!loace fi$e
0roducti#itatea medie anual
Cifra de afaceri
+rad de folosire a capacitatii de productie se obtine astfel,
Pagina 37 din 73
Depozit de
materii prime
Sala de croit
Eliberarea
materiilor prime
Sablonat stofa si
furnitura
Spanuit stofa si
furnitura
Richtuit stofa
umerotat
Cusut eticheta
interna
!inisat
Cusut nasturi
"erificare# retusare
Calcare
$plicare eticheta de carton
$mbalare %produsele se
baga in pungi de plastic&
Depozit de
produse finite
Depozitarea
produselor finite
in vederea
comercializarii
G 2@@
=@@I F :2B"PQ2"IP@ < 2"=Q2"=@@; G 2@@ F 22?A R
=@@B F :2P"AP="B@@ < ="B=I"P=2; G 2@@ F QPI R
=@@D F :=B"D=2"I@2 < I"@I@"=@@; G 2@@ F P@A R
=" Eficienta utiliarii mi!loacelor fi$e caracteriate pe baa C' se obtine astfel,
G 2@@
=@@I F G 2@@ F D=,P R
=@@B F G 2@@ F D@,A R
=@@D F G 2@@ F DQ,A R
Pagina 3# din 73
'roductivitatea ob(inut)
Capacitatea de produc(ie
C$
"aloarea medie anuala a mi*loacelor fi+e
2P"ADD"=@@
ID"PD@"QI@
=B"PD@"B@@
BP"P@@"@@@
=P"AI2"=22
BA"AI@"P@@
,,-./
012/
13./
4332 4335 4336
7rad de folosire al
capacitatii de productie
+radul de nestrare a forei de munc se obine astfel,
=@@I F F =A"PQD,?@
=@@B F F BP"PD@
=@@D F F DI"22Q
0roducia medie anual se obine astfel,
=@@I F F 2="IA=,P buc < salariat
=@@B F F 2P"AP=, B buc < salariat
Pagina 3$ din 73
"aloarea medie anual) a mi*loacelor fi+e
um)rul mediu de persoane
ID"PD@"QI@
2=@@
BP"PD@"B@@
2@@@
BA"AI@"D@@
AB@
'roduc(ie ob(inut)
um)r salaria(i
2B"PQ2"IP@
2=@@
2P"AP="B@@
2@@@
=B"D=2"I@2
62/
6,/
61/
4332 4335 4336
Eficien(a utiliz)rii
mi*loacelor fi+e 8n
func(ie de C$
=@@D F F =?"@P?,B buc < salariat
Cifra de afaceri
=@@I > 2P"ADD"=@@ lei
=@@B > =B"PD@"B@@ lei
=@@D > BA"AI@"P@@ lei
Nr"
Crt"
INDIC'TORI =@@I =@@B =@@D
2 +rad de folosire a
capacitii de producie
22?A R QPI R P@A R
= Eficiena utilirii
mi!loacelor fi$e
caracteriate pe ba C'
D=,P R D@,A R DQ,A R
Pagina % din 73
AB@
,1.66
45163
5..23
4332 4335 4336
Evolu(ia cifrei de afaceri
%mii lei&
I +rad de nestrare a forei
de munc
=A"PQD,? BP"PD@ DI"22Q
B 0onderea ma&inilor &i
instalaiilor &i ma&inilor de
lucru n total mi!loace fi$e"
2="AI=,P 2P"AP=,B =?"@P?,B
D 0roducti#itatea medie
anual
2P"ADD"=@@ =B"PD@"B@@ BA"AI@"P@@
E#oluia numrului anga!ailor ntreprinderii,
=@@I =@@B =@@D =@@?
2=@@ 2@@@ AB@ AB@
E#oluia numrului anga!ailor de la secia 2,
'nul =@@I =@@B =@@D =@@?
Numrul de anga!ai 2?@ 2BI 2I2 2I2
E#oluia C' n comparaie cu e#oluia numrului anga!ailor,
)enione c nainte de anul =@@I salariaii lucrau ntr%un sc(imb, iar n preent
lucrea n = sc(imburi"
Pagina 1 din 73
,1.66
,433
45163
,333
5..23
.53
4332 4335 4336
C$
um)r salaria(i
'cti#itatea biroului programarea produciei % resurse umane > salariare
Jiroul programarea produciei > resurse umane > salariare este organul de lucru al
societii , care asigur fundamentarea propunerilor de programe economice la toi
indicatorii, precum &i punerea n aplicare a (otr-rilor luate n 'dunarea +eneral a
'cionarilor, n consiliul de 'dministraie &i sarcinile trasate de directorul general al
societii, domeniul programrii produciei, organirii &i controlului muncii, recrutrii &i
utilirii forei de munc, ncadrrii &i promo#rii personalului" .n acti#itatea sa, urmre&te
utiliarea !udicioas a personalului, pregtirea &i perfecionarea forei de munc, aplicarea
corect a sistemului de salariare negociat n contractul colecti# de munc la ni#elul
societii"
Jiroul programarea produciei > resurse umane > salariare are n structura sa &i
coordonea urmtoarele compartimente,
Compartimentul programarea produciei &i organiarea muncii/
Compartimentul salariare/
Compartimentul resurse umane"
Compartimentul programarea produciei &i organiarea muncii
'cest compartiment are atribuii &i rspunderi n urmtoarele acti#iti,
0ropunerea &i fundamentarea programului economic a cifrei de afaceri/
Coordonarea programului economic &i structurarea sa pe indicatori &i uniti/
Urmrirea ilnic a realirii acestuia/
Pagina 2 din 73
Organiarea &i normarea muncii"
.n funcie de perspecti#ele de de#oltare ale societii pentru meninerea &i
funcionarea acesteia pe pia, acest compartiment propune pe acti#iti cifra de afaceri ce
trebuie realiat cu respectarea anumitor condiii de calitate &i consum de munc #ie &i
materialiat, comunic &i #erific realiarea acesteia"
Obiecti#ul acestei acti#iti este e&alonarea realirii planurilor de producie, n
condiiile utilirii c-t mai eficace a resurselor ncorporate n seciile de productie &i ser#icii,
care se realiea n principal prin urmtoarele atribuii,
E&alonarea calendaristic la ni#el de detaliu, a produciei &i ser#iciilor pre#ute n
programul economic"
.ncrcarea la capacitate a utila!elor &i suprafeelor de producie"
4tabilirea sarcinilor pe secii &i locuri de munc"
0entru atingerea acestor obiecti#e compartimentul programarea produciei &i
organiarea muncii conlucrea n principal cu biroul comercial &i cu directorul economic"
0rincipala perfecionare necesar n condiiile traniiei la economia de pia, este
cre&terea fle$ibilitii programrii, lansrii &i urmririi produciei astfel nc-t, s se raspund
prompt la sc(imbrile inter#enite n #olumul, structura &i e&alonarea cererii pentru produsele
societii"
De asemenea, pentru atingerea obiecti#ului general al societii, se concentrea
potenialul te(nic &i uman, astfel nc-t realiarea ritmic a sarcinilor stabilite prin program s
se efectuee la un ni#el calitati# superior"
'cest compartiment particip la de#oltarea sarcinilor de plan pe uniti operati#e"
.n ceea ce pri#e&te organiarea muncii, se urmre&te punerea de comun acord a
normelor de munc cu condiiile create la locurile de munc n seciile de producie"
Tot acest compartiment rspunde de utiliarea raional a forei de munc n unitile
operati#e, ia msuri de raionaliare a muncii n toate compartimentele &i unitile operati#e &i
rspunde de aplicarea normati#elor stabilite pentru toate categoriile de personal"
Pagina 3 din 73
Compartimentul salariare
Compatimentul salariare asigur &i rspunde de aplicarea strict a pre#ederilor legale
pri#ind sistemul de salariare la ni#elul societii" 4e implic n urmtoarele acti#iti,
4tabile&te pentru unitile operati#e &i compartimente, indicatorii specifici de
ndeplinirea crora este condiionat acordarea salariului/
1a ni#elul societii sistemul de salariare &i modul de salariare este negociat prin
contractul colecti# de munc/
0rin personalul su, compartimentul salariare calculea drepturile salariale &i alte
drepturi de personal/
Ia msuri pentru ntocmirea fondului de salariare pentru o anumit perioad de timp,
n concordan cu cifra de afaceri &i cu celelalte costuri" Rspunde de gospodrirea &i
utiliarea fondului de salariu aprobat, n toate unitile operati#e ale societii"
.ntocme&te documentaii &i propune sistemul de salariare cu toate elementele
acestuia, pe funcii, categorii de personal &i locuri de munc/
'sigur ntocmirea &tatelor de plat a salariilor bilunar &i a celorlalte drepturi :premii,
etc"; &i efectuea toate reinerile pe &tatele de plat/
.ntocme&te orice alte documentaii pentru inerea e#idenei salariilor de ba :de
ncadrare;, a #eniturilor brute pe salariat sau unitate operati#/
Efectuea analie pentru nbuntirea indicatorilor de munc &i salarii
:producti#itatea muncii, numrul de personal, fond de salarii etc";/
.ntocme&te ordine de plat pri#ind sumele datorate bugetului de stat, colectate din
salarii/
0entru munca prestat n condiiile pre#ute n contractul indi#idual de munc,
fiecare salariat are dreptul la un salariu n bani" .n #ederea stabilirii drepturilor ce decurg din
contractul indi#idual de munc, salariaii sunt calificai n funcie de coninutul acti#itii &i
cerinele postului astfel,
)uncitori
calificai
necalificai
Pagina din 73
5unciile de conducere &i e$ecuie,
5unciile de e$ecuie,
cu pregtire liceal sau post liceal > pentru acti#iti administrati#e :dactilograf,
funcionar, etc";
mai&trii
cu pregtiri superioare de subingineri &i altele similare
de pregatire superioar
5uncii de conducere ale compartimentelor funcionale de producie, cercetare,
proiectare &i altele similare :&ef ser#iciu, birou, director te(nic, etc";
5uncii de conducere la 4"C" :director general, director economic, director te(nic etc";
4alariile pe acti#iti pot fi negociate diferit n funcie de comple$itatea acestora &i
importana lor"
4porurile pentru condiii deosebite de munc sunt calculate la salariile de ba"
4porurile pentru #ec(ime n munc se calculea la total #ec(ime &i continuitate n
munc"
'daosul la salariile de ba repreint plusul de acord"
.n funcie de formele de organiare a muncii se pot aplica urmtoarele forme de
salariare,

n acord indi#idual/
n regie dup timp
.n cauri e$cepionale c-nd din moti#e te(nice sau alte moti#e acti#itatea a fost
ntrerupt mai mult de o or, salariaii #or primi QDR din salariul de ba"
)unca prestat suplimentar n ilele de repaus sau sarbtorile legale &i religioase,
peste durata normal a ilei de lucru se #a plti cu un spor suplimentar de D@R conform
e$emplului,
% tariful unei ore normaleSSSSSSSSSSS""2@@R
% ma!orarea peste ora lucrat n i de repaus sau sarbtoare 2@@R
Pagina ! din 73
% ma!orarea peste ora lucrat peste durata normal a ilei de lucru D@R
Concedii de odi(n,
4alariaii au dreptul la un concediu de odi(n pltit n fiecare an conform legislaiei n
#igoare" Ei au dreptul la concediu de odi(n proporional cu perioada lucrat n acel an"
0e durata concediului de odi(n salariaii au dreptul la o indemniaie care nu poate fi
mai mic dec-t salariul de ba, sporul de #ec(ime &i indemniaia pentru funcia de
conducere, luate mpreun"
Concediile medicale pentru,
incapacitate temporar de munc/
pre#enirea mboln#irilor &i recuperarea capacitilor de munc/
maternitate/
ngri!irea copilului bolna#/
cre&terea copilului/
4e pltesc conform legislaiei n #igoare :legea 2A<=@@@;"
Compartimentul personal
Resursele umane sunt singurele creatoare de #aloare &i #aloare de ntrebuinare n
procesul muncii"
Resursele umane sunt concretiate n salariaii 4"C" 84')RIC 4"'" care lucrea
efecti# n unitate &i care prin acti#itatea lor asigur realiarea obiecti#elor societii"
4alariaii societii sunt persoane ncadrate pe ba de contract indi#idual de munc &i
contract colecti# de munc la ni#el de societate"
'ce&tia se constituie pe diferite categorii de lucrtori, a#-nd #-rste calificri,
specialiri, poiii ierar(ice diferite, trsturi de caracter &i personalitate diferite, aspiraii &i
e$periene di#erse" .n acela&i timp ei colaborea dup anumite reguli la realiarea tuturor
acti#itilor economico%sociale ale societii, a#-nd rolul de a utilia cu ma$im eficien
celelalte resurse de care dispune societatea, de a asigura ndeplinirea ritmic &i integrat a
Pagina " din 73
obiecti#elor stabilite, folosirea complet a capacitilor producti#e, cre&terea producti#itii
muncii, reducerea continu a costurilor, ridicarea calitii produselor &i ser#iciilor etc"
'cti#itatea de personal are ca atribuii principale,
participarea la elaborarea strategiei &i politicii generale ale societii/
elaborarea de propuneri pentru politica de personal a societii/
stabilirea necesarului de personal n perspecti# pe specialiti/
organiarea orientrii profesionale a personalului/
efectuarea orientrii profesionale a personalului/
ntocmirea planurilor de pregtire a personalului/
organiarea &i efectuarea selecionrii personalului/
efectuarea ncadrrii personalului/
organiarea e#alurii personalului/
organiarea promo#rii personalului/
organiarea perfecionrii personalului de conducere &i e$ecuie/
moti#area personalului/
efectuarea perfecionrii personalului/
asigurarea e#idenei personalului/
luarea de msuri pentru mbuntirea condiiilor de munc &i de #ia a personalului"
0rocesul planificrii pe termen scurt a resurselor umane este alctuit dintr%un
ansamblu de acti#iti prin care se prefigurea cererea &i oferta de for de munc n
concordan cu necesarul &i obiecti#ele societii pe perioada respecti#"
0refigurarea se baea pe de o parte, pe programele de acti#itate ale firmei, iar pe de
alt parte, pe disponibilul e$istent/ n acela&i timp tendinele mediului ambiant sunt luate n
considerare, respecti# rata &oma!ului, direciile de formare a personalului, noi cerine ale
pieei forei de munc, n #ederea stabilirii #olumului &i strategiei forei de munc e$istente n
cadrul firmei"
.n ceea ce pri#e&te analia resurselor umane e$istente, aceasta are n #edere gruparea
de funcii sau compartimente, ocupaie, ni#el de calificare, statut n cadrul societii, analia
potenialului de promo#are, analia distribuiei pe #-rst, comensurarea ei"
Pagina 7 din 73
Compararea cererii &i a ofertei conduce la stabilirea deficitului &i surplusului de
resurse umane, ceea ce determin elaborarea unui program pri#ind disponibiliarea,
recalificarea sau recrutarea forei de munc"
.n caul unui surplus de for de munc fa de necesarul impus de planul de acti#itate
al societii, se elaborea un program de reducere a personalului a#-nd la ba o serie de
criterii c-t mai obiecti#e"
.n caul unui deficit de for de munc, se analiea posibilitatea de acoperire prin
fore interne" .n situaia n care deficitul nu poate fi acoperit, se apelea la recrutarea de
personal din afara societii"
Recrutarea personalului se realiea de ctre compartimentul de specialitate &i
urmre&te atragerea de ctre societate a resurselor de munc neocupate e$istente n societate,
n #ederea acoperirii necesarului de personal/ aceasta se realiea astfel nc-t s- asigure n
timp util categoriile de salariai necesare realirii obiecti#elor stabilite" Concepia pri#ind
recrutarea salariailor are n #edere urmtoarele cerine,
asigurarea societii cu salariai at-t sub aspect cantitati# c-t &i calitati#/
urmrirea realirii unui raport relaional ntre diferitele categorii de salariai/
preocuparea pentru realiarea unei stabiliti ridicate a salariailor n societate &i
reducerea fluctuaiei/
respectarea pre#ederilor legale n acest domeniu"
Recrutarea salariailor se poate realia prin mai multe modaliti,
prin repartiarea de ctre uniti de n#m-nt/
prin recrutare cu a!utorul unor firme specialiate
prin recrutarea direct de ctre societate utili-ndu%se di#erse procedee"
4alariatul, nou anga!at, #a fi instruit &i testat cu pri#ire la riscurile ce le presupune
noul loc de munc &i normele de protecie a muncii, pe care este obligat s le cunoasc &i s le
respecte"
0reentarea unui candidat pentru ocuparea unui post trebuie nsoit de urmtoarele
documente necesare,
curriculum #itae/
Pagina # din 73
diplom &i acte de calificare"
Integrarea noilor anga!ai n structurile societii constituie un obiecti# prioritar
pri#ind gestiunea resurselor umane, at-t n ceea ce pri#e&te persoana n cau c-t &i
obiecti#ele societii" 0ri#ind persoana nou anga!at, scopul integrrii const n,
facilitarea parcurgerii stadiului iniial, c-nd totul pare strin, nefamiliar &i nou/
obinerea unor reultate efecti#e n acti#itate ntr%un timp c-t mai scurt"
0ri#ind societatea, obiecti#ul integrrii noului anga!at este,
crearea unei atitudini fa#orabile fa de societate, astfel nc-t s fie dornic s rm-n
n cadrul ei/
eliminarea postului #acant/
eliminarea suspiciunilor, barierelor de comunicare &i iolarea n raporturile cu ceilali
mambrii ai societii"
Keful compartimentului i preint noului #enit, n linii generale, locul &i rolul
compartimentului n cadrul structurii, precum &i importana muncii care urmea a fi
desf&urat n cadrul acestuia prin postul selectat &i de!a ocupat" 4pre o mai deplin edificare
i pune la dispoiie atribuiile compartimentului &i fi&a postului spre a fi studiate n ilele
care urmea"
0uncte forte &i slabe
0uncte forte,
se remarc o cre&tere a produciei &i a cifrei de afaceri n condiiile n care numrul
salariailor a scut/
calificare ridicat a personalului/
distribuirea ec(ilibrat a personalului din punct de #edere al #-rstei/
produsele &i ser#iciile oferite au o calitate ridicat/
piaa de desfacere larg :+ermania, Italia etc";
lipsa absenteismului &i a gre#elor"
Pagina $ din 73
0uncte slabe,
numr mare de salariai ce presupune costuri ridicate cu personalul/
distribuire neec(ilibrat a personalului dup se$"
C'0ITO1U1 III
'N'1IN' )OTI3ORII 0ER4ON'1U1UI
Obiecti#ele analiei
0entru analia moti#rii personalului am fcut un sonda! n r-ndul anga!ailor 4"C"
84')RIC9 4"'" care a a#ut urmtoarele obiecti#e,
stabile&te dac munca depus de fiecare anga!at este potri#it cu interesele,
aptitudinile fiecruia/
stabile&te aprecierea anga!ailor cu pri#ire la condiiile n care lucrea/
stabile&te aprecierea cu pri#ire la recompensele pe care le primesc salariaii/
stabile&te dac anga!aii au posibilitatea promo#rii/
stabile&te satisfacia &i insatisfacia fiecrui anga!at"
'nalia moti#rii persoanelor pe ba de c(estionar
.ntruc-t 4"C" 84')RIC9 4"'" preint un numr mare de anga!ai :AB@; am ales s
fac acest sonda! :'ne$a; doar la secia 2 care cuprinde 2I2 de anga!ai dintre care 2@ au
funcii de conducere &i 2I2 de e$ecuie"
Reultatele ntrebrilor =%D, A%2?, 2A din c(estionar :a se #edea ane$a; sunt preentate
n continuare,
Pagina !% din 73
=; )unca dumnea#oastr esteT
0ersonal de
conducere
0ersonal de e$ecuie TOT'1
4impl % 22I 22I
Cu multe
responsabiliti
P % P
Cu mici
responsabiliti
= P 2@
TOT'1 2@ 2=2 2I2
.n munca dumnea#oastr #i se dau urmtoarele sarcini noi, altele dec-t cele obi&nuiteT
0ersonal de
conducere
0ersonal de
e$ecuie
TOT'1
Da 2@ 2@ =@
Nu @ 222 222
TOT'1 2@ 2=2 2I2
0ostul pe care l ocupai # d posibilitatea promo#riiT
0ersonal de
conducere
0ersonal de
e$ecuie
TOT'1
Da 2@ IB B@
Nu @ PQ PQ
TOT'1 2@ 2=2 2I2
)unca pe care o depunei este potri#it cu interesele, aptitudinile &i talentele
dumnea#oastrT
0ersonal de
conducere
0ersonal de
e$ecuie
TOT'1
Da A P= A2
Nu 2 IA B@
TOT'1 2@ 2=2 2I2
A; '#ei spri!in n e$ecutarea sarcinilor din partea &efilorT
Pagina !1 din 73
0ersonal de
conducere
0ersonal de
e$ecuie
TOT'1
Da % % %
Nu
.ntotdeauna
Q ID B=
Nu I P? PA
TOT'1 2@ 2=2 2I2
2@; In caul in care obtineti performante #a bucurati de recunoasterea din partea
sefuluiT
0ersonal de
conducere
0ersonal de
e$ecuie
TOT'1
Da P 2@ 2P
Nu
.ntotdeauna
= ?@ ?=
Nu % D2 D2
TOT'1 2@ 2=2 2I2
22; Daca da, n ce const recunoa&terea acestuiaT
0ersonal de
conducere
0ersonal de
e$ecuie
TOT'1
1aude = 22@ 22=
)suri de
salariare
= % =
0romo#are ? Q 2I
'lte recompense % B B
TOT'1 2@ 2=2 2I2
2=; De srbtori primii primeT
0ersonal de
conducere
0ersonal de
e$ecuie
TOT'1
Da 2@ 2=2 2I2
Nu
.ntotdeauna
% % %
Nu % % %
TOT'1 2@ 2=2 2I2
2I; Considerai c dac a#eti o relaie mai bun cu &eful #eti fi recompensat mai bineT
Pagina !2 din 73
0ersonal de
conducere
0ersonal de
e$ecuie
TOT'1
Da % D D
Nu 2@ 22? 2=?
TOT'1 2@ 2=2 2I2
2B; 3 sunt aduse la cuno&tin reultatele muncii pe care o depuneiT
0ersonal de
conducere
0ersonal de
e$ecuie
TOT'1
.ntotdeauna B % B
Des ? P 2B
Rar % QQ QQ
Niciodat % =I =I
TOT'1 2@ 2=2 2I2
2D; Compar-nd eforturile &i recompensele primite de dumnea#oastr cu eforturile &i
recompensele primite de ali colegi credei c e$ist o distribuie ec(itabil a recompenselor,
0ersonal
de conducere
0ersonal
de e$ecuie
TOT'1
Da 2@ 2@Q 22Q
Nu % 2B 2B
TOT'1 2@ 2=2 2I2
2?; Obiecti#ele ce urmea s se ndeplineasc sunt stabilite cu participarea
dumnea#oastr sau # sunt transmise pur &i simplu de superioriT
0ersonal de
conducere
0ersonal de
e$ecuie
TOT'1
Da A % A
Nu
.ntotdeauna
2 =2 ==
Nu % 2@@ 2@@
TOT'1 2@ 2=2 2I2
2A; '#ei libertatea de a # planifica, programa, organia &i controla propria muncT
Pagina !3 din 73
0ersonal de
conducere
0ersonal de
e$ecuie
TOT'1
Da P I2 IA
Nu = A@ A=
TOT'1 2@ 2=2 2I2
Din cele preentate mai sus se desprind urmtoarele concluii,
=@R din personalul de conducere consider c are o munc cu mici responsabiliti n
timp ce P@R consider c are o munc cu multe responsabiliti/ personalul de e$ecuie
consider c are o munc simpl n proporie de AIR &i o munc cu mici responsabiliti n
proporie de QR"
0ersonalul de conducere a rspuns n totalitate c primesc &i sarcini noi, altele dec-t
cele obi&nuite/ personalul de e$ecuie afirm n proporie de PR c primesc &i sarcini noi/
Toi anga!aii din personalul de conducere consider c au &anse de promo#are fa de
personalul de e$ecuie care declar n proporie doar de =PR c au posibilitatea promo#rii/
0ersonalul de conducere declar n proportie de A@R c munca depus se potri#este
cu interesele, aptitudinile &i talentele acestora n timp ce BPR din personalul de e$ecuie
declar contrariul/
I@R din personalul de conducere susin c nu au spri!in n e$ecutarea sarcinilor din
partea &efilor/ =AR din personalul de e$ecuie susin c nu au ntotdeauna spri!in n timp ce
Q2R susin c nu au deloc spri!in/ Q@R din personalul de conducere nu prime&te ntotdeauna
spri!in n e$ecutarea sarcinilor din partea &efilor/
0ersonalul de conducere se bucur de recunoa&tere din partea sefului n proporie de
P@R n timp ce personalul de e$ecuie se bucur de recunoa&tere doar n proporie de PR/
D@R din personalul de e$ecuie nu se bucur ntotdeauna de recunoa&tere &i B=R nu se bucur
de recunoa&tere din partea &efului/
=@R din personalul de conducere consider c recunoa&terea const n materie de
salariu n timp ce ?@R consider c acesta const n promo#are/ IR din personalul de
e$ecuie prime&te &i alte recompense/
Toi salariaii c(estionai primesc prime de srbtori/
ADR din personalul de e$ecuie consider c dac are o relaie mai bun cu &eful nu #a
fi recompensat mai bine/
B@R din personalul de conducere cunosc reultatele muncii pe care o depun n timp ce
?@R din personalul de conducere consider c le sunt des aduse la cuno&tin reultatele
Pagina ! din 73
muncii pe care o depun/ Doar QR din personalul de e$ecuie consider c au cuno&tine
despre munc pe care o depun des, n timp ce 2AR au rspuns c nu cunosc niciodat
reultatele muncii lor/
Tot personalul de conducere consider c distribuia recompenselor este ec(itabil n
timp ce 2=R din personalul de e$ecuie consider distribuia recompenselor neec(itabil/
A@R din personalul de conducere particip la stabilirea obiecti#elor ce urmea s le
ndeplineasc/ 2QR din personalul de e$ecuie au rspuns c nu ntotdeauna particip la
stabilirea obiecti#elor/
.n ceea ce pri#e&te planificarea, programarea, organiarea &i controlarea propriei
munci QBR din personalul de e$ecuie a rspuns c nu au aceast libertate n timp ce P@R din
personalul de conducere au aceast posibilitate"
4calarea aprecierilor anga!ailor
.n scalarea sau msurarea aprecierilor anga!ailor din cadrul 4"C" 84')RIC9 4"'" cu
pri#ire la anumite aspecte ale muncii se #a folosii difereniala semantic"
Difereniala semantic :4emantic > Diferential; repreint o scal destinat msurrii
atitudinilor &i opiniilor" 'cestea #or fi e$primate pe o scal cuprin-nd I, D sau c(iar Q trepte
:D n sonda!; plasate ntre perec(i de genul,
important > neimportant/
fa#orabil > nefa#orabil"
.n c(estionarul preentat am folosit perec(ea foarte satisfctor :oare; > foarte
nesatisfactor :oare;
4ubiecii au fost solicitai s%&i preinte aprecierea indic-nd una din cele D trepte/
foarte satisfctor :oare;, satisfctor :oare;, nici > nici, satisfctor :oare;, foarte
nesatisfctor :oare;"
.n procesul ulterior al prelucrrii informaiilor, #ariantele indicate de cei c(astionai se
#or nlocui cu cifre , n ordinea de mai sus :de la D la 2;, obin-ndu%se astfel posibilitatea
nsumrii rspunsurilor oferite de colecti#itatea subiecilor anc(etai &i a calculrii unor
mrimi medii, pentru a putea formula concluii corespuntoare"
Pagina !! din 73
.n continuare #oi prelua rspunsurile obinute la acele ntrebri din c(estionar care se
prestea la acest tip de scalare"
Din punct de #edere al sarcinilor pe care le ndeplinii, munca dumnea#oastr esteT
'precieri referitoare la sarcini de
ndeplinit
5oarte 5oarte
satisfctoare nesatisfctoare
0ersonal de conducere Q I @ @ @
0ersonal de e$ecuie D@ I@ A =2 22
TOT'1 DQ II A =2 22
'precierile medii se #or calcula astfel,
pentru personalul de conducere,
F B,Q
pentru personalul de e$ecuie,
F I,BQ
4e obser# c aprecierile personalului de conducere tind spre o munc satisfctoare
n timp ce personalul de e$ecuie aprecia munca din punct de #edere al sarcinilor pe care le
ndeplinesc, ca fiind nici satisfctoare nici nesatisfctoare"
Ni#elul global mediu al aprecierilor tuturor anga!ailor c(estionai este,
FI,QA
Deci munca din punct de #edere al sarcinilor ndeplinite este satisfctoare"
Pagina !" din 73
:QGD; U :IGB; U :@GI; U :@G=; U :@G2;
2@
:D@GD; U :I@GB; U :AGI; U :=2G=; U :22G2;
2=2
:DQGD; U :IQGB; U :AGI; U :=2G=; U :22G2;
2I2
Cum apreciai condiiile :ordine, deordine, curenie > murdrie, luminoitate,
temperatur, etc" n care lucraiT
'precieri referitoare la sarcini de
ndeplinit
5oarte 5oarte
0ersonal de conducere ? I 2 @ @
0ersonal de e$ecuie @ =D =@ Q? @
TOT'1 ? =P =2 Q? @
'precieri medii #or fi,
F B,D
F=,D2
0ersonalul de conducere consider condiiile n care lucrea ca fiind foarte
satisfctoare n timp ce personalul de e$ecuie le consider ca fiind nici satisfctoare nici
nesatisfctoare"
)edia global este,
F=,QA
Pagina !7 din 73
:?GD; U :IGB; U :2GI; U :@G=; U :@G2;
2@
:@GD; U :=DGB; U :=@GI; U :Q?G=; U :@G2;
2=2
:?GD; U :=PGB; U :=2GI; U :Q?G=; U :@G2;
2I2
.n concluie personalul c(estionat aprecia condiiile n care lucrea ca fiind nici
satisfctoare nici nesatisfctoare"
Cum aprecia orarul de lucruT
'precieri referitoare la orarul de lucru 5oarte 5oarte
0ersonal de conducere B I I @ @
0ersonal de e$ecuie @ =P PB A @
TOT'1 B I2 PQ A @
'precierile medii referitoare la orarul de lucru sunt,
FB,2
FI,2D
De menionat c orarul de lucru se diferenia, personalul de e$ecuie din producie
lucrea n dou sc(imburi, personalul de e$ecuie din birouri lucrea ntr%un singur sc(imb
ca &i personalul de conducere"
Orarul de lucru se bucur de o apreciere satisfctoare n r-ndul anga!ailor cu funcie
de conducere &i o apreciere nici satisfctoare nici nesatisfctoare din partea anga!ailor cu
funcie de e$ecuie"
)edia global este,
Pagina !# din 73
:BGD; U :IGB; U :IGI; U :@G=; U :@G2;
2@
:@GD; U :=PGB; U :PBGI; U :AG=; U :@G2;
2=2
F I,==
Deci orarul de lucru este apreciat de personalul c(estionat ca fiind nici satisfctor
nici nesatisfctor"
Vin-nd cont de condiiile n care lucrai &i de munc, cum apreciai salariul
dumnea#oastrT
'precieri referitoare la salariu 5oarte 5oarte
0ersonal de conducere B D 2 @ @
0ersonal de e$ecuie @ BA BB =D I
TOT'1 @ DB BD =D I
'precierile medii #or fi,
F I,2B
4e consider c personalul de conducere beneficia de un salariu satisfctor n timp
ce personalul de e$ecuie aprecia salariul ca fiind nici satisfctor, nici nesatisfctor"
'precierea medie global a salariului este,
Pagina !$ din 73
:BGD; U :I2GB; U :PQGI; U :AG=; U :@G2;
2I2
:BGD; U :DGB; U :2GI; U :@G=; U :@G2;
2@
F B,I
:@GD; U :BAGB; U :BBGI; U :=DG=; U :IG2;
2=2
FI,=I
adic un salariu nici satisfctor, nici nesatisfctor"
2Q; Cum apreciai sigurana locului dumnea#oastr de muncT
'precieri referitoare la salariu 5oarte 5oarte
satisfctor nesatisfctor
0ersonal de conducere D B 2 @ @
0ersonal de e$ecutie D= =? =? =I @
TOT'1 DQ I@ =Q =I @
'precierile medii referitoare la sigurana locului de munc sunt,
F B,B
F I,PQ
4igurana locului de munc este considerat satisfctoare de ambele categorii de
personal"
Ni#elul mediu global al aprecierii anga!ailor din 4"C" 84')RIC9 4"'" :secia 2;
referitoare la sigurana locului de munc,
Pagina "% din 73
:BGD; U :DBGB; U :BDGI; U :=DG=; U :IG2;
2I2
:DGD; U :BGB; U :2GI; U :@G=; U :@G2;
2@
:D=GD; U :=?GB; U :=@GI; U :=IG=; U :@G2;
2=2
F I,AI
0entru o #edere de ansamblu a tuturor opiniilor e&antionului, #oi preenta n
continuare imaginea grafic a acestora, pe categorii de persoane"
Imaginea grafic a opiniilor personalului de conducere,
4arcini de ndeplinit
Condiii de lucru
Orar de lucru
4alariu
4igurana locului de munc
Condiii de lucru
Orar de lucru
4alariu
Imaginea grafic a opiniilor ntregului e&antion,
Condiii de lucru
Orar de lucru
4alariu
Din imaginea grafic a ntregului e&antion se desprind urmtoarele,
Pagina "1 din 73
:DQGD; U :I@GB; U :=2GI; U :=IG=; U :@G2;
2I2
D B I = 2

D B I = 2

D B I = 2

4arcinile pe care anga!aii le au de ndeplinit au un ni#el mediu global n #aloare de
I,QA adic aprecierea este satisfctoare/
Condiiile de lucru sunt apreciate la =,QA adica ele sunt nici satisfctoare, nici
nesatisfctoare pentru anga!ai/
Orarul de lucru este apreciat ca fiind nici satisfctor, nici nesatisfctor pentru
anga!ai, a#-nd o #aloare medie global de I,==/
4alariul nu se bucur de o bun apreciere n r-ndul anga!ailor, ni#elul acestuia fiind
n !urul lui I,==" Deci salariul nu este nici satisfctor, nici nesatisfctor"
4ituaia locului de munc are o apreciere medie global satisfctoare, situ-ndu%se n
!urul #alorii I,AI"
)etoda ordonrii rangurilor
0entru analia rspunsurilor obinute la ntrebarea numarul 2P din c(estionar, am
folosit metoda ordonrii rangurilor" 4ubiecilor li s%a solicitat s fac e#aluarea a P aspecte ale
muncii din punct de #edere al importanei acordate de fiecare"
)etoda ordonrii rangurilor este considerat de speciali&ti ca fiind deosebit de
eficient n sonda!ele de opinie" .n caul de fa am determinat ierar(ia celor P aspecte ale
muncii n urma calculrii scopurilor corespuntoare fiecrui aspect, dup cum urmea"
Rangurile :locurile; acordate celor P aspecte de ctre personalul de conducere,
'spectul
muncii
Rang
I
Rang
II
Rang
III
Rang
I3
Rang
3
Rang
3I
Rang
3II
Rang
3III
40 B = 2 2 = @ @ @
Oa @ = 2 @ 2 = = =
4bp 2 2 2 = @ 2 I 2
4lm 2 2 2 2 = @ = =
4 2 = 2 2 2 = 2 2
)i I @ I @ 2 = @ 2
R @ 2 @ I @ I @ I
Pagina "2 din 73
' @ 2 = = I @ = @
1egenda,
40 > satisfacia psi(ologic/
Oa > oportuniti de a#ansare/
4bp > superior bine pregtit/
4lm > sigurana locului de munc/
4 > salariare/
)i > munc interesant/
R > recunoa&tere/
' > autonomie"
4corurile corespuntoare celor P aspecte sunt urmtoarele,
0entru rangul I se #or acorda P puncte/
0entru rangul II se #or acorda Q puncte/
0entru rangul III se #or acorda ? puncte, etc"
40 F :BGP;U:=GQ;U:2G?;U:2GD;U:=GB;U:@GI;U:@G=;U:@G2; F?D
Oa F :@GP;U:=GQ;U:2G?;U:@GD;U:2GB;U:=GI;U:=G=;U:=G2; FI?
4bp F :2GP;U:2GQ;U:2G?;U:=GD;U:@GB;U:2GI;U:IG=;U:2G2; FB2
4lm F :2GP;U:2GQ;U:2G?;U:2GD;U:=GB;U:@GI;U:=G=;U:=G2; FB@
4 F :2GP;U:=GQ;U:2G?;U:2GD;U:2GB;U:=GI;U:2G=;U:2G2; FB?
)i F :IGP;U:@GQ;U:IG?;U:@GD;U:2GB;U:=GI;U:@G=;U:2G2; FDI
R F :@GP;U:2GQ;U:@G?;U:IGD;U:@GB;U:IGI;U:@G=;U:2GI; FIB
' F :@GP;U:2GQ;U:=G?;U:=GD;U:IGB;U:@GI;U:@G=;U:@G2; FBD
Ierar(ia celor P puncte ale muncii din punct de #edere al importanei acordate de ctre
anga!ai cu funcii de conducere #a fi,
4p:?D;W)i:DI;W4:B?;W':BD;W4bp:B2;W4lm:B@;WOa:I?;WR:IB;
Rangurile acordate celor P aspecte de ctre personalul de e$ecuie,
Pagina "3 din 73
'spectul
muncii
Rang
I
Rang
II
Rang
III
Rang
I3
Rang
3
Rang
3I
Rang
3II
Rang
3III
40 @ 2@ 2@ 2D =D ? =D I@
Oa =@ 2@ =D =@ 2D 2@ 2@ 2
4bp @ B P 2D =@ I@ ? IP
4lm IP I@ =@ 2@ 2D B B @
4 =I =I =D 2@ 2@ 2B 2 2D
)i 2@ Q A ? =@ I@ I2 P
R I@ =@ 2@ 2D 2@ 2D 22 2@
' @ 2Q 2I I@ ? 2= IB A
40 F :@GP;U:2@GQ;U:2@G?;U:2DGD;U:=DGB;U:?GI;U:=DG=;U:I@G2; FB@I
Oa F :=@GP;U:2@GQ;U:=DG?;U:=@GD;U:2DGB;U:2@GI;U:2@G=;U:2G2; F?@2
4bp F :@GP;U:BGQ;U:PG?;U:2DGD;U:=@GB;U:I@GI;U:?G=;U:IPG2; FIQ2
4lm F :IPGP;U:I@GQ;U:=@G?;U:2@GD;U:2DGB;U:BGI;U:BG=;U:@G2; FQ?B
4 F :=IGP;U:=IGQ;U:=DG?;U:2@GD;U:2@GB;U:2BGI;U:2G=;U:2DG2; F?BB
)i F :2@GP;U:QGQ;U:AG?;U:?GD;U:=@GB;U:I@GI;U:I2G=;U:PG2; FBD@
R F :I@GP;U:=@GQ;U:2@G?;U:2DGD;U:2@GB;U:2DGI;U:22G=;U:2@GI; F?I=
' F :@GP;U:2QGQ;U:2IG?;U:I@GD;U:?GB;U:2=GI;U:IBG=;U:AG2; FD@B
Ierar(ia obinut #a fi urmtoarea,
4lm:Q?B;W4:?BB;WR:?I=;WOa:?@2;W':D@B;W)i:BD@;W40:B@I;W4lm:IQ2;
4e obsera# faptul c satisfacia psi(ologic ocup locul 2 n ierar(ia realiat de
personalul de conducere, iar n ceea ce pri#e&te personalul de e$ecuie situaia locului de
munc este cea mai important, urmat de salariare &i recunoa&tere"
0rima categorie de personal acord o importan mare, unei munci interesante
plas-nd%o pe locul =, n timp ce personalul de e$ecuie o plasea pe locul ?" 'utonomia
ocup locurile B respecti# D" 4uperiorul bine pregtit ocup locul D la personalul de
conducere, n timp ce la personalul de e$ecuie ocup ultimul loc"
Oportunitile de a#ansare ocup locurile Q respecti# B :n al doilea ca;"
.n continuare #om proceda la realiarea ierar(iei finale, care se #a obine n urma
rspunsurilor date de ntregul e&antion"
Rangurile acordate celor P aspecte ale muncii de ctre toi subiecii in#estigai,
'spectul Rang Rang Rang Rang Rang Rang Rang Rang
Pagina " din 73
muncii I II III I3 3 3I 3II 3III
40 B 2= 22 2? =Q ? =D I@
Oa 2@ A 2@ ? =2 I= II 2@
4bp 2 D A 2Q =@ I2 A IA
4lm IA I2 =2 22 2Q B ? =
4 =B =D =? 22 22 2? = 2?
)i =I 2@ =P =@ 2? 2= 2@ 2=
R I@ =2 2@ 2P 2@ 2P 22 2I
' @ 2P 2D I= A 2= I? A
4corurile #or fi,
40 F :BGP;U:2=GQ;U:22G?;U:2?GD;U:=QGB;U:?GI;U:=DG=;U:I@G2; FB?A
Oa F :2@GP;U:AGQ;U:2@G?;U:?GD;U:=2GB;U:I=GI;U:IIG=;U:2@G2; FBPA
4bp F :2GP;U:DGQ;U:AG?;U:2QGD;U:=@GB;U:I2GI;U:AG=;U:IAG2; FB2=
4lm F :IAGP;U:I2GQ;U:=2G?;U:22GD;U:2QGB;U:2BGI;U:?G=;U:=G2; FP@B
4 F :=BGP;U:=DGQ;U:=?G?;U:22GD;U:22GB;U:2?GI;U:=G=;U:2?G2; F?A@
)i F :=IGP;U:2@GQ;U:=PG?;U:=@GD;U:2?GB;U:2=GI;U:2@G=;U:2=G2; F?DB
R F :I@GP;U:=2GQ;U:2@G?;U:2PGD;U:2@GB;U:2PGI;U:22G=;U:2IGI; F???
' F :@GP;U:2PGQ;U:2DG?;U:I=GD;U:AGB;U:2=GI;U:I?G=;U:AG2; FD=A
Ierar(ia obinut #a fi urmtoarea,
4lm:P@B;W4:?A@;WR:???;W)i:?DB;W':D=A;WOa:BPA;W40:B?A;W4bp:B2=;
4e obser# c sigurana la locul de munc este cea mai important pentru salariaii
c(estionai"
C'0ITO1U1 I3
CONC1UNII 4I 0RO0UNERI
Concluii
+radul de satisfacie influenea gradul de moti#aie a fiecrei persoane, de aceea n
concluiile finale am a#ut n #edere satisfacia &i insatisfacia celor c(estionai"
Pagina "! din 73
'nalia &i e#aluarea reultatelor obinute din sonda!ul efectuat la 4"C" 84')RIC9
4"'" :4ECTI' 2;, arat c e$ist diferenieri ntre aprecierile personalului de conducere &i cel
de e$ecuie pri#ind satisfacia n munc sub anumite aspecte ale ei"
O munc de e$ecuie este mai puin satisfctoare dec-t munca de conducere, care se
caracteriea prin acti#iti mai #ariate, solicitarea mai intens a capacittii intelectuale,
prestigiu, etc" De asemenea cu c-t calificarea muncii cre&te cu at-t ea tinde s fie mai
satisfctoare"
Cei care depun o munc de conducere sunt cei mai multumii &i n pri#ina salaririi"
Ni#elul #enitului este asociat cu statutul social, independena, stilul de #ia"
Dup )aslo* &i 'lderfer :a se #edea teoriile moti#aionale;, salariul ar trebui s aib
un efect moti#aional, ndeosebi asupra oamenilor cu ne#oi de ni#el inferior"
0entru ace&ti oameni, salariul poate fi sc(imbat pe alimente, adpost &i alte necesiti"
Un astfel de salariu l are un anga!at din 4"C" 84')RIC9 4"'" care are funcii de e$ecuie"
0entru el, o apreciere la salariul primit este nici satisfctoare, nici nesatisfctoare"
Un salariu mai bun poate s satisfac ns &i altfel de ne#oi, cum ar fi cele de ni#el superior,
ne#oi sociale, de stim, autorealiare" Conform teoriei a&teptrilor, dac salariul poate
satisface o #arietate de ne#oi, atunci el are o #alen mare, ce ar trebui s fie un moti#ator
bun" Este ade#rat c salariul este un bun moti#ator pentru anga!atul cu funcie de conducere,
deoarece i d posibilitatea satisfacerii unei di#ersiti de ne#oi"
Un alt aspect al muncii care difereniaa cele dou categorii de anga!ai este libertatea
n munc, adic libertatea de a planifica, programa, organia &i controla propria munc"
'utonomia acordat anga!ailor este una dintre modalitile prin care managerul poate
imbogii munca subordonailor, mbogirea muncii repreent-nd una dintre multiplele
te(nici moti#aionale"
.n 4"C" 84')RIC9 4"'" :sectia 2; anga!atul cu funcie de conducere se bucur de o
mare libertate n acti#itatea sa"
Totodat A@R din personalul de conducere particip la stabilirea obiecti#elor ce
urmea s le ndeplineasc" 'nga!atul cu funcii de e$ecuie nu beneficia de aceia&i
libertate n munc &i de acela&i drept de participare la stabilirea obiecti#elor" 'cest lucru
afectea ndeplinirea obiecti#elor, deoarece ele trebuie s fie mai nt-i acceptate de cei
responsabili cu realiarea lor, iar acceptarea este afectat de lipsa de participare a anga!ailor
la fi$area obiecti#elor"
'stfel PIR din salariaii de e$ecuie au afirmat c obiecti#ele ce urmea s le
ndeplineasc sunt transmise de superiori, fr ca ei s fi a#ut #reo contribuie n fi$area lor"
Pagina "" din 73
Diferenele n aprecierile celor dou categorii de personal le gsim &i n ierar(iile
celor P aspecte ale muncii"
4atisfacia psi(ologic ocup locul 2 ca importan pentru personalul de conducere n
timp ce sigurana locului de munc este cea mai important pentru personalul de e$ecuie" 0e
locul = la personalul de conducere se afl munca interesant &i salariarea pe locul I, n timp
ce la personalul de e$ecuie salariarea se afl pe locul =, iar munca interesant pe locul ?"
0ersonalul de conducere acord o importan mai mare superiorului bine pregtit :a&e-ndu%l
pe locul D; n timp ce personalul de e$ecuie l a&ea pe ultimul loc" 'utonomia ocup
locurile B, respecti# D"
5aptul c oportunitile de a#ansare sunt foarte reduse pentru anga!aii care depun
munc de e$ecuie, i determin pe ace&tia s plasee acest aspect pe locul B fa de cealalt
categorie de personal care plasea acest aspect pe locul Q"
Recunoa&terea la posibilitatea promo#rii, doar =PR din personalul de e$ecuie are
aceast &ans"
Cel din urm aspect menionat, care produce diferenieri ntre cele dou categorii de
personal este feed%bac6%ul postului" Comunicarea modului n care membrii organiaiei &i
ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care l ocup, are un rol important n stabilirea
eficienei acti#itii personalului &i a metodelor de mbuntire a acesteia" )unca de e$ecuie
beneficia mai puin de un feed%bac6 direct din partea conducerii"
'lte surse de satisfacie sunt, orarul de lucru, condiiile de munc, facilitile acordate
:2 bon de mas pe i lucrtoare;"
)unca trebuie s dea indi#idului o satisfacie psi(ologic intrinsec, s%i ofere &ansa
de a%&i do#edii aptitudinile &i cuno&tinele, s%i menin dorina de a continua s n#ee pentru
a progresa"
.n sonda!ul de opinie, ?AR dintre anga!ai au rspuns c munca pe care o depun este
potri#it cu interesele, aptitudinile &i talentele lor"
'cestea din urm de#in o surs important de satisfacie, de afirmare &i de#oltare
uman, dac anga!atul are posibilitatea s &i le foloseasc"
Dimpotri#, dac nclinaiile proprii sunt necorespuntoare cu munca depus,
indi#idul #a a#ea sentimentul de nerealiare &i insatisfacie continu"
)enione drept surs de insatisfacie, lipsa de recunoa&tere din partea &efului ierar(ic
direct" E$ist o bun parte din anga!ai nemultumii"
Pagina "7 din 73
Dintre cei care au declarat totu&i c munca lor se bucur de recunoa&tere din partea
&efului, o mare parte a afirmat c aceasta const n laude &i mult mai puin n mriri de salariu
sau promo#are"
.n #ederea obinerii unei satisfacii de ni#el nalt n r-ndul anga!ailor, fiecare
manager trebuie s acorde o importan deosebit personalului, pentru c aceast sursa are un
rol (otr-tor n realiarea performanei"
0oliticile de resurse umane de#in din ce n ce mai importante n gestionarea
potenialului creati# al forei de munc" Rolul departamentului de personal se refer at-t la
administrarea forei de munc, n #ederea asigurrii necesarului de personal pentru buna
funcionare a organiaiei, c-t &i la #aloriarea mai mare a resurselor umane datorit
sc(imbrilor accelerate care se produc n toate sectoarele de acti#itate"
)anagementul actual se implic n luarea unor msuri care s ncura!ee de#oltarea
profesional continu a indi#idului, descentraliarea deciiilor prin acordarea unei autonomii
mai mari anga!ailor, fle$ibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire
profesional continu, care s ofere posibiliatatea indi#iilor de a a#ea informaii noi din
domeniul lor, imaginea unui sistem de compensaii baat pe criterii obiecti#e de e#aluare care
s conduc la aprecierea muncii depuse" O moti#aie din ce n ce mai puternic a anga!ailor o
constituie de#oltarea carierelor anga!ailor, aceasta constituind o funcie important a
departamentului de resurse umane"
'NEX' 2
C7E4TION'R
2; Din punct de #edere al sarcinilor pe care le ndeplinii, munca dumnea#oastr esteT
5oarte satisfctoare/
4atisfctoare/
Nici satisfctoare nici nesatisfctoare/
Nesatisfctoare/
5oarte nesatisfctoare/
Pagina "# din 73
=; )unca dumnea#oastr esteT
4impl, repetiti#, lipsit de initiati# &i creati#itate/
Cu mici responsabiliti/
4timulatoare mintal/
I; .n munca dumnea#oastr #i se dau sarcini noi altele dec-t cele obi&nuiteT
Da/
Nu/
B; 0ostul pe care l ocupai # d posibilitatea promo#riiT
Da/
Nu/
D; )unca pe care o depunei este potri#it cu interesele, aptitudinile &i talentele
dumnea#oastrT
Da/
Nu/
?; Cum apreciai condiiile :ordine > deordine, curenie > murdrie, luminoitate,
temperatur, gomot, etc; n care lucraiT
4atisfctoare/
Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare/
Nesatisfctoare/
Q; Cum apreciai orarul de muncT
Pagina "$ din 73
4atisfctoare/
Nesatisfctoare/
P; Vin-nd cont de condiiile n care lucrai &i de munca pe care o depunei, salariul
dumnea#oastr esteT
4atisfctoare/
Nesatisfctoare/
A; '#eti spri!in din partea &efului n e$ecutarea sarcinilorT
Da/
Nu ntotdeauna/
Nu/
2@; .n caul n care obinei performane # bucurai de recunoa&tere din partea
&efuluiT
Da/
Nu ntotdeauna/
Nu/
22; Daca da n ce const recunoa&terea acestuiaT
1aude/
)riri de salariu/
0romo#are/
'lte recompense :specificai; SSSSSSSSSSSSSSS
Pagina 7% din 73
2=; De sarbtori primii premiiT
Da/
Nu/
2I; Considerai c dac a#ei o relaie mai bun cu &eful, #ei fi recompensat mai
bineT
Da/
Nu/
2B; 3 sunt aduse la cuno&tin reultatele muncii pe care o depuneiT
.ntotdeauna/
Des/
Rar/
Niciodat/
2D; Compar-nd eforturile &i recompensele primite de dumnea#oastr &i eforturile &i
recompensele primite de ali colegi, credei c e$ist o distribuie ec(itabil a recompenselorT
Da/
Nu/
2?; Obiecti#ele ce urmea s le ndeplinii sunt stabilite cu participarea
dumnea#oastr sau # sunt transmise pur &i simplu de superiorT
Da, obiecti#ele sunt stabilite &i cu participarea mea/
Nu ntotdeauna/
Nu, obiecti#ele mi #in mereu transmise/
Pagina 71 din 73
2Q; Cum apreciai sigurana locului dumnea#oastr de muncaT
4atisfctoare/
Nesatisfctoare/
2P; Ordonai urmtoarele aspecte ale muncii, trec-nd n casua alturat, locul pe
care%l acordai dumnea#oastr fiecruia n funcie de importan" 1ocul 2 l #ei acorda
aspectului pe care l considerai cel mai important,
4atisfacie psi(ologic/
Oportuniti de a#ansare/
Un superior bine pregtit/
4ugurana locului de munc/
4alariarea/
)unc interesant/
'utonomia/
Recunoa&terea/
2A; '#ei libertatea de a # planifica, programa, organia &i controla propria muncT
Da/
Nu/
=@; Inter#alul de #-rst n care # ncadrai,
4ub =D de ani/
=? > ID de ani/
I? > BD de ani/
0este BD de ani
Pagina 72 din 73
Pagina 73 din 73

Studiu de Caz Privind Motivarea Personalului in Cadrul Unei Societati Comerciale

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Studiu de Caz Privind Motivarea Personalului in Cadrul Unei Societati Comerciale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Studiu de caz privind motivarea personalului in cadrul unei societati

S-ar putea să vă placă și