3

1. ABORDRI ALE FUNCIEI DE LIDER.

1.1. Teorii ale conducerii (leadership)
tiina managementului a evoluat rapid de la o teorie la alta, n privina funciei de lider.
Principalele coli ale acestui tip de gndire pot fi mprite astfel:
1. Teoria omului mare (providenial) - aceast teorie a fost la mod la sfritul
secolului XIX i nceputul secolului XX i, de aceea, reminiscene ale acestora au rmas, n
multiple concepte, legate de acest subiect. Teoria omului mare este bazat pe ideea c un
lider este nscut avnd caliti de conducere, inexplicabile i de neneles. De aceea, ei sunt
considerai ca nite eroi. Chiar dac nu mai este la mod, teoria are nc adepi care au
argumente prin exemplele concrete de mari lideri contemporani.
2. Teoria trsturilor (urmei) - aceast teorie continu s fie subiectul unor
numeroase volume. Dac tim cine sunt oamenii mari, atunci putem studia personalitatea i
comportamentul acestora, pentru a identifica trsturile de lider. Acest lucru este plauzibil,
dar discutabil. In toate crile care au ncercat s identifice calitile de lider, sunt puine
corelaii. Omul este o fiin att de complex i de necunoscut, nct este hazardat
ncercarea de a-1 descompune n pri i a le analiza pe acestea separat.
3. Teoria puterii i influenei - aceasta abordeaz opiunile de concentrare asupra
puterii i influenei generate de lider. Ea este bazat pe faptul c, oricum, toate drumurile
duc la lider i neag rolul angajailor i puterea culturii organizaionale. Din pcate, cu
toate c n lume aceast teorie este considerat depit, n multe organizaii romneti
aceast teorie este valabil, combinat, eventual cu sisteme de tip mafiot, n care liderul
este doar aparent captul de drum.
4. Teoria comportamental - n unele moduri, coala comportamental continu s
dein puterea. Ea subliniaz ce fac liderii n perioada actual i nu caracteristicile lor.
Printre susintorii acesteia sunt Blake, Mouton (creatorii Management Grid) i Rensis
Likert. Conform acestei teorii, liderul se comport astfel, pentru c este lider, schimbndu-
i comportamentul n momentul investirii n funcie. Teoria permite selectarea liderilor pe
criterii de comportament. Exist ns, un mare risc din punctul acesta de vedere i anume
acela c n condiii de testare, candidaii i modific intenionat comportamentul,
demonstrnd un comportament adecvat conducerii, dar n condiii reale acetia dovedesc
alt comportament. Acest lucru este cu att mai periculos, cu ct, muli dintre oameni i
schimb involuntar comportamentul cnd devin efi. De aceea se utilizeaz n multe
organizaii procedura de angajare de prob.
5. Teoria situaional - consider conducerea ca fiind mai curnd specific unei
situaii, dect o form particular a unei personaliti. Ea se bazeaz pe noiunea plauzibil
c, n circumstane diferite, sunt necesare forme diferite de conducere. Campionii acestei
teorii sunt Kenneth Blanchard i Paul Herse a cror carte - Situational Leadership Theory -
rmne un adevrat manifestat situaional.
6. Teoria contingenei - pornind de la teoria situaional, teoria contingenei are
drept scop selecia celor mai bune variabile situaionale indicate ntr-un stil de conducere
corect adaptat. Se pleac de la ideea c este mai uor s gseti un ef care se potrivete la
o situaie dat, dect s adaptezi un anumit ef la diverse situaii. n cadrul acestei teorii se
ncadreaz modelele lui Fielder i Vroom-Yetton-J aro.
4

7. Teoria tranzacional - subliniaz rolul relaiei lider-subaltern; ea examineaz
beneficiul mutual ntr-o relaie bazat pe avantaje reciproce: liderul ofer lucruri clare (ex.
resurse sau recompense), n schimbul recunoaterii de ctre subalterni a autoritii acestuia.
Este vorba de rolul motivaiei n activitatea organizaiilor, dar mai cu seam a motivaiei
externe.
8. Teoria atribuiilor - aceasta ridic subalternii la un nou nivel de importan,
concentrndu-se pe factorii care se afl n spatele atribuiilor de conducere particularizate
pentru fiecare subaltern n parte. Se pune accentul pe modul de ndeplinire a sarcinilor i
nu pe caracteristicile de personalitate.
9. Teoria transformaional - n timp ce modelul tranzacional de conducere se
bazeaz pe motivaia extrinsec a unei relaii bazat pe avantaje reciproce, aceast teorie
este bazat pe o motivaie intrinsec. Accentul este pus pe obligaii, mai mult dect pe
supunerea subalternilor. De aceea liderul transformaional este proactiv, inovativ, vizionar,
apropiindu-se de liderul ideal.
1.2. Abordarea prin trsturile individuale
Considernd anumite trsturi ca fiind necesare unui bun conductor, va fi uor s
se identifice viitorii buni conductori.
In secolul XIX i nceputul secolului XX se credea c marii conductori sunt cei
nscui s fie conductori. Acest punct de vedere se axa pe trsturile unui bun conductor,
iar a ine cont dac acestea sunt motenite sau dobndite pe parcursul vieii. Mai clar,
caracteristicile conductorului se identific cu trsturile comune conductorilor de succes
(celebri). n secolul nostru, mai ales n anii 50, trsturile personale ale conductorilor
eficieni au fost ndeaproape studiate de cercettori. Adesea, scopul nedeclarat era acela de
a identifica o formul precis de caracteristici utilizabile pentru identificarea persoanelor
care pot fi buni conductori. n esen, aceste trsturi caracteristice au grupat toi liderii de
succes la un loc, fr a examina contextul n care a avut succes fiecare n parte. Au aprut
patru probleme, care fac s se clatine aceast concepie: numai situaia de conductor cere
acestuia s se comporte diferit fa de subalterni .
1. Modificrile de comportament determinate de situaia de conductor nu sunt
suficiente pentru a-1 considera pe individ un bun conductor.
2. Faptul c un conductor are trsturile caracteristice ale unui grup de buni
conductori i asigur automat succesul.
3. Trsturile caracteristice unui lider eficace nu iau n considerare situaia creia
acesta i face fa. Deci, toate situaiile n care diferii conductori au avut succes sunt
considerate egale; lucru care nu este real. Astfel, s-ar putea spune c un bun lider religios
are aceleai caracteristici cu un bun lider militar, ceea ce nu este adevrat.
4. Nu toi liderii de succes sunt la fel. Unii lideri sunt nali, bine educai,
extrovertii, calmi, populari. Totui, un conductor scund, prost educat, introvertit, nervos,
muncitor, poate fi la fel de eficient n atingerea scopurilor. Actualmente se consider c nu
exist o caracteristic sau un grup de caracteristici care s diferenieze un lider de un non-
lider.
Totui exist dovezi care atest c deinerea unor caliti anume poate contribui
esenial la succesul unui lider: simul conducerii, dorina de a fi ef, onestitatea,
integritatea, ncrederea n sine, abilitile cognitive, cunoaterea afacerilor etc.
5

Simul conducerii: Liderii de succes depun eforturi mari, sunt contiincioi i
ncntai de ndeplinirea sarcinilor primite. Muncesc peste program, sunt persevereni, au
iniiativ. Cer angajailor s fac aceleai eforturi ca i ei.
Dorina de a conduce este o trstur care caracterizeaz ntr-o msur mai mare
sau mai mic pe toi oamenii, totui, liderii adevrai doresc n mod expres responsabiliti
de conductor, care le confer, n acelai timp, putere.
Cinstea i integritatea reprezint un factor esenial n stabilirea unei relaii corecte
ntre efi i subordonai. ncrederea subordonailor n efi necesit din partea acestora din
urm sinceritate, respectarea cuvntului dat.
ncrederea n sine i asigur liderului capacitatea de a lua decizii importante.
Abilitile cognitive l ajut pe lider s ia decizii nelepte i le d ncredere
angajailor, care i doresc lideri inteligeni.
Cunotinele despre afaceri, despre produsele i tehnologiile utilizate n firma lor i
ajut pe lideri s reacioneze la schimbrile tehnologiilor sau ale pieei, pentru a-si
prentmpina eventualele probleme pe care le pot provoca acestea.
1.3. Abordri prin comportamentul liderului
Alt perspectiv, bazat pe concepia c liderii nu se nasc lideri ci devin ulterior,
duce la conceptul de abordare comportamental a conducerii, care se concentreaz asupra
comportamentelor ce difereniaz pe liderii eficieni de cei ineficieni. Logica acestei
concepii este aceea c descoperirea unui comportament esenial al liderului valoros ar
putea conduce la crearea unui portret al acestuia. Managerii care nu se ncadreaz n
portretul respectiv vor putea fi instruii s se comporte dup model.
Astfel, Robert R. Blake i Jane Srygley Mouton propun o gril a liderilor care
prezint principalele stiluri de management din punctul de vedere al interesului fa de
oameni, pe de o parte i fa de producie pe de alt. Conform acestei grile, principalele
tipuri de lideri sunt urmtoarele:
1. Nihilistul (indolentul) face efort nul i obine rezultat nul. Nu face altceva dect
s transmit informaii dinspre superior spre subordonat.
2. Umanistul (bazat pe armonie i climat) neglijeaz rezultatele; creeaz o
atmosfer favorabil; este atent la problemele oamenilor; rezultatele nu sunt pe msura
efortului.
3. Autocratul neglijeaz latura uman, fiind preocupat n mod special de producie
i de rezultate; climatul este nefavorabil; rezultatele sunt negative.
4. Idealistul (bazat pe echip) creeaz un climat favorabil; evit conflictele i
compromisurile; obine randament ridicat.
5. Echilibratul este nclinat spre compromis; obine rezultate medii. Stabilete
obiective n concordan cu posibilitile grupului, avnd o atitudine autoritar moderat.
Rensis Likert definete patru tipuri caracteristice de lideri, prin prisma
comportamentului fa de colaboratori:
1. Autocratul absolut se caracterizeaz prin faptul c ia deciziile individual i le
transmite subordonailor. Practic un climat de intimidare, comunicarea cu subordonaii
este foarte slab.
6

2. Autocratul benevol ncearc s-i conving pe subalterni s accepte deciziile luate,
climatul este sever, dar ostilitatea nu este evident, exist o aparent armonie, dar
subalternii nu sunt consultai n procesul decizional.


Figura nr. 1.1: Grila de conducere

3. Consultativul se deosebete radical de primele dou stiluri de management prin
aceea c se consult cu subalternii nainte de a lua decizia, creeaz un climat favorabil,
motiveaz angajaii.
4. Participativul se caracterizeaz prin faptul c integreaz grupul n procesul
decizional, membrii grupului simt un confort al dezbaterii, relaiile dintre lider i
subordonai sunt foarte deschise.

1.4. Abordri situaionale ale liderului
Conform acestei teorii liderii trebuie s adopte stilul de management care se
potrivete cel mai bine cu situaia particular n care se afl. Robert Tannenbaum i Warren
Schmidt propun n 1973 o abordare situaional asupra conceptului de stil de management.
Conform acestei teorii, stilul de management este influenat de trei factori: managerul,
subordonatul i situaia.
Managerul trebuie s i analizeze trsturile personale, abilitile, gradul de
securitate, ncrederea pe care o are n colaboratori. Trebuie s decid care dintre strategiile
de influenare se potrivete cu situaia dat.
El poate sa aleag dintre urmtoarele posibiliti:
1. Autoritatea data de poziia ierarhic, de calitile manageriale, de ncrederea
colaboratorilor, de carism etc.
2. Coaliia, n sensul de coagulare a efortului grupului prin convingere.
Interes pentru rezultate
7

3. Atitudinea prietenoas, benefic pentru rezolvarea problemelor. Ludarea,
ncurajarea, atitudinea conciliant sunt ci de succes n multe situaii.
4. Raionalitatea, folosirea argumentelor logice.
5. Negocierea ca form de abordare eficace a problemelor, care creeaz beneficii de
ambele pri i n final ntregii organizaii.
6. Insistena, perseveren, repetarea demersului.
7. Motivaiile extrinseci, recompensa i sanciunea care sunt n ultima
instan,soluii de care se poate folosi managerul.
Subordonatul este la rndul lui, influenat de fore asociate personalitii lui. Cu ct
managerul nelege mai bine aceste fore, cu att mai corect i va alege comportamentul
lider. Astfel, se consider c un angajat poate beneficia de libertatea de decizie dac
dorete s fie independent i s i se aprecieze performana; este capabil s-i asume
responsabilitatea; este interesat de problema la care lucreaza, nelege i se identific cu
scopurile organizaiei; are capacitatea s rezolve problema; este dispus s-i asume
responsabilitatea deciziei. Dac, ns, angajatul nu este interesat n luarea deciziei,
ateptnd ca liderul s rezolve problema, stilul managerial trebuie s fie altul, liderul
trebuie s fie autoritar.


Utilizarea autoritii managerului


Aria libertii subordonailor
Ia Vinde Intreaba Solicita Consulta Stabileste Permite
Decizia grupul si prerea grupul limitele grupului sa
Singur grupului decide grupului ofera
Asista decida singur Asista decida singur
Decide sugestii grupul n limite

Figura nr.1.2: Modelul conducerii continue

Situaia se manifest n urmtoarele coordonate:
1. Cultura organizaional, valorile i tradiiile organizaiei i pun o amprent
puter-nic asupra stilului de management. Mentalitatea oamenilor se schimb cel mai greu.
Dac un popor a fost obinuit timp de secole s fie condus autoritar, n momentul n care
devine liber nu tie ncotro s o ia.
8

2. Eficiena colectivului. Chiar daca individual, membrii colectivului au caliti
incontestabile, dac echipa nu este sudat, dac personalitile individuale nu conduc la
relaii eficiente n cadrul grupului, conducerea este dificil.
3. Dificultatea problemei. Sunt probleme pe care le pot rezolva angajaii fr sprijin
prea strns din partea efului, dar sunt i probleme pe care nu le poi lsa la latitudinea
grupului.
4. Presiunea timpului este un factor important n procesul de management, n
special n situaiile n care viteza de decizie reprezint un element cheie pentru reuita
aciunii.
Stilurile de management rezultate din analiza situaional sunt prezentate ntr-o
adaptare personal, n figura nr. 1.2.
1.5. Abordri contingente
Modelul contingent al lui Fielder are in vedere 4 variabile contingenionale:
- caracteristicile personale ale liderului;
- caracteristicile personalului angajat;
- caracteristicile grupului;
- structura grupului.
Fielder pornete de la premiza c este mai uor s numeti ntr-o funcie un lider
care se potrivete cu situaia dat, dect s adaptezi un lider dat la situaia respectiv.
El propune un chestionar cu ajutorul cruia identific 8 situaii n care se poate afla
un lider-tabelul nr.1.1.

Tabelul nr. 1.1: Modelul contingent Fielder
Situaia 1 2 3 4 5 6 7 8
Relaia manager-subordonat B B B B P P P P
Structura sarcinilor R R S S R R S S
Puterea managerului M M M m M M M m
Stilul de manager eficient Orientat spre sarcini Orientat spre relaii cu
oamenii
Orientat
spre
sarcini
B bune; P proaste; R ridicate; S- sczut; M mare; m mic.

Modelul contingent VroomYettonJaro se bazeaz pe gradul de participare la adoptarea
deciziilor.
Modelul conine 8 variabile situaionale:
- nivelul calitativ al deciziilor;
- nivelul de acceptare de ctre subordonat a deciziilor luate;
- nivelul de informare al liderului, referitor la decizie;
9

- nivelul de structurare a problemei;
- necesitatea acceptrii deciziei de ctre subordonai;
- convergena intereselor subordonailor cu cele ale organizaiei;
- existena conflictelor ntre subordonai, referitor la decizia luat;
- nivelul de informare al subordonailor, referitor la decizie.
Combinarea situaiilor rezultate din starea bun sau slab a celor 8 variabile
conduce la identificarea a 5 stiluri de management:

1. Autocrat absolut - decide singur, utiliznd informaiile de care dispune;
2. Autocrat moderat - obine informaii de la subalterni, dar decide singur;
3. Consultativ - se consult cu membrii marcani ai grupului, individual, dar decide
singur, fr a ine seama de prerile lor;
4. Consultativ, cooperant - consult grupul n plen, poate ine cont n decizie de
prerile grupului;
5. Democratic - consult grupul, identific mpreun soluiile posibile i adopt
soluia agreat de grup.
De exemplu, un lider democrat este eficient n urmtoarea combinaie de situaii:
decizii de nalt calitate, acceptate de subordonai, cu nivel slab de informare a liderului, cu
problema structurat sau nu, cu opoziie a subordonailor fa de decizie, cu interese
convergente ale subordonailor, fr conflincte, cu subordonai informai. Dac
subordonaii nu sunt informai este mai bun un consultant cooperant.
Robert J . House propune teoria cale-scop, potrivit creia, n funcie de situaie,
managerul poate adopta unul dintre urmtoarele patru comportamente:
1. Comportamentul directiv const n stabilirea precis de ctre lider a tuturor
aspectelor activitii subordonailor, a performanelor pe care trebuie s le obin acetia.
Structura sarcinilor de munc este n acest caz, bine definit.
2. Comportamentul de susinere const n acordarea unei atenii deosebite fa de
pro-blemele personale ale subordonailor, liderul fiind deschis i tratndu-i n mod egal pe
toi.
3. Comportamentul participativ presupune implicarea echipei n procesul
decizional, antrenarea membrilor colectivului la o activitate creatoare, dezbaterea
principalelor probleme de decizie cu acetia.
4. Comportamentul orientat spre succes const n stabilirea de scopuri nalte pentru
subordonai, a cror realizare presupune eforturi susinute din partea acestora. Liderul are
ncredere n capacitatea subordonailor i i susine pentru obinerea rezultatelor superioare.
Paul Hersey i Keneth Blanchard propun un model al liderului situaional, potrivit
cruia si comportamentul liderului trebuie s se adapteze, n funcie de urmtoarele
variabile: ndemnarea tuturor angajailor i ndeplinirea sarcinilor.
Din acest punct de vedere se disting patru tipuri caracteristice de lider:
1. Sarcini puternice, relaii slabe. Acest tip de lider se preteaz pentru situaiile n
care subordonaii sunt nesiguri, nu au capacitatea de a-i asuma responsabiliti sau sunt
10

incapabili i ruvoitori. In acest context, procedura principal este de ndrumare, de
stabilire a instruciunilor; de urmrire a modului de ndeplinire.
2. Sarcini puternice, relaii puternice. Conductorul explic deciziile i se comport
ca ghid, susinnd doleanele membrilor echipei.
3. Sarcini sczute, relaii puternice. Liderul particip alturi de subordonai la
luarea deciziilor, le accept ideile i colaboreaz cu ei, n msura n care acetia nu sunt
pregtii pentru asumarea unor responsabiliti ridicate.
4. Sarcini sczute, relaii sczute. Dac subordonaii au experien ridicat i
capacitatea de a-i asuma responsabiliti, liderul deleag aceste responsabiliti.
1.6. Abordri prin teoria transformaional
Conform acestei teorii moderne, liderul eficace trebuie s se bazeze n aciunile sale
pe motivaia intrinseca, pe stabilirea unei relaii precise ntre interesele individului i
scopurile organizaiei. Richard Byrd consider c urmtoarele 5 categorii de abiliti sunt
reprezentative pentru liderii actuali.
1. Abiliti de anticipare: constatnd care sunt ateptrile mediului de afaceri
trebuie s pregteti sistemul condus pentru obinerea rezultatului optim.
2. Abiliti de vizionari avnd scopurile foarte bine precizate pentru viitor, trebuie
s insiti pentru ndeplinirea lor.
3. Abiliti de apreciere a valorii: determin relaia dintre valoarea angajailor i
scopurile organizaiei.
4. Abiliti de mputernicire: pregtete-i pe lucrtori pentru acceptarea creterii
responsabilitilor, n sensul maximizrii abilitilor i potenialului lor.
5. Abiliti de autocunoatere: cunoscndu-i punctele tari i slabe, poi aciona
pentru dezvoltarea i mbuntirea activitii tale.
Liderii transformaionali sunt pregtii pentru schimbarea culturii organizaiilor n
sensul de a face posibil realizarea viziunii lor.