UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE TIINE POLITICE, ADMINISTRATIVE I ALE

COMUNICRII


DEPARTAMENTUL DE ADMINISTRAIE PUBLIC












DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL I
MANAGEMENTUL SCHIMBRII

(Suport de curs)







Asist. Univ. Drd. CIPRIAN TRIPON
Asist. Univ. Drd. MARIUS DODU










CLUJ-NAPOCA
Anul universitar 2012-2013
2
3
CUPRINS


1. Definirea organizaiei (Ciprian TRIPON) ................................................. p. 5
2. Definire, tipologii i teorii ale schimbrii organizaionale (Ciprian TRIPON)
........................................................................................................................ p. 11
3. Definirea i istoricul dezvoltrii organizaionale (Ciprian TRIPON) ....... p. 40
4. Diagnoza organizaional (analiza diagnostic) (Marius DODU) .............. p. 59
5. Colectarea i analiza datelor (Marius DODU) .......................................... p. 75
6. Interveniile n programele de management al schimbrii i de dezvoltare
organizaional (Marius DODU) ................................................................... p. 84
7. Despre rezistena la schimbare (Ciprian TRIPON) ................................... p. 91
Bibliografie ................................................................................................... p.110
4
5

1. DEFINIREA ORGANIZAIEI

Pentru a putea discuta problematica schimbrii la nivel organizaional trebuie, mai
nti, s definim conceptul de organizaie. Nu vom insista prea mult asupra acestui aspect,
ncercnd doar s oferim o imagine de ansamblu asupra subiectului.
Paradigma pe care o adoptm vis--vis de definiia organizaiei este cea sistemic:
organizaia este un sistem deschis (angajat n schimburi de materie, energie i informaie cu
mediul) , de tip biologic (se nate, are un moment clar i bine definit n timp al apariiei sale
i, ulterior, evolueaz/involueaz, este capabil de adaptri la mediu). Mai precis, organizaia
este o entitate social, contient coordonat, cu granie relativ identificabile, care
funcioneaz pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun i
contientizat de ctre membri si
1
.
Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizaie trebuie mai nti s definim
termenul de sistem. Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat
principiile teoriei generale a sistemelor n 1950. Conform definiiei sale, un sistemeste un
set de elemente care se afl n relaii de interaciune
2
. Kast i Rosenzweig consider c un
sistem este o entitate unitar i organizaia compus din dou sau mai multe pri
interdependente, componente sau subsisteme i delimitat fa de mediu prin granie
identificabile
3
. Pentru a sumariza diferitele definiii ale acestei noiuni putem spune c
termenul de sistem indic interdependena, interconectarea i inter-relaionarea existent
ntre elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestalt identificabil
4
.
In continuare vom ncerca s prezentm pe scurt caracteristicile unui sistem deschis
conform lui Katz, Kahn si Hanna.
Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul n output printr-un anumit
mecanism intern care difer de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de energie,
materie sau informaie i asigur subzistena sistemului. Mecanismul de transformare se refer
la activitile specifice ale organizaiei prin care input-ul este modificat i convertit n output.
(vezi figura 1)


1
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey,
p. 5.
2
French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82.
3
ibidem.
4
ibidem.
6
FIGURA 1. INTERACIUNEA UNUI SISTEM CU MEDIUL SU
5

Orice sistem este delimitat de granie identificabile care reprezint interfaa dintre
sistem i mediu. Graniele sunt permeabile dar trebuie amintit c majoritatea schimburilor i
activitilor au loc n interiorul lor i nu peste ele. Cu alte cuvinte, activitatea sistemului este
majoritar intern iar relaiile sale cu mediul reprezint doar o fraciune din procesele i
activitile ce au loc n interiorul su.
Sistemele deschise au scopuri i obiective care reprezint motivele pentru care
respectivul ansamblu exist i funcioneaz. Aceste scopuri i obiective nu pot fi
independente de valorile i cerinele mediului. Evident, exist un anumit grad de autonomie la
nivelul fiecrui sistem (autonomie care difer de la sistem la sistem, n funcie de
caracteristicile sale, de tipul de mediu i de interaciunile sitem-mediu) dar mediul va
influena oricnd comportamentul sistemului, deci i scopurile sale. De exemplu, output-urile

5
French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 83.
Surse de energie,
materiale,
informaii,
resurse
umane

Inputuri
Mecanisme de
transformare

Outputuri

Utilizatori
Interfaa intern a mecanismelor
de feed-back Interne
Interfaa extern a mecanismelor
de feed-back Interne
7
organizaiei reprezint reflectarea cea mai direct a scopurilor sale iar aceste output-uri pot fi
sau nu acceptate de ctre mediu.
Un alt aspect important al discuiei de fa este faptul c toate sistemele tendina de a-
i spori cantitatea de entropie, de a se dezintegra. Aceast tendin universal valabil este
inut sub control de anumite mecanisme i procese care produc entropie negativ
6
i
menin unitatea sistemului.
Orice organizaie, orice sistem are nevoie de informaie pentru a supravieui, pentru a
aciona cu succes. La acest nivel al abordrii ne vom concentra asupra feedback-ului, adic
asupra informaiei pe care sistemul o primete de la mediu cu privire la activitile sale. Exist
dou tipuri de feedback: pozitiv i negativ. Definiiile oferite de Hanna acestor noiuni spun
c feedback-ul negativ msoar proporia n care output-ul este n concordan cu scopurile
i obiectivele. Mai este cunoscut i sub denumirea de feedback de corecie a deviaiilor. ()
Feedback-ul pozitiv se refer la msura n care scopurile i obiectivele sunt n concordan cu
nevoile mediului. Uneori mai este denumit i feedback de amplificare a deviaiilor
7
. De
exemplu, dac o rachet ce cltorete spre Lun se abate de la traiectorie corecia aplicat
este urmarea unui feedback negativ i are drept consecina revenirea la coordonatele corecte
ale traiectoriei. Dac, ns, scopul misiunii se schimb (de exemplu, racheta trebuie s se
ntoarc spre Pmnt) informaia este un feedback pozitiv, sistemul ajustndu-se noului
scop/obiectiv.
Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare de informaie, parte din
ea util pentru respectivul sistem, parte inutil. Ca urmare, orice sistem dezvolt capacitatea
de a coda informaia util i de a o ncorpora n activitile sale, ignornd, n acelai timp,
informaia inutil. De exemplu, dac suntem o organizaie de nvmnt superior, ne va
interesa orice informaie referitoare la contextul legislativ specific, la bacalaureat, la rata
natalitii, a mortalitii colare, etc. i nu ne vor interesa informaii legate de politica extern
sau de industria de armament
O alt caracteristic a sistemelor deschise este cea numit homeostazie dinamic.
Sistemul atinge un anumit punct de echilibru i tinde s l menin, mpotriva forelor interne
sau externe care vor s l modifice. Cu alte cuvinte, este vorba de tendina de conservare, de
pstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui Parsons). Ins, n acelai
timp, cu curgerea timpului, sistemele devin tot mai elaborate, specializate i complexe; acest

6
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey
p.13.
7
ibidem.
8
proces este numit difereniere. Cu ct diferenierea este mai mare, cu att este mai mare i
nevoia de integrare i coordonare (deci de liderip i management, n cazul organizaiilor)
In sfrit, o ultim caracteristic: echi-finalitatea. In cadrul sistemelor nu exist o
singur modalitate de a atinge un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate s
ating aceeai poziie printr-o varietate de ci, identice din acest punct de vedere , diferite
doar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii, dac abordm o perspectiv
managerial).
Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din
domeniul schimbrii organizaionale. Rezistena la schimbare poate fi explicat de caracterul
homeostatic al sistemelor, diferenierea explic parte din creterea organizaiei i din tendina
spre birocratizare, pn i moartea organizaiilor poate fi explicat prin inabilitatea de a crea
entropie negativ. Evident, aceste explicaii nu reprezint dect un cadru pentru o analiz mai
profund ns ne ofer o nelegere suficient de corect a modului n care o organizaie
funcioneaz pentru a nu fi amintite n cadrul unui demers teoretic legat de problemele
schimbrii.
Exist nenumrate definiii acordate organizaiei (vezi tabelul 1) dar, n contextul
acestei lucrri putem s ne rezumm la faptul c orice organizaie este un sistem deschis,
capabil de adaptare la mediu.

Aici sunt prezentate cteva dintre cele mai rspndite puncte de vedere n ceea ce privete
definirea organizaiilor:
1. Organizaiile sunt entiti raionale ce urmresc atingerea unor anumite scopuri
Organizaiile exist pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor
organizaiei poate fi caracterizat (i explicat) drept o ncercare raional de a atinge
aceste scopuri.
2. Organizaiile sunt coaliii de grupuri de putere Organizaiile sunt alctuite din
grupuri, fiecare dintre acestea i satisfac propriile interese. Aceste grupuri i
folosesc puterea pentru a influena distribuia resurselor n interiorul organizaiei.
3. Organizaiile sunt sisteme deschise Organizaiile sunt sisteme care sunt capabile
de input, pe care l transform apoi n output; cu alte cuvinte, organizaiile depind de
mediul lor pentru a supravieui.
4. Organizaiile sunt sisteme semnificante- Organizaiile sunt entiti create artificial.
Scopurile i obiectivele lor sunt create simbolic i meninute de management.
9
5. Organizaiile sunt sisteme fragmentare Organizaiile sunt alctuite din uniti
relativ independente care urmresc scopuri diferite sau chiar conflictuale.
6. Organizaiile sunt sisteme politice Organizaiile sunt compuse din grupuri care
urmresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaiei pentru a i
ntrii propriile poziii.
7. Organizaiile sunt instrumente de dominare Organizaiile i plaseaz membrii
n cubicule care le constrng libertatea de aciune i de interaciune social. In plus,
au un superior care are autoritate asupra lor.
8. Organizaiile sunt uniti de procesare a informaiei Organizaiile interpreteaz
mediul, coordoneaz activitile si faciliteaz procesele de adoptare a deciziei prin
procesarea informaiei, att vertical ct i orizontal, printr-o structur ierarhic.
9. Organizaiile sunt nchisori psihice Organizaiile i constrng membri prin
elaborarea de fie ale postului, prin mprirea n departamente, birouri etc. i prin
stabilirea unor standarde acceptabile i neacceptabile de comportament. Cnd aceste
elemente au fost acceptate de ctre membri, ele devin bariere artificiale care le
limiteaz posibilitile de alegere.
10. Organizaiile sunt contracte sociale Organizaiile sunt compuse dintr-un set de
nelegeri nescrise prin care membri se angajeaz s ndeplineasc anumite sarcini i
s aib un anumit comportament n schimbul anumitor compensaii.
TABELUL 1. DIFERITE DEFINIII ALE ORGANIZAIEI
8


Dup ce am analizat caracteristicile organizaiilor ca sisteme deschise i am trecut n
revist diferitele definiii ale organizaiei credem c este momentul s vedem cum se aplic
aceste cunotine n domeniul schimbrii organizaionale. Drept urmare, n continuare vom
prezenta pe scurt dou dintre variaiile majore ale teorie sistemelor deschise: teoria sistemelor
sociotehnice (TSS) i planificarea sistemelor deschise (PSD).
TSS a fost dezvoltat de Eric Trist i Fred Emery n cadrul Institutului Tavistock n
anii 50. Premisa de baz este cea conform creia toate organizaiile sunt alctuite din dou
sisteme interdependente, un sistem social i unul tehnologic (sau tehnic). Fiind
interdependente, orice schimbare ntr-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare i n cellalt.
Pentru a atinge un nalt nivel de performan i a satisfacie a angajailor la locul de munc
este necesar optimizarea ambelor sisteme. TSS este baza teoretic pentru majoritatea

8
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey,
p. 9.
10
eforturilor de restructurare i reproiectare a organizaiilor care, actualmente, fac parte din
orice efort de DO. Evident, pentru a optimiza cele dou sisteme, au fost concepute o serie de
tehnici i metode: formarea grupurilor de munc autonome, pregtirea angajailor n mai
multe domenii i abiliti, autonomie sporit la locul de munc, informarea corect i
complet a angajailor, oferirea de feedback fa de activitatea depus, etc. In prezent,
majoritatea absolut a organizaiilor de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constructele
teoretice ale TSS.
PSD i are originile la sfritul anilor 60. Este vorba despre o abordare teoretic ce
ncearc s analizeze metodic interfaa dintre organizaie i mediu, cerinele mediului i
modul n care pot fi satisfcute de ctre organizaie. Cu alte cuvinte, PSD implic (1) scanarea
mediului pentru a identifica cerinele celorlalte organizaii i ale clienilor; (2) generarea de
scenarii alternative pentru viitor, att realiste (ce s-ar putea ntmpla dac organizaia i
menine actualul curs de dezvoltare) ct i idealiste (ce ar dori organizaia s se ntmple) i
(3) creionarea de planuri de aciune care s asigure un viitor dezirabil organizaiei.
Evident, cele dou modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. De cele mai
multe ori se folosete (n interveniile concrete de DO) o combinaie ntre ele, accentul cznd
att pe optimizarea fluxului intern ce activitate ct i pe corelarea sa cu cerinele mediului.






11
2. DEFINIRE, TIPOLOGII I TEORII ALE SCHIMBRII
ORGANIZAIONALE


2.1. DEFINIREA SCHIMBRII ORGANIZAIONALE


Dac conceptul general de schimbare este doar o stare de lucruri nou diferit de
vechea stare de lucruri
9
, schimbarea organizaional este mai dificil de definit. Pentru a o
nelege mai bine, cel mai uor mod de abordare nu este acela de a ncerca s o definim, ci,
mai degrab a o compara cu alte tipuri de schimbare. Denumirea de schimbare
organizaional face evident faptul c este vorba de o schimbare n activitile organizaionale,
ns aceast afirmaie nu spune prea multe n privina tipului de activiti care sunt supuse
schimbrii. Fcnd o comparaie ntre schimbarea operaional i cea organizaional, vom
observa c prima se refer exclusiv la indivizi, cu rolurile i valorile lor, n timp ce cea de-a
doua acoper un cmp mult mai larg, anume toate procesele operaionale- cele de servire a
clienilor, de producie i de logistic.
10
Pe lng acestea, schimbarea organizaional acoper
i schimbrile care survin n procesele de munc (care pot fi nelese ca un set de sarcini de
munc ndeplinite pentru a atinge un scop clar
11
) i subsistemele acestora.
Mai departe, schimbarea organizaional poate fi definit i ca o stare de tranziie
ntre starea actual i o stare viitoare spre care tinde organizaia
12
. Dei aceast definiie este
mai apropiat de definiia schimbrii n general, o anumit diferen, dei subtil, este
vizibil. Aceast definiie i are originea n concepiile lui Lewin (1947), care a formulat
conceptul de micare ntre dou stri discrete i oarecum imuabile, ca schimbare
organizaional, adic a te afla n starea I la momentul I i n starea II la momentul II.
Micarea sugerat este una linear i static i, dup anumii autori
13
, nu se potrivete
conceptului dinamic de schimbare organizaional deoarece simplific extrem de mult un
proces foarte complex, ns, tocmai din aceast cauz, ofer o posibilitate extrem de direct de
a planifica aciunile de schimbare.

9
French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.2.
10
Salminen, 2000.
11
Davenport i Short, 1990.
12
Cummings, G. Thomas i Huse, F. Edgar- Organization Development and Change, a treia ediie, 1985, West
Publishing Company, Minnesota.
13
Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992.
12
Schimbarea organizaional include, pe lng procesele menionate mai sus, coninutul
real al schimbrii care se produce n cadrul acestora. Pe lng aceste dou dimensiuni,
contextul n care se produce schimbarea organizaional este la fel de important, deoarece
pentru a formula coninutul unei strategii trebuie s i se controleze att contextul n care are
loc ct i procesul prin care are loc
14
. Astfel, schimbarea strategic devine o interaciune
ntre ideile despre contextul, procesul i coninutul schimbrii, iar analizele care nu au n
vedere acest fapt i privesc orice schimbare organizaional ca pe un fapt individual, nu
analizeaz de fapt forma, nelesul i substana schimbrii
15
. Nefcnd aceasta, domeniul pe
care analizele schimbrii ar trebui s-l acopere devine extrem de ngust i se ndeprteaz de
analiza dinamic i atotcuprinztoare care ar trebui aplicat schimbrii la modul ideal.
16

Un alt element important n definiia schimbrii sunt cauzele care determin apariia
schimbrii, care caracterizeaz, n principal, schimbarea radical i paradigmatic denumit
schimbare de ordinul doi de ctre Levy (1986).
Continund ideea de comparaie prezentat mai sus, schimbarea organizaional poate
fi uor comparat cu sau chiar considerat o inovaie. Inovaia poate fi definit ca o
tehnologie, un produs sau o practic folosit pentru prima dat de membrii unei organizaii,
indiferent de faptul c a fost deja folosit n alte organizaii
17
, altfel spus folosirea unei
inovaii este ea nsi o inovaie. Indiferent de veridicitatea acestei idei (ali autori fac o
distincie clar ntre inovaie i implementarea sa, care este procesul de a determina folosirea
potrivit i continu a unei inovaii de ctre anumii membri ai unei organizaii
18
), ea se
aplic n aceeai msur schimbrii organizaionale. Din acest punct de vedere, schimbarea
poate fi neleas la fel de bine ca un proces continuu de pregtire a organizaiei pentru noul
sistem i introducerea acestuia n aa fel nct s i se asigure succesul
19
, o definiie
influenat de schimbrile survenite n domeniul IT.
Dup cum se vede mai sus, scopul final al schimbrii organizaionale este succesul,
adic o potrivire mai bun ntre organizaie i mediul n care evolueaz, precum i o
modalitate mai eficient i eficace de lucru. Succesul unei schimbri poate fi definit i ca
gradul n care schimbarea respectiv ndeplinete urmtoarele criterii:
20

a. ndeplinete scopul pentru care a fost implementat;

14
Pettigrew, 1985.
15
ibidem.
16
Pettigrew et al., 1992.
17
Nord i Tucker, 1987, p.6.
18
Klein i Sora, 1996, p. 1055.
19
David i Olson, 1985.
20
Salminen, 2000.
13
b. Nu depete data limit i nici bugetul care i-a fost stabilit;
c. Duce la rezultate economice i operaionale pozitive ntr-o perioad de timp
rezonabil, care depesc costurile cauzate de implementarea sa;
d. Este perceput ca un succes att de membri interni ct i de cei externi ai
organizaiei.
Putem aadar concluziona c succesul schimbrii organizaionale depinde att de
calitatea soluiei gsite, ct i de eficacitatea implementrii acesteia, care poate avea trei
urmri:
(1) Implementare eficient, folosirea inovaiei sau a schimbrii (interanjabile n contextul
dat) mbuntete performana organizaiei;
(2) Implementare eficient, dar performana organizaiei nu este afectat n nici un fel;
(3) Implementarea nu are succes.
21

Dup cum se vede mai sus, efectele schimbrii pot fi negative dac soluiile gsite sunt
proaste sau nepotrivite cu contextul, ceea ce nu face dect s scoat n eviden, odat n plus,
lipsa de interdependen ntre coninutul i procesul schimbrii. Acesta este i punctul de
vedere al colii de studii strategice, care se bazeaz cel mai mult pe coninut, iar premiza
schimbrii este starea predefinit care trebuie implementat (MacIntosh i MacLean, 1999).
Criteriile de succes (a) i (b) prezentate mai sus, de potrivire cu scopurile, data limit i
bugetul definite de Salminen (2000) se raliaz i ele la acest punct de vedere, ns, dup cum
afirm chiar Salminen, problema care poate aprea este ca tocmai scopurile i bugetul s nu
fie definite corespunztor, iar implementarea schimbrii, chiar dac i ndeplinete sau chiar
depete scopurile trasate, nu va reui s mbunteasc performana organizaiei. Ne putem
imagina cu uurin cel mai ru caz, n care implementarea duce la scderea performanei. n
acest caz, sau n cel n care soluiile propuse sunt prost definite sau complet nepotrivite
cerinelor, implementarea poate totui avea succes dac soluiile sunt nlocuite sau
mbuntite, sau, n cel mai ru caz, se renun cu totul la schimbare. Schimbarea
organizaional trebuie, aadar, s promoveze o strategie de evoluie a organizaiei, care este
evident c nu va putea fi constant, ci dinamic.





21
Adaptat din Klein i Sorra, 1996.
14
2.2. TIPURI DE SCHIMBARE ORGANIZAIONALA

Schimbarea organizaional poate fi clasificat n multe moduri. Cel mai comprehensiv
dintre acesta este cel care prezint schimbarea n funcie de trei dimensiuni majore: originea,
rezultatul i procesul schimbrii. Ne vom ocupa de aceste trei concepte n cele ce urmeaz.
Originea schimbrii (introdus ca dimensiune de Nadler i Tushman, 1989) are de-a face
cu modalitatea n care schimbarea apare ntr-o organizaie- din mediul n care organizaia
funcioneaz sau la iniiativa acesteia din urm. Astfel se poate vorbi de schimbri
neintenionate, care se ntmpl pur i simplu, i schimbri intenionate sau deliberate,
aciunile luate de organizaie.
22
Bineneles c n viaa real diferena nu este att de clar
trasat, chiar schimbrile intenionate putnd fi influenate de un eveniment exterior
organizaiei. O alt clasificare se poate face n funcie de modul n care schimbarea se leag
de evenimente-cheie externe, n schimbri reactive (schimbri iniiate ca rspuns la un
eveniment sau o serie de evenimente) i schimbri anticipatorii ( dup cum arat i numele,
iniiate ca anticipare a unor evenimente)
23
.
Rezultatul schimbrii, pe de cealalt parte, este legat de definiiile prezentate mai sus. Cea
mai comun modalitate de a clasifica schimbrile organizaionale este n funcie de ct de
radical pare schimbarea (Dunphy i Stace, 1988; Nadler i Tushman, 1989; Gersick, 1991).
Conceptul schimbrii radicale i altele apropiate sunt prezentate n tabelul de mai jos.

22
Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992.
23
Nadler i Tushman, 1989.
Clasificare Diferen esenial
Gersick, 1991 Schimbare gradual

Schimbare revoluionar
Susine structura de baz sau ordinea
existent
Distruge i nlocuiete structura i
ordinea existente
Dunphy i
Stace, 1988
Schimbare incremental
(evoluionar)
Schimbare
transformanional
(revoluionar)
Continu, la scar mic

Nu are continuitate, la scar mare
Levy, 1986 Schimbare de gradul 1 Schimbare n regulile de baz ale
15
TABELUL 2. DIFERITE TIPURI DE SCHIMBRI ORGANIZAIONALE
Dup cum se vede n tabel, nu toi autorii neleg la fel diferena esenial ntre tipurile
de schimbare. Mai jos vom prezenta un model de organizaie i subsistemele sale care pot fi
alterate aa nct s se schimbe simultan sau schimbarea s afecteze doar unul din ele, cu
puine efecte asupra celorlalte.

Schimbare de gradul 2
sistemului
Schimbare paradigmatic care schimb
metaregulile (regulile regulilor) sistemului
Tushman et al.,
1986
Schimbare convergent

Schimbare care schimb
cadrul (transformaional)
Compatibil cu structura
organizaional existent
La nivelul sistemului, schimbare
concurent n strategie, putere, structur i
control
Fiol i Lyles,
1985- nvare
organizaional
nvare de nivel sczut

nvare de nivel superior
Schimbare comportamental, n
interiorul structurii organizaionale
Schimbare cognitiv, ajusteaz regulile
i normele generale
Miller &
Friesen, 1984
Evoluionar
(incremental)
Revoluionar (dramatic)
Numr redus de schimbri, cte una
odat
Numr mare de schimbri extreme
Greiner, 1972-
durata de via
a organizaiei
Evoluie


Revoluie
Folosete tipul dominant de
management pentru a obine o cretere
stabil
Datorit unei probleme, creeaz un stil
nou de management pentru continuarea
creterii
16
FIGURA 2. ORGANIZAIA I SUBSISTEMELE SALE
24

Revenind la conceptul de schimbare radical, mai putem nota c, n vreme ce unii autori
fac distincie (dup cum reiese i din tabelul de mai sus) ntre schimbarea radical i cea
gradual ca tipuri de evoluie
25
, alii consider schimbarea evoluionar exact opusul celei
radicale
26
. Un alt autor (Reger et al., 1994) sugereaz un al treilea tip de schimbare, pe lng
cea radical i cea gradual, schimbarea tectonic, deoarece, afirm el, cele dou tipuri
existente se adapteaz doar rareori la contextul real al schimbrii. Schimbarea tectonic este
determinat de o diferen major ntre organizaiile existente i cele ideale, care arat
necesitatea schimbrii, ns nu provoac la fel de mult stres ca i celelalte tipuri de schimbare.
Acest tip de schimbare, prezentat aici ca o curiozitate, este interesant i folositor deoarece, n
ciuda existenei multor modele, nu exist o distincie teoretic clar ntre tipurile clasice de
schimbare.
O clasificare practic din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al schimbrii,
msura n care organizaia este afectat de schimbare, dup o cum clasific Salminen (2000).
Un exemplu de schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii posturilor, n timp ce o
schimbare la nivelul ntregii organizaii ar fi restructurarea sa complet. Stace i Dunphy
(1994) continu aceast idee, dnd exemple clare de intervenii la fiecare nivel:
(1) Macrointervenie care afecteaz ntreaga organizaie- analiz strategic, existena unei
viziuni sau a unei misiuni de dezvoltare, stabilire strategic de posturi, restructurare i
reorganizare a procesului muncii la nivelul organizaiei.

24
Salminen, 2000, p. 42.
25
Gersick, 1991.
26
Dunphy i Stace, 1988 i Pettigrew, 1985.
Nevoi
Valori
Abiliti
Cunotine
Ateptri
Organizare
Fia posturilor
Mediu fizic
Proiecte
Culegere
Procesare
Stocare
Distribuire
Software
Hardware
Desfacere
Cercetare
Management
Marketing
Tehnologie
Metode
Distribuie
Inventariere
Valori comune
Credine comune
Simminte
comune
Premize de baz

Msurare
Recompense
Promovri
Contabilitate
Planificare
Control
Liderip
Comunicare
Luarea deciziei
Evaluare
ORGANIZAIA
Oamenii
Structura
Sisteme
informaionale
Proceduri i
practici
Cultura

Sisteme de
producie
Procese
17
(2) Intervenie major care afecteaz o unitate de producie- formarea unei uniti, planificare
sau poziionare strategic, programe de mbuntire continu, recrutare a unei conduceri noi.
(3) Intervenie intergrup- strategii de formare de echipe intergrup, restructurarea echipelor de
munc si reorganizarea procesului de munc.
(4) Intervenie la nivelul personalului- dezvoltarea personalului, dezvoltarea profesional,
reorganizarea posturilor i dezvoltarea conducerii.
Procesul schimbrii este a treia dimensiune n funcie de care se poate clasifica
schimbarea organizaional i se refer la modalitile i progresia evenimentelor n
schimbarea organizaiei. Procesul schimbrii se poate clasifica n funcie de durata sa sau de
resursele (umane sau materiale) folosite n implementarea schimbrii. Unitatea schimbrii
poate fi o entitate singular- un individ sau o organizaie- sau interaciunea dintre oameni sau
relaii n interiorul unei organizaii. Modalitatea schimbrii, pe de cealalt parte, descrie ce
anume determin secvena de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau dac aceasta
este construit de entitatea n schimbare pe msur ce procesul evolueaz.
27

Cea mai comun i practic clasificare a schimbrii organizaionale n funcie de proces
este cea n dou procese de schimbare fundamentale- schimbarea planificat i schimbarea
ntmpltoare sau emergent.
28
Cele dou tipuri sunt distincte- n timp ce schimbarea
planificat este formal, cea ntmpltoare este informal, prima este impus n interiorul
organizaiei iar a doua i are originea n afara sa.
Schimbarea planificat este deosebit de important pentru acest studiu, deoarece este
termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaional. O vom
discuta n detaliu mai jos.
Schimbarea planificat se definete ca o schimbare proactiv pe care membri unei
organizaii o iniiaz i o implementeaz deliberat pentru a anticipa sau a rspunde la
schimbri din mediu sau pentru a urmri oportuniti noi. Dup cum am mai spus, este iniiat
din interiorul organizaiei pentru a rspunde unor nevoi care apar n mediul nconjurtor i
afecteaz multe segmente ale unei organizaii.
29
Din ultima fraz este evident c scopul
schimbrii planificate este acela de a anticipa evenimente i a cuta modaliti de mbuntire
a situaiei.
30
O caracteristic fr de care acest fapt nu ar putea avea loc este abilitatea de a
vedea n ansamblu, precum i a avea un concept clar al strii viitoare care este urmrit prin

27
Van de Ven, Andrew i Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations, 1995,
Academy of Management Review, Vol 20, nr. 3, p. 520.
28
Burnes, 1996; Macredie i Sandom, 1999; Farrel, 2000.
29
Porras, Jerry; Robertson, Peter- Organizational Development: Theory, Practice and Research n Handbook of
Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing.
30
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82.
18
schimbare. Unul din elementele principale ale schimbrii planificate este importana
conducerii, i mai ales ale ealoanelor sale de vrf; schimbarea i are originea n iniiativele
acestora.
31
Pe lng iniierea schimbrii, conducerea se implic activ n planificarea i
implementarea sa, astfel nct ntreg procesul este centralizat.
Elementul pivotal al schimbrii planificate este sugerat de nsui denumirea sa-
planificarea schimbrii. Procesul este secvenial, implementarea are loc dup ce strategia a
fost formulat (Mintzberg, 1990). Din acest punct de vedere, schimbarea planificat are loc
printr-un proces sistematic de evenimente bine conduse, monitorizat printr-o supraveghere
regulat
32
. Aadar, exist o implicaie clar c starea la care trebuie s se ajung i
modalitile prin care se efectueaz acest lucru sunt formulate clar i explicite, i pot fi
implementate ca o concepie final (Mintzberg, 1990).
Cellalt tip de schimbare, schimbarea ntmpltoare sau emergent, este opusul schimbrii
planificate, ns nu are rspndirea i utilizarea acesteia. Schimbarea se ntmpl din
activitatea permanent a membrilor organizaiei, pe msur ce acetia rspund la probleme i
la oportuniti. Schimbarea este impus din afar, conducerea creeaz viziunea de schimbare,
iar angajaii efectueaz implementarea, care se face incremental- prin mai multe schimbri la
nivel inferior care, n timp, vor conduce la o transformare organizaional major.
Dei actualul nivel al cercetrii nu dovedete clar superioritatea nici uneia din aceste dou
tipuri de schimbri, dup cum am mai artat, schimbarea planificat se gsete la baza teoriei
dominante a schimbrii organizaionale. Cele mai recente studii continu aceast linie,
subliniind importana controlului i a planificrii procesului de schimbare pentru a se obine
succes.
33




31
Burnes, 1996.
32
Farrel, 2000.
33
Salminen, 2000.
19
FIGURA 3. TEORIILE DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE I ALE
SCHIMBRII N FUNCIE DE TIPUL PROCESULUI ASTFEL:
34


Figura de mai sus prezint o imagine sintetic asupra principalelor tipuri de schimbare
organizaional. Considerm c figura 2 este suficient de explicit pentru a nu mai fi nsoit
de un comentariu.






34
Van de Ven, Andrew; Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations, 1995,
Academy of Management Review, vol. 20, nr.3, op.cit., p. 520.
Variaie
Variaie
Variaie

Selecie
Pstrare
Evoluie
Populaie numeric redus
Mediu selectiv
Competiie
Dialectic
Antitez
Conflict
Tez
Sintez
Pluralism (diversitate)
Confruntare
Conflict
Mai multe
entiti
O singur
entitate
Ciclu de via
Stagiul 1
nceput
Stagiul 2
Cretere
Stagiul 4
ncheiere
Stagiul 3
Recolt
Program imanent
Reglementare
Adaptare
Adoptare voluntar
Construcie social
Consens
Nemulumire
Teleologie
Implementare
Stabilirea
scopurilor
Cutri/
Interaciuni
Unitatea
schimbrii
Mod de
schimbare
Prescris Constructiv
20
2.3. TEORII ALE SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

n primul rnd, schimbrile organizaionale sunt, n majoritatea lor, schimbri
planificate, intenionate, introduse de ctre management din diferite motive (care pot varia de
la rspunsul la presiuni interne sau din partea mediului pn la schimbri de ordin strategic
destinate dezvoltrii organizaiei). n al doilea rnd, schimbrile organizaionale sunt mai uor
observabile, desfurndu-se ntr-un spaiu mai ordonat i mai bine structurat i
incomparabil mai mic dect schimbrile sociale. De asemenea, schimbrile care au loc la
nivel organizaional se deruleaz, adesea, ntr-un interval mai mic de timp dect cele de la
nivel macro (excepie fcnd revoluiile, bineneles). Alt diferen const in identificarea
agentului schimbrii - datorit caracteristicilor amintite pn aici, acesta (sau acetia) pot fi
identificai cu relativ uurin. O alt diferen semnificativ este faptul c, n cazul
schimbrilor organizaionale, paradigma sistemic deine supremaia; exemplu modalitatea
cea mai folosit n OD (organizational development) pentru msurarea efectelor unei
schimbri: se msoar un set de factori caracteristici sistemului att nainte ct i dup
schimbare, variaia reprezentnd efectul interveniei. Cu alte cuvinte, se msoar dou stadii
diferite ale sistemului, apreciindu-se diferena care exist ntre ele la moment de timp diferite
- exact principiile de baz ale modelului sistemic.
Spaiul teoretic al schimbrii organizaionale mai are cteva caracteristici, care in de
metalimbaj; n primul rnd, majoritatea literaturii de specialitate este scris dintr-un punct de
vedere managerial- OD, deci reprezint punctul de vedere al managementului care, evident,
este interesat de modalitile cele mai eficiente prin care ar putea introduce schimbarea n
organizaia pe care o conduce. A doua caracteristic se refer la faptul c exist dou mari
tipuri de abordri ale problematicii schimbrii organizaionale: cele care sunt explicaii ale
modului de implementare al unei schimbri planificate i cele care sunt descrieri de proces,
care analizeaz schimbarea i nu ofer normative pentru punerea ei n practic. n continuare,
voi prezenta cte doua modele din fiecare abordare.
Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice i aparine lui Harold J. Leavitt.
Autorul american considera c organizaiile sunt sisteme multivariate cu cel puin patru
variabile importante: scopul, structura, actorii i tehnologia - vezi fig. 1.
35




35
Androniceanu, Armenia- Managementul schimbrilor, 1998, Editura All, Bucureti, p. 198-212.
21
STRUCTURA


SCOP TEHNOLOGIE


ACTORII
FIG. 4 MODELUL ORGANIZATIONAL OFERIT DE H. LEAVITT ( 3, p. 198)

Prin structur, Leavitt nelegea structurile de autoritate, responsabilitate, comunicare
i relaii de munc; actorii erau reprezentai de angajaii organizaiei; tehnologia era
considerat a fi totalitatea instrumentelor i tehnicilor folosite n ncercarea de a atinge
scopurile organizaionale iar scopul era considerat le raison detre al organizaiei, motivul
care susine existena i funcionarea acesteia. Aceste variabile reprezentau punctele de
intrare pentru schimbare, rezultnd astfel patru tipuri de schimbare. La baza acestui model era
strnsa interdependen existent ntre aceste variabile, modificarea uneia aducnd cu sine
modificri ale celorlalte trei. Acest fapt are dou consecine:
1. O variabil poate fi modificat deliberat pentru a provoca schimbri dezirabile n
celelalte variabile
2. Schimbarea unei variabile poate duce la schimbri neanticipate i nedorite n
celelalte variabile
Este evident influena paradigmei sistemice.

Al doilea model analitic prezentat aici i aparine lui Kurt Lewin
36
. Acesta considera
schimbarea ca modificare a forelor care menin stabil comportamentul sistemului. Mai precis,
situaia sistemului, la orice moment de timp, este funcie de interaciunea dintre dou seturi de
fore - cele care tind s menin status-quo-ul i cele care vor sa l modifice. Cnd ambele
seturi de fore sunt aproximativ egale, sistemul se afl ntr-o stare de echilibru cvasi-
staionar. Pentru a modifica acest lucru, trebuie s ntrim un set sau altul de fore. Lewin
sugereaz c alterarea forelor de stabilitate, favorabile meninerii status-quo-ului genereaz
mai puina rezisten la schimbare dect ntrirea forelor pro-schimbare, de aceea consider
aceast strategie mai eficient. n viziunea sa, procesul de schimbare are trei etape:

36
Archer, Margaret- Being Human: The Problem of Agency, 2000, Cambridge University Press, p. 19-20.
22
1. Dezgheul. Acest pas se refer la reducerea, micorarea forelor care menin
comportamentul sistemului la nivelul su actual. Acest lucru se poate ndeplini prin
introducerea n sistem a unor informaii care s arate existena unor discrepane
ntre comportamentul dorit de ctre angajai i cel curent.
2. Schimbarea propriu-zis. Este vorba de modificarea comportamentului organizaiei,
de atingerea unui alt nivel n acest plan. Acest pas se refer la dezvoltarea de noi
comportamente, valori i atitudini prin schimbarea structurilor i proceselor
organizaionale.
3. Re-nghearea. Aceast etap se refer la stabilizarea noului stadiu al organizaiei,
la fixarea elementelor nou introduse; se poate realiza prin intermediul culturii
organizaionale, al normelor, politicilor i structurilor.
Dup cum se poate lesne observa, cele trei stadii ale procesului de schimbare propuse
de ctre Lewin sunt destul de largi i de difuze. Modelele care vor fi prezentate n continuare
ncearc s elaboreze mai mult stadiile introducerii unei schimbri organizaionale dar
modific i perspectiva: dac modelul de faa - ca i cel precedent- ncearc s analizeze
teoretic schimbarea, modelul planificrii i cel aciune/cercetare i propun doar s formuleze
metode de intervenie pe baza rafinrii acestui model teoretic.
Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin ataarea la fiecare faz a
mecanismelor psihologice specifice, dup cum arat tabelul 2.
Stadiul 1. Dezgheul: Crearea motivaiei i a disponibilitii pentru schimbare
a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmrii
b. Crearea sentimentului de vin sau anxietate
c. Oferirea de siguran psihologic
Stadiul 2. Schimbare prin reconstrucie cognitiv: Ajutor oferit clientului pentru a
realiza, judeca, simi i reaciona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obinut prin
a. Identificarea cu un nou model sau mentor
b. Cutarea n mediu pentru noi informaii relevante
Stadiul 3. Re-nghearea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct de
vedere n
a. Personalitatea sa ca ntreg i concepia despre sine
b. Sistem de relaii semnificative

Tabelul 3. UN MODEL IN TREI STADII AL PROCESULUI DE SCHIMBARE
37


37
Schein, H. Edgar- Process Consultation, vol II, 1987, Addison-Wesley Publishing Company, p.93.
23
In stadiul 1 neconfirmarea creeaz disconfort, senzaie care, la rndul ei, genereaz
sentimente de vin i anxietate care motiveaz persoana s se schimbe. Ins dac individul nu
se simte confortabil prsind vechiul comportament i ncercnd s obin unul nou
schimbarea nu se va petrece. Cu alte cuvinte, persoana trebuie s ajung s se simt
confortabil din punct de vedere psihologic cu ideea schimbrii pentru a fi capabil s
nlocuiasc vechile tipare de comportament cu altele noi.
In stadiul 2 subiectul schimbrii trece printr-un proces de reconstrucie cognitiv. Are
nevoie de informaii i dovezi care s arate c schimbarea n cauz este dezirabil i pozitiv.
Aceste evidene cu rol motivator sunt dobndite prin identificarea cu alte persoane care au
trecut prin aceeai situaie i prin contientizarea costurilor/pericolelor vechii stri.
Stadiul de re-ngheare are drept scop principal integrarea noilor tipare de
comportament n sistemul de valori i atitudini al persoanei. Cu alte cuvinte, este vorba despre
stabilizarea noii situaii prin testarea sa, ncercnd s vedem dac se potrivete individului i
contextului su social. Termenul de sistem de relaii semnificative se refer la oamenii
importani din cadrul mediului social al persoanei ce suport schimbarea i la atitudinea lor
fa de aceasta.
Dei modelul lui Schein este la nivel individual exist multe similitudini cu ceea ce se
ntmpl ntr-o organizaie care trece printr-un proces de schimbare. De exemplu, stadiul 3
(re-nghearea) este aproape identic. Noua situaie organizaional trebuie s fie primit de
ctre cultura organizaional, noile valori s fie internalizate de ctre membri organizaiei i s
fie viabile n mediul su social. Sistem de relaii semnificative- ele exist i pentru o
organizaie: este vorba despre actorii din mediu care au o important mare pentru activitatea
organizaiei (parteneri, furnizori, clieni, organizaii de tip normativ, etc.). Diferena cea mai
mare ntre modelul lui Lewin (proiectat pentru nivelul organizaional) i al lui Schein (gndit
la nivel individual) apare n stadiul al doilea, de implementare a schimbrii. Pentru a avea o
schimbare de succes la nivelul unei organizaii folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca
i coninut i complexitate) dect restructurarea cognitiv
O alt modificare a modelului lui Lewin este cea propus de Ronald Lippitt, Jeanne
Watson i Bruce Westley
38
. Autorii americani au extins modelul iniial n trei stadii la unul n
apte etape. Acestea sunt urmtoarele:
1. Apariia i accentuarea nevoii de schimbare. Aceast faz corespunde stadiul
dezgheului n modelul lui Lewin

38
Lippit, Watson i Westley Dynamics of Planned Change, 1958, New York: Harcourt and Brace.
24
2. Stabilirea unui set de relaii legate de schimbare. In aceast etap se stabilete
relaia dintre sistemul-client i un agent al schimbrii din afara organizaiei.
3. Diagnosticarea problemelor sistemului-client
4. Examinarea cilor i scopurilor alternative; stabilirea scopurilor i inteniilor
pentru planul de aciune
5. Transformarea inteniilor n eforturi reale de schimbare. Etapele 3,4 i 5 corespund
stadiului de implementare a schimbrii din modelul lui Lewin
6. Generalizarea i stabilizarea schimbrii. Aceast etap corespunde stadiului re-
ngherii din modelul lui Lewin
7. Stabilirea unei relaii finale sau, cu alte cuvinte, ncheierea relaiei client-
consultant.
Dup cum se poate observa, este vorba despre un model care descrie structura
activitii de consultan DO. Cu acest prilej trebuie subliniat faptul c n orice intervenie de
dezvoltare organizaional agentul extern (sau consultantul) are o importan deosebit, cel
puin n contextul primei intervenii de acest gen, cnd organizaia nu a nvat nc s i
rezolve singur problemele
39
(sau n cazuri speciale, n situaii n care organizaia nu poate
face fa, din diverse motive, problemelor sale interne).
O alt teorie a schimbrii organizaionale este cea creat de Larry Greiner
40
. Autorul
american pornete de la diferena existent ntre teoriile evoluioniste i cele de tip
revoluionist (revolutionary theories). Cele dinti consider schimbarea organizaional drept
un proces lent, alctuit din ajustri minore ale dimensiunilor sistemului, potenat de timp i de
forele mediului. Intervenia managementului este minor iar atitudinea sa este mai degrab
pasiv.
Cel de-al doilea tip de teorii, cele revoluioniste, pornesc de la premis c mediul se
schimb foarte rapid, deci organizaia este subiectul multor presiuni i provocri. Ca urmare,
schimbrile sunt majore i rapide iar rolul conducerii este unul activ, accentul cznd pe
previziune, implicare i inventivitate.
In anii 70 acest al doilea tip de abordare devine preponderent i modific totalmente
poziiile liderilor fa de problematica schimbrii organizaionale. Pornind de la aceast
observaie, Greiner consider c toate abordrile majore ale schimbrii se pot nscrie n ceea
ce el numete un continuum al puterii, o dimensiune ce este mrginit la un capt de

39
Acesta fiind scopul ultim al DO, dup cum am artat n capitolul Dezvoltarea organizaional.
40
Greiner, Larry -Patterns of Organization Change, n Classics of Organizational Behavior, p. 336-348,
editat de Walter Natemeyer, 1978, Moore Publishing Company.
25
abordrile ce se bazeaz pe autoritatea unilateral i, la cellalt, de cele bazate pe delegarea
puterii i autoritii. In mijlocul continuumului se afl poziiile care susin mprtirea
puterii. Vom ncerca s descriem pe scurt elementele principale ale acestei dimensiuni.
Abordrile unilaterale. Schimbarea se datoreaz puterii unei persoane, a poziiei sale
n ierarhia organizaiei. Acest agent al schimbrii origineaz procesul, l supervizeaz i l
implementeaz datorit faptului c postul/poziia sa i asigur cantitatea de putere necesar
pentru aceste lucruri. Exist trei forme principale ale acestei abordri:
a. Prin decret. Aceast abordare este cea mai rspndit i se refer la
emiterea unui ordin scris care iniiaz i descrie schimbarea ce va avea loc.
Este evident c vorbim aici mai ales despre organizaiile de tip militar sau
despre cele excesiv birocratizate. Abordarea de fa are un singur sens (de
sus n jos), se bazeaz i face uz de autoritatea formal i are un caracter
impersonal, centrat pe sarcin. Principiul su de baz este: oamenii sunt
raionali i directivele autoritare i motiveaz cel mai bine.
b. Prin nlocuire. Este vorba despre nlocuirea persoanelor cheie. Principiul
de baz: problemele organizaiei sunt apanajul ctorva indivizi strategic
plasai, deci nlocuirea acestora aduce cu sine schimbri semnificative. La
rndul su, i aceast abordare pornete de sus n jos i este dirijat de o
figur autoritar. In acelai timp, tinde s fie ceva mai personal pentru c
sunt identificai anumii indivizi pentru nlocuire. Cu toate acestea,
pstreaz formalismul i preocuparea fa de sarcin a abordrii anterioare.
c. Prin structur. Principiul de baz: indivizii acioneaz determinai de
structur i tehnologie, dou elemente care i guverneaz. Cu alte cuvinte,
dac vrem s schimbm o organizaie i modificm structura i/sau
tehnologia conform unui plan prestabilit. Problema major a acestei
abordri este faptul c nu ntotdeauna ceea ce pare logic pe hrtie este logic
i pentru dimensiunea uman a organizaiei.
Abordrile bazate pe mprirea puterii. Aceste abordri sunt plasate spre mijlocul
continuumului puterii i se caracterizeaz prin faptul c, dei autoritatea este nc prezent se
folosesc i metode interactive i de mprire a puterii. Exist dou forme majore ale acestei
abordri:
a. Prin decizia de grup. Problemele sunt definite unilateral de ctre conducere
dar grupurile de la nivelurile inferioare sunt lsate s i dezvolte propriile
soluii alternative. Principiul de baz: indivizii se implic mai mult cnd au
26
un cuvnt de spus n decizia care i afecteaz. Rezultatul este mprirea
puterii ntre efi i subalterni dei exist o diviziune a muncii ntre cei care
definesc problema i cei care o soluioneaz.
b. Prin rezolvarea problemelor n grup. Definirea i soluionarea problemelor
sunt fcute n cadrul unei discuii de grup. Principiul de baz: indivizii se
implic mai mult cnd au un cuvnt de spus n decizia care i afecteaz i,
n plus, motivaia este afectat de cantitatea de informaii pe care o are
individul.
Abordrile bazate pe delegarea puterii. Aceste abordri, aflate la cealalt extrem a
continuumului puterii, se caracterizeaz prin faptul c aproape toat responsabilitatea pentru
definirea i discutarea problemelor este la nivelul subordonailor. Cunoate dou forme
majore:
a. Prin discutarea cazurilor. Aceast metod se centreaz pe dobndirea
de cunotine i abiliti mai mult dect pe soluionarea problemelor.
O figur autoritar, profesorul, i folosete statutul pentru a
descrie un caz, ncurajnd grupul s ajung la soluii proprii.
Principiul de baz: indivizii, prin aceste studii de caz, i dezvolt
abilitatea de a rezolva probleme (problem-solving skills) ceea ce i
ajut n procesul de schimbare al organizaiei.
b. Prin folosirea grupurilor-T (t-group sessions). Aceast metod este
folosit tot mai des n cadrul organizaiilor, mai ales la nivel de top-
management. Scopul este sporirea sensibilitii indivizilor fat de
procesele sociale de grup. Principiul de baz: expunerea la situaii
nestructurate va elibera energiile emoionale necontientizate din
individ ceea ce va duce la auto-analiz i la schimbri
comportamentale. Nu exist poziii de autoritate n cadrul acestor
exerciii iar grupul dispune de cea mai mare autonomie dintre toate
metodele descrise.
Pe baza acestor metode, Greiner analizeaz 18 studii de schimbare organizaional
pentru ca, n final, sa prezinte propriul su model de schimbare de succes (vezi figura 5 ).
Autorul american pornete de la faptul c, n analiza cazurilor de schimbare, se poate observa
o diferen notabil ntre cele de succes i cele care nu au avut rezultate pozitive. Astfel,
Greiner identific 8 elemente ele schimbrilor de succes:
27
1. Exist o considerabil presiune asupra organizaiei (mai ales asupra
top-managementului), att intern ct i extern, cu mult nainte de
apariia schimbrii. Nivelul de performan i moralul sunt sczute.
2. In organizaie i face apariia o persoan nou, cunoscut pentru
abilitile sale de a introduce mbuntiri. Acest viitor agent al
schimbrii intr n organizaie fie pe un post important de conducere fie
ca i consultant al managementului.
3. Primul act al acestei persoane este s ncurajeze o reexaminare a
practicilor din trecut i a problemelor curente ale organizaiei
4. Managementul principal i asum un rol direct n conducerea acestei
reexaminri.
5. Agentul schimbrii demareaz un proces de discutare a problemelor
organizaiei, proces ce re loc pe cteva nivele diferite ale sistemului,
accentul cznd pe dezvoltarea cooperrii n cadrul ncercrii de
soluionare a problemelor.
6. Agentul schimbrii iniiaz idei noi, metode noi pentru rezolvarea
problemelor la scal mic, nainte ca acestea s devin prea mari.
7. Soluiile i deciziile sunt testate pe scal mic nainte de a se face
efortul aplicrii lor pentru toate organizaia.
8. Procesul de schimbare sporete cu fiecare succes i, pe msur ce
suportul managementului crete, este absorbit permananent n modul de
viat al organizaiei.
In continuare, Greiner prezint caracteristicile schimbrilor care nu sunt considerate a
fi de succes. In principal, este vorba despre 3 elemente comune pentru toate aceste eecuri:
1. Toate aceste schimbri pornesc din diferite puncte ele organizaiei,
fr o concentrare a presiunilor interne i externe.
2. Exist guri mari n secvenialitatea pailor procesului de
schimbare; nu se trece prin toate fazele i nu n ordinea cerut
3. Nu se folosete participarea; se tinde ctre abordarea unilateral
(descris mai sus).

Pe baza acestor elemente, Greiner propune propriul model de schimbare de succes,
detaliat n figura 5. Acest model are 6 stadii/faze care trebuie s se succed n ordinea exact
28
prezentat n figura de mai jos i care sunt, toate, absolut necesare succesului procesului de
schimbare.
Stadiile modelului lui Greiner sunt bazate pe elementele caracteristice schimbrilor de
succes astfel nct nu le vom mai detalia. Cele 6 stadii sunt:
1. Presiune asupra conducerii
2. Intervenie i reorientare
3. Diagnoz i recunoaterea problemelor
4. Inovaie i gsirea de noi soluii
5. Experimentare i testarea soluiilor
6. Fixarea noii situaii prin obinerea de rezultate pozitive

FIG 5: DINAMICA UNEI SCHIMBRI ORGANIZAIONALE DE SUCCES
41



41
Greiner, Larry E.- Patterns of Organization Change, n Walter E. Natemeyer (ed.), Classics of Organizational
Behavior, Moore Publishing, 1978, p. 342.

STIMUL
ASUPRA
STRUCTURII
DE PUTERE

REACIA
STRUCTURII
DE PUTERE
FAZA
1
FAZA
2
FAZA
3
FAZA
4
FAZA
5
FAZA
6

PRESIUNE ASUPRA
CONDUCERII

DECIZIE DE A
ACIONA

INTERVENIE LA
VRF
REORIENTARE
SPRE
PROBLEMELE
INTERNE

PRESIUNE ASUPRA
CONDUCERII

RECUNOATEREA
PROBLEMELOR
SPECIFICE

GSIREA DE NOI
SOLUII

ANGAJARE
PENTRU ACIUNI
NOI

TESTAREA
SOLUIILOR

REZULTATE
NTRIRE
DATORIT
REZULTATELOR
POZITIVE

ACCEPTAREA
NOILOR PRACTICI
29
Este evident c modelul discutat aici este unul sintetic, ce pune la un loc elemente ele
mai multor teorii. Cu toate c literatura de specialitate l consider drept unul dintre cele mai
complete modele, exist cteva elemente discutabile. Astfel, nu ntotdeauna este necesar
intervenia unui outsider pentru ca schimbarea s fie de succes; dac echipa managerial
recunoate problema i este dispus s acioneze, rezultatul este acelai (bineneles, vorbim
de un dac foarte mare). Poate c mai potrivit ar fi s spunem agent al schimbrii cu idei
noi n loc de outsider. Dac adoptm aceast exprimare, atunci prezena unui asemenea
factor este ntr-adevr indispensabil.
Modelul lui Greiner nu ia n considerare dou aspecte importante: intervalul de timp n
care are loc schimbarea i raportul costuri/beneficii. In realitate nu dispunem de timp sau alte
resurse la modul nelimitat. O schimbare de succes trebuie s se petreac la momentul
temporal oportun pentru ca organizaia s obin maximum de beneficii i trebuie s fie ct
mai ieftin (raportul cost/beneficii s fie favorabil acestora din urm), bineneles fr s
afectm scopurile sau calitatea procesului.
In continuarea afirmaiilor de mai sus, putem constata c modelul lui Greiner se
potrivete mai ales societilor cu mediu stabil. Intr-un sistem social aflat n tranziie (sau cu
un mediu social cu crescut entropie) lucrurile stau puin altfel. De exemplu, poate aprea,
literalmente peste noapte, o intens presiune extern (o nou lege) ce nu este nsoit de
presiune intern. Nu este timp s aduci un agent al schimbrii din exterior i nici s urmezi
toate fazele modelului.
Pentru c am ajuns din nou la outsider, mai exist o problem n acest domeniu: n
multe societi activitatea de consultan nu este prea dezvoltat. Atunci, de unde gsim un
specialist n problemele schimbrii organizaionale? Mai ales, de unde gsim un astfel de
individ cnd suntem sub presiunea timpului? Mai mult, activitatea de consultan nu are
tradiie n multe sisteme sociale i multe organizaii, chiar dac ar avea fondurile necesare
pentru angajarea unui consultant, nu consider aceast opiune drept o soluie acceptabil. De
exemplu, administraia public din Romnia trece printr-un proces accentuat de schimbare;
mediul legislativ se schimb, practicile administrative i manageriale se modific, etc. Dar nu
avem cunotin ca vreuna dintre organizaiile de AP din ara noastr s fi angajat un
consultant pentru a o asista n cadrul acestui complex proces de schimbare (evident, ne
referim la organizaiile i instituiile administraiei publice locale i nu la cele centrale).
In concluzie, modelul lui Greiner are, din punctul nostru de vedere, un rol mai mult
orientativ i nu de aplicabilitate imediat (dup cum credem c a fost intenia autorului),
30
aidoma teoriei lui Kurt Lewin (cu care are multe elemente comune), cel puin n societile
aflate n tranziie.
Un alt model care merit a fi analizat aici este cel creat de Warner Burke i George
Litwin. Acest model se bazeaz pe o distincie foarte important n domeniul schimbrii
organizaionale i anume cea dintre schimbrile de ordinul nti (first order changes) i cele de
ordinul doi (second order changes). Burke i Litwin le numesc schimbri tranzacionale i
schimbri transformative. Pentru first order changes identitatea organizaiei rmne
neschimbat
42
, natura sa fundamental rmne aceeai; se modific doar anumite trsturi ale
organizaiei care nu o afecteaz de manier esenial sau semnificativ. Acest tip de
schimbare poate fi descris ca tranzacional, evolutiv, adaptativ, incremental sau
continu
43
. In cel de-al doilea caz, cel al second order changes, identitatea organizaiei,
natura sa fundamental este schimbat de o manier esenial. Conform French i Bell aceste
schimbri pot fi descrise ca transformative, revoluionare, radicale sau discontinue. DO
interesat de ambele tipuri de schimbare, accentul cznd, totui, pe cele de ordinul doi.
O alt distincie important operat de ctre Burke i Litwin este cea dintre climatul i
cultura organizaional. Primul termen este definit ca reprezentnd percepiile i atitudinile
despre i fat de organizaie a membrilor si: este un loc de munc bun sau nu, este un mediu
prietenos sau ostil, etc. Aceste percepii sunt relativ uor de modificat pentru c sunt
construite pe reaciile angajailor fa de practicile manageriale i organizaionale curente.
Cultura organizaional poate fi definit ca suma principiilor de baz, a valorilor asumate i,
de multe ori, necontientizate. Ca atare, este dificil de modificat. Premisa modelului Burke-
Litwin este urmtoarea: interveniile de DO asupra structurii, practicilor i stilurilor de
management i asupra politicilor i procedurilor conduce la first order change; interveniile
asupra misiunii organizaiei, a strategiei i culturii organizaionale conduce la second order
changes.
Modelul face i distincia dintre stilurile de conducere tranzacionale i cele
transformative. Liderii care adopt primul stil sunt liderii care i ghideaz sau motiveaz
subordonaii n direcia unor scopuri deja stabilite prin clarificarea rolurilor i a cerinelor
sarcinilor ce trebuie ndeplinite
44
. Managerii care adopt stilul transformativ de conducere
sunt cei care i inspir subordonaii s treac peste propriile lor interese n numele binelui
organizaiei i care sunt capabili s exercite o influena profund i extraordinar asupra celor

42
Vezi capitolul despre schimbarea social.
43
French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 76.
44
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.77.
31
aflai n subordinea lor
45
. Liderii de acest gen pot s i motiveze angajaii de o asemenea
manier nct acetia pot atinge cote neobinuite de performan. Este evident c tipul de
conducere tranzacional este folosit pentru schimbrile de ordinul nti iar cel transformativ
pentru cele de ordinul doi.
Figura 6 prezint factorii implicai n schimbrile de tip tranzacional. Schimbarea
structurii, a practicilor de management i a politicilor i procedurilor aduce dup sine
schimbri n climatul organizaiei ceea ce, la rndul su, transform sistemul motivaional i
performanele individuale i organizaionale. Pentru a asigura succesul acestui proces este
nevoie de o conducere de tip tranzacional.
FIGURA 6. FACTORII IMPLICAI IN SCHIMBRILE TRANZACIONALE
46

Figura 7 prezint factorii i procesul necesar pentru second order changes. In primul
rnd, trebuie s schimbm misiunea organizaiei, strategia i cultura sa. Interveniile (de
succes) n aceste domenii creeaz o schimbare fundamental a sistemului organizaional i
modificri permanente ale culturii organizaionale. Ca i n cazul precedent, aceste schimbri
afecteaz performana individual i organizaional.


45
ibidem, p.77.
46
Burke, W. Warner- Organization Development, ed.a doua, p. 131, 1994, Addison-Wesley Publishing
Company.
Sisteme (politici
i proceduri) Structur
Practici
manageriale
Nevoi i valori
individuale

Climat de munc
Cerinele sarcinii
i abiliti
individuale
Performan
individual i
organizaional

Motivaia
32
Fig.7: FACTORII TRANSFORMATIVI IMPLICAI N SCHIMBRILE DE ORDIN DOI
47


Dac unim figura 6 cu figura 7 obinem reprezentarea grafic complet a modelului
Burke-Litwin, dup cum arat figura 8.
Utilitatea acestui model provine, mai nti, din faptul c identific dou tipuri diferite
de schimbare organizaional, cu efecte diferite asupra organizaiei. Astfel, dup ce problema
(sau problemele) au fost identificate, agentul schimbrii poate decide ce tip de schimbare s
foloseasc, n funcie de datele problemei i de rezultatele dorite. In al doilea rnd, acest
model ne spune i asupra cror dimensiuni organizaionale trebuie s acionm pentru a obine
tipul de schimbare dorit, lucru destul de rar ntlnit n cadrul sistemelor teoretice din acest
domeniu.


47
Burke, W. Warner- Organization Development, ed.a doua, p. 130, 1994, Addison-Wesley Publishing
Company.

Mediul extern
Performana
individual i
organizaional

Leadership

Misiunea i strategia
Cultura
organizaional
33

FIGURA 8. MODELUL BURKE-LITWIN AL SCHIMBARII SI PERFORMANEI
ORGANIZATIONALE
48



Un alt care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert Golembiewski.
Principiul de baz a sistemului teoretic elaborat de ctre autorul american este:
Indivizii se schimb; organizaiile trebuie s se schimbe i ele.
49






48
ibidem.
49
Golembiewski, Robert T. - Organizational Patterns of the Future, n Personnel Administration, vol 32
(1969), p. 11.
Mediul extern

Leadership
Sisteme
(politici i
proceduri)

Structur
Practici
manageriale
Nevoi i valori
individuale
Misiune i
strategie

Climat de munc
Cultur
organizaional

Cerinele sarcinii
i abiliti
individuale
Performan
individual i
organizaional

Motivaia
Feedback Feedback
34
Schimbarea prioritilor la nivel individual
De la La
A obine abiliti A nva s nvei
Nevoi nguste satisfcute de apartenena
organizaional
Nevoi variate satisfcute de apartenena
organizaional
Socializare ntr-un set ngust i stabil de
roluri care pot rezista de-a lungul ntregii
viei, ca n cazul naterii ntr-o anumit cast
Socializare ntr-o gam larg de roluri care
pot fi activate pe msur ce individul crete i
se dezvolt
Obinerea satisfaciei n principal prin
identificri, atitudini sau abiliti mai mult
sau mai puin permanente
Obinerea satisfaciei prin identificri,
atitudini sau abiliti care pot aprea i
disprea rapid
Schimbarea prioritilor la nivel organizaional
De la La
Stabilitate Schimbare sau alegere
Predictibilitate i loialitate fa de organizaie Creativitate i dedicaie fa de ndeplinirea
sarcinilor
Ierarhie i coerciie din partea celor puini
pentru controlul celor muli
Libertate concretizat n auto-direcionare i
autocontrol
Relaii de munc stabile, dar greu de
dezvoltat i care persist i dup ce s-au
ncheiat
Relaii de munc aductoare de satisfacii, dar
care pot fi stabilite rapid i dispar cnd nu
mai au importan
Schimbarea prioritilor la nivelul organizaiilor birocratice
De la La
Stabilirea unei rutine Creativitate n concept; adaptabilitate n
execuie
Decizii programate Decizii noi
Competene, tehnologii i piee stabile i
simple
Competene, tehnologii i piee volatile i
complexe
Activitate n salturi Activitate continu
Produse i programe stabile Produse i programe n continu schimbare
Cereri provenite din ierarhie Cereri legate de sarcini, tehnologii i profesii
Orientare pe departamente Orientare spre sistem
Dezvoltare centralizat Dezvoltarea unor uniti autonome
35

Modelul de baz al schimbrii adoptat de Golembiewski este:
50


FIGURA 9. MODELUL DE BAZA AL SCHIMBRII CONFORM LUI GOLEMBIEWSKI
Conform lui Robert T. Golembiewski
51
, orientrile de baz ale dezvoltrii
organizaionale pun accentul pe:
Oameni, ntr-o abordare uman-procesual care trateaz dinamica relaiei lor;
Tehnologie, abordarea tehnostructural implicnd politici i proceduri care definesc
relaiile de munc;
O suprapunere ntre procesele comportamentale, structurile formale i tehnologii.
Pentru acesta DO reprezint o varietate de strategii orientate spre grupuri pentru
schimbri contiente i intenionate ale societii.
52
Schimbrile la nivelul normelor i
valorilor sociale constituie motorul principal al schimbrii organizaionale prin influena lor
asupra comportamentului indivizilor.
Abordarea uman-procesual este orientat primordial n domeniul atitudinilor,
valorilor i abilitilor n domeniul relaiilor interpersonale i intergrupuri. n aceast abordare
este foarte important ca indivizii s fie contieni de procesele prin care se stabilesc relaii cu

50
Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-Level
Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85. Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational
Development, Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 315.
51
Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development, Annual Review of Psychology, vol 25
(1974), p. 315. Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-
Level Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85.
52
Idem 66, p. 13.
Oameni
Abordarea uman-
procesual
Abordarea
tehnostructural
Tehnologie
Procese
organizaionale
Structuri
organizaionale
mplinire
uman
ndeplinirea
sarcinilor
inte ale interveniei

inte ale interveniei

36
ceilali i s le analizeze regulat. Aceast orientare spre procese trebuie s se bazeze pe
experien, s fie bazat pe colaborare n diagnoz i soluii, este continu, lucreaz n mod
ideal concomitent la nivel individual, interpersonal i intergrup, trebuie s fie pus n legtur
cu coninutul i cu structurile existente i ne furnizeaz o cale suplimentar, nu una exclusiv
spre creterea eficienei organizaionale.
Orientarea spre procese poate fi foarte util pentru a obine mbuntirea sistemului
de interaciuni din cadrul organizaiei. n figura de mai jos este sunt reprezentate dou tipuri
ideale. n cazul unui sistem regenerativ se vede c deschiderea i asumarea unor atitudini i
ncrederea sunt mari, riscul unor reacii negative este mic. Sistemul regenerativ permite
amorsarea i depirea unor situaii posibil conflictuale, ct vreme cel degenerativ genereaz
i agraveaz posibilele conflicte.
FIGURA 10 SISTEM REGENERATIVE SI DEGENERATIVE
Un accent important este pus pe meta-valorile care pot crea un sistem inter-personal
deschis. Sunt considerate drept fundamentale urmtoarele:
Acceptarea interogrii de ctre ceilali membri ai organizaiei;
O mai mare contientizare i acceptare a alegerii fiecruia. Posibilitatea
alegerii libere este un concept central al schimbrii, alegerea unei schimbri
fiind legat de asumarea ei, atitudine preferabil acceptrii;
O concepie diferit asupra autoritii, bazat pe colaborare, nu pe supunere;
Ajutor mutual n comunitate/societate;
Autenticitate n relaiile interpersonale.

Pentru a se ajunge la comportamente corespunztoare acestor valori sunt propuse trei
modele ale schimbrii inspirate din modelul general al lui Lewin:
53


53
ibidem, p. 175.
Deschidere

Asumare


Riscul n cazul unui experiment


ncredere
mare
mare
mic
mare
mic
mic
mare
mic
Sistem regenerativ Sistem degenerativ
37
Modelul Big-Bang. n acest caz, cu ct este mai mare discrepana dintre
comportamentul prezent i cel dorit, cu att crete probabilitatea ca s se
acioneze pentru reducerea ei;
Modelul i/sau. n cazul acestui model intervine i egoul. n cazul n care
implicarea egoului este mare va exista un efect de contrast (care inhib
schimbarea) dac discrepana este mare i unul de asimilare dac discrepana
este mai mic. n cazul n care implicarea egoului este mic schimbarea se va
produce;
Modelul balanei. Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va
aprea cnd discrepanele sunt mici, n caz contrar aprnd un efect de
contrast.
Abordarea tehnostructural i suprapunerea ntre procesele comportamentale,
structurile formale i tehnologii sunt privite de Golembiewski n principal din punctul de
vedere al modului n care indivizii se raporteaz la munca lor i la structurile organizaionale.
Exist probleme i schimbri necesare la nivel individual, la nivelul perechilor, a grupurilor
mici i la nivelul organizaiei.
Dezvoltarea organizaional este privit att ca teorie, dar mai ales ca practic. Exist
trei dimensiuni care sunt luate n considerare:
Problemele care pot aprea ntr-o organizaie;
Nivelul la care apar: indivizi, perechi, grupuri sau echipe, intergrupuri,
organizaii;
Intervenii care pot fi efectuate.
Modelul planificrii a fost dezvoltat de Lippitt, Watson i Westley
54
. Este bazat pe
doua prezumii axiomatice:
a)informaiile trebuie s fie mprtite liber de ctre organizaie i agentul schimbrii
b)informaiile sunt folositoare doar cnd pot fi direct transpuse in aciune.
De fapt, modelul planificrii const n stabilirea a apte pai pentru implementarea
unei schimbri: recunoaterea, intrarea, diagnoza, planificarea, aciunea, stabilizarea i
evaluarea i faza final, de terminare a aciunii, dup cum este artat i n figura 2.
Dei modelul prezentat mai sus pare a fi foarte simplu, rareori este folosit ca atare in
practic. In mod frecvent, n urma discuiilor dintre agentul schimbrii (care aici este
considerat a fi un specialist venit din exteriorul organizaiei) planul este alterat i se revine la
unul dintre paii anteriori, de obicei dup faza de stabilizare i evaluare sau dup diagnoz.
De asemenea, sfritul unei plan de schimbare reprezint, adesea, nceputul altui ciclu.

54
Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2, p. 20-21.
38

Recunoaterea
(Agentul schimbrii i organizaia exploreaz mpreun)



Intrarea
(Dezvoltarea unui contract mutual)



Diagnoza
(Identificarea obiectivelor susceptibile a suporta
mbuntiri)



Planificare
(Identificarea pai lor i a posibilei rezistene la schimbare)



Aciunea
(Implementarea planului de aciune)


Stabilizarea i evaluarea
(Evaluare pentru a determina succesul schimbrii i
nevoia de a continua sau a opri procesul)




ncheierea
(Prsirea organizaiei
sau oprirea unui proiect i nceperea altuia)


Fig. 11. MODELUL PLANIFICRII
55


Al doilea model cu caracter aplicativ este aa-numitul model de aciune/cercetare.
Acesta este un model stadial, aspectul ciclic fiind ns mai bine accentuat. Colectarea datelor
i diagnoza, mpreun cu evaluarea atent a rezultatelor sunt prioritile acestui model, care
are tot apte etape (vezi fig. 3). Ceea ce particularizeaz acest model este faptul c este

55
French, 1999, p. 21.
39
proiectat att pentru intervenii n cazul unor probleme organizaionale ct i pentru a
valorifica datele obinute , dezvoltnd noi cunotine care pot fi aplicate n alte situaii.
ntruct prezentarea sa din figura 3 este suficient de explicit, nu voi mai insista asupra lui.

Percepia problemelor Plan comun de Noua cale de
de ctre indivizi-cheie aciune aciune


Consultarea cu experii Aciune O nou
colectare de
date ca rezultat
al aciunii

Colectarea de date i Colectarea de Rediagnosticare
diagnoza preliminar date dup aciune
executat de ctre
expert

Feedback (pentru clienii Feedback (pentru clienii Etc.
sau grupurile cheie) sau grupurile cheie)

Diagnoza comun a Rediagnosticare i
problemelor planificare(client i
consultant



FIGURA 12. MODELUL ACIUNE/CERCETARE
56

Problema de baz n cadrul schimbrii organizaionale este existena prea multor
modele, care nu sunt, de fapt, dect variaii pe aceeai tem. In contextul inexistenei unui
cadru teoretic suficient de unitar, preferinele specialitilor n DO au dus la o proliferare a
modelelor, n funcie de pregtirea i experiena personal.
Toate acestea nu fac dect s sugereze complexitatea problemei schimbrii sociale i
importana pe care o are aceast noiune n cadrul socialului i, implicit, al sociologiei.



56
Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2, p. 22.
40
3. DEFINIREA I ISTORICUL DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE

3.1. DEFINIREA DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE

Unul dintre conceptele de baz pentru tratarea schimbrii organizaionale este cel de
dezvoltare organizaional (DO). Aceast noiune a aprut relativ recent n planul
terminologiei organizaionale (anii 70) i, ca orice termen al tiinelor sociale, a cunoscut i
cunoate o serie ntreag de accepiuni i definiii. In continuare, voi ncerca s prezint cteva
dintre cele mai rspndite (i acceptate) definiii din cadrul literaturii de specialitate care
trateaz aceast problem.
Dezvoltarea organizaional este un efort (1) planificat,(2) la nivelul ntregii organizaii i
(3) condus de la vrful ierarhiei organizaionale pentru a (4) spori eficacitatea organizaiei
prin (5) intervenii planificate n procesele organizaionale folosind cunotinele tiinelor
comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard, 1969)

Dezvoltarea organizaional este un rspuns la schimbare, o strategie educaional
complex ce intenioneaz s modifice normele, valorile, atitudinile i structura organizaiei
astfel nct aceasta s se poat adapta mai bine la noile tehnologii, la noile provocri ale
pieei i la ameitoarea rat a schimbrii contemporane (Bennis, 1969)

Dezvoltarea organizaional poate fi definit drept un efort planificat i susinut de
aplicare a tiinelor comportamentale pentru mbuntirea sistemului, folosind metode
reflexive, auto-analitice. (Schmuck i Miles, 1971)

Dezvoltarea organizaional este un proces de schimbare planificat schimbarea culturii
unei organizaii dintr-una care evit examinarea proceselor sociale (mai ales cele de
adoptare a deciziei, planificare i comunicare) intr-una care instituionalizeaz i
legitimeaz aceast examinare (Burke i Hornstein, 1972)

TABELUL 1. DEFINIII CLASICE ALE DO
57



57
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development (Behavioral Science Interventions for
Organization Improvement), 1999, Prantice Hall, New Jersey, p. 24.
41
Aceste definiii aparin perioadei n care preocuprile pentru DO erau de abia la
nceput. n cele ce urmeaz vom prezenta cteva definiii moderne pentru a ncerca apoi o
analiz a celor dou seturi.

(Scopurile DO sunt) (1) mbuntirea corespondenei i legturilor dintre structura
organizaional, procese, strategie, indivizi i cultur; (2) dezvoltarea unor soluii
organizaionale noi i creative; (3) dezvoltarea capacitii organizaionale de a se
auto-rennoi. (Beer, 1980)

Dezvoltarea organizaional este un proces organizaional destinat nelegerii i
mbuntirii tuturor proceselor substaniale pe care o organizaie le poate elabora
pentru ndeplinirea oricror sarcini i atingerea oricror obiective () Un proces
pentru mbuntirea proceselor - aceasta este ce DO a ncercat s fie pentru
aproximativ 25 de ani. (Vaill, 1989)

Dezvoltarea organizaional este un set de teorii, valori, strategii i tehnici bazate pe
tiinele sociale i ale comportamentului care doresc s implementeze o schimbare
planificat a cadrului activitii organizaionale cu scopul de a mbunti dezvoltarea
individual i de a spori performanele organizaiei prin modificarea
comportamentului membrilor organizaiei la locul de munc (Porras i Robertson,
1992)

(DO este) o aplicare sistematic a cunotinelor tiinelor sociale asupra dezvoltrii
planificate a strategiilor organizaionale, a structurilor i proceselor necesare pentru a
mbunti eficacitatea organizaional (Cummings i Worley, 1993)

Dezvoltarea organizaional este un proces planificat de schimbare ce are loc n
cadrul culturii organizaionale prin utilizarea tehnicilor, cercetrilor i teoriilor
tiinelor sociale (Burke, 1992)

TABELUL 2. DEFINIII CONTEMPORANE ALE DO
58



58
ibidem, p. 24-25.
42
Dup cum se poate observa aceste definiii au multe puncte comune dar i diferene.
Vom insista asupra punctelor comune n ncercarea de a oferi o definiie proprie i actual a
DO.
Se poate nota cu uurin c dezvoltarea organizaional i schimbarea organizaional
sunt dou concepte diferite. Din cele prezentate n tabelele 1 i 2 reiese c schimbarea
organizaional este doar un instrument al DO, o metod folosit pentru atingerea scopului
ultim al acestui proces i anume sporirea eficacitii sistemului organizaional. Din aceast
observaie putem deduce c DO este un proces care presupune o perioad mai ndelungat de
timp dect o simpl schimbare organizaional i, de asemenea, c este un proces complex,
multidimensional care articuleaz ntr-un tot coerent mai multe schimbri organizaionale
59
.
Un alt aspect care trebuie reinut este cel menionat de ctre Beckhard i anume faptul
c DO presupune implicarea top-managementului, este un efort care pornete de la vrful
piramidei organizaionale. Vorbim aici despre schimbarea ntregii organizaii, despre
modificarea modului n care aceasta se raporteaz la mediu, a modului n care funcioneaz i
a modului n care este structurat. Un astfel de proces nu poate avea loc dect cu colaborarea
conducerii organizaiei i, cel mai adesea, nu poate fi iniiat dect de ctre conducere.
Dac ncercm o comparaie a tipului de factori folosii i a genului de discurs al celor
dou seturi de definiii putem constata c cele prezente n tabelul 1 pun accentul pe
dezvoltarea eficacitii organizaiei, a strategiilor sale de aciune i adaptare la mediu,
accentund faptul c avem de-a face cu schimbri planificate. Definiiile prezente n tabelul 2
pun accentul pe ceea ce literatura de specialitate numete nvarea organizaional, adic
pe construirea unui model organizaional total nou, bazat pe principiul proactivitii i nu al
reactivitii, o organizaie care este capabil s anticipeze mediul (prin structura sa modular
i prin cultura deschis spre schimbare) i s se descurce prin propriile resurse
organizaionale. Aceast diferen (n contextul n care, repetm, exist multe asemnri ntre
cele dou seturi de definiii) nu este dect o reflexie a schimbrilor aprute n teoria
organizaional n ultim perioad. Conceptul de learning organization (organizaii capabile
de nvare) este larg rspndit i acceptat printre teoreticienii spaiului organizaional. n
tabelul 3 voi prezenta un alt model organizaional, doar cu titlu de exemplu, pentru a arta i
mai bine imaginea contemporan a literaturii de specialitate despre structura i funcionarea
organizaiilor.

59
Schimbarea organizaional n sine fiind un proces multidimensional, care se desfoar de-a lungul mai
multor axe i direcii, dup cum va fi detaliat n capitolul dedicat acestui subiect.
43
Organizaiile metanoice

Metanoia = o schimbare fundamental (gr.). Termen utilizat de primii
cretini pentru redeteptarea intuiiei i viziunii.
Organizaia metanoic opereaz cu convingerea c i poate
modela/configura/determina propriul destin.
Organizaiile metanoice = concept/termen utilizat pentru a desemna o baz larg
de inovaii organizaionale contemporane.
Filosofia organizaiilor metanoice e conceput pe baza a 5 dimensiuni
fundamentale:
a) o profund contiin a viziunii sau a finalitii
b) aliniere/grupare/centrare n jurul acelei viziuni
c) mputernicirea oamenilor (empowering people)
d) integritate structural
e) echilibru ntre raiune/raionalitate i intuiie.
a) La baza organizaiei metanoice st o profund contiin a finalitii i o viziune
asupra viitorului. n timp ce valorile (ex.: excelen, creativitate) pot fi abstracte,
viziunea trebuie s fie o imagine clar a viitorului pe care oamenii se strduiesc s-l
creeze.
Multiplele dimensiuni ale viziunii n organizaie: unele referitoare la produsul
final, altele la organizaie, cum ar fi libertatea i responsabilitatea personal.
Nu conteaz natura viziunii (cum e ea), ci efectele ei (ce produce)! Promovnd
ceva ce conteaz cu adevrat pentru oameni, organizaia creeaz un mediu n care
implicarea/angajamentul devine norm i n care oamenii au n permanen un
standard la care s-i raporteze propriile aciuni.
b) O viziune clar i adecvat catalizeaz alignment-ul. Alignment condiie conform
creia oamenii activeaz integrat/ca un ntreg (ex.: echipele de sport, orchestrele
simfonice). Cnd se realizeaz un nalt grad de aliniere la membrii unui grup
concepiile despre sine i relaiile cu ceilali se pot modifica. Abraham Maslow:
sarcina nu mai este ceva separat de sine, ceva n afara persoanei sau diferit de
ea, ci mai degrab ea se identific cu sarcina att de puternic nct nu-i poate defini
propriul sine fr s includ acea sarcin (Maslow, 1965, p.122).
Alinierea e crucial din 2 raiuni:
44
1. transform un grup de indivizi ntr-un corp comun n care fiecare simte c propria-
i contribuie conteaz
2. echipele cu un nalt grad de implicare/aliniere/angajare pot produce rezultate
imposibil de atins n opinia/concepia majoritii.
c) n timp ce majoritatea organizaiilor adopt dezvoltarea individual a membrilor
lor, apropierea de acest obiectiv le este limitat. n absena alignment-ului
(aliniere/grupare/centrare n jurul viziunii), mputernicirea individual poate duce la
creterea dizarmoniei i la conflict. Sarcina conducerii mai multor indivizi beneficiari
de putere care se ndreapt n direcii diferite poate fi mai mare dect aceea de a
conduce oameni cu o contiin limit a propriilor posibiliti/capaciti.
Prin contrast, n organizaia metanoic, n care interesele individuale i ale
organizaiei converg puternic (se aliniaz highly aligned), creterea puterii
individului devine o cheie a creterii puterii organizaiei.
d) n organizaia metanoic, atenia e n permanen focalizat asupra structurii
(design-ului) n sensul cel mai larg al termenului roluri, politici, fluxuri
informaionale etc. -, structur care trebuie s fie n concordan cu scopul/obiectivul
organizaiei. n acest sens, organizaiile metanoice au implementat inovaia
fundamental n ceea ce privete structura organizaional: majoritatea sunt puternic
descentralizate, unele renunnd complet la structura ierarhic tradiional. Toate au
dezvoltat sisteme de stimulente care ncurajeaz iniiativa particular,
responsabilitatea i sentimentul proprietii. De asemenea, toate evolueaz n
permanen din punct de vedere structural i al politicilor, pentru a se deplasa
continuu conform viziunii lor.
e) Echilibrul dintre raiune/raionalitate i intuiie se intersecteaz cu toate celelalte 4
dimensiuni ale organizaiei metanoice.
ncercarea de a mbunti continuu structura/designul organizaional e
temperat de recunoaterea faptului c nu exist un model complet de organizaie.
n consecin, intuiia completeaz planificarea i analiza raional n vederea
nelegerii att a dinamicii interioare a organizaiei ct i a interseciei acesteia cu
mediul.
TABELUL 3. ORGANIZAIILE METANOICE
60



60
Kiefer, Charles i Senge, M. Peter Metanoic Organizations n Transforming Work, 1984, editat de John
D. Adams, Miles River Press p. 69-84.
45
Pe scurt, schimbarea de perspectiv se aseamn celei aprute n domeniul asistenei
sociale privind reintegrarea i ajutorarea persoanelor cu dizabiliti fizice sau mentale. Nu le
oferim pete ci i nvm s pescuiasc. La fel i n spaiul organizaional: nu mai este
suficient s avem organizaii care au o rezisten sczut la schimbare, care sunt pro-
schimbare (ca structur i cultur); avem nevoie de organizaii capabile s se descurce de o
manier autonom, s i contientizeze i rezolve singure problemele, organizaii cu un nalt
grad de adaptabilitate, care s poat nva din propriile greeli.
ntorcndu-ne la ncercarea de a oferi o definiie pentru DO trebuie precizat c orice
efort de schimbare are legtur cu cultura organizaional. Modificarea activitii productive
(fie vorba de bunuri materiale sau simbolice), de comunicare, de management, etc. are
legtur cu dimensiunea cultural a organizaiei, cu normele i valorile care direcioneaz i
structureaz activitatea membrilor oricrei organizaii. Conform teoriei lui Leavitt
61
o
schimbare n orice domeniu a organizaiei afecteaz toate dimensiunile acelui sistem social,
deci orice schimbare afecteaz (evident, de manier diferit) cultura organizaional. Mai mult
dect att, pentru ca faza de rengheare
62
s aib succes, noua situaie, noua realitate
organizaional trebuie s fie absorbit de cultura organizaional, valorile i normele sale
trebuind s fie sincronizate cu starea post-schimbare a organizaiei. La acest nivel al expunerii
este necesar o precizare: dei cultura organizaional este important, nu este cel mai
important element n cazul unei schimbri organizaionale. Este adevrat, fr ca noua stare s
fie internalizat, s i gseasc locul i n dimensiunea valoric a organizaiei, nu putem vorbi
despre schimbri de succes. ns lucrul cel mai important pentru DO i, implicit, pentru orice
efort planificat de schimbare, este mbinarea corect i riguroas a aciunilor pe diferitele
planuri ale organizaiei. Dup cum am mai amintit, Do este o ntreprindere multidimensional
i foarte complex. De aceea vrem s subliniem nc o dat c ceea ce conteaz este strategia
global, modul n care sunt identificate problemele, sursele de rezisten la schimbare i
modalitile de depire ale acestora. Accentul cade pe proiectarea unui plan unitar, care s
respecte specificitile fiecrei organizaii (i ale fiecrei situaii organizaionale) i care s
acorde greutatea cuvenit fiecrei dimensiuni organizaionale n economia derulrii sale.
n prelungirea acestei discuii credem c se poate formula i o ipoteza ce ar merita
amintit aici (O numim ipotez pentru c nu dispunem, actualmente, de dovezi empirice care
s o susin). Este evident c orice cultur organizaional este influenat, n msuri diferite,
de ctre cultura mediului social, al societii n care respectiva organizaie i desfoar

61
Prezentat pe larg n capitolul despre schimbarea organizaional.
62
Conform lui Kurt Lewin, prezentat n acelai capitol amintit mai sus.
46
activitatea, set de valori, norme i atitudini pe care l putem denumi cultur gazd. In
anumite cazuri, cnd avem organizaii puternice i viabile, diferena cultura gazd-cultur
organizaional poate fi destul de mare, ns ntotdeauna exist influene, mai ales la nivelul
informal al organizaiei. n anumite societi cultura gazd nu este deosebit de favorabil unor
procese ca i cele presupuse de DO. Implicarea, munca n echip, responsabilitatea pentru
actele proprii, tendina de autodepire pe plan profesional, etc. pot s nu fac parte dintre
elementele tari ale respectivei culturi gazd. n acest caz, cultura organizaional nu mai
este un promotor al schimbrii, o proptea pentru efortul de DO ci devine principala surs de
rezisten la schimbare. Importana sa n cadrul procesului de schimbare nu se modific (orice
efort de acest tip trebuie s in cont de rezistene i de factorii de opoziie), cel puin nu ca i
magnitudine; ns semnul, sensul i direcia influenei culturii organizaionale asupra
procesului de schimbare sunt transformate radical.
Un alt aspect important al discuiei despre DO este accentul pus pe procesele
organizaionale. Spre deosebire de primele eforturi de abordare a schimbrii organizaionale,
cnd se ncerca rezolvarea problemelor prin modificri aduse structurii unei organizaii,
teoriile moderne i contemporane (ca i modelele de intervenie practic, de altfel) pun
accentul pe componenta dinamic a organizaiei, pe activitile i procesele ce se desfoar
n interiorul su.
O continuare fireasc a acestei schimbri de optic este accentul pus pe munca n
echip. Do nu este un efort individual; este iniiat i pus n oper de o echip managerial i
este implementat asupra unor echipe de angajai. Baza activitii oricrei organizaii moderne
nu mai este individul ci grupul de munc. Vorbim de eforturi de grup, de valori i norme de
grup, de realizri de grup. n mediul actual o organizaie care vrea s supravieuiasc trebuie
s i bazeze ntreaga structur i activitate pe grupuri, pe echipe de munc. Bineneles, de
aici izvorsc o serie ntreag de probleme, legate de buna funcionare a grupurilor, de ceea ce
se numete group think, de corespondena dintre cultura de grup i cea organizaional, de
motivaia membrilor grupurilor, etc. Toate aceste probleme trebuie s fie luate n considerare
i rezolvate de o manier satisfctoare n cadrul DO dac vrem s avem o schimbare de
succes.
n finalul acestei analize vrem s prezentm o schi a unei posibile definiii a
dezvoltrii organizaionale. DO este un proces pe termen lung, iniiat i purtat de ctre
conducerea organizaiei, cu accent pe nvarea organizaional i pe rezolvarea de
probleme, care integreaz toate dimensiunile organizaionale i are drept motor eforturile de
grup ale membrilor organizaiei.
47
n ncheierea acestui capitol am dori s prezentm un model care ncearc s enumere
caracteristicile principale ale oricrui proces de dezvoltare organizaional. Modelul i
aparine lui Wendell L. French i este prezentat n tabelul 4.
Caracteristicile definitorii pentru DO sunt urmtoarele:
1. DO pune accentul pe cultur i procese organizaionale;
2. DO ncurajeaz colaborarea dintre lideri i membrii organizaiei n cadrul
activitii de structurare a culturii i proceselor;
3. Grupurile (echipele) de orice fel sunt deosebit de importante pentru
ndeplinirea sarcinilor i sunt inte ale DO;
4. DO se concentreaz asupra laturii sociale i umane a organizaiei i, pe
parcursul acestui proces, intervine i n dimensiunile sociale i structurale;
5. Participarea i implicarea tuturor nivelurilor organizaionale n activitatea de
rezolvare a problemelor si de adoptare a deciziei este specific i caracterizant
pentru DO;
6. DO se axeaz pe schimbarea total a sistemului (total system change) i
percepe organizaia drept un sistem social complex;
7. Cei care pun n practic DO sunt facilitatori, mediatori, colaboratori i colegi n
cadrul procesului de nvare cu sistemul-client;
8. Scopul suprem al DO este de a abilita sistemul-client s fie capabil s i
rezolve singur problemele prin transmiterea abilitilor i cunotinelor
necesare procesului de nvare continu. DO vede progresul organizaiei ca pe
un proces continuu n contextul unei mediu aflat ntr-o schimbare constant;
9. DO adopt o poziie asupra progresului organizaiei care pune accentul att pe
dezvoltarea individual ct i pe cea a organizaiei ca ntreg. Programele de DO
ncearc ntotdeauna s creeze situaii ctig-ctig (win-win situations).
TABELUL 4. CARACTERISTICILE DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE
63


In ncheierea acestei scurte prezentri a dezvoltrii organizaionale vom prezenta un
model care ncorporeaz cele spuse n acest capitol, mai ales accentul pus pe necesitatea unui
plan multi-dimensional pentru implementarea unei schimbri de succes.
Ralph Kilmann prezint un model foarte detaliat i complex al DO insistnd mai ales
asupra principalelor puncte critice pentru schimbarea organizaional
64
. Este un model care

63
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development (Behavioral Science Interventions for
Organization Improvement), 1999, Prantice Hall, New Jersey, p. 29.
48
aparine abordrii sistemice globale (total system change) i care are cinci stadii: (1)
iniierea programului, (2) diagnosticarea problemei, (3) stabilirea cilor de aciune, (4)
implementarea acestora i (5) evaluarea rezultatelor. Trebuie amintit faptul c, n contextul
acestui sistem, DO are nevoie de 1-5 ani pentru a fi implementat cu succes.
Iniierea programului presupune implicarea conducerii top managementului.
Diagnosticarea problemelor cere o analiz serioas a oportunitilor i slbiciunilor
organizaiei. Acestea se vor constitui n inte pentru interveniile ce vor urma. Stabilirea cilor
de aciune i implementarea planurilor determinate de acestea implic cinci puncte critice
pentru schimbarea organizaional. Killman consider c acestea sunt: (1) dimensiunea
cultural, (2) abilitile manageriale, (3) construirea echipelor (grupurilor) de lucru, (4)
dimensiunea strategie-structur i (5) sistemul de recompense. Interveniile include programe
de pregtire, programe pentru mbuntirea abilitii de rezolvare a problemelor (problem
solving abilities), analiza critic a procedurilor i practicilor curente, etc.
Killman descrie cele cinci domenii astfel:
Ce face fiecare domeniu pentru organizaie? Dimensiunea cultural
mbuntete ncrederea, comunicarea, mprtirea informaiei i disponibilitatea
de a accepta schimbarea condiii care trebuie s pre-existe orice efort de
schimbare, dac vrem ca acesta s aib succes. Abilitile manageriale ofer
managementului resurselor umane noi modaliti de a rezolva probleme complexe
i de a dezgropa prejudecile ascunse de ctre membrii organizaiei. Construirea
echipelor de lucru insereaz noua cultur i noile aptitudini i atitudini manageriale
n fiecare grup de munc, genernd astfel cooperarea la nivelul ntregii organizaii,
un lucru necesar pentru rezolvarea problemelor complexe. Dimensiunea strategie-
structur nseamn crearea unui nou plan strategic pentru organizaie (sau
mbuntirea celor existente) i alinierea departamentelor, birourilor, grupurilor
de munc i a poziiilor individuale pentru susinerea boii orientri strategice.
Sistemul de recompense stabilete un sistem de merit, bazat pe recompensarea
performanelor, care susine schimbarea i noile metode de lucru prin legitimarea
(oficial) a noii culturi, a noilor practici manageriale i a noului sistem de munc
n grup.
65


64
Kilmann, R.H. Managing Beyond the Quick Fix, 1989, Jossey-Bass Publications, San Francisco.
65
Killman, R.H.- Organizational Dynamics, A Completely Integrated Program for Creating and Maintaining
Organizational Success, 1989, p. 13-14.
49
Killman i-a testat modelul n intervenii concrete de Do la AT&T, Eastman Kodak,
Ford, General Electric, Genaral Foods. TRW, Westinghouse i Xerox
66
. Modelul su pune
accentul pe implementarea gradual a schimbrii n cele cinci dimensiuni si adopt o viziune
holistic ce se potrivete punctului de vedere adoptat n lucrarea de fa.

66
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 76.
50
3.2. ISTORICUL DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE

Bazele si dezvoltarea DO au beneficiat, deopotriv, de aportul oamenilor de tiin si
de cel al membrilor organizaiilor la care DO a fost aplicat. Un istoric al DO nu va putea
meniona toi autorii care au participat la crearea si dezvoltarea sa, ci doar etapele majore.
DO nu are o istorie foarte lung, dar are cel puin trei origini, sau ramuri de pornire
diferite; prima a constituit-o inovaia aplicrii rezultatelor instruirii de laborator (lab
training) in organizaii complexe, a doua este compus din studii de cercetare si feedback.
Aceste dou ramuri sunt legate de o a treia- apariia cercetrii in aciune (action research).
In paralel cu acestea se poate vorbi si de abordrile tehnice si socio-clinice Tavistock, care
sunt legate de ele pn la un anumit punct.
1. RAMURA DE INSTRUIRE DE LABORATOR
Grupurile T
Instruirea de laborator a aprut pentru prima dat in 1946, ca o sesiune nestructurat in
care participanii nvau din propriile interaciuni din cadrul grupului, ca rezultat al
experimentelor care foloseau sesiuni de discuii pentru a schimba comportamentul uman.
Primul pas in dezvoltarea instruirii de laborator a fost fcut in cadrul unui atelier de relaii
ntre grupuri organizat de State Teachers College in New Britain, Connecticut si sponsorizat
de Comisia Interrasial din Connecticut si Centrul de Studiu al dinamicii grupurilor, care se
gsea atunci la MIT si fusese fondat in 1945 sub conducerea lui Kurt Lewin. Kurt Lewin, care
avea deja o experien vast in relaii interpersonale si de grup, a pus primele fundaii ale DO
si i-a influenat profund pe cei care i-au urmat.
Grupurile T, care aveau sa fie denumite astfel mult mai trziu, au aprut in timpul
acelui atelier din New Britain. Ideea era s se creeze un grup de instruire (learning group) in
care, alturi de membri si de conductor, sa existe si un observator care sa ia notie despre
interaciunile dintre membrii. Observatorii i prezentau notiele la sfritul fiecrei zile de
lucru membrilor din personalul lui Lewin, iar dup trei zile, o parte din grup a dorit s asiste
la aceste prezentri. Deoarece unii din membri nu erau de acord cu interpretrile date de
observatori comportamentului lor, discuia a fost deosebit de interesant- curnd dup aceea,
ceilali membri au grupului s-au alturat si ei acestei sesiuni zilnice, iar experiena sa a rmas,
pentru ei, cel mai important aspect educativ al conferinei
67
. Din aceste ntlniri, s-a nscut
in 1947 Laboratorul Naional de Instruire in Dezvoltarea Grupurilor, la iniiativa fotilor

67
Hirsch, Jerrold I.- The History of the National Training Laboratories 1947- 1986, 1987.
51
colaboratori ai lui Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford si Ronald Lippitt (Lewin murise
la nceputul anului 1947). In cursul verii lui 1947, acetia au organizat o sesiune de trei
sptmni la Academia Gould din Bethel, Maine n cadrul creia participanii s-au ntlnit
zilnic cu cte un instructor si un observator instruii in abiliti de baz in instruirea grupurilor
(ceea ce, mai trziu, avea s se numeasc Grupuri T). Aceast sesiune a condus la formarea
Laboratorului Naional de Instruire, care s-a numit mai apoi Institutul LNI de tiine
Comportamentale Aplicate si care se ocup cu actuala instruire cu Grupuri T.
Pe lng influena lui Lewin asupra colaboratorilor si, cunotinele acestora in
domeniul actoriei si psihodramei lui Moreno
68
au contribuit la formarea Grupurilor T.
Totodat, Bradford si Benne erau familiari cu filozofia educaiei lui John Dewey; cunoteau
conceptele de nvare si schimbare si natura tranzacional a oamenilor si a mediului in care
acetia triesc.
69
Mary Follet, care se ocupase si ea cu teoria managementului, si ideile sale
despre soluiile integrative la problemele organizaiilor au fost o influen major asupra lui
Benne.
Intr-un sens, creaia Grupurilor T a aprut datorit nelegerii importanei ajutorrii
grupurilor si conductorilor acestora de a se axa pe procesele de grup si conducere. Aceast
nelegere devenise tot mai pregnant in timpul anilor 50 si era evident in educaia post-
universitar si in terapia de grup.
In cursul dezvoltrii ulterioare a instruirii de laborator a devenit evident c abilitile
comportamentale si capacitatea de nelegere a indivizilor, aparente in cadrul Grupurilor T, nu
se aplic uor la organizaii si sisteme complexe.
Robert Tannenbaum
Robert Tannenbaum a organizat in 1952 si 1953 primele sesiuni de construire de
echipe (team building). Tannenbaum a folosit atunci prima dat noiunea de grupuri
structurate pe vertical pentru acele grupuri care aveau de-a face cu subiecte personale (cum
ar fi relaiile interpersonale, comunicarea si analiza sinelui) dar si subiecte organizaionale
(cum ar fi datele limit, datoriile si responsabilitile, procedurile si regulile si, mai ales cu
relaiile interorganizaionale si de grup)
70
, si care includeau toi managerii unei uniti
organizaionale
71
.

68
Smith, Peter B.- Small Groups and Personal Change, 1980.
69
Chin, Robert i Benne, Kenneth D.- General Strategies for Effecting Changes in Human Systems, 1969.
70
Din corespondena lui Tannenbaum, memo din mai 1952.
71
Tannenbaum, Robert, Kallajan, Verne i Weschler, Irving R.- Training Managers for Liderip, 1954.
52
Alturi de Art Shedlin, Tannenbaum a organizat si primul program universitar de DO-
Comunitatea de nvare a Dezvoltrii Organizaionale la UCLA, in 1967.
72

Chris Argyris
Prima persoan care a inut sesiuni de construire de echipe cu un preedinte de
companie si o echip format din ealoanele conducerii a fost Chris Argyris, printre ai crui
clieni cu nume sonore s-au numrat marile companii IBM si Exxon. Aceste experiene sunt
descrise in cartea sa, Competena interpersonal si eficiena organizaional publicat in
1962.
Argyris a contribuit foarte mult la teoriile instruirii de laborator, DO si nvrii
organizaionale, dar si la cercetrile in aceste domenii. Cartea sa Teoria si metoda
interveniei, publicat in 1970, a devenit una dintre cele mai importante manuale de DO.
Douglas McGregor
Transferul si abordarea sistematic a problemei implementrii abilitilor nvate din
Grupurile T la organizaii complexe sunt meritele lui Douglas McGregor. In colaborare cu
John Paul Jones, care se ocupa cu relaii industriale in aceeai companie ca si McGregor, el a
stabilit un mic grup intern de consultan care ajuta managerii companiei si pe subordonaii
lor s devin mai eficieni folosind tiinele comportamentale. Dei McGregor era fora
dominant a acestui grup, Jones a fost acela care si-a denumit mai trziu organizaia grupul
de dezvoltare organizaional
73
.
McGregor a fost, bineneles, influenat de grupul condus de Lewin care pusese bazele
Grupurilor T, dar, dup cum se vede si din lucrarea sa cea mai important, Partea uman a
unei organizaii, care a avut un impact deosebit asupra managerilor nc de la publicarea ei in
1960, printre influenele sale se numr si sociologi, psihologi si teoreticieni ai
managementului, cum este Peter Drucker.
Herbert Shepard
Datorit lui McGregor, Herbert Shepard, care urma s aib un impact deosebit asupra
DO, a devenit angajatul companiei Esso Standard Oil (actualmente Exxon) in 1957, la
departamentul de relaii cu angajaii. Dei munca sa la Esso este extrem de important pentru
acest istoric, s nu uitm c tot el a fost acela a fondat primul program doctoral pentru
specialitii DO.

72
Din corespondena lui Tannenbaum.
73
Burck, Gilbert- Union Carbides Patient Schemers, Fortune, 1965.
53
Un adept al scrierilor lui Kurt Lewin, ca si McGregor, Shepard a fost influenat si de
Farrel Toombs, care fusese consilier la celebra fabric Hawthorne si fusese instruit de Carl
Rogers.
In 1958 si 1959 Shepard a organizat trei experimente de DO la unele din rafinriile
cele mai importante ale Esso- in cadrul celui de la Bayonne, Louisiana s-a folosit un studiu
bazat pe interviuri si metode de diagnostic care au fost discutate cu conducerea la vrf, dup
care s-au inut laboratoare pentru toi membrii managementului
74
.
Blake si Shepard
In cadrul unui alt experiment in rafinriile Esso, lui Shepard i s-a alturat Robert
Blake, pentru a susine o serie de laboratoare pe parcursul a dou sptmni, la care au
participat toi membrii managementului de mijloc. Metoda laboratorului a fost combinat
cu cea a studiului de caz la nceput, iar apoi s-a trecut la Grupuri T, exerciii organizaionale si
cursuri. Inovaia a fost importana acordat relaiilor ntre grupuri, pe lng cele
interpersonale. Rezolvarea problemelor aprute intre grupuri, practicat in cadrul acestui
experiment, a fost foarte important pentru evoluia ulterioar a DO.
Deoarece in cadrul acestui al doilea experiment nu s-a reuit implicarea conducerii la
vrf, cei doi au descoperit importana implicrii active a managementului unei organizaii in
conducerea programelor, precum si nevoia pentru aplicarea DO la nevoile fiecrui client.
In cadrul ultimului experiment, Shepard si Blake au fcut cteva inovaii. Prima a fost
folosirea ceea ce mai trziu avea s se numeasc abordarea Grilei Manageriale
75
(care
fusese creat de Blake si Jane Mouton pentru psihologie social si folosete feedback bazat pe
scale si msurtori ale comportamentelor individuale si de grup din timpul sesiunilor)
76
. A
doua a fost folosirea mai multor resurse pentru dezvoltarea echipelor, consultan si conflicte
intre grupuri in instruirea de laborator a verilor, adic a membrilor organizaiei provenind
din departamente diferite. Dup cum afirm Robert Blake Era un fel de a nva s
respingem tipul de Grupuri T mai ciudate care permiseser DO s devin cunoscut., iar
proiectele intergrupuri au fost acelea care au dus la adevrata DO
77
.
Robert Blake
Reuitele lui Blake au fost influenate mai ales de lucrrile lui Korzybski si a
semanticitilor generaliti, care l-au fcut s vad ca a vedea lucruri discrete ca fiind
reprezentative a unei serii continue este mult mai stimulant si mai interesant dect doar a

74
Din corespondena si interviurile luate lui Herbert Shepard si Robert Blake.
75
ibidem.
76
Blake, Robert i Mouton Srygley, Jane- The Instrumented Training Laboratory, 1962.
77
Din corespondena lui Robert Blake.
54
vedea doua lucruri ca fiind opuse. Ali autori care l-au influenat pe Blake in cercetrile sale
in dinamica totul sau nimic intre grupuri au fost Muzafer Sherif cu cercetarea sa
fundamental in dinamica grupurilor
78
si Jane Mouton, a crei studii universitare in
matematica si fizica pur i ddeau o nelegere deosebit a msurtorilor, modelelor
experimentale si a abordrii fenomenelor dintr-o perspectiv tiinific
79
. In sfrit, Blake a
fost influenat si de John Bowlby, unul din membrii clinicii Tavistock din Londra, care
folosea terapia familiei. De la acesta din urm a nvat Blake c:
a trata boala mentala a unui individ in afara contextului era o modalitateineficient
de a ajuta o persoanpacienii trebuie vzui in legtur cu mediul lor familial. John trata
familia intact: mama, tatl, fraii si surorileSunt sigur c nelegei c prin substituia
cuvntului familie cu cuvntul organizaie, si a terapiei cu dezvoltarea, urmtorul pas care mi-
a venit in minte a fost dezvoltarea organizaional.
80

Richard Beckhard
O alt figur major in apariia si dezvoltarea DO, Richard Beckhard fcuse carier in
teatru. A devenit parte a LNI ca urmare a unor discuii cu Lee Bradford si Ronald Lippitt, iar
rolul su a fost sa conduc programul general de edine.
81
Dup ce a devenit interesat de DO
si a decis s-i schimbe cariera, el a lucrat cu McGregor la General Mills in 1959 sau 1960
pentru a facilita un program de schimbare a culturii organizaionale care azi s-ar numi
calitatea vieii la locul de munc sau DO.
82

Beckhard a fost cel care a organizat cel mai important program de instruire in DO,
Programul LNI pentru specialiti in instruirea si dezvoltarea organizaional (PSIDO), a crui
prim sesiune a inut patru sptmni si a avut loc in 1967. Beckhard a fondat si Conferinele
LNI de management al muncii, instruire de laborator pentru manageri de mijloc. Ca o
extensie a acestui program, Beckhard a participat si la conferinele LNI pentru vrfurile
conducerii si preedinii de companii
83
.
Termenul de Dezvoltare Organizaional
Dei nu este clar cui aparine de fapt, termenul de Dezvoltare Organizaional apare
in lucrrile lui Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mouton, Douglas McGregor si Richard
Beckhard. Fraza grup de dezvoltare fusese deja folosit de Blake si Mouton in legtur cu
instruirea in relaii interumane si apare intr-un document publicat in 1956. Programul fcut de

78
ibidem.
79
Din corespondena lui Mouton.
80
Din corespondena lui Robert Blake.
81
Din corespondena lui Richard Beckhard.
82
Ibidem.
83
Din corespondena lui Beckhard si alte surse.
55
Blake pentru Esso se numea Dezvoltare Organizaional, pentru a se deosebi de alte
programe de dezvoltare managerial care aveau loc in acelai timp. Termenul a aprut
deoarece:
nu voiam s ne denumim programul dezvoltare managerial, pentru c se aplica la
toat organizaia si nici instruire in relaii interumane, dei asta era intr-un fel. N-am vrut sa-i
spunem mbuntire organizaional, pentru ca termenul era prea static, aa c i-am spus
Dezvoltare Organizaional, ceea ce voia s zic un efort de schimbare la nivelul ntregului
sistem.
84


2. RAMURA DE CERCETARE SI FEEDBACK
Cercetarea si feedbackul, care sunt o form specializat de cercetare in aciune,
constituie a doua ramura ca importan in istoria DO. Istoricul su este legat de tehnicile unui
grup de cercettori din Centrul de Cercetare al Universitii din Michigan.
Rensis Likert
Centrul de Cercetare al Universitii din Michigan a fost fondat in 1946, cnd fostul
director al Diviziunii de cercetare a programelor din cadrul Biroului Federal de Economie
Agricol, Rensis Lickert, s-a mutat la Michigan. Likert avea un doctorat in psihologie de la
Universitatea Columbia, iar pe baza dizertaiei sale de doctorat O tehnic pentru msurarea
atitudinilor, s-a dezvoltat scala lui Lickert, care este folosit si azi.
Dup ce a fondat Centrul de Cercetare al Universitii din Michigan, Lickert a devenit,
in 1948, directorul Institutului pentru Cercetare Social, care includea centrul din Michigan si
Centrul de cercetare a dinamicii grupurilor, care s-a mutat de la MIT, unde fusese fondat, la
Michigan.
Floyd Mann, Rensis Likert i alii
Ramura de cercetare si feedback a aprut ca urmare a schimbrii metodologiei att
cercetrii, ct si feedbackului, operate de membrii Centrul de Cercetare al Universitii din
Michigan. In principal s-a urmrit discutarea rezultatelor unui studiu intre manageri si
subordonai si planificarea mpreun cu acetia, care a dus la rezultate notabile in
management si performan.
85
O alt inovaie a fost mprtirea datelor unui studiu cu
departamentele care au participat la el, intr-un sir de conferine legate intre ele
86
; rezultatele
acestei tehnici fiind c:

84
Din corespondena lui Beckhard.
85
Adaptat dup corespondena lui Likert.
86
Mann- Studying and Creating Change.
56
o procedur de discuie intensiv la care particip tot grupul si sunt mprtite
rezultatele unui chestionar aplicat angajailor este eficient pentru a introduce schimbarea intr-
o organizaie.[] deoarece abordeaz sistemul relaiilor umane ca pe un ntreg (superiorii si
subordonaii se pot schimba mpreun) si pe fiecare manager, supraveghetor si angajat in
contextul slujbei sale, problemelor sale si relaiilor sale personale de serviciu.
87

Existau, bineneles, legturi intre membrii si teoreticienii ramurii de cercetare de
laborator si adepii celei de-a doua ramuri ca importan in DO, legturi care n-au fcut dect
s se consolideze de-a lungul evoluiei acesteia din urm.
3. RAMURA DE CERCETARE IN ACIUNE
Cercetarea in aciune a fost descris ca o cercetare colaborativ intre client si
consultant care consist intr-un diagnostic preliminar, adunarea datelor de la grupul client,
feedbackul datelor la grupul client, explorarea datelor si planificarea aciunii de ctre grupul
client, si, in final, aciunea.
88
Exist cel puin patru variante ale cercetrii in aciune, printre
care cercetarea participativ in aciune
89
care este cel mai des folosit in DO. Cercetarea in
aciune are cte ceva in comun cu toate celelalte ramuri ale DO si este fundamental in
evoluia DO.

4. PARALELELE SOCIO-TEHNICE SI SOCIO-CLINICE
In aceast parte vom urmri evoluia clinicii Tavistock din Londra, care a evoluat in
paralel cu instituiile menionate mai sus. Clinica fusese fondat in 1920 si era specializat in
psihoterapie pe baza teoriei psihoanalizei precum si folosind tipul de tratamente aplicate
veteranilor din al doilea rzboi mondial. O alt preocupare a clinicii, dup cum am menionat
mai sus, era terapia familiei in cadrul creia copilul si printele erau tratai simultan.
90
Alturi
de aceasta, clinica folosea si modelul cercetrii in aciune pentru a oferi un ajutor practic
familiilor si organizaiilor.
W. R. Bion, John Rickman i alii
Clinica Tavistock a beneficiat de inovaiile folosirii psihologiei sociale in psihiatrie
care a evoluat dup al doilea rzboi mondial, de lucrrile lui W. R. Bion, John Rickman si
altora despre terapia de grup, precum si de teoriile lui Lewin. Bion si Rickman au participat la
Experimentul Northfield din timpul rzboiului, in cadrul cruia soldaii britanici i

87
Baumgartel, Howard- Using Employee Questionnaire Results for Improving Organizations: The Survey
(Feedback) Experiment, Kansas Business Review, 1959.
88
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey.
89
Ibidem.
90
Dicks, H.V.- Fifty Years of the Tavistock Clinic, 1970.
57
petreceau ase sptmni intr-un grup in care efectuau diferite sarcini uoare si discutau
despre sentimentele lor, relaiile lor cu ceilali, dar si probleme administrative si manageriale.
Bion a folosit acest experiment mai trziu, in teoria sa asupra comportamentului grupului.
91

Eric Trist
Abordarea socio-tehnic a restructurrii muncii folosit de ctre clinic a evoluat dup
vizita lui Eric Trist la o min, si influenele lui Bion si Lewin asupra sa. Experimentele lui
Trist in privina restructurrii muncii si folosirea echipelor de munc semi-autonome in mine
au fost naintaele altor experimente de restructurare in toate domeniile, att in Europa, ct si
in Statele Unite si India.
Conductorii clinicii Tavistock au meninut relaii strnse cu teoreticienii DO din
Statele Unite, si, dei abordarea socio-tehnic se axa pe angajaii unei organizaii,
nerespectnd abordarea sistemic a DO, multe alte aspecte, printre care interesul pentru
cercetarea in aciune si participare, sunt nc folosite in DO.
Aplicaiile ramurilor DO in alte domenii
Alturi de Statele Unite, multe alte ri (incluznd Marea Britanie, Japonia, Norvegia,
Canada, Suedia, Finlanda, Australia, Noua Zeeland, Insulele Filipine, Venezuela si Olanda)
folosesc aplicaii ale ramurilor de DO prezentate mai sus. Printre companiile care le folosesc
se numr Union Carbide si Exxon (primele companii care le-au folosit), Connecticut General
Insurance Company, Hewlett-Packard, Tektronics, Graphic Controls, Equitable Life
Assurance Company, Digital Equipment Corporation, Procter & Gamble, Microelectronics
and Computer Technology Corporation (MCC), Mountain Bell Telephone, General Motors,
Bankers trust, Ford Motor Company, Heinz Foods, IBM, Polaroid, Sun Oil si TRW Inc..
Modalitile in care DO este aplicat in toate aceste ri si companii difer- de la
folosirea altor denumiri pentru tehnici DO pn la existena unor programe fr expunere
foarte mare, ns intr-un studiu fcut la 71 de companii s-au gsit 33 de firme care aveau un
program bazat pe tehnici de dezvoltare organizaional, sub acest nume sau altul.
Organizaiile industriale si comerciale nu sunt singurele care folosesc DO. In Statele
Unite exist aplicaii ale tehnicilor DO in sistemul de educaie, in agenii de asisten social,
in departamente de poliie, in asociaii profesioniste, in uniti guvernamentale la nivel local si
naional, in spitale, biserici, chiar in triburile indiene, si, mai mult, chiar in armata S.U.A..
Armata S.U.A. a folosit numai intermitent programe DO, mai ales din cauza lipsei unor
msurtori sistematice a rezultatelor. Marina american a acceptat s organizeze un program

91
Dicks, H.V.- Fifty Years of the Tavistock Clinic i DeBoard, Robert- The Psychoanalysis of Organizations,
1978.
58
de un an, ns a considerat c programul are o valoare clar, ns ar fi mai bun dac a s-ar
face o schimbare major in structura sa
92
, fr a preciza care ar fi aceasta.
Pe lng participarea multor tipuri de organizaii, un alt aspect important al aplicaiilor
DO este c nu au rmas axate doar pe ealoanele de sus ale conducerii, ci au ncercat s ia in
considerare ct mai multe tipuri de meserii- soldai, ofieri, mineri, oameni de tiin si
ingineri, preoi, psihologi, geologi, avocai, contabili, surori medicale, doctori, profesori,
specialiti IT, tehnicieni, secretare, etc.







92
Spehn, Mel R.- Reflections on the Organizational Effectiveness Center and School, 1985.
59
4 . DIAGNOZA ORGANIZAIONAL (ANALIZA DIAGNOSTIC)

Diagnoza organizaional este o etap a unui program sau proiect de schimbare sau
dezvoltare organizaional, ce const ntr-o colaborare ntre (unii) membrii (ai) organizaiei i
un consultant extern/o echip de consultani exterrni care colecteaz i analizeaz informaii i
date relevante fa de o problem sau un set de probleme, cu scopul de a identifica punctele
forte sau slabe ale domeniului analizat, de a evidenia cauzele acestora i de a proiecta soluii
care s conduc la o mbuntire a situaiei i a activitii organizaiei (Cummings, 1997,
apud Burdu, 2000, p. 85; Verboncu, 1995, apud Burdu, 2000, p. 85).

Poziia diagnozei ntr-un proiect/program de schimbare/dezvoltare
organizaional
Aceasta poate s difere de la un model la altul, tinznd totui s-i pstreze o poziie
mai la nceputul sau cel mult la mijlocul unui asemenea tip de aciune.
Pentru a evidenia aceast caracteristic facem apel la trei exemple.
Primul ne este furnizat de ctre Wendell French i Cecil Bell Jr. n lucrarea
Organization Development i ne spune c procesul de dezvoltare organizaional are trei
componente de baz (diagnoza, aciunea/intervenia i managementul programului care
presupune toate activitile necesare asigurrii succesului programului) i patru etape sau pai
care trebuie parcuri n urmtoarea succesiune (French i Bell, Jr., 1999, pp. 105-106):
1. Diagnoza strii organizaiei;
2. Aciunile/interveniile realizate pe baza datelor furnizate de diagnoz;
3. Evaluarea efectelor aciunilor/interveniilor;
4. Noile aciuni sau intervenii.
Observm c etapa a patra nu este una complet nou ci este o reiterare a celei de a
doua, ceea ce presupune apariia unui circuit realizat pe baza feedback-ului asigurat de
rezultatele evalurii n proces. Acest fapt ne conduce la ideea c dup etapa a patra ar trebui
s urmeze o nou etap de evaluare a efectelor noilor aciuni/intervenii i, n funcie de
rezultatele acesteia, procesul s se ncheie sau s continue.
Lucrul cel mai interesant pe care l observm referitor la diagnoz n modelul French-
Bell este c acetia gndesc procesul de schimbare organizaional n termeni foarte tehnici,
trecnd direct la activitatea de diagnoz fr a lua n discuie eventualele etape preliminare.
60
Totui, aceeai autori, atunci cnd vorbesc de programele/proiectele propriu-zise de
dezvoltare organizaional, aduc n discuie un model care presupune mai multe etape i
anume modelul lui Warner Burke.
Acesta presupune urmtoarele etape/faze (Burke, 1994, apud French i Bell, Jr., 1999,
pp. 121-122):
1. Entry (n original) - I niierea (prima ntlnire client-consultant n care a acetia
ncearc s-i dea seama dac sunt compatibili n vederea unei colaborri);
2. Contracting (n original) - Contractarea (n care prile ncheie un acord scris n
care sunt menionate preteniile, contribuiile i responsabilitile partenerilor, cel mai adesea
legat de resursele necesare, de termenele limit de execuie i de efectele ateptate);
3. Diagnosis (n original) - Diagnoza (faza determinrii strii de fapt a organizaiei
care se bazeaz n primul rnd pe colectarea i analiza datelor i informaiilor);
4. Feedback (n original) - Feedback-ul (punerea clientului n posesia informaiilor
analizate i prelucrate pentru a avea o mai bun i mai clar imagine a situaiei organizaiei);
5. Planning (n original) - Planificarea schimbrii (implicarea clientului n
alegerea/conturarea soluiilor alternative, analiza critic a acestora, selectarea soluiei finale i
dezvoltarea planului de aciune);
6. Interventions (n original) - Interveniile (implementarea planului de aciune);
7. Evaluation (n original) - Evaluarea efectelor programului.
Se poate constata c modelul lui Warner Burke este mai detaliat i c diagnoza se
apropie n acest caz de o poziie central n programul de schimbare/dezvoltare
organizaional.
Asemntor stau lucrurile i n cazul modelului de proiecte de schimbare/dezvoltare
organizaional propus de Kolb i Frohman i prezentat de Michael I. Harrison n lucrarea sa
Diagnosing Organizations. Methods, Models, and Processes, a crui structur presupune
tot apte etape (Kolb i Frohman, 1970, pp. 51-56, apud Harrison, 1987, p. 5):
1. Scouting (n original) Cercetarea Consultantul (Consultanii) i clientul
(clienii) se cunosc reciproc. Consultantul urmrete trei lucruri importante: a). s determine
ct de pregtit este clientul i ali membrii ai organizaiei pe care o reprezint acesta de a
susine proiectul i de a-i schimba comportamentul; b). s i formeze o prim impresie a
nevoilor, problemelor i capacitii organizaiei i c). s se decid dac resursele, abilitile i
interesele sale corespund aspectelor menionate anterior.
2. Entry (n original) Iniierea Consultantul i clientul negociaz ateptrile
privind proiectul i formalizarea acestora ntr-un contract n care se specific natura i durata
61
activitilor, contribuia prilor, forma de colaborare a acestora i rezultatele care ar urma s
fie obinute.
3. Diagnosis (n original) Diagnoza Consultantul culege informaii despre natura
i sursele problemelor organizaiei, analizeaz datele, examineaz posibilele soluii i ofer
feedback clienilor.
4. Planning (n original) Planificarea Consultantul i clientul stabilesc mpreun
obiectivele urmtoarei etape i planific interveniile care trebuie efectuate pentru a rezolva
problemele i a mbunti eficacitatea organizaional.
5. Action (n original) Aciunea Clientul implementeaz, cu ajutorul
consultantului, interveniile planificate.
6. Evaluation (n original) Evaluarea Clientul i consultantul evalueaz impactul
aciunilor ntreprinse i eventualele aciuni viitoare. ntr-o situaie ideal, rezultatele
proiectului ar fi evaluate de ctre un specialist independent de cele dou pri contractuale.
7. Termination (n original) Finalizare Dac nu mai este planificat nici o alt
aciune, proiectul se ncheie n acest moment. ns el se poate ncheia i mai repede dac
prile contractuale sunt nemulumite de modul n care evolueaz acesta.
Remarcm o mare similitudine ntre structurile i coninutul celor dou modele
propuse de Burke i Kolb i Frohman, chiar dac sunt folosii fie termeni identici ca form de
exprimare dar diferii ca i coninut (cum este cazul etapei de Iniiere (Entry, n original)), fie
termeni diferii ca form dar cu coninut cvasi-identic (cum este cazul conceptelor Contractare
(Contracting, n original) utilizat de Burke i Iniiere (Entry, n original) utilizat de Kolb i
Frohman). Un element de originalitate sau de difereniere (ntruct originalitatea nu este un
scop n sine ntr-o asemenea iniiativ) l reprezint faptul c unul dintre autori consider o
activitate ca fiind mai important i/sau mai consistent pentru a o propune ca i etap
distinct, pe cnd cellalt o reine doar ca i simpl component a unei etape (cum este cazul
feedback-ului diagnostic). n sfrit, Kolb i Frohman subliniaz importana etapei de
Finalizare (Termination, n original), probabil nu pentru c ne-am putea imagina scenariul
unui proiect de schimbare/dezvoltare organizaional care, odat nceput, s se desfoare la
nesfrit, devenind astfel o parte integrant a activitii specifice organizaiei, ci pentru a
sublinia fie faptul c aceast etap poate interveni prematur n desfurarea unui asemenea
proiect, afirmndu-i eecul, fie faptul c, n ciuda tendinei perfecioniste sau foarte
pretenioase a cel puin uneia dintre prile contractante, proiectul trebuie s se ncheie la un
moment dat astfel nct acest lucru s fac loc apariiei efectelor i rezultatelor lui.

62
Activiti diagnostice n afara etapei/fazei diagnozei din structura unui
proiect/program de schimbare/dezvoltare organizaional
Conform lui Harrison, multe proiecte de dezvoltare organizaional se deplaseaz mai
degrab nainte i napoi n etapele definite mai sus dect le parcurg n ordinea lor secvenial.
n plus, consultanii se angajeaz n activiti diagnostice i n alte etape dect cea de diagnoz
propriu-zis (Harrison, 1988, p. 7). De exemplu, n etapa de Cercetare(Scouting, n original),
consultanii fac o vizit organizaiei-potenial client, ocazie cu care observ discret c
angajaii nu i-au personalizat locurile de munc pentru a se simi mai confortabil n timpul
programului de lucru, urmnd ca mai trziu s verifice dac situaia identificat este rezultatul
unui nivel sczut de identificare al angajailor cu locul de munc sau al politicii interne a
organizaiei de a nu permite personalizarea. Tot n aceast etap pot realiza cteva interviuri
sau pot organiza discuii de grup pentru a se familiariza cu organizaia i de a evalua
atitudinea membrilor ei fa de proiectul propus i pot consulta diverse documente ale
organizaiei. Bazndu-se pe informaiile astfel obinute, consultanii pot realiza o diagnoz
preliminar a nevoilor, potenialului i capacitii de schimbare i dezvoltare ale organizaiei
cu ajutorul creia s identifice din timp dac angajaii sunt dispui s coopereze ntr-o analiz
diagnostic formalizat i s ia anumite decizii i s acioneze n urma feedback-ului primit. Cu
ajutorul acestora, consultanii pot s-i ajusteze ateptrile dar mai ales pot s ajusteze
ateptrile managementului pentru a evita riscul unei colaborri dezamgitoare care s se
ncheie cu un eec.
Un alt exemplu se refer la faptul c diagnoza poate fi o parte a etapei de Aciune
ntruct aceasta din urm reprezint o intervenie n viaa rutinier a organizaiei, ocazie cu
care ntrebrile puse angajailor referitor la munca lor i la organizaia din care fac parte i pot
stimula s-i evalueze propriile sentimente fa de acestea, fapt ce poate conduce la apariia
unor ateptri de schimbare din partea managementului.
Adesea multe probleme care sunt evideniate prin diagnoz sunt foarte utile n etapa
de Evaluare, cnd reprezentanii organizaiei-client i consultanii pot negocia o revenire
asupra etapelor anterioare, i anume Diagnoza, Planificarea i Aciunea.

Participarea n diagnoza organizaional
Conform acestui criteriu, exist trei tipuri de proiecte (Harrison, 1988, pp. 8-10):
a. Multe proiecte de dezvoltare organizaional pot fi descrise ca fiind centrate pe
consultant (consultant-centered, n original) pentru c consultanii i asum majoritatea
responsabilitii n desfurarea etapelor de la diagnoz pn la planificarea aciunilor
63
necesare i, uneori, chiar realizeaz interveniile sau supervizeaz implementarea soluiilor.
ntruct diagnoza solicit competene tehnice deosebite, adesea ea devine puternic centrat pe
consultant, acesta (sau acetia n cazul unei echipe) prefernd aceast variant pentru c este
mai simpl i mai potrivit unei cercetri mai riguroase i mai obiective. Cu toate acestea s-a
constatat c, n urma feedback-ului diagnostic, clienii consider de multe ori rezultatele ca
fiind irelevante sau prea amenintoare i nu mai sunt dispui s acioneze pe baza lor.
b. Prin constrast, diagnoza centrat pe client implic reprezentanii organizaiei-client
n tot attea etape ale proiectului n cte este util i posibil. Avantajul acestei variante este c
membrii organizaiei-client contribuie cu propria lor experien profesional i cu propriul lor
punct de vedere n procesele de culegere i de analiz a datelor. n plus, aceast participare
activ i consistent mrete gradul de aderare i de susinere a cercetrii i face ca feedback-
ul s fie mai uor neles i acceptat, crescnd astfel ansele ca membrii organizaiei-client s-
i dezvolte capacitatea de auto-evaluare care s-i ajute s reacioneze mai bine la schimbri
rapide de natur social, economic, tehnologic etc. Pe de alt parte, puternica implicare n
diagnoz a membrilor organizaiei-client pune sub semnul ntrebrii obiectivitatea cercetrii i
aduce n discuie teama c surselor anumitor informaii comunicate prin rspunsuri sau
comportamente observate nu li se va putea asigura confidenialitatea.
c. O a treia variant este reprezentat de auto-diagnoz, n msura n care exist deja
angajate n organizaie persoane care au competenele necesare unor asemenea activiti
specializate pentru a se putea descurca fr ajutorul unor colaboratori externi. n plus, i aici
se pune problema constrngerilor pe care le-ar putea resimi analitii interni care, n calitate de
angajai permaneni ai organizaiei i nu doar pe durata proiectului, s-ar putea gndi la
posibilele repercursiuni pe care le-ar putea suferi dac anumite rezultate ale diagnozei ar
nemulumi anumii membrii cu autoritate sau cu influen mai mare. Astfel se pune din nou
problema obiectivitii diagnozei. Un ultim factor care face mai puin atractiv aceasta
variant este acela c, chiar i ntr-o situaie favorabil n care organizaia este dispus s
accepte o doz mai mare i mai consistent de critic, angajailor care au competenele
(preponderent teoretice) necesare realizrii diagnozei interne le lipsesc adesea calitile
suplimentare care se obin doar prin experiena dobndit prin practic, aceti membrii ai
organizaiei fiind angajai n subuniti care, prin natura lor, presupun activiti prea
puin/deloc compatibile cu cele presupuse de diagnoza organizaional.



64
Tipologia diagnozelor organizaionale
Ne oprim asupra a dou criterii mai importante ce determin tipuri distincte de
diagnoze:
I. Natura programului de schimbare/dezvoltare organizaional determin urmtoarele
tipuri de diagnoz (Huse i Cummings, 1985, p. 34):
- diagnoza orientat spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncionalitilor;
- diagnoza orientat spre dezvoltarea organizaional prin exploatarea oportunitilor.
Bine-neles c aici inem cont de faptul c aspectul mixt este aproape ntotdeauna
implicat ntruct eliminarea disfuncionalitilor conduce direct la o mbuntire a activitii
organizaionale ns nu garanteaz exploatarea tuturor oportunitilor.
II. Sfera de cuprindere distinge urmtoarele tipuri de diagnoze (Burdu, 2000, p. 86):
- diagnoza general vizeaz ntreaga organizaie i conduce la recomandri de
ansamblu;
- diagnoza parial vizeaz o anumit activitate, un anumit domeniu sau o anumit
component sau unitate a organizaiei, fiind mult mai specializat i mai detaliat iar
recomandrile ei au un efect mai redus asupra ansamblului;
- diagnoza n cascad form mixt care ncepe printr-o diagnoz general ce
identific punctele nevralgice ale organizaiei i continu cu o diagnoz specializat sau cu
un set de diagnoze specializate (n mod asemntor diagnozei pariale) care se focalizeaz
asupra elementelor sau domeniilor deficitare, intrnd n profunzime pn la nivelul de
detaliere stabilit de comun acord de conducerea organizaiei i de specialiti.

Domeniile vizate de diagnoz
Conform opiniei lui Richard Beckhard exist dou arii de interes pentru aplicarea
diagnozei (Beckhard, 1969, p. 26, apud French i Bell, Jr., 1999, p. 107):
a. Componentele sistemice (suprasistemul sau mediul exterior, sistemul organizaional
luat ca ntreg, susbsistemele ca elemente componente ale sistemului organizaional)
b. Procesele (intra)sistemice:
- de stabilire a obiectivelor;
- de luare a deciziilor;
- de planificare;
- de comunicare;
- de colaborare ntre grupuri, echipe sau subuniti;
- de rezolvare a conflictelor etc.
65
inte diagnostice Explicare i identificare
de exemple
Informaii specifice
cutate
Metode tradiionale de
diagnosticare
Organizaia total (luat
ca un ntreg)
Sistemul ca ntreg este
analizat n totalitatea lui.
Diagnoza include i
extrasistemul
organizaional (mediul),
grupurile sau forele
precum clienii, furnizorii
i reglementrile
gurvernamentale.
Exemple : o firm
manufacturier, un spital,
o reea departamental a
unui magazin, un sistem
colar, o confesiune
religioas.
Care sunt normele
organizaiei ?
Care sunt atitudinile i
sentimentele fa de
recomapensare, scopurile
organizaionale,
supervizare i top
management ? Cum este
climatul organizaional ?
(Deschis vs. nchis,
autoritar vs. democratic)
Ct de bine funcionaeaz
procesele organizaionale
cheie ? Ct de eficace
funcioneaz
mecanismele
detectoare pentru
monitorizarea solicitrilor
interene i externe ? Sunt
scopruile i strategia
organizaionale nelese i
acceptate ? Care este
performana
organizaiei ?
Cercetrile pe baz de
chestionar sunt cele mai
populare n organizaiile
mari. Interviurile, att de
grup ct i individuale,
sunt utile pentru obinerea
de informaii detaliate.
Tabelele cu membrii
reprezentativi ai
organizaiei ce sunt
studiai periodic sunt utile
pentru a urmri
schimbrile n timp.
Examinarea documentelor
organizaiei reguli,
reglementri, politici,
simboluri ale birourilor
sau ale statutului etc.
produc o mai bun
cunoatere a culturii i
funcionrii organizaiei.
ntlnirile/edinele
diagnostice efectuate la
diferite nivele
organizaionale produc
informaie consistent
ntr-un iterval relativ scurt
de timp. Focus grupurile
pot furniza informaii
valoroase.
Subsistemele complexe i
heterogene
Acest grup int se refer
la unitile principale din
organizaiile mari, la
divizii sau companii
subsidiare, operaiuni
europen i departamente
funcionale precum
marketingul, manufactura
i resursele umane.
Toate cele de mai sus,
plus urmtoarele:
Cum vede acest subsistem
ntregul sistem i
viceversa? Care sun
solicitrile unice pentru
acest subsistem? Sunt
structuriel i procesele
organizaionale corelate
cu aceste solicitri? Care
sunt principalele
probleme cu care se
confrunt acest subsistem
i subunitile lui?
Scopurile subsistemului
compatibile cu scopurile
organizaiei? Conflictele
ce provin din solicitrile
bazate pe roluri i din
identitatea funcional
afecteaz eficacitatea
performanei
subsistemului? Cuvintele
cheie sunt relaiile de tip
parte-ntreg i
alinierea.

Dac subsistemele sunt
mari i dispersate
teritorial, cea mai
recomandat este tehnica
de cercetare bazat pe
chestionar. Interviurile,
observaia i documentle
organizaiei sunt surse
adecvate de informaii
despre performane i
despre probleme. Este
valoroas i intervievarea
legturii dintre
parte i ntreg.
Subsistemele mici, simple Acestea sunt grupuri sau Aici sunt relevante Metodele caracteristice
66
i relativ omogene echipe de munc formale
tradiionale. Pot fi grupuri
permanente, echipe de
intervenie temporare sau
grupuri nou constituite
ntrebrile despre cultur,
climat, atitudini i
sentimente plus
urmtoarele:
Care sunt problemele
principale ale echipei?
Cum poate fi mbuntit
eficacitatea echipei? Care
sunt lucrurile pe care le
fac unii indivizi ce le
creeaz probleme altora?
Sunt relaiile de tip
lider/membru cele care
sunt dorite? Cunosc
indivizii cum sunt
corelate posturile lor cu
scopurile grupului i ale
organizaiei? Ct sunt de
eficace procesele de
grup? Sunt resursele
grupului i cele
individuale bine utilizate?

sunt: interviul individual,
urmat de ntlnirea sau
edina de grup pentru
analizarea datelor
obinute din interviu;
chestionarele; observarea
ntlnirilor de grup i a
altor acttiviti cotidiene;
ntlnirea grupului formal
pentru autodiagnosticare.
Subsistemele interfee i
intergrupuri
Acestea constau n
subseturile sistemului ca
ntreg precum structura
organizaional
matriceal ce i solicit
unui individ sau unui
grup s raporteze la dou
autoriti. Dar mai
frecvent aceast int
const n membrii unui
subsistem care au
probleme i
responsabiliti comune
cu membrii altui
subsistem de genul
suprapunerilor de
producei i ntreinere,
marketing i producie.
Cum se vd aceste
subsisteme unele pe
celelalte? Ce probleme
ntmpin dou grupuri n
a lucra mpreun? Ce
piedici i pun unul
altuia? Cum pot colabora
pentru a mbunti
performana ambelor
grupuri? Sun suficient de
clare scopurile,
subscopurile, sferele de
autoritate i de
responsabilitate? De ce
natur este climatul dintre
grupuri? Cum ar dori
membrii lor s fie acesta?
Intlnirile confruntative
ntre grupuri reprezint
adesea metoda de
culegere a datelor i de
planificare a aciunilor
corective. ntlnirile
pentru oglindirea
organizaiei sunt utilizate
atunci cnd sunt implicate
trei sau mai multe
grupuri. Pot fi utilizate i
interviuri pentru fiecare
subsistem urmate de
ntlniri de partajare de
date sau de observare a
interaciunilor. Pot fi utile
i diagramele de flux ale
principalelor procese.
Diadele i/sau triadele Perechi
superior/subordonat,
colegi interdependeni,
contacte de legtur
persoane care au multiple
apartenee de grup.
Care este calitatea
relaiilor? Au toate prile
implicate
aptitudinile/abilitile
necesare pentru
ndeplinirea sarcinilor?
Prile au o atitudine de
colaborare sau de
competiie? Constituie un
subsistem eficace? Se
susin unele pe celelalte?

Se utilizeaz frecvent
interviuri separate urmate
de ntlniri ale prilor
pentru a examina orice fel
de discrepan aprut n
datele obinute din
interviuri. Poate fi util i
verificarea percepiiilor
fiecrei pri prin situaii
de confruntare.
Observaia este o
modalitate important de
evaluare a calitii
dinamice a interaciunii.
Indivizii Toi invidizii din cadrul
organizaiei.
Lucreaz indivizii n
concordan cu ateptrile
organizaiei? Cum i
percep poziia i
performana? Anumite
Sursele de informaii sunt
interviurile, informaiile
obinute din edinele de
diagnoz sau probelemele
identificate de
67
tipuri de probleme apar n
mod curent? Se ridic
oamenii la nivelul
standardelor i normelor
organizaiei? Au nevoie
de anumite cunotine,
aptitudini i abiliti
specifice? Ce oportuniti
de dezvoltare a carierei au
disponibile, i doresc sau
le-ar fi necesare? De ce
neplceri se lovesc ?
departamentul de resurse
umane. O alt surs este
auto-evaluarea.
Rolurile Rolul este un set de
comportamente practicate
de o persoan ce ocpu o
anumit poziie ntr-o
organizaie. Toate
persoanele dintr-o
organizaie au roluri ce
presupun anumite
comportamente : asisteni
administrativi,
supervizori, contabili,
cercettori, directori
executivi, ageni
comerciali.
Ce comportamente legate
de rol ar trebui adugate,
eliminate sau schimbate?
Sunt rolurile bine
definite? Care este
potrivirea dintre
persoan i rol? Ar trebui
s i se asigure cunotine
i aptitudini/abiliti
speciale celui care asum
un anumit rol ? Este
aceasta persoana potrivit
pentru acest rol?
De obicei informaia este
obinut prin observaie,
interviuri, tehnica analizei
rolurilor sau o abordare la
nivel de echip a
managementului prin
obiective . Activitile
de palnificare a carierei
ofer acest gen de
informaie ca i output.
Sistemele inter-
organizaionale ce
constituie suprasistemul
arena transorganizaional
a Dezvoltrii
Organizaionale
Un exemplu este un
sistem juridic/legislativ
dintr-o regiune, incluznd
poliia local, regional,
de stat i federal,
ageniile de investigaii,
instanele de judecat,
agenii de eliberare
condiionat din
nchisoare, procuratur i
mari curi cu jurai.
Majoritatea acestor
suprasisteme sunt att de
complexe nct eforturile
deschimbare tind s se
focalizeze pe pri ale lor.
Cum vd oamenii-cheie
din fiecare segment al
suprasistemului ntregul
i priel lui
componente ? Exist
friciuni i incongruene
ntre prile componente?
Exist subuniti cu nalt
i slab performan ? De
ce?
Tehnica oglindirii
organizaiei sau
elaborarea unor liste
privind modul n care se
percep grupurile ntre ele
reprezint o metod des
utilizat pentru diagnoza
realizat n comun. Sunt
utile i chestionarele,
interviurile i diagramele
de flux ale celor mai
importante procese.

Tabelul 1. Diagnoza subsistemelor organizaionale (French i Bell, Jr., 1999, pp. 108-
111)
Proces organizaional Explicaie i remarci
identificatoare
Informaii specifice
cutate
Metode tradiionale de
diagnosticare
Modele, stiluri i fluxuri
de comunicare
Cine vorbete cu cine i
despre ce? Cine iniiaz
comunicarea?
Comunicarea este
bidirecional sau
unidirecional? Se
realizeaz de sus n jos,
de jos n sus, lateral?
Ajunge informaia unde
trebuie i la timp ?
Este comunicarea
orientat n sus, n jos sau
lateral? Este filtrat? De
ce? Cum? Se
potrivesc modelele de
comunicare cu activitile
ce trebuie ndeplinite?
Care este climatul
comunicaional? Este
comunicare deschis sau
nchis?
Observaia mai ales in
cazul ntlnirilor ;
chestionare pentru
organizaiile mari ;
interviuri i discuii cu
membrii grupului.
Analiza edinelor video-
nregistrate este foarte
util.
68
Stabilirea scopurilor Stabilirea obiectivelor
leagte de sarcini i
detereminarea criteriilor
de msurarea a
ndeplinirii lor ar trebui s
aib loc la toate nivelurile
organizaiei.
Se stabilesc scopuri? Cine
particip la aceast
activitate? Posed
oamenii
aptitudini/abiliti
necesare pentru stabilirea
unor scopuri eficace?
Sunt ei In stare s
stabileasc obiective pe
termen lung i pe termen
scurt? Sunt atinse aceste
obiective?
Chestionarele, interviurile
i observaia sunt
modaliti de evaluare a
abilitii indivizilor i
grupurilor din cadrul
organizaiei de a stabili
scopuri.
Luarea deciziei,
rezolvarea problemelor i
planificarea aciunii
Evaluarea alternativelor i
alegerea unui plan de
aciune sunt funcii
centrale i fundamentale
ale organizaiilor. Ele
includ obinerea de
informaii, stabilirea
prioritilor, evaluarea
alternativelor i
implementarea lor.
Cine ia decizii? Sunt ele
eficace? Sunt utilizate
toate resursele
disponibile? Sunt
necesare
aptitudini/abiliti
suplimentare de luare a
deciziilor? Sunt necesare
aptitudini/abiliti
suplimentare de rezolvare
a problemelor? Sunt
membrii organizaiei
satisfcui cu procesele de
luare a deciziilor i de
rezolvare a problemelor?
Observarea ntlnirilor de
rezolvare a problemelor la
diferite nivele ale
organizaiei este n mod
deosebit de valoroas n
diagnosticarea acestui
proces. Analizarea
edinelor video-
nregistrate este i ea
util. Documentele
organizaiei constituie
surse valoroase.
Managementul i
rezolvarea conflictelor
Conflicte interpersonale
i intergrupale exist n
mod frecvent n
organizaii. Deine
organizaia mijloace
eficace de a le trata ?
Unde exist conflicte?
Cine sunt prile
implicate? Cum este s fii
manageriat? Care sunt
normele sistemului pentru
abordarea conflictelor?
Sistemul de recompensare
are potenialul de a
genera conflicte?
Interviurile, observaia
efectuat de ctre o a treia
parte i observarea
ntlnirilor sau edinelor
sunt metode folosite n
mod curent.
Managerierea relaiilor de
interfa
Interfeele reprezint
acele situaii n care dou
sau mai multe subsisteme
ntmpin probleme
comune sau li se
suprapun responsabiliti.
Acest lucru este ntlnit
adesea cnd dou grupuri
separate sunt
interedependente n
atingerea obiectivelor dar
au responsabilitate
separat.
Care etse natura relaiilor
dintre dou grupuri? Sunt
clare scopurile? Este clar
responsabilitatea? Care
sunt principalele
probleme pe care le
ntmpin cele dou
grupuri? Ce condiii
structurale favorizeaz
sau inhib eficacitatea
managementului de
interfa?
Interviurile, observaia
efectuat de ctre o a treia
parte i observarea
ntlnirilor sau edinelor
de grup sunt metode
folosite n mod curent
pentru diagnosticarea
acestor procese.
Relaiile superior-
subordonat
Autoritatea formal din
organizaii presupune c
unii conduc iar ceilali i
urmeaz : aceste situaii
sunt n mod frecvent
surse de probleme
organizaionale.
Care sunt stilurile de
leadership predominante?
Ce probleme apar ntre
superiori i subordonai?

Chestionarele dezvluie
normele i climatul
general referitor la
leadership. Interviurile i
chestionarele relev
comportamentele de
leadership dorite.
Sistemele tehnologice i
inginereti
Toate organizaiile se
bazeaz pe multiple
tehnologii producie i
operare, procesare de
Exist tehnologie
adecvat pentru obinerea
unei performane
satisfctoare? Care este
n general, acest domeniu
nu se afl n sfera de
expertiz a consultantului
pe probleme de
69
informaii, planificare,
marketing etc. pentru
realizarea de produse i
prestare de servicii.
stadiul actual tehnologic
(tehnologia de ultim or)
i ct de comparabil este
cu ea tehnologia
organizaiei? Sunt
necesare schimbri
tehnologice?
Dezvoltare
organizaional. Acesta
trebuie s caute ajutor din
partea experilor fie
din din interiorul fie din
exteriorul organizaiei.
Interviurile i discuiile de
grup focalizate pe
tehnologie sunt printre
cele mai bune ci de a
determina ct de adecvate
sunt sistemele
tehnologice. Uneori
experii externi realizeaz
un audit i fac
recomandri , alteori cei
interni.
Managementul strategic
i planificarea pe termen
lung
Monitorizarea mediului,
adugarea de sau
renunarea la anumite
produse , anticiparea
unor evenimente viitoare
i luarea deciziilor ce
afecteaz pe termen lung
viabilitatea organizaiei
trebue practicate pentru
ca organizaia s rmn
eficae i competitiv.
Viziunea i misiunea
stabilesc cadrul strategiei.
Cine este responsabil de
a privi nainte i cu
luarea deciziilor pe
termen lung? Dein
acetia instrumente i
susinere adecvate? S-au
dovedit a fi eficace
deciziile pe terrmen lung
recente? Care este natura
solicitrilor actuale i
viitoare ale mediului?
Care sunt competenele i
punctele forte specifice
ale organizaiei?
Misiunea este clar i larg
mprtit?
Interviurile cu realizatorii
chei de politici, discuiile
de grup i examinarea
documentelor istorice
genereaz o bun
cunoatere a acestei
dimensiuni.
nvarea organizaional nvarea din succesele i
eecurile trecutului, din
petele negre ale
prezentului i de la toi
membrii organizaiei este
esenial pentru a rmne
competitivi i energici i
pentru a dezvolta noi
paradigme.
Care ne sunt punctele
forte i care sunt zonele
problematice? Ce
observaii, idei, sugestii
sunt disponibile din
partea tuturor membrilor
organizaiei?
Comportamentul nostru
actual concord cu
lucrurile crora ne
dedicm?
nregistrm/Notm n
documente filosofia
noastr, ce nvm i
progresele noastre?
Interviuri, chestionare,
metode de diagnosticare a
grupului ; examinarea
asumpiilor i culturii ;
jocuri i exerciii pentru a
produce contientizarea
dizabilitilor
organizaionale de
nvare ; examinarea
rutinelor defensive ;
vzionarismul, incluznd
analiza mediului.

Tabelul 2. Diagnoza proceselor organizaionale (French i Bell, Jr., 1999, pp. 112-
115)




70
Etapele diagnozei
ntruct i n cazul acestei probleme exist mai multe puncte de vedere, ne-am oprit
asupra celui emis i conturat de Eugen Burdu n lucrarea Managementul schimbrii
organizaionale care identific dou etape principale (Burdu, 2000, pp. 92-98):
1. Pregtirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprinde activiti de delimitare a
ariei de studiu, constitutirea echipei responsabile de efectuarea diagnozei i selectarea celor
mai adecvate metode i instrumente necesare realizrii acesteia.
2. Investigaia i analiza cuprinde urmtoarele subetape:
2.1. Culegerea i sistematizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii de
interes (financiar, comercial, de producie, resurselor umane, cercetrii-dezvoltrii,
managerial etc.) n funcie de tipul de program i respectiv tipul de diagnoz aplicate. De
asemenea obiectivele influeneaz i metodele i instrumentele de colectare a datelor, cele mai
des utilizate fiind chestionarul, interviul, observaia i analiza secundar (consultarea
documentelor).
2.2. Evidenierea simptomelor semnificative care reprezint cele mai mari diferene
sesizabile ntre standardele de performan (ceea ce se atepta s se realizeze) i performana
propriu-zis (ceea ce s-a realizat n realitate) i care pot fi analizate utilizndu-se metode
cantitative i calitative.
2.3. Evidenierea punctelor forte i punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz,
analiz care, utiliznd aceleai tipuri de metode ca i n cazul subetapei anterioare, trebuie s
realizeze n final conexiunea dintre simptomul semnificativ i cauzele primare.
2.4. Elaborarea recomandrilor pentru eliminarea disfuncionalitilor sau exploatarea
oportunitilor, de la caz la caz.
2.5. Postdiagnoza cuprinde:
- finalizarea redactrii studiului;
- multiplicarea i difuzarea studiului tuturor membrilor i unitilor din organizaie
care sunt implicate sau afectate direct de programul de schimbare/dezvoltare organizaional;
- discutarea problemelor;
- definitivarea recomandrilor;
- ntocmirea programului de implementare (interveniile) cu precizarea competenelor,
responsabilitilor i termenelor de aplicare.



71
Modelul de diagnoz organizaional Huse-Cummings
Prezentat de Edgar Huse i Thomas Cummings n lucrarea Organization
Development and Change, acest model se contureaz pornind de la modelul sistemelor
deschise i conturndu-se pe trei nivele, la fiecare dintre acestea urmrindu-se input-rile
(intrrile), componentele corespunztoare nivelului respectiv i output-urile (ieirile) (Huse i
Cummings, 1985, pp. 38-60).























Figura 1. Model de diagnoz organizaional (Huse i Cummings, 1985, p. 39)




Strategia



Mediul de
sarcin
G
R
U
P

I
N
D
I
V
I
D


Tehnologia

Structura

Sistemele de
msurare (i control)

Sistemele de resurse
umane

Cultura (organiz.)


Eficiena

organizaional



Eficiena grupului


Eficiena

individual


Designul
organizaional
Designul
organizaional

Designul grupului

Caracteristici
personale
Structura sarcinii

Componena

Normele de
performan

Relaiile
interpersonale
Varietatea
aptitudinal

Identitatea sarcinii

Semnificaia sarcinii

Autonomia

Feedback-ul
rezultatelor
INTRRI

COMPONENTE

IEIRI

O
R
G
A
N
I
Z
A

I
E

72
La nivel organizaional avem:
Intrri (input-uri):
Strategia - planul de aciune ce definete cum i va folosi o organizaie resursele
pentru a obine avantaje competitive n mediul n care activeaz.
Mediul de sarcin - totalitatea prilor/elementelor mediului exterior care sunt
relevante n atingerea obiectivelor (furnizori, clieni, concuren etc.).
Componente (corespunztoare nivelului organizaional):
Tehnologia - se refer la modul n care organizaia convertete resursele n produse
i/sau servicii; include metode de producie, flux tehnologic/operaional i echipamente.
Structura - presupune modalitile organizaionale de divizare/repartizare a muncii pe
componente orizontale i pe nivel ierarhice pe vertical.
Sisteme de msurare i control - metode de colectare, evaluare i diseminare a
informaiilor referitoare la grupurile i indivizii din organizaie; controleaz i detecteaz
devierea de la obiective.
Sistemul/sistemele de resurse umane - ntregul set de activiti specifice domeniului i
care urmresc maximizarea rezultatelor n raport cu investitiia n capitalul uman al
organizaiei (planificare personalului, recrutarea, selectarea, integrarea, conducerea,
motivarea, evaluarea, dezvoltarea, disciplinarea etc.).
Cultura organizaional - setul de valori i convingeri mprtite de majoritatea
membrilor organizaiei, care tind s le conserve i s le promoveze.
Ieirile (Output-urile)(nivelului organizaional):
Eficiena organizaional (se poate msura de ex. prin impactul asupra mediului,
convertirea unora dintre rezultate n investiii etc.).

La nivelul grupului avem:
Intrri (Input-uri):
Designul organizaional - se refer la componentele corespunztoare nivelului
organizaional ce formeaz cadrul n care i desfoar activitatea grupurile.
Componente (corespunztoare nivelului grupului):
Structura sarcinii - se refer la modul n care este stabilit designul sarcinii grupului;
variaz de-a lungul a dou dimensiuni: reglementarea comportamentelor de sarcin (specifice
muncii) i coordonarea membrilor grupului.
Componena - se refer la membrii grupului lund n considerare mai multe criterii de
difereniere (de ex. vrsta, pregtirea profesional, experiena, aptitudinile etc.).
73
Normele de performan - convingerile membrilor grupului referitoare la modul n
care acesta trebuie s-i ndeplineasc sarcinile; deriv din interaciunea membrilor grupului i
servete ca ghid al comportamentului de grup.
Relaiile interpersonale se refer la aspectele psihosociale ale relaiilor umane din
grup ce pot afecta activitatea i randamentul acestuia.
Ieirile (Output-urile)(nivelului grupului):
Eficiena grupului (care se poate msura de ex. prin calitatea deciziilor luate, a muncii
n echip, coeziunea de grup etc.).

La nivel individual avem:
Intrri (Inputuri):
Designul organizaional se refer la componentele corespunztoare nivelului
organizaional ce formeaz cadrul n care individul reprezint cea mai mic unitate.
Designul grupului se refer la grupul, echipa, serviciul sau departamentul din care
face parte un individ i postul su corespunztor.
Caracteristicile personale - vrst, educaie, experien, aptitudini etc.
Componente (corespunztoare nivelului individual):
Varietatea aptitudinal - gama de activiti i de deprinderi corespunztoare acestora,
solicitate de un anumit post.
Identitatea sarcinii (de serviciu) msoar gradul n care un post solicit/presupune
desfurarea unui segment de activitate profesional identificabil i relativ complet.
Semnificaia/Importana muncii identific gradul n care munca desfurat n
conformitate cu un anumit post are un impact semnificativ asupra mediului/n plan social.
Autonomia indic gradul n care specificul unui post ofer o libertate mai mare de
planificare a muncii i de stabilire a metodelor de lucru.
Feedback-ul asupra rezultatelor se refer la gradul n care un anumit tip de activitate
profesional furnizeaz prestatorului ei informaii directe i clare despre eficacitatea
performanelor sale.
Ieirile (Output-urile)(nivelului individual):
Eficiena individual se poate msura prin cantitatea i calitatea munciii, satisfacia
profesional, absenteism, dezvoltarea profesional etc.

Urmrind reprezentarea grafic a acestui model de diagnoz, constatm c, pe fiecare
nivel, ntre Intrri i Componente nu se evideniaz o relaie de determinare (reprezentat
74
printr-o sgeat) ca n cazul relaiei Componente Ieiri, ci una de concordan, de strns
coresponden i articulare a acestor elemente (reprezentat prin acolade).
Un alt lucru important de reinut referitor la acest model de diagnoz este faptul c
Componentele de la nivelele superioare se transfer la nivelele inferioare, transformndu-se n
Intrri, astfel realizndu-se o conexiune strns ntre toate sursele de informaii relevante n
problema schimbrii organizaionale i conducnd la o imagine articulat a situaiei.
75
5. CULEGEREA I ANALIZA DATELOR

Aceste dou activiti fac parte i reprezint etape distincte din cadrul procesului de
diagnoz organizaional.
Edgar F. Huse i Thomas G. Cummings le asociaz alte dou activiti, o etap
preliminar i o etap post-analitic, construind astfel un model cu patru etape (Huse i
Cummings, 1985, pp. 63-79).

Etapa preliminar dezvoltarea relaiei consultantmembrii organizaiei
(cuprini n proiectul/programul de dezvoltare/schimbare organizaional)
Aceast relaie este foarte important ntruct natura ei influeneaz cantitatea,
calitatea i utilitatea informaiilor i datelor colectate. Este asemntoare unui contract de
colaborare n vederea realizrii diagnozei (diagnostic contract n original).
Huse i Cummings propun un ghid orientativ compus din urmtorul set de ntrebri
ndrumtoare care, prin rspunsurile pe care le presupun din partea consultantului (sau a
echipei de specialiti, dac e cazul), i asigur acestuia (acestora) ansele de a obine o
colaborare ct mai bun i mai eficient cu reprezentanii organizaiei (Huse i Cummings,
1985, pp. 64-65):
1. Cine este consultantul? (introducerea persoanei);
2. De ce se afl n organizaie i ce trebuie s fac? (definirea obiectivelor diagnozei,
explicarea rolului activitii de diagnoz n proiect/programul de dezvoltare/schimbare
organizaional);
3. Pentru cine lucreaz? Pe cine reprezint? Cine l-a solicitat? (Dac consultantul
lucreaz pentru un comitet format att din manageri ct i din executani, acest lucru l va
ajuta n dezvoltarea unor relaii avantajoasae pentru obinerea de date);
4. Ce dorete consultantul de la reprezentanii organizaiei i de ce? (cuantific efortul
i timpul cu care contribuie membrii organizaiei; n acest moment este deosebit de important
s se pun accentul pe caracterul voluntar al participrii);
5. Cum va proteja consultantul confidenialitatea? (asigurarea anonimatului garanteaz
obinerea unor rspunsuri sincere ale angajailor);
6. Cine va avea acces la datele prelucrate? (se pune accentul pe caracterul colaborativ
al diagnozei, pe faptul c angajaii ar trebui s identifice cauzele propriilor probleme pe baza
datelor obinute tot cu ajutorul lor);
76
7. Ce ctig membrii organizaiei? (explicarea clar a beneficiilor ce vor duce la o
mbuntire a situaiei organizaiei);
8. Se poate avea ncredere n consultant? (este o ntrebare cu caracter general,
bazndu-se pe abilitile consultantului de a rspunde ct mai bine celorlalte ntrebri de pn
aici; obinerea unui rspuns final afirmativ mai este garantat i prin realizarea unor discuii
deschise, fa-n-fa cu toi cei implicai n program, discuii crora s li se acorde un timp
adecvat de desfurare).

Culegerea datelor
Metodele, tehnicile i instrumentele de colectare n vederea realizrii diagnozei sunt
aceleai cu cele care se folosesc i n alte tipuri de cercetri: chestionarul, interviul, observaia
i msurtorile non-intruzive precum consultarea surselor secundare (documentele
organizaiei) (Huse i Cummings, 1985, p. 65).
Le trecem ntr-o sintetic n tabelul de mai jos, oprindu-ne doar la cteva caracteristici
generale (avantaje i dezavantaje) care ajut la selectarea celei/celor mai adecvate metode n
raport cu ceea ce dorim s cercetm printr-o diagnoz realizat n vederea
dezvoltrii/schimbrii organizaionale.

Metoda Avantaje Dezavantaje
Interviurile 1. Adaptive permit colectarea de
date de la o gam larg de subieci
2. Surse de date consistente
3. Empatice
4. Pot construi/dezvolta relaii
1. Costisitoare
2. Rspunsuri prtinitoare ale
respondenilor
3. Dificulti n cuantificarea i
interpretarea datelor
4. Subiectivism excesiv n relatri
Metoda Avantaje Dezavantaje
Chestionarele

1. Rspunsurile sunt cuantificabile
i uor sintetizate
2. Uor de utilizat n cazul unor
eantioane mari
3. Relativ necostisitoare
4. Pot furniza un volum mare de
date
1. Nonempatice
2. ntrebrile predeterminate pot
omite anumite probleme
3. Suprainterpretarea datelor
4. Rspunsuri prtinitoare

Metoda Avantaje Dezavantaje
Observaia 1. Colecteaz date despre
comportamente n locul impresiilor
1. Dificulti de codare i de
interpretare
77
despre comportamente
2. n timp real, nu retrospectiv
3. Adaptiv
2. Lipsa consistenei n problema
eantionrii
3. Prtinire din partea
observatorului i fiabilitate
discutabil
4. Costisitoare
Metoda Avantaje Dezavantaje
Msurtorile non-intruzive 1. Non-reactive absena
rspunsurilor prtinitoare
2. Nivel nalt de validitate
3. Uor cuantificabile
1. Dificulti privind cutarea i
accesarea de informaii
2. Incertitudini privind validitatea
3. Dificulti de codare i de
interpretare

Tabelul 1. Compararea diferitelor metode de colectare a datelor (Nadler, 1977, p. 119,
apud Huse i Cummings, 1985, p. 72)

Metode specifice de analiz diagnostic utilizate n proiectele/programele de
schimbare/dezvoltare organizaional
Kurt Lewin ne propune o metod specific numit analiza cmpului de fore (Lewin,
1951, apud Huse i Cummings, 1985, pp. 72-73). Esena acestei metode o reprezint dou
mari categorii de fore, forele favorabile schimbrii i forele de meninere a status quo-ului
(a situaiei actuale a organizaiei). n cadrul fiecrei categorii se realizeaz o evaluare a
fiecrei fore n parte (mrimii fiecreia) cu scopul de identifica principalele bariere n faa
schimbrii i a principalelor ci de ale depi.
















Competiie/Concuren cu alte echipe
Tehnologie nou
Materie prim mai bun
Presiunile supervizorului
Normele de performan ale echipei/grupului
Frica de schimbare
Deprinderi puternic nrdcinate
(Well-Learned Skills)
Nivelul
actual de
performan
Nivel
superior de
performan
Satisfacia membrilor echipei/grupului
Fore pro-schimbare Fore de meninere a status quo-ului
78
Figura 1. Analiza cmpului de fore n problema performanelor unei echipe de lucru
(Huse i Cummings, 1985, p. 73)

n acest caz informaia poate fi colectat printr-un interviu de grup n care membrii s
fie solicitai s identifice factorii de meninere a nivelului actual de performan i pe cei care
ar putea determina un nivel superior de performan. Mai mult dect att, li se solicit s
evalueze i puterea fiecrui factor-for n parte, valoarea medie a evalurii fiind reprezentat
n schema de mai sus prin sgei de lungimi diferite. Se evideniaz astfel dou fore mai
puternice favorabile creterii nivelului de performan (competiia/concurena cu alte echipe
care desfoar activiti similare i presiunile supervizorului) i dou fore mai puternice de
meninere a nivelului actual de performan (normele de performan ale echipei/grupului i
deprinderi puternic nrdcinate (Well-Learned Skills)). Conform concepiei lui Lewin, n
aceast situaie eforturile ar trebui ndreptate spre reducerea forelor de rezisten la schimbare
(cele de meninere a status quo-ului), ntruct aceast strategie ar conduce la reducerea
tensiunilor i conflictelor care ar putea aprea mai degrab dac eforturile ar fi orientate spre
amplificarea forelor favorabile schimbrii.
Un alt model specific de analiz a datelor n cadrul unui proiect/program de
schimbare/dezvoltare organizaional este propus de Eugen Burdu n lucrarea Managementul
schimbrii organizaionale (Burdu, 2000, p. 97) i poart denumirea de arbore al
conexiunilor cauz-efect. Exemplul oferit de Eugen Burdu provine din sectorul privat dar,
dincolo de inconvenientul de a se ocupa de un simptom semnificativ inexistent n sectorul
public i anume profitul, el este binevenit pentru c ne ofer o imagine deosebit de complex
a potenialului acestei metode.











79






















Figura 2. Arborele conexiunilor cauz-efect (Burdu, 2000, p. 97)

Remarcm c modelul exemplificat mai sus pornete de la un simptom semnificativ i
identific ntr-o succesiune invers succesiunii tradiionale liniare cauz-efect, puncte slabe i
cauze intermediare(de provenien diferit, intern i extern), conducnd n final la ceea ce
reprezint principala provocare n cadrul etapei diagnostice i anume identificarea cauzelor
primareale simptomului semnificativ. Remarcm de asemenea c n exemplul dat avem de-a
face cu un simptom semnificativ negativ dar exist i situaii n care avem un simptom
semnificativ pozitiv iar atunci modelul ne va ajuta s identificm n primul rnd puncte forte
n locul celor slabe.


Simptom semnificativ: Nerealizarea profitului net
Puncte slabe externe:
- Preul ridicat al produselor
- Calitatea produselor inferioar
fa de cea a competitorilor
- Canale de distribuie
necorespunztoare
Puncte slabe interne:
- Nerealizarea cifrei de afaceri
- Costurile de producie mari
- Utilizarea necorespunztoare
a capacitii de producie
- Organizare structural
necorespunztoarea
Cauze intermediare:
- Insuficienta cunoatere a
exigenelor cumprtorilor
- Lipsa unei aciuni de
promovare a produselor
Cauze intermediare:
- Cheltuieli excedentare cu
conducerea administrativ
- Utilizarea unor metode
necorespunztoare de calculaie
a costurilor
Cauze primare:
- Calificarea slab a muncitorilor i ncadrarea necorespunztoare cu personal
- Motivarea necorespunztoare a personalului de conducere i execuie
- Stabilirea normelor de munc sub presiunea sindicatelor
80
Feedback-ul datelor (rezultatelor diagnozei)
Aceast ultim etap legat de activitile de colectare i analiz a informaiilor i
datelor este foarte important pentru c de modul n care este ea realizat depinde succesul
interveniilor al cror scop este obinerea schimbrii dorite n interiorul organizaiei.
Dup cum ne arat schema logic de mai jos, realizarea feedback-ului datelor obinute
prin analiza diagnostic conduce (sau nu o face) la schimbarea dorit, implicnd cteva
elemente suplimentare din cadrul organizaiei: structuri, procese i energie (Huse i Cumings,
1985, pp. 76-77). Dac primele dou elemente ne sunt destul de clare, mai rmne s-l
lmurim pe cel de-al treilea. Energia, n contextul problematicii dezvoltrii organizaionale i
a managementului schimbrii se refer la resursa uman implicat care poate furniza, atunci
cnd este bine condus i administrat, un valoros potenial volitiv sau intenional ce poate fi
fructificat cu ajutorul unui impuls dat pentru a se ndrepta ntr-o anumit direcie.
Corectitudinea sau incorectitudinea acestei direcii depinde de competena i experiena celor
care rspund de implementarea unui asemenea program de dezvoltare/schimbare
organizaional i nu n ultimul rnd de modul n care reuesc s fructifice acest ntreg proces
de feedback.



















81




























Figura 3. Efecte posibile ale feedback-ului diagnostic (Huse i Cummings, 1985, p.
77)

Efectul feedback-ului depinde de doi factori majori: coninutul informaional i
procesul de comunicare a datelor (Huse i Cummings, 1985, pp. 76-79).

ENERGIA
RESPINGE I
COMBATE DATELE

REZISTEN
ANXIETATE
NICI O
SCHIMBARE
REALIZAREA
FEEDBACK-ULUI
FEEDBACK-UL
CREEAZ
ENERGIE?
NU NICI O
SCHIMBARE
DA
CARE ESTE
DIRECIA
ENERGIEI?
ENERGIA ESTE
FAVORABIL
DATELOR,
IDENTIFICRII I
REZOLVRII
PROBLEMELOR

EXIST STRUCTURI
I PROCESE
ORGANIZAIONALE
CARE S
TRANSFORME
ENERGIA N
ACIUNE?
FRUSTRARE
EEC
NICI O
SCHIMBARE
NU
DA

SCHIMBARE
82
CONINUTUL (informaional)
Este necesar s aib urmtoarele opt proprieti, el trebuind s fie:
1. Relevant (proprietate ce se obine n primul rnd prin includerea managerilor i a
angajailor reprezentani ai organizaiei n activitatea de culegere a datelor);
2. Inteligibil (condiie ndeplinit prin utilizarea ct mai frecvent posibil a graficelor i
schemelor);
3. Descriptiv (se refer la faptul c datele comunicate trebuie s fie legate de
comportamente reale; n acest sens este indicat utilizarea exemplelor i a ilustraiilor);
4. Verificabil (se refer la acuratee i validitate; de exemplu, explicarea eantionului
utilizat sau a distribuiei de frecven);
5. Limitat (Restrns) (dac nu se respect aceast condiie se poate ajunge la o
suprancrcare a angajailor cu informaie, cu efecte negative asupra aciunilor ulterioare);
6. (S aib) Impact (datele s fie restrnse i focalizate pe problemele pe care
oamenii le pot stpni, le pot schimba);
7. Comparativ (cnd este posibil, s se utilizeze puncte de referin pentru situarea
grupului vizat ntr-un context mai larg);
8. Nefinalizat (datele comunicate nu constituie un scop n sine, ci un stimul de
aciune, un punct de pornire pentru discuii, diagnoze suplimentare (dac este cazul) i
rezolvarea problemelor).

PROCESUL (de comunicare a datelor obinute prin diagnoz)
Acesta se realizeaz n cadrul unor ntlniri, edine sau serii sau sesiuni de ntlniri i
edine.
Huse i Cummings subliniaz ase principale caracteristici ale acestui proces:
1. Motivarea puternic a tuturor membrilor organizaiei implicai n
proiect/program de a utiliza datele ce le sunt comunicate (n mod surprinztor, sunt invocate
att stimulentele ct i metodele coercitive pentru respectarea acestei condiii);
2. Asigurarea asistenei n utilizarea datelor;
3. Structurarea ntlnirilor (altfel poate aprea pericolul transformrii ntr-un haos
general);
4. Asigurarea unei componene adecvate (a grupului de discuii care e indicat s fie
compus din indivizi cu probleme comune sau similare, fie c sunt membri ai aceleai echipe,
fie c fac parte din echipe diferite);
83
5. Asigurarea unei puteri adecvate (a membrilor grupului) (identificarea i
clarificarea distinciei dintre problemele pe care acetia le pot schimba, cele pentru care pot
face recomandri i cele asupra crora nu au control; dac puterea tinde spre zero, apare
pericolul transformrii discuiilor n simple exerciii abstracte);
6. Asigurarea asistenei procesului n sine (printr-un consultant sau un membru
competent al grupului).


84


6. INTERVENIILE N PROGRAMELE DE MANAGEMENT AL
SCHIMBRII I DE DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL

Interveniile sunt seturi de activiti structurate n care anumite componente
organizaionale (grupuri int sau indivizi) sunt angajai n ndeplinirea uneia sau mai
multor sarcini ce au ca scop mbuntirea organizaional sau dezvoltarea individual
(French i Bell, Jr., 1999, p.145).
Pentru implementarea interveniilor de dezvoltare sau schimbare organizaional,
Wendell i French propun luarea n calcul a urmtoarelor condiii eseniale (French i Bell,
Jr., 1999, pp.146-148):
I. Realizarea unui plan general sau a unei strategii de intervenie n cadrul oricrui
program de dezvoltare sau schimbare organizaional, care s rspund unui set minim de
ntrebri fundamentale precum:
1. Ce dorim s realizm?
2. Care este cel mai adecvat moment, durata optim i cea mai potrivit ordine de
desfurare a interveniilor?
3. Ce am nvat din diagnoz despre obstacole i bariere, despre dorina de schimbare,
despre sursele de energie necesare etc.?
II. Structurarea adecvat a activitilor:
1. pentru a include persoanele relevante, afectate de problema/problemele n cauz;
2. pentru ca persoanele vizate s fie orientate spre problemele i/sau oportunitile
identificate de consultani i /sau membrii organizaiei;
3. pentru ca obiectivele i cile de atingere a lor s fie clare;
4. pentru a garanta o probabilitate mare de obinere a succesului;
5. pentru a asigura nvarea practic i teoretic;
6. pentru ca membrii organizaiei s fie desctuai i nu anxioi i defensivi;
7. pentru ca membrii organizaiei s nvee cum s rezolve problemele dar i s nvee
cum s nvee;
8. pentru a se nva mai mult, att despre sarcin (ce trebuie fcut?) ct i despre
proces (cum trebuie fcut?);
9. pentru ca indivizii s fie implicai cu ntreaga lor personalitate, nu parial.
III. Selectarea i ordonarea corect a interveniilor:
85
1. pentru maximizarea datelor diagnostice;
2. pentru maximizarea eficacitii prin ordonarea interveniilor astfel nct aciunile
anterioare s contribuie la eficientizarea aciunilor ulterioare;
3. pentru maximizarea eficienei prin conservarea timpului, energiei i a banilor;
4. pentru maximizarea rapiditii cu care e obinut mbuntirea organizaional;
5. pentru maximizarea relevanei, prima dat efectundu-se interveniile cu impact
asupra individului i a culturii organizaionale i apoi cele cu impact asupra sarcinilor i a
performanei;
6. pentru minimizarea tensiunilor psihologice i organizaionale.
IV. Contientizarea faptului c intervenii diferite au dinamici diferite i produc
efecte diferite pentru c se bazeaz pe mecanisme cauzale diferite. innd cont de acest
lucru, Robert Blake i Jane Mouton au identificat urmtoarele tipuri de intervenii (Blake i
Mouton, 1964, pp. 281-283, apud French i Bell, Jr., 1999, p. 148):
1. Intervenii bazate pe discrepan (dintre aciuni, atitudini etc.);
2. Intervenii bazate pe teorie (cunotine din domeniul tiinelor comportamentale
utilizate n explicarea comportamentelor din momentul implementrii programului);
3. Intervenii procedurale (analiza critic a ceea ce s-a fcut pentru a se vedea dac s-
au folosit cele mai adecvate metode);
4. Intervenii relaionale (focalizate pe rezolvarea relaiilor interpersonale cu o
ncrctur psihologic negativ);
5. Intervenii experimentale (dou planuri de aciune sunt testate din punctul de vedere
al consecinelor lor, nainte ca o decizie final s fie luat);
6. Intervenii dilematice (utilizeaz o dilem emergent sau impus pentru o mai
atent examinare i identificare a posibilelor soluii de rezolvare a problemei);
7. Intervenii perspectivale (reorienteaz atenia dinspre problemele momentului spre
context, spre perspectiva istoric, spre obiectivele propuse pentru viitor pentru a putea analiza
dac aciunile prezentului nu au deviat cumva de la inta iniial);
8. Intervenii structural-organizaionale (solicit examinarea i evaluarea cauzelor
structurale care au condus la ineficien organizaional);
9. Intervenii culturale (se focalizeaz pe mituri, legende, tradiii, practici curente
elementele definitorii ale culturii organizaionale).
n consecin, n funcie de tipul i natura lor cauzal, de la intervenii putem s
ateptm urmtoarele rezultate (French i Bell, Jr., 1999, pp. 149-150):
86
1. Feedback (se refer la obinerea de informaii despre sine, ceilali, procese de grup
sau dinamic organizaional, la care individul n-a mai avut acces pn n acel moment,
informaii care s contureze o imagine obiectiv a realitii).
2. Contientizarea schimbrii normelor socioculturale sau a normelor disfuncionale
actuale (oamenii tind s se se alinieze noilor reguli ale jocului sau s-i schimbe atitudinea
i comportamentul cnd sesizeaz o discrepan ntre ceea ce li se ofer conform condiiilor i
regulilor prezentului i ceea ce doresc ei s obin).
3. Intensificarea interaciunii i a comunicrii (conduc la schimbri n atitudinile i
comportamentele indivizilor i/sau grupurilor ntruct le permit acestora s verifice ct de
compatibili sunt n plan social din punct de vedere al valorilor i covingerilor specifice).
4. Confruntare (se refer la descoperirea i examinarea diferenelor de norme, valori,
convingeri sau atitudini cu scopul de a elimina obstacolele din calea unei interaciuni
eficiente).
5. Educare (n sensul su larg, dezvolt cunotinele (teoretice), aptitudinile,
deprinderile (practice), convingerile etc.).
6. Participare (creterea numrului de indivizi implicai n rezolvarea problemelor,
luarea deciziilor, producerea de noi idei mbuntete calitatea deciziilor luate, gradul de
acceptare a acestora, nivelul de satisfacie la locul de munc etc.).
7. Creterea responsabilitii (clarificarea responsabilitilor indivizilor i
monitorizarea activitii acestora conduc la mbuntirea performanelor).
8. mbuntirea energiei i a optimismului (activitile motivatoare i mobilizatoare i
determin pe oameni s se ndrepte spre un viitor dezirabil dar i accesibil n acelai timp).

Clasificarea interveniilor
Exist un numr foarte mare de tipuri de intervenii. Edgar Huse i Thomas Cummings
ne propun n lucrarea Organization Development and Change urmtoarele patru mari
categorii n care le cuprind pe cele mai importante, n funcie de intele primare pe care
acestea le vizeaz (Huse i Cummings, 1985, pp. 82-370):
I. Interveniile asupra proceselor interumane sunt focalizate pe angajaii din cadrul
organizaiilor i pe aspectele legate de interaciunea dintre acetia, cum ar fi comunicarea,
conducerea, rezolvarea problemelor, dinamica grupurilor etc. n aceast categorie sunt
cuprinse urmtoarele tipuri de intervenii:
I.1. GrupulT se bazeaz pe o nvare experimental, grupul-T de baz
presupunnd un numr de 10-15 indivizi care nu se cunoteau ntre ei pn n acel moment i
87
care, mpreun cu instructorul lor, i examineaz propriile comportamente ct i pe cele ale
celorlali n urma interaciunii lor sociale.
I.2. Consultarea procesual se focalizeaz pe relaiile interpersonale i pe dinamica
social ce se manifest la nivelul echipelor de munc. Un consultant i ajut pe membrii
echipei s diagnosticheze funcionarea grupului i s conceap soluii adecvate pentru
probleme precum conflictele disfuncionale, comunicarea defectuoas sau norme de lucru
ineficiente. Scopul este ca cei implicai s dobndeasc competenele necesare pentru ca
singuri s-i identifice i s-i rezolve problemele.
I.3. Intervenia celei de a treia pri. Aceast metod de schimbare se focalizeaz pe
relaiile interpersonale disfuncionale din organizaii. Conflictele interpersonale pot deriva din
probleme strict profesionale cum ar fi nenelegerile privitoare la metodele de lucru sau din
probleme sociale cum ar fi deficienele comunicaionale. Intervenionistul (cea de-a treia
parte) i ajut pe oameni s rezolve conflictele prin metode de tipul negocieriii sau concilierii.
I.4. Activiti de construire-a-echipei (Team building). Aceast intervenie se
focalizeaz pe creterea eficienei echipelor n ndeplinirea sarcinilor de serviciu. Asemenea
consultrii procesuale, diagnosticheaz procesele de grup i structureaz soluii pentru
rezolvarea problemelor dar merge ceva mai departe examinnd sarcinile grupului, rolurile
membrilor echipei i strategiile de ndeplinire ale sarcinilor de serviciu. Mai mult,
intervenionistul poate oferi consultan de specialitate legat de sarcinile grupului.
n aceeai categorie a interveniilor asupra proceselor interumane, dar la o scar mai
larg, mai sunt cuprinse:
I.5. Feedback-ul cercetrii. Const n colectarea informaiilor despre organizaie i
retransmiterea lor ctre manageri i angajai pentru ca acetia s-i poat diagnostica
problemele i s poat dezvolta planuri de aciune n vederea rezolvrii lor. Pentru colectarea
datelor se folosesc de obicei chestionarele iar feedback-ul se realizeaz cel mai adesea
ncepnd cu nivelele superioare ale ierarhiei organizaionale i continund cu cele inferioare.
I.6. ntlnirile de confruntare organizaional. Este utilizat mai ales cnd se
nregistreaz condiii de stres accentuat la nivel de organizaie i cnd echipa managerial
trebuie s-i organizeze resursele disponibile pentru rezolvarea unor probleme urgente i
imediate. Metoda are ca scop mobilizarea membrilor organizaiei pentru identificarea
problemelor, stabilirea intelor i trecerea la aciune. Presupune implicarea mai multor grupuri
de angajai.
I.7. Relaiile intergrup. Asemntor interveniei celei de a treia pri, ajut angajaii la
rezolvarea conflictelor numai c se refer la conflicte ntre dou sau mai multe echipe sau
88
departamente. De obicei, un consultant ajut prile implicate s identifice cauzele conflictului
i s aleag cele mai adecvate soluii de rezolvare a situaiei, pornind de la soluiile
comportamentale (de ex. reducerea interaciunilor prilor implicate pn la un minim
necesar) i ajungnd pn la soluiile atitudinale (de ex. schimbarea modului de percepie
reciproc a prilor implicate).
I.8. Abordrile normative. Aceste intervenii propun o aa-zis cea mai bun soluie
managerial pentru o organizaie. Presupun instrumente standardizate de msurare a
practicilor organizaionale i proceduri specifice de ajutare a membrilor organizaiei de a
implementa cu succes soluiile propuse. Dou dintre cele mai cunoscute programe de
schimbare i dezvoltare oranizaional sunt sistemul managerial al lui Rensis Likert i grila
de dezvoltare organizaional a lui Robert Blake i Jane Mouton.
II. Interveniile tehnostructurale sunt orientate spre raportul dintre angajai i
tehnologia i structurile organizaionale. Tehnologia organizaional se refer la metodele de
lucru i la fluxul tehnologic (luate n sensul lor cel mai larg), n timp ce structurile se refer la
diviziunea muncii, la ierarhia organizaional i la designul muncii. n aceast categorie intr:
II.1. Diferenierea i integrarea. Reprezint una dintre primele abordri contingente
ale designului organizaional. Diferenierea se refer la designul departamentelor cuprinse n
organizaie iar integrarea la metodele de coordonare a acestora, ambele fiind raportate la
gradul de siguran i stabilitate al mediului n care activeaz organizaia.
II.2. Designul structural. Acest program se refer la diviziunea muncii n organizaii,
n general, rezultatul su conducnd la trei tipuri de structuri: a. structuri funcionale care
divid organizaia pe departamente specializate pe sarcini specifice; b. structuri productive cu
organizaii structurate pe departamente sau uniti de producie; c. structuri matriceale care
stabilesc structura organizaional combinnd departamentele sau unitile funcionale cu cele
de producie.
II.3. Organizaia colateral. Acest intervenie creeaz o organizaie paralel pe care
echipa managerial o poate utiliza pentru a suplini organizaia formal iniial-existent.
Organizaiile colaterale au un caracter informal relativ i ncearc s rezolve problemele pe
care organizaia formal nu reuete s le rezolve.
II.4. Calitatea vieii profesionale. Reprezint o categorie mai larg de intervenii
focalizate pe situaia angajatului n organizaie i pe eficiena organizaional. Se
concentreaz n primul rnd pe promovarea participrii angajailor la procesul de luare a
deciziilor. Poate include mbuntiri ale designului muncii, ale sistemului de recompense, ale
89
structurii participative, ale mediului i condiiilor de lucru (programul zilei de lucru, condiiile
fizice, instrumentele i utilajele folosite etc.).
II.5. Designul muncii. Acest tip de program este preocupat de structurarea muncii
echipelor de lucru dar i a locurilor de munc individuale. Presupune o gam larg de
intervenii ncepnd cu abordrile problemelor sistemelor sociotehnice i ncheind cu designul
echipelor de munc auto-reglatoare, echipe care pot s-i adapteze singure propriile
comportamente de sarcin cu un control extern limitat. Designul muncii mai include i
ncercri de dezvoltare a posturilor (a locurilor de munc) prin asigurarea pentru angajai a
unei diversiti mai mari de sarcini, a unei autonomii mai mari i a unui feedback mbuntit
asupra rezultatelor muncii.
III. Interveniile (asupra) managementului resurselor umane se focalizeaz pe
politicile de personal ale organizaiilor, acordnd o atenie deosebit mecanismelor de
integrare a oamenilor n organizaii. Dintre acestea reinem:
III.1. Stabilirea obiectivelor. Urmrete obinerea unei mai bune corelri ntre
obiectivele organizaionale i cele ale managementului de personal printr-o comunicare
mbuntit i prin stabilirea n comun a obiectivelor de ctre manageri i subordonai, fie
luai individual fie ca grup. Acetia se ntlnesc n mod regulat pentru a planifica activitatea, a
evalua realizrile i pentru a rezolva problemele n vederea atingerii obiectivelor.
III.2. Sistemele de recompense. Se ocup de conceperea i de structurarea
recompenselor organizaionale pentru a mbunti performanele i nivelul de satisfacie al
angajailor. Presupune abordri inovatoare ale problemelor legate de salarizare, promovare i
alte tipuri de beneficii cum ar fi vacane pltite, sistemele de asigurri suplimentare i de
pensii private etc.
III.3. Planificarea i dezvoltarea carierei. Se focalizeaz pe ajutarea oamenilor n
alegerea unei cariere i organizaii adecvate lor i pentru atingerea obiectivelor referitoare la
cariera profesional. n general se adreseaz managerilor i personalului de specialitate
(calificat) i urmrete mbuntirea calitii vieii lor profesionale.
III.4. Managementul stresului. Acest tip de program dorete s ajute membrii
organizaiei s fac fa cu bine consecinelor disfuncionale ale stresului la locul de munc. i
susine pe manageri n eforturile de reducere a surselor de stres precum conflictele de rol
(sarcini conflictuale de serviciu) i ambiguitile de rol (sarcini de serviciu neclare). Propune
metode de reducere a simptomelor specifice stresului cum ar fi strile de anxietate sau cele
hipertensive.
90
IV. Interveniile strategice sunt orientate spre strategia general a organizaiei, spre
modul n care aceasta i utilizeaz resursele pentru a ctiga o poziie avantajoas n mediul
n care i desfoar activitatea. Aceast categorie include urmtoarele tipuri de intervenii:
IV.1. Planificarea sistemelor deschise. Aceast metod ajut organizaiile i/sau
subunitile acestora n a-i evalua n mod sistematic relaiile cu mediul i n planificarea
mbuntirii relaiilor cu acesta.
IV.2. Cultura corporatist. Se focalizeaz asupra susinerii organizaiilor n
dezvoltarea unor culturi (valori, convingeri, norme) adecvate att propriilor strategii ct i
mediilor n care funcioneaz. i concentreaz eforturile spre dezvoltarea unei puternice
culturi corporatiste care s-i determine pe membrii organizaiei s-i orienteze eforturile n
aceeai direcie.
IV.3. Managementul schimbrii strategice. Aceast intervenie presupune o schimbare
la nivelul ntregii organizaii, n special ca rspuns la nesigurana mediului n care activeaz
sau la schimbri ale acestuia. Implic modificarea a trei sisteme organizaionale: tehnic,
politic i cultural. Eforturile se concentreaz nspre corelarea sistemelor ntre ele i a acestora
cu mediul extern.
91
7. DESPRE REZISTENA LA SCHIMBARE

Bolnavii care sufer de sindromul Down nu pot nva s scrie sau s citeasc.
Niciodat Toat lumea crede (mai bine spus, credea) c aceast afirmaie este un adevr
indiscutabil. Pn cnd unul dintre persoanele suferind de acest sindrom, netiind c ceea ce
face este de neconceput, a nvat s citeasc i s scrie. De unul singur. i a fcut-o att de
bine, nct a scris o carte. Cnd cartea a aprut pe pia, care credei c a fost reacia
comunitii medicale? Nu este adevrat, totul este o fars, o neltorie. Toat lumea tie
c bolnavii cu sindrom Down nu pot s scrie. Deci cartea nu a fost scris de dl. X pentru c el
sufer de acest sindrom. Totul este o minciun! Pare incredibil, nu? Ins ceea ce am
povestit aici este o ntmplare real.
Galileo Galilei a trecut prin beciurile Inchiziiei pentru c a ndrznit s susin un
lucru nemaiauzit, c Pmntul se mic n jurul Soarelui i nu invers. Ori toat lumea tia c
asta este o minciun! De ce s ne complicm noi viaa cu toate consecinele afirmaiei
nebunului de italian? Pn acum am dus-o bine, nu exist nici un motiv s acceptm
schimbarea doar pentru cuvintele unui vistor!.
Dl. Travis, fost artist de circ, actualmente onorabil pensionar ntr-un orel britanic,
este un pasionat al electronicii. Intr-o zi a vzut la televizor un reportaj despre Africa i SIDA
n care se spunea c este extrem de greu, dac nu imposibil, s se fac educaie sanitar
majoritii populaiei africane pentru c nu exist nici un mijloc mass-media prin care
informaiile s fie transmise (acest caz este preluat din emisiunea postului TV BBC -2, 21
Noiembrie 1996). Nu este vorba doar de SIDA, ci de orice fel de boli contagioase sau situaii
de criz, care se ntlnesc cu duiumul pe continentul negru. Mijlocul cel mai potrivit de a
comunica rapid i precis informaiile ar fi prin radio. Dar exist dou mari impedimente: mai
nti, o mare parte a populaiei nu dispune de curent electric; apoi, bateriile nu in mult i sunt
foarte scumpe, fiind - cel mai adesea - produse de import. In acest moment, dl. Travis a avut o
sclipire, un moment de inspiraie. S-a repezit n atelierul su improvizat i, ntr-o or de
munc, a reuit s ataeze unui radio portabil un mic generator care putea fi pus in funciune
printr-un sistem cu arc, aidoma celui care deservete un ceas mecanic (este vorba, n mare, de
acelai principiu care st la baza generatorului care alimenteaz farurile de la biciclet, de
exemplu). i-a ncercat invenia i... mergea! Radioul funciona, fr baterii i fr a fi cuplat
la reeaua de curent electric. Se prea c problema comunicaiei n Africa fusese rezolvat n
modul cel mai simplu. Se nscuse un nou hibrid tehnologic, the clock-work radio, radioul-
92
cu-arc-de-ceas. Urmtoarea micare a fost, evident, contactarea principalelor firme din
domeniu (domeniul radiourilor, nu al ceasurilor). Rspunsurile veneau unul dup altul:
Ne pare ru, dar nu suntem interesai de invenia dvs. De ce? Simplu: de ce s ne facem
probleme? Dac am lua n serios ceea ce ne spunei dvs., ar trebui sa schimbm o mulime de
lucruri, noi linii de asamblare, noi cercetri de marketing, noi puncte i contracte de desfacere,
etc. Apoi, ideea este prea nou, nu ne este familiar-deci, ne deranjeaz. Exist o oarecare
asemnare cu reacia contemporanilor lui Galilei, nu gsii?
93

Toate aceste idei sau fapte reprezint schimbri sociale sau elemente generatoare de
schimbare. Toate reaciile descrise mai sus reprezint ceea ce n literatura de specialitate se
numete rezistena la schimbare. Nu este vorba doar de schimbri majore (cum ar fi
rsturnarea unei concepii majore, de exemplu sisteme cosmologice cu valene religioase) sau
de idei noi, inovatoare (cum ar fi invenia radioului-cu-arc-de-ceas sau uimitoarea descoperire
c o buna parte din teoriile medicale privitoare la sindromul Down sunt, cel puin n parte,
eronate). Chiar modificri relativ minore ale status-quo-ului pot genera reacii de respingere,
unele chiar foarte serioase. Cauzele acestor reacii, teoriile privitoare la acest subiect si
tipologizarea lor constituie subiectul materialului de fa.
Mai nti, s vedem ce se nelege prin sintagma rezisten la schimbare. Autorul
britanic Andrew Leigh consider c Orice comportament care ncearc sa menin status-
quo-ul n faa presiunilor care ncearc s-l modifice (1997, p. 69) poate fi considerat
rezisten la schimbare. In continuare - o precizare: materialul de fa se refer la fenomenul
rezistenei la schimbare n spaiul organizaional.
In general, acest fenomen este descris drept un comportament iraional, contra-
productiv, al unei minoriti din cadrul organizaiei, cu consecine negative asupra ntregului
sistem, n ultima instan- chiar asupra celor care profeseaz acest tip de comportament. Cu
alte cuvinte- rezistena la schimbare este ceva ru. Oare intr-adevr aa stau lucrurile? Cum
catalogm, din punctul de vedere al acestei afirmaii i al exemplelor oferite mai sus,
atitudinea unor doctori care se opun schimbrii practicii de spital pe motivul ca ngrijirea
bolnavilor ar avea de suferit? Sau refuzul operatorilor unei centrale nucleare de a accepta
reduceri de personal pentru c ar afecta nivelul de siguran al funcionrii respectivei
instalaii?

93
Dup trei ani de zile de insistene, ideea d-lui Travis a fost aplicat in practic si acum exist mai multe sute de
mii de exemplare de radio-cu-arc-de-ceas in Africa, la un pret foarte sczut (pentru ca nu sunt greu de fabricat),
aparate ce constituie, de extrem de multe ori, singura legatura dintre o comunitate izolata si civilizatie. Mai
mult, zeci de asemenea aparate au fost folosite in timpul rzboiului din fosta Iugoslavie, pentru a ine populatia
civil la curent cu zonele minate din regiunile unde luptele luasera sfrit.
93
Dup cum se vede, problema nu este chiar att de simpl. Acordarea unui semn sau
sens valoric rezistenei la schimbare depinde, n mare msur, de punctul de vedere din care
evalum situaia. Este foarte posibil ca un anumit comportament s fie vzut de unii membri
ai organizaiei ca fiind extrem de duntor, distructiv chiar, in timp ce, pentru alii, este ceva
demn de toat stima. Nu avem intenia s lmurim aceast disput valoric dar o vom folosi
pentru a introduce o distincie terminologic, ce va uura analiza acestui fenomen: rezistena
negativ o vom denumi rezisten disruptiv iar cea pozitiv - rezisten constructiv.
Mare parte dintre teoriile despre rezistena la schimbare provin din domeniul
managementului i sunt focalizate pe metodele prin care se poate depi rezistena,
implementndu-se astfel schimbarea, rapid si eficient. Este evident c in cadrul acestui mod
de abordare, rezistena la schimbare este considerat drept un lucru negativ, mpotriva cruia
trebuie luptat, care trebuie nvins neaprat, pentru binele viitor al organizaiei. Aceast poziie
teoretic va fi prezentat prima in cadrul materialului care urmeaz.
Din 1940 i pn n prezent s-au publicat o mulime de studii i articole care sftuiesc
managerii cum s depeasc rezistena la schimbare in propria lor organizaie. Vom prezenta
cteva dintre teoriile cele mai importante, ncepnd cu cea aparinnd lui Coch si French
94
.
Teoria lor i are nceputul intr-un studiu faimos n cadrul literaturii de specialitate,
prima cercetare care a abordat, sistematic, problema eficienei din perspectiva rezistenei la
schimbare. Este vorba de studiul asupra Harwood Manufacturing Corporation, o companie de
produse textile (pijamale, de fapt), ntreprins in 1948. Firma i avea sediul n Marion,
Virginia i avea 600 de angajai din care doar 100 erau brbai. Majoritatea muncitorilor erau
din mediul rural, fr experien n domeniul activitii industriale. Nivelul mediu de educaie
era n jurul a ceea ce ar fi pentru noi clasa a opta iar media de vrst 23 ani. In perioada
imediat premergtoare acestui studiu, ntreprinderea respectiv trecuse printr-un set de
schimbri, introduse de ctre management, pentru a menine competitivitatea organizaiei pe
pia, pentru a-i spori eficienta. In principal, era vorba despre introducerea unei tehnologii noi
si a unei noi diviziuni a activitii de producie. Problema cu care Harwood Corporation se
confrunta era o pronunat rezisten a muncitorilor fata de recentele schimbri, manifestat
printr-o eficien sczut, atitudine agresiv fa de management, nalt rat a fluctuaiei
personalului, evident rea-voin in ndeplinirea diferitelor obligaii de serviciu (in paranteza
fie spus, o bun parte dintre managerii zilelor noastre se confrunta cu probleme similare ca
reacii la schimbrile pe care le introduc).

94
Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2.
94
Problemele amintite mai sus erau cu att mai surprinztoare cu ct firma practica un
management liberal, acordnd mare atenie problemelor de management a resurselor umane.
Salariile erau mulumitoare (existau dou tipuri de salarii minime, unul pentru noii angajai i
altul, cu 22% mai mare, pentru angajaii cu 6 luni de experien), normele erau mari dar nu
imposibil de ndeplinit (norma medie era de 60 uniti de produs per or; n medie erau
necesare 34 de sptmni pentru a atinge nivelul de ndemnare care permitea ndeplinirea
unei norme ntregi) i se muncea n acord individual. Pentru ridicarea moralului i nteirea
competitivitii ntre muncitori se afiau zilnic liste cu performantele fiecruia, accentul
cznd pe cei care reueau s ndeplineasc sau s depeasc norma.
Problemele majore au nceput s apar odat cu introducerea unor noi tehnologii, fapt
care fcea necesar transferul anumitor muncitori dintr-un domeniu de activitate ntr-altul. La
nceput, s-a considerat c rezistena la schimbare este determinat de faptul c angajaii nu se
puteau reacomoda cu noile locuri de munc i astfel se simeau ndreptii s resping
interveniile managementului, indiferent de natura lor. Acest principiu era ntrit i de faptul
c doar 38% dintre cei transferai reueau s revin la norma de 60 de uniti/ora.
Autorii studiului au considerat, ns, c rezistena la schimbare este o for mai
complex i c nu depinde doar de schimbarea locului de munc, cu att mai mult cu ct chiar
i cei care reueau s revin la nivelul normal de productivitate manifestau comportamente
de respingere fa de iniiativele managementului. Mai mult, aceste atitudini erau prezente i
n rndul celor care nu fuseser transferai. Ca urmare, au fost formulate cteva ipoteze. (1)
exist o for motivatoare care l mpinge pe angajat s ating nivelul minim de 60 de
uniti/or sau mai mult; fora crete pe msur ce angajatul se apropie de scopul sau. (2)
exist o for de rezisten, contrar (1),
95
mpiedic productivitatea ridicat i crete cu
creterea nivelului acesteia (ca ct lucrezi mai repede devine tot mai dificil sa i sporeti
viteza de lucru) i (3) fora frustrrii generate de conflictul dintre (1) i (2) este funcie de cea
mai slab dintre forele respective, att timp ct aceast for este mai mare dect pragul
minim necesar pentru a produce fenomenul de frustrare
96

Coch si French au pornit de la ipoteza c, n cadrul rezistenei disruptive, dinamica
i normele de grup sunt la fel de importante ca i caracteristicile individuale. Pentru a verifica
aceast ipotez, cercettorii au convocat o serie de ntruniri ale unora dintre grupurile de
munc din cadrul fabricii, n cuprinsul acestora explicnd muncitorilor de ce au fost introduse
schimbrile care i deranjau att de mult i de ce este nevoie de co-participarea lor la efortul

95
Influenele teoriei cmpului de fore a lui Kurt Lewin sunt evidente.
96
Coch, L. i French, J.R.P. din Natemeyer, Classics of Organizational Behavior, 1978, p. 304.
95
fcut de conducere pentru sporirea eficienei ntreprinderii. Celorlalte grupuri nu li s-a spus
nimic. Coch si French au constatat c, n cazul acelor grupuri crora le-au fost oferite
explicaii n legtur cu schimbrile survenite, rezistena s-a micorat semnificativ, n timp ce
atitudinea restului muncitorilor a rmas neschimbat. Astfel, autorii au putut s afirme c
explicarea msurilor managementului i co-participarea muncitorilor n implementarea
acestora au o importan major n reducerea rezistenei disruptive la schimbare. Altfel
spus, rezistena la schimbare este o combinaie de reacii individuale la frustrare i puternice
fore de grup.
Acest studiu a fost printre primele care au atras atenia asupra metodelor de grup de a
depi rezistena la schimbare i a avut o mare influenta n convingerea managerilor de a
folosi metode bazate pe participarea de grup in ncercrile lor de a introduce schimbri n
organizaii.
O alt teorie important despre cum s depim rezistena la schimbare este teoria
cmpului, mai cunoscuta sub numele de analiza cmpului de fore, creat de unul dintre
cei mai mari analiti n domeniul sociologiei i psihologiei organizaionale, Kurt Lewin
97
.
Lewin descrie organizaiile ca sisteme aflate ntr-o stare stabil, de echilibru ntre fore
egale i de sens contrar. Pe de-o parte, exist forele pro-schimbare, cum ar fi presiunea
competiiei, noua tehnologie, inovaia i creativitatea din interiorul organizaiei, noile legi din
domeniul economic, al proteciei mediului sau al legislaiei privind munca i drepturile
indivizilor n acest context, etc. Contra-balansnd aceste fore exist ceea ce Lewin numete
fore de rezisten, ce includ obiceiurile, tradiia organizaiei, tratatele ncheiate n trecut cu
sindicatele, cultura i climatul organizaional, etc. Cele dou seturi de fore sunt de intensitate
egal i se anuleaz reciproc, astfel nct sistemul organizaional este meninut ntr-o stare de
echilibru stabil. Consecina logica a acestui model este c, dac vrem s introducem o
schimbare, trebuie s destabilizm balana acestor fore, s ntrim, s sporim forele pro-
schimbare pentru a coplei forele de rezisten. Odat acest lucru realizat, se atinge o nou
poziie de echilibru, care include situaia, elementele pe care am vrut s le introducem in
organizaie prin intermediul schimbrii ce a avut loc. Este, deci, vorba despre o rupere
temporar a echilibrului de fore, de o presiune ce nceteaz n momentul n care starea dorit
a devenit parte a realitii organizaionale.




97
Lewin, Kurt- Field Theory in Social Science, 1951, Harper and Row, New York.
96
STAREA DORITA DE ECHILIBRU FORELE DE REZISTENTA




STAREA PREZENTA DE ECHILIBRU




FORELE PRO-SCHIMBARE
STRATEGIA DE SCHIMBARE:
1. DEZGHE
2. SCHIMBARE: REDUCEREA FORELOR DE REZISTENTA LA SCHIMBARE SI SPORIREA
FORELOR FAVORABILE SCHIMBRII
3. RE-INGHEAREA SISTEMULUI

FIGURA 1. MODELUL ANALIZEI CMPULUI DE FORTE CREAT DE LEWIN
98


Lewin considera c exist trei stadii n implementarea unei schimbri - faza
dezgheului, cea a schimbrii propriu-zise i stadiul final al re-ngherii. Pentru a
dezghea o organizaie este nevoie de o atent evaluare a forelor de rezisten; orice
sporire multilateral, prematur a forelor favorabile schimbrii va aduce, automat, la sporirea
opoziiei fa de schimbare. De aceea, primul lucru care trebuie fcut este minimizarea
forelor de rezisten, prin consultarea grupurilor de angajai vizai de schimbare i
obinerea co-participrii lor. Abia apoi schimbarea poate fi implementat i poziia de
echilibru modificat spre starea dorit. Cea de-a treia faz a procesului este foarte important
pentru fixarea schimbrii nou introduse, pentru includerea ei n rutina zilnic a organizaiei. In
cadrul stadiului de re-ngheare sunt folosite o serie de tehnici i strategii, cum ar fi
recompensarea comportamentelor dezirabile ale angajailor i elaborarea unor noi seturi de
reguli i regulamente care s ajute la integrarea noii situaii n viaa obinuit a organizaiilor.
Principala calitate a modelului lui K. Lewin este c ofer un mod facil de nelegere a
jocului de fore n cazul introducerii unei schimbri planificate ntr-o organizaie.
Accentueaz faptul c, indiferent de tipul sau de magnitudinea schimbrii, vor exista fore
contrare care trebuie luate n considerare de ctre managerii care iniiaz schimbarea. Ins

98
ibidem.
SISTEMUL IN ECHILIBRU
97
acest model nu spune nimic despre motivele ce determin diferitele grupuri s reziste
schimbrii i ofer doar o foarte general taxonomie pentru abordarea schimbrii
organizaionale (tratat pe larg ntr-un alt capitol).
Paul Lawrence
99
a publicat un articol n Harvard Business Review n care
fcea distincie, pentru prima dat n acest domeniu, ntre rezistena generat de aspectele
tehnice i cele sociale ale schimbrii. In cadrul lucrrii sale sunt descrise dou exemple de
schimbare a tehnologiei folosite; n primul caz, structura interaciunii sociale dintre angajai
nu a fost afectat de loc - rezistena a fost extrem de redus, aproape inexistent; n al doilea
caz, introducerea unei linii de asamblare - rezistena la schimbare a fost extrem de mare.
Concluzia lui Lawrence: rezistena la schimbare este direct proporional cu gradul n care
este afectat modelul, setul de relaii sociale din organizaia respectiva. Aceasta afirmaie este
valabila nu doar pentru nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaionale ci si pentru top-
management
100
.
O teorie deosebit de interesanta este cea avansat de Herbert A. Shephard. Acesta
consider c exist dou tipuri de organizaii, structural diferite: cele care manifest drept una
dintre caracteristicile lor de baza rezistena la schimbare i cele care se plaseaz la polul opus,
fiind, in mod obinuit, favorabile promovrii i ncorporrii ideilor noi n organizarea i
funcionarea lor. Shephard consider c primul tip de organizaii tind s acioneze precum
urmeaz:

Persoanele care sunt familiarizate cu situaia n care se afl sunt cele
mai probabile s aib o idee inovatoare privitoare la aceast situaie. Prin
urmare, majoritatea acestui tip de idei sunt, cu un grad mare de
probabilitate, generate la o anumit distan de centrele de putere ale
organizaiei. Cum ideile noi nseamn probleme, sunt efectiv izolate, ferite
de fluxul de comunicare destinat nivelurilor ierarhice superioare. Dar pentru
c puterea este centralizat la vrful piramidei organizaionale, suportul de
sus este o necesitate pentru ca o idee s poat fi tranformat intr-o
inovaie
101


99
Lawrence, Paul- How to Deal with Resistance to Change, Harvard Business review, 1969.
100
S ne gndim doar la reticena cu care a fost ntmpinat introducerea mijloacelor moderne de comunicaie in
multe organizaii; pe lng teama c, dispunnd de o reea de comunicaie mai flexibila, vor pierde una dintre
prghiile de control pe care le stpneau pn atunci, muli manageri au fost deranjai de modul in care noua
tehnologie afecta interaciunea cu colegii lor: mai puine contacte directe, mai mult autonomie informaional,
etc.
101
King, Nigel i Anderson, Neil- Innovation and Change in Organizations, 1995, Routledge, London, p. 160.
98

Dup cum se poate observa din pasajul citat mai sus, organizaiile caracterizate prin
tendina de a refuza inovaia i bazeaz comportamentul pe mixtura dintre birocraie i o
structur organizaional de tip piramidal, strict ierarhizat, cu o restrns distribuie a puterii
i un interes clar al elitei de a pstra status-quo-ul. Intr-o astfel de organizaie orice idee nou
este o ameninare, o potenial surs de probleme, astfel nct tendina angajailor este mai
bine mi in gura i mi vd de treab aa cum vrea eful. Cu alte cuvinte, teoria lui Shephard
are dou lucruri interesante n cuprinsul ei:
1. elemente de structura se pot constitui n factori ce influeneaz direct atitudinea fa
de schimbare a organizaiei; o reea de comunicare flexibil, prin care informaia
circul rapid i este accesibil tuturor; structura organizaional tip reea; lipsa
unei excesive centralizri a puterii, eo ipso un grad apreciabil de autonomie la
nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei organizaionale, etc. pot conlucra in
stabilirea unui climat favorabil inovaiei, schimbrii.
2. chiar top-managementul poate fi una dintre cauzele majore ale rezistenei la
schimbare; evident, n acest caz nu mai vorbim despre schimbri planificate,
iniiate de conducere, ci de un proces de jos in sus. Rezistena poate aprea la orice
nivel al organizaiei, deci este o greeala s ne focalizam atenia doar asupra
rezistenei la schimbrile impuse de sus.
Cartea lui Andrew Du Brin - Fundamentals of Organizational Behavior, 1974 - este
un exemplu pentru abordarea clasic a problemei rezistenei la schimbare. Autorul consider
c schimbarea poate aprea n trei zone: tehnologie sau afaceri, structur sau politic i
personal. Nivelurile de rezisten vor fi influenate (pozitiv sau negativ) de modul n care
schimbarea influeneaz angajaii (ci dintre ei, n ce msur), activitile organizaiei i
cantitatea de resurse necesare pentru implementarea ei. DuBrin considera c rezistena poate
fi minimizat prin mai multe strategii de aciune, interconectate intre ele:
selectarea personalului - angajarea doar a indivizilor flexibili i deschii fa de
schimbare
evitarea tacticilor coercitive - folosirea unor metode de persuasiune, deci nu a forei
sau ameninrii cu fora (indiferent de natura acesteia), pentru a neutraliza
rezistena la schimbare
99
minimizarea schimbrilor sociale - reducerea impactului perceput al schimbrii
prin minimizarea efectului su asupra relaiilor sociale din interiorul organizaiei
102

prezentarea schimbrii drept un proces reversibil - grupurilor afectate de schimbare
trebuie s li se creeze imaginea c, dac managementul aprob, lucrurile pot fi
oricnd modificate din nou, schimbarea nefiind ceva ireversibil i imuabil. Aceast
tehnic de manipulare poate fi folosit de ctre iniiatorii schimbrii ntr-un mod
mai cinic cnd, de fapt, starea urmrit de ei nu este cea creat prin prima
schimbare ci cea la care se ajunge ca urmare a solicitrii grupurilor implicate in
proces, prima situaie fiind o int fals, mizndu-se pe reacia subiecilor pentru
a se atinge realul obiectiv al procesului de schimbare; numai c, de aceast dat,
rezistena la schimbare este minim, grupul fiind convins c noua stare de fapt este
n concordan cu dorinele sale
proces de decizie pe baze co-participative - includerea n cadrul dezbaterilor despre
cursul viitoarei aciuni a reprezentanilor celor care vor fi afectai de schimbare. Nu
are importan dac acetia sunt prezeni la discutarea problemelor cu adevrat
importante sau doar la discuii despre detalii minore atta timp ct se simt parte din
echipa de decizie
folosirea mijloacelor economico-financiare - cumprarea opoziiei, folosind toat
gama de mijloace care st la dispoziia celor care iniiaz i implementeaz
schimbarea.
Poziia teoretica care aparine lui Kotter si Schlesinger reprezint cntecul de lebd al
temei cum-s-depaim-rezistena-la-schimbare. Sunt descrise strategiile care stau la
dispoziia managerilor precum i modelul de utilizare a fiecreia n circumstane particulare.
Aceast teorie a contingenei i continuum-ul ei sunt prezentate n figura 2.


Comunicare Participare Facilitare Negociere Manipulare Coerciie



Sporirea forei, puterii folosite in abordare


102
Este clar influena teoriei lui Lawrence asupra lui DuBrin.
100


METODE POTENIALE
oferirea de
informaii
despre
schimbare
prezentare
a raiunii
propunerii
convingere
a angajailor
despre
beneficii
atacarea
oricror
interpretri
eronate sau
tendenioase
ale schimbrii
implicarea
grupului de
angajai
afectai de
schimbare
participare
la adoptarea
deciziilor
(importante
sau nu)
ctigarea
de susintori
pentru
procesul de
schimbare
explorarea,
analiza
zonelor de
rezistenta la
schimbare
folosirea
persuasiunii
pentru
generarea unei
atitudini
pozitive fata
de schimbare
facilitarea
schimbrilor
de atitudine si
comportament
negocieri,
formale si
informale,
pentru
depirea
rezistentei la
schimbare
posibila
folosire a unui
arbitru (sau
a unei tere
pri neutre,
care se implic
in discuie si
decide)
folosirea
poziiilor de
putere pentru
obinerea
acceptului
subiecilor
schimbrii
(prin
manipulare)
combinare
a
ameninrilor
reale cu cele
poteniale;
recompensarea
comportamen-
telor de
supunere
folosirea,
explicit sau
implicit, a
coerciiei
comporta-
ment
amenintor,
fr nici o
recompensa
ameninare
-in scris- cu
concedierea
dac nu se
accept
schimbarea
propus
FIGURA 2. ABORDAREA REZISTENEI LA SCHIMBARE CONFORM MODELULUI
OFERIT DE KOTTER SI SCHLESINGER
103


Sunt prezentate cele ase strategii identificate de Kotter i Schlesinger; tehnicile aflate
n partea dreapt sunt considerate a fi intervenii de mn forte, gradul de coerciie implicat n
fiecare dintre metodele folosite crescnd de la stnga spre dreapta. Autorii accentueaz faptul
c managerii trebuie s decid ce tehnic (sau combinaie de tehnici) s foloseasc n funcie
de caracteristicile particulare ale situaiei i de puterea efectiv care le st la dispoziie. Dac
schimbarea poate fi realizat folosind strategiile mai puin opresive (cele aflate in partea
stng), cu att mai bine, aceste abordri fiind mai puin costisitoare pe termen lung,
neafectnd ncrederea grupurilor afectate de schimbare. In concluzie, acest model este
folositor pentru c pune accentul pe dependena de situaie a mijloacelor folosite pentru a
depi rezistena la schimbare, accentueaz faptul c nu este vorba de implementarea unui
proiect elaborat la masa de lucru, pe plan teoretic, ci de a trece peste nite obstacole reale i
complexe, pentru depirea crora nu exist nici o reet de succes garantat dinainte.

103
King, Nigel i Anderson, Neil- Innovation and Change in Organizations, 1995, Routledge, London, p. 162.
101
Toate teoriile prezentate pn acum au fost interesate de un singur lucru: cum poate fi
depit rezistena la schimbare, cum pot fi contracarate consecinele forelor care genereaz
acest tip de comportament. Este evident c o astfel de abordare este simplist i unilateral; pe
lng faptul ca nu ia n considerare dect rezistena disruptiv nici nu abordeaz cauzele
care stau n spatele comportamentelor de respingere a schimbrii. Nu s-a discutat nimic
despre aspectele psihologice ale acestui fenomen i prea puin despre cele sociologice. Putem
compara acest tip de abordare cu behaviorismul, rezistena la schimbare fiind cutia neagr,
despre care nu se tie mai nimic, atenia fiind focalizat pe minimizarea efectelor sale asupra
organizaiei i pe maximizarea randamentului/eficacitii procesului de implementare a
schimbrii planificate. Cu alte cuvinte, rezistena la schimbare este un fel de efect secundar al
structurrii i funcionrii organizaiei, un lucru negativ - dar nelipsit- care trebuie nlturat,
uneori fr a lua n considerare mijloacele pe care le folosim n cursul acestui proces.
In cadrul acestei a doua pri a materialului de fa am dori s ne referim mai ales la
cauzele i manifestrile organizaionale ale rezistenei la schimbare, cu referiri la anumite
puncte de vedere teoretice contemporane. O precizare cred c este necesar: dac teoriile
clasice i moderne au fost preocupate mai ales de problema modului n care rezistena la
schimbare poate fi depit (acest fenomen fiind considerat a priori negativ), concepiile
teoretice moderne pornesc de la un alt principiu axiomatic, ncercnd s explice i s neleag
apariia rezistenei la schimbare, fiind deci mai interesate de cauzele sale dect de modul in
care poate fi depit. Bineneles, scopul ultim rmne tot pragmatic - implementarea
schimbrii n condiiile unei rezistene minime- ns accentul cade pe evitarea apariiei acestui
fenomen prin cunoaterea mecanismelor sale interne i nu pe nfrngerea unei rezistene deja
manifeste. De aceea, discuiile despre teoriile contemporane privitoare la rezistena la
schimbare vor fi, de fapt, discuii centrate asupra cauzelor ce genereaz acest fenomen.
De ce indivizii i grupurile rezist schimbrii, mai ales n cazul n care aceasta are
drept scop mbuntirea eficienei, eficacitii i productivitii? Un mare numr de explicaii
au fost formulate n cadrul literaturii de specialitate. Insa nainte de a ncerca s le prezentm,
ntr-o form sintetizat, este util s stabilim un cadru de referin pentru factorii care
influeneaz rezistena la schimbare la nivel organizaional, grupal i individual. Tabelul 3
sugereaz cteva relaii ipotetice ntre aceti factori i nivelurile diferite de rezisten la
schimbare. In continuare vom lua fiecare nivel n parte.
Nivelul individual. La acest nivel exist dou categorii de factori care au o importan
deosebit pentru rezistena la schimbare: personalitatea i experiena anterioar a individului.
In ceea ce privete ultimul factor, Kotter i Schlesinger consider c atitudinile bazate pe
102
experienele personale n legtur cu schimbarea organizaional pot avea patru cauze majore:
lipsa ncrederii i nenelegerea inteniilor schimbrii, tolerana sczut fa de schimbare,
interese personale nguste i evaluri contradictorii ale aceluiai proces, funcie de poziia
ocupat n organizaie. Modul n care factorii personalitari i atitudinile generate de
experien se relaioneaz cu rezistena la schimbare n contextul diferitelor grade ale
centralizrii puterii este prezentat n tabelul 3, astfel nct nu vom mai insista asupra acestui
aspect.

Centralizarea puterii vs. Nivelurile rezistentei
Factori descentralizata centralizata

Factori individuali (a)

personalitate: rezistenta
nevoie sporita de control joas nalt
nevoie sporita de succes joas nalt
autoritarism accentuat nalt joas
crearea de structuri de joas nalt
dependenta
experiena prioritar n domeniul schimbrii
predominant negativ nalt joas (d)
nalt procentaj de resentiment nalt joas (d)
rezidual

Factori de grup (b)

nalt coeziune nalt nalt (d)
accentuat participare n cadrul joas nalt
adoptrii deciziilor de grup
autonomie accentuat i nalt nalt (d)
auto-determinare
relaii sociale pozitive nalt nalt (d)

103
Factori organizaionali (c)

structura
birocraie formal nalt joas
cmp larg de control nalt nalt (d)
descentralizat nalt joas
climat si cultura
ncredere si deschidere joas nalt
participare sporita n joas nalt
cadrul procesului decizional
implicare i dedicare nalt nalt (d)
profesional
strategie
diversificare produselor joas joas (e)
tip de strategie defensiv nalt nalt (d)
accentuat
diviziune centru-periferie joas joas (e)
a forei de munc

FIGURA 3. RELAII IPOTETICE NTRE FACTORI ORGANIZAIONALI,
CENTRALIZAREA PUTERII SI REZISTENTA LA SCHIMBARE
104


(a) Factorii individuali includ personalitile celor care sunt implicai in procesul de
schimbare si atitudinile lor fata de aceasta, bazate pe experiena lor din acest domeniu.
Nivelurile rezistentei (nalt sau sczut) presupun faptul ca schimbarea este de sus in jos
si ca indivizii au puine de spus in mersul lucrurilor
(b) Factorii de grup se refera la grupurile care, cotidian, ntreprind diverse activiti mpreun
(spre deosebire de grupurile care lucreaz mpreun doar pe durata unui proiect). Factorii
individuali si cei de grup au elemente de suprapunere.
(c) Factorii organizaionali sunt cei mai numeroi si, in acelai timp, cei mai difuzi. Lista
oferita aici nu este exhaustiva dar ilustreaz impactul pe care structura, cultura si strategia

104
King, Nigel i Anderson, Neil- Innovation and Change in Organizations, 1995, Routledge, London, p. 165-
166.
104
organizaional l pot avea asupra rezistentei la schimbare. Ali factori includ tehnologia,
organizarea muncii, resursele, stilul de conducere, etc.
(d) Rezistenta este probabil sa fie mare in cazul acestui factor indiferent daca puterea este
centralizata sau nu.
(e) Rezistenta este probabil sa fie joasa in cazul acestui factor indiferent daca puterea este
centralizata sau nu.
Nivelul de grup. In ceea ce privete rezistena la schimbare a grupurilor, ea
poate fi determinat de o serie de factori inereni structurii, compoziiei i setului de relaii
care organizeaz un grup, definindu-i status-quo-ul. Trebuie amintit faptul c, dei acest lucru
nu reiese din prezenta analiz, din punct de vedere al intensitii, rezistena la schimbare a
unui grup este superioar celei nregistrate la nivel individual i este mult mai greu de depit.
Si la acest nivel distribuia autoritii i a puterii va afecta nivelul rezistenei la schimbare
Nivelul organizaional. La acest nivel al analizei totul devine aidoma unui
caleidoscop alctuit din factori interelaionai care contribuie la rezistena la schimbare. Dintre
acetia amintim structura, climatul i cultura organizaional, strategia i stilul de adoptare al
deciziei i stilul de conducere. Fiecare dintre aceste elemente are o influen accentuat asupra
formei i nivelului rezistenei la schimbare.
Este evident, deci, c exist o multitudine de factori care modeleaz nivelurile
de rezisten la schimbare. Pn acum am trecut n revist teoriile care ncercau s prezinte
algoritmi de depire a rezistenei, fr a acorda mult atenie mecanismelor i componentelor
interioare ale acestui fenomen. Prin tabelul 3 am ncercat s prezentm un set de factori care
pot influena evoluia rezistenei. Vreau s fac o precizare: rezistena la schimbare este
determinata de dou seturi de variabile; primul set se refer la caracteristicile spaiului su de
desfurare, al nivelului la care se manifest (ceea ce am amintit mai sus, factorii individuali,
grupali i organizaionali
105
; cel de-al doilea set se refer la actul fa de care rezistena se
manifest (pentru c vorbim despre un fenomen reactiv i nu pro-activ): schimbarea
organizaional sau, mai bine spus, tipul i forma sa. In continuare vreau s nchei discuia
despre etapa contemporan a abordrilor de specialitate a acestui fenomen pentru a putea apoi
deschide discuia despre relaia dintre schimbare i rezistena la schimbare.
Dei este imposibil realizarea unei liste complete a factorilor care afecteaz
evoluia rezistenei la schimbare, literatura de specialitate d dovada unui anumit consens n

105
Subliniez faptul c orice manifestare concret a rezistenei este caracterizat de o configuraie ce cuprinde
elemente din toate cele trei categorii amintite; nu exist rezisten la schimbare care s fie afectat de cultura de
grup, de exemplu, dar s nu aib nimic de-a face cu structura de putere a organizaiei.
105
ceea ce privete cauzele acestui fenomen. Vom prezenta trei puncte de vedere distincte care,
nsumate, ofer o imagine de ansamblu destul de complet despre aceast problematic.
N. King i N. Anderson
106
, se concentreaz mai ales asupra aspectelor
psihologice generatoare de rezisten. Mai nti, schimbarea este necunoscut i de aceea
prezint o ameninare pentru cei care sunt afectai de ea. Cu alte cuvinte, schimbarea provoac
rezisten doar pentru ca este schimbare. O asemenea reacie poate proveni din surse
raionale sau subiective. Rezistena raional apare atunci cnd indivizii decid c
schimbarea ar fi n detrimentul lor (nu conteaz pe ce plan, poate fi vorba de planul
profesional sau de cel personal) i, n mod contient, iau hotrrea s i se opun. Rezistena
subiectiv este rezultatul unor procese psihologice negative care includ anxietatea, frustrarea
sau pierderea respectului fa de sine. Este evident c grania dintre raional i subiectiv
nu este bine definit, ceea ce pentru anumii indivizi este raional pentru alii poate fii
subiectiv. Axioma care st ns n spatele acestor ncercri de explicare a fenomenului
rezistenei la schimbare este mpotrivirea indivizilor i a grupurilor fa de orice tentativ de a
altera staus-quo-ul. Cu alte cuvinte, n faa unei schimbri ce provine din exterior, indivizii i
grupurile manifest, n mod automat, rezisten.
Al doilea motiv ce st la baza fenomenului analizat aici este faptul c orice
schimbare introduce posibilitatea unei ameninri fa de interesele noastre, individuale sau de
grup. Echilibrul actual de fore este/va fii alterat. Cei care au mai mult de pierdut sunt cei care
vor manifesta o rezisten mai intens. Subliniez c este vorba despre percepia pe care
subiecii schimbrii o au despre efectele acesteia asupra lor. Dac impresia este c aspecte
importante pentru noi vor fi modificate de schimbarea propus, rezistena probabil va fi
destul de acerb.
Al treilea element care joac rolul de cauz a rezistenei la schimbare este
faptul c schimbarea adesea nseamn munc n plus pentru cei afectai de ea. West i
Anderson (1992) demonstreaz printr-un studiu asupra British National Health Service c
rezistena poate fi o reacie la adresa poverii reprezentat de cantitatea adiional de munc
plasat pe umerii celor care sunt subiectul schimbrii. Un exemplu clasic n acest domeniu
este rezistena (cel mai adesea manifestat sub forma unor comentarii cel puin acide i prin
greeli accidentale) generat de introducerea unei noi tehnologii informaionale ntr-o
organizaie sau de modificarea formularisticii. Reacia este i mai violent cnd noul sistem
este introdus n paralel cu cel vechi, pentru o perioada de timp de acomodare.

106
King, Nigel i Anderson, Neil- Innovation and Change in Organizations, 1995, Routledge, London, p. 170.
106
O alt tipologie a rezistenei la schimbare este oferit de Arthur Bedeian
107
. Autorul considera
c exist patru cauze majore ale acestui fenomen.
1. interesele personale de tip parohial: indivizii caut s i protejeze interesele care
ar fi ameninate de ctre schimbare.
2. Nenelegerea i lipsa de ncredere: rezistena la schimbare este generat de
nenelegerea motivelor care stau la baza introducerii schimbrii respective sau a
naturii i consecinelor acesteia; evident, aceast atitudine este provocat de lipsa
de informaii care genereaz incertitudine, care genereaz percepia unui pericol,
care genereaz o reacie defensiva.
3. Evaluri contradictorii: indivizii citesc diferit un mesaj; este foarte probabil ca
aceeai schimbare s aib semnificaii diferite pentru individ i pentru organizaie.
De aici apar nenelegerile care genereaz rezistena.
4. Tolerana sczut fa de schimbare: indivizii difer din punct de vedere al
abilitilor lor de a accepta schimbarea, de a face fa necunoscutului. In funcie de
acest lucru se stabilete nivelul rezistenei la schimbare.
In sfrit, Andrew Leigh
108
ofer cea de-a treia tipologie a cauzelor rezistenei
la schimbare amintit n acest material. Conform autorului britanic, exist nu mai puin de 13
cauze ale acestui fenomen:
1. Dorina de a nu pierde ceva de valoare
2. Factori de ordin istoric - experiena cu alte schimbri
3. Modul n care schimbarea este prezentat i implementat
4. Nenelegeri n ceea ce privete natura schimbrii i consecinele sale - lipsa de
informaii; nu se consider c schimbarea poate aduce beneficii
5. Convingerea c schimbarea nu are sens pentru organizaie
6. Nesigurana n ceea ce privete libertatea de a face lucrurile diferit
7. Lipsa abilitilor n ceea ce privete adoptarea deciziei
8. Lipsa de experien n implementarea schimbrii
9. Legturile psihologice i sociale existente fa de modul n care organizaia arat i
se comport n prezent; puternice norme de grup
10. Starea general de mulumire cu modul n care stau lucrurile acum
11. Atitudinea sindicatelor

107
DuBrin, Andrew- Fundamentals of Organizational Behavior: An Applied Perspective, 1974, New
York:Pergamon Press, p. 532-534.
108
Leigh, Andrew- Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, Lodon, p. 72.
107
12. Frustrarea cauzat de problemele complexe ridicate de schimbare; frica de
incertitudine
13. Conducerea vrea schimbarea, deci rezistai-i !
Dup cum se poate uor constata, exist multe suprapuneri ntre cele trei
modele prezentate (i multe aspecte comune cu majoritatea modelelor ce trateaz aceast
problem). ncercarea de a structura cauzele rezistenei la schimbare ne readuce la ceea ce am
spus mai devreme: acest fenomen este cauzat de diferite elemente de construcie ale celor trei
niveluri (individual, grupal i organizaional) care alctuiesc spaiul de existen al unei
organizaii. Dar rezistena la schimbare nu depinde doar de modul n care sunt structurate i
funcioneaz subiectele schimbrii; depinde i de schimbarea n sine.
Tipologia schimbrii organizaionale nu este subiectul acestui capitol.
Schimbarea poate fi catalogat n funcie de form, de modul de prezentare, de nivelul la care
are loc, de ritmul sau perioada de timp n care se desfoar, etc. Pentru a analiza influena sa
asupra rezistenei la schimbare, am ales un alt criteriu: cel al consecinelor schimbrii.
Una dintre marile probleme legate de schimbarea organizaional este
msurarea efectelor sale. In mod tradiional, acest lucru se face astfel: se selecteaz un set de
indicatori organizaionali (de exemplu eficiena, satisfacia la locul de munc, etc) care sunt
msurai nainte de introducerea schimbrii i dup. Nimic ieit din comun. Ins, conform
cercetrilor a trei specialiti americani (Golombiewski, Billimgsley si Yeager) lucrurile nu
sunt chiar att de simple. Ei consider ca nu avem de-a face cu un singur tip de schimbare ci
cu trei: alfa, beta i gama. In cazul schimbrii de tip alfa, scala conceptual folosit de ctre
respondeni rmne constant, permind o msurare precis i corect a modificrii
variabilelor considerate de interes. In cazul schimbrii de tip beta, aceast scal se modific,
se altereaz, i schimb nfiarea, reperele modificndu-se i ele. In sfrit, n cazul
schimbrii de tip gama, este implicat o redefinire sau reconceptualizare a variabilelor
cheie
109
; nsi cadrul de referin se schimb deoarece s-a modificat modul n care
respondenii i definesc variabilele. Cu alte cuvinte, avem trei situaii n care starea
variabilelor rezultative este diferit. Dac denumim setul iniial de variabile t, pentru
schimbarea alfa avem tot t in faza ulterioar schimbrii, pentru beta avem t1 iar pentru gama
W. Este evident c, n ultimele dou cazuri, msurarea efectelor schimbrii devine o

109
Golembiewski, T. Robert- Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level
Interventions), 1993, Transaction Publishers, New Brunswick.
108
problem, mai ales in cazul gama.
110
. Ins nu msurarea efectelor schimbrii ne intereseaz
aici. Ceea ce vrem sa evideniem este faptul c rezistena la schimbare va fi diferit, att ca
form ct i ca intensitate, n cazul fiecruia dintre cele trei tipuri de schimbare. Din punct de
vedere al acestui unic criteriu, alfa va genera cel mai redus nivel de rezisten iar gama - cel
mai nalt. Nu am date empirice pentru a susine aceast afirmaie astfel nct voi apela la
logic: dac schimbrile de tip gama genereaz modificri ale cadrului de referin ale
respondenilor este evident c ele afecteaz ceea ce abordarea cognitiv denumete
schemata
111
, adic acea parte a ciclului perceptual care este internalizat de ctre subiect,
modificabil prin experien i, ntr-un fel, specific pentru ceea ce este perceput
112
, adic
matricea care d sens i form experienei. Nu m refer la o experien de tip transcendental;
este vorba despre modificarea unei axiome mundane, de genul definiiei eficienei n profesia
mea. Cred c este evident c acest tip de schimbare este cel mai dificil de ndeplinit i, fiind
vorba de spaiul valorilor, normelor i axiomelor profesionale (cel puin profesionale, nu
discut aici relaia profesie - concepie despre via), genereaz cea mai acut rezisten fa
de schimbare.
In ncheiere, vreau s analizez un alt aspect al rezistenei la schimbare, un alt factor
care i influeneaz forma i magnitudinea: direcia schimbrii. Majoritatea literaturii de
specialitate din acest domeniu s-a concentrat asupra schimbrilor introduse de sus n jos, a
schimbrilor planificate i implementate de ctre conducere. Ins exist i schimbri de jos
in sus, care sunt rezultatul unor propuneri ale subordonailor ( orice angajat care ncearc s
influeneze persoanele cu putere de decizie aflate mai sus pe scara ierarhic
113
). Rino Patti
considera c, n aceste cazuri, rezistena la schimbare este modelat de patru factori:
1. Natura propunerii de schimbare (nivelul de generalitate i de profunzime al
schimbrii)
2. Orientarea valoric a persoanelor cu autoritate de decizie
3. Distana organizaional (numrul de niveluri ierarhice dintre autorul propunerii de
schimbare i cel care are cuvntul final n legtur cu aceasta)

110
Aceast tipologie nu a fost prea bine primit de comunitatea specialitilor, mai ales de ctre experii in
domeniul dezvoltrii organizaionale, care sunt interesai de aspectele practice ale implementrii si evalurii
schimbrii organizaionale. Golombiewski et al. au propus o tehnic de msurare a efectelor schimbrii de tip
gama; ns, metodologia este foarte complicat, sunt folosite tehnici statistice exotice i se aplic doar
populaiilor mari, ceea ce o fac inoperant pentru o bun parte din interveniile organizaionale.
111
Bartuneck, Jean M. i Moch, Michael K.- First Order, Second Order and Third Order Change and
Organization Development Interventions: A Cognitive Approach, n The Journal of Applied Behavioral
Sciences, vol. 22, nr. 4, p. 438- 500.
112
ibidem, p. 484.
113
Leigh, Andrew- Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, Lodon.
109
4. Costurile schimbrii (evaluate n termenii investiiilor organizaiei n stabilirea i
construirea aranjamentului pe care agentul schimbrii vrea sa l modifice)
Ca o axioma a acestei situaii se poate afirma c rezistenta la acest tip de
schimbare va fi, n medie, mai mare dect la schimbrile obinuite, propuse de ctre
conducere. Motivul este simplu: pentru ca o schimbare de jos n sus s aib succes ea trebuie
mai nti s conving, proiectul su s fie acceptat de ctre management i abia apoi va putea
fi implementat. Cu alte cuvinte, acest tip de schimbare va fi supus aciunii tuturor factorilor
generatori de rezisten pe care i-am amintit mai sus plus celor specifici etapei n care
proiectul trebuie s fie aprobat de ctre conducere.
In concluzie, se poate afirma c rezistena la schimbare nu este un fenomen
esenialmente negativ, cum presupune literatura de inspiraie managerial, i este influenat
de un complex de factori care pot fi structurai n doua mari categorii: aa numitele cauze
ale rezistenei la schimbare (factorii ce determina nivelurile individuale, de grup i
organizaionale) i forma sau natura schimbrii care o genereaz.


110
BIBLIOGRAFIE


1. Androniceanu, Armenia. Managementul schimbrilor. - Bucureti: Editura All,
1998
2. Bartunek, Jean M.; Moch, Michael K. First Order, Second Order and Third Order
Change and OD Interventions: A Cognitive Approach. n: The Journal of Applied
Behavioral Science, vol. 23, nr. 4, 1987, p. 483-500
3. Bernoux, Philippe. La sociologie des organisations. - Paris: Ed. Du Point ,1989
4. Burdu, Eugen; Cprrescu, Gheorghi; Androniceanu, Armenia, Miles, Michael
Managementul schimbrii organizaionale. Bucureti : Editura Economic, 2000
5. Burke, Warner. Organization Development [s.l.]: Addison- Wesley Publishing
Company, 1994
6. Cameron, S. Kim; Ouinn, E. Robert. Diagnosing and Changing Organizational
Culture: Based on the Competing Values. [s.l.]: Addison-Wesley Publishing
Company,1999
7. Carnall, A.Colin. Managing Change in Organizations. [s.l.]: Prentice Hall
International Ltd., UK,1994
8. Etzioni, Amitai. The Active Society. - New York: New Free Press, 1968
9. French, Wendell; Bell H. Cecil, Jr. Organization Development (Behavioral Science
Interventions for Organization Improvement). - New Jersey : Prentice Hall, 1999
10. Golembiewski, T. Robert. Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives
and Micro-Level Interventions). - New Brunswick: Transaction Publishers,1993
11. Golembiewski, T. Robert. Managing Diversity in Organizations . - Tuscaloosa,
London: The University of Alabama Press, 1995
12. Golembiewski, T. Robert. High Performance and Human Costs: A PublicSector
Model of Organizational Development. - New York : Praeger, 1998
111
13. Hofstede, G. Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions. n:
J.B. Deregowski, S. Dziurawiec, R.C. Annis (Eds), Explanations in cross-cultural
psychology, Lisse Swets & Zeitlinger ,1983
14. Kiefer, Charles; Senge, M. Peter. Metanoic Organizations. n: Transforming
Work, John D. Adams (ed.), Miles River Press, 1984, p. 69-84
15. King, Nigel; Anderson, Neil. Innovation and Change in Organisations. London:
Routledge, 1995
16. * * *. Les administrations qui changent (Innovation techniques ou nouvelles
logiques?). Paris: Presses Universitaires de France, 1996
17. Moore, Wilbert E. Social Change. - New Jersey: Prentice Hall Inc., 1963
18. * * *. Psihosociologia schimbrii. - Iai: Editura Polirom, 1998
19. Tripon, Ciprian. Introducere n problematica schimbrii sociale. n: Studia
Universitatis Babes- Bolyai, nr. 1-2, 1991, p. 55- 61.
20. Tripon, Ciprian; Pop, Ioana. Introducere n Problematica Schimbrii
Organizaionale n: Administraie public/Marius Dodu, Clin Ghiolan, Clin
Hinea, Adrian Inceu, Veronica Junjan, Dan Lazr, Cristina Mora, Ioana Pop, Liviu
Radu, Sorin Dan andor, Ciprian Tripon.- Cluj-Napoca: Editura Accent, 2000
21. Tripon, Ciprian; Ghiolan, Clin. Despre rezistena la schimbare n: Revista
Transilvan de Studii Administrative, nr. 1(2)/1999, Presa Universitar Clujean
22. Vlsceanu, Mihaela. Sectorul non-profit (contexte, organizare, conducere).
Bucureti: Ed. Paideia, 1996
23. Zamfir, Ctlin; Vlsceanu, Lazr. Dicionar de sociologie. Bucureti: Ed. Babel,
1992.