Suport de Curs

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

MASTERATUL DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

MANAGEMENTUL PROIECTELOR II

2011-2012

2

Cuprins
Tema Titlul
1 Estimarea i alocarea costurilor
2 Planificarea comunicrii n proiecte
3 Managementul riscurilor n proiecte
4 Planificarea achiziiilor
5 Procese de execuie
6 Managementul calitii n proiecte
7 Monitorizarea i controlul proiectelor

3

Estimarea i alocarea costurilor
Durata medie de studiu
individual: 5 ore
Unitatea de nvare nr. 1
Obiective de nvare
nsuirea cunotinelor necesare pentru estimarea i
alocarea costurilor.
Crearea competenelor necesare pentru gestionarea
costurilor n proiecte.
Procesul de estimare a
costurilor

Planul de management
al costurilor
Procesul de estimare a costurilor i propune dezvoltarea unei
estimri a costurilor resurselor necesare realizrii proiectului i a
unui plan de abordare a schimbrilor ce vor interveni asupra
acestori costuri estimate.

Punctul de plecare pentru acest proces l constituie WBS-ul,
cerinele de resurse identificate n procesul de Planificare a
resurselor, tarifele i ratele resurselor pe care le vom utiliza i
duratele activitilor. De asemenea, sunt utile i necesare
informaiile istorice despre experienele similare, precum i
informaiile privind riscurile identificate pentru a putea face
estimrile de costuri ocazionate de apariia riscurilor respective.

Rezultatele principale ale acestui proces sunt estimrile de costuri
i Planul de management al costurilor. Planul de management al
costurilor arata modul n care se vor aborda toate schimbrile
4
legate de costuri: n estimrile de costuri, n tarifele i ratele
resurselor, n bugetul proiectului etc precum i modul n care vor fi
comunicate stakeholderilor aceste schimbri. Planul poate fi
prezentat detaliat sau foarte pe scurt, n funcie de necesitile
proiectului i este o component a Planului de Proiect.

Atunci cnd un proiect se execut sub contract trebuie s se fac
diferenierea ntre costul proiectului i preul cerut pentru
realizarea lui. Estimarea costului presupune o analiz a costului
probabil pe care va trebui s l suporte organizaia care realizeaz
proiectul, n timp ce preul cerut clientului pentru realizarea
proiectului este o decizie de business n care costul estimat este
doar unul dintre multele criterii luate n considerare.

Abordri n estimarea
costurilor

Judecata estimatorului
Pentru estimarea costurilor exist mai multe abordri, care nu se
exclud reciproc. Pentru o estimare pot fi folosite una sau mai
multe dintre ele. Aceste abordri sunt:
lsarea estimrii la aprecierea celui care o ntocmete;
defalcarea fiecrei activiti n componente mai mici i
estimarea fiecrei componente;
folosirea datelor provenite de la unul sau mai multe
proiecte similare realizate n trecut;
folosirea datelor standard pentru diferite lucrri sau
componente.

Aceste abordri se utilizeaz nu numai pentru estimarea costurilor
ci i pentru estimarea duratelor de execuie ale diferitelor activiti
(n cadrul procesului de estimare a duratei activitilor).

Capacitatea de judecat a estimatorului reprezint una din
metodele uzuale de estimare a costurilor i, mai ales, a duratei
5

Metoda defalcrii

Proiecte similare

activitilor. Metoda se bazeaz mult pe experiena estimatorului i
trebuie testat n mod riguros pentru a se stabili dac produce
estimri rezonabile i consecvente. Estimatorul trebuie s-i poat
argumenta, n fiecare caz, aprecierile i baza pe care le face. Dar
cu ct lucrarea este mai ampl, cu att este mai dificil s se fac
estimri demne de ncredere doar pe baza judecii estimatorului.

A doua abordare de mai sus - pe care o putem denumi metoda
defalcrii - recurge la structura de alocare a activitilor pentru a
descompune proiectul pe componente, pentru care se fac estimri
separate care apoi se consolideaz. Astfel, aplicarea judecii
personale este redus la o scar mai uor de gestionat.
Cu toate c pare exagerat de migloas, aceasta descompunere este
de un real folos pentru cei care nu au mai ntocmit estimri. Ei pot
ctiga astfel o experientia util, care le trebuie cnd i folosesc
judecata personal n ntocmirea estimrii. Totodat poate oferi un
exerciiu util organizatiiilor n care nu exist o experien pozitiv
n privina corectitudinii estimrilor.

n abordarea bazat pe proiecte similare se compar proiectul care
trebuie estimat cu costurile (i cu duratele reale) ale proiectelor
precedente. Costurile (i duratele reale) ale proiectelor din trecut
devin astfel baza estimrii noilor proiecte. Aceast abordare
trebuie ns s in cont i de evoluia costurilor n perioada scurs
de la ncheierea proiectului trecut. Totodat, abordarea trebuie s
analizeze diferenele ntre proiectul nou i cel de la care provin
datele comparative. Diferenele respective pot aprea n privina
naturii, obiectului, complexitii sau anvergurii proiectelor
comparate.

Metoda estimrii standardizate (care ar mai putea fi numit i
6
Estimarea
standardizat
"estimare de manual") ar fi ideal, dar poate fi aplicat doar n
situaiile n care exist un numr suficient de date pentru a se putea
defini standarde valide din punct de vedere statistic. Este utilizat
n mod curent n proiectele de construcii, n care se estimeaz
cantitile necesare de materiale pe baza unor formule derivate din
standardele statistice. Avantajul metodei rezid n faptul c se
poate determina calitatea unei estimri dup criteriul respectrii
standardului adoptat.

O problem inerent n aplicarea oricreia dintre aceste abordri
este faptul c unii factori eseniali pot varia - de exemplu
calificarea persoanelor care trebuie s realizeze activitile
proiectului. Datele despre diferitele activiti sau articole de cost
dintr-un proiect pot fi colectate prin mai multe metode combinate.
De exemplu, colectarea datelor referitoare la costurile facilitilor
(spaii de producie, echipament de comunicaii sau infrastructura)
se poate face prin metoda istoric, n timp ce datele despre
costurile activitilor de dezvoltare sau proiectare se poate face
prin defalcarea pe componente i/sau comparaii cu proiecte
anterioare. Nu este obligatoriu s se foloseasc o singur metod
pentru culegerea datelor despre diferite aspecte ale unui proiect,
dar toate metodele trebuie s fie justificabile, consecvente i
adecvate activitii care trebuie estimat.

Reinei!
Pentru estimarea costurilor exista mai multe abordri, care nu se
exclud reciproc:
o Judecata estimatorului
o Defalcarea
o Proiecte similare
o Estimarea standardizat (de manual)
7
Precizia estimrilor
Acurateea estimrilor variaz n funcie de faza de planificare n
care ne aflm. Evident c ntr-o faz incipienta, cnd nc nu ne
sunt cunoscute toate elemente necesare a fi luate n calcul, precizia
estimrilor va fi foarte sczut. Conform experienei de pn
acum, acurateea estimrilor se poate situa ntre urmtoarele
limite:
n faza de iniiere: -25% - +75%
n faza de planificare: -10% - +25%
n faza final a planificrii (estimare definitiv): -5% -
+10%
Alocarea costurilor pe
activiti
Procesul de alocare a costurilor pe activiti implic alocarea
costului total estimat pe activiti individuale sau pachete de lucru
n vederea stabilirii unei referine pentru cost, referin ce va fi
necesar mai trziu pentru msurarea i evaluarea performanelor.

Rezultatul acestui proces se concretizeaz n Referin pentru cost:
bugetul proiectului alocat pe faze ale proiectului i sumarizarea
costurilor estimate pe perioade de timp.

Procesul pornete de la WBS (pentru a ti cror pachete de
activiti alocam costurile), estimrile de cost (pentru a vedea ce
costuri vor fi alocate), planificarea n timp a proiectului (pentru a
asocia unitile de cost pentru anumite perioade de timp) i Planul
de management al riscurilor (pentru a include contingentele pentru
riscuri).

Concluzii
Punctul de plecare n estimarea costurilor il constituie
WBS-ul, cerintele de resurse identificate in procesul de
planificare a resurselor, tarifele si ratele resurselor pe
care le vom utiliza si duratele activitatilor.
8
Planul de management al costurilor arata modul in care
se vor aborda toate schimbarile legate de costuri: in
estimarile de costuri, in tarifele si ratele resurselor, in
bugetul proiectului etc precum si modul in care vor fi
comunicate stakeholderilor aceste schimbari.
Precizia estimrilor crete direct proporional cu evoluia
proiectului.

Teste de autoevaluare:
1. Care este cea mai uzual metod de estimare a costurilor?
a. Analizarea proiectelor similare
b. Defalcarea proiectului pe componente mai mici i
mai uor de estimat
c. Judecata estimatorului
2. Estimarea standardizat se mai numete estimare _______.
3. Alocarea costurilor pe activiti se realizeaz pornind de la
urmtoarele planuri:
a. WBS
b. Estimrile de cost
c. Planificarea n timp a proiectului
d. Planul de management al riscurilor

Rspunsuri corecte:
1. c
2. de manual
3. a, b, c, d

Recomandri bibliografice:
*** A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, PMBOK Guide (4th ed.) (2008), Project
Management Institute.

9

Planificarea comunicrii n proiecte
individual: 5 ore
Obiective de nvare
Familiarizarea cu principiile comunicrii n proiecte.
Crearea competenelor pentru gestionarea favorabil a
relaiei cu stakeholderii proiectului, inclusiv cu echipa de
proiect.
Comunicarea n
proiecte

Planificarea comunicrii este procesul prin care se determina
cerinele de informare i comunicare ale stakeholderilor: cine ce
informaie trebuie s primeasc, cnd i sub ce form va primi
informaiile respective i cine i va livra informaia cerut.

Managerii de proiect i consuma 90% din timp comunicnd:
ntlniri, rapoarte, convorbiri telefonice, emailuri, prezentri,
edine de proiect etc..
Dat fiind proporia deosebit de mare alocat comunicrii, este
evident c aceasta trebuie planificat n mod adecvat. Managerul
de proiect trebuie s identifice cerinele stakeholderilor n ceea ce
privete comunicarea, s determine informaiile care sunt necesare
iar apoi respectnd condiiile specifice proiectului - s planifice
modul n care vor fi livrate aceste informaii.

Planificarea comunicrii se realizeaz de obicei n fazele timpurii
ale etapei de planificare din ciclul de via al proiectului.
Rezultatul acestui proces va trebui ns revzut n mod regulat pe
10

Planul de management
al comunicrii

Comunicare vs.
comunicare eficient
parcursul derulrii proiectului i actualizat ori de cte ori este
necesar.

Planificare comunicrii este n strns legtur cu planificarea
organizaional, deoarece structura organizaionala a proiectului va
avea un impact major asupra cerinelor legate de comunicarea n
cadrul proiectului.
Rezultatul procesului de planificare a comunicrii se concretizeaz
n planul de management al comunicrii, plan care va conine:
metodele care vor fi utilizate pentru a colecta i arhiva diverse
tipuri de informaii, detalii privind modul n care va fi distribuit
informaia: ctre cine, cnd i prin ce metode, descrierea
informaiei ce va fi distribuit, inclusiv formatul, coninutul,
nivelul de detaliere, conveniile i/sau definiiile ce vor fi utilizate,
alte detalii necesare i, nu n ultimul rnd, modul n care se va
actualiza planul de comunicare pe msur ce proiectul
progreseaz.
Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau
informal, n funcie de necesitile proiectului i este o
component a planului de proiect.
Este important nelegerea conceptului de comunicare i
comunicare eficienta. Comunicarea este procesul prin care o
informaie relevant este schimbat ntre indivizi prin intermediul
unui sistem comun de simboluri. Comunicarea eficiena este
procesul prin care persoana potrivit primete informaia care
trebuie la timpul potrivit i ntr-o manier eficienta (adic cu un
consum minim de resurse). Managementul n patru direcii, descris
mai jos, se refer la o comunicare eficienta.

11

Reinei!
Comunicarea este deosebit de important ntr-un proiect.
Managerul de proiect comunic 90% din timp. Prin
urmare, este foarte important ca managerul de proiect
eficient s stpneasc tehnicile de comunicare cu echipa,
dar i cu ceilali stakeholderi implicai.
Managementul n
patru direcii

Managementul n patru direcii este un concept prezentat de David
Body i David Buchanon n cartea Preluati conducerea, concept
care prezint responsabilitile managerului de proiect precum i
instrumentele prin care poate s-i asigure suportul
stakeholderilor, toate acestea private prin prisma comunicrii.

Managementul n sus
Succesul unui proiect poate depinde n mod decisiv de sprijinul i
asistenta conducerii. Acest lucru nu presupune doar resursele care
trebuie obinute, ci i angajarea conducerii fa de scopurile
proiectului, susinerea i promovarea acestora. Pentru a obine
toate aceste lucruri, o component important a atribuiilor
managerului este s le ofere celor din conducere att informaiile
Managementul
in sus
Managementul
echipei
Managementul
relatiilor transversale
Managementul
personalului
Managerul de
proiect
12
necesare despre mersul lucrrilor, ct i argumente care s-i
conving de beneficiile pe care proiectul le poate aduce ntregii
organizaii.
Pentru a avea relaii bune cu managementul superior, managerul
de proiect trebuie s se gndeasc ce anume dorete acesta s
obin de la proiect i ce anume trebuie s i se cear. De exemplu,
sponsorul trebuie:
s se neleag bine i s aib ncredere n managerul de
proiect i n echip sa;
s fie ncredinat c att el, sponsorul, ct i managerul de
proiect au aceeai viziune asupra telurilor proiectului;
s vad c echipa este bine motivat i dedicat activitii
respective;
s fie inut la curent cu mersul lucrrilor, cu succesele
nregistrate i cu dificultile ntmpinate;
s cunoasc mai multe date despre proiect dect ali
manageri din ealonul superior al organizaiei.
Pe de alt parte, sponsorul trebuie s ofere managerului de proiect
(printre alte lucruri):
un interes activ fa de proiect;
o imagine foarte clar despre ceea ce ateapt sponsorul de
la proiect;
definirea clar a parametrilor i restriciilor cu care trebuie
s opereze proiectul;
avertizarea prompt cu privire la eventualele modificri
aduse scopurilor proiectului la nivelul organizaiei.
Totodat, managerul de proiect trebuie s fie capabil s modifice
ateptrile sponsorului pe msur ce apar schimbri n componen
proiectului.
13
Pentru majoritatea proiectelor, resursele nu provin doar de la
sponsori. Prin urmare, managerul de proiect trebuie s ia n
considerare i relaiile cu ceilali membrii ai conducerii, crora
trebuie:
s le asigure date despre coninutul general al proiectului,
care trebuie s fie prompte i lesne de asimilat de nite
persoane care nu au prea mult timp de irosit cu un proiect
de care nu rspund direct;
s-i fereasc de surprize printr-o informare sistematic i
direct, provenit din partea managerului sau sponsorului
proiectului; o informare prin intermediul "telefonului fr
fir" ar denota faptul c managerul nu a fost capabil s-i
creeze canalele de comunicare corespunztoare;
s le notifice din timp eventualele dificulti i defeciuni;
managerii din ealonul superior doresc s se simt ct de
ct implicai n gsirea soluiilor.

Managementul
relaiilor transversale
Majoritatea proiectelor depind de cooperarea cu celelalte
departamente sau cu diverse organizaii externe, cum ar fi cele ale
subcontractantilor. Managerul de proiect trebuie s apeleze la
aceste relaii pentru a obine asistenta de specialitate, pentru
consultaii n privina lucrrilor de specialitate, ca s recruteze
specialiti pentru echipa de proiect sau ca s ncerce s schimbe
modul n care lucreaz anumite departamente, odat introduse
schimbrile implicate de proiect. Date fiind situaiile i interesele
diferite ale fiecrui departament, aceast sarcin este adesea foarte
dificil, deoarece ea nseamn de multe ori nu numai s se ia
msuri ca departamentele s tie ce anume trebuie s fac ci i s-
i pstreze disponibilitatea pentru efectuarea schimbrilor propuse,
mai ales atunci cnd aceste schimbri afecteaz propriile resurse.
Conflictele i dezacordurile cu aceste grupuri de interese trebuie
14
rezolvate prin negociere, n permanen fiind necesar s se depun
eforturi pentru ntreinerea sentimentului de proprietate fa de
proiect.
Managerii de proiect trebuie, de asemenea, s-i creeze, s
utilizeze i s dezvolte cte o reea de contacte. Chiar dac acestea
nu sunt direct asociate cu problema asupra creia se lucreaz, ele
pot servi la informarea permanent a managerilor n legtur cu
schimbrile din alte locuri, schimbri ce ar putea avea implicaii
asupra proiectului lor.

Managementul echipei
Managerul de proiect trebuie s insufle membrilor echipelor lor i
s le menin sentimentul de motivare i de implicare, indiferent
dac acetia lucreaz la proiect cu norm ntreag sau parial.
Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit
de cunotine i diferenele ntre interesele membrilor lor, precum
i loialitatea lor mprit trasforma conducerea unui astfel de grup
ntr-o sarcin foarte dificil. Managerii trebuie nu numai s
coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ei trebuie s
gestioneze procesele de comunicare i s asigure calitatea, att n
interiorul echipei ct i ntre aceast i departamentele care i
susin activitatea.
Managementul
personalului
Managerul de proiect trebuie s conving personalul afectat de
proiect s se implice n activitile acestuia, deoarece numai acest
lucru poate determina succesul proiectului. Unii trebuie convini
s-i schimbe modul de lucru, alii trebuie mobilizai s ajute
echipa de proiect s gseasc diverse soluii sau trebuie convini
s depun o munc suplimentar pentru adaptarea la schimbare,
pstrnd ns n exploatare i vechile sisteme cu care trebuie s
livreze n continuare produse sau servicii ctre clieni. Toate aceste
activiti necesita ntreinerea unui grad ridicat de implicare i
motivare n rndul utilizatorilor, adic a acelora care urmeaz s
fie afectai de planificarea i implementarea schimbrilor implicate
de proiect.
15

Concluzii
Managementul n sus asigur sprijinul conducerii pentru
proiect. Strategia folosit de managerul de proiect trebuie
s fie informarea coerent i constant a superiorilor
despre evoluia proiectului.
Managementul relaiilor transversale asigur o bun
relaie cu managerii funcionali, departamente, furnizori
i colaboratori externi.
Managementul echipei presupune motivarea i
implicarea constant a membrilor echipei de proiect.
Managementul personalului ajut la obinerea sprijinului
personalului din organizaie care este afectat de proiect.

Tema de control:
Presupunem c suntei managerul unui proiect de organizare a
unui eveniment internaional, cu participarea a peste 20 de oficiali
din ntreaga lume. Tema conferinei este energia verde. Suntei
directorul departamentului de organizare evenimente din cadrul
unei mari firme de relaii publice i avei o echip format din 10
experi interni, 2 colaboratori externi, 3 furnizori. V rugm s
explicai cum vei asigura managementul n patru direcii din
prisma comunicrii.

Body & Buchanon, Preluati Conducerea, 2006, Codecs

16

Managementul echipei de proiect
individual: 5 ore
Obiective de nvare
Familiarizarea cu noiuni fundamentale referitoare la
managementul resurselor umane.
Identificarea tipurilor ideale de echipe de proiect.
Argumentarea deciziilor cu privire la alegerea unui
anumit tip de echip de proiect.
Planificarea
organizaional

Rolul finanatorului

Planificarea organizaionala este procesul prin care se identifica, se
documenteaz i se aloca roluri, responsabiliti i ierarhii de
raportare n cadrul unui proiect. Rolurile, responsabilitile precum
i relaiile de raportare pot fi alocate persoanelor sau unui grup de
persoane.
Pornind de la cerinele de personal competente cerute n proiect,
constrngerile legate de echipa de proiect i relaiile de raportare
existente n companie (formale sau informale), procesul livreaz o
alocare a rolurilor (cine ce face) i a responsabilitilor (cine ce
decide) n proiect.

O parte general a acestor roluri o avei listata mai jos:

Rolul finanatorului/sponsorului proiectului

Accepta formal produsul proiectului

Poate impune repere n proiect i poate realiza livrabile
ale proiectului

Nu este neaprat cel care semneaz carta proiectului

Pune la dispoziie resursele financiare necesare pentru
17

Rolul managerului
executiv

Rolul echipei de
proiect

Rolul stakeholderilor

proiect

Rolul managerului executiv

Determina prioritile n contextul triplei constrngeri

Prioritizeaza proiectele

Emite carta proiectului

Protejeaz proiectul de influenele din afar

Identifica riscuri

Aprob planul de proiect

Rolul echipei de proiect

Participa la luarea anumitor decizii legate de proiect

Creaz structura de alocare a activitilor (WBS)

Contrubuie la realizarea estimrilor n procesele de
planificare

Identifica ipoteze, constrngeri i riscuri ce pot afecta
proiectul

Executa activitile alocate

Participa la ntlnirile echipei de proiect

Rolul stakeholderilor (alii dect cei listai mai sus)

Participa la evaluarea cunotinelor i aptitudinilor lor
care pot fi necesare sau utile n proiect

Primesc informaii legate de proiect

Sunt informai legat de schimbrile ce apar n proiect

Ajuta la realizarea cartei proiectului

Sunt implicai n

18

Rolul managerilor
funcionali

Rolul managerului de
proiect

o Dezvoltarea planului de proiect

o Sistemul de control al schimbrilor

o Procesul de verificare a coninutului proiectului

o Managementul riscului

Rolul managerilor funcionali

Negocierea resurselor cu managerul de proiect

Alocarea anumitor resurse umane

Sunt implicai n luarea deciziilor de continuare/oprire
proiect

Utilizarea optim a resurselor

Aprobarea planului de proiect

Sprijin n problemele legate de performanele membrilor
echipei de proiect

Rolul Managerului de proiect
Deoarece managerului de proiect i revine responsabilitatea final
n succesul sau eecul proiectului, am ncercat s definim mai pe
larg unele din rolurile ecestuia:
Configurarea obiectivelor: stabilirea sau nsuirea
obiectivelor i direciilor generale de aciune, interpretarea
acestora, reacia la modificarea lor, Clarificarea
problemelor i delimitarea zonelor problematice.
Obinerea resurselor: identificarea resurselor, negocierile
pentru obinerea lor, pstrarea lor i gestionarea lor n
vederea unei utilizri eficiente.
Configurarea rolurilor i a structurilor: clarificarea i
modificarea rolurilor proprii i ale celorlati membrii n
19
echipa de proiect.
Stabilirea unor comunicaii bune: crearea legturilor dintre
diverii stakeholderi care contribuie la desfurarea
proiectului, astfel nct acetia s poat s-i manifeste
sprijinul i implicarea.
Vizualizarea imaginii de ansamblu: adoptarea perspectivei
din elicopter, gestionarea timpului i a celorlalte resurse,
anticiparea reaciilor persoanelor interesate de proiect,
depistarea conexiunilor i a evenimentelor neprevzute.
Propulsarea proiectului: efectuarea de aciuni i asumarea
riscurilor necesare pentru bunul mers al proiectului, mai
ales n fazele lui dificile.
Managerul de proiect trebuie s aib autoritatea de a spune
NU

Reinei!
Fiecare juctor important n proiect are roluri i
responsabiliti specifice.
Managerul de proiect are responsabilitatea pentru succesul
final al proiectului i pentru livrabilele realizate.
De ce managementul
echipei de proiect?

Managementul echipei de proiect este, mai mult dect tiin, o
art, o abilitate pe care managerii de proiect trebuie s i-o
nsueasc. n lipsa acestei abiliti, managerul de proiect se va
confrunta cu probleme grave generate de comunicare intern i
extern, conflicte interpersonale, incapacitate de a negocia etc.
Conform studiilor realizate la nivel internaional, aproximativ 60%
din munca unui manager de proiect nseamn activiti legate de
gestionare a echipei de proiect.
Practic, nu putem vorbi despre proiect dac nu avem o echip care
20

Scara dezvoltrii
echipei de proiect
s planifice i s implementeze respectivul proiect. Resursa uman
este cea mai valoroas resurs, indiferent de tipul de proiect. Iat
de ce managerul de proiect trebuie s fie nzestrat cu abiliti de
lider, cu aa-numitele soft skills, care nu pot fi obinute numai
prin exersarea diferitelor tehnici de project management, ci printr-
o autoevaluare continu concentrat pe ciclul ascultare-evaluare-
feedback.
Dinamica unei echipe de proiect este influenat de diferitele faze
prin care trece proiectul. n faza de iniiere, echipa este entuziast,
dornic de munc; ns, tendina fireasc este ca entuziasmul
echipei s scad pe msur ce proiectul se apropie de final.
Managerul de proiect este cel care poate schimba acest parcurs
prin asumarea rolului de lider i de agent motivator.
Fazele de formare a echipei corelate cu procesele managementului
de proiect
1
:
Faze echip Procese management de proiect
1. Formare (Forming) indivizi
competeni
1. Iniiere i, parial, planificare
2. Probleme (Storming) indivizi
aflai n competiie
2. Planificare i execuie; practica
arat c acesta este stadiul n care
rmn 60% din echipe pn la finalul
proiectului.
3. Normare (Norming) instituire
reguli coabitare
3. Execuie, monitorizare, control (n
cazul n care echipa a trecut de faza
nr. 2)
4. Performan (Performing) 4. Execuie, monitorizare, control i
ncheiere (n cazul n care echipa a
trecut de faza nr. 3)
5. Dizolvare (Adjourning) 5. ncheiere (n cazul n care echipa a
trecut de faza nr. 4)

1
Conform Tuckman the ladder of team development
21
ntr-o organizaie care desfoar proiecte, membrii unei echipe de
proiect se pot gsi n postura ingrat de a avea doi efi:
coordonatorul departamentului n care este alocat fiecare
(Contabilitate, Resurse umane, Achiziii etc) i managerul de
proiect. Aceasta cauzeaz frustrri, care nu pot fi depite dect
printr-o comunicare foarte clar i direct ntre managerul de
proiect i coordonatorul de departament.
Pentru a mri ansele ca echipa s depeasc faza 3 (normare),
managerul de proiect poate utiliza mai multe instrumente. Unul
dintre acestea este definirea clar a rolurilor i a
responsabilitilor, definire care trebuie fcut nc din etapa de
planificare a proiectului. n acest sens, un instrument eficient este
matricea de alocare a responsabilitilor, semnat att de
managerul executiv, ct i de coordonatorii de departamente.
Matricea de alocare a
responsabilitilor
Matricea de alocare a responsabilitilor este reprezentat sub forma
unui tabel care conine numele persoanelor responsabile de sau
care contribuie la realizarea activitilor din proiect.
Principii de realizare:
Exist un singur responsabil pentru fiecare activitate;
Managerul de proiect este responsabil pentru
Managementul proiectului i trebuie s fie informat
despre progresul celorlalte faze i pachete de activiti;
Notarea propus:
R responsabil (de activitatea respectiv)
P particip (la implementarea activitii respective)
I informat (cu privire la activitatea respectiv)
C consultat (cu privire la activitatea respectiv)
22
A avizeaz (semneaz, aprob formal)

Exemplu matrice de alocare a reponsabilitilor
Membru echipa /
Activitate
Membru echip 1 Membru echip 2 Membru echip 3 Membru
echip
Cod WBS - Activitate R, A P P I
Cod WBS - Activitate I R C P
Cod WBS - Activitate C R A P
Cod WBS - Activitate A I R, A P

Eficiena i
performana echipelor
Exist patru factori importani care influeneaz eficiena i
performana echipelor
2
:
1. Modalitatea de structurare a sarcinilor
Echipele au cele mai bune rezultate atunci cnd toi membrii au
libertate i autonomie, oportunitatea de a utiliza diferite abiliti i
talente, capacitatea de a duce la bun sfrit o sarcin care are un
rol important n proiect.
2. Componena echipelor
Pentru a fi eficient, o echip necesit trei tipuri diferite de
abiliti: expertiz tehnic, abiliti de decizie / de soluionare a
problemelor, abiliti de feedback, rezolvare de conflicte, ascultare
activ.
3. Contextul

2
Adaptat dup Stephen Robbins, The Truth About Managing People, 2nd ed., 2008, Pearson Education
Limited. Adevrul nr. 33 Cum putem face echipele s fie eficiente ? (p. 131 132)
23
Cei trei factori contextuali care afecteaz performana echipelor
sunt: accesul la resurse potrivite, leadership, evaluarea
performanelor/sistem de retribuire pe baza meritelor i
performanelor.
4. Procesele
Cele mai importante procese care asigur performana echipelor de
proiect sunt: angajamentul fa de un obiectiv comun, gestionarea
eficient a conflictelor, distribuirea eficient i echitabil a
sarcinilor n cadrul echipei.

Reinei!
Matricea de alocare a responsabilitilor este un
instrument foarte util de gestionare a echipei. Principiul
su guvernator este c exist un singur
responsabil/activitate.
Factorii care influeneaz performana echipelor sunt:
modalitatea de structurare a sarcinilor, componena
echipelor, contextul proiectului i procesele.
Tipuri de echipe de
proiect
Echipa funional
Echipa unic pe proiect
Echipa matricial
Echipa pe contract
Echipa funcional
O echip funcional este o echip n care activitatea este efectuat
de grupuri organizate funcional (i astfel de echipe pot executa o
munc de proiect). n organizaiile n care structura funcional
este rigid, un proiect trece de la o echip funcional la alta, pn
la finalizarea lui. De exemplu, un proiect care const n realizarea
unui produs nou poate trece de la marketing, unde a aprut ideea
produsului, la secia de cercetare-dezvoltare, unde se ia n
considerare fezabilitatea tehnic a ideii, apoi la proiectare i n
24
sfrit la producie. O caracteristic a acestui tip de echipa este
faptul c fiecare angajat are un singur superior.
Echipa (unica) de
proiect
O echip de proiect (sau echipa unic) cuprinde persoane care
lucreaz la un proiect n cadrul unuia i aceluiai compartiment
organizaional, de regul sub conducerea unui manager de proiect.
Dac o asemenea echipa reuete s duc la bun sfrit un proiect,
are ansa s rmn n aceeai formaie pentru urmtoarele
proiecte. Acest lucru se ntmpl de regul n organizaiile n care
realizeaz rnd pe rnd proiecte de o natur mai mult sau mai
puin similar - de exemplu cele care produc software ori cele de
construcii.
n comparaie cu alte structuri de proiect, ntr-o echip unic
atmosfera de apropiere care se cldete reuete mai bine s
nlture eventualele dificulti de comunicare. Totui trebuie
acordat mult atenie comunicrii cu ceilali factori interesai de
proiect (conducerea organizaiei, managerii de linie, restul
personalului departamentelor implicate etc.), care nu trebuie nici ei
neglijai.
Echipa matricial
O structur matriciala este caracterizat de faptul c un angajat se
poate subordona mai multor manageri, pentru diferite aspecte ale
activitii sale. Structurile matriciale se ntlnesc adesea, dei nu
exclusiv, n organizaiile care lucreaz pe proiecte. Pentru ceea ce
lucreaz n cadrul unui proiect, angajaii sunt condui de
managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activitii lor
(evaluarea performanei, instruire, promovarea n cariera ori
sarcinile de "rutin"), rspund managerii de linie din serviciile
funcionale.
n aceast form de organizare, personalul provenit din diferite
domenii funcionale (proiectare, dezvoltare de software, producie,
marketing) este "mprumutat" sau detaat n diferite echipe de
proiect, cu norm ntreag sau parial. n acest fel, managerul de
25
proiect are la dispoziie o echip clar definit i-i asuma
responsabilitatea i controlul asupra activitii ei n cadrul
proiectului.
Muli dintre angajaii cuprini n activiti pe proiecte continua s
execute i sarcinile primite din departamentele lor funcionale.
Managerii de linie din departamentele funcionale rspund pentru
aceste sarcini, pentru standardele de performan n activitile
angajailor respectivi , precum i pentru asigurarea instruirii i
perfecionrii lor profesionale. ntr-o asemenea structur este
important s se evite problemele care pot aprea din cauza dublei
subordonri a angajailor - "problema celor doi efi". Pentru
aceasta, echipa trebuie s-i cldeasc n interior relaii interumane
ct mai bune i o comunicare ct mai eficace.

Exemplu echip matricial

Echipa pe contract
Aceste echipe sunt aduse din afar companiei, n baza unui
contract, pentru a executa anumite lucrri n cadrul proiectului,
responsabilitatea pentru realizarea lucrrilor fiind asumata n mod
clar de managerul de proiect. Activitatea acestor tipuri de echipe
26
este mai dificil de controlat direct de beneficiarul proiectului. Dar
pentru c beneficiarul este cel care evalueaz, n final, succesul
proiectului, managerul de proiect trebuie s fie n permanen atent
la prestaia celor angajai din afar ca s execute diferite pri ale
activitii.
O variant a acestei forme de echipa se numete echipa extern. O
asemenea echipa i desfoar activitatea n alt spaiu de
producie dect managerul de proiect, care este obligat s
soluioneze i dificultile suplimentare care decurg din
"managementul la distan".

Concluzii
Fiecare tip de echipa are avantajele i dezavantajele ei,
fiecare dintre ele poate fi sau nu potrivit pentru anumite
proiecte, sau chiar pentru anumite sarcini n cadrul unui
proiect.
Nu este deloc neobinuit ca echipele de proiect s fie
mixte. Astfel, putem gsi ntr-o echip care execut un
proiect att persoane care lucreaz cu norm ntreag i
se subordoneaz n ntregime managerului de proiect ct
i persoane care lucreaz cu norm parial i se
subordoneaz managerului de proiect numai pentru orele
efectuate n proiectul respectiv. Acetia din urm sunt
cerui pe proiect atunci cnd este nevoie de contribuiile
unor specialiti.

Teme de discuie:
Ce tip de echip ai folosi i de ce pentru....:
...un proiect inovator de creare a motorului care
funioneaz cu ap?
...o conferin internaional, cu participarea a peste 20
de minitri din 10 ri europene?
...construirea unei grdinie pentru copiii angajailor
27
organizaiei n care lucrai?
....dezvoltarea newsletter-ului organizaiei?
...un proiect de construire a unui ansamblu hotelier ntr-
o savan din Africa?

Robbins, S., The Truth About Managing People, 2nd
ed., 2008, Pearson Education Limited.
Turner, R., Project Oriented Leadership, 2010.
Gower.

28

Managementul riscurilor n proiecte
individual: 5 ore
Obiective de nvare
nsuirea cunptinelor i ablitilor de gestionare a
riscurilor n proiecte
Crearea i mbuntirea competenelor de gestionare a
riscurilor n proiecte, cu accent pe:
o Identificarea riscurilor
o Analiza cantitativ i calitativ a riscurilor
o Realizarea planului de management a riscurilor, cu
identificarea strategiilor i msurilor adecvate de
rspuns la risc.
Ce este riscul n
proiecte?
Riscul este definit n managementul de proiect ca un
eveniment sau o condiie incert care n cazul n care se
manifest are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor
proiectului.
Exist tendina de a face anumite confuzii ntre risc i problem.
Problema este reprezentata de condiii existente, cunoscute.
Riscul, n schimb, se refer la evenimente i condiii viitoare. Se
poate, prin urmare, spune c riscul nu reprezint o problem; n
schimb, o problem este un risc care s-a manifestat.

Ce este
manangementul

Managementul riscurilor se refer la urmtoarele aciuni specifice:
29
riscurilor?

identificare (inclusiv cod WBS),
ierarhizare,
planificarea strategiilor i msurilor de rspuns,
stabilirea costurilor i responsabililor pentru
implementarea msurilor de rspuns la risc.
Identificarea riscurilor
Identificarea riscurilor este procesul prin care se identific riscurile
care ar putea afecta proiectul i se documenteaz caracteristicile
lor. n identificarea acestor riscuri se pleac de la structura de
descompunere a activitailor (WBS).
Analiza riscurilor
Analiza riscurilor const n msurarea probabilitii i a impactului
riscurilor identificate asupra proiectului i estimarea implicatiilor
lor asupra obiectivelor proiectului. Aceasta analiz numeric a
probabilitii de aparite a fiecrui risc i consecinele apariiei sale
asupra obiectivelor proiectului pot fi evaluate prin diferite tehnici
cum ar fi simularea Monte Carlo sau analiza decizional.
Rezultatele acestui proces se concretizeaz in lista riscurilor cu
prioritatea cea mai mare (respectiv impactul cel mai mare si
probabilitatea de aparitie considerat cea mai mare).

Studiu de caz managementul riscurilor

n cazul unui proiect care implic implementarea unei noi tehnologii, menite sa asigure
organizaiei un avantaj competitiv substanial in raport cu concurenii.
Acest proiect se bazeaz pe cunotinele i experiena a doi experti din cadrul organizaiei,
iar o parte din dezvoltarea proiectului a fost subcontractat unui furnizor din Asia.

30
Etapa 1 identificare, analiz i ierarhizarea riscurilor
Cod
WBS

Descriere risc Probabilitate
1 mic
2 medie
3 - mare
Impact
1 mic
2 mediu
3 - mare
Scor
(probabilitate
x impact)
3.2.1. Echipa mixta (autohtona +
extern) - comunicare greoaie,
coordonare dificila
3 3 9
1.2.1 Parasirea firmei de catre un
expert
3 3 9
5.6.6. Diferente legislative Romania
Asia (riscul legat de clauzele
contractele semnate)
2 3 6
1.4.3. Risc socio-cultural (Romania
Asia)
2 3 6
3.3.1. Risc comunicational (comunicare
deficitara cu furnizorul din Asia)
2 2 4
5.5.5. Risc financiar (legat de ratele de
schimb valutar intre Europa
Asia)
2 2 4
1.1.1 Falimentul furnizorului din Asia /
intarzieri in livrare
1 3 3
4.3.1 Incertitudine legata de costurile
de implementare (costurile de
implementare pot creste, fiind o
tehnologie noua)
1 2 2

Planificarea
rspunsului la risc

Planificarea rspunsului la risc este procesul prin care se
dezvolt proceduri i tehnici de exploatare a oportunitilor i
de reducerea a ameninrilor asupra obiectivelor proiectului.
Sunt posibile mai multe strategii de rspuns la risc. n cazul
fiecrui risc trebuie aleasa acea strategie care este cel mai probabil
s duc la rezultatul scontat. Este bine ca pentru fiecare risc
identificat s exist o strategie recomandat, dar i una de rezerv.

Posibile strategii de rspuns la risc:
evitarea riscului;
reducerea probabilitii sau impactului riscului;
ntocmirea unor planuri pentru situaii neprevzute

Codurile WBS sunt fictive din considerente pedagogice.

31
sau de contingen (care s fie puse n aplicare dac
riscul se materializeaz);
transferarea riscului asupra altora (prin ncheierea
unor asigurri);
acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea
situaiei).
Evitarea riscului
Evitarea riscului nseamn nlturarea total a riscului din cadrul
proiectului care trebuie executat. Evitarea riscului poate nsemna
chiar renunarea la executarea proiectului, dac riscurile majore
vizeaz un element cheie al acestuia. Uneori se poate elimina un
ntreg domeniu de risc prin redefinirea proiectului.
Reducerea riscului (a
probabilitatii si/sau a
impactului)
Reducerea riscului nseamn diminuarea probabilitii, a
impactului sau a ambelor. ntotdeauna se menioneaz
dimensiunea la care se face referire: reducerea probabilitii sau
reducerea impactului (sau ambele).

Reducerea riscului este o strategie important, care poate sau nu s
fie costisitoare. n cele mai multe situaii, reducerea riscului este
rentabila dac se compar cu costurile pe care le-ar cauza riscurile
care s-ar materializa.
Planurile pentru
situatii neprevazute
(de contingenta)
Planurile pentru situaiile neprevzute se refer la identificarea
unor opiuni alternative care s contribuie la recuperarea unor
eventuale pierderi. Planurile pentru situaii neprevzute (de
contingenta) pot merge de la alocarea unor fonduri bneti pentru
acoperirea depirilor minore pn la planificarea ampl a refacerii
resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiecrei opiuni
alternative definite trebuie s-i fie identificate avantajele i
dezavantajele, iar varianta optim trebuie prezentat conducerii n
vederea aprobrii. Strategiile generale care pot fi adoptate n
alctuirea unui plan de contingenta sunt:
s nu se fac nimic (dar alegerea acestei opiuni trebuie
32
s fie fcut n cunotin de cauz)
s se pregteasc dinainte proceduri alternative descrise
n detaliu sau s se prevad metodologii alternative
care s fie adoptate n momentul materializrii riscului;
s se discute cu celelalte organizaii interesate (client,
contractor sau subcontractor) anumite aranjamente
privind disponibilizarea unor resurse i faciliti
necesare n situaia materializrii riscului.
Transferarea riscului
(prin incheierea unor
asigurari)
Asigurarea este un mijloc de transferare a impactului financiar pe
care l are materializarea unui risc. O asigurare contra incendiilor
sau furturilor nseamn o compensaie financiar pentru pierderile
suferite. Compensaia respectiv poate s nu fie suficient pentru
meninerea desfurrii proiectului, fiind gndit doar ca s
acopere ntr-o msur sau alta timpul i resursele pierdute de
organizaie.
Acceptarea riscului
Cea din urm strategie este cea a acceptrii riscului: managerul
proiectului poate decide c n momentul respectiv nu trebuie sau
nu poate fi fcut nimic, dar are grij s reanalizeze situaia din
timp n timp, pe parcursul proiectului. Uneori este prea costisitor
s se pun la punct cte un plan de contingenta pentru orice lucru
care ar putea merge ru. n timpul desfurrii proiectului, poate fi
necesar s se revizuiasc lista riscurilor i a factorilor de risc
pentru a se afla:
dac un risc identificat anterior este pe cale s devin
critic;
dac a aprut un nou risc care trebuie evaluat i pentru care
poate fi nevoie de un plan de contingenta sau de o msur
imediat.
n oricare din cazuri, riscurile i planurile generale sau pentru
situaii neprevzute trebuie revizuite periodic, pentru c managerul
s se asigure c, indiferent de ce se poate ntmpla, el are o idee
33
despre ceea ce trebuie s fac.

Studiu de caz stabilirea strategiilor i msurilor de
rspuns la risc
Risc identificat Scor Strategia de
raspuns
Masuri Costuri () Responsabil
Echipa mixta
(autohtona +
extern) -
comunicare
greoaie,
coordonare dificila
9 Reducerea
posibilitatii
aparitiei riscului
- Organizare 1 sedinta
online / saptamana
- Organizare vizite de
lucru
10 000
(achizitie
echipamente si
servicii
transfer de date
si multimedia)
20 000
(vizite de lucru)

Ilie Ionescu
(Responsabil
IT)

Parasirea firmei de
catre un expert
9 Plan de
contingenta
- Precontractarea unei
companii ce ofera
servicii expert in
domeniul respectiv
- Identificarea unor
experti care ar putea fi
angajati in scurt timp
de la materializarea
riscului
1500
(valoare
precontract)

500
(achizitie lot 50
CV premium)
Radu
Dumitrescu
(Project
Manager)

Mihaela
Ionescu
(Responsabil
resurse
umane)
Diferente
legislative
Romania Asia
(riscul legat de
clauzele
contractele
semnate)
6 Reducerea
posibilitatii
aparitiei riscului
- Contractarea unor
experti in legislatia
celor doua continente
4000
(valoare
contract
consultanta)
Ioana
Lupascu
(Consilier
juridic)

Risc socio-cultural
(Romania Asia)
6 Reducerea
posibilitatii
aparitiei riscului
- Efectuarea de
prezentari ce au drept
continut elemente
culturale ale celor doua
continente impreuna cu
metode eficiente pentru
interactionare
3000
(valoare
contract
training)

Mihaela
Ionescu
(Responsabil
resurse
umane)
Risc
comunicational
(comunicare
deficitara cu
furnizorul din
Asia)
4 Reducerea
posibilitatii
aparitiei riscului
- Asigurare translator 2000
(cost translator)
Responsabil
resurse
umane
Risc financiar
(legat de ratele de
schimb valutar
intre Europa
Asia)
4 Transfer - Asigurea impotriva
riscului de schimb
valutar

10 000
(3% din valoare
contract).
Ioana
Lupascu
(Consilier
juridic)

Companie de
asigurari
Falimentul
furnizorului din
3 Evitare -Crearea unei liste de
furnizori alternativi,
300
(cost
Ioana Radu
(Expert
34
Asia / intarzieri in
livrare
contactarea acestora si
obtinerea unor oferte
telecomunicatii)
1000
(onorariu expert
achizitii)
achizitii)
Incertitudine
legata de costurile
de implementare
(costurile de
implementare pot
creste, fiind o
tehnologie noua)
2 Acceptare - Supravegherea atenta
a metodelor de
implementare si
eficientizarea lor
(continute in procesele
de monitorizare si
control)
0 Radu
Dumitrescu
(Project
Manager)

TOTAL 52 300

Reinei!
Strategiile de gestionare a riscurilor sunt:
o Evitarea
o Reducerea probabilitii i/sau a impactului
o Acceptarea
o Planul de contingen
o Transferul
A nu se confunda ntre strategiile de rspuns la risc
care indic o cale de urmat pentru abordarea riscului -
i msurile de rspuns la risc care reprezint
operaionalizarea prin aciuni concrete a strategiilor de
rspuns la risc.

Concluzii
Rezultatele procesului de planificare a rspunsului la risc trebuie
s includ, printre altele:
Riscurile identificate, descrierea lor, elementul din WBS
afectat, cauzele posibile i modul n care pot afecta
obiectivele proiectului.
Responsabilitile alocate pentru rspunsul la riscul
respectiv
Rspunsul agreat pentru fiecare dintre riscurile identificate:
acceptare, evitare, reducerea probabilitii de apariie sau a
impactului asupra obiectivelor proiectului.
Aciunile specifice pentru implementarea strategiei alese
35
Bugetul i timpul alocat pentru fiecare rspuns
Planuri de contingenta

Rezultatele procesului de planificare a rspunsului la risc trebuie
ncorporate n planul de proiect pentru a se asigura implementarea
i monitorizarea aciunilor agreate, ca parte a proiectului n
desfurare.

ntrebri de autoevaluare
1. Suntei managerul de proiect al proiectului Beta. Unul
dintre furnizorii dvs. a ntrziat livrarea unor componente
cu dou sptmni, iar dvs. care ai identificat la
nceputul proiectului acest posibil risc v pregtii acum
s i trimitei factur cu penalizri. Tehnica de management
a riscului pe care ai propus-o dup identificarea riscului i
pe care o punei acum n practic este:
a. Evitarea
b. Reducerea probabilitii de apariie
c. Transferul
d. Planul de contingenta
2. n timpul procesului de planificare a rspunsului la risc,
echipa discuta posibilitile de a aborda riscurile
identificate. Ei discut despre mai multe opiuni :
a).renunarea la o anumit activitate pentru care s-a
identificat un risc b).sesiuni de training suplimentare
pentru membrii echipei de proiect c).ateapt s vad dac
riscul se materializeaz d).ignorarea riscului i e).
realizarea activitii pentru care s-a prevzut riscul cu
materializarea cea mai timpurie. Care din urmtoarele
strategii de abordare a riscului nu a fost luat n
considerare:
a. Evitarea riscului
36
b. Transferul riscului
c. Acceptarea risc
3. Tocmai ai fost numit manager de proiect pentru proiectul
Gamma i vrei s trecei n revist procedurile pentru
managementul riscurilor din acest proiect. Care va fi cel
mai util document n a obine aceste informaii ?
a. Planul de identificare a riscurilor
b. Planul de management al riscurilor
c. Planul de analiz a riscurilor
d. Studiul de evaluare a riscurilor identificate pe
proiect
4. n urma unei analize a riscurilor n proiectul Alfa - care se
ocup de implementarea unei tehnologii de ultim or -, ai
decis s alocai o resurs care s lucreze alturi de singurul
expert pe care l avei n echip. Aceasta resurs va avea
sarcina s nvee de la expert, pe parcursul derulrii
proiectului, ct mai multe despre tehnologia nou i modul
n care este ea aplicat n proiect. Managerul de proiect a
fcut acest lucru n urma identificrii riscului c expertul s
plece din proiect. Strategia abordat de el este:
a. Reducerea probabilitii de apariie
b. Reducerea impactului
c. Transferul riscului
d. Evitare
5. Ca rspuns la materializarea unui risc, managerul de
proiect ntlnete echipa i managementul pentru a
dezvolta o strategie. Dup discuii, ei decid s ncheie o
asigurare. Acesta este un exemplu de:
a. Identificare
b. Acceptare
c. Transfer
37
Evitare

Rspunsuri corecte
1. c
2. b
3. b
4. b
5. c

***Project Management Body of Knowledge, 4
th
ed,
2008, Project Management Institute
***Practice Standard for Project Risk Management,
2009, Project Management Instiute

38

Planificarea achiziiei
individual: 5 ore
Obiective de nvare
Familiarizarea cu procesele de planificare a achiziiei i
evaluarea importanei acestora la nivelul proiectelor.
nsuirea cunotinelor necesare pentru realizarea unui plan de
management al achiziiei:
ce tipuri de contracte vor fi folosite,
dac sunt sau nu necesare estimri independente,
care vor fi criteriile de evaluare, cine le va realiza i
cnd,
dac organizaia respectiv are departament de
achiziie,
- care sunt aciunile care pot fi ntreprinse de echipa de
proiect, care sunt documentele standardizate ce trebuie
utilizate i unde pot fi gsite acestea.
Planificarea achiziiei
Planificarea achiziiei const n determinarea obiectului
achiziiilor i a momentului achiziionrii acestora. Procesul
identifica cerinele care pot fi satisfcute prin achiziia de produse
sau servicii din afar organizaiei, fr a se depi aria de
cuprindere a proiectului. Sunt analizate aspecte legate de
necesitatea achiziiei, cum se achiziioneaz, ce se achiziioneaz,
n ce cantitate i n ce moment.
Rezultatul procesului de planificare a achiziiei se concretizeaz n
planul de management al achiziiei, plan care detaliaz modul n
39
care se administreaz procesele de achiziie: ce tipuri de contracte
vor fi folosite, dac sunt sau nu necesare estimri independente,
care vor fi criteriile de evaluare, cine le va realiza i cnd, dac
organizaia respectiv are departament de achiziie, care sunt
aciunile care pot fi ntreprinse de echipa de proiect, care sunt
documentele standardizate ce trebuie utilizate i unde pot fi gsite
acestea, alte detalii necesare i, nu n ultimul rnd, modul n care
se va actualiza planul de management al achiziiei pe msur ce
proiectul progreseaz.
Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau
informal, n funcie de necesitile proiectului i este o
component a Planului de Proiect.
Tipuri de contracte

Contracte cu pre fix

Contracte cu costuri
Contracte cu pre fix: sunt acele contracte n care serviciul su
produsul urmeaz s fie furnizat contra unui pre fix. n cadrul
acestor contracte trebuie foarte clar definite caracteristicile
produsului su serviciilor respective, altfel att furnizorul ct i
cumprtorul i asum riscul c produsul su serviciul s nu fie
acceptabile/acceptate. Contractele cu pre fix pot include
stimulente pentru atingerea sau depirea cerinelor din contract
(de exemplu datele finale de livrare).
Caracteristici ale contractelor cu pre fix:
Cea mai comun form de contract
Se recomand atunci cnd achizitorul poate defini clar aria
de cuprindere
Cel mai sczut risc pentru achizitor

Contractele cu costuri rambursabile: aceste contracte implica plat
costurilor (rambursarea costurilor) legate de produs, plus un
comision reprezentnd profitul furnizorului. Costurile sunt n
general clasificate ca fiind costuri directe : cele legate direct de
existena proiectului (de ex. salariile personalului alocat full-time
pe proiect) i costuri indirecte : costuri alocate de ctre organizaie
pe proiect i care reprezint de fapt costuri legate de existena
organizaiei (de ex. utilitile, nchirierea spaiilor pentru birouri
etc). De obicei, costurile indirecte sunt calculate ca un procent din
40
rambursabile

Contracte de tip timp
costurile directe. Contractele cu costuri rambursabile pot fi de trei
tipuri :
Cost plus taxa fix: costuri reale plus rata profit pentru
furnizor
Cost plus procent din cost: cost real plus procent din cost
ca i profit pentru furnizor (cel mai riscant tip de contract
pentru achizitor)
Cost plus taxa de stimulare: costuri reale plus rata profit
pentru furnizor Taxa de stimulare se ofer pentru atingerea
sau depirea unor anumite obiective ale proiectului, cum
ar fi ncadrarea n program sau n buget.
Caracteristici ale contractelor cu costuri rambursabile:
Toate cheltuielile furnizorului sunt rambursate
Costul contractului nu este cunoscut de la nceput
Riscurile legate de depirea costului sunt ale achizitorului
Se folosete atunci cnd nu exist o descriere precis a
bunurilor i serviciilor ce se achiziioneaz
Furnizorul este responsabil pentru detalierea ariei de
cuprindere a activitilor cuprinse n contract
Contractele de tip timp i materiale sunt contracte n care se
definesc preurile pentru materiale i ratele i, n funcie de timpul
lucrat i materialele utilizate, se calculeaz costurile. Se mai
numesc i contracte de tip pre unitar: se stabilete preul pe
unitate, urmnd ca, n funcie de cantitatea de munc prestata, s
se ia n considerare numrul de uniti. Este recomandat atunci
cnd aria de cuprindere a proiectului este clar definit.
Caracteristici ale contractelor de tip timp i materiale:
Se mai numesc i contracte de tip pre unitar
Preul este pe unitate de timp, unitate de material sau pe
bucata
Se folosete n general n cazul contractelor de valoare
redus
Poate fi riscant din punct de vedere al depirii costurilor
n cazul n care nu se specific o valoare maxim ce nu
poate fi depit.
Relaiile contractuale ntre achizitor i furnizor sunt adesea
considerate confideniale i secrete.
41
i materiale

Reinei!
Planificarea achiziiei este un proces de planificare a
proiectelor care se concretizeaz in determinarea obiectului
achizitiilor si a momentului achizitionarii acestuia.
n general, tipurile de contracte dintr-un proiect pot fi:
o Contracte cu pre fix
o Contracte cu costuri rambursabile
o Contracte de tip timp i materiale.

Concluzii
Rezultatul procesului de planificare a achiziiei se
concretizeaz n planul de management al achiziiei, plan care
detaliaz modul n care se administreaz procesele de achiziie.
Contractele cu pre fix sunt acele contracte n care serviciul
su produsul urmeaz s fie furnizat contra unui pre fix.
Contractele cu costuri rambursabile sunt aceste contracte
implica plat costurilor (rambursarea costurilor) legate de
produs plus un comision reprezentnd profitul furnizorului.
Contractele de tip timp i materiale sunt contracte n care se
definesc preurile pentru materiale i ratele i n funcie de
timpul lucrat i materialele utilizate se calculeaz costurile.

1. Care dintre urmtoarele atribute caracterizeaz contractele
cu pre fix?
a. Cea mai comun form de contract
b. Recomandate atunci cnd achizitorul nu poate
defini cu claritate aria de cuprindere
42
c. Prezint un risc ridicat pentru achizitor
d. Prezint un risc sczut pentru achizitor
e. Potrivite pentru cazurile n care achizitorul poate
defini cu claritate aria de cuprindere.
2. Costul total al contractului NU este cunoscut de la nceput
n contractele _______________.
3. Contractele de tip timp i materiale se mai numesc
__________________.

Rspunsuri corecte
1. a, d, e
2. cu costuri rambursabile
3. contracte de tip pre unitar

43

Procese de execuie
individual: 2 ore
Obiective de nvare
Aprofundarea proceselor de execuie specifice proiectelor.
Detalierea aspectelor legate de gestionarea conflictelor n
cadrul proceselor de execuie.
Identificarea aspectelor care stau la baza autoritii
managerului de proiect.
Ce sunt procesele de
execuie?
Grupul de procese de execuie se axeaz pe aciunile ntreprinse de
managerul de proiect pe durata realizrii proiectelor, odat ce
planificarea a fost finalizata i s-a trecut la realizarea efectiv a
proiectelor.
Execuia planului de
proiect

Execuia Planului de proiect este procesul care urmrete planul de
proiect prin realizarea activitilor incluse n acesta.
Ce anume nseamn mai exact aceast execuie:
Implementarea planului de proiect
Obinerea rezultatelor planificate pentru fiecare sarcina de
lucru
Urmrirea alocrii resurselor pe activiti conform planului
Coordonare, conducere, comunicare, suport i negociere
Organizarea i conducerea edinelor de proiect
Identificarea schimbrilor
Realizarea aciunilor corective necesare
44
Asigurarea calitii

Formarea echipei

Team-building

Monitorizarea evoluiei proiectului.
Asigurarea calitii este procesul prin intermediul cruia se
evalueaz performanele la nivelul proiectului n vederea
asigurrii respectrii standardelor de calitate relevante.

Tehnicile i metodele de analiza folosite pentru asigurarea calitii
sunt aceleai cu cele utilizate n procesul de planificare a calitii.
n afara acestora trebuie menionat i auditul de calitate. Acesta
este o analiz structurat a activitilor din cadrul managementului
calitii avnd ca obiectiv identificarea acelor aspecte
experimentate pe proiect (lessons learned) care pot duce la
mbuntirea performanelor pentru activitile viitoare. Auditul
poate fi realizat intern, de ctre specialiti ai organizaiei sau
extern, prin contractarea unei tere pri.
Odat planificate rolurile i responsabilitile pe proiect i
structura de raportare, odat alocate resursele necesare, acestea
trebuie integrate n echip. Procesul de formare a echipei i
propune dezvoltarea competentelor individuale i de grup pentru a
crete performanele proiectului.
Activitile de team building includ aciuni ale managementului
sau individuale desfurate n cadrul unor evenimente organizate
n scopul creterii performanelor echipei. Aceste activiti variaz
de la cinci minute din agenda ntlnirilor de evaluare a stadiului
proiectului pn la activiti profesioniste de team building,
desfurate n afar companiei i destinate mbuntirii relaiilor
personale ntre persoanele cheie interesate de proiect.
Exemple de astfel de evenimente:
Implicarea echipei n procesele de planificare
Definirea de reguli pentru abordarea nenelegerilor din
45

cadrul echipei
Activiti n afar organizaiei
Activiti pentru mbuntirea aptitudinilor interpersonale.

Reinei!
Procesele de execuie reprezint totalitatea aciunilor
coordonate de managerul de proiect pe parcursul
implementrii proiectului.
Procesele de execuie constau n: implementarea planului de
proiect, obtinerea rezultatelor planificate, urmarirea alocarii
resurselor pe activitati conform planului, coordonare,
conducere, comunicare, suport si negociere.
Managerul de proiect
n procesele de
execuie

Autoritatea
managerului de
proiect
Proiectele fiind realizate ntr-o perioad de timp determinat, de
obicei destul de redus, este dificil pentru un grup de strini s se
acomodeze unii cu alii, s lucreze mpreun i s livreze imediat
un proiect reuit. Aici intervine abilitatea managerului de proiect,
de fapt, managementul de proiect nseamn ntotdeauna lucrul cu
oamenii: oamenii sunt cei care duc lucrurile pn la capt, i nu
obiectivele, planurile, mainile ori programele de activitate - chiar
dac i ele sunt importante.

Pentru c elurile i obiectivele membrilor echipei de proiect s se
armonizeze n sensul realizrii obiectivelor proiectului, managerul
de proiect trebuie s-i exercite autoritatea de a conduce echipa.
Puterea pe care o are managerul de proiect poate fi clasificat
astfel:
Puterea expertului : autoritatea managerului de proiect
vine din experiena pe care o are acesta n tehnologia pe
care se bazeaz proiectul
46
Trebuie s urmm indicaiile ei/lui, este expert n acest
domeniu
Puterea recompensei: managerul de proiect are puterea de
a recompensa membrii echipei de proiect
Te voi recomanda datorit performanelor pe care le-ai obtinut
Puterea formal : managerul de proiect este numit de ctre
managementul de nivel superior. Este puterea data de
poziia managerului de proiect.
Trebuie s facei ceea ce v spun eu pentru c am fost numit
n aceast pozitie
Puterea coercitiva: managerul de proiect are autoritatea de
a disciplina echipa de proiect. Aceast putere se mai
numete i puterea de penalizare. Atunci cnd echipei de
proiect i este fric de managerul de proiect, atunci putem
spune c acesta din urm i exercit puterea coercitiva.
Daca nu terminai activitatea n timpul stabilit, vei fi
eliminai din echipa de proiect.
Puterea referinei: autoritatea managerului de proiect este
dat fie de faptul c este cunoscut i respectat de echipa fie
de faptul c se bazeaz pe autoritatea cuiva aflat ntr-o
poziie superioara.
A fost numit la recomandarea Directorului General, trebuie s l
urmam

Abordarea conflictelor

n orice proiect exist momente n care echipa de proiect,
managementul i ali stakeholderi nu reuesc s cad de acord
asupra unor aspecte legate de progresul proiectului, decizii i
soluii propuse. Este esenial ca managerul de proiect s rmn
calm i s conduc prile ctre soluia optim pentru proiect. Mai
jos sunt listate apte cauze posibile ale unui conflict, listate n
ordinea frecvenei de apariie :
47

Gestionarea
conflictelor

1. Planificare n timp
2. Prioritizare
3. Resurse
4. Puncte de vedere diferite asupra unor probleme tehnice
5. Politici administrative i proceduri
6. Costuri ale proiectului
7. Personaliti diferite

Cum poate face fa managerul de proiect la toate aceste conflicte?
Exist 5 moduri de a reaciona n vederea rezolvrii conflictelor:

Rezolvarea problemelor (confruntarea). Aceasta modalitatea
implica confruntarea problemelor care au generat conflictul,
analizarea situaiei i gsirea soluiei optime (care trebuie s fie de
tip win-win). Aceast abordare are ca efect secundar construirea
de bune relaii i a ncrederii, dar ia timp.

Forarea. Implic impunerea unui punct de vedere n defavoarea
celorlalte. Decizia poate s nu fie cea mai bun pentru proiect, dar
este o decizie luat n cel mai scurt timp. Cum e de ateptat, acest
mod de abordare autocratic nu ajut la formarea echipei i este o
soluie de tip win-lose.

Compromisul. Aceasta modalitate de abordare implica un
compromis pentru fiecare parte implicat n conflict. Dei
abordarea aduce o oarecare satisfacie pentru pri, deoarece nu
nvinge niciuna dintre ele, este considerat o soluie lose-lose.
Managerul de proiect poate utiliza aceast abordare atunci cnd
prile implicate sunt egale i nici una dintre ele nu poate s-i
impun punctul de vedere.

48
Netezirea. Abordare care i propune netezirea conflictului
minimiznd nivelul la care este perceput problema. Este o soluie
temporar care poate calm discuiile aprinse i pe membrii
echipei i poate fi acceptabil atunci cnd timpul este deosebit de
important iar soluiile discutate nu rezolva niciuna problema.
Poate fi considerat o soluie de tip lose-lose deoarece niciuna
dintre pri nu nvinge. Managerul de proiect va scoate n eviden
acele aspecte asupra crora prile pot cdea de acord i va
minimiza aspectele conflictuale. Abordarea este folosit atunci
cnd conflictul nu este critic iar relaiile trebuie meninute.

Evitarea (retragerea). Se evit abordarea conflictului sau se
amn luarea deciziei. Nu este o abordare recomandat deoarece
conflictul nu este rezolvat; soluie yield-lose (yield = a ceda).
Abordarea poate fi luat n considerare pentru calmarea situaiei,
atunci cnd timpul nu este un element critic.

Concluzii
Autoritatea managerului de proiect este un factor cheie de
succes n execuia proiectului. Managerul de proiect i
poate exercita puterea n mai multe feluri: puterea
expertului, puterea recompensei, puterea coercitiv,
puterea referinei.
Gestionarea cu succes a conflictelor care pot aprea n
implementarea unui proiect este esenial.
Aspectele care pot genera conflicte ntr-un proiect sunt (n
ordinea frecvenei de apariie): planificarea n timp,
prioritizarea problemelor de rezolvat, alocarea resurselor,
exprimarea unor puncte de vedere diferite asupra unor
probleme, politici administrative i proceduri, costuri ale
proiectului, personaliti diferite.
49
Managerul de proiect poate gestiona conflictele n cinci
moduri: confruntarea, forarea, compromisul, netezirea i
evitarea.

1. Alina este nou angajat n proiectul Beta i ncearc s aib
performane ct mai bune, astfel nct s fie promovat ct mai
rapid de ctre managerul de proiect. La ce fel de putere a
managerului de proiect se raporteaz Alina?
a. Puterea expertului
b. Puterea recompensei
c. Puterea formal
d. Puterea coercitiv
2. Dl. Ionescu este un manager de proiect cu o vast experien n
domeniul construciilor de poduri, cu multe proiecte
implementate cu succes n Europa, Asia i Africa de Nord. El
tocmai a fost numit managerul de proiect unui proiect de
construire a podului de la Cernavoda. Ce fel de putere va
utiliza dl. Ionescu in relatie cu echipa de proiect?
a. Puterea referinei
b. Puterea expertului
c. Puterea coercitiv
d. Puterea formal
3. n proiectul Alfa, exist o confruntare deschis ntre doi
coordonatori ai unor faze cheie. Managerul de proiect decide
s convoace o edin cu cei doi coordonatori, plus ali membri
ai echipei implicai n acest conflict, astfel nct problemele s
fie lmurite ct mai rapid i mai eficient cu putin. Ce fel de
strategie de gestionare a conflictelor adopt managerul de
proiect?
a. Rezolvarea problemelor (confruntarea)
b. Forarea
50
c. Compromisul
4. n vederea rezolvrii unei probleme urgente n proiectul Alfa,
exist trei puncte de vedere contradictorii fiecare manifestat
de ctre un coordonator de faz. Luarea unei decizii rapide este
esenial pentru succesul proiectului. Prin urmare, managerul
de proiect, dup o analiz rapid a tuturor punctelor de vedere
i argumentelor prezentate, decide s impun echipei varianta
coordonatorului nr. 2. Ce fel de strategie de gestionare a
conflictelor adopt managerul de proiect n aceast situaie?
a. Netezirea
b. Forarea
c. Evitarea
d. Compromisul
5. Managerul proiectului Beta se confrunt cu o situaie inedit:
trebuie s aleag ntre o soluie tehnic foarte bun, propus de
un coleg mai tnr i mai neexperimentat, i o soluie tehnic
mai slab calitativ, propus de un inginer cu mult experien
n proiecte similare. Soluia propusm de inginer este i cea
preferat de beneficiarul proiectului, care nu are ncredere n
viabilitatea propus de un inginer mai tnr i mai
neexperimentat. Ca manager de proiect, ce soluie de
gestionare a conflictelor ai adopta i de ce?

Rspunsuri corecte
1. b
2. b
3. a
4. b
5. Compromisul managerul de proiect nu poate impune
soluia inginerului neexperimentat pentru c nu este
agreat de beneficiar, dar nici nu poate promova soluia
inginerului experimentat, avnd n vedere c este slab
51
calitativ. Prin urmare, managerul de proiect va propune o
soluie care s aib avantajele soluiei cele bune, dar s
preia i din elementele agreate de beneficiar.

52

Managementul calitii n proiecte
individual: 4 ore
Obiective de nvare
Familiarizarea cu cele mai importante aspecte legate de
managementul calitii.
Aprofundarea celor mai importante abordri n managementul
calitii: J. Juran, E. Deming, P. Crosby etc.
Crearea competenelor de utilizare a unor instrumente cheie de
planificare a calitii: analiza Pareto i diagrama Ishikawa.
Ce este calitatea?

Calitatea este reprezentat de totalitatea proprietilor i
caracteristicilor unui produs su serviciu care influeneaz
capacitatea acestora de a satisface necesitile explicite sau
implicite (ISO9000).
(Cerinele implicite vor trebui s fie transformate n cerine
explicite i incluse n Planul de proiect.)
Cele mai multe organizaii neleg azi calitatea mai degrab ca un
proces dect un produs. Mai mult dect att, acest proces este
supus unei mbuntiri continue, experienele anterioare fiind
utilizate n vederea optimizrii i creterii calitii produselor i
serviciilor, permind astfel organizaiilor nu numai s-i pstreze
clienii existeni, dar i s-i recapete clienii pierdui i s ctige
noi clieni.
Nu organizaiile sunt cele care definesc calitatea, ea este definit
de ctre client.

53
Obiectivele calitii

Calitatea n
managementul
proiectelor
Obiectivele calitii:
Satisfacia clientului. Satisfacerea clientului nu implic
oferirea de suplimente clientului (gold-plating).
Conformarea produsului la cerinele pe care trebuie s le
satisfac (fitness for use) funcionalitate.
Adecvarea la scopul n care a fost realizat produsul (fitness
for purpose) satisfacerea unor cerine reale

Vorbind de calitate n contextul proiectelor trebuie neaprat
clarificat la ce ne referim: la calitatea produselor rezultate n urma
finalizrii proiectului sau la calitatea proceselor de management?
Evident c n acest context, ambele aspecte sunt vizate.
Calitatea produsului se refer la modul n care produsul are
funcionalitatea cerut, este adecvat scopului n care a fost realizat
iar clientul este satisfcut.
Calitatea procesului de management se refer la respectarea
unei metodologii de management de proiect presupunnd c
exist i se aplic n compania care realizeaz proiectul. n lipsa
unei metodologii proprii, devenit standard al companiei n ceea ce
privete conducerea proiectelor, este suficient respectarea unor
proceduri standard de realizare a acestora, proceduri care impun
reguli de practic optim adaptate la specificul proiectelor
respective. Aceste proceduri trebuie evaluate la final de proiect iar
noile cunotine practice acumulate trebuie introduse n corpul de
proceduri standard ale companiei.

Reinei!
n management de proiect, trebuie s distingem ntre calitatea
produsului sau serviciului rezultat n urma implementrii
proiectului i calitatea proceselor de management de proiect.
n cadrul procesului de management al calitii proiecte trebuie
avute n vedere att calitatea livrabilelor rezultate din proiect,
ct i calitatea proceselor de management.
54

Teoreticieni ai calitii

Joseph Juran
Precursor al conceptului de TQM (Total Quality
Management)
Trilogia Juran: mbuntirea calitii (n 10 pai),
Planificarea calitii i Controlul Calitii
Insist pe Costul Calitii i pe implicaiile legale ale
calitii n general
Definete conceptul de fitness for use conformarea
produsului la cerinele de funcionalitate pe care trebuie s
le satisfac.
W.Edwards Deming
A definit calitatea ca un proces de mbuntire continua
(numit Kaizen de ctre japonezi)
mbuntirea continua poate fi realizat urmrind un ciclu:
Planifica, Realizeaz, Verific, Acioneaz (Plan, Do,
Check, Act)
A afirmat c rezolvarea a 85% din problemele de calitate
necesita msuri impuse de management
A insistat pe metodele de control statistic
n acest sens, a definit 14 puncte de aciune pentru
management (14 Steps to Total Quality Management)
Philip Crosby
Dezvolta conceptul de Zero defecte ( Popularizeaz
conceptul de Cost al slabei calitat
Definete 4 elemente primordiale ale calitii: conformarea
la cerine, prevenire, zero defecte i costul nonconformarii
Definete 14 pai pentru mbuntirea calitii (14 Steps
for Quality Improvement)
Genichi Taguchi
55
Definete conceptul de planificare a experienelor (Design
of experiments) asigurarea calitii nc de la elaborarea
produsului i planificarea procesului.
Concepte cheie n Managementul calitii:
mbuntirea continua (KAIZEN) consta n optimizri
ale produselor sau proceselor (n pai mici, dar n
permanen) care s reduc costurile i s asigure
consistenta performanelor produselor sau serviciilor
TQM (Total Quality Management) o filozofie care
ncurajeaz organizaiile i oamenii n a gsi posibiliti de
a optimiza permanent modul n care i desfoar
activitatea de business
Planificarea calitii
Planificarea calitii este procesul prin care se identifica care sunt
standardele de calitate relevante pentru proiect i se determina
modul n care aceste standarde vor fi respectate.
nainte de definirea standardelor din seria ISO9000, planificarea
calitii era parte din procesul de Asigurare a calitii. Acest proces
trebuie derulat n paralel cu celelalte procese de planificare, astfel
nct s poat lua n considerare toate modificrile aplicate n urma
multiplelor iteraii necesare ntr-un proces de realizare a unui Plan
de proiect.
Procesul de planificare a calitii i propune dezvoltarea unui plan
de management al calitii, plan care descrie modul n care echipa
de proiect va implementa politica de calitate agreata. Ne referim
aici la structura organizaional, responsabiliti, proceduri,
procese i resurse necesare implementrii managementului calitii
(ISO 9000: descrierea sistemului de calitate al unui proiect). Planul
poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal,
n funcie de necesitile proiectului i este o component a
Planului de proiect.
Un alt rezultat al procesului de planificare a calitii este definirea
56
unor indicatori: ce anume reprezint i cum vor fi msurai n
procesul de control al calitii.
Tehnicile de planificare a calitii descrise mai jos sunt cele mai
frecvent folosite, sunt ns, n mod evident, multe altele care pot fi
utile n anumite proiecte sau domenii specifice.

Instrumente de
diagnoza
Analiza Pareto
Meritul dezvoltrii acestei tehnici i revine economistului italian Vilfredo
Pareto. Metoda se bazeaz pe un principiu universal devenit aproape un
truism, care se refer la legtura dintre valoare i cantitate. Exist
numeroase exemple n aceste sens chiar n viaa de zi cu zi: ntr-un
depozit, 20% din articole reprezint, de obicei, 80% din valoarea total a
mrfii; 80% din problemele legate de calitate provin din numai 20% din
posibilele cauze de defectare etc.
Regula 80-20 vrea de fapt s sugereze identificarea i rezolvarea acelor
cauze puine dar vitale care au ca rezultat majoritatea problemelor.
Concentrarea eforturilor n vederea rezolvrii acelor cauze care
genereaz problemele majore este un mijloc extrem de eficace n
obinerea de rezultate rapide.

Diagrama cauz-efect
Diagramele cauz-efect sunt ntlnite adesea i sub denumirea de
diagrame Ishikawa sau "os de pete". Construcia unor astfel de
diagrame ncepe cu definirea unui efect (sau a unui rezultat) care este
mai apoi redus la factorii care au contribuit la realizarea lui (cauzele).
Acestea din urm sunt examinate n continuare, grupate n categorii n
funcie de aspectele analizate, pentru a se determina cauzele principale
ale efectului.
Atunci cnd diagramele Ishikawa se folosesc n combinaie cu analiza
Pareto, se vor identifica puinele cauze vitale care determin majoritatea
problemelor.
57

Exemplu diagrama Ishikawa

Concluzii
Planificarea calitii trebuie reprezentat explicit n Planul
proiectului.
Printre cei mai importani teoreticieni ai calitii i menionm
pe: J. Juran, E. Deming, P. Crosby, G. Taguchi.
Kaizen este conceptul japonez care semnific mbuntire
continu este esenial n nelegerea filosofiei
managementului calitii.
n planificarea calitii, managerul de proiect poate utiliza mai
multe instrumente de diagnoza, dintre care unele dintre cele
mai folosite sunt analiza Pareto si diagrama Ishikawa.

Problema:
58

59

Monitorizarea i controlul proiectelor
individual: 4 ore
Obiective de nvare
Aprofundarea aspectelor legate de monitorizarea i controlul
proiectelor, inclusiv asimilarea tehnicilor de implementare a
acestor procese de management de proiect.
nsuirea competenelor i cunotinelor de utilizare corect a
maetodei valorii dobndite una dintre cele mai eficiente
metode de control a proiectelor.
Monitorizarea i
controlul

Controlul integrat al
Procesele de monitorizare i control constau n activitile necesare
pentru urmrirea, revizuirea i regularizarea progresului
proiectului.
Grupa proceselor de control i monitorizare include:
Controlarea schimbrilor i recomandarea aciunilor menite s
previn/anticipeze anumite probleme.
Monitorizarea activitilor de proiect aflate n curs de derulare
n raport cu planul de proiect.
Stabilirea factorilor care pot contribui la controlul integrat al
schimbrilor.
Monitorizarea este o activitate continu, care se deruleaz pe
ntreaga perioad de implementare a proiectului. Ea const n
colectarea de informaii despre principalele aspecte ale proiectului
timp, costuri, performane sau specificaii tehnice.

Controlul integrat al schimbarilor este procesul prin care se
60
schimbrilor

administreaza schimbarile pe parcursul intregului proiect.
Procesul se concentreaza pe influentarea factorilor care creaza
schimbare astfel incat aceste schimbari sa fie agreate, pe
determinarea momentului in care apare o schimbare si pe
administrarea acestora pe masura ce apar.

Administrarea schimbarilor se face cu ajutorul unui sistem de
control al schimbarilor. Acest sistem este o colectie de proceduri
documentate formal care definesc modul in care vor fi
monitorizate si evaluate performantele proiectului si include pasii
prin care pot fi modificate documentele oficiale ale proiectului.
Sistemul de control al schimbarilor include si un grup responsabil
cu aprobarea sau respingerea schimbarilor propuse. Rolurile si
responsabilitatile acestui grup (sau grupuri) sunt definite clar in
cadrul sistemului de control al schimbarilor si sunt agreate de cei
mai importanti stakeholderii.

Rezultatele acestui proces se concretizeaza in actualizarea planului
de proiect, propuneri de actiuni corective si identificarea acelor
aspecte experimentate pe proiect (lessons learned) care pot duce la
imbunatatirea performantelor pentru activitatile viitoare.

Controlul schimbrii
ariei de cuprindere
Controlul schimbarii ariei de cuprindere se concentreaza pe
influentarea factorilor care creaza schimbari ale ariei de
cuprindere a proiectului astfel incat aceste schimbari sa fie
agreate, pe determinarea momentului in care apare o schimbare a
ariei de cuprindere si pe administrarea acestor schimbari pe
masura ce apar.
Controlul schimbrilor asupra ariei de cuprindere a proiectului
trebuie s fie integrat cu toate celelalte procese de control.
61
Rezultatele procesului se concretizeaz n schimbri ale ariei de
cuprindere aa cum este aceasta reflectat n WBS-ul aprobat.
Aceste schimbri implica de cele mai multe ori ajustri ale
costului, planificrii n timp, a calitii sau a altor obiective ale
proiectului.
Controlul planificrii
n timp
Controlul planificarii in timp se concentreaza pe influentarea
factorilor care creeaza schimbari ale planificarii in timp astfel
incat aceste schimbari sa fie agreate, pe determinarea momentului
in care apare o schimbare a planificarii in timp si pe
administrarea acestor schimbari pe masura ce apar.

Controlul planificarii in timp trebuie sa fie integrat cu toate
celelalte procese de control.

Una din modalitatile de identificare a abaterilor fata de planificarea
initiala este Metoda valorii dobandite.

Rezultatele procesului se concretizeaza in actualizarea planificarii
in timp, actiuni corective si lessons learned.

Controlul costurilor

Controlul costurilor este un proces care se concentreaz pe
influenarea factorilor care creaz schimbri ale bugetului
proiectului astfel nct aceste schimbri s fie agreate, pe
determinarea momentului n care apare o schimbare a bugetului i
pe administrarea acestor schimbri pe msur ce apar.

Controlul costurilor trebuie s fie integrat cu toate celelalte procese
de control.

Una dintre modalitile pentru controlul costurilor este Metoda
62
valorii dabandite.

Rezultatele procesului de control al costurilor se concretizeaz n:
Revizuirea estimrilor de cost
Actualizarea bugetului alocat proiectului
Aciuni corective
Estimrile de costuri la finalizarea proiectului (EAC
estimated cost at completion)
Lessons learned

Reinei!
Monitorizarea proiectului este un proces continuu care const
n colectarea de informaii despre progresul proiectului (din
perspectiv financiar, temporal i al performanelor).
Controlul proiectului este un proces periodic, care utilizeaz
informaiile obinute prin monitorizare i le agreg pentru a
stabili situaia real a proiectului la momentul t
x.

Controlul presupune i luarea msurilor corective pe baza
informaiilor agregate care ofer o imagine realist a
progresului proiectului n raport cu planificarea iniial.

Metoda valorii
dobndite

Sistemele de contabilitate folosite de obicei de firme sunt rareori
adecvate pentru monitorizarea costurilor unui proiect. Pot exista
conflicte ntre clasificrile de costuri utilizate n proiecte i
practica contabil curent a organizaiilor respective. De exemplu,
n majoritatea companiilor, costurile de materiale i de manoper
nu sunt de regul consemnate ntr-o manier care s permit
identificarea lor precis, aa cum este necesar pentru controlul
unui proiect i adesea rapoartele generate de sistemele de
contabilitate nu ajung la manager la timp. Astfel, acesta nu poate
63

s controleze proiectul. Mai mult, foarte rar se ntmpl s
ntlnim n firmele nespecializate n proiecte nregistrri ale valorii
muncii deja realizate, asociate cu costurile presupuse de realizarea
ei. Simpla msurare a cheltuielilor este aproape inutil: este
important s se tie ce anume s-a realizat ca urmare a cheltuirii
sumelor respective.

Consecina acestor deficiene a sistemelor standard de contabilitate
este c muli manageri de proiect i pun la punct propriile lor
sisteme de monitorizare i control al costurilor i realizrilor
nregistrate n proiecte. Sistemul pe care l vom descrie aici se
numete sistemul valorii dobndite, deoarece ncearc s indice
managerului nu numai costurile muncii prestate pn la un
moment dat, ci i valoarea deja realizat de activitatea n cauz.
Sistemele de acest tip se ntlnesc relativ frecvent n organizaiile
care realizeaz proiecte.

Valoarea dobndit

Valoarea dobndit (EV) este definit ca suma de bani care ar
fi trebuit cheltuit (n baza bugetului) pentru cantitatea de
munc efectuat.

Valoarea dobndit a unei activiti prestate n cadrul unui proiect
este costul pe care estimatorul l-a asociat cu acea activitate n
momentul n care a fost definit bugetul proiectului. Alt denumire
mai explicit a acestei valori este cost estimat al lucrrilor
executate (BCWP, de la budgeted cost for work performed).
Termenul pe care l vom utiliza n cursul de fa va fi EV (Earned
Value). Costul estimat al lucrrilor executate sau altfel spus
valoarea dobndit la orice moment din proiect se poate calcula
nsumnd valoarea individual a fiecrei lucrri ce alctuiete
proiectul, innd seama de finalizarea fracionar a fiecrui
64
element.

Reinei c valoarea dobndit necesar pentru aceste calcule nu
trebuie s cuprind nici un element de profit sau pierderi. Valorile
trebuie s reprezinte costurile ntr-o manier care s concorde cu
costurile reale raportate. Astfel, de pild, dac costurile de
personal trebuie raportate la tarifele salariale standard, indiferent
care sunt valorile lor reale, atunci acestea sunt costurile care
trebuie utilizate pentru calcularea EV. La fel, dac se ateapt o
cretere a costurilor de personal odat cu inflaia, atunci i valoarea
EV trebuie s fie majorat. Pentru simplificare, nu vom include n
calculele noastre factorul inflaiei, care ar complica lucrurile.

Exemplu calcularea EV pentru cateva activiti ale unui
proiect
65

Costul lucrarilor
programate/planificate
(PV)

Pentru a putea compara realizrile cu planul, trebuie s introducem
un termen care s indice realizrile planificate: costul estimativ al
lucrrilor programate (sau BCWS, de la budgeted cost of work
scheduled). In curs vom folosi termenul de valoare planificat (PV
Planned Value) care reprezint realizrile cumulative planificate,
estimate la nceputul proiectului.

Dei att EV, ct i PV se exprim de regul n bani, ceea ce se
msoar efectiv cu aceti termeni este cantitatea de munc (sau
realizri). O unitate la fel de valabil de msur ar putea fi i ziua-
munc per angajat, dac aceast unitate s-ar putea aplica la toate
lucrrile existente n proiect. (Problema cu zilele-munc este c nu
sunt calculate la aceeai cot pentru toi angajaii, dar putei s
acceptai aceast inexactitate dac v este mai uor s msurai n
zile.)

PV reprezint suma lucrrilor programate, n timp ce EV este suma
lucrrilor executate. Graficul PV raportat la timp se poate trasa la
nceputul proiectului, imediat ce s-au estimat costurile tuturor
activitilor i s-a elaborat un grafic de lucru care s indice cnd
66
trebuie executat fiecare activitate. Adunnd la un loc ratele de
cheltuieli ale tuturor activitilor dintr-o sptmn, se poate
estima rata total de cheltuieli pentru ntregul proiect, de la
nceputul planului pn la sfrit. Aceste rate sptmnale sau
lunare ale lucrrilor planificate pot fi asamblate pentru a da o
valoare a realizrii cumulative programate, costurile estimate ale
lucrrilor programate (PV).

Estimarea costurilor la
finalizare
Pe msur ce proiectul nainteaz, costurile reale ale lucrrilor
realizate (AC actual cost sau ACWP, de la actual cost for work
performed) se pot monitoriza colectnd datele referitoare la
costurile nregistrate pentru manopera i materialele utilizate n
proiect. Aceste costuri trebuie s aib aceeai baz ca i cele
folosite pentru estimarea EV. Astfel, dac costurile de manoper
din EV includeau un factor de regie pentru spaiile pentru birouri i
administraie, costurile prezentate n AC ar trebui fie s includ i
ele acelai factor, fie s cuprind costurile pentru spaii i
administraie, dac acestea sunt calculate direct.

Pentru a calcula PV, trebuie s cunoatem trei lucruri: costurile
estimate ale tuturor activitilor, data la care sunt programate spre
a fi executate aceste activiti, precum i profilul cheltuielilor din
fiecare activitate. Costurile estimate se pot obine din tabelele de
estimri, iar datele din graficul de lucru se pot afla de ndat ce
activitilor respective li s-a atribuit o dat programat de ncepere,
care nu trebuie s fie neaprat aceeai cu momentul cel mai
devreme de ncepere. Este nevoie s se cunoasc profilul
cheltuielilor pe durata efecturii fiecrei activiti. Acest indicator
este de regul suficient de exact, dac presupunem c rata
cheltuielilor este constant pe tot parcursul activitii, dei este
posibil s se foloseasc i alte profiluri, i anume cele care se
67
consider c ar reflecta mai bine natura activitii respective.

Programul de lucru planificat nu trebuie s prevad neaprat ca
toate activitile s demareze la data lor cea mai devreme de
ncepere.
Abaterea costului (sau CV, de la cost variance) este o valoare ce
trebuie actualizat constant pe parcursul ntregului proiect,
reprezentnd diferena dintre EV i AC:

CV = EV - AC

Definiia dat mrimii CV este cea utilizat, de regul, n
rapoartele de proiect, dar este posibil s ntlnii i termenul de
abatere folosit i ntr-un sens opus, anume ca o diferen pozitiv
ce reprezint costurile reale care depesc bugetul. Prin urmare,
trebuie s fii atent i s nu v grbii s interpretai abaterile
automat, ci s v asigurai c termenul este utilizat n sensul n care
v ateptai. Pentru a reine mai uor n ce sens este folosit
termenul n cursul de fa, gndii-v c o CV pozitiv este un
lucru bun, iar una negativ un lucru ru.
Costurile estimate la
finalizare
Costurile estimate la finalizare vor depinde de modul n care
interpreteaz managerul costul lucrrilor care mai trebuie executate. Un
mod de interpretare ar fi c aceste lucrri nc neexecutate vor fi
realizate n limitele valorilor prevzute n buget, ca estimri iniiale. n
acest caz, costurile estimate la finalizare (sau EAC, de la estimated at
completion) vor rezulta din:

EAC = BAC CV (Interpretarea 1)

Conform unei interpretri mai realiste, lucrrile rmase vor fi executate
cu aceleai costuri/factori de buget nregistrai n cazul lucrrilor
finalizate pn n momentul respectiv. n acest caz, costurile estimate la
68
finalizare vor fi date de expresia:

EAC = BAC x (AC/EV) (Interpretarea 2)

Raportul EV/AC este numit indice cost-performan (sau CPI, de la
cost-performance index). n primele faze ale proiectului, cnd procentul
de lucrri finalizate este mic, indicele cost-performan poate s nu fie
un indiciu foarte sigur privind costurile pentru restul proiectului,
deoarece se bazeaz pe date insuficiente, de aceea ar putea fi mai bine s
se aplice interpretarea 1, pn la executarea a cel puin 30% din lucrri.
Mai trziu, poate fi mult mai indicat s se recurg la interpretarea 2. Pe
msur ce proiectul se apropie 100% finalizare, cele dou estimri tind
s coincid, de aceea nu mai este important ce interpretare se adopt.

Costul de finalizare
Un alt element cerut frecvent n rapoartele lunare de costuri este
costul de finalizare (ETC, de la estimated to complete). Costul de
finalizare (spre deosebire de costul la finalizare) este costul estimat
al lucrrilor ce mai trebuie executate.

Deoarece costul pn n momentul respectiv este AC, relaia dintre
costul de finalizare i costul estimat la finalizare este:

ETC = EAC AC

Dac vei ajunge vreodat n situaia de a trebui s decidei dac s
continuai un proiect sau s-l sistai i s evitai pierderile, ETC
este cifra cea mai relevant. Costurile care reprezint timp sau bani
deja cheltuii nu mai prezint oricum nici un interes i se numesc
costuri irecuperabile, dar ETC indic ceea ce urmeaz s se mai
cheltuiasc. Decizia de a anula un proiect se ia atunci cnd
valoarea ETC este mai mare dect beneficiile probabile pe care le-
ai realiza dac ai continua lucrrile. n acest caz, trecei costurile
69
irecuperabile la pierderi i le considerai ca fiind preul unei lecii
utile!

Controlul costurilor este mult mai dificil dect monitorizarea
costurilor. Este aproape imposibil s se dea o reet pentru cum
anume trebuie efectuat. Exist numeroase cri despre controlul
costurilor care, n pofida titlurilor optimiste, se ocup n realitate
mai mult cu prezentarea diverselor tehnici de monitorizare a
costurilor. Monitorizarea este, bineneles, o condiie esenial
pentru controlul costurilor - fr aceasta, managerul de proiect este
pus n poziia cuiva care nu poate dect s-i ndemne echipa s
munceasc ct mai bine, fr s tie dac trebuie s o laude sau s
o critice pentru munca prestat.

Trebuie enunat nc de la nceput urmtoarea axiom:

Nu mai putei controla costurile unui element dup ce
banii au fost deja cheltuii sau au fost alocai ntr-un mod
irevocabil n vederea utilizrii respective.

O consecin a acestei axiome este c obiectul controlului
costurilor se refer la controlarea angajamentelor viitoare, nu a
cheltuielilor realizate deja. De aceea, elementul principal al
controlului costurilor este autorizarea cheltuirii banilor. Dar dac
nu poate fi exercitat control dect asupra angajrilor viitoare de
fonduri, care mai este atunci rostul monitorizrii costurilor
colectarea i raportarea costurilor asociate cu cheltuielile din
trecut? Unii sunt de prere c aceast monitorizare se face doar
pentru linitirea contabililor, care vor s tie unde s-au dus banii, i
c nu ar fi util ca instrument pentru controlarea costurilor. Nu este
aa. Dar totui cum ne poate fi ea de folos?
70

Rspunsul la aceast ntrebare are trei pri. n primul rnd, este
vorba de efectul pe care l are asupra personalului implicat n
proiect n privina atitudinii fa de cheltuieli. Faptul c managerul
de proiect se preocup de costuri trebuie bine adus la cunotina
echipei sale, astfel nct atitudinea subordonailor fa de modul n
care se cheltuiesc banii s oglindeasc acest lucru. O asemenea
atitudine poate fi ncurajat sau necultivat, n funcie de
mecanismele instituite de managerul de proiect pentru a autoriza
cheltuielilor i a vedea cum se folosete personalul de fonduri. n
al doilea rnd, sistemul de monitorizare a costurilor ofer un
feedback, astfel c managerul de proiect i poate da seama dac
metodele de control n privina autorizrii funcioneaz sau nu. n
al treilea rnd, dac totui costurile sunt prea mari, sistemul l
avertizeaz pe managerul de proiect c trebuie s caute fonduri
suplimentare nainte de a rmne fr bani.

Actualizarea
programului de lucru
Metoda preferat de estimare a datei la care un proiect trebuie s
fie terminat este actualizarea reelei pentru a o face s reflecte
situaia curent a lucrrilor. Pentru aceasta, se pot recalcula celor
mai devreme momente de producere a evenimentelor pe baza
datelor curente privind evoluia fiecrei activiti, dar plecnd de la
poziia cunoscut n momentul n care se reface calculul. Aceasta
presupune doar actualizarea duratei activitilor i nu necesit
neaprat redefinirea reelei, dect dac s-a produs vreo schimbare
n schema logic a dependenelor.

Abaterile fa de
programul de lucru,
indicele executat
programat i data de
finalizare estimativ
Prin compararea lucrrilor trecute n plan cu cele executate efectiv,
putem avea dimensiunea diferenei dintre realizri i ateptri.
Termenul utilizat n sistemul de valori dobndite pentru a msura
acest lucru este abatere fa de programul de lucru (sau SV, de
la schedule variance).

Abaterea fa de graficul de lucru pare s fie mai greu de neles la
prima vedere. Ea msoar munca realizat n comparaie cu planul
exprimat n termeni financiari (sau n ce alte uniti se folosesc
71
pentru EV), nu exprimat n timpi, cum probabil c v-ai atepta:

SV = EV PV

SV msoar, n bani, ct de mult au progresat lucrrile n
comparaie cu planul: valorile sale pozitive semnific o devansare
a planului, iar una negativ o rmnere n urma acestuia. Pentru a
reine mai uor acest lucru, gndii-v, ca i n cazul CV-ului, c
"pozitiv este bine, negativ este ru". Valoarea SV msoar ct
munc s-a realizat pn la o anumit dat, n comparaie cu ce era
programat s se realizeze: ea nu indic direct ct de avansat sau n
urm este proiectul fa de plan, calculat n uniti de timp. Putei
ns vedea c o astfel de msur a timpului se poate obine uor din
curbele EV i PV.

Rata programat de finalizare a proiectului este reprezentat de
curba PV, a costurilor estimate pentru lucrrile programate.
Reinei c termenul costuri estimate este n realitate o msur a
muncii depuse i c este prezentat ca valoare de cost pentru a avea
o unitate de msur standard. Astfel c PV exprim valoarea
acumulat a lucrrilor care trebuie realizate la o anumit dat, dac
totul decurge conform graficului de lucru. Avem ns la dispoziie,
datorit sistemului valorii dobndite, i o msur a costurilor
estimate pentru lucrrile realizate (EV), care exprim munca
efectiv realizat n aceleai uniti de cost. Diferena de timp dintre
cele dou curbe la o anumit dat din proiect msoar decalajul
dintre acestea.

Indicele executat-
programat
Unele rapoarte privind evoluia proiectelor indic un indice
oarecum similar cu indicele cost-performan, numit indice
executat-programat (sau SPI de la schedule - performance
index). Acesta este definit ca:

SPI = EV/PV

Atractivitatea acestui indice const n faptul c este uor de
calculat pe baza unor valori deja obinute, fr s mai fie nevoie s
se traseze un grafic pentru a vedea ct de n urma graficului se
gsete valoarea EV. Valoarea SPI este mai mare dect 1 atunci
cnd proiectul se desfoar mai repede dect prevede planul i
mai mic dect 1 cnd proiectul este n ntrziere. V-ai dat
probabil seama ns c raportul dintre EV i PV la un moment dat
nu este acelai cu cel dintre timpul necesar pentru a realiza aceeai
cantiti de munc, adic ceea ce v intereseaz n primul rnd.

Concret, pe msur ce un proiect se apropie de finalizare, valoarea
72
EV se apropie, prin definiie, de cea a PV, iar de aici, valoarea SPI
tinde pn la urm spre unitate, indiferent de ct a durat proiectul.
Astfel, dei acest indice este dat aici pentru a avea o imagine
complet, valoarea lui trebuie tratat cu oarecare atenie.

Data estimat de
finalizare
Suntem acum pregtii s introducem ultimul nostru termen
specific metodei valorilor dobndite, folosit n acest curs, i
anume data estimat de finalizare (sau ECD, de la estimated
completion date). Aceast dat depinde de modul n care
considerai rata de lucru pentru ceea ce a mai rmas de fcut din
proiect.

Decalajul estimat cu ajutorul diferenei de timp dintre PV i EV
este o msur a ntrzierii din ritmul general al lucrrilor din
proiect. Dac decalajul dintre cele dou curbe este de o lun, acest
lucru nu nseamn n mod obligatoriu c toate activitile sunt, n
momentul respectiv, ntrziate cu o lun fa de grafic. Punerea la
un loc a tuturor componentelor care alctuiesc valoarea dobndit
semnific faptul c este posibil s fi ajuns la aceast valoare
devansnd anumite lucrri i fiind n ntrziere cu celelalte, astfel
nct rezultatul general este cel raportat. Valoarea reprezentat de
EV este o msur global a lucrrilor realizate, i nu face distincie
ntre activitile critice pentru realizarea obiectivului final i cele
mai puin critice. Singura cale de a afla dac activitile critice se
nscriu n graficul de lucru este actualizarea reelei de proiect.

Termen Descriere Semnificaie
AC Costul real pentru lucrrile realizate
(Actual Cost sau Actual Cost of Work
Performed)
Costurile reale presupuse de lucrrile
realizate pn la momentul respectiv
EV Costurile estimate pentru lucrrile
realizate
(Earned Value sau Budgeted Cost for
Work Performed)
Costurile estimate (planificate) ale
lucrrilor realizate pn n momentul
respectiv
PV Costuri estimate pentru lucrri
programate
(Planned Value sau Budgeted Cost for
Work Scheduled)
Profilul planificat al cheltuielilor din proiect,
raportat la timp
CPI Indicele cost performan
(Cost Performance Index)
Raportul dintre valoarea lucrrilor i
costurile reale nregistrate:
73
CPI = EV/AC
ETC Costurile de finalizare
(Estimated To Complete)
Costurile lucrrilor care mai trebuie
executate
CV Abaterea de cost
(Cost Variance)
O msur a performanei n termeni de
costuri:
CV = EV AC
EAC Costurile estimate la finalizare
(Estimated At Completion)
Costurile estimate a fi realizate pn la
finalizarea proiectului
ECD Data estimat de finalizare
(Estimated Completion Date)
Data la care se estimeaz c va fi
terminat proiectul
BAC Bugetul de proiect
(Budget at Completion)
Costurile estimate ale lucrrilor realizate
pn la terminarea proiectului
SPI Indicele executat programat
(Schedule Performance Index)
Raportul dintre lucrrile realizate i cele
programate s fie executate:
SPI = EV/PV
SV Abaterea graficului de lucru sau
abaterea de programare
(Schedule Variance)
Diferena dintre costurile estimate ale
lucrrilor realizate i lucrrile programate:
SV = EV PV

Exerciii

74

Suport de Curs

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

Codurile WBS sunt fictive din considerente pedagogice.

S-ar putea să vă placă și