PARTEA I

MANAGEMENTUL SCHIMBRII.
STRATEGII N PROCESUL SCHIMBRII

1.1 INTRODUCERE N MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Charles Darwin ne arat c nu supravieuiesc cei mai frumoi, cei mai detepi sau cei mai
puternici; viitorul este al celor care se adapteaz cel mai bine la schimbare.
Rarele genii ale lumii afacerilor creeaz nevoi consumatorilor i le satisfac imediat atunci
cnd Sony a lansat pe pia compact disc-ul, piaa era suprasaturat de viniluri i casete audio i
nu prea c vrea altceva; CD-ul a nsemnat nalta calitate a audiiei, posibilitate de acces rapid la
piesele preferate, conservare pe termen lung, flexibilitate i diversitate n programele radio s.a.
Sony nu a vzut piaa, ci potenialul ei e una din leciile majore n designul schimbrii!
Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de
confruntare, identificare, evaluare i aciune.

1.1.1. Conceptul de schimbare

Schimbarea reprezint nlocuirea, modificarea sau transformarea n form i/sau coninut
a unui obiect sau fenomen
1
. Schimbarea se poate produce din cauze independente de voina
omului, care in de fenomene ale naturii, sau dependente de voina omului, cnd acesta dorete
producerea acestui proces. Indiferent ns de cauzele producerii, schimbarea trebuie cunoscut,
analizat, i, pe ct posibil, controlat, dac se urmrete realizarea unor obiective.
n cadrul studiilor ntreprinse privind marile curente care afecteaz indivizii, organizaiile i
societatea, John Naisbitt a evideniat ca principale schimbri urmtoarele:
Trecerea de la o societate industrial la societatea informaional;
Trecerea de la situaia n care tehnologia de vrf impresiona prin complexitatea ei, la
utilizarea acestei tehnologii de vrf ntr-o manier personalizat;
Trecerea de la o economie naional la o economie mondial interdependent;
Trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt, la previziunile pe termen lung;
Trecerea de la o ierarhie organizaional, la o reea de munc prin partajarea ideilor,
informaiilor resurselor.

1.1.2. Necesitatea schimbrii

Schimbarea continu a mediului n care funcioneaz organizaiile este determinat de
anumii factori, de anumite fore care fac presiune n sensul realizrii transformrii. ntre
principalele surse ale schimbrii, sau factori care justific necesitatea acesteia, pot fi menionate:
Evoluia n domeniul tehnologiilor;
Explozia cunotinelor;
nvechirea rapid a produselor;
Condiiile de munc;
Schimbrile n natura forei de munc.
Evoluia n domeniul tehnologiilor. O astfel de evoluie determin, ca n condiiile utilizrii
unei tehnologii mai sofisticate, s se produc n mod necesar schimbri ale naturii muncii, ntruct
personalul i va folosi capacitatea pentru a face s funcioneze noile echipamente mult mai
complexe. n multe ntreprinderi i ateliere de asamblare americane, canadiene, japoneze i europene
se manifest tendina spre utilizarea roboilor i a inteligenei artificiale.
Toate acestea au impus o serie de schimbri n cadrul respectivelor ntreprinderi, ntre care:

1
Burdu, E., Cprrescu, Gh., Androniceanu, A., Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic,
bucureti, 2008
1
Managerii trebuie s posede cunotine tehnice i o nelegere profund a modului n
care se coreleaz diferitele sectoare de producie, vnzri, financiar, resurse umane
etc.;
Managerii trebuie s dea dovad de aptitudini n domeniu relaiilor interpersonale,
comunicrii, lurii deciziilor, n detrimentul celor tehnice;
Managerii trebuie s-i schimbe atitudinea fa de schimbri, pentru a desfura o
activitate mai eficace ntr-un mediu n continu schimbare;
Managerii trebuie s dovedeasc nelegere fa de funcionarea sistemului n
ansamblul su.
Toate evoluiile din domeniul tehnologiilor, care n ultima perioad i mai ales n anumite
sectoare sunt tot mai frecvente i de profunzime, determin schimbarea n cadrul organizaiilor, care
trebuie condus i controlat de ctre managerii acestora.
Explozia cunotinelor. Explozia cunotinelor nu mai reprezint pentru nimeni o noutate,
dac se are n vedere numai numrul publicaiilor i articolelor tiinifice care se dubleaz la
aproximativ 15 ani. n acelai ritm al exploziei cunotinelor, se nregistreaz i o perimare a
vechilor cunotine, ceea ce conduce la schimbri n mediul ambiant extern, dar i n cadrul
organizaiilor. ntre noile exigene care se impun managerilor din cadrul organizaiilor, n condiiile
perimrii unor cunotine i ale apariiei altora noi, se menioneaz:
Descoperirea i difuzarea cunotinelor n cadrul organizaiilor, care presupune
abiliti n domeniul comunicrii;
Crearea de noi idei i cunotine;
Transformarea ideilor n produse i servicii care s fie asimilate de ctre
ntreprindere;
Dezvoltarea capacitii de a lucra i a conduce oameni care lucreaz cu informaii i
nu numai cu cei care produc bunuri, execut lucrri sau presteaz servicii.
Explozia cunotinelor, ca fenomen pregnant al epocii contemporane, necesit introducerea
unor schimbri profunde n cadrul organizaiilor, prin aciunile coordonate ale managerilor acestora.
nvechirea rapid a produselor. nvechirea rapid a produselor este tot mai accelerat n
zilele noastre, dovad fiind constatarea c aproximativ 55% din articolele vndute astzi nu existau
cu zece ani n urm. n anumite domenii cum sunt cel farmaceutic sau electronic, un anumit produs
poate fi considerat perimat n doar ase luni de la lansarea sa. Aproape n fiecare lun echipamente
electronice mai complexe i mai ieftine (aparate stereo, videocasetofoane, calculatoare personale
etc.) sunt introduse pe pia, fcndu-le perimate pe cele care exist deja.
n timp ce durata de via a produselor scade, ntreprinderile trebuie s fac proba supleei
lor prin reducerea ciclului de producie i a perioadei de proiectare. Capacitatea de a schimba a
managerilor din cadrul organizaiilor trebuie n astfel de condiii s fie ct mai mare, ceea ce impune
dezvoltarea unui management al schimbrii.
Condiiile de munc. Acestea constau n msura n care personalul are posibilitatea de a-i
satisface anumite nevoi i reprezint un alt factor care face presiuni asupra schimbrii n cadrul
organizaiilor. mbuntirea permanent a condiiilor de munc, cu scopul reducerii absenteismului,
a instabilitii forei de munc i a accidentelor de munc, impune o serie de schimbri n cadrul
organizaiei, de natur organizaional, a procesului de motivare, a modului de luare a deciziilor etc.
Schimbrile n natura forei de munc. Aceste schimbri spre o generaie din ce n ce mai
instruit, spre o cretere a ponderii femeilor care vor lucra cu norm ntreag n cadrul unei
organizaii, constituie tot attea presiuni asupra organizaiilor pentru ca acestea s realizeze o serie
de schimbri n activitatea lor. Apoi, creterea ponderii muncii intelectuale determin o schimbare i
n pregtirea managerilor care se vor confrunta cu alte probleme privind angajarea, selecia,
promovarea i motivarea personalului.

2
1.1.3. Conceptul de management al schimbrii organizaionale

Exist, desigur, mai multe opinii n rndul specialitilor, referitoare la managementul
schimbrii, att din cauza naturii pregtirii acestora, ct i datorit viziunii lor referitoare la
conceptele de schimbare, dezvoltare organizaional, management ca activitate practic sau proces,
sau referitoare la modalitatea de prezentare managementului organizaiei.

n economia ntreprinderii, prin managementul schimbrii se nelege elaborarea,
administrarea i evaluarea sistematic a schimbrilor ntr-o ntreprindere. Schimbrile pot lua
forma unor nouti, adaptri, mbuntiri, precum i a eliminrii greelilor din trecut.
Managementul schimbrii cuprinde astfel controlul schimbrii n ntreprindere precum i
adaptarea flexibil a unei ntreprinderi la schimbrile continue.

Definiia 1 gestionarea schimbrii - se refer la adoptarea schimbrilor ntr-o manier
planificat, structurat,organizat.
n centrul managementului schimbrii st problema schimbrii, care se refer la studiul
situaiei la care vom ajunge n viitor plecnd de la stadiul actual, precum i procesul structurat i
organizat care ne va permite tranziia de la un stadiu la altul.
Problema schimbrii este exprimat sub forma de ntrebrii de genul: cum?, ce?, de ce?. Ex.
Cum reuim s facem aceast problem s devin mai inovativ, mai competitiv sau mai
productiv? Ce schimbri sunt necesare? Ce indicatori vor semnala succesul? Ce standarde vom
aplica? Ce msuri de performan ncercm s adoptm? De ce oamenii au nevoie s fie mai
creativi? De ce trebuie s creasc profitul?

Definiia 2 practica profesional se refer la reacia, rspunsul la schimbrile pe care
organizaia nu le controleaz sau o face ntr-o mic msur (ex. schimbrile legislative, schimbarea
climatului social sau politic). Pornind de la echilibrul care se stabilete ntre sursele generatoare de
schimbare i cauzele rezistenei la schimbare, J. Kotter i L. Schlesinger au definit managementul
schimbrii ca pe o aciune de nvingere a rezistenei la schimbare: Managementul schimbrii se
concentreaz pe identificarea surselor de rezisten la schimbare i furnizarea unor ci de
depire a acesteia.

Definiia 3 expertiza - se refer la acele metode, modele, tehnici i alte instrumente
folosite ca i coninut sau subiect al materiei managementului schimbrii. Acesta este trasat de
sociologie, psihologie, economie, inginerie industrial, ingineria sistemelor, studierea
comportamentelor etc. Adoptarea metodelor managementului schimbrii este un proces dificil, dar
necesar, de aceea continu n pofida dificultilor.

Potrivit lui Eugen Burdu, managementul schimbrii organizaionale const n ansamblul
proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control a unor msuri de
nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n form i coninut a organizaiei, cu scopul
creterii eficienei i competitivitii acesteia. Exercitarea funciilor managementului n procesele
de schimbare cuprinde activiti diverse din momentul sesizrii necesitii schimbrii, pn n
momentul transformrilor impuse de aceste schimbri.
Principalele premise ale managementului schimbrii au n vedere:
meninerea unui control maxim posibil asupra situaiei existente, prin anticiparea
schimbrii i pregtirea unui set de reacii;
implicarea, pe ct posibil, n luarea deciziilor, a celor care vor fi afectai de
schimbare;
3
acceptarea ideii c unele aspecte ale schimbrii vor fi neplcute i ncercarea de
a reduce efectele acestora asupra indivizilor i asupra organizaiei.
O alt premis a managementului schimbrii se bazeaz pe afirmaia top down for
targets, bottom up for how to do it, conform creia schimbrile ar trebui s fie promovate
de managementul de vrf i s fie implementate ncepnd cu nivelele ierarhice inferioare.

1.2. STRATEGIILE IN PROCESUL SCHIMBRII

Chestiunea schimbrii reprezint o preocupare cvasi-obsesiv n sociologia organizaiilor,
poate din pricina importanei acordate lentorii i rigiditii birocratice, sau a problemelor concrete cu
care se confrunt fr ncetare, att conductorii de ntreprinderi, ct i responsabilii reformelor
administrative. n cadrul acestui paragraf vom aborda urmtoarele probleme:

A. Identificarea factorilor care declaneaz schimbarea;
B. Recunoaterea nevoii de schimbare;
C. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea;
D. Etapele schimbrii;
E. Elementele constitutive ale modelului schimbrii organizaionale;
F. Identificarea metodelor i alternativelor prin care se va efectua schimbarea;
G. nvingerea rezistenei la schimbare;
H. Transformarea organizaional.

A. Definirea factorilor care genereaz schimbarea
Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei:
Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri. Toi aceti
factori pot fi grupai n patru mari grupe (tabelul 1.1):
A. factori politici;
B. factori economici;
C. factori socio-culturali;
D. factori tehnologici.

Exemple:
o Managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia: noile produse
introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi, reducerile de preuri la diferite
categorii de produse ori mbuntirea serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse
mai ieftine i de o calitate mai bun.
o Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor industriali, care
permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de management, contribuind la
reducerea costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.
o Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie complexe, precum i
mutaii n plan social.
o Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca Mondial, Fondul Monetar
Internaional i Uniunea European).






4
Tabelul 1.1: Factori externi care influeneaz schimbrile
Factori politici Factori economici
Legislaia i sistemul politic al rii
Legile/reglementrile internaionale
Drepturile universale
Conflictele i rzboaiele
Reglementrile locale
Sistemul de impozite i taxe
Activitatea grupurilor sindicale
Concurena
Furnizorii i clienii
Nivelul omajului i al ocuprii forei de munc
Nivelul salariului minim i al celui mediu
Politica economic a guvernului
Politica economic a altor state
Condiii de creditare acordate de ctre bnci
Autonomia agenilor economici
Tipul de proprietate preponderent i condiiile n
care se realizeaz transferul de proprietate
Factori sociali culturali Factori tehnologici
Tendinele demografice
Schimbri ale stilului de via
Atitudinea fa de munc
Atitudinea fa de grupurile minoritare
Preocuprile pentru protecia mediului ambiant
Comportamentul etic n afaceri
Noile tehnologii informaionale i de
comunicaii
Procesele de producie automatizate i robotizate
Schimbrile n tehnologiile i mijloacele de
transport
Apariia tehnologiilor nepoluante

Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei. Sunt procesele de
luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.

B. Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare

Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este
indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de
aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor.
Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctre personalul
organizaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare.
Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala structur organizatoric trebuie
adaptat la noile cerine pe care le presupune funcionarea n condiiile economiei de pia, c
actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna
managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele
i tehnicile moderne de management.
Aceast etap este esenial pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor
umane din organizaie c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt
compatibile cu cerinele pieei. nelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoaterea
faptului c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile mai vechi n noile
condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaii critice pentru organizaia
respectiv.

C. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea
Pentru a aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem care implic
schimbarea. Principalele faze ale diagnosticrii sunt:
Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor
cu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea. Se pot folosi
(pentru cunoaterea problemelor) o serie de metode i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc.
5
pentru nceput, se recomand identificarea ariei de cuprindere a schimbrii i tipului acesteia,
respectiv dac va fi total sau parial, rapid sau lent. ns, cu siguran complexitatea problemelor
i posibilitile organizaiei sunt cele care influeneaz de fapt procesul de implementare a
schimbrilor.
Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr
ndoial, orice problem, identificat sau nu, genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i
negative. n aceast faz trebuie structurate clar att simptomele pozitive, ct i cele negative pe care
problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizei efectuate n faza precedent.
Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le au
sau le pot avea pentru fiecare tip de problem. Esenial n aceast faz este nelegerea naturii
cauzelor care au generat simptomele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe, indirecte,
principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.
Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor
pe care le implic acest proces. Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel la
diminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, n primul rnd,
dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implic modalitile de aciune
respective i procesul de implementare a schimbrilor.
Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz se
urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor aprea ca
urmare a rezolvrii problemelor schimbrii.

Adaptarea modelului Nadler-Tushman pentru diagnosticarea nevoii de schimbare.
Pentru a nelege starea prezent n care se afl organizaia i pentru a o descrie pe cea prefigurat
pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman. Componentele
eseniale ale acestui model sunt sarcinile ndeplinite de organizaie, structurile i sistemele
organizaionale, cultura acesteia i oamenii care lucreaz n cadrul ei. n afar de acestea, modelul
scoate n eviden necesitatea identificrii viziunii colective mprtite n cadrul organizaiei i
persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.

Figura 1.1: Elementele modelului Nadler-Tushman

Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind
activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor
sau produselor oferite de organizaie
Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de
subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de post,
sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc.
Chiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativ uor de descris, ele ajung adesea s fie
depite, incapabile s evolueze cu lumea n schimbare.
6
Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i
loialitile din organizaie, precum i la sistemul nonformal de recompensare sau penalizare, care
determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie.
Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori,
atitudini i comportamente.
Este necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a putea supravieui ntr-un mediu din
ce n ce mai imprevizibil. Organizaia trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil, deoarece
o ajut s se dezvolte i s prospere.
Schimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti: creterea satisfaciei
profesionale, mbuntirea condiiilor de munc, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea
eficienei etc.
Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora unor factori politici, economici,
sociologici i tehnologici (PEST) exercitai de mediul extern n care se afl organizaia. Alte
presiuni externe decurg din cerinele i ofertele pieei, condiiile de concuren i schimbrile de
condiii. Presiunile externe favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei.
Presiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se
numr: nevoia de a crete productivitatea, de a mbunti nivelurile de calitate, de a spori volumul
vnzrilor, de a mbunti serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i de a-l pstra n
organizaie. Presiunile interne favorabile schimbrii se afl sub controlul organizaiei.
Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii:
abordarea de sus n jos;
abordarea de jos n sus;
abordarea bazat pe serviciile unui expert;
fiecare dintre ele avnd diferite avantaje i dezavantaje.

Preciznd care este nivelul schimbrii, putem face o estimare a duratei implementrii
acesteia i a complexitii i dificultii procesului. Este nevoie totodat, s ne analizm propriile
reacii fa de schimbare i s stabilim care este influena atitudinii pe care o avem fa de schimbare
asupra capacitii noastre de a o dirija. Avem, aadar, o cale de a analiza forele care se manifest i
care pot favoriza sau mpiedica o schimbare propus. Astfel, aflm ce fore care impun schimbarea
trebuie consolidate i ce fore de respingere trebuie slbite.
Peters i Waterman, n cartea lor In Search of Excellence (1982) au atras atenia asupra a
opt caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii,
inovatoare :
orientare spre aciune;
apropiere fa de client;
autonomie;
productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ;
structuri simple;
centralizarea problemelor eseniale;
descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic;
concentrarea pe puncte forte.
n esen, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii ct mai mari managementului
mijlociu.

D. Etapele schimbrii organizaionale
Complexitatea schimbrilor organizaionale i multitudinea clasificrilor
tipologice a acestora face dificil ncercarea de configurare a unui model general valabil, care s
descrie procesul schimbrii.
7
Managementul schimbrii poate fi delimitat, pentru o mai bun nelegere a fenomenelor
asociate, n urmtoarele etape: declanarea schimbrii, pregtirea schimbrii, conducerea
schimbrii i evaluarea schimbrii.

D.I. Declanarea schimbrii
Procesul de schimbare organizaional este declanat, n general, de ctre iniiatorul
schimbrii (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariiei unor probleme, care au
efecte negative asupra competitivitii organizaiei.
Problemele care pot aprea n cadrul unei organizaii pot fi mai evidente, cum sunt:
reducerea volumului vnzrilor, consumul ridicat de materii prime, materiale, energie, ap,
conflictele interne, accidentele; sau mai puin evidente, cum sunt cele referitoare la
scderea motivaiei personalului n cadrul organizaiei, nrutirea imaginii firmei etc.
Declanarea procesului de schimbare organizaional presupune identificarea
principalelor probleme cu care se confrunt organizaia, a oportunitilor de dezvoltare i
stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialitii n managementul schimbrii i membrii
organizaiei n care urmeaz s se realizeze schimbarea
2
.
n aceast etap este ales agentul schimbrii. Alegerea specialitilor n schimbare se
poate face dup anumite criterii de selecie i evaluare propuse de Gordon, Lippitt
3
, i
anume: abilitatea agentului de a stabili relaii interpersonale, puterea de concentrare i de
sintetizare a unor probleme, capacitatea de a informa conducerea asupra problemei implicate.
n cazul n care agentul schimbrii este un consultant extern, ntlnim urmtoarele criterii
de selecie suplimentare: apartenena specialistului la o organizaie profesional cunoscut,
precum i informaiile primite de la ali clieni, de la alte organizaii care au beneficiat de
serviciile acestuia.

D.2. Pregtirea schimbrii
Odat identificate problemele care fac necesar schimbarea organizaional i
oportunitile de dezvoltare, este necesar formularea strategiei schimbrii i stabilirea echipei
care va realiza schimbarea.
Formularea strategiei schimbrii presupune definirea obiectivului fundamental, a
planului de aciune, a resurselor, termenelor i responsabilitilor corespunztoare.
Responsabilitatea asupra realizrii obiectivelor stabilite este delegat unei echipe direct
implicat n procesul schimbrii organizaionale. Fiecare membru al echipei va rspunde de
atingerea unui anumit obiectiv derivat din obiectivul fundamental al schimbrii. De exemplu,
n cazul n care n componena echipei schimbrii este inclus un sociolog, acesta va rspunde
de problema care prezint cele mai multe dificulti n implementarea practic, i anume
reducerea rezistenei la schimbare. Rezistena la schimbare este chiar fireasc, dac lum n
considerare personalitatea omului, deoarece orice schimbare presupune trecerea de la o stare
cunoscut la o alt stare necunoscut.
Astfel, n cadrul pregtirii schimbrii este necesar stabilirea n mod corespunztor a
cilor de motivare a personalului pentru realizarea schimbrii, de nvingere n condiii
optime a rezistenei acestuia la schimbare.
Motivarea schimbrii trebuie s porneasc de la considerentul c reuita unei
schimbri depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune s-
i faci pe oameni s simt un disconfort n situaia n care se afl organizaia, cu actualul lor
statut, care s-i determine s ncerce noi modaliti de comportament. Este suficient s ne

2
Eugen Burdu, Cprrescu, Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti, Editura Economic, 2002, p.68
3
Gordon L, Lippit, Leadership, a performing art in a complex society, Air University, febr. 1982
8
imaginm ce dificulti ntmpin cei care doresc s slbeasc, sau cei care ncearc s se lase de
fumat. n general, oamenii trebuie s sufere suficient de mult nainte de a schimba ceva din
comportamentul lor. Pentru motivarea schimbrii se recomand s fie folosite urmtoarele
metode:
sensibilizarea personalului organizaiei n a face presiuni pentru schimbare, prin
dezvoltarea relaiilor cu alte firme, prin vizitarea unor firme performante, care
folosesc anumite standarde moderne;
reliefarea diferenei dintre starea actual i cea dorit corespunztoare
obiectivului fundamental al schimbrii, din care s rezulte nevoia schimbrii;
difuzarea unor ateptri pozitive n urma schimbrii cu menirea de a motiva
personalul pentru a se angaja n procesul de transformri impuse de
schimbare.
O alt cale de motivare a schimbrii const n identificarea indivizilor i
grupurilor care au interese n susinerea schimbrii, cum ar fi sindicatele i managerii de la
diferite niveluri ierarhice. Pentru acestea este suficient s se rspund la ntrebarea cine are de
ctigat i de pierdut n urma implementrii schimbrii?
O modalitate eficient de motivare a angajailor ntlnim n organizaiile la care
ntreprinztorul are propria sa viziune i o folosete drept instrument managerial. Prin viziune
strategic se nelege reprezentarea a ceea ce se dorete a fi o organizaie n viitor.
Viziunea se refer la oportuniti care pot fi valorificate n viitor (tabloul viitorului)
i caut s gseasc o nou modalitate de rezolvare a problemelor de importan social. Ea
este un instrument important de conducere care adaug noi valori strategiei i culturii
ntreprinderii.
Mesajul viziunii este valabil pe termen lung i prezint urmtoarele aspecte
4
:
mijlocete caracterul de baz al organizaiei cu referire la scopul ntreprinderii,
domeniul de afaceri, la conducerea ntreprinderii ntr-un mediu concurenial;
creeaz un cadru necesar derulrii relaiilor dintre ntreprindere i principalele sale
grupe de interese: personal, clieni, acionari, furnizori i sindicate, n care firma
este activ;
formuleaz obiectivele generale ale firmei cu referire la dezvoltare i la
rentabilitate.
Exemple: Viziunea lui Steve Jobs, fondatorul firmei Apple Computers, de a pune la
dispoziia tuturor oamenilor un calculator, a dus n anii 70 la fondarea unei ntreprinderi,
prin care a ncercat s ndeplineasc aceast viziune. Descoperitorii PC-urilor au avut
drept viziune democratizarea calculatoarelor. Thomas A. Edison visa la lumina electric i
chiar dup 10.000 de experimente euate a crezut n continuare n visul su, pn cnd acesta
a devenit realitate.
Ernst Frankel i Frank Davidson cercettori la renumitul institut Massachussetts
Institute of Technology (MIT) reduc prin modelul lor vizionar distana care separ S.U.A. de
Europa. Astfel, englezii vor putea s plece diminea spre servicii de la Londra la New York, iar n
seara aceleiai zile vor putea lua cina mpreun cu familia la Londra. Acelai lucru va fi posibil
i pentru americani datorit noului tren care se va deplasa pe o pern electromagnetic, printr-un
tunel vidat situat la 100 de metri sub nivelul oceanului i care va atinge o vitez de 7400 km.
Distana dintre New York i Londra va putea fi strbtut n 55 de minute prin acest tunel
de 5000 de km proiectat a fi construit din oel elastic, vidat n interior cu ajutorul unor
pompe de vid speciale i ancorat cu lanuri metalice de fundul oceanului. Din punct de vedere
teoretic, acest proiect este realizabil, deoarece presiunea apelor oceanului la 100 m adncime

4
Tanu, A.., Strategisches Management, 2Aufl., Bukarest, Editura Economic, 2003
9
i curenii marini numai reprezint un impediment care nu poate fi depit. Practic
apare problema costurilor ridicate necesare pentru construcie estimate la 175 mld. $
5
.
Orice schimbare ar trebui s-i gseasc esena n viziunea ntreprinztorului.
Viziunea indic direcia spre care trebuie s se ndrepte schimbarea. n lipsa viziunii, energia
asociat schimbrii poate difuza n toate direciile. Numai n cadrul promovrii unei viziuni clare
salariaii pot fi entuziasmai pentru schimbare.
Caracteristicile viziunilor sunt prezentate n continuare
6
:
Orientarea ctre viitor: o viziune este ntotdeauna un el ndeprtat, care nu poate fii atins
n viitorul apropriat, de exemplu n 3 sau 5 ani, ci care va fi valabil i peste decenii. De aceea
trebuie ca viziunea s nu fie restrictiv, ci conceput pentru a forma un mediu care s
funcioneze i n situaii diferite.
Funcia de integrare: O viziune trebuie ca pe lng elurile firmei s aib n vedere i
interesul pe termen lung al angajailor, clienilor i acionarilor.
Claritatea: Este important ca viziunea s fie inteligibil, adic s poat fi explicat n
cteva minute, pentru a fi deveni efectiv.
Efectul emoional: O viziune trebuie s corespund nu numai intelectului, ci i
dorinelor i emoiilor angajailor.
Funcia motivrii: O viziune d sens vieii; gndirea i aciunile oamenilor trebuie s
fie astfel orientate nct ea s poat fi atins la un moment dat. O viziune i poate entuziasma
pe angajai, doar dac sunt luate n consideraie i interesele lor. De aceea, aceasta va deveni o
component coerent a firmei, dac este transpus n realitate i nu reprezint numai o scuz
pentru exploatarea angajailor.
Viziunea strategic este asociat unei persoane, de cele mai multe ori ntemeietorul
organizaiei.
Crearea unei viziuni este considerat de ctre specialiti ca un pas important n orice
proces de management al schimbrii, de aceea managerii trebuie s ncurajeze i participarea
salariailor la dezvoltarea unei viziuni, pentru c astfel contribuie la creterea susinerii din
partea acestora. Procesul de creare a unei viziuni este puternic influenat de valorile i
preferinele oamenilor, de modul n care ei vd organizaia ntr-o stare dorit. Acest proces
de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit i ntrirea convingerii i ncrederii
de a merge n acea direcie.
Crearea n rndul salariailor a unei stri de emoionale de motivare pentru schimbare
poate fi realizat prin crearea unui slogan care s reprezinte esena procesului de
schimbare. Spre exemplu, pentru un hotel-restaurant se poate folosi sloganul clienii s se
simt ca la ei acas. Aceast chemare va constitui pentru ntregul personal un ndemn emoional
pentru a realiza toate schimbrile n modul de cazare i servire a clienilor, care s-i fac pe
acetia s se simt confortabil, n deplin siguran. Totodat, o viziune clar definit, care
se bazeaz pe trecutul i prezentul organizaiei are menirea de a ntri obligaia salariailor pentru
schimbare.

D.3. Conducerea schimbrii
Conducerea schimbrii este etapa principal a procesului schimbrii deoarece include att
dezvoltarea planului de aciune, ct i implementarea acestuia. Planul de aciune conine, n
detaliu, activitile specifice care trebuie realizate, resursele necesare, termenele i
responsabilitile prevzute pentru fiecare persoan implicat n acest proces.


5
Till, R. Stoldt, Highspeed durchs Wasser, Die Welt, 28 martie, 2004, 13
6
Tanu, R., Tanu, A., Concepte manageriale la nceput de secol, Buzu, Editura Alpha, 2001
10
E. Elemente constitutive ale modelului schimbrii organizaionale

Muli manageri consider schimbarea a fi esenial pentru succesul organizaiei deoarece
ncurajeaz continuu salariaii s caute domeniile eseniale n care pot fi ntreprinse schimbri.
General Motors ofer salariailor o list cu probleme asupra crora trebuie s
reflecteze, pentru a le reaminti c schimbarea este vital n vederea asigurrii succesului pe
termen lung al ntreprinderii. Lista cuprinde o serie de probleme definitorii pentru eficientizarea
activitilor din cadrul ntreprinderii i se bazeaz pe elemente care in de experiena de la locul
de munc pe care o au salariaii i pe modificrile pe care acetia le ntrevd a fi implementate.
Exemple de ntrebri sunt redate n tabelul 1.2.

Tabelul 1.2: Lista de probleme
Nr. crt. ntrebri
1 Ce echipament ar permite mbuntirea unei activiti i micorarea
perioadei de timp necesar pentru realizarea acesteia?
2 Pot fi mbuntite utilajele folosite n prezent?
3 Pot fi utilizate mai eficient materiile prime?
4 Poate fi mbuntit calitatea produselor realizate?
5 Pot fi simplificate procedurile existente?

Iniiatorul schimbrii, agentul schimbrii, obiectul schimbrii, tipul acesteia,
persoanele influenate de schimbare i evaluarea schimbrii reprezint principalii
factori care trebuie luai n calcul dac se dorete gestionarea eficient a procesului
schimbrii.
Iniiatorul schimbrii este persoana care dispune de puterea de a iniia sau legitima
schimbarea n organizaie.
Una dintre capcanele frecvente ale implementrii schimbrilor majore este
presupunerea c, o dat luat i comunicat decizia privind ceea ce trebuie implementat, nu
mai este necesar implicarea ulterioar a grupului de iniiatori. Managerii superiori au
tendina s ignore importana celorlalte roluri cheie, bazndu-se n schimb pe executarea de ctre
angajai a ordinelor venite de sus. Ei sunt adesea dezamgii s constate, c dup cteva luni,
propunerile lor sunt n continuare ignorate. De fapt, n cazul schimbrilor majore, implicarea
i angajamentul iniiatorilor prezint o importan vital.
Agentul schimbrii poate fi o persoan cu influen din cadrul ntreprinderii, adic
unul dintre manageri, sau o persoan din exterior, de cele mai multe ori un consultant, care
este nsrcinat cu implementarea schimbrii.
Conform unei definiii restrnse, agentul schimbrii reprezint persoana care
ncearc s modifice condiiile organizatorice existente. Pentru ca schimbarea s fie
ncununat de succes este necesar ca agentul schimbrii s prezinte aptitudini speciale legate
de capacitatea de a stabili modul n care trebuie ntreprins schimbarea, de rezolvarea
problemelor legate de schimbare i chiar capacitatea de a influena oamenii. Acesta nu are
puterea de a-i motiva pe oameni s se schimbe, dar rspunde de realizarea schimbrii.
Conform definiiei i caracteristicilor menionate agentul schimbrii trebuie s fie n
msur s ntreprind urmtoarele:
s determine care sunt schimbrile structurale sau ale condiiilor de munc pe care
le pot suporta salariaii;
s influeneze salariaii astfel nct acetia s colaboreze n noile roluri;
s implementeze n mod gradual schimbarea, astfel nct salariaii s nu
fie copleii de schimbare.
11
n cazul situaiilor critice, agentul schimbrii trebuie s apeleze la susintori, adic
acele persoane care prin relaiile lor personale au o mare putere de influen asupra persoanelor
influenate de schimbare.
Stabilirea obiectului schimbrii trebuie s fie realizat n funcie de eficiena dorit
pentru derularea proceselor din cadrul ntreprinderii. Eficiena organizaional este
dependent de resursa uman, de cea structural i de cea tehnologic. Resursele care
condiioneaz eficiena organizaional sunt redate schematic n figura 1.4.
Factorul uman contribuie, prin atitudinile i aptitudinile care-i sunt caracteristice, la
creterea eficienei n conducerea proceselor i n comunicare, n planificare, n coordonare etc.
Resursele structurale reprezint n fapt mijloacele de control ale organizaiei de tipul politicilor i
procedurilor, iar cele tehnologice se refer la echipamentele i procesele cu ajutorul crora sunt
ndeplinite sarcinile planificate.
Obiectul schimbrii poate mbrca forme foarte variate, de exemplu poate fi constituit
din modificarea atitudinii managementului i salariailor n vederea transformrii ntreprinderii
ntr-o organizaie responsabil de sigurana muncii, adic un loc unde nu exist accidente.
Tipul schimbrii este analizat n prisma celor trei opiuni principale la nivelul crora au
loc transformri n ntreprinderi i anume schimbri tehnologice, structurale i referitoare la
comportamentul salariailor.
Schimbarea tehnologic presupune modificarea nivelului tehnologic al sistemului
managerial, fiind o dimensiune preponderent tehnic pentru analiza creia sunt necesare
cunotine temeinice de specialitate.
Schimbarea structural se bazeaz pe creterea eficienei prin modificarea
mijloacelor de control care influeneaz n mod semnificativ activitatea salariailor n
vederea ndeplinirii sarcinilor asumate. Modificrile structurale pot avea drept punct de
pornire clarificarea i definirea posturilor de munc, reproiectarea structurii organizatorice
n vederea mbuntirii comunicrii, dar i descentralizarea structurilor organizatorice
existente.


Factorul uman
aptitudini
Factorul tehnologic
echipamente
EFICIENA
ORGANIZAIONAL
Factorul structural
proceduri
Figura 1. 2: Resursele care condiioneaz eficiena organizaional

Un exemplu de schimbare structural este trecerea de la structura organizatoric de
tip liniar la cea de tip matriceal. In organizarea de tip matriceal o persoan, care
12
aparine unui compartiment funcional este subordonat unui manager de proiect
responsabil de ndeplinirea unei anumite sarcini. Organizarea de tip matriceal permite
derularea n paralel a mai multor proiecte n cadrul aceleiai ntreprinderi. Modelul TANDEM
de la DaimlerBenz s-a bazat pe derularea n acelai timp a peste 9000 de proiecte n
cadrul concernului cu perioade care variau de la cteva sptmni la civa ani.
Schimbrile legate de oameni sunt analizate prin intermediul factorilor care
definesc rezistena acestora la schimbare. Managementului i revine sarcina de a determina
modul n care poate fi redus rezistena salariailor la schimbare.
Un model de reducere a rezistenei salariailor la schimbare poate cuprinde urmtoarele
msuri: evitarea surprizelor, nelegerea schimbrii, pregtirea schimbrii, experimentarea
schimbrii etc.
n final, evaluarea schimbrii apare ca o necesitate pentru a evidenia gradul n
care au fost implementate msurile impuse de schimbare, dar i noile direcii de dezvoltare a
organizaiei. Scopul evalurii const n sporirea eficienei organizaiei, prin gestionarea
ct mai exact a transformrilor organizaionale.

F. Stabilirea metodelor de implementarea a schimbrii
Se precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, att pentru
analiza problemelor, ct i pentru implementarea schimbrii. Cele mai eficiente modaliti vor fi
selectate pentru a efectua schimbarea.
Evenimentele care declaneaz orientarea spre o ideologie a schimbrii n cultur i structura
organizaional pot fi:
oportuniti sau disfuncionaliti majore n contextul firmei (criza economic, boom
economic, apariia unei noi generaii de tehnologii).
mutaii n proprietatea i/sau managementul firmei (fuziunea cu alt firm, realizarea unei
societi mixte, schimbarea managementului superior al organizaiei etc.).
Americanul Gibb Dyer concepe un model de schimbare prin care pune accent pe elementele
de putere i autoritate din cadrul firmei.
Ca urmare, consider c apare o faz critic n care are loc lupta dintre noile i vechile
convingeri. Dac noile convingeri se impun, puterea n organizaie este preluat de o nou echip
managerial, care treptat instituie o nou simbolistic organizaional i dezvolt o nou cultur
organizaional.
Exista 4 tipuri de strategii pentru implementarea schimbrii:
Strategia puterii;
Strategia planificrii;
Strategia negocierii;
Strategia interactiv.
13

Figura 1.3: Strategii pentru implementarea schimbrii

G. Rezistena la schimbare
Este principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea. Motivele care genereaz rezistena
la schimbare pot fi:
interese personale;
nenelegerea fundamentelor schimbrii;
tolerana la schimbare (dezinteres);
teama de consecinele schimbrii;
tendina de autolimitare a efortului;
Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un
set de activiti, cum ar fi:
pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces;
sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la
acesta;
organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii;
influena interpersonal;
exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate;
Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare a status-quoului, o trecere de
la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul.
Schimbarea nseamn, pentru muli oameni, nesigurana sau lipsa de securitate cu privire la
propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali. De aceea este foarte posibil ca aceast team
sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, s-i conduc la ncercarea de a bloca, de a rezista
introducerii ei. ntr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedete
existena unui anumit grad de stabilitate i permite predicia comportamentului organizaional.
Efectele rezistenei la schimbare sunt ns, n principal negative: ea poate genera conflicte n
interiorul organizaiei, dar mai ales este o piedic n calea progresului.



14
Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare
Cunoaterea i nelegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt eseniale
pentru gsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar nfrngere a acestei rezistene.
Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare
este aceea de implicare a lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilor
sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Cnd oamenii se confrunt
deschis unii cu alii, cnd au informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare mai
curnd dect s reziste schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a nelege
natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta.
O alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se adreseaz anxietii
create de schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor de disconfort a oamenilor
ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge
oamenii s se implice n schimbare.
ntr-un proces de schimbare, avnd n vedere ca obiceiurile, rutinele reprezint surse ale
rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja
statuate sau instituionalizate.
Comunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la schimbare.
Rezistena poate fi redus prin comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag necesitatea
schimbrii. Aceast metod este eficient atunci cnd principala cauz a rezistenei este lipsa de
informaii a indivizilor n legtur cu procesul de schimbare. Timpul i efortul implicate de aceasta
tactic sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cnd schimbarea afecteaz un numr mare de
oameni.
Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare.
Deformnd faptele i fcndu-le astfel s par mai atractive, ascunznd anumite informaii
neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt
exemple de manipulare. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor
afla c au fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la zero n acest caz.
Primul pas n iniierea unui proces de schimbare l constituie diagnosticarea, adic gsirea
unor rspunsuri la ntrebri de tipul Ce schimbri sunt necesare n organizaie, pentru a asigura o
funcionare mai eficace? Asistm adesea la schimbri de care nu are nimeni nevoie. Se ntmpl de
multe ori s nelegem, de abia dup ce s-a efectuat o schimbare, c n-a rspuns, problemelor reale?

G. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii
Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect social
pentru continuarea implementri schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de proces
complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care
rezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte probleme
care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate n timp util, altfel derularea procesului n sine este
pus sub semnul ntrebrii.
Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi
evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune aste unul
bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat Ca rspuns la aceste cerine s-a
conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit transformarea organizaional,
diferit substanial de precedenta.
Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel l reprezint
schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor firmei.
Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul sau, iar
ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor,
afectivitii comunitii de salariai. De reinut c ultimul nivel constituie baza primelor dou.
15
O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum
la simpla ntreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei n ansamblul
su.
Tabelul 1.3: Matricea schimbrilor organizaionale ale lui Nadler


La baza matricei schimbrilor organizaionale a lui Nadler se afl urmtoarele aspecte:
din punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi de mbuntire,
sau ameliorative i strategice. Schimbrile de mbuntire vizeaz ameliorri ale funcionalitii
organizaiei n cadrul concepiei i coordonatelor strategice existente. Schimbrile strategice vizeaz
elementele de baz ale firmei i/sau ale sistemului de putere.
din punct de vedere temporal, schimbrile organizaionale pot fi :
o reactive, atunci cnd se ofer soluii la evenimente exogene firmei;
o anticipate, n situaia n care sunt programate n funcie de evoluiile prevzute ale
mediului i firmei n cauz.
Din intersecia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbri n cultura
organizaional i sistemul organizatoric:
de armonizare, adic mbuntiri ce au n vedere evenimente viitoare anticipate;
de adaptare, ce constau n mbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor evenimente
externe neanticipate;
de reorientare, de natur strategic, realizate n funcie de perioada i locul producerii
anumitor evenimente strategice anticipate;
de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regul, de
apariia unor evenimente n contextul firmei care i amenin existena. n aceasta situaie sunt
necesare schimbri radicale n organizaie, ce vizeaz cultura organizaional, strategia managerial,
sistemul managerial etc.
Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere
concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea
organizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblul su. Operaionalizarea transformrii
organizaionale este condiionat, dup opinia mai multor specialiti, de existena unui set de
precondiii:
managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor;
fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie
performant i pe ce valori se bazeaz;
s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct problemele cu care se confrunt
s nu poat fi abordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti;
persoanele cheie din firm s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale;
managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces de
lung durat;
realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confruntai cu opoziia la
schimbri;
pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva la un mare numr de
persoane;
16
majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua schimbrile
preconizate;
organizaia s fie gata s fac apel la orice asisten i/sau contribuie disponibil i util
schimbrii din cadrul i din afara firmei;
asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii organizaionale.

1.3. REZISTENA LA SCHIMBARE

Rezistena la schimbare reprezint orice opoziie la schimbarea unui status-quo i
constituie o reacie obinuit fa de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului c oamenii
simt c i pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria via. Intensitatea rezistenei
la schimbare variaz de la individ la individ de la organizaie la organizaie, deoarece fiecare
om are un sistem de referin care i influeneaz percepia asupra schimbrii.
Nesigurana i pierderea iminent a recunoaterii sociale conduc la unele fenomene de
aprare puternic a vechilor credine ereditare
Manageri i angajai care se opun persistent schimbrii determin n timp un impact
msurabil asupra companiei genernd descreterea productivitii, insatisfacia clienilor i
pierderea unor angajai preioi. In asemenea cazuri, se nregistreaz eecul schimbrii.
n vederea reducerii riscului asociat eecului schimbrii este necesar modelarea
i analiza procesului schimbrii cu ajutorul modelului rspunsului sistemului la aciunea
principalilor factori perturbatori. Un model bazat pe comportamentul salariailor care se
confrunt cu schimbri este propus de Prosci
7
(figura 1.4).

Creterea
fricii i a
rezistenei
risc
timp
confort/ securitate
ngrijorare/incertitudine
Prima comunicare a schimbrii

Figura 1.4. Modelul rezistenei la schimbare (sursa Prosci)


7
www.change-management.com, Change Management Learning Center, Prosci Flight and Risc Model, 2004
17
Fiecare dintre zonele acestui model este definitorie pentru comportamentul
angajailor. n prima zona caracterizat prin confort i securitate, angajaii se simt siguri n
starea i mediul lor de munc. Aceasta este regiunea de productivitate optim i corespunde unui
comportament de munc normal. n cea de-a doua zon, cea a ngrijorrii/incertitudinii,
angajaii se tem de schimbrile ce au loc la locul de munc. n aceast regiune,
concentrarea angajailor asupra activitilor pe care le au de ndeplinit scade, ceea ce
influeneaz negativ i persoanele din jurul lor.
De asemenea, moralul angajailor s-ar putea s scad iar rezistena pasiv a acestora fa
de schimbare devine vizibil, chiar msurabil, prin intermediul scderii productivitii.
n regiunea a treia, a riscului, rezistena activ la schimbare este vizibil n cazul unor angajai,
unii dintre acetia chiar prsesc compania. n acest context i impactul asupra clienilor este
semnificator i msurabil i schimbarea n sine devine un risc.
Factorii care influeneaz semnificativ rezistena la schimbare i provoac modificarea
comportamentului angajailor, determinnd saltul din a doua n cea de-a treia zon sunt urmtorii:
istoricul organizaiei i schimbrile din trecut,
valorile i cultura organizaiei,
nivelul schimbrilor care au loc n ntreprindere.

Aceti factori sunt inereni n orice companie dar nu se poate generaliza faptul
c trecerea prin cele trei zone ale modelului este predeterminat. O importan deosebit
este atribuit variabilelor pe care managerii le pot controla i care au un impact semnificativ
pentru trecerea dintr-o faz n alta. Aceste variabile includ:
tipul comunicrii (de pild cine, cnd, cum i ce comunic). Astfel,
zvonurile accelereaz incertitudinea n raport cu comunicarea managerial
atent planificat;
motivarea schimbrii la toate nivelele manageriale;
felul n care este perceput starea viitoare de ctre angajai;
nivelul i felul training-urilor i a suportului acordat angajailor;
felul n care rezistena la schimbare este acceptat de manageri. Dei trsturile
unei organizaii (istoria, cultura, capacitatea curent de schimbare) nu sunt
controlabile, aplicarea acestui model este controlabil prin aplicarea corect a
tehnicilor managementului schimbrii.
Principala greeal care poate conduce la eecul schimbrii apare n situaia n care
managerii consider c schimbarea este inexplicabil, ea devenind o for misterioas care
afecteaz ntr-un mod negativ fiecare persoan, genernd o rezisten superioar la schimbare.
Cea mai bun practic de contracarare a rezistenei la schimbare este considerarea
acesteia drept o reacia uman fireasc la o anumit perturbaie, putnd fi astfel
anticipat.
Succesul managementului schimbrii se afl n strns legtur cu cunoaterea
eventualelor obstacole i probleme cu care se confrunt organizaia. n aceast privin
trebuie realizate analize amnunite, pentru identificarea problemelor i nlturarea acestora.
Principalele teze ale schimbrilor organizaionale sunt urmtoarele:
o 1. Schimbrile produc nesiguran, care determin teama.
Aceast afirmaie este valabil att pentru angajai, ct i pentru superiori. Dominant
este teama de necunoscut, de nou i de situaii exagerate. n cazul concedierii iminente de
personal apare teama existenial.
o 2. Schimbrile produc rezisten.
Aceast tez pleac de la premisa c rezistena la schimbri este o trstur uman,
fireasc.
18
o 3. Schimbrile intervin n structura raporturilor de putere.
Pentru a depi cu succes rezistena, trebuie nelese mai nti cauzele acesteia.
Cauzele generale ale rezistenei la schimbare pot fi urmtoarele:
o concepie neclar, care poate genera confuzii,
o implementare defectuoas din trecut,
lipsa unui management al consecinelor care s nsoeasc schimbarea,
lipsa timpului necesar pentru implementarea schimbrii,
lipsa sinergiei.
Cauzele rezistenelor la schimbare i implicit a fricii n faa acesteia trebuie identificate i
trebuie ncercat nlturarea lor. Astfel putem distinge teama fa de conflict, teama de a nu
corespunde ateptrilor i teama de pierdere.
a) Teama fa de conflict.
Prin teama fa de conflict, sunt definite sentimentele de team pe care le triesc angajaii
i manageri aflai n controvers cu nesigurana i cu schimbarea. La aceasta se adaug i
sentimentele de team care nsoesc controversele individuale, ct i controversele din propria
organizaie, spre exemplu controversa cu mediul potrivnic.
Exemple de team fa de noi stri conflictuale sunt teama fa de:
necunoscut,
complexitate (de exemplu un surplus de informaie),
nesigurana,
alegerea unor soluii cu risc ridicat,
alegerea ntre soluii corecte i greite,
propria reflecie.
Exemple de team fa de conflicte, rezultate n urma din relaia cu mediul intern sunt
team fa de:
- spargerea tabuurilor, spre exemplu discutarea deschis a greelilor n firm;
- situaia de a fi tras la rspundere pentru o decizie eronat;
- relaia cu superiorii;
- implementarea de decizii, procese i concepte nepopulare;
- stabilirea de obiective i prioriti;
- adaptarea la o noua structur organizaional.
Exemple de team fa de conflict, rezultate n urma relaiei cu mediul nconjurtor
care se afl mereu n schimbare sunt teama fa de :
- controverse cu concurena;
- controverse datorate modificrii nevoilor clienilor;
- emoiile i nevoile suplimentare ale clienilor;
- reaciile care apar pe pieele unde regulile jocului nu sunt clare;
- controversele cu mediile agresive i grupurile de interese politice.
b) Teama de a nu corespunde ateptrilor
Controversele datorate nesiguranei i schimbri n raport cu noile studii necesit
planificare, decizie i aciune n condiii de risc i sub presiunea timpului. Teama
amplificat de a nu corespunde ateptrilor determin blocaje de aciune, astfel nct angajaii
i managerii rmn ntr-o situaie stresant.
Teama de a nu corespunde ateptrilor, poate fi privit din urmtoarele
perspective: lipsa temporar a capacitii de a se arta potrivit pentru noi roluri i teama de a
nu corespunde ateptrilor, incapacitatea temporar de a se adapta corespunztor la procesele de
dezvoltare n condiii de incertitudine.
Exemple pentru lipsa temporar a capacitii de a corespunde pentru roluri noi este teama
fa de:
19
- cerinele noi de conducere,
- emoii, dureri, apropierea de oameni,
- puterea a spune nu unor aciuni,
- prezentri importante i de edine dificile,
- pierderea controlului asupra situaiei, asupra propriei persoane i asupra linitii
interne.
Exemple de team de a nu se adapta n mod corespunztor la procesele de
dezvoltare n condiii de incertitudine este teama fa de:
- nerespectarea termenelor stabilite pentru anumite activiti;
- renunarea la un proiect important;
- preluarea de responsabiliti n ceea ce privete produsele, persoanele i alte
resurse ale organizaiei;
- diversificarea pieelor.
c) Teama de a pierde
n formele de organizare birocratice exist frecvent tendina de a sanciona greelile
fr a le ameliora. Aceast atitudine adoptat fa de greeli determin cea de-a treia categorie
de motive de team. Angajaii i managerii vor cumpni urmrile acestor aciuni riscante
pentru locul de munc deinut i pentru evoluia carierelor lor. Cu ct vor fi mai mari
pierderile suferite i daunele aferente, cu att teama de a pierde, care nsoete o aciune
sau care apare n ateptarea consecinelor acesteia, va fi mai mare.
Exemple de team de a pierde se manifest n legtur cu:
o pierderea competenelor,
o pierderea statutului,
o pierderea solidaritii cu colegii sau a armoniei n echip,
o pierderea anselor de progres n carier,
o pierderea locului de munc,
o pierderea sprijinului superiorilor i mentorilor.

Rezistena la schimbarea trebuie analizat sub raport multidimensional
att din perspectiva rezistenei individului la schimbare, ct i a rezistenei organizaiei la
schimbare.
n timp ce sistemul de referin al individului cuprinde valori, sentimente,
cunotine, atitudini, sistemul de referin al organizaiei conine valori din domeniul logistic,
economic i politic.
Atitudinea angajailor fa de schimbare permite mprirea acestora n trei grupe:
grupa celor doritori i deschii fa de schimbare;
grupa celor nesiguri i ezitani n ceea ce privete schimbarea;
grupa adversarilor schimbrii.
mprirea angajailor n cele trei grupe poate varia n funcie de organizaie i de
tipul schimbrii. Atunci cnd avem de-a face cu o schimbare cu un impact redus asupra
organizaiei, statisticile arat c 90% din angajai intr n prima categorie i 10% n cea de-a
doua. Schimbrile cu un impact ridicat asupra individului determin o repartiie total diferit a
acestora, astfel majoritatea angajailor adopt atitudinea specific celei de-a doua grupe i foarte
puini se ncadreaz n prima i a treia grup.
Angajaii care aparin primei grupe susin schimbarea i particip la aciunile necesare n
vederea realizrii acesteia. Adeseori ei ncearc s-i influeneze i s-i motiveze i pe ceilali.
Atenie i timp maxim trebuie acordat angajailor care aparin celei de-a doua grupe
deoarece alegerea acestora de a susine sau nu schimbarea este influenat n mod semnificativ de
eficacitatea managementului.
20
Angajaii care aparin celei de-a treia grupe sunt cei care nu vor s accepte schimbarea.
In anumite cazuri extreme ei pot decide s se mute ntr-un alt departament, la o alt companie
sau s renune la locul de munc (de exemplu s se pensioneze). Membrii acestei grupe pot avea
o influen negativ asupra organizaiei, uneori chiar ncerc s saboteze schimbarea. Atunci cnd
un angajat i definete atitudinea fa de schimbare, el evalueaz mai muli factori pozitivi i
negativi, care ar putea juca un rol important n luarea deciziei:
situaia personal i familial a angajatului (starea sntii, poziia financiar,
stabilitatea, mobilitatea, relaiile etc.);
traiectoria carierei profesionale i planurile de viitor (succese, eecuri,
promovri, aspiraii, anii pn la pensie, o a doua carier posibil);
gradul n care aceast schimbare l va afecta personal (n unele cazuri,
schimbrile importante au doar un impact foarte redus asupra angajailor).
Rezistena ca rezultant a iniierii procesului de schimbare ia natere din team,
nesiguran i lips de informare, obinuin i comoditate. Se poate face deosebirea ntre:
rezisten general fa de schimbri,
rezisten personal,
rezisten organizaional.

Rezistena general fa de schimbri are drept motive principale teama de pierdere a
siguranei (de pild noutatea este privit drept nesigur i netransparent) i teama fa de
pierderea satisfacerii nevoilor (de pild pierderea competenelor, a prestigiului, pierderi sociale).
n general, oamenii tind s pstreze ceea ce au promovnd n mod indirect rutina.
Rezistena personal se concretizeaz n:
comportamentul rigid, manifestat prin nevoia prestrii unei activiti
cunoscute i nu a alteia noi. Exist tendina de a compara situaiile vechi cu cea
existent, iar abaterile nregistrate conduc la refuzuri de schimbare;
structuri cognitive, care se opun criticilor la adresa organizaiei actuale prin
crearea de greuti n implementarea unor noi structuri;
efectul frustrare - regresie, conform cruia schimbarea face vechile procese
inutile. Acest lucru determin un sentiment de frustrare, deoarece angajaii sunt
ataai de procedeele vechi.
Principalii factori care permit cuantificarea rezistenei individului la schimbare sunt
urmtorii:
Atenia i memoria selectiv:
- persoanele au tendina s perceap selectiv factorii care coincid cu imaginea
lor despre lume;
Obiceiurile:
- obiceiurile permit persoanelor s se adapteze la mediu sau s l nfrunte, aceasta
producndu-le o senzaie de satisfacie sau confort;
- obiceiul devine o surs de rezisten la schimbare, dup cum individul are sau nu
interesul de a-l schimba;
Dependena:
- dependena exagerat fa de o persoan poate conduce la rezisten fa de
schimbare, pn n momentul n care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu schimbarea;
Frica de necunoscut:
- majoritatea persoanelor sunt nelinitite sau ngrozite atunci cnd trebuie s
nfrunte necunoscutul; de aceea unii manageri nu promoveaz msuri care s antreneze
schimbri importante n ntreprindere;
Raiuni economice:
21
- raiunile economice pot constitui surse de rezisten la schimbare de
exemplu n cazul n care prin schimbare se diminueaz veniturile;
Securitatea:
- dac oamenii consider c sigurana se afl doar n situaia trecut, acest lucru
reprezint un alt obstacol mpotriva schimbrii.

Rezisten din partea organizaiei.
Regulile culturii organizaionale influeneaz i rezistena la schimbare. Normele
existente induc efectul de inerie conform cruia privilegiile se ndeprteaz greu.
Un angajat evalueaz i urmtorii factori, ce au o strns legtur cu organizaia n care
lucreaz:
istoria organizaiei n ceea ce privete schimbarea (succesele sau eecurile
anterioare n implementarea schimbrii, consecinele implementrii suferite de
angajai n trecut);
valorile i cultura organizaional (comportamentul organizaiei fa de angajai i
atitudinea angajailor ntre ei).
De asemenea, rezistena organizaiei la schimbare prezint o serie de factori definitorii,
care se regsesc n majoritatea cazurilor analizate:
Ameninrile asupra puterii i influenei:
- acestea pot constitui o rezisten puternic a respectivelor persoane mpotriva
schimbrii deoarece acetia i vd ameninat autoritatea;
Structura organizatoric:
- structura organizatoric poate fi o surs de rezisten dac este puternic formalizat,
deoarece o schimbare ar determina ieirea din rutina deja impus;
Resurse limitate:
- resurse limitate de capital, timp, personal calificat, reprezint o barier n calea
schimbrii deoarece ea necesit resurse importante;
Imobilizarea capitalului:
- imobilizarea capitalului n cldiri, maini, terenuri conduc la imposibilitatea
implementrii unor schimbri din cauza dificultii schimbrii acestor resurse cu cele
necesare schimbrii;
Acordurile interorganizaii:
- acestea impun n general, obligaii care pot frna posibile schimbri.
ntr-o organizaie, implementarea schimbrii este influenat ntr-o msur
semnificativ de structura organizatoric a domeniului supus schimbrii (de ex. structur
liniar, triunghiular sau dreptunghiular).
Cazul structurii liniare este de preferat n cazul schimbrii organizaionale i
este preponderent n ntreprinderile mici unde schimbrile sunt rapide ca urmare a flexibilitii
ridicate a acestora. n aceast situaie, un iniiator deleag responsabilitatea pentru
implementarea schimbrii unui agent de schimbare, care o exercit asupra obiectului supus
schimbrii.
Complexitatea crete n cazul structurii triunghiulare unde agentul i obiectul supus
schimbrii sunt subordonai aceluiai iniiator, dar obiectul schimbrii nu este subordonat
agentului schimbrii.
Tendina n aceast situaie este ca agentul schimbrii s-i foloseasc propria
putere de legitimare pentru a implementa schimbarea, dar poate ntmpina rezisten din partea
obiectului schimbrii dac relaia dintre acesta i agent nu este clarificat. Soluia este ca
iniiatorul s explice persoanei afectate de schimbare c el efectueaz schimbarea i nu altcineva.
n cazul unei organizaii cu mai multe nivele ierarhice putem ntlni o structur de tip
22
dreptunghiular unde un iniiator sau un agent al schimbrii ncearc s implementeze schimbarea
asupra angajailor altui iniiator. Soluia adecvat este ca primul iniiator s joace rolul de
susintor al schimbrii pentru cel de-al doilea iniiator pentru a-l antrena n iniiativa de
schimbare. Dac aceast tactic eueaz este necesar s se apeleze la intervenia unei
autoriti superioare.
Astfel, structurile triunghiulare i dreptunghiulare prezint un risc relativ ridicat de
eec n cazul schimbrii organizaionale. Prin urmare, iniiatorul trebuie s valorifice la
maximum structura de tip liniar sau s promoveze o strategie de cooperare n cazul celorlalte
structuri.

1.4. TIPURI DE SCHIMBRI ORGANIZAIONALE

Managementul schimbrii presupune att analiza mediului extern organizaiei, ct i
analiza mediului intern, a resurselor i competenelor fundamentale. Principalele tipuri de
schimbri generice i caracteristicile acestora n analogie cu structura organismului uman sunt
prezentate n tabelul 1.4.
Tabelul 1.4: Caracterisiticile schimbrii
Schimbarea Reprezint n orgaizaie... Corespunde n organism cu...
Modificarea

Redefinirea modului de
gndire. Remodelarea
existenei
Restructurare
Mobilizarea indivizilor, grupurilor de
indivizi sau a organizaiei
Proiectarea unei viziuni


Stabilirea de obiective
Energia mental

Sensul lucrurilor


Autorealizare
Revitalizarea corpului


Retrirea
Configurarea unui mode orientat asupra
crerii de valoare
Reconceperea infrastructurii
Realizarea unor procese eficiente
Sistemul de circulaie
sanguin
Structura osoas (schelet)
Musculatura
Revitalizarea relaiei cu
mediul
Focalizare asupra clienilor
Promovarea unor noi cmpuri de
afaceri
Sensul lucrurilor
Sistemul nervos
nnoire Crearea unui sistem de motivare
nnoirea organizaiei
Mulumirea interioar
Regenerare

Avnd drept criteriu de referint intensitatea schimbrii i impactul acesteia asupra
organizaiei, literatura de specialitate deosebete schimbrile de prim ordin (first-order-
change) de schimbrile de ordinul al doilea (second-order-change).
Schimbarea de prim ordin a fost caracterizat de Watzlawick
8
drept o schimbare care
are loc ntr-un sistem existent i nu modific starea acestuia, adic micile modificri nu
influeneaz caracteristicile eseniale ale organizaiei. Schimbarea de ordin al doilea
corespunde modificrii parametrilor sistemului. Delimitarea clar dintre cele dou tipuri
de schimbare are un pronunat coninut teoretic, care permite identificarea unor caracteristici
definitorii pentru analiza schimbrii organizaionale. Astfel caracteristica esenial a
schimbrii de ordinul al doilea corespunde modificrii structurale i procesuale a
organizaiei.
O posibil clasificare a schimbrilor organizaionale este vizualizat n figura 1.5.

8
Watzlawick Paul/Weakland John/Fisch Richard, Change. Principles of Problem Formation and Problem Resolution,
New York/London, 1974
23

Redimensionarea
resurselor
Schimbare
Schimbarea
strategiei
Schimbarea structurii
organizatorice
Reorganizarea
ntreprinderii
Concentrare
asupra
competenelor
fundamentale,
internaionalizarea

Reorganizarea
proceselor, lucrul
n reea

Schimbarea
culturii
organizatorice

Schimbarea
tehnologiei,
orientarea
ecologic
Figura 1.5: Arhetipurile schimbrii

Schimbarea indus prin strategie se concretizeaz n transformrile, care sunt activate
prin noi orientri strategice, de exemplu, n cazul internaionalizrii unei ntreprinderi. n
cadrul schimbrii structurii au loc modificri semnificative ale structurii organizatorice i
procesuale a organizaiei.
In contextul schimbrii structurii organizatorice, modularizarea reprezint o
restructurare a compartimentelor ntreprinderii n module, care au la baz procese integrate,
orientate spre client. Noua structur modular este caracterizat de o descentralizare a
competenei decizionale, de o cretere a responsabilitii i de mbuntirea coordonrii, ca
urmare a promovrii formelor de coordonare neierarhice.
Delimitarea ntreprinderii n module are drept scop reducerea complexitii n
cazul soluionrii sarcinilor i apropierea de cerinele pieei permind creterea vitezei de
rspuns i a flexibilitii n cazul modificrii mediului extern (de ex. preferinele clienilor,
atitudinea competitorilor).
Modularizarea este n acelai timp i o form de reorganizare de tip intraorganizaional.
n cazul modularizrii, unitile organizatorice sunt orientate asupra proceselor, adic
asupra unui lan de activiti necesare realizrii unui proces sau prestrii unui serviciu.
Are loc o trecere de la structura funcional, bazat pe optimizarea productivitii
fiecrui domeniu prin specializare, la cea procesual cu scopul de reducere a locurilor
nguste, de tipul barierelor de comunicare, a conflictelor de interese sau a timpilor de ateptare,
n cadrul procesului.
O caracteristic a modularizrii este reprezentat de construirea unor uniti organizatorice
de mici dimensiuni, care au posibilitatea de a se adapta la capacitatea unei persoane sau a
unui grup mic de persoane de a soluiona o problem. Astfel pot fi evitate greelile, pierderile
de timp i costurile ridicate datorate complexitii.
Conform studiului elaborat de Peters/Waterman (1984)
9
o ntreprindere cu 500
de angajai se confrunt cu conflicte de munc, fluctuaie i nemulumiri, care cresc n mod

9
Idem 8.
24
exponenial odat cu creterea numrului angajailor.
Acestea sunt mult mai reduse n cazul unitilor organizatorice modulare unde
numrul maxim de persoane este cincisprezece.
O alt caracteristic a conceptului de modularizare este deplasarea competenei
decizionale i a responsabilitii asupra rezultatelor n cadrul modulelor obinndu-se o cretere
a flexibilitii ntreprinderii ca urmare a apropierii acestor uniti organizatorice de clieni i
a ndeprtrii unor nivele care ncetineau procesul decizional. n esen, ideea care st la
baza procesului de modularizare presupune c modulele sunt de mici dimensiuni,
transparente i au posibiliti de autoorganizare fiind astfel pe deplin orientate asupra
cerinelor clienilor.
Orientarea ntreprinderii asupra clienilor cu ajutorul modularizrii i a delegrii n cadrul
modulelor, presupune o nou configurare a structurii organizaiei. Modularizarea ca instrument
organizatoric poate fi utilizat la toate nivelele ierarhice ale unei organizaii. Totui, cu toate c
principiile de reorganizare modular sunt n general aceleai, acestea prezint anumite
particulariti pentru fiecare nivel al ntreprinderii.
La nivelul conducerii ntreprinderii modularizarea este orientat asupra obiectivelor
fundamentale relevante pentru competitivitatea organizaiei. Modulele pot avea competene
pentru tot domeniul de afaceri sau pentru o pia regional, pentru competenele fundamentale sau
cel puin pentru planul strategic i pentru coordonarea activitilor ntreprinderii.
La nivelul proceselor i a compartimentelor, modulele redefinesc dependenele dintre
verigile lanului activitilor, n timp ce la nivelul locurilor de munc noile module formeaz
grupuri de lucru parial autonome sau locuri de munc complet integrate care dispun de
noile tehnici de informare i comunicare.
Reorganizarea alturi de restructurare reprezint principalele concepte dezvoltate
n teoria organizaiei care se regsesc, de exemplu, n practic la toate ntreprinderile supuse
proceselor de privatizare. Reorganizarea ntreprinderii are loc atunci cnd se dezvolt
concomitent concepte de schimbare, n mai multe domenii funcionale. n contextul reorganizrii,
redimensionarea resurselor se refer la noi posibiliti de alocare a resurselor umane, ecologice i
tehnice. Din punct de vedere tehnic orice proces de schimbare este dominat n ultimul timp de
tehnologia informaional care a revoluionat gndirea i practica managerial. Noile
tehnologii de tip Internet, e-mail, videoconferin ne introduc pe un nou nivel de evoluie
al societii. De asemenea, simulrile pe calculator permit managerilor s proiecteze o
imagine asupra dezvoltrii prezente i viitoare, a organizaiei. In acest context, Intranetul
reprezint o platform de comunicare pentru ntreaga organizaie oferind informaiile
necesare monitorizrii proiectelor, coordonrii activitilor din cadrul organizaiei i
a programelor de perfecionare continu a angajailor de tip telelearning
10
.
Un alt concept asociat procesului schimbrii, care presupune att modificarea
structurii organizatorice, ct i reorganizarea ntreprinderii este cel al unitilor strategice de
afaceri sau Strategic Business Units (figura 1.5). Obiectivul constituirii unei uniti
strategice de afaceri const n dobndirea unui potenial strategic de succes ct mai mare ca
urmare a obinerii unei corespondene ct mai puternice ntre cerinele clienilor din
cmpul strategic de afaceri corespunztor acesteia i competenele organizaiei.
La constituirea sa, o unitate strategic de afaceri trebuie s dein o misiune de pia
de sine-stttoare (unique business mission), independent de celelalte uniti de plan.
Ea dispune de un produs bine definit sau o grup de produse integrat i clar identificabil.
Produsul sau grupa de produse trebuie s fie independente de alte produse sau grupe de

10
Schwarz Stefan, Die neue Erfolgsformel- Lernen, wann und wo man will Telelearning ermglicht Bildung nach
Ma, Rev. Focus, nr. 47, Mnchen, p. 340-341
25
produse din cadrul ntreprinderii. (de exemplu din punctul de vedere al preurilor, gradului de
substituire, stilului sau calitii, precum i a efectelor concepiei unui produs, fa de alte produse
sau grupe de produse din ntreprindere).


NIVELUL
STRATEGIC
OPERAIONAL
NIVELUL STRATEGIC
AL DOMENIILOR
FUNCIONALE

Misiunea strategic i
obiectivele firmei
NIVELUL
STRATEGIC AL
FIRMEI
Misiunea strategic i
obiectivele UAS
NIVELUL STRATEGIC
AL UNITILOR DE
AFACERI STRATEGICE
(UAS)
Obiectivele domeniilor
funcionale
Obiectivele operaionale
Strategia firmei
Strategia UAS
Strategii funcionale
Strategii
operaionale
Figura nr.1.5: Nivelurile strategice din cadrul firmei

Unitatea strategic de afaceri astfel proiectat trebuie s contracareze o constelaie de
concureni bine definit devenind ea nsi un concurent important pe pia nefiind numai
furnizor intern al companiei. O unitate strategic de afaceri trebuie s permit formularea i
implementarea unui plan strategic integrat, aceasta nseamn c trebuie definite clar
obiective pentru piee i produse, pentru a putea fi luate deciziile de utilizare a
mijloacelor, de organizare, asupra mecanismelor de comunicare i control independent de
activitatea celorlalte uniti strategice de afaceri.
O ntreprindere trebuie ca n afara analizei propriilor competene s-i defineasc bine
pieele unde poate valorifica oportunitile existente, prin propriile uniti strategice de afaceri.
Prin definiie o unitate strategic de afaceri prezint urmtoarele caracteristici:
cuprinde unul sau mai multe domenii economice nrudite, pentru care poate fi realizat o
planificare proprie, n mod distinct de restul ntreprinderii,
are un cerc propriu de concureni,
este condus de un manager, care este responsabil pentru planificarea strategic i
pentru rezultate.
Conceptul unitii strategice de afaceri nu asigur n toate cazurile dezvoltarea i
pstrarea de avantaje concureniale de durat, deoarece n practic exist pericolul, ca aceasta
s ajung s aib ca obiectiv aprarea propriei autonomii
11
.


11
Prahalad,C., Hamel, G. Nur Kernkompetenzen sichern das berleben, in Harward Manager 1991
26
1.5. DEZVOLTAREA IDENTITATII ORGANIZATIONALE

Conceptul identitatea organizaiei a aprut deja acum dou decenii n S.U.A. i a
ctigat n ultimul timp atenia conducerii ntreprinderilor care doresc s-i extind i stabilizeze,
pe termen lung, succesele nregistrate.
Necesitatea dezvoltrii acestui concept a aprut ca urmare a faptului c focalizarea asupra
imaginii mrcii cu dorina de a mbuntii imaginea ntreprinderii sau eficientizarea politicii
ntreprinderii cu efect pozitiv asupra mrcii produselor sale nu mai erau n msur s
asigure avantaje competitive. In activitatea practic trebuia valorificat transferul pozitiv de
imagine, care s fie reflectat att n exteriorul organizaiei, ct i n interiorul acesteia.
Identitatea ntreprinderii reprezint, de exemplu, un factor de succes pentru BMW S.A.
La nceputurile sale, sfritul anilor 70, BMW s-a concentrat asupra segmentului Luxury
Performance, pe piaa automobilelor de lux unde a nregistrat o diferen notabil ntre preteniile
consumatorilor i oferta firmei. Marca produsului, imaginea ntreprinderii i n special
dealerii nu corespundeau, n multe privine, cu reprezentrile i cu ateptrile grupelor
int de consumatori din acest segment.
Pentru atenuarea diferenelor nregistrate a fost necesar elaborarea unui nou concept
care s depeasc cadrul promovrii unei noi mrci de produs sau a mbuntirii imaginii
generale a ntreprinderii. Noul concept al identitii ntreprinderii a putut s ofere o
exclusivitate remarcabil produselor BMW i s promoveze competena tehnic a ntreprinderii.
Identitatea ntreprinderii poate fi definit n urma analizei analogiei existente ntre
ntreprindere i personalitatea proprie a oricrui om. Se remarc faptul c identitatea
organizaiei depete n complexitate suma personalitilor individuale ale membrilor si.
Conform definirii identitii ntreprinderii n baza structurii sale constitutive ea
reprezint suma tuturor elementelor, nemodificabile, caracteristice acesteia, adic
persoanele acesteia, produsele, arhitectura, cultura, comportamentul acesteia, configuraia,
modul i felul n care este acceptat aceasta n cadrul organizaiei sau n afara acesteia.
Valorile interne ale identitii ntreprinderii (corporate core values) ofer rspunsul la
ntrebrile referitoare la identitatea proprie. (Cine suntem?) De exemplu, mulimea
valorilor la BMW reprezint identitatea BMW-ului, adic un joc echilibrat al inovrii, dinamicii
i esteticii.
Cele mai importante elemente ale identitii ntreprinderii sunt urmtoarele (figura
1.5):
filosofia ntreprinderii;
designul ntreprinderii;
comportamentul n ntreprindere;
comunicarea n ntreprindere;
cultura ntreprinderii.
Design-ul ntreprinderii reprezint expresia vizual, respectiv senzual a
personalitii ntreprinderii la nivel material (figura 1.6).
Design-ul ntreprinderii trebuie s fie expresia unei concepii strategice de
reprezentare a ntreprinderii. Principalele componente ale design-ului ntreprinderii sunt:
logo-ul firmei, codul de culori al firmei, design-ul arhitectural, design-ul expoziional, design-
ul produsului.
Cel mai important element al design-ului ntreprinderii este logo-ul sau signet-ul.
Acesta i-a ctigat importana prin faptul c ncorporeaz identitatea firmei pe termen lung.
Astfel este cea mai simpl i cea mai pregnant reprezentare a ideilor de afaceri.


27

Valorile
fundamentale ale
organizaiei
Comunicarea
n organizaie
Identitatea organizaiei
Cultura organizaiei
Design-ul organizaiei Comportamentul
n organizaie
Filozofia organizaiei

Figura nr. 1.5: Componentele identitii ntreprinderii


Pictor = Tablou

ntreprindere = Designul ntreprinderii




Figura nr. 1.6: Analogie ntre un tablou i designul ntreprinderii

Logo-ul ntreprinderii poate fi:
un singur cuvnt (de exemplu: Xerox) ;
o combinaie de litere (de exemplu: BASF, IBM, BMW);
un desen (de exemplu: crucea roie) ;
o combinaie decuvinte (de exemplu: Sony Ericsson, Daimler Chrysler).
Logo-ul BMW este n mod continuu mbuntit, dar nu i se modific
caracteristicile proprii de identitate. Sarcina semnului BMW const n reprezentarea
corespunztoare a mrcii BMW.
Un alt instrument de baz al design-ului ntreprinderii este codul de culori. Culorile pot
utilizate pentru atingerea urmtoarelor obiective:
recunoaterea ntreprinderii;
obinerea unicitii ntreprinderii;
evidenierea valorilor estetice i culturale ale ntreprinderii.
28
Codul de culori este, de multe ori, o component integrat a imaginilor referitoare
la firm. Aa numitele culori de cas mijlocesc gruparea i recunoaterea ntreprinderii.
De exemplu, albastru a fost culoarea original a BMW-ului. Mai trziu albul a nlocuit
albastrul predominant. Argintiul i negrul au fost adugate drept culori de accentuare. Maggi are
actualele culori galben-rou nc din anul 1893. n multe din prospectele sale, Maggi i
prezint culorile (culori ctigtoare). Exist bineneles domenii unde culorile joac un rol
mai puin important pentru ntreprinderi n comparaie cu cel jucat pentru produsele sale.
ntreprinderile de automobile utilizeaz culorile casei din motive bine ntemeiate.
n general, la acceptarea culorilor drept instrument pentru design-ul ntreprinderii se
poate afirma c: ele nu trebuie privite n mod izolat, ci ntotdeauna n corelaie cu
mediul, deoarece alegerea culorilor este influenat de mai multe variabile, de exemplu:
mediul existent, tipul ofertei, domeniul de activitate.
n activitile practice poate fi obinut o configurare optim a culorilor atunci cnd
proiectele prevzute se apropie foarte mult de realitatea existent.
Comportamentul n ntreprindere definete partea vizibil, respectiv expresia
identitii firmei privit prin prisma comportamentului managerilor i a celorlali salariai.
Aceasta reflect calitatea real a filozofiei ntreprinderii i etapa atins de procesul de
implementare a acesteia, a principiilor de conducere i organizare structural i procesual n
activitatea curent a ntreprinderii.
n cazul dimensiunii comportament apare problema formulrii, ntr-o aa manier a
principiilor ntreprinderii, nct personalul i clienii s se poat orienta n funcie de acesta.
Important este ca aceste principii s fie formulate concis i clar, i s poat fi uor normate.
Comportamentul n ntreprindere ofer informaii referitoare la climatul din ntreprindere, la
motivare, la sentimentul de apartenen la grup al personalului i la competena de
specialitate i social a acestuia. n exterior comportamentul din ntreprindere poate fi observat
n cadrul manifestrilor expoziionale, interviurilor n pres, ntlnirilor cu clienii,
convorbirilor telefonice .a. i are un efect semnificativ asupra modului n care este preuit i
evaluat ntreprinderea.
Comunicarea n ntreprindere poate fi definit prin intermediul planificrii,
coordonrii, implementriii controlului proceselor de comunicare, care mijlocesc
reflectarea identitii ntreprinderii att n interiorul ct i n exteriorul acesteia. Identitatea
comunicrii cuprinde toate mediile, care ofer informaii concrete referitoare la ntreprindere.
Acestea se refer n primul rnd la imaginea oferit de brouri, prospecte, placate i apariia n
mediile electronice.
Principalele instrumente ale comunicrii n ntreprindere sunt instrumentele de
public relations, activitatea de reclam i activitile promoionale.
Stabilirea structurilor i proceselor, respectiv coordonarea i cooperarea dintre
locurile de munc, care comunic n mod formal, att n interiorul, ct i n exteriorul
ntreprinderii, reprezint baza principiilor comunicrii n ntreprindere.
Obiectivul identitii n comunicare este de a oferi noi spaii de aciune pentru
conceperea regulilor i de a face posibil eficientizarea comunicrii i asigurarea n acelai
timp a modului n care ntreprinderea poate dobndi peste tot i n toate mediile o imagine
consistent. Sarcina comunicrii din ntreprindere const n realizarea unui mediu de transmitere
n condiii de eficien, flexibilitate i conform obiectivelor stabilite a identitii
ntreprinderii, att n interiorul, ct i n exteriorul acesteia.
Identitatea ntreprinderii nu se limiteaz doar la ntreprinderile comerciale, ci este
utilizat i n organizaiile sociale drept factor principal de succes.
Apare ntrebarea dac conceptul identitatea ntreprinderii este utilizat n Romnia. n
Romnia se deosebesc, n principiu, dou categorii de ntreprinderi i anume ntreprinderi
29
100% romneti i filiale ale ntreprinderilor strine. Cele mai multe dintre firmele 100%
romneti nu cunosc importana real a acestui concept i de aceea nu l utilizeaz. Puini
dintre aceia care au o idee despre aceasta, nu vd necesitatea utilizrii acestuia, sau cel mult se
gndesc c, nu are nici un rost s se ocupe cu un astfel de lucru. De fapt, un asemenea concept
este potrivit pentru marile ntreprinderi i nu pentru cele mici. Cele mai multe dintre
ntreprinderile romneti sunt ntreprinderi mici i au drept obiectiv unic obinerea unui profit
pe termen scurt. Totodat, datorit concurenei care n prezent, este nc redus, utilizarea acestui
concept nu este necesar. Pe de alt parte ntreprinderile strine, prezente n Romnia au
dezvoltat deja un asemenea concept, pe care l-au servit filialelor drept model de aciune.
Filialele romneti au preluat practic, integral, modelul de conducere de la firmele mam
i l utilizeaz n activitatea practic. (Connex, Dialog, Metro, REWE).


1.6. SISTEME, CULTURA (VALORI)
Experii n managementul schimbrii sunt preocupai s cerceteze dac se ncearc
schimbarea culturii organizaionale sau doar a unor pri ale sistemului. Orientarea ncercrii de a
schimba un aspect al sistemului sau un aspect al culturii nu reprezint un punct de interes doar
pentru teoreticieni, ci i pentru practicieni.
Dac un nou director executiv numit pe un post influent simte c unele lucruri sunt greite n
organizaie oamenii nu sunt loiali organizaiei, exist o slab preocupare fa de calitate, oamenii
se manipuleaz unii pe alii pentru a obine avantaje personale sau departamentale, iar mijloacelor de
comunicare n mas le sunt oferite doar jumti de adevr, care s asigure o imagine public
pozitiv i dac el dorete s modifice aceste valori i credine fundamentale, va trebui s se
preocupe de aspectul dificil al schimbrii culturale. O schimbare a sistemelor sau o schimbare a
structurii organizaionale reprezint un aspect diferit de cel al schimbrii culturale. De exemplu, o
firm poate iniia reproiectarea structurii sale organizaionale n scopul exploatrii mai eficiente a
oportunitilor pieei pe care acioneaz.
Exist o ntreptrundere a conceptelor cultur i sistem. Procesul de rezolvare a problemelor
n colaborare combin att elemente culturale, ct i de sistem. Organizaia n mod formal deine
valoarea cultural a colaborrii, n timp ce utilizeaz un numr de programe, care sunt schimbri de
sistem, pentru atingerea rezultatului. Din punct de vedere conceptual, cultura i sistemul nu au fost
suficient de bine analizate astfel nct s fac posibil operarea unor distincii clare, dup cum
urmeaz:
a) sistemele reflect cultura. Numeroase aspecte ale sistemelor organizaiei (social, tehnic i
administrativ) reflect convingerile culturale mai adnci;
b) schimbrile culturale afecteaz sistemele. Dac un manager care nu ine edine i adopt
decizii autoritare nva printr-un anumit proces intuitiv cum s conduc edinele i s i implice
subalternii n planificarea i adoptarea de decizii n grup, se va schimba sistemul social sau cultura?
Poate amndou s-ar putea ca managerul s aib o idee personal despre valoarea
oamenilor i despre nevoia implicrii i dezvoltrii lor, dar s nu tie cum s o pun n practic.
Programul de instruire managerial referitor la conducerea edinelor i poate permite acestui
manager s schimbe sistemul social i s i exprime credinele sale fundamentale.
Managerul i poate modifica o credin fundamental despre oameni, schimbndu-i apoi
modul n care desfoar edinele. Prin urmare, o schimbare a culturii poate determina astfel o
modificare a sistemului social.
Majoritatea schimbrilor organizaionale curente reprezint schimbri de sistem i nu
schimbri ale culturii. Numeroase intervenii de schimbare izvorsc din problemele observate
datorit unor disfuncionaliti ale sistemului.
30
Culegerea i analiza informaiilor permit managerului s identifice momentul n care
subsistemele funcioneaz n mod necorespunztor i s nceap s sugereze tipul de aciune care
trebuie urmat. Schimbarea culturii presupune implicarea ntr-o aciune care vizeaz schimbarea
credinelor, valorilor i perspectivelor fundamentale.
Nu este clar dac schimbarea culturii organizaionale este un drum cu dou sensuri. Nu se
tie dac credinele fundamentale dintr-o organizaie pot fi modificate pornind de la schimbri ale
sistemului i trecnd apoi la schimbarea culturii. Cercetrile ntreprinse arat c dac fundamentele
culturii organizaionale sunt schimbate, se vor schimba i aspectele externe, dar nu este clar dac
prin schimbarea sistemelor externe poate fi modificat esena culturii. Cea mai bun dovad a
schimbrii culturii o reprezint schimbarea semnificativ a liderilor cheie ai organizaiei.
Un studiu efectuat asupra schimbrii culturii a evideniat principalele condiii n care are loc
aceast schimbare (W. G. Dryer i G. Dyer). Figura nr.1.7 prezint cei ase pai ai ciclului evoluiei
culturale. Acest model de schimbare cultural sugereaz c schimbrile culturii unei organizaii n
timpul unei crize apar n legtur cu subminarea bazei de putere a leadership-ului organizaional.
Noul leadership ncearc s rezolve criza i, dup o perioad de conflict, devine noua elit cultural
a organizaiei dup ce i-a demonstrat abilitatea de a rezolva criza.


Figura 1.7.

De regul, vechea gard este epurat n timpul procesului schimbrii. Noii lideri trebuie s
ntreasc aceast nou cultur cu simboluri, credine i structuri care s le sprijin sistemul de
valori.
n timp ce ciclul schimbrii organizaionale evideniaz o serie de pai ce pot fi urmai pentru
a produce schimbarea, paii ciclului schimbrii culturale nu sunt uor de controlat de ctre manager,
deoarece procesul este de obicei unul revoluionar, fiind caracterizat de conflicte.
Schimbri majore n cultura organizaional apar adesea pentru a face organizaia mai
adaptabil la noile condiii ale mediului su. Asemenea schimbri revoluionare nu sunt ns uor de
programat, iar rezultatele finale sunt greu de determinat. Dei selecia unor noi lideri este o etap a
ciclului care poate fi condus, procesul este plin de incertitudine.
31
Exist o serie de diferene semnificative ntre schimbarea cultural i schimbarea sistemului.
Dintre acestea merit evideniate urmtoarele:
a) Schimbare de sistem
1) orientat spre problem;
2) mai uor de controlat;
3) implicat n schimbri progresive ale sistemelor;
4) orientat spre mbuntirea rezultatelor msurabile ale organizaiei;
5) diagnosticarea implic descoperirea nepotrivirilor existente ntre sisteme;
6) schimbarea leadership-ului nu este esenial.
b) Schimbarea culturii
1) orientat ctre valori;
2) n mare msur necontrolabil;
3) preocupat de transformarea credinelor fundamentale;
4) orientat spre calitatea vieii dintr-o organizaie;
5) progresul este greu de msurat;
6) diagnosticul implic preocuparea pentru examinarea efectelor disfuncionale ale
credinelor fundamentale;
7) schimbarea leadership-ului este esenial.
Schimbarea sistemului urmrete diagnosticarea problemelor care rezult din
disfuncionalitile existente din i ntre sisteme. Dup diagnosticarea problemei, sunt urmai o serie
de pai progresivi pentru alinierea sistemelor i rezolvarea problemei. n general, schimbarea
leadership-ului nu este necesar n aceast abordare sistemic.
Schimbarea culturii este ns orientat ctre valori efortul de schimbare este orientat ctre
socializarea indivizilor pentru a-i determina s adopte noile valori i concepii n aa fel nct s se
comporte n mod corespunztor, mbuntind astfel calitatea vieii n cadrul organizaiei. Asemenea
schimbri sunt considerate necesare atunci cnd actualele credine fundamentale conduc la efecte
negative.
Procesul de schimbare implic crize i conflicte majore i de obicei nu este previzibil.
Schimbarea leadership-ului nu este direcionat doar spre mbuntirea rezultatelor, ci i spre a-i
determina pe oameni s se comporte n concordan cu perspectivele, valorile i convingerile
considerate corecte.
Studiile efectuate asupra schimbrii culturii descriu crizele, tranziiile leadershipului i
luptele pentru putere care nsoesc aceast schimbare. Ele subliniaz caracterul revoluionar al
procesului de schimbare cultural i dificultatea controlului su.

1.7. ETICA SCHIMBRII
nainte de a ncerca s i determine pe alii s i modifice comportamentul sau
performanele, managerul ar trebui s analizeze cteva aspecte etice. Probabil ntrebarea
fundamental cu privire la etic este urmtoarea: Are cineva dreptul s ncerce s schimbe
comportamentul unei alte persoane?. n trecut sindicatele erau refractare fa de eforturile depuse
de manageri pentru a mbunti rezultatele muncitorilor, dac acetia din urm nu aveau nici un
ctig n urma acestei schimbri. Aspectul moral implic analiza drepturilor n relaia dintre
conducere i muncitori. Are conducerea dreptul de a crea condiii care s conduc la creterea
productivitii muncitorilor? Au muncitorii dreptul de a se opune eforturilor menite s i fac mai
productivi? Aceast problem a drepturilor se afl n centrul disputelor muncitori-conducere de
mult vreme i nu s-a ajuns nc la un rezultat universal acceptat.
n general, cei care au ncercat s mbunteasc performanele muncitorilor au czut de
acord c dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii, conducerea are dreptul etic de a ncerca i de a
obine o modificare a performanelor:
32
1) oamenii implicai n schimbare neleg ceea ce li se cere i sunt liberi s aleag ntre a
participa sau nu la planul de schimbare;
2) toate informaiile relevante despre deciziile i aciunile specifice planului de schimbare
sunt mprtite tuturor celor interesai;
3) persoanele implicate n procesul schimbrii care descoper c planul nu funcioneaz aa
cum se dorea au dreptul de a renuna s mai depun eforturi pentru schimbare.
Trebuie subliniat faptul c anumite tipuri de schimbare sunt acceptate de toat lumea. Dac
muncitorilor le este impus o politic restrictiv care le afecteaz n mod negativ munca i
conducerea schimb aceast politic, nimeni nu se va mpotrivi acestei schimbri. O schimbare care
are toate ansele s nu fie acceptat este aceea care vizeaz creterea productivitii muncitorilor cu
10%, fr a oferi nici un tip de recompense muncitorilor.
Manipularea are de obicei o conotaie negativ, imoral. De obicei, atunci cnd oamenii se
simt manipulai acesta este rezultatul punerii lor ntr-o situaie n care acioneaz fr a primi toate
informaiile i afl ulterior acest lucru.
De exemplu, dac se dorete ca angajaii s lucreze n schimburi de zece ore, patru zile pe
sptmn i li se descriu doar consecinele pozitive ale unei astfel de schimbri, fr a li se prezenta
efectele negative, acetia se vor simi manipulai. n general, manipularea reprezint folosirea
informaiilor de ctre una dintre prile implicate, n propriul interes. Dac managerii ascund
informaii sau le distorsioneaz n aa fel nct angajaii adopt decizii pe baza unor informaii
incomplete sau greite, acetia din urm se vor simi manipulai. Conducerea poate evita s fie
etichetat ca manipulativ prin mprtirea de informaii precise angajailor, acordnd i celorlali
dreptul de a participa la luarea deciziilor care i afecteaz.

V invitm s meditai asupra urmtoarei ntmplri.
ntr-o companie avnd ca obiect de activitate producerea i comercializarea de bunuri de
larg consum, n cadrul departamentului de Resurse Umane, vine un nou angajat ntr-o funcie
managerial. Firma are dou locaii distincte una pentru birouri, alta aparinnd unitii de
producie, aflat la circa 45 de minute de mers cu automobilul. n responsabilitatea noului manager
intr administrarea sistemelor de evaluare i dezvoltare a personalului i planificarea strategic pe
termen mediu a resurselor umane ale organizaiei. Pentru c departamentului su i revin o alt
sumedenie de sarcini administrative, iar presiunea actual n organizaie este reducerea costurilor,
directorul i cere noului subaltern o evaluare rapid a domeniilor n care acest demers ar fi posibil,
la numai o zi dup angajare; pentru a beneficia de "privirea proaspt" a recrutului, directorul l
sftuiete s se bazeze doar pe observaii "de suprafa", fr a face investigaii de durat. Imediat
primete un raport n care noul angajat puncteaz, ca centre de reducere a costurilor, urmtoarele
elemente:
Mainile directorilor. Flota cu care se deplasa top-managementul era alctuit din 7
autovehicule 4*4 pe benzina. Managerul argumenta c pentru a cltori, fie i sptmnal, la o
locaie aflat l80 de kilometri pe autostrada nu e nevoie de astfel de vehicule, ale cror costuri de
achiziionare i ntreinere sunt semnificative.
oferii directorilor. Fiecare din cei 7 membri ai top-managementului beneficia de cte un
ofer cu un salariu mult peste cel mediu pe economie, pe care l utiliza zilnic, mai ales pentru a
ajunge i a pleca de la birou, foarte rar pentru ntlniri n exterior. Ineficiena era evident,
susinea noul manager n raport i propunea ca directorii s-i conduc singuri mainile.
Departamentul special de cursuri pentru personalul din vnzri. Acesta era subordonat
directorului de vnzri, era alctuit din 8 persoane, toate dotate cu telefoane mobile i automobile
ale cror costuri integrale reveneau companiei i era menit s ofere de trei ori pe an noi tehnici de
vnzare agenilor din teren. Managerului cel nou i se prea ineficient existena acestei structuri:
ea dubla, practic, munca managerilor de zon i a departamentului de resurse umane, care livra
33
sistematic programe de pregtire ntregului personal din companie. Raportul lui propunea
desfiinarea.
Activitile de team-building. La venirea n companie, noul manager parcursese toate
departamentele din cldirea de birouri pentru a fi prezentat colegilor. I se spusese c 10 dintre
managerii din departamentul de marketing lipsesc pentru c sunt plecai de diminea, la o ntlnire
cu agenia de publicitate, pentru o activitate de team-building, la una dintre terasele din apropiere
local elegant i cu faciliti! Costurile reveneau companiei. Noul manager remarca n raport
pericolul acestor practici i propunea desfiinarea lor.
Feedback-ul pe care l-a primit a fost urmtorul:
Mainile directorilor constituie investiie strategic i de imagine; nu se poate renuna la
ele.
oferii sunt vitali pentru ca directorul s se poat concentra nu pe condusul automobilului,
ci pe eficiena ntlnirii care urmeaz; nu se poate renuna la ei.
Pregtirea pentru vnzri are un specific cu totul deosebit, iar acest departament este, de
fapt, cel care aduce banii companiei, motiv pentru care oamenii trebuie s fie n permanen bine
antrenai; nici vorb s se renune la el!
Team-building-ul ntre departamentul de marketing i agenia cu care lucreaz n mod
tradiional este o practic tradiional a companiei, menit s cimenteze legturi eficiente pe
termen lung. nchiderea lor n birouri le-ar diminua creativitatea, iar costurile ar fi mai mari dect
nite banale note de plat, e adevrat semnificative, dar pe care compania se obinuise sa le achite
fr crampe ulterioare.
Noul manager propunea un set de schimbri, unele precise, imediat aplicabile, altele care
afectau comportamente deja asimilate profund de organizaie i a cror implementare ar fi cerut
timp i oarecare efort, dar ar fi adus, indiscutabil, dorita eficien organizaional. Totui, la felul
n care a analizat lucrurile i la propunerile fcute publice, putei lesne prevedea viitorul su
sumbru n firm. Motivul?
A IGNORAT COMPLET PARTEA NEVAZUTA A VIETII ORGANIZATIONALE.






















34
PARTEA A II - A
INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI SCHIMBRII


2.1. Metode clasice de management al schimbrii

2.1.1. Managementul prin obiective (MpO)


Managementul prin obiective este cel mai complex sistem managerial, care a
fost dezvoltat i testat n anii 60 i const n delimitarea obiectivelor firmei pn la nivelul
executanilor, precum i corelarea i premierea/sancionarea acestora n funcie de gradul
de atingere a obiectivelor. Astfel, triunghiul obiective rezultate premii / sanciuni reprezint
baza introducerii i valorificrii instrumentarului managerial asociat acestui sistem.
Managementul prin obiective este neles ca o form special a conducerii
ntreprinderii. Principalele caracteristici ale managementului prin obiective se refer la:
dimensiunea managerial: adic la descentralizarea managementului
ntreprinderii n centre de gestiune (CG), caracterizate prin dispoziii,
responsabiliti i competene;
dimensiunea economic, care devine prin utilizarea bugetului ca principal
instrument managerial. Acesta va fi formulat i implementat att la nivelul
conducerii ntreprinderii, ct i la nivelul centrelor de gestiune;
dimensiunea participrii: conform creia n cazul stabilirii obiectivelor
i a altor componente ale bugetului este necesar participarea activ i
responsabil a conducerii centrelor de gestiune i a altor manageri;
dimensiunea motivaional, apare prin corelarea premiilor / sanciunilor
cu gradul de ndeplinire a obiectivelor asociate fiecrei persoane, cu
obiectivele centrului de gestiune, precum i cu gradul de implicare a fiecrui
angajat n atingerea acestora.
Premizele implementrii modelului managementului prin obiective constau n:
delegarea sarcinilor la salariai;
delegarea competenelor la salariai;
delegarea responsabilitii la salariai;
organizarea orientat asupra obiectivelor n ntreprindere;
existena unor sisteme de planificare, informare i control bine organizate;
pregtirea salariailor.

Componentele managementului prin obiective

Principalele caracteristici care definesc managementul prin obiective pot fi identificate cu
ajutorul componentelor acestuia:
sistemul de obiective, care conine obiectivele fundamentale, formulate de
conducerea ntreprinderii, obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate
de gradul al II-lea, obiectivele specifice i obiectivele individuale;
programele de aciune, care scot n eviden principalele decizii i modaliti de
aciune stabilite i promovate pentru realizarea obiectivelor;
calendarul termenelor, care stabilete termene intermediare i finale pentru
realizarea obiectivelor;
indicaii, de tipul indicaiilor generale sau pariale care i gsesc concretizarea n
indicaiile metodologice referitoare la obiective;
35
bugetele, care sunt dezvoltate pentru ntreprindere i pentru componentele
acesteia i apar sub forma centrelor de gestiune;
metodele i tehnicile manageriale, care sunt utilizate n cadrul managementului
prin obiective i anume: diagnosticul, delegarea, edina, managementul
prin bugete.
n general, caracterizarea obiectivelor presupun luarea n considerare a
urmtoarelor premise:
un obiectiv trebuie s se refere la o singur problem i nu trebuie
formulat n mod abstract;
un obiectiv trebuie s conin un rezultat i nu o activitate care trebuie
efectuat;
un obiectiv trebuie s fie msurabil
un obiectiv trebuie s prezinte un termen de finalizare pentru atingerea
sa;
un obiectiv trebuie s fie motivant.
n vederea elaborrii unor obiective care s cluzeasc n mod eficient activitatea
din cadrul unei organizaii prezentm n continuare o serie de exemple de formulri de
obiective, critici aduse acestora, precum i formularea corect a acestora:
Exemplu 1: Obiectivul nostru const n maximizarea profitului.
Observaie: Nu se specific ce reprezint maximizarea, afirmaia fiind nemsurabil.
De asemenea, nu sunt cunoscute criteriile care trebuie utilizate pentru a delimita profitul actual
de cel maximal i nu este indicat un termen limit de atingere a obiectivului. O formulare mai
bun ar fi urmtoarea: Profitul propus pentru anul 2010 este de 1,5 mil. $.
Exemplu 2: Obiectivul nostru const n creterea valorii vnzrilor i a veniturilor.
Observaie: Nu este specificat valoarea, afirmaia cuprinznd dou probleme contradictorii.
Astfel creterea volumului vnzrilor presupune pe de o parte reducerea preurilor, iar n cazul n
care cererea este inelastic n raport cu preul, veniturile din vnzri pot scdea odat cu
creterea volumului vnzrilor.
O formulare mai bun ar fi urmtoarea: Obiectivul nostru pentru acest an const n
creterea veniturilor din vnzri de la 20 mil. $ la 32 mil. $. Considerm c aceast
cretere va fi atins atunci cnd vor fi vndute 0.8 milioane uniti la un pre mediu de
40$/bucat.
Exemplu 3: Obiectivul nostru pentru anul 2010 const n creterea costurilor pentru
reclam.
Observaie: Reclama este o activitate, nu un rezultat, iar obiectivul reclamei trebuie
formulat ntr-o manier explicit, care s reflecte rezultatul dorit prin utilizarea reclamei. O
formulare mai bun ar fi urmtoarea: Obiectivul nostru const n creterea cotei de pia de la
6% la 8% n anul 2005, printr-o cretere a costurilor de reclam cu 12%.
Exemplu 4: Obiectivul nostru este de a fi pionieri n cercetare i dezvoltare i lideri
din punct de vedere tehnic n domeniu.
Observaie: Obiectivul este mult prea cuprinztor i ambiios i presupune derularea
unor activiti n domenii mult prea variate. Formularea este mai degrab o reprezentare dect o
activitate planificat cu un rezultat final. O formulare mai bun ar fi urmtoarea: n anul 2010
avem drept obiectiv introducerea de noi tehnologii i obinerea unei poziii de lider pentru
activitatea noastr, prin valorificarea unor instalaii i echipamente mai bune.
Exemplu 5: Obiectivul nostru este de a deveni cea mai profitabil ntreprindere n acest
domeniu.
Observaie: Nu este stabilit mrimea profitului i nu se specific dac este vorba
despre profitul obinut din aciuni sau din reinvestirea profitului marginal. De asemenea
36
obiectivul nu face aici o referire la eficiena altor ntreprinderi concurente. O formulare mai
bun ar fi urmtoarea: Noi dorim s rmnem n vrful piramidei, n domeniul nostru de
activitate, cu o rat a profitului de 22%.

Implementarea sistemului managerial managementul prin obiective
Un model general de implementare a managementului prin directive cuprinde opt faze
care sunt descrise n continuare:

Faza 1 Stabilirea obiectivelor fundamentale
Prima faz cuprinde elaborarea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii, de
exemplu: creterea profitului cu un anumit procent, realizarea de investiii n valoare de
., mbuntirea competitivitii produsului prin .., ptrunderea pe pia pn la data de
.
Obiectivele fundamentale sunt stabilite pentru un an, un semestru sau o lun, n
funcie de intervalul de timp necesar pentru implementarea msurilor, care deriv din strategia
ntreprinderii.
Faza 2 Stabilirea altor categorii de obiective
n cadrul acestei faze, are loc desemnarea componentelor sistemului de obiective prin
delimitarea obiectivelor fundamentale pn la nivelul obiectivelor specifice sau individuale.
Prin delimitarea obiectivelor fundamentale se obin dou componente ale managementului prin
obiective:
managementul prin obiective orientat asupra echipei, care este caracterizat de
repartiia obiectivelor pn la nivelul obiectivelor specifice;
managementul prin obiective orientat asupra individului, la care obiectivele sunt
stabilite pn la nivelul locurilor de munc, respectiv a obiectivelor individuale.

Faza 3 Elaborarea altor componente ale managementului prin obiective
Alturi de obiective sistemul managerial cuprinde programele de aciune, calendarul
de termene, indicaiile i bugetele. n aceast faz este elaborat i bugetul general al
ntreprinderii, care este, n general alctuit din urmtoarele capitole: obiective, cheltuieli, venituri
i rezultate. Datorit importanei deosebite a acestor componente, trebuie analizate mai
ndeaproape anumite elemente metodologice specifice (de exemplu centrul de gestiune), care
trebuie avute n vedere de ctre manageri, cnd utilizeaz managementul prin obiective.
Faza 4 Dimensionarea i delimitarea centrelor de gestiune
Centrul de gestiune este o component procesual (activiti i grupe de activiti) sau
structural (compartimente funcionale sau operaionale) cu o mai mare autonomie decizional i
de aciune.
n cazul implementrii managementului prin obiective vor fi cercetate dou
criterii principale de delimitare a ntreprinderii n centre de gestiune, i anume:
criteriul procesual, conform cruia centrele de gestiune sunt asociate
principalelor activiti i grupelor de activiti (de exemplu, producie,
aprovizionare, vnzri, personal) i
criteriul organizrii structurale, care permite nfiinarea de centre de gestiune la
nivelul diviziilor organizaiei (de exemplu, uniti de producie, compartimente
funcionale, secii auxiliare).
n cadrul acestei etape sunt delimitate i dimensionate centrele de gestiune din
domeniul produciei i a celui organizatoric.
Faza 5 Proiectarea i lansarea bugetelor
Bugetele sunt elaborate de compartimentul financiar i de conducerea centrelor
37
de gestiune. Pentru elaborarea acestora trebuie cunoscute:
obiectivele, de exemplu, producia fizic, numrul de produse finite realizate,
costul asociat salariilor, fondul de salarii, productivitatea muncii, costurile unei
ore de funcionare;
cheltuielile, grupate pe articole de calculaie clasice i specifice, referitoare la bugetul
managementului prin obiective n versiunea extins;
veniturile, de exemplu vnzrile, producia asociat terelor centre de gestiune;
rezultatele, de exemplu, profitul / pierderile.

Faza 6 Configurarea subsistemelor decizional, informaional i organizaional
corespunztor cerinelor necesare realizrii obiectivelor
Implementarea eficient a managementului prin obiective presupun ca i celelalte
componente manageriale s fie supuse unui proces de modernizare. Se are n vedere
cu precdere, reevaluarea sistemului decizional, informaional i organizaional.
Faza 7 Coordonarea i urmrirea ndeplinirii obiectivelor
n cadrul acestei etape sunt elaborate i urmrite bugetele la nivelul centrelor de gestiune.
Coordonarea ndeplinirii obiectivelor pretinde o anumit armonizare a deciziilor i
aciunilor conducerii centrelor de gestiune. Urmrirea ndeplinirii obiectivelor presupune
schiarea datelor i deducerea n mod operativ a abaterilor fa de costurile normate pentru
materii prime i prestaii de munc.
Faza 8 Evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor
Aceasta este ultima etap n care sunt msurate rezultatele obinute iar acestea din urm
sunt comparate cu obiectivele asociate, fiind stabilit i nivelul de recompensare a salariailor
care au participat la realizarea obiectivelor.
Evaluarea Managementului prin Obiective poate fi realizate n urma analizei avantajelor
i dezavantajelor asociate acestui sistem.
Avantajele acestui sistem constau n urmtoarele:
corelarea pozitiv a obiectivelor, a activitilor de planificare i participarea
salariailor la stabilirea obiectivelor pentru creterea motivaiei acestora;
mbuntirea comunicrii i a nelegerii obiectivelor i a prioritilor de
ctre compartimentele de munc;
mbuntirea eficienei prin asumarea rspunderii asupra rezultatelor;
conductorii nu vor fi numai degrevai de anumite sarcini, ci va fi mbuntit i
identificarea acestora cu obiectivele organizaiei;
evaluarea personalului este obiectiv i recompensarea acestora se face n funcie
de realizri, fiind promovat propria iniiativ.
Dezavantajele apar n momentul n care personalul nu se identific cu obiectivele
organizaiei, putnd fi observat n acces caz o presiune superioar asupra muncii. Efectele
negative sunt datorate numeroaselor controale i accentului pus pe realizrile fizice,
pierzndu-se din vedere indicatorii de calitate.
Costurile ridicate de administrare, precum i pierderea de timp reprezint de
asemenea un dezavantaj asociat implementrii managementului prin obiective.
Un astfel de sistem este eficient, n msura n care stilul de conducere din
organizaie este de tip participativ. Construcia sistematic de obiective n cadrul ntreprinderii
permite i promoveaz planificarea i controlul.
Pe ansamblu, cei mai muli manageri consider c avantajele managementului
prin obiective depesc dezavantajele acestei abordri i prin urmare ei consider c
managementul prin obiective este benefic pentru succesul organizaiei.

38
2.1.2. Managementul prin proiecte (MPP)

Pentru realizarea n condiii de eficien i la termen a unor lucrri complexe, de mare
amploare, care pot aprea, cu o frecven mai mare sau mai mic, n cadrul organizaiilor i care, n
general, ridic probleme deosebite de coordonare a activitilor desfurate n diferite
compartimente, se poate utiliza managementul prin proiecte, care, cu mici adaptri, poate fi denumit
managementul pe baz de programe.

A. Conceptul de management prin proiecte
Diferenele ntre managementul prin proiecte i managementul prin programe sunt foarte
mici deoarece, n toate cazurile respective, managementul organizaiei trebuie s fac apel, alturi de
organizarea structural de baz, la o nou organizare, paralel, colateral, dar care este i temporar,
i anume, organizarea de proiect, sau pe programe.

Definire
n general, soluionarea problemelor complexe cu care se confrunt organizaiile se pot face
prin elaborarea unor proiecte sau programe care trebuie ndeplinite ntr-un anumit interval de timp.
Rezult c aplicabilitatea acestei metode are un caracter temporar, dat de perioada necesar realizrii
proiectului sau programului stabilit.

Este necesar s se fac precizarea c proiectul, n accepiunea metodei, nu se refer
numai la latura tehnic a activitii unei organizaii, ci are un neles mai larg ca ansamblul
proceselor de munc, cu caracter inovaional, de natur foarte diferit, a cror realizare vizeaz
folosirea unor persoane de diferite specializri, i care se concretizeaz de obicei ntr-o singur
unitate, ca rezultat final

Caracteristicile eseniale ale unui proiect sunt:
rezultatul su final const ntr-o singur unitate, sau un numr mic de uniti , n antitez cu
producia de mas sau de serie mare;
existena, de obicei, a unui singur beneficiar (cumprtor) al rezultatului obinut n urma
elaborrii proiectului;
varietate mare a materialelor i componentelor utilizate, ceea ce impune frecvent efectuarea
unor cercetri aplicative ce se vor integra n proiect;
complexitatea mare a proceselor, ceea ce va necesita utilizarea unui numr mare de
persoane de diferite specializri;
caracter temporar al activitilor de realizare;
dimensiuni apreciabile ale resurselor materiale, financiare i umane implicate, ceea ce
determin o programare detaliat a activitilor care se desfoar;
utilizarea unor forme speciale de organizare structural a activitilor din cadrul
organizaiei.

Managementul prin proiecte (programe) poate fi definit ca o metod de exercitare a
funciilor managementului, n cadrul unei componente organizatorice distincte de structura
organizatoric a organizaiei, constituit pe o perioad delimitat, n vederea soluionrii unor
probleme complexe, precis definite, ce au un puternic caracter inovaional i care presupun
participarea unor specialiti cu pregtire divers din mai multe compartimente ale organizaiei

Aplicarea metodei prezint aproape aceeai metodologie fie c este vorba de un proiect, fie
de un program sau de un produs sau familie de produse, deoarece n toate cazurile se impune
39
constituirea unei organizri structurale suplimentare, colaterale, pe lng structura organizatoric a
organizaiei. Diferenele care apar rezult din specificul derulrii activitilor necesare realizrii
proiectului, sau programului, sau a produsului respectiv.
Variabile care condiioneaz aplicarea MPP
Aplicarea managementului prin proiecte, sau pe baz de programe, este condiionat de o
serie de variabile, ntre care:
amploarea i noutatea proiectului, n funcie de care se va dimensiona colectivul de proiect
i se va alege managerul de proiect;
durata de realizare a proiectului n funcie de care se vor stabili sarcinile, competenele i
responsabilitile managerului de proiect, dar mai ales relaiile acestuia cu ceilali manageri din
cadrul organizaiei;
numrul i structura componenilor colectivului de proiect;
distribuia personalului atras la realizarea proiectului, n cadrul subdiviziunilor
organizatorice ale organizaiei;
climatul de munc n cadrul organizaiei n care urmeaz s se aplice managementul prin
proiecte;
personalitatea managementului de proiect.
Practica managerial recomand ca din colectivul de proiect s fac parte ntre 4 i 12
specialiti cu pregtire n diferite domenii, n funcie de natura i amploarea proiectului.

B. Schema de principiu a managementului prin proiecte

Necesitatea folosirii sistemului
n general, managementul prin proiecte este folosit pentru soluionarea unor probleme
complexe, care apar ntr-o anumit perioad din funcionarea organizaiei, de care depind rezultatele
de ansamblu ale acesteia. n astfel de condiii este necesar s se constituie, pe lng structura
organizatoric cu caracter relativ permanent, o alt structur, tot cu caracter organizatoric, dar pentru
activitile temporar implicate n soluionarea respectivelor probleme complexe. Aceast structur,
va avea o funcionalitate temporar numai pe perioada soluionrii problemelor (realizrii
proiectului, a programului, sau fabricrii i vnzrii produselor), dup care ea se desfiineaz,
organizaia funcionnd n continuare pe baza organizrii structurale de baz.
Necesitatea constituirii unei alte structuri colaterale este determinat i de relativa rigiditate a
structurii clasice, chiar dac prin anumite metode (cum ar fi managementul prin obiective, spre
exemplu) se realizeaz o oarecare flexibilitate a structurii. Cea de-a doua structur va fi foarte mult
adaptat la specificul obiectivelor complexe ce urmeaz a fi ncredinate managerului de proiect (de
program, de produs) de managementul de nivel superior. Dup realizarea proiectului, a programului
sau a produsului, pentru care a fost creat, aceast structur fie se desfiineaz rmnnd n stare
latent, fie se reconfigureaz pentru un nou proiect, program sau produs. Aceste perioade de
intermiten n funcionarea structurii de proiect sunt diferite, n funcie de natura activitii de baz
a organizaiei. Spre exemplu, ntr-o organizaie de construcii, n domeniul produciei de filme sau n
cadrul unor institute n care se proiecteaz ntreprinderi, perioadele de intermiten pot s dispar,
deoarece specificul activitilor desfurate impune folosirea unui management prin proiecte n
permanen, schimbrile avnd loc doar n ceea ce privete reconfigurarea structurii de proiect.

Modelul general al MPP
Diversitatea formelor de organizare de proiecte (programe, produse) este foarte mare, de
aceea tipic rmne doar funcia de manager de proiect (de program, de produs). Totui, un model
general de organizare, n condiiile folosirii metodei managementului prin proiecte (MPP), poate fi
reprezentat ca n figura 2.1.
40



























Structura de proiect

P2 C2 E2 F2 -



P3 C3 E3 F3 -


P4 C4 E4 F4 -




Manager de proiect
Specialiti
Managementul de nivel superior
Producie Comercial Proiectare Financiar Etc.
Domeniile de activitate
Figura 2.1. Schema de principiu a managementului prin proiecte

Aa cum reiese din figura 2.1, n condiiile folosirii metodei managementului prin proiecte,
pe lng structura clasic, reprezentat de managementul de nivel superior, de managerii de pe
diferite niveluri ierarhice pentru diferite domenii (P1..P4, C1..C4, E1..E4, F1..F4 etc.), se
constituie o structur colateral, format din managerul de proiect i din specialitii i executanii
atrai din cadrul compartimentelor funcionale i operaionale care fac parte din structura clasic a
organizaiei.
Aadar, componentele organizatorice cuprinse n poriunea ncadrat cu linie ntrerupt
formeaz structura de proiect, care poate s difere din punct de vedere al complexitii n raport de
natura i dimensiunea proiectului, a programului sau a produsului pentru care a fost constituit.
Sgeile marcate prin linii ntrerupte semnific faptul c n structura de proiect sunt atrase persoane
(specialiti i executani) din cadrul compartimentelor structurii clasice a organizaiei. Aceast
structur are o funcionalitate temporar numai pe perioada de realizare a proiectului.

C. Etapele de aplicare a MPP

Aplicarea managementului prin proiecte presupune desfurarea unor activiti complexe,
care dup natura lor i dup succesiunea de desfurare se pot grupa n principal n urmtoarele
etape: identificarea i definirea activitilor care vor face obiectul proiectului, desemnarea
managerului de proiect, alegerea formei organizatorice i stabilirea colectivului de proiect,
elaborarea programului general de aciune, realizarea proiectului i evaluarea rezultatelor i
dizolvarea colectivului de proiect.
1.Identificarea i definirea activitilor care vor face obiectul proiectului
Identificarea i definirea activitilor care vor face obiectul proiectului care intr n sarcina
managementului de nivel superior al organizaiei, care, consult specialitii din cadrul respectivei
41
organizaii, sau chiar specialitii din afara acesteia. Cu aceast ocazie se va stabili sfera de
cuprindere a proiectului sau programului de activitate i se vor formula i principalele criterii de
apreciere a rezultatelor.
2. Desemnarea managerului de proiect
Desemnarea managerului de proiect se realizeaz mpreun cu stabilirea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor ce-i revin pe perioada derulrii proiectului. Managerul de proiect
este numit de ctre managementul de nivel superior al organizaiei i este direct subordonat acestuia.
El este ales dintre persoanele care, pe lng faptul c sunt specialiste n domeniul n care se
ncadreaz proiectul, au i caliti de manager i sunt capabile s lucreze n activiti preponderent
creative i s conduc specialiti din domeniile respective. n general, un manager de proiect trebuie
s dispun de: competen tehnic, putere de convingere, personalitate, abilitate n negociere i
aplicarea tehnicii favorurilor reciproce.
Dei specificul proiectului (programului sau produsului) influeneaz stabilirea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor, pentru managerul de proiect, practica managerial a scos n
eviden unele dintre aceste sarcini, competene i responsabiliti cu caracter mai general, dintre
care unele se prezint n tabelul 2.1.
Tabelul 2.1
Sarcini Competene Responsabiliti
elaboreaz programul
general de aciune pentru
realizarea proiectului;
stabilete resursele necesare
(materiale, informaionale,
financiare, umane) pentru
realizarea proiectului;
propune managementului de
nivel superior programul
general de aciune;
stabilete numrul i
proveniena specialitilor i
executanilor antrenai n
realizarea proiectului.
- are libertatea precizrii
activitilor ce se vor desfura i
a termenelor de realizare a
acestora;
- n limitele fondurilor aprobate
de managementul de nivel
superior, managerul de proiect
dispune de libertatea repartizrii
lor pe activiti i pe personal;
- dispune de libertate n stabilirea
momentului de prezentare a
programului general de aciune n
faa managementului de nivel
superior al organizaiei;
- are libertatea nominalizrii
salariailor organizaiei care vor fi
atrai n proiect
rspunde de exercitarea
controlului i coordonrii
ansamblului de activiti
necesare realizrii proiectului;
rspunde pentru modul de
utilizare a fondurilor alocate
realizrii proiectului;
rspunde de msurile de
corecie pe care le adopt pe
parcursul derulrii proiectului;
rspunde de climatul de
munc creat n cadrul
colectivului de proiect.


n practica aplicrii managementului prin proiecte managerul de proiect poate identifica dou
modaliti privind conducerea colectivului de proiect:
- una ntlnit mai ales n cadrul organizaiilor mici, unde exist posibilitatea motivrii
personalului, n care managerul de proiect se bazeaz pe relaii umane, pe care le poate stabili cu
efii de compartimente din structura organizatoric a organizaiei;
- alta, ntlnit n organizaiile de dimensiuni mari, orientat spre folosirea autoritii
formale, n urma investirii cu o astfel de autoritate managerului de proiect de ctre managementul de
nivel superior.

3. Alegerea formei organizatorice i stabilirea colectivului de proiect
Alegerea formei organizatorice presupune, n primul rnd, adoptarea uneia dintre variantele
organizatorice de aplicare a MPP, care poate fi: cu rspundere individual, cu stat-major i mixt.


42
Managementul prin proiecte cu rspundere individual se caracterizeaz prin atribuirea
ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane (managerul de
proiect) care va asigura ansamblul de activiti de previziune, organizare, coordonare, antrenare
i control asupra derulrii proiectului.

Reprezentarea grafic a unei astfel de variante de organizare structural a procesului de
aplicare a managementului prin proiecte se prezint n figura 2.2.






















Manager general
Manager
de proiect
Director tehnic Director comercial Contabil - ef
S
e
r
v
.

P
P
U
P

S
e
r
v
.

O
M
P

S
e
r
v
.

C
T
C

S
e
r
v
.

A
p
r
o
v
i
z
i
o
n
a
r
e

S
e
r
v
.

D
e
s
f
a
c
e
r
e

S
e
r
v
.

T
r
a
n
s
p
o
r
t

S
e
r
v
.

F
i
n
a
n
c
i
a
r

S
e
r
v
.

C
o
n
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e

Secia I Secia II Secia III
Figura 2.2. MPP cu rspundere individual

Structura organizatoric de proiect este format din managerul de proiect, persoanele din
cadrul compartimentelor (reprezentate prin cerculee) atrase n derularea proiectului i relaiile dintre
acestea, reprezentate de liniile punctate. Aceast structur este colateral, sau paralel structurii
clasice reprezentate de managerii i compartimentele funcionale i operaionale constituite.

Managementul prin proiecte cu stat-major, care se caracterizeaz prin aceea c
responsabilitatea pentru conducerea i realizarea ansamblului de activiti implicate n
derularea proiectului revine unui colectiv de specialiti (stat-major), care particip i la
desfurarea majoritii lucrrilor necesare realizrii proiectului.

Reprezentarea grafic a unei astfel de variante de organizare structural a procesului de
aplicare a managementului prin proiecte se prezint n figura 2.3.
ntruct majoritatea activitilor implicate de realizarea proiectului sunt desfurate de ctre
colectivul de stat major, dei pot fi atrase i alte persoane din cadrul compartimentelor clasice ale
organizaiei, calitatea rezultatelor obinute depinde de componena colectivului de proiect (stat-
major). Referitor la aceast componen, se recomand ca acest colectiv s fie format att din
persoane din cadrul organizaiei, care cunosc bine specificul acesteia, ct i din persoane din afar,
43
care fiind mai puin rutinai, observ mai repede deficienele din activitatea desfurat n cadrul
respectivei organizaii.






















Manager general
Colectiv de
proiect
(Stat-
major
Director tehnic Director comercial Contabil - ef
Figura 2.3. MPP cu stat major

Managementul prin proiecte mixt mbin n proporii diferite caracteristicile de baz ale
variantelor precedente i const n aceea c responsabilitatea pentru conducerea i realizarea
proiectului revine managerului de proiect, care are ns n subordine (pe perioada derulrii
proiectului) un compartiment din structura organizaiei (cu rolul de stat major), n cadrul cruia
se vor desfura majoritatea activitilor necesare realizarea proiectului, dar la care pot fi atrase
i alte persoane din alte compartimente sau chiar din afara organizaiei

Repartizarea grafic a unei astfel de variante de organizare structurale a procesului de
aplicare a managementului prin proiecte se prezint n figura 2.4.
Indiferent de varianta aleas, un rol important revine managerului de proiect n procesul de
stabilire a colectivului de persoane care va fi antrenat n realizarea proiectului. Aa cum am
menionat, pot fi din interiorul organizaiei sau din afar, n raport de condiiile concrete din fiecare
situaie de aplicare a acestei metode. Tot n aceast etap trebuie soluionat problema relaiilor
dintre componentele structurii organizatorice de proiect i componentele structurii organizatorice
clasice a organizaiei, mai ales prin prisma structurrii competenei decizionale ntre managerii care
acioneaz n cele dou structuri paralele. De asemenea se vor stabili cazurile cnd persoanele atrase
n derularea proiectului vor fi absolvite de sarcinile curente sau le vor ndeplini n paralel i pe
acestea.
4. Elaborarea programului general de aciune
Elaborarea programului general de aciune depinde de complexitatea i amploarea
obiectivelor urmrite n cadrul proiectului, cuprinznd modalitile de desfurarea, coordonare,
alocare de resurse i control a desfurrii activitilor implicate, precum i termenele de realizare.
Programul general de aciune mpreun cu calendarul de termene, are menirea de a informa pe
S
e
r
v
.

P
P
U
P

S
e
r
v
.

O
M
P

S
e
r
v
.

C
T
C

S
e
r
v
.

A
p
r
o
v
i
z
i
o
n
a
r
e

S
e
r
v
.

D
e
s
f
a
c
e
r
e

S
e
r
v
.

T
r
a
n
s
p
o
r
t

S
e
r
v
.

F
i
n
a
n
c
i
a
r

S
e
r
v
.

C
o
n
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e

Secia II Secia III Secia I
44
fiecare decident participant la realizarea proiectului, cnd s intervin, i ce resurse are la dispoziie
pentru ndeplinirea sarcinilor ce rezult din executarea funciilor managementului. La elaborarea
unui astfel de program de aciune se poate face apel la diverse metode i tehnici specifice de
programare, ntre care graficele reea de tip PERT sau CPM pot ocupa un loc important.























Manager general
Manager
de proiect
Director tehnic Director comercial Contabil - ef
S
e
r
v
.

P
P
U
P

S
e
r
v
.

O
M
P

S
e
r
v
.

C
T
C

S
e
r
v
.

A
p
r
o
v
i
z
i
o
n
a
r
e

S
e
r
v
.

D
e
s
f
a
c
e
r
e

S
e
r
v
.

T
r
a
n
s
p
o
r
t

S
e
r
v
.

F
i
n
a
n
c
i
a
r

S
e
r
v
.

C
o
n
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e

Secia I Secia II Secia III
Figura 2.4. MPP mixt

Tot n aceast etap se vor stabili i modalitile de control ce vor fi utilizate pe parcursul
derulrii proiectului, pentru verificarea componentelor principale ale acestuia i a cheltuielilor
ocazionate de procesul de realizare. Dac proiectul este deosebit de pretenios, se poate realiza un
control exhausiv, iar cnd sunt acceptate anumite tolerane, se poate face un control selectiv. Din
punct de vedere economic, controlul se va efectua pe baza unor limite maxime de cheltuieli, pe
ansamblul proiectului i pe principiile lui componente.
Programul general de aciune trebuie discutat cu ntregul personal care va avea sarcini n
realizarea proiectului n cauz, ocazie cu care se vor prezenta i sarcinile, competenele i
responsabilitile managerului de program, sau ale statului-major i se vor stabili modalitile de
conlucrare dintre personalul implicat n realizarea proiectului i personalul angajat n
compartimentele clasice ale organizaiei, practic dintre cele dou tipuri de structuri paralele care
coexist pe perioada de derulare a proiectului.
5. Realizarea proiectului
Realizarea proiectului const n execuia lucrrilor specifice, n punerea n practic de ctre
managerul de proiect sau de ctre statul-major, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
ncredinate de ctre managementul de nivel superior al organizaiei.
6. Evaluarea rezultatelor i dizolvarea colectivului de proiect
Evaluarea rezultatelor i dizolvarea colectivului de proiect cuprinde o comparaie ntre
obiectivele stabilite i nivelul performanelor realizate n vederea determinrii abaterilor, n funcie
de care se stabilesc recompensele participanilor la realizarea proiectului. n final, se dizolv
45
colectivul de proiect, participanii revenind n cadrul compartimentelor funcionale i operaionale
ale organizaiei.
Managementul prin proiecte prezint unele avantaje, ntre care cele mai importante sunt
urmtoarele:
favorizeaz soluionarea unor probleme complexe cu care se confrunt organizaiile, n care
nu se pot obine rezultate remarcabile dect prin participarea unor persoane din mai multe
compartimente, ceea ce n cadrul structurii organizatorice clasice nu se poate realiza dect cu mari
dificulti;
permite o utilizare mai bun a potenialului creativ al resurselor umane de care dispune
organizaia;
asigur o flexibilitate a structurii organizatorice clasice, prin faptul c printr-o modificare a
acesteia se pot constitui componente organizatorice adaptate la cerinele realizrii proiectului.
Principala limit a utilizrii managementului prin proiecte const n faptul c suprapune dou
tipuri de organizare structural, ceea ce conduce la apariia unor relaii suplimentare care pot
conduce la dificulti n procesul de coordonare.

2.1.3. Managementul pe produs (MPP)

Dei se aseamn foarte mult cu managementul prin proiecte sau pe baz de programe,
managementul pe produs poate fi evideniat ca un sistem cu unele particulariti care in mai ales de
perioada de aplicare, mult mai mare dect n cazurile managementului prin proiecte i pe baz de
programe. El se aplic n ntreprinderile care fabric mai multe produse sau familii de produse i
care, n general adopt o structur organizatoric pe produs.

A. Conceptul de management pe produs

Managementul pe produs (MPP) const n exercitarea funciilor managementului de ctre un
manager, cu scopul meninerii sau creterii competitivitii unui produs sau grupe de produse, n
virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente funciei pe care o ocup

Managementul pe produs se aplic pentru creterea capacitii de adaptare a produciei unei
ntreprinderi din anumite produse, la nevoile tot mai diverse i n schimbare ale clienilor. Aceasta
presupune o preocupare continu pentru nnoirea produselor, pentru adaptarea lor la noile exigene,
ceea ce reclam concentrarea ateniei unui manager numai pe un produs sau o familie de produse.

B. Etapele de aplicare a managementului pe produs

Aplicarea managementului pe produs n cadrul unei ntreprinderi presupune elaborarea unor
lucrri care pot fi grupate n principal n mai multe etape: stabilirea produsului sau grupei de
produse care va face obiectul MPP, stabilirea managerului de produs, elaborarea unei strategii
pariale, organizarea fabricrii i comercializrii produsului, coordonarea fabricrii produsului cu
alte activiti i antrenarea personalului la realizarea obiectivelor.

1. Stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul MPP
Stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul managementului pe produs
se face de ctre managementul de nivel superior al organizaiei, n funcie de anumite criterii, ntre
care ponderea ridicat a vnzrilor din produsul respectiv n cifra de afaceri a ntreprinderii, aportul
la realizarea profitului, gradul de complexitate al produsului, viteza uzurii morale etc.

46
2. Stabilirea managerului de produs
Managerul de produs se stabilete din rndul specialitilor care au o experien apreciabil n
domeniul respectiv i care dispun de cunotinele calitii i deprinderile necesare ndeplinirii unor
sarcini complexe. Atunci cnd competitivitatea produsului depinde mai mult de inovaiile de natur
tehnic, managerul de produs se va alege din rndul specialitilor n domeniul tehnic, iar n cazul n
care competitivitatea depinde de modalitile de vnzare sau de natur organizatoric pregtirea
acestuia trebuie s fie n domeniul economic.
Tot n aceast etap se stabilesc i sarcinile, competenele i responsabilitile managerului
de produs i se vor stabili i eventualii colaboratori ai acestuia.
3. Elaborarea unei strategii pariale
Elaborarea unei strategii pariale privind concepia, fabricarea i comercializarea produsului
se face de ctre managerul de produs, mpreun cu colaboratorii i sub ndrumarea managementului
de nivel superior al ntreprinderii. Exercitndu-i astfel funcia de prevedere a managementului,
managerul de produs contribuie la elaborarea strategiei de ansamblu a ntreprinderii.
4. Organizarea fabricrii i comercializrii produsului
Organizarea din punct de vedere structural, informaional, decizional i metodologic a
fabricrii i comercializrii produsului sau familiei de produse presupune o adaptare a
componentelor sistemului de management la folosirea acestui sistem la nivelul ntreprinderii. Se vor
crea componentele organizatorice adecvate conceperii i fabricrii produsului, se vor realiza
schimbrile din domeniul informaional, al competenei decizionale i se vor adopta metodele i
tehnicile adecvate.
5. Coordonarea fabricrii produsului cu celelalte activiti
Coordonarea activitilor de concepere i fabricare a produsului cu celelalte activiti din
cadrul ntreprinderii, eventual cu fabricarea celorlalte produse sau familii de produse, astfel nct s
se utilizeze ct mai eficient resursele materiale, financiare i umane ale ntreprinderii. Aceast
activitate presupune legturi ale managerului de produs cu efii celorlalte compartimente funcionale
i operaionale ale ntreprinderii.
6. Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor
Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor din domeniul fabricrii i comercializrii
produsului i controlul modului de ndeplinire a acestor obiective, prin care se urmrete implicarea
ntregului personal aferent acestor activiti, motivarea lui pentru realizarea obiectivelor i
recompensarea n raport de nivelul de realizare a obiectivelor stabilite.
Principalele avantaje ale folosirii managementului pe produs constau n concentrarea ateniei
unor manageri asupra fabricrii i comercializrii i comercializrii unor produse sau familii de
produse i n creterea capacitii de adaptare a ntreprinderii la schimbrile din mediu, privind
cererea din diferite produse.

2.1.4. Managementul prin bugete (MPB)
Managementul prin bugete poate fi utilizat de ctre o organizaie cnd se dorete stabilirea
viitorului printr-un sistem de obiective de natur financiar precum i o urmrire i un control al
desfurrii activitilor n cadrul respectivei organizaii pe baza unor criterii de natur financiar-
contabil.

A. Conceptul de management prin bugete

Condiii de aplicare. Caracteristic managementului prin bugete este folosirea bugetului ca
principal mijloc de exercitare a funciilor managementului n cadrul unei organizaii, ntr-o anumit
perioad de timp. Aplicarea acestei metode n cadrul organizaiei presupune ndeplinirea
urmtoarelor condiii:
47
existena unui sistem de programare, eviden i urmrire operativ a costurilor de
producie, att la nivelul organizaiei, ct i la nivelul subunitilor structurale;
existena unei structuri organizatorice n deplin concordan cu obiectivele stabilite, prin
care s se prevad atribuiile, competenele i responsabilitile, precum i relaiile de colaborare
pentru fiecare subdiviziune organizatoric.
Definire
Managementul prin bugete (MPB) reprezint o modalitate specific de exercitare a funciilor
managementului prin care att stabilirea obiectivelor, ct i organizarea, coordonarea,
antrenarea i controlul rezultatelor obinute se fac sub form financiar-contabil, folosind uniti
de msur monetare
Caracteristici
Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumit perioad exprimat n termeni
financiari, prin care se prevd cotele pri din ansamblul resurselor aferente realizrii unui obiectiv
de ctre o anumit subdiviziune organizatoric sau de ctre un manager. n aceste condiii, orice
buget se caracterizeaz prin:
- obiective, pentru a preciza ce i ct se va realiza;
- perioade, pentru a preciza cnd ncepe i cnd se termin activitile de realizare a
obiectivului;
- responsabiliti, pentru a stabili cine rspunde de realizarea obiectivului.
Premise de ndeplinit
n procesul de aplicare a managementului prin bugete trebuie s se porneasc de la unele
premise, ntre care:
atragerea managerilor i dac este posibil, a ntregului personal implicat n realizarea
obiectivelor, n procesul de alctuire i apoi de aplicare a sistemului de bugete, cu scopul acceptrii
nivelului acestor bugete i, implicit, a motivrii acestora pentru o realizare n ct mai bune condiii a
obiectivelor stabilite;
obiectivele s fie realiste, astfel nct s fie acceptate ca rezonabile de aproape toi cei care
particip la realizarea lor;
att structura sistemului bugetar, ct i procesul de administrare a acestuia s fie flexibile,
n sensul c trebuie prevzut posibilitatea unei adaptri permanente la noile codiii create, pe lng
posibilitatea stabilirii iniiale a sistemului de bugete n mai multe variante, n funcie de nivelul
obiectivelor stabilite.
Elaborarea bugetelor se face frecvent prin utilizarea unor formulare de tip machete, care
constituie nu numai un model, ci i un ghid de ntocmire, ntruct conin o serie de formule i chei
de control, care fac posibil corelarea bugetelor la nivelul organizaiei. Totui, activitatea de
elaborare a bugetelor la nivelul organizaiei. Totui, activitatea de elaborare a bugetelor nu
reprezint numai o activitate de rutin, ci presupune i un efort creator de adaptate la condiiile
concrete de realizare a fiecrui obiectiv.

B. Schema de principiu a procesului de bugetare
Tipologia bugetelor
Aplicarea managementului prin bugete presupune un ntreg sistem de bugetare a crui
convergen este bugetul general, care are ca obiectiv final profitul i implicit, rentabilitatea. n
cadrul acestui proces se opereaz cu mai multe tipuri de bugete, care se pot clasifica dup mai multe
criterii.
Dup sfera de cuprindere, bugetele pot fi grupate n dou categorii, i anume:
- generale, elaborate pentru obiectivele fundamentale ale organizaiei;
- pariale, elaborate pentru realizarea unor subobiective, care deriv din obiectivele
fundamentale.
48
Din punctul de vedere al responsabilitii, bugetele se clasific n bugete:
- pe compartimente (funcionale sau operaionale);
- pe posturi de conducere;
- pe produse, proiecte sau activiti.
Dup periodicitatea elaborrii lor, bugetele pot fi:
- periodice, care se stabilesc pentru un interval de timp (an, trimestru, lun);
- continue (glisante), care se elaboreaz pentru o perioad, dar care se pot completa pe
msura finalizrii unei subperioade prestabilite;
n raport de posibilitatea adaptrii la schimbrile din activitatea organizaiei, bugetele
pot fi:
- statice, caracterizate prin faptul c prezint un singur nivel al cheltuielilor, indiferent de
numrul nivelurilor posibile ale activitilor desfurate;
- flexibile, caracterizate prin mai multe niveluri de cheltuieli corespunztoare nivelurilor
posibile de realizare a activitilor aferente. Un model de sistem de bugete se prezint n
figura 2.5.





















Bugetul produciei
Planul financiar Bugetul general
Bugetul administrativ Bugetul investiiilor
Bugetul desfacerii

Profit
Figura 2.5.Model de sistem bugetar

Aa cum reiese din figura 2.5, bugetul general cuprinde situaia profitului organizaiei, care
depinde de corectitudinea ntocmirii i urmririi realizrii celorlalte bugete, referitoare la producie,
investiii, administraie, desfacere etc. Aceste bugete trebuie corelate pentru o folosire ct mai
judicioas a resurselor de care dispune organizaia.

C. Etapele de aplicare a managementului prin bugete
Elaborarea bugetelor pn la cele mai elementare subuniti structurale, concomitent cu
sintetizarea pe niveluri ierarhice, pn la nivelul ansamblului organizaiei, presupune elaborarea
unui sistem de bugete corespunztor sistemului de obiective din cadrul organizaiei.
Aplicarea managementului prin bugete presupune elaborarea unor lucrri care pot fi
sintetizate n urmtoarele etape: dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari,
49
elaborarea sistemului de bugete la nivel de organizaie, organizarea sistemului informaional
pentru completarea bugetelor, coordonarea sistemului de bugete i controlul i evaluarea
realizrilor.
1. Dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari
Dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari, ncepnd de la nivelul ierarhic
superior i continund defalcarea obiectivelor pn la nivelurile ierarhice la care exist
responsabiliti n realizarea unor obiective. Astfel, obiectivul financiar final de realizare a profitului
de ctre organizaie se subdivide n obiective pe compartimente i pe activiti. Gradul de detaliere a
obiectivelor i, implicit, de structurare a bugetelor depinde de posibilitile organizaiei n a asigura
n mod eficient prelucrarea informaiilor. Pe de alt parte, datele de intrare n subsistemele bugetare
se stabilesc de jos, de la nivelurile n care se nregistreaz ncasri i cheltuieli.
2. Elaborarea sistemului de bugete la nivelul organizaie
Elaborarea sistemului de bugete la nivelul organizaiei se face n raport cu structura
organizatoric (pe niveluri ierarhice i compartimente) i pe principalele domenii de activitate
(producie, desfacere, investiii etc.). Principalele surse de date le constituie previziunile fcute pe
baza ultimelor bugete elaborate i evidenele contabile din domeniul pentru care se elaboreaz
bugetul. Demersul pentru elaborarea bugetului general al profitului poate fi reprezentat grafic, ca n
figura 2.6.


Figura 2.6. Bugetul director al profitului
S
t
r
a
t
e
g
i
i

Evoluia preurilor ( date
statistice
Norme de consum
Normative de alocare
Vnzri 200 150 350

Consum de materiale 20 30 50

Consum manoper 50 40 90

Cheltuieli indirecte 60 50 110


Profit estimat 70 30 100

A,B subdiviziunea organizatoric, pia, etc.
INTRRI BUGETUL PROFITULUI
Previziuni Evidene contabile A B Total

3. Organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor
Organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor are loc cnd se
precizeaz modalitile de asigurare cu informaiile necesare completrii bugetelor, ncepnd cu
nivelurile ierarhice inferioare i continuam ascendent, n sens invers elaborrii bugetelor i stabilirii
obiectivelor.
4. Coordonarea sistemului de bugete
Coordonarea sistemului de bugete, cu scopul eliminrii eventualelor discrepane dintre
subbugetele componente ale bugetului general. n acest scop, ca baz de pornire se va lua bugetul
desfacerii, pe baza cruia se vor dimensiona celelalte bugete (al produciei, al investiiilor etc.), pn
la bugetul sintetic financiar.

50
6. Controlul i evaluarea realizrilor
Controlul i evaluarea realizrilor n vederea stabilirii abaterilor nivelul obiectivelor i
adoptarea unor msuri de ncadrare n nivelul previzionat. Pentru asigurarea unui control eficace se
impune elaborarea unor bugete intermediare (pe subperioade), cu ajutorul crora s se fac anala
timp a ncadrrii n prevederile bugetare.
Aplicarea cu succes a managementului prin bugete presupune o combinaie a acestei metode
cu alte metode de management, n special cu managementul prin obiective, deoarece alocarea unor
resurse trebuie s fie asociat realizrii unor obiective ale organizaiei.
Principalul avantaj al managementului prin bugete const n exprimarea obiectivelor n
termeni financiari, ceea ce permite conducerii s controleze resursele financiare ale organizaiei i,
prin aceasta, practic toate resursele de care dispune organizaia respectiv. Dar, aceast metod are
i unele limite, ntre care: volumul mare de munc cerut de completarea formularisticii utilizate,
operativitate redus i absena aproape total a componentei motivaionale a managementului.

2.1.5. Tabloul de bord
A. Conceptul de tablou de bord, ca metod de management

Tabloul de bord, ca metod de management, este strns legat de sistemul informaional,
ntruct acesta influeneaz principalele componente ale acestuia (informaii, circuite i fluxuri
informaionale, procedurile i mijloacele folosite).
T Ta ab bl lo ou ul l d de e b bo or rd d, , c ca a m me et to od d d de e m ma an na ag ge em me en nt t, , r re ep pr re ez zi in nt t u un n a an ns sa am mb bl lu u c co oe er re en nt t i i
o or rg ga an ni iz za at t d de e i in nf fo or rm ma a i ii i s se el le ec ct ta at te e, , c ca ar re e p pe er rm mi it t m ma an na ag ge er ru ul lu ui i d de e a a f fi i i in nf fo or rm ma at t a as su up pr ra a s st t r ri ii i i i
p pe er rf fo or rm ma an n e el lo or r s si is st te em mu ul lu ui i c co on nd du us s, , a a t te en nd di in n e el lo or r a ac ce es st tu ui ia a i i c ca ar re e p pe er rm mi it te e f fi ix xa ar re ea a t tr ra ai ie ec ct to or ri ie ei i
v vi ii it to oa ar re e d de e u ur rm ma at t . .
Caracteristicile tabloului de bord
ntre caracteristicile tabloului de bord pot fi menionate urmtoarele:
integrarea n sistemul informaional al organizaiei;
evidenierea numai a factorilor-cheie, a cror variaie n timp este semnificativ pentru starea i
performanele subsistemului condus;
adaptabilitatea la centrul de decizie (managerul) pentru care se elaboreaz i la nivelul ierarhic la
care se situeaz managerul respectiv;
expresivitatea informaiilor prezentate care s conduc la aciuni corective rapide din partea
managerului;
diversitatea formelor de prezentare a tabloului de bord, mai ales n funcie de nivelul ierarhic la
care se situeaz managerul pentru care se elaboreaz i n funcie de tipul de decizii care se iau pe
baza informaiilor alese i prezentate n tabloul de bord.
Tabloul de bord ntre sistemul conductor i sistemul condus
Fiind integrat sistemului informaional, tabloul de bord este strns legat att de
managementul organizaiei, ct i de subsistemul condus, operaional, n sensul c managerii
urmresc desfurarea activitilor conduse cu ajutorul informaiilor cuprinse n tabloul de bord,
pe baza crora iau decizii care vor fi puse n aplicare de subsistemul condus. Grafic, locul tabloului
de bord n cadrul relaiei subsistem condus i subsistem conductor se poate reda ca n figura 2.7.
ntruct tabloul de bord cuprinde informaii referitoare la strile i performanele
subsistemului condus (operaional), varietatea acestor stri trebuie s fie surprins n complexitatea
ei. Subsistemul conductor poate reaciona la toate strile subsistemului condus, dac este informat
asupra tuturor acestor stri. Deci, cu ct managerul pentru care se elaboreaz tabloul de bord
dorete s cunoasc mai n detaliu activitile conduse, cu att tabloul de bord va fi mai detaliat i
invers.
51




















Subsistem
operaional
(condus)
Subsistem conductor
(decizional)


TABLOUL
DE BORD
V
a
r
i
a
b
i
l
e

p
e
r
t
u
r
b
a
t
o
a
r
e

V
a
r
i
a
b
i
l
e

d
e

i
e

i
r
e

(
i
n
d
i
c
a
t
o
r
i
)
V
a
r
i
a
b
i
l
e

d
e

c
o
m
a
n
d

(
d
e
c
i
z
i
i
)

Figura 2.7. Locul tabloului de bord ntre subsistemele, condus i conductor
Diversitatea formelor de prezentare. Se poate vorbi de o diversitate de modaliti de
elaborare a tabloului de bord, prin prisma sferei de cuprindere a acestuia, a timpului de rspuns
(de elaborare i aplicare a deciziilor) i a volumului de informaii (numrului de indicatori) cuprinse.
Variaia sferei de cuprindere, a timpului de rspuns i a volumului de informaii n funcie de
nivelurile ierarhice ale managementului organizaiei este sugestiv reprezentat n figura 2.8.

Figura 2.8. Variaia caracteristicilor tabloului de bord n funcie de nivelul ierarhic al
managementului organizaiei


Managementul de
nivel superior





Managementul de
nivel mediu




Managementul de
nivel inferior



Sfera de Timpul de Volum de
cuprindere rspuns informaii

52
Eficacitatea tabloului de bord este cu att mai mare, cu ct informaiile necesare a fi
completate sunt furnizate mai rapid i cu ct timpul de rspuns (de reacie) al subsistemului
conductor este mai scurt. Pentru a crete eficacitatea acestei metode de management este necesar o
selecie atent a informaiilor eseniale care s asigure o reglare eficient i rapid a subsistemului
operaional. Astfel de informaii trebuie s asigure o sesizare a centrului de decizii (managerului)
despre eventualele disfuncionaliti, o evaluare a modului de desfurare a activitilor n
subsistemul condus, precum i posibilitatea lurii unor decizii prin care s se elimine
disfuncionalitile i s se generalizeze aspectele pozitive.

B. Etapele de elaborare a tabloului de bord
Avnd n vedere marea diversitate a formelor de prezentare (tabele de valori, grafice,
display-uri etc.) i a coninutului sub care se poate prezenta tabloul de bord, este dificil s fie
prezentate cu exactitate etapele ce trebuie parcurse pentru elaborarea unui tablou de bord. Totui,
pot fi evideniate cteva momente mai importante n construcia tabloului de bord, indiferent de
domeniul n care se elaboreaz i de nivelul ierarhic la care se situeaz managerul pentru care se
elaboreaz respectivul tablou de bord.
Pornind de la nivelul conceptual, pn la cel operaional, n elaborarea unui tablou de bord
trebuie parcurse mai multe etape: identificarea factorilor-cheie, alegerea indicatorilor, precizarea
informaiilor cuprinse n tabloul de bord, stabilirea formei de prezentare, construcia i utilizarea
tabloului de bord.

1. Identificarea factorilor-cheie
Identificarea factorilor-cheie presupune o analiz a obiectivelor stabilite pentru domeniul n
care urmeaz a fi elaborat tabloul de bord. n aceast etap, pentru fiecare domeniu (subsistem
condus) trebuie s se verifice dac obiectivele stabilite sunt compatibile cu finalitatea organizaiei n
ansamblul ei. Apoi, pentru fiecare obiectiv trebuie s fie precizai indicatorii care msoar
ndeplinirea respectivelor obiective i s se ierarhizeze obiectivele n funcie de importana lor.
2. Alegerea indicatorilor
Alegerea indicatorilor se va face n raport de unele caracteristici ale acestor indicatori, ntre
care: obiectivitate, fidelitate, simplitatea elaborrii i nelegerii, sensibilitatea la variaii sau
rapiditatea obinerii lor. Pentru elementele care caracterizeaz un sistem condus, care sunt dificil de
cuantificat, se vor utiliza informaiile care s sugereze cel mai bine evoluia acestora.
3. Precizarea informaiilor cuprinse n tabloul de bord
Informaiile care urmeaz a fi cuprinse n tabloul de bord, i care vor fi utilizate de ctre
managerul pentru care se elaboreaz acesta, se vor preciza n urma verificrii informaiilor existente
n sistemul condus, a detectrii informaiilor care lipsesc i a stabilirii modalitilor de culegere a
respectivelor informaii.
4. Stabilirea formei de prezentare, construcia i utilizarea tabloului de bord
n procesul de alegere a formei de prezentare i n construcia tabloului de bord se
recomand s se in seama de unele reguli, ntre care:
- asigurarea posibilitii de a nelege foarte clare i cu uurin a tabloului de bord;
- folosirea unei dimensiuni adecvate centrului de decizie pentru care se elaboreaz i a unui
volum de informaii mai mare la nivelele inferioare ale managementului organizaiei i mai
mic la nivelele superioare;
- corelarea duratei de obinere a informaiilor cu timpul de reacie a managerului la eventualele
disfuncionaliti;
- asigurarea unei flexibiliti a tabloului de bord, pentru a permite adaptarea acestuia la noile
condiii create i la noile exigene ale managerului;
- asigurarea completrii operative cu informaiile selectate pentru fiecare centru de decizie.
53
Acestea sunt doar cteva dintre regulile care trebuie respectate, ntruct n practica
managementului organizaiilor, elaborarea tabloului de bord depinde de fiecare situaie concret
n parte.
Un rol important n elaborarea tabloului de bord revine modului de calcul al diferiilor
indicatori prin care s fie caracterizat ct mai fidel desfurarea activitilor din cadrul
subsistemului condus (operaional), precum i evidenierii cauzelor generatoare de disfuncionaliti.
Avantaje i dezavantaje
ntre avantajele utilizrii tabloului de bord pot fi menionate urmtoarele:
favorizeaz utilizarea mai bun a timpului de munc al managerilor;
permite o mai bun fundamentare a deciziilor de ctre managerii care folosesc aceast
metod;
asigur o cretere a operativitii adaptrii subsistemului condus la aciunea unor factori
perturbatori.
Tabloul de bord, ca metod de management, prezint i unele dezavantaje, ntre care:
necesit un volum de munc relativ mare pentru completarea cu informaii;
atrage cheltuieli suplimentare necesitate de culegerea si prelucrarea informaiilor cu care
se opereaz.
n general ns, folosirea tabloului de bord de ctre manageri s-a dovedit ca fiind o metod
eficace n mbuntirea muncii acestora.

2.2. Metode moderne ale managementului schimbrii
2.2.1. Analiza portofoliului

Complexitatea mediului concurenial este evaluat de multe ori ntr-o manier
sofisticat cu ajutorul unor tehnici i instrumente de analiz a cror vitez de reacie la
modificrile continue ale mediului sau n cazul implementrii noilor strategii este redus.
n acest context, multe strategii naufragiaz n practic deoarece:
imit manevrele strategice ale organizaiilor care dein o parte dominant pe o
pia aflat la saturaie;
strategiile de diversificare nu in cont de performanele i calitatea
produselor realizate;
strategiile de extindere nu in cont de o eventual diminuare a cererii pentru
produsele respective;
strategia de inovare nu este focalizat, irosindu-se resurse pentru prea multe
produse;
sunt atacai direct liderii pieei, chiar dac organizaia nu deine un avantaj
competiional sau o putere financiar semnificativ;
caut s repete o strategie de succes ntr-o nou afacere care prezint alte
particulariti.
Un important instrument managerial care permite alegerea strategiei, dar care trebuie s
fie supus unei adaptri de tip ad-hoc, care reduce precizia, dar ofer un ctig
semnificativ pe linia creterii eficienei implementrii ca urmare a diminurii rezistenei la
schimbare este analiza de tip portofoliu. Termenul portofoliu provine de la cuvntul
portefeuille, cuvnt care n limba vorbit are dou nelesuri. Astfel portefeuille nseamn
un portmoneu unde se in actele sau poate fi un cuvnt care caracterizeaz politica
domeniului de aciune al unui ministru. n special pentru societile diversificate, portofoliul
poate reprezenta, n cadrul planului strategic, totalitatea domeniilor de activitate ale unitilor
strategice de afaceri.
Dac o societate se decide pentru strategia de diversificare, atunci la nivelul societii
54
apare o nou problem strategic, i anume cum pot fi repartizate resursele existente
diferitelor domenii de afaceri i cum trebuie conceput din punct de vedere strategic relaia
dintre domeniile de afaceri. Pentru studiul acestor decizii strategice au fost dezvoltate modele
de tip portofoliu populare.
n general, modelele de tip portofoliu pot realiza urmtoarele
12
:
s defineasc msura care s permit compararea diferitelor afaceri;
s ofere o descriere generalizat a situaiei strategice n care sunt cuprinse
concluziile analizelor individuale;
s determine raportul dintre caracteristicile de baz centrale ale unitilor de
afaceri pentru stabilirea profitului total al ntreprinderii;
s ofere recomandri strategice pentru fiecare domeniu de afaceri.
Ideea principal a conceptelor analizei de portofoliu const n analiza organizaiei
i a mediului nconjurtor al acesteia, precum i luarea n considerare a prognozelor de
mediu pentru evidenierea influenelor exterioare asupra profitului i a fluxului de numerar (de
exemplu: extinderea pieei, poziia concurenial, puterea financiar) corespunztoare fiecrui
domeniu strategic de afaceri. Aceste dou dimensiuni stau la baza analizei posibilitilor de
dezvoltare a fiecrui domeniu strategic de afaceri.
Scopul analizei portofoliului const n corelarea domeniilor strategice de
afaceri ntr-o perioad de timp, astfel nct obiectivele societii s poat fi n mod optim
ndeplinite n viitor. Analiza portofoliului servete la:
delimitarea unui numr de domenii strategice de afaceri (piee strategice);
evaluarea domeniilor de activitate n baza obinerii rspunsului la ntrebrile:
Ct de atractiv este domeniul / piaa respectiv()?
Ct de puternic este propria poziie concurenial? i
Care este poziia concurenial a principalilor concureni?
n practica economic actual se folosesc o serie de modele de tip portofoliu, care
concepte pot fi utilizate de sine stttor sau ntr-o form mixt, lundu-se n considerare
dezvoltarea specific fiecrei ntreprinderi. Principalele modele de tip portofoliu ntlnite n
literatura de specialitate sunt urmtoarele:
conceptul curbei de experien asociat portofoliului cu dimensiunile
creterea pieei i cota de pia (BCG) ;
conceptul multifactorial al atractivitii domeniului i al punctelor forte ale
afacerii;
conceptul ciclului de via al produsului i al poziiei concureniale;
portofoliul tehnologic;
portofoliul ecologic.
Boston Consulting Group (BCG)
13

O matrice foarte cunoscut a portofoliului a fost dezvoltat de Boston Consulting
Group (BCG) la nceputul anilor 70, care pentru constelaia mediului nconjurtor al
societii a ales un singur factor i anume creterea pieei. BCG a pornit de la premiza c orice
anse sau riscuri asociate mediului nconjurtor al societii pot fi reflectate n rata creterii
pieei. Astfel, pieele cu o cretere intensiv reprezint o ans i un potenial succes, iar
rate mici de cretere a pieei definesc pieele care nu sunt atractive i care se gsesc n faza
final a ciclului de via. Punctele forte i cele slabe ale unei uniti de afaceri sunt

12
Scott Armstrong, Roderia Bredic, Portfolio Planing Methods Faculty approach or faculty research, International
Journal of Research in Marketing, vor11 (1994), North-Holland, 91-93 (Wensley)

13
Firk, Dietmar, Management Consulting. Die Anstze der Unternehmensberaters (Das Marktwachstum
Marktanteil- Portfolio ein Ansatz der BCG), Franz Vahler Verlag, Mnchen, 2000, p. 3-28
55
reprezentate n cadrul matricei BCG din prisma unui singur factor i anume cota relativ de
pia (figura 2.9).















Figura 2.9: Matricea BCG

Ca prag de difereniere n cadrul fiecruia dintre cele dou criterii se consider urmtoarele
valori: 10% pentru rata de cretere a pieei (face distincia ntre o pia care crete n ritm rapid i
o pia aflat n cretere lent, stagnare sau scdere) i 1,00 pentru cota relativ de pia (face
distincia ntre produse la care firma ocup poziia de lider i produse nonlider).
Principalele cmpuri ale matricei BCG sunt: vedetele, vacile de muls, dilemele
i pietrele de moar.
Vedetele
Acestea sunt domenii de afaceri cu o cot de pia relativ ridicat aflate pe piee cu
cretere rapid, corespunznd celei mai bune poziionri. Trebuie avut n vedere faptul c
pentru asigurarea poziiei pe pia, veniturile obinute trebuie reinvestite n totalitate.
Cash-Cows (Vaci de muls)
Acestea corespund unei piee cu cretere redus (pia ajuns la maturitate) i obin,
ca urmare a poziiei concureniale foarte bune, venituri ridicate. Vacile de lapte trebuie s
acumuleze mijloace financiare pentru finanarea noilor produse, dar i a starurilor.
Dilemele
Aceste uniti organizatorice se regsesc pe piee aflate n expansiune, atractive
i dein o cot de pia redus. Ele reprezint n fapt o ans nefolosit, necesitnd investiii foarte
mari. n cazul n care un produs sau o entitate organizatoric sunt poziionate pe acest cmp,
apare dilema referitoare la direcia care trebuie aleas pentru investiii.
Pietrele de moar
Acestea sunt afaceri cu o poziie concurenial slab pe piee neatractive.
Investiiile necesare nu pot fi amortizate pentru c piaa se afl n faza de declin.
Modelul elaborat de BCG prezint avantajele asigurrii rentabilitii prin intermediul
unui cote de pia ridicat i al finanrii proprii printr-un portofoliu echilibrat a unitilor de
afaceri care se regsesc n diferite etape ale ciclului de via.
Se pot constata anumite similitudini ntre poziia ocupat de un produs n graficul modelului
BCG i etapa din ciclul de via n care se gsete acesta. Astfel, atunci cnd o firm lanseaz pe
pia un nou produs, acesta intr, de regul, n categoria "dilemelor". Dac lansarea reuete i
produsul se bucur de succes pe pia, el va deveni n curnd o "vedet", iar apoi, o dat cu
56
"mbtrnirea" sa, va trece n categoria "vacilor de muls". n cele din urm, este posibil ca, datorit
inovaiilor aduse produselor concurente de ctre ceilali competitori, firma s piard supremaia pe
pia i produsul s ajung o "piatr de moar". n cazul n care produsul se dovedete a fi un eec
comercial, acesta va trece direct din categoria "dilemelor" n cea a "pietrelor de moar", pe care
firma are tendina s le elimine.
Ideea de baz a acestui model este aceea c trebuie s existe un echilibru permanent ntre cele
patru categorii de produse. Reprezentarea grafic a poziiei produselor unei firme n funcie de cele
dou criterii menionate permite conducerii firmei s obin un diagnostic al situaiei existente i s
ia decizii care s asigure alegerea unor variante strategice optime.
O variant a metodei BCG numit i BCG2 (figura 2.10) are n vedere tot un model matricial
2x2 i mparte pieele pe care poate aciona ntreprinderea n patru categorii. Clasificarea se face n
funcie de dou criterii: mrimea avantajului competiional i numrul de posibiliti pe care le are
ntreprinderea pentru obinerea de avantaje competiionale.













Figura 2.10: Metoda BCG 2

Pieele specializate reprezint domenii de activitate unde exist posibilitatea obinerii att a
unui numr mare de avantaje prin difereniere, ct i a unui volum mare al profitului pentru fiecare
avantaj. Industria farmaceutic sau cea a publicitii reprezint piee care pot fi date de exemplu
pentru aceast zon.
Pieele de volum" sunt domenii n care, dei nu exist posibiliti mari de difereniere ntre
competitori, se poate obine, totui, o valoare ridicat pentru fiecare avantaj pe care ntreprinderea
i-l creeaz (de exemplu, piaa asigurrilor sau a transportului aerian).
Pieele fragmentate" se caracterizeaz prin existena a numeroase posibiliti de a obine
avantaje fa de concuren dar, cu valoare mic (alimentaia public reprezint un astfel de
domeniu).
Pieele n impas" asigur cele mai dure condiii concureniale. Exist nu numai puine
posibiliti de a diferenia produsele ntreprinderii de cele ale concurenei dar i potenial redus a
valorifica puinele avantaje concureniale pe care ntreprinderea i le poate crea.

Un alt model clasic de tip portofoliu, este cel multifactorial al portofoliului cu
dimensiunile: atractivitatea domeniului i punctele forte ale cmpului de afaceri. Conceptele
multifactorial, atractivitatea domeniului i punctele forte ale cmpului de afaceri au fost
dezvoltate de General Electric n colaborare cu McKinsey. n antitez cu matricea creterea
57
pieei - cot de pia, fiecare dintre aceste caracteristici este explicit exemplificat i este
caracterizat de o multitudine de factori.
Factorii interni pot face referire la marketing, service, dezvoltare i cercetare,
producie, desfacere, resurse financiare, imagine, paleta de produse, calitate,
competen managerial;
Atractivitatea pieei este cuantificata prin intermediul factorilor externi: volum
pia, rat de cretere a pieei, ciclicitate, structura concurenilor, bariere de
penetrare, rentabilitate bran, tehnologie, inflaie, legi, ofert de for de munc,
probleme sociale, probleme ecologice, politice i juridice.
Poziia competitiv a unei ntreprinderi se poate determina parcurgnd urmtoarele cinci
etape:
1. Se grupeaz portofoliul ntreprinderii n uniti strategice de afaceri;
2. Se identific un set de criterii care contribuie la obinerea succesului, alctuindu-se o
list, care poate cuprinde urmtoarele elemente: mrime, creterea ntreprinderii, cota de pia,
poziie deinut, rentabilitate, marja profitului, poziie tehnologic, puncte forte/slabe, imagine,
poluare
14
. n esen, pentru stabilirea valorilor celor doi indicatori compozii, se poate utiliza un
model de evaluare Fishbein-Rosenberg, n care importana atributelor luate in calcul este
normalizat (suma acestora este egal cu 1), n timp ce aprecierea fiecrui atribut se face pe o scal
de la 1 la 10
15
.
3. Se acord un punctaj cu valoare cuprins ntre (0-1) fiecrui criteriu care arat gradul de
importan iar suma punctajului s fie egal cu 1;
4. Se realizeaz o scal de evaluare a criteriilor, care reprezint un sistem de notare a
fiecrui atribut considerat relevant, de la 1 la 10;
5. Se calculeaz pentru fiecare criteriu un scor obinut ca produs ntre punctaj i valoarea
aferent treptei scalei utilizate i se calculeaz un scor total prin nsumarea scorurilor obinute de
fiecare criteriu n parte.
Atractivitatea domeniului este cuantificat n aceast abordare innd cont de o serie de
factorii specifici ntreprinderii. Pentru stabilirea acesteia pot fi folosite urmtoarele mrimi:
caracteristici ale pieei i ale domeniului de activitate, cum ar fi mrimea pieei
i dinamica pieei, structura concurenial i situaia concurenial;
caracteristici ale mediului economic general ca de exemplu: conjunctura,
disponibilitatea forei de munc, aprovizionarea cu energie i cu materii prime;
caracteristici ale mediului tehnologic nconjurtor, cum ar fi situaia proteciei
muncii, intensitatea cercetrii i dezvoltrii;
caracteristici ale mediului politico-legislativ, de pild impozitarea i posibilele
subvenii;
caracteristici ale mediului ecologic (natural), de exemplu, atractivitatea
ecologic a unei piee;
caracteristici ale mediului socio-cultural, cum ar fi schimbarea sistemului de
valori sau schimbrile demografice.
Punctul forte al domeniului de afaceri este reprezentativ pentru factorii interni. Aici
se regsesc punctele forte relative ale domeniului funcional i cota relativ de pia, alturi de
ceilali factori interni.
n figura 2.11 este prezentat matricea General Electric-McKinsey
16
.

14
Porter, M. E. , Strategie Concurenial, op. cit., 2001, pag. 315
15
Florescu, C., (coord), Anghel, L.D., Zaharia, R., Aplicaii n Marketing, Editura EXPERT, Bucureti, 1999, pag.170
16
Hendrix Grtz, Stefan Gnther, Cyrus Moriabadi, Portfolio Management, Theorie und Anwendung, Bankakademie
Verlag, 2002, (ISDM 3-933165-51-2)
58


Mare


Selecie Investiii i dezvoltare Investiii i dezvoltare

Lichidare Selecie Investiii i dezvoltare

Lichidare Lichidare Selecie

Medie

Mic

mic medie mare
Atractivitatea domeniului
I
n
t
e
n
s
i
t
a
t
e
a

c
o
m
p
e
t
i

i
e
i


Figura 2.11: Matricea General Electric Mc Kinsey

Dup completarea coordonatelor matricii se trece la analiza portofoliului, prin evidenierea
grafic a poziiilor deinute de ntreprindere. Strategiile recomandate n cadrul matricii General
Electric sunt oarecum apropiate de strategiile modelului B.C.G. Astfel, vedetele sunt produsele
situate n stnga sus, dilemele corespund poziiei dreapta sus, vacile de muls sunt situate n centru,
iar pietrele de moar n dreapta-jos n diagram, dup cum reiese i din figura 2.11.
Utilizarea acestui model permite generarea unor strategii, lundu-se n calcul o serie de
factori specifici i relevani pentru domeniul studiat. Fiind o metod foarte flexibil, ea se poate
aplica n funcie de fiecare situaie particular. Principalele avantaje pe care le genereaz utilizarea
analizei de portofoliu sunt:
Permite abordarea separat a produselor, elaborarea de obiective specifice i alocarea
corespunztoare a resurselor;
Poate fi utilizat ntr-o manier dinamic, prin compararea poziiei actuale cu poziii
previzionate pentru perioadele urmtoare;
Determin ntreprinderea s utilizeze decizii legate de atractivitatea pieei i capacitatea
concurenial;
Face legtura ntre poziia strategic i performanele economico-financiare.
Limite n utilizarea matricii General Electric:
Apar probleme n msurarea criteriilor, existnd pericolul subiectivismului (mai ridicat la
evaluarea competitivitii, unde se face o autoevaluare);
Cu ct numrul criteriilor reinute spre analiz crete, cu att metoda devine mai greoaie, i
informaiile oferite devin imprecise;
Atunci cnd se evalueaz firme din domenii diferite, compararea datelor obinute este dificil;
Recomandrile strategice, ca i la matricea B.C.G., sunt considerate prea generale.

2.2.2. Business Process Reengineering - o schimbare de mentalitate

Intensificarea globalizrii i a schimbului de informaii, n contextul unui mediu din ce n
ce mai complex, reprezint o presiune care acioneaz direct asupra ntreprinderilor. Pentru
meninerea competitivitii, dar chiar i pentru supravieuirea acestora apare ca o necesitate
schimbarea structurilor manageriale existente. n ultimele dou decenii au fost definite
o multitudine de concepte i modele manageriale, dintre care unele au fost implementate cu
succes de marile corporaii multinaionale.
Pentru Daimler-Benz A.G. optimizarea total a proceselor de tip Business Process
Reengineering a reprezentat una dintre principalele msuri luate de conducere pentru creterea
competitivitii pe piaa mondial. Business Process Reengineering este un concept
59
dezvoltat i promovat de doi americani Michael Hammer i James Champy n cartea
Reengineering the Corporation. Conform definiiei prezentate de autori Business Process
Reengineering reprezint o regndire fundamental a proceselor dintr-o ntreprindere i
o reproiectare radical a acestora, n vederea obinerii unor mbuntiri semnificative
a anumitor mrimi critice i anume: costuri, calitate service i rapiditatea prestaiilor.
Reenginnering-ul nu caut s mbunteasc activitatea ntreprinderii prin
mbuntiri treptate, de exemplu o cretere a cifrei de afaceri cu 10%, ci tinde spre obinerea
unui salt calitativ semnificativ, de exemplu o cretere de 100%, care se poate obine doar
prin procese i structuri total noi
17
.
Logica conceptului Business Process Reengineering este prezentat n figura
2.12 unde sunt delimitate cele trei componente cheie i ale modelului i anume: business
(expresia afacerii), process (dimensiunea procesual) i reengineering (dimensiunea
managerial de reorganizare).
Conceptele manageriale sunt evaluate n funcie de utilitatea acestora. Multe
dintre regulile ntlnite n diverse organizaii se bazeaz pe prezumii care astzi nu mai
corespund. Astfel, este necesar identificare i abandonarea regulilor nvechite de tipul
hotrrile cu privire la produse se iau de ctre conducerea administrativ sau stocurile sunt
necesare pentru a realiza o bun deservire.
Un model interesant de analiz a conceptului Business Process Reengineering a
fost propus de Bardmann. Conform acestui model, afacerile care se doresc a fi realizate i
n acelai timp protejate reprezint valoare, iar cele care trebuie evitate sau chiar lichidate sunt
rebuturi. (tabelul 2.2).

Tabelul 2.2: Caracterisiticile strategice ale afacerii (Business)
Valoare Rebut
Utilitate pentru clieni Utilitate pentru personal, pentru efi
Share Holder Value Stake Holder Value
Eficiena Rezervele organizatorice
Msurarea i evaluarea economic Necuantificabil din punct de vedere financiar
Promovarea competenei Inovarea i diferenierea produselor
Competiia cu timpul Timpii de ateptare
Integrare vertical n aval i n amonte Concernul

Caracteristicile strategice ale afacerii (Business)
Din multitudinea factorilor analizai, se observ c modelul pune accentul pe
eficien. Astfel, din punctul de vedere al obiectivelor urmrite, eficiena este privit drept
valoare, iar rezervele organizatorice drept rebut.
ntreprinderile de succes urmresc mai mult dect mici mbuntiri i nu caut s
gseasc rspunsul la ntrebarea cum putem face mai repede ceea ce facem n prezent?, ci
se ntreab de ce facem ceea ce facem acum?.
Dimensiunea procesual a modelului BPR apare ca o necesitate n noul mediu
caracterizat de dependene multiple ntre activiti. Noul model reprezint o critic adus
formelor de organizare clasice: focalizate asupra organizrii structurale i caut s promoveze
conceptele organizrii procesuale.



17
Michael Hammer, James Champy, Reengineering-ul ntreprinderii, Bucureti, Editura Tehinc, 1996, p. 9

60
Business Process Reengineering
Orientare asupra
procesului
Afacere
Schimbare
fundamental
la toate nivelele
Organizare
Personal Cultur
utiliznd
standardizarea
Tehnologia
informaional
Lucrul n
echip

Figura 2.12: Logica Business Process Reengineering

n cazul n care se dorete ca BPR s fie mai mult dect un concept la mod, atunci
structurile ntreprinderii trebuie modificate conform principiului durabilitii, obinndu-se
organizarea pe procese. Pentru aceasta, nu este suficient o simpl optimizare a numeroaselor
fluxuri existente n ntreprindere, ci implementarea unui model de tip intrri transformri
ieiri. n cadrul acestui model, se ofer informaii asupra trebuinelor, oamenilor i prestaiilor
furnizorilor care sunt transformate n diferite variante de proces, pn cnd sunt obinute
ieirile, adic prestaiile ctre clieni.
n general, un proces reprezint o mulime de activiti specifice, ordonate din punct
de vedere temporar i spaial, care au una sau mai multe intrri i care creeaz la ieire prestaia
care are valoare pentru client.
Modelul Business Process Reengineering este focalizat asupra clienilor, evalund
61
n final output-ul proceselor. Exemple de procese corespunztoare domeniilor funcionale
clasice sunt prezentate n tabelul 2.3.

Tabelul 2.3Delimitarea proceselor domeniilor funcionale
Domeniul funcional Delimitarea procesului
Fabricaie De la provizionare pn la realizarea produsului final
i expedierea acestuia
Dezvoltare de produse De la proiect pn la realizarea prototipului
Vnzare De la interesul manifestat de client i pn la
transmiterea comenzii
Derulare contracte De la tansmiterea comenzii pn la plata facturii
Service client De la transmiterea reclamaiilor pn la soluionarea
problemelor

Reengineering-ul reprezint n acest context mai mult dect o modificare
fundamental a unui proces corespunztor unei afaceri, presupunnd o schimbare
fundamental a modului de gndire al oamenilor, att referitor la munca prestat, ct i la
relaiile dintre ei. Business Reengineering nu presupune o optimizare simpl a fluxurilor
existente, ci un nou nceput, o modificare radical. El se opune structurilor economice
tradiionale, care specializeaz activitile i fragmenteaz procesele. De exemplu, dac cineva
dintr-un departament funcional are o nou idee el trebuie s transmit aceast idee mai nti
efului su, care trebuie s-i conving, la rndul su, eful su, situaie care se generalizeaz
la nivelul ntregii ierarhii.
Din punctul de vedere al persoanelor care l-au proiectat, existena acestui mecanism
implicit de frnare a inovaiilor nu reprezint o eroare n structura clasic, ci un mijloc
de autoprotecie mpotriva schimbrii, care ar putea introduce riscuri inutile.

Tabelul 2.4: Valorile i rebuturile procesului
Valoare Rebut
Orientarea asupra procesului Orientarea funcional
Orientare asupra lanului valorii Activitile de servire, ajuttoare
Lucrul n echip Individualismul
Responsabilul de proces eful ierarhic
Conducerea tehnologic Conducerea direct, personal
Generaliti i sisteme expert Numai specialiti
Thenologie informaional integrat Soluii izolate

Tabelul 2.5: Valorile i rebuturile Reengineeringului
Valoare Rebut
Separarea radical a activitilor de rutin mbuntirile continue, incrementale
mbuntirile semnificative Micile economii
Valorificarea creativitii Tradiia
Modificrile
Sus-jos
Modificrile
Jos-sus
Viziunea Conflictele de obiective

Reengiuneering-ul poate fi ntlnit la trei tipuri de ntreprinderi. n prima categorie
sunt incluse ntreprinderile care se confrunt cu mari dificulti i care nu au o alt soluie
62
pentru a le nltura. De exemplu, Ford Motor Company a avut nevoie de reengineering
la sfritul anilor 80 datorit faptului c propriile prestaii erau semnificativ mai slabe dect
cele ale concurenilor. O a doua categorie aparine ntreprinderilor care nc nu se confrunt
cu dificulti, dar a cror conducere anticipeaz apariia acestor dificulti majore. O categorie
aparte este cea a ntreprinderilor care se afl ntr-o form maxim. n acest caz nu se ntrevd
dificulti, dar managementul lor este ambiios i agresiv. De exemplu: Wal Markt a considerat
reengineering-ul o ocazie pentru a-i extinde supremaia n dauna concurenilor
18
.
Principalele probleme cu care se confrunt managerii n momentul n care doresc s
implementeze modele de tip Business Process Reengineering constau n:
o necesitatea gsirii unor soluii care depesc, de multe ori, cadrul limitat de aciune
pe care i-l stabiliser anterior;
o penetrarea structurilor organizatorice clasice cu noi structuri temporare (de
exemplu proiectele);
o nmulirea sarcinilor repartizate unei persoane n condiiile reducerii numrului de
persoane din ntreprindere;
o promovarea unor noi calificri, n special n domeniul tehnologiei
informaionale, n paralel cu policalificarea ca urmare a standardizrii anumitor
procese;
o orientarea preponderent asupra intereselor proprietarului, n detrimentul rezolvrii
tuturor problemelor sociale care apar n ntreprindere;
o orientarea conducerii asupra tehnologiei.
Acestor probleme li se adaug o serie de critici dintre care cea mai important se refer
la faptul c BPR pretinde o schimbare radical, n totalitate a organizrii ntreprinderii.
Acestei schimbri i sunt asociate n practic o serie de aspecte sociale care pot reprezenta o
barier greu de nlturat n ceea ce privete implementarea eficient a acestui model.
O alt critic apare ca urmare a faptului c nu toate domeniile din ntreprindere pot fi
organizate conform principiului continuitii. De exemplu, compartimentul de cercetare
este caracterizat, n general, de activiti creative, inovative i nu de activiti de rutin i
astfel organizarea acestuia pe procese nu este logic.

2.2.3. Focalizarea asupra competenelor fundamentale


Hamel i Prahalad critic conceptul de restructurare de tip BPR (Business Proces
Reengineering) cu toate c acesta prezint avantaje notabile pe linia reducerii costurilor.
Conform prerii celor doi specialiti, reorganizarea de tip BPR este orientat mai mult spre
prezent dect spre viitor, iar restructurarea presupune raionalizri, reduceri de personal, ceea ce
diminueaz, de cele mai multe ori, perspectivele de succes ale organizaiei pentru viitor, i
chiar le diminueaz cota de pia.
Noul model strategic propus de Hamel i Prahalad
19
prezint o orientare puternic
asupra viitorului, aa cum reiese i n urma formulrii principalelor ntrebri la care caut s
gseasc rspuns (tabelul nr. 2.6).






18
Michael Hammer, James Champy, Reengineering-ul ntreprinderii, Bucureti, Editura Tehnic, 1996, p. 59

19


Gary Hamel, Prahalad C.K., The Core Competing of the Corporation, in Harvard Business Review 68,
3/1009, p. 79-91.
63
Tabelul nr. 2.6: Noua abordare strategic n antitez cu modelele clasice
Modele clasice Noul model
Care sunt clienii pe care i avem n prezent?
Care sunt canalele de distribuie actuale?
Care sunt concurenii notri?
Cum obinem profit?
Care este avantajul concurenial de care
dispunem?
Care sunt caracteristicile proprii prin care
ne deosebim de alte organizaii?

Care sunt clienii pe care i vom avea?
Care sunt canalele de distribuie viitoare?
Care vor fi concurenii notri? Cum vom
obine profit?
Care este avantajul concurenial de care vom
dispune?
Care sunt caracteristicile proprii prin care
ne vom deosebi de alte organizaii?


Cei trei piloni care asigur stabilitatea noului model strategic sunt: noua strategie,
arhitectura strategic i competenele fundamentale.
Noua strategie (Strategic Intent) este echivalent unei viziuni, n contextul creia
fiecare angajat al organizaiei particip activ pentru realizarea ei. Prin aceasta Hamel i
Prahalad se opun conceptelor clasice ale managementului strategic, vzut ca un plan foarte detaliat,
la baza cruia se afl viziunea pe termen lung i msurile operative. Conform noii strategii
viziunea trebuie s fie motivatoare, s trezeasc interesul angajailor, s depeasc gndirea
clasic n care aceasta trebuia s fie realist i uor de atins.
Arhitectura strategic (Strategic Arhitecture) depete nivelul unei planificri
strategice de tip birocratic, cu o abordare incremental i cu un orizont ndeprtat de timp,
propunnd un plan pentru viitor bazat pe dezvoltarea unor noi funciuni i capaciti.
Cea de a treia componen a modelului este reprezentat de competenele
fundamentale (core competence). Competenele fundamentale reprezint capacitile excepionale
care permit ntreprinderii dominarea unei anumite verigi a lanului de valoare adugat, iar n
cazul marilor ntreprinderi acestea sunt valorificate n cadrul mai multor uniti de afaceri.
Competenele fundamentale i gsesc utilitatea, att n domenii funcionale (de
exemplu: coordonarea personalului), ct i tehnologice (de exemplu: tehnologia de produs), sau
chiar procese care depesc limitele unui domeniu de activitate (de exemplu: procesul de inovare a
produselor).
Dac pe termen scurt capacitatea concurenial a unei ntreprinderi este definit de
raportul existent ntre produsele sau serviciile oferite i preul asociat acestora, pe termen
lung avantajul competitiv presupune corelarea ct mai eficient a capacitii manageriale,
tehnologice i de producie n vederea promovrii competenelor fundamentale. Fiecare
competen fundamental trebuie obinut ct mai rapid cu putin, i cu costuri mai reduse
dect concurenii, astfel nct s poat fi realizate produse de tip surpriz.
Principalele caracteristici ale competenelor fundamentale sunt urmtoarele:
prezint o utilitate potenial pentru numeroase produse i piee;
sunt greu de imitat de ctre concureni i puin substituibile;
satisfac ntr-o msur ridicat dorinele clienilor.
Competenele fundamentale iau natere n urma unui proces pe acumulare de
cunotine n organizaie, care permite reunirea tuturor competenelor existente. S-a
observat c este necesar o regndire a structurilor organizatorice bazate pe uniti
strategice de afaceri (strategic business unit), i orientarea acestora asupra competenelor
fundamentale.
Un model reprezentativ al competenelor fundamentale este de tip arbore. Trunchiul
gros definete produsele fundamentale, ramurile subiri corespund unitilor de afaceri, iar
frunzele, florile i fructele sunt produsele finale. Produsele fundamentale reprezint o punte
de legtur ntre competenele fundamentele i produsul final. Ele sunt componente care au o
contribuie semnificativ la produsele finale. De exemplu, Canon produce 84% din
64
mecanismele imprimantelor cu laser, totui cota sa de pia la produsul final este relativ
redus.
Rdcinile care hrnesc i menin arborele reprezint competenele fundamentale.
Conform acestui model ntreprinderile orientate numai asupra produselor finale nu pot
estima punctele forte ale concurenilor, tot aa cum nu poate fi apreciat sntatea unui arbore,
dac privim numai frunzele. O structur logic a acestor concepte este prezentat n exemplul din
tabelul 2.7.
Tabelul nr. 2.7: Modelul competenelor
Competena fundamental Tehnica laser
Produsul fundamental Toner Drums
Domeniul de afaceri Copiatoare
Produsul final CLC 500

Competenele fundamentale presupun armonizarea tehnologiilor i organizrii muncii,
precum i oferirea de valoare de utilizare (de exemplu Sony este cunoscut pentru miniaturizarea
produselor). Prin valorificarea deplin a competenelor fundamentale ntreprinderile
mici, de exemplu, Canon, pot concura cu marile corporaii, de pild Xerox. Modalitatea de
valorificare a competenelor n activitatea productiv este structurat n matricea
competenelor (figura 2.13).

Pia
existent nou
E
x
i
s
t
e
n
t
e

Acoperirea
golurilor. Pentru
portofoliul existent,
sunt identificate
competene
fundamentale care
trebuie valorificate
pentru realizarea unui
anumit produs
Petele albe
ansele pot fi
valorificate prin
utilizarea
competenelor vitale
existente
C
o
m
p
e
t
e
n

e

v
i
t
a
l
e

N
o
i

Poziie exclusiv
Noile competene
fundamentale sunt
create pentru
supravieuirea i
dezvoltarea viitoare

Megaanse
ansele sunt foarte
atractive i trebuie
valorificate, chiar
dac nu au nicio
legtur direct cu
poziia deinut, n
prezent, n organizaie
Figura nr. 2.13: Matricea competenelor

Competenele fundamentale ale unor ntreprinderi cunoscute sunt prezentate n tabelul
2.8.
n literatura de specialitate a aprut i termenul de metacompeten, care se refer la
competena necesar unei organizaii pentru obinerea de noi competene fundamentale i are
la baz procesul de nvare organizaional.
De remarcat este faptul c unele ntreprinderi au cedat competene fundamentale, fr
s-i dea seama, altor companii furnizoare. De exemplu, o serie de ntreprinderi americane i
65
europene au considerat c afacerea cu televizoare a atins un nivel de saturaie i au cedat
activitile TV altor companii, fr s observe c acest lucru le-a afectat competenele
fundamentale asociate tehnicii video.

Tabelul 2.8: Exemple de competene fundamentale
ntreprinderea Competene fundamentale
Honda Motoare i tehnic de acionare
Canon Optic, prelucrarea imaginilor, conducerea
microproceselor
Philips Medii optice de memorare
JVC Videorecordere
Sony Miniaturizare

n cazul competenelor fundamentale nu putem s srim din tren i s alergm pn la
staia urmtoare, unde s urcm din nou (de exemplu, Motorola a renunat la cipul 256 K-
DRAM i a reuit de abia n urma unei fuziuni tehnologice s realizeze cipul de 1MB). Astfel,
pentru a fi competitive, ntreprinderile orientate asupra viitorului trebuie s investeasc n
competenele fundamentale.

2.2.5. Modelul sferelor de influen

Pentru industriile dinamice, unde firmele se concentreaz n primul rnd pe competenele
fundamentale i pe valorificarea sinergiilor, modelele tradiionale de portofoliu nu mai sunt
eficiente.
Istoria politicii i a afacerilor a demonstrat c organizaiile trebuie s i mbunteasc
sfera de influen pentru a obine creterea valorii, bogie i putere. n antichitate, Imperiul
Roman domina lumea cu ajutorul sferei sale de influen. Roma i-a stabilit supremaia n
cadrul peninsulei italiene dup decderea Imperiului Etrusc aflat n declin. n timpul creterii
sale timpurii, perioad cuprins aproximativ ntre secolele VI i XI .Hr., Roma a ocupat Spania
i a naintat spre Sicilia. Apoi a urmat Cartagina i ncepnd din secolului I .Hr. pn n al II-
lea secol d.Hr. i-a stabilit vaste zone tampon, puncte de interes vitale i poziii de naintare care
ajungeau pn n nordul Franei i sudul Angliei. O mare parte din dezvoltarea Romei s-a
obinut prin for, dar pe msur ce Imperiul se extindea, ideologia roman (ntruchipat
prin cetenii ei i sistemul de guvernare) a jucat un rol la fel de important ca cel pe care l-au
avut legionarii n controlarea acestui vast imperiu (figura 2.14).
Ca i Roma, companiile i-au cldit supremaia lor strategic n spaiul fizic i virtual
prin identificarea unui centru de interese sau a unor piee principale i apoi prin concentrarea
diferitelor interese n jurul acelei zone centrale: interese vitale, zone tampon, zone pivot
i poziii de naintare.
Microsoft este un exemplu care ilustreaz o paralel ntre dezvoltarea Romei
Antice i folosirea unei sfere de influen create n jurului unei piee principale, i anume
sistemul de operare desktop i interfaa grafic.

66
Z
o
n
e

t
a
m
p
o
n

Interese fundamentale
Centru
Poziii de naintare

Interese fundamentale: Roma & oraele ceti italiene
Interese vitale: Egipt, Spania, Sicilia (furnizori de alimente i for de munc)
Zone tampon: Frana, Africa de Nord (mpotriva invaziilor dinspre Europa de Nord i
Africa din sudul Saharei)
Zone pivot: Alpii (pierderea ar fi balansat puterea ctre triburile germanice)
Poziii de naintare: Turcia de Vest, Frana de Nord (punct de plecare pentru atacuri asupra
anumitor inamici de la est i nord)

Figura nr. 2.14: Sfera de influen a Romei la apogeu 133 .Hr-200 dHr.

Compania i-a creat propriile aplicaii de soft pentru a obine o zon tampon mpotriva
invaziilor prin providerii de soft pentru aplicaii. Microsoft i-a construit, de asemenea,
portalul su pe site-ul de Internet, Microsoft Network (MSN), pentru a se proteja mpotriva
atacurilor celor de la AOL, Yahoo sau a altor portale.
Microsoft a folosit Internet Explorer ca o poziie de naintare prin Netscape, oferindu-l
pe gratis mpreun cu pachetul Windows, ntr-o ncercare ce a aprut att de imperial,
nct Departamentul de Justiie a considerat c este anti-competiional.
De asemenea, Microsoft i-a construit interese vitale n sistemul critic de reele i
pieele de software de personal digital assistant folosind Windows NT i CE. Aceste poziii
erau menite s captureze piee n cretere care erau vitale pentru stabilirea standardelor pentru
sistemele de operare din lumea PC-urilor (vezi figura 2.15).
Mai recent, Bill Gates mpreun cu legiunile lui muncesc din greu pentru a regrupa i
regenera sfera de influen Microsoft. Aa cum Imperiul Roman s-a regrupat i i-a regenerat sfera
de influen, mutndu-i centrul de putere la Constantinopole, Microsoft i mut centrul de
sisteme de operare desktop i interfae grafice spre un sistem de operare desktop-
Internet i interfee integrate. Acestea le permit utilizatorilor s acceseze aplicaiile desktop i
coninutul paginilor web fr probleme i s fac schimb de informaii mult mai uor i mai
repede ntre hard drive desktop i paginile web.
67


Poziii de naintare
Z
o
n
e

t
a
m
p
o
n

Interese fundamentale
Centru














Interese de baz Windows & Office inclusiv DOS
Interese fundamentale Windows CE (un sistem de operare pentru calculatoare de birou i
dispozitive portabile)
Windows NT (un sistem de operare pentru reele de birou)
Zone tampon Aplicaii cheie pentru locul de munc i dispozitive
portabile
MSN
Zone Pivot Multe poziii pentru viitoarea influen asupra coninutului la
locul de munc, acas, n comunicaii, dispozitive portabile i
multimedia
Microsoft.net
Poziii de naintare Explorer (fa de Netscape)

Figura 2.15: Sfera de influen a companiei Microsoft 1997-2000

n esen, sfera reprezint un arsenal competitiv mprit n zone ce servesc drept artilerie
ofensiv, defensiv sau de rezerv pentru viitor. n afaceri ca i n politic, unele zone din sfer
sunt ocupate n ntregime. Alte zone nu sunt ocupate n mod direct sau nu contribuie direct la
succesul economic al prii principale; totui ele joac un rol strategic important.
Conceptul de sfer de influen ofer un cadru mai bogat pentru obinerea puterii i a
creterii economice dect modelele de portofoliu tradiionale. Atunci cnd managerii creeaz
portofoliul, ei nu stabilesc neaprat o prezen n spaiul competitiv mai larg, ci au tendina s treac
cu vederea oportuniti semnificative i riscuri pentru interesele strategice ale companiei, ce se afl
dincolo de parametrii portofoliului.
n cele mai multe cazuri, firmele mari nu pot s produc sinergii. Diferenele lor
68
culturale interne sunt prea mari, iar costurile de coordonare a diverselor subuniti mprtiate
sunt prea ridicate.
Conceptul de sfer de influen permite analiza rolului fiecrei pri a sferei de influen
i felul n care aceste pri interacioneaz. Modelele tradiionale de portofoliu pot fi prea
statice i se concentreaz prea mult pe prezent, riscnd astfel pierderea supremaiei strategice n
viitor.
Diversificarea puterii unei companii trebuie s porneasc de la un centru sigur, care
s permit obinerea de sinergii n jurul lui. n plus, prezena sa n alte zone poate duce la
poziionarea sferei ntr-un asemenea mod nct s se apere de rivalii care caut s i
construiasc capete de pod pentru invazie.
Prin trecerea de la modelele de portofoliu sinergice la modelul complex al sferelor
de influen, compania poate dispune de o perspectiv mult mai larg i mai concludent a
frontului competiional. n scurt timp devine mult mai clar care sunt domeniile (din
interiorul i exteriorul companiei) care pot contribui la bogie i cretere.
n cadrul modelului sferei de influen compania nu are numai o intenie strategic.
Portofoliul apare de fapt ca un portofoliu cu multe obiective care formeaz mpreun un
ntreg. Aceasta este o nou logic a portofoliilor, conform creia puterea organizaiei
depete nivelul competenelor fundamentale cheie din companie. Astfel, pot fi descoperite i
fructificate multe oportuniti care ntr-o form iniial pot prea chiar ilogice.
Secretul pentru supremaia strategic este ca domeniul din spaiul competitiv asupra
cruia dorii s obinei supremaia s fie foarte clar definit, iar celelalte pri din sfer s
colaboreze pentru a contribui la puterea total.
O mare putere se propag n afara nucleului su i de aceea fiecare nou zon potenial
din aceast sfer este privit dintr-un anumit unghi, urmrindu-se modul n care aceasta este
capabil s ajute firma s ating urmtoarele obiective:
s creeze superioritate asupra unor puteri mai mici din cadrul propriei sfere;
s ofere aprare mpotriva altor puteri mari din teritoriile vecine;
s creeze o platform pentru balansarea puterilor n cadrul spaiului
competitiv;
s asigure un mecanism pentru mprirea i repartizarea bogiei i tehnologiei n
toat sfera.
n mod normal pentru a atinge toate aceste obiective, o sfer de influen puternic
va conine urmtoarele zone: nucleul sau centrul de interese, interesele fundamentale,
zonele tampon, zonele pivot i poziiile de naintare.
Nucleul sau centrul de interese este o parte component a sferei de influen, pe care
compania trebuie s o dein pentru a supravieui i reprezint o important surs de venit.
Pentru Disney, centrul era la nceput reprezentat de desenele animate pentru copii, dar
de-a lungul timpului s-a extins ajungnd s cuprind i parcuri de distracii. n Japonia, pentru
Toyota acest centru este reprezentat de maini mici. Pentru General Motors nsemna la nceput
maini mari n America de Nord, dar s-a extins de-a lungul timpului incluznd i camioane
uoare.
Interesele fundamentale corespund unor zone geografice sau produse care sunt
interconectate cu succes n nucleu. Ele includ de asemenea elemente complementare care
dau o mai mare utilitate produsului (de exemplu zahrul mbuntete valoarea cafelei).
Astfel, interesul fundamental al firmei Disney pentru Touchstone Pictures i ofer imperiului
acces la staruri de cinema, a cror voce este folosit n renumitele filme animate pentru copii.


69
Tabelul nr. 2.9: O metod de determinare a intereselor fundamentale
Mic Mare
Mare Poziii de naintare Centru de interese
Mic Zone de extindere
sau
Zone tampon
sau
Poziii de naintare
Interese vitale
Cu potenial ridicat Vacuum de putere (dac
niciun rival nu este puternic)
Poziii pivot

Zonele tampon sunt zone de aprare care asigur o izolare mpotriva atacurilor
altor mari puteri. Un exemplu este sprijinul oferit de Disney n publicarea de cri pentru copii.
Acest sprijin face ca lupta pentru Mickey Mouse s continue i n lumea crilor nu numai pe
segmentele cu filme pentru copii i parcuri de distracii, asupra crora se concentreaz
Disney (deoarece filmele i parcurile de distracii aduc de obicei succesul personajelor din cri
i poveti).
Zonele pivot sunt piee care balanseaz puterea pe termen lung ctre o alt mare
companie. Acestea sunt un pariu pe viitor, dei nu se are n vedere neaprat o companie rival. De
exemplu, sfera de influen a companiei Disney include poziii pe unele piee pivot poteniale,
cum ar fi filmele pentru aduli, productorii de ppui, echipele sportive i productorii de jocuri
video.
Poziiile de naintare sunt poziii ofensive naintate, aezate n mod caracteristic lng
interesele vitale sau centrul unei mari puteri rivale. Pentru Microsoft, o poziie de naintare
mpotriva AT&T (care deine cea mai mare companie TV prin cablu) ar putea include accesul
la TV prin cablu printr-un pachet set-top, care folosete programe Microsoft. Aceast
strategie i ofer firmei Microsoft posibilitatea de a lansa telefonia prin Internet.
n antitez cu crearea unui portofoliu de sinergii, scopul unei sfere de influen este de a
folosi toate elementele de portofoliu pentru a crea avantaje fa de rivali i un spaiu
competiional extins.

















Figura 2.16: Controlul unei sfere de influen
Sfera de influen

Spaiul competiional
Zone influenate de for (cum sunt poziiile de naintare, unde
folosirea agresiv a resurselor financiare creeaz puncte de sprijin n sfera
unui rival);
Zone influenate att de ideologie, ct i de for (cum sunt zonele
tampon solide);
Vacuum de putere (zone folositoare acolo unde nimeni nu i-a
consolidat o poziie puternic);
Zone influenate de ideologie (cum sunt centrele i zone vitale,
unde aliaii i concurena puternic au adoptat propunerile i metodele
dumneavoastr de valoare drept standarde i norme n domeniul respectiv).
70
2.2.6. Balanced Scorecard

Sistemul managerial Balanced Scorecard (BSC) a fost conceput la nceputul anilor 90
de ctre Kaplan i Norton n SUA, ca o soluie complex de conducere a ntreprinderii. n anul
1992, ntr-o prim etap de dezvoltare a conceptului, Kaplan i Norton mpreun cu 12
ntreprinderi americane au elaborat un proiect de cercetare BSC
20
ca un sistem de msurare
a performanei. Motivul introducerii BSC a fost nlturarea neajunsurilor nregistrate la nivelul
sistemelor de conducere traditionale, bazate pe mrimi financiare.
Sistemele de indicatori agregai, cum ar fi spre exemplu sistemul DuPont permit
elaborarea unor analize retrospective asupra unor decizii ce au fost luate cu mult timp n
urm. Totui, acestea nu permit realizarea unor analize care s reflecte procesele critice,
respectiv influena factorilor asociai caracteristicilor clienilor sau pieei. Ca rezultat, s-a ajuns
la o optimizare temporar a unor domenii, fr s fi fost atins optimul la nivelul ntregi
ntreprinderi. Astfel, ntr-un mediu dinamic, caracterizat de globalizare, tehnologii
informaionale i presiuni puternice din partea competitorilor, indicatorii financiari nu mai
sunt suficieni pentru conducerea eficient a ntreprinderii.
n 1996, conceptul Balanced Scorecard a fost dezvoltat mai departe, ca un instrument de
planificare, conducere i control, dar i de asigurare a dezvoltrii ntreprinderii. Astfel, BSC
devine mai mult dect un sistem de management operativ, fiind considerat un sistem de
management strategic
21
care permite conducerea unei ntreprinderi sau a unui sector al
ntreprinderii i este folosit n procesul de implementare a strategiei. Conform
metodologiei elaborate, pornind de la strategia ntreprinderii sunt identificate obiective
strategice pentru fiecare situaie n parte, iar gradul atingerii obiectivelor este msurat cu
ajutorul unor indicatori alei. Pentru asigurarea veridicitii informaiilor referitoare la
realizrile din domeniile vitale activitii organizaiei sunt definii att indicatorii monetari, ct i
ne- monetari, care se refer de exemplu la satisfacia clienilor, funcionalitatea proceselor
interne sau la inovaii. Din acest punct de vedere, BSC este o metod de management, prin
care poate fi condus o firm n urma definirii i monitorizrii unor indicatori strategici, flexibili
i efecace.
Obiectivul BSC const n oferirea conducerii firmei i a angajailor, a unei imagini de
ansamblu asupra dezvoltrii firmei i a principalelor domenii de responsabilitate. n mod
plastic, BSC are funcia tabloului de bord al unui avion, unde sunt evideniate toate informaiile
vitale cu referire la starea avionului i la parcursul acestuia, i care sunt importante pentru
atingerea obiectivului stabilit.
Prin analogie, ntr-o fabric pot fi stabilite domenii de toleran, obiective i limite
valorice pentru indicatori prestabilii
22
. Indicatorii astfel determinai nu formeaz doar un set de
mrimi unidirecionale, ci un sistem complex de interdependene reciproce. n practic, utilitatea
acestui sistem de indicatori a fost maxim n msura n care conducerea ntreprinderii i-a
concentrat atenia asupra a maximul 25 de indicatori relevani.
Indicatorii care stau la baza modelului Balanced Scorecard pot fi delimitai ntr-o
prim etap n indicatori timpurii i indicatori trzii. Indicatorii timpurii se folosesc la
nceputul sau ntr-o faz incipient a unui proces. Ei msoar acele procese, care, n ziua de
azi, trebuie s stabileasc cu certitudine profitul sau cashflow-ul pe care ntreprinderea i va
avea peste 5 ani. Indicatorul timpuriu semnalizeaz n ce msur au fost cercetate dorinele i

20
D. P. Norton, R. S. Kaplan The Balanced Scorecard-Measures that drive performance, Harvard Business Review,
1992
21
D. P. Norton, R. S. Kaplan, op. cit. 19
22
D. P. Norton, R. S. Kaplan, Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schffer-Poeschel, Stuttgart,
1997
71
ateptrile clientului i de asemenea, ct de cunoscute i erau acestuia modalitile de realizare
a produsului sau prestrile dorite nainte de semnarea contractului. Astfel se poate afla direcia
care trebuie urmat de serviciile organizaiei corespunztoare nevoilor clientului, iar aceasta
permite consolidarea poziiei pe pia. Indicatorii trzii se calculeaz la sfritul unui proces i
indic ntr-o abordare retrospectiv msura n care procesul a fost mai bine sau mai puin bine
condus. Exemple de astfel de indicatori sunt: cifra de afaceri, Cashflow-ul, profitul, ciclul de
producie, Return on Investment, satisfacia personalului.
n a doua etap a analizei BSC indicatorii sunt delimitai n funcie de prioritile
conducerii ntreprinderii n patru categorii corespunztoare celor patru dimensiuni ale
modelului clasic: perspectiva clientului, perspectiva proceselor din ntreprindere, perspectiva
angajatului i perspectiva financiar. De exemplu, Deutsche Bahn AG i-a numit propriul BSC
Bahn Strategie-Card, denumire care descrie de fapt posibilitile de exploatare ale BSC, i
anume ca instrument de implementare a strategiei.
Cele patru perspective ale modelului clasic al BSC-ului sunt prezentate n continuare.

1. Perspectiva financiar

Ce rezultat financiar poate fi prezentat acionarilor n condiiile n care strategia este
implementat cu succes?
Perspectiva financiar este cea mai important perspectiv a BSC. n perspectiva
financiar se regsete principiul Shareholder Value, adic: luarea n considerare att a
solicitrilor investitorilor, ct i ale proprietarilor. O particularitate a abordrii BSC este
luarea n considerare att a datelor actuale, ct i a celor viitoare, pentru identificarea timpurie a
problemelor. Aceasta descrie obiectivele pe termen lung ale firmei n ceea ce privete
profitabilitatea, creterea cifrei de afaceri, creterea productivitii, reducerea costurilor, .a.m.d.
Obiectivele celorlalte perspective se regsesc n cele din urm n perspectiva financiar.
Indicatorii corespunztori perspectivei financiare sunt o msur a succesului
ntreprinderii. Pentru Balanced Scorecard trebuie alei numai acei indicatori care ofer o
nsemntate strategic.
Indicatorii financiari se refer n mod special la: lichiditate, rentabilitate, stabilitate dar
pot fi completai de venituri, rentabilitatea capitalului, rentabilitatea cifrei de afaceri,
Cashflow, creterea cifrei de afaceri, procentul noilor produse la cifra de afaceri, impozitul
raportat la fiecare or de producie.

2. Perspectiva clienilor

Ce ateptri i pot crea clienii dac strategia este implementat cu succes?
n centrul perspectivei clienilor se afl mplinirea dorinelor i a ateptrilor clienilor.
Printre factorii care influeneaz major succesele viitoare ale ntreprinderii se numr
satisfacia clientilor, loializarea clienilor i cucerirea de noi clieni. Chiar i indicatorii luai
n calcul n perspectiva clienilor sunt legai prin conexiuni de tip cauz-efect.
n cazul dimensiunii imagine i reputaie, un rol important l joac factori imateriali ca
numele mrcii. Aceti factori au o importan deosebit pentru atractivitatea ntreprinderii n ochii
clienilor.
Cea de-a treia categorie a relaiei cu clienii cuprinde livrarea, timpul de reacie i de
livrare, experiena de cumprare a clientului, precum i calitatea de a fi gsii rapid i uor.
n contextul intensificrii competiiei dintre organizaii valorile imateriale (imagine,
satisfacia clienilor, loialitatea clienilor) au devenit eseniale pentru toate ntreprinderile.
Indicatori pentru perspectiva clientului trebuie s reflecte punctul de vedere al clientului
asupra ntreprinderii. Se pune ntrebarea la ce ar folosi serviciile de calitate superioar i
72
procesele de producie att de complicate, dac acestea nu ar fi cerute de client.
Indicatorii trebuie astfel alei, nct s descrie ct mai bine factorul cantitativ. Fiind
stabilit exact ce i cnd, trebuie msurat sau calculat. Trebuie alei indicatorii cei mai
potrivii pentru ntreprindere, iar de cele mai multe ori sunt suficieni doi pn la patru indicatori.
Exemple de indicatori trzii pentru aceast perspectiv sunt: satisfacia clientului,
fidelitatea clientului, atragerea de noi clieni, segmentul de pia, iar de indicatori timpurii
sunt: caracteristicile produsului i ale service-ului, relaiile cu clienii, imaginea etc.
Indicatorii mai sus menionai pot fi completai de o serie de ali indicatori: procentul
recomandrilor fcute de client, numrul opiniilor pozitive ale clienilor, procentul de pia
al clienilor, procentul clienilor noi, creterea numrului de noi clieni, noi clieni ctigai
repartizai pe grupele de interes, procentul de livrri la termen, cantitatea livrrilor totale, cota
returnrilor, cota reparaiilor, oferta de service, disponibilitatea de service, nelegerea
indicaiilor de folosire, politeea angajailor, timpul de ateptare la cas, timpul de ateptare la
ncheierea contractului, frecvena menionrii numelui ntreprinderii n pres, la radio i
televiziune, numrul de articole aprute n pres, numrul de vizitatori la trgurile de specialitate,
numrul de sponsorizri.

3. Perspectiva proceselor
n aceast privin ntrebarea se formuleaz astfel: Ce procese trebuie mbuntite
pentru a mulumi clienii?
Procesele dintr-o ntreprindere se consider c ncep cu obinerea unei comenzi i se
sfresc odat cu livrarea produsului, respectiv prestarea unui serviciu supunndu-se prevederilor
strategiei.
Indicatori corespunztori proceselor din ntreprindere descriu calitatea proceselor
principale din ntreprindere.
Design-ul unui Scorecard necesit identificarea acelor procese critice care influeneaz
permanent mulumirea clienilor i obiectivele financiare ale organizaiei.
ntr-o ntreprindere, pot fi delimitate urmtoarele procese: identificarea i transpunerea
dorinelor clientului (procesul de inovare), procesul de producie (de la cumprarea
resurselor pn la desfacere), activiti legate de relaia cu clienii (cnd pe lng produse
se ofer i activiti de service), comunicarea intern i extern (procese de informare si
comunicare).
Indicatorii corespunztori acestei dimensiuni pot fi urmtorii: timpul de dezvoltare a
produsului, procentul produselor fabricate n ultimul an, ciclul de producie, costurile de
producie, costurile cu materile prime, costurile de realizare a machetei, numrul noilor
dorine ale clientului, gradul de mplinire a dorinelor clientului, rata de succes a proiectului,
rata de valorificare a ideilor, perioada de timp de la gsirea ideii i pn la livrarea primului
produs, relaia dintre timpul de prelucrare i durata unui ciclu de producie, procentul
clienilor beneficiari de service, timpul de reacie la ntrebri i plngeri, gradul de rspndire
a raportului periodic n interiorul firmei, numrul indicatorilor inclui n raport, numrul
nivelurilor ierarhice la fiecare 100 de angajai, numrul zilelor pe care un angajat le petrece
lucrnd n alte domenii, gradul de rspndire extern a raportului periodic al firmei.

4. Perspectiva angajailor

Ultima dintre cele patru perspective se subordoneaz ntrebrii: Unde trebuie
mbuntite Know-How-ul angajailor i infrastructura firmei pentru implementarea cu succes a
strategiei?
Astfel, se analizeaz msura n care angajaii sunt motivai pentru a sprijini schimbarea.
73
Indicatori corespunztori perspectivei angajailor ofer o imagine referitoare la
aptitudinile i potenialul angajailor i asupra utilizrii tehnologiei informaionale. Acetia
au n general o semnificaie pe termen lung i tocmai de aceea sunt foarte importani.
Exemplu de indicatori trzii corespunztori perspective angajailor sunt urmtorii: gradul
de satisfacie al angajailor fidelitatea angajailor, productivitatea angajailor, iar pentru
indicatorii timpurii exemplele sunt: pregtirea angajailor, propunerile de mbuntire din partea
angajailor, stabilirea i ndeplinirea obiectivelor cu ajutorul angajailor, eficiena lucrului n
echip, infrastructura informal (fluxurile informaionale i de comunicare).
Ali indicatori care pot fi avui n vedere pentru aceast dimensiune sunt urmtorii:
numrul mediu de mbolnviri, disponibilitatea pentru ore suplimentare nepltite, rata de
fluctuaie, fidelitatea medie fa de ntreprindere calculat n ani, cota de candidai la
posturile oferite n ultimii 5 ani, procentul de angajai care sunt i acionari, creterea cifrei de
afaceri pe angajat, impozitul pe salariu, creterea impozitului, cunoaterea limbilor strine la
departamentul de vnzri, gradul de rezolvarea a reclamaiilor, numrul propunerilor de
mbuntire. De fapt, nu exist o perspectiv universal general valabil.

Etapele unui proiect de introducere a BSC

Introducerea Balanced Scorecard cuprinde, de obicei, trei etape de proiect: iniializare,
dezvoltare i implementare.

1. Iniializare
n faza de iniializare este important prelucrarea strategiei ntreprinderii,
obinerea unei imagini de ansamblu asupra proceselor cheie din ntreprindere i analizarea
rapoartelor existente.

2. Dezvoltare

n faza de dezvoltare este proiectat Balanced Scorecard-ul n cadrul a dou sau trei
workshop-uri. La acestea trebuie s participe persoanele-cheie din domeniul pentru care se
dezvolt Balanced Scorecard-ul. Mai nti sunt extrai din strategia ntreprinderii factorii eseniali
de succes i se identific legturi de tipul cauz-efect ntre acetia. n continuare este definit
un indicator pentru fiecare factor de succes esenial i i se atribuie o valoare dorit i o valoare
real. La sfrit se determin msurile menite s asigure implementarea factorilor eseniali de
succes.
3. Implementare

n faza de implementare, se construiete Balanced Scorecard-ul i se integreaz n
procesul planificrii. Este necesar adaptarea rapoartelor existente la Balanced Scorecard, pentru
a nu lsa s se ntrevad conflicte de raportare a rezultatelor diferitelor activiti. Trebuie avut n
vedere faptul c Balanced Scorecard este un sistem dinamic, fiind necesar o monitorizare
permanent i o adaptare la factorii de mediu interni i externi aflai n continu schimbare,
aceasta constituind o component central a activitailor zilnice de conducere a afacerilor.
Implementarea conceptului BSC n firm este un proces continuu, care ncepe de la
nivelul corporaiei sau al unitilor strategice ajungnd a fi implementat pn la nivelul operativ.
Datorit faptului c la implementarea conceptului BSC este vorba de introducerea unui sistem
de management strategic i nu a unui proiect de indicatori, este necesar implicarea activ a
managementului de vrf.
Experiena a artat c exist greeli caracteristice care pericliteaz succesul
implementrii, iar dintre acestea cele mai importante sunt:
74
1. Presiunea timpului;
2. Comunicarea deficitar;
3. Confundarea msurilor cu obiectivele. Deseori, indicatorii se refer la msuri i nu la
obiective.
4. Obiective nerealiste. Trebuie descrise activiti care se subordoneaz domeniului de
competene ale persoanelor n cauz. De pild, nu exist nicio logic n tragerea la
rspundere a meterului pentru probleme de cretere a cifrei de afaceri.
5. Conflicte ntre obiective. Unele obiective se pot atinge doar cu preul altora.
6. Obiectivitate deficitar la atingerea scopurilor. Atunci cnd nu exist mrimi
cuantificabile trebuiesc gsite procedee obiective de evaluare.
7. Sfaturi n locul regulilor de joc. Obiectivele impuse nu strnesc dect teama i nu
conduc la convigerea sau iniiativa angajailor. Scopul prestabilit n cazul proiectrii
BSC este transformarea misiunii sau strategiei firmei n obiective ct mai concrete
pentru activitile curente, astfel nct s fie ct mai transparent cu putin aportul
fiecaruia asupra realizrii strategiei.

Vizualizarea BSC

Pentru a indica n mod optim gradul de atingere a obiectivelor, trebuie evideniate
toate mrimile relevante ale ntreprinderii sau ale domeniului analizat. n multe cazuri,
indicatorii nu sunt exprimai (numai) n cifre absolute, ci ca mrimi relative, ce pot fi
descrise de exemplu cu ajutorul sistemului semaforului. n special conducerea de la cel mai
nalt nivel primete numai semnalri de rou-galben-verde pentru fiecare indicator. La galben
sau rou este nevoie s se furnizeze mai multe informaii. Foarte importante sunt corelaiile
existente ntre indicatori. De exemplu satisfacia clienilor este un indicator important pentru
perspectiva clienilor, iar numrul reclamaiilor prelucrate este o mrime aparinnd
perspectivei proceselor i perspectivei organizatorice. ntre aceste dou mrimi exist evident
o legatur. Astfel, valoarea satisfaciei clienilor ar trebui s se modifice, atunci cnd cota
reclamaiilor crete.



















Perspectiva financiar
Interesele acionarilor
Perspectiva proceselor
Care procese sunt importante?
Obiective + Msuri
pentru toate dimensiunile
Perspectiva clienilor
Cum ne vede clientul?
Perspectiva angajailor
Creativitate i mbuntire
Figura nr. 2.17: Structura clasic a BSC-ului
75
Adesea pentru forele de conducere nu este interesant, dac gradul de atingere a
obiectivelor este de 92,5% sau de 93,2%. O indicaie n zona verde este de cele mai multe
ori de ajuns.
Dimpotriv, n cazul devierilor, mult mai importante sunt, comentariile ce
descriu cauzele, efectele viitoare i msurile deja prevzute cu termene, responsabili i efecte
scontate.
Tocmai de aceea este de remarcat la ntreprinderile mici i mijlocii faptul c strategiile
sunt implicite, adic apar exclusiv n mintea responsabililor. De aici decurge pericolul ca
n firm s nu existe un sistem unitar de percepie a strategiilor. n afar de aceasta, de multe ori
strategiile nu se transpun n obiective, iar gradul de concretizare al strategiilor este de regul
att de sczut, nct apare un spaiu de manevr extins pentru implementarea strategiei.
Prin implementarea BSC, firmele mici i mijlocii sunt obligate s discute despre
disconcordanele din firm s determine consensul la nivelul managementului i s stabileasc
previziuni strategice.



2.3. Metode de stimulare a creativitii
2.3.1. Consideraii generale privind metodele de stimulare a creativitii

A. Necesitatea stimulrii creativitii
Necesitatea stimulrii creativitii n orice profesie i la orice nivel, dar, mai ales, n
activitatea de cercetare tiinific, are la baz constatarea c, din atia liceniai n domeniul tehnic,
economic i tiinific n general, cu rezultate excepionale n perioada facultii, un numr foarte
redus aduce rezultate excepionale i valoroase n profesiunea lor. J.P. Guilford estima n acest sens
c doar dou persoane la un milion au devenit celebre prin rezultatele lor profesionale.
Aceast stare de fapt a fost explicat de ctre muli specialiti prin faptul c sistemul de
educaie nu este stimulativ pentru creativitate. Stilul de predare, de nvare i n special de evaluare
a performanelor colare contribuie la dezvoltarea unor capaciti (memorie, conformism), care
permit obinerea unor note mari, dar care nbue factorii creativitii (spontaneitate, receptivitate,
spirit imaginativ, curiozitate etc.).
Obstacole n afirmarea creatoare a personalitii
Rezultatele cercetrilor efectuate n domeniul tehnico-tiinific au evideniat c principalele
neajunsuri n afirmarea creatoare a personalitii urmtoarele:
a. inhibarea imaginaiei creatoare ca urmare a influenei unor factori, ntre care:
insuficienta activare a imaginaiei creatoare;
frecvena mult mai mare a interaciunilor neprofesionale fa de cele profesionale;
specializarea ngust a membrilor unui colectiv;
stilul de management preponderent autoritar;
recompensarea i promovarea oamenilor dup criterii formal-administrative.
b. preponderena motivaiei extrinseci, ntruct interesul pentru recompensarea activitii
este mai puternic dect acela privind coninutul muncii;
c. prezena unor atitudini anticreative (comoditate intelectuala, conformism etc.).
Stimularea creativitii personalului se justific i prin aceea c activitatea creativ este
educabil, chiar dac unele elemente native au importana lor ntr-un proces creativ. Pentru a
nelege aceasta este necesar s pornim de la conceptul ele creativitate, de proces creativ i de modul
de manifestare a acestora.


76
B. Conceptul de creativitate
Trsturi definitorii
Termenul de creativitate a fost introducerea de ctre G.W. Allport, n 1938, n urma
nelegerii faptului c substratul prielnic al creaiei presupune o predispoziie general a
personalitii spre nou. Exist peste 300 de ncercri de a defini noiunea de creativitate. Considerm
c n loc s prezentm aceste definiii este mult mai important de a surprinde ceea ce este comun
tuturor acestui definiii.

C Ce er rt t e es st te e f fa ap pt tu ul l c c t tr r s s t tu ur ri il le e d de ef fi in ni it to or ri ii i a al le e c cr re ea at ti iv vi it t i ii i c ca a s si is st te em m d de e p pr ro od du uc ce er re e a a
i in nf fo or rm ma a i ii il lo or r n no oi i s su un nt t n no ou ut ta at te ea a i i o or ri ig gi in na al li it ta at te ea a r r s sp pu un ns su ur ri il lo or r, , i id de ei il lo or r, , s so ol lu u i ii il lo or r s sa au u
c co om mp po or rt ta am me en nt te el lo or r . .

Noutatea se refer la distana n timp a unui produs (concept, idee etc.) fa de celelalte
precedente, pe cnd originalitatea se apreciaz prin raritatea produsului. Rezult c un produs
poate fi foarte nou, dar s aib un grad de originalitate redus.
Forme ale creativitii
Creativitatea poate mbrca mai multe forme, astfel:
a. dup planul n care se desfoar deosebim creativitate:
- individual;
- colectiv;
- social;
b. dup coninut, deosebim creativitate:
- tehnic;
- economic;
- artistic:
- politic etc.
Niveluri la care se manifest creativitatea
De asemenea (dup LA. Taylor, 1959), creativitatea se prezint la mai multe niveluri, i
anume:
expresiv-comportamental cnd o anumit persoan dispune de o serie de trsturi
favorabile unei activiti creatoare (spontaneitate, receptivitate, flexibilitate,
asociativitate etc.);
procesual, cnd trsturile specifice creativitii sunt structurate ntr-un stil
comportamental de abordare creativ a problemelor;
productiv, cnd stilul comportamental de abordare creativ a problemelor se
concretizeaz n produse (concepii, idei) noi, dar cu un grad de originalitate i cu o
valoare relativ reduse;
inovativ, cnd factorii creativitii (ingeniozitate, flexibilitate, adaptabilitate etc.)
faciliteaz obinerea unor produse (concepii, idei) noi prin modificri, adaptri ale celor
existente;
inventiv, cnd produsele (concepiile, ideile) obinute au un grad de noutate i de
originalitate, nivel la care un rol important revine unor trsturi specifice (capacitatea de
abstractizare i generalizare, puterea de analiz, analogia etc.);
emergent, cnd produsul activitii creative l reprezint legitile, principiile, teoriile
care revoluioneaz domeniul respectiv de activitate.



77
C. Etapele procesului creativ
Majoritatea specialitilor n domeniu (ntre care J. Rossman, J. Haefele, P. Popescu-
Neveanu, Al Roea, A. Grosby) consider c exist patru etape ale procesului creativ, i anume:
prepararea, incubaia, iluminarea i verificarea.
I. Prepararea
Prepararea (pregtirea) cuprinde urmtoarele faze:
- observaia, care const n sesizarea problemei (a unei dificulti, a unei nevoi sau a
unei situaii pentru care nu exist soluii); analiza i definirea problemei;
- strngerea materialului necesar soluionrii problemei;
- cutarea mental a soluiilor, n care rezistena la adoptarea prematur a unei soluii i
tolerana la ambiguitate joac un rol important.
II. Incubaia
Incubaia reprezint perioada de ateptare, n care persoana, aparent pasiv i relaxat, revine
n mod incontient asupra problemei. Dup muli autori (ntre care M Ralea, E. Kris), creativitatea
este rezultatul aciunii proceselor subcontiente care prezint un grad de libertate i flexibilitate mult
mai mare dect procesele contiente. Manifestarea liber a proceselor subcontiente se produce mai
ales n stri de somn, de vis, de reverie. H. Pointcare arat c: Adesea, cnd lucrezi la o problem
dificil, nu faci nimic bun de prima dat, mai ales cnd munceti cu ndrjire. Dar, dup un moment
de repaus, te aezi din nou la lucru i constai c n prima jumtate de or nu gseti nimic, dar
deodat, ideea decisiv i apare n minte. Am putea spune c munca a fost mai fructuoas pentru c
a fost ntrerupt i c momentul de repaus a dat minii for i prospeime. Dar, este mult mai
probabil c acest repaus a fost umplut de o munc subcontient i c rezultatul acestei munci s~a
fcut prezent dintr-o dat. "
III. Iluminarea
Iluminarea este momentul central al creaiei, de scurt durat, unic i irepetabil. Inspiraia se
bazeaz pe etapele precedente de acumulare, pregtire i prelucrare pre- i subcontient a datelor
vechi i a celor noi. Psihicul de adncime (subcontientul), spre deosebire de psihicul de suprafa
(contientul), poate include simultan o complexitate mult mai mare de elemente i relaii. Iluminarea
se produce n stri mai puin contiente, n general tocmai cnd nu te atepi s poi gsi o soluie a
problemei. Spre exemplu, lui P. Pointcare ideile noi i-au aprut fie seara, din cauza unei cafele nu
reuea s doarm, fie n momentul cnd se urca ntr-un autobuz pentru a merge la plimbare, fie cnd
traversa strada. Iluminarea este favorizat de o ambian plcut, de capacitatea de transpoziie, de
linite, de singurtate.
IV. Verificarea
Verificarea este un proces ndelungat, anevoios i foarte laborios presupunnd trei faze:
- desvrirea ideii i materializarea ei ntr-o soluie realizabil;
- aplicarea soluiei n condiii de laborator;
- experimentarea n vederea confirmrii sau infirmrii validitii soluiei.
W R. Hess, laureat al Premiului Nobel pentru medicin, remarca faptul c muli oameni, n
general tineri, consider c norocul i-a ajutat pe unii savani sa realizeze descoperiri tiinifice
remarcabile. Referindu-se la profesorul Rontgen, care a descoperit razele X, W.R. Hess povestea
c, n seara zilei de 8 noiembrie 1895, ilustrul profesor experimenta n laboratorul su o seam de
fenomene de descrcri electrice n tuburi cu gaze rarefiate. Lucrnd n cel mai desvrii ntuneric,
la un moment dat, pe cnd se pregtea s ntrerup curentul electric care strbtea tubul, a observat,
ntr-un col al mesei, un punct luminos. Repetnd experiena, punctul luminos a aprut din nou n
dreptul unor cristale de platina - cianur de bariu. A denumit acestea razele X.



78
D. Tipologia metodelor de stimulare a creativitii
Exist o mulime de metode i tehnici de stimulare a creativitii, de aceea pentru dezvoltarea
creativitii este important ca acestea s fie combinate, utilizate alternativ i s fie dezvoltat
capacitatea trecerii rapide de la o metod la alta. n general, aceste metode pot fi grupate n trei
categorii: imaginative, euristice i de abordare logic.
Metode imaginative
ntre metodele imaginative pot fi menionate urmtoarele:
a. Brainstorming;
b. Sinectica;
c. Metoda carnetului colectiv;
d. Phillips 66.
Metode euristice
Intre metodele euristice se includ urmtoarele:
a. Metoda morfologic;
b. Matricea descoperiri lor;
c. Concasajul.
Metode de abordare logic
Printre metodele de abordare logic menionm urmtoarele:
a. Analiza funcional;
b. Analiza morfologic;
c. Analiza grafic.
n etapele a i b ale procesului creativ intervin cu precdere metodele de abordare logic, iar
n etapele c i d intervin metodele imaginative i euristice.

2.3.2. Brainstormingul

Conceput de ctre A. Osborn, brainstorming-ul (furtuna de creare, sau asaltul de idei) are
la baz ipoteza c, n orice domeniu de activitate problemele pot fi rezolvate mai bine, dar pentru
aceasta trebuie gsite ideile, care de altfel exist n stare latent n cadrul oricrui colectiv, dar
ntruct nu este creat un climat corespunztor, respectivele idei se pierd.
Prin aplicarea acestei metode se urmrete tocmai crearea climatului corespunztor, care s
permit exprimarea organizat a ideilor i apoi valorificarea celor mai bune.
Reguli de desfurare a edinei de brainstorming
Pentru desfurarea unei edine de brainstorming" se recomand s fie respectate
urmtoarele reguli:
programarea edinei la o or cnd participanii sunt mai odihnii;
desfurarea edinei ntr-un loc cu aspect plcut;
crearea unui climat care s permit emiterea oricrei idei, orict de fantastic ar prea;
acordarea libertii n conduit a participanilor;
nlturarea rigiditii n desfurarea edinei prin meninerea unei atmosfere destinse
(servirea unei cafele, rcoritoare etc.);
ncurajarea participanilor s emit noi idei, pornind de la ideile deja emise;
propunerile trebuie s fie scurte, eliminndu-se discursurile lungi;
eliminarea oricrui element de evaluare a ideilor n timpul edinei;
nregistrarea exact i complet a discuiilor i n special a ideilor emise.
Etapele unei edine de brainstorming
Desfurarea unei edine de brainstorming, pentru stimularea creativitii personalului
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
79
Etapa I. Pregtirea edinei, n cadrul creia se stabilete i se delimiteaz problema care
va fi supus discuiei i se aleg membrii colectivului de creativitate care vor participa la edin.
Participanii la edina de creativitate, n numr de 5 pn la 12 persoane plus conductorul edinei,
se vor alege dintre cei care doresc s participe la o astfel de edin, cunosc problema respectiv i
au pregtiri diferite ca domeniu i nivel de pregtire. Participanii vor fi anunai din timp despre
desfurarea edinei de creativitate att asupra locului, ct i asupra orei de desfurare.
Etapa a II-a. Sesiunea propriu-zis, care ncepe prin anunarea de ctre conductorul
edinei a problemei care va fi discutat, pentru care se ateapt soluii, a regulilor de desfurare a
edinei i a duratei edinei (care nu trebuie s depeasc o or). Pe parcursul desfurrii edinei
se recomand ca cel care conduce edina s nu participe cu idei. n momentele n care se manifest
o stagnare n emiterea de noi idei, conductorul edinei va stimula producia de noi idei, folosind
anumite fraze i propoziii, aa-zise salvatoare, prin care s stopeze pesimismul unor participani
n realizarea idelor emise.
Etapa a III-a. Evaluarea ideilor se face chiar nainte de ncheierea edinei de creativitate
prin a cere participanilor s precizeze fiecare primele cinci idei pe care le consider cele mai
importante, care au fost emise n timpul edinei. Dup ncheierea edinei de creativitate,
conductorul edinei i un grup de specialiti n domeniu vor evalua ideile emise prin prisma
posibilitilor de aplicare n condiiile concrete ale organizaiei n care se aplic metoda.
Pornind de la regulile care se aplic n desfurarea unei edine de brainstorming au fost
elaborate trei variante de aplicare a metodei: tehnica Little, tehnica ochiului proaspt i tehnica
cercetrii organizate a problemei.
Tehnica Little se caracterizeaz prin faptul c cel care conduce edina este singurul care
cunoate natura exact a problemei care se discut n edina de creativitate. Acesta, prin ntrebri, la
nceput mai generale, care nu au legtura evident cu problema pus n discuie, va ncerca s
stimuleze producia de idei. Apoi, cu ntrebri din ce n ce mai legate de problema care se discut, va
antrena participanii la emiterea de idei care s se transforme n soluii pentru rezolvarea problemei.
Durata unei astfel de edine este evident mai mare, ajungnd la cteva ore, iar soluionarea
problemei se va face n cteva edine ale grupului de creativitate. Folosirea acestei tehnici pornete
de la considerentul c, dac participanii cunosc de la nceput ansamblul problemei, ei vor fi limitai
n emiterea de noi idei de soluiile deja existente i nu vor apela la idei total noi, originale.
Tehnica ochiului proaspt, care se bazeaz pe premisa c edinele de grup sunt mai
eficiente dac participanii nu sunt specialiti n domeniu i nu au o experien ndelungat n
respectivul domeniu. Fiind mai puin rutinai, n respectivul domeniu, participanii vor emite idei cu
totul originale, care se ndeprteaz mult de soluiile deja existente, existnd ansa de a gsi soluii
valoroase pentru problema pus n discuie.
Tehnica cercetrii organizate a problemei const n spargerea problemei care va fi pus
n discuia colectivului de creativitate, n subprobleme, pentru fiecare cutndu-se soluiile adecvate
de rezolvare. Prin cutarea unor soluii la fiecare subproblem, se consider c se mresc ansele de
a emite un numr mare de idei originale pentru problema de ansamblu.

2.3.3. Sinectica
Postulate
Elaborat de ctre William Gordon, sinectica are la baz urmtoarele postulate.
- creativitatea exist sub form latent n fiecare individ;
- creativitatea este mult mai apropiat de procesul emoionai, dect de intelect sau raiune;
- oamenii cu moral sczut sunt mai puin creativi;
- creaia de grup este guvernat de aceleai legi ca i cea individual.
Mecanisme folosite
Sinectica se bazeaz pe urmtoarele mecanisme operaionale:
80
transformarea necunoscutului n familiar;
transformarea familiarului n ceva neobinuit;
ignorarea oricror legi, prin atribuirea acestora de semnificaii diferite de cele obinuite.
Tipuri de analogii folosite
Sinectica folosete mai multe tipuri de analogii, ntre care, analogia:
personal, care presupune ca fiecare membru al grupului de creativitate s se identifice cu
problema analizat. Spre exemplu, dac se urmrete s se soluioneze o problem legat de
funcionarea arborelui cotii al unui motor, un astfel de tip de analogie presupune ca individul s se
imagineze c ndeplinete funciile unui arbore cotit n cadrul unui motor;
direct, care se refer la compararea unor elemente aparinnd unor domenii foarte
diferite. Un astfel de tip de analogie a fost folosit de A.G. Bell, cnd a observat c, dac o membran
ca timpanul poate mica elemente masive, de ce n-ar putea o membran mai mare s mite nite
metale. Aa a descoperit principiul de funcionare al telefonului. Aceasta ns presupune c
specialistul s cunoasc i domenii conexe de cercetare;
fantezist, care permite membrilor unui grup s-i creeze o lume nou imaginar, diferit
de cea real. O astfel de analogie, de altfel frecvent utilizat n domeniul artistic, l-a fcut pe H.
Coand s poat ignora lege gravitii, descoperind efectul ce-i poart numele.
Reguli de desfurare
ntre regulile ce trebuie respectate n aplicarea sinecticii enumerm urmtoarele:
- grupul sinergetic va cuprinde persoane din toate sectoarele ntreprinderii, care nu
se bucur exagerat de o recompens sau care nu rmn demobilizai n faa unui eec;
- fiecare trebuie s manifeste interes puternic fa de problemele d specialitate;
- vrsta participanilor s fie ntre 25 i 40 de ani;
- mrimea grupului s fie ntre 5 i 7 persoane;
- discuiile se vor purta n contradictoriu, bazate pe argumente tiinifice;
- durata unei edine va fi cuprins ntre 50 i 60 de minute;
- grupul va fi condus de doi lideri, unul tehnic, adic de specialitate iar altul din afara
domeniului, care vor urmri ca discuiile s fi nregistrate.

2.3.4. Metoda carnetului colectiv
Metoda carnetului colectiv se bazeaz pe mbinarea creativiti dezvoltate n cadrul unui
colectiv cu competena individual.
Etapele de aplicare
Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) Constituirea unui grup de creativitate n care fiecare membru primete un carnet n care
va nscrie problema de studiat;
b) Pe parcurs de o lun, fiecare membru al grupului va nota ideii personale cu privire la
soluionarea problemei;
c) ntocmirea la sfritul lunii de ctre fiecare participant a unui rezuma care va cuprinde
cea mai bun idee cu privire la soluionarea problemei;
d) Predarea carnetului coordonatorului grupului de creativitate, care v sintetiza ideile emise
de ctre grup;
e) Distribuirea carnetelor cu rezumatele ntocmite de ctre coordonator membrilor grupului
de creativitate;
f) Organizarea unor discuii n grup, n care se vor alege cele mai bune idei




81
2.3.5. Tehnica Phillips 66

n aplicarea metodei se pornete de la premisa c, procesul creativ are nevoie de o perioad
mai mare de reflexie din partea fiecrui participant, de aceea se asigur o astfel de perioad n care
fiecare poate s revin de mai multe ori pe parcursul unei luni.
Tehnica Phillips 66 a fost dezvoltat de ctre i presupune participarea la edina de
creativitate a 30 de persoane, care vor dezbate problema de dou ore.
Etapele de aplicare
Aceast tehnic presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) 30 de participani la reuniunea de creativitate vor fi mprii n grupe de 6 persoane,
dintre care una va fi aleas de ctre reprezentantul microgrupului, constituit pe criteriul
eterogenitii profesionale i al vrstei;
b) animatorul discuiei generale va prezenta problema ce urmeaz a fi rezolvat;
c) fiecare microgrup se va retrage pentru a discuta problema timp de 6 minute, n care
reprezentantul va nota ideile exprimate;
d) microgrupurile se vor reuni ntr-o edin comun n care fie reprezentant va prezenta
opiniile notate;
e) n final se vor selecta ideile cele mai interesante, dintre care se adopta soluia care se
consider cea mai avantajoas.

2.3.6. Metoda morfologic

Metoda morfologic este o metod matriceal care reprezint un de cutare a soluiilor care
se nscriu n limitele anumitor restricii, ce pe tehnologice, financiare, comerciale etc.
Elaborat de ctre F. Zwichy, profesor de astrofizic timp de 42 de a astrolog pe muntele
Polonw, aceast metod i-a permis s inventeze numeroase procedee de propulsie i s lanseze un
proiectil n spaiu. Prin aceast metod urmrea s caute toate soluiile posibile la o problem
procednd sistematic.
Etapele de aplicare
Etapele de aplicare a metodei sunt urmtoarele:
a. stabilirea unui enun ct mai exact al problemei. Spre exemplu, problema const n
conceperea unui amestector nou, acesta se va formula: ,,inventarea unui aparat pentru amestecat
diferite ingrediente n buctrie;
b. stabilirea parametrilor de care depinde soluia problemei. n cele de mai sus, aceti
parametri ar putea fi:
modaliti de amestecare P1
surse de energie P2
recipieni P3
c. se determin valorile (aspectele) pe care le pot lua parametrii. Spre exemplu, P1 poate
s prezinte urmtoarele aspecte:
1
1 P
- amestecare cu lamele:
2
1 P
-............................
.
.
.
8
1 P
- amestecarea prin aciune vibrant.
Cu valorile (aspectele) parametrilor se ntocmete o matrice de forma urmtoare:
1
1 P
............... ..
2
1 P
8
1 P
82
1
2 P
... ..
2
2 P
7
2 P
. . ... ..
. . ... ..
. . ... ..
1
n P
... ..
2
2 P
9
n P
d. se evalueaz diferitele soluii gsite prin ncercuirea a ci element din fiecare linie a
matricei i unirea printr-o linie a acestor elemente. Fiecare grup de elemente astfel constituit
va reprezenta o soluie la problema analizat. Se determin valoarea performanelor pentru fiecare
soluie n parte, n funcie de criteriile considerate (economic, practic, simplu etc.).

1
1 P
............... ..
2
1 P
8
1 P
1
2 P
... ..
. . ... ..
2
2
. . ... ..
. . ... ..
1
n P
... ..
2
2 P
9
n P

e. se vor alege soluiile cele mai potrivite.

Matricea descoperirilor
Matricea descoperirilor este o tehnic ce folosete un tabel n care att pe orizontal, ct i pe
vertical sunt nscrise diferite variabile care se pot asocia i combina sugernd n final o idee asupra
unui produs, procedeu sau asupra unei noi necesiti ce poate fi satisfcut. Se poate folosi matricea:
- tehnic-tehnic;
- tehnic-economic.
Un exemplu de matrice tehnic-economic este redat n tabelul 2.10, n care se surprind o
serie de combinaii ntre diferiii factori tehnici i economici care pot caracteriza activitatea unei
organizaii.
Tabelul 2.10: Matrice tehnico-economic (exemplu)
Actuali Apropiai Factori tehnici


Factori economici
A B C
Actuali D DA DB DC
Apropiai E EA EB EC

Factorii actuali sunt cei care se regsesc n cadrul organizaiilor, pe cnd cei apropiai sunt
cei care se afl n cercetare i ar putea fi aplicai n viitor.
Combinaia DA, care reprezint situaia actual a organizaiei, const n satisfacerea
exigenelor actuale din punct de vedere economic, cu tehnica din dotare, iar celelalte cinci
combinaii reprezint variante generatoare de noutate. Spre exemplu, EB ar impune obinerea unor
rezultate economice superioare, pe care le obin deja alte ntreprinderi de vrf din domeniu, cu o
tehnic superioar.

2.3.7. Concasajul
Concasajul este o tehnic la baza creia st ideea potrivit creia imaginea noastr despre
lumea exterioar (obiecte, procese, fenomene, precum i despre relaiile dintre ele) ne apare att de
obinuit, nct o considerm de neschimbat. Concasajul, recomandat de Osborn, Fritz Zwichy i
P
7
2 P
83
alii, const n spargerea problemelor n elemente componente i nscrierea lor ntr-o matrice
pentru analiz. Zwichy recomand o matrice tridimensional cu ajutorul creia se stabilesc relaiile
ntre atributele (parametrii) produsului, grila de cercetare i ntrebrile de control. Un exemplu de
astfel de matrice este redat n figura 2.18.

Figura 2.18. Matricea de analiz
Cum?
Compoziie
A
modific
A
diminua
A
mri
Vitez
.
.
.

Culoare
Greutate
Mrime
Cine?
Unde?
Cnd?
Ce?

Cercetarea se va baza pe analiza fiecrui parametru cu ajutorul grilei i a setului de ntrebri.
Spre exemplu, viteza se poate mri? Dac da, cit poate?, Cnd se va putea?, Cum se va putea?.
Toate rspunsurile la aceste ntrebri constituie o soluie la rezolvarea problemei.

2.3.8. Analiza funcional
Analiza funcional care implic descompunerea unui produs n funciile lui principale,
ierarhizarea acestor funcii, stabilirea costului funciilor i cutarea unor soluii de ndeplinire a
acestora n condiii mbuntite i la costuri mai reduse.

2.3.9. Analiza morfologic
Analiza morfologic implic descompunerea unui produs n elementele sale de form
(omogene, independente), cutarea tuturor soluiilor existente, combinarea diferitelor soluii,
stabilirea costului de realizare a fiecrei soluii i alegerea unei ci de optimizare.

2.3.10. Analiza grafic
Analiza grafic ajut la analiza produsului sau a tehnologiei cu ajutorul unor grafice cum
sunt: tehnica drumului critic, arborele decizional etc.



84
85



BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu, A., Burdu E., Cprrescu G., Managementul schimbrii organizaionale,
Editura Economic, Bucureti, 2008
2. Androniceanu, A., Burdu E., Cprrescu G., Miles M., Managementul schimbrii
organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2008
3. Bcanu, B., Management strategic, Bucureti, Editura Teora, 1997
4. Burdu, E., Cprrescu, G. Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti, Editura
Economic, 2002
5. Clarke, L., Managementul schimbrii, Editura Economic, Bucureti, 2008
6. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Factorul uman i performanele organizaiei, Editura ASE,
Bucureti, 2004
7. Huu, C., Cultura, schimbare, competiie: cazul transferului de tehnologie n firme
romneti, Editura Economica, Bucureti, 2003
8. Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura
Economica, Bucureti, 2001
9. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti, Editura
Economic, 1996
10. Ionescu, Gh., Gh., Marketizarea, democratizarea i etica afacerilor, Editura Economic,
Bucureti, 2005
11. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaiei,Editura Economica, Bucureti,
2008
12. Tanu, A.D., Fundamente ale schimbrii organizaionale , note de curs ASE, Bucureti,
www.ase.ro, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=361&idb=7
13. *** - Managementul schimbrii, Suport de curs realizat n cadrul proiectului de nfrire
instituional RO03/IB/OT/01 ntrirea capacitii UCRAP i a reelei naionale de
modernizatori