MANAGEMENTUL

REURSELOR UMANE

















Capitolul 1

PERFORMANELE INDIVIDUALE
I
SATISFACIA N MUNC



Prezent i perspective. Conexiunea management motivaie. Motivaie. Relaia
management motivaie. Sursele motivaionale. Motivaia individual i motivaia la
nivel de organizaie. Teoriile motivaiei n munc i implicaii manageriale. Consideraii
generale. Teoria ierarhiei nevoilor. Teoria X i Y. Teoria factorilor duali. Teoria ERG.
Teoria achiziiei succeselor. Teoria performanelor ateptate. Teoria echitii. Teoria
condiionrii operante. Performana, obiectiv al procesului managerial. Crearea cadrului
motivaional stimulativ pentru obinerea rezultatelor performante. Satisfacia n munc.
Disfuncionaliti n obinerea performanei.

Rezumat

Productivitatea la nivel individual, organizaional i naional are implicaii deosebit de importante
n competitivitatea organizaiei. Managerii doresc s-i motiveze angajaii care neleg s-i ndeplineasc
responsabilitile, au un comportament inovator i sunt loiali fa de organizaie.
Motivaia studiaz de ce-urile comportamentului uman. Exist patru abordri majore ale naturii
umane: raional-economic, social, privind auto-actualizarea complex.
Abordarea complex a motivaiei include teoriile de expectan i echitate i recunoate situaiile
cu care se confrunt oamenii n mod curent. Satisfacia n munc afecteaz angajarea organizaional,
absenteismul i fluctuaia. Absenteismul duce la costuri ridicate dar poate fi controlat prin disciplin, prin
ncurajare pozitiv i prin alte combinaii ale acestora. Fluctuaia trebuie studiat cu atenie n vederea
determinrii factorilor care o influeneaz.
Organizarea poate face fa schimbrilor cerute de competitivitate i progres numai prin orientarea
eforturilor managerilor spre motivaie i satisfacia angajailor.

PREZENT I PERSPECTIVE

S ne amintim c majoritatea dintre noi am nceput s cunoatem economia
concurenial din cartea de Economie politic a clasei a XI-a, unde profitul era prezentat
ca un efect al exploatrii omului de ctre om i unde economia centralizat avea drept
fundament n recompensarea muncii, legea retribuie egal la munc egal.
Prezentul demonstreaz c cele dou principii ne domin subcontient demersul n
realizarea unei prosperiti economice, individuale sau sociale.
Fr a acorda prea mult importan resurselor umane din cadrul unei organizaii,
proprietarii sunt adesea orbii de obinerea profitului, uitnd sau netiind c aceasta se
poate mri, dac motivaia i satisfacia angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt
mult mai mici dect pierderile determinate de insatisfacia angajailor. Conflictele,
sabotajele, comportamentele defensive sunt numai cteva din formele de manifestare ale
insatisfaciei personalului. Fluctuaia intensiv, concedierile sunt de asemenea, soluii
costisitoare. Firmele de prestigiu ce au nvat din timp lecia despre cum putem face din
resursele umane o for sunt acum n topul dezvoltrii economice. Iat de ce, este mai
important acum s acordm atenie capitalului uman, nainte ca firmele concurente s
descopere slbiciunile acestuia.
Parcurgnd acest capitol, vei constata c practica de a acorda salarii mici,
ncercnd minimizarea cheltuielilor firmei este de fapt, un bumerang. Nu vom ajunge la
motivaia i performana dorit niciodat. Dimpotriv, efectele ar putea atrage falimentul.
Numai o motivare suficient, pecuniar sau nonpecuniar, a resurselor umane nsoit de
o politic de marketing bine gndit, poate asigura succesul afacerilor n perspectiv.

CONEXIUNEA MANAGEMENT MOTIVAIE

Motivaia

n managementul firmei, sensul adevrat al aciunilor i comportamentului
angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor ce le-au generat. Aceasta
justific frecvena cu care ne ntrebm i suntem ntrebai aproape zilnic asupra motivelor
deciziilor noastre i ale celorlali. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea
eficienei aciunilor, la creterea posibilitii de explicare i predicie a comportamentului
uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia.
Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din cuvntul latin movere i
nseamn deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne ce iniiaz
i dirijeaz comportamentul spre un scop care odat atins va determina satisfacerea unei
necesiti. Referitor la aceast definiie se impun cteva precizri:

- Condiiile interne ce au rolul principal n motivare nu pot fi observate i nu
pot fi izolate atunci cnd se analizeaz un comportament. Motive precum foame,
securitate sau recunoatere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar
comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. n general, suntem capabili s
facem anumite presupuneri n legtur cu motivele, i de aceea se impune o cretere a
exactitii concluziilor ce vizeaz oamenii i situaiile analizate.

- Multe dintre aspectele privind motivaia implic construirea unor modele i
utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la baz
particularitile individului, observaiile output-ului comportamental i ipoteze asupra
iniierii lui.

- Rezultatul unei motivaii este ntotdeauna aciunea. Oamenii rspund la
nevoile lor interne prin activiti ce vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei la cred
generatoare de satisfacii.

- Comportamentul nu se poate confunda cu motivaia. Motivaia este un factor
important n determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influenele sunt i de
natur biologic, social, cultural, organizaional i psihologic.


Relaia management motivaie

Muli manageri sunt de prere c succesul unei firme este determinat de eforturile
depuse de membrii ei i c abordarea comportamentului prin prisma motivaiei este
deosebit de dificil. Problemele ce se ivesc pot fi de urmtoarea form Cum poi s-i
determine pe oameni s fac ceea ce doreti tu sau Cum pot s fiu sigur c oamenii i
vor face munca fr un control direct i permanent ? De exemplu, dac un angajat are o
discuie cu eful su i este concediat a doua zi, acesta apare ca un comportament rezultat
al confruntrii. Totui, comportamentul angajatului poate fi o combinaie de factori ce
include probleme de familie sau din afara organizaiei.
Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de comportament.
De exemplu, un manager prefer clubul firmei pentru c l consider un loc bun pentru
ntlnirile de afaceri; un altul prefer clubul pentru atmosfera social; n timp ce, un altul
l prefer pentru c sunt programe interesante. Aceste diferite de ce-uri pot explica
acelai comportament, n schimb, se complic procesul de deducere a motivaiei pornind
de la comportament. Personalitatea, condiiilor sociale, experiena, influenele grupului
sau ali factori pot avea impact asupra motivaiei.
n plus, acelai motiv poate fi rezultatul comportamentelor paterne. De exemplu,
dac un angajat dorete promovarea, i va propune obinerea unei performane excelente
n munca sa. Un alt angajat care dorete de asemenea promovarea, poate ncerca s-i
perie eful pentru a-i atinge obiectivul, iar un altul este reinut n toate aciunile ce l-ar
putea discredita. Aceti trei manageri au acelai motiv, dar comportamente diferite pentru
a-i realiza dorina.
Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evalueaz n
permanen oamenii cu care lucreaz. Nu rareori se nasc ntrebri de forma: De ce A
muncete mai mult dect B n aceleai condiii de via i de munc ?; De ce D i
modific atitudinea fa de munc cnd se modific aceste condiii ?.
ntr-o economie n care domin competiia, managerul nu trebuie s fie orbit doar
de perspective profitului. El trebuie s se preocupe ca angajaii lui s dobndeasc
sentimentul implicrii totale n excelena firmei. Prin programe manageriale de motivare
i antrenar a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola, General Motors au reuit s obin
prestigiul de care se bucur astzi.

Sursele motivaionale

n practic, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul forei
motivaiei. Acesta este factorul psiho-social ce determin realizarea performanei.
A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti contribuia la progresul
firmei iniiativa, efortul i reuita dar mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea
dat de dimensiunea subiectiv a muncii. i pentru aceasta nu-i suficient s mbunteti
cteva caracteristici vizibile ale muncii i recompensei sale, ci trebuie fcute unele
progrese n reprezentrile mentale cu privire la munc, la firma n care ea se desfoar i
la produsele sale.

Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional efectul
inegalitii n recompensarea muncii. ntr-o firm sau ntr-o economie, repartiia egal a
veniturilor are efect demotivant. Diferenierea recompenselor bneti n funcie de
eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate eficient de motivare.
Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut aecuri de lung durat.
Astfel, indivizii activi sau talentai care n-au fost apreciai diferit au cutat o cale de a
prsi organizaia sau ara, prefernd emigrarea. Alii au ncercat s obin n sistemul
existent o form de exercitare a puterii prin intrig i dominare.
n funcie de profil, de strategia i cultura sa, firma i poate crea un sistem de
salarizare i avantaje materiale motivate, fr a se abate de la regulile competiiei i
echitii manageriale.

Dimensiunea subiectiv a muncii folosete drept surs motivaional efectul
recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenia asupra faptului c multe
categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor tot att de bine i pe alte ci dect cele
bneti, materiale.
n lucrarea intitulat Forma i coninutul democraiei industriale, publicat la
Londra n 1969, Emery i Thorsrud evideniaz apte nevoi psihologice care-l determin
pe om s munceasc: nevoia de a-i angaja rezistena fizic ntr-o munc puin monoton;
nevoia de a cunoate natura muncii i modul prin care o poate realiza; nevoia de a lua
decizii i de a avea iniiativ; nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n
cadrul organizaiei; nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i
lega viaa sa de cea a colectivitii; nevoia siguranei viitorului.
Spre deosebire de aceast abordare clasic, astzi se acord mai mult importan
satisfaciei de tip confort nc insuficient pentru mult meserii i dezvoltrii
considerabile a factorilor indireci, exprimai prin scopul i sensul muncii.

Motivaia individual i motivaia la nivel de organizaie

Individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitilor personale i
acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce obiectivele firmei sunt atinse.
Orice relaie manager subordonat afecteaz motivaia. Perceperea nivelului de
satisfacere a unei nevoi are implicaii profunde asupra motivaiei angajailor.

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, innd cont
de particularitile situaiilor i persoanelor i asupra crora managerii ar putea reflecta
sunt factorii nepecuniari. Dintre acetia, pot fi menionai: aprecierea reuitei angajailor;
stabilirea de obiective ambiioase ce s incite concurena; informarea permanent despre
situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor; ncurajarea iniiativei i noul
n firm; stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin mrirea autonomiei i
libertii n luarea deciziilor; achiziionarea de talent i inteligen i grija pentru un viitor
profesional acceptabil.
Existena n firmele romneti a unor disfuncionaliti manageriale necesit
analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor.
Reuita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din
care face parte. i aceasta cu att mai mult dac activitatea contribuie la crearea de
utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane i sociale i dac ea este dominat de reguli,
criterii i valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova n
cadrul eticii sale putem meniona: justeea, respectul clienilor i respectul angajailor.

Comunicarea la locul de munc. Existena unei comunicri ample, deschise
asupra muncii i semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea atmosferei de
munc din firm. Arta de a comunica, bazat pe respectul fa de ceilali i pe evitarea
conflictelor, este eficient pentru organizaie. Atitudinea managerului, exemplul pe care
acesta l d subordonailor, judecile dup care se conduce sunt decisive n progresul
firmei.

Achiziia de inteligen i de talent. Inteligena i talentul constituie astzi
capitalul cel mai important, i dac ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de
eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale la salariaii si, ntreprinderea dezvolt
interesul angajailor pentru firm. Aceasta nseamn punerea n aplicare a programelor de
formare continu cu accent pe dezvoltarea tehnic i a carierei.
Resursele umane sunt pentru firm mult mai mult dect o surs de costuri sau de
consum. Ele pot asigura excelena dar i dezastrul firmei. Eficiena lor depinde de
priceperea i pasiunea managerilor n munca cu oamenii dar i de sistemul motivator
practicat.




Fig. 1.1. Modelul managerial al motivaiei
Obiectivele managerului
Productivitate ridicat
Absenteism sczut
Aciune corect
Alte obiective
Manager
Angajai
pentru atingerea obiectivelor manageriale
dorete s motiveze

Muli manageri preocupai de motivaie se bazeaz, n abordrile lor, pe
obiectivele pe care oamenii doresc s le ating ca angajai. De exemplu, dac un manager
spune c el dorete s-i motiveze angajaii, el spune de fapt c dorete ca angajaii si s
selecteze acele obiective personale de care are nevoie i el, pentru a atinge obiectivele
organizaiei. Angajaii si sunt indiscutabil motivai, dac pot face ceea ce managerul ar
dori.
n fig. 1.1. este ilustrat modelul managerial al motivrii. Aceast viziune, dei
acceptat de manageri, nu ia n considerare nevoile angajailor.

TEORII ALE MOTIVAIEI N MUNC I IMPLICAII
MANAGERIALE

Consideraii generale

Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au
dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind
de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale i politice
existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai corect.
Fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are limitele ei.
Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, cu att mai mult
cu ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca
autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut. Pentru a explica motivaia, n
primul rnd, ncercm s nelegem de ce-urile comportamentului: De ce un individ
acioneaz ntr-un alt fel dect un altul ?; De ce individual nceteaz s fac un
anumit lucru dei este necesar ?; De ce un acelai motiv poate conduce la
comportamente diferite ?.
Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaiei n munc nu este posibil fr
depirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra structurilor motivaionale.
Dei problematica motivaiei a constituit un numitor comun pentru teorii foarte diferite,
se observ o ruptur ntre nivelul macrosocial al analizei i nivelul microsocial al
acesteia.
Pe de o parte se remarc existena unor teorii orientate spre explicarea unor
fenomene macrosociale ce privesc dezvoltarea societii industriale pe dimensiunea
producie-consum, ele utiliznd unele mecanisme motivaionale fr a se sprijini ns
pe o teorie explicit a motivaiei. Dintre acestea amintim concepiile de altfel foarte
diferite ntre ele ale lui Max Weber, John Kenneth Galbraith i John H. Goldthorpe. Pe
de alt parte exist un numr mare de teorii ale motivaiei, n general, i ale motivaiei
muncii, n special, ce opresc analiza doar la factori psihologici i psihosociali, fr a
deschide cadrul explicativ spre procesele macrosociale.
Exist i alte criterii n funcie de care se pot clasifica teoriile i cercetrile
empirice asupra motivaiei n munc. Cea mai modern i util n studiul
managementului i n nelegerea comportamentului personalului unei firme este
prezentat n tabelul nr.1.1.







Clasificarea teoriilor motivaionale

Tabelul nr.1.1.
Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Teorii de coninut Vizeaz factorii care
incit sau iniiaz
comportamentul
motivat
- Ierarhia nevoilor
- X Y
- Factori duali
- ERG
-Achiziia
succeselor
Motivaia prin bani,
statut social i
realizri
Teorii de proces Vizeaz factorii ce
direcioneaz
comportamentul
- Performane
- Echitate
Motivaia prin
pornirea interioar a
individului pentru
munc, performan
i recunoatere
Teorii de ntrire Vizeaz factorii ce
determin repetarea
unui comportament
-Condiionare
operant
Motivaia prin
recompensarea
comportamentului

Dei nu a fost menionat n lucrrile de specialitate, contribuia lui Sigmund
Freud n domeniul motivaiei este determinat. Autorii lucrrii Les differences
culturelles dans le management susin c fondatorul teoriei motivaiei a fost Sigmund
Freud. Dei acesta este rareori citat n literatura managerial, plasarea lui lng David
Mc. Clelland, Abraham Maslow, Fr. Herzberg, Victor Vroom constituie mbogirea cu
nc un nume de referin a studiului motivaiei.
Freud a fost printre primii care a afirmat c noi suntem stpnii n momentul
aciunii de fore incontiente ce ne domin i pe care el le-a botezat subcontient.
Contiina noastr, Eul nostru, ncearc s controleze aceste fore obscure n timp ce o
cenzur interioar i incontient (Su-Moi) mpiedic gndurile i aciunile Eului.
Uneori Eul cedeaz sub presiunea cenzurii incontiente i astfel un sentiment de
culpabilitate i anxietate apare. Dup S. Freud, Sur-Moi este rezultanta socializrii
individului care se face adesea, ncepnd din cpoilrie, prin intermediul prinilor, un
dispozitiv interior, ce nltur incertitudinea, denumit ef interior al Eului.

Teoria ierarhiei nevoilor

Acest concept a fost dezvoltat de un psiholog de clinic, Abraham Maslow, a
crui teorie despre motivaia uman continu s fie referin n literatura managerial. El
a clasificat nevoile umane n cinci categorii ce sunt prezentate n ordinea de importan
pentru individ. Pn cnd nevoile de baz nu sunt suficient de bine mplinite, o persoan
nu se va strdui s-i satisfac nevoile superioare.
Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmtoarele tipuri: nevoi fiziologice;
nevoi de securitate i sntate; nevoi de apartenen i dragoste; nevoi de stim; nevoi de
autorealizare (fig.1.2)




Fig. 3.2. Ierarhia nevoilor

Nevoile fiziologice (hran, mbrcminte etc.) sunt nevoile primare generale ce
determin existena. n organizaie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existena unui
salariu, a condiiilor bune de munc, a unui restaurant de incint, a aerului condiionat
etc.

Nevoile de securitate i siguran devin importante n motivarea individului
numai dup ce nevoile primare au fost satisfcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind
suficient. Altfel, nici una din urmtoarele categorii de nevoi nu pot s apar dac
precedenta nu a fost satisfcut la un nivel minim. Categoria a doua de nevoi implic la
nivelul managementului, o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii,
pentru creterea salariilor n funcie de inflaie, pentru beneficii i adaosuri determinate
de condiii speciale de lucru i pentru sigurana existenei unei pensii.

Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere i de satisfacere a relaiilor
inter-umane. La locul de munc aceste nevoi se transform n dorina de a contacta pe
ceilali angajai, de a crea legturi puternice cu echipa de munc, de a avea un manager
competent care supravegheaz activitatea etc.

Nevoile de stim, de recunoatere a eului se refer la nevoia fiecrui individ de a
fi respectat de ceilali, de a i se recunoate prestigiul i realizrile. Succesul obinut printr-
Nevoi de
actualizare
Nevoi de stim
Nevoi sociale
Nevoi de securitate
Factori duali
Motivatori
Actualizare
Recunoatere
Munca pentru sine
Responsabilitate
Avansare
Igienici
Relaii interpersonale
Politica firmei
Control
Salarii
Condiii de munc
Nevoi fiziologice
un proiect, recunoaterea de ctre cei din jur a talentelor i muncii sale, promovarea n
diferite funcii din organizaie sunt expresia satisfacerii acestor nevoi.

Nevoile de autoactualizare cuprind nevoile de perfecionare a talentelor de creaie
i achiziii deosebite n cadrul profesiei. n organizaie aceste nevoi se manifest prin
realizri excepionale n munc, creativitate, perfeciune.
Presupunerea fcut deseori i utilizat de Maslow n ierarhie este c angajaii, n
societatea dezvoltat, au nevoile fiziologice, de sntate i securitate i de apartenen
satisfcute. Deci, ei vor fi motivai de nevoile de actualizare, stim pentru sine i pentru
ceilali. n consecin, condiiile de a satisface aceste nevoi trebuie s fie prezentate la
locul de munc pentru ca motivarea de ordin superior s aib loc.
O analiz a tipurilor de nevoi pentru a ti cum pot fi motivai angajaii n diferite
firme din lume, arat c nevoile de nivel 3, 4, 5 domin n rile dezvoltate (SUA, Anglia,
RFG, Olanda etc.), n altele, cum ar fi Japonia, Coreea exist o combinaie a nevoilor de
nivel 4, 5 cu 1, 2.
Ceea ce pare deseori ca o critic a teoriei este problema existenei n acelai timp,
la marea majoritate a indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operaionale; acest fapt
contrazice ierarhia fixat ntr-o anumit ordine.

Teoria X i teoria Y

Douglas McGregor a prezentat dou seturi de presupuneri despre motivaia n
munc a oamenilor, care au fost luate n considerare de cel mai muli manageri.
Sistematizate n tabelul 1.2., unul din seturi (considerat negativ) a fost denumit teoria X,
iar cellalt (considerat pozitiv) poart denumirea de teoria Y. El apreciaz c managerii
cred atunci cnd acioneaz n una din aceste categorii de presupuneri despre natura
uman. Totui, acesta argumenteaz c oamenii sunt mai curnd atrai de teoria Y dect
de teoria X. Cheia esenial a teoriei Y este aceea c munca pentru sine este motivatorul
celor mai muli oameni.

Premise ale teoriilor X i Y

Tabelul1.2.
Teoria X TeoriaY
- Oamenilor nu le place munca i vor trebui
sancionai pentru a o face;
- va trebui utilizat constrngerea pentru
atingerea obiectivelor organizaiei;
- oamenilor le place s fie condui i s nu
aib responsabiliti;
- oamenii doresc securitate n munca lor
- Oamenii muncesc cu plcere;

- oamenilor nu le place s fie controlai i
supravegheai;
- oamenii nu resping responsabilitile;

- oamenii doresc securitatea dar au i alte
nevoi, de autoactualizare sau stim

Mai exist nc o teorie Z, aprut din dorina individualizrii managementului
japonez (Ouchi). Esena ei este definit de trei aspecte importante: grupul este structura
de baz n firm; angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz motivaia
individual; respectul oamenilor pentru munc i grup este msura propriului lor respect.
Teoria Z vine ntr-un fel s explice miracolul japonez, economic i social, fr a
ne detaa de particularitile legate de cultur, omogenitate etnic i chiar politica
guvernului.

Teoria factorilor duali

Avnd la baz interviurile luate la 200 de ingineri i economiti cu privire la
sentimentele ce domin angajaii n timpul muncii, Herzberg a ajuns la concluzia c
exist dou grupuri de factori ce influeneaz sentimentele angajatului fa de munca sa:
motivatori (intrinseci sau de coninut) i igienici (extrinseci sau de context).
Ideea central a acestei teorii const n afirmarea discontinuitii ntre factorii ce
produc satisfacia i cei ce produc insatisfacia n munc (fig.1.2.). Spre deosebire de
concepia tradiional ce consider c fiecare factor al activitii profesionale poate
determina att satisfacii ct i insatisfacii, teoria bifactorial susine c satisfacia n
munc este determinat numai de un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfacia
este produs de un alt tip de factori (igienici).

Teoria ERG

Teoria ERG are la baz concepia lui Alderfer care consider c exist trei tipuri
de nevoi individuale: nevoi existeniale; nevoi relaionale; nevoi de mplinire.

Nevoile existeniale sunt foarte importante n desfurarea muncii. Astfel de
nevoi sunt: securitatea muncii, condiiile de munc, ore rezonabile pentru munc, plata
adecvat a salariilor i beneficiilor. Teoria accept c acest tip de nevoi trebuie relativ
satisfcut nainte ca individul s ajung la nevoile relaionale.

Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, colegii, efii,
subordonaii i alii. Caracteristica acestor nevoi este c satisfacerea lor depinde esenial
de raportul cu ceilali: fie de tip ostil, fie de tip amical.

Nevoile de mplinire sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative,
stimulative pentru sine. Ele i au geneza n nevoia intim ca experiena s completeze
devenirea uman. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a
capacitilor i talentelor personale.

Teoria achiziiei succeselor

Teoria achiziiei succeselor a fost propus de McClelland care a ncercat o
msurare a nevoilor umane prin Thematic Apperception Test. Acest test presupune c
privind o fotografie, o imagine, s faci o descriere a ceea ce presupui c ar fi i a
emoiilor ce te domin privind-o. n concluzie autorul arat c nivelul de aspiraie
orienteaz comportamentul. Nivelul de aspiraie definete acele nevoi de succese ce
variaz de la o persoan la alta i ce sunt determinate de performanele obinute anterior.
Evaluarea performanelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formeaz
un proces complex, dependent att de persoanele n cauz ct i de managerii care n final
hotrsc asupra caracterului performanelor (corespunztoare sau necorespunztoare).
Se arat c organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia
de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. n cercetrile lor, McClelland i
Atkinson, au focalizat atenia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o i unui proces
de formalizare. Plecnd de la ipoteza c fora motivaional de producere a unui anumit
act este o funcie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv, c actul
va avea drept consecin obinerea stimulentului (expectan) i valoarea stimulentului, s-
a ajuns la formularea relaiei:
Motivaia = f(Motiv x Ateptare x Stimulent).
Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia
cea mai nalt i mai autoritar. Acetia sunt motivai prin activiti ce vizeaz atingerea
acestui obiectiv. Autorul arat c exist dou fee ale puterii: una negativ sau puterea
utilizat n scop personal i una pozitiv sau puterea utilizat n scop social.
Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i
satisfacii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact
frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie nalt de afiliere ar fi bine s nu aib locuri de
munc izolate. Subiecii cu nevoie de realizare gsesc, n membrii organizaiei din care
fac parte, parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre
succese. La indivizii cu nevoie de realizare ridicat s-au determinat urmtoarele
caracteristici:
- caut, n special, sarcini de dificultate medie;
- au capacitatea de a amna momentul recompensrii;
- persist mai mult timp n faa eecului;
- disting clar situaiile pe care le pot controla i cele pe care nu le pot controla;
- tind spre situaii noi, ce implic riscul i inovarea;
- au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i cum au fost ele apreciate etc.
Exist numeroase experimente ce dovedesc c nevoia de realizare este puternic
condiionat la tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin. Se
ncearc chiar o aplicare a conceptului de nevoie de realizare la studiul unor fenomene
macrosociale, fr a recunoate implicaiile axiologice ale nevoii de realizare.
McClelland ncearc o explicare a evoluiei societii greceti antice i din punct
de vedere motivaional, plecnd de la ipoteza c o cretere n nivelul motivaiei de tip
realizare va precede dezvoltarea acesteia, iar o descretere va precede declinul ei. Teza
formulat de McClelland i Winter este urmtoarea: Schimbarea motivelor are mult mai
mari anse s se produc ntr-o atmosfer inter-personal, n care individul se simte
clduros, dar onest sprijinit i respectat de ceilali, dect n cazul unei persoane capabile
s conduc i s direcioneze propriul ei comportament viitor.

Teoria performanelor ateptate

Teoria performanelor ateptate, denumit i teoria lui Victor Vroom, combin, n
explicarea motivaiei, factorii individuali cu factorii organizaionali. Ideea ce domin
teoria este aceea c indivizii iau o anumit decizie cu privire la comportamentul lor n
sperana satisfacerii unor nevoi sau dorine. Relaia ntre comportament i rezultatele
dorite este afectat de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) i
factori organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performane
etc.). Relaia comportament-performan este caracterizat de existena a trei mrimi:
raportul efort - performan (ateptarea); raportul performan - recompens
(instrumentalitate); valena.

Ateptarea (A) sau expectana se refer la evaluarea de ctre angajat a ansei de
a atinge performana prin munca depus. Mrimea maxim a expectanei este dat de
certitudinea subiectiv a urmrii unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se identific cu
probabilitatea subiectiv i se exprim prin relaia act rezultat.

Instrumentalitatea (I) arat c individul ateapt ca performana nalt s duc la
recompensele dorite i este o asociere de tip rezultat rezultat. Dac individul nu este
recompensat n funcie de performana atins poate apare demotivarea. Instrumentalitatea
se poate exprima tot prin probabiliti.

Valena (V) sau orientarea afectiv spre un anumit rezultat (preferin) este
valoarea pozitiv sau negativ atribuit de lucrtor diverselor rezultate ateptate de la
munca sa, acestea putnd fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mndria de
a reui, interesul de a ndeplini o misiune, valoarea eului dat de asumarea
responsabilitii). n cazul n care clasa de preferine are o valen pozitiv, ne aflm n
faa unui motiv pozitiv, de atracie; atunci cnd clasa e preferine este negativ, avem n
fa motive negative (de evitare).
n virtutea acestei teorii, puterea motivaiei poate fi definit ca o funcie de cele
trei mrimi: F = (A x I) x V.
Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificri de ordin experimental i
teoretic, n cadrul crora au fost emise o serie de critici, dintre care menionm: o
insuficient claritate a conceptelor de expectan i instrumentalitate; presupunerile
implicite pe care se bazeaz, fr a le controla consecinele, nu realizeaz a difereniere
ntre cele trei dimensiuni n funcie de apariia lor n timp. Practic, se presupune o
existen a valenei, expectanei i instrumentalitii. Dar ordinea de apariie a acestor trei
dimensiuni nu influeneaz puterea i calitatea factorului motivaional respectiv.

Teoria echitii

Oamenii doresc s fie tratai corect, n mod egal, nu numai n ceea ce privete
timpul liber, sanciunile, realizrile muncii. Corectitudinea, n literatura manageriaal, se
refer la echitate i vizeaz inputurile i rezultatele.
Inputurile, pe care fiecare persoan le aduce n organizaie, pot fi: nivel
educaional, vrst, experien, productivitate, alte talente i eforturi.
Rezultatele obinute de o persoan sunt recompensele obinute n schimbul
inputurilor. Ele se concretizeaz n bani, beneficii, recunoatere, prestigiu i alte
recompense obinute. O recompens poate fi tangibil, cum ar fi rezultatele economice,
sau intangibil, n cazul rezultatelor interne de recunoatere sau achiziie (fig.1.3.).





vi le ofer spitalul. Apoi, pentru a determina echitatea ctigului, v vei compara
inputurile dumneavoastr (ceea ce facei) i outputurile (ceea ce primii) cu ceea
ce fac i primesc ali oameni. n fig. 1.4. este prezentat echitatea ca motivator.
Astfel, v comparai talentele dumneavoastr, ndemnrile i eforturile cu ale
altor laborani sau angajai ai spitalului. Percepia dumneavoastr corect sau
incorect afecteaz semnificativ evaluarea inputurilor (eforturilor) i a
rezultatelor. Inechitatea apare atunci cnd ntre input i rezultat intervine un
decalaj.

Dac inputul depete rezultatul, atunci angajatul va avea tendina de a reduce
inputul. ntr-o astfel de situaie, reaciile sale pot include urmtoarele efecte: creterea
insatisfaciei, sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, prsirea postului
pentru unul mai echitabil, modificarea percepiei comparaiei sau reducerea
productivitii. Aceste aciuni duc la diminuarea inechitii.
Recompense
extrinseci
Performana
Satisfacie
Fig. 1.3. Echitatea ca motivator
Recompense
intrinseci
Perceperea
echitii
recompenselor
Opinia individului despre valoarea corectitudinii este important n relaia
dintre performan i satisfacia n munc, pentru c unul dintre sensurile echitii este
procesul de schimb i comparaie.

Presupunei c suntei laborant la un spital. Facei permanent schimb
de atitudini i eforturi contra recompenselor tangibile sau intangibile pe care

Fig.1.4. Evaluarea echitii


Dac rezultatul depete inputul, s-ar putea crede c angajatul are tendina de a
mri efortul. Dac simte c primete mai mult dect ofer, s-ar putea s munceasc mai
mult, pentru a justifica plata prea mare. Asta ar nsemna s execute aceleai lucrri, dar
cu mai mult acuratee i cu o calitate superioar a rezultatelor. O alt aciune ar putea
include refacerea comparaiei creznd c nu i-a evaluat corect eforturile i c nu a fost
pltit echitabil.
Privind asupra aciunilor ce pot fi ntreprinse, se poate spune c tensiunea
inechitii s-ar putea stinge, ceea ce n realitate nu se ntmpl. Pentru c ele pot afecta
motivaia, sentimentele determinate de inechitate au importante implicaii n descrierea i
administrarea programelor de salarizare, n evaluarea performanelor, n instruirea i
managementul resurselor umane. Motivaia poate duce la satisfacie, ntr-o munc bine
fcut, dar i satisfacia poate implica motivarea.

Teoria condiionrii operante

Conceptul de baz n aceast teorie este simplu: individul va obine performan
dac va fi pltit. Este particularizarea teoriei comportamentale de ntrire pozitiv: dac
un comportament este recunoscut atunci el se va repeta. Unii manageri ncearc s
influeneze munca prin recompens. Totui, ncercrile lor au fost deseori inconsistente i
neeficiente. Psihologul B. F. Skinner a stabilit existena unei relaii ntre ctig i
performan, ceea ce determin utilizarea ctigurilor ca motivaie efectiv. n aceste
condiii performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor. Procesul
de operare are urmtoarea expresie:

stimuli comportament consecine comportament viitor
Efortul altora
Echitate
Peste ateptri
Inechitate Inechitate
Sub ateptri
Rezultatul meu
Efortul meu
Rezultatul altora
Modul n care managerii reacioneaz sau nu la comportamentele altora
influeneaz acest comportament, la fel cum toate reaciile sau nereaciile unei persoane
influeneaz comportamentul nostru.
Procesul de operare condiionat presupune existena urmtoarelor ipoteze:
stimulii trebuie s fie clar identificabili de ctre angajai; consecinele comportamentului
trebuie s aparin acestuia, adic performana trebuie reflectat n recompense sau
consecine pozitive, iar rezultatele slabe s determine consecine negative.

PERFORMANA, OBIECTIV AL PROCESULUI MANAGERIAL

O firm rmne competitiv numai dac exist un management performant n
utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante i de scumpe n orice
organizaie. n cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s fie suficient de
ridicat pentru ca organizaia s ating excelena. Performana individual depinde de
dorina angajailor de a depune efortul necesar n munc, de perfecionarea i instruirea
angajailor, precum i de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.

Crearea cadrului motivaional stimulativ pentru obinerea rezultatelor performante

Exist trei forme de exprimare a performanei individuale: productivitatea, inovarea i
loialitatea iar organizaiile trebuie s acorde importan egal acestora, dac obiectivul
lor principal este progresul.

Productivitatea este definit ca un raport simplu ntre output-ul i input-ul unei
activiti. Orele de munc necesare pentru a crea un produs pot constitui input iar
cantitatea de bunuri produse, output. Muli manageri confund acest termen cu motivaia
sau explic utiliznd motivaia.
Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizaional i
naional. Multe dintre activitile managementului resurselor umane sunt direct legate de
productivitatea individual. Plata i sistemele de evaluare a personalului, instruirea i
perfecionarea, selecia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuaia
pe post i absenteismul pot influena productivitatea.
Productivitatea individual este echivalent cu eficiena sau randamentul,
calculndu-se prin cantitatea de produse obinut de o persoan ntr-un numr de ore
stabilit. Productivitatea individual nu este determinat numai de efortul depus; ea poate
crete dac educaia i experiena pe post este consistent. Mai mult chiar, posibilitatea de
a utiliza anumite utilaje, instrumente poate influena pozitiv productivitatea.
Productivitatea la nivel de organizaie afecteaz profitabilitatea i
competitivitatea firmelor prin profit i costuri totale. Deciziile cu privire la nfiinarea sau
lichidarea ntreprinderilor sunt rezultate ale influenei productivitii n munc.
O modalitate des utilizat n aprecierea productivitii, n S.U.A., este i costul
total al muncii pentru o unitate de produs, determinat prin raportarea salariului mediu al
lucrtorilor la nivelul productivitii. Utiliznd costul pe unitate de produs se poate
observa c o firm ce pltete salarii mari poate fi competitiv numai dac realizeaz i
un nivel ridicat al productivitii.
La nivel naional, productivitatea are cteva implicaii. Prima, o productivitate
ridicat duce la un nivel ridicat de trai, ca simbol al capacitii unei ri de a plti pentru
bunurile necesare comunitii. Apoi, o cretere a salariului mediu pe economie fr o
cretere a productivitii duce la inflaie, la creterea costurilor i descreterea puterii de
cumprare. n final, o rat sczut a productivitii dat de un nivel nalt al costului
muncii pe unitate de produs i o competitivitate sczut, plaseaz defavorabil produsele
naionale pe pia.
Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul c ea este rezultatul calitii
produselor i serviciilor. Multe firme romneti se confrunt cu existena noncalitii i,
n final, cu posibilitatea stoprii produciei. Productivitatea, n afara calitii, duce la
creterea costurilor. Pentru situaia economic romneasc numai prioritatea calitii
poate fi salvatoare.
i pentru c n sfera serviciilor este angajat o mare parte din resursele umane, iar
productivitatea din acest sector determin eficiena altora, este evident c aici este
deosebit de necesar creterea ei, dei aceast activitate se confrunt deseori cu greuti n
msurarea productivitii. n servicii, outputul este mai greu de cuantificat. Uneori
outputul nici nu poate fi definit pentru c se obine cu un efort fizic mic. Munca cu
hrtiile, cu ideile, coordonarea, utilizarea monitorului sau ngrijirea unei persoane
bolnave sunt greu de cuantificat ca output-uri. Bineneles, unele servicii sunt imune la
creterea productivitii. De exemplu, n teatru, muzic acest deziderat este mai greu de
ndeplinit. Serviciile firmelor i sporesc productivitatea utiliznd maini noi, computere
ce nlocuiesc munca manual.
Realizri n domeniul productivitii apar i atunci cnd, n serviciile sau n
organizaiile nonprofit se fac investiii n tehnologie, educaie i n restructurarea
postului, astfel nct fiecare individ s-i utilizeze ntreaga sa capacitate.
Inovarea este o alt form important a performanei obinut n numeroase
domenii i const n noi metode de a face munca, n noi produse sau servicii. Multe
organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului. Inovarea cere un
comportament creativ. Stimularea i meninerea inovaiei este obiectivul central pentru
toate organizaiile ce se confrunt cu mediul concurenial n continu schimbare.

La American Express, serviciul financiar utilizeaz personalului propriu
pentru a dezvolta metodele de reducere a timpului de utilizare a crilor de credit.
Compania s-a concentrat asupra acestui lucru pentru a satisface clienii i pentru
a-i determina s nu utilizeze serviciile de credit ale altor companii. Firma a cerut
chiar membrilor firmei s parcurg, apoi s descrie fiecare pas ntr-o aplicaie
de utilizare a crilor de credit. S-au identificat cu grij paii i s-a ncercat
reducerea obstacolelor ce ngreunau procesul. Prin aceast aplicaie timpul a
fost redus de la 35 la 14 zile. Inovarea a determinat astfel creterea
productivitii, satisfacerea clientului i implicarea angajailor n performana
organizaiei.
Unele firme par a fi, mai mult, adepte ale inovrii dect altele. Companii, cum ar
fi, 3M, Merck, Hewlett Packard i Rubbermaid sunt considerate din prima
categorie. 3M deine chiar unul dintre recorduri. n anul 1991, 32% din vnzri
s-au datorat produselor noi introduse n ultimii 5 ani. Vicepreedintele cu
problemele de resurse umane prezint sentimentele angajailor astfel: cea mai
mare recompens pe care ei o pot primi este de a li se acorda ansa de a inova n
decursul carierei. Noi nu pltim personalul tehnic pe baza a ceea ce inventeaz n
mod curent. Trebuie gndit bine asupra meritului, pentru c nu orice inovaie
determin i creterea eficienei n firm.

Nevoia de inovare se poate analiza i din perspectiva relaiilor umane, prin
limitele ce pot aprea, n primul rnd, tendina la schimbare. Nu toate inovaiile vor fi
acceptate de angajai i consumatori, ns unele idei creative se pot implementa cu
succes. n al doilea rnd, unele inovaii, ce s-au dovedit a fi neproductive sau costisitoare,
se datoresc i faptului c rezultatele nu pot fi preconizate. Inovarea conine un element
real de risc, ce i preocup pe manageri ns, adevrul este c cine nu risc nu poate
inova.

Autonomia i independena angajailor n inovare, cu implicaii asupra
organizaiei din care fac parte, poart denumirea de intraprenoriat.

Loialitatea determin, dar i explic, performana att de mult dorit de
manageri. Dei exist multe limite practice ale loialitii, o persoan loial este un ctig
pentru organizaie. O sntate economic pe termen lung depinde n multe organizaii de
stabilitatea i calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce d stabilitate
personalului. Exist mai multe definiii ale loialitii, dar noi o utilizm cu sensul de
ncredere i total druire organizaiei.
Muli manageri doresc loialitate de la angajai. Lipsa de loialitate arat c
resursele umane sunt predispuse la prsirea organizaiei; cei care au sentimentul de
neloialitate i nu prsesc organizaia sunt predispui la efort minim, sabotaj, furt i
absenteism.
n munca din sectoarele cu tehnologie nalt, loialitatea se manifest mai mult
asupra profesiei sau tehnologiei dect asupra patronatului. O ntrebare pe care i-o pun
adeseori managerii este: Cum poate fi motivat loialitatea ? Compania IBM este
cunoscut ca avnd un personal cu loialitate deosebit de ridicat. Aceast situaie a fost
obinut pe dou ci: selectarea atent a personalului care ader la valorile i cultura
organizaiei; compania nu ncearc s-i decepioneze personalul.
De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul ofer efortul,
loialitatea i productivitatea organizaiei i, n schimb, ateapt loialitate de la acesta.
Concedierile i restructurrile au demonstrat ns, angajailor c, de multe ori, compania
nu-i onoreaz loialitatea.
Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate a personalului. Ele ar trebui s
se autoanalizeze, punnd accentul pe sfatul consultantului n probleme de resurse umane.
Pentru mbuntirea loialitii s-ar putea lua n considerare urmtoarele sugestii:
- ncurajarea angajailor de a se implica n luarea deciziilor;
- introducerea comunicaiei tip fa n fa;
- acordarea recompenselor competitive i utilizarea premiilor pentru rezultate
excelente;
- instruirea i perfecionarea personalului;
- promovarea n organizaie;
- respectarea evoluiei carierei;
- reducerea diferenelor de rang.
Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca surs a creterii
productivitii, a stabilitii i capacitii de progres.

SATISFACIA N MUNC

n sens strict, satisfacia n munc este o emoie plcut, pozitiv, rezultat din
evaluarea muncii depuse. Insatisfacia apare atunci cnd ateptrile individului privind
munca sa sunt nelate. De exemplu, dac condiiile de curenie i securitate n care se
desfoar munca sunt altele dect cele dorite, sigur mizeria i insecuritatea vor
determina insatisfacia.
Satisfacia n munc este determinat prin evaluarea individual a muncii
desfurate de un angajat. Evaluarea este personal i intern sau parial extern,
influenat de manager i colegi; oricum, n final determinate sunt sentimentele legate de
rezultatele obinute.
Satisfacia n munc are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacia muncii
prin ea nsi, altele includ salariile, recunoaterea, raportul cu managerii i colegii,
cultura organizaional i filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea
sentimentului de satifacie a muncii dei, munca pe post este definit diferit de oameni.
Comparaiile cu ateptrile influeneaz satisfacia n postul ocupat.
Pentru a putea msura satisfacia n munc, angajatul are n vedere mai multe
elemente. Nu exist o formul de calcul a satisfaciei. Relaia dintre productivitate i
satisfacie nu este pe deplin clarificat. Este clar c fericirea angajailor nu duce
ntotdeauna la creterea productivitii. Paradoxal, n general, un nivel sczut al
productivitii muncii este ataat unui nivel ridicat al satisfaciei.



Caracteristici ale individului
(trsturi, personalitate)
Rata absenteismului
Satisfacia i
insatisfacia postului
Sistemul de apreciere
(pozitiv sau negativ)
Caracteristici ale postului
(elemente ale postului)
Rata fluctuaiei
Fig. 1.5. Model cauzal: satisfacie, absenteism, fluctuaie
ntr-o anchet efectuat de Media General Associated Press n SUA s-a
constatat c: nou din zece oameni spun c le place munca lor; 63% apreciaz c
sunt corect pltii. Dintre cei crora le place munca, 43% iubesc munca n sine,
35% i iubesc colegii, iar 22% doresc banii; vechilor angajai la place munca
mai mult dect celor tineri.

Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de cele ale
postului. Cercetrile indic faptul c satisfacia n munc poate duce la ncredere n
organizaie sau la manifestri negative sub forma absenteismului i fluctuaiei de
personal. Dei satisfacia muncii este important, ea poate fi i limita inferioar ce
poate determina absenteismul i fluctuaia (fig. 1.5.).

Disfuncionaliti n obinerea performanei

Absenteismul. A absenta de la locul de munc ar putea s par un lucru lipsit de
importan pentru angajat. Dar dac un manager are nevoie de doisprezece oameni pentru
a face o lucrare la un moment dat i patru dintre cei doisprezece absenteaz cea mai mare
parte a timpului, lucrarea nu va fi efectuat la termen i, mai mult, vor trebui angajai noi
lucrtori.
Absenele au ntotdeauna efect negativ, dar nu putem reduce absenteismul la zero.
Oamenii se pot mbolnvi, existnd astfel circumstane ce fac imposibil prezentarea la
lucru. Aceasta este, de regul, o absentare involuntar. Totui, o mare parte din
absenteism ar putea fi evitat innd cont c un procent relativ mic dintre indivizi este
responsabil de apariia absenteismului.
Costul absenteismului. Absenteismul este scump. Unele elemente ale costului cu
angajatul, cum ar fi indemnizaiile, compensaiile, premiile, sunt prezente chiar dac
acesta lipsete. Multe organizaii continu s plteasc indemnizaiile i beneficiile
angajailor care absenteaz pe o perioad mic de timp. n acelai timp, angajaii care
lucreaz n condiii grele primesc compensaii i premii chiar dac nregistreaz absene.
Prin absenteism, pe termen scurt, cu siguran, se reduce i productivitatea.
Managerii au constatat c exist tendina de a absenta mai mult n zilele de vineri
i luni deoarece angajailor le place s-i prelungeasc week-end-ul la 3-4 zile. Angajaii
cu o satisfacie nalt a muncii vor absenta, probabil, mai puin dect cei care sunt
nesatisfcui de munca pe care o presteaz.
Controlul absenteismului s-ar putea realiza dac managerii ar nelege cauzele cu
mai mult claritate. O teorie ce ar avea ca suport absenteismul provocat voluntar ar trebui
s fie o cale de rezolvare a acestor situaii. Controlul i prevederea absenteismului trebuie
s nceap cu nelegerea i efectuarea statisticilor privind acest fenomen. Aceste evidene
pot ajuta managerii s constate care dintre angajai absenteaz frecvent i care
compartimente au un absenteism excesiv. Oferind ctiguri pentru o frecven bun,
acordnd premii, pentru zile absentate, mai mici dect cele cuvenite, se poate ajunge la o
reducere a absenteismului.
Politicile organizaionale cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate n
contractul colectiv / individual de munc i aplicate cu severitate de manageri. Discuiile
n aceast problem, dintre angajai i manageri, ar putea evidenia elementele ce-i
determin pe oameni s nu vin la munc. Modalitile de control al absenteismului ar
putea fi mprite n trei categorii: disciplina; ncurajarea pozitiv; combinaia celor dou.

Disciplina. Institutul american de specialitate apreciaz c o zi de absentare a
unui funcionar cost o companie mai mult de 100 $ prin reducerea productivitii.
Cumulat, absenteismul produce o pierdere, n S.U.A., de 40 miliarde de dolari anual. S-a
considerat acest exemplu ntruct n Romnia nu exist nici un fel de statistici referitoare
la aceast problem, dei absenteismul nregistreaz valori nsemnate.
Angajaii pot lipsi de la lucru din diferite motive explicabile boal, deces n
familie sau mai puin explicabile. n consecin, muli patroni au introdus politicile de
concedii de boal-prsire ce permit angajailor un numr de zile pltite n cazul
absentrii.
O formul de calcul al ratei absenteismului, utilizat de departamentul muncii din
SUA, este:

Numr de persoane-zile pierdute prin absentare ntr-o perioad * 100
Numrul mediu al angajailor * Numrul zilelor lucrtoare

ncurajarea pozitiv include metodele prin care se acord angajailor bani,
recunoatere, timp liber sau alte recompense pentru atingerea standardelor n performan
i pentru prezena la lucru.
Metoda combinat a primelor dou ar fi ideal pentru c ea presupune combinarea
ctigului determinat de comportamentul dorit cu sanciunea dat pentru comportamentul
necorespunztor.
Politicile i regulile organizaiilor pot ncuraja sau descuraja absenteismul. n
acest scop s-ar putea avea n vedere urmtoarele aspecte:
- organizaiile ce dau salarii mari au i o rat ridicat a absentrii pentru c
angajaii i pot permite s cumpere timp liber;
- companiile care cer certificate medicale au o rat sczut a absenteismului;
- organizaiile ce mresc numrul de zile pltite pentru boal au un nivel ridicat
al absenteismului.

Fluctuaia personalului are loc atunci cnd angajaii prsesc organizaia i
trebuie nlocuii (tabelul nr. 1.3.). Aceasta poate fi o problem foarte costisitoare
pentru organizaie. O firm ce are o rat mare a fluctuaiei pierde din cauza
reducerii productivitii, a mririi timpului de instruire a noilor angajai i a
timpului acordat selectrii, sau din cauza unor costuri indirecte.

Factori ce determin fluctuaia

Tabelul nr.1.3.
Factori externi Factori interni
- Un alt post mai avantajos
- Inexistena unui sindicat puternic
- Rata sczut a omajului
- Salariu mic
- Satisfacia n munc este sczut
- Munca este dezorganizat

Costul determinat de fluctuaie este un indicator al performanelor companiei. Dar
nu numai costul determin importana fluctuaiei. Perioada de perfecionare, programele
de munc ntrerupte, timpul pierdut cu nceptorii i greelile lor, existena omului
nepotrivit la locul nepotrivit sunt cteva pierderi ale organizaiei asociate fluctuaiei
excesive.
Rata fluctuaiei pentru o organizaie poate fi calculat n diferite moduri. Cel
propus de Departamentul american al muncii este:

Numr de angajai care prsesc organizaia ntr-o lun * 100
Numr total al angajailor la mijlocul lunii

Rata fluctuaiei personalului variaz de la o firm la alta. Organizaiile care cer
angajailor lucrri necalificate, cu nivel redus de talente i ndemnri, nregistreaz
niveluri ridicate ale ratei. Prin urmare, aceast rat este mult mai semnificativ dac ea se
determin pe fiecare ntreprindere i pe departamentele acesteia. Aceasta nseamn c
fiecare unitate i poate rezolva singur problemele legate de fluctuaie.
Fluctuaia poate fi voluntar sau involuntar, evitabil sau inevitabil. Fluctuaia
involuntar are loc atunci cnd angajaii sunt concediai. Voluntar este fluctuaia
determinat de dorina de a pleca a angajailor. Aceasta este determinat de: anse mai
mari ntr-un post, salariu mai bun, dorina de performane mai mari, insatisfacia la locul
de munc etc.

n cadrul studiilor privind fluctuaia s-au luat n considerare trei categorii
de variabile: factori externi, factori determinai de munca prestat i
caracteristici personale.
S-a constatat c noii angajai sunt mai predispui s prseasc
organizaia dect angajaii care sunt mai vechi n slujb. S-a estimat c o
companie pierde 16 20 % dintre angajai n primul an i 8 9 % n cel de-al
doilea i numai 1 % dup zece ani. Studiul fluctuaiei noilor angajai arat c
acetia i vd performana pe post bazat pe factori instabili, cum ar fi norocul,
ceea ce-i determin i mai mult s plece. Dac norocul este o explicaie pentru
primele performane pe post, ea nu poate persista i dup primele luni de munc.

Fluctuaia poate fi controlat n mai multe moduri. Pentru c este n legtur cu
satisfacia, corespondena dintre recompensele ateptate de angajai i satisfacia lor,
poate reduce din problemele determinate de fluctuaie. O alt modalitate de a elimina
fluctuaia este mbuntirea seleciei la angajare, dar i la concediere.
O mai bun orientare a angajailor poate reduce fluctuaia. Lucrtorii crora li se
acord posibiliti de instruire i perfecionare, care sunt plasai pe posturi potrivite
pregtirii lor, sunt mai puin tentai s prseasc organizaia. Dac oamenii primesc cele
mai generale informaii privind compania i performana ce se dorete de la ei, se vor
gndi dac e bine sau nu s rmn. Dac indivizii cred c nu au ansa de a fi avansai,
vor prsi organizaia. n consecin, planificarea carierei i promovarea intern pot ajuta
la meninerea angajailor n organizaie.
n plus, un sistem de plat corect i echitabil poate ajuta la prevenirea fluctuaiei.
Un angajat care este pltit mai puin dect un alt lucrtor de pe un post cu cerine
similare, poate prsi organizaia dac i se ofer o alternativ mai bun.
n cazuri extreme, cnd apare o lips de angajai calificai, firmele, pentru a fi
competitive, pot cheltui mult cu perfecionarea. Astfel de situaii au condus la acordurile
de returnare a fondurilor n cazul n care angajaii prsesc organizaia ntr-o anumit
perioad.
n Romnia, datorit costului redus cu personalul, fluctuaia este foarte ridicat,
patronii i managerii neglijnd pierderile determinate de acel continuu du-te vino al
angajailor. Principiul dac nu-i bun, angajez altul este absolut greit i dovedete
incompeten managerial. Mai mult, ridic ntrebri asupra seleciei de personal
practicat (deseori pripit), asupra capacitilor de antrenare i motivare i implicit,
asupra prosperitii firmei.

































Capitolul 2

Descrierea i analiza posturilor

Prezent i perspective. Definirea postului. Analiza postului. Metode folosite n analiza
posturilor. Coninutul unui chestionar de analiza postului. Analiza psiho-ergonomic a
locului de munc. Descrierea postului. Atitudinea salariailor fa de descrierea
posturilor. Coninutul descrierii postului. Cerine privind descrierea postului. Etapele
descrierii postului. Impactul descrierii postului asupra performanelor. Reproiectarea
postului. Etapele reproiectrii. Un exemplu de reproiectare a unui post dintr-un
compartiment funcional. Referine.

Rezumat

Postul reprezint activitatea pe care o persoan o presteaz, n mod permanent i organizat, ntr-o
firm, n schimbul unui salariu. Definirea postului cuprinde analiza, descrierea i evaluarea acestuia.
Analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere a atribuiilor ce i revin, a
responsabilitilor, a nivelului de pregtire necesar ocupantului su i a condiiilor de ocupare. Metodele
folosite pentru obinerea informaiilor necesare analizei postului sunt: observarea, autofotografierea,
interviurile, chestionarul de analiz a postului, chestionarul specializat. Evaluarea postului servete
determinrii complexitii acestuia, comparativ cu alte posturi. Un loc important n analiza postului l au i
analiza, proiectarea i reproiectarea psihoergonomic a locului de munc.
Descrierea postului conine informaii privind sarcinile, ndatoririle i responsabilitile aferente,
folosindu-se informaiile din analiza postului. Atunci cnd se face descrierea postului, se va avea n vedere
reacia managerului i a angajailor.
Descrierea postului conine: identificarea postului, stabilirea rolului i poziiei acestuia, precizarea
atribuiilor ce-i revin i specificarea postului, prin care se precizeaz cerine privind educaia, experiena,
trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat.
Reproiectarea postului este necesar n cazul n care competena titularului unui post se modific.
Ea se poate realiza prin lrgirea coninutului muncii sau prin mbogirea coninutului muncii.

PREZENT I PERSPECTIVE

Lumea se schimb cu o rapiditate fr precedent i, ca s in pasul, o organizaie
trebuie s aib salariai competeni i loiali. Viitorul organizaiei este asigurat mai
degrab de oameni dect de produse. Managerii trebuie s se gndeasc, n egal msur,
la ceea ce ofer angajailor i la ce ateapt de la ei, dac doresc obinerea performanelor
ateptate.
n actuala etap au loc modificri ale semnificaiei indicatorilor cu care se
apreciaz rezultatele angajailor. Astfel, criteriul experien profesional, folosit n trecut
i chiar astzi, i identificat uneori cu vechimea n munc sau n ntreprindere, a pierdut
din importan fa de alte criterii, cum ar fi educaia i creativitatea. Analiza i descrierea
postului au un rol important n aprecierea performanelor, deoarece permite stabilirea
cerinelor postului, pe baza crora se pot elabora criteriile necesare pentru ocuparea
acestuia.
n vederea angajrii unui lucrtor cu o calificare ct mai adecvat, managerul
trebuie s coordoneze recrutarea i selecia mpreun cu specialitii n angajri. Dac
managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui s fac
(descrierea postului) i asupra pregtirii pe care trebuie s o aib acesta (specificarea
responsabilitilor), specialistul n probleme de personal nu va putea face recrutarea n
mod corect, n funcie de necesitile firmei. Cooperarea i nelegerea dintre managerul
general i cel de personal este esenial n desfurarea eficient a activitii viznd
managementul resurselor umane.
n prezent, n firmele romneti, preocuprile pentru analiza i descrierea
posturilor sunt relativ limitate. Acest lucru se explic prin aceea c obiectivul strategic al
reformelor di Romnia a fost crearea economiei de pia, inclusiv piaa muncii, n care
proprietarii i angajaii stabilesc prin contacte programul de lucru, condiiile de munc i
recompensele. S-au creat instituii ce s asigure funcionarea pieei muncii i asistena
social.
Pentru a se finaliza analize i descrieri de post n toate organizaiile este necesar,
n primul rnd, o evoluie sntoas a economiei romneti ce depinde de accelerarea
procesului de restructurare. Numai n aceste condiii organizaiile i vor putea permite i
vor fi interesate s-i fixeze ca obiectiv n cadrul compartimentului de resurse umane
analize i descrieri de posturi.
n condiiile actuale, fiecare organizaie rezolv aceast problem ntr-o manier
empiric, innd seama de particularitile sale. Realizarea n bune condiii a analizelor i
descrierilor de post va depinde de ncadrarea compartimentelor de personal cu oameni
competeni, inclusiv sociologi, psihologi, asisteni sociali etc.

DEFINIREA POSTULUI

Fiecare angajat, n organizaia n care lucreaz, ndeplinete un ansamblu de
atribuii, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite.
Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabiliti similare pe care le
ndeplinete un salariat.
De multe ori termenii post, funcie, serviciu sunt folosii unul n locul
celuilalt (corespondentul n limba englez este job). Totui, ntre ele exist unele
diferene. Astfel, dac un atelier mecanic are cinci mecanici, putem spune c pentru
funcia de mecanic exist cinci posturi.
Funcia este definit prin activitatea pe care o presteaz o persoan, n mod
sistematic i organizat, n schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcii pot exista
unul sau mai multe posturi.
Serviciul se poate defini ca ndatorire / ocupaie pe care o persoan o are n
calitate de salariat.
Postul mai este definit ca o grup de activiti creia i sunt asociate ndatoriri,
sarcini i responsabiliti de ndeplinit. Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea i
evaluarea acestuia.
Analiza postului este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoririlor i
responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesare
ocupantului, pentru a-l face performant.
Rezultatele analizei postului sunt concretizate n descrierea postului, ce
cuprinde sarcinile, ndatoririle i responsabilitile cerute de postul respectiv i
specificarea postului, ce include cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile de
personalitate, aptitudinile fizice i speciale necesare ocuprii postului respectiv.
Evaluarea postului const n determinarea complexitii acestuia, comparativ cu alte
posturi.
Orice aciune de definire a unui post poate da natere unor probleme. Soluionarea
unora se realizeaz datorit rutinei, experienei celui care face descrierea. Adesea se
constat c probleme ce par a fi de nerezolvat, sunt n realitate probleme puse n mod
greit, datorit necunoaterii realitilor concrete sau grabei cu care se dorete obinerea
unei rezolvri.
Fr analiza raional a posturilor, managerii nu vor putea aplica o politic corect
de personal, nu vor putea alege omul potrivit pentru postul potrivit.

ANALIZA POSTULUI

Paralel cu recrutarea i selecia personalului se organizeaz analiza posturilor
pentru a se stabili cerinele acestora i a se elabora criteriile pe baza crora se va
seleciona i angaja personalul.
Primul pas n procesul de asigurare cu personal este cel de analiz a postului, ce
const n identificarea sistematic a sarcinilor, datoriilor i responsabilitilor postului,
precum i a calificrii necesare titularului pentru a fi performant.
Analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere a atribuiilor ce
i revin, a responsabilitilor, a nivelului de pregtire necesar ocupantului su i a
condiiilor de ocupare. Analiza postului reprezint un proces de cutare a informaiilor
despre postul respectiv, ceea ce presupune culegerea informaiilor cerute de post,
referitoare la atribuii, responsabiliti, condiii de lucru.
Realizarea unei analize fundamentale presupune gsirea rspunsurilor la o serie de
ntrebri cum ar fi: Care sunt activitile ce trebuiesc executate n cursul unei zile de
lucru ?; Ce aptitudini i caliti trebuie s posede cel care ocup postul ?; Munca
se desfoar sub presiunea timpului sau se poate lucra n timpul prestabilit ?; Postul
implic responsabiliti speciale ?.
Analiza postului presupune colectarea tuturor informaiilor asupra caracteristicilor
postului. Informaiile ce faciliteaz diferenierea posturilor de refer la activitile
desfurate n cadrul acestuia, la cerinele de comportament, la condiiile de munc,
legturile cu alte posturi, performanele ateptate, mainile i echipamentele folosite.
Toate aceste informaii ajut la identificarea persoanei care ar putea s ocupe postul
respectiv.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile
i a le pune n relaii cu alte posturi din cadrul organizaiei. Unele analize sunt efectuate
n mod superficial, coninnd detalii insuficiente n privina unui post. n alte cazuri,
analiza se rezum numai la informaii obinute prin observare.
Analiza postului se efectueaz n trei etape: identificarea postului, descrierea
atribuiilor i evidenierea cerinelor postului fa de ocupantul su.

Metode folosite n analiza posturilor

Metodele folosite n analiza postului cer ca o persoan s fac precizri asupra
activitilor specifice necesare pentru a ndeplini postul. Aceste informaii pot fi oferite
de ocupantul postului, de eful ierarhic sau de un analist. Pentru aceasta, se apeleaz la
toate sursele existente, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele fiecreia.
De regul, analiza postului nu este un proces prea complicat. Totui, investigaiile
asupra coninutului muncii vor fi astfel efectuate nct s permit obinerea informaiilor
care s ne arate de ce este fcut munca, cum este ea efectuat, ce caliti sunt necesare
pentru a o face.
Din punct de vedere a naturii activitilor executate, analiza postului poate folosi
metoda de studiu a micrilor, utilizat ndeosebi pentru personalul de execuie din
sectoarele de producie i metoda analizei funcionale a muncii, care se axeaz pe sarcini
i funcii specifice postului. n acest caz, se vor specifica: ce utilizeaz; cum utilizeaz; ce
metode aplic; ce produse sau servicii rezult.
Metodele de analiz a postului (tabelul nr.2.1.), utilizate n practic au, n ceea ce
privete precizia datelor obinute i consumul de timp pentru elaborarea analizelor, o
serie de avantaje i dezavantaje.

Metode de obinere a informaiilor necesare analizei postului

Tabelul nr.2.1.

Metode Persoane
implicate
Caracteristici
Observarea eful direct
Analistul postului
Poate fi continu sau instantanee.
Este limitat, deoarece multe posturi nu au
cicluri de munc ce pot fi descrise uor.
Se folosete n paralel cu alte metode.
Autofotografierea Angajatul Angajatul furnizeaz informale privind
sarcinile ce-i revin.
Exist tendina de umflare a datelor i a
timpului.
Doz mare de subiectivism.
Interviul (individual
sau n grup)
Analistul postului Asigur obinerea informaiilor necesare.
Asigur obiectivitatea informaiilor.
Chestionarul de
analiz a postului
Angajatul
eful direct
Analistul postului
Permite obinerea informaiilor necesare.
Este mai exact i permite implicarea
angajatului.
Chestionare
specializate
Analistul postului Este fundamentat tiinific.
Necesit timp pentru concepere i aplicare.

De regul, metodele care asigur o precizie mai mare sunt metode de durat, iar
cele care solicit un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse. n
general, precizia informaiilor pentru analiza postului crete odat cu numrul metodelor
utilizate pentru obinerea informaiilor necesare.
Subiectivismul celor care furnizeaz informaiile poate fi diminuat prin asigurarea
unei ndrumri i a unui control din partea analistului postului.
Analiza postului cere un nalt grad de cooperare i coordonare ntre
compartimentul personal i managerii operaionali. Responsabilitatea pentru aceast
activitate revine celui care poate controla veridicitatea informaiilor folosite n analiza
postului.

Coninutul unui chestionar de analiza postului

Avnd n vedere c analiza postului se bazeaz pe informaii referitoare la
sarcinile i responsabilitile postului respectiv, prezentm un model de chestionar ce
poate fi folosit n acest scop. El nu reprezint singura form i poate fi completat sau
redus n funcie de obiectivele urmrite (formularul nr. 2.1.).

Analiza psiho-ergonomic a locului de munc

Pentru a asigura eficiena sistemului om mijloace de munc mediu i a micora
posibilitile de eroare, n condiiile reducerii solicitrilor, concomitent cu creterea
satisfaciei n munc, este necesar, att pentru proiectant ct i pentru organizatorii i
conductorii proceselor de munc, s se foloseasc metode ct mai adecvate, ce s se
bazeze pe cunoaterea posibilitilor i a cerinelor omului n procesul muncii. n aceste
condiii, analiza, proiectarea i reproiectarea psiho-ergonomic a locului de munc este
de mare utilitate.
Procedeul are ca punct de plecare analiza condiiilor de munc existente sau
proiectate pentru a se realiza n diferite variante i pentru fiecare loc de munc, n funcie
de factorii de evaluare i criteriile de influen.
Pentru exemplificare, este prezentat n continuare, un procedeu de analiz n care
sunt considerai 8 factori de evaluare (A H) i 27 de criterii de influen. Fiecare criteriu
este evaluat dup o scar avnd 5 niveluri ergonomice de apreciere, n care nivelul 1 este
cel mai favorabil, iar nivelul 5, cel mai defavorabil (tabelul nr. 2.3.).
Analiza psiho-ergonomic a locului de munc are ca obiective optimizarea
proiectrii constructive a locurilor de munc prin mbuntirea securitii muncii i
ameliorarea factorilor de ambian fizic, reducerea efectelor negative datorate
monotoniei muncii i diminuarea solicitrilor fizice i nervoase.
Acest procedeu presupune parcurgerea urmtoarelor etape de lucru: culegerea
datelor; analiza critic a datelor; trasarea i interpretarea profilului locului de munc;
propuneri.


























































Formular nr.
1.1.

CHESTIONAR DE ANALIZ A POSTULUI

Organizaia Data / /20

Denumirea
postului................................................................................................................
Analizat de.............................................Informaii obinute de
la.........................................

I. CALIFICARE (NDEMNARE)

a) Educaie
Instruciuni i interpretri
Ce fel de instruciuni pot fi urmrite i interpretate n ndeplinirea ndatoririlor i
responsabilitilor postului
?..................................................................................................

Descrierea i exprimarea scris
Care este natura materialului descris sau datele ce pot fi stabilite, dezvoltate, pregtite
?
..........................................................................................................................................
......

Matematic
Dac sunt cerute calcule matematice, care este natura i extinderea acestei cerine ?
..........................................................................................................................................
......

b) Cunotine despre echipamente
Este necesar a se opera, repara ori instala echipament mecanic sau electric ? Ce
cunotine despre complexitatea acestui echipament sunt necesare n excluderea
lucrului ?
..........................................................................................................................................
......

c) Folosirea mijloacelor tehnice
Sunt utilizate unele manuale sau mecanice n executarea lucrului repartizat ? Dac da,
ce fel de unelte sunt folosite i pentru ce scop ?
..........................................................................................................................................
.....

d) Cunotine despre materiale
Ce procedee sunt utilizate n lucru ?














































II. RESPONSABILITI

a) Materiale
1. Ce materiale sunt folosite n timpul unui schimb normal de 8 ore i n ce cantitate
?..............................................................................................................................................

2. Depunnd o atenie moderat, care este posibilitatea pierderilor / pagubelor rezultate din
greelile fcute de operatori ?
................................................................................................................................................

3. Care ar putea fi valoarea unor asemenea pierderi ? ...............................................................

4. Ce pagube s-au produs la locul de munc n timpul lunii precedente ?
.................................................................................................................................................

5. Dac nu a survenit nici o pagub n luna precedent, stabilii cnd s-a produs ultima
pagub cunoscut de acel tip i care este valoarea ei ?
.................................................................................................................................................

6. Dac nu s-a produs nici o pagub, explicai cum a fost posibil acest lucru.
.................................................................................................................................................

b) Echipament
1. Ce echipament este folosit n executarea lucrului ?
.................................................................................................................................................

2. Lucrnd normal, ce pagub poate rezulta din greeala sau din erorile operatorului ?
.................................................................................................................................................

3. Care va fi costul nlocuirii sau repartiiei, n asemenea caz ? ................................................

4. Cte cazuri de pagube de echipament au fost produse, din vina operatorului, n anul trecut
? ..............................................................................................................................................

5. Dac nu au fost cazuri, explicai n ce condiii este posibil apariia acestor pagube ?
.................................................................................................................................................

c) Influena asupra altor operaii
1. Ce influen poate avea lipsa unei atenii normale n realizarea sarcinilor sale asupra altor
operaii ? .................................................................................................................................

d) Responsabiliti pentru reclamaiile beneficiarilor
1. Ct de mare poate fi greeala operatorului, astfel nct acesta s determine o reclamaie
(nemulumire) din partea clientului ? .....................................................................................

2. Ce tip de greeal a operatorului poate sta la baza unei reclamaii i care va fi condiia
acestei greeli ? ......................................................................................................................

3. Cte cazuri de nemulumiri ale clienilor au fost n ultimul an ? ...........................................

4. Dac nu a fost nici un caz, explicai de ce este posibil apariia unor reclamaii ?
.................................................................................................................................................

e) Coordonare
1. ndatoririle postului cer lucrtorului s munceasc: independent; ca parte component a unui
grup sau echipe; s asiste pe alii ? ................................................................................................

2. Dac lucrtorul dirijeaz munca altora, ci oameni sunt ndrumai i ce procent din timpul
normal este necesar pentru ndrumarea i pentru repartizarea lucrului altor persoane ?
........................................................................................................................................................















































f) Decizii
1.Care este natura muncii, gradul de repetabilitate, rutina i diversificarea lucrrilor ? .............................
......................................................................................................................................................................

2. Prin ce se caracterizeaz judecile i deciziile proprii, n cursul aciunii sau ndeplinirii ndatoririlor
i responsabilitilor postului ? ....................................................................................................................

III. CERINE FIZICE

a) Monotonia
1. Care din urmtoarele condiii ale postului sunt cele mai adecvate ?
- Operaii repetabile, cu cteva ocazii de a conversa, evitndu-se astfel monotonia.
- Ciclul de repetare este scurt (pn la 5 cicluri / minut), monotonia combtndu-se prin
diversificarea activitilor fizice i intelectuale.
- Ciclul de repetare este lung, necesitnd o atenie vizual mrit i activiti fizice reduse.
- Activitate de supraveghere, cu un efort fizic limitat.

b) Poziia de lucru
Descriei poziia de lucru i, n cazul n care este anormal, precizai timpul lucrat n aceast poziie.......
......................................................................................................................................................................

c) Puterea
Este necesar manipularea materialelor / obiectelor a cror greutate este de peste 20 kg ? Dac
da, care este greutatea maxim i cum sunt manipulate obiectele ? .............................................

d) Efortul
Dac materialele ori obiectele sunt ridicate / crate / mpinse / trase, care este greutatea
acestora, ct timp sunt ele manipulate ntr-un schimb de 8 ore i pe ce distane ? .......................
........................................................................................................................................................

IV. CONDIII DE LUCRU

a) Condiii deosebite de lucru
Care este natura condiiilor deosebite (temperatur, umiditate, viteza aerului, zgomot, vibraii,
trepidaii etc.) i ponderea n totalul timpului de lucru ? ..............................................................
........................................................................................................................................................

b) Riscuri
Care sunt riscurile de accidente i ce controale ori garanii sunt prevzute ? ...............................
........................................................................................................................................................
Care sunt posibilitile de accidentare n timpul lucrului ? ...........................................................
........................................................................................................................................................
Ce boli profesionale pot aprea ? ..................................................................................................












Culegerea datelor are n vedere caracteristicile tehnice ale locului de munc
supus analizei (fig. 2.1.), condiiile organizatorice existente, condiiile de mediu n care se
desfoar munca, rezultatele obinute din chestionarul ergonomic i discuiile purtate cu
executanii.



Fig.2.1. Microsistemul locului de munc





















OM
Legturi informaionale orizontale
Energie
Instrumente,
mijloace
Obiectele muncii
Feed back
Mediu
Factori i criterii de evaluare psiho-ergonomic a unui loc de munc

Tabelul nr. 2.2
Factori Criterii
Denumire Nr. Denumire Nr.
Concepia locului de munc nlime Distan
Alimentare Evacuare
Aglomerare Accesibilitate
Comenzi - Semnale
1
2
3
4
Factorul de securitate A Securitatea muncii 5
Factori ergonomici Ambian fizic B Ambian termic
Ambian sonor
Iluminat artificial
Vibraii
Igiena atmosferic
Aspectul postului
6
7
8
9
10
11
Sarcin fizic C Poziie principal
Poziie defavorabil
Efort de munc
Poziie de munc
Efort de manipulare
Poziie n timpul manipulrii
12
13
14
15
16
17
Sarcin
nervoas
D Operaiuni mentale
Nivel de atenie
18
19
Factori psihologici
i sociologici
Autonomie E Individual
De grup
20
21
Relaii de
munc
F Independente de munc
Dependente de munc
22
23
Repetitivitate G De ciclu 24
Coninutul
muncii
H Potenial
Responsabilitate
Interes fa de munc
25
26
27

Analiza critic a datelor se realizeaz n funcie de fiecare criteriu, prin aplicarea
metodei interogative, folosindu-se o serie de ntrebri principale cum ar fi Ce ?, Cine
?, Unde ?, Cnd ?, Cum ?, precum i a unor ntrebri derivate De ce ?, De ce
acolo ?, Se poate de alt persoan ? etc.
Trasarea i interpretarea profilului locului de munc. Profilul global al locului
de munc se realizeaz prin reprezentarea punctajului mediu obinut pentru fiecare dintre
cei opt factori, obinndu-se o imagine de ansamblu asupra nivelului de organizare. Acest
profil evideniaz ponderea grupei de factori n cadrul organizrii i gradul de dificultate
al acesteia.
Profilul analitic al locului de munc se realizeaz prin luarea n considerare a
punctajului nregistrat pentru toate criteriile, avnd posibilitatea detalierii influenei
grupelor de factori i a evidenierii cauzelor care duc la apariia disfuncionalitilor.

Propuneri. Pe baza informaiilor obinute anterior, n aceast etap se
evideniaz: elementele specifice locului de munc analizat i ponderea acestora, n
condiiile organizrii existente; factorii i criteriile apreciate ca fiind necorespunztoare n
organizarea existent; condiiile optime de organizare, n funcie de cerinele ergonomice
i aprecierea stadiului actual de asigurare a condiiilor, n raport cu cerinele; modalitile
de aciune n vederea reproiectrii ergonomice a locurilor de munc; proiectarea
ergonomic a unor locuri de munc similare.

DESCRIEREA POSTULUI

Pentru a da angajatului mai mult responsabilitate i iniiativ, este necesar s se
stabileasc un anumit cadru n care acesta s rspund de aciunile sale i s-i dezvolte
iniiativa. La aceasta servete i descrierea postului.
Angajaii unei organizaii sunt foarte sensibili la interesul pe care ceilali l
manifest fa de munca lor. Ei vor s tie de ce fac i cum trebuie s fac un lucru.
Punerea angajailor n situaia de a ti ce fac, pentru ce fac i cum trebuie fcut este unul
dintre obiectivele descrierii postului.
Descrierea postului se bazeaz pe concluziile rezultate n urma analizei postului,
incluznd informaii referitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv,
precum i lista principalelor sarcini i responsabiliti.

Atitudinile salariailor fa de descrierea postului

Cnd se efectueaz descrierea unui post se au n vedere dou aspecte: reacia
managerului i reacia angajailor.

Reacia managerului. Managerul consider c pentru a lucra n cunotin de
cauz, fiecare angajat trebuie s cunoasc i s neleag modul n care trebuie efectuat
munca. El apreciaz c orice aciune este i o creaie personal, necesitnd o recompens
moral i una financiar, iar pentru aceasta, este necesar a se cunoate utilitatea muncii
proprii.

Reacia angajailor. Angajaii pot fi interesai, din curiozitate sau din dorina de
a ti s acioneze, indifereni sau nemulumii fa de inteniile managerului de a face
descrierea posturilor pe care ei le ocup.
Majoritatea angajailor se tem de consecinele ce ar rezulta din aciunea de
descriere a postului. Ei se tem c o asemenea descriere la poate limita iniiativa,
creativitatea i flexibilitatea pe care au avut-o pn n acele moment, c vor putea fi
controlai mai uor i vor putea fi acuzai c greesc sau c nu obin performanele dorite.
Dac exist descrierea postului, angajaii consider c pot fi fcute mai multe investigaii
asupra muncii pe care ei o desfoar. Atitudini ca att timp ct cineva nu tie precis ce
am de gnd s fac, eu sunt n siguran pot genera ncercri de ascundere a realitii.
Unii angajai, pentru a-i pstra postul, i nvluie munca n mister i furnizeaz foarte
puine informaii despre ceea ce fac. Ei ncearc s sugereze c munca este foarte
important, inventnd termeni noi n locul celor folosii curent, utilizeaz prescurtri,
coduri, folosesc tehnica de calcul. O descriere a postului nu le-ar mai putea permite s
procedeze n acest fel.
Este necesar ca managerul s explice angajailor care este rolul descrierii postului
i ce implicaii are asupra activitii lor. n caz contrar pot s apar conflicte ce vor duce
la nrutirea relaiilor de munc.

Coninutul descrierii postului

Prin descrierea postului se precizeaz ndatoririle postului, modul de ndeplinire a
acestora, necesitatea postului i codul. Descrierea postului este compus din dou pri:
- identificarea postului, ce const n stabilirea rolului i poziiei acestuia,
precum i n precizarea atribuiilor ce i revin;
- specificarea postului, prin care se precizeaz cerinele privind educaia,
experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat
pentru a putea ocupa postul respectiv.
Unele ntreprinderi elaboreaz descrierea postului ntr-un mod foarte restrictiv,
punnd n final clauze severe. Alte organizaii, refuz s arate angajatului descrierea
postului pe motivul c acesta ar putea refuza o sarcin suplimentar ce nu este cuprins n
descriere.
Descrierea postului se elaboreaz n aceeai manier, att n ntreprinderile mici,
cu 20 30 de salariai, ct i n cele mari, cu mii de angajai. Diferena ntre cele dou
situaii este c n ntreprinderile mari pot fi culese mai multe informaii i posturile pot fi
mai specializate.
O descriere de post poate fi complex sau simpl. Oricum s-ar elabora, coninutul
unei descrieri de post se preteaz la interpretri. De aceea, cu ct vor fi redactate mai clar
i mai precis, cu att va fi mai uor de respectat. Descrierea postului trebuie s conin
cerinele postului i nu ct de bine ar trebui ndeplinite sarcinile din acel post. Descrierile
sunt ntocmite uneori chiar nainte ca un post s fi fost creat.
Se poate aprecia c o descriere de post este arta celui ce o face, cu att mai mult
cu ct el se gsete n faa mai multor informaii, are deja idei ce trebuie confruntate i
din care s rezulte exact elementele de care este nevoie. O descriere de post nu poate fi
considerat o list definitiv a ndatoririlor de executat, trebuind s fie actualizat, n
funcie de schimbrile care au loc n cadrul organizaiei.
Descrierea postului este cu mult mai dificil pentru posturile de conducere. Postul
muncitorului i a supraveghetorului su poate fi descris relativ uor. Cu ct angajatul se
afl mai sus n ierarhia ntreprinderii, cu att este mai dificil descrierea precis a
sarcinilor sale i a pailor ce trebuie efectuai pentru realizarea lor. Deci, cu ct postul
implic o rspundere mai mare, cu att mai mari sunt ocaziile celui ce o execut de a
ncerca s evadeze de la ndatoririle sale. Pentru a diminua aceast posibilitate, este
necesar ca personalul de conducere s precizeze n scris cea mai mare parte dintre
sarcinile proprii sub form de: obiective bine definite i exprimate cantitativ; strategii i
planuri de lucru ce vor fi puse n aplicare pentru realizarea lor etc.
Dac sarcinile sunt astfel definite, msurate i consemnate n scris, managerul va
putea evalua corect activitatea angajailor, identificnd uor meritele i greelile acestora.


Cerine privind descrierea postului

Sursele de informaii. Este necesar ca informaiile colectate s fie ct mai exacte.
Ele pot fi obinute att de la angajai, care cunosc cel mai bine ndatoririle i
responsabilitile postului respectiv, ct i din diferite documente. Cele mai bune
rezultate sunt obinute atunci cnd descrierea postului se efectueaz la locul de munc, n
timpul programului de lucru. n felul acesta exist sigurana c nu sunt omise elementele
eseniale despre postul respectiv. Cel care face descrierea postului stabilete volumul i
tipul informaiilor pe care trebuie s le colecteze, prelucreze i s le analizeze.

Sprijinul angajatului. nainte de a se efectua descrierea postului este necesar ca
angajaii s fie convini de utilitatea acestei aciuni, s li se arate c o descriere de post s
contribuie la creterea satisfaciei n munc i nu la accelerarea ritmului de lucru.
Sprijinul angajailor se poate obine dac acestora li se explic scopul urmrit. Ei
trebuie s neleag faptul c prin descrierea postului: se definete cu claritate ce are de
fcut fiecare pentru a contribui la realizarea obiectivelor firmei; se cuantific rezultatele
pe care trebuie s le obin angajatul pentru ca activitatea lui s fie profitabil pentru el i
pentru firm; este posibil finalizarea corect a oricrei activiti.

Persoana care face descrierea. n principiu, descrierea postului nu repet
informaiile culese n acest scop. Acestea sunt prelucrate de cel care redacteaz descrierea
postului. De aceea, redactarea descrierii postului se efectueaz de persoane abilitate n
acest scop (analistul funciei). ansa ca un specialist s ntocmeasc o descriere de post
corect este cu mult mai mare dect n cazul persoanelor fr experien n domeniu.

Finalitatea descrierii postului. Descrierea postului depinde de natura
activitilor desfurate i de scopul pentru care aceasta se ntocmete. n forma sa cea
mai simpl, descrierea postului poate consta ntr-un singur paragraf; n alte cazuri, poate
cuprinde cteva pagini.
Pentru a avea garania unei descrieri de post conforme cu realitatea, se vor
respecta urmtoarele reguli:
- s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului;
- s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat;
- s foloseasc un stil concis, astfel nct din lectura ei s poat fi identificat
postul;
- s nu conin informaii contradictorii ce pot lsa loc la interpretri;
- s defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate, lsnd fiecrui
angajat maximum de libertate posibil de aciune, dar compatibil cu
responsabilitatea celorlali;
- s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca pe o
activitate de rutin ci ca pe o creaie personal;
- s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su.
O activitate reuit de descriere a postului necesit o bun organizare, informaii
concludente, specialiti care s presteze munca i o motivare a acestora.

Stilul de descriere. n general, se poate folosi orice stil. Este de preferat, ns,
stilul concis, astfel nct postul s poat fi identificat, fr dificultate, din descrierea lui.
Literatura de specialitate recomand urmtoarele reguli ce pot fi utilizate n
descrierea postului:
- stilul este direct, natural, cu un minimum de complexitate a structurii frazei,
fr prea multe detalii;
- se folosesc numai verbe la diateza activ (exemplu: ncarc containerul cu
materiale, noteaz indicaiile AMC etc.);
- cuvntul ocazional este utilizat pentru relatrile ce descriu sarcini executate
temporar;
- se precizeaz instrumentele i echipamentul folosit;
- relatrile sunt scrise la persoana a treia singular, timpul prezent; prenumele
sunt de obicei omise;
- sunt evitate descrierile n termeni tehnici, ce pot genera confuzii sau
nenelegeri pentru unii angajai;
- toate elementele descrierii sunt pertinente scopului urmrit.

Etapele descrierii postului

De fiecare dat cnd apare un post vacant este necesar revizuirea sau
elaborarea descrierii acelui post nainte de nceperea recrutrii i seleciei. Realizarea
descrierii postului se realizeaz ntr-o succesiune de operaii similare procesului de
analiz a unui proces de munc.
Etapele ce sunt parcurse la descrierea postului sunt: identificarea postului;
explicarea scopului; culegerea informaiilor; redactarea descrierii postului.

Identificarea postului const n precizarea denumirii compartimentului din care
face parte i a codului de recunoatere. Urmeaz pregtirea activitii i identificarea
persoanei care face descrierea, precum i a informaiilor pe care le va folosi. Se
precizeaz cine face descrierea postului, ce metode va folosi, ce responsabiliti are i n
ce relaii se va gsi cu managerul n subordinea cruia se afl postul descris.

Explicarea scopului urmrit prin descrierea postului constituie o alt etap
important deoarece de ea depinde, n mare msur, veridicitatea informaiilor culese.
Angajatului i se va explica clar i pe nelesul su ce se urmrete, cum se va proceda i
avantajele sale ce decurg din faptul c descrierea postului l va ajuta s-i ndeplineasc
mai bine i mai uor responsabilitile.

Culegerea informaiilor. n acest scop se distribuie chestionare i se explic
modul de completare, se fac observaii, au loc interviuri ce permit completarea
informaiilor necesare.

Redactarea descrierii postului se realizeaz pa baza informaiilor culese i a
analizei postului. Descrierea postului se prezint sub forma unei sinteze a elementelor
importante ce caracterizeaz postul respectiv.

Impactul descrierii postului asupra performanelor

Modalitile n care oamenii percep propria activitate i postul deinut au
implicaii asupra performanei. Exist cel puin trei considerente pentru care este
important descrierea postului:
- descrierea postului permite aprecierea performanelor, ndeosebi n acele
posturi n care motivaia angajatului poate determina diferenieri substaniale.
Diminuarea costurilor prin reducerea absenteismului i a fluctuaiei cer, de
asemenea, o descriere corect a postului;
- descrierea postului poate afecta satisfacia n munc. Pentru ca oamenii s fie
satisfcui este important s se identifice acele elemente ce fac ca un post s
fie considerat bun;
- descrierea postului influeneaz asigurarea sntii fizice i psihice.
Aspectele deosebite viznd postul, cum ar fi munca n stres, la presiune nalt,
cu solicitarea, n mod deosebit, a auzului sau a mersului, trebuie neaprat specificate n
descriere.

Descrierea i redescrierea postului necesit cooperarea ntre profesionitii n
resurse umane i managerii operaionali. Dup cum rezult din tabelul nr. 2.3., n
organizaiile mari, responsabilitile revin departamentului de resurse umane, n timp ce
n organizaiile mici, acestea revin efilor direci.

Responsabiliti privind descrierea postului

Tabelul nr. 2.3.
Departamentul de resurse umane Managerii
Elaboreaz situaia privind posturile pentru
care este necesar redescrierea.

Analizeaz efectele descrierii postului
asupra performanei, satisfaciei i sntii.

Identific persoanele, din diverse domenii,
care ar putea sprijini redescrierea postului.
Elaboreaz descrierea posturilor cu ajutorul
departamentului de resurse umane i a
angajailor.
Supervizeaz performanele titularilor
posturilor i rectific, acolo unde este
necesar, descrierea postului.
Evideniaz productivitatea, fluctuaia i
ali factori ce vor fi avui n vedere la
redescrierea posturilor.
Identific noi posturi.

REPROIECTAREA POSTULUI

Coninutul oricrei activiti poate fi mbuntit prin diversificare (mbogire
orizontal), prin extindere la operaiile de proiectare, organizare, control (mbogire
vertical) sau prin combinarea celor dou direcii.
mbogirea orizontal se realizeaz prin creterea varietii sarcinilor exercitate
la un anumit nivel. De exemplu, fiecare muncitor de la linia de asamblare a unui trening
efectua o singur operaie. Munca poate fi lrgit orizontal prin organizarea unor posturi
de lucru ce s permit fiecrui muncitor s asambleze ntreg treningul.
mbogirea vertical a coninutului muncii permite executantului s participe la
prevedere, organizare i control, activiti ce sunt rezervate managerilor. Muncitorii din
exemplul de mai sus pot fi ncurajai (n urma unei pregtiri suplimentare n domeniul
tehnicilor de mbuntire a metodelor de lucru) s fac sugestii de perfecionare a
tehnologiei i a organizrii muncii. Aceste sugestii pot fi colectate, analizate i puse n
practic, dac este cazul, grupul de munc fiind informat periodic asupra aplicrii ideilor
propuse. n felul acesta, muncitorii i lrgesc coninutul muncii, avnd posibilitatea de a
planifica, reorganiza i controla propria activitate.
Rezult c reproiectarea postului este necesar n cazul n care competena
titularului unui post sporete, astfel nct i permite s ndeplineasc atribuii mai
complexe, cu un grad mrit de dificultate. Aceasta se poate realiza pe dou ci:
- lrgirea coninutului activitilor postului, realizat prin acordarea unor
sarcini mai complexe i creterea responsabilitilor; aceast cale se
recomand pentru executanii de pe primul nivel al unei organizaii i are ca
scop combaterea monotoniei muncii;
- mbogirea coninutului activitilor postului, prin care se urmrete
completarea responsabilitilor de execuie cu activiti de concepie i
control.

Etapele reproiectrii

Completarea zilnic a unui jurnal cu activitile postului. nsemnrile vor fi
efectuate n mod sincer i pe o perioad de timp suficient de lung, astfel nct s
fie identificate natura i frecvena sarcinilor. Fiecare activitate notat, n final, va
fi nsoit de calitile necesare ndeplinirii ei, de problemele ce pot aprea n
execuie, de sugestii privind ndeplinirea acestora. nscrierile n jurnal se vor
efectua imediat dup ce activitatea s-a desfurat, fiind posibil compararea
realitii cu obiectivitate. Aceasta presupune ca imediat ce activitatea s-a
desfurat, s se formuleze unele aprecieri privind corectitudinea sau
oportunitatea ei. Aceste formulri pot fi de genul: este normal s desfor aceast
activitate deoarece face parte din munca mea; este inutil; nu este de resortul
meu; m depete etc. Se va meniona apoi natura reaciei pe care o provoac
ndeplinirea activitii respective (curiozitate, dorina de a aciona, repulsie,
plictiseal etc.). Dac jurnalul de activitate a fost bine inut, el ofer informaii
utile despre postul de munc analizat.
Studiul activitilor postului de munc. Informaiile oferite de jurnalul
de activitate pot fi prelucrate n vederea formulr unei descrieri de post
obiective. n acest scop se va ntocmi: tabelul sarcinilor, tabelul mijloacelor i
tabelul conexiunilor.
Tabelul sarcinilor permite calcularea frecvenei sarcinilor. Pe aceast
baz, sarcinile vor putea fi grupate dup importan i frecven. Se va nota i
locul unde se desfoar fiecare activitate.
Tabelul mijloacelor permite ca, pentru fiecare sarcin, s se precizeze
mijloacele materiale necesare i mijloacele de informare solicitate. Aplicarea unor
principii ale biroticii permite decongestionarea personalului de munc de rutin,
fiind posibil efectuarea unei mari varieti de lucrri ntr-un timp mai scurt.
Tabelul de conexiuni. Pentru fiecare sarcin se va evidenia: modul de
realizare, independent sau n colaborare cu alte persoane; cine a solicitat-o i de
cte ori; dac la baza ndeplinirii a fost iniiativa executantului; dac a stat la baza
adoptrii unor decizii; cte alternative au fost identificate.

Asigurarea corespondenei dintre post i persoan. Dei nu toi
oamenii sunt satisfcui de munca pe care o desfoar, cei mai muli sunt
mulumii i i fac bine munca pe postul n care sunt angajai. La prima vedere,
alegerea potrivit a persoanei pentru postul vacant pare o problem simpl. Este
ns foarte important a pune de acord caracteristicile oamenilor cu cele ale
postului. Dac o persoan nu este pe un post potrivit aspiraiilor sale, ea poate fi
nlocuit sau postul poate fi modificat. Insatisfacia dat de un post inadecvat este
mai greu de eliminat, dar redescrierea posturilor, pentru ca alegerea s fie corect,
este mai uor de elaborat. Descrierea posturilor se poate realiza odat cu
elaborarea sau cu modificarea organigramei sau dup ce aceast activitate a fost
finalizat.
Adesea, descrierea postului a fost identificat cu mbuntirea postului,
ns, n realitate activitatea de descriere este mult mai cuprinztoare. Prin urmare,
o corelaie judicioas post persoan i o apreciere corect n descrierea postului
sunt punctele cheie n creterea motivaiei i, implicit, a performanelor
organizaiei (fig. 2.2.).



Fig. 2.2. Corespondena post persoan




Persoan
energie
talente
interese
nevoi i dorine
productivitate
satisfacia muncii
Post
Coninut
Sarcini
Datorii
Responsabiliti
Metode utilizate
Relaii de munc
Statut
Utilaje i tehnologie
Dac dorii s mbuntii performana echipei cu care lucrai, nu uitai s ...
- tratai oamenii ca fiind personaliti distincte; cei mai muli oameni au un
respect deosebit pentru propria persoan; ei consider talentul, munca i
personalitatea lor ca fiind unice;
- utilizai cum putei mai bine calitile fiecrei persoane; identificai calitile
care nu sunt utilizate; ncercai s dezvoltai talentele mai puin exploatate;
recompensai oamenii care sunt eficieni n lucrrile lor;
- spunei oamenilor, cu exactitate, ce dorii de la ei; ncurajai oamenii n punctele
forte; nvai-i cum s depeasc punctele slabe;
- acordai-le ncredere atunci cnd este necesar; apreciai rezultatele remarcabile,
atunci cnd ele sunt obinute; facei acest lucru n faa celorlali;
- spunei oamenilor din timp despre schimbrile ce-i vor afecta; oferii echipei
explicaii privind schimbrile pe care avei de gnd s le ntreprindei; explicai cu
atenie avantajele acestor schimbri;
- asigurai-v din vreme s v inei promisiunile; nu promitei ceva ce nu putei
oferi; oferii mcar minimul promis;
- armonizai autoritatea cu judecata sntoas; nu substituii autoritatea cu
raiunea.

Analiza adaptrii titularului la post. Principalele ntrebri ce permit
desprinderea unor concluzii privind rolul titularului unui post sau maniera
executantului de a-i ndeplini rolul, pot fi formulate conform tabelului nr. 2.4. Pe
baza rspunsurilor obinute la aceste ntrebri pot fi desprinse concluzii privind
modul n care sunt ndeplinite sarcinile rezultate din post i poate fi sesizat dac
rolul pe care l are titularul unui post contribuie sau nu la bunul mers al
organizaiei. Se poate constata modul n care caracteristicile postului corespund
competenelor titularilor n momentul recrutrii, fiind posibil identificarea
lipsurilor i a necesitilor de perfecionare.

Analiza adaptrii titularului la post

Tabelul nr. 2.4.
Principalele ntrebri ce permit desprinderea unor concluzii privind:
rolul titularului unui post maniera executantului de a-i ndeplini
rolul
- Sarcinile din post sunt prea dificile,
innd seama de timpul afectat pentru
ndeplinirea lor ?
- Sunt ele prea diversificate, n ceea ce
privete natura lor, fracionarea n timp,
dispersarea n spaiu, pentru a putea fi
asumate cu o competen autentic ?
- Mijlocele materiale puse la dispoziie sunt
adecvate sarcinilor asumate ?
- Exist o regul constant, relativ la
conexiunile ce trebuie stabilite pentru
- V analizai munca n spirit critic ?
- Dac nu o facei, asta nseamn c totul
este corect i logic ?
- Simii nevoia s v mprtii opiniile
altuia, le pstrai sau le impunei fr
discuie ?
- Munca pe care o depunei este
interesant?
ndeplinirea sarcinilor ?
Exist o coresponden a sarcinilor cu
activitile din alte posturi ?

mbogirea coninutului postului de munc. n urma analizei postului, titularul
poate constata dac desfoar o munc bogat n coninut, iar n caz contrar, are la
dispoziie informaiile care s-i permit amplificarea coninutului. Dac se constat c
execut mecanic instruciunile, el poate s propun fie asumarea unor noi responsabiliti,
fie realizarea unor activiti de concepie i control. Pentru mbogirea coninutului
muncii nu exist o metodologie standard. Ea trebuie s izvorasc dintr-o nelegere a
nevoilor titularilor posturilor i a condiiilor ce trebuie satisfcute de postul respectiv.
n cazul n care se aplic aceast metod pentru toate posturile dintr-un birou, este
posibil o nou repartizare a sarcinilor n cadrul activitilor din acel compartiment.
Pentru aceasta se pot ntocmi mai multe variante de repartizare a activitilor i sarcinilor
pe posturi, urmrindu-se realizarea unei ncercri prin care s se asigure ocuparea ct mai
raional, att a oamenilor ct i a mijloacelor.

Un exemplu de reproiectare a unui post dintr-un compartiment funcional

Analiza unui post dintr-un compartiment funcional i reproiectarea sa este mai
dificil. Ea poate fi efectuat prin studiul muncii, folosind metoda interogativ,
observarea i nregistrarea, sau chestionarele i interviurile.
Observarea i nregistrarea activitilor desfurate ntr-un compartiment pot fi
efectuate fie de ctre eful ierarhic, atunci cnd numrul persoanelor subordonate este
mic, fie de ctre persoane specializate din cadrul compartimentului de resurse umane,
atunci cnd dimensiunea grupului este mai mare. Indiferent de persoana care face
nregistrrile i de metoda folosit, rezultatul observrilor trebuie sintetizate ntr-un
tablou cu dubl intrare, n care, pe orizontal, sunt evideniate sarcinile fiecrui angajat
din birou, iar pe vertical, activitile ce se desfoar n acel birou. nregistrarea se poate
face pe foi de nregistrare zilnic (tabelul nr.2.5.). La sfritul studiului toate lucrrile i
operaiile sunt grupate pe tipuri de activiti. Aceast grupare permite stabilirea unei liste
a activitilor desfurate.
Pe baza acestei liste se ntocmete tabloul repartiiei activitilor i sarcinilor
(tabelul 2.5.), cu ajutorul cruia se examineaz fiecare post. Se analizeaz dac postul
este suficient de ncrcat n timp, dac lucrrile pe care le conine sunt la nivelul
profesional al salariatului, dac are sarcini de conducere i de control etc. Se mai poate
analiza derularea fiecrei activiti, prin locurile de munc existente n birou (pe
orizontal), pentru a se constata dac sunt activiti ce trebuie executate, paralelisme sau
suprapuneri de sarcini.







Foaie de nregistrare zilnic

Tabel nr. 2.5.
Compartiment aprovizionare Birou plan materiale Merceolog
Drgan
Ion
Timp min. Originea
lucrrii ncepere Terminare
Descrierea
lucrrii
Nr. Periodicitate Transmis
la:
Sarcin de
serviciu
7 7
30
Verific drile de
seam privind
deeurile
15 1 ef pentru
semnare

Pentru fiecare post de munc, datele din tabelul nr. 2.6. sunt folosite pentru
analiza critic a fiecrei activiti, iar n cadrul acesteia, a fiecrei sarcini. Rspunsurile
obinute prin metoda interogativ pot constitui soluii de eliminare, combinare sau
simplificare a muncii.

Tabloul repartiiei activitilor i sarcinilor

Tabelul nr. 4.6.
Activiti Sarcini de lucru individuale Timp (min)
ef Economist I Economist II Merceolog
Ruva I. Popa A. Fota T. Lupu M.
Stabilirea
necesarului
de materiale Controleaz ntocmete
lista mat. din
stoc
Stabilete
necesarul
-


Analiza critic se poate baza i pe tabelul atribuiilor pe funcii (tabelul nr. 2.7.),
ntocmit pe baza foilor de nregistrare zilnic. Acesta permite s se analizeze dac efii au
sarcini de control sau putere de decizie suficient, dac nu se fac prea multe controale,
dac cei ce iau decizii au i atribuii de control.

Atribuii pe funcii

Tabelul 2.7.
Numrul aciunilor de: Funcia
execuie colaborare
la
execuie
dare de
instruciuni
control dare de
consultan
decizie
Total
ef de
compart.
- 1 7 1 - 3 12
Econom.I 1 - - - 4 1 6

Pe baza analizei critice se realizeaz o nou repartiie a sarcinilor n cadrul
activitilor ce se desfoar n cadrul compartimentului respectiv, bazat pe schimbri,
combinri, simplificri de procedee de lucru n vederea mbuntirii utilizrii
personalului. Se poate propune schimbarea unor termene de sosire a unor informaii sau
lucrri, schimbarea procedeelor de lucru sau a unor secvene ale unor procedee,
schimbarea ordinii de execuie a unor etape de lucru etc.
Un loc important n reproiectarea postului l dein informaiile primite i plecate
de la postul respectiv. Analiza acestora, din punct de vedere a numrului, oportunitii i
utilitii, se poate efectua de ctre ocupantul postului i de ctre un specialist n domeniu.
Inadvertenele dintre nregistrrile celor doi sunt discutate i corectate. Pe baza
concluziilor la care se ajunge se propun modificri n coninutul postului analizat.
n faza iniial de nregistrare a activitilor desfurate n cadrul
compartimentului, pentru o analiz obiectiv a calitii i necesitii lucrrilor efectuale,
se poate folosi i formularul nr. 2.2 care poate fi completat att de titularul postului ct i
de alte persoane, cum ar fi specialiti, eful direct, cel care utilizeaz rezultatele lucrrilor
postului respectiv etc. Compararea nregistrrilor permite eliminarea unor activiti
paralele, neprofitabile.
































Formularul 2.2

Compartimentul Data / /20
Numele i prenumele Funcia

1. De la cine primii sarcini ? ...................................................................................
2. Cine este eful direct ? .........................................................................................
3. Cui dai sarcini ? ..................................................................................................
4. De la cine primii explicaii ? ...............................................................................
5. Cui dai explicaii ? ..............................................................................................
6. Pe cine consultai ? ..............................................................................................
7. Ce formulare folosii ? .........................................................................................
8. Ce formulare consultai ? .....................................................................................
9. Ce lucrri executai ? ...........................................................................................
10. Care e periodicitatea lucrrilor ? .........................................................................
11. Ce lucrri executai n mod independent ? ..........................................................
12. Ce persoane execut aceleai lucrri ca dvs. ? ....................................................
13. Care dintre lucrrile dvs. ar trebui s le fac alte persoane ? ..............................
14. Din lucrrile fcute de alii, pe care le considerai c le putei face mai bine ? ...
....................................................................................................................................
15. Care lucrri i sarcini v par utile ? .....................................................................
16. Ce activiti sau lucrri care nu se execut acum, credei c ar ajuta la
funcionarea mai bun a compartimentului ? .......................................................
17. Ce lucrri, sarcini preferai ? ................................................................................
18. Care sunt lucrrile, sarcinile de munc pe care dorii cel mai puin s le
executai ? ............................................................................................................
19. Care sunt lucrrile care v obosesc cel mai mult ? ..............................................
20. Ce calificativ acordai muncii prestate ? ..............................................................

Capitolul 3

Recrutarea resurselor umane

Prezent i perspective. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane.
Coninutul recrutrii. Previziuni asupra pieei de recrutare. Responsabiliti n cadrul
recrutrii. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane. Metode de
recrutare a resurselor umane. Metode de recrutare a resurselor umane. Sursele de
recrutare. Criterii de recrutare a resurselor umane. Principii de recrutare. ntocmirea
planului de recrutare a resurselor umane. Elementele planului de recrutare a resurselor
umane. Etapele planului de recrutare a resurselor umane. Cauzele eecului unei aciuni de
recrutare.

Rezumat

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de
posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei.
Numrul celor recrutai depinde de metodele folosite, de mesajul de recrutare i de calificarea
solicitat. Pentru recrutare se poate apela att la sursele interne ct i la cele externe. Decizia de a utiliza
surse interne sau externe de recrutare depinde de avantajele si de dezavantajele pe care le prezint fiecare
dintre acestea.
Criteriile de recrutare folosite sunt competena, potenialul de dezvoltare i experiena. Fazele unui
plan de recrutare sunt: studiul politicii de personal, culegerea informaiilor privind corespondena oameni-
posturi, analiza informaiilor ce permit definirea nevoilor de recrutare, planificarea aciunilor n vederea
recrutrii.

PREZENT I PERSPECTIVE

Persoanele cu responsabiliti n domeniul recrutrii ntmpin adesea dificulti
n luarea deciziilor deoarece exercitarea acestor atribuii presupune att cunotine de
specialitate, ct i n domeniul managementului resurselor umane, a psihologiei sociale, a
ameliorrii climatului de munc. Obiectivul activitii de recrutare este identificarea unui
numr suficient de mare de candidai astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi
selectai.
Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau de firme specializate. Multe
organizaii utilizeaz calculatoarele n scopul prelucrrii informaiilor necesare n
procesul de recrutare a angajailor. Aceasta presupune existena unei baze de date ce s
ofere informaiile necesare despre potenialii candidai. Pentru fiecare angajat se
constituie cte o fi personal ce conine date referitoare la educaie, salariu, aptitudini
etc. Cnd un post devine disponibil, se afieaz detaliile acestuia, i sunt identificai
candidaii a cror pregtire i ndemnare sunt adecvate. Folosirea sistemelor informatice
n procesul recrutrii permite recrutanilor s identifice mai rapid candidaii poteniali. n
Romnia, recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric, folosindu-se numai ntr-o
mic msur, practica existent pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu
dificulti specifice perioadei de tranziie i nu au locuri de munc disponibile, iar cele
care au, nu aplic o metodologie adecvat de recrutare. Cu toate acestea, au nceput s se
nfiineze centre de asisten psihopedagogic i managerial care au drept obiectiv
realizarea reformei n orientarea i selecia profesional.

La Iai s-a nfiinat o Agenie de utilizare a resurselor umane locale -
AURUL afiliat la AMCOR care i propune, ca obiective: satisfacerea
cerinelor specialitilor de plasare i de dezvoltare a carierei; realizarea
dezideratului organizaiilor de a avea pe toate posturile de conducere i de
specialitate oameni competitivi; punerea n valoare a personalitilor de care
dispune comunitatea local; saltul de la empirism la tiin n folosirea
resurselor umane i promovarea unei noi culturi manageriale bazate pe iniiativ,
competiie, etic. AURUL ofer urmtoarele servicii firmelor i instituiilor:
intermediere pentru recrutarea personalului; evaluarea personalului propriu;
asisten n domeniul seleciei personalului, organizarea de concursuri, examene
pentru angajare sau promovare; organizarea cursurilor de pregtire
managerial; consultan pentru analiza i evaluarea posturilor, stabilirea
necesarului de resurse umane, recrutarea i selecia personalului, validarea i
aezarea pe funcii a personalului existent, determinarea necesitilor de
perfecionare a personalului, dezvoltarea carierelor, evaluarea resurselor umane,
recompensarea i stimularea personalului, managementul conflictelor, motivarea
personalului, ameliorarea relaiilor umane i a climatului de munc, analiza
diagnostic.

Pe msur ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor cuta s
redimensioneze numrul angajailor, urmrind s-i rein pe cei mai buni. Pe plan
mondial exist o adevrat reea de instituii i organisme, publice i private, cu
impresionante cifre de afaceri, care au drept obiectiv piaa de recrutare a resurselor
umane.

Autorul romanului Roile, Arthur Hailey, descrie sistemul de recrutare
a resurselor umane practicat de marile companii auto americane, artnd c se
iniiau vizite periodice pentru creatorii n devenire, pe care-i primeau ca pe nite
oaspei de seam, lsndu-i s ntrevad binefacerile unei eventuale angajri
dup absolvirea universitii. Companiile i trimiteau specialiti prin institutele
de specialitate pentru a recruta elementele cele mai nzestrate, i nu doar din
rndul creatorilor de modele, ci i al inginerilor, al oamenilor de tiin, al
economitilor, avocailor i agenilor comerciali. Faptul c reueau s recruteze
cele mai multe talente i nemulumeau pe oamenii de afaceri, care deveneau
ngrijorai fa de aceast vntoare de materie cenuie.

ORGANIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Coninutul recrutrii

Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i
selecionai dup proceduri adecvate. Recrutarea asigur persoanele din care se va efectua
selecia. Avnd un numr mai mare de candidai, este posibil recrutarea acelora care
corespund cel mai bine cerinelor postului i care prin calitile lor ofer garania
performanei.
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici
solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei.
Pentru a avea de unde alege, firma trebuie s gseasc persoanele cele mai
potrivite pentru a ocupa un anumit post i s le atrag pentru a participa la selecie.
Problema care se pune este unde i cum putem gsi oamenii de care avem nevoie.
Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaie (tabelul nr.3.1.).
Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin
intermediul mass mediei, procesul desfurndu-se n mai multe etape (fig.3.1.).
ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar ca ea s
se desfoare dup un plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologii
corecte pentru recrutare, va fi posibil identificarea i atragerea celor mai adecvate
persoane.

Grupele de populaie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane
Tabelul 3.1.
Grupe Caracterizare
Populaia apt de munc - Include toi indivizii posibili a fi recrutai
- Ofer cel mai mare numr de posibili candidai
- Permite folosirea oricrei metode de recrutare
Populaia activ - Sursele de recrutare sunt mai limitate
- Metodele de recrutare depind de sursa la care se
apeleaz
- Mesajul de recrutare (referitor la salariu, ndatoriri
etc.) influeneaz procesul
Mulimea celor recrutai - Sunt vizate persoanele evaluate pentru selecie
- Este influenat de reputaia organizaiei, de
informaiile puse la dispoziia celor interesai etc.
















Fig. 3.1. Etapele procesului de recrutare a resurselor umane
Planificarea resurselor umane
Politica de recrutare Stabilirea recrutorilor
Verificarea surselor interne
Surse externe utilizate
Selecie
Continuarea activitii,
evaluarea i revenirea la
planificarea resurselor umane
Recrutarea se declaneaz n momentul n care n organizaie apar posturi noi, sau
cnd cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar i n
perioadele de reducere sau de sistare a angajrilor este necesar pstrarea contactului cu
sursele externe de recrutare pentru a menine continuitatea canalelor de recrutare.
Recrutarea personalului ncepe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii
postului, a calificrii i experienei necesare. Recrutarea se realizeaz difereniat, n
funcie de natura activitilor (tabelul nr.3.2.).

Modaliti de organizare a recrutrii resurselor umane
Tabelul nr.3.2.
Tipul recrutrii Domeniile de aplicare Modul de organizare
Recrutare general - Activiti mai puin
complexe
- Munci calificate
- Anunuri n pres,
radio, televiziune
- Oficiul de plasare
Recrutare specializat - Funcii de conducere
- Activiti de specialitate
- Universiti
- Alte organizaii

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci
cnd apare o anumit necesitate. Fiecare cale are att avantaje ct i dezavantaje. Dac o
organizaie practic un proces de recrutare continuu, ea are avantajul meninerii
permanente a contactului cu piaa muncii. Companiile de recrutare intensiv nu
garanteaz atragerea acelor persoane de care organizaia are nevoie.

Jacques Servier, director general al unei firme de produse farmaceutice
care a nregistrat o cretere spectaculoas a cifrei de afaceri, se bazeaz n
recrutarea echipei sale de conducere pe intuiie, considernd c aceasta
reprezint teribila sa calitate. Pentru ceilali angajai, recrutarea se bazeaz
pe principiul nu exist oameni fr importan n cadrul companiei. Acest
lucru face ca ntregul personal s fie recrutat cu grij, de consilieri n probleme
de resurse umane.

n cazul n care este necesar ocuparea unui post, cel care angajeaz are n vedere
descrierea postului i specificaiile aferente, astfel nct s existe toate informaiile
referitoare la caracteristicile postului, la calificarea, la cunotinele i dexteritile
viitorului titular. n procesul de recrutare se apeleaz mai nti la sursele interne i apoi la
cele externe. n final, se evalueaz eficiena recrutrii prin corelare cu obiectivele
stabilite.

Previziuni asupra pieei de recrutare

Cei care doresc s se ncadreze au puine informaii despre organizaiile crora le
solicit angajarea. Ei vor s cunoasc cum vor fi pltii, ce munc vor desfura, ce
posibiliti de promovare exist.
Unele organizaii elaboreaz manualul sau cartea angajatului, care ofer
informaii utile celor care ar dori s se angajeze. De exemplu, ntr-un asemenea manual,
n capitolul referitor la faciliti acordate salariailor, apar informaii despre modul de
rezolvare a problemelor personale ale salariailor, despre planurile de economii, fondurile
benevole, ajutorul n caz de boal, ajutorul medical de prim urgen etc. Cercetrile
efectuate au dus la concluzia c evalurile realiste privind posturile permit oamenilor s
observe dac un anumit serviciu este potrivit aspiraiilor lor. Aceste evaluri realiste pot
duce la creterea numrului de candidai care refuz ofertele de serviciu, dar i la
reducerea celor care prsesc serviciul dup ce s-au angajat. Prezentarea realist a
postului este preferabil unei prezentri denaturate, false, care nu acord atenie
dificultilor n procesul de recrutare.
Organizaiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal i,
ca atare, nici o politic referitoare la resursele umane. Ele angajeaz atunci cnd au
nevoie, practicnd o recrutare intensiv, bazndu-se mai mult pe intuiie. n cazul lor
numrul angajailor este mic i fiecare trebuie s ndeplineasc i alte sarcini n afara
celor prevzute n descrierea postului. De aceea, calitatea care primeaz este
flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizaiile mari, n care
fiecare angajat are de ndeplinit un rol bine precizat. Dac se angajeaz persoane
nepotrivite sau nu se rein cei mai buni candidai, obiectivele firmei nu vor fi atinse. Dac
posturile sunt ocupate de persoane potrivite, ansele de succes ale organizaiei cresc.

Responsabiliti n recrutarea resurselor umane

n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse
umane. n organizaiile mici, chiar mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de pe
diferite niveluri ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc ndemnrile i
dexteritile necesare. Responsabilitile care revin celor ce se ocup de recrutare sunt
prezentate n tabelul 3.3.

Responsabiliti privind recrutarea resurselor umane
Tabelul nr.3.3.

Compartimentul de resurse umane Managerul
- Prevederea necesitilor de recrutare
- Pregtirea mesajelor de recrutare
- Planificarea i orientarea eforturilor de
recrutare
- Determinarea calificrilor i
anticiparea necesitilor postului
- Asistarea procesului de recrutare
- Evaluarea din punct de vedere
managerial a eforturilor de recrutare

METODE, CRITERII I PRINCIPII DE RECRUTARE A RESURSELOR
UMANE

Metode de recrutare a resurselor umane

Rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda folosit. Dintre metodele
practicate pentru recrutarea personalului menionm: publicitatea; reeaua de cunotine;
folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali
angajai, activitile de marketing.

Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient,
publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s
rein atenia celor crora l-i se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele ce urmeaz
s fie ndeplinite i s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor.
Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul
trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care
avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie
formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i atrgtor.

Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociaii, cunoscui,
care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast
metod are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite
presiuni n scopul angajrii unor persoane. Experiena romneasc, n care aceast
metod, larg folosit, a dus la formarea unor clanuri, n care fiecare i recomand
oamenii de ncredere, sau la apariia unor fenomene de corupie, ne face s nu o
recomandm, ndeosebi pentru organizaiile de stat.

Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metod ce se practic n multe
ri. Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la
recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.

Cutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complex. Se recomand
pentru funciile de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de
specializare. Cutarea presupune att localizarea i identificarea acelor persoane care au
calitile i experiena cerute, ct i motivarea acestora. Sunt muli ntreprinztori care
atunci cnd afl c un bun candidat ntr-un domeniu este disponibil, i fac oferte de
angajare i depun toate eforturile pentru a-l angaja ct mai repede, crendu-i chiar un post
care s fie ct mai adecvat calitilor i aspiraiilor noului angajat. Dac aceast metod
este aplicat cu mult profesionalism i n mod obiectiv, ea asigur o recrutare de calitate.

Fiierul cu poteniali angajai. Compartimentul de recrutare din ntreprindere i
poate constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii. Dac se asigur actualizarea
lui, metoda asigur un mare grad de operabilitate.

Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de
conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt
prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. ns,
majoritatea celor care recruteaz manageri dispune de cunotine limitate n acest
domeniu, apelnd la anunuri cu o prezentare neatrgtoare. Corelaiile dintre etapele
unei activiti de marketing i etapele recrutrii unui manager sunt prezentate n tabelul
nr.3.4.
Dac operaiile de promovare a posturilor vacante sunt corect efectuate,
solicitanii necorespunztori sunt eliminai.



Corelaia marketing recrutarea resurselor umane
Tabelul nr.3.4.
Marketing Recrutare
Cercetarea pieei
Dezvoltarea produsului
Stabilirea preului
Stimularea desfacerii
Desfacerea
Unde se gsesc candidaii ?
Ce doresc candidaii ?
Ct sper c vor ctiga ?
Cum pot fi depistai ?
Cum se va realiza negocierea ?

Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate anterior, sunt
sintetizate n tabelul 3.5.

Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane
Tabelul nr.3.5.

Metode Caracteristici
Publicitate - Atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activitile
specificate;
- Ofer puine amnunte despre post;
- Un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat
- Rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare;
- Atingerea scopului depinde de existena unui numr mare de
cititori fr serviciu sau care, dei au serviciu, doresc s i-l
schimbe, considernd c pot ocupa funcia vacant descris.
Cutare - Vizeaz, n mod direct, candidaii cei mai competeni;
- Folosete o specificaie precis, complex i detaliat;
- Rezultatele nu sun afectate de factori nerelevani;
- Candidaii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciai n mod corect;
- Criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproc n hotrrile
clientului i ale candidatului.
Reeaua
cunotinelor
- Se adreseaz numai persoanelor cunoscute, folosete o
specificare sentimental, aprecierile putnd fi subiective;
- Rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor la care se
apeleaz;
- Se adreseaz unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea
postului respectiv;
- Aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat;
- Timpul consumat pentru recrutare este mare.
Folosirea
consilierilor
- Se asigur o bun recrutare atunci cnd consilierii sunt
competeni;
- Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicitii.
Fiier cu
poteniali
angajai
- Asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare,
complete, sincere, pe nelesul tuturor;
- Informaiile coninute s nu constituie surse de erori sau
interpretri.

Activiti de
marketing
- Consider recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibil
identificarea persoanelor care corespund cerinelor posturilor;
- Asigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv;
- Permit evidenierea cerinelor calitative necesare postului.

Surse de recrutare a resurselor umane

Sursele la care se apeleaz n procesul de recrutare a personalului sunt prezentate
n tabelul nr. 3.6.

Zone i surse de recrutare a resurselor umane

Tabelul nr.3.6.


Zone de recrutare Surse de recrutare
Zona local - coli profesionale, licee
- Alte ntreprinderi
- Oficii de munc i protecie social
- Centre teritoriale de nregistrare a omerilor
- Universiti (dac exist)
- Propria ntreprindere
- Orice alt surs ce asigur candidatului competena
necesar
n afara zonei
locale
- Toate sursele indicate la zona local
- Trguri de locuri de munc
- Programe de recrutare a personalului din uniti de
nvmnt superior
- Asociaii profesionale
- Firme specializate n recrutarea personalului
- Personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage
din armat
- Asociaii ale handicapailor

Cei care recruteaz personal pentru angajare recurg de cele mai multe ori la
reclam n presa de larg circulaie i n alte mijloace mass media, publicnd oferte de
serviciu, deschiznd astfel porile pentru orice candidat care ntrunete criteriile cerute. n
cazul n care ne propunem s facem recrutri i din cadrul ntreprinderilor locale, este
necesar verificarea prealabil a acordurilor existente privind eliberarea angajailor.
Nerespectarea unor asemenea acorduri poate afecta relaiile viitoare ale organizaiei.
Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuat i din interiorul ntreprinderii,
caz n care se reduc timpul i cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind
i ea diminuat.
n unele ri, la stabilirea surselor de recrutare, se are n vedere ca procentul
handicapailor s se ncadreze n normele prevzute de lege.

Criterii de recrutare a resurselor umane

Conceperea i desfurarea corect a recrutrii asigur premisele realizrii unei
productiviti ridicate a salariailor. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor
criterii ct mai adecvate fiecrui post ntruct doar candidaii care satisfac cerinele
postului pot obine randamentul dorit de cei care i-au angajat.
n general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru
recrutare se recurge, de regul, la urmtoarele criterii: competena, vechimea i
potenialul de dezvoltare a candidailor.
n cazul recrutrii, competena are o accepiune larg, incluznd pe lng
priceperea n realizarea sarcinilor i alte caliti cerute de postul respectiv cum ar fi:
inteligen, creativitate, uurina de a se integra sau n posturile anterioare.

Alvin Toffler, autorul crii ocul viitorului susine c angajarea pe
baza diplomei este o practic foarte duntoare i chiar distructiv. Autorul
consider c individul ar trebui s aib dreptul de a-i stabili metodele prin care
s-i prefigureze propria sa competen; modul n care este realizat aceasta nu
ar trebui s-l intereseze pe patron. Dac este n stare s ndeplineasc atribuiile
ncredinate, patronului n-ar trebui s-i pese cum anume a nvat s o fac.

Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: s recruteze numai
tineri, deoarece pot fi formai i modelai mai uor, sau s recruteze persoane cu o
anumit experien, deci cei cu vechime n munc. Este necesar ca organizaiile, n
special cele cu personal numeros, s duc o politic de recrutare n aa fel nct s aib o
piramid de vrst ce s permit posibiliti normale de promovare. Acest lucru permite
s ncredineze noilor angajai posturile ce li se potrivesc cel mai bine, ce le permit s se
dezvolte n mod individual i s contribuie la dezvoltarea organizaiei n care lucreaz.

Peter Jewett, un mare om de afaceri, recomand s fie recrutate acele
persoane care doresc s participe la prosperitatea firmei i nu pe acelea care se
intereseaz numai de salariu. Referitor la modul n care i-a recrutat oamenii el
afirm: Apreciez c trebuie lucrat cu oamenii care, chiar dac nu sunt
ntreprinztori, au spirit de ntreprindere, care consider clienii aproape prieteni
i nu ezit s lucreze o or sau dou n plus, ba chiar i n week-end-uri, dac
aceasta este necesar. Pn n prezent am avut noroc, i-am gsit i i pltim bine,
ceea ce este esenial. n lumea afacerilor, ca de altfel pretutindeni, se aplic
binecunoscutul proverb cum i aterni, aa dormi.
Firma american, Lincoln Electric Company (LEC), consider c trebuie
angajai cei mai buni oameni disponibili, crora s li se ofere condiiile n care ei
pot deveni extrem de productivi. Firma trebuie s mpart cu ei rsplata ce
provine din ce au produs. Compania apreciaz c oamenii sunt cel mai valoros
atu. Ei trebuie s se simt n siguran, importani, stimulai s produc, stpni
pe destinul lor, ncreztori n poziia de vrf ce o ocup n domeniu, participani
receptivi la eluri comune, convini c sunt tratai n mod cinstit, avnd acces
uor la autoritate i la canalele de comunicare. Aceast companie i concepe
practicile de angajare n aa fel nct s recruteze oameni care au dorina de a
reui. Dup angajare le ofer un climat de munc i condiii pentru reuit, ceea
ce garanteaz succesul.
Iat ce declar Richard S. Sabo, adjunct al preedintelui LEC: Cerem
angajailor notri s lucreze cu minile, mintea i inimile lor, astfel nct s avem
druirea lor total, pentru a ne atinge scopul de a realiza un produs mai bun, la
un pre mai mic, care s poat fi vndut unui numr mai mare de clieni.
Ken Blanchard, preedintele Blanchard Training and Development Inc.,
susine c nainte de a ncepe activitatea e recrutare a personalului este bine s
se medieze n privina perspectivei companiei. El recomand o preocupare
sporit pentru gsirea celei mai potrivite persoane pentru a ocupa o anumit
poziie, sftuind pe recrutori s nu se zgrceasc la recrutarea unor persoane de
calitate.

Principii de recrutare a resurselor umane

Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar a se avea n vedere o serie de
principii verificate de practica managerial. Dintre acestea, un rol esenial l au
urmtoarele:
- alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare;
- efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective;
- efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat
pentru muncitori necalificai, muncitori calificai, personal tehnic, etc.;
- determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate
sub forma descrierilor de post;
- informarea exact asupra cerinelor postului prin textul reclamei (este incorect
s se ofere descrieri de posturi mai bine dect n realitate);
- conceperea textului anunului astfel nct s frapeze vzul i imaginaia;
- a nu se denigra ntreprinderile concurente care recruteaz personal n aceeai
specialitate. Este considerat ca o lips de profesionalism oferirea unor
informaii neadecvate sau comentariile negative cu privire la concuren, n
scopul recrutrii celor mai buni candidai. Cei care doresc s se angajeze vor
considera aceast practic un semn de slbiciune.

NTOCMIREA PLANULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Elementele planului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea resurselor umane constituie o investiie costisitoare, reuita unei
asemenea aciuni fiind influenat de calitatea mijloacelor puse n aciune. Orice politic
de recrutare trebuie s fie coerent i echitabil, fr improvizaii, evitndu-se deciziile
de circumstan, luate de la o zi la alta.
Schimbrile frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii firmei,
ceea ce face ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil. Politica de
recrutare i-ar pierde sensul dac n-ar reflecta schimbrile ce se produc n tehnologie, n
finane, politica naional i internaional. Ea trebuie s urmreasc i chiar s anticipeze
aceste schimbri.
Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic ale crui principale
componente sunt reprezentate n fig. 3.2.


Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaiilor, organizarea posturilor
i a oamenilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe i calculul nevoilor de
recrutare.

Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan de
recrutare presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale
organizaiei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor,
avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: dac posturile vacante se vor ocupa prin
promovare intern sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i
mediu; n ce msur firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de
recrutare continue. Aceste informaii nu sunt uor de obinut. Unele echipe manageriale
nu le dein iar altele nu vor s le fac publice. Rolul esenial n obinerea informaiilor
necesare l are cel care organizeaz interviul.

Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii, care vor
fi actualizate permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama
efectiv aplicat, ca punct de plecare, ct i organigrama respectiv. Din compararea celor
dou organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat.

Plecrile. n scopul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe o
eviden precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor,
pensionrilor sau deceselor.

Oameni
Politici
Posturi
Nevoi
Aciuni
Resurse
Fig.3.2. Elementele planului de recrutare

Deci fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a
organizaiei; culegerea informaiilor privind cuplul oameni posturi; analiza
informaiilor ce permit definirea nevoilor de recrutare, precum i resursele umane
interne i externe; planificarea aciunilor n vederea recrutrii.

Etapele planului de recrutare a resurselor umane
Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora, evideniindu-se
informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i
mijloacele folosite.

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a
efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete
personalul (tabelul nr. 3.7.). Studierea posturilor vacante permite obinerea informaiilor
necesare redactrii mesajului de recrutare.

Calculul nevoilor directe de personal

Tabelul nr.3.7.
Organigram Compartimente
Posturi Persoane
Plecri Nevoi directe
A
B
C
D
E
5
12
12
24
8
5
12
11
21
11
0
1
0
4
0
0
1
1
7
-3

n tabelul nr.3.7., nevoile directe pentru compartimentul D erau de 7 persoane.
Dac se constat c un titular al compartimentului D poate fi mutat la compartimentul C,
se creeaz o nevoie indirect la compartimentul D. Pentru acest compartiment nevoia
total devine; 7 + 1 = 8. Nevoile de recrutare din exterior sunt de 6 persoane.

Calculul nevoilor de recrutare se poate efectua conform metodologiei sintetizate
n tabelul nr.3.8.

Calculul nevoilor de recrutare
Tabelul nr. 3.8.
Comparti-
mente
Nevoi
directe
Acoperire
din
resurse
interne
Posturi cu
persoane
disponibile
Nevoi
indirecte
Nevoi
totale
Nevoi
de
recrutare
A
B
C
D
E
0
1
1
7
-3
0
1
1
2
0
-
F
D
A
-
2
0
1
1
2
2
1
2
8
-1
2
0
1
6
-1

Cauzele eecului unei aciuni de recrutare a resurselor umane

Greelile afecteaz n mod negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze
ce pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele:
- recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing;
- imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu
este bun deoarece cel care face recrutarea nu reuete s prezinte corect
postul, condiiile din oferta de serviciu nu sunt atrgtoare, metoda de tratare a
celor care vor s se angajeze nu este corespunztoare;
- incompetena, inabilitatea i dezinteresul celor care recruteaz;
- subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n
stabilirea surselor de recrutare;
- enunarea prea detaliat a cerinelor postului, ceea ce face mult mai dificil
gsirea candidailor corespunztori;
- folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu, publicitatea este
o metod eficace de recrutare, cu condiia s existe un numr mare de cititori
ai presei n care se public anunul i care sunt fr serviciu sau vor s-i
schimbe postul. n domeniul recrutrii managerilor de vrf este recomandat
metoda cutrii.
Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante n ierarhia firmei
sau pentru obinerea unor burse de studii sau cercetare nu d rezultate dac se folosesc
metodele tradiionale. De aceea, n funcie de scopul urmrit se folosesc sisteme originale
de recrutare. De exemplu, pentru recrutarea unor persoane pentru burse Fullbright, se
trimit n institutele de nvmnt superior i de cercetare din ntreaga lume un set de
documente ce sunt completate att de cei interesai n obinerea bursei, ct i de
personaliti n domeniu, care gireaz pregtirea profesional i caracterul persoanei
recrutate. n urma analizei acestor documente, solicitanii primesc sau nu bursa solicitat.
























Capitolul 4

Selecia resurselor umane

Prezent i perspective. Natura seleciei resurselor umane. Responsabiliti privind
selecia. Organizarea seleciei. Imaginea celui care selecteaz. Procesul de selecie a
resurselor umane. ntocmirea unui curriculum vitae. Scrisoare de prezentare. Completarea
formularului de angajare. Intervievarea pentru selecie. Testarea pentru selecie.
Verificarea referinelor. Examenul medical. Angajarea.

Rezumat

Selecia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un
anumit post, folosindu-se criterii specifice. La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea
fiecrui candidat. Se poate efectua n mod empiric, cnd se bazeaz numai pe recomandri i impresii, sau
n mod tiinific, caz n care se folosesc criterii riguroase de alegere. Etapele procesului de selecie sunt:
ntocmirea unui curriculum vitae, a unei scrisori de prezentare i a unui formular pentru angajarea, testarea,
interviul general, verificarea referinelor, controlul medical. Testele de selecie includ: teste de capacitate i
aptitudini, teste de personalitate i psihologice, centrele de evaluare. Testele controversate folosite pentru
selecia angajailor sunt: detectorul de minciuni, testele de onestitate i analizele grafologice. Referinele
despre candidat pot fi obinute direct, prin telefon sau prin coresponden.

PREZENT I PERSPECTIVE

Piaa resurselor umane din Romnia a nceput s cunoasc, n ultimii ani,
schimbri eseniale. Dac pn n 1990, pentru ocuparea unui loc de munc rolul esenial
l avea diploma i, eventual, recomandarea unei persoane influente, astzi se fac simite
unele mutaii n procedurile i raionamentele folosite, un accent, tot mai important,
punndu-se pe valoarea profesional, competen i creativitate.
Dei se afirm c omul se afl n centrul ateniei organizaiei, se constat c puini
proprietari / manageri acord, cu adevrat, atenie acestui fapt.
n Romnia nu exist o strategie n domeniul angajrilor, acestea fcndu-se n
funcie de conjunctur, fr o fundamentare riguroas. Angajarea implic cunotine
psihologice, sociale i stabilirea unui climat adecvat. n perspectiv, obinerea unui loc de
munc necesit o strategie bine precizat. Orice om va avea ansa s ocupe un post numai
dac va putea demonstra c are pregtirea, calitile i abilitile necesare. Pentru a putea
face o ct mai bun ofert personal, fiecare individ trebuie s tie s pun n eviden,
ct mai bine, cunotinele i calitile pe care le posed s-i elaboreze strategii proprii
care s-l fac competitiv.

NATURA SELECIEI RESURSELOR UMANE

Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit
candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor
pentru un anumit post, pe bata unei examinri ce ine seama de pregtirea, aptitudinile i
capacitatea de munc a fiecrui candidat. Selecia se poate efectua pe dou ci: empiric,
cnd se bazeaz doar pe diplome, recomandri i impresii; tiinific, pe baza de criterii i
metode complexe.

Responsabiliti privind selecia

Selecia resurselor umane este o activitate care, de regul, se efectueaz n cadrul
compartimentului de personal al unei organizaii. n alte cazuri, selecia angajailor
constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea
organizaiei (tabelul nr.4.1.).
Responsabilitatea privind selecia difer de la o ar la alta i chiar de la o
organizaie la alta, n cadrul aceleiai ri. Sunt firme n care fiecare departament i
selecteaz personalul propriu, susinnd c nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine.
Aceast practic este frecvent n organizaiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de
selecie poate fi pus sub semnul ntrebrii.

Responsabiliti n domeniul seleciei resurselor umane
Tabelul nr.6.1.

Compartimentul de resurse umane /
personal
Conducerea superioar
- Asigur primirea iniial pentru
angajare
- Conduce interviul de selecie iniial
- Administreaz testele de angajare
- Obine referine i informaii cu privire
la trecutul solicitantului
- Face legtura ntre candidaii cei mai
buni i conducerea firmei pentru selecia
final
- Asigur examinarea medical
- Evalueaz succesul procesului de
selecie
- Solicit angajai cu anumite caliti
pentru ocuparea posturilor
- Particip n echipa de selecie
- Intervieveaz candidaii
- Ia decizia final pentru care poate cere
sfatul specialitilor din cadrul
compartimentului de personal

Alte organizaii menin practica tradiional prin care comportamentul de resurse
umane face selecia iniial a candidailor, n timp ce conducerea superioar i efii
ierarhici direci fac selecia final. Cu ct postul vacant se afl pe un nivel ierarhic mai
ridicat, cu att este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare s fie luate de
conducerea de vrf i nu de specialiti din cadrul compartimentului personal.

Organizarea seleciei resurselor umane

Activitile de selecie pot fi individualizate ntr-un sector specializat din cadrul
compartimentului de personal sau pot fi ndeplinite de o persoan sau de un grup de
persoane din cadrul aceluiai departament (n cazul organizaiilor sub 100 angajai).
Indiferent de modul de organizare, activitile procesului de selecie sunt:
- primirea;
- intervievarea i administrarea de teste solicitanilor;
- conducerea investigaiilor privind mediul din care provin solicitanii;
- programarea examinrilor medicale;
- plasarea noilor angajai;
- urmrirea integrrii lor;
- inerea dosarelor i a rapoartelor adecvate.
n cazul n care activitile de selecie sunt grupate ntr-un serviciu specializat,
Exist urmtoarele avantaje: solicitantul se poate adresa ntr-un loc precis pentru a cere o
slujb; selecia este mai riguroas, fiind efectuat de specialiti; referinele i informaiile
despre angajat se pot obine mai uor; costul seleciei este mai redus.

Imaginea celui care selecteaz

Selecia poate fi privit i ca o component a relaiei organizaiei cu publicul.
Atunci cnd sunt folosite practici de selecie discriminatorii, teste neadecvate, iar cei care
iau interviul au un comportament neadecvat, se creeaz o imagine nefavorabil att
despre cei ce angajeaz ct i despre organizaie.
Tratamentul candidailor n timpul procesului de selecie trebuie s fie acelai.
Dac unor solicitani li se cere s parcurg mai multe faze ale procesului de selecie, se
poate afirma c se aplic un tratament discriminatoriu. Tratamentul discriminatoriu apare
atunci cnd componenii unui grup protejat sunt tratai altfel dect ceilali. De exemplu, o
firm le-a cerut tuturor solicitanilor femei s dea un test de aptitudini mecanice, n timp
ce brbaii nu au fost supui unui asemenea test. Un alt exemplu l poate constitui
verificarea numai a referinelor candidailor fcnd parte din cadrul minoritilor.

PROCESUL DE SELECIE A RESURSELOR UMANE

O selecie riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor etape: ntocmirea unui
curriculum vitae; ntocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de
angajare; interviul; testarea; verificarea referinelor; examenul medical; angajarea.
Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.

ntocmirea unui curriculum vitae

Ce este un curriculum vitae ? Curriculum vitae constituie punctul de plecare n
orice proces de selecie. El mediaz, de regul, ntrevederea dintre cel care i ofer
serviciile i reprezentanii firmei care, ntr-o etap ulterioar, vor realiza interviul de
selecie. Este utilizat i ca mijloc de triere preliminar a candidailor. Curriculum vitae
este considerat ca fiind unul dintre cele mai la ndemn, procedee de evaluare, fiind
bazat pe informaii biografice. n acelai timp, este uor de obinut (poate fi trimis prin
pot) i conine date aparent uor de interpretat, fiind documentul prin care cel ce
selecioneaz se convinge c potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru
postul respectiv.
De menionat este faptul c un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un
document concis care trebuie s acorde ansa unui interviu. Dac este prea lung, ilizibil
sau greoi exist toate ansele s nu fie citit.
Includerea lui n procesul de selecie se justific numai n urmtoarele situaii:
- n urma campaniei e recrutare, se nscriu pentru selecie foarte muli candidai,
iar condiiile de primire i de intervievare de care dispune firma sunt
improprii. n aceast categorie intr organizaiile mici i mijlocii dar i cele
mari, care nu au o preocupare continu n recrutarea i selecia personalului;
- exigenele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecie ce s fac
necesar prezena candidatului (aspectul exterior, capacitatea de expunere
oral etc.); n aceast situaie, pentru trierea preliminar, sunt preferate
procedeele bazate pe ntrevedere (interviul iniial);
- firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere i exploatare a
informaiilor biografice cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul
biotopologic.
Pentru candidat, redactarea unui curriculum vitae echivaleaz cu pregtirea unui
memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen. El trebuie s
conin date obiective i concrete privind starea civil, formaia (studiile i calificativul),
experiena n domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Sunt
menionate i eventuale abiliti / cunotine particulare, cum ar fi: cunoaterea uneia sau
a mai multor limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere
etc.
Pentru ca informaia despre candidat s fie ct mai complet, n curriculum vitae
se menioneaz i hobby-urile, ce exprim, de fapt, interese pentru activiti din afara
profesiei i alte preferine pentru petrecerea timpului liber.
Aproape sigur vor fi mai muli candidai pentru postul vacant. Fiecare dintre
acetia trebuie s se ntrebe ce informaii l intereseaz pe cel care angajeaz, ceea ce
impune gsirea corelaiei celei mai fericite dintre posibilitile proprii i cerinele
postului. Din aceast cauz, dac se fac oferte pentru mai multe posturi, curriculum vitae
va fi nuanat de la o situaie la alta. Ca stil i ntindere, un curriculum vitae va cuprinde
doar informaiile pe care candidatul la va considera oportune n vederea trecerii primului
obstacol n cursa pentru angajare. Cercetrile de specialitate au dus la concluzia c 85%
dintre candidai la un post sunt eliminai prin intermediul curriculum-ului vitae.

La elaborarea unui curriculum vitae se va avea n vedere:

- s se foloseasc o coal alb, format A
4
;
- numele, adresa i numrul de telefon trebuie s apar la nceputul primei
pagini;
- numele s apar i la nceputul eventualelor pagini urmtoare;
- s fie redactat ngrijit;
- s se ntind pe maximum dou pagini;
- s se precizeze acele elemente menionate n mod expres n descrierea
postului;
- s se ncadreze corect n pagin, iar pentru dactilografiere s se foloseasc o
main de scris bun sau o imprimant de calitate;
- s nu se menioneze pretenii salariale;
- s conin numai informaii reale, deoarece acestea pot fi verificate oricnd;
- s nceap cu un obiectiv viznd posturile ce care este interesat candidatul i
pentru care se consider calificat;
- s fie conceput n concordan cu obiectivele i postul pentru care candideaz
(de exemplu, nu se va meniona ca obiectiv un post de chimie cnd tie c se
va candida pentru un post de chimist de laborator);
- se vor meniona toate posturile ocupate anterior i realizrile obinute;
- tinerii absolveni, care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta
mediile
- obinute, premiile, burse, servicii prestatoare etc.;
- s includ informaii referitoare la realizrile i contribuiile importante ale
candidatului, menionnd, de exemplu, dac a fost ef de promoie, dac a
adus economii organizaiei prin modificarea unor metode i tehnici de munc;
- s foloseasc n curriculum vitae, alturi de adjective la adresa candidatului,
scurte propoziii cu fapte doveditoare. Exemplu: aptitudini de comunicare:
am fost ales de dou ori pentru a face parte din echipa de negociere;
- s conin informaii referitoare la pasiuni, implicare civic, activitatea n
organizaiile profesionale, dar s nu includ informaii de natur religioas i
politic, deoarece acestea ar putea elimina candidatul din competiie;
- s nu conin referine, specificnd c acestea pot fi furnizate la cerere;
- s se menioneze disponibilitatea de a cltori sau de a se muta la solicitarea
organizaiei; n cazul oamenilor de tiin, cercettorilor, artitilor, cadrelor
didactice universitare care au lucrri publicate sau activitate excepional
este bine ca o pagin a curricum-ului vitae s conin aceste informaii.

Tipuri de curriculum vitae. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt
cele cronologice i cele funcionale. Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape,
ncepnd cu perioada actual i continund n odine invers cronologic. Persoanele cu o
experien de munc mare nu vor trebui s menioneze activitatea de nceput (cu excepia
cazului n care postul care candideaz are strns are strns legtur cu perioada de
nceput a activiti). Acest tip de curriculum vitae nu trebuie s coninperioade
neacoperite.
Curriculum vitae funcional, pune aceentul pe realizrile obinute, fr a ine
seama de cronologia lor.

Curriculum vitae funcional

Popa Ion
Str. Dacia, nr.12
Iai, Romnia
Telefon 145678

Obiectiv: Manager n domeniul marketingului

Studii: Diplom de inginer mecanic, Facultatea de Mecanic, I.P.Iai,
1980. Diplom de economist, Facultatea de Studii Economice Iai,
1994. Liceul Economic nr.2, Iai, 1975
Experiena: Funcionar la compartimentul de marketing (1989 1994); ef al
compartimentului desfacere, ntreprinderea Mecanic Roman
(1985 1989); inginer mecanic; ntreprinderea Mecanic Roman
(1980 1985).

Aprecieri Premiat, n anul 1995, pentru cel mai mare volum de produse
deosebite: vndute de ntreprindere n ultimii 5 ani.

Limbi strine cunoscute: franceza, engleza, germana.

Pasiuni: muzica clasic, lectura, rebus.

Afilieri: Membru al Asociaiei Managerilor din Romnia, Bucureti.

Referinele vor fi furnizate la cerere.

Scrisoarea de prezentare

Se recomand ca un curriculum vitae s fie nsoit de o scrisoare de prezentare ce
nu repet informaiile coninute n acesta. Ea trebuie s fie mai scurt, concis i, dac
este posibil, redactat ntr-un stil direct. Poate s conin elementele specifice ce nu sunt
incluse n curriculum vitae, cum ar fi de exemplu, salariul actual, motivaia pentru noul
serviciu etc.
n scrisoarea de prezentare se poate meniona salariul actual, dar niciodat nu se
va specifica salariul dorit pentru noul post. Aceast scrisoare trebuie s fie adresat
ntotdeauna unei anumite persoane; de aceea este bine s aflm, eventual printr-un
telefon, cui trebuie s adresm aceast scrisoare. Atunci cnd nu avem aceast informaie
este bine s o adresm efului compartimentului de personal sau directorului general.

Bucur Ioana
Str. Roman nr.55
Bacu, Romnia
Telefon123456 4 iunie 1995

Institutul de Cercetri Chimice
Str. Frumoas nr.14
Bacu, Romnia

n atenia domnului Iacob Emil, manager angajri.

Am aflat c instituia dumneavoastr are vacante dou posturi de
cercettor tiinific. Dup cum vei vedea din curriculum vitae, am experien n
domeniul cercetrii chimice. Societatea comercial la care lucrez acum i va
reduce activitatea i eu sunt inclus n acest program. Postul meu actual este de
ef al laboratorului chimic i am un salariu de 420.000 lei / lun.
mi place mult munca mea actual i de aceea caut un post asemntor.
A fi bucuroas dac ar exista posibilitatea s v prezint personal situaia mea.
V rog s m contactai oricnd pentru a fixa un interviu n vederea angajrii pe
postul de cercettor tiinific.

Cu sinceritate,

Bucur Ioana

Completarea formularului pentru angajare

Formularul pentru angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre
candidai ntr-o form organizat, standardizat. Formularul poate ataat la curriculum
vitae sau poate fi depus separat.
Formularul pentru angajare are drept scop: s evidenieze dorina solicitantului de
a obine un post; s ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi
folosit n interviu; s constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul
care devine angajat; s poat fi folosit pentru analiza modului n care se face selecia.
Informaiile primite prin formularul pentru angajare sau prin curriculum vitae pot
uneori s fie exacte. De aceea, formularul are la sfrit o declaraie pe care solicitantul
este obligat s o semneze.
Multe organizaii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar aceast
practic nu poate ajuta prea mult procesul de selecie. Formularele trebuie adaptate de
ctre fiecare organizaie la natura posturilor. De exemplu, un spital are nevoie de
formulare diferite pentru medici, asistente medicale i tehnicieni medicali, funcionari i
angajai din birouri, administratori i supraveghetori i pentru personalul de la cantin.
Este de preferat ca aceast formulare s nu conin informaii referitoare la ras, religie,
sex, pentru a nu permite discriminri.
n unele ri exist organizaii ce lupt ca aceste formulare s nu fie incluse
informaii referitoare la starea civil, vrst, numrul copiilor etc.
n literatura de specialitate sunt descrise i formulare de angajare cu valori
numerice, care nu sunt ns acceptate de practic. n primul rnd ele necesit efort i timp
mare pentru concepere, iar costul lor este prohibitiv, mai ales pentru organizaiile mici i
mijlocii. n plus, formularul trebuie nnoit la civa ani, pentru a se vedea dac factorii
identificai anterior corespund postului.
Formularul pentru angajare i curriculum vitae se completeaz simultan, n cazul
n care candidatul a luat anterior de la organizaie un asemenea document, sau se trimite
curriculum vitae iar firma i remite prin pot un exemplar, cerndu-i s-l completeze i
s-l expedieze.
n completarea formularului, candidatul trebuie s fie ordonat, s urmeze
instruciunile scrise n document i s se foloseasc de curriculum vitae pentru a completa
informaiile cerute.




Intervievarea pentru selecie

Ce trebuie s tie solicitantul despre intervievare ? Participarea la un interviu
trebuie pregtit, punnd un accent deosebit pe cunoaterea organizaiei n care s se
angajeze. Cel mai bun mijloc pentru a pregti ntrevederea este ca solicitantul s rspund
la o serie de ntrebri, ca de exemplu De ce l intereseaz postul respectiv ?; Care sunt
calitile sale ?; Dar defectele ? etc.
Participanii la un interviu pentru selecie, n vederea ocuprii unui post trebuie s
aib n vedere urmtoarele raionamente:
- s nu vin cu rspunsuri pregtite de acas;
- s fie pregtii s rspund la orice ntrebare;
- s nu ezite cnd rspund la ntrebri;
- s dea rspunsuri scurte i inteligibile;
- s evite detaliile deoarece, la nevoie, se vor cere;
- s nu dea informaii eronate, deoarece orice informaie poate fi verificat;
- s nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze;
- s asculte atent ce l ntreab cel care recruteaz;
- s manifeste interes pentru postul vacant prin ntrebri la obiect adresate celor
care intervieveaz.
Este de preferat ca orice candidat potenial s tie cum se desfoar un interviu i
s se pregteasc, dispunnd de toate informaiile necesare.
Orice participant la un interviu de angajare trebuie s tie c el nu se ntrece cu
nici unul dintre ceilali candidai, ci cu el nsui. Un individ poate fie unicul candidat i s
nu fie selectat, dup cum exista foarte muli i s obin postul. Singurul adversar este
comisia de interviu i ea trebuie convins c el este cel mai bun. Este necesar ca
solicitantul s se pregteasc pentru interviu i s participe cu convingerea c va ctiga.
El trebuie s tie s-i pun n eviden abilitile, cunotinele, competena, capacitatea i
experiena.

Ce trebuie s tie cel care ia interviul ? Pentru a putea realiza o comparare
corect a rspunsurilor, interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi
candidaii. Fiecare ntrebare adresat se va baza pe analiza i descrierea postului.
ntrebrile adresate nu vor urmri repetarea informaiilor din curriculum vitae. Ele trebuie
s fie imprevizibile i s solicite rspunsuri spontane, ce nu se limiteaz la un simplu da
sau nu. De exemplu, nu se va pune ntrebarea v mpcai bine cu oamenii ? ce sigur ar
conduce la rspunsul da, ci descriei-mi o situaie n care ai intrat n conflict cu un
coleg de munc i cum ai rezolvat-o. Succesul unui interviu este garantat de folosirea
celor mai adecvate ntrebri.
Cei care conduc interviul vor avea n vedere urmtoarele reguli:
- s cunoasc bine descrierea postului;
- s stabileasc nivelul abilitilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunotinelor,
capacitilor, exigenilor cerute de post;
- s cunoasc curriculum vitae al fiecrui candidat;
- s pregteasc cu atenie interviul, n sensul stabilirii cu anticipaie a
ntrebrilor pe care le vor adresa;
- s pregteasc informaiile pe care candidaii le pot cere despre post i
organizaie;
- s respecte programul de desfurare a interviului (data, ora, locul);
- s nu ntrerup desfurarea interviului pentru nici un motiv;
- s nu grbeasc desfurarea interviului;
- s conduc interviul n aa fel nct s obin de la candidat toate informaiile
de care au nevoie pentru a lua o decizie;
- s trateze candidaii cu consideraie iar climatul s fie destins;
- s coreleze gestica candidailor cu rspunsurile primite;
- s asculte cu atenie fiecare candidat i s nu-l ntrerup prea des;
- s asigure candidailor posibilitatea de a pune ntrebri;
- s fac evaluarea candidailor imediat dup interviu pentru a nu grei n
aprecieri;
- s nu fac discriminri rasiale, politice, de sex, prin ntrebrile adresate;
- s ncheie interviul n termeni amabili i s comunice data cnd se vor anuna
rezultatele.
Cei care pun ntrebri trebuie s stabileasc aspectele pe care intenioneaz s la
analizeze, n concordan cu cerinele postului, i s conceap ntrebri pentru fiecare
dintre acestea.
Intervievarea eficient este un talent i trebuie fcut de persoane bine instruite n
acest domeniu.

Tipuri de interviuri. n selecia personalului pot fi utilizate dou tipuri principale
de interviuri: interviul iniial de triere i interviul de profunzime.
Interviul iniial de triere. Selecia candidailor trebuie s in seama de vrst,
condiie fizic, nivelul educaiei, experiena specific. Candidaii care nu ndeplinesc
condiiile de baz sunt exclui rapid, iar ceilali intr n fazele urmtoare ale seleciei.
Dac numrul candidailor este foarte mare, se recomand o preselecie. n cadrul
acesteia se apeleaz la un interviu pe baza unui chestionar scurt, de circa 10 minute, n
care sunt cerute anumite informaii despre candidat. La sfritul interviului se acord un
punctaj, iar cei care acumuleaz un anumit scor sunt invitai la un nou interviu. Metoda
d rezultate numai n condiiile utilizrii ei corecte, conducnd i la economisirea
timpului celui care realizeaz selecia.
Interviul de profunzime. Pentru selecie se folosesc trei tipuri de interviuri (tabelul
nr.4.2.).

Tehnici de chestionare. Tehnicile de chestionare folosite pot afecta tipul de
informaii obinute i calitatea lor.
Unii specialiti care iau interviuri presupun c trecutul este cel mai bun prezictor
al adevrului, ceea ce n general este confirmat de practic. Ei au mai puine probleme
cnd pun ntrebri solicitantului despre trecutul su dect despre viitor.
Unele tipuri de ntrebri determin rspunsuri mai pline de neles dect altele. Se
pot folosi ntrebri fr rspuns fix, avnd totui un scop / int. Acest gen de ntrebri nu
permite un rspuns de genul da sau nu. Un mod de ncepere a acestor poziii, ce
determin rspunsuri mai lungi, mai pline de informaii, este folosirea cuvintelor: cine, ce
cnd, de ce, cum, care, spunei-mi. O ntrebare de forma: Cum era evideniat prezena
dumneavoastr n condic la ultimul loc de munc ? este mai bun dect Ai avut o
prezen bun la locul de munc precedent ? pentru c la aceast a doua ntrebare se
poate rspunde simplu da.
Pentru detaliere, redm n continuare unele ntrebri ce ar putea fi utilizate ntr-un
interviu:

Cine suntei dvs. d-le X ? Este bine s se formuleze o fraz mai deosebit, ce s atrag
atenia i s scoat n eviden calitile solicitantului.

Tipuri de interviuri pentru selecia resurselor umane
Tabelul nr.6.2.
Tipuri de interviu Caracteristici
Interviu structurat - Folosete ntrebri standard: cine suntei dvs. d-le X ?;
care v sunt punctele forte ? etc.
- ntrebrile pot fi stabilite anticipat;
- Se aseamn cu un chestionar oral;
- Este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un numr
mare de solicitani;
- ntrebrile nu sunt rigide; se pot pune ntrebri suplimentare
pn se obine informaia dorit;
- Este mai exact i mai valid dect alte interviuri;
- Permite obinerea unor informaii similare despre fiecare
candidat, ceea ce uureaz selecia.
Interviu fr
instruciuni
- Este folosit n consultaiile psihologice i n selecie;
- Se pun ntrebri generale care s-l determine pe solicitant s
vorbeasc despre sine;
- Este mai dificil ca ntrebrile adresate s aib legtur cu
serviciul;
- ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i
specifice, neadresate ntr-o anumit ordine;
- Are o i mai mare tent subiectiv.
Interviu sub
presiune
- Are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii
unei presiuni psihice;
- Cel care conduce interviul adopt o atitudine foarte agresiv
pentru a urmri reacia candidatului;
- Se recomand pentru posturi n care solicitantul lucreaz sub
stres;
- Poate genera o impresie foarte proast despre cel care
conduce interviul i despre organizaie.

De ce cutai un serviciu ? Rspunsul trebuie s corespund realitii. De exemplu: am
fost concediat, nu mi s-a mrit salariul conform
promisiunilor etc. Un rspuns care s v scoat n eviden ar
putea fi: munca pe care o fceam nu corespundea pregtirii i
planurilor mele de realizare n carier.
Ce putei oferi firmei noastre ? Pentru a se putea rspunde la ntrebare, solicitantul
trebuie s aib informaii concrete despre activitatea
organizaiei respective.
Care v sunt punctele forte ? Fiecare candidat i va prezenta corect calitile (punctele
forte) astfel: tiu s lucrez cu oamenii; sunt ordonat; m
descurc n orice situaie etc. Trebuie evitat expresia m
pricep la orice.
Care v sunt punctele slabe ? Rspunsurile pot fi diferite de la o persoan la alta:
subapreciez timpul necesar pentru a face un lucru, nu
colaborez uor etc. Este important s se rspund cinstit la
aceste ntrebri, dar tot att de important este s tim s
prezentm un defect ntr-o lumin ct mai puin
nefavorabil.
Vorbii-ne despre unul dintre Va fi apreciat n mod negativ rspunsul prin care se susine
eecurile dvs. c nu ai avut nici un eec n activitatea anterioar. Aceeai
apreciere negativ o va primi i exagerarea propriilor
insuccese.
Prezentai-ne una dintre Este obligatoriu s se prezinte o realizare deosebit din
realizrile dvs. activitatea de pn n acel moment. De exemplu: dei am
lucrat n trei ture, am reuit s urmez cursurile intensive de
limba englez, organizate de centrul englez din localitatea
noastr.
Ai dori s v referii la unele Acum este momentul s se ntrebe despre cerinele concrete
aspecte pe care nu le-am ale postului, despre atribuii etc.
abordat

Se pot adresa i unele ntrebri prin care s verifice creativitatea celor care solicit
angajarea. Aceste ntrebri ar putea fi formulate astfel: Apreciai c psihologia
ntreprinztorului este apropiat de cea a artistului ?. Comentai.; Care sunt dup
opinia dvs. reaciile unui angajat motivat ?; Care sunt efectele unei liberti i
discipline liber consimite ?

ntrebri ce vor fi ocolite n timpul unui interviu

- ntrebrile ce nu duc la un rspuns sincer. De exemplu: Cum v-ai mpcat cu
colegii de munc ?. De obicei se rspunde: bine.
- ntrebri ce conduc spre un anumit rspuns. De exemplu: V place s
colaborai cu colegii dvs.?. Rspunsul va fi desigur sau da.
- ntrebrile viznd rasa, religia, naionalitatea, starea civil.
- ntrebrile evidente, ce se suprapun cu cele din formularul de angajare, ca de
exemplu: n ce liceu ai nvat ?, Cnd ai terminat facultatea ? etc. Se
poate n schimb ntreba: Care au fost materiile dvs. preferate i de ce ?;
- ntrebrile care n-au legtur cu serviciul. n general, toate ntrebrile trebuie
s aib legtur cu postul vacant. Unii dintre intervievatori cred c discuiile
despre vreme, sport etc. l ajut pe candidat s se relaxeze. Practica arat c nu
este aa i, n plus, astfel de ntrebri consum din timpul interviului;
- ntrebrile referitoare la ateptrile, aspiraiile i dorinele solicitanilor.
Gestica celor care iau interviuri. n timpul unui interviu se va evita folosirea
unor gesturi cum ar fi: datul din cap, pauzele, remarcile. Dac cei care iau interviuri le
practic, ele pot ncuraja neintenionat solicitantul sau i poate oferi anumite informaii.
Efectele impresiilor anterioare interviului asupra celor care iau interviuri.
Americanii au efectuat o serie de studii referitoare la efectele impresiilor
dinaintea interviului asupra celor care iau interviuri. n acest sens, unui numr
de 34 persoane dintre cei care iau interviuri li s-au dat trei chestionare pentru
118 solicitani. Dou chestionare trebuiau completate de cei care iau interviuri,
unul nainte i altul dup interviu i unul trebuia completat dup interviu de
fiecare dintre solicitani. Primul chestionar completat cerea evaluarea
solicitanilor dup datele din formularul de angajare, completat de fiecare
solicitant.
Celor care iau interviuri li s-a cerut s aprecieze: nsuirile solicitantului;
ct de bine ar face exerciiile care simuleaz excitarea funciei; ct de ncreztor
era cel care ia interviul c solicitantul va fi angajat. Dup interviu, fiecare din cei
care iau interviul a completat un alt document, n care trebuia s aprecieze
pregtirea solicitantului i ct de sigur era de angajare.
Solicitanilor li s-a cerut s rspund la ntrebri referitoare la modul
cum vor evalua intervievatorii, la nsuirile lor pentru aceast activitate, despre
priceperea acestora i modul cum a fost condus interviul. Rezultatele cercetrii
au artat c: cu ct erau mai favorabile impresiile dinainte despre solicitant, cu
att cel care a luat interviul acorda mai mult timp desfurrii interviului; cu ct
erau mai favorabile prerile celui care a luat interviul despre nsuirile
candidatului nainte de interviu, cu att solicitantul rspundea mai bine la
ntrebri; cu ct erau mai favorabile impresiile celui care a luat interviul despre
solicitant, cu att mai pozitive erau evalurile la adresa solicitantului dup
interviu. S-a ajuns la concluzia c impresiile de dinaintea interviului ale celor
care iau interviuri pot influena modul de conducere i evalurile de mai trziu.

Ce apreciaz cei care iau interviul ? Cei care apreciaz sunt oameni cu
personalitate, au stiluri, motivaii, preferine i mentaliti diferite. Unii sunt bine pregtii
pentru rolul de intervievator, alii nu. Este acceptat ideea c decizia celui care ia
interviul de a angaja un solicitant este foarte dificil. Se pune ntrebarea: Ce apreciaz
cei care iau interviuri n mod deosebit la un solicitant ?. Literatura de specialitate arat
c se urmrete: evaluarea pregtirii i experienei solicitantului i a corespondenei
acestora cu cerinele postului vacant; Calitile i comportamentul solicitantului i modul
lor de potrivire cu imaginea organizaiei.

Erori ce pot aprea n desfurarea interviului. Muli dintre cei care
intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai pe baz de intuiie, dar
acest lucru este infirmat de practic.
Frecvent ntlnit la cei care iau interviuri este eroarea generat de judecile
premature. Ei i formeaz de la nceput o prere despre candidat n funcie de cum intr
n sal, cum este mbrcat, cum salut etc. Apoi pe tot parcursul interviului caut dovezi
n sprijinul impresiei pe care i-au fcut-o la nceput i nu mai urmresc evoluia fireasc
a candidatului. Legat de aceast greeal este i efectul de halou care se manifest atunci
cel care ia interviul este impresionat de un anume rspuns (Favorabil sau nefavorabil) i
nu aude n continuare dect lucrurile legate de acesta. Ideal ar fi ca cel care ia interviul s
culeag toate informaiile posibile despre un solicitant, nainte de a-l judeca.
O alt eroare ntlnit este zgomotul cultural. Cel care ia interviul poate stpni
acest zgomot prin nencurajarea lui. De exemplu, i poate spune solicitantului: faptul c
ai fost cel mai bun juctor de volei din echipa ta este ludabil, dar vorbete-mi, te rog,
despre rezultatele deosebite obinute la ultimul loc de munc.

Testarea pentru selecie

Ce este un test. Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat,
identic pentru toi subiecii examinai. El nu este o prob, administrat oricum i oriunde
(i mai ales de oricine), ci un instrument nalt specializat, care implic multe condiii, n
special de aplicare i interpretare.
Multe organizaii au cabinete psihologice n care se aplic, n conformitate cu
exigenele expuse mai sus, o gam larg de teste sau probe, ncepnd cu cele mai simple
cum ar fi timpul de reacie i pn la probe foarte complexe, cum ar fi simularea unor
instalaii tehnologice, a conducerii autovehiculelor etc.
Specialitii afirm c testele speciale pot fi de mare folos n procesul de selecie,
dac sunt administrate corect. n general, se consider c un test este de ajuns pentru a
caracteriza sau pentru a cunoate un om. Trebuie menionat c nici cel mai perfecionat
sau mai cuprinztor test nu asigur o astfel de apreciere. El este un simplu instrument i
cu un test sau dou nu se poate cunoate un om, n dimensiunile sale reale. De aceea,
specialitii consider testele doar n anumite limite i le interpreteaz doar n inter-
corelaie. Alte motive cum ar fi elaborarea i situaiile subiective, de moment, ale celor
examinai fac rezultatul testului s nu poat fi considerat definitiv i imuabil.
n plus, rezultatele individuale la oricare test sunt evaluate n funcie de rezultatele
obinute la acelai test de un anumit numr de subieci, care au o anumit vrst, sex,
nivel de colarizare etc., iar baremul care se obine nu este identic pentru toi indivizii, ci
numai pentru categoria pentru care a fost realizat. Testele sunt instrumente inteligibile i
interpretabile la adevrata lor valoare numai de cei cu o pregtire special i avnd
experien n acest domeniu.

Alegerea i folosirea testelor pentru selecie. Testele sunt instrumente de lucru
nu tocmai simple sau uor de interpretat.
Cel mai important factor care trebuie considerat n alegerea i folosirea oricrui
test de angajare este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat dect dac este validat, dac
i-a dovedit eficiena n mod constant. Recent, extinderea testrilor s-a concentrat pe
nevoia unor studii de validitate bine efectuate, n cazul n care testele ar fi folosite n
procesul de selecie. Nu exist un test general valabil pentru toate scopurile.
Pentru ca un candidat s ntruneasc cea mai bun performan la un test, sunt
necesare urmtoarele condiii: s fie sntos, odihnit i cu ct mai puine gnduri sau
preocupri secundare perturbatoare; s se asigure o ambian de lucru plcut; s citeasc
cu atenie instruciunile testului, s le memoreze i s le aplice ntocmai; s se
concentreze i s-i mobilizeze ntreaga atenie, voin i rbdare pentru a reui s
parcurg i s ndeplineasc toate instruciunile cerute de testarea la care particip, s
rspund cu sinceritate la toate ntrebrile.

Clasificarea testelor. Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de
clasificare a testelor. Astfel, testele se pot clasifica n: creion-hrtie sau implementarea
pe aparate; individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participare
voluntar a subiectului sau fr ca el s tie c este testat; n situaii obinuite sau n
situaii limit; de performan sau proiective.
O alt clasificare se refer la nivelul de adresare a testelor (tabelul nr.4.3.).
n procesul de selecie se folosesc teste de abilitate i aptitudini, de inteligen i
de personalitate.

Clasificarea testelor pentru selecia resurselor umane
Tabelul nr.4.3.
Tipuri de teste Caracterizare
Teste bio-medicale i psiho-fizice

Teste de aptitudini simple i complexe
Teste de ndemnare
Teste de inteligen i perspicacitate


Teste de cunotine generale i grad de
instruire
Teste de creativitate
Se refer la parametrii i caracteristicile
psihomotorii de baz.
Se refer la coordonarea micrilor.
Se refer la activiti deja nvate.
Sunt cele mai dificile; pe baza lor se
stabilete cunoscutul test de inteligen
QI (Quotient Intelectuel)
Se refer la cunotinele dintr-un anumit
domeniu
Sunt cele mai simple i nu cer dect o
eliberare a minii de cliee, de teama de
ridicol sau de neobinuit

Testele de abilitate i aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor
(abilitatea de a nva, succesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii etc.).
Testele de inteligen permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de
judecat. Se calculeaz coeficientul de inteligen C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un
om informat ntr-un anumit domeniu nu este n mod obligatoriu i inteligent. Testul C.I.
permite evaluarea posibilitii de a nva i de a rezolva problemele i nu acumularea de
cunotine.
Testele generale de personalitate msoar caracteristicile personalitii. n unul
din cele mai folosite teste, solicitantului se arat o fotografie i i se cere s alctuiasc
un eseu dup aceast imagine. Imaginea din fotografie reprezint o persoan important
din organizaie, stnd la un birou plin de documente, uitndu-se la o fotografie de pe
birou, n care sunt membrii familiei sale. Punctajul care poate fi obinut variaz de la -6 la
+6. Astfel, dac n eseu apare ideea c cel de la birou este preocupat de realizarea unei
sarcini primete +1, dac nu, -1; dac apare ideea cu ce mijloace va ndeplini sarcina,
primete +1, dac nu, -1; dac apare ideea cu ce oameni va ndeplini sarcina primete
+1, dac nu, -1 etc. Acest test urmrete msura n care candidatul este preocupat de
problemele activitii sale i orientarea ctre performan.
Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi i de aceea ele
trebuie s fie folosite cu mare precauie.
Teste psihologice controversate. Unele tipuri de teste folosite n procesul de
selecie, cum ar fi testele pentru droguri i testele genetice, detectorul de minciuni i
analiza grafologic, au generat nemulumiri.
Detectorul de minciuni, folosit pe scar larg pentru selecia personalului n SUA,
nainte de 1989, mai ales n comerul cu amnuntul i n domeniul sntii, este acum
interzis prin lege.
La fel de contestate sunt i testele pentru onestitate. Candidaii rspund cu da
sau nu la o serie de ntrebri de genul: I-ai spune efului dvs. dac ai ti c un alt
angajat fur de la companie ?; Considerai normal s mprumutai echipamentul
companiei, s-l folosii acas, iar dup aceasta s-l napoiai ?; Ai intenionat
vreodat s prezentai n mod denaturat realitatea ? etc. Firmele consider c prin
administrarea unor asemenea teste de onestitate, solicitanii i angajaii sunt avertizai c
necinstea nu va fi tolerat. Cercetrile efectuate n aceast direcie duc la concluzia c
aceste teste au un rol educativ, dar nu pot garanta dac potenialul angajat se va comporta
conform celor declarate.
Controversat este i folosirea analizei grafologice pentru testarea personalului n
vederea seleciei. Ea const n analiza scrisului unei persoane pentru a-i verifica
personalitatea. Modul cum un om pune punctul pe i, cum trage linia la t cum nclin
literele spre dreapta sau stnga, mrimea literelor etc. Ofer grafologilor indicii despre
personalitatea solicitanilor. Dezavantajul acestei metode const n subiectivismul
aprecierii grafologului care interpreteaz scrisul. Folosirea acestui tip de test este mult
controversat, mai ales pentru faptul c nu exist evaluri tiinifice oficiale de
grafologie. Grafologii recomand ca rezultatele testrilor s fie folosite ca surs
suplimentar de informaii despre solicitani i nu ca un procedeu de selecie n sine.

Metoda centrului de evaluare a fost aplicat prima dat de firma American
Telephone and Telegraph, apoi de I.B.M. i Kodak. Firmele ce o aplic s-au unit ntr-o
asociaie i realizeaz schimburi de experien periodice. Prin aceast metod se studiaz
comportamentul candidailor n situaii critice. Scenariul detaliat permite candidailor s
cunoasc, n mod continuu, att rezultatele proprii, ct i pe cele ale concurenilor.
Pachetele de programe elaborate de ctre specialiti permit evaluarea candidailor pentru
fiecare tip de sarcin i aptitudine de conducere. Se pot evalua, de exemplu, urmtoarele
aspecte: organizarea corespondenei, formularea unor documente n scris, redactarea unei
prelegeri, dezbaterile n grup, asumarea de rol, jocuri de management.
Organizarea corespondenei. Candidaii primesc cca. 20 de documente
caracteristice funciilor pentru care candideaz (rapoarte, reclamaii etc.). ntr-un timp
determinat ei trebuie s organizeze i s aprecieze coninutul corespondenei, s
stabileasc o ierarhie dup importan, s prevad msuri i s dea dispoziii pentru
rezolvarea problemelor aprute. Deciziile luate se vor susine n convorbirea cu
observatorul.
Formularea unor documente n scris. Candidatul primete sarcina, ca pe baza
unor materiale informaionale, s conceap un document n scris. De exemplu, rspunsul
la o reclamaie a unui client, luarea poziiei fa de un raport etc. Timpul disponibil
variaz n funcie de complexitatea problemei.
Redactarea unei prelegeri. Dac tema este liber, timpul alocat va fi mai mic,
dac este stabilit de observatori, timpul acordat este de 30 de minute. Candidatului i se
pun la dispoziie informaiile necesare iar prelegerea se susine n faa observatorilor.
Dezbaterile n grup. n cadrul acestora se apreciaz modul n care candidatul
particip la dezbateri. Prin rotaie, fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz
modul n care conduce dezbaterea, o menine axat pe problem, antreneaz participanii
i cum o ncheie. n cazul n care candidatul devine participant, se urmrete modul n
care i susine argumentele.
Asumarea de rol. Candidatul joac rolul unui manager i, de regul, i se d s
soluioneze o problem conflictual. Dezbaterea se nregistreaz cu camera video i se
evalueaz n grup.
Jocurile de management se utilizeaz ndeosebi pentru managerii de vrf. Jocul
ncepe cu descrierea situaiei generale a unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe
elemente i se evalueaz de ctre candidat, acesta respectnd unele reguli prestabilite.
Deciziile pariale influeneaz desfurarea jocului, care poate fi asistat, uneori, i de
calculator.

Verificarea referinelor

Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu, i se refer la
datele nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul
interviului. Cercetrile estimeaz c aproximativ 30 % din curriculum vitae conin cel
puin un neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Singurul mod n care
organizaiile se pot proteja, este s cear i s verifice referinele despre candidat.

Tipuri de referine. Referinele despre mediul din care provine o persoan pot
avea mai multe surse. Aceste referine pot fi: din perioada instruirii; de la coal sau
universitate; de la locurile de munc anterioare; financiare; referitoare la respectarea
legilor; personale.
Asupra referinelor personale exist opinii contradictorii, majoritatea specialitilor
susinnd c nu ar trebui folosite, deoarece au un caracter subiectiv i nici un solicitant nu
ar cere referine de la cineva care ar scrie ceva compromitor despre el.
Este de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la locurile de munc
anterioare, iar la interviu solicitantul s aib o list n care s fie trecute persoane care pot
oferi informaii despre el. Eventual, aceste persoane pot fi consultate anterior pentru a fi
ntrebate dac ar fi de acord s ofere aceste referine.
Dac organizaia i permite, poate un reprezentant pentru a culege sau verifica
informaiile despre solicitant. Exist ri n care legislaia reglementeaz acest procedeu
de culegere a informaiilor despre un solicitant. Conform unora dintre aceste legi, o
organizaie trebuie s aib permisiunea, n scris, a solicitantului nainte de a obine
informaii despre el. i cei care dau referine trebuie s fie foarte ateni pentru c pot fi
acuzai de defimare sau calomnie dac informaiile oferite nu sunt conforme cu
realitatea.
Organizaiile sau persoanele care dau referine trebuie s aib n vedere
urmtoarele aspecte:
- nu oferii voluntar informaii i rspundei doar cererilor specifice ale firmelor
interesate. Telefonai, n prealabil, pentru a verifica cererea;
- ncredinai informaiile numai persoanelor abilitate n acest sens;
- precizai n mesaj c informaiile oferite sunt confideniale i, deci, trebuie
tratate ca atare. Folosii afirmaii de genul: dau aceste informaii numai
pentru c au fost solicitate i pentru a fi utilizate numai n scop profesional;
- oferii doar date de referin ce au legtur cu postul n cauz i ndeplinirea
sarcinilor acestuia;
- evitai afirmaii ambigue de genul: era un salariat / elev / student mediocru i
cam nepstor;
- punei ntr-un dosar toate informaiile oferite;
- folosii numai formulri precise, de genul: domnul a primit nota 8; media
sa a fost 9; anul acesta, patru persoane au precizat n scris c nu doresc s
lucreze n acelai schimb cu d-l... etc.;
- atunci cnd prezentai aspecte negative, referii-v numai la elementele ce
vizeaz postul pentru care se solicit referine i artai care sunt
considerentele ce v-au condus la aceast opinie;
- nu rspundei la ntrebri capcan de genul ai reangaja aceast persoan ?;
- nu rspundei la ntrebri care nu au legtur cu postul pentru care se solicit
referinele.

Angajarea neglijent. Neverificarea referinelor poate costa mult organizaia, ea
putnd deveni inta unor procese n care este acuzat de neglijen la angajarea unor
lucrtori. Acetia pot comite acte de violen sau fraud n cadrul sau n afara firmei.

Metode de verificare a referinelor. Informaiile de referin pot fi obinute prin
telefon, direct sau prin coresponden.
n cazul folosirii telefonului, se recomand folosirea unui formular specific,
verificndu-se datele de angajare, salariile de pn atunci, tipul de responsabiliti etc.
Pentru verificarea direct este necesar deplasarea unei persoane pentru a culege
informaiile necesare. Verificarea prin coresponden presupune trimiterea unui formular
special, nsoit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat s dea sau s confirme
anumite informaii.

Examenul medical

Solicitanii selectai sunt supui controlului medical ce se efectueaz, de regul,
ntr-un cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea strii de sntate a solicitantului.
n multe ri, n cadrul acestui control, se efectueaz att testarea pentru droguri ct i
testarea genetic. Rezultatul controlului medical influeneaz decisiv angajarea
solicitantului.

Angajarea

Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n
acel domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc ce ine seama
i de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor prevzute n
contract trebuie s fie adus la cunotina angajatului n termen de o lun. Angajatul
trebuie s primeasc o not de salariu n care s se precizeze salariul brut, net, sporurile,
impozitele etc.
Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare, cu
respectarea legislaiei privind noxele, echipamentul de protecie, ventilaie, iluminat etc.
Sancionarea, i eventual concedierea, trebuie fcute n condiiile prevzute n
contractul de munc. n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o durat
cuprins ntre o lun i maximum ase luni, de la caz la caz.





































Capitolul 5

Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei

Prezent i perspective. Coninutul i natura pregtirii profesionale. Coninutul pregtirii
profesionale. Responsabilitile pregtirii profesionale. Obiectivele pregtirii
profesionale. Identificarea cerinelor de pregtire. Forme de stimulare a pregtirii
profesionale. Programe de pregtire profesional. Pregtirea i dezvoltarea carierei
personalului. Cariera personalului. Cariera i dezvoltarea de-a lungul vieii. Rolul
organizaiei i a indivizilor n dezvoltarea carierei angajailor. Sisteme de dezvoltare a
carierei individuale i metodele de planificare. Evaluarea carierei.

Rezumat

Pregtirea profesional este asigurat de totalitatea aciunilor de formare n
vederea exercitrii, n mod ct mai eficient, a profesiei. Un sistem de pregtire cuprinde:
stabilirea obiectivelor i a cerinelor de instruire, precizarea responsabilitilor n
domeniul pregtirii profesionale, conceperea programelor de pregtire, programe de
carier.
Obiectivele pregtirii profesionale sunt: perfecionarea capacitii de rezolvare a
problemelor; executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini noi; perfecionarea
unor atitudini adecvate pentru schimbare.
Ca metode de pregtire se folosesc: instruirea la locul la locul de munc, ucenicia,
pregtirea de laborator, participarea la elaborarea unor proiecte de studii, delegarea
sarcinilor, nlocuirea temporar a efilor ierarhici, rotaia posturilor, participarea la
edine.
Pregtirea profesional d rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz atent a
necesitilor unei organizaii. Succesul pregtirii profesionale depinde de msura n care
se tie ce trebuie fcut, de ce, pentru cine i n ce mod.

PREZENT I PERSPECTIVE

Existena unor angajai care reuesc s in pasul, pe plan profesional, cu mutaiile
ce au loc n modul de desfurare a activitilor din economia modern reprezint o
problem ce preocup tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile n care
salariaii considerai ani de-a rndul ca eficieni pe posturile lor, i ndeplinesc cu tot mai
mare dificultate responsabilitile, iar performanele lor sunt tot mai reduse.
n toate domeniile de activitate, formarea i perfecionarea salariailor a devenit o
cerin a perioadei n care trim. Dac n trecut tinerii care dobndeau o profesie reueau,
pe baza cunotinelor obinute n timpul colii, s o exercite pe toat durata vieii, astzi
cunotinele se perimeaz foarte rapid. Problema este cu att mai acut n rile din
spaiul est-european, n care sistemul de formare profesional a orientat specialistul spre
o anumit mentalitate i spre anumite proceduri care, aplicate n noile condiii ale
economiei de pia, conduc la non-performan. Experiena cptat n economia de
comand i cu sisteme de conducere totalitare constituie, mai degrab, o frn dect un
atu. Se apreciaz astfel, c rile n curs de dezvoltare nu sunt subdezvoltate, ci slab
administrate.
n Romnia, perfecionarea este perceput ca o necesitate, dar nu constituie, nc,
o prioritate. O anchet efectuat de Institutul Romn de Management, n 1993, la 116
societi pe aciuni arat c 47,4 % din manageri consider absolut necesar
perfecionarea conductorilor, 49,1 % necesar i 3,5 % puin necesar. Cererea de
programe de perfecionare pentru manageri este orientat spre marketing, finane-
contabilitate, management general, informatic pentru management. Referitor la
categoriile de personal care au manifestat interes deosebit pentru programele de
perfecionare, ancheta arat c managerii de mijloc se afl pe primul loc.
n perioada actual de schimbri rapide prin care trece Romnia, formarea i
perfecionarea ar trebui s devin un proces continuu i organizat ce s in seama att de
schimbrile ce au loc n trecerea spre economia de pia, ct i de cele care pot fi
anticipate.
n firmele romneti se mai vehiculeaz nc o serie de concepii perimate
referitoare la formarea i perfecionarea personalului. Conform unor astfel de concepii,
orice formare i perfecionare este bun i poate s rezolve toate problemele organizaiei;
toi salariaii trebuie implicai, n mod egal, n activitatea de pregtire profesional;
valoarea cursurilor de pregtire profesional depinde de prestigiul celui care le ine sau de
instituia care le organizeaz, i nu de rezultatele obinute.
Un program de pregtire profesional va da rezultate numai dac se bazeaz pe o
analiz atent a necesitilor unei organizaii. Succesul programului va depinde de msura
n care se tie ce trebuie predat, de ce, pentru cine i n ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezult din nevoile interne ale organizaiei i
sunt n concordan cu obiectivele sale generale. Numai n acest mod, formarea i
perfecionarea profesional pot fi cu adevrat eficiente, rezolvnd problemele viitorului o
dat cu cele ale prezentului.
Orice organizaie trebuie s menin o stare de presiune continu asupra
salariailor i managerilor si pentru ca acetia s fie motivai pentru auto-perfecionare,
evitndu-se astfel uzura cunotinelor.
n scopul mbuntirii pregtirii profesionale, n firmele romneti se face simit
necesitatea ntreprinderii urmtoarele aciuni:
- cunoaterea ct mai exact a cererii de pregtire profesional i a evoluiei
sale;
- informarea celor interesai asupra posibilitilor de pregtire profesional;
- organizarea unei evidene clare privind pregtirea profesional a salariailor n
fiecare organizaie;
- motivarea salariailor i sprijinirea celor care doresc s-i mbunteasc
pregtirea profesional;
- identificarea preocuprilor pentru aplicarea celor nvate;
- realizarea unui control al aciunilor de pregtire profesional;
- coordonarea aciunilor de pregtire profesional continu, fr a frna
iniiativele.



CONINUTUL I NATURA PREGTIRII PROFESIONALE

Coninutul pregtirii profesionale

Pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia
participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor
prezente. Spre deosebire de pregtire, dezvoltarea profesional este un proces mai
complex, avnd drept obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu poziia
actual, ct i cu cea viitoare.
n activitatea zilnic, persoanele care sunt bine pregtite profesional, indiferent de
funcia pe care o ndeplinesc, sunt preferate i recompensate corespunztor. Pregtirea
profesional nu se msoar prin numrul diplomelor de absolvire sau a atestatelor
obinute, cu toate c i acestea i au importana lor. Msurarea acesteia este mult mai
dificil pentru c pregtirea se obine pe ci diferite, fiind influenat de o serie de factori.
Pregtirea profesional este asigurat de totalitatea aciunilor de instruire n vederea
exercitrii, n mod ct mai eficient, a profesiei.
Literatura de specialitate ofer o mare diversitate de definiii ale activitii de
pregtire profesional. Totui, majoritatea scoate n eviden componentele procesului de
pregtire profesional: formarea i perfecionarea profesional.
Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin
perfecionare se vizeaz mbuntirea capacitii existente. Noiunea de formare
profesional include, dup unii autori, calificarea profesional, perfecionarea,
specializarea, formarea prin experien i informarea profesional. Perfecionarea poate fi
considerat i ca stadiu al formrii, ce const n acumularea cunotinelor referitoare la
profesia de baz.

Pentru a nva cum se repar un calculator, depanatorii sunt obligai s
participe la programe de perfecionare profesional n cadrul crora nva totul
despre respectivul tip de calculator. Aceleai cunotine sunt ns nsuite i de
ctre cei care acum se calific n aceast meserie. Deosebirea dintre volumul
cunotinelor i modul lor de predare n cadrul procesului de perfecionare
profesional i a celui de calificare sunt minime. n ambele, nivelul cunotinelor
teoretice ale participanilor la programe este aproximativ acelai, metodele de
instruire pot fi asemntoare, iar participanii la programe nva pe acelai tip
de calculator.

Formarea i perfecionarea profesional se ntreptrund, uneori fiind dificil de
apreciat dac anumite activiti sunt de formare sau de perfecionare. n tabelul nr.5.1.
sunt prezentate unele delimitri ntre cele dou procese.
Eficiena acestor dou procese este n funcie de preocuparea pentru aplicarea n
practic a ceea ce s-a nvat. n cazul n care nu se reuete aplicarea, cele dou procese
nu au nici o valoare. A aplica efectiv nseamn a continua procesul de perfecionare
profesional prin rezolvarea concret a problemelor. Evaluarea aplicrii celor nvate se
concretizeaz n: cantitatea i calitatea cunotinelor; modificarea comportamentului;
perseveren n aplicarea cunotinelor nsuite; schimbarea mentalitilor; creterea
eficienei organizaiei.
Deosebirile ntre forma i perfecionarea profesional
Tabelul nr. 5.1.

Formarea profesional Perfecionarea profesional
- Calificare iniial
- nsuirea unei noi meserii
- nsuirea de ctre lucrtori deja calificai ntr-un
anumit domeniu, a unor noi cunotine, priceperi i
deprinderi de munc, recunoscute ca fcnd parte
din coninutul meseriei
- Policalificare
- Recalificare

O atenie deosebit trebuie s se acorde selectrii persoanelor care vor participa la
aceste programe. Pentru angajaii ntreprinderii, criteriile de selecie trebuie s acorde
anse egale, innd seama de locul de munc, de cheltuielile pentru pregtire, de sursele
de acoperire, de vrsta participanilor i de motivaia acestora.

Responsabilitile pregtirii profesionale

Obiectivul oricrei organizaii este realizarea de afaceri profitabile. Modernizarea
proceselor de fabricaie nu asigur realizarea profitabilitii dac nu are n vedere i
pregtirea profesional a personalului. Responsabilitatea asigurrii cu resurse umane
performante revine att sefului ierarhic ct i compartimentului de personal (tabelul
nr.5.2.).

Responsabilitile pregtirii profesionale
Tabelul nr.5.2.


Compartimentul de resurse
umane / personal
eful ierarhic
- Concepe programul de pregtire
- Coordoneaz programele de pregtire
- Asigur mijloacele necesare realizrii
pregtirii
- Coordoneaz planurile de carier
- Furnizeaz date i efectueaz expertize
pentru dezvoltarea structural
- Furnizeaz informaii privind
pregtirea angajailor
- Asigur supravegherea pregtirii
- Conduce pregtirea la locul de munc
- Urmrete evoluia potenialului
angajailor
- Particip i susine schimbrile
structurale

n unele organizaii performante sunt constituite compartimente funcionale, cu
atribuii pe linia formrii i perfecionrii profesionale a angajailor. Atribuiile efilor
ierarhici de pe toate nivelurile ierarhice includ prevederi privind responsabilitile n
perfecionarea profesional a angajailor. Managerii de vrf creeaz un climat ce s
stimuleze pregtirea profesional continu, n concordan cu obiectivele organizaiei,
aloc fonduri substaniale acestui scop i urmresc rezultatele obinute.

Obiectivele pregtirii profesionale

Pregtirea profesional este o investiie profitabil n resursele umane ale unei
organizaii, efectele putnd fi sesizate att imediat ct i n perspectiv. Ea conduce la
creterea performanelor salariailor i la adaptarea acestora la schimbrile structurale,
sociale i tehnologice.
Unele obiective ale pregtirii profesionale sunt comune marii majoriti a
profesiilor, altele sunt specifice numai pentru lucrtorii dintr-o ramur, organizaie sau
grup de munc.
Stabilirea unui program eficient de pregtire presupune cunoaterea temeinic a
activitii i a activitii i a realizrilor persoanelor care lucreaz n acel domeniu.
Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din: perfecionarea capacitii de
rezolvare a problemelor; executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini noi;
mbuntirea capacitii de comunicare; pregtirea unor schimbri.

Identificarea cerinelor de pregtire

Identificarea cerinelor de pregtire profesional presupune o analiz complex,
care const n definirea corect a obiectivelor i a programelor de instruire, avndu-se n
vedere c cei care se pregtesc difer ca vrst, studii i experien. La stabilirea acestor
cerine, de regul, se pornete de la nivelul existent de pregtire, evaluat prin testarea
cunotinelor la nceperea programului de perfecionare. Din analiza informaiilor
referitoare la cunotinele, dexteritile, deprinderile de munc i atitudinea angajailor, se
poate stabili coninutul programului de pregtire profesional, astfel nct tematica
acestuia s nu cuprind informaii inutile dar nici s fie omise cele strict necesare.
Managerii i pot identifica singuri necesarul de cunotine folosind metodele de
stimulare a creativitii.
n unele cazuri, instituiile ce asigur pregtirea profesional ntocmesc programe
i expediaz oferte, fr a consulta n prealabil participanii sau efii ierarhici ai celor care
ar urma s participe la aceste programe. Drept consecin, tematica unora dintre aceste
cursuri poate deveni neadecvat iar programele de pregtire, neinteresante.
Fiecare participant posed unele cunotine i are o anumit experien practic.
Organizatorul programului trebuie s porneasc de la identificarea acestora, pentru a
putea stabili, n mod succesiv, cerinele de pregtire profesional pe ntreaga organizaie,
pe fiecare dintre compartimente, precum i pentru fiecare salariat n parte.
Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea urmtoarelor
etape:
- precizarea obiectivelor pe total organizaie, pe componente structurale i pe
fiecare salariat;
- stabilirea noilor cunotine ce sunt necesare salariailor pentru a-i ndeplini
sarcinile n mod eficient;
- stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela i
inventarierea resurselor disponibile;
- elaborarea programului de pregtire profesional.


Formele de stimulare a pregtirii profesionale

Motivarea. Pentru a stimula pregtirea profesional a angajailor, firmele pot
aplica diverse forme de motivare. Motivarea poate fi intrinsec sau extrinsec.
Motivaia intrinsec rezult din angajarea i interesul persoanei pentru
mbogirea cunotinelor. Motivaia extrinsec este rezultatul unor recompense i
penalizri exterioare (de exemplu, mrirea sau reducerea salariului). Cu ct motivaia
angajatului este mai puternic, cu att apare un grad mai ridicat de asimilare a
cunotinelor. Motivaia de a studia este determinat de rspunsul la o serie de ntrebri,
cum ar fi: Ct de important este pentru mine acest loc de munc ?; Ct de important
este s acumuleze aceste cunotine ?; Dac le nv, m vor ajuta ?; Ce va nsemna
aceasta pentru mine ?.
Angajaii vor s nvee atunci cnd rezultatele sunt importante pentru ei din punct
de vedere material, dar i din dorina de a ti i de a obine un anumit statut etc.

Recompensa. Pentru reuita unui program de formare, angajaii trebuie s aib
att motive s nvee, ct i posibilitatea de a aplica ceea ce au nvat. Cele nvate i pot
ajuta pe cursani, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situaii nedorite.
Recompensa acumulrii de noi cunotine poate fi exterioar sau interioar. De
exemplu, dac un programator nva un nou limbaj, el primete o recompens extern,
concretizat printr-un certificat ce atest acest lucru. Dac un mecanic nva s lucreze la
un strung nou, el tie c la nceput va face multe greeli, dar treptat va deveni din ce n ce
mai bun. n momentul n care va deveni specialist, va fi mulumit de el nsui, aceasta
constituind o recompens intern.

Modificarea comportamentului angajailor poate constitui un alt obiectiv al
formrii profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitiv, prin motivarea
negativ, pedeapsa sau prin diminuarea cunotinelor de specialitate.
Motivarea pozitiv se realizeaz atunci cnd angajatul primete recompensa
dorit. Dac un executant respect cu strictee disciplina tehnologic i disciplina muncii,
el poate primi drept recompens o prim, deci o motivare pozitiv pentru
comportamentul lui.
Motivarea negativ apare atunci cnd muncitorul reuete s evite o sanciune. Un
angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaiile supraveghetorului.
Posibilitatea de a fi criticat a determinat o anumit aciune i anume, venirea la timp a
angajatului.
Pedeapsa are drept scop evitarea repetrii de ctre o persoan a unor aciuni sau
atitudini nedorite. Managerul poate pedepsi un lucrtor, prin diminuarea salariului, dac
aceasta a lsat laboratorul n dezordine, a ntrziat la program etc.
Diminuarea cunotinelor de specialitate l poate pune pe salariat n situaia de a
nu-i mai putea ndeplini responsabilitile. El va fi nevoit s apeleze la colegi i la eful
ierarhic pentru a ntreba. Dac nu primete rspuns la neclaritile sale profesionale, va fi
nevoit s-i nsueasc acele cunotine strict necesare.
Stagiile de practic au drept scop consolidarea i dezvoltarea n procesul muncii a
cunotinelor, dexteritilor i deprinderilor dobndite anterior. Practica se poate organiza
n mai multe moduri, putnd exista practic activ sau pasiv, efectuat n mod
fragmentat sau comasat. Aplicarea uneia sau alteia dintre aceste forme depinde de tipul
de instruire folosit. Dac instruiii nva lucruri fizice se recomand fragmentarea.
Indiferent de modul n care se organizeaz practica, salariaii recrutai a se
perfeciona prin aceast form trebuie s fie puternic motivai i s dea dovad de
contiinciozitate n realizarea pregtirii.

PROGRAME DE PREGTIRE PROFESIONAL

Conceperea unui program de pregtire profesional

Pregtirea profesional se poate organiza, sub diverse forme, n cadrul firmelor, n
uniti specializate sau n institute de nvmnt superior.
Pentru atingerea obiectivelor scontate, realizatorii programelor de instruire i vor
elabora o strategie adecvat fiecrei situaii concrete, pornindu-se de la ntrebarea: Care
este concepia mea n ceea ce privete pregtirea ?; rspunsul i va permite instructorului
s tie ce face i de ce.
Principalele cauze ale nereuitei unui program de pregtire profesional sunt
urmtoarele:
- cursanii nu au nevoie de pregtirea respectiv;
- cursanii au nevoie de pregtire, ns nu tiu acest lucru sau nu vor s-l
admit;
- nu exist condiii materiale i didactice pentru a realiza programe specifice de
pregtire;
- instructorul nu are cunotine necesare sau nu poate s i le exprime;
- materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat
la locul de munc al cursantului;
- cursantul, rentors la locul de munc, nu este lsat de superiori s aplice
cunotinele dobndite;
- cursanii au nevoie de pregtire, tiu c au nevoie de ea, ns el se opun din
diferite alte motive.

Cel care concepe un curs de pregtire profesional trebuie s aib n vedere
urmtoarele aspecte:
- elementele teoretice au valoare n msura n care ele pot fi aplicate la locul de
munc al cursantului. Ele au rolul de a orienta, de a explicita cauzele i de a
promova realizri, performane;
- experiena este o component important a procesului de pregtire
profesional. Cel care concepe programul va avea n vedere participarea
activ a cursanilor;
- comunicarea este o problem dificil a activitilor practice. n proiectul
planului de pregtire se va rezerva un numr adecvat de ore pentru aceast
problem;
- schimbrile de atitudine urmeaz schimbrilor de comportament.

Realizatorul programului va ncerca s determine schimbarea n atitudinea
cursanilor prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de ctre cursani a
unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de ntreprindere.
La elaborarea proiectului programului de pregtire profesional este necesar s
participe diferite compartimente, n funcie de specificul activitii lor. Se vor stabili
metodele de nvare, mijloacele de predare, coninutul, locul de predare i alte aspecte
necesare. Orice combinaie a acestor elemente poate constitui un model de perfecionare
profesional. Fiecare model are o serie de avantaje i de dezavantaje de care se va ine
seama n alegerea final.
Capacitatea de nvare este influenat de o serie de caliti (cunotine, nivelul
general de inteligen, aptitudini specifice, sntate, vrst, oboseal, motivaie) ale celor
care se instruiesc.
Oamenii nva n diferite moduri. Instructorul va ine seama de condiiile
concrete n care se face instruirea. De exemplu, sunt cazuri n care ritmul de asimilare
este mai mare la nceput i apoi ncetinete. Dac se asimileaz cunotine noi, ritmul va
fi mai lent la nceput i mai rapid dup acumularea unui anumit nivel de cunotine. n
alte cazuri, ritmul instruirii poate fi similar unui grafic de tip S.
n elaborarea unui program de pregtire profesional se va ine seama de umrul
orelor i de lungimea cursului, de nivelul de pornire i de sistemul de apreciere a
rezultatelor.
Numrul orelor i lungimea cursului. Acelai material poate fi tratat n ase lecii,
timp de o sptmn, n trei sptmni, cte dou lecii pe sptmn, sau n ase
sptmni, cte o lecie pe sptmn. Fiecare dintre aceste moduri de organizare are
avantaje i dezavantaje.
Nivelul de pornire. Datorit dificultilor de evaluare a cunotinelor
participanilor n momentul nceperii unui curs, de regul procesul de pregtire se
adapteaz pe parcurs, n funcie de capacitatea de asimilare a cursanilor
Sistemul de apreciere a rezultatelor. Evaluarea se poate realiza prin testri, prin
examen oral sau scris sau prin elaborarea unor lucrri. Feedback-ul rezultatelor este
esenial pentru evoluia procesului de pregtire profesional. Aceast activitate trebuie s
fie astfel organizat nct participantului s i se fixeze obiective intermediare pentru a
sesiza progresele realizate.

Metode de pregtire profesional a salariailor

Diversitatea cerinelor de pregtire profesional a salariailor duce la existena
unui numr de metode, dintre care o aplicabilitate mai larg o au urmtoarele: pregtirea
profesional la locul de munc; pregtirea profesional n scopul ndeplinirii
responsabilitilor funciei; rotaia pe posturi; participarea la grupe eterogene de munc;
participarea ca instructor la programe de pregtire; participarea la edine; participarea la
comitete-junior.

Pregtirea profesional la locul de munc se realizeaz prin instruire, prin
ucenicie sau prin pregtirea de laborator.
Instruirea la locul de munc permite formarea dexteritilor practice, specifice
fiecrui post i se realizeaz prin instructaje efectuate de anumite persoane.
Pregtirea prin ucenicie la locul de munc permite combinarea pregtirii
teoretice i practice, fiind utilizat, n mod frecvent, n cazul persoanelor care desfoar
activiti meteugreti.
Pregtirea de laborator. Unele activiti de pregtire pun accentul pe instrucia
emoional i pe formarea unui anumit comportament. Prin aceast metod se studiaz
evoluia comportamentului n cursul procesului de nvare, rezultatele obinute la un
moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregtirea ulterioar.

Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei.
Pentru angajaii care lucreaz n cadrul unor compartimente, i chiar pentru manageri se
pot folosi o serie de metode care constau n participarea angajailor la rezolvarea unor
probleme profesionale importante.
Participarea, n grup, la elaborarea de proiecte, de lucrri i studii are drept scop
confruntarea cursanilor cu probleme reale, nemaintlnite de ei pn atunci. n felul
acesta, ei au posibilitatea s propun soluii, s elaboreze variante, s aleag soluia
optim i s o aplice n practic. n acest caz, unul dintre obiectivele urmrite este de a
nva cum s-ar putea aborda, n viitor, problemele similare.
Delegarea sarcinilor. Primind de la eful ierarhic unele responsabiliti, un
salariat i poate nsui noi deprinderi i cunotine profesionale. Cel ce deleag trebuie
s-i demonstreze subalternului diferitele situaii cu care s-ar putea confrunta. n cazul
folosirii acestei metode, efii ierarhici trebuie s constituie exemple de urmat att n ceea
ce privete metodele i stilul de munc, ct i personalitatea.
nlocuirea temporar a efului ierarhic se folosete pentru pregtirea profesional
a managerilor. Un manager poate fi nlocuit de un subaltern al su pe o anumit perioad,
n mod voit sau fortuit. n acest caz, subordonatul rmne singur. Nemaiavnd pe cine s
ntrebe, el va fi obligat s ia singur decizii, s studieze acte normative, lucrri de
specialitate, experiena altor manageri de pe posturi similare. Avantajul const n
puternica implicare a cursantului (subordonatului) i n cunoaterea reaciilor proprii.

Rotaia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelai
compartiment sau din compartimente diferite. De exemplu, cel care lucreaz n
compartimentul de marketing, poate funciona mai nti ca reprezentant pentru a cunoate
sistemul de distribuire. Apoi, va efectua anchete n rndul clienilor pentru a cunoate
consumatorii i dup aceea poate lucra n domeniul publicitii. Aceast rotaie permite
stabilirea evoluiei posibile a salariatului i identificarea postului n care performanele
sale ar putea fi maxime. Metoda este util i pentru pregtirea managerilor.

Participarea n grupuri eterogene de munc ofer posibilitatea, celor care
doresc s-i mbunteasc pregtirea profesional, s nvee de la ceilali participani,
prin cunoaterea opiniilor i soluiile lor. n acelai timp, ei pot s-i pun n valoare
propriile competene.

Participarea ca instructor la programele de pregtire. Alturi de cadrele
didactice, care au sarcini bine precizate n procesul de perfecionare profesional, la
aceast activitate pot participa i ali specialiti, n calitate de instructori. Acetia, orict
de bine ar fi pregtii, au nevoie s-i actualizeze pregtirea i s-i nsueasc noi
cunotine. n felul acesta instructorii pot s-i autodetermine cerinele de perfecionare.

Participarea la edine. Considernd edina ca o activitate n echip, n cadrul
creia au loc schimburi de informaii, de idei i opinii asupra modului de soluionare a
problemelor, participanii au posibilitatea s cunoasc i alte domenii dect cele cu care
se confrunt n mod curent. Ei i pot forma o imagine mai complet despre firm i
despre problemele cu care aceasta se confrunt.

Participarea la comitete-junior. ntreprinderile americane folosesc pentru
pregtirea profesional a tinerilor manageri aa-numitele comitete junior. Acestea nu
au caracter executiv, rolul lor fiind de investigare i analiz. Comitetele junior i aleg
singure subiectele de investigaie i, pe baza cercetrilor, propun unele recomandri
pentru conducerea firmei. Eficiena acestor comitete depinde de seriozitatea i de
competena membrilor, dar i de interesul conducerii ntreprinderii pentru soluiile
primite.

Pregtirea managerilor. Tot mai muli manageri devin contieni c, i n
Romnia, ntreprinderile nu mai pot fi conduse cu aceleai proceduri i metode ca acum
cinci sau zece ani. Aceasta presupune o schimbare esenial n motivarea i
comportamentul lor, dar mai ales, noi cunotine, dexteriti i abiliti. Acei care nu pot
s suporte o asemenea schimbare vor iei din curs, iar ntreprinderile pe care le
conduc vor avea aceeai soart. Pregtirea este necesar att pentru cei care intenioneaz
s ocupe funcii de conducere, ct i pentru cei care dein deja astfel de poziii.
Baza pregtirii manageriale o reprezint completarea cunotinelor teoretice i
practice. Aceasta se poate realiza n diferite forme i de ctre diferite instituii
specializate. Important este ca de fiecare dat s fie aleas acea variant care ofer
maximum de eficacitate din punct de vedere al scopurilor urmrite.

Coninutul programului de pregtire profesional a managerilor. Una dintre
problemele dificile pentru conductorii programelor de perfecionare a managerilor este
decizia cu privire la selecionarea subiectelor, a dimensiunii i succesiunii lor.
Cunotinele pe care trebuie s le nsueasc managerii au un spectru foarte larg, de la
principiile managementului, contabilitate, finane, studiul comportamentului, cunotine
tehnico-economice de specialitate i pn la nsuirea unor limbi strine.

Metodele de pregtire. Este evident faptul c, ntr-un timp limitat, nu poate fi
aprofundat un numr prea mare de domenii, ceea ce creeaz dificulti n stabilirea
cunotinelor pe care ar urma s le posede managerii. Problema este rezolvat mai uor n
cazul cursurilor organizate de instituiile de nvmnt superior, deoarece se conteaz pe
experiena cadrelor didactice care tiu s conceap i s adapteze prelegerile la nivelul
cerut de programul de perfecionare. n cazul n care se opteaz pentru studiul individual
este mai dificil s se stabileasc ce i ct trebuie citit sau aprofundat. Acest lucru depinde
de mai muli factori subiectivi, dintre care menionm: interesul pentru instruire; timpul
afectat pentru studiu; nivelul cunotinelor de baz etc.

Cercetrile efectuate n SUA au artat c dup o conferin de dou ore,
asculttorii rein cca. 10 % din ceea ce a fost expus. Trei luni mai trziu ei uit
70 % din cei 10 % reinui la predare. n cazul materialelor care au fost
prezentate n mod vizual, se reine cca. 50 %. nvatul prin studiu individual
permite reinerea a 90 % din informaii.

O alt cale de perfecionare a managerilor este metoda cazurilor, ce const n
alegerea unei probleme concrete (de exemplu, elaborarea unei strategii manageriale n
domeniul activitii de personal). Dup stabilirea temei, ea se comunic unui grup format
din managerii care particip la un curs de pregtire profesional. Acest grup urmeaz s
gseasc soluii la problema dat, elabornd mai multe variante posibile, cu
recomandarea i susinerea celei optime. Modul de soluionare a cazului indic nivelul de
pregtire al participanilor. Avantajul metodei cazurilor const n dezvoltarea spiritului
de colaborare. Cursantul este angajat n a pune diagnosticul, ceea ce i permite s-i
verifice capacitatea de a face fa unei anume situaii.
Pentru pregtirea managerilor se poate folosi i autoinstruirea cu ajutorul tehnicii
de calcul. n acest caz, instruirea se poate realiza pas cu pas. Informaiile sunt segmentate
n mai multe pri, fiind prezentate n capitole de dificultate cresctoare. Cei care se
instruiesc trebuie s rspund la un chestionar; dac rspunsurile sunt corecte, se poate
trece mai departe; dac rspunsurile nu sunt corecte este necesar revenirea asupra
materialului anterior.
Pregtirea profesional a managerilor poate fi susinut prin mijloace audio-
vizuale, cum ar fi: filme scurte; televiziune cu circuit nchis; video-teleconferine etc.
n procesul de pregtire a managerilor se parcurg, de regul, urmtoarele faze:
- pregtirea prealabil, prin care se vizeaz trezirea interesului participanilor
pentru acceptarea instruirii i motivarea ei;
- pregtirea efectiv, care const n prezentarea noilor cunotine;
- post-pregtirea, prin care se asigur consultan n procesul aplicrii celor
nvate.

Cauzele ineficienei unui program de perfecionare pentru manageri. Analiznd
modul n care se efectueaz pregtirea managerilor n Romnia pot fi evideniate cele mai
frecvente cauze ale ineficienei unor programe.
- n primul rnd, la stabilirea tematicii programelor de perfecionare nu se
pornete de la ntrebarea: Ce trebuie s se schimbe n calitatea
managerilor? Managerii sunt confruntai cu noi probleme ce necesit
modificarea modului de gndire i adoptarea unui nou stil de conducere.
Acesta trebuie privit nu numai prin prisma stilului democratic sau
autoritar ci i prin reformularea unor concepte, noiuni, obiective i strategii.
- Nu exist un suport motivaional suficient pentru aplicarea n practic a noilor
cunotine. Muli manageri rentori de cursuri, dorind s aplice cele nvate,
renun datorit obstacolelor i dificultilor ce pot aprea la orice pas.
- Programele de perfecionare pentru manageri nu in seama de necesitatea
particularizrii, la condiiile firmelor romneti, a sistemelor de management
folosite n firmele strine. De multe ori, cei care predau stabilesc necesitile
i problemele participanilor. Ei decid ce ar trebui s fie n practic,
prezentnd metode ale cror soluii, transpuse n practic, sunt neeficiente.
Dat fiind c deciziile manageriale se traduc n acte economice, c managerii
trebuie s judece n termeni obiectivi mijloacele i procedurile, aceste cursuri
ar trebui s le ofere posibilitatea cunoaterii profunde a organizaiei i a
mecanismelor ei. Dac nu sunt adaptabile la nevoile i posibilitile reale ale
participanilor, ele i pierd utilitatea.

Evaluarea pregtirii profesionale

Evaluarea pregtirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor
pregtirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregtirii i a beneficiilor
rezultate.
Pregtirea profesional este un proces ndelungat i costisitor. Msurarea corect
a beneficiilor i a costurilor de pregtire profesional este dificil i presupune n
considerare a unor efecte de natur diferit (tabelul nr.5.3.).

Evaluarea pregtirii profesionale
Tabelul nr.5.3

Costuri Beneficii
- Salariile instructorilor
- Materiale pentru pregtire
- Cheltuielile instructorilor (cazare,
transport)
- Echipamente folosite n procesul de
instruire
- Salariile celor care se instruiesc
- Cheltuielile efectuate de cei care se
instruiesc
- Producia pierdut ca urmare a
absenei celor care particip la
programele de pregtire
- Creterea produciei / vnzrilor ca
urmare a mbuntirii procedurilor i a
metodelor folosite
- Reducerea erorilor n aprecierea
situaiilor (valorificarea oportunitilor i
evitarea ameninrilor)
- Reducerea rebuturilor ca urmare a
mbuntirii sistemului de organizare
- Reducerea posturilor i a activitilor cu
caracter birocratic
- Crearea unor noi locuri de munc
- mbuntirea climatului organizaional

Evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ca un proces prin care se
msoar urmtoarele aspecte: reacia sau atitudinea celor instruii fa de formele i
calitatea programului de pregtire; cunotinele acumulate n procesul de pregtire;
modificarea comportamentului celor instruii; rezultatele ce se obin ca urmare a
pregtirii.

PREGTIREA I DEZVOLTAREA CARIEREI PERSONALULUI

Cariera personalului

Dei n limbajul curent, noiunea de carier este bine neleas, conceptul este
complex i nu dispunem de o definiie unanim acceptat. Dup unii autori, prin carier se
nelege succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece
angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. Dup ali autori, cariera const dintr-
o succesiune de poziii ntr-o ierarhie, mpreun cu funciile asociate. Dar, ntr-o
interpretare subiectiv, carier este cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa, n
ntregul ei, i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri
care i s-au ntmplat.
Muli autori fac o distincie clar ntre cariera obiectiv i cea subiectiv. O dat
cu creterea calificrii i flexibilitii personalului, cresc i ansele de promovare sau de
deplasare n interiorul sau n exteriorul organizaiei. nvarea i dezvoltarea va influena
att cariera obiectiv ct i perceperea de sine, recompensele obinute ca urmare a muncii
prestate, relaia cu superiorii i rolul muncii n viaa proprie, ceea ce reprezint cariera
subiectiv.
Din cauza restructurrilor, o mare parte din firme i modific cerinele referitoare
la tipul i numrul de angajai. Acest fapt este n discordan cu dorinele angajailor n
ceea ce privete stabilitatea pe post i posibilitile de avansare. Planul de carier este
important pentru nelegerea mobilitii personalului i trebuie privit la nivel individual,
organizaional i social. Perspectiva individual asupra planului de carier este foarte
important pentru c problema ne preocup pe toi. Ce ne rezerv viitorul ? Cum ne
pregtim ca s nelegem i s anticipm schimbrile care vor veni ?. Iat doar dou
ntrebri care in de prefigurarea carierei.
Termenul de carier este adesea asociat doar cu poziiile de director, manager, n
general cu funciile de conducere, fr a include muncitorii, tehnicienii i o mare parte
din personalul de deservire. Din aceast perspectiv, un muncitor de pe o linie de
asamblare sau un osptar, nu are un plan de carier. Totui managementul resurselor
umane i cuprinde pe toi angajaii i, deci, i conceptul de carier trebuie aplicat global.
Astfel, cariera poate fi vzut ca o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele,
prin care orice persoan trece de-a lungul vieii. O carier poate fi lung sau scurt, iar un
individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp. Cariera
individual include att viaa profesional i familial ct i legturile dintre ele. n
dorina de a controla att viaa profesional ct i pe cea familial, orice persoan i
dezvolt un concept propriu prin care i autoevalueaz calitile i valorile. Acest proces
este dinamic i are loc pe parcursul ntregii viei.
Cariera individual se dezvolt prin interaciunea dintre aptitudinile existente,
dorina de realizare profesional a individului i experiena n munc pe care o furnizeaz
organizaia. Salariul se va dezvolta i va fi mulumit de cariera sa n msura n care
organizaia va putea furniza ci pe care individul s avanseze n diferite munci, poziii i
niveluri, n care s-i pun n valoare cunotinele i s-i dezvolte aptitudinile.
Organizaiile pot adopta pot adopta diferite strategii pentru a atrage i menine
angajai performani. De exemplu, decizia strategic de a forma persoane
multispecializate n loc de specialiti pe un domeniu restrns, trebuie nsoit de o politic
n domeniul resurselor umane ce ncurajeaz i asigur calificarea i specializarea n mai
multe domenii. Acest lucru l ajut pe angajat s-i clarifice intele de atins n cariera
personal i s decid direciile prefereniale de dezvoltare.
Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, i nu unul mecanic ce urmeaz
un program prestabilit. Fiecare etap din carier duce la un nivel superior de nelegere de
sine ca urmare a succesului sau insuccesului, remodelnd modul n care individul se vede
pe sine, cu potenialul i limitrile sale. Din aceast cauz, fiecare experien de via
modific aspiraiile i dorinele individuale privind cariera.
Un fenomen larg ntlnit este omajul, datorat att restrngerii ct i restructurrii
activitii. Toate persoanele care au trecut prin aceast experien traumatizant au avut o
dezamgire sau o cdere major n cariera profesional. Acest fapt poate produce o criz
a carierei, care are rdcinile n funcia deinut anterior de angajat i care fie c a
disprut, fie c nu mai coincide cu personalitatea i calificarea individului. Organizaiile
preocupate de dezvoltarea resurselor umane iniiaz activiti diverse care s fac posibil
recalificarea i dezvoltarea personal a angajailor.

Cariera i dezvoltarea ei de-a lungul vieii

Conceptul de dezvoltare de-a lungul vieii a avut o influen important asupra
teoriilor privind planul de carier. De exemplu, unii autori pun n relaie direct planul de
carier i dezvoltarea adultului. n acest model sunt prezentate fazele pe care le parcurge
orice persoan de-a lungul vieii. Prima faz de explorare (30 35 de ani), urmnd
stabilizarea (35 45 de ani) i apariia unui punct nodal, n jurul vrstei de 50 de ani, din
care se desprind trei traiectorii distincte: cretere, meninere i declin. Modelul este
similar cu cel al altor autori care studiaz aceast
problem.

Fig.5.1. Fazele de dezvoltare ale carierei unei persoane de-a lungul vieii

Schein prezint cariera ca fiind o serie de aptitudini i talente, nevoi i motive,
atitudini i valori ale individului, care i ghideaz, constrng, stabilizeaz i integreaz
cariera. Acestea sunt: competena tehnico-funcional; competena managerial (analitic,
interpersonal i emoional); securitatea i stabilitatea; creativitatea; autonomia i
independena.
Autorul consider c este nevoie de examinarea dinamicii carierei pentru ca
individul mpreun cu organizaia din care face parte s fie eficace, argumentnd pentru
un sistem de dezvoltare i de planificare a resurselor umane.
Pentru dezvoltarea carierei personale trebuie s ne nelegem pe noi i n acelai
timp s nelegem lumea n care trim. ntrebrile la care trebuie rspuns includ att
lumea interioar, lumea exterioar ct i eul interior al individului care trebuie s-i
gseasc propria cale n via.
Imaginea interioar s-ar putea clarifica rspunznd la o serie de ntrebri
fundamentale: Cine ia deciziile privitoare la cariera personal ?; Ce ne mobilizeaz
?; Ct suntem de eficace ?; Ct suntem de mulumii de noi nine ?; Ce talente
avem?; Care sunt restriciile de care trebuie s inem cont ?
Imaginea exterioar poate fi interpretat pe baza rspunsului la ntrebarea: Am
gsit o organizaie care s ni se potriveasc ?
Imaginea de ansamblu se poate mbunti rspunznd la urmtoarele ntrebri:
Care sunt obiectivele noastre pe termen lung ?; Dar cele pe termen scurt ?; Cum
ar trebui s ne dezvoltm pentru ca un moment prielnic schimbrii s ne gseasc
pregtii?; Poate c ar trebui deja s facem o schimbare n cariera proprie ?; Cum
s-ar putea exploata cel mai bine momentul actual ?

IMAGINE IMAGINE
INTERIOAR EXTERIOAR
Cine suntem noi Ce dorete lumea nconjurtoare
ca indivizi ? de la noi ?


IMAGINE
DE
ANSAMBLU
Cum ne ncadrm ca individ
n aceast lume ?

Fig.5.2. Imagini ale studiului carierei individuale

Studiul acestor imagini duce la un numr nsemnat de ci de dezvoltare a carierei.
n acelai timp, sarcina dezvoltrii carierei devine foarte complex, att din punctul de
vedere a angajatului, ct i a proprietarului. Toi angajaii doresc satisfacie i
performan n munca prestat i este, n principal, sarcina managementului ca aceste
dou aspiraii s devin realitate.

Rolul organizaiei n dezvoltarea carierei angajailor

Att organizaiile ct i angajaii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a
carierei, chiar dac motivele acestora sunt diferite.

Rolul organizaiilor. Din punctul de vedere a organizaiei, necesitatea dezvoltrii
carierei cuprinde: stabilitatea i loialitatea angajatului; micorarea impactului pe care l va
produce ocul viitorului; motivarea performanei.
Stabilitatea i loialitatea angajatului. Din cauza creterii complexitii funciilor,
angajatul trebuie s fie din ce n ce mai bine educat i mai calificat. Drept rezultat,
organizaiile care nu au un program corespunztor de calificare i de dezvoltare a carierei
angajailor vor avea dificulti din ce n ce mai mari n atragerea, dezvoltarea i
meninerea personalului.
Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului. Schimbarea
accentuat a mediului pe plan cultural i organizaional va face ca tot mai multe
organizaii s devin nepregtite din punctul de vedere a resurselor umane. Alvin Toffler,
sugereaz trei elemente cheie pentru micorarea impactului pe care l va produce ocul
viitorului. Acestea sunt: s nvei cum s nvei, s nvei s alegi i s nvei s corelezi.
Toate trei pot fi integrate ntr-un program de dezvoltare a carierei.

Motivarea performanei. Cercetrile actuale indic faptul c banii nu mai
reprezint o motivaie sigur pentru meninerea performanei, n special pe termen lung.
Nu fiinc n-am avea nevoie de ei. Banii reprezint unul dintre motivele principale n
alegerea i ocuparea unui anumit post, ns odat obinut, motivele pentru realizarea i
meninerea performanei trebuie cutate n alt parte.

Rolul individului. n general, timpul alocat, pe durata unui an, pentru planificarea
i dezvoltarea carierei de ctre un individ obinuit este mai mic dect cel petrecut, ntr-o
sptmn, n faa televizorului.
Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaiei din care face parte. O
diferen fundamental ntre organizaie i individ const n faptul c organizaia are, din
punct de vedere teoretic, o via nelimitat, n timp ce angajatul dispune de un timp finit,
n care i poate pune n valoare calitile i lua deciziile privind dezvoltarea carierei
profesionale. Lucrurile pot fi, ns, privite i n alt fel; din punct de vedere temporal,
angajaii care tocmai acced la un anumit post dispun de o gam larg de posibiliti n
ceea ce privete dezvoltarea carierei profesionale, fiecare urmndu-i calea proprie n
carier. n ceea ce privete responsabilitile i calificarea, rmn tot mai puine
alternative din care s aleag n aceast etap a dezvoltrii.
Aceast combinaie care presupune creterea responsabilitii o dat cu reducerea
alternativelor de dezvoltare face necesar apariia i dezvoltarea unor noi metode, mai
sofisticate, de dezvoltare i planificare a carierei.

Rolul managerilor. Managerii, pe lng planificarea i dezvoltarea carierei
proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajai s-i identifice calea proprie i drumul optim n
evoluia profesional. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul:
includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor angajailor;
facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de angajai n scopul
dezvoltrii carierei.

Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor
angajailor. Analiza performanelor ofer managerului un excelent prilej de a oferi
servicii de consultan. n acest fel l ajut pe angajat s-i mbunteasc planul de
carier, stabilind mpreun ci de urmat pentru realizarea realist a aspiraiilor
profesionale. Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligaiilor ce revin unui
anumit post, evaluarea performanelor i aprecierea calitii muncii din partea
managerului s fie un concept unitar pentru ca angajatul s se simt inclus n marea
familie pe care o constituie organizaia.

Facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de angajai n scopul
dezvoltrii carierei. n general, ntregul personal are nevoie de cursuri de calificare pentru
lrgirea i mbogirea muncii prestate, n vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a
carierei individuale. Angajaii care simt c managerul este interesat de cariera lor
profesional devin loiali, efectund, n acelai timp, o munc de calitate.

Sisteme de dezvoltare a carierei individuale i modele de planificare

Sistemele de dezvoltare a carierei conin, n principal, urmtoarele elemente:
scopul carierei; planificarea dezvoltrii carierei; calificarea i experiena profesional;
evalurile pariale. Acestea ar putea fi uor explicate utiliznd analogia cu o cltorie cu
autoturismul, n care se folosete o hart rutier (tabelul nr.5.4.).

Comparaii ntre dezvoltarea carierei i cltoria cu automobilul

Tabelul nr. 5.4.
Elementele sistemului de dezvoltare a
carierei
Cltoria cu automobilul
Scopul carierei
Planificarea dezvoltrii carierei


Calificarea i experiena profesional



Evaluri pariale
- Decizia privind destinaia cltoriei
- Alegerea itinerarului de parcurs pn
la destinaie, folosind anumite criterii de
selecie din mai multe rute posibile
- Cnd i unde pot fi obinute
deprinderile necesare, att pe traseu ct
i la fiecare dintre punctele de pe
parcurs
- Determinarea distanei parcurse, a
distanei rmase i a altor elemente
necesare pentru a ajunge la destinaie

Continund analogia, o bun planificare a dezvoltrii carierei devine similar cu
utilizarea unui ghid de cltorie ce ofer multe informaii suplimentare privind destinaia.
Acest fapt nu numai c economisete timp i energie n momentul sosirii, dar ofer
posibilitatea planificrii i efecturii unor experiene unice, odat ajuni la captul
cltoriei. Alternativa nedorit este ca ajuni la destinaie s privim n jur i s ne
ntrebm unde suntem de fapt.
ntr-o organizaie ce folosete un sistem de planificare a carierei, majoritatea
angajailor i managerilor se preocup permanent de evoluia ndatoririlor i
responsabilitilor fiecrui post. Dus la extrem, acest proces poate genera stres i scderea
productivitii muncii.
O alternativ mai bun o poate constitui nceperea calificrii angajatului pentru
urmtoarea sa funcie odat cu trecerea sa pe funcia curent. Singura problem este ca,
att organizaia ct i angajatul, s cunoasc care va fi urmtoarea poziie n ierarhie.
Acest lucru devine unul din principalele beneficii ale unei dezvoltri armonioase, att a
angajatului ct i a organizaiei.

Modele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al
unei organizaii sunt: modelul ans i noroc; modelul organizaia tie cel mai bine;
modelul auto-orientat.

Modelul ans i noroc. Angajatul se bazeaz doar pe ansa i norocul orb
pentru a ajunge n funcia potrivit. Pentru a putea utiliza acest sistem, persoana n cauz
trebuie s fie n locul potrivit i la momentul potrivit. n ciuda elementului de ans i a
ratei nalte de deziluzie, aceast cale este urmat de un foarte mare numr de angajai. Cel
mai bun sfat care poate fi dat angajatului decis s foloseasc doar acest sistem, este acele
de a fi perseverent, s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul i la momentul potrivit.

Modelul organizaia tie cel mai bine l va deplasa pe individ de pe o poziie pe
alte n funcie de nevoile organizaiei. Metoda poate fi acceptat de unii tineri care sunt
dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult ns, efectele sunt, n
general, negative i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c
organizaia abuzeaz de angajat. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui sistem
pot s o adopte const n obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea
propriilor caliti i performane, urmnd s-i ndeplineasc, cu contiinciozitate,
propriile responsabiliti i sarcini de serviciu. Dac angajatul ateapt ca organizaia s-l
gseasc i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic i s se deplaseze
n acea direcie.

Modelul auto-orientat, cel mai adesea, la performan i mulumire. Angajaii i
stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de
organizaie. Ei sunt principalii responsabili pentru implementare, control i evaluare.
Angajaii care au dezvoltarea carierei n minile proprii vor presta o munc de calitate.
Angajaii auto-orientai au capacitatea de a-i evalua ansele de dezvoltare a carierei prin
rspunsurile pe care le obin la o serie de ntrebri.

Evaluarea carierei

Existena unor metode adecvate de evaluare asigur cunoaterea ct mai precis a
poziiei deinute n cadrul dezvoltrii carierei, a distanei rmase de parcurs, precum i a
condiiilor i cunotinelor adiionale necesare pentru atingerea cu succes a destinaiei.
Acest fapt nu nseamn c dezvoltarea carierei este fixat n mod rigid. n momentul n
care se dorete schimbarea carierei, angajatul trebuie s studieze o nou rut pe hart i
s-i reevalueze nevoile i cerinele. O bun planificare a dezvoltrii carierei depinde de
dou elemente principale: proiectarea amnunit a drumului de urmat pentru atingerea
din planul de carier i reproiectarea drumului dac se decide schimbarea cii de urmat
sau a destinaiei.



Auto-evaluarea anselor de dezvoltare a carierei

- Care sunt scopurile, ndemnrile i motivaia ?
- Unde dorete s mearg, care sunt mijloacele individului de a ajunge acolo i
ct de mult dorete ?
- Angajatul este n postul actual datorit unui plan sau a ajuns n mod
accidental?
- Dac este accidental, se poate conta pe accidente similare, care s se repete n
cazul prsirii funciei sau organizaiei actuale ?
- Ce trebuie s fac angajatul pentru a se pregti pentru urmtoarea treapt
ierarhic ?
- Nu cumva planificarea carierei are un pre prea mare ? Merit ?
- Ct din stresul prezent n funcia actual este cauzat de necunoaterea
urmtorilor pai din dezvoltarea carierei ?
- Unde ar dori angajatul s ajung prin planul de carier ?

O bun planificare a carierei necesit existena unui sistem cuprinztor care s
includ ntregul personal. Cuprinztor nu nseamn neaprat scump sau sofisticat, dar
nivelul organizaional la care este elaborat trebuie s conin o reea care interconecteaz
planurile de carier ale angajailor, incluznd toate aspectele legate de poziiile i
responsabilitile pe care acetia le au n funciile actuale. n organizaiile suficient de
mari care pot s-i permit un departament de resurse umane, dezvoltarea carierei devine
o funcie a acestui departament.
Evalurile nu furnizeaz toate rspunsurile necesare corectrii evoluiei din
dezvoltarea carierei dar reprezint un ajutor deosebit n stabilirea poziiei n planul de
carier.

Dezvoltarea carierei la nivel organizaional

Fiecare organizaie are unele nevoi specifice privind dezvoltarea carierei. Acestea
vor influena att proiectarea ct i implementarea sistemului de dezvoltare a carierei la
nivel organizaional.
Dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a
performanelor la nivel organizaional. Pentru aceasta, este necesar crearea unor fie
care s conin, pentru fiecare post, cunotinele, deprinderile, experiena, pregtirea i
alte condiii pentru exercitarea muncii. Existena fielor va contribui att la mbuntirea
seleciei personalului ct i la planificarea ulterioar a carierei. Descrierea trebuie s fie
suficient de flexibil pentru a nu limita n mod arbitrar talentul, ndemnarea sau
dezvoltarea angajatului.
Folosirea carierei i a elementelor de evaluare a performanei i ajut pe angajai
s-i construiasc i s-i studieze singuri profilul. Aceasta face posibil compararea cu
descrierea postului, oferind managerului i angajailor o imagine clar asupra elementelor
necesare pentru ocuparea unei anumite funcii. Comparaia dintre profilul i descrierea
postului constituie un element de baz pentru dezvoltarea planului de carier al
angajatului. Furnizarea consultanei necesare, de ctre manager sau de ctre
departamentul de personal, l ajut pe angajat s-i planifice dezvoltarea carierei i s o
remodeleze n cazul apariiei unei schimbri.
n fiecare etap de dezvoltare, angajatul trebuie ncurajat s se autoorienteze i s-
i conduc singur planul de carier. Aceasta duce la dezvoltarea responsabilitii
angajatului i ncurajeaz mbuntirea performanelor proprii.
Un element important al schimbrii n planul raporturilor dintre salariai i
proprietari l constituie faptul c salariaii devin din ce n ce mai educai i i modific
sistemul de valori. Pentru a fi eficiente, programele de dezvoltare a carierei trebuie s
reflecte aceste schimbri prin luarea n considerare a legturii dintre dezvoltarea carierei
individului i performanele sale la locul de munc.