Brosura Managementul Proiectelor 2013

Managementul proiectelor.
Monitorizarea i
evaluarea proiectelor
Bli, 2013
Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor
2
Aceast brour este publicat n cadrul proiectului Consolidarea capacitilor actorilor regionali
privind managementul efcient al proiectelor regionale, realizat de Agenia de Dezvoltare Regional Nord
n parteneriat cu Asociaia Obteasc Consult Proiect, cu suportul fnanciar al Republicii Cehe.
Opiniile exprimate n aceast brour nu reprezint n mod neaprat punctul
de vedere al instituiei fnanatoare.
Autori: Veronica Savin, Vlad Ghiu
Copert, design i tehnoredactare:
Ziarul , www.eSP.md
Tipar executat la S.R.L. Tipografa din Bli;
Tel.: +231 / 221-31, e-mail: tipograf_balti@mail.ru
Pagini - 128 Septembrie, 2013
Se distribuie gratuit
3
Cuprins
PREFA
CAPITOLUL I Ce este un proiect. Defniii i caracteristici. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.1. Proiect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2. Programe i proiecte. Tipuri de proiecte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
1.3. Ciclul de via al unui proiect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
1.4. Elementele componente ale ciclului de via al proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . .14
I. CONCEPIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
II. PLANIFICAREA PROIECTULUI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
III. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
IV. FINALIZAREA PROIECTULUI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
CAPITOLUL II Managementul de proiect. Noiuni de baz. . . . . . . . . . . . . . . . . 44
2.1 Managementul proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Ce se ntmpl, nsa, dup ce propunerea a fost aprobat? . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Ce este managementul? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Funciile managementului. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Managementul proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
12 Reguli de baz n managementul proiectelor regionale de investiii. . . . 50
2.2 Organizarea resurselor umane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
Managerul de proiect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Echipa de lucru a proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
2.3 Managementul comunicrii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
2.4 Managementul riscurilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
2.5 Managementul fnanciar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
2.6 Managementul calitii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
CAPITOLUL III Monitorizarea i evaluarea proiectelor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.1 Monitorizarea i evaluarea delimitri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82
3.2 Evaluarea proiectelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
3.3 Elementele unui Concept de Evaluare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97
3.4 Monitorizarea proiectelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.5 Criterii i indicatori de performan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3.6 Raportarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
3.7 Diseminarea rezultatelor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
3.8 Managementul controlului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
3.9 Probleme privind procesele de monitorizare i evaluare. . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
BIBLIOGRAFIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
GLOSAR DE TERMENI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Dl Jaromr Kvapil
ambasador extraordinar i
plenipoteniar al Republicii Cehe n
Republica Moldova
Dragi prieteni!
R
epublica Moldova, conform Concep-
iei Republicii Cehe pentru colabora-
rea extern de dezvoltare pentru anii 2011-
2017, n care este structurat ntreg procesul
de funcionare a ajutorului strin pentru
dezvoltare, este una dintre cele 5 ri priori-
tare sprijinite n dezvoltare de ctre Republica Ceh.
Pe parcursul colaborrii cu instituiile din Republica Moldova responsabile de
implementarea programelor de dezvoltare, am sesizat un grad ?nalt de motivaie al
aplicanilor la diverse programe de fnanare privind necesitatea soluionrii pro-
blemelor la nivel de regiune i de ar. ns, consider c iniiatorii i managerii de
proiecte trebuie s posede cunotine i experien mult mai consistente n efectu-
area unui studiu de fezabilitate, s analizeze contient costurile i benefciile unui
proiect, s cunoasc mai profund modalitile i procedurile unui management ef-
cient al proiectelor, s monitorizeze i s evalueze profesionist rezultatele i impactul
atins.
n acest context, n anii 2011 2012 Ambasada Republicii Cehe a susinut fnan-
ciar n Regiunea de Dezvoltare Nord proiectele Importana studiilor de fezabilitate
n consolidarea procesului de dezvoltare regional n Republica Moldova i
Analiza Cost-Benefciu instrument necesar pentru implementarea proiectelor de
anvergur, elaborate de ctre specialitii de la Agenia de Dezvoltare Regional
Nord, considernd cu certitudine c sunt nite instrumente binevenite i extrem de
utile n atragerea fondurilor i soluionarea problemelor regionale.
Brour Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor
care este a treia la numr editat din sursele Republicii Cehe ?n anul 2013, vine ca
s completeze instrumentariul conceptual necesar pentru elaborarea, implementa-
rea, monitorizarea i evaluarea proiectelor regionale.
Sunt totodat convins c, acest sprijin modest va duce n cele din urm la o
cunoatere mai bun a statelor i a popoarelor noastre ceea ce va face c ne vom
apropia unii de alii mult mai mult ?n viitorul apropiat i sper c eforturile depuse
n comun de Ambasada Republicii Cehe cu Agenia de Dezvoltare Nord vor permite
ca Regiunile de Dezvoltare din Republica Moldova s aib o evoluie mai rapid,
proiectele implementate s demonstreze rezultate frumoase i calitate, iar cetenii
Republicii Moldova s benefcieze de bunstare i condiii de trai mult mai bune.
Stimai parteneri de dezvoltare,
B
roura Managementul
proiectelor. Monitorizarea i
evaluarea proiectelor a fost conceput i
editat n cadrul unui proiect, fnanat din
sursele Republicii Cehe i implementat de
Agenia de Dezvoltare Regional Nord.
Este a treia publicaie consecutiv de
acest gen n Republica Moldova, cele dou
precedente find Esena studiului de
fezabilitate i Analiza Cost-Benefciu
instrument necesar pentru implementarea proiectelor investiionale de anvergur.
Astfel, aceast brour ncheie trilogia de publicaii dedicate instrumentelor de
elaborare i implementare a proiectelor regionale, in special a celor investiionale.
Ca i brourile precedente publicaia Managementul proiectelor. Monitorizarea
i evaluarea proiectelor este destinat n primul rnd reprezentanilor APL de nivelul
I si II specialitilor din diverse domenii, managerilor de proiecte, specialitilor n
atragerea fondurilor interne i externe, tuturor celor care vor depune eforturi la
elaborarea i implementarea proiectelor regionale de calitate, precum i aplicarea
unor metode efciente de monitorizare i evaluare a acestor proiecte.
mi exprim speran, c cele 1500 de brouri care vor f distribuite n toate
administraiile publice locale din ar, vor putea servi n calitate de ghid i
instrument viabil n procesul de gestionare efcient a proiectelor regionale.
Apreciez nalt rolul Ambasadei Republicii Cehe n Republica Moldova i a altor
parteneri care i-au adus aportul esenial la apariia acestei publicaii.
Consider c aceste eforturi de promovare a metodologiilor avansate ne vor
permite s obinem rezultate frumoase n procesul de dezvoltare regional i s
oferim oamenilor o via mai bun.
Cu resprect,
Ion BODRUG,
Directorul Ageniei de Dezvoltare Regional Nord
6
PREFA
De ce este important managementul
de proiect? Care snt factorii care
determin un management de proiect
de calitate? Care este cheia succesului
pentru un management performant?
ntruct domeniul consultanei este
foarte vast i s-au scris o serie de cri i articole despre managementul de proiect,
s-au dat o serie de defniii ale noiunii de management de proiect, au aprut o serie
de manuale de management descriind fecare etap din ciclul de via al unui proiect,
s-au elaborat concepte, analize, o sa v ntrebai probabil de ce am ales s discutm
tocmai despre managementul de proiect.
Din experien, am observat c n general, organizaiile de consultan sau aplicanii
acord o atenie deosebit fazei de elaborare a proiectului, se ntrec n a propune soluii
tehnice care mai de care mai savante ca s atrag i s arate bine n ochii membrilor
comisiei de evaluare, toate acestea find puse ntr-un ambalaj fnanciar atractiv, ns
pun prea puin pre pe implementare.
Am putea spune c asistm la o goan dup proiecte, goan pentru ctigarea
acestora, find preocupai de cantitate, de multe ori n defavoarea calitii.
Astfel, prea puine organizatii sau APL-uri i pregtesc contiincios o matrice cadru
logic de implementare ca s vad dac activitile pe care le-au punctat att de bine
pot f suportate din bugetul alocat, dac au sufciente resurse materiale i umane
pentru a asigura un management de proiect efcient.
Care este cheia succesului unui management efcient i ce ui deschide n
perspectiv un astfel de management?
Pentru a asigura un management de calitate este necesar n primul rnd s
cunoatem de ce este important managementul de proiect, cum se realizeaz un
management efcient, care snt benefciile imediate dar i benefciile pe termen lung.
Gestionarea unui proiect poate s par o sarcin difcil, oarecum specializat, ce
necesit un anumit grad de experien, cunotine i abiliti. Poate s par greu de
neles, de realizat i de fnalizat.
7
S presupunem c mult ateptatul moment al contractrii a sosit, dup un efort
susinut al echipei de elaborare a proiectului, care a petrecut zile i nopi identifcnd
cele mai bune argumente, cei mai buni experi i cele mai efciente metode. Practic,
iat-ne cu contractul semnat. Acum ncepe de fapt partea cea mai grea: acum ncepe
implementarea proiectului.
Care snt urmtorii pai? Care este strategia pentru implementarea proiectului?
Cum ne planifcm activitile? Care este alegerea noastr n ceea ce privete
managementul proiectului?
Prin aceast publicaie ne propunem s evideniem cteva aspecte practice,
metode i instrumente care pot face viaa managerului de proiect mai uoar. Aceast
broura ofer informaii despre caracteristicile unui proiect, noiunea de management
de proiect, funciile managementului de proiect, ciclul de via al unui proiect fazele
prin care trece un proiect pentru a-i ndeplini obiectivele, prezentnd totodat i
elementele legate de riscurile ce pot aprea n cadrul acestuia i modalitile de
gestionare a lor.
Managementul unui proiect nu este o tiin exact. Vei selecta din acest ghid
ceea ce credei c v este util pentru a v dezvolta astfel viziunea personal asupra
gestiunii unui proiect. Sperm ca aceast publicaie s serveasc n calitate de
document de referin pentru autoritaile publice locale i alte grupuri interesate de
domeniu prin adaptarea materialului inclus la nevoile i problemele proprii. Furniznd
informaii clare i practice ca i reguli fundamentale de abordare a proiectelor, ghidul
caut s mbunteasc viziunea de ansamblu a celor implicai n managementul de
proiect. Ghidul reprezint un ansamblu de recomandri, care in cont att de teoria
managementului de proiect, ct i de practic.
Managementul de proiect efcient deschide porile viitoarelor proiecte.
Managementul de proiect efcient asigur legtura ntre munca depus de echip
n implementarea proiectului i viitoarele proiecte, prin dezvoltarea unei relaii
armonioase cu toi factorii interesai.
Prin toate demersurile ntreprinse de echipa de management de identifcare a
problemelor tehnice, fnanciare, rezolvarea lor, comunicarea efcient, identifcarea
soluiilor, putem spune c managementul de proiect este n sine o art.
8
CAPITOLUL I
Ce este un proiect. Defniii i caracteristici.
1.1. Proiect
n pofda vechimii reduse a termenului de proiect (mai puin de o sut de ani),
proiectele, proiectanii i managerii de proiecte exist de mii de ani. Ei snt constructorii
minunilor lumii, ei snt cei ce au dat o nou fa civilizaiei umane. n prezent, dup
opiniile specialitilor din domeniu, se apreciaz c 50% dintre activitile companiilor
care se respect snt conduse dup principiile impuse de managementul proiectelor.
Pentru defnirea i clasifcarea conceptului de management al proiectului este necesar,
iniial, de analizat conceptul de PROIECT:
P l a n i f i c a r e;
R e s u r s e;
O r g a n i z a r e;
I n o v a i e;
E c h i p ;
C o s t u r i;
T i m p.
Motto: Cea mai bun modalitate de a prezice viitorul este s l creezi tu nsui.
Peter Drucker
9
n general, proiectul este o lucrare temporar ntreprins pentru a atinge un anumit
scop.
Iat doar cteva dintre defniiile proiectelor:
y Proiectul este un set de aciuni executate ntr-o perioad de timp, cu momente
bine defnite de nceput i de sfrit, cu un scop clar al lucrrilor de efectuat, cu
un buget propriu i cu un nivel specifcat al rezultatelor ateptate;
y Proiectul este o aciune care are un nceput i un sfrit, i care este ntreprins
cu scopul atingerii unui obiectiv, n condiiile respectrii unor costuri, planuri
calendaristice i criterii de calitate;
y Proiectul este un proces dirijat de implementare a activitilor i de folosire a
resurselor, n vederea atingerii unui scop, ntr-un timp dat.
Proiectul este ntotdeauna expresia unei politici: el vizeaz ca prin intermediul
unui ansamblu de aciuni s produc o schimbare. El implic resurse umane (actori ai
schimbrii), resurse materiale i resurse fnanciare i se desfoar ntotdeauna ntr-un
context spaio-temporal particular.
Pornind de la aceste repere eseniale, putem identifca urmtoarele trsturi ale
unui proiect:
Are scop scopul este soluionarea unei probleme identifcate sau contribuirea la
schimbarea unei situaii problematice.
Este realist scopul trebuie s fe posibil de ndeplinit.
Este unic reprezint o soluie special a unei probleme ntr-un anumit context.
Este limitat n timp i spaiu are un nceput i un fnal bine defnite i se desfoar
ntr-un loc concret.
Este complex include multiple varieti de planifcare i implementare, parteneri,
activiti, evenimente i sarcini.
Este colectiv este implementat de ctre o echip i intete spre binele unei
colectiviti de oameni.
Este o aventur implic riscuri i incertitudine.
Poate f evaluat conine obiective msurabile care pot f evaluate; astfel se poate
aprecia dac am realizat ceea ce ne-am propus la calitatea dorit.
Are un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii.
Proiectele pot f simple sau complexe, dar au unele trsturi constant comune.
Fiecare proiect conine urmatoarele:
10
y Specifcarea proiectului;
y Scop i obiective;
y Strategie de realizare;
y Plan de aciuni;
y Devizul general al proiectului (bugetul);
y Analiza i evaluarea riscurilor.
Toate aceste elemente snt comune tuturor proiectelor, dar implementarea lor
ine de fecare proiect n parte, de tipul i mrimea acestuia, de arealul geografc, de
resursele necesare, etc.
Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau
serviciu cu caracter de unicitate. Aceast caracteristic de a f temporar contrasteaz
cu procesele sau operaiile de producie, care au caracter permanent, acestea
continundu-i existena pentru crearea aceluiai produs sau serviciu n mod repetat.
1.2. Programe i proiecte. Tipuri de proiecte
Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i
program, ns de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente. n
managementul proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se
poate diviza mai departe n subproiecte, grupuri de activiti i aciuni. Programele,
ca i proiectele, au o conducere clar defnit. Exist mai nti un director/manager de
program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator, Team Leader).
Managerul de proiect coordoneaz o echip, complexitatea proiectului impunnd
participarea a mai mult de o singur persoan. Pe de alt parte, din multe puncte de
vedere diferenele dintre programe i proiecte snt notabile. Iat cteva dintre acestea:
Caracteristica Program Proiect
Anvergur
Componente de politici
naionale sau regionale
Iniiative locale sau subprogram
Durat
Durat nedefnit sau de
ordinul anilor
Cteva luni (cel mai des) sau pn
la 2 ani
Buget
Buget alocat global i
modifcabil
Buget fx i alocat cu destinaie
precis
Rolul echipei
Management (planifcare,
coordonare, control)
Implementare
Orientarea evalurii
Asupra impactului i
performanei
Asupra performanei
11
Aa cum am mai spus, un proiect poate f conceput pe diferite nivele, abordnd
probleme de diferite dimensiuni. De aceea, credem c este important s detaliem
conceptele legate de tipurile de proiect.
Exist o foarte mare varietate de proiecte. Proiectele snt de obicei clasifcate astfel:
1. Dup amploarea lor:
y organizaional;
y local (localitate);
y regional (proiectul este realizat pentru mai multe raioane sau localiti);
y naional;
y interregional;
y internaional.
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:
y Proiecte hard (infrastructur, managementul deeurilor, sisteme de ap i
sanitaie, turism, etc.);
y Proiecte soft (culturale, economice, educaie ecologic, tiinifce /de
cercetare, educaionale, de management, etc.)
3. Dup mrimea lor:
y proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori
fnanciare reduse, permit angajrile part-time, au cerine tehnologice modeste
i permit o evaluare direct;
y proiecte medii: au termene cuprinse ntre doi i trei ani, cu valori fnanciare
medii, n care snt permise att angajrile part-time, ct i full-time, au cerine
tehnologice medii, iar evaluarea lor se realizeaz prin raportri periodice;
y proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare
fnanciara ridicat i permit numai angajri full-time, au cerine tehnologice
performante, apeleaz la instrumente i programe specifce, iar evaluarea lor
se realizeaz prin raportri de control.
1.3. Ciclul de via al unui proiect
n Alice n ara Minunilor regele i spune Alicei: ncepe cu nceputul, apoi continu
s mergi pn la fnal, apoi oprete-te. Aceste cuvinte pot deasemenea descrie un
proiect.
12
Managementul proiectelor se refer la defnirea i planifcarea, apoi la monitorizarea,
controlul i la fnalizarea unui proiect. Trebuie admis c toate proiectele necesit un
anumit nivel de management de proiect. Cu ct proiectul este de o mai mare anvergur
i mai complex, cu att crete nevoia de a dispune de un proces formalizat, standardizat
i structurat de management. Un proiect n care lucreaz doi oameni timp de 200 de
ore ar putea f derulat mental. ns un proiect n care lucreaz cinci oameni timp de
1,000 de ore nu poate f condus n aceeai manier. Un proiect n care lucreaz zece
oameni timp de 5,000 de ore presupune un management mai formalizat, ca s nu mai
vorbim de un proiect n care 20 de oameni lucreaz timp de 20,000 de ore.
Deoarece proiectele snt compuse din activiti foarte diverse i complexe, putnd
avea i durate de civa ani, organizaiile care le implementeaz snt nevoite s le
mpart n mai multe etape, astfel nct acestea s poat f mai uor de administrat i
controlat. Etapele (fazele) n care este mprit un proiect formeaz ciclul de via al
proiectului.
Exist mai multe abordri n literatura de specialitate n ceea ce privete fazele
proiectului. Toate abordrile pornesc nsa de la premisa c orice proiect este
ntruchiparea unei idei care mai ntai este formulat (faza de concepie), apoi se
planifc/proiecteaz punerea n practic a ideii respective (faza de planifcare), dup
care se trece la punerea n aplicare a celor planifcate (faza implementare), dup care
se face evaluarea fnal a celor implementate pentru a ne asigura dac obiectivele au
fost ndeplinite (faza de fnalizare).
Ciclul de via al unui proiect este reprezentat de succesiunea de etape (sau faze)
prin care proiectul evolueaz, fecare dintre ele coninnd un set de activiti ce
urmeaz a f realizate n cadrul proiectului.
La fnalul fecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de
continuare sau stopare a proiectului, se identifc eventualele erori i se adopt
aciunile corective ce se impun.
Vom analiza n continuare fazele unui proiect, indiferent de fnanator. Orice proiect
trece prin urmatoarele faze:
I. Concepie II. Planifcare III. Implementare IV. Finalizare
13
Faza de concepie are rolul de a determina dac:
y proiectul este fezabil;
y exist resursele necesare;
y exist interesul (cererea) pentru rezultatele acestui proiect.
Faza de planifcare este cea n care se hotrte cine ce face, cu ce resurse, care
vor f activitile i sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa, cum se vor
gestiona riscurile.
Implementarea corespunde realizrii efective a proiectului, atingerii obiectivelor
propuse i obinerii rezultatelor dorite (n msura n care acest lucru este posibil).
Finalizarea va avea ca rezultat un set de nvminte (lecii nvate), care vor f
transmise mai departe prin intermediul memoriei organizaiei, stnd la baza proiectelor
viitoare. Atunci cnd se va face un proiect similar n viitor, organizaia nu va mai f
nevoit s porneasc de la zero, ci va ine cont de experiena anterioar.
Acest ciclu de via al proiectului arat c:
y fecare faz a proiectului va avea criterii clare prin care snt adoptate deciziile i
criterii de evaluare a calitii;
y fazele ce formeaz ciclul snt legate unele de altele, astfel nct fecare faz
trebuie nti s se fnalizeze pentru a permite fazei urmtoare s nceap.
Fiecare faz a unui proiect va avea un element de iniiere, un proces de evoluie
i un rezultat. n general, rezultatul unei faze va f elementul de ncepere pentru faza
urmtoare. Se recomand ca ntre fazele proiectului s fe prevzute activiti de
evaluare a fazei precedente nainte de a trece la faza urmtoare.
De exemplu, pentru fazele ciclului de viat al proiectului, rezultatul primei faze
(iniierea) va f un document de iniiere a proiectului care va deveni punctul de pornire
pentru faza de planifcare.
Pe baza rezultatului fazei de planifcare (planul proiectului) se va realiza execuia
proiectului, rezultatele fazei de execuie devenind obiectul activitilor de fnalizare
(respectiv evaluare).
Finalizarea unei faze a proiectului este, n general marcat de o analiz att a
rezultatelor-cheie, ct i a performanei proiectului, cu scopul de:
14
y a determina dac proiectul poate s treac la faza urmtoare, i
y a identifca i corecta erorile posibile (implicnd costuri ct mai reduse).
1.4. Elementele componente ale ciclului de via al proiectului
I. CONCEPIE
Conceptul de proiect poate f imaginat ca find o cutie ce defnete limitele
proiectului. Munca pe care trebuie s o efectuai n cadrul proiectului se af n interiorul
cutiei. Munca ce nu cade n responsabilitatea dumneavoastr ramne n afar. Daca
aratai mai multor oameni o cutie i i rugai s o descrie, unii v vor spune c este
ptrat. Cei cu mai multe cunotine de geometrie vor spune c este cubic. Dar vei
ntlni i persoane cu mai mult spirit de observaie, care v vor spune ce dimensiuni are
cutia, ce culoare, ct de groi snt pereii i din ce material este fcut.
Conceptul de proiect este una dintre cele mai mari provocri cu care se pot confrunta
managerii de proiect. Munca este mult mai grea, dac nu ai defnit bine, de la inceput,
conceptul. Atunci cnd defnii conceptul unui proiect, defnii caracteristicile acelei
cutii i ceea ce se af n ea. Lucrurile se clarifc i mai mult, dac reuii s stabilii clar
ce ramne n afara cutiei.
Conceptul de proiect trebuie s arate clar celui ce-l citete ce anume intenioneaz
proiectul s realizeze. Nu uitai, scopul defnirii conceptului de proiect este s afrmai
clar ce anume v luai n rspundere s producei n cursul proiectului. Nu e bine s
defnii un proiect, s obinei aprobarea fnanatorului, iar apoi s descoperii neclariti
i confuzii legate de ce anume, concret, presupune proiectul dumneavoastr.
Faza conceptului de proiect, presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
y Identifcarea i analiza nevoilor crora se adreseaz proiectul (problema ce
trebuie rezolvat).
y Construirea unei argumentaii n jurul acestei probleme privind mai ales
importana i urgena rezolvrii ei.
y Defnirea soluiei vizate, a scopului i obiectivelor proiectului.
y Defnirea activitilor majore i estimarea costurilor i resurselor necesare i a
celor disponibile.
15
In aceast prim faz, devine extrem de important defnirea elementelor
caracteristice ale proiectului care snt absolut necesare pentru ca forul decizional al
organizaiei i cel al fnanatorului s poat lua o decizie n cunotin de cauz privind
eventualitatea implicrii organizaiei n acest proiect. Daca decizia este una pozitiv,
ncepe a doua faz (planifcarea detaliat i organizarea). Dac nu, proiectul se termin
nainte de a f nceput.
y Analiza nevoilor
Orice proiect ncepe cu o idee. nainte de a demara orice aciune, managerul de
proiect mpreuna cu echipa sa, va trebui s se opreasc pentru o verifcare a situaiei.
Arborele problemelor ofer o imagine de ansamblu tuturor cauzelor i efectelor
unei probleme identifcate. nelegerea contextului ajut la dezvluirea complexitii
proiectului i acest lucru este esenial n planifcarea cu succes a unui proiect de
schimbare. Arborele problemelor va cuprinde nevoile identifcate ale benefciarilor,
precum i defnirea relaiilor cauz-efect dintre problemele existente.
Descrierea situaiei problematice trebuie s conin argumente bazate pe
statistici verifcabile, s conin prezentarea problemelor care au adus la necesitatea i
oportunitatea proiectului propus.
Analiza nevoilor implic trei pai:
1. Defnirea i delimitarea clar a cadrului analizei (situaia problematic actual);
2. Identifcarea problemelor majore defnite ca stri, difculti, aspecte negative
cu care se confrunt grupurile int, benefciarii i factorii interesai;
3. Vizualizarea problemelor n form grafc, numit arborele problemelor,
pentru a stabili relaiile cauz efect.
Arborele problemelor este reprezentat sub forma unei scheme (Figura 1), ce refect
ordinea ierarhic a problemelor identifcate, avnd n partea superioar efectele
problemei i cauzele ei dedesubt. Analiza are ca int identifcarea blocajelor reale,
crora factorii interesai le acord prioritate i pe care caut s le nlture.
16
Ex. Situaia problematic Potenial turistic nedezvoltat
Satul Frumoasa este unul sat mic situat ntr-un loc pitoresc la poalele Codrilor. n anul
2000 i-a reluat activitatea Mnstirea cu acelai nume, care ntre timp se reconstruiete
i devine un obiect turistic valoros. n anul 2002 s-a construit o osea, care ofer noi
oportuniti de afaceri n domeniul turismului i, implicit, crearea de noi locuri de munc
att de necesare oamenilor din comun.
Aceasta, ns nu a condus la sporirea numrului turitilor, dat find faptul c n apropiere
nu exist obiecte de infrastructur turistic. Modul de promovare a turismului realizat de
departamentul de specialitate este caracterizat de o calitate redus, puine informaii,
exist o comunicare redus ntre diferii actori: hoteluri, operatori de turism din zon.
Au nceput s apar cteva frme private ce ofereau servicii de ecoturism, dar acestea au
euat din cauza lipsei de credite bancare i a unui management slab. Civa meteugari
au ncercat s organizeze trguri de articole meteugreti, dar acestea n-au devenit o
tradiie. n prezent nu este organizat nici o form de cooperare ntre productori i cei care
dezvolt activiti de marketing. Nici una din ntreprinderi, persoane meteugari n-au
primit vreun ajutor din partea departamentelor specializate. Lipsa unor oportuniti de
formare n domeniul profesional solicitat n industria turismului rural a condus la defcitul
de aptitudini la nivel local. Deoarece turismul nu este un sector de tradiie n regiune, tinerii
nu tind spre formarea abilitilor n domeniu.
Fermierii locali nu snt capabili s furnizeze produse de calitate care ar satisface
necesitile turitilor strini. n regiune nu exist faciliti de depozitare a produselor
proaspete, nu exist organizaii de promovare a fructelor, legumelor, strugurilor.
17
Figura 1. Arborele problemelor
n aceast faz se analizeaz Situaia problematic existent la un moment dat,
nainte de implementarea proiectului, ca punct de plecare pentru construirea unei noi
situaii, mbuntite, respectiv, situaia dorit n viitor. De notat c analizm o situaie
problematic i nu o problem, pentru c situaia problematic este generat de
mai multe probleme, acelea pe care trebuie s le tratm n proiect. Esenial este ca
proiectele s fe concepute pentru a trata probleme reale cu care se confrunt grupurile
int i benefciarii fnali, n aa fel nct s rspund nevoilor i intereselor acestora.
Selectarea i formularea problemei
Astfel, n acest stadiu este de dorit s utilizm o serie de ntrebri de verifcare care
ne pot indica dac problema este una real sau nu, care s merite s ne oprim asupra
s i s ncercm identifcarea unei soluii:
18
y Care este problema?
y Cine este afectat de aceast problem?
y Unde se manifest problema?
y Este oare nevoie de acest proiect? Refect el oare nevoile reale ale comunitaii
/ regiunii?
y Este comunitatea de acord c aceast problem este real? Dorete oare
comunitatea acest proiect?
y Care este impactul negativ n cazul nesoluionrii problemei?
y Este urgent rezolvarea ei?
Selectarea se poate face utiliznd tabelul de mai jos n care snt enumerate
problemele identifcate i se dau scoruri de la 1 la 5 pentru fecare din urmtoarele
criterii:
Criteriu
Enunul
problemei I
Enunul
problemei II
Enunul
problemei III
Importana problemei
Urgena problemei
Fezabilitate
Suport din partea
celor interesai
PUNCTAJ FINAL
Dup alegerea problemei centrale, care s stea la baza dezvoltrii proiectului, este
necesar formularea corect a acesteia, astfel nct oricine o citete s o poat nelege
far s fe nevoie de explicaii i clarifcri suplimentare.
ATENIE!!! Problema trebuie s exprime o nevoie a grupului int, i nu o lips a
ceva.
Orice fnanator cere o justifcare a problemei i a necesitii proiectului. Pentru
justifcare este necesar s explicai relevana proiectului fa de nevoile specifce ale
grupurilor int. De asemenea indicai i descriei valoarea adugat a proiectului,
demonstrai clar c nevoile grupurilor int nu snt abordate n prezent n comunitate.
Defnirea obiectivelor proiectului
Analiza obiectivelor este o metod conceput s:
y descrie situaia mbuntit (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementrii
proiectului;
19
y verifce ierarhizarea obiectivelor;
y ilustreze grafc relaiile cauz-efect.
Situaia negativ ilustrat de Arborele problemelor este transpus ntr-o situaie
mbuntit, prin reformularea pozitiv a problemelor identifcate. De exemplu,
producie agricol sczut, situaie negativ, este reformulat n producie agricol
ridicat, ca situaie pozitiv. Aceste formulri pozitive devin astfel obiective.
Ele se prezint ntr-o alt schem logic numit Arborele obiectivelor (Figura 2).
Arborele obiectivelor ofer o perspectiv clar a situaiei viitoare mbuntite.
Figura 2. Arborele obiectivelor
Adesea, o asemenea schem logic prezint fe un numr prea mare de obiective,
fe obiective de mare anvergur (ex.: fscalitate redus, scheme de creditare accesibile,
cadru legal stabil) care nu pot f ndeplinite ca urmare a implementrii unui singur
20
proiect, dar ar putea constitui obiective pentru un proiect mai mare, de interes naional
sau chiar pentru un program sectorial, regional sau naional.
Spre exemplifcare, n Studiul de caz (Ecoturism), obiectivele Nivel sporit de
califcare n turism i Nivel sporit de organizare n turism au fost abandonate c find
prea vagi, dar au fost avute n vedere la formularea unui nou obiectiv mai concret,
anume Crearea unui Centru de formare profesional funcional, posibil de ndeplinit
cu ajutorul unor resurse materiale i umane dimensionate corespunztor. C urmare,
a fost elaborat o nou variant simplifcat de Arbore al obiectivelor, cu un numr
mai redus de obiective, realiste i mai uor de urmrit n perspectiva implementrii
proiectului, dar care intesc acelai obiectiv central al proiectului: Nivel ridicat de
dezvoltare n turism.
y Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a
scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei.
y Pe msur ce organizaia/instituia atinge obiectivele proiectului, discrepana
dintre stadiul actual i scop se ngusteaz.
y Obiectivele snt paii ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop.
Vorbim despre obiective (la plural) pentru c este greu de presupus ca poate f
vorba despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, n concordana cu intervalele de timp
avute n vedere pentru realizarea proiectului, find specifce unei anumite perioade.
Obiectivele specifce defnesc schimbarea n comportament a benefciarilor
proiectului, schimbarea i modul de funcionare a instituiilor, sau a mediilor n
care triesc, activeaz oamenii. Obiectivele specifce snt rezultatul unui efort de
operaionalizare a obiectivului general. snt n mod obligatoriu msurabile.
Trebuie avut mare atenie cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu
activitile. Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele.
Obiectivele reprezint un sfrit, n timp ce metodele reprezint un drum. Cea mai
bun metod de deosebire a lor este urmtoarea: dac exist un singur mod de a
indeplini obiectivul, nseamn c ai enunat, de fapt, o aciune.
Obiectivele trebuie s fe SMART.
21
SMART este un acronim al caracteristicilor considerabile eseniale pentru o
formulare corect a unui obiectiv.
Aceste caracteristici snt urmtoarele:
S specifc;
M msurabil;
A abordabil ;
R relevant;
T ncadrat n timp.
Specifc nseamn c un obiectiv indic exact ceea ce se dorete a se obine.
Un obiectiv specifc este foarte clar exprimat, nu las loc de ndoieli. Un obiectiv
specifc difer de unul general. El vizeaz rezultate concrete, iar nu rezultate n general.
Ex. Obiectivul din arbore Nivel sporit de califcare n turism este neconcret i
las loc de ntrebri adugtoare. Pentru a-l concretiza l specifcm la maximum :
Organizarea instruirii la tema Managementul serviciilor de cazare i alimentare
pentru turiti pentru conductorii pensiunilor turistice din regiunea X. n felul acesta
obiectivul a devenit specifc.
Pentru a verifca dac un obiectiv este sau nu specifc, utilizai ntrebri precum:
Cine?
Ce?
Cnd?
Cum?
Care este grupul int?
Nu este ns obligatoriu ca un obiectiv s rspund la toate ntrebrile de mai sus
n acelai timp.
Msurabil nseamn c un obiectiv poate f cuantifcat, fe cantitativ, fe calitativ.
Un obiectiv msurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului, c
a fost atins ori nu sau n ce msur a fost atins. De asemenea, un obiectiv msurabil
permite monitorizarea progresului atingerii lui.
22
Ex. obiectiv specifc Organizarea instruirii la tema Managementul serviciilor de
cazare i alimentare pentru turiti pentru 50% din conductorii pensiunilor turistice
din regiunea X .
Abordabil/de atins/realizabil nseamn c un obiectiv poate f ntradevr atins.
n acest sens, trebuie luate n considerare mai multe aspecte:
prin defnirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins
n condiiile date;
obiectivul n cauz poate f atins n condiiile proiectului, de ctre organizaia
sau persoana care este responsabil de realizarea lui. n acest sens trebuie
inut cont de resursele existente, capacitatea organizaiei, timpul disponibil
necesar.
n mod ideal, obiectivele trebuie s nu depind de aciunile unei alte entiti, dect
cea care are responsabilitatea realizrii lor.
De obicei, aceast caracteristic se evalueaz inndu-se cont de capacitatea
organizaiei sau organizaiilor care depun proiectul i trebuie s realizeze obiectivele.
Ex. Obiectivul specifc Organizarea instruirii la tema Managementul serviciilor de
cazare i alimentare pentru turiti pentru 50% din conductorii pensiunilor turistice
din regiunea X poate f realizat de o organizaie care dispune de o baz metodico-
didactic, specialiti n domeniu i experien pentru a asigura desfurarea la nivel a
acestor tipuri de instruiri.
Relevant nseamn c realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de
proiect, adic s produc schimbarea preconizat n cadrul unui obiectiv mai mare, n
general. n acest sens, el trebuie s vizeze un anumit impact.
Ex. n cazul de mai sus, n care realizarea obiectivului Organizarea instruirii la
tema Managementul serviciilor de cazare i alimentare pentru turiti pentru 50%
din conductorii pensiunilor turistice din regiunea X, va conduce la creterea calitii
serviciilor prestate pentru turiti. Dac impactul vizat ar f altul spre exemplu creterea
numrului prestatorilor de servicii atunci obiectivul menionat nu ar mai f relevant.
23
ncadrat n Timp nseamn c obiectivul conine i data pn la care este
prevzut a se realiza. Pentru a verifca dac un obiectiv este sau nu ncadrat n timp,
utilizai ntrebri precum:
Cnd?
Pn cnd?
n ce perioad?
Ex.: obiectiv ncadrat n timp Organizarea n primele dou luni de implementare
a proiectului a instruirii la tema Managementul serviciilor de cazare i alimentare
pentru turiti pentru 50% din conductorii pensiunilor turistice din regiunea X.
Identifcarea Obiectivului general (Scopului proiectului)
Se selecteaz din Arborele obiectivelor acel obiectiv care produce benefcii durabile
pentru grupul benefciarilor, incluznd deopotriv femeile i brbaii. Pentru aceasta,
este util s se porneasc de la baza arborelui. Avansnd ctre vrful arborelui, pot f
identifcate obiectivele care refect benefcii durabile i dintre acestea se va selecta,
printr-un acord al factorilor interesai, obiectivul central care devine Obiectivul general
(Scopul) al proiectului.
Situaia problematic Nivel sczut de dezvoltare n turism identifcat de noi
n arborele problemelor a fost transformat ntr-un obiectiv (o situaie mbuntit)
devenind Nivel ridicat de dezvoltare n turism. Pentru a deveni un obiectiv general,
urmeaz a-i aduga anvergur.
(De ex.: Nivel ridicat de dezvoltare n turism n zona inter-raionala Glodeni Rcani
prin intensifcarea colaborrii regionale).
Defnirea activitilor
Obiectivele snt aduse la ndeplinire prin derularea unui set de activiti specifce. n
aceast etap doar defnim activitile principale ale proiectului, care ne dau o imagine
asupra ce va implica acesta, fr s intrm n detalii de planifcare exact.
Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale:
y Un rol bine determinat;
y Consum resurse fzice i umane n timp determinat;
y Conduce la o serie de rezultate pe care le putem anticipa i evalua.
24
II. PLANIFICAREA PROIECTULUI
O poveste despre planifcare
Vrei, te rog s fi att de bun i s-mi spui n ce direcie s-o iau ca s plec
de-aici?
Asta depinde foarte mult de locul unde vrei s-ajungi zise Pisica.
Nu prea mi pas unde ajung zise Alice.
Atunci n-are importan n ce direcie o iei zise Pisica.
numai s-ajung undeva adaug Alice, drept explicaie.
O, bineneles c ajungi, dac mergi ct trebuie.
Lewis Carol Alice n ara minunilor.
Toat lumea se plnge c dac am f stat mai mult s nelegem ce trebuie s facem,
care snt ateptrile, produsele, coninutul i riscurile, rezultatele ar f fost altele.
Planifcarea este esenial n viaa unui proiect, devenind faza cea mai important
a acestuia i nceputul ciclului de via pentru proiectul n cauz. Succesul unui proiect
rezult de fapt printr-o bun planifcare, o bun execuie i un control oportun.
Planifcarea ajut la reducerea riscului i la anticiparea iitorului, la mbuntirea
efcienei i efcacitii muncii echipei.
Planifcarea este faza n care trebuie gsite modalitile prin care cerinele specifcate
de benefciar/utilizator s poat f puse n practic.
Planifcarea este aducerea viitorului n prezent, astfel nct poi aciona asupra sa,
acum. ( Alan Lakein)
Rolul etapei de planifcare este tocmai acela de a defni n detaliu modalitile
concrete prin care echipa de proiect va putea fnaliza cu succes proiectul. Cu alte
cuvinte, dac Concepia Proiectului exprim CE va realiza proiectul, Planifcarea de
Proiect ne arat CUM se vor ndeplini obiectivele.
Pentru o serie de proiecte, planifcarea propriu-zis este precedat de o sub-faz de
pregtire a planifcrii, care include Studiul de fezabilitate. Studiul de fezabilitate pune
n eviden existena sau absena soluiilor n studiul asupra oportunitii derulrii unui
proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru produsul sau serviciul care ar urma
s fe furnizat i cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifce,
studiul de impact, studiul de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilitii se defnete
obiectivul proiectului i snt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate
trebuie s precizeze n principal:
25
y Ct va dura proiectul?
y Este realizabil (fezabil) proiectul?
y Ct va costa proiectul?
Pe baza Studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele urmtoare
ale proiectului.
nainte de a trece la detaliile privind tehnicile folosite, e bine s rspundem la cteva
ntrebri dup care ne vom ghida pe parcursul etapei de planifcare:
y Ce trebuie de fcut?
y Cnd trebuie de fcut?
y Unde trebuie fcut?
y De ctre cine trebuie fcut?
y Cum trebuie fcut?
y Cu ce resurse trebuie fcut?
Procesul de planifcare a activitilor presupune parcurgerea urmtorilor pai:
1. Pentru fecare obiectiv al proiectului, decidei modalitatea optim de atingere
prin defnirea activitilor implicate;
2. Elaborai lista tuturor activitilor proiectului;
3. mprii activitile n sub-activiti i sarcini realizabile.
Din fericire, exist o serie de tehnici formalizate pentru planifcarea proiectului. Este greu
de spus dac exist vreo metod care s fe ntotdeauna mai bun dect altele. Acest lucru
depinde de proiect i de informaiile disponibile. Exist i tehnici de estimare foarte complexe,
matematice, dar exist i metode mai simple.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda
Work Break-down Structure (WBS). Expresia din limba englez Work Breakdown
Structure (Figura 3) a fost tradus n limba romn ca i Structur detaliat orientat
pe activiti. O structur de descompunere a lucrrilor este o grupare a elementelor
proiectului, orientat pe activiti i sarcini, care organizeaz i defnete scopul global
al proiectului, ajut la stabilirea bugetului previzionat i identifc rezultatele dorite.
WBS este defnit ca un proces necesar pentru a putea asigura faptul c proiectul
include toate activitile necesare pentru ndeplinirea cu succes a proiectului. n etapa
de planifcare, WBS ofer echipei proiectului o prezentare detaliat a acestuia sub forma
unei colecii de activiti ce trebuie ndeplinite pentru ca proiectul s fe fnalizat. La
nivelul cel mai de jos al WBS se estimeaz efortul necesar, timpul i resursele. n tehnica
26
WBS, practic avei de construit un copac inversat, cu capul n jos. Cu alte cuvinte, vei
ncepe cu nivelul cel mai ridicat de aproximare i vei identifca apoi toate activitile cu
un grad mai mare de detaliu care trebuie s aib loc pentru a realiza acel nivel superior.
Figura 3. Model Work Breakdown Structure
Planul de proiect trebuie alctuit la un nivel care s permit att managerului de
proiect c i echipei sale s neleag ce au de fcut. Din acest motiv, planul de proiect
poate avea niveluri diferite de precizie pentru o activitate sau alta. Dac o lucrare este
bine neleas ea poate f trecut n planul de activiti cu un grad de detaliere mai
redus. Daca ns este vorba de o activitate mai complex, atunci aceasta va trebui
descompus n elemente constitutive (sarcini).
Planifcarea resurselor
S estimam 6 tipuri de resurse de care avem nevoie n derularea oricrui proiect:
y Resurse umane (echipa de proiect);
y Resurse informaionale (informaiile, cunotinele cu privire la tema abordat,
etc.);
27
y Resurse materiale consumabile (trebuiesc achiziionate pentru fecare proiect);
y Resurse material-logistice (care odat achiziionate pot f folosite de mai multe
ori n cadrul aceluiai proiect sau n proiecte diferite);
y Resurse fnanciare (bugetul proiectului);
y Resurse de timp.
Acum, avnd toat munca ce trebuie efectuat n proiect i segmentat cu ajutorul
WBS, putem trece la planifcarea acestora.
n aceast etap:
y Estimm duratele i resursele necesare, considerate ca al doilea pas al procesului
de planifcare ce urmrete s identifce cerinele de timp i resurse pentru
pachetele de lucrri i pentru activiti. Resursele se refer la materiale,
maini, calculatoare, personalul proiectului, resurse fnanciare, etc. Planifcarea
resurselor const n a determina ce fel de resurse snt necesare i ce cantiti
din fecare resurs, pentru a ndeplini activitile proiectului. Cerinele de
resurse identifcate snt apoi comparate cu resursele disponibile la momentul
implementrii proiectului.
Mai jos urmeaz un instrument pentru alocarea resurselor i a duratelor necesare
pentru fecare activitate:
Activitate Subactivitate
Resurse
umane
Resurse
informaionale
Resurse materiale
Resurse
fnanciare
Resurse de timp
Consumabile Logistice
A1 sA1.1
sA1.2
sA1.3
A2 sA2.1
.
y Clarifcm secvena i dependena, ordonnd activitile n succesiunea lor
logic. Unele activiti pot avea loc simuntan. Identifcm dac o activitate
depinde de ncheierea sau nceperea alteia. ntre toate activitile necesare
pentru derularea proiectului vor exista anumite relaii logice, care vor depinde
de succesiunea logic a acestor activiti. Unele dependene (relaii logice) snt
obligatorii, inerente prin natura lucrrii. Acestea implic deseori limitri fzice;
de exemplu, ntr-un proiect de construcie a unei cldiri, fundaia trebuie
s fe construit nainte de nlarea peretilor. Altele se pot face n paralel:
aprovizionarea cu material i construirea fundaiei.
28
y Stabilim termene pentru fecare sarcin. Fiecare sarcin trebuie s aib o durat
bine defnit, iar dac se dorete, chiar o dat de incepere i o dat de ncheiere
stabilite.
Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai multe
metode care permit s se determine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul,
find date limitele de resurse i alte constrngeri cunoscute. Una din acestea este Metoda
drumului critic (Critical Path Method) ce a fost dezvoltat n decada anilor 1950 de
DuPont Corporation. Drum critic este succesiunea de activiti care trebuie ncepute
i terminate exact la timp, pentru a permite fnalizarea ansamblului proiectului la
data stabilit. Metoda CPM calculeaz valori deterministe pentru termenul minim
de ncepere, termenul maxim de ncepere, termenul minim de terminare i termenul
maxim de terminare pentru fecare activitate, innd seama de logica reelei de
activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de timp a activitilor, care reprezint timpul
cu care se poate ntrzia o activitate fa de termenul minim de ncepere, fr a produce
ntrzierea datei de terminare a proiectului. ntr-o diagram-reea a activitilor
proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care determin termenul
minim de terminare a proiectului. Se mai defnete ca drumul cu cea mai lung durat
prin reea. Este vital pentru managerii de proiect s neleag drumul critic i s acorde
o atenie special acestor activiti, deoarece orice ntrziere pe drumul critic va duce
la o ntrziere a proiectului n ansamblu. Dac managerul de proiect neglijeaz drumul
critic i modul cum acesta afecteaz data de fnalizare a proiectului, el risc s utilizeze
n mod greit resursele programate.
Planifcarea activitilor i diagrama Gantt
Durat proiectului este perioada de derulare n care este fnanat. De obicei,
fecare fnanator precizeaz perioada maxim n care poate acoperi fnanarea unor
proiecte. Aplicantul poate preciza perioada de derulare ncepnd cu luna n care va
ncepe fnanarea. Planul activitilor este enumerarea sau reprezentarea grafc
rezultnd n urma estimrii ordonrii logice i a analizei temporale a tuturor activitilor
dintr-un proiect (Lock, 1996/ 2000, p. 127). Activitile snt concepute astfel nct s
conduc la realizarea obiectivelor, la soluionarea problemelor; fecare activitate
este programat n timp, urmrind coerena ntregului proiect de intervenie. De
asemenea, n prezentarea proiectului exist o etap n care planifcarea operaional
a activitilor este reprezentat grafc sub forma unui tabel, numit Diagrama Gantt.
Aceast reprezentare (purtnd numele autorului su) este cel mai des folosit, find
29
un instrument simplu de utilizat n gestionarea proiectului, ntrebuinat n diverse
domenii de activitate, ca reprezentare vizual pentru verifcarea coerenei proiectului.
Diagrama Gantt ofer posibilitatea vizualizrii planifcrii activitilor, Durat
acestora, raportul dintre activiti, urmrirea modului de ncadrare n timp, etc.,
necesare implementrii proiectului.
Diagrama Gantt este un instrument important n analiza i planifcarea unor
proiecte complexe:
y Ajut la planifcarea sarcinilor ce trebuie duse la bun sfrit;
y ntocmete un program referitor la perioada n care aceste sarcini vor f
ndeplinite;
y Planifc distribuirea resurselor necesare proiectului;
y Ajut la depirea momentelor critice ale unui proiect, atunci cnd acesta
trebuie fnalizat pn la o anumit data.
n timpul desfurrii unui proiect, Diagrama Gantt ajut la monitorizarea
proiectului respectiv i arat dac acesta se ncadreaz n plan.
Pentru a realiza o Diagram Gantt, trebuie s urmai urmtorii pai:
1. Facei o list cu toate activitile incluse n plan. Artai, la fecare sarcin n
parte, cnd poate ncepe cel mai devreme, Durat estimat i dac este paralel
sau urmeaz dup alta. Dac sarcinile snt secveniale, artai care snt stadiile
de care depind.
2. Notai pe f zilele sau sptmnile pn la fnalizarea planului.
3. Introducerea sarcinilor. Facei o schi de baz a Diagramei Gantt. Inserai
fecare sarcin, artnd care este prima dat la care poate ncepe. Desenai-o
sub forma unei bare, a crei lungime reprezint Durat sarcinii. Scriei deasupra
barelor timpul necesar ducerii la bun sfrit.
4. mprirea activitilor. Luai schia de baz a diagramei Gantt i folosii-o
pentru a planifca activitile. Repartizai-le astfel nct cele secveniale s se
desfoare n ordinea necesar. Asigurai-v c activitile care depind de
altele nu ncep pn cnd celelalte nu s-au ncheiat. n timp ce stabilii planul,
trebuie s v asigurai c folosii resursele disponibile n modul optim.
5. Prezentarea analizei. Ultimul stadiu al acestui proces const n ntocmirea
ultimei versiuni a diagramei Gantt. Aceasta ar trebui s conin analiza schiei
de baz (vezi mai sus), mprirea activitilor i analiza resurselor. Acest tabel
va arta cnd va ncepe i se va termina proiectul.
30
Obiective Activiti Subactiviti Durat
Sptmna
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
O1 A1 s A1
s A2
A2 s A3
s A4
O2 A3 s A5
s A6
A4 s A7
s A8
O3 A5 s A9
s A10
A6 s A11
s A12
A7 s A13
s A14
A8 s A15
s A16
Din estimarea detaliat a tuturor resurselor necesare vom putea realiza foarte uor
un buget i o planifcare n timp realist a ntregului proiect.
Planifcarea fnanciar a proiectului
Bugetul proiectului ofer o imagine clar, de ansamblu asupra resurselor fnanciare
necesare n implementarea proiectului. Bugetul joac un rol important n ntregul
proces de management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme
n faza de implementare a proiectului. Bugetul proiectului = oglinda fnanciar a
activitilor i a rezultatelor proiectului respectiv. Pentru a putea f construit un buget,
trebuie s:
y aib o imagine realista asupra costurilor implicate pentru realizarea activitilor
i obinerea rezultatelor;
y realizeze o documentare cu privire la eligibilitatea cheltuielilor (ce cheltuieli
pot f decontate prin proiect);
y cunoasc mecanismul de decontare i s se realizeze o bun planifcare
fnanciar la nivelul organizaiei;
y realizeze o documentare cu privire la contribuia proprie i posibilitatea
efecturii unor aporturi n implementarea proiectului.
31
Avantajele bugetului ca instrument:
y Este asociat direct cu planifcarea activitilor;
y Sub-structurile organizaionale ale proiectului si (re)defnesc obiectivele cu
ocazia elaborrii bugetului;
y Elaborarea bugetului stimuleaz comunicarea n cadrul proiectului i
contribuie la stingerea confictelor;
y Asigur o baz pentru sistemul de monitorizare i control;
y Permite formularea de prioriti i responsabiliti clare pentru diferitele sub-
structuri ale proiectului.
Elaborarea bugetului este parte a managementului fnanciar al proiectului, alturi
de:
y Contabilitate i administrarea fnanciar;
y Analiza fnanciar;
y Aprovizionarea i managementul stocurilor;
y Contractri;
y Utilizarea unor servicii de specialitate.
Etape n realizarea bugetului:
y Planifc activitile proiectului;
y Estimeaz cheltuielile pentru fecare activitate;
y Estimeaz posibilele surse de venit;
y Evalueaz eventualele diferene ntre cheltuieli i venituri;
y Realizeaz o planifcare n timp a cheltuielilor i veniturilor (fuxul de numerar);
y Gsete soluii pentru evitarea potenialelor crize de lichiditi; dac defcitul
temporar nu poate f suportat de organizaie, bugetul sau planifcarea lui n
timp vor trebui reconsiderate;
y Stabilete proceduri de supraveghere permanent n timpul implementrii
cheltuielilor comparativ cu bugetul;
y Revizuiete i actualizeaz periodic bugetul.
Cum arat un buget? Nu exista un format unanim agreat !
32
Tipuri de bugete
1. Bugete pe categorii de cheltuieli
Categorie de
cheltuieli
Unitate Nr. uniti Nr. persoane
Cost
unitate
(euro)
Cost total
(euro)
Resurse umane
Coordonator proiect luni 12 1 200
Asistent proiect luni 5 2 150 1500
Transport
Arenda automobil luni 2 200 400
Combustibil litri 100 1.4 140
Echipamente
Imprimant buci 1 1200 1200
Costuri directe
Consumabile luni 10 20 200
etc.
TOTAL
2. Bugete pe categorii de cheltuieli i activiti
Categoria de cheltuieli Activitate 1 Activitate 2 Activitate 3 Activitaten TOTAL
Personal
Transport/deplasri
Echipamente
Costuri directe
Etc
TOTAL
3. Bugete pe surse de fnanare
Finanator A Finanator B Contribuia proprie Partener
15 % 52%
23% (10% n natur i 13%
fnanciar)
10%
Planifcarea rezultatelor unui proiect
n sens larg prin rezultatele proiectului nelegem realizrile produse de proiect care
genereaz serviciile sau facilitile corespunztoare scopului proiectului. Metoda cea
mai simpl de identifcare a rezultatelor este revederea obiectivelor i a activitilor
proiectului i descrierea tuturor efectelor acestor activiti. Dac obiectivele specifce i
activitile proiectului au fost formulate n mod corect, atunci identifcarea i descrierea
rezultatelor este extrem de simpl.
33
Rezultatele nu snt altceva dect obiectivele specifce atinse. Practicienii n scrierea
proiectelor recomand ca rezultatele s fe descrise imediat dup capitolul Planul de
activiti, or aceasta uureaz identifcarea lor. n capitolul Rezultate se descriu toate
produsele pe care le preconizai s le obinei ca urmare a desfurrii activitilor. Este
bine ca rezultatele s fe descrise i prezentate ct mai detaliat.
n multe proiecte, fnanatorii solicit s se fac diferen ntre rezultatele proiectului
i produsele obinute. Prin produse se nelege consecina imediat, concret i
palpabil a aciunii realizate i resurselor utilizate. De exemplu, decizie aprobat,
studiu realizat, manual tiprit, km de drum asfaltat, km de reea de apeduct reabilitat,
etc. n acest caz produsele se prezint i se descriu dup nominalizarea i descrierea
rezultatelor proiectului.
De exemplu, n cazul unui proiect care are ca scop dezvoltarea unui sistem de
gestionare a deeurilor cu reducerea impactului negativ asupra mediului, rezultatele i
produsele pot f urmatoarele:
Produse Rezultate
70 platforme din beton construite;
1 Autospecial pentru colectarea i
transportarea deeurilor procurat;
280 de euro-containere pentru gunoi
menajer procurate i instalate;
70 de lzi de plas procurate i instalate;
70 de urne stradale procurate i instalate;
Poligon de stocare i reciclare reconstruit;
5 km. de drum de acces ctre poligon
mbuntit;
10 locuri de munc create la M;
2 seminare de instruire pentru angajaii M
realizate;
20 depozite spontane situate n zona
implementrii proiectului eliberate de
deeuri i ecologizate;
7 panouri informative cu caracter
promoional instalate n 7 localiti;
1 ntreprindere municipal de gestionare a
deeurilor creat i funcional;
10 000 de pliante elaborate i distribuite
privind colaborarea cu ntreprinderea
municipal, modalitile de contractare i de
gestionare a deeurilor.
Crearea unui sistem de colectare
selectiv i de transport al
deeurilor n zona implicat n
proiect (realizarea a 70 platforme
de colectare, achiziionarea a
1 autospeciale i pubelelor de
colectare selectiv);
Capacitate sporit de colectare
(nfinarea unui serviciu de
salubrizare);
Grad crescut de contientizare
a populaiei din zona acoperit
de proiect privind gestionarea
deeurilor;
Capacitate mbuntait a
autoritailor locale de gestionare a
deeurilor;
Grad crescut de ocupare a forei
de munca (10 locuri de munca nou
create);
Venituri crescute atrase la bugetele
locale din colectarea de taxe de
salubrizare i amenzi;
Grad crescut de califcare a
personalului de exploatare;
Reducerea polurii n zona de
acoperire a proiectului.
34
Matricea Cadrul Logic
Matricea Cadrul Logic este un instrument care ajut la ntrirea capacitii de
concepie, implementare i evaluare. Aceasta nseamn c este folosit pe tot ciclul
proiectului.
Matricea logic este un instrument simplu care te ajut :
y s-i organizezi gndirea;
y s legi activitile i investiia de rezultatele ateptate;
y s fxezi indicatori de performan;
y s aloci responsabiliti;
y s comunici informaii despre proiect concis i clar.
Avantajele Matricei Logice
Principalele avantaje ale Matricei Logice snt:
y Aduce mpreun ntr-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie
ale proiectului sau programului .
Avnd toate componentele proiectului sau programului ntr-un mod sistematic,
concis i coerent poi lmuri i demonstra logica dup care snt ateptate s lucreze
proiectele i programele. Schema logic permite de asemenea separarea obiectivelor
pe diferite nivele ierarhice, i n acelai timp asigur c intrrile i ieirile nu snt
confundate unele cu altele sau cu obiectivele. Acest lucru poate f de ajutor n mod
deosebit cnd are loc o schimbare de personal.
y ndeplinete cerinele unei bune concepii de proiect i asigur rspuns la
punctele slabe din trecut n multe alte proiecte.
Poate ajuta ca s se pun ntrebri fundamentale i s se analizeze punctele slabe
pentru a furniza informaii mai multe i mai relevante factorilor de decizie. Poate s te
ghideze n analiza logic i sistematic a elementelor cheie ale unui proiect bine gndit.
Aceast abordare poate s te ajute la planifcare prin punerea n eviden a legturii
dintre elementele proiectului i importani factori externi.
y Este uor de nvat i folosit.
Instruirea efectiv despre conceptele de baz ale abordrii matricei logice poate f
fcut n cteva zile. Dac aceasta este urmat de un proces de consultan i instruire
care s ajute la eliminarea difcultilor, se poate instrui o echip de proiect ntr-o
perioad scurt de timp.
35
y Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci
din contr l reduce.
Ca orice instrument de management Matricea Logic trebuie mai nti nvat i
apoi folosit. Odat nvat, poate economisi mult timp. Multe echipe de proiect se
plng adesea de lips de timp i de faptul c lucreaz contra cronometru. De aceea
orice economie de timp este de mare importan pentru managementul proiectului.
y Se poate folosi pentru procesele de concepie i evaluare interne dar i n
exterior n lucrul cu consultanii care lucreaz la dezvoltarea organizaiei.
Matricea Logic poate f folosit intern pentru a ajuta procesele de concepie i
evaluare a proiectelor. De asemenea poate f folosit n lucrul cu consultanii externi
care pot f implicai n procesele de evaluare. n plus Matricea Logic ncurajeaz o
abordare multi-disciplinar pentru concepia i supravegherea proiectului.
y Anticip implementarea.
Matricea Logic ajut la defnirea clar a activitilor cu un scop precis. Aceast
abordare faciliteaz aceeai nelegere i o mai bun comunicare a factorilor de decizie,
a managerilor i a altor pri implicate n proiect. De asemenea folosirea Matricei Logice,
cu urmrire sistematic, asigur continuitatea n cazul n care cineva din personalul
iniial al proiectului a plecat sau a fost nlocuit.
y Ea fxeaz un cadru pentru activitile de monitorizare i evaluare planifcate,
iar rezultatele actuale pot f comparate.
Avnd obiective i indicatori de succes bine defnii nainte de nceperea proiectului,
aceast abordare ajut la fxarea unui cadru bine defnit pentru evaluare. Este cunoscut
ct de difcil este evaluarea proiectelor dac obiectivele originale nu au fost bine
defnite. Matricea Logic poate ajuta la clarifcarea relaiilor care susin raionamentele
legate de efciena proiectelor, n plus poate ajuta la identifcarea principalilor factori
de succes ai proiectului.
y Ajut la comunicarea dintre donatorii i executanii proiectului.
Cum tot mai multe i mai multe instituii adopt conceptul Matricei Logice, procesul
de comunicare dintre donatori i executani va f uurat. Aceast abordare va avea
avantaje majore pentru organizaii care prezint continuu donatorilor proiecte pentru
fnanare. Cu mult timp nainte, bugetele aparent creteau mult mai uor i mai rapid
dect n prezent.
36
Limitrile Matricei Logice
Acestea se refer la:
y Ea nu constituie un nlocuitor pentru alte analize tehnice, economice, sociale i
de mediu. Nu poate nlocui folosirea personalului califcat cu experien.
Matricea Logic poate ajuta la concepia, implementarea i evaluarea proiectului,
dar nu poate elimina nevoia de utilizare a altor instrumente ale proiectului, n special
cele legate de analiza tehnic, economic, social i de mediu. n plus aceast metod
nu poate nlocui nevoia de expertiz i experien profesional.
y Poate apare o anume rigiditate n managementul proiectului atunci cnd
obiectivele i factorii externi specifcai n faza de concepie snt prea
accentuai.
Rigiditatea n managementul proiectului poate apare atunci cnd obiectivele
i factorii externi specifcai n Matricea Logic snt prea accentuate. De subliniat
c, oricum, acest lucru poate f evitat prin revizuirea regulat a proiectului, unde
elementele cheie por f reevaluate i ajustate. Dac se folosete Matricea Logic, se
recomand revizuirea regulat a proiectului i pstrarea documentelor actualizate ale
proiectului.
y Cere lucru n echip cu capabiliti de conducere i facilitare pentru a f cea
mai efcient.
Pentru a pregti o bun Matrice Logic, n cadrul creia se iau n considerare mai
multe perspective profesionale, este necesar lucrul n echip. Pentru ca echipa s
lucreze este nevoie att de talent de conductor ct i de facilitator. Multe organizaii
care au adoptat Matricea Logic au apelat la consultani externi care s le instruiasc
personalul despre aceast abordare, s faciliteze lucrul n echipe i s le asiste
la pregtirea i fnalizarea Matricelor Logice. La elaborarea acestora, obiectivele,
indicatorii de verifcare a obiectivelor, mijloacele de verifcare i supoziiile, riscurile au
fost agreate de ctre toi participanii.
y Procesul cere talent de facilitator pentru a asigura participarea real i adecvat
a tuturor factorilor interesai.
Pentru a elabora o Matrice Logic cu participarea activ a factorilor interesai nu
este uor. Participarea cere implicarea activ a factorilor interesai n procesul de
luare a deciziei. O astfel de participare va conduce la o mai mare efcacitate, sim de
proprietate, operativitate, transparen, imparialitate i durabilitate.
37
Ghid de construcie pas cu pas a matricei logice
Utilizai urmtoarele etape la elaborarea concepiei unui proiect folosind Matricea
Logic. De-a lungul procesului urmai tot timpul principiul de lucru pornind de la
general la particular.
n prima faz de elaborare a Matricei Logice trebuie pregtit un rezumat al
proiectului. Aceasta presupune s fe:
y defnit Obiectivul general la care contribuie proiectul;
y defnite Obiectivele specifce care trebuie ndeplinite de ctre proiect ;
y defnite Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv;
y defnite Activitile pentru obinerea fecrui rezultat.
ntruct aceste afrmaii snt logic legate ntre ele, este necesar a se confrma c
logica este adevrat. Pentru a asigura acest lucru trebuie s fe:
y verifcat logica pe vertical cu testul Dac/Atunci.
ns nu vei f capabil s controlezi toi factorii legai de proiect i de aceea trebuie
s faci nite supoziii.
y defnite Supoziiile pentru fecare nivel.
Este necesar s defneti o baz pentru msurarea efcacitii proiectului. Pentru a
face acest lucru trebuie s:
y defnii Indicatorii de Verifcare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiectivul general,
apoi pentru Obiectivele specifce ale proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi
pentru nivelul Activitilor;
y defnite Mijloacele de Verifcare (MV).
Astfel ai realizat o descriere a proiectului i poi s treci acum s:
y alocate costuri pentru Activiti: pregteti Bugetul Proiectului.
n fnal mai trebuie facui nc doi pai pentru a verifca dac Matricea Logic a fost
bine conceput:
y verifcarea Matricei Logice folosind Lista de Verifcare a Proiectului;
y revizuirea concepiei Matricei Logice n lumina experienei precedente.
38
Matricea Logic se prezint ca un tabel cu urmtoarea confguraie:
Obiectiv general Rezumat Indicatori Mijloace de
verifcare
Supoziii
Obiectiv specifc
Rezultate
Activiti
Pasul 1: Defnii Obiectivul General la care contribuie proiectul
Obiectivul General este cel pe care dorii s-l realizai cu ajutorul proiectului. De
obicei se refer la un program sau la un sector. De exemplu putei avea un program
care are ca Obiectiv General creterea veniturilor familiilor fermierilor. Acesta se poate
ndeplini parial printr-un proiect cu Obiectivul de cretere a produciei agricole. Foarte
adesea un grup de proiecte au acelai Obiectiv General.
Pasul 2: Defnii Obiectivele specifce ale proiectului
Obiectivele specifce ale proiectului rezum impactul pe care crezi c-l va avea
proiectul. Ar putea descrie cum se va schimba situaia ca urmare a obinerii rezultatelor
proiectului.
Pasul 3: Defnii Rezultatele pentru ndeplinirea Obiectivului
Rezultatele descriu CE dorim s livreze proiectul. Ele snt descrise de obicei n
termenii de referin (TOR) ai proiectului. Dac asigurai resursele necesare, putei face
echipa de proiect direct rspunztoare de obinerea acestor rezultate.
Pasul 4: Defnii Activitile necesare pentru obinerea Rezultatelor
Activitile defnesc CUM va lucra echipa la proiect. La modul general ar trebui s
descrei pe scurt ntre 3 i 7 activiti care trebuie realizate pentru a ndeplini fecare
Rezultat propus pentru ndeplinirea obiectivelor specifce. Asigurai sufciente detalii
pentru a defni strategia de realizare a fecrei Activiti, i pentru a asigura baza pentru
analiza proiectului (Grafc de lucru, grafcul activitilor, Diagrama Gantt).
Pasul 5: Verifcai Logica Vertical cu testul Dac-Atunci
Structura Matricei Logice este bazat pe conceptul Cauz i Efect. Dac se ntmpl
ceva sau se obine ceva, atunci altceva va rezulta.
Prin defniie, fecare proiect descris de o Matrice Logic se bazeaz pe efectul logic
Dac/Atunci sau Cauz-Efect.
39
ntr-o Matrice Logic bine planifcat, la nivelele cele mai de jos ale ei poi spune
c dac au fost fcute anumite Activiti, atunci este de ateptat obinerea anumitor
Rezultate. Aceeai relaie logic ar trebui s fe ntre Rezultate i Obiectivele specifce, i
ntre Obiectivele specifce i Obiectivul General.
Pasul 6: Defnii Supoziiile corespunztoare fecrui nivel
Supoziiile snt afrmaii despre factori inceri care ar putea rupe legtura dintre
obiectivele de la diferite nivele. Acetia ar putea f factori externi pe care nu-i putei
controla n proiect sau aceia pe care ai decis s nu-i controlai. Aceasta este logica
extern a proiectului.
Supoziiile pot descrie condiii naturale importante, cum ar f ploi cu debite de 20
l/m.p. ntre lunile Mai i Octombrie. Pot f factori umani cum ar f aprobarea bugetului
la timp, dorina locuitorilor de a se conecta la noul serviciu creat, de a ncerca metode
noi, etc. Pot f de asemenea factori externi cum ar f factorii economici.
Prin defniie, echipa de proiect nu este responsabil de supoziii. Acestea se af
n afara controlului lor. Echipa este responsabil de producerea Rezultatelor. Echipa
de proiect este obligata s monitorizeze schimbrile supoziiilor, iar supoziiile trebuie
clar stabilite, ct mai specifce cu putin.
Pasul 7: Defnii Indicatorii de Verifcare a Obiectivului general, Obiectivelor specifce,
Rezultatelor, i apoi pentru Activiti.
Principiul de baz al coloanei Indicatorii de Verifcare (IV) este acela c dac l
poi msura atunci l poi conduce. Indicatorii demonstreaz rezultate. Ca msuri de
performan, ei ne spun cum s recunoatem ndeplinirea cu succes a obiectivelor. Ei
nu snt condiii necesare pentru atingerea acelor rezultate. Nu exist o relaie cauz
i efect. Dar ei defnesc n detalii msurabile nivelurile de performan cerute de
obiective n coloana Rezumat .
Cum se construiete un Indicator de Verifcare?
ncepei cu indicatorul de baz. Asigurai-v c este Cuantifcabil n sistemul
numeric i apoi adugai Calitatea i apoi dimensiunile de Timp.
Pasul 8: Defnii Mijloacele de Verifcare.
n Mijloacele de Verifcare (MV) descriei sursele care vor demonstra ce a fost
ndeplinit. Regula este ca Indicatorii pe care-i alegei pentru msurarea obiectivelor
dvs. s fe verifcabili prin anumite mijloace. Dac nu snt, trebuie s gsii un alt
indicator.
40
Pasul 9: Pregtii Bugetul
Folositi tabele i categorii standarde de cheltuieli pentru a satisface cerinele
fnantatorului. Bugetul nu formeaz o parte din Matricea Logic, dar este un document
esenial care este ataat ei. Amintii-v c cerinele costului defnite n Buget vor f
folosite pentru a analiza efciena costului proiectului prin compararea bugetului cu
indicatorii de verifcare la nivelul de Obiectiv.
Pasul 10: Verifcai Matricea Logic folosind Lista de Verifcare a Design-ului Proiectului
Lucrai cu Lista de Verifcare a Design-ului Proiectului ca un ajutor pentru a v
asigura c proiectul ntrunete toate cerinele unui Cadru Logic bine proiectat.
III. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI
Implementarea proiectului presupune: mobilizarea resurselor n cadrul activitilor,
identifcarea problemelor pe fecare etap, raportarea etapelor i monitorizarea n
scopul obinerii obiectivelor proiectului.
Dup ce proiectul a fost aprobat i s-a obinut fnanarea lui, se efectueaz cea mai
important faz a proiectului Implementarea.
Implementarea proiectului este de fapt ducerea la ndeplinire a celor planifcate.
Cele mai mari provocri ale managementului n faza de implementare, snt:
y Formarea echipei i managementul resurselor umane;
y Organizarea i coordonarea implementrii;
y Luarea deciziilor optime n timp real;
y Meninerea contactelor cu partenerii;
y Respectarea obiectivelor proiectului;
y Stabilirea i meninerea unui standard de calitate pentru fecare seciune a
proiectului;
y Gestionarea riscurilor;
y Monitorizarea i evaluarea;
y Orice altceva care poate interveni
Implementarea proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului prin
desfurarea activitilor prevzute, perioad n care proiectul este realizat sau produsul
proiectului este fabricat, iar bugetul proiectului va f cheltuit pentru efectuarea acestui
proces. Activitile implementate n cadrul proiectului implic, de regul, ncheierea
41
unor contracte pentru realizarea de studii, pentru asisten tehnic, achiziii de bunuri
i lucrri. n faza de implementare, echipa proiectului i resursele necesare vor f gata
pregtite pentru a efectua activitile proiectului, conform programrii i scopurilor
defnite anterior. Evoluia activitilor din proiect este monitorizat i, dup caz, se
propun ajustri impuse de schimbarea condiiilor iniiale.
Pentru implementarea proiectului snt necesare anumite instrumente i tehnici,
dintre care fac parte:
y Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru
realizarea acestui produs. Cunotinele necesare snt asigurate de ctre
resursele umane ale echipei proiectului.
y Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur formal prin care se
autorizeaz nceperea lucrului la diferitele activiti sau pachete de lucrri, la
momentele planifcate i n succesiunea prevzut.
y Proceduri organizaionale formale sau informale, utile n cursul execuiei
proiectului.
In cadrul fazei de implementare a proiectului ntlnim cinci mari tipuri de activiti
manageriale:
y Managementul activitilor;
y Managementul fnanciar;
y Managementul resurselor umane;
y Relaia cu fnanatorul/fnanatorii;
y Relaia cu benefciarii.
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:
y Respectarea limitelor de timp;
y Respectarea bugetului;
y Exploatarea efcient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
y Percepia creat n jurul proiectului.
Mai este un lucru important de reinut n cadrul acestei faze de management
a proiectului. Fiind ajuns la implementare proiectul trece prin mai multe etape de
evaluare.
42
Evaluarea este de dou tipuri: intern efectuat de managerul proiectului i
extern realizat de donatori/investitori. Evaluarea reprezint emiterea de judeci
asupra urmtoarelor aspecte:
y dac s-au atins obiectivele urmrite prin proiect;
y dac resursele (umane, fnanciare) au fost bine folosite;
y dac calitatea activitilor a fost corespunztoare.
Cu mai multe detalii structurate despre etapa de implementare a proiectului venim
n capitolele II i III ale acestei publicaii.
IV. FINALIZAREA PROIECTULUI
Una dintre caracteristicile defnitorii ale unui proiect este componenta temporal
fnit n care acesta evolueaz un proiect ncepe i trebuie s se termine la puncte
bine defnite. Bineneles, exist proiecte ntrziate, sau exist proiecte care se termin
prematur, find ntrerupte, sau exist cteodat chiar proiecte care ajung s fac o
aterizare spectaculoas la punct fx, terminndu-se exact la data programat.
Finalizarea proiectului aduce multe avantaje. Cteva dintre aceste avantaje snt deja
destul de bine cunoscute unul dintre cele mai evidente find asigurarea unui cadru
formal sigur pentru proiect, n momentul n care ofcial acest proiect a fost ncheiat. Alt
aspect extrem de important este experiena acumultat de-a lungul proiectului. Dac
aceste cunotine, adunate de echip de-a lungul proiectului, nu snt fcute public n
cadrul organizaiei proiectului, atunci pot f considerate ca find practic pe jumtate
pierdute, ele rmnnd doar la dispoziia fotilor membri ai echipei proiectului.
mprtirea i arhivarea de Lectii invatate este extrem de important. Un alt aspect
important este modifcarea nivelului motivaional al echipei, care va f crescut n mod
dramatic, n momentul n care succesul unui proiect (n cazul n care acesta exist) este
facut public n cadrul organizaiei proiectului, iar membrii echipei proiectului ncheiat
snt apreciai n vreun fel. Pentru proiectul ncheiat aceast explozie motivaional nu
mai are nici o importan, dar la nivelul organizaiei efectul este extrem de benefc.
Responsabil pentru acest marketing intern este din nou Managerul de proiect,
ca instan coordonatoare. Managerul de proiect trebuie s se asigure, c succesul
proiectului su este cunoscut, fcnd prin aceasta un serviciu tuturor: n primul rnd
lui nsui, apoi echipei cu care a lucrat (i cu care poate va mai lucra n viitor) precum
i organizaiei proiectului, vzut ca un tot unitar. n unele cazuri, chiar i benefciarii
ajung s priveasc rezultatele unui proiect ntr-o lumin mai prielnic, n momentul
n care fotii membrii ai echipei vorbesc despre participarea lor n proiect cu mndrie!
43
Ce activiti snt uzuale n faza de fnalizare a unui proiect:
1.Faza formal (administrativ) de fnalizare a proiectului:
y Finalizarea fnanciar a proiectului fnalizarea calculului de cheltuieli
precum i compararea acestuia cu bugetul planifcat.
y Predarea formal spre benefciar a rezultatelor proiectului cuvntul formal
este subliniat, pentru a-i scoate n eviden importana. Doar o predare formal
d proiectului cadrul ofcial sau chiar juridic necesar, n care s se poata ncheia.
Predarea trebuie s fe nsoit (n cazul n care se aplic) de rezultatele testelor
de asigurare a calitii, teste care au fost discutate i aprobate n prealabil de
ctre benefciar. n acest punct se elibereaz i Managerul de proiect, din nou
n mod formal, de responsabilitatea proiectului.
y Organizaia aferent proiectului se dizolv, iar Managerul de proiect evalueaz
performana membrilor echipei.
2. Transferul de cunotine
y Efectuarea unei prezentri de fnal, cu participarea reprezentanilor organizaiei
proiectului i ai benefciarului acest fel de prezentare este i un foarte bun
instrument de marketing, de altfel.
y Crearea unui sumar al proiectului, care s foloseasc ca referin viitoarelor
proiecte coninnd, de exemplu: tema proiectului, tehnica folosit,
benefciarii, metodele, cine a fost responsabil, cine a participat i n ce form,
care au fost costurile, etc.
y Defnitivarea documentaiei proiectului.
y Evaluarea reciproc a membrilor echipei un bun moment pentru a da,
respectiv a primi, un extrem de important feed-back.
y Elaborarea unui raport despre proiect, n care un punct important l are analiza
din punct de vedere economic al proiectului, referitoare la costuri i timp,
analiza exactitii planifcrilor i a estimrilor, precum i inspecia calitii
datelor msurate, adunate pe parcursul proiectului.
44
CAPITOLUL II
Managementul de proiect. Noiuni de baz.
2.1 Managementul proiectului
Ce se ntmpl, nsa, dup ce propunerea a
fost aprobat?
In legatur cu momentul de dupa aprobarea
propunerii, circul o glum. Managerul de proiect
convoac membrii echipei i li se adreseaz astfel:
Am o veste bun i una proast. Cu care s ncep?
Angajaii rspund: Cu cea bun. Vestea bun e c proiectul a fost aprobat. i care-i
vestea proast? Vestea proast e c acum trebuie s l implementm.
y Specialitii n domeniu consider c aceast etap, de dup aprobarea
proiectului, are o existen de sine stttoare n viaa proiectului i se numete
faza negocierii.
y Informaia cu privire la aprobarea proiectului este adus la cunotina
conducerii organizaiei/ la cunotina managementului superior.
y n cazul cnd proiectul este derulat n parteneriat, snt informai partenerii
n legtur cu aprobarea proiectului. Benefciarul i partenerii decid asupra
45
tuturor aspectelor legate de: contribuia fnanciar, implicarea n activiti,
responsabilitile fecrei pri.
y Este semnat contractul ntre fnanator i benefciar. Snt operate eventualele
modifcri n ceea ce privete bugetul, activitile ce vor f fnanate efectiv, aria
de cuprindere a proiectului (care poate f restrns sau extins).
y Este stabilit modalitatea fnanrii: numrul tranelor, valoarea fecrei trane,
condiii n care fnanarea continu sau nceteaz.
y Snt stabilite standardele tehnice i de calitate ale produselor fnale.
y Este aprobat echipa de proiect.
y Snt stabilite modalitaile prin care benefciarul menine o legatur permanent
cu fnanatorul, persoana de contact, calendarul ntlnirilor, etc.
y Este stabilit calendarul i modalitatea raportrilor.
Ce este managementul?
Vom putea defni noiunea de management ca:
y activitatea i arta de a conduce;
y ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a
organizaiilor;
y tiina i tehnica organizrii i conducerii uneiorganizaii;
y meseria care const n a conduce, ntr-un context dat, un grup de oameni cu
scopul de a atinge n comun obiective conforme fnalitilor organizaiei de
apartenen.
Managementul proiectelor implic:
y planifcarea;
y organizarea;
y conducerea;
y coordonarea;
y controlul
activitilor i resurselor necesare pentru realizarea unui obiectiv clar defnit, n
limitele unui anumit timp i buget.
Managementul de proiect se refer la defnirea, planifcarea i, ulterior, controlul
i fnalizarea unui proiect. n toate proiectele este nevoie de un anumit grad de
management. Cu ct un proiect este mai mare i mai complex, cu att are mai mult
46
nevoie s se desfaoare dup un proces structurat. Evident, managementul de proiect
presupune costuri i efort, dar aduce i benefcii, iar aceste benefcii cntresc mai mult
dect costurile.
Funciile managementului
Funciile managementului reprezint un ansamblu de aciuni relativ independente
care se succed ntr-o anumit ordine n timp i care snt efectuate de orice subiect
conductor care exercit o infuen raional asupra obiectului condus, n vederea
stabilirii obiectivelor i a realizrii lor.
Planifcarea
Const n stabilirea obiectivelor echipei, identifcarea modalitilor concrete de
ndeplinire a acestora i fundamentarea necesarului de resurse pe care le presupune
realizarea lor. Exercitarea funciei de previziune la nivelul echipei se concretizeaz
n prognoze, planuri, programe, strategii, tactici i politici, difereniate n funcie de
orizontul de timp la care se refer, gradul de detaliere i obligativitatea ndeplinirii.
Organizarea
Organizarea presupune gruparea resurselor i activitilor pentru ndeplinirea
efcient a obiectivelor planifcate. Se stabilesc i delimiteaz aciunile prin care se
constituie structura managementului i sistemul informaional al acestuia.
Coordonarea
Coordonarea reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager creaz i
menine armonia ntre activitile i oamenii pe care i conduce, ntr-un mediu care
se af ntr-o continu schimbare. Corelat cu funcia de organizare, coordonarea
confer operaionalitate structurii organizatorice. ntr-un climat favorabil de munc,
exercitarea funciei de coordonare prin stimularea iniiativei i spiritului de echip,
poate asigura implicarea efectiv a salariailor la realizarea obiectivelor previzionate i
ndeplinirea criteriilor de performan.
Conducerea
Conducerea reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager infueneaz
activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea
nevoilor care i motiveaz. Fundamentul funciei de conducere l reprezint motivarea,
47
ce rezid practic n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
Controlul / Evaluarea / Reglarea
Reprezint ansamblul aciunilor de evaluare a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei
organizatorice i a fecrui salariat, de identifcare a abaterilor care apar de la obiectivele,
normele, standardele, termenele stabilite iniial, a cauzelor care le-au generat, precum
i de adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se prin
aceasta echilibrul dinamic al organizaiei.
Etape specifce exercitrii funciei de control-evaluare:
y Stabilirea obiectivelor controlului, determinarea nivelelor de performan
cuantifcabile, proiectarea sistemului de control;
y Evaluarea rezultatelor i comensurarea acestora;
y Analiza comparativ: rezultate obinute obiective stabilite;
y Identifcarea abaterilor, a cauzelor care le-au generat i stabilirea unui set de
msuri corective;
y Recompensarea i/sau sancionarea personalului;
y Evaluarea controlului i luarea deciziei de operaionalizare a msurilor.
Managementul proiectului
Managementul de proiect nseamn a face ca lucrurile s se ntmple
Ce este managementul proiectului?
Managementul de proiect este aplicarea cunotinelor, abilitilor, instrumentelor
i tehnicilor de planifcare pentru a ndeplini obiectivele proiectului i obinerea
produselor i rezultatelor ateptate. Managementul Proiectelor reprezint o cutie
de scule cu metode adaptate unor condiii speciale care mresc rigoarea, asigur o
efcien maxim i conduce la succes, pe care orice conducator modern are datoria de
a o cunoate i de a o utiliza raional.
48
Managementul Proiectelor reprezint n esen procedeul prin care etapizat:
y se defnete obiectivul proiectului;
y snt identifcate i planifcate activitile prin care se materializeaz obiectivul;
y se aloc resursele necesare pentru activitile nominalizate;
y se urmarete implementarea proiectului;
y se evalueaz i se adapteaz planul proiectului la modifcrile din mediul intern
i extern n aa fel nct proiectul s fe realizat n termenul prevzut cu cele mai
reduse costuri, iar rezultatele fnale s corespund cerinelor utilizatorilor sau
chiar s le depaeasc.
Conceput ca form de rspuns al organizaiilor la modifcrile foarte rapide ale
mediului economic, precum i a infuenei tot mai accentuate a progresului tehnico-
tiinifc, Managementul Proiectelor este destinat activitilor de natur inovativ,
diferite fa de obiectul tradiional de activitate al organizaiei. Ca urmare, acest tip de
management se aplic atunci cnd conducerea organizaiei urmarete rezolvarea unei
probleme specifce, pe durat limitat, prin capacitarea unor persoane care se gsesc
pe diferite nivele ierarhice i care snt detaate temporar din activitile de rutin pentru
rezolvarea proiectului n cauz. Nu exist o form organizatoric general valabil
pentru acest tip de management pentru c nici proiectele nu se elaboreaz pentru
rezolvarea unor probleme obinuite, repetitive. Managementul Proiectelor reprezint
utilizarea optim a tehnologiei pentru a atinge rezultatele cerute de standard, cu un
anumit buget i ntr-un timp bine precizat. Se poate defni coninutul managementului
proiectelor prin explicitatea celor dou termene: proiectul reprezint intenia pe care
vrea s o materializeze organizaia printr-un plan, iar managementul reprezint un
complex de activiti prin care se conduc i coordoneaz activitile prevzute a f
realizate. Deci managementul proiectelor reprezint o administrare a planurilor cu
caracter de unicitate n care activitile prevzute a f derulate au un coefcient de
risc ridicat iar problemele manageriale care trebuie s fe rezolvate aparin categoriei
statistice, dinamice sau nedeterminate.
Managementul Proiectelor reprezint o metod cu mare aplicabilitate dac se
satisfac urmatoarele condiii:
y Problema care reprezint obiectul proiectului este complex i cu caracter
unical (nerepetabil n timp i n aceleai condiii de fnanare);
y S fe limitat din punct de vedere material, fnanciar i al timpului de execuie
(e preferabil s nu necesite pentru fnalizare mai mult de 10-12 luni);
49
y Sarcina complex (proiectul) s poat f descompus ntr-o structur
arborescent de sarcini pariale;
y S fe fezabil prin utilizarea unor structuri organizatorice independente
i temporare, care i nceteaza activitatea odat cu ncheierea realizrii
obiectivului.
Se recurge la managementul proiectului pentru a se putea planifca, organiza,
executa i controla corespunztor sarcinile complexe (construcia unui drum, montajul
i punerea n funciune a unei instalaii complexe, crearea unui nou serviciu, etc.) care,
prin natur i coninut ies din cadrul programelor obinuite ale organizaiei.
Un proiect const n combinarea resurselor organizaiei pentru a crea un produs
nou i pentru a obine performane n proiectarea i implementarea strategiilor
organizaionale. Prin resurse nelegem:
y Oameni: operatori, funcionari i conductori ce reprezint tot attea categorii
de personal angajat al organizaiei care dezvolt proiectele;
y Bani mijloace fnanciare ce reprezint resursa cea mai general cu ajutorul
creia se poate achiziiona oricare alt resurs uman, tehnic etc.;
y Echipamente utilaje ce reprezint resurse n condiiile n care i aduc un
aport la dezvoltarea proiectului;
y Timp - includerea timpului n categoria resurselor reprezint un demers total,
dar justifcat prin infuena pe care o are asupra proiectului.
Proiectul este complex i creeaz o serie de probleme manageriale de armonizare
a funciilor i a structurilor:
y conceperea i implementarea unei structuri temporare, specifce proiectului i
legturile acesteia cu celelalte activiti;
y adaptri i modifcri frecvente ale aciunilor prevzute n proiect, n funcie de
diferii factori de infuen;
y adaptarea deciziilor n caz de risc i incertitudine;
y arbitrarea situaiilor confictuale;
y cutarea unui echilibru ntre cei trei factori ai unui proiect (calitate, cost,
termene) i optimizarea resurselor disponibile.
n acest sens se pot cita, ca metode i proceduri de lucru, n managementul
proiectelor regionale de investiii:
y gestiunea calitii produselor i a proceselor;
y analiza valorii produselor;
50
y analiza funcional a produselor;
y managementul riscurilor;
y tehnici de estimare, previziune, planifcare;
y managementul echipelor de lucru etc.
Nu trebuie fcut diferena ntre un proiect de mari dimensiuni i un proiect mic,
ele difer prin pre, Durat n timp i resursele utilizate, i mai puin ca organisme sau
metode de aciune.
Exist n managementul proiectelor o multitudine de capcane i difculti, generate
n primul rnd de caracterul de unicitate al acestora, iar tehnicile i metodele pot deruta
n condiiile n care :
y nu se cunosc exact cerinele i dorinele reale ale benefciarilor;
y se manifest o poziie confictual, refuz de negociere;
y se neglijeaz detaliile, care favorizeaz aproximrile;
y predomin o cultura egocentrist, centrat pe o singur dimensiune.
12 Reguli de baz n managementul proiectelor regionale de investiii
Regulile de baz menionate fxeaz coninutul i momentul ntlnirilor de lucru
ntre managerul de proiect i membrii echipei i stabilesc ct timp este necesar de luat
n considerare pentru perioada de implementare.
Regula nr. 1 Analiza sistemic a datelor proiectului
Prezentm cteva ntrebri pe care trebuie s i le pun fecare manager de proiect
iniial i la diferite stadii ale proiectului:
y ct de clare snt instruciunile proiectului?
y de ce este necesar proiectul i care este obiectivul acestuia?
y este fezabil proiectul?
y cine, ce face i cnd face?
y care snt probabilitile ca anumite efecte s se ntmple?
y ct v dura activitatea i de ce atta?
y cine are autoritatea s aleag personalul i s administreze resursele fnanciare?
y are managerul aceast autoritate?
y ct buget se aloc proiectului?
y ce este mai important, timpul sau banii?
51
Regula nr. 2 Responsabilitile se asum din momentul n care problemele contractuale
snt fnalizate.
Fcnd consideraii greite, se pierde timp, bani i efort. Nu este loc pentru afrmaii
de genul: am crezut c ai sugerat altceva, am crezut c aceasta este inclus n pre,
etc.
Regula nr. 3 Cnd v asumai managementul unui proiect, concentrai-v mai ntai pe
termenele limit.
Indiferent de ct de disciplinai snt membrii echipei, unele termene vor f, inevitabil,
depaite. Cnd o lucrare nu este terminat la timp, ntrebarea managerului de proiect
trebuie s fe: i cnd anume va f gata?
Regula nr. 4 Pentru o execuie mai bun a proiectului, defnii-l i planifcai-l nc de la
nceput.
Toate proiectele trebuie s nceap cu un proces prealabil de planifcare. Aceast
activitate iniial implic urmrirea a dou obiective separate. Primul este defnirea
proiectului: obiective, coninut, riscuri, presupuneri, etc. Aceste informaii trebuie s
fe documentate de catre managerul de proiect i aprobate de ctre fnanator, astfel
nct toat lumea s neleag proiectul respectiv n acelai fel. A doua activitate este
planifcarea muncii, prin elaborarea planului de proiect. Aici snt enumerate activitile,
Durat lor estimativ, volumul de munc, resursele, relaiile de dependena dintre
activiti, etc.
Regula nr. 5 Organizai-va documentaia cum trebuie, ca s evitai confuziile i
ncurcturile.
Unul dintre aspectele cele mai complexe ale managementului de proiect este
gestionarea fuxului de documente. Scopul managementului documentelor este de
a evita situatiile n care documentele ncep s dispar sau s te invadeze. Practica cea
mai bun pentru managerii de proiecte este s aprecieze, nc nainte de demararea
proiectului, care va f sistemul i modalitatea de stocare a documentelor, precum i
stabilirea responsabililului pentru activitatea n cauz.
Regula nr. 6 Colectai indicatori pentru a vedea cum evoluai (dumneavoastr i
proiectul).
Defnirea i colectarea unui set adecvat de indicatori este singura cale de a obine
informaiile ce stau la baza deciziilor necesare pentru depirea problemelor. Indicatorii
se mai colecteaz i pentru a evidenia efcacitatea i valoarea serviciilor prestate.
52
Colectarea indicatorilor ofer informatiile necesare pentru ameliorarea proceselor,
iar cele ce rezult din ele arat n ce masur au fost satisfcute ateptrile. n acelai
timp, costul colectrii indicatorilor nu trebuie s depaeasc valoarea lor. Dac timpul
i costul colectrii datelor snt mai mari dect valoarea informaiilor obinute, avei o
problem.
Regula nr. 7 Avei grij ca managementul problemelor s fe grija tuturor.
Toate proiectele se ciocnesc cu probleme. In proiectele mari, chiar nu trece nici o
zi fara s vin cineva la managerul de proiect cu vreo problem sau alta. Majoritatea
nu snt situaii grave. Cele mai multe snt probleme tipice, care necesit decizii rapide.
Pe de alta parte, exist i situaii difcile, care devin probleme ce frneaz evoluia
proiectului. Atunci, este necesar aplicarea unor procese speciale de management al
problemelor:
y Comunicarea proactiv cu benefciarii, fnanatorii, partenerii i cu membrii
echipei;
y Urmrirea proactiv i permanent, pentru ca situaia difcil s fe soluionat
ct mai repede posibil;
y Tehnici speciale de rezolvare a problemelor, dac situaia respectiv este difcil
de neles sau rezolvat;
y Identifcarea cauzei fundamentale a problemelor, mai ales dac acestea se
repet.
Regula nr. 8 Recurgei la managementul riscurilor pentru a reaciona la probleme
nainte ele s apar.
Situaiile difcile i riscurile au legatur ntre ele, dar nu snt unul i acelai lucru.
Situaiile difcile snt problemele existente. Trebuie s ne concentrm asupra lor i
s le rezolvm rapid. Pe de alt parte, riscurile snt condiii sau circumstane viitoare
sau posibile, afate n afara controlului de multe ori de echipa proiectului i capabile
s aib un efect negativ asupra proiectului, dac se materializeaz. Managementul
riscurilor este procesul de identifcare, analiz, reacie i control al riscurilor din cadrul
proiectului, i este un proces proactiv din acordrul managementului de proiect. Este
necesar s identifcai riscurile nc la nceputul proiectului, dar trebuie s va uitai
periodic la cantitatea de lucru ramas, pentru a identifca orice risc nou ce poate s
apar. Aceast evaluare poate avea loc periodic (de exemplu, lunar) sau cu ocazia
atingerii anumitor faze a proiectului.
53
Regula nr. 9 Utilizai tehnici de asigurare a calitii pentru a verifca situaia curent a
proiectului.
Proiectele care dau gre, producnd rezultate i produse de o calitate inferioar sau
i depaesc bugetele i termenele fnale arunc o lumin proast asupra organizaiei
dar i a fnanatorului ntr-o masur anumit. Scopul asigurrii calitaii este de a verifca
daca la crearea produselor i rezultatelor livrate s-au folosit procese corecte (controlul
calitii const, n primul rnd, n verifcarea gradului de fnalizare i de perfeciune
al produselor i rezultatelor). Realizarea unui produs de calitate mai necesit din
partea echipei i o atitudine mental orientat pe calitate. Toat lumea trebuie s fe
preocupat de calitate i s-i asume, la nivel personal, rspunderea pentru obinerea
unui produs bun.
Regula nr. 10 Obinei acordul fnanatorului pentru toate schimbrile de coninut care
presupun modifcri de buget i de termene.
Finanatorul este, pna la urm, cel care aprob proiectul i asigur fnanarea. Chiar
dac unele modifcri de buget sau de termeni parvin pe parcursul implementrii
proiectului, aducnd chiar poate benefcii, este fresc s informm fnanatorii, alegnd
una din modalitile acceptat de el n acest sens.
Regula nr. 11 Cnd redactai raportul asupra situaiei curente, gandii-v la ce i
intereseaz pe cei care-l citesc.
Exist oare printre noi vreun manager de proiect caruia s-i plac s scrie rapoarte?
Poate c echipa pe care o conducei face fapte mari, rezolv probleme, dar cnd vine
vremea s informai fnanatorul despre starea proiectului, simtii c nu vrei s pierdei
timp cu asta. Acest lucru ar f de neles atunci cnd proiectul este n difcultate. Dar chiar
i echipele care se descurc bine nu reuesc ntotdeauna s comunice efcient acest
lucru n rapoartele lor. Concluzia este c managerul de proiect trebuie sa-i conceap
raportul asupra situaiei curente astfel nct s satisfac nevoile cititorului. De exemplu,
cititorul nu vrea s citeasc despre ct de bine merge proiectul cnd, de fapt, acesta
are probleme. Un raport bun asupra situaiei curente ar trebui s includ urmtoarele:
y Sumarul proiectului: acesta este de obicei sub forma unui paragraf scurt la
nceputul raportului, n care se face o prezentare general a modului n care
evolueaz proiectul.
y Realizrile importante: aceast parte reprezint o imagine a realizrilor
semnifcative din perioada de raportare. Aici managerul de proiect trebuie s
fe atent i s comunice ntr-o maniera accesibil pentru cititor.
54
y Lucrrile importante planifcate pentru perioada urmtoare: aceast parte
este similar celei anterioare, dar permite cititorului s-i dea seama cam ce
activitati urmeaz s mai aib loc.
y Alte informaii: aici pot f trecute alte informaii importante pentru organizaie
de ex., aici pot f incluse alte informaii relevante pentru perceperea de ctre
cititor a evoluiei proiectului sau anexe.
Regula nr. 12 Nu poleii cu aur proiectul nu ncercai s facei mai mult dect v-a
cerut benefciarul.
n general, managerii de proiect trebuie s fe ateni s stabileasc ntotdeauna
cu mare grij care snt ateptrile clienilor, iar apoi s raspund ct mai complet
acelor ateptri. Precizarea ateptrilor este unul din motivele pentru care cerem
fnanatorului suport n soluionarea problemei. Concluzia este c trebuie s respectai
ntotdeauna angajamentele. Este, totodat, o practic bun s promitei mai puin
dar s realizai mai multe. Dar partea cu realizrile peste plan trebuie s nsemne c
producei ce vi s-a cerut mai devreme i cu costuri mai mici dect s-a anticipat. Nu
trebuie s nsemne i c realizai mai multe cerine dect vi s-a cerut. Dac terminai
proiectul mai devreme i mai ieftin, lasai-l pe benefciar s hotrasc ce s fac cu
norocul care s-a abtut asupra lui.
2.2 Organizarea resurselor umane
Managerul de proiect
Cel mai important factor de eec sau succes al unui proiect este managerul de
proiect. Fr un manager capabil i competent ansele de succes snt extrem de
limitate.
Condiia necesar dar nu i sufcient pentru a f un bun manager de proiect
o constituie existena aptitudinilor de management general. Ne referim aici la:
aptitudinile de conducere i de leadership, abilitile de comunicare, negociere,
abilitile de rezolvare a problemelor i de infuenare a organizaiei, descrise pe scurt
n cele ce urmeaz.
Relaiile cu oamenii fe ei superiorii, colegii sau subordonaii presupun un
numr de aptitudini speciale, numite de regul aptitudini interpersonale. ntr-o
oarecare msur, orice om apeleaz la astfel de aptitudini, ori de cate ori are de-a face
55
cu ali oameni: cnd dorete s-i infueneze, s fac un lucru care l intereseaz, cnd
negociaz ceva cu ei, cnd ncearc s depeasc un confict izbucnit ntre el i alii.
Exist ase categorii de abiliti ale unui manager de proiect competent:
1. Aptitudini de conducere i leadership
Leadership-ul implic dezvoltarea unei viziuni i a strategiilor de atingere a acestora,
comunicarea viziunii ctre cei a cror cooperare este necesar i motivarea celor care
vor contribui la atingerea ei. Aceasta presupune o serie de aptitudini interpesonale
care trebuiesc dezvoltate n timp.
2. Abiliti de comunicare
Este sarcina managerului de proiect s ofere informaii clare i complete, la
momentele oportune i n formatul optim, persoanelor care necesit respectivele
informaii.
Dat find varietatea intereselor implicate n proiecte i mediul n rapid schimbare
al acestora, posibilitatea apariiei erorilor de comunicare crete. O sensibilitate
deosebit i o capacitate de a realiza procesul de comunicare n toate aspectele lui
faciliteaz transmiterea la timp a informaiilor n interiorul proiectului, infuennd prin
aceasta tot ceea ce se face n proiect.
Aceasta implic o atenie sporit acordat aspectelor structurate ale fuxului
informaional i, n acelai timp, crearea unor legturi de comunicare adecvate ntre
persoane i instituii care trebuie s stie cum evolueaz lucrurile.
3. Cunotine i abilii de negociere
Negocierea este procesul prin care snt ndeplinite cerinele unui proiect pe calea
obinerii unei nelegeri ori a unui compromis cu alte pri interesate. n cazul unui
proiect, negocierea are loc i atunci cnd, pentru a obine resursele necesare proiectului,
managerul trebuie s se bazeze pe oameni asupra crora nu are o autoritate direct - i
care, la rndul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect.
Negocierea se petrece ntotdeauna ntre dou sau mai multe pri. Cnd vine la
negociere, fecare parte are o anumit poziie de plecare (cu privire la un rezultat pe
care l consider ideal) i o poziie de rezerv (care, pentru cei care dein controlul
resurselor, reprezint concesia maxim pe care o pot face, iar pentru echipa de proiect
este minimumul necesar de la care mai pot porni lucrrile).
56
Un manager de proiect trebuie s negocieze o ntreag gam de elemente necesare
n proiect: resurse, programe sau grafce de lucrri, prioriti, standarde i condiii de
calitate, proceduri, costuri i aspecte legate de fora de munc.
4. Capacitatea de a crea spiritul de echip n rndul membrilor echipei de proiect
Managerii de proiect depind de regul de o serie de alte persoane, care i ajut s
realizeze schimbarea uneori este vorba de un grup relativ nenchegat de persoane,
alteori de echipe de proiect constituite n mod ofcial. Indiferent de statutul grupurilor
respective, managerii lor trebuie s fe n stare s le insufe spiritul de echip, s i
determine s colaboreze n vederea obinerii rezultatului ateptat.
5. Capacitatea de a infuena i de a convinge
Managementul de proiect cuprinde i o latur de infuenare a aciunilor celorlali,
chiar fr exercitarea unei autoriti directe. Puterea de convingere i infuena snt
aspecte ale aptitudinilor interpersonale i de conducere care i impun managerului de
proiect o bun capacitate de comunicare.
6. Abilitatea de a delega
Ca i capacitatea de infuenare, delegarea reprezint, pentru un manager de
proiect, o aptitudine esenial. Managerul unui proiect trebuie s clarifce echipei
obiectivele, s fac uz de capacitatea s de a infuena pentru a-i atrage sprijinul
echipei n realizarea acestora. Prin delegare, snt clarifcate astfel rolurile membrilor
echipei.
Structura de alocare a lucrrilor din cadrul proiectului identifc sarcinile ce trebuie
realizate; defnirea pachetelor de lucrri stabilete nivelul de calitate; tehnicile de
analiz de reea indic scara de timp care trebuie respectat. De regul, ntr-un proiect
deciziile privind persoanele care trebuie s ndeplineasc fecare sarcin nu pun
probleme, pentru c nsi apartenena cuiva la echipa de proiect este determinat de
califcarea specifc pe care o are.
Funcia fnanciar reprezint alturi de funcia tehnic i cea de relaionare o
alt funcie exercitat de managerul de proiect. Aceast funcie este poate cea mai
complex. Managerul de proiect are obligaii fnanciare fa de:
y parteneri, prin plata serviciilor conform relaiei contractuale stabilite n cadrul
unor Acorduri de Asociere/ Acorduri de Colaborare;
y experi, prin plata la timp a serviciilor de consultan prestate de ctre acetia;
57
y autoritatea contractant, prin prezentarea la timp a documentelor n vederea
plii;
y auditor, prin prezentarea tuturor documentelor necesare verifcrii eligibilitii
cheltuielilor;
y furnizorii de servicii, prin plata la timp pentru serviciile prestate;
y organizaia fnanatoare, prin prezentarea rapoartelor i a documentaiei
fnanciare.
Managerul de proiect ca persoan este o pies de rezisten n ntreg sistemul de
funcii, structur, stil de management, strategie aferente unei companii care asigur
managementul de proiect.
A efectua un management de calitate implic apartenena la:
y o organizatie de profl cu o politic i o strategie clar;
y o organizatie care are proceduri stricte de management de proiect i n care
distribuia rolurilor n echip este bine delimitat;
y o organizaie cu o viziune conturat i cu o gndire de perspectiv n ceea ce
privete efectele pe termen lung ale asigurrii unui management de calitate;
y o organizaie care anticipeaz cerinele i oportunitile pieei, precum i
obinerea avantajelor competitive din implementarea unui proiect n bune
condiii;
y nu n ultimul rind, o organizaie care pune accent pe resursa uman i n care
exist o relaie strns ntre performan i recompensa individual.
Snt multe reete ale managementului de proiect i fecare organizaie este liber
s-i aleag propria strategie pentru a duce la bun sfrit implementarea unui proiect,
ns am putea spune c ingredientele snt n general cam aceleai:
y o strategie de dezvoltare a organizaiei foarte clar;
y o strategie de resurse umane (prin delimitarea rolurilor n cadrul
departamentelor);
y proceduri de management de proiect stabilite;
y o echip bine orchestrat, motivat, dedicat, cunosctoare a procedurilor i a
culturii organizaionale;
y ncrederea n echip i n potenialul ei;
y control i management.
58
Dac echipa de management cunoate i respect att procedurile interne ct i
cele specifce fecrui tip de proiect n parte, are libertate de decizie pentru a-i asuma
att succesele ct i eecurile, este condus ntr-un stil democratic, roadele nu vor
ntrzia s apar.
Managementul de proiect efcient deschide porile viitoarelor proiecte.
Managementul de proiect efcient asigur legtura ntre munca depus de echip i
viitoarele proiecte, prin dezvoltarea unei relaii armonioase cu toi factorii interesai.
Echipa de lucru a proiectului
Echipa de proiect i conlucrarea ei snt cruciale pentru succesul proiectului.
Dedicarea, expertiza i efortul echipei vor decide probabil soarta proiectului. Este
esenial ca ateptrile i responsabilitile s fe defnite n prealabil deoarece confuzia
poate crea nenelegeri serioase, conficte interpersonale i probleme care pot ncetini
proiectul, sau chiar sa-l stopeze. Fiele de post, obligatiile contractuale i metodele de
control al calitii snt extrem de importante n managementul proiectului.
Managerul de proiect este cel ce deleg funcii i roluri n cadrul echipei. Este
important s se defneasc modul n care va circula informaia: chiar acel instrument
banal cum ar f o circular prin e-mail poate determina probleme daca nu este bine
stabilit cine, cnd, ce i cum.
Pentru selectarea unei echipe efciente snt necesari caiva pai:
y descriei activitile elementare pentru fecare obiectiv al proiectului;
y transformai activitile n sarcini de realizat i competene necesare;
y transformai sarcinile n responsabiliti;
y n baza responsabilitilor stabilite realizai fe de post pentru membrii echipei.
Numarul de membri va depinde de complexitatea proiectului implementat i
resursele disponibile (bani, echipament, spaiu, etc.);
y selectai membrii echipei; se poate face att din interior ct i din afara
organizaiei i include obligatoriu interviuri cu fecare potenial angajat.
Deziderate ale posturilor
Angajaii i candidaii evalueaz posturile ca find bune sau rele n funcie de
criterii ca: venitul postului, varietatea muncii, libertatea de decizie, posibilitile de
dezvoltare personal, sigurana pe termen lung, contactul interpersonal i poziia
social pe care o confer. Posturile trebuie s ofere oportuniti de dezvoltare i
59
nvare. Ele trebuie s conduc spre un viitor atrgtor, s permit participarea
la luarea deciziilor care afecteaz postul. Scopurile i ateptrile de la pretinsul
post trebuie s fe clare i s constituie o provocare. Postul trebuie s ofere
resurse corespunztoare. Este necesar oferirea de feed-back pe post i sarcini.
Procesul de motivare a membrilor echipei e nevoie s aib la baz informaii despre
recompensele dorite, despre performanele urmrite i despre felul n care se pot
atinge aceste performane.
Motivarea
V-ai pus vreodat ntrebarea ce anume v motiveaz n activitatea profesional pe
care o desfurai zi de zi? Este vorba despre bani, despre faptul c sntei mpreun
cu alii, v place i avei posibilitatea s v impunei propriile standarde sau poate
este, pur i simplu, ceea ce v place s facei? La toate aceste ntrebri ne raportm
la construcia unor strategii de motivare profesional. Fie c sntei cel care trebuie
s dezvolte o astfel de motivare la angajaii si, fe c sntei unul din aceti anagajai
i trebuie s tii ce v motiveaz. Motivarea profesional este un demers important,
deoarece pornete de la ideea conform careia o mare parte a vieii ne-o petrecem la
locul de munc.
Motivarea ofer un spaiu larg de posibilitai n organizaia din care facem parte:
y Motivarea trebuie s fe echilibrat meritelor angajatului. Astfel, nu este bine
ca o persoan s fe bine motivat s fac un anumit lucru, dac nu posed
capacitile necesare.
y Exist diferene individuale la alegerea motivelor. Oamenii snt motivai de
lucruri diferite. Acelai program de motivri poate avea succes la unii i s fe
inefcient la alii. Iat de ce este necesar luarea n considerare a individualitii
angajailor.
y Motivaii directe i indirecte. n realitate, nu putem evidenia motivaia
angajatului n mod direct, motivaiile persoanelor find legate de factori
ascuni, ce nu pot f pui n eviden cu uurin.
Natura dinamic a motivelor. Factorii care motiveaz persoanele se schimb. Acest
lucru are o consecin direct asupra programelor de motivare: muli manageri observ
c oamenii cu care lucreaz nu mai rspund favorabil formelor de motivare folosite
n trecut. Concluzia este evident: programele de motivare trebuie s se bazeze pe o
analiz de profunzime a angajailor.
60
Succesul muncii n echipa de proiect
Oamenii lucreaz rareori singuri, izolai unii de ceilali. Ideea de grup este, astfel,
strict legat de toate situaiile sociale i aproape fecare membru al unei organizaii
este parte a unuia sau a mai multor grupuri. Munca n sine reprezint de cele mai
multe ori o construcie de grup. n acest mod, pentru ca organizaia s nregistreze
performane ridicate, e necesar o profund motivare a angajailor prin contientizarea
apartenenei acestora la echipe consistente i satisfctoare pentru fecare din ei.
Exist multe teorii moderne ale mecanismului motivrii, exprimate (istoric vorbind)
de ctre Jeremy Bentham i John Stuart Mill, trecnd pe la Sigmund Freud i ajungnd
la Abraham Maslow i Frederick Herzberg, care au studiat i teoretizat motivarea n
organizaii. Nu vom intra n comentarea acestor teze, find mult peste scopul lucrrii de
fa. Mai degrab, s oferim nite tips & tricks, care garantat ajut la creterea motivrii
echipei. Este vorba de susinerea i creterea ncrederii acordat scopului proiectului,
mbinat cu o comunicare efcient.
Nu o dat vezi membrii echipei cum i trie paii spre un meeting de proiect, cum
schimb ntre ei priviri pline de subneles, find parc palpabil n ncperea de edin
un gnd comun : Nu se termin odat? Mai ine mult?!. Care este explicaia unei astfel
de atmosfere?
Nu o dat se ntmpl s atepi de la un coleg s i livreze o bucic de ceva, care
i-ar cere maxim jumtate de or ca s fe gata, dar nca nu ai reuit s l convingi s
nceap treaba? Cum se explic, c acest coleg, care este evident inteligent i capabil,
are nevoie de zile ca s rezolve o problem de 30 de minute?
Rspunsul celor dou ntrebri de mai sus este motivaia sau mai degrab, n
cazurile enumerate, lipsa ei. Se tie c, n multe cazuri, motivaia poate f crescut dac
persoana este stimulat ntr-o form oarecare. Managerul de proiect este pus n faa
unei provocri, aceea de a f nevoit s ridice nivelul de motivare al echipei, lipsindu-i
ns nite instrumente palpabile: n cele mai multe cazuri, acesta nu are rol executiv n
organizaie, nu face parte direct din scara ierarhic de deasupra celor din echip, nu
poate promova pe nimeni, nu poate da mriri de salariu, nu poate da prime. Provocarea
pe care o are managementul de proiect este aceea de a crete gradul de motivare, prin
creterea entuziasmului i al ncrederii n proiect i implicit n rezultatele lui. Cheia st
n ncredere i n comunicare.
ncrederea este crucial. Acest principiu este aplicabil direct n munca zilnic
de management de proiect: echipa trebuie s aib ncredere n manager i
s cread n mesajele transmise binenteles, nu orbete, dar de principiu.
61
Comunicarea efcient este un alt ingredient important, iar ea poate f mbuntit
folosind urmtorul model:
y Cu ce scop facem, ceea ce facem? Explicarea scopului unei aciuni este crucial,
i asigure o mprtire, n momentul n care au neles sensul, logica att
referitoare la scopul fnal al proiectului, ct i doar referitoare la scopul unei
simple schimbri.
y Cum, prin ce procedee, vom executa, ceea ce tocmai ne-am propus ? cum vom
reui s realizm scopul tocmai defnit i explicat, care snt mijloacele care ne
stau la dispoziie, cum le vom combina, pentru a ajunge n mod realist! la
fnalul propus.
y Ce avantaje va avea proiectul, sau organizaia, sau benefciarul, sau echipa, dup
ce se realizeaz ceea ce ne-am propus? Aici se defnete fnalitatea important,
s evitm necatul la mal.
Ideal ar f, ca managerul de proiect s i rspund singur la cele trei ntrebri,
pentru fecare punct pe care l are de discutat cu echipa. Dac rspunsurile snt
neconvingtoare, este cazul s i pun o a patra ntrebare care, n mod ideal, va
veni oricum de la echip chiar trebuie s o facem? Pentru echip este important s
neleag sensul unei aciuni, s vad avantajele realizrii ei, iar aciunea, evident, s
poat f i executat.
Pentru proiect este un avantaj incontestabil, ca managerul de proiect s reueasc
crearea unui cadru, n care fecare membru al echipei s i gseasc o motivaie
personal n munca pe care o face. Dac membrii echipei gsesc aceast motivaie
personal, atunci va persista o atmosfer pozitiv, care d avnt proiectului.
Urmtorul citat i este atribuit lui Antoine de Saint-Exupry: Cnd vrei s construieti
o barc, nu ncepe prin a aduna lemn, a tia scnduri i a mpari munca, ci mai bine
trezete-le oamenilor dorina de a se afa n largul mrii. . In munca noastr zilnic de
management de proiect modern, asta s-ar traduce astfel: Arat-le oamenilor ce frumos
este s navighezi n largul mrii, ntr-o barc bine fcut. Apoi obine lemn, instrumente,
un atelier, mparte munca i las-i s lucreze. D-le oamenilor recunoaterea pe care o
merit, ndat ce e gata barca.
Legat de echipa de proiect, unul din factorii care determin succesul proiectului
este coeziunea echipei i satisfacia membrilor ei. Avnd n vedere c o echip de
proiect poate f alcatuit din membrii organizaiei, dar i din persoane care nu au nimic
de-a face cu aceasta, specialiti, experi sau membri ai altor organizaii partenere n
proiect, de aceeai naionalitate sau de naionaliti diferite, este foarte important o
bun cunoatere a tuturor membrilor echipei pentru a evita situaii n care acetia nu
62
se implic, nu realizeaz sarcini, nu ofer calitate proiectului, etc. Iat cteva exemple
de obstacole care pot interveni n calea performanei echipei de proiect:
y Valori culturale naionalitate, educaie, zon geografc, etc.;
y Abordri individuale individualism vs. colectivism;
y Stiluri diferite comportament, valori, perspective diferite, etc;
y Politic atitudinea n general fa de idei, proiecte, etc.;
y Lipsa direciilor strategice cultura organizaional, etc.;
y Lipsa unor obiective clare pentru performan incertitudine i neclaritate n
scopuri i fnaliti, etc.;
y Lipsa training-ului cunotine, aptitudini insufciente specifce sau
comunicaionale, etc.
Pentru a evita situaii neplcute este exterm de important s existe o comunicare
ct mai bun ntre managerul de proiect i fecare membru al echipei ct i ntre toi
membrii echipei. n vederea asigurrii unei comunicri efciente trebuie avute n
vedere urmtoarele elemente:
y Formularea concisa i precisa a mesajului pentru a f ineles uor i integral;
y Transmiterea rapid i nedeformat a mesajului;
y Asigurarea fuenei i a reversibilitii comunicrii;
y Utilizarea unui limbaj comun;
y Simplifcarea canalelor de comunicare:
Asigurarea fexibilitii i a adaptibilitii sistemului de comunicare pentru a putea
f utilizat n orice situaie.
Este important ca fecare membru al echipei de proiect s i cunoasc foarte bine
sarcinile i atribuiile, ce, cum i cnd trebuie s fac, fa de cine raporteaz, cine l
poate nlocui n condiii de for major (de ex. boal), astfel nct derularea proiectului
s nu fe afectat.
2.3 Managementul comunicrii
Comunicarea este un lucru simplu, i tocmai pentru c este simplu, managerii de
proiect au tendina s ignore modul n care se comunic n cadrul organizaiei lor. De
cele mai multe ori, totul se rezum la constatarea situaiei i mai puin la prevenirea
problemelor care apar pe parcurs. De aceea, este impetuos necesar ca managerii s
realizeze un plan al comunicrii, pentru o mai bun coordonare a resurselor umane
63
i materiale n cadrul unui proiect. Procesele de comunicare n cadrul proiectului
asigur generarea, colectarea, diseminarea, stocarea i eliminarea fnal a informaiilor
necesare proiectului. Procesele de comunicare snt vitale pentru desfurarea
proiectului, urmrind s asigure c necesitile (cerinele) benefciarului i criteriile
de acceptare snt bine defnite i documentate; s stabileasc, de asemenea puni de
comunicare efcient n domeniile-cheie de performane, prin nelegeri de comun
acord ntre benefciari, fnanatori, parteneri, furnizori de servicii, etc.
Procesele referitoare la comunicare snt: planifcarea comunicrii, managementul
informaiei i controlul comunicrii.
Daca trebuie s facei managementul unui proiect mare, metoda de comunicare
pe care trebuie s o abordai va f una multilateral. Raportarea situaiei curente poate
lua diverse forme, n funcie de dimensiunile proiectului. Managerul de proiect poate
cere membrilor echipei sale s prezinte rapoarte ofciale o dat pe sptmn, la dou
sptmni sau lunar. Aceste rapoarte snt de regul sintetizate de ctre managerul de
proiect i naintate superiorului acestuia, precum i fnanatorului sau altor participani
n proiect.
Pe lng rapoartele asupra situaiei curente, n majoritatea proiectelor exist
o form oarecare de edine de analiz a situaiei. Iari, acestea se pot organiza la
diverse niveluri. La edinele privind situaia proiectului, managerul de proiect are
n mod normal rolul de facilitator i are responsabilitatea de a face ca edina s nu
devieze de la direcia trasat.
Funcia principal a raportrii situaiei este de a comunica realizrile proiectului,
dar i de a preveni problemele majore, modifcrile de coninut, riscurile, etc. Scopul
raportrii situaiei curente este de a gestiona ateptrile i de a face ca toi cei implicai
sau interesai de proiect s neleag n acelai mod situaia la zi a acestuia. Nimnu-i nu
plac surprizele. Comunicarea proactiv i permanent este cheia reuitei n realizarea
acestui lucru.
Dac cerinele de comunicare snt complexe, punei la punct un plan de comunicare
care va deveni elementul-cheie pentru prevenirea nenelegerilor. Crearea unui Plan
de comunicare implic urmtoarele procese simple:
y Identifcai toi participanii la proiect;
y Afai care snt nevoile lor de comunicare;
y Stabilii cile pe care putei rspunde nevoilor de comunicare;
64
Opiunile de comunicare se ncadreaz n trei mari categorii:
y Obligatorii: aici intr rapoartele proiectului, condiiile legale, raportarea
fnanciar, etc. Aceste informaii snt transmise n exterior, ctre destinatari.
y Informaionale: aici intr informaiile pe care oamenii vor s le aib sau cele pe
care echipa de proiect vrea s le pun la dispoziia lor.
y De marketing: aceste activiti ajut la captarea interesului i la stimularea
entuziasmului pentru proiect i produsele lui. Acest tip de informaii snt
oferite benefciarilor proiectului cei pentru care proiectul se realizeaz.
Exemplele cuprinznd ziarele, povetile de succes, posterele de proiect,
pliantele informative, etc.
Comunicarea efcient ne ajut s nelegem mai bine o persoan sau o situaie
i ne permite s rezolvm diferite probleme pe care le ntlnim. Multe dintre mesajele
pe care vrem s le transmitem sau care ne snt transmise ramn nenelese i afecteaz
implementarea proiectului.
Ce este, de fapt, comunicarea efcient?
Trebuie s fm contieni de faptul c n fecare zi trimitem, primim i procesam un
numar imens de mesaje i informaii. Comunicarea efcient nu se rezum la simplul
schimb de informaii, ci necesit i nelegerea emoiei din spatele ei. Astfel, pentru
a putea ajunge s comunici efcient, ai nevoie de un set de aptitudini care includ
comunicarea nonverbal, ascultarea atent, capacitatea de a-i stpni stresul de
moment i de a nelege emoiile tale i ale celui cu care comunici.
Ascultarea - este unul dintre cele mai importante aspecte ale comunicrii efciente.
Ascultarea despre care vorbim nu presupune doar nelegerea propriu-zis a cuvintelor
sau a semnelor ce i snt adresate, ci i nelegerea de a ce simte interlocutorul cnd
comunic. Din aceste motive:
y Concentreaz-te la maximum asupra interlocutorului. Acest lucru implic s
i urmreti inclusiv tonul i limbajul nonverbal. Daca este greu de urmrit
n ceea ce spune, ncearc s repei cumva cuvintele sale n minte, pentru a
nelege exact ceea ce spune.
y Nu ntrerupe i nu ncerca s redirecionezi conversaia ctre propriile gnduri.
y Nu judeca. Pentru a comunica n mod efcient cu cineva nu trebuie s i spui
dac eti de acord sau nu cu ideile sale. Sau, cel puin, nu n timp ce tu eti
receptorul n conversaie.
65
Comunicarea nonverbal - Aceasta cuprinde mimica feei, gesturile, micrile
corpului, contactul vizual, postura, chiar i respiraia. Modul n care o persoan arat,
ascult, se mic i reacioneaz fzic n faa alteia, dezvluie mai mult despre gndirea
persoanei, dect ceea ce spune efectiv:
y Incearc s analizezi colegii din cadrul echipei. Poi face acest lucru oricnd.
Astfel, ii vei dezvolta capacitatea de a nelege limbajul nonverbal att pentru
nelegerea altora, ct i pentru a ti cnd i cum s l foloseti.
y Fii contient de diferenele individuale. Pe lnga gesturile i comportamentele
universale studiate, fecare persoan reacioneaz diferit n funcie de situaie
datorit culturii, tradiiei, religiei, genului i altor caracteristici individuale.
y Folosete-i limbajul corpului pentru a transmite lucruri pozitive. De exemplu,
daca eti stresat sau nervos din cauza unei prezentri importante, unui interviu
de angajare sau unei ntlniri cu partenerii de proiect sau fnanatorii, poi folosi
limbajul nonverbal pentru a arta c eti ncreztor i puternic.
Stpnirea stresului - Uneori, n cantiti mici, stresul te poate ajuta s fi mai bun, dar
n cantitti mari nu este deloc benefc. Trebuie s ncerci s te relaxezi, sau mcar s
treci cu brio peste moment:
y Trebuie s tii cnd ncepi s devii stresat. Trebuie s i cunoti corpul, care i
va da imediat semnale: transpiratul minilor, tremurat, nevoia de micare, etc.
y Pstreaz un moment pentru a te calma nainte de a continua sau a ncepe
conversaia. Trage cteva guri adnci de aer, ncearc s i relaxezi muchii i s
i dai seama c nu ai de ce s fi att de tensionat.
y Caut umorul n situaie. Cnd snt fcute n mod adecvat, glumele snt cea mai
bun metod de relaxare. Ai grij, doar, s fe facute corespunztor.
n plus, cnd tu vorbeti, ai grij s trasmii informaiile ct mai clar cu putina, iar
daca observi c nu ai feed-back maxim, ntoarce-te la ceea ce ai spus deja. Urmrete-
i micrile corpului nct s nu oboseti publicul i s transmii sentimente pozitive.
Asigur-te c eti ascultat, iar dac nu este aa, ncearc s captezi cumva atenia.
Principalele cauze ale problemelor de comunicare cu care se poate confrunta
managerul de proiect snt:
y Subordonaii nu transmit informaiile n legatur cu apariia unei probleme n
sperana c aceasta se va rezolva de la sine;
y Membrii echipei evit s discute nereuitele proiectului pentru ai conserva
postul i confortul pe care-l dein;
66
y Managerul de proiect nu utilizeaz comunicarea bidirecional, nu solicit
feedback n legtur cu nelegerea i acceptul sarcinilor pe care le atribuie;
y Persoanele implicate n proiect, indiferent de nivelul ierarhic la care se af, nu
neleg procesul de comunicare i comunic inefcace.
2.4 Managementul riscurilor
Orice organizaie este supus de a pierde bani sau bunuri materiale. Riscul este
o dimensiune intern oricrei activiti umane. El se manifest continuu, n diferite
forme i sub diferite aspecte. Acelai lucru se ntmpl i cu provocarea de a-l controla:
un proces dinamic ce necesit percepie timpurie a pulsului zilei de mine.
Numim risc nesigurana asociat oricrui rezultat. Nesigurana se poate referi la
probabilitatea de apariie a unui eveniment sau la infuiena unui eveniment n cazul
n care acesta se produce. Riscul apare atunci cnd:
y Un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
y Efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este
nesigur;
y Att evenimentul ct i efectul acestuia snt incerte:
Tipuri de riscuri
Exist dou tipuri de riscuri: interne i externe.
Riscurile interne ca fraude sau greeli manageriale snt mai sporite n organizaiile
n care nu exist sistem de control intern. Exist mai multe situaii care pot duce la
apariia unor probleme interne:
y Lipsa unor proceduri scrise i formalizate;
y Autoritatea n organizaie este atribuit unor persoane nepotrivite, de obicei
persoane prea tinere sau far experien;
y Lipsa raportrilor ctre manageri;
y Personalul nu are califcarea necesar sau nu este instruit corespunztor cu
poziia pe care o ocup;
y Lipsa unei culturi organizaionale;
y Problemele personale ale angajailor le pot afecta capacitatea de decizie;
y Confictele ntre angajai.
67
Reducerea apariiei riscurilor interne se face prin:
y Instruirea i responsabilizarea echipei;
y Monitorizarea activitilor i modul de gestionare a resurselor;
y Existena procedurilor de lucru managerul de proiect trebuie s se asigure
c echipa elaboreaz i dispune de un manual de proceduri de lucru, c acest
manual este cunoscut i respectat de ctre toi membrii;
y Existena controlului intern;
y Efectuarea anual a unui audit intern.
Riscuri externe evenimente externe care pot afecta negativ proiectul. Riscurile
externe snt situaiile pe care organizaia nu le poate controla, cum ar f:
y Retragerea unui fnanator din ar;
y Calamiti naturale;
y Schimbri n politica naional, schimbri de legislaie;
y Crize economice naionale i mondiale.
n faa acestor ameninri singurul mod de aciune la dispozitia unei organizaii
este crearea unor strategii menite s diminueze efectele riscurilor aprute.
Planifcarea managementului riscurilor cuprinde toate elementele necesare pentru
pregtirea i stabilirea regulilor generale care s permit managerului de proiect s
controleze riscurile proiectului.
Planul general al managementului riscurilor proiectului furnizeaz principalele
date privind benefciarii, dimensiunea, complexitatea i obiectivele proiectului. De
asemenea, defnete rolurile i responsabilitile membrilor echipei proiectului, ale
celor care iau deciziile i ale tuturor celor care pot f implicai n proiect. Multe proiecte
snt asemntoare din punct de vedere al naturii, i se poate prelua foarte multe
informaii din planurile deja realizate de management al riscurilor.
Identifcarea riscurilor se bazeaz pe rspunsurile la urmtoarele ntrebri cheie:
n ce const riscul i care snt caracteristicile sale? Ct de serios trebuie tratat riscul
identifcat? Ce trebuie fcut pentru a micora impactul riscului asupra rezultatelor
proiectului?
Identifcarea i evaluarea riscurilor presupune ntr-o prim etap precizarea riscurilor
interne (pe care echipa proiectului le poate controla i infuena) i a celor externe
(care nu snt sub controlul participanilor la proiect), iar ntr-o a doua etap stabilirea
cauzelor care pot conduce la astfel de evenimente. Evaluarea i monitorizarea riscurilor
68
proiectului reprezint un proces dinamic ce se deruleaz pe tot parcursul ciclului de
via al unui proiect i constituie managementul riscurilor.
Metode de identifcare a riscurilor
y Brainstorming
Aceast tehnic presupune participarea ct mai multor membri ai echipei de proiect
la ntlnirea pentru identifcarea riscurilor. Este important ca scopul ntlnirii s fe clar
explicat participanilor, i este util ca acetia s vin pregtii la ntlnire. ntlnirea nu ar
trebui s dureze mai mult de o or. n cazul proiectelor mai mari, pot f necesare mai
multe ntlniri. Pe parcursul ntlnirii participanii snt invitai s identifce riscurile pe
care le consider importante pentru a f luate n considerare n proiect. Pe msur ce
participanii vd ideile nirate, se vor gndi la idei suplimentare. Fiecare idee noua va
stimula alta din partea cuiva, i vor f identifcate multe idei de riscuri posibile.
y Tehnica Delphi
Tehnica Delphi este asemntoare cu brainstorming-ul, numai c participanii se
af la distan. Tehnica Delphi este mult mai efcient i util astzi dect era n trecut
datorit utilizrii tehnicii de calcul ca mediu pentru efectuarea exerciiului. Procesul
ncepe cu un chestionar prezentat de managerul de proiect pentru a solicita ideile
de riscuri referitoare la proiect. Rspunsurile participanilor snt apoi clasifcate i
lmurite de ctre managerul de proiect. Apoi, lista clasifcat i clarifcat circul printre
participani pentru comentarii sau adugiri. Membrii grupului pot s-i schimbe
prerea, dar trebuie s motiveze acest lucru. Dup cteva cicluri se poate obine
consensul i o list detaliat a riscurilor pentru proiect.
y Discuii cu experii
Experii sau persoanele cu experien n tipul de proiect ce urmeaz a f dezvoltat
pot f de mare ajutor pentru identifcarea potenialelor riscuri. Totui trebuie s
fm precaui ori de cte ori folosim prerile experilor, deoarece contextul n care se
desfoar un proiect poate diferi foarte mult. Dac avem ncredere ntr-un expert
i staful acestuia este luat n considerare fr a f pus sub semnul ntrebrii, proiectul
poate s porneasca pe o direcie greit. De asemenea trebuie inut cont c folosirea
experilor, mai ales a celor din afara organizaiei, poate f un proces costisitor.
69
y Liste de verifcare
Exist numeroase baze de date comerciale disponibile, i multe liste de verifcare
generate de diverse proiecte n ceea ce privete riscurile identifcate. n form standard,
aceste liste de verifcare snt liste predeterminate simple de riscuri posibile pentru
proiecte date. n form particular, aceste riscuri snt cele care au aprut n cadrul unui
anumit tip de proiecte la care o organizaie a lucrat n trecut.
y Analogii
Metoda analogiilor pentru identifcarea riscurilor este destul de simpl. Se poate
forma o analogie din leciile nvatate i din planul de management al riscurilor din
cadrul altor proiecte asemntoare. Comparnd dou sau mai multe proiecte, se pot
observa caracteristici asemntoare, care vor pune n eviden potenialele riscuri care
amenin viitorul proiect.
Metode de analiz a riscului
Riscul nu reprezint un lucru negativ n sine; riscul joac un rol esenial pentru
progres, iar eecul face deseori parte din procesul de nvare.
y In cadrul analizei riscurilor, metodele calitative snt des utilizate. Obiectivele
calitative ale analizelor calitative constau n:
y Identifcarea i clasifcarea pericolelor poteniale, a zonelor cu risc i a logisticii
ce poate afecta critic sigurana oamenilor, a proprietii i a mediului.
Identifcarea procedurilor de funcionare care pot afecta critic echilibrul organizaiei.
Tabelul de mai jos reprezint o modalitate de inventariere a riscurilor identifcate.
Risc/factor de risc Impact Probabilitate Importan
Ciclul de via al
proiectului
Identifcarea riscurilor se face n faza de concepere/planifcare a unui proiect,
existnd chiar fnanatori care includ n cererea de fnanare un item special dedicat
identifcrii riscurilor i modalitilor de rspuns la risc.
Pentru a face faa la cele dou tipuri de riscuri o organizaie este nevoit s
cheltuiasc resurse destul de importante i, de aceea, n cele mai multe organizaii
se renun sau se ignora necesitatea crerii unui sistem de management al riscului.
Este de ineles dorina organizaiilor n diminuarea costurilor i n cheltuirea la maxim
70
a resurselor disponibile, ns lipsa unor strategii i resurse alocate pentru crearea unui
sistem funcional de management al riscului duce ntotdeauna la pierderi mai mari
dect cheltuielile efectuate cu existena lui.
2.5 Managementul fnanciar
Coninutul managementului fnanciar
Managementul fnanciar reprezint un ansamblu de principii, metode, tehnici,
instrumente i aciuni prin intermediul crora se fundamenteaz deciziile fnanciare
n contextul realizrii unor obiective organizaionale, formulate printr-o strategie a
organizaiei.
Ca urmare, managementul fnanciar ndeplinete o serie de atribuii:
y evalueaz eforturile fnanciare ale tuturor aciunilor ce urmeaz a f ntreprinse
ntr-o perioad de gestiune dat;
y asigur la momentul oportun, n structura i condiiile reclamate de necesiti,
capitalul, la un cost ct mai sczut posibil;
y urmrete modul de utilizare a capitalului i gradul de infuen al factorilor de
decizie n direcia asigurrii unei utilizri efciente a fondurilor atrase;
y asigur i menine echilibrul pe termen scurt i pe termen lung n concordan
cu necesitile organizaiei (sau proiectului);
y urmrete obinerea rezultatului fnanciar scontat i l repartizeaz pe
destinaii.
Cu alte cuvinte, managementul fnanciar se refer la urmtoarele aspecte:
y planifcarea resurselor fnanciare, care are n vedere formularea unor programe
concrete de msuri i de punere n practic a strategiilor adoptate. n
elaborarea planurilor, managerii vor avea n vedere diferite alternative de
aciune. Instrumentele planifcrii snt studiile de fezabilitate, bugetele,
previziunea cash-fowului, etc.;
y organizarea, care presupune sistemul informaional necesar pentru a putea
pune n aplicare planurile fnanciare, ntre instrumente nscriindu-se bugetele,
manualele de proceduri specifce, etc.;
71
y controlul este un atribut specifc managementului, find necesar pentru a
asigura aplicarea corespunztoare a procedurilor i utilizarea efcient a
resurselor fnanciare. Ca i instrumente specifce acestei etape se nscriu
bugetele, procedurile de licitaie, auditul, etc.;
y raportrile referitoare la utilizarea resurselor fnanciare ale organizaiei pentru
a atinge obiectivele. Prin intermediul raportrilor se va urmri s se asigure
n mod regulat i la timp informarea managerilor, astfel nct acetia s poat
evalua pe parcurs i la fnalul proiectului efcacitatea planului, s identifce
punctele tari i punctele slabe i eventual s ia msuri corective. ntre
instrumentele specifce acestei componente a managementului fnanciar
se nscriu rapoartele de evaluare, rapoartele de monitorizare a bugetelor,
rapoartele referitoare la cash-fow, rapoartele de audit.
Planifcarea fnanciar, bugetul proiectului i importana acestora
Principalele funcii pe care le ndeplinete planifcarea fnanciar snt:
y Funcia de orientare, ntruct n lipsa unei activiti de planifcare fnanciar
managerul ar putea utiliza ca i repere numai realizrile anilor precedeni
sau realizrile concurenei, fr ca respectivele rezultate s fe extrapolate n
perioadele viitoare.
y Funcia de coordonare, care const n gruparea tuturor eforturilor
compartimentelor funcionale ale unei organizaii n vederea participrii
la procesul de execuie (mai mult sau mai puin), caz n care planifcarea
fnanciar va trebui s ntruneasc regula consensului printr-un procedeu de
eliminare a consecinelor negative de ordin decizional.
y Funcia de efcientizare a controlului, ntruct implementarea unui sistem
organizaional efcient se face numai n msura n care prin control snt
efectuate comparaii ntre realizri i previziuni, n funcie de care se pot
lua msuri de corectare oportune i mult mai viabile. Mai mult, planifcarea
fnanciar poate deveni o surs de risip, prin tendina unor compartimente
de a-i supraestima nevoile proprii de fnanare.
Transpunerea n practic a planifcrii fnanciare se face prin ntocmirea planurilor
fnanciare, care reprezint documente cu caracter decizional-estimativ prin intermediul
crora se stabilesc mrimile fnanciare aferente etapelor de derulare a unui proiect i
termene de realizare a respectivelor componente. ntre aceste planuri fnanciare, se
distinge ca importan bugetul, care exprim resursele fnanciare detaliate pe surse
72
de provenien care vor f utilizate pentru diferite destinaii, astfel nct s se realizeze
scopurile propuse.
Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor fnanciare prevzute pentru
realizarea obiectivelor acestuia, provenite din fnanarea de la autoritatea contractant
(fnanator), de la partenerii de proiect i din contribuii proprii.
Exist n esen trei categorii de planuri fnanciare specifce unui proiect:
y Bugetul de venituri i cheltuieli, care refect veniturile i cheltuielile estimate
ale proiectului pe o perioad de timp (de obicei Durat proiectului, iar n cazul
proiectelor cu o durat de peste 1 an - detaliate pe fecare an). De multe ori,
bugetul anual este estimat i pe perioade mai restrnse (lun, trimestru sau
semestru), pentru a se putea realiza o monitorizare mai uoar a punerii n
aplicare a acestuia.
y Bugetul de capital (al investiiilor), care exprim angajamentele pe termen scurt
privind proiectele de investiii prevzute n cadrul proiectului.
y Previziunea cash-fowului, prin intermediul creia se pot identifca perioadele
de timp cnd nivelurile de resurse fnanciare devin critice. n cadrul acestui
document, fuxurile de numerar (ncasrile, respectiv plile) snt previzionate
lunar i trimestrial.
Bugetul proiectului ndeplinete cteva funcii specifce:
Funcia de planifcare - un buget este necesar pentru a planifca un nou proiect, astfel
nct cei de care depinde decizia s i fac o idee complet despre costurile proiectului.
n luarea deciziei de a ncepe proiectul conteaz disponibilitatea fondurilor i efciena
cu care vor f folosite;
Obinere de fonduri (fundraising) - bugetul este punctul critic al oricrei negocieri
cu fnanatorii. Acetia snt interesai n primul rnd de efciena banilor investii de ei,
adic de raportul benefcii/costuri;
Punerea n aplicare (implementarea) proiectului - un buget clar este necesar pentru
a monitoriza proiectul, o dat ce acesta se deruleaz. n acest sens, se poate realiza
compararea costurilor actuale cu cele din buget, iar dac este necesar o revizuire a
proiectului va trebui s se realizeze o revizuire a bugetului;
73
Evaluarea proiectului - bugetul este un instrument de baz n evaluarea succesului
proiectului, atunci cnd acesta s-a sfrit.
Pentru a-i realiza funciile, bugetul proiectului este realizat pe baza metodei
de bugetare bazat pe activitate, care presupune luarea n considerare a tuturor
activitilor, estimarea costurilor i veniturilor, analizarea lor, stabilirea legturilor
acestor activiti analizate cu obiectivele propuse i asumate.
Coninutul managementului costului
Managementul costului proiectului include procesele cerute pentru asigurarea
realizrii proiectului n condiiile ncadrrii n bugetul aprobat.
Managementul costului proiectului include urmtoarele procese:
y planifcarea resurselor, care presupune determinarea resurselor i a cantitilor
necesare pentru realizarea activitilor proiectului;
y estimarea costurilor, care presupune realizarea unei aproximri a costurilor
necesare pentru desfurarea proiectului;
y elaborarea bugetului, care nseamn alocarea costului total estimat pe
activiti specifce;
y controlul costurilor, care are n vedere controlul modifcrilor aduse bugetului
proiectului.
Pe lng bugetul proiectului este necesar ca ntr-un proiect s se realizeze i situaia
fuxului de numerar. Situaia fuxului de numerar evideniaz situaia ncasrilor i
plilor, detaliat pe perioade mai reduse de timp dect anul (cum este cazul bugetului),
de obicei pe perioade de cte o lun. Astfel, prin intermediul acestui document se pot
determina momentele n care nivelurile numerarului devin critice, adic situaiile n
care resursele bneti la dispoziia organizaiei nu snt sufciente pentru a face fa
plilor generate de realizarea programului/proiectului.
Spre deosebire de buget, care evideniaz dac organizaia i acoper costurile la
nivelul anului ntreg, situaia fuxurilor de numerar evideniaz dac organizaia are
sufcient numerar pentru a-i onora obligaiile fnanciare pe msur ce apar sau dac,
dimpotriv, are un excedent bnesc pe care l-ar putea fructifca n vederea creterii
veniturilor.
74
Identifcarea momentelor critice conduce la luarea de ctre organizaie a unor
msuri corespunztoare, cum ar f:
y solicitarea fondurilor de la fnanator mai devreme;
y ntrzierea plilor anumitor facturi;
y ntrzierea anumitor activiti;
y contractarea unui mprumut pentru perioada necesar.
Aceste elemente trebuie prevzute nainte de pornirea proiectului, ntruct oricare
dintre msurile menionate pot avea efecte negative pe termen mediu sau lung:
y ntrzierea plilor va putea conduce la deteriorarea relaiilor cu furnizorii;
y ntrzierea activitilor va putea conduce la nencadrarea termenului asumat
prin contractul de fnanare;
y apelarea la credite va conduce la mrirea costurilor sub forma dobnzilor i a
comisioanelor bancare.
ntocmirea unei situaii a fuxurilor de numerar are la baz:
y planul de activitate al proiectului (situaia activitilor descompuse);
y estimarea costurilor;
y bugetul proiectului.
Astfel, liniile situaiei fuxului de numerar vor f cele care se regsesc i n bugetul
detaliat, iar cifrele din document se obin prin estimarea sumelor care se vor ncasa i
se vor plti i a momentului n care se va realiza acest fapt.
Momentul apariiei ncasrii sau plii depinde de momentul n care a fost planifcat
s se realizeze activitatea respectiv.
Majoritatea plilor sau ncasrilor pot f prevzute:
y plata salariilor are loc lunar;
y plata utilitilor se face lunar;
y plata chiriei se face conform contractului;
y plata aprovizionrilor/ncasarea creanelor se realizeaz conform contractelor,
n funcie de momentul aprovizionrii/furnizrii (care se determin n funcie
de structura activitilor descompuse ale proiectului);
y plata asigurrilor se face conform contractelor de asigurare (de obicei anual
sau semestrial);
75
y plata serviciilor i lucrrilor executate de ctre teri se realizeaz conform
contractelor, n funcie de momentul prestrii (care se determin n funcie de
structura activitilor descompuse ale proiectului);
y plata reparaiilor capitale (dac este cazul).
Exist ns i situaii care nu pot f prevzute, cum ar f cazul reparaiilor curente,
motiv pentru care este indicat ca soldul situaiei lunare a fuxurilor de numerar s fe
uor pozitiv.
Cteva sfaturi pentru elaborarea situaiei fuxurilor de numerar:
1. Estimarea situaiei fuxurilor de numerar nu este pur i simplu o mprire a
bugetului n 12 pri egale, ci mprirea ncasrilor i plilor se va face n funcie de
momentul derulrii activitilor i a decontrii acestora;
2. Cheltuielile vor f trecute n situaia fuxurilor de numerar n momentul n care
resursele bneti snt utilizate efectiv prin efectuarea plii (spre exemplu, o factur la
utiliti pentru luna aprilie va f primit n luna mai, cu scadena n luna iunie. n acest
caz, plata se va face n mai, iar ieirea de resurse bneti va f evideniat n luna iunie);
3. Trebuie s se in seama de termenii plii, precum i de calendarul de ncasare a
veniturilor. Astfel, trebuie s se in seama de faptul c resursele bneti de la fnanator
vor intra doar dup ce s-au efectuat o parte de cheltuieli i pli, astfel c este necesar
s existe resurse proprii ale organizaiei pentru a reui realizarea activitilor. De
asemenea, pot exista anumite prevederi contractuale care impun efectuarea unor pli
cu titlul de avans pentru diverse lucrri sau servicii prestate de teri sau pentru anumite
aprovizionri. n cazul aprovizionrilor sau a vnzrilor de bunuri sau servicii, condiiile
contractuale pot prevedea plata/ncasarea n trane, astfel c n situaia fuxurilor de
numerar plile i ncasrile vor f evideniate treptat, pe msura realizrii lor efective;
4. Pentru cheltuielile neprevzute (dac snt acceptate de ctre fnanator) este bine
s avem n vedere crearea unei rezerve rezonabile lunare.
Controlul costurilor i eligibilitatea cheltuielilor
Controlul costurilor proiectului are n vedere evaluarea modului de realizare a
cheltuielilor proiectului, analiza i verifcarea modifcrilor ce pot s apar pe parcursul
derulrii proiectului n bugetul acestuia.
76
Cele mai importante rapoarte ce vor f utile managerului de proiect snt:
y raportul asupra fuxului de numerar;
y raportul privind execuia bugetului.
Raportul asupra fuxului de numerar are n vedere analiza ncasrilor i plilor
realizate comparativ cu cele planifcate iniial i actualizarea estimrilor referitoare
la viitoarele ncasri i pli. Cu ajutorul acestui raport, managerul de proiect poate
depista din timp momentele n care resursele bneti vor f insufciente pentru a
face fa nevoilor, precum i situaiile de excedent bnesc ce pot aprea. Importana
acestui raport este deosebit, ntruct trebuie avute n vedere msuri de eliminare a
difcultilor fnanciare, astfel nct furnizorii s poat f pltii la timp.
Raportul privind execuia bugetului are n vedere compararea bugetului aprobat
pentru perioada supus analizei cu nivelul nregistrat de cheltuieli i venituri ale
perioadei. n baza acestei comparaii, se vor stabili diferene ale indicatorilor bugetari
realizai fa de cei aprobai, ceea ce impune luarea unor msuri corective.
Criterii de eligibilitate a cheltuielilor
Vor f fnanate prin proiect doar cheltuielile pe care fnanatorul le consider
eligibile. Ca urmare, n cadrul bugetului se vor estima att nivelul total al cheltuielilor,
ct i defalcat pe categorii, respectiv cheltuieli eligibile sau cheltuieli neeligibile.
n general, se consider eligibile cheltuielile care ndeplinesc urmtoarele criterii:
y s fe necesare pentru derularea proiectului, s fe incluse n contract i s fe n
concordan cu principiile unui management fnanciar sntos;
y s fe efectuate n timpul duratei execuiei proiectului i dup semnarea
contractului;
y s fe nregistrate n contabilitate, s fe identifcabile i justifcabile prin
documente fnanciar-contabile;
y costurile indirecte snt eligibile numai dac nu includ costuri alocate altor
capitole de buget prevzute n contract;
y cheltuielile cu personalul angajat n proiect trebuie s corespund salariilor
actuale (care includ contribuiile ctre bugetele publice) i s se ncadreze n
limitele legale sau prevzute de fnanator;
y cheltuielile de transport i cele cu diurna se ncadreaz n limitele acceptate de
fnanator sau, dac nu snt precizate, n limitele specifcate de lege;
77
y cheltuielile de achiziie a echipamentelor sau serviciilor trebuie s corespund
celor ale pieei.
Exist i o serie de cheltuieli care n general nu snt eligibile, cum ar f:
y dobnzi datorate;
y pierderi datorate variaiei cursului de schimb;
y amenzi;
y alte tipuri de cheltuieli (spre exemplu, cheltuieli pentru achiziia de terenuri
sau cldiri).
2.6 Managementul calitii
Calitatea este defnit, n ultima instan, de benefciarul fnal al proiectului i arat
ct de aproape se situeaza proiectul i produsele acestuia de cerinele i ateptrile
celor pentru cine implementm proiectul. Acesta este punctul critic. Obiectivele
pentru orice proiect trebuie s includ i obiective referitoare la calitate. Pentru un
management efcient al proiectului, obiectivele managementului referitor la rezultatul
fnal dorit al proiectului trebuie s fe aceleai ca i cel al managementului calitii: de a
satisface ateptrile clientului pe ct posibil mai ieftin n timp.
Un proces anevoios de implementare a proiectului nu permite obinerea unui
produs de proiect de o calitate nalt. Avem nevoie de un ciclu repetitiv de msurare a
calitii, de actualizare a proceselor, etc. Pentru a obine un proces de management al
calitii funcional, este vital, de asemenea, s se colecteze indicatori msurabili.
Unul dintre scopurile managementului calitii este gsirea erorilor i a defectelor ct
mai devreme posibil pe parcursul proiectului. Prin urmare un proces de management
corect al calitii nseamn a consuma mai multe ore de lucru i costuri mai mari la
nceputul proiectului. Cu toate acestea, ctigul va f i el substanial, pe masur ce
proiectul avanseaz. Proiectele mici nu necesit cu mult mai mult dect un simplu
control elementar al calitii, dar n cazul proiectelor medii i mari avem nevoie de
un Plan al calitii care s ne dea certitudinea, c proiectul este executat conform
standardelor.
Daca oamenii ar face ntotdeauna numai lucruri de nalt calitate, atunci nu ar mai
f nevoie de managementul calitii. Chiar i cei mai buni oameni fac ns greeli, chiar
i managerii de proiect. De multe ori nici nu tiu c le fac. De exemplu, problemele cu
calitatea pot s rezulte din nenelegeri sau din defectele materialelor folosite. Cu alte
78
cuvinte, tu poi s faci totul cum trebuie, dup tiina ta, i totui problemele pot s
apar.
Una din responsabilitile de baz ale managerului de proiect este controlul calitii
produselor. Acest lucru poate f efectuat prin crearea unui Plan al calitii care s arate
care trebuie s fe activitile de control i de asigurare a calitii.
Activitile de control a calitii confrm calitatea proprie a produselor, de regul
dup producerea lor. De exemplu, testarea unei poriuni de drum renovat sau construit
este o activitate de control a calitii.
Activitile de asigurare a calitii au grij ca procesele utilizate n proiect s fe de
nalt calitate i s duc la producerea unor produse de calitate. Aici poate intra analiza
conform normelor i standardelor aprobate a produselor proiectului i aprobarea lor.
O echip de proiect nu poate crea produse de nalt calitate n mod constant, fr
nite procese bine instituite. Bineneles avei nevoie i de oameni pricepui i bine
motivai. Dac punei nsa nite oameni bine pregtii ntr-o situaie haotic, fr nici
un proces adecvat sau fr nite linii directoare, munca lor va avea m mod cert de
suferit.
Procesele de calitate trebuie adaptate la dimensiunea, complexitatea i importana
proiectului. n Planul calitii se stabilesc procesele optimizate ale verifcrii calitii
n baz de specifcul i domeniul proiectului, precum i indicatorii de calitate care
determin nivelul de calitate produs. Echipa trebuie s monitorizeze indicatorii de
calitate i s mbunteasc, ori de cte ori este posibil, procesele generale dup care
lucreaz.
Managementul calitii n proiecte include procesele necesare pentru a asigura c
proiectul va satisface necesitile pentru care acesta a fost ntreprins. Managementul
calitii n proiecte include ansamblul activitilor funciei generale de management
care determin politica referitoare la calitate, obiectivele i responsabilitile pe care
le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar f: planifcarea
calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii.
Managementul calitii n proiecte se extinde asupra tuturor fazelor proiectului,
de la defnirea iniial a proiectului, la procesele proiectului, managementul echipei
proiectului, rezultatele proiectului i pn la fnalizarea proiectului.
Managementul calitii n proiecte include urmtoarele procese majore:
Planifcarea calitii identifcarea standardelor de calitate relevante (de referin)
pentru proiect i determinarea modului n care acestea s fe satisfcute.
Asigurarea calitii evaluarea performanelor generale ale proiectului n mod
regulat, pentru a furniza ncrederea n faptul c proiectul va satisface standardele de
calitate relevante.
79
Controlul calitii monitorizarea rezultatelor specifce ale proiectului, pentru a
determina dac ele se conformeaz standardelor de calitate relevante i identifcarea
cilor de eliminare a cauzelor rezultatelor nesatisfctoare.
mbuntirea calitii reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse n ntreaga
organizaie iniiatoare i organizaie de proiect pentru creterea efcacitii i efcienei
activitilor i proceselor pentru care ele snt responsabile, n scopul de a asigura
avantaje sporite pentru organizaie i pentru benefciarii acesteia.
Principalele probleme (subiecte) ale managementului calitii n proiecte snt:
y prevenirea apariiei problemelor referitoare la calitate;
y identifcarea problemelor aprute;
y aciuni corective pentru eliminarea cauzelor neconformitilor;
y mbuntirea continu.
Procesele de planifcare, asigurare, control i mbuntire a calitii n proiecte pot
f descrise prin:
y intrri: documente sau elemente care pot f documentate;
y instrumente i tehnici care snt aplicate intrrilor pentru a crea ieirile
procesului;
y ieiri: documente sau date care constituie rezultate ale procesului.
Instrumente i tehnici pentru planifcarea calitii
In calitate de instrumente i tehnici pentru planifcarea calitii pot f mentionate
urmatoarele:
y Analiza cost-benefciu implic estimarea costurilor (cheltuielilor) i a
benefciilor (veniturilor) diferitelor alternative de proiecte. Benefciul principal
al satisfacerii cerinelor de calitate const n reducerea returilor n proiecte,
ceea ce nseamn costuri mai reduse i o satisfacie mrit a prilor interesate
(benefciari). Costul principal al satisfacerii cerinelor de calitate const n
cheltuielile asociate cu activitile de management al calitii proiectului. In
general, benefciile trebuie s depeasc costurile.
y Benchmarking. Este o metod de comparare a proceselor proiectului planifcat
cu cele mai bune practici ale altor proiecte din domeniul respectiv sau din
alte domenii, pentru a genera idei de mbuntire a proceselor i a furniza
proceduri prin care s fe msurate performanele. Aspectele comparate de
obicei snt calitatea, timpul i costul proiectului.
80
y Utilizarea unor diagrame. Tehnicile de utilizare a diagramelor folosite n mod
obinuit n managementul calitii snt:
1. Diagrama cauz-efect care se ntocmete pentru a stabili relaiile existente ntre
diferitele cauze i efectele sau problemele poteniale pe care le creeaz.
2. Scheme de fux al proceselor sau al sistemelor care indic fuxul datelor sau
elementelor procesului/sistemului i prin urmare, modalitile n care se succed
diferitele elemente ale procesului/sistemului.
Utilizarea unor diagrame poate sprijini echipa proiectului s anticipeze unde ar
putea aprea probleme referitoare la calitate i astfel poate ajuta la rezolvarea
acestora.
y Planifcarea experimentelor este o tehnic analitic care permite s se identifce
variabilele independente (factorii experimentului) care au cea mai mare
infuen asupra variabilei dependente ce se msoar n cursul experimentului.
Experimentele factoriale snt efciente n privina evalurii efectelor i
interaciunilor posibile ale diferiilor factori (variabile independente).
Asigurarea calitii poate f intern sau extern.
Asigurarea intern a calitii are scopul de a furniza ncredere echipei de management
a proiectului i managerilor organizaiei executante c este realizat calitatea dorit.
Asigurarea extern a calitii are scopul de a furniza ncredere benefciarului sau
altor participanti neimplicai activ n lucrrile proiectului c sistemul calitii existent
va furniza produse i rezultate ce vor satisface condiiile de calitate date.
Audituri ale calitii
Un audit al calitii este o examinare sistematic i independent n scopul de
a determina dac activitile referitoare la calitate i rezultatele aferente satisfac
dispoziiile prestabilite i dac aceste dispoziii snt puse n practic n mod efectiv
i snt corespunztoare pentru a atinge obiectivele. Unul dintre scopurile auditului
calitii proiectelor este acela de a evalua necesitatea de mbuntire a performanelor
proiectului.
81
Auditurile calitii pot f programate n prealabil sau aleatorii i acestea pot f
efectuate de auditori interni (audit intern) sau de ctre o ter parte, independent
de organizaia executant a proiectului (audit extern), cum ar f o agenie de audit a
sistemelor calitii.
Oamenii fac intotdeauna greeli. Este ceva ce ine de natura noastr omeneasc.
Proiectele snt implementate nu de roboi bine programai, unde se exclude greeala.
De aceea, dac v-ai instituit o serie de procese adecvate i dac oamenii le respect,
atunci toate lucrurile vor merge bine.
82
CAPITOLUL III
Monitorizarea i evaluarea proiectelor.
3.1 Monitorizarea i evaluarea delimitri
Monitorizarea i evaluarea snt nite instrumente de management extrem de
importante pentru planifcarea i implementarea proiectelor i programelor. Tot mai
multe grupuri, organizaii, instituii i comuniti prefer s tie ct de efciente snt / au
fost eforturile lor n procesul de realizare a anumitor activiti.
Monitorizarea i evaluarea ne pot oferi informaii pentru a planifca mai efcient
activitile, a aloca raional resursele i a asigura durabilitatea proiectelor desfurate. n
ultimul timp alocarea fondurilor este condiionat de includerea n cadrul propunerilor
de proiect a unui capitol focusat pe monitorizare i evaluare, care ar permite ulterior
estimarea efcienei fondurilor alocate, ct i impactul activitilor fnanate asupra
grupului int.
Prin monitorizare i evaluare se efectueaz analiza i controlul respectrii
obiectivelor i termenelor prevzute, respectiv:
y compararea rezultatelor obinute cu rezultatele prevzute ;
y analiza stadiului de realizare a obiectivelor ;
y analiza efcacitii utilizrii resurselor.
83
EVALUARE
Figura 4. MONITORIZARE
Ce este monitorizarea?
Cuvnt latin monere = a avertiza
Monitorizarea este o unealt de management care ajut la urmarirea i nelegerea
progresului fcut n realizarea activitilor proiectului. Ea se concentreaz asupra
analizei performanelor pe termen scurt comparate cu ceea ce s-a planifcat.
Monitorizarea ne ajut s efectum o verifcare regulat a ceea ce facem n mod
curent. Informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi. Dac nu
colectm datele pe parcursul desfurrii proiectului, cum vom aprecia la sfrit dac
este bine sau nu ce anume am fcut? Dac nu avem informaii sufciente, vom f nevoii
s ne amintim sau s inventm date i atunci corectitudinea i transparena vor avea
de suferit.
Instrumentele de monitorizare ale unui proiect sunt:
y rapoartele de activitate intermediare (de etap/trimestrial/ anual);
y rapoartele de expertiz tehnico-tiinifc ntocmite de experi;
y rapoartele de evaluare (trimestrial / anual);
y raport fnal de activitate;
y raport fnal de evaluare.
84
Ce este evaluarea?
La terminarea proiectului e momentul s raspundem la intrebarea: A fost sau
nu acesta un succes? Nu este sufcient c sntem toi multumii (sau bucuroi c s-a
terminat), e nevoie de o apreciere obiectiv a reuitei proiectului. Aceasta se realizeaz
prin evaluare. Orice proiect prezint un ciclu de derulare care este orientat spre
ndeplinirea obiectivelor specifce i generale prevzute. Evaluarea este o unealta de
apreciere, care masoara n mod general, rezultatele, obiectivele i impactul proiectului,
asigurnd date pentru proiecte similare n viitor. Evaluarea se poate realiza la fnalul
proiectului sau pot avea loc evaluri intermediare.
Ce este evaluarea de proiecte?
y Proces de determinare a nivelului de atingere a obiectivelor proiectului
Astfel, evaluarea reprezint procesul prin care snt determinate efcacitatea i
efciena proiectului. Ea implic colectarea, analiza i interpretarea datelor despre
ndeplinirea obiectivelor proiectului.
y Instrument managerial i de decizii
Evaluarea permite mbuntirea deciziilor, evitarea repetrii greelilor i risipirii
resurselor. n urma evalurii unui program, se pot lua decizii de continuare, modifcare
sau ntrerupere a acestuia. Evaluarea proiectelor reprezint utilizarea unor metode
tiinifce pentru a msura implementarea i rezultatele acestuia, n scopul lurii
deciziilor.
Ce evaluam?
Evaluarea trebuie s examineze opinia benefciarilor privind calitatea produselor i
serviciilor generate de proiect.
Evaluarea se concentreaza asupra a patru aspecte principale:
y Resurse investite;
y Obiective realizate;
y Rezultate obinute;
y Impactul realizat.
Evaluarea trebuie s rspund la urmtoarelentrebri:
y n ce msur proiectul i-a atins obiectivele i dac nu, de ce nu?
85
y n ce msur activitile au fost ndeplinite?
y n ce msur munca a fost bine fcut?
y n ce msur resursele au fost utilizate n mod efcient?
y Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul?
y Ce ai nvat pe parcursul proiectului?
y Cum vei utiliza experiena dobndit prin proiect pentru proiectele viitoare?
Planul de evaluare trebuie s cuprinda informaii despre modul n care vor f culese
informaiile privind progresul proiectului (monitorizarea) i felul n care se va aprecia
msura n care au fost atinse obiectivele i rezultatele preconizate. Evaluarea nu poate
f realizat de una singur, fr a f precedat de monitorizare, presupunnd stabilirea
prealabil a unor indicatori i standarde de performan.
Dac rezultatele proiectului nu sunt conforme cu cele din planul initial, se stabilesc
cauzele care au condus la aceste abateri i care este impactul asupra resurselor utilizate.
Principalele diferene dintre monitorizare i evaluare se refer la momentul realizrii,
la frecvena aciunilor de monitorizare i evaluare i la tipul de ntrebri puse.
Monitorizare Evaluare
Informaii privind procesul de implemen-
tare a proiectului
Perspectiv general asupra efectelor
generale ale proiectului evaluat (impact,
efcien, etc.)
Vizeaz analiza situaiei curente, respect-
area termenelor, indicatorii de performan,
minimizarea costurilor
Vizeaz determinarea progreselor obinute,
a nivelului de atingere a obiectivelor, a im-
pactului proiectului implementat
Proces continuu Periodic (la diferite etape, fnal)
Desfurat de echipa de proiect i de
ceilali participani la implementare
Desfurat de echipa de proiect, participani
(evaluri interne) sau de consultani, agenii
externe, donatori (evaluri externe)
Colectare de date cantitative Colectare de date calitative
Atenie!
1. Att monitorizarea ct i evaluarea nu au obiect i snt imposibil de fcut n mod
efectiv atunci cnd proiectul nu are obiective bine clarifcate i formulate.
2. Schema de monitorizare i evaluare se stabilete nc din faza de planifcare a
proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizeaz, de ctre cine, cum,
cnd, ce se evalueaz, cnd se evalueaz, ce resurse sunt implicate n acest
proces, cum vor f folosite rezultatele), i ea trebuie inclus att n planifcarea
activitilor, ct i n buget.
86
3.2 Evaluarea proiectelor
Evaluarea proiectului este un proces complex, repetitiv, plictisitor i mare consuma-
tor de resurse - dar este un proces inevitabil, absolut necesar, pentru c este singura
metod efcace de a masura succesul implementrii unui proiect.
Metodele prin care se va face evaluarea succesului unui proiect trebuie determi-
nate nainte de implementarea lui (nc din faza de planifcare). Trebuie s fe descrise
instrumentele i procedurile de evaluare, prin care se determin dac au fost sau nu
ndeplinite obiectivele i dac metodele au fost cele adecvate.
Evaluarea reprezint una dintre etapele eseniale ale oricrui proiect, alturi de
identifcarea problemei, diagnoza acesteia, elaborarea obiectivelor, a strategiei, a plan-
ului de aciune i implementare. De evaluare depinde luarea deciziilor referitoare la
continuarea, ncheierea sau modifcarea proiectului. Prin intermediul evalurii se obin
informaii referitoare la alocarea resurselor i se poate determina dac grupul-int
primete o parte echitabil din resursele respective.
Domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cel al evalurii sunt auditul i cer-
cetarea.
Auditul desemneaz o activitate de control axat n principal pe verifcarea
legalitii i regularitii implementrii resurselor. Termenul se refer cel mai adesea
la auditul fnanciar, ns exist concepte similare i n managementul de proiect sau n
managementul calitii.
Cercetarea i evaluarea au n comun metode asemntoare i faptul c ambele
msoar variabile i indicatori, ns cele dou difer prin faptul c cercetarea pornete
de la teorii i ipoteze, iar evaluarea de la obiective la care se raporteaz indicatorii pen-
tru a msura performana.
Tipuri de evaluare
Din punct de vedere al scopului evalurii, exist dou tipuri de evaluare:
y Evaluarea formativ
Evaluarea formativ este centrat pe modul de implementare i de administrare
a proiectului i utilizeaz metode calitative de culegere i analiz a datelor. Evaluarea
formativ are loc pe parcursul derulrii proiectului cu scopul de a oferi feedback.
De obicei, acest tip de evaluare se deruleaz cu scopul de a afa dac un proiect se
87
desfoar conform planului, de a identifca obstacole sau oportuniti neateptate i
posibilele msuri ce pot f aplicate pentru a crete succesul proiectului.
y Evaluarea sumativ
Evaluarea sumativ vizeaz consecinele unui proiect i folosete metode cantitative
de culegere i analiz a datelor. Evalurile sumative se realizeaz la fnalizarea
proiectului, n scopul lurii deciziilor.
Cnd buctarul gust supa, este formativ; cnd oaspeii gust supa, e sumativ
(Robert E. Stake).
n funcie de momentul realizrii, exist trei tipuri de evaluare:
y Pre-evaluare: nainte de implementarea proiectului.
Toate proiectele, indiferent de forma prin care snt fnanate, parcurg un proces de
pre-evaluare. Pre-evaluarea este procesul prin care fnanatorul, nbaza documentaiei
proiectului, determin dac proiectul propus rspunde cerinelor sale. Aceast
evaluare este efectuat de personal califcat n acest sens, de regul independent,
adic neimplicat n realizarea ulterioar i care nu are nici un fel de alt relaie cu
factorii implicai n proiecte. n funcie de cerinele fnanatorului, se stabilesc criteriile
de selecie pe baza crora se face evaluarea i ierarhizarea proiectelor. Criteriile de
evaluare i selecie snt specifce att fnanatorului, ct i tematicii care este abordat
n procesul de fnanare. Cu toate acestea exist cteva aspecte comune care se iau n
vedere pentru toate procesele de selecie i anume snt analizate o serie de aspecte
care constituie elemente defnitorii pentru toate proiectele, cum ar f:
y oportunitatea temei propuse;
y obiectivele i activitile prevzute a f realizate;
y strategia i metodele propuse a f utilizate;
y realismul planului operaional;
y bugetul proiectului;
y echipa de lucru;
y managementul proiectului;
y formele de raportare i evaluare a rezultatelor propuse;
y documentaia de proiect (Proiect tehnic, Studiu de fezabilitate, Avize, etc.).
Evaluarea cuprinde att aspecte calitative, ct i cantitative. n procesul de evaluare
sunt utilizate instrumente cum ar f:
88
y oportunitatea ncadrarea n cerinele i obiectivele generale ale proiectului;
acesta trebuie s ofere date prin intermediul crora s se poat aprecia dac
proiectul este capabil de a furniza benefciul n cantitatea i la parametrii
calitativi prestabilii;
y acceptabilitatea gradul n care se presupune c va infuena proiectul situaia
existent;
y participarea gradul n care benefciarul proiectului particip la resursele
necesare realizriiproiectului;
y grupul-int dimensiunea grupului vizat fa de totalul benefciarilor
poteniali corelat i cu costul aferent;
y efciena snt comparate rezulatele propuse cu resursele necesare realizrii
lor. Acest instrument ofer managerilor posibilitatea focalizrii pe problemele
sau pe slbiciunileproiectului, ceea ce permite acionarea n sensul asigurrii
performanei;
y calitatea standardele calitative utilizate pentru serviciile oferite; astfel n
urma clarifcrilor aduse n ceea ce privete utilitatea programului respectiv
i dup identifcarea resurselor necesare, se impune identifcarea acelor
aspecte care necesit a f msurate. La acest nivel se poate pune problema de
a gsi un echilibru ntre satisfacerea ateptrilorfnanatorilor (interesai mai
mult n indicatori care ofer informaii despre nivelul minim deperforman)
i necesitatea de a include mai ales acei indicatori de baz care s
descrieperformanele n atingerea scopului pe termen lung;
y sustenabilatatea posibilitile ca proiectul s fe continuat sau dezvoltat
ulterior prin foreproprii ale benefciarilor;
y diseminarea posibiliti de extindere a rezultatelor proiectelor asupra unui
numr mai mare de benefciari.
Pre-evaluarea proiectelor n vederea fnanrii se bazeaz foarte mult pe estimri i
maipuin pe date concrete. Din aceast privin reiese difcultatea pentru cei pui n
situaia de a evalua un proiect dar, mai ales, pentru cei care ntocmesc documentaiile
pentru proiecte.
Precizarea foarte clar i justifcarea temeinic a fecrui element al proiectului
dauposibilitatea evaluatorului de a avea o imagine ct mai complex asupra condiiilor,
obiectivelor i resurselor presupuse de acesta. Este important ca interpretarea s se
fac ntr-un mod n care s dea o imagine ct mai apropiat de obiectivele urmrite.
Includerea n documentaia proiectului a formelor de raportare i evaluare a
89
rezultatelor obinute vine s demonstreze evaluatorului c solicitantul are n vedere
faptul c obiectivele propuse trebuie s fe cuantifcabile calitativ i cantitativ pentru a
se putea estima impactul realizrii proiectului.
Deci, prin acest tip de evaluare se urmrete relevana proiectului. Pre-evaluarea
verifc dac s-au stabilit obiective clare i cuantifcabile i analizeaz posibilele riscuri
ale proiectului. Scopul acestei evaluri este de a optimiza alocarea resurselor i de a
mbunti calitatea proiectului, motiv pentru care tinde s obtina fnantare. Pre-
evaluarea poate f realizat printr-un studiu de fezabilitate sau o diagnoz iniial.
Specifc pre-evalurii este analiza cost-benefciu, care urmrete alegerea celei mai
bune alternative pe baza criteriului efcienei.
y Evaluare continua: de-a lungul perioadei de desfurare a proiectului.
Pe parcursul desfurrii proiectului este necesar urmrirea obiectivelor propuse.
Evaluarea continu este procesul prin care coordonatorul de proiect i/sau managerul
acestuia urmresc realizarea activitilor propuse, atingerea obiectivelor, gradul de
ndeplinire ale acestora i de utilizare a resurselor. Acest tip de evaluare este un proces
continuu i ea nu este evideniat prin aciuni specifce, ci mai curnd trebuie avut
n vedere de ctre coordonatorul proiectului ca pe o list de sarcini i resurse care pe
msura utilizrii conduc la apariia unor rezultate. Acest proces de evaluare continu
trebuie s fe n perfect concordan cu planul operaional, alocarea bugetului
i a resurselor umane. Rapoartele de situaie utilizate n proiectele complexe i cu
durate mai mari reprezint concretizarea procesului de control sau evaluare care au
loc pe parcursul desfurriiproiectului. Acestea pot constitui motive de nchidere a
unui proiect nainte de termenul stabilit sau pot conduce la apariia unor modifcri
semnifcative ale acestuia dac se constat discrepane eseniale ntre estimrile
iniiale i rezultatele intermediare obinute.
Acest tip de evaluare se poate concentra pe dou aspecte: dinamica intern
a procesului de implementare (atingerea obiectivelor strategice, a scopurilor sau
prioritilor stabilite n cadrul procesului de planifcare strategic) sau modul specifc
de implementare i efectele acestuia. Acest tip de evaluare se bazeaz n principal pe
datele culese prin monitorizare i este vital pentru revizuirea i corectarea n timp real
a planului de aciune i a activitilor prevzute.
y Post-evaluare: dup fnalizarea implementrii, cu scopul de a furniza informaii
despre efcacitatea proiectului.
90
Post-evaluarea sau evaluarea fnal reprezint evaluarea rezultatelor obinute ca
urmare a realizrii proiectului. Procesul de evaluare fnal este foarte complex, iar
raportul fnal al proiectului i raportul de evaluare a rezultatelor constituie documentele
prin care proiectul este considerat ncheiat. Contractul de fnanare se consider
executat n momentul validrii/aprobrii de ctre fnanator a acestor documente.
Evaluarea rezultatelor unui proiect se face prin compararea obiectivelor propuse i a
rezultatelor preconizate cu cele obinute efectiv ca urmare a realizrii proiectului.
n procesul de evaluare a rezultatelor se au n vedere urmtorii parametri:
y Efciena se calculeaz de cele mai multe ori ca raport ntre efect i efort. Se
compar resursele utilizate i nivelul rezultatelor obinute;
y Efcacitatea se compar rezultatele efectiv obinute cu rezultatele preconizate;
y Economicitatea se analizeaz costurile efectuate comparativ cu costurile
planifcate;
y Participarea participarea ateptat din partea benefciarilor proiectului,
eventuale alteparticipri din partea unor factori implicai;
y Grupul int se compar grupul int propus (ca numr i structur) cu grupul
efectiv implicat n proiect. n acelai timp se compar grupul int cu totalul
potenialilor benefciari identifcai n timpul proiectului;
y Disponibilitatea se analizeaz aspecte legate de calitatea serviciilor oferite n
cadrulproiectului;
y Gradul de cunoatere procentul celor care au cunoscut proiectul, obiectivele
acestuia i cei care ar f trebuit s le cunoasc;
y Gradul de implicare msura n care s-au implicat n desfurarea proiectului
factorii interesai n realizarea acestuia;
y Sufciena resursele utilizate pentru realizarea proiectului comparativ cu cele
care ar f fost efectiv necesare.
Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezint i un instrument utilizat n vederea
identifcrii de noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele cuprinse n rapoartele de
evaluare snt foarte valoroase pentru evaluri i estimri de resurse ulterioare. n acelai
timp n cadrul acestor rapoarte snt menionate i forme de utilizare a rezultatelor
obinute de ctre proiect, forme de continuare a acestuia sau noi obiective care au
reieit ca poteniale nevoi ce se pot constitui n proiecte viitoare. Post-evaluarea este o
parte important a proiectului pentru c d valoare rezulatelor acestuia.
91
Se recomand ca post-evaluarea s fe realizat la un interval de timp mai lung
dup fnalizarea implementrii (cteva luni sau chiar ani). Post-evaluarea este util
pentru identifcarea efectelor indirecte i pe termen lung ale proiectului.
n funcie de evaluator, exist dou tipuri de evaluare:
y Evaluare intern: realizat de structurile responsabile de implementarea
proiectului.
Evaluatorii interni snt mai familiarizai cu proiectul, pot avea acces mai uor la
informaii i persoane-cheie i chiar la feedback informal din partea benefciarilor.
Exist riscul ca evaluatorii interni s fe considerai prtinitori.
y Evaluare extern: realizat de experi din afara echipei proiectului.
Adesea, evaluatorii externi au o expertiz specializat mai mare dect cei interni i
snt privii ca independeni, ceea ce infueneaz credibilitatea evalurii. Nefind direct
implicai n proiect, evaluatorii externi pot veni cu o perspectiv diferit n evaluare.
Motivele pentru care activitatea unei echipe pe durata proiectului este evaluat,
sunt diverse. O analiz simpl a acestor motive va identifca factori interni (care provin
din interiorul instituiei: membrii echipei, consiliul de conducere, angajai) i factori
externi (benefciari, fnanatori, contractani, publicul general). Astfel, la ntrebarea de
ce evalum? putem identifca cauze interne si cauze externe:
Cauze interne: Cauze externe:
Pentru a vedea dac facem ceea ce
trebuie
Pentru c fnanatorii doresc s se asigure de
faptul c instituia cheltuiete banii aa cum a
prevzutn cererea de fnanare
Pentru a obine informaii i reacii
privind ceea ce facem, necesare n luarea
deciziilor
Pentru c instituia dorete s dovedeasc
faptul c deruleaz proiecte i asigur
servicii de care este nevoie, acoper nevoile
benefciarilor i este capabil s fac ceea ce
afrm c poate face
Pentru aprecierea performanei echipei
n raport cu standardele de performan
interne, n scopul mbuntirii
performanei acesteia
Pentru a arta c suntem competitivi prin
prisma cost-benefciu
Ne ajut s nvm din greeli i astfel s
pregtim succesele viitoare
Pentru aprecierea performanei instituiei n
raport cu standardele de performana externe;
Pentru a ne compara activitatea cu alii
92
Multe proiecte nu sunt implementate conform planului iniial ca urmare fe a unui
management prost, fe a diferitelor interferene politice. Determinarea fdelitii i
efcacitii implementrii unui proiect reprezint scopul unui tip specifc de evaluare:
evaluarea de proces (atunci cnd se desfoar ca o funcie continu). Prin acest tip
de evaluare se verifc modul n care proiectul funcioneaz i se ncearc identifcarea
punctelor tari i a celor slabe. Se urmresc aspecte precum:
y ct de adecvate snt serviciile pentru obiectivele programului;
y dac serviciile prevazute de proiect sunt furnizate benefciarilor;
y cum se desfoar furnizarea serviciilor;
y efcacitatea managementului de program;
y utilizarea resurselor programului.
Evaluarea de proces constituie un ajutor indispensabil pentru evaluarea de impact.
Informaiile despre rezultatele proiectului furnizate de evaluarea de impact snt
incomplete fr cunoaterea activitilor proiectului care au dus la obinerea acelor
rezultate. n cazurile n care se constat c proiectul nu are impact, evaluarea de proces
indic dac acest lucru s-a ntmplat din cauza eecului n implementare sau proiectul
a fost implementat cum era prevzut, dar nu a produs efectele ateptate.
Evaluare de rezultate i evaluare de impact.
Evaluarea rezultatelor urmrete efectele, schimbrile care au avut loc n rndul
participanilor, de-a lungul i dup implementarea unui proiect. Acest tip de evaluare
se deosebete de evaluarea de impact, n principal, prin faptul c urmrete doar
efectele intenionate ale proiectului.
Evaluarea de impact i propune s arate dac proiectul evaluat i atinge obiectivele
fnale, dac a fost efcient n producerea schimbrii condiiilor sociale vizate i dac
au aprut efecte neintenionate, ca urmare a implementrii proiectului. Evalurile
de impact snt utile atunci cnd se urmrete determinarea efcienei proiectului n
soluionarea problemei propuse, compararea efcienei/efcacitii diferitelor proiecte
sau testarea utilitii unor eforturi noi n rezolvarea unei probleme regionale.
n funcie de tipul proiectului se identifc i se cuantifc (dac este posibil) impactul
economic, social i asupra mediului a rezultatelor proiectului (impactul se poate
defni prin condiii mai bune de munc i via, inclusiv sntate, oportuniti pentru
dezvoltare i perfecionare, creare de noi locuri de munc, conservarea mediului i a
resurselor naturale pe cale de dispariie, oportuniti de transfer tehnologic, n special
n regiuni mai puin dezvoltate i/sau pentru dezvoltare regional i rural, etc.).
93
Planifcarea unei evaluri
O evaluare se aseamn cu o cltorie. Pentru ca s ajungi acolo unde i doreti, ai
nevoie de un ghid un scop clar, drumuri care s duc spre scop i persoane potrivite
care s te nsoeasc. Planifcarea este un proces care i determin pe toi membrii
echipei de evaluare s decid asupra scopului i rezultatelor ateptate ale evalurii,
avnd n vedere resursele disponibile. Iar planifcarea de succes poate preveni greelile.
Planifcarea simplifc procesul de evaluare, divizndu-l pe pai mai uor de neles
i de efectuat. Nu exist un model unic corect de planifcare i realizare a unei evaluri,
deoarece felul n care acesta se desfoar este determinat de mai muli factori.
Sistemul prin care va f realizat evaluarea unui proiect trebuie dezvoltat nainte
de a ncepe implementarea acestuia. Designul proiectului infueneaz felul n care se
desfoar evaluarea lui. Pentru a mri efciena acestui proces, planifcarea trebuie
realizat ca parte integrant a proiectului. n acest scop, managerii de proiect:
y vor analiza i descrie situaia iniial a domeniului n care va f implementat
proiectul;
y vor stabili clar ce i propune s realizeze proiectul i cum anume o va face;
y vor identifca prioritile proiectului i principalele ntrebri pentru evaluare;
y se vor asigura c obiectivele proiectului sunt reale, clare, msurabile i vor
defni sarcini sau activiti specifce n conformitate cu obiectivele proiectului;
y vor stabili modul n care i vor da seama de ceea ce i-au propus s realizeze,
adic indicatorii necesari pentru a surprinde rezultatele i impactul proiectului;
y vor stabili, n baza indicatorilor, ce tip de informaie este necesar, care sunt
sursele care o pot oferi, prin ce metode va f verifcat situaia indicatorilor;
y vor decide modul n care va f folosit informaia obinut din evaluare;
y vor elabora un program al activitilor de evaluare i vor aloca resursele
necesare pentru acest proces;
y vor consulta planul elaborat cu persoanele interesate i partenerii.
Dei n practic, de cele mai multe ori, evaluarea are loc la fnalul unui proiect,
aceasta ar trebui planifcat de la nceput, deoarece se bazeaz pe date culese pe tot
parcursul proiectului, datele de nceput find extrem de importante. n concordan
cu obiectivele evalurii i n funcie de tipul acesteia, snt stabilii indicatorii de
performan. Mai multe detalii despre indicatori vor f oferite n capitolul destinat
monitorizrii.
94
Resursele pentru realizarea evalurii
De multe ori, planifcarea evalurii nseamn o echilibrare ntre ceea ce dorim s
facem i ceea ce putem face, reieind din resursele de care dispunem. Resursele includ
timpul, banii disponibili, cunotinele i creativitatea echipei. Membrii echipei de
evaluare trebuie s fe disciplinai i s aib sufcient timp la dispoziie. De asemenea,
este important s posede cunotine i abiliti necesare pentru a efectua o evaluare i
a se implica la toate etapele acesteia.
Echipa de evaluare trebuie s se gndeasc care ar f cantitatea rezonabil de
resurse pentru evaluare i, mpreun cu managerul i implementatorii proiectului s ia
deciziile corespunzatoare referitor la desfurarea evalurii.
Pentru a f efcient, planul evalurii trebuie s includ, ntr-un mod sintetic, toate
informaiile necesare despre cum se va proceda la fecare etap. Printre aceste
informaii ar putea f :
y ntrebrile de evaluare;
y indicatori ai succesului;
y sursele de la care vor f obinute datele;
y metodele prin care vor f colectate i analizate informaiile;
y schi a resurselor necesare la fecare etap a evalurii;
y responsabilitile membrilor echipei de evaluare;
y limitarea n timp a activitilor de evaluare.
Pentru comoditate, schema procesului de evaluare poate f inclus ntr-un tabel
dup exemplul celui de mai jos:
n
t
r
e
b
r
i
l
e

d
e

e
v
a
l
u
a
r
e
I
n
d
i
c
a
t
o
r
i

a
i

s
u
c
c
e
s
u
l
u
i
S
u
r
s
e
l
e

d
e

l
a

c
a
r
e

v
o
r

f

o
b
i
n
u
t
e

d
a
t
e
l
e
M
e
t
o
d
e
l
e

p
r
i
n

c
a
r
e

v
o
r

f

c
o
l
e
c
t
a
t
e

i
n
f
o
r
m
a
i
i
l
e
M
e
t
o
d
e
l
e

p
r
i
n

c
a
r
e

v
o
r

f

a
n
a
l
i
z
a
t
e

i
n
f
o
r
m
a
i
i
l
e
R
e
s
u
r
s
e
l
e

n
e
c
e
s
a
r
e
R
e
s
p
o
n
s
a
b
i
l
i
t
i
l
e

m
e
m
b
r
i
l
o
r

e
c
h
i
p
e
i

d
e

e
v
a
l
u
a
r
e
D
a
t
a

l
i
m
i
t

95
Schema planului de evaluare are multe avantaje. Aceasta:
y l oblig pe cercettor s gndeasc n perspectiv, s vizualizeze evaluarea
ntr-o manier logic i s-i clarifce astfel ideile;
y poate f uor distribuit i permite diferitor persoane care colaboreaz la
realizarea evalurii s discute diferite idei i s ofere feedback;
y ne asigur c avem sufciente resurse i destul timp la dispoziie pentru a
obine i a analiza informaiile necesare.
Cadrul logic (matricea logic) stabilete cadrul pentru monitorizare i evaluare i
ofer o imagine simplifcat, liniar asupra utilizrii planifcate a resurselor unui proiect
i a rezultatelor ateptate ale acestuia.
Cadrul logic, are cinci componente principale:
y intrrile (inputs): resursele investite n program (ex., resurse fnanciare,
echipamente, resurse umane, faciliti, cldiri, timpul persoanelor implicate,
etc.);
y procesele (processes): tot ceea ce urmeaz a se face cu intrrile, activitile
derulate pentru atingerea obiectivelor;
y ieirile (outputs): rezultatele imediate obinute de proiect;
y rezultatele (outcomes): rezultatele pe termen scurt (ex., schimbri ale
atitudinilor, creterea gradului de contientizare, dezvoltarea de abiliti)
sau mediu (ex., schimbri ale comportamentelor, practicilor) la nivelul
benefciarilor vizai de proiect;
y impactul: efectele pe termen lung (ex., schimbri ale condiiilor sociale,
economice, politice).
Exemplu: Proiect care urmrete pregtirea profesional i angajarea femeilor afate n
srcie dintr-o regiune n cadrul unui atelier de vase pictate manual;
Intrri: resurse fnanciare, resurse umane, sediu pentru desfurarea activitii,
materiale de curs, materii prime.
Procese: consiliere, cursuri n vederea pictrii vaselor.
Ieiri: participarea la curs a X... femei afate n difcultate, angajarea a X... femei
afate n difcultate n cadrul atelierului.
Rezultate: dezvoltarea de abiliti n rndul femeilor participante, creterea
veniturilor ca urmare a angajrii.
96
Impact: creterea ratei de ocupare n regiune, stoparea migraiei, mbuntirea
condiiilor economice i sociale ale femeilor participante, dar i ale familiilor
acestora.
Pentru fecare dintre etapele procesului de evaluare, se formuleaz o serie de
ntrebri:
Etapa ntrebri
Implicarea benefciarilor y Cine ar trebui implicat?
y Cum ar putea f implicat?
Proiectarea evalurii y Ce vom evalua? Descrierea programului (modelul logic)
y Care este scopul evalurii?
y Cine va folosi evaluarea? Cum va folosi evaluarea?
y La ce ntrebri va rspunde evaluarea? (Ce vrem s tim?
Cum o s tim?)
y Cnd este nevoie de evaluare?
Colectarea informaiei y Ce surse de informaie vom folosi?
y Ce metode de colectare a informaiei vom folosi?
y Cnd vom culege informaia?
Analiza i interpretarea
datelor
y Cum vor f analizate datele? (metode, responsabili)
y Cum va f interpretat informaia? (responsabili)
y Ce am nvat?
y Care sunt limitrile?
Utilizarea informaiilor y Cui, unde i cum vor f comunicate rezultatele evalurii?
y Ce aciuni vom ntreprinde n viitor?
Evaluarea presupune expertiza tehnicotiinifc i fnanciar (Figura 6):
Expertiza tehnicotiinifc reprezint verifcarea tehnic a proiectului pe baza
planului de activiti.
Expertiza fnanciar este verifcarea eligibilitii cheltuielilor efectuate pe parcursul
derulrii proiectului.
97
Figura 6.
Evalurile nu pot f ntotdeauna realizate conform ghidurilor sau manualelor de
evaluare, fecare situaie de evaluare find unic. n realitate, evaluatorii au de nfruntat o
serie de constrngeri, dintre care cele mai frecvente snt bugetul, timpul, accesibilitatea,
complexitatea cu care snt culese datele, etc. Motivul pentru respingerea acesteia de
ctre managerii de proiecte si a organizaiilor este nu pentru c nu ar nelege rolul
evalurii, ci pentru c unii dintre ei nu i pot permite evaluarea, prefernd s foloseasc
resurse extrem de limitate pentru furnizare de produse i servicii prevzute de proiect.
3.3 Elementele unui Concept de Evaluare
Defnirea evalurii ne aduce doar pn la un anumit punct n creionarea
conceptului evalurii. n acest demers, de egal importan snt i rspunsurile la
ntrebri legate de:
98
y instrumentele utilizate n evaluare;
y rigoarea metodologic aplicat evalurii;
y abordarea adoptat pentru atribuirea sarcinii de a evalua, n particular natura
implicrii a celor evaluai;
y informaia pe care evaluarea ar trebui s o furnizeze;
y resursele fnanciare i de timp disponibile pentru evaluare.
Urmtoarele paragrafe rezum rspunsurile la aceste ntrebri.
Instrumentele
Nu exist vreo limit a instrumentelor de cercetare ce pot f utilizate n evaluare.
Exist exemple de evaluare ce utilizeaz tehnici de cercetare statistic, economic i
sociologic extrem de sofsticate, ca s nu mai vorbim de o larg varietate de domenii ce
includ matematica, fzica, psihologia i medicina. Totui, n scopul evalurii proiectelor
regionale, adesea se aplic o gam mai restrns de instrumente, precum cercetarea
documentelor relevante, interviuri (structurate), anchete (pe baz de chestionar) i,
n mod special acolo unde snt privite infrastructura i dezvoltarea regional (inclusiv
dezvoltarea IMM-urilor), analiza cost-benefciu (att pentru evaluarea fnanciar, ct i
pentru cea economic).
Rigoarea
Dat find gama relativ restrns de instrumente utilizat curent ntr-o evaluare
tipic, se pune un accent deosebit pe rigoarea metodologic. Comisia European,
bazndu-se pe bunele practici europene, a subliniat n repetate rnduri necesitatea
aplicrii unei asemenea rigori n desfurarea activitilor de evaluare. Rigoarea
metodologic ncepe cu evaluatorii i prile interesate n evaluare, care trebuie s
respecte prevederile codurilor etice aplicabile, principiile evaluatorilor i standardele
de evaluare. Toate acestea trei linii directoare snt acum disponibile pentru comunitatea
de evaluare. n plus, rigoarea metodologic crete mai mult dac se asigur c
activitile de evaluare snt ndeplinite de ctre echipe de evaluatori i nu de o singur
persoan. Asemenea echipe constau din doi sau mai muli experi, care snt capabili
s aplice mpreun cunotinele necesare de evaluare, pe de o parte, i expertiza n
domeniul evaluat, pe de alt parte. n ultimul rnd, rigoarea metodologic depinde de
identifcarea apriori din partea celor interesai a indicatorilor de nalt calitate pentru
output-urile i impactul proiectelor regionale implementate. Proiectarea i utilizarea
indicatorilor de calitate (specifci, msurabili, realizabili, relevani i ncadrabili n timp)
este difcil i adesea costisitoare, dar totui esenial pentru o evaluare de calitate.
99
Prin urmare, disponibilitatea datelor de bun calitate este cheia stabilirii i meninerii
rigorii metodologice. n absena unor asemenea date de calitate, tentaia ca evaluatorii
i prile interesate n evaluare s aplice metode mai intuitive i mai subiective este
foarte mare.
Abordarea
n plus fa de rigoarea metodologic, evaluarea trebuie s benefcieze ntr-o foarte
mare msur de aplicarea unei abordri participative. Este important ca toate prile
direct interesate s experimenteze evaluarea ca o unealt practic de management
i nu ca un instrument de control care s fe utilizat de reprezentanii de la nivelele
ierarhice superioare, de Guvern sau instituiile fnanatoare. Caracterul participativ al
unei evaluri poate f realizat prin acordarea unei atenii sufciente la:
y discuiile despre scopul, mijloacele i abordrile evalurii, n faza de pregtire
a evalurii;
y selecia atent a tehnicilor de cercetare i de luare a interviului;
y implicarea unui numr ct mai mare de reprezentani ai prilor interesate n
colectarea datelor i n dezbaterea raportului de evaluare.
Referitor la ultimul punct, msura n care este permis ca reprezentanii prilor
interesate s infueneze natura i coninutul concluziilor fnale i recomandrilor
evalurii este esenial.
Informaii
Nu se poate atepta o evaluare de bun calitate dect atunci cnd este clar pentru
toate prile direct interesate, nu numai managerilor evalurii, ce informaii ar trebui
s furnizeze activitatea de evaluare. Aceasta nu include doar ntrebrile la care ar
trebui s rspund evaluarea, dar i forma n care trebuie oferite aceste rspunsuri,
precum i mijloacele ce trebuie folosite pentru obinerea rspunsurilor. Totui, mai
presus de toate acestea, trebuie s fe clar care snt factorii interesai-cheie ce au pus
ntrebrile la care trebuie gsite rspunsuri n cadrul activitii de evaluare, precum i
n ce msur gsirea acestor rspunsuri va servi de asemenea factorilor interesai non-
cheie. Fr o comuniune de interese ntre prile interesate, evaluarea este n pericolul
de a degenera ntr-o raportare despre prile interesate secundare ctre cele primare,
fcut de experi mai mult sau mai puin dezinteresai, imprimnd astfel evalurii un
caracter steril n termeni de impact managerial.
100
Resurse
Evaluarea find parte a ciclului de via al proiectului, ar trebui luat n considerare
ntr-un mod adecvat n cadrul bugetului aferent oricrui proiect. n pregtirea acestui
buget, nu ar trebui incluse doar costurile directe cu resursele umane necesare
evalurii i costurile conexe. Este esenial o imagine a costurilor legate de colectarea
informaiilor ce ar putea f necesare unei activiti de evaluare de calitate. Aceasta
ar trebui s includ dezvoltarea n timp util a activitilor de colectare i procesare a
datelor. Regula de aur ar trebui s fe: Dac datele nu pot f disponibile din motive
fnanciare sau de timp, nu desfurai evaluarea. Improvizarea i metodele nlocuitoare
foarte probabil c nu vor duce la nivele satisfctoare ale fabilitii evalurii, n special
n cazul proiectelor de dezvoltare regional sau implementarea politicilor complexe din
sfera politico-economic. Ele nu servesc dect intereselor fnanciare ale evaluatorilor,
fr s adauge la corpul de cunotine manageriale solicitate de manageri i factorii de
elaborare a politicilor.
Avnd n vedere cele menionate anterior, un concept de evaluare const n:
Realizarea de studii detaliate, n anumite momente cheie ale proiectului,
determinate de prile direct interesate, utiliznd sistematic proceduri de cercetare
recunoscute, pentru a judeca, n funcie de anumite criterii, valoarea unei intervenii
sau proiect regional de anvergura, n vederea sprijinirii lurii deciziilor privind acea
intervenie sau proiect.
Calitatea evalurii va f asigurat prin selecia unor instrumente de cercetare
adecvate naturii activitii de evaluare, prin aderarea la principiile i standardele etice
aplicabile, prin confgurarea expertizei i stabilirea echipei adecvate de evaluatori,
prin utilizarea rezultatelor i indicatorilor corespunztori, prin utilizarea unei abordri
participative implicnd prile direct interesate i prin alocarea unui buget adecvat
pentru identifcarea, colectarea i procesarea datelor.
Principiile evalurii
n efectuarea unui exerciiu de evaluare, exist 4 principii ale evalurii care
snt necesare pentru a inspira ncredere n procesul de evaluare i pentru a asigura
credibilitatea evalurii. Aceste principii snt:
101
Principiu Descriere
Imparialitate i
independen
Trebuie s existe o separare complet ntre funcia de evaluare
i funciile de programare i implementare. n forma cea mai
simpl, persoanele i unitile responsabile de elaborarea i/sau
implementarea proiectelor nu trebuie s fe cele care evalueaz.
Credibilitate n desfurarea evalurii trebuie folosii experi competeni i
independeni.
Participarea
factorilor interesai
Implicarea factorilor interesai n evaluare este crucial pentru a
garanta faptul c diferite perspective snt luate n considerare i
refectate n rezultatele evalurii. Determinarea factorilor interesai
relevani reprezint un pas crucial n desfurarea evalurii. Obinerea
acordului din partea celor cu un interes ndreptit n evaluarea
proiectului fe din partea benefciarilor, fe a managerilor de proiect
membrilor grupului inta, etc. este un pas esenial pentru conferirea
sentimentului de posesiune asupra rezultatelor i recomandrilor
evalurii.
Utilitate
Concluziile i recomandrile unui raport de evaluare trebuie s fe
utile i fezabile. Credibilitatea unei evaluri poate f afectat dac
recomandrile par s fe motivate politic sau ideologic, sau dac nu
reies direct din corpul principal al raportului.
3.4 Monitorizarea proiectelor
A monitoriza nseamn a cerceta ceea ce se ntmpl n timp ce se ntmpl.
Prin monitorizare vor f identifcate abaterile dintre planifcarea iniial i actualizri,
pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de aciuni corective, inclusiv prin
repetarea proceselor de planifcare, atunci cnd este necesar.
Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii:
y cum s se monitorizeze proiectul, pentru a verifca progresul desfurrii
acestuia;
y cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor
monitorizate cu planul proiectului;
102
y cum s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a efectua
schimbrile care l vor readuce la planul iniial.
Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza
rapoartelor asupra performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de plan. Rapoartele
asupra performanelor trebuie s conin informaii asupra schimbrilor scopului,
asupra programrii, asupra costurilor i calitii.
Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:
y liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire;
y analize n timp ale proiectului;
y grafce-reea;
y diagrame Gantt de ealonare calendaristic a activitilor;
y rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru
proiecte pe termen lung.
Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor:
y analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele
planifcate. Frecvent snt utilizate analize ale varianei costului i programrii;
y analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp, pentru a
determina dac performanele se mbuntesc sau se diminueaz;
y analiza valorii realizate, denumit i analiza valorii ctigate, este cea mai
complet metod utilizat pentru analiza performanelor proiectului. Aceasta
integreaz msuri asupra scopului, costului i programrii. La analiza valorii
realizate se compar cantitatea de lucrri planifcate cu cea care s-a realizat
n realitate, pentru a determina dac performanele de costuri i programare
corespund cu ceea ce s-a planifcat.
Indiferent de ct de bine snt planifcate, de efciena organizaiei sau de resursele
investite, proiectele nu pot atinge ntotdeauna rezultatele dorite. Printre cei mai
ntlnii factori care afecteaz un proiect se numr:
y presupunerile din planifcare pot f eronate;
y modifcarea n timp a cerinelor proiectului;
y modifcarea termenului limit al proiectului;
y modifcarea prioritii proiectului n viziunea managementului instituiei;
y erorile umane.
103
Din aceast cauz este necesar un mecanism care s avertizeze echipa de
implementare a proiectului asupra posibilitilor de succes sau eec ale proiectului.
Monitorizarea contribuie la economisirea resurselor i asigur, n acelai timp,
executarea corecta a proiectului. Monitorizarea proiectului ajut la formularea de
sugestii constructive, precum:
y revizuirea orarului proiectului, dac acesta nu a decurs conform grafcului
iniial;
y ajustarea bugetului (alocarea de fonduri de la o activitate la alta, evitarea
cheltuielilor inutile);
y atribuirea de noi sarcini personalului (schimbarea personalului dintr-un
domeniu n altul, recrutarea de personal temporar pentru a se ncadra n
grafc).
Ce monitorizm?
y resursele investite n proiect: umane, materiale, fnanciare, informaionale, de
timp;
y activitile: respectarea planifcrii i a standardelor cantitative i calitative
pentru fecare din ele;
y procesul de luare a deciziilor: ce decizii snt luate, cine este implicat n luarea
deciziilor;
y cine nu este implicat in luarea deciziilor.
Etape ale monitorizrii:
y Colectarea permanent a informaiilor;
y Punerea laolalt a informaiilor i datelor pentru a vedea ce s-a realizat pe
parcurs;
y Evaluarea msurii n care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvat;
y Tragerea concluziilor i folosirea experienei pentru viitor.
Avem la dispoziie urmtoarele surse de informaii pentru monitorizare:
Statistici: rspund la ntrebrile Ct de mult? Ci? Cte?
Informaiile calitative: rspund la ntrebrile Ce am fcut? Ce efecte a avut
ceea ce am fcut?
Jurnalele: rspund la ntrebrile Cine a fcut? Ce? si Cnd?
Observaiile: rspund la ntrebrile Ce vd? Ce aud?
Interviuri si chestionare.
104
Pentru monitorizarea proiectului trebuie ntocmit o list de evenimente care o
dat urmarite pot arta cnd un proiect este foarte aproape de necazuri. Aceste tipuri
de evenimente snt:
y depairea orelor de lucru pentru activiti specifce;
y punctele de sfrit din drumul critic, precum limitele lor temporale;
y datele de sosire a materialelor de la furnizori;
y respectarea standardelor calitii produsului fnal;
y punctele de inspecie critic cu personal din afara proiectului;
y minimul de cerine la timpul predrii la cheie a proiectului.
O monitorizare bun i sistematic presupune colectarea informaiilor de la
membrii echipei, benefciari ai proiectului, parteneri, etc. n mod ideal acest lucru se
face rugnd persoanele respective s completeze un chestionar scris sau s rspund
la nite ntrebri n cadrul unui interviu. Intrebrile pot f deschise sau nchise. Prin
ntrebri nchise, numarul variantelor de rspuns posibile este stabilit de ctre cel
ce intervieveaz. ntrebrile deschise aduc, de obicei, mai mult informaie, dar
rspunsurile la ele snt mai greu de prelucrat.
Pe parcursul desfurrii unui proiect pot aprea diverse probleme. Dac
monitorizarea este bine fcut, atunci managerul proiectului poate sesiza aceste
probleme i poate aciona pentru soluionarea acestora sau pentru introducerea unor
schimbri.
O problem se transform ntr-o schimbare doar atunci cnd nu poate f rezolvat
fr s afecteze constrngerile de timp, bani i calitate. Cum se poate ajunge la o
schimbare? Exist desigur mai muli factori.
Factori externi, atunci cnd conducerea proiectului decide s fac o schimbare de
genul:
y Schimbarea tehnologiei;
y Pierderea susinerii fnanciare;
y Un nou fnanator cu idei noi;
y Schimbare de legislaie;
y Factori naturali nefavorabili, etc.
Monitorizarea trebuie privit ca un instrument de management, i nu ca un
mecanism de control, findc are rolul de sistem de avertizare timpurie care permite
105
luarea de msuri corective pentru atingerea obiectivelor proiectului. Principalul
obiectiv al sistemului de monitorizare este msurarea continu a progresului
proiectului, urmrind aspecte precum managementul achiziiilor, aspecte fnanciare,
dar i benefciile pentru grupul-int.
Principii de baz n activitatea de monitorizare:
y Stabilirea, nc de la nceputul proiectului, a unui sistem de monitorizare
i alocarea de resurse pentru aceasta n bugetul proiectului. Specifcarea
indicatorilor de la nceputul proiectului creeaz premisele pentru realizarea
efcient a monitorizrii i evalurii.
y Furnizarea unui minim de informaii care ns s asigure posibilitatea lurii
deciziilor potrivite. Mai multe informaii nu nseamn neaprat o mai bun
informare.
y Asigurarea unui echilibru ntre informaiile cantitative i cele calitative.
y Utilizarea mai multor surse de informaii sau metode de colectare a datelor.
y Utilizarea pe ct posibil a sistemelor de colectare a datelor deja existente,
pentru a evita astfel crearea unor structuri paralele.
Monitorizarea unui proiect necesit abiliti i dedicare. Dei se spune c numai
nebunii controleaz lucrurile n ordine, geniul se descurc i n haos, n realitate a ine
lucrurile n ordine necesit tot atta talent, mai ales atunci cnd snt implicai oameni i
trebuie mpartaite informaii.
3.5 Criterii i indicatori de performan
Monitorizarea i evaluarea presupun stabilirea unor criterii i indicatori
deperforman.
Pentru a putea monitoriza ct mai bine proiectul, trebuie defnii indicatorii de
performan. Monitorizarea presupune a defalca rezultatele ce trebuie obinute n
etape distincte i transpunerea acestora n indicatori de performan cu dublu rol:
y De monitorizare periodic a evoluiei activitii;
y De comparare a rezultatelor intermediare sau fnale planifcate cu cele
obinute.
106
Indicatorii de performan reprezint unitile de msur utilizate pentru evaluarea
performanei prin prisma criteriilor stabilite. Un indicator stabilete standardul de
performan care trebuie atins pentru a realiza obiectivul. Pentru stabilirea unui
indicator sunt parcurse patru etape:
y defnirea indicatorului ;
y defnirea calitii ;
y defnirea cantitii ;
y defnirea perioadei.
Criteriile reprezint aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanei
activitii pe care o evalum. Aspectele ce se pot msura n timpul activitii vor
face obiectul monitorizrii, n vreme ce altele care in de impact vor f abordate prin
evaluare. Indicatorul trebuie s acopere anumite criterii de cantitate, calitate i timp. In
funcie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanei, indicatorii pot f:
y Cantitativi Msoar cantitatea (de servicii, de clieni, de timp, etc.) i sunt cei
mai uor de msurat. De ex.: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui
serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc.
y Financiari Msoar nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui
angajat, etc.) ci i cele indirecte (chirie, ntreinere, administrare). De ex.: costul
pe unitate, etc.
y Calitativi Nu msoar ct de mult se face, ci ct de bine sau ct de bun este
produsul sau serviciul. Indicatorii de calitate pot f interni sau externi.
y De proces Se concentreaz pe cum se iau deciziile privind managementul
proiectului (cine este implicatn luarea deciziilor i cum se iau deciziile, cum se
transmit celor interesai, etc.
y De impact Se concentreaz pe efectele produse prin activitatea proiectului i
benefciile obinute. Efectele i benefciile pot f pe termen scurt i pe termen
lung.
Indicatorii ofer informaii importante pentru procesul decizional la fecare nivel i
etap de implementare a proiectului. Comisia European sugereaz patru categorii de
indicatori:
Indicatorii referitori la resursele programului (inputuri): furnizeaz informaii
referitoare la resursele fnanciare, umane, materiale folosite pentru realizarea
unui proiect.
107
Exemplu de indicatori de intrri/resurse:
y bugetul total;
y rata de absorbie a resurselor;
y numrul persoanelor care lucreaz la implementarea proiectului;
y numrul de organizaii implicate n implementare.
Indicatorii referitori la ieiri (output) msoar ce anume s-a realizat cu
banii alocai pentru implementarea proiectului. Indicatorii referitori la ieiri
sunt extrem de utili managerilor de proiect, care sunt responsabili pentru
producerea ieirilor respective.
Exemplu de indicatori de ieiri (output):
y X....Km. de drum renovat;
y X.... numr servicii create;
y numr obiecte turistice renovate;
y numrul de persoane formate/care au obinut o diplom n cadrul proiectului;
y suma obinut prin vnzarea produselor realizate manual de participani;
y numrul de grupuri de iniiativ formate n comunitile participante la proiect;
y numrul de activiti de instruire derulate la nivelul fecrei comuniti.
Indicatorii de rezultate vizeaz efectele obinute de proiect i furnizeaz
informaii asupra schimbrilor produse.
Exemplu de indicatori de rezultat:
y numrul de afaceri noi demarate n comunitate;
y numrul de locuri de munc nou create n ntreprinderile realizate cu ajutorul
proiectului;
y numrul de copii nscrii n programe educaionale timpurii;
y gradul de satisfacie al benefciarilor (%);
y condiii bune de deplasare pe traseul renovat;
y mbuntirea cunotinelor, abilitilor participanilor la cursurile de formare
(% dintre acetia i gsesc loc de munc n domeniul cursurilor).
Indicatorii de impact au n vedere consecinele pe termen lung ale proiectului,
dincolo de efectele imediate asupra benefciarilor direci; vizeaz i consecinele
asupra persoanelor sau organizaiilor care nu sunt benefciari direci. Aceti
indicatori corespund procesului de evaluare, nu celui de monitorizare. i vom
trata ns n cadrul acestui capitol, pentru a avea o imagine asupra tuturor
tipurilor de indicatori.
108
Exemplu de indicatori de impact:
y rata de plasare a persoanelor califcate n cmpul muncii dup 12 luni;
y numrul de locuri de munc create sau pstrate la doi ani de la ncetarea
proiectului;
y gradul de sustenabilitate a ntreprinderilor nfinate cu sprijinul proiectului (%
dintre acestea funcioneaz dup doi ani de la ncetarea proiectului);
y gradul sczut de mbolnaviri al benefciarilor (%) dupa un an de la
implementarea proiectului de aprovizionare cu ap de calitate;
y numrul de afaceri noi n domeniul turismului rural create dupa un an de la
implementarea proiectului de renovare a poriunii de drum, etc.
Alegerea indicatorilor
Alegerea indicatorilor poate face diferen. n cazul n care este msurat altceva
dect ar trebui sau dac este msurat ntr-un mod eronat, datele pot f neltoare i
calitatea deciziilor poate f afectat. Alegerea poate avea, de asemenea, o serie de
consecine neprevzute, unele pozitive, altele negative.
Indicatori de performan
SMART
specifc, msurabil, realizabil (attainable), centrai pe rezultat, clar limitai
n timp
Valizi s msoare ceea ce s-a stabilit c trebuie msurat
Fideli
atunci cnd snt utilizai de persoane diferite, s produc rezultate similare
Sensibili la
aspect de gen
s fe dezagregai pe sexe
Senzitivi
s msoare schimbrile importante ale situaiei msurate n orizontul de
timp stabilit
Cost-efcieni
informaia obinut s merite costurile fnanciare i de timp ale procesului
de culegere
Actuali s fe ct mai simpli de cules i analizai sufcient de repede
Adecvai adecvai posibilitilor i resurselor instituiei
Colectarea indicatorilor msurabili dintr-un proiect este procesul cel mai complex
din managementul de proiect, putndu-se dovedi i cel mai difcil. Deoarece parametrii
109
de control pot f greu de defnit i de colectat, tendina este de obicei de a f ignorai.
Acest lucru este regretabil, deoarece e foarte difcil s mbunteti calitatea produselor
sau ale proceselor pe care le controlezi dac nu colectezi indicatori. Indicatorii snt
utilizai pentru a oferi indici privind starea iniiala a calitii, artnd totodat i dac
nivelul acesteea crete sau scade.
Caracteristici ale indicatorilor: direct, obiectiv, practic, senzitiv, legat n mod direct
de rezultatele ce se msoar prin acesta.
Nu este necesar s stabilim indicatori de performana pentru toate activitile pe
care le realizm, ci numai pentru cele pe care le considerm cele mai relevante n
monitorizarea i evaluarea proiectului.
Per ansamblu, numrul indicatorilor de performan depinde de particularitile
proiectului i de stilul de management practicat n cadrul organizaiei. ns volumul
informaiilor primite n cadrul procesului de monitorizare nu trebuie s depeasc
capacitatea managerului de interpretare a acestora.
Un alt aspect este acela de a acorda o pondere cel putin egal indicatorilor non-
fnanciari (ex. calitatea serviciilor prestate, satisfacia benefciarilor, etc.) prin exprimarea
lor n uniti cuantifcabile.
Procesul de stabilire a indicatorilor de performan trebuie s nceap cu o
negociere a acestora ntre membrii unei organizaii, tocmai pentru ca schimbarea s
parvin de jos n sus i nu s fe resimit ca o impunere din partea managementului.
Indicatorii de performan trebuie s refecte eforturile depuse de angajai.
Cteva din caracteristicile indicatorilor de performan efcieni:
y s se integreze uor n sistemul deja existent;
y s fe uor de interpretat de catre manageri;
y s se bizuie pe date i informaii reale, verifcate i accesibile;
y s fe nelei n profunzime de ctre angajai;
y s fe urmai de un feedback din partea managerilor;
y s fe repartizai n funcie de complexitatea i importana sarcinii monitorizate;
y s existe un anumit grad de fexibilitate n alegerea unor indicatori;
y s se aloce o perioad de timp relevant implementrii indicatorilor noi.
n concluzie, stabilirea unor indicatori de performan conduce la creterea
efcienei proiectului implementat, precum i a managementului acestuia. Aceasta nu
garanteaz succesul, dar o abordare sistematic a ntregului proces va conduce la o
utilizare mai bun a resurselor afate la dispoziia managerilor.
110
3.6 Raportarea
Monitorizarea n sine nu nseamn nimic. Este doar colectare a informaiilor. Pasul
urmtor l reprezint coordonarea informaiilor obinute, a datelor i exprimarea lor
ntr-o form ce poate f de folos celui care le folosete. n acest sens, e bine s se recurg
la completarea rapoartelor intermediare-interne, n care se indic ce activiti au fost
derulate sau servicii oferite ntr-o anumit perioad de timp, cum i de ctre cine au
fost folosite. n baza acestor rapoarte nu va f deloc greu de a efectua evaluarea fnal a
proiectului sau a unei perioade din implementarea acestuia.
Raportarea activitilor se realizeaz la termenele stabilite prin prevederile
contractuale.
Rezultatele evalurii pot f incorporate n raportul fnal pe care managerii proiectului
l nainteaz fnanatorilor proiectului. Raportul are dou pari: raportul narativ i cel
fnanciar.
Raportul narativ trebuie s fe o reprezentare fdel a modului n care s-a derulat
proiectul.
Raportul narativ descrie activitile desfurate n perioada de referin, evideniaz
ntrzierile i necorelrile aprute n derularea proiectului i cauzele acestora, propune
msuri corective. Totui, formulai un text scurt i la obiect, concentrndu-v asupra
elementelor care ar putea interesa actorii externi ai organizaiei, cum ar f de exemplu
fnanatorii.
n funcie de specifcul proiectului pot f realizate urmtoarele tipuri de rapoarte
narative:
y Raport de activitate;
y Raport trimestrial de activitate;
y Raport anual de activitate;
y Raport fnal de activitate.
Scopul rapoartelor este de a furniza date recente despre realizrile proiectului n
funcie de indicatorii i termenele limit prevzute.
111
Raportul fnanciar trebuie s arate clar i precis cum anume au fost utilizate
fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Este important ca
raportul fnanciar s se coreleze i s se potriveasc cu raportul narativ.
Raportul de evaluare trebuie s cuprind:
y obiectivele avute n vedere;
y o scurt informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;
y ce anume informaii i date au fost colectate i cum au fost ele colectate i
analizate;
y ce demonstreaz informaiile colectate;
y cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat;
y daca au fost atinse obiectivele fxate la nceput;
y ce alte rezultate au fost atinse;
y o comparaie ntre obiectivele stabilite i rezultatele de facto;
y divergenele aparute, precum i explicaii ntr-o form narativ a cauzelor
acestor divergene;
y msurile de ameliorare sau rectifcare ce urmeaz a f ntreprinse;
y ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aprut pe parcursul
proiectului i ce anume i propune instituia s ntreprind n legtur cu ele;
y ce recomandri se fac pentru viitor?
3.7 Diseminarea rezultatelor
Diseminarea rezultatelor presupune comunicarea rezultatelor obinute n cadrul
proiectului i stabilirea cilor de dezvoltare a altor iniiative. Circulaia informaiei
poate garanta asigurarea unui impact optim al proiectului.
Diseminarea rezultatelor reprezint o aciune care trebuie s stea la baza oricrui
proiect, deoarece doar circulaia informaiei poate garanta asigurarea unui impact
optim al acestuia.
Informaia, n general, dar mai ales informaia despre rezultatele unui proiect
trebuie s fe validat de benefciarii direci sau indireci, pentru a cpta valoarea de
ntrebuinare, pentru a se multiplica i ulterior, pentru a se valoriza la parametrii optimi.
112
Circulaia informaiei ntre diveri benefciari este foarte important pentru
valorifcarea acesteia (Figura 7). Lansarea informaiei pe piaa consumatorilor se
realizeaz pe baza unei strategii coerente care trebuie s rspund urmtoarelor
cerine:
Figura 7.
Diseminarea i susinerea rezultatelor proiectului este defnit ca procesul care
asigur ca rezultatele proiectului s fe meninute i mbuntite i dup fnalizarea
proiectului.
3.8 Managementul controlului
Prin control se nelege utilizarea informaiilor provenite din activitatea de
monitorizare a proiectului, ca baz pentru luarea deciziilor de continuare, stopare sau
mbuntire a proiectului.
Aspectele avute n vedere includ: tendinele rezultatelor obinute, rezultatele
procedurilor de feedback, schimbrile exterioare, corecia abaterilor constatate sau
previzionate, rezultatele pariale obinute, moralul echipei de proiect.

Controlul nseamn aprecierea tendinelor performanelor i compararea cu
obiectivele urmrite, cu rezultatele pariale i cu noile ateptri referitoare la proiect.
Se caut raspuns la ntrebrile urmtoare:
y Situaia este mai bun, neschimbat sau mai rea?
y Rezultatele obinute snt diferite de cele planifcate? In ce direcie? Pot f
exploatate n mod avantajos? Cum?
113
y Ce a determinat abaterea de la situaia planifcat? In ce condiii poate f
acceptat abaterea? Este necesar re-negocierea contractului de fnanare a
proiectului?
n cazul determinrii unor rezultate neconforme fa de planifcarea iniial exist
dou alternative:
y aplicarea de aciuni corective / preventive pentru eliminarea cauzelor
abaterilor, sau
y exploatarea oportunitilor create, pentru mbuntairea rezultatelor
proiectului.
Controlul proiectului este efcace atunci cnd:
y este pus n practic un mecanism pentru feedback, pentru rezolvarea
confictelor i corecia abaterilor n timp util;
y dac abaterile posibile au fost anticipate n faza de planifcare, atunci
este posibil aplicarea de aciuni corective sau apariia abaterilor poate f
impiedicat prin aciuni preventive adecvate;
y contolul proiectului nseamn implementarea cu succes a proiectului, nu
gsirea de vinovai sau pedepsirea lor.
n faza de control, a f efcace este mai important dect a f efcient. Proiectul trebuie
fnalizat atunci cnd este necesar. Dac apar efecte sau evenimente adverse, proiectul
poate f ncheiat chiar dac nu au fost parcurse toate etapele. Este important s nu se
consume resurse fr rost.
Prin urmare controlul desfurrii activitilor proiectului, controlul timpului i
controlul resurselor umane snt eseniale n aceast faz.
Controlul timpului
Nu exist proiect care s se realizeze exact conform planifcrii aa cum nu
exist meteorolog care s prevad mereu vremea cu exactitate. Pe de alt parte,
nerespectarea planifcrii cuprinde n ea potenialul unor evoluii necontrolate
ale proiectului. Controlul proiectului urmrete observarea oricror abateri de la
planifcare, investigheaz cauzele, apreciaz consecinele i introduce corecturile
necesare.
114
Primul lucru care se observ la o problema snt efectele sale. Problemele de
implementare ce in de timp se manifest prin:
y nerespectarea termenelor pentru activiti;
y prea multe sarcini aproape gata;
y prea multe aciuni prioritare pe list;
y numr crescut cu ntlniri extraordinare ntre membrii echipei;
y utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.
Cel mai adesea, motivul pentru nerespectarea timpului este neprevazutul. Aceasta
sugereaz c un frumos plan pe hrtie a fost dat peste cap de cruda realitate Este
normal c neprevzutul apare. Mai mult: el apare sigur. Aici nu e nimic de fcut. Ceea
ce se poate face este s gndim cum minimalizm efectele pe care ceva neprevzut le
are asupra proiectului nostru. Documentarea detaliat, analiza minuioas i realizarea
unei planifcri fexibile la schimbri reduce parial riscurile.
Dar, odat nceput proiectul, modul cum reacionm la schimbri devine esenial.
Principalele cauze ale nerespectrii planifcrii n timp apar prin introducerea de
schimbri necontrolate care ntrzie implementarea sau pentru c efectele schimbrilor
necesare aduse proiectului snt subestimate.
Efectele principale ale nerespectrii planifcrii n timp se concretizeaz n creterea
costurilor sau reducerea performanei proiectului. Aceste probleme pot f rezolvate
prin:
y monitorizare minuioas i evaluare;
y acionnd la timpul potrivit;
y negociere, cnd e cazul;
y acordarea de sufcient libertate de aciune managerului de proiect;
y sprijin pentru proiect din partea echipei.
Dar cum reducem riscul nerespectrii programrii iniiale?
y Prin planifcare realist;
y Monitorizarea cu atenie a activitilor care conin multe elemente nesigure;
y Asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect.
115
Controlul resurselor umane
De cte ori auzi X nu a putut veni cnd am avut nevoie,Y s-a mbolnvit i nu am
mai fcut nimic, am ajuns s pierd timpul rezolvnd sarcinile altora, n-am reuit s
realizm mare lucru, dar s-a muncit foarte mult.
Probleme legate de resurse umane snt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca i
problemele de timp, acestea pot f mult reduse printr-o planifcare bine gndit i
fexibil la schimbri, nsoit de planuri de rezerv i selectarea unei fore de munc
fexibile.
Iat cteva probleme tipice i cum se pot evita sau rezolva:
y Membri ai echipei care muncesc prea mult peste program sau care nu mai termin
treburile. Aceasta poate f o problem de planifcare (nu au fost bine alese
responsabilitile, numrul de ore de munc sau deinatorul postului), fe de
control (monitorizarea felor de post pentru fecare membru i evaluarea
performanei lor).
y Membri ai echipei de proiect care mai au i alt munc. Pentru acetea este
important planifcarea n timp a utilizrii lor n cadrul proiectului, punerea
de acord privind programul lor de lucru, respectarea ct mai mult posibil a
planifcrii n timp a activitilor i monitorizarea permanent a proiectului
pentru a putea prevedea ct mai din timp schimbrile, lasndu-le sufcient timp
pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligaii pe care le au. Aceleai
recomandri se aplic i n cazul n care avei nevoie de un anume expert
pentru o parte a proiectului care are disponibilitate limitat.
y Membri ai echipei de proiect care prasesc echipa. Dezvoltarea de bune relaii i
un bun sistem de comunicare n cadrul echipei cresc ansele ca acetea s-i
anune din timp plecarea i deci vei avea mai mult timp pentru a le gsi un
nlocuitor.
y Persoane care devin brusc indisponibile (boal, probleme personale). Poate f
evitat prin alegerea unei echipe fexibile i dezvoltarea de planuri de nlocuire
pentru asemenea cazuri.
Controlul costurilor
Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului snt responsabiliti majore ale
managementului de proiect.
116
Aceasta presupune trei cerine de baz:
y Bugetul iniial a fost bine gndit. Inc o dat: planifcarea riguroas este esenial.
Un buget prost ntocmit este un slab instrument de control.
y Bugetul este n continuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea
bugetului va permite s inei o eviden la zi a acestuia, s putei prevedea
i controla fuxul banilor i s luai la timp msuri pentru a evita depairea
bugetului. Monitorizarea presupune existena unui sistem clar de raportare
fnanciar.
y Nivelul de responsabilitate i limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului
snt bine clarifcate.
i dac n ciuda acestora proiectul intr n criz fnanciar?
Avei de ales ntre mai multe alternative:
y Suplimentarea surselor de fnanare pentru proiect de ex. Acelai proiect
poate f depus spre fnanare la un alt fnanator;
y Atenie!!! Se poate solicita fnanare numai pentru a acoperi acele costuri
care nu sunt acoperite de fnanarea anterioar. Niciun fnanator nu va f de
acord s fnaneze cheltuieli deja fnanate. Se accept cofnanarea, nu dubla
fnanare.
y Nerealizarea n ntregime a obiectivelor;
y Nerespectarea calitii;
y Stoparea proiectului.
n condiiile n care exist un contract de fnanare pentru un proiect care a ajuns
la un anumit moment din ciclul su de via i nu mai poate atinge toate obiectivele
propuse, este obligatoriu consultarea cu fnanatorul i obinerea acceptului acestuia
n vederea modifcrii contractului iniial. Fr acceptul fnanatorului nu se poate
continua! Acesta deine controlul asupra fondurilor alocate proiectului i le vireaz
ctre echipa de proiect n mai multe trane cernd de la aceasta n permanen dovezi
clare n sensul desfaurrii proiectului conform planifcrii.
117
3.9 Probleme privind procesele de monitorizare i evaluare
Constatrile i concluziile cuprinse n acest capitol snt fundamentate find orientate
spre identifcarea problemelor majore privind procesele de monitorizare i evaluare,
cum ar f: utilizarea excesiv a resurselor prevzute n proiecte, neatingerea obiectivelor
propuse, lipsa controlului administrativ al proiectului, precum i lipsa unei culturi a
monitorizrii i evalurii bazate pe performan, transparen, efcien i efcacitate.
In ultimii ani s-a acumulat o experien valoroas pe baza implementrii proiectelor
regionale i/sau internaionale de diverse tipuri, proiecte care impun standarde i
proceduri clare cu privire la monitorizare si evaluare, cu scopul de a asigura transparena
i efciena n cheltuirea fondurilor alocate.
Din analiza problemelor rezultate n urma monitorizarii i evaluarii inefciente au
fost identifcate trei tipuri majore de probleme.
y Defciene instituionale;
y Lipsa resurselor;
y Probleme structurale ale proceselor de monitorizare i evaluare.
Probleme referitoare la defciene instituionale
y Informaia referitoare la aciunile ntreprinse i rezultatele obinute este difcil
de obinut i utilizat;
y Activitile de monitorizare i evaluare nu snt percepute ca activiti curente i
y sistematice;
y Activitile de monitorizare i evaluare snt mai degrab impuse de condiiile
cerute pentru derularea proiectelor;
y Nu exist planuri sau activiti comune de monitorizare i evaluare
interinstituional a programelor i proiectelor;
y Lipsa suportului administrativ pentru activitile de monitorizare i evaluare.
Una dintre problemele majore ale coordonrii activitilor de evaluare i
monitorizare atunci cnd exist un numr mare de actori este reprezentat de
asimetria informaional aprut n relaiile dintre actori, i lipsei unei tradiii n ceea ce
privete consultarea i comunicarea public. De asemenea, n procesul de transmitere
i colectare a informaiei pot aprea distorsiuni care s prezinte o imagine fals asupra
realitilor dintr-un anumit domeniu.
118
De obicei, activitatea de monitorizare i evaluare deseori este neleas ca o
obligaie asumat n raport cu programele fnanate din FNDR si fonduri provenite de
la UE sau alte instituii fnanciare internaionale. n majoritatea cazurilor putem vorbi
de o monitorizare impus, ca o condiie, pentru ndeplinirea obiectivelor i aciunilor
proiectelor.
Comunicarea slab dintre instituiile implicate n proiect ngreuneaz procesul
de colectare a informaiilor i a elaborrii programelor de monitorizare i evaluare a
proiectelor care implic intervenia mai multor actori. nc din faza de identifcare i
formulare a problemei trebuie avut n vedere o defnire ct mai exact a domeniilor
vizate de proiectul propus, precum i a obiectivelor, activitilor i rezultatelor. Defnirea
clar a domeniilor de intervenie ale proiectelor este necesar pentru stabilirea
indicatorilor care trebuie urmrii n procesul de monitorizare i evaluare. Dac
domeniul de intervenie, alternativele de intervenie i sistemul de indicatori nu snt
clar defnit exist posibilitatea apariiei unor distorsiuni n procesul de evaluare. Cu ct
problema este mai clar defnite, cu att este mai uor s se identifce indicatori relevani
pentru monitorizarea implementrii i evaluarea rezultatelor. Astfel, n momentul
defnirii problemei i a lurii deciziei asupra solutiei ce va f aleas, este necesar s se
realizeze o evaluare ex-ante a rezultatelor ateptate de la proiectul propus.
O alt problem ce poate f identifcat n cadrul activitilor de monitorizare i
evaluare este cea referitoare la lipsa suportului administrativ. Crearea unui sistem de
monitorizare i evaluare bazat pe performan care s aduc mai mult transparen,
responsabilitate i vizibilitate asupra proiectelor implementate este vzut deseori ca
o ameninare a status quo-ului administrativ.
Lipsa resurselor
y n majoritatea cazurilor nu exist resurse fnanciare i umane alocate pentru
activitile de evaluare i monitorizare, lipsa resurselor fnanciare fcnd foarte
difcil externalizarea serviciilor de evaluare i monitorizare.
y Exist puine oportuniti n ceea ce privete programele de asisten tehnic
i pregtire profesional pentru desfurarea activitilor de evaluare i
monitorizare.
n majoritatea cazurilor nu exist resurse fnanciare i umane alocate pentru
activitile de evaluare i monitorizare. Lipsa resurselor fnanciare face foarte difcil
externalizarea serviciilor de evaluare i monitorizare, n afara celor contractate prin
proiectele de asisten tehnic internaional. Lipsa resurselor umane care se ocup
119
de acest tip de activiti se datoreaz i faptului c att cererea, ct i oferta pentru
programe de asisten tehnic i pregtirea n acest domeniu este extrem de redus.
Pentru rezolvarea acestui tip de probleme trebuie avut n vedere orientarea strategic
spre creterea nivelului de pregtire i spre creterea nivelului fondurilor (interne sau
externe) alocate pentru programele de evaluare i monitorizare.
Probleme structurale ale proceselor de monitorizare i evaluare
y Nu se face diferena ntre activitile de monitorizare i cele de evaluare.
y Lipsa unui fux integrat i a unui management clar al documentelor de proiect
att n interiorul organizaiei ce implementeaza proiectul, ct i ntre partenerii
de proiect.
y Preponderena activitilor de audit i control n raport cu cele de monitorizare
i evaluare.
y n mod constant se pune accent pe indicatorii cantitativi / numerici n
detrimentul celor calitativi.
La ora actual, o categorie importanta de probleme ntlnite n cadrul procesului de
evaluare i monitorizare snt legate de diferenele aprute n nelegerea termenilor de
monitorizare i evaluare i de desfurarea activitilor ce trebuie ntreprinse n cadrul
acestor procese. Monitorizarea este procesul continuu de colectare a informaiilor
relevante despre modul de desfurare a proiectului, n timp ce evaluarea este un
proces care folosete informaiile obinute pe parcursul monitorizrii cu scopul de a
analiza modul n care un proiect i-a atins inta i a avut efciena scontat. Activitile
de monitorizare i cele de evaluare snt mai degrab percepute sub forma unor simple
activiti calendaristice, periodice, de supraveghere a implementrii.
Calitatea slab a rapoartelor de monitorizare i evaluare se datoreaz problemelor
legate de difcultatea colectrii informaiilor i a acurateii acestora.
n urma procesului de monitorizare i evaluare pot f identifcate o serie de
probleme legate de implementarea proiectului n conformitate cu planul stabilit.
Identifcarea eventualelor probleme poate necesita utilizarea unor indicatori calitativi.
De asemenea, n cadrul proceselor de monitorizare i evaluare se remarc lacune n
identifcarea indicatorilor care s ateste performana rezultatelor proiectului, precum
i o lips de detaliere a msurilor de implementare (planului de aciune) menite s
concretizeze propunerea de proiect, ceea ce evideniaz lipsa de planifcare i de
coeren a aciunilor.
120
n concluzie, problemele cele mai importante care au fost identifcate snt: slaba
contientizare privind funciile i rolul activitilor de monitorizare i evaluare, ct
i confuzia ntre acestea i funciile de control, audit i planifcare. Aceste probleme
snt amplifcate de alte defciene, precum asimetria informaional, lipsa unor baze
de date actualizate, neutilizarea informaiilor obinute prin monitorizare i evaluare,
lipsa unor metodologii sectoriale i a resurselor necesare (umane i fnanciare) pentru
a susine aceste procese.
121
BIBLIOGRAFIE
1. Tim Arthur, The Top 10 Myths of Project Management, 25 august, 2003,
http://www.gantthead.com.
2. Cindy Berg, Kim Colenso, Work Breakdown Structure Practice Standard Project -
WBS vs. Activities, PM Network, aprilie 2000.
3. Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan, Stelua Nstas, Bogdan Abaza,
Managementul proiectelor, comunicare.ro, Bucureti, 2002.
4. Stanley E. Portny, Project Management for Dummies ,Wiley Publishing, Inc.
2001.
5. *** Project Management Manual, Government of Romnia, Department of
Integration, http://www.projectmanagement.ro.
6. *** The New Webster Encyclopaedic Dictionary ofthe English Language.
7. Process for Project Monitoring and Control, Department of Information
Resources, The State of Texas, ultima actualizare 17 aprilie 2003,
http://www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor.
8. Manager proiect, Suport de curs. Curs acreditat CNFPA, Ministerul Educaiei,
Cerc etrii, Tineretului i Sportului, Ministerul Muncii, Familiei i Protectiei So-
ciale. Iai-2012.
9. Cace, Sorin (2007), Monitorizare, n C. Zamfr, S. Stnescu (coord.), Enciclope-
dia dezvoltrii sociale (p. 390-394), Iai, Editura Polirom.
10. Brgoanu, A. (2004), Finanare european, Editura Comunicare.ro, Bucureti.
11. Managementul proiectelor. Dezvoltare durabil, suport de curs, p. 26-27,
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Managementul_-pro-
iectelor_Dezvoltare_durabila.pdf.
12. Newton, R. (2006), Project Management Step by Step, Pearson Education Li-
mited, London.
13. Preda, Marian (f.a), Evaluarea i cercetarea n practic, Prezentare la Universi-
tatea din Bucureti.
14. *** Managementul proiectelor (1998), Manual elaborat de Fundaia pentru
Dezvoltarea Societii Civile Centrul pentru Dezvoltarea Organizaiilor Ne-
guvernamentale, Bucureti.
15. Planning, Monitoring and Evaluation, Columbia University Press, New York.
16. *** Project Management Manual Government of Romnia, Department of
Integration, http://www.projectmanagement.ro
122
17. Guidelines for grant applicants Joint Operational Programme Romania-Ukrai-
ne-Republic of Moldova 2007-2013.
18. Manualul pentru identifcarea, pregtirea i evaluarea proiectelor mari de in-
frastructur regional, septembrie 2004.
19. Manualul benefciarului, Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea re-
surselor umane, 2007 2013, Octombrie, 2009. Ediie revzut.
20. http://www.gdnet.org.
21. http://europa.eu.int.
22. http://www.pmboulevard.com/knowledge_center/knowledge_center.jsp.
23. http://www.fnantare.ro.
24. http://www.pmi.org.
25. http://www.echoinggreen.org.
26. http://europa.eu.int/comm/enlargement/pas/phare/.
27. http://www.infoeuropa.ro.
28. http://www.hyperion.ie.
29. http://www.fdsc.ro.
123
GLOSAR DE TERMENI
Activitate
Aciune care are un nceput, un sfrit, i conduce la obinerea unui rezultat msurabil,
la realizarea unui produs. Activitatea reprezint cel mai detaliat element care este
urmrit n cadrul unui proiect.
Analiza SWOT
Tehnica prin care snt analizate punctele forte ale unui proiect, punctele slabe,
oportunitile pe care le poate exploata proiectul i eventualele riscuri cu care s-ar
putea confrunta.
Audit
Control periodic pe care l efectueaz fnanatorul pentru a verifca stadiul de evoluie
a proiectului.
Analiza problemelor
O investigaie structurat a aspectelor negative ale unei situaii pentru a stabili
cauzele i efectele acestora.
Arborele obiectivelor
O reprezentare n form de diagram a situaiei n viitor, odat ce problemele au fost
remediate, urmnd unei analize a problemei i artnd o relaie mijloace-fnal.
Arborele problemelor
O reprezentare n form de diagram a unei situaii negative reliefnd relaia cauz-
efect.
Benefciari
Snt aceia care benefeciaz n orice fel n urma implementrii proiectului. Trebuie
facut distincie ntre:
Parteneri de proiect / benefciari direci: aceia care snt sprijinii prin fondurile alocate
n managementul conceperii i implementrii unui proiect, ex.: ministere, agenii de
implementare;
Benefciari intermediari: aceia care sunt sprijinii n cadrul proiectului pentru a executa
mai bine servicii ctre grupul(rile) int, ex.: personal agricol de sprijin, benefciind de
msuri de instruire pentru a-i executa mai bine serviciile orientate fermierilor;
Grup(uri) int: grupul / entitatea care va f pozitiv afectat de proiect la nivelul
scopului proiectului i cu care proiectul va lucra foarte strns.
Benefciari fnali: aceia care, dincolo de nivelul grupurilor int, benefciaz de proiect
pe termen lung la nivelul larg al comunitii.
Buget
Totalitatea costurilor prevzute pentru derularea unui proiect.
124
Cadrul logic
Matricea n care snt prezentate logica interveniei, ipotezele, indicatorii obiectivi de
verifcare i sursele de verifcare ale proiectului.
Ciclul proiectului
Ciclul proiectului urmrete viaa unui proiect de la ideea iniial pn la fnalizare.
Furnizeaz o structur prin care se asigur cadrul n care sunt consultai factorii
interesai, defnirea deciziilor cheie, cerinele de informare i responsabilitile n
fecare faz, astfel nct deciziile luate s fe documentate la fecare faz din viaa
unui proiect. Se ncheie prin evaluare, pentru a formula leciile nvate din aceast
experien, ce vor ajuta la conceperea viitoarelor programe i proiecte.
Competiie de proiecte
Concurs public organizat de catre un fnanator n cadrul unui program. Concursul este
anunat printr-un apel de propuneri de fnanare, n care sunt anunate: programul i
obiectivele sale, criteriile de eligibilitate, termenul limit de depunere a proiectului,
suma maxim i minim, locul de unde pot f obinute informaii suplimentare.
Cofnanare
Contribuia solicitantului sau a altui fnanator pentru implementarea proiectului.
Contribuia poate f n bani i n natur, sub form de munc voluntar, echipamente
i sedii puse la dispoziie, consumabile, logistic.
Contract
Document scris, semnat de ctre fnanator i benefciar, n care se stipuleaz
obligaiile i responsabilitile fecreia dintre pari.
Contractor
Organizaia public sau privat, consoriul sau persoana cu care autoritatea
contractant are un contract.
Cost
Costurile reprezint transpunerea n termeni fnanciari a tuturor resurselor
identifcate (Mijloace).
Costuri directe
Cheltuieli efectuate exclusiv n cadrul unui proiect, fr cheltuielile de personal (ex.:
cheltuieli de deplasare, cheltuieli pentru tipar, chirii ale spaiilor dedicate direct
proiectului, etc.).
Costuri indirecte
Cheltuieli efectuate n cadrul unei organizaii independent de derularea unui proiect
(ex.: cheltuieli de chirie, cheltuieli de ntreinere, etc.).
Costuri de personal
Cheltuieli pentru toate persoanele implicate n proiect (direct sau indirect), fe c snt
angajai ai organizaiei sau experi externi.
125
Criterii de succes
Condiii necesare pentru ca un proiect s fe considerat o reusit. Criteriile de succes
pentru orice proiect snt: respect obiectivele cheie ale proiectului, este fnalizat la
timp, n limitele bugetului i n conformitate cu standardele de calitate, produsul
fnal este acceptat de ctre benefciarii direci i indireci, precum i de fnanator.
Un proiect nu poate considerat de succes dac mcar una din condiii nu este
ndeplinit.
Durabilitate
Continuarea obinerii benefciilor produse de proiect, dup terminarea perioadei de
acordare de sprijin fnanciar i tehnic extern.
Eligibilitate
Calitate a unui proiect de a ndeplini criteriile specifce ale fnanatorului. n general,
fnanatorul impune condiii cu privire la eligibilitatea organizaiei, eligibilitatea
partenerilor, eligibilitatea activitilor, eligibilitatea costurilor, eligibilitatea zonei n
care poate f implementat proiectul.
Efcacitate
O apreciere a felului n care rezultatele au dus la atingerea scopului proiectului i a
modului n care ipotezele au afectat rezultatele proiectului.
Efcien
Gradul n care rezultatele au fost obinute la un cost rezonabil, n special, ct de
bine au fost transformate Mijloacele i Activitile n Rezultate i care este calitatea
acestora.
Evaluare
O apreciere periodic a efcienei, efcacitii, impactului, durabilitii i relevanei
unui proiect, n contextul obiectivelor declarate. Este ntreprins n mod uzual, ca o
examinare independent a contextului istoric, obiectivelor, rezultatelor, activitilor
i mijloacelor desfurate, n vederea desprinderii de lecii care pot orienta viitoarea
adoptare de decizii.
Factori interesai
Orice persoane, grupuri de persoane, instituii sau frme, care pot avea o relaie cu
proiectul/programul, snt defnii ca factori interesai. Ei pot direct sau indirect,
pozitiv sau negativ afecta sau pot f afectai de proces i de produsele fnale ale
proiectelor sau programelor. n mod obinuit se iau n consideraie diferitele sub-
grupuri.
Fezabilitate
Evalueaz msura n care obiectivele proiectului pot f ntr-adevr atinse.
Finantare nerambursabila / Grant
Sum nerambursabil de bani acordat de catre un fnanator n scopul promovrii
unei politici/schimbri.
126
Finanator
Organizaie public sau privat care acord fnanare pentru un program/proiect.
Grafcul / Diagrama Gantt
O metod de prezentare grafc a informaiilor utilizat pentru planifcarea
activitilor.
Ghidul solicitantului
Publicaie care reunete toate informaiile pe care fnanatorul le face publice n
legtur cu un program, o competiie de proiecte. n general, informaiile se refer la:
istoricul programului, obiectivele programului i msurile prioritare, suma disponibil,
criteriile de eligibilitate, areal geografc de implementare, formularul proiectului.
Grup tint
Grupul / entitatea care va f afectat pozitiv de proiect la nivelul scopului proiectului,
cu care i pentru care proiectul va lucra foarte strns.
Impact
Schimbare / mbunatire a unei situaii pe care un proiect o produce la nivelul
benefciarilor direci i indireci ai unei comuniti sau regiuni.
Indicatori obiectivi de verifcare (IOV)
Indicatori care vor arta dac obiectivele au fost realizate sau nu la cele trei nivele
ale matricei logice. IOV furnizeaz bazele pentru conceperea unui sistem de
monitorizare.
Ipoteze / Supoziii
Factori externi care ar putea afecta progresul sau succesul proiectului, dar asupra
crora managerul proiectului nu are control direct. Ele formeaz a patra coloan a
Matricei Logice i snt formulate intr-un mod pozitiv.
Managementul proiectelor
O metodologie pentru pregtirea, implementarea i evaluarea proiectelor i programelor,
bazat pe abordarea integrat i pe abordarea prin intermediul cadrului logic.
Manager de proiect
Persoana care ii asum responsabilitatea pentru un proiect. Domeniile de expertiz
ale managerului de proiect snt: managementul activitilor, managementul timpului,
managementul costului, managementul calitii, managementul resurselor umane,
managementul comunicrii, managementul riscului, managementul achiziiilor.
Monitorizare
Colectarea, analiza i utilizarea sistematic a informaiilor pentru luarea deciziei i
administrarea proiectului.
Obiective
Descrierea intei unui proiect sau program. n sensul su generic se refer la activiti,
rezultate, scopul proiectului i obiective generale.
127
Obiective generale
Enunturi generale cu privire la ceea ce i propune s realizeze proiectul. Obiectivele
generale creeaz cadrul de referin pentru ntreaga propunere de fnanare.
Obiective specifce
Enunuri precise cu privire la ceea ce i propune s realizeze proiectul. Obiectivele
specifce snt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale.
Obiectivele specifce trebuie s fe n mod obligatoriu msurabile (metoda SMART).
Plan de lucru
Plan care stabilete activitile i resursele necesare pentru obinerea rezultatelor i
atingerea scopului unui proiect.
Pre-condiii
Condiii care trebuie satisfcute nainte ca proiectul s poat ncepe, n special, pot
ncepe activitile.
Program
O serie de proiecte care au un obiectiv general comun.
Proiect
O serie de activiti cu obiective fxate, concepute s produc un rezultat specifc
ntr-un cadru de timp delimitat.
Proiect tehnic
Documentaia (piese scrise i desenate) care cuprinde soluiile tehnice i economice
de realizare a obiectivului de investiii i pe baza creia se execut lucrrile autorizate.
Cerere / Propunere de fnanare
Document scris care refect activitatea de planifcare n cadrul proiectului.
De cele mai multe ori, propunerea de proiect are un formular standard, impus
de fnanator. Componentele prezente ntr-o propunere de proiect snt, de
obicei, urmtoarele: pagina de titlu, date generale despre solicitant, rezumatul
propunerii, descrierea problemei / situaiei curente, obiectivele generale,
obiectivele specifce, planul de lucru, rezultatele ateptate, impactul, durabilitatea
sau fnanarea viitoare, metode de diseminare a rezultatelor, evaluarea riscurilor,
bugetul, anexele solicitate.
Raportare
Activitate prin care datele despre situaia fnanciar, rezultatele intermediare i fnale
obinute snt aduse la cunotina fnanatorului.
Relevana
Corespunderea obiectivelor proiectului cu problemele reale, nevoile i prioritile
grupurilor int i ale benefciarilor crora se presupune c se adreseaz proiectul,
precum i cu mediul fzic i politic n care acesta opereaz.
128
Rezultate
Produsele activitilor ntreprinse, prin combinaia crora se atinge scopul
proiectului, respectiv nceputul obinerii benefciilor durabile pentru grupurile int.
Riscuri
Factori i evenimente externe care ar putea afecta progresul sau succesul proiectului
i care nu au o probabilitate mare de producere. Se formuleaz printr-un enun
negativ.
Studiu de fezabilitate
Un studiu de fezabilitate, derulat n timpul fazei de Formulare, verifc dac proiectul
propus este bine fundamentat i dac este posibil s satisfac nevoile grupurilor int
/ benefciarilor. Studiul trebuie s prezinte proiectul n detalii operaionale complete,
innd cont de toate aspectele politice, tehnice, economice, fnanciare, instituionale,
socio-culturale, de management, de mediu, privitoare la brbai i femei. Studiul
va furniza sufciente informaii pentru a justifca acceptarea, modifcarea sau
respingerea proiectului propus pentru a f fnanat.
Surse de verifcare
Formeaz a treia coloan a matricei logice i indic locul i n ce form pot f gsite
informaiile despre realizarea Obiectivelor Generale, Obiectivelor Specifce i
Rezultatelor (descrise de indicatorii de verifcare a obiectivelor).
Termeni de referin
Termenii de referin defnesc sarcinile cerute unui contractor i indic contextual
obiectivele proiectului, intrrile i ieirile preconizate, bugetul, calendarul i
descrierea sarcinilor.

Brosura Managementul Proiectelor 2013

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Brosura Managementul Proiectelor 2013

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul proiectelor.

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

S-ar putea să vă placă și