CUPRINS

1. Negocierea si rolul acesteia................................................................ 3

2. Cadrul general al negocierii................................................................ 5
3. Perspectivele unei negocieri............................................................... 5
4. Obiectivele unei negocieri.................................................................. 6
5. Tipuri de negociere..............................................................................7
6. Negociatori si modalitati de negociere............................................... 9
7. Strategia negocierilor........................................................................ 13
8.Etapele unei negocierilor................................................................... 14
8.1. Pregatirea si organizarea negocierilor......................................... 14
8.2 Desfasurarea prorpiu- zisa a negocierii...................................... 19
8.3. Finalizarea negocierilor.............................................................. 20
STUDIU DE CAZ................................................................................ 22
Bibliografie .. 32

1. NEGOCIEREA SI ROLUL ACESTEIA

Cuvantul negociere vine din limba latina unde infinitivul verbului negotiare
semnifica actiunea de a face negot, de a incheia afaceri.
Astfel, dupa ingenioasa interpretare a negociatorului international Jeffrey Edmund,
negocierea este o chestiune de dat si de luat in care isi refuza orice odihna si destindere pana
la clipa in care incheie targul.
Din categoria primelor definitii se poate mentiona cea dat de Arthur Lall, care consider
c "negocierea este un proces de abordare a unei dispute sau situatii prin mijloace pasnice, altele
decat cele juridice sau arbitraj, cu scopul de a promova o anumita intelegere, imbunatatire,
aplanare a disputei intre partile interesate"
Le Petit defineste negocierea ca fiind: arta, actiunea de a duce la bun sfarsit marile
afaceri, afaceri publice, tratativele intre mai multe guverne in vederea unui acord bilateral sau
multilateral.
Arta de a te intelege cu partenerul de schimb, evitand conflictele si represaliile, ar putea
purta numele de negociere.
Lamon Lee, intelege negocierea ca fiind o arta prin care vanzatorii si cumparatorii, de
obicei in discutii fata-n fata, stabilesc termenii precisi ai unui contract.
James Wall jr. (1983) defineste negocierea drept un proces in care doua sau mai multe
parti schimba bunuri sau servicii si incearca sa fie de acord cu valoarea pe care schimbul o are
pentru ele.
Complexitatea vietii social-economice si politice contemporane, diversitatea relatiilor si
activitatilor de toate felurile pe care le deruleaza oamenii fac ca negocierea sa se impuna drept
unul din cele mai pretioase atribute ale vietii cotidiene.
n sens larg, negocierea apare ca o forma concentrata si interactiv de comunicare
interumana in care doua sau mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere
care rezolva o problema comuna sau atinge un scop comun. Intelegerea partilor poate fi un
simplu acord verbal, consolidat printr-o strangere de mana, poate fi un consens tacit, o scrisoare
de intentie sau un protocol, poate fi o conventie sau un contract, redactate cu respectarea unor

proceduri i uzante comune, dar mai poate insemna un armistitiu, un pact sau un tratat
international, redactate cu respectarea unor proceduri i uzante speciale.
In raport cu zona de interes in care se poarta negocieri, putem face distinctie intre mai
multe forme specifice de negociere:

negocierea afacerilor sau negocierea comercial

negocierile politice ocupa un spatiu larg si pot fi:

negocieri sindicale (patronat-sindicate)

negocieri salariale, ale contractelor si conflictelor de munc

negocieri pe probleme de asistenta si protectie sociala

negocieri parlamentare

negocieri juridice etc

Cel mai adesea, negociem cu ceilalti pentru a castiga impreuna. Negocierea este calea
prin care obtinem ce vrem de la ceilalti, in masura in care si ei obtin ce vor de la noi.. Pentru a fi
cu adevarat negociatori, nu ajunge sa-i facem pe ceilalti sa gadeasca si sa simta ca noi, trebuie sa
gandim si sa simtim ca ei.
Negocierele apeleaza la retorica, la logica si la elemente de teoria argumentarii. Uneori,
folosesc tehnici de comunicare si manipulare performante, precum analiza tranzactionala,
programarea neuro-lingvistica, etc. Totodata, elementele de comunicare non-verbala, precum
fizionomia, mimica, gestica, postura, imbracamintea, aspectul general etc. pot avea o importanta
care nu trebuie neglijata. Cultura partenerilor si puterea de negociere a partilor negociatoare sunt
alte elemente de care trebuie sa se tina seama. Elementele de tactica si strategie, capcanele si
trucurile retorice ca si cunostintele de psihologie a perceptiei pot juca un rol decisiv in obtinerea
de avantaje mari in schimbul unor concesii mici.

2. CADRUL GENERAL AL NEGOCIERII

Cadrul general al negocierilor poate fi structurat i analizat prin prisma urmtoarelor
categorii de elemente distincte:
factorii generali de influenta, care preexist procesului de negociere, acestia se refer la
cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor si la puterea de negociere a
partilor.
conditiile negocierii, care privesc mediul extern si toate antecedentele ce preced
negocierea propriu-zisa, ca si tot ceea ce se petrece si se decide in timpul desfasurarii acesteia.
procesul de negociere propriu-zis, care priveste rundele succesive de contacte, schimburi
de mesaje, argumentatia, persoasiunea, conesiile si acordul, ca si strategiile si tacticile de
negociere folosite de negociatori.
rezultatele negocierilor, concretizate in acordul de vointa al partilor negociatoare.

3. PERSPECTIVELE UNEI NEGOCIERI

Orice firma este interesata de negociere din 2 perspective:
din perspectiva raporturilor ei externe cu furnizorii, clientii sau alte grupuri de interes din
afara companiei,caz in care discutam de negociere comerciala;
din perspectiva managementului ei intern, adica in relatie cu proprii angajati, intre
grupuiri/echipe de lucru, intre departamente; in acest caz discutam despre o negociere
comportamentala si gestionarea conflictelor.

4. OBIECTIVELE UNEI NEGOCIERI

Punctul de plecare al unei negocieri se afla in dorinta de a obtine ceva, mai mult sau mai
putin important, de la o persoana sau de la un grup de persoane, acest ceva se numeste obiectiv.
Prin obiective trebuie sa intelegem interesele globale si reciproce ale partilor adverse si
cele partiale sau intermediare care se situeaza intre punctul de pornire si punctul de finalizare al
unei negocieri.
Partile negociatoare se invita reciproc la o tranzactie sau o relatie, plecand de la
prezumtia ca schimbul reprezinta un potential de profit si avantaje. Prin negociere, simplificand
si indulcind putin procesul, partile isi disputa acest potential de profit.
Rezultatul procesului de negociere va fi un acord care satisface toate partile, chiar
daca unele au motive sa fie mai satisfacute decat altele. Ratiunea negocierii este aceea de a
redistribui intr-o maniera acceptabila potentialul de rofit, avantaje si satisfactii al unei tranzactii.
La masa tratativelor, obiectivele urmarite de negociatori sunt fie convergente,fie
divergente.
Obiectivele convergente vizeaza nevoi si interese comune. De pilda, in negocierea unui
contract de vanzare-cumparare, ambii negociatori pot fi interesati in urgentarea livrarilor. Un
obiectiv de genul termen de livrare urgent va fi usor de atins; negociatorii doresc acelasi lucru
si cad usor de acord asupra urgentei.
Obiectivele divergente vizeaza nevoi si interese contradictorii. Asupra
obiectivului privind pretul,de pilda, interesele negociatorilor vor fi contradictorii.

5. TIPURI DE NEGOCIERE
Am putea spune ca negocierea este varful de lance al unei afaceri. De succesul negocierii
depinde succesul afacerii.
Negocierea comporta o serie de aspecte si caracteristici care o particularizeaza.
este un proces organizat, concretizat intr-un ansamblu de initiative, schimburi de
mesaje, contracte i confruntari, care au loc intre partenerii de afaceri, cu respectarea unor reguli
si uzante statornicite intr-un mediu juridic, cultural, politic si economic determinat.
este un proces competitiv in care, pornind de la baza intereselor comune, partile
urmaresc realizarea unui acord care, in paralel cu satisfacerea intereselor comune, sa asigure
avantaje proprii preponderente. n esenta sa, insa, negocierea trebuie sa conduca la un consens si
nu la o victorie a uneia dintre parti asupra celorlalte
este un proces de interactiune, ajustare si armonizare a intereselor distincte ale partilor,
astfel incat, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre parti, acordul de vointa sa
devin reciproc avantajos
este un proces orientat catre o finalitate precisa exprimata prin incheierea unei afaceri
concrete.
Negocierea vanzarii in trei pasi
Tehnica celor trei pasi este o schema clasica de negociere a vanzarilor, bazata pe saltul de
la o extrema la alta si pe actiunea legii psihologice a contrastului. Ea functoneaza abia dupa ce
vanzatorul a aflat deja care sunt nevoile si problemele clientului.
Pasul 1
Mai intai, propune clientului un produs de cea mai buna calitate, cotat desigur la pretul
cel mai ridicat. Se opereaza simultan pe doua scari ale contrastului: calitatea si pretul. In primul
pas, atractia va fi calitatea inalta, iar respingerea va fi pretul ridicat. Majoritatea clientilor vor
refuza cumpararea in aceasta faza a vanzarii. Va fi acrosat acel segment de piata mai mult sau
6

mai putin ingust care cumpara calitatea inalta, aproape indiferent de nivelul pretului. Exact in
aceasta idee,vom intalni agentii imobiliare, care detin in portofoliu un imobil de lux, nu atat
pentru a-l vinde , cat pentru a crea un prag de referinta in mintea clientului.
Pasul 2
Oferta propusa in acest pas se va afla exact la extrema cealalta a celor doua scari de
contrast: pretul jos ca atractie si calitate slaba ca respingere. Multi clienti vor constientiza abia
acum nivelul calitatii propuse in pasul anterior,ca si legatura dintre calitate si pret. Un alt
segment al clientelei, cel care cumpara la pret jos, indiferent de calitate, va fi acrosat in aceasta
faza. In aceasta idee vom intalni agentiile imobiliare, spre exemplu,care detin apartamente de o
foarte slaba calitate,in ideea coborarii pragului de referinat in mintea clientului.
Pasul 3
Practic, dupa primii doi pasi ai vanzarii, clientul are atat perceptia pragului de sus, cat si a
celui de jos.Deja, poate fi pozitionat mai usor undeva intre limitele intervalului de alegeri
posibile.Asadar,se propune un produs de calitate apropiata primului,la un pret intermediar.Dupa
ce a fost purtat de la pragul de sus,la cel de jos, clientul are sanse mai mari sa se opreasca repede
pe o pozitie intermediara.De regula,clientii cumpara in acest pas si au sentimentul bun ca au
facut si o afacere.Daca incepem negocierea cu pasul trei, clientul are dificultati de pozitionare,
cere mai multe informatii, se decide mai greu, dureaza mai mult si creste riscul de a rata
vanzarea.

6. NEGOCIATORI SI MODALITATI DE NEGOCIERE

Personalitatea omului de afaceri presupune o serie de atitudini si aptitudini care,
reprezinta variabile optime ale activitatii, iar atunci cand sunt negative, determina esecul
intreprinzatorului.
Negociatorii se percep ca parteneri sau adversari, in functie de tipul relatie dintre ei, de
nevoile care-i imping unul spre celalalt, de caracterul si de educatia lor, de starile emotionale de
moment, de respectul pe care si-l poarta, de increderea in sine si de increderea reciproca, de
puterea de care dispun de atitudinea fata de compromisuri si de multe altele. Pe parcursul
negocierii, unele dintre aceste elemente sunt variabile, iar altele relativ stabile.
Elementele care raman stabile tin de stilul personal de negociere si de personalitatea
negociatorului. Stilul personal de negociere sintetizeaza caracterul si personalitatea
negociatorului, atitudinile si convingerile profunde, opiniile si obiceiurile pe care le adopta
spontan; atunci cand intra intr-o situatie conflictuala si cauta o solutie negociata.
Exista negociatori puternici si negociatori slabi. Intre ei exista diferente semnificative sub
aspectul vitalitatii, energiei, rezistentei fizice si psihice.
Cei mai multi experti considera ca trebuie sa existe cel putin doi partenerii ca sa aiba
loc o negociere .In realitate , numai un jucator , de unul singur, poate purta negocieri cu el
insusi si zile intregi. Pentru a invata sa negociezi cu altii trebuie sa inveti mai intai sa negociezi
cu tine insuti.
In cadrul unei negocieri cu mai multe persoane, partenerii variaza ca numar si prezenta
directa la negocieri. Numarul acestora poate varia in raport de tipul de negociere, de la doua la
cateva zeci sau chiar sute in anumite cazuri complexe. Aptitudinile omului de afaceri sunt
preponderent intelectuale si cuprind: inteligenta, intuitia, spiritul analitic, capacitatea de selectie
si sinteza, previziunea, luciditatea, clarviziunea, etc.
In general, aptitudinile se clasifica in trei mari categorii:
1. Aptitudini simple - din care fac parte cele senzoriale;
2. Aptitudini complexe - foarte numeroase dintre care: inteligenta, memoria, imaginatia,

gandirea, etc.;
3. Aptitudini speciale - printre care cele artistice, stiintifice, organizatorice, etc.
Stefan Prutianu, in cartea sa "Comunicare si negociere in afaceri ", realizeaza o descriere
reusita a principalelor calitati ale negociatorului de succes, afirmand ca: "asociate cu trasaturile
de caracter si gradul de insusire a fiintei de a negocia, caracterisiicile temperamentale ale
negociatorului conduc la conturarea unor trasaturi de personalitate si calitati mai complexe ".
Caracteristici necesare unui negociator:
o solida pregatire profesionala (economica, tehnica, juridica);
o bogata experienta in purtarea negocierilor si cunoasterea tacticilor si tehnicilor de
negociere;
sa aiba trasaturi complexe de personalitate;
sa aiba o cultura generala, sa cunoasca in special cat mai multe despre tara partenerului;
sa cunoasca perfect problema pusa in discutie;
sa aiba calitatea de a se integra intr-o echipa si disciplina de a fi colaborator;
sa prezinte , la momentul cel mai potrivit si in mod cat mai explicit, argumente
concrete si cu eficienta maxima;
sa aiba un sistem nervos echilibrat, sa aiba capacitatea de a se stapani chiar atunci cand
este supus la presiuni mari;
sa aiba calitati de transpatrundere (empatie), respectiv sa stie sa se transpuna in situatia
partenerului si sa inteleaga modul de a gandi al acestuia;
sa aiba claritate in gandire: mobilitate de spirit, adaptabilitate la situatii complexe, spirit
de cooperare, loialitate, curtoazie, modestie, maniere elegante;
sa aiba cunostinte de psihologie, imaginatie si putere de previziune, capacitate de
simulare, sa fie prezentabil, cu farmec personal si simt al umorului;
sa aiba in vedere faptul ca forta sa de negociere este influentata uneori de asocierea cu
indivizi loiali puternici si autoritati, etc.
Gavin Kennedy, important specialist si autor european in domeniu negocierii, ofera o
viziune plastica asupra stilurilor de negociere. Comportamentul negociatorilor este asociat cu trei

culori: rosu, albastru si violet. Intentiile si predispozitiile lor vor fi de asemenea rosii, albastre
sau viloet.

Negociatorii rosii sunt dominatori si agresivi, gata oricand sa ceara, fara sa ofere la
schimb sa ia fara sa dea. Gata sa intimideze, sa stapaneasca, sa exploateze, recurg usor la tactici
de intimidare si umilire. Ameninta, constrang, triseaza si, pe moment, obtin ce vor ,asa cum vor.
Pe termen lung, pierd relatia.
Negociatorii albastrii au un comportament concesiv. Sunt gata sa ofere fara sa ceara, gata
sa dea fara sa primeasca, samariteni, sa lase de la ei, numai sa fie intelegere. Sacrifica usor
propriile dorinte si interese. Ofertele si concesiile lor unilaterale provoaca exploatare din partea
adversarilor. Ei se inhiba usor, se inferiorizeaza in plan social.
Unul si acelasi negociator poate, pe rand, atat rosu cat si albastru. Rosu cu unii parteneri,
in unele situatii sau momente si albastrii cu altii, in alte situatii sau momente.
Un lucru extrem de important in negociere il reprezinta citirea partenetului la primul
contact. Castigi mai usor daca stii la ce sa te astepti si de unde pornesti.Cand combina cele doua
stiluri, negociatorul este violet si negociaza pe principiul schimbului. Nu da fara sa primeasca,dar
nici nu primeste de pomana. Ei propun oferta si cererea, in termeni de genul : Daca tu...,atunci
eu...
Cand negociezi, indiferent ce si cu cine, este mai util sa convingi oponentul ca ai
dreptate, fara sa-i arati ca el n-ar avea. Se poate influneta gandirea, sentimentele si
comportamentul in directia favorabila manipuland un pic.
Numarul modurile de solutionare a competitiilor raman totusi limitat la cel puin cinci
modalitati de solutionare:
1. victorie- victorie
2. infrangere-victorie
3. partial victorie,partial infrangere- partial infrangere,partial victorie
4. victorie-infrangere
5. infrangere-infrangere
Odata cu modalitatile de solutionare a negocierilor facem usor si o distinctie intre stilurile
de negociere asociate acestora.
10

Prima modalitate castig-castigi , stil competitiv de a obtine victoria, pare ferma si

rezolva competitia prin atitudini si comportamente competitive, dar implica un risc major: atat
timp cat nu-i anihilat, invinsul uraste pe invingator si,adesea, se razbuna.Victoria este efemera si
inselatoare. In negocierea afacerilor, acest gen de confruntare ia forma jocurilor cu suma nula, in
care un jucator poate castiga numai daca altul pierde.
Modalitatea a doua pierd- castigi ,stil concesiv rezolva competitia prin atitudini si
comportamente concesive. Concesiv,stilul negociatorului excesiv de altruist,care cedeaza
usor,rezolvand si problemele celuilalt.
Modalitatea castig si pierzi/ pierd si castigi ,stil compromis rezolva competitia prin
atitudini si comportamente de compromis.Suntem parteneri si adversari totodata si cautam o
solutie rapida, nu neaparat cea mai buna, dar una acceptabila pentru amandoi. Accentul cade pe
evitarea pierderilor si salvarea relatiei. Negocierea va pastra relatia amiabila,chiar daca nu va
satisface in cel mai inalt grad nici una dintre parti.
Stilul compromis ,negociatorul are simtul dreptatii si cauta un acord care mentine bunele
relatii si nu unul care sa aduca un avantaj mai mare.
Modalitatea castig-pierzi, stil cooperant , rezolva competitia prin atitudini si
comportamente de cooperare. Suntem parteneri si cautam impreuna cele mai bune solutii
reciproc avantajoase. Accentul cade pe efortul de a invinge problema si nu pe acela de a invinge
adversarul. Rezultatul negocierii va fi cel mai bun posibil pentru amandoi.
Cea mai buna abordare a problemei va cere si cea mai mare disponibilitate la efort si risc,
dar si inzestrarea si abilitatile cele mai performante din partea ambilor parteneri. In loc sa caute o
modalitate de a imparti de unul singur, partenerii vor creea impreuna o cale prin care vor castiga
impreuna.
Modalitetea pierd- pierzi, stilul evitant, eludeaza confruntarea prin atitudini si
comportamente de evitare. Este situatia cea mai dureroasa in care negociatorul ramane pasiv sau
suparat. Voi pierde atat potentialul avantaj al unui acord negociat, cat si relatia cu oponentul. Vor
pierde tot ceea ce s-ar fi putut castiga.
Negociatorul ideal ar trebui sa aiba un temperament definit prin calm, rabdare, control ai
stapanire de sine, o participare activa i constructiva.

11

La polul opus, cel mai nepotrivit negociator va avea un temperament caracterizat prin
nervozitate, pripeala, suparare, manie, neconsecventa, nerabdare, agitatie, jignire, calomniere,
apatie, expectativa, retragere pripita.

7. STRATEGIA NEGOCIERILOR
Alegerea strategiei de negociere nu este o simpa optiune teoretica si nici nu poate fi
transata in termeni perfect rationali. Strategia ramane inerent dependenta de stilul personal de
negociere, de caracterul si temperamentul negociatorilor aflati la masa tratativelor.
A negocia fara o minima strategie ar fi la fel ca sofatul fara o harta rutiera,intr-un tinut
necunoscut.
Strategia ar putea tine seama de urmatoarele etape care trebuie parcurse:
- stabilire obiectivelor(mizelor) este punctul de plecare absolut obligatoriu in elaborarea
unei strategii. In paralel cu formularea obiectivelor, se desfasoara o ampla campanie de culegere
de informatii privind piata, oponentii, mediul de afaceri, concurenta.Pe baza informatiilor
obtinute, obiectivele vor fi formulate concret si precis.
- descompunerea in obiective intermediare, care apropie treptat obiectivul final.
- identificarea tacticilor care ar putea concretiza strategia.Aici intra in discutie sursele de
putere in negociere, locul, momentul, echipa, contextul, sistemul de aliante etc.
- evaluarea sanselor de succes ale actiunilor tactice se impune cumva de la sine. In
aceasta etapa se estimeaza capacitatea lor de a genera efecte pozitive.Tacticile sunt ierarhizate in
ordinea eficacitatii lor. Pentru cazurile in care unele tactici esueaza, se prevad tactici de rezerva.
-testarea strategiei de negociere poate fi o etapa necesara inainte de trecerea la
actiune.Simularea si testarea se pot face cu un prieten sau coleg sau chiar cu creionul pe hartie.
Sunt trecute in rezerva micile detalii ale parcursului negocierilor,pentru a detecta si corecta
eventualele erori.

12

8.ETAPELE UNEI NEGOCIERILOR

Negocierea reprezinta, in esenta, un proces de comunicare intre parteneri, prin care se
tatoneaza, se contracteaza, se discuta, se poarta corespondenta si se schimba pareri, in scopul
realizarii unui acord de vointa.
Intregul proces de negociere poate fi delimitat in trei mari etape:
1. Pregatirea si organizarea negocierilor;
2. Desfasurarea propriu-zisa a negocierilor;
3. Finalizarea negocierilor.

8.1. P REGATIREA SI ORGANIZAREA NEGOCIERILOR

Succesul unei negocieri depinde mult de maniera in care acesta a fost pregatita. Premisele
prezentarii pozitiei de negociere, ca si ale argumentatiei si strategiilor folosite, se construiesc n
stadiul de prenegociere.

Pregtirea echipei de negociere

Amploarea operatiilor comerciale actuale, sofisticarea nivelului tehnic si de calitate al
diferitelor produse, diversitatea sortimentelor, complexitatea operatiunilor financiar-bancare au
impus negocierea in cadrul echipei de negociere. Numai in cazuri de exceptie negocierea se va
realiza intre doua persoane sau prin corespondenta.

13

Numarul negociatorilor din echipa este, in general, 5 - 6 persoane, insa niciodat echipa nu
trebuie sa se rezume la un singur om deoarece:
este improbabil ca va putea prezenta o argumentatie completa si convingatoare;
ii va fi greu sa asculte, sa noteze si sa observe toate reactiile partenerului;
ii va fi dificil sa evalueze corect evolutia parametrilor intregii afaceri, in fiecare moment
al discutiei.
Nu trebuie omis insa ca echipele prea numeroase ridica probleme de coordonare i mai
ales de comunicare
Exista patru criterii de selectie, in vederea alegerii negociatorilor:
cunostinte profesionale: pregatire teoretica, experienta practica si cunostinte tehnice;
caracteristici personale: calitatile i abilitatile negociatorului - aspiratii inalte, prezenta
agreabila, spirit de creativitate, capacitate de receptie si analiza, exprimare clara, coerenta si
convingatoare, spirit practic comercial, incredere in fortele proprii, personalitate activa, simt al
umorului, capacitate de ascultare si decizie, cultura, etc.;
motivatia: sa aibe un caracter solid, care sa tinda spre realizri, afiliere si putere, adica
sa fie capabil sa actioneze independent;
varsta: pentru majoritatea oamenilor varsta optima de a fi negociator se situea za intre
35 - 55 ani, deoarece negociatorii prea tineri sunt lipsiti de experienta, iar cei de varsta inaintata
sunt predispusi catre concesii radicale; urmarind scopuri sortite, de multe ori, esecului.
Dupa alegere incepe, obligatoriu, pregatirea echipei de negociere, urmarindu-se, in
principal:
dezvoltarea abilitatilor de baza, mai ales printr-o pregatire psihologica;
cunoasterea regulamentelor si normelor care guverneaza negocierile;
cunoasterea procedurilor si organizarii negocierilor.
Atributiile echipei de negociere:
elaborarea materialului tehnic si documentar;
fixarea legaturilor de comunicatie;
elaborarea planului sau modelului de negociere;
14

simularea modelului de negociere;

elaborarea proiectului de contract;
elaborarea si lansarea cererii de oferta, respectiv a ofertei, dupa caz;
participarea la dezbateri, la data si locul fixat.

Documente necesare in procesul de negociere

Mandatul de negociere
Mandatul de negociere constituie un ansamblu de instructiuni si imputerniciri pe care
seful echipei le primeste de la conducerea firmei pe care o reprezinta. Este redactat, in general, in
scris si are un caracter secret.
Continutul mandatului de negociere se refera la:
nominalizarea conducatorului si membrilor echipei;
definirea obiectului negocierii;
sintetizarea informatiilor ce privesc produsul, piata, partenerul,concurenta, pretul
orientativ, conditiile de livrare, plata etc.
Proiectul de contract
Proiectul de contract reprezinta un instrument ajutator pentru sintetizarea rezultatelor
finale si elaborarea proiectului comun de contract.
Coninutul proiectului de contract este alctuit din clauzele necesare reglemenrii raporturilor
de vnzare-cumprare i anexele privind specificaii dezvoltate, liste de preuri, grafice de
construcii-montaj i punere n funciune, proiecte de scrisori de garanii bancare, etc.
Cererea de oferta
Cererea de oferta reprezinta propunerea de a cumpara un anumit produs.
15

Oferta se elaboreaza pe baza mandatului de negociere, in limba de uz international de pe

piata unde se lanseaza si se transmite pe cale telefonica, telegrafica,fax sau e-mail echipei
oponente, interesate sa participe la negocieri, la o anumita data si intr-un anumit loc, pentru un
obiectiv.

Pregtirea locului negocierii

Locul negocierii este ales, prin consens, de cele doua parti, in functie de condiiile
particulare ale afacerii ce urmeaz s fie perfectat:
fixarea datei;
invitarea partenerului;
momentul de desfasurare;
durata;
ambianta;
rangul de reprezentare;
indeplinirea formalitatilor de deplasare;
acordarea asistentei necesare pentru partener in vederea petrecerii timpului liber;
In privinta locului in care o negociere se va desfasura, se pot mentiona mai multe aspecte,
locul putand fi astfel ales si utilizat incat sa aduca beneficii uneia dintre parti, cealalta urmand a
nu avea aceleasi beneficii; ceea ce se poate sa transforme alegerea locului intr-un instrument de
dominatie si deci de impiedicare a comunicarii intre parteneri care doresc a negocia pe picior de
egalitate.
Negocierea pe teren propriu confer unele avantaje precum:
posibilitatea constituirii unei echipe de negociere mai numeroase;
luarea mai rapida a deciziilor;
influentarea partenerului de afaceri prin demonstratii, expozitii, vizite n intreprinderi;

16

 pregatirea salii de negociere cu mostre, fotografi, grafice si a unor actiuni de protocol

adecvate;
siguranta si confortul oferite de familiaritatea ambiantei.
Cu toate acestea, avantaje exista si in cazul desfasurarii negocierilor, la sediul firmei partenere
obtinerea unor informatii directe, de piata, despre produsele si serviciile concurentei.
posibilitatea cunoasterii preturilor practicate de concurenta, canalelor de distributie si a
formelor de comercializare practicate;
formarea unei imagini directe asupra partenerului (sediul, numarul de salariti, dotari )
cunoasterea directa a unor uzante, reglementari, autoritati guvernamentale, alte firme
potentiale;
posibilitatea intreruperii negocierilor in perioade de criza, sub pretextul ca nu exista
mandat de negociere pentru anumite aspecte ale problemei.
Dezavantajele cele mai mari, atunci cand negocierea are loc pe "terenul advers", se
refera la distanta care trebuie parcursa .
Locul de negociere neutru, aflat in afara teritoriilor si influentelor partilor,este
recomandat in negocierea afacerilor, cat si in negocieri politice si diplomatice.
Pe langa alegerea locului, fapt ce are o mare importanta asupra modului in care decurg
tratativele, aranjamentele facute in acel loc aduc un plus de forta in privinta desfasurarii
procesului negocierilor si a modului in care acestea se sfarsesc.
Aranjarea meselor si dispunerea scaunelor poate afecta si in acelasi timp reflecta natura
relatiilor dintre participanti si climatul psihologic in care schimbul de idei are loc. Mai mult,
modul de asezare al scaunelor si dispunerea scaunelor poate avea importante implicatii strategice
in special in cazul in care ele devin vehicule ce contribuie la accentuarea diferentelor privind
statutul si puterea partilor.
Relatiile dintre negociatori in timpul tratativelor pot fi caracterizate de cantitatea de
cooperare sau competitie dintre parti si a atitudinii lor unul fata de celalalt, caracteristici ce pot sa
fluctueze de la un moment la altul. Oricum, aranjamentele fizice facute la locul negocierii tind sa
exprime caracterul relatiei dintre parti cu precizarea ca aceste aranjamente se datoreaz unei
actiuni constiente si nu intamplatoare.

17

Pozitia clasica de negociere este aceea in care delegatiile stau fata in fata, cu
negociatorii principali (sefii echipelor de negociere) plasati in pozitii centrale.
In cazul in care negocierea este purtata intre doua persoane, pot fi intalnite cateva
variante tipice, printre care varianta clasica fiind aceea in care partenerii sunt plasati fata in fata,
de o parte si de alta a mesei. Prezinta avantajul libertatii de miscare si al observarii directe si
continue a partenerului. Este varianta cea mai concurentiala, pentru ca cei doi parteneri asezati
fata-n fata, cu masa intre ei, intra spontan in competitie.
Oricare ar fi varianta concret de pozitionare a partenerilor la masa tratativelor,
intotdeauna sunt importante cateva aspecte:
pozitiile ocupate trebuie sa permita o comunicare discreta si eficienta intre membrii
echipei;
spatiul disponibil trebuie sa fie suficient pentru manipularea documentatiei si efectuarea
unor demonstratii;
lumina, fie naturala, fie artificiala, sursele de caldura, umezeala, zgomot sau diverse alte
noxe si factori perturbatori trebuie, pe cat posibil, dispuse astfel incat sa nu deranjeze unilateral.

8.2 DESFASURAREA PRORPIU- ZISA

A NEGOCIERII

In aceasta faza, inaintea inceperii oricaror discutii este binevenita elaborarea unui
proiect de ordine de zi a negocierilor care este necesar pentru orientarea ulterioara a respectivelor
discutii si implicit poate ajuta la atingerea obiectivelor strategice propuse.
Ordinea de zi a negocierilor reprezinta o chestiune de procedura prin care se stabileste
structura programului de negociere, ordinea de aducere in discutie a problemelor, timpul alocat
discutiilor si regulile dupa care se poarta tratativele. Practic, prima problema care se negociaz
intre parti este ordinea de zi, ea devenind o forma de precontract intre partile negociatoare.
Uneori poate fi chiar negociat, urmand ca desfasurarea negocierilor sa se faca in conformitate cu
cele stabilite de comun acord Discutiile la obiect incep abia dupa ce aceasta procedura este
clara.
Pe un continut secudar al discutiei, se recomanda utilizarea de ancore - de subiecte
comune asupra carora exista un punct de vedere comun sau se poate schimba o informatie
18

omogena (vreme, sport, cultura etc.). Chiar daca informatiile sunt secundare, in raport cu
obiectivele negocierii, modalitatea in care se trasmit poate avea repercusiuni importante asupra
relatiei. Este momentul in care partenerii se observa reciproc.
Negocierea propriu-zisa demareaza odata cu declararea oficiala a interesului partilor in
realizarea unei tranzactii sau chiar a unei relatii comerciale stabile.
Desfasurarea procesului de negociere efectiva consta intr-o succesiune de contacte si
runde de discutii, tatonari, pledoarii si schimburi de informatii, concesii si obiectii, care conduc
treptat la realizarea unui acord de vointa intre parti.
Negocierile efective depind de modul n care are loc comunicarea ntre negociatori, de
aplicarea tacticilor de comunicare si manipulare, a tacticilor si tehnicilor de negociere, de
argumentare si persuasiune, de punerea in aplicare si bunul mers al strategiilor elaborate,
mijloacele, metodele i formele de aciune combinate n scopul obtinerii de rezultate pozitive
maxime.
In timpul negocierii exist o multime de factori care-i pot determina pe participanti sa
resimta nevoia unei pauze. Dincolo de nevoia de odihna inerenta situatiilor conflictuale existente
in negociere, o pauza poate permite echipei de negociatori analiza noilor situatii aparute.
Negociatorii trebui sa cada de acord asupra unui termen limita pentru finalizarea
tratativelor. Incadrarea ferma in timp a discutiilor are un efect favorabil asupra procesului de
negociere deoarece faciliteaza comunicarea, fiecare parte mobilizandu-se si repartizandu-si
eforturile.
Aceast etapa marcheaza vointa si posibilitatea apropierii punctelor de vedere si
concretizrii acordului.

8.3. FINALIZAREA

NEGOCIERILOR

Finalizarea negocierii se refera fie la stabilirea unei pozitii de consens fie la conservarea
unor pozitii de negociere. In cazul in care se ajunge la o pozitie de consens pentru fiecare dintre
obiectivele negocierii se va trece la redactarea acordului final. Acordul final este un act de mare
importanta deoarece constituie baza legala prin care se vor implementa, la nivelul organizatiei,
elementele dobandite in procesul negocierii.
Urmtoarele elemente faciliteaza stabilirea momentului optim pentru finalul negocierii:
ultima oferta este cu mult mai buna decat cele facute pana atunci;
19

concesiile partenerului de negociere devin treptat mai inconsistente si mai rare;

partenerul nu mai pare interesat de alte subiecte de discutie;
raspunsul partenerilor la concesii se lasa asteptat;
partenerii cer explicatii in legatura cu prelungirea negocierilor;
sunt indelung subliniate avantajele ultimului acord;
Acordul final va trebui redactat in termeni foarte clari, fara ambiguitati care sa produca
tensiuni ulterioare, trebuiesc stipulate fara echivoc toate clauzele intelegerii. Acordul trebuie sa
fie operational imediat dupa intocmirea, semnarea si inregistrarea sa, fara a mai necesita nici un
fel de aprobare. De aceea, acordul va fi semnat de toti participantii la negociere, evitandu-se
orice forma de speculatie ulterioar.
Aceasta faza nu este distincta ci reprezinta rezultatul legitim al schimbului de concesii; in
acest sens, schimbul de concesii este consistent in momentul in care acordul este deja prefigurat.
Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiectii. Un bun negociator nu se teme de
obiectii deoarece stie ca, in plan psihologic, acestea sunt o confirmare a interesului partenerului
si un indiciu ca directia este buna.

Schema desfasurarii procesului de negociere

VNZTOR

INFORMARE
PRELIMINAR

CUMPRTOR

CONTRACTE
CONTRACTE

OFERTA
DETALIAT

CLARIFICRI

INFORMARE
PRELIMINAR
CERERE DE
OFERT

NEGOCIEREA
OFERTEI

ARGUMENTAIE CE
SUSINE OFERTA

CONTRA OFERT

PRECIZRI
20

REEXAMINAREA
OFERTEI

REEXAMINAREA
CONTRAOFERTEI
RENEGOCIERI
CONCESII RECIPROCE

CONVENIREA ASUPRA
TUTUROR CLAUZELOR
SEMNARE CONTRACT

STUDIU DE CAZ
Negocierea contractului de vnzare-cumparare ntre Electroprecizia S.A. si Motor Energ
Societatea comerciala Electroprecizia S.A. Sacele este una dintre cele mai mari
producatoare de motoare electrice din Romnia. ntreprinderea produce mai multe tipuri de
motoare electrice pentru echiparea diverselor masini si instalatii industriale, de la masina de
spalat pentru uz casnic pna la instalatii industriale complexe.
La trgul international Deutsche Messe, desfasurat la nceputul lunii aprilie 1997 la
Hanovra, ntreprinderea romna a fost vizitata, printre altii, si de reprezentantii companiei
argentiniene Motor Energ, care s-au aratat interesati de produsele sale. Cu aceasta ocazie, s-au
predat firmei argentiniene cataloage si prospecte tehnice si s-au discutat, n principiu, posibile
variante referitoare la nivelul preturilor pentru anul 1997, modalitatile de plata, cantitatile si
termenele de livrare, precum si detalii privind ambalajul si transportul.
Au ramas a se definitiva, prin negocieri, unele aspecte referitoare la : conditiile de livrare,
graficul de livrari cu precizarea exacta a modalitatii de plata si problema exclusivitatii, dorita de
partenerul argentinian, dar nesolicitata deocamdata. Imediat

dupa

terminarea

trgului,

Electroprecizia a ntreprins o verificare a companiei argentiniene, care s-a dovedit a fi

corespunzatoare din punct de vedere al bonitatii si lichiditatii. Totodata, Motor Energ este unul
dintre cei mai mari importatori de motoare electrice din Argentina, beneficiind de o buna retea de
distributie.

Pentru a grabi negocierile, Electroprecizia a apelat la serviciile firmei de curierat

rapid TNT pentru a putea trimite, n cel mai scurt timp posibil, la cererea partenerului
argentinian, un prim set de mostre care au fost testate n laboratoarele Motor Energ si la
21

principalii clienti de pe piata argentiniana. n urma testelor, s-au obtinut rezultate satisfacatoare
n ceea ce priveste parametrii tehnico-functionali, partenerii solicitnd totusi niste mici adaptari,
necesare pietei argentiniene, constnd n adoptarea unor stechere specifice prizelor de curent
dupa standardele argentiniene.
Electroprecizia a raspuns pozitiv la solicitarea partenerului sau, aceasta modificare
putnd fi realizata. Totodata, a comunicat oferta de pret definitiva, acceptata, n principiu, de
compania din Argentina, care pe baza acestei oferte, a emis comenzile pentru primele trei luni de
colaborare. n urma comenzilor primite, Electroprecizia a transmis factura proforma, element
comercial-juridic care asigura partenerul argentinian de angajamentul ferm al firmei romne de a
livra marfa conform cantitatilor, termenelor, conditiilor de livrare si preturilor ce urmeaza sa fie
stabilite prin intermediul negocierilor comerciale dintre cele doua parti.
Odata clarificate aceste doua aspecte, reprezentantii Motor Energ au hotart sa vina n
data de 4 mai la Sacele, pentru definitivarea tratativelor comerciale.
Delegatia argentiniana, formata din directorul comercial, domnul Rafael Ortega si de
asistentul acestuia, domnul Juan Antonio Pizzi, responsabil pentru afacerile cu Europa Centrala
si de Est a fost ntmpinata la aeroportul Otopeni de doamna Maria Dumitrache, responsabila
Electropreciziei pentru zona Americii Latine si a fost condusa la Brasov. Oaspetii au fost lasati sa
se cazeze si sa se odihneasca la hotelul Aro. Cunoscnd faptul ca n Argentina ritmul afacerilor
este mai lent, iar nainte de a trece la negocieri se aloca o parte din timp cunoasterii partenerilor,
dupa-amiaza acelei zile a fost alocata activitatilor de socializare. Astfel, doamna Dumitrache i-a
nsotit pe oaspetii argentinieni ntr-o mica plimbare prin centrul istoric al Brasovului, iar seara a
fost oferita la restaurantul Cetate o masa n cinstea partenerilor argentinieni, la care a participat
domnul Traian Stanescu, managerul ntreprinderii Electroprecizia si domnul serban Stoica,
directorul departamentului Import-Export, cel care avea sa conduca negocierile. Cu aceasta
ocazie, s-au discutat aspecte sociale, menite sa duca la topirea ghetii, la crearea climatului
favorabil negocierii, stiindu-se ca la primele ntlniri, negociatorii sud-americani sunt mai
formali. Firi foarte sociabile, partenerii argentinieni au apreciat aceasta initiativa a gazdelor, care
a facut ca cele doua echipe de negociere sa devina mai apropiate.
A doua zi, delegatia argentiniana s-a deplasat la sediul ntreprinderii Electroprecizia din
Sacele, unde a efectuat o scurta vizita n sectia de productie a unei anumite game de motoare
22

electrice, de care erau direct interesati, dupa care au demarat negocierile propriu-zise.
Convorbirile s-au purtat n limba engleza.

1.

Interesele partilor

Interesul producatorului romn este de a semna un contract pe minim 5 ani, pentru un

volum al vnzarilor de 500.000USD n primul an, cu o crestere de 10% pe an n urmatorii 4 ani.
Compania Motor Energ doreste sa obtina exclusivitate pentru distributia produselor
Electroprecizia n Argentina, firma romna fiind renumita pe piata pentru calitatea deosebita a
produselor sale, desi Electroprecizia nu este o marca cunoscuta consumatorilor argentinieni.
Interesele partilor sunt strict confidentiale, nefiind aduse la cunostinta partenerilor de
negociere.
2.

Obiectul contractului

S-a stabilit ca obiectul contractului sa fie livrarea de motoare electrice monofazate

destinate actionarii pompelor de apa pentru irigatii si uz casnic, precum si electrocompresoarelor,
adaptate tensiunii de 220V si 50Hz, cu dimensiuni si parametrii conform normelor emise de
Comisia Electrotehnica Internationala. Puterea dezvoltata de aceste motoare este de 1,1KW,
1,5KW, respectiv 2,2KW la turatiile de 1500 si 3000 rotatii/minut.
n privinta calitatii, motoarele sunt produse conform standardului I.S.O. 9001,
deci la un nivel calitativ foarte ridicat, motiv pentru care acest aspect nu a mai necesitat
negocieri.
Referitor la metoda de ambalare, s-a stabilit ca motoarele sa fie introduse n cutii de
carton individuale, dupa care vor fi asezate ntr-un container. ntr-un container, se introduc
maximum 660 de motoare. Containerul i apartine transportatorului, iar cutiile si paletele se
calculeaza la pretul unitar al marfii, corespunzator clauzei bruto per neto si ramn n posesia
Motor Energ. Marcarea containerului se va face cu inscriptia SWP (Seaworthy Packing),
23

ceea ce nseamna ca ambalajul este destinat transportului marfurilor pe mare si trebuie sa

protejeze marfa de umezeala si coroziune.
Cu privire la cantitatea marfurilor, s-a cazut de acord ntre cele doua parti ca
Electroprecizia sa livreze un container de 20 de picioare pe luna, cuprinznd 11 palete, dupa
cum urmeaza:

Tabel 1. Particularitati privind cantitatea marfii

Tip
motor

Puterea
motorului(kW)

Turatia
motorului

Nr. palete
comandate

1,1

1500

1,1

3000

1,5

1500

1,5

3000

2,2

1500

2,2

3000

Cantitatea totala de motoare livrate n fiecare luna variaza ntre 440 si 660 de bucati, n
functie de marimea motorului, avnd n vedere ca o paleta ocupata cu motoare, care dezvolta o
putere de 2,2KW cuprinde numai 40 de bucati. n ceea ce priveste garantiile acordate de
producator, Electroprecizia garanteaza prin contract buna functionare a produselor sale, timp de
12 luni de la punerea n functiune, dar nu mai mult de 18 luni de la data iesirii din ntreprindere,
data nscrisa pe eticheta produsului.
3.

Conditii de livrare
Un aspect care a necesitat negocieri prelungite a fost stabilirea conditiilor de livrare a

marfurilor. Electroprecizia a pornit de la propunerea de a asigura livrarea n conditia FOB

Constanta, dar partenerul a insistant pentru conditia CIF Buenos Aires, motivndu-si solicitarea
24

prin insuficientele sale legaturi de a gasi un transportator pe ruta Constanta-Buenos Aires si a

oferit o crestere cu 7% a pretului pentru acordarea conditiei CIF Buenos Aires. Domnul Pizzi a
adus ca argument suplimentar principiul comparatiei, declarnd ca anumiti competitori ai
Electroprecizia, printre care firmele Siemens din Germania si Mez din Cehia, pe care le-a
contactat la trgul Deutsche Messe au fost de acord cu conditiile de livrare CIF Buenos Aires.
Nedispunnd de suficiente argumente pentru a-si sustine propunerea si pentru a nu se da
impresia partenerului ca se recurge la tactica de sicana propunerea contrariului, care ar putea
duce la iritarea partii adverse si blocarea negocierilor, domnul Stoica a recurs la tactica
ntreruperii tacite, motivnd acest lucru prin faptul ca trebuie sa se sfatuiasca cu directorul
ntreprinderii, nainte de a lua o hotarre. n realitate, dnsul a telefonat la Constanta pentru a
gasi un caraus care sa efectueze transportul la un pret convenabil, cea mai avantajoasa oferta
primind-o de la firma Romcargo, care s-a angajat sa transporte marfa contra unui comision de
8% din valoarea marfii. Revenit n sala de negociere, domnul Stoica a anuntat ca este gata sa
accepte propunerea Motor Energ, daca acestia ofera o crestere cu nca 2% a pretului.
Negociatorii argentinieni au fost de acord, partile acceptnd astfel conditia CIF Buenos Aires.
n acest fel, Electroprecizia a obtinut un profit suplimentar de1% din valoarea marfurilor, iar
partenerii argentinieni au ramas cu impresia ca li s-a acordat o concesie importanta.
Avnd n vedere ca transportul de la Sacele la Constanta dureaza doar doua zile,
ncarcarea marfurilor pe vas si formalitatile vamale dureaza o zi, iar transportul de la Constanta
la Buenos Aires dureaza aproximativ 25 de zile, la care se pot adauga unele ntrzieri datorate
conditiilor nefavorabile, s-a stabilit termenul de livrare la 30 zile de la data iesirii marfurilor din
ntreprindere. Primul transport urma sa ajunga la Buenos Aires n jurul datei de 1 iulie, livrarea
facndu-se n 12 transe anuale.
4. Modalitatea de plata
Un alt aspect care a constituit subiect de divergenta ntre cele doua echipe de
negociatori a fost stabilirea modalitatilor de plata. Reprezentantii Motor Energ au cerut ca plata
sa se faca n USD prin acreditiv irevocabil confirmat, platibil la 60 de zile de la data emiterii
conosamentului, care are loc n momentul primirii marfurilor pe vas. Negociatorii romni au
replicat ca Electroprecizia are mare nevoie de lichiditati pentru achizitionarea materiilor prime
si a insistat ca plata sa se faca n avans. Domnul Stoica a facut aceasta solicitare, miznd pe
25

faptul ca negociatorii argentinieni vor raspunde printr-o concesie la concesia facuta anterior,
referitoare la conditia de livrare.
Dl. Ortega nu a refuzat solicitarea partenerului romn, raspunznd prin tacitca Da,
dar: da, nteleg situatia n care se afla Electroprecizia, dar nici Motor Energ nu dispune de
lichiditati la momentul actual si, pentru a putea plati marfurile n avans, trebuie sa cerem un
credit de la banca. Pentru a veni n ntmpinarea negociatorilor argentinieni, dl. Stoica a oferit
importatorului pentru acest avantaj o reducere de pret de 3%, egala cu rata dobnzii pe 3 luni,
acordat n USD.
La auzul acestei propuneri, partenerii argentinieni au cerut sa fie lasati cteva minute
singuri pentru a se consulta. Dupa 20 de minute, ei au acceptat ca plata sa se faca n avans cu
un discount de 3%, nsa au cerut ca plata sa nu se faca n momentul emiterii de catre Motor
Energ a comenzii, ci dupa ce Electroprecizia a executat comanda si a informat importatorul ca
este gata pentru a ncarca motoarele n containere n vederea expedierii n portul Constanta,
propunere cu care negociatorii romni au fost de acord. n acest mod, ambele echipe de
negociere au ajuns la o solutie acceptabila. nainte de a nchide subiectul modalitatilor de plata,
s-a stipulat n contract ca documentele care trebuie sa nsoteasca marfa sunt: factura, lista de
ambalaj, certificatul de calitate si conosamentul, care urma sa fie emis ntr-un singur exemplar.
Conosamentul urmeaza sa ajunga prin intermediul bancilor participante la acreditivul
documentar n posesia reprezentantilor companiei Motor Energ, care vor putea ridica astfel
marfa.
Odata stabilite modalitatile de plata, negocierile au fost ntrerupte, partenerii
argentinieni fiind invitati la masa.
5. Pretul de livrare
Dupa servirea mesei si cteva momente de destindere, negocierile au fost reluate prin
abordarea aspectelor legate de pretul de livrare. Problema pretului a fost tratata ntr-un timp
relativ scurt, ambele parti cunoscnd conjunctura internationala n aceasta privinta. La
ntrebarea domnului Pizzi, referitoare la metoda de determinare a pretului la care recurge
Electroprecizia, serban Stoica a raspuns ca aceasta este axata pe concurenta, pretul pietei, avnd
la baza principiul comparatiei, cu ocazia manifestarilor internationale la care participa cu
produsele sale, preturile sale sunt mereu corelate cu cele ale concurentei.
26

Preturile propuse de Electroprecizia fiind n prealabil acceptate de catre argentinieni, s-a

ajuns la urmatoarea situatie, dupa ce s-au scazut cei 3% acordati partenerului argentinian pentru
efectuarea platii n avans, s-au adaugat cei 9% platiti de Motor Energ pentru acceptarea
conditiei de livrare CIF Buenos Aires:
Tabelul 2. Preturile de livrare n conditiile stabilite n contract
T
ip motor

Nr.mo
toare

Pretul de
livrare (USD)

Vol.
Vnzarilor
(USD)

120

70

8400

60

62

3720

180

85

15300

60

72

4320

40

103

4120

40

88

3520

La un total de 500 motoare pe luna cumparate de catre Motor Energ, volumul vnzarilor
ajunge la 39.380 USD pe luna, ceea ce nseamna un dever annual de 472.560 USD, situat sub
limita celor 500.000 doriti de Electroprecizia.
6. Exclusivitatea si volumul vnzarilor
n pofida insatisfactiei provocate negociatorilor romni de neatingere a obiectivului
privind volumul vnzarilor pe an, negocierile au continuat. Partenerul argentinian a cerut
exclusivitatea pentru distributia produselor marca Electroprecizia pe n Argentina. Aceasta
solicitare a constituit o adevarata surpriza pentru echipa romna, pentru ca un volum al
vnzarilor de mai putin de 500.000 USD/an este relativ mic fata de desfacerile pe care firma le
are n alte tari, pentru care partenerii respactivi nu au solicitat exclusivitatea.
Doamna Dumitrache a replicat ca nu poate fi acordata exclusivitatea, ntruct
Electroprecizia mai doreste sa colaboreze si cu alti parteneri din Argentina. Negociatorii
argentinieni au ripostat, motivnd ca Motor Energ va trebui sa faca reclama produselor
27

Electroprecizia, pentru a deveni cunoscute, iar ceilalti competitori ar profita de pe urma

publicitatii facute de Motor Energ. Parnd marcata de esecul anterior, Maria Dumitrache a
devenit inflexibila la acest aspect. Argentinienii s-au simtit frustrati si au anuntat ca nu pot
renunta la problema exclusivitatii, acesta fiind obiectivul principal al acestei negocieri pentru
firma argentiniana. Tensiunea fiind n crestere, iar negocierile naintnd spre un punct mort,
domnul Stoica a intervenit, propunnd oprirea negocierilor si reluarea lor n ziua urmatoare,
lucru cu care partenerii argentinieni au fost de acord. Oaspetii au fost nsotiti la hotel de catre
domnul Stoica, care a tinut sa sublinieze progresele care s-au facut pe parcursul acestei zile de
negociere. Totodata, a promis ca va medita peste noapte la aspectul exclusivitatii, fiind convins
ca se va ajunge la o solutie convenabila pentru ambele parti.
De fapt, partea romna a apelat la tactica dus-ntors pentru a contracara o strategie
folosita de reprezentantii Motor Energ. Sesiznd strategia surprizei pe care au mizat
negociatorii argentinieni si sesiznd ca exculivitatea reprezinta un punct important pentru ei,
domnul Stoica a lasat-o pe colega lui sa dezvolte o stare de conflict, adoptnd o atitudine
inflexibila, pna cnd negociatorii argentinieni au recunoscut importanta cruciala a
exclusivitatii pentru compania lor. n acel moment a intervenit mpaciuitor, propunnd
ntreruperea negocierii, pentru calmarea spiritelor, dar mai ales pentru a cugeta cum se poate
specula mai bine acest deziderat al argentinienilor.
n dimineata zilei de 6 mai negocierile au fost reluate. Cel care a luat primul cuvntul a
fost domnul Stoica, care a spus ca se poate adopta o solutie multumitoare pentru ambii
parteneri, reinstalnd astfel starea de cooperare necesara bunei desfasurari a negocierilor.
Dnsul a propus ca exclusivitatea sa fie conditionata de volumul vnzarilor: daca dupa
primele 6 luni Motor Energ va cumpara produse de la Electroprecizia n valoare de 300.000
USD, atunci exclusivitatea va fi acordata.
Domnul Ortega a recunoscut ca propunerea este tentanta, dar compania sa este
interesasta deocamdata doar de motoarele electrice de tip 1-6, pentru care nu poate realiza un
volum al desfacerilor mai mare de 40.000 USD/luna.
n cele din urma, s-a convenit ca exclusivitatea sa fie acordata n cazul n care compania
Motor Energ va realiza un volum al vnzarilor de 275.000 USD pna la sfrsitul anului 1997 si
numai pentru tipurile de motoare electrice stipulate n contract. n acest mod, s-a gasit o solutie
convenabila pentru ambele parti: partenerul argentinian va fi stimulat sa atinga acest nivel al
28

vnzarilor pentru a primi exclusivitatea, iar Electroprecizia si va atinge obiectivul propus, acela
de a depasi un nivel al desfacerilor n Argentina de 500.000 USD/an. n plus, firma romna are
posibilitatea sa patrunda pe piata argentiniana si prin intermediul altor distribuitori, dar cu tipuri
de motoare diferite fata de cele care fac obiectul prezentului contract.
Contractul a fost semnat pe o perioada de 5 ani, pornind de la un volum minim al
vnzarilor de 500.000 USD n primul an, urmat de o crestere de 50.000 USD n anii urmatori,
dupa cum urmeaza:
Tabelul 3. Volumul vnzarilor Electroprecizia catre Motor Energ
Perioada

Volumul

minim

al

vnzarilor (USD)
1 iulie 1997-30 iunie

500.000

1 iulie 1998-30 iunie

550.000

1 iulie 1999-30 iunie

600.000

1 iulie 2000-30 iunie

650.000

1 iulie 2001-30 iunie

700.000

1998

1999

2000

2001

2002

7. Dispozitii finale
n contract s-a stipulat ca n cazul n care intervin elemente noi referitoare la clauzele
contractuale, cum ar fi modificarea pretului la materii prime pe plan mondial sau
imposibilitatea Motor Energ de a realiza volumul vnzarilor stabilit sau de a onora comenzile,
partile sa se ntlneasca pentru a renegocia contractul.

29

S-a cazut de acord ca eventualele litigii aparute n urma derularii contractului sa se

renegocieze la Camera de Comert de la Paris, niciuna din parti nedorind sa intre sub jurisdictia
comerciala a tarii partenerului.
Contractul a fost redactat n limba engleza, n doua exemplare si a fost semnat de
domnii serban Stoica si Rafael Ortega, n data de 6 mai 1997. Un exemplar a ramas la
Electroprecizia, iar celalalt a fost nmnat reprezentantilor Motor Energ.

30

Bibliografie

NITA MIRCEA AUREL Tehnici de negociere Facultatea de Comunicare si Relatii

Publice David Ogilvy

PISTOL GHEORGHE, PISTOL LUMINITA Negocieri comerciale uzante si

protocol, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2000

PUIU NISTOREANU Negociere in afaceri, Editura ASE, Bucuresti, 2005

VASILIU CRISTINEL Tehnici de negociere si comunicare in afaceri, Editura ASE,

Bucuresti, 2003

MARCU FLORIN, MANECA CONSTANT Dictionar de Neologisme, Bucuresti,

1978

The Oxford English Dictionary, Clarendon Press, Editia a II-a, 1989

Le Petit Larousse Dictionnaire Enciclopedique, Paris, 1995

Dictionarul Explicativ al Limbii Romane Academia Romana, Institutul de Lingvistica

Iorgu Iordan, Universul Enciclopedic, Bucuresti, 2002

Le Petit Robert Dictionnaire de la Langue Francaise, Paris, 2003

31