UNIVERSITATE POLITEHNICA DIN TIMISOARA

FACULTATEA DE MANAGEMENT IN PRODUCTIE SI TRANSPORTURI

Inginerie Economica

Stoica Oana Larisa

Grupa Mecanica,An III,MPT
Profesor coordonator:OLIVIA GIUCA

Cuprins
Cap1. Date generale despre firma
Cap2. Directii de analiza
2.1. DAD 1-Managementul financiar
2.2. DAD 2-Adaptare la cerintele pietei
2.3. DAD 3-Managementul tehnic de productie
2.4. DAD 4-Managementul calitatii
2.5. DAD 5-Managementul general
2.6. DAD 6-Managementul resurselor umane
Cap3.Aplicatie

Cap1. Date generale despre firma

S.C. Hella Romania S.R.L. are sediul in localitatea Ghiroda, jude ul Timi pe str.
Hella nr. 3. Forma de proprietate este Societate Comercial cu rspundere limitat
(SRL) iar forma juridic este privat.
Firma s-a nfiinat n anul 2005 si este prezent i acum pe pia a romneasc. Ea este o
filiala a companiei multinaionale Hella cu sediul n Germania i cu o tradi ie de mai mult
de 100 de ani. Hella are un numr de angaja i de aproximativ 25.000 n jurul lumii, din
care mai mult de 3000 sunt ingineri i tehnicieni.Compania a fost nfiin at n anul 1889
ca i o afacere de familie de ctre Sally Windmller sub numele de Westflische MetallIndustrie Aktien-Gesellschaft (WMI) i este astzi una dintre cele mai mari 50 de
companii care furnizeaz produse industriei automotivelor i una dintre cele mai mari
100 de companii industriale din Germania. Ea producea la nceput lumnri si lmpi cu
kerosen pentru vagoane i biciclete. Numele de Hella a avut un impact pe pia pentru
prima dat n anul 1908 cnd compania a a produs primul far electric, urmnd ca n anul
1915 s produc i primul far cu protecie. Hella este i astzi un competitor de temut pe
piaa de faruri din ntreaga lume. n ceea ce prive te impactul firmei n progresul
automobilistic din domeniul circuitelor electronice de comand, Hella a dezvoltat n anul
1984 prima reglare electronic a climei pentru o main Porsche.
Numele de Hella introdus oficial in numele companiei abia n anul 1986, provine de la
ideea fondatorului de a-i aduce o onoare so iei sale a c rei nume era Hellen, pe scurt
Hella i n acelai timp de a face o referire la cuvntul nem esc hell care se traduce
prin lumin/strlucire.
Structura companiei este la fel ca a oricrei altei multina ionale urmrind o ct mai bun
comunicare att ntre departamentele firmei ct i ntre Hella i clien ii si:
Fig. 1.3 Structura companiei

Ca i distribuire
pe glob firma are peste 70 de locaii n peste 30 de ri i este ntr-o continu dezvoltare
ncercnd s satisfac toate cerinele pieii i s poat asigura produsele necesare

clienilor si n cel mai scurt timp. Prin dezvoltarea n ct mai multe regiuni Hella
ncearc de asemenea s devin un competitor i mai de temut excelnd att prin
calitatea produselor ct i prin promptitudine.
Fig. 1.4 Structura global

n Romnia Hella are un numr de 770 angajai si o cifr de afaceri de 200.868.427

RON.
Pe teritoriul Romniei, Hella Romnia are 5 sedii: Timi oara,Ghiroda, Arad, Lugoj si
Craiova urmnd ca n cursul anului acesta s se construiasc un nou sediu in localitatea
Dumbrvia, judeul Timi.
Domeniul
de
activitate al socitii este industria automotivelor mprit pe mai multe divizii: divizia de
faruri, divizia de electronice si divizia de after-market.
Obiectul principal de activitate al companiei este fabricarea de componente pentru
autovehicule.
Principalele produse, pe care HER le produce pe teritoriul Romniei sunt: uniti de
control din xenon, electronice centrale, unit i de control ale sistemului de nclzire,
senzori, senzori pentru pedale, pompe de circula ie i alte sisteme electronice de
control.
Momentan, compania are in producie 3 largi grupe de produse, mp rite in 3
segmente:
electronice pentru iluminat (xenon HID ballast)
senzori pentru sistemele X By Wire (Module Acceleratoare a pedalelor, senzori
pentru unghiul de viraj, schimburi de ulei)
electronicele caroseriei (Uniti de control al sistemului de nclzire, unit i de control
a caroseriei, modul de asisten la parcare)

Cap2. Directii de analiza

2.1. DAD 1-Managementul financiar
1. Ponderea capitalului mprumutat n cifra de afaceri(k=2)

P2012=174.403.206 / 723.299.726=0,241
P2011= 116.737.018 / 592.357.122=0,197
P2010=57.261.912 / 127.555.824=0,892

0,482
0,394
0,892

2. Evoluia fondului de rulment net global(k=5)

EFRN2012= (25.784.184 / 723.299.726)*360= 12,8

EFRN2011= ( 30.104.185 / 592.357.122)*360= 18
EFRN2010= ( 29.169.308 / 127.555. 824)*360= 72

64,17
90
360

3. Rentabilitatea activitii(k=2)

RA2012= (75.126.203 + 14.071.826) / 723.299.726=0,12

RA2011= (35.462.112+8.602.750) / 592.357.122= 0,07
RA2010= (25.296.104+294.309) / 127.555.824= 0,2

0,24
0,14
0,15

4. Rentabilitatea financiar(k=5)

RF2012= 55.237.400 / 725.007.049=0,076

RF2011= 38.055.682 / 601.207.503=0,063
RF2010=16.215.833 / 132.040.226 =0,122

0,38
0,31
0,61

5. Productivitatea capitalului investit(k=1)

PCI2012= 723.299.726 / ( 243.678.443+66.920.129)= 2,32

PCI2011= 592.357.122 / (129.603.600+66.645.940)=3,01
PCI2010= 127.555.122 / (34.630.250+19.438.418)= 2,35

2,32
3,01
2,35

6. Evoluia ndatoririi nete(k=5)

N2012= 19.431.097 / (148.619.022-66.920.129)=0,23

N2011= 65.761.409 / (141.389.978-66.645.940)=0,87
N2010= 17.394.819 / (40.407.207-19.438.418)=0,82

1,5
4,35
4,1

7. Remunerarea factorului uman(k=2)

RMF2012= (15.760.329+4.053.419) / 723.299.726=0,027

RMF2011= (10.823.357+2.611.457) / 592.357.122=0,022
RMF2010= (5.744.655+1.567.355) / 127.555.122=0,057

0,054
0,044
0,114

8. Rata autonomiei financiare(k=2)

RAF2012= 43.613.090 / 43.613.090=1

RAF2011= 61.686 025 / 61.686 025=1
RAF2010= 25.723.338 / 25.723.338=1

9. Lichiditatea patrimonial (k=1)

2
2
2

LP2012= (148.619.022-66.201.129) / (11.189.169+52.161.328)= 1,28

LP2011= (141.389.978-66.645.945) / (10.758.816+50.155.123)=1,23
LP2010= (40.407.207-1.943.848) / (10.343.015+62.511.797)=0,28

1,28
1,22
0,28

10. Viteza de rotaie a stocurilor de produse i de facturi

nencasate(k=1)

VRSP2012= 66.920.129 / 723.299.226=0,09

VRSP2011= 66.645.940 / 592.367.122=0,11
VRSP2010= 19.438.418 / 127.555.824=0,15

0,09
0,11
0,15

VRSF2012= 59.630.886,99 / 723.299.226=0,08

VRSF2011= 11.230.015,45 / 592.367.122=0,01
VRSF2010= 11.711.357,11 / 127.555.824=0,09

0,08
0,01
0,09

DAD2012= [0,482+(64,17)+ 0,24+0,38+2,32+1,5+0,054+2+1,28+0,09+0,08] / 26= 2,144

DAD2011= (0,394+90+0,14+0,31+3,01+4,35+0,044+2+1,22+0,11+0,01) / 26=3,9
DAD2010= (0,892+360+0,15+0,61+2,35+4,1+0,114+2+0,28+0,15+0,09) / 26=14,25

2.2. DAD 2-Adaptare la cerintele pietei

1.Poziia ntreprinderii pe pia(k=5)
Calificativ
5

Trepte de evaluare
Pozitia intreprinderii pe piete este foarte buna, fiind
competitiva atat tehnic cat si economic cu principalii
concurenti.

5*5=25

2.Capacitatea tehnico-tiinific de adaptare la cerinele pieei

(k=2)
Calificativ

Trepte de evaluare

Contributia compartimentelor de conceptie la ocuparea

de catre intreprindere a unei pozitii bune de piata este
importanta si poate fi inca sporita prin investitii minime.

4
4*2=8

3. Capacitatea economic de adaptare la cerinele(k=2)

Calificativ
4

Trepte de evaluare
Rapoartele performanta/pret sunt la nivele satisfacatoare, dar
analiza evidentiaza rezerve semnificative de ameliorare, in
sensul posibilitatii de a atinge nivelele inferioare realizate de
principalii concurenti.

4*2=8

4. Contribuia activitii de marketing la consolidarea poziiei

ntreprinderii pe pia(k=1)
Calificativ
5

Trepte de evaluare
Functia marketing, desfasurata sub forma unui larg
evantai de actiuni, aduce o contributie decisiva la
ocuparea unei pozitii foarte bune pe pitele pe care
activeaza intreprinderea, respectiv pentru cucerirea
unor noi segmente de piata.

5*1=5

5. Strategia de marketing a ntreprinderii(k=1)

Calificativ
5

Trepte de evaluare
Strategia de marketing a avut o contributie importanta
la ocuparea de catre intreprindere a unei pozitii foarte
bune pe pietele traditionale, cat si la patrunderea pe noi
pe piete extrem de atractive

5*1=5
Dad2=(25+8+8+5+15) / (5+2+2+1+1)=5,54

2.3. DAD 3-Managementul tehnic de productie

1.Cercetarea i proiectarea de produse noi(k=5)
Calificativ
5

5*5=25

Trepte de evaluare
Indicele cheltuieli C-D/CA peste 50 %, capacitatile de
C-D se situeaza la un nivel superior, comparabil cu al
intreprinderilor concurente de pe piata mondiala.

2.Cercetarea i proiectarea metodelor de fabricaie(k=2)

Calificativ
3

Trepte de evaluare
Potentialul de conceptie tehnologica se prezinta la
nivelul cerintelor actuale.

3*2=6

3.Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecia mediului.(k=5)

Calificativ
4

Trepte de evaluare
Echipamentele tehnologice reprezentative sunt de
performanta superioara sub aspectul automatizarii,
manipularii, a introducerii comenzilor numerice si
comenzilor asistate de calculator, etc.

4*5=20

4.ntreinerea echipamentului. Consumurilor de energie.(k=2)

Calificativ
5

Trepte de evaluare
Sistem avansat de intretinere asistat de calculator,
asigurant disponibilitate ridicata a echipamentelor cheie
si un grad inalt de functionalitate a echipamentelor de
productie.Consumurile energetice corespund nivelurilor
uzuale pe plan international.

5*2=10

5. Organizarea produciei. Productivitatea (k=2)

Calificativ
5

Trepte de evaluare
Programarea si urmarirea productiei este integral
asistata de calculator si descentralizata la nivelul
centrelor de productie. In general, procesul de
fabricatie este bine tinut in mana, la toate nivelurile de
management. Transparenta procesului este asigurata,
cu o activitate birocratica minimala. Priductivitatea
realizata la produsele reprezentative se afla la nivel
concurential.

5*2=10

6.Sistemul logistic (k=1)

Calificativ

Trepte de evaluare

Transporturi interne integral mecanizate pe trasee

marcate si bine intretinute, partial programate.
Automatizari locale. Magazii multietajate mecanizate.

4*1=4
Dad3=(25+6+20+10+10+4) / (5+2+5+2+2+1)=4.41

2.4. DAD 4-Managementul calitatii

1.Sistemul de conducere i asigurare a calitii (SQAC) (k=5)
Calificativ
4

Trepte de evaluare
Intreprinderea a adoptat sistemul la specificul sau
propriu si l-a implementat in proportie de peste 50
75 %. Exista planuri si programe de calitate si se
urmareste realizarea lor.

4*5=20

2. Verificarea calitii fabricaiei (k=2)

Calificativ
5

Trepte de evaluare
Sistemul de verificare a calitatii fabricatiei este
structurat si functioneaza la nivelul cerintelor
internationale in acest domeniu. La diferite niveluri de
conducere s-au elaborat planuri si programe de
imbunatatire a calitatii fabricatiei, a caror realizare se
urmareste sistematic si care prevad aplicarea pe scara
larga a metodelor avansate de verificare a calitatii
fabricatiei.

2*5=10

3. Calitatea proiectelor(k=1)
Calificativ
5

Trepte de evaluare
Documentatia de proiectare corepunde integral
conditiilor de calitate impuse de ISO 9000 si EN 45000.
Unele produse reprezentative au fost certificate de
instante internationale.

5*1=5

4. Autoritatea funciei de calitate(k=2)

Calificativ
5

2*5=10

Trepte de evaluare
Autoritatea functiunii calitate este asigurata integral. La
nivelul conducerii superioare se analizeaza periodic
situatia calitatii, determinand angajarea tuturor
compartimentelor si a resurselor necesare in actiunile
pentru cresterea nivelului calitatii.

5. Calitatea aprovizionrii(k=2)
Calificativ
4

Trepte de evaluare
Sistemul de mai sus privind receptia se bazeaza pe
evaluarea furnizorilor. Se constata diminuarea vizibila a
defectiunilor de calitate determinate de subfurnizori.

4*2=8

6. Costurile calitii(k=1)
Calificativ
5

Trepte de evaluare
Rezultatele obtinute prin tinerea sistematica sub control
a costurilor calitatii au condus la rezultate favorabile
asupra costurilor si asupra nivelului calitatii produselor

5*1=5
Dad4=(20+10+5+10+8+5) / (5+2+1+2+2+1)=4,46

2.5. DAD 5-Managementul general

1.Strategia firmei(k=5)
Calificativ
5

Trepte de evaluare
Strategia ofensiva a firmei, bazata in principal pe
exploatarea intensiva a avantajelor concurentiale
distincte si promovare larga a solutiilor de inginerie a
inovarii, a adus o contributie decisiva la castigarea unor
pozitii foarte bune pe piata.

5*5=25

2. Calitatea procesului managerial(k=2)

Calificativ
5

Trepte de evaluare
Proces managerial de foarte buna calitate, echivalent
sau apropiat celui utilizat de firmele conducatoare in
domeniul respectiv pe plan international

2*5=10

3. Calitatea echipei manageriale(k=2)

Calificativ
5
2*5=10

Trepte de evaluare
Calitatea activitatii desfasurate de echipa manageriala
este foarte buna.

4. Structura organizaional a firmei(k=2)

Calificativ
4

Trepte de evaluare
Structura organizationala este in principiu buna,
permitand o evolutie in directia obiectivelor strategice
ale firmei.

4*2=8

5. Metode i tehnici manageriale utilizate(k=1)

Calificativ
4

Trepte de evaluare
Metodele si tehnicile manageriale utilizate sunt
corespunzatoare si adecvate strategiei firmei, respectiv
particularitatilor echipei manageriale.

4*1=4

6. Sistemul informaional pentru management(k=1)

Calificativ
5

Trepte de evaluare
Sistem adecvat pentru satisfacerea unor cerinte de
nivel ridicat, derivate din stilul si metodele echipei
manageriale, respectiv o strategie dinamica si
expansiva a firmei.

5*1=5
Dad5=(25+10+10+8+4+5) /( 5+2+2+2+1+1)=4,76

2.6. DAD 6-Managementul resurselor umane

1. Conducerea societtii(k=5)
Conducerea
societii este asigurat de un manager i doi directori:
1. manager
2. director tehnic
3. director economic
4. director de marketing
1
2
Foarte scazut
4*5=20

3
Scazut

4
Mediu

5
Ridicat

Foarte ridicat

2. Managementul resurselor umane(k=5)

Stilurile manageriale:

In cadrul intreprinderii Hella este definit stilul managerial:echipa coeziva,performanta

5*5=25

3. Nivelul salarizrii i al motivaiei personale(k=5)

Criteriul evalueaz nivelul salarizrii personalului n raport cu media naional pe
industrie.
Salariul minim brut pe tara garantat in plata prezinta fluctuatii ca de exemplu:
Ianuarie:700 lei
Februarie-Iunie:750 lei
Iulie-Decembrie:850 lei
Deasemenea vom evidentia pe urmatoarea scara nivelul salariilor in cadrul intreprinderii
Hella in functie de diferite departamente.
1.Foarte scazut
2.Scazut
3.Mediu
4.Ridicat
5.Foarte ridicat
Productie:un angajat in cadrul acestei firmei ca si operator in primul an atinge 1200
lei brut
Nume si
prenume
angajat

Salariu
incadrare

1200

Salariu
realizat

CAS
salariat
(10,5%)

SOMAJ
salariat
(0,5%)

1200

126

In acest caz salariul il putem incadra la:scazut.

Contributii
sanatate
(5,5%)

66

VENIT
brut

1002

Deducere
personala

250

Venit
baza
de
calcul
752

Impozit
salariu

126

Salariu
net

876

 Logistica:un angajat in cadrul acestui departament in luna decembrie ajunge la un

salariu brut de 3800 lei.
Nume si
prenume
angajat

Salariu
incadrare

3800

Salariu
realizat

CAS
salariat
(10,5%)

SOMAJ
salariat
(0,5%)

3800

399

19

Contributii
sanatate
(5,5%)

209

VENIT
brut

3173

Deducere
personala

250

Venit
baza
de
calcul
2923

Impozit
salariu

399

In acest caz slariul il putem incadra la ridicat.

4*5=20

4.Analiza fluctuaiei personalului(k=5)

O condiie important pentru utilizarea deplin i eficient a forei de munc existente
n societate o constituie asigurarea stabilitii ct mai mari a acesteia.
In perioada 2011-2013 numarul angajatilor din cadrul comaniei Hella a crescut cu
aproximativ 50 % .Din acest lucru putem concluziona faptul ca firma ofera o stabilitate
ridicata in ceea ce priveste resursa umana.
Tinand seamna de scara de la punctul 3. Putem pozitiona stabilitatea pe linia
4.RIDICATA.
5*4=20

5. Analiza structurii personalului(k=2)

In acest caz se analizeaza structura pe:
Meserii
Muncitor fara studii
Muncitor si studii in curs
Muncitori cu studii superioare
3*2=6
Sexe
Feminin
Masculin
1*2=2
Categorii de varsta
Intre 18-35 ani
Intre 36-45 ani
Intre 46-55 ani
Intre 56-65 ani
2*2=4

6.Analiza utilizrii fondului de timp(k=1)

Criteriul evalueaz : situaia normrii muncii, gradul de ncrcare al personalului,
structura personalului, definirea atribuiilor,etc.

Salariu
net

2524

Pentru evaluare se vor utiliza urmtoareleinformaii: sistemul de normare, structura

personalului, fiele de atribuii ale personalului, sistemul de salarizare.
1*3=3

7. Sisteme de angajare, promovare, testare(k=2)

Criteriul
evalueaz global preocupare i rezultatele obinute de ntreprindere referitor la formarea
i promovarea competenei profesionale la toate categoriile de personal.
1.Foarte scazut
2.Scazut
3.Mediu
4.Ridicat
5.Foarte ridicat
2*4=8

8. Sindicate i conflicte de munc(k=2)

Criteriul
evalueaz grupul de factori care caracterizeaz relaia patronat-sindicate n relaie
direct cu strategia i performanele societilor comerciale sau regiilor autonome:
gradul de organizare sindical, reaciile sindicatelor n momente dificile, capacitatea
acestora de a sugera soluii viabile sau de compromis.
Nu exista sinidcat
Sindicat slab organizat
Sindicat organizat
Sindicat bine organizat
1*2=2
DAD6=(20+25+20+20+3+1+2+3+8+1) / (5+5+5+5+2+2+2+1+2+2)=103 / 31=3,32
Ponderea directiilor de analiza
DAD

Pj

1. Financiar

0,21

2. Adaptarea la cerinele pieei

0,17

3. Tehnologie

0,15

4. Calitatea produselor

0,17

5. Managementul general

0,15

6. Resurse umane

0,15

NDADj=
NDAD1=0,34
NDAD2=5
NDAD3=4

NDAD4=5
NDAD5=4
NDAD6=4
S=
S=0,34*0,21+5*0,17+4*0,15+5*0,17+4*0,15+4*0,15=3,57

Cap3. APLICATIE
Saptamana 14
Ziua
Luni
Schimbul
I
II
Target
800
Piese
550
produse
Nr
3
persoane
Target-ul
800
cumulat
Productie
550
cumulata

III

Marti
I
II
800
725

Miercuri
III I
II
800
670

Joi
III I
800
765

II

Vineri
III I
II
800
480

1600

3400

4200

5600

1275

1945

2710

3190

III

Am ales cea mai des intalnita problema in productie si anume:neatingerea target-ului

Am analizat primul schimb in cadrul cauia lucreaza 3 operatori
Cei 3 operatori,pe parcusul schimbului I trebuie sa produca 800 de piese(unitati de
control ale sistemului de incalzire)
In tabelul de mai sus observam urmatoarele:
Luni:550<800(lipsa 250 piese)
Marti:725<800(lipsa 75 piese)
Miercuri:670<800(lipsa 130 piese)
Joi:765<800(lipsa 35 piese)
Vineri:500<800(lipsa 300 piese)
Putem observa ca s-a produs mai putin decat a cerut clientul cu 2410 piese mai putin
ceea ce inseamna ca nu s-a indeplinit norma iar comanda nu poate fi onorata la
termenul impus de client.Deficitul se datoreaza primei si ultimei zi din
saptamana.Departamentul de vanzari a informat clientul iar un urma negocierilor Hella
a organizat transporturi speciale pe costuri proprii.

Vom analiza urmatoarele solutii in vederea rezolvarii acestei probleme:

Varianta extensiva:ceea ce implica ore suplimentare a.i sa se recupereze productia

in timp util
8ore/schimb800 produse finite aproximativ 2 piese/minut

Pt luni:

800...................8 ore
250...................x ore 2,5 ore suplimentare pentru 250 piese
Pt marti: 800...................8 ore
75.....................x ore 1,15 ore suplimentare pentru 75 de piese
Pt mier: 800...................8 ore
130...................x ore 1,30 ore suplimentare pentru 130 de piese
Pt joi:
800...................8 ore
35.....................x ore 35 minute suplimentare pentru 35 de piese
Pt vineri: 800...................8 ore
300...................x ore 3 ore suplimentare pentru 300 de piese
Totalul orelor suplimentare:aproximativ 10 ore
Vom calcula costurile necesare pentru aceasta solutie.
Salariul unui angajat pe linia HCU este 1200 lei/luna.
Ore pe saptamana:40
Ore lucratoare pe luna:21 zile lucratoare*8=168 ore
1 ora suplimentara este platita dublu ceea ce inseamna 15 lei pe ora
Costurile pentru efectuarea celor 10 ore suplimentare este 150 lei/saptamana 12.
Varianta intensiva:reorganizarea statiilor de pe linia de fabricatie.Aceasta linie numita
in cadrul intreprinderii Hella HCU dispune de 10 posturi de lucru si doar 3 operatori
intrucat majoritatea posturilor sun automatizate
Transportul materialelor de la o statie la alta:
T1=transport materiale prime de la depozit la statia de lucru
T2=transportul de la S2(deplanare) la S3(ansmablare placa in carcasa)
T3=transportul de la S3 la S4(inspectie vizuala)
T4=trasnportul de la S4(testare) la S6(lacuire)
T5=transport de la S5 la S6(verificare lacuire)
Timpi:
T1=din 2in 2 ore[60 secunde]
T2=in flux continuu[10 secunde]
T3=in flux continuu[12 secunde]
117
secunde
T4=din ora in ora[15 secunde]
T5=din ora in ora[20 secunde]
Transportul total=60*4(de 4 ori in 8 ore)+10*800+12*800+15*8+20*8=18120 sec=302
min 5 ore/schimb
Timpul de deplasare de la o statie la alta este foarte mare ceea ce presupune o
reamplasare a acestora implicand costuri suplimentare ridicate,timp si oprirea linie o
saptamana,ceea ce inseamna amanarea comenzii clientului si ulterior ore suplimentare.
Costurile in aces caz sunt:
Inchiriere macara pentru deplasarea utilajelor:1000 lei/zi(8 ore)5000 lei/saptamnacosturi variabile
Cost manopera(cheltuieli cu personalul-4 persoane):8 lei/ora80 lei/zi80*4=320lei/zi
deci 320*5=1600lei/sapt-costuri fixe
Costuri totale:5000lei+1600lei=6600 lei/sapt

Desi costurile sunt foarte ridicate,putem specifica caci timpul se scurteaza cu

aproximativ jumatate ajungand la 2,30 ore / schimb.Acest lucru duce la atingerea normei
si satisfacerea clientilor prin onorarea comenzilor la timp.
Inlocuirea celor 3 angajati sau motivarea acestora
Inlocuirea angajatilor presupune costuri minime.In acest caz se pot inlocui angajatii
vechi cu altii care au cunostiinte mai dezvoltate in acest sens sau motivarea acestora
prin bonificatii ,mariri de salariu sau prime de atingere a normei.
Pentru motivarea angajatilor se acorda prima la sfarsitul fiecarei luni care cnsta in 20%
din salariul brut al angjatului.
Costuri totale20%*1200lei/luna=240lei

Aducerea materialelor de la furnizor mai repede cu 2 zile.

O alta piedica reprezinta intarzierea materialelor si a materiilor prime de la
furnizor.In acest caz putem sa aducem mateialele mai repede cu 2 zile si inceperea
productiei mai repede cu 2 zile pentru atingerea target-ului de 800 de piese pe zi.
Din negocierile cu furnizorii acestia au fost de acord furnizarea materialelor si
materiilor prime mai repede cu 3 zile dar acest lucru implica:
Costuri suplimentare cu transportul deoarece acesta se va face de catre Hella
Costuri cu depozitarea materialelor
In schema irmatoare am evdentiat materialele necesare asamblarii unitatii de control a
sistemului de incalzire:

Vom aveam nevoie pentru o saptamna de:

4000 placi PCB(Murata Elecktronick)
4000 carcase(Infineon Tehnlogies)
4000 diode(Rimec)

 4000 condensatoare(Murata Elecktronick)

4000 rezistente(SUMIDA)
4000 tranzistoare(STMICROELECTRONICS)
4000 etichete
Costuri:
Placa PSB
Furnizor: Murata Elecktronick-Nurnberg(Germania):1.033km
Durata:9 ore 50 min
35km(interni)*2,8/km+998km(externi)*4,3/km=4400lei
Carcase:
Furnizor: Infineon Tehnolgies-Bucuresti Romania:560 km
Durata:6 ore 50 min
550km(interni)*2,8lei/km=1540lei
Diode
Furnizor :Rimec-Bologna Italia-1.122
Durata:10 ore
84km(interni)*2,8lei8km+1206km(externi)*4,3lei/km=5421lei
Condensatoare
Furnizor: Murata Elecktronick-Nurnberg(Germania):1.033km
Durata:9 ore 50 min
35km(interni)*2,8/km+998km(externi)*4,3/km=4400lei/camion
Rezistenta
Furnizor:Sumida-Jimbolia Romania-45 km
Durata:40 min
45km(interni)*2,8lei/km=126 lei
Transzistoare:
Furnizor: STMICROELECTRONICS-Cluj Napoca Romania-330km
Durata:5 ore
330km(interni)*2,8 lei/km=924 lei/km
Costuri totale:4400+1540+5421+4400+126+924=16 811 lei
Aceste costuri sunt suportate de catre Hella doar in saptamna 14,adica in saptamana in
care am decis aducerea materiilor prime si materialelor mai repede cu 2 zile.In
urmatoarelor saptamani se vor face modifcari in sistem(SAP)ceea ce nu mai implica si
alte costuri.
Analiza solutiilor pentru recuperarea productiei
Solutii
Costuri(lei)
Timp (ore)
Ore suplimentare
150
10
Reorganizarea statiilor
de lucru
6600
40

Avantaje
-Costuri foarte
scazute
-Scurtarea
timpilor de la o
statie de lucru
la alta

Dezavantaje
-Costuri
neprogramate
-Necesita timp
indenlungat
-Oprirea liniei de
productie timp de o
sapt.

lnlocuirea sau motivarea

personalului

240

16

Aducerea mai devreme a

mat. de la furnizor

16 811

48

-Realizarea
normei

-Costuri cu primele
-Necesita timp pentru
invatarea noilor
angajati
-Onorarea
-Costul foarte ridicat
comenzii la timp in prima saptamana

Analizand cele 4 solutii oboservam ca cea mai ieftina este cea care are in vedere orele
suplimentare iar cea mai scumpa este ultima in care se doreste aducerea mai rapida a
materiilor prime si materialelor.Desi aceasta presupune cele mai ridicate costuri
consider ca este cea mai corecta deorece acest dezavantaj este compensat de
urmatoarele avantaje:
Nu se intrerupe productia
Onorarea comenzii la timp
Necesita costuri ridicate doar o singura data adica in saptamana in care se doreste
implementarea noii solutii