Costurile Calitatii

Optimizarea costurilor calitatii

Costurile Calitatii
1. Descrierea Organizatiei SC Hella Electronics Romania SRL
HELLA IN TIMIOARA HELLA: companie cu traditie

1.1 Istoric
Hella KGaA este o firma Germana de familie, cu 100 de ani de traditie. Hella este una dintre cele mai mari 50 compani industriale din Germania. Miezul afacerii - domenii de activitate: lumin i electronice pentru industria auto, precum i pentru livrrile aftermarket. Vnzri al Grupului de Hella au fost 3, 7 miliarde de euro. Hella are n jur de 25,000 de angajai. Angajai n mai mult de 65 unitati de producie i societile mixte peste tot n lume, mai mult de 3000 de ingineri i tehnicieni n munca de cercetare i de dezvoltare. Hella Electronics Romania Timisoara face parte din grupul Hella KGaA Hueck&Co este producatorul de componente pentru industria automotiva. Firma Hella a fost nfiinat n 12 iulie 2005 i este nmatriculat cu Codul Fiscal cu numrul RO 17773620 J35/2269. Firma are sediul n Ghiroda strada Hella numrul 3 i este proprietatea a 10 asociati, fiecare deinnd % in mode egal din prile sociale. Hella are 2 locatii de productie una in Ghiroda Timisoara si alta in Arad Zona Industriala, plus 2 locatii aditionale de Dezvoltare, una n Timiosara i cea de-a doua la Craiova. Firma lucreaza atat pentru piata interna, cat si pentru export. Grupul german Hella KGaA Hueck & Co mai are hale de productie in Lugoj si Sannicolau Mare. Grupe de produse Produse de iluminat electronice : Xenon HID Ballast Senzori pentru sisteme X-by-Wire: Accelerator Pedal Modules, Steering Angle Sensor, Oil Switches Corpul Electronice: Heating Control Units, Body Control Units, Parking Assistance Module Procese speciale de productie: printare cu pasta de cositor, echipamente SMT, echipamente de placement, cuptor de lipit pt. comp. de tip THT, marcare cu laser, lipirea cu laser, echipamente de testare a etansietatii. Politica firmei: Ideile de azi pentru masinile de maine Viziunea Hella 2012 - "Companie de top - a doua dupa nimeni".

1.2 Informatii
Pozitia firmei - avantaje: Distanta de la Aeroport: 1,5 km Zbor zilnic direct Dsseldorf Timioara Zbor zilnic direct Mnchen Timioara Zbor zilnic direct Stuttgart Timioara Zbor zilnic direct Frankfurt Timioara

Costurile Calitatii
Adresa: Str. Hella nr. 3, cod 307200 Ghiroda-Timioara/Romania

1.3 Puncte de reper a firmei

05/2008 05/2008 Start productie Switch DC Start productie BCM PQ35 11/2007 Certificare ISO14001

09/2007

Certificare TS16949

05/2007

Start productie Oil switch

04/2007

Start productie Accel. MAN si CNH

02/2007

ISO 9001-Audit Extern

01/2007

Start productie Central Electric

12/2006

Audit intern de sistem

09/2006

Start productie Park-tronic

06/2006

Start productie Xenon and Steering Sensor

05/2006

Start productie Pedal Sensor de Acceleratie Construirea halei de productie and start transfer of equipment

04/2006

Costurile Calitatii
1.4 Prezentare general
n etapa final de prelungire, n jur de 600 de angajai vor lucra n Timioara. 4.800 m de productie 9.300 m Total zon 4.900 m zona extins Teren 58.000 m Aer condiionat, podea ESD,flux dirijat de materiale,opiune de extindere.

Goods issue

Production Goods receipt Office space over 2 floors

Entrance Parking

1.5 Certificare:
Sistemul de Management Integrat certificat conform TS 16949 si ISO 14001.

Costurile Calitatii
1.6 Harta proceselor
Managementul de Sistem integrat al firmei este axat pe client i este proiectat si orientat pe proces, vorbind n considerare cerinele din TS 16949 si IS0 14000 si cerinele locale legale.Harta peoceselor prezint interaciuni ale proceselor. Fiecare proces este divizat n mai multe sub-procese:

Tinta

Planificare

Resurse

Produse si servicii Livrari

Managementul relatilor cu clientul

Rezultate

Politica si strategia

Planificarea afacerii

Managementul resurselor umane Managementul financiar

Legate de: Financiar Client Furnizor Anagajati Procese Comanda de livrare

Inovare proces

Marketing

Managementul resurselor tehnologice Managementul relatilor cu furnizorii/ Achizitii Managementul tehnologiei informationale
Managementul schimbarii in inginerie

Control
Invatare & Imbunatatire

1.7 Strategia Elemente strategice generale

5

Procesul de strategie

Costurile Calitatii
-Calitate reclamatii de la client <2 ppm(parts per milion=numar de defecte la un milion de produse livrate) in anul 2012 -Hella Timisoara devine important site de producie din Europa de Est -Achiziia de componente competitive locale n Europa de Est Strategia de produs -Construirea site-ul de dezvoltare -Toate produsele implica o mare proporie de munc a manualul de fabricaie -Pe termen lung se concentreze pe strategia de producie

-Sistem de management corporativ Hella -Punerea n aplicare a Structurii-IT- / Sharp / HR -Punerea n aplicare a sistemelor de productie Hella HelPS-GE

Strategia tehnologiei -SMD Surface Mountage Device

(Montare dispozitivelor la suprafata) -Asamblare manuala -Automatizare

Viziunea firmei: Companie de top a doua dupa nimeni

2 ppm
Service Leadership

Technology Leadership

Cost Leadership

1.8 Politica i Strategia

Procesul de politic i de Strategie

ily m fa d a ne ss as w ine o s bu
6

Quality Leadership

Costurile Calitatii
Obiectivele procesului de politic i de strategie este c Hella produce continuu si vinde produsele si serviciile comercializate n scopul de a crete valoarea companiei, precum i satisfactia clientului i a personalului.

1.9 Politica Companiei

La bazele politicii companiei sta Viziunea Hella 2012 "Companie de top - a doua dupa nimeni".Realizarea viziunii este infaptuita prin aplicarea consecventa a filozofiei "Calitate strategica (SQ)" care a fost definita inca din 1991 si care a fost dezvoltata in continuare de atunci. SQ este Managementul Total de Calitate (TQM) a Hella si urmareste imbunatatirea continua a tuturor servicilor relevante, interne si externe, si contine toate mijloacele conform Sase Sigma.

Elementele de nucleu a Viziunii Hella sunt: Companie foarte eficienta, independenta, detinuta de familie care genereaza o crestere profitabila pe termen lung. Deschizator de drumuri la nivel global in idustria de componente, cu o baza internationala de clienti si o baza de valoare adaugata in intreaga lume. Pozitie competitiva de lider asigurat in miezul competent din domeniul iluminarii, electronicii si pietei de piese de schimb cu produse si servicii excelente combinate cu o conducere detasata in calitate, tehnologie, costuri si servicii. Divizii centrale eficiente care creaza la nivel de grup preconditile pentru sinergism si succes. Angajati si manageri care traiesc activ o cultura corporativa bazata pe succes si valoare si astfel insusesc un puternic spirit corporativ.

Costurile Calitatii
Baza noastr pentru Sistemul de Management sunt liniile directoare i obiectivele derivate de la conceptul companiei SQ, de reglementare a standardelor ISO / TS 16949:2002 i ISO 14001:2005 si clientul - cerine specifice suplimentare.

1.10 SQ - obiectivele companiei

Client - Companie Angajai - Societate Clientul - Satisfacerea clientului este referina pentru toate activitile. Hella ofera produse prima clasa i servicii ctre client. Pre-condiia pentru succesul nostru este un parteneriat-colaborare strns ntre client i toate diviziile de afaceri a companiei. Scopul nostru: de a fi recunoscute n ntreaga lume de ctre clienii notri ca un partener stabil. Compania - Principalul obiectiv al nostru in activiti pentru mbuntirea continu sunt Calitate, Costuri, Termene limit, Serviciul de Cooperare. Acest lucru garanteaz succesul companiei noastre de ocupare a forei de munc i siguranta. Angajai Pentru succesul companiei noastre este important fiecare angajat.Angajaii Hella sunt foarte motivai, calificati, contienti de calitate i coopereaz cu ncredere. Aceasta nseamn: - Se informeaz n timp i temeinic. - Am stabilit obiective. - Noi idei de sprijin i de realizrile de acord. Societate i Mediu - Un membru responsabil al societii - la nivel local i la nivel global. Angajamentului nostru nseamn: Politica de mediu cuprinde inteniile globale i direcia unei organizaii referitoare la performanele sale de mediu, exprimat oficial de managementul la cel mai nalt nivel. Politica de mediu furnizeaz cadrul pentru aciune i pentru stabilirea obiectivelor de mediu i a intelor de mediu. Responsabilitatile firmei: -respectarea tuturor reglementrilor legale i sociale importante pentru mediul nconjurtor precum i drepturile oamenilor, vieuitoarelor i ale naturii, i le protejam. -imbuntirea permanent n protejarea mediului nconjurtor printr-un program cu scopuri bine stabilite. -evitarea riscurilor n scopul nlturrii urmrilor negative. -examinarea sistematic a aspectelor referitoare la protecia mediului nconjurator n cadrul activitii economice precum i a ciclurilor de producie lund n considerare cerinele economice. -atragerea colaboratorilor, clienilor i furnizorilor notri n activitile legate de mediul nconjurator. Suntem un partener de ncredere al autoritilor, vecinilor i al comunitii i informm la obiect.

Costurile Calitatii
Valorile Hella - Pentru realizarea durabila al unui succes este definit i comunicat societii urmtoarele valori de "Profesionalism i abordare a omului". Cele 7 valori de baz definesc n mod clar modul n care abilitile i angajamentul care trebuie s fie axate n cadrul companiei. Astfel de valori construiesc mecanismul de direcie pentru uneltele de gndire i fiecare persoan care acioneaz n grup. Cele 7 valori sunt: 1.A actiona antreprenoriat autonom. 2.A colabora in mod partenerial si eficient. 3.Asigurarea perseverentei. 4.A asigura performan. 5.A fi inovativi si a schimba n mod pozitiv. 6.A actiona in mod integru. 7.A fi un exemplu Valorile sunt puse n aplicare i sunt revizuite n cadrul instituionalizat regulat cu setrile de int, realizare i de verificare a performanelor.

1.11 Obiectivele calitatii:

Sa ii oferim clientului produse de top si servicii foarte bune la preturi competitive. Sa mentinem si sa fortificam pozitia de furnizor de top recunoscut pe plan international. Sa mentinem independenta si rentabilitatea concernului. Sa le oferim angajatilor premisele unei munci motivante, satisfacatoare si prospectuase Sa siguram locurile de munca ale companiei.

1. Satisfacerea cerintelor si asteptarilor clientilor nostri -cresterea satisfactiei clientilor - rezultate de la audit-uri -scaderea numarului de reclamatilor de la clienti 2. Cresterea nivelului de pregatire a angajatilor -trainiguri penrtu a fi angajati responsabili -alocare de buget pentru imbunanatirea conditilor de lucru 3. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii firmei -primirea de materiale conforme audit-uri la furnizori -gasirea de furnizori locali 4. Imbunanatirea continua a performantelor -cresterea ciferei de afaceri cu 10% -reducerea sumelor nerecuperabile la maxim 0.5% din total vanzari -mentinerea clientilor traditionali -extinderea pe piata cu clienti noi unei cote de profit Manager -mentinerea General Manager Manager Manager Manager Manager 1.12 Organigrama Cercetare Cercetare Process Logistica Productie si si Timisoara dezvoltare dezvoltare Craiova Timisoara Manager Finante si Control 9 Manager IT Manager Resurse Umane

Manager Productie Arad

Manager Achizitii

Manager Finante

Manager Calitate

Costurile Calitatii

Manager Cercetare si dezvoltare Timisoara

Ingineri Seniori Dezvoltare SW Ingineri Juniori Dezvoltare SW

Ingineri Seniori Dezvoltare HW

Dezvoltare Hardware & Mecanica Leader de echipa Ingineri Dezvoltare mecanica

Secretara Specialist Calitate

Ingineri Juniori Dezvoltare HW

3 Junior HW Developer Manager Proces Coordinator Facility Ingineri de proces Inginer Industrial Inginer AOI (Automatical Optic
Image)

Coordinator Intretinere Specialist Intretinere Tehnicieni Intretinere Echipa A Tehnicieni Intretinere Echipa B Tehnicieni Intretinere Echipa C Administrator piese de schimb

Tehnicieni Facility

Ingineri Test Manager Logistica Coordinator Depozit Specialist SAP

External Logistic Leader de echipa Specialisti Vama

Coordinator Materiale Buyers Operationali Specialisti Vanzari

Specialist Planificare Impachetare Tehnician Receptie Operatori Receptie Tehnician Depozit Operatori Depozit

Tehnicieni Livrari

Specialisti Operatori Livrari Transport

10

Costurile Calitatii

Manager Productie Coordonator Inginer de produs Secretara Planificatori productie Supervisor Echipa A Supervisor Echipa B Supervisor Echipa C Supervisor Echipa D Ingineri de produs
Coordonator Servicii

Technicieni Servicii

Manager Achizitii

Manager Finante Contabili Contabil de trezorerie

Manager IT

Manager Finante si Control Controllers Specialisti Cotatii Controlling de proiecte

Manager Resurse Umane Coordinator Training Specialist Resurse Umane SAP- Specialist Resurse Umane Coordinator Servicii Resurse Umane Specialist salarizare Administrator servicii Receptioniste Sofer

Buyers Strategici

Inginer IT

11

Costurile Calitatii

Manager Calitate

Inginer Sistem QM Coordonator Reclamatii Clienti Coordonator ESD

Coordonator Calitate Furnizori Ingineri Calitate Furnizori Tehnicieni Calitate Furnizori

Coordonator Laborator

Mediu, securitate si sanatate

Coordonator Mng QA

Ingineri Calitate
Coordonator Mng QA

Coordinator tehnicieni calitate Tehnicieni Calitate

Inginer Laborator Tehnicieni Laborator

Responsabil Mediu, securitate si sanatate

Asistent -Mediu, securitate si sanatate

Ingineri Calitate

1.13 Procese de producie

Soldering paste print

SMDequipping

Special placement

Wave Soldering

In-CircuitTest

Painting, Casting

Assembly, EOL-test

Prefabrication

PCB cutting

Laser welding

Partial soldering

Leak testing

12

Costurile Calitatii

1.14 Produse
Senzor pedala de acceleratie -Client: Renault, VW, Proton

Xenon Ballast - Client: Aftermarket, Philips

Parktronic - Client: HIS, Lear

Senzor de Coordonare - Client: TRW (VW, Ford, GM)

Internal Kick Down - Client: Intern si Hella Germania

SHD Sliding Roof Switch Client: Daimler Chrysler si Hella Germania

Central Electric Client: Daimler Chrysler

Unitatea control de inclzire Client: Webasto

13

Costurile Calitatii
Accelerator Pedal Sensor CNH Client: CNH

Oil switches Client: GM , Daimler Chrysler

Body Control Module Client: VW, Skoda, Seat, Audi

Recirculation Pumps Client: Webasto, Eberspecher

1.15 Planuri de viitor

Cresterea proiectului Body Control Module Cresterea proiectului Oil Switch Linii suplimentare pentru productia de pedale de acceleratie Pregtirea proiectului UP 30 (pompe de vacuum) Pregtirea proiectului UMA Pregtirea proiectului de UTA Dezvoltarea de servicii partajate de grup Imbunatatirea flow-ului de materiale Dezvoltarea continua a operatorilor

Evaluarea sistemului de management al calitatii Constatrile, aciunile i urmrile rezultatelor pentru audit-urile interne i externe au fost nregistrate pe server i prezentate. Pentru toate constatrile, coreciile i aciunile de corectare au fost efectuate i ncepute. Procesul de audit Auditurile de la clienti pot fi gsite n tabelul de Audituri. Audit intern de produs - produs este in conformitate. Sistemului de audit intern - rezultatele arat c, audit-urile sunt in conformitate cu cerinele ISO TS 16949:2002. Auditul de certificare ISO TS 16949 - organizatia a stabilit, documentat i implementat un sistem QM, n conformitate cu ISO / TS 16949:2002 Auditul de certificare conform ISO TS 16949:2002 de ctre TV, a fost trecut cu succes, au fost 7 neconformitilor i 8 oportuniti de mbuntire. Audit ESD

14

Costurile Calitatii
Audituri la furnizori - evaluarea materialelor care sunt n utilizare.Toate materialele sunt conforme si raportate n IMDS. Feedback de evaluare a clientului -pentru a avea un feedback cuantificabil de la clienii notri informatiile sunt disponibile pe portalurile clientului : TRW, General Motors, Grupul Volkswagen , Webasto Procesul de Performan - executarea proceselor este monitorizat prin intermediul Indicatorilor cheie de performan. Planul de aciuni: Respectarea / grija pentru angajai, indiferent de poziia lor Organizare Profesionalism Atmosfer Aspecte pentru imbuntire: Comunicarea sus - n jos i de revers Comunicarea ntre departamente Respectarea regulilor si procedurilor

15

Costurile Calitatii
2. Analiza costurilor calitatii
2.1 Standarde internationale despre costurile calitatii Problema costurilor calitatii este descrisa in ISO9004-1 Quality Management and Quality System Elements Guidelines , Capitol 6 Financial Considerations of Quality System . Standardul reprezinta o consiliere nu sunt cerinte obligatorii. In acest standard sunt identificate trei modalitati: 1. Costurile calitatii : defectele, de evaluare si de prevenire. 2. Costurile proceselor: toate costurile de proces sunt impartite in costuri de conformitate si costuri de neconformitate. Costurile de conformitate includ toate costurile efectuate pentru satisfacerea cerintelor clientilor. Costurile de neconformitate sunt costurile defectelor interne si externe. 3. Pierderile calitatii: costurile defectelor intrene si externe, se incearca sa se colecteze date cu privire la costurile ascunse (atunci cand avem o calitate proasta a calitatii). 2.2 Generalitati

Figura: Structura costurilor calitatii Costurile de prevenire : sunt costurile activitatilor de preintampinare a aparitiei erorilor sau, altfel spus, sunt costurile tuturor acelor activitati prin intermediul carora se ncearca eliminarea, cu anticipatie, a cauzelor care pot determina lipsa calitatii. Se includ n aceste costuri toate masurile necesare pentru prevenirea esecurilor. Exemple: planificarea calitatii; formarea personalului; sisteme de calitate, proceduri si norme; dispunerea de multipli furnizori; actiuni menite sa evite producerea erorilor; ntretinerea preventiva a echipamentului si masinilor; sistemul de primire a reclamatiilor; curatenia si ordinea. Costuri de evaluare - sunt rezultatul evaluarii produsului finit, dupa ce acesta a fost prestat. Altfel spus, acestea reprezinta tot ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea daca rezultatul unui proces corespunde standardului, daca este conform cu calitatea specificata. Motivul pentru care se realizeaza aceste activitati de evaluare este acela ca organizatia respectiva nu este sigura ca ceea ce s-a investit n prevenire a fost totalmente eficace.

16

Costurile Calitatii
Exemple : evaluarea randamentului angajatilor; inspectarea materialelor si echipamentelor; masurarea indicatorilor de calitate, n general; costurile cu probele de laborator. Costurile de esec. Sunt cele care deriva din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie finale sau intermediare, a tuturor sau doar a unora din cerintele care sunt adaptate pentru uzul clientilor sau care au fost semnalate n documentele de serviciu. Aceste costuri se clasifica n doua mari grupe: - costuri pentru esecuri interne - se pot defini ca fiind acelea care implica organizatia respectiva, ca o consecinta a erorilor comise n timpul proceselor si activitatilor, dar care au fost detectate nainte ca produsul sau serviciul sa fie predat clientului. Se refera la costul care se face nainte ca produsul sau serviciul sa ajunga la public. Exemple : materiale consumate din cauza erorilor; pierderi (n utilaje, bunuri etc); ntrziere n ncasari; costuri de reparatii; actiuni corectoare; retrimiterea unor produse si documente. - costuri pentru esecuri externe - sunt asociate cu defectele care se gasesc dupa ce produsul au fost transmis e clientului. Organizatia suporta aceste costuri pentru ca sistemul de evaluare nu a detectat toate erorile. Aceste costuri ar fi disparut daca nu s-ar fi produs nici un defect. Costurile de esec externe se evalueaza mai greu si pot atinge, n diferite situatii, valori foarte nalte. n general nu se nregistreaza contabil. Folosirea conceptului de cost de oportunitate este deosebit de util aici. Exemple : actiunile de revizuire a actiunilor deja executate. n cadrul unui sistem costurile calitatii au fost definite ca reprezentnd costurile datorate rebuturilor, remanierilor, inspectiilor, testelor, deficientelor constatate de cumparator, asigurarii calitatii, incluznd programele de instruire n domeniul calitatii, auditul calitatii produselor, controlul si analiza statistica. ntr-o definire mai larga, costul referitor la calitate reprezinta cheltuielile efectuate de producator, utilizator si societate n legatura cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor si protectia mediului. Corespunzator standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezinta costurile care se fac pentru realizarea calitatii propuse, asigurarea ncrederii necesare, si pierderile suportate atunci cnd nu se realizeaza calitatea propusa. Costurile referitoare la calitate reprezinta totodata un instrument important de valorizare a calitatii, de optimizare a proceselor si activitatilor relevante pentru calitate, o sursa potentiala de crestere a profitului . Masurarea calitatii printr-un sistem de indicatori costa timp si bani. 2.3 Efectele identificarii costurilor calitatii Efectul identificarii costurilor calitatii pe termen lung se poate vedea in figura de mai jos:

17

Costurile Calitatii
Cost Esential, primul cots Initiativa de noi activitati

Creste esentialul De Prevenire

Mai multe de prevenire De Evaluare Mai putine de Evaluare Reparatii/defecte Mult mai putine Reparatii/defecte Timp

Situatia actuala

Aplicand costurile calitatii si imbunatatirea proceselor

Reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii

Cost redus de erori: Reducerea costurilor de erori se face dupa anumite planuri, se pregonizeaza ca se pot reduce 50% din costuri pe termen de 5 ani. Imbunatatirea capabilitatii proceselor: Se asteapta o reducere de variabilitate a carcateristicilor proceselor , alte pierderi de proces cum ar fi: inspectiile, sortarile, lipsa de informatii. Reducerea defectelor la clienti: Indicatori pot fi satisfactiile clientilor, rezultatele chestionarelor. Noi clienti: acest lucru este foarte dificil sa cuantifici si sa prezici castigarea de noi clienti.

18

Costurile Calitatii
2.4 Structura costurilor calitatii - generalitati Strategia axat pe costurile calitii, exprim intenia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activitilor implicate n realizarea calitii, ct i de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor de nlturare a defectelor. In coninutul acestei strategii sunt cuprinse : structura costurilor calitii nivelul cheltuielilor pe fiecare categorie de cost, raporturile dintre costurile calitii i indicatorii de eficien. Prin aceast strategie firma are posibilitatea : - de a adopta msurile de mbuntire a calitii pornind de la structura cheltuielilor pe tipurile de costuri ale calitii; - de a crea sistemul informaional necesar analizei calitii pornind de la nivelul cheltuielilor de calitate; - de a corela structura costurilor calitii cu nivelul calitativ al produselor i serviciilor; - de a considera modelul economic de asigurare a calitii drept rezultat al modificrilor n structura costurilor calitii. costurile implicate de studiul pietei costurile necesare activitatii de cercetare si dezvoltare costurile activitatii de proiectare costurile activitatilor de planificare a fabricatiei costurile de mentinere a preciziei de lucru a proceselor si echipamentelor costurile datorate resurselor umane si materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic costurile corespunzatoare activitatilor de promovare a desfacerii si serviciilor asociate costurile pentru evaluarea procesului costurile prevenirii defectelor, pierderile datorate defectelor de calitate costurile informarii permanente a personalului n legatura cu activitatile referitoare la calitate.

19

Costurile Calitatii
Pt. organizatii Pt. procese

Costurile calitatii Identificarea proceselor 1. Identificarea unde apar costuri de calitate

2. Colectarea datelor pt. costurile de calitate

3. Analiza informatiilor costurilor de calitate pt. a motiva si a prioritize optimizarea proceselor

Utilizarea informatilor costurilor de calitate ca intrari in planurile de imbunatatiri, stabilirea obiectivelor de reducere a costurilor

Stabilirea nevoile si selectiilor pt. imbunatatirea proceselor

Identificarea si prioritizarea oportunitatile de imbunatatire pt. procesele selectate

Figura: Costurile calitatii si imbunatatirea calitatii

20

Costurile Calitatii

2.5 Structura costurilor calitatii - in Hella Hella Electronics Romania din Timisoara costurile calitatii sunt structurate: 1. Marirea costurilor in timpul intarzierilor livrarilor costuri aditionale a acoperiri achizitionarii de la furnizori alternativi (diferenta intre produs alternativ si produs achizitionat). 2. Cheltuieli de delegatii - cheltuielile delegatiilor sunt in conectare cu detectarea/eliminarea greselilor. 3. Cheltuieli pentru transporturi speciale costuri aditionale a trasporturilor speciale/livrari speciale pentru a compensa intarzierile cauzate de furnizori. 4. Rejectii/Lipsa pentru Raportul Initial de Inspectie - suma de cheltuiala este de 135 EUR. 5. Costurile magaziei - costurile magaziei pentru depozitare a partilor defecte, pentru sortari si blocari de materiale. 6. Deteriorari in tranzit costuri aditionale cauzate de expediera de la furnizor la furnizor. Costuri aditionale de materiale al impachetarilor noi in caz de deteriorari in timpul transportului. 7. Costuri de testari/analiza - costuri aditionale de analiza de laborator (analiza gresilor/inspectii facute de departamente specializate sau firme externe in urma unor reclamatii/defecte). Costuri aditionale a testarilor interne/ a analizelor interne in productie (in conectare cu detectarea/eliminarea defectelor). 8. Deviatiile permise a desenelor in cazul intarzierilor primelor produse 9. Munca in plus/Schimburi in plus - cheltuieli aditionale neplanificate facute cu: costurile pentru personal, costurile masinii. 10. Costuri de personal in conexiune cu detectarea/eliminarea greselilor transport intern a partilor defecte, serviciul de reimpachetare, sortarea, reparatiile, costurile setarii. 11. Costuri pentru persoane externe (de la firma externa) - costuri utilizarii unor firme externe in urma unor reclamatii (comandate de catre Hella sau de catre furnizori). 12. Costuri de rebut - daca refolosirea nu este posibila: - pentru parti semi-fabricate - pentru parti finite 13. Cheltuieli aparute la client - costuri pentru sortari si reparatii - costuri pentru instalatii si demontari - costuri pentru teste aditionale - costuri pentru rebuturi - costuri pentru transportul partilor returnate - costuri pentru garantii 14. Cheltuieli pentru greseli de manuire in acord cu furnizorul costul este de 100 EUR (incluzand cheltuielile administrative a calitatii). 15. Costurile de dezvoltare in detectarea/eliminarea greselilor re-desenare, daca e nevoie in baza unor greseli repetate 16. Costuri pentru schimbarea instalatilor si a uneltelor

21

Costurile Calitatii

3. Unitate de control
3.1 Prezentare produs

Produs semifabricat Placa de baza

Produs finit in urma tuturor proceselor

Produsul a aparut in urma fuziunii a doua produse care nu s-au mai vandut pe piata. Conceperea produsului s-a facut in cadrul centrului de cercetare si dezvolatare Hella Lippstadt Germania. Produsul este un modul de control in autoturisme pentru : blocarea automata a usilor verificarea geamurilor, inchiderea lor comanda catre toatele intrarile a panourilor de iluminat(bord, interior) comada stergatoarelor comanda ncuietori (cu / fara telecomanda) Productia seria a inceput in 2008 in locatia Hella Timisoara Romania. Pentru a construi aceste unitati sunt nevoie de urmatoare materiale : - PCB print circuit board placa pe care se vor monta componentele electronice care fomeaza circuite integrate, asigurand functionalitatea produsului - Componentele electronice - Pinii de contact care se insereaza - Carcasele de plastic - Cutiile pentru ambalaj Materialele sunt achizitionate de la diversi furnizori externi. Pentru construirea unitatii sunt nevoie de urmatoarele utilaje : Linia SMT - Masina de marcat cu laser - Masina de printat pasta de cositor - Masina de asamblat componente electronice - Cuptorul de lipit - Verificarea optica a prezentei si lipiturilor componentelor electronice Linia de asamblare - Masina de depanelat - Masina de inserat pinii de contact

22

Costurile Calitatii
Test In circuit test Masina de lipit carcasele Testul pentru verificarea radio frecventei Testul final functional Verificarea optica a piniilor Logistic box verificarea corectidunii dintre numarul de pe unitate si numarul de pe cutie Clientul acestui produs este Grupul VW. Produsul este distribuit in diverse locatii a grupului, fiind asamblat in diverse marcii de autoturisme ca : Golf 6, Audi, Skoda, Seat Ca urmare distribuirea unitatilor construite de firma noastra este in mai multe locatii : 2 locatii in Germania pentru Golf 6, 1 locatie in Ungaria pentru Audi , 2 locatii in Cehia pentru Skoda si 1 locatie Spania. Personalul in cadrul fimei care sunt implicatii in acest proiect sunt : - 50 operatori directii productivi - 20 indirecti maistri de linie, tehnicieni de intretinere, resurse umane, supervizor, achizitii, finaciar, asigurarea calitatii materialelor, inginer calitate, tehnicieni de calitate si inginer de produs. Unitati vandute 20.000/ saptamana. Zile lucratoare : 6,5 zile. Pretul unei unitati : 50 Euro. Pentru alocarea proiectului s-au cheltuit : Proiect Training Calatorii Productie de mostre Unitate de control 200 Euro 1000 Euro 250 Euro Calificari 200 Euro Cosultanta 10 Euro Cercetare Total 40 Euro 1700 Euro -

23

Costurile Calitatii

3.2 Diagrama proceselor : Materi a prima necesa ra

Start Magazi e

Documente

Receptia materialelor Masina de marcat cu laser Masina de printat pasta de cositor Masina de asamblat comp. electronice Cuptor de lipit Masina de verificat comp. OK/NO K Depanelare Masina de inserat pinii de contact

Postul de reparatii

Stocare semifabricat e

Testul Ict(In circuit test) OK/NO K Masina de lipit carcase Testul RF OK/NO K Testul final, functional OK/NO K Masina de verificat pinii OK/NO K Logistic box 24

Livrare

Costurile Calitatii

3.3 Venituri previzionate sunt obinute din contractul ncheiat cu cele 5 locatii Se estimeaza c vom obine un venit de circa 60.000.000 Euro in 2009 la un grad de utilizare a capacitii de producie de 100%. n calcule am luat ns n consideraie un grad de acoperire a capacitii de producie de numai 75% pentru primul an(2008) i de 95% pentru acest an. n estimarea veniturilor am pornit de la urmtoarele date: Regim de lucru Capacitate nominala Volumul vanzarilor 24 ore 200 unitati/ora 1.250.000/saptamana 360 zile/an 4800/ zi 5.000.000/luna

3.4 Cheltuieli de productie - Investitia a fost facuta pe cheltuiala Grupului Hella. Se estimeaza ca pentru realizarea veniturilor de mai sus menionate vom cheltui o sum de circa 35 Euro/ Unitate la o capacitate de producie de 100%. n estimarea cheltuielilor de producie am inclus urmtoarele: Achizitii materiale 200 Euro Salarii directe 1000 Euro Energie (curect si caldura) 500 Euro Transport personal 50 Euro Materiale indirecte 115 Euro Intretinere masini 15 Euro Consultanta, audit, calibrari, pompieri, 5000 Euro sanatate publica Impozite si taxe 10 Euro Training 100 Euro Impachetari 5 Euro 3.5 Bilantul costurilor calitatii pentru produsul : Unitate de control In urma analizelor de costuri pe jumatatea anului 2008 s-a ajuns la urmatorul bilant :
Luna Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec Total Costuri de prevenire 1,000 1,500 2,000 2,000 2,000 1,500 1,000 11,000 Costuri de evaluare 100 500 500 500 500 500 0 2,600 Costuri interne Rebut Remedieri 2,000 500 2,200 500 2,100 500 2,500 1,000 3,000 1,000 3,500 500 2,500 250 17,800 4,250 Costuri externe Reclamatii Garantii 0 0 0 0 0 0 500 0 510 0 500 0 200 0 1,710 0 Total 3,600 4,700 5,100 6,500 7,010 6,500 3,950 37,360

25

Costurile Calitatii

Costuri 2008
Costuri de prevenire 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0 Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec Costuri de evaluare Rebut Remedieri Reclamatii Garantii

3.6 Ponderea diferitor categorii de costuri totale referitoare la calitate pentru produsul pe anul 2008 : Unitate de control
Nr. Crt 1 2 3 4 Categorii de costuri Costuri de prevenire Costuri de evaluare Costurile interne Costuri externe Total Valoare 11,000 2,600 22,050 1,710 37,360 % 29% 7% 59% 5%

2008
5% 29%

Costuri de prevenire Costuri de evaluare Costurile interne Costuri externe

59%

7%

3.7 Analiza costurilor rebuturilor pe cauze pentru produsul : Unitate de control In urma bilantului realizat analizam cauzele de ce avem asa multe costuri de rebut : 26

Costurile Calitatii
Compartiment Productie
2008

6,000 11,800

Costuri a rebuturilor pe cauze Materii prime Proces tehnologic 6,000 0 0 11,800

34%

Materii prime Proces tehnologic

66%

3.8 Alte costuri pentru produsul: Unitate de control Alte costuri : 1. Stocari de semifabricate pe parcursul fluxului de proces : SMT : 35.000 - semifabricate care asteapta partea de asamblare Linia de asamblare : 12.500 intre diversi pasi de proces. 2. 500 - lipsa materialelor in linia de productie.
Compartiment Productie
3% 2008 Costuri

47,500 1,500

Asteptari in diferiti pasi de proces 47,500 de Asteptari in diferiti0 pasi

proces Lipsa materii prime

Lipsa materii prime 0 1,500

97%

27

Costurile Calitatii

4. Factori de influenta pentru costuri

Problema optimizrii costurilor calitii presupune un algoritm mai complicat, ca oricare alt problem de optimizare, ncepnd cu recunoaterea i clasificarea funciilor i tipologiei sistemului i pn la aplicarea n practic a rezultatelor calculelor matematice (aplicarea soluiei teoretice nu conduce la un rezultat identic pentru soluia real). 4.1 Clasificarea defectelor :
Defect Lipsa lac verde pe placa de baza Pinii de contact nemati Materii prime Carcase deformate Carcase incomplete Cauza defectului Proces - temperatura in cuptorul de uscare lac verde Tratarea pinilor neconforma Procesul de injectie (mase plastice) Procesul de injectie (mase plastice) Sursa defectului

Furnizor Furnizor Furnizor Furnizor Masina de asamblat comp. electronice Masina de inserat pinii de contact Masina de asamblat comp. electronice

Comp. electronice Pini lipsa pe semifabricate Productie Lipsa comp. electronice

Rejectii de masina Erori de masina

Erori de masina

5. Propuneri de otimizare
5.1 Generalitati Problema optimizrii poate fi tratat ca o entitate aparte sau integrat ntr-o abordare sistemic. Abordarea sistemic reflect mai bine cadrul i condiiile optimizrii integrnd intrrile, ieirile i feed-back-ul. Problemele pot fi rezolvate economic prin simpla ajustare a variabilelor implicate, tiut fiind c nu au cauze speciale cele mai multe dintre problemele invocate. Optica mbuntirii continue ne va conduce spre un rspuns afirmativ din cel puin trei motive: 28

Costurile Calitatii
- pe lng efectele economice trebuie s avem n vedere i celelalte categorii de efecte care nu contribuie direct sau pe termen scurt la creterea profitului ntreprinderii dar asigur o mai bun satisfacere a tuturor prilor interesate. Pe termen lung ntreprinderea i va mbunti imaginea de firm responsabil social i va nregistra i o cretere a profitului. Nu trebuie neglijate la acest nivel efectele tehnico-sociale conexe care contribuie la progresul general i asigur bunstarea pe termen lung; - calitatea este o categorie tehnico-economic i social n continu schimbare ca urmare a modificrii nevoilor umane dar i sub impactul progresului tehnic. O diminuare a preocuprilor i resurselor alocate pentru mbuntirea calitii ar avea ca rezultat scderea competitivitii organizaiei, cu consecine uor de imaginat; - orientarea spre client presupune situarea acestuia n centrul preocuprilor organizaiei i cretere preocuprilor pentru optimizarea calitii la consumator sau utilizator. Dei nu sunt singurele, aceste motive pot fi suficiente pentru a justifica orientarea spre mbuntire continu, specific managementului calitii totale. n raport cu cele prezentate anterior, mbuntirea continu a calitii la nivelul organizaiei ar trebui s parcurg succesiv mai multe etape: - stabilirea i atingerea nivelului optim al calitii pe baza costurilor prin creterea cheltuielilor de prevenire-asigurare i a celor de evaluare, concomitent cu reducerea pierderilor datorate noncalitii i calitii inferioare neplanificate; - creterea eforturilor pentru mbuntirea calitii peste acest nivel urmrind acoperirea cheltuielilor specifice din efectele obinute; - mbuntirea n continuare a calitii pentru pstrarea prestigiului organizaiei i creterea competitivitii. mbuntirea se va concretiza n: - reducerea continu a neconformitilor; - mbuntirea ofertei acionnd asupra numrului i nivelurilor caracteristicilor; - nnoirea ofertei; - creterea eficacitii i eficienei proceselor; - mplinirea ateptrilor i creterea satisfaciilor tuturor prilor interesate. Prin urmare, optimizarea i mbuntirea continu a calitii nu se exclud dar presupun filosofii i practici diferite. Deosebirea esenial const n faptul c optimizarea are n vederen special organizaia pe cnd mbuntirea continu toate prile interesate, inclusiv organizaia.

29

Costurile Calitatii

5.2 Imbunatatiri pentru produsul : Unitate de control In tabelul de mai jos sunt identificate idei de imbunatatire :
Categorii Materia prima Otimizari Actiuni Inspectie vizuala a placilor de baza Schimbare impachetare pinii de contact Inspectia vizuala a carcaselor Imbunatatirea programelor de plasare a componentelor electronice Imbunatatirea programului de inserare pinii de cotact Procurarea unei masini de insertie pini Procurarea inca unui test functional Gasirea de furnizori locali Responsabil Furnizor Furnizor Furnizor Ing. Proces - HER Ing. Proces - HER Mng. Proiect - HER Mng. Proiect - HER Strategic buyer - HER Costuri 1,500 500 1,500 1,000 700 200,000 135,000 10,000 350,200

Procese

Procese Furnizori Total

- De la furnizor am castigat 3500 Euro si datorita reclamatiilor facute catre ei si-au imbunatatit procesul de fabricatie. - Pentru a nu mai avea componente rejectate si respectiv semifabricate rebut cu lipsa pinii s-a optimizat programele in masinii si s-au cheltuit 1700 Euro. - Semifabricatele asteapta diferiti pasii in proces si pentru asta s-au investit 335.000 Euro pentru procurarea unor masini. S-a ajuns la aceasta solutie in urma unor analize de calcul efectuate intr-un program soft si cheltuiala se amortizeaza intr-un an. - Se cauta furnizori locali pentru materia prima datorita intarzierilor care apar din transport. Urmeaza ca un furnizor din Timisoara sa ne livreze carcasele de plastic, si se reduc costurile de transport. S-a gasit deasemenea furnizor de componente electronice din Arad. In urma acestor investitii s-a ajuns la umatoarele costuri, analiza facuta pe perioada urmatoarelor 5 luni :
Luna Ian Feb Mar Apr Mai Total Costuri de prevenire 900 500 300 100 0 1,800 Costuri de evaluare 500 500 0 0 300 1,300 Costuri interne Rebut Remedieri 1,100 500 900 500 800 350 800 300 800 200 4,400 1,850 Costuri externe Reclamatii Garantii 500 0 500 0 500 0 300 0 100 0 1,900 0 Total 3,500 2,900 1,950 1,500 1,400 11,250

30

Costurile Calitatii

Costuri 2009
1,200 1,000 800 600 400 200 0 Ian Feb Mar Apr Mai

Costuri de prevenire Costuri de evaluare Rebut Remedieri Reclamatii Garantii

5.3 Ponderea diferitor categorii de costuri totale referitoare la calitate pentru rodusul pe anul 2009 : Unitate de control
Nr. Crt 1 2 3 4 Categorii de costuri Costuri de prevenire Costuri de evaluare Costurile interne Costuri externe Total Valoare 1,800 1,300 6,250 1,900 11,250 % 16% 12% 55% 17%

2008
17% 16% 12% Costuri de prevenire Costuri de evaluare Costurile interne Costuri externe

55%

5.4 Comparatie intre costuri

Costuri Costuri interne An 2008 2009 Costuri de prevenire 11,000 1,800 Costuri de evaluare 2,600 1,300 Rebut 17,800 4,400 Remedieri 4,250 1,850 Costuri externe Reclamatii 1,710 1,900 Garantii 0 0 Total 37,360 11,250

31

Costurile Calitatii

Evolutia costurilor 18,000 16,000 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0 17,800

2008 2009

11,000

2,600 1,800 1,300 Costuri de prevenire Costuri de evaluare

4,400 4,250 1,850 1,710 1,900 00 Rebut Remedieri Reclamatii Garantii

6 . Concluzii
Orientarea organizaiilor spre calitate nu mai este astzi o problem de opiune ci mai degrab una de profesionalism. Aceasta trebuie s fie o caracteristic permanent din care organizaia s aib de ctigat oferind satisfacii tuturor prilor interesate. Optimizarea calitii i mbuntirea continu sunt cile prin care se realizeaz acest deziderat, dac sunt privite n succesiune i interdependen. Optimul calitii trebuie realizat prin mbuntire continu i trebuie s reprezinte nivelul de la care mbuntirea s continue pentru a obine permanent i pe termen lung avantaje. Prin urmare, orice organizaie trebuie s-i implementeze metodologii de calculare i eviden a costurilor i efectelor calitii, concomitent cu msurarea i analiza satisfaciilor clienilor i ale tuturor prilor interesate. Ne-am prospua inaintea planului de optimizare costuri castiguri de 60.000.000 Euro (1.200.000 unitati pe an vandute). In urma imbunatatirilor pe linia de productie s-a ajuns : Unitati vandute 30.000/ saptamana. Zile lucratoare s-au redus la 5 zile. Pretul unei unitati : 50 Euro Numarul de operatori a crescut cu unul (la testul functional).

Acum vindem : 1.440.000 unitati pe an, ceea ce inseama ca o sa castigam : 72.000.000 Euro (12.000.000 Euro mai mult).

32

Costurile Calitatii
BIBLIOGRAFIE
Joseph M. Juran, 1998 Jurans Quality Control Handbook Dumitru Tucu, Vasile Rotarescu 2007 Introducere in Economia Intreprinderii Norme Hella

33