ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE COMER
CATEDRA DE COMER

LUCRARE DE DIZERTAIE

DEZVOLTAREA SISTEMULUI DE CONTROL INTERN

MANAGERIAL N INSTITUIILE PUBLICE
STUDIU DE CAZ AUTORITATEA NAIONAL PENTRU
COMUNICAII

BUCURETI 2009

INTRODUCERE
n condiiile mondializrii i globalizrii pieelor, un accent deosebit ncepe s se
pun pe aspectul managerial al calitii, pe identificarea surselor non-calitii produselor i
serviciilor i pe eliminarea sistematic a abaterilor de la calitate.
Importana socio-cultural, economic i pedagogic a situaiilor care au influenat
dezvoltarea conceptului calitii este n cretere, ceea ce explic abordarea interdisciplinar
i interesul tot mai larg pentru acest domeniu, dincolo de o specialitate tiinific anume.
Problemele complexe ale calitii, mai ales n cadrul instituiilor publice nu sunt nc
soluionate satisfctor pentru a fi reflectate n mecanismele de pia. Soluionarea de fond a
acestor probleme implic necesitatea redefinirii i a unei receptri nuanate a problematicii
calitii serviciilor, avnd n centrul lor contribuabilul, cu nevoile i ateptrile sale.
Una dintre modalitile de a menine sub control aspectele calitative ale activitii
unei instituii publice o reprezint implementarea unui sistem de control intern managerial i
mbuntirea lui permanent.
Sistemul de control intern managerial este acea parte a sistemului de management al
unei instituii publice orientat spre definirea sarcinilor individuale ale personalului,
identificarea i aplicarea celor mai eficiente metodele de lucru, introducerea unui sistem de
informare i supervizarea activitile personalului, toate avnd drept scop final satisfacerea
nevoilor, ateptrilor i cerinelor tuturor prilor interesate.
Pentru c obiectivele controlului intern sunt complementare obiectivelor generale ale
unei organizaii, cum ar fi: dezvoltare, finanare, profitabilitate, mediu etc., diferitele pri
ale sistemului de control intern managerial pot fi integrate celorlalte pri ale sistemului
general de management, care folosete elemente comune. Aceast integrare poate conduce la
o facilitare n planificarea i alocarea resurselor, n definirea unor obiective complementare
i n evaluarea eficienei globale a organizaiei.
Unul dintre principiile de baz ale managementului calitii l reprezint abordarea
activitii oricrei organizaii sub form de sistem, care utilizeaz resursele pentru a
transforma intrrile n ieiri i care identific i gestioneaz procesele care sunt corelate i
care interacioneaz ntre ele.
Sistemul de control intern managerial este supus unui proces permanent de evaluare,
prin care se urmrete, de fapt, rspunsul la urmtoarea ntrebare: dac pentru un motiv

oarecare apare o problem, va fi organizaia capabil, cu rapiditate, s:

recunoasc faptul c problema exist?;
minimalizeze impactul acesteia asupra clienilor?;
determine cu acuratee cauza?;
formuleze i s implementeze o soluie?;
menin mbuntirea rezultat?
n acest context, n prezenta lucrare de disertaie mi-am propus s analizez premisele
dezvoltrii sistemului de control managerial n cadrul Autoritii Naionale pentru
Comunicaii i, de asemenea, s prezint etapele de proiectare i de implementare a acestui
sistem, precum i principalele realizri n acest plan pn la ora actual.

CAPITOLUL I
INSTITUIILE PUBLICE N CADRUL SISTEMULUI ECONOMICOSOCIAL
Pentru realizarea sarcinilor i funciilor ce-i revin, statul organizeaz o vast reea de
instituii publice. Acestea nu desfoar, n principiu, activiti productive, obiectul lor de
activitate plasndu-se, de regul, n sfera nematerial.
Instituiile publice pot fi definite ca entiti patrimoniale ce desfoar activiti, de
regul, sociale, n folosul comunitii, activiti care nu produc venituri sau produc venituri
evaluate la preul factorilor i care nu sunt suficiente acoperirii cheltuielilor proprii, fiind
necesar alocarea de la buget de surse pentru completarea acestor cheltuieli.
1.1 Conceptul, rolul i clasificarea instituiilor publice
Instituiile publice reprezint ansamblul structurilor organizate, create n societate
pentru gestionarea afacerilor publice.
Rolul instituiei publice este acela de a oferi produse i servicii publice de cea mai
bun calitate pentru satisfacerea nevoilor generale ale societii i a nevoilor individuale, n
condiii de eficien economic.
ntr-un stat democratic, instituiile publice au urmtoarele funciuni:

pregtirea i adoptarea de acte normative;

punerea n executare a legilor;

supravegherea punerii n executare a strategiilor luate la nivel politic.

O instituie public vinde bunuri i servicii care asigur faciliti precum: servicii
de telecomunicaii, electricitate, aprovizionarea cu gaze i apa, transport (ci ferate, aeriene,
navale), transportul public urban, servicii financiare (bnci, companii de asigurare), att
pentru indivizi ct i pentru diverse organizaii persoane juridice. Pe de alt parte instituiile
publice, constituite ca autoriti, au rolul de a pune n aplicare politicile i strategiile
naionale i de reglementare a domeniilor n care acioneaz.

Preul factorilor cuprinde cheltuielile efectuate de o instituie pentru obinerea serviciului n folosul
comunitii, respectiv cheltuielile cu fora de munc, consumul de materiale i alte servicii necesare
desfurrii activitii.

Obiectivul unei instituii publice este servirea interesului public. Sunt situaii n care
iniiativa particular nu poate acoperi cerinele societii i de aceea sunt necesare crearea
unor instituii specifice.
Importana instituiei publice decurge din o serie de aspecte precum :

activitatea lor este dependent de sectorul guvernamental;

managementul sectorului public influeneaz activitatea organizaiilor cu

scop lucrativ.
n cadrul acestor instituii avem n vedere i politicile sociale, industriale i de
investiii.
n cazul n care controlul guvernamental este prea rigid, instituiile publice i pierd
statutul de entiti independente, astfel c nu mai sunt agreate de public.
Sunt situaii n care instituiile publice au un management insuficient iar performana
lor este inferioar companiilor private, fiind oportun ca n aceast situaie s se aib n
vedere procesul de restructurare i privatizare a acestora.
Succesul instituiilor publice depinde i de modul n care Guvernul va gsi
mecanismele de motivare i control adecvate, n condiiile implementrii unor proceduri
adecvate la nivelul fiecrei entiti publice.
Misiunea unei instituii publice reprezint un ansamblu de orientri fundamentale
privind:

produsele i serviciile publice oferite pentru satisfacerea nevoilor generale i

specifice;

segmentul de pia din sectorul public cruia i se adreseaz;

nivelul administrativ;

unitatea administrativ-teritorial i colectivitatea local unde sunt oferite

serviciile;

mijloacele tehnice folosite pentru producerea i furnizarea lor;

viziunea general a reprezentanilor managementului instituiei publice vis-a-

vis de funcionarii publici, particularitile unitii administrativ-teritoriale i de

sectorul public n care i desfoar activitatea.
Instituiilor publice le revin sarcini deosebite n domeniul social-cultural
(nvmnt, sntate, cultur i art, protecie social), n domeniul economic i al aprrii
naionale.

Dei i desfoar activitatea n sfera neproductiv, instituiile publice joac un rol

deosebit de important n realizarea practic a obiectivelor politice i sociale fundamentate,
prin programele de guvernare.
Domeniul administraiei publice este de fapt sectorul ,,colector, n sensul c aici
sunt colectate toate impozitele, taxele i veniturile nefiscale preluate de stat, de unde sunt
apoi distribuite ctre propriul domeniu sau redistribuite ctre alte sectoare instituionale, n
funcie de cerinele i necesitile acestora, dar i n funcie de politica economico-social.
n Romnia, din categoria instituiilor publice fac parte :

Parlamentul;

Preedinia Romniei;

Guvernul;

Ministerele;

Celelalte organe de specialitate ale administraiei publice centrale i locale;

Alte autoriti publice;

Autoritatea judectoreasc;

Instituiile de stat de subordonare central i local.

Indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, de modul de organizare i

subordonare, instituiile publice prezint o serie de trsturi caracteristice care le difereniaz
de unitile economice :
nu sunt organizate, de regul, pe principiul autogestiunii, ele primind de la buget
majoritatea mijloacelor bneti de care au nevoie pentru ndeplinirea sarcinilor ce le
revin i vars la buget toate veniturile pe care le realizeaz, cu excepia celor care
potrivit normelor legale n vigoare se constituie ca mijloace de autofinanare;
nu sunt dotate cu active circulante;
pentru dezvoltarea i modernizarea lor, pe calea investiiilor primesc fonduri de
la buget;
dispun de un anumit patrimoniu de valori materiale i bneti pe care trebuie s
le foloseasc cu respectarea normelor legale i cu maximum de eficien.
Clasificarea instituiilor publice:
a. Privite din punct de vedere al subordonrii i al importanei sarcinilor ce-i revin,
din actul general al conducerii i administrrii, sunt :

instituii publice de subordonare central finanate din bugetul de stat;

6

instituii publice de subordonare local finanate din bugetele locale;

b. n funcie de drepturile pe care le au n legtur cu aprobarea, repartizarea i

utilizarea fondurilor bugetare, instituiile publice se mpart n :

instituii ierarhic superioare care primesc, de regul, mijloace bugetare

direct de la buget, att pentru nevoi proprii ct i pentru a fi repartizate unitilor din
subordine. Conductorii lor au calitatea de ordonatori principali de credite;

instituii subordonate care primesc mijloace bugetare prin repartizare de la

instituiile ierarhic superioare i le folosesc pentru realizarea sarcinilor proprii, cu

respectarea normelor legale privind utilizarea fondurilor publice. Conductorii lor
au calitatea de ordonatori secundari sau teriari de credite.
c. Privite din punct de vedere al relaiilor cu bugetul de stat, se disting:

instituii publice organizate pe principiul bugetului brut - care prin natura

activitii lor realizeaz n mod accidental venituri i ntr-un volum nesemnificativ,

pe care le vars integral la buget de unde apoi primesc fondurile necesare acoperirii
integrale a cheltuielilor generate de activitatea proprie;

instituii publice organizate pe principiul bugetului net - sunt acele instituii

care dispun de venituri proprii i primesc de la bugetul central sau local, n funcie
de subordonare, subvenii pentru finanarea cheltuielilor rmase neacoperite din
resurse extrabugetare;

instituii publice organizate pe principiul autofinanrii integrale sunt acele

instituii care dispun de o nsemnat baz de venituri proprii, extrabugetare, ceea ce

le permite acoperirea integral a cheltuielilor.
1.2 Noua abordare a managementului public
Noile abordri n materie de management public sunt descrise ca o modernizare a
instituiilor publice: guvernele din rile cele mai dezvoltate sunt pe cale de a reconsidera
sau revedea ipotezele fundamentale n ceea ce privete sectorul public/privat *. Putem vorbi
din acest punct de vedere de descoperirea unui nou model n ceea ce privete sectorul public,
un model de managerialism care se distinge de administraia birocratic tradiional.
Principalele componente ale noii tendine sunt urmtoarele:

Osborne, David; Gaebler, Ted., Reinventing government : How the entrepreneurial spirit is transforming the
public sector, Reading, MA; Addison-Wesley Publishing; 1992.

libertatea managerilor de a coordona, aciona i garanta rezolvarea

problemelor;
-

punerea n practic a criteriilor i msurilor de performan explicite;

importana semnificativ acordat controlului i rezultatelor;

intensificarea concurenei datorit contractelor pe durat determinat i a

procedurilor publice de ofertare;

-

adaptarea stilului de management din sectorul privat;

introducerea disciplinei i controlului n utilizarea resurselor.

Eficientizarea sistemului administrativ , care s rspund noului tip de ateptri ale

ceteanului i noilor realiti ale unei societi globale, nu poate fi conceput fr
promovarea unui model de management public modern, distinct de modelul birocratic
tradiional i integrat ntr-un nou tip de cultur axat pe rezultate, ntr-un sector public mai
puin centralizat. Concentrarea n direcia reformelor manageriale n administraia public
determin o serie de schimbri fundamentale, cel puin n urmtoarele direcii:
-

limitarea dimensiunilor sectorului public;

deconcentrarea n interiorul serviciilor guvernamentale;

creterea responsabilitii manageriale;

promovarea mecanismelor de pia;

noi roluri/abiliti pentru entitile guvernamentale;

competene decizionale mai mari la nivel operaional;

limitarea influenelor politice asupra managementului public;

accentuarea rolului managementului performanei, managementului resurselor

umane, managementul tehnologiei informaiei i comunicaiilor;

-

mbuntirea relaiei cu ceteanul i a calitii serviciilor oferite.

Noul model de management public integreaz o serie de principii i valori eseniale

i necesare pentru a determina obinerea de performane dup modelul managementului din
sistemul privat: aplicarea principiului responsabilitii manageriale, concentrarea asupra
culturii specifice administraiei publice, autonomie managerial i financiar, preocupare
pentru respectarea celor 4 C: coeren, curaj, claritate, considerare.
Mijloacele la care face apel acest proces de reform sunt variate, dar ele nu au nici o
semnificaie i nici o finalitate n lipsa iniiativelor reale de reformare a serviciului public
din Romnia.

Dintre mijloacele de reformare, utilizate n managementul instituiilor publice,

amintim aici de:
- sistemul de control intern managerial implementat la nivelul entitilor
publice, conform Ordinului Ministrului Finanelor Publice nr. 946/2005, pentru
aprobarea

Codului

controlului

intern,

cuprinznd

standardele

de

management/control intern la entitile publice i pentru dezvoltarea sistemelor

de control managerial;
- sistemul de management al calitii, conform SR EN ISO 9001: 2008.
Prin implementarea i dezvoltarea unui sistem de control intern managerial,
instituiile publice vor avea un management performant, orientat spre evitarea riscurilor
pentru atingerea obiectivelor, reuind s obin eficacitatea i eficiena funcionrii,
corectitudinea informaiilor, conformitatea cu reglementrile legale i calitatea serviciilor
oferite societii.

CAPITOLUL III
CONTROLUL INTERN MANAGERIAL
Necesitatea i stringenta actualitate a adoptrii i aplicrii unui nou tip de
management, la nivelul entitilor publice, decurge din concluziile evalurii generale a
stadiului progreselor nregistrate de Romnia n raport cu angajamentele asumate n cadrul
capitolului de negociere 28 Controlul financiar, prezentate de Comisia European n
Raportul de ara din octombrie 2004.
2.1 Precizri preliminare
n cadrul msurilor i aciunilor ce trebuie ntreprinse n sensul reformei
managementului public se nscrie i Codul controlului intern*.
Acesta este destinat, n primul rnd, persoanelor care ocup funcii de conducere n
cadrul unei entiti publice i are menirea de a facilita, orienta i ordona eforturile ce
urmeaz a fi depuse, n vederea deplinei nelegeri a controlului intern, precum i a
dezvoltrii acestuia n cadrul entitii publice respective, ceea ce echivaleaz cu adoptarea
unui nou tip de management. De aceea controlul intern este numit i control intern
managerial.
Ordinul Ministrului Finanelor Publice nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului
controlului intern, cuprinznd standardele de management/control intern la entitile publice
i pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial, prevede ca obligatoriu, la art.2,
alin.1, c managerii generali ai entitilor publice vor dispune - innd cont de
particularitile cadrului legal, organizaional, de personal, de finanare i de alte elemente
specifice, precum i de standardele prevzute n Codul controlului intern, msurile necesare
pentru elaborarea i/sau dezvoltarea sistemelor de control managerial ale fiecrei organizaii,
inclusiv a procedurilor, formalizate pe activiti.
*

Anex - CODUL CONTROLULUI INTERN, ce cuprinde standardele de management/control intern la

entitile publice, la Ordinul Ministrului Finanelor Publice nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului
intern, cuprinznd standardele de management/control intern la entitile publice i pentru dezvoltarea
sistemelor de control managerial

10

Fr ndoial, n oricare entitate public, exist un anumit sistem de control intern,

altminteri funcionarea acesteia ar fi marcat de frecvente i grave distorsiuni.
ntr-adevr, fiecare manager se organizeaz pentru a-i conduce activitatea:
acesta va defini sarcinile individuale ale personalului;
va pune la punct metodele de lucru;
se va dota cu un sistem de informare;
va superviza activitile personalului.
Toate acestea se constituie n instituirea unui sistem de control intern.
Observam c, n fapt, majoritatea managerilor din entitile publice utilizeaz, n
msur diferit, unele elemente componente ale sistemului denumit control intern
managerial.
2.2 Conceptul de control intern
Expresia control intern provine din termenul englezesc internal control, care a
primit, astfel, cea mai nepotrivit traducere, ntruct nu s-a inut seama c, pentru
anglosaxoni, to control nseamn, n principal, a deine controlul/a ine sub control, i
abia n subsidiar a verifica, pe cnd n rile de limb latin este exact invers.
n consecin, semnificaia expresiei control intern fiind mult mai larg, aceasta nu
poate fi asimilat cu o form tradiional de inspecie, de verificare sau de control, dar nu o
exclude.
Prin urmare, n accepiunea sa larg, controlul intern este rspunsul la ntrebarea ce
se poate face pentru a deine un control ct mai bun asupra activitilor?.
Cartea Alb a Comisiei Europene, definete controlul intern ca totalitatea politicilor
i procedurilor concepute i implementate de ctre managementul organizaiei pentru a
asigura: atingerea obiectivelor acelei organizaii ntr-un mod economic, eficient i eficace,
respectarea regulilor externe i a politicilor i regulilor managementului, protejarea
bunurilor i a informaiilor, prevenirea i depistarea fraudelor i greelilor, precum i
calitatea documentelor de contabilitate i producerea n timp util de informaii de ncredere
referitoare la segmentul financiar i de management.
n Romnia, definiia controlului intern este dat ca fiind: ansamblul formelor de
control exercitate la nivelul entitii publice, inclusiv auditul intern, stabilite de conducere n

11

concordan cu obiectivele acesteia i cu reglementrile legale, n vederea asigurrii

administrrii fondurilor n mod economic, eficient i eficace; acesta include, de asemenea,
structurile organizatorice, metodele i procedurile.*
Obiectivele generale ale oricrei organizaii pot fi grupate n trei categorii:
Eficacitatea i eficiena funcionrii: cuprinde obiectivele legate de misiunea entitii
i de utilizarea, n condiii de economicitate, eficien i eficacitate, a resurselor; de
asemenea, tot aici sunt incluse i obiectivele privind protejarea resurselor entitii de
utilizarea inadecvat sau de pierderi, ca i identificarea i gestionarea pasivelor;
Fiabilitatea informaiilor interne si externe: include obiectivele legate de meninerea
unei contabiliti adecvate, ca i de fiabilitatea informaiilor utilizate n cadrul
entitii sau difuzate ctre teri; n aceast categorie sunt incluse i obiectivele
privind protejarea documentelor mpotriva a dou categorii de fraude: disimularea
furtului i distorsionarea rezultatelor;
Conformitatea cu legile, regulamentele i politicile interne: privete obiectivele
legate de asigurarea c activitile entitii se desfoar n conformitate cu
obligaiile impuse de legi i de regulamente, precum i cu respectarea politicilor
interne.
Aceste obiective generale reprezint intele spre care i va orienta activitatea fiecare
persoan, din vrful pn la baza piramidei ierarhice a entitii publice.
Dezvoltarea acestui tip de control se poate finaliza cu realizarea scopului propus,
dac sunt respectate urmtoarele principii generale ale controlului intern:
a) este adaptat dimensiunii, complexitii i mediului specific entitii;
b) vizeaz toate nivelurile de conducere i toate activitile/operaiunile;
c) este construit cu acelai instrumentar n oricare entitate public;
d) finalitatea sa const n asigurarea rezonabilc obiectivele vor fi atinse;
e) costurile aplicrii controlului intern nu trebuie s depeasc beneficiile rezultate
din acesta;
f) este guvernat de regulile minimale de management, cuprinse n standardele de
control intern.

art. 2, lit. d), din Ordonana Guvernului nr. 119/1999 privind controlul intern i controlul financiar preventiv,
republicat

Asigurarea rezonabil echivaleaz cu un grad de ncredere satisfactor, n circumstane determinate.

12

2.3 Instrumentarul care opereaz n cadrul sistemelor de control intern

Pentru a se putea trece efectiv la construirea unui sistem de control intern ntr-o
entitate public, este necesar asigurarea unor premise.
n primul rnd, se impune constituirea, prin ordin/decizie a managerului entitii
publice, a grupului de lucru care va avea ca sarcin elaborarea i implementarea noului
sistem de control intern al entitii.
Se recomand ca grupul de lucru s fie format, cel puin, din persoanele cu funcie de
conducere din entitate, ntruct, pe de o parte, acestea au responsabilitatea conducerii
compartimentelor la care au fost numite, iar pe de alt parte, se prezum c ele sunt
persoanele cel mai bine informate i dein competenele profesionale adecvate acestei
sarcini.
Coordonarea activitilor grupului de lucru este responsabilitatea managerului
entitii publice, care poate fi asistat/substituit temporar de nlocuitorul de drept.
Managerul entitii publice va nominaliza persoana avnd sarcina coordonrii
grupului de lucru.
n al doilea rnd, se impune instruirea n domeniul controlului intern a persoanelor
cu funcie de conducere n entitatea public.
Se recomand ca instruirea persoanelor responsabile de coordonarea activitilor
grupului de lucru, precum i a membrilor acestuia s fie realizat cel puin pe baza
Standardelor de control intern pentru entitile publice din Romnia, aprobate prin Ordinul
Ministrului Finanelor Publice nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern,
cuprinznd standardele de management/control intern la entitile publice i pentru
dezvoltarea sistemelor de control managerial, precum i a ndrumarului metodologic pentru
dezvoltarea controlului intern n entitile publice (editat de Ministerul Finanelor Publice,
Unitatea central de armonizare a sistemelor de management financiar i control, 24 ianuarie
2005, Bucureti ).
Disfunciile, insuficienele, punctele slabe sau erorile care ar putea fi constatate n
funcionarea unei entiti publice i vor gsi ntotdeauna cauza n neconformitatea unuia
dintre instrumentele de control intern implementate de conducere sau n neimplementarea
altuia, stabilit ulterior ca fiind necesar.
Din acest motiv, responsabilii care au sarcina construirii sistemului de control intern
ntr-o entitate public vor crea, i, dup caz, vor dezvolta acele instrumente de control intern
13

ce permit deinerea unui bun control asupra funcionarii entitii n ansamblul ei, precum i a
fiecrei activiti/operaiuni n parte.
Ca urmare, prin instrument de control intern vom nelege orice procedeu, mijloc sau
aciune stabilite i implementate, n acest scop, de ctre conducere.
ntregul instrumentar de control intern, poate fi repartizat n urmtoarele ase
grupe/familii omogene:
1 obiectivele entitii publice;
2 mijloacele entitii publice;
3 - sistemul informaional al entitii publice;
4 organizarea entitii publice;
5 procedurile entitii publice;
6 - controlul la nivelul entitii publice.
Obiectivele entitii publice
Obiectivele controlului intern reprezint efectele pozitive pe care conducerea
ncearc s le realizeze sau evenimentele/efectele negative pe care conducerea ncearc s le
evite.
Avnd n vedere obiectivele generale ale controlului intern, conductorul entitii
publice le va particulariza, n concordan cu obiectul de activitate i atribuiile specifice ale
entitii, n obiective globale, precise i clar formulate, cuprinse ntr-un document de politic
i strategie, ce va fi aprobat i adus la cunotina ntregului personal.
Pornind de la aceste obiective globale i urmrind riguros deplina conformitate cu
acestea, fiecare persoan cu funcie de conducere stabilete obiectivele derivate, specifice
activitilor din compartimentul pe care l conduce, asigurndu-se c obiectivele stabilite
sunt SMART *.
Nu se poate trece la construirea unui sistem de control intern adecvat, dac
obiectivele nu sunt stabilite i cunoscute n prealabil.
n Figura nr. 1 sunt prezentate n mod schematic obiectivele unei entiti publice.

SMART este un acronim al caracteristicilor considerate eseniale pentru corecta

formulare a unui obiectiv. Aceste caracteristici sunt urmtoarele: S specific; M
msurabil; A (de) atins/abordabil; R relevant; T ncadrat n timp.

14

Figura nr. 1 Ansamblul obiectivelor unei entitii publice

(Sursa: Autoritatea Naional pentru Comunicaii, Serviciul Calitate i Managementul
proceselor)

Mijloacele entitii publice

Prin mijloacele controlului intern se nelege, de regul, ansamblul resurselor umane,
financiare i materiale, privite n corelaie cu realizarea obiectivelor.
n consecin, managerul entitii publice, precum i fiecare dintre persoanele care
ocup o funcie de conducere, trebuie s i dezvolte instrumentele de control care s asigure
resursele necesare atingerii obiectivelor.
Sistemul informaional al entitii publice
Acesta se regsete la nivelul fiecrei activiti din cadrul entitii publice, ansamblul
lor reprezentnd un subsistem fundamental al sistemului de control intern.
Prin sistem informaional nelegem totalitatea procedeelor, metodelor i mijloacelor
utilizabile la nivelul entitii, n cadrul procesului informaional considerat ca un tot organic
al operaiilor de culegere, prelucrare, sistematizare, transmitere, valorificare i stocare a
datelor i informaiilor.

15

Organizarea entitii publice

Sub aceast denumire generic se grupeaz instrumentele de control intern prin care
se poate realiza, n mod practic, o funcie esenial a managementului oricrei entiti
publice: organizarea intern.
n mod evident, fr o organizare adecvat nu poate exista un bun control asupra
activitilor din cadrul entitii publice sau, cu alte cuvinte, nu putem deine controlul dect
asupra a ceea ce este organizat.
Organizarea, ca funcie managerial, se constituie ntr-un ansamblu de msuri,
metode, tehnici, mijloace i operaiuni, prin care conducerea stabilete - n conformitate cu
anumite principii, reguli, norme i criterii - componentele procesuale i structurale ale
entitii publice, n vederea realizrii obiectivelor propuse - Figura nr. 2.

Figura nr. 2 Organizarea formal a entitilor publice

(Sursa: original )

16

Procedurile entitii publice

Procedurile reprezint paii ce trebuie urmai (algoritmul) n realizarea sarcinilor,
exercitarea competenelor i angajarea responsabilitilor.
Procedurile pot fi formalizate sau nu, n funcie de complexitatea obiectului lor i a
gradului nevoii de reglementare.
Aceste proceduri trebuie s fie:
scrise, respectiv formalizate;
simple i specifice;
actualizate n mod permanent, n funcie de evoluia reglementrilor n
materie;
aduse la cunotina executanilor.
Controlul la nivelul entitii publice
Controlul este feedback-ul procesului managerial i, prin aceasta, impulsul aciunii
manageriale continue.
Controlul const n compararea rezultatelor cu obiectivele, depistarea cauzelor care
determin abaterile (pozitive sau negative) constatate i luarea msurilor cu caracter corectiv
sau preventiv necesare.
n funcie de cauzele abaterilor, msurile corective sau preventive pot fi de natur
previzional, organizatoric, de coordonare, antrenare sau chiar de evaluare-control. Aceasta
nseamn c procesul managerial, concretizat n funciile manageriale menionate, are ca
suport exercitarea continu a funciei de evaluare-control.
Exercitarea funciei de evaluare-control nu mai este privit ca o prerogativ
exclusiv a unor persoane/structuri specializate de control ci, dimpotriv, controlul este
considerat ca fiind un proces, disipat n ntreaga entitate, i, n cadrul cruia fiecare
persoan, ncepnd cu managerul general/ordonatorul de credite i terminnd cu ultimul
angajat, este responsabil s efectueze un anumit tip de control.

definiie conform pct.1, alin.4 din Anexa la Ordinul Ministrului Finanelor Publice nr. 946/ 2005 pentru
aprobarea Codului controlului intern, cuprinznd standardele de management/control intern la entitile publice
i pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial

17

Principalele tipuri de control sunt prezentate n Figura nr. 3.

Figura nr. 3 Tipuri de control

(Sursa: Autoritatea Naional pentru Comunicaii, Serviciul Calitate i Managementul
proceselor)
Analiznd aceste instrumente de control se constat c:
- obiectivele sunt fixate n funcie de misiunea ce trebuie ndeplinit;
- obiectivele determin mijloacele ce trebuie utilizate n vederea realizrii lor, n
cantitatea, calitatea i structura necesar;
- mijloacele nsemn materializarea resurselor necesare, precis identificate i
inventariate, ceea ce ofer garania c nimic nu a fost uitat i permite calcularea costurilor
aferente procurrii/implementrii acestora;
- sistemul informaional trebuie s asigure colectarea, nregistrarea, prelucrarea i
furnizarea, n momentul necesar, a unor informaii utile, fiabile, complete i pertinente, n
scopul monitorizrii realizrii obiectivelor;
- mijloacele precis identificate i inventariate sunt procurate i implementate n
componentele structurale ale organizrii;
- procedurile sunt luate n considerare pentru efectuarea controlului, la fel ca i
informaiile furnizate de sistemul informaional;
- instrumentele de control intern, aparinnd oricreia din cele ase grupe, trebuie s se
supun, n mod obligatoriu, regulilor i constrngerilor ce rezult din reglementrile legale
sau din directivele interne.
Acestea sunt cerinele pe care managerul general va avea grija s le respecte la
implementarea sistemului de control intern al entitii.
Folosirea acestor instrumente de control, face ca sistemul de control interl s se
apropie de sistemul de management al calitii.

18

Sunt de remarcat urmtoarele puncte comune:

a. modul de stabilire a obiectivelor i planul de management corespunde cu planificarea
calitii;
b.

asigurarea resurselor prevede aceleai reguli ca i capitolul 6 - Managementul

resurselor din standardul SR EN ISO 9001:2008;

c. organizarea se refer la abordarea procesual a activitilor;

d. ntocmirea procedurilor este aceeai activitate cu documentarea proceselor;
e. metodele de control sunt aceleai cu cele prevzute la capitolul 8.2 -Monitorizare i
msurare din standardul SR EN ISO 9001:2008.
2.4 Scopul i definirea standardelor de control intern
Standardele coninute de Codul controlului intern definesc un minimum de reguli de
management pe care toate entitile publice trebuie s le urmeze.
Obiectivul standardelor este acela de a crea un model de control managerial uniform
i coerent. De asemenea, standardele constituie un sistem de referin, n raport cu care se
evalueaz sistemele de control intern, se identific zonele i direciile de schimbare.
Stabilirea sistemelor de control intr n responsabilitatea managementului fiecrei
entiti publice i trebuie s aib la baz standardele elaborate de Ministerul Finanelor
Publice.
Formularea ct mai general a standardelor a fost necesar pentru a da posibilitatea
managerilor s le aplice, n pofida deosebirilor semnificative ntre diferitele entiti publice.
Sistemele de control managerial trebuie dezvoltate innd cont de specificul legal,
organizaional, de personal i de finanare al fiecrei entiti publice n parte.
La elaborarea standardelor interne s-a inut cont de experiena n domeniu a Comisiei
Europene, INTOSAI, a Comitetului Entitilor publice de Sponsorizare a Comisiei
Treadway i de Institutului Canadian al Contabililor Autorizai.
Standardele (Anexa 1) sunt grupate n cadrul a cinci elemente-cheie ale controlului
managerial:
Mediul de control: acesta grupeaz problemele legate de organizare, managementul
resurselor umane/etic, deontologie i integritate;
Performana i managementul riscurilor: acest element subsumeaz problematica
managementului legat de fixarea obiectivelor, planificare (planificarea multianual),
programare (planul de management) i performan (monitorizarea performanei);
19

 Informarea i comunicarea: n aceast seciune sunt grupate problemele ce in de

crearea unui sistem informaional adecvat i a unui sistem de rapoarte privind
execuia planului de management, a bugetului, a utilizrii resurselor, semnalarea
abaterilor. De asemenea, trebuie avut n vedere conservarea i arhivarea
documentelor;
Activiti de control: standardele subsumate acestui element-cheie al controlului
managerial

se

focalizeaz

asupra:

documentrii

procedurilor,

continuitii

operaiunilor, nregistrrii excepiilor (abaterilor de proceduri), separrii atribuiilor

i supravegherii (monitorizrii);
Auditarea i evaluarea: problematica vizat de aceast grup de standarde privete
dezvoltarea capacitii de evaluare a controlului managerial, n scopul asigurrii
continuitii procesului de perfecionare a acestuia.
Fiecare standard este structurat pe trei componente:
Descrierea standardului - prezint trsturile definitorii ale domeniului de
management la care se refer standardul, domeniu fixat prin titlul acestuia;
Cerine generale - anun direciile determinante n care trebuie acionat, n vederea
respectrii standardului;
Referine principale - listeaz actele normative reprezentative, care cuprind prevederi
aplicabile standardului.
Pe ansamblu, standardele i referinele principale asociate constituie pachetul
reprezentativ al normelor de reglementare - Codul controlului intern, care guverneaz
obiectivele, organizarea i funcionarea sistemelor de management financiar i control
(control intern) la entitile publice.
2.5 Metodologia cadru de proiectare i implementarea a sistemului de control intern n
entitile publice
Metoda este, n esen, o abordare n funcie de riscuri, care seamn cu metodologia
de management a riscului, dar nu se identific cu aceasta. De asemenea, exist foarte multe
asemnri i cu metodologia de implementare a sistemului de management al calitii.
Sistemul de control intern este definit ca fiind ansamblul integrat al instrumentelor
concrete de control intern, implementate la un moment dat n entitatea public, n scopul
realizrii obiectivelor stabilite.

20

Corespunztor celor dou mari categorii de riscuri poteniale cu care se confrunt

oricare entitate public, sistemul de control intern al acesteia trebuie s cuprind, pe de o
parte, instrumente generale de control intern, care se adreseaz riscurilor generale, proprii
funcionrii entitii publice n ansamblul ei i, pe de alt parte, instrumente specifice de
control intern, care sunt destinate inerii sub control a riscurilor specifice fiecrei activiti n
parte.
Privit n integritatea ei, aplicarea metodologiei-cadru de proiectare/reproiectare i
implementare a sistemului de control intern n entitatea public presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
1. Evaluarea instrumentelor generale de control intern;
2. Evaluarea instrumentelor specifice de control intern, la nivelul fiecrei activiti;
3. Elaborarea i aprobarea programului de implementare a noului sistem de control
intern al entitii publice;
4. Monitorizarea execuiei programului de implementare a noului sistem de control
intern.
2.5.1 Evaluarea instrumentelor generale de control intern
Abordarea primei etape a metodologiei-cadru reclam ndeplinirea unei condiii
prealabile absolut necesare: stabilirea de obiective generale, precis formulate, la nivelul
entitii publice.
Fixndu-i obiectivele generale, managerii entitii vor fi n msur s identifice
factorii-cheie de reuit, ori, altfel spus, evenimentele care trebuie s se produc sau
condiiile care trebuie s existe pentru ca obiectivele s poat fi atinse i, n particular, s
proiecteze un sistem de control intern eficient, evalund i definind, ntr-o prim etap,
instrumentele generale de control intern, care s le permit inerea sub control a riscurilor
proprii funcionrii globale a entitii.
Ca elemente de referin n evaluarea instrumentelor generale de control intern vor fi
utilizate standardele de management/control intern .
Coninnd regulile minimale de management ce trebuie urmate, este evident c
neaplicarea oricruia dintre aceste standarde constituie, n sine, un risc important, pe care
managerul general i-l asum, el fiind responsabil de consecinele acestuia.

21

n consecin, prin cerinele generale sunt formulate, de regul, numai direciile n

care trebuie orientate aciunile, n timp ce instrumentele generale de control intern definesc
chiar aciunea concret, stabilit de managerul entitii n aplicarea standardului.
Menionam c realizarea primei etape a metodologiei-cadru const n parcurgerea
urmtoarelor faze de execuie:
a. Elaborarea chestionarelor de control intern;
b. Formularea rspunsurilor la chestionarele de control intern;
c. Identificarea riscurilor i estimarea nivelului de risc;
d. Evaluarea propriu-zis a instrumentelor generale de control intern;
e. ntocmirea fielor analitice i sintetice, coninnd rezultatele fazelor anterioare.
Instrumentele de control intern precizate n coloanele nr. 3 si nr. 4 ale fiei sintetice
(Anexa 2 ) reflect stadiul existent, premergtor aciunii de aplicare integral n entitatea
public a regulilor minimale de management coninute n standardele componente ale unui
anumit element-cheie al controlului intern.
Concluziile rezultate din evaluarea global a elementului-cheie de control intern vor
fi formulate n caseta prevzut cu aceast destinaie n fia sintetic.

2.5.2 Evaluarea instrumentelor specifice de control intern la nivelul fiecrei activiti

Construcia sistemului propriu de control intern al oricrei entiti publice trebuie s
vizeze, n egal msur, i deinerea unui bun control asupra fiecreia din activitile ce se
desfoar n cadrul acesteia.
Pentru ca acest obiectiv s poat fi atins, persoanele investite cu responsabilitatea
perfecionrii sistemului de control intern al entitii trebuie s-i desfoare activitatea
utiliznd o metodologie de lucru adecvat.
Aceast etap a metodologiei-cadru ncearc s rspund tocmai nevoii membrilor
grupului de lucru de a avea la dispoziie o metod ce ar putea fi aplicat, n scopul evalurii
instrumentelor specifice de control intern, proprii fiecrei activiti a entitii.
In realizarea integral a acestei etape, potrivit metodei propuse, este necesar
parcurgerea urmtoarelor faze de lucru:
A. Faze premergtoare evalurii:
A.1. Delimitarea i definirea activitilor entitii: prima condiie prealabil ce se
cere a fi ndeplinit pentru ca grupul de lucru s poat proceda la evaluarea instrumentelor
22

specifice de control intern const n delimitarea i definirea precis a fiecrei activiti a

entitii;
A.2.

Stabilirea

misiunii,

identificarea

resurselor

necesare

precizarea

regulilor/normelor ce trebuie respectate: oricare activitate, ca form de concretizare a unei

anumite funciuni a entitii publice, este raional s fie dus la ndeplinire n cadrul unei
politici bine definite. Astfel, cu acordul sau ca urmare a deciziei managerului general,
fiecare membru al grupului de lucru care are i calitatea de conductor de compartiment
trebuie sa stabileasc, respectiv s cunoasc, politica pe care se cere s o desfoare.
Absena politicilor este o situaie care trebuie evitat. n mod contrar, consecinele sunt
directe i imediate: misiunea nu poate fi definit sau va fi stabilit n mod arbitrar.
Odat adoptat, politica determin, n mod nemijlocit, misiunea conductorului de
compartiment, concretizat n atribuiile i obiectivele ce revin compartimentului n
realizarea activitii/activitilor;
A3. Identificarea resurselor necesare: reprezint operaiunea pregtitoare care
urmeaz imediat celei de stabilire a misiunii. Resursele necesare sunt acele elemente fr de
care misiunea stabilit nu poate fi integral ndeplinit. De regul, acestea se concretizeaz
n: resursele umane, resursele financiare i resursele materiale. Caracteristica acestor resurse
const n aceea c ele trebuie s fie la dispoziia celui responsabil de ndeplinirea misiunii i,
n consecin, este de datoria acestuia s impun asigurarea tuturor resurselor necesare, din
momentul n care accept misiunea care i-a fost ncredinat;
A.4. Precizarea regulilor/normelor ce trebuie respectate: realizarea misiunii n
cadrul unei anumite activiti a entitii publice, oricare ar fi aceasta, presupune respectarea,
cu rigurozitate, a tuturor regulilor i normelor care i sunt aplicabile.
B. Faze de evaluare la nivelul unei activiti:
B.1. Divizarea activitii n sarcini elementare: n cazul unei anumite activiti,
operaiunea de divizare a acesteia n sarcini elementare are drept scop primar identificarea i
inventarierea exact a totalitii sarcinilor elementare ce ar trebui s existe n componenta
acesteia, i de a cror bun realizare depinde ndeplinirea activitii respective n ansamblul
ei i, implicit, atingerea obiectivelor acesteia. ns scopul direct urmrit prin realizarea
acestei operaiuni se rezum la crearea premisei necesare pentru identificarea i evaluarea,
ntr-o faz ulterioar, a riscurilor ce se regsesc tocmai la nivelul sarcinilor elementare.
Realizarea acestei faze de lucru se va finaliza prin ntocmirea, pentru fiecare activitate i
compartiment implicat, a unei liste coninnd sarcinile elementare aflate n componena
acesteia;
23

B.2. Identificarea i evaluarea riscului/riscurilor proprii fiecrei sarcini elementare:

odat ce a fost ntocmit lista n care sunt nscrise, n ordine logic i cronologic, toate
sarcinile elementare aparinnd unei anume activiti, se poate trece la identificarea i
evaluarea riscului/riscurilor proprii fiecrei sarcini elementare. n mod concret, identificarea
riscului/riscurilor proprii unei sarcini elementare se realizeaz prin formularea rspunsului la
urmtoarea ntrebare: Care ar fi consecinele nerealizrii sau realizrii necorespunztoare a
acestei sarcini elementare? Un risc astfel identificat va fi exprimat succint cu ajutorul
ctorva cuvinte care s-i redea esena . Aceast faz de lucru se va ncheia cu elaborarea,
pentru fiecare activitate n parte, a listei riscurilor identificate i evaluate la nivelul sarcinilor
elementare componente;
B.3. Evaluarea instrumentelor specifice de control intern, corespunztoare
riscului/riscurilor proprii sarcinilor elementare: n cazul fiecrui risc, membrii grupului de
lucru trebuie s caute, de fiecare dat, rspunsul exact la ntrebarea: Ce trebuie fcut
(implementat) ca acest risc s nu se produc? Operaiunea de evaluare const att n analiza
critic a instrumentelor specifice de control deja implementate, pentru a se putea constata n
ce msur acestea sunt adecvate i eficace n stpnirea riscurilor respective i a se efectua
coreciile ce se impun, ct i n conceperea i definirea precis a instrumentelor specifice de
control intern necesare, ce urmeaz a fi implementate. Aceast faz de lucru se va finaliza
prin elaborarea, pentru fiecare activitate n parte, a listei complete a instrumentelor specifice
de control intern evaluate, care permit inerea sub control a riscului/riscurilor, la nivelul
sarcinilor elementare, aflate n componena activitii respective.
B.4. ntocmirea fiei sintetice a evalurii aferente unei activiti: pentru fiecare
activitate n parte, membrii grupului de lucru vor ntocmi cte o fi sintetic a evalurii
(Anexa 3), cuprinznd: sarcinile elementare (ordonate secvenial i grupate pe
compartimentele n care acestea se execut), riscurile aferente sarcinilor elementare i
nivelul estimat al acestora, instrumentele specifice de control intern, corespunztoare
riscurilor respective. ntocmirea fiei sintetice a fiecrei activiti constituie o operaiune ce
i dovedete deplina utilitate, ntruct aceasta servete:
- furnizrii unei imagini de ansamblu la nivelul activitii respective, necesare
verificrii i validrii coerenei instrumentelor specifice de control intern, prin care se
urmrete deinerea unui ct mai bun control asupra acesteia;
- elaborrii schemei logice de realizare a activitii;

- stabilirii fielor posturilor din compartimente;

exemple de riscuri: efectuarea de pli necuvenite sau atribuirea nelegal a contractului de furnizare

24

- verificrii i validrii, n urmtoarele faze de lucru, a coerenei instrumentelor

specifice de control intern, corespunztoare sarcinilor elementare ce intr n componena
activitilor, prin care se realizeaz o anumit funciune a entitii publice.
C. Verificarea i validarea coerenei ansamblului instrumentelor de control intern,
evaluate pentru activitile componente ale unei funciuni a entitii publice: obiectivele
urmrite de aceast faz, constau n depistarea i nlturarea eventualelor paralelisme,
excese birocratice, necorelri, ce s-ar putea manifesta, la nivelul unei funciuni a entitii
publice, ntre activitile prin care funcia respectiv se realizeaz n mod practic.
Analiza comparativ a fielor sintetice, aferente activitilor din componena unei
funciuni a entitii i validarea coerenei, astfel nct instrumentele de control intern s
constituie un sistem omogen i un ansamblu de elemente strns interdependente i
armonizate ntre ele;
n urma acestor operaiuni, membrii grupului de lucru pot ntocmi Lista final a
instrumentelor de control intern (generale i specifice), care constituie noul sistem de
control intern ce urmeaz a fi implementat.
2.5.3

Elaborarea i aprobarea programului de implementare a noului sistem de

control intern al entitii publice

n program va fi prevzut aplicarea, mai nti, a instrumentelor generale de control

intern, coninute n fiele analitice, ntocmite pentru fiecare din cele 25 de standarde de
management/control intern, acordndu-se prioritate, de fiecare dat cnd acest lucru este
posibil, acelor instrumente generale de control intern care sunt nscrise n fiele sintetice ce
au fost elaborate pentru fiecare element-cheie al controlului intern .
n stabilirea succesiunii precise de implementare a instrumentelor generale de control
intern, vor fi avute n vedere urmtoarele:
ierarhia logic, funcional a celor cinci elemente-cheie ale controlului intern i
interdependenele obiective existente ntre acestea;
corelaiile proprii standardelor de management/control intern care aparin unui anumit
element-cheie sau unor elemente-cheie diferite;
msura n care anumite standarde de management/control intern determin i deinerea
unui bun control asupra unei/unor activiti.
Pentru fiecare aciune prevzut n programul de implementare sunt absolut necesare
att stabilirea de responsabiliti i competene individuale sau, dup caz, colective, ct i
25

fixarea unor termene realiste, precise, de finalizare i raportare. Odat elaborat, programul
de implementare va fi supus aprobrii managerului general al entitii publice.
2.5.4

Monitorizarea execuiei programului de implementare a noului sistem de

control intern

Activitatea de monitorizare intern va fi organizat i pus n practic de managerul

general, acestuia revenindu-i ntreaga responsabilitate pentru buna derulare a acestei
operaiuni. Orice abatere de la programul de implementare aprobat, ce ar putea fi anticipat
sau numai constatat pe parcursul execuiei acestuia, va fi raportat imediat managerului
general, care are obligaia convocrii grupului de lucru, n vederea analizrii situaiei
respective i adoptrii msurilor preventive, sau, dup caz, corective, ce se impun.
n cazul n care, pe parcursul execuiei programului de implementare aprobat se va
propune, temeinic motivat, modificarea parial a acestuia, managerul general va aproba
modificrile propuse numai dup obinerea avizului necesar din partea membrilor grupului
de lucru.

CAPITOLUL III
ECONOMIA COMUNICAIILOR ELECTRONICE DIN ROMNIA
Piaa de comunicaiilor electronice este un domeniu deosebit de dinamic, care se
dezvolt mai rapid chiar dect economia mondial. Accesul la informaie a devenit un
element strategic, ca i echipamentele necesare pentru prelucrarea i difuzarea sub form
electronic a datelor.
n ultima perioad piaa romneasc de comunicaii i tehnologia informaiei s-a
caracterizat printr-o rat ridicat de cretere, ceea ce a condus la atenuarea discrepanei fa
de alte ri din Europa Central i de Est.

Comunicaii electronice - sisteme de transmisie i, acolo unde este cazul, echipamente de comutare, rutare, precum i orice
alte resurse care realizeaz procesarea, transportul semnalelor prin suport fizic, electromagnetic sau prin orice alte mijloace,
incluznd reele de comunicaii prin satelit, reele de transmisiuni de date, reele mobile terestre, reele utilizate pentru
comunicaii audiovizuale, reele de cablu coaxial, reele de fibra optica i transmiterea de semnale pe liniile de transport al
energiei electrice; ( LEGEA nr. 527 din 17 iulie 2002, pentru aprobarea Ordonanei Guvernului nr. 34/2002 privind accesul
la reelele de comunicaii electronice i la infrastructura asociata, precum i interconectarea acestora )

26

3.1 Situaia pieei comunicaiilor electronice i caracteristicile de calitate ale acesteia

Dac la nceput serviciile de comunicaii electronice constituiau monopol, cu timpul,
rile dezvoltate au neles c numai o competiie real i sntoas ntr-un astfel de domeniu
poate conduce la progres, nu doar n sectorul comunicaiilor electronice, ci n aproape toate
domeniile sociale.
Pentru Romnia momentul de cumpn l-a constituit preluarea n anul 1999 de ctre
compania greceasc OTE a unui pachet de aciuni deinut de ctre statul romn la unicul
operator de telefonie fix din Romnia, Romtelecom, pachet ce reprezenta 35% din totalul
aciunilor. Conform contractului de privatizare, statul romn avea obligaia de a pstra
monopolul n domeniul telefoniei fixe pn la 31 decembrie 2002.
Ministrul comunicaiilor i tehnologiei informaiei de la acea vreme spunea c
liberalizare nu nseamn haos, o pia liberalizat i funcional nseamn o pia
reglementat pentru a asigura competiia loial i servicii de calitate pentru client.
Piaa de comunicaii electronice din Romnia este dominat de serviciile de telefonie
fix, telefonie mobil, Internet, televiziune prin cablu nu neaprat n aceast ordine.
Principalul operator de telefonie fix, Romtelecom, a pierdut de la data liberalizrii
pieei aproximativ 10% din cota de pia.
Aceast situaie se datoreaz alternativei pe care romnii o au telefonia mobil,
precum i prezenei operatorilor alternativi pe pia.
O problem pentru Romnia o reprezint gradul de penetrare a telefoniei fixe, care
este unul dintre cele mai mici din Europa.
Densitatea telefonic era de 19,8%, n 2007, fiind ntr-o uoar cretere, n timp ce n
ri dezvoltate din Europa Occidental aceasta ajunge la 70%.
La finele anului 2007, Romtelecom deinea o cot de pia de 71,3% n telefonia
fix, diferena reprezentnd cota de pia deinut de operatorii alternativi (RCS& RDS,
UPC Romnia, Vodafone Romnia, Orange Romnia) - Figura nr. 4.

27

Figura nr. 4 - Structura pieei serviciilor de telefonie fix (cote de pia)

(Sursa: Raportul anual al ANRCTI 2007)
Cele mai dornice de schimbarea furnizorului de telefonie fix s-au dovedit a fi
firmele, care erau nevoite s i diminueze costurile, n timp ce persoanele fizice au
reacionat mai trziu la aceste schimbri, datorit nemulumirilor privind calitatea i preul
serviciilor.
n momentul n care au intrat pe piaa romneasc, firmele de telefonie mobil au
sesizat potenialul uria de dezvoltare a acesteia, dat fiind faptul c numrul maxim al
utilizatorilor, teoretic, poate fi egal cu numrul locuitorilor, spre deosebire de telefonia fix,
unde nivelul maxim este dat de numrul gospodriilor. Astfel n 2007, rata de penetrare a
fost de 106,2%, foarte aproape de media european de 109%.
Piaa telefoniei mobile din Romnia este caracterizat printr-un puternic duopol. Cei
doi mari operatori, Vodafone i Orange, deineau n 2007 circa 82% din pia, cota celorlali
operatori ( Cosmote i Telemobil ) fiind de 18% - Figura nr. 5.

28

Figura nr. 5 - Structura cotei de pia a operatorilor de telefonie mobil;

(Sursa: http://www.financiarul.com/articol_15262/in-2007-rata-de-penetrare-a-telefonieimobile-a-depasit-100.html)
Piaa romneasc de televiziune prin cablu este ntr-o permanent dezvoltare, dac
inem cont de numrul abonailor, ntruct calitatea serviciilor este departe de a fi ceea ce ar
trebui. Preul redus, printre cele mai mici din Europa, a convins aproximativ 5,3 milioane de
persoane s se aboneze la serviciile de televiziune prin cablu.
Potrivit datelor furnizate de Autoritatea Naional pentru Comunicaii, n Romnia
existau 572 de operatori de cablu n anul 2007. Principalii operatori pe aceast pia sunt
UPC i RCS&RDS.
Cablul TV a devenit n timp suportul care permite rapid accesul la Internet i
transmisia de date.
Firmele care activeaz n acest domeniu au ca prioritate, ca de altfel toate companiile
din sectorul comunicaiilor electronice, dezvoltarea serviciilor triple play de calitate n
marile orae.
Televiziunea digital este visul oricrui furnizor de televiziune prin cablu sau prin
alt suport de transmisie (fibr optic, satelit, wireless).
Piaa televiziunii digitale era aproape inexistent n 2004, dar a cunoscut o cretere
important n anii urmtori, n special serviciile furnizate prin reele satelit de tip DTH,care
au ajuns n anul 2007 la 1,7 milioane abonai.
Bineneles, odat cu creterea numrului de utilizatori de Internet, 26.9% rat de
penetrare n 2007, a crescut i numrul furnizorilor de servicii Internet, n special n ultimii

29

4 ani. Numrul companiilor care activeaz n acest domeniu i ofer asemenea servicii a
crescut de la an la an, o cretere semnificativ nregistrndu-se n anul 2005 (90% fa de
anul precedent), datorit implementrii noului cadru legislativ armonizat cu cerinele
Uniunii Europene - Figura nr. 6.

Figura nr. 6 Numrul de furnizori de internet i rata de penetrarea a serviciilor internet

(Sursa: Raport anual al ANRCTI 2007)
Pentru a-i spori numrul de clieni, companiile ce activeaz pe piaa comunicaiilor
electronice s-au orientat ctre pachete de servicii care includ servicii de televiziune prin
cablu, internet i telefonie.
n ceea ce privete serviciile de comunicaii electronice din Romnia se poate afirma
c ele sufer mult la capitolul calitate.
n servicii, calitatea nu poate fi apreciat printr-o nsuire sau caracteristic palpabil,
aa cum este cazul bunurilor tangibile. Datorit participrii clientului la prestarea serviciilor,
a personalului cu care clientul intr n contact, calitatea serviciilor este supus riscului.
O alt caracteristic este aceea c, n cazul serviciilor, calitatea este greu, dac nu
imposibil de controlat nainte de a fi prestat serviciul. Elementele eseniale n aprecierea
calitii serviciilor sunt: procesul propriu-zis, comportamentul vis-a-vis de clieni i
aprecierea profesional.
Impresiile pe care clientul i le face n ceea ce privete serviciul de care beneficiaz
au o importan deosebit. Caracteristicile calitative ale serviciilor sunt acelea care permit
efectuarea de comparaii ntre servicii similare i n care preul nu joac rolul decisiv n
opiunea clientului pentru un serviciu sau altul.
Un lucru este ns cert: n servicii clientul evalueaz calitatea.
30

Aceste caracteristici deriv din particularitile lor, i anume: intangibilitatea,

perisabilitatea, eterogenitatea i simultaneitatea prestrii i a consumului serviciilor.
Calitatea poate fi apreciat de client prin intermediul urmtoarelor caracteristici:
preul, promptitudinea servirii, confortul personal, atitudinea prestatorului etc.
Pentru fiecare client vor prima unele sau altele dintre aceste caracteristici. Aspectele
care fac diferena pentru client n cazul serviciilor din domeniul comunicaiilor electronice
pot fi sintetizate astfel:
a) rapiditatea instalrii serviciului (post telefonic, conexiune internet, cablare);
b) promptitudinea cu care rspund la solicitri privind defeciunile, deranjamentele;
c) calitatea semnalului;
d) durata necesar pentru achiziionarea de noi servicii;
e) informarea clienilor;
f) modalitatea de plat a serviciilor;
g) modificarea condiiilor contractuale;
h) preul;
i) posibilitatea de personalizare a serviciilor;
j) compatibilitatea cu alte servicii;
n evaluarea calitii serviciilor, o importan deosebit ar trebui acordat sugestiilor
venite din partea clienilor.
n acest sens, companiile pot dezvolta un sistem de centralizare a acestora pentru a
putea efectua analize i a formula concluzii pertinente. De altfel, aceast centralizare a
reaciilor clientului este poate cea mai util i, cu siguran, cea mai direct cale de analiz a
problemelor de calitate. Totodat, trebuie avute n vedere i analizate i percepiile negative
ale clienilor exprimate n sesizri i reclamaii.
3.2 Prezentarea Autoritii Naionale pentru Comunicaii
Autoritatea Naional de Reglementare n Comunicaii (ANRC) i-a nceput
activitatea la data de 25 septembrie 2002, nfiinat n temeiul prevederilor Ordonanei de
urgen a Guvernului nr. 79/2002 privind cadrul general de reglementare a comunicaiilor, n
scopul de a promova concurena n domeniul comunicaiilor electronice i al serviciilor
potale i de a proteja drepturile i interesele utilizatorilor de servicii i reele de comunicaii
electronice i de servicii potale, n ceea ce privete transparena furnizorilor fa de
utilizatori referitoare la tarife i condiiile de utilizare a serviciilor, dar i n privina

31

prelucrrii datelor cu caracter personal i a asigurrii condiiilor de exercitare a dreptului la

serviciul universal al tuturor cetenilor Romniei.
La acea dat ANRC avea urmtoarele atribuii generale:
1.

autorizarea serviciilor de comunicaii electronice;

1.

administrarea resurselor de numerotaie;

1.

reglementare economic, analize de pia, identificarea operatorilor cu putere

semnificativ pe pia i impunerea de obligaii specifice;

1.

soluionarea litigiilor ntre furnizorii de reele sau de servicii de comunicaii

electronice;
1.

implementarea serviciului universal n domeniul comunicaiilor electronice;

1.

reglementarea sectorului serviciilor potale;

1.

implementarea serviciului universal n sectorul serviciilor potale;

n data de 29 decembrie 2006, a fost publicat n Monitorul Oficial, Ordonana de

urgen a Guvernului nr.134/2006 privind nfiinarea Autoritii Naionale pentru

Reglementare n Comunicaii i Tehnologia Informaiei (ANRCTI), instituie public cu
personalitate juridic, n subordinea Guvernului, finanat integral din venituri proprii, prin
reorganizarea Autoritii Naionale de Reglementare n Comunicaii, care s-a desfiinat.
Ordonana a fost adoptat avnd n vedere armonizarea deplin a legislaiei naionale
cu cea comunitar i necesitatea reglementrii domeniului tehnologiei informaiei n strns
legtur cu cel al comunicaiilor electronice i al serviciilor potale, ca domenii convergente.
Pn n acel moment, n Romnia, nu exista un cadru instituional de reglementare, pentru
asigurarea premiselor necesare trecerii la societatea informaional.
n aprilie 2007, a fost publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Ordonana de
urgen a Guvernului nr. 25/2007 privind stabilirea unor msuri pentru reorganizarea
aparatului de lucru al Guvernului astfel nct, Inspectoratul General pentru Comunicaii i
Tehnologia Informaiei (IGCTI) s-a desfiinat, Autoritatea Naional pentru Reglementare n
Comunicaii i Tehnologia Informaiei prelund atribuiile specifice ale acestuia n domeniul
radiocomunicaiilor, comunicaiilor audiovizuale, echipamentelor radio i echipamentelor
terminale de comunicaii electronice, o etap absolut necesar pentru ca Romnia s se
alinieze la modelul european n domeniul comunicaiilor i tehnologiei informaiei.
Autoritatea Naional pentru Comunicaii (ANC) a fost nfiinat n septembrie 2008
prin reorganizarea Autoritii Naionale pentru Reglementare n Comunicaii i Tehnologia
32

Informaiei (ANRCTI), care s-a desfiinat, i prin reorganizarea prin divizare a Institutului
de Cercetare-Dezvoltare n Informatic (ICI).
Autoritatea a preluat i funcia de administrare la nivel naional a TLD (top level
domain.ro) i a SLD (second level domain.eu) pentru numele de domenii rezervate
Romniei, devenind astfel, unic administrator al politicilor din domeniul comunicaiilor
electronice, potei i tehnologiei informaiei.
Conform Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 106/2008, privind nfiinarea
Autoritii Naionale pentru Comunicaii, cu modificrile ulterioare, acesta se organizeaz i
funcioneaz ca instituie public cu personalitate juridic n subordinea Guvernului,
finanat integral din venituri proprii, n coordonarea viceprimministrului (Anexa 4
Organigrama Autoritii Naionale pentru Comunicaii).
n scopul asigurrii exercitrii n teritoriu a competenelor sale, Autoritatea Naional
pentru Comunicaii are organizate departamente regionale, structuri teritoriale fr
personalitate juridic, stabilite prin decizie intern a preedintelui instituiei.
Ordonana de urgen a Guvernului nr. 106/2008 stabilete rolul fundamental al
Autoritii Naionale pentru Comunicaii de a pune n aplicare politica naional i
european

domeniile

comunicaiilor

electronice,

comunicaiilor

audiovizuale,

echipamentelor radio i de telecomunicaii, tehnologiei informaiei i serviciilor potale.

Misiunea Autoritii Naionale pentru Comunicaii este s arbitreze piaa de
comunicaii pentru a asigura o concuren real, spre binele utilizatorilor.
n scopul ndeplinirii misiunii sale, Autoritatea Naional pentru Comunicaii
urmrete urmtoarele obiective fundamentale:
a. Promovarea concurenei pe piaa comunicaiilor i tehnologiei informaiei;
b. Promovarea intereselor utilizatorilor finali;
c. Promovarea inovaiei i ncurajarea investiiilor eficiente n infrastructura de
comunicaii i IT;
d. Utilizarea eficient a resurselor limitate ale statului n domeniul specific de
activitate.
e. Gestionarea raional a resurselor proprii.
Pentru atingerea obiectivelor sale, Autoritatea Naional pentru Comunicaii exercit
atribuiile generale i speciale n domeniul comunicaiilor electronice, comunicaiilor
audiovizuale, echipamentelor radio i de telecomunicaii, tehnologiei informaiei i al
serviciilor potale, stabilite de dispoziiile Art.6 din Ordonana de urgen a Guvernului nr.
106/2008.
33

CAPITOLUL IV

34

DEZVOLTAREA SISTEMULUI DE CONTROL MANAGERIAL N

CADRUL AUTORITII NAIONALE PENTRU COMUNICAII

n urma efecturii aciunilor de audit intern planificate n anul 2008 i desfurate de

ctre Serviciul Audit Public Intern, din cadrul Autoritii Naionale pentru Comunicaii au
fost evideniate o serie de neconformiti referitoare la organizarea i controlul intern
managerial, subliniindu-se faptul c nu se respect prevederile Ordinului Ministrului
Finanelor Publice nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinznd
standardele de management/control intern la entitile publice i pentru dezvoltarea
sistemelor de control managerial, completat prin Ordinul nr. 1389/22.08.2006 .
4.1

Situaia actual

n raportul prezentat managementului, Serviciul Audit Public Intern, a recomandat

luarea msurilor necesare pentru dezvoltarea controlului intern managerial, astfel nct
acesta s respecte cerinele din standardele de management/control intern i s asigure:
mbuntirea eficienei i eficacitii funcionrii instituiei;
Creterea fiabilitii i a calitii informaiilor interne i externe;
Asigurarea conformitii cu legile, regulamentele i politicile interne.
Serviciul Calitate i Managementul Proceselor a fost delegat, de ctre conducerea
Autoritii Naionale pentru Comunicaii, pentru a efectua o analiz a cauzelor care au
determinat acesta situaie i pentru a prezenta msurile ce trebuiesc luate.
n acest scop, Serviciul Calitate i Managementul Proceselor, a realizat o analiz
cauz efect (diagrama Ishikawa) - Figura nr. 7, pentru a identifica factorii care conduc la
nerespectarea standardelor de management/control intern, prevzute de Ordinul Ministrului
Finanelor Publice nr. 946/2005 i pentru a stabili msurile ce se impun pentru dezvoltarea
controlului intern managerial.

35

Figura nr. 7 - Diagrama Ishikawa pentru identificarea factorilor care conduc la nerespectarea standardelor de management/control
intern
(Sursa: Serviciul Calitate i Managementul Proceselor)
36

Pentru identificarea factorilor care conduc la nerespectarea standardelor de

management/control intern, prevzute de Ordinului

Ministrului Finanelor Publice nr.

946/2005, au fost stabilite categoriile principale de cauze posibile, care de altfel sunt i
categoriile de instrumente de control:
Obiectivele;
Resursele;
Sistemul informaional;
Organizarea;
Procedurile;
Controlul;
Prin metoda Brainstorming au fost identificate cauzele reale, probabile sau poteniale
i ncadrate ntr-una din categoriile anterior stabilite. Pentru cauzele mai complexe, pentru
detaliere, s-a fcut i o delimitare pe sub-categorii.
Construirea diagramei a permis evidenierea cauzelor care au cea mai mare influen
asupra efectului analizat i asupra crora s se acioneze cu prioritate n dezvoltarea
sistemului controlului intern managerial :
a)

Controlul intern managerial este deficitar, sporadic, nedocumentat, fr

monitorizarea eficacitii;

b)

La nivelul compartimentelor Autoritii Naionale pentru Comunicaii nu sunt

formulate corespunztor obiective derivate din obiectivele generale ale
organizaiei;

c)

Nu exist, pentru toate activitile desfurate un sistem de indicatori de

performan;

d)

Regulamentul de organizare i funcionare al instituiei nu a fost actualizat n

conformitate cu schimbrile organizaionale operate n anii 2007 i 2008;

e)

Nu exist un Regulament de ordine interioar;

f)

Fiele de post nu sunt actualizate;

g)

Nu sunt identificate procesele i nu exist proceduri documentate pentru acestea;

h)

Nu exist un registru al riscurilor;

Serviciul Calitate i Managementul Proceselor a propus i msurile pentru demararea

programului de dezvoltare a sistemului de control intern managerial:

37

1.

Constituirea, prin decizie a preedintelui Autoritii Naionale pentru Comunicaii,

a unei structuri avnd ca sarcin dezvoltarea i implementarea sistemului de
control managerial i implicit eliminarea cauzelor care au condus la nerespectarea
standardelor de management/control intern;

2.

Nominalizarea de ctre preedintele Autoritii Naionale pentru Comunicaii a

unui reprezentat al managementului, cu sarcina coordonrii activitii respectivei
structuri;

3.

Stabilirea compartimentului ce va avea atribuiile de monitorizare, ndrumare

metodologic i coordonare cu privire la sistemul de control managerial;

4.

Instruirea n domeniul managementului i controlului intern a tuturor persoanelor

cu funcii de conducere din instituie.
De asemenea, a fost subliniat faptul c pentru reuita demersului de adaptare a

sistemului de control intern managerial la cerinele standardelor prevzute de Ordinul

Ministrului Finanelor Publice nr. 946/2005 este necesar angajamentul i susinerea total
din partea managementului de top, n principal a preedintelui, propunndu-se elaborarea
unei declaraii a managementului privind dezvoltarea sistemului de control intern
managerial n cadrul Autoritii Naionale pentru Comunicaii.
4.2

Premisele dezvoltrii sistemului de control managerial

Conducerea Autoritii Naionale pentru Comunicaii, lund n considerare cele

prezentate anterior, a hotrt punerea n aplicarea a msurilor propuse de Serviciul Calitate
i Managementul Proceselor, pentru dezvoltarea sistemului de control intern managerial.
n acest sens, n data de 27.11.2008, a fost emis decizia preedintelui Autoritii
Naionale pentru Comunicaii, de constituire a comisiei pentru dezvoltarea sistemului de
control intern managerial (numit n continuare comisia).
Comisia prevzut n decizie este format din persoanele cu funcii de conducere din
cadrul direciilor, departamentelor i serviciilor i are urmtoarele atribuii:
a)
Autoritii

elaboreaz programul de dezvoltare a sistemului de control managerial al

Naionale

pentru

Comunicaii,

care

va

cuprinde

obiective,

aciuni,

responsabiliti, termene, precum i alte msuri necesare dezvoltrii acestuia, avnd n

vedere regulile minime de management prevzute n Ordinul Ministrului Finanelor Publice
nr. 946/2005, precum i particularitile organizatorice, funcionale, atribuiile, personalul i
structura organizatorica a instituiei;
38

b)

supune aprobrii preedintelui, planul de dezvoltare a sistemului de control

managerial, n termen de 30 de zile de la data adoptrii deciziei;

c)

realizeaz activitile conform planului aprobat, n domeniile pe care le

coordoneaz, cu implicarea personalului cu funcii de conducere i de execuie;

d)

asigur coerena procedurilor utilizate n sistemul de control managerial;

e)

prezint preedintelui, cel puin o dat pe trimestru, informri referitoare la

progresele nregistrate cu privire la implementarea sistemului de control managerial;

f)

asigur verificarea funcionrii, actualizeaz i mbuntete permanent

sistemul de control managerial.

Membrii comisiei vor stabili atribuii i responsabiliti pentru personalul cu funcii
de conducere i de execuie aflai n subordinea lor.
Prin aceast decizie a fost numit ca reprezentat al managementului, directorul de
cabinet al preedintelui, iar ca structur care va avea atribuiile de monitorizare, ndrumare
metodologic i coordonare n aplicarea planului de dezvoltare a sistemului de control
managerial, Serviciul Calitate i Managementul Proceselor.
Pentru perfecionarea profesional, privind sistemul de control intern managerial i
metodologia de implementare a acestuia, a fost realizat, n luna ianuarie, cu sprijinul colii
de Finane Publice i Vam, o sesiune de instruire a membrilor comisiei i a ntregului
personal de conducere din cadrul Autoritii Naionale pentru Comunicaii.
Instruirea a fost realizat pe baza standardelor de management/control intern pentru
entitile publice din Romnia, aprobate prin Ordinul Ministrului Finanelor Publice nr.
946/2005, precum i a ndrumarului Metodologic pentru dezvoltarea controlului intern n
entitile publice, realizat de ctre Unitatea Central de Armonizare a Sistemelor de
Management i Control Intern din cadrul Ministerului Finanelor Publice.
4.3 Proiectarea i implementarea sistemului de control intern managerial
Comisia, n cadrul primei ntlniri a stabilit Planul de dezvoltare a sistemului de
control intern managerial, conform ndrumarului metodologic pentru dezvoltarea controlului
intern n entitile publice, emis de Ministerul Finanelor Publice.
Acest plan prevede parcurgerea, pn la sfritul anului 2009, a urmtoarelor etape:
1. evaluarea situaiei actuale a sistemului de management i a gradului de
conformitate cu standardele aplicabile, prevzute de Ordinul Ministrului Finanelor
Publice nr. 946/2005 termen o lun;
39

2. declaraia de politic a managementului privind dezvoltarea controlului intern n

cadrul Autoritii Naionale pentru Comunicaii termen o sptmn;
3. aprobarea programului pentru dezvoltarea sistemului de control intern managerial
termen o sptmn;
4. realizarea activitilor din cadrul programului pentru dezvoltarea sistemului de
control intern managerial termen 8 luni;
5. meninerea i mbuntirea sistemului de control intern managerial - permanent;
Evaluarea situaiei actuale a sistemului de management
n cadrul acestei prime etape, pentru identificarea instrumentelor de control intern
care trebuie implementate, au fost realizate, de ctre comisie, urmtoarele faze:
realizarea chestionarelor de control intern, pentru a se evalua gradul de utilizare n
cadrul Autoritii Naionale pentru Comunicaii a instrumentelor generale de control intern,
cerute de standarde de management/control;
identificarea riscurilor care pot amenina realizarea obiectivelor generale ale entitii
i care constau n efectele ce decurg din nerespectarea regulilor minime de management,
coninute n standardele aprobate prin Ordinul Ministrului Finanelor Publice nr. 946/2005;
stabilirea instrumentului de control adecvat pentru fiecare risc identificat, astfel
nct acesta s nu se produc (rspunsul la ntrebarea: Ce trebuie fcut ca un risc s nu se
produc?);
ntocmirea fielor analitice, pentru evidenierea legturilor dintre cerinele
standardelor, rspunsurile la chestionar, riscurile identificate i instrumentele de control
necesare;
ntocmirea fielor sintetice, pentru evaluarea instrumentelor de control deja
implementate i cele necesar a fi implementate n funcie de cele 5 elementele cheie n
cadrul crora sunt grupate standardele de management/control intern:
1. mediul de control;
2. performane i managementul riscului;
3. informarea i comunicarea;
4. activiti de control;
5. auditarea i evaluarea.
Concluziile rezultate din evaluarea fiecrui element-cheie de control intern au fost
formulate n fiele sintetice.
40

n fapt aceste concluzii sunt aciunile i msurile ce trebuiesc luate pentru

implementarea instrumentelor de control care sunt necesare pentru evitarea realizrii
riscurilor ce pot afecta realizarea obiectivelor Autoritii Naionale pentru Comunicaii.
Aprobarea programului pentru dezvoltarea sistemului de control intern
managerial
Pentru realizarea acestei etape, pe baza concluziilor din fiele sintetice, comisia a
ntocmit Programul pentru dezvoltarea sistemului de control intern managerial. Acesta
prevede urmtoarele activiti:
1. actualizarea i aducerea la cunotina tuturor salariailor a documentului de politic i
strategie cuprinznd obiectivele generale ale Autoritii Naionale pentru Comunicaii.
Stabilirea obiectivelor se face, n baza Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 79/2002,
Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 106/2008, a Legii nr. 500/2002 privind finanele
publice, a Ordonanei Guvernului nr. 119/1999 privind controlul intern i controlul financiar
preventiv i a altor acte normative care reglementeaz activitatea instituiei, precum i a unor
documente de planificare strategic n vigoare responsabil: preedintele Autoritii
Naionale pentru Comunicaii;
2. stabilirea rolului (atribuii, competene) fiecrui compartiment din structura
Autoritii Naionale pentru Comunicaii responsabil: directori direcii i efii
compartimentelor din structura instituiei;
3. identificarea proceselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor generale,
ntocmirea hrii proceselor responsabil: directori direcii i efii compartimentelor din
structura instituiei;
4. elaborarea Regulamentului de organizare i funcionare, conform proceselor,
atribuiilor i responsabilitilor identificate responsabil: directori direcii i efii
compartimentelor din structura instituiei;
5. elaborarea Regulamentului de ordine interioar i a Codului etic al angajatului
Autoritii Naionale pentru Comunicaii responsabil: Serviciul Resurse Umane;
6. actualizarea fielor de post, pentru posturile ocupate i neocupate responsabil: efii
compartimentelor din structura instituiei i Serviciul Resurse Umane;
7. stabilirea obiectivelor derivate i specifice n funcie de procesele care se desfoar
pe funciuni, respectiv compartimente i formularea misiunii fiecrui compartiment
responsabil: directori direcii i efii compartimentelor din structura instituiei;

41

8. analiza i documentarea proceselor critice, astfel nct s fie mbuntite i inute

sub control prin:
stabilirea i planificarea resurselor necesare;
stabilirea indicatorilor de performan;
identificarea riscurilor asociate acestor procese;
elaborarea diagramelor de proces;
elaborarea procedurilor formalizate
responsabil: directori direcii i efii compartimentelor din structura instituiei;
9. realizarea Manualului operaional care s cuprind totalitatea procedurilor sistemului
responsabil: comisia;
10. monitorizarea proceselor prin crearea unui sistem de raportare a indicatorilor de
performan responsabil: directori direcii i efii compartimentelor din structura
instituiei;
11. crearea registrului riscurilor identificate la procesele documentate responsabil:
Serviciul Calitate i Managementul Proceselor;
12. analize trimestriale ale aciunilor ntreprinse, efectuate de comisie pentru a prezenta
conducerii situaia sistemului de control intern managerial responsabil: comisia.
n cadrul activitilor de identificare a proceselor, a interaciunilor dintre acestea i
documentarea lor s-au avut n vedere principiile managementului calitii i ciclul PEVA
( planific, execut, verific, acionez ), astfel nct procesele s fie eficiente, eficace i
adaptabile. De asemenea, au fost ncadrate ca procese critice, o parte din procesele cerute de
SR EN ISO 9001: 2008:
inerea sub control a documentelor i nregistrrilor;
audit;
aciunile preventive i corective.
Pe baza analizelor trimestriale i a propunerilor de mbuntire, permanent se vor
opera modificri n scopul actualizrii i mbuntirii instrumentelor de control managerial.

Proces critic este acela pentru care din evaluarea efectuat ( fiele sintetice ) rezult c este necesar s fie
stabilite instrumente de control care s asigure resursele necesare i evitarea riscurilor ce pot mpiedica
realizarea obiectivelor procesului respectiv.

42

De asemenea, Serviciul Audit Public Intern, va desfura la finalul etapei de

implementare, o aciune de audit prin care s evalueze sistemul de control intern managerial
dezvoltat n cadrul Autoritii Naionale pentru Comunicaii.
Neconformitile identificate vor fi analizate de ctre comisie i se vor propune
msurile pentru corectarea lor.
Necesitatea de evaluare, monitorizare, urmrire i control a sistemului de control
managerial este cu att mai mare la nivel intern, ntruct sistemul nu necesit certificare de
ter parte, respectiv nu se fac evaluri periodice de ctre organisme de certificare de ter
parte, dar este important pentru identificarea neconformitilor i corectarea abaterilor.

43

CONCLUZII
Conducerea Autoritii Naionale pentru Comunicaii, la sesizarea Serviciului Audit
Public Intern din cadrul instituiei privind nerespectarea cerinelor Ordinului Ministrului
Finanelor Publice nr. 946/2005, a dispus luarea msurilor necesare pentru dezvoltarea
sistemului de control managerial ale instituiei.
Prima msur luat a fost efectuarea unei analize cauz-efect (diagrama Ishikawa),
pentru a identifica factorii care conduc la nerespectarea standardelor de control intern,
prevzute de Ordinul Ministrului Finanelor Publice nr. 946/2005 i pentru a stabili msurile
ce se impun pentru dezvoltarea controlului intern managerial.
n urma acestei analize, pentru crearea premiselor dezvoltrii controlului intern
managerial, au fost aplicate urmtoarele msuri:
1. constituirea comisiei pentru dezvoltarea sistemului de control intern managerial,
format

din persoanele

cu funcii de conducere

din cadrul

direciilor,

departamentelor i serviciilor;
2. Nominalizarea reprezentatului managementului, cu sarcina coordonrii activitii
comisiei;
3. Stabilirea atribuiilor de monitorizare, ndrumare metodologic i coordonare cu
privire la sistemul de control managerial, n sarcina Serviciul Calitate i
Managementul Proceselor;
4. Instruirea n domeniul managementului i controlului intern a tuturor persoanelor cu
funcii de conducere din instituie.
Comisia a stabilit Planul de dezvoltare a sistemului de control intern managerial, din
care, pn n prezent, s-au realizat urmtoarele etape:
1. evaluarea situaiei actuale a sistemului de management, ce a vut ca rezultat
identificarea riscurilor care pot apare n desfurarea activitilor i a
instrumentelor de control care trebuiesc implementate pentru evitarea acestor
riscuri;
2. aprobarea Programului pentru dezvoltarea sistemului de control intern
managerial, necesar pentru implementarea efectiv a instrumentelor de
control identificate;
La evaluarea situaiei actuale a sistemului de management i la ntocmirea
Programului pentru dezvoltarea sistemului de control intern managerial, considerndu-se c
mbuntirea performanei, respectiv a calitii muncii, nu poate fi realizat fr a avea n
44

vedere

i principiile managementului calitii precum i a cerinelor standardului SR EN

ISO 9001:2008. Acest lucru a fost posibil ntruct au fost identificate asemnri ntre cele
dou sisteme de management:
1. modul de stabilire a obiectivelor i planul de management corespunde cu
planificarea calitii;
2. asigurarea resurselor prevede aceleai reguli ca i capitolul 6 - Managementul
resurselor din standardul SR EN ISO 9001:2008;
3. organizarea se refer la abordarea procesual a activitilor;
4. ntocmirea procedurilor este aceeai activitate cu documentarea proceselor;
5. metodele de control sunt aceleai cu cele prevzute la capitolul 8.2 -Monitorizare i
msurare din standardul SR EN ISO 9001:2008.
n realizarea Programului pentru dezvoltarea sistemului de control intern managerial,
n perioada urmtoare, urmeaz s fie actualizat politica i strategia Autoritii Naionale
pentru Comunicaii i s fie finalizat activitatea de revizuire a Regulamentului de
organizare i funcionare al instituiei.
Consider c procesul de dezvoltare a sistemului de control intern managerial din
cadrul Autoritii Naionale pentru Comunicaii, a fost abordat cu respectarea cerinelor
Ordinul Ministrului Finanelor Publice nr. 946/2005 i a ndrumarului metodologic pentru
dezvoltarea controlului intern n entitile publice, emis de Ministerul Finanelor Publice,
fiind create premisele pentru un dezvoltarea unui management modern, performant, orientat
spre inerea sub control a activitii, evitarea riscurilor i atingerea obiectivelor instituiei.

45

BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu A - Nouti n managementul public, Editura Universitar, Bucureti,
2007;
2. Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1999.
3. Drgnescu M. - De la societatea informaional la societatea cunoaterii, Editura
Tehnic, Bucureti, 2003 ;
4. Drucker, P. - Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004
5. Iorgovan A.. Tratat de drept administrativ, 2 vol. Ed All Beck, Bucureti, 2002;
6. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1997.
7. Noam, E. - The Future of Telecommunication, the Future of Telecommunications
Regulation, Conference on Telecommunications, Pennsylvania State University;
8. Plumb I. - Managementul serviciilor publice, A.S.E. Bucureti, 2000;
9. Stoica M. - Posibiliti de trecere spre societatea informaional, Revista
Informatic Economic, nr. 1(17), 2001;
10. X X X - ndrumarul Metodologic pentru dezvoltarea controlului intern n entitile
publice, realizat de ctre Unitatea Central de Armonizare a Sistemelor de
Management i Control Intern din cadrul Ministerului Finanelor Publice, 24 ianuarie
2005, Bucureti;
11. X X X - Ordinului Ministrului Finanelor Publice nr. 946/2005, pentru aprobarea
Codului controlului intern, cuprinznd standardele de management/control intern la
entitile publice i pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial, completat
prin Ordinul nr. 1389/22.08.2006;
12. X X X - Raportul de activitate ANRCTI 2007;
13. X X X colecia revistei Calitatea-Acces la succes, 2007;
14. X X Xhttp://www.mcti.ro/fileadmin/user_upload/Programarea_bugetara_integral.doc
15. X X X - http://www.ectap.ro/articole/42.pdf .

46