EVALUAREA RESURSELOR UMANE N

S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A. Pite

ti
Ilinca MIHAI1
Rezumat
Managementul resurselor umane presupune mbun
t

irea continua activit

ii tuturor angaja
ilor n scopul
realiz
rii misiunii
i obiectivelor organiza
ionale.
Ac
iunile managerilor iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct
, cu caracteristici
specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existen
a unui sistem de evaluare a
performan
elor, a unui sistem de stimulare a angaja
ilor
i de recompensare a rezultatelor.
Acest sistem managerial vizeazcooperarea permanenta tuturor angaja
ilor pentru a mbun
t

i calitatea
produselor
i serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea func
ionrii acestuia
i a obiectivelor sale, n scopul
asigur
rii viabilit

ii
i profitabilit
ii pe termen lung, n acord cu exigen
ele societ
ii.
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane l constituie cre
terea performan
ei n firm,
adica eficien
ei cu care organiza
ia
i folose
te resursele (financiare, tehnice, informa
ionale
i umane).
Managementul resurselor umane are n vedere douaspecte:
- participarea angaja
ilor (atragerea, ob
inerea
i re
inerea for
ei de muncn organiza
ie) datde: reducerea
absenteismului
i a fluctua
iei de personal, cre
terea siguran
ei n munc;
- eficacitatea personalului din subordine, adicrealizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiec
rui
angajat, lucru ce depinde mai ales de capacitatea
i motivarea personalului.
Cele douobiective sunt strns legate: pe de o parte, prin re
inerea unui angajat n organiza
ie cre
te
experien
a acestuia
i, ca atare, performan
a sa spore
te ; pe de altparte, un angajat este mai tentat sr
mnntr-o
organiza
ie n care performan
ele sale sunt bune.
Evaluarea performan
elor reprezintun proces sistematic
i deosebit de complex, prin care se efectueaz
analize
i aprecieri att asupra comportamentului n munc
i a performan
elor ob
inute de membrii unei
organiza
ii, ct
i asupra poten
ialului sau capacit
ii de dezvoltare a acestora.
Managerii
i-au dat seama csingurii care pot g
si solu
ii viabile la problemele ivite n societate, prin
implicarea lor n mod direct, sunt oamenii din societate.
Cuvinte cheie: resurse umane, evaluare, motivare, performan

, promovare

CUPRINS
1. Conceptul de Management al Resurselor Umane...........2
1.1 Activit

ile de resurse umane la S.C. Subansamble Auto S.A. ....... 3

1.2 Analiza diagnostic a resurselor umane .........5
2. Sistemul de Evaluare a Performan
elor la S.C. Subansamble Auto S.A.....6
2.1 Modul de derulare a procesului de evaluare .8
2.2 Criterii de promovare a personalului ........8
3. Considera
ii personale. Concluzii .......9
Anexe :
Anexa 1 : Fi
evaluare activitate func
ii de conducere .....11
Anexa 2 : Fi
evaluare activitate func
ii de execu
ie.....13
Bibliografie .......15

Universitatea Constantin Brncoveanu Pite

ti
Facultatea Management Marketing n Afaceri Economice
ndrumtor: Prof. univ. dr. Alexandru Puiu
Asist. univ. drd. Iuliana Sc
rltescu

1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Cu toatdiversitatea de opinii, marea majoritate a speciali
tilor n domeniu considerc
managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu
tiin
ific, este rezultatul cercetrii
specializate
i se nscrie pe traiectoria deja cunoscut, a unei evolu
ii
i diversific
ri, relativ
rapide, n numeroase domenii de activitate.
Prin urmare, desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umane
s-a diferen
iat
i s-a autonomizat, restrngndu-
i problematica sau obiectul de studiu
i, n
consecin
s-a specializat, avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului
general.
Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, mprumutnd de
la acesta, nu f
rdificultate, unele concepte sau metode de investigare
i chiar limbaje de
exprimare sau chiar analogii de procese, managementul resurselor umane
i proiecteaz
obiectivul de studiu,
i traseazsau delimiteazpropria frontier
, astfel nct realit
ile
organiza
iei sfie tratate potrivit scopurilor urm
rite. Mai mult, managementul resurselor umane

i dovede
te tot mai pregnant valabilitatea
tiin
ific
i deosebita utilitate practic
.
Managementul resurselor umane presupune mbun
t

irea continua activit

ii tuturor
angaja
ilor n scopul realizrii misiunii
i obiectivelor organiza
ionale. Exercitarea unui
asemenea tip de management necesitdrept condi
ie primordialca fiecare manager sconstituie
un model de atitudine comportamental
. n acest sens managerul trebuie s preia
responsabilitatea procesului, sse implice n fiecare ac
iune, sdiscute personal cu angaja
ii
progresele ob
inute de ace
tia
i srecompenseze rezultatele bune.
Ac
iunile managerilor iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct
, cu
caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune
existen
a unui sistem de evaluare a performan
elor, a unui sistem de stimulare a angaja
ilor
i de
recompensare a rezultatelor.
Acest sistem managerial vizeazcooperarea permanenta tuturor angaja
ilor pentru a
mbun
t

i calitatea produselor
i serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea func
ion
rii
acestuia
i a obiectivelor sale, n scopul asigur
rii viabilit

ii
i profitabilit

ii pe termen lung, n
acord cu exigen
ele societ

ii.
Con
inutul resurselor umane este dat
i de multitudinea
i diversitatea activit
ilor care
trebuie desf

urate corelat
i armonizat, activit

i care sunt mai mult sau mai pu

in legate ntre
ele
i care au un impact deosebit asupra rezultatelor ob
inute.
n ultimele decenii se poate constata cmotiva
iile, cerin
ele
i comportamentul noilor
angaja
i sunt pe cale de a se modifica radical. O nencredere generalfa
de ntreprindere
i de
valorile ei tradi
ionale, dorin
a de siguran
, dar
i de a avea o evolu
ie rapidn ierarhie,
aspira
ia de a fi util
i de a-
i pune n practiccuno
tin
ele, o mai mare sinceritate n raporturile
cu alte persoane constituie tr
s
turi actuale ale celor care solicitacest post1.
Managementul resurselor umane cuprinde acele activit

i prin care se optimizeaz

performan
a oamenilor din societate, precum
i rela
iile dintre ace
tia.
Domeniile importante ale managementului resurselor umane din cadrul S.C.
Subansamble Auto S.A. - Pitesti sunt: recrutatrea
i selec
ia, integrarea noilor angaja
i,
evaluarea performan
elor angaja
ilor, stimularea material
i moral, precum
i administrarea
rela
iilor de munc
.
Resursele umane reprezintuna dintre cele mai mari investi
ii financiare ale firmei. Este,
deci, normal ca utilizarea lor eficientsconstituie o prioritate.
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane l constituie cre
terea
performan
ei n firm
, adica eficien
ei cu care organiza
ia
i folose
te resursele (financiare,
tehnice, informa
ionale
i umane).
Managementul resurselor umane are n vedere douaspecte:
1

Doina Mure
anu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Independen
a Economic, Pite
ti 2002, p.17

- participarea angaja
ilor (atragerea, ob
inerea
i re
inerea for
ei de muncn organiza
ie)
datde: reducerea absenteismului
i a fluctua
iei de personal, cre
terea siguran
ei n munc
;
- eficacitatea personalului din subordine, adicrealizarea cu succes a sarcinilor ce sunt
alocate fiecrui angajat, lucru ce depinde mai ales de capacitatea
i motivarea personalului.
Cele douobiective sunt strns legate: pe de o parte, prin re
inerea unui angajat n
organiza
ie cre
te experien
a acestuia
i, ca atare, performan
a sa spore
te; pe de altparte, un
angajat este mai tentat srmnntr-o organiza
ie n care performan
ele sale sunt bune.
Evaluarea personalului poate fi definitca ansamblul proceselor prin intermediul crora
se emit judec

i de valoare asupra salaria

ilor din ntreprindere, considera
i separa
i, n calitate de
titulari ai anumitor posturi, n vederea relev
rii elementelor esen
iale ale modului de realizare a
obiectivelor
i sarcinilor conferite
i de exercitare a competen
elor
i responsabilit

ilor, a
acord
rii de recompense
i sanc
iuni, a stabilirii modalit
ilor de perfec
ionare a preg
tirii, a
contur
rii perspectivelor de promovare1.
De asemenea, evaluarea performan
elor reprezintun proces sistematic
i deosebit de
complex, prin care se efectueazanalize
i aprecieri att asupra comportamentului n munc
ia
performan
elor ob
inute de membrii unei organiza
ii, ct
i asupra poten
ialului sau capacit

ii
de dezvoltare a acestora.
O mare importan
n managementul resurselor umane o de
ine evaluarea corecta
rezultatelor ob
inute de to
i angaja
ii
i de fiecare n parte. Aceastevaluare presupune aplicarea
corecta principiului piramidal de conducere, astfel nct la diferite nivele sse asigure un
control eficient. n sintez, constn aprecierea gradului n care salaria
ii
i ndeplinesc
responsabilit

ile ce le revin n raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit
evaluarea salaria
ilor sau evaluarea rezultatelor2.
Angaja
ii au nevoie de semne din partea conducerii care sle arate cle sunt recunoscute
realiz
rile. Aceste semne le oferncredere
i constituie o sursde motivare.
Laudele sunt cea mai simpl(
i ieftin
) formde recompensare, dar snu fie f
cute prea
mult, prea des
i mai ales nesincer.
Cunoa
terea rezultatelor activit

ii duce de obicei la mbun

t

irea lor. Oricum

indiferen
a este cel mai greu de tolerat n orice tip de rela
ii interpersonale.
Procedurile formale de evaluare sunt o parte a activit

ii de personal din fiecare

organiza
ie. Evalu
rile se realizeazde obicei o datpe an
i nlocuiesc analiza ntmpl
toare a
rezultatelor activit
ii cu o procedurformal
, sistematic. Angaja
ii
tiu csunt evalua
i, cunosc
criteriile de evaluare
i acest fapt are o valoare motiva
ionalcrescut
.
Evaluarea nu este (nu tebuie sfie):
- un simplu anunctre angaja
i despre ceea ce nu fac bine;
- un raport secret pe care angajatul nu l va vedea niciodat
;
- un sinonim al interviului disciplinar;

o modalitate de a rediscuta salariul.

Evaluarea este (ar trebui sfie):

- un plan pentru viitor;
- o criticconstructiva trecutului.
1.1 Activit
ile de resurse umane la S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A.
Structura organizatorica societ
ii comerciale joacun rol major cu ample implica
ii. n
cadrul ei pot fi delimitate urmatoarele componente principale:
Structura managerial care cuprinde cadre de conducere
i subdiviziuni
organizatorice (servicii, birouri) prin ale cror decizii
i ac
iuni se organizeazcondi
ii
economice, tehnice
i de personal necesare desf
urrii activit
ii compartimentelor de produc
ie;
1
2

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic

, Bucure
ti 1999, p. 459
Alexandru Puiu, Management, analize
i studii comparative, Ed. Independen
a Economic, Pite
ti 2003, p. 149

Structura de produc
ie
i concep
ie care desf

oaractivit

i nemijlocit productive
(sec
ii de produc
ie, ateliere
i laboratoare). Organigrama societ

ii este de tip piramidal.

Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt:
Func
ia (postul);
Norma de conducere;
Compartimentele;
Nivelele ierarhice;
Rela
iile organizatorice.
Activit
ile de resurse umane reflectpoliticile
i procedurile conducerii n privin
a
personalului
i pot fi grupate astfel:
a) Organizarea personalului
Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de muncnecesar atingerii
obiectivelor organiza
iei
i atribuirea unor p
r
i din acest volum de muncoamenilor
i
grupurilor de oameni.
Principalul rezultat este structura organizatoric consemnat prin intermediul
organigramei, a regulamentului de organizare
i func
ionare, a descrierilor de func
ii
i posturi.
b) Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane realizeazleg
tura dintre obiectivele generale ale firmei
i
strategia de resurse umane. Se estimeaznecesarul de personal pentru viitor (ca num
r de
angaja
i
i calific
ri)
i, n func
ie de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi
acoperit acest necesar.
c) Asigurarea cu personal
Activit

ile de asigurare cu personal determincompozi

ia resurselor umane ale firmei.
Deciziile se referla ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angaja
i
(recrutarea
i selec
ia de personal)
i/sau prin intermediul resurselor interne de personal
(promovare, transfer).
Alteori, necesit
ile impun renun
area la o parte din angaja
i (reducerea de personal sau
alternative ale acesteia).
d) Dezvoltarea resurselor umane
Angaja
ii sunt cea mai importantresursa unei firme
i investi
ia ei poate saduc
mari beneficii. Din pcate, marea majoritate a managerilor se concentreazmai ales asupra
aspectelor tehnice ale activit

ii
i mai pu
in asupra personalului din subordine, lucru care se
reflectn prioritatea reduspe care ace
tia o acorddezvolt
rii angaja
ilor.
Pe lngorientarea generala noului angajat
i ini
ierea pe post, func
ia de instruire
presupune organizarea de programe speciale care sserveasc nevoilor angaja
ilor de
mbun
t

ire a capacit
ii lor de lucru
i de preg
tire pentru alte posturi.
e) Rela
iile cu angaja
ii
i sindicatele
O organiza
ie (
i un manager) poate avea succes doar prin intermediul angaja
ilor s
i. De
aceea, calitatea rela
iilor cu angaja
ii, n ceea ce prive
te influen
area
i comunicarea cu ace
tia,
este esen
ial
.
Cea mai dificil
i solicitantparte a muncii unui manager este crearea
i men
inerea
unor rela
ii bune ntre conducere
i personalul organiza
iei, ntre angaja
i, precum
i ntre
grupuri de angaja
i. Adesea neglijate, aceste rela
ii determinde cele mai multe ori e
ecul
afacerii respective.
Societatea comercialSubansamble Auto S.A. Pite
ti, este parte componenta
GRUPULUI INDUSTRIAL COMPONENTE (GIC), grup ce reprezint un holding,
cuprinznd n momentul de fa
mai multe societ

i comerciale care activeazn domenii

diverse: industria auto, bunuri de larg consum, logistic
, turism, construc
ii.
80% din cifra de afaceri de peste 65 milioane USD se deruleazn cadrul Diviziei
Industriale, Divizie din care fac parte SUBANSAMBLE AUTO S.A
i FLEXIPLAST S.A.

SUBANSAMBLE AUTO este fondatoarea Grupului Industrial Componente, fiind

ac
ionar majoritar n toate societ

ile din cadrul grupului, fiind o societate cu capital privat

autohton, ac
ionarii fiind persoane fizice.
Obiectul principal al activit
ii societ

ii l constituie proiectarea, produc

ia
i
comercializarea de piese
i accesorii pentru autovehicule (repere presate la rece
i vopsite n
cmp electrostatic, injectate din mase plastice, termoformate
i termosuflate).
Avnd o experien
de peste 20 de ani n prelucrarea metalelor
i de peste 15 ani n mase
plastice, societatea este furnizor de bazpentru to
i constructorii de automobile din Romnia
(DACIA - RENAULT, DAEWOO ROMANIA, ROMAN, ROCAR).
Pentru Subansamble Auto a existat o perioadde analize
i astept
ri care s-a finalizat
prin includerea sa n Programul de Dezvoltare a Furnizorilor Dacia-Renault, urmare a strategiei
de deschidere a Renault c
tre GIC.

1.2 Analiza diagnostic a resurselor umane

Numrul mediu de personal n anul 2006 a fost de 590 salaria
i. Acesta a sc
zut fa
de
anul 2005 cu 30 persoane
i cu 120 fa
de anul 2004.
Disponibiliz
rile de personal s-au datorat n mare m
surdiminu
rii activit

ii firmei,
prin mic
orarea volumului de produse furnizate c
tre principalul client Dacia-Renault, firmce

i-a f
cut apari
ia pe pia
a romneascalturi de al
i produc
tori de piese
i subansamble auto
(externi) n detrimentul furnizorilor tradi
ionali de piese
i subansamble auto din
ar
.
Dupprincipalele categorii de salaria
i, n anul 2007 fa
de anul 2006, structura
personalului se prezintastfel :

Nr.
crt
1
2
3

Structura resurselor umane dupprincipalele categorii de salaria

i
Tabel nr. 1
Meseria / Func
ia
Programat
Realizat
Diferen
a
2007
2006
(programat - realizat)
TOTAL, din care :
580
586
-6
Muncitori necalifica
i
34
24
+ 10
Muncitori califica
i
332
338
-6
Personal TESA, din care :
214
224
- 10
- cu strudii superioare, din care :
120
115
+5
- ingineri
44
43
+1
- economi
ti
42
40
+2
- subingineri
11
14
-3
- alte speciatit

i
10
18
-9
- mai
trii
16
15
+1
- pers. de specialit. cu studii medii
25
30
-5
Pers. ntre
inere
i administrativ
60
64
-4

Eviden
a prezen
ei personalului se face n cadrul fiecrui serviciu, birou, compartiment,
sec
ie, loc de munccu ajutorul condicilor de prezen

, care se semneazla intrarea

i ie
irea din
schimbul de lucru. Pe baza lor, conduc
torii locurilor de muncntocmesc foile colective de
prezen
care se nainteazgrupelor economice de la sec
iile de produc
ie
i la Comp. Salarizare
pentru salaria
ii din sec
iile auxiliare
i compartimentele func
ionale.
Alte documente folosite pentru eviden
a timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de
nvoire
i nota de plecare n concediu de odihn.
Munca prestatsuplimentar, peste programul normal de lucru, se eviden
iazseparat, pe
baza tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate potrivit normei interne de Directorul
General.
5

Timpul lucrat suplimentar se poate compensa cu timp liber corespunz

tor, iar dacnu se
poate acorda timp liber corespunz
tor, se pl
te
te cu spor (%), negociat prin Contractul Colectiv
de Munc
.
Structura personalului pe sexe
Num
r salaria
i
586

Femei
312

Tabel nr. 2
B
rba
i
274

Se poate constata c
, spre deosebire de alte organiza
ii, cu acela
i domeniu de activitate
sau similar, num
rul personalului de sex masculin este n inferioritate fa
de cel feminin.
Din punct de vedere al vechimii n societate, personalul se structureazn urmtoarele
grupe:
Structura personalului dupvechimea n societate
Tabel nr. 3
Nr. crt.
Vechime
Num
r salaria
i
1
sub 1 an
25
2
ntre 2 5 ani
145
3
ntre 6 10 ani
101
4
ntre 11 15 ani
139
5
ntre 15 20 ani
86
6
Peste 20 ani
90
Analiza structurii dupvechime
i evolu
ia sa n timp poate furniza informa
ii cu privire
la strategia angaj
rilor efectuate de societate, dar
i a eforturilor sale pentru stabilizarea
personalului. n mod normal, structura dupvechime trebuie sfie echilibrat, manifestndu-se
astfel o politicadecvatde formare a personalului, situa
ie prezent
i n societatea noastr
.
Identificarea punctelor slabe al managementului resurselor umane
Puncte slabe
Evaluarea personalului

Motivarea salaria
ilor
Angaj
ri reduse din rndul absolven
ilor
Ponderea mare a timpului neutilizat la
nivelul muncitorilor

Tabel nr. 4

Efecte
- necunoa
terea exacta unor informa
ii despre
angaja
i
i a sarcinilor lor;
- nemotivarea suficienta personalului pentru
performan
.
- capacitate redusde munc;
- dorin
a de a muncii eficient pentru organiza
ie;
- dezacorduri ntre rezultate
i recompense.
- mb
trnirea efectivului;
- utilizarea necorespunz
toare a timpului de lucru

i a capacit
ilor de produc
ie;
- productivitatea muncii redus.

2. SISTEMUL DE EVALUARE A PERFORMANELOR LA

S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A. - PITETI
Evaluarea performan
elor personalului reprezintun sistem formal, structurat, de
m
surare, evaluare
i influen
e a atributelor, comportamentelor
i productivit
ii muncii
angaja
ilor, n vederea determinrii unor c
i de cre
tere a performan
elor viitoare ale angaja
ilor,
spre beneficiul lor
i al organiza
iei.
6

Evaluarea performan
elor constn analiza succeselor
i e
ecurilor nregistrate de
angaja
i, precum
i a perspectivelor de promovare a celor evaluate.
Evaluarea oferangajatului ocazia de a afla ct de bine
i-a ndeplinit sarcinile sau cel
pu
in ct de bine crede conducerea organiza
iei c
i-a respectat rolul care i-a fost atribuit n
cadrul organiza
iei.
Evaluarea activit

ii individuale a salaria
ilor se va face pe formularele de tip FIDE
EVALUARE, diferen
iate pe categorii de salaria
i. Fiecare salariat va completa Fi
a de
evaluare a activit
ii care se depune la Serviciul Resurse Umane.
Fi
ele de evaluare con
in 10-11 criterii, fiecare criteriu avnd 4 nivele de apreciere. n
procesul de evaluare, salariatul evaluat va fi apreciat pentru fiecare criteriu, pe unul din cele 4
nivele, cel mai adecvat, identificndu-se punctajul corespunz
tor.
Punctajul total va califica activitatea salariatului dupcum urmeaz
:
Func
ii de conducere
Interval punctaj
(mediu)

Tabel nr. 5
Punctaj
ob
inut

CALIFICATIV ACTIVITATE

ntre 9
i 10 pct.

Foarte bine

ntre 7
i 9 pct.
( inclusiv 9)

Bine

ntre 5
i 7 pct.
( inclusiv 7)

Satisfctor

Sub 5 pct.
(inclusiv)

Nesatisfctor

Calitatea
i cantitatea muncii corespund
cerin
elor postului. Salariatul nu necesit
supraveghere din partea
efului ierarhic.
Nivelul performan
ei corespunde cerin
elor
postului.
Calitatea
i cantitatea muncii prestate sunt
sub cerin
ele postului. Necesitmbun
t

ire
imediat
.
Mult sub cerin
ele postului. Pune n pericol
ndeplinirea obiectivelor compartimentului/
firmei.

Modul de realizare a evalurii: evaluarea se efectueazprin completarea n grila de evaluare

a punctajului considerat adecvat nivelului de ndeplinire a cerin
ei. Evaluatorul are posibilitatea s
opteze pentru unul din cele 4 grade (nivele) de ndeplinire a criteriului, iar n cadrul acestuia pentru
una din cele douvalori nscrise n gril, pe care o considerrelevant
.
Evaluarea cuprinde douetape: autoevaluarea
i evaluarea. Cnd salariatul contest
rezultatul evalu
rii,
eful ierarhic de nivel superior al evaluatorului va efectua o reevaluare;
Nota : (*) Pentru aceasta cerin
din Fi
a de evaluare, punctajul 9/10 se acorddoar
n situa
iile: absolvire de cursuri n afara societ
ii cu formatori autoriza
i, policalificare, ob
inere de
grade profesionale / competen

, realizare de inven
ii / inova
ii sau sugestii nregistrate.
Func
ii de execu
ie
Tabel nr. 6
Interval punctaj
(mediu)

Punctaj
ob
inut

CALIFICATIV ACTIVITATE

ntre 9
i 10 pct.

Foarte bine

ntre 7
i 9 pct.
( inclusiv 9)

Bine

ntre 5
i 7 pct.
( inclusiv 7)

Satisfctor

Calitatea
i cantitatea muncii corespund
cerin
elor postului. Salariatul nu necesit
supraveghere din partea
efului ierarhic.
Nivelul performan
ei corespunde cerin
elor
postului.
Calitatea
i cantitatea muncii prestate sunt sub
cerin
ele postului. Necesit mbun
t

ire
imediat
.
7

Sub 5 pct.
(inclusiv)

Nesatisfctor

Mult sub cerin

ele postului. Pune n pericol
ndeplinirea obiectivelor compartimentului /
firmei.

Fi
a de evaluare se p
streaza la Serviciul Resurse Umane, n dosarul personal al fiec
rui
salariat.
Evaluarea se face n mod ordonat, pentru personalul din produc
ie (inclusiv cadrele de
conducere), personalul de execu
ie
i pentru functiile de conducere din compartimentele suport o
datpe semestru.
2.1 Modul de derulare al procesului de evaluare
Fi
ele de evaluare se primesc de la Serviciul Resurse Umane, de c
tre
eful direct pentru
personalul din subordine.
Evaluarea parcurge 3 etape pentru muncitori (autoevaluare, maistru
i
ef sec
ie (n caz
de contesta
ie)), 3 etape pentru func
ii de execu
ie (autoevaluare,
ef compartiment, director
executiv (n caz de contesta
ie))
i 3 etape pentru func
ii de conducere (autoevaluare, director
executiv, director general (n caz de contesta
ie)).
Evaluarea muncitorilor: se va distribui fiecrui salariat un formular Fi
de evaluare
(cod formular FILG 04-04) ce va fi completat de salariat (autoevaluarea), iar maistrul va evalua
activitatea salariatului
i va transmite formularul Serviciului Resurse Umane.
Acesta va aduce la cunostin
a salariatului con
inutul evalu
rii, formularul urmnd sfie
semnat de ambele pr
i, dupcare va fi transmis, pentru arhivare, Serviciului Resurse Umane.
Evaluarea angaja
ilor cu func
ie de conducere: se va distribui fiec
rui angajat cu
func
ie de conducere cte un formular de evaluare, cerndu-i s
-l completeze
i s-l napoieze
naintea interviului de evaluare. Totodati se va nmna salariatului
i formularul care va trebui
completat
i trimis la Serviciul Resurse Umane. Evaluatorul urmeazsadauge n formular
propriile opinii
i comentarii. n cadrul interviului, se analizeazactivitatea angajatului (stabilind
un calificativ)
i se determinobiectivele profesionale ale acestuia pentru perioada urmtoare.
Calificativul (punctajul) general va fi stabilit de c
tre evaluator. Formularul va fi semnat
de ambele p
r
i
i transmis Serviciului Resurse Umane. n cazul n care se constatcun salariat
a ob
inut calificativul necorespunztor, situa
ia va fi analizatde
eful ierarhic superior
i vor fi
constatate cauzele care au condus la ob
inerea acestui calificativ, urmnd spropunm
suri de
mbun
t

ire a activit
ii.
La Fi
a de evaluare vor fi anexate documente doveditoare care sateste calificativul
necorespunztor (sanc
iune, avertisment, abateri disciplinare, rebuturi etc.).
Dacdup2 evalu
ri succesive rezultatul este tot necorespunztor,
eful direct propune

efului ierarhic superior retrogradarea, adicschimbarea locului de muncntr-un post vacant

conform preg
tirii persoanei respective sau, dacnu existastfel de posturi vacante n societate,
concedierea fiind necorespunztor la locul de munc
.
Salaria
ii care au ob
inut calificativul Bine sau Foarte bine
i au primit n perioada
imediat urm
toare evalurii vreo formde sanc
ionare conform Regulamentului Intern vor fi
depuncta
i, avnd la dispozi
ie 3 luni pentru a-
i mbun
t
i activitatea.
Salariatul are dreptul sconteste evaluarea f
cut
. Contesta
ia se depunde n scris la
Serviciul Resurse Umane, n termen de maxim 5 zile de la data lu
rii la cuno
tin

. Contestarea
ulterioarnu va fi luatn considera
ie. Contesta
ia se solu
ioneazde
eful ierarhic urm
tor
celui care a luat decizia final
, n termen de maxim 10 zile de la depunerea contesta
iei.
2.2 Criterii de promovare a personalului
Se spune adeseori cmulte criterii stau la baza deciziilor de promovare, dar n nici un caz
cele ra
ionale, ci mai degrabunele ascunse. Tocmai pentru a nu da na
tere unor astfel de
8

observa
ii, este bine sse prezinte criteriile de promovare ntr-o formoficial. Unora dintre
angaja
i li se va refuza (cel pu
in deocamdat) promovarea,
i acest lucru nu este tocmai pl
cut
de comunicat. Misiunea va fi u
uratdacsunt cunoscute aceste criterii, ca
i dorin
a de a le
respecta.
Trebuie stabilite foarte precis criteriile de promovare
i f
cute cunoscute tuturor
angaja
ilor organiza
iei prin intermediul Manualului de personal. Acest fapt va permite
reducerea consumului de timp inerent lu
rii deciziei de promovare
i evitarea plngerilor
angaja
ilor care percep decizia de promovare ca fiind incorect
. Criteriile care stau la baza
promov
rii sunt legate, n special, de competen
a angajatului
i de vechimea sa n organiza
ie
(munc
).
Pentru a facilita promovarea e necesar sexiste un sistem de evaluare a performan
elor
angaja
ilor care spermitalegerea celui mai potrivit candidat la promovare. Evaluarea
realizeaz o cunoa
tere aprofundat a abilit
ilor angaja
ilor
i identificpoten
ialul de
promovare al fiec
ruia.
Performan
ele n muncnseamncalificative foarte bune la evalu
rile semestriale,
atitudine
i comportament de muncexemplare, abilit

i dovedite n ceea ce prive

te munca n
echip, dezvoltarea profesional
, comunicarea.
Vechimea n munca angajatului poate fi vechime n organiza
ie, pe post sau n
practicarea profesiei respective. Promovarea pe baza vechimii reflectexperien
a dobnditn
munc
i rspl
te
te loialitatea fa
de organiza
ie (sau profesie).
O abordare utileste adaptarea criteriilor de promovare pentru fiecare dintre posturile din
organiza
ie, f
rnsca diferen
ele safecteze echitatea deciziei de promovare n raport cu
celelalte posturi.
3. CONSIDERAII PERSONALE
CONCLUZII
n anul 2007 n societate s-a lucrat foarte mult la mbunt

irea sistemului de evaluare

i
promovare a personalului, lucru concretizat n primul rnd n Fi
ele de evaluare care au fost
complet modificate fa
de anul trecut (2006).
Dacnainte de implementarea acestui sistem de evaluare, salariatul se vedea pus n fa
a
faptului mplinit prin semnarea unei Fi
e de evaluare fcutcu mult subiectivism din partea

efului direct, f
rdrept de contestare n cazul n care rezultatul era nefavorabil, ajungndu-se
pnacolo, nct angajatul semna Fi
a de evaluare frmcar sfi
tiut rezultatul final, pentru c
nu i se permitea acest lucru, ast
zi acest lucru nu mai este posibil n societatea noastr
.
S-a constatat cf
ro apropiere fa
de proprii angaja
i, fra le insufla ncredere n
for
ele proprii, f
ra crea un mediu ambiant propice lucrului, randamentul muncii, n condi
ii de
stres, este minim, iar safisfac
ia muncii aproape nu exist
.
Fi
ele de evaluare, datoritsubiectivismului de care au dat dovadn anii preceden
i, erau
vzute de c
tre angaja
i ca un real pericol pentru postul pe care-l de
ineau, deoarece se punea
problema concedierilor colective, iar principalul criteriu de care se
inea cont era aceastFi
de
evaluare. Acum lucrurile au intrat pe fga
ul lor normal, salaria
ii au nceput svadpartea bun
a lucrurilor, randamentul lor este bun, sunt receptivi la instruirile care au loc n societate, sunt
dornici de afirmare
i de recunoa
tere a valorii lor.
S-a trecut la sistemul evalu
rilor din 6 n 6 luni, cu compararea celor douevalu
ri
i s-a
constatat de nenum
rate ori cangaja
ii evalua
i pozitiv au tendin
a de a continua saibn
viitor performan
e mai bune dect cei evalua
i negativ, iar performerii mai slabi se strduiesc
i
fac eforturi sprimeascevalu
ri mai bune.
Astfel de ra
ionamente afecteazn general rela
ia superior subordonat, n a
a fel nct
bunii performeri vor primi mereu feedback pozitiv, c
tigndu-
i ncrederea n sine mai mult

dect performerii mai slabi. Drept consecin

, ei vor avea performan

e mai bune
i/sau vor primi
evaluri mai bune.
Evaluarea performan
elor resurselor umane este importantn dimensionarea salariilor,
precum
i la identificarea punctelor tari
i slabe ale salaria
ilor. Uneori, este greu de fcut
diferen
ierea ntre salaria
i dacnu existsuficiente date corecte referitoare la performan
ele lor.
Pentru ca rezultatele avalu
rilor sfie aplicate corect, trebuie sse apeleze la logic
i bun
sim
pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performan

i a metodelor folosite. Astzi

to
i salaria
ii trebuie implica
i n mod egal n activit

i de preg
tire profesional, instruire
i
con
tientizare deoarece cuno
tin
ele se perimeazrapid
i trebuiesc mereu mprosptate.
Un program de preg
tire profesionalva da rezultate numai dacse bazeazpe o analiz
atenta necesit
ilor organiza
iei, iar succesul depinde de m
sura n care se
tie ce trebuie
predat, de ce, pentru cine
i n ce mod.
Managerii
i-au dat seama csingurii care pot g
si solu
ii viabile la problemele ivite n
societate, prin implicarea lor n mod direct, sunt oamenii din societate.

10

S.C. Subansamble Auto S.A. - Pite

ti

Date personale :

Anexa 1. FI EVALUARE ACTIVITATE SALARIAT

pe semestrul ............
Func
ii de conducere

Numele
i prenumele persoanei evaluate :

Marca

Meseria/ncadrarea

Compartimentul/Forma
ia
Cod compartiment:

Obiectivul postului :

Interval punctaj
(mediu)

Punctaj
ob
inut

CALIFICATIV ACTIVITATE

ntre 9
i 10 pct.

Foarte bine

ntre 7
i 9 pct.
( inclusiv 9)

Bine

ntre 5
i 7 pct.
( inclusiv 7)

Satisf
ctor

Calitatea
i cantitatea muncii corespund cerin
elor
postului. Salariatul nu necesitsupraveghere din
partea
efului ierarhic
Nivelul performan
ei corespunde cerin
elor
postului.
Calitatea
i cantitatea muncii prestate sunt sub
cerin
ele postului. Necesitmbun
t

ire imediat
.

Sub 5 pct.
(inclusiv)

Nesatisf
c
tor

Mult sub cerin

ele postului. Pune n pericol
ndeplinirea obiectivelor compartimentului / firmei.

OBSERVATII . RECOMANDRI PRIVIND MBUNTIREA ACTIVITII.

PROPUNERI DE TRAINING.

....

DATE DESPRE
EVALUATOR

eful direct
(maistru)

Salariat : Am luat cuno

tin
de
con
inutul evalurii
i
calificativul acordat

Numele
i prenumele:

Semn
tura/Data

Func
ia :
Contesta
i n scris ? (DA / NU)

Semn
tura/data evalu
rii :

Rezultatul reevalurii urmare a contesta

iei
Punctajul
i
calificativul
reevalu
rii

(punctajul reevalu
rii se ncercuie
te cu ro
u pe grila de evaluare)

Numele
i prenumele reevaluatorului
_____________________________________
Func
ia ________________________________
Semn
tura/Data__________________________

11

Salariat : Am luat cuno

tin
de con
inutul
reevalu
rii
i calificativul acordat.
Semn
tura/Data
_________________________________

Modul de realizare a evaluarii : evaluarea se efectueazprin completarea n grila de evaluare a punctajului considerat adecvat nivelului de ndeplinire
a cerin
ei. Evaluatorul are posibilitatea sopteze pentu unul din cele 4 grade (nivele) de ndeplinire a criteriului, iar n cadrul acestuia pentru una din cele
dou valori nscrise n gril
, pe care o considerrelevant
. Evaluarea cuprinde douetape : autoevaluarea
i evaluarea. Cnd salariatul contestrezultatul
evalu
rii,
eful ierarhic de nivel superior al evaluatorului va efectua o reevaluare ;
GRILA DE EVALUARE

Pct.

CERINA :

1. Realizarea atribu
iilor

i obiectivelor postului
2. Competan

profesional
3. Calitatea lucrrilor
executate

4. Autoperfec
ionare
profesional/ orientare
ctre progres
(*)
5. Creativitate n munc,
ini
iativ
(*)
6. Respectarea
termenelor

7. Comportament la
locul de munc
(respectare
RI, norme PSI, Protec
ia
muncii, CCM )
8. Capacitate de
antrenare a echipei
9. Reac
ia cu celelalte
compartimente, colaborare, comunicare

10.Capacitate de
dezvoltare/ instruire a
echipei
11. Analiz
i sinteza
sarcinilor echipei,
ierarhizare priorit

Rezolva intotdeauna sarcinile, fara a necesita supervizare

9 / 10

Rezolva sarcinile primate, cu mici exceptii.

7/ 8

Rezolva in parte sarcinile de serviciu, necesita ajutor.

5/6

Lasa adesea sarcinile nerezolvate.

Foarte bine pregatit profesional.
Competente bune.
Competente acceptabile.

3/4
9 / 10
7/ 8
5/6

Competente reduse

3/4

Intotdeauna calitate foarte buna a lucrarilor executate.

9 / 10

Calitate buna a lucrarilor executate, rare greseli nesemnificative.

7/ 8

Pentru o calitate satisfacatoare , necesita mai multa supraveghere.

5/6

Calitate slaba. Greseli frecvente

3/4

Preocupare accentuata de autoperfectionare si dezvoltare.

9 / 10

Buna preocupare de autoperfectionare.

7/ 8

Preocupare moderata de autoperfectionare

5/6

Nepreocupat de autoperfectionare

3/4

Aport de idei noi, implicare deosebita in progres.

9 / 10

Implicare buna in aplicarea noilor cunostinte dobandite.

7/ 8

Implicare modesta in schimbare.

5/6

Reticenta la schimbare, initiativa limitata.

3/4

Intotdeauna respecta termenele stabilite.

9 / 10

Cu mici exceptii se incadreaza in termene.

7/ 8

Frecvent termenele sunt depasite.

5/6

Respecta foarte rar termenele stabilite.

3/4

Respecta in totalitate normele de disciplina si comportare

9 / 10

In general respecta aceste norme.

7/ 8

Uneori se abate de la aceste norme.

5/6

Nu dovedeste o preocupare in a respecta reglementarile

3/4

Lucreaza in deplina armonie cu ceilalti, acorda sprijin colegilor sai

9 / 10

Creaza o relatie corecta cu ceilalti, acorda sprijin daca este solicitat

7/ 8

Mai putin sociabil, necesita o perioada mai mare de integrare.

5/6

Tensioneaza echipa, intotdeauna nemultumit de membrii echipei

3/4

Deosebit de receptiv si disponibil pentru activitati noi/suplimentare

9 / 10

Accepta activitati noi sau suplimentare, fara a se opune

7/ 8

Accepta cu reticenta sarcini noi / suplimentare

5/6

Cu greu accepta sarcini noi.

3/4

Respecta cu strictete criteriile 5 S

9 / 10

In general respecta criteriile 5 S

7/ 8

Inregistreaza abateri de la cerintele 5 S, necesita reinstruire

5/6

Dezordonat, nu este preocupat de respectarea criteriilor 5S.

3/4

Capacitate foarte buna de analiza, sinteza a sarcinilor echipei

Apreciere buna a ansambului sarcinilor si ierarhizarea acestora.
In general stapineste ansamblul activitatilor echipei,cu mici exceptii.
Nu poate cuprinde ansamblul activitatii echipei, se pierde in detalii.

9 / 10
7/ 8
5/6
3/4

TOTAL

Punctaj ob
inut la :
Autoevaluare Evaluare Reevaluare

PUNCTE

PUNCTAJ MEDIU
(*) Pentru aceastcerin

, punctajul 9/10 se acorddoar n situa

iile : absolvire de cursuri n afara societ

ii cu formatori autoriza
i,
policalificare, ob
inere de grade profesionale / competen

, realizare de inven
ii / inova
ii sau sugestii nregistrate.

12

S.C. Subansamble Auto S.A. - Pite

ti
Anexa 2. FI EVALUARE ACTIVITATE SALARIAT
pe semestrul .........

Func
ii de execu
ie

Date personale :
Numele
i prenumele persoanei evaluate :

Marca

Meseria/ncadrarea

Compartimentul/Forma
ia
Cod compartiment:

Obiectivul postului :
..........
...........
...........

Interval punctaj
(mediu)

Punctaj
ob
inut

CALIFICATIV ACTIVITATE

ntre 9
i 10 pct.

Foarte bine

ntre 7
i 9 pct.
( inclusiv 9)

Bine

ntre 5
i 7 pct.
( inclusiv 7)

Satisf
ctor

Calitatea
i cantitatea muncii corespund cerin
elor
postului. Salariatul nu necesitsupraveghere din
partea
efului ierarhic
Nivelul performan
ei corespunde cerin
elor
postului.
Calitatea
i cantitatea muncii prestate sunt sub
cerin
ele postului. Necesitmbun
t

ire imediat
.

Sub 5 pct.
(inclusiv)

Nesatisf
c
tor

Mult sub cerin

ele postului. Pune n pericol
ndeplinirea obiectivelor compartimentului / firmei.

OBSERVATII. RECOMANDRI PRIVIND MBUNTIREA ACTIVITII.

PROPUNERI DE TRAINING.
..........
...........
...........

DATE DESPRE
EVALUATOR

eful direct
(maistru)

Salariat : Am luat cuno

tin
de
con
inutul evalurii
i calificativul
acordat

Numele
i prenumele:

Semn
tura/Data

Func
ia:
Contesta
i n scris ? (DA / NU)

Semn
tura/data evalu
rii :

Rezultatul reevalu
rii urmare a contesta
iei
Punctajul
i
calificativul
reevalu
rii

(punctajul reevalu
rii se ncercuie
te cu ro
u pe grila de evaluare)

Numele
i prenumele reevaluatorului
________________________________
Func
ia ________________________________
Semn
tura/Data___________________

13

Salariat : Am luat cuno

tin
de con
inutul
reevalurii
i calificativul acordat.
Semn
tura/Data _________________________________

Modul de realizare a evaluarii : evaluarea se efectueazprin completarea n grila de evaluare a punctajului considerat adecvat nivelului d e
ndeplinire a cerin
ei. Evaluatorul are posibilitatea sopteze pentu unul din cele 4 grade (nivele) de ndeplinire a criteriului, iar n cadrul acestuia
pentru una din cele doua valori nscrise n gril
, pe care o considerrelevant
. Evaluarea cuprinde douetape : autoevaluarea, n care fiecare
salariat
i apreciazactivitatea proprie acordndu-
i la fiecare cerin
punctajului adecvat
i evaluarea efectuatde
eful compartimentului ;
Cnd salariatul contestrezultatul evalu
rii,
eful ierarhic de nivel superior al evaluatorului va efectua o reevaluare ;
Punctaj ob
inut la :

GRILA DE EVALUARE

Pct.

CERINTA :

Autoevaluare

1. Realizarea normei
sau a atribu
iilor de
munc
2. Competan

profesional

3. Calitatea lucr
rilor
executate

4. Autoperfec
ionare
profesional(dezv.
competentelor)
(*)
5. Creativitate n
munc
, ini
iative

(*)

6. Respectarea
termenelor

Rezolva intotdeauna sarcinile, fara a necesita supervizare

9 / 10

Rezolva sarcinile primate, cu mici exceptii.

7/ 8

Rezolva in parte sarcinile de serviciu, necesita ajutor.

Lasa adesea sarcinile nerezolvate.

5/6
3/4

Foarte bine pregatit profesional.

9 / 10

Competente bune.

7/ 8

Competente acceptabile.

5/6

Competente reduse

3/4

Intotdeauna calitate foarte buna a lucrarilor executate.

9 / 10

Calitate buna a lucrarilor executate, rare greseli nesemnificative.

7/ 8

Pentru o calitate satisfacatoare , necesita mai multa supraveghere.

5/6

Calitate slaba. Greseli frecvente

3/4

Preocupare accentuata de autoperfectionare si dezvoltare.

9 / 10

Buna preocupare de autoperfectionare.

7/ 8

Preocupare moderata de autoperfectionare

5/6

Nepreocupat de autoperfectionare

3/4

Aport de idei noi, implicare deosebita in progres.

9 / 10

Implicare buna in aplicarea noilor cunostinte dobandite.

7/ 8

Implicare modesta in schimbare.

5/6

Reticenta la schimbare, initiativa limitata.

3/4

Intotdeauna respecta termenele stabilite.

9 / 10

Cu mici exceptii se incadreaza in termene.

7/ 8

Frecvent termenele sunt depasite.

5/6

Respecta foarte rar termenele stabilite.

7. Comportament la
locul de munc
(respectare
RI, norme PSI, Protec
ia
muncii, CCM )
8. Spirit de echip
,
cooperare cu membrii
echipei
9. Reac
ia fa
de
sarcinile de serviciu
(sarcini noi, ore suplim)
10. Respectarea
criteriilor 5 S (ordine,
rigoare, cur

enie,
triere, igien)

Evaluare Reevaluare

3/4

Respecta in totalitate normele de disciplina si comportare

9 / 10

In general respecta aceste norme.

7/ 8

Uneori se abate de la aceste norme.

5/6

Nu dovedeste o preocupare in a respecta reglementarile

3/4

Lucreaza in deplina armonie cu ceilalti, acorda sprijin colegilor sai

9 / 10

Creaza o relatie corecta cu ceilalti, acorda sprijin daca este solicitat

7/ 8

Mai putin sociabil, necesita o perioada mai mare de integrare.

5/6

Tensioneaza echipa, intotdeauna nemultumit de membrii echipei

3/4

Deosebit de receptiv si disponibil pentru activitati noi/suplimentare

9 / 10

Accepta activitati noi sau suplimentare, fara a se opune

7/ 8

Accepta cu reticenta sarcini noi / suplimentare

5/6

Cu greu accepta sarcini noi.

3/4

Respecta cu strictete criteriile 5 S

9 / 10

In general respecta criteriile 5 S

7/ 8

Inregistreaza abateri de la cerintele 5 S, necesita reinstruire

5/6

Dezordonat, nu este preocupat de respectarea criteriilor 5S.

3/4

TOTAL PUNCTE
PUNCTAJ MEDIU

(*) Pentru aceastcerin

, punctajul 9/10 se acorddoar n situa

iile : absolvire de cursuri n afara societ

ii cu
formatori autoriza
i, policalificare, ob
inere de grade profesionale / competen

, realizare de inven
ii / inova
ii sau sugestii
nregistrate.

14

Bibliografie
1. Burloiu Petre - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucure
ti, 2001
2. Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economic
, Bucure
ti, 2001
3. Mure
anu Doina - Managementul resurselor umane, Editura Independen
a Economic
,
Pite
ti, 2002
4. Nicolescu Ovidiu -Managerii
i managementul resurselor umane, Editura Economic
,
Bucure
ti, 2004
5. Nicolescu Ovidiu,Verboncu Ion - Managementul Resurselor Umane, Editura Economic
,
Bucure
ti, 1999
6. Puiu Alexandru - Management, Analize
i studii comparative, Editura Independen
a
economicPite
ti, 2007
7. *** - Consilier Managementul resurselor umane, Grupul de editur
i consultan
n
afaceri Rentrop &Straton
8. *** - Contract Colectiv de Muncn vigoare al S.C. Subansamble Auto S.A. Pite
ti
9. *** - Instruc
iunea de Lucru Opera
ionalILG-04 Evaluarea activit
ii individuale n
S.C. Subansamble Auto S.A. Pite
ti
10. *** - Regulament de Organizare
i Func
ionare n vigoare al S.C. Subansamble Auto S.A.
Pite
ti

15