Tema 1 Proiecte.

Management de proiect
Noiunea de proiect
Companiile dezvolt proiecte ca pri ale programelor, sau de sine stttoare, avnd drept scop
atingerea obiectivelor de dezvoltare economic identificate prin procesul propriu de planificare
strategic.

Proiectele pot fi gestionate de companie sau contractate de la companie specializat n

management de proiect. Din acest punct de vedere putem spune ca proiectele sunt demersuri unice,
inedite, cu o durat determinat care vor aduce un beneficiu companiei i anume realizarea unui nou
obiectiv de dezvoltare. Derularea lor comport un grad de incertitudine i risc. Un proiect este un
mod de a lucra, de a organiza resurse (umane, materiale, financiare i timp) i activiti pe o durat
determinat avnd ca scop obinerea unui rezultat final.
Proiect
1. Demersul n care resursele umane, materiale i financiare sunt organizate ntr-un mod
specific pentru realizarea unei lucrri dintr-un domeniu de activitate, cu specificaii date, cu
restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de via standard pentru a realiza schimbri
benefice definite prin obiective cantitative i calitative.(SR 13465: 2002)
2. Organizaie temporar, creat i organizat ntr-un mod nou, pentru a executa procese de
care depinde realizarea unor obiective cantitative i calitative, prin controlul i coordonarea
resurselor umane, tehnice, logistice i financiare, cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu
de via standard.
3. Ansamblu de activiti cu caracter temporar realizate pentru ndeplinirea unui obiectiv bine
precizat (PMBOK)
4. Combinaie de resurse organizaionale utilizate pentru obinerea unor rezultate cu caracter de
noutate care s susin organizaia (Cleland).
5. Organizaie temporar constituitn scopul de a desfura procese unice, de complexitate
ridicat, pentru obinerea unor rezultate materiale/imaterial (Gareis).
Pentru cine sunt proiectele ?
Orice proiect se execut pentru cineva care poate fi o persoan individual sau un grup de
oameni. Acetia sunt clienii. Ei se caracterizeaz prin :
Impun cerine referitoare la proiect
Beneficiaz de foloasele pe care le aduce proiectul, odat terminat.
Au un rol n aprecierea reuitei/succesului proiectului.
Pentru majoritatea proiectelor clientul poate fi clasificat n mai multe categorii, fiecare avnd
un interes n derularea proiectului, i anume :
Sponsorul sau titularul proiectului
Finanatorul
Beneficiarul
Utilizatorul final
Clientul final
Persoane cointeresate.
Managerul de proiect , pentru a putea demara proiectul va studia cerinele tuturor grupurilor
menionate, chiar i numai la nivel informal.
Exemple de proiecte:
Crearea unui site pentru organizaie

M2 Managementul proiectelor

Achiziionarea/construirea unui nou sediu pentru organizaie

Campania de marketing pentru un nou produs
Reamenajarea departamentului X din companie
nnoirea reelei IT/telefonice din cadrul companiei
Reorganizarea activitii unui department (inclusiv management)
Construirea unei case
Dezvoltarea unui sistem informatic

Caracteristicile unui proiect

Scopul unui proiect este, n primul rnd de a realiza un obiectiv care va duce la un cstig, la o
situatie dorita a fi satisfacatoare. Pentru satisfacerea sa este necesara alegerea unei strategii care sa
utilizeze la maximum capacitatea unei echipe de experti ce gestioneaza sau implementeaza proiectul.
Toate proiectele trebuie sa respecte un set de reguli de baza, cu toate ca se confrunta, pe toata durata de
viata cu evenimente aleatoare, care pot constitui factori de risc pentru realizarea acestora si prin
urmare necesita schimbari.
Prin urmare caracteristicile unui proiect deriva din urmatoarele elemente fundamentale :
data nceperii proiectului ;
data finalizarii proiectului ;
obiectivele acestuia ;
bugetul alocat proiectului ;
activitatile, n general unice, sau care se pot repeta pe o durata de timp limitata ;
cadrul de desfasurare;
ciclul de viata al proiectului.
Prin urmare putem identifica urmatoarele caracteristici ale proiectelor :
1. Temporalitate.
Presupune existenta unei date de start si a unei date de finalizare. Nu se pot constitui ca
proiecte actiunile care au o durata neprecizata (Ex : tranzactiile n sistemul contabil). Aceasta
caracteristca a proiectelor duce uneori la existenta unor constrngeri si da nastere la urgente.
2. Noutate
Orice proiect este nou, chiar daca exista si proiecte asemanatoare vor exista n cadrul sau
evenimente si circumstante noi. Aceasta caracteristica da nastere la integrarea proiectului n
activitatea companiei.
3. Unicitate
Proiectele au caracter unic, livrabile (produse sau servicii) unice, personal unic si circumstante
unice. Unicitatea conduce la risc si incertitudine, deoarece nu se poate prevedea cu exactitate
natura produselor si etapelor intermediare aceasta putnd necesita eforturi suplimentare.
Aceste trei caracteristici (temporalitate, noutate si unicitate) cu impactul pe care-l produc (urgenta,
integritate si incertitudine) presupun ca planificarea sa fie realizata riguros, planurile de proiect sa fie
etapizate(1), flexibile(2) si orientate pe scopuri(3) .
1. Etapizarea ajuta la gestionarea urgentelor, ofera indicatii clare privind progresele nregistrate
pna la realizarea produsului final.
2. Pentru a face fata incertitudinii.
3. Pentru a face fata incertitudinii, deoarece incertitudine exista si n privinta obiectivelor si
metodelor utilizate. Chiar daca existaposibilitatea de a nu se cunoaste n totalitate, obiectivele
pot fi macar identificate.
Ciclul de via al proiectelor.
Const din mai multe etape succesive care au loc ntre nceperea i ncheierea proiectului.
Astfel, ciclul de via al proiectelor sau mai bine zis viaa proiectului (deoarece noiunea de ciclu
presupune reluarea proiectului) ncepe de la identificarea ideii proiectului, continu cu iniierea,
formularea, concepia i evaluarea, mobilizarea echipei de proiect, execuia, testarea, punerea n
funciune i predarea ctre beneficiar a produsului/serviciului i n fine ncheierea activitii
proiectului evaluarea final a proiectului.

M2 Managementul proiectelor

Eventual proiectul poate fi urmat de un alt proiect.

Ciclul de via al proiectelor: Succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepie la
realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Ciclul de via al produsului/serviciului este o noiune mult mai acoperitoare dect ciclul de via al
proiectului.

Dup cum se vede n figur durata de via a produsului include i exploatarea produsului/ serviciului
unui proiect, pn la retragerea lui de pe pia.
Analiza include : ideea de produs/serviciu, studiul fezabilitii lui, definirea i planificarea lui.
Sinteza presupune realizarea lui.
Exploatarea reprezint implementarea, utilizarea i ntreinerea.
Retragerea presupune : scoatearea din uz sau nlocuirea sa.
ntre cele patru etape exist elemente comune dup cum se poate vedea i din figur ele nu sunt
independente unele de altele.
Tipuri de proiecte.
Exist o mare varietate de proiecte. Ele pot fi clasificate dup :
a. amploarea lor :
Organizaional;
Local;
Naional;
Regional;
Internaional.
b. domeniul obiectivului i activitile proiectului :
proiecte industriale;
proiecte comerciale;
proiecte culturale;
proiecte ecologice;
proiecte tiinifice;
proiecte educaionale;
proiecte de management.
Fazele unui proiect.
n general la toate proiectele identificam patru faze :
Conceptia;
Planificarea;
Realizarea;
ncheierea.
Faza de conceptie este definitorie pentru proiect si are ca scop definirea elementelor caracteristice, a
parametrilor proiectului n termeni clari care vor duce la decizia de ncepere sau abandonare a
proiectului de catre beneficiar.
n aceasta faza se vor analiza :
capacitatea companiei de a realiza proiectul cu ncadrarea n timpul cerut ;
costul proiectului, estimarea costului ;
cheltuielile implicate ;
bugetul proiectului ;
specificatiile proiectului (aspecte de calitate si cerinte de siguranta) ;
identificarea riscurilor / problemelor ;
definirea activitatilor, estimarea costurilor si a resurselor necesare .

M2 Managementul proiectelor

Faza de planificare
Daca proiectul este aprobat de catre finantator ncepe faza de planificare care consta n :
stabilirea etapelor de executie si momentul executiei acestora;
resursele necesare si cnd acestea vor fi necesare ;
bugetul.
Deci, se va face o planificare a activitatilor, a resurselor si a bugetului.
Planificarea n timp a activitatilor presupune:
- descrierea activitatilor;
- se vor stabili dependentele dintre activitati;
- se estimeaza durata fiecarei activitati si resursele necesare;
- se calculeaza drumul critic (ruta de finalizare a proiectului).
Planificarea resurselor umane (durata necesara unui om de a realiza o activitate) si materiale
(echipamente, utilaje) pentru fiecare activitate identificata n proiect n functie de prioritatile
proiectului (performanta, costuri, timp).
Planificarea bugetului presupune estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate, estimarea surselor de
venituri, identificarea eventualelor crize de lichiditati si a posibilitatilor de rezolvarea a acestora.
Ca rezultat al acestei faze, pentru a avea o privire de ansamblu a etapelor si activitatilor proiectului se
utilizeaza diagramele Gantt.
Faza de realizare consta n executia efectiva a activitatilor n vederea executarii produsului final /
serviciului. Managerul de proiect ( vezi echipa de proiect ) va monitoriza permanent costurile si
progresul realizat, ncadrarea n termenele stabilite si va interveni n cazul n timp util pentru a reduce
eventualele neconcordante ivite.
Faza de terminare presupune evaluarea proiectului. Analizarea succesului proiectului din punct de
vedere al metodelor (vezi metodologii de management de proiect) utilizate, performantele echipei de
proiect (vezi echipa de proiect), ncadrarea n termenele si bugetul proiectului, calitatea produsului /
serviciului, n general daca au fost atinse obiectivele proiectului si performanta dorita.

Managementul unui proiect.

Noiunea de management de proiect
Managementul de proiect este o metodologie formal anume elaborat pentru a gestiona
proiecte. Acest tip de management este diferit de managementul activitii de rutin avnd ca scop
reducerea riscului i incertitudinii implementrii proiectelor.
Managementul proiectelor
Planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor legate de proiect i
motivarea tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita
timpului, costului i criteriilor de performan stabilite. Conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i
msurilor care decur din calitatea de leadership
Managementul de proiect va ine cont i de faptul c produsul proiectului i activitatea
proiectului sunt definite la mai multe niveluri, care se contureaz n succesiunea etapelor proiectului.
Dintre acestea mai importante sunt trei i anume :
Nivelul integrator care presupune ca proiectul trebuie integrat n organizaie, acesta fiind o
necesitate rezultat din obiectivele de dezvoltare ale companiei/organizaiei. Integrarea proiectului va
fi abordat n studiul de fezabilitate.
Nivelul strategic care presupune elaborarea unui plan strategic pentru implementarea proiectului,
care va conine jaloanele de evoluie ale proiectului. Strategia proiectului se elaboreazn etapa de
definiie a proiectului.
Nivelul tactic care are la baza strategia. Se elaboreaz pe baza planului strategic, obiectivele i
planurile de lucru identificate la nivelul echipelor de lucru i a participanilor la execuia proiectului.
La acest nivel se planific, se monitorizeaz i se evalueaz metode de lucru detaliate. Acest lucru se
realizeazn etapa implementrii proiectului.
Matricea obiective metode
Plecnd de la necesitatea de a face fa incertitudinii i riscului pe care le pune n discuie
realizarea unui proiect foarte importante sunt metodele utilizate pentru a atinge obiectivele proiectului,

M2 Managementul proiectelor

care de cele mai multe ori sunt considerate a fi bine definite. n acest sens Turner i Cochrane n 1993
au realizat o matrice a obiectivelor i metodelor identificnd o clasificare a proiectelor n patru tipuri:
Proiecte cu obiective bine definite i metode bine definite de atingere a obiectivelor, dnd ca
exemplu n acest sens proiectele din domeniul ingineriei, care tind s fie planificate sub forma unor
activiti bine definite i clar ntelese.
Proiecte cu obiective bine definite, dar cu activiti slab definite, exemplu proiecte pentru realizarea
unui nou produs. Fiind planificate n termenii unor rezultate intermediare cunoscute, metoda de
obinere a acestora va fi definit pe masur ce se pot obine informaii despre modul optim de realizare
a obiectivelor.
Proiecte cu obiective slab definite dar cu metode bine definite, exemplu proiecte pentru realizarea
sistemelor informatice. Aceste proiecte sunt planificate n termeni de etape ale ciclului de via.
Obiectivele sunt definite n termeni conceptuali, dar specificaia este detaliat progresiv, cu fiecare
nou etap a proiectului.
Proiecte cu obiective i metode slab definite, exemplu proiecte de cercetare, schimbare
organizaional. Aceste proiecte sunt definite n termeni de praguri de acces sau bariere. Pentru ca
proiectul s se termine cu succes trebuie s se ating un prag de acces pna la o anumit dat.
Succesul proiectelor
Fiecare proiect are un set de elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea succesului
proiectului. Pentru a stabili acest set de criterii trebuie ca toi cei interesai n implementarea
proiectului s participe la stabilirea reuitei succesului proiectului:
sponsorul - valoare
beneficiarii funcionalitate
proiectanii cea mai bun soluie de proiectare
managerii ncadrarea n limitele bugetare i n timp.
Plecnd de la aceste principii iat o lista cu posibile criterii de succes pentru un proiect:
Criterii de succes
Livrabilul i atinge scopul economic declarat.
Proiectul aduce un profit pentru proprietar, sponsor sau promotor.
Satisface nevoile proprietarului, operatorilor sau utilizatorilor, consumatorilor i comunitii.
Proiectul ndeplinete obiectivele prestabilite n condiiile cerute i la calitatea cerut.
Proiectul se ncadreaz n bugetul de timp i de cost.
Proiectul satisface nevoile echipei de proiect.
Aduce un profit echipei de proiect.
De ce eueaz proiectele
Proiectele pot eua din cauze ca:
Lipsa coordonrii adecvate a resurselor i activitilor
Lipsa comunicrii dintre prile interesate, fapt ce conduce la nerespectarea cerinelor
clientului
Estimarea nerealist a costurilor i duratei proiectului, fapt ce poate conduce la depirea
bugetului sau a termenului
Planificarea defectuoas a resurselor i a activitilor din proiect
Monitorizarea defectuoas a etapelor proiectului.
Managerul de proiect este o persoan care deine responsabilitatea pentru livrarea tuturor
componentelor unui proiect, fie ca atribuie profesional n cadrul unui post cu normntreag fie ca
sarcin de ndeplinit ntr-o situaie dat. Pentru orice lucrare definitn termenii managementului de
proiect, managerul de proiect este persoan responsabil de materializare a acesteia.
Metodologii de management de proiect
De ce este necesar o metodologie ?
n lipsa unei metodologii care s stabileasc clar procese de management, managerii de proiect vor
avea idei diferite asupra modului n care lucrurile trebuie organizate, ce trebuie realizat n diferite
momente, etape ale proiectului care sunt responsabilitile, sarcinile i autoritatea fiecarui rol n
parte.
Prin urmare metodologia:
permite ca durata i costul s fie pstrate n limitele toleranelor admise ;

M2 Managementul proiectelor

 mbuntete performana, productivitatea i calitatea serviciilor de management de proiect ;

crete ncrederea clientului n finalizarea cu succes a proiectului.
Metodologia de management de proiect
Set de procese de management, fiecare cu resurse i activiti clar definite, care transform intrrile
procesului n ieirile definite prin justificarea economic.
Orice metod/ metodologie abordat trebuie s urmreasc acelai scop i anume s clarifice :
Obiectivele proiectului
Rolurile i responsabilitile celor mai importani participanti la proiect
Punctele de control, n care se face analiza i verificarea evoluiei / progresului proiectului
Proceduri pentru managementul curent al echipei de proiect.
Norme de control al activitii dintre etape, astfel nct s se poat semnala din timp eventualele
probleme.
Prin urmare ea va cuprinde toate activitile clasice de management de proiect : planificarea,
executarea, gestionarea, analizarea i verificarea muncii necesare pentru realizarea proiectului. Exist
numeroase metodologii de management de proiect, majoritatea sunt private sau au la baza tehnici de
planificare specifice (TenStep, Six Sigma) ns, exist i trei metodologii publice (BS6079 Ghid de
management al proiectelor, PRINCE gestionarea cu succes a proiectelor, ISO 10006
Managementul calitii directive de calitate n managementul de proiect).
Metodologia TenStep rspunde nevoii de a impune o disciplin i un control n managementul unui
proiect pe masur ce acesta crete n dimensiuni. n acest sens TenStep Project Management Process
este mprit n zece pai : primii doi pentru definire i planificare, iar urmtorii opt pentru
managementul i controlul activitii.

Metodologia Six Sigma este utilizat pentru a reduce pierderile i a mbunti calitatea i
performana n domeniul cost i timp, n orice domeniu de activitate. Metodologia Sigma ofer o serie
de unelte statistice care conduc la creterea profitabilitii i calitii pentru proiecte cu aplicabilitate la
nivelul oganizaiei prin care se urmrete mbuntirea calitii.

M2 Managementul proiectelor

Astfel, putem spune c scopul strategiei Six Sigma vizeaz creterea profitului unei organizaii prin
eliminarea variabilitii, reducerea numrului defectelor i eliminarea pierderilor, care ndeprteaz
consumatorul i duneaz organizaiei.
Strategia Six Sigma poate fi neleas i perceput n trei moduri diferite:
Metric : nivelul Six Sigma este asigurat atunci cnd se obin 3,4 defecte per un million de
oportuniti. DPMO ( Defecte Pe un Milion de Oportuniti ) permite organizaiei s se
concentreze asupra complexitii produselor sau proceselor sale.
Metodologic : Six Sigma se bazeaz pe utilizarea a dou metode DMAIC Definete,
Msoar, Analizeaz, Imbuntete, tine sub Control folosit, de regul, atunci cnd se
urmrete mbuntirea produselor/ serviciilor sau proceselor existente i DMADV
Definete, Msoar, Analizeaz, proiecteaz/ Design, Verific utilizat atunci cnd se
dorete proiectarea unor noi produse/ servicii sau procese. Six Sigma integreaz cea mai mare
parte a tehnicilor managementului calitii totale (TQM) i altele noi, bazate pe mbuntirea
performanei i a excelenei n afaceri.
Filosofic : Six Sigma presupune reducerea variaiei proceselor organizaiei, focalizarea
ateniei asupra consumatorului i luarea deciziilor pe baza de date i fapte.
Intre strategia Six Sigma i modelul de sistem de management al calitii furnizat de ISO 9001:2000
exist o relaie de complementaritate, care are drept rezultat sporirea beneficiilor unei organizaii care
implementeaz aceste strategii ale calitii, concretizate n creterea profitului, reducerea costurilor,
reducerea numrului defectelor, creterea satisfaciei consumatorului i fidelizarea acestora. (Sursa:
lect. univ. dr. Carmen PAUNESCU )
Standardul BS6079 pornete de la premisa unui ciclu de via complet al produsului, care ncepe cu
apariia ideii de proiect i se termin cu dezafectarea la sfritul duratei de exploatare a proiectului
finalizat. Se preteaz cel mai bine proiectelor tehnologice de anvergur, i odat proiectul demarat,
consider c managerul de proiect deine controlul integral asupra activitii, recurgndu-se n limitele
reduse la sponsorul sau investitorul proiectului. Nu impune tehnici specifice de management al
proiectelor, dar recomand explicit utilizarea unei structuri de defalcare pe produse i scoate n
eviden avantajele utilizrii unei metodologii a valorii realizate pentru cuantificarea evoluiei.

M2 Managementul proiectelor

Diagrama de flux a procesului de de proiect conform standardului BS6079

Metodologia PRINCE ( PRojects IN Controlled Enviroment Proiecte n medii controlate)
circumscrie organizarea, managementul i controlul proiectelor. Sistemul PRINCE a fost elaborat n
1989, iniial ca standard britanic guvernamental pentru managementul proiectelor de tehnologie
informatic. Cea mai recent versiune este PRINCE 2 a fost publicat n 1996 i se constituie ntr-o
abordare generic pentru managementul tuturor tipurilor de proiecte. Metodologia are la baza
planificarea orientat pe produs, include procese verificate de project management avnd la baza opt
componente :
Componentele sistemului PRINCE :

M2 Managementul proiectelor

Evaluarea proiectelor
Aspecte generale
Prin evaluare se nelege emiterea de judeci privind progresul nregistrat pentru atingerea
obiectivelor propuse. Prin evaluare se compar stadiile de realizare fa de cele stabilite iniial, fiind
un proces continuu dar i post-proiect .
Evaluarea permanent urmrete ncadrarea n termenele i resursele stabilite iniial precum i
desfurarea activitilor planificate, informaiile obinute fiind utilizate de catre managerul de proiect
n conducerea proiectului.
Evaluarea final a proiectului urmrete finalizarea la termen cu succes a proiectului.
Evaluarea vizeaz patru aspecte:
resursele investite
activitile desfurate
rezultatele obinute
stadiul realizrilor
De asemenea, evaluarea va furniza informaii cu privire la urmtoarele aspecte:
dac proiectul i-a atins obiectivele;
dac activitile au fost bine realizate
dac resursele au fost utilizate eficient
dac au ramas aspecte nerezolvate
Pentru ca evaluarea s fie bine realizat sunt necesare etape intermediare de analiz, monitorizare a
proiectului, precum i stabilirea de indicator i standarde de performan.
Schema de evaluare i monitorizare se stabilete n faza de planificarea a proiectului i ea trebuie
inclus att n planificarea activitilor ct i a costurilor.
Reducerea duratei i costurilor proiectelor.
Durata proiectului poate fi redus dac se va realiza o analiza atent a acestuia, a planului iniial i se
vor face corelaii corecte ntre activiti, resursele implicate, riscurile acceptate i calitatea dorit.
Metode de reducere a duratei proiectului:
1. Tehnici de chestionare: presupun examinarea fiecrei actviti i analiza tuturor aspectelor
implicate (pozitive i negative), cautndu-se unele modaliti de reduce a acestora. Astfel se vor cuta
rspunsuri de ntrebri ce vizeaz:
scopul ( Ce se efectueaz? De ce se efectueaz? Ce altceva s-ar putea efectua? Ce se va face?)
locul ( Unde are loc? De ce acolo? Unde s-ar putea desfura? Unde se va desfura? )
succesiunea activitilor ( Cnd va fie executat? De ce atunci? Cnd ar mai putea fi executat?
Cnd va fi executat? )
resursa uman ( Cine o va executa? De ce acea person? Cine ar mai putea s-o execute? Cine o
va executa? )

M2 Managementul proiectelor

 mijloace ( Cum se va executa? De ce se execut astfel? Cum s-ar mai putea executa? Cum se va
face? )
Astfel se va analiza dac planificarea fcut iniial este cea mai bun sau poate fi redus.
2. Suprapunerea activitilor : presupune cutarea acelor activiti care pot fi realizate simultan,
inndu-se cont de intercondiionrile dintre activiti i resursele alocate pentru activiti.
3. Creterea riscului : presupune micorarea duratei unei activiti cu anumite riscuri, de exemplu:
micorarea perioadei de achizitionare a anumitor echipamente cu riscul ca la data achizitionrii
furnizorul s nu le aib pe stoc i s fie nevoie s se comande n afara rii,
micorarea perioadei de testare a unui produs, cu riscul ca la finalizarea proiectului acesta s aib
deficiene.
Astfel de situaii sunt nedorite i pot conduce la eec, de aceea este bine ca n cazul utilizrii acestei
tehnici s se fac o analiz foarte detaliat.
4. Transferul resurselor : presupune utilizarea resurselor alocate acelor activiti necritice care pot fi
amnate pentru mai multe perioade de timp.
5. Creterea costurilor : Deoarece reducerea timpului de execie n general este costisitoare se poate
apela pentru reducerea duratei la costul mediu. n acest sens se va crete costul activitilor critice
(care au costul cel mai mic pe unitatea de timp) micorndu-se durata. Se va reface noul drum critic i
noile costuri. Costul creterii va fi comparat cu costul mediu pe unitatea de timp alocat ntregului
proiect, i n cazul n care este mai mic, atunci reducerea duratei este benefic.
Aceasta metod pare aparent simpl dar n practic nu este foarte simplu s replanifici duratele tuturor
activitilor dup o modificarea a costului. De asemenea, costul nu este totdeauna liniar n raport cu
timpul, iar resursele nu pot fi ntotdeauna transformate n uniti monetare ( Ex: dac o masin
produce din construcie 3 piese pe or, nu pot produce mai multe pe or chiar dac ele nseamn
bani, sau dac spaiul unei hale n care are loc producia este limitat el nu poate fi extins pentru a
lucra mai muli oameni ).
Dac este totui posibil s reducem durata proiectului prin creterea costului atunci este posibil i
invers, adic sreducem costul prin creterea duratei . Dac aceast cretere se refer la activitile
necritice, atunci se poate crete durata acestora fr s fie afectat durata total. Dac resursele
obinute prin reducerea costului determinat de creterea duratei activitilor necritice pot fi
redirecionate ctre alte activiti, atunci putem spune ca se va reduce i costul i durata.
n concluzie duratele nu pot fi reduse la nesfrsit, exista un nivel minim de reducere a duratei pn la
care costul mediul nu crete. Graficul final/ reeau final se va realiza dup ce au fost analizate i
epuizate toate aceste metode i tehnici de reducere a duratei i costurilor, cu pstrarea legturilor
logice dintre activiti.
Calitatea n managementul proiectelor.
Plecnd de la cele trei principii pe care se bazeaza reusita unui proiect, si anume finalizarea n termen,
ncadrarea n limitele bugetare si de calitate, ajungem la notiunea de calitate . Atunci cnd vorbim de
calitate n cadrul unui proiect ne referim de fapt la doua aspecte: calitatea produsului sau serviciului
rezultat, pe de o parte, dar si la calitatea managementului proiectului, pe de alta parte.
Calitatea produsului
Cerintele n ceea ce priveste calitatea produselor sunt certificate prin standarde de calitate. Cele mai
cunoscute sunt: BS: 5750 din Marea Britanie, EN: 2900 si ISO: 9000 din restul Europei.
Calitatea produsului n contextul proiectelor trebuie va raspunde urmatoarelor:
- satisfacerea cerintelor clientului/beneficiarului
- respectarea specificatiei
- rezolvarea problemei
- corespunde conditiilor de utilizare
Pentru a satisface cerintele clientului trebuie ca:
clientul sa-si fi definit cu exactitate problema si sa se fi exprimat n termeni care sa reflecte exct
ceea ce gndeste
persoana care va ntocmi specificatia sa fie n tema cu exact ceea ce a spus clientul
Specificatia va descrie exact produsul/serviciul dorit de client n termeni ca:
functionalitatea ceruta a produsului final si a componentelor sale
standardele de proiectare pe care trebuie sa le satisfaca

M2 Managementul proiectelor

10

 limitele de timp si cost ntre care sa se realizeze

diverse capabilitati ale produsului cum ar fi: disponibilitate, fiabilitate, mentenanta, posibilitate de
adaptare
Calitatea procesului de management
Cerintele n ceea ce priveste calitatea managementului de proiect sunt de asemenea certificate prin
standarde de calitate. n acest sens exista Ghidul ISO 10006 Managementul calitatii Directive
privind calitatea n managementul proiectelor unde sunt identificate zece procese de management al
proiectelor, corelate cu elementele din Ghidul de sistem teoretic al managementului proiectelor
publicat de Institutul de Management al proiectelor din S.U.A.. Ghidul arata explicit considerentele ce
trebuie avute n vedere pentru a avea siguranta ca procesul de management abordeaza problemele
cuvenite.
Fara ndoiala ca aplicarea unor metode proprii, bine definite, deja demonstrate ca fiind eficiente n
realizarea unui proiect, va spori sansele de furnizarea a unei solutii reusite.
Asigurarea calitatii se refera la luarea tuturor masurilor necesare pentru a avea siguranta att ca
produsul ct si procesul de management sunt corecte, nu necesita schimbari, retusuri. Cel mai bun
rezultat, din punctul de vedere al costului duratei si calitatii se va obtine daca produsul este bun de la
prima ncercare.
Controlul calitatii presupune existenta unei proceduri prin care sa se verifice produsul, pe masura ce
se executa, ct si procesul de management, pe masura ce este implementat. Controlul calitatii
produsului si procesului de management sunt diferite, n sensul ca daca productia realizata poate fi
controlata pe esantioane cu testare distructiva pentru un anumit produs selectat, proiectul fiind unic nu
poate fi testat distructiv. Daca a fost gresit atunci este iremedibil.
n cazul procesului de management controlul calitatii presupune luarea masurilor necesare pentru ca
procesul sa fie corect nca de la nceput.
Calitatea cui?
A produsului
A procesului de management
Asigurarea calitatii
experienta anterioara
experienta anterioara
specificatie bine definita
proces bine definit
standarde
standarde
analize de proiectare
verificari de control
resurse calificate
manageri calificati
controlul schimbarii
procese stabile
Controlul calitatii
1. Monitorizeaza
1. Monitorizeaza
2. Compara
2. Compara
3. Corecteaza
3. Corecteaza
Fiecare componenta
Procesele
Configuratia lor
Rapoartele
Produsul final
Rezultatele

M2 Managementul proiectelor

11