dCapitolul I.

NOTIUNI GENERALE DE MANAGEMENT

1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT, MANAGER, LEADERSHIP
Managementul este un proces esential pentru orice organizatie in vederea atingerii
unor obiective prin intermediul altor oameni.
Managementul in sectorul sanitar se refera la obtinerea eficientei, alocarea resurselor
fizice, financiare, materiale si utilizarea eforturilor umane pentru realizarea scopurilor
propuse.
Exista mai multe definitii ale managementului, dar caracteristicile esentiale sunt
aceleasi. La origine, cuvantul provine din latinul ,,manus ceea ce inseamna ,,a tine un cal in
frau sau o caruta cu ajutorul haturilor. Sensurile verbului englez ,,to manage sunt multiple: a
administra, a trata cu indulgenta, a duce ceva la bun sfarsit.
De-a lungul timpului managementului i-au fost date mai multe definitii:
- Henri Fayol :,, a prevedea si a planifica, a organiza, a conduce, a coordona si a
controla ;
- Hersey si Blanchard :,,lucrul cu indivizi sau grupuri pentru indeplinirea unor
obiective organizationale;
- Brech :,, asumarea raspunderii pentru deciderea, planificare si reglementarea
activitatii unor oameni lucrand pentru un scop comun, astfel incat rezultatul corect sa fie
eficient si economic
Din aceste definitii rezulta doua caracteristici esentiale:
- managementul se desfasoara in organizatii formale, care implica oameni in
interactiuni comune, organizate;
- include functia de conducere, facilitand munca cu membrii organizatiei.
Ca elemente principale, in procesul de management, se pot enumera:
- indeplinirea scopurilor si obiectivelor organizationale;
- realizarea acestor activitati cu ajutorul resurselor umane, materiale si financiare;
- se dezvolta in organizatiile formale.
Managementul este un sistem cu rol in realizarea obiectivelor sistemului de sanatate,
cel mai important obiectiv fiind pastrarea starii de sanatate a populatiei.
Managerul este acea persoana din organizatie care are responsabilitatea de a
indeplini activitatile propuse, prin intermediul oamenilor din echipa cu care lucreaza. Pentru a
fi eficace managerul trebuie sa inteleaga si sa indeplineasca sarcinile pe care le impune munca
sa. Managerul trebuie sa stie cum si de unde sa obtina cunostintele de care are nevoie, trebuie
sa aiba abilitatea de a intelege nevoile si problemele celor cu care lucreaza pentru a-i putea
ajuta la nevoie.
Conform datelor furnizate de American Assembly of Collegiate Schools of Business,
in activitatea desfasurata de un manager sunt necesare cateva calitati:
- gandire analitica;
- perseverenta;
- decizie;
1

- suplete;
- hotarare;
- leadership;
- bun organizator;
- influenta personala;
- comunicare;
- rezistenta la stress;
- toleranta la incertitudine.
Functiile pe care trebuie sa le indeplineasca un manager in desfasurarea activitatii sale
sunt:
- atitudinea de decizie: capacitatea de a fixa obiectivele astfel incat acestea sa poata
fi atinse;
- talent organizatoric: se refera la aptitudinea de a concepe si realiza un plan de
activitate prin care sa se atinga obiectivele propuse;. managerul va imparti munca pe domenii
de activitate si va selecta personalul necesar.
- functia de comunicare: de exprimare clara a ideilor, reprezinta functia integrata a
managerului prin care acesta comunica in permanenta cu superiorii, subordonatii si colegii;
- capacitate de evaluare: se refera la analiza si interpretarea performantelor obtinute;
- dezvoltarea resurselor umane.
Leadership -ul reprezinta arta sau procesul de a influenta persoanele pantru a
indeplini scopurile grupului prin mijloace necoercitive. Leadership-ul reprezinta o parte a
managementului in care managerul are rolul de a implica un grup de persoane in vederea
realizarii unei sarcini. O componenta de baza a leadership-ului este spiritul de echipa definit
ca fiind starea prin care oamenii gandind, simtind si comportandu-se armonizat, prezinta
dorinta de a realiza mpreun un anume scop.
Un management include un leadership competent, care trebuie sa indeplineasca
urmatoarele functii:
- functia de a duce la bun sfarsit o sarcina primita si de a solutiona problemele
aparute;
- functia sociala, de formare si mentinere a echipei de lucru.
In functie de stilul de conducere si de caracteristicile manageriale si psihosociologice
implicate, se descriu tipurile de leadership dintr-o organizatie:
- autocratic - caracterizat printr-o supraveghere stricta a subordonatilor; managerul ia
decizia si o anunta angajatilor, acestia avand rol de a indeplini sarcinile, fara a intervini cu alte
solutii;
- consultativ - in care se stabilesc relatii consultative intre manager si membrii
grupului, dupa ce decizia a fost prezentata, membrii echipei vor participa la elaborarea
deciziilor luate;
- participativ- managerul prezinta problemele si deciziile, acestea fiind analizate si
chiar schimbate daca se formuleaza solutii mai bune;
- democratic - da posibilitatea participarii angajatilor la solutionarea problemelor si la
luarea deciziilor, managerul prezentand doar problemele existente;
2

- ,, laissez-faire-managerul nu se implica in luarea deciziilor, dandu-se libertate

foarte mare in actiune subordonatilor; n aceast situaie, managerul isi pierde autoritatea
putandu-se ajunge la neperformanta organizatiei.
2. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
Functiile de baza ale managementului se refera la activitatile pe care le indeplinesc
managerii intr-o organizatie pentru a atinge obiectivele organizatiei prin utilizarea resurselor
umane, materiale si financiare. Aceste functii sunt in interrelatie. Dupa H. Fayol ele sunt:
- planificarea
- organizarea
- functia de personal
- coordonarea
- controlul
a) Planificarea - este functia prin care se stabilesc strategiile si obiectivele pentru
performanta organizatiei, implica luarea deciziilor in legatura cu ceea ce trebuie facut, cand si
cum trebuie realizat. Activitatea de planificare implica selectarea unei decizii dintre mai multe
alternative. Planificarea orienteaza managementul in utilizarea resurselor.
Functia de planificare presupune:
- unitate - realizarea scopurilor specifice fiecarui compartiment din organizatie printro comuniune i unitate corespunzatoare, care s duc la atingerea obiectivului organizaiei ;
- continuitate - procesul de planificare se realizeaza pe termen scurt sau lung, cele
doua putandu-se combina;
- flexibilitate - in functie de modificarile aparute echipa manageriala trebuie sa fie
capabila sa adapteze planul la aceste modificari;
- precizie - echipa manageriala trebuie sa fie capabila sa prevada corect directiile de
actiune.
Scopul principal al planificarii consta in utilizarea optima a resurselor.
b) Organizarea - este functia prin care se creaza o structura adecvata pentru
organizatie, astfel incat aceasta sa-si poata atinge obiectivele propuse prin planificare.
Managerul se asigura ca toate resursele necesare pentru implementarea planului vor fi
disponibile la nevoie si ca activitatile cuprinse in plan vor contribui la atingerea obiectivelor.
Organizarea ajuta la indeplinirea sarcinilor servind la realizarea scopurilor performante. In
cadrul organizarii se vor defini rolurile fiecarei persoane in cadrul diferitelor departamente, si
se vor stabili relatii intre departamente si oameni.
Structura organizatiilor poate fi realizata astfel:
- pe baza functiilor pe care le indeplinesc; exemplu : gruparea in acelasi loc a
activitatilor similare,
- dupa produsele sau serviciile furnizate : activitatile din diferite compartimente
functionale vor fi in interrelatie, avand ca scop obiectivarea aceluiasi rezultat.
c) Functia de personal - cuprinde activitatile legate de managementul resurselor
umane si inseamna a gasi persoanele a caror competenta corespunde cu nevoile si obiectivele
propuse in cadrul compartimentului. In acest scop, un proces de selectare bun, necesita nu
3

numai evidentierea nevoilor de personal, a posturilor libere, ci si a cerintelor necesare pentru

ocuparea acestor posturi. Aceasta functie are o mare importanta in toate organizatiile si, in
special, in serviciile de sanatate.
d) Conducerea - este o functie orientata spre angajati si se refera la relatiile existente
intre manager si subordonati si necesita creerea unui mediu adecvat pentru motivatie, astfel
incat membrii organizatiei sa inteleaga ce se asteapta de la munca lor. Angajatii sunt condusi
spre realizarea obiectivelor organizatiei implicand modificari de comportamente si integrarea
personalului in activitati conforme cu descrierea postului.
Dupa H. Fayol , principiile conducerii sunt:
- diviziunea muncii ;
- autoritatea si responsabilitatea ;
- disciplina ;
- unitatea de comanda si directie ;
- subordonarea interesului personal celui general ;
- remunerarea ;
- ordinea ;
- echitatea ;
- initiativa.
Principiile conducerii formulate de Taylor sunt:
- inlocuirea perceptelor considerate acceptabile cu cele studiate stiintific;
- in realizarea obiectivelor organizatiei membrii echipei vor lucra in deplina
armonie, neacceptandu-se dezordinea si indisciplina;
- persoanele vor coopera pentru a indeplini scopurile propuse, individualismul haotic
nefiind acceptat;
- se va lucra pentru output maximal si nu pentru output limitat;
- fiecare membru al echipei va lucra la capacitate maxima pentru a realiza obtinerea
celui mai inalt grad de prosperitate, atat pentru el, cat si pentru organizatie.
Rezumand cale expuse, Enachescu ( 1998 ) consemneaza existenta a noua principii
generale ale conducerii:
- conducerea prin obiective ;
- invatarea prin experienta ;
- diviziunea muncii ;
- inlocuirea resurselor rare ;
- convergenta muncii ;
- functiile determina structura ;
- delegarea autoritatii ;
- conducerea prin exceptie ;
- utilizarea celui mai scurt drum pana la decizie.
e) Controlul - este functia prin care se realizeaza monitorizarea si evaluarea
performantei avand ca scop imbunatatirea serviciilor de sanatate. Se va tine cont de
4

compararea rezultatelor obtinute cu standardele stabilite adoptandu-se modificari in cazul

existentei unor discordante. Controlul include activitatile manageriale tintite pe producerea
rezultatelor si cresterea performantei.
Procesul de control este continuu, Taylor mentiona existenta a patru etape in realizarea
acestui proces :
- stabilirea de standarde pentru timp, calitate si cantitate;
- masurarea rezultatelor;
- confruntarea rezultatelor cu standardele;
- adoptarea masurilor necesare.
3. STRUCTURA MANAGEMENTULUI INTR-O ORGANIZATIE
Organizatia este un sistem deschis, compusa din doua sau mai multe persoane care
desfasoara activitati in comun pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Prin
organizatie se asigura coordonarea eforturilor angajatilor pentru a putea realiza obiectivele
propuse, care sunt greu de realizat in mod individual.
Intr-o organizatie, in functie de gradul de autoritate, responsabilitatea si tipurile de
activitati , sunt grupate pe mai multe nivele ierarhice:
- nivelul superior - ,,top management
- nivelul mediu - ,, middle management
- nivelul operational - ,, first-line management
O organizatie cu structura simpla include un manager si unul sau mai multi angajati.
(fig. 1)
Organizatiile cu structura complexa prezinta trei nivele ierarhice: nivelul superior,
mediu si operational (fig.2).
La nivelul superior managerii au rol in conducerea organizatiei, ei regasindu-se la
nivelul directiilor generale, stabilind strategiile, politicile de sanatate, luarea deciziilor pentru
realizarea performantei ( de exemplu : ministrul sanatatii, presedintele i vicepresedintele
unei case de asigurari).

Figura 1. Organizatia cu structura simpla

La nivelul mediu managerii iau legatura direct cu managerii de la nivelul superior si
operational, realizand legatura dintre cele doua niveluri, avand rolul si responsabilitatea de
5

realizare a programelor si politicilor de sanatate stabilite la nivelul superior (de exempu

directorii de spitale).

nivel superior
nivel mediu
nivel operational

Figura 2. Organizatia cu structura complexa

La nivelul operational managerii conduc direct procesul de ingrijiri de sanatate (de
exemplu : sefii de sectie, sefii de laborator ).
Managerii se impart in cadrul organizatiei in doua categorii in functie de activitatile
coordonate:
- manageri generali - conduc unitati complexe in cadrul unei organizatii, desfasurand
activitati cu caracter integrator;
- manageri functionali - sunt responsabili pentru o singura activitate a organizatiei
sau pentru o grupa de activitati.
Peter Lawrence descrie patru stiluri diferite in activitatea de conducere necesare unui
manager pentru a realiza un management eficient : producator de servicii, administrator,
antreprenor, integrator.
In rolul de producator de servicii, managerul trebuie sa stie cum sa utilizeze in mod
competent resursele pentru a produce servicii de calitate cu costuri optime intr-un sistem
concurential. Un producator de servicii trebuie sa aiba un spirit pragmatic, rapiditate, munca
structurata, viziune clara cu focalizare spre rezultate. Activitatea sa va fi orientata spre
rezultate, sarcini, asigurandu-se de realizarea concreta a produselor si serviciilor considerate
la timp si in forma prevazuta.
Ca administrator, managerul este necesar sa stie sa planifice, organizeze, controleze
si sa coordoneze resursele umane, materiale si financiare. El trebuie sa realizeze un sistem
functional si eficient cu stabilirea sarcinilor si functiilor dupa criterii stiintifice dar in
conformitate cu politicile existente. Actiunile desfasurate in vederea realizarii obiectivelor
organizatiei vor fi infaptuite printr-o planificare strategica si alocarea adecvata a resurselor.
Administratorul se caracterizeaza prin viziune si abordare limitata, cu preocuparea pentru
detalii, munca structurata, focalizare spre procese.
In calitate de antreprenor, managerul are rolul de a imbunatati permanent imaginea
organizatiei prin introducerea unor idei noi, solutii noi organizatorice pe baza unor concluzii
personale. Este responsabil pe dezvoltarea pe termen lung a organizatiei prin analiza
permanenta a impactului mediului intern si extern asupra acesteia. Antreprenorul se
caracterizeaza printr-o viziune globala, rapiditate, munca nestructurata.
6

Rolul de integrator presupune modificarea strategiilor individuale in strategii de grup,

in vederea atingerii scopului si obiectivelor organizatiei pentru obtinerea performantei. Ca
integrator managerul va crea o motivatie pentru membrii grupului armonizand obiectivele
individuale cu cele ale grupului. Integratorul se caracterizeaza prin viziune globala, munca
structurata, focalizare spre procese.
Aceste roluri se succed in functie de evolutia organizatiei, fiecare manager trebuind sa
posede cunostinte complexe si abilitati manageriale pentru a putea indeplini cu succes aceste
roluri.
Structura organizatiei se defineste ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice si a relatiilor dintre acestea, astfel alcatuite incat sa asigure obtinerea
performantelor dorite. Structura trebuie sa fie corespunzatoare scopului organizational si
situatiei existente. In cadrul structurii organizatorice se vor promova interesele organizatiei
care vor fi modificate in functie de evolutia sistemului si a serviciilor de sanatate. Factorii
care pot influenta deciziile in structura organizatiei sunt de natura economica, politica,
tehnologica si sociala. Astfel, un impact puternic in acest sens il au: guvernul, grupurile de
presiune, furnizorii de servicii si beneficiarii, iar folosirea de tehnologii sofisticate va duce la
crestera numarului de manageri, a nivelelor ierarhice si a gradului de coordonare.
Pe langa aceste tipuri de structuri, in ultimii ani s-au dezvoltat structurile matriciale
care au la baza gruparea departamentelor, in functie de programe, fiind conduse de un
manager general care organizeaza echipe de lucru in functie de complexitatea proiectului,
fiecare echipa avand cate un manager responsabil, din acest motiv aparand conflicte de
interese.
4. ROLURILE MANAGERIALE
Managerul are responsabilitati atat in cadrul organizatiei cat si in afara acesteia. Aceste
activitati au fost definite de Mintzberg , grupandu-le in trei categorii: interpersonal,
informational si decizional.
a) Rolurile interpersonale se refera la relatiile pe care managerul le are cu ceilalti:
- reprezinta organizatia - acest rol este datorat autoritatii formale si pozitiei simbolice
(primeste persoane importante, semneaza documente, etc);
- ,,leader - managerul va crea un mediu de munca astfel incat sa incurajeze
subordonatii sa obtina performanta maxima;
- agent de legatura - managerul stabilete si mentine o retea de relatii in exteriorul
organizatiei in beneficiul acesteia.
b) Roluri informationale - managerul reprezinta o sursa de informatii pentru
organizatie, informatii ce pot proveni din interiorul sau exteriorul acesteia:
- colector de informatii - rol de receptor - managerul aduna informatii legate de
munca celorlalti din diverse surse, apoi selecteaza informatiile utile si relevante, pentru a le
utiliza n luarea deciziilor;
- diseminator - managerul alege informatiile care trebuie stiute de altii pentru a fi
difuzate ;
- purtator de cuvant - reprezinta organizatia la diverse nivele.

c) Roluri decizionale - in procesul de luare a deciziilor managerul va utiliza toate

informatiile pe care le detine, pentru a initia activitati ce vor duce la realizarea obiectivelor
organizatiei:
- antreprenor - agent de schimbare - managerul ia decizii referitoare la schimbarile
din cadrul organizatiei, actionad din proprie initiativa in vederea imbunatatirii calitatii
serviciilor de sanatate;
- mediator - rolul persoanei care rezolva conflictele - managerul va trebui sa ia
decizii care decurg din evenimente neprevizibile care nu sunt sub controlul lui;
- aloca resursele - managerul trebuie sa planifice timpul si sa programeze munca,
autorizand actiunile ce vor fi luate;
- negociator - managerul opereaza cu diferite persoane sau grupuri de persoane,
avand rolul de a lua decizii legate de repartizarea resurselor organizatiei.
Pentru a putea aplica cu succes in practica aceste roluri, managerul are nevoie de
aptitudini sau abilitati tehnice, umane i conceptuale. Astfel:
a) Abilitatile tehnice se refera la o buna cunoastere in utilizarea tehnicilor specifice
tipurilor de activitati, adica la nivelul de competenta existent intr-o activitate specifica.
Aptitudinile tehnice caracterizeaza manageri de la nivelul operational care sunt responsabili
de producerea ingrijirilor de sanatate.
b) Abilitatile umane - sunt o caracteristica comuna a managerilor. Un manager cu
abilitati umane eficiente va fi constient de atitudinea, perceptia si sentimentele celor din jur
luandu-le in considerare in procesul managerial.
c) Abilitatile conceptuale - caracterizeaza managerii de la nivel superior si se refera
la o gandire strategica, la intelegerea relatiilor dintre organizatie si mediul sau extern.
Managerul trebuie sa poata sa vada operatiunile si organizatia ca un intreg.
Avand in vedere aceste roluri si aptitudini, fiecare manager isi poate construi propria
conceptie si isi poate dezvolta propriul stil managerial.
5. AUTORITATEA SI RESPONSABILITATEA IN MANAGEMENT
In management autoritatea este sarcina pe care o are un manager de a pretinde
ascultare.Prin autoritate se pot lua si executa decizii.
O definitie functionala a autoritatii ar fi : capacitatea de a modifica atitudinea sau
comportamentul unei persoane.
Principalele surse de autoritate sunt :
a) Pozitia ierarhica - este legata de pozitia pe care o ocupa un conducator intr-o
unitate, avand un caracter trecator atat timp cat managerul ocupa functia ierarhica in cadrul
organizatiei ;
b) Autoritatea de competenta - este obtinuta prin cunostintele acumulate si
tehnologiile folosite de un conducator in activitatea sa manageriala. Pentru a putea genera
autoritate, resursele trebuie sa fie esentiale pentru functionarea organizatiei, nesubstituibile si
sa fie in cantitati reduse in posesia unui numar mic de indivizi.
c) Charisma este o calitate innascuta si reprezinta capacitatea de a inspira altor
indivizi dorinta de a se identifica cu detinatorul acestei calitati. Charisma este dependenta de
factori subiectivi cum ar fi prestigiul sau admiratia atribuite de altii, individului.
8

Managerii eficienti trebuie sa stie sa contrabalanseze sursele autoritatii si in acelasi

timp sa nu incerce sa-si exercite autoritatea in arii in care nu sunt competenti.
Tipuri de autoritate :
a) Autoritatea ierarhica - este acea autoritate directa, conform caruia un superior isi
exercita controlul asupra subordonatului sau. Fiecare manager va face apel la acest tip de
autoritate deoarece intr-o organizatie eficienta trebuie sa existe o singura linie de subordonare
directa, puterea de decizie fiind atribuita celor cu autoritate ierarhica.
b) Autoritatea expertului - este detinuta de acele persoane din organizatie care au
rolul de a furniza sfaturi, sugestii sau recomandari celor cu autoritate ierarhica, dar nu pot lua
decizii obligarorii pentru personal. Acest tip de autoritate este necesara mai ales in planificare
si control.
c) Autoritatea functionala - este autoritatea pe care a primit-o un individ referitor la o
anumita problema legata de activitati de personal din alte departamente. In autoritatea
functionala managerii directi sunt privati de autoritatea lor pe un domediu limitat, aceasta
autoritate fiind data altor persoane de catre superiori.
Una dintre cele mai frecvente metode utilizate in management este delegarea
autoritatii. Delegarea este procesul de atribuire temporara a uneia din sarcinile unui cadru de
conducere, unui subordonat, insotita de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.
Etapele principale in delegarea autoritatii sunt:
- atingerea obiectivului propus;
- stabilirea persoanei careia i se deleaga autoritatea;
- alocarea resurselor necesare atingerii obiectivelor;
- contactul cu subordonatii.
Principalele elemente ale procesului de delegare sunt :
- insarcinarea - reprezinta functia prin care I se atribuie unui subordonat efectuarea
unei sarcini care-i revine de drept prin organizare formala;
- atribuirea competentei formale - subordonatul are libertatea de a decide si a actiona,
in vederea indeplinirii sarcinii primite;
- incredintarea responsabilitatii - cel care a primit sarcina este obligat sa o
indeplineasca iar in functie de rezultatele obtinute va fi recompensat sau sanctionat.
Pentru a preveni o delegare ineficienta a autoritatii se va avea in vedere urmatoarele:
- pentru atingerea rezultatelor primite se va delega autoritate suficienta;
- selectionarea persoanelor se va face in functie de gradul de pregatire;
- se vor realiza sisteme si metode de control adecvate pentru a mentine un echilibru
intre un control rigid si o ,,scapare totala a controlului;
- obtinerea unor rezultate bune va fi recompensata.
Managementul unitatilor medicale are o serie de particularitati atat de la o organizatie
la alta cat si de la un sistem de sanatate la altul. Managementul sanitar prezinta o serie de
insusiri specifice in fiecare tara, determinate de dezvoltarea economica, de legislatie, cultura,
traditie, practici si de nivelul de educatie manageriala a persoanelor, cu functii de conducere
in sectorul ocrotirii sanatatii.

6. DELEGAREA AUTORITATII
Prin delegarea autoritatii se intelege atribuirea temporara catre un subordonat, insotita
de competenta si responsabilitatea corespunzatoare, a unei sarcini care in mod normal apartine
cadrului de conducere. Autoritatea poate fi delegata cand seful nu are timp suficient pentru
rezolvarea tuturor problemelor, sau cand nu poate coordona intreaga activitate, sau cand
doreste sa verifice potentialul unor colaboratori in a indeplini atribute de conducator.
Delegarea autoritatii este un proces obligatoriu in cazul in care se promoveaza
descentralizarea.
Formele de delegare sunt:
- delegarea simpla, care se practica in unitati mici cu referiri la sarcini curente ;
- autorizarea, care are un mandat limitat pentru rezolvarea unor sarcini precise ;
- imputernicirea, da mai multa libertate de actiune ;
- trecerea temporara a puterii unei alte persoane pe perioade limitate de timp si in cazuri de
forta majora.
Delegarea autoritatii pentru a fi cu adevarat eficienta trebuie sa respecte cateva reguli :
- sa se stabileasca precis obiectivele si sa se formuleze clar sarcinile ;
- motivarea delegarii, verificarea rostului delegarii
- existenta unui acord in privinta resurselor umane, materiale, financiare si de timp;
- formularea precisa a responsabilitatilor ;
- asigurarea libertatii de actiune a delegatului.
Pot fi delegate autoritatile care presupun sarcini de rutina, sarcini ce pot fi realizate si
de alte persoane, sarcini care nu necesita o competenta speciala, precum si cele care au drept
scop cresterea nivelului profesional al cadrelor. Nu se deleaga autoritatile care includ sarcini
dificile, evaluarea subordonatilor, propuneri de avansare si recompensare a personalului si
autoritatile care tin de prestigiul sefului.
In delegarea autoritatii pot apare dificultati care apartin conducatorului
(supraapreciere personala, incompetenta profesionala), sau care apartin subordonatilor
(nepricepere, lipsa de incredere in fortele proprii, pasivitate si dezinteres).

10

Capitolul 2. SISTEME DE SANATATE

Sistemul de sanatate este alcatuit din totalitatea componentelor care participa la

realizarea starii de sanatate a familiei si comunitatii. Din punct de vedere social, sistemul de
sanatate este o componenta a sistemului functionand ca un subsistem. La randul lui un sistem
de sanatate are are in structura sa elte subsisteme aflate in interrelatie. Aceste subsisteme nu se
pot dezvolta inafara sistemului social.
Subsistemele din structura sistemului de sanatate sunt:
- producerea si dezvoltarea resurselor umane, materiale si financiare;
- alcatuirea, intogmirea de programe de sanatate (orientate spre o animita finantare);
- finantarea ( impozite, texe, contributii, plata directa, surse externe,etc.);
- managementul ( include planificarea, luarea deciziilor, monitorizarea si evaluarea
programelor);
- oferirea de servicii de sanatate ( se furnizeaza ingrijirile de sanatate).
La inceputul anilor 90 au avut loc schimbari ample ale sistemelor de sanatate in
numeroase tari din Europa dar si in America. Aceste schimbari au fost generate de cresterea
continua a cheltuielilor pentru sanatate, fara imbunatatirea starii de sanatate, calitatea
insuficienta a serviciilor acordate, inegalitatea acoperiri populatiei cu servicii de sanatate,
volumul mare de munca fara o recompensare corespunzatoare. Modificarile aparute au
incercat sa reduca si/sau sa elimine disfunctiile enumerate anterior.
Un sistem de sanatate ar trebui sa indeplineasca urmatoarele conditii pentru a fi optim:
- acoperire generala a populatiei cu servicii de sanatate;
- accesibilitate economica, geografica si temporala;
- concordanta cu nevoile de sanatate ale populatiei;
- eficacitate;
- eficienta inalta;
- echitate;
- posibilitati de alegere;
- acceptabilitate din partea populatiei;
- statul trebuie sa fie responsabil de sanatatea populatiei.
In realitate existenta unui astfel de sistem de sanatate care sa raspunda tuturor acestor
conditii, este imposibila deoarece in timp apar modificarile legate de practica medicala,
rezerve disponibile, prioritati de dezvoltare.
Un sistem de sanatate isi defineste politica de reforma sanitara prin urmatoarele
obiective:
- imbunatatirea starii de sanatate a populatiei;
- furnizarea de ingrijiri de sanatate de o inalta calitate;
- garantarea accesului, inclisiv economic, la ingrijirile medicale.

11

Intr-un sistem de sanatate se stabilesc relatii intre beneficiarii de ingrijiri de sanatate

(pacientii), furnizorii (medicii sau echipa medicala), si un tert platitor ( guvernul, casa de
asigurari de sanatate sau alte organizatii). Aceste relatii pot fi:
a) relatii simple- care se stabilesc intre pacient (consumatorul de servicii de sanatate) si medic
(furnizorul de servicii de sanatate); sunt relatii directe in care pacientul plateste medicului
ingrijirile medicale pe care le primeste;
b) relatii complexe - in care pelanga utilizatori si furnizori de servicii de sanatate intervine si
tert platitorul ( guvernul sau casele de asigurari de sanatate). In relatiile complexe furnizorii
de servicii medicale sunt reprezentati de obicei de o echipa comlexa medicala in care cei care
acorda servicii de sanatate sunt : medicii de familie, medicii specialisti, stomatologi, asistente
medicale, etc.
Relatiile stabilite intre comsumatori, furnizori si tert platitor se refera la :
- accesibilitatea populatiei la serciciile de sanatate;
- furnizarea de ingrijiri de sanatate de catre medic pacientului;
- tipul de plata - de la tert platitor la furnizor sau de la pacient la furnizor;
- caracteristicile serviciilor de sanatate.
Analizand si caracterizand sistemele de sanatate din punct de vedere al fluxului
financiar, indiferent de tipul sistemului sanaitar, se poate observa existenta a trei participani:
tert platitorul, furnizorul si consumatorul de servicii medicale.
Performanta unui sistem de sanatate este data in mare parte de modul in care are loc
strangerea fondurilor pentru asistena sanitara precum si de modul de distribuire a acestora
catre firnizori.
Sursele principale de colectare a fondurilor pentru asistenta sanitara sunt reprezentate
prin:
- impozite generale - banii colectati ajung la bugetul statului de unde sunt distribuiti sectorului
sanitar conform bugetului aprobat la inceputul fiecarui an de organismele abilitate;
- primele de asigurare obligatorii - sunt platite de fiecare individ in parte indiferent de starea
de sanatate ; aceste prime sunt un procent fix din venitul salariatilo si cel al firmei si nu sunt
corelate cu riscurile de imbolnavire a individului; primele se definesc ca asigurari sociale de
sanatate;
UTILIZATORII DE

servicii furnizate

SERVICII

plati directe
taxe

FURNIZORII DE
INGRIJIRI DE SANATATE
cereri de plata

impozite
acoperire

plati - salarii

in caz de boala

- capitatie
- per serviciu
TERT PLATITOR

Figura 3. Relatiile economice din ingrijirile de sanatate

12

- primele de asigurare voluntara - sunt optionale, si sunt corelate cu starea de sanatate a

persoanelor asigurate;
- plata directa a serviciilor medicale se practica mai ales in sistemul privat dar si in celelalte
sisteme de obicei fiind vorba de coplati.
Modul de plata al furnizorilor de asistenta sanitara se face prin numeroase mecanisme,
neexistand insa legatura directa intre modul de strangere a fondurilor si distribuirea banilor.
Sistemele de sanatate pot fi clasificate in mai multe moduri: in functie de modul de
finantare, relatiile care se stabilesc intre consumatori,furnizori si tert platitori; rolul pe care
statul il are in finantarea si organizarea asistentei medicale; in functie desursele de finantare.
1. Serviciile de sanatate sunt finantate prin scheme foarte diverse, sistemele de finantare
prezentand patru dimensiuni care influenteaza politica de sanatate:
a) Sursele de finantare a serviciilor de sanatate
b) Gradul de acoperire a populatiei cu ingrijiri de sanatate
c) Tipul de coplata
d) Remunerarea medicilor
a) In functie de modelul serviciilor de sanatate si a politicilor de sanatate exista urmatoarele
surse de finantare:
- plata directa nerambursabila de la pacient la medic;
- asigurarea privata;
- asigurarea sociala pentru sanatate;
- asigurarea publica guvernamentala.
Modalitatile de plata sunt:
- plata directa imediata in cazul unui singur act terapeutic (consultatie, bronhoscopie,
radiografie, etc)
- plata per serviciu - in cazul existentei unui grup de acte medicale (exemplu perioada de la
internare la externare cuprinde mai multe acte terapeutice)
- plata per capita - lunar- in functie de perioada necesara ingrijiri unei persoane
- plata per salariu - in functie de perioada de timp pe care furnizorul o ofera pentru ingrijire.
b) Gradul de acoperire a populatiei cu ingrijiri de sanatate este diferit in functie de tipul de
asigurare:
- in asigurarea sociala pentru sanatate contributia este in functie de venitul fiecarui cetatean,
iar furnizarea de servicii este in functie de nevoi,respectand principiul solidaritatii.
- in asigurarea privata au acces doar persoanele cu venituri mari iar cei cu venituri reduse nu
pot beneficia de ingrijiri de sanatate.
- in asigurarea publica guvernamentala se asigura o acoperire universala insa resursele umane,
financiare si materiale sunt reduse existand probleme de finantare.
c) Tipul de coplata
Observandu-se, uneori, accesul nejustificat al populatiei la serviciile de sanatate s-a
incercat stoparea acestuoa prin introducerea unor scheme de coplata. Aceste scheme sunt:
- co-asigurarea - prin care pacientul plateste un procent fix din pretul unui serviciu primit;
13

- co-plata - pacientul plateste o suma fixa pe actul medical primit.

Uneori aceste scheme se pot combina, infuentand si limitand accesul la serviciile de
sanatate a pacientilor care au venituri reduse.
d) Remunerarea medicilor
Sunt descrise scheme multiple de remunerare a medicilor, de cele mai multe ori aceste
scheme combinandu-se. Utilizandu-se aceste scheme s-a observat aparitia unei supra solicitari
de servicii din partea medicilor, acestia incercand sa obtina astfel o remuneratie mai
buna.Acest fapt a dus la un control mai riguros al activitatii medicilor si laa reducerea
schemelor de remunerare , in prezent existand :
- plata per serviciu - furnizorul de sanatate primeste o plata de fiecare data cand ofera un
serviciu rambursabil
- plata bazata pe diagnostic - furnizorul primeste o plata fixa care este stabilita in prealabil, de
fiecare data cand trateaza un pacient cu un animut diagnostic specificat.
- capitatia - furnizorul primeste o suma fixa, specificata dinainte pe fiecare perioada de timp,
pentru fiecare individ inscris pe listele proprii ale medicului respectiv
- bugetul global - furnizorul un buget total, pentru alocare fondurilor, pentru o perioada
definita de timp
- salarul - furnizorul primeste o suma fixa de bani specificata in prealabil in vederea
indepliniri unor activitati specifice
- plata pentru timpul lucrat - furnizorul primeste o anumita suma de bani pentru fiecare ora de
lucru .
Mai sunt descrise si alte scheme ca:
- plata prin stimulente
- plata pe zi de spipalizare.
2. Din punct de vedere al tipurilor de relatii care se stabilesc intre consumator, furnizorul de
servicii de sanatate si tertul platitor s-au descris mai multe tipuri de sisteme de sanatate,
grupate in sapte modele:
a) Modelul cu plata voluntara - ,,din buzunar
- cea mai simpla forma de plata, din buzunar;
- exista legaturi directe intre consumatori si furnizorii de servicii medicale;
- competitie intre furnizorii de servicii;
- plata serviciilor depinde de capacitatea de plata;
- inechitate si accesul inadecvat la asistenta medicala;
- este utilizat mai ales pentru plata medicamentelor sau plata consultatiilor private.
b) Modelele de asigurare voluntara cu rambursarea pacientilor:
- plata per act directa, a furnizorilor;
- nu exista legaturi intre furnizori si asigurati;
- exista competitie intre companiile de asigurare;
- se stabilesc prime in functie de riscurile individuale;
- exista urmatoarele dezavantaje : - costuri administrative crescute;
- aparitia fenomenului de hazard moral;
14

- existenta unor inechitati sistematice;

- rambursarea banilor consumatorilor pentru serviciile medicale acoperite de
politele de asigurare;
- este utilizat in piata privata in Anglia, Olanda, S.U.A.
c) Modelul de asigurare obligatorie cu rambursarea pacientilor:
- plata directa per act a medicilor de catre pacienti;
- nu exista legaturi intre finantatori si furnizori;
- nu exista competitie intre fondurile finantatoare;
- se stabilesc prime obligatorii in functie de venituri;
- scad inechitatile in selectia riscurilor existente in modelul precedent, aparand
fenomenul solidaritatii, cei cu venituri crescute cotizeaza si pentru cei cu venituri reduse;
- dezavantaje : - aparitia hazardului moral;
- cererea indusa de oferta;
- tendinta spre costuri administrative mari;
- rambursarea costurilor facute de pacienti comform celor prevazute in schema de
asigurare;
- existenta co-platilor - impartirea cheltuielilor intre pacienti si asiguratori;
- modelul este utilizat, prin elementele descrise anterior , in Belgia si Franta.
d) Modelul de asigurare voluntara contractuala ;
- plata per act sau capitatie, prin intermediul tertului platitor;
- exista competitie intre companiile de asigurare si intre furnizori, dirijata de
asiguratori si nu de consumatori;
- serviciile sunt furnizate liber pacientilor asigurati;
- exista prime de asigurare fixe, comunitare;
- principalul dezavantaj il constituie capacitatea redusa in realizarea echitatii si
solidaritatii;
- deoarece se adresa in principal celor care lucrau si ramanea neacoperita o mare
parte a populatiei, acest model a fost abandonat.
e) Modelul public contractual
- plata per act sau capitatie prin intermediul fondurilor de asigurare catre furnizorii
independenti; plata este in functie de calitatea si cantitatea muncii prestate;
- serviciile sunt furnizate in mod liber pacientilor;
- exista contributii obligatorii , legate de venitul fiecaruia, sursa de finantare fiind
atat impozitul general cat si primele de asigurare;
- tertul platitor este un organism public reprezentat de guvernul central sau local,
doctorii si spitalele;
- exista separare intre finantatori si platitori;
- dezavantajul principal este inexistenta libertatii de alegere aiguratului;
- acest model functioneaza in Germania, Anglia pentru asistenta primara si in
Belgia, Olanda, Germania, Anglia pentru spitale si partial utilizat in Franta.
15

f) Modelul de asigurare voluntara cu integrare intre furnizor si asigurator:

- plata se realizeaza prin salarii si bugete prospective;
- exista competitie intre asiguratori;
- serviciile sunt furnizate liber pacientilor;
- exista si aici prime voluntare, fixe;
- exista libertate in alegerea companiilor de asigurare dar acest fapt limiteaza
alegerea medicului de catre pacient, aceasta facandu-se in functie de compania de asigurare
aleasa;
- dezavantajul acestui model il reprezinta, ca la orice model voluntar, dificultatea
de a obtine protectia grupurilor vulnerabile;
- este utilizat in S.U.A., in Europa este putin utilizat.
g) Modelul de asigurare obligatorie cu integrare intre furnizare si asigurare ( modelul public
integrat) : - plata se face prin salarii si bugete prospective;
- serviciile sunt furnizate liber pacientilor;
- finantarea se face prin contributii legate de venituri, obligatorii de obicei prin
impozite generale,
- terti platitori sunt reprezentati de autoritatile publice centrale sau locale;
- dezavantaj: nu exista libertatea de alegere a asiguratului de catre consumator si
nici a furnizorilor;
- prin obligativitatea modelului se asigura acoperirea universala si echitatea
necesara;
- este utilizat in Spania si pentru spitalele publice in Franta si Irlanda si a fost
utilizat de fostele regimuri socialiste.
Modelul romanesc al sistemului de asigurari de sanatate nu este un model care sa se
indentifice cu unul din modelele descrise anterior, insa caracteristicile principale pe care le are
il apropie cel mai mult de modelul public integrat. (fig. 4)
3. Din punct de vedere al rolului statului in finantarea si organizarea asistentei medicale se
pot descrie trei tipuri de sisteme sanitare :
- sisteme liberale,
- sisteme nationale,
- sisteme intermediare.
a) Sisteme liberale :
- au functionat in S.U.A. si Elvetia, ca sisteme pure pana la introducerea obligativitatii
asigurarilor;
- se caracterizeaza prin: - descentralizare a politicilor sanitare
- adeziune voluntara la asigurarile de sanatate;
- organizare pluralista a medicinii, asigurarile private sunt
finantate prin cotizatii voluntare platite atat de salariati cat si de patroni, cuantumul primelor
variind in functie de serviciile asigurate.

16

Casa Judeteana de Asigurari

Sociale de Sanatate
contributie obligatorie
platita de angajat
si angajator
ASISTENTA
PRIMARA
medic de familie

contracte
cu furnizorii
ASISTENTA
TERTIARA
spitale

ASISTENTA
SECUNDARA
ambulatorul de specialitate
PACIENTI

Figura 4 Modelul sistemului de asigurari sociale de sanatate

b) Sistemele nationale :
- aceste sisteme functioneaza in Marea Britanie dar si in alte tari ca Spania;
- se caracterizeaza prin: - acoperire universala a populatiei cu aasistenta medicala;
- accesul la medicina ambulatorie si la spital se face comform
unor reglementari stricte;
- finantarea provine mai ales prin impozite de stat;
- exista si sector privat ,,pentru profit prezent atat in planul
asigurarilor cat si al prestatiilor medicale.
c) Sistemele intermediare :
- se regasesc in multe tari si state : Franta, Germania, Japonia, Canada etc;
- combina unele caracteristci ale sistemelor nationale si liberale;
- se caracterizeaza prin: - universalitatea accesului la serviciile de sanatate;
- practica medicala este cea liberala;
- finantarea este pluralista bazata mai ales pe cotizatii sociale;
- sistemul medical are forme multiple de organizare;
- taxele suportate de pacienti sunt inferioare taxelor din
sistemele liberale dar superioare celor din sistemele nationale.
4. Cea mai utilizata clasificare a sistemelor de sanatate este in functie de sursele de
finantare:
a) Sistemul national de sanatate ( tip Beveridge)- finantat prin impozite;

17

b) Sistemul de asigurari sociale de sanatate (tip Bismarck)- finantarea se realizeaza prin prime
obligatorii de asigurare dependente de venituri;
c) Sistemul voluntar de asigurari (asigurari private) - finantare privata, primele de asigurare
sunt in functie de riscurile asiguratilor;
a) Sistemul national de sanatate:
- se regaseste in : Anglia, Spania, Danemarca, Firlanda, Islanda, Suedia, Norvegia,
Irlanda, Grecia, Canada.
- se caracterizeaza prin: - sursele de finantare sunt taxele generale, care se aduna sub
forma de buget public la nivelul guvernului;
- este controlat de guvern care este si tert platitor;
- exista si un buget de stat;
- bugetul este impartit pentru diferite sectoare, fiecarui sector
revenindu-i un anumit procent, care este modificat anual;
- procentul destinat sanatatii este distribuit de la nivelul
Ministerului Sanatatii, pe baza unor criterii, autoritatolor judetene de sanatate, care apoi
distribuie fondurile existente spitalelor si medicilor de familie;
- medicii incheie contracte cu autoritatile locale fiind platiti
sub diverse forme : per act, per capita, per serviciu, salar, etc;
- se practica intr-o masura mica si sistemul de co-plata de catre
pacienti;
- exista si un sector privat in acest sistem.
- avantaje - accesibilitate generala;
- acoperire universala;
- costul mai redus al administrarii unui astfel de sistem.
- dezavantaje - exista lista de asteptare;
- eficienta scazuta la gestionarea fondurilor;
- oferta crescuta de servicii din partea medicilor pentru o remuneratie
suplimentara;
- lipsa de stimulente pentru medici.
b)Sistemul de asigurari sociale pentru sanatate
- este sistemul cel mai vechi din Europa si opereaza in Germania, Austria, Belgia,
Franta, Olanda;
- se caracterizeaza prin : - finantarea se face prin contributii obligatorii in proportii
diverse, patron si angajat;
- contributia se face prin plata unui anumit procent in functie de
venit si se colecteaza la nivelul caselor de asigurari;
- guvernul este cel care stabileste politicile de sanatate si
asigura mecanisme pentru urmarirea realizarii scopurilor propuse;
- casele de asigurari sunt independente de guvern, dar
functionarea lor se face prin reglementari stricte si stabilesc contracte de prestare a serviciilor
cu spitalele, medicii de familie, medicii stomatologi, farmacisti, etc.
18

- avantaje - cresterea descentralizarii sistemului, banii nu sunt distribuiti de Ministerul

Sanatatii, plata diveritelor acte medicale facandu-se de diferite organisme independente
(casele de asigurari);
- fondurile destinate sanatatii sunt independente de modificarile prioritatilor
politice;
- exista competitie intre furnizorii de asistenta medicala, prin stabilirea unor
standarde de catre organismele platitoare, fapt ce duce si la cresterea calitatii asistentei
medicale;
- tertul platitor ajuta la stabilirea si respectarea drepturilor pacientilor in
calitatea lor de clienti ai furnizorilor de servicii de sanatate;
- fluxul fondurilor este vizibil in sistem;
- sistemul asigura surse de venituri stabile pentru sistemul de sanatate;
- prin acest model se realizeaza furnizarea mult mai eficienta a serviciilor de
sanatate comparativ cu alte modele, precum si cresterea fondurilor disponibile pentru sanatate
atat in valoare absoluta, cat si ca procent din P.I.B.
- dezavantaje - contributia pentru asigurarile sociale de sanatate platite si de angajator si
de angajat duce la o crestere a costului muncii pentru firme putandu-se ajunge la introducerea
acestor prime in costul produselor;
- cei care nu sunt salariati ( someri, elevi, pensionari etc) sunt acoperiti din
alte fonduri de la bugetul de stat, fapt dificil de realizat in unele cazuri;
- stabilirea cu dificultate a primelor ce trebuie platite de cei ce lucreaza pe
cont propriu, pentru ca aceste prime sunt legate in special de veniturile realizate;
- costurile administrative sunt mai crescute deat la un sistem bazat pe
impozite generale.
c)Sistemul voluntar de asigurari ( privat):
- s-a dezvoltat foarte mult in S.U.A.
- se caracterizeaza prin : - predominanta asigurarilor private si a modelului de plata
direct medic-pacient;
- avantaje :- exista competitie intre furnizorii si finantatorii serviciilor medicale care au
interesul sa atraga cat mai multi bani si prin aceasta a cat mai multor pacienti, ceeace duce la
cresterea calitatii serviciilor de medicale si la sporirea ofertei cantitative si calitative acordata
pacientilor.
- dezavantaje - slaba acoperire a populatiei ;
- costurile sanaitare cresc continuu aparand fenomenul descris sub numele
de selectie adversa.
Cele trei tipuri de sisteme in practica se regasesc sub diferite combinatii, modificate de
la o tara la alta in functie de optiunile fiecareia. In ultima perioada de timp s-a constatat
tendinta de apropiere a acestor tipuri de sisteme sanitare, politicile de sanatate urmarind
combinarea avantajelor si reducerea dezavantajelor. Astfel in sistemul national de sanatate se
incearca sa se introduca metode concurentiale care sunt specifice sistemelor de asigurari de
sanatate. De asemenea in sistemul asigurarilor de sanatate si sistemul privat se incearca
modificari fiscale prin introducerea unor reglementari in acest sens.

19

Reforma sistemelor de sanatate

Reforma sistemelor de sanatate din fiecare tara nu se poate face decat in concordanta ,
si odata cu modifiicarile in sistemele economice si sociale nationale din care fac parte. Aceste
modificari comporta o decizie intersectoriala bazata pe o cercetare calitativa sociala,
abordarea sanatatii fiind strans legata de tipul de sistem politic existent. In tarile din Europa
Occidentala tipologia sistemelor se bazeaza pe echitate si eficacitate, sistemul predominant
fiind cel de asigurare sociala de sanatate. In tarile din Europa Centrala si deEst, care in trecut
aveau o sustinere economica a sanatatii rationalizata, rigida si ineficace, se incearca sa se
modifice bazele structurale ale sistemelor de ingrijiri de sanatate pentru a le face concordante
cu principiile democratice si regulile unei economii de piata in formare.
In procesul de reforma din tarile Europei Centrale si de Est au aparut o serie de
probleme legate de: cresterea necontrolata a cheltuielilor pentru sanatate, degradarea continua
a starii de sanatate a populatiei, lipsuri materiale, utilizarea inadecvata a personalului sanitar,
subfinantarea, sporirea necontrolata a sistemului privat.
Toate aceste probleme au facut ca pentru aceste tari sa se sugereze prioritati in reforma
sistemului de ingrijiri de sanatate:
- descentralizarea sistemului de ingrijiri de sanatate;
- metodele de planificare si gestiune vor fi schimbate;
- incercarea de mentinere a unei largi accesibilitati;
- vor fi infiintate si dezvoltate servicii de sanatate comunitara;
- prioritate a preventiei primordiale si primare;
- personalul sanitar va fi supus unui proces de pregatire continua.
In tarile Europei Occidentale si in tarile membre O.C.D.E. ( Organizatia de Cooperare
si Dezvoltare Economica) principalele obiective in procesul de reforma sunt:
- descentralizarea sistemelor de ingrijiri de sanatate prin deconcentrare, dezolutie si delegare a
autoritatii;
- introducerea unor metode manageriale moderne in conducerea serviciilor de sanatate;
- infiintare unor mecanisme care sa asigure calitatea ingrijirilor de sanatate ;
- scaderea inechitatilor intre oferta si accesul la serviciile de sanatate;
- reducerea utilizarii inadecvate a tehnologiei moderne;
- introducerea competitiei controlate;
- plata institutiilor si a medicilor pe baza unor criterii de performanta.
Reformele din toate tarile au ca obiectiv principal convergenta spre sisteme mixte cu
mecanisme de reglare efectiva prin control public si ,,piata controlata. Astfel in sistemul
national de sanatate se incearca sa se introduca unele elemente de piata iar in sistemul
asigurarilor sociale de sanatate se incearca introducerea unor mecanisme de control
guvernamental si administrativ.
Sistemele de sanatate care functioneaza in fiecare tara, in caracteristicile proprii
fiecarei tari, trebuie privite ca o componenta de baza, ca un pilon central al reformei sanitare
in ansamblul ei. Fara o reforma corespunzatoare a serviciilor de sanatate nu se pot acoperi
toate aasteptarile populatiei, personalului medico-sanitar si politicienilor.

20

Capitolul 3. MANAGEMENTUL UNITATILOR SANITARE

Managementul unitatilor sanitare prezinta un caracter complex determinat de o serie

de factori ca : politicile sanitare care genereaza sistemul, bugetul existent, segmentarea
activitatilor, dinamica relatiilor de munca, diversitatea profesionistilor. Este o functie
continua, sistemica in contextul general al managementului.
Pentru organizarea unei unitati sanitare si pentru buna desfasurare a acesteia,
managementul trebuie sa parcurga urmatoarele etape :
- definirea conceptului de ingrijiri medicale care urmeaza sa se aplice in unitatea
respectiva;
- dezvoltarea obiectivelor generale de practica medical care vor fi separate in
obiective specifice, in vederea obtinerii performantei;
- formularea si dezvoltarea politicilor de practica, care se adreseaza atat personalului
cat si utilizatorilor de servicii de sanatate ; politicile de practica trebuie sa fie conforme cu
politicile de sanatate si cu legislatia existenta;
- dezvoltarea unui plan de actiuni pentru realizarea activitatii specifice unitatii
sanitare;
- formularea de obiective si dezvoltarea principiilor in afaceri; managerul va preciza
cheltuielile unitatii sanitare;
- elaborarea standardelor de calitate;
- dezvoltarea programului de planificare a resurselor umane; managerul va stabili
componenta echipei medicale, numarul de specialitati existente, necesitatea angajarii unui
contabil, jurist, etc ;
- elaborarea sistemului informational din interiorul si exteriorul serviciului medical
respectiv.
Politicile de practica medicala trebuie sa existe in fiecare unitate sanitara si sa fie
cunoscute de toti membrii echipei medicale. Politicile de practica includ principiile de
functionare a cabinetului respectiv a unitatii sanitare si ele sunt, de regula, urmatoarele :
- pastrarea unei atitudini morale si etice fata de membrii echipei si fata de pacienti :
- respectarea programului de consultatii pentru rezolvarea unor urgente solicitate de
pacienti ;
- programarea orelor de consultatie a pacientilor;
- stabilirea numarului de pacienti care pot fi consultati optim intr-o perioada de timp;
- limitarea ariilor de practica la specializarea obtinuta de fiecare medic;
- inlocuirea unui medic care nu este disponibil, cu alt medic din echipa;
- stabilirea planurilor de plata a ingrijirilor oferite catre pacienti;
- evitarea si controlul infectiilor prin respectarea principiilor de igiena si prin
monitorizarea, evaluarea si aplicarea de masuri corective;
- mentinerea performantei serviciului prin formarea si dezvoltarea personalului in
raport de nevoi;

21

In functie de complexitatea activitatilor care se desfasoara in unitatea respectiva si in

functie de gradul de specializare al profesionistilor, structura unitatii medicale poate fi simpla
sau complexa:
- structura simpla este caracteristica cabinetului medical individual si cabinetului
medical stomatologic , format dintr-un medic sau stomatolog si una sau doua asistente
medicale
- structura complexa include dispensarele pentru practica in grup, policlinicile,
spitalele; exista mai multe niveluri de management ( nivelul superior, mediu , operational)
Relatiile dintre furnizorii de servicii medicale si casele de asigurari se stabilesc si se
desfasoara pe baza de contract care se incheie anual aceste relatii fiind de natura civila. La
incheierea contractelor partile vor avea in vedere interesul asiguratilor si se va tine seama de
economicitate, eficienta si calitatea serviciilor oferite pe baza criteriilor elaborate de Casa
Naional de Asigurri de Sntate , Colegiul Medicilor din Romnia, Colegiul Farmacitilor
din Romnia , Ordinul Asistenilor Medicali din Romnia .
Contractele de furnizare de servicii medicale cuprind si obligatiile partilor legate de
buna gestionare a fondurilor precum si clauze care sa reglementeze conditiile de plata a
serviciilor furnizate.
Furnizorii de servicii medicale sunt platiti in mai multe moduri:
- pentru asistenta medicala primara si de specialitate ambulatorie prin:
- tarif per persoana asigurata;
- tarif per serviciu medical;
- suma fixa negociata pe pachetul de servicii medicale, dupa caz.
- pentru asistenta medicala din spitale si din alte unitati , in afara celor din
ambulatoriu , prin:
- tarif pe caz rezolvat;
- tarif pe zi de spitalizare;
- tarif pe serviciu medical.
- prin tarife pentru anumite servicii stabilite prin contractul cadru.
Decontarea serviciilor medicale se face conform contractelor dintre casa de asigurari si
furnizorii de servicii medicale, pe baza documentelor justificative stabilite in contractul cadru.
Asistenta medicala prespitaliceasca se acorda prin servicii medicale specializate,
acreditate conform legii .
Organizarea si functionarea asistentei medicale ambulatorii stomatologice
Serviciile medicale stomatologice se acorda de catre cabinetele stomatologice si de
serviciile de chirurgie buco-maxilo-faciala, acreditate si/sau autorizate conform legii si sunt
asigurate de catre medici stomatologi.
Serviciile stomatologice cuprind :
- servicii - preventive;
- corective;
- curative;
- lucrari protetice;
22

- urgente stomatologice.
Fondul destinat asistentei medicale stomatologice reprezinta o parte procentuala
aferenta cheltuielilor materiale si prestarilor de servicii cu caracter medical din fondul
asigurarilor sociale de sanatate. Reprezentantul legal al cabinetului stomatologic incheie un
contract de furnizare de servicii medicale cu casa de asigurari de sanatate si are obligatia sa
stabileasca programul de lucru si sarcinile de serviciu pentru personalul angajat.
Cabinetul medical stomatologic poate functiona intr-o structura simpla sau o structura
complexa in functie de complexitatea activitatilor planificate si a gradului de pregatire de
specialitate a medicilor. Politicile de practica se regasesc in politicile de practica generala a
cabinetului medical din reteaua primara.

23

Capitolul 4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. CONSIDERATII GENERALE
Managementul resurselor umane este procesul prin care se asigura un personal
suficient in cadrul organizatiei, avand calitati si pregatire corespunzatoare pentru ca sa poata fi
utilizat eficace.
Managementul resurselor umane drept obiectiv stabilirea politicilor pentru relatiile de
munca in organizatie, stabilirea strategiilor si initierea de activitati , de a accepta si de a
incuraja metode noi i inovaii.
Prin managementul resurselor umane se integreaza toate aspectele umane ale
organizatiei, fiind un proces pe termen lung.
La inceputurile managementului stiintific factorul material detinea rolul primordial. In
anii 80, odata cu evolutia practici si gandirii manageriale, atentia s-a indreptat spre factorul
uman, dezvoltarea managementului resurselor umane datorandu-se in principal faptului ca
angajatii nu se mai supun pasiv controlului sefilor, ci asteapta si cer munci motivate prin ele
insele si compensatiile financiare cuvenite. Cel mai important rol ii revine managerului in
resurse umane, care prin cunoasterea factorilor care influenteaza comportamentul si atitudinea
angajatilor va formula politici de sanatate si metode de actiune in concordanta cu scopurile
organizatiei, fiind insa conforme cu reglementarile legale in vigoare.
In managementul resurselor umane legatura dintre manager si salariati este foarte
importanta, resursele umane reprezentand principala componenta in orice organizatie, fara de
care organizatia nu-si poate realiza obiectivele propuse.
Organizatia promoveaza prin managementul resurselor umane norme si valori in
relatie cu membrii sai, precum si nivelul de participare al angajatului la luarea deciziei.
Relatia organizatie - angajati poate fi de doua tipuri:
- angajatul este simplu subordonat;
- angajatul este considerat ca un ,,activ ce trebuie utilizat cu atentie.
Managerii resurselor umane in organizatie sunt:
- directori de personal - dezvolta si implementeaza politicile organizationale in
domeniul resurselor umane;
- manageri-consultanti de personal - selecteaza, dezvolta si evalueaza personalul;
- administratori - controleaza dezvoltarea normelor de functionare interna a
personalului.
Un bun manager al resurselor umane, in serviciile medicale, trebuie sa prezinte
urmatoarele caracteristici:
- responsabilitate;
- recunoastere a valorii angajatilor;
- consideratie fata de membrii echipei medicale;
- sa se asigure ca finalizarea unei activitati este urmata de remunerarea
corespunztoare .
Managementul de personal si functia de personal trebuie diferentiata de
managementul resurselor umane, fiind o functie a acesteia, si se ocupa cu angajarea de
personal, determinarea sii satisfacerea nevoilor acestora,raspunde la schimbarile in legislatie,
in conditiile de piata a muncii.
24

Managementul de personal este centrat direct pe forta de munca si are urmatoarele

atributii:
- selectarea personalului;
- asigurarea ca angajatii au pregatirea necesara in conditiile modificarii continue a
nevoilor organizatiei;
- renunerarea personalului;
- prezinta angajatilor asteptarile organizatiei de la ei;
- explicarea actiunilor intreprinse de organizatie;
- rezolvarea confictelor dintre organizatie si personal.
Functia de personal este influentata de o serie de factori ca:
- tipul organizatiei;
- tehnologia disponibila;
- capacitatea managerului de a intelege diferentele individuale de comportament in
organizatie.Activitatile din organizatie nu se desfasoara individual ci in grup, fiecare grup
comportandu-se in modul sau caracteristic. Managerul de personal va trebui sa cunoasca
dinamica de grup stimuland echipa de lucru. Prin aplicarea unei politici de personal corecte se
vor obtine rezultatele dorite de la angajati.
2. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Functiile managementului resurselor umane se realizeaza prin cooperarea managerilor
din toate departamentele organizatiei si au scopul de a acorda fiecarui angajat sarcini specifice
postului si o remunerare corespunzatoare mentinandu-se astfel productivitatea organizatiei.
Principalele functii ale managementului resurselor umane pot fi grupate in patru parti
distincte, fiecare avand subfunctii proprii:
a) Managementul strategic al resurselor - consta din procurarea personalului si
repartizarea in functie de calificare:
- planificarea;
- recrutarea;
- selectia;
- plasarea (angajarea);
- retinerea.
b) Managamentul preventiv al conditiilor de lucru - cuprinde retributia si
asigurarea securitatii in munca:
- remunerarea;
- asigurarea calitatii vietii si muncii;
- asigurarea sanatatii si securitatii in munca.
c) Managementul integrat al dezvoltarii resurselor umane - realizarea de conditii
ce permit personalului sa se realizeze in cadrul organizatiei:
- formarea;
- delegarea;
25

- aprecierea randamentului.
d) Managementul preventiv al raportului cu angajatii - se ve interveni in relatia
conducere-personal pentru mentinerea unui climat de munca productiv:
- formularea de politici si proceduri;
- medierea relatiilor patronat-sindicate;
- administrarea de intelegeri colective;
- prevenirea si solutionarea conflictelor;
- aplicarea de masuri disciplinare si administrative.
Toate aceste functii sunt importante, dar in practica medicala de zi cu zi se remarca o
parte din ele, acestea fiind descrise separat. Vom analiza urmtoarele funcii de personal:
1) Analiza muncii
Prima si cea mai importanta functie este analiza muncii, ea fiind considerata baza
managementului resurselor umane. Analiza muncii poate fi definita ca fiind acel proces de
observare si colectare de informatii asupra angajatilor si stabilirea responsabilitatilor si
sarcinilor postului respectiv. Descrierea postului implica o serie de elemente :
- titlul postului ;
- nivelul de salarizare;
- sarcinile, obligatiile,si responsabilitatile postului;
- limitele autoritatii.
Dupa parcurgerea acestor date se defineste fisa postului adica descrierea muncii
respective, pentru fiecare pozitie a postului in parte. Continutul fisei postului trebuie sa fie
clar, simplu si concis pentru a putea fi inteles de angajat. De corectitudinea elaborarii fisei
depinde viitoarea relatie manager-angajat, performantele viitoare ale angajatului precum si
diminuarea riscului de aparitie a unor conflicte.
Elementele de baza ale unei fise de post sunt urmatoarele:
- denumirea postului- titlul postului;
- localizarea - departamentul/ unitatea;
- data analizei;
- seful direct, subordonatii imediati - supervizare;
- scopul principal al activitatii - obiective generale;
- principalele indatoriri, sarcini - obiective specifice;
- calificari necesare postului - pregatire/experienta;
- resurse disponibile - buget.
Pentru o descriere buna a postului este necesar ca fisa postului sa contina ce trebuie
facut si nu cum trebuie facut. Intr-o unitate medicala complexa exista mai multe niveluri de
descriere a postului. Pentru usurinta activitatii managerului poate exista o fisa generala
aplicabila tuturor angajatilor dintr-un departament, suplimentata cu detalii specifice pentru
fiecare functie.
Fisa postului va fi atasata la contractul individual de munca. Conditiile de salarizare
precum si timpul de lucru vor apare in contractul individual de munca si nu in fisa postului. In

26

cazul in care nu exista fisa postului angajatul se poate disculpa de anumite indatoriri motivand
ca nu a cunoscut cerintele postului.
Fisa postului se poate modifica ori de cate ori este nevoie, in cazul in care intervin
modificari in unitatea respectiva sau in activitatea angajatului.
b)Planificarea resurselor umane
Una dintre activitatile cele mai importante pentru managemenul resurselor umane o
constituie planificarea fortei de munca, adica determinarea numarului necesar de angajati
avand o pregatire corespunzatoare, in vederea realizarii performantei in conditiile de
concurenta.
Angajatul, ca resursa umana, reprezinta cea mai sensibila resursa intr-o organizatie, el
fiind recrutat, utilizat si remunerat in cadrul complex al fortelor economice si sociale.
In cadrul planificarii fortei de munca trebuie sa se tina cont, atat de latura cantitativa,
cat si de cea calitativa a procesului de dezvoltare a resurselor umane. In domeniul sanitar ,
planificarea necorespunzatoare sau chiar lipsa de planificare, pot determina aparitia unui
dezechilibru intre cererea si oferta de personal, sau chiar lipsuri in asigurarea activitatii
medicale, deoarece formarea personalului medical se face intr-o perioada indelungata de timp,
iar resursele umane nu pot fi,,stocate si utilizate ulterior.
In etapa de formulare a obiectivelor organizatiei se va determina numarul de resurse
umane care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor, formulandu-se programe de recrutare,
formare, dezvoltare si redistribuire, alcatuindu-se planul de personal.
Planul de personal cuprinde:
- posturile ce se vor infiinta, desfiinta sau transforma;
- recrutarea de personal, surplusul sau pensionarea;
- redistribuirea sau reorientarea angajatilor in caz de nevoie;
- pregatirea personalului.
3) Recrutarea si selectia personalului
Recrutarea este prima etapa de ocupare a unui post vacant si consta in verificarea,
cercetarea postului, a surselor de provenienta a candidatilor, stabilirea contactului cu acestia,
oferirea unui formular de solicitare tentant.
Scopul principal al procesului de recrutare consta in atragerea de personal
corespunzator si selectarea acestuia. Pentru ca recrutarea sa se poata realiza cu succes trebuie
analizate o serie de probleme inaintea scoaterii la concurs a fiecarui post vacant.
Cele mai importante elemente care pot contribui la atragerea unui personal cat mai
corespunzator, sunt : prezentarea organizatiei (spitalului, cabinetului, etc.), salariul oferit,
conditiile si continutul muncii, angajarea pe perioada determinata sau nedeterminata,
posibilitati de perfectionare etc.
Recrutarea personalului se poate face din surse interne sau externe pentru a obtine un
numar mare de candidati pentru un post si pentru a alege pe cel mai potrivit.
Selectia este procesul care consta in gasirea candidatilor potriviti care au pregatirea,
experienta si aptitudinile cele mai apropiate de cerintele postului si care au decis sa intre in
organizatie. Dupa procesul de evaluare a candidatilor se va face o alegere, iar persoanelor
admise li se va oferi un contract de munca.
Selectia propriu-zisa cuprinde o serie de etape:
- primirea scrisorilor de intentie, a curriculum vitae, referintelor, recomandarilor, etc;
27

- trierea cererilor pe baza datelor comunicate si crearea unei liste de potentiali

candidati;
- invitarea candidatilor preselectati;
- interviul de angajare si/sau aplicare de teste;
- luarea deciziei procesului de selectare si discutarea contractului de munca.
Curriculum vitae reprezinta descrierea proprie facuta de candidat asupra trecutului
personal in raport cu evolutia sa profesionala. Curriculum vitae cuprinde informatii personale
( nume, adresa, varsta, stare civila, studii) si informatii personalizate (evolutia profesiei,
strategii de pregatire, experienta profesionala) . Curriculum vitae trebuie sa reflecte
cunostintele, competentele si evolutia profesionala a candidatului.
Recomandarile - sunt facute de obicei de superiorul candidatului, fiind exprimari
scurte referitoare la candidat si au ca si scop confirmarea informatiilor proprii oferite de
candidat.
Referintele - cuprind informatiile despre perioada anterioara de activitate a
candidatului, precum si opinii referitoare la caracterul candidatului.
Etapa propriu-zisa de selectie este interviul, care daca este condus cum trebuie ofera
date cu adevarat relevante. Interviul de selectie constituie un schimb formal de pareri, opinii,
intre angajator si candidat. La interviu, nu numai intervievatorul afla informatii despre
potentialul angajat ci si candidatul afla informatii despre unitatea in care vrea sa intre, despre
tipul de conducere si despre oamenii cu care va lucra. Se estimeaza faptul ca 5% dintre
solicitantii postului se retrag dupa interviu.
Testele au un caracter standardizat si ofera informatii asupra aspectelor psihologice ale
candidatilor, permitand masurarea obiectiva a unor caracteristici ale comportamentului uman.
Exista mai multe tipuri de teste in functie de obiectivul urmarit:
- teste pentru determinarea gradului de inteligenta;
- teste pentru verificarea cunostintelor;
- teste de verificare a aptitudinilor;
- teste de determinare a tipului de personalitate:; etc.
Aceste teste se aplica doar de personal specializat pentru a se evita erorile de
interpretare a rezultatelor procesului de selectare.
Ultima etapa in procesul de selectare este angajarea si integrarea profesionala.
Angajarea candidatului se va face pe baza legislatiei in vigoare si se incheie un
contract de munca in care se tine seama si de aspectele stabilite la interviu. Este necesara
instruirea angajatului cu privire la siguranta in munca.
Integrarea profesionala este procesul de acomodare la conditiile specifice locului de
munca . Exista mai multe procedee: manualul noului angajat, sedinte de indrumare,
instructaje, lucru sub tutela.
4) Formarea si dezvoltarea personalului
Formarea profesionala are ca int obtinerea unui potential maxim avand drept scop
final realizarea obiectivelor. Este procesul de instruire si invatare, pe parcursul caruia
personalul poseda cunostinte tactice si practice utile in munca prestata.
Dezvoltare profesionala se orienteaza, mai ales, pe forta de munca solicitata in viitor
de o organizatie, insusirea de cunostinte fiind util atat in raport cu pozitia actuala, cat si cu
cea de viitor.
28

Procesul de pregatire este continuu, de durata si se adreseaza in aceeasi masura noilor

angajati , cat si celor deja existenti in organizatie. Formarea si dezvoltarea au o importanta
mare atat in utilizarea cat si in motivare personalului. Prin imbunatatirea abilitatii angajatilor
de a-si insusi si indeplini sarcinile de serviciu, se creaza un sentiment de stapanire mai bun a
muncii lor.
Programul de pregatire profesionala depinde de politicile si strategiile pe care
organizatia si le propune.
Avantajele pregatirii profesionale sunt:
- cresterea productivitatii si calitatii activitatii;
- furnizeaza o rezerva la locul de munca;
- rebuturile sunt reduse;
- dezvolta cunostintele angajatului cu insusirea unei noi tehnologii sau metode de
lucru noi;
- scaderea numarului de accidente;
- cresterea motivatiei si satisfactiei in munca.
Dezavantaje:
- pregatirea profesionala este uneori prea costisitoare;
- odata format personalul are tendinta de a parasi organizatia pentru un post mai bine
platit;
- exista organizatii care recruteaza personal pregatit in afara lor.
5) Evaluarea performantei personalului. Este un proces continuu si sistematic prin
care organizatia isi aprecieaza candidatii comparativ cu standardele acceptate.
Pentru ca evaluarea sa se poata realiza corect este necesar sa se utilizeze tehnici de
masurare precise. Criteriile de evaluare se formeaza in conformitate cu fisa postului si ele
trebuie sa fie precis formulate, in numar limitat, clar enuntate, usor de observat.
Daca activitatea de evaluare este bine facuta beneficieaza de ea atat angajatul cat si
managerii de nivel mediu sau conducatorul institutiei:
- nevoia angajatului de a fi evaluat pentru :
- cunoasterea performantelor si cunostintelor in viitor;
- a obtine o oportunitate in vederea promovarii:
- nevoia managerilor de a efectua evaluarea pentru:
- a cunoaste eficacitatea si eficienta angajatilor.
- nevoia organizatiei de a stimula evaluarea performantelor:
- nevoia de informare asupra calitatii fortei de munca;
- nevoia de planificare de pregatire profesionala.
6) Remunerarea
Este o activitate de baza in cadrul managementului resurselor umane si consta in
recompensarea personalului din organizatie pentru munca depusa. Departamentul de resurse
umane impreuna cu alte departamente ( departamentul financiar-contabil etc) realizeaza
recompensarea.
Scopurile recompensarii sunt in prncipal:
29

- atragerea de resurse umane cu un grad inalt de pregatire;

- motivarea personalului in vederea atingerii obiectivelor propuse;
- pastrarea in organizatie a personalului cu performante inalte.
Remunerarea nu este echivalenta salariului, prin remunerare intelegandu-se si:
- promovarea;
- posibilitatea de a invata;
- dobandirea de responsabilitati;
- respectul colegilor si al pacientilor;
- imaginea in cadrul organizatiei.
Retribuirea sau salariul este procesul final al managementului resurselor umane,
fiecare organizatie fiind obligata sa-si plateasca angajatii.
In elaborarea unui program de retribuire, indiferent daca sistemul este public sau
privat, se va respecta legislatia in munca si se va efectua continuu modificari in functie de
evolutia elementelor de piata.

30

Capitolul 5. MANAGEMENTUL CALITATII IN SERVICIILE DE SANATATE

1. DEFINIREA CALITII SERVICIILOR DE SNTATE.
Caracterul multiform i multidimensional al calitii este reflectat cel mai bine de
coexistena a numeroase definiii despre ceea ce sunt serviciile sau ngrijirile de sntate de
calitate. Semnificaiile acestor definiii in cont de faptul c noiunea de calitate, n aceste
cazuri, este strns legat de inteniile i rolurile diferiilor actori din sistemul de sntate ca i
de mediul particular n care ele sunt acordate.
Donabedian, specialist canadian de renume, consider c noiunea de calitate poate fi
perceput de o manier neutr ca o caracteristic, o proprietate pe care un serviciu de sntate
le are n diferite grade i evaluarea calitii const, atunci, n a aprecia n ce msur un
serviciu de sntate specific posed aceast calitate.
Dup Vuori, calitatea poate mbrca o conotaie elogioas i se refer la consecinele
dorite i ateptate ale serviciilor de sntate respectiv la ameliorarea strii de sntate. Ali
autori consider c prin calitate se nelege satisfacerea i rspunsul la ateptrile populaiei,
respectiv pacienilor.
Eficacitatea este capacitatea organizaiei sau sistemului de a atinge cele mai bune
rezultate, n mbuntirea strii de sntate prin acordarea celor mai bune ngrijiri.
Eficiena este neleas ca o capacitate a organizaiei de a deine cele mai bune
rezultate, prin intermediul celor mai bune ngrijiri, dar cu costuri ct mai sczute.
Optimizarea nseamn realizarea unui echilibru ntre costurile serviciilor de sntate i
rezultatele obinute, nelegnd prin aceasta beneficiul adus de serviciile de sntate.
Acceptabilitatea este satisfacerea de ctre serviciile de sntate a dorinelor, nevoilor i
ateptrilor populaiei.
Organizaia Mondial a Sntii definete calitatea referindu-se la performana
obinut: Calitatea este caracteristic unui produs sau serviciu care determin nivelul de
excelen.
2. CALITATEA SERVICIILOR N ASISTENA MEDICAL
Medicul stomatologare un rol central n prima linie a serviciilor medicale, adic a
acelor servicii care sunt direct accesibile pacienilor, fr ali intermediari.
Observm coninutul extrem de variat i de bogat al practicii medicinei dentare,
remarcnd totodat centralizarea pe pacient. Aceasta face ca abordarea serviciilor medicale
furnizate de medic din perspectiva calitii s aib caracteristici speciale.
Accesibilitatea este prima component a unui serviciu medical de calitate acordat de
medic. Accesibilitatea trebuie abordat din mai multe puncte de vedere: organizatoric,
geografic, financiar i psihologic.
Continuitatea ngrijirilor este asigurat de o bun exercitare a practicii medicale,
prin organizarea opional a orelor de consult i a pacienilor neprogramai, existena unui
fiier medical i a unei arhive medicale bune. Joint Commission of the Acreditation consider
continuitatea o component important a calitii serviciilor medicale.
Satisfacia pacienilor este dat de msura n care medicul corespunde ateptrilor
pacienilor. Din diferite cercetri reiese c pacienii ateapt de la medic s fie competent din
punct de vedere profesional tehnic i s fie n stare s stabileasc o bun relaie interuman.
Din cercetarea lui Mechanic rezult c pacienii nu i aleg medicul, n primul rnd pe baza
caracteristicilor lui ca profesionist. ntr-un sondaj efectuat de autorul citat, pe 350 mame, reies
31

urmtoarele caracteristici ale unui medic bun, aranjate n ordine decresctoare, n funcie de
numrul de rspunsuri pozitive:
-

este competent ca profesionist;

are interes personal pentru pacient;

se comport prietenos, cu atenie;

se implic n problemele pacientului;

este accesibil pentru vizitele la domiciliu;

spune adevrul;

acord suficient timp pacienilor;

este de ncredere, accesibil i grijuliu;

este disponibil ori de cte ori ai nevoie de el;

explic ntr-un mod de neles;

ascult ceea ce pacientul are de spus.

ntr-o alt cercetare asupra aprecierii fcute de pacieni s-a constatat c cel mai
important efect asupra pacienilor l-a avut asistena plin de grij, mai mult chiar dect
rezultatul bun al tratamentului.
Evaluarea satisfaciei pacienilor permite medicului s investigheze nivelul pn la
care serviciile lui se ntlnesc cu dorinele sau ateptrile pacientului. Aceasta ar trebui s-l
ajute pe medic s-i mbunteasc calitatea.
Relaia medic de familie pacient este componenta esenial a calitii. Semnificaia
acestei relaii este extrem de important pentru calitatea serviciilor medicale datorit
caracteristicilor profesiei. Astfel, medicul vine n contact cu pacientul su n mod repetat i i
construiete relaia cu pacientul pe baza experienelor trecute. Medicul trebuie, ca mpreun
cu pacientul, s vad care este coninutul ajutorului solicitat, pe baza unei discuii deschise.
Totodat el trebuie s in cont de interaciunea dintre aspectele fizice, spirituale i sociale.
Anamneza ocup un loc foarte important n diagnostic i tratament, medicul nedispunnd de
metodele i mijloacele tehnice de care dispune specialistul din spital. Toate acestea presupun o
bun relaie medic-pacient.
S-a considerat, de muli autori, c relaia medic-pacient este determinat de dou tipuri
de comportamente: 1.comportament de rol sau social, dezvoltat n cadrul comunitii; 2.
comportament personal sau relaia personal, care se manifesta conform naturii fiecruia
dintre cei doi, medic i pacient .
Comportamentul de rol deriv din rolul social al medicului i al pacientului. Astfel,
pacientul este dependent ca bolnav, nu este n stare s se ajute singur, are nevoie de ajutor, nu
este responsabil de situaia n care se afl. Medicul: este capabil s-i ofere ajutorul fiind
competent tehnico-profesional; este emoional neutru; este orientat spre comunitate; are acces
la aspectele interne sau neobinuite ale vieii i corpului pacientului. n msura n care
medicul este capabil s fac fa acestor cerine, el i poate ndeplini scopurile sale dei, nu
ntotdeauna aceste cerine corespund cu ateptrile pacientului. Este nevoie ca medicul s
pstreze un echilibru flexibil ntre detaare i implicare emoional. Detaarea este necesar
pentru o bun evaluare a situaiei critice n care se afl pacientul, iar implicarea pentru a oferi
o ngrjirire cu compasiune.
Exist, ns, o asimetrie n relaia medic-pacient: pacientul este bolnav, cere mereu
ajutorul, medicul este cel ce ofer mereu ajutorul. Medicul este investit cu autoritate, prestigiu
i responsabilitate social, toate decurgnd din statutul, profesia i poziia sa social. Pe de
32

alt parte i pacientul exercit o influen asupra medicului: medicul trebuie s fie disponibil
pentru pacient; pacientul determin venitul medicului prin alegerea pe care o face; pacientul
solicit o implicare emoional din partea medicului.
Relaia medic-pacient este influenat de mediul din care fac parte cei doi. Medicul i
pacientul aparin unor subculturi, care pot diferi mai mult sau mai puin. Pacientul se
comport conform normelor i valorilor propriei subculturi, care nu pot fi totdeauna nelese
de medic. Limba i religia diferite pot fi impedimente n relaia medic-pacient. Medicul
trebuie s fac efortul s ias din propria subcultur i s o cunoasc pe a pacientului. Aceasta
crete n mod vizibil calitatea relaiei.
Unii autori sunt de prere c, cu ct este mai mare distana social dintre medic i
pacient, cu att mai dificil este colaborarea, ncrederea, respectul reciproc. Dac aceast
distan este prea mare nu se mai poate vorbi de medic i pacient, ci de o poziie de clas.
Cu ct distana social fa de masa pacienilor este mai mic, cu att medicul se afl n
avantaj.
Comportamentul personal este manifestarea relaiei personalizate dintre medic i
pacient. Manifestarea personal a comportamentului presupune o mare variabilitate i necesit
a explicare a unuia fa de cellalt. Necesitatea de a personaliza relaia corespunde tendinei
de individualizare a celui ce solicit ajutorul. Individualizarea aduce cu sine norme, valori i
cunotine care nu sunt numai sociale.
Fundamental pentru acest tip de relaie personalizat este considerarea respectului
pentru personalitatea fiecruia. Medicul are un rol foarte important n acest sens, trebuind s
se comporte cu delicatee i grij, deoarece n procesul de acordare a serviciilor medicale,
personalitatea, normele i valorile pacientului sunt aduse n stare de dependen, cel puin
temporar. Pacientul trebuie s elimine blocajele din calea libertii, iar medicul s arate
compasiune i grija real.
Personalizarea relaiei ridic pe un nivel superior ndeplinirea rolului de pacient i a
celui de medic, fiecare tiind ce ateapt de la cellalt. n evoluia relaiei personale se pot
distinge trei stadii:
-

angajarea elementar a medicului fa de nevoia n care se afl pacientul;

- stadiul n care medicul este ocupat ca profesionist, n care se stabilete

diagnosticul i tratamentul;
- stadiul al treilea n care medicul i pacientul devin parteneri, stadiul personalizat;
medicul este solidar att cu boala ct i cu cel bolnav.
Relaia medic-pacient este att de complex nct se afl n atenia att a clinicienilor,
ct i a psihologilor i sociologilor. Relaia medic de familie-pacient este, n sine , un fapt
unic, de care depinde n cel mai nalt grad, calitatea serviciilor medicale n asistena medical
primar.
3. CALITATEA SERVICIILOR N ASISTENA DE STOMATOLOGIE
n cadrul conceptului de calitate n serviciile medicale de stomatologie este important
a se identifica i caracteriza factorii care l condiioneaz :
1. nevoile populaiei i necesitatea diversificrii i a creterii calitii serviciilor
medicale n paralel cu creterea cerinelor;
2. modul de organizare i funcionare a unitilor sanitare, respectiv cabinete
medicale sau grupuri de practic stabilit prin norme i principii de funcionare menite s
asigure desfurarea in conditii optime a activitii medicale;

33

3. asigurarea unui mod de finanare adecvat i a unei modaliti de remunerare a

furnizorilor de servicii medicale care s motiveze calitatea crescut a actului medical.
Nevoile populaiei. Pentru serviciile medicale stomatologice, deosebit de important
este abordarea calitii din punctul de vedere al consumatorului de ngrijiri de sntate,
respectiv al neoilor populaiei. Abordarea calitii din perspectiva consumatorului se refer la
ce se ateapt pacienii de la serviciile de sntate n funcie de experiena acestora.
Important pentru managerii din aceste domenii este s cunoasc :
-

cum percep consumatorii serviciul medical acordat;

cum s stabileasc standardele i s msoare calitatea serviciului ;

care sunt etapele pentru mbuntirea continu a calitii.

ntrebrile care apar legate de calitatea ngrijirilor n funcie de nevoi se refer la :

- a fost serviciul corespunzator?

- tratamentul este cel mai bun?
- a fost tratamentul oferit ntr-o manier adecvat cu ateptrile consumatorului din punct de
vedere al comportamentului?
- a ntlnit serviciul nevoile pacientului?
Managerii au n vedere pacientul din momentul intrrii n cabinetul medical i pn
la ieirea din circuit, dar i dup aceast etap, pentru meninerea pacientului n ngrijirea
echipei respective. Calitatea nseamn utilizarea metodelor, dar i schimbarea atitudinilor i a
comportamentelor din serviciile medicale care sunt integrate n serviciile de sntate generale.
Pentru a satisface ateptrile pacientului trebuie cunoscute nevoile sale. Exist trei
tipuri de nevoi (fig.5 ) :
1. Nevoi existente care nu sunt resimite sau recunoscute de pacient ca nevoi ale sale;
2. Nevoi resimite care nu conduc la cererea de servicii care s rspund acestor
nevoi;
3. Nevoi care genereaz utilizarea serviciilor de sntate.

Nevoi resimite care nu genereaz

cererea
Nevoi care
genereaz
cererea
Nevoi
Nevoi neresimtite
Nevoi neresimite

Figura 5. Nevoile pacientului

34

Este foarte important s fie satisfcute nevoile pacientului care produc cerere, chiar
dac au anse variabile de succes. Aceasta depinde, printre altele, de oferta corespunztoare
de servicii i de calitatea lor.
n ciuda multitudinii de servicii rmne ntotdeauna o parte din nevoi care nu este
satisfcut. Aceasta se poate datora faptului c oferta nu corespunde cererii sau unui
diagnostic eronat sau unei caliti sczute a serviciilor. Sistemul de servicii alternative
(automedicaie, familie, vindectori) vor satisface acele nevoi care nu sunt satisfcute de ctre
sistemul formal.
Populaia judec serviciile stomatologice prin comparare cu alte uniti similare i,
dac serviciile respective corespund cu ateptrile lor, consumatorii consider atractiv
serviciul. Costul insatisfaciei pacientului este mare, deoarece presupune o publicitate
nefavorabil pe piaa competiional, cu repercusiuni asupra eficienei serviciului medical sau
de stomatologie, din ambulatoriul de specialitate.
Etapele pentru a atinge calitatea din punctul de vedere al pacientului sunt :
- depistarea cauzelor insatisfaciei i stabilirea msurilor corective, precum i a direciilor de
modificare a problemelor aprute;
- implicarea ntregului personal n analiza serviciului i implicit a procesului calitii;
- profesionitii pot chestiona consumatoriii asupra ateptrilor acestora i pot negocia ce se
poate oferi pentru fiecare etap a procesului n vederea obinerii actului medical solicitat;
- utilizarea analizei procesului pentru a identifica unde sunt deficienele n raport cu
standardele acceptate i identificarea activitilor care necesit corecturi;
- utilizarea metodelor de cercetare a pieei n sntate pentru identificarea caracteristicilor cu
importan pentru consumatorii de ngrijiri de sntate ambulatorii;
- elaborarea de standarde pentru aceste caracteristici;
- aplicarea de msuri corective unde se depisteaz calitatea redus a serviciului.
Politicile de sntate n serviciile medicale de stomatologie, se regsesc n politicile
de practic i se refer n principal la aspectele urmtoare :
- program de lucru n beneficiul consumatorilor de servicii medicale de specialitate
ambulatorii i de stomatologie;
-

controlul respectrii programrii pacienilor;

educaia pentru sntate a pacienilor;

dezvoltarea ngrijirilor pediatrice i educarea prinilor pentru prevenie ;

- asigurarea i respectarea standardelor de calitate cu includerea i a controlului

infeciilor pentru protecia pacienilor.
Organizarea i funcionarea unitilor sanitare care acord servicii de specialitate
de stomatologie au un impact direct asupra calitii serviciilor acordate fcnd parte din
structur i proces, n concepia enunat n capitolul anterior.
Organizarea cabinetelor medicale se poate face sub mai multe forme :
-

cabinet medical individual;

cabinete medicale grupate;

cabinete medicale asociate;

societate civil medical.

35

n cadrul cabinetului medical individual, medicul titular i exercit profesia, putnd

avea ca salariai sau colaboratori medici sau alt categorie de personal.
Cabinetele medicale grupate rezult prin gruparea cabinetelor medicale individuale,
urmrindu-se obinerea unor faciliti economice comune, dar pstrndu-se individualitatea
acestora n raport cu terii.
Cabinetele medicale asociate iau natere prin asocierea cabinetelor individuale,
obinndu-se exercitarea activitii n comun i asigurarea accesului permanent al pacienilor
la servicii medicale complete.
Societatea civil medical sau grupul de practic este format din 2 sau mai muli
medici asociai, avnd ca salariai colaboratori medici sau alt categorie de personal.
Medicul sau grupul de medici pot opta pentru una din aceste forme de organizare,dar
denumirea cabinetului medical va reflecta obligatoriu specificul activitilor care se vor
desfura, nscrise n autorizaia de liber practic a medicului, eliberat n condiiile legii.
n cazul eventualelor prejudicii aduse pacienilor, medicul sau personalul medical
care i desfoar activitatea n cadrul cabinetului medical rspunde n mod individual,
potrivit legii, pentru deciziile profesionale.
nfiinarea i organizarea unui cabinet medical de specialitate ridic probleme
conceptuale, de finanare i de politic de practic. Patronul, care frecvent este medicul, va
decide dac el nsui va fi manager sau va delega funcia unui specialist n management. O
prim etap este stabilirea obiectivelor pentru practica medical.
Pentru a stabili aceste obiective, medicul va parcurge etapele:
- va defini conceptul de ngrijiri medicale de stomatologie i conceptul de afacere pe
care urmeaz s l aplice n cabinet;
- va dezvolta obiectivele generale de practic care vor fi separate n obiective
specifice cu scopul realizrii performanei cabinetului;
- va formula i dezvolta politicile de practic care vor fi formulate n concordan cu
politicile de sntate ale guvernului i cu legislaia existent i care se vor adresa viitorilor
angajai i pacieni;
- va dezvolta un plan de aciuni pentru a realiza obiectivele formulate; acest plan va
cuprinde paii n realizarea cabinetului de la aprobri pn la recepia cabinetului, inclusiv
angajarea personalului; pentru urmrirea aciunilor din plan, medicul va elabora un grafic
Gantt, n care se vor include perioadele de timp necesare fiecrei aciuni i costul fiecrei
etape; de asemenea, graficul vizualizeaz neconcordanele aprute i abaterile de la
planificare;
- va elabora i dezvolta principiile n afaceri care formuleaz obiective legate de
activitile comerciale i publicitare ale cabinetului, medicul va preciza n valoare monetar
cheltuielile i costurile;
- va elabora standardele de calitate pentru ngrijirile medicale n concordan cu
standardele stabilite de organizaiile specializate n domeniu, care vor fi respectate de viitorii
membri ai echipei medicale ; aceste standarde devin obligatorii i vor fi modificate odat cu
introducerea unor noi tehnici sau echipamente;
- va dezvolta programul de planificare a resurselor umane, care va include
recrutarea/selectarea/angajarea personalului i va stabili modalitile de remunerare i de
formare a personalului angajat; de asemenea se va defini componena echipei medicale n
numr, specialiti, asistente medicale, asistente de profilaxie, jurist, contabil cu timp de lucru
parial sau complet, manager pentru afacerile cabinetului etc;
36

- va elabora sistemul informaional din interiorul i exteriorul serviciului medical

stomatologic.
Sistemul informaional obligatoriu pentru orice serviciu medical ambulatoriu
reprezint colectarea, prelucrarea i analiza elementelor care furnizeaz informaii utile,
precise i n timpul solicitat, prin instrumente specifice (esenial computerul cu anexele sale).
Medicul i managerul vor stabili documentele medicale i administrativ-contabile care
vor nsoi pacientul de la intrarea n serviciul medical i care vor rmne n arhiva
cabinetului .
Pentru controlul planificrii proiectelor individuale i mai ales a celor complexe se
poate folosi graficul Gantt (fig.6). Acesta a fost creat de ctre unul din fondatorii
managementului tiinific american Henry L. Gantt (1861-1919) n anul 1917.
Ideea lui Gantt a fost extrem de simpl. n mod tradiional planificarea unei aciuni
complexe ncepea cu prima etap i mergea pas cu pas pn la sfrit. Gantt a propus s se
nceap cu etapa final. S-a ntrebat care este ultima etap pentru a finaliza aciunea i cnd
trebuie nceput pentru ncadrarea n termenul propus. A trecut apoi la etapa anterioar,
mergnd pas cu pas pn la nceput.
Rezultatele acestei analize sunt de obicei reprezentate grafic sub forma unor bare
paralele, fiecare reprezentnd o anumit activitate. Exist dou tipuri de astfel de bare, unele
reprezint activitile care pot fi fcute numai dup ce o alt activitate a fost executat
anterior, iar altele reprezint activitile care nu sunt dependente de realizarea unor activiti
anterioare. Totui, fiecare din aceste activiti trebuie s nceap ntr-un anumit moment
pentru a se putea realiza obiectivul final la timp.

Activiti

Ianuarie

Februarie

Martie

Aprilie

Mai

Iunie

1
2
3
4
5
6

Figura 6. Grafic Gantt

Un rol important n evoluia serviciilor medicale de stomatologie l au politicile de
practic care includ principiile de funcionare ale cabinetului care vor fi respectate de toi
angajaii.
Cele mai importante principii de practic medical n ambulatoriu sunt :
- respectarea unei atitudini morale i etice fa de pacieni i fa de membrii echipei
medicale ;

37

- programarea orelor de consultaie i a orelor pentru rezolvarea unor urgene

solicitate de pacieni;
-

respectarea orelor de programare a pacienilor;

- stabilirea numrului de pacieni care pot fi rezolvai optim ntr-o perioad de timp;
se consider c un numr prea mare de pacieni conduce la furnizarea de ngrijiri medicale
neperformante;
- limitarea ariilor de practic n concordan cu specializarea obinut de medici
pentru a oferi ngrijiri de calitate;
- nlocuirea unui medic care nu este disponibil (concediu, boal, inclus n alte
activiti) cu un alt membru din echip;
- politici de plat n stabilirea planurilor de plat a ngrijirilor oferite ctre
consumatori;
- atitudinea adecvat a medicilor fa de copii i prini n perioada tratamentului i
a controlului preventiv;
-

evitarea infeciilor prin respectarea principiilor de igien i normelor sanitare ;

- politici de control a infeciilor prin monitorizare, evaluare i aplicare de msuri

corective;
- meninerea performanei serviciului prin formarea i dezvoltarea personalului n
raport cu nevoile.
Politicile de practic i etapele prezentate anterior trebuie s se regseasc n
structura cabinetului medical. De asemenea, structura serviciului medical este n funcie de
complexitatea activitilor planificate i a gradului de specializare a profesionitilor.
Se poate ncepe cu o structur simpl i ulterior pe msur ce cabinetul se dezvolt se
adopt o structur complex. Un medic absolvent cu posibiliti financiare reduse, dar care
dorete s-i nfiineze propriul cabinet poate prefera structura simpl.
Bugetul reprezint o exprimare financiar a unor activiti dorite de o organizaie i
care vor aprea ntr-o perioad de timp n viitor. Elaborarea unui buget este foarte important,
mai ales pentru medicii care i desfoar activitatea practic ntr-un cabinet privat. nainte
de a cheltui resursele financiare, medicul trebuie s-i stabileasc bugetul. Acesta este un plan
financiar de operaiuni elaborat pentru o anumit perioad de timp, de obicei de un an.
Scopul elaborrii bugetului este stabilirea unor obiective financiare, astfel nct ntre
cheltuielile pentru funcionarea cabinetului i veniturile obinute n urma furnizrii ngrijirilor
medicale s existe o balan pentru a realiza profit. La modul ideal, bugetul se alctuiete prin
adunarea costului fiecrui obiect de investiie, n concordan cu planul de ansamblu
( construcie de jos n sus). Dac exist o discrepan ntre fondurile necesare i cele existente,
trebuie asigurate fonduri suplimentare sau schimbate planurile sau se face o combinaie a
celor dou metode.
n mod normal se pornete de la suma total alocat care se distribuie finanrii
diverselor obiecte de investiie (construcie de sus n jos). Indiferent de metoda de alctuire a
bugetului este important ca acesta s fie utilizat ca instrument de control n realizarea
planului. Bugetul trebuie s fie elastic, innd cont c circumstanele i preferinele se
schimb. Astfel, fondurile prevzute pentru un anumit scop trebuie uneori folosite n alt scop,
din cauza unor mprejurri sau evenimente neprevzute, n limitele legii.
n elaborarea bugetului unui cabinet medical privat se recomand folosirea unei fie
care se completeaz lunar. n aceast fi se mpart pe capitole veniturile i cheltuielile. n
prima parte se trec veniturile i cheltuielile totale, cu prezentarea diferenei dintre ele. n
38

partea a doua se detaliaz veniturile, iar n partea a treia cheltuielile. Acestea din urm vor fi
prezentate pe capitole, dup cum urmeaz :
-

salarii i diferite stimulente acordate angajailor;

asigurare;

cumprare de echipamente;

cheltuieli de ntreinere;

taxe achitate;

cheltuieli pentru telefon, coresponden;

cheltuieli pentru transport, cltorii;

cheltuieli pentru formerea i dezvoltarea angajailor;

diferite contribuii;

cheltuieli pentru marketing.

n fiecare lun se analizeaz pierderile i ctigurile pentru a putea calcula profitul.

Un rol important n funcionalitatea cabinetului, mai ales n structura grupului de

practic l are managerul. Activitatea acestuia trebuie s cuprind urmtoarele aspecte :
-

elaborarea i meninerea unui program de lucru care poate fi flexibil;

asigurarea urgenelor 24 de ore;

respectarea programrii pacienilor;

urmrirea standardelor de calitate;

evaluarea nevoilor consumatorilor de servicii medicale din comunitate;

asigurarea serviciului cu personal calificat;

elaborarea programului de formare a angajailor;

asigurarea cu aparatur corespunztoare, echipamente i materiale;

asigurarea desfurrii activitii n siguran pentru angajai i pentru pacieni;

urmrirea respectrii drepturilor pacienilor;

rezolvarea plngerilor pacienilor;

includerea n programul serviciului a diferitelor activiti din comunitate;

elaborarea bugetului i a activitilor financiare;

activiti de marketing.

Aceste activiti sunt elaborate cu participarea managerilor de la diferitele niveluri i

n funcie de activitate sunt consultai angajaii i pacienii. Un management participativ este
ideal pentru performana cabinetului.

39

Capitolul 6. MANAGEMENTUL INFORMATIEI SI COMUNICARII

MANAGEMENTUL INFORMATIEI
Informatia a reprezentat intotdeauna un instrumunt important pentru management.
Pentru a realiza un management eficient, managerul trebuie sa fie informat permanent.
Doua motive sunt cele ce dau importanta informatiei :
a) ritmul schimbarii impune un flux continuu de informatii; daca in urma cu cativa
ani, majoritatea informatiilor necesare desfasurarii activitatii in intreaga viata, puteau fi
acumulate in cativa ani de educatie, astazi cantitatea totala de informatie din fiecare
specialitate medicala este in continua crestere;
b) tehnologia moderna permite ca informatiile sa fie usor de adunat cu ajutorul
computerului, facand mult mai usoara accesibilitatea managerului la informatie.
Informatia contine elemente noi de cunoastere despre modificarile care apar in cadrul
unor fenomene care pot schimba aspectele initiale ale evenimentelor sau fenomenelor
studiate. Este un instrument al procesului de cunoastere.
Transmiterea informatiei se poate face :
- direct - de la fenomenul studiat pe calea observarii
- indirect - prin rationamente , decizii, calcule matematice.
Organizarea informatiilor in vederea conducerii, se realizeaza in contextul
interactiunii a trei sisteme:
- sistemul decizional avand rolul de a conduce activitati in vederea realizarii unui
scop;
- sistemul operational care executa deciziile conducerii;
- sistemul informational care face legatura intre sistemul decizional si operational.
Cele trei sisteme sunt in relatie unele cu altele, iar prin actiunea asupra unui sistem se
va influenta direct sau indirect celelalte doua. Analiza si modificarea efectuata in cadrul unui
sistem nu va fi eficienta daca nu se ia in considerare si celelalte doua sisteme.
1. Etapele informatiei sunt :
a) colectarea;
b) stocarea;
c) procesarea;
d) accesul;
e) comunicarea;
f) folosirea.
a) Colectarea informatiei
In prezent in fiecare domeniu exista o supraincarcare de informatii care nu sunt
intotdeauna folositoare. Pentru un management eficient al informatiei este necesar controlul
informatiilor pe care le primim. Indiferent de specialitatea avuta un profesionist trebuie sa fie
la zi cu tehnologia relevanta, legislatia, consideratiile sociale si de mediu.
Pentru o colectare rationala a informatiilor trebuie stabilite de la inceput cateva
elemente:
40

- de ce informatii avem nevoie;

- pentru ce ne trebuie;
- sursa de unde le putem obtine;
- sub ce forma preferam primirea informatiilor;
- intervalul de actualizare a informatiilor.
Exista mai multe surse de informare:
- surse interne - propriile fise de consultatie si registre
- colegii si celelalte departamente din unitate
- biblioteca sau centrul de informare al unitatii sanitare.
- surse externe - biblioteci publice,
- institutii specializate,
- departamente / agentii guvernamentale,
- servicii specializate in informare si consultanta.
Informatiile pot fi culese centralizat, documentele fiind transportate la un calculator si
transpuse pe un suport tehnic, sau descentralizat cand transpunerea datelor se face la locul in
care se afla unitatea emitenta de elemente informationale.
b) Stocarea informatiilor
Exista domenii in care nu este necesar ca toate informatiile primite sa fie stocate. In
domeniul medical toate informatiile primite de la bolnav trebuie inregistrate , fisa de
consultatie sau foaia de observatie fiind cea mai utila metoda folosita.Stocarea elementelor
informationale constau in alcatuirea de banci de date, teritoriale sau nationale, care vor fi apoi
utilizate rapid de catre toate unitatile care au nevoie de aceste date.Datele sunt inregistrate in
memoria externa a calculatorului sub forma de fisiere de date fiind actualizate continuu.
c) Procesarea informatiilor
Datele obtinute, pentru a putea fi folosite eficient, ca instrument managerial, este
nevoie sa le procesam. Eficienta poate creste daca stocam informatiile procesate.
Modul in care informatia este procesata depinde atat de felul in care este prezentata ,
cat si in felul in care va fi folosita.
Procesarea consta in extragerea sensului, in rezumarea unui document amplu prin
manipulare statistica, comparatie sau prezentare eficienta a datelor.
Procesarea elementelor informationale cu calculatorul se face cu ajutorul mijloacelor
tehnice de prelucrare (software) fiind compus dintr-o unitate centrala, memorii
auxiliare( benzi, discuri) si echipamente periferice pentru intrarea informatiilor noi (dischete,
cartele) si pentru iesirea informatiei procesate (imprimanta).
d) Accesul la informatii
Daca informatiile sunt stocate eficient, accesul este simplu. Pot apare greutati atunci
cand trebuie gasite informatii in functie de criterii sau combinatii de factori care sunt
neprevazute. In domeniul accesului la informatii, tehnologia informatiei isi demonstreaza cel
mai pregnant avantajele. Bazele de date existente in prezent pot regasi datele in functie de
aproape orice criteriu sau combinatie de criterii.
e) Comunicarea informatiei
Comunicarea eficienta este una din cheile performanei in management.
41

In ultimul timp mijloacele de comunicare a informatiei s-au dezvoltat foarte

mult,schimbarile efectuandu-se intr-un ritm rapid, telefonul mobil , internetul, teleconferintele
sau video si televiziunea in circuit inchis, fiind doar cateva din mijloacele accesibile si cele
mai utilizate in prezent.
f) Folosirea informatiilor
Informatiile obtinute trebuie folosite adecvat. In trecut exista tendinta de a se colecta si
stoca cat mai multe informatii dar care nu erau folosite adecvat. Pentru realizarea unui
management eficient trebuie ca informatiile sa fie revizuite adecvat. In procesul de
management informatiile se utilizeaza cel mai frecvent pentru rezolvarea problemelor, luarea
deciziilor si prognosticare :
- rezolvarea problemelor: problema reprezinta o deviere de la standard, o abatere de la
obiectivul stabilit ale caror cauze trebuie sa le aflam;
- luarea deciziilor: decizia reprezinta alegerea intre doua sau mai multe alternative, cu scopul
de a obine rezultatul cel mai bun
- prognosticarea - se bazeaza pe : - judecati acumulate prin experienta;
- date statistice.
Fluxul informational consta in transmiterea informatiei dintr-un compartiment al
unitatii in altul, cu scopul de a pastra legatura dintre procesul de comanda si executie, intre
sistemul decizional si cel operational.
Poate exista un flux informational :
- vertical - atunci cand informatia se transmite intre sistemul decizional si operational
din cadrul aceluiasi compartiment;
- orizontal - informatia are loc intre doua compartimente sau unitati de acelasi nivel.
Sistemul informational are drept scop :
- sa ajute la administrarea si coordonarea serviciilor de sanatate dintr-o colectivitate,
precum si gestionarea serviciilor curative, preventive si de igiena mediului;
- sa faciliteze serviciile sanitare locale si nationale in planificare pe termen scurt sau
lung;
- sa demonstreze eficacitatea serviciilor sanitare;
- sa permita cunoasterea problemelor legate de sanatate si boala precum si
implicatiile lor asupra administratiei serviciilor de sanatate;
- sa constituie un fond de informatii necesar serviciilor sanitare, organelor legislative
sau membrilor colectivitatii.
Sistemul informaional este un element de baz n stabilirea de politici sanitare.
Tendina n rile Uniunii Europene este de a se pune n practic o politic de informare
integrat n cadrul sistemelor de ngrijiri de sntate. Actuala politic sanitar n materia
colectrii, schimbului i analizei informaiilor din sistemul sanitar este considerat de
specialitii belgieni ( Bruxelles, 1999 ) inadecvat pentru diveri parteneri n ceea ce privete
datele despre pacieni, indicatorii de sntate, datele cercetrilor tiinifice i indicii de
performan. Trebuie ca disponibilitatea i accesibilitatea informaiilor s fie mai bine reglate,
tinznd spre o politic de informare integrat. n viitor este imposibil de a conduce i
coordona un sistem de ngrijiri de sntate fr a dispune de informaii fiabile, transparente ,
utile i fundamentate tiinific.

42

n managementul informaiei din sistemul de sntate se disting mai multe

componente:
a) organizarea informaiei;
b) localizarea informaiei;
c) calitatea informaiei;
d) accesibilitatea la informaie.
Organizarea informaiei presupune , n primul rnd, mbuntirea coordonrii ntre
autoritile centrale ( minister, guvern,etc.) i cele locale i, n al doilea rnd, stabilirea de
circuite informaionale eficiente n cadrul unitilor i instituiilor sanitare, att pe orizontal
ct i pe vertical.
Localizarea informaiei nseamn stabilirea unui echilibru ntre centalizarea i
descentralizarea datelor. Centralizarea prezint avantajul c permite o uniformizare a
prezentrii informaiilor, dar pe de alt parte descentralizarea cu meninerea bncilor de date
descentralizate permite o comunicare i o transparen mai mare. n ambele variante trebuie
stabilit cine este responsabilul de gestiunea informaiei, cum vor fi utilizate informaiile, n ce
mod se realizeaz centralizarea i luate msuri pentru a elimina abuzul de putere.
Calitatea informaiei. Pentru controlul calitii informaiei s-au stabilit urmtoarele
strategii: definirea indicatorilor de performan care s permit msurarea calitii; adoptarea
indicatorilor de performan la etalonul european; dezvoltarea normelor de comunicare ntre
furnizorii de ngrijiri de sntate , pe de o parte i ntre furnizori i pacieni, pe de alt parte.
Accesibilitatea la informaie.n principiu, fiecare trebuie s aib acces la
informaiile disponibile, att furnizorii de servicii de sntate ct i pacienii, ns
identificarea intereselor i definirea tipului de informaii trebuie stabilite de la bun nceput.
Accesul la diversele date trebuie astfel reglementat nct s respecte confidenialitatea i viaa
privat.Exist, ns, mari rezerve n ceea ce privete oportunitatea gestionrii dosarului
medical de ctre pacientul nsui, dndu-se prioritate medicului de familie/medicului
generalist. Unii specialiti sugereaz ntocmirea unui registru naional al tuturor posibilitilor
medicale decare se dispune inclusiv a celormoderne, noi, registru care ar putea fi folosit
pentru evaluarea periodic as procedurilor medicale de diagnostic i de terapii.
MANAGEMENTUL COMUNICARII
Comunicarea ca si functie a managementului reprezinta transmiterea de informatii
intre membrii echipei medicale,precum si intre acestia si pacienti.
Transmiterea de informatii se face sub forma de mesaje simbolice prin intermediul
unor canale specifice si necesita doua sau mai multe persoane unele avand statut de
transmitator, altele de receptor.
In management este foarte important sa stim sa afisam comportamentul ideal de a
comunica, prin expunerea mesajului esential pe care il transmitem, din totalul de informatii pe
care le avem si care ne stau la dispozitie, cu scopul de a ne atinge obiectivele propuse.
In functie de scopurile comunicarii se pot diferentia mai multe tipuri de comunicare:
a) informarea - consta in transmiterea unor informatii pe baza unor fapte , nu
urmareste modificarea comportamentului;
b) instruirea - scopul este bine precizat si incearca modificarea comportamentului;
c) motivarea - are ca si scop schimbarea specifica a comportamentului;
43

d) obtinerea de informatii.
Comunicarea sta la baza realizarii performantei. Luarea de decizii, analiza acestora si
exprimarea lor prin mesaje clare, concise, duc la realizarea unor legaturi favorabile in echipa
manageriala , intre manager si angajati, precum si intre angajatii unitatii respective.
Procesul de comunicare include urmatoarele componente :
a) persoana sau grupul de persoane care trimite mesajul -emitator - initiind astfel
comunicarea
b) mesajul - este reprezentat de informatia transmisa de emitator spre receptor,
constand in cuvinte, simboluri, gesturi, figuri
c) canalele de comunicare a informatiei, a mesajului. Dupa canalul de comunicare
exista doua tipuri de comunicare:
- comunicarea formala sau oficiala - este precizata riguros de acte normative si
vehiculeaza informatiile intre posturi, compartimente si niveluri ierarhice diferite;
- comunicarea informala sau neoficiala - se realizeaza spontan intre compartimente,
informatiile avand un caracter personal sau general, vehiculandu-se stiri, noutati intr-un ritm
mai rapid decat canalele formale.
Transmiterea mesajului prin canale se realizeaza :
- de la nivel superior spre nivelurile operationale , tipul de comunicare fiind :
comunicarea verticala descendenta; se manifesta intre manageri si subordonati prin
transmiterea de decizii, instructiuni, regulamente, sarcini.
- de la nivelul inferior spre nivelul de conducere, cand vorbim de comunicare
verticala ascendenta ; se stabileste intre subordonati si manageri
- pe orizontala intre diferitele departamente sau ntre membrii echipei medicale ; este
tipul de comunicare orizontala prin care se realizeaza conlucrarea si consultarea profesionala
in vederea indeplinirii unor sarcini comune
- intre niveluri ierarhice diferite : comunicare oblica ; este folosita in cazul
transmiterii unor mesaje altor posturi sau compartimente.
d) receptorul este persoana sau persoanele care primesc mesajul; comunicarea
depinde de capacitatea de perceptie a receptorului, de diferentele socio-culturale si de starea
emotionala, deci in continutul mesajului si n forma de exprimare trebuie sa se tina cont de
aceste bariere.
Etapele procesului de comunicare sunt:
1. codificarea - consta in sistematizarea anumitor simboluri si reunirea lor intr-un cod
; in comunicare forma cea mai importanta de codificare o constituie limbajul; de asemenea
imaginile, expresiile fetei sau gesturile constituie simboluri ale comunicarii;
2. transmiterea mesajului - reprezinta forma fizica a imformatiei care ajunge la
receptor.
Modul in care se transmite mesajul imparte procesul de comunicare in doua parti:
a) comunicarea verbala - reprezinta dupa uni autori 10% din mesajul care se
transmite si se primeste intr-o discutie; ea se materializeaza prin cuvinte rostite sau scrise .
Pentru transmitera corecta a mesajului trebuie sa se tina cont de anumite calitati vocale ca:
volumul vocii, inaltimea si intensitatea vocii, dictia si accentul, viteza si ritmul vorbirii;
b) comunicarea nonverbala- consta din perceptia reactiilor unei persoane de catre o
alta persoana ex: tacerea, punctualitatea, pozitia corpului, expresia fetei etc.
44

c) comunicarea scrisa;
3) decodificarea si interpretarea constau in descifrarea simbolurilor transmise si
analiza sensului acestora ; prin intermediul lor se poate observa daca comunicarea a avut loc
sau nu, sau daca emitatorul si receptorul au inteles in acelas mod mesajul;
4) filtrarea reprezinta modificarea sensului unui mesaj datorita existentei unor bariere
fiziologice sau psihologice. Aceste bariere in comunicare sunt legate de:a) emitator
( folosirea unor cuvinte cu sensuri diferite pentru diferite persoane ; folosirea
necorespunzatoare ale unor elemente ale comunicarii, transmiterea unui mesaj ambiguu
pentru a favoriza intentionat interpretarea eronata a acestuia); b) receptor ( stereotipie ,
neluarea in seama a informatiilor care sunt in dezacord cu ceea ce se cunoaste deja); c) de
context (spatiu si timp) ; aceste bariere pot afecta perceptia , precum si modul de interpretare a
mesajului, modificand total sau partial semnificatia mesajului.
5) feed-back-ul inchide procesul de comunicare; prin feed back emitatorul verifica
daca mesajul transmis de el a fost receptionat corect sau nu.
In procesul de comunicare trebuie sa se tina cont de doua principii:
a) egalitate intre angajator si angajat ;
b) munca personala poate fi contractata doar printr-o anumita perioada de timp sau
activitate.
In prezent relatia dintre manager si angajati are o serie de componente care se bazeaza
pe drepturi, obligatii reciproce si cunoasterea riscurilor, garantarea reciproca si acceptarea
protectiei reciproce ale acestor riscuri. Managerul doreste pe de o parte sa dezvolte cat mai
mult institutia pe care o conduce si pe de alta parte, sa asigure securitatea angajatului si
motivarea lui in procesul de munca. Angajatul trebuie sa se simta raspunzator de realizarea
angajamentului contractual pentru a-si pastra locul de munca si venitul salarial. Astfel reiese
faptul ca raporturile managerului cu angajatii constau in schimburile si relatiile dintre acestia
pentru atingerea nevoilor individuale. Cercetarile efectuate asupra atitudinilor si motivatiilor
oamenilor care lucreaza intr-o organizatie , au aratat ca ei au nevoie sa se simta implicati ,
informati si sa participe la deciziile care ii afecteaza.
In ultimii ani psihologia comunicatiei constituie o prioritate in procesul de formare a
managerilor. Este dovedit faptul ca aceasta competenta de comunicare se poate invata si are o
mare influienta in consacrarea att in activitatea profesionala ct si in viata sociala. Un bun
manager trebuie sa fie constient de asteptarile sale, sa-si exprime clar aceste asteptari, sa stie
sa-si controleze emotivitatea. De asemenea, managerul trebuie sa dea dovada de onestitate,
loialitate, responsabilitate.
Aceasta comunicare este valabila si in relatia medic-pacient, unde medicul trebuie sasi cunoasca capacitatea si limitele profesionale si sa stie cum sa se apropie de bolnav ca sa-l
poata convinge sa-si schimbe modul de viata, sa accepte si sa urmeze anumite tratamente in
interesul sanatatii sale.
Pentru a transmite angajatilor mesajul esential, din totalul de informatii pe care le are
la dispozitie, managerul trebuie sa cunoasc comportamentul ideal de a comunica, deoarece
nu toate mesajele incita atentie sau ,,ascultare. Pentru a putea stabili modul ideal al
transmiterii mesajului managerul trebuie sa dispuna de cunostinte suplimentare care sa se
bazeze pe analiza individuala a unei persoane cu care doreste sa comunice. Este de dorit ca
aspectul exterior sa nu fie un pretext de extindere a unor valori interne autentice, care nu sunt
in corelatie directa cu trasaturile somatice exteriorizate.
Comunicarea manageriala. Activitatea intr-o organizatie are ca si caracteristica principala
munca in echipa. Comunicarea se desfasoara dupa anumite norme si principii de etica, avand
obiective specifice impuse de cultura si structura organizatiei respective. Printr-o buna
45

comunicare in cadrul echipei, prin intelegerea avantajelor si dezavantajelor muncii in grup, se

pot gasi solutii pentru imbunatatirea productivitatii, cresterea eficientei.
In comunicare sunt descrise diferite stiluri adaptate de manageri, cele mai frecvente
atitudini de abordare a comunicarii putand fi grupate in patru clase:
1) Stilul analitic - adeptul acestui stil de comunicare prezinta reactii lente si prudenta
in actiune. Managerul este un bun organizator, punand accent pe proces. Are tendinta de
distantare prin accentuarea ,,inteligentei si rationamentului sau, evitand implicarea personala.
El comunica foarte rar prin gesturi de a imbratisa sau a strange mana prezentand o preocupare
minima pentru emotiile si sentimentele personalului. Cu toate ca in jurul lui este o admosfera
rece, caracterizata prin minimul de comunicare interpersonala, managerul este inclinat spre
adevar si pertinenta.
2)Stilul directiv - managerul prezinta reactii rapide, dar urmareste prin limbajul sau
clar si concis sa controleze si sa domine interlocuitori. Mesajul transmis de manageri cuprinde
numai instructiuni si dispozitii care trebuie urmate intocmai , preocuparea prioritara fiind
centrata asupra sarcinii si nu aupra procesului. Mesajul sau principal este ,, Eu stiu ce este
corect si nu permite nici o parere derivata. Pentru el colaborarorii sai sunt considerati
persoane care trebuie tot timpul indrumati si atentionati ce sa faca. Dezavantajele acestui stil
sunt multiple, el lansand de multe ori teorii pentru care nu are competente, fiind astfel respins
dur.
3)Stilul amabil - in cazul acestui stil de comunicare, managerul prezinta nevoia de
comunicare si de acceptare, depunand efort maxim pentru a intra in relatie. Este foarte bun
ascultator si sfatuitor. Este gata oricand sa ajute persoana care se afla in situatii dificile, atentia
fiind centrata spre persoana. Prezinta tendinta spre evitarea conflictelor, avand o reactie
moderata fata de evenimentele din jurul lor.
4)Stilul expresiv - implica o reactie puternica din partea managerului, un efort
maximal pentru a se implica in orice actiune, actionand de multe ori impulsiv. Managerul care
adopta acest stil de comunicare prezinta o preocupare minima spre rutina si conformitate.
Actiunile sale sunt indreptate mai pregnant spre viitor decat spre prezent. Are nevoie
permanenta de stimulare si interactiune pentru a actiona eficient.
Aceste stiluri de comunicare interumana sunt forme si modele prin care se realizeaza
interrelatia unui manager cu alte persoane sau chiar cu un grup de persoane. Nu exista stiluri
de comunicare bine delimitate si persistente. Majoritatea oamenilor pot sa-si mascheze
comportamentul adevarat. Acest fapt dovedeste ca daca structura de baza nu se poate
modifica, in schimb se poate invata un stil sau altul de comunicatie, managerul trebuind sa
cunoasca si sa stie cum sa evalueze si sa determine cerintele, criteriile existente.

46