Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Resurselor Umane
Managementul Resurselor Umane
1. Introducere
Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat n contextul
Managementului General. Astfel, n literatura de specialitate, aprut pn n prezent, se
pune accentul pe aspectele ce privesc relaiile, raportul, ncepnd cu recrutarea, selecia,
ncadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea
activitii.
Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex
de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia,
ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral
pn n momentul ncetrii contractului de munc.
Aceast definiie corespunde sistemului om-solicitri, unde omul ocup locul
central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.
Condiii
tehnice
Motivaia
pentru munc
Mediul de munc
OMUL
Relaiile n
colectivul de
munc
Preocupri
personale
Ali factori
Factorii solicitani sunt studiai de diferite tiine, dintre care tiine ca medicale
(anatomia, fiziologia, igiena), tiinele tehnice (organizarea produciei, tehnologia),
psihologia, sociologia, economia.
Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care,
pentru lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii in de domeniul
normalitii. Ori, fr Resurse Umane, capabile de schimbare i adaptare, de creativitate i
competene profesionale multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite eecului. n acest
context, oamenii reprezint o resurs vital, de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care
asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul acestora.
Bill Gates, preedintele fondator al cunoscutei firme Microsoft, declara n
1992:Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu
vei mai auzi de
Microsoft . n acest context, fr prezena efectiv a oamenilor
care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, e pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating
obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevrat btlie pentru atragerea
creierelor, investiiile n acest sens fiind foarte rapide.
Astfel, un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a
activitilor, pentru c nu numai calitatea serviciilor i produselor conteaz, ci i calitatea
oamenilor pe care i are o organizaie.
Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitii
tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea
unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager
s constituie un model de atitudine comportamental.
Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitate
distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor
Umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de
stimulare a angajailor i de recompensare a rezulatelor.
Se poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul
activitilor de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea
personalului), precum i crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite
asigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale.
Capitolul 2
2. Elemente de psihologie ce influeneaz recrutarea i selecia resurselor
umane
Psihologia, ca tiin cooperant n managementul resurselor umane i implicit n
organizarea ergonomic a muncii i aduce un aport foarte important n analiza proceselor
de munc. Acest aspect e strns corelat cu problema personalitii i a influenelor acesteia
n orientarea i selecia personal.
NVARE
JOC
MUNC
CREAIE
2.2. Personalitatea
edificiu central al psihismului uman
n cea mai larg accepiune a sa, conceptul de personalitate denumete fiina uman
considerat n existena sa social i nzestrarea ei cultural. Totodat i un sistem biopsiho-social-cultural ce se constituie fundamental n condiiile existenei i activitii din
primele etape ale dezvoltrii individuale n societate.
Ca i structur, personalitatea tridimensional, exprimnd astfel:
0
subiectul pragmatic al aciunii (homo faber)
1
subiectul epistemic al cunoaterii (homo sapiens)
2
subiectul axiologic, purttor i generator al valorilor (homo valens)
Personalitate e ntotdeauna unic i original, deoarece fiecare individ, deoarece
fiecare individ pornete de la o zestre ereditar unic i pete n spaiul existenei sociale,
2.2.1 Temperamentul
latura dinamico-energetic a personalitii
Primele teorii asupra temperamentului, confundau temperamentul cu constituia
fizic. n antichitatea greac, medicul Hipocrat (460-370 BC) a stabilit patru tipuri de
comportament dup modul cum predomin cele patru humori ale corpului: sangvinic
(snge), flegmatic (flegma ce e secretat de creier), melancolic (fierea neagr) i coleric
(fiere galben).
Fiziologul rus I.P.Pavlov are ca baz a temperamentului fiziologia Sistemului
Nervos Central, i anume: energia, mobilitatea, echilibrul proceselor nervoase. Prin energia
proceselor nervoase se nelege capacitatea de lucru a celulelor nervoase. Mobilitatea
nseamn rapiditatea cu care se schimb un proces nervos, putnd fi nlocuit cu alt proces
nervos, iar echilibrul se refer la raportul dintre celel dou procese nervoase fundamentale,
excitaia i inhibiia.
Dup modul de combinare a nsiirilor proceselor nervoase, rezult patru tipuri de
sistem nervos, care formeaz baza fiziologic a temperamentelor; cele patru tipuri de
sistem nervos i tipurile de temperament respective sunt:
a) Tipul puternic, echilibrat, mobil se caracterizeaz printr-o mare energie
a proceselor nervoase; e mobil, trecnd cu uurin de la o stare
psihologic la alta. Acestui tip i corespunde temperamentul sangvin,
vioi, mobil, adaptabil i sociabil.
b) Tipul puternic echilibrat, lipsit de mobilitate posed for i echilibru
ale proceselor nervoase, dar nu are mobilitate. E corespondentul
temperamentului flegmatic care e foarte calm, are sentimente i
2.2.2. Aptitudinile
8
Aptitudinile speciale
Aptitudinea tehnic sau mecanic include doi factori principali:aspectul de gndire
tehnic, de nelegere a mecanismelor i dexteritatea manual.
Aptitudinile psihomotorii privesc calitile de motricitate, siguran i stabilitatea
micrilor, viteza i precizia, dexteritatea manual, timpul de reacie, fora muscular i
coordonarea ntre diferite membre i organe de sim. Importana acestor aptitudini se
reduce pe msura introducerii automatizrii.
-aptitudinile senzoriale se disting, n funcie de organele senzoriale, n: vizuale,
auditive, kinestezice, tactile etc.
10
2.2.3.Caracterul
Trsturile caracteriale exprim motivele i scopurile aciunilor omului (tendine,
trebuine, motivaii) precum i ce reprezint omul ca fiin social, care e orientarea sa fa
de munc, societate i fa de sine nsui (complexul su aptitudinal).
n greaca veche, cuvntul caracter nsemna tipar, pecete, iar cu aplicare la om
semnific fizionomia individului luat nu att sub raportul chipului su fizic, ct sub cel al
structurilor sale psihice, spirituale, pe care le deducem din modelul su propriu de a se
comporta n activitate i relaii sociale. E o fizionomie spiritual prin care subiectul se
prezint ca individualitate irepetabil. Particularitile de caracter presupun o anumit
constan, stabilitate. n sens larg, caracterul este un mod de a fi, un ansamblu de
particulariti psihoindividuale, ce apar ca trsaturi ale unui portret psihic global. Dar,
dintr-o perspectiv mai restrns, caracterul reunete nsuiri sau particulariti privind
relaiile pe care le cultiv subiectul cu lumea i valorile dup care se conduce. n cadrul
sistemului de personalitate, caracterul reprezint latura relaional valoric, fiind un
ansamblu de atitudini-valori. Cu alte cuvinte, caracterul e o formaiune superioar la
structurarea creia contribuie trebuinele umane, motivele, sentimentele superioare,
congingerile morale, aspiraiile i idealul.
Motivele aciunilor umane se clasific n trei categorii care sunt bine delimitate
ntre ele: motivele biologice (legate de organism, conservarea i dezvoltarea sa), motivele
psihologice (n strns legtur cu viaa psihic) i motivele sociale. Motivele psihologice,
nnscute, sunt instinctele. Eul i societatea exercit asupra instinctelor o aciune de
disciplinare, admind manifestarea unora din pornirile legate de diferitele instincte i
stvilind manifestarea altora. Actul de corectare e un act de voin, fiind rezultatul unui
efort mai mult sau mai puin ndelungat. Trsturile de caracter care rezult n urma acestui
efort ndelungat de voin sunt: perseverena, conservarea, hotrrea, curajul, spiritul de
iniiativ, disciplina i independena n aciune. Dezvoltarea acestor trsturi are drept
consecin formarea unui caracter puternic, capabil s nving orice greuti i s lupte
pentru atingerea unor scopuri nalte. n industria modern, simul de responsabilitate este
unul din factorii principali care asigur eficacitatea muncii. Astfel, supravegherea
tablourilor de comand necesit, n primul rnd, o bun dezvoltare a trsturilor de caracter,
dintre care cea mai important e simul de responsabilitate. Atitudinile sunt trsturi de
caracter care deriv din orientarea individului.
Trsturile de caracter ce exprim atitudinea individului fa de societate, fa de
oamenii din jur sunt: dragostea de patrie, respectul i grija fa de proprietatea individual
11
* H. Mintzberg Strategy Formation: School of Thought, Harper & Row, N.Y., 1990, Pag.
40
-
evaluarea performanelor
recompensarea angajailor
relaiile cu angajaii
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care
cuprind diverse valori, ca de exemplu:
- valori tradiionale
- valori noi
- stri existente n cadrul firmei
- stri care trebuie s existe n prezent
- stri care trebuie s existe n viitor
3.2.3. Tipologia spre resurse
Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scopmijloace, accentund rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de
transformare al resurselor firmei n capabiliti. Astfel, resursele umane sau posibilitile de
asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei. Departamentul
de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul.
Adaptarea unei astfel de strategii necesit o modificare de atitudine a managerilor,
care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl
n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse.
14
15
OBIECTIVELE FIRMEI
ANALIZA MEDIULUI
EXTERN
STRATEGIA FIRMEI
STRATEGIA DE
PERSONAL
POLITICILE DE
PERSONAL
APLICAREA
POLITICILOR DE
PERSONAL
CONTROLUL
PERFORMANELOR I
PREVEDEREA
16
STRATEGIA FIRMEI
Aciunea pe termen
scurt ntr-un segment
de pia
Construirea de relaii
stabile de piaa,
produs
- Dezvoltarea accentuat a
- Planificarea pe termen
- Promovarea intern a
17
- realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici
cheltuieli posibile avnd permanent n vedere particularitile posturilor ce urmeaz a fi
ocupate.
Variabile situationale
h.
ec unca
a
e
tar de m
iec
Pro
ca
de mun
Metode
Variabile fzice
si de munca
Me
Spa diul fzic
tiu
Sp l de m
un
a
t
iul amen ca si
ec ajarea
h
sa
de .
m
un
ca
e
ar
riz le
ola se
sc pen
de m
ul co
m re
te si
Sis
olitica
rul si p
Caracte rganizatiei
o
18
ic
log
o
i
ox
ul
em fzice
t
s
Si litati
Ca
tii
si motiva
Interese
Vrsta si
sexul
S
Ex colar
pe izar
ea
rie
nt
a
al
tur
cul
tul
zon
ale
Ori
person
riabile
Alte va
Mediul
social
al
Sit
muncii
em
u
l
de
in
si dus
c
on trie
tro
l
Variabile organizationale
si sociale
Aptitudin
i
ns
.d
ep
ers
on
alit
ate
Variabile individuale
Domeniul cognitiv
Conform diagramei de mai sus, primul aspect cu care se confrunt un individ ce
atest pentru o profesie, este dac posed, sau nu, aptitudinile necesare desfurrii
profesiei respective. Este vorba de nsuirile psihice generale si speciale ce pot asigura
reuita profesional. Cercetri recente au demonstrat rolul hotrtor al nvrii i educaiei
n formarea aptitudinilor, apelndu-se la activitile special organizate n acest sens.
Astfel, se impun respectarea urmtoarelor principii:
- activitatea s aib un caracter unitar
- s fie orientat pe elemente n curs de formare i dezvoltare a aptitudinilor
- activitatea s aib o puternic motivaie pozitiv
Concis activitatea se formeaz i se dezvolt n procesul nvrii i culturii. n timp
au fost construite diferite teorii cu privire la natura aptitudinilor i modalitile de a le
msura.
Testele de aptitudini cognitive sunt considerate ca fiind cele mai populare printre
psihologii industriali.
n psihologie se discut frecvent c aptitudinile sunt cauza unui anumit
comportament. Cu alte cuvinte, dac un manager ia decizii corecte i este cotat ca eficient,
acesta s-ar datora faptului c este un individ inteligent. Dar exist pericolul de a trata
inteligena ca un lucru oarecare pe care cu ct l au ntr-o cantitate mai mare nseamn c
vei fii mai performant n domeniile care-i reprezint. O alternativ ar fii s tratm
aptitudinile ca o rezultant sumativ a experienei anterioare.
Deci dac un manager rezolv probleme complicate de serviciu, a luat decizii
eficiente, a dat dovad de caliti de leadership, se poate spune se poate spune despre el
c e un manager inteligent. Se poate spune c, persoanele ce au demonstrat c posed
abiliti cognitive n trecut, vor continu s se manifeste i n viitor. Pe baza acestui
raionament, se poate:
a) descrie nivelul aptitudinal al unei persoane
b) pentru a prezice activiti viitoare ale acesteia de diferite sarcini
cognitive ( Werniment, Cambell, 1968)
Domeniul noncognitiv
nsuire de personalitate grupeaz o seam de factori implicat mijloci sau nemijlocit
n obinerea de performane profesionale.
Conceptul de personalitate a fost definit n mai multe feluri. Personalitatea e
inclus n domeniul larg proceselor noncognitive adesea alturi de interese, orientri i
reaciile afective. O modalitate de nelegere a relaiei dinte personalitate, orienteaz
individului i dispoziia sau atitudinea sa afectiv, e prin luare-n considerare a rolului pe
care activitatea l are la nivelul fiecrei zone de interes.
Afectivitatea a fost u domeniu mai puin studiat n pshiologice dei are un rol
important n evalurile sociale de toate tipurile, putnd fi un determinant primar ntr-o mare
varietate de comportamente interpersonale. nelegerea unor comportamente
organizaionale este posibil prin luarea-n considerare a elementului afectiv.
19
Afectivitatea este un proces psihic care se refer la reflectarea relaiei dintre subiect
i obiectul sau situaia care le-a produs.
Personalitatea este situata la nivelul cel mai general. Reaciile afective sunt
componente importante ale personalitii; ele sunt implicate n dimensiunile evaluative
generale care sunt prezente n prezumia social. Reaciile afective au n vedere att
sentimentele, ct i evalurile cognitive.
Reaciile afective pot fi determinate n:
a. Seturi de tendine generale fa de reaciile pozitive sau negative
b. Seturi de reacii afective care au n vedere anumite atribuiri specifice
( orientri ale individului cum sunt valorile i interesele).
Sistemul axiologic (sisteme de valori)
- este ceea ce formeaz obiectul preuirii fiecrui om.
Acest context apare foarte n munca desfurat de o persoan, ct i n
comportamentul cotidian al acesteia. Astfel mbinarea factorilor furnizori de satisfacii cu
cei profesionali sporete performanele individului.
Interesele i motivaiile reprezint condiiile interne ce mobilizeaz o persoan s
presteze o anumit activitate.
- Motivaia este mijlocit legat de performan. Se va face distincia
diferitelor niveluri la care un individ este capabil s se mobilizeze.
Cu alte cuvinte o motivaie mai slab sau prea puternic duce la
performane slabe, la accidente de munc. n cazul unei persoane
care ine s ocupe un loc frunta ntr-o competiie, dar nu deine
deprinderi i experiena n munc nu o avantajeaz, risc s nu
poat controla toi factorii existeni activitii respective, i s
cauzeze incidente, accidente de munc.
- Interesele sunt definite ca atitudini cognitivo-afective carte
faciliteaz activitatea si aptitudinile speciale, fiind cele ce dau
valene noii activiti de munc, prin aceea c creeaz un climat
psihologic favorabil ( Popescu Neveanu, 1980).
Variabilele de sex si vrst, explic i ele anumite performane n munc. S-a
constatat c mai multe activiti prin natura lor sunt specifice femeilor, deoarece acestea
ajung la performane ridicate ntr-un timp relativ scurt: pregtirea datelor primare pentru
calculatoare, profesii textile, etc. La fel, vrsta constituie un ingredient pentru anumite
profesii, dar nu avantaj n altele. Tinerii consider plictisitoare munca la liniile de
asamblare a automobilelor, datorit rutinei dar vrstnicii obin rezultate satisfctoare. n
alt ordine de idei, s-a observat c muncitorii vrstnici sunt mai bine integrai profesional,
satisfaciile profesionale sunt sporite i mai puin nclinate spre fluctuaie. ( Mettezen,
Stzner, 1980).
colarizarea este un aspect foarte dezbtut. O instruire superioar nseamn n
primul rnd o contientizare mai ridicat a activitii profesionale, o alt percepere a
riscului n muncile care presupun un oarecare pericol i deci reducerea numrului
de accidente.
Ritmul accelerat al dezvoltrii industriale i de introducere a noilor tehnologii i
utilaje reclam i tot mai mult organizarea de programe de perfecionare a pregtirii
profesionale, aciunea ce face funcie de profesie, calificarea cursanilor. Folosirea unor
20
21
Analiza
posturilor i
proiectarea
muncii
Recrutarea
Transformare
Promovare
Recalificare
Rencadrare
Restituire
Dezvoltare
Selecia
Demisie
Pensionare
Deces
23
Orientarea
Analiza
posturilor
Numrul posturilor
specifice ce trebuie
ocupate
Natura si cerintele
posturilor specifice
RECRUTARE
Surse?
Unde i cum?
Recrutri?
Stimulente?
Totalul
solicitanilor
calificai
SELECIE
Fig. 3.6. Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie
24
PIATA MUNCII
RECRUTARE
SOLOCITANTI
SELECTIE
PERSONAL
ANGAJAT
RETINERE
Fig. 3.7 Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de fltrare.
25
Dup cum Jack J. Halloran unul din specialitii din cadrul Resurselor Umane afirm
toi cei ce solicit postul, trebuie s fie contieni de privaiunile sau obstacolele la care pot
fi supui pe perioada de recrutare precum i dac vor exista teste, interviuri, diverse
verificri, n direct concordana cu viitorul loc de munc.
Dar recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma creia o parte din
solicitani sunt anunai cu politee, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a
fost acceptat.
Dac acest tratament se impune faa de candidaii, n condiiile n care acetia pot fi,
mai devreme sau mai trziu, poteniali i pentru ocuparea anumitor posturi vacante.
Atitudinea este bine s fie reciproc, i din partea candidatului, n contextul n care postul i
se pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului s fie formulat politicos, lsnd organizaiei
posibilitatea de a-l menine n eviden, n cazul n care apare un post ce corespunde.
26
27
Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca
performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut
Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient
Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorit volumului
mare de informaii deinut despre acetia
Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus
Caracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui necesar utilizrii
acestora impune folosirea recrutrii interne.
Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative
Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare
Se solidific sentimentul afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie. Dar
de asemenea exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care
privesc recrutarea exclusiv din interior:
- Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz
promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat
uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi;
- Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijm competena
putnd duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente;
- Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici,
ceea ce duce la demoralizare i n final la scderea performanelor;
- Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit
pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.
-
29
publicaiile de interes general vor atrage candidai mai muli dar mai
puin pregtii.
3.5.2. Ageniile
Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou.
Ele lucreaz eficient dar cu tarife mari. Dar exist riscul ca ele s ofere candidai
nepotrivii, dar acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar nelese.
De exemplu n Regatul Unit, exist mai multe feluri de agenii:
- Birourile de carier care nu percep tax i lucreaz cu cei care au
renunat la educaie, adic muncitorii necalificai. Aceste birouri se
axeaz pe gsirea locului de munc pentru tineri, nu pe servirea
organizaiilor.
- Centre de locuri de munc acestea ofer gratuit consultan att
pentru cei care caut un loc de munc ct i pentru organizaii.
- Ageniile de recrutare, variaz enorm n ceea ce privete calitatea,
preul i serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcii, iar altele
pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor pe cnd alte sunt
specializate n consilierea angajailor. Tariful variaz ntre 20%-50%
din salariu plus cheltuieli.
-
3.5.3. Consultaii
Aceast metod se practic n multe ari. Consultanii pregtii tiu unde si cum s
gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.
Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia
poate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar
trebui parcuri urmtorii pai:
- Se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni
ai acestuia.
- Verificarea experienei de specialitate.
- Stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia
calitile.
- Compararea taxelor.
Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat:
0
Consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o
anumit categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mrii ansele de
rspuns.
1
Ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia de
aceast munc.
2
Agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului
Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandat
pentru posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda
const att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute ct i
motivarea acestora. Unii ntreprinztori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel
domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiii de munc
foarte atrgtoare.
Fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul
de recrutare din ntreprinderi. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un
grad mare de operativitate.
Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de
conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care
sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei
interesai.
33
34
35
36
37
Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din punct de vedere
al numrului de intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori ( T.
Bolton, 1996, p 66-68) sunt trei variante:
* Michael Armstrong A Handbook of Personnel Management Practice, 1996, Pag 464465
Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii unei
relaii ntre intervievat i intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate,
tocmai existenei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.
Interviul colectiv ntr-o oare care msur, interviurile colective depesc
problemele prezentate. Astfel, unul sau mai muli vor intervieva candidaii. Dintre
intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din
departamentul de Resurse Umane precum i alte persoane ce au o implicaie direct
cu acel post i care ar pune candidatului ntrebare de specialitate asupra formrii
profesionale.
Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este
constituit dintr-un numr mare de intervievatori, cu adevrat, o ncercare mare
pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim dou ntrebri. Pe
baza rspunsului candidatului membrii consiliului de interviu i vor face o prere
despre aptitudinile i calitile, prere ce va conta la luarea deciziei finale.
Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorit numrului de intervievatori
i calificrilor diferite ale acestora
Luate din alt perspectiv, interviurile se mpart n:
1. interviuri structurale
2. interviuri nondirective
3. interviuri stresante ( stres interviews)
1) - folosesc un set de ntrebri standardizate care sunt puse tuturor
candidailor pentru o anumit funcie. Aceste ntrebri sunt
standardizate tocmai pentru ca evaluarea s se poat face ct mai
corect obiectiv;
- chestionar oral i ofer mai mult consisten i acuratee n
comparaie cu alte tipuri de interviuri. Este folosita pentru alegerea
iniial, cnd numrul de candidai este mare. Este necesar s aib
ordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie s discute cu
candidatul pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot aprea.
2) - folosesc ntrebri generale, din care sunt dezvoltate altele. Se
folosesc n consultaii psihologice dar i n procesul seleciei personalului. Cel ce
conduce interviul pune ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s discute. Apoi,
intervievatorul alege o idee din rspunsul candidatului i formuleaz urmtoarea ntrebare.
Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor, funciilor i
posibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri sunt
semiorganizate rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice, care nu sunt puse
ntr-o anume, ordine prestabilita
3) - este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate
si presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacioneaz.
38
39
alte cuvinte, intervievatorul trebuie s fie obiectiv i onest i s arate candidatului respins,
motivele ce au fcut obiectul respingerii.
5. zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie s fie capabil s
identifice zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat
a fi social acceptabile, mai mult dect faptele. Cu alte cuvinte, candidatul,
dorind s obin o funcie, este considerat c trebuie s treac de interviu i
c, dac va enuna foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin
urmare el va ncerca s de-a rspunsuri acceptabile, dar nu trebuie
ncurajate, tiut fiind faptul c, candidatul are tendina de a le amplifica.
Conductorul interviului trebuie s evidenieze c un candidat este competent i cu
perspective de succes. Studii au artat c numeroi factori pot fi luai n considerare n
cursul unui interviu. Ordinea de importan a variabilelor este urmtoarea:
- rspuns corect(6,29%);
- entuziasm(6,27%);
- maturitate(6,19%);
- echilibru emoional(6,08%);
- fluen(5,82%);
- potenial(5,80%);etc.
- inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8.De asemenea
conteaz atractivitatea, mbrcmintea i vrsta solicitantului.
O importan deosebit o are examinarea fizic i medical, aspect ce se impune la
angajare. Astfel se verific starea general a candidatului ct i anumite capaciti i
aptitudini psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui post.
Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste, justificate i adecvate
cerinelor i condiiilor fiecrei funcii.
n anumite situaii, examenul medical poate include examene speciale: testarea pentru
consumul de droguri, SIDA, test genetice, etc.
40
VI. Observaii:
- Candidatul poate fi: - recompensat
- respins
Este important ca persoana din ntreprindere ce conduce discuia s aib o dubl
competen:
0
Una de specialitate ( s cunoasc bine specificul postului,
problematica organizaiei )
1
Una psihologic ( s tie s asculte, s fie obiectiv, s sesizeze
posibilele contradicii din afirmaiile candidatului, s rein esenialul.
1. Intervievatorul:
Persoan ce intervieveaz, poate fi din cadrul organizaiei, manager, directorul
departamentului Resurselor Umane, eful ierarhic al celui ce urmeaz a fi intervievat, sau
poate provenii din cadrul unei organizaii ce se ocup cu selecia cadrelor.
Intervievatorul trebuie s dea dovad de experien, complexitate cognitiv, abilitate,
adaptabilitate social i detaare.
Acesta trebuie s tie c interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi
candidaii, tocmai pentru obiectivitate.
Gestica trebuie s se reduc la minimum.
2. Intervievatul:
Participarea la un interviu trebuie pregtit punndu-se accent pe cunoaterea
organizaiei n cadrul creia se dorete angajarea.
Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere urmtoarele
raionamente:
S nu vin cu rspunsurile de acas;
S fie pregtii s rspund la orice ntrebare;
S nu ezite cnd rspund la ntrebri;
Rspunsurile s fie scurte i inteligibile;
S evite detaliile;
41
42
43
Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregtii n acest sens, care
pot analiza rezultatele i s comunice motivaiile i caracteristicile candidailor. Aici sunt
incluse ambitice, determinarea, aptitudinile de lucrul n echip,etc. In cazul utilizrii
testelorde personalitateo atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor ce ra putea
duce la distorsionarea sau la integrarea eronat a rezultatelor. Aplicarea mecanic a
rezultatelor poate duce la concluzi eronate ; este necesar s se in cont de condiiile
materiale i ambilana n care se deruleaz activitatea propriu-zis. Obinerea unor rezultate
semnificative presupune luarea n considerare i a stri psihice n care se afl subiectul :
impactul unor drame ale vieii cotidiene ;condiiile de adoptabilitate la testare ( caracterul,
personalitatea, originea socio-cultural, experiena,reacia de reuite i esecuri, reacia la
diferite aspecte materiale) ;ambiana ;atitudinea evalurilor i ncrederea subiecilor n
corectitudinea evalurii.
Testele de cunotin
Aceste teste pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligen pentru
selecia managerilor sau profesionale, devenite obligatorii n administraia public i n
ntreprinderile bugetare.
Testele de interes
Se folosesc n anumite situaii ca suplimente ale testelor de personalitate.
Ele evaluiaz preferinele candidailor pentru anumite tipuri de ocupaii i sunt prin urmare
alicabile n cazul ndrumrii vocaionale
Testele de valoare ncearc s evaluize prerile ceea ce este dorit sau bun i
nedorit sau ru . chestionarele msoar proeminena relativ a valorilor cum ar
fi : conformare, independena, realizare, nclinaiile spre orduine, orientarea spre ale
scopuri.
44
4.6.1. Referinele
Verificrile de fond pot avea loc fie nainte, fie dup interviul de selecie. Cu toate
c sunt cronofage i costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru c unii candidai
omit voluntari unele aspecte ale calificri i alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de
atitudini se impun investigaii n acest sens, asupra corectitudini i autenticitii datelor
furnizate de candidat.
In situaia n care se constat cazuri de fraud, dup angajarea candidatului, acesta
poate fi eliminat.
Muli angajatori trimit referine tip, un document pro forma, care necesit doar
bifarea unor csue sau cteva comentarii scurte. Scopul formularului va fi :
S se confirme faptul c persoana a fost angajat acolo;
Sa se confirme postul pe care l-a ocupat i o scurt descriere a sarcinii i
responsabilitilor ;
S se confirme c persoana care d referinele consider candidatul de ncredere i
onest ;
S se confirme prezena la lucru, atitudinea fa de munc i colegi ;
S ofere referentului posibilitatea de a aduga cteva comentarii.
45
Organizare corespondenei :
4.6.3. Chestionarele
n funcie de obiectivele urmrite i de informaiile oferite, chestionarele sunt de
mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informaii ce privesc trs turile de
46
Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasc att informaii cu
privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socioeconomic, facilitile oferite personalului cat i informaii referitoare la postul ocupat si
subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componenele, responsabilitile,
condiia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul ateptat, persoana cu
care va colabora, etc. n acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de ntmpinare care
s recunoasc toate informaiile utile, precum i de asemenea unui mentor care s-l ajute pe
noul angajat att n munca sa ct i n cadrul relaional cu colegii i superiorii rapid izolat
de colectivitate, atrgndu-i adversitatea celorlali.
Factorii de rspundere
Compartiment de
Resurselor Umane
Seful resortic
Supraveghetorul
Responsabiliti
- nscrierea angajailor pe statul de plat
- planificarea activitilor de integrare
- evoluarea activitilor de integrare
- explicarea structurii organizaiei
- prezentarea detaliat i precis a
drepturilor i ndatoririlor
- dialogul direct @periodic cu noi angajai
- controlul integrrii
- informaii despre atribuiile locului de
munc
- sensibilitatea echipei de lucru pentru
primirea noului angajat
- explicarea obinuitelor i tradiiilor
organizaiei sau ale grupului de munc
- adoptarea friciunilor i a succesiunilor pe
care le pot provoca iniiativele noului
angajat
Tab.5.1. Responsabilitile integrrii profesionale
49
50
100%
Faza A
Faza B
Faza C
Timp
Costurile integrarii
Costurile selectiei + ncadrarii
52
53
54
Dup ce se ntocmete dosarul, acesta este trimis la Poliie, alturi de o cerere tip
(exemplu pag. 56) prin care se solicit eliberarea avizului necesar urmrii cursului de
formare profesionala pentru agent de paz, pentru respectivul candidat. La poliie, dosarul
e verificat amnunit, timp de aproximativ 30-40 de zile, dup care e trimis la societatea de
paz, cu aviz pozitiv sau negativ. Cei ce au avizul negativ sunt chemai la agenie pentru ai ridica dosarul. Agenii cu avizul pozitiv, li se completeaz oferta de loc de munc
(exempul la pag.58) n dou exemplare, pentru angajator i Agenia Judeean de Ocupare
i Formare Profesional, i cererea de angajare la Nera (exemplu la pag. 59) .
Un aspect important e cel ce privete testarea psihologic i examinarea medical
(exemplu la pag. 61). Scopul textelor e de a oferi o baz obiectiv n sensul msurrii
abilitilor i caracteristicilor personale, implicnd o sarcin unic de executat pentru toi
candidaii.
Agentul de paz, tocmai prin specificul activitii desfurate, trebuie s aib un
profil fizic i psihic adecvat. Cu alte cuvinte s aib o construcie fizic medie spre robust,
s fie echilibrat psihic i ntr-o permanent stare de alert. Testele psihologice la care sunt
supui verific cele trei laturi ale personalitii: temperamentul, aptitudinile, caracterul.
Acestora li se altur atenia ca procesul reglator i reprezentarea.
n ceea ce privete latura dinamico-energetic a personalitii, temperamentului,
acesta e de preferat s fie sanguinic puternic echilibrat , sociabil, adoptabil. i aceasta
deoarece un agent trebuie s aib snge rece n situaii reale de urmrire i activitate de
paz, aa c temperamentul melancolic, puternic dezechilibrat, nu e de preferat.
Caracterul, construcia relaional-valoric a personalitii, e un indicator extrem de
important, care trebuie cunoscut la un viitor agent de paz.
Cunoscndu-i candidatului complexul atitudinal, putem s ne facem o idee cu privire
la atitudinile acestuia fa de viitorul loc de munc,fa de superiori, colegi, societate, n
general. Aceste informaii se pot extrage din interviul preliminar precum i din
recomandarea de la ultimul loc de munc.
Un bun indicator l reprezint inteligena luat ca aptitudine generat, component
operaional-instrumental a personalitii. Semantic,inteligena e un proces de asimilare i
prelucrare a informaiilor variabile, n scopul unor adoptri optime. Coeficientul de
inteligen al agenilor de paz, trebuie s fie cel puin mediu. n acest sens, se folosete
testul nonverbal Raven G2T1 (exemplu la pag. 63).
Atenia, ca procesul reglator, e foarte important n desfurarea acestei activiti.
Starea de vigilen, ca element structural al ateniei, presupune exploatarea general a
mediului, ateptarea i cutarea nc a ceva nedefinit. Vigilena trebuie s fie un atribut
indispensabil al agentului. Ceea ce se testeaz la candidai, este concentrarea,
distributivitatea i mobilitatea ateniei. Un ultim aspect, dar nu cel din urm, l constituie
reprezentarea. Acesta este un proces cognitiv-senzorial de semnalizare n forma unor
imagini unitare a nsuirilor concrete i caracteristici ale obiectelor i fenomenelor, n
absena aciunii directe asupra analizatorilor. Cu alte cuvinte, viitorul agent de paz trebuie
s aib o bun capacitate de reprezentate,tridimensional, fapt util mai ales noaptea atunci
cnd execut patrularea n cadrul obiectivului atribuit prin consemn de ctre seful de
obiectiv.
55
56
angajat va cpta ncredere n sine, i totodat i mndria c este parte integrant a primei
societi de paz din Cluj.
7. Consideraii finale
Ca i n orice unitate economica i la S.C. Nera Murean productivitatea muncii nu
depinde doar de cei implicai nemijlocit in procesul de producie sau prestare de servicii.
Cu alte cuvinte, dou variabile majore: individuale si situaionale.
In termeni generali, care se poate evalua performana profesional, atitudinal,
motivaional. De aici i ideea necesitaii cunoaterii, indiferent de poziia pe care o ocup
intr-o organizaie. Cu aplicaie la Societatea Nera Murean, agentul trebuie s nsumeze o
structur fizica medie sau robust, cu o inteligen medie spre superioar asociat unei
capacitai cognitive in acordul cu inteligena. Aspectele amintite se justifica in urmtoarele
afirmaii. Agentul este acceptat in organizaie cu o zestre fizic. Datorit specificului de
agent de paz si producie, trebuie sa-i dezvolte capacitile motrice i de rezisten la
efort prelungit i de stres, precum i stpnirea unor tehnici elementare de autoaprare.
Capacitatea cognitiv este necesar nsuirii prevederilor actelor normative n vigoare care
reglementeaz activitatea de paz ori au tangen cu acest domeniu specific precum i
educarea calitilor morale i de caracter a ambiiei i spiritului de colectivitate in sensul
ndeplinirii misiunilor specifice. Aceste aspecte se regsesc n cadrul cursului de agent de
paz (exemplu la pag. 65) pe care trebuie sa-l urmeze agenii. Periodic se execut testri
teoretice cu privire la cunotinele despre Legea 18, trageri in poligonul Armatei precum i
antrenamente de autoaprare, asistate de un antrenor.
Cu alte cuvinte, dac pn n 1989, activitatea de paz era considerat
nesemnificativ, din anul 2000 statutul de agent de paz si protecie i-a cptat locul
meritat, n nomenclatorul profesiilor din Romnia (C.O.R.) tocmai datorita apariiei
necesitii acestei activiti.
Un alt element ce reflect calitatea prestaiei unui agent de paz, este sistemul de
valori al acestuia, sistemul axiologic.
Acest sistem exprim ceea ce formeaz obiectul preuirii fiecrui om. Caracterul
uman, latura relaional-valoric a personalitii, exprim raportarea individului la lume,
prin complexul atitudinal. Acest context este foarte bine evideniat att n munca
desfurat de o persoan ct i n comportamentul cotidian al acesteia. Cu alte cuvinte,
patronul promovnd strategia pro-personal, (bonusuri, sporuri diverse pentru diverse
faciliti pentru ageni) i stimuleaz personalul extrinsec, fapt ce are o finalitate pozitiv,
concretizat n creterea calitii prestrii serviciului. i acest aspect are loc deoarece
mbinarea factorilor furnizori de satisfacii asociai celor profesional, sporete
performanele individului. Complexul interes-motivaie, reprezint condiia intern ce
mobilizeaz o persoan s desfoare o anumit activitate.
Vrsta este un element ce nu trebuie neglijat. Astfel plafonul maxim de angajare este
vrsta pensionrii. Sunt de preferat tinerii, tiut fiind faptul c intr-o astfel de activitate se
pune accent pe valenele fizice, dinamice, pe tonusul fizic i psihic. Dar nestatornicia
tinerilor, asociat unor atitudini ce nu sunt compatibile cu statutul de agent de paz i
protecie sunt cauza fluctuaiei de personal, de cele mai multe ori.
57
O societate de paz nu este un loc n care s se poat face carier. Cel mult,ageni cu
capaciti native de organizare i adaptare la situaii diverse, pot deveni n timp, ef de
obiectiv sau ef de corp de paz.
n cadrul desfurrii activitii de paz un aport la fel de important asemenea
calitilor personalului muncitor, l aduc i condiiile de munc. Deoarece este o activitate
ce are continuitate, firma asigur agenilor inuta de var i de iarn. Echipamentul de
iarn se impune a fi bine venit, mai ales agenilor care au obiective n aer liber.
Componen a variantelor situaionale, variabilele organizaionale contribuie la
eficiena muncii. De aceea i n aceast societate exist un regulament de ordin interioar,
avnd n vedere c este o structur semi - militarizat. ntr-o organizaie, n care predomin
un climat de munc nefavorabil, se va observa o eficien sczut a activitii, o not mare
a abaterilor disciplinare, o fluctuaie ridicat a personalului, precum i posibile accidente de
munc.
n concluzie, la S.C. Nera Murean, selecia de personal se face la mai multe nivele.
La nceput este interviul cu directorul executiv al societii, apoi urmeaz i testarea
psihologic, cu organele autorizate n ntocmirea dosarului i verificarea lui.
Ultima activitate de selecie o face Poliia, tocmai prin eliberarea avizului pozitiv sau
negativ. Decizia se ia n funcie de rezultatul de la cazierul psihologic. Extrapolnd,
competena profesional este privit ca vectorul rezultant al interaciunii celor dou tipuri
de variabile situaionale i individuale. Astfel, n anumite situai sunt suficiente doar dou
variabile, iar n alte, pentru garantarea succesului, sunt necesare, mai multe varianta
combinate.
58