Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca

Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor

Catedra de Management

TEZ DE DOCTORAT

REZUMAT
ROLUL RESURSEI UMANE N
SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL

Conductor tiinific:
Prof. univ. dr. ANCA BORZA

Doctorand:
ADRIAN SONEA

Cluj-Napoca
2011
1

Rezumatul tezei Cuprins

Cuprins Tez de doctorat / 3

Cuvinte cheie / 7

Introducere / 7

Partea I. Sinteze din literatura consacrat si consideraii teoretice - n rezumat / 12

Partea a II-a. Concretizri ale modelelor teoretice i cercetri originale - n rezumat / 41

Contribuii personale ale autorului tezei / 69

Bibliografie selectiv / 70

CUPRINS TEZ DE DOCTORAT

Cuprinsul lucrrii
Lista figurilor
Lista tabelelor
Introducere / 1
PARTEA I. SINTEZE DIN LITERATURA CONSACRAT I CONSIDERAII
TEORETICE / 10
1.
1.1.
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.2.
1.2.1.
1.2.2.
1.3.
1.3.1.
1.3.2.
1.3.3.
1.3.4.
1.3.5.
1.4.

Resursa uman a firmei coninut i evoluie / 11

Coninutul noiunii i rolul resursei umane n organizaie / 11
Noiunea for de munc / 11
Personalul angajat al firmei / 14
Noiunea resurs uman / 16
Competen tipuri i nivele / 21
Competena la nivel organizaional / 21
Tipuri i sisteme de competen / 23
Un model al proceselor corelate / 24
Asigurarea resursei umane necesare / 24
Managementul cunotinelor / 26
Roluri i posturi / 27
Managementul talentului / 31
Rolul managerului i activitatea managerial / 34
Concluzii privitoare la resursa uman a firmei / 36

2.
Cultura organizaional personalitatea resursei umane / 39
2.1. Caracterizarea culturii organizaionale / 39
2.1.1. Definirea culturii organizaionale / 39
2.1.2. Principalele variabile determinante pentru cultura organizaional / 49
2.1.3. Tipuri de cultur organizaional / 52
2.2. Organizaia care nva i managementul cunotinelor / 62
2.2.1. Competena profesional i cultura de succes / 62
2.2.2. Procesul nvrii n organizaie / 64
2.2.3. Organizaia care nva de la client / 66
2.2.4. Managementul cunotinelor experiene i proceduri de aplicare / 68
2.3. Concluzii privitoare la cultura organizaional / 71
3. Schimbarea n mediul organizaional. Rolul i adaptarea structurii organizatorice /
73
3.1. Procesul schimbrii evoluie social i organizaional / 74
3.1.1. Schimbarea la nivel macro i microeconomic / 74
3.1.2. Impulsul i ocul schimbrii / 77
3.1.3. Specificul schimbrii / 81
3.1.4. Factorii (forele) care determin schimbarea / 89
3.1.5. Desfurarea procesului schimbrii / 92
3

3.2. Creativitatea. Rolul resursei umane n asigurarea flexibilitii i adaptabilitii / 98

3.3. Cultura organizaional i structura organizatoric / 99
3.4. Evoluia culturii organizaionale. Capacitatea de adaptare a structurii organizatorice / 105
3.5. Concluzii privitoare la schimbarea culturii i structurii
Organizaionale / 111
4. Comunicarea n organizaie ca motor al schimbrii / 115
4.1. Cercetri asupra rolului comunicrii n procesul schimbrii / 115
4.1.1. Schimbarea organizaional prin procesul de comunicare / 115
4.1.2. Comunicarea privit ca impuls i ca rezultat al schimbrii / 117
4.2. Comunicarea interuman ca informaie i ca relaie / 119
4.2.1. Comunicarea informaie i relaie / 119
4.2.2. Comunicare i contiin de sine / 122
4.3. Abordarea transdisciplinar a schimbrii / 125
4.3.1. Cauzele ratei sczute de succes n schimbarea organizaional / 125
4.3.2. Succes i insucces n procesul schimbrii / 128
4.3.2. Abordarea transdisciplinar repere teoretice / 130
4.3.4. Comunicarea ca schimbare / 131
4.4. Modele statice ale procesului comunicrii / 132
4.4.1. Modelul Norbert Wiener / 132
4.4.2. Modelul Aurel Iftimescu / 133
4.4.3. Modelul Cndea / 135
4.4.4. Modelul Prutianu / 136
4.4.5.Modelul Shockley-Zabalak / 138
4.5. Modele dinamice ale comunicrii / 140
4.5.1. Patru pai n modelele schimbrii / 140
4.5.2. Viziunea de ansamblu pentru modelul integrat al comunicrii i schimbrii / 143
4.5.3. Modelul integrat comunicare schimbare / 146
4.5.4. Evoluia etapelor modelului integrat comunicare schimbare / 149
4.5.5. Paralela comunicare schimbare / 156
4.6. Sistemul de relaii n procesul comunicrii manageriale / 157
4.6.1. Comunicarea n relaiile cu clientul / 159
4.6.2. Comunicarea n domeniul financiar / 160
4.7. Tehnici de comunicare pentru mbuntirea procesului managerial / 162
4.7.1. Tehnici de stimulare a creativitii de grup / 162
4.7.2. Tehnici de mbuntire a managementului participativ / 165
4.7.3. Tehnici de mbuntire a procesului de negociere. Broasca-estoas / 168
4.8. Concluzii privitoare la procesul comunicrii / 169
4.8.1. Progresul social rezultat al difuzrii accelerate a informaiei / 169
4.8.2. Comunicarea aspecte teoretice / 170
4.8.3. Comunicare i schimbare / 171

PARTEA a II-a. CONCRETIZRI

CERCETRI ORIGINALE / 173

ALE

MODELELOR

TEORETICE

5. Studii de caz. Exemple i modele de cultur i structur

de succes n organizaii / 174
5.1. Modelul de dezvoltare a competenei organizaionale n cazul unei firme romneti din
turism / 174
5.1.1. Obiective, metodologie i descrierea cercetrii / 174
5.1.2. Descrierea firmei folosite ca exemplu / 174
5.1.3. Corelarea proceselor n cazul firmei cercetate / 176
5.2. FR-RO. Dezvoltarea competenei profesionale n cazul unei firme cu capital strin / 181
5.3. Un model romnesc de cultur organizaional / 186
5.4. Crearea i dezvoltarea culturii organizaiilor din Romnia. Cercetare sociologic / 188
5.4.1. Climatul organizaional i cultura create ntr-o firm romneasc (GP Baia Mare) /
188
5.4.2. Aspecte de climat i cultur organizaional ntr-o firm creat cu capital mixt: strin
i romnesc (FR-RO) / 189
5.4.3. Aspecte ale climatului i culturii unei organizaii create pe baze romneti i
transformate de capitalul strin (TB Company) / 190
5.4.4. Concluzii privitoare la aspectele culturii organizaiilor cercetate (GP, FR-RO, TB
Company) / 195
5.5. Modelul Burke Litwin al performanei i schimbrii organizaionale aplicat unei firme
romneti / 198
5.5.1. Obiective, metodologie i descrierea cercetrii pentru aplicarea modelului Burke
Litwin / 198
5.5.2. Modelul Burke Litwin n cazul unei firme romneti din turism / 199
5.5.3. Concluzii n urma aplicrii Modelului Burke Litwin / 204
6. Diagnoza unei culturi organizaionale / 206
6.1. Modelul valorilor concurente conceput de Cameron i Quinn / 206
6.1.1. Cele patru tipuri de cultur (dup Cameron & Quinn, 2006) / 206
6.1.2. Metoda de stabilire a profilului culturii organizaionale / 208
6.2. Orientarea spre nvare / 209
6.3. Factorii organizaionali blocani / 210
6.4. Rezultatele obinute / 211
6.5. Concluzii n urma diagnozei culturii organizaionale / 216
7. Potenialul oferit de tinerii cu studii superioare pentru procesul schimbrii / 220
7.1. Obiectivele studiului i metoda utilizat pentru analiza potenialului oferit de tinerii cu
pregtire superioar / 221
7.1.1. Ipotezele stabilite / 223
7.1.2. Colectivitatea studiat / 224
7.2. Rezultatele aplicrii chestionarului analize univariate / 225
7.2.1. Structura colectivitii studiate / 225
5

7.2.2. Probleme ale cererii i ofertei pe piaa muncii / 226

7.2.3. Aspecte privitoare la competen i creativitate / 227
7.2.4. Dezvoltarea carierei angajailor / 230
7.3. Corelaii ntre rspunsurile la ntrebri analize bivariate / 231
7.4. Concluzii pe baza cercetrii grupului de studeni / 234
8. Consideraii finale asupra rolului resursei umane n schimbarea organizaional / 236
8.1. Resursa uman a firmei impuls i rezultat al schimbrii
Organizaionale / 236
8.2. Cultura organizaional cadrul de dezvoltare i rezultatul evoluiei resursei umane / 238
8.3. Comunicarea interuman cauz a schimbrii, cale de realizare i identificare cu
schimbarea / 239
8.4. Schimbarea organizaional bazat pe potenialul uman al firmei / 241
8.4. Rolul pe care resursa uman l ndeplinete n schimbarea
Organizaional / 243
Bibliografie / 247

Anexe / 257
Anexa 1. Chestionar pentru angajaii firmei / 257
Anexa 2. Chestionar pentru managementul firmei / 259
Anexa 3. Comentarea rspunsurilor la chestionar (GP Baia Mare) / 262
Anexa 4. Comentarea rspunsurilor la chestionar (FR-RO) / 268
Anexa 5. Comentarea rspunsurilor la chestionar (TB Company) / 271
Anexa 6. Chestionar pentru evaluarea culturii organizaionale (OCAI) / 278
Anexa 7. Gradul orientrii spre nvare a organizaiei (DLOQ) / 283
Anexa 8. Chestionar pentru determinarea factorilor organizaionali blocani (OBQ) / 288
Anexa 9. Tabelul 5.5; Tabelul 5.6; Tabelul 5.7 / 294
Anexa 10. Chestionar pentru studenii FSEGA / 297
Anexa 11. Analize univariate / .301
Anexa 12. Analize bivariate / 331

Cuvinte cheie
Resurs uman, schimbare organizaional, cultur organizaional, comunicare,
competen i creativitate, flexibilitate i adaptabilitate, structur organizaional

Introducere
Lucrarea i propune analiza unor aspecte, pe care le considerm importante, ale procesului
schimbrii organizaionale care, n viziunea noastr, sunt determinate, desfurate i
dezvoltate de resursa uman a firmei. Prin procesul perfecionrii profesionale continue, care
asigur n permanen un nivel nalt al competenei i prin creativitatea concretizat n
invenii i inovaii, resursa uman a firmei evolueaz i se desvrete pe sine i contribuie
la evoluia organizaiei. Pe de alt parte, organizaia prin cultura pe care o dezvolt
stimuleaz flexibilitatea necesar schimbrii pe care o anticipeaz potrivit cerinelor viitoare
ale mediului intern i a celui extern.
Printre oamenii care acioneaz n interiorul firmei se gsesc cei care iniiaz un proces de
identificare a cauzelor, direciei i coninutului necesar al schimbrii. Acetia sunt cei care
ndrum i atrag restul organizaiei n procesul schimbrii, n stabilirea momentului, a cilor
de urmat, a etapelor necesare i a rezultatelor la care trebuie s se ajung.
Astfel, acolo unde exist aceast preocupare, ntreaga organizaie poate participa i realiza
adaptarea permanent a propriei activiti i integrarea n mediul de afaceri fluid, n
continu schimbare.
Literatura ultimului deceniu conine numeroase referiri (fcute de economiti, sociologi,
psihologi sau specialiti din alte domenii de cercetare) la procesul schimbrii
organizaionale i chiar la existena unei ramuri specifice a managementului: managementul
schimbrii. n acest context, schimbarea nseamn nlocuirea, modificarea, transformarea
sau prefacerea n form i/sau coninut a unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau
proces, fa de care conducerea firmei trebuie s aib o atitudine favorizant (Burdu et al,
2000, p. 28).
Fie c schimbarea este reactiv sau proactiv, natural sau planificat, impus, participativ
sau negociat, incremental sau radical, strategic, tehnologic, structural sau la nivelul
angajailor (Bibu et al, 2008, p. 268-272), rolul resursei umane n procesul schimbrii
organizaionale este esenial.

n fiecare din domeniile pe care le vizeaz schimbarea organizaional, ncadrat n procesul

globalizrii [obiective i strategii; tehnologie; descrierea posturilor; structura organizaiei;
procesele i oamenii (Deaconu, 2007, p.78)], schimbarea presupune existena unor caliti i
a unui mod specific de aciune ale resursei umane a firmei.
Procesul schimbrii nu este realizabil dac nu s-a creat o concepie adecvat, un mod de
gndire (mindset) corespunztor, att la nivel individual (personal mindset), ct i la nivel
organizaional (organizational mindset) (Thames & Webster, 2009, p. 15-19).
Schimbrile la nivelul organizaiei sunt determinate de factori din mediul de afaceri (n
principal, lupta de concuren i comportamentul consumatorului), la care se mai adaug
factori de ordin social, cultural, demografic, factori care in de contextul general, de piaa
privit n ansamblul su, precum i de nevoile i preferinele consumatorilor. Chiar progresul
tehnicii i tehnologiei poate deveni pentru o firm oportunitate sau ameninare (Thames &
Webster, 2009, p. 24).
Chiar dac factorii externi ndeplinesc un rol important, procesul schimbrii este conceput i
programat, condus efectiv i controlat, finalizat cu mai mult sau mai puin succes i eficien,
n funcie de factorii interni, care in de clientul intern al firmei: omul care muncete in
organizaie, ca manager sau ca simplu angajat. Potenialul firmei nseamn n primul rnd
oamenii, competena i capacitatea de performan de care dispun acetia, iar gradul de
valorificare a celorlalte resurse este mai nalt sau mai sczut, dup cum productivitatea i
rentabilitatea sunt realizate de oamenii din firm la un nivel nalt sau sczut.
n concepia noastr, progresul tehnic i tehnologic reprezint un element esenial n
schimbarea organizaional, ca de altfel n evoluia societii omeneti n ansamblu (vezi de
pild Rosenkopf & Tushman, 1994, prelucrat dup Baum, 2002, p. 389). Omul este mereu
obligat s se adapteze schimbrilor din tehnic i tehnologie i s-i realizeze astfel propria
evoluie. Ideea aste valabil, ns, numai pentru progresul i dezvoltarea individual, pentru
c la nivelul societii, tehnica i tehnologia nu reprezint dect inteligen uman
materializat, capital uman valorificat i concretizat n instalaii, aparatur, maini, utilaje,
mijloace de transport i procese tehnologice adecvate obinerii acestora.
Lucrarea nu i-a propus, ns, o analiz a aspectelor legate de materializarea inteligenei
umane i de rolul acesteia n procesul schimbrii, ci se ocup numai de ceea ce, considerm
noi c ine de activitatea resursei umane n funciune: competen (adic pregtire
profesional, performan i creativitate), comunicare (adic informare, relaii ntre angajai,
relaii cu clientul, colaborare i, bineneles, relaii cu mediul de afaceri n general) i cultur
8

organizaional (adic motivare, colaborare, integrare, conflicte, valori, concepii, reguli,

politici interne, comportamente, promovare i autorealizare).
n viziunea noastr, factorii schimbrii acioneaz asupra organizaiei n ansamblu, dar i n
mod direct, ntr-o manier specific, asupra resursei umane. Organizaia, ca ntreg,
influeneaz individul i grupurile, dar sufer, la rndul su, influena acestora (vezi figura 1).
Procesul schimbrii nu este unul liniar, ci evoluia presupune de fapt un traseu n spiral, cu
stagnri, involuii, ovieli i reveniri la unele elemente sau trsturi pe niveluri superioare.
n cazul schimbrii organizaionale, factorii tehnici, economici, sociali etc. determin
schimbri calitative ale resursei umane, mbuntirea comunicrii i schimbarea culturii
organizaiei, care stimuleaz creativitatea, determin modificri n tehnic i tehnologie i aa
mai departe.
Lucrarea se refer i la caracterul spontan sau planificat al schimbrii precum i la raportul
calitate - schimbare pe parcursul capitolelor 2 i 3, aspecte asupra crora exist n literatura
de specialitate discuii ample i deosebit de interesante (vezi Abrudan, 2009b, p. 5-12 i
Abrudan, 2009a, p. 5-10).

Fig. 1. Rolul resursei umane n schimbarea organizaional

ipotez de lucru (concepia autorului A.S.)

Pe parcursul lucrrii (cap. 3), facem referire la faptul c schimbarea este, n general, evolutiv
i revoluionar. n opinia noastr, schimbarea trebuie s se coreleze cu conservatorismul.
Dac nu conservm anumite elemente ale tehnicii, culturii, cunotinelor, experienei,
performanei etc. schimbarea ne va readuce mereu la 0 i nu va exista evoluie.
Potrivit Dialecticii lui Hegel, acumulrile cantitative determin salturi calitative, la anumite
intervale de timp. Aceasta permite existena unui echilibru ntre nvare, experien i
creativitate. Nivelul superior n evoluie nu se obine pornind mereu de la 0, ci schimbnd
modul de a privi lucrurile, comparativ cu perioada anterioar. Din punct de vedere psihologic,
are loc o schimbare a hrilor cognitive, necesar pentru inovare i, mai ales, pentru
inventivitate.
Schimbarea dorit nseamn mbuntire, chiar dac acest lucru implic riscuri. Calitatea
este legat de stabilitate i consecven, dar evoluia presupune trecerea de la o calitate la
alta, de la un nivel calitativ la altul superior acestuia.
Funcionarea firmei la un anumit nivel calitativ, ca i trecerea la o calitate superioar poate fi
controlat, comparat cu standardele i pregtit pentru schimbare, totul depinznd de resursa
uman: conducerea oamenilor prin leader-ii existeni, angajaii firmei ca grup, procesele care
depind tot de cei care le organizeaz i le desfoar, programele i strategia create de
managementul organizaiei, precum i restul resurselor (materiale, energetice, financiare etc.)
selectate, aduse n organizaie i gestionate de membrii organizaiei (vezi, de pild, Dobrin &
Popa, 2003, p. 111).
n concepia noastr, toate modelele prezentate, privitoare la schimbarea i performana la
nivel organizaional, se bazeaz pe competena i creativitatea resursei umane. Ceea ce
exprim cel mai bine rezultanta la nivelul organizaiei (sub aspectul calitii, specificului
i structurii n cadrul creia acioneaz oamenii din firm) este cultura acestei organizaii,
numit i personalitatea resursei umane a firmei.
Lucrarea cuprinde dou pri: Partea I. Sinteze din literatura consacrat i consideraii
teoretice; i Partea a II-a. Concretizri ale modelelor teoretice i cercetri originale. Fiecare
dintre cele dou pri cuprinde cte patru capitole (opt capitole n total), cel de al optulea i
ultimul capitol cuprinznd consideraiile finale.
Obiectivul pe care ni l-am propus pentru primul capitol este de a defini noiunea de resurs
uman a firmei, aa cum o gsim n literatura de specialitate i aa cum o nelegem noi, cu
10

calitile care o caracterizeaz ca promotor, realizator i beneficiar al schimbrii

organizaionale. Ceea ce considerm esenial pentru procesul schimbrii este competena
oamenilor din organizaie i, din acest motiv, tratm evoluia resursei umane, n legtur cu
perfecionarea pregtirii pentru calitate i pentru deschidere ctre creativitate.
Procesul care presupune: dezghe (adic ieirea din tiparele vechi i crearea condiiilor
pentru efectuarea de schimbri), schimbare i nghe (adic adoptarea de msuri pentru
consolidarea a ceea ce s-a obinut, pentru a nu permite regresul) este de fapt doar o bucl a
unei spirale, un circuit care se reia continuu. Problema esenial, n condiii de evoluie
general tot mai rapid, este de a asigura flexibilitatea i capacitatea de adaptare necesare,
astfel ca schimbarea, potrivit cerinelor competiiei i competitivitii pe pia s se realizeze
continuu, prin desfurarea unui management strategic anticipativ i a unui tip proactiv de
schimbare.
Acest prim capitol, ca i fiecare din cele dou urmtoare (capitolul 2 i 3), cuprinde o sintez
teoretic din literatura de specialitate i este completat de o parte original n capitolul 5
(studii de caz pentru definirea pe exemple concrete a competenei, culturii i, respectiv,
schimbrii organizaionale, ca i pentru desfurarea procesului nvrii n organizaie i
pentru dezvoltarea competenei la acest nivel). Capitolul 4 cuprinde pe lng analiza unor
aspecte teoretice ale procesului comunicrii i un model teoretic propriu al autorului privitor
la comunicarea ca schimbare.
Pentru fiecare dintre primele patru capitole, am selectat teorii i modele, care n opinia
noastr sunt interesante i utile i am prezentat n capitolul 5 exemple, care s le pun n
eviden importana i utilitatea. Att sintezele teoretice, ct i exemplele i aplicaiile
practice sunt publicate n studii, articole i comunicri prezentate pe parcursul ultimilor 7 ani.
Capitolele 6 i 7 cuprind informaii obinute pe baza a dou anchete sociologice: una
desfurat n cadrul unei firme, subiecii chestionai fiind membrii organizaiei; cea de a
doua, fiind realizat cu concursul unui grup de 518 studeni, n anul terminal la masterat,
FSEGA.
Scopul primei anchete a fost caracterizarea unei culturii organizaionale i conturarea
nevoilor de schimbare.
Cu cea de a doua anchet ne-am propus s determinm potenialul pe care l reprezint tinerii
pregtii n Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, pentru firmele din zona
11

de centru i nord a Transilvaniei n vederea adaptrii la cerinele mediului de afaceri i a

realizrii unei mbuntiri a prestaiei ctre clientul extern.
n capitolul 8, am prezentat cteva consideraii, cristalizate att n urma studiului bibliografiei
consacrate, ct i pe baza cercetrilor noastre cu caracter practic.
Fiecare studiu efectuat, ca i fiecare capitol, se ncheie cu concluzii i opinii personale,
referitoare att la sintezele teoretice, ct i la cercetrile i analizele practice efectuate de
autor pe parcursul ultimilor 7 ani.
PARTEA I. SINTEZE DIN LITERATURA CONSACRAT I CONSIDERAII
TEORETICE
Capitolul 1. Resursa uman a firmei coninut i evoluie
n orice context organizaional, resursa uman ocup locul central, att sub aspectul
importanei, ct i ca factor determinant i agent al progresului. Resursa uman este imboldul
pentru schimbare, factorul care o determin i o canalizeaz, precum i agentul care asigur:
funcionarea n scopul schimbrii i adaptarea tuturor celorlali factori la schimbare.
Lucrarea cuprinde o scurt prezentare a modului n care vedem noi evoluia pe plan istoric,
social, tehnic i economic, n urma creia s-a trecut de la noiunea de for de munc la cea
de capital uman, la cea de factor uman al produciei, personal al ntreprinderii i, mai apoi,
la noiunea de resurs uman a firmei.
Noiunea de factor uman al produciei o considerm potrivit pentru un anumit context:
atunci cnd se analizeaz aspectele generale ale produciei sociale (mai ales la nivel
macroeconomic) i cnd alturi de ceilali factori (pmntul, banii, celelalte forme de
avuie) sau n opoziie cu acetia este analizat rolul oamenilor i rezultatul activitii
acestora (efectele economice, sociale, culturale, ecologice etc.).
ntr-o alt accepiune, capitalul uman este o noiune care se suprapune, uneori pn la
identificare, cu cea de resurs uman. Avem de a face cu o form specific de capital, care
creaz, modific i dezvolt celelalte forme ale capitalului, care funcioneaz ntr-un fel
specific i determin eficiena n funcionarea celorlalte forme.
Dup prerea noastr, ns, aceast noiune reprezint un mod de abordare strict legat de
proprietatea capitalist i presupune un anumit mod de relaionare a celor ce dein i i

12

folosesc capacitatea de a muncii, cu cei ce dein puterea economic n firm sau n societate.
Noiunea de resurs uman are, n viziunea noastr un sens mai larg, cuprinznd i calitile
unui manager care este el nsui proprieterul firmei n care lucreaz, calitile unui liberprofesionist sau mic productor independent, calitile i competenele unor asociai care
formeaz ei nii o firm, unde nu sunt prezente sau nu au importan relaiile angajatangajator. De asemenea, o situaie care ar determina un caracter specific al relaiilor este
aceea a organizaiilor non-profit (vezi, de pild: Borza et al, 2009).
n continuare, lucrarea analizeaz evoluia concepiilor i a modului de a trata omul n cadrul
firmei prin crearea compartimentelor de personal i dezvoltarea managementului
personalului, desfurarea unui complex de activiti legate de angajarea, utilizarea,
programarea i organizarea muncii etc. Dezvoltarea i maturizarea acestei concepii, n
perioada 1960-1970, faciliteaz trecerea ctre o alt noiune, reflectnd un nou mod de a
nelege rolul omului n organizaie (specific perioadei 1980-1990): resursa uman i
managementul resursei umane (Manolescu, 2001, p. 47-50).
Concluzia care se desprinde, n opinia noastr, este c avem de a face cu o concepie diferit
asupra modului de utilizare a capacitii de munc a oamenilor, un mod diferit de a nelege
rolul oamenilor n organizaie, care face diferena nte for de munc i resurs uman
(Mathis, Nica & Rusu, 1997, p. 3-5). Pe de alt parte, diferena ntre noiunile personal i
resurs uman este dat de creterea complexitii sarcinilor firmei fa de angajai, pe
msura nevoii de implicare tot mai accentuat a angajailor n activitatea firmei (Rotaru &
Prodan, p. 3-4) .
Dup anii 2000, este aproape generalizar folosirea noiunii resurs uman, dar noi
considerm important coninutul noiunii i, mai ales, modul de abordare a activitilor care
privesc resursa uman n cadrul firmei. Ca i n cazul resursei umane, despre noiunea de
personal, considerm c nu se poate vorbi dect n sensul de oameni din cadrul firmei i
nu n general, persoane de pe piaa muncii.
n lucrrile de specialitate ale sfritului de secol XX, capitalul uman este considerat o
resurs strategic prin a crei importan este nlocuit capitalul financiar. Dar investiia n
oameni nu nseamn numai salarii i alte drepturi bneti ale angajailor, ci i cheltuieli cu
crearea, meninerea i dezvoltarea competenelor.

13

n opinia profesorului Ovidiu Nicolescu, specificul i, totodat, superioritatea resursei umane

fa de celelalte feluri de resurse const n:
-

capacitatea resursei umane de a crea bunuri utile sub form obiectual sau intangibil
(prestaii);

creativitatea resursei umane, capacitatea de inovare, datorit creia bunurile i

procesele evolueaz;

eficiena n utilizarea tuturor celorlalte forme de resurse depinde de eficiena n

folosirea, dezvoltarea i perfecionarea resursei umane (vezi, de pild, Nicolescu &
Verboncu, 1995, p. 314).

Comportamentul oamenilor n organizaie implic ntotdeauna, pe lng aspectele tehnice i

economice, aspecte sociale, culturale, etice etc. Deoarece n cadrul organizaiilor avem
indivizi cu personalitate proprie, cu nevoi i comportamente specifice, adic individualiti
distincte, relaiile interumane au o semnificaie deosebit pentru funcionarea ntregului
ansamblu (Lazr, Mortan, Vere & Lazr, 2004, p. 286).
n viziunea unor autori de valoare, problematica resursei umane presupune abordarea unei
tematici tot mai complexe i diversificate (Pnioar & Pnioar, 2005, p. 9), gestionarea
acestei avuii a firmei avnd o legtur direct cu productivitatea, cu performana i cu
succesul. Astfel, organizaiile moderne i de succes se reorienteaz asupra modului n care
angajaii sunt motivai s lucreze i s se dezvolte, n care acetia sunt evaluai i integrai,
toate acestea implicnd aspecte importante n organizarea companiilor.
n contextul general al teoriei i practicilor de marketing, angajaii firmei sunt considerai
clienii interni, spre deosebire de clienii externi, beneficiarii prestaiilor care fac obiectul
activitii. Firma, ca persoan juridic sau patronul acesteia au obligaia efecturii unor pli
(drepturile bneti cuvenite salariailor) precum i de a crea condiiile necesare bunei
desfurri a proceselor de munc. Pe de alt parte, conceperea fiei postului pentru fiecare
angajat, profilul rolului, recrutarea i selecia personalului, conceperea structurii
organizatorice, managementul talentului etc. reprezint aspecte ale marketingului intern
desfurat (Rees, 1996).
Prin dezvoltarea marilor companii internaionale s-au creat necesitatea i condiiile apariiei i
perfecionrii managementului internaional al resursei umane (Manolescu, 2001, p. 52).
Asupra managementului organizaional se resimte influena contextului internaional i a
cadrului naional, n privina strategiilor folosite n managementul resursei umane, n sistemul

14

de integrare n organizaii, n politicile de antrenare i sistemul de recompense etc. De

asemenea, sunt foarte puternice influenele naionale i chiar globale asupra tendinelor de
egalizare a anselor pe piaa muncii, n sistemul de instruire adoptat, precum i n relaiile din
cadrul organizaional, mai ales n privina raportului manager angajat (Borza, 1999).
Resursa uman a firmei, reprezint, n viziunea noastr, capacitatea de munc de care
dispune personalul din diferite domenii de activitate i locuri de munc, cu o anumit
pregtire i experien, determinnd competene individuale specifice.
Competenele individuale sunt utilizate, antrenate i motivate ntr-un mod propriu fiecrei
organizaii, ntr-o manier dat de cultura acesteia, avnd ca rezultat o anumit competen la
nivel organizaional. Termenul resurs uman presupune un anumit mod de abordare att
din partea angajailor, ca membri ai organizaiei, ct i din partea managerilor i patronilor
firmei.
Schimbarea necesar adaptrii firmei la mediul de afaceri, dar i la cerinele clientului intern
permite satisfacerea clientului extern i mbuntirea rentabilitii prestaiilor. Acest lucru
ofer avantaje proprietarului firmei i posibiliti de remunerare stimulativ pentru angajai.
Pe de alt parte, schimbarea este posibil numai datorit competenei managementului firmei
i a celorlali angajai, datorit experienei i creativitii oamenilor din organizaie, bazate pe
perfecionare profesional i stimulate prin promovare i dezvoltarea carierei.
De asemenea, competena i performana sunt analizate n funcie de postul i rolul fiecrui
lucrtor n organizaie, n condiiile evoluiei prin intermediul i n cadrul unei anumite culturi
organizaionale.
Rolul esenial n organizaie, pentru crearea i dezvoltarea unei anumite culturi l au
proprietarii i managementul firmei. Restul variabilelor sunt utilizate, ntr-un fel sau altul de
ctre proprietari i/sau manageri, iar rezultatul cel mai important l constituie valorificarea
corespunztoare a competenei membrilor organizaiei, n avantajul clientului extern i a
celui intern firmei.
Mobilitatea profesional este determinat de progresul tehnic, de restructurrile la nivel
macro sau microeconomic i de factori de influen internaionali. Efectele restructurrilor
depesc dimensiunile economice i problemetica unei firme extinzndu-se pe plan social,
cultural, demografic, la nivel naional i internaional (vezi, de pild: Borza et al, 2006).

15

Factori din mediul intern sau extern determin schimbarea i adaptarea resursei umane,
pentru ca apoi aceasta s contribuie la schimbarea i adaptarea organizaiei i aa mai
departe.
Noiunea de manager este folosit cel puin n dou accepiuni:
1. grup de specialiti care contribuie la conducerea activitii ntr-o firm i
2. personal angajat sau proprietari ai firmei, care adopt decizii privind activitatea unui
grup de subordonai ndeplinind funcii de previziune, organizare, antrenare,
coordonare, control i evaluare.
Dei pentru prima accepiune exist adepi cu autoritate tiinific incontestabil (vezi de
pild Drucker, 2001), considerm c cea de-a doua accepiune este mai riguros fundamentat
(Nicolescu & Verboncu, 1995, p. 342), argumentat i susinut cu cazuri i exemple (Rees,
1996, p. 12-27).

Fig. 2. Crearea competenei organizaionale un model dezvoltat pe baza studiilor teoretice i practice
(concepia autorului A.S.)
Managerul nu este, pur i simplu, un specialist, dar o anumit specializare i o competen
nalt stau, de regul, la baza obinerii unei funcii manageriale. Rolul de manager
presupune, de cele mai multe ori, existena unei noi competene individuale dobndite prin
experien sau printr-o pregtire profesional special.

16

Dobndirea i dezvoltarea competenei, la nivel individual i organizaional se realizeaz

printr-un complex de procese corelate, implicnd integrarea activitilor din domeniul
orientrii colare i profesionale, activitile de pregtire, perfecionare i specializare
profesional, motivarea i evaluarea performanei, planificarea necesarului de personal,
recrutarea i selecia forei de munc, integrarea i dezvoltarea carierei.
Pentru ca la nivelul global al organizaiei s se fac simit competena, este necesar, n
primul rnd, corelarea competenelor individuale n concordan cu structura i cu
obiectivele organizaiei. n al doilea rnd, pentru activitatea unei firme, nu au importan
numai calitile dobndite de salariai, ci i ceea ce rezult n urma activitii desfurate,
adic gradul ct mai nalt de valorificare a competenelor individuale, pe termen lung.
n acest sens, este necesar crearea i dezvoltarea unei culturi, care permite gestionarea
adecvat a resursei umane a firmei i realizeaz implicarea salariailor n activitatea acesteia,
dar i flexibilitatea necesar existenei i dezvoltrii nt-un mediu de afaceri care se schimb
permanent i cere, din partea firmei o schimbare continu.
Capitolul 2. Cultura organizaional personalitatea resursei umane
ncepnd cu ultima treime a secolului XX, cultura organizaional a devenit o preocupare
serioas a cercettorilor. S-a constatat, n urma extinderii studiilor, c fiecare firm
funcioneaz sub influena, direct sau indirect, a unor factori legai de resursa uman, care
i exprim personalitatea i care joac un rol hotrtor n calitatea i eficiena rezultatelor
obinute, n flexibilitatea activitii i capacitatea firmei de adaptare la mediul de afaceri.
Cultura organizaional este prezentat n literatura de specialitate prin definiii sintetice,
cum este cazul lui Johns (1998), ca the style and the personality of an organisation (stilul i
personalitatea organizaiei).
De asemenea, exist definitii concentrate pe coninutul noiunii. De exemplu Greenberg
(2002) the insights and values system of organisational members (sistemul de concepii i
valori al membrilor organizaiei).
Un alt tip de definiii exprima coninutul noiunii doar printr-o enumerare: Berrio (2003)
organisational values, leadership style, languages, symbols, procedures and the definition of
success (valorile organizaiei, stilul de leadership, limbajul folosit, simbolurile, procedurile
i modul de definire a succesului).

17

Cultura organizaional este legat, n mod direct, de resursa uman a firmei, dar
condiioneaz modul de utilizare a tuturor resurselor de care dispune organizaia, n
concordan cu un anumit grad de implicare a angajailor. O cultur organizaional puternic
este un liant, o for centripet, un factor de stabilitate, dar este greu de construit i de
schimbat n timp, ba chiar uneori mpiedic adaptarea rapid la condiiile unui mediu de
afaceri fluid.
Cultura organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne privitoare la
managementul resursei umane. n fapt, ascendena preocuprilor teoretice i abordrilor
pragmatice privitoare la cultura organizaional reflect noua viziune asupra resursei umane
n firma modern i a noului tip de management aplicat. Concomitent ns, cultura
organizaional, prin sfera sa de cuprindere i implicaiile sale, depete sfera strict a
managementului organizaiei. Practic, toate procesele din firm, indiferent de natura lor
managerial, economic, tehnic, juridic etc. sunt influenate sensibil de cultura
organizaional sub raportul coninutului i modalitilor de desfurare.
nelegerea de ctre noii angajai a culturii organizaiei n care se integreaz devine un factor
important al integrrii. Managerii i, deopotriv, fiecare dintre angajai trebuie s neleag
extinderea culturii i nivelul de la care se pot schimba anumite aspecte cu mai mult sau mai
puin uurin. Un alt avantaj al studiului culturii este acela c ea ne furnizeaz sprijin n
nelegerea percepiilor pe care le au oamenii n organizaie i, de asemenea, de ce anumite
activiti sunt performante n mod diferit de grupuri diferite. Astfel, cultura organizaional
devine, n mod clar, esenial pentru eficacitatea i eficiena activitii firmei. Peters i
Waterman observ c dominaia i coerena culturii se dovedesc a fi o calitate esenial a
companiilor de excelen (reprodus dup: G. Pnioar i I. O. Pnioar, 2005, p. 206).
Cultura unei organizaii este o combinaie de norme, valori, credine i comportamente care
caracterizeaz modul n care grupurile i indivizii interacioneaz n munc. Cultura
ilustreaz modul n care se desfoar munca i sunt tratai oamenii ntr-o organizaie (V. A.
Chiu, 2002, p. 397-398).
Considerm ns, c cele mai complete definiii sunt cele care au n vedere concepia
stratificat a noiunii, cu dou sau trei nivele. Gsim aceast concepie la Schein (Schein,

18

2004, p. 26), la D. Wiliams, P. Waters i D. Roberts, la unii autori romni (Nicolescu &
Verboncu, 1997), inclusiv n lucrri semnate de noi (vezi, de pild, Cmpeanu-Sonea &
Sonea, 2006a).

Nivelul I elemente uor de sesizat i

de analizat, caracteristice i comparabile
Nivelul II elemente reflectate n
simboluri i limbaj
Nivelul III elemente greu de identificat,
de analizat i chiar de contientizat de
ctre purttorii lor

Fig. 3. Cultura organizaional, cu elemente stratificate pe trei nivele

Sursa: prelucrat dup Edgar H. Schein, 2004, p. 26.
Cultura organizaional cuprinde un ansamblu de elemente materiale i spirituale, observabile
- unele, altele greu de identificat, contientizate unele i necontientizate - altele, dar care
per global caracterizeaz existena, funcionarea i dezvoltarea resursei umane a firmei.
Specificul cultural este dat de elementele componente precum i de modul n care acestea se
coreleaz.
Componenetele sunt enumerate sau caracterizate diferit la diferii autori, dup cum i sfera de
cuprindere a acestora este un aspect controversat. n opinia noastr, noiunea poate fi
vizualizat ca un fruct cu elemente distincte n coaj (stratul exterior solid i observabil cu
uurin), n miezul (mai vscos i adaptabil) i n smburele, care este greu de identificat, de
analizat i, mai ales, de modificat (figura 3).
Prin administrarea corect a culturii unei firme pot fi ndeplinite o seam de funcii cum ar fi:
definirea granielor organizaionale i delimitarea, fizic i calitativ, unei
organizaii fa de altele;
crearea unui sim al identitii i al solidaritii ntre angajaii companiei;
reunirea oamenilor pentru a coopera i a se implica n organizaie;
creterea stabilitii angajailor pe posturile deinute i nsuirea valorilor
organizaiei n corelaie cu valorile fiecrui individ;
direcionarea individului n interiorul organizaiei;
soluionarea contradiciilor, eliminarea sau explicarea unor paradoxuri din
organizaie;

19

 structurarea comportamentelor i atitudinilor n cadrul organizaional

dezvoltnd sistemul de norme i asigurnd aplicarea acestora (dup: G. Pnioar
i I. O. Pnioar, 2005, p. 206).
Variabilele care determin apariia i evoluia culturii organizaionale sunt cel puin
urmtoarele:
proprietarii firmei, managerii i salariaii;
obiectivele organizaiei i faza ciclului de via al firmei;
tehnica i tehnologia utilizate precum i gradul de informatizare a activitii;
dimensiunea i istoria firmei;
situaia economic a firmei i sistemul de management;
mediul economic, juridico-instituional, naional i cultura naional implicate
(dup Nicolescu, O., I. Verboncu, 1997, p. 408-413).
Globul sau fructul n ansamblul su funcional i evolutiv, pe care-l reprezint cultura
organizaional, este determinat de factori interni i externi, de variabile care interacioneaz
i se determin una pe cealalt.
Rolul pe care-l ndeplinesc aceste variabile n crearea i consolidarea culturii organizaionale
este diferit, dar, n acelai timp, complementar, dnd natere unui sistem funcional, asemenea
unui organism viu; asemenea unui copac a crui dezvoltare creaz fructele (figura 4).

Fig. 4. Principalele variabile ale culturii organizaionale

Prelucrat dup O. Nicolescu i I. Verboncu, 1997, p. 408-413.

20

Ordinea n care sunt prezentate variabilele n figura 4 nu este ntmpltoare, ci reflect

concepia autorilor privitor la relaiile implicate i la modul n care se determin i se
presupun una pe alta.
Proprietarii, managerii i salariaii constituie de fapt structura organizaional, iar mediul n
care firma funcioneaz i se dezvolt, tehnica i tehnologia utilizate i structura
organizaional n evoluie spre realizarea obiectivelor, determin o anumit istorie i o
tradiie specifice firmei.
Aadar, rolul esenial n organizaie, pentru crearea i dezvoltarea unei anumite culturi l au
proprietarii i managementul firmei. Dar restul variabilelor sunt utilizate, ntr-un fel sau altul
de ctre proprietari i/sau manageri, iar rezultatul cel mai important l constituie valorificarea
corespunztoare a competenei membrilor organizaiei.
Clasificarea culturilor organizaionale
Tabelul 1
Autori

Criterii
clasificare

de

Tipuri
de
cultur
Caracteristici
organizaional

Distana fa de Distan mic

putere
Distan mare

Puterea este distribuit inegal i este definit de

la baza piramidei sociale, nu de la vrful
acesteia.

Individualism

Este gradul n care indivizii sunt integrai n

grupuri.

Individualism

Collectivism
Geert
Hofstede1

Masculinitate
Femininitate

(cu referire la
cultura
managerial)

Nivel nalt
incertitudine
Evitarea
incertitudinii

Femininitatea/masculinitatea se refer la
distribuia rolurilor ntre genuri, ceea ce este o
chestiune fundamental pentru orice societate: ce
ordine a prioritilor se adopt.

Masculinitate

de

Se refer la tolerana unei societi pentru

incertitudine i ambiguitate

n fond, se refer la cutarea adevrului de ctre

Nivel sczut de om. Indic n ce msur, o cultur i determin
pe membrii si, s se simt comfortabil sau
incetitudine
necomfortabil, n situaii neprogramate.

Hofstede, G., 1996, Managementul structurilor multiculturale, Bucureti, Editura Economic.

21

Solidaritate
sociabilitate
sczute

Solidaritate
nalt,
sociabilitate
sczut

Goffee
Jones2

Angajatul poate lucra independent pentru a-i

realiza propriile obiective i pe cele ale
organizaiei.
Slab coeziune a grupurilor, persoane
introvertite,
motivate
de
propria
lor
independen, oamenii sunt mai mult analitici
dect intuitivi, capabili s se dezvolte pe cont
propriu.

Fragmentar

Bazat pe individualismul competitiv i

realizrile muncii salariate, nu exclude
activitile bazate pe cooperare, cu condiia s
aduc beneficii att indivizilor ct i
organizaiei.
Angajaii sunt orientai ctre sarcin, motivai de
claritate i mai puin resisteni la ambiguitate,
mai mult pragmatic dect afectivi n relaiile de
munc, axai pe success i pe abordarea frontal
a conflictelor.

Mercenar

and

Sociabilitate i
solidaritate
ridicate

Sociabilitate
ridicat,
solidaritate
sczut

mbin un nivel nalt de sociabilitate cu un nivel

nalt de solidaritate ntre membrii organizaiei,
cu scopul de a maximiza eficiena organizaiei.
Este dificil de susinut n contextul dezvoltrii i
diversificrii realitii contemporane.
Oamenii sunt pasionai de ceea ce fac, de rolul i
locul lor n organizaie.
Angajatul potrivit este un idealist, gata pentru o
total identificare cu grupul, dispus s-i
sacrifice viaa privat pentru organizaie.

Reea

Este specific organizaiilor bazate pe loialitate,

ca ntr-o familie, pe munca de rutin i pe
ritualuri care afecteaz intimitatea i prietenia.
Implic personalizarea relaiilor cu clienii, iar
angajaii trebuie s aib abiliti sociale
dezvoltate.
Toleran la ambiguitate i diversificare,
loialitate, relaii pe termen lung.

Comuitar

Goffee&Jones after Schein, Edgar H., 2004 Organizational Culture and Leadership,3rd edition, San
Francisco: John Wiley & Sons.
2

22

Riscuri nalte i
feedback rapid

Feedback rapid,
Deal
and risc sczut
Kennedy3

De ex.: departamente de poliie, clinici de

chirurgie, fabrici de cosmetice, firme de
contractri, firme de consultan managerial i
servicii de divertisment.
Cultur de tip
Competiia intern i conflictele sunt evenimente
dur, macho
normale; vedetele sunt temperamentale, dar
tolerate.
Nivelul nalt al fluctuaiei personalului poate
crea probleme n asigurarea coeziunii cerute de o
cultur puternic.

De ex.: firme de distribuie, agenii imobilire,

restaurante, companii de tipul fast-food,
echipament de birou i magazine de desfacere cu
amnuntul.
Organizaiile tind s aib o dinamic superioar
Cultura munc i o orientare ctre nevoile consumatorului.
mult/joc rapid
Volumul afacerii este asigurat de munca n
echip i acest tip de cultur ncurajeaz
ntrunirile, dezbaterile, promovarea personalului,
nelegerile etc., care stau la baza motivaiei.
Volumul mare de munc poate afecta cteodat
calitatea activitii.

Angajaii trebuie s atepte ani pentru a afla care

decizii au fost corecte.
De ex.: firme bancare, firme de architectur i
organizaii militare.
Decizii cu grad
Orientarea este ctre viitor, iar importana este
mare de risc, Cultura pariaz
investirea n el. Este important deliberarea
dar
cu
un pe companie
intens n interiorul organizaiei prin conferine
feedback lent
tipizate.
Sistemul de autoritate este ierarhic, cu deciziile
orientate n jos. Acest tip de cultur a condus la
deschideri inovative, dar se mic ncet, fiind
vulnerabil la fluctuaii pe termen scurt.

Idem.

23

Nivel sczut de
risc i feedback Cultura de proces
lent

Focalizare
intern
stabilitate

Cultur
ierarhic

de

De ex.: bnci, companii de asigurri, servicii

financiare i servicii civile.
Avantajele financiare individuale sunt puine, iar
angajaii primesc puine semnale cu privire la
eficiena muncii lor.
Nivelul sczut de feedback oblig angajaii s se
axeze mai mult pe felul n care fac ceva, n loc
de ceea ce fac.
Aceste tip de cultur poate fi eficient acolo unde
este interes pentru ordine i activiti planificate.

Loc de munc formalizat i structurat.

Lideri
eficieni,
buni
coordonatori
i
organizatori.
tip
Preocuprile pe termen lung ale organizaiei sunt
stabilitatea, predictibilitatea, eficiena, regulile i
politicile formale.
De ex.: restaurantele fast-food, conglomeratele
majore, ageniile guvernamentale.

Cameron
and Quinn4

Difereniere
control

Cultur
pia

de

Controlul intern este meninut prin reguli,

ndrumare specializat i decizii centralizate.
tip
Focalizarea este, n principal, pe a conduce
tranzaciile (schimburi, vnzri i contracte)
pentru a crea un avantaj competitiv.
De ex.: Philips Electronics, General Electric.

Cameron, K. S., Quinn R.E., 2006, Diagnosing and Changing Organizational Culture, Jossey-Bass,
John Wilez & Sons, London and Philadelphia.

24

Integrare
flexibilitate

Difereniere
focalizare
extern

Harrison 5

Orientat
putere
Orientat
oameni
Orientat
sarcin
Orientat
rol

Cultur
clan

de

Echipe de munc semiautonom care primesc

recompense pe baza realizrilor n grup (nu
individual).
tip Muncitorii sunt ncurajai s-i mbunteasc
munca i performanele companiei.
Sarcina major a managementului este s asigure
antrenarea angajailor i s determine
participarea, implicarea i loialitatea acestora.
De ex.: PeopleExpress Airlines, Texas Air

Scopul major este s faciliteze adaptabilitatea,

flexibilitatea i creativitatea, acolo unde
incertitudinea, ambiguitatea i suprancrcarea
informaional sunt tipice.
Frecvent gsit n industrii cum e cea
aerospaial, crearea de software, think-tank
consulting.
De ex.: Apollo 13, Departmentul de Igien
Mental, Manned-Space Flight Centre at NASA

Cultur
adhocratic

ctre Competitiv, receptiv la personalitate mai degrab dect la

expertiz.
ctre
Consensual, controlul managerial respins.
ctre

Centrare pe competen, dinamism.

ctre
Centrare pe legalitate, legitimitate i birocraie.

Cultura puterii

Exist o singur surs a puterii centrale care exercit control.

Cultura rolului

Munca este controlat pe baz de proceduri i reguli.

Descrierea postului este mai important dect persoana care l ocup.
Puterea este associat cu poziia, nu cu oamenii.

Handy 6

Anmstrong, M., 2006, A Handbook of Human Resource Management Practice 10th edition,
KOGAN PAGE, London and Philadelphia.
6

Idem.

25

Cultura sarcinii

Cultura
persoanei
Cultura puterii

Schein7

elul este ca organizaia s obin oamenii potrivii i s le permit

s se descurce.
Influena este bazat mai mult pe autoritatea expertului, dect pe
poziie i putere personal.
Cultura este adaptabil i munca n echip este important.
Este una n care individul este punctul central.
Organizaia exist numai ca s serveasc i s asiste indivizii din
componena sa.
Conducerea rezid ntr-un grup restrns i se bazeaz pe abilitile
membrilor acestuia. Sistemul tinde spre o structur antreprenorial.

Cultura rolului

Puterea este n balan ntre lider i structura birocratic. Mediul

tinde s fie stabil, iar rolurile i regulile sunt clar definite.

Cultura
realizrilor

Motivaia personal i dedicarea sunt stimulate, iar aciunea,

pasiunea i puterea sunt valorizate.

Cultura
susinere

de

Oamenii contribuie din simul datoriei i solidaritate.

Relaiile sunt caracterizate de reciprocitate i ncredere.

Orientare ctre
Organizaiile doresc s domine mediul i s exercite puterea, nzuind
putere
s menin control absolut asupra filialelor.
Orientare ctre
Accentueaz legalitatea, legitimitatea i responsibilitatea.
rol
Ierarhia i statusul sunt foarte importante.

Williams,
Dobson and
Orientare ctre
Walters8
Focalizare pe ndeplinirea sarcinii.
sarcin
Autoritatea este bazat pe cunotiine i competene adecvate.
Organizaia exist n primul rnd pentru a servi nevoilor membrilor
Orientare ctre si.
oameni
De la indivizi se ateapt s se influeneze unul pe altul prin exemplu
i utilitate.

7
8

Ibidem.
Ibidem.
26

Culturile
puternice

Caracterizate prin credinele lor, valori i norme, promovate cu

putere i cu o accentuat tendin de a se rspndi.
Organizaia consum mari cantiti de timp pentru a-i alinia valorile,
sistemele, personalitile, ca i pentru a-i exersa, n mod continu,
comunicarea i practicile de socializare i monitorizare.
Rezisten la schimbare i abilitate de inovare restrns, n timp ce
crearea unei asemenea culturi presupune o lung evoluie i un efort
considerabil.

Culturile slabe

i schimb rapid valorile, ceea ce conduce la instabilitate i

nesiguran n interiorul organizaiei, dar i la posibilitatea de a se
adapta rapid.

Eisenberg
and Riley9

Succesul n economia competiional depinde de felul n care managementul firmei tie s

realizeze unitatea organizaiei, bazat pe loialitatea angajailor i pe ncrederea reciproc. n
acest scop, toat organizaia trebuie s nvee la toate nivelurile i n toate etapele. De
asemenea, cultura de succes a organizaiei presupune ca managementul firmei trebuie s
tie s stimuleze competiia cu firmele concurente i cooperarea ntre angajai, care are efecte
favorabile asupra relaiei cu clientul (Dygert & Jacobs, 2006, p. 125-126).
De asemenea, implicarea lucrtorilor firmei trebuie s fie clar direcionat ctre client, ctre
nevoile clientului; pentru a nelege cerinele i, dac este cazul, nemulumirile clientului;
comunicarea intern trebuie s fie deschis n permanen ctre client; firma trebuie s
anticipeze trebuinele i preferinele clientului; angajaii firmei trebuie s nvee mereu de la
client i s-i conceap, s-i perfecioneze, s-i nnoiasc, s inoveze prestaii mpreun cu
clientul (E. Cmpeanu-Sonea; A. Sonea, 2005, p. 107-109).
Cunoaterea nsi devine o resurs economic - cea mai eficient - n producia de
bunuri i servicii, dar i o marf ce poate fi comercializat sub forma rezultatelor cercetriidezvoltrii, informaiilor de pia, consultanei i formrii profesionale (Popa & Dobrin,
2007, p. 77).
Managementul cunotinelor sau knowledge management (KM) presupune o atitudine
adecvat, o abordare sistematic i o combinaie corect a tehnologiei corespunztoare. KM
reprezint un proces de creare, diseminare i exploatare a cunotinelor, pentru a fi
identificate, stabilite i susinute. Aceasta necesit abordri, instrumente de lucru, tehnologie
9

Eisenberg, E. & Riley, P., 2001, Organisational Culture in Jablin, F.; Putman, L. (eds.),
2001, The New Handbook of Organisational Communication. Advances in Theory, Research
and Methods, SAGE Publications, London.
27

i servicii suport. Proporiile iniiativei pot fi extinse pentru a cuprinde partenerii din
supply-chains.
Cnd este utilizat efectiv, KM permite nnoirea, nvarea i transformarea la nivelul
corporaiei, pentru meninerea i dezvoltarea potenialului firmei i pentru protejarea
capitalului intelectual i evoluia acestuia (Colin Coulson-Thomas, 2002, p. 177-180).
Capitolul 3. Schimbarea n mediul organizaional.
Rolul i adaptarea structurii organizatorice
Criza economic mondial a lsat s se ntrevad c nnoirea sistemelor de gestiune a
capitalului uman reprezint singura cale de ieire din impas. n rile cu economie dezvoltat,
organizaiile preocupate s adopte o nou viziune n managementul resursei umane sunt, n
general, cele care beneficiaz de tehnologii avansate: bncile, companiile din domeniul
aerospaial, al telecomunicaiilor .a. Experii n domeniu pretind chiar c ar exista reete
care i-au dovedit eficiena n promovarea noului sistem de gestionare a acestei resurse ntr-o
organizaie.
n prima etap este nevoie de gsirea unei persoane capabile s genereze schimbarea dorit.
Ei recomand ca persona respectiv s provin din interiorul organizaiei. n firmele care au
reuit s introduc sistemele moderne de gestiune, acest agent al schimbrii are rolul de a
reuni ntr-un grup de lucru mai muli angajai care, cu ajutorul consultanilor, concep noua
viziune asupra resursei umane. n cele mai multe cazuri, schimbarea ncepe de la nivelul
culturii organizaionale (Chiu, 2002, p. 22-23).
Din studiul evoluiei a numeroase firme, din toate domeniile de activitate rezult, ca i din
evoluia ntregului Univers, c singura cale spre un succes continuu i spre stabilitate este
schimbarea. Aceasta asigur echilibrul n viaa unei firme, dac tie s gseasc ntotdeauna
sensul corect al adaptrii la noile condiii economice sau, i mai bine, s prevad problemele
viitoare, create de soluiile actuale.
La nivelul organizaiei, necesitatea unei schimbri controlate este analizat n termeni
categorici, cel puin din a doua jumtate a sec. XX. Grow or Die, este dup George Land
problema esenial, care nseamn de fapt Change or Die, adic adaptabilitate,
flexibilitate, transformare, n lipsa careia firma dispare pur i simplu (Land, 1973).

28

Toate organizaiile parcurg etape previzibile de dezvoltare, aa cum indic modelul lui
Greiner. Pe msur ce firma se maturizeaz i dimensiunile ei sporesc, se traverseaz cinci
etape de dezvoltare care reprezint cicluri de evoluie i revoluie.
Potrivit modelului Greiner, evoluia oricrei firme, de la dimensiunile mici i faza incipient
de existen, pn la mari dimensiuni i maturitate n dezvoltare ar presupune cinci etape cu
un anumit specific, ntre care se intercaleaz crize determinate de problemele
corespunztoare. Astfel:
Etapa 1 - Dezvoltarea prin creativitate determin criza de conducere;
Etapa 2 - Dezvoltarea prin conducere duce la criza de autonomie;
Etapa 3 - Dezvoltarea prin delegare rezolv problemele autonomiei, dar genereaz
criza de control i coordonare;
Etapa 4 - Dezvoltarea prin coordonare genereaz criza de birocraie;
Etapa 5 Dezvoltarea prin colaborare elimin problemele birocraiei, cel puin
parial, dar creeaz alte probleme, care conduc la o nou criz, pe care Greiner nu o
denumete, dar care poate fi de adaptare, de personalitate sau chiar de creativitate,
conducnd la reluarea ntregului set de etape, la un alt nivel n evoluia organizaional i
social, n general.
Procesul schimbrii trebuie s nceap cu analiza mediului de afaceri, pe elementele
acestuia: acionari, clieni, concureni, furnizori, angajai, tehnic i tehnologie, tendine
economice, sociale i politice, care evolueaz rapid i nregistreaz mutaii: clienii devin
concureni, furnizorii devin parteneri, concurenii formeaz societi mixte, angajaii devin
clieni, furnizori sau concureni (Clarke, 2002, p. 12-13).
Lucrarea prezint evoluia istoric a modului n care este definit i realizat procesul
schimbrii: ca proces de adaptare; de raionalizare a modului de folosire a resurselor; sau ca
un proces de alegere a strategiei avantajoase ntr-o situaie dat, cu parametri naturali,
economici, demografici, sociali etc. [Burns&Stalker (1961), Lawrence&Lorsch (1969),
Thompson (1967), Donaldson (1996), Oliver (1991), Sherer&Lee (2002), Child (1997) i
alii, adepi ai abordrii adaptrii raionale (Demers, 2007, p. 7)].
Definirea schimbrii poate fi completat sau ajustat cu noi elemente cum sunt: modificarea
n comportamentul angajailor firmei; modificarea sistemelor de valori, a simbolisticii i a
politicii firmei; schimbarea sistemului organizatoric al firmei, potrivit abordrii adaptrii
organice, ntlnite la Cyert&March (1963), Selznick ( 1957), Weick (1979) (dup Demers,
2007, p. 14).
29

Schimbarea n organizaie este abordat ca o problem de adaptare n perioada 1950-1970.

Dup aceast perioad, ncepnd de prin 1970, se cristalizeaz, pe lng nevoia de adaptare
pentru a supravieui, o nou problem: aceea a creterii i restructurrii, n funcie de fazele
ciclului de via al organizaiei (Demers, 2007, p 17-23).
Procesul de schimbare bazat pe adaptare i pe creterea n corelaie cu ciclul de via al
organizaiei, conduce la transformare i la dinamic social, specific perioadei 1980-1990
i mai departe spre 2000-2005.
n paralel cu aceste procese, schimbarea organizaional exist i sub forma imitaiei i
seleciei, exclusiv sub impulsul factorilor externi, din mediul geografic i de afaceri (Demers,
2007, p. 41).
Cu ct ne apropiem mai mult de ultimul deceniu al mileniului trecut i naintm spre anii
secolului 21, cu att mai mult, n viziunea managerial a schimbrii intervine procesul de
nvare pentru modificri comportamentale, pentru restructurare i reorganizare, pentru
flexibilitate i echilibru.
Schimbarea este rezultatul unor nevoi ale funcionrii organizaiei i poate fi realizat prin
cercetri efectuate de specialiti sau prin intermediul managementului empiric (Burke, 2008,
p. 27-48).
Sub aspect psihologic, problema schimbrii este, n esen, acceptarea (schimbrii). Teama
de schimbare este un factor obiectiv, care acioneaz att la nivel individual, ct i la nivelul
grupurilor (mai mici sau mai mari), similar cu trecerea de la ceva cunoscut (chiar familiar) la
ceva necunoscut, nesigur, cu implicaii riscante.

1. oc
2. Reacie defensiv
3. Acceptare
4. Adaptare
5. Schimbare

Fig. 5. Reacia tipic la schimbarea semnificativ

(prelucrat dup: L. Clarke, p. 88)

30

ocul este urmarea instantanee i nu transformarea, care apare abia dup o perioad de
mpcare cu gndul schimbrii sau chiar dup o reacie iniial de respingere a ideii de
schimbare.
Potrivit unora dintre teoriile organizaionale (Open System Theory), caracteristicile firmei ca
organizaie implic necesitatea schimbrii i dezvoltarea sistemic a acesteia (dup: Von
Bertalanffy, 1950; Katz & Kahn, 1978; F. Allport, 1962; Lewin, 1947, 1958; prelucrat dup
Burke, 2009, p. 51-54). Procesul schimbrii apare nu numai ca fiind obiectiv necesar, dar
chiar ca fiind inerent, intern, ca innd de evoluia normal i chiar funcionalitatea firmei.
De asemenea, procesul schimbrii trebuie s fie sistemic, pornind de la o viziune global i
sistemic a obiectivelor (dup Burke, 2008, p. 55-61).
Tocmai datorit modificrii sistemului, cu un anumit specific, schimbarea prezint aspecte
specifice, n funcie de tipul culturii organizaionale [dup Meyerson i Martin (1987),
prelucrat dup Driskill i Brenton, 2005, p. 149].
Procesul schimbrii n organizaie este, prin natura sa, revoluionar i evoluionist (Kuhn,
1970; Argyris & Schn, 1978; Levinston, 1978; Gould, 1977, 1980; Haken, 1981; Wake,
Roth & Wake, 1983; Prigorine & Strengers, 1984; Levinston, 1986; Tushman & Romanelli,
1985; Gersick, 1988; Lundberg, 1989; Senge, 1990; Gersick, 1991; Huber, 1991; Watkins &
Marsick, 1993; OToole, 1995; Miller, 1996; Mirvis, 1996; Orlikowski, 1996; EasterbySmith, 1997; Weick & Quinn, 1999; Gioja, 2000; preluat dup Burke, 2008, p. 66-71).
Procesul schimbrii trebuie neles ca o transformare complex i multipl desfurat la
nivelul individual, n cadrul grupurilor, ntre grupuri i ntre indivizi, precum i la nivelul
ntregii organizaii.
La nivelul firmei trebuie s existe o programare i o pregtire corect a procesului schimbrii
urmrindu-se: ordinea schimbrii, fazele schimbrii, focalizarea i procesele la nivel
organizaional i interorganizaional (Burke, 2008, p. 83-114).
Leader-ul, ca promotor al schimbrii este vzut sub dou forme: leader-ul transformaional i
leader-ul tranzacional. Corespunztor, sunt concepute dou modele ale schimbrii
organizaionale. Cele dou categorii de leader-i acioneaz n direcia schimbrii, prin
folosirea unor factori de natur corespunztoare (respectiv transformaionali sau
tranzacionali).

31

Pe factorii transformaionali i, respectiv, tranzacionali, se bazeaz modelul de schimbare

i dezvoltare spre performan conceput de Burke i Litwin (Burke, 2008, p. 183-201).
La nivelul de ansamblu al firmei sau pentru grupuri din acest cadru, forele care impun
schimbarea pot fi:
-

concurena,

schimbarea mediului de afaceri i progresul tehnologic,

hotrrile de guvern sau alte modificri ale legislaiei,

schimbri generale ale societii, globalizarea,

fuziuni sau creteri rapide ale firmelor.

La nivelul individual, modificrile pot fi independente de schimbarea general a organizaiei:

promovare, concediere, transfer sau pensionare (Drishill & Brenton, 2005, p. 145).
Pentru ca angajaii s poat depi trecutul i s accepte cu uurin schimbarea, Bridge
(1991) sugereaz cteva elemente concrete (Drisckill & Brenton, 2005, p. 147).
Bridge (1991) subliniaz necesitatea unei viziuni asupra tranziiei i a unui plan specific.
Planul va servi drept hart pentru realizarea viziunii. Fr aceast hart a cltoriei drumul
ctre realizarea viziunii este anevoios sau chiar imposibil (dup Diskill & Benson, 2005, p.
153).
Evoluia organizaiei spre schimbare, n procesul efectiv al transformrii i, apoi, pentru
consolidarea acesteia depinde de raportul de fore ntre factorii favorizani i cei de blocare
sau de inhibare a schimbrii.
Procesul schimbrii necesit impulsionarea, stimularea, coordonarea, controlul, previzionarea
i organizarea, ca orice alt activitate i, din acest motiv, n literatura de specialitate se
vorbete despre un management al schimbrii.
Cel mai avantajos este, ns, pentru firmele care reuesc s prevad evoluia economic i
social viitoare, nainte ca stimulii schimbrii s se manifeste efectiv, i s poat fi identificai
prin metode comune.
Pregtirea pentru schimbare nseamn: nelegerea presiunilor din mediu, identificarea
problemelor din cadrul organizaional, dar mai ales, transformarea oamenilor, care trebuie s
neleag i s accepte schimbarea pentru ca aceasta s poat fi realizat n fapt. Concepiile
oamenilor sunt foarte greu de modificat i, aici este esenial rolul leader-ilor, care trebuie s

32

fie mai nti ei nii convini de necesitatea schimbrii, de obiectivele acesteia, precum i
asupra cilor de urmat pentru atingerea obiectivelor.

Fig. 6. Procesul de nvare pe care l presupune schimbarea

(Clarke, 2002, p. 85)
Paii pe care leader-ul trebuie s i urmeze, ntr-un proces managerial al schimbrii vizeaz
modificri n cultura organizaional, mai exact presupun crearea mai nti a unei culturi a
schimbrii. n continuare, procesul presupune corelarea noii mentaliti pro schimbare cu
restul elementelor sistemului (tehnice, materiale, structurale i umane). Grupurile de munc
i relaiile corespunztoare (interne i, respectiv, externe grupurilor), competena personalului
adecvat nivelului tehnic trebuie s asigure nu numai modificrile necesare, ci i meninerea
noului sistem n funciune pentru viitor.
Procesul schimbrii n sistemul clasic presupune ciclul: dezghe, schimbare, re-nghe,
adic desfiinarea sistemelor existente (solide), care funcionau n condiii vechi,
fluidizarea situaiei, pentru efectuarea transformrilor i, n sfrit, crearea de noi sisteme
funcionale pentru parcurgerea etapei actuale i pentru evoluia viitoare.

33

Toate cele trei etape implic procese de pregtire profesional asigurnd: adoptarea unei
viziuni strategice pentru perioada viitoare i programarea etapei de tranziie; efectuarea
schimbrii; crearea mecanismelor de funcionare n noile condiii (vezi figura 6).
Momentul adoptrii strategiei i programului de schimbare nu este cel al apariiei declinului
sau eecurilor n activitatea firmei, ci cel al apogeului n succese i avantaje. Chiar n acest
punct, top managementul firmei trebuie s anticipeze schimbrile viitoare n preferinele
consumatorului i s prefigureze transformri necesare adaptrii la cererea pieei.
Transformrile aduse trebuie consolidate pentru a se evita revenirea la problemele anterioare
schimbrii i, pentru a se asigura adaptabilitatea necesar modificrilor viitoare.
n condiii de recesiune economic, de grave dificulti pe plan financiar, social, demografic
i ecologic, tot mai muli ntreprinztori contientizeaz necesitatea abordrii creative pentru
gsirea soluiilor. Inovarea este identificat ca cea mai important surs a avantajelor
strategice i competitive, a reducerii costurilor, a creterii productivitii muncii, a
mbuntirii produselor i atragerii de noi segmente de consumatori. De avantajele inovrii
beneficiaz att firmele ct i consumatorii (dup Thames & Webster, 2009, p. 92-94).
Structura unei organizaii exprim modul n care resursa uman a firmei se mparte n
grupuri (echipe, ateliere, secii, departamente, laboratoare etc.), precum i relaiile
statornicite ntre grupuri i persoane. Deseori structura este confundat cu organigrama
firmei, care este o exprimare grafic general a structurii formale, dar care nu reflect
intensitatea i complexitatea acestor relaii, reflect incomplet sau de loc aspectele specifice
i las complet n umbr relaiile informale.
n continuare, lucrarea prezint o sintez a tipurilor i a evoluiei structurii organizatorice a
firmei, pentru a ajunge la explicarea concepiei autorului privitoare la evoluia culturii i
structurii organizaiei.
Cercetrile efectuate de noi ne-au condus la ideea c exist o strns corelaie ntre structura
organizatoric i cultura dezvoltat n organizaie.
De asemenea, fiecare etap n evoluia dup modelul Greiner cere un anumit mod de adaptare
a culturii organizaionale, avnd la baz o structur organizatoric modelat corespunztor.
Pentru ca evoluia unei firme s se realizeze, de la o etap la alta, iar momentele de criz s
poat fi depite, pe lng transformarea structural, este obligatorie creterea nivelului de

34

pregtire individual i la nivel organizaional, modificarea relaiilor formale i informale i,

mai ales, a concepiei conducerii firmei, precum i a angajailor, la toate nivelurile ierarhice.

Fig. 7. Evoluia structurii organizatorice potrivit modelului Greiner

(concepia autorului A.S.)
Evoluia culturii organizaionale vizeaz aspecte numeroase i complexe, care includ
modificrile structurale, dar nu se rezum la acestea.
Capitolul 4. Comunicarea n organizaie ca motor al schimbrii
n urma analizei bibliografiei de specialitate i a numeroase studii de caz, am ajuns la
concluzia c, n coninutul culturii organizaionale i n procesul funcionrii resursei umane,
comunicarea n organizaie indeplinete un rol esenial.
Din acest motiv, ne propunem s tratm procesul schimbrii legat de cel al comunicrii.
Procesul schimbrii n sens mai larg, privind cultura i alte aspecte ale organizaiei, include n
mod obligatoriu, n opinia noastr, problemele micrii informaiei i ale relaiilor create n
procesul comunicrii.

35

n prima parte a acestui capitol sunt prezentate cteva aspecte teoretice generale privitoare la
procesul comunicrii, cu comentariile autorului privitoare la rolul comunicrii de impuls,
factor intern, precum i de rezultat al schimbrii.
A doua parte cuprinde un model propriu al autorului, creat pe baza i prin dezvoltarea
modelelor existente n literatura de specialitate.
n partea a treia se ncearc o prezentare a unor aspecte ale complexului proces al comunicrii
n cadrul firmei cu concluzii ale autorului privitor la acestea.
n viziunea autorului, comunicarea i schimbarea n organizaie nu reprezint dou procese
total diferite, aa cum sunt tratate n majoritatea lucrrilor de management, ci acestea se
determin, se includ i se presupun unul pe cellalt pn la identificare. Din acest motiv am
dedicat o parte a lucrrii pentru a pune n eviden acest lucru i a crea pe baze
transdisciplinare un model integrat comunicare-schimbare, pentru un plus de rigurozitate i
profunzime n studiul schimbrii din procesul managerial.

Prin schimbare organizaional major nelegem orice schimbare intenionat n privina

modului n care organizaia face afaceri, care afecteaz poziia strategic a organizaiei n
raport cu competiia.
ntre exemplele de schimbri organizaionale majore se includ:
1. Cumprarea de afaceri i fuziunile;
2. Extinderile de afaceri, cum ar fi cele teritoriale sau liniile noi de afaceri;
3. Schimbri culturale, ca dezvoltarea forei de munc mai orientate spre clieni;
4. Un nou sistem de computere (informatizare) ;
5. Ameliorarea proceselor sau reproiectarea;
6. Restructurarea unitilor organizaionale;
7. Schimbarea tehnologic;
8. Schimbarea orientat spre managementul calitii totale (MCT);
9. Dezvoltarea unor noi strategii de afaceri.
Rata de succes este foarte diferit pentru diferite tipuri de schimbare care au fost studiate
(Smith, 2002).
Considerm c rata sczut de succes a schimbrii se datoreaz faptului c aceasta este un
proces de o deosebit complexitate, care nu poate fi neles corespunztor n interiorul
granielor unei singure discipline. Aadar, studiul transdisciplinar al problemei schimbrii

36

este necesar pentru analiza, lmurirea i gestionarea acestui proces att de complex.
Organizaia este un domeniu de studiu foarte vast i complex. De aceea, pentru a aborda o
perspectiv inovatoare asupra schimbrii, cu aplicabilitate n management, am hotrt s
adoptm cea mai larg perspectiv, cea transdisciplinar, pentru a putea gsi apoi aplicaiile
n domeniul care ne intereseaz.
Transdisciplinaritatea propune un continuum disciplinar prin care analizeaz un fenomen la
mai multe niveluri ale realitii. Considerm oportun analiza schimbrii la nivelul de grup
prin coresponden cu analiza ei fcut la nivel individual, nivel la care analiza este mai
uoar datorit unui numr mai redus de dimensiuni care intr n calcul. Astfel, am descris
corespondenele care exist ntre schimbarea la nivel individual n sensul evoluiei
psihologice i schimbarea la nivel de grup.
Am folosit abordarea transdisciplinar pentru a construi intuitiv un model al schimbrii, prin
prisma cruia considerm c putem aborda i trata problemele manageriale la un nivel de
rigurozitate mai nalt, dect dac am privi aceste modele exclusiv prisma managerial.
Comunicarea uman a fost definit n multe feluri, dar o definiie comun i universal a fost,
se pare, mai greu de gsit. Astfel, americanii Frank Dance i Carl Larson (citai de t.
Prutianu, 2000a, p. 27) au muncit 20 de ani pentru a aduna 126 de definiii ale comunicri,
din diverse cri scrise de autori diferii. ns, la captul acestui demers, nici o definiie nu s-a
dovedit a fi pe de-a-ntregul satisfctoare, dei fiecare surprindea ceva din ceea ce este
comunicarea. Aceast problem apare, dup prerea noastr, din cauz c exist mai multe
niveluri ale personalitii umane i fiecare definiie s-a axat pe unul sau altul dintre aceste
niveluri, unde i comunicarea se desfoar dup reguli specifice.
Cercetri de sorginte psihologic descoper n psihicul uman trei zone, cea a sentimentului,
cea a gndirii i cea a comportamentului efectiv. Considerm c aceast mprire este
satisfctoare pentru scopul studiului nostru i, din acest motiv, am oferit trei definiii, care se
refer fiecare la una din aceste zone.
O definiie cu accent pe comportament ofer Mihai Dinu (1997, p. 9): Comunicarea (uman)
este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de schimba
comportamentul altor indivizi (auditoriul).
Warren Weaver (citat de t. Prutianu, 2000a, p. 27) d o definiie care insist pe aspectele
legate de gndire, ce prevaleaz se preteaz n mediile de afaceri: Comunicarea (uman)
nseamn totalitatea proceselor prin care o minte poate s o influeneze pe alta.

37

Constantin Noica (1970, p. 17) pornete de cuvntul latinesc comunicare care nseamn nu
numai contact, legtur, ci are i alte semnificaii care in tot de ideea unei comuniuni
afective: a pune n comun, a mprti, a pune mpreun, a amesteca i a uni.
Schimbarea este trstura comun a tuturor acestor definiii. Din acest motiv studiul de fa
va insista asupra comunicrii ca proces de schimbare.
Globalizarea este procesul de schimbare prin comunicare, ceea ce nseamn transfer de
informaie n domeniul tehnologic, al managementului, cultural, religios etc. Avnd n vedere
diferenele de viziune nc foarte nsemnate dintre diferitele populaii ale globului, putem
prevedea c schimbrile produse de globalizare sunt abia la nceput i c ele vor afecta din
temelii modul nostru de existen. Schimbarea societii este rapid, iar ritmul este ntr-o
continu cretere. Ca exemplu, vom spune doar c au fost necesari 35 de ani pentru
introducerea telefonului n 25% din locuinele din SUA, pentru televizor au fost necesari 26
de ani, 22 pentru radio, 16 ani pentru PC-uri i doar 7 ani pentru Internet (A. Borza, 2003,
p. 20).
Comunicarea nseamn schimbare, interinfluenare i adaptare, deci este clar necesitatea de
a implementa aceast schimbare n cadrul firmei, n relaiile din cadrul i dintre
departamente, n cadrul formaiilor de lucrtori i la fiecare loc de munc.
Cel mai simplu model de comunicare cunoscut este schema lui Laswell, completat ulterior n
modelul lui Shannon. Ceea ce aduc nou cercetrile ulterioare este faptul c o comunicare corect i
complet presupune existena unei conexiuni inverse (schema lui Norbert Wiener), adic nu numai
transmiterea de informaie, ci i crearea unei relaii ntre partenerii de comunicare.

Modelul lui Norbert Wiener este un punct de referin prin faptul c celelalte modele
actuale se refer la el i preiau n ntregime elementele lui componente.
Modele statice ale comunicarii, adic cele care surprind elementele unui proces de
comunicare, sunt prezentate n lucrare, cu comentarii ale autorului (Mathis, Rusu i Nica,
1997, p. 365; R. Cndea, D. Cndea, 1996, p.27; t. Prutianu, 2000, p. 40-42; Pamela
Shockley-Zabalak, dup M. Zlate, 2004, p. 500), care evideniaz aspectele aduse sau
subliniate n plus de fiecare autor.
n continuare, lucrarea prezint modele dinamice, adic presupunnd i incluznd
schimbarea, dup autori ca: Bullock i Batten (1985) dup Millward, 2005 i Carl Gustav
Jung, (2006c).

38

Pentru modelul pe care l prezentm n continuare, pornim de la urmtoarea premiz:

comunicarea este mai mult dect un transfer de informaie, ea este cauzat de dorina cel
puin a unuia dintre actorii comunicrii ca receptorul s integreze o anumit informaie
ceea ce presupune o schimbare a acestui receptor. n acest sens, considerm c orice
comunicare este o parte a unei schimbri sau este chiar un ciclu complet al schimbrii.
Abordarea transdisciplinar a schimbrii pune bazele unei abordri unitare a proceselor de
comunicare i schimbare.

Fig. 8. Modelul integrat comunicare-schimbare

(concepia autorului A.S.)

39

Pentru a transforma modelul static al comunicrii ntr-unul care integreaz schimbarea, lum
n considerare faptul c n urma intercomunicrii dintre un emitor i un receptor rezult un
proces de intracomunicare, care este unul complex i etapizat, emitorul producnd acest
proces n receptor, iar receptorul n emitor. Fiecare dintre pri are att rolul de agent al
schimbrii, ct i de entitate schimbat. n acest sens, prezint importan deosebit
informaiile pe care deja le posed subiectul i modul cum acestea sunt structurate n mintea
lui. Am introdus altfel conceptele de filtru cognitiv, sistem cognitiv, subsistem cognitiv,
sistem

supraordonat,

sistem

contextual,

interinfluene,

ciclu

comunicaional

intracomunicare.
Modelul integrat comunicare schimbare presupune: 1. etapa de trecere a graniei
cognitive; 2. etapa relaional; 3. etapa de prelucrare informrional i 4. etapa de restabilire a
coerenei interne.
LEGISLAIE

RELAII CU
STATUL

CONDUCEREA
POLITIC

RESURSA UMAN A FIRMEI

TOP MANAGEMENT
MANAGERI
CREDITORI
colaborare

FURNIZORI

EXECUTANI
Rapoarte

Decizii

CLIENI

FIRME
CONCURENTE

ORGANIZAII
PROFESIONALE

Fig. 9. Relaii formale i informale n procesul comunicrii manageriale

Sursa: E. Cmpeanu-Sonea; A. Sonea, 2005, p. 74.
Impulsul interior i cel exterior, care pot influena mesajul, sunt materializarea unor anumite
nevoi ale celui care comunic, respectiv al sistemului supraordonat. Impulsul se va contura n
etapa a doua, cea n care fiecare parte are n minte obiectivele sale i pe cele ale partenerului
de comunicare, n msura n care le-a neles pe fiecare. Abia n etapa a treia aceste obiective

40

i gsesc o form de concretizare, similar rengheului din ciclul schimbrii. Dac procesul
de comunicare este eficace pentru emitor, obiectivele se vor concretiza sub forma efectului
obinut.
Modelul integrat evideniaz cele patru etape ale schimbrii i faptul c nu comunic doar
sisteme de pe acelai nivel de integrare, ci i sistemele aflate n relaii de subordonare i
supraordonare. n schem am reprezentat doar trei niveluri de integrare dar, evident, acestea
sunt mai multe. Motivul pentru care am reprezentat trei niveluri de integrare este c am pornit
de la ideea c nivelul 1 de integrare este nivelul individual, nivelul 2 cel organizaional iar
nivelul 3 de integrare nivelul mediului economic.
n continuare, lucrarea cuprinde o detaliere a etapelor modelului concept de autor, precum si
un scenariu al procesului schimbrii prin comunicare.
De asemenea, sunt abordate aspecte specifice ale comunicrii manageriale n cadrul unui
sistem de relaii din interiorul i, respectiv, exteriorul firmei.
Dintre aspectele comunicrii manageriale, am prezentat aspecte i opinii privitoare la:
comunicarea n relaiile cu clienii, comunicarea din domeniul financiar, adic pe piaa
capitalului, precum i tehnicile de mbuntire a comunicrii i de stimulare a creativitii de
grup.
PARTEA A II-A. CONCRETIZRI ALE MODELELOR TEORETICE I
CERCETRI ORIGINALE
n aceast parte a lucrrii am inclus cercetri calitative, n genul studiilor de caz i cercetri
cantitative, pe baza unor chestionare elaborate de autor sau preluate din literatura consacrat.
Scopul acestui demers este continuarea studiilor toretice cu exemple care ne-au permis
aprofundarea unor idei i verificarea unor ipoteze privitoare la modul n care evolueaz
organizaiile romneti din zona de centru i nord a Transilvaniei, pe care le-am putut cerceta.
n toate cazurile am avut ca obiectiv principal rolul resursei umane a firmei n acest proces
evolutiv i revoluionar, care este schimbarea organizaional.
Capitolul 5. Studii de caz. Exemple i modele
de cultur i structur de succes n organizaii
Acest capitol a fost conceput pe principiul respectrii ordinii ideilor din partea teoretic,
adic:

41

urmrirea modului n care se creaz competena la nivel organizaional, prin corelarea

proceselor care permit atragerea i modelarea resursei umane utile firmei, ntr-un caz
concret;

felul n care este dezvoltat competena individual i organizaional, n avantajul

adaptabilitii i flexibilitii unei companii, care funcionaez n Romnia;

precizarea unor aspecte specifice n evoluia firmelor din Romnia i a influenei pe

care o are capitalul strin n acest sens;

explicarea unor caracteristici n evoluia unei firme romneti de succes, prin

aplicarea unui model al performanei i schimbrii organizaionale utilizat n studiul
firmelor strine.

5.1.Modelul de dezvoltare a competenei organizaionale n cazul unei firme romneti din

turism
Pe baza experienei noastre anterioare, ca i a literaturii studiate, am pornit de la ipoteza c n
figura 2 avem nu numai un model abstract, ci un sistem de procese corelate, existent i n
cazul unor firme romneti de succes din perioada actual. Am efectuat o analiz a situaiei
unei firme din industria turismului, o firm cu rezultate deosebite n afaceri, n scopul
exemplificrii modelului nostru pe acest caz.
Pornind de la aceast ipotez, am organizat un set de interviuri semi structurate cu persoane
din top managementul firmei.
ntrebrile formulate au avut la baz chestionare a cror utilitate a fost deja verificat n
studii pe care le-am desfurat anterior: un chestionar existent n literatura consacrat
(Camaron & Quinn, 2006), un chestionar ntocmit de noi i verificat n alte cazuri
(Cmpeanu-Sonea, Sonea, Szabo & Supuran, 2009; Cmpeanu-Sonea, Borza, Sonea & Mitra,
2008). De asemenea, au fost folosite documente pe care managerii i patronul firmei ni le-au
pus la dispoziie, pentru a caracteriza elementele componente ale modelului, pe care ne-am
propus s-l construim pe acest exemplu.
Complexul turistic este format din doua hoteluri de 4 i, respectiv, 5 stele, 4 restaurante,
spaii de agrement i amenejri pentru sport, relaxare i ngrijirea sntii.
Pe baza informaiilor primite de la firm am putut caracteriza procesele specificate n model,
iar concluziile evideniaz un nivel nalt al competenei organizaionale, obinut ca rezultat al
modului n care sunt conduse i corelate: planificarea resursei umane, motivarea, recrutarea

42

i selecia, relaia cu piaa muncii, perfecionarea profesional, inegrarea in organizaie i

dezvoltarea carierei angejailor.
ntregul sistem dovedete c rezultatele deosebite n relaiile cu clienii i capacitatea de
adaptare a firmei la cerinele pieei sunt o urmare a competenei individuale a angajailor, a
deciziilor managementului firmei, dar i a politicii duse de proprietari.
5.2.FR-RO. Dezvoltarea competenei profesionale n cazul unei firme cu capital strin
FR-RO este o reprezentan a unei companiei franceze n Romnia. Managementul firmei
romneti este o adaptare a conceptelor, metodelor i tehnicilor folosite de managerii
francezi, la condiiile culturale, economice i sociale existente la noi.
S-au fcut eforturi n vederea mbuntirii culturii organizaionale i dezvoltrii unei culturi
de succes: sistemul de motivare a fost canalizat ctre implicarea angajailor pentru
mbuntirea rezultatelor firmei; s-au cutat i s-au gsit ci de stimulare a competiiei cu
firmele concurente i de mbuntire a colaborrii pe plan intern.
Pentru mai buna implicare a angajailor n activitatea firmei ca i pentru mbuntirea
activitii generale, procesul de nvare a inut seama de aa numita zon de progres
important pentru etapele procesului de pregtire (Dygert & Jacobs, 2006, p. 128-130).
n urma analizei concrete reiese c eforturile managementului firmei (sub aspectul
mbuntirii comunicrii, n vederea nchegrii grupurilor de munc, pentru mbuntirea
sistemului de remunerare, pentru ameliorarea relaiilor dintre manageri i angajai etc.), au
avut o contribuie substanial la crearea culturii de succes i la dobndirea unor avantaje
foarte serioase pentru funcionarea i evoluia companiei (n ansamblu), precum i pentru
satisfacia profesional, autorealizarea i dezvoltarea carierei fiecrui angajat.
5.3.Un model romnesc de cultur organizaional
Un alt caz analizat de noi, remarcabil prin ritmul rapid de dezvoltare i capacitatea de
adaptare la cerinele consumatorului este o firm fondat n anul 1992, avnd ca obiect al
activitii construcii, montaj, instalaii., care ne-a fost semnalat ca un exemplu de
schimbare a atitudinii fa de client, fa de calitatea prestaiei, fa de relaia manager
angajat, un exemplu de cultur de succes integrat n economia romneasc.
Dimensiunea firmei a crescut n ritm constant, din anul 1992 (cnd a pornit de la 5 angajai),
ajungnd n august 2006 la aproximativ 500 de angajai, pe msur ce numrul i importana

43

comenzilor au cerut acest lucru. n paralel cu creterea numrului de angajai s-a realizat
adaptarea structurii resursei de munc la cerinele clienilor: a crescut proporional numrul
de cadre tehnice, economice, juridice etc.
Lucrarea cuprinde o scurt caracterizare a culturii organizaiei, pe baza informailor obinute
n urma discuiilor cu managementul fimei. Ceea ce se remarc n acest caz este rolul
proprietarului firmei, care este i fondator i manager general, n evoluia organizaiei, n
crearea i dezvoltarea culturii organizaionale i n cretrea competenei resursei de munc
utilizate.
5.4. Crearea i dezvoltarea culturii organizaiilor din Romnia. Cercetare sociologic
Prin aplicarea unor chestionare concepute de autor, am ncercat o caracterizare a climatului i
culturii ctorva companii dezvoltate cu capital privat, n Romnia ultimului deceniu al
secolului 20 i, respectiv, nceputului de secol 21.
Chestionarele au fost administrate n iunie 2007, la mai multe firme paticulare, cu obiect al
activitii foarte diferit, cu stadii diferite n dezvoltare, cu capital privat din surse diferite de
provenien: firme dezvoltate cu capital provenit exclusiv din Romnia, firme cumprate de
proprietari strini sau dezvoltate prin fuziuni sau filiale ale unor firme strine. n lucrare,
prezentm trei exemple, n opinia noastr interesante, pentru concluziile privitoare la stadiul
i evoluia culturii organizaionale, pentru modul n care evolueaz oamenii din firme i
contribuie la dezvoltarea organizaiilor i la capacitatea acestora de adaptare (la mediul
extern, dar i intern).
GP Baia Mare o firm cu capital romnesc.

Prima dintre firmele analizate este

proprietatea unei persoane dornice s gseasc soluii pentru strile de conflict i tensiuni,
pentru a asigura un climat adecvat unei activiti eficiente i cu rezultate de calitate.
Este vorba de o firm de dimensiuni modeste (sub 30 de angajai n total), care ofer prestaii
n domeniul construciilor. S-a ajuns la acest obiect al activitii n ultimii ani, dup mai
multe restructurri i adaptri cerute de modificarea cererii pe pia.
FR-RO - o firm creat cu capital mixt: strin i romnesc. Exemplul pe care l tratm aici
este o firm distribuitoare de medicamente, creat ca filial a unei firme din Frana. Un aspect
important al evoluiei acestei firme este tratat la nceputul acestui capitol, un studiu de caz
privitor la cultura de succes i la dezvoltarea competenei la nivel organizaional.

44

Numrul total al angajailor este foarte mic (18 persoane n total), dar nivelul calitativ
nalt al prestaiilor, nivelul nalt al competenei i preocuparea pentru perfecionare
profesional i a ntregului colectiv de angajai, interesul pentru motivarea personalului, ca i
pentru unitatea i funcionalitatea echipelor de lucru pun n eviden aspecte interesante
pentru studiul evoluiei culturii organizaionale.
FR-RO este un exemplu de cultur organizaional creat cu eforturi din partea capitalului
strin, dar i cu interes din partea managerilor romni i, mai ales beneficiind de for de
munc intern supercalificat (persoane cu pregtire universitar i postuniversitar).
TB Company o organizaie creat pe baze romneti i transformat de capitalul strin
TB Company este o firm creat n Romnia cu 28 de ani n urm i care, pentru condiiile
anilor de atunci mergea foarte bine. Cu doi ani n urma studiului nostru, firma a fost
cumprat de o societate format cu capital sud-american i vest-european, care a reorganizat
i restructurat att sistemul de producie ct i resursa uman i cultura organizaional.
Dimensiunile cercetrii actuale nu ne-au permis un studiu asupra ntregii colectiviti
generale privind cultura organizaional, numrul total al angajailor fiind de peste 1000 de
persoane. Pentru a contura cteva caracteristici ale climatului i culturii organizaionale
actuale, la TB Company, am efectuat un sondaj proporional, bazat pe criterii semnificative
pentru coninutul problemei urmrite i am formulat concluziile n urma unei discuii n
cadrul unui focus-grup organizat cu angajaii actuali ai firmei.
Am selectat aici cteva concluzii privitoare la aspectele culturii organizaiilor cercetate (GP,
FR-RO, TB Company). Preocuparea pentru un nivel tehnic nalt al bazei materiale exist ca un
impuls din partea capitalului strin (la FR-RO i la TB Company), dar i ca o tendin de nivelare din
partea firmelor romneti, dup exemplul societii-mam.

Preocuparea pentru ridicarea la nivelul firmelor vest-europene exist i la firmele cu capital

autohton (GP Baia Mare, n exemplul nostru), dar aici nu mai exist un standard
antestabilit, iar aprecierile formulate de angajai sunt subiective.
Este ns pe deplin edificatoare prerea angajailor, privitoare la corelaia dintre nivelul de
calificare pe care l dein i nivelul tehnic al prestaiilor, respectiv, calitatea lucrrilor
executate. n toate cele trei cazuri prezentate, lucrtorii apreciaz c rspund cerinelor firmei
sub acest aspect i, i exprim dorina de a se perfeciona n continuare pe plan profesional.

45

Motivarea personalului este, de asemenea, tratat ca o problem foarte serioas, iar modul de
soluionare, n fiecare caz, conine elemente specifice, potrivite activitii celor trei firme.
n ceea ce privete cile concrete de stimulare, acestea sunt influenate de: domeniul de
activitate, coninutul prestaiei, specificul muncii, dimensiunea i posibilitile de
perfecionare profesional, promovare i dezvoltare a carierei, echitatea n sistemul de
remunerare.
Majoritatea subiecilor consider c trebuie s existe un echilibru ntre aportul individual i
conlucrarea n echipe, iar modul de repartizare i de ndeplinire a sarcinilor este conturat ca
fiind bazat pe utilizarea eficient a asistenilor, adjuncilor, delegarii de autoritate i
responsabilitate.
Problema comunicrii ntre conducere i subordonai este perceput cu numeroase rezerve i
carene. Cultura organizaiilor prezentate este creat i dezvoltat ca un rezultat al eforturilor
depuse n acest sens de managementul firmei i de patronii (romni sau strini). n fiecare
caz, avem de a face cu entiti clare, foarte complexe i ample, care se adapteaz la cerinele
mediului de afaceri din ar i din strintate.
n toate cele trei cazuri, top managementul firmei nelege importana resursei umane pentru
modernizarea activitii, pentru asigurarea flexibilitii i adaptabilitii necesare, aspecte
edificatoare pentru evoluia firmelor de pe teritoriul Romniei din ultimii ani.
5.5.Modelul Burke Litwin al performnei i schimbrii organizaionale aplicat unei firme
romneti
Procesul schimbrii n organizaie i adaptarea firmei la un mediu de afaceri turbulent
reprezint o problem actual i de mare interes, att pentru perioadele de boom economic,
dar mai ales pentru o perioad de grav recesiune cum este cea actual. Pornind de la ideile
formulate de teoria Burke-Litwin, idei pe care le considerm logice i care sunt verificate de
autorii citai pe exemplul unor firme strine, ne-am propus o analiz asupra unei firme de
succes din economia romneasc.
Obiectivul nostru a fost de a identifica elementele de creativitate pe care firma le dezvolt,
precum i msura n care depirea recesiunii poate fi pus pe seama utilizrii unui model al
performanei i al adaptabilitii, aa cum se gsete n literatura de specialitate (Burke, 2008,
p. 187).

46

n vederea atingerii acestui obiectiv, am efectuat o cercetare pe baza unui chestionar

conceput i aplicat de autorii studiului. ntrebrile au fost adresate unor persoane din top
managementul firmei, precum i patronului acesteia. Astfel c, pentru diferite domenii de
activitate, ne-am format o prere pe baza creia s caracterizm cele 12 elemente din modelul
Burke Litwin.
Ne-am propus s caracterizm cultura organizaional a firmei, considernd c exist o
strns legtur ntre potenialul acesteia de performan i creativitate i, capacitatea de a
ajunge la adaptare i dezvoltare. Pornind de la aceast ipotez, am organizat un set de
interviuri semi structurate cu persoane din top managementul firmei: managerul general,
managerul de resurse umane, managerul hotelului de 5 stele i doi asisteni ai acestuia.
De asemenea, au fost folosite documente pe care managerii i patronul firmei ni le-au pus la
dispoziie, pentru a caracteriza elementele componente ale modelului Burke Litwin, pe care
ne-am propus s-l construim pe acest exemplu.
Prezentm aici cteva concluzii desprinse n urma aplicrii modelului Burke-Litwin.
Cultura organizaional analizat este focalizat n proporie de 35% pe creativitate, ntr-un
procentaj de 26,6% pe colaborare, aproximativ 22,5% pe competiie i 15,9% pe control
(dup Modelul valorilor concurente, Cameron & Quinn, 2006), n aprecierea top
managementului firmei.
Conducerea firmei este preocupat de activitate creativ, progres tehnic i perfecionarea
profesional a angajailor.
Pe de alt parte, este interesat s rspund cerinelor i preteniilor clientului, motiv pentru
care urmrete nivelul calitativ al prestaiilor i se strduiete s diversifice prestaiile oferite.
Sub unele aspecte, exist aparena motivrii reduse (de exemplu promovarea pas cu pas de
pe un nivel ierarhic pe altul), dar s-a dovedit c metoda d rezultate i conducerea nu dorete
s renune la ea.
De asemenea, nu este stimulat concurena, ci colaborarea i comunicarea clar, deschis
ntre angajai i manageri, lucru pe care l consider potrivit muli autori cu experien
practic bogat (vezi de pild Dygert & Jacobs, 2006 sau Hiebeler et al, 1998).

47

Eforturile firmei se ndreapt n direcia valorificrii pe toate cile a tuturor categoriilor de

resurse. Faptul c dispune de un cadru natural generos este un avantaj absolut, dar
creativitatea resursei umane reprezint calea pentru eficiena valorificrii tuturor celorlalte
categorii de capital, pentru dezvoltarea firmei, pentru calitatea prestaiei i transformarea
consumatorilor n clieni fideli.
Capitolul 6. Diagnoza culturii organizaionale a unei firme
n capitolele 2 i 3 am prezentat idei potrivit crora, schimbarea culturii organizaionale poate
fi iniiat i controlat, pentru gsirea unei variante mai avantajoase, mai potrivite cerinelor
dezvoltrii firmei sau nevoilor de realizare a membrilor organizaiei. Exist numeroase
ncercri reuite n cazul unor firme din ar sau din strintate.
Primul pas n acest demers l constituie diagnoza culturii organizaionale existente precum i
a celei dorite de membrii organizaiei. Urmnd ca apoi s se stabileasc msurile necesare
pentru procesul de schimbare necesar.
Ne-am propus ca, n cazul concret al unei firme, s realizm o diagnoz a culturii
organizaionale existente i a celei dorite de angajai. Folosind metoda propus de Cameron
i Quinn, am putut s evideniem diferenele dintre profilul culturii n care oamenii muncesc
i cel pe care acetia i l-ar dori (Cameron & Quinn, 2006). De asemenea, am analizat modul
n care cultura existent se coreleaz cu orientarea spre nvare i inovare, folosind modelul
Marsick & Watkins (2003). n sfrit, am urmrit n ce msur organizaia se confrunt cu
factori blocani ai procesului de dezvoltare, dup modelul propus de Woodcock i Francis
(1982).
Toate cele trei modele propuse se bazeaz pe aplicarea unui chestionar i analiza rezultatelor
pentru:
- ncadrarea culturii existente i, respectiv, dorite ntr-unul din cele patru tipuri de
cultur caracterizate dup Modelul Cameron & Quinn;
- stabilirea profilului culturii organizaionale existent i, respectiv, preferat;
- stabilirea msurii n care cultura existent este orientat spre nvare, potrivit
Modelul Marsick &Watkins;
- stabilirea gradului n care cultura orientat spre nvare este blocat de factorii
cuprini n Modelul Woodcock & Francis.

48

Stabilirea profilului culturii organizaionale (cel existent i cel dorit de angajai) se

bazeaz pe aplicarea unui chestionar: OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument,
dup Cameron & Quinn, 2006, p. 23-30).
Procesul de diagnoz presupune parcurgerea mai multor pai. Primul pas este identificarea
tipului preponderent de cultur organizaional: cultura clan (A), cultura de tip
adhocraie (B), cultura de tip pia (C) i cultura de tip ierarhie (D).
Chestionarul are 48 de ntrebri, grupate n dou mari pri: prima are menirea de a identifica
cultura existent a organizaiei, iar cea de a doua msoar cultura dorit de ctre angajai.
Chestionarul este construit pe 6 (ase) aspecte care se refer la dimensiuni specifice ale
culturii organizaionale, (caracteristici dominante ale organizaiei, conducerea, managementul
resurselor umane, liantul organizaiei, valorile care stau la baza organizaiei, criteriile de
succes) comune tuturor organizaiilor.
Pentru fiecare dimensiune sunt 4 alternative de rspuns. Acestea trebuie evaluate n funcie
de gradul de potrivire cu organizaia din care face parte (sau ar dori s fac parte la
rspunsurile din a doua parte a chestionarului) respondentul.
Sarcina subiectului este de a repartiza la fiecare dintre cele 4 afirmaii (de la fiecare
dimensiune) un total de 100 de puncte, n funcie de ct de potrivite i se par pentru
organizaia n care lucreaz (sau ar dori s lucreze la dimensiunile din a doua parte a
chestionarului).
Cotarea chestionarului este foarte simpl: se nsumeaz toate rspunsurile date la prima
afirmaie din fiecare dimensiune (toate rspunsurile A), dup care suma se mparte la 6. La
fel se procedeaz cu toate rspunsurile B, C i D. n partea a doua a chestionarului, care
diagnostizeaz cultura dorit, se procedeaz la fel.
Vom avea n total 8 scoruri, 4 rezultate din prima parte a chestionarului i 4 rezultate din
partea a doua. Fiecare scor este n relaie cu un anumit tip de cultur, obinndu-se astfel
profilul culturii organizaionale.
Gradul in care cultura organizaional este orientat spre nvare se stabilete pe baza unui
chestionar conceput de Marsick & Watkins (2003), pentru a determina Gradul orientrii spre
nvare a organizaiei: DLOQ (Dimensions of Learning Organization Questionnaire).

49

Conform Modelului Marsick & Watkins (2003) exist apte dimensiuni ale organizaiei care
nva, iar acestea formeaz structura de baz a DLOQ. n realizarea instrumentului s-au fcut
studii i pentru a evidenia relaia dintre statutul de organizaie care nva i performana
managementului cunotinelor i performana financiar.
Dimensiunile reflect faete ale proceselor de nvare organizaional, care nsumndu-se
pun bazele organizaiei care nva: nvarea continu, comunicarea i dialogul deschis,
colaborarea i nvarea n grup, sistemele de suport pentru mprtirea cunotinelor,
viziunea colectiv, relaia organizaie mediu, leadership-ul strategic orientat spre nvare,
performanele financiare, indicatorul folosirii capitalului intelectual.
Formularul oferit respondenilor cuprinde un numr de 55 de afirmaii, completate de alte 6,
alocate informaiilor adiionale despre organizaie. Afirmaiile formularului sunt grupate pe
evaluri diferite ale conceptului de cultur a nvrii. Rspunsurile se ntind pe o scal de
tip Likert de la 1 la 6.
Factorii organizaionali blocani, n cazul unei firme date, se stabilesc pe baza unui al
treilea chestionar: OBQ (Organizational Blockages Questionaire).
Chestionarul a fost elaborat de M.Woodcock i D.Francis (1982, prelucrat dup Argyris &
Schon, 1999) i are menirea de a aduce la cunotina managerilor factorii care blocheaz buna
funcionare a organizaiei.
Factorii blocani sunt grupai n 12 dimensiuni. Chestionarul are n total 120 de itemi.
Subiecii trebuie s marcheze acei itemi, a cror afirmaii se potrivesc organizaiei lor.
Dimensiunile acestui chestionar se potrivesc n mare msur cu activitile managementului
resursei umane, de aceea pot fi numite i dimensiuni ale managementului resursei umane.

Rezultatele obinute. n total au participat un numr de 18 subieci, angajai ai unei societi

comerciale de producie, cu capital privat strin. Participanii sunt toi n funcii de conducere,
la nivel de management mijlociu.
Participanilor li s-au administrat n grup trei chestionare, timpul de completare a acestora
fiind de aproximativ 90 de minute, n total.

50

Cultura organizaional actual i cea preferat

Tabelul 2
Actual

Preferat

Cultura

17,13

32,61

Clan

24,83

21,22

Adhocraie

35,44

24,55

Pia

22,68

21,16

Ierarhie

80

Clan

Adhocraie

60
40
20
0
-80

-60

-40

-20

-20

20

40

60

80

-40
Ierarhie

-60

Pia

-80

Fig. 10. Profilul culturii organizaionale actuale

Tabelul 4 sintetizeaz rspunsurile la primul chestionar aplicat (OCAI), de unde rezult c,n
firma cercetat, trsturile de pia (35,44%) au o pondere mai mare dect cele specifice
altor tipuri. Ceea ce i-ar dori angajaii, ar fi, ns, o cultur cu trsturi mai accentuate ale
tipului numit clan (32,61%).

51

Reflectarea grafic a informaiilor din tabelul 2 se regsete n figurile 10 i 11, adic profilul
culturii organizaionale actuale, respectiv, preferate n cazul studiat de noi.

80

Clan

Adhocraie

60
40
20
0

-80

-60

-40

-20

20

40

60

80

-20
-40

Ierarhie

-60

Pia
-80

Fig. 11. Profilul culturii organizaionale preferate

Dimensiuni ale culturii organizaionale actuale
Tabelul 3
Cultur /

Clan

Adhocraie

Pia

Ierarhie

Caracteristici dominante ale

organizaiei

6,94

24,24

32,65

36,18

Conducerea n cadrul
organizaiei

17,06

24,71

32,35

25,88

Managementul resurselor
umane

33,53

31,47

23,82

11,76

Liantul organizaiei

16,76

25,29

39,41

19,12

Valorile care stau la baza

strategiei organizatorice

15,88

26,47

40,00

17,65

Criteriile de succes

13,24

16,82

44,41

25,53

Dimensiune

52

Detalierea pe care o propune modelul Cameron & Quinn este prezentat n tabelele 3 i 4.
Aceasta se refer la dimensiunile culturii organizaionale n funcie de cele patru tipuri de
caracteristici.
Astfel, caracteristicile dominante ale organizaiei sunt n proporie de 36,18% de tip ierarhic,
ceea ce nseamn proceduri formale, bazate pe structur rigid i control sever asupra
resurselor. Conducerea n cadrul firmei este n msur mare (32,35%) de tip pia, adic
orientat pe consumator, deci spre exteriorul organizaiei.
Managementul resurselor umane este, ns, n proporie mare de tip clan (33,53%), adic un
stil focalizat pe munca n echip, pe participare i consens n cadrul grupurilor de lucru.
Totui, caracteristicile culturii de pia au o pondere nsemnat (40% pn aproape de 45%),
att pentru elementele care dau liantul organizaiei, pentru valorile care-i stau la baza
strategiei, ct i pentru criteriile de succes. Aceasta nsemnnd orientare spre rezultate,
preocupri pentru eficien n realizarea obiectivelor, conducere agresiv, dar raional i
recompense bine stabilite.
Dimensiuni ale culturii orgnizaionale preferate
Tabelul 4
Cultur /

Clan

Adhocraie

Pia

Ierarhie

Caracteristici dominante ale

organizaiei

23,33

28,33

33,67

14,33

Conducerea n cadrul
organizaiei

31,33

21,67

32,33

14,00

Managementul resurselor
umane

42,67

7,00

24,67

24,33

Liantul organizaiei

37,00

31,67

17,33

13,33

Valorile care stau la baza

strategiei organizatorice

36,00

21,33

22,00

20,67

Criteriile de succes

25,33

17,00

17,33

40,33

Dimensiune

53

n urma aplicrii celui de-al doilea chestionar (DLOQ), referitor la orientarea spre nvare a
organizaiei, factor esenial al dezvoltrii i inovrii, pe primul loc se afl indicatorul folosirii
capitalului uman (media 4,14), urmat de performanele financiare (media 4,06). La mic
distan fa de primele dou se afl leadership-ul strategic i sistemele-suport existente n
organizaie (tehnologia utilizat i posibilitile de informare i nvare existente).
Pe locul cinci, cu o medie apropiat de primele, se afl relaia organizaie-mediu, ceea ce
subliniaz orientarea organizaiei spre exterior, specific al culturii de tip pia.
n urma aplicrii celui de-al treilea chestionar, cel al factorilor organizaionali blocani
(OBQ), pe o scal de la 1 la 8, se afl pe primul loc (nivel 7) sistemul necorespunztor de
recompensare i sanciuni, pe locul al doilea (nivelul 6) sistemul necorespunztor de
recrutare i selecie, submotivarea angajailor i lipsa planificrii resursei umane a firmei. La
nivelul 5 se afl conducerea necorespunztoare, planificarea deficitar a perfecionrii
profesionale i politica managerial eronat. Nivelul 4 n intensitatea blocajului este atins de
factorii: lipsa posibilitilor de dezvoltare, structura neadecvat i ineficiena muncii n
echip.
Experienele efectuate de specialiti au condus la concluzia c, un nivel acceptabil al
factorilor blocani pentru o bun funcionare a organizaiei este cu o medie de maximum 3.
Aadar, cazul studiat de noi nu este unul prea fericit.
Corelaia dintre dimensiunile culturii orientate spre nvare i dimensiunile culturii
organizaionale din modelul Cameron i Quinn a condus la stabilirea unor coeficieni
semnificativi n cteva cazuri.
ntre managementul resursei umane (clan) i nvarea continu (r = 0,614; p = 0,05),
respectiv, leadership-ul strategic (r = 0,662; p = 0,05).
Liantul organizaiilor (pia) se coreleaz direct cu colaborarea i nvarea de grup, cu
intensitatea r = 0,582; p = 0,05, dar este n corelaie invers mai puternic cu indicele folosirii
capitalului intelectual (r = - 0,671; p = 0,01). Aceasta datorit specificului puternic de pia al
tipului de cultur, care nseamn orientarea spre exterior i o legtur slab ntre membrii
organizaiei, pentru a-i stimula s-i utilizeze resursele intelectuale.
Valorile care stau la baza strategiei organizaionale (pia) se afl n corelaie direct cu
nvarea continu (r = 0,517; 0,05) prin stimularea spiritului competitiv.

54

n sfrit, aa cum am mai menionat, criteriile de succes (pia) se coreleaz pozitiv cu

relaia organizaie-mediu (r = 0,559; 0,05), ceea ce presupune creterea profitului i depirea
concurenei.
Corelaia dintre dimensiunile culturii orientate spre nvare (i dezvoltare) i factorii
organizaionali blocani a dat coeficieni cu nivel semnificativ (peste 0,500) i cu semnul
minus (deci corelaie invers), n mai multe cazuri.
Pornind de la rezultatele obinute, am avut n vedere dou direcii de cercetare. Pe de o parte,
crearea unei culturi propice schimbrii, flexibil i adaptabil la nevoile de eficien i de
corelare cu evoluia mediului de afaceri.
Pe de alt parte, dezvoltarea firmei n direcia crerii unei culturi cu trsturi specifice tipului
de clan, pe care membrii organizaiei i-o doresc. Aceasta (cultura de tip clan) ar constitui
(dup rezultatele cercetrii noastre de pn acum) un stimulent i un cadru pentru o evoluie
bazat pe implicarea oamenilor, munca n echip, inovare i eficacitate.
Am avut n vedere activitile necesare implementrii schimbrii, dup prerea unor autori de
prestigiu i le-am propus celor din conducerea firmei adoptarea msurilor corespunztoare
(am avut n vedere activitile specifice managementului schimbrii dup Burdu et al, 2000,
p. 71). Numai c msurile pe care le presupuneau aceste schimbri nu s-au dovedit agreabile
pentru top managementul firmei analizate de noi i, cum am constatat ulterior, nici pentru o
mare parte dintre angajai. Aceste msuri ar fi nsemnat modificri de esen n numeroase
domenii: participarea la procesul decizional, sistemul de promovare i ali factori motivatori,
sistemul de control i, mai ales, autocontrolul, participarea la rezultate, regulamentul de
ordine interioar (mai ales msurile disciplinare), ncheierea contractelor de munc i alte
aspecte legate de relaiile dintre angajai i cu deosebire dintre manageri i subalterni.
Problema pe care ne-am pus-o, n aceast situaie, a fost: ce i doresc n acest moment
angajatorii din diferite firme de la oamenii lor, cum i propun s se adapteze la cerinele
mediului de afaceri actual cu ajutorul resursei umane de care dispun?
Pe de alt parte, ne-am ntrebat dac, ceea ce ofer resursa uman pregtit n acest moment,
poate asigura flexibilitatea necesar firmelor din Romnia, poate determina schimbrile
economice i sociale necesare, pentru o economie de pia n adevratul sens al noiunii,
pentru un nivel de via civilizat i decent, pentru o ar cu adevrat european.

55

Capitolul 7. Potenialul oferit de tinerii cu studii superioare

pentru procesul schimbrii
n Romnia, n momentul de fa, schimbarea n sensul dezvoltrii organizaionale este o
problem vital, mai mult dect n oricare alt ar european. Procesul globalizrii impune
ritmuri mai accelerate de cretere pentru ri cu economie slab dezvoltat, dar recesiunea care
a afectat toate rile lumii a nsemnat pentru Romnia un regres fa de situaia anterioar.
Pentru a iei din aceast situaie, Romnia are nevoie de valorificarea cu eficien maxim a
tuturor resurselor: materiale, financiare, energetice, dar toate acestea depind hotrtor de
msura i modalitatea n care sunt folosite resursele umane. Este dovedit c atragerea de
capital n Romnia s-a bazat, n cel mai nalt grad pe calitatea resursei umane superior
calificate, ca i pe capacitatea de orientare n afaceri a unor antreprenori autohtoni.
Pentru o ar cu resurse materiale, energetice i financiare limitate, competena resursei de
munc, implicarea i creativitatea acesteia reprezint singura cale de soluionare a
problemelor de dezvoltare i adaptare la progresul economic i tehnic mondial.
Pornind de la aceast idee, ne-am propus un studiu asupra perspectivelor pe care le ofer
tinerii cu nivel nalt de instruire i educaie pentru soluionarea problemelor din economia
romneasc.
Pe de alt parte, am considerat c este util s cercetm ce anse au pe piaa muncii tinerii cu
un nivel nalt al pregtirii iniiale, cum se adapteaz acetia la cerinele angajatorilor i cum
sunt stimulate pregtirea continu i creativitatea.
7.1.Obiectivele studiului i metoda utilizat
pentru analiza potenialului oferit de tinerii cu pregtire superioar
n acest scop ne-am propus o anchet pe baza unui chestionar conceput de autor i aplicat
studenilor de la masteratele cu profil economic, din Universitatea Babe-Bolyai, ClujNapoca.
Studiul nostru a avut un obiectiv principal, care implic dou aspecte de baz:
-

I. modul n care tinerii pregtii n UBB sunt percepui de angajatori ca oferind

posibiliti de schimbare n organizaie i, corespunztor, modul n care angajatorii
apreciaz calitile acestor tineri, oferindu-le cadrul propice i stimulentele care
impulsioneaz schimbarea organizaional;

56

II. n ce msur pregtirea iniial la nivelul de calificare universitar reprezint o

surs real a schimbrii, un potenial pentru schimbare: competen, performan i
creativitate.

Problema pieei muncii am considerat-o un obiectiv derivat, aceasta fiind modalitatea prin
intermediul creia resursa potenial de schimbare ajunge la angajatori i la organizaie.
Baza de date cuprinznd rspunsurile obinute a fost prelucrat cu ajutorul programului
SPSS. Ca rezultate al aplicrii acestui program am abinut: analizele univariate, adic
structura colectivitii studiate n funcie de rspunsurile la ntrebri i analizele bivariate,
adic legtura care poate exista ntre rspunsurile obinute la ntrebrile din chestionar, luate
cte dou. Legturile au fost stabilite dup valoarea coeficientului de corelaie (nominal by
nominal contingency coefficient value) i le-a fost testat semnificaia cu ajutorul testului
chi ptrat.
Analizele bivariate cuprind:

un tabel cu frecvene pentru cele dou variabile i

analiza asocierii dintre cele dou variabile.

Ipoteza referitoare la existena legturii este mereu aceeai, indiferent care sunt cele dou
variabile:
H 0 : = 0 ( nu exist legtur ) sau
H1:

0 ( existena legturii ).

Semnificaia legturii, adic probabilitatea cu care legtura exist, verificat prin testul chi
ptrat ne este dat de dimensiunea lui Sig.
In cazul n care Sig < 0,10 putem afirma cu o probabilitate de 90% c ntre cele dou
variabile exist legtur.
In cazul n care Sig < 0,05 putem afirma cu o probabilitate de 95% c legtura exist ntre
cele dou variabile.
In cazul n care Sig < 0,01 putem afirma cu o probabilitate de 99% c ntre cele dou
variabile exist legtur.

Pentru toate grupele de variabile ntre care exist legtur apare i un al treilea tabel numit:
Symmetric Measures. Acest tabel ne indic gradul de asociere dintre cele dou variabile prin
nominal by nominal contingency coefficient (coeficientul de corelaie). Acest coeficient

57

ia valori cuprinse ntre 0 i 1, unde 0 nseamn independen total i cu ct valorile se

apropie de 1, cu att este mai mare gradul de asociere.
Am pornit de la cteva ipoteze, cristalizate pe baza experienei anterioare conceperii
chestionarului i n urma unor cercetri preliminare.
1. Tinerii cu studii superioare au o disponibilitate deosebit pentru perfecionare
profesional, specializare, policalificare sau chiar recalificare. Aceti tineri se nscriu
deseori la mai multe coli n paralel, sunt dispui s parcurg trepte succesive de
pregtire i s efectueze specializri pe diferite domenii, care le ofer competitivitate
pe piaa muncii i succes n dezvoltarea carierei.
2. Chiar dac tinerii nu au experien, iar pregtirea colar este n multe cazuri
deficitar sub aspectul nsuirii deprinderilor practice, totui, n firmele la care sunt
angajai studenii i absolveni ai UBB, exist o bun adaptare a acestora la cerinele
dotrii tehnice i la specificul lucrrilor executate.
3. Exist la aceti tineri angajai o disponibilitate deosebit pentru creativitate i, n mod
concret, o preocupare pentru inovare.
4. Angajatorii neleg importana creterii competenei profesionale a angajailor i a
creativitii acestora, pentru nevoile de adaptare i dezvoltare a firmei i stimuleaz la
angajai preocuparea i aciunile n acest sens.
5. Unul dintre impedimentele eseniale pentru integrarea profesional a tinerilor n
organizaii, ncepnd cu gsirea unui loc de munc adecvat nivelului lor de pregtire,
este lipsa de experien i slabele cunotine i deprinderi practice de lucru.
Chestionarele au fost adresate studenilor de la masterat, care sunt nscrii la Facultatea de
tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, Universitatea Babe- Bolyai din Cluj-Napoca,
dar care pot avea pregtire economic sau de alt profil i care au dorit s rspund la
ntrebrile noastre, n perioada mai iunie 2010.
Pentru calculul dimensiunii eantionului am folosit o relaie foarte simpl, dup metoda
Taro Jamane, pe care am gsit-o la profesorul D. erban (vezi erban, 2004, p. 78). Metoda
este aplicabil pentru determinarea eantionului pornind de la volumul colectivitii generale
(N), fr a mai lua n considerare caracteristicile specifice ale populaiei cercetate. n cazul

58

nostru, grupul de studeni de la studiile masterale (N) era de 1202. Pentru obiectivele
proiectului, ca i pentru studiul nostru, mprirea pe cursuri sau secii nu este edificatoare.
Aadar, dup formula utilizat: n=N/(1+Ne2), unde n este dimensiunea eantionului, iar e
este eroarea maxim admis, n cazul nostru e=5%, nlocuind pe N=1202, obinem n=300
(aproximativ).
Pentru c subiecii chestionai au fost informai ca ne ocupm de problemele pieei muncii i
de ansele lor de succes, s-au oferit s completeze chestionarul mai muli studeni dect
numrul calculat. Deoarece alegerea subiecilor din componena eantionului a fost aleatoare,
iar pentru scopul cercetarii noastre nu interesa cine sunt cei cercetai, am acceptat un numr
mai mare de chestionare. Acest lucru ne-a fost de folos, deoarece numai aproximativ 60-70%
din respondeni aveau loc de munc, iar baza iniial de date a fost redus la acetia, pentru
informaiile necesare privitoare la rolul lor n schimbarea organizaional.
Au rspuns la chestionar n total 518 studeni. Dar din cele 38 de ntrebri, numai la primele
20 au rspuns toi cei chestionai, deoarece ultimele 18 ntrebri se refereau numai la cei care
sunt sau au fost angajai, cei care au reuit deja s-i gseasc loc de munc.
7.2. Rezultatele aplicrii chestionarului analize univariate
Din cele 518 persoane care au rspuns la chestionar: 77,8% au studii universitare ncheiate.
Dintre subiecii cercetai, 31,7% au avut media notelor din anii de studii pn la absolvire
cuprins ntre 7 i 8; 37,3% au avut medii cuprinse ntre 8 i 9; iar 19,1% au avut medii ntre
9 i 10.
Din totalul de 518 respondeni, 73,4% au absolvit, pn n momentul aplicrii chestionarului,
o coal cu profil economic.
Cele mai multe persoane dintre cele chestionate au vrsta pn la 25 de ani (82,4%).
67,6% din persoanele intervievate sunt de sex feminin, iar 32,2% sunt de sex masculin.
Dintre persoanele cercetate, 50,6% au loc de munc n program normal (full-time); 6,9% au
propria afacere, iar 38,6% nu sunt angajai ntr-o activitate economico-social. Restul de
3,9% sunt angajai part-time sau nu au rspuns la aceast ntrebare.
Firmele n care lucreaz subiecii cercetai sunt situate cu preponderen n judeele din
nordul i centrul Transilvaniei. Cei mai muli lucreaz n judeul Cluj (40,9%); n judeul
Mure sunt 8,9%; n Maramure sunt 4,2%; n Slaj 4,1%; n Bistria-Nsud 3,3%. Nu

59

au rspuns (30,5%), adic cei care nu au loc de munc n acest moment. Toate concluziile
studiului nostru sunt valabile pentru aceast zon a arii, nu pentru ansamblul Romniei.
Din 518 persoane, 45,2% lucreaz n domeniul pentru care sunt calificai; 26,1% lucreaz n
alte domenii dect cel pentru care s-au pregtit, iar 28,8% nu lucreaz deloc.
n ceea ce privete satisfacia fa de locul de munc ocupat n acest moment, dac scoatem
din colectivitatea cercetat grupul celor care nu au loc de munc, situaia se prezint astfel:
17% sunt foarte mulumii de actualul loc de munc; 49,9% sunt mulumii; 25,5% nu sunt
nici mulumii, dar nici nemulumii; 6% sunt nemulumii, iar 1,6% sunt foarte nemulumii.
Satisfacia fa de locul de munc ocupat are o importan deosebit pentru integrarea n
organizaie a tinerilor i pentru interesul acordat calitii prestaiei, relaiei cu clientul i
propriei evoluii pentru schimbarea organizaional i mpreun cu aceasta.
Problemele cererii i ofertei de pe piaa muncii, potrivit subiecilor cercetai de noi, se
situeaz n jurul lipsei de experien a studenilor, precum i a cunotinelor i deprinderilor
practice de lucru precare.
Concluzia este c, pe de o parte, interesul angajatorilor este de a se adapta cerinelor
clientului dar, pe de alt parte, aceste cerine conduc la necesitatea unor solide cunotine
practice i deprinderi practice de lucru, adic experien. Aadar, dintre ipotezele formulate
de noi, cea de a cincea este verificat.
Calitatea prestaiei, care este considerat demn de apreciere de cei mai muli respondeni,
presupune, ns, creterea nivelului competenei pe toate cile: specializare, perfecionare
continu a pregtirii profesionale, (cunotine teoretice i practice, deprinderi practice de
lucru), dar i creativitate, dorin i capacitate de inovare.
Subiecilor chestionai li s-a cerut s-i aprecieze propria competen n comparaie cu
nivelul dotrii tehnice a locului de munc ocupat. Din cadrul grupului de persoane care au
loc de munc, 24,7% apreciaz c au un nivel al competenei mai nalt dect cel al dotrii
tehnice cu care opereaz; 70,2% consider c se afl la nivelul de calificare adecvat, iar 5,1%
se consider subcalificai.
n raport cu nivelul lucrrilor executate, subiecii chestionai i-au apreciat competena
astfel: dup eliminarea celor cu non-rspuns obinem: 29,4% supracalificai (dup propria

60

apreciere); 64,2% calificai la un nivel adecvat, iar 6,4% subcalificai. Putem deci s
considerm c ipoteza a doua este verificat.
Dup aprecierea persoanelor chestionate care au loc de munc, angajatorii stimuleaz
perfecionarea profesional a propriilor angajai n 60,9% din cazuri, cei nestimulai n acest
sens fiind 39,1%.
Modalitile de stimulare a perfecionrii pregtirii profesionale au nregistrat cel mai mare
numr de rspunsuri: prin creterea nivelului salariului n funcie de nivelul pregtirii
profesionale 130.
Dorina de perfecionare profesional exist, dup propria lor declaraie, la 96,1% dintre
persoanele angajate intervievate. Aadar, prima ipotez formulat de noi este verificat.
Pentru activitatea pe care o desfoar, respondenilor li s-a cerut s precizeze ce fel de
cunotine le-ar folosi, cunotine pe care coala pe care au absolvit-o nu le-a oferit.
Numrul cel mai mare de rspunsuri: 291 - deprinderi practice de lucru. Aadar, problema
experienei i a deprinderilor practice de lucru este foarte serioas.
La ntrebarea dac apreciaz c n firma unde lucreaz este stimulat inovarea la locul de
munc, 58,4% din persoanele angajate au rspuns afirmativ i 41,6% au rspuns negativ.
ncercri de inovare au existat n cazul a 64,3% dintre persoanele angajate, iar 35,7% nu au
fost preocupate de acest lucru. Aadar, ipoteza a treia este verificat.
Rezultatele obinute n urma ncercrilor de inovare au fost menionate de respondeni astfel
(ntrebare cu rspuns multiplu): mbuntiri tehnice sau tehnologice - 49; mbuntirea
condiiilor de munc - 58; mbuntirea calitii prestaiei ctre client - 139; reducerea
costurilor prestaiei oferite clientului - 49; creterea eficienei activitii prin mai buna
organizare a muncii - 144; alte rezultate 6.
Din rspunsurile obinute reiese faptul c i cea de a patra ipotez este confirmat de situaia
ntlnit de persoanele din colectivitatea cercetat de noi.
Angajatorii din ntreaga lume prefer s angajeze persoane cu experien n activitatea pe
care urmeaz s o desfoare, ceea ce de regul nseamn oameni nu prea tineri. Din studii
efectuate anterior, ca i din literatura de specialitate reiese c oamenii mai n vrst sunt mai

61

disciplinai i privesc problemele profesionale cu mai mult responsabilitate dect cei foarte
tineri.
Pe de alt parte, dorina de perfecionare profesional, creativitatea i dorina de inovare,
ca i gradul de implicare al tinerilor pot constitui un avantaj enorm, atunci cnd se urmrete
adaptabilitatea, flexibilitatea i dezvoltarea organizaiei, adic schimbare.
Din rspunsurile privitoare la criteriile de promovare i posibilitile de a fi ndeplinite, reiese
c sistemele motivatoare sunt corect concepute de angajatori, iar tinerii pe care i cercetm
sunt stimulai de aceste condiii n vederea preopriei dezvoltri i a evoluiei organizaiei.
7.3.Corelaii ntre rspunsurile la ntrebri analize bivariate
Dobndirea unui loc de munc nu depinde, n mod direct, de media obinut la coal. Nu au
prioritate, aa cum ar fi de ateptat, cei care au avut note mai bune pe perioada studiilor.
Dintre cei 518 subieci chestionai, ponderea cea mai mare, la dobndirea unui loc de munc
full-time au avut-o cei cu medii ntre 8 i 9 (19,9% din total). De asemenea, printre cei care
au dovedit spirit antreprenorial i success n dezvoltarea propriei afaceri, pe primul loc sunt
cei cu medii ntre 8 i 9 (2,5%), ca numr din totalul populaiei cercetate.
Aadar, succesul pe piaa muncii nu depinde numai de notele obinute la coal, ci i de alte
caliti cum sunt: capacitatea de orientare, tenacitatea n lupta de concuren, inteligena
emoional (pe care muli autori o consider esenial pentru procesul managerial) etc.
(Armstrong, 2006, p.170), caliti care, n opinia noastr sunt utile i procesului de schimbare
organizaional.
Pe de alt parte, ponderea pe categorii de note n totalul celor cercetai urmeaz clar (aa cum
era de ateptat) legea de distribuie Gauss. Cei cu note ntre 9 i 10 au o pondere mai mic pe
piaa muncii pentru c sunt mai puini, dar dac urmrim ponderea celor care au loc de munc
n numrul pe care l reprezint fiecare categorie din totalul celor 518 respondeni,
clasamentul se schimb: pe primul loc se afl cei care au cele mai mari note (49,73% fulltime i 6,28% part-time). Numai 35% dintre acetia nu lucrau n momentul efecturii
cercetrii noastre, toate celelalte categorii situndu-se ntre 37 i 41%. De asemenea, acetia
au i procentajul cel mai mare la dezvoltarea unei afaceri pe cont propriu (8,9%).

62

De asemenea, cei cu rezultate colare mediocre, ntre 6 i 7, au un procentaj foarte mic n

gsirea unui loc de munc n specialitatea pentru care s-au pregtit (20,83% fa de peste
43% la toate celelalte categorii).
ntre nivelul de pregtire dobndit i gsirea unui loc de munc exist o legtur de
intensitate acceptabil (coeficientul de corelaie este 0,232; semnificaia la aplicarea testului
chi ptrat, iar Sig este 0,021). Urmrind ns ponderile n cadrul fiecrui nivel de pregatire,
apare un avantaj i mai clar al celor cu cel mai nalt nivel de pregtire la integrarea ca angajat
(73,4% pe total, 53,4% la ncadrarea full-time i 15,11% n dezvoltarea propriei afaceri),
toate celelate categorii avnd procentaje sensibil mai mici.
Potrivit acestui rezultat, dorina multor tineri de a urma studii universitare, postuniversitare i
masterale apare ca fiind perfect justificat. Cei cu nivel mai nalt de pregtire au anse mai
mari s i gseasc de lucru i s aib succes n afaceri pe cont propriu.
Se remarc existena unei corelaii semnificative ntre structura pe sexe i disponibilitatea
pentru inovare (coeficientul de corelaie este 0,195, iar Sig. este 0,013), care nseamn
creativitate mai accentuat n cazul femeilor.
Dorina de perfecionare profesional a subiecilor cercetai nu se coreleaz cu media
notelor obinute de acetia. Deci, cei care doresc s nvee mai mult i s se specializeze nu
sunt neaprat cei care au avut cele mai mari note pe perioada studiilor.
n schimb, dorina de perfecionare profesional se coreleaz bine cu succesul n gsirea
unui loc de munc (coeficientul de corelaie este 0,497, iar semnificaia Sig. este 0,000) i
cu angajarea n domeniul de calificare adecvat (coeficientul de corelaie este 0,304, iar
semnificaia Sig. este 0,000).
O corelaie de intensitate nalt exist ntre stimularea pregtirii profesionale, de ctre
angajatori i stimularea inovrii (coeficientul de corelaie este 0,629, iar semnificaia Sig.
este 0,000). Aa cum era de ateptat, patronii de firme care neleg importana competenei i
creativitii creaz condiiile pentru asigurarea ambelor, n scopul realizrii adaptabilitii,
flexibilitii i dezvoltrii organizaionale.
Condiiile pe care angajatorii le creaz pentru stimularea creterii nivelului competenei in,
n mare msur de factorii motivatori. Asfel, dorina de perfecionare profesional se

63

coreleaz foarte bine cu criteriile de promovare cunoscute de subiecii cercetai (coeficientul

de corelaie este 0,534, iar semnificaia Sig. este 0,000).
Din acelai motiv, timpul necesar pn la avansare, n opinia respondenilor, se coreleaz la
un nivel de intensitate apreciabil, cu dorina acestora de perfecionare profesional
(coeficientul de corelaie este 0,501, iar semnificaia Sig. este 0,000).
7.4.Concluzii pe baza cercetrii grupului de studeni
n urma studiului practic pe care l-am efectuat, ne-am propus s aflm n ce msur fora de
munc superior calificat, de care firmele romneti pot dispune, este capabil s realizeze
procesul schimbrii.
Ipotezele de la care am pornit au fost confirmate de rspunsurile la chestionarul aplicat.
Ceea ce creeaz probleme tinerilor, pe piaa muncii, este mai ales lipsa de experien, dar i
lacunele n pregtirea practic i aplicativ din perioada studiilor.
Exist o serioas preocupare pentru inovare. Tinerii cu o bun pregtire profesional sunt
interesai de inovare, iar angajatorii care doresc s-i asigure viabilitatea i prosperitatea
afacerii ncurajeaz creativitatea i implementarea ideilor noi.
n plus, fa de ceea ce am anticipat n mod expres, am putut reliefa o legtur foarte clar
ntre sistemul motivator al angajatorilor i deschiderea spre perfecionare profesional i
spre creativitate a angajailor.
Existena discriminrii de pe piaa muncii i din firmele romneti, scoas n eviden de
cercetri anterioare, nu este confirmat de rezultatele studiului nostru, ceea ce considerm c
este un fapt pozitiv.
n perspectiva cercetrilor noastre viitoare, ne propunem gsirea celor mai adecvate ci de
mbuntire a pregtirii studenilor, mai ales sub aspectul deprinderilor practice de lucru i
aplicrii cunotinelor teoretice dobndite, dar i pentru stimularea spiritului antreprenorial, a
creativitii i deschiderii spre inovare.

64

Capitolul 8. Consideraii finale asupra rolului resursei umane

n schimbarea organizaional
8.1. Resursa uman a firmei impuls i rezultat al schimbrii organizaionale
O prim concluzie, cu caracter general, bazat pe experiena noastr i pe literatura de
specialitate, este c evoluia resursei umane n cadrul firmei i mpreun cu aceasta, n
contextul naional i mondial, nu urmeaz o direcie ascendent liniar sau sinusoidal, ci o
spiral, aa cum arat figura 13. Dezvoltarea organizaiei depinde de tipul preponderent de
cultur, precum i de influena complexului caracteristicilor acesteia.
Evoluia culturii organizaionale este determinat de dezvoltarea oamenilor din firm i
genereaz, la rndul ei un nou nivel n dezvoltarea resursei umane. Angajaii firmei aduc
perfecionri i inovri n tehnic i tehnologie, dar se i adapteaz n permanen la nivelul
tehnic de baz i nva pentru a ine pasul cu noile etape n evoluia tehnicii i tehnologiei.
ntre diferitele etape ale evoluiei exist numeroase similitudini, la niveluri diferite i n
diferite situaii conjuncturale. Istoria se repet la un alt nivel al dezvoltrii, pe o alt treapt.

Fig. 12. Schimbarea organizaional

(concepia autorului A.S.)
Schimbarea sub toate aspectele este, n viziunea noastr, determinat de cauze care se
cristalizez n funcie de orizontul de timp:
65

modificarea preferinelor consumatorului pe parcursul unui an (sau chiar mai puin) i

a veniturilor grupului int;

modificri conjuncturale i ciclice (pe un orizont de timp mediu) determinnd

modificri structurale la nivel macroeconomic cu efecte directe pe piaa muncii;

modificri radicale ale tiinei i tehnicii pe termen lung, cu efecte directe n domeniul
economic, social, politic etc.

Asupra resursei umane, efectele se manifest prin:

-

schimbri pe termen scurt cum sunt: comunicarea n cadrul organizaional i n

exteriorul firmei, pregtirea continu a oamenilor, colaborarea i lucrul n echip,
sistemul motivator pentru nvare i inovare n vederea servirii clientului;

schimbri pe termen mediu, care oblig organizaia la modificri ale culturii existente,
modificri sub aspectul relaiilor, comportamentelor, a sistemului decizional, a
sistemului de organizare i motivare;

schimbarea pe termen lung nu poate fi rezultatul unei extrapolri, ci trebuie s se

bazeze cu predilecie pe creativitate, prin schimbarea sistemelor de gndire, de la
inovare la inventivitate, de la creterea nivelului competenei la schimbarea titlurilor
de competen i a ntregului sistem.
8.2.Schimbarea organizaional bazat pe potenialul uman al firmei

Pe baza rspunsurilor la chestionar, am ntocmit un portret-robot al angajatului din

colectivitatea studiat de noi. Aceast persoan poate fi descris astfel:
-

femeie, cu vrsta pn la 25 de ani;

absolvent de studii universitare cu profil economic;

cu media notelor obinute pe peroioada studiilor ntre 8 i 9;

cu loc de munc full-time, n zona de centru i nord a Transilvaniei;

cu un nivel normal al competenei, adic o calificare adecvat cerinelor dotrii

tehnice a locului de munc i lucrrilor cerute de angajator;

o persoan care dorete s i perfecionaze pregtirea profesional i este stimulat

de angajator n acest sens;

o persoan creativ, motivat intrinsec s fac inovaii i care a i fcut ncercri

reuite: pentru mbuntirea calitii prestaiei ctre client i pentru creterea
eficienei activitii prin mai buna organizare a muncii;

66

aceast persoan este preocupat de dezvoltarea carierei profesionale, cunoate i

ndeplinete criteriile de promovare pe un nivel ierarhic superior i este stimulat de
sistemul de motivare conceput de angajator, care la rndul su (cu scopul asigurrii
eficienei, flexibilitii i evoluiei organizaiei), condiioneaz avansarea pe scar
ierarhic de competena, performana profesional i creativitatea angajailor.

Acest angajat reprezentativ pentru colectivitatea studiat de noi ofer, n opinia noastr,
potenialul necesar pentru performan i schimbare organizaional.
n ceea ce ne privete, considerm c cel mai important efort pentru cercetrile viitoare
trebuie canalizat n direcia mbuntirii procesului educaional, a proceselor de pregtire
iniial a tinerilor, precum i a pregtirii continue a lucrtorilor din organizaii.
Pregtirea actual a tinerilor face fa cerinelor de moment, n condiii bune, dar necesit o
serioas munc de perfecionare, mai ales n perspectiv.
8.3.Rolul pe care resursa uman l ndeplinete n procesul schimbrii organizaionale
Ca o ultim concluzie i pentru a sintetiza ideile formulate pe parcursul lucrrii, pornind de la
ipoteza reflectat de figura 1, vom ncerca o prezentare schematic a rolului resursei umane
a firmei n schimbarea organizaiei, astfel:
-

resursa uman a evoluat, de la rolul de for de munc, mn de lucru sau element

tehnic nsufleit, important doar pentru a pune n funciune elementele de capital fix i
de a prelucra materialele, ca rezultat al evoluiei tehnicii i tehnologiei i ca un factor
de impulsionare a progresului tehnic;

calitatea prestaiilor firmei este mbuntit prin creterea competenei profesionale a

angajailor, obligatorie pentru a face fa preteniilor consumatorilor i economiei
concureniale;

evoluia resursei umane este rezultatul crerii i dezvoltrii unei culturi specifice
fiecrei organizaii, care ofer cadrul motivaional i care se cristalizeaz, evolueaz
i se schimb prin evoluia i schimbarea oamenilor din firm;

n modul de funcionare a organizaiei, ca i n procesul schimbrii, rolul hotrtor i

revine proprietarului, mai ales cnd acesta este i managerul general al firmei i
conduce grupul de manageri, ca parte a resursei umane;

dac proprietarul firmei nu face parte din grupul de manageri, rolul su se contureaz
n legtur cu aspectele comunicrii cu acionarii (comunicarea financiar);

67

impulsul schimbrii organizaiei, sensul i cile de urmat sunt date prin procesul
comunicrii oamenilor din organizaie;

pe de alt parte, orice schimbare se coreleaz cu crearea unor relaii noi de

comunicare i mbuntirea procesului informaional;

evoluia resursei umane se realizeaz printr-un mod nou de a trata oamenii din
organizaie de catre managementul firmei, care determin o atitudine nou fa de
perfecionarea profesional i, mai ales, determin deschiderea spre creativitate
(invenie i inovare);

schimbarea relaiilor formale i informale dintre angajai, precum i a relaiilor cu

conducerea firmei nseamn n mod direct schimbarea organizaiei;

mbuntirea strategiei firmei, a sistemului de organizare i de remunerare i crearea

aa numitei culturi de succes se realizeaz prin mai buna colaborare dintre membrii
gruprilor de munc;

evoluia organizaiei se realizeaz prin modificarea culturii organizaionale, adic

personalitatea resursei umane a firmei, dar este nsoit i susinut, n condiiile
actuale, de modificarea structurii organizatorice;

un factor motivator foarte puternic pentru oamenii din firm, n vederea realizrii
schimbrii organizaiei, l constituie posibilitatea dezvoltrii carierei profesionale,
care este corelat de angajatori cu deschiderea spre creterea nivelului competenei i
creativitii.

68

Contribuii personale ale autorului

Lucrarea cuprinde, pe lng materiale preluate sau prelucrate din literatura de specialitate, o
seam de consideraii i opinii personale ale autorului n introducere i n fiecare capitol din
partea I.
De asemanea, n partea I, capitolul 4, lucrarea cuprinde un model conceput de autor, explicat
i exemplificat cu un scenariu original, referitor la corelaia i integrarea comunicare
schimbare organizaional.
Partea a II-a este compus din studii de caz i anchete sociologice, pe care autorul le-a
conceput i publicat, n cadrul colaborrii cu grupuri de cercettori, contribuia autorului fiind
ntre 25 i 50% n fiecare caz.
Chestionarele pe care se bazeaz anchetele sociologice din capitolele 5 i 7 au fost concepute
i oprate de autor.
De asemenea, n att n partea I, ct i n partea a II-a, n fiecare capitol, sunt nserate
numeroase figuri, sintetiznd opinii ale autorului i concluzii ale analizelor efectuate, pe care
autorul le-a conceput singur sau n colaborare cu coautori ai lucrrilor publicate.
Consideraile finale cuprind un portret robot al angajatului reprezentativ pentru cercetarea
sociologic prezentat n capitolul 7 i care este contribuia autorului.
Concluziile desprinse n urma studiilor teoretice, dar mai ales cercetrile practice ntreprinse
de autor, singur sau n colaborare, pot constitui metode i sugestii utile de mbuntire a
activitii firmelor industriale i unitilor de nvmnt.

69

Bibliografie selectiv
Cri
1. Abrudan, I., 1998, Premise i repere ale culturii manageriale romneti, Editura
DACIA, Cluj-Napoca.
2. Armstrong, M., 2006, A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th
Edition, Kogan Page, London (UK) and Philadelphia (USA).
3. Baum, J.A.C., 2002, Companion to Organizations, Blackwell (Business) Publishers,
Oxford (UK), Malden (USA).
4. Berens, L.V.; Nardi, D., 2004, Understandung Yourself and Others: An Introduction
to the Personality Type Code, Telos Publication.
5. Bibu, N.A.; Predican, M.; Sala, D.C., 2008, Managementul organizaiilor, Editura
MIRTON, Timioara.
6. Beardwell, J.; Claydon, T., 2007, Human Resource Management. A Contemporary
Approach, 5th Edition, Prentice Hall, Finantial Times, Harlow, England.
7. Boyatzsis, R., 1982, The competent manager. A model for effective performance,
Wiley, New York.
8. Boonstra, J.J., 2004, Dynamics of Organizational Change and Learning, John
Wiley&Sons, Ltd, Chichester, England.
9. Borza, A.; Mitra, C.; Bordean, O.; Murean, A.; Supuran, R., 2009a, Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Editura
RISOPRINT, Cluj Napoca.
10. Borza, A.; Bordean, O.; Mitra, C.; Dobocan, C., 2008, Management strategic.
Concepte i studii de caz, Editura RISOPRINT, Cluj Napoca.
11. Borza, A. i colectiv, 2005, Management, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca.
12. Borza, A., 2003, Management strategic i competitivitate n afaceri, Editura DACIA,
Cluj-Napoca.
13. Borza, A., 1999, Managementul resurselor umane n context european, Editura
DACIA, Cluj-Napoca.
14. Brtianu, C., 2002, Paradigmele managementului universitar, Editura Economic,
Bucureti.
15. Burdu, E.; Cprrescu, Gh.; Androniceanu, A.; Miles, M., 2000, Managementul
schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti.
16. Burke, W.W., 2008, Organization Change. Theory and Practice, Second Edition,
SAGE Publications, Los Angeles, London, New Delhi, Singapore.
17. Burke, W.W.; Lake, D.G.; Paine, J.W. (Editors), 2009, Organisation CHANGE. A
Comprehensive Reader, John Wiley & Sons, Jossey-Bass, San Francisco.
18. Cameron, K.S.; Quinn, R.E., 2006, Diagnosing and Changing Organizational
Culture. Based on the Competing Values Framework, John Wiley & Sons, San
Francisco, USA.
19. Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A., 2005a, Comunicare, conflict i dialog n procesul
managerial, Editura Presa Universitar Clujan, Cluj.Napoca.
20. Cmpeanu-Sonea, E.; Osoian, C.L., 2004, Managementul resursei umane.
Recrutarea, Selecia i dezvoltarea profesional, Editura Presa Universitar Clujean,
Cluj-Napoca.
21. Cndea, R.; Cndea, D., 1996, Comunicarea managerial. Concepte, deprinderi,
strategie, Editura Expert, Bucureti.
22. Chiu, V.A. (coord.), 2002, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur
IRECSON, Bucureti.

70

23. Ciotea, F.; Rus, M.; Coa, L.; Cocian P.; Petelean, A., Managementul performant al
resurselor umane, 2001, Editura EFI-ROM, Trgu Mure.
24. Clarke, L., 2002, The Essence of Change, Bucureti, Editura TEORA.
25. Coulson-Thomas, C., 2002, Transforming the CMPANY. Manage Change,
Compete&Winn, Kogan Page Limited, London, U.K.
26. Deal, T. E., Kenedy A. A, 2000, Corporate Culture, Cambridge: MA: Persons.
27. Deal, T. E., Kenedy A. A 1988, Corporate Culture: the rites and rituals of corporate
life, Reading, London, Penguin Book.
28. Demers, C., 2007, Organizational Change Theories. A Synthesis, SAGE Publications,
Los Angeles, London, New Delhi, Singapore.
29. Dinu, M., 1997, Comunicarea, Editura tiinific, Bucureti.
30. Doppler, K, 2004, Managing Change Succesfully, n Dinamics of Organizational
Change and Learning, Edited by Jaap J. Boostra, John Wiley & Sons, Ltd.
31. Driskill, G., Brenton A. L., 2005, Organizational Culture in Action. A Cultural
Analysis Workbook, Thousand Oaks, London, New Delphi, SAGE Publications.
32. Dygert, C.B.; Jacobs, R.A., 2006, Managementul culturii organizaionale. Pai spre
succes, Editura POLIROM, Iai.
33. Eisenberg, E. & Riley, P., 2001, Organisational Culture in Jablin, F.; Putman, L.
(eds.), 2001, The New Handbook of Organisational Communication. Advances in
Theory, Research and Methods, SAGE Publications, London.
34. Elving, W.J.L., 2005, The role of communication in organisational change,
Corporate Communications: An International Jurnal, Volume 10, Number 2, p. 129138.
35. Emilian, R. i colectiv, 1999, Conducerea resurselor umane, Editura Expert,
Bucureti.
36. Hammer, M; Champy, J., 1993, Reengineering the corporation: A manifesto for
business revolution, New York: HarperBusiness.
37. Hellriegel, D.; Slocum, J.; Woodman, R., 1992, Organisational Behaviour, West
Publishing Company, St. Paul.
38. Hiebeler, R.; Kelly, T. B.; Ketteman, Ch.; Andersen, A., 1998, Cele mai bune practici,
Grupul editorial IMAGE, Bucureti.
39. Hofstede, G., 1996, Managementul structurilor multiculturale, Bucureti, Editura
Economic.
40. Hofstede, G., 1991, Culture and Organizations, London, McGraw- Hill.
41. Howitt, D.; Cramer, D., 2010, Introducere n SPSS pentru psihologie: versiunea 16 i
versiunile anterioare, Editura POLIROM, Iai.
42. Ilie, L.; Stegerean, R.; Osoian, C.; Lungescu, D., 2005, Managementul firmei,
Editura RISOPRINT, Cluj Napoca.
43. Ilie, L.; Osoian,.; Petelean, A., 2002, Managementul resurselor umane, Editura
DACIA, Cluj-Napoca.
44. Jablin, F.; Putman, L. (eds.), 2001, The New Handbook of Organizational
Communication. Advances in Theory, Research and Methods, SAGE Publications,
London, New Delhi.
45. Johns, G., 1998, Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor
n procesul muncii, Editura Economic, Bucureti.
46. Jung, C.G., 2005, Opere complete. Vol. 14/1, Mysterium Coniunctionis. Separarea i
compunerea contrariilor psihice n alchimie, Editura Trei, Bucureti.
47. Jung, C.G., 2006a, Opere complete. Vol. 14/2, Mysterium Coniunctionis. Cercetri
asupra separrii i unirii contrastelor sufleteti n alchimie, Editura Trei, Bucureti.

71

48. Jung, C.G., 2006b, Opere complete. Vol. 14/3, Mysterium Coniunctionis. Cercetri
asupra separrii i unirii contrastelor sufleteti n alchimie, Volum suplimentar
Aurora consurgens, Editura Trei, Bucureti.
49. Jung, C.G., 2006c, Opere complete. Vol. 17, Dezvoltarea personalitii, Editura Trei,
Bucureti.
50. Land, G., 1973, Grow or Die: the Unifying Principles of Transformation, Dell
Publishing Company, New York.
51. Lazr; I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P., 2004, Management general, Editura
RISOPRINT, Cluj-Napoca.
52. Majaro, S., 1992, Managing Ideas for Profit - The Creative Gap, Maindenhead,
McGraw-Hill.
53. Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti.
54. Marsik, W.; Watkins, K., 2003, Demostrating the Value of an Organizations
Learning Culture: the Dimensions of the Learning Culture Questionnaire, n
Advances in Developing Human Resources, vol. 5, no. 2.
55. Mathis, R.L.; Nica, P.C.; Rusu, C. (coord.), 1997, Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti.
56. Mihu, I. (coord.), 2003, Management general, Editura CARPATICA, Cluj-Napoca.
57. Mihu, I., 1989, Autoconducere i creativitate, Editura DACIA, Cluj-Napoca.
58. Milkovich, G.T.; Boudreau, J.W., 1991, Human Resource Management, Sixth Edition,
Irwin, Boston.
59. Millward, L.J., 2005, Understanding Occupational and Organizational Psychology,
London: Sage.
60. Moldovan-Scholtz, M., 2000, Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti.
61. Mullins, L. J., 2006, Essentials of Organisational Behaviour, Prentice Hall, Financial
Times, London.
62. Nicolescu, Basarab, 2002, Manifesto of Transdisciplinarity, New York: State
University of New York (SUNY) Press.
63. Nicolescu, O., (coord.), 2005, Economia, firma i managementul bazate pe cunotine,
Editura Economic, Bucureti.
64. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1997, Management, Editura Economic, Bucureti.
65. Noica, C., 1970, Rostirea filosofic romneasc, Editura tiinific, Bucureti.
66. Pnioar, G., Pnioar, I.O., 2005, Managementul resurselor umane, Editura
POLIROM, Bucureti.
67. Pnioar, I.O., 2004, Comunicarea eficient, Editura POLIROM, Bucureti.
68. Peretti, A.; Legrand, J.A.; Boniface, J., 2001, Tehnici de comunicare, Editura
POLIROM, Iai.
69. Petelean, A., 2006, Managementul conflictelor, Editura Didactic i Pedagogic, R.A.,
Bucureti.
70. Pinske, J.; Kolk, A., 2009, International Business and Global Climat Change,
Routledge, New York.
71. Plia, Ioan, 2003, Negocierea afacerilor, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca.
72. Poole, M.S.; Van de Veu, A.H. (Editors), 2004, Handbook of Organizational Change
and Innovation, Oxford University Press, SUA.
73. Popa, I., 2005, Ghid de realizare a strategiei, Editura ASE, Bucureti.
74. Popa, I., 2004, Management strategic, Editura Economic, Bucureti.
75. Popa, M., 2011, Etica n afaceri. Sinteze i studii de caz, Editura RISOPRINT, ClujNapoca.

72

76. Popa, M., 2002, Un model de management strategic, Editura DACIA, Cluj Napoca.
77. Porter, M.E., 2010, On Competition. Updated and Expanded Edition, Harvard
Business School Publishing Corporation, SUA.
78. Prutianu, tefan, 2007, Antrenamentul abilitilor de negociere, vol. III, Editura
Polirom, Iai.
79. Prutianu, tefan, 2005, Antrenamentul abilitilor de comunicare. Limbaje ascunse,
vol. II, Editura Polirom, Iai.
80. Prutianu, tefan, 2004, Antrenamentul abilitilor de comunicare, vol. I, Editura
Polirom, Iai.
81. Prutianu, tefan, 2000a, Manual de comunicare i negociere n afaceri, vol. I,
Comunicarea, Editura POLIROM, Iai.
82. Prutianu, tefan, 2000b, Manual de comunicare i negociere n afaceri, vol. II,
Negocierea, Editura POLIROM, Iai.
83. Putnam, L.L.; Nicotera, A.M. (editors), 2009, Building Theories of Organization. The
Constitutive Role of Communication, Routledge, Taylor & Francis, New York.
84. Rboac, Gh.; Per, S., (coord.), 1997, Mobilitatea forei de munc, Editura
Academiei RSR, Bucureti.
85. Rees, W.D., 1996, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti.
86. Roberts, K.; Hunt, D., 1991, Organizational Behavior, PWS-Kent Publishing Company,
Boston.

87. Rotaru, A.; Prodan, A., 1998, Managementul resurselor umane, Editura SEDCOM
LIBRIS, Iai.
88. Rotaru, T.; Ilu, P., 2001, Ancheta sociologic i sondajul de opinie: teorie i practic,
Editura POLIROM, Iai.
89. Russu, C., 2000, Management strategic, Editura All Beck, Bucureti.
90. Russu, C., 1983, Cadrul organizaional al ntreprinderii, Editura Stiinific i
Enciclopedic, Bucureti.
91. Schein, Edgar H., 2004 Organizational Culture and Leadership, 3 rd edition, San
Francisco: John Wiley & Sons.
92. Shockley-Zalabak, P., 2004, Fundamentals of Organizational Communication.
Knowledge, Sensitivity, Skills, Values, Fifth Edition, Allyn and Bacon, Boston.
93. Sonea, t., 2004, Gestiunea dinamic a firmelor mici i mijlocii, U.T.PRES, ClujNapoca.
94. Sonea, t., 2000, Teorie economic n context de afaceri, NAPOCA STAR, ClujNapoca.
95. Sydanmaanlakka, P. , 2002, An Intelligent Organisation. Integrating Performance,
Competence and Knowledge Management, Capstone Publishing Limited, Oxford,
U.K.
96. erb, S., 2001, Relaii publice i comunicare, Editura TEORA, Bucureti.
97. erban, D., 2004, Statistic pentru studii de marketing i administrarea afacerilor,
Editura ASE, Bucureti.
98. Thames, R.C.; Webster, D.W., 2009, Chasing Change: Building Organizational
Capacity in a Turbulent Environment, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New
Jersey.
99. Torrington, D.; Hall, L., 1987, Personnel Management. A New Approach, Prentice
Hall, London.
100. Wagter, R.; Van den Berg, M.; Luijpers, J.; Van Steenbergen, M., 2005, Dynamic
Enterprise Architecture. How to Make It Work, John Wiley&Sons, Inc., Hoboken,
New Jersey.

73

101.
Zlate, M., 2004, Tratat de psihologie organizaional-managerial, Editura
POLIROM, Bucureti.
Articole n volume i reviste
1. Abrudan, I., Calitate i schimbare, 2009a, n Review of Management and Economic
Engineering, volume 8 / nr. 1 (30), Todesco Publishing House, Cluj-Napoca.
2. Abrudan, I., Schimbare i strategie, 2009b, n Review of Management and
Economic Engineering, volume 8 / nr. 2 (32), Todesco Publishing House, ClujNapoca.
3. Afrsinei, C.; Bininan, P., 2011, Detailed Analysis of Foreign Direct Investments in
Romania in a Dynamic Approach, n Managerial Challenges of the Contemporary
Society, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, p. 1-7.
4. Beardsley, S.C.; Johnson, B.C.; Manyika, J.M., 2006, Competitive advantage from
better interactions, McKinsey Quarterly Review, Number 2, p.94-101.
5. Bibu, N.; Lisechi, M., 2011, Particularities of the Strategy Approach within
Nongovernamental Organizations. A Literature Review, n Managerial Challenges of
the Contemporary Society, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, 23-27.
6. Bininan, P.; Afrsinei, C., 2010, Foreign Direct Investments in Romania in the
Context of Economic and Financial Crisis, n Managerial Challenges of the
Contemporary Society, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, p. 13-19.
7. Bisson, P.; Stephenson, E.; Viquerie, P., 2010, Global forces: An introduction, n
McKinsey Quarterly Review, June 2010, McKinsey & Company.
8. Bordean, O.N.; Borza, A.; Rus, C.; Mitra, C., 2010, An Investigation of the Strategy
Formulation Process Within the Romanian Companies, n Managerial Challenges of
the Contemporary Society, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, p. 26-31.
9. Borza, A., Gabor-Supuran, R.; Murean, A., 2010, Managing Climate Changes
Through Leadership Elements in European Organizations, n Managerial Challenges
of the Contemporary Society, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, p. 32-40.
10. Borza, A.; Nistor, R.; Mitra,C.; Bordean, O., 2009b, Social Enterprise and
Competitiveness, n Management & Marketing, Nr. 3, 2009, p. 19-34, Editura
Economic, Bucureti.
11. Borza A.; Nistor R.L.; Bordean O.N.; Mitra C.S., 2009c, The social impact of
nongovernmental organizations, n Review of Management and Economic
Engineering, 2009, p. 53-65.
12. Borza, A.; Popa, M.; Osoian C., 2006, Mobilitatea profesional i flexibilitatea
resurselor umane premise ale mbuntirii ocuprii forei de munc n industrie, n
Management & Marketing, Nr. 1, 2006, p. 35-46, Editura Economic, Bucureti.
13. Brtianu, C., 2008, Knowledge Dynamics, n Review of Management and
Economical Engineering, Vol. 7, No. 5, Proceedings of the 3rd International
Conference on Business Excellence, Braov, Romnia.
14. Bullock, R. J. & Batten, D., 1985, It's just a phase we're going through: A review and
synthesis of OD phase analysis, Group and Organization Studies, December Vol. 10
(4), p. 383-412.
15. Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A.; Gabor-Supuran, R.; Murean, A., 2011a,
Organizational Competence a Development Framework, n Managerial
Challenges of the Contemporary Society, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca.
16. Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A.; Bordean, O.N., 2011b, Organizational Change
Process and the Necessary Human Resources, n Managerial Challenges of the
Contemporary Society, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca.

74

17. Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A.; Szabo K., 2010a, Human Resource Evolution in
Romanian Companies, n Globalization, Integration and Transition. Callenges for
Developing and Developed Countries, LAMBERT Academic Publishing, Saarbruken,
Germany, p. 245 - 271.
18. Cmpeanu-Sonea, E.; Borza, A.; Sonea A.; Mitra, C. S., 2010b, Organisational
culture in a transitional economy: a comparative study of Romania, n Employee
Relations. The International Journal. Employment Relations in South Eastern Europe,
Emerald Publishing Group, Volum 32, Number 3, p. 328 - 344.
19. Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A.; Szabo K.; Supuran, R.V., 2009, Organisational
Change Cultural and Structural Aspects, n Managerial Challenges of the
Contemporary Society, Editura RISOPRINT, Cluj Napoca, p. 264-273.
20. Cmpeanu-Sonea, E., Borza, A., Sonea A., Mitra, C. S., 2008, The Evolution of
Organizational Culture in Romania. Comparative Study, n New Trends and
Tendencies in Human Resource Management - East meets West, Pecs, Hungary,
OTKA 62169 RESEARCH GRANT.
21. Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A., 2007, Organizaia care nva i managementul
cunotinelor, n Direcii de dezvoltare durabil a exploataiilor agricole din
Romnia, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, p.17-26.
22. Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A., 2006a, Evoluia culturii organizaionale probleme
de competen i structur, Management & Marketing, anul I, Editura Economic,
nr. 3, p. 71-86.
23. Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A., 2006b, Firm Management and Organizational
Culture, n volumul Business Excellence. International Conference on Business
Excellence, Braov, 27-28 oct. 2006, Editura ASE, Bucureti, p. 428-433.
24. Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A., 2006c, Fit/Split Management A Human Resource
Strategy, Studia Universitatis Babes-Bolyai, Seria Oeconomica, Supliment al
revistei, 2, International conference, Strategic leadership in the context of
globalization and regionalization, Management and marketing section, p. 208-218.
25. Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A., 2005b, Firm Management Between Conflict and
Dialogue, Studia Universitatis Babes-Bolyai, Seria Oeconomica, Supliment al
revistei, 1, p. 65-72.
26. Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A., 2005c, The Negotiation Phases as a
Communication Context, The Impact of The European Integration on The National
Economy, Editura RISOPRINT, p. 97-105.
27. Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A., 2004, A Metters Approach: The Good Relation
with The Client, Studia Universitatis Babes-Bolyai, Seria Oeconomica, Supliment
al revistei, 2, pp. 57-62.
28. Cmpeanu-Sonea, E.; Hera-Pistol, C; Sonea, A., 2004, Pregtirea angajailor firmei
pentru relaiile cu publicul, n Noi oportuniti de afaceri n contextul lrgirii
Uniunii Europene, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, p. 188-195.
29. Cmpeanu-Sonea, E.; Hera-Pistol, C.; Sonea, A., 2003a, Activitatea managerial
pentru relaiile cu publicul, n Studia Universitatis Babe-Bolyai, seria
Oeconomica, nr. 2, Cluj-Napoca.
30. Cmpeanu-Sonea, E.; Hera-Pistol, C.; Sonea, A., 2003b, Comunicarea managerial
n prestarea de servicii, n Specializare, dezvoltare i integrare, Editura Sincron,
Cluj-Napoca.
31. Deaconu, A., 2007, Globalization and Change Management, n Management &
Marketing, Nr. 2, 2007, p. 77-82.

75

32. Dobrin, C.; Popa, I., 2003, Consideraii privind criteriul LEADERSHIP din cadrul
modelului EFQM de gestionare a calitii, n Administraie i management public,
Nr. 1, 2003, p. 110-115.
33. Gardner, N.; McGranahan, D.; Wolf, W., 2011, Organization Practice, McKinsey &
Company, Washington, DC, March 2011.
34. Ghemawat, P., 2011, Remapping your strategic mind-set, n McKinsey Quarterly
Review, August 2011, McKinsey & Comany.
35. Ilie, L.; Osoian, C.; Zaharie, M., 2010, Quality Management System in Higher
Education - Employers Approach, n Managerial Challenges of the Contemporary
Society, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, p. 75-79.
36. Lungescu C.D.; Mihut I., 2009, Cultur, management i spirit antreprenorial, n
Review of Management and Economic Engineering, 2009, p. 37-52.
37. McGuire, D.; Hutchings, K., 2006, A Machiavellian analysis of organisational
change, Journal of Organisational Change Management, Volume 19, Number 2,
p.192-209.
38. Medicina, B., 1996, Legea contrastului. Tehnici de manipulare n Idei de afaceri,
Decembrie.
39. Medicina, B., 1997a, Legea dovezii sociale. Tehnici de manipulare n Idei de
afaceri, Martie.
40. Medicina, B., 1997b, Legea autoritii. Tehnici de manipulare n Idei de afaceri,
Aprilie.
41. Medicina, B., 1997c, Legea coerenei. Tehnici de manipulare n Idei de afaceri,
Februarie.
42. Medicina, B., 1997d, Legea insuficienei. Tehnici de manipulare n Idei de afaceri,
Iunie.
43. Medicina, B., 1997e, Legea reciprocitii. Tehnici de manipulare n Idei de afaceri,
Ianuarie.
44. Medicina, B., 1997f, Legea simpatiei. Tehnici de manipulare n Idei de afaceri,
Mai.
45. Mitra (Crian), C.S.; Borza, A., 2011, Innovation and Entrepreneurship, n
Managerial Challenges of the Contemporary Society, Editura RISOPRINT, ClujNapoca, p. 342-345.
46. Mortan, M.; Vere, V.; Suciu, L., 2010, Communication Particularities in
Educational Organizations, n Managerial Challenges of the Contemporary Society,
Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, p. 127-130.
47. Nistor, R.L.; Zgan-Zelter, D., 2009, The Estimation of Banking Services Quality by
Using the Mystery Shopping Method, n Analele Universitii din Oradea. tiine
Economice, Tom XVIII, Volumul IV, Seciunea: Management and Marketing, p. 401405, Editura Universitii din Oradea.
48. Osoian, C.; Zaharie, M., 2011, The Dynamics of the Labour Market Occupational
Structure and Graduate Jobs in a Developing Country, n Managerial Challenges of
the Contemporary Society, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, p. 204-209.
49. Osoian, C.; Lazr, L.; Raiu, P., 2009, The Benefits of Implementing and Supporting
Work-life Balance Policies in Organizations, n Managerial Challenges of the
Contemporary Society, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, p. 333-339.
50. Popa, I.; Dobrin, C., 2007, Trsturile societii cunoaterii, n Amfiteatru
economic, nr. 22, 2007, p. 77-86.
51. Popa, I., Comunicarea n procesul de schimbare organizaional, n Amfiteatru
economic, Nr. 9, 2002, p. 23.

76

52. Proctor, T.; Doukakis, I.., 2003, Change managemant: the role of internal
communication and employee development, n Corporate Communication: An
International Journal, volumul 8, numrul 4, p.268-277.
53. Scortar L.M.; Lazar I.; Nistor R.L.; Zagan-Zelter C.D., 2010, Improving service
quality in the waste management sector, Journal of Scientific Works, 2010, p. 95102.
54. Smallman, C.; Weir, D., 1999, Communication and cultural distorsion during crises,
n Disaster Prevention and Management, volumul 8, numrul 1, p.33-41.
55. Sonea, t., 2011, Dinamizare n Romnia de azi, elitele fertile, n vol. Studii i
cercetri din domeniul tiinelor socio-umane, Volumul 22, 2011, Editura Argonaut,
Cluj-Napoca.
56. Sonea, t.; Sonea, A., 2010, Early Warning of Disruption. Organizational Change,
between Reaction and Proactive Attitude, n Managerial Challenges of the
Contemporary Society, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca.
57. Sonea, t.; Sonea A., 2009, The Firms Appropriate Answer to Crisis Conditions, n
Managerial Challenges of the Contemporary Society, Editura RISOPRINT, Cluj
Napoca, p. 257-263.
58. Sonea, A., 2006, Manipulative Negotiation Tactics, la International Conference on
Economics, Law and Management (ICELM 2), 31 mai 3 iunie, Universitatea Petru
Maior, Trgu-Mure, Romnia.
59. Sonea, t.; Sonea A., 2005, Diferenele intraculturale n Romnia n Marketing
contemporary significance and perspectives, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, p.
577-584.
60. Sonea, t., 1977, Probleme ale integrrii profesionale la tinerii de la ntreprinderea
Libertatea, Cluj-Napoca, n TINERET INTEGRARE, Centrul de cercetri pentru
problemele tineretului, Filiala Cluj, Cluj-Napoca.
Alte surse
1. Ackroid, E., 2004, Mana Personalities, accesat n 28 mai 2007, la
http://mithsdreamssymbols.com/mana.html.
2. Ackroid, E., 2004, The Anima - Animus, accesat n 28 mai 2007, la
http://mithsdreamssymbols.com/animaanimus.html.
3. Ackroid, E., 2004, The Shadow, accesat n 28 mai 2007, la
http://mithsdreamssymbols.com/shadow.html.
4. Bach, St. (Editor), 2005, Employment Relations and Public Services Modernisation
under
Labour,
Emerald
Group
Publishing
Limited,
p.
iii,
http://site.ebray.com/lib/bclcj/Doc, accesat la 23 nov. 2009.
5. Bateman, T. S. & Snell, S., 2007, Management: Leading and Collaborating in a
Competitive World, 7th Edition, McGraw Hill, The 4 Functions of Management,
p. 16 -18, preluat dup: http://www.freeonlineresearchpapers.com/functionsmanagement, accesat n 23 iulie 2011.
6. Gulick, L.; Urwick, L., 1937, Papers on the Science of Administration, The 7
Functions
of
Managers,
preluat
dup:
http://www.12manage.com/methods_gulick_posdcorb.html, accesat n 23 iulie 2011.
7. Koontz, H.; ODonnell, C., 1968, Principles of Management: An Analysis of
Managerial Functions, 4th Ed., McGraw-Hill, New York, preluat dup:
http://www.managementstudyguide.com/management_functions.htm, accesat n 23 iulie
2011.

77

8. Nicolescu, Basarab, 2006, De la postmodernitate la cosmodernitate - O perspectiv

transdisciplinar, n Steaua, Cluj-Napoca, nr. 10-11, octombrie-noiembrie 2006, p.
63, accesat n 11 iunie 2007 la http://phantasma.ro/dezbateri/text/text14.html.
9. Regeer, B., 2002, Transdisciplinarity, accesat n 14
http://www.bio.vu.nl/vakgroepen/bens/HTML/transdiscipliNl.html.

februarie

2007

la

10. Schein, Edgar H., 1995, Kurt Lewin's Change Theory in the Field and in the
Classroom: Notes Toward a Model of Managed Learning, accesat n 27 septembrie
2006 la http://www.solonline.org/static/research/workingpapers/10006.html.
11. Smith, Martin E., 2002, Success Rates for Different Types of Organizational Change,
January, www.ispi.org/pdf/smith.pdf, accesat la 5 septembrie 2006.
12. Sonea, A.; Cmpeanu-Sonea, E., 2003, Comunicare managerial, Curs pentru uzul
studenilor IFRD, Universitatea Petru Maior, Trgu Mure.
13. Whitmont, Edward C., 1969, The Symbolic Quest: Basic Concepts of Analytical
Psychology, New York: Putnam, accesat n 28 mai 2007 la The Self,
http://www.mythsdreamssymbols.com/Self.html.

78