Sunteți pe pagina 1din 33

Structura i organizarea achiziiilor

A percepe o organizaie ca pe o serie de csue dintr-o organigram ar nsemna


s se neleag greit coninutul subiectului pe care l abordm aici. Aspectele
organizaionale snt numeroase, i variate i necesit o analiz riguroas atunci
cnd se planific o nou structur. Nu exist unanimitate n ceea ce privete o
metod care ar fi cea mai bun n termeni generali i ar trebui s evideniem de
la bun nceput faptul c ntr-adevr nu exist o structur organizatoric general
aplicabil. Structurile trebuie concepute astfel nct s corespund cerinelor
specifice ale unei ntreprinderi. Printre aceste cerine specifice se numr:
obiectivele ntreprinderii, strategiile, resursele i sistemul informaional, stilul
managementului de vrf, capacitatea i nclinaia managerilor de a delega
responsabilitatea, funciile executate n interiorul ntreprinderii i culturile
dominante.
Managerul care rspunde de conceperea unui model de organizare ar trebui
ntotdeauna s nceap cu ntrebarea esenial Ce ncercm s facem?".
Deoarece puini snt cei care pornesc de la zero atunci cnd concep un model de
organizare, aceast ntrebare trebuie suprapus peste toate informaiile care
exist deja n momentul respectiv.
Cele mai multe organizaii au fost adaptate cu timpul astfel nct s rspund
cerinelor pe care cei care le-au creat, le-au perceput ca fiind importante. Printre
factorii care influeneaz modelul ales, dar i modificrile operate ulterior, se
numr i importana comparativ a anumitor persoane sau funcii din ierarhia
existent la momentul respectiv. Funciile mai prost plasate, dimpotriv, au
puin influen asupra structurii unei organizaii. Moda" ar putea constitui o
alt influen major i, pn nu demult, n majoritatea organizaiilor funcia
achiziiilor nu avea importan prin prisma nici unuia dintre aceste criterii. Date
fiind aceste realiti, este esenial ca n procesul de analiz a rolului achiziiilor
ntr-o organizaie s se pun ntrebarea fundamental sugerat mai sus, ca o
condiie preliminar de baz pentru modelarea organizaiei. Bineneles, aceasta
nu nseamn c achiziiile se vor dovedi ntotdeauna a fi de importan
primordial. Totui, ori de cte ori achiziiile reprezint o funcie de baz, ele ar
trebui identificate ca atare, la fel ca i celelalte funcii implicate, de exemplu, n
dezvoltarea produciei, n procesul de producie, n vnzri i n distribuie. Apoi,
numeroasele corelaii dintre aceste funcii ar trebui reflectate prin modelul de
organizare a ntreprinderii.
Aici ne vom interesa de modul de organizare prin prisma raportului su cu
achiziiile, ns este evident c discuia trebuie s vizeze ntreprinderea ca ntreg.
Achiziiile snt, la urma urmei, o funcie care interacio-neaz cu celelalte funcii
dintr-o ntreprindere. Ele nu opereaz izolat, cci nici o organizaie nu exist pur

i simplu pentru a cumpra anumite bunuri. Rezult, aadar, c aspectele de


comunicare/ coordonare ale oricrei organizaii ar trebui s reprezinte principalul
considerent n procesul de concepere a oricrei structuri organizaionale.
Ct privete cea mai potrivit structur pentru un caz specific, este esenial s
pstrm n vedere ideea sugerat mai devreme i anume aceea c nu exist
structur de organizare general aplicabil. Fiecare ntreprindere este diferit de
celelalte n mai multe privine. Astfel, n analiza unui caz concret vor trebui luai
n considerare mai muli factori. De exemplu, dimensiunea organizaiei, tipul de
pia pe care o deservete aceasta, tehnologiile i procesele de producie
implicate, tipul de oameni angajai, volatilitatea pieelor pe care opereaz
ntreprinderea i vrsta ntreprinderii.
n mod clar, structura organizatoric a unei companii care are ase grupe diferite
de produse, cteva dintre ele fiind comercializate pe piee diferite, va fi
obligatoriu diferit de cea care s-ar potrivi unei ntreprinderi cu un singur produs.
Iar n ceea ce privete funcia achiziiilor, importana acesteia pentru sistemul
ntreprinderii va influena rolurile care .i vor,fi atribuite n structura
organizatoric i, bineneles, modul n care va fi conceput aceast structur i
sistemele sale conexe.
Printre alte influene care vor afecta modelul de organizare al unei ntreprinderi
se numr: amplasarea geografic, tipul de pia deservit (de exemplu,
internaional sau de stat), durata perioadei de gestaie din procesul de
dezvoltare a produselor (de regul, cu ct mai scurt este aceast perioad, cu
att mai dinamic trebuie s fie ntreprinderea) i nclinaia celor care conduc
ntreprinderea spre a stimula sau a reprima att creativitatea ct i spiritul
ntreprinztor.
Metodele de sistem
Pentru a explica modul n care snt concepute structurile organizaionale snt
utilizate adesea metodele de sistem. Conceptul de baz este c, pentru a fi
eficace, orice sistem trebuie s fie echilibrat. Argumentul avansat este c scopul
principal ar trebui s fie eficacitatea ntregului sistem i nu adoptarea unei
metode de suboptimizare, de exemplu, prin urmrirea eficienei departamentale
(a achiziiilor). Altfel, achiziiile i-ar putea atinge obiectivele n detrimentul
restului organizaiei. Un exemplu pe care l-am putea invoca pentru a ilustra cele
spuse ar fi situaia n care achiziiile, n scopul de a face economii, cumpr
stocurile necesare pentru un an de activitate, economisind, s zicem, 10.000 ,
ns aceast decizie i cost pe ceilali membri ai organizaiei (finanele,
depozitele, controlorii stocurilor, de exemplu) o sum care ar putea fi cu mult
mai mare dect cele 10.000 economisite de achiziii. Cu ct mai integrate snt
sistemele, cu att mai uor snt de identificat implicaiile n termeni de costuri ale
oricrei msuri care determin o organizaie s se abat de la luarea deciziilor
dintr-o perspectiv funcional, optnd pentru un punct de vedere care ia n
considerare organizaia ca ntreg.

Teoreticienii sistemelor identific, de regul, patru tipuri de sisteme. Acestea snt:


Sistemele de adaptare , care, dup cum o sugereaz chiar denumirea lor, vizeaz
adaptarea organizaiei la mediul su, gestionarea schimb-: rilor, uneori rapide,
cu care se confrunt organizaia i asigurarea adoptrii politicilor adecvate, astfel
nct s se garanteze continuitatea desfurrii unei activiti eficace.
Sistemele de operare , care vizeaz funcionarea de zi cu zi a ntreprinderii, de la
intrri, prin procesul de producie i pn la ieiri. Aceste sisteme vizeaz nu
numai fluxurile de materiale i produse, ci i fluxurile bneti.
Sistemele de informare , care snt antenele" organizaiei, deoarece nici unul din
celelalte tipuri de sisteme nu poate funciona fr informaii.
Sistemele de ntreinere , care exist pentru a ntreine funcionarea eficace a
organizaiei. Ele includ sistemele de control, aa-numitele sisteme de
recompense-sanciuni" i mecanismele de coordonare care conecteaz
organizaia cu alte sisteme.
Dac aplicm aceste idei unui sistem de producie, la nivel operaional acest
sistem poate fi reprezentat ca o csu cu intrri i ieiri. El obine materiile
prime sau componentele (intrri), le prelucreaz ntr-un fel sau altul i vinde
produsele rezultate (ieiri). n mod evident, sistemul poate opera viabil numai
dac exist intrri n procesulde prelucrare i dac ieirile pot fi cedate
concomitent cu obinerea unui surplus financiar. Factorii negativi legai de intrri
(de exemplu, rupturile de stoc, defectele de calitate) vor afecta att procesul de
prelucrare ct i ieirile, la fel precum factorii negativi asociai vnzrilor sau
prelucrrii vor afecta intrrile.
Experiena acumulat de autori din analizarea unui mare numr de organizaii
achizitoare sugereaz c sistemele de operare, precum i poriunea din
sistemele de ntreinere i de informare care se refer la operaiunile curente,
snt adecvat luate n considerare n" procesul de concepere a structurilor
majoritii organizaiilor. Cu toate acestea, celorlalte elemente de sistem li se
acord mult mai rar atenia cuvenit. O consecin este c sistemele de
ntreprindere din care fac parte achiziiile snt mai puin eficace dect ar putea fi.
Este interesant de remarcat faptul c, de exemplu, chiar i acolo unde s-au
adoptat sistemele de tip logistic actualmente la mod, se manifest adesea o
tendin de concentrare pe sistemele de operare de zi cu zi. n opinia noastr,
aceasta se explic parial prin faptul c managerii de vrf nu neleg pe deplin
sfera de cuprincje": a funciei achiziiilor. Viziunea lor restrns conduce, de
exemplu, la an gajarea unor oameni nepotrivii pentru execuia unui rol mai arft
perpetundu-se, astfel, situaia existent. Vom reveni asupra acesteia" bleme
ceva mai trziu n capitolul de fa.
Cultura potrivit"

Handy (1985) sugereaz c, n analiza modelului cultural al unei organi zaii, o


modalitate de a proceda const n a examina tipul de activitate care
caracterizeaz fiecare component a organizaiei. El sugereaz:, exist patru
tipuri principale de activitate: stabilitate, inovare, criza i p 0 litic. Este
interesant de remarcat c, n timp ce viziunea autorului ra marketingului
include inovarea i politica (fr stabilitate), el pare,i sugereze c achiziiile nu au
un raport dect cu stabilitatea. Noi am argo menta c, dei o parte din funcia
achiziiilor (de exemplu, aspectele lega te de aprovizionare) poate fi clasificat
astfel, multe din activitile sa ar trebui ncorporate n categoria inovrii i a
politicii. n ciuda acestor observaii i innd cont de ultimul avertisment, este util
s explicm aic ce nelege Handy prin fiecare din aceste tipuri de activiti.
Stabilitatea corespunde activitii operaionale (de exploatare) a uneil
treprinderi. Handy afirm c adesea aceasta reprezint pn la 80% (fi munca
personalului companiei i c activiti precum secretariatul, contabilitatea,
producia i comercializarea se ncadreaz n aceast categorie. Noi am include
n aceast grupare declanarea cererilor de aprovizionare" i activitile legate
de achiziiile n curs de desfurare. '
Inovarea se refer la orice efort orientat spre modificarea unor activiti
desfurate de organizaie sau a modului n care organizaia des| oar anumite
activiti. Handy include aici cercetarea-dezvolaR (C&D), poriuni din marketing,
partea creativ a produciei i anumit poriuni din finane. Noi am argumenta n
favoarea includerii n aceast categorie a unor poriuni din funcia de achiziii
(lund exemplul evol iilor din ramura comerului cu amnuntul din Marea
Britanie i schimbrilor considerabile operate, de pild, de Volvo i Rank Xeroxmediul industrial).
Centralizare/ descentralizare
Dat fiind dezvoltarea companiilor multinaionale, a conglomeratelor, a
companiilor de tip holding i a altor grupuri de companii, considerentele legate
de centralizare sau descentralizare au fost discutate pe larg n ultimii ani. Cinicii
sugereaz c exist mode" dup care se iau deciziile ntr-un sens sau altul i c
orice manager trece pe durata vieii sale active n medie prin dou reorganizri,
implicnd fiecare din cele dou opiuni; sau, chiar, c exist tendina de a copia
structura organizaional a unei companii care a avut mai mult succes; sau c cei
mai n vog consultani pe probleme de management i promoveaz peste tot
structura organizaional preferat. n anumite cazuri, un asemenea cinism ar
putea fi justificat, dar managerii eficace vor urmri s-i construiasc structura
organizaional pe baze ceva mai obiective.
Majoritatea grupurilor de companii sau organizaii mari care gestioneaz mai
multe entiti economice gsesc un anumit compromis ntre achiziionarea
centralizat a tuturor bunurilor i serviciilor i achiziionarea local a tuturor
bunurilor i serviciilor, urmrind s echilibreze avantajele forei cu cele ale
flexibilitii. n esen, exist trei posibiliti, astfel:

descentralizare complet, perfnind autonomia total a fiecrei uniti;


centralizare complet, care, n practic, nseamn ca, exceptnd achiziiile locale
de mic valoare, toate achiziiile sunt fcute dintr-un birou central;
o combinaie a celor dou modele precedente.
Cel mai adesea evocate avantaje ale descentralizrii snt:
Un cumprtor local cunoate mai bine nevoile specifice ale uzinei sau unitii
sale, furnizorii locali i instalaiile de transport i stocare.
Un cumprtor local este capabil s reacioneze mai rapid la cerinele urgente, n
parte datorit canalelor de comunicare mai scurte i n par te deoarece cunoate
circumstanele locale mai bine dect o persoan aflat la mare distan.
Rspunderea direct a cumprtorului local fa de superiorii si ime diai
creeaz o mai bun comunicare i un control mai strict din partea managerilor de
vrf locali, mai ales n cazurile n care acetia funcio neaz ca un centru de
profit. Dat fiind c materiile prime i materialele
reprezint o proporie att de mare din cheltuielile de exploatare ale entitilor
productoare, un argument tipic const n evocarea unor as pecte legate de
autoritate i responsabilitate. Acest argument poate fi rezumat astfel: dac
managerilor locali nu li se permite, de exemplu,
s selecteze i s lucreze cu furnizori proprii, atunci cum ar putea ei rspunde de
rezultatele produciei, care depind ntr-o msur att de mare de eficiena
furnizorilor?
Centralizarea complet, pe de alt parte, prezint avantaje, printre care se
numr:
Economii realizate prin consolidarea cererilor similare ale tuturor uni tilor care
formeaz grupul, astfel crescnd puterea de negociere a funciei de achiziii i
simplificndu-se relaiile cu furnizorii.
Evitarea discrepanelor de preuri ntre unitile grupului i a concu renei ntre
acestea pentru materialele stocate n cantiti insuficiente.
Pe ansamblu, o gestiune a stocurilor i un consum de materiale mai adecvate.
Economii de personal i de eforturi administrative, nsoite de o uni formizare a
procedurilor, formularelor, standardelor i parametrilor
tehnici.
n linii generale, avantajele unei metode constituie dezavantajele celeilalte, de
unde rezult folosirea frecvent a unei combinaii din cele dou metode pentru a
se profita de calitile fiecreia, evitndu-se n acelai timp dezavantajele lor. n

structura tipic a unei asemenea organizaii grupul sau biroul central rspunde
adesea de:
Definirea politicilor, standardelor i procedurilor, precum i a parame trilor tehnici
ai grupului.
Negocierea contractelor pentru materiile prime i materialele comune, care snt
utilizate de grup n orice cantiti.
Gestiunea contractelor majore viznd spaiile i echipamentele de producie,
precum i proiectele de investiii capitale.
Aspectele juridice legate de aprovizionare.
Coordonarea stocurilor grupului.
Instruirea i perfecionarea personalului de aprovizionare al grupului i oferirea
de consultan privind repartiia i recrutarea resurselor umane.
O alt metod folosit uneori const ntr-o mic echip de angajai la nivel de
grup, care dispune de un rol politic i de coordonare relativ limitat, cel mai
important utilizator al unor anumite materii prime sau materiale din grup
negociind n numele tuturor celorlali utilizatori ai grupului, n calitate de
achizitor principal".
Dup definirea unei metode specifice de aplicat la nivel de grup, problema
centralizrii sau a descentralizrii trebuie analizat i la nivel de uzin sau de
unitate operaional. n ultimii treizeci de ani s-a manifestat tendina de
centralizare a activitilor legate de achiziii ntr-un singur departament. Cu toate
acestea, exist deosebiri considerabile ntre companii n ceea ce privete
centralizarea eficace a acestor activiti. n anumite cazuri, nc mai exist
departamente de achiziii care nu reprezint dect o tampil de cauciuc, prin
care se autorizeaz comenzile negociate de oricare dintre managerii intermediari
rspunztori de materialele sau serviciile respective. n alte cazuri, managerul
rspunztor de achiziii dispune de autoritate total, ca unic responsabil capabil
s aprobe efectuarea de cheltuieli de ctre companie. n ciuda faptului c, n
calitate de semnatari oficiali ai comenzilor de cumprare, ambii manageri
exemplificai dispun de aceeai autoritate juridic, nivelurile lor de autoritate
decizional se afl la cele dou extreme ale unui interval. ntre aceste dou
extreme exist o multitudine de niveluri de autoritate diferite, din analizele
fcute rezultnd c cele mai multe dintre ele depind de gradul de ncredere pe
care l are restul organizaiei n profesionalismul persoanei n cauz.
Avantajele centralizrii activitilor legate de achiziii dintr-o ntreprindere depind
de capacitatea responsabilului cruia i revine aceast sarcin de a folosi cu
eficacitate maxim puterea de achiziie" a companiei. Aici intr: consolidarea
cererilor de aprovizionare, dezvoltarea surselor de aprovizionare, raionalizarea

stocurilor, simplificarea procedurilor, colaborarea cu furnizorii n scopul eliminrii


cheltuielilor inutile n avantajul ambelor pri i colaborarea cu colegii pentru a
se asigura un flux eficace al informaiilor, care va permite ndeplinirea
obiectivelor ntreprinderii.
O centralizare eficace a autoritii de a cumpra n numele organizaiei nu
implic ns i un mandat dictatorial. Mai multe studii au demonstrat c
numeroase persoane pot fi implicate direct sau indirect n decizia de a cumpra.
De exemplu, n cazul unui utilaj capital dintr-o unitate productoare, pe lng
specialistul n achiziii, urmtorii responsabili ar putea exercita o anumit
influen, n funcie de poziia lor ierarhic, dar i de nivelul de autoritate, de
fora personalitii, de nivelul de performan ca generator de profit i de
eficacitatea deciziilor anterioare: inginerul-ef, managerul de producie,
managerul financiar i directorul executiv.
O centralizare eficace nu nseamn c managerul responsabil de achiziii
dicteaz ce articol de utilaj trebuie cumprat i nici c singurul rol al acestuia
este de a verifica detaliile comerciale ale contractului de cumprare a utilajului i
de a ncerca s se asigure c preul este competitiv i c utilajul este livrat la
timp. Pentru a se obine cele mai bune rezultate, managerul n cauz trebuie s
se implice n procesul de luare a deciziei din fazele timpurii ale acestuia, cnd se
identific nevoia achiziionrii utilajului pentru a executa o funcie necesar;
managerul n cauz trebuie s sugereze surse de achiziie colegilor si i s
lucreze n strns colaborare cu ei n procesul de evaluare a alternativelor. Acest
manager trebuie s fie perceput de ctre furnizorii poteniali ca fiind autoritatea
care ia decizia, chiar dac aceast imagine este necesar doar pentru a-i oferi o
prghie comercial n discuiile cu respectivii furnizori. Aceasta nu nseamn c
aspectele tehnice ar trebui subordonate intereselor comerciale, ci c ambele
trebuie luate n considerare n paralel. Prea des, se produce situaia invers, iar
cumprtorului i se d o marj de manevr prea strimt ca s-i exercite funcia.
Dac furnizorii ar ti c factorii de natur tehnic snt dominani i c respectiva
cornand este practic ctiga-t, cumprtorul ar fi nevoit s negocieze cu o
putere extrem de limitat. Dezvoltnd acest exemplu, am putea spune c printre
factorii comerciali pe care cumprtorul ar trebui s-i ia n considerare se
numr: garaniile pe durata de via a utilajului, poziia vnztorului n ceea ce
privete piesele de schimb, deservirea n caz de defeciune, instruirea
operatorilor, termenii i condiiile plii, graficul de livrare i criteriile de
verificare, implicaiile n termeni de logistic i instalare, structura preului i
legtura ei cu graficul, nivelul serviciilor post-vnzare etc. Este important de
reinut faptul c o comparaie eficace a alternativelor n etapa de analiz a
ofertelor furnizorilor ar trebui s includ aceste elemente, alte considerente,
precum i parametrii tehnici.
Organizarea departamental
La nivel de departament, numrul de persoane angajate, volumul i diversitatea
bunurilor i serviciilor achiziionate, capacitatea i autoritatea efului
departamental, aptitudinile persoanelor angajate n departament, precum i

importana aprovizionrii pentru funcionarea ntregii ntreprinderi vizate snt


doar civa dintre factorii care vor afecta decizia referitoare la structura de
organizare.
Cu toate acestea, exist cteva modele de organizare de baz, n jurul crora se
opereaz diverse modificri.
Dei n unele cazuri funcia de control al stocurilor este eliminat din
responsabilitile achizitorului, acest model este rezonabil de caracteristic pentru
o mic structur departamental. Cele mai multe departamente, cel puin n
Marea Britanie, snt formate din mai puin de patru persoane. Ar trebui s
subliniem, totui, c organigrama nu este dect un aspect al problemei. Ea nu ne
spune nimic despre sfera de cuprindere a funciei pe care o execut achizitorul
etc, i nici nu descrie aspectele informaionale ale activitii organizaionale
(Strauss, 1962).
Specializarea cumprtorilor pe grupuri de materii prime sau materiale poate
constitui adesea cea mai bun modalitate de subdiviziune a muncii unui
departament de aprovizionare, dar acest lucru nu este ntotdeauna valabil. n
ramura construciilor, de exemplu, achizitorii individuali (sau seciunile
achizitoare) snt adesea responsabili(e) de toate cumprrile aferente anumitor
contracte. Deseori, aceste contracte ajung la sume enorme, iar antierele de
construcie pot fi situate la mari distane de amplasamentul achizitorului
responsabil de ele. n asemenea circumstane, un contract unic faciliteaz
comunicarea, chiar dac o concentrare a achiziiilor ar putea prezenta avantaje
prin prisma negocierilor. Adesea se prefer o metod combinat, prin care
achizitorii responsabili de diversele contracte de construcie i plaseaz
comenzile de aprovizionare n cadrul unor contracte de cumprare a anumitor
materii prime, negociate la nivelul companiei ca ansamblu. Aceste contracte vor
fi, de regul, negociate de membrii personalului care au fost desemnai ca
achizitori n contractul de baz. De cele mai multe ori, aceast sarcin este
asumat de angajatul respectiv, pe lng celelalte funcii pe care le deine. .
Serviciile auxiliare
Un aspect care nu ar trebui omis n procesul de analizare a modului de
organizare a unui departament de achiziii este importana serviciilor auxiliare de
care beneficiaz achizitorii. De regul, n organizaiile mari se ofer servicii
anexe mai ample: analiti ai costurilor, economiti, juriti i ali specialiti
constituie personalul auxiliar, angajat pentru a favoriza atingerea obiectivelor
organizaiei.
Oricare ar fi cazul, accentul ar trebui pus pe lucrul n echip: nu numai n
interiorul departamentului, ci i ntre utilizator i furnizor. Rolul achizitorului a fost
descris ca unul de catalizator" n promovarea unei interaciuni utile a
furnizorului cu utilizatorul. Aceast observaie este deosebit de important
pentru aspectele tehnice, unde rolul coordonator al cumprtorului poate fi

important pentru crearea unei comunicri tehnice sau comerciale reuite ntre
organizaia cumprtoare i cea furnizoare.
n organizarea departamental, este important s se valorifice la maxim
talentele i calitile specifice ale indivizilor aparinnd unei organizaii.
Repartizai indivizilor sarcinile pe care le pot executa cel mai bine, exploatai la
maxim talentele i aptitudinile disponibile i cutai n permanen s
perfecionai indivizii i grupul pe ansamblu. Dup cum a subliniat Drucker
(1968), o bun structur organizatoric nu va asigura n sine o bun
performan; pentru a face o organizaie s funcioneze este nevoie de oameni
competeni i motivai. Cu toate acestea, o structur organizatoric inadecvat
face imposibil o bun performan, ori-ct de capabili ar fi managerii individuali.
Prin urmare, mbuntirea structurii de organizare va duce ntotdeauna la o
mbuntire a performanelor.
Organizaiile au nevoie de control, coordonare i comunicare. Aceste cerine
trebuie atent examinate n procesul conceperii oricrei forme de organizare,
indiferent dac aceasta este la nivel de departament, companie sau grup. De
asemenea, este important s se asigure c organizaia i sistemele aferente ei se
dezvolt n timp, astfel nct s corespund schimbrilor de circumstane.
Unde ar trebui s se situeze achiziiile n structura unei organizaii ? Aceast
ntrebare, pus cu numeroase ocazii autorilor, nu are un rspuns simplu. n unele
cazuri, funcia ar putea fi nesemnificativ i va fi plasat ntr-o poziie inferioar
n ierarhia organizaiei. Contrariul este valabil fie atunci cnd cheltuielile de
achiziii snt att de importante comparativ cu cifra de afaceri a companiei, nct
pentru a controla aceast funcie este numit un responsabil executiv de rang
foarte nalt, fie atunci cnd stocurile-cheie provin de pe piee instabile, fie atunci
cnd proporia costului bunurilor achiziionate din afara ntreprinderii n costul
unui produs este semnificativ. ntre aceste extreme, care ar putea forma un
interval continuu, se regsesc numeroase variante.
Exist organizaii n care funcia este subordonat, de cele mai multe ori
produciei. Aceast poziie reflect, probabil, o atitudine tradiionalist n ceea ce
privete modul de organizare, precum i calitatea angajailor responsabili de
aprovizionare. La aa pre aa marf!" Un rol subordonat i un salariu pe
msur nu vor atrage angajai capabili s execute funcia la un nivel mai nalt.
Drept rezultat, fie sarcinile mai generale legate de achiziii snt executate de ali
angajai, fie se presupune c acestea snt executate de ali angajai. n
asemenea condiii, angajaii competeni n achiziii ar putea fi nevoii s aduc n
atenia managerilor tradiionaliti potenialul funciei. Statutul se ctig, rareori
se atribuie.
Cnd snt achiziiile importante?
Dei fiecare caz va trebui examinat prin prisma propriilor sale caracteristici, se
justific i definirea unor recomandri mai prescriptive privind importana
achiziiilor. Aa-numitele Legi ale lui Farmer", prezentate n continuare, au fost

concepute n urma solicitrii unor astfel de recomandri, n primul caz,


importana perceput a achiziiilor a crescut considerabil ntr-o ntreprindere
implicat n producia de bunuri electronice de larg consum, pe msur ce s-a
diminuat timpul disponibil pentru crearea de noi produse. Managementul
ntreprinderii n cauz i-a dat seama c exista o nevoie urgent de a implica
furnizorii i de a gsi modaliti de a se asigura c noile produse deveneau
operaionale din prima ncercare i ct mai repede. Din aceast experien,
putem spune c:
Importana perceput a achiziiilor crete direct proporional cu reducerea
duratei totale a ciclului de via al produsului.
O a doua constatare a rezultat din observarea faptului c funcia prea s fie
considerat de importan semnificativ atunci cnd ntreprinderea n cauz
opera pe pieele materiilor prime. Aceasta a condus la afirmaia c:
Achiziiile snt percepute ca importante atunci cnd ntreprinderea n cauz
interacioneaz semnificativ cu una sau mai multe piee instabile.
A treia lege" are o aplicare mult mai general. Ceea ce ar trebui, totui, s
evideniem aici este absena cuvntului perceput" din propoziie, deoarece
exist numeroase organizaii n care, dei legea" este valabil, managementul
de vrf este miop".
Achiziiile snt importante ori de cte ori organizaia vizat i cheltuiete o
proporie semnificativ din venituri pentru a achiziiona bunurile i servicii le care
i permit s-i desfoare activitatea economic.
Ce ar trebui s atepte organizaia de la responsabilul-ef al achiziiilor acolo
unde se aplic aceste legi? Persoana n cauz ar trebui s fie de acelai calibru"
ca i ceilali manageri-cheie. Ca i ceilali colegi ai si, el sau ea ar trebui s fie la
curent cu obiectivele ntreprinderii; de fapt, el sau ea ar trebui s aduc o
contribuie semnificativ la elaborarea acestor obiective. n plus, el sau ea ar
trebui s defineasc obiectivele propriei sale funcii, iar n sfera de cuprindere a
activitii sale ar trebui s intre att rspunderea, ct i autoritatea.
Subordonarea managerului achiziiilor unui manager de nivel intermediar ar
putea conduce la o diminuare a performanelor. Achiziiile calitative impun
examinarea obiectiv a numeroi factori, urmrindu-se interesul organizaiei ca
ntreg, iar managerilor intermediari care au un interes financiar direct legat cu
anumite aspecte ale performanei orga-nizaionale le-ar putea veni greu s fac
fa acestei cerine. Achizitorii de calitate snt, de asemenea, recunoscui ca fiind
experii n achiziii ai companiei lor, ca oameni ctre care se ndreapt colegii de
la toate nivelurile pentru a obine informaii i recomandri n probleme de
aprovizionare. Calibrul unei persoane care ocup o poziie de subaltern va fi
rareori suficient pentru a face fa acestor cerine.

Achiziiile necesit responsabili de un calibru pe msura potenialului funciei n


interiorul organizaiei n cauz. Acest potenial poate fi realizat numai prin
centralizarea eficace la nivel de companie a responsabilitii i autoritii legate
de achiziii. Aceast cerin se explic nu prin faptul c aprovizionarea este mai
important dect alte funcii, ci mai curnd prin faptul c nivelul de performan
din sfera aprovizionrii afecteaz toate prile organizaiei unde din procesul de
exploatare rezult direct profituri sau pierderi.
Metodele mai generale
n capitolul de fa am fcut mai multe referine la metodele de sistem, n linii
mari, acestea se deosebesc de sistemele de organizare convenionale i"
funcionale prin aceea c ele cut s evite suboptimizarea funcional,
urmrind concomitent eficacitatea de ansamblu a sistemului. Dup cum s-a
sugerat mai devreme, asta implic ntotdeauna decizii privind gsirea unui
compromis ntre obiectivele departamentale. Managementul materialelor",
managementul logisticii", managementul distribuiei fizice" i administraia
materialelor" snt exemple de asemenea metode.
Pe msur ce i asum un rol mai strategic, funcia achiziiilor va trebui s
delege titularilor (gestionarilor) de bugete o mare parte din activitile de rutin
legate de achiziii, mai ales n sferele unde ea adaug puin valoare. O dat cu
evoluia spre un caracter proactiv i spre un rol strategic, funcia achiziiilor va fi
nevoit s delege o parte din responsabilitile sale. Prin urmare, este probabil
s descoperim pe viitor c se instaleaz noi structuri, cu o mic activitate de
achiziii avnd sarcini strategice, fiind responsabil de gestiunea lanurilor de
aprovizionare, deter-minnd politica global de achiziii i implicndu-se n
negocierile majore, n timp ce articolele de rutin, de valoare mai mic, vor fi
gestionate pe baz cotidian de titularii de bugete.
n interiorul fiecrui centru de profit, titularilor individuali de bugete le va fi
delegat sarcina de a cumpra", respectnd anumii parametri definii de ctre
funcia achiziiilor. O activitate strategic de achiziii va trebui s instruiasc
personalul i s monitorizeze asemenea noi evoluii.
Nu exist un model de structur organizaional general aplicabil, deoarece
fiecare ntreprindere este unic. Dimensiunea organizaiei, tipul de pia pe care
o deservete, tehnologia i procesele de producie implicate, precum i numeroi
ali factori, vor determina deopotriv structura or ganizaiei.
Metodele de sistem pot fi folosite pentru a explica elaborarea structurilor
organizaionale. Cu ct un sistem este mai integrat, cu att mai mari snt ansele
sale de reuit.
Handy sugereaz c tipul de cultur al unei organizaii poate fi caracterizat prin
unul din urmtoarele patru tipuri de activitate: stabilitate, inovare, criz i
politic. Autorul nu este de acord cu prerea lui Handy, conform creia achiziiile
se ncadreaz n categoria de stabilitate". Dei unele aspecte intr fr nici o

ndoial n aceast categorie, departamentele de achiziii cu rol proactiv vor fi


implicate ntr-o anumit msur n inovare i n elaborarea politicilor de
ntreprindere. S-a pus accentul pe nevoia de a avea angajai competeni i
motivai. (Cu toate acestea, o structur organizaional inadecvat face
imposibil obinerea de performane bune, orict de buni ar fi managerii
individuali.) Adoptarea conceptelor de clas mondial" nseamn c achiziiile
trebuie s-i extind implicarea n amonte pn la ultimele niveluri de
aprovizionare i n aval pn la clientul final, sau, cu alte cuvinte, achizitorii
trebuie s se familiarizeze cu conceptul de lan total de aprovizionare", n scopul
de a reduce costurile i pierderile.
Structurile organizaionale ar trebui croite astfel nct s rspund unor nevoi
specifice, lundu-se n considerare mediul extern i obiectivele i strategiile
definite.
Toate organizaiile trebuie s-i planifice viitorul, iar pentru a permite
desfurarea acestui proces trebuie definit un cadru de referin. De ndat ce se
ajunge la un acord privind obiectivele strategice, pot fi formulate strategiile. Este
esenial ca n acest proces s fie implicate toate structurile ntreprinderii, inclusiv
funcia achiziiilor. n mod tradiional, achiziiile au avut tendina de a se implica
mai mult n activitile operaionale cotidiene i nu au contribuit la activitatea
economic a ntreprinderilor pe msura capacitilor lor. Achiziiile trebuie s se
implice n procesul de luare a deciziilor tactice i strategice.
Creterea rolului strategic al achiziiilor i aprovizionrii
Principalele motive care explic intensificarea implicrii funciei achiziiilor n
procesul decizional strategic snt, dup cum urmeaz:
Achiziiile snt considerate ca un domeniu n care se poate aduga va loare, nu
numai unul n care se pot obine reduceri de costuri.
Ritmul accelerat de inovare a produselor necesit o echip managerial mai
integrat, implicnd toate funciile si adoptnd mai curnd o me tod de gestiune
bazat pe procese dect una funcional.

Implicarea activ a furnizorilor poate reduce costurile.


Importana crescnd acordat costurilor strategice ale aprovizionrii mai curnd
dect preurilor pe termen scurt.
Creterea i dezvoltarea implicrii Institutului Acreditat de Achiziii i
Aprovizionare (Chartered Institute of Purchasing and Supply) n spri jinirea rolului
acestor activiti.
Influena companiilor japoneze, care consider de mult timp c aceast activitate
este o entitate strategic important.

Mai buna identificare i nelegere a tendinei de cretere a cheltuie lilor legate


de materialele achiziionate din exterior i a impactului po tenial al achiziiilor
asupra profitului.
Probleme asociate activitilor i valorii
Una din principalele probleme cu care se confrunt activitatea de achiziii si
aprovizionare n numeroase organizaii este incapacitatea de a-i asuma un rol
strategic proactiv. ncepnd cu anii '80, organizaiile au devenit mai contiente de
rolul pe care l-ar putea juca aceast activitate i, mai ales, de avantajul strategic
pe care l-ar putea oferi ea dac ar fi adecvat dezvoltat. Eficacitatea funciei va
depinde ntr-o mare msur de stadiul ei de dezvoltare, adic de faptul dac ea
este administrativ sau strategic, reactiv sau proactiv. Pentru a determina
stadiul de dezvoltare sau subdezvoltare n care se afl activitatea de achiziii sau elaborat diverse cadre de referin. O funcie subdezvoltat, reactiv i pur
administrativ nu ar putea aduce nici o contribuie strategic real. Prin urmare,
este necesar s se identifice stadiul de dezvoltare n care se afl activitatea i s
se proiecteze dezvoltarea adecvat necesar.
Asemenea structuri logistice snt preocupate mai curnd de eficiena global
dect de eficiena funcional i ofer organizaiilor o probabilitate mult mai mare
de a reui integrarea strategiilor la toate nivelurile.
Organizaiile care nu reuesc s implice funcia achiziiilor n procesul strategic
risc s frneze sau s blocheze dezvoltarea acestor strategii.
Conceptul de strategie i enunul misiunii/filozofiei
nainte de a putea examina rolul strategiei achiziiilor, ar trebui s explicm ce
nelegem prin strategie". n termeni foarte simpli, strategia reprezint un mijloc
de a realiza scopurile pe termen lung. Harvard Business School definete
strategia astfel: Schematizarea unor obiective, eluri i scopuri, formulate astfel
nct s defineasc domeniul de activitate n care este sau va fi implicat
organizaia, precum i tipul de structur n care se ncadreaz sau se va ncadra
organizaia".
Organizaiile pot avea scopuri unice sau multiple, care pot fi, de exemplu, legate
de:
profitabilitate
ocuparea pieei
volumele vnzrilor
rentabilitatea capitalului
satisfacia clienilor

un comportament care s respecte mediul nconjurtor


valori sociale
pstrarea locurilor de munc
Numeroase organizaii indic n enunurile misiunii lor strategiile pe care s-ar
putea s le urmeze. Un enun al misiunii sau al filozofiei reprezint un obiectiv
generalizat sau o exprimare a scopului unei organizaii o strategie-pivot. n
continuare prezentm cteva exemple de enunuri generale de misiuni, misiuni
concrete ale unor ntreprinderi i enunuri de filozofii.
DEFINIREA PROFILULUI I ELABORAREA UNUI ENUN DE MISIUNE
Aceasta presupune definirea de ctre management a unei viziuni privind ceea ce
reprezint sau ar trebui s reprezinte ntreprinderea. O dat identificat, aceast
viziune servete la:
conturarea direciei viitoare n care ar trebui s se ndrepte organizaia;
stabilirea unui profil organizaional puternic;
identificarea activitii economice de baz.
Cele mai importante caracteristici ale enunului misiunii presupun gsirea unor
rspunsuri la ntrebri de genul:
Cine snt clienii, acum i n viitor?
Care snt principalele produse i/sau servicii?
Unde snt principalele noastre piee?
Care este atitudinea fa de scopurile economice (supravieuire, cretere,
profitabilitate etc.)?
Care snt convingerile, valorile i prioritile filozofice fundamentale? Care snt
principalele caliti i avantaje concureniale? Enunul misiunii motiveaz,
stimuleaz i inspir? Terele pri interesate ne susin misiunea? Ofer misiunea
flexibilitatea de care avem nevoie? Care este atitudinea noastr fa de calitate?
Niveluri de strategie
Strategiile pot fi definite pentru diferite niveluri din organizaie, dup cum se
arat n figura de mai jos. Dac o organizaie a reuit s defineasc strategii
potrivite la diferite niveluri, atunci aceste strategii ar trebui s se mbine
armonios. Aceasta, bineneles, impune o implicare i o angajare total a tuturor
celor vizai.

Strategia de NTREPRINDERE
Atotcuprinztoare,
reunete toate elementele
ntreprinderii.
Strategia de ACTIVITATE
Se refer La subiectele generale, de
genul cum s concurezi pe diferite
piee, interne sau externe, de exemplu.
Strategiile OPERAIONALE
Se refer la activitile funcionale, cum ar fi marketingul, achiziiile, producia
sau finanele.
Niveluri de strategie ntr-o organizaie.
Selectarea unei strategii
Exist numeroi factori care influeneaz alegerea unei strategii. Printre acetia
se numr:
Poziia ntreprinderii n lanul su de aprovizionare . De exemplu, ntreprinderea
este un furnizor de materii prime, de componente sau de produse finite? Ci
concureni are ntreprinderea pe piaa de aprovizionare i ci pe piaa de
consum final ?
Numrul de surse eficace de pe piaa de aprovizionare a companiei.
Ritmul de dezvoltare tehnologic de pe piaa de aprovizionare i de pe piaa de
consum final.
Volatilitatea pieei de aprovizionare i a pieei de consum final.
Gradul de implicare a statului pe pia (de exemplu, cnd este vorba de piaa
aprrii).
Capacitatea companiei cumprtoare de a gestiona o strategie (de exemplu,
calitatea i numrul angajailor din domeniu i capacitatea lor de a influena
comportamentele ntreprinderii).

Capacitatea unei companii de a elabora i aplica strategii de aprovizio nare


eficace depinde, n parte, de percepiile managerilor de la toate nivelurile.
Managerul nsrcinat cu elaborarea unei strategii de aprovizionare ar trebui s
in cont de faptul c aceste percepii snt afectate de structura curent a
companiei, de calitatea sistemului su de comunicare intern, de experienele
trecute ale companiei i ale managerilor si, precum i de resursele disponibile.
Dup cum am sugerat i mai devreme, elaborarea unei strategii a aprovizionrii
presupune analizarea unor considerente la nivel general de companie. Aceste
considerente difer de la o ramur la alta i de la o companie la alta. Un factor
care ar trebui s fie comun tuturor, ns, este nevoia de a crea avantaje n raport
cu concurena i de a le exploata de manier eficace.
Se afirm c n cursul elaborrii unei strategii explicite de activitate este necesar
s se contureze un program al aciunilor viitoare ale managementului, program
care s acopere urmtorii 2-5 ani. n ceea ce privete latura activitii legat de
aprovizionare, snt multe de spus despre posibilitatea elaborrii unui program
imediat, legat dinamic de aciunile pe termen mai lung. Astfel, dat fiind c scopul
final al pieei de aprovizionare este de a satisface cerinele pieei de
comercializare a companiei, programul n cauz ar trebui s fie corelat cu alte
strategii. n acest proces, va fi interesant s se analizeze dac apar discordane
cu filozofia ntreprinderii, cu atitudinile n ceea ce privete rolurile diverilor
manageri, precum i cu politicile specifice ale companiei.
Sarcina managerului este de a alege acele strategii care i ofer companiei sale
avantaje concureniale noi. Folosirea oricrei strategii va fi nsoit de anumite
riscuri. Avantajele poteniale trebuie comparate cu aceste riscuri, precum i cu
nivelul resurselor solicitate de o anumit strategie.
Chiar i strategiile defensive, care au evoluat n sensul contracarrii problemelor
de pe piaa de aprovizionare, pot deveni surse de avantaje concureniale. Ele ar
putea, de exemplu, sugera o reevaluare a strategiilor viznd piaa de
comercializare n aspectele legate de poziionare.
Criteriile-eheie n elaborarea unor strategii eficace de aprovizionare snt aceleai
care se aplic i n strategiile de marketing. Ele ar trebui s se axeze pe
domeniile cu cel mai mare potenial n termeni de contribuie, s exploateze
avantajulconcurenial de care dispune compania cumprtoare ca urmare a
combinaiei sale specifice de resurse, s evidenieze managementul creativ n
folosirea acelor resurse prin comparaie cu concurena (cumprtori sau
vnztori), s pun accentul pe constan i pe fezabilitate i s specifice cine,
ce, cnd, de ce, care i cum prin intermediul unui plan eficace.
Dei ar putea exista avantaje i n imitarea strategiilor concurenilor, aceste
strategii trebuie analizate atent prin prisma propriilor puncte forte i slabe ale
companiei. De asemenea, ar putea fi avantajos, dar cu acelai avertisment, s se
analizeze strategiile companiilor din alte ramuri economice. Ratele de cretere a

pieei, aspectele ce in de mediul nconjurtor i factorii legislativi se vor numra


printre alte considerente analizate.
Procesul de planificare
Organizarea n vederea planificrii
Legea lui Herbert Simon, conform creia rutina nlocuiete planificarea i rezult
n aceea c urgena ctig prioritate n detrimentul importanei", este foarte
pertinent pentru multe organizaii achizitoare. Ea ne aduce aminte de o
organizaie n care doi angajai importani din departamentul de achiziii
suferiser atacuri de cord ntr-un interval de ase luni. Msurile de urgen
ctigaser prioritate n defavoarea msurilor importante, deoarece timpul
disponibil pentru planificare devenise o resurs rar. Dup cum s-a exprimat
chiar managerul n cauz, Toat viaa am stins incendii". O reorganizare a
sarcinilor i o implicare timpurie a achiziiilor n procesul de dezvoltare a
produselor au rezultat n degajarea de mai mult timp disponibil pentru
planificare. Acum, angajaii cu responsabiliti de achiziii trebuiau s rezolve
problema utilizrii timpului proaspt eliberat. n prim abordare, am putea
considera c este vorba de o problem imaginar. La urma urmei, care dintre noi
nu s-ar bucura de un surplus de timp? Ei, ns, erau ceea ce am putea numi
cumprtori ai extremelor". Vieile lor fuseser dominate de telefon, de sertarul
de coresponden primit i de grija continuitii produciei. Ei nu erau obinuii
s dispun de timp pentru reflecie".
Dat fiind c ntreaga organizaie era obinuit cu tipul de activitate anterior, s-a
decis s se capitalizeze ceea ce s-a considerat a fi o oportunitate perfect de a
promova filozofia planificrii i de a crea legturi mai strnse ntre funciile
ntreprinderii. S-a programat un scurt seminar, n cadrul cruia au fost analizate
cerinele sistemului de planificare.
n ceea ce privete funcia achiziiilor, membrii grupului de discuie au ajuns la
concluzia c era nevoie de ceea ce ei au numit achizitori realiti i lucizi", care
s acioneze ca cercettori. n funcia de marketing, ntreprinderea dispunea de
ageni comerciali (care puteau fi asimilai achizitorilor). Totui, ea avea i un
departament de cercetare a pieei i de planificare. Anume acest ultim grup, i
nu agenii comerciali, a conceput sistemele de planificare i contribuiile din
cadrul lor. S-a considerat c exista o nevoie similar de reflecie i n activitile
care urmau s contribuie la planificare.
Drept rezultat, la timpul potrivit, o echip mic, format din doi oameni, a
nceput s opereze o unitate numit seciunea de cercetare i planificare a
achiziiilor".
Printre activitile iniiale desfurate de aceast seciune s-au numrat:
investigaii ale echilibrului ofert-cerere de pe pieele-cheie de aprovizionare, un
important studiu privind necesitatea de a fabrica sau de a cumpra anumite
articole, precum i o analiz a impactului legislaiei n curs de aprobare pe o
anumit pia de aprovizionare. n mod special, membrii acestui grup au cutat

s construiasc legturi mai strnse cu colegii lor implicai n dezvoltarea


produselor. Aceast din urm iniiativ s-a dovedit a fi unul dintre cele mai mari
succese ale ntregului exerciiu, deoarece practic toate deciziile economice
eseniale snt influenate de ntrebarea Ce produse ar trebui s avem n gama
noastr?". O strategie de produs care este dedus din rspunsul la aceast
ntrebare va deveni, probabil, nucleul ntregului efort de planificare. Cu toate
acestea, nu ntotdeauna se recunoate faptul c achiziiile ar trebui s joace un
rol important n elaborarea respectivei strategii.
Nu exist formul unic
Din discuia precedent, putem deduce concluzia general c exist un set de
caracteristici specifice, care vor permite identificarea sarcinilor legate de
planificare sau de elaborarea strategiilor pornind de la rolul achiziiilor. Totui,
este important s reinem c modul de organizare, sistemele i procedurile
elaborate vor trebui s reflecte, de exemplu:
Gradul de internaionalizare.
Dimensiunea companiei.
Stilul managerial al conducerii.
Gradul de centralizare.
Autoritatea delegat managerilor.
Volatilitatea pieei de aprovizionare.
Tipurile de produse i ritmul schimbrilor tehnologice care le afecteaz.
Nivelul cunotinelor manageriale.
Sistemul de comunicare.
Component a unui sistem de planuri
Este important s reinei c implicarea achiziiilor n procesul de planificare
trebuie s fie considerat ca parte dintr-un ntreg. n mod vdit, ea nu este
independent. Organizaia exist pentru a satisface anumite nevoi de pe piaa sa
final, iar rolul achiziiilor const n a asigura c ntreprinderea este cel mai bine
plasat pentru a ndeplini acest obiectiv, prin desfurarea unei gestiuni eficiente
i eficace a intrrilor n producie materiale i informaii.
Discuia ce urmeaz abordeaz implicarea funciei de achiziii din aceast
perspectiv. Planificarea strategic poate fi descris ca (Anthony, 1965):

Procesul de luare a deciziilor privind obiectivele organizaiei, resursele utilizate


pentru atingerea acestor obiective i politicile care urmeaz s guverneze
achiziionarea, alocarea i consumul resurselor n cauz."
Pornind de la aceast definiie, putem considera c orice aspect al activitii
ntreprinderii aduce o contribuie la acest proces. ntr-adevr, planificarea
presupune un proces sistematic de luare a unor decizii strategice. Relaiile
reciproce dintre elementele-cheie din ntreprindere au un impact asupra acestor
decizii. Astfel, de exemplu, dac este ignorat implicarea funciei de achiziii,
probleme precum crizele de ofert, inflaia preurilor la materii prime i
progresele tehnologice pe piaa de apro-" vizionare ar putea modifica ipotezele
pe baza crora au fost elaborate planurile de marketing. Dac se produc
asemenea situaii, obiectivele bazate pe respectivele ipoteze s-ar putea dovedi
imposibil de realizat.
Sistemul de planificare
De regul, planurile snt organizate n trei etape, astfel:
un plan anual;
un plan pe termen mediu (s zicem, 2-3 ani);
un plan pe termen mai lung (s zicem, de la 3 pn la 15 ani).
Orizonturile temporale ale acestor planuri difer de la o ramur economic la
alta i chiar ntre companiile din cadrul aceleiai ramuri.*
Cele trei planuri din set snt elaborate ca un ansamblu, fiecare fiind corelat cu
celelalte. Planul pe termen lung este uneori considerat ca un document-scenariu.
El este conceput astfel nct s permit un control anual, executat pe o aanumit baz dinamic", al faptului c ntreprinderea evolueaz conform
strategiei alese. n acest plan se regsesc mai ales aspectele legate de
dezvoltarea ntreprinderii.
Planul pe termen mediu este, de asemenea, elaborat anual i pe aceeai baz.
Totui, acest plan este de regul mult mai cuprinztor. King-shott (1975) i-a
descris planul pe termen mediu ca referitor la impactul ciclului comercial asupra
activitilor companiei". El a enumerat principalele scopuri ale unui asemenea
plan, printre care:
elaborarea obiectivelor de ntreprindere;
previziunea fluctuaiilor ciclice;
elaborarea planurilor de achiziii i de vnzri;
identificarea problemelor i a oportunitilor;

identificarea nevoilor de decizii privind politicile ntreprinderii;


oferirea de sprijin pentru deciziile viznd cheltuielile de capital;
oferirea bazei de referin pentru un plan anual.
Prin acest tip de abordare, diversele elemente ale planului snt integrate unele cu
altele, de exemplu, vnzrile cu producia i cu aprovizionarea cu materii prime.
Majoritatea autorilor susin c este esenial ca un plan s fie elaborat pe o baz
multifuncional; dup cum s-a exprimat King-shott, planul trece prin toate
verigile lanului managerial i nu rsare dintr-un departament de planificare". Din
acest plan snt deduse o serie de previziuni n legtur cu vnzrile, achiziiile,
fora de munc i indicatorii de rezultate financiare.
Planul anual este, apoi, o confirmare a informaiilor detaliate care constituie
nivelurile vnzrilor, produciei, achiziiilor i cheltuielilor de capital, indicatori
conturai n planul pe termen mediu. Adesea, el cuprinde, de asemenea,
sarcinile-cheie convenite cu personalul funcional. De regul, documentul i
procedura planului vor oferi o baz pentru monitorizarea derulrii activitilor.
Planul va cuta s permit o analiz rapid a abaterilor, suficient pentru a arta
ce s-a modificat, de ce s-au produs schimbri i cine este responsabil de ele.
Dup cum se vede din discuia acestui capitol, sfera de cuprindere a rolului de
planificare jucat de funcia achiziiilor poate fi foarte larg. Totui, necesitatea
dezvoltrii aptitudinilor, atitudinilor, sistemelor, procedurilor i informaiilor
relevante va deveni evident numai dac impactul achiziiilor asupra sistemelor
din ntreprindere este neles pe termen lung, mediu i scurt. O mare parte din
aceast nelegere va rezulta dintr-o analiz riguroas a sistemului n cauz i a
mediului complex n care funcioneaz el. Necesitatea unor asemenea analize i
msuri nu poate fi supraestimat, dat fiind ritmul rapid al schimbrilor din lumea
contemporan.
Aproape toate deciziile economice majore snt influenate de ntrebarea Ce
produse ar trebui s avem n gama noastr?". Strategia de produs, care este
dedus din rspunsul la aceast ntrebare, devine nucleul ntregului efort de
planificare. n cazul n care sistemele de planificare strategic se dovedesc
eficace i eficiente, crete probabilitatea ca strategiile privind achiziiile s
contribuie la succesul ntregului sistem al ntreprinderii i ca eventualele
comportamente de achiziii oportuniste i viznd doar obiective pe termen scurt
s fie nlocuite printr-o atitudine mai profesionist. Planificarea strategic viznd
un sistem n care exist att intrri ct i ieiri i care ignor observaiile
anterioare nu poate fi dect condamnat la eec.
Idei eseniale

Rezolvarea problemelor prin metode bazate pe lucrul n echip este o ca


racteristic a organizaiilor de succes. Eficiena de ansamblu este mai va loroas
dect reuita anumitor departamente.
Capitolul trateaz modul n care imaginea pe care i-o face o organizaie despre
profilul su economic contribuie la elaborarea enunului de misi une, care, la
rndul su, i determin strategiile.
Ierarhizarea obiectivelor de achiziii, aplicarea conceputelor de clas mondial i
folosirea principiilor coproduciei formeaz temeliile pe care snt construite apoi
obiectivele finale viznd creterea eficienei i a profiturilor.
Mediul extern influeneaz alegerea unei strategii. Percepiile manageri lor de la
toate nivelurile, precum i cultura i experiena companiei vor influena
eficacitatea strategiilor adoptate. Capitolul pune accentul pe ne voia de a adopta
strategii care vor crea i ntreine avantajul concurenial.
Este vital ca funcia de achiziii s fie bine informat n ceea ce privete mediul
extern i influenele acestuia, n scopul de a putea aduce o contri buie eficace n
cadrul activitii integrate de planificare a organizaiei.
Sfera de cuprindere si obiectivele achiziiilor

Aspectele strategice ale achiziiilor

Toate organizaiile au nevoie de intrri n procesul de producie a unor bunuri i


servicii provenind de la furnizori sau productori externi. n acest capitol vom
examina rolul crescnd al funciei de achiziii i aprovizionare n gestiunea
acestor intrri i vom comenta modalitile prin care aceast activitate poate
contribui la eficiena organizaiei ca ntreg.
Recunoaterea mai larg a contribuiei pe care o aduce funcia de achiziii i
aprovizionare
n prezent, toate organizaiile de succes consider c achiziiile sunt o activitate
de importan strategic esenial. Cu toate acestea, nu toate entitile
economice sunt de prerea c achiziiile reprezint o funcie care ar fi cel mai
bine executat de un departament specializat, existnd i persoane care cred c
ar fi mai adecvat ca aceast activitate s fie desfurat ct mai aproape de
punctul n care sunt necesare bunurile i serviciile achiziionate. Am putea spune
ns c majoritatea organizaiilor mari fac apel la serviciile unei echipe devotate
de specialiti n achiziii i aprovizionare. Cartea de fa se refer la acest rol
specializat.
Faptul c rolul strategic i contribuia funciei de achiziii i aprovizionare sunt
recunoscute i apreciate de numeroase societi comerciale dominante ar putea

nsemna c deciziile strategice legate de achiziii sunt luate mai curnd la nivel
de conducere dect la cel al unui manager de departament.
Rolul i contribuia achiziiilor au crescut constant n ultima jumtate a secolului
douzeci, n ultimii civa ani manifestndu-se o intensificare i mai sporit a
interesului fa de activitatea respectiv. Aceast evoluie n importana i
recunoaterea acordate funciei achiziiilor se explic prin mai multe motive,
principalele fiind prezentate, sintetic, n continuare.
Progresul tehnologic
Tehnologia i complexitatea asociat ei a condus la aceea c majoritatea
ntreprinderilor se specializeaz acum ntr-o gam mai restrns de activiti i
sunt nevoite s cumpere o parte mai mare din materiile necesare de la cei care
dispun de experien specializat, brevete, proprietate intelectual sau drepturi
de proiectare asupra tehnologiilor complexe sau avansate.
Politicile guvernamentale i cele ale Comunitii Europene
n prezent exist mai puin libertate n ceea ce privete elaborarea politicilor i
practicilor legate de achiziii i aprovizionare, independent de influenele
externe. De exemplu, Directivele Comunitii Europene privind Furniturile i
Serviciile impun anumite obligaii achizitorilor din sectorul public. Este bine tiut
i faptul c, pentru a se asigura c o organizaie respect aceste reguli, este
nevoie de un anumit nivel de cunotine de specialitate.
Cutarea unei eficiente mai mari n sectorul public a condus la efectuarea unui
volum mai mare de teste de pia, proces prin care furnizorii interni de servicii
sunt evaluai prin comparaie cu furnizorii comerciali de pe pia. In numeroase
cazuri, aceste eforturi au avut drept rezultat externalizarea contractrii de
servicii, precum i o cretere a responsabilitii personalului de baz n ceea ce
privete achiziiile i gestiunea contractelor.
Resursele limitate
Anumite resurse naturale au fost, bineneles, ntotdeauna limitate. Cu toate
acestea, recunoaterea faptului c utilizarea i consumul acestor resurse trebuie
planificate a avut un impact profund asupra rolului pe care l joac achiziiile prin
prisma contribuiei lor la utilizarea planificat i responsabil a resurselor,
indiferent dac la originea acestei micri au stat simple fore economice sau un
sentiment crescnd de responsabilitate social.
Proporia crescnd a cheltuielilor externe
Din motivele deja menionate, se recunoate faptul c, n general, organizaiile
i cheltuiesc o parte mai mare din venituri pe plan extern i o parte mai mic
pentru acoperirea unor costuri interne de tipul salariilor i cheltuielilor de regie.
O dat cu creterea ponderii cheltuielilor externe cresc i responsabilitile
funciei de achiziii i aprovizionare.
Furnizori mai puini, dar mai mari

Concentrarea de pe piaa de aprovizionare a avut efecte importante n ultimii


ani. De exemplu, numrul turntoriilor de oel din Marea Britanie a fost redus;
fabricarea produselor farmaceutice este aproape n ntregime concentrat n
minile ctorva ntreprinderi mari; n Europa nu a mai rmas dect o mn de mari
companii de produse chimice; iar n Marea Britanie nu exist n prezent nici un
productor autohton de automobile de dimensiuni semnificative. Acest proces de
concentrare prin fuziune, absorbie de companii i falimentare a unitilor
economice mai mici i mai puin viabile continu. El d natere unor probleme
evidente n domeniul achiziiilor i aprovizionrii i asigur acestei funcii o
importan crescut i un rol strategic mai mare.
Contientizarea crescnd a problemelor de mediu
ntreprinderile au neles n sfrit (i poate cam trziu) c a fi verde" i, prin
urmare, a fi considerat un agent economic responsabil n acest domeniu prezint
numeroase avantaje economice. Reciclarea, includerea n caietele de sarcini a
unor materii prime rennoibile, preocuparea mai mare fa de impactul deeurilor
i al produselor reziduale, eforturile mai mari pentru folosirea de ambalaje
restituibile, precum i numeroase alte considerente asociate acestui domeniu au
deopotriv implicaii asupra achiziiilor i afecteaz modul n care este perceput
aceast funcie.
Achiziiile proactive
Pe msur ce crete atenia acordat achiziiilor i aprovizionrii, activitile din
acest domeniu tind s aib un caracter mai strategic, concen-trndu-se mai mult
asupra unor aspecte precum negocierea relaiilor pe termen lung, perfecionarea
furnizorilor i reducerea costurilor totale, dect asupra operaiunilor de rutin prin
care se comand bunurile i se realimenteaz stocurile.
Dac examinm responsabilitile angajailor nsrcinai cu achiziiile din
organizaiile n care aceast funcie este bine dezvoltat cum ar fi IBM, Nissan,
Ford, Baxi, Hewlett Packard i altele observm c aceste persoane i dedic
numai o parte mic din timp unor activiti administrative i de rutin. Cea mai
mare parte din activitatea acestor angajai se concentreaz pe crearea i
dezvoltarea unor relaii adecvate cu furnizorii. Accentul principal al activitilor
din organizaiile de acest tip a evoluat dincolo de simpla reacie la nevoile
utilizatorilor pe msura i n momentele manifestrii acestor nevoi, orientndu-se
spre o abordare dinamic (proactiv) i de perspectiv, care reflect mai deplin
contribuia pe care o poate aduce ntreprinderii buna gestiune a intrrilor n
procesul de producie. Tabelul de mai jos ilustreaz asemnrile i deosebirile
dintre achiziiile reactive i proactive.
Achiziii reactive
Achiziii proactive
Funcia achiziiilor este un centru de costuri

Funcia achiziiilor poate crea valoare adugat


Funcia achiziiilor primete parametrii tehnici (caietele de sarcini) deja
definiilte)
Funcia achiziiilor (i furnizorii) contribuie la definirea parametrilor tehnici (a
caietelor de sarcini)
Funcia achiziiilor respinge
materialele defectuoase
Funcia achiziiilor evit recepia de materiale defectuoase
Funcia achiziiilor este subordonat finanelor sau produciei
Funcia achiziiilor este una din principalele funcii manageriale
Achizitorii reacioneaz la condiiile pieei
Funcia achiziiilor contribuie la crearea pieelor
Problemele in de rspunderea furnizorului
Problemele in de o rspundere mprtit
Preul este variabila-cheie
Costul total i valoarea sunt variabile-cheie
Accentul se pune pe prezent
Accentul este de natur strategic
Sistemele sunt independente de furnizori
Sistemele pot fi integrate cu cele ale furnizorilor
Utilizatorii sau proiectanii specific parametrii tehnici (caietele de sarcini)
Achizitorii i furnizorii contribuie la specificarea parametrilor tehnici (a caietelor
de sarcini)
Negocierile sunt de tipul unul pierde cellalt ctig"
Negocierile sunt de tipul ..ambele pri ctig" (sau chiar mai avantajoase)

Furnizori n numr mare = securitate


Furnizori n numr mare = oportuniti pierdute
Stocuri n cantiti mari = securitate
Stocuri n cantiti mari = risip
Informaia nseamn putere
Informaia are valoare dac este mprtit
Evoluia rolului funciei de achiziii: achiziiile reactive i proactive.
Este adevrat c aceast abordare tranzacional- nu este nc demodat. Ea
continu s fie o modalitate potrivit de a aborda procesul prin care se
achiziioneaz articole cu cost redus, pentru care exist numeroi furnizori
concureni. Cu toate acestea, abordarea tranzacional nu mai este considerat o
baz adecvat pentru analiza majoritii cheltuielilor organizaionale legate de
achiziii.
n ultimii ani, s-a acordat cu mult mai mult atenie crerii unor relaii de
reciprocitate" ntre furnizori i achizitori, relaii n care beneficiile unei colaborri
izvorsc n aceeai msur din ideea de mprtire i din cea de schimb. ntr-o
relaie de reciprocitate, accentul se pune pe aciunile ntreprinse n comun n
scopul obinerii unui rezultat satisfctor cu ajutorul unor factori precum
tehnologia, de exemplu. Ambele pri implicate investesc ncredere i efort cu
intenia de a obine valoare adugat, proces imposibil n cadrul unei simple
tranzacii. Organizaiile implicate caut s se apropie una de cealalt i s
identifice interesele lor comune. Vom aborda aceste idei n continuare, dar n
aceast etap este important s subliniem natura evolutiv a activitii de
achiziii i aprovizionare, precum i aspectele complexe care nsoesc respectiva
evoluie.
Bineneles c nu toate organizaiile doresc s creeze relaii de reciprocitate sau
de parteneriat cu toi furnizorii lor. Aici se aplic principiul lui Pareto: de cele mai
multe ori, se va constata c 80% din cheltuieli se vor derula n relaie cu 20% din
furnizori i c este probabil ca furnizorii cu care se cheltuiesc cele mai mari sume
de bani s fie i cei cu care se va cuta stabilirea de relaii mai strnse.
Poziionarea achiziiilor
Un instrument util pentru identificarea acelor furnizori cu care ar fi mai bine s se
creeze relaii mai strnse este metoda poziionrii achiziiilor", bazat, pe
lucrrile lui Kra-ljic (1983) i ilustrat n figura de mai jos. Axa vertical, intitulat
risc", se refer la gradul de dificultate asociat surselor de aprovizionare cu
produse sau servicii, adic la vulnerabilitatea organizaiei-client n cazul
incapacitii furnizorului de a livra la timp produsul sau serviciul respectiv sau n

cazul unui eec n deservirea" unei aprovizionri. Axa orizontal, denumit


efect potenial asupra profitului", este folosit pentru a indica amploarea
contribuiei poteniale a funciei achiziiilor la profitabilitatea (sau eficiena)
entitii cumprtoare. Acest potenial de profit ar putea fi realizat prin obinerea
unor costuri mai mici, fie prin plata unui pre mai mic pentru un bun sau serviciu,
fie prin introducerea unor metode de achiziionare mai eficiente.
Sector (relaiil de impas)
Sector (relaiil critice)
Ex.: 0 pies de schimb brevetat; o consultan de specialitate necesar.
Ex.: Subansambluri eseniale pentru un fabricant de automobile; motoare pentru
o companie aerian.
Sector (relaiil de rutin)
Sector (reiaii) de levier"
Ex.: Articole de pape de ncuiere industriale produse i comercializate n mas.
Ex.: Stocuri de hrtie pentru o tipografie; produse chimice de uz curent.
Metoda poziionrii achiziiilor"
Se poate vedea clar c nu exist o metod unic i perfect de a aborda relaiile:
o abordare tranzacional ar putea fi considerat perfect adecvat pentru
achiziiile curente, de rutin, n timp ce o abordare strategic va prezenta
avantaje evidente pentru o relaie de reciprocitate dintr-un sector de importan
critic. Este posibil ca un cumprtor s nu fie mulumit de ncadrarea unui
anumit furnizor de bunuri sau servicii n sectorul de levier" i s doreasc
transferarea necesarului de aprovizionare respectiv n sectorul de rutin (poate
prin atragerea de furnizori suplimentari) sau n sectorul critic (ncercnd s
majoreze cumva gradul de dependen al vnztorului). Dac materiile prime sau
furnizorii se ncadreaz n categoria numit de levier", atunci cumprtorul se
va simi probabil n largul lui, dei ar trebui, bineneles, s ne ateptm ca
vnztorii s fie dispui s-i vad produsele sau serviciile repoziionate n
categoria celor critice.
Costul total de achiziie (i costul total al apropierii)
Preul de cumprare este probabil factorul cel mai frecvent asociat cu
responsabilitile achiziiilor. Funcia de achiziii i aprovizionare joac un rol
important n estimarea preului adecvat pentru orice achiziie i acest aspect al
activitii sale iese cel mai mult n eviden pe pieele de materii prime. Dat fiind
faptul c preurile sunt a'fectate de costuri, cel puin pe termen lung, o sarcin
important a aprovizionrii const n a lucra mpreun cu ceilali colegi i cu

furnizorii pentru a eradica toate costurile care nu sunt necesare. Aceste costuri
inutile ar putea rezulta din definirea unor parametri tehnici prea strici pentru
bunurile de achiziionat, din cumprarea unui articol nestandardizat cnd ar fi
acceptabil i un articol standard alternativ, din ambalarea inutil i, cnd sunt
implicate cheltuieli de transport semnificative, din proiectarea unui produs n
funcie de mijloacele de transport.
Costul total de achiziie reprezint mai mult dect simplul pre i este relevant
pentru dezvoltarea rolului extins al achiziiilor n sensul managementului costului
total. Acest cost reprezint totalul sumei efectiv pltite pentru achiziionarea
unor bunuri i servicii, n care sunt incluse i elemente precum: utilarea
necesar, impozite i taxe, cheltuieli de transportare a stocurilor, inspecie,
reparare sau rectificare i aa mai departe. Este evident i totui de cele mai
multe ori ignorat faptul c un pre sczut poate duce la un cost total de achiziie
ridicat. Bineneles c, dup ce au fost achiziionate, materialele sau alte bunuri
ar putea genera cheltuieli suplimentare n momentul n care sunt utilizate. innd
cont de acest lucru, anumite organizaii prefer s foloseasc sintagma de cost
total al aproprierii" atunci cnd vorbesc despre bunurile de capital sau despre
materialele care vor fi pstrate pe o anumit durat de timp.
Preul este cel mai vizibil dintre diversele costuri care rezult din efectuarea
majoritii achiziiilor i n numeroase cazuri va fi i cea mai important
component a costului total.
Aisbergul pre/cost" este o metod care ne ajut s nu uitm costurile
ascunse" i s inem cont de ele n procesul de luare a deciziilor economice.
Importana funciei de achiziii i aprovizionare ca funcie-cheie n managementul
unei ntreprinderi poate fi accentuat prin analiza costului total legat de
achiziionarea materialelor i serviciilor, care este, bineneles, influenat de
parametrii tehnici cumprai. La rndul lor, acetia ar putea fi legai de marketing
i de dorina de a avea un produs atractiv spre vnzare. Ei vor implica producia i
nevoia de a minimiza ntreruperile din procesul de producie i, n plus, ar putea
viza deeurile, rebuturile i chiar cheltuielile de transport. Dup cum au artat
numeroase studii de analiz a valorii, economiile poteniale de cheltuieli n acest
domeniu sunt considerabile, iar funcia achiziiilor ar trebui s joace un rol vital n
identificarea unor parametri tehnici optimi. O problem a managementului de
ntreprindere este c n companii tind s apar funcii dominante: n una va fi
vorba de marketing, n alta de finane sau de producie. Drept rezultat, funcia
respectiv va beneficia de mai mult atenie, n detrimentul activitii globale de
exploatare.
Specificarea parametrilor tehnici (caietul de sarcini)
Funcia achiziiilor joac un rol specific n efortul de definire a unor parametri
tehnici optimi. Aceasta nseamn nu numai obinerea unui produs atractiv, care
s poat fi vndut de funcia de marketing sau fabricat de funcia de producie, ci
i a unui produs care s ncorporeze acele servicii, materii prime sau

componente care pot fi achiziionate rentabil, iar acest lucru presupune, la rndul
su, c aceste servicii, materii prime sau componente trebuie s fie atractive
pentru furnizorii care le fabric sau le livreaz. Toate acestea oblig ca prile
implicate s ajung la un anumit compromis. O funcie slab a achiziiilor, care
nu face dect s cumpere necesarul solicitat de producie, de exemplu, pierde
oportunitatea de a contribui la activitatea ntreprinderii pe aceast cale. Fr nici
o ndoial, nu spunem c funcia achiziiilor ar trebui s uzurpeze funcia de proiectare-dezvoltare sau vreo alt funcie din ntreprindere, dar ea ar trebui s
informeze diversele pri implicate despre constrngerile i oportunitile legate
de parametrii tehnici ai produselor i de fiabilitatea livrrilor.
Cantitate i programare n timp
Costul total al materialelor este afectat i de nivelul stocurilor, iar funcia
achiziiilor joac un rol important n ceea ce privete stocurile de materii prime i
piese cumprate din exterior, mai ales n perioadele de inflaie galopant.
Anume funcia achiziiilor trebuie s evalueze condiiile pieei de aprovizionare n
scopul de a asigura nivelurile cerute de materii prime i materiale necesare
pentru a face fa nevoilor din producie i marketing. Fluctuaiile preurilor,
disponibilitatea produselor, posibilele insuficiene sau surplusuri, restriciile fizice
i financiare trebuie deopotriv luate n consideraie.
Un alt element important care afecteaz costurile materialelor este programarea
n timp. Un aspect al acestei programri se refer la a se asigura c livrrile de
materiale necesare se vor face astfel nct s se respecte graficele de producie.
Dat fiind faptul c stocurile constituite pot fi privite ca o asigurare mpotriva unor
probleme de aprovizionare, n teorie, o ealonare perfect a livrrilor ar trebui s
elimine stocurile. Dei n practic o asemenea situaie este rareori posibil,
funcia achiziiilor poate, fr nici o ndoial, colabora cu furnizorii n sensul
realizrii acestui obiectiv. Aceasta va implica o mai bun circulaie a informaiilor
privind graficele de producie i modificarea mai puin frecvent a acestora,
precum i, n cazul n care modificrile de acest tip sunt inevitabile, se cere
comunicarea lor ct mai operativ posibil. De asemenea, funcia achiziiilor joac
un important rol de informare a celorlalte funcii privind costurile legate de
operarea unor modificri de acest tip i de colaborare cu aceste funcii n scopul
reducerii numrului de schimbri.
Aceasta implic ntreprinderea tuturor eforturilor necesare pentru a gestiona att
mediul intern ct i cel extern, astfel nct s se evite toate costurile inutile. De
exemplu, o companie din ramura prelucrrii lemnului a negociat cu principalii si
furnizori ealonarea livrrilor pe zece loturi lunare n locul livrrii tradiionale a
tuturor materialelor ntr-o perioad cu durat ntre patru si opt luni. Corelat cu
uniformizarea lungimii ambalajelor, aceast msur a condus la reduceri
semnificative ale cheltuielilor medii de constituire i gestiune a stocurilor.
Considerente legate de pia
Printre alte responsabiliti care i revin funciei de achiziii-aprovizio-nare se
numr i monitorizarea preurilor de pe pia, nu numai pentru produsele sau

materialele achiziionate, ci i pentru materiile prime semnificative folosite n


producia acestora, precum i monitorizarea preurilor furnizorilor, mai ales
atunci cnd articolul achiziionat este considerat special" pentru compania
cumprtoare. Un alt rol important const n furnizarea ct rnai prompt de
informaii privind modificrile iminente ale preurilor, astfel nct s se faciliteze
luarea de msuri corespunztoare de ctre ceilali colegi. Funcia achiziiilor ar
trebui s contribuie la managementul strategic al ntreprinderii. Ea ar trebui s
participe la activitile de planificare i elaborare a politicilor la nivel de
ntreprindere atunci cnd acestea vizeaz, de exemplu, deciziile-cheie de tipul a
fabrica sau a cumpra" un bun, disponibilitatea economic pe termen lung a
materiilor prime, fluctuaiile preurilor i elaborarea de strategii alternative.
Continuitatea aprovizionrii
Un alt aspect al costului total de achiziie este impactul negativ al unei bree n
livrri asupra vnzrilor companiei. Economia materialelor i asigurarea
aprovizionrii sunt critice ntr-o industrie de asamblare cu consum intens de
capital, care lucreaz cu furnizori aflai n poziie de oligopol, deoarece o bre n
livrri ar putea afecta negativ obiectivele fixate de ntreprindere. Pe lng
impactul direct asupra costurilor, dac o bre n livrri afecteaz producia,
atunci concurenii ar putea realiza vnzri mai mari. O asemenea situaie s-a
produs la sfritul anilor '60 i nceputul anilor '70 n Marea Britanie, n ramura
productoare de automobile, cnd productorii strini i-au majorat cota de pe
piaa britanic n mare parte datorit faptului c anumite dificulti n livrrile de
componente au afectat negativ producia din uzinele britanice. Se afirm c
evenimentele de la sfritul anilor '60 au oferit productorilor strini un cap de
pod", pornind de la care acetia au continuat s se extind. Situaia a permis, de
exemplu, productorilor japonezi s creeze o reprezentan i o reea de
distribuie n Marea Britanie, elemente fr de care ei nu i-ar fi putut consolida
eforturile de marketing. n acea perioad, Nissan s-a instalat n nord-estul Marii
Britanii i o component a strategiei sale a fost s contribuie la perfecionarea
furnizorilor britanici, astfel nct acetia s poat face fa cerinelor sale foarte
riguroase. Aspectul cel mai semnificativ al acestei iniiative a fost nu insuficiena
componentelor pe pieele locale, ci conformarea furnizorilor existeni cu
parametrii tehnici specificai de Nissan i cu cererile acesteia n ceea ce privete
graficele de livrare.
Dezvoltarea produselor
In mod evident, achiziiile joac un rol important n crearea i dezvoltarea
produselor. Structura industrial contemporan este caracterizat printr-un mare
grad de specializare i, datorit accelerrii dezvoltrii tehnologiilor din
numeroase sectoare industriale, durata de via a produselor s-a redus pe
msur ce a crescut ritmul schimbrilor. Drept rezultat, acolo unde durata de
via a produsului a devenit mai scurt, a crescut importana unei fabricri
reuite a produsului din prima ncercare i la timpul oportun. De asemenea, este
adevrat c funcia achiziiilor poate juca un rol vital n inerea celorlali colegi la
curent cu evoluiile de pe piaa de aprovizionare. Dat fiind specializarea
crescnd, putem afirma ntemeiat c mai multe produse sunt create ca rezultat

al inovaiilor de pe piaa de aprovizionare dect n urma dezvoltrilor din nsi


compania n cauz. Cu ct mai timpuriu devin disponibile aceste informaii
secrete" de ramur i cu ct mai strnse sunt relaiile cu furnizorii, cu att mai
mare va fi probabilitatea ca firma s profite de avantajele aprute. n timp ce
vnztorul joac un rol important n informarea utilizatorului potenial despre
dezvoltrile aprute, achizitorul are, la rndul su, un rol-che-ie n ceea ce
privete identificarea inovaiilor. ntr-adevr, aa cum este cazul multor
ntreprinztori din exemplele citate anterior, achizitorul ar putea chiar promova
asemenea dezvoltri, att pe pieele convenionale, ct i, ntr-o msur chiar mai
mare, pe pieele netradiionale.
n companiile multinaionale, o alt sarcin care i revine departamentului de
achiziii i de care ar putea profita ntreaga companie const n standardizarea
componentelor, materialelor sau serviciilor folosite n unitile naionale. De
exemplu, productorii de automobile, confruntai cu monopoluri naionale n
ceea ce privete anumite componente-cheie, au dezvoltat surse strine"
alternative. Astfel, interanjabilitatea componentelor n spaiul european a
afectat modul de proiectare a automobilelor i, drept urmare, managementul
marketingului i al produciei. Se pare c apariia automobilului european" ar
putea fi n egal msur rezultatul unor considerente legate de achiziii i al
strategiilor de producie i marketing.
Organizaiile neproductoare
Pn n acest punct, discuia noastr s-a referit n cea mai mare parte la
ntreprinderile productoare, ns aceasta nu nseamn c achiziiile nu sunt
importante i n alte tipuri de organizaii; dimpotriv, ele pot fi cruciale pentru
unele dintre ele. Exist dou categorii de baz n care am putea clasifica
celelalte forme de achiziii i anume: achiziii pentru consum i achiziii pentru
comercializare. Cea de-a doua categorie nu este abordat aici, dei este
important s recunoatem rolul esenial pe care l poate juca funcia achiziiilor n
derularea activitii ntreprinderilor de acest tip. Compania Marks & Spencer, de
exemplu, este un exemplu celebru de companie implicat n comerul cu
amnuntul, care i utilizeaz de manier eficace fora de achiziie pentru a
obine un avantaj n sfe-, ra comercial. Este interesant de remarcat faptul c,
nc de la bun nceput, politicile i strategiile acestei companii au ncorporat
funcia achiziiilor ca un element-cheie. Aceste strategii s-au schimbat foarte
puin n cursul anilor i pun accentul pe calitate, deservire i valoare i, dat fiind
popularitatea actual a aprovizionrii din surs unic, ar trebui s menionm
faptul c aceast tehnic a reprezentat cheia de bolt a companiei Marks &
Spencer nc de la nceputul activitii sale.
Ali mari comerciani cu amnuntul din Europa i Marea Britanie, care au tins s
domine n ultimii ani ramura comerului de produse alimentare, au acordat, de
asemenea, o importan extrem de mare funciei de achiziii-aprovizionare. Fr
nici o ndoial, entitile care comercializeaz produse alimentare cu amnuntul
i lucreaz cu marje relativ reduse sunt obligate s-i maximizeze profitul prin
accelerarea circulaiei bunurilor prin punctele lor de vnzare. Ca regul general,

cei mai eficace vnztori cu amnuntul nregistreaz o vitez de rotaie a


stocurilor de peste 52 de ori pe an. n aceste condiii, furnizorii descoper c
aspectele pe care economitii le numesc variabile independente de pre" sunt
considerate extrem de importante. n prezent, graficele de livrri cu specificarea
datei/ timpului sunt foarte rspndite, furnizorului cerndu-i-se, de exemplu, s
livreze bunurile la data fixat i la ora specificat.
Prima categorie de clasificare, i anume achiziiile pentru consum, acoper o
mare varietate de activiti; UK Procurement Executive (Oficiul Britanic pentru
achiziii publice), structura de aprovizionare a Direciei Naionale a Sntii i
structurile de aprovizionare ale autoritilor locale nu sunt dect trei exemple din
aceast categorie. Guvernul le cere din ce n ce mai frecvent organizaiilor de
acest tip s lucreze cu bani mai puini, ceea ce nseamn c s-au depus eforturi
extenuante n scopul reducerii costurilor printr-o aprovizionare mai eficace a
organizaiilor publice de tipul celor din Serviciul Penitenciarelor, Serviciul
Pompierilor i sectorul educaiei naionale. Sarcina principal a persoanelor cu
rspundere executiv din aceste servicii const n a satisface solicitrile formu-'
late la adresa serviciului lor, respectnd, n acelai timp, constrngerile unor
bugete reduse. n plus, specialitii n achiziii din organizaii precum companiile
de transporturi feroviare, transporturi aeriene, telecomunicaii i electricitate
contribuie la meninerea nivelului de servicii pe care le ofer ramura lor. Dat
fiind dimensiunea important a acestor ramuri de activitate, se cheltuiesc sume
enorme pentru proiecte de investiii capitale, pentru ntreinere i, n anumite
cazuri, pentru achiziia de bunuri destinate comercializrii. n mod evident,
pentru a asigura viabilitatea acestor ramuri, este important ca funcia achiziiilor
s fie executat cu.eficacitate,,n.cadrul.un.ui sistem de gestiune eficient
Obiectivele achiziiilor
O definiie bine cunoscut a obiectivelor funciei de achiziii sun astfel: a
cumpra materii prime i materiale de calitate adecvat, la momentul adecvat,
n cantitate adecvat, din sursa adecvat i la preul adecvat. Aceast formulare
destul de stereotipic este criticat de unii pe motivul c este cam superficial i
simplist. Acest comentariu este probabil ntemeiat, dei definiia ofer totui un
cadru de referin practic i s-a dovedit util autorilor n organizarea acestui
manual. Un obiectiv bun trebuie s poat fi msurat printr-o modalitate sau alta,
dar cine poate spune, de exemplu, care pre este potrivit? Pentru a ne ncadra n
scopul prezentei lucrri i innd cont de nevoia de eficacitate a funciei n cadrul
echipei manageriale, sugerm urmtoarea formulare n sens larg a obiectivelor
funciei de achiziii:
A aproviziona organizaia cu un flux constant de materiale i servicii necesare
pentru a face fa nevoilor acesteia.
A asigura continuitatea aprovizionrii prin ntreinerea unor relaii eficace cu
sursele de aprovizionare existente i prin dezvoltarea de re laii cu alte surse, fie
ca alternative, fie pentru a face fa unor nevoi emergente sau planificate.

A cumpra cu eficien i economie, obinnd, prin mijloace etice, cel mai bun
raport pre-calitate pentru fiecare unitate monetar cheltuit.
A gestiona stocurile astfel nct s se ofere cel mai nalt nivel de deser A ntreine
relaii solide de cooperare cu alte departamente, oferind in formaii i
consultan pe msura necesitii, n scopul de a asigura funcionarea eficace a
organizaiei ca ansamblu.
A perfeciona personalul , politicile, procedurile si organizarea astfel nct s se
asigure realizarea obiectivelor menionate anterior.
n plus, am putea aduga i cteva obiective mai specifice, cum ar fi:
A selecta cei mai buni furnizori de pe pia.
A contribui la obinerea unei proiectri eficace a noilor produse.
A proteja structura costurilor companiei.
A menine un echilibru corect ntre calitate i valoare.
A monitoriza tendinele .de pe piaa de aprovizionare.
A negocia de manier eficace, n scopul de a colabora cu furnizori care vor
urmri obinerea unor avantaje reciproce prin intermediul unor performane
economice superioare.
Dup cum vom explica mai trziu, orientarea rolului mult mai dezvoltat al funciei
de achiziii este n prezent, n mod foarte evident, strategic, aspectele de rutin
ale activitii fiind fie automatizate, fie executate de angajai fr funcii de
rspundere.
Conceptul de lan de aprovizionare
Ideea c achiziiile nu mai sunt o activitate de rutin, administrativ, con-. stnd
n plasarea de comenzi", este n prezent foarte larg, chiar dac nu universal,
rspndit. Expresia de lan al aprovizionrii" a ctigat importan, dei exist i
civa termeni concureni, cum ar fi expresia fluxul valorii", preferat de
susintorii produciei degresate" (raionalizate). Managementul canalelor de
transmisie/ al circuitelor" este o alt sintagm cu un sens similar.
Lanul aprovizionrii se refer la conexiunile dintre cumprtorul i vnztorul
imediat, ncadrate ntr-o serie mai lung de evenimente. Furnizorii unei companii
i au furnizorii proprii, iar adesea clienii notri direci nu sunt i consumatorii
finali ai produselor. Managementul lanului aprovizionrii Gestiunea lanului de
aprovizionare consider c diverii cumprtori i vnztori fac parte dintr-o
serie continu de evenimente strns legate ntre ele i permite identificarea
avantajelor ce pot fi deduse din efortul de a adopta o viziune strategic i

integrat a lanului, mai curnd dect de a se concentra pe conexiunile individuale


i, astfel, de a suboptimiza. Cu alte cuvinte, atenia managerial este
concentrat nu numai asupra unei companii sau organizaii individuale, ci i
asupra interaciunilor dintre seriile de organizaii care formeaz un lan. Ar putea
fi util s se vizualizeze firmele din lan, precum i fluxurile de bunuri sau servicii
si de informaii care au loc ntre ele ca verigi ale unui lan.