Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Control de Gestiune PDF
Control de Gestiune PDF
sau
Control de gestiune
(Note de curs)
CUPRINS
Introducere ........................................................................................................................................................ 3
Capitolul 1. Controlul de gestiune (controlling) - concept, trasaturi, tendinte ........................ 4
1.1. Conceptul de Control de gestiune sau Controlling....................................................................................... 4
1.1.1. Notiunea de control al unei organizatii ........................................................................................................ 4
1.1.2. Definirea Controlului de gestiune sau Controllingului .......................................................................... 5
1.1.3. Premisele aparitiei si dezvoltarii controlului de gestiune .................................................................... 6
1.2.
Principalele trasaturi ale activitatii controlului de gestiune............................................................ 8
1.3. Tendinte evolutive ale controlului de gestiune............................................................................................. 9
Capitolul 2. Organizarea contrlului de gestiune (controllingului) ntr-o ntreprindere .... 11
2. 1. Organizarea Controlului de gestiune (controllingului) ......................................................................... 11
2.2. Exercitarea controllingului: profilul controllerului.................................................................................. 13
2.3. Principalele activitati ale departamentului de Control de gestiune (Controlling) ...................... 15
Capitolul 3. Exercitarea controlului de gestiune pe baza informatiei privind costurile .... 18
3.1. Definirea costurilor unei intreprinderi ......................................................................................................... 18
3.2. Costurile complete ca instrument al controlului de gestiune .............................................................. 20
3.3. Perfectionarea metodei costurilor complete: costurile pe activitati................................................. 21
3.3.1. Modelul costurilor complete clasice si efectele de subventionare ................................................. 21
3.3.2. Modelul costului pe activitati ......................................................................................................................... 22
3.4. Costurile partiale ca instrumente ale controlului de gestiune............................................................. 25
3.4.1. Metoda direct costing ........................................................................................................................................ 25
3.4.2. Metoda costurile directe .................................................................................................................................. 28
3.5. Calculul si analiza abaterilor de la costurile standard ............................................................................ 29
3.5.1. Metoda standard cost .................................................................................................................................... 29
3.5.2. Previzionarea si planificarea costurilor ................................................................................................... 30
3.5.3. Analiza abaterilor................................................................................................................................................ 31
3.5.3.1. Abaterile de pre .............................................................................................................................................. 34
3.5.3.2. Abateri de eficienta (cantiti utilizate ................................................................................................... 35
3.5.3.3. Abaterile de manoper direct .................................................................................................................. 36
3.5.3.4. Abaterile costurilor variabile operationale (de regie) ..................................................................... 38
3.5.4. Avantajele i dezavantajele implementrii standardelor .................................................................. 39
3.5.5. Managementul prin excepie............................................................................................................................. 4
Capitolul 4. Controlul performantelor intreprinderilor prin sistemul de bugete ............... 41
4.1. Ce este bugetul? ....................................................................................................................................................... 41
4.2. Conceptul si principiile bugetarii .................................................................................................................... 42
4.3. Tipologia bugetelor................................................................................................................................................ 43
4.4. Etapele si mecanismele demersului bugetar .............................................................................................. 44
4.5. Bugetul vanzarilor .................................................................................................................................................. 46
4.6. Bugetul de productie ............................................................................................................................................. 48
Capitolul 5. Controllingul suport de decizie pentru managementul productiei
industriale. ...................................................................................................................................................... 50
5.1. Finalitatea controllingului ................................................................................................................................. 50
5.2. Atributele controllingului ca suport de decizie.......................................................................................... 52
5.3. Utilizarea tabloului de bord in controlul de gestiune ............................................................................. 56
5.3.1. Definirea tabloului de bord ............................................................................................................................. 56
5.3.2. Principalele caracteristici ale tabloului de bord .................................................................................... 57
5.3.3. Continutul si intocmirea tabloului de bord .............................................................................................. 58
5.3.4. Clasificarea informatiilor utilizate in tablourile de bord.................................................................... 62
5.3.5. Avantajele utilizarii tabloului de bord in managementul intreprinderii ..................................... 62
5.4. Scorecardul ............................................................................................................................................................... 63
5.5. Indicatori critici de performanta...................................................................................................................... 64
Bibliografie...................................................................................................................................................... 66
Anexe ..67
Introducere
Problematica controlului de gestiune este una actual. Controlul a fost si este prezent
in toate laturile realitii economico-sociale. Prin control, managerii isi asigur informarea
dinamic, real, preventiv, care ridic valoarea concluziilor si calitatea deciziilor. Ca
urmare, acesta a devenit un limbaj comun tuturor managerilor, fr el funcionarea
optim a intreprinderilor fiind de neconceput.
Toate teoriile moderne ale organizrii atest conducerea intr-o manier cvasi
automatizat, ceea ce reprezint chiar esena controlului de gestiune. Dar pentru a dobandi
o asemenea stpanire trebuie s se acioneze asupra structurilor, sau mai curand s se
adapteze controlul de gestiune la diferitele forme posibile de organizare care depind de
imprirea puterii si responsabilitilor.
Controlul de gestiune se poate exercita la toate nivelurile organizatorice, este prezent
peste tot unde se exercit o activitate. Devine un factor esenial al funcionrii si evoluiei
intreprinderilor. Asadar controlul de gestiune este pivotul procesului de control
organizaional, isi asum rolul de liant, asigurand luarea in considerare a factorilor cheie de
succes, strategici ai gestiunii curente si furnizand managerilor mijloacele de adaptare a
obiectivelor la realitile si tendinele constante.
Pentru realizarea obiectivelor sale, controlul de gestiune foloseste un sistem de
planificare pe termen scurt, un sistem informaional si o procedur de msur a
performanelor. Privit in aceast perspectiv, controlul de gestiune, ca sistem
informaional, influeneaz atat deciziile tactice cat si pe cele strategice ale intreprinderii.
Ca parte integrant a sistemului informaional, controlul de gestiune intervine, alturi de
alte componente ale sistemului informaional global al intreprinderii, in procesul de luare a
deciziilor.
In prezent, mediul economic necesit numeroase schimbri in modul de gestionare si
structurare a activitii intreprinderilor. Acest lucru se datoreaz faptului c organizaiile
acioneaz intr-un mediu instabil, caracterizat prin evoluii in timp si spaiu rapide,
numeroase, dispersate, imprevizibile, care fac ca informaia s fie incert. Pentru manageri
este o adevrat provocare s identifice din avalansa de indicatori, ce astzi pot fi folosii,
pe cei mai importani pentru a rmane pe linia de plutire. In aceste condiii, controlul de
gestiune trebuie s intervin pentru a permite desfsurarea activitii si luarea deciziilor
astfel incat intreprinderile s-si ating obiectivele.
Supunand studiului si analizei tocmai aceste aspecte, considerm c teza de doctorat
abordeaz o tem de actualitate pentru arealul romanesc si nu numai. Tema cercetat nu
este doar de actualitate, dar si relevant, suscitand un ridicat interes atat din partea
teoreticienilor cat si a practicienilor.
A conduce bine o firm nseamn a fi stpn pe viitorul ei, iar a fi stpn pe viitor
nseamn a sti s lucrezi cu informaia.
M. Jr. Harper
CAPITOLUL 1.
CONTROLUL DE GESTIUNE (CONTROLLING) CONCEPT, TRASATURI, TENDINTE
Conducerea moderna a oricarei ntreprinderi presupune stabilirea unei strategii
care sa permita ntreprinderii sa obtina, pe termen lung, maximizarea avantajelor n urma
actiunii ei ntr-un anumit mediu economico-social. Controlul de gestiune sau
Controllingul a fost creat n marile ntreprinderi pentru a verifica daca actiunile
ntreprinse pe termen scurt se nscriu n sensul orientarilor strategice. Altfel spus,
controllingul este destinat facilitarii pilotajului ntreprinderii de catre manageri n deciziile
lor operationale si pe termen scurt, n vederea realizarii obiectivelor strategice ale firmei.
marile intreprinderi pentru a verifica daca actiunile realizate pe termen scurt se inscriu in
sensul orientarilor strategice.
In literatura de specialitate controlul de gestiune este definit ca fiind procesul prin
care managerii se asigura ca reursele sunt obtinute si utilizate cu eficienta, eficacitate si
pertinenta pentru realizarea obiectivelor organizatiei. Analizand aceasta definitie se poate
constata ca un sistem de control de gestiune inglobeaza atat un proces cat si o structura.
Procesul se refera la ansamblul de actiuni intreprinse, iar structura priveste adaptarile
organizationale si constructiile de informare care faciliteaza procesul.
Sfera de aplicabilitate a controlului de gestiune este una vasta, deoarece acesta
opereaza la nivelul ansamblului intreprinderii, pe doua axe principale de actiune si de
responsabilitate:
contabilitatea de gestiune.
Un sistem de control de gestiune pentru a fi eficient si pentru a deveni operational
trebuie sa cuprinda in continutul sau o serie de elemente strict necesare, care se refera la:
- cunoasterea exacta a situatiei intreprinderii in momentul inceperii elaborarii
planului de actiune;
- definirea obiectivelor si programarea amanuntita a indeplinirilor;
- verificarea permanenta a realizarii prevederilor prin compararea lor cu rezultatele
inregistrate;
- constatarea abateilor si decalajelor dintre evolutia normala a realizarilor si
obiectivelor stabilite;
- cautarea si luarea masurilor necesare de inlaturare a erorilor si corectarea
abaterilor.
Controlul de gestiune trebuie sa ofere garantia ca resursele sunt bine utilizate si in
concordanta cu interesele generale ale organizatiei. Obiectivele pe care controlul de
gestiune trebuie sa le indeplineasca se refera la:
1. asigurarea intocmirii unor scenarii compatibile cu constrangerile financiare ale
intreprinderii, in asa fel ca suportul financiar sa fie garantul credibilitatii si coerentei
proiectelor definite prin strategie. Aceasta inseamna ca intreprinderea isi pastreaza
directia in raport cu liniile strategice, facandu-se comparatii periodice ciu previziunile de
ansamblu, ceea ce antreneaza o corectie a devierilor.
2. urmarirea aplicarii alegerilor strategice nu numai din punct de vedere financiar,
ci si pe baza indicatorilor de bord care au o caracteristica tehnica, observand daca
inflexiunile strategice functioneaza in ansamblul lor pe baza factorilor cheie de succes.
1.2.
10
CAPITOLUL II.
ORGANIZAREA CONTRLULUI DE GESTIUNE
(CONTROLLINGULUI) NTR-O NTREPRINDERE
2. 1. Organizarea Controlului de gestiune (controllingului)
Modul de organizare si de realizare a controllingului ntr-o organizatie economica
depinde att de marimea firmei si specificul activitatii, de competenta echipei manageriale
ct si de cultura de ntreprindere. ntr-o formula ideala, controllingul este articulat de o
maniera functionala cu directia generala a firmei. n felul acesta, el si ndeplineste rolul de
pregatire a deciziilor la toate nivelurile si de coordonare a actiunilor, fara a fi perceput doar
ca un instrument de supraveghere din partea structurii ierarhice. nsa aceasta situatie se
transpune n practica n functie de marimea ntreprinderii, dupa cum urmeaza:
ntr-un grup international
Controllingul este instalat, pentru cea mai mare parte a timpului, la nivelul sediului
societatii-mama (holdingului; deci, avem de-a face cu o formula relativ centralizata de
controlling. Rolul sau este acela de a primi informatii de la diferite structuri (filiale,
sucursale, reprezentante) necesare pentru elaborarea si urmarirea realizarii strategiei
grupului. Aceasta situatie nu exclude existenta unui controlling descentralizat la nivelul
filialelor, dar care vor avea competente restrnse si vor trebui sa aplice procedurile de
controlling stabilite de sediul central, servind ca sistem de furnizare a unor rapoarte
regulate, n special privind indicatorii de performanta. Raportul (reporting-ul) este
procedeul de retransmitere de informatii catre sediul principal sau serviciul nsarcinat cu
centralizarea datelor contabile si financiare ale grupului. El mbraca forma unui raport
standard n care sunt retransmise grupului anumite informatii, cum sunt: date privind cifra
de afaceri lunara, cheltuieli si venituri specifice, costurile produselor, rate privind
performanta economica, comerciala si financiara etc. Continutul reporting-ului variaza n
functie de nevoile informationale si de organizarea contabila a grupului.
Sub aspect tehnic, organizarea controllingului ntr-un grup international ntmpina
anumite dificultati att datorita dispersiei geografice a diferitelor unitati sau filiale ct si
varietatii activitatilor desfasurate de acestea, mai ales atunci cnd concentrarea
capitalului s-a facut dupa o optica exclusiv financiara, pentru dispersarea riscului, conform
principiului nu pune toate ouale ntr-un cos. Astfel, este necesara delegarea unei parti
importante a responsabilitatilor catre filiale sau unitati, sediul central conservnd numai
controlul angajamentelor. Aceasta presupune ca managerii locali sa aiba autonomia
deciziei, exclusiv a deciziilor privind investitiile. De regula, elaborarea bugetelor sub forma
unei dezvoltari globale face obiectul unor discutii ntre sediu si filiale. Pe de alta parte,
exercitarea unui controlling eficient presupune existenta unui sistem de informare
pertinent, la nivelul grupului. n acest scop, sistemele informationale si procedurile de
controlling sunt standardizate pentru toate structurile, n vederea realizarii agregarii
informatiei la nivelul grupului. Desi normalizarea contabilitatii firmelor la nivel mondial
tinde sa devina functionala si sa asigure obtinerea de informatii contabile comparabile dar
produse n diferite contexte nationale, subzista nca importante diferentieri datorate
particularitatilor juridice si fiscale ale fiecarei tari. De asemenea, pertinenta informatiilor
furnizate pentru exercitarea controllingului ntr-un grup international depinde de ratele de
schimb valutar si de situatia inflatiei din diferite contexte nationale. De aceea, n practica
grupurilor multinationale ntocmirea rapoartelor se face ntr-o moneda stabila si comuna
pentru toate entitatile cuprinse n sistemul de reporting. n plus, n organizarea
controllingului ntr-un grup multinational trebuie sa se tina seama si de factorii culturali
11
12
asistarea n luarea deciziilor.
n acest sens, controllerul poate influenta cultura de ntreprindere formata din
ansamblul de valori si atitudini specifice personalului unei organizatii, valori care apar si se
construiesc progresiv n cadrul colectivitatii, reflectnd experienta grupului. Dar, ntr-o
oarecare masura, de asemenea, aceste valori pot fi manipulate adica modelate, realiznduse astfel un control prin cultura de ntreprindere. De aceea, virtutea esentiala a
controllerului de astazi este comunicarea.
Administratorii si personalul operational apreciaza, nainte de toate, calitati cum ar
fi curiozitatea intelectuala, disponibilitatea, supletea gndirii, capacitatea de a lucra n
echipa.
Atasat directiei generale sau subordonat directorului financiar (Chief Financial
Officer), controllerul (contrleur de gestion, fr., controller, engl.) este persoana capabila sa
furnizeze rapid informatii contabile si de controlling fiabile; el coordoneaza un ansamblu
semnificativ de servicii functionale (sau activitati, daca ntreprinderea este mica), cum
sunt: contabilitate generala, contabilitate analitica, buget si planuri, statistici, control
intern, informatica, studii economice. O schita a profilului profesional al controllerului
poate fi prezentata astfel: el trebuie sa merite ncredere si sa faca proba rigorii (control
intern), sa cumuleze competenta contabila (bugete) si tehnica (informatica), sa aiba
cunostinte matematice si economice (statistici, studii,). n exercitarea functiei de
informare si de asistare a deciziei de catre manageri, controllerul se poate afla ntr-o
situatie critica fata de diferiti responsabili sau poate sa fie ignorat de catre acestia. Pe de
alta parte, controlorul trebuie sa adopte o atitudine fata de personalul operational care sa
faca din acest personal un veritabil corespondent al sau n ntreprindere, aspect care
include att formarea profesionala ct si orientarea comportamentelor.
Prin prezenta sa, controllerul trebuie sa-i motiveze pe responsabili si personalul
operational n obtinerea performantei, realizndu-si astfel rolul de animator n cadrul
unei organizatii economice. Deci, controllerul are o pozitie speciala ntr-o ntreprindere sau
dupa o anumita expresie un rol important si dificil (Boisselier, 1999), care i solicita att
competenta profesionala ct si anumite calitati umane. nsa exercitiul meseriei de
controller creeaza un personaj putin frustrat deoarece controllerul este persoana care
furnizeaza elementele deciziei fara a avea calitatea de a decide, situatie care poate conduce
la doua impasuri: acela n care controlorul se substituie managerului sau celalalt, cnd
responsabilul devine suspicios fata de adjunctul (consilierul) sau.
n general, se considera ca o persoana nu face cariera n controlul de gestiune, fiind
doar o functie tranzitorie, privita ca o etapa ntre doua promovari succesive; ea alterneaza
rolul de decident si de consilier n cursul vietii profesionale a unui cadru administrativ.
Astfel, responsabilul unui departament tehnic poate sa devina controllerul al unei divizii,
apoi sa primeasca conducerea unei filiale n strainatate. Durata acestui parcurs variaza n
functie de politica societatii si de calitatile individului.
CONTROLLER
RESPONSABIL
COSTURI
STANDARD
RESPONSABIL
ANALIZA
ECONOMICA
RESPONSABIL
ANALIZA
INVESTITII
RESPONSABIL
ANALIZA FACTORILOR DE PRODUCTIIE
14
MPD MANAGEMENT
MANAGER
FABRICA
FINANCIAR
CONTABILITATE
RESOURSE
UMANE
IT
CONTROLLING
DEPARTMENT
GESTIUNEA
MATERIALELOR
ASIGURAREA
CALITATII
PLANIFICARE
VANZARI
SI PRODUCTIE
LOGISTICA
INGINERIA
PRODUSELOR
PRODUCTIE
17
INTRETINERE
CAPITOLUL 3.
EXERCITAREA CONTROLULUI DE GESTIUNE PE BAZA
INFORMATIEI PRIVIND COSTURILE
3.1. Definirea costurilor unei intreprinderi.
Intr-o acceptiune generala, costul reprezinta in expresie valorica efortul facut
(resursele consummate) in desfasurarea activitatii intreprinderii. Costul reprezinta o
cheltuiala sau o suma de cheltuieli determinate de un loc de activitate, un produs
(produs, lucrare sau serviciu) si o perioada de gestiune.
Asadar, conform definitiei, putem avea costul unei activitati, care este, de fapt, o arie
purtatoare de costuri sau un centru de cost. Putem vorbi de asemenea de costul unui
produs care cuprinde toate cheltuielile cu materialele ce le inglobeaza acel produs precum
si costul transformarii acestora in produs finit. Putem vorbi totodata de costurile pe
anumite perioade cum ar fi costuri lunare sau costuri anuale, reprezentand totalitatea
cheltuielilor ocazionate de activitatea unei intreprinderi in perioada respective.
Analizate ca variabile dependente de volumul productiei sau de cal al activitatii
consumatoare de resurse, costurile se grupeaza in costuri variabile si costuri fixe.
a) Costurile variabile sunt dependente de volumul productiei, comportamentul lor
fiind liniar in raport cu activitate, respectiv cresc proportional cu cresterea activitatii daca
ceilalti factori de influenta a costurilor raman constanti. Reprezentarea grafica a costurilor
variabile, bazate pe ecuatia unei drepte y = ax, se prezinta astfel:
y
Costuri
Cv (y = ax)
Volumul de activitate
energia, gazul, apa;
costul rebuturilor.
Sarcina principala a intreprinderii este reducere sistematica a costurilor variabile pe
produs.
b). Costurile fixe prin destinatie sunt sunt costuri de pregatire si mentinere
a intreprinderii iar prin comportament sunt independente de gradul de activitate. Asadar,
aceste costuri nu pot fi normate pe produs, urmarirea lor fiind facuta pe feluri de cheltuieli
la nivelul intreprinderii sau centrului de cost.
Costurile fixe reprezinta, de regula, cheltuieli commune si generale de
administratie, cum sunt:
Cehletuieli de curatenie;
Asigurari;
Amortizare;
Etc.
Reprezentarea grafica se prezinta sub forma unei paralele la axa Ox
Costuri y
Cf
Volum de activitate
Costurile totale (Ct) ca suma a celor doua categorii, Costuri variabile (Cv) si Costuri
fixe (Cf)va avea o reprezentare grafica in baza functiei liniare de gradul I, y = ax + b, dupa
cum urmeaza:
Costuri y
Ct
Cv
Volum de activitate
19
Cf
volumul productiei;
volumul vanzarilor;
nivelul tehnologic.
20
In functie de modul in care evolueaza acesti factori, mediul poate fi considerat stabil
sau instabil. Caracteristica esentiala a mediului stabil este relativa stabilitate a factorilor
enumerati anteriori, in timp ce variabilitatea lor caracterizeaza un mediu instabil.
In vederea calcularii costurilor complete se poate folosi metoda centrelor de analiza,
metoda care se bazeaza pe separarea costurilor in doua categorii:
costuri care pot fi afectate produsului, denumite costuri directe; acestea pot
fi atasate produselor prin implementarea unui sistem documentar eficient;
oportunitatea costul complet este in mod cert o informatie fiabila, dar are
de suferit in ceea ce priveste oportunitatea, deoarece ea este obtinuta la finalul procesului
de productie nefiind disponibila pentru o decizie luata mai devreme. Totusi costul complet
este o informatie oportuna in conditiile unui volum relativ constant al productiei si al
vanzarilor, adica intr-un mediu stabil.
22
intreprinderii. De aceea, informatia privind costul activitatii devine, din punct de vedere
decizional, mai importanta decat cea privind costul complet al produsului.
In plan teoretic, metoda ABC a reinnoit problematica cercetarii normative in
contabilitatea de gestiune deoarece a generat dezbateri conceptuale si metodologice
privind clasificarea, identificarea cauzelor, previziunea si gestiunea costurilor indirecte.
Dintre factorii care au motivat intreprinderile in aplicarea costurilor pe activitati se
pot enumera:
25
in care,
pvu pretul de vanzare unitar;
cuv costul variabil unitar;
Cat cifra de afaceri totala;
CVt costurile variabile totale;
CF costuri fixe totale.
In conceptia acestei metode rezultatul exercitiului este considerat ca se obtine din
intreaga cifra de afaceri realizata intr-o perioada de timp si nu din fiecare unitate de produs
fabricat si vandut la nivelul unitatii patrimoniale. Aceasta deoarece costurile fixe nu pot fi
delimitate pe produse, ele privind intreaga activitate.
Problema principala care se pune in aplicarea metodei direct costing o constituie
separarea corecta a cheltuielilor de productie variabile de cele fixe. In acest sens,
contabilitatea de gestiune trebuie sa fie organizata astfel incat toate costurile sa se separe
in momentul producerii lor in variabile si fixe.
Aplicarea metodei direct costing presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
1.
separarea costurilor variabile de cele fixe;
2.
individualizarea costurilor variabile pe produse;
3.
calculul costului variabil unitar;
4.
calculul rezultatului pe produs si a rezultatului global la nivelul unitatii
patrimoniale.
26
in care,
P profitul sau pierderea;
qv cantitatea vanduta din produsul i;
pv pretul de vanzare pentru produsul i;
cv costul variabil pentru produsul i;
CF costurile fixe totale ale perioadei de gestiune.
Metoda direct costing prezinta o serie de avantaje, dintre care cele mai importante
pot fi considerate:
- simplifica calculatia costurilor, ceea ce o face mai operativa in procesul decizional.
Deoarece din suma costurilor indirecte numai cele variabile sunt imputate, se elimina unele
calcule de repartizare, deci informatia costurilor poate fi obtinuta in timp util;
- faciliteaza efectuarea controlului intern de gestiune, deoarece calculul costurilor nu
mai asteapta o repartizare a costurilor fixe, iar costurile variabile pot fi previzionate cu mai
multa usurinta;
27
q CF / pv cv
Factorul de acoperire reprezinta procentul din cifra de afaceri necesar pentru
acoperirea costurilor si obtinerea unui profit:
CF
fa
*100
CAechilibr u
Coeficientul de siguranta dinamic reflecta cu cat poate sa scada procentual cifra de
afaceri pentru ca unitatea patrimoniala sa ajunga in punctul de echilibru. Deciziile de
reducere a vanzarilor pot fi luate numai in limita coeficientului de siguranta dinamic.
CA CAechilibr u
Ks
*100
CA
Intervalul de siguranta are aceeasi semnificatie cu coeficientul de siguranta
dinamic, cu deosebirea ca informatia este prezentata in marimi absolute si nu relative.
Is CA CAechilibr u
R p C ACD CTind
i 1
in care,
CACD contributia de acoperire pentru costurile directe;
CA cifra de afaceri;
CTD cheltuielile directe totale;
CTind cheltuieli indirecte totale.
Ca in cazul metodei direct costing, metoda costurilor directe nu urmarest in primul
rand determinarea costului pe produse, ci calculul si analiza rentabilitatii la nivelul unitatii
patrimoniale.
Similar metodei direct costing, indicatorii care caractrizeaza gestiunea se refera la:
costul unitar, contributia de acoperire unitara sau totala, rezultatul financiar, punctul de
echilibru, factorul de acoperire, coeficientul de siguranta dinamic, intervalul de siguranta
etc. Stabilirea acestor indicatori se realizeaza la fel ca si in cazul metodei direct costing, insa
din punct de vedere al continutului se deosebesc prin aceea ca in calculul lor separarea
costurilor se face in costuri directe si indirecte si nu in variabile si fixe.
Metoda costurilor directe este mai putin utilizata, deoarece informatiile obtinute in
conditiile inversarii piramidei costurilor nu prezinta un plus de interes in previziune, ceea
ce determina o eficienta scazuta a controlului intern de gestiune prin determinarea
abaterilor.
Utilizarea aestei metode se realizeaza cu succes in unitatile patrimoniale la care
ponderea costurilor directe este semnificativa in structura costurilor de productie.
Metoda costurilor directe prezinta unele avantaje cum ar fi:
costurile totale si unitare pot fi calculate in timp util, deoarece se bazeaza numai
pe cheltuielile indirecte, ceea ce confera operativitate deciziilor de gestiune.
Dezavantajul metodei consta in necesitatea corectarii nivelului stocurilor de produse
finite inregsitrate in contabilitatea financiara deoarece metodele de tip partial
subevalueaza stocurile.
3.
controlul costurilor prin prisma indicatorilor.
1.Elaborarea calculatiilor standard pe produse. Aceasta operatie se realizeaza
inaintea lansarii in fabricatie a produsului. Este o operatiune laborioasa deoarece are in
vedere intreaga activitate a unitatii patrimoniale, de la produse pana la cunoasterea
functiilor intreprinderii si a structurilor organizatorice in cele mai mic detalii.
Standardele reprezinta marimi fizice sau valorice cu caracter etalon, stabilite in mod
stiintific pe baza unor metode moderne de inregistrare, urmarire si analiza a
comportamentului fenomenelor ce se desfasoara in unitatea patrimoniala.
Standardele pot fi grupate dupa mai multe criterii.
In functie de forma de exprimare distingem:
- standarde fizice;
- standarde valorice.
Standardele fizice, naturale sau cantitative sunt cele care se exprima in unitati de
masura naturale si se grupeaza la randul lor in:
- standarde pentru materii prime si materiale. Acestea reprezinta cantitatile, pe feluri
de resurse materiale, necesare la fabricarea unui produs sau parte componenta a acestuia
in conditiile tehnico organizatorice concrete;
- standarde de timp care reprezinta timpul necesar pe operatii si pe total, pentru
executarea unei piese, unui semifabricat exprimat de regula in om ore sau om zile.
Standardele valorice sau financiare sunt marimi etalon exprimabile in unitati
monetare. La randul lor se impart in:
- standarde valorice, ca expresie baneasca a standardelor cantitative;
- standarde valorice ale diferitelor elemente patrimoniale;
- standarde valorice care exprima relatiile dintre anumite marimi standardizate.
In functie de scopul urmarit distingem:
- standarde curente
- standarde de baza
Standardele curente sunt determinate in raport cu conditiile concrete ale unitatii
patrimoniale pentru perioada la care se refera. Acestea se modifica doar daca elementele
luate in calcul la stabilirea lor nu mai sunt de actualitate si influenteaza marimea lor in asa
masura incat nu mai sunt etaloane reale de masurare. Modificarea conditiilor pentru care
au fost elaborate impune actualizarea lor.
Standardele de baza reprezinta etaloane cantitative si valorice spre care se tinde, iar
apropierea rezultatelor de marimea lor constituie un aspect favorabil pentru unitatea
patrimoniala. Se elaboreaza pe o perioada mai lunga de (5-10 ani) fiind folosite in scopul
unor comparatii intre normele efective si cele etalon.
In functie de modul de stabilire a standardelor, acestea se impart in:
- standarde ideale;
- standarde normale;
- standarde reale.
Standarde ideale sunt cele stabilite in conditii ideale, ele sunt teoretice si au un
caracter orientativ.
Standardele normale au o fundamentare pe baza conditiilor considerate normale care
se repeta pe mai multe perioade. In stabilirea lor se are in vedere modificarile care pot sa
apara in perioada pentru care au fost determinate.
Standarde reale pentru care marimile etalon sunt inregistrate numai atunci cand sunt
indeplinite anumite conditii. La stabilirea lor se au in vedere atat conditiile din perioadele
anterioare cat si previziunile elaborate.
Costul standard este de fapt o suma a costurilor standard pe articole de calculatie.
Metoda utilizeaza drept articole de calculatie urmatoarele:
- costuri standard cu materii prime si materiale;
30
Avm (ce cs ) * Q * Ps
unde:
Avm abaterea valoric din consumul de materiale;
ce consumul efectiv pe unitate de produs;
cs consumul standard pe produs;
Q cantitatea de produse fabricat;
Ps preul unitar standard al materialului.
APm ( Pe Ps ) * ce * Q
unde:
APm abaterea din diferena de pre la materiale;
Pe preul efectiv de aprovizionare;
Ps preul standard de aprovizionare;
ce consumul efectiv pe unitatea de produs;
Q volumul produciei fabricate.
Abaterile de la costurile standard pentru manopera sunt de asemenea de doua feluri:
Aw (t e t s ) * Q * Tss
unde:
Aw abaterea de la eficiena muncii;
te timpul de munc efectiv;
ts timpul de munc standard;
Q cantitatea de produse fabricat;
Tss tariful de salarizare standard.
unde:
Avbr abaterea de volum conform bugetului recalculat;
Che cheltuieli efective;
Chr cheltuieli conform bugetului recalculat.
Recalcularea cheltuielilor indirecte de producie este determinat de necesitatea
corelrii cheltuielilor respective cu volumul efectiv al activitii, cnd acesta se abate de la
cel standard. Deoarece numai cheltuielile variabile i cele semivariabile sunt influenate de
modificarea volumului activitii, recalcularea bugetului se face numai pentru aceste
categorii de cheltuieli.
Stabilirea abaterilor de volum constituie numai stadiul de constatare a lor, pe total i
pe fiecare poziie n parte. Procednd prin calcule operative la o analiz mai aprofundat,
se pot determina i celelalte doua tipuri de abateri cum ar fi: abaterea datorat modificrii
gradului de utilizare a capacitii de producie a ntreprinderii i abaterea de randament.
Abaterile de capacitate (Ac) reprezint cheltuielile de regie standard corespunztoare
orelor cu care programul de activitate a fost depit sau nu a fost ndeplinit. Ea se
calculeaz folosind urmtoarea relaie:
Ac Chs Chs *
Vhe
Vhs
unde:
Vhe volumul de activitate efectiv exprimat in ore
Vhs volumul de activitate standard exprimat in ore
Calculul acestor abateri se realizeaz tot pe secii i prin centralizare pe total
ntreprindere.
Abaterile de randament reprezint a treia categorie de abateri la cheltuielile indirecte
de producie. Aceste abateri se calculeaz ca diferen ntre cheltuielile de regie standard
aferente orelor efective de activitate productiv i cheltuielile standard pentru orele
standard de activitate productiv aferente produciei fabricate efectiv. Relaia de calcul
pentru aceste abateri este urmtoarea:
Ar Chs *
Vhe
Qe
Chs *
Vhs
Qs
unde:
Ar abaterea de randament;
Qe volumul efectiv al produciei;
33
abaterile la materiale ps
Qs pe
Qe care se descompun n:
- abateri de pre (ps pe)
Qe;
- abateri de cantitate (Qs - Qe)
ps;
ss.
37
formate din numeroase tipuri de costuri), o analiz pertinent a acestei abateri ar solicita
defalcarea acesteia n abaterile
aferente fiecrui element n parte. Practic, pot exista o mulime de factori (precum
modificri n salariile controlorilor sau angajarea unor controlori noi etc.), care s
determine sensul i mrimea abaterii. Numai comparnd elementele la nivel individual i
determinnd cauzele variaiei, se poate decide dac aceasta este controlabil sau nu. n
general, se consider c aceast abatere este necontrolabil, cu greu putndu-se stabili
responsabiliti.
(b) abateri de volum:
Abaterile de volum reflect faptul c cheltuiala fix de regie nu fluctueaz n
funcie de producie, cel puin pe termen scurt. Atta vreme ct producia efectiv este
inferioar produciei bugetate, totalul cheltuilelilor fixe alocate produciei va fi inferior
celor bugetate, iar abaterea va fi nefavorabil.
Schimbrile n volumul produciei fa de valoarea bugetat pot fi generate
de multiple cauze precum: modificri n structura cererii, conflicte ntre salariai, penurie la
unele materiale, o programare defectuoas a produciei, eficiena muncii, slaba calitate a
proiectrii procesului de
producie etc. Numai unii dintre aceti factori sunt controlabili de ctre managerul
de producie.
De asemenea, este posibil ca abaterea de volum s fie analizat prin prisma a
dou subabateri:
- abateri de randament (b1);
- abateri de capacitate (b2).
(b1) abateri de randament (eficienta)
Ineficiena muncii este unul din motivele pentru care producia efectiv este
inferioar produciei bugetate. Coninutul acestei abateri este dependent de eficiena
muncii, fapt pentru care factorii enuntai n cazul abaterii de timp la manopera direct sunt
identici i n cazul acestei abateri.
(b2) abateri de capacitate(volum)
Aceast abatere reprezint al doilea motiv pentru care producia efectiv
este diferit de producia bugetat. Imposibilitatea de a atinge nivelul bugetat al capacitii
se poate datora unor factori multipli precum: penurii la anumite materiale, defeciuni ale
echipamentelor, programare defectuoas a produciei, conflicte ntre salariai, scderi n
cererea pentru produsele obinute etc.
Abateri la costurile (de regie) variabile operationale
Aceast abatere poate fi analizat prin prisma a dou subabateri:
posibilitatea de a le controla
n mod cert, numai acele abateri care se dovedesc a fi controlabile de
persoane din interiorul firmei trebuie considerate excepii. De exemplu, abaterile
generate de modificrile n nivelul impozitelor practicate de fisc nu sunt controlabile din
interiorul firmei, fapt pentru care abaterile datorate acestor modificri nu vor ajunge
totdeauna n atenia managerilor. n categoria abaterilor necontrolabile intr i
modificrile n mrimea salariilor care au fost negociate, dar care nu s-au reflectat nc n
mrimea standardelor, precum i modificrile de preuri generate de situaia general a
pieei;
natura elementului
Prin natura lor, anumite costuri influeneaz foarte mult profitabilitatea
firmei. Astfel de costuri pot fi cele cu publicitatea, cu reparaiile i ntreinerea sau cu
cercetarea-dezvoltarea etc. Indiferent dac acestea satisfac sau nu pragurile de semnificaie
i indiferent dac abaterile de la
costurile bugetate sunt favorabile sau nefavorabile, modificrile n aceste costuri
trebuie aduse n atenia managementului. De exemplu, o abatere favorabil la cheltuilelile
de ntreinere i reparaii ar putea avea efecte catastrofale asupra procesului de producie,
atta vreme ct echipamentele de producie nu au fost corespunztor ntreinute sau
reparate. Acelai lucru se poate ntmpla i cu cheltuielile de publicitate, caz n care
economiile la aceste cheltuieli, dei se vor evidenia n abateri favorabile, ar putea genera
scderi semnificative ale vnzrilor. Aceste tipuri de cheltuieli sunt denumite n literatura
de specialitate cheltuieli discreionare, valoarea lor rezultnd dintr-o decizie. Controlul
acestora este considerat foarte dificil.
40
CAPITOLUL 4
CONTROLUL PERFORMANTELOR INTREPRINDERILOR PRIN
SISTEMUL DE BUGETE
4.1. Ce este bugetul?
Dictionarele de specialitate definesc bugetul ca fiind totalitatea veniturilor si
cheltuielilor unei familii, intreprinderi, stat, etc. prevazute pt. o perioada de timp
determinata
Bugetul se refer n general la o list cu toate veniturile si cheltuielile.
Un buget este un plan pe o anumita perioada, care se exprima in unitati si termeni
financiari si care prevede astfel cote parti din ansamblul resurselor ce sunt destinate
realizarii unui anumit obiectiv, scadent la sfarsitul perioadei si aferent unei anumite
responsabilitati din cadrul intreprinderii.
Bugetul reprezinta previziunea cifrata a afectarilor de resurse si de responsabilitati
pe centre de activitati, in vederea realizarii cat mai eficiente a obiectivelor strategice ale
intreprinderii
Bugetul reprezinta un plan annual fundamentat in baza unor realizari, estimari,
premise si proiectii ale strategiei de dezvoltare, avand ca finalitate situatia contului de
profit si pierdere. Ca urmare bugetul vizeaza toate elementle care concura la realizarea de
venituri si/sau cheltuieli, intocmindu-se la nivel de fabrica, in general la nivelul entitatii la
care se intocmesc balante contabile.
Bugetul guvernamental este o nsumare sau un plan al veniturilor si cheltuielilor
planificate de guvern. n tari ca i Statele Unite ale Americii, bugetul este stabilit de puterea
legislativ, n alte tri acesta este stabilit de guvern. n Marea Britanie bugetul este stabilit
de ctre ministrul de finane, membru al guvernului aflat pe locul doi ca importan, i
trebuie s fie votat de parlament.
Bugetul unei companii este stabilit anual. Un buget terminat cere, de obicei, un
efort considerabil i poate fi vazut ca un plan financiar pentru noul an financiar.
n timp ce n mod traditional departamentul de finante stabileste bugetul companiei,
softul modern permite sutelor si miilor de oameni din diferite departamente (resurse
umane, IT) s contribuie prin veniturile si cheltuielile ateptate, la bugetul final.
De obicei o companie va produce dou tipuri de bugete: un buget static si un buget
flexibil. Bugetul static este cel proiectat.
Bugetul flexibil este un buget special care este folosit pentru a compara ce s-a
intamplat de fapt si ceea ce ar fi trebuit s se intample, bazndu-ne pe mrimea vnzrilor.
Cu un buget flexibil costurile fixe ar trebui s rmn constante, iar costurile variabile ar
trebui s se modifice n funcie de vnzri, dac acestea au fost mai mari sau mai mici dect
a fost proiectat.
Bugetul flexibil este atunci comparat cu realitatea i diferenele dintre ceea ce a fost
planificat i ceea ce s-a ntamplat de fapt sunt calculate i desemnate a fi favorabile sau
defavorabile.
41
Pe de alt parte, dac cifrele actuale deviaz foarte mult de buget, acestea transmit
un semnal al "ieirii de sub control", iar, ca rezultat negativ, preul aciunilor poate avea de
suferit.
Bugetele sunt vzute tot mai mult a fi de mod veche si sunt nlocuite cu previziuni
complementare sau lunare. Previziunile lunare asigur realizarea de planuri financiare mai
proaspete si mai recente.
Conditii prealabile:
43
echilibru macroeconomic;
atribuire de responsabilitati;
44
reflectare a evolutiei economice;
model economic.
Bugetul atribuirea obiectivelor si mijloacelor. O politica, la un nivel oarecare, se
defineste prin obiectivele prin obiectivele, scopurile si mijloacele de realizare. Bugetul
contine, in cifre, doua elemente:
- in planul scopurilor si al obiectivelor, se gaseste bugetul vanzarilor, bugetul de
productie, bugetul de investitii, care definesc pe termen scurt sau lung, cu instrumente
specifice, cum ar fi activitatea intreprinderii;
- in planul mijloacelor, se gaseste bugetul cheltuielilor de productie sau de distributie,
bugetul de aprovizionare, bugetul de trezorerie, bugetul personal etc.
Bugetul echilibru macroeconomic. Bugetul reprezinta o proiectare intr-un viitor mai
apropiat sau mai indepartat a unei serii de incasari, unele normale, precum vanzarile, altele
exceptionale: imprumuturi, cresterea de capital etc., si de cheltuieli: unele curente precum
taxele, altele exceptionale precum investitiile. Echilibrul global poate fi realizat nu numai
strict pe scara anuala. Uneori, echilibru este in functie de dinamismul intreprinderii, de
dezvoltarea sa, de reusita actiunilor angajate.
Bugetul atribuire de responsabilitati. Orice avansare de cifre si obiective intr-un
buget presupune imediat stabilirea unor responsabilitati. Aceasta pentru a atinge
obiectivele vizate, fara a utiliza mai multe mijloace decat cele prevazute.
Din notiunea de responsabilitate decurge obligatia unei relatii stranse intre buget si
organizarea generala a intreprinderii. Aceasta din urma presupune o organigrama si
statutul de functiuni, document care enumera ansamblul sarcinilor titularului unei functii.
Bugetul refelctare a evolutiei economice. Influenta constanta pe care o exercita
evolutia economica de ansamblu asupra activitatii firmei determina o serie de ajustari pe
parcursul perioadei. La nivelul intreprinderii, ajustarea se face pe doua cai: bugetul flexibil
si revizuirea bugetului. Flexibilitatea bugetului consta in aceea ca orice buget de cheltuieli
se defineste in functie de activitatea serviciului in cauza.
Cheltuielile intreprinderii (Y) sunt in functie de activitatea desfasurata (x). Relatia
generala de legatura poate fi exprimata astfel:
Y = f(x)
Aceasta relatie simpla arata ca nivelul cheltuielilor prevazute se stabileste plecand de
la o activitate pe care o putem prevedea, dar care este cunoscuta cel mai general ulterior.
Revizuirea bugetului inseamna ca orice buget poate fi revizuit atunci cand
circumstantele exterioare o cer sau cand alte bugete de care depinde sunt ele insele pe cale
sa se modifice. Orice intreprindere are un plan de investitii al carui decupaj in transe
anuale da seriile bugetelor. Orice incetinire sau accelerare in activitatea intreprinderii va
antrena o variatie concomitenta a angajarii transelor bugetare de investitii.
Bugetul model economic. Este cunoscut ca prin model se intelege reprezentarea
simplificata a functionarii unui ansamblu. La nivel economic, e vorba de un model
matematic si contabil adica o reprezentare schematica a unei realitati apreciate din punct
de vedere monetar. El se prezinta sub forma unei serii de ecuatii, unele contabile, altele de
comportament. Ecuatiile contabile permit legarea unor posturi unele de altele.
Ecuatiile de comportament permit legarea functionala a diverselor sectoare ale
intreprinderii. Aceste ecuatii, dificile de stabilit, reprezinta in general un compromis intre
experienta intreprinderii si politica sa.
Controlul
In sens matematic sau contabil, termenul de control poate fi definit ca o comparare
intre previziuni si realizari.
In planul aplicarii, controlul pune un anumit numar de probleme tehnice:
- stabilirea diferentelor;
45
48
formare profesionala;
49
CAPITOLUL 5
CONTROLLINGUL SUPPORT DE DECIZIE PENTRU
MANAGEMENTUL PRODUCTIEI INDUSTRIALE.
Cmpul de actiune al controllingului este vast deoarece el opereaza la nivelul
ansamblului ntreprinderii, pe doua axe principale de actiune si de responsabilitate:
- o axa priveste utilizarea controllingului de catre managerii operationali, adica
acei decidenti care ncorporeaza judecatile si actiunile lor n sistemul controllingului,
adopta planuri de actiuni pentru atingerea obiectivelor si si masoara performantele
plecnd de la acestea;
- la un alt nivel se situeaza managerii din directia generala a ntreprinderii, n
special cei grupati n cadrul directiei financiare, responsabila de echilibrele economice si
financiare ale firmei. Acesti manageri colecteaza, rezuma si prezinta informatii utile pentru
exercitarea controllingului. Calculele si analizele lor sunt supuse judecatii managerilor
operationali. Deci, controllingul asigura coerenta ntre obiectivele strategice si deciziile
operationale.
Pentru elaborarea unui sistem de controlling, managerii utilizeaza diferite
instrumente de informare , care pot orienta actiunea si luarea deciziilor:
informatiile privind planurile pe termen mediu si lung;
studii economice punctuale;
statistici extracontabile, care privesc de regula operatiile curente;
contabilitatea financiara si analizele financiare;
contabilitatea de gestiune;
tablouri de bord;
sistemul de bugete al ntreprinderii
sa fie completa, adica sa indice toate elementele care sa permita luarea
deciziei; caracteristica de informatie completa vizeaza totusi un proces de triere si
ordonare a informatiilor, astfel nct acestea sa fie utile n actul decizional;
a previziona,
a planifica;
a controla,
a analiza;
a informa.
Activitatea de controlling are menirea de a contribui decisive la realizarea sarcinilor
unei intreprinderi care sunt urmatoarele:
Controlul costurilor;
52
OBIECTIVELE
FABRICII
ANALIZA
INFORMATII
CONTROLLIG
CA SUPORT
DE DECIZIE
CONTROL
DECIZIE
ACTIUNE
A
PREVEDEA
A
PLANIFICA
A
CONTROLA
A
ANALIZA
A
INFORMA
Pornind de la aceste sarcini ale unei fabrici, activitatea de control de gestiune trebue sa
fie focalizata pe:
definirea costurilor;
previzionarea si bugetarea costurilor;
controlul costurilor;
urmarirea realizarii si utilizarii costurilor;
analiza costurilor;
informarea factorilor de decizie;
luarea celor mai bune decizii
Am prezentat in capitolele precedente costurile de fabricatie, previzionarea si
bugetarea. Ne vom axa in continuare pe informarea factorilor de decizie in scopul lurii celor
mai bune decizii. Urmarirea realizarii acestor indicatori se face pe articole de cost, factorii
de influenta sau chiar si pe centre de cost.
In acest sens prezentam principalii indicatori fundamentati si urmariti de
departamentul controlling sunt:
53
Articole de
cost
Factori
Indicatori
Pret
Eficienta
Timpul de lucru
3. Costuri variabile
operationale
4. Costuri fixe
54
Suma
% vs St
115000
1500
300
200
1000
113500
1.30
0.26
0.17
0.87
98.70
55
mii lei
A
Articol
UM
Real 2005
B
Anul curent Real
in cond In conditii an
curent
2005
1100
10
Pret
Total
1000
Materiale directe
suma
% (medie/medie)
% structura
80000
90000
12.5
2.5
92000
-5000
105.6
3000
96.7
1000
98.9
-1000
101.1
-2000
102.2
Salarii directe
suma
% (medie/medie)
% structura
10000
11200
12.0
2.0
11000
-900
108.0
1000
91.1
-150
101.3
250
97.8
200
98.2
suma
10000
11000
10500
-500
750
250
500
104.5
93.2
97.7
95.5
Chelt. Variabile
operationale
Tertializari - total
Costuri
variabile de
fabricatie
% (medie/medie)
% structura
Amount
% (medie/medie)
Suma
% (B-A)/A
% structura
10.0
0.0
100.0
-500
100.4
10
0000
1
12200
11
3500
1300
1
2.2
2
.2
%
Indexul
costurilor variabile (medie/medie)
1
01.2
56
57
stabileste prima legatura intre natura datelor oferite si responsabilitati, nebazanduse pe notiunea de contract asa cum este cazul sistemului bugetar;
utilizeaza informatii atat din contabilitate cat si de origine extracontabila, provenind
din statistici tinute uneori chiar de catre responsabilii operationali.
alegerea indicatorilor caracteristici;
exemplu, profitul, cifra de afaceri, producia de marf fabricat, producia fizic, venituri
totale, din care: de exploatare, financiare si extraordinare;
2. Indicatori calitativi sau de eficien: productivitatea muncii, salariul mediu, rate de
rentabilitate (rata rentabilitii fondurilor consumate, rata rentabilitii activelor, rata
rentabilitii comerciale, rata rentabilitii economice, rata rentabilitii financiare),
lichiditatea si solvabilitatea, rata trezoreriei, viteza de rotaie a activelor circulante etc.;
3. Comentarii: analize de ecart, rapoarte de aciuni, rezultate asteptate ale aciunilor.
b) graficelor, cu ajutorul crora este mai bine ilustrat tendina unor indicatori sau
indici ntr-un anumit interval de timp;
c) formelor mixte, tabele de valori grafice.
62
sporirea responsabilitatii managerilor pentru activitatea desfasurata, tabloul
de bord oferind acestora, sintetizate, aspectele si domeniile critice asupra carora urmeaza
a-si orienta eforturile;
5.4. Scorecardul
Este un instrument al managementului strategic de performan - un raport
structurat susinut prin instrumentele de automatizare care pot fi utilizate de ctre
manageri pentru a urmri gradul de realizare a activitilor de ctre personalul de control
din cadrul companiilor i s monitorizeze consecinele care decurg din aceste aciuni.
Caracteristica de baz a Scorecardului este prezenta unui amestec de date financiare i
non-financiare fiecare, comparativ cu valoarea de o "int", ntr-un raport concis. Raportul
nu este menit s fie un nlocuitor pentru rapoartele financiare tradiionale sau
operaional, ci este un rezumat succint, care surprinde cele mai relevante informaii
pentru cei care citesc aceasta.
Principalele elemente pe care trbuie sa le includa un scorecard sunt:
Principalele fapte ale perioadei;
Indicatorii macroeconomici;
Indicatorii principali ai intreprinderii;
Sa asigure comparabilitatea cu aceeasi perioada a anului precedent;
Sa asigure istoricul anului curent (luna de luna);
Sa arate dinamica, trendul indicatorilor;
Sa prezinte ultimul preliminat comparat cu bugetul;
Sa fie relevant pentru specificul fabricii;
Sa fie simplu si inteligibil;
Sa fie flexibil si ameliorabil.
63
3. Rata lichiditatii
F. Indicatori de rezultate:
1. Venituri
2. Cheltuieli
3. Profit
4. Rata profitbilitatii
G. Indicatori ai calitatii
1. Ponderea rebuturilor in cifra de afaceri
2. Rata chemarilor in service
H. Indicatori ai innoiri produselor
1. Numarul de produse (PNC) introduce in fabricatie
2. Ponderea produselor noi in totalul productiei
I. Investitii
1. Principalele obiective de investitii realizate
J. Mediu si securitatea muncii:
1.Ponderea locurilor de munca cu conditii grele sau nocive
2.Numarul accedentelor de munca
3. Imbolnaviri profesionale
65
Bibliografie
BOISSELIER, Patrick
BURLAUD, Alain
SIMON, Claude J
CLIN, Oprea
(coordonator)
EBBEKEN, Klaus
POSSLER, Ladislau
RISTEA, Mihai
EPURAN, Mihail
BBI, Valeria
GROSU, Corina
GARRISON, Ray H.
NOREEN, Eric W.
GUINEA, Flavius
IONACU, Ion
LAUZEL, Pierre
TELLER, Robert
MENDOZA, Carla
ZRIHEN, Robert
.
MICLAUS, Ioan Marian
MICLAUS, Ioan Marian
NICULESCU, Maria
.
66