Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
0 1 Organizatia Scolara Learning Organization
0 1 Organizatia Scolara Learning Organization
TEZ DE DOCTORAT
STILURILE MANAGERIALE ALE
EDUCATORULUI I CLIMATUL ORGANIZAIEI
COLARE
REZUMAT
Cluj-Napoca
2010
CUPRINS
CAPITOLUL I
ABORDAREA
MULTIDIMENSIONAL
PROCESULUI
MANAGERIAL
LA
CAPITOLUL II
STILURILE
MANAGERIALE
IMPACTUL
ACESTORA
ASUPRA
CAPITOLUL III
DATE EXPERIMENTALE CONSTATATIVE PRIVIND STILURILE MANAGERIALE
ALE EDUCATORILOR I CLIMATUL ORGANIZAIEI COLARE
CAPITOLUL IV
EXPERIMENTUL FORMATIV - STRATEGII DE DEZVOLTARE A STILURILOR DE
ABORDARE MANAGERIAL TRANZACIONAL I TRANSFORMAIONAL
CAPITOLUL V
ANALIZA I INTERPRETAREA STATISTIC A DATELOR OBINUTE PE
PARCURSUL EXPERIMENTULUI FORMATIV
Analiza
datelor
calitative
furnizate
de
jurnalul
formrii
interviul
semistructurat............................................................................................................................222
V.5. Analiza datelor oferite de portofoliul educatorului- manager ......................................225
CAPITOLUL VI
ANALIZA I INTERPRETAREA DATELOR EXPERIMENTALE FURNIZATE DE
POSTTEST I RETEST
VI.1. Modaliti de abordarea managerial n posttest - date comparative .......................228
VI.1.1. Identificarea stilurilor predominante de abordare managerial n posttest .....................228
VI.1.2. Interpretarea i analiza comparativ ntre grupul experimental i grupul de control n
posttest .....................................................................................................................................234
VI.1.3. Identificarea influenelor reciproce dintre diferitele dimensiuni ale stilurilor de abordare
managerial n posttest .............................................................................................................245
VI.1.4. Analiza de regresie - predictori pentru stilurile de abordare managerial ...................253
VI.2. Stilurile de abordare managerial - date comparative ntre pretest i posttest ..........257
VI.2.1. Grupul experimental - date comparative ntre pretest i posttest ......................258
VI.2.2. Grupul de control - date comparative ntre pretest i posttest .......................................268
VI.3. Impactul i eficiena interveniei formative date privind grupul experimental ........278
VI.3.1. Date descriptive privind eficiena programului formativ asupra subiecilor din grupul
experimental ............................................................................................................................278
VI.3.2. Identificarea influenelor dintre abordarea managerial i impactul programului
formativ asupra educatorilor ....................................................................................................285
VI.4. Interpretarea i analiza rezultatelor retestului ............................................................297
VI.4.1. Identificarea stilurilor predominante de abordare managerial n retest .......................297
VI.4.2. Date comparative pentru dimensiunile chestionarului ISAM n retest ........................301
4
BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................326
ANEXE .......................................................................................................................................340
Anexa 1. Ghid de interviu focus grup .........................................................................................341
Anexa 2. Ghid de interviu semistructurat ...................................................................................343
Anexa 3. Fia de analiz a colii .................................................................................................344
Anexa 4. Chestionar de investigare a stilurilor de abordare managerial ..................................348
Anexa 5. Fia de analiz a nevoilor educaionale .......................................................................352
Anexa 6. Lista de control privind modelarea situaional ..........................................................353
Anexa 7. Fia de evaluare a proiectelor de dezvoltare organizaional i personal ..................354
Anexa 8. Chestionar postest ........................................................................................................355
Anexa 1. Grila de evaluare a portofoliului educatorului/manager ..............................................356
al
viitorului;
proiectarea
dezvoltrii
organizaionale;
conducerea
operaional;
a incertitudinii, pentru a-i transforma pe cei implicai n procesul educaional, n indivizi integrai
optim n mediul social. Promovm astfel idea c adaptarea la schimbare se realizeaz gradual,
necesitnd parcurgerea unui ciclu al schimbrii, la nivel individual i organizaional, pornind de la
premisele formulate de A. Toffler (1995, p.42): ,, Singura certitudine este c ziua de mine ne va
surprinde pe toi. i ,, Cea mai bun cale de a prevedea viitorul este de a-l inventa.
Transformarea organizaiilor colare n learning organizations reprezint scopul
dezvoltrii acestora. Astfel ele pot depi stadiile de revoluie, sunt capabile s gseasc soluii
creative la problemele aprute, au abilitatea de a favoriza dezvoltarea personal a elevilor i
educatorilor, n concordan cu evoluia organizaiei. n acest sens am analizat soluiile flexibile
de management al organizaiei colare ce promovez nvarea continu i dezvoltarea
potenialului tuturor elevilor, integrnd nvarea individual cu cea a organizaiei. Se sugereaz
c nvarea organizaional este att un stimul ct i un rezultat al schimbrii i dezvoltrii de la
acest nivel, prin care organizaia i extinde continuu capacitatea de a-i crea viitorul (D.
Smetherman, 1993, p.13).
Acestor provocri, coala romneasc nu poate s le mai rspund prin practicarea unui
management tradiional, redus la administrare. Att la nivel macro, ct i la micro nivel
managerial, instituia colar a devenit prghia principal de implementare a noilor direcii de
cercetare i aciune, exploatnd i considernd schimbrile ca oportuniti educaionale. Noile
perspective de dezvoltare organizaional vizeaz cele patru elemente fundamentale:
structuri mentale colective, ce influeneaz pozitiv sau negativ nu doar viaa de grup ci i
eficiena muncii n grup, organizaii (atitudini, opinii, mentaliti, prejudeci , credine).
Conducerea grupului de elevi presupune dezvoltarea resurselor umane, raportarea
permanent la viaa, interesele, nzuinele, doleanele, aspiraiile, fie individuale, fie de grup.
Sarcina esenial a conducerii const n a stabili o ambian intern proprie conducerii active i
eficiente a indivizilor ce lucreaz n grupuri. Aceast activitate este un fenomen psihosocial
complex care implic acionarea ntr-o asemenea manier a psihicului individual sau colectiv,
nct s se obin efecte dorite pozitive.
Subcapitolul I.4. STILURILE MANAGERIALE N SFERA EDUCAIONAL propune
o analiz sistematic asupra funciilor i a finalitilor procesului managerial realizat la nivel
educaional, a perspectivelor de dezvoltare a unor strategii manageriale eficiente, dar i a
deficienelor nregistrate n sistem, promovnd o reorientare a cercetrilor asupra conceptelor
fundamentale din acest domeniu.
fundamental a colii, constituit din cmpul relaiilor i al interaciunilor ntre persoane, centrate
pe experiene de nvare, educatorii fiind chemai s produc schimbri majore, trecnd de la
structuri competiionale spre structuri bazate pe echipe.
Sunt necesare cteva mutaii de accent, care presupun o nou viziune asupra stilului,
conform unor exigene actuale, avnd un rol important n activitatea uman, ca un liant ntre
trsturile specifice ale personalitii i performanele profesionale.
Aceast extindere a conceptului a impus luarea n considerare i a altor indicatori precum:
personalitatea, conduita, atitudinile, aplicarea practic a strategiei de succes, aprecierea
rezultatelor i a situaiilor. Se apreciaz c stilurile pun n valoare competenele profesionale i
influeneaz modul de manifestare a acestora, fiind prezente n variate domenii de activitate
social: literar, artistic, tiinific, juridic, educaional, managerial. Evoluia recent a
cercetrilor i aplicaiilor n domeniul managementului educaional a condus la conturarea a dou
tendine majore n conceptualizarea stilului:
nevoia de a depi empirismul n conducerea unor organizaii, prin studiul teoreticoaplicativ al stilurilor manageriale de tip profesionist;
Stilul managerial este perceput de cel asupra cruia se exercit (educabil) n special sub
forma motivaiei i a performanei, n sens pozitiv sau negativ. n timp se contureaz ca un semn
al maturitii pedagogice, ctigate n cmpul relaiilor educaionale. Poate deveni o important
surs a succesului colar, a eficienei practicii educaionale, fiind centrat n jurul unor relaii
verificate i acceptate de parteneri. R.B. Iucu (2000, p.117) apreciaz c stilul managerial al
educatorului este constituit dintr-un set de constante asociate comportamentului, situate n zona de
contact cu credinele i convingerile psihopedagogice ce sunt perceptibile direct. Relaia existent
ntre dezvoltarea organizaiei colare/grup de elevi i practicarea unor variate stiluri manageriale
este una dinamic, acestea fiind o variabil esenial n influenarea pozitiv sau negativ n plan
relaional, interacional pedagogic.
n capitolul al II-lea - STILURILE MANAGERIALE I IMPACTUL ACESTORA
ASUPRA INTERRELAIONRII N ORGANIZAIA COLAR am pornit de la premisa c
cei doi poli ai binomului educaional (educatori- manageri i elevi) beneficiaz de multiple
posibiliti de aciune oferite de climatul educaional, realizndu-se astfel un schimb permanent,
cu funcii complementare, n sensul n care educabilii mbogesc i diversific continuu
elementele acestuia. Procesul managerial la nivelul organizaiei colare trebuie s in seama de
climatul educaional, fiind astfel proiectat i realizat, n mod difereniat i personalizat, potrivit cu
natura grupului, vrst, profilul colectivului, particularitile membrilor si. Se vor lua n
considerare relaiile dintre elevi, cele de cooperare i competiie, care vor influena motivaia,
standardele de succes-insucces acceptate, echilibrul, expectaiile, aspiraiile.
Exist mai muli factori, de natur intern i extern, care influeneaz diferit dezvoltarea
climatului educaional. Unii au o influen mai puin observabil, fiind determinai de tririle
cotidiene ale educatorilor i elevilor, ale personalului colii, care se confrunt cu situaii diverse.
O alt categorie important o constituie factorii ce acioneaz permanent, iar efectele lor asupra
evoluiei climatului educaional sunt vizibile.
n cadrul procesului managerial derulat la nivelul organizaiei colare numeroi educatori
ezit s realizeze o introspecie, iar cnd o fac, refuz s-i recunoasc punctele slabe i
ameninrile profesionale. n aceast situaie nu doresc s admit c structurile lor defensive,
stilurile de conducere practicate i unele trsturi de caracter pot influena negativ organizaiile pe
care le conduc. De asemenea, neag faptul c presiunile psihologice la care sunt supui pot
contribui la comportamente i decizii disfuncionale, n detrimentul lor i al organizaiei colare.
Activitatea de conducere exercitat n organizaia colar era apreciat ca fiind
esenialmente natural, cu conductori ce se implicau pentru bunul mers al organizaiei i evoluia
sa. Aceste aprecieri ignor ns partea ntunecat a actului de conducere (aspectul Darth Vader),
10
care deriv din dorina de mrire i de dobndire a puterii, ducnd adesea la narcisism, decepie i
abuz de putere.
Subcapitolul II.2. ABORDAREA CALITATIV A RELAIEI DINTRE STILURILE
MANAGERIALE I CLIMATUL COLAR este centrat pe evaluarea relaiei dintre stilurile
manageriale i climatul educaional, ce implic o serie de demersuri care vizeaz:
eficienei activitii, pentru a lua la timp msurile care se impun. Un manager eficient utilizeaz
resursele naturale, umane, timpul n mod optim, organizeaz personalul i-l dirijeaz, dispune de
sistemul informatic i asigur comunicarea pe orizontal i vertical, deleag atribuii, recurge la
tehnici moderne de consultan i realizeaz evaluri obiective.
Am prezentat o serie de obstacolele n calea utilizrii unor stiluri manageriale eficiente:
efortul de a realiza un grad nalt de incluziune social i educaional, efort depus de ctre
educatorii-manageri cu o concepie clar asupra politicilor educaionale. Aceast viziune este
prezent n activitatea educatorilor, prin modul de relaionare a acestora cu ceilali actori
educaionali: elevi, prini, comunitate local. Ea se bazeaz pe valorile colii i pe preocuparea
general de a oferi elevilor mai mult sprijin i mai multe posibiliti de realizare, fiind strns
legat de conceptul de dezvoltare durabil a colii, reflectnd un angajament puternic pentru
mbuntirea standardelor educaionale pentru toi elevii.
11
managerial ntr-o direcie prioritar, formarea i dezvoltarea unor stiluri manageriale specifice i
adaptate procesului de coordonare, control i reglare a relaiilor de tip educaional. n aceast
direcie major trebuie s fie orientate i programele de formare iniial i continu adresate
cadrelor didactice.
Complexitatea procesului dezvoltrii stilurilor manageriale n rndul cadrelor didactice,
rezid n faptul c acestea acioneaz n medii educaionale difereniate, dar pot fi identificate
elemente prin care se ntreptrund i se interinflueneaz, n acest caz, generate de rolurile
simultane pe care subiecii educaionali le adopt.
Principalele direcii de aciune n vederea optimizrii procesului formrii continue a
stilurilor manageriale vizeaz:
interacionale, dar mai ales formarea lor, n sensul adaptrii i schimbrii, devin condiii necesare
i prealabile n realizarea dezideratelor educaionale. Grupul de elevi care dezvolt o organizare
social eficient, caracterizat de stiluri manageriale tranzacionale i transformaionale, o
diviziune a sarcinilor i delegarea responsabilitilor, sisteme de informare i comunicare optime,
se manifest cu un avantaj adaptativ n mediul organizaional i social.
Cultura grupului i conducerea proceselor formative reprezint cheia succeselor evolutive
la nivelul personalitii fiecrui elev. Toate acestea nu se pot reduce la o simpl colecie de
persoane, ci se constituie dintr-un set de relaii i roluri. Se impune aadar cercetarea consistenei
dinamicii grupului de elevi i a stilurilor manageriale la acest nivel, prin eforturi succesive ale
educatorului-manager.
Considerm absolut necesar un asemenea demers investigativ datorit numeroaselor
atitudini de respingere a schimbrilor educative i a barierelor n calea implementrii unor modele
manageriale interactive n organizaia colar. Acesta se justific mai ales prin faptul c
informaiile obinute pe aceast cale vor constitui un suport esenial n organizarea i desfurarea
unor intervenii formative.
13
Cum putem stimula elevii prin stilurile manageriale aplicate pentru a fi creativi i n
acelai timp s fie creatori de noi grupuri?
Realizarea investigaiei ofer astfel posibilitatea de a culege date i informaii actuale,
relevnd opiniile personale ale educatorilor, nevoile educaionale, interesele, motivaiile, dorinele
i aspiraiile acestora.
Pentru a oferi demersului o dimensiune proiectiv, aspectele teoretice au fost corelate cu
experiena practic, concepiile prezentate fcnd trimiteri la diverse profiluri manageriale ale
educatorului. n acest sens au fost realizate o serie de demersuri care vizeaz:
14
Acest demers pe care l-am propus n abordarea relaiei dintre stilurile manageriale i
climatul organizaiei colare, deschide posibilitatea nelegerii unor mecanisme subtile ale
procesului managerial, prin metodele de analiz i strategiile de intervenie formativ,
demonstrnd c acestea reprezint un teren valoros pe care fiecare organizaie colar poate s-l
valorifice n scopul creterii eficienei sale.
Realitatea vizat este una procesual, cercettorul surprinznd semnificaiile actorilor,
ncercnd mai degrab o surprindere continu a faptelor, fenomenelor i interaciunilor din coal.
Datele obinute sunt unele de adncime, complexe, bogate, i pot fi prezentate ntr-un limbaj
metaforic i atractiv.
Importana major a demersului constataiv rezid tocmai n conturarea alternativelor de
studiere a practicilor manageriale la nivelul actorilor educaionali, n surprinderea zonelor
semnificative care, din punct de vedere al managementului organizaiei colare, pot constitui
elemente ale schimbrii i inovrii, ca piloni ai reformei instituionale n colile romneti.
Prin proiectarea i realizarea cercetrii constatative cu tema - Reflecii individuale i
colective asupra impactului strategiilor i stilurilor de abordare managerial la nivelul
dezvoltrii personale i organizaionale, ne-am propus realizarea urmtoarelor obiective:
O.1. Identificarea strategiilor i stilurilor de abordare managerial (transformaionale/
tranzacionale/ pasiv-evitante) utilizate de ctre educatorii din instituiile de nvmnt
preuniversitar din mediul rural.
O.2. Evidenierea opiniilor, abilitilor i atitudinilor cadrelor didactice privind mecanismele
concrete de interrelaionare i intercomunicare de la nivelul organizaiilor colare.
O.3. Determinarea influenelor stilurilor manageriale asupra dezvoltrii personale i
organizaionale.
O.4. Stabilirea concordanei dintre pregtirea psihopedagogic iniial i nevoile, interesele de
formare continu n domeniul managerial.
O.5. Identificarea soluiilor viabile pentru dezvoltarea competenelor transversale, a strategiilor
i stilurilor manageriale tranzacionale i transformaionale.
Subcapitolul III.2. DESIGN-UL EXPERIMENTAL prezint momentele importante n
derularea etapei constatative, metodele i instrumentele de culegere a datelor, att de natur
calitativ (interviuri i focus grup) ct i cantitativ (chestionar i fia de analiz a colii).
Metodele i instrumentele care au fost aplicate cu ocazia unor vizite n toate unitile colare din
eantion, sunt urmtoarele:
Focus grupuri, realizate cu participarea a 50 de cadrelor didactice ce-i desfoar activitatea n
instituiile de nvmnt preuniversitar i universitar, dar i cu 14 studeni la programul masteral
15
Management educaional, din cadrul Univ. Aurel Vlaicu din Arad. Eantionul de subieci a fost
constituit, conform principiului selectrii aleatorii (tabel III.1):
Cermei/ Gr. colar Gheorghe Lazr Pecica/ Gr.colar Vinga/ Gr.colar Mini/ Gr. colar
Beliu.
Tabel III.2. Structura eantioanelor echivalente n funcie de categoria de personal
Eantion de
subieci
Categoria de personal
Personal didactic cu funcii
Personal didactic fr funcii
de conducere
de conducere
46
144
48
142
94
286
24,74%
75,26%
Grup experimental
Grup de control
Nr.subieci
Procent
Tabel III.3.
Total
190
190
380
100%
profesional
Eantion de
subieci
Grup experimental
Grup de control
Nr. subieci
Procent
Capitolul
Debutant
32
33
65
17,11%
III.3.
ANALIZA
CALITATIV
CANTITATIV
Total
190
190
380
100%
DATELOR
n interaciunea educaional intervin numeroi factori aleatori, care trebuie orientai spre
realizarea progresului individual, a unor schimbri individuale i organizaionale, stabilind
un echilibru ntre flexibilitate i rigurozitate, prin intermediul stilurilor manageriale;
n procesul managerial se ignor utilizarea eficient a unor aspecte relevante ale proceselor
cognitive implicate n interaciune:
-
motivele implicrii/neimplicrii ;
b) La nivel individual:
numeroi educatori ezit s realizeze o introspecie, iar cnd o fac, refuz s-i recunoasc
punctele slabe i ameninrile profesionale. n aceast situaie nu doresc s admit c structurile
lor defensive, stilurile de manageriale practicate i unele trsturi de caracter pot influena negativ
organizaiile pe care le conduc. De asemenea, neag faptul c presiunile psihologice la care sunt
supui pot contribui la comportamente i decizii disfuncionale, n detrimentul lor i al
organizaiei colare.
Activitatea managerial exercitat n organizaia colar este apreciat ca fiind
esenialmente natural, cu educatori-manageri ce se implic pentru bunul mers al organizaiei i
evoluia sa. Aceste aprecieri ignor ns partea ntunecat a actului de conducere (aspectul Darth
Vader), care deriv din dorina de mrire i de dobndire a puterii, ducnd adesea la narcisism,
decepie i abuz de putere.
18
Realitatea arat c exist i va exista totdeauna un decalaj ntre bunele intenii i strategiile
manageriale centrate pe procese de schimbare, ce dezvolt proiecte instituionale, prin dirijarea
grupelor de sarcini i intervenia activ n dezbaterea problemelor.
Este necesar ca fiecare educator-manager s-i stabileasc criterii de autoapreciere a
eficienei activitii, pentru a lua la timp msurile care se impun. Un manager eficient utilizeaz
resursele naturale, umane, timpul, n mod optim, organizeaz personalul i-l dirijeaz, dispune de
sistemul informatic i asigur comunicarea pe orizontal i vertical, deleag atribuii, recurge la
tehnici moderne de consultan i realizeaz evaluri obiective.
n
subcapitolul
III.3.4.
PRELUCRAREA
STATISTIC
I INTERPRETAREA
19
manageriale.
Exist corelaii pozitive semnificative ntre vrsta subiecilor i motivaia inspiraional,
respectiv aprecierea individual i recompensa situaional. Se nregistreaz corelaii negative
semnificative ntre vrsta subiecilor i dezvoltarea practicilor strategice, lipsa reaciei sistematice
la situaiile-problem i centrarea pe rezultate. Cu ct crete vrsta subiecilor, se remarc o
scdere a valorilor ce vizeaz lipsa reaciei sistematice la situaiile-problem i abordarea
20
managerial pasiv/ evitant. Pe msur ce crete vrsta subiecilor, se nregistreaz un nivel mai
ridicat al eficienei implicrii anticipative, al abordrii manageriale centrate pe motivaie
inspiraional i aprecierea individual.
ntre eficiena managerial realizat prin centrarea pe rezultate i vrsta subiecilor se
remarc o corelaie semnificativ negativ, ceea ce relev faptul c subiecii cu ct sunt mai
naintai n vrst cu att manifest o atitudine de respingere a stilurilor manageriale centrate
excesiv pe sarcini i obinerea rezultatelor. Performana managerial anticipat este mai mare,
odat cu creterea preferinei subiecilor pentru abordarea managerial tranzacional i
transformaional.
Educatorii-manageri ce apreciaz c eficiena managerial este determinat nu doar de
centrarea pe rezultate, manifest la nivel organizaional influena idealizat, promoveaz
stimularea intelectual, utiliznd frecvent recompensa situaional dar i monitorizarea abaterile.
Pornind de la studiul corelaional putem concluziona c subiecii care manifest o abordare
managerial pasiv/ evitant se raporteaz la eficiena managerial prin centrarea pe sarcini i
rezultate, n timp ce subiecii care utilizeaz o abordare managerial transformaional i
tranzacional sunt influenai mai puin de centrarea excesiv pe rezultate.
n procesul managerial se ignor utilizarea eficient a unor aspecte relevante ale proceselor
cognitive implicate n interaciune: specificul i nivelul experienelor de nvare; motivele
implicrii/neimplicrii; modalitile de implicare activ n realizarea sarcinilor didactice;
reprezentrile asupra competenelor celuilalt; modul de raportare la succes/insucces.
n interaciunea educaional marea majoritate a educatorilor se limiteaz la anumite
abloane, neadaptndu-le la diversitatea contextelor educaionale specifice grupului de elevi. Prin
leadershipul transformaional se stabilesc scopuri i obiective umaniste, care duc la dezvoltarea
celorlali, transformndu-i n timp n leaderi sau punnd bazele unor grupuri de leadership
colectiv, aa cum este cazul echipelor.
Leaderul transformaional i ncurajeaz pe ceilali s se dezvolte i s obin performane
dincolo de ateptrile standard, normale. Acest lucru este posibil nu doar prin ncurajare, ci de
asemenea printr-un exemplu personal de efort susinut i de sacrificiu n realizarea obiectivelor
punctuale i a misiunii grupului sau organizaiei. n contextul acestei cercetri a existat o
preocupare major pentru ceea ce am putea numi influene majore ale leadershipului. Aceste
influene majore sunt schimbri de amploare deosebit ori de impact deosebit, pe care
comportamentul leaderului le poate genera n indivizi, grupuri i organizaii i sunt similare cu cele
pe care le gsim n rndul leaderilor transformaionali
21
n procesul educaional stilurile manageriale vor purta marca creativitii prin depirea
unor stereotipuri de reflectare, prin eliberarea lor din captivitatea unor tipare mentale i din
capcanele rutinei.
n cadrul acestei abordri tiinifice am depit o serie de prejudeci manifestate n
formare continu a educatorilor din instituiile de nvmnt preuniversitar din mediul rural, n
judeul Arad, prin implementarea unei metodologii specifice de dezvoltare a competenelor
transversale i a stilurilor de abordare managerial transformaional, valorificnd astfel
interaciunile complexe de la nivelul organizaiilor colare.
22
VD1,VD2, VD3, VD4, VD5 vor fi relevate prin scorurile obinute de subieci la chestionarul
ISAM n etapa de posttest, iar VD 7 de rezultatele chestionarului posttest.
Eantionul de subieci a fost constituit din educatori care i desfoar activitatea
didactic la nivelul unor instituii de nvmnt din mediul ruarl (grupuri colare), n judeul
Arad. n acest sens s-a utilizat tehnica eantioanelor echivalente (Boco, M.,2003), eantionului
experimental fiind constituit din 190 de subieci, iar n cadrul eantionului de control fiind inclui
tot 190 de subieci. Criteriile de selecie au fost reprezentante de apartenena la o anumit
categorie de personal didactic (cu funcii de conducere/ fr funcii de conducere) i nivelul de
dezvoltare profesional ( debutant/ gradul definitiv/ gradul didactic II/ gradul didactic I).
Referitor la problematica eantionrii coninutului, facem precizare c aceasta se refer la
volumul/extinderea coninutului tiinific (Boco, M.,2003) utilizat ca i cadru de realizare a
experimentului formativ, respectiv de dezvoltare a unor competene transversale, n vederea
abordrii manageriale transformaionale. Intervenia formativ, adresat grupului experimental, s-a
desfurat n cadrul unor programe de perfecionare periodic a managerilor colari i a
personalului didactic din nvmntul preuniversitar rural - Managerul colari Valorizarea
educaiei n era cunoaterii, acreditate de CNFP-MECT.
n continuare prezentm, sintetic, eantionul de coninut, realizat prin corelarea
urmtoarelor componente: competenele generale ale modulului (Management i comunicare);
competenele specifice disciplinei (Eficiena managerial mecanisme de interrelaionare i
influenare), cadrul metodologic de dezvoltare a stilurilor de abordare managerial, precum i
instrumentele de lucru utilizate n acest sens de ctre educatorii-manageri.
24
CURRICULUM INTEGRAT
MODULUL: Management i comunicare
DISCIPLINA : Eficiena managerial mecanisme de interrelaionare i influenare
ORE ALOCATE: 44
evaluare: 4
NUMR CREDITE: 8
A. COMPETENE GENERALE:
Din perspectiva cunoaterii profunde a nevoilor organizaiei educaionale, a relaionrii
optime, dar i a dezvoltrii abilitilor de leadership i coaching, se urmrete:
b) Aplicaii/seminar/lucrri practice
Tipul de aplicaie*
1. Discuia-panel
2. Balint-grup
3. Joc de rol Toledo
6. World-caffe
Coninuturi
Rolul i importana competenelor de relaionare
n dezvoltarea individual i organizaional
Universale ale stilului de relaionare i
comunicare
Impactul factorilor psihopedagogici i a stilurilor
manageriale asupra dinamicii interioare a
grupului educaional - Coeziunea i disocierea
grupurilor
Impactul factorilor psihopedagogici i a stilurilor
manageriale asupra dinamicii interioare a
grupului educaional Conformismul i
nonconformismul
Impactul factorilor psihopedagogici i a stilurilor
manageriale asupra dinamicii interioare a
grupului educaional Tensiunile latente i
camuflate
Autoritatea managerial n organizaia colar
Nr.ore
2
2
2
2
25
7. Mozaicul
8. Atelierul creativ al
viitorului
9. Workshop
2
2
2
2
4
24
C. STRATEGII DE EVALUARE
D. REPERE METODOLOGICE
Metode didactice:
Metode de dezvoltare a abilitilor de comunicare i interrelaionare: jocuri de icebreaking; jocul de rol; turul galeriei; expunerea cu oponent; dezbaterea academic;
nvarea prin cooperare; abordarea autobiografic; monopoli pedagogic.
26
Mijloace didactice:
individual
grupal
frontal
27
contiina propriilor afecte, reacii i resurse: cunoaterea propriilor puncte tari i puncte
slabe, ncrederea n capacitile proprii, recunoaterea intuitiv a acelor aciuni proprii
care i afecteaz pe ceilali.
28
jurnalul formrii;
Nivel de
implicare
Strategie
- Indicatori
de
stiluri manag perf.,
termene,
- prioriti
responsabiliti
Caracterul
necesar,
realizabil
29
acceptabil
Media
2,7857
2,8971
2,8800
2,6144
2,6057
Mediana
2,0000
3,0000
3,0000
2,0000
3,0000
Modulul
3,00
3,00
2,00
2,00
3,00
Abaterea
standard
,93834
,79898
,96998
1,08925
1,05109
Minimum
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
Maximum
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
Media
Mediana
Modulul
Abaterea standard
Minim
Maxim
Mecanismele
implicrii i
participrii
2,3229
2,0000
2,00
1,01226
1
5
Contextul
facilitator
3,3600
4,0000
4,00
,60869
1
5
Alternative
acionale
2,6487
3,0000
3,00
,76989
1
5
Adaptarea
situaional
2,5200
3,0000
2,00
,88434
1
5
Dificultile
conducerii
3,5229
4,0000
4,00
,55662
1
5
valori sczute ale scorurilor, pentru nivelul de adecvare a stilurilor manageriale la specificul
situaiei educaionale; concentrarea eforturilor individuale pentru realizarea obiectivelor
30
organizaionale, dar i scoruri semnificative, peste media teoretic, pentru eficiena stilurilor
manageriale i gradul de contientizare a greeliolor n abordarea managerial situaional (tabelul
V.19).
Tabelul V.19. Statistica descriptiv pentru subvariabilele evalurii performanelor manageriale
Eficiena
stilurilor manag.
Contientizarea
greelilor
1,9715
2,0000
2,00
,67230
Concentrarea
eforturilor
individuale
2,2029
2,0000
2,00
,79650
2,9401
2,0000
2,00
,82116
2,9915
2,0000
2,00
,71456
1,00
5,00
1,00
5,00
1,00
5,00
1,00
5,00
Efectivitatea
Media
Mediana
Modulul
Abaterea standard
Minimum
Maximum
Total
Masculin
Feminin
80
110
190
Media
30,91
31,99
31,54
Abaterea standard
7,250
9,036
8,314
Tabel V.26. Diferene ntre mediile obinute n funcie de variabila - categoria de personal
Categoria de personal
Total
31
Personal didactic cu
funcii de conducere
Personal didactic fr
funcii de conducere
46
144
190
Media
30,00
31,96
31,54
Abaterea standard
9,073
7,972
8,314
Tabel V.27. Diferene ntre mediile obinute n funcie de variabila - nivelul dezvoltrii
profesionale
N
Media
Abaterea standard
Debutant
32
30,24
5,531
Total
190
31,54
8,314
Pretest
GE
Abordarea transformaional
Abordarea tranzacional
Abordarea pasiv/ evitant
Valori lips
Total
Frecvene
36
51
91
12
190
Abordarea transformaional
Abordarea tranzacional
Frecvene
50
72
GC
Procente
18,94
26,84
47,90
6,32
100,0
Frecvene
32
56
94
8
190
Posttest
Procente
26,31
37,89
Frecvene
35
58
GE
Procente
16,84
29,47
49,47
4,22
100,0
GC
Procente
18,42
30,52
32
68
190
35,80
100,0
81
16
190
42,63
8,43
100,0
34
subiecilor
pentru
stilurile
de
abordare
managerial
tranzacional
obinute pe parcursul experimentului formativ, prezentate anterior, educatorii obinnd cele mai
sczute scoruri pentru dimensiunea monitorizarea abaterilor.
Aceste rezultate ne determin s apreciem faptul c educatorii elaboreaz i aplic
strategii i instrumente prin care-i autoregleaz eficient activitatea managerial, mai nti prin
analiza situaional i elaborarea unor planuri operaionale, iar n final prin acordarea i
solicitarea feedback-ului, dar dein mai puine strategii de monitorizare i evaluare a eficienei
stilurilor de abordare managerial pe parcursul procesului managerial. Pornind de la aceast
constatare se pot formula o serie de noi direcii de aciune pentru formarea continu a cadrelor
didactice sub aspect managerial
n cazul proiectrii i implementrii modelrii situaiilor-problem, analiza rezultatelor
descriptive evideniaz faptul c dificultile cele mai mari au fost ntmpinate n ceea ce privete
identificarea standardelor de performan managerial (m=2,37). Un alt aspect unde au existat
dificulti mai mari a fost lrgirea perspectivelor de abordare managerial (m=2,89), urmat de
diagnoza situaional (m=3,10) i stabilirea prioritilor i a responsabilitilor (m=3,17).
Dificultile generate de analiza avantajelor/ dezavantajelor stilurilor manageriale (m=3,20), i
motivarea echipei (m=3,33) au o scoruri mai reduse. Subiecii se raporteaz eficient la aspectele
determinate de analiza avantajelor i a dezavantajelor stilurilor manageriale i stabileasc cu
uurin prioritile i responsabilitile fiecruia, apreciind ca fiind mai dificil procesul de lrgire
a perspectivelor de abordare managerial i diagnoza situaional, i n mod deosebit identificarea
standardelor de performan managerial.
n ceea ce privete aprecierea utilitii instrumentelor formative de ctre educatorii din
grupul experimental, se remarc faptul c lista de control privind modelarea situaional este
considerat cel mai eficient instrument (m=3,25), fiind urmat, n ordinea descresctoare de: fia
de autoevaluare a eficienei stilurilor de abordare managerial (m=3,24); fiele de analiz a
nevoilor educaionale (m=3,15); jurnalul formrii (m=3,13); fia de interevaluare a proiectelor
de dezvoltare (m=3,10) i protocoalele de observare (m=3,05).
Pornind de la analiza rezultatelor descriptive se remarc faptul c subiecii valorizeaz
pozitiv utilitatea instrumentelor formative, proiectate i aplicate pe parcursul derulrii
experimentului, aa nct mediile obinute sunt mai mari dect media teoretic.
Se observ c mediile obinute de variabilele restructurarea stilurilor de abordare
managerial i gradul de utilizare a instrumentelor formative sunt mari, ceea ce ne determin s
apreciem c experimentul formativ a condus la o mai bun contientizare privind necesitatea
utilizrii unor strategii i instrumente specifice unor stiluri de abordare managerial tranzacional
i transformaional. Analiza rezultatelor descriptive ne conduce spre constatarea faptului c, n
37
general, educatorii au apreciat programul formativ ca fiind eficient sub multiple aspecte (toate
mediile obinute sunt mai mari dect media teoretic).
Se poate aprecia c n cazul educatorilor care i-au restructurat n profunzime stilurile de
abordare managerial, asistm la o reconceptualizare a acestora, ca orientare proactiv i
transformaional. Aadar subiecii care erau integrai n categoria celor ce utilizau preponderent
o abordare managerial pasiv/ evitant i-au restructurat stilurile de abordare managerial, ca
urmare a implicrii active n derulare programului formativ.
Educatorii ce promovau o abordare managerial transformaional, n mod firesc, nu i-au
schimbat stilurile manageriale n urma experimentului formativ, acest fapt fiind relevat de
scorurile care indic restructurarea acestora, deoarece scad pe msur ce cresc scorurile pentru
abordarea managerial transformaional.
Corelaiile semnificative ntre dimensiunile referitoare la dezvoltarea practicilor strategice
prezente n chestionarul din pretest i cele din chestionarul administrat n posttest, confirm
schimbrile pozitive induse de experimentul formativ asupra stilurilor de abordare managerial.
Analiza corelaiilor dintre rezultatele chestionarului de evaluare a impactului programului
formativ de ctre subiecii grupului experimental, ne determin s apreciem faptul c educatorii
n mare msur i-au restructurat stilurile de abordare managerial, ndeosebi sub aspectul
elaborrii i implementrii planurilor operaionale. Instrumentele apreciate ca avnd un aport
important n eficientizarea modalitilor de abordare managerial sunt: lista de control a
modelrii situaionale i fia de autoevaluare a eficienei stilurilor manageriale. Eficiena fielor
de analiz a nevoilor educaionale n
transformaionale este evideniat prin studiul corelaional. Educatorii au remarcat cele mai mari
dificulti n identificarea standardelor de performan managerial, n cadrul proceselor de
proiectare i implementare a modelrii situaionale, apreciind n mare msur c vor realiza
transferul n practica educaional a acestor instrumente i tehnici utilizate n cadrul
experimentului formativ.
n etapa retestului s-a constatat dac aceste rezultate din etapa posttestului se menin dup
o perioad de timp, prin reaplicarea chestionarului ISAM subiecilor din grupul experimental. S-a
nregistrat o cretere a valorii mediei pentru urmtoarele dimensiuni:
38
are o pondere ridicat (37,89%), fiind secondat la o mic diferen de abordarea managerial
tranzacional (36,31%). Spre deosebire de fazele anterioare ale experimentului formativ, se
constat orientarea predominant a educatorilor spre o abordare managerial tranzacional,
urmat la o diferen destul de mare de abordarea managerial transformaional( 22,11%).
Un aspect foarte important este acela c frecvena abordrii manageriale pasive/ evitante
nregistreaz o scdere att n posttest, ct i n retest, n raport cu valorile din pretest, ceea ce ne
determin s susinem eficiena experimentului formativ. Rezultatele obinute ( =8,360 la
p=.143) ne permit s apreciem c n etapa retestului, ponderea stilurilor de abordare managerial
nu difer semnificativ statistic, n funcie de nivelul de dezvoltare profesional, constatnd astfel,
n raport cu celelalte etape ale experimentului n care aveam diferene semnificative, c exist
tendina de cretere a gradului de utilizare a stilurilor de abordare managerial tranzacional.
Corelaiile semnificativ negative (pentru un p<. 01) ntre adaptarea pasiv i influena
idealizat, stimularea intelectual i aprecierea individual, demonstreaz c o dat cu reducerea
adaptrii pasive, subiecii manifest o preocupare mai evident pentru dimensiunile abordrii
manageriale transformaionale, prin proiectarea i implemetarea unor planuri operaionale ce
vizeaz dezvoltarea interrelaionrii i intercomunicrii.
Pe baza acestor rezultate i a concluziilor formulate
39
exist diferene semnificative statistic ntre grupul experimental i cel de control n ceea
ce privete concepia asupra stilurilor manageriale, strategiile i stilurile de abordare
managerial i raportarea la eficiena managerial;
n posttest se constat o cretere a scorurilor, n cazul grupului experimental, pentru
conceperea stilurilor manageriale ca orientare proactiv, pentru abordarea managerial
tranzacional i transformaional i autoaprecierea performanelor manageriale, precum
i o scderea a abordrii manageriale pasive/ evitante. La nivelul grupului de control nu se
manifest diferene semnificative fa de pretest;
n retest se constat meninerea rezultatelor din posttest, la nivelul grupului experimental;
n urma experimentului formativ subiecii grupului experimental afirm c i-au
restructurat stilurile de abordare managerial i vor utiliza metodele, procedeele, tehnicile
i instrumentele pentru autoreglarea proceselor de proiectare, conducere operaional,
feedback i evaluare la nivelul organizaiei colare.
n concluzie ipoteza general - Implementarea n cadrul programelor de formare
continu adresate personalului didactic a unor strategii specifice de antrenare a educatorilor n
procesele de proiectare, conducere operaional, evaluare i autoreglare a practicilor
manageriale, prin utilizarea modelrii, jocului de rol i a proiectului, faciliteaz adoptarea unor
stiluri manageriale transformaionale i creterea performanei manageriale - este valid i
afirmm astfel eficiena programului formativ.
strategii ST (tip max-min), n sensul c ele folosesc elementele forte ale organizaiei
colare pentru a evita sau pentru a reduce ameninrile existente n mediul extern.
strategii care conine o mare cantitate de noutate sau care impune schimbri importante o
constituie mentalitatea actorilor educaionali. Aceast situaie este caracteristic n special pentru
cei care nu au fost educai n spiritul schimbrii i al asumrii riscului produs de incertitudine. De
aceea, se impune o real atenie care trebuie acordat de ctre educatorul-manager identificrii i
evalurii rezistenelor posibile la implementarea unei strategii.
Adoptarea i implementarea unor strategii de dezvoltare a competenelor i stilurilor
manageriale, i m pli c o serie de schimbri n abordarea procesului formativ. Am putea spune
chiar c implementarea unei strategii se face printr-o proiectare a structurilor organizatorice,
funcionale i de control care s permit realizarea obiectivelor propuse. Funcionarea unei
structuri organizatorice are n principal, dou roluri:
manageri proiecteaz, coordoneaz i evalueaz toate activitile unei organizaii colare, pentru a
constata dac ele se desfoar n mod eficient i eficace, urmnd a se lua msurile corective
necesare pentru asigurarea performanelor colare. Acesta presupune mecanisme complexe de a
rspunde la cerinele organizaiei colare, de a participa i preveni eventualele stri
disfuncionale.
Evaluarea eficienei stilurilor manageriale se face n baza unei metrici i a unui sistem de
referin, cunoscute i acceptate nc din faza de elaborare a strategiei. Evaluarea trebuie s ia n
consideraie procesualitatea implementrii i constantele de timp necesare pentru obinerea
rezultatelor. Este un proces absolut necesar i se desfoar pe toat durata implementrii
strategiei, astfel ca la nevoie s se poat interveni pentru corectarea i adaptarea la noile condiii
i cerine educaionale.
Evaluarea performanei la nivel instituional se realizeaz n funcie de patru indicatori
globali: eficien, calitate, inovare i sensibilitate la cererea beneficiarilor serviciilor
educaionale. Acestea sunt strategii dezvoltate la nivelul funcional al organizaiei colare i au ca
42
n realizare procesului educaional, ntr-o societate heterogen. Muli elevi prsesc coala fr a
avea dezvoltate competene prosociale, care determin o adaptare flexibil la societatea
cunoaterii. Mai mult de att, educatorii i elevii sunt frustrai de sistemul educaional existent,
care nu ofer oportuniti suficiente de interaciune i acceptan social. Aceste frustrri apar
datorit unor abordri tradiionale a conducerii grupului de elevi, care se bazeaz pe instruirea
centrat pe educator.
Desigur inovaiile educaionale ncearc s remedieze aceste probleme ale colii actuale,
prin asigurarea unui suport teoretico-practic n ceea ce privete managerierea eficient a grupului
de elevi, aa nct s se creeze un climat organizaional, care s permit dezvoltarea sentimentelor
pozitive de implicare social. n acest mod elevii pot rezolva natural problemele i dificultile
care apar pe parcurs, dezvoltnd o abordare a acestora care s depeasc presiunile exterioare,
prin promovarea respectului reciproc, a toleranei i responsabilitii personale.
Stilurile manageriale se manifest aadar n cadrul ,, unui construct uman, pe baza
relaiilor de tip ciclic i ierarhic, influena reciproc fiind o surs de coeziune, autoreglare i
direcionare a comportamentului elevilor.(M.Zlate, 2004, p.130)
Premisa de la care se pornete este aceea c o organizaie nu se poate dezvolta fr
conlucrare, iar relaiile individ-organizaie nu trebuie formulate n termeni de conflict, ci n
termeni de sinergie (fiecare ine seama de ansamblu i acioneaz n acelai sens). Este necesar
restructurarea relaiilor dintre membri organizaiei, avnd ca principiu recunoaterea meritelor
fiecruia i respectul reciproc.
Abordarea teoretic a interaciunilor la nivelul organizaiei dintr-o perspectiv dinamic i
creativ, dar mai ales valoarea aplicativ a acestui model, ne-au determinat s analizm
posibilitatea de a-l transfera n practica educativ. Acest construct din punct de vedere teoretic se
43
fundamenteaz pe ase idei eseniale, acestea putdu-se constitui n principii ale managementului
educaional interactiv:
Fiecare problem trebuie rezolvat la nivelul la care a fost identificat, de ctre cei care au
formulat-o (dac se decide pot fi solicitai experi din afara organizaiei);
Organizaia trebuie s-i formeze deliberat oamenii, contribuind astfel la dezvoltarea lor
personal;
de reglare, ca: dreptul la eroare ( cnd apare aceasta trebuie dezbtut, pentru a stabili cauzele i
remediile); munca n echip ( permite elaborarea unui limbaj comun) i coordonarea la fiecare
nivel ierarhic (deciziile luate sunt nsoite de informarea celorlali).
Modelul PRADO const n nlnuirea unor acte, prealabil proiectate, ce conduc n final
la dezvoltarea individului i a organizaiei. Apreciind numeroasele similitudini cu specificul
managerierii activitilor instructiv-educative, prezentm modelul aplicativ, urmrind parcurgerea
a trei etape distincte n practica educativ:
Etapa de diagnostic are n vedere: stabilirea specificului culturii organizaiei colare;
cercetarea naturii problemelor; analiza piramidei trebuinelor n organizaie i a eficienei
stilurilor manageriale practicate; abordarea comparativ a comportamentului real al
liderului i a celui dezirabil; decelarea valorilor dominante i a percepiei celorlali asupra
organizaiei colare pentru a descoperi punctele slabe ale acesteia i a anticipa msurile ce
trebuie luate, eforturile ce urmeaz a fi fcute.
Etapa de sensibilizare are drept scop motivarea intrinsec a educabililor i a celorlali
parteneri sociali, pentru a rspunde pozitiv schimbrilor educative, profitabile att pentru
ei ct i pentru organizaia colar. Aceast etap implic rspunsul la urmtoarele
ntrebri: cum acionm n relaie cu ceilali?; cum conducem echipa? ; cum facem fa
schimbrilor?
Etapa de aplicare vizeaz soluionarea problemelor din interiorul organizaiei , natura
acestora (tehnice, relaii, organizare, personal, informare, calitate, mediu, securitate) dnd
numele acestei etape: TROPIQUES. Se optimizeaz funcionarea organizaiei n consens
44
45
BIBLIOGRAFIE
1. Abrudan, I., (1999), Premise i repere ale culturii manageriale romneti, Ed. Dacia, ClujNapoca
2. Acland, A. F., (1998), Negocierea, Ed. Naional, Bucureti
3. Adair, J., (1986), Traning for Leadership, Mac Donald, New York
4. Adler, N.J., (2002), International Dimensions of Organizational Behavior, South-Western
5. Albu, G., (1998), Introducere ntr-o pedagogie a libertii. Despre libertatea copilului i
autoritatea adultului, Ed. Polirom, Iai
6. Albulescu, M., (2001), Metodica predrii disciplinelor socio-umane, Iai, Ed. Polirom
7. Albulescu, I., (2009), Doctrine pedagogice, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
8. Allen, L.A.,(1985), Management and Organisation,, McGraw-Hill Book Company, New York
9. Allport, G. W., ( 1981), Structura i dezvoltarea personalitii, E.D.P., Bucureti
10. Andrei, A., Abcioaiei, D., (2000), Ghidul directorului de coal, Ed. Colegial, Craiova
11. Antonesei, L., (1996), Paideia. Fundamentele culturale ale educaiei, Ed. Polirom, Iai
46
12. Antonesei, L.et al, (2000), Managementul universitar. De la viziunea conducerii la misiunea
de success, Ed. Polirom, Iai
13. Atanasiu, Gh., (2005), Lungul drum spre universitatea de excelen, Ed. Politehnica,
Timioara
14. Atkinson, R., C., Smith, E., Bem, D., J., (2002), Introducere n psihologie, Ed. Tehnic,
Bucureti
15. Aubert, N., (1991), Management, aspects humains et organisationnels, PUF, Paris
16. Ausubel, D. P., Robinson, F. G., ( 1981), nvarea n coal, E.D.P., Bucureti
17. Bandura,A., (2003), Auto-efficacite. Le sentiment d efficacite personnelle, De Baoeck, Paris
18. Bass, B.M., (1996), A new paradigm of leadership: an inquiry into transformational
leadership, Institut for the Behavioral and Social Sciences, Alexandria
19. Bass, B.M., (1985), Leadership and performance beyond expectations, Free Press, New York
20. Bban, A., (2002), Metodologia cercetrii calitative, Ed. Presa Universitar Clujean, ClujNapoca
21. Bncil, G., Zamfir, Gh., (1999), Algoritmul succesului. Repere actuale n nvmntul
preuniversitar, Ed. Polirom, Iai
22. Bennis, W.G., Nanus, B., (1985), Leaders: The strategies for taking charge, Harper&Row,
New York
23. Bernat, S.E., Chi, V., (2002), Cooperare i interdisciplinaritate n nvmntul universitar,
Ed. Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca
24. Berry, Sharon R., (1995), 100 Ideas that work! Discipline in the classroom, Colorado
Springs, Colorado
25. Birch, A., (2000), Psihologia dezvoltrii, Ed. Tehnic, Bucureti
26. Brzea,C.,(1999), Reforma nvmntului din Romnia, Institutul de tiine ale Educaiei,
Bucureti
27. Brzea, C., (coord), (2006), National Report Romania, in Zgaga, P., The Prospects of
Teacher Education in South-Est Europe, Ljubljana
28. Boboc, I.,(2002), Psihologia organizaiilor colare i managementul educaional, Ed.
Polirom
29. Boco, M., (2007), Didactica disciplinelor pedagogice. Un cadru constructivist, Ed. Presa
Universitar Clujean, Cluj- Napoca
30. Boco, M., Jucan, D., (2007), Teoria i metodologia instruirii i Teoria i metodologia
evalurii. Repere i instrumente didactice pentru formarea profesorilor, Ed. Casa Crii de
tiin, Cluj-Napoca
31.Boco,M.,Jucan, D.,(2008), Fundamentele pedagogiei. Teoria i metodologia curriculumului.
47
Repere i instrumente didactice pentru formarea profesorilor, Ed. Paralela 45, Piteti
32. Boco, M., Albulescu, I., Chi, V., Stan, C., (2007), Tradiii, valori i perspective n tiinele
educaiei, Ed. Casa Crii de tiin, Cluj-Napoca
33. Boterf, le Guy., (1998), Le management des competences, Conference au CIFP d Aix-en
Provence
34. Brewerton, P., Millward, L. (2001), Organisational Research Methods, Sage Publications,
Londra
35. Bryman, A.,(1992), Charisma and leadership in organizations, Sage Publications, Londra
36. Bruner, J.,(1970), Procesul educaiei intelectuale, Ed. tiinific, Bucureti
37. Campbell, J.P., (1990), Managerial Behavior Performance and Effectiveness, McGraw-Hill,
New York
38. Cardon, Alain (1993) , Decider en Equipe, Ed. Organisation, Paris
39. Cardon, Alain (2006), Coaching i leadership n procesele de tranziie, Ed. Codecs,
Bucureti
40. Carducci, J.,Dewey, Carducci, B. J.,(1989), The Caring Classroom, Bull Publishing
Company, Palo Alto
41. Carnall, C. A., (1990), Managing Change in Organisations, Prentice Hall, New York
42. Cazacu, A.,(1994), Sociologia educaiei, Editura Hyperion, Bucureti
43. Cerchez, M., Mateescu, E., (1995), Elemente de management colar. Ghidul directorului de
coal, Ed. Spiru Haret, Iai
44. Cerghit, I., Neacu, I., Negre, I., (2001), Prelegeri pedagogice, Ed. Polirom, Iai
45. Cerghit, I., (2002), Sisteme de instruire alternative i complementare. Structuri, stiluri i
strategii, Ed. Aramis, Bucureti
46. Cerghit, I., (2006), Metode de nvmnt, Ed. Polirom, Iai
47. Chelcea, S., (2001), Metodologia cercetrii sociologice. Metode cantitative i calitative, Ed.
Economic, Bucureti
48. Chelcea, S., (1993), Psihologie social, note de curs, Universitatea din Bucureti
49. Chelcea, S., (1982), Experimentul n psihosociologie, Ed. tiinific, Bucureti
50. Chi, V., (2001), Activitatea profesorului ntre curriculum i evaluare, Ed. Presa Universitar
Clujean, Cluj-Napoca
51. Chi, V., (2002), Provocrile pedagogiei contemporane, Ed. Presa Universitar Clujean,
Cluj-Napoca
52. Chi, V., (2003), Studii universitare integrate, n Omagiu profesorului Miron Ionescu.
Studii i reflecii despre educaie., Ed. Presa Universitar, Cluj-Napoca
53. Chi, V., (2005), Pedagogia contemporan. Pedagogia pentru competene, Ed. Casa Crii
48
de tiin, Cluj-Napoca
54. Chofrray, J. M., (1992), Systemes intelligents de management, Nathan , Paris
55.Ciolan, L.,(2003), Dincolo de discipline. Ghid pentru nvarea integratd/crosscurricular,
Centrul educaia 2000+, Bucureti
56. Cohen, L.,Marion,L.,(1998), Research Methods in Education, Routledge, London
57. Cole, G.H, (1990), Management: Theory and Practice, D.P. Publication Ltd., London
58. Collier, G.,(1993), The management of peer - Group Learning, Society For Research Into
Higher Education, Surrey
59. Cornelis, H., Faire,S., (1996), tiina rezolvrii conflictelor, Ed. tiinific i Tehnic,
Bucureti
60. Cornescu, V., Bonciu, C.,(1999), Managementul resurselor umane, Ed. Trei, Bucureti
61. Cosmovici, A., Iacob, L.,(1998), Psihologie colar, Ed. Polirom, Iai
62. Costea, ., (2003), Profesiunea didactic n societatea cunoaterii, n Omagiu profesorului
Miron Ionescu. Studii i reflecii despre educaie., Ed. Presa Universitar, Cluj-Napoca
63.Covey,S.R.,(2000), Eficiena n 7 trepte sau un abecedar al nelepciunii, Ed. ALL, Bucureti
64. Cox, D., Hoover, J.,(1994), Leadership When the Heats On, McGraw-Hill Inc., New York
65. Creu, C.,(1997), Psihopedagogia succesului, Ed. Polirom, Iai
66. Creu, R.,Z.,(2005), Evaluarea personalitii, Ed. Polirom, Iai
67. Cristea,S., (2005), Teorii ale nvrii. Modele de instruire, Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti
68.Cristea,S.,(2003), Managementul organizaiei colare, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
69. Cuco, C.,(1998), Psihopedagogie, Ed. Polirom, Iai
70. Daft, R.L.,(1994), Management, , Harcourt Brace College Publishers, New York
71. Daft, R.L., (1992), Organisation. Theory and Design, St. Paul, MN West Publishing
Company
72. Daigne, J.F., (1991), Management en periode de crise. Aspects strategiques, financiers et
sociaux, Les Editions dOrganisation, Paris
73. Dave, R., (1991), Fundamentele educaiei permanente, Ed.Didactic i Pedagogic,Bucureti
74. Deep, S., Sussman, L.,(1997), Secretul oricrui succes: s acionm inteligent, Ed. Polimark,
Bucureti
75. De Landsheere, V.,(1992), Leducation et la formation, PUF, Paris
76. Delors, J.,(coord.),(2000), Comoara luntric. Raportul ctre UNESCO al Comisiei
Internaionale pentru Educaie, Ed. Polirom, Iai
77. Diaconu, M., (2002), Competenele profesiei didactice, n Gliga, L., (coord.), Standarde
profesionale pentru profesia didactic, CNFP, Bucureti
49
50
101. Gliga, L., Spiro, J., (2001), nvarea activ. Ghid pentru formatori i cadre didactice,
Bucureti
102. Gayet, D., (1995), Modeles educatifs et relations pedagogique, Armand Colin, Paris
103.Golu,P., (1989), Fenomene i procese psihosociale, Ed. tiinific i Enciclopedic,
Bucureti
104. Good, L. Th., Brophy, E. J.,(1993), Looking in Classrooms, Harper & Row Publishers, NY
105. Gordon,J., Mondy,R., Sharplin, A., Premeaux,S., (1990), Management and Organizational
Behavior, Allyn and Bacon, Boston
106. Greenberg,J.,(1993), The distributive justice of organizational performance evaluations,
Science Research Associates, Chicago
107. Gueguen, N., (2007), Psihologia manipulrii i a supunerii, Ed. Polirom, Iai
108. Guillotte, A., (1990), Le professeur stratege, Les Editions dOrganisation, Paris
109. Handy,C., (1991), Gods of Management , Business Books, London
110. Hato, A., (2006), Sociologia educaiei, Ed. Polirom, Iai
111. Herlo, D. , (2006), Formarea iniial i continu a cadrelor diddactice aspecte teoreticopractice, Ed. Univ. Aurel Vlaicu, Arad
112. Herseni, T., (1982), Sociologie, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti
113. Hersey,P., Blanchard,K., (1988), Management of Organizational Behavior: Utilizing
Human Resources, 5lh edition, Prentice Hall, New York
114. Hofstede, G., Saoders,G., (1990), Measuring organizational cultures: a qualitative and
quantitative study across twenty cases, Administrative Science Quarterly, New York
115. Hofstede,G., (1996), Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, Ed.
Economic, Bucureti
116. Horowitz,J.,Bordens,K.S., (1995), Social Psychology, Mafield Publishing Company,
Mountain View, California
117. House,R.,J, (1984), Power in organizations: A social psychological perspective,
University of Toronto
118. House, R.J., Howell, J.M., (1992), Personality and charismatic leadership, Leadership
Quarterly, Toronto
119. House,R.J., (1999) ,Cultural influences on leadership and organizations, Jai Press, Toronto
120. Hughes, R.J, Ginnett,R.C., Curphy, G.L, (1993), Leadership: enhancing the lessons of
experience, Irwin Hone wood, Toronto
121. Howitt,D., Cramer, D., (2006), Introducere n SPPS pentru psihologie, Ed. Polirom, Iai
122. Huberman, A., (1978), Cum se produc schimbrile n educaie, Ed. Didactic i
Pedagogic, Bucureti
51
123. Ilica, A., (2005), Metodologia cercetrii experimentale, Ed. Univ. Aurel Vlaicu, Arad
124. Ilu, P. (1997), Abordarea calitativ a socioumanului, Ed. Polirom, Iai
125. Ionescu, M., (1972), Clasic i modern n organizarea leciei, Ed. Dacia, Cluj-Napoca
126. Ionescu, M., (1979), Previziune i control n procesul didactic, Ed. Dacia, Cluj-Napoca
127. Ionescu, M., Radu,I.,(1984), Cercetarea pedagogic i perfecionarea cadrelor didactice n
Revista de pedagogie, nr.1
128. Ionescu, M., Radu,I., (1984), Modaliti de investigaie psihopedagogic, n Revista de
pedagogie, nr.2
129. Ionescu, M., Radu,I.,(1984), Modaliti de investigaie psihopedagogic, n Revista de
pedagogie, nr.3
130. Ionescu, M., Radu,I.,(1984), Evaluarea rezultatelor unei investigaii psihopedagogice, n
Revista de pedagogie, nr.4
131. Ionescu, M., (1992), Inovaia i difuziunea ei n practica colar, n Revista de
pedagogie, nr.10
132. Ionescu, M., Chi, V., (1992), Strategii de predare i nvare, Ed. tiinific, Bucureti
133. Ionescu, M., Radu,I., (coord.), (1992), Didactica modern, ediia I, Ed. Dacia, Cluj-Napoca
134. Ionescu, M., (1997), Pedagogia nvmntului superior n faa unor noi solicitri, n
Neculau, A., (coord.), Cmpul universitar i actorii si, Ed. Polirom, Iai
135. Ionescu, M., (1998), Educaia i dinamica ei, Ed. Tribuna nvmntului, Bucureti
136. Ionescu, M., Radu,I., Salade, D., (coord.), (2000), Studii de pedagogie aplicat , Ed. Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca
137. Ionescu, M., (2000), Demersuri creative n predare i nvare, Ed. Presa Universitar
Clujean, Cluj-Napoca
138. Ionescu, M., Boco, M., (2000), Reforma i inovaia n nvmnt, n Studii de pedagogie.
Omagiu profesorului Dumitru Salade, Ed. Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca
139. Ionescu, M., (2001), Cercetarea pedagogic i inovaia n nvmnt, n Pedagogie.
Suporturi pentru formarea profesorilor,Ed. Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca
140. Ionescu, M., Radu,I.,(coord.), (2001), Didactica modern, ediia a II-a, Ed. Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca
141. Ionescu, M., (2003), Instrucie i Educaie. Paradigme, strategii, orientri, modele, Ed.
Garamond, Cluj-Napoca
142. Ionescu, M., (coord.), (2006), Schimbri paradigmatice n instrucie i educaie, Ed. Eikon,
Cluj-Napoca
143. Ionescu, M., (coord.), (2007), Abordri conceptuale i praxiologice n tiinele educaiei,
Ed. Eikon, Cluj-Napoca
52
144. Ionescu, M., (coord.), (2009), Fundamentri teoretice i abordri praxiologice n tiinele
educaiei, Ed. Eikon, Cluj-Napoca
145. Ionescu, M., Boco, M., (coord.), (2009), Tratat de didactic modern, Ed. Paralela 45, Piteti
146.Iosifescu,., (2000), Manual de management educaional pentru directorii de uniti
colare, Ed.ProGnosis ,Bucureti
147. Iucu, B. R., (2000), Managementul clasei de elevi - fundamente teoretico-metodologice, Ed.
Polirom, Iai
148. Iucu, R., Pnioar, O., (2000), Formarea personalului didactic, Raport de cercetare 1 i 2,
coord. Lucia Gliga, ediia a II-a, Ed. UMC S.R.L.,Bucureti
149. Iucu, R., Pcurari, O., (2001), Formarea iniial i continu a cadrelor didactice
introducera sistemului de credite transferabile: evoluii i sisteme, Ed. Humanitas, Bucureti
150. Iucu, R., (2003), Formarea iniial i continu a managerilor din nvmntul
preuniversitar-aplicaii pentru procesul de formare a inspectorilor colari, n Omagiu
profesorului Miron Ionescu. Studii i reflecii despre educaie., Ed. Presa Universitar, ClujNapoca
151. Iucu, B. R., (2005), Formarea personalului didactic - sisteme, politici, strategii, Ed.
Humanitas, Bucureti
152. Iucu, B. R., (2006), Managementul clasei de elevi aplicaii pentru gestionarea situaiilor
de criz educaional , Ed. Polirom, Iai
153. Ilu, P., (2001), Sinele i cunoaterea lui, Ed. Polirom, Iai
154. Jackson, W. Ph., (1998), Life in classrooms, Holt, Rinehart & Winston, New York
155. Jinga, I., Istrate, E., (2001), Manual de pedagogie, Ed. All Educaional, Bucureti
156. Jinga, I.,(1993), Conducerea nvmntului. Manual de management instrucional, Ed.
Didactic i Pedagogic, Bucureti
157. Joia, E., (1998), Eficiena instruirii, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
158. Joia,E., (2000), Management educaional. Profesorul-manager: roluri i metodologie,
Ed.Polirom, Iai
159. Joia, E., (2007), Formarea pedagogic a profesorului. Instrumente de nvare cognitivconstructivist, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
160. Johns, G., (1998), Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti
161. Jude, I., (2002), Psihologie colar i optim educaional, Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti
162. Jurcu, N., (1999), Psihologie colar, Ed. U.T. Press, Cluj-Napoca
163. Kets de Vries,M., (1988) , Prisoners of leadership, Human Relations, New York
53
164. Korka, M., (2000), Reforma nvmntului de la opiuni strategice la aciune, Ed. Punct,
Bucureti
165. Kotter,J.P., (1996), Leading change, Cambridge, Harvard Business School Press
166. Kreuger, R.A., (1988), Focus groups: a practical guide for applied research, London Sage
167. Kreuger, R.A., Casey, M.A., (2005), Metoda focus-group: ghid practic pentru cercetarea
aplicat, Ed. Polirom, Iai
168. Kramar, M., (2002), Psihologia stilurilor de gndire i aciune uman, Ed. Polirom, Iai
169. Leathers, D.,G., (1992), Succesful Nonverbal Communication: Principles and Applications,
Macmillan, New York
170.Leboyer,C.L., (2002), La motivation dans enterprise. Modeles et strategies, Edition
Organisation, Paris
171. Levy-Leboyer,C., (1996), La gestion des competences, Editions d'Organisation, Paris
172. Lisievici, P., (1997), Calitatea nvmntului. Cadru conceptual, evaluare i dezvoltare,
Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
173. Livian, Y, (2001), Organisation. Theories et practiques, Dunod, Paris
174.Locke,E., (1991), The Essence of Leadership. The Four Keys to Leading Successfully,
Lexington/Macmillan, New York
175. Luchian, D. Gh., (1997), Managementul n perioade de criz, Ed. Economic, Bucureti
176. Lupan, .R., (2003), Cultur, comportament i comunicare n schimbarea organizaiilor,
Tez de doctorat, Timioara
177. Macavei, E., (1997), Pedagogie, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
178. Maciuc, I., (2005), Nevoia de profesori reflexivi i profesionalizarea didactic, n
Voiculescu, F., (coord), Schimbari de paradigm n tiinele educaiei, Ed. Risoprint, ClujNapoca
179. Manolescu, M., (2005), Evaluarea colar - metode, tehnici, instrumente, Meteor Press,
Bucureti
180. Marcus, S., Gherghinescu, R., Mnzat, I., Neacu, G., Nicola, G., Sucan, D., (1999),
Competena didactic-perspectiv psihologic, Ed. All, Bucureti
181. Marga, A., (1998), Reforma nvmntului acum, n MEN- Ghid al managementului
universitar, Ed. Alternative, Bucureti
182. Marga, A., (2005), Anii reformei i ceea ce a urmat. Analize, msuri i programe
educaionale, Ed. Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca
183. Martory, L.B., (1992), L'entreprise face a 1'investissement en formation du personnel, PUF,
Paris
54
211. Nicola, I., (1974), Microsociologia colectivului de elevi, Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti
212. Nicola, I., (1994) Morfogeneza colectivului de elevi, n Revista de Pedagogie, nr.1
213. Nicola, I., (2002), Tratat de pedagogie colar, ediia a II-a, Ed. Aramis, Bucureti
214. Nicolescu, O.(coord.), (1993), Ghidul managerului eficient, Ed. Tehnic Bucureti
215. Niculescu, R.M., (1994), A nva s fii un bun manager, Ed. Inedit, Tulcea
216. Niculescu, R.M, (2000), Formarea formatorilor, Ed. All Educaional, Bucureti
217. Novak, A. (1988), Ghid statistic pentru cercetrile din educaie i nvmnt, Ed. Litera,
Bucureti
218. Novak, A., (1998), Metode cantitative n psihologie i sociologie, Ed. Oscar Print, Bucureti
219. Opre, A.,(coord.), (2004), Noi tendine n psihologia personalitii, Ed. ASCR, Cluj-Napoca
220. Opre, A., Boro, S., (2006), Personalitatea n abordrile psihologiei contemporane, Ed.
ASCR, Cluj-Napoca
221. Oprea, C.L., (2006), Strategii didactice interactive, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
222. Palo, R., Sava, S., Ungureanu, D., (2007), Educaia adulilor. Baze teoretice i repere
practice, Ed. Polirom, Iai
223. Parot,F., Richelle, M., (1995), Introducere n psihologie. Istoric i metode, Ed. Humanitas,
Bucureti
224. Pun, E., (1985), Sociopedagogie colar, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
225. Pun, E., (1994), Managementul organizaiilor educaionale, note de curs, Universitatea din
Bucureti
226. Pun,E., (1999), coala-abordare sociopedagogic, Ed. Polirom Iai
227. Pun, E., (2002), Managementul instituiei colare n Buletinul Centrului Naional de
Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar, Nr.1, Bucureti
228. Pnioar, I.O., (2004), Comunicarea eficient. Metode de interaciune eficient, Ed.
Polirom, Iai
229. Pnioar, I.O., Pnioar, G.,(2004), Managementul resurselor umane - ghid practic, Ed.
Polirom, Iai
230. Pnioar, I.O., (2005), Motivarea eficient ghid practic, Ed. Polirom, Iai
231. Pnioar, I.O., (2009), Profesorul de succes. 59 de principii de pedagogie practic, Ed.
Polirom, Iai
232. Pell, A.,R., (2007), Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, Bucureti
233. Peretti, A., (1996), Educaia n schimbare, Ed. Spiru Haret, Iai
234. Peretii, A., Legrand, J., Boniface,J.,(2001), Tehnici de comunicare, Ed. Polirom, Iai
56
254. Radu, I., Ionescu, M., (1984), Modaliti de investigaie psihopedagogic, n Revista de
pedagogie, nr.2
255. Radu,I., Ionescu, M., (1984), Modaliti de investigaie psihopedagogic, n Revista de
pedagogie, nr.3
256. Radu, I., Ionescu, M., (1984), Evaluarea rezultatelor unei investigaii psihopedagogice, n
Revista de pedagogie, nr.4
257. Radu, I., Ionescu, M., (1987), Cercetarea pedagogic - moment al perfecionrii i
creativitii, n Experien didactic i creativitate , Ed. Dacia, Cluj-Napoca
258. Radu. I. (coord), (1991), Psihologie, Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca
259. Radu,I.(coord), (1993), Metodologia psihologic i analiza datelor, Ed. Sincron, ClujNapoca
260. Radu, I.(coord), (1993), Introducere n psihologia contemporan, Ed. Sincron, Cluj-Napoca
261. Radu, I.,Ilu, P., Matei, L., (1994), Psihologie social, Editura EXE, Cluj-Napoca
262.Radu, I., Ionescu, M., (1998), Inovaia i cercetarea psihopedagogic Resurse ale
perfecionrii i creativitii, n Educaia i dinamica ei, Ed. Tribuna nvmntului, Bucureti
263. Radu. I., (2006), Demersuri tipice n abordarea personalitii, n Noi tendine n psihologia
personalitii Modele teoretice, vol.I, Ed. ASCR, Cluj-Napoca
264. Ranson, S., (1998), Inside the learning society, Ed. Cassell, Lodon
265. Rateau,P.,(2004), Metodele i statisticile experimentale n tiinele umane, Ed. Polirom, Iai
266. Rees, W. D., (1991), The Skills of Management, Routledge, Londra
267. Rotariu, T.,Ilu, P., (2001), Ancheta sociologic i sondajul de opinie. Teorie i practic,
Ed. Polirom, Iai
268. Rotariu, T.,(coord.), (2006), Metode statistice aplicate n tiinele sociale, Ed. Polirom, Iai
269. Rudic, T., (1990), Maturizarea personalitii, Ed. Junimea, Iai
270. Russu,C., (1993), Management, Ed. Expert ,Bucureti
271. Salade, D., (1982), Profesorul - modelator al personalitii elevilor, n Didactica, Ed.
Didactic i Pedagogic, Bucureti
272. Salade, D., (1982), Sinteze de pedagogie contemporan, Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti
273. Salade, D., (1997), Receptarea noului n practica colar, n Dezbateri de didactic
aplicat, Ed. Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca
274. Sava, S., (2003), Teorie i practic n educaia la distan, E.D.P, Bucureti
275.Sava, F., (2004), Analiza detelor n cercetarea psihologic. Metode statistice
complementare, Ed. ASCR, Cluj-Napoca
58
276. Savage, A., Reconciling your appraisal system with company reality, Institute of Personnel
Management, New York
277. Schein, E.H., (2004), Organizational Culture and Leadership, 3rd edition,Jossey-Bass, San
Francisco
278. Schultz,D., Schultz, S.E., (1994), Theories of personality, Pacific Growe, CA:Brooks Cole
279. Shamir,B., (1995), Social distance and charisma: Theoretical notes and an exploratory
study, Leadership Quarterly, New York
280. Skyu,M., (2002), Experiena nvrii mediate n clas i n afara acesteia, Ed. ASCR,
Cluj-Napoca
281. Slavin, R.E., (1997), Educational psychology: Theory and practice, Allyn & Bacon, Boston
282. Smetherman, D., (1993), School Organisation,Management,Leadership, Carfax Publishing
Company, vol.13, Oxford
283.
Smith,
K.M.,
(2005),
Competence
and
Competency,
revista
Informal
education&lifelonglearning (infed.org/biblio/b-comp.htm )
284. Souni, H., (1998), Manipularea n negocieri, Ed. Antet, Bucureti
285. Stan, C., (2001), Teoria educaiei. Actualitate i perspective, Ed. Presa Universitar
Clujean, Cluj-Napoca
286. Stan, C., (2001), Autoevaluare i evaluare didactic, Ed. Presa Universitar Clujean, ClujNapoca
287. Stan, E., (1999), Profesorul ntre autoritate i putere, Ed. Teora, Bucureti
288. Stan, E.,(2003), Managementul clasei, Ed. Aramis, Bucureti
289. Stanciu, t.,(1969), Cercetarea pedagogic, Ed Didactic i Pedagogic, Bucureti
290. Stnciulescu, E., (1996), Teorii sociologice ale educaiei, Ed. Polirom, Iai
291. Strung, C., (2001), Elemente de metodologia cercetrii pedagogice i operaionalizarea
evaluativ, Ed. Politehnica, Timioara
292. chiopu, U.,Verza, E., (1997), Psihologia vrstelor, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
293. oitu, L., (1997), Comunicare i aciune, Institutul European, Iai
294. Tannenbaum,A.S., (1980), Organizational psychology, In Handbook of Cross Cultural
Psychology- Social Psychology, vol 5, H.C. Triandis and R.W. Brislin (eds.). Boston: Allyn
&Bacon
295. Tichy,N.M., Devanna,M.A., (1996), The Transformational Leader, John Wiley & Sons,
New York
296. Thurler, G.,M., (2000), Innover au coeur de l etablissement scolaire,Ed. ESF, Paris
297. Toea, A., Butuc, A. (coord.), (1997), Ghidul directorului, D.P.C.-EU/PHARE, Bucureti
298. Toma, S., (1994), Profesorul-factor de decizie, Ed. Tehnic, Bucureti
59
299. Tudoric, R., (2004), Dimensiunea european a nvmntului romnesc, Ed. Institutul
European, Iai
300. Tudoric, R., (2005), Introducere n managementul educaiei, Ed. Meronia, Bucureti
301. Tuijnman, A.C., (1996), International Encylopedia of Adult Education and Training, second
edition, Ed. Pergamon, London
302. Ulrich, C., (2000), Managementul clasei de elevi - nvarea prin cooperare, Ed. Corint,
Bucureti
303. Videanu, G., (1988), Educaia la frontiera ntre milenii, Ed. Politic, Bucureti
304. Verza,E., Verza, E.F., (2003), Psihologia vrstelor, Ed. Pro Humanitas, Bucureti
305. Vlsceanu, L., (1986), Metodologia cercetrii sociale, ESE, Bucureti
306. Vlsceanu, L., (1989), Ipoteza n cercetare: funcii i forme de manifestare, n Revista de
pedagogie, nr.2
307. Vlsceanu, M., (1993), Psihosociologia educaiei i nvmntului, Ed. Paideia, Bucureti
308. Voiculescu, F., Todor, I., Voiculescu, E., (2004), Managementul timpului - o abordare
psihopedagogic, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca
309. Voiculescu, F., (2004), Analiza resurse-nevoi i managementul strategic n nvmnt, Ed.
Aramis, Bucureti
310. Vroom, V.H., Yetton, P.W., (1973), Leadership and Decision Making, University of
Pittsburg Press
311. West, M.A, Slater,J.A,(1995), Teatnworkmyths, realities and research, The Ocupational
Psychologist, NY
312. Yagil,D., (1998), Charismatic leadership and organizational hierarchy: Attribution of
charisma to close and distant leaders, Leadership Quarterly, New York
313. Yurkl,G., Falbe,C.M., (1991), The importance of different power sources in downvard and
lateral relations, Journal of Applied Psychology, New York
314. Yukl ,G., (2002), Leadership in Organisations, 5m, Prentice Hall International Inc, New York
315. Zamfir, C., Mtuan, G., Lotreanu, N., (1994), Formarea managerial n Romnia: nevoi i
capaciti, Ed. Alternative, Bucureti
316. Zlate, M., (1972), Psihologia social a grupurilor colare, Ed. Politic, Bucureti
317. Zlate, M., (1997), Eu i personalitatea, Ed. Trei, Bucureti
318. Zlate, M., (coord.),(2001), Psihologia la rspntia ntre milenii, Ed. Polirom, Iai
319. Zlate, M., (2004), Leadership i management, Ed. Polirom, Iai
320. Zlate, M.(2004), Tratat de psihologie organizaional-managerial, voI-II, Ed. Polirom, Iai
http://www.cnfp.ro/New/standarde/index4.html
60
http://www.mandbf.org.uk/fleadmin/flemounts/general/Impact_Measuring.pdf
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTPOVERTY/EXTISPMA/0
http://www.mandbf.org.uk/fleadmin/flemounts/general/Publications/Effect_Evaluation_hi
g-hres.pdf
http://archive.tvet.ro/web
http://rural.edu.ro/index.php
www.edu.ro
www. europa.eu
http://articole.famouswhy.ro
http://www.unicef.org/romania
http://www.oldham.gov.uk/eia_toolkit.pdf
61