CRENGUA ILEANA TOMESCU

MANAGEMENTUL CALITII
1. NOTE DE CURS
2. STUDII DE CAZ

CRENGUA ILEANA TOMESCU

MANAGEMENTUL CALITII
1. NOTE DE CURS
2. STUDII DE CAZ

Editura SITECH
Craiova 2008
3

Refereni tiinifici:
Prof.univ.dr. ing. Alexandru BOROIU
Conf.univ.dr. Puiu GRDINARU
Tehnoredactare: Lector dr.ing.ec. Crengua Ileana TOMESCU
2008 Editura Sitech Craiova
Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate editurii i autoarei. Orice
reproducere integral sau parial, prin orice procedeu, a unor pagini din aceast
lucrare, efectuate fr autorizaia editorului este ilicit i constituie o
contrafacere. Sunt acceptate reproduceri strict rezervate utilizrii sau citrii
justificate de interes tiinific, cu specificarea respectivei citri.
2008 Editura Sitech Craiova
All rights reserved. This book is protected by copyright. No part of this book may
be reproduced in any form or by any means, including photocopying or utilised
any information storage and retrieval system without written permision from the
copyright owner.
Editura SITECH din Craiova este acreditat de C.N.C.S.I.S. din cadrul Ministerului Educaiei i
Cercetrii pentru editare de carte tiinific.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

TOMESCU, CRENGUA
Managementul calitii / Crengua Ileana Tomescu. - Craiova :
Sitech, 2008
Bibliogr.
ISBN 978-973-746-798-0
65.012.4:658.62.018.2(075.8)
Editura SITECH Craiova, Romnia
Str. Romul, Bloc T1, Parter
Tel/fax: 0251/414003
E-mail: sitech@rdslink.ro

ISBN 978-973-746-798-0
4

Cuvnt nainte

Problema calitii este una esenial n evoluia lucrurilor i fenomenelor i a

fost ndelung abordat de ctre specialitii din diferite domenii de activitate.
Probleme cu att mai mari sunt disputate n zona nivelurilor de calitate ce nu pot
fi generalizate i unanim acceptate de toat lumea.
Experiena a demonstrat c existena organizaiilor este rezultatul
meninerii unor stri de echilibru. n acest context, organizaiile i concentreaz
strategiile, astfel nct toate eforturile s fie localizate pe client, pe satisfacerea
cerinelor i nevoilor acestuia.
Miza reuitei demersului calitii a fcut ca n decursul timpului s se
caute mijloace, instrumente, tehnici, metode, principii, norme prin intermediul
crora obiectivele calitii s devin primordiale pn la concretizarea tuturor
nevoilor i cerinelor sub forma unui produs sau serviciu care s conduc la
satisfacerea i ncntarea clientului.
Instrumentele calitii prezentate n aceast lucrare au la baz cerinele
normelor n domeniul calitii (ISO 9000, QS 9000, ISO 16949 etc.).
n prezenta lucrare sunt prezente i cteva studii de caz, studii ce vor
constitui un suport important de nelegere i cunoatere pentru studenii de la
toate formele de nvmnt superior, ct i studenilor aflai n practic de
specialitate, dar poate fi utilizat i se cei care doresc s cunoasc mai mult
despre calitate, mediu etc.
Autoarea ine s mulumeasc tuturor colegilor, care prin activitatea i
contribuia lor, au condus la creterea competenei i prestigiului Universitii din
Piteti.
Autoarea,
Crengua Ileana TOMESCU

Prinilor mei,
n semn de recunotin deosebit

Cuprins
Cuvnt nainte
5
Cuprins
I. CONCEPTELE DE SISTEM TEHNICO-ECONOMIC I DE
9
CALITATE
1.1 Conceptul de sistem tehnico-economic
9
1.2 Conceptul de calitate
15
1.3 Extinderea conceptului de calitate
17
1.4 Orientri actuale n definirea calitii
18
1.5 Sintez
20
II. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
23
CALITII
2.1 Evoluia sistemelor de calitate
23
2.2 Definirea managementului calitii
25
2.3 Funciile managementului calitii
26
2.4 Orientri actuale n managementul calitii
28
2.5 Sintez
29
III. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE
31
3.1 Conceptul de calitate total
31
3.2 Definirea managementului calitii totale
31
3.3 Principiile managementului calitii totale
33
3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitii
35
3.5 Metode i tehnici de mbuntire continu a calitii
37
3.6 Sintez
43
IV. PLANIFICAREA CALITII
45
4.1 Planificarea calitii sistemelor tehnico-economice
45
4.2 Organizarea activitilor pentru asigurarea calitii
48
4.3 Sintez
51
V. ASIGURAREA EXTERN I INTERN A CALITII
53
5.1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 n legtur cu asigurarea 53
calitii la utilizatori
5.2 Asigurarea intern a calitii
56
5.3 Sintez
58
VI. AUDITUL CALITII
59
6.1 Locul auditului n procesul implementrii sistemelor calitii
59
6.2 Cadrul conceptual general al auditului calitii
60
6.3 Calificarea i certificarea auditorilor calitii
63
6.4 Sintez
64
VII. COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE
67
7.1 Calitatea i eficiena economic
67
7.2 Definirea costurilor referitoare la calitate
68
7.3 Structura costurilor calitii
68
7.4 Stabilirea costurilor referitoare la calitate
69
7.5 Reducerea costurilor referitoare la calitate la productor
70

7.6 Sintez
71
VIII. DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL
73
CALITII
8.1. Politica i obiectivele calitii
74
8.2 Manualul calitii
75
8.3 Procedura
77
8.4 Alte documente ale sistemului de management al calitii
80
8.5 Procesul elaborrii documentelor sistemului de management al calitii80
i controlul documentelor
8.6 Sintez
82
IX. TEHNICI I INSTRUMENTE CLASICE UTILIZATE N
85
MANAGEMENTUL CALITII - CELE APTE INSTRUMENTE
CLASICE
9.1 Histograma
85
9.2 Diagrama cauz - efect
88
9.3 Diagrama Pareto
90
9.4 Diagrama de corelare
91
9.5 Graficul de control
93
9.6 Stratificarea datelor
96
9.7 Brainstorming
98
X. TEHNICI I INSTRUMENTE MODERNE UTILIZATE N
101
MANAGEMENTUL CALITII - CELE APTE NOI INSTRUMENTE
10.1 Diagrama de relaii
102
10.2. Diagrama matriceal
104
10.3 Diagrama afinitilor
104
10.4 Diagrama n arbore
105
10.5 Diagrama sgeat (PERT)
106
10.6 Diagrama programului procesului de decizie
107
10.7. Prezentarea n tabel
108
STUDIU DE CAZ - U.E.L.
113
1. Misiunea
113
2. Oamenii
127
3. Mijloacele
127
REUNIUNEA
132
STUDIU DE CAZ - CALITATEA PRODUSELOR
152
N ECONOMIA CONTEMPORAN
1. Evoluia conceptual i aplicativ a calitii
152
2. Industria mobilei modalitate de valorificare superioar a masei lemnoase 157
STUDIU DE CAZ - S.C. DAEWOO-MANGALIA HEAVY
181
INDUSTRIES S.A.
1. Scurt istoric
181
2. Manualul calitii
182
3. Sistem de management
195
4. Perfectionarea activitatii de control a calitatii
227
CONCLUZII SI PROPUNERI
238
BIBLIOGRAFIE
241
GLOSAR
244

CAPITOLUL 1
CONCEPTELE DE SISTEM
TEHNICO-ECONOMIC I DE CALITATE

1.1 Conceptul de sistem tehnico-economic

Sistemul Tehnico - Economic ( STE) este un concept modern care
reflect viziunea integratoare asupra unui element sau grup de elemente, ce au
deopotriv caracteristici tehnice i economice i este reprezentat de orice sistem
care permite preluarea, stocarea, prelucrarea, transformarea unor resurse n
bunuri corporale sau necorporale cu relevan economic i nglobeaz
elemente tehnice i tehnologice. Remarcm, aadar, c sistemelor tehnicoeconomice le sunt caracteristice att elemente constructive (intrri-proceseieiri-bucle feedback), ct i legturile ce creeaz interdependene cu alte
sisteme sau elemente singulare. Legturile pot fi de natur fizic sau
informaional.
Este uor de observat c aceast definiie corespunde i organizaiilor
industriale. ntradevr dac analizm situaia social-economic sub aspectul su
reproductibil din punct de vedere material, vom constata existena unui spectru
de sisteme social productive, care ntr-un sens al micrii se integreaz n
macrosisteme productive, iar n cellalt se structureaz n microsisteme
productive. Analiznd n aceast viziune organizaiile industriale, constatm, pe
de o parte, agregarea lor n ramuri industriale i, prin acestea, n ntreaga
economie, unde exist ca subsisteme supuse legilor sistemului (ramur,
economie), iar pe de alt parte, o structurare pe subsisteme de producie (centre
de producie, secii, ateliere) i subsisteme administrative (contabilitate,
financiar etc.)
n cursul nostru ne vom ocupa numai de acel STE care este reprezentat de
organizaia industrial, pe care o considerm, n contextul celor artate mai nainte,
un sistem tehnic, economic i social de tip black-box. Reinem ns c organizaia
industrial nu este un sistem cibernetic abstract, ci unul economicosocial, care se
deosebete de alte sisteme din aceast categorie printr-o serie de particulariti,
ntre care se remarc prezena direct i contient a omului n funciile de
comand, control, reglare i, derivat din aceasta, caracterul dinamic i n continu
perfecionare al sistemului.

Aadar, putem considera STE industrial un black-box precedat de un set de

intrri i finalizat de un set de ieiri conform fig.1.

ntruct dependena funcional dintre intrri i ieiri este R = a x i

rezult c i,r asigur activitatea sistemului, iar a este operatorul activitii
acestuia. Elementele spaiului intrrilor i, care sunt intrri de resurse, n baza unei
comenzi sunt supuse activitii sistemului
- respectiv prelucrrii, n urma creia rezult ieirile, care pot fi bunuri i
servicii, informaii etc. i care, la rndul lor, vor intra n alte sisteme productive sau
de consum.
- Subsistemele care alctuiesc sistemul tehnico-economic industrial
Activitatea unui STE se desfoar n cadrul unor subsisteme a cror
structur general valabil este urmtoarea:
-Subsistemul tehnic (TH);
-Subsistemul tehnologic(T);
-Subsistemul organizatoric (O)
-Subsistemul economico-financiar(EF);
-Subsistemul creative- inovativ (CI);
-Subsistemul informaional de conducere (IC).
Relaiile care se stabilesc ntre fiecare subsistem i celelalte subsisteme ale
STE sunt prezentate n figurile 2-7
Subsistemul
tehnologic
este
alctuit
din
totalitatea
mijloacelor tehnologice care particip la prelucrarea materiilor prime i
cunotinele necesare
pentru
asigurarea
funcionrii
subsistemului
corespunztor parametrilor stabilii. Subsistemul TH prelucreaz efectiv
obiectul muncii transformndu-l corespunztor unui program de producie n
produs finit. Simbolurile folosite n schema 2, reprezint:
Ctth - variabile de comand-decizie pentru subsistemul tehnologic la
momentul t;
etth - informaii tehnologice de care are nevoie subsistemul
informaional de conducere pentru a-i ndeplini funcia de control-reglare a
subsistemului tehnologic;
10

CT - condiii tehnice pentru activitatea tehnologic (starea utilajelor,

nivelul i ritmul asigurrii cu energie, situaia aprovizionrii operative etc.);
PP - program de producie prin care se opereaz n timp i spaiu
elementele care particip la activitatea tehnologic (fora de munc, utilajele,
material prim etc.);
NR - nivelul resurselor, arat nivelul la care se afl resursele
participante la procesul tehnologic (fora de munc, stocul de materii prime
etc.);
PT - concepii tehnologice i tehnologii de fabricaie a noilor produse;
IC - indici cu privire la consumuri specifice i calitatea ieirilor din
sistem;
NP - nivelul produciei;
IP - indici respectrii programului de producie, exprim ncadrarea n tip
i spaiu a activitii tehnologice conform programului de producie primit;
IA - indicii de activitate ai subsistemului tehnologic, furnizeaz
sistemului tehnic informaii cu privire la ritmurile sale de prelucrare, la
modificrile unor consumuri specifice aprute n timpul ciclului de prelucrare
tehnologic, pentru a permite reglarea operativ a subsistemului tehnic n timp real,
astfel nct s nu se produc perturbri n sistem;
a1 - a2 - activiti de transformare a intrrilor.

Fig. nr.2
Subsistemul tehnic, este alctuit din totalitatea mijloacelor, mai
puin
cele tehnologice, care particip direct la desfurarea produciei. Asigur toate
condiiile pentru crearea cadrului de desfurare normal i eficient, n primul
11

rnd pentru subsistemul tehnologic i apoi pentru celelalte subsisteme, cum

sunt:
* asigur ntreinerea utilajelor, revizia i repararea lor, precum i
activitile de modernizare prin reparaii capitale;
* asigur energia necesar procesului tehnologic i celorlalte
subsisteme;
* asigur aprovizionarea cu materii prime i desfacerea produciei sub
aspectul deplasrii spaiale.

Fig. nr. 3
Simbolurile, cu excepia ICR, RUR, IIC i CPT au aceeai semnificaie ca la
subsistemul precedent cu deosebirea c aici se refer la subsistemul tehnic.
ICR - indicii de condiionare realizai. Subsistemul tehnic transmite
celui organizatoric indici de realizare a diferitelor condiii - cadru, cum sunt
indicii de asigurare cu materii prime, indici de asigurare cu energie, indici
randamentului de conversie etc.
RUR - ritmul de utilizare a resurselor
IIC - informaii cu privire la comportarea potenialului tehnic n
producie;
CPT - elemente de ntreinere i modernizare a potenialului tehnic.
Subsistemul organizatoric, cuprinde fora de munc ocupat
cu
coordonarea n timp i spaiu a elementelor produciei i relaiile care se
stabilesc n acest scop. Subsistemul asigur distribuirea n spaiu i n timp a
forei de munc, materiilor prime, energiei, informaiilor, procedeelor
tehnologice etc. Distribuirea se face n sensul programrii i nu repartizrii
efective, fizice.
12

Fig. nr. 4
Simbolurile cu excepia PUR, SMP, ISO au aceeai semnificaie ca la
subsistemul tehnic.
PUR - program pentru utilizarea resurselor;
SMP - sisteme i metode de organizare a produciei;
ISO - informaii cu privire la punctele forte i slabe ale sistemului.
Subsistemul economic i financiar gestioneaz patrimonial
toate
bunurile STE, de la aprovizionarea cu materii prime i materiale, pn la
desfacerea produciei. Asigur i controleaz relaiile financiare externe ale
STE, inclusiv n raporturile cu organismele financiare ale statului (taxe,
impozite).
Semnificaia simbolurilor, cu excepia SMC i AC, sunt aceleai cu cele
prezentate la celelalte subsisteme.
SMC - sisteme i metode de conducere i gestiune, de eviden i
analiz a costurilor, de motivare a muncii;
AC - analiza privind ncadrarea consumurilor de resurse n nivelurile
stabilite, pe factori de cauzabilitate.
Subsistemul creativ-inovativ este alctuit din fora de munc antrenat
n aceste activiti i dotarea material necesar. Asigur introducerea elementelor
de noutate, coopernd cu celelalte subsisteme pentru realizarea obiectivelor
STE. Modernizeaz prin cercetare proprie sau prin asimilare de tehnologiile i
produsele, precum i activitile de management. Este caracterizat de variabilele de
intrare - concepii noi tehnice, organizatorice etc. i de variabilele de ieire invenii, inovaii concretizate n produse i tehnologii, sisteme organizatorice de
producie, metode de management etc.

13

Fig. nr. 5
Subsistemul informaional de conducere este constituit din
fora de munc antrenat n procesul informaional de conducere i dotarea
material necesar. Este opozabil funcional i informaional tuturor celorlalte
subsisteme ale STE. Activitatea pe care o desfoar const n emiterea
deciziilor care reglementeaz activitatea celorlalte subsisteme i coordonarea
relaiilor dintre acestea pentru atingerea sarcinilor programate.
n concluzie STE industrial este o entitate care are ca obiective
fabricarea unor sortimente de produse n volumul, structura i calitatea care au fost
stabilite, ntr-un mediu tehnic, economic i social-uman pe care l
genereaz i-l ntreine, n scopul obinerii unor fluxuri de numerar pozitive pe o
durat mare de timp.

Fig. nr.6
14

Fig. nr. 7
Dar tot sisteme tehnico-economice pot fi considerate i un grup de
organiz aii relaionate printr-un interes comun, o reea informatic de tip
Internet sau Intranet, un activ imobiliar corporal sau necorporal al unei
organizaii considerat solidar (o construcie, un excavator, un calculator, un
program de calculator etc.) sau un grup de active, o activitate din organizaie,
cum ar fi de exemplu activitatea de prelucrare la cald, mai multe active de
acelai fel dar cu o specificitate aparte, cum sunt sistemele de transport rutier,
feroviar, aero sau naval.
Sistemele tehnico-economice pot fi de nivel microeconomic
(organizaia, ntrepriderea, unul sau mai multe active) i macroeconomic
(sisteme din economia naional).
Reinem, de asemenea, c un STE se constituie dac exist elementele:
- o limit cel separ de alte sisteme;
- intrri-ieiri de resurse;
- un proces de stocare-transport-transformare pentru elemente materiale
sau nemateriale;
- posibilita tea de fi descompus n subsisteme sau elemente individuale; caracteristici tehnice i economice.
1 .2 Conceptul de calitate
Termen ul provine din limba latin , de la cuvntul qualis, care poate fi tradus
prin expresia fel de a fi. Noiunea de calitate are n contiina oamenilor o
istorie ndelungat. Ne referim, evident, la interpretarea filosofic a acestei.
Astfel, o ntlnim n antichitate la Aristotel, apoi n filosofia clasic german la
Hegel, n lucrrile lui Dimitrie Cantemir care folosete expresia feldein,
probabil o traducere n stil personal a termenului din limba latin, i,
bineneles, la filosofii contemporani.
Odat cu progresele nregistrate n industrie, calitatea nu mai este doar
un concept filosofic, ci i unul economic. Rolul calitii n economie a crescut
15

considerabil ncepnd cu anii 80, cnd datorit reducerii accentuate a resurselor de

materii prime, calitatea devine un factor important de economisire.
Impactul calitii asupra economiei a avut, de sigur, consecine de alt
natur i amploare dect n filosofie. n concepia actual calitatea a devenit o
preocupare general a tuturor organizaiilor i se realizeaz prin intermediul
managementului.
Conceptul de calitate n economie se bazeaz pe teoria semnificaiei
elaborat de Ioachim Von Uexkll. Corespunztor acestei teorii imaginea unui
produs este reprezentat de caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezint o
nsuire a produsului care l difereniaz de altele i deriv din valoarea sa de
ntrebuinare, deci din proprietatea produsului de a satisface o nevoie social.
Caracteristicile calitative exprim tocmai modul n care se realizeaz utilitatea,
nivelul de satisfacie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea n
managementul calitii se urmrete identificarea i msurarea acestora pentru a
cunoate nivelul la care oferta productorului se ncadreaz n cerinele
utilizatorilor. Analiza calitii produselor necesit mai nti o mprire a
acestora pe clase de calitate, n interiorul crora produsele au caracteristici
tipologice comune1 . Diferenierea calitativ se face ntre clase.
Deoarece bunurile i serviciile sunt realizate pentru a satisface
diversitatea cerinelor sociale, pentru productori este important cunoaterea
acestora; ncadrarea n nevoia social este prima condiie a existenei calitii,
deoarece un bun care nu rspunde unei nevoi sociale nu are nici calitate.
Referindu-se la cerine, Standardul ISO-9000/2000 le clasific n: materiale,
spirituale, sociale, ecologice (dup cum o face i tiina economic) i au un
caracter dinamic determinat de evoluia progresului tehnic.
Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor i serviciilor este necesar
cunoaterea tuturor celor implicai n realizarea i utilizarea acestora, care sunt:
clientul, furnizorul, i societatea n ansamblul su. n teoria semnificaiei,
acetia sunt cei care i pot expune punctele de vedere cu privire la produs.
Pentru toi calitatea se manifest n perioada de utilizare a produsului, dar
analiza calitii nu se poate rezuma numai la aceast perioad, ci trebuie extins
i la celelalte2 : conceperea i fabricarea, unde caracteristica de apreciere este
cantitatea de munc ncorporat n produs; realizarea comercial, caracteristica
produsului fiind aici competitivitatea; perioada de utilizare, care concretizeaz
efectiv utilitatea produsului, caracterizat prin atingerea parametrilor proiectai
i fiabilitate.
Rezult c productorul nu poate face abstracie de competitivitate i
munca nglobat n produs, atunci cnd analizeaz calitatea i utilitatea, c
beneficiarul acord atenie n primul rnd utilitii produsului, dar analizeaz i
situaia pieei i comportarea n timp a produsului, iar societatea, la rndul ei,
1
2

S.C. Ionescu Excelen industrial, Editura Economic, Bucureti, 1997

S.C. Ionescu op. citat

16

este interesat de protecia consumatorilor i de existena unei concurene reale pe

pia.
Pornind de la aceste precizri, putem defini calitatea ca fiind imaginea
bunului studiat,
alctuit din caracteristicile calitative tipologice i alte caracteristici mai puin
semnificative.
Standardul ISO 9000/2000, n care se prezint terminologia calitii,
definete calitatea ca o de a satisface exigenele explicite i pe cele implicite.
Din cele prezentate pn aici rezult c prin calitatea produsului nu
trebuie s se neleag numai nivelul tehnic al acestuia, care i asigur
funcionarea corespunztor cerinelor, ci i aspectele legate de impactul
produsului asupra mediului, eficiena i competitivitate corespunztor
intereselor productorului etc.
1.3 Extinderea conceptului de calitate
O definire mai larg a conceptului de calitate n economie, ar putea fi
legat de trei coordonate: eficien, mediu, funcionalitate. Cu alte cuvinte
calitatea este o imagine caracterizat de elemente economice, ecologice i
funcionale. n prezent exist dou tendine de apreciere a calitii bunurilor.
Prima leag calitatea doar de utilizarea bunului i analizeaz separat eficiena
acestuia. A doua tendin ia n considerare eficiena nglobat n calitate. Fr
ndoial c prima tendin nu poate fi acceptat, ntruct nu are capabilitatea de
a defini calitatea bunului sub toate coordonatele sale, aa cum este considerat
n managementul calitii i n standardul ISO 9000/2000.
Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calitii, J. Chov
-director la Philips Frana, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din
1978, nevoia lrgirii nelesului calitii, faptul c aceasta nu nseamn doar
satisfacerea clienilor, dar i a productorilor i a societii n general. Calitatea
nu mai este n prezent o preocupare doar pentru organizaii, ci i a fiecrui
individ, devenind un element de educaie, de cultur, ceea ce permite o mai
bun nelegerea necesitii acesteia i cunoaterea a ce este mai bun n lume.
Calitatea este, de asemenea, o problem de comportament care implic
insisten n activitate, reluare, revenire, tenacitate n munc.
Dei noiune de calitate, ca element fundamental al comportamentului
uman, apare de la nceputul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus n
tiina managementului doar de aproximativ dou decenii, cnd n Europa sa
iniiat activitatea de certificare, iar aciunile pentru calitate s-au concretizat la
nivelul fiecrei organizaii prin obiective i structuri organizatorice. Ca urmare
managementul organizaiei s-a mbogit cu un domeniu noumanagementul
calitii. Sfritul deceniului al IX-lea din secolul trecut a marcat o nou etap
n dezvoltarea calitii prin apariia standardelor ISO din seria 9000.
Principalele concepte utilizate n cursul nostru sunt descrise dup noua serie de
standarde ISO 9000, ediia aprut n anul 2000, respectiv standardul ISO 9000
17

care se refer la terminologia calitii (ISO 9000/2000 nlocuiete standardul

ISO 8402/1994). Din definiia dat de acest standard managementului calitii,
rezult i structura acestuia care este compus din urmtoarele elemente (fig. 8):

Fig. nr.8
Principalele elemente sunt asigurarea calitii (AQ) i controlul calitii
(CQ), care sunt unite ntr-un sistem al calitii (SQ), elaborat pe baza unei
politici pentru calitate (PQ), care este component a managementului strategic.
1.4 Orientri actuale n definirea calitii
a) Orientarea spre produs
Calitatea este definit n acest caz ca reprezentnd ansamblul
caracteristicilor de calitate ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin
indicatorii tehnico-funcionali ai produsului, ale cror niveluri fac posibil
diferenierea calitativ dintre acestea.
b) Orientarea spre procesele de producie
Calitatea este privit aici din perspectiva productorului. Produsele
aflate n fabricaie sunt executate astfel nct s corespund caracteristicilor
stabilite prin proiect. Dac produsul finit ndeplinete aceste caracteristici este
socotit un produs de calitate. i aceast orientare are limite, practica dovedind c
pentru cei mai muli consumatori aprecierea calitativ a produsului este legat
i de reputaia firmei care la fabricat.
c) Orientarea spre costuri
Calitatea produselor n acest caz este definit prin intermediul costurilor i,
implicit, a preurilor de vnzare. Un produs este considerat de calitate atunci cnd
ofer anumite performane la un nivel acceptabil al preului. Cel mai
important criteriu folosit este cost/calitate.
18

d) Orientarea spre utilizator

Potrivit acestei orientri, calitatea bunului reprezint aptitudinea de a
rspunde cerinelor utilizatorului, acesta fiind n msur s fac aprecierea
asupra calitii bunului. Aadar, din acest punct de vedere, calitatea reprezint
corespondena cu cerinele consumatorului referitoare la funcionalitate, pre,
termen de livrare, siguran, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service etc.
De altfel una dintre trsturile cele mai importante care definete managementul
calitii totale deriv tocmai din relaia client-furnizor, care este generalizat ,
cuprinznd i salariaii organizaiei (fiecare salariat deine rolul de furnizor i de
beneficiar pentru activitile pe care le desfoar n cadrul procesului de
fabricaie a produsului). Aceast situaie este confirmat i de definiia calitii
prezentat n standardul ISO 9000/2000, unde prin clieni se nelege att clieni
externi, ct i clieni interni.
1.4.1 Ipostazele calitii
Ipostazele sau faetele calitii unui produs, serviciu, reflect modul n
care sunt percepute i realizate cerinele clienilor referitoare la calitatea
acestora. Dou ipostaze ale calitii au rol hotrtor n satisfacerea cerinelor
clienilor: calitatea de concepie - proiectare i calitatea de conformitate. Exist
ns i alte puncte de vedere. n practic, calitatea produsului este exprimat
adesea prin calitate tehnic i calitate comercial a bunului. Calitatea tehnic
este definit ca reprezentnd conformitatea produsului cu documentele tehnice
normative cum
sunt standardele, fia tehnic etc., n timp ce calitatea comercial este
determinat de factori ca fiabilitate, mentabilitate, termen de garanie, costuri de
ntreinere, service acordat n perioada de funcionare.
Standardul ISO 9000/2000, definete patru ipostaze ale calitii
produsului:
- calitatea rezultnd din definirea nevoilor referitoare la produs;
- calitatea concepiei;
- calitatea conformitii cu concepia;
- calitatea care rezult din susinerea produsului pe durata ciclului de
via.
Dei unele ipostaze pot fi mai importante la un moment dat, se
consider c toate contribuie la asigurarea calitii produsului n ansamblu.
1.4.2 Elaborarea politicii calitii sistemului tehnico-economic
STE trebuie s adopte o politic prin care s-i defineasc poziia pe care
dorete s o dein pe pia prin calitate. J.M. Juran consider, n acest sens, c
poziia unei organizaii poate fi:
- un rol conductor n exclusivitate;
- s se situeze la acelai nivel de calitate cu concurenii;
- s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare.
19

Juran a delimitat patru teorii pe baza crora poate fi formulat politica

STE n domeniul calitii:
- teoria capabilitii, n care atenia este concentrat asupra desfurrii
corespunztoare a procesului de producie;
- teoria competitivitii, care pune accentul pe atragerea clienilor, astfel ca
acetia s rmn fideli furnizorului;
- teoria utilizrii, potrivit creia se acord importan diversificrii
produselor i serviciilor, pentru satisfacerea cerinelor diferite ale clienilor;
- teoria performanei maxime, dup care STE trebuie s devin lider prin
calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer.
Potrivit standardului ISO 9000, politica n domeniul calitii reprezint
direciile i inteniile generale ale unui STE n ceea ce privete calitatea,
exprimate oficial de conducerea superioar. Aceast definiie are n prezent
sfera cea mai larg de acceptare.
Aadar, politica adoptat nu se refer doar la calitatea produselor i
serviciilor, ci, n egal msur, i la calitatea activitilor i proceselor din STE. Prin
politica sa n domeniul calitii, STE trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
Ce reprezint calitatea pentru STE-ul respectiv? De ce este important calitatea? Care
este rspunderea conducerii pentru calitate? Care sunt principiile de baz ale STE
privind calitatea?
Pentru a veni n sprijinul firmelor la elaborarea politicii calitii,
Comitetul celor 11 al Organizaiei Europene pentru Calitate a emis o directiv
prin care se arat c elaborarea politicii calitii se realizeaz, de regul, de sus
n jos pe baza politicii generale a firmei stabilit de conducerea de vrf. Politica
este apoi interpretat de managerii de la celelalte niveluri pentru a fi transpus
n obiective specifice diferitelor domenii de activitate. Directiva nu exclude ns
posibilitatea elaborrii politicii calitii de jos n sus. n acest caz, directiva
recomand ca firma s aib n vedere urmtoarele elemente: orientarea spre
client, mbuntirea continu i instruirea personalului n acest domeniu. De
asemenea, directiva precizeaz c politica n domeniul calitii trebuie
controlat pentru a fi actualizat ori de cte ori este necesar. n acest scop pot fi
luate n considerare rezultatele auditului efectuat, ale analizelor privind gradul
de ndeplinire a obiectivelor calitii, schimbrile de mediu etc. De regul se
consider c politica n domeniul calitii trebuie revzut anual de ctre
conducerea de vrf a STE.
1.5 Sintez
Sistemul Tehnico-Economic reflect viziunea integratoare asupra unui
element sau grup de elemente, ce au caracteristici tehnice i economice. Orice
sistem care permite preluarea, stocarea, prelucrarea, transformarea unor resurse
n bunuri corporale sau necorporale cu relevan economic i nglobeaz
elemente tehnice i tehnologice poate fi considerat un STE. Reinem c STEurilor le sunt caracteristice att elemente constructive (intrri-procese-ieiri20

bucle, feed-back), ct i legturile ce creeaz interdependene cu alte sisteme sau

elemente singulare.
n acest context, organizaiile industriale pot fi considerate STE-uri i.
de aceea n curs nu se fac deosebiri ntre cele dou concepte. Activitatea unui
STE se desfoar n cadrul unor subsisteme a cror structur general valabil
este urmtoarea: subsistemul tehnic, subsistemul tehnologic, subsistemul
organizatoric, subsistemul economico-financiar, subsistemul creative- inovativ
i subsistemul informaional de conducere ntre care exist relaii de
condiionare.
Conceptul de calitate poate fi definit ca fiind imaginea bunului
studiat,
alctuit din caracteristicile calitative tipologice i alte caracteristici mai puin
semnificative. Corespunztor stadardului ISO 9000/2000, calitatea poate fi
definit ca o mulime de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu,
care i confer capacitatea de a satisface exigenele explicite i pe cele implicite.
Reinem c prin calitatea produsului nu trebuie s se neleag numai
nivelul tehnic al acestuia, care i asigur funcionarea corespunztor cerinelor,
ci i aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficiena i
competitivitate corespunztor intereselor productorului i societii n general.
De asemenea , reinem faptul c n prezent calitatea nu mai este o
preocupare doar a organizaiilor, ci i a fiecrui individ, devenind un element de
educaie, de cultur ceea ce permite o mai bun nelegere a necesitii acesteia
i cunoaterea a ce este mai bun n lume. Calitatea este, totodat o problem de
comportament care implic insisten n activitate, reluare, revenire, tenacitate
n munc.
Orientrile actuale n definirea calitii sunt spre produs, proces, costuri,
utilizator. Fiecare dintre aceste orientri definete ntr-un mod specific calitatea.
Implementarea unui sistem al calitii, presupune, mai nti, elaborarea
politicii calitii STE-ului, care se face de conducerea de vrf. Potrivit
standardului ISO 9000, politica n domeniul calitii reprezint direciile i
inteniile generale ale unui STE n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial
de conducerea superioar. Aceast definiie are n prezent sfera cea mai larg de
acceptare.
n cadrul politicii se fixeaz obiectivele calitii, care reflect poziia pe
care i-o propun s o dein pe pia. J.M. Juran consider, n acest sens, c
poziia unei organizaii poate fi:
- un rol conductor n exclusivitate;
- s se situeze la acelai nivel de calitate cu concurenii;
- s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare

21

22

CAPITOLUL II
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
CALITII

2.1 Evoluia sistemelor de calitate

n prezent sintagma managementul calitii totale i are un loc bine
definit n limbajul specialitilor, a oamenilor de afaceri i constituie tema unui
numr impresionant de lucrri aprute n literatura de specialitate. Puine dintre
aceste lucrri amintesc ns despre evoluia conceptului de calitatea produselor
i legturile care exist ntre inspecia de calitate (IC) controlul tehnic de
calitate (CTC), asigurarea calitii (AC) i managementul calitii (MC).
Prima form de manifestare a preocuprii pe linie de calitate, acordat
de productori bunurilor i serviciilor realizate, este ,, inspecia calitii
produselor i a fost practicat dup Revoluia industrial pn la sfritul
secolului XIX.
CTC-ul, cel de al doilea sistem de calitate cunoscut, reprezint un
ansamblu de activiti prin care se apreciaz conformitatea produsului cu
prescripiile tehnice. Sistemul aparine primei jumtii a secolului trecut i s-a
caracterizat prin separarea managerilor de executani. n esen acest sistem se
baza pe controlul final al produselor sau subansamblelor fabricate i retragerea de
la livrare a celor neconforme cu prescripiile tehnice.
AC reprezint un ansamblu de msuri pentru formalizarea procedeelor de
CTC, organizatorice, de formare i motivare a personalului pe care STE le pune n
practic n vederea garantrii calitii produselor i serviciilor sale i a fost aplicat
n anii 60. Este perioada n care Crosby lansa conceptul ,,zero defecte n
SUA, iar n Japonia se nfiinau cercurile de calitate.
Anii 80 reprezint etapa apariiei i implementrii unor concepte
integratoare de calitate. Specialitii consacrai : Juran, Deming, Feigenbaum
lanseaz acum noile concepte bazate pe controlul total al caliti (Total Quality
Control) care sunt aplicate n Japonia. Se realizeaz astfel o abordare global a
activitilor de inere sub control a calitii n firm, bazat pe un nou concept managementul calitii.
Tot n aceast perioad, respectiv n 1988, s-a constitutit Fundaia
European pentru Managementul Calitii (European Fundation for Quality
Management-EFQM), prin participarea a 14 firme industriale occidentale.
Fundaia are ca obiectiv consolidarea poziiei industriei europene pe piaa
mondial, prin mbuntirea calitii produselor.
MC reprezint n esen un sistem prin care este asigurat calitatea astfel
nct s fie satisfcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al
performanelor produsului, timpului de livrare, preului, service etc.
23

Spre sfritul anilor 80 se constat o preocupare sporit pentru impactul

pe care l au procesele desfurate n firm asupra mediului i capt contur
ideea unei noi abordrii a relaiilor client - furnizor, bazat pe aplicarea acestora
i n interiorul firmei, ntre compartimente i ntre locurile de munc din seciile
de producie. Se contureaz astfel un nou sistem de asigurare a calitii denumit
Managementul Calitii Totale (Total Quality Management- TQM)
Pentru cunoaterea i nelegerea acestor legturi i a consecinelor
evoluiei sistemelor de asigurare a calitii, n fig.8 se prezint rezultatul unui
studiu efectuat n Belgia n 1997 cu privire la calitatea produselor dintr-o firm
pe o perioad de 30 de ani (1960 - 1990)3 . n sistemul de axe pe orizontal se
prezint componenta economic, iar pe cea vertical componenta social.
Studiul a evideniat urmtoarele: n anii 1960 domina sistemul de control al
calitii produselor dup conceptul taylorian, adic se verifica conformitatea
produsului finit cu prescripiile caietului de sarcini, admindu-se apriori un
procentaj de rebut care uneori ajungea la 30%. Actualmente se practic un
control preventiv n spiritul calitii totale, caracterizat printr-o cunoatere
profund i stpnirea procesului de fabricaie pentru a evita apariia
rebuturilor. Prin aplicarea principiului zero defecte i stpnirea strict a
procesului s-a ajuns la un rebut dintr-un milion de piese.
n anii `60 existau 130 de controlori de calitate, n comparaie cu 30 n
1990 i n condiiile n care numrul total al angajailor a rmas neschimbat, iar
productivitatea muncii a crescut de patru ori ca urmare a modificrii mentalitii
spre autocontrol. Dac n anii `60 apreau adesea conflicte ntre cel ce producea
i cel care controla, azi se tinde spre o participare integral a personalului la
mbuntirea continu a calitii i la formarea profesional a salariailor.

Fig.nr.9

Maslar L. Marea mutaie prin evoluia spiritului calitii, Adevrul economic, nr.9/1998

24

Acest grafic poate fi interpretat de o manier mai general, aa cum se

prezint n fig. 10, ntr-un sistem de trei axe: tehnic, economic, social. De la
concepia anilor `60, cnd se aplica doar controlul tehnic bazat n principal pe
axele economic i tehnic, n anii `70 s-a trecut la asigurarea calitii, bazat tot
pe aceleai componente, prin formalizarea procedurilor i abia n anii `90 s-a neles
importana deosebit a personalitii umane n contextul unei firme, axa social
devenind la fel de important ca i celelalte dou. A avut loc, aadar, o evoluie
fundamental spre managementul participativ.

Fig. nr.10
Un lucru esenial trebuie reinut: nu poate exista managementul total al
calitii fr asigurarea calitii i nici aceasta fr controlul tehnic.
2.2 Definirea managementului calitii
Pentru definirea MC, vom apela mai nti la punctele de vedere ale
specialitilor, exprimate n literatura de specialitate, iar n final la formulrile
din standardul ISO 9000/2000. J.M. Juran, unul dintre marile personaliti
mondiale care au lansat conceptul de MC 4 , l definete prin funciile sale 5 :
planificarea calitii, inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii. .
Un alt specialist, J. Klada definete MC ca: ,,un ansamblu de activiti
desfurate n scopul realizrii unor obiective, prin folosirea optim a
resurselor6 . Activitile la care se refer Klada sunt: planificarea,
coordonarea, organizarea, controlul i asigurarea calitii. Definiia cu
circulaia
4

Sunt considerai precursori ai MC: Joseph Moises Juran, Philip B. Crosby, Edward Deming,
Armand V.
Feigehbaum i Kaoru Ishikawa
5 J. Juran , Handuch der Qualitutsplanun, Verlag Moderne Industrie, 1990
6 Klada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale , Edition Quafec, Quebec, 1990

25

cea mai mare n rndul specialitilor, i pe care o vom reine i noi dat fiind
caracterul ei oficial, este prezentat de standardul ISO 9000/2000. Potrivit
standardului, MC reprezint ansamblul activitilor funciei generale de
management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele,
responsabilitile i le implementeaz n sistemul calitii prin mijloace cum
sunt planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Dup
cum se constat, elementele care definesc esenial MC sunt planificarea, inerea
sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. De asemenea, reinem c toate
activitile menite s realizeze calitatea se regsesc n sistemul calitii concept definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i
resursele necesare pentru implementarea MC- definiie formulat tot n
standardul 9000/2000.
2.3 Funciile managementului calitii
Existena mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC (noi
am reinut doar trei), a avut consecine i asupra stabilirii funciilor acestuia.
Astfel, dac ne referim la conceptul lui Juran, MC are trei funcii principale:
planificare, inere sub control, mbuntire. Procesele funciei de planificare au
ca obiectiv realizarea produselor i serviciilor n conformitate cu cerinele
clienilor. inerea sub control, cea de a doua funcie, presupune asigurarea unor
tolerane minime de abatere de la nivelul calitativ precizat n documentaia de
proiect. Pentru a le menine se intervine pe tot parcursul procesului de fabricaie
cu msurtori, verificri, cu ceea ce este CTC-ul, lundu-se, dac este cazul,
msuri de corectare. Funcia mbuntirea calitii este, n concepia lui Juran,
cea mai important i prin procesele sale specifice trebuie s asigure obinerea
unor performane superioare nivelurilor prevzute n standarde, adic un nivel
efectiv superior celui planificat.
n cursul nostru vom trata funciile MC de pe poziia standardelor ISO
9000/2000. innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului
managerial n general i de specificul MC, considerm c funciile acestuia
sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, inerea sub control,
asigurarea i mbuntirea calitii .
Vom prezenta rezumativ aceste funcii.
a) Planificarea calitii
Funcia de planificare se constituie din procesele care definesc
principalele obiective ale STE n domeniul calitii, resursele i mijloacele
necesare realizrii acestora. Planificarea obiectivelor i aciunilor ce vor fi
ntreprinse pe linia calitii poate fi, n funcie de nivelul la care sunt stabilite
obiectivele, strategic i operativ. Prin planificarea strategic sunt formulate
principiile de baz, orientrile generale ale STE n domeniul calitii, care se
vor regsi n politica calitii pe care o adopt conducerea superioar, iar
concretizarea acestora se realizeaz la nivel operativ prin planificarea
operaional. Tot la acest nivel se desfoar planificarea intern i cea extern
26

a calitii STE-ului. Planificarea intern urmrete stabilirea caracteristicilor

produselor la nivelul cerinelor utilizatorilor i dezvoltarea proceselor care s fac
posibil realizarea acestor caracteristici. Prin planificarea extern se identific
clienii i se stabilesc cerinele. Informaiile necesare se obin din studiile de
marketing.
b) Organizarea activitilor care asigur calitatea
Se realizeaz prin ansamblul activitilor desfurate n STE pentru
ndeplinirea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. Kelada formuleaz o
definiie mai cuprinztoare pentru aceast funcie. El consider c organizarea
const n determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor i
aplicarea sistemelor i metodelor care vor permite realizarea calitii propuse.
c) Coordonarea activitilor prin care se asigur calitatea
Funcia este determinat de procesele prin care se armonizeaz deciziile i
aciunile STE-ului i ale subsistemelor sale referitoare la calitate, n scopul
realizrii obiectivelor definite prin sistemul calitii. Asigurarea unei coordonri
eficiente este condiionat de existena unei comunicri bilaterale i
multilaterale adecvate n toate procesele care vizeaz MC.
d) Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii
n acest scop conducerea STE iniiaz o serie de aciuni prin care se
mobilizeaz ntregul personal la realizarea obiectivelor planificate n domeniul
calitii. Antrenarea salariailor se face prin motivare, pentru care, potrivit lui
Juran, managerii pot adopta una dintre cele dou teorii x i y, pe care el le
consider specifice domeniului calitii. Adepii teoriei x consider c realizarea
obiectivelor calitii este posibil prin constrngerea salariailor, n timp ce
adepii teoriei y se bazeaz pe contiina salariailor. Dat fiind rolul hotrtor al
acestei funcii n realizarea celorlalte funcii ale MC, specialitii apreciaz c este
mai indicat s se opteze pentru tehnicile de motivare pozitiv a salariailor, printre
care primele i evidenierile pentru propunerile de mbuntire a calitii sunt
cele mai utilizate.
e) inerea sub control a calitii
Este asigurat prin activitile de supraveghere a desfurrii proceselor
i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare faz a procesului de
execuie a produsului, n scopul eliminrii eventualelor deficiene i prevenirii
apariiei acestora n fazele urmtoare ale procesului de fabricaie. n ceea ce
privete evaluarea calitii, standardul ISO 9000 precizeaz c este activitatea
de examinare sistematematic efectuat pentru a cunoate n ce msur o
entitate este capabil s satisfac cerinele specificate. Standardul definete i
activitile specifice de inere sub control a calitii entitilor. Astfel, prin
supravegherea calitii se nelege monitorizarea i verificarea continu a strii
unei entiti pentru a constata modul n care cerinele specificate sunt
satisfcute. Metodele cele mai utilizate pentru verificarea i supravegherea
calitii activitilor desfurate n STE sunt controlul tehnic de calitate i
auditul calitii. Activitatea de inere sub control a calitii poate fi apreciat i
27

printr-un sistem de indicatori, ntre care mai importani sunt: costul noncalitii,
ponderea produselor rebutate i a celor remediate n totalul produselor fabricate,
numrul reclamaiilor de calitate etc.
f) Asigurarea calitii
Potrivit lui J. Klada, funcia de asigurare a calitii se refer la
ansamblul activitilor preventive, prin care se urmrete n mod sistematic s
se asigure corectitudinea i eficiena activitilor de planificare, organizare,
coordonare i inere sub control, n scopul de a se garanta obinerea rezultatelor
la nivelul calitativ dorit7 . Activitile ntreprinse pentru asigurarea calitii
urmresc realizarea unor obiective interne i externe. Astfel, activitile
desfurate pentru asigurarea calitii n interiorul STE au ca scop s ofere
garanii conducerii superioare c va fi obinut calitatea dorit. Asigurarea
extern a calitii se realizeaz n cadrul unor activiti desfurate cu scopul de
a da ncredere clienilor c sistemul de calitate al furnizorului permite obinerea
calitii cerute. Aceste activiti pot fi efectuate direct de STE-ul n cauz, de
clientul acestuia sau o alt parte n numele clientului, pentru a-l asigura pe
acesta c produsul comandat va fi fabricat i livrat n condiii de calitate cerute.
g) mbuntirea calitii
Funcia se realizeaz prin activitile desfurate n fiecare faz de
fabricare a produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor
proceselor i rezultatelor acestor procese, pentru a asigura o satisfacere mai
bun a nevoilor clienilor, n condiii de eficien. Funcia urmrete, aadar,
obinerea unui nivel al calitii superior celui planificat. Aceast funcie este
considerat cea mai important pentru MC. Tocmai de aceea standardele ISO
9000 pun un accent mare pe mbuntirea calitii, recomandnd productorilor s
implementeze un asemenea sistem de calitate, care s favorizeze
mbuntirea continu a proceselor i rezultatelor acestora. Cadrul conceptual al
mbuntirii continu a calitii, tehnicile i instrumentele care pot fi utilizate sunt
cuprinse n standardul ISO 9004/2000.
2.4 Orientri actuale n managementul calitii
n prezent exist dou orientri de baz n MC: orientarea tehnomanagerial i orientarea raionalist-responsabilizant. Potrivit primei orientri,
conducerea STE-ului trebuie s mbunteasc procesele de care depinde n
mod hotrtor realizarea unor produse corespunztoare cerinelor clienilor. n
cea de a doua orientare, rspunderea pentru calitate revine n mod individual
fiecrui salariat. Aceast orientare a aprut n anii `60 i se datoreaz teoriei
,,zero defecte formulat de Crosby8 . Responsabilitatea pentru noncalitate
revine, n cazul acestei orientri, lucrtorilor din cauza neglijenei n producie.
De aceea accentul trebuie pus pe mobilizarea i contientizarea salariailor, n
7
8

Kelada J. op. citat

Crosby, Ph. Quality is free: The Art of Making Quality Certain, Mc Graw-Hill, 1979

28

legtur cu rolul pe care l au n realizarea calitii i pe formarea

comportamentului acestor n spiritul calitii.
2.5 Sintez
n evoluia sa de la prima Revoluie industrial i pn n prezent,
sistemul calitii a evoluat de la inspecia calitii i pn la managementul
calitii totale.
Anii 80 reprezint etapa apariiei i implementrii unor concepte
integratoare de calitate. Specialitii consacrai: Juran, Deming, Feigenbaum
lanseaz acum noile concepte bazate pe controlul total al caliti (Total Quality
Control) care sunt aplicate n Japonia. Se realizeaz astfel o abordare global a
activitilor de inere sub control a calitii n firm, bazat pe un nou concept managementul calitii.
MC reprezint n esen un sistem prin care este asigurat calitatea astfel
nct s fie satisfcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al
performanelor produsului, timpului de livrare, preului, service etc.
MC este definit de specialiti prin funciile sale: planificarea calitii,
inerea sub control a calitii (J: Juran) sau ca un ansamblu de activiti
desfurate n scopul realizrii unor obiective, prin folosirea optim a
resurselor(J. Klada).
Standardul ISO 9000/2000, definete MC ca fiind ansamblul
activitilor funciei generale de management care determin politica n
domeniul calitii, obiectivele, responsabilitile i le implementeaz n sistemul
calitii prin planificare, inere sub control, asigurarea i mbuntirea calitii.
Spre sfritul anilor 80 se constat o preocupare sporit pentru impactul
pe care l au procesele desfurate n firm asupra mediului i capt contur
ideea unei noi abordrii a relaiilor client - furnizor, bazat pe aplicarea acestora
i n interiorul firmei, ntre compartimente i ntre locurile de munc din seciile
de producie. Se contureaz astfel un nou sistem de asigurare a calitii denumit
Managementul Calitii Totale (TQM). Dup cum se constat, elementele care
definesc esenial MC sunt planificarea, inerea sub control, asigurarea i
mbuntirea calitii. De asemenea, reinem c toate activitile menite s
realizeze calitatea se regsesc n sistemul calitii - concept definit ca
reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele
necesare pentru implementarea MC- definiie formulat tot n standardul
9000/2000.
Funciile MC definite de specialiti sunt : planificare, inere sub control,
mbuntire. Procesele funciei de planificare au ca obiectiv realizarea
produselor i serviciilor n conformitate cu cerinele clienilor. inerea sub
control, cea de a doua funcie, presupune asigurarea unor tolerane minime de
abatere de la nivelul calitativ precizat n documentaia de proiect. Funcia
mbuntirea calitii este, n concepia lui Juran, cea mai important i prin
procesele sale specifice trebuie s asigure obinerea unor performane
29

superioare nivelurilor prevzute n standarde, adic un nivel efectiv superior celui

planificat.
n cursul nostru vom trata funciile MC de pe poziia standardelor ISO
9000/2000. innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului
managerial n general i de specificul MC, considerm c funciile acestuia
sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, inerea sub control,
asigurarea i mbuntirea calitii .

30

CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

3.1 Conceptul de calitate total

n perioada anilor `80, Feigenbaum lanseaz o nou filosofie asupra
calitii- Controlul Total al Calitii (Total Quality Control), a crui structur o vom
analiza n continuare.
Interpretrile date acestui concept sunt fie de filsofie, fie de politic a
STE n domeniul calitii. Unii autori fac o legtur direct ntre calitatea total
i managementul calitii totale, considernd c prima este scopul, iar a doua
mijlocul de realizare sau c cele dou sunt echivalente. Sunt i puncte de vedere
prin care se apreciaz c managementul calitii totale ar fi de fapt un elemente
al calitii totale. n cursul nostru vom reine definiiile ctorva specialiti i, ca
o recunoatere a caracterului oficial, definiia cuprins n standardul ISO
9000/2000.
O interpretare interesant este dat de Corming, care definete relaia
dintre calitate total i managementul calitii totale n urmtorii termeni9 :
- calitatea nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor;
- calitatea total presupune satisfacerea continu a cerinelor clienilor
n condiiile unor costuri minime;
- managementul calitii totale asigur satisfacerea acestor cerine,
n condiiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariailor din STE.
O interpretare asemntoare o d i Klada, dup care calitatea total
reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produselor sau
serviciilor (Q), livrarea n volumul cerut (V), la momentul (T) i la locul dorite
(L), la un cost ct mai mic (C), n condiiile unor relaii agreabile i eficiente
cu acetia (R) i a unui sistem administrativ fr erori (A), ncepnd cu elaborarea
comenzii i pn la plata facturii.
Calitatea total este aadar, o noiune mult mai larg dect calitatea
produsului sau serviciului i se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern
exprimate n termenii: O.V.T.L.C.R.A, menionai mai nainte.
3.2 Definirea managementului calitii totale
Literatura de specialitate prezint i n cazul acestui concept puncte de
vedere diferite. Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrat n
managementul calitii, apreciaz c TQM este n primul rnd: ,,un model de
9

Zinc, K.J.,Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, 3 Auflage, Verlag

Moderne
Industrie,Landsberg-Lech, 1994

31

cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i

procesele acestuia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen
lung10 .
J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El definete TQM ca
pe: ,,o modalitate sistematic de conducere a unei organizaii. n concepia sa
pentru aplicarea TQM, organizaiile trebuie mai nti s-i elaboreze strategii
corespunztoare, s realizeze, prin metode specifice, o schimbare n cultur i
infrastructur i s introduc metode i tehnici prin care s mobilizeze i s
motiveze toi salariaii pentru a colabora la realizarea politicii i obiectivelor
calitii n organizaie i la mbuntirea continu a acesteia.
n ceea ce privete cultura organizaiei pe care o presupune TQM, un alt
specialist H.T. Berry11 se refer la urmtoarele elemente de coninut:
- clientul are prioritate absolut;
- munca n echip i cooperarea sunt eseniale; clientul intern este important;
- satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator;
- mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt
;
- implicarea ntregului personal este esenial.
O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa
menionrii explicite a caracterului su tridimensional. Majoritatea autorilor
evideniaz o singur dimensiune: tehnic sau social. Lsnd la o parte faptul c
ambele dimensiuni condiioneaz TQM la fel de mult, noi considerm c trebuie
adugat si dimensiunea economic, fr de care nu exist calitate. De aceea
TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinznd
subsistemele tehnic, social i economic ntre care exist relaii de
intercondiionare, aa cum se prezint n fig.10, subsistemul economic exprim
eficiena TQM i condiioneaz aplicarea sistemului.
Standardul ISO 9000/2000 definete TQM ca pe un sistem de
management orientat pe calitate, extins la toate activitile desfurate n
structurile organizatorice ale unui STE i bazat pe o cultur i o filosofie de
organizaie n spiritul calitii, pe participarea tuturor salariailor, urmrindu-se
asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplin a clienilor i
obinerea de avantaje pentru toate prile implicate.
n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt
luate n considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
- calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile STE;
- calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal;
- STE urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea
clientului, obinerea de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate.
10
11

Marieta Olaru, op. citat.

Berry, H. Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill, 1991

32

Din precizrile fcute n standard rezult c succesul TQM depinde de

implicarea hotrt i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune
realizarea tuturor obiectivelor managementului i nu doar pe cele de calitate.
3.3 Principiile managementului calitii totale
Principiile TQM exprim ideile de baz, teza pe care se fundamenteaz acest
sistem de management i sunt rezultatul experienei nsuite n perioada care a
trecut de la ultima ediie ISO din 1994.
Specialitii au i n acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran
formuleaz urmtoarele principii: orientarea spre client, competitivitate,
mbuntirea continu a calitii, internalizarea relaiilor client-furnizor,
implicarea conducerii de vrf.
G. Merli aeaz la baza TQM principiile: satisfacerea clienilor, calitatea pe
primul plan, implicarea ntregului personal, mbuntirea continu.
Analiznd i alte opinii se constat totui c majoritatea specialitilor
sunt de acord cu urmtoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan,
accentul pe prevenire, internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea ntregului
personal, mbuntirea continu i implicarea conducerii de vrf, care asigur
operaionalizarea tuturor acestor principii.
Noul ISO 9000/2000, identific urmtoarele opt principii ale
managementului calitii, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate ntrun STE:
1. Orientarea ctre client
Orice organizaie este dependent de clienii si i de aceea trebuie s
cunoasc i s le prevad cerinele i chiar s-i orienteze asupra cerinelor de
viitor.
2. Poziia de leader (leadership-ul)
Conductorii antreneaz salariaii n aplicarea MC, avnd un rol
hotrtor n operaionalizarea tuturor principiilor pe care se bazeaz MC.
Conducerea de vrf a STE este aceea care formuleaz politica calitii i
obiectivele acesteia i are obligaia s urmreasc permanent concretizarea
acestora n toate activitile desfurate de STE i s intervin pentru nlturarea
neconformitilor n cazul apariiei acestora.
3. Implicarea personalului
Personalul are rolul esenial la toate nivelurile organizatorice i numai
prin implicarea lui total i contient este posibil ca abilitile tuturora s fie
antrenate pentru realizarea politicii calitii. n acest scop se poate aciona prin
msuri care s asigure motivarea deplin a ntregului personal. Foarte important
pentru nfptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe
cultul calitii, a lucrului bine fcut de prima dat i ntotdeauna. Pentru
realizarea unui asemenea mediu, o metod valoroas, aplicat n Japonia n anii
`60 i ulterior i n Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate.
33

Internalizarea relaiilor client-furnizor este de asemenea o msur benefic

pentru reuita acestui principiu.
Rezultatele aplicrii principiului pot fi msurate pe baza indicatorilor de
calitate, ntre care mai importani sunt costul calitii i productivitatea muncii. De
asemenea, trebuie ca toi salariaii s cunoasc tehnicile ntocmirii
documentelor de calitate.
4. Abordarea prin proces.
Rezultatul dorit este mai sigur i de un nivel superior dac activitile
desfurate n acest scop se realizeaz ca proces. Abordarea prin proces
faciliteaz identificarea i nelegerea activitilor STE i a interaciunilor dintre
ele, ceea ce face mai sigur definirea i stpnirea acestora. Interaciunile
activitilor unui STE sunt complexe i genereaz o reea de procese. Este
important ca din aceast reea s fie pus n eviden lanul proceselor principale
care adaug valoare i modul n care acestea influeneaz aptitudinile de a
satisface cerinele clienilor referitoare la produs. Totodat, prin stabilirea unor
responsabili de proces, activitile pot fi mai bine stpnite i dezvoltate cu
prioritate acelea care asigur ameliorarea continu a calitii.
5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial
Pentru a satisface cerinele principiului trebuie s ne asigurm c n STE se
desfoar n permanen alturi de procesul general de management i un proces
de management al calitii. Modul n care se desfoar acest proces i rezultatele
obinute, sunt analizate periodic n cadrul unor edine, n care Comitetul de
calitate (organism instituit odat cu implementarea sistemului de calitate ) prezint
conducerii de vrf situaia ndeplinirii obiectivelor de calitate i se stabilesc
msurile ce se impun n continuare.
6. mbuntirea continu a calitii
Ameliorarea continu trebuie s fie un obiectiv permanent al STE-ului
care aplic un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO
9000. Termenul ,,ameliorarea continu a calitii nu poate fi folosit de ct
atunci cnd, aa cum se specific n standardul ISO 9000/2000, ameliorarea
calitii este permanent; aciunile temporare de mbuntire a calitii nu
corespund cerinelor acestui principiu. Dei majoritatea specialitilor l
consider ca fiind cel mai important principiu al TQM, nelegerea importanei
sale i modul n care se aplic difer foarte mult n lume. Cel mai mare interes i
este acordat n sistemul de management al calitii practicat n Japonia. Reinem
,n acest sens, strategia Kaizen practicat n aceast ar, ca metod de
concretizare a principiului.
7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor
Corespunztor acestui principiu deciziile eficiente se fundamenteaz pe
informaii complete i sigure, care sunt analizate logic i intuitiv.
8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii

34

Relaiile avantajoase, de tip ctig-ctig ntre STE i furnizori amplific

capacitatea ambelor entiti de a crea valoare. Acest principiu include i relaiile cu
furnizorii interni.
3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitii
Pentru stabilirea obiectivelor calitii se pot folosi metode aparinnd
instrumentarului managerial general, cum sunt: managementul prin obiective,
managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc., precum i metode
specifice managementului calitii: metoda desfurarea obiectivelor,
managementul obiectivelor, metoda QBO etc.
Managementul prin obiective
Abordat ca instrument de management, aceast metod este considerat n
ara noastr cel mai complex i mai folosit sistem de management. Firmele
romneti o aplic n combinaie cu managementul prin bugete, fapt care
asigur metodei o serie de caracteristici de ordine, disciplin, i rigurozitate n
domeniile conduse. Metoda se bazeaz pe determinarea riguroas a obiectivelor
pn la nivelul executanilor.
n spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de ctre conducerea STE
mpreun cu salariaii, asigurndu-se astfel sensibilizarea acestora pentru a participa
activ la realizarea obiectivelor care, datorit acestui mod de abordare, se identific
cu sarcinile ce le au de ndeplinit. De asemenea, se stabilesc mpreun i
msurile necesare pentru realizarea obiectivelor, salariaii contribuind cu
propuneri i la lrgirea paletei de soluii posibile.
Managementul prin proiecte
Este o metod care faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe,
legate de asimilarea produselor noi cerute de clieni sau a unor tehnologii
performante prin care s se asigure realizarea obiectivelor calitii. n practica
managementului calitii, cea mai rspndit este varianta organizatoric cu
responsabilitate individual i mai rar varianta cu stat-major.
Managementul obiectivelor
Metoda a fost introdus n Japonia n anii `60 sub numele Hoshing
Planing de ctre Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor
calitii. Se bazeaz pe principiul japonez al lui Hoshing Kanari care
nseamn managementul scopului sau direciei, i are semnificaia de
management al obiectivelor12 .
Corespunztor acestei metode obiectivele referitoare la calitate, definite la
nivelul conducerii de vrf n cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai nti pe
vertical asigurndu-se un feed-back ntre nivelurile ierarhice succesive, n
procesul definitivrii obiectivelor.

12

Marieta Olaru, Op. citat

35

Conducerea fiecrui nivel ierarhic stabilete apoi planuri de aciune

necesare pentru implementarea obiectivelor.
Prin aplicarea metodei se urmrete ca fiecare lucrtor s neleag c
obiectivele definite de conducerea de vrf trebuie atinse prin efortul conjugat al
ntregului personal. Din aceast cauz metoda se mai numete i compass
management, din care rezult toata lumea este condus i se deplaseaz n
aceeai direcie13 .
Metoda desfurarea obiectivelor (goal deployment)
Aa cum arat autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii STE
s in seama de cerinele clienilor referitoare la calitate i, n acelai timp, o
intercorelare printr-un proces interactiv de sus n jos a obiectivelor generale ale
STE cu cele de la fiecare nivel ierarhic. Aplicarea metodei impune existena
unei strategii care s asigure realizarea efectiv a obiectivelor stabilite.
Obiectivele planificate se pot referii la o funciune a STE i n acest caz sunt
obiective funcionale sau la mai multe funciuni cnd sunt obiective
transfuncionale.
Metoda
calitatea
prin
obiective
i
productivitatea valorii adugate(QBO)
Metoda a fost elaborat pentru stabilirea obiectivelor STE cu privire la
costul calitii.
Se bazeaz pe urmtoarele principii:
- managerul pentru calitate i asum un set de obiective referitoare la
costul calitii;
- identificarea obiectivelor pariale care compun obiectivul general
,,calitatea total i fixarea termenelor de realizare;
- managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic s se implice activ n
realizarea obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel s fie ndeplinit obiectivul
general calitate total
Numai prin realizarea fiecrui obiectiv individual se asigur atingerea
obiectivului global final costul calitii la nivel de STE.
Obiectivele organizaionale sunt determinate de sus n jos, sistemul fiind
analog cu o piramid, al crei vrf este obiectivul general al STE, iar baza este
alctuit din obiectivele
seciunilor individuale coborte pn la cel mi jos nivel msurabil.
Directorul cu calitatea al STE stabilete obiectivele ce revin departamentelor i
structurilor de producie din obiectivul general. n acest scop este necesar s se
identifice domeniile de eficien general ale STE, precum i legturile ntre
calitate i diverse alte domenii.

13

Tribuna Calitii nr. 9/2002, pg. 10

36

Eficiena managementului fiecrei structuri organizatorice deriv din lista

sarcinilor pentru calitate i domeniile de eficien ale acestora, aa cum se poate
constata din tabelele 1 i 2.
Tabelul nr. 1
Domeniul
Marketing
Tehnic
Aprovizionare
Financiar
Personal
Service

Sarcina pe linia calitii

Cunoaterea cerinelor clientului
Activiti de prevenire a riscurilor
Calificarea fabricanilor, furnizorilor i calitatea
materialelor
Msurarea i raportarea costului calitii
Instruirea i certificarea muncitorilor
Urmrirea statistic a performanelor produsului

Tabelul nr. 2
Domeniul de eficien Standarde i obiective Obiectivul cuantificat
referitoare la eficien
Calitatea produselor
Costul defectelor externe
<0,10% din vnzri
Profitabilitatea
Costul total al calitii
<5,0% din vnzri
Profesionalism
Costul tuturor greelilor de
<0,30% din vnzri
proiectare
Productivitatea
Valoarea adugat
600 mil. Lei
anual/angajat
Pentru aplicarea metodei se parcurg urmtorii pai: definirea domeniilor
de eficien cele mai importante (tabelul nr.2); definirea criteriilor i a
formulelor de calcul pentru obiective i realizri; determinarea obiectivelor
finale ale STE i prezentarea acestora pentru aprobare, managerului general.
Calitatea prin obiective nu nlocuiete abordarea clasic referitoare la
msurarea costului calitii, ci, mai degrab, o completeaz. Metoda furnizeaz
un instrument util pentru identificarea eficienei abordrii economice a calitii
i pentru elaborarea obiectivelor care revin executanilor de pe toate nivelurile
ierarhice.
3.5 Metode i tehnici de mbuntire continu a calitii
Meninerea i ameliorarea sunt inseparabile n managementul japonez.
Ameliorarea este analizat prin doi termeni: kaizen i inovaie.
Kaizen, care n traducere nseamn schimbare n bine, semnific mici
ameliorri aduse prin eforturi permanente unui nivel de normativ nsuit.
Mesajul strategiei Kaizen este c nu trebuie s treac o zi fr s
intervin o ameliorare n activitatea fiecrui salariat i a firmei. Credina potrivit
37

creia ameliorarea este o aciune care nu are sfrit este profund nrdcinat n
mentalitatea japonez.
Inovaia, se realizeaz prin schimbri brute i genereaz ameliorri
radicale, n raport cu situaia iniial, care se datoreaz unor investiii
importante n tehnologie performant i n echipamente. Figurile 11, 12 i 13
prezint aceast distincie ntre inovaie, kaizen i mentenan

Fig. nr. 11 Percepia japonez

Fig nr. 12 Percepia occidental

Fig. nr. 13 Concepia bazat pe inovaie

38

Strategia mbuntirii continu, concepia fundamental a

managementului calitii practicat n Japonia, a fost lansat de Masaaki Iamai,
preedintele Corporaiei Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai bun
specialist japonez n domeniul managementului calitii. n gndirea acestuia,
Kaizen este un concept ,,umbrel, care asimileaz principalele metode i
concepii practicate n managementul calitii din Japonia (fig 14) i a cror
valoare este recunoscut pe plan mondial.
Sugernd strategia pailor mruni pentru mbuntirea calitii, Kaizen
se deosebete de metodele i concepiile practicate n acest scop de managerii
europeni i americani, care pun accentul pe inovaii. Superioritatea conceptului
rezult din faptul c prin aplicarea strategiei pailor mruni, resursele necesare
sunt nesemnificative, n timp ce strategiile bazate pe inovaie necesit investiii
foarte mari, cu toate c rezultatele sunt relativ aceleai. n plus, Kaizen pune pe
primul plan salariaii firmei, care sunt motivai s participe n mod contient i
responsabil la realizarea obiectivelor calitii. Conductorii firmelor japoneze
i motiveaz salariaii s participe cu ataament i druire la aplicarea strategiei
kaize. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe via,
salarii corespunztoare cu calitatea muncii, sindicate n fiecare firm, premii
etc. sunt stimulente specifice managementului japonez.

Fig. 14

39

n aplicarea Kaizen managerii se bazeaz pe o serie de tehnici, metode i

instrumente cum sunt: cercurile calitii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming,
kanban, mentenan productiv total, planurile de aciune etc.
Managerii europeni, ca i cei americani, au manifesta interes pentru
aceast strategie. Cu toate acestea Kaizen nu-i gsete aplicabilitate nici n
prezent pe aceste continente. Explicaia o d chiar Masaaki, care condiioneaz
reuita strategiei de schimbri corespunztoare n cultura ntreprinderii i n
sistemul de valori pe care se bazeaz. Natura conceptului Kaizen este aadar
simpl i direct: semnific ameliorarea continu a limitelor acceptate la un
moment dat n legtur cu standardele, normativele, criteriile pe care se bazeaz
activitile firmei, ameliorare care nu trebuie s aib sfrit i la care particip toi
salariaii, indiferent de funcie i pregtire.
Strategia Kaizen ar trebui s-i preocupe pe managerii din rile unde
resurse materiale i financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbri
brute, de natura inovaiilor radicale n tehnologie i dotare tehnic.
Ameliorarea continu include toate aspectele legate de comportamentul
uman.
Cercurile calitii
Au fost constituite n Japonia ca structuri de organizare a salariailor la
nivel de grup, n vederea nsuirii cunotinelor necesare aplicrii conceptului de
Kaizen. Grupul exerseaz activiti de stpnire a calitii, de obicei n
legtur cu activitile de producie care se desfoar ntr-un atelier sau la locul de
munc al fiecrui participant. n anii `70 au fost nfiinate i n Europa
(inclusiv n ara noastr), dar pentru o perioad scurt de timp. n Japonia,
cercurile de calitate au jucat un rol important n ameliorarea calitii produselor i a
productivitii muncii, att ca form organizat de instruire a salariailor pentru
aplicarea managementului calitii, ct i ca surs de soluii pentru
ameliorarea continu a acesteia.
Ciclul lui Deming
Este cunoscut i sub denumirea de ,,Cercul lui Deming sau prin
iniialele PEVA, care sugereaz coninutul metodei: planific-execut-verificacioneaz, circuit care reluat permanent asigur mbuntirea calitii. Deming
a aplicat-o n Japonia, iar managerii japonezi au reinut-o sub denumirea de
,,Ciclul lui Demingsau PEVA. n elaborarea acestei metode Deming pleac de
la importana unei interaciuni constante ntre cercetare, concepie, producie,
vnzri (fig. 15) pentru asigurarea calitii corespunztor cerinelor
beneficiarilor.
Sistemul de sugestii
Prin aceast tehnic sunt colectate ideile salariailor pentru
mbuntirea calitii. A cunoscut o dezvoltare important n anii`70 n Japonia
, unde era folosit cu precdere de organizatorii cercurilor calitii i n grupele
,,zero defecte. Numrul de sugestii provenite de la salariai este considerat un
criteriu important de apreciere a performanelor acestora de ctre manageri.
Cadrele de conducere ofer muncitorilor asisten n scopul formulrii unui
40

numr ct mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de ncurajare a

salariailor n aceast direcie: sugestiile sunt afiate n ateliere, se acord
premii, burse colare pentru copii etc. n acest sens este de notorietate cazul
firmei Tiyta, unde recompensa cea mai dorit este ,,Rsplata preedintelui,
constnd ntr-un stilou pe care acesta l acord personal fiecrui premiat. Pe
stilou este gravat numele premiatului sau un alt nume propus de premiat, de
obicei a unui membru din familie sau, n cazul tinerilor, al prietenei. Premiul
fiind nconjurat de un prestigiu enorm pentru cei care l obin, constituie un
stimulent pentru toi salariaii s participe activ la cercurile de calitate i
sistemul de sugestii cu convingerea c astfel contribuie la bunul mers al firmei.

Fig. nr. 15 Cercul lui Deming

Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse
urmtoarele etape:
- lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a
propriei activiti i grupului n care activeaz;
- managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile s fie
fezabile;
- lucrtorii i analizeaz sugestiile mpreun cu managerii.
41

Metoda este foarte util pentru mbuntirea continu a calitii i uor de

aplicat.
Kanban
Expresia kanban semnific ceea ce n limba romn nseamn o fi, o
cartel. Metoda este folosit pentru coordonarea proceselor de producie n
sistemul ,,Juste a- temps, pentru a se asigura fabricarea i livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul urmtor de
lucru, n scopul minimizrii stocurilor i reducerii imobilizrilor. Comanda
pieselor se face printr-un kanban. Cnd toate piesele au fost utilizate, acelai
kanbana este trimis napoi la la postul de lucru din amonte pentru o nou
comand.
Condiia impus de metod este ca toate piesele necesare s fie primite
,,juste -temps adic tocmai la timp.
Metoda a fost folosit pentru prima dat la firma de automobile Toyota,
extinznduse apoi n toat economia japonez.
Aplicarea corect a metodei presupune respectarea urmtoarelor reguli:
- pentru fiecare container, cu care se transport piesele, exist o singur
cartel de lansare i una de transport, iar numrul containelor este fixat de
conductorii procesului;
- nu se accept preluarea unui numr de piese mai mic dect cel indicat n
cartel;
- cnd nu exist cartel se opresc prelucrarea i transportul.
Mentenan productiv total
n fig.11 s-a prezentat modul n care este perceput managementul
calitii n Japonia. Calitatea activitilor este analizat n principal pe dou
componente: ntreinere i ameliorare.
Mentenana (ntreinerea) se refer la activitile dirijate spre meninerea
standardelor, iar ameliorarea la mbuntirea acestora. Activitatea unui salariat al
firmei este bazat pe standardele existente, explicite sau implicite,
corespunztoare ncadrrii. ntreinerea vizeaz meninerea acestor standarde i se
realizeaz prin formarea profesional sau prin disciplina impus, iar
ameliorarea prin mbuntirea continu.
Mentenana productiv total vizeaz maximizarea eficienei
instalaiilor i echipamentelor prin creterea gradului de folosire i a duratei de
exploatare. Pentru aceasta se organizeaz instruirea lucrtorilor n cadrul unor
grupuri mici, de genul cercurilor de calitate, cu privire la modul de funcionare i de
ntreinere a utilajelor la care lucreaz.
Implementarea metodei se realizeaz n cadrul urmtoarelor etape: dezvoltarea abilitilor de exploatare corect a utilajelor;
- asigurarea ntreinerii utilajelor cu participarea lucrtorilor;
- stabilirea cauzelor defeciunilor constatate;
42

- elaborarea unor procedee pentru ntreinerea utilajelor, cu sprijinul

echipei de ntreinere.
Pentru managementul japonez al calitii, mentenana constituie
preocuparea tuturora, la toate nivelurile i la toate compartimentele
organizatorice. De asemenea, conducerile firmelor adopt sisteme de
recompense pentru cei care particip cu continciozitate la activitile de
mentenan.
3.6 Sintez
Specialitii au puncte de vedere diferite cu privire la MCT. Astfel unii
autori fac o legtur direct ntre calitatea total i managementul calitii
totale, considernd c prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau c
cele dou sunt echivalente. Sunt i puncte de vedere prin care se apreciaz c
managementul calitii totale ar fi de fapt un elemente al calitii totale.
O interpretare care trebuie reinut este cea a lui Corming. De asemenea
interpretarea dat de Klada dup care total este o noiune mult mai larg dect
calitatea produsului sau serviciului i se refer la satisfacerea nevoilor clientului
extern exprimate n termenii: O.V.T.L.C.R.A, ni se pare foarte interesant.
n definirea TQM se recomand reinerea punctelor de vedere exprimate de
specialiti i prevederile standardelor ISO 9000.
n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt
luate n considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
- calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile STE;
- calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal;
- STE urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea
clientului, obinerea de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate.
Din precizrile fcute n standard rezult c succesul TQM depinde de
implicarea hotrt i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune
realizarea tuturor obiectivelor managementului i nu doar pe cele de calitate.
O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa
menionrii explicite a caracterului su tridimensional. Majoritatea autorilor
evideniaz o singur dimensiune: tehnic sau social. Noi considerm c
trebuie adugat si dimensiunea economic, fr de care nu exist calitate. De
aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinznd
subsistemele tehnic, social i economic ntre care exist relaii de
intercondiionare.
Pentru stabilirea obiectivelor calitii sunt folosite metode aparinnd
instrumentarului managerial general i metode specifice managementului
calitii, ntre care mai importante sunt managementul obiectivelor,
desfurarea obiectivelor, calitatea prin obiective i productivitatea valorii
adugate.
Conform acestei ultime metode obiectivele organizaionale sunt
determinate de sus n jos, sistemul fiind analog cu o piramid, al crei vrf este
43

obiectivul general al STE, iar baza este alctuit din obiectivele seciunilor
individuale coborte pn la cel mi jos nivel msurabil. Directorul cu calitatea al
STE stabilete obiectivele ce revin departamentelor i structurilor de
producie din obiectivul general.
mbuntirea continu a calitii, funcia cea mai important a MC,
cunoate o dezvoltare deosebit n Japonia. Pentru realizarea acestei funcii n
managementul japonez al calitii se folosesc o seri de metode incluse n
conceptul de Kaizen a cror valoare este recunoscut pe plan mondial.
Kaizen este un concept ,,umbrel, sugernd strategia pailor mruni
pentru mbuntirea calitii, Kaizen se deosebete de metodele i concepiile
practicate n acest scop de managerii europeni i americani, care pun accentul
pe inovaii. Superioritatea conceptului rezult din faptul c prin aplicarea
strategiei pailor mruni, resursele necesare sunt nesemnificative, n timp ce
strategiile bazate pe inovaie necesit investiii foarte mari, cu toate c
rezultatele sunt relativ aceleai. n plus, Kaizen pune pe primul plan salariaii
firmei, care sunt motivai s participe n mod contient i responsabil la
realizarea obiectivelor calitii. Conductorii firmelor japoneze i motiveaz
salariaii s participe cu ataament i druire la aplicarea strategiei kaizen.
Principalele metode folosite pentru aplicarea strategiei Kazen sunt:
cercurile calitii, ciclul lui Deming, sistemul de sugestii, kanban, mentenan
productiv total.

44

CAPITOLUL IV
PLANIFICAREA CALITII

4.1 Planificarea calitii sistemelor tehnico-economice

Planificarea este funcia managementului calitii, prin care se stabilesc
obiectivele calitii, resursele necesare ndeplinirii acestora i condiiile
referitoare la aplicarea elementelor sistemului de calitate.
Planificarea calitii se refer la:
- planificarea realizrii produsului, care presupune identificarea,
clasificarea i determinarea importanei caracteristicilor de calitate, precum i
stabilirea obiectivelor, a condiiilor i a constrngerilor referitoare la calitate;
- planificarea managerial i operaional, constnd n pregtirile ce
trebuie fcute pentru aplicarea sistemului calitii, inclusiv organizarea i
programarea;
- elaborarea planurilor calitii i stabilirea msurilor pentru
mbuntirea calitii.
Planul calitii este documentul care precizeaz practicile, resursele i
succesiunea activitilor specifice calitii, relevante pentru un produs, proiect sau
contract.
Procesul planificrii calitii cuprinde urmtoarele etape: diagnosticarea
calitii, analiza previzional, stabilirea obiectivelor fundamentale n domeniul
calitii, stabilirea resurselor necesare, stabilirea aciunilor ce trebuie ntreprinse prin
planul strategic al calitii.
Dintre acestea vom trata numai diagnosticarea.
Diagnosticarea calitii
Scopul diagnosticrii este evaluarea performanelor STE n domeniul
calitii, innd seama i de contextul su economic, tehnic i social.
Diagnosticarea calitii se realizeaz prin analiza tuturor proceselor desfurate n
STE, de care depinde respectarea cerinelor de fabricaie a produselor. Analiza
trebuie s evidenieze performanele STE prin raportarea la rezultatele obinute ntro perioad de timp stabilit sau la performanele concurenilor, dar innd seama de
particularitile STE-ului.
n general, diagnosticarea calitii unui STE presupune parcurgerea
urmtoarelor etape: informarea pentru cunoaterea preliminar a STE, analiza
situaiei existente, evaluarea costurilor, ntocmirea raportului final al
diagnosticrii.
Informarea pentru cunoaterea preliminar a STE
n aceast prim etap, analistul i propune ca obiectiv cunoaterea
cadrului organizatoric i specificului activitii, ceea ce i permite s-i fac o
imagine de ansamblu asupra STE i, totodat, s identifice domeniile care pot
45

ridica probleme n etapele urmtoare i activitile care preocup conducerea n

legtur cu politica i obiectivele calitii. Informarea se realizeaz prin discuii
directe cu factorii de decizie i prin chestionare, care cuprind ntrebri a cror
rspunsuri vor facilita cunoaterea preliminar a STE, a contextului economic,
tehnic i social n care i desfoar activitatea.
Dup aceast informare, analistul adun datele i documentele necesare
elaborrii studiului, care se refer la: statutul juridic al STE, respectiv forma de
proprietate, obiectul de activitate, structura capitalului etc.; date financiare cum sunt
cifra de afaceri, evoluia capitalului, profitul net, solvabilitatea; activele fixe din
categoria echipamentelor i instalaiilor de lucru, suprafaa ocupat, situaia
investiiilor; resursele umane; activitile de aprovizionare i de desfacere
etc. Aceste informaii vor reprezenta baza de documentare a analistului
pentru ntocmirea raportului diagnosticrii i formularea propunerilor de
mbuntire a calitii. n continuare, se stabilete programul concret al derulrii
studiului de diagnosticare.
Analiza situaiei existente
Se realizeaz n special pe baza chestionarelor proiectate de analist
pentru obinerea informaiilor cu privire la modul n care conducerea STE se
implic n realizarea politicii i obiectivelor calitii, referitoare la: pregtirea i
antrenarea salariailor, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producie,
depozitare i distribuie, comercializarea produsului, respectiv toate activitile
care implic calitatea produsului final corespunztor cerinelor clientului.
Evaluarea costurilor referitoare la calitate
Costurile calitii reprezint un indicator important de evaluare a
eficienei sistemului de calitate practicat n STE i de aceea trebuie stabilite
corect. Aceast cerin depinde ns de metodele de planificare, urmrire i de
calculaia costurilor aplicate n STE.
Analistul va culege informaiile necesare pe principalele categorii de
costuri ale calitii: costuri de prevenire, costuri de remediere, costuri de
evaluare a calitii pe care le va folosi la analiza situaiei calitii i la
formularea propunerilor n raportul final.
Raportul final al diagnosticrii
Reprezint o sintez, ordonat dup o anumit logic, a informaiilor
stabilite prin diagnosticarea calitii pe baza crora se fundamenteaz
disfuncionalitile, necomformitile constatate n modul de aplicare a
sistemului calitii i conine propunerile formulate pentru eliminarea punctelor
slabe ale activitilor legate de calitate.
Structura raportului de diagnosticare a calitii unui STE cuprinde: scurt istoric al apariiei i dezvoltrii STE;
- forma juridic de constituire;
- prezentarea sistemului de management al calitii; obiectivele urmrite prin diagnosticare;
- deficienele constatate;
46

- analiza costurilor calitii;

- concluziile i propunerile analistului.
Raportul este analizat mpreun cu conducerea STE-ului i a sectoarelor
implicate, iar dup operarea eventualelor modificri se definitiveaz ca raport
final i se prezint conducerii STE .
Cerinele standardelor ISO 9000 referitoare la planificarea calitii
n cazul implementrii unui sistem de calitate, conducerea STE trebuie s
defineasc n scris cum vor fi ndeplinite cerinele cu privire la calitate i s se
asigure c obiectivele calitii sunt stabilite pentru funciile i nivelurile cele mai
importante ale STE. Obiectivele trebuie s fie msurabile i n concordan cu
cerinele sistemului calitii, astfel nct cerinele specificate pentru produse,
proiecte i contracte s fie satisfcute, iar integritatea sistemului de management al
calitii s se menin i n cazul unor schimbri introduse n managementul
calitii ca urmare a unor particulariti ale STE-ului.
Planul calitii poate s fac parte dintr-un plan general al STE sau poate fi
elaborat distinct pentru anumite produse ori procese. Standardul ISO
9001/2000 recomand ca pentru toate produsele i procesele, conducerea STE s
asigure elaborarea i inerea la zi a unor planuri scrise referitoare la calitate, care s
defineasc:
- obiectivele calitii i cerinele referitoare la produs;
- descrierea procesului de fabricaie, alocarea resurselor i stabilirea
documentelor specifice produsului (proceduri, instruciuni scrise);
- activitile ce vor fi ntreprinse pentru verificarea, validarea,
monitorizarea, inspecia i ncercarea produsului, precum i cerinele de
acceptare a produsului;
- nregistrrile necesare pentru a furniza dovezi c procesele de fabricare i
produsul fabricat corespund cerinelor;
- datele de ieire ale acestei planificri trebuie s aib o form adecvat cu
metoda de operare folosit n STE pentru determinarea gradului de
ndeplinire a obiectivelor calitii.
Metode utilizate n planificarea calitii
Desfurarea activitilor de planificare a calitii
n limba francez metoda este cunoscut sub denumirea deploiment de la
qualit (DQ), iar n limba englez ,,Quality Function Deployment (QFD) i se
utilizeaz la planificarea calitii n vederea realizrii unor produse a cror
caracteristici de calitate s rspund cerinelor clienilor.
Iniiatorul metodei este Yoji Akao i a fost aplicat mai nti de firma
Mitsubishi (1972) i apoi de Toyota (1977), dup care sa generalizat n
economia japonez. Dup 1985 este preluat i de firmele americane i
europene. Caracteristica metodei const n faptul c respectarea cerinelor de
calitate se urmrete n fiecare faz a procesului de fabricaie a produsului.
Cerinele clienilor sunt concretizate n specificaii care vor fi ntocmite
47

corespunztor pentru fiecare faz a procesului, asigurndu-se astfel condiiile

pentru realizarea uni produs care s dea satisfacii totale clientului.
Pentru uurarea aplicrii metodei se folosete o diagram denumit
casa calitii (la maison de qualit), un tablou cu dou intrri n care pe linie
sunt menionate cerinele clienilor, iar pe coloan caracteristicile de calitate. La
intersecia dintre linii i colane se evideniaz nivelul la care cerinele clienilor
sunt asigurate de caracteristicile calitii produsului. Se pot stabili astfel
deficienele caracteristicilor ataate care vor fi eliminate naintea nceperii
fabricaiei.14
Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora
Metoda este cunoscut sub denumirea
Analyse des modes de
defaillance et de leur effects (AMDE) i este folosit la analiza defectrilor
poteniale ale unui produs sau process cu scopul planificrii msurilor ce se
impun pentru prevenirea apariiei acestora. Se micoreaz astfel riscul apariiei
defectrilor n proiectarea i fabricarea produselor.
Metoda se aplic n variante distincte pentru produs i pentru proces.
Etapele aplicrii AMDE sunt:
- identificare funciilor produsului sau procesului analizat (se folosesc n
acest scop conceptele metodei Analiza valorii )15 . Sunt evideniate defectrile
poteniale la fiecare funcie, cauzele care le pot provoca i se propun msurile de
prevenire;
- analiza defectrilor. Sunt stabilite toate defectrile posibile ale
produsului sau ale procesului i modurile de defectare. Pentru acesta se poate
apela la specialiti, la organizarea unor edine de brainstorming unde s fie
invitai, alturi de specialiti, executanii i beneficiarii produsului;
- evaluarea efectelor defectrilor. Defectrile sunt evaluate prin
probabilitatea de apariie i probabilitatea de a fi detectate. Evaluarea efectelor
se face folosind o scar de punctaj. Se stabilesc criteriile de evaluarea (de
exemplu mare, moderat, redus etc.) pentru care se acord un punctaj i n
funcie de gravitatea defectrilor se stabilesc msurile de prevenire.
4.2 Organizarea activitilor pentru asigurarea calitii
4.2.1 Locul activitilor referitoare la calitate n
organizarea procesual i structural a sistemelor tehnicoeconomice
Referindu-se la funcia de calitate a unui STE, Klada o definete prin
ansamblul activitilor care permit unei entiti s realizeze produse de calitate

14

Pentru cunoaterea detaliat a diagramei recomandm lucrarea Ingineria calitii, Editura

Chiminform
Data SA, Bucureti, 1993, autor R. Mooiu
15
I.Ioni Analiza valorii, Editura tiinific i Emciclopedic, Bucureti, 1984

48

n condiiile minimizrii costurilor i respectrii condiiilor referitoare la

termene i cantitate.
Tratat ca o funcie distinct a firmei, calitatea prezint particulariti,
deoarece o parte dintre cerinele sale vor fi realizate inevitabil de celelalte
funciuni. n legtur cu aceast particularitate se pot da ca exemple activitile
de marketing, prin care se identific nivelul de calitate solicitat de client i
activitile de aprovizionare, care trebuie s asigure materii prime de calitate,
dar care aparin funciunii comerciale, precum i activitile de producie prin
care se asigur produselor cerinele de calitate specificate aparinnd ns
funciunii de producie. De aceea funciunea de calitate trebuie considerat
orizontal, fa de celelalte, apreciate ca fiind verticale ( fig.16).16
Reinem, n concluzie, c funciunea de calitate nglobeaz trei tipuri de
activiti:
- activiti de management strategic, concretizate n elaborarea politicii
calitii, a obiectivelor fundamentale la nivelul STE;
- activiti de management operaional, cum sunt planificarea, inerea sub
control n cadrul fiecrui sector (marketing, producie, personal etc.);
- activiti de coordonare i integrare a calitii.
4.2.2 Tendine actuale privind sistemul de organizare a
activitilor referitoare la calitate
n organizarea STE se contureaz dou tendine n legtur cu structura
organizatoric a funciunii calitate: centralizarea i descentralizarea.
Centralizarea se realizeaz prin regruparea n acelai compartiment, a
salariailor care lucreaz n domeniu. Aceast form de organizare prezint
avantajul c faciliteaz comunicarea i reduce activitile de integrare i
comunicare, dar prezint i dezavantajul iniierii unor aciuni i decizii
necorespunztoare, ntruct salariaii din acest compartiment nu sunt implicai
direct n desfurarea activitilor curente din STE.
Descentralizarea funciunii calitate este rezultatul repartizrii
responsabilitilor pentru planificarea, organizarea, inerea sub control i
asigurarea calitii pe fiecare compartiment al STE. Exist chiar tendina ca
descentralizarea s se realizeze pn la nivelul unor procese, cum ar fi uzinajul,
asamblarea etc., pentru care s se nfiineze servicii de calitate.
Avantajul acestui mod de structur organizatoric deriv din faptul c
persoanele fiind implicate direct n desfurarea activitilor curente din acele
compartimente, pot lua decizii referitoare la calitate mai bine fundamentate, iar
msurile necesare pentru meninerea i mbuntirea calitii vor fi luate mai
repede.
n standardul ISO 9000/2000 se menioneaz obligaia conducerii STE
de a numi pe unul dintre membrii si ca responsabil cu managementul calitii
16

M. Olaru, op. cit., pag. 186

49

asigurndu-i competene care s-i permit s ia decizii fr s in seama de

prerea celorlali efi de compartimente, mergnd pn la ntreruperea
produciei sau livrrii produselor pentru nerespectarea cerinelor de calitate.
4.2.3 Organizarea compartimentului Calitate i rolul acestuia
n ara noastr, majoritatea unitilor economice au organizat
activitatea de urmrire a calitii n cadrul unor servicii de CTC subordonate
produciei.

Fig 16. Relaia dintre funciunea calitate i celelalte funciuni ale STE17
n rile dezvoltate, marile ntreprinderi au nfiinat compartimente de
asigurarea calitii care includ i CTC-ul. Atribuiile serviciului ,,Calitate sunt
n legtur cu: implementarea politicii de calitate; inerea sub control a
documentelor sistemului de calitate; coordonarea activitilor de analiz a
cazurilor de nonconformitate; instruirea salariailor pentru cunoaterea
cerinelor sistemului de calitate i aplicarea politicii de calitate a STE;
pregtirea analizelor privind situaia ndeplinirii obiectivelor calitii, fcut de
conducerea de vrf; pregtirea dosarului n vederea certificrii; asigurarea i
urmrirea meninerii condiiilor pentru meninerea calitii.
n unele firme au fost nfiinate chiar i direcii ,,calitate care au ca
servicii distincte CTC i asigurarea calitii. n firmele la care s-a realizat
descentralizarea funciunii de calitate a fost introdus sistemul ,,coordonatori
pentru asigurarea calitii n fiecare compartiment. Acetia sunt desemnai de
directorii compartimentelor respective i confirmai de serviciul de asigurare a
calitii existent la nivelul firmei.

17

Klada, J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Edition Quafec, Quebec, 1990,
pag. 27.

50

n cazul implementrii unui sistem de management al calitii potrivit

standardelor ISO 9000, acestor coordonatori li se ncredineaz urmtoarele
atribuii:
- implementarea i meninerea sistemului de calitate n compartimentele de
care rspund;
- participarea la auditurile interne de calitate;
- organizeaz cunoaterea i difuzarea reglementrilor n domeniul
calitii;
- ntocmesc i pstreaz evidena nregistrrilor pentru calitate n
compartimentele
respective.
4.3 Sintez
Planificarea este funcia managementului calitii, prin care se stabilesc
obiectivele calitii, resursele necesare ndeplinirii acestora i condiiile
referitoare la aplicarea elementelor sistemului de calitate
Procesul planificrii calitii cuprinde urmtoarele etape: diagnosticarea
calitii, analiza previzional, stabilirea obiectivelor fundamentale n domeniul
calitii, stabilirea resurselor necesare, stabilirea aciunilor ce trebuie ntreprinse prin
planul strategic al calitii.
Diagnosticarea, ca etap a planificrii calitii, are ca obiectiv evaluarea
performanelor STE-ului n domeniul calitii i se realizeaz prin analiza
tuturor proceselor desfurate n STE. Diagnosticarea trebuie s evidenieze
performanele STE n raport cu o perioad anterioar sau cu rezultatele
concurenilor.
Diagnosticarea calitii unui STE presupune parcurgerea urmtoarelor
etape: informarea pentru cunoaterea preliminar a STE, analiza situaiei
existente, evaluarea costurilor, ntocmirea raportului final al diagnosticrii.
Prima etap are ca obiectiv cunoaterea cadrului organizatoric i
specificului activitii, astfel ca analistul s-i fac o imagine de ansamblu
asupra STE i, totodat, s identifice domeniile care pot ridica probleme n
etapele urmtoare i activitile care preocup conducerea n legtur cu politica i
obiectivele calitii. Informarea se realizeaz prin discuii directe cu factorii de
decizie i prin chestionare.
Analiza situaiei existente se realizeaz n special pe baza chestionarelor
proiectate de analist prin care se urmrete obinerea informaiilor cu privire la
modul n care conducerea STE se implic n realizarea politicii i obiectivelor
calitii.
Pentru analiza costurilor referitoare la calitate, analistul va culege
informaiile necesare pe principalele categorii de costuri ale calitii: costurile
de prevenire, costurile de remediere, costuri de evaluare a calitii pe care le va
folosi la analiza situaiei calitii i la formularea propunerilor n raportul final.
51

Ultima etap, vizeaz ntocmirea raportului final al diagnosticrii care

sintetizeaz informaiile stabilite prin diagnosticarea calitii pe baza crora se vor
fundamenta disfuncionalitile, necomformitile constatate n modul de aplicare
a sistemului calitii. Raportul conine i propunerile formulate pentru eliminarea
punctelor slabe ale activitilor
legate de calitate.
Pentru facilitarea planificrii calitii ntr-un STE se folosesc o serie de
metode, dintre care urmtoarele dou au cea mai larg utilizare: desfurarea
activitilor de planificare a calitii i analiza modurilor de defectare i a
efectelor acestora.
n organizarea STE se contureaz dou tendine n legtur cu structura
organizatoric a funciunii calitate: centralizarea i descentralizarea.
Centralizarea se realizeaz prin regruparea n acelai compartiment, a
salariailor care lucreaz n domeniu.
Descentralizarea funciunii calitate este rezultatul repartizrii
responsabilitilor pentru planificarea, organizarea, inerea sub control i
asigurarea calitii pe fiecare compartiment al STE.
n ara noastr majoritatea unitilor economice au organizat activitatea
de urmrire a calitii n cadrul unor servicii de CTC subordonate produciei, n
timp ce n rile dezvoltate, marile ntreprinderi au nfiinat compartimente de
asigurarea calitii care includ i CTC-ul. n unele firme au fost nfiinate chiar
i direcii ,,calitate care au ca servicii distincte CTC i asigurarea calitii.
n firmele la care s-a realizat descentralizarea funciunii de calitate a fost
introdus sistemul ,,coordonatori pentru asigurarea calitii n fiecare
compartiment Aceti coordonatori au atribuii n procesul implementrii i
meninerea sistemului de calitate, particip la auditurile interne de calitate,
organizeaz cunoaterea i difuzarea reglementrilor n domeniul calitii,
ntocmesc i pstreaz evidena nregistrrilor pentru calitate n
compartimentele respective.

52

CAPITOLUL V
ASIGURAREA EXTERN I INTERN A CALITII
5.1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 n legtur cu
asigurarea calitii la utilizatori
Termenul ,,asigurare a calitii nu mai este folosit explicit n noua ediie a
standardelor ISO 9000, dar exist referiri care pot fi interpretate ca reglementri n
acest domeniu. Am considerat c este util s includem n curs un capitol cu acest
titlu, ntruct n practica actual i pentru urmtorii doi ani termenul este folosit
curent i absolvenii trebuie s-l cunoasc.
Asigurarea extern a calitii se poate realiza prin urmtoarele modele:
- modelul pentru asigurarea calitii n proiectare i dezvoltare;
- modelul pentru asigurarea calitii n producie, instalare i servicii
asociate;
- modelul pentru asigurarea calitii n inspecie i ncercri.
n legtur cu modul de asigurarea calitii n proiectarea i dezvoltarea
produselor, standardul ISO 9001/2000 conine reglementri cu privire la
planificare, la datele de intrare i la cele de ieire, la analiza, verificarea, validarea
proiectrii i dezvoltrii, precum i la controlul modificrilor n proiectare i
dezvoltare.
Pentru a oferi o baz de iniiere a activitii de proiectare i dezvoltare n
STE, este necesar s se planifice obiectivele, activitile, resursele, intrrile i
ieirile, precum i revizuirea procesului de proiectare i dezvoltare. n ceea ce
privete proiectarea produselor, serviciilor i proceselor STE, se va ine seama de
ciclul de via, securitate, siguran n funcionare, mentabilitate, riscuri etc., pentru
a se asigura c sunt satisfcute nevoile tuturor prilor interesate. De asemenea,
trebuie acordat o atenie mare consecinelor folosirii materialelor i a altor resurse
naturale.
Obiectivele i ieirile prevzute sunt n general comunicate pentru a fi
nelese de prile interesate i pentru a echilibra consumul de resurse. Alocarea
resurselor pentru susinerea proiectrii i dezcoltrii trebuie s respecte criteriile de
optimizare a eficienei acestora n raport cu alte destinaii.
n privina planificrii, standardul menioneaz necesitatea ca pe durata
planificrii, proiectrii i dezvoltrii n STE s fie identificate: etapele proiectrii i
dezvoltrii; analiza, verificarea i validarea fiecrei etape; responsabilitatea i
autoritatea pentru proiectare i dezvoltare.
Datele de intrare, care pot fi interne sau externe, sunt identificate pentru a
servi ca baz la formularea exigenelor utilizate pentru verificarea i validarea
elementelor de ieire. Datele de intrare externe pot exprim nevoile i cererile
clientului sau ale pieei, specificaii ale prilor interesate, exigene contractuale, de
reglementare, ale normelor internaionale sau naionale, ale codului de maniere n
domeniul industrial.
53

Datele de intrare interne pot include politici, norme i specificaii, exigene n

domeniu, documentaii i date privind produsele existente, precum i elemente de
ieire ale altor produse. Alte date de intrare pot s se refere la caracteristici ale
proiectrii i dezvoltrii eseniale pentru funcionarea sigur i corect a
produsului, cum sunt exigenele n materie de stocare, manipulare, pstrarea i
eliminarea final a produsului.
Exemple de tipuri de activiti de proiectare i dezvoltare pot fi: schimbri de materiale;
- schimbarea unor componente ale produsului; asimilarea unor tehnologii performante;
- restructurare sortimental ca rezultat al studiului pieei.
n standardul ISO 9001/2000, se prevede ca datele de intrare s includ:
cerinele de funcionare i performan; cerinele legale aplicabile; informaii din
proiecte similare anterioare; exigenele de mediu aplicabile; alte cerine eseniale
pentru proiectare i dezvoltare.
Datele de intrare legate de cerinele referitoare la produs vor fi nregistrate
pentru a fi folosite ca dovezi ale conformitii cu cerinele i a funcionarii eficace a
sistemului de management al calitii. nregistrrile trebuie s rmn lizibile,
identificabile i regsibile cu uurin.
Datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii vor fi emise ntr-o form care s
le permit verificarea n raport cu datele de intrare i trebuie aprobate naintea
emiterii.
Elementele de ieire sunt validate n raport cu exigenele intrrilor i cu
criteriile de acceptare pentru satisfacerea prilor interesate.
Prin coninut, datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii trebuie s
ndeplineasc: cerinele cuprinse n datele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii; s
furnizeze informaii corespunztoare cu privire la aprovizionare, producie, service; s
conin sau s fac referire la criteriile de acceptare a produsului; s defineasc
caracteristicile produsului care sunt eseniale pentru utilizarea sigur i corect.
Analiza proiectrii i dezvoltrii
Analizele efectuate sistematic, trebuie s evalueze capabilitatea rezultatelor
proiectrii i dezvoltrii de a satisface cerinele, s identifice orice neconformitate i s
fac propunerile care se impun. Este necesar s fie pstrate nregistrrile
rezultatelor verificrii i ale aciunilor ce vor fi ntreprinse.
Verificarea proiectrii i dezvoltrii
Activitile de verificare sunt desfurate pentru a se asigura c
specificaiile produsului sunt respectate. Aceste activiti pot cuprinde:
- autocontrolul, folosind ca reper lista de control a exigenelor generale sau
specificaiile de intrare;
- verificarea independent realizat de persoane autorizate;
- metode comparative, cum ar fi comparaiile cu produse asemntoare;
- teste, simulri sau ncercri pentru verificarea conformitii cu exigenele de
intrare specificate.
54

Stadardul ISO 9000/2000 prevede necesitatea ca verificarea proiectrii i

dezvoltrii s fie planificat i efectuat astfel nct s asigure c elementele de
ieire satisfac exigenele de intrare. Rezultatele verificrii i aciunile de urmrire ce
decurg trebuie s fie nregistrate.
Validarea proiectrii i dezvoltrii
Se efectueaz n conformitate cu modul n care au fost planificate etapele
acestor activiti i are ca scop s dea asigurri c produsul rezultat ntrunete
condiiile pentru a satisface cerinele impuse de utilizarea creia i este destinat.
Validarea ar trebui finalizat nainte de asimilarea i livrarea produsului. i n acest caz
vor fi meninute nregistrrile rezultatelor validrii.
Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare.
Modificrile sunt analizate, verificate, validate i aprobate nainte de
implementare.
Personalul de specialitate al STE trebuie s determine efectul modificrilor
pe:
- interaciunea dintre elementele proiectrii i dezvoltrii;
- interaciunea dintre prile constitutive ale produsului;
- interaciunea dintre produsele existente (finale) i activitile ulterioare
livrrii (de sevice);
- necesitate efecturii unei noi verificri sau a validrii ntregului produs ori a
unor pri ale acestuia.
Analiza modificrilor include i evaluarea efectului modificrilor asupra
produsului deja livrat. Rezultatele analizei modificrilor vor fi nregistrate i
pstrate.
Proiectarea i dezvoltarea proceselor
n acest domeniu, activitatea de proiectare i dezvoltare este orientat n
funcie de natura elementelor de ieire i asigur echilibrul resurselor alocate pentru
punerea acestora n practic, a realizrii politicii i obiectivelor de calitate
corespunztor cerinelor prilor interesate.
Tipurile de procese pot fi:
- ,,procesele cheie, care asigur realizarea produsului cerut. Acest tip de
procese adaug valoare n folosul STE;
- ,,subprocese ale cror elemente de ieire furnizeaz resurse sau date de
intrare pentru ,,procesul cheie;
- ,,procese de susinere care sunt necesare funcionrii STE-ului, dar nu sunt
nici proceser cheie nici subprocese.
Odat cu proiectarea procesului este recomandat s se ia n considerare
etapele procesului, activitile, fluxurile, modurile de operare, informaiile,
materialele, echipamentele i alte resurse pentru asigurarea fezabilitii realizrii
produsului. Totodat vor fi planificate activitile de ntreinere a echipamentelor
folosite n proces pentru a se asigura c resursele necesare sunt disponibile.
Este recomandat o analiz de proces astfel nct:
- s creasc la maxim valoarea adugat rezultat din procesele cheie i din
subprocese;
55

- s se reduc la minimum costul procesului de susinere;

- s se identifice oportunitile i ameliorrile ce pot contribui la creterea
eficienei procesului;
- s se evalueze impactul procesului asupra mediului.
Este important s se evalueze i rolul personalului n cadrul procesului,
urmrindu-se modul n care procesul asigur igiena i securitatea lucrtorilor,
ncurajeaz inovaia, personalul are aptitdinile profesionale impuse de realizarea
procesului. Reinem de asemenea c este necesar validarea oricrui proces de
producie i furnizare de servicii atunci cnd datele de ieire rezultate nu pot fi
verificate prin msurare sau monotorizare ulterioar.
Aceasta include orice proces n care deficienele devin evidente numai dup ce
produsul se afl n exploatare sau dup ce serviciul a fost livrat.
Modelul pentru asigurarea calitii n producie, instalare i servicii asociate
Prevede cerinele referitoare la sistemul de calitate, care sunt aplicabile
atunci cnd se cere s fie demonstrat aptitudinea STE-ului de a furniza produse n
conformitate cu o comand din partea clientului sau cu un contract prestabilit.
Cerinele vizeaz satisfacerea clientului prin prevenirea neconformitilor n
producie, instalare i servicii asociate. Pentru aceasta conducerea STE trebuie s
analizeze cerinele referitoare la produs nainte de a se angaja s livreze produsul
clientului (de exemplu transmiterea de oferte, acceptarea contractului sau a
comenzii etc.) i s se asigure c:
- cerinele referitoare la produs sunt definite n termenii comenzii sau a
proiectului;
- STE are capabilitatea s ndeplineasc cerinele definite (conformitile
produsului) i poate s demonstreze, la cererea clientului sau a unei tere persoane,
existena aptitudinilor corespunztoare n producie, instalare i servicii asociate.
Modelul pentru asigurarea calitii n inspecie i ncercri finale.
Cuprinde cerinele referitoare la demonstrarea aptitudinilor furnizorului de a
detecta toate neconformitile produsului i de a ine sub control dispoziiile
corespunztoare n timpul inspeciei i ncercrilor finale. Acest model este utilizat n
situaiile n care conformitatea produsului cu cerinele specificate poate fi
dovedit, la un nivel suficient de ncredere, printr-o demonstrare corespunztoare a
aptitudinilor furnizorului n ceea ce privete inspecia i ncercrile finale ale
produsului finit. STE trebuie s demonstreze c posed dispozitive de msurare
adecvate i s se stabileasc procesele prin care s se asigure c monitorizrile i
msurrile pot fi efectuat corect.
5.2 Asigurarea intern a calitii
Pentru realizarea politicii i a obiectivelor calitii se recomand ca STE si dezvolte i s implementeze un sistem de calitate adaptat la specificul
activitilor i proceselor pe care le realizeaz, innd seama i de considerentele
referitoare la profit, costuri i riscuri. Sistemul calitii implic toate etapele
ciclului vieii unui produs i ale proceselor, ncepnd cu identificarea nevoilor
56

pieei, pn la satisfacerea final a cerinelor. n cadrul acestor etape, accentul se

pune pe marketing i proiectare - dezvoltare.
Asigurarea calitii n marketing
Asigurarea calitii activitii de marketing presupune: definirea
specificaiilor preliminare ale produsului n care sunt transpuse cerinele clientului;
asigurarea feed-backului informaional referitor la comportarea produsului n
exploatare.
Asigurarea calitii n proiectare - dezvoltare Se urmrete transpunerea
nevoilor clienilor n specificaiile tehnice referitoare la materii prime, materiale,
produse i procese. Specificarea i proiectarea trebuie astfel realizare, nct
produsul s poat fi obinut, verificat i inut sub control n condiiile prevazute de
producie, instalare i funcionare.
Asigurarea calitii n specificare i proiectare implic:
- definirea proiectului, presupune stabilirea responsabilitilor pentru fiecare
activitate de proiectare - dezvoltare;
- specificarea metodelor de msurare i ncercare pentru evaluarea
produsului i proceselor n etapa proiectrii i fabricaiei, cu precizarea criteriilor de
acceptare;
- analiza proiectului cu luarea n considerare a elementelor referitoare la
satisfacerea nevoilor clientului, specificarea produsului i a proceselor, verificnduse
proiectul prin ncercri de prototip;
- analiza final a proiectului i lansarea n fabricaie; analiza aptitudinilor de lansare pe pia;
- inerea sub control a modificrilor proiectului; mbuntirea proiectului;
- managementul configuraiei proiectului.
Asigurarea calitii n aprovizionare
Asigurarea calitii produselor, corespunztor cerinelor beneficiarului,
impune ca toate activitile de aprovizionare s fie planificate i inute sub control prin
proceduri scrise.
Aceste activiti se refer la:
- definirea cerinelor privind calitatea produselor ce vor fi achiziionate; selectarea subcontractanilor;
- stabilirea sistemului de asigurare a calitii. n acest scop se poate merge pe
variante cum sunt acordarea ncrederii sistemului de calitate al furnizorului sau se face
un control integral de ctre furnizor la cererea organizaiei n cauz ori se efectueaz
o recepie calitativ la beneficiar etc.
Asigurarea calitii proceselor
Calitatea proceselor condiioneaz realizarea produselor conform cu
specificaiile prestabilite. Aceasta implic planificarea i inerea sub control a
proceselor, asigurarea capabilitii proceselor, a furniturilor, utilitilor i
condiiilor de mediu.
inerea sub control a proceselor presupune n primul rnd inerea sub
control a materialelor cu cerinele specificate, supravegherea condiiilor de
57

pstrare, asigurarea transmisibilitii produselor etc. n aldoilea rnd vizeaz inerea

sub control a echipamentelor, care se refer la asigurarea precizei, verificarea
metrologic, stabilirea unui program de mentenan preventiv etc. De asemenea,
inerea sub control a proceselor presupune ca, dintre acestea, procesele importante
pentru obinerea calitii s fie planificate i inute sub control, pentru a se asigura
aptitudinea operatorilor privind satisfacerea cerinelor calitii, condiiilor de mediu
necesare.
n ceea ce privete verificarea produselor, aceasta se refer la verificarea
materialelor i constituienilor nainte de prelucrarea, verificarea conformitii
produselor pe fluxul de fabricaie i a produselor finite.
5.3 Sintez
Principalele modele de asigurare a calitii sunt:
- modelul pentru asigurarea calitii n proiectare i dezvoltare;
- modelul pentru asigurarea calitii n producie, instalare i servicii
asociate;
- modelul pentru asigurarea calitii n inspecie i ncercri.
n legtur cu primul model reglementrile din standard se refer la
planificare, la datele de intrare i la cele de ieire, la analiza, verificarea, validarea
proiectrii i dezvoltrii, precum i la controlul modificrilor n proiectare i
dezvoltare.
Cel de al doilea model prevede cerinele referitoare la sistemul de calitate, care
sunt aplicabile atunci cnd se cere s fie demonstrat aptitudinea STE-ului de a furniza
produse n conformitate cu o comand din partea clientului sau cu un contract
prestabilit.
Ultimul model cuprinde cerinele referitoare la demonstrarea aptitudinilor
furnizorului de a detecta toate neconformitile produsului i de a ine sub control
dispoziiile corespunztoare n timpul inspeciei i ncercrilor finale.
Asigurarea intern a calitii, implic toate etapele ciclului de via a
produsului, procesului ncepnd cu identificarea nevoilor pieei i pn la
satisfacerea final a cerinelor. n cadrul acestor etape, accentul se pune pe
marketing, proiectare - dezvoltare i aprovizionare

58

CAPITOLUL VI
AUDITUL CALITII

6.1 Locul auditului n procesul implementrii sistemelor calitii

Termenul de audit provine din latinescul
,,audio, care nseamn ,,a
asculta. Introdus mai nti ca instrument de verificare a conturilor i
nregistrrilor, auditul a devenit n prezent i un instrument de progres n sprijinul
managementului pentru implementarea n firme a calitii totale.
Practica auditului calitii, ca succesor al auditului financiar, s-a extins
datorit cerinelor de asigurare a calitii impuse furnizorilor de consumatori,
precum i n scopul evalrii aciunilor corective necesare pentru eliminarea
deficienelor, a posibilitilor de mbuntire a sistemului de calitate din STE, a
proceselor sale, a produselor i serviciilor pe care le realizeaz.
Totodat, trecerea unui numr tot mai mare de organizaii prin procesul de
certificare a sistemului calitii, a fcut ca auditul s capete valene noi,
impunndu-se i ca principal metod de verificare a conformitii sistemului de
calitate cu standardul de referin. Auditul calitii s-a impus, de asemenea, i ca un
instrument important de cunoatere i mbuntire a funcionrii sistemului
calitii ntr-un STE. Prin desfurarea auditului se realizeaz, n mod indirect, o
disiminare a cunotinelor n domeniul calitii, se mbuntete managementul
STE pe baza informaiilor reale oferite asupra activitilor i proceselor.
Evideniind punctele slabe i forte ale STE, auditul ofer conducerii informaii
fundamentate pentru optimizarea deciziilor privind alocarea resurselor n proiecte
de modernizare, pentru evitarea disfuncionalitilor n producia i livrarea
produselor, pentru prevenirea reclamaiilor din partea beneficiarilor.
Scopul principal al auditului calitii este de a evalua posibilitile de
mbuntire a sistemului calitii din STE, a proceselor, produselor i serviciilor pe care
le realizeaz, a aciunilor corective necesare pentru eliminarea deficienelor. Auditul
nu trebuie confundat cu alte activiti de investigare care-i sunt, mai mult sau mai
puin, similare, cum ar fi inspecia, analiza, diagnosticarea.
Inspecia, verificarea, controlul sunt activiti orientate ctre conformitate i nu
presupun explicit abordarea perspectivelor de evoluie a sistemelor examinate.
Analiza constituie o examinare a strii unui proces, activitate etc. i nu face
de obicei apel la tere persoane, responsabilului activitii revenindu-i i
rspunderea aciunilor care vor urma sau a coordonrii acestora, n cazul delegrii altor
persone. Exemple tipice de examinare a unor activiti sunt analizele efectuate de
management asupra sistemului calitii, analiza proiectrii i dezvoltrii,
prevazute n standardele ISO 9000.
Diagnosticul este o activitate descriptiv n care problematica abordat
exist, n timp ce demersul pentru audit const n punerea unor ntrbri referitoare
la nsi existena problematicii. Este vorba deci de un demers viznd cunoaterea
59

dificultilor de funcionare i de aceea se manifest ca un proces static.

Dimpotriv, auditul este un proces orientat spre viitor, ce permite att relaxarea
constrngerilor care influeneaz eficiena sistemului, ct i evidenierea
perspectivelor sale de evoluie.
Auditul financiar este un caz particular de audit, particularitatea sa fiind
determinat de specificul domeniului n care se aplic.
6.2 Cadrul conceptual general al auditului calitii
n domeniul managementului calitii, termenul de audit este utilizat n
sensul de examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor unui STE sau a
sistemului calitii n ansamblu.
Standardul ISO 9000/2000 definete auditul calitii ca rerprezentnd o
examinare sistematic i independent efectuat de una sau mai multe persoane,
pentru a determina dac activitile i rezultatele lor referitoare la calitate
corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate
i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor. Reinem din aceast definiie,
adjectivele sistematice i independente, n sensul c auditele sunt, pe de o parte,
planificate i programate , iar pe de alt parte, c trebuie realizate de persoane care
nu au responsabilitii directe n domeniile abordate. Prin expresia ,,dispoziii
prestabilite, standardul sugereaz documentul de referin(referenialul), care
poate fi standarde, reglementri, normative, reguli proceduri ,dispoziii contractuale etc.
Din defeniie rezult implicit c auditul calitii este un demers orientat spre viitor i
c vizeaz mbuntirea.
Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea
necesar, adic sunt autorizai. Standardul ISO 10011 prevede cerinele pentru
calificarea auditorilor sistemelor calitii care se refer la: studii, pregtire,
experien, aptitudini de conducere, criterii pentru selectarea responsabilului de
audit.
Clientul, STE-ul care solicit auditul,este denumit comanditarul, entitatea n
numele creia se realizeaz auditul i destinatara raportului de audit. Dup caz,
clientul poate fi managerul STE-ului s-au un client al acestuia.
Conform ISO 10011, clientul poate fi auditatul, care dorete auditarea
propiului su sistem al calitii n raport cu standardul de referin, un beneficiar
care dorete s auditeze sistemul calitii unui furnizor, utiliznd propri auditori sau
o ter parte, un organism independent autorizat s aprecieze dac sistemul calitii
asigur controlul adecvat al produselor sau serviciilor furnizate, un organism
independent desemnat s efectueze auditul n scopul de a nregistra sistemul
calitii al organizaiei auditate. Relaia dintre clientul solicitant de audit i auditor
este de tip client-furnizor, n cadrul creia raportul de audit constituie produsul
furnizat.
Clasificarea auditurilor calitii
Certificarea sistemelor de calitate din organizaii a determinat
sistematizarea auditului pe dou forme de aplicare: auditul intern, cerut de
standard, i auditul de ter parte, ca instrument de evaluare a conformitii
60

organizaiei cu cerinele standardului. n ambele cazuri nelegerea corect a

sensului auditului i tehnicilor care i asigur eficiena n aplicare este esenial.
Acestea au fost sistematizate n standardul ISO 10.011.
Standardul ISO 9000/2000 prevede c auditul se folosete pentru evaluarea
eficienei i conformitii unui sistem de management al calitii, iar rezultatele
auditului pot fi utilizate pentru identificarea oportunitilor de ameliorare.
Corespunztor acestui standard, auditrile sunt:
- interne, iniiate de organizaii, prin care se urmrete cunoaterea modului
n care se respect politica calitii n fiecare compartiment implicat n realizarea
produsului sau serviciului, precum i evaluarea aciunilor corective necesare n
interiorul STE cu privire la produs, proces i sistemul de calitate, i sunt denumite
audituri ,, prima parte. Aceste audituri pot constitui elemente de fundamentare la
autodeclaraia de conformitate a organismului. n standardul ISO 9001/2001,
referitor la audit, se menioneaz c organizaiile au obligaia s efectueze audituri
interne, conform planificrii acestora, pentru a determina dac sistemul de
management al calitii este conform cu cerinele acestui standard i dac este
implementat i meninut eficient. De asemenea, standardul prevede c selectarea
auditorilor i modul de efectuare a auditului, trebuie s asigure obiectivitatea i
imparialitatea procesului de audit. Responsabilitatea i cerinele pentru
planificarea i efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor i meninerea
nregistrrilor vor fi definite ntr-o procedur documentat.
- externe, efectuate de client ori o ter persoan n contul clientului sau a unei
relaii contractuale i de organisme neutre specializate i independente.
Auditurile externe, au ca scop obinerea unei dovezi n legtur cu capacitatea
furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Cnd sunt efectuate de clieni ai
STE prin auditori propri, sunt denumite audituri ,,secund parte, iar cnd sunt
realizate de un organism neutru n scopul evalurii sistemului de calitate la cererea
STE-ului respectiv, sunt denumite audituri ,,ter parte. Aceste organisme, care sunt
acreditate, ofer certificarea sau nregistrarea conformitii cerinelor cu cele din
standardul de referin.
Auditul mai poate fi independent, cnd se realizeaz de persoane care nu-i
desfoar activitatea n zona auditat, de exemplu personalul aparinnd
serviciului ,,Calitateal STE sau de auditori calificai aparinnd unor organisme
specializate, i dependent cnd se execut de persoane specializate aparinnd zonei
auditate. Dup domeniul n care se aplic, auditul poate fi de produs, de proces i de
sistem al calitii.
Situaii pentru care se recomand efectuarea auditului calitii
a) Adotarea sistemului de calitate la schimbrile intervenite: - la
progresele tehnice i tehnologice;
- la schimbrile intervenite n structura organizaiei prin reducerea
domeniilor funcionale n favoarea celor operaionale;
- la un nou standard de referin.
b) Modificarea obiectivelor n domeniul desfacerilor: lansarea pe pia a unor produse noi;
61

- orientarea desfacerii ctre noi segmente de pia.

c) Pregtirea unui plan de mbuntire a calitii, avnd ca obiectiv, de
exemplu, ptrunderea pe noi piee ca urmare a creterii calitii produselor livrate.
d) Extinderea relaiilor comerciale, de exemplu n cazul dezvoltrii
exportului etc.
Domenii la care se aplic auditul calitii
Auditul calitii se plaseaz n spirala calitii i vizeaz domenii
funcionale i operaionale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizrii
produselor. n prezent are loc o extindere continu ctre servicii i activiti
funcionale precum: marketing, aprovizionare, metode, vnzri, service,
administraie, informatic, logistic, organizare. Dintre toate aceste domenii, noi ne vom
opri la auditul calitii produsului, procesului
i sistemului calitii.
Pentru realizarea auditului, echipa de auditare trebuie s-i elaboreze un
program de audit. Programul conine planul de audit, misiunile echipei i
documentele de lucru. Structura planului de audit, corespunztor ISO 10 011, este
prezentat n anexa nr.1.
Auditul calitii produsului Are ca obiectiv evaluarea conformitii
caracteristicilor de calitate ale unui produs cu specificaiile din documentul de
referin sau cu cerinele exprese ale clientului. Auditul calitii poate fi orientat n
acest caz spre piese, subansamble, produs finit i se bazeaz pe procedurile
sistemului de calitate, normative, specificaii, documentaia de execuie, mijloace de
execuie. De asemenea, auditul calitii vizeaz i evaluarea eficienei msurilor de
asigurare a calitii produsului. Metodologia auditului calitii produsului este
prezentat n anexa nr. 2.
Auditul calitii procesului Servete la evaluarea capabilitilor prceselor
tehnologice de fabricaie de a rspunde cerinelor exprese ale clientului sau a celor
specificate n documentele de referin. Metodologia auditului calitii proceselor este
prezentat n anexa nr. 3.
Auditul sistemului calitii Se efectueaz asupra sistemului n ansamblul
sau a unor pri ale acestuia, n scopul evalurii concordanei dintre conformitile
elementelor sistemului i cerinele din documentele de referin, precum i a
eficienei sistemului. Auditul poate viza funciile sistemului, structura
organizatoric, documentele sistemului etc. Bazele acestui tip de audit sunt
manualul caliti, procedurile, cerinele contractuale, planurile calitii i
instruciunile de verificare, costurile calitii, raportrile managementuluiasupra
calitii.
Auditul sistemului de calitate se poate realiza i n scopuri externe, pentru
evaluarea sistemului calitii al furnizorilor.
Metodologia auditului sistemului calitii, prevzut n stasndardul ISO
10011 este prezentat n anexa nr.4.
Ultima etap a metodologiei este reuniunea de ncheiere la care particip i
conducerea STE i care se desfoar nainte de elaborarea raportului de audit.
eful echipei de audit prezint concluziile acestuia n legtur cu conformitile i
62

eficiena sistemului calitii. Raportul de audit conine cazurile de neconformitate sau

deficiene constatate de echip, precum i aciunile corective asupra crora s-a
convenit. Coninutul raportului de audit este structurat pe elementele prezentate n
tabelul nr. 3.
Tabelul nr.3
Nr.
Elementele raportului de audit
Crt
1
Obiectivele i domeniul auditului
2 Detalii n legtur cu planul de audit, identitatea membrilor echipei de
audit i a reprezentailor auditatului, data efecturii auditului,
identificarea organizaiei auditate.
3 Identificarea documentelor de referin ale auditului
4 Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calitii cu
referenialul stabilit
5 Aprecierile echipei de audit n legtur cu eficiena sistemului calitii n
realizarea obiectivelor
6 Lista de difuzare a raportului de audit
Auditul se termin odat cu predarea raportului i nsuirea acestui de
client. Activitile ulterioare de urmrire a auditurilor interne au ca scop verificarea
i nregistrarea implementrii aciunilor corective stabilite i evaluarea eficienei
acestor aciuni. Raportul de audit este predat clientului de auditorul ef, iar
difuzarea acestuia ctre teri este permis numai cu acordul celui auditat. Pstrarea
documentelor auditului revine n sarcina clientului, organismului auditor i celui
auditat.
6.3 Calificarea i certificarea auditorilor calitii
Standardul ISO 10011, prevede cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc
auditorii calificai, cu privire la studii, pregtire, experien, nsuiri personale,
aptitudini de conducere i criteriile pentru selectarea responsabilului de audit.
Astfel, pentru a deveni auditori calificai persoanele interesate trebuie s fi absolvit
cel puin nvmntul secundar i s ndeplineasc urmtoarele condiii:
- cunoaterea i nelegerea standardelor de referin ale auditului calitii;
- cunoaterea i abilitatea de aplicare a tehnicilor de evaluare;
- alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit, cum ar fi planificarea,
organizarea, comunicarea.
Standardul recomand i o experien practic de patru ani n domeniu i
participarea la cel puin patru auditri.
n ceea ce privete nsuirile pe care trebuie s le aib auditorul, acestea se
refer la obiectivitate, perseveren, capacitate organizatoric i de comunicare.
Sistemele de calificare i certificare a auditorilor folosite pe plan european
Organizaia European a Calitii i Fundaia European pentru
Managementul Calitii, au stabilit un program de instruire n domeniul calitii ,
63

care este compatibil cu noua Schem armonizat a Organizaiei Europene a

Calitii. Schema prevd trei grade de calificare i certificare la nivel european:
profesionist calitate, manager sistem de calitate, auditor calitate. Certificatul de
profesionist calitate poate fi obinut de persoane cu pregtire universitar, care au i
o vechime de cel puin un an n domeniul inspeciei asigurrii calitii sau n
proiectare, care urmeaz cursuri de instruire n conformitate cu schema
armonizat.
6.4 Sintez
Auditul a devenit n prezent un instrument de perfecionare a
managementului pentru implementarea n STE a calitii totale. Auditul s-a extins
n practica agenilor economice i datorit aciunilor de implementare a sistemelor
de calitate i necesitilor impuse de certificarea acestor sisteme n fiecare STE.
Auditul servete, de asemenea, i pentru cunoaterea i mbuntirea
funcionri sistemelor de calitate din STE-uri. Evideniind punctele forte i pe cele
slabe ale STE, auditul ofer conducerii informaii fundamentate ptru optimizarea
deciziilor de asigurare a calitii.
Standardul ISO 9000/2000 definete auditul calitii ca reprezentnd o
examinare sistematic i independent efectuat de una sau mai multe persoane,
pentru a determina dac activitile i rezultatele lor referitoare la calitate
corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i
corespunztoare pentru realizarea obiectivelor
Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea
necesar, adic sunt autorizai. Standardul ISO 10011 prevede cerinele pentru
calificarea auditorilor sistemelor calitii, care se refer la: studii, pregtire,
experien, aptitudini de conducere, criterii pentru selectarea responsabilului de
audit.
Auditurile calitii pot fi interne i audituri de ter parte(externe).
Auditurile interne sunt iniiate de STE pentru cunoaterea modului n care
se respect politica de calitate n fiecare compartiment i sunt denumite audituri ,,
prima parte. Modul de desfurare a auditului intern este reglementat printr-o
procedur scris. Auditurile ,,ter parte sunt efectuate de client ori o ter
persoan n contul clientului sau a unei relaii contractuale i de organisme neutre
specializate i independente.
Auditurile externe, au ca scop obinerea unei dovezi n legtur cu
capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Cnd sunt efectuate de
clieni ai STE prin auditori proprii, sunt denumite audituri ,,secund parte, iar cnd
sunt realizate de un organism neutru n scopul evalurii sistemului de calitate la cererea
STE-ului respectiv, sunt denumite audituri ,,ter parte.
Auditul mai poate fi independent, cnd se realizeaz de persoane care nu-i
desfoar activitatea n zona auditat, i dependent cnd se execut de persoane
specializate aparinnd zonei auditate.
Auditul calitii se plaseaz n spirala calitii i vizeaz domenii
funcionale i operaionale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizrii
produselor, proceselor i sistemelor de calitate.
64

Standardul ISO10011, prevede cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc

auditorii calificai, cu privire la studii, pregtire, experien, nsuiri personale,
aptitudini de conducere i criteriile pentru selectarea responsabilului de audit.
Astfel, pentru a deveni auditori calificai persoanele interesate trebuie s fi absolvit cel
puin nvmntul secundar i s ndeplineasc o serie de condiii referitoare la
cunoaterea standardelor, s posede abiliti de aplicare a tehnicilor de evaluare, s aib
cunotine de planificare, organizare etc.

65

66

CAPITOLUL VII
COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE

7.1 Calitatea i eficiena economic

Corelaia strns care exist ntre calitatea unui produs i costurile realizrii
acestuia, nu trebuie interpretat n sensul existenei unui raport proporional ntre
cele dou componente. Sintagma calitatea cost poate constituii un obstacol n
hotrrea STE-urilor de a fabrica produse cu un nivel de calitatea comparabil cu cel
al produselor occidentale reducndu-i, astfel, competitivitatea att pe piaa intern
ct i la export.
Prin sistematizarea costurilor pe capitole de cheltuieli i valorificarea
informaiilor obinute din analiza calitii, s-a putut demonstra c, n realitate o
calitate superioar asigur reducerea costurilor datorit folosirii eficiente a
resurselor. Astfel, prin creterea produciei fr a ntreprinde msuri de
mbuntirea calitii se pot nregistra mai multe rebuturi i produse care necesit
remedieri i ca urmare o cretere a costurilor de fabricaie, precum i riscul
pierderii clienilor. Aceast situaie o ntlnim i n fazele de concepie i de
exploatare a produselor la beneficiar. Dimpotriv, orientarea managementului n
domeniul calitii spre controlul de prevenire, care este apreciat de ctre productor
ca fiind mai scump, poate s genereze o eficien mai mare dect n cazul
controlului de constatare prin inspecie, deoarece declaneaz procese inute sub
control, ceea ce va permite diminuarea costurilor prin reducerea costurilor
noncalitii, precum i vnzarea unei cantiti mai mari de produse, eventual i la
un pre mai ridicat.
n analiza costurilor calitii trebuie s se in seama c acestea se manifest pe
toat durata ciclului de via a unui produs, incluznd att costurile de achiziie i
mentenan, ct i pe cele de dezafectare.
Se apreciaz c pe durata de via a produsului, costurile noncalitii cresc
astfel:
x 1 - depistarea i eliminarea deficienei pe planeta proiectantului; x 10
- eliminarea deficienei la predarea documentaiei;
x 100 - corectarea deficienei n timpul fabricaiei;
x 1000 - corectarea deficienei la produsul finit;
x 10.000 - eliminarea defectului cnd produsul a ajuns la utilizator;
x 100.000 - corectarea deficienei n timpul exploatrii, dac trebuie retrase i
nlocuite componente;
x 1.000.000 - dac defectul conduce la anchete i procese de daune;
nelimitat - dac se ajunge la pierderea prestigiului organizaiei.18
18

Mooiu, R. , Ingineria calitii, Editura Chiminform Data S.A, Bucureti 1994

67

Studiile efectuate n acest domeniu arat c n prezent costurile cu

noncalitatea i cele pentru prevenirea i evaluarea acesteia, reprezint ntre 5 i 15%
din costul de producie, n cazul unui STE industrial, i crete pn la 40% n cazul
STE-urilor specializate pe servicii18 .
Numai ntr-un an (1986), costul noncalitii a fost n Frana de aproximativ 2545 miliarde dolari, reprezentnd circa 6% din PNN-ul acestei ri, iar la nivelul
ntreprinderilor de 20-30% din valoarea vnzrilor.
7.2 Definirea costurilor referitoare la calitate
Prima ntreprindere care a introdus un sistem de management bazat pe
costurile calitii a fost Compania General Electric (1946). n cadrul acestui sistem
costurile calitii au fost definite ca reprezentnd costurile datorate rebuturilor,
remanierilor, inspeciilor, testelor, deficienelor constatate de cumprtor, asigurrii
calitii, incluznd programele de instruire n domeniul calitii, auditul calitii
produselor, controlul i analiza statistic. ntr-o definire mai larg, costul referitor
la calitate reprezint cheltuielile efectuate de productor, utilizator i societate n
legtur cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor i protecia mediului.
Corespunztor standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate
reprezint costurile care se fac pentru realizarea calitii propuse, asigurarea
ncrederii necesare, i pierderile suportate atunci cnd nu se realizeaz calitatea
propus. Costurile referitoare la calitate reprezint totodat un instrument important de
valorizare a calitii, de optimizare a proceselor i activitilor relevante pentru
calitate, o surs potenial de cretere a profitului STE.
7.3 Structura costurilor calitii
Abordnd problematica costurilor calitii, J.M. Juran le grupeaz n 11
categorii: costurile implicate de studiul pieei, costurile necesare activitii de
cercetare i dezvoltare, costurile activitii de proiectare, costurile activitilor de
planificare a fabricaiei, costurile de meninere a preciziei de lucru a proceselor i
echipamentelor, costurile datorate resurselor umane i materiale necesare pentru
controlul procesului tehnologic, costurile corespunztoare activitilor de
promovare a desfacerii i serviciilor asociate, costurile pentru evaluarea procesului,
costurile prevenirii defectelor, pierderile datorate defectelor de calitate, costurile
informrii permanente a personalului n legtur cu activitile referitoare la
calitate.
Dintre acestea, Juran apreciaz c primele trei categorii se refer la
definirea produsului corespunztor destinaiei stabilite. Celelalte se refer la
asigurarea specificaiilor tehnice. Pentru a realiza produsul i a obine venituri,
STE-ul face cheltuieli sigure n categoriile de costuri 1-7, n timp ce celelalte
categorii sunt relativ evitabile.
Un alt punct de vedere cu privire la clasificarea costurilor referitoare la
calitate, l gsim n metodologia adoptat de General Electric Company, cu privire
18

Kelada, J. , La gestion intgrale de la qualit. Pour une qualit totale. Edition Quafec, Qubec, 1990

68

la gestiunea costurilor, pe care Masser a integrat-o ntr-un sistem al costurilor

denumit Quality Cost Analysis. n aceste sistem Masser a delimitat trei categorii de
costuri n legtur cu calitatea19 : costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri
de defectare (neconformitate). ntruct conducerea calitii prin costuri este specific
productorului, vom reine clasificarea costurile referitoare la calitate specific
acestei etape din ciclul de via al
produsului:
A - costuri de prevenire, sunt legate de prevenirea apariiei
neconformitilor;
B - costuri de evaluare, care sunt concretizate n costuri cu verificri,
inspecie, teste,
audituri etc.;
C - costurile defectelor interne, care se fac de productor pentru rebuturi
remedieri i pentru rezolvarea altor probleme de neconformitate;
D - costul defectelor externe care se fac de beneficiar n perioada de
exploatare pentru remedierea unor necomformiti. Prin nsumarea acestor costuri
pariale se obine costul total referitor la calitate. n figura1720 , se delimiteaz
costul total optim, obiectiv ce trebuie urmrit de productor.
7.4 Stabilirea costurilor referitoare la calitate
Desigur evidenierea costurilor i determinarea valorii totale a acestora este
n practic o aciune dificil. Dificultatea stabilirii precise a acestor costuri este
determinat att de metodele folosite de STE-uri n calculul, planificarea, i
urmrirea costurilor, ct i de o serie de factori independeni de sistemele contabile
cum sunt: unele costuri pentru calitate nu sunt cuantificabile sau estimarea lor este
subiectiv, exist un decalaj ntre momentul apariiei i cel al identificrii
deficienelor, ntre momentul aciunilor preventive i cel al obinerii efectelor
acestora etc. n practica economic curent, determinarea costurilor referitoare la
calitate se face prin informaiile culese din interiorul STE i de la clieni, care sunt
colectate din urmtoarele surse: contabilitate, documente tehnice, comerciale i
administrative, sondaje fcute la clieni, chestionare. Sistemul de raportare a
costurilor referitoare la calitate trebuie s ntruneasc condiii cum sunt:
identificarea zonelor n care se fac cheltuielile; compararea nivelului cheltuielilor
realizate cu cel prevzut; indicarea surselor costurilor excesive pentru a se lua
msurile corespunztoare. n practica romneasc prezentarea i analiza costurilor
referitoare la calitate, pe total i pe categorii, se face cu ajutorul unui document
denumit impropriu Bilanul costurilor calitii, care este de fapt un tabel n care
pe orizontal se face analiza comparativ a categoriilor de costuri ale calitii,
inclusiv a ponderii acestora n totalul costurilor referitoare la calitate, iar pe
vertical se analizeaz evoluie fiecrei categorii i a costului total.

19
20

Olaru Marieta, Op. cit.

Voicu M. , Irina Severin, Iniiere n ingineria calitii , Editura Bren, Bucureti 2000

69

7.5 Reducerea costurilor referitoare la calitate la productor

Existena unei diversiti mari de tehnologii i sisteme de organizare n
diferite ramuri ale industriei, genereaz variaii substaniale n nivelul raportului
dintre costurile pentru calitate i cifra de afaceri. De aceea este indicat s se
stabileasc pentru o perioad mai lung de timp costurile specifice fiecrui STE
industrial. Pe aceast baz se pot stabili apoi obiectivele de reducere a costurilor,
urmnd dou ci: folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare
sau n baza unei decizii luat de conducerea de vrf a STE pentru reducere acestor
costuri.

Fig. nr. 17 Valoarea costurilor referitoare la calitate

Prima cale va fi acceptat uor de personalul care va fi desemnat cu
asemenea responsabiliti dac sunt bine instruii i motivai. Rezultatele obinute i
va ncuraja pe manageri i salariai s-i propun obiective i mai ambiioase, astfel
c se va ajunge la aplicarea principiului mbuntirii continue a eficienei prin
reducerea costurilor. A doua cale este recomandat STE-urilor n care salariaii nu
70

au calitile menionate mai nainte astfel c programul de reducere a costurilor

trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul calitii vor
urmrii modul de realizare a aciunilor i vor lua msuri pentru respectarea
acestora. Evident, nu este indicat s se fixeze de la nceput sarcini prea mari n
raport cu posibilitile de realizare. Termenele de finalizare vor fi ferme, dar bine
gndite. Conducerea STE va cere s i se prezinte cu regularitate rapoarte cu privire
la ndeplinirea programului. Pe msur ce primele aciuni se realizeaz se pot
ntocmi i alte programe, astfel nct procesul nceput s devin permanent. O
analiz atent a costurilor pentru calitate trebuie fcut la elaborarea ofertelor de
produse i servicii. Pentru productor, ca i pentru beneficiar, mrimea acestui cost
prezint un interes deosebit ntruct servete la justificarea valorii contractului
propus. Capitolele de costuri ce vor fi urmrite n acest caz sunt n legtur cu
asigurarea corespunztoare a fiabilitii produselor, dezvoltarea echipamentelor de
testare, activitile de control i asigurare a calitii.
Structura costurilor referitoare la calitate la beneficiar
Desigur, pentru beneficiar eficiena i structura costurilor au o alt
interpretare. Analiznd costurile serviciilor obinute prin folosirea produselor
achiziionate (analiza funcional a produsului), beneficiarul poate s constate c de
multe ori produsul mai ieftin nu este i cel mai eficient pentru el. Cheltuielile fcute
de beneficiar pe durata de via a produsului pentru achiziionare, exploatare i
ntreinere, sunt influenate considerabil de calitatea acestuia. Dependena dintre
costul produsului i calitatea acestuia n raport cu valoarea serviciilor oferite este
redat n fig.18. n punctele de intersecie m i n de pe diagram, costul produsului
este egal cu valoarea serviciului pe care l ofer. Sub nivelul punctului m i
deasupra nivelului punctului n costul produsului este mai mare dect valoarea
serviciului adus i, ca urmare, produsul este nerentabil. Nivelul calitativ optim se
afl acolo unde diferena dintre valoarea serviciului obinut i costul produsului
este maxim.
7.6 Sintez
n analiza costurilor calitii trebuie s se in seama c acestea se manifest
pe toat durata ciclului de via a unui produs, incluznd att costurile de achiziie
i mentenan, ct i pe cele de dezafectare. Majoritatea agenilor economici
consider c prin creterea calitii produselor acestea devin mai scumpe. Practica
STE-urilor care au introdus un sistem de calitate dovedete c sintagma ,,calitatea
cost nu este adevrat. Lucrul bine fcut este mai economic, chiar dac va avea
un pre mai ridicat. Costurile noncalitii sunt mai mari dect eventualele cheltuieli
suplimentare necesitate de o calitate superioar. Studiile efectuate n acest domeniu
arat c n prezent costurile cu noncalitatea i cele pentru prevenirea i evaluarea
acesteia, reprezint ntre 5 i 15% din costul de producie, n cazul unui STE
industrial, i cresc pn la 40% n cazul STE-urilor specializate pe servicii. Costul
referitor la calitate reprezint cheltuielile efectuate de productor, utilizator i
71

societate n legtur cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor i protecia

mediului.
Fig.nr.18 Relaia dintre nivelul calitii produsului i serviciul pe care l ofer

Corespunztor standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate

reprezint costurile care se fac pentru realizarea calitii propuse, asigurarea
ncrederii necesare, i pierderile suportate atunci cnd nu se realizeaz calitatea
propus. Pot fi delimitate trei categorii de costuri n legtur cu calitatea: costuri de
prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate) n producie i
n exploatare. Reducere a costurilor se poate realiza pe dou ci: folosirea
calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau n baza unei decizii luat
de conducerea de vrf a STE pentru reducere acestor costuri. Prima cale va fi
acceptat uor de personalul desemnat cu asemenea responsabiliti, dac sunt bine
instruii i motivai. A doua cale este recomandat STE-urilor n care salariaii nu
au calitile menionate mai nainte, astfel c programul de reducere a costurilor
trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul calitii vor
urmrii modul de realizare a aciunilor i vor lua msuri pentru respectarea
acestora.

72

CAPITOLUL VIII
DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL
CALITII

Principalele documente ale sistemului de management al calitii i modul

de ntocmire sunt prezentate n standardul ISO 10013/ 1996 - Ghid pentru
documentaia sistemului calitii. Referiri la documente se fac i n standardele ISO
9000 i 9001/2000. Aceste standarde acord o importan mare elaborrii i
administrrii documentelor specifice sistemului de calitate, deoarece documentele sunt
o dovad tangibil c procesele au fost definite, procedurile au fost elaborate i aprobate,
iar modificrile sunt inute sub control. De asemenea, existena acestor documente
este obligatorie pentru aprecierea conformitii sistemului calitii cu standardul de
referin i confirmarea implementrii efective a sistemului (este cazul, de exemplu
a auditului intern de calitate).
Rolul documentelor pentru implementarea i aplicarea sistemului de calitate
ntr-un
STE const n:
- obinerea conformitii cu prevederile din normative, stasuri (referenialul)
etc;
- asigurarea instruirii salariailor pentru cunoaterea modului de aplicare a
sistemului de calitate;
- asigurarea repetabilitii i trasabilitii;
- furnizeaz dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calitii.
Amploarea documentaiei pentru un STE, difer n funcie de mrimea i
obiectul activitii, complexitatea proceselor i interaciunea acestora, pregtirea
personalului etc. conform standardului ISO 10013, documentele unui sistem de
management al calitii sunt:
a) Politica i obiectivele referitoare la calitate
b) Manualul calitii
c) Procedurile documentate cerute de standardele de referin
d) Instruciunile de lucru(formulare
,planurile calitii, specificaii,
nregistrri etc.)
n fig. 19 se prezint documentele sistemului de management al calitii ntro ierarhizare piramidal , corespunztor cu importana acestora.

73

Fig nr. 19 Documentele sistemului calitii

8.1. Politica i obiectivele calitii
Este o declaraie n care se prezint politica i obiectivele ce vor fi urmrite
de STE n domeniul calitii. Declaraia include i angajamentul managerului
privind implicarea sa total n aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin
asigurarea resurselor necesare. Pentru elaborarea politicii calitii, Comitetul 11 al
Organizaiei Europene pentru Calitate a elaborat o directiv, care poate constitui
pentru conducerile STE-urilor un document orientativ valoros. Directiva prevede
c, n general, politica calitii se elaboreaz de sus n jos, pe baza politicii generale
a STE-ului stabilit de managementul acestuia. Apoi se deruleaz printr-un proces
iterativ la toate nivelurile ierarhice, unde managerii acestor niveluri o interpreteaz
i i formuleaz obiectivele ce trebuie ndeplinite de fiecare compartiment, astfel
nct politica i obiectivele generale ala STE s fie realizate. Directiva menioneaz
i posibilitatea elaborrii politicii calitii de jos n sus. Aceasta depinde ns de
cultura STE-ului, respectiv de nivelul de cultur i pregtirea profesional a
salariailor, ca i de posibilitile de instruire i de stimulare a acestora, pe care le
poate oferi conducerea STE-ului.
Politica se prezint n scris i trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: - s
fie concis i uor de reinut;
- s se defineasc ce se ateapt de la salariai;
- s fie global, adic s se refere la toate aspectele fundamentale ale
calitii.
74

Iat cum se ncadreaz n aceste cerine politica calitii de la SC

,,Romradiatoare SA, care a fost acreditat de RENAR conform standardului ISO
9001: ,,Satisfacerea cu promtitudine i responsabilitate a dorinelor i ateptrilor
clienilor, livrarea n termen a produselor care trebuie s satisfac cerinele
specificate n contract, precum i a celor prevzute n standardele aplicabile.
elul nostru l reprezint performana i renumele ctigat prin calitate.
Pentru aceasta urmrim:
s mbuntim continuu metodele utilizate n procesul de fabricare a
radiatoarelor de ap, de nclzire, aerotermelor, filtrelor etc.;
obinerea i meninerea unui nalt nivel calitativ al produselor noastre;
satisfacerea tuturor dorinelor clienilor notri actuali i poteniali n
concordan cu tradiia firmei de peste 70 de ani de existen pe pia; s ne
asigurm c toi salariaii neleg rolul i importana vital a contribuiei lor la
atingerea acestor deziderate care determin sigurana locurilor de munc.21
8.2 Manualul calitii
Este un document unic, specific fiecrui STE, n care se descrie standardul
de referin i sistemul de calitate implementat. n funcie de mrimea STE i de
intensitatea activitilor, manualul se poate referi la toate procesele din STE sau
numai la o parte dintre acestea. Ca urmare, pot exista mai multe manuale, pentru
fiecare compartiment sau grupuri de compartimente, i unul general. De asemenea,
exist un manual de uz intern i un altul pentru uz extern. Cel pentru uz intern,
denumit ,,Manualul de management al calitii, conine informaii confideniale
(referitoare la tehnologii, metode, inovaii etc.) la care nu au acces clienii. Cel de
al doilea denumit ,,Manualul de asigurare a calitii este manual de prezentare
destinat clienilor i conine informaii care s le dea ncrederea c STE-ul are
abilitatea s fabrice produsele la nivelul de calitate cerut.
n general manualul calitii are forma unui dosar, la care pe copert se
trece titlul i obiectul manualului, iar n interior se prezint coninutul, care include
cuprinsul, unde se indic: numrul i titlul capitolului, pagina, numele i semntura
celui care a elaborat manualul, modificrile efectuate, angajamentul
managementului i politica de calitate, obiectivele, referiri la proceduri. De
asemenea, se face o scurt prezentare a STE-ului, sunt prezentate responsabilitile
i regulamentul de funcionare, documentele de referin pentru aplicarea
sistemului de calitate, se prezint lista documentelor la care se fac referiri n
manual, dar nu sun cuprinse n acesta (de exemplu standardele).
Cuprinsul mai conine prezentarea sistemului de management al calitii, unde
sunt descrise toate procesele realizate n STE i interaciunea dintre acestea, dispoziii
referitoare la analiza, actualizarea i administrarea manualului calitii, abrevieri,
anexe cu lista procedurilor i instruciunilor etc.
ntruct la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca
document de analiz a modului n care, au fost ndeplinite cerinele standardului de
21

Marieta Olaru, Op. citat

75

referin, este recomandat ca manualul s fie structurat pe capitolele din standard i s se

arate cum se realizeaz fiecare capitol.
Prezentarea coninutului manualului calitii unui STE
- Cuprinsul manualului
Cap. I- Generaliti
n cuprinsul acestui capitol se regsesc:
declaraia managerului;
administrarea manualului calitii;
lista de difuzare a manualului calitii;
terminologie; documente de referin;
fia de nregistrare a modificrilor;
fia de eviden a ediiilor manualului calitii;
Cap. II- Prezentarea STE
Cap.III - Descrierea sistemului calitii
politica n domeniul calitii;
responsabiliti i autoritate n domeniul calitii;
documentele sistemului calitii;
organizarea activitilor referitoare la calitate;
analiza calitii efectuat de conducerea STE.
Cap. IV- Elementele sistemului calitii corespunztor modelului ales ca
referin.
Anexe:
- proceduri
- instruciuni de lucru
- alte documente ale calitii
Fiecare capitol din manual este prefaat de o pagin de gard semnat de
conducerea STE i de eful compartimentului ,, Calitate. Capitolul are un cuprins care
indic codul i denumirea seciunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagin
fiind identificat prin numr, ediie curent i data ediiei. Pagina de gard a fiecrui
capitol se reface cu ocazia modificrilor care se fac n cuprinsul capitolului.
De asemenea, pagina de gard a manualului i cuprinsul se rediteaz la fiecare
modificare fcut n manual.
Redactarea i administrarea manualului calitii
Este recomandat ca manualul s fie elaborat de STE cu fore proprii.
Aceast cale prezint avantajul unei mai bune cunoateri a situaiei din interiorul
STE-ului obiectivele pornesc din dorinele salariailor i astfel va exista o mai bun
motivare din partea personalului pentru realizare acestora. Responsabilitatea
redactrii i administrrii revine de regul efului compartimentului ,,Calitate. n
cazul elaborri mai multor manuale, pe compartimente sau a unor manuale
specializate, aceast responsabilitate revine
compartimentului implicat. Dac manualul se ntocmete pentru mai multe
compartiment din STE, atunci eful serviciului ,,Calitate va desemna pe unul
dintre acestea ca responsabil. n cazul elaborrii manualului de ctre eful
compartimentului ,,Calitate, acesta va reine originalul manualului i o copie pe
76

care se vor face modificrile pentru actualizare. Celelalte copii sunt difuzate sub un
control strict, compartimentelor interesate.
Administrarea
manualului
calitii
se
realizeaz
de
compartimentul Calitate prin revizii periodice. Orice modificare ulterioar este
nscris ntr-un document de modificare aprobat de eful calitii i de conducerea de
vrf a STE. Modificrile fcute cu ocazia reviziilor periodice vor fi incluse n
modificrile rezultate n urma reviziilor anuale ale manualului.
8.3 Procedura
Prin procedur se nelege un mod specific de a executa o activitate sau un
proces. Documentul care conine procedura este denumit ,,document de
procedur. Rolul procedurilor n managementul calitii este de a reglementa
activitile importante pentru calitate, astfel nct acestea s poat fi msurabile i
inute sub control. Se poate aprecia c procedurile sunt i un instrument important prin
care STE-urile i pot identifica situaia n domeniul calitii i instrui salariaii pentru
realizarea cerinelor sistemului calitii.
Procedurile pot fi prezentate n scris, cnd sunt denumite proceduri scrise sau
fundamentate i sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe
zone de lucru (deci prin mai multe activiti). Pentru prezentarea activitilor care se
desfoar ntr-o singur zon (o singur activitate) se folosesc procedurile de lucru.
Procedurile se mai clasific n proceduri de sistem, proceduri operaionale de ncercare,
proceduri de inspecie etc.
Forma de prezentare a procedurilor poate fi literar, logigram etc., n
funcie de specificul STE i al procesului descris.
Prima pagin a unei proceduri conine, n general, urmtoarele informaii:
titlul, codul, numele i semntura celor care au ntocmit-o i au aprobat-o, numrul
exemplarului, ediia i data acesteia. n ceea ce privete cuprinsul, aa cum se
recomand n standardul ISO 10013, o procedur fundamentat trebuie s
conin:
referiri la politica calitii, scopul (de ce a fost scris), obiectul (descrierea
domeniului pe care l acoper), responsabiliti, metode folosite, documente de
referin, nregistrri, anexe etc. n procedur se definesc elementele de
intrareieire i, foarte important, cum se msoar caracteristicile elementelor de
proces i indicatorii de performan folosii n acest scop. De asemenea se
menioneaz metodele de inere sub control a proceselor i modul de identificare a
documentelor, necesitile STE-ului de resurse etc.
Exeplu practic pentru o procedur de proces.
Standardul ISO 9001/2000 promoveaz adoptarea unei abordri bazate pe
proces n vederea implementrii, dezvoltrii i mbuntirii eficienei sistemului de
management al caliti, n scopul creterii satisfaciei clienilor prin ndeplinirea
cerinelor acestora.22
Conform acestui model de abordare, procesele sunt clasificate pe trei
categorii:
22

Standardul ISO 2001/2000, Introducere -02, Abordare bazat pe proces.

77

- procese principale, sunt acele procese care adaug valoare direct clientului
extern.

- procese suport, care adaug valoare pentru clientul intern i ajut la

desfurarea activitii.

- procese manageriale, care includ cerinele obligatorii ale standardului.

Toate procedurile sunt gndite prin prisma ciclului P-D-C-A

Fig nr. 20
Tabelul nr. 4
Nr.
Capitole
Crt.
1
Responsabilul de
Proces
2
Scopul procesului
3

Domeniul de aplicare

Recomandri de completare
(descrierea etapei)
Funcia care are responsabilitatea conducerii i
monitorizrii procesului
La definirea scopului se ine seama de rolul
procesului
Se vor preciza unde, pentru ce i de ctre
cine se efectueaz sau controleaz procesul
descris
78

Definiii i abrevieri

Documente de referin

Obiectivele procesului

Indicatori de
performan

Metode de msurare a
indicatorilor
Date de intrare n
proces

10

Fluxul activitilor etapele procesului

11

Criterii de acceptare

12
13

Date de ieire din proces

Prevederi sau protecii

14

Procese suport

15

Clieni

16

nregistrri i anexe

Se vor definii termenii, abrevierile i

cuvintele care au un anumit neles ntr-un
context dat
Se vor trece documentele de rang superior
procesului descris
Vor fi stabilite obiectivele procesului descris
astfel nct s ndeplineasc urmtoarele
caracteristici: simple, msurabile, adecvate,
realiste, temporare
Vor fi identificai indicatorii de performan
msurai n mod curent pentru proces
(indicatori de eficien i de eficacitate)
Se definesc metodele prin care sunt msurai
indicatorii de performan identificai
Sunt stabilite cerinele iniiale pentru proces:
resurse umane, materiale, echipamente,
metode, mediu. Se vor enumera condiiile ce
trebuie ndeplinite sau asigurate nainte de
nceperea procesului descris
Pentru a facilita descrierea fluxului
activitilor
se ntocmete logigrama
procesului. Se vor oferi suficiente detalii
astfel nct o persoan calificat s poat
nelege procesul descris fr supervizare
direct. Procesul va fi descris pe etape,
precizndu-se cum este iniiat fiecare etap i
cum conduce la etapa urmtoare
Vor fi precizate condiiile ce trebuie
ndeplinite pentru ca rezultatul activitii s fie
cel prestabilit
Rezultatul prestabilit ar procesului
Dac este cazul se vor enumera msurile de
protecie pentru echipamente, personal,
mediu etc.
Se identific procesele suport semnificative
pentru bune derulare a procesului descris
Se vor stabili beneficiarii rezultatelor
procesului
Se vor declara documentele care constituie
nregistrri ale calitii i formularele
utilizate pentru activitatea descris

79

8.4 Alte documente ale sistemului de management al calitii

Documentele prezentate mai nainte sunt fundamentale (pri componente)
pentru sistemul de management al calitii. Dar, pentru funcionarea
corespunztoare i mai cu seam pentru a putea demonstra conformitatea
produselor cu cerinele specificate i a verifica eficiena sistemului , este necesar
inerea la zi i a unor documente de nregistrare a observaiilor referitoare la
calitate, cum sunt: instruciuni de lucru, proceduri i instruciuni de inspecie, de
ncercare, fie tehnologice, desene.
nregistrrile se fac n legtur cu recepia produsului, serviciului, cu ocazia
inspeciilor i ncercrilor, n legtur cu comportarea produsului n perioada de
garanie i postgaranie i se pstreaz un termen stabilit pentru a se demonstra
conformitatea cu cerinele beneficiarului i a faptului c sistemul calitii
implementat de STE este funcional. Existena tuturor acestor documente se
concretizeaz i ntr-o serie de avantaje pentru STE. Documentele reprezint o
surs important de informaii fundamentate, cu privire la activitile desfurate
pentru asigurarea calitii, care pot fi prezentate persoanelor interesate pentru le
imprima ncrederea c STE-ul posed abilitile necesare realizrii produselor n
conformitate cu cerinele utilizatorilor. De asemenea, documentele faciliteaz
comunicarea n interiorul STE-ului, n special cu privire la modul n care salariaii i-au
ndeplinit sarcinile pentru mbuntirea continu a calitii i realizarea unui feed-back
ntre conducere i angajai.
8.5 Procesul elaborrii
documentelor
sistemului de
management al calitii i controlul documentelor
Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitii este
necesar s se identifice procesele necesare pentru implementarea eficient a
sistemului, s se neleag interaciunea dintre procese, s se documenteze
procesele n volum i structur.

80

Fig. nr. 21
Cine elaboreaz documentele? Documentele se elaboreaz de
persoanele
implicate n realizarea proceselor i activitilor din STE. Acetia , cunoscnd cel
81

mai bine procesele, au abilitatea s le descrie i s propun documente

corespunztoare.
Pentru sigurana aciunii se recomand ca responsabilul cu calitatea s le
fac o instruire minim n legtur cu modul de elaborare a documentelor. Dup
documentarea fiecrei activiti, compartimentul ,,Calitate are sarcina s le
verifice dac sunt n conformitate cu realitatea. Elaborare a documentaiei de ctre cei
implicai n realizarea proceselor i activitilor are avantajul c personalul nelege
mai bine cerinele i este motivat n realizarea acestora.
Etapele procesului de elaborare a documentelor
Principalele activiti ce trebuie ntreprinse pentru elaborarea documentelor
sistemului de management al calitii sunt:
- cunoaterea cerinelor privind documentele sistemul de management al
calitii;
- obinerea informaiilor despre sistemul de management al calitii,
procesele existente i interaciunea dintre acestea;
- analiza documentelor existente i adaptarea acestora la cerinele
sistemului;
- instruirea personalului implicat n elaborarea documentelor;
- folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislaia);
- se stabilete structura i forma de prezentare a documentelor;
- se elaboreaz documentele (se elaboreaz mai nti diagrama de flux,
respectiv schema logic de desfurare a procesului);
- se analizeaz diagramele, se mbuntesc i se implementeaz; - se
valideaz documentaia printr-o implementare de prob; - se
finalizeaz coninutul i forma documentelor;
- se analizeaz documentaia final i se aprob.
Controlul documentelor se realizeaz prin activiti cum sunt: analiza i
aprobarea documentelor, difuzarea, introducerea modificrilor, controlul ediiei i a
modificrilor etc.
8.6 Sintez
Documentele sistemului de management al calitii i modul de ntocmire
sunt precizate n standardul ISO 10013 - Ghidul pentru documentaia sistemului de
management al calitii. Acestea sunt: politica i obiectivele referitoare la calitate,
manualul calitii, procedurile documentate cerute de standardele de referin,
instruciunile de lucru (formulare, planurile calitii, specificaii, nregistrri etc.)
Politica i obiectivele calitii sunt formulate de conducerea superioar a STE.
Manualul calitii conine patru capitole: generaliti, prezentarea STE, descrierea
sistemului de calitate, elementele sistemului de calitate i anexe.
Prin procedur se nelege un mod specific de a executa o activitate sau un
proces.
Procedurile pot fi prezentate n scris, cnd sunt denumite proceduri scrise
sau fundamentate i sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai
multe zone de lucru (deci prin mai multe activiti). Pentru prezentarea activitilor
82

care se desfoar ntr-o singur zon (o singur activitate) se folosesc procedurile de

lucru. Procedurile se mai clasific n proceduri de sistem, proceduri operaionale de
ncercare, proceduri de inspecie etc.
Forma de prezentare a procedurilor poate fi literar, logigram etc., n
funcie de specificul STE i al procesului descris.
Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitii este
necesar s se identifice procesele necesare pentru implementarea eficient a
sistemului, s se neleag interaciunea dintre procese, s se documenteze
procesele n volum i structur.

83

84

CAPITOLUL IX
TEHNICI I INSTRUMENTE CLASICE UTILIZATE N
MANAGEMENTUL CALITII - CELE APTE INSTRUMENTE
CLASICE
Dac nainte de revoluia industrial producia era o art, iar calitatea
msura acestei arte, ulterior cnd producia a devenit sistematic i colectiv, prin
depersonalizarea lucrtorilor, a aprut necesitatea supervizrii i controlului
calitativ al fiecrui produs fabricat. Schimbrile iniiate n secolul XIX n
organizarea produciei, au avut consecine benefice i asupra calitii. Aa de
exemplu, concepia propagat de F.Taylor, a permis specializarea lucrtorilor i,
totodat, creterea calitii produselor fabricate. Dup cel de-al doilea rzboi
mondial, lupta pentru creterea competitivitii i acapararea pieelor de desfacere a
generat un nou model de industrie, n care calitatea este considerat factor esenial
de progres.
n prezent a fost definit un nou concept al calitii, care marcheaz un salt
important n modul de gndire, cu implicaii profunde asupra calitii vieii i a
folosirii resurselor naturale ale planetei. Conceptul de calitate total, conturat la
sfritul secolului XX , a impus i instrumentele de gestiunea calitii. Aceste
instrumente statistice, menionate i n standardele din familia ISO 9000, au permis
reorientarea controlului de calitate, de la sortarea produselor finite, la fazele de
fabricaie. Cele 7 instrumente, denumire sub care sunt cunoscute n practica
organizaiilor, se constituie ntr-o metod elementar de cunoatere i analiz a
cauzelor care determin variaia caracteristicilor unui produs, proces, eveniment
etc., influennd negativ calitatea acestora. Odat cunoscute, cauzele pot fi
corectate n sensul dorit, pe baza soluiilor stabilite prin folosirea unor metode
adecvate.
Cunoaterea acestor instrumente de ctre salariaii organizaiilor care au
implementat un sistem de calitate este obligatorie. Desigur, nu este necesar ca
salariaii s i-le nsueasc dintr-o dat. Dimpotriv, se recomand asimilarea
treptat, ncepnd cu cele mai simple. Dar pentru conductorii compartimentelor i cei
ai organizaiilor, nsuirea n totalitate este obligatorie.
Dei ne vom rezuma, n expunerea noastr, doar la cele 7 instrumente,
reinem c n practica curent numrul acestora este mult mai mare.
9.1 Histograma
Reprezentarea grafic a evoluiei rezultatelor nregistrate pentru o
caracteristic a procesului analizat se poate face cu ajutorul histogramei. n general
histogramele se utilizeaz la msurarea parametrilor de tendin medie, a
parametrilor de dispersie i la vizualizarea distribuiei, permind o apreciere mai bun
a dispersiei. Histograma permite o prezentare a datelor pe clase, numrul de puncte pe
fiecare clas fiind un prim indiciu pentru construcia empiric a unei distribuii de
responsabilitate.
85

n domeniul calitii histogramele evideniaz elementele asupra crora

trebuie intervenit pentru mbuntirea rezultatelor. Se pot elabora numeroase tipuri de
histograme, dar cea mai utilizat este histograma de frecven.
Cum se construiete o histogram ?
Pe baza datelor culese, i nregistrate de obicei ntr-un tabel, se construiete un
numr determinat de intervale n form de dreptunghiuri lipite. Bazele
dreptunghiurilor sunt egale, iar nlimea este proporional cu nivelul frecvenei
fenomenului.
Practic, construirea histogramei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: ntocmirea tabelului cu datele de intrare;
- stabilirea numrului de intervale n funcie de numrul valorilor cunoscute ale
parametrului studiat;
- determinarea valorilor maxim (Vmax)) i minim (Vmin) din irul
valorilor parametrului studiat i a mrimii intervalelor (L);
- trasarea limitelor fiecrui interval pe abscis i a frecvenei datelor
acestora pe ordonat;
- desenarea dreptunghiurilor
Prin trasarea histogramei, datele din tabel pot fi interpretate mai uor i cu
mai mult precizie. n figura nr. 22 se prezint modelul clasic de histogram.
Pentru construcia unei histograme, corespunztor etapelor prezentate mai
nainte, ne vom folosi de un exemplu. S considerm c datele ce caracterizeaz
problema analizat sunt cele din tabelul nr. 5. Exemplul se refer la controlul
preciziei de strunjire a unei piese, pentru o dimensiune de 150 mm, cu o toleran
admis de 5 mm. Sunt msurate 100 de piese pentru care s-au obinut valorile di
tabelul 1.
La stabilirea numrului de clase care vor fi utilizate se are n vedere c cea
mai mare valoare este 190, iar cea mai mic 109. n acest caz putem alege 200 i
100 ca limite superioar i inferioar ale claselor. Pentru ca histograma s aib sens
este indicat s alegem numrul de clase n funcie de numrul de observaii. Dac
pentru cele 100 de date alegem cinci clase, dimensiunea fiecrei clase va fi: (200 100):5 = 20.
Prima clas va fi 100-120, a doua 120-140 i aa mai departe. Distribuia
rezultat a datelor este cea din tabelul nr. 6, iar n fig. nr. 23 se prezint grafic
rezultatul.

F
Fig. nr.22 Histogram
86

Mrimea intervalelor se stabilete cu relaia:

Din analiza histogramei se constat c zonele colorate n albastru sunt n afara

cmpului de toleran admis. ntruct nu se ncadreaz n cerinele
normativului sunt considerate neconformiti, respectiv rebuturi. Pentru analist
aceast informaie va sta la baza msurilor ce vor fi propuse n vederea
mbuntirii calitii de execuie a operaiei de strunjire.
Reinem c histogramele cu dispersie mare indic variaii mari, iar cele n
care rezultatele sunt concentrate n jurul mediei indic variaii slabe, ceea ce face
posibil stpnirea procesului care a generat rezultatele.

87

Fig. nr. 23
9 .2 Diagrama cauz - efect
A fost conceput de japon ezul Ishikawa i este cunoscut sub diverse
denum iri Schelet de pete (Fishbone diagram), diagrama Ishikawa, diagrama
cauz - efect. Prin configuraia sa, diagrama premite evidenierea i ierarhizarea
cauzelor care genereaz un anumit efect. Cauzele sunt factorii care determin
apariia unei situaii date, iar efectele sunt concretizate n evoluia nivelului
parametrilor ce caracterizeaz procesul supus analizei. Desigur, cauzele pot fi
diferite n funcie de specificul bunului analizat. Dispersia caracteristicilor unui
produs, de exemplu, poate fi determinat de existena unor cauze cum sunt: defecte
la materiile prime folosite, diferene de reglaj la mainile pe care se prelucreaz,
greeli de manoper, metodele de organizare a execuiei, mediul n care se
desfoar activitatea. Toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de cele 5 Muri, sunt ordonate pe categorii i vizualizate grafic sub forma scheletului de pete.
n practic, dac se constat existena unei cauze care influeneaz negativ
parame trii
produsului, aceasta trebuie identificat precis i apoi formulate propunerile
prin care poate fi
eliminat. Pentru emiterea propunerilor se organizeaz, cel mai adesea, o
edin de
brainstorming, n care diagrama cauz - efect servete ca suport vizual,
stimulnd
creativitatea participanilor.
Cum se construiete o diagr am cauz - efect?
Se parcurg urmtorii pai:
88

- prezentarea problemei. Se realizeaz prin definirea precis a produselor,

proced eelor sau evenimentelor supuse studiului i a caracteristicilor finale pe care
trebuie s le aib efectul acestora. Efectul este considerat rezultatul unor activiti,
cum ar fi :
din activitatea de livrare - nivelul stocurilor, modul de expediie;
din activitatea de control al calitii - refuzuri, acurateea, msurto ri etc.;
- expunerea principalelor cauze posibile. Pentru aceasta, se ntocmete o
list cu toate cauzele posibile care determin variaia caracteristicilor stabilite.
Cauzele sunt, de regul, clasificate n cele 5 M-uri, menionate mai nainte sau n
cele 5 rele (defecte, greeli, ntrzieri, pierderi, accidente). Evident, pot exista i alte
cauze n funcie de problema studiat. Pentru identificarea cauzelor se folosete o metod
adecvat, de exemplu brainstorming-ul;
- gruparea cauzelor pe cauze fundamenta le directe i pe cauze secundare
indirec te sau subcauze. Dac ntr-o grup numrul cauzelor este foarte mare,
acestea vor fi delimitate pe subgrupe realiznd o ramificare pn la un nivel de
detaliere care permite analiza acestora. n cazul studierii unor bunuri complexe care
prezint un numr mare de cauze, este indicat s se ntocmeasc diagrame pariale;
- elaborarea i dezvoltarea diagramei.
Sunt poziionate principalele categorii de cauze i problema (respectiv
efectul acestora).

Fig. nr. 24 Diagrama cauz-efect

Reinem, ns, c dia grama n aceast form nu poate o feri sluiile necesare,
ci doar permite o definire clar a problemei studiate. Fiind folosit ca suport vizual n
cadr ul edinei de brainstorming, diagrama are rolul de a stimula imaginaia
participanilor n cutarea ideilor prin care s se rezolve problema analizat.
Propunerile urmeaz filiera cunoscut n tehnica brainstorming i, n final, se vor
concretiza n soluii.

89

9.3 Diagrama Pareto

E conomistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care i
poart numele i care poate f i enunat astfel: urmrind performana unui grup de
persoan e sau obiecte se constat adesea c un numr mic dintre acestea prezint o
importan mare, n timp ce restul au o importan redus. Acest principiu a fost
folosit de M.D. Lorenz, la proiectarea unei diagrame (care n mod eronat poart
denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat distribuia neuniform a bogiei
naionale. El a observat c n Anglia secolului al XIX-lea, 20% din populaie
deinea n jur de 80% din avuia naional.
Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate,
ntruct cea mai mare parte a costurilor non calitii nregistrate ntr-o organizaie se
datorea z, n general, unui numr mic de cauze speciale.
Referitor la acest principiu, Juran consider ca n domeniul calitii acesta
acioneaz astfel: ... pierderile nu sunt niciodat uniform distribuite pe
caracte ristici de calitate. ntotdeauna neuniformitatea distribuiei pierderilor este de
aa natur nct un procent redus, respectiv acele cteva caracteristici de calitate
care au o importan vital, deine o pondere important n totalul pierderilor
referitoare la calitate23 n baza acestor constatri Juran a folosit diagrama Pareto
n Japonia, pentru stabilirea prioritilor ntr-un studiu de ameliorare a calitii i a
productivitii.
Diagrama Pareto este o reprezentare grafic a unor date (n cazul nostru a
cauzelor defect elor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru s-i ierahizeze
obiecti vele n funcie de importana acordat. De exemplu, n cazul costului unor
defecte la un produs, pe ordonata sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele
de defecte. Acestea sunt ordonate n mod descresctor n funcie de importan, cea
mai important fiind plasat la extremitatea superioar a axei. Pe abscis este
redat mrimea (amplitudinea) claselor de cauze sau defecte stabilite, cum ar fi:
costul defectelor, numrul defectelor, ponderea pieselor defecte etc. Amplitudinea
claselor este redat prin dreptunghiuri lipite, desenate orizontal. Uneori pentru ca
diagrama s fie mai sugestiv este completat printr-o linie ntrerupt care
reprezint amplitudinea cumulat pe toate clasele (fig. nr. 25).
n practic se ntlnesc i alte tipuri de diagrame, ntre care mai des se
folosete diagrama costurilor, la care pe abscis se reprezint costul defectelor, iar
pe ord onat se traseaz tipurile de defecte, tot n ordinea descresctoare a
frecvenei (fig. nr. 26). Analiza diagramei permite cunoaterea defectelor. Pentru
obinerea unei eficiene imediate se recomand ca eliminarea defectelor s nceap cu
cele care au valoarea cea mai mare. Pentru aceasta vor fi identificate locurile de munc
care le-au provocat i se vor face propuneri corespunztoare, innd seama de
specificul activitii.
Verificarea schimbrilor produse de msurile luate pentru nlturarea
cauzelor care au provo cat defectele, se poate trasa o nou diagram. Dac pe
ordonat se nregistreaz pierderile bneti corespunztoare defectelor, se poate
23

Juran, J. , M. Calitatea produselor, Editura Tehnic, Bucureti, 1973

90

calcula economiile obinute i stabili eficiena aciunilor ntreprinse i a aplicrii

metodei.

Fig. nr. 25

Fig. 26 Diagrama Pareto pentru analiza defectelor de calitate

9.4 Dia grama de corelare
E videniaz grafic existena sau inexistena relaiilor poteniale dintre dou
categorii de date. Pentru construcia diagramei se reprezint grafic cele dou
categor ii de date, una pe abscis i cealalt pe ordonat. Figura nr. 27 este o
ilustrar e a acestor diagrame n care s-au reprezentat mai multe tipuri de distribuie a
datelor. n cazul managementului calitii, datele se pot referi de exemplu la
numrul reclamaiilor i numrul produselor remediate. Diagrama este folosit
pentru aprecierea tipului de corelaie stabilit ntre cele dou categorii de date.
Astfel, corelaiile pot fi pozitive sau negative, avnd o intensitate (atracie)
puternic sau slab, liniar sau neliniar. Corelaiile sunt pozitive dac valorile
crescnde ale unei categorii de date corespund valorilor crescnde ale celeilalte
91

categorii i negative n caz contrar 24 . Intensitatea corelaiei este puternic dac

punctele nu prezint un grad mare de mprtiere i slab cnd mprtierea este
mare.
n ceea ce privete tipul de corelaie existent ntre puncte, acesta este liniar n
cazul corelaiilor pozitive i neliniar atunci cnd pentru o parte dintre valorile
cresctoare ale unei categorii corespund, la nceput, valori cresctoare iar apoi
descres ctoare, ale celeilalte categorii de date. Dac punctele prezint un grad mare de
mprtiere, ntre cele dou categorii de date nu exist corelaii.
Pentru construirea diagramei corelaiei se ntocmete mai nti un tabel n
care se nregistreaz rezultatele obinute din studierea relaiilor dintre dou creteri,
care s-au msurat simultan, ntr-un proces. Apoi, pe o hrtie milime tric se traseaz
i se g radeaz cele dou axe ale diagramei. De asemenea, se traseaz punctele ce
reprezint perechile de date. Odat obinut, diagrama este interpretat. Anumite
corelaii se observ uor pe diagram, .chenarul cu puncte alungit indic existena
corelaiilor, dimpotriv , un chenar rotund indic faptul c nu exist corelaie. Dar,
n toate cazurile, metoda testului semnelor permite s se trag concluzii clare.
Pentru aceasta trebuie s se traseze dreptele orizontal i vertical, care reprezint
medianele de distribuie. n jurul punctului central se gsesc patru zone(indicate
prin cifrele 1-4). Se numr punctele din fiecare zon, cu excepia celor plasate pe
mediane, i apoi se trec rezultatele ntr-un tabel n form de ptrat. Acesta este
tabelul testului semnelor.
Pentru compararea rezultatelor se calculeaz punctele. Se adun punctele
din zonele 1 i 3, pe de o parte, i 2 i 4, pe de alt parte. Se adun apoi cele dou
rezultate i se obine num rul total de puncte al diagramei ( cu excepia celor
plasate pe mediane). Tabelul testului semnelor d o limit care corespunde acestui
numr. Dac cel mai mic dintre rezultatele (1+3) i (2+4) este inferior limitei,
atunci exist o corelaie, iar dac situaia este opus atunci nu exist corelaie.25

Fig. nr. 27

24
25

Marieta Olaru, Op. cit.

Gogue, J.M. Management de la Qualit, Ed. Economic, 1997

92

Figura nr. 28 a fost realizat p e baza unui exemplu. S-au considerat

categoriile de date din tabelul nr. 7 care exprim situaia calitativ a vinurilor
depozitate pentru maturizare.
Corelaia se formeaz ntre datele care exprim gradul de alcool al vinului i
procentul de sticle compromise dup prima decad a perioadei de maturizare din
totalul sticlelor stocate. Proce ntul de respingere scade odat cu creterea gradului
de alco ol al vinului. Din figur rezult clar o relaie negativ i de tip neliniar.
Tabelul nr. 7
Experimentu
1
2
3
4
5
6
7

Gradul de alcool
(%)
9,0
10,0
11,0
12,0
12,5
8,5
8,0

Sticle
compromise (%)
15,00
2,85
0,39
0,03
0,02
20,5
60,4

Fig nr. 28
9.5 Graficul de control
Graficul sau diagrama de control servete la analiza stabilitii sistemului i
la stabilirea momentului n care trebuie intervenit pentru a-l corecta. Un sistem este
stabil c nd rezultatele (pentru c aracteristica sau parametru analizat) sunt conforme
cu ceri nele prevzute. Deoarece este dificil de apreciat dac un sistem este stabil,
analiza pornete de la starea de instabilitate a caracteristicii alese, care se studiaz
prin apariia unor semnale statistice n cadrul unui grafic de control. Pentru a
nregistra apariia unui semnal statistic este recomandat s se aplice metoda
93

dimensiunii mobile, folosit n lucrrile lui Wheeler, care ofer maximum de anse
apariiei semnalelor statistice atunci cnd exist o cauz special de variaii.
Metoda se utilizeaz n special pentru msurtori individuale. n practic se
folosesc numeroase tipuri de grafice de control.
Graficul de tendin pentru studiul stabilitii
Pentru a studia stabilitatea unui sistem, datele sunt incluse ntr-un grafic
provizoriu, numit Grafic de tendin. n acest grafic, pe orizontal se
nregis treaz ordinea producerii datelor, iar pe vertica l scara de msur. Punctele
se unes c prin linii, ceea ce permite o mai bun observare a variailor. Graficul de
tendin este completat cu o linie orizontal, care indic media datelor, i de alte dou
linii, tot orizontale, care indic limitele de control al stabilitii. Se poate spune c
sistemul este stabil dac exist o secven de minimum 30 de puncte fr nici un
semnal statistic. Liniile de control al stabilitii se obin folosind urmtoarele
relaii :

n aceste relaii, X reprezint media datelor, iar

mR este media
dimensiunilor mobile. Secvena dimensiunilor mobile se obine prin scrierea
datelor n linie sau n coloan i prin calculul diferenei dintre dou date vecine, aa
cum se prezint n exemplul urmtor:

Primul grafic de control a fost conceput de specialitii firmei Western

Electric, fost filial a societii Bell Telephone. nc de la primul semnal statistic,
sistemul este declarat instabil. Dac secvena de 30 de puncte nu prezint nici un
semnal statistic, sistemul este stabil i l putem transpune ntr-un grafic de control
integrat.
Graficul de control integrat
Numai n cazul unui sistem stabil se poate vorbi despre grafice de control
integrate n producie sau n domeniul serviciilor. Scopul acestor grafice este de a
menin e caracteristica respectiv ntr-o stare stabil, conducerea ncredinnd
angaja ilor sarcina s completeze graficele i s detecteze semnalele statistice. Un
grafic de control integrat are n mod obligatoriu dou limite de control trasate
deasupra i sub linia mijlocie. Liniile se calculeaz pornind de la cel puin 30 de
date stabile i sunt revzute apoi pentru a avea o baz de date ct mai mare.
Calculul trebuie reluat dup fiecare schimbare a procesului, n special ca urmare a
unei instabiliti. n acest sens trebuie s existe o instruciune de munc, care s
94

precizeze metoda de msurare i frecvena msurtorilor. Singura sarcin care

revine angajailor este s descopere semnalele statistice, prin raportarea la limitele de
control, i s-i anune superiori ierarhici imediat ce apare un semnal.
Graficul de control, medie i amplitudine
Sunt foarte recomandate aceste grafice deoarece au o sensibilitate la cauzele
speciale de variaie mai bun dect graficul msurtorilor individuale. Graficele de
acest ti p au ns nevoie de o baz de date de cel p uin 100 de msurtori, de aceea
sunt ad esea utilizate n producia de serie i n administraie.
Graficul medie de control este utilizat pentru exprimarea variaiei valorilor
medii ale caracteristicii analizate, iar graficul de amplitudine, pentru reprezentarea
variaiei amplitudinii caracteristicii. Cele dou grafice se asociaz. Un semnal
statistic se poate gsi n fiecare dintre cele dou grafice, dar i ntr-un caz i n
cellalt, tot sistemul este acela care prezint instabilitate.
Etapele aplicrii diagramei de control la analiza stabilitii unui sistem sunt: adunarea i selectarea datelor n ordine cronologi c;
- calcularea mediei i a amplitudinii pentru fiecare subgrup;
- calcularea limitelor de control (LCS i LCI) pentru mX i R ;
- construirea graficului de tendin;
- cutarea semnelor statistice.
Metodologia determinrii parametrilor statistici necesari
construirii
graficului de control este redat n standardele ISO 7870 i ISO 8258.
Din definiia semnalelor statistice rezult c un sistem produce un semnal
statistic atunci cnd graficul de control prezint una dintre variaiile urmtoare: 1
punct deasupra limitei superioare de control (LCS); 1 punct sub linia inferioar de
control (LCI); 8 puncte succesive deasupra liniei mijlocii; 8 puncte succesive sub
linia mijlocie.

Fig. nr. 29
95

Fig. nr. 30
9.6 Stratificarea datelor
O analiz matematic riguroas necesit mai multe informaii pentru fiecare
dat. D e exemplu, pentru a mp ri populaia unei ri n diverse categorii dup
poziia acestora n structura social, sunt necesare informaii cu privire la numrul
populaiei, categoriile sociale, criterii (limite) de ncadrare pe categorii etc. Aceast
operaie se numete stratificarea datelor. n managementul calitii, stratificarea
datelor este o cerin curent. ansele de mbuntire a calitii unui produs, de
exemplu, cresc dac datele legate de parametrii calitativi sunt analizate detaliat.
La nivelul unei histograme, a unui grafic de control etc., datele pot fi
stratificate prin simboluri sau coduri de culori (fig. nr. 31). Aceast vizualiz are
permite gsirea unei cauze care provoac variaii speciale intr-un proces.
Departajarea cauzelor, n funcie de efectele propagate, presupune ns un test de
comparaie. Cercetarea cauzelor se face, n general, prin compararea
caracteristicilor cu dou nivele obinute dintr-un factor de variaie unic. De
exemplu, se compar frecvent sporurile de cereale nregistrate la hectar prin
folosirea a dou tipuri de ngrminte sau, n cadrul fermelor de psri, sporurile de
greutate nregistrate de puii pentru carne prin hrnirea cu dou tipuri diferite de furaje
etc. Analiza se face pe baza msurtorilor realizate pe cele dou eantioane. Deoarece
rezultatele nu sunt de fiecare dat sugestive, este necesar gsirea unei limite de la
care diferenele constatate ntre medii reprezint mai mult dect variaia obinuit care
apare ntotdeauna la experimentri.
Etapele aplicrii metodei sunt:
- se ntocmete tabelul alctuit din dou coloane denumite rezultat, care
vor fi desprite de un spaiu suficient pentru trasarea sgeilor de legtur;
- se traseaz sgeile care leag numerele dup ordinea cresctoare;
- se nregistreaz rangurile rezultatelor. Dac mai multe rezultate sunt
identice, li se va acorda un rang mediu egal, care nu trebuie s fie
n mod
obligatoriu numr ntreg;
- se calculeaz suma rangurilor celui mai mic eantion;
96

- se compar rezultatele cu tabelul testului de comparare.

Pentru exemplificare ne vom folosi de un test de comparare a rangurilor. De
asemenea vom folosi un tabel n care efectivele sunt de 13 la un eantion i de 11 la
cellalt.

Fig nr. 31

Tabelul tabloului de comparare

Tabelul nr. 9

97

n exemplul luat, suma rangurilor celui mai mic eantion este

166,5.
Rezultatele se compar cu tabelul testului de comparare. n acest tabel, limitele care
ar corespunde efectivelor 13 i 11 sunt 172 - 103. Rezultatul stabilit se afl ntre
aceste limite. Din analiza rezultatului se constat c diferena ntre cele dou
eantioane este nesemnificativ. Ca urmare se poate adopta oricare dintre ele.
9.7 Brainstorming
Brainstorming-ul (furtuna de ideii) este o metod practic de stimulare a
gndirii creatoare, n scopul obinerii unor idei pentru rezolvarea problemei supus
discuiilor. Conceput de A. Osborn, metoda pornete de la ipoteza c n orice
domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine dect n prezent, dar
pentru aceasta trebuie s gsim ideile care s sparg barierele rutinei.
Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat n 1957, metoda
preconizeaz organizarea unor reuniuni n care participanii s poat exprima
nestingherii i emite orice idei, fiind siguri c nu se vor face aprecieri asupra
valorii i oportunitii acestora. Brainstorming-ul nu este, aadar, o metod
concret de rezolvare a unor probleme, ci o metod folosit n procesul de
management al calitii pentru obinerea soluiilor n vederea rezolvrii optime a
problemelor.
Pentru reuita acestor reuniuni, este necesar respectarea unor reguli asupra
crora ne vom referi n continuare:
98

- alegerea persoanelor participante. Este indicat ca numrul acestora s fie

ntre 6 i 12, iar compoziia grupului s fie eterogen pentru a asigura o mai mare
spontaneitate i emiterea unui numr mare de ideii;
- stabilirea unui conductor - animator al conferinei, al crui principal rol
const n lansarea unor idei ce pot fi apoi valorificate n realizarea atmosferei de
colaborare i asigurare a unui caracter dinamic al conferinei, care s favorizeze
fenomenul de reacie n lan pentru emiterea de idei;
- alegerea momentului optim de desfurare a edinei i organizarea
discuiei ntr-un spaiu confortabil, care s asigure starea de creativitate. n ceea ce
privete desfurarea propriu-zis a edinei este obligatoriu realizarea unui climat
favorabil de permisivitate, de adaptare care presupune abinerea de la interpretarea
critic a ideilor expuse.
Reuita edinei depinde, n bun msur, de respectarea urmtoarelor reguli: selectarea atent a participanilor;
- exprimarea clar i concis a problemelor de calitate pentru care se cer
sugestii;
- eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul edinei, toate propunerile fiind
dezvoltate ntr-o viziune constructiv i pozitiv;
- propunerile trebuie s fie scurte, eliminndu-se discursurile lungi;
- crearea unui climat n care s se accepte orice idee, orict de fantastic ar
prea;
- ncurajarea participanilor s emit noi idei pe baza celor prezentate anterior.

99

100

CAPITOLUL X
TEHNICI I INSTRUMENTE MODERNE UTILIZATE N
MANAGEMENTUL CALITII - CELE APTE NOI
INSTRUMENTE

n afara celor apte instrument clasice, prezentate n paragraful precedent,

cu civa ani n urm au fost introduse n managementul calitii alte apte
instrumente, cunoscute sub denumirea Noul apte. Completndu-le pe cele
clasice, aceast a doua generaie de instrumente faciliteaz gsirea unor noi soluii
prin care se asigur continuarea procesului de ameliorare a calitii. Dac
instrumentele din prima generaie (cu cteva excepii) sunt folosite pentru
rezolvarea problemelor de calitate atunci cnd se dispune de date certe, n expresie
numeric, noile instrumente sunt folosite n cazurile n care nu exist suficiente
date numerice necesare rezolvrii problemelor de calitate. Tocmai de aceea au fost
denumite Tehnici i instrumente pentru date nenumerice. Asimilare unui produs
n fabricaie este un exemplu tipic n acest sens. Datele necesare fundamentrii unei
asemenea decizii i au izvorul n studiile de marketing. Dar cunoaterea cerinelor
consumatorilor nu este suficient. n concepia TQM, trebuie ca exigenele
exprimate de pia s se transforme n exigene ale specialitilor din proiectare i
ale celor din execuie. n ambele cazuri datele nu sunt suficiente, iar cele care exist
nu sunt exprimate numeric (au o exprimare literar n cele mai multe cazuri) i ca
urmare nu se pot transforma n diverse tipuri de grafice care s faciliteze analiza
comparativ, evidenierea tendinelor, stabilirea relaiilor ntre elementele
domeniului analizat. De asemenea, n numeroase cazuri rezolvarea unor probleme
ale managementului
calitii necesit colaborarea specialitilor din diferite compartimente. Or, n
aceast situaie datele sub form numeric sunt rare, iar cele care ar putea fi
propuse sunt n general subiective.
n toate aceste cazuri n care rezolvarea problemelor de calitate nu se poate face
pe cale analitic, se va apela la tehnici i instrumente pentru date nenumerice.
Scopurile urmrite prin aplicarea acestor instrumente sunt, n principal,
urmtoarele:
- identificare problemelor care trebuie rezolvate i a cauzelor care le-au
generat. n acest scop se recomand diagrama relaiilor i diagrama n arbore;
- gsirea soluiilor pentru rezolvarea problemelor analizate. Se pot folosi
diagrama matriceal i diagrama n arbore;
- elaborarea programului pentru rezolvarea efectiv a problemelor pe baza
soluiilor propuse. Se folosesc diagrama deciziilor i diagrama PERT.
Vom prezenta n continuare cele apte noi instrumente la un nivel de
detaliere impus de dimensiunea lucrrii.
101

10.1 Diagrama de relaii

Diagrama permite reprezentarea unei mulimi de cauze care sunt rezultatul
relaiilor dintre mai muli factori i evideniaz, totodat, complexitatea structurii
acestora. Este o tehnic de lucru care permite descoperirea i vizualizarea
legturilor logice dintre idei, prin participarea unui grup de specialiti la o edin de
brainstorming.
Diagrama poate oferi rspunsuri la ntrebrile de tip Pentru ce?. Se poate
folosi n rezolvarea unor probleme care apar n legtur cu mbuntirea sistemului
de calitate ntr-o organizaie, analiza concurenei, dezvoltarea noilor tehnologii etc.
Ca particularitate conceptual, n abordarea problemelor se aseamn cu diagrama
Ishikwa.
Construirea diagramei se face n cadrul urmtoarelor etape:27 descrierea i formalizarea problemei;
- identificarea cauzelor care au generat problema i stabilirea legturilor
principale de tip cauz - efect;
- evidenierea legturilor de acelai tip, n cadrul fiecrui cuplu cauz efect identificat, i stabilirea unor asemenea legturi i pentru nivelurile urmtoare de
detaliere;
- identificarea circuitelor cauz - efect care au generat problema analizat.
Cauzele sunt legate prin sgei de ordine cu care se obin legturile de tip
cauz efect.
Reprezentarea diagramei poate fi unidirecional, cu punct central sau cu
indicativ de legtur.
n cazul diagramei cu punct central, tema pus n discuie este plasat n
centru, iar cauzele ( factorii de influen) sunt repartizate n jurul acesteia.
La diagrama unidirecional, tema este plasat lateral, iar cauzele n dreapta
sau n stnga temei.
Pentru diagrama cu indicativ de relaii, cauzele sunt repartizate pe niveluri
exprimndu-se relaiile dintre acestea i tem.
n figura nr.32 se prezint modelul general al diagramei de relaii, iar n
figurile 33, 34 i 35 sunt prezentate exemple pentru cele trei categorii de diagrame.

102

103

10.2. Diagrama matriceal

n practica managementului calitii, diagrama matriceal este folosit
pentru actualizarea, vizualizarea i analiza relaiilor dintre doi factori diferii. Prin
actualizarea relaiilor dintre factori se pot stabili i prioritile n selectarea
principalilor factori ce vor fi analizai. Este un instrument intermediar, care se
sprijin pe rezultatele unei activiti anterioare (de exemplu pe un rezultat obinut
n urma aplicrii diagramei n arbore) i permite, la rndul ei, continuarea
activitilor printr-o alt metod (cum ar fi elaborarea unui plan de aciuni cu
ajutorul diagramei sgeat). Asigur gsirea rspunsurilor la ntrebri de tipul Ce
aciune?.
Etapele aplicrii diagramei matriceale sunt urmtoarele:
- definirea tipului de matrice care a fost utilizat26 (n funcie de obiectivul
urmrit) i a elementelor selecionate dintr-o activitate anterioar ;
- definirea relaiilor dintre elemente care sunt prezentate pe coloane i linii,
cu ajutorul unor simboluri grafice prin care se exprim intensitatea corelaiilor
dintre elemente;
- stabilirea punctajului pe linie, n funcie de ponderile i valorile date
simbolurilor grafice folosite;
- analiza rezultatelor i formularea concluziilor. ntre tipurile de diagram
matricial, un loc aparte l ocup diagrama matriceal de analiz. Se utilizeaz
atunci cnd graficul matriceal nu furnizeaz informaii suficient de detaliate. Este
singurul instrument din Noul apte care se bazeaz pe analiz i ofer rezultate
numerice.
n figura nr5. se prezint modelul diagramei.

Fig. nr.36

10.3 Diagrama afinitilor

Cunoscut i sub denumirea Metoda KJ, dup numele autorului (Kwakita
Jiro), diagrama afinitilor este un instrument de baz folosit n analiza i
26

104

clarificarea unor probleme complexe din domeniul calitii. Diagrama rspunde la

ntrebri de tipul Care?, Ce? i permite aprofundarea sensului lingvistic al
problemei analizate, prin trecerea de la percepia individual (existent n contiina
individului) la formularea acesteia n grupul de lucru prin abstractizri succesive, ceea
ce va permite i determinarea cauzelor problemei.
Aplicarea diagramei afinitilor se face prin parcurgerea urmtoarelor etape: prezentarea i formalizarea problemei;
- expunerea opiniilor cu privire la problema prezentat, de ctre membrii
grupului de analiz i nregistrarea acestora pe fie;
- gruparea fielor pe categoriile propuse de participani;
- identificarea afinitilor ntre categoriile propuse;
- determinarea ordini de apariie a categoriilor;
- construirea diagramei afinitilor (fig. nr.37)

Fig. nr. 37 Diagrama afinitilor

1 0.4 Diagrama n arbore
Se folosete pentru evide nierea relaiilor dintre obiectivele urmrite i
aciuni le ce se ntreprind pentru atingerea acestora. Realizarea diagramei se
bazeaz n esen, pe extinderea conceptului de analiz funcional promovat de
metoda Analiza valorii la conceperea unui produs. Astfel, se pleac de la o tem
determinat prin diagrama afinitilor sau de la una de interes general i se
investigheaz soluiile posibile care sunt apoi evaluate cu ajutorul unor criterii de
eficien, fezabilitate etc.
Elaborarea diagram ei se face n cadrul urmtoarelor etape:
- se definete tema a crei rezolvare va fi analizat de un gr up de specialiti
(de obi cei ntr-o edin de brainstorming). Tema se formuleaz folosind ntrebarea
Cum?, de exemplu Cum s mbuntim calitatea produsului X ?. Soluiile
propuse se nregistreaz corespunztor tehnicilor cunoscute (specifice edinelor de
brainstorming);
105

- soluiile propuse de participani sunt grupate n funcie de afiniti i

obiectivul comun;
- diagrama este structurat pe obiectivele urmrite (dou, trei obiective);
- dezvoltarea diagramei cu noi soluii posibile pentru realizarea obiectivelor
urmrite.
Aceasta se face prin parcurgerea diagramei n ambele sensuri de mai multe
ori. n figura nr.38 se prezint modelul unei diagrame n arbore.

Fig. nr.38 Diagram n arbore.

10.5 Diagrama sgeat (PERT)
Diagrama sgeat, utilizat i n metodele PERT i ADC, permite
planificarea desfurrii n timp a unei aciuni, a unui proiect i stabilirea drumului
critic. Activitile de implementare a sistemului de calitate ntr-o organizaie, pot fi
planificate i optimizate cu ajutorul acestei diagrame.
Componentele fundamentale ale unei diagrame PERT sunt termenele cel
mai devreme i cel mai trziu de ncepere a unei aciu ni (activiti), durata aciunii,
drumul critic. Pentru aplicarea acestui instrument la un proiect, se parcurg
urmtoarele etape:
- definirea activitilor pe care le presupune realizarea proiectului; stabilirea r elaiilor de ordine ntre activiti;
- stabilirea duratelor de realizare a activitilor i a momentelor
cel mai
devreme i cel mai trziu de ncepere a activitilor;
- trasarea diagramei i marcarea drumului critic.
O reprezentare cu caracter general a diagramei sgeat este cea din figura
nr.39
106

Fig. nr. 39 Diagrama n arbore

10.6 Diagrama programului procesului de decizie
Este folosit pentru stabilirea i vizualizarea etapelor unei aciuni, din
momentul declanrii i pn la atingerea obiectivului. Programarea poate fi
optimist, n sensul c se ajunge la obiectivul dorit fr apariia unor factori
perturbatori, i pesimist cnd nu se ajunge
n mod direct la obiectivul dorit.
Diagrama a fost aplicat prima dat de profesorul Jiro Kondo pentru
prognozare evoluiei Universitii din Tokio . n practica organizaiilor, diagrama se
aplic la mbuntirea planurilor de calitate, aflate n faz de proiect. Prin
simular ea desfurrii activitilor prevzute, se fac propunerile de mbuntire,
astfel ca o dat aplicate s se ajung la obiectivul stabilit eliminnd posibilitatea
apariiei unor evenimente perturbatoare. n figura nr 40. se prezint diagrama
procesului de decizie

Fig.nr 40 Diagrama programului procesului de decizie

107

10.7. Prezentarea n tabel

E ste un instrument de aprofundare i relevare statistic cantitativ, ce poate
fi utilizat pentru explorarea dimensiunilor unei situaii date (unei cauze, soluii
etc.). n practi ca managementului calitii acest instrument permite sp ecialitilor s
definea sc o situaie cu un grad de p recizie i aprofundare maxim, care s conving
conduc erea organizaiei c soluia propus este fezabil. Asigurarea preciziei n
definirea unei situaii se face prin gsirea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: care,
cnd, unde, cum, pentru ce, n ce msur. n literatura de specialitate
instrumentul mai este definit prin iniialele Q.Q.O.Q.C.P.C. Folosirea practic a
instrumentului presupune parcurgerea etapelor:
Scopul
Scopul urmrit, n cazul acestui instrument este exprimarea ntr-o manier
clar i ordonat a datelor adunate n legtur cu problema studiat.
Desfurarea
1. Elaborarea tabelului n acest scop se stabilesc numerele necesare
prezentrii situaiei.
2. Se fixeaz durata de urmrire a evoluiei problemei. Durata poate fi
cuprins ntre cteva zile i cteva luni, n funcie de frecvena manifestrii
problemei studiate.
3. Se proiecteaz tabelul ce va fi utilizat. Acesta trebuie s fie simplu, uor
de citit
4. Datele adunate se nregistreaz n tabel
Cmpul de aplicare a Noului apte este foarte larg. i n cazul acestor noi
instrumente se constat c nu sunt utilizate n totalitate ntr-un proiect dat.
Specificul i exigenele proiectului pot determina folosirea unuia sau mai multor
instrumente.
Aplicaiile tipice pentru instrumentele Noului apte sunt: mbuntirea
calitii n producie i servicii; proiectarea i dezvoltarea noilor tehnologii i
produse; programarea i gestionarea produciei; analiza concurenei i a
reclamaiilor; prevenirea polurii etc. Structura unui tabel de prezentare este
urmto area:

108

Tabel de prezentare

109

Anexa nr. 1
Planul de audit
Se recomand ca planul de audit s fie aprobat de client i comunicat
auditorilor i auditatului. Planul de audit trebuie s fie flexibil, astfel nct s poat fi
modificat pe baza informaiilor culese n timpul auditului i s asigure utilizarea
eficient a resurselor.
Se recomand ca planul de audit s cuprind: obiectivele i domeniile auditate;
- identitatea persoanelor care au responsabiliti directe, importante
referitoare la obiective i domenii; identificarea documentelor de referin
(standardul aplicabil referitor la sistemul calitii i manualul calitii);
- identitatea membrilor echipei de audit;
- limba utilizat n timpul auditului;
- data i locul n care urmeaz s fie efectuat auditoriul;
- identificarea compartimentelor organizatorice care trebuie auditate;
- data i durata estimat pentru fiecare activitate important a auditului; programul edinelor care trebuie inute cu conducerea auditatului; - condiii
de confidenialitate;
- difuzarea raportului de audit i data estimat a publicrii.
Dac auditatul obiecteaz asupra vreunei prevederi din planul de audit, se
recomand ca obieciile s fie imediat aduse la cunotina auditorului ef. Este
indicat ca aceste obiecii s fie rezolvate mpreun cu auditatul i, dac este
necesar, cu clientul nainte de efectuarea auditului.
Se recomand ca detaliile specifice ale planului de audit s fie comunicate
auditatului numai n timpul auditului, dac aducerea lor prematur la cunotin nu
pericliteaz colectarea de dovezi obiective.
Misiunea echipei de audit
Se recomand ca fiecrui auditor s i se atribuie pentru auditare elemente
specifice ale sistemului calitii sau compartimente funcionale. Se recomand ca
astfel de atribuii s fie repartizate de ctre auditorul ef prin consultare cu
auditorul respectiv. (extras din standardul ISO 10011 - ghid pentru auditarea
sistemelor caliti)

110

Anexa nr. 2
Metodologia general a unui audit al calitii produsului

111

Anexa nr. 3
Metodologia aplicrii auditului calitii la proces

112

STUDIU DE CAZ - U.E.L.

(UNITI ELEMENTARE DE LUCRU)
1. Misiunea
DENUMIREA MISIUNII
1. Modificarea modului de funcionare i organizare a activitilor.
2. Punerea n aplicare a unei noi organizaii la nivelul postului de lucru UEL.
OBIECTIVUL MISIUNII
Constituirea UEL - primul nivel de progres din ntreprindere dispunnd de: O
definiie a UEL
O iniiativ de organizare
O baz material existent
Un nivel de calificare i policalificare a forei de munc
INTA
Folosirea ntregului potenial pentru a satisface clienii sub cele trei aspecte:
Creterea continu a calitii produselor
Costuri concureniale ale produselor
Respectarea termenelor cerute de client
1.1. DE CE SCHIMBARE?
Pentru c vechiul sistem de organizare nu asigur implementarea
progresului permanent i a calitii totale.
Pentru a ctiga i a supravieui respectnd exigenele clienilor fa de
produsele prezentate.
Pentru ameliorarea condiiilor tehnice, economice i sociale din societate.
Pentru c este necesar o nou mentalitate a oamenilor privind calitatea
produselor
1.2. De ce UEL?
Pentru a ameliora n permanen:
Performanele
Conducerea prin responsabilizare
Gradul de implicare al oamenilor
Munca n echip
Condiiile de via la locul de munc
Oferirea unei autonomii de funcionare reale

113

1.3. Ce este UEL?

U.

UNITATE
N JURUL PRODUSULUI

E.

ELEMENTAR
PRIMUL NIVEL DE PROGRES
N NTREPRINDERE

L.

DE LUCRU
MPREUN PENTRU A PROGRESA
MAI REPEDE DECT CONCURENA
PENTRU A LUCRA MAI BINE
MPREUN

1.3.1. Principii de referin n definirea

UEL Principii de performan:
- UEL - responsabil de propria performan
- UEL - unitate de baz a progresului
- UEL - definit prin valoarea adugat - creat orientat spre clientul
final
Principii de structur:
- Un responsabil ierarhic unic, denumit ef UEL
- O echip de maximum 20 de persoane opernd acelai spaiu i timp de
lucru
- Un perimetru dinamic, clar definit prin intrrile i ieirile de fluxuri n
relaia cu furnizorii i clienii principali
- O misiune produs-proces definit sub toate aspectele
Principii de funcionare:
- Un Plan de Animare Individual i colectiv, programat
- Un Plan de Progres definit i respectat cu obiective indicatori i planuri
de aciune
- O zon de animare, delimitat cu afiare a principalilor indicatori
- Un Plan de Formare structurat pentru mrirea competenelor
Principii relaionale:
114

O linie ierarhic scurt, pe patru nivele: Director - ef Departament ef Atelier - ef UEL

O reea identificat de parteneri i prestatori n serviciul UEL
O relaie furnizor - client, stabilit prin contract la nivelul exigenelor:
Q, C, T, caden

CALITATEA
UEL este mijllocul

UEL este controlul

progresului

de
concretizare
pe
teren a demersului
de calitate total

UEL

COSTURI

TERMENE

1.3.2. Reguli de organizare a UEL

Numrul maxim de membrii acceptat pentru un UEL este de 20 persoane
Membrii UEL i desfoar activitatea n acelai timp
Membrii UEL lucreaz n acelai spaiu fizic
Membrii UEL desfoar activiti tehnologice similare
eful UEL poate conduce mai multe UEL - uri
eful UEL nu se include n numrul de membrii
Este numit de eful de atelier/serviciu
Numrul de membrii UEL n fabricaie include i muncitorul senior. El este
liderul grupului fiind creat i acceptat ca atare de ctre membrii UEL. Acesta are mai
ales o factur tehnic fiind i principalul animator al zonei. Este numit de eful UEL.

115

1.4. Strategia
Strategia aleas: Laborator - pentru c este cel mai uor de dezvoltat n
atelierele de producie.
1.5. Schema de vizualizare a aplicrii i dezvoltrii UEL
P

Faza 1
Aplicarea UEL

Faza 2
Dezvoltarea UEL

P1
2000

T1

2001

2002

Unde: P - performana
T - timpul
FAZA 2

FAZA 1
Etapa 1 - Identificarea UEL
Etapa 2 - Furnizori i clieni principali
Etapa 3 - dezvoltarea indicatorilor

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Axa profesionalismului
Axa implicrii oamenilor
Axa furnizor-client
Axa stpnirii calitii
Axa stpnirii costurilor
Axa stpnirii termenelor
Axa stpnirii mediului

1.
2.
3.
4.

4 NIVELE
UEL constant
UEL analizeaz
UEL domin
UEL rezolv

Etapa 4 . Dezvoltare plan progres

Etapa 5 - Identificare costuri proprii
Etapa 6 - Dezvoltare plan de animaie

116

UEL DE PRODUCIE
GESTIUNEA COMPETENELOR

EF ATELIER

Nume - Foto
Marca - Profesie

PLAN DE ANIMAIE STRUCTURAT

reuniuni
discuii individuale
plan de aciune

FURNIZOR CONTRACT

CONTRACT CLIENT

INDICATORI PROPRII UEL

PARTENERII UEL
- din interiorul direciei
- din exteriorul direciei
- din exteriorul platformei

TABLOU DE BORD

n Schema de vizualizare se disting dou faze importante n viaa UEL:

faza de aplicare i faza de dezvoltare.
Aceast separare n faze este important deoarece apar uneori confuzii de
fond. Chiar dac unele elemente cum ar fi: dezvoltarea progresului, constituirea unui
plan de animaie, sunt comune fazelor, modul de abordare este diferit de la simplu n
Faza 1 la complex Faza 2.
n Anexa 1 sunt prezentate n detaliu cele 6 etape ale Fazei 1 de aplicare
UEL.
Aceast anex reprezint i un Ghid de autodiagnosticare bilunar pentru
eful UEL.
Cunoaterea i utilizarea Anexei 1 este capital pentru acesta. El trebuie s
parcurg mpreun cu echipa sa toate cele 6 etape avnd obligaia s asigure sau s cear
pe cale ierarhic mijloacele prevzute.

117

Nu conteaz ordinea parcurgerii etapelor dar este obligatorie acoperirea lor n

ntregime, precum i asigurarea tuturor mijloacelor
1.6. Etapele punerii n aplicare a UEL
1.6.1. Etapa I - identificare UEL
1.6.1.1. Statutul civil
A. Coninutul:
Numele, prenumele efului UEL
Numele, prenumele membrilor
Previzionarea lunar a efectivului n teren
Pentru a identifica un UEL se pot utiliza:
- numele zonei unde i desfoar activitatea
- natura tehnologic a procesului de fabricaie timpul de lucru
B. Forma:
Fia de identificare a UEL-ului
Not: - se completeaz obligatoriu toate rubricile;
- se identific furnizorii i clienii, parteneri colaboratori;
- se solicit furnizorilor, clienilor, colaboratorilor, numele persoanei de
legtur: telefon pentru comunicare i denumirea compartimentului;
- n
rubrica activitatea UEL se prezint n sintez
activitatea/produsul/procesul;
- dup completare, fia trebuie aprobat de eful ierarhic N+1 sau N+2
(atelier, departament), dup caz i de ctre eful PAP;
Gestiunea efectivului.
C. Responsabil
eful de UEL sub ndrumarea efului de atelier/serviciu. Este necesar
implicarea efului de proiect/departament.
D. inerea sub control
Se face de ctre eful de UEL, respectiv ef de proiect/departament pentru
revizia documentului.
E. Comunicare
Fia de identificare a UEL-ului i Gestiunea efectivului completate, se
afieaz n spaiul de comunicare UEL.
1.6.1.2. Misiunea i activitile principale ale UEL-ului
A. Coninutul
Misiunea - este raiunea existenei UEL-ului i reprezint o faz care
exprim finalitatea activitii UEL.
Activitile principale au o contribuie vital n atingerea misiunii i sunt
clasate dup obiectivele Q, C, T, O, M.
B. Forma
118

 Misiunea i activitile principale ale UEL-ului

C. Responsabili
eful de UEL i eful de atelier mpreun cu membrii UEL-ului fixeaz
toate elementele acestui document.
D. inerea sub control
eful de UEL i eful de proiect/departament care face i revizia
documentului.
E. Comunicare
Documentul - Misiunea i activitile principale ale UEL-ului - Anexa 4 completat se afieaz n spaiul de comunicare UEL.
1.6.1.3. Informarea personalului privind constituirea UEL.
A. Coninutul
Prezentarea general i explicarea constituirii UEL. proiectul de implementare
- de ce UEL
- procedura de constituire UEL
- schema de vizualizare (diagrama radar)
- rspunsurile la ntrebare puse de membrii UEL
B. Forma
Reuniuni de informare asupra crerii UEL care se vor ine odat pentru
fiecare UEL din departament, programate n funcie de spaiul de reuniune
accesibil.
C. Responsabili
ef atelier sau ef proiect/departament
D. inerea sub control
eful de UEL pentru noii angajai
E. Comunicare
Fiecare membru UEL trebuie s participe la una din reuniunile de
informare.
1.6.2. Etapa 2 - Furnizori - Clieni principali
1.6.2.1. Identificarea furnizorilor i clienilor principali
A. Coninutul
Identificare furnizori principali i eventualele probleme privind: calitatea,
termen, cost.
Identificarea clienilor principali i obligaiile UEL-ului privind realizarea
cerinelor legate de calitate, cost, termen, mod de ambalare, transport, etc.
B. Forma
Fia de identificare UEL
Ghidul relaiilor furnizor - client
C. Responsabili
119

 eful de UEL analizeaz ghidul relaiilor furnizor-client i l comenteaz

cu oamenii din UEL pentru cunoatere, fixare i aplicare.
D. inerea sub control
Se face de ctre eful de UEL
E. Comunicare
Afiare n spaiul de comunicare
1.6.2.2. Contract Furnizor - Client
A. Coninutul
Contractul furnizor-client permite stabilirea modului de rezolvare
a aciunilor, disfuncionalitilor, abaterilor dintre UEL i alte entiti.
NOT:
- Prin acest procedeu se reglementeaz angajamentele,
sarcinile i divergenele, n special, n cazul apariiei unor abateri,
disfuncionaliti, etc.;
- Problemele de divergen negociate, se aduc la
cunotina
nivelului ierarhic N+1 (N+2) pentru rezolvare.
- La rubrica indicatori, se nscriu indicatorii recunoscui
(calitate, cost, termen, resurse) i alii convenii de comun acord.
B. Forma
Contract furnizor - client
C. Responsabil
eful de UEL programeaz ntlniri de genul
UEL CUNOATE
DIRECT FURNIZORII I CLIENII SI PRINCIPALI cu participarea
efului de atelier/serviciu i efii UEL furnizori-clieni.
Contractul este stabilit i negociat de efii UEL implicai
n cazul clienilor exteriori direciei, la ntlniri va participa eful de
departament.
D. inerea sub control
Se face de ctre eful UEL i eful atelier
Contractele F-C se in sub control de ctre fiecare responsabil semnatar.
E. Comunicare
Contractele F-C completat se afieaz n spaiul de comunicare.
Difuzarea contractului prilor interesate i responsabile
1.6.3. Etapa 3 - dezvoltarea indicatorilor
1.6.3.1. Punerea n micare a unor indicatori sectoriali
A. Coninutul
Se stabilesc indicatorii legai de obiectivele de progres i care s permit
urmrirea implicrii directe a UEL-ului n procesul de fabricaie:
- Q - Calitate
- C - Cost
- T - Termene
120

- RH - Resurse Umane
Not:
- Se stabilesc nivelele minime sau maxima ale indicatorilor.
- Se stabilesc responsabilitile individuale, colective, pentru
realizarea indicatorilor.
- Indicatorii trebuie s fie simplii i semnificativi pentru a fi
nelei de toi.
- Se pune accent n special pe punctele ce trebuiesc ameliorate.
- Dup evoluia axelor de progres, indicatorii pot fi schimbai,
mbuntii
sau redui ca numr.
B. Forma
Toi indicatorii adoptai de UEL vor face obiectul TABLOULUI DE
BORD aflat n spaiul de comunicare sau n spaiul de reuniune.
Indicatorii se mpart n dou grupe:
Indicatori comuni:
Resurse umane:
- evoluie absenteism
- evoluie accidente
- evoluie condiii de munc (securitate,
autocurenie, mediu) evoluie sugestii
Termen
- caden
- productivitate
Costuri
- consum materiale
Calitate
- rebut material
- rebut prelucrare
- demerit
indicatori sectoriali specifici activitilor/proceselor /tehnologiilor fiecrui
UEL.
C. Responsabili
eful de atelier/serviciu stabilete indicatorii sectoriali implicndu-se n
fixarea obiectivelor.
D. inerea sub control
Se face de ctre eful de atelier/serviciu sau un membru delegat din UEL.
E. Comunicare
Informarea efului de UEL i analiza mpreun cu acesta a indicatorilor
stabilii.
NOT:
- Corelarea a cel puin 2 indicatori sectoriali n raport cu cei ai
atelierului;
- Indicatorii s fie utilizai pentru dinamizarea activitii.

121

1.6.3.2. Afiarea indicatorilor

A. Coninutul
Indicatorii conform subpunctului 1.6.3.1.
B. Forma
Indicatorii comuni conform anexelor de la subpunctul 1.6.3.1
Indicatori sectoriali specifici aa cum au fost stabilii de elaboratori.
C. Responsabili
eful UEL sau membrul delegat din UEL
D. inerea sub control
Se face de ctre eful UEL sau persoana delegat din cadrul UEL-ului.
E. Comunicare
Toi indicatorii s fie afiai n spaiul de comunicare al UEL-ului sau
spaiul de reuniune.
1.6.4. Etapa 4 - Dezvoltarea planului de progres
1.6.4.1. Identificarea problemelor
A. Coninutul
UEL i identific principalele probleme legate de calitate i termen.
B. Forma
Fia LUP - lista unic de probleme
C. Responsabili
eful de UEL este cel ce identific problemele principale ale sectorului
su.
D. inerea sub control
eful de UEL
Toi membrii UEL-ului care identific neconformitile constatate n teren
i pe care le anun.
E. Comunicarea
ntocmirea i afiarea fiei LUP n spaiul UEL.
1.6.4.2. Analiza problemelor
A. Coninutul
Identificarea/ierarhizarea aciunilor, n special a disfuncionalitilor.
Prezentarea/analizarea problemelor cu membrii UEL
Stabilirea aciunilor corective/nominalizarea responsabililor
Stabilirea obiectivelor prioritare
B. Forma
Fia LUP - lista unic de probleme
Fia de urmrire progres
C. Responsabili
eful de UEL mpreun cu membrii UEL la iniiativa acestora.
NOTA:
122

- La nivelul UEL, pilotarea aciunilor este fcut printr-o

persoan desemnat la nivelul (N+1) sau (N+2).
C. inerea sub control
Prin eful de UEL
D. Comunicarea
ntocmirea i afiarea fiei LUP i fiei de urmrire progres n spaiul UEL
1.6.4.3. Iniierea unui plan de aciune
A. Coninutul
La nivelul fiecrui UEL:
- se ntocmete un Plan de aciune, iar pentru fiecare aciune se
nominalizeaz responsabilii(pilot) i
- se determin bilanul altor aciuni
B. Forma
Plan de aciune
C. Responsabili
eful de UEL mpreun cu piloii din UEL stabilii de comun acord
D. inerea sub control
Se face de ctre piloii stabilii la nivelul UEL
E. Comunicarea
Existena unui plan de aciune cu pilot - responsabil
Afiarea acestuia n spaiul UEL
NOT:
Piloii desemnai trebuie s ntreprind aciuni concret pline de
coninut.
1.6.5. Etapa 5 - Identificarea costurilor proprii
1.6.5.1. Identificarea i inerea sub control a costurilor proprii
A. Coninutul
Identificarea/coantificarea costurilor consumabile (cheltuieli cu fora de
munc, rebutul, materiale consumabile, etc.) ce intr n responsabilitatea
UEL-urilor.
Comunicarea cheltuielilor efilor de UEL
Analizarea n grup i stabilirea aciunilor de inere sub control
Nominalizarea responsabililor i stabilirea termenelor
NOT:
- se nregistreaz intrrile de consumabile
- se in sub control i se evideniaz ieirile (cantiti,
beneficiar,
etc.)
B. Forma
Elementele de cost se regsesc n indicatorii de cost din Tabloul de bord al
UEL-ului - Consumul de materiale (materiale consumabile, piese de
uzur, rechizite, etc.)
C. Responsabili
123

 Contabilul care rspunde de zona unde se gsete UEL-ul este cel care
identific costurile proprii UEL-ului respectiv
Contabilul ef comunic aceste costuri efului de UEL n mod direct sau
prin intermediul efului de atelier
eful de UEL trebuie s in sub control aceste costuri i s acioneze
pentru micorarea lor.
Toi membrii UEL trebuie s participe la inerea sub control a acestor
costuri sub ndrumarea efului de UEL
D. inerea sub control
eful de UEL
Contabilul ef de zon care furnizeaz datele
E. Comunicarea
Afiarea i urmrirea a cel puin unui indicator legat de costuri proprii
UEL-ului (indicator care s aib un obiectiv fixat)
1.6.6. Etapa 6- Punerea n funciune a unui plan de animaie
structurat.
1.6.6.1. Organizarea reuniunilor UEL
A. Coninutul
Se stabilesc planurile de animare
Se nominalizeaz: locul, ordinea de zi/reuniune, datele, frecvena.
1. La nceput de an pentru prezentarea:
- bilanul anului precedent
- obiectivele noului an
- planul de aciune
- axele de progres
2. La jumtatea anului pentru a analiza: rezultatele obinute
- stabilire msuri pentru accelerarea i atingerea obiectivelor corectarea termenelor/responsabili
3. n cazuri urgente/speciale
- Plan de animare furnizor-client/partener
- stabilirea disfuncionalitilor/aciunilor de progres ale UEL-ului.
1. Reuniuni sptmnale la care particip:
- furnizorul/clientul
- parteneri/colaboratori (metod, calitate, mentenan, logistic).
NOT:
- Se prezint rapoartele la punctele ce se analizeaz
- Planurile de aciune se stabilesc pe subiecte de analiz,
conduse fiecare de un pilot i pentru care se nominalizeaz un
responsabil i un termen.
124

- Problemele grele sunt selectate/ierarhizate i se transmit

nivelului N+1 sau N+2 n funcie de gravitate.
- Plan de animare cu operatorii - prezentarea /nsuirea obiectivelor,
misiunilor, indicatorilor i informaiilor.
- se fixeaz reuniuni regulate la un interval de maxim 3 sptmni (durata de
1,30h-2h)
E. Comunicarea
Planul de animare ai reuniunilor se afieaz n spaiul de comunicare al
UEL-ului i n spaiul de reuniune.
Lista cu sugestii se afieaz n spaiul de comunicare al UEL-ului.
1.6.6.2. Planificarea ntlnirilor individuale
A. Coninutul
Fiecare membru UEL particip la o ntlnire cu eful lui direct de aceea el
trebuie s cunoasc ziua cnd are loc ntlnirea
UEL trebuie s aib un plan (un program) al ntlnirilor individuale
B. Forma
Grafic al ntlnirilor individuale
C. Responsabili
eful de UEL completeaz i afieaz graficul
D. inerea sub control
eful de UEL este cel care ine la zi i respect planificarea din graficul
ntlnirilor individuale.
E. Comunicarea
Fiecare membru UEL cunoate din graficul afiat n spaiul de comunicare
data cnd particip la ntlnirea cu eful su.
1.6.6.3. Tabloul de competen sau polivalent
A. Coninutul
La nivelul fiecrui UEL exist un sistem de gestiune a competenelor i
polivalenelor pentru fiecare individ i colectiv.
- n cazuri speciale se pot face reuniuni/sptmn cu o durat de 30-40
minute - animare, comunicare pe diverse teme urgente.
Plan animare sugestii - crearea, dezvoltarea capacitilor de iniiativ i
creativitate ale membrilor UEL.
Se realizeaz prin:
- acorduri ntre administraie i reprezentanii salariailor
- sistem de recompensare a membrilor UEL, stabilit n urma acordurilor
NOT:
- Fiecare membru UEL comunic efului UEL un numr stabilit
de sugestii -eful UEL analizeaz aceste sugestii i
n funcie de importana/posibilitatea aplicrii lor, le
transmite nivelului N+1 i N+2
- Sugestiile care se aplic sunt recompensate n conformitate
cu sistemul de recompensare stabilit.
125

B. Forma
Reuniunile vor avea loc:
- n spaiul UEL
- ntr-o sal de reuniune amenajat, pe baza unei programri afiate prin grija
efului de progres/departament.
Fiecare ef de UEL are:
- un plan de animare a reuniunilor
- o list cu sugestii
- o fi cu sugestii pentru fiecare membru UEL
C. Responsabili
eful de UEL are obligaia de a afia i a comunica att membrilor si ct
i furnizorilor/clienilor/ colaboratorilor programarea reuniunilor.
D. inerea sub control
Prin eful de UEL, respectiv eful de atelier
B. Forma
Gestiunea competenelor
Atribuirea complementului de carier (aceast anex este un exemplu,
avnd caracter informativ)
C. Responsabili
eful de UEL completeaz tabloul de Gestiune al competenelor
Responsabilul cu resursa uman la nivelul produciei este cel care pune la
dispoziie i furnizeaz date despre fiecare membru UEL
D. inerea sub control
eful de UEL este cel care gestioneaz tabloul Gestiunea
competenelor
i complementul de carier.
E. Comunicarea
Tabloul Gestiunea competenelor completat la zi, trebuie s fie afiat n
spaiul de comunicare al UEL-ului
NOT: - n cazul n care apare subiectivismul la un ef de UEL, trebuie s
intervin eful de atelier/serviciu, chiar i eful de departament.
1.7. O structur organizatoric
Director
N+2 - ef dep.
N+1 - ef atelier
N - ef UEL + operatori
Vor crea condiiile i vor asigura mijloacele n vederea participrii fiecrui
angajat la realizarea implementrii UEL-urilor n cadrul direciei.
126

 n spaiile de comunicare ale UEL-ului vor afia toate documentele

stabilite i consemnate.
Vor asigura dotrile necesare pentru aciunile desfurate n spaiile de
comunicare i afiare ale UEL-ului.
Vor participa la reuniunile de informare - formare la care sunt planificai Vor
sprijinii i vor contribui la aciunile de informare-formare desfurate
n cadrul direciei.
2. Oamenii
2.1. O echip:
Desfoar reuniuni de informare n cadrul departamentelor.
mpreun cu efii de departamente i efii de ateliere stabilesc dotrile
necesare bunei funcionri a activitii UEL.
Monitorizeaz desfurarea UEL n FAZA 1 de aplicare precum i n
FAZA 2 de dezvoltare.
Perfecioneaz Ghidul prin utilizarea reviziilor.
Centralizeaz problemele aprute i d soluii.
Consiliaz efii i membrii UEL.
Desfoar reuniuni de formare ale efilor UEL cu participarea
specialitilor pe domenii.
3. Mijloacele
3.1. Comentarii asupra mijloacelor
Puse la dispoziia efului de UEL pentru: Organizare
- Implementare unitar
- inere sub control
- Evaluare i autoevaluare
3.1.1 Mijloacele materiale
Spaii de comunicare - zon amplasat n apropierea postului de lucru
al lucrtorilor, n care se amplaseaz:
- Panouri (pentru comunicare);
- Spaiul de repaus al lucrtorilor;
- Masa, biroul de lucru al efului UEL.
NOT:
127

- Spaiul de comunicare poate fi nchis sau

deschis; - Trebuie s fie bine iluminat;
- n funcie de locul unde e amplasat poate fi dotat cu mese,
bnci, scaune;
- Informaiile afiate trebuie s fie ntr-o ordine prestabilit,
trebuie s fie
clare, la obiect i actualizate.
Loc destinat reuniunilor - loc nchis, ferit de zgomot, destinat i amenajat
pentru edine:
- este dotat cu mese, scaune, tabl, hrtie, video, alte rechizite; este curat i iluminat corespunztor.
Timpii pentru reuniune (edin, ntrevedere), sunt stabilii conform: Planului de animare progres;
- Ordinea de zi anunat;
- Obiectivul (tema reuniunii).
Sistem de sugestii.
- Se stabilesc obiectivele i domeniile n care se dovedete dezvoltarea.
- Emiterea/rezolvarea Planului de progres, animare, aciune prin implicarea
grupului.
Autocurenia
- Aplicarea celor 5 principii de pstrare a locului de munc: trierea,
curenia, igiena, rigoarea.
- Operaiunile se execut de ctre fiecare individ i de ctre ntregul colectiv n
ansamblu.
- Reprezint o msur de baz a mbuntirii condiiilor de munc.
3.1.2. Formare
Capacitatea efului de UEL de a conduce o reuniune
Capacitatea efului UEL de a rezolva problemele aprute
Capacitatea efului UEL de a ntreine discuii individuale
- Se proiecteaz sistemul de sugestii (la nivel central sau departament)
- Se stabilete sistemul de recompensare (prime, puncte pentru fiele de
evaluare, clase).
- Se negociaz sistemul de recompensare
- Se evideniaz sugestiile lucrtorilor pentru un plan de valorificare a
ideilor (numrul de idei/om)
3.1.3. Instrumente de lucru
Ajutorul n conducerea reuniunilor
- Conducerea reuniunilor se face de eful UEL
- Se desfoar conform procedurilor de desfurare a reuniunilor - Se
pregtete reuniunea:
ordinea de zi, data, ora, locul, durata
participanii
rapoartele
verificarea posibilitii de desfurare
128

 discutarea cu efii ierarhici

desemnarea piloilor
- La finalizarea fiecrui subiect, se emit:
concluzii, decizii, msuri, indicatori se
stabilesc responsabilii/termene se
redacteaz programul
se informeaz interesai (transmiterea programului) i conducerea
Grupul de rezolvare a problemelor (MRPG):
- eful de UEL implic individual sau n grupuri, operatori pentru
rezolvarea problemelor/misiuni/ obiective.
- Operatorii sunt responsabili pentru munca desfurat. Problemele/termene sunt contabilizate/grupuri.
3.2.1.
Analiza mijloacelor de vizualizare
aplicarea UEL. Se face prin grafice speciale - radare

pentru

3.2.1. La nivelul efului UEL.

eful UEL trebui s in la zi i s afieze graficul urmtor:
DIAGRAMA RADAR A ETAPELOR DE APLICARE PENTRU UEL:
Etapa 6

14

100 1
M
2
13
80
12
60
40
M
20

ETAPA 5
11

Etapa 1
M

4
ETAPA 2

10
9
Etapa 4

6
Etapa 3

Se observ 14 sectoare notate pe cerc; ele corespund celor 14 ntrebri din

GRILA DE AUTODIAGNOSTICARE a Anexei 1 - ETAPE.

129

n anexa de mai sus, eful UEL a completat la zi diagrama radar. Acesta are i
dovada n teren c a rspuns DA la ntrebrile ETAPEI 1. De aceea s-au marcat
primele 3 sectoare ale cercului.
Pentru ETAPA 1 eful UEL i structura ierarhic de asigurat toate
mijloacele necesare. De aceea s-a colorat complet i sectorul M aferent.
3.2.2. La nivelul efului de atelier/serviciu.
eful de atelier/serviciu trebuie s in la zi radarul urmtor.
DIAGRAMA RADAR A ETAPELOR DE APLICARE PENTRU
TOATE
UEL-urile DIN ATELIER/SERVICIU
Spre deosebire de eful UEL, eful de atelier/serviciu are n subordine mai
multe UEL-uri. Astfel, diagrama radar prezint pe cerc valori de la 10 la 100,
exprimnd n procente numrul de uniti elementare de lucru care au dat rspunsul
afirmativ la ntrebrile puse n cadrul etapelor 1 - 6.
Exemplul care urmeaz este dintr-un atelier cu 10 UEL.

Etapa 6

14

100 1
M
2
Etapa 1
13
80
3
12
60
40
M
M
20
4
ETAPA 2

ETAPA 5
11

10
9
Etapa 4

6
Etapa 3

OBSERVAII:
Pentru a fi uor de reperat, sectoarele aferente etapelor i mijloacelor vor fi
marcate cu culori diferite. Pentru marcarea pe grafic a mijloacelor se vor
consulta efii de proiect ai departamentelor care vor audita UEL-ul n
vederea stabilirii procentului de asigurare a mijloacelor.
130

 Dac exist create condiiile, diagramele radar se pot ine la zi cu ajutorul

calculatorului.
Diagramele radar ale UEL-ului se vor afia n spaiile de comunicare sau
n spaiile de reuniune prin grija efului UEL. n ziua n care se face
autodiagnosticarea activitii (odat pe lun), aceasta completeatz
diagrama radar afat. Dac rspunde DA la una din ntrebri, el va colora i
sectorul de pe cerc afferent, dac rspunsul este NU, sectorul rmne alb. n
zona colorat va nscrie i data completrii.
Diagramele radar ale efului de atelier/serviciu, sunt inute la zi de ctre
acesta i rmn n dosarul personal sau n baza informatic de date.
A. Documente care se afieaz n tabloul de
bord Fi de identificare UEL
Gestiunea efectivelor
Fi misiuni i activiti principale
Contract difuzor - client
Contract furnizor - client (variant)
Indicator evoluie absenteism
Indicator evoluie accidente
Indicator evoluie condiii de munc
Indicator evoluie sugestii
Lista sugestiilor
Plan de animare progres
Fi LUP
Indicator consum materiale
Evoluia problemelor de calitate
Fi protecie individual
Fi urmrire accidente decalarate
Gestiunea competenelor
Fia ntlnirii individuale
Fia reuniunii UEL
Grafic urmrire lipsuri materiale
Diagrama radar
B. Documente care nu se afieaz n tabloul de
bord. (se regsesc n dosarul efului de UEL)
Fia de autoevaluare
Ghidul relaiei furnizor - client
Audit condiii de munc
Fi sugestii
Fi analiz i aciune dup accident
Atribuirea complementului de carier.

131

REUNIUNEA
1. CONSTRUIREA REUNIUNII
Trebuie ca organizatorul reuniunii sa-si puna o serie de intrebari esentiale
inainte de reuuniune pentru a-l putea permite sa o pregateasca mult mai eficient si
pentru a o putea stapani mai bine in derulare.
Care este obiectivul meu ?
- Ce doresc sa obtin ?
- Ce doresc sa aduc la cunostinta ?
Care sunt etapele pe care trebuie sa le parcurg pentru a ajunge la
obiectivul propus ?
Care sunt mijloacele prin care voi putea sa transmit mai bine mesajele ?
(transparente, fotografii, utilizarea tablei de scris, machete, indicator!,
piese tip, etc.)
Care ar trebui sa fie mesajul meu in functie de :
- ceea ce UEL meu stie deja cu privire la subiect ?
- ceea ce trebuie sa cunoasca cu privire la subiectul de dezbatut ? Nu
voi avea timp sa prezint tot ceea ce doresc :
- care este esentialul, ce trebuie ei sa retina (mesajul cu forta de penetrare) ?
Care este semnificatia prezentarii mele pentru UEL pe care il conduc, in
activitatea zilnica ?
Am afisat ordinea de zi ?
Am pregatit un suport pentru :
- a ma ghida ?
- a -mi gestiona corect timpul ?
2. ANIMAREA REUNIUNII
In debutul reuniunii
Este necesara respectarea anumitor etape care vor fi de ajutor in demararea
discutiei cu privire la o situatie clara si vor favoriza concentrarea grupului.
Subiectul reuniunii. afisat in UEL in prealabil, trebuie reamintit la
inceputul reuniunii.
Trebuie explicat modul de derulare
(intrebarile se pun pe parcursul
reuniunii sau la sfarsit, etc.).
Mijloacele utilizate
Mijloacele vizuale de calitate usureaza memorarea mesajelor pe care doriti a le
transmite. Tabla cu foi de hartie
Dati un titlu fiecarei foi.
Numerotati si schimbati des pagina.
Notati cuvintele-cheie si ideile esentiale
Scrieti cu majuscule.
Transparentele
si
retroproiectorul Aceleasi principii
ca mai sus
132

Metoda post-it-urilor
Puneti intrebarea grupului
Distribuiti post-it-uri grupului
Fiecare persoana trebuie sa scrie cate o idee pe post-it
Dupa cateva minute de gandire, strangeti post-it-urile, afisati-le pe tabla si
cititi-ie cu voce tare.
Grupul triaza propunerile, pastrandu-le pe cele mai interesante sau le
regrupeaza pe teme.
In finalul reuniunii
Impresia finala lasata UEL trebuie sa fie pozitiva, atat ca memorare a
mesajelor cat si pe ansamblu.
Insistati asupra mesajelor important a fi retinute.
Reformulati esentialul subiectului abordat si rolul fiecaruia (daca este
cazul).
Asigurati-va ca toata lumea a inteles.
3. LUAREA CUVANTULUI IN GRUP
Utilizati persoana I plural (Noi) in loc de Eu. Auditorii se vor simti mai
implicati de la inceput.
Cand vorbiti articulati cuvintele pentru a fi mai bine auzit si inteles.
Folositi cuvinte cunoscute de toti, expresii uzuale
Intariti-va cuvintele prin gesturi pentru o mai buna convingere.
Plimbati-va privirea asupra tuturor interlocutorilor. Nu ramaneti cu ochii
plecati asupra foii.
Pentru a va asigura ca ati trecut in revista tot ceea ce v-ati propus, folositi
un mijloc pe care sa va fi
trecut in ordine cronologica toate ideile forte din expozeul Dvs.
4. CE TREBUIE FACUT IN CAZUL IN CARE ...
Interlocutorii Dvs. se exprima putin
Lansati mai multe intrebari pentru a furniza teme pe baza carora sa se poata
discuta. Reformulati-va ideile utilizand alte cuvinte pentru a-l face sa reactioneze.
Interlocutorii Dvs. nu sunt toti de aceeasi parere
Jucati rolul de arbitru reformuland diferit dar fidel propunerile lor. Nu
exista persoana care sa greseasca
sau care sa aiba dreptate.
Misiunea Dvs. este aceea de a ajunge la un compromis. Va puteti ajuta de
metoda post-it-urilor.
Un interlocutor perturba derularea reuniunii In
functie de importanta perturbarii :
- Ma refer la ordinea de zi spunand ca subiectui evocat se indeparteaza si ca nu
ar trebui discutat.
- li dau cuvantul. li dau posibilitatea sa se exprime pentru a avea
sentimentul ca este ascultat.
133

- Ma adresez grupului cu intrebarea "Credeti ca putem continua in astfel de

conditii ?".Obiectivul este acela de a da posibilitate grupului sa se pronunte cu
privire la aceasta problema si de a-l face pe perturbator sa inteleaga ca ceilalti nu
aproba atitudinea sa
Doriti motivarea interlocutorilor
Invitati un interlocutor sa ia cuvantul Tu, Vasile, ce crezi ?". Fixati un cadru de
lucru familiar interlocutorilor pentru a-i motiva : "un exemplu...", "sa incepem prin a
va reaminti o situatie pe care o cunoasteti cu totii...". Fiti primul care gaseste un
exemplu, care ofera o solutie.
5. SFATURI PRACTICE
Stati aproape de tabla cu foi sau de retroproiector pentru a nu ascunde
ecranul.
Evitati siglele si incercati sa le traduceti.
Nu faceti greseli de ortografie. Dati spre citire documentele unui coleg.
6. DOZAREA TIMPULUI DE VORBIT
Cum se poate ajunge la acest lucru ? Utilizati regula 80/20.
Daca obiectivul este acela de a-l face pe ceilaiti sa inteleaga
=
transmiterea unei informatii, clarificarea unui punct, a-i face pe
ceilaiti sa inteleaga.
80% mesaje :
- anuntarea temei
- prezentarea continutului
- transmiterea mesajelor: utilizati cele mai bune mijloace de prezentare
20% ascultare :
- verificarea intelegerii, a fiecarei faze importante sau in finalul interventiei strangerea de reactii si sugestii
Daca obiectivul este acela de a-l face sa participe = se
pieaca de la cunostinteie gruputui si de la experienta sa in a
refiecta, de a face schimb de idei pe un subiect dat, de a rezolva o
problema.
20% angajare a reuniunii, prezentarii sedintei
- anuntarea temei si propunerea unui brainstorming. relansarea de intrebari
- sinteza si concluziile
80% ascuitarea participantiior si ajutor pentru a se ajunge la rezultatele
scontate.

134

ABSENTEISMUL IN CAZ DE BOALA

REGULAMENTUL
In momentul intoarcerii la locul de munca, salariatul care a absentat
trebuie sa aiba o intrevedere cu Seful de UEL. Acesta intrevedere trebuie
sa aiba loc in mod sistematic, dupa fiecare absenta constatata.
Cazurile abuzive, de poliabsenteism, trebuie sa faca obiectul unei analize
formale.
DEMERSUL ( CALEA DE URMAT)
Seful de UEL trebuie sa detina o fisa privind absenteismul in caz de boala,
pentru fiecare salariat, in care sa noteze diferitele absente. Persoana in cauza va fi
urmarita, pe masura ce noi absente sunt inscrise in fisa mai sus mentionata, in felul
urmator:
Nivelul 0 - Seful UEL stabileste o intrevedere formala cu ocazia
reintoarcerii persoanei in cauza, in vederea sensibilizarii acesteia.
Nivelul 1 - Are loc o intrevedere formala de nivel 1 cu Sefu! de Atelier. In
acelasi timp i se trimite salariatului o scrisoare de atentionare la domiciliu.
Nivelul 2 - Se stabileste o intrevedere de nivel 2, condusa de Seful de
Atelier si de Asistentul pe Probleme de Gestionare a Personalului (AGP) si se
trimite o a doua scrisoare la domiciliul salariatului.
Nivelul 3 - Seful de Dept. sau de Servici declanseaza procedura de
concediere, in cazul in care intrevederile de sensibilizare nu au dat nici un rezultat.
DOCUMENTE DE REFERINTA
Procesul verbal al intrevederii individuale (intrevedere care are loc dupa
fiecare absenta)
SFATURI
Pentru a pregati intrevederea de reprimire la locul de munca, Seful UEL
trebuie sa realizeze un
dosar care sa contina informatii cu privire la absentele salariatului in
cauza.
Intrucat se poate ajunge la concedierea salariatului respectiv, este necesar
sa se treaca prin toate etapele mentionate anterior. De asemenea, trebuie
intocmit un dosar riguros completat, care sa stea la baza eventualei
concedieri.
In incercarea de a elimina absenteismul, seful UEL poate sa propuna
salariatului:
- o intrevedere cu Asistentul Social;
- sa schimbe postul de munca sau echipa / schimbul in care lucreaza, in
functie de aptitudinile sale.

135

ABSENTEISMUL NEMOTIVAT
REGULAMENT
Orice absenta trebuie justificata in 48 ore.
Orice absenta nejustificata in acest interval de timp, poate face obiectul
unei sanctiuni disciplinare prevazuta in Regulamentul de Ordine Interioara
(ROI).
In mod exceptional si in functie de situatie, Seful UEL poate decide
neacordarea sanctiunii si inregistrarea ei ca "zi de concediu".
DEMERSUL (CALEA DE URMAT)
La intoarcerea salariatului, Seful UEL trebuie sa aiba o intrevedere cu
persoana in cauza, pentru a obtine o justificare.
Daca salariatul nu poate motiva absenta sa, Seful UEL poate cere
sanctionarea disciplinara a acestuia.
DOCUMENTE DE REFERINTA
- ROI
- sistemul informatic de gestionare a personalului
SFATURI
Seful UEL va trebui sa explice salariatului calea de urmat in caz de
absenteism nemotivat si va trebui sa se asigure ca reguliie au fost bine intelese de
subordonatii sai.
INTARZIERILE REPETATE
REGULAMENTUL
Fiecare salariat trebuie sa respecte orarul fixat de intreprindere.
Personalul trebuie sa se afle la postul sau, in tinuta corespunzatoare, de la
inceputul si pana la sfarsitul timpului de lucru.
Personalul trebuie sa se conformeze regulilor practice de control al
prezentei.
Orice intarziere va trebui justificata in fata superiorului ierarhic.
DEMERSUL (CALEA DE URMAT)
Seful UEL poate aplica sanctiuni disciplinare persoanei in cauza, in
functie de frecventa intarzierilor si de importanta lor.
- Pentru aceasta, el poate inregistra si urmari orice intarziere a
subordonatilor sai cu ajutorul Sistemului Informatic de Gestionare a Personalului
(SIGP). Dupa caz, Seful UEL poate decide sa nu plateasca orele de intarziere.
- In cazul intarzierilor repetate, frecvente, Seful UEL trebuie sa-i atraga
atentia salariatului si sa-l previna ca exista riscul sanctionarii sale.
136

- Daca in ciuda repetatelor atentionari salariatul persista in atitudinea sa,

Seful UEL poate incepe actiunea de sanctionare.
Daca salariatul nu ia in seama atentionarile, avertismentele primite, Sefu! de
Atelier va intocmi un dosar ce va sta la baza sanctionarii disciplinare a salariatului,
dosar ce poate fi utilizat intr-un ultim scop la concedierea acestuia.
DOCUMENTE DE REFERINTA
ROI
SFATURI
Seful UEL trebuie sa stabileasca modalitatea de urmarire a salariatului
prin intermediul SIGP
Daca inregistrarea se face regulat, datele devin un important instrument de
management de care Seful UEL se poate folosi in timpul intrevederilor
individuale sau pentru a stabili sanctiunile disciplinare corespunzatoare.
Intr-adevar, indiferent daca sunt sau nu platite, intarzierile sunt arhivate
prin SIGP.
ABANDONAREA LOCULUI DE MUNCA
REGULAMENT
Inca din momentul integrarii sale intr-o intreprindere, salariatul trebuie sa
se conformeze instructiunilor date de superiorul ierarhic sau celor legale si
administrative stabilite.
Astfel, fiecare salariat trebuie sa se afle la locul de munca imbracat
corespunzator si respectand orarul ce i-a fost atribuit.
Prin abandonarea postului de lucru se intelege plecarea salariatului din
acest post fara autorizatia superiorului sau ierarhic.
DEMERSUL (CALEA DE URMAT)
Seful UEL care constata absenta salariatului intocmeste un raport.
La intoarcerea salariatului, Seful UEL il avertizeaza ca este convocat la o
intrevedere individuate de
sanctionare, tmpreuna cu Seful de Atelier si cu AGP-ul sectorului, pentru
a lua o decizie cu privire la viitorul sau in intreprindere.
Abandonarea postului de lucru este o abatere grava putand duce chiar la
concedierea salariatului.
DOCUMENTE DE REFERINTA
ROI
SFATURI
Seful UEL are un rol central in asigurarea disciplinei la locul de munca.
137

 Prin urmare, el trebuie sa explice regulile existente in intreprindere, pentru

ca acestea sa fie intelese si, deci, respectate.
Parasirea postului inainte de ora la care se incheie programul de lucru
poate fi considerata o "abandonare a postului de lucru". In mod normal,
orice plecare inainte de incheierea programului trebuie sa fie autorizata de
superiorul ierarhic.
RESPECTUL FATA DE COLEGI
CERTURL.)

(INCAIERARI, INSULTE,

REGULAMENTUL
Fiecare este dator sa fie respectuos cu toti cei din jurul sau ( colegi,
subalterni, sefi, client!, vizitatori). Sunt astfel interzise atitudini incorecte.cum arfi:
incaierarile, bataile, certurile, injuriile, amenintarile, etc.
DEMERSUL (CALEA DE URMAT)
Indivizii care se incaiera, trebuie urgent separati si calmati de catre Seful
UEL. Acesta trebuie sa anunte imediat Seful de Atelier si sa-i relateze
faptele.
Daca Seful UEL nu reuseste sa-i desparta, el poate face apel la agentii de
paza ai intreprinderii.
Seful UEL procedeaza la suspendarea temporara a contractului de munca
a celor implicati.
Persoanele sunt conduse la domiciliu, fara a se analiza in aceasta etapa
cauzele conflictului.
Persoanele in cauza primesc o convocare la o reuniune avand ca scop
alegerea sanctiunilor care se impun.
DOCUMENTE DE REFERINTA
Nu exista.
SFATURI
cearta, o incaierare intre salariati nu este un eveniment imposibil de
prevazut.
Daca Seful UEL are cunostinta de tensiunile existente intre salariati:
- el trebuie sa vegheze pentru ca acestea sa nu degenereze, rolul sau fiind
acela de mediator.
- el trebuie sa ia masurile cele mai indicate in vederea incheierii conflictului
declansat, incercand sa gaseasca calea de compromis intre cele doua parti.

138

GESTIONAREA PERSOANELOR CONSIDERATE INTERIMARE

REGULAMENT
Contractul de munca temporara este supus unei reglementari precise ce
trebuie respectata, sub sanctiunea de recalificare / redenumire a contractului in
CDI.
MOTIVUL PENTRU CARE SE RECURGE LA INTERIMARI inlocuirea persoanei absente
Durata : pana la intoarcerea persoanei
- cresterea temporara a volumului de lucru sau activitati ocazionale
Durata maxima : 18 luni (contract initial si reinnoire inclusa)
Contractul stabilit de la data X la data Y poate fi reinnoit 1 singura data.
PERIOADA DE PROBA
- Inlocuirea persoanei absente : 2 zile
- Cand contractul este pentru o perioada de 1 luna sau sub 1 luna : 2 zile
- Cand contractul este pentru o perioada de 2 luni sau sub 2 luni : 3 zile
- Cand contractul este pentru o perioada mai mare de 2 luni: 5 zile
Cand perioada de proba a trecut, contractul nu poate fi intrerupt inainte de
sfarsitul misiunii sale,decat in caz de greseala grava din partea salariatului.
Interimarul se supune acelorasi reguli ca si persoanele Renault (orar, ore
suplimentare, ROI).
Este interzisa afectarea unui alt post de lucru decat eel prevazut initial.
Se interzice utilizarea unui interimar pentru a inlocui o persoana in greva.
DOCUMENTE DE REFERINTA
Kit de informare asupra lucrului temporar
Angajari).

(disponibil la Serviciul

SFATURI
Societatea in care interimarul lucreaza este angajator al aceluia.
Numai ea poate lua toate masurile disciplinare care-l privesc.
In afara perioadei de proba, orice problema intampinata in legatura cu
interimarul trebuie sa faca obiectui unui raport scris, transmis serviciului
de angajare care ia legatura cu societatea respectiva.
NOTA DE IESIRE DIN NTREPRINDERE
REGULAMENT
Din diverse motive, profesionale sau personale, salariatui poate avea
nevoie sa piece mai devreme de la servici, inainte de terminarea
programului de lucru.

139

DEMERSUL (CALEA DE URMAT)

Invoirea ia forma unei "note de iesire din intreprindere" (act tipizat), care
trebuie completata de Seful
UEL. Acesta are dreptul de a fi de acord cu invoirea sau de a refuza
invoirea salariatului in cauza.
Seful UEL trebuie sa inregistreze toate aceste invoiri prin intermediul
SIGP.
lesirea se poate face doar prin dreptul portilor automate.
DOCUMENTE DE REFERINTA
SIGP (Sistemul Informatic de Gestionare a Personalului)
SFATURI
Nota de iesire din intreprindere este obligatorie si se stabileste de catre
Seful UEL.
Ea devine o garantie pentru salariat, in cazul in care un accident are loc
intre intreprindere si domtciliul salariatului.
STAREA DE EBRIETATE
REGULAMENT
Este interzis oricSrui salariat sa pStrunda" sau sa ramana in unitate, in
cazul in care se afla in stare de ebrietate.
De asemenea,
este
interzis
orica'rui salariat sa introduca sau
sa distribuie alcool
in
Intreprindere.
De fiecare data cand Seful UEL are impresia ca o persoana este in stare de
ebrietate, el este obligat sa-i interzica acesteia sa intre la locul sau de
munca, indiferent de genul de munca pe care o presteaza.
DEMERSUL (CALEA DE URMAT)
Daca Seful UEL are impresia ca unul dintre salariati este in stare de
ebrietate, Tl retrage de la postul sau de lucru si 11 conduce la postul central de
securitate a locului de munca pentru a verifica alcoolemia acestuia (se foloseste un
instrument denumit etilometru). Apoi 11 conduce la infirmerie si, daca este cazul,
salariatul este condus acasa. La intoarcerea salariatului la serviciu, Seful UEL are o
intrevedere cu acesta cu intentia de a-l sfcitui sa se adreseze medicului
intreprinderii si unei structuri specializate (asistenta sociala, etc). Actiunea inceputa in
interiorul intreprinderii poate continua si-n afara ei, prin apelarea la diverse
institutii specializate (de dezalcoolizare).
NOTA
a) Daca salariatul ocupa un post cu rise, detectarea acestei stari cade in grija
angajatorului. Refuzul de
a se supune controlului constituie in sine o greseala sanctionabila.
140

b) In functie de starea psihica a salariatului, Seful UEL poate decide ca

salariatul sa mearga la infirmerie
inainte de testul alcoolemiei.
- Daca gradul este inferior celui ce constituie un delict, salariatul este
indreptat spre infirmerie care va decide daca acesta poate sa revina la postul sau.
- Daca gradul este superior celui ce constituie un delict, Seful UEL va cere
infirmeriei sa ia legatura cu o companie de taximetre, pentru ca salariatul sa fie
condus la domiciliu (salariatul va fi obligatoriu insotit).
- In functie de comportamentul salariatului, Seful UEL ii poate suspenda
imediat contractul de munca sau ulterior revenirii la locul de munca.
Lista posturilor cu rise:
- conducator de vehicule de orice fel; conducator de poduri rulante;
- salariati care lucreaza cu produse chimice periculoase sau la diverse
masini, considerate periculoase (prese, etc)
DOCUMENTE DE REFERINTA
- ROI
- Codul muncii
SFATURI
Lupta impotriva alcoolismului in intreprindere este o obligatie pentru
angajator si reprezentantii sai.
Prevenirea este o axa centrala. Este nevoie de constituirea unui grup
transvers pentru a pregati si pune in practica un plan de actiune.
In nici un caz, salariatul considarat a fi in consumat alcool nu trebuie sa fie
lasat sa piece acasa prin forte proprii sau neinsotit.
La intoarcerea sa, Seful UEL trebuie sa-l puna in contact pe salariatul in
cauza cu Departamentul care poate trata cazul.
REFUZUL DE A Fl DETASAT / TRANSFERAT INTR-UN ALT
POST DE LUCRU
REGULAMENT
Pentru a optimizarea muncii, Seful UEL poate cere unui salariat sa
schimbe postul de lucru. Seful UEL, care are un rol important in
mentinerea disciplinei la locul de munca, trebuie sa-l faca pe salariat sa
inteleaga ca orice schimbare este esentiala pentru ca intreprinderea sa
mearga mai bine si ca aceasta schimbare nu este rodul autoritatii sale sau
al unui capriciu personal
In functie de noul post aparut, Seful UEL va identifica printre salariatii
echipei pe care o conduce, persoana de detasat/ transferal, aleasa in functie
de:
- Calitatile sale, stabilite in functie de aptitudinile si formatia sa; Fisa medicala a acestuia.
141

 Salariatul care refuza detasarea / transferul, in ciuda explicatiilor Sefufui

UEL asupra interesului acestei detasari / acestui transfer, poate fi
sanctionat.
In acest caz, Seful UEL intocmeste un raport destinat a se atasa dosarului
celui in cauza.
Acest raport va fi transmis Sefului de Atelier care va lua toate masurile
necesare.
DOCUMENTE DE REFERINTA
ROI
Memento Social
SFATURI
In functie de gradul de cunoastere a persoanelor din echipa sa, Seful UEL
poate face o alegere mai usoara sau mai grea (in functie de capacitati,
adaptabilitate, etc.)
Seful UEL trebuie sa se asigure ca nu este vorba de fiecare data despre
aceeasi persoana ce urmeaza a fi transferata / detasata (intr-un alt UEL sau
alt post).
Inainte de a lua masurile de sanctionare, Seful UEL trebuie sa aiba o
intrevedere cu salariatul, pentru a motiva schimbarea de post respectiva si
a-i explica alegerea facuta.
FURTUL IN FLAGRANT DELICT
REGULAMENT
Este interzisa scoaterea in afara intreprinderii a oricaror obiecte sau
documente care constituie proprietatea intreprinderii fara autorizatie scrisa
din partea Directiei.
FurtuI este o grava greseala ce tine de disciplina la locul de munca si care
poate duce la concedierea salariatului.
DEMERSUL (CALEA DE URMAT)
1.Seful UEL, martor al furtului, va trebui sa-l izoleze pe salariat. Pentru
acasta, el este insotit de o alta
persoana ce serveste drept martor (Seful de Atelier, Delegat din partea
Personafului, operator).
2. El va trebui sa anunte serviciu! de prevenire si securitate, in vederea
realizarii unui control vizual
(perchezitia corporala este interzisa).
3. Sefu! UEL si serviciul de securitate intocmesc un raport in care prezinta
faptele.
4. Seful UEL si / sau Seful de Atelier vor incepe actiunea de suspendare a
contractului de munca a
142

salariatutui.
5. Salariatul care refuza controlul, poate cere interventia unui ofiter la
politiei judiciare.
6. In paralel cu procedura interna se poate declansa si derula procedura
penala.
DOCUMENTE DE REFERINTA
ROI
Memento Social
SFATURI
Daca un salariat se gaseste intr-un loc in care nu ar trebui sa se afle,
interogati-l cu privire la identitatea sa si cea a superiorului sau, pentru a va
putea informa asupra motivului prezentei sale in acel loc.
0 situatie in care un salariat este prins in flagrant furand cere calm si
rigoare din partea Sefului UEL, pentru a nu exista nici o eroare in
demersul sau, eroare ce ar conduce la un viciu de procedura si deci la
imposibilitatea de a sanctiona persoana in cauza.
Pe perioada de suspendare a contractului de munca, persoana supusa
investigatiei nu va avea acces in intreprindere.
GESTIUNEA ORELOR DE DELEGATIE
REGULAMENT
Salariatii ce isi exerseaza mandatul de lideri sindicali sau de reprezentanti
al personalului, alesi sau numiti, dispun de ore de delegatie, pentru a
reprezenta salariatii sau sindicatul in fata angajatorului. Orice actiune de
impiedicare a misiunii acestora constituie un delict, ce antreneaza
sanctiuni penale (delictui poate lua forma oricarei actiuni de impiedicare a
persoanei respective sa-si desfasoare misiunea de reprezentare a
personalului, cum ar fi refuzul de a-l lasa sa piece in delegatie,
neconvocarea la reuniuni, etc.).

143

ORE DE FRANCIZA
Delegati ai personalului
(alesi de salariati, prezinta
reclamatiile individual sau
colective referitoare la salarii,
legislatia sociala si aplicarea ei,
conventiile colective
aplicabile in intreprindere)

30 delegati
titulari
30 delegati
suplinitori /
supleanti

50 ore/
luna

Sector sindical si delegat

sindical central

- membrii ai
sectorului
- 1 delegat
sindical
- 1 delegat
sindical
adjunct

320 ore/
an pt
sector
80 ore/
delegat/
luna

Delegat sindical

4 delegati

30 ore/
luna

Atata timp
cat
delegatul
nu este
revocat sau
inlocuit de
catre
sindicat
Revocat
sau inlocuit

12 titulari
12 supleanti

20 ore
20 ore

2 ani (cu
prelungire)

57 membri

20 ore

2 ani

Comitetul de consens
(are ca obiect ajungerea la un
numitor comun visa-vis de
cererile salariatilor, trebuind
sa se tina seama de interesele
lor in deciziile referitoare la
gestionarea si evolutia
economica si financiara a
intreprinderii, la organizarea
muncii si la tehnicile de
productie)
CHSCT
(comitetul de igiena, securitate
si conditii de munca - are ca
obiectiv protectia sanatatii si
securitatea la locul de munca,
ameliorarea conditiilor de
munca, respectarea regulilor de
munca. Analizeaza riscurile
profesionale, procedeaza la
organizarea de inspectii si
anchete, contribuie la
prevenirea riscurilor, exercita
"dreptul de alertare" in caz de
pericol deosebit de grav si
iminent)

144

2 ani (cu
prelungire)

Reprezentantii salariatilor, in afara membrilor comitetului de consens, isi

pot repartiza liberi orele de delegatie de care dispun, sub rezerva unei informari
prealabile, pe masura ce le utilizeaza. Seful UEL inregistreaza orele de delegatie in
baza de date SIGP si completeaza "legitimatia de delegatie", pe care o transmite
trimestrial Asistentului pe Probleme de Gestionare a Personalului. Depasirile sunt
inregistrate iar orele neuitilizate timp de un trimestru nu pot fi reportate.
DOCUMENTE DE REFERINTA
Acordul relativ cu pri\rtre la exercitarea dreptului sindical si la
functionarea institutiilor reprezentative ale personalului.
Memento Social
SFATURI
Seful UEL trebuie sa verifice daca delegatul sau reprezentantul cumuleaza
mai multe functii pentru a stabili "legitimatia de delegatie".
In cazul depasirii orelor de delegatie de catre un salariat, Seful UEL poate
discuta aceasta problema cu Asistentul pe Probleme de Gestionare a
Personalului din sectorul respectiv.
GREVELE
REGULAMENT
Greva este incetarea colectiva si concertata
a lucrului in vederea
rezolvarii unor revendicari profesionale, dar poate avea si motive
extraprofesionale.
Este un drept individual care se exprima colectiv si pentru a carui
exercitare nu este nevoie de existenta unui sindicat.
Pentru a fi declarata greva, este necesara incetarea totala a lucrului, chiar
si pentru o scurta perioada de timp.
COMPORTAMENTE CARE NU POT Fl ASIMILATE UNEI GREVE
Greva perlata - reprezinta iucrul voit foarte lent, care antreneaza o franara
a productiei. Aceasta greva este considerata a fi abuziva.
Opririle repetate de scurta durata
- ale caror scop este acela de a
dezorganiza intreprinderea sau de a periclita situatia sa economica, pot fi
considerate abuzive. Indivizii care preteaza la acest lucru sunt pasibili de
sanctiuni disciplinare.
Greva declansata de un sinqur salariat - poate fi considerata greva, daca se
supune cuvantului de ordine dat de un sector intreg. Daca nu este cazul,
Seful UEL poate considera comportamentul salariatului drept
"abandonarea postului de lucru".
Indiferent daca este o greva individual sau colectiva, salariatul trebuie sa-si
anunte superiorul ierarhic
145

DOCUMENTE DE REFERINTA
Memo Social
SFATURI
Greva este rezultatul existentei unui conflict latent.
Seful UEL trebuie sa prezinte ierarhilor sai (Director RH, Sef Atelier),
tensiunile reperate in sectorul sau.
Seful UEL trebuie sa ia legatura cu salariatii pentru a incerca sa
dezamorseze conflictul sau pentru a cunoaste cauzele reclamation
PURTAREA ECHIPAMENTELOR DE PROTECTIE INDIVIDUALA
REGULAMENT
Salariatii
sunt oblgati
sa poarte echipamentele de protectie
individual (EPI). Este de datoria angajatorului sau a reprezentantilor acestuia
sa puna la dispozitia personalului din subordine EPI necesare si corespunzatoare, in
functie de riscurile la care se expun salariatii la locul de munca.
Seful UEL are datoria de a-l obliga pe operatorii din UEL-ul sau sa poarte
EPI, cu exceptia persoanelor cu scutire de la medicul intreprinderii, pentru care
acesta va trebui sa le propuna schimbarea postului de lucru.
Seful UEL va trebui sa asiqure:
- buna lor functionare;
- igiena lor;
- intretinerea lor;
- schimbarea lor.
Seful UEL trebuie sa se asigure ca salariatii din subordine poarta EPI
indicate in fisa de securitate a postului (care sunt obligatorii).
Exista doua niveluri de formarea a salariatului:
- Asistentul pe Probleme de Gestionare a Personalului indica salariatului
regulile generale de securitate, ce trebuie respectate in intreprindere si in
departament.
- Un formator il va forma pe salariat cu privire la securitatea postului de
lucru si va emite un certificat de evaluare a informatiilor primite si un atestat
privind competentele obtinute in postul de lucru.
- Seful UEL care constata ca un salariat nu poarta EPI, trebuie sa aiba
o discutie cu "contravenientul" pentru a-l sensibiliza vis-a-vis de riscurile ce pot
decurge sau de riscurile la care se poate expune prin nepurtarea lui.
- Intrucat purtarea echipamentului individual este obligatorie (trebuie strict
respectata), Seful UEL poate cere sanctionarea persoanei.
- Daca in ciuda recomandarilor sale, salariatul recidiveaza, Seful UEL poate
intocmi un raport in care va prezenta faptele.
- Daca salariatul persista in atitudinea sa, Seful UEL, impreuna cu Seful de
Atelier, pot trece la suspendarea contractului acelui salariat.
146

DOCUMENTE DE REFERINTA
Dosarul "Securitate si conditii de munca"
Regulamentul interior
SFATURI
EPI joaca un rol bine determinat. De aceea :
- Este indispensabil ca Seful UEL sa fie convins ca prin purtarea lui
salariatii evita ranirea lor mai mult sau mai putin grava.
- Seful UEL trebuie sa vegheze la respectarea purtarii EPI de catre echipa
sa.
- Trebuie ca el insusi sa poarte EPI, pentru a deveni un exemplu viu pentru
echipa sa.
PRODUSELE CHIMICE
REGULAMENT
Utilizarea unui produs chimic nu este un act inofensiv.
Orice produs chimic reprezinta un rise pentru sanatate.
Fiecare produs trebuie insotit de o autorizatie de utilizare, care sa
precizeze locul in care se utilizeaza, conditiile de utilizare si echipamentui
de protectie individuala obligatoriu in cazul utilizarii lui.
UTILIZAREA IN BUNE CONDITII A UNUI PRODUS CHIMIC
Pentru ca produsele chimice utilizate sa nu devina un rise de accidentare a
salariatului trebuie :
Sa se consulte autorizatia de utilizare a produsului, pusa la dispozitia Dvs.
in orice atelier sau departament.
Ca aceasta autorizatie sa fie eliberata de tehnicianul DIVD.
Sa se respecte conditiile de utilizare notate pe autorizatie
Sa se respecte fisele de securitate a locului de munca.
DOCUMENTE DE REFERINTA
Dosar: "Securitatea si conditiile de munca"
Capitolul: "Utilizarea unui produs chimic"
SFATURI
Utilizarea produselor chimice este reglementata.
Nu se pot utiliza decat produse omologate. Daca nu este cazul, Seful UEL
trebuie sa ia legatura cu tehnicianul DIVD.
Orice produs chimic trebuie sa fie utilizat conform prescriptiilor.
Produsele chimice trebuie sa fie transferate in recipienti adecvati si
nealimentari.
Amestecul de produse chimice este strict interzis.
URMARIREA UNUI SALARIAT ACCIDENTAT
147

REGULAMENT
Daca salariatui, victima a unui accident de munca, trebuie sa primeascS
Tngrijiri si din aceasta cauza va fi retinut la servici peste program, sunteti obligati sa
anuntati familia. De asemenea, trebuie sa organizati si reintoarcerea acestuia ia
domiciliu sau la uzina dupa ingrijirile medicale cuvenite.
a) URMARIREA UNUI ACCIDENTAT IN CONCED1U DE BOALA
- Spitalul sau medicul care l-au ingrijit pe salariatui in cauza trebuie sa
recomande repaosul acestuia (cateva zile de concediu de boala).
- Pe perioada concediului de boala, Seful UEL si/sau Seful de Atelier
trebuie sa se intereseze de evoiutia starii accidentatului (telefon sau vizita).
b) RELUAREA LUCRULUI DE CATRE SALARIATUL
ACCIDENTAT
- La intoarcerea sa, Seful UEL trebuie sa verifice daca informative
introduse in momentul accidentului in baza de date (pe computer) GEPAM
(Gestiunea si Prevenirea Accidentelor de Munca) nu necesita modificari de ultima
ora.
- In cazul in care repaosul a fost recomandat, chiar daca s-a realizat sau nu
efectiv, salariatui nu-si poate relua lucrul fara avizul medicului (trebuie sa
stabileasca un randez-vous cu acesta inainte de reluarea lucrului in cazul echipei de
noapte)
- Acesta din urma va trebui sa precizeze postul sau posturile ce ar putea fi
ocupate de catre salariat, propunand de asemenea amenajarea postului de munca,
daca este cazul.
DOCUMENTE DE REFERINTA
Dosar: "Securitatea si conditiile de munca"
Capitolul :
-"Accidentele de munca - procesul general"
-"Oprirea lucrului si urmarirea accidentatului"
SFATURI
Trebuie sa-l vizitati sau sa-i telefonati salariatului pentru a va informa cu
privire la evolutia starii sale
de sanatate. Acest act nu va face decat sa favorizeze sau sa accelereze
intoarcerea salariatului la
locul de munca.
Seful UEL trebuie sa pregateasca intoarcerea salariatului, discutand cu
medicul intreprinderii / departamentului asupra gasirii unui post adaptat
noilor sale aptitudini fizice.
Pe perioada reluarii lucrului, verificati daca salariatui a trecut intradevar
pe la medicul intreprinderii / departamentului.
TRANSPORTUL CU TAXIUL

148

REGULAMENT
Transports cu taxiul poate fi cerut doar in urmatoarele cazuri:
- Daca este vorba despre o persoana ce trebuie condusa la un centru de
ingrijire sau la medic, serviciul medical devine raspunzator de transportarea
salariatului.
- Daca este vorba despre un salariat care trebuie sa paraseasca
intreprinderea in mod exceptional si care nu are un mijloc de transport
personal.
DEMERSUL (CALEA DE URMAT)
Daca salariatului i s-au acordat ingrijiri medicale, Seful UEL trebuie sa ia
legatura cu medicul /infirmeria pentru a organiza reintoarcerea
salariatului.
Daca persoana trebuie sa piece de la servici din motive personale, Seful
UEL trebuie sa intocmeasca o cerere de transport cu taxiul pe care o va
transmite infirmeriei. Aceasta se angajeaza sa asigure deplasarea
salariatului.
DOCUMENTE DE REFERINTA
Dosarul: "Securitate si conditii de munca"
SFATURI
Daca un safariat trebuie sa fie lasat cat mai aproape de locul de munca,
trebuie obtinuta o autorizatie provizorie de intrare cu vehiculul in incinta
intreprinderii.
Aceasta cerere trebuie depusa la departamentul de securitate generala
sau de securitate al departamentului.
ORGANIZAREA TIMPULUI DE LUCRU
REGULAMENT
Acordul "Utilizarea, Organizarea si Reducerea Timpului de Lucru" rezultat in
urma acordului central Renault in 16 aprilie 1999 si acordul local semnat la
Douai in 9 iunie 1999 de catre organizatiile sindicafeCFDT, CFE / CGC, CFTC si
FO. A intrat in vigoare la 1 septembrie 1999.
Acest acord permite :
Obtinerea de la 11 pana ta 13 zile de reducere a timpului de lucru pe an,
salariul ramanand acelasi;
Capitalizarea unui nr de 23 zile de organizare a timpului de lucru pe luna;
Anularea celor 12 sambete lucratoare obligatorii si instaurarea unei
perioade de lucru la capacitate maxima, cu o durata de maxim 4 luni, in
cazul unei cereri comerciale deosebite;
Angajarea a 250 persoane pana la sfarsitul anului 2000;
Sa se prelungeasca cu 5 minute perioada in care se schimba echipele
(dimineata cu dupa-amiaza);
149

 Sa se beneficieze de un Cont pentru Formarea Individuala.

Numarul maxim de zile capitalizate in ATT pentru diferite categorii de
personal este urmatorul:
maxim din care

Rest
Zile
ATT
capitalizate
uzina din in perioada
acordul
de maxim
precedent de 4 luni
0,5
8

13,5

RTT
RTT
RTT
acord
acord
acord
capitalizabil
central individual local
colectiv central
colectiv
Echipa 2x8 21,5
Echipa 2x8
23
Presaj
Noapte
22,5
presaj
Normal
neforfetare

16

Normal
forfetare

16

Mentenanta
de noapte

10

1
(+1orar
variabil)
1
(+1orar
variabil)
0

Un cont - Formare Individuala este creat si alimentat prorata din timpul

lucrat, pe baza unui volum anual de:
- 25 ore / an pentru APR in echipe;
- 35 ore / an pentru ETAM in echipe si normal; - 6
ore pentru cadre.
DOCUMENTE DE REFERINTA
"Acordul local privind angajarea, organizarea si reducerea timpului de
lucru", placheta publicata de Serviciul RH si Serviciul Comunicare in
iunie 1999.

150

FORMAREA SI SECURITATEA INTERIMARILOR

REGULAMENT
Formarea si securitatea interimarilor este o etapa esentiala a integrarii daca
dorim sa evitam accidentele
de munca.
Sefii UEL sunt raspunzatori de aplicarea regulilor legate de igiena si
securitatea salariatilor interimari
Ei trebuie sa vegheze la :
1) Aplicarea regulilor ce vizeaza securitatea formari cu privire la circulatia persoanelor formari ce privire la postul de lucru
- formari cu privire la comportamentul in caz de accident
2) Asiqurarea formarii cu privire la securitatea sporita a postului de lucru
- se refera la posturile cu rise crescut si care trebuie oficializate pe un
imprimat prevazut in acest sens.
3) Furnizarea de indicatii precise ETT-urilor, referitoare la mediul de lucru
in care va lucra interimarul
- masini si unelte utilizate
- materiale manipulate
- conditii de munca si mediul de lucru supraveghere medicala speciala contraindicatii eventuale
Furnizarea de EPI (fara incaltamintea de securitate) cad in sarcina Sefului
UEL si sunt urmare a responsabilitatii societatii.
Chiar si-n cazul in care incaltamintea de securitate este furnizata de ETT,
intreprinderea trebuie sa vegheze asupra conformitatii lor si asupra utilizarii lor
efective de catre interimari.
DOCUMENTE DE REFERINTA
- imprimate ."formare puternica privind securitatea"
Serviciul Angajari
- dosarul "securitate si conditii de munca"

- disponibila la

SFATURI
Formarea cu privire la securitate pentru interimari trebuie sa fie realizata
sistematic si bineinteles inainte de intrarea pe postul respectiv.

151

STUDIU DE CAZ
CALITATEA PRODUSELOR
N ECONOMIA CONTEMPORAN
1. Evoluia conceptual i aplicativ a calitii
ntr-o economie de pia caracterizat printr-o concuren acerb pentru
supravieuire, ntreprinderile se confrunt n permanen cu o serie de fenomene
(creteri de preuri la materii prime, creteri de tarife la diferite categorii de servicii etc)
care afecteaz preul produselor i care fac btlia final s se dea asupra
raportului calitate - pre.
Realizarea de produse care s satisfac consumatorul final este posibil
numai printr-o sincronizare perfect a tuturor funciunilor ntreprinderii. O
ntreprindere va supravieui numai dac reuete s fidelizeze clienii i s atrag n
permanen noi clieni. Acest lucru este posibil numai prin ndeplinirea
urmtoarelor cerine de baz:
reducerea preurilor;
mbuntirea continu a nivelului calitativ al produselor;
respectarea termenelor de livrare;
acordarea de faciliti de creditare;
mbuntirea imaginii produselor prin reclam.
Calitatea a fost i este unul dintre cele mai folosite cuvinte n relaiile dintre
ntreprinderi.
Cadrul conceptual n domeniul calitii a evoluat pe parcursul dezvoltrii
societii omeneti.
n antichitate filosofi de marc precum Aristotel i Cicero prin preocuprile lor
n domeniul filosofiei au scos n eviden multitudinea de ntrebuinri i
nelesuri ale cuvntului calitate. Astfel, Aristotel avea s constate c sufletul nu
poate nelege nimic fr ajutorul imaginilor, iar Cicero este cel care folosete
pentru prima dat cuvntul calitate (qualis) n lucrrile sale.
Tot n antichitate meteugarii individuali erau aa ziii creatori totali, ei
ocupndu-se de proiectarea, execuia i controlul produselor din punct de vedere
calitativ, garantnd prin nsemnele specifice aplicate pe produse, calitatea acestora.
n evul mediu problema calitii a fost preocuparea breslelor i asociaiilor
meteugreti care au instituit cadrul de etic pentru membrii acestora n privina
calitii produselor. Meteugarii care realizau produse defecte, n funcie de
gravitatea acestora primeau diverse sanciuni, de la amenzi pn la excluderea lor din
breasla sau asociaia din care fceau parte.
Prin intermediul tampilelor i mrcilor se garanta cumprtorului natura,
soiul sau originea mrfii. Regulamentele corporaiilor impuneau fiecrui meseria
s se angajeze sub jurmnt c va practica n mod corect meseria, iar n cazul
fabricrii de produse alimentare nu va introduce n ele componente pe care el nsui
nu ar vrea s le consume. n Roma evului mediu autoritile municipale n
152

subordinea crora se afla poliia pieelor aveau putere legislativ, oblignd

vnztorii de produse falsificate sau cu vicii ascunse s despgubeasc pe
cumprtori.
n Anglia, n secolul XI, prin legea breslelor, reprezentanilor regelui li se
confer dreptul de a verifica i urmri calitatea produselor realizate n cadrul
breslelor. Tot prin aceast lege calfele sunt obligate s realizeze autocontrolul
produselor fabricate, n timp ce maitrii sunt obligai s supravegheze procesul de
fabricaie, ca acesta s se desfoare conform instruciunilor stabilite n prealabil.
n anul 1456, n Anglia, n timpul regelui Henric al IV-lea, funciona
inspecia. Colbert, primul ministru al Franei, afirma n anul 1664 c dac fabricile
noastre impun o calitate superioar a produselor, strinii vor prefera s cumpere din
Frana i banii lor vor curge spre Regat.
Treptat i face apariia societatea industrial
(secolul XIX) astfel c
adncirea specializrii duce la scderea implicrii n procesul decizional i
motivrii personalului. Se introduce un sistem de salarizare bazat pe plata pieselor
bune realizate. Apar pentru prima dat aa ziii CTC-iti, rolul acestora fiind la
nceput de a separa produsele bune de
cele defecte i de a le numra pe cele bune n vederea realizrii plii muncitorilor.
ncep s apar o serie de lucrri de specialitate, astfel n anul 1832,
Ch.Bobboge, profesor de matematic la Cambridge, n lucrarea sa The Economiy
of Machinery and Manufacture expune o serie de principii, dintre care amintim:
fabricantul trebuie s stabileasc frecvena orar a fiecrei operaii;
toate dispoziiile i instruciunile trebuie s fie scrise;
fiecare compartiment trebuie condus de specialiti;
valoarea metodologic a unui sistem de costuri depinde de cunoaterea
exact a cheltuielilor pentru fiecare proces.
Inginerul american Frederik Winslow Taylor n lucrarea sa Principiile
managementului tiinific unde are ca moto tiin, nu regula degetul mare,
dezbate o serie de principii, prin a cror aplicare se revoluioneaz societatea
industrial i anume:
folosirea metodelor de investigare tiinifice - experimentale, pentru
studiul unor probleme de fabricaie;
aplicarea principiului cartezian al diviziunii
descompunei fiecare
dificultate n att de multe componente pe ct posibil i sunt necesare
pentru rezolvarea optim pentru rezolvarea unor probleme specifice
proceselor de fabricaie;
delimitarea i definirea precis a obiectivelor, adic fiecare trebuie s
primeasc o sarcin precis, care trebuie efectuat cu durata, metode i
mijloacele specificate;
inspecia final efectuat la intervale neregulate se nlocuiete cu
inspecia dup fiecare operaie, iar evidenierea rezultatelor se face n
maximum 24 de ore de la ncheierea operaiei;
promovarea unui sistem de salarizare care s ncurajeze respectarea
regulilor scrise i ndeplinirea sarcinilor stabilite.
153

ntre anii 1898 i 1901, Taylor i-a verificat practic ideile privind
managementul tiinific la firma Bethlehem Steel Co., unde a reuit o cretere de 23 ori a productivitii tuturor compartimentelor din cadrul firmei. Msurile luate de el la
aceast firm au constat i n crearea de ingineri industriali care au elaborat metode
de lucru i normative zilnice, n limitarea rolului maitrilor i muncitorilor la a face
cum scrie, precum i n ncurajarea realizrii de specificaii. Pentru aceste reuite
n planul managementului tiinific, Taylor primete o medalie de aur la Expoziia
Mondial de la Paris din anul 1901.
Firma Ford Motor Company, n anul 1909, introduce pentru prima dat linia de
asamblare (banda rulant) trecndu-se astfel la producia de mas. Accentul pus pe
standardizarea componentelor automobilului a fcut ca productivitatea s creasc
de la 10000 buci automobile Model T n anul 1909, la 600000 buci automobile
Model T
n anul 1916, ceea ce a determinat i o scdere a preului unitar al unui automobil de la
850 $ la 350 $. Astfel, firma Ford devine promotorul fabricaiei n mas.
n 1914 Departamentul Inspeciei Aeronautice din cadrul Royal Flying
Corps (Anglia) elaboreaz pentru prima dat un sistem de nregistrri menit s
asigure trasabilitatea fiecrui incident, precum i un sistem de certificare a
conformitii produsului i procesului cu cerinele specificate.
Astfel, industria aeronautic britanic introduce i aplic pentru prima dat
conceptul de sistem calitate, stabilind astfel cerinele de baz privind asigurarea
calitii produselor.
G.Edwards colaborator al firmei Western Electric Co., pune pentru prima
dat, n anul 1920, bazele unui compartiment calitate subordonat direct
managerului general. Compania, n anul 1922, aplic inspecia i asupra
subcontractanilor, cum ar fi: Automatic Electric Co i Strombery
- Carslon
Company, prin inspectarea de ctre inspectorii companiei a furniturilor
subcontractanilor. n anul 1923 aceeai firm aplic teoria probabilitii pentru
elaborarea procedeelor de inspecie final a loturilor de produse, aplicndu-se
pentru prima dat verificarea loturilor de produse prin intermediul verificrii unor
eantioane prelevate din cadrul acestora. Astfel, inginerii H.Dodge i H.Romig de
la Western Electric Co. public pentru prima dat un set de tabele de inspecie
bazate pe eantionarea statistic i nivelul de toleran a procentului de defecte din
lot. Tot n cadrul acestei firme se pun bazele unui program intitulat filosofia i
practica de satisfacere a clientului prin asigurarea calitii la care lucrau specialiti
de marc ai statisticii industriale din acea perioad ca: G.Edwards, H.Dodge,
H.Romig i W.Shewhart.
Walter Shewhart, n anul 1924, face public elaborarea primei fie de
control statistic pe baza experienei dobndite la Western Electric Co., iar n 1931,
public prima carte de inere sub control cu mijloace statistice a proceselor
industriale, intitulat Controlul economic al calitii produselor manufacturate.
Primul standard consacrat controlului statistic al calitii se public n anul
1935 cu denumirea de BS 600 Aplicarea metodelor statistice la standardizarea
industrial i controlul calitii industriale.
154

La cererea Departamentului de Rzboi al SUA, n anul 1939, Asociaia

American a Standardelor a demarat un program de elaborare a unor ghiduri pentru
controlul calitii n domeniul aprrii, dezvoltnduse astfel planurile de inspecie
prin eantionare statistic, ce vor fi publicate n anul 1941 cu denumirea de Z 11 i
Z 12. Din comitetul de elaborare a acestor standarde a fcut parte i Eduard
Deming.
n anul 1943, Ishikawa public Diagrama cauz - efect, cunoscut i sub
denumirea de schelet de pete.
Joseph Juran n anul 1945 elaboreaz principiul clasificrii defectelor dup
gravitatea lor, principiu cunoscut astzi sub denumirea de principiul Pareto
(denumire dat de Juran dup numele economistului italian Vilfredo Pareto care a
afirmat c 80% din bogiile lumii sunt deinute de 20% din populaia lumii) sau
regula 80-20, conform creia 80% din efecte sunt generate de 20% din cauze, iar cele
20% din cauze sunt vitale i puine, pe cnd cele 80% din cauze sunt multe i
nensemnate.
Eduard Deming, n 1950, public un program de mbuntire a calitii n 14
puncte, afirmnd totodat c acest program d rezultate dac este sprijinit de top
managementul ntreprinderii. Tot Deming este
autorul reprezentrii grafice
intitulat Ciclul lui Deming (Plan - Do Check - Act Cycle).
Dup cel de-al doilea rzboi mondial abordarea calitii devine tot mai mult
o funcie managerial, interes ce se manifest i n programele de nvmnt ale
universitilor prin introducerea unei discipline noi intitulat: controlul statistic al
calitii.
Japonia instituie n luna noiembrie, ncepnd cu anul 1960 luna naional a
calitii, ce va fi marcat i n Europa i care va deveni mai trziu Luna mondial a
calitii.
Armand Feigenbaum, public n 1961 lucrarea Total Quality Control:
Engineering and Management.
ntreprinderile japoneze aplic ncepnd cu
1964 pentru rezolvarea
problemelor din ntreprindere, cercurile pentru calitate - formate din 5-8 angajai
instruii n aplicarea metodelor statistice (cele apte instrumente statistice), ce sunt
implicai continuu n proiecte viznd mbuntirea activitii la locul lor de munc,
oricare ar fi acesta.
Specialitii apreciaz c 10% din progresele fcute de industria japonez n
anii 1970 s-au datorat cercurilor calitate. n anii '80, urmare a numrului mare de
decese (30000) nregistrate anual n CE, precum i a numrului mare de accidente
(40 milioane persoane) datorate utilizrii echipamentelor casnice, are loc o
explozie de directive europene privind sigurana produselor de consum i
rspunderea juridic pentru produs. n Statele Unite ale Americii sunt adoptate
primele standarde obligatorii referitoare la sigurana automobilelor (sisteme de
direcie, frnare).
Japonia promoveaz conceptul de inere sub control a calitii la nivelul
ntregii companii, iar profesorul Joji Ako de la University Tamagawa pune bazele
metodei Quality Function Deployment - utilizat n domeniul planificrii calitii,
155

n scopul realizrii unor produse ale cror caracteristici de calitate s corespund

nevoilor exprimate i implicite ale clienilor. Metoda QFD s-a aplicat pentru prima
dat n anul 1972 la antierele navale Kobe din cadrul Mitsubishi Heary Indusries.
n anul 1986 apare primul standard internaional ISO
8402 consacrat
terminologiei n domeniul calitii, promotorul arhicunoscutei serii de standarde ISO
9000 aplicate n domeniul asigurrii calitii.
Statele Unite ale Americii lanseaz n anul 1987 Premiul naional pentru
calitate Malcom Baldrige, premiu decernat pentru prima dat n anul 1988 de ctre
preedintele SUA - Ronald Reagan, firmei Motorola, pentru performanele
deosebite n domeniul calitii produselor. Prin obiectivele sale ndrznee privind
calitatea fixate de-a lungul anilor, firma Motorola a ajuns la nceputul anilor 90 s
ating performana de 60 defecte la un miliard de componente. Printre criteriile de
selectare ale subcontractanilor firmei Motorola figureaz i participarea acestora la
Premiul Naional pentru calitate.
n 1988, 14 firme din cadrul Comunitii Economice Europene: Siemens,
Philips, Renault, Olivetti etc, pun bazele European Foundation for Quality
Management, al crei scop era s promoveze principiul mbuntirii continue a
calitii la nivelul tuturor companiilor.
Aceast iniiativ s-a bucurat de succes, astfel c la nceputul anului 1990,
EFQM avea 200 membri - mari firme din cadrul CEE, ce sau convins de rolul
calitii produselor / serviciilor n meninerea i atragerea de noi clieni.
n acelai an Ministerul Aprrii SUA introduce Total Quality Management
att n activitatea pe care o desfoar, ct i n relaiile cu furnizorii.
n prezent calitatea reprezint un instrument strategic al managementului
global al ntreprinderilor, dar i un element determinant al competitivitii acestora.
Importana acordat calitii se regsete cu prisosin n preocuprile Consiliului
de Minitri ai Uniunii Europene, prin elaborarea de documente cu impact deosebit
asupra calitii produselor / serviciilor, n special, i a organizaiilor, n general. n
perioada 1993-1994 au devenit operaionale urmtoarele directive: Dezvoltare,
competitivitate, locuri de munc - 1993, Noua abordare a armonizrii tehnice 1994, Politica european de promovare a calitii - 1994.
Politica european de promovare a calitii reprezint componenta
fundamental a politicii de dezvoltare a industriei europene, a crei finalitate este o mai
bun informare, educare i instruire a cetenilor UE, n scopul implicrii lor directe
n funcionarea i dezvoltarea acestei piee.
Schimbrile rapide ce au loc n filosofia calitii se regsesc i n
preocuprile Organizaie Internaionale de Standardizare (ISO), care a publicat
recent spre dezbatere proiectul de standard ISO 9001-2000, ce sintetizeaz ntr-un
singur document standardele ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 i ISO 14001. n
pragul mileniului III remarcm cum se dezvolt tot mai mult interesul
organizaiilor pentru sistemele de management calitate - mediu, ca modalitate
unic de satisfacere total a consumatorilor.

156

1.2 Sistemul calitii: abordare conceptual, prezentare general, etape

ntr-o lume marcat de schimbri brute att n plan social, ct i n plan
economic, implementarea unui sistem de management al calitii este una din
soluiile prin care firmele pot face fa problemelor cu care se confrunt zi de zi,
venite att din partea societii (cerine referitoare la securitate, mediu etc),
concurenei ct i a clienilor (raport calitate / pre).
Abordarea acestui demers presupune existena unui anumit nivel cultural n
domeniul calitii, sprijinit continuu de un program motivaional.
Introducerea unui sistem de management al calitii are ca scop satisfacerea
clienilor i depirea ateptrilor acestora. Un astfel de sistem trebuie s fie
dinamic, ceea ce i confer capabilitatea de a fi adaptat nevoilor, cerinelor i
ateptrilor clienilor. Ideea elaborrii unor standarde care s uureze
implementarea unui sistem calitate n cadrul unei firme, dar s permit i o evaluare
a acestuia pe baza unui referenial, a fost pus pentru prima dat n cadrul
comitetului tehnic - TC 176 Managementul calitii i asigurarea calitii al
Organizaiei Internaionale de Standardizare, n anul 1979. Eforturile acestui
comitet tehnic format din reprezentanii a 20 de ri membre ISO, s-au concretizat n
anul 1986, prin publicarea standardului ISO 8402 - Quality managment and quality
assurance. Vocabulary, precum i a standardelor din seria ISO 9000, n anul 1987, i
anume: ISO 9001 - Quality systems.
Model for quality assurance in design, development, production, instalation
and servicing; ISO 9002 - Quality systems. Model for quality assurance in
production, instalation and servicing; ISO 9003 - Quality systems. Model for
quality assurance in final inspection and test.
Pentru a veni n sprijinul utilizatorilor, TC 176 a elaborat i urmtoarele
standarde: ISO 9000-1/1997. Quality management and quality assurance standards. Part
I: Guidelines for selection and use; ISO 9000-2/1987. Quality management and
quality assurance standard. Part 2: Generic quidelines for the aplication of ISO 9001,
ISO 9002 and ISO 9003.
Standardele de mai sus sunt concepute cu respectarea urmtoarelor
principii: adaptare universal; compatibilitate curent; compatibilitate n
perspectiv i flexibilitate n perspectiv.
Conform SR ISO 8402/1995 - Managementul calitii i asigurarea calitii Vocabular, sistemul calitii este definit astfel:
structuri organizatorice, proceduri, procese i resurse necesare pentru
implementarea managementului calitii.
Standardul mai face urmtoarele precizri:
- sistemul calitii ar trebui s fie att de cuprinztor ct este necesar pentru
satisfacerea obiectivelor referitoare la calitate;
- sistemul calitii unei organizaii este destinat n primul rnd s satisfac
necesitile manageriale interne ale acesteia. Acesta este mai cuprinztor dect
cerinele unui anumit client, care evalueaz numai prile relevante ale sistemului
calitii;
157

- pentru scopuri contractuale sau obligatorii referitoare la evaluarea calitii

poate fi cerut demonstrarea implementrii unor elemente identificate ale
sistemului calitii.
SR EN ISO 9004-1/1985 - Managementul calitii i elemente ale
sistemului calitii, Partea 1: Ghid, precizeaz:
- sistemul calitii trebuie dezvoltat, stabilit i implementat de ctre
managementul organizaiei pentru ndeplinirea politicilor i obiectivelor declarate;
- sistemul calitii trebuie structurat i adaptat tipului specific de afaceri al
companiei;
- sistemul calitii trebuie s funcioneze astfel nct s dea ncredere
corespunztoare c:
sistemul este neles, implementat, meninut i eficace;
produsele satisfac cu adevrat necesitile i ateptrile clientului.
- necesitile societii i ale mediului au fost luate n considerare;
- accentul este pus pe prevenirea problemei dect pe depistarea ei dup
apariie.
Principiile generale, liniile directoare i cerinele cu privire la proiectarea i
implementarea unui sistem al calitii sunt reglementate de seria de standarde ISO
9000.
Familia ISO 9000 este destinat a fi folosit n patru situaii:
- ca ndrumri pentru managementul calitii;
- n relaii contractuale ntre prima parte i a doua;
- pentru aprobare sau nregistrare de ctre a doua parte;
- pentru certificare sau nregistrare de ctre o ter parte.
Situaia prim corespunde necesitii de asigurare a calitii interne, n timp ce
situaiile celelalte, celei de asigurare a calitii externe.
Potrivit SR ISO 8402/1995 - Managementul calitii i asigurarea calitii.
Vocabular, asigurarea calitii nseamn ansamblul activitilor planificate i
sistematice implementate n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este
necesar, pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface
condiiile referitoare la calitate.
Standardul precizeaz c exist obiective att interne ct i externe pentru
asigurarea calitii, fcnd n acest sens o distincie clar ntre asigurarea calitii
interne i asigurarea calitii externe.
Astfel, prin asigurarea calitii interne se nelege c, n cadrul unei
organizaii, asigurarea calitii furnizeaz ncredere managementului, iar prin
asigurarea calitii externe se nelege c n situaii contractuale sau n alte situaii,
asigurarea calitii furnizeaz ncredere clienilor sau altora.
n scopul asigurrii interne a calitii (deci n situaii necontractuale) se
utilizeaz SR EN ISO 9004-1/1996 - Managementul calitii i elemente ale
sistemului calitii, care descrie toate elementele cu ajutorul crora poate fi
dezvoltat i implementat un sistem al calitii, adaptat nevoilor specifice ale
ntreprinderii.
158

Potrivit acestui standard sistemul calitii se aplic ntr-un mod caracteristic

tuturor activitilor legate de calitatea unui produs i care interacioneaz cu acesta.
Astfel, sistemul va cuprinde toate fazele din ciclul de via al unui produs i al unor
piese, de la identificarea iniial a necesitilor pieei pn la satisfacerea final a
condiiilor. Sub acest aspect, elementele sistemului calitii sunt:
- marketing i prospectarea pieei;
- proiectarea i dezvoltarea produsului; planificarea i dezvoltarea procesului; aprovizionarea;
- producie sau prestarea serviciilor; verificare;
- ambalare i depozitare;
- vnzare i distribuire;
- montaj i punere n funciune;
- asisten tehnic i service dup vnzare;
- scoaterea din uz sau reciclarea la sfritul vieii utile.
n scopul asigurrii externe a calitii se poate utiliza unul dintre cele trei
modele: SR EN ISO 9001, SR EN ISO 9002 sau SR EN ISO 9003. SR EN ISO
9001/1995 - Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n proiectare,
dezvoltare, producie, montaj i service, se utilizeaz atunci cnd conformitatea cu
condiiile specificate urmeaz s fie asigurat de ctre o organizaie n timpul
proiectrii, dezvoltrii, produciei, montajului i service-ului.
Standardul prevede condiiile referitoare la sistemul calitii aplicabile
atunci cnd trebuie demonstrat capabilitatea unui furnizor de a proiecta i de a
livra produse conforme.
Condiiile specificate vizeaz n primul rnd obinerea satisfaciei clienilor prin
prevenirea neconformitii n toate etapele, de la proiectare pn la service.
Standardul este aplicabil n situaiile n care:
- este necesar proiectarea i condiiile referitoare la produs sunt exprimate, n
principal, prin caracteristici de performan sau este necesar ca acestea s fie
stabilite;
- ncrederea n conformitatea produsului poate fi obinut prin demonstrarea
adecvat a capabilitii unui furnizor n proiectare, dezvoltare, producie, montaj i
service.
SR EN ISO 9002/1995 - Sistemul calitii. Model pentru asigurarea calitii n
producie, montaj i service, se utilizeaz atunci cnd conformitatea cu condiiile
specificate urmeaz s fie asigurat de furnizor n timpul produciei, montajului i
service-ului.
Standardul prevede condiiile referitoare la sistemul calitii aplicabile
atunci cnd trebuie demonstrat capabilitatea unui furnizor de a livra produse
conforme cu un proiect stabilit.
Condiiile specificate vizeaz n primul rnd obinerea satisfaciei clienilor prin
prevenirea neconformitii n toate etapele, de la producie pn la service.
Standardul este aplicabil n situaiile n care:
159

- condiiile specificate pentru produs sunt formulate n termenii unui proiect sau
ai unei specificaii stabilite;
- ncrederea n conformitate a produsului poate fi obinut prin
demonstrarea adecvat a capabilitii unui furnizor n producie, montaj i service.
SR EN ISO 9003/1995 - Sistemele calitii. Model pentru asigurarea
calitii n inspecii i ncercri finale, se utilizeaz atunci cnd conformitatea cu
condiiile specificate urmeaz s fie asigurat de furnizor numai la inspeciile i
ncersrile finale.
Standardul prevede condiiile referitoare la sistemul calitii aplicabile
atunci cnd trebuie demonstrat capabilitatea unui furnizor de a depista orice
neconformitate a produsului i de a controla modul de tratare a acestora n timpul
inspeciilor i ncercrilor finale.
Standardul este aplicabil atunci cnd conformitatea produsului cu condiiile
specificate poate fi pus n eviden cu o ncredere adecvat, dac pot fi
demonstrate n mod satisfctor anumite capabiliti ale furnizorilor de a inspecta i
ncerca produsele finite.
Cele trei modele pentru asigurarea extern a calitii prezentate mai sus se
utilizeaz deci n situaii contractuale (ntre prima i a doua parte), atunci cnd
clientul solicit furnizorului s demonstreze aptitudinea sa privind realizarea
calitii cerute, n scopul aprobrii sau nregistrrii de ctre a doua parte (evaluarea
aptitudinii furnizorului de a realiza calitatea cerut, de ctre client) sau n scopul
certificrii sau nregistrrii sistemului de ctre o ter parte.
Certificarea sistemului calitii reprezint atestarea de ctre organismul de
certificare, a conformitii acestuia cu un standard de referin din familia ISO
9000 sau echivalentele acestora. Aciunea de certificare confirm faptul c,
sistemul calitii satisface standardele adoptate ca referin, dnd asigurarea c
furnizorul este capabil s
furnizeze produse n baza standardelor sau altor documente normative adecvate.
Cele 20 de elemente ale sistemului calitii cuprinse n capitolul 4 al SR EN ISO
9001/1995 pot fi grupate astfel.
- elemente ale managementul: responsabilitatea managementului; sistem
calitate; analiza contractului; aciuni corective i preventive; audituri interne ale
calitii; instruire; service; tehnic statistice;
- elemente ale proceselor principale; controlul proiectrii; aprovizionare;
controlul proceselor; stadiul inspeciilor i ncercrilor; inspecii i ncercri;
manipulare, depozitare, ambalare, conservare i livrare; controlul produsului
furnizat de client;
- elemente ale proceselor suport (de baz): controlul documentelor i
datelor; controlul nregistrrilor calitii; identificarea i trasabilitatea produsului;
controlul
echipamentelor de inspecie, msurare i ncercare; controlul produsului
neconform.
Att n situaia asigurrii interne a calitii (SR EN ISO 9004) ct i n
situaia asigurrii externe a calitii (SR EN ISO 9001, SR EN ISO 9002 sau SR
160

EN ISO 9003), n prealabil se recomand a se consulta SR EN ISO 9000-1/1996 Standarde pentru managementul calitii i asigurarea calitii. Partea 1: Ghid
pentru selecie i utilizare. Acest standard clarific principalele concepte cu privire la
calitate, precum i deosebirile i interdependenele dintre acestea i furnizeaz
ndrumri pentru selecia i utilizarea familiilor de standarde internaionale ISO
9000 referitoare la managementul calitii i la asigurarea calitii.
Etapele necesare pentru proiectarea i implementarea
unui
sistem
al
calitii n cadrul unei ntreprinderi (linii generale)
1. Definirea i documentarea politicii privind calitatea, formulat de ctre
conducerea de vrf n cadrul declaraiei privind politica n domeniul calitii;
2. Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, prin identificarea n cadrul
fiecrui sector de activitate a obiectivelor care se doresc a fi realizate;
3. Organizarea pentru calitate:
- introducerea funciei de asigurare a calitii n organigrama
ntreprinderii;
- definirea structurii organizatorice prin stabilirea responsabilitilor,
autoritilor i interdependenei personalului pe linia asigurrii calitii;
- desemnarea reprezentantului managementului cruia s i se delege
autoritatea
i responsabilitatea
pentru stabilirea,
coordonarea,
implementarea i meninerea unui sistem al calitii n conformitate cu
standardul adoptat;
- desemnarea responsabililor pe linia asigurrii calitii la nivelul
fiecrui compartiment.
4. Instruirea iniial a personalului n domeniul asigurrii calitii
- n
vederea familiarizrii, nelegerii i acumulrii noiunilor specifice domeniului i a
instrumentelor i metodelor de lucru necesare.
ntr-o prim etap se vor instrui managerii executivi, reprezentantul
managementului i responsabilii pe linia asigurrii calitii.
5. Audit de evaluare a situaiei existente (ce este i ce trebuie fcut pentru a
rspunde cerinelor din standardul adoptat ca referin):
- evaluarea documentaiei existente (reglementri, norme, prescripii etc); evaluarea activitilor specifice;
- evaluarea resurselor, respectiv dotrilor existente etc.
Aceast evaluare implic de fapt o diagnosticare a nivelului pe care se
situeaz ntreprinderea din punct de vedere al calitii, diagnostic care odat
cunoscut ajut la o bun desfurare a etapelor urmtoare, referitoare la proiectarea i
implementarea sistemului calitii.
Cu aceast ocazie, se pot evidenia punctele tari i mai puin tari ale
acestora, ntr-un cuvnt nevralgice ale acesteia, cauzele generatoare ale acestora, ntrun cuvnt perspectiva global a organizrii i funcionrii ntreprinderii
respective.
161

6. Instruirea celorlalte categorii de personal

(efii de servicii /
compartimente, efi de secie, ingineri etc);
7. Revizuirea fielor de post, ca documente de baz n stabilirea
responsabilitilor, competenelor, legturilor ierarhice i funcionale i a circuitelor de
comunicare corespunztoare;
Cu aceast ocazie, se vor include noile responsabiliti privind elaborarea i
implementarea sistemului calitii (ntocmirea documentaiei aferente i aplicarea ei
efectiv).
8. Elaborarea documentelor sistemului calitii:
- ntocmirea instruciunilor i procedurilor operaionale, menite s
reglementeze activiti de anvergur mic sau operaii ale acestora;
- elaborarea procedurilor de sistem - n conformitate cu cerinele din
standardul adoptat ca referin;
- redactarea manualului calitii, conform standardului respectiv.
9. Implementarea sistemului calitii - punerea n practic a documentelor
sistemului calitii, situaie care implic:
- difuzarea documentelor calitii n toate compartimentele de activitate, n
vederea aplicrii i respectrii acestora;
- prelucrarea acestor documente de ctre personalul deja instruit, acolo unde este
cazul.
10. Efectuarea de audituri interne, concomitent cu implementarea sistemului
calitii, n vederea evalurii stadiului implementrii sistemului, precum i a
conformitii dintre standardul de referin i documentele elaborate;
11. n situaia n care, n urma efecturii auditurilor interne, se constat
anumite deficiene (neconformiti) legate de elaborarea documentelor sau de
implementarea acestora se vor iniia aciuni corective, n scopul eliminrii cauzelor
deficienelor constatate i a mbuntirii situaiei respective ceea ce implic
aplicarea coreciilor ce se impun la documentele sistemului calitii sau la modul de
aplicare a acestora.
Cu aceast ocazie, se pot efectua analize cu privire la determinarea cauzelor
care au condus la apariia neconformitilor, n vederea evitrii repetrii acestora.
12. Efectuarea de audituri interne periodice n vederea evalurii eficacitii
sistemului calitii;
13. inerea permanent sub control a documentelor sistemului calitii
(reactualizarea acestora, atunci cnd este cazul);
14. Certificarea sistemului calitii de ctre un organism neutru acreditat de o
autoritate competent n acest scop.
Standardele internaionale ISO 9000 pot fi aplicate de orice organizaie
indiferent de obiectul ei de activitate, att din sectorul public, ct i din sectorul
privat. Orice organizaie trebuie s rspund ateptrilor i necesitilor venite din
partea a cinci pri, fr de care nu se poate concepe soliditatea unei afaceri, i
anume: clienii - care ateapt
produse (servicii) de calitate, salariaii - care vor s aib satisfacia muncii;
proprietarii organizaiei - urmresc rentabilitatea investiiei; subfurnizorii
162

interesai de posibilitatea unor afaceri continue; societatea - vizeaz satisfacerea unor

cerine (mediu, securitate etc).
Avnd n vedere cele de mai sus, organizaia trebuie s-i propun
realizarea urmtoarelor obiective: s realizeze, s menin i s urmreasc
mbuntirea continu a calitii produselor sale n raport cu condiiile referitoare la
calitate; s aduc mbuntiri calitii propriei activiti astfel nct s satisfac
continuu necesitile exprimate sau implicite ale prilor interesate; s dea ncredere
managementului intern i angajailor c sunt ndeplinite i meninute condiiile
referitoare la calitate i c mbuntirea calitii are loc; s dea ncredere prilor
interesate c sunt sau vor fi ndeplinite condiiile referitoare la calitate de ctre
produsul (serviciul) livrat (prestat).
2. Industria mobilei modalitate de valorificare superioar a masei lemnoase
2.1 Scurt istoric privind industria mobilei din Romnia
Obiectele de mobilier au fost, sunt i vor fi prezente mereu n viaa omului. Ele
scot n eviden relaiile sociale, relaiile economice, obiceiurile i modul de via al
societii omeneti dintr-o anumit perioad.
Procesul de realizare a obiectelor de mobilier a fost strns legat de
arhitectur, n funcie de aceasta obiectele de mobilier s-au i dezvoltat.
Mediul n care omul triete i i desfoar activitatea este rezultatul
aciunii combinate a mai multor factori, dintre care obiectele de mobilier joac un rol
foarte important n crearea micromediului nconjurtor, deoarece marea
majoritate a timpului petrecut de oameni are loc n cldiri.
Drumul parcurs de evoluia mobilei n decursul timpurilor este paralel cu cel
al arhitecturii, amndou fiind legate de apariia de noi materiale, de progresul tehnic i
de nevoile oamenilor mereu n schimbare.
Pn la mijlocul secolului al XIX-lea mobila s-a realizat de meseriai n
cadrul manufacturilor amplasate de regul pe lng curile regilor. Odat cu apariia
mainilor de prelucrare a lemnului producia de mobil s-a realizat la nivel
industrial fcnd astfel posibil satisfacerea nevoilor tuturor categoriilor de
consumatori.
Producia pe scar industrial a ncercat s imite munca manual, dar nu a
reuit niciodat s reproduc obiectele de mobilier realizate n cadrul
manufacturilor.
Odat cu dezvoltarea industriei metalurgice, lemnul a nceput s fie nlocuit
de ctre metal n realizarea unor obiecte de mobilier, primul pas n aceast direcie fiind
fcut de Anglia, astfel de obiecte de mobilier fiind destinate n special pentru dotarea
instituiilor.
La realizarea obiectelor de mobilier s-au folosit sute de specii de lemn,
multe dintre ele fiind caracteristice unei anumite perioade istorice, iar unele dintre
ele printre care i stejarul s-a folosit dintotdeauna. Pn n secolul al XIX-lea la
163

realizarea mobilei s-a folosit lemnul masiv sub form de cherestea, locul acestuia fiind
luat treptat de noile materiale descoperite spre sfritul secolului al XIX-lea, nceputul
secolului XX, cum ar fi placajul, PAL-ul i PFL-ul.
Producia de mobil s-a dezvoltat abia dup cel de-al doilea rzboi mondial,
ntr-un ritm mai intens n toate rile, fapt explicabil prin eforturile de refacere a
zonelor afectate de rzboi, dar i prin creterea nivelului de trai n rile socialiste, nivel
de trai ce s-a concretizat i ntr-o cretere demografic accentuat, ceea ce a condus i
la creterea cererii i bineneles a ofertei de mobilier.
Fabricarea industrial de obiecte de mobilier se realiza n Romnia nc
nainte de primul rzboi mondial, astfel c la finele anului 1915 existau 11 fabrici de
mobil, din care 10 la Bucureti i una la Iai.
Prima fabric romn de mobil i tapierie se nfiina n anul 1870 la
Galai. n Bucureti fabrica lui Manu Ganea avea n 1911 peste 300 de lucrtori i peste
40 de maini perfecionate, afacerea demarnd n 1884 cu un atelier n care lucrau 5
lucrtori.
n 1898, la Azuga se construia prima fabric de mobil din zon.
ntre 1960 i 1965 s-au construit 11 fabrici de mobil corp n Romnia cu o
producie de 10000 - 20000 garnituri anual fiecare, precum i 40 fabrici de scaune
curbate (Bucureti, Iai, Cluj, Arad, Focani, Rdui etc) cu o producie anual de
600000 buci fiecare.
Dup 1965 i pn n 1989 s-au mai construit ntreprinderi de mobil i
mobilier la: Babadag, Hrova, Feteti, Medgidia, Constana, Tulcea, Brila,
Galai, ndrei, Slobozia, Rmnicu Srat, Furei, Clrai, Oltenia, Budeti,
Lehliu, Urziceni, Fierbini Trg, Nehoiu, Buzu, Ziduri, Focani, Odobeti, Tecuci,
Trgu Bujor, Bereti, Brlad, Podu Turcului, Adjud, Vaslui, Hui, Ciurea, Iai,
Roman, Trgu Frumos, Caracal, Bileti, Buhui, Siret, Sveni, Darabani.
n cererea de mobil se constat o mare elasticitate influenat de venitul
naional mediu pe cap de locuitor, mobila fiind unul dintre primele articole de
folosin ndelungat care se cumpr cnd nivelul de trai crete. n rile
dezvoltate mobila nu este produsul care trebuie s dureze o via, acesta se
nlocuiete n funcie de mod i pe msur ce familia se mrete i nivelul
veniturilor crete.
Dei mobila este unul din produsele cele mai importante ale industriei
prelucrrii lemnului, datele statistice naionale i internaionale referitoare la
aceast activitate sunt destul de srace i extrem de neunitare.
Statisticile FAO nu se ocup de mobil i nici alte organisme internaionale nu
dau date asupra produciei de mobil dect n mod sporadic.
Anuarul Statistic al Romniei ofer date statistice referitoare la producia de
mobil ncepnd cu anul 1950 (tabelul 2.1).

164

Evoluia produciei de mobil n perioada 1950-1997

Tabelul 2.1
Indicatoru UM
l
Producia
mil.le
de mobil
i
mil $
Indicatoru UM
l
Producia
mil.le
de mobil
i
mil $

1950

1960

1970

1980

1985

1989

1990

64

1166

5610

14142

17399

20690

20701

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

5656
2
299

12118
6
263

33675
4
264

68017
7
384

104512
2
405

166999
4
413

340808
9
424

Sursa: Anuarul Statistic al Romniei: ediia 1990, pp.490-491; ediia 1991, p.466;
ediia 1997, pp.512-513; ediia 1998, pp.472-473.
Analiznd datele din acest tabel observm c, n perioada 1950- 1989 s-a
nregistrat o cretere aproape continu a produciei de mobil.
Pentru perioada 1990-1997 va trebui s lum n calcul inflaia, drept pentru
care vom transforma valorile exprimate n lei n dolari pe baza cursului anual de
schimb leu/dolar publicat la Banca Naional a Romniei prin Rapoartele anuale
din anii: 1991 (1 $ = 189 lei), 1992 (1 $ = 460 lei), 1993 (1 $ = 1276 lei), 1994 (1 $
= 1767 lei), 1995 (1 $ = 2578 lei), 1996 (1 $ = 4035 lei), 1997 (1 $ = 8023).
Din calculele efectuate se observ o cretere lent a produciei de mobil, dar
experii n domeniul mobilei nu sunt de acord cu aceast cretere deoarece cursul
de schimb leu/dolar a fost inut sub control, inflaia fiind n realitate mai mare cu
10-15%, deci lund n calcul acest aspect s-a nregistrat un declin al produciei de
mobil.
2.2 Particularitile exportului de mobil i posibiliti de
rentabilizare a
acestuia
Comerul cu mobil a fost i va rmne un domeniu aductor de valut, cu
impact deosebit asupra balanei comerciale a unei ri. Dac n perioada postbelic,
mai bine zis n deceniul opt, Romnia reuise att prin calitatea produselor de
mobilier, dar i prin prezena sa activ pe diferite piee ale lumii (Piaa SUA, Piaa
CAER, Piaa rilor Arabe etc) s se situeze ntre primele 10 ri ale lumii
exportatoare de produse de mobilier, dup 1990 din cauza unor factori
conjuncturali ce au marcat Europa Central i de Est, dar i a unor prefaceri ce au
avut loc n viaa politic i economic intern a rii, Romnia a pierdut poziia
ocupat (locul 7 n lume privind exportul de mobil i locul 10 n lume privind
valoarea produciei de mobil) n clasamentul primilor 10 productori i exportatori
de mobil.
Mobila fiind prin excelen un produs care se cumpr atunci cnd nivelul
de trai crete, deci cererea de produse de mobilier este influenat de fluctuaiile
165

nivelului de trai. Avnd n vedere acest aspect, productorii romni de mobil

trebuie s fie prezeni pe acele piee caracterizate printr-o putere de cumprare n
continu cretere, dac nu, cel puin constant.
Firmele romneti de mobil participnd cu produsele lor pe piee
caracterizate printr-un nivel calitativ ridicat al produselor, cu preuri de desfacere mici,
au prilejul de a nva de la concuren, de a reaciona la structura cererii, la
dimensiunile culturale diferite i de a dovedi c sunt capabile s se menin ntr-un
mediu concurenial. Prezena pe mai multe piee se poate realiza printr-o cretere a
productivitii muncii, cu efecte pozitive asupra rentabiliti i, de ce nu, asupra
veniturilor angajailor.
Procednd astfel, firmele nu mai sunt dependente de evoluia unei anumite
piee, dereglrile aprute pe acea pia putnd pune n pericol nsi existena
firmei.
Dup 1989 exportul romnesc de mobil a avut urmtoarea evoluie (tabelul
2.2).
Evoluia exportului romnesc de mobil n perioada postrevoluionar
Tabelul 2.2
Nr.
crt.
1
2

Indicatorul
Valoarea
produciei
de mobil
Valoarea
exportului
de mobil
Valoarea
exportului
de mobil/
valoarea
produciei
de mobil

UM

1989

mil $

665

mil $

471

71

1992

1996

1997

1998

1999*

642

630

530

270

359

507

475

443

232

83

80

75

84

86

432

100

Sursa: ntocmit pe baza datelor preluate din articolul Azi, dosarul lemnului, din
Adevrul economic, nr.48(402) din 1-7 dec.1999, p.17, semnat de Dana
Timofticiuc.
* datele pentru anul 1999 sunt pe primele 6 luni.
Dup cum se observ i din tabelul 2.2, exportul romnesc de mobil
reprezint ntre 71% i 86% din producia intern de mobil, i numai circa 1/5 din
producie se valorific la intern, fapt ce arat nc o dat capacitatea industriei de
166

mobil din Romnia de a fi competitiv pe pieele externe i locul pe care trebuie s-l
ocupe aceast industrie n strategia de dezvoltare a rii pe termen lung. Se observ
totui un declin al produciei de mobil, valoarea din anul 1989 n-a mai fost atins
ulterior, fapt explicabil prin:
- aciunea de restructurare a marilor combinate complexe de exploatare a
lemnului ce existau n perioada postbelic, ceea ce a dus la reducerea capacitilor de
producie la circa 48% n perioada 1989-19996;
- penuria de materii prime de calitate ca urmare a liberalizri totale
ncepnd cu 1 ianuarie 1998 a exportului de produse lemnoase, n conformitate cu
prevederile Acordului de Asociere a Romniei n Comunitatea European;
- liberalizarea preului de pornire a licitaiilor la masa lemnoas ncepnd cu
noiembrie 1997 (pn la acea dat preul masei lenoase ce urma s fie exploatat de
ctre agenii economici atestai era reglementat de Oficiul Concurenei) a
determinat creterea acestuia de 5,6 ori n perioada noiembrie 1997-1999,
favoriznd exportul de produse cu un grad sczut de prelucrare (buteni, cherestea) i
diminund resursele de lemn pentru industria mobilei;
- acordarea ctre Regia Naional a Pdurilor a dreptului de a exploata mas
lemnoas i a o valorifica la export prin prelucrare primar (cherestea, buteni
pentru derulaj i cherestea) a ncurajat exportul de lemn n dauna industriei de
mobil ceea ce a condus la o scdere a eficienei economice a acestei industrii prin
lichidarea sau conservarea unor capaciti de producie;
- uzura fizic i moral a unor capaciti de producie ca efect al amnrii
investiiilor n tehnologii nepoluante i cu grad ridicat de valorificare a materiilor
prime i materialelor folosite n acest sector, 80% din echipamente avnd o
vechime de peste 20 de ani;
- schimbrile frecvente la nivel managerial din cadrul ntreprinderilor de
mobil cu capital majoritar de stat au influenat negativ procesul de conducere,
dilund responsabilitile n domeniul conducerii i contribuind la scderea
performanei actului managerial;
- tarifele mari practicate de CFR, RNP i CONEL, bazndu-se pe
monopolul deinut n domeniile respective de activitate, au contribuit la creterea
costurilor finale a produselor de mobilier, productorii de mobilier fiind obligai si
diminueze cota de profit pn la nivelul costurilor de producie, n unele cazuri, pentru
a se menine pe pia;
- funcionarea n paralel a mai multor instituii (Fondul Proprietii de Stat,
Ministerul Privatizrii etc.) cu atribuii n domeniul privatizrii i restructurrii au avut
efecte negative asupra gestionrii patrimoniului statului i implicit asupra
activitilor de producie;
Dac n perioada 1970-1989 exportul romnesc de mobil pe piaa SUA era
n medie de 30-35 milioane dolari anual, dup 1990 valoarea exportului romnesc
de mobil pe aceast pia s-a redus brusc la circa 3 milioane dolari anual. Acest
regres se explic prin reducerea produciei de mobil, restrngerea gamei
sortimentale, concurena acerb pe aceast pia exercitat din partea firmelor
asiatice i a celor din Spaiul European. Totui piaa SUA prezint o serie de
167

avantaje, ce trebuie avute n vedere de productorii romni de mobil, avantaje

concretizate n:
- puterea de cumprare ridicat a cetenilor americani, venitul mediu anual
pe locuitor fiind de 21530 $;
- este o pia de mari dimensiuni, format din 253 milioane consumatori;
Pentru a participa pe o astfel de pia, firmele romneti de mobil trebuie s aib n
vedere urmtorii factori:
- costul transportului maritim i a ambalajelor specifice acestui tip de
transport;
- costurile generate de:
ambalaje deosebite;
etichetare;
finisaje superioare;
publicitate;
- cooperarea cu firme strine recunoscute pe piaa SUA pentru calitatea
ridicat a mobilierului, dar i a service-ului practicat (exemplu IKEA, Miele, Boffi,
Molteni etc);
- concurena firmelor asiatice (cele din Taiwan, Malaezia), concretizat n
produse de calitate i preuri mici, a firmelor din Canada i Mexic, avantajate de
acordul NAFTA, firmelor italiene cunoscute prin stil i imaginea de marc;
- contactarea unor firme americane din domeniul comerului cu mobil,
produsele romneti avnd astfel asigurat distribuia i folosindu-se de imaginea
firmelor americane;
- arhitectura locuinelor americane n prezent, precum i tendinele din acest
domeniu;
- ciclul de via al produselor de mobilier pe piaa american, care este de 45 ani, deci o rat rapid de nlocuire a bunurilor;
- facilitile oferite de concuren:
posibilitatea vizionrii produselor n expoziii permanente;
service gratuit concretizat n: transport, asamblare, softuri de
calculator ce permit obinerea de imagini privind aranjarea n spaiul de
locuit a unor obiecte de
mobilier;
reduceri de preuri;
nlocuirea produselor atunci cnd clientul este nemulumit de
comportarea acestora n timpul utilizrii;
servicii gratuite oferite de specialiti n design-ul spaiilor de
locuit.
- comportamentul diverselor categorii de consumatori, n scopul cunoaterii i
influenrii procesului de decizie al acestora privind achiziionarea anumitor
obiecte de mobilier;
- zonele de concentrare a populaiei de origine romn;

168

- zona geografic avut n vedere, factorii climatici din acea zon, aspect
foarte important de care se ine cont la alegerea materialelor i a finisajului n
vederea realizrii obiectelor de mobilier;
- cooperarea cu constructorii de locuine, avnd n vedere c acestea sunt
vizitate de un numr mare de persoane, iar specialitii din acest domeniu tiu s
accentueze avantajele unui anumit produs de mobilier i s estompeze
dezavantajele;
- nsuirea unor tehnici de vnzare bazate pe:
prezentarea produselor pe un fond muzical adecvat vrstei i
educaiei segmentului de consumatori;
folosirea unor mirosuri de flori, prjituri proaspete locale, care s-i
creeze consumatorului impresia unui cmin linitit i a unei
atmosfere intime;
folosirea unor jocuri de lumini pentru a capta atenia, a stimula
interesul i a influena decizia cumprtorului american de mobil;
- cunoaterea culorilor, finisajelor i materialelor care sunt la mod n anul
respectiv;
- cunoaterea legislaiei americane referitoare la protecia mediului
nconjurtor i la protecia consumatorului etc (coninutul maxim admis de
formaldehid emanat de semifabricatele din componena produselor de mobilier).
Piaa produselor de mobilier se prezint ca o pia dinamic marcat anual
de schimbri n privina culorilor, finisajului i a materialelor folosite, ceea ce face
dificil activitatea productorilor romni de mobil, care trebuie s fie n
permanen pregtii la schimbrile impuse de moda din acest domeniu, mai precis de
marile firme (Poltrina, Frau, B8B, Hlsta, Artanova etc).
Valoarea comerului mondial de mobil la nivelul anului 1996 a fost de 36
miliarde ECU, 2/3 din aceast valoare fiind realizat de rile din Spaiul Economic
European (Europa celor 15). n prezent, Romnia deine 1% din comerul mondial de
mobilier, iar exportul romnesc pe piaa Uniunii Europene comparativ cu
perioada postbelic a nregistrat o scdere de circa 42%.
Astfel, dac n anul 1987 Romnia deinea 18,3% din piaa Uniunii
Europene, n prezent Romnia deine doar 7,7% din aceast pia, aceast situaie
explicndu-se prin:
- expansiunea pe aceast pia a produselor de mobilier din ri ca: Polonia,
Cehia, Slovenia, Ungaria, Croaia, unde s-a realizat privatizarea fabricilor de
mobil prin vnzarea lor ctre productorii i comercianii de mobil din Spaiul
Economic European, acetia folosind tehnologii moderne i reele de distribuie
proprii;
- oferta de mobilier de calitate la preuri mici ale productorilor din Orientul
ndeprtat;
- creterea cerinelor consumatorilor din Spaiul Economic European,
productorii romni neputnd face fa acestor cerine la toat gama de mobilier (n
special la mobilierul tapiat);
169

- ntrzierile firmelor romneti n livrarea produselor ce au condus la

pierderea unor parteneri strini;
La nivelul anului 1996, importurile de mobilier ale Uniunii Europene au
fost de circa 4,86 miliarde ECU, principalii furnizori fiind rile din Europa
Central i de Est, Romnia exportnd mobil n acest spaiu n valoare de 0,3
miliarde ECU, adic 6,1% din valoarea total a importurilor Uniunii Europene din
acel an. Din punct de vedere structural, exportul romnesc de mobilier ctre rile
din Spaiul Economic European se prezenta la nivelul anului 1996, astfel:
- 44,9% sufragerii;
- 16,4% mobilier tapiat;
- 10,1% mobilier pentru edere;
- 8,3% dormitoare;
- 5,5% piese separate de mobilier;
- 2,7% buctrii;
- 14,0% alte produse de mobilier.
Una din pieele tradiionale n perioada postbelic era piaaU.R.S.S., unde
se exporta circa 30% din producia romneasc de mobil.
Dup 1989, aceast pia a fost prsit de ctre firmele romneti de
mobil, n special din cauza schimbrilor economice i politice din aceast zon ce
au condus la creterea gradului de risc privind operaiile de comer cu rile
respective. Dac pn n 1989 Piaa URSS nu ridica pretenii de design i de
calitate deosebite, n prezent datorit prezenei pe aceast pia a productorilor i
comercianilor din Spaiul Economic European, a avut loc o revitalizare a
segmentului restrns de pia reprezentat de ptura social cu mare potenial
financiar, ceea ce a dus i la schimbri n comportamentul consumatorilor, fapt ce
face ca firmele romneti s-i reconsidere modalitatea de abordare a acestei piee.
n vederea ridicrii competitivitii pe pieele externe, productorii romni
de mobil trebuie s acioneze n urmtoarele direcii:
- promovarea produselor n mediile publicitare cu rezonan ale rilor din
zonele int pentru firmele romneti;
- mbogirea gamei de servicii gratuite ce nsoete produsele (transport,
montaj, faciliti financiare, termene de garanie etc.);
- cunoaterea factorilor ce influeneaz decizia de achiziionare a produselor de
mobilier de ctre diferitele segmente de consumatori. Dintre aceti factori
amintim:
variaia necesitii de achiziionare, de la un segment la alt
segment (la tineri este foarte mare, pentru c se mut n prima
locuin, pe cnd la persoanele n vrst este foarte mic, deoarece
acestea doresc s mbunteasc structura mobilei utilizate,
nlocuind o pies existent cu alta mai util sau cu un design mai
deosebit);
posibilitile materiale la un moment dat, influenate de evoluia
economiei, veniturile personale disponibile pentru consum etc;
170

- aplicarea unor strategii de marketing n care un loc important l vor avea

preul, calitatea constant, respectarea ritmicitii livrrilor i a termenelor de
livrare, astfel nct oferta s fie mai atractiv i s conduc la contractarea i
respectiv derularea n condiii optime a contractelor semnate;
- aplicarea unor strategii de vnzare care s in cont de schimbrile
demografice, de psihologia diverselor categorii de cumprtori cuprinse n variate
segmente de populaie, astfel nct s se influeneze procesul de decizie al acestora
pentru achiziionarea unui anumit tip de mobil;
- definirea unor modele de consumatori specifici unei anumite piee, pe
baza unor elemente specifice, cum ar fi:
numrul de persoane ce particip la luarea deciziei, precum i
modul n care o pot influena cei din interiorul i exteriorul familiei ce
dorete s achiziioneze produsul
respectiv;
fazele prin care trece consumatorul pn n momentul lurii
deciziei de achiziionare a bunului respectiv;
factorii care pot influena n mod hotrtor luarea deciziei de
cumprare.
- cunoaterea evoluiei unor activiti din rile pe care productorii romni vor
s desfac obiecte de mobilier, activiti cum ar fi: construcia de locuine,
vnzrile de case,
meninerea unor rate joase a dobnzilor pe ipoteci etc, i care influeneaz n mod
decisiv vnzrile de mobilier.
2.3 Evoluia stilurilor de mobil
n evoluia sa istoric, constructiv i decorativ, mobila, obiect cu
destinaie strict legat de necesitile utilitare i estetice ale vieii omului, a avut o
dezvoltare artistic i funcional, influenat direct de principalele stiluri ale
artelor plastice, de perfecionarea uneltelor de lucru, a materialelor i condiiilor
sociale n care au aprut i s-au dezvoltat principalele stiluri de mobil.
Avnd n vedere perioada istoric n care au aprut i s-au dezvoltat
obiectele de mobilier putem realiza urmtoarea clasificare:
stilurile popoarelor vechi: egiptean, caldeo-asirian, indian, chinez i
japonez;
stilurile antice: grec i roman;
stilurile evului mediu: bizantin, islamic, romanic i gotic;
stilurile epocii moderne: renaterii, barocul italian, Ludovic al
XIV-lea, Regence, Ludovic al XV-lea, Chippendale, Ludovic al
XVI-lea, stilurile clasice engleze, Empire, Biedermeier;
stilul Art Nouveau;
stilul romnesc: romnesc popular i cult romnesc.
Stilurile popoarelor vechi. Stilul egiptean Forma produselor de mobilier
era simpl, cu linii i suprafee drepte. Predomina mobila destinat odihnei.
171

Esenele de lemn folosite pentru execuia acestui stil de mobilier erau: tisa, cedrul,
sicomorul i mslinul.
Finisarea obiectelor de mobilier se realiza cu un strat de chit alctuit din
argil i diferite cleiuri vegetale sau animale. Printre caracteristicile definitorii ale
acestui stil figureaz picioarele mobilei care imitau forma picioarelor de leu i taur
iar partea de jos a acestora se termina cu un cap de arpe cu o bil n gur.
Ornamentele aparineau domeniului vegetal, (frunze i flori de palmier,
floarea de nufr de Nil etc) domeniului animal (sfinxul, crbuul naripat, soare
naripat etc) i domeniului geometric (linii i figuri n zigzag, spirale i volute etc).
Ornamentele se realizau prin gravur, sculptur, ncrustare sau pictur pe
suprafeele obiectelor de mobil. Dintre obiectele de mobilier specifice acestui stil
menionm: taburetul cu picioare n X, scaunul simplu, scaunul cu brae (sptarul,
ezutul i braele erau tapiate), patul alctuit dintr-un cadru cu traverse i patru
picioare fixate n cadru, masa de form ptrat sau dreptunghiular; lada folosit
pentru pstrarea mbrcmintei i a obiectelor de uz casnic, acest obiect de mobilier
remarcndu-se printr-un aspect estetic deosebit (ornamente pictate, scluptate i
ncrustate).
Stilul caldeo-asirian. Obiectele de mobilier erau grele, cu suprafee drepte,
acoperite ntotdeauna cu elemente decorative scluptate, plci metalice, ori cu pietre
preioase. Ornamentaia acestui stil a ocupat un loc principal n construcia
mobilierului, predominnd ornamentele geometrice (arcuri cu cerc, volute n
spiral etc), iar din domeniul vegetal s-a folosit floarea de lotus nchis i deschis, n
timp ce din domeniul
animal s-au folosit capete i labe de leu, capete i copite de taur cu aripi i capete de
om.
Obiectele de mobilier specifice acestui stil erau: taburetul; scaunele cu
sptare nalte i drepte, tronurile tapiate cu blnuri de animale; patul folosit i ca
obiect de servit masa n poziie semiculcat i masa foarte nalt.
Stilul indian. Se caracterizeaz prin ornamentaie foarte bogat i fin
executat, cu motive geometrice i vegetale stilizate. Numrul de piese era redus i cu
dimensiuni mici, iar dintre obiectele de mobilier, tronurile au fost cele mai
importante i foarte variate din punct de vedere constructiv, cu ornamente realizate prin
traforare i aurire, ori prin ncrustare cu aur i filde.
Stilul chinez. Piesele de mobilier erau ornamentate cu scene din viaa
omului, cu elemente din regnul vegetal i animal. Caracteristica principal a acestui
stil a constituit-o finisarea obiectelor de mobilier cu lacuri de diferite nuane
(negru, galben, rou, verde etc) sub care se aflau ornamente scluptate. Ca piese
realizate menionm: patul cu baldachin; dulapuri cu etajere; taburete i mese joase.
Produsele destinate odihnei nu erau tapiate, folosindu-se perne pentru crearea
confortului.
Stilul japonez. Are ca surs de inspiraie stilul chinez, iar mobilierul este
redus ca numr de piese, fiind alctuit din dulapuri nzidite, etajere, paravane,
dulpioare mici i foarte puine obiecte de ezut i odihn. Ornamentaia era
172

reprezentat de sculpturi i ncrustaii cu filde, scoici, peste care se aplicau lacuri

deosebit de frumoase i foarte durabile.
Stilurile antice. Stilul grec.
Forma obiectelor de moblier destinat pturii aristocrate era masiv, greoaie i
rigid, inspirat din arhitectura egiptean i asirian, n timp ce obiectele de
mobilier destinate celorlalte pturi sociale erau mai fine, mai comode i elegante.
Majoritatea pieselor de mobilier i odihn erau destinate odihnei dar s-au mai
realizat i lzi pentru pstrarea mbrcmintei i alimentelor, mese de lucru i sipete
pentru pstrarea
obiectelor preioase.
Ornamentaia se realiza prin scluptur, pictur sau ncrustare cu metale
preioase i furnire estetice. Cele mai folosite ornamente au fost: acantul, palmeta,
meandrele, volutele, corniele. La piesele de mobilier destinate odihnei s-au folosit
pentru prima dat saltelele, n timp ce ezutul scaunelor i fotoliilor era tapiat
printr-o mpletitur de piele sau trestie, acoperit cu materiale textile, blnuri sau piei
de animale.
Esenele de lemn folosite erau: mslinul, paltinul, chiparosul, abanosul i
nucul.
Stilul roman. Romanii au acordat mobilierului o importan deosebit,
insistnd la realizarea obiectelor de mobilier asupra comoditii i a aspectului
estetic. Ei foloseau obiectele de mobilier n special pentru odihn, servitul mesei i
pstrarea mbrcmintei, folosind pentru satisfacerea acestor nevoi piese de
mobilier ca: patul, sipetul, masa, dulapul.
Exista pat pentru dormit i pat pentru odihn n timpul zilei i servirea
mncrii, pturile romane erau nalte, fiind prevzute i cu taburete pentru a uura
urcarea n pat.
Sipetul se folosea pentru pstrarea mbrcmintei i a obiectelor preioase.
Mesele aveau ntrebuinri diferite: servitul mesei, scris i pstrarea de articole
decorative.
Dulapul era folosit de meteugari pentru pstrarea uneltelor de lucru i mai
puin pentru pstrarea hainelor.
Ornamentaia mobilierului a preluat multe elemente decorative de la greci i
etrusci, pe care le-a dezvoltat. Elementele ornamentale aveau ca surs de inspiraie att
regnul animal (vulturul, piciorul de cprioar), ct i regnul vegetal (cornuri de
abunden, forme de vase din care ies lujeri i frunze).
Stilurile evului mediu. Stilul bizantin. Specific imperiului roman de
rsrit, de unde i vine i denumirea (de la Bizant), acesta a avut un pronunat
caracter religios fiind rezultatul interferenei a patru stiluri (egiptean, caldeo-asirian,
grec i roman). Forma mobilierului era masiv, sobr i greoaie, cu linii i
suprafee drepte, fiind realizat n special pentru mobilarea aezmintelor de cult.
Piesele de mobilier erau destinate odihnei i pentru pstrarea obiectelor de
cult.
173

Caracteristica principal a acestui stil o constituie ornamentele sub form de

arcuri semirotunde nlate, arcuri semirotunde trilobate i stlpi scuri, groi cu
capitale n form de cub cu muchiile rotunjite.
Ornamentaia se realiza prin scluptur, pictur i mozaicuri.
Ornamentele cel mai des folosite erau cele geometrice, frunza de acant,
rozete n form de cruce, arcuri, torsade.
Stilul izlamic. Din punct de vedere funcional i constructiv mobilierul
acestui stil nu avea nimic deosebit, punctul foarte constituindu-l ornamentaia
realizat sub forma arabescurilor i a ncrustaiilor cu aram i filde. Ca elemente
decorative se foloseau cu
precdere cele geometrice.
Dintre piesele de mobilier realizate amintim: dulapurile nzidite; paravanele
bogat ornamentate cu elemente decorative realizate prin sculptur, traforare i
ncrustare pe ntreaga lor suprafa; lzile scunde cu capac boldit; etajerele; ui i
lambriuri pentru interioare, ncrustate cu sidef, ivoriu, aur, argint i aram.
Stilul romanic. Piesele de mobilier aparinnd acestui stil sunt sobre,
masive, rigide i greoaie, fiind rezultatul mixului dintre stilul roman i stilul
bizantin. Elementele constructive ale obiectelor de mobilier erau masive, drepte,
rudimentar prelucrate i finisate.
Ornamentele erau constituite din crestturi i puncte de diamant, bastonae n
zig-zag, flori cu 4-8 petale, benzi metalice. Dintre piesele de mobilier specifice acestui
stil amintim: cufrul; taburetul; scaunele i fotoliile - rigide, incomode, cu picioare
drepte; banca cu sptar - fiind folosit i ca lad; mesele mari, masive i greoaie
specifice castelelor feudale; patul cu tblii nalte la cele dou capete i cu o tblie
lateral folosit pentru partea dinspre perete.
Stilul gotic. Specific pieselor de mobilier aparinnd acestui stil este
semntura maistrului tmplar pus pe fiecare obiect de mobilier creat de ctre
acesta. Elementele constructive ale pieselor de mobilier erau simple, drepte sau
strunjite, n schimb suprafeele acestora erau mpodobite cu elemente ornamentale ca:
arcuri ogivale; coloane gotice; feronerie artistic; acantul gotic; frunza de trifoi; crucea
cu trei loburi; floarea de crin; crochete; panglic rsucit.
Piesele de mobilier realizate n aceast perioad au fost: cufrul de form
dreptunghiular; armoarul pentru pstrarea armelor de vntoare; dulapul cu dou
corpuri superioare; scaunul cu baldachin destinat demnitarilor, ce avea ezutul
acoperit cu perne de velur; patul cu baldachin format din perdele.
Stilurile epocii moderne. Stilul Renaterii. Este specific perioadei
de
mijloc a secolului al XIII-lea, i apare pentru prima dat n Italia. Caracteristicile
principale ale acestui stil sunt: aezarea pe orizontal a volumelor care alctuiesc
un corp de mobil; folosirea soclurilor masive, bogat profilate, sub care se montau
picioare scurte; picioarele de mese, scaune cu form de coloane sau balutri;
sptarele de scaune sunt nalte; mesele prelungitoare pentru sufragerie; ornamente
cu caracter vegetal (acantul, palmetele cu volute, ghirlandele), geometric (meandre,
174

puncte de diamant, ciucuri) i elemente decorative ce reprezentau figura i corpul

omenesc, cariatide i atlani, mti, scene istorice, centauri.
Mobilierul renascentist prezint anumite particulariti n funcie de locul
unde a aprut i s-a dezvoltat.
Din acest punct de vedere avem mobilier specific:
a) Renaterii italiene;
b) Renaterii franceze (Ludovic al XIII-lea);
c) Renaterii din rile de Jos i Spania;
d) Renaterii germane;
e) Renaterei engleze.
a) Renaterea italian. Obiectele de mobilier caracteristice acestui stil
sunt:
lada tip lavi - mai joas i mai lung dect o lad de zestre; lada cu sptar; sipetul
bogat profilat i scluptat; scaunul cu brae i picioare ncruciate; cabinetul destinat
pstrrii obiectelor preioase; secretarul - destinat corespondenei, fiind folosit cu
precdere de ctre bancheri; dulapul cu patru ui - dou superioare i dou
inferioare; comoda - creaie specific florentin, cu multe sertare, folosit pentru
pstrarea lenjeriei de pat i a celei personale.
Finisarea obiectelor de mobilier se realiza prin vopsire, aurire i
semilcuire.
b) Renaterea francez. Mobila acestui stil prezint anumite
particulariti: picioarele obiectelor de mobilier (mese i scaune) erau n form de
balutri, picior corn de berbec, picior consol cu volute; la dulapuri picioarele
erau strunjite terminndu-se cu bile turtite; picioarele scaunelor erau consolidate prin
legturi n H; esena de lemn folosit era de stejar, nuc i brad.
Piesele de mobilier specifice acestui stil sunt: scaunele ce aduc un plus de
comoditate i mobilitate; fotoliile realizate n dou variante - fotoliul cu sptar
scurt i larg, folosit pentru birouri i sufragerii, i fotoliul cu sptar nalt folosit
pentru odihn; dulapurile n dou variante - prima cu dou ui mpodobite cu
puncte de diamant, iar cea de-a doua cu patru ui, din care dou erau suprapuse.
Apare pentru prima dat profesia de ebenist.
c) Renaterea din rile de Jos i Spania. Mobilierul flamand i
olandez a atins n a doua jumtate a secolului al XV-lea un nivel deosebit, n care
sistemul constructiv consta n special din rame cu tblii sculptate. Elementele
decorative erau constituite din acanturi, ornamente traforate i tblii casetate.
Tipurile de mobilier caracteristice acestei zone sunt: scaunul cu picioarele n
X; scaunele cu picioare strunjite, tapiate cu piele, cu sau fr brae; mesele;
bufetele i lzile.
Mobilierul Renaterii spaniole (cunoscut i sub denumirea de stil FILIP II,
1556-1598), se caracterizeaz printr-o bogat ornamentare, piesa de mobilier
reprezentativ fiind cabinetul alctuit dintr-un corp superior simplu, cu suprafee
drepte, dar ornamentate cu aplice metalice i care se sprijineau pe patru sau ase
picioare strunjite.
175

d) Renaterea german. Elementele Renaterii germane apar n jurul

anului
1520, la un secol dup Renaterea italian. Caracteristica acestui stil const n
forme i structuri gotice pe care se aplic ornamente specifice Renaterii italiene
(cornie puternice, nfurri de frunze de acant). Tehnica de ornamentare este
aceea a intarsiei cu desene geometrice i liniare. Piesele reprezentative sunt cele
corp ca bufetele, lzile de zestre i dulapurile, combinate cu etajere de expunere a
veselei.
Esenele de lemn folosite erau stejarul, ararul i nucul.
e) Renaterea englez. A aprut n timpul reginei Elisabeta I (15581603).
Mobilierul se caracterizeaz prin sobrietate. Scaunele au fie sptare nalte cu
legturi n stilul florentin, fie montani i picioare strunjite, iar ezutul se realiza din
mpletitur de pai sau trestie. Mesele, bufetele i cabinetele erau nlate pe picioare
strunjite n form de vase decorative, scluptate cu acanturi, capiteluri etc.
Stilul baroc. Apare n ultima faz a Renaterii (1600-1700), mai nti n
Italia, apoi n Frana sub denumirea de Ludovic al XIV-lea i n Germania.
Barocul italian. Mobilierul acestui stil era destinat cu precdere
aristocraiei, pentru mobilarea palatelor somptuoase. Forma mobilierului este
format din linii i suprafee curbe. Ornamentaia acestui stil se desfoar pe linii
mereu curbe i acoper o mare parte a suprafeelor pe care se aplic. Structura
mobilierului nu mai este vizibil n exterior, ci este mascat de ornamente i alte
elemente decorative. Tapieria a fost una din caracteristicile principale ale acestui stil,
fiind utilizate materiale ca: brocartul, catifeaua, esturi pictate, cuie de tapierie
cu cap decorativ, chiar aurit etc.
Dintre obiectele de mobilier specifice acestui stil amintim: masa consol mas de perete susinut de dou picioare curbate n acolad i bogat ornamentate;
fotoliul confesional cu braele tapiate; mesele de sufragerie cu picioare curbate n
acolad, realizate n mai multe variante.
Stilul Ludovic al XIV. Acest stil era deosebit de echilibrat din punct de
vedere decorativ i constructiv, fiind destinat mobilrii aezmintelor publice.
Mobilierul Ludovic al XIV-lea are urmtoarele trsturi definitorii: somptuos; cu
dimensiuni mari i forme largi i simetrice; foarte comod; cu ornamentaie bogat dar
echilibrat i simetric, realizat prin sculptur i marchetrie; tapierie
executat din materiale scumpe; finisare artistic obinut prin aurire cu foie de aur
sau lacuri perfect lucioase i foarte durabile.
Structura mobilierului era ascuns de ansamblul decorativ al fiecrui obiect de
mobilier. Ornamentaia folosit se inspira att din regnul vegetal (palmeta, acant),
animal (laba de leu, ghear de vultur, corn de berbec etc), ct i din cel
geometric(volute ovale i turtite, caneluri etc), fiind reprezentat i de figuri
omeneti. n general elementele ce constituiau ornamentele erau ntotdeauna
simetrice i se desfura liber pe suprafaa pe care erau aplicate. Obiectele de
mobilier specifice acestui stil erau: canapeaua cu trei locuri; canapeaua de odihn;
masa consol - cu plac din marmur sau mozaic de Florena; masa birou - cu opt
picioare curbe n consol i patru sau ase sertare cu feele puin curbate; paturile
acoperite cu tapierii; dulapurile din lemn masiv.
176

Barocul german. Mobilierul acestui stil este masiv cu forme i decoraii ce

se ntreptrund. Barocul marcheaz o er nou n creaia mobilierului, prin
folosirea de noi esene de lemn (palisandrul, mahonul, abanosul, nucul).
Ornamentarea se realiza din ncrustaii n metal, filde, ametist etc. Tapiseriile se
realizau n cele mai multe cazuri cu velur n ton nchis.
Piesa de mobilier caracteristic pentru acest stil era dulapul, care deinea un loc
important n anticamera locuinelor. Dei la nceput mobilierul era destinat pturilor
mai nstrite ale populaiei, n ultima sa perioad a fost considerat chiar un stil naional
german.
Stilul Regence. Acest stil face trecerea de la Stilul Ludovic al XIV-lea la
stilul Ludovic al XV-lea. Istoric se plaseaz ntre 1715 i 1723 i corespunde
regenei instaurate n Frana pe perioada cnd Regele Ludovic al XV-lea era minor.
Mobilierul acestui stil se remarc prin elegan, confort i feminitate.
Caracteristic pentru acest stil sunt suprafeele curbe ce se manifest att n planul
orizontal, ct i n planul vertical (aa zise galbee).
Ornamentaia stilului este alctuit din scoici scluptate, acanturi asimetrice,
palmete, cap i bust de femeie, pagode i n mod deosebit motivul ornamental
rocaille, alctuit din felurite scoici, care avea s fie i elementul decorativ
caracteristic al stilului rococo (Ludovic al XV-lea).
Esenele din lemn folosite erau stejarul, rdcina de lemn exotic cunoduri
sntoase, precum i diferite esene de lemn de pomi fructiferi.
Apare n acest stil cel mai frumos picior pentru mese i scaune, numit
picior de cprioar. Piesele de mobilier caracteristice acestui stil sunt: mesele de
birou cu cinci sertare n casete, cu picioare profilate i terminate cu saboi de aram i
feronerie artistic lucrat n bronz aurit; comodele regence.
Stilul Ludovic al XV-lea. S-a dezvoltat n perioada domniei regelui Ludovic
al XV-lea (1723-1755). Mobilierul rococo are un caracter mai puin oficial, ns este
mai intim, adecvat cerinelor de lux, de comoditate i viaa uoar.
n ornamentarea mobilierului sunt folosite sculpturile, alternana de
bronzuri mate i lucioase, precum i picturi acoperite cu verniuri (lacuri) Martin.
Elementele decorative predominante sunt: scoica stilizat aezat central pe
suprafaa obiectelor de mobilier din care pornesc motive vegetale asemntoare
literelor S i C, motive vegetale sub form de frunze i flori; picturi cu motive
chinezeti, figuri ntregi de copii; psri. Piesele de mobilier caracteristice acestui stil
sunt: canapeaua pentru dou persoane, cu brae scurte; fotoliul confesional cu sptarul
mai nalt; divanul fr brae i fr sptar; ezlonguri de diferite tipuri; secretere cu
picioare nalte i sertare interioare.
Stilul Ludovic al XVI-lea. Omogenitatea i coerena neoclasicismului
francez sunt atinse n timpul guvernrii lui Ludovic al XVI-lea (1774-1792) i a
Mariei Antoaneta. Formele drepte i volumele clare formau aspectul echilibrat al
mobilierului.
Ornamentele folosite sunt dominate de motive romane, egiptene sau
etrusce. Formele de baz sunt ptratul, cercul, elipsa, ntrerupte deseori de coluri
semicirculare concave i mici asimetrii n cadrul simetriei generale. Apare pentru
177

prima dat piesa de mobilier numit vitrin. Alte piese de mobilier specifice acestui stil
sunt: servanta cu dou ui i dou sertare; biroul cilindru de form prismatic sprijinit
pe opt picioare; biroul spinare de mgar, cu picioare n form de coloan canelat cu
profile i gulere decorative; scaunele cu picioare strunjite i canelate; fotoliile cu
sptare ovale, rotunde, ptrate sau dreptunghiulare.
Picioarelor pieselor de mobilier sunt lungi, drepte, uoare cu seciune
circular sau poligonal, care se subiaz ctre partea de jos, terminndu-se de cele mai
multe ori cu saboi.
Stilul Chippendale. Acest stil se manifest n ultimii zece ani din domnia lui
George II i primii cinci ani din domnia lui George III, adic ntre anii 1750-1765.
Denumirea stilului vine de la decoratorul englez Thomas Chippendale. Stilul
sintetizeaz ntr-un limbaj propriu influenele rococoului francez, modelele
goticului sau cele chineze, fiind considerat i varietatea englez a rococoului.
Acest stil este mai simplu i mai srac n elemente decorative, avnd un
aspect constructiv vizibil.
Elementele decorative sunt simetrice, sculptate sau traforate n plci de
lemn. Piesele de mobilier sunt reprezentate de: etajere pentru porelanuri, nchise cu
ui vitrate; mese de ceai, de mic dejun, de scris, de citit; comoda dubl,
suprapus; scaunele au picioare drepte sau galbate.
Mobilierul era lucrat n acaju, adesea scluptat iar pentru piesele mai
importante se folosea marchetria de lemn de culoare, alturi de marmur sau de
lacuri n stil oriental.
Stilurile clasice engleze. Se manifest i se dezvolt ntre anii 17651792, cunoscut i sub denumirea de stilul frailor Robert i James Adam,
reprezint reacia neoclasic englez la formele rococo a stilului Chippendale.
Creaiile frailor Adam se caracterizeaz prin omogenitatea stilului, prin
zvelteea i delicateea formelor.
Piesele de mobilier au linii drepte i elegante, cu picioare fuzelate i uneori
canelate.
Elementele decorative sunt reprezentate de frunze de acant, iraguri de
clopoei, valuri greceti etc.
Piesele de mobilier specifice sunt: mesele pliante; mesele de joc; consolele i
comodele dreptunghiulare sau semicirculare; scaunele cu sptare dreptunghiulare i
rotunde, uor curbate i traforate. Creaia cea mai important a acestui stil este
scaunul cu sptar n form de scut.
Esena de lemn folosit era lemnul de rinoase, vopsit i aurit. Cunoscute sub
cele dou denumiri Adam i Hepplewhite, cele dou stiluri au avut meritul s
promoveze un mobilier original, uor, practic i utilitar, aspectul estetic exterior fiind
realizat prin forma elementelor constructive, bucurndu-se de o nalt apreciere
n societate englez.
Stilul Empire. Acest stil s-a manifestat n timpul domniei lui Napoleon I
(1804-1815), incluznd de fapt stilurile Directoire (1795-1799), Consulat (17991804) i Empire (1804-1815). Stilul mprumut i dezvolt caracteristicile stilului
roman i egiptean. Formele mobilierului sunt rectangulare, cu linii verticale ce
178

mrginesc suprafeele plane i o ornamentaie simplificat, ceea ce i confer o

inut sobr. Elementul decorativ devenit simbolul acestui stil a fost litera N, care era
lucrat n bronz i aplicat n mijlocul unei embleme cu arme, nconjurat cu alte
ornamente. De asemenea, litera N apare i pe tapieriile pieselor de mobilier destinate
odihnei.
Esenele de lemn folosite erau: mahonul de Cuba pentru mobilierele
scumpe, nucul, fagul, ulmul, prul i frasinul.
Dintre piesele de mobilier ale acestui stil se remarc n mod deosebit:
canapelele cu dou capete gondolate spre exterior, cu picioare scurte i terminate cu
lab de leu; mesele rotunde sau dreptunghiulare sprijinite pe tlpi masive;
fotoliile cu sptare dreptunghiulare gondolate i tapierii bogate.
Stilul Biedermeier. Apare odat cu ntemeierea Confederaiei germanice
dup Congresul de la Viena (1814-1815), atinge apogeul n anul 1830 i se
estompeaz spre 1848. Mobilierul Biedermeier este de fapt o sintez a stilurilor
Empire, Restauraie i cu influene engleze. Este un stil creat de burghezie pentru ea
nsi, evideniindu-se prin elegan i prin calitatea execuiei.
Caracteristicile principale ale acestui stil sunt: formele simple ale
elementelor constructive; suprafeele conturate cu uoare linii curbe n combinaie cu
linii drepte, fr profile i fr ornamentaie sculptat.
Esenele de lemn folosite erau mesteacnul, ararul, frasinul, cireul, prul i
rdcinile cu desen pregnant.
Tapieriile sunt realizate din rips n dungi de culori pastel sau din pnz
nflorat, fiind decorate cu pasmanterii bogate.
Piesele de mobilier reprezentative pentru acest stil sunt: scaunele cu
sptarul n evantai, tapiate cu stofe raiate de culoare mai nchis; paturile cu capete n
form de ram cu tblii, cu partea superioar ntoars n afar (tip gondol);
secreteruri nalte; dulapuri cu rol major de depozitare.
Stilul Art Nouveau. Cunoscut i sub denumirea de Arta 1900, s-a manifestat
n primul deceniu al secolului 20 n toat Europa sub diverse denumiri: Jugendstil n Germania; Sezession - n Austria; Stile Liberty - n Italia; Modern Style - n
Anglia.
Aceste stil lanseaz ideea asocierii naturii cu arta, punnd accent pe arta
aplicat. Principala caracteristic de ordin ornamental o constituie linia asimetric,
ondulatorie care se termin printr-o micare ca de bici. Ornamentaia Art Nouveau
manifest predilecie pentru sursele vegetale i animale de tip filiform.
Stilul Art Nouveau se remarc prin realizarea de piese de mobilier
multifuncionale (sofa combinat cu bufet). Acest stil s-a dorit a fi o reacie
mpotriva tendinei de uniformizare i srcire formal a obiectelor, n producia
industrial de larg consum.
Stilul romnesc. Stilul romnesc popular. Elementele constructive ale
acestui stil au feele i contururile drepte dar libere, crestate decorativ pe canturi i pe
muchii. Picioarele scaunelor i bncilor sunt rotunde fiind fixate n placa masiv a
ezutului, fr legturi.
179

Picioarelor meselor sunt drepte, cu seciunea transversal ptrat sau

dreptunghiular. Finisarea obiectelor de mobilier se realiza prin ceruire sau prin
ardere superficial a suprafeelor. Cele mai folosite ornamente sunt: rozetele
crestate, coliorii i steluele crestate, mpletiturile, torsadele, crestturile pe
muchii.
Piesele de mobilier reprezentative pentru acest stil sunt: lzile folosite
pentru pstrarea hainelor i zestrei; blidarele realizate ntr-o varietate de forme, fiind
folosite pentru pstrarea vaselor de pregtit i servit alimente.
Stilul romnesc cult. Mobilierul acestui stil era destinat cu precdere pentru
biserici, mnstiri, curile domnitoare sau casele boiereti. Astfel, se consider ca
aparinnd acestui stil mobilierul oficial sau bisericesc din timpul lui tefan cel
Mare, Petru Rare, Matei Basarab, Constantin Brncoveanu i al altor domnitori din
Moldova i ara Romneasc. Se remarc totui stilul brncovenesc care a
dezvoltat o ornamentaie original, alctuit din elemente vegetale (lujeri, flori,
frunze), figuri de animale sau psri, n amestec cu acanturi mai deosebite, toate
prelucrate prin sculptur.
Esena de lemn cea mai folosit la construcia acestui mobilier a fost
stejarul, finisat prin ceruire.
Piesele de mobilier caracteristice pentru acest stil sunt jilurile domneti i
scaunele arhiereti. Picioarele pieselor de mobilier sunt drepte, cu seciune ptrat sau
poligonal, n timp ce cadrele, sptarele, ezutul, corniele, soclurile i celelalte
elemente constructive sunt drepte.
Stilul modern26 n perioada interbelic se pun bazele acestui stil
caracterizat de forme sobre, simple, cu linii drepte i ornamente geometrice simple.
Printre arhitecii de prestigiu ce i-au pus amprenta asupra acestui stil, amintim: Le
Corbusier, Alvar Alto, Walter Gropius, .a. Apare prima coal de design Bauhaus, ntemeiat de Walter Gropius, ce pune bazele mobilierului de avangard
caracterizat de forme rigide, dar pure, cu linii inexpresive, accentuate de materiale
i culori neutre. n construcia obiectelor de mobilier se folosete pentru prima dat
mixul de materiale noi (scaune cu armtur metalic tubular i tapisate cu piele).
Dup cel de-al doilea Rzboi Mondial, mobilierul se realizeaz n serie
mare, la nivel industrial. Linia simpl, culorile variate, piesele de dimensiuni mai
reduse i uor de manevrat sunt caracteristici generale ale mobilierului modern. Se
pune accent pe realizarea mobilierului cu multiple opiuni ndeplinite concomitent
sau succesiv, format din elemente mobile ce pot fi asamblate uor de ctre
utilizatori. Caracteristic pentru ultimele decenii ale secolului XX n privina
obiectelor de mobilier este factorul mod, ce determin folosirea an de an a unor
noi tipuri de materiale i finisaje ce aduc un plus de noutate produselor fabricate.

180

STUDIU DE CAZ
S.C. DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A.

1. Scurt istoric
n contextul anilor 1970, cnd flota maritim a Romniei deinea
pescadoare - adevrat industrie de pescuit oceanic, congelare, prefabricare a
petelui - precum i petroliere de tonaj mare, necesitatea revizuirii acestora, a
efecturii de reparaii curente i capitale implica consumarea unor fonduri de
investiii prea mari n cazul executrii acestor lucrri n antierele navale din
strintate.
Ideea nfiinrii unui asemenea antier naval pe teritoriul romnesc al
Mrii Negre era soluia ideal care ar fi rezolvat problemele legate de
meninerea valutei n ara i de utilizarea forei de munca indigen excedentar.
Astfel au fost puse n discuie trei variante: crearea unui antier naval la
Agigea, la Nvodari sau la Mangalia.
Lacul natural de la Limanu, cu deschidere spre mare, ntreinut i
dragat pentru ptrunderea flotei militare, terenul plan i stabil, limitrof zonei cu
ap, accesul pe drumul naional, erau premise de luat n calcul la momentul
respectiv.
Deci, n urma hotrrii conducerii de la acea dat, n anul 1974 s-a
nfiinat noul antier naval, amplasat n sud-estul oraului Mangalia, n
perimetrul satului 2 Mai, dndu-i-se numele antierul Naval 2 Mai Mangalia.
n anul 1984, antierul Naval 2 Mai, prin unirea cu antierul Naval
Constana, devine Fabrica de Construcii i Reparaii Nave 2 Mai Mangalia.
Din anul 1990, antierul devine societate pe aciuni.
n anul 1997, grupul Daewoo Heavy Industries Koreea a achiziionat 51%
din aciuni, restul de 49% fiind deinute n continuare de S.N. 2 Mai. Noua
denumire a societii devine S.C. DAEWOO - MANGALIA HEAVY
INDUSTRIES S.A. (D.M.H.I.). Deci, D.M.H.I. este o societate mixta intre
DAEWOO SHIPBUILDING & MARINE ENGINEERING CO., Ltd. din Coreea de Sud si
SANTIERUL NAVAL 2 MAI MANGALIA S.A. din Romania.
Domeniul produselor si serviciilor oferite de Companie cuprinde:
Proiectarea, fabricarea si livrarea de nave, inclusiv barje;
Proiectarea, realizarea si livrarea de platforme marine si structuri
metalice;
Reparatii nave.
Dotari:

181

 Suprafata Santierului este de 1000000 m2.

Un doc in trepte, echipat cu doua macarale portal de 480 tone fiecare, din
doua parti:
- una pentru constructii noi, cu lungimea de 304 m si latimea de 48 m;
- una pentru reparatii, cu lungimea de 322 m si latimea de 48 m.
Un doc pentru activitati de reparatii nave, cu lungimea de 360 m si
latimea de 60 m.
Ambele docuri sunt echipate cu macarale de 16, 50 si 120 tone.
Ateliere echipate cu tehnologie moderna.
Laboratoare pentru activitati de control nedistructiv, analize chimice si
teste mecanice.
Capitalul social al S.C. DMHI este de
306.148.320.000 lei
(echivalentul a 103.920.000 dolari la cursul de la data semnrii contractului),
mprit n 1.039.200 de aciuni nominative cu o valoare nominal de 294.600
lei.
2. Manualul calitii
Pentru a realiza in Companie Politica in domeniul calitatii, declarata de
catre Presedinte, se aplica Manualul Calitatii ca pe un standard, bazat, la randul lui,
pe cerintele standardul ISO 9001 referitoare la Sistemul de Management al
Calitatii.
Acest Manual defineste Sistemul de Management al Calitatii pentru
procesele de marketing, proiectare, aprovizionare, productie, montaj, inspectii,
teste, ambalare, livrare si service.
Obiectul de activitate al societii este s realizeze:
(a) Construirea de nave, reparaia de nave, dezmembrarea de nave;
(b) Construirea de instalaii marine i de uscat i structuri de oel;
(c) Fabricarea, asamblarea i comercializarea de maini i
echipamente, piese de schimb i componente aferente produselor de mai sus;
(d) Ingineria legat de produsele menionate mai sus
(inclusiv
proiectarea);
(e) Furnizarea de servicii de: aprovizionare, producie, asamblare,
comercializare, import, export si service la i dup vnzare pentru produsele de mai
sus, precum i importul i exportul oricror altor produse, inclusiv materii prime,
maini, echipamente, instalaii, dispozitive i alte asemenea strict legate de scopul
prezentat.
Pentru succesul n afaceri al noii societi, DHI (societatea-mam) ofer n
continuare asisten tehnic necesar, instruiete personalul i pune la dispoziie
know-how-ul aflat n proprietatea DHI.
De asemenea, DMHI are drept consultant n probleme de management i
funcionare tot pe societatea-mam DHI. Aceasta furnizeaz deci informaii despre
tehnici i servicii de management, alege persoanele calificate pentru a conduce
departamentele, recruteaz personalul calificat.
182

2.1. Analiza mediului intern

2.1.1. Organizarea S .C . DMHI
Managementul, administraia i controlul DMHI sunt
responsabilitatea Consiliului de Administraie. Acesta este format din 6
administratori: 3 din partea partenerului strin i 3 din partea S.N. 2 Mai.
Organigrama societii este prezentat in fig. 2.1:

President
Vicepresident

Engineering & Production

Unit

Management Unit

Quality Management Team

Production Planning
Division

Management Planning
Division

Indoor Division

Materials Division

Outdoor Division

NB Marketing & Contract

Management Division

Painting Division

Human Resources
Management & General
Affairs Division

Design Division

Shiprepair & Conversion

Division

Maintenance & Utility

Division

Fig. 2.1 - Organigrama S.C. DMHI S.A.

Preedintele Consiliului de Administraie este numit de DHI, dintre
administratorii desemnai de acesta. Vicepreedintele Consiliului de
Administraie este numit de S.N. 2 Mai.
Societatea are o echip executiv, compus din: Preedinte (desemnat
de DHI), Vicepreedinte Executiv (numit de S.N. 2 Mai) i mai muli
directori de departament. Preedintele este reprezentantul legal i directorul
general al DMHI i rspunde pentru controlul general i administrarea general
a societii, pentru operaiile i activitile departamentelor. Vicepreedintele
Executiv l ajut pe Preedinte n activitatea sa. Directorul Executiv al fiecrui
sector i eful fiecrui departament sunt numii de Preedinte prin consultare cu
Vicepreedintele i cu aprobarea Consiliului de Administraie; fiecare ef de
departament rspunde separat pentru activitatea departamentului i raporteaz
despre
aceasta
Preedintelui.

183

Dinamica numarului mediu de salariati este aratata in figura 2.2:

Evoluia num rului

m ediu de salariai

3500
3400

3407

3374

3324

3300
3332

3200
1998

3295

1999

2000

2001

2002

An i
N u m r m e d iu d e s a la r ia i

Fig. 2.2
Constatm o tendin de diminuare a numrului salariailor n scopul
creterii productivitii medii anuale.
2.1.2. Particularitatile procesului tehnologic (contractare - fabricare livrare)
Sistemul tehnic din antierul Daewoo Mangalia Heavy Industries, folosit n
procesul de contractare - fabricare - livrare a unei nave, poate fi mprit n dou etape
distincte; aceast mprire poate fi fcut folosind drept criteriu timpul dintre semnarea
contractului i livrarea navei.
I. Procesul de pregtire a fabricaiei.
Departamentele implicate n aceast prim etap sunt urmtoarele:
Departamentul New Building Marketing - are ca atribuii:
- studiul pieei n domeniul construciilor de nave;
- semnarea contractelor pentru construcii noi;
- controlul desfurrii contractelor;
- furnizarea de informaii cu privire la clauzele contractuale, lucrrile
suplimentare acceptate i orice alte modificri aprute n relaia cu
clientul.
Departamentul Production Planning and Engineering - are
un rol important n procesul de pregtire a fabricaiei; are mai multe direcii de
aciune, cum ar fi:
1. Examineaz ofertele pentru construirea de nave:
a) Analizeaz capacitatea antierului de a executa anumite oferte;
b) Analizeaz termenele de livrare pentru proiectele n negociere.
Rezultatele acestor analize se materializeaz ntr-o list de materiale
armator, cu termenele de livrare necesare i cu un program de fabricaie general
pentru proiectul respectiv; un exemplar din fiecare se transmite la New Building
Marketing.
2. ntocmete programul de fabricaie al noilor proiecte de construcii noi:
184

a) ntocmete programul de fabricaie pe termen lung al construciilor

noi;
b) ntocmete pentru fiecare proiect cap de serie, un grafic al etapelor
pregtitoare;
c) ntocmete graficul de producie pentru fiecare etap (planificarea
execuiei fiecrui proiect n parte, grafic de debitare pe 3 luni al proiectelor n
derulare, graficul de fabricaie pe 3 luni a seciilor plane, a seciilor curbe, graficul de
premontaj, graficul de vopsitorie pe 3 luni al superblocurilor, graficul de montaj al
blocurilor de tip reea, pentru fiecare proiect);
d) stabilete datele la care sunt necesare materialele, att cele de
aprovizionate de antier, ct i cele aprovizionate de client.
3. ntocmete documentele necesare desfurrii activitii de proiectare i de
producie.
Departamentul Proiectri:
- primete desenele de la armator;
- transmit ctre celelalte departamente informaii cu privire la
documentaia primit de la armator;
- analizeaz capacitatea de proiectare, transmit rezultate analizei i
stadiul proiectrii;
- verific, aprob i transmit Purchaising Order Requisition;
- emit desenele necesare produciei (desene de debitare, asamblare,
instalaii).
Departamentul Aprovizionare:
- ntocmete programul de aprovizionare cu materiale;
- informeaz departamentul planning dac termenul de aprovizionare nu
poate fi respectat pentru ajustarea termenului;
- confirm sosirea materialelor n antier.
II. Procesul efectiv de construcie a unei nave - debuteaz cu nceperea
debitrii, continu cu procesul de asamblare, armare a blocurilor, premontaj,
lansare din doc, lucrri la cheu i se finalizeaz cu livrarea navei.
Procesul de construcie a navei, utiliznd facilitile antierului, se poate
observa foarte clar din schema procesului tehnologic:

185

Depozit
Linie tratament (sablare - pasivizare)

Linie confecii panouri, secii si

subansamble din
oel pn la 60 t (debitare, sudur)

Linie pregtire i preparare suprafee la

interior i
exterior (sablare, sudur, vopsit n
totalitate)

Linie asamblare secii n bloc secii,

montaj echipamente (mecanic,
Asamblare bloc secii n docuri - finalizare
montaj
echipamente, finalizare ultimul strat de
vopsea

Un aspect important de semnalat este fenomenul de externalizare, adic n

cadrul procesului tehnologic, mai precis la sablare i vopsire, sunt angajate firme tere
care execut aceste activiti; astfel se explic cheltuielile semnificative cu lucrrile
i serviciile executate de teri, din contul de profit i pierdere.
2.1.3. Politica in domeniul calitatii a S .C . D .M .H .I . S .A .
Obiectivul angajatilor este de a face din Daewoo-Mangalia Heavy
Industries S.A unul dintre cele mai bune santiere de constructii si reparatii navale din
Europa.
Pentru atingerea acestui scop, Politica in domeniul Calitatii are in vedere
urmatoarele obiective:
1. Satisfacerea Clientilor externi prin furnizarea de produse si servicii
care le indeplinesc cerintele, precum si cerintele legale si a celor de reglementare
aplicabile. Se poate reusi aceasta facand bine ceea ce trebuie facut, de prima data si
de fiecare data.
2. Satisfacerea Clientilor interni prin furnizarea de produse si servicii de cea
mai buna calitate, in fiecare etapa a procesului de productie.
Toti membrii Companiei, trebuie sa se considere furnizori si clienti in
acelasi timp.
Toti angajatii trebuie sa fie primii controlori a ceea ce realizeaza.

186

Pentru a infaptui aceasta a fost necesara formarea unei noi atitudini in

ceea ce priveste calitatea, aceea ca oamenii fac calitatea. Fiecare angajat al
Companiei trebuie sa-si spuna: calitatea in D.M.H.I. incepe cu mine.
Presedintele Companiei este primul care procedeaza astfel.
3. Asigurarea unei inalte productivitati. Trebuie redus necesarul de timp de
lucru prin optimizarea operatiilor tehnologice.
4. Reducerea costurilor de productie prin eliminarea factorilor care
produc pierderi in procesul de productie si de asemenea reducerea cantitatii de
materiale consumabile. Se acorda o mai mare atentie intretinerii si folosirii
eficiente a sculelor si dispozitivelor in procesul de productie.
5. Asigurarea sigurantei locului de munca prin respectarea
regulamentului de protectie a muncii. S-a implementat curatenia la locurile de
munca si pastrarea acesteia. Prin aceasta se elimina factorul pericol de la locul de
munca.
Locul de munca a devenit o zona mai sigura.
6. Imbunatatirea continua a activitatii, bazata pe gasirea unor metode de
lucru mai sigure, mai usoare, mai rapide, mai corecte si mai eficiente, aceasta
printr-o participare pozitiva si colaborarea intre toti salariatii Companiei, pentru a
se simti mai bine la locurile de munca si a face Compania din ce in ce mai
competitiva.
Pentru indeplinirea acestei Politici s-a stabilit un Sistem de Management
al Calitatii, in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001: 2000 pentru toate
procesele de la marketing la service incluzand procesele de proiectare,
aprovizionare, productie, inspectii si teste, ambalare, livrare. Cerintele acestui
sistem sunt incluse in Manualul Calitatii, sustinut de proceduri de sistem si
instructiuni de lucru ce descriu in detaliu cum se aplica fiecare element al
sistemului.
Sistemul de Management al Calitatii stabilit este analizat in scopul
imbunatatirii continue a eficacitatii sale printr-o participare pozitiva a fiecarui
Departament in aria lui de activitate.
Top Managementul a numit pe Senior Managerul Quality Management
Team ca reprezentant al sau in toate problemele calitatii. El este responsabil
pentru mentinerea si imbunatatirea Sistemului de Management al Calitatii. El are
libertatea organizationala si autoritatea de a identifica problemele calitatii, a
recomanda si furniza solutii pentru aceste probleme si de a verifica
implementarea solutiilor si actiunilor corective initiate. El are de asemenea
autoritatea de a opri orice proces care nu este in conformitate cu cerintele
Sistemului de Management al Calitatii.
Directorii/Managerii
tuturor
Diviziilor/Departamentelor
au
responsabilitatea de a stabili si implementa obiectivele calitatii si masurile de
imbunatatire a calitatii astfel incat Politica in domeniul Calitatii si cerintele
Sistemului de Management al Calitatii sa fie intelese, implementate si mentinute la
toate nivelurile organizatiei.
187

In cazul unor neclaritati pe care acest Manual nu le poate rezolva,

decizia finala este responsabilitatea Presedintelui D.M.H.I.
Cerintele Sistemului de Management al Calitatii, in conformitate cu
standardul ISO 9001: 2000 sunt incluse in Manualul Calitatii.
MANAGEMENTUL CALITATII se implementeaza prin SISTEMUL CALITATII care
cuprinde:
- organizare
- proceduri
- procese si
- resurse
SISTEMUL DE ASIGURARE A CALITATII cuprinde
-

structura organizatorica
responsabilitatile
procedurile
activitatile si
capacitatile

2.2.Analiza economico -financiara

Folosind bilanturile anuale ale S.C. D.M.H.I. S.A. s-a analizat evolutia
principalilor indicatori economico-financiari ai organizatiei, dupa cum urmeaza:
a) Cifra de afaceri si valoarea productiei
Tabelul
- mil. lei -

2.1

Indicator 1999

2000

Cifra de
446.739
afaceri
Producia
exerciiul 725.058
ui

2001

2002

2003

2004

2005

1.035.285 1.406.245

1.828.118

2.193.742

2.413.116

2.654.428

1.066.776 1.443.463

1.732.156

1.905.371

2.000.640

2.100.672

188

Fig. 2.3
Evoluia cifrei de afaceri faa de producia exerciiului
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000

Cifra de afaceri
Producia exerciiului

500.000
0
1999 2000 2001 2002 2003

2004 2005

Ani

Se observ creterea susinut a cifrei de afaceri pe parcursul anilor

supui analizei, precum i a produciei exerciiului, dar mai ales faptul ca de la un an
la altul crete gradul de valorificare a produciei exerciiului.
b) Rezultatul din exploatare (contul de profit si pierderi) sunt aratate in
tabelul 2.2
Tabelul
- mil. lei Indicatori
Rezultatul exploatrii
Rezultatul brut al
exerciiului
Rezultatul net al
exerciiului

2.2
1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

-50.207 76.676 158.954 242.083 319.143 371.118 435.813

159.613 -89.121 26.712
159.613 -89.121 26.712

197.113 343.927 437.815 545.128

147.835 257.945 328.361 408.846

Constatm evoluia favorabil a rezultatelor, respectiv trecerea de la

pierdere la profit n anul 2000, precum i faptul c rezultatul exploatrii deine
ponderea
cea
mai
mare
n
rezultatul
brut.

189

Fig. 2.4
Evoluia principalelor forme de profit
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
-100.000

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

-200.000
Rezultatul exploatrii

Ani
Rezultatul brut al exerciiului

Rezultatul net al exerciiului

c) Situatia mijloacelor fixe sunt aratate in tabelul 2.3:

Tabelul
- mil. lei -

2.3

Indicator

1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Valoarea medie anual a
583.174 684.290 709.831 736.531 803.820 875.819 952.858
mijloacelor fixe
Valoarea medie anual a
mijloacelor fixe direct 349.904 437.946 532.373 558.073 618.073 688.073 765.112
productive

Evoluia valorii medii anuale a mijloacelor fixe i a celor direct

productive este prezentata in fig. 2.5:
Evoluia va lorii m e dii a nua le a m ijloa ce lor fix e
2005
2003
2001
1999
0

200.000

400.000

600.000

800.000

v aloarea medie anual a mijloac e f ix e direc t produc tiv e V

aloarea medie anual a mijloac elor f ix e

Fig. 2.5
190

1.000.000

d ) Situatia investitiilor este aratata in fig . 2 . 6 :

Fig. 2.6
E vo lu ia in ve stiiilo r

21,7

40

8,3

1,1

20
0
1998

1999

1,5

2000

2001

A ni
V a loa re a investiiilo r (m ilioa ne U S D )

n anul imediat urmtor achiziiei societii , efortul

investiional al partenerului coreean a fost destul de mare , in anii
urmtori reducndu -se simitor .
e ) Situatia activelor circulante este aratata in fig . 2 . 7 :
1.471.056
1.401.006
1.334.292
1.212.992
1.054.776

1.500.000

A c tive
c irc u la n te (m il.
le i)

1.000.000
542.943
500.000 332.614
0

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

An i
A c tiv e c irc u la n te

Fig. 2.7
Activele circulante au crescut aproape de dou ori, att n perioada
2000/1999, ct i n 2001/2000, dup care, pe baza msurilor adoptate s-a estimat
o cretere moderat a lor, care s nu o depeasc pe cea a cifrei de afaceri.
f)

Rentabilitatea

191

Evolutia ratelor de rentabilitate este aratata in fig. 2.8:

Evoluia ratelor de rentabilitate

50

35,4

40

29,8

30

23,03

20

7,6

-20

1999
-11,03 -10,1

34,5

9,71

5,4

0 -4,5
-10

26,8

14,53

10

30,5

41,4

12,8

10,6

-2,12
2000 -2,82 2001

2002

14,1

2003

2004

15,6
2005

Rata rentabilitii economice (%)

Rata rentabilitii financiare a capitalului propriu (%)
Rata rentabilitii financiare a capitalului permanent ()%

Fig. 2.8
Daca pana in anul 2000 societatea a lucrat in pierdere, dupa aceasta
data, ratele de rentabilitate au crescut permanent.
g ) Situatia capitalurilor disponibile
Dinamica evolutiei capitalurilor
diagrama din fig. 2.9:

este

prezentata

in

Evoluia capitalurilor aflate la dispoziia SC DMHI

3.000.000

1.413.706
1.093.035

2.500.000

1.306.313
985.158

1.342.482 1.382.967

1.108.368

2.000.000
1.500.000

1.283.254

1.165.602 1.246.087

822.928

658.277

831.488

130.182 276.107

326.880

276.880

216.880

176.880

136.880

2002

2003

2004

2005

1.000.000
500.000

1.089.433

0
1999

2000
Datorii

2001

Capital propriu

Capital permanent

Fig. 2.9
D upa cum rezulta din grafic pana in anul 2001, capitalurile disponibile
au fost in scadere (lucru explicabil prin investitiile efectuate de societate la
inceputul activitatii, dupa care se inregistreaza o crestere sistematica pana la
data analizata. Evident, datoriile au crescut pana in 2001 (din motivele
prezentate anterior) dupa care apare scaderea lor de la an la an.

192

Evolutia capitalului propriu, a datoriilor financiare pe termen mediu si

lung si a capitalului permanent este aratata in tabelul 2.4:
Tabelul
- mil. lei Indicatori
Datorii
Capital propriu
Capital permanent

2.4
1999
130.182
1.283.254
1.413.706

2000
276.107
822.928
1.093.035

2001
326.880
658.277
985.158

2002
276.880
831.488
1.108.368

2003
216.880
1.089.433
1.306.313

2004
176.880
1.165.602
1.342.482

2005
136.880
1.246.087
1.382.967

Se constat c pn n anul 2001, gradul de ndatorare a crescut

progresiv, atingndu-se un maxim. n acelai timp, s-a manifestat o diminuare a
capitalurilor proprii, datorat importantei pierderi a exerciiilor anterioare.
ncepnd cu anul 2002, se estimeaz o cretere a capitalurilor proprii i
permanente, ndeosebi pe seama creterii surselor proprii, respectiv a profitului.
2.3. Analiza mediului extern
2.3.1. Furnizorii S .C . D .M .H .I . S .A .
Principalii furnizori de materii prime si materiale ai S .C . D.M.H.I.
S.A. sunt :
Sidex Galai , pentru tabl naval ;
Hempel , pentru vopsea ;
Kiswel , pentru srm de suduri ;
Laminorul Brila , pentru profile ;
Petrotub Roman , pentru eav .
Se constata ca ponderea furnizorilor interni este maxima din punct de
vedere al tonajului si al valorii materialelor aprovizionate.
2.3.2. Produsele oferite la export
Practic intreaga productie a S.C. D.M.H.I. S.A. merge la export, ceea ce
face ca analiza sortimentului de produse sa fie facuta in corelatie cu mediul
extern.
Principalele tipuri de produse livrate de S.C. D.M.H.I. S.A. sunt reprezentate de:
(a) Corpuri de nav de dimensiuni medii i mari pentru Europa de Vest:
- Portcontainer 750 - 3.600 TEV;
- Transportoare produse chimice 45.000 tdw; Transportoare marf vrac 10.000 tdw.
(b) Nave complete de dimensiune medie pentru Europa de Vest:
- Portcontainer 750 TEV;
- Doc plutitor - 2.

193

2.3.3. Clientii
Cei mai importani clieni, cu o pondere nsemnat n cifra de afaceri a
firmei, sunt reprezentai n graficul din fig. 2.10:
Fig. 2.10
Structura cifrei de afaceri pe principalii clieni
12,70%
35,60%

14,70%

Grup Volharding Olanda

Sietas Flender Germania
Kleven Floro Norvegia
Metro Machine Line SUA

17,20%

Alii
20,80%

2.3.4. Concurenta
Concurenta pe piata constructiilor de nave este foarte puternica atat pe
plan intern cat si mai ales pe plan extern.
In Romania lucreaza pe aceasta piata: santierele navale din Constanta,
Galati, Oltenita, Giurgiu, Turnu Severin. Ele reprezinta cea mai serioasa
amenintare deoarece beneficiaza de aceleasi facilitati ca si
S.C. D.M.H.I.
S.A. : mana de lucru ieftina, materii prime relativ ieftine etc.
2.4. Concluzii
Din derularea acestui capital rezulta corelatii care servesc la intocmirea
analizei SWOT, prezentata in tabelul 2.5:

194

Tabelul 2 . 5
ANALIZA SWOT
Puncte tari (+)

Puncte slabe (-)

- Societatea este privatizata beneficiind de know-how-ul

societatii mama
- Cifra de afaceri este in
permanenta crestere
- Profitul
este
pe
linia
ascendenta - ca de altfel si
productivitatea muncii
- Investitiile facute pana in 2001
au dat roade
- Se lucreaza cu precadere
pentru export in Europa de
Vest
- Are implementat sistemul
calitatii cu toate consecintele
ce decurg de aici
- Se aprovizioneaza cu materii
prime si materiale romanesti,
cu precadere
Oportunitati

- Investitiile stagneaza
- O parte a materialelor folosite
in productie se aduc din
import la preturi ridicate (ex.
sarma de sudura)

- Are capacitatea tehnica si

tehnologica
de a mari
portofoliul de comenzi ceea ce
poate duce la nasterea mai
accentuata a cifrei de afaceri
- Va creea in viitor noi locuri de
munca

- Ramanerea in urma nivelului

tehnic mondial si pierderea
treptata a clientilor

Amenintari

3. Sistem de management
3.1. Implementarea sistemului de management al
calitatii (totale )
O organizatie serioasa cum este S.C. D.M.H.I. S.A. a implementat in
urma cu 7 ani sistemul de management al calitatii.

195

3.1.1. Motivatia implementarii

Adoptarea unui sistem de management al calitatii (totale) este o decizie
strategica a unei organizatii, decizie de mare importanta, care este determinata de
o serie de factori,dintre care se mentioneaza:
- presiunea clientilor;
- cerinte contractuale;
- cerinte ale unor organisme de reglementare in anumite domenii (cel al
constructiilor industriale, al constructiilor de masini etc.);
- dorinta de patrundere pe noi piete de desfacere;
- dorinta de a realiza o departajare fata de concurenta;
- intentia conducerii de a imbunatatii calitatea;
- simplificarea auditurilor de monitorizare etc.
Implementarea unui sistem de calitate intr-o organizatie nu determina in
mod automat realizarea unor produse/servicii de calitate, ci asigura doar
premizele realizarii constante a unor produse/servicii conforme cu anumite
cerinte. Crearea sistemului, inseamna tinerea sub control a intregii activitati,
asigurand consecventa si coerenta, disciplina si rigoare.
Astfel managementul are posibilitatea de a cunoaste in mod operativ
starea sistemului, de a depista problemele dificile, de a le rezolva si a activa
continuu sistemul calitatii.
Implementarea corecta a sistemului calitatii poate aduce organizatiei
urmatoarele avantaje:
- cresterea productivitatii si eficientei;
- reducerea greselilor si in consecinta a pierderilor; reducerea costurilor, cresterea profiturilor;
- cresterea motivarii si angajarii salariatilor;
- cresterea competitivitatii;
- satisfactia clientilor, ce poate duce la largirea pietei de desfacere etc.
In scopul uniformizarii si pentru a usura activitatile de certificare,
supraveghere si auditare privind sistemele de calitate, standardele ISO prezinta
trei modele distincte ale sistemului calitatii, dupa cum urmeaza:
ISO 9001 - model pentru asigurarea
cercetare - dezvoltare;
ISO 9002 - model pentru asigurarea
productie, montaj si service;
ISO 9003 - model pentru asigurarea
inspectie si incercare finala.
Implementarea unui sistem de calitate
ridicata de reproducere a tuturor proceselor, ceea
mentinerea nivelului de calitate.
196

calitatii in activitatea de
calitatii in activitatile de
calitatii in activitatile de
da organizatiei o capacitate
ce va avea ca efect cel putin

3.1.2. Etapele implementarii sistemului calitatii

Pentru implementarea unui sistem al calitatii documentat intr-o
organizatie, se parcurg urmatoarele etape:
a) Alegerea si dezvoltarea sistemului calitatii, adecvat organizatiei in
cauza, conform unuia din standardele ISO seria 9000.
b) Evaluarea documentatiei sistemului calitatii: manualul calitatii,
procedurile, documentele calitatii (instructiuni de lucru, documente de
inregistrare si mentinere a sistemului calitatii)
c) Instruirea personalului organizatiei, implicat in realizarea calitatii
produselor/serviciilor, pentru a se asigura:
- familiarizarea cu procedurile si documentele calitatii;
- constientizarea necesitatii de perfectionare continua;
- cunoasterea responsabilitatilor individuale in domeniul calitatii.
Simpla afirmatie a producatorului ca foloseste un sistem de asigurare a
calitatii nu reprezinta o garantie obiectiva pentru un cumparator. In consecinta
in ultimii ani a crescut permanent importanta practicii de certificare a
functionalitatii sistemului de asigurare a calitatii prin intermediul unei autoritati
de auditare neutre (acreditata de forurile competente), atat fata de producator cat
si fata de cumparator. Din acest motiv implementarea sistemului de calitate se
poate considera terminata dupa parcurgerea urmatoarelor etape suplimentare:
d) Evaluarea functionalitatii sistemului de calitate prin auditare, care se
face la cel putin 6 luni de la aplicare;
e) Acordarea certificatului si supravegherea respectarii conditiilor
certificarii.
3.2. Intocmirea Manualului Calitatii
3.2.1. Sistemul de Management al Calitatii
3.2.1.1. Cerinte generale
Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. are stabilit, documentat,
implementat si mentinut un Sistem de Management al Calitatii in conformitate cu
cerintele standardului ISO 9001:2000. Procesele Sistemului de Management al
Calitatii sunt monitorizate, masurate si analizate astfel incat sa imbunatateasca
continuu eficacitatea intregului sistem.
D.M.H.I. conduce eficace toate procesele care afecteaza conformitatea produsului
inclusiv orice proces din afara organizatiei in conformitate cu cerintele cuprinse in
acest Manual.
Pentru aceasta D.M.H.I.:
a) identifica procesele necesare Sistemului de Management al Calitatii si
aplicarea lor in intreaga organizatie;
D.M.H.I. a externalizat controlul nedistructiv, verificarea, monitorizarea si
masurarea dispozitivelor, testele mecanice si analizele chimice.
197

D.M.H.I. tine sub control aceste procese in baza unor proceduri documentate.
b) determina succesiunea si interactiunea acestor procese;
c) determina criteriile si metodele necesare pentru a se asigura ca atat
operarea cat si controlul acestor procese sunt eficace;
d) se asigura de disponibilitatea resurselor si informatiilor necesare pentru
operarea si monitorizarea acestor procese;
e) monitorizeaza, masoara si analizeaza aceste procese;
f) implementeaza actiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate
si imbunatatirea continua a acestor procese.
3.2.1.2. Documentatia Sistemului de Management al
Calitatii
D.M.H.I. are stabilite si mentinute urmatoarele pentru a se asigura ca
Sistemul de Management al Calitatii este implementat si operational plecand de la
marketing pina la service, inclusiv proiectare, aprovizionare, productie, inspectie,
testare, ambalare, instalare si livrare:
a) politica in domeniul calitatii si obiectivele calitatii;
b) Manualul Calitatii;
c) proceduri documentate cerute in prezentul Standard International;
d) documentele necesare organizatiei pentru a se asigura de
planificarea, operarea si controlul eficace ale proceselor sale;
e) inregistrari cerute de prezentul Standard International.
Documentatia poate fi in orice forma sau pe orice mediu suport.
3.2.2. Manualul Calitatii
Domeniul Sistemului de Management al Calitatii din D.M.H.I. este definit
in capitolul III al acestui manual iar elaborarea, aprobarea, difuzarea, revizia si
administrarea Manualului Calitatii este controlata in conformitate cu capitolul V.
3.2.2.1. Controlul Documentelor
Pentru analiza, aprobarea, distributia, pastrarea, retragerea si distrugerea
documentelor Sistemului de Management al Calitatii, D.M.H.I. are stabilite si
mentine proceduri documentate.
3.2.2.2. Aprobare , emitere
Documentele sunt analizate si aprobate, inainte de emitere, in ceea ce
priveste adecvarea acestora, si sunt analizate, actualizate daca este cazul si
reaprobate de catre personal autorizat.
Distributia documentelor se face in mod controlat.
3.2.2.3. Mentinere sub control
Documentele sunt pastrate si mentinute, in conformitate cu procedurile
stabilite pentru a se asigura ca ele raman lizibile si identificabile cu usurinta.
Documentele de provenienta externa sunt tinute sub control pentru a
identifica emitentul, stadiul reviziilor, iar distribuirea lor se face controlat.
Modificarile si stadiul revizuirii curente a documentelor sunt
identificate. Departamentele mentin liste de referinta sau inregistrari echivalente
198

care identifica stadiul reviziei documentelor in vederea prevenirii utilizarii

neintentionate a documentelor perimate sau anulate.
Editiile valabile ale documentelor sunt distribuite tuturor
departamentelor implicate.
Documentele perimate sau anulate sunt retrase prompt din toate
punctele de difuzare si/sau utilizare sau sunt marcate corespunzator de catre
departamentele destinatare.
Documentele perimate sau anulate pot fi pastrate pentru orice alt scop
daca sunt marcate clar pentru evitarea utilizarii necorespunzatoare.
Modificarile in documente sunt analizate si actualizate de catre aceleasi
functii / organizatii care au analizat si aprobat emiterea documentului daca nu
este specificat altfel. Natura schimbarilor trebuie sa fie evidentiata in vederea
unei usoare identificari.
Modificarile in documente sunt identificate in stadiul reviziilor si sunt
distribuite departamentelor implicate in vederea implementarii lor.
3.2.2.4. Controlul inregistrarilor
Sunt stabilite si mentinute proceduri documentate, la nivel de
departamente, pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regasirea, durata de
pastrare si eliminarea inregistrarilor.
Inregistrarile calitatii sunt mentinute pentru a furniza dovezi ale
conformitatii cu cerintele si a functionarii eficace a Sistemului de Management al
Calitatii.
Inregistrarile calitatii sunt pastrate pe suport de hartie, suport electronic
sau alte tipuri de suport.
Inregistrarile calitatii sunt arhivate si pastrate astfel incat sa ramana
lizibile, identificabile si regasibile cu usurinta, in amenajari care asigura un
mediu adecvat, pentru prevenirea deteriorarii, distrugerii sau a pierderii lor.
In cazul inregistrarilor calitatii controlate de un sistem computerizat,
sunt stabilite si implementate metode care sa previna deteriorarea, distrugerea
sau pierderea lor.
Perioada de pastrare pentru fiecare tip de inregistrare a calitatii se
stabileste si se inregistreaza de catre departamente, conform procedurilor
proprii.
La terminarea perioadei de pastrare, inregistrarile calitatii pot fi
distruse sub supravegherea responsabilului cu pastrarea lor.
Atunci cand s-a convenit prin contract, inregistrarile calitatii sunt puse la
dispozitia Clientului.
3.2.3. Responsabilitatea Managementului
3.2.3.1. Angajamentul Managementului
Top Managementul (numit in continuare Presedinte) stabileste, mentine si
dezvolta un Sistem de Management al Calitatii in conformitate cu obiectivele
companiei pentru continua imbunatatire a eficacitatii sale si obtinerea satisfactiei
clientilor.
199

Pentru aceasta Presedintele efectueaza urmatoarele activitati:

a) Comunica in cadrul organizatiei importanta satisfacerii cerintelor
clientilor, a cerintelor legale si a celor de reglementare;
b) Stabileste politica in domeniul calitatii;
c) Asigura cadrul pentru stabilirea obiectivelor calitatii;
d) Conduce analizele efectuate de management;
e) Asigura disponibilitatea resurselor.
3.2.3.2. Orientarea catre client
Presedintele se asigura ca cerintele si asteptarile clientului (reclamatiile si
sugestiile acestuia, etc.) precum si cerintele legale si de reglementare sunt
identificate si analizeaza daca aceste cerinte sunt satisfacute in scopul cresterii
satisfactiei clientului.
3.2.3.3. Politica in domeniul calitatii
Presedintele stabileste politica in domeniul calitatii adecvata scopului
D.M.H.I., care include angajamentul sau pentru satisfacerea cerintelor si pentru
imbunatatirea continua a eficacitatii Sistemului de Management al Calitatii, si
care asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii.
Politica in domeniul calitatii este specificata in Manualul Calitatii si este
comunicata, inteleasa si implementata in cadrul organizatiei.
Politica in domeniul calitatii va fi analizata pentru adecvarea ei continua,
iar atunci cand apar modificari in Sistemul de Management al Calitatii acestea vor fi
introduse in politica, dupa analizarea oportunitatii introducerii lor .
3.2.3.4. Planificare
Obiectivele calitatii
Directorii/managerii fiecarei divizii/departament stabilesc obiectivele
calitatii, inclusiv acelea necesare pentru indeplinirea cerintelor referitoare la
produs. Ei isi desfasoara activitatea astfel incat obiectivele calitatii stabilite sa fie
realizate.
Obiectivele calitatii sunt masurabile si in concordanta cu politica in
domeniul calitatii si pot include urmatoarele:
a) un proces individual pentru imbunatatirea Sistemului de Management al
Calitatii;
b) o organizare eficienta a oamenilor si resurselor materiale, ca element
pentru cresterea productivitatii;
c) calitatea produsului, controlul numarului de defecte si micsorarea lor;
d) cota reclamatiilor, ponderea clientilor fideli, evolutia cotei de piata,
timpii de reactie, respectarea termenelor.
Directorii/managerii de divizii/departamente comunica membrilor din
cadrul propriei divizii/ departament obiectivele care trebuie realizate.
Directorii/managerii din cadrul fiecarei divizii/departament analizeaza
periodic realizarea obiectivelor calitatii.
Planificarea Sistemului de Management al Calitatii
(1) Generalitati
200

D.M.H.I. identifica resursele si procesele necesare si efectueaza

planificarea Sistemului de Management al Calitatii in scopul indeplinirii
cerintelor specificate in capitolul 1.1. precum si a obiectivelor calitatii.
Planificarea calitatii este stabilita de reprezentantul managementului si
persoanele responsabile din departamentele implicate si poate include orice
activitate definita in Manualul Calitatii in scopul realizarii obiectivelor calitatii si
cerintelor Sistemului de Management al Calitatii.
Planificarea calitatii include metode detaliate pentru continua imbunatatire a
Sistemului de Management al Calitatii. Oportunitatea, adecvarea si eficacitatea
planificarii Sistemului de Management al Calitatii este analizata in cadrul
analizelor de management.
Atunci cand sunt planificate si implementate schimbari ale Sistemului de
Management al Calitatii, aceste schimbari trebuie sa fie in concordanta cu
cerintele standardului ISO 9001:2000.
In cazul unor proiecte specifice, sunt intocmite si aplicate planuri ale
calitatii care includ cerintele clientului si cerintele legale si de reglementare.
(2) Structura Sistemului de Management al Calitatii
Compania dezvolta un sistem documentat, pe baza cerintelor standardului
ISO 9001, care sta la baza activitatilor desfasurate. Structura Sistemului de
Management al Calitatii este alcatuita din urmatoarele 3 nivele, dar nu se limiteaza
la acestea.
a) Manualul Calitatii (Nivel I)
Este documentul de baza care defineste in general Sistemul de
Management al Calitatii, responsabilitatile si practicile referitoare la acesta, in
scopul desfasurarii activitatilor legate de politica in domeniul calitatii si
managementul calitatii.
b) Procedurile de Sistem (Nivel II)
Procedurile stabilesc modul de realizare a Politicii Calitatii declarate in
Manualul Calitatii. Definesc interfetele dintre diferite functii ale organizatiei.
Procedurile stabilesc responsabilitatile si prezinta modul de realizare de
catre Companie a activitatilor de management al calitatii pentru fiecare proces,
conform cerintelor standardului ISO 9001.
c) Proceduri administrative, instructiuni de lucru si standarde (Nivel III)
Documente care descriu detaliat metode tehnice, decizii, standarde in
scopul desfasurarii eficace a fiecarui proces al activitatii de management a calitatii.
Inregistrarile si formularele dovedesc functionarea efectiva a
Sistemului de Management al Calitatii.
3.2.3.5. Responsabilitate , autoritate si comunicare
Presedintele decide structura optima de organizare a companiei si resursele
necesare astfel incat Sistemul de Management al Calitatii sa poata fi implementat
eficace. De asemenea aloca responsabilitatile si autoritatile adecvate pentru fiecare unitate
functionala pentru ca acestea sa-si desfasoare eficace activitatea.
201

Responsabilitate si autoritate
Intreg personalul companiei, inclusiv Presedintele si reprezentantul
managementului au stabilite responsabilitati si autoritati pentru a-si indeplini
indatoririle in prezentul manual si in fisele postului care sunt pastrate la unitatile
functionale.
(1) Presedinte
Stabileste politica in domeniul calitatii si nivelul final al obiectivelor
calitatii.
Asigura disponibilitatea resurselor, inclusiv structura de organizare
corespunzatoare pentru indeplinirea politicii in domeniul calitatii si a obiectivelor
calitatii.
Se asigura ca Sistemul de Management al Calitatii este coresponzator,
adecvat si eficace prin analizele de management periodice.
Numeste un membru din management ca reprezentant al sau, care in afara altor
responsabilitati, are si responsabilitatea pentru Sistemului de Management al Calitatii si
pentru verificarea functionarii sistemului.
Se asigura ca cerintele clientului sunt identificate si satisfacute.
Planifica Sistemul de Management al Calitatii.
Se asigura ca sunt stabilite procesele adecvate de comunicare.
(2) Directorul Management Unit este responsabil pentru:
Controlul activitatilor Management Planning Division, Materials
Division, New Building Marketing & Contract Management Division, Human
Resources Management & General Affairs Division, Maintenance & Utility
Division si Quality Management Team.
Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.
(2.1) Senior Managerul Quality Management Team
Ca reprezentant al managementului este responsabil pentru:
A se asigura ca procesele necesare Sistemului de Management al
Calitatii sunt stabilite, implementate si mentinute.
A raporta Presedintelui despre functionarea Sistemului de Management al
Calitatii si despre orice necesitate de imbunatatire.
A se asigura ca este promovata in cadrul organizatiei constientizarea
referitoare la cerintele clientului.
Asigurarea relatiei cu parti externe in chestiuni legate de Sistemul de
Management al Calitatii.
Alte responsabilitati legate de activitatea Quality Management Team:
Stabilirea si mentinerea standardelor calitatii;
Stabilirea si implementarea Planului de Inspectie;
Identificarea problemelor referitoare la calitate si recomandarea sau
furnizarea de solutii;
Verificarea implementarii solutiilor;
202

 Initierea actiunilor corective si preventive si confirmarea realizarii lor.

Planificarea si realizarea auditurilor interne.
Controlul activitatilor referitoare la: testele nedistructive, fizice si
chimice si controlul echipamentelor de masurare si monitorizare.
Dezvoltarea tehnologiilor de sudare.
Tinerea sub control a calificarii sudorilor.
El are libertatea organizatorica si autoritatea de a opri orice operatie sau
proces, daca este necesar.
(2.2) Senior Managerul Human Resource Management &
General Affairs Division este responsabil pentru:
Managementul de personal.
Recrutare personal.
Relatii de munca.
Stabilirea si realizarea sistemul de instruire si educare la nivelul intregii
organizatii, precum si a planurilor de instruire si educare pe termen lung.
Evaluarea instruirilor efectuate si controlul rezultatelor acestor instruiri.
Activitatea de relatii publice si protocol.
Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.
(2.3) Directorul New Building Marketing & Contract Management
Division este responsabil pentru:
Analiza, negocierea si finalizarea contractelor.
Urmarirea realizarii contractelor in conformitate cu cerintele
specificate.
Analiza, negocierea si controlul modificarilor la contract.
Relatia cu clientul.
Service-ul dupa livrare.
Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.
(2.4) Materials Division Director este responsabil pentru:
Aprovizionarea cu materiale si echipamente conform cu cerintele
specificate;
Evaluarea si reevaluarea furnizorilor;
Controlul inspectiei la receptie/sursa a materialelor si
echipamentelor aprovizionate;
Controlul manipularii si depozitarii materialelor si echipamentelor
aprovizionate si a materialelor clientului;
Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

203

(2.5) Senior Managerul

este responsabil pentru:

Maintenance

&

Utility

Division

Administrarea infrastructurii, asigurarea infrastructurii potrivite in

concordanta cu planul stabilit si previnirea deteriorarii sau distrugerii ei prin
activitati de imbunatatire, reparatii, mentenanta si verificari.
Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.
(2.6) Directorul Management Planning Division este responsabil
pentru:
Administrarea investitiilor, stabilirea planului anual de investitii, la
nivelul companiei, dupa analiza propunerilor de obiective de investitii legate de
infrastructura si alocarea resurselor pentru asigurarea si mentinerea infrastructurii in
concordanta cu planul de investitii.
Evaluarea si reevaluarea subcontractorilor care lucreaza in interiorul si
exteriorul organizatiei.
Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.
(3) Directorul Engineering & Production Unit este responsabil pentru:
Controlul activitatilor Production Planning Division, Indoor Division,
Outdoor Division, Painting Division, Design Division.
Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.
(3.1) Directorul Design Division este responsabil pentru:
Procesul de proiectare.
Intocmirea specificatiilor de aprovizionare.
Analiza, din punct de vedere tehnic a ofertelor pentru proiecte noi si
prezentarea de propuneri.
Legatura cu reprezentantul clientului in probleme referitoare la
proiectarea si realizarea produsului.
Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.
(3.2) Directorul Production Planning Division este responsabil pentru:
Analiza ofertelor pentru proiecte noi si prezentarea de propuneri,
excluzand partea tehnica;
Intocmirea programelor de productie pentru constructii noi;
Planificarea executarii proiectului;
Relatia cu reprezentantul clientului referitor la reclamatiile acestuia pe
perioada realizarii produsului;
Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.
(3.3) Directorii diviziilor de productie sunt responsabili pentru:
204

 Planificarea, coordonarea si controlul activitatilor de productie;

Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.
(3.4) Directorul Shiprepair & Conversion Division este responsabil
pentru:
Analiza, negocierea si finalizarea contractelor de reparatii nave.
Urmarirea realizarii contractelor in conformitate cu cerintele
specificate.
Analiza, negocierea si controlul modificarilor la contract.
Relatia cu clientul.
Service-ul dupa livrare.
Intocmirea programelor de productie pentru reparatii nave.
Planificarea, coordonarea si controlul activitatilor de reparatii nave.
Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.
Comunicarea interna
Pentru comunicarea in cadrul companiei a politicii in domeniul calitatii,
cerintelor, obiectivelor calitatii, realizarilor si a altor activitati necesare, D.M.H.I. are
stabilit un proces eficace prin meetinguri, raportari, sistemul computerizat, ziare, email, site-uri web, etc.
D.M.H.I. se asigura ca exista comunicare suficienta, intre diferitele
niveluri si functii, in ceea ce priveste eficacitatea Sistemului de Management al
Calitatii prin meetinguri, raportari, sistemul computerizat, ziare, e-mail, site-uri
web, etc.
3.2.4. Managementul Resurselor
3.2.4.1. Asigurarea resurselor
D.M.H.I. determina si asigura resursele umane, infrastructura
si mediul de lucru necesare pentru a implementa si mentine
Sistemul de Management al Calitatii si pentru imbunatatirea
continua a eficacitatii sale, pentru a creste satisfactia clientului
prin indeplinirea cerintelor.
3.2.4.2. Resurse umane
Personalul care efectueaza activitati care influenteaza calitatea produsului
trebuie sa fie competent din punct de vedere al studiilor, instruirii, abilitatii si al
experientei adecvate.
D.M.H.I. identifica necesitatile de instruire si asigura instruirea pentru a
satisface aceste nevoi.
Competenta, constientizare, instruire
Managerul fiecarui departament identifica competenta si necesitatile de
instruire pentru personalul care desfasoara activitati care influenteaza calitatea
produsului, si stabileste planul de instruire.
Education & Training Team stabileste planul anual de instruire pentru
personalul companiei, in baza necesitatilor de instruire identificate de fiecare
departament, si organizeaza aceste instruiri.
205

Instruirile sunt efectuate la divizii sau departamente in functie de continut si

necesitati.
Atunci cand sunt introduse tehnologii, echipamente, unelte noi, sau cand
apar modificari in proceduri, standarde, etc, se efectueaza instruiri suplimentare.
Personalul care executa activitati de proiectare, control sau procese
speciale se instruiesc si califica in conformitate cu proceduri documentate.
Calificarea lor se reevalueaza periodic.
Rezultatele instruirilor efectuate in conformitate cu planificarea anuala
sunt evaluate.
Eficacitatea instruirilor efectuate in conformitate cu planul anual de
instruire este evaluata utilizand, dupa caz urmatoarele metode: teste scrise, probe
practice, chestionare, rapoarte, observatii, intrebari, etc.
In sedintele de ban meeting managerul fiecarui departament se asigura ca
personalul din subordine este constient de relevanta si importanta activitatii sale si de
modul in care el contribuie la realizarea obiectivelor calitatii.
Inregistrarile adecvate referitoare la studii, instruire, abilitati si experienta
sunt mentinute in conformitate cu procedurile aplicabile.
3.2.4.3. Infrastructura
D.M.H.I. identifica, asigura si mentine infrastructura de care are nevoie,
pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului astfel:
a) cladiri, spatiul de lucru si utilitati asociate;
b) echipament pentru procese (atat hardware cat si software);
c) servicii suport (cum sunt cele de transport sau de comunicare).
Divizia Management Planning, care administreaza investitiile,
stabileste procedura de investitii, la nivelul companiei, dupa analiza
propunerilor de obiective de investitii legate de infrastructura si aloca resurse
pentru asigurarea si mentinerea infrastructurii in concordanta cu planul de
investitii.
Diviziile Maintenance & Utility, Human Resource Management &
General Affairs si Design (IT Team) care administreaza infrastructura, asigura
infrastructura potrivita in concordanta cu procedura stabilita. Previn deteriorarea
sau distrugerea ei prin activitati de imbunatatire, reparatii, mentenanta si verificari.
3.2.4.4. Mediul de lucru
Pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului, D.M.H.I. determina si
conduce mediul de lucru necesar.
Mediul de lucru si produsul pot fi afectate de elemente cum ar fi
securitatea muncii, temperatura, umiditatea, poluarea si sunt controlate, acolo
unde este necesar, in concordanta cu proceduri documentate.
3.2.5. Realizarea Produsului
3.2.5.1. Planificarea realizarii produsului
D.M.H.I. planifica si dezvolta procesele necesare pentru realizarea
produsului: marketing, proiectarea, aprovizionarea, productia, verificarea
dispozitivelor de masurare si monitorizare. Planificarea realizarii produsului
206

concorda cu cerintele pentru celelalte procese ale Sistemului de Management al

Calitatii.
In cadrul planificarii realizarii produsului, D.M.H.I. identifica
urmatoarele:
a) obiectivele calitatii si cerintele pentru produs;
b) necesitatea de a stabili procesele, documentele si de a aloca resurse
specifice produsului;
c) activitatile pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspectia si
incercarea produsului precum si criteriile de acceptare ale produsului;
d) inregistrarile necesare pentru a furniza dovezi ca procesele de realizare si
produsul rezultat satisfac cerintele.
Activitatile care influenteaza calitatea produsului sunt planificate de catre
departamente specializate din cadrul Companiei.
Acestea includ:
a) proiectarea produsului efectuata de departamentele de proiectare;
b) inspectia efectuata de Quality Management Team pe baza Planului de
Inspectie;
c) intretinerea utilajelor si echipamentelor;
d) controlul dispozitivelor de monitorizare si masurare;
e) planificarea productiei: NB Program, Master schedule, Dry Dock
schedule, 3 Month/ Monthly/ Weekly schedules.
Atunci cand realizarea proceselor Sistemului de Management al Calitatii,
inclusiv procesele de realizare a produsului, pentru un produs specific este ceruta
prin contract, este pregatit si controlat planul calitatii care specifica cerintele pentru
produs.
Structura documentatiei si formularele utilizate pentru realizarea
produsului sunt in general in concordanta cu capitolul Planificarea SMC din acest
manual.
3.2.5.2. Procese referitoare la relatia cu clientul
Departamentele NB Marketing & Contract Management, Ship Repair &
Conversion stabilesc si mentin proceduri documentate pentru a se asigura ca
cerintele clientului sunt identificate si analizate.
I. Determinarea cerintelor referitoare la produs
Departamentele Marketing identifica urmatoarele cerinte referitoare la
produs dupa primirea informatiilor de baza ale proiectului:
a) cerintele specificate de catre client, inclusiv cerintele referitoare la
activitatile de livrare si post-livrare;
b) cerintele nespecificate de catre client dar necesare pentru utilizarea
specificata sau intentionata, atunci cand este cunoscuta;
c) cerintele legale si de reglementare referitoare la produs;
d) orice alte cerinte suplimentare identificate de catre organizatie. II.
Analiza cerintelor referitoare la produs
Inaintea acceptarii, fiecare contract este analizat de companie pentru a se
asigura ca:
207

a) cerintele referitoare la produs sunt clare si corect definite;

b) cerintele din contract sau comanda care difera de cele exprimate
anterior sunt rezolvate;
c) D.M.H.I. are capabilitatea de a satisface aceste cerinte.
Directorul NB Marketing & Contract Management Division si Directorul
Ship Repair & Conversion Division primesc, inregistreaza si analizeaza toate
cererile de oferta.
Inaintea prezentarii unei oferte sau a acceptarii unui contract/comanda,
aceasta este analizata de departamentele implicate pentru a identifica toate
problemele pe care le ridica realizarea cerintelor specificate.
In cadrul analizei se considera urmatoarele: politica de marketing a
Companiei, standardul propriu al calitatii, specificatiile anexa la contract,
problemele tehnice, capacitatea si capabilitatea proprie de proiectare si productie,
problemele juridice si comerciale ce conditioneaza realizarea contractului.
Atunci cand clientul nu furnizeaza nici o declaratie documentata a
cerintelor, cerintele clientului sunt analizate corespunzator si sunt incorporate in
contract de comun acord cu clientul.
Dupa semnarea contractului intre D.M.H.I. si client toate informatiile
necesare sunt difuzate departamentelor implicate.
Modificarea unui contract, inainte sau in timpul realizarii, se accepta
numai dupa o analiza similara cu a contractului initial. Directorul NB Marketing &
Contract Management Division si Directorul Ship Repair & Conversion Division
sunt responsabili de difuzarea modificarilor acceptate, catre compartimentele
implicate.
Inregistrarile rezultatelor analizelor contractului si ale actiunilor aparute in urma
analizei sunt mentinute.
III. Comunicarea cu clientul
DMHI identifica si implementeaza modalitati eficace pentru comunicarea cu
clientii in legatura cu:
a) informatiile despre produs;
b) tratarea cererilor de oferta, a contractelor sau comenzilor inclusiv
amendamentele la acestea si
c) feedback-ul de la client inclusiv reclamatiile de la client.
3.2.5.3. Proiectare
Divizia Proiectare (Design) stabileste proceduri documentate pentru
procesul de proiectare in vederea satisfacerii cerintelor specificate in contract, a
regulilor si reglementarilor aplicabile.
I. Planificarea proiectarii
Directorul Diviziei Proiectare este responsabil de planificarea si controlul
proiectarii produsului pentru fiecare etapa de proiectare.
Planificarea include urmatoarele:

208

a) etapele proiectarii;
b) analiza, verificarea si validarea care sunt adecvate fiecarei etape de
proiectare.
c) responsabilitatile si autoritatea pentru proiectare
Este stabilita o procedura documentata de control a calificarii personalului
care efectueaza activitati de proiectare.
Inregistrarile calificarii personalului care efectueaza activitati de
proiectare sunt periodic actualizate si mentinute.
Interfetele organizatorice si tehnice dintre diferitele grupuri implicate in
procesul de proiectare sunt definite pentru a se asigura o comunicare eficace si o
desemnare clara a responsabilitatilor iar informatiile necesare sunt documentate si
analizate impreuna cu departamentele implicate.
Planificarea proiectarii este actualizata dupa cum este cazul, pe masura ce
proiectarea evolueaza.
II. Date de intrare ale proiectarii
Divizia Proiectare determina si documenteaza datele de intrare legate de
cerintele referitoare la produs incluzand: cerintele legale si de reglementare
aplicabile, rezultatul analizelor contractului privind parametrii de functionare si
performanta, conditiile de operare, materialele, tehnologia de fabricatie, instalarea,
mentenanta, siguranta, informatiile derivate din proiecte similare anterioare si alte
cerinte esentiale pentru proiectare si dezvoltare.
Aceste date de intrare sunt analizate pentru a stabili daca sunt adecvate.
Orice ambiguitate, lipsa sau neintelegere este clarificata cu Clientul pentru a sti clar ce
trebuie proiectat si cum trebuie verificat pentru a fi acceptat.
III. Date de iesire ale proiectarii
Datele de iesire ale proiectarii sunt analizate si aprobate de personal
calificat inainte de difuzare.
Datele de iesire ale proiectarii sunt furnizate sub forma de desene,
specificatii de aprovizionare, etc. care permit verificarea in raport cu datele de
intrare ale proiectarii.
Datele de iesire ale proiectarii trebuie sa:
a) indeplineasca cerintele cuprinse in datele de intrare ale proiectarii si
dezvoltarii;
b) furnizeze informatii corespunzatoare referitoare la aprovizionare,
productie si service;
c) contina sau sa faca referire la criterii de acceptare a produsului;
d) defineasca caracteristicile produsului care sunt esentiale pentru utilizarea
sigura si corecta a acestuia.
IV. Analiza proiectarii
In diferite etape ale proiectarii personalul calificat efectueaza analize
sistematice ale rezultatelor proiectarii pentru:

209

a) a evalua capabilitatea rezultatelor proiectarii de a satisface cerintele;

b) a identifica orice problema si a propune actiunile corective necesare.
La fiecare analiza participa reprezentantii tuturor functiilor implicate in etapa de
proiectare respectiva.
Inregistrarile rezultatelor analizelor si ale oricaror actiuni necesare sunt
mentinute.
V. Verificarea proiectarii
In etapele de proiectare departamentele de proiectare verifica daca datele de
iesire ale proiectului au satisfacut cerintele cuprinse in datele de intrare ale
proiectarii pentru etapa respectiva.
Verificarea are in vedere diferite tehnici, cum ar fi: calcule alternative;
- incercari si teste;
- compararea proiectului nou cu un proiect similar, verificat in practica; analiza proiectarii, in general.
Inregistrari ale rezultatelor verificarii si ale oricaror actiuni necesare sunt
mentinute.
VI. Validarea proiectarii
Validarea proiectului are loc, in general, dupa finalizarea produsului,
pentru a se asigura ca produsul rezultat este capabil sa satisfaca cerintele de
utilizare specificate in contract.
Validarea se poate realiza prin teste pe model sau prin probele de cheu si
mare efectuate de nava finalizata, in conditii de operare definite, sau in etape
anterioare finalizarii navei, specificate in contract.
Inregistrari ale rezultatelor validarii si ale oricaror actiuni necesare sunt
mentinute.
VII. Controlul modificarilor in proiectare
Toate schimbarile si modificarile proiectului sunt identificate,
documentate, analizate, verificate si validate, dupa caz si sunt aprobate inainte de
implementarea lor.
Analiza modificarilor include evaluarea efectului modificarilor asupra
partilor componente si a produsului deja livrat. Difuzarea modificarilor se face
controlat catre toate functiile implicate.
Inregistrari ale rezultatelor analizei modificarilor si ale oricaror actiuni
necesare sunt mentinute.
3.2.5.4. Aprovizionare
I. Procesul de aprovizionare
Divizia Aprovizionare (Materials Division) controleaza planificarea
aprovizionarii, evaluarea si selectarea furnizorilor, informatiile referitoare la
aprovizionare, verificarea produsului aprovizionat pentru a se asigura ca produsul
aprovizionat este conform cu cerintele de aprovizionare specificate.
Tipul si amploarea controlului aplicat asupra furnizorilor si asupra
produsului aprovizionat depinde de efectul produsului aprovizionat asupra
realizarii
210

ulterioare a produsului sau asupra produsului final si acolo unde este aplicabil, de
inregistrarile referitoare la capabilitatea furnizorilor demonstrata anterior.
Divizia Aprovizionare selecteaza, evalueaza si reevalueaza furnizorii pe
baza abilitatilor lor de a respecta cerintele contractuale specificate, incluzand
Sistemul de Management al Calitatii si stabileste criteriile de selectie, evaluare si
reevaluare a furnizorilor.
Inregistrarile rezultatelor evaluarilor si ale oricaror alte actiuni necesare
aparute in urma evaluarii sunt mentinute de catre Divizia Aprovizionare.
II. Informatii referitoare la aprovizionare
Informatiile referitoare la aprovizionare descriu clar produsul de
aprovizionat, inclusiv atunci cand este necesar:
a) tipul, categoria, clasa sau o alta identificare;
b) tipul sau o alta identificare exacta si editiile aplicabile ale
specificatiilor, desenelor, conditiilor referitoare la procese, instructiunilor
referitoare la inspectie si la alte date tehnice relevante, inclusiv conditiile pentru
aprobarea sau calificarea produsului, a procedurilor, proceselor, echipamentelor;
c) cerinte pentru calificarea personalului;
d) cerinte pentru Sistemul de Management al Calitatii.
Adecvarea cerintelor de aprovizionare specificate este analizata si
aprobata inainte de transmiterea documentelor de aprovizionare catre furnizor.
III. Verificarea produsului aprovizionat
Divizia Aprovizionare si celelalte divizii implicate stabilesc si
implementeaza inspectia si alte activitati necesare pentru a se asigura ca produsul
aprovizionat satisface cerintele de aprovizionare specificate.
Atunci cand D.M.H.I., sau clientul acesteia, intentioneaza sa desfasoare
verificarea la furnizor, Divizia Aprovizionare specifica, in documentele de
aprovizionare, intelegerile referitoare la verificarea si metoda de eliberare a
produsului.
Atunci cand este specificat in contract, clientul sau
reprezentantul acestuia are dreptul de a verifica la furnizor ca
produsul este conform cu conditiile specificate.
3.2.5.5. Productie si furnizare de servicii
I. Controlul productiei si al furnizarii serviciului
Pentru procesul de productie sunt stabilite si tinute sub control informatii
care descriu caracteristicile produsului (desene, specificatii), documente de
planificare a productiei, instructiuni de lucru, standarde de lucru, Standardul
Calitatii Constructiei Navei (DMSQS), proceduri de control, activitati de
monitorizare si masurare, etc.
Prin intretinerea si repararea utilajelor si echipamentelor este asigurata
capabilitatea permanenta a proceselor de productie.
Dispozitivele de masurare si monitorizare utilizate sunt mentinute si
verificate, iar acuratetea de masurare este cunoscuta.
Activitatile de eliberare din magazie, livrare si activitatea de service sunt
tinute sub control conform procedurilor documentate.
211

II. Validarea proceselor de productie si de furnizare de servicii

Sunt considerate procese speciale procesele ale caror rezultate nu pot fi in
totalitate verificate prin masurare si monitorizare ulterioare, in care deficientele
devin evidente numai dupa ce produsul se afla in exploatare.
Procesele speciale care se desfasoara in D.M.H.I. sunt sudarea, vopsirea si
sunt validate pentru a demonstra capabilitatea acestor procese de a obtine
rezultatele planificate.
Aceste procese sunt monitorizate in D.M.H.I. pentru a asigura
desfasurarea lor in conditii controlate.
Sunt elaborate proceduri detaliate pentru controlul, analiza si aprobarea
fiecarui proces special.
Procesele speciale sunt executate de personal calificat, care utilizeaza
echipament testat si calibrat.
Sunt mentinute inregistrari referitoare la procesele speciale cum ar fi
calificarea personalului, rezultatele validarii/revalidarii, proceduri, etc.
D.M.H.I. asigura revalidarea proceselor speciale aplicabile.
III. Identificare si trasabilitate
Atunci cand este cazul identificarea si trasabilitatea materialelor si
echipamentelor utilizate la constructia navei este facuta pe tot parcursul procesului de
productie.
D.M.H.I. are stabilite si mentine proceduri documentate pentru
identificarea si trasabilitatea produsului prin mijloace adecvate pentru a se asigura ca
materialele, piesele sau produsele sunt corect manipulate sau folosite in scopul
realizarii produsului.
Stadiul produsului este identificat in raport cu cerintele de masurare si
monitorizare.
Atunci cand trasabilitatea este o cerinta, D.M.H.I. tine sub control si
inregistreaza identificarea unica a produsului.
In faza de receptie, materialele aprovizionate sunt identificate dupa
numarul comenzii de nava sau dupa codul de identificare atribuit de departamentul de
proiectare.
In procesul de productie, identificarea pieselor confectionate din tabla sau
profile de otel precum si a tevilor se face pe baza codului de identificare din
proiectul de executie.
In cazul semifabricatelor turnate sau forjate, marcajul de identificare al
semifabricatului este transferat pe produsul finit in prezenta reprezentantului
Societatii de Clasificare.
La echipamentele care se vor monta la nava sunt atasate etichete continand
numarul proiectului navei.
IV. Proprietatea clientului
Clientul aprovizioneaza anumite produse
(echipamente, materiale)
necesare la nava.
Aceste produse sunt definite in contract, cu precizarea datei de livrare.
212

D.M.H.I. identifica, verifica, protejeaza si pune in siguranta proprietatea

clientului, pusa la dispozitie pentru a fi utilizata sau incorporata pe nava, pe
perioada in care aceasta se afla sub controlul Companiei.
Receptia produsului furnizat de client se face conform cu procedura de
receptie a materialelor si echipamentelor.
Dupa receptie, produsul furnizat de client se monteaza la nava sau se
depoziteaza corespunzator, pentru a preveni deteriorarea lui.
Daca produsul depozitat necesita lucrari de intretinere, prevazute in
contract, acestea se vor executa si se vor pastra inregistrari.
Verificarea produsului de catre Companie nu absolva clientul de
responsabilitatea de a livra un produs acceptabil.
Daca proprietatea clientului este pierduta, deteriorata sau inapta pentru
utilizare, acest lucru se raporteaza clientului si se mentin inregistrari.
3.2.5.6. Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare
I. Generalitati
Monitorizarile si masurarile care trebuie efectuate si dispozitivele de
masurare si monitorizare necesare sunt determinate de catre D.M.H.I. pentru a
furniza dovezi ale conformitatii produsului cu cerintele determinate.
D.M.H.I. stabileste procesele prin care se asigura ca monitorizarile si
masurarile pot fi efectuate si ca sunt efectuate intr-un mod care este in concordanta cu
cerintele de monitorizare si masurare.
Laboratorul de masuratori de precizie si teste tine sub control dispozitivele de
monitorizare si masurare folosite pentru a demonstra conformitatea produsului cu
cerintele specificate.
II. Alegerea dispozitivelor de masurare si monitorizare
Departamentul care foloseste dispozitivele de masurare si
monitorizare identifica produsele care trebuie sa fie masurate si
monitorizate si determina dispozitivele necesare pentru a
furniza dovezi ale conformitatii produsului cu cerintele
determinate.
III. Etalonare si verificare
In vederea asigurarii unor rezultate valide, dispozitivele de masurare si
monitorizare sunt:
- etalonate sau verificate la intervale specificate, sau inainte de
intrebuintare, fata de etaloane de masura trasabile pana la etaloane internationale
sau nationale; atunci cand astfel de etaloane nu exista, baza utilizata pentru
etalonare sau verificare trebuie inregistrata;
- ajustate sau reajustate dupa cum este necesar.
Atunci cand echipamentele sunt gasite neconforme cu cerintele, D.M.H.I.
evalueaza si inregistreaza validitatea masurarilor anterioare, si actioneaza in mod
corespunzator asupra echipamentului si a produsului afectat, daca este cazul.
Atunci cand este utilizat pentru monitorizarea si masurarea cerintelor
specificate, abilitatea software-ului pentru computer de a satisface utilizarea
intentionata trebuie confirmata. Aceasta trebuie facut inainte de prima utilizare si
reconfirmat dupa cum este necesar.
213

IV. Identificarea stadiului de etalonare

Laboratorul de masuratori de precizie si teste identifica dispozitivele de
masurare si monitorizare cu un indicator corespunzator si cu o inregistrare de
identificare aprobata, pentru indicarea stadiului etalonarii.
V. Protejare impotriva ajustarilor
Laboratorul de masuratori de precizie si teste protejeaza dispozitivele de
masurare si monitorizare impotriva ajustarilor care ar putea invalida rezultatul
masurarii.
VI. Manipulare, intretinere, depozitare
Laboratorul de masuratori de precizie si teste asigura protectia
impotriva degradarilor si deteriorarilor in timpul manipularii, intretinerii si
depozitarii dispozitivelor de masurare si monitorizare.
VII. Inregistrare
Laboratorul de masuratori de precizie si teste pastreaza inregistrari ale
etalonarii si verificarii.
Departamentele implicate mentin inregistrarile referitoare la toate
dispozitivele de masurare si monitorizare depozitate sau utilizate.
3.2.6. Masurare , analiza si imbunatatire
3.2.6.1. Generalitati
D.M.H.I. planifica si implementeaza procesele necesare de monitorizare,
masurare, analiza si imbunatatire pentru:
a) demonstrarea conformitatii produsului;
b) asigurarea conformitatii Sistemului de Management al Calitatii;
c) imbunatatirea continua a eficacitatii Sistemului de Management al
Calitatii;
Toate departamentele determina si utilizeaza metodele aplicabile, inclusiv
tehnicile statistice si amploarea utilizarii lor pentru monitorizarea, masurarea,
analiza si imbunatatirea continua a proceselor.
3.2.6.2. Monitorizare si masurare
I. Satisfactia clientului
Departamentele Marketing, Production Planning si Quality Management Team
monitorizeaza datele si informatiile referitoare la perceptia clientului asupra satisfacerii
de catre D.M.H.I. a cerintelor sale.
Monitorizarea include reclamatiile clientului in timpul procesului de
productie cat si dupa livrarea acestuia.
Aceste informatii sunt utilizate ca o modalitate de masurare a performantei
Sistemului de Management al Calitatii.
Metodele pentru obtinerea si folosirea acestor informatii sunt incluse intr-o
procedura documentata.
II. Audit intern
Auditurile interne sunt efectuate la intervale planificate pentru a determina
daca Sistemul de Management al Calitatii:
214

a) este conform cu masurile planificate, referitoare la cerintele

standardului ISO 9001:2000 si la cerintele Sistemului de Management al Calitatii
stabilit de catre organizatie si
b) este implementat si mentinut eficace.
Sectia Q.A. stabileste si mentine o procedura documentata pentru
planificarea si implementarea auditului intern.
Personalul care efectueaza audituri ale calitatii are o calificare adecvata
bazata pe instruire, experienta si profesionalism si nu are responsabilitati directe in
zona auditata.
Auditurile se efectueaza in conformitate cu un plan anual de audit intocmit de
catre Sectia Q.A..
Departamentele care pot influenta calitatea produsului sunt auditate cel
putin o data pe an luand in considerare statutul si importanta activitatii care trebuie
auditate, precum si rezultatul auditurilor precedente.
Daca au aparut probleme serioase referitoare la calitate pot fi efectuate
audituri suplimentare (neprogramate) in orice zona, functie.
Rezultatele auditurilor sunt inregistrate in raportul de audit si aduse in
atentia persoanelor cu responsabilitati in zona auditata.
Managementul responsabil pentru zona auditata trebuie sa intreprinda
actiunile corective fara intarziere pentru eliminarea neconformitatilor detectate si a
cauzelor acestora.
Auditorul verifica implementarea si efectivitatea actiunilor corective
intreprinse si mentine inregistrari referitoare la aceste rezultate.
Rezultatele auditurilor sunt prezentate analizei efectuate de management
de catre Senior Managerul Quality Management Team.
III. Monitorizarea si masurarea proceselor
D.M.H.I. stabileste si mentine metode adecvate pentru monitorizarea si
acolo unde este aplicabil masurarea proceselor Sistemului de Management al
Calitatii, in vederea evaluarii performantelor acestora.
Aceste metode demonstreaza abilitatea proceselor de a obtine rezultatele
planificate.
Atunci cand rezultatele planificate nu sunt obtinute, departamentele
implicate intreprind corectii si actiuni corective, dupa cum este adecvat, pentru a se
asigura de conformitatea produsului.
IV. Monitorizarea si masurarea produsului
D.M.H.I. monitorizeaza si masoara caracteristicile produsului pentru a
verifica daca sunt satisfacute cerintele referitoare la produs. Aceasta se face in
etapele corespunzatoare ale procesului de realizare a produsului in conformitate cu
planurile de inspectie, planurile de acuratete dimensiuni, standarde, proceduri de
control, etc.
Dovezile conformitatii cu criteriile de acceptabilitate sunt mentinute.
Inregistrarile indica persoana (persoanele) care autorizeaza eliberarea produsului.

215

Eliberarea produsului nu se produce pana cand masurile planificate nu au

fost finalizate in mod corespunzator, cu exceptia cazurilor in care s-a aprobat altfel de
catre o autoritate relevanta sau acolo unde este aplicabil, de catre client.
(1) Inspectii si incercari la receptie
Inspectiile la receptie sunt executate de catre comisiile de receptie
specializate, conform procedurilor de receptie proprii.
Sunt acceptate numai produsele intrate care satisfac cerintele specificate in
comenzile de aprovizionare/standarde/desene.
Nici un produs nu este eliberat in procesele de productie pana la
terminarea inspectiei la receptie.
Se pastreaza inregistrari ale conformitatii produsului receptionat.
Metodele utilizate pentru efectuarea verificarilor la receptie variaza in
functie de cat de important este produsul aprovizionat pentru realizarea
performantelor produsului final.
(2) Inspectia pe flux si inspectia finala la nava
Activitatile de inspectie si incercari se executa in scopul de a verifica daca
cerintele specificate pentru produs sunt satisfacute. Inspectiile si testele sunt
prezentate in planuri de inspectie, planuri de acuratete dimensiuni, in proceduri de
control, incluzand si formularele de inregistrare.
Planurile de inspectii si procedurile sunt pregatite de catre Quality
Management Team si Departamentul Productie Vopsitorie, iar planurile de
acuratete dimensiuni sunt pregatite de catre Accuracy Team astfel incat sa fie
satisfacute cerintele contractuale, desenele, specificatiile si regulile aplicabile.
(2.1.) Inspectii si incercari in fabricatie
Fiecare departament de productie efectueaza autocontrolul produselor
executate in etapele procesului de productie, conform procedurii Autocontrolul.
Inspectia oficiala este efectuata de catre inspectorii QC, Client si
Societatea de Clasificare in conformitate cu planul de inspectii pentru a verifica daca
sunt satisfacute conditiile specificate.
Numai produsele conforme cu specificatiile sunt acceptate si preluate
pentru fazele urmatoare. Produsul neconform nu trece de punctul de inspectie
obligatorie spre o faza urmatoare de fabricatie, fara un accept sau o convenire
anterioara intre client si organizatie.
(2.2.) Teste nedistructive
Laboratoarele de control nedistructiv efectueaza controlul nedistructiv in
conformitate cu planuri de control pentru a confirma si a asigura ca sudura
executata este in conformitate cu cerintele specificate.
Activitatea de control nedistructiv se executa in conformitate cu proceduri
specifice, de catre personal calificat.
(2.3.) Inspectii si teste finale
Inspectiile si testele finale sunt efectuate in conformitate cu planurile de
inspectii si procedurile de control pentru a asigura ca produsul satisface toate
criteriile de acceptare definite.
216

Inspectia finala include si verificarea ca toate inspectiile de receptie si cele

din procesul de fabricatie au fost efectuate in conformitate cu planurile de inspectii si
procedurile de control si ca documentatia si datele asociate sunt aprobate si
disponibile.
(2.4.) Inregistrarile inspectiilor si testelor
Inregistrarile rezultatelor inspectiilor si testelor precum si criteriile de
acceptare sunt mentinute de catre Quality Management Team si/sau departamentele
implicate.
Inregistrarile indica clar ca produsul a fost sau nu admis la fiecare
inspectie si/sau teste in conformitate cu criteriile de acceptare definite.
Inregistrarile sunt datate si semnate de personal autorizat in acest sens.
Orice neconformitate gasita in procesul de inspectii si teste este controlata
in conformitate cu procedura de control a produsului neconform.
3.2.6.3. Controlul produsului neconform
D.M.H.I. are stabilita o procedura pentru identificarea, evaluarea, izolarea
(cand este posibil) si tratarea produselor neconforme si pentru prevenirea utilizarii
sau montarii neintentionate a produselor care nu sunt conforme cu cerintele
produsului, specificate in regulile Societatii de Clasificare, regulamente,
specificatii, contracte, desene, etc.
In situatia cand un produs, material, serviciu sau document nu este
conform cu cerintele produsului, acesta este identificat de catre Quality
Management Team sau Departamentul Vopsitorie.
Produsul neconform este izolat de produsele conforme si este identificat
corespunzator pentru a preveni folosirea lui neintentionata pana la luarea unei
decizii.
Situatia de neconformitate poate fi notificata catre Quality Management
Team sau Departamentul Vopsitorie de catre oricare alt departament prin Rapoarte de
Probleme.
Departamentele implicate intocmesc Rapoarte de Probleme atunci cand
identifica probleme referitoare la calitatea materialelor, la metodele de lucru si/sau la
documentatia utilizata.
Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie analizeaza
neconformitatile identificate dupa care intocmesc si administreaza rapoarte de
neconformitate (RNC).
Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie pot sugera
metodele de tratare a produsului neconform. Daca este necesar aceste departamente
stabilesc o intalnire cu departamentele implicate pentru luarea deciziei de tratare a
neconformitatii identificate.
Modul de rezolvare a neconformitatii presupune luarea urmatoarelor
decizii:

217

- reprelucrarea, cu respectarea cerintelor specificate; acceptarea cu sau fara concesii;

- utilizarea produsului/materialului in alte scopuri decat cel pentru care a
fost destinat initial;
- respingerea produsului neconform;
Rapoartele de neconformitate emise de Departamentul Vopsitorie sunt
verificate de Sectia Q.A. in timpul auditurilor interne efectuate la Departamentul
Vopsitorie.
In cazul in care este specificat in contract, situatia de neconformitate este
adusa la cunostinta Clientului sau reprezentantului acestuia sau Societatii de
Clasificare.
Rapoartele de neconformitate sunt difuzate departamentelor implicate
pentru tratarea neconformitatii.
Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie verifica
rezultatul actiunii intreprinse si daca este necesar efectueaza o reinspectie in
conformitate cu cerintele documentate.
Cand neconformitatea este rezolvata Quality Management Team sau
Departamentul Vopsitorie analizeaza si inregistreaza rezultatele in originalul
raportului de neconformitate.
Atunci cand produsul neconform este detectat dupa livrare, D.M.H.I. tine
sub control reclamatiile din timpul garantiei pentru a satisface cerintele clientului.
Pentru toate problemele notificate de client pe perioada de garantie se stabileste de
Divizia Marketing impreuna cu departamentele implicate un plan de masuri, in
urma analizei fiecarei probleme raportate si se intreprind actiuni de rezolvare.
Dupa expirarea perioadei de garantie toate problemele nerezolvate,
aparute in timpul garantiei sunt solutionate la intelegere cu clientul.
Analiza datelor
D.M.H.I. determina, colecteaza si analizeaza datele corespunzatoare
pentru a demonstra adecvarea si eficacitatea Sistemului de Management al Calitatii si
pentru a evalua unde se poate aplica imbunatatirea continua a eficacitatii
Sistemului de Management al Calitatii.
Aceasta include date generate de activitatile de masurare si monitorizare
sau din alte surse relevante.
Analiza datelor furnizeaza informatii (dar nu se limiteaza la acestea)
referitoare la:
a) satisfactia si/sau insatisfactia clientului;
b) conformitatea cu cerintele produsului;
c) caracteristicile si tendintele proceselor si produselor inclusiv
oportunitatile pentru actiuni preventive;
d) furnizori.
Tehnicile statistice utilizate pentru a controla performantele proceselor,
sunt documentate.
Urmatoarele tehnici statistice, dar nu numai, pot fi aplicate corespunzator:
218

 Histograma
Diagrama Pareto
Diagrama cauza - efect
3.2.6.4. Imbunatatire continua
D.M.H.I. isi imbunatateste continuu eficacitatea Sistemului de Management al
Calitatii prin utilizarea:
a) politicii referitoare la calitate;
b) a obiectivelor calitatii;
c) a rezultatelor auditului;
d) a analizei datelor;
e) a actiunilor corective si preventive;
f) a analizei efectuate de management.
I. Actiune corectiva
Quality Management Team are stabilita si mentine o procedura
documentata pentru analiza si eliminarea cauzelor neconformitatilor si pentru
prevenirea reaparitiei lor.
Actiunile corective propuse pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor
existente sunt stabilite in functie de importanta problemelor care trebuie rezolvate.
Procedura mentioneaza functiile responsabile de initierea actiunilor corective, cum se
realizeaza actiunile si verificarea eficacitatii.
Cauzele neconformitatilor detectate sunt investigate pentru a stabili daca
sunt izolate sau repetabile. Se analizeaza cauzele si se stabilesc actiuni corective in
vederea prevenirii reaparitiei neconformitatii. Rezultatele obtinute se inregistreaza
si se monitorizeaza pana la verificarea finala, pentru evaluarea eficacitatii.
Necesitatea eliminarii cauzelor neconformitatilor rezulta din: neconformitati ale Sistemului de Management al Calitatii, audituri,
- neconformitati de produs, proces,
- observatii ale clientului/clasei,
- observatii sau rapoarte ale executantilor,
- analizele efectuate de management.
La intervale de timp relevante se verifica eficacitatea actiunilor corective
pentru a se asigura ca au fost intreprinse actiunile adecvate.
Informatiile relevante privind realizarea actiunilor corective sunt supuse
analizei managementului.
II. Actiune preventiva
Quality Management Team are stabilita si mentine o procedura
documentata pentru analiza si eliminarea cauzelor unor neconformitati potentiale
pentru prevenirea aparitiei lor.
Procesele
de fabricatie,
rezultatele
inspectiilor,
reclamatiile
clientului/clasei, rezultatele auditurilor sunt surse de informatii despre
neconformitati potentiale care pot afecta calitatea produsului.
219

Evaluarea necesitatii de actiuni preventive, determinarea actiunilor

preventive, implementarea lor, controlul eficacitatii si rezultatele actiunii
intreprinse constituie inregistrari ale calitatii care sunt pastrate la Quality
Management Team.
Actiunile preventive trebuie sa fie adecvate consecintelor problemelor
potentiale.
La intervale de timp relevante se analizeaza eficacitatea actiunilor
preventive pentru a se asigura ca au fost intreprinse actiunile adecvate.
Informatiile relevante privind realizarea actiunilor preventive sunt supuse
analizei managementului.
3.3. Autocontrolul
Este una din principalele proceduri ce servesc la crearea calitatii prin
angrenarea intregului personal.
Pentru reducerea semnificativa a timpului necesar inspectiilor din
produtie referitoare la calitatea produselor, conform planurilor, cerintelor din
specificatiile de lucru, standardelor, normelor si normativelor s-a intocmit o
procedura administrativa de autocontrol (DMPA).
Aceasta procedura se aplica tuturor activitatilor de constructii si
reparatii nave din DMHI.
3.3.1. Definitii , responsabilitati
Autocontrolul este acea inspectie facuta de producator (muncitor,
maistru) in timpul procesului de fabricatie pentru a verifica daca rezultatul
muncii lor corespunde standardelor de calitate, planurilor, cerintelor din
specificatiile de lucru.
Inspectia controlului tehnic de calitate este inspectia facuta de
inspectorul de calitate urmarind Planul de Inspectie, impreuna cu maistrul care
a efectuat autocontrolul lucrarii.
Inspectia oficiala (finala) apartine reprezentantului Clientului/surveyorului registrului de clasificare sau altor inspectori autorizati, in prezenta
inspectorului de calitate (QC) si a maistrului ce si-a efectuat autocontrolul.
Documentele de referinta sunt procedura de sistem Inspectia pe flux si
inspectia finala la nava (DMPS-10) si procedura administrativa Evaluarea
autocontrolului maistrilor (DMPA-318).
Responsabilitati:
1. Managerul Quality Management Team are responsabilitatea
intocmirii, revizuirii si aplicarii acestei proceduri.
2. Managerii Departamentelor de Productie au responsabilitatea
aplicarii acestei proceduri in cadrul proceselor de productie pe care le
coordoneaza.
3. Inspectorul QC are responsabilitatea verificarii efectuarii effective a
autocontrolului in timpul inspectiilor QC si/sau a inspectiilor in patrulare.

220

4. In cazul sesizarii calitatii neconforme sau a unui autocontrol

nesatisfacator, Inspectorul QC are responsabilitatea de a notifica in scris
conducerii departamentului implicat pentru a lua masurile corective
necesare.
5. In cazul efectuarii autocontrolului inspectorul QC poate renunta la
inspectia QC si efectua direct inspectia oficiala impreuna cu reprezentantul
Societatii de Clasificare si a Clientului in prezenta maistrului ce a efectuat
autocontrolul.
Conceptul de Autocontrol presupun urmatoarele:
- Toti muncitorii isi indeplinesc obligatiile de serviciu cu professionalism si
simt de raspundere.
- Toti maistrii considera rezultatul muncii din punctul de vedere al
Clientului si trebuie sa indeplineasca cerintele privind calitatea.
- Toate defectele constatate sunt remediate imediat.
- Orice activitate lucrativa efectuata in scopul realizarii productiei este
subiect al autocontrolului, care trebuie marcat.
3.3.2. Etapele inspectiei
Sistemul de inspectie consta din activitatile cuprinse in tabelul 3.1:
Tabelul 3.1
Tipul inspectiei

Etapele inspectiei

Autocontrolul

Lucrarea autocontrol (etapa 1: muncitorul, etapa 2:

maistrul)
Lucrarea autocontrol chemarea la inspectia Q.C.
inspectia Q.C.
Lucrarea autocontrol chemarea la inspectia QC
inspectia Q.C. chemarea la inspectia Client/Clasa
inspectia Client/Clasa

Inspectia Q.C.
Inspectia
Clasa/Client

3.3.3. Domeniul autocontrolului

Toate produsele/lucrarile efectuate trebuie controlate direct de muncitori,
maistri juniori si seniori in prima faza de executie asa cum se arata in tabelul 3.2:
Tabelul 3.2
Domeniul
inspectiei

Cine
autocontrolul
Muncitorul

Tipul muncii & produsului

Operatii uzuale

Toate
Produse ale unor operatii simple
lucrarile sau
produsele
Subansamble/ansamble/blocuri/instalatii
Testul de functionare al unui produs

221

efectueaza

Muncitorul sau maistrul

executant
Maistrul
executant
sau
maistrul principal
Maistrul
executant
sau
maistrul principal

Responsabilitatile inspectorului sunt prezentate in tabelul 3 . 3 :

Tabelul 3 . 3
Inspector

Rol

Responsabilitate

Muncitor

Autocontrol

Maistru

Activitatea
de control

Inspector
Q.C.

Control
Tehnic
Calitate

de

Controlul materialelor/echipamentelor;
executia
conform planurilor, specificatiilor sau standardelor
Inspectia de calitate a muncii propriu-zise a
muncitorului
Inspectia de calitate a unui produs al muncii simple
Efectuarea lucrarilor de corectare a eventualelor
defecte
Intocmirea fiselor de masuratori, in caz ca sunt
necesare
Instruirea muncitorilor conform cerintelor calitatii
(standardele calitatii, eventualele probleme de calitate
intalnite, etc)
Supravegherea efectuarii autocontrolului de catre
muncitori
Inspectia calitatii principalelor unitati de productie
unde se aplica ad-literam standardul de calitate
Inspectia calitatii subansamblelor/ansamblelor/blocurilor/
instalatiilor
Testul de functionare a produsului
Efectuarea inspectiei inaintea Inspectorului Q.C.
Intocmirea Raportului de Probleme
Intocmirea fisei de masuratori, daca e necesar
Actiuni corective
Chemarea la inspectie a Inspectorului Q.C.
Participarea la inspectia Q.C. si rezolvarea observatiilor
Participarea la inspectia oficiala si rezolvarea
observatiilor
Prevenirea problemelor de calitate si imbunatatirea
calitatii
Intocmeste procedura de inspectie, planul de inspectie
si punctele cumulate ale problemelor inspectiilor
zilnice
Efectueaza inspectia Q.C., inspectia in patrulare
Intocmeste Raportul de Neconformitate, Raportul de
Actiuni Corective si Actiuni Preventive
Efectueaza inspectia incredintata de Clasa/Client
Intocmeste fisa de masuratori, daca e necesar
Evalueaza si verifica stadiul efectuarii autocontrolului
Cheama la inspectie Clasa/Clientul
Ia parte la inspectia oficiala impreuna cu Clasa/Clientul

222

Inspector
Client/Clasa

(Confirmare
calitate final)

Efectueaza inspectia Clasei/Clientului si noteaza

rezultatul inspectiei

Verificarea punctelor de inspectie.

Repartizarea domeniului de inspectie este aratat in tabelul 3.4:
Tabelul 3 . 4
Repartizare

Domeniul de inspectie

Puncte standard de inspectie cerute de Societatea de

Clasificare
Puncte
de inspectie cerute de autoritatea
nationala/organizatii internationale
Inspecte
Client/Clasa

Puncte de inspectie specifice cerute in contract ori

specificatia de constructie
Puncte de inspectie pentru verificarea reliabilitatii,
convenientelor, sigurantei si intretinerii.
Puncte de inspectie ale Client/Clasa incredintate
Inspectie
incredintata
Inspectorului Q.C., dupa consultare preliminara
Puncte de inspectie pentru corectarea problemelor de
calitate repetate
Inspectie
Puncte de inspectie pentru confirmarea nivelului
calitatii produsului ce poate afecta ulterior procesul de
productie
Inspectie
Puncte de inspectie ale Q.C. incredintate maistrului,
incredintata
dupa consultare preliminara
Puncte de inspectie ale Client/Clasa, Q.C. si
incredintate
Autocontrol
Toate produsele finite sau amanate la finalul
procesului de productie
Controlul
Toate operatiile uzuale si produsele unor operatii
muncitorului
simple

Detalii privind domeniul inspectiilor:

(1) Inspectia incredintata Inspectorului Q.C.
Punctele principale de inspectie pot fi incredintate Inspectorului Q.C.
atunci cand Clientul/Clasa considera potrivit nivelul calitatii.
(2) Inspectia incredintata maistrului
Punctele de inspectie pot fi incredintate maistrului in conditiile prezentate in
tabelul 3.5:

223

Tabelul 3 . 5
CONDITIA
In caz ca muncitorul si maistrul isi fac cu simt de raspundere autocontrolul
In cazul niciunui defect gasit ori anulare a inspectiei in ultimele 6 luni In
cazul niciunei plangeri la finalul realizarii produsului

Pentru punctele de inspectie incredintate, maistrul trimite chemarea la

inspectie a Q.C. catre Quality Management Team, in conformitate cu DMPS-10
Inspectia pe flux si inspectia finala la nava.
3.3.4. Inregistrarile inspectiei
Inregistrarile inspectiei punctelor incredintate sunt intocmite de maistru si
transmise la Q.C. daca este necesara atasarea acestora la documentele de livrare a
navei.
Marcarea autocontrolului
Marcarea se face conform acestei proceduri
Orice munca prestata pentru obtinerea unui produs este autocontrolata
marcandu-se pe produs semnul din 1m in 1m distanta de catre executant.
Marcarea defectelor
Marcarea se face pentru indicarea pozitiei defecte si a metodei de
corectare.
W = welding (sudura); G =
grinding;
Marcarea
dupa
corectare
Corectia se face cu semnul X facut dupa metoda marcarii corectiei
Marcarea produsului finit
Este considerat finit produsul acceptat pentru etapa urmatoare a
procesului de productie.
Autocontrolul este executat in toate stagiile de productie: Sablare automata, debitare, trasare
- Componente, panouri, subansamble, ansamble, pre-montaj si montaj
- Inspectii tehnice (tancuri, magazii marfa, compartimente pupa si
prova)
- Testari presa in tancuri
Maistrul marcheaza fiecare produs finit cu triunghiul autocontrol.
Triunghiul marcat pe suprafta produsului finit inseamna ca
autocontrolul a fost efectuat iar produsul poate trece la stagiul urmator al
procesului de productie.
In eventualitatea gasirii vreunei neconformitati pe parcursul procesului,
inspectorii Q.C. trebuie sa taie marcajul de autocontrol iar munca si
autocontrolul trebuiesc refacute.

224

Inspectorul Q.C. poate prelua inspectia incredintata maistrului daca

autocontrolul este facut superficial, pana cand executarea autocontrolului se
imbunatateste si e consecventa.
3.3.5. Controlul punctelor de inspectie
(1) Inspectorii Q.C. elaboreaza Planul de inspectie.
(2) Planul de inspectie este pregatit si introdus in reteaua PC inaintea
inceperii constructiei si contine punctele de inspectie ale proiectului.
(3) In cazul in care dupa inspectie proiectul este respins, acesta se
reinspecteaza in conformitate cu DMPS-10 Inspectia pe flux si inspectia finala la
nava.
(4) Produsul nu trece la etapa urmatoare fara a se remedia,
autocontrolul re-efectua si marca corespunzator, iar re-inspectia trebuie
efectuata si lucrarea acceptata.
(5) Rezultatul inspectiei este folosit la evaluarea maistrului.
Evaluarea se face in concordanta cu procedura administrative DMPA318
Evaluarea autocontrolului facut de maistru.
3.3.6. Evaluarea procesului de autocontrol
I. Evaluarea procesului de autocontrol
Quality Management Team evalueaza continuu cotele evolutiei
autocontrolului acordand o atentie deosebita urmatoarelor situatii:
(1) Autocontrolul nu s-a facut/marcat.
(2) Falsa marcare sau falsa executare a autocontrolului.
(3) Calitatea deficitara a produsului.
(4) Inspectiile sunt amanate sistematic.
II. Rezultatul evaluarii efectuat de inspectorii QC
(1) Inspectorii Q.C. evalueaza autocontrolul efectuat de maistrul junior in
timpul inspectiilor QC si/sau inspectiilor in patrulare.
(2) Rezultatul se trece in formularul
Inspectia zilnica QC, cod
DMF0085/2, dupa inspectia QC.
(3) Nota calculata pentru intreaga luna este media tuturor notelor dintr-o
luna.
Rezultatul evaluarii maistrilor se transmite departamentelor de productie
conform procedurii Evaluarea autocontrolului facut de maistru DMPA-318.
3.4. Auditul calitii i certificarea SMC
3.4.1. Auditul intern
Odat ce Sistemul Calitii a fost implementat, se efectueaz auditul intern al
SMC pentru verificarea, examinarea i evaluarea dovezilor obiective i c
elementele aplicabile ale Sistemului Calitii au fost proiectate, documentate i puse
efectiv n aplicare n conformitate cu referinele specificate
Auditurile sunt implicate n sistemele calitii conforme ISO 9000 pentru
anumite scopuri:
225

- Pentru stabilirea unui punct iniial de dezvoltare a sistemelor calitii

- Pentru monitorizarea progresului n dezvoltarea sistemelor calitii
- Pentru c sunt o modalitate de evaluare extern a competenei sistemelor de
certificare ISO 9000
- Pentru c asigur o monitorizare intern statutar a competenei,
performanei i eficienei sistemelor
Un audit al sistemului calitii va urmri:
- Competena sistemului - dac procedurile sunt realiste i adecvate pentru
organizaie
- Conformitatea sistemului - dac procedurile sunt urmate corect, n fiecare
ocazie, de ctre ntregul personal
- Performana sistemului - dac operarea procedurilor sistemului aduce
rezultatele dorite.
Metodologia auditului Sistemului Calitii presupune etapele:
- Declanarea auditului: stabilirea obiectului auditului i examinarea
preliminar,
- Pregtirea auditului: elaborarea planului de audit, organizarea echipei de
audit, stabilirea documentelor de lucru;
- Efectuarea auditului: reuniunea de deschidere, examinarea Sistemului
Calitii i reuniunea de nchidere;
- Elaborarea i gestionarea documentelor auditului: elaborarea raportului de
audit, difuzarea raportului de audit i pstrarea documentelor de audit;
- Urmrirea aciunilor corective.
Calitile unui bun auditor:
Capacitatea de a dobndi rapid cunotinele i nelegerea funciei i
sistemelor asociate ce sunt auditate
Independen
Capacitatea de a stabili bune relaii cu oamenii
Lipsa prejudecilor i obiectivitatea
Discreie.
Dac Sistemul de Management al Calitii a fost elaborat i implementat n
cadrul ntreprinderii, acesta poate fi certificat.
3.4.2 Certificarea Sistemului Calitii
Este procedura de atestare a conformitii unui produs, serviciu sau sistem de
organizare a ntreprinderii n raport cu un document de referin.
Dovada conformitii cu standardul (documentul normativ) stabilit o
reprezint Certificatul Sistemului Calitii. Obinerea certificatului este posibil doar
n cazul funcionrii la ntreprindere a unui Sistem real i eficient de
Management al Calitii.
Un asemenea certificat demonstreaz c desfurarea proceselor din
ntreprindere, ncepnd cu cercetarea pieei i pn la supravegherea produselor n
utilizare, ndeplinete condiiile certificrii nu mai puin de 75% (cele prevzute n
standardul sau documentul normativ stabilit ca referin).
226

Certificarea Sistemului Calitii unei ntreprinderi se realizeaz att n

scopuri externe (publicitar, aliniere la diferite reglementri, la directivele comunitare,
etc.), ct i n scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite potrivit politicii
ntreprinderii n domeniul calitii, motivarea personalului pentru mbuntirea
calitii, asigurarea capabilitii proceselor privind realizarea anumitor performane).
Certificarea Sistemului Calitii de ctre organisme tere, independente,
avnd un prestigiu recunoscut, poate s reprezinte o dovad a superioritii
ntreprinderii fa de concureni, prin existena unui Sistem al Calitii eficient,
capabil s asigure, n mod constant, obinerea unor produse corespunztoare pentru
satisfacerea cerinelor clienilor.
Pe de alt parte, un Sistem al Calitii certificat d mai mult ncredere
conducerii ntreprinderii c toate procesele i activitile sunt inute sub control,
permind obinerea unor rezultate prestabilite. El poate determina personalul s se
preocupe mai mult de mbuntirea calitii propriei activiti, n favoarea
rezultatelor de ansamblu ale ntreprinderii.
Cheltuielile pentru certificarea i meninerea Sistemului Calitii sunt
relativ mari, de aceea ntreprinderile mici manifest, de multe ori, reinerea fa de
acest tip de certificare.
n Frana i Germania, de exemplu, se consider c certificarea
Sistemelor Calitii este eficient n cazul ntreprinderilor mari, n timp ce n Marea
Britanie se manifest tendina de a certifica ntreprinderi din ce n ce mai mici.
Cele mai cunoscute organizaii de certificare: Lloyd s Register (Marea
Britanie), Bureau Veritas (Frana), Human Dynamics (Austria), TUV (Germania),
IRCA (Italia) etc.

4. Perfectionarea activitatii de control a calitatii

4.1. Factori
industriale

care

influenteaza

calitatea

productiei

Calitatea productiei este influentata de un numar mare de factori

foarte diferiti. Influenta acestora este diferentiata pe ramuri, pe tipuri de
productie si depinde de variatia conditiilor de productie. De la bun inceput,
calitatea productiei in ansamblu depinde de calitatea procesului de
fabricatie care are drept obiectiv realizarea procesului respectiv.
Clasificarea factorilor care influenteaza calitatea productiei se poate face
dupa mai multe criterii si anume:
- natura influentei asupra calitatii productiei;
Deosebim: factori cu actiune pozitiva (perfectionarea proiectarii, a
tehnologiilor, a utilajelor si instalatiilor etc), care conduc cel putin la obtinerea
calitatii standard, a produselor si factori cu actiune negativa (foarte
multe
227

schimbari in procesul tehnologic, dezvoltarea rapida a fabricatiei etc), care

impiedica obtinerea calitatii dorite;
- gradul de obiectivitate al factorului;
Se deosebesc: factori obiectivi (dependenti de natura si tehnica) si
factori subiectivi (dependenti de executant);
- nivelul de dezvoltare a fortelor de productie si caracterul
acestora;
Exista factori dependenti de nivelul de dezvoltare a
fortelor de productie (factori care determina cerintele de calitate a
productiei, factori care influenteaza calitatea obiectului muncii, factori tehnici
si tehnologici, factori organizatorici) si factori dependenti de
caracterul fortelor de productie (sistemul de management la nivelul
economiei nationale, managementul unitatii industriale, sistemul motivational si de
consum etc).
Totusi, orice clasificare este arbitrara, deoarece toti factorii se
intrepatrund.
Multi din acesti factori influenteaza calitatea productiei indirect, prin
actiunea altor factori (cointeresarea materiala a angajatilor conduce la cresterea
calificarii personalului, la folosirea rationalaa utilajelor si realizarea mai buna a
diferitelor reparatii, deci implicit la cresterea calitatii productiei).
4.2. Orientarea catre client
Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca cerintele
clientului sunt identificate si satisfacute in scopul cresterii satisfactiei acestuia.
Pentru identificarea si satisfacerea cerintelor clientului se
recomanda:
- identificarea clientilor si clasificarea lor pe categorii;
- definirea pietelor pe care activeaza/concureaza organizatia;
- identificarea si evaluarea competitorilor de pe aceste piete;
- determinarea caracteristicilor cheie ale produsului si a valorii lui
relative pentru client;
- identificarea oportunitatilor, punctelor slabe si a avantajelor competitive
viitoare.
4.3. Politica in domeniul calitatii
Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca politica din
domeniul calitatii:
- Este adecvata fata de scopul organizatiei;
- Include angajamentul pentru satisfacerea cerintelor si pentru
imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al
calitatii;
- Asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii; Este comunicata si inteleasa in cadrul organizatiei;
228

- Este analizata pentru adecvarea ei continua.

Calitatea nu poate fi considerata o caregorie economica care planeaza in
afara factorilor economici, iesita de sub actiunea acestora, ci trebuie inteleasa ca
fiind intr-o continua modificare si in stransa interactiune cu acesti factori
economico-sociali.
Calitatea poate fi situata pe pozitia de factor de influenta asupra altor
categorii economice si in special asupra rezultatelor economico-financiare ale
firmei.
4.4. Planificare
4.4.1. Obiectivele calitatii
Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca
obiectivele calitatii, inclusiv acelea necesare pentru indeplinirea cerintelor
referitoare la produs sunt stabilite pentru functiile relevante si la nivelurile
relevante ale organizatiei.
Obiectivele calitatii trebuie sa fie masurabile si in concordanta cu politica in
domeniul calitatii.
Pentru stabilirea obiectivelor sunt luate in considerare: rezultatele
analizei efectuate de management, feed-backul de la clienti, etc.
Exemple de obiective:
- cota reclamatiilor, ponderea clientilor fideli, evolutia cotei de piata,
timpii de reactie, respectarea termenelor;
- costurile calitatii, productivitatea, rata rebuturilor; eficienta si rentabilitatea.
4.4.2. Planificarea sistemului de management al calitatii
Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca:
- planificarea sistemului de management al calitatii este efectuata in
scopul indeplinirii cerintelor precum si a obiectivelor calitatii;
- integralitatea sistemului de management al calitatii este mentinuta
atunci cand schimbarile sistemului de management al calitatii sunt planificate si
implementate.
Planificarea presupune:
- o abordare controlata a schimbarii;
- si ca sistemul de management al calitatii este mentinut pe parcursul
schimbarii.
4.5. Competenta , constientizare si instruire
Organizatia trebuie sa:
- identifice competenta necesara pentru personalul care desfasoara
activitati care influenteaza calitatea produsului;
- asigure instruirea sau sa intreprinda alte actiuni pentru a satisface aceste
necesitati;
- evalueze eficacitatea actiunilor intreprinse;

229

- se asigure ca personalul sau este constient de relevanta si importanta

activitatilor sale si de modul in care el contribuie la realizarea obiectivelor
calitatii;
- mentina inregistrari adecvate referitoare la studii, instruire, abilitati si
experienta.
Aceasta clauza are ca scop extinderea cerintelor pentru sistemul de
management al calitatii si la elemente de competenta, constientizare si instruire.
Vechea editie a standardului se referea numai la instruire si partial la calificare.
Clauza corespondenta din ISO 9001:1994 este 4.18. Un element nou il constituie
evaluarea eficacitatii instruirii.
Conform ISO 9004:2000 cresterea competentei prin instruire ar trebui sa ia
in considerare:
- cerinte viitoare referitoare la planuri si obiective strategice si
operationale;
- anticiparea necesitatilor de management si forta de munca;
- schimbari in procesele, uneltele si echipamentele organizatiei;
- evaluarea competentelor salariatilor de a realiza activitati definite;
- cerinte de reglementare si legale, instructiuni ce pot afecta organizatia si
partile interesate.
Conform ISO 9004:2000 marirea gradului de constientizare si implicare ar
trebui sa ia in considerare:
- viziunea pentru viitor;
- politicile si obiectivele organizatiei;
- schimbarile si dezvoltarile organizationale;
- initierea si implementarea actiunilor de imbunatatire; beneficii din creativitate si inovare;
- programe introductive pentru noii angajati;
- programe de reimprospatare pentru cei deja instruiti.
Infrastructura
Organizatia trebuie sa identifice, sa asigure si sa mentina infrastructura de
care are nevoie pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului.
Aceasta infrastructura presupune:
- cladiri, spatiul de lucru si utilitati asociate;
- echipament pentru procese (hardware si software);
- servicii suport (cum sunt cele de transport sau de comunicare).
Clauza corespondenta partial din ISO 9001:1994 este 4.9 (Controlul
Proceselor). Pentru a aborda aceasta cerinta trebuie gasit raspunsul la intrebarea: Ce
facilitati sunt necesare pentru efectuarea activitatilor?
Conform ISO 9004:2000 infrastructura poate include: cladiri;
- locul de munca;
- scule si echipamente;
- servicii suport;
- comunicatii;
230

- facilitati de transport
4.6. Masurare , analiza si imbunatatire
Organizatia trebuie sa planifice si sa implementeze procesele necesare de
monitorizare, masurare, analiza si imbunatatire pentru:
- a demonstra conformitatea produsului;
- a se asigura conformitatea sistemului de management al calitatii;
- a imbunatati continuu eficacitatea sistemului de management al
calitatii.
Aceasta trebuie sa includa determinarea metodelor aplicabile, inclusiv a
tehnicilor statistice precum si amploarea utilizarii lor.
4.6.1. Monitorizare si masurare
4.6.1.1. Satisfactia clientului
Organizatia trebuie sa monitorizeze informatiile referitoare la perceptia
clientului asupra satisfacerii de catre aceasta a cerintelor sale, ca una dintre
modalitatile de masurare a performantei sistemului de management al calitatii.
Metodele pentru obtinerea si folosirea acestor informatii trebuie sa fie
determinate.
Aceasta clauza este noua si defineste faptul ca organizatia trebuie sa
implementeze un proces de culegere si monitorizare a datelor si informatiilor
referitoare la satisfactia clientilor.
Organizatia are responsabilitatea de a defini metodele si masurarile
pentru obtinerea si utilizarea informatiilor si datelor referitoare la satisfactia
clientilor.
ISO 9004:2000 indica cateva exemple de metode pentru masurarea
satisfactiei clientului:
Reclamatii de la client;
Comunicare directa cu clientul;
Chestionare;
Rapoarte de la organizatii ale consumatorilor;
Rapoarte publicate de diferite medii de informare;
Studii pe sectoare economice.
Alte metode posibile: analiza cererilor de despagubiri in garantie, a
contractelor anulate, a comenzilor repetitive (fidelitatea clientilor), analiza
clientilor noi, analiza cotelor de piata
4.6.1.2. Audit intern
Organizatia trebuie sa efectueze audituri interne la intervale planificate
pentru a determina daca sistemul de management al calitatii:
- este conform cu masurile planificate, referitoare la cerintele
prezentului Standard International si la cerintele sistemului de management al
calitatii stabilit de catre organizatie;
- este implementat si mentinut eficace.

231

Trebuie planificat un program de audit luand in considerare statutul si

importanta proceselor si zonelor care trebuie auditate, precum si rezultatele
auditurilor precedente. Trebuie definite criteriile auditului, domeniul de
aplicare, frecventa si metodele. Selectarea auditorilor si modul de efectuare al
auditurilor trebuie sa asigure obiectivitatea si impartialitatea procesului de
audit. Auditorii nu isi vor audita propria activitate.
Responsabilitatile si cerintele pentru planificarea si efectuarea
auditurilor, pentru raportarea rezultatelor si mentinerea inregistrarilor trebuie
definite intr-o procedura documentata.
Managementul responsabil pentru zona auditata trebuie sa se asigure ca
actiunile sunt intreprinse fara intarziere pentru eliminarea neconformitatilor
detectate si a cauzelor acestora. Activitatile de urmarire trebuie sa includa
verificarea actiunilor intreprinse si raportarea rezultatelor acestora.
4.6.1.3. Monitorizarea si masurarea proceselor
Organizatia trebuie sa aplice metode adecvate pentru monitorizarea si,
acolo unde este aplicabil, masurarea proceselor sistemului de management al
calitatii. Aceste metode trebuie sa demonstreze abilitatea proceselor de a obtine
rezultatele planificate. Atunci cand rezultatele planificate nu sunt obtinute,
trebuie intreprinse corectii si actiuni corective, dupa cum este adecvat, pentru a se
asigura conformitatea produsului.
4.6.1.4. Monitorizarea si masurarea produsului
Organizatia trebuie sa monitorizeze si sa masoare caracteristicile
produsului pentru a verifica daca sunt satisfacute cerintele referitoare la produs.
Acest lucru trebuie facut in etapele corespunzatoare ale procesului de realizare a
produsului in conformitate cu masurile planificate.
Dovezile conformitatii cu criteriile de acceptabilitate trebuie mentinute.
Inregistrarile trebuie sa indice persoana (persoanele) care autorizeaza eliberarea
produsului.
Eliberarea produsului si livrarea serviciului nu trebuie sa se produca
pana cand masurile planificate nu au fost finalizate in mod corespunzator, cu
exceptia cazurilor in care s-a aprobat altfel de catre o autoritate relevanta sau
acolo unde este aplicabil, de catre client.
Aceasta cerinta preia cea mai mare parte a clauzei 4.10 - inspectii si
incercari - din ISO 9001:1994.
4.6.2. Controlul produsului neconform
Organizatia trebuie sa se asigure ca produsul care nu este conform cu
cerintele este identificat si tinut sub control pentru a preveni utilizarea sau
livrarea neintentionate. Aceste metode de control si responsabilitatile si
autoritatile asociate pentru tratarea produsului neconform trebuie definite intr-o
procedura documentata.
Organizatia trebuie sa trateze produsul neconform prin una sau mai
multe dintre urmatoarele metode:
- prin intreprinderea unor actiuni de eliminare a neconformitatii
detectate;
232

- prin autorizarea utilizarii lui, a eliberarii sau acceptarii cu derogare

dupa fabricatie data de o autoritate relevanta si, acolo unde este aplicabil, de
catre client;
- prin intreprinderea unei actiuni care sa impiedice destinarea sau
utilizarea lui intentionata initial.
Inregistrarile referitoare la natura neconformitatilor si la orice actiuni
ulterioare intreprinse, inclusiv derogarile obtinute, trebuie mentinute.
Atunci cand produsul neconform este corectat trebuie sa fie supus unei
reverificari pentru a se demonstra conformitatea cu cerintele.
Cind produsul neconform este detectat dupa livrare sau dupa ce
utilizarea sa a inceput, organizatia trebuie sa intreprinda actiuni corespunzatoare
consecintelor, sau potentialelor consecinte ale neconformitatii.
4.6.3. Analiza datelor
Organizatia trebuie sa determine, sa colecteze si sa analizeze datele
corespunzatoare pentru a demonstra adecvarea si eficacitatea sistemului de
management al calitatii si pentru a evalua unde se poate aplica imbunatatirea
continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii. Aceasta trebuie sa
includa date generate de activitatile de masurare si monitorizare sau din alte
surse relevante.
Analiza datelor trebuie sa furnizeze informatii referitoare la:
a) satisfactia clientului;
b) conformitatea cu cerintele produsului;
c) caracteristicile si tendintele proceselor si produselor inclusiv
oportunitatile pentru actiuni preventive;
d) furnizori .
4.6.4. Imbunatatire
4.6.4.1. Imbunatatire continua
Organizatia trebuie sa-si imbunatateasca continuu eficacitatea
sistemului de management al calitatii prin utilizarea:
- politicii referitoare la calitate;
- a obiectivelor calitatii;
- a rezultatelor auditului;
- a analizei datelor;
- a actiunilor corective si preventive;
- a analizei efectuate de management.
Aceasta cerinta a standardului
implica o abordare
proactiva a problemei imbunatatirii.

233

Fig . 4 . 1 - Model pentru abordarea bazata pe proces

Imbunatatirea continua a
Sistemului de Management al Calitatii

S
a
t
i
s
f

Responsabilitatea
managementului

C
L
I
E
N
T

C
e
r
i
n
t
e

Managementul
resurselor

Intrare

Masurare, Analiza
si Imbunatatire

Realizarea
produsului

Produs
Iesire

a
c
t
i
e

C
L
I
E
N
T

4.6.4.2. Actiuni corective

Organizatia trebuie sa actioneze pentru a elimina cauza
neconformitatilor, in scopul de a preveni reaparitia acestora. Actiunile corective
trebuie sa fie adecvate consecintelor neconformitatilor aparute.
Trebuie stabilita o procedura documentata pentru a defini cerintele
pentru:
a) analiza neconformitatilor (inclusiv a reclamatiilor clientilor);
b) determinarea cauzelor neconformitatilor;
c) evaluarea necesitatii de actiuni pentru a se asigura ca
neconformitatile nu reapar;
d) determinarea si implementarea actiunii necesare;
e) inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse;
f) analiza actiunii corective intreprinse.
Standardul precizeaza faptul ca actiunile corective sunt acele actiuni
intreprinse dupa aparitia unei neconformitati. Fata de editia ISO 9001:1994 se
introduc unele clarificari cum ar fi necesitatea inregistrarii rezultatelor si a
analizarii eficacitatii actiunilor intreprinse.
O organizatie care are neconformitati repetitive inseamna ca nu are un
sistem de actiuni corective eficace.
4.6.4.3. Actiuni preventive
Organizatia trebuie sa actioneze pentru a elimina cauzele
neconformitatilor potentiale in scopul prevenirii aparitiei acestora. Actiunile
preventive trebuie sa fie adecvate consecintelor problemelor potentiale.
Trebuie stabilita o procedura documentata pentru a defini cerintele
pentru:
a) determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor acestora;
b) evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni aparitia
neconformitatilor;
234

c) determinarea si implementarea actiunii necesare;

d) inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse;
e) analiza actiunii preventive intreprinse.
Standardul precizeaza faptul ca actiunile preventive sunt acele actiuni
intreprinse inainte de aparitia unei neconformitati potentiale. Organizatia
trebuie sa identifice sursele de informatii pentru identificarea unor potentiale
neconformitati si deci in consecinta, a unor actiuni preventive. Exemplu de
surse potentiale ar putea fi:
- asteptarile si nevoile clientilor; analizele de piata;
- rezultatele analizelor de date;
- masurarea satisfactiei;
- masurarile din cadrul proceselor;
- inregistrarile din cadrul sistemului de management al calitatii; auto-evaluarea;
- analizele de risc;
- studii de fezabilitate.
Fig. 4.2
Ciclul

P - D - C - A (plan - do - check - act)

Incepe un
nou ciclu

Actioneaza

Verifica

Planifica

Executa

Planifica: - Stabileste obiectivele si necesarul de procese pentru a

furniza rezultatele, in conformitate cu cerintele clientului si cu politicile
organizatiei.

Executa: - Implementeaza procesele.

Verifica: - Monitorizeaza si masoara procesele si produsele, fata de
politicile, obiectivele si cerintele pentru produs si raporteaza rezultatele.
235

 Actioneaza: - Intreprinde actiuni pentru imbunatatirea continua a

performantelor procesului.
Activitati si rezultate planificate

Efectivitate =

Activitati realizate si rezultate obtinute

Se exprima prin disciplina tehnologica referitoare la

procesele care asigura atingerea obiectivelor.
Rezultate obtinute

Eficienta =

Resurse utilizate

PERMANENT AL ORGANIZATIEI
4.6.5. IMBUNATATIREA CONTINUA OBIECTIV
Aceasta presupune:
Analizarea si evaluarea situatiei existente pentru identificarea zonelor de
imbunatatit.
Stabilirea obiectivelor pentru imbunatatire.
Cautarea solutiilor pentru realizarea obiectivelor.
Evaluarea acestor solutii si efectuare a unei selectii.
Implementarea solutiilor alese.
Masurarea, verificarea, analizarea si evaluarea
rezultatelor
implementarii pentru determinarea nivelului de realizare a obiectivelor.
Standardizarea schimbarilor.
S-a renuntat la structurarea cerintelor pe cele 20 de elemente din
ISO 9001:1994.
Se pune un accent suplimentar pe imbunatatirea continua
(ISO
9001:1994 nu contine o clauza similara).
Sistemul calitatii este mijlocul prin care o organizatie isi defineste si
demonstreaza procesele necesare pentru a se asigura ca produsul si/sau
serviciul se conformeaza cu cerintele clientului.

n rile Uniunii Europene au fost iniiate mai multe programe, orientate la

mbuntirea competitivitii firmelor, motivarea i instruirea personalului,
satisfacerea clienilor. Printre ele Programul European de mbuntire a calitii,
Premiul European pentru Calitate, Fundaia European pentru Managementul
Calitii.
O alt dimensiune a politicii de promovare a calitii n Europa de Vest
este orientarea spre dezvoltarea sistemelor de management al mediului conform
236

seriei de standarde internaionale ISO 14000, ca mijloc de control, msurare i

comunicare a propriilor performane n domeniul mediului.
Scopul eforturilor menionate i a politicii europene n domeniul calitii
n general, este de a crea o imagine nou a culturii calitii n Europa, bazat pe
cooperare i conlucrare ntre rile europene.

237

CONCLUZII SI PROPUNERI
In urma analizelor efectuate in capitolele prezentate se pot trage
urmatoarele concluzii:
S.C. D.M.H.I. S.A. este o organizatie de succes care marcheaza
trecerea economiei romanesti la economia de piata;
Analiza economico-financiara a scos in evidenta dinamica
permanent ascendenta a cifrei de afaceri, a profitului si productivitatii;
societatea si-a inceput activitatea cu pierderi si dupa numai 2 ani de
activitate (din 2001) a inceput sa lucreze pe profit;
Numarul de angajati a prezentat mici fluctuatii in perioada
analizata cu tendinte de scadere din motive de productivitate a muncii;
Sumele investite in tehnologie au scazut constant de la infiintare
(cand au fost maxime), ceea ce nu reprezinta o solutie viabila pe termen
lung;
Exportul quasitotalitatii productiei in tari din vestul Europei
atesta calitatea productiei realizate;
Pana la proba contrarie, succesele firmei trebuie puse pe seama
managementului calitatii totale folosit conform sistemului calitatii
implementat in organizatie in concordanta cu standardele ISO din seria 9000.
Propunerile pe care le fac in calitate de angajat al firmei D.M.H.I.
S.A., cu responsabilitati in domeniul calitatii, se refera in special la
organizarea controlului calitatii productiei si sunt cuprinse in urmatoarea
nota sintetica pe care intentionez s-o inaintez responsabililor cu calitatea din
echipa manageriala.
1. Controlul calitatii productiei este parte componenta a managementului
calitatii productiei si consta in verificarea corespondentei parametrilor de calitate ai
productiei cu cerintele de calitate stabilite si inscrise in documentatia tehnica sau
normativele de calitate. Deci, controlul calitatii consta in verificarea respectarii
documentelor privind calitatea productiei, documente care au un caracter
obligatoriu. Controlul de calitate se incheie intotdeauna cu adoptarea hotararii de
acceptare sau neacceptare a productiei.
2. Controlul calitatii are diferite forme, corespunzator nivelurilor de
conducere a calitatii (control de receptie a materialelor prime, materielelor si
subansamblelor, control pe operatii si faze de fabricatie, control final, control al
comportarii in exploatare etc).
3. Controlul calitatii poate fi realizat de muncitorul executant
(autocontrol), seful de echipa, maistrul sau personalul sectiei insarcinat special
cu
238

aceasta, precum si de personalul compartimentului de control tehnic de calitate al

firmei, de personalul laboratoarelor de incercari sau al statiilor si standurilor de
incercare, al serviciilor tehnice, de personalul de la aprovizionare si desfacere
(merceologi, comisii de receptie), inclusiv de specialisti in audit-ul calitatii.
4. Clasificarea controlului de calitate are la baza urmatoarele criterii si
anume:
4.1. Caracterul mijloacelor de control, conform caruia deosebim:
control automatizat, control mecanizat si control manual;
4.2. Obiectul controlului conduce la urmatoarea clasificare: controlul
materiilor prime si materialelor; controlul produselor obtinute prin cooperare;
controlul sculelor si dispozitivelor tehnologice; controlul aparatelor si
instrumentelor de masura si control; controlul dispozitivelor si standurilor de
incercari; controlul pe faze de fabricatie si in final al pieselor, subansamblelor si
produselor; controlul documentatiei tehnice si comerciale insotitoare; controlul
ambalajului si al incarcarii produselor finite; controlul calificarii personalului;
controlul disciplinei tehnologice; controlul depozitarii materiilor prime,
materialelor, produselor de completare si a productiei finite; controlul realizarii
masurilor de crestere a calitatii productiei; controlul exploatarii produselor la
utilizatori; controlul modului de rezolvare a reclamatiilor si sesizarilor de la clienti;
controlul activitatii de reparatii si service;
4.3. Proprietatile obiectului controlat permit: controlul dimensiunilor;
controlul proprietatilor fizice; controlul proprietatilor mecanice; controlul
proprietatilor chimice; controlul fiabilitatii; analiza metalografica;
4.4. Relatia cu procesul de productie clasifica controlul in: controlul
intrarilor (de receptie a materiilor prime materialelor, produselor de completare
etc.); controlul procesului tehnologic (pasiv sau activ); controlul pe faze (operatii)
a procesului tehnologic sau a productiei (instantaneu sau inspectii); controlul
iesirilor sau final (receptia produselor finite);
4.5. Metoda de control permite: controlul fiecarui produs
controlul selectiv si metode statistice de conducere a calitatii.

(total);

5. Controlul instantaneu este acela a carui perioada (moment) de efectuare nu

este dinainte stabilit, inspectiile efectuandu-se dupa controlul pe operatii sau de
receptie, de catre personalul special insarcinat cu aceasta.
6. Controlul activ al productiei sau procesului tehnologic se realizeaza pe
parcursul procesului de fabricatie cu ajutorul aparatelor de masura in flux si se
utilizeaza pentru conducerea directa a procesului de fabricatie.
7. Controlul la utilizator se foloseste de furnizor, impreuna cu organele
interesate, in scopul studierii proprietatilor productiei livrate.
8. In cazul controlului total, decizia calitatii productiei controlate se
adopta pe baza rezultatelor verificarii fiecarui produs in parte, iar in cazul
239

controlului selectiv aceasta se ia pe baza rezultatelor verificarii uneia sau mai

multor esantioane din productia respectiva.
9. Structura controlului tehnic se elaboreaza tinand seama de caracterul
procesului tehnologic, iar planificarea operatiilor de control ia in considerare:
succesiunea operatiilor si trecerilor de prelucrare, precizia prelucrarii la fiecare
operatie, caracterul prinderii pieselor in masinile-unelte, numarul de piese prelucrate
simultan, masinile unelte utilizate, gradul de automatizare si caracterul acestora
(speciale, universale), sculele folosite, gradul de stabilitate a procesului de fabricatie,
punctele de control si dotarea acestora etc.
Pentru economia romaneasca, esentiale sunt trei lucruri:
1. Pret adaptat pietei;
2. Calitatea exact asa cum este ceruta de client;
3. Precizie absoluta privind conditiile si termenele de livrare.
Controlul proceselor conform ISO trebuie sa aiba in vedere cei 5 M:
1. Man (instruire)
2. Method (instructiuni, proceduri, planuri, desene)
3. Machinery
4. Medium
5. Material
Nu producatorul, ci clientul decide calitatea. Calitatea e perceptia
clientului si a pietei despre firma si produs.
O procedura documentata, element-cheie in materializarea sistemului de
management calitate descrie raspunsul unor intrebari fundamentale: CE, CINE,
CAND, CUI, PRIN CE...
Principiile esentiale pe care se bazeaza calitatea serviciilor pot fi
sintetizate ca mai jos:
- numai clientul e judecatorul calitatii serviciului; numai el determina
nivelul de excelent al serviciului, nivel pe care il vrea intotdeauna;
- intreprinderea trebuie sa administreze asteptarile clientului reducand,
pe cat posibil, distanta intre performanta serviciului si dorintele acestuia;
- in materie de servicii NU EXISTA CALE DE MIJLOC; trebuie
facut bine de prima oara; trebuie atinsa perfectiunea, adica ZERO DEFECTE
(Philip B. CROSBY); e necesara o disciplina de fier si trebuie aplicat un efort
constant pentru eliminarea defectelor sau greselilor.

240

Bibliografie
1. Avram, C.

Implicarea conducerii n stabilirea

politicii privind calitatea, n
"Tribuna calitii", nr.2, 1997

2. Antonescu, V.,
Constantinescu, D.

Managementul calitii totale,Oficiul

de
Informare Documentar pentru Industria
Construciilor de Maini, Bucureti, 1993

3. Bleanu, C.
Managementul mbuntirii continue,
Editura Expert, Bucureti, 1996
4. Bistriceanu, A.
Structura documentaiei de sistem
calitate, n "Tribuna calitii", nr.5, 1998
5. Bistriceanu, Gh., .a.
Finanele agenilor economici, Editura
Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995
6. Bratu Iuliana i colectiv
Controlul calitii i HACCP n Industria
alimentar, Universitatea Lucian Blaga, Sibiu,
2002
7. Clin, O., Ristea, M.
Contabilitate
general,
Editura
"Independena Economic", Brila, 1999
8. Ciobanu, M.
Selectarea, proiectarea i aplicarea
sistemului
calitii
ntr-o
societate
comercial, n "Tribuna Calitii" nr.3, 1997
9. Ciurea, S.
10. Colectivul Catedrei
de Merceologie i
Managementul Calitii

Calitatea ca afacere, n "Calitatea"

Editor
Asociaia Romn pentru Calitate, nr.1, 1998
Managementul calitii i protecia
consumatorilor, vol.I, II i III, Ed. ASE, 1997

11. Constantinescu, D.
12. Drgulescu, N.

Proiectarea
i
implementarea
sistemului
calitii, n "Tribuna calitii", nr. 1, 1998
Ghid
practic
n
domeniul
managementului
calitii, Editura Niculescu, Bucureti, 1999

241

13. Drgulnescu, N.

De la calitatea controlat la calitatea

total,Editura Alternative, Bucureti, 1996

14. Hoyle, D.

ISO
9000
Quality
systems
development handbook, Oxford,
1998

15. Ifnescu, A. (coord.)

16. Lesley i Malcolm,
Munro-Faure

Ghid practic de analiz economicofinanciar,

Editor Tribuna Economic, Bucureti, 1999 Cum
s atingi standardele de calitate,
traducere, Editura Alternative, Bucureti, 1997

17. Mrgulescu, D. (coord.)

18. Mitonneau, H.

Diagnostic
Concepte,
metode i
Bucureti,
1994

economico-financiar.
tehnici,

Editura

Romcart,

19. Mooiu, R.

Iniiere n auditul calitii, traducere,

Editura Niculescu, Bucureti, 2000

20. Nicolescu, O.,

Verboncu, I.

Ingineria calitii, Editura Chiminform Data SA,

Bucureti, 1994

21. Niculescu, M.

Management, ediia a III-a revizuit,

Editura Economic, Bucureti, 1999

22. Olaru, M.

Diagnostic
global
strategic,
Economic, Bucureti, 1997

23. Olaru, M. i colectiv

Managementul
calitii,
Economic, Bucureti,1999

24. Pamfilie, R.,

Procopie, R.

Tehnici i instrumente utilizate n

managementul calitii, Editura Economic,
Bucureti, 2000

25. Pop, G.
26. Potie,C.
27. Rede, A., Petrescu, V.,
Hapan, R.

Estetica
Bucureti,
1997

mrfurilor,

Editura

Editura

Editura

ASE,

Sistemul calitii SQ terminologie i

definiii, Editura Zecasin, Bucureti, 1996
Diagnosticul calitii, traducere,
Editura Tehnic, Bucureti, 2001
Calitatea total - element de referin
n noua

er a
managementului
ASE, Bucureti,
1995
242

28. Roberts, H.,

Robinson, G.

ISO 14001 EMS Implementation handbook,

1998

29. Srbu, R.

Certificarea, auditarea i gestiunea

costurilor
calitii, Centrul editorial ASE, Bucureti,1998

30. Stancu, I.
Gestiunea financiar a agenilor economici,
Editura Economic, Bucureti, 1994.
31. Stanciu, I
32. Stanciu C.

Managementul calitii totale,

Universitatea
Cretin "Dimitrie Cantemir", Bucureti, 2000

33. Stanciu C.

Arta motivrii resursei umane n

domeniul managementului calitii , n
"Economia", nr.1, Editura ASE, Bucureti, 1998

34. Stanciu C.

Servicii publice, Editura ASE, Bucureti, 1999

35. erban, C.

Managementul calitii
mobilei din Romnia,
Bucureti, 2000

36. Teodoru, T.
37. Trandafir, M.,
Antonescu, V.
38. Tricker, R.
39. Trandafir, M.

n industria
Editura ASE,

Analiza activitii economicofinanciare,

Editura
Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995
Instruirea continu - un mod de
via, n "Tribuna calitii", nr.4-5, 1999
Calitatea - Metode i tehnici de lucru,
Oficiul de Informare Documentar pentru Industria
Construciilor de maini, Bucureti, 1994

40. Voicu, M., Severin, I.

ISO 9000 pentru ntreprinderi Mici i

Mijlocii,
traducere, Editura ALL Beck, Bucureti, 1999

41. Vintil, G.

Calitatea, editat de OIDICM, Bucureti, 1994

Iniiere n ingineria calitii, Editura
Bren, Bucureti, 2000
Gestiunea financiar a ntreprinderii,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2000

243

Glosar
1. Abordare analitic Abordare bazat pe studiul evalurii experienei trecute
2. Abordare conceptual Urmrete realizarea unei abordri mai eficiente prin
obiective predeterminate. Ar trebui s suscite cea mai mare atenie n viitoarele
aplicaii ale procesului de gestiune
3. Asigurarea calitii Semnific garantarea faptului c un produs are o calitate
satisfctoare i c este fiabil, fiind n aceeai timp economic.
4. Autonomie Cuvnt impus pentru a descrie o caracteristic a sistemului de
producie la Toyota conform creia o main este conceput pentru a se opri
automat ori de cte ori este produs o pies defectuoas.
5. Calitate Puini oameni sunt de acord asupra a ce constituie calitatea. n sensul
cel mai larg, calitatea este ceva ce poate fi mbuntit. Atta timp ct vorbim
despre calitate tindem s gndim mai nti n termeni de calitate a produsului. Dar
dac discutm aceasta n contextul strategiei KAIZEN suntem departe de adevr.
Aici principala preocupare este calitatea oamenilor. Cei trei piloni ai unei
ntreprinderi sunt: hardware, software i humanware. Aspectele legate de hardware
i software nu ar trebui luate n consideraie pn cnd humanwareul nu a fost
stabilit. A construi calitatea la oameni nseamn a-i ajuta s se supun consecinelor
KAIZEN.
6. Calitate, cost, comand n constituirea ierarhiei obiectivelor de ansamblu a
ntreprinderii descrise de Shigheun Aoki, primul Director General al firmei Toyota,
scopul final este de a face profit, a fi ntr-o poziie preferenial, iar obiectivele care
sunt imediat n faa acestui punct final ar trebui s fie calitatea, costul i comanda
(cantiti i livrare). n consecin ar trebui s privim toate celelalte funcii ale
conducerii ca instrumente care s serveasc cele trei obiective majore ale QCO.
7. Cercurile calitii Mic grup de persoane care n mod voit, exercit activiti de
gestiunea calitii la locul lor de munc, efectund aceast sarcin n mod continuu ca
fiind parte integrant a unui program de gestiune a calitii care cuprinde
ntreaga ntreprindere.
8. Ciclul lui Deming Conceptul unui cerc n rotaie permanent utilizat de
W.E.Deming pentru a sublinia necesitatea unei interaciuni constante ntre
cercetare, concepie, producie i vnzri n scopul obinerii unei mbuntiri a
calitii care s permit satisfacerea utilizatorilor.
9. Ciclul PDCA Ciclul PDCA - Pregtire, Realizare, Verificare este o adaptare a
ciclului Deming. n timp ce acesta din urm insist asupra necesitii unei
interaciuni constante ntre cercetare, concepie, producie i vnzri, ciclul PDCA
exprim faptul c ntreaga aciune de
management poate s fie mbuntirea prin aplicarea amnunit a secvenei de
pregtire, realizare,
verificare, aciune.
244

10. Cinci obiective ale gestiuni managementului industrial Este vorba

de cinci puncte cheie ale gestiunii unei firme promovate de Graham Spurling,
director la Mitsubishi Motors - Australia
11. Compania celor mai mult de apte Slogan utilizat pentru o campanie
de
mbuntire care fcea parte dintr-un program KAIZEN la Nissan Motors n 1975.
12. Controlul calitii Urmnd definiia dat prin Norme Z8101-1981 elaborat de
JIS (Standarde industriale japoneze) controlul calitii este un sistem de mijloace
destinate s produc n mod economic produse sau servicii care satisfac exigenele
consumatorului. Dup 1950 controlul calitii a fost introdus pentru prima dat n
Japonia de ctre W.E. Deming; accentul a fost pus n principal pe mbuntirea
calitii produsului prin aplicarea proceselor de producie instrumente statistice.
n 1954 J.M. Juran va lansa ideea conform creia controlul calitii era un
instrument vital de conducere care permite mbuntirea performanelor gestiunii.
Astzi folosim controlul calitii ca un instrument destinat s edifice un sistem de
interaciune continu ntre toate elementele responsabile de conduita unei afaceri n
scopul obinerii calitii mbuntite care satisface exigenele consumatorului. Dei
termenul controlul calitii aa cum a fost folosit n Japonia este aproape sinonim cu
cel de KAIZEN, utilizarea statisticilor rmne nc punctul central al controlului
calitii, fiind introduse numeroase alte instrumente ca de exemplu apte noi
instrumente pentru ameliorare.
13. Justei-in-time Tehnic de control a produciei i a stocurilor care fac parte
dintr-un sistem de producie la Toyota. Ea a fost conceput i perfecionat la
Toyota de ctre Taiichi
Ohno, cu scopul specific de a diminua punctele nguste n producie.
14. Gestiunea global a calitii (TQC) Activitile KAIZEN organizate
nglobeaz ntreaga colectivitate de salariai la nivelul ntreprinderii coordonatori i muncitori ntr-un efort total integrat ctre mbuntirea
performanelor la toate nivelurile. Aceast performan mbuntit este orientat
ctre ndeplinirea obiectivelor transfuncionale care sunt de exemplu calitatea,
costul, comanda, dezvoltarea forei de munc i a concepiei noilor produse. Se
presupune c aceste activiti vor conduce n ultim instan la asigurarea
satisfacerii consumatorului.
15. Implementarea politicii Procesul de aplicare a politicilor unui program
KAIZEN la modul:
- direct prin intermediul cadrelor operaionale
- indirect prin intermediul organizrii transfuncionale
16. Realizarea calitii Tehnic destinat s implementeze exigenele
consumatorului cunoscute sub numele de caracteristici reale ale calitii n
caracteristici de concepie (numite caracteristici echivalente) pentru ca apoi s le
implementeze pe acestea n subsisteme care sunt componentele, piesele i procesele de
producie. Realizarea calitii este considerat ca fiind dezvoltarea celei mai
semnificative componente a Gestiunii Globale a Calitii (TQC) n aceti ultimi
treizeci de ani n Japonia.
245

17. Kanban Instrument de comunicare a sistemului de control al produciei i al

stocurilor numit n timp util dezvoltat de Taiichi Ohno la Toyota. Se ataeaz un
KAMBAN sau un tichet pieselor specifice pe linia de asamblare care corespunde
livrrii unei cantiti prestate. Cnd piesele au fost utilizate, tichetul este trimis
acolo de unde provine i se transform ntr-un ordin pentru o nou cantitate.
Sistemul Kamban nu este dect unul dintre numeroasele elemente ale sistemului total
integrat al Gestiunii Globale a Calitii i nu poate fi inserat ntr-un proces de producie
n afara altor elemente ale acestei gestiuni.
18. Managementul vizibil Tehnica prin care se ofer lucrtorului sau angajatorului
un mod vizibil, clar informaii i instruciuni referitoare la o sarcin de rezolvat,
astfel nct ei pot s-i maximizeze productivitatea (sistemul Kanban sau harta,
constituie un exemplu al acestei tehnici).
19. Mentenan productiv total Mentenana productiv total
vizeaz
maximizarea eficacitii instalaiilor i echipamentelor pe ntreaga durat de via.
MPT asociaz personalul din toate departamentele i de la toate nivelurile, i
organizeaz oamenii n vederea ntreinerii instalaiilor prin activiti specifice i
prin grupuri mici. Ea nglobeaz elemente de baz paternaliste, aptitudinile pentru a
rezolva probleme i activiti urmrind nfptuirea dezideratului zero defecte.
20. Mentenan Se refer la activitile orientate ctre ntreinerea standardelor n
curs, a tehnologiilor operaionale i a gestiunii prin ntreinerea utilajelor i a
instalaiilor.
21. Managementul orientat ctre proces Stil de management orientat
ctre
oameni n contrast cu altul care nu este orientat dect ctre rezultate. ntr-un
management orientat ctre proces, un cadru trebuie s susin i s stimuleze tot
ceea ce poate contribui la mbuntirea modului n care personalul se achit de
sarcinile sale. Acest stil de conducere reclam o perspectiv pe termen lung i
necesit n mod obinuit o schimbare de comportament. Cteva criterii care servesc
la justificarea recompenselor sunt, conform acestui stil: disciplina, organizarea
timpului, dezvoltarea calificrii, participarea i angajamentul, moralitatea i
comunicarea. n strategia KAIZEN aceste criterii sunt denumite criterii P. Conform
strategiei KAIZEN un efort contient care s vizeze fondarea unui sistem care s
ncurajeze criteriile P poate s ofere ntreprinderii avantaje de competitivitate
semnificative.
22. Managementul orientat ctre rezultate Acest stil de conducere este
bine stabilit n Occident. El
pune accentul pe verificri, performane, rezultate, recompense (n mod obinuit
financiare) sau pe refuzul recompenselor sau chiar pe sanciuni. Criteriile P sunt uor
cuantificabile i pe termen scurt. Stilul de conducere occidental pune accentul aproape
exclusiv pe criteriile P
23. Puncte de control i de verificare Termenii utilizai n msurarea
progresului
activitilor de mbuntire ntre nivele diferite ale gestionrii. Punctele de control
reprezint criteriile orientate ctre proces, punctele de verificare exprim criteriile
orientate ctre rezultat, ceea ce constituie un punct de control pentru un cadru

246

devine un punct de verificare pentru cadrul nivelului care urmeaz. Din acest
motiv, aceti termeni sunt utilizai n mod egal n implementarea politicii.
24. Politic n Japonia acest termen este utilizat pentru a descrie orientrile
managementului pe termen mediu i lung i scopurile i obiectivele anuale. Un alt
aspect al politicii este acela c este definit n acelai timp cu obiectivele calitii i
msurile necesare realizrii. Obiectivele sunt n mod normal indicatori cantitativi
fixai de ctre conducere, obiective de vnzri, de profit i de cot parte pe pia.
Msurile sunt programe de aciuni specifice destinate s ating obiectivele. Un
obiectiv care nu este exprimat n termeni de msuri specifice nu este altceva dect un
slogan. Conducerea trebuie s determine n acelai timp obiectivele i msurile i s le
implementeze n organizaie.
25. Prioritatea politicii Tehnic destinat s garanteze utilizarea maxim a
resurselor la toate nivelurile gestiunii n procesul de implementare a politicii.
Politica abordat de ctre conducere trebuie s fie prezentat la toate nivelurile de
ncadrare i tradus n obiective din ce n ce mai specifice i orientate ctre aciune,
pentru a transforma la final n rezultate cantitative precise.
26. Sisteme de sugestii n Japonia, sistemul de sugestii constituie o parte
important integrat n strategia KAIZEN orientat ctre individ i este cunoscut ca un
plan strategic al ntreprinderii. Sistemul de sugestii japonez pune accentul pe
avantajele care ridic conduita moral i pe participarea pozitiv a personalului n
contrast cu incitrile economice i financiare asupra crora insist sistemele de
sugestii americane. Dimensiunea sistemelor de sugestii japoneze este ilustrat prin
numrul de sugestii nsumate anual. n 1985, Matsushita a fost ntreprinderea
japonez a crei muncitori i angajai au nsumat numrul de sugestii cel mai mare.
Numrul total a depit cifra de 6 mil.
27. apte i noile apte instrumente Este vorba de apte instrumente
statistice (uzual numite Q apte) i de apte instrumente adiionale(noile apte) care au
adus o contribuie indispensabil evoluiei i mbuntirii constante a micrii pentru
Gestiunea Global a Calitii.
28. Universitatea de lucru Centrul Japonez de Productivitate; are un program de
formare a cadrelor sindicale care s rspund de aspectele legate de Gestiunea
ntreprinderii, putnd chiar s negocieze n condiii mai bune cu conducerile
ntreprinderilor.
29. Warusa - Kagen Termen al TQC care se refer la lucrurile care nu constituie
probleme, dar care nu se realizeaz n bune condiii. Se subnelege c ele pot
evolua spre mai bine. WARUSA-KAGEN este adesea punctul de plecare al
activitilor de mbuntire. Dac muncitorul observ la locul de munc un
Warusa-Kagen i va propune un program de mbuntire care poate fi nceputul unor
aciuni de mentenan i mbuntire.
30. Standarde Ansamblu de politici, reguli, obiective, i proceduri stabilite prin
cadrul organizaional pentru toate operaiunile principale i care servesc unor
moduri de conduit care s permit lucrtorilor s-i ndeplineasc sarcinile cu
succes.
247