Management Comparat Lukacs Edit

UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALAI
FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR
EDIT LUKCS
MANAGEMENT COMPARAT
ISBN 978-606-8216-17-1
Editura EUROPLUS
Galai, 2010
CUPRINS
Capitolul 1
PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA MANAGEMENTULUI COMPARAT----- 6
1.1. Definirea managementului comparat ---------------------------------------------------- 6
1.2. Delimitri i interferene conceptuale---------------------------------------------------- 7
1.3. Principalele coli de management comparat ------------------------------------------- 9
1.3.1. coala dezvoltrii economice -------------------------------------------------------------------- 9
1.3.2. coala mediului -----------------------------------------------------------------------------------10
1.3.3. coala comportamentist ------------------------------------------------------------------------10
1.3.4. coala sistemelor deschise-----------------------------------------------------------------------10
1.3.5. coala axat pe rolul central al culturii --------------------------------------------------------11
1.4. Modele de management comparat-------------------------------------------------------11

1.4.1. Modelul Farmer-Richman -----------------------------------------------------------------------12
1.4.2. Modelul Neghandi-Prasad -----------------------------------------------------------------------12
1.4.3. Modelul Tung -------------------------------------------------------------------------------------13
Capitolul 2
INFLUENA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI----------------------- 15
2.1. Conceptul de cultur -----------------------------------------------------------------------15
2.2. Bazele diferenelor culturale i influena asupra managementului ---------------17
2.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede -------------------------------------------------------------------18
2.2.2. Abordarea diferenelor culturale de ctre Fons Trompenaars -------------------------------23
Capitolul 3
MANAGEMENTUL N UNIUNEA EUROPEAN --------------------------------- 35
3.1. Uniunea European scurt istoric ------------------------------------------------------35
3.2. Sistemul de reglementri al Uniunii Europene ---------------------------------------37
3.3. Organismele Uniunii Europene ----------------------------------------------------------38
3.4. Diversitatea cultural a contextului european ----------------------------------------40
3.5. Conceptul de euromanagement ----------------------------------------------------------42
3.6. Euromanagerii -------------------------------------------------------------------------------44
3.7. Aspecte comparative ale managementului n Frana, Germania i Marea
Britanie ---------------------------------------------------------------------------------------------45
3.7.1. Organizarea de ansamblu a firmelor -----------------------------------------------------------45
3.7.2. Managementul participativ i adoptarea deciziilor -------------------------------------------48
3.7.3. Motivarea personalului---------------------------------------------------------------------------50
3.7.4. Managerii i stilul de conducere ----------------------------------------------------------------50
Capitolul 4
MANAGEMENTUL N JAPONIA------------------------------------------------------ 52
4.1.Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze ------------------52
4.2. Elementele economico-sociale specifice contextului naional nipon --------------54
4.3.Trsturi definitorii ale managementului ntreprinderilor japoneze ------------- 55

4.3.1. Structura marilor grupuri economice ---------------------------------------------------------- 55
4.3.2. Adoptarea deciziilor prin consens-------------------------------------------------------------- 56
4.3.3. Modaliti de comunicare n ntreprindere ---------------------------------------------------- 57
4.4. Managementul resurselor umane in ntreprinderile japoneze--------------------- 58

4.4.1. Angajarea pe via ------------------------------------------------------------------------------- 58
4.4.2. Integrarea noilor angajai n ntreprindere ---------------------------------------------------- 59
4.4.3. Modaliti de evaluare a personalului --------------------------------------------------------- 60
4.4.4. Sistemul de salarizare bazat pe pregtire i vechime ---------------------------------------- 60
4.4.5. Pregtirea personalului -------------------------------------------------------------------------- 61
4.4.6. Relaia managementsindicate ----------------------------------------------------------------- 62
4.4.7. Perfecionarea continu - Kaizen--------------------------------------------------------------- 62
4.5. Aspecte privind negocierea---------------------------------------------------------------- 62
Capitolul 5
MANAGEMENTUL N STATELE UNITE ALE AMERICII ----------------------64
5.1. Idei de ordin general privind cultura american------------------------------------- 64
5.2.Caracteristicile contextuale ale managementului din
Statele Unite ale Americii----------------------------------------------------------------------- 65
5.3.Preluri din managementul japonez ----------------------------------------------------- 67
5.4. Relaiile cu sindicatele---------------------------------------------------------------------- 68
5.5. Resursele umane n ntreprinderile din SUA------------------------------------------ 69
5.6. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nord-americane------------------ 70
5.7. Aspecte privind negocierea---------------------------------------------------------------- 72
Capitolul 6
PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI N ALTE CONTEXTE
CULTURALE -------------------------------------------------------------------------------73
6.1. Caracterizare general a contextului din Asia de Sud-Est ------------------------- 73
6.2. Managementul n Coreea de Sud -------------------------------------------------------- 75
6.2.1. Particulariti ale organizrii structurale n Coreea de Sud -------------------------------- 76
6.2.2. Procesul decizional. Motivarea i comunicarea --------------------------------------------- 76
6.2.3. Managementul Resurselor Umane recrutarea i pregtirea personalului --------------- 77
6.2.4. Recompensarea i promovarea personalului-------------------------------------------------- 78
6.2.5. Sindicatele din Coreea de Sud ------------------------------------------------------------------ 78
6.2.6. Tendine n managementul din Coreea de Sud ---------------------------------------------- 78
6.3. Managementul n Thailanda-------------------------------------------------------------- 79

6.3.1. Particulariti culturale ale contextului din Thailanda --------------------------------------- 79
6.3.2. Aspecte privind comunicarea ------------------------------------------------------------------- 80
6.3.3. Motivarea angajailor ---------------------------------------------------------------------------- 80
6.3.4. Procesul decizional------------------------------------------------------------------------------- 80
6.4. Managementul n Singapore -------------------------------------------------------------- 80

6.4.1. Consideraii generale ---------------------------------------------------------------------------- 80
6.4.2. Relaiile dintre guvern i afaceri n Singapore------------------------------------------------ 81
6.4.3. Multiculturalitatea din managementul singaporez ------------------------------------------- 81
4
MANAGEMENT COMPARAT
6.5. Managementul n Filipine -----------------------------------------------------------------82

6.6. Managementul n rile islamice ---------------------------------------------------------82
6.6.1. Valori culturale islamice -------------------------------------------------------------------------82
6.6.2. Particulariti ale managementului -------------------------------------------------------------84
Capitolul 7
ETICA N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL--------------------------------- 85
7.1. Etica n managementul afacerilor-------------------------------------------------------85
7.1.1. Conceptele de etic i de moral----------------------------------------------------------------85
7.1.2. Abordarea etic n management ----------------------------------------------------------------86
7.1.3. Spiritul de afaceri i responsabilitatea social a firmei --------------------------------------87
7.2. Probleme de etic n managementul internaional -----------------------------------88

7.2.1. Conduita societilor multinaionale -----------------------------------------------------------88
7.2.2. Mediul nconjurtor ------------------------------------------------------------------------------89
7.2.3. Protecia consumatorilor. ------------------------------------------------------------------------89
7.2.4. Combaterea corupiei-----------------------------------------------------------------------------90
BIBLIOGRAFIE --------------------------------------------------------------------------- 92
MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului
Capitolul 1
PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA
MANAGEMENTULUI COMPARAT
Obiectivele capitolului:
definirea managementului comparat i explicarea diferenelor dintre acesta

i alte dou discipline nrudite: managementul internaional i
managementul intercultural;
schiarea evoluiei domeniului prin prezentarea succint a principalelor
coli de management comparat;
prezentarea modelelor de management comparat ce rezult din diversitatea
studiilor ntreprinse.
1.1. Definirea managementului comparat

Extinderea abordrilor comparatiste n aproape toate domeniile cercetrii
tiinifice, n perioada de dup 1960, a dus la apariia unor noi discipline de studiu,
precum dreptul comparat sau literatura comparat, care astzi se bucur de o larg
notorietate, dovedindu-i deosebita utilitate practic. Alturi de acestea,
managementul comparat, dei a demarat ceva mai trziu, i face simit o prezen
din ce n ce mai pregnant. n aproape toate facultile cu profil economic sau
economico-managerial din rile dezvoltate, managementul comparat face parte din
planul de nvmnt. Anual se organizeaz zeci de manifestri tiinifice
internaionale n acest domeniu. Aceast larg proliferare se explic prin
specificitatea i nivelul tiinific ridicat al managementului comparat, prin utilitatea
sa pragmatic. Dezvoltarea activitilor internaionale, ce implic cunoaterea,
nelegerea i luarea n considerare a diferenelor culturale i manageriale, determin
ca procesele de comparare s dobndeasc o importan major i n domeniul
managementului1.
n literatura de specialitate exist mai multe definiii pentru managementul
comparat. n cele de mai jos redm cteva dintre acestea, considerndu-le ca fiind
cele mai importante:
Raghu Nath: n mod larg, managementul comparat se concentreaz asupra
similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din
diferite contexte2.
1
Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 29-32
R. Nath Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge,
Massachusetts, 1988, pag. 1
6
MANAGEMENT COMPARAT

Edwin Miller: Managementul comparat se ocup cu studierea fenomenelor de
management pe o baz multinaional, urmrind sesizarea, identificarea,
clasificarea, msurarea i interpretarea asemnrilor i deosebirilor referitoare la
elemente precum procesele, sistemele i instrumentele de management3.
Ovidiu Nicolescu: Managementul comparat este tiina care studiaz procesele
i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale
naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i
deosebirilor manageriale, n vederea facilitrii transferului internaional de
cunotine manageriale i a creterii funcionalitii i performanelor
organizaiilor4.
Eugen Burdu aduce o completare binevenit. n opinia sa poate mai corect ar
fi s se precizeze c este vorba de domeniul managementului comparat
internaional. Aceasta deoarece i atunci cnd se face o analiz comparativ a
modului de organizare structural ntre ntreprinderi din aceeai ar sau cultur,
dar din domenii diferite (industrie, construcii, comer etc.) se pot evidenia
asemnri i deosebiri, deci reprezint tot un studiu comparativ de management.
Astfel, autorul mai sus menionat propune urmtoarea definiie: Managementul
comparat internaional este reprezentat de studiul conceptelor, proceselor,
metodelor i tehnicilor de management din mai multe ri, din mai multe culturi,
cu scopul identificrii, interpretrii i caracterizrii asemnrilor i deosebirilor
dintre acestea, a universalitii lor i a posibilitilor de transfer a cunotinelor de
management ntre aceste ri i/sau culturi n vederea creterii eficacitii muncii
managerilor5.
1.2. Delimitri i interferene conceptuale

Evoluia economiei mondiale din ultimele decenii, caracterizat prin
internaionalizarea i globalizarea afacerilor, concurena dintre marile corporaii
internaionale, libera circulaie a specialitilor i profesiunilor liberale, i dezvoltarea
tehnologiei comunicrii i informaiei, a impus necesitatea extinderii studiilor privind
diferenele culturale i adaptarea managementului, prin stil i manier de aplicare, la
anumite realiti culturale.
Considerarea particular a specificitilor culturale n politicile i strategiile
ntreprinderilor se realizeaz prin instrumente construite de discipline tiinifice
nrudite precum Managementul comparat, Managementul internaional i
Managementul intercultural.
Pentru a evita confuziile, considerm c este necesar definirea i a celor
dou din urm.
E. Miller Comparative Management Conceptualization: An Assessment, In Advances in

International Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc. Greenwich, Connecticut, 1984, pag. 77
4
Ovidiu Nicolescu op. citat, pag. 30
5
Eugen Burdu Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 36
7
MANAGEMENT COMPARAT

Managementul internaional este managementul organizaiilor implicate n
afaceri internaionale, adic n activiti i tranzacii care sunt desfurate peste
graniele a dou sau mai multe ri. Managementul internaional a fost creat i s-a
dezvoltat pentru a susine cauza globalizrii i extensiei corporaiilor multinaionale.
Coninutul disciplinei este n dezbatere, neexistnd un set precis de teme ce trebuie
acoperite de un text de management internaional. n opinia unor autori6,
managementul internaional evolueaz n zona de studiu a componentelor generale
(structuri de organizare, elaborare de strategii, fundamentare i luare de decizii,
construire i conducere echipe mixte etc.) ale managementului la nivelul corporaiilor
internaionale sau ntreprinderilor cu activiti i structuri aferente importului i
exportului.
Folosirea sintagmei Management intercultural produce nc destule
confuzii, n ceea ce privete sfera sa de cuprindere. Specialitii economiti vd
adesea n managementul intercultural un domeniu restrns al managementului,
raportat la cultur, cultural i intercultural. Dei nu a fost dat nc o definiie precis
i corespunztor structurat managementului intercultural, considerm c cele de mai
jos merit a fi amintite.
Pentru Pierre Dupriez7, Managementul intercultural este o form a
managementului care, recunoscnd existena culturilor locale, ncearc s integreze
valorile pe care se bazeaz aceste culturi n exercitarea diferitelor funcii ale
ntreprinderii i, n acelai timp, s coordoneze aceste funcii n cadrul unei politici
de ntreprindere. Astfel, aceast politic a ntreprinderii, alturi de imperativele
strategice crora trebuie s le rspund, va ine cont de specificitile culturale ale
rii sau regiunii n care este pus n aplicare.
Definiia profesorului Dumitru Zai este urmtoarea: Managementul
intercultural ncearc s identifice i s utilizeze instrumente i metode eficace pentru
a cunoate mai bine, a exploata i administra diferenele culturale n scopul
ameliorrii sau obinerii de rezultate pozitive (beneficiu, parte de pia, imagine,
perspective de implantare) de ctre ntreprinderea (ara, naiunea, regiunea, afacerea)
aflat n relaie cu alte zone culturale8.
n diferite lucrri apar i alte sensuri ale Managementului intercultural:
- administrarea diferenelor culturale;
- evidenierea asemnrilor i deosebirilor dintre diferite culturi implicate
n afaceri;
- suport pentru formularea de legi generale n tiinele sociale;
- fundamentarea deciziilor prin considerarea legturilor dintre ntreprindere
i mediu, dintre cultur i strategie;
- valorizarea diversitii culturale prin ucenicie organizaional.
Managementul intercultural furnizeaz recomandri pentru deciziile
ntreprinderii prin adaptare la particularitile culturale ale rii sau regiunii n care se
6
Dumitru Zai Management intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 45

Dupriez Pierre, Simons Solange La rsistance culturelle. Fondement, applications et implications
du Management interculturel, DeBocck Universite, 2000, pag. 124
8
Dumitru Zai Oper citat, pag. 40
8
MANAGEMENT COMPARAT
7

realizeaz sau dezvolt afacerea, i nu prin generalizarea unor metode, a unui stil sau
a unor instrumente de management.
Managementul intercultural este o structur teoretic i experimental prin
care se studiaz informaia cultural i intercultural pentru a o transforma n
cunotin pertinent, coerent i oportun lurii deciziilor tactice i strategice pentru
corporaii i ntreprinderi opernd la scar internaional. Managementul intercultural
este un suport metodologic i informaional al managementului i structurilor
acestuia, precum Managementul comparat, Managementul internaional, Marketingul
internaional etc.
1.3. Principalele coli de management comparat

n evoluia de circa cinci decenii a managementului comparat s-au conturat
mai multe curente de gndire, care au dat natere unor orientri n interpretarea
disciplinei i au condus la cristalizarea unor coli de management comparat.
Principalul element de difereniere a acestor coli l reprezint ansamblul variabilelor
care explic modul n care managementul este influenat de context, conjunctur,
mediu.
Cea mai important tipologie a colilor de management comparat a fost
realizat de Raghu Nath. El delimiteaz cinci coli de management comparat:
- a dezvoltrii economice;
- a mediului;
- comportamentist sau behaviorist;
- a sistemelor deschise;
- axat pe rolul central al culturii n management.
1.3.1. coala dezvoltrii economice

Aceast abordare a fost conturat n perioada 1950-1960 i are ca principali
reprezentani pe F. Harbinson i C Myers. Lucrarea lor Education, Manpower and
Economic Growth este o abordare macroeconomic n care se subliniaz influena
managementului asupra dezvoltrii economice. Ei considerau c fiecare tip de
societate, de la cea feudal-agrar la cea democratic industrializat, dispune de o
filozofie specific privind modul n care managementul influeneaz dezvoltarea
economic.
O alt particularitate a lucrrilor care se ncadreaz n acest curent de gndire
const n considerarea teoriei i practicii managementului ca fiind universal valabile,
aplicabile n orice organizaie, indiferent de cultura n cadrul creia funcioneaz.
Cercettorii grupai n acest curent de gndire consider c trebuie s se evidenieze
influenele managementului din diferite ri sau culturi asupra dezvoltrii economice
a rii respective. n multe cazuri, analizele comparative se fac mai mult prin prisma
performanelor economice, dect prin prisma managementului practicat n cadrul
rilor analizate.
9
MANAGEMENT COMPARAT

Principalul merit al acestor cercetri const n faptul c ele reprezint un
pionierat n domeniul managementului comparat, iar ntre neajunsurile acestora pot fi
evideniate limitarea la o abordare macroeconomic i ignorarea managementului de
la nivelul organizaiilor, precum i considerarea managementului ca avnd
aplicabilitate universal9.
1.3.2. coala mediului

Abordrile specifice acestei coli s-au fcut remarcate n perioada 1960-1970.
O contribuie deosebit la constituirea i dezvoltarea colii mediului au avut-o
Richard Farmer i Barry Richman. Caracteristica de baz a acestei coli o reprezint
concepia reprezentanilor c eficiena managementului este o funcie a factorilor de
mediu extern de natur socio-cultural, economic, politic i educaional.
Cercetrile din aceast perioad evideniaz asemnri i deosebiri n ceea ce
privete managementul prin prisma influenelor exercitate de mediul exogen asupra
organizaiilor. Chiar dac aceast orientare are avantajul major c interpreteaz
mediul ca element de difereniere n domeniul managementului, se limiteaz, totui,
la nivel macrosocial, ignornd managementul concret realizat la nivelul
organizaiilor. dar i unele variabile endogene care l pot influena. n fond, realitatea
arat c i managementul influeneaz unele din elementele mediului exogen, prin
deciziile i aciunile managerilor, dar i prin performanele organizaiilor10.
1.3.3. coala comportamentist

Abordarea prin prisma comportamentelor este prima care se orienteaz spre
nivelul microeconomic, spre ntreprinderi sau organizaii n general. Toate lucrrile
cuprinse n aceast coal se caracterizeaz prin considerarea influenei pe care o au
variabile ca atitudini, credine, sisteme de valori, modele comportamentale asupra
practicilor manageriale i asupra eficienei managementului.
Principalii reprezentani ai acestei coli sunt M. Davis, D. Narain, M. Porter i
R. Nath.
Aceast abordare a demonstrat nu numai faptul c exist diferene ntre
culturi, dar i faptul c acestea se explic prin intermediul atitudinilor, credinelor,
sistemelor de valori, ierarhiilor informale sau al practicilor de management.
Implicaiile acestei orientri sunt sesizate i n rigoarea recomandat pentru transferul
practicilor manageriale ntre culturi. n schimb, abordarea comportamentului a
ignorat preocuprile privind eficiena i eficacitatea organizaiei, nu a explicat
noiunea de cultur i nu a adaptat instrumentele folosite i pentru cercetri
transnaionale.
1.3.4. coala sistemelor deschise

Aceast coal se contureaz n deceniul 1970-1980, perioad caracterizat
prin larga proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social. Acest tip de
9
Eugen Burdu Oper citat, pag. 112

Amedeo Istocescu Management comparat internaional, Editura ASE, Bucureti, 2005, pag. 71
10
MANAGEMENT COMPARAT
10

abordare are la baz concepia potrivit creia organizaia este un sistem deschis, cu
strnse legturi cu mediul extern. Potrivit acestei concepii, organizaia este o
component a mediului, din care cauz eficiena acesteia depinde de interaciunea
dintre variabilele de mediu i activitile desfurate n respectiva organizaie.
n cadrul acestei coli se ncadreaz o mare parte din cei mai cunoscui
exponeni ai managementului comparat, ntre care menionm pe Anant Negandhi i
S.D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung i alii. Cele mai reuite i complete
abordri de management comparat, specifice colii sistemelor deschise s-au
concretizat n modele, ntre care se remarc modelul Negandhi Prasad, FarmerRichman i Tung. Dat fiind importana lor deosebit, rolul major pe care l dein n
teoria i practica managementului comparat, o s le prezentm n paragraful urmtor.
coala sistemelor deschise marcheaz contribuii majore pentru evoluia
teoriei i practicii managementului comparat. Un prim atu l reprezint luarea n
considerare a unui evantai mult mai cuprinztor de variabile ale mediului
organizaiei, inclusiv ale celor cu influen direct furnizori, clieni, consumatori,
guvern etc. ceea ce se reflect n profunzimea analizelor ntreprinse i n plusurile
calitative ale concluziilor formulate.
Principala limit a acestei coli const n insuficienta definire a variabilelor,
mai ales a celor culturale11.
1.3.5. coala axat pe rolul central al culturii

Aceast abordare analizeaz managementul la nivel microeconomic i a
aprut dup 1980, ca urmare a cercetrilor realizate de Geert Hofstede, Fons
Trompenaars i John Child. Conform acestei orientri, cultura, ca structur de
gndire i ca modalitate de aciune influeneaz comportamentul organizaional i
prin urmare managementul i performanele organizaiei. Cu toate acestea, nsui
conceptul de cultur nu este riguros definit, el fiind asociat fie cu coninutul su
clasic, fie cu termenul de naiune, ar sau societate. Orientarea axat pe rolul central
al culturii a reprezentat, totui, timp de peste dou decenii, cea mai complex
abordare a managementului comparat. Ea st la baza celor mai cunoscute cercetri n
domeniu: abordarea managementului structurilor multiculturale, elaborat de G.
Hofstede i abordarea diferenelor culturale, elaborat de F. Trompenaars.
1.4. Modele de management comparat

Modelele de management comparat explic diversitatea studiilor ntreprinse,
prin prisma variabilelor luate n considerare, a interdependenelor dintre variabile,
precum i a concluziilor la care s-a ajuns.
11
Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 40

11
MANAGEMENT COMPARAT
1.4.1. Modelul Farmer-Richman

Produs tipic al colii mediului, modelul Farmer-Richman este prima expresie
formalizat a managementului comparat care s-a bucurat de recunoatere i utilizare
din partea unui numr mare de cercettori n domeniu.
n elaborarea modelului lor, Farmer i Richman pornesc de la urmtoarele
concepte de baz, pe care le consider ca puncte de referin n elaborarea
cercetrilor de management comparat: managementul organizaiei, care se refer la
coordonarea resurselor umane i materiale ale acesteia, constrngerile exogene,
concretizate n ansamblul variabilelor de natur economic, juridic, politic,
sociologic, educaional caracteristice mediului n care funcioneaz organizaia,
eficiena managerial i eficiena organizaiei.
Pornind de la concepia potrivit creia mediul este factorul cu pondere
decisiv asupra managementului, Farmer i Richman construiesc modelul prezentat
n figura 1.1.
CONSTRNGERI
EXOGENE
educaionale
sociologice
juridice
politice
economice
afecteaz
EFICIENA
MANAGERIAL
ELEMENTE ALE
PROCESULUI DE
MANAGEMENT:
planificare
organizare
coordonare
angajare
control
adoptarea
deciziilor
determin
EFICIENA
ORGANIZAIEI
determin
EFICIENA
SISTEMULUI
Figura 1.1. Modelul Farmer-Richman

Din construcia modelului se observ c managementul este considerat ca o
variabil dependent, iar mediul ca o variabil independent. Lipsind feed-back-ul
din partea managementului, modelul scoate n eviden viziunea unilateral asupra
fenomenelor, rolul managementului fiind n cadrul modelului subevaluat.
1.4.2. Modelul Neghandi-Prasad

Modelul elaborat de A. Neghandi i S Prasad este un rezultat al cercetrilor
realizate n perioada colii sistemelor deschise, cei doi autori ncercnd s elimine
limitele modelului precedent care aborda n mod pasiv managementul. Modelul
analizeaz urmtoarele patru concepte: filozofia managementului, apreciat ca
12
MANAGEMENT COMPARAT
EFICIENA ORGANIZAIEI
EFICIENA MANAGEMENTULUI

variabil independent; mediul ambiant al organizaiei, considerat de asemenea o
variabil independent i intrnd n multiple interaciuni cu organizaia; categoriile
mediului ambiant, urmare a abordrii difereniate a acestuia, ca mediu organizaional,
instrumental i societal; funciile managementului, n complexitatea lor.
Managementul organizaiei este influenat direct de atitudinea organizaiei fa de
deintorii de interese i de mediul ambiant n ansamblu. mpreun cu acetia
determin ulterior eficiena propriei activiti dar i eficiena organizaiei n
ansamblu (figura 1.2.).
Figura 1.2. Modelul Neghandi-Prasad
1.4.3. Modelul Tung

Analiznd modelele elaborate de ctre predecesorii ei, Rosalie Tung ajunge la
concluzia c acestea se caracterizeaz prin cel puin dou limite majore:
- exagerarea rolului anumitor categorii de variabile i minimizarea rolului
altora;
- limitarea numrului de variabile luate n considerare.
Modelul are la baz patru categorii de variabile, aa cum sunt prezentate n
figura 1.3.
13
MANAGEMENT COMPARAT
Figura 1.3. Modelul Tung

Variabilele extraorganizaionale influeneaz toate celelalte trei categorii care
se regsesc la nivelul organizaiilor i care prezint diferite concretizri. Astfel,
variabilele intraorganizaionale, n opinia lui R Tung, se concretizeaz n strategii,
structuri, obiective i tehnologii, variabilele de personal sunt identificate n atributele
personale ale angajailor i n percepia asupra climatului organizaional, iar
variabilele de rezultate sunt mprite n dou categorii, i anume, evalurile
economice i cele neeconomice.
n cadrul modelului, autoarea acord o atenie sporit percepiei climatului
organizaional, care este influenat i influeneaz majoritatea celorlalte variabile.
Numrul mare de variabile luate n considerare, precum i relaiile dintre
aceste variabile fac ca acest model s reprezinte o concepie mult mai complex
asupra relaiilor dintre mediul extern i modul de funcionare al organizaiei.
14
MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului
Capitolul 2
INFLUENA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI
nelegerea conceptului de cultur;

explicarea diferenelor culturale;
prezentarea studiului lui Geert Hofstede privind diferenele culturale;
nelegerea modului n care cele cinci dimensiuni culturale, formulate de
G. Hofstede, influeneaz managementul organizaiilor;
prezentarea studiului lui Fons Trompenaars privind diferenele culturale;
nelegerea modului n care cele apte dimensiuni culturale, formulate de
F. Trompenaars, influeneaz managementul organizaiilor.
2.1. Conceptul de cultur

Exist, dup unii autori, peste 300 de definiii ale termenului de cultur.
Aproape 200 se pot ntlni n crile de antropologie12, iar n literatura de
management i marketing numrul acestor definiii a crescut semnificativ n ultimii
ani.
n mod obinuit noiunea de cultur este definit prin raportare la cea de
civilizaie. Astfel, dac prin civilizaie se nelege societatea n general, cu ansamblul
su de fenomene specifice, cultura constituie totalitatea manifestrilor spirituale
(intelectuale) din cadrul societii. Anton Dimitriu, filozof i logician aparinnd
colii romneti de gndire din perioada interbelic, spune c civilizaia este
totalitatea operelor materiale ale unei colectiviti, iar cultura, totalitatea operelor
spirituale13.
Cteva definiii din literatura de management:
Programarea mental colectiv care distinge membrii unui grup de
oameni de cei ai altui grup (G. Hofstede);
Modul n care oamenii rezolv problemele (F. Trompenaars);
Modelul integrat al cunotinelor, credinelor i comportamentelor
umane care depind de capacitatea omului de a nva i a transmite
cunotinele ctre generaiile urmtoare (Websters Dictionary);
Soluii de grup pentru problemele de adaptare extern i integrare
intern14.
12
Antropologia: tiin care studiaz originea, evoluia i diversele tipuri fizice ale omului i raselor
umane.
A. social: are ca obiect societatea n ansamblu ca produs al activitii umane i totodat ca mod de
existen a acesteia.
13
Dimitriu, Anton Culturi eleate i culturi heracleitice, Editura Cartea Romneasc, Bucureti,
1995, pag. 115
14
Schneider, Susan C.; Barsaux, Jean-Louis Managing across cultures, Prentice Hall, 1997, pag. 20
15
MANAGEMENT COMPARAT

Dincolo de deosebiri, abordrile din lucrrile de management converg nspre
cteva elemente de baz15.
n primul rnd, cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul c
reflect n plan spiritual modul specific de existen al unui grup uman, al unei
comuniti, sau naiuni.
Cultura prezint urmtoarele caracteristici principale:
a) Are un caracter dobndit. Cultura nu se motenete i nu ine de datele
biologice ale persoanei. Ea se dobndete prin nvare i experien i
caracterizeaz omul ca fiin social.
b) Are un caracter colectiv. Cultura este mprtit de membrii unei
comuniti.
c) Are un caracter simbolic. Cultura exist n mintea oamenilor, este
reflectarea spiritual a raporturilor interumane i a relaiilor societatenatur.
d) Are un caracter structurat. Cultura se prezint ca un univers integrat,
care are la baz o structur specific. A defini o cultur nseamn a
descoperi modelul su structural.
e) Are un caracter persistent. Cultura se transmite pe fondul unor acumulri
treptate, de la o generaie la alta.
f) Are un caracter dinamic. Cultura se schimb n timp, se adapteaz
gradual i continuu, chiar dac individul sau fore sociale ncearc s se
opun.
n al doilea rnd cultura este influenat de aciunea mai multor categorii de
factori, care delimiteaz diferite sfere ale culturii, aflate n interdependen.
Astfel, cultura naional definit prin raportare la un spaiu naional
determinat se afl n interaciune cu culturile regionale sub i supranaionale,
configurate de factori geografici, istorici, de fore politice i economice, de limb i
religie.
Cultura industrial, care evideniaz specificul unei ramuri sau al unor
subramuri, este determinat de factori cum este natura procesului decizional,
dinamica tehnologic, gradul de intervenionism statal.
Cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale n
cadrul firmei: producie, marketing, finane, cercetare-dezvoltare.
Cultura de ntreprindere sau organizaional este determinat de valorile
promovate de fondatorii firmei i apoi de conducerea acesteia, de aa-numita
motenire administrativ, ca i de domeniul de activitate i natura produsului i
stadiul de dezvoltare al firmei.
n al treilea rnd cultura trebuie privit ca un tot integrat, ca un sistem
construit pe mai multe niveluri.
15
Popa, Ioan; Filip, Radu Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 2224
16
MANAGEMENT COMPARAT

La un prim nivel se situeaz simbolurile, adic acele expresii, imagini,
obiecte (artefacte) care poart o semnificaie specific pentru cei ce aparin unei
anumite culturi (stema i imnul naional, proverbe, zictori).
Un alt palier l reprezint normele de comportament, cum sunt, de exemplu,
formulele de adresare / salut, modalitile de realizare a relaiilor interpersonale,
obiceiurile, portul, relaiile dintre sexe, relaiile familiale.
Un loc revine ritualurilor, adic acelor activiti colective care dei nu sunt
din punct de vedere tehnic necesare pentru realizarea elului propus, se consider a fi
eseniale din punctul de vedere social n cadrul unei culturi. Este vorba, spre
exemplu, de ceremonialurile prilejuite de momente cruciale din viaa individului
(naterea botezul, cstoria nunta, moartea nmormntarea).
Simbolurile, normele de comportament i ritualurile sunt grupate n categoria
practicilor culturale.
Un alt nivel mai profund al culturii l reprezint valorile, respectiv
convingerile fundamentale pe care oamenii le au n legtur cu ceea ce este adevrat
i fals, bine i ru, important i neimportant. Aceste valori sunt dobndite din mediul
cultural n care crete i se formeaz individul i ele direcioneaz comportamentul
su.
Simboluri
Norme de comportament
Ritualuri
Valori
Practici
Figura 2.1. Niveluri ale culturii
2.2. Bazele diferenelor culturale i influena asupra

managementului
Diferenele culturale i influena asupra managementului au fost studiate de
diferii specialiti, ntre care se remarc cercetrile i concluziile a doi reprezentani
de seam din acest domeniu, i anume G. Hofstede i Fons Trompenaars.
17
MANAGEMENT COMPARAT
2.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede

Concepia specialistului olandez Geert Hofstede asupra diferenelor culturale
se axeaz pe patru concepte sau dimensiuni, fiecare dintre ele constnd, de fapt n
interaciunea a dou caracteristici concomitent complementare i adverse.
Cele patru concepte sunt:
- individualism / colectivism;
- apropierea puterii mare / mic;
- evitarea incertitudinii n mod intens / redus;
- masculinitate / feminitate.
La aceste patru dimensiuni Hofstede, mpreun cu Michel Bond, a adugat
ulterior a cincea: abordarea pe termen scurt / lung sau dinamism confucianist16.
Figura 2.2. Dimensiuni culturale n abordarea lui G. Hofstede

Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu
celelalte fiine umane. Anumite societi apreciaz individualismul ca pozitiv, altele
cu reinere i chiar dezaprobare.
ntr-o societate unde predomin individualismul, legturile dintre membrii si
sunt reduse. Se consider normal ca fiecare s-i urmreasc n special propriile
interese, indivizilor acordndu-li-se o mare libertate de alegere a direciilor de
aciune.
n societile unde primeaz valorile colectiviste, de grup, indivizii
conlucreaz ntre ei, lund n considerare, deseori, deciziile, aciunile i interesele
celorlali sau ale grupului din care fac parte.
Cteva din caracteristicile acestei dimensiuni se prezint n tabelul de mai jos:
16
Confucianism: doctrin religioas, etic i filozofic chinez, ntemeiat de CONFUCIUS, n sec. 6

naintea lui Hristos. Etica confucianist se bazeaz pe modestie; doctrina religioas a redus panteonul
tradiional la un singur zeu, identificat cu cerul. Filozofia confucianist este centrat pe 3 concepte:
conceptul despre cer, despre tradiie i despre omenie ca virtute esenial.
18
MANAGEMENT COMPARAT
2
3
4
5

Tabelul 2.1. Caracteristicile individualismului/colectivismului
Colectivism
Individualism
n societate oamenii aparin unor mari
n societate se consider firesc ca
formaii sau grupuri, care n schimbul
fiecare s aib grij de el nsui i de
loialitii protejeaz
familia sa restrns
Noi se consider o abordare normal
Eu predomin n abordri i
comportamente
Se manifest o dependen afectiv a
Se manifest o independen
indivizilor fa de organizaii i instituii
afectiv a indivizilor fa de
organizaii i instituii
Implicarea individului n organizaii are o Implicarea individului n organizaii
dimensiune moral
se bazeaz pe calcule
Viaa privat este invadat de organizaiile Fiecare persoan are dreptul la o
i grupurile din care face parte individul;
via privat i opinii personale
opiniile sunt predeterminate
Se manifest ncredere n deciziile de grup Se manifest ncredere n deciziile
individuale
Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism /

colectivism prezint implicaii majore.
n rile unde colectivismul predomin, se dezvolt o pronunat relaie de
responsabilitate ntre componenii organizaiei i patronul su. Salariaii tind s
considere organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunt
resimite ca eecuri personale.
n rile n care predomin colectivismul este mai uor de realizat la nivel de
organizaie un management funcional, de tip participativ datorit ataamentului,
loialitii i responsabilitii salariailor fa de organizaie.
n rile n care predomin individualismul, salariaii abordeaz relaiile cu
organizaia lor dintr-o perspectiv individualist, bazat pe calcul. Ataamentul fa
de organizaie este redus, depinznd de msura n care individul simte c este n
interesul propriu.
Prin prisma acestor elemente se poate afirma c n rile n care predomin
individualismul realizarea unui management eficace este mai greoaie. n aceste ri
trebuie alocate resurse suplimentare pentru motivarea i coordonarea personalului.
Dimensiunea privind distana fa de putere este asociat cu mijloacele pe
care societatea le folosete n relaiile cu oamenii, care sunt inegali.
Prin natere oamenii sunt diferii i exploateaz n msur diferit calitile
mentale i fizice. n anumite societi inegalitile individuale se amplific, astfel c,
n timp, duc la diferene mari n bogie i putere, diferene care sunt
instituionalizate de societate. Ca urmare, motenirea i posedarea bogiei i puterii
nu se mai justific pe baza calitilor fizice i intelectuale. Aceste inegaliti sunt
atribuite originii i rudeniei.
19
MANAGEMENT COMPARAT

Unele societi ncearc s reduc ct mai mult inegalitile n putere, bogie
i informaii, aceste societi fiind considerate ca posednd o cultur cu distana mic
fa de putere. n schimb, o alt societate, ce instituionalizeaz diferenele n bogie
i putere ca justificate i care nu ncearc s le diminueze, este considerat ca avnd
o cultur cu o distan mare fa de putere.
Elementele de distan sau apropiere a puterii se manifest i la nivelul
organizaiilor. Ele au n vedere gradul de centralizare a autoritii, coordonrii i
lurii deciziilor.
Cteva caracteristici ale acestei dimensiuni se prezint n tabelul de mai jos:
4
5
6
Tabelul 2.2. Distana fa de putere

Mic
Mare
Minimizarea inegalitilor n
Inegalitatea n societate este necesar s fie
societate
reglementat, fiecrei persoane repartizndu-i-se
un loc i fiind protejat, indiferent de rang
Ierarhia semnific o inegalitate Ierarhia semnific o inegalitate existenial
de roluri, stabilit
convenional
Superiorii consider
Superiorii consider subordonaii ca fiind altfel
subordonaii ca fiind persoane de persoane
aidoma lor
Cadrele de conducere sunt
Cadrele de conducere sunt inaccesibile
accesibile subordonailor
subordonailor
Toate persoanele ar trebui s
Deintorii puterii sunt ndreptii la privilegii
aib drepturi egale
Exist o armonie latent ntre
Exist o stare conflictual latent ntre
cei care dein puterea i
deintorii puterii i ceilali
celelalte persoane
Principalele aspecte manageriale unde se nregistreaz deosebiri n funcie de

distana mare sau mai mic fa de putere sunt:
- gradul de centralizare / descentralizare;
- criteriile de repartizare a veniturilor obinute de organizaie;
- criteriile decizionale de motivare a personalului;
- tipul de management predominant (democratic sau autocratic);
- mrimea distanei ierarhice n cadrul sistemului de management.
Cea de a treia dimensiune este evitarea incertitudinii cu intensitate mare sau
mic.
Aceast dimensiune se refer la modul n care societile abordeaz
incertitudinea i necunoscutul din viitor. n anumite societi se consider de ctre
membrii acestora c incertitudinea face parte din via i puin se poate face pentru a
o influena. Alte societi incit componenii si s lupte, s influeneze sau s
controleze viitorul.
20
MANAGEMENT COMPARAT

Pe planurile organizrii sau managementului, evitarea incertitudinii
influeneaz msura n care organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a
structura activitile sale. n societile cu o puternic evitare a riscului,
managementul tinde s fie orientat spre planificarea i soluionarea de sarcini.
Cnd gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puin accent pe
planificare, organizare, control, salariaii fiind ncurajai tacit sau chiar direct s
accepte ambiguitatea.
2
3
4
5
7
8
9
Cteva trsturi ale acestei dimensiuni sunt cuprinse n tabelul 2.3.:

Tabelul 2.3. Evitarea incertitudinii
Grad redus
Grad ridicat
Incertitudinea inerent n via, este Incertitudinea inerent n via, este
acceptat relativ uor, fiecare zi
perceput ca o ameninare continu cu care
fiind luat aa cum se deruleaz
se consider c trebuie luptat
Sunt trite stresuri uoare i mai
Sunt experimentate stresuri mai intense
puin intense
Timpul este considerat c nu are Timpul nseamn bani
valoare
Munca intens nu este considerat o Exist o disponibilitate a indivizilor pentru
virtute
munca intens
Conflictele i competiia pot fi
Conflictele i competiia pot genera
meninute la nivel de fair play i
agresiuni i ca atare ar trebui s fie evitate
utilizate n mod constructiv
Devierea fa de standarde nu este
Persoanele i ideile ce reprezint deviaii
considerat ca o ameninare; se
de la standarde sunt considerate
manifest o toleran fa de aceasta periculoase; se manifest o intoleran fa
de acestea
Se manifest sentimente pozitive
Tinerii sunt privii cu suspiciune
fa de tineri
Se consider normal s apelezi la
Se manifest o puternic necesitate pentru
ct mai puine reguli cu putin
reglementri i reguli scrise
Se manifest ncredere n generaliti Se manifest ncredere n experi i
i n bunul sim
cunotinele acestora
A patra dimensiune se refer la raporturile masculinitate/feminitate, avnduse n vedere modul n care se divizeaz rolurile ntre sexe.
Societile pot fi clasificate n funcie de nclinaia lor de a minimiza sau a
maximiza diviziunea social a rolurilor membrilor si n funcie de sex n dou
categorii: masculine i feminine. Societile de tip masculin tind s pun accent pe
valori cum ar fi subordonarea, obinerea de bani i indiferen fa de alii. n
societile feminine, valorile dominante, att pentru brbai ct i pentru femei, se
refer la cooperarea ntre oameni, conservarea mediului, importana calitii vieii.
21
MANAGEMENT COMPARAT
1
2
3
4
5
6
7
8

Tabelul 2.4. Cteva caracteristici ale masculinitii/feminitii
Feminitate
Masculinitate
Sunt importani oamenii i relaiile cordiale Sunt importani banii i lucrurile
Att brbailor ct i femeilor li se permite
Se presupune c femeile sunt
s fie sensibili i s fie preocupai de relaii sensibile i c se preocup de
relaii
n familie att taii ct i mamele se
n familie taii se preocup de
preocup de fapte i de sentimente
fapte iar mamele de sentimente
Bieii i fetele studiaz aceleai domenii
Bieii i fetele studiaz domenii
diferite
A munci pentru a tri
A tri pentru a munci
Un numr relativ mare de femei n poziii
Un numr relativ mic de femei n
politice alese
poziii politice alese
Interdependena reprezint un ideal
Independena constituie un ideal
Se manifest simpatie fa de cei necjii
Se manifest admiraie fa de
realizatorii de succes
n societile unde caracteristicile masculinitii au preponderen, managerii

tind s promoveze cu prioritate strategii i politici ofensive, agresive chiar, focalizate
asupra exploatrii oportunitilor oferite de mediul ambiant. Se acord atenie
apreciabil diviziunii muncii i rolurilor, personalul de sex masculin fiind net
avantajat fa de cel de sex feminin.
n organizaiile n care predomin feminitatea, se utilizeaz strategii centrate
pe firm, mai puin ofensive i implementate treptat, ceea ce se reflect ntr-un
dinamism echilibrat.
A cincia dimensiune este abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism
confucianist.
Potrivit autorilor Geert Hofstede i Michael Bond orientarea pe termen lung
se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor pe baz de documente
organizatorice i supervizarea funcionrii acestora. La polul opus se afl orientarea
pe termen scurt, ale crei manifestri tipice sunt: accent pe siguran i stabilitate,
respect pronunat fa de tradiie i reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri.
Implicaiile acestei dimensiuni n plan managerial sunt importante. Astfel,
perseverena este o nsuire esenial pentru a deveni ntreprinztor de succes.
Cumptarea se traduce n plan economic n tendina de a economisi, ceea ce se
reflect n creterea disponibilului de capital, deci n resurse suplimentare pentru
investiii i dezvoltare.
Caracteristicile acestei dimensiuni sunt cuprinse n tabelul 2.5.:
22
MANAGEMENT COMPARAT

Tabelul 2.5. Caracteristicile orientrii pe termen scurt/lung
Termen scurt
Termen lung
1 Respect pronunat fa de
Adaptarea tradiiilor la contextul
tradiii
modern
2 Respectarea obligaiilor
Respectarea obligaiilor sociale i a
sociale i a statusului,
statusului n anumite limite
indiferent de pre
3 Cot mic de economisire a Cot mare de economisire a resurselor,
resurselor, reflectat n bani reflectat n fonduri apreciabile pentru
puini pentru investiii
investiii
4 Oamenii ateapt s obin
rapid rezultate
5 Preocupare pentru o imagine
public pozitiv, pentru
obraz
6 Preocupare pentru
cunoaterea i posesia
adevrului
Oamenii manifest perseveren n

obinerea de rezultate pe termen lung
Tendin de autosubordonare complet
a aciunilor i comportamentului
atingerii scopului cu neglijarea
imaginii publice imediate
Preocupare pentru respectarea
cerinelor virtuii
Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioas investigaie

n 72 de ri, eantionul su cuprinznd peste 116.000 de subieci.
Concluzia principal care s-a desprins a fost aceea c organizaiile i
managementul au o mare determinare cultural. Aceast determinare nu numai c
influeneaz comportamentul oamenilor n cadrul organizaiilor, dar are impact i
asupra succesului transferului de management de la o ar la alta.
Pe planul practicii rezult urmtoarea concluzie: diferite culturi creeaz
diferite soluii pentru aceeai problem, ceea ce reflect definirile diferite ale
problemei managementului i soluionrii sale.
2.2.2. Abordarea diferenelor culturale de ctre Fons Trompenaars

O autoritate n domeniul diferenelor culturale, F. Tompenaars, director al
Centrului pentru studii internaionale n afaceri din Olanda, consider c
diferenele culturale i au geneza n trei elemente, i anume:
- relaiile dintre oameni;
- concepia asupra timpului;
- relaiile omului cu natura.
Dup soluiile alese n diferite culturi pentru aceste trei probleme universale,
F. Tompenaars a identificat apte dimensiuni culturale, dintre care cinci provin de la
primul element. Aceste dimensiuni culturale sunt:
23
MANAGEMENT COMPARAT

- universalism / particularism;
- individualism / colectivism;
- neutru / afectiv;
- specific / difuz;
- statut ctigat / atribuit;
- atitudinea fa de timp;
- relaiile omului cu natura.
1. Universalism / particularism
Aceast dimensiune cultural se explic prin criteriile care stau la baza
comportamentului majoritii oamenilor dintr-o cultur, prin prisma crora se pot
remarca dou extreme. La o extrem se regsete obligaia de a adera la standardele
universale, la principiile general valabile, admise de majoritatea componenilor
culturii respective i care reflect valorile i normele specifice. O astfel de cultur n
care majoritatea componenilor se comport prin prisma acestor principii generale,
fr s in seama de situaii particulare, se caracterizeaz prin universalism.
La cealalt extrem se situeaz obligaia de a ine seama de situaiile
particulare, de persoanele cu care venim n contact, n funcie de care ne comportm
n majoritatea cazurilor. Atunci cnd ntr-o cultur majoritatea persoanelor se
comport pornind de la astfel de situaii particulare, se apreciaz c acea cultur se
caracterizeaz prin particularism.
Cele dou extreme ale acestei dimensiuni se pot regsi i la aceeai persoan,
care n permanen va cuta s realizeze un echilibru impus de anumite raiuni,
scoase n eviden n figura 2.3.
Pentru a nu se
ajunge la rigiditate i
birocraie, trebuie ...
U
N
I
V
E
R
S
A
L
I
S
M
ncurajarea
flexibilitii prin
adaptarea la situaii
particulare, dar ...
Aplicarea unor
principii universale
care s asigure
echitatea, dar ...
P
A
R
T
I
C
U
L
A
R
I
S
M
Pentru a nu se ajunge la
haos i la abateri mari de
la conduit se impune ...
Figura 2.3. Reconcilierea ntre universalism i particularism

Sursa: F. Trompenaas; C.H. Turner Riding the waves of cultures, Nicholas Brealey Publishing,
London, 2000, pag.44
24
MANAGEMENT COMPARAT

n timp ce particularitii acioneaz n funcie de anumite relaii personale,
care pot fi i de prietenie, universalitii acioneaz n funcie de anumite reguli
general acceptate, indiferent de relaiile personale, inclusiv cele de prietenie.
Cercetrile ntreprinse au scos n eviden faptul c universalismul reprezint
o trstur a unei societi mai complexe i mai dezvoltate, n timp ce particularismul
caracterizeaz mai mult micile comuniti rurale, unde fiecare cunoate pe fiecare.
Unele culturi se caracterizeaz mai mult prin universalism, cum sunt cele din
Canada, S.U.A., Elveia, Germania, Anglia, iar altele prin particularism, cum sunt
Rusia, Coreea de Sud, Indonezia sau Venezuela.
Cteva trsturi ale culturilor caracterizate prin universalism versus
particularism sunt redate n tabelul 2.6.
Tabelul 2.6. Caracteristicile universalismului/particularismului
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
UNIVERSALISM
PARTICULARISM
Accentul pus mai mult pe reguli

dect pe relaii
Contractul este considerat cadru de
aciune
Persoana de ncredere este cea care
i respect contractul i cuvntul
ntotdeauna exist un singur adevr
O afacere ncheiat trebuie
respectat
Accentul pus mai mult pe relaii dect

pe reguli
Contractul poate fi modificat uor
Se acord ncredere persoanei care i
onoreaz nelegerile mutuale
Exist ntotdeauna mai multe adevruri
n afaceri primeaz relaiile
Influena culturii asupra managementului, prin prisma acestei dimensiuni

poate fi evideniat prin comportamentele pe care trebuie s le aib managerii dintr-o
cultur, atunci cnd vor s fac afaceri ntr-o cultur diferit.
Tabelul 2.7. Recomandri pentru managerii:

dintr-o cultur particularist care vor s dintr-o cultur universalist care vor s
fac afaceri ntr-o cultur universalist
fac afaceri ntr-o cultur particularist
Pregtirea pentru argumente raionale, Fii pregtit pentru dezbateri mai lungi i
care s conduc la acceptare, la mai complexe, nu ntotdeauna legate de
nelegere
subiect
Nu considera expresia s ne ntoarcem Nu considera expresia a dori s v
la afaceri ca o atitudine nepoliticoas
cunosc mai bine ca fiind nafara
obiectului afacerii
Pregtii cu mare atenie cadrul legal, Luai n considerare cu atenie
mpreun cu avocai cu o mare reputaie
implicaiile personale
25
MANAGEMENT COMPARAT

2. Individualism / colectivism
Aceast dimensiune cultural se refer la conflictul dintre ceea ce fiecare
dintre noi, ca individ, dorim i interesele grupului de care aparinem. n acelai timp,
aceast dimensiune reflect i intensitatea relaiilor dintre indivizii unei societii.
Individualismul, ca orientare ctre sine, presupune stabilirea legturilor unei
persoane cu altele, prin descoperirea a ceea ce fiecare individ dorete i negocierea
diferenelor care apar. O persoan cu o mentalitate individualist consider c, cu ct
libertile individuale sunt mai mari i cu ct exist mai multe oportuniti pentru
autorealizare ntr-o societate, cu att calitatea vieii tuturor indivizilor din societatea
respectiv este mai bun.
Colectivismul, ca orientare ctre obiectivele i scopurile comune, plaseaz
obiectivele de grup, interesele grupului, naintea obiectivelor i intereselor
individuale. O persoan cu o mentalitate colectivist consider c pe msura creterii
grijii fa de persoane, calitatea vieii va crete pentru fiecare, chiar dac libertile
individuale sunt mai ngrdite.
n funcie de aderena majoritii populaiei dintr-o ar la una dintre
accepiuni, pot fi identificate culturi caracterizate prin individualism, i respectiv
culturi caracterizate prin colectivism. (Individualism: S.U.A., Canada, Australia,
Spania, Olanda; Colectivism: Grecia, Egipt, Coreea de Sud, Kuweit). Japonia, care a
fost i nc mai este dat ca exemplu de ar i cultur colectivist, n ultima
perioad, n opinia unor cercettori, se caracterizeaz mai degrab printr-un
coeficient mediu de individualism.
Individualismul este considerat ca o caracteristic a societilor moderne, n
timp ce colectivismul rmne o caracteristic a societilor tradiionale i a
experimentului comunist.
Cteva particulariti ale culturilor prin prisma acestei dimensiuni sunt data n
tabelul 2.8.:
Tabelul 2.8. Caracteristicile culturilor individualiste/colectiviste
Nr.
crt.
1
2
3
4
INDIVIDUALISM
COLECTIVISM
Utilizarea frecvent a formei EU

Luarea deciziei prin reprezentani
Individual, oamenii i asum i
ndeplinesc obligaii personale
Vacanele petrecute n doi sau chiar
individual
Utilizarea frecvent a formei NOI

Luarea deciziilor n funcie de
interesele colectivitii
Asumarea i ndeplinirea unor obligaii
de grup
Vacane petrecute n grup
Particularitile culturilor caracterizate prin individualism, respectiv

colectivism, i pun amprenta i pe managementul de la nivelul organizaiilor, n
cadrul tuturor subsistemelor sale.
26
MANAGEMENT COMPARAT

Spre exemplu, ntr-o cultur caracterizat prin colectivism, procesul de luare
a deciziilor este mai ndelungat ca urmare a timpului necesar obinerii consensului,
dar aplicarea deciziilor este mult mai rapid datorit faptului c cei implicai n
aplicarea deciziei sunt informai i motivai s o pun n practic. n schimb, ntr-o
cultur individualist, luarea deciziilor se realizeaz mai rapid, n principal datorit
faptului c sunt decizii unipersonale, dar aplicarea dureaz mai mult din cauza
timpului necesar pentru convingerea celor care trebuie s o aplice, despre importana,
oportunitatea i necesitatea deciziei respective.
n ceea ce privete motivarea personalului, ntr-o cultur caracterizat printrun coeficient ridicat de individualism, sursa principal de motivare o reprezint
ctigurile n bani, n timp ce ntr-o cultur caracterizat prin colectivism, pe lng
avantajele materiale, aprecierea i suportul din partea colegilor reprezint importante
stimulente pentru motivarea n munc.
Tabelul 2.9. Recomandri pentru manageri
dintr-o cultur colectivist care vor s dintr-o cultur individualist care vor s
fac afaceri ntr-o cultur individualist fac afaceri ntr-o cultur colectivist
Pregtirea pentru decizii rapide
Rezervarea de timp pentru o serie de
consultri i luare de aprobri
Menionarea rezultatelor propriei afaceri Conducerea afacerilor cu ajutorul altora
atrage stima i respectul interlocutorilor
nseamn c persoana are un statut
apreciabil n companie
ncercai s facei o afacere rapid
ncercai s v creai relaii
3. Afectiv/neutru
La baza acestei dimensiuni culturale st modul de manifestare al tririlor i
emoiilor, mai ales n procesul comunicrii i dac relaiile dintre oameni se bazeaz
mai mult pe raiune, sau sentimente, stri emoionale.
Din aceste puncte de vedere exist dou extreme, una la care relaiile dintre
oameni au la baz mai mult raiunea, caz n care acetia sunt n general neutri din
punct de vedere emoional, iar alta la care relaiile dintre oameni sunt determinate, n
primul rnd, de strile emoionale, caz n care acetia sunt mai afectivi.
Culturile n care majoritatea componenilor stabilesc relaii, n primul rnd, pe
baza raiunii, sunt culturi neutre. n aceste culturi oamenii nu i manifest vizibil
tririle, emoiile, cutnd s le controleze.
Culturile n care majoritatea componenilor stabilesc relaii, n primul rnd, pe
baza strilor emoionale, sunt culturi afective. n aceste culturi oamenii i manifest
vizibil tririle prin gesturi, mimic, prin tonuri ale vocii, etc.
Prin prisma acestei dimensiuni exist mari diferene culturale. De exemplu,
americanii au tendina de a-i exprima vizibil emoiile, dar i de a le separa de
procedeul raional, de afaceri. n schimb, italienii i exprim vizibil emoiile, dar nu
le separ de procesele raionale, de afaceri.
27
MANAGEMENT COMPARAT

O cultur neutr se deosebete de una afectiv prin anumite particulariti,
prezentate n tabelul 2.9.
Tabelul 2.10. Caracteristicile culturilor neutre/afective
NEUTRE
AFECTIVE
Oamenii nu arat ceea ce simt i gndesc Verbal sau non-verbal oamenii i
exteriorizeaz sentimentele i tririle
Gesturile, expresia puternic a feei, sunt gesturile, expresia feei sunt obinuite
tabu
Emoiile pot exploda ocazional
Emoiile sunt exprimate normal, fr
inhibiie
Comunicarea este monoton
Comunicarea este dramatic
Sunt admirate autocontrolul i atitudinea Sunt apreciate implicarea i exprimarea
rece
vioaie, nclzit.
Managementul organizaiilor este influenat de cultur i prin prisma acestei
dimensiuni culturale. Spre exemplu, n procesul de luare a deciziilor, n cadrul
culturilor afective pot fi luate n considerare o serie de criterii care in mai mult de
impresia lsat asupra decidentului, pe cnd ntr-o cultur neutr procesul decizional
va fi mult mai obiectiv, criteriile de alegere a variantei optime fiind strns legate de
situaia decizional i mai puin de starea emoional a decidentului.
Tabelul 2.11. Recomandri pentru managerii:
dintr-o cultur afectiv care vor s fac
dintr-o cultur neutr care vor s fac
afaceri ntr-o cultur neutr
afaceri ntr-o cultur afectiv
Lipsa unui ton emoional nu nseamn c Entuziasmul i vehemena n dezaprobri
interlocutorii sunt dezinteresai
nu nseamn c interlocutorii i-au ieit
din mini
ntreaga negociere trebuie centrat pe
Negocierea trebuie centrat i pe
obiectul discuiei, nu pe persoan
persoan, nu numai pe afacere
Concentrai-v atenia asupra
Cnd interlocutorul este bine dispus,
documentelor din faa dvs.
rspundei cu entuziasm
4. Specific/difuz
Aceast dimensiune cultural este strns legat de modul n care ne
manifestm fa de alii, de gradul de implicare n viaa altora, de gradul de
formalizare al relaiilor care se stabilesc ntre oameni.
Denumirea celor dou laturi ale acestei dimensiuni culturale provine de la
tipul de relaii care caracterizeaz o anumit cultur, care pot fi relaii specifice i
relaii difuze.
Aceste tipuri de relaii au fost identificate pornind de la tipurile de persoane,
pe care psihologul germano-american KURT LEWIN le-a caracterizat pe baza
modului de mprire a spaiului vital al unei persoane n public i privat i al
28
MANAGEMENT COMPARAT

accesibilitii celor din jur n cadrul acestuia. El a identificat dou tipuri de persoane:
tipul U-american i tipul G-german.
Tipul U
Tipul G
Spaiul public
Spaiul public
Privat
Privat
Frigider, Mobil
main
Spaiul vital al unui American

Spaiul vital al unui German
Figura 2.4. Tipurile de persoane dup K. Lewin
Pentru persoanele de tip U spaiul public este mult mai mare dect cel privat,
ceea ce nseamn c alte persoane se pot implica mai mult n spaiul vital al acestora,
fr ca s fie prieteni apropiai. Spre exemplu dac unei persoane de tip U i foloseti
autoturismul, sau fiind n vizit la o astfel de persoan, te serveti de frigiderul
gazdei, respectiva persoan nu consider c ai ptruns n spaiul ei privat. Spre
deosebire de aceasta, o persoan de tip G dispune de un spaiu privat mult mai mare,
de aceea intri foarte uor n spaiul privat al acesteia. Spre exemplu, fiind n vizit la
un german, nu te poi comporta ca n cazul mai sus descris, fr a fi luat acest
comportament drept un gest de impolitee.
Pornind de la aceste tipuri de persoane, pot fi evideniate i particularitile
relaiilor care se stabilesc ntre oameni n diferite culturi. Spre exemplu, dac dou
persoane de tip U intr n relaii, cel mai probabil se vor intersecta spaiile publice ale
acestora, ntruct spaiile private sunt mult mai reduse. Fiind foarte clar delimitat
spaiul privat de cel public, la persoanele de tip U, relaiile care se stabilesc ntre
astfel de persoane, vor fi i ele foarte bine stabilite, vor fi relaii specifice.
29
MANAGEMENT COMPARAT

Tip U
Tip U
Public
Public
Privat
Privat
Figura 2.5. Relaii specifice

Deoarece distincia dintre spaiul privat i cel public, n cazul persoanelor de
tip G, nu este foarte clar fcut (vezi cercul cu linie ntrerupt), este posibil ca, ceea
ce o persoan consider c se afl n spaiul privat, cealalt s considere c este
spaiul public i invers. n aceste condiii relaiile care se stabilesc ntre cele dou
persoane nu vor fi clar definite, vor fi relaii difuze, iar cultura n care predomin
acest tip de relaii, va fi cultur difuz (figura 2.6.).
Figura 2.6. Relaii difuze

O situaie mai dificil poate fi remarcat atunci cnd se ntlnesc dou
persoane care provin din culturi diferite, una dintr-o cultur specific, iar alta dintr-o
cultur difuz, deoarece se poate intersecta spaiul privat al persoanei de tip G cu
spaiul public al persoanei de tip U. Spre exemplu, dac unei persoane de tip G i vei
spune c ideea formulat de ctre aceasta este absurd, se va simi lezat, ntruct ea
nu separ ideea de propria persoan.
ntre rile cu o cultur specific pot fi menionate Olanda, Australia, Anglia,
Elveia, S.U.A, iar cu o cultur difuz: China, Indonezia, Nigeria, Thailanda, Egipt.
30
MANAGEMENT COMPARAT

ntr-o cultur specific oamenii abordeaz, n general, nti obiectul principal
al problemei i apoi aspectele mai generale ale acesteia, deci abordarea este de la
particular spre general. n ri ca S.U.A., sau Olanda, se procedeaz la fel i n
afaceri, nti se trece direct la obiectul afacerii, dup care se caut s se cunoasc i
partenerul mai bine, prin intermediul unor aspecte colaterale. ntr-o cultur difuz,
cum este cea a Mexicului sau a Franei, spre exemplu, abordarea problemelor se face
de la general ctre particular.
Cunoaterea particularitilor culturilor specifice i difuze prezint importan
pentru activitatea managerilor, ntruct reuita lor ntr-o afacere internaional
depinde de capacitatea lor de a se adapta acestor particulariti.
Tabelul 2.12. Recomandri pentru managerii dintr-o cultur
difuz care vor s fac afaceri ntr-o
specific care vor s fac afaceri ntr-o
cultur specific
cultur difuz
Studiaz obiectivele, principiile din
Studiaz istoria i contextul organizaiei
organizaia cu care faci afaceri
cu care urmeaz s faci afaceri
Fii rapid, la obiect i eficient
Fii rbdtor pentru c exist mai multe
ci de a aciona
Structureaz ntlnirea de afaceri pe mai Las ntlnirea s decurg de la sine
multe intervale
Nu facei apel la titluri, ntruct adeseori Respect titlul persoanei, vrsta, relaiile
nu sunt relevante
dintre oameni
Nu v ofensai pentru confruntri, ele
Nu fii nerbdtori cnd oamenii
sunt uzuale i nu implic persoana
abordeaz problemele pe ocolite
5. Statut ctigat / atribuit
Culturile se difereniaz i prin modul de acordare a statutului diferitelor
persoane. n unele culturi abordarea statutului are la baz mai mult realizrile
personale, caz n care culturile respective se caracterizeaz prin statul ctigat. n
alte culturi, statutul se acord pe baz de vrst, clas social, sex, educaie, caz n
care culturile respective se caracterizeaz prin statut atribuit. Acestea reprezint
cele dou extreme ale acestei dimensiuni culturale, dar o cultur poate s nu se
situeze numai la cele dou extreme, ci la mijloc sau mai aproape de una din aceste
extreme.
Din cercetrile ntreprinse s-a ajuns la concluzia c exist o legtur ntre
modul de acordare a statutului unei persoane ntr-o cultur i religia predominant n
cultura respectiv. Astfel, n culturile n care predomin protestanii, statutul se
acord mai mult pe baza realizrilor personale, deci este un statut ctigat, n timp ce
la catolici, buditi sau hindui statutul se acord mai mult pe baz de apartenen la
un anumit clan, pe baz de educaie, n funcie de sexul persoanei respective, deci
este mai mult un statut atribuit.
O distribuie a rilor ntre cele dou extreme privind modul de acordare a
statutului unei persoane este urmtoarea:
31
MANAGEMENT COMPARAT

Statut ctigat
S.U.A.
Anglia
Suedia
Germania
Statut atribuit
Italia
China
Japonia
Frana
Tabelul 2.13. Caracteristici ale culturilor n care

statutul este ctigat/atribuit
Ctigat
Atribuit
Folosirea titlurilor numai atunci cnd au Folosirea titlurilor pentru a clarifica
relevan pentru competena persoanei
statutul n cadrul organizaiei
Respectul pentru superiori are la baz
Respectul pentru superiori este dat de
performanele acestora
participarea la realizarea misiunii
organizaiei
Tendina spre a acorda anse egale
Orientarea ctre anumite categorii de
tuturor
personal
Influena asupra managementului:
n culturile caracterizate prin atribuirea statutului pe baz de educaie, vrst,
clas social, etc., managerii sunt n general mai n vrst, se prefer brbaii, de la
acetia ateptndu-se s cunoasc rspunsurile la toate problemele care apar. n
schimb, n culturile la care statutul se ctig pe baza realizrilor personale,
managerii sunt n general tineri, dispui frecvent la schimbri, sunt mai agresivi, se
pot recruta att din rndul brbailor ct i din rndul femeilor.
ntlnirile dintre managerii organizaiilor care provin din culturi diferite prin
prisma acestei dimensiuni culturale ridic adesea o serie de probleme. Sper exemplu,
pentru managerii dintr-o cultur n care statutul se atribuie, reprezint o ofens atunci
cnd trebuie s negocieze cu manageri cu 10-20 de ani mai tineri dect ei.
n culturile orientate spre rezultate, n care statutul se ctig, menionarea
titlului unei persoane se face doar n situaii speciale, pe cnd n culturile n care
statutul se atribuie, titlul este asociat aproape n permanen persoanei.
6. Atitudinea fa de timp
Societile primitive percepeau timpul prin noiuni simple, referitoare la
nceputul i sfritul unor sezoane, rsritul i apusul soarelui, evoluiile diferiilor
atri cereti, etc. Pentru societile moderne concepia asupra timpului este mult mai
complex, manifestndu-se dou percepii contrastante, care se afl la extreme.
Potrivit uneia dintre percepii, timpul curge secvenial, ntr-o succesiune de
minute, ore, zile, lui, ani, evenimentele succedndu-se unele dup altele. n culturile
n care timpul se percepe secvenial, oamenii sunt predispui s aprecieze relaiile
cauz-efect, drept pentru care se dezvolt anumite instrumente care s ajute n
depistarea cauzelor.
32
MANAGEMENT COMPARAT

ntr-o alt percepie, timpul este imaginat sincron, astfel c minutele unei
ore se repet, orele unei zile se repet, zilele unei sptmni se repet .a.m.d. n
astfel de culturi oamenii consider c trecutul, prezentul i viitorul sunt perceptibile
n fiecare moment, c prezentul are trei dimensiuni: prezentul lucrurilor trecute,
lucrurile prezente i prezentul lucrurilor viitoare.
Percepia secvenial sau sincron asupra timpului influeneaz
managementul organizaiilor, n toate sistemele sale. Spre exemplu, n cadrul
culturilor n care timpul se percepe secvenial, exercitarea funciei de previziune se
realizeaz mai ales prin elaborarea de strategii n cadrul crora se extrapoleaz
tendinele din trecut i prezent n viitor. n cadrul culturilor n care timpul este
perceput n mod sincron, planificarea cuprinde o arie mai larg de probleme,
presupune luarea n considerare a problemelor colaterale, (luarea n considerare) a
relaiilor dintre diferite variabile.
Doi specialiti n domeniu, F. KLUCKHOHN i F.L. STRODTBECK
identific prin prisma percepiei asupra timpului, trei tipuri de culturi, orientate spre
trecut, orientate spre prezent i orientate spre viitor, dup cum componenii unei
culturi sunt mai mult atrai ctre prezent, trecut sau viitor. Unii ncearc s triasc
mai mult n prezent, alii viseaz la o lume care prinde contur numai n imaginaia
lor, dar pe care o vd n viitor, iar alii se ntorc foarte uor la vremurile trecute,
cutnd s pstreze i s perpetueze valorile din trecut.
Tabelul 2.14. Particulariti ale culturilor orientate spre:
Trecut
Prezent
Viitor
Se vorbete mult despre
Activitile i bucuriile
Se vorbete foarte mult
istorie, originea familiei,
momentului sunt cele mai despre perspective,
afaceri, naiune
importante
potenial, aspiraii i
mpliniri viitoare
Se ncearc motivarea
Nu se neag planificarea,
Planurile i strategiile sunt
recrerii epocii de aur
dar rareori planurile sunt
entuziasmate
ndeplinite
Se arat respect fa de
Se arat mare interes
Se acord mare interes
predecesori i popoarele
pentru relaiile prezente
tineretului i potenialului
vechi
viitor
Totul se judec n
Totul se vede prin prisma Prezentul i trecutul sunt
contextul tradiiei i
contemporaneitii
folosite, chiar exploatate
istoriei
pentru avantaje n viitor
Influene asupra managementului:
n cadrul culturilor orientate spre trecut procesul schimbrilor va fi mult mai
lent, n toate domeniile, orice evaluare va avea ca termen de comparaie realizrile
din perioadele anterioare, iar n promovarea personalului se pune accent pe vechime.
n cadrul culturilor orientate spre prezent, orizontul de timp pentru care se
stabilesc obiective este foarte redus, n evaluarea, promovarea i motivarea
33
MANAGEMENT COMPARAT

personalului primeaz rezultatele imediate, iar deciziile se iau n funcie de criteriile
contextuale.
n cadrul culturilor orientate spre viitor, la nivelul organizaiilor se vor
constitui i vor funciona numeroase compartimente n care se vor desfura activiti
de prevedere, se vor elabora strategii, planuri i programe care vor sta la baza
desfurrii activitii, evaluarea personalului se va face lund n considerare i
capacitatea acestuia de a asigura un viitor pentru respectiva organizaie.
7. Relaiile omului cu natura
Prin prisma relaiilor omului cu natura, s-au conturat, dup unii autori dou
orientri majore. Potrivit uneia dintre aceste orientri, omul ca fiin superioar,
trebuie s controleze natura, s o stpneasc. O alt orientare are la baz concepia
potrivit creia omul fcnd parte din natur, trebuie s se ncadreze n legile naturii,
s evolueze odat cu ea, s triasc n armonie cu natura.
La unii autori exist i o a treia orientare, potrivit creia omul este
neputincios n faa naturii, deci trebuie s se supun acesteia, dar o astfel de
orientare poate foarte uor conduce la fatalism, drept pentru care este tot mai puin
luat n considerare.
n timp ce credina c natura este atotputernic n stabilirea viitorului poate
conduce la fatalism i resemnare, credina c omul este atotputernic, fiin
superioar, singurul responsabil pentru ceea ce se ntmpl, poate conduce, spre
exemplu, la lips de compasiune pentru cei care sufer din cauza srciei.
Relaiile omului cu natura influeneaz managementul de la nivelul
organizaiilor mai ales prin prisma tehnologiilor adoptate, ca opiuni strategice de
realizare a obiectivelor. Astfel, n rile n care este rspndit percepia c omul
trebuie s stpneasc natura, s o subjuge n propriul folos, se vor ntlni frecvent
tehnologii poluante, care conduc la degradarea mediului ambiant extern.
n schimb, n rile n care este comun percepia c omul, ca o component a
naturii trebuie s se integreze n aceasta, s triasc n armonie cu natura, deciziile
strategice privind modalitile de realizare a obiectivelor vor avea la baz criterii prin
care se urmrete protecia mediului ambiant extern.
34
MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 3 Managementul n Uniunea European
Capitolul 3
MANAGEMENTUL N UNIUNEA EUROPEAN
prezentarea etapelor constituirii Uniunii Europene;

cunoaterea particularitilor economico-sociale ale contextului european;
ncadrarea contextului european prin prisma modelului cultural Geert
Hofstede;
nelegerea conceptelor de euromanagement i euromanager;
evidenierea particularitilor managementului n organizaiile din Frana,
Germania i Marea-Britanie.
3.1. Uniunea European scurt istoric

Uniunea European reprezint unul din cei trei poli majori de putere
economic, tiinific, politic i militar ai lumii, cu o pronunat specificitate.
Produs al evoluiilor din perioada postbelic, Uniunea European reprezint o
concretizare a unor idei seculare. Primul care a lansat ideea unei federaii a statelor
din Europa a fost francezul Pierre Dubois, n secolul al XIV-lea. Ulterior ali oameni
de tiin, economiti sau politicieni au reluat aceast idee sub diverse forme i
diferite perioade.17
Pe 9 mai 1950, Robert Schuman, ministrul francez al afacerilor externe a
propus, n cadrul unui discurs inspirat din ideile lui Jean Monnet, ca Frana i
Germania de Vest s-i administreze n comun resursele de crbune i de oel n
cadrul unei noi organizaii, la care s poat adera i alte state europene.
Deoarece se consider c aceast dat este ziua naterii Uniunii Europene, 9
mai este srbtorit n fiecare an ca Ziua Europei18.
Baza nfiinrii Uniunii Europene, sub denumirea sa actual, iniiat de Piaa
Comun, a reprezentat-o Tratatul de la Roma, semnat n 1957 de ase ri
europene: Belgia, Frana, Italia, Luxembourg, Olanda i Germania de Vest, fiind
rezultatul unor ndelungi negocieri.
Obiectivul fundamental al unificrii europene este asigurarea progresului
economic i social al rilor membre, printr-o aciune comun a acestora n vederea
eliminrii tuturor barierelor ce divizeaz Europa.
Procesul integrrii europene const n unificarea unor economii distincte prin:
unificare vamal, liberalizarea operaiunilor de organizare i funcionare a produciei,
a comerului i activitilor financiare, asumarea unei uniuni economice i politice19.
O parte dintre datele istorice cele mai importante ale integrrii europene sunt
dup cum urmeaz20:
17
Nicolescu, O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 119

www.europa.ei.int/abc/12 lessons
19
Mihu , I., - Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg. 23
35
MANAGEMENT COMPARAT
18

Pe 30 iulie 1962 se introduce Politica Agrar Comun;
Pe 1 iulie 1968 se introduce Uniunea Vamal;
Pe 1 ianuarie 1973 Danemarca, Irlanda i Marea Britanie devin noi membre ale
UE, numrul acestora ridicndu-se astfel la 9;
Prin aderarea Greciei pe 1 ianuarie 1891, numrul statelor membre ale UE se
ridic la 10;
Alt lrgire a Comunitii Europene are loc pe 1 ianuarie 1986, prin primirea
Spaniei i a Portugaliei;
Pe 19 iunie 1990 se semneaz Convenia de la Schengen, pentru abolirea
controlului la graniele dintre statele Comunitii Europene;
Pe 7 februarie 1992 a fost semnat Tratatul de la Maastricht, care prin cele 285 de
reglementri adoptate realizeaz cadrul i msurile necesare pentru finalizarea de
facto a uniunii economice i monetare;
Pe 1 ianuarie 1993 se constituie Piaa Unic European;
Pe 22 iunie 1995 Romnia a prezentat cererea de aderare la UE;
Pe 1 ianuarie 1995 Uniunea European primete trei noi membri: Austria,
Finlanda i Suedia.
Data de 1 ianuarie 1999 marcheaz nceputul unei etape importante pentru
realizarea uniunii monetare: nlocuirea monedelor a 11 state membre UE
(Austria, Belgia, Finlanda, Frana, Olanda, Irlanda, Luxemburg, Germania, Italia,
Spania i Portugalia) cu moneda euro. Este lansat moneda unic european pe
piaa monetar. ncepnd cu aceast dat, Banca European Central primete
responsabilitatea elaborrii i implementrii, n euro, a politicii monetare a UE;
Pe 1 ianuarie 2002 se introduce n circulaie moneda euro i se demareaz
retragerea treptat a monedelor naionale ale celor 11 state membre;
Pe 1 mai 2004 are loc o nou lrgire a UE prin primirea a 10 noi state membre:
Cipru, Republica Ceh, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Malta, Polonia,
Slovacia i Slovenia;
Pe data de 25 aprilie 2005, UE semneaz tratatul de aderare cu Romnia i
Bulgaria;
1 ianuarie 2007 Romnia i Bulgaria devin membre UE.
Piaa unic european, consacrat prin tratatul de la Maastricht, a constituit o
important oportunitate pentru configurarea unui model distinct de management care
s dezvolte capacitatea competiional a economiei UE. Abolirea controlului la
granie, micarea liber a forei de munc i a capitalurilor n cadrul unei piee unice
au implicaii profunde asupra rolului managementului. Firmele din UE, n funcie de
interesele de expansiune a afacerii, recruteaz specialiti i absolveni din diferite
ri. n acest context economic nou, diferenele istorice i de tradiii culturale
naionale constituie o baz de reformare a managementului organizaiilor europene.
Este unanim acceptat c realizarea unui model unic de management european
are ca principale bariere diversitatea cultural i social din rile continentului, dar,
20
36
MANAGEMENT COMPARAT

n acelai timp, se recunoate c dificultile ce rezult din competiia global sunt cu
mult mai mari, ceea ce amplific n sinergie factorii de armonizare i integrare
managerial.
n contextul politico-economic european actual, precum i al tendinelor de
globalizare prin internaionalizarea afacerilor au devenit posibile:
abordarea specific european a managementului, ce ia n considerare comparaia
cu sistemele de management nord-american i japonez;
elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe
considerentul c numai o strategie economic european poate rspunde eficient
provocrilor mediului concurenial global;
reformarea managementului organizaiilor europene, astfel nct modelele
naionale de management s poat uor depi barierele economice, sociale i
culturale existente.21
Principalele argumente de susinere a necesitii instituirii unui model
european de management sunt urmtoarele:
existena unor valori, norme i comportamente specifice modului de via
european, care permit apropierea i integrarea sub raport politic, economic
i social-cultural, acestea sunt: cultura religioas comun (majoritatea
populaiei europene este cretin); aspiraiile de pace ale naiunilor
Europei postbelice; preocuparea pentru protecia mediului natural; lupta
comun pentru limitarea srciei; guvernri democratice bazate pe
respectarea pluralismului politic i a drepturilor omului i altele;
posibilitatea cristalizrii unui model de management al diversitii
fundamentat pe amplificarea comunicrii interculturale i pe o coordonare
transeuropean;
dezvoltarea, ca rezultat al internaionalizrii afacerilor, a organizaiilor
transeuropene, a cror nou cultur organizaional le confer o putere
economic sporit i un avantaj concurenial superior pe piaa mondial;
dezvoltarea unor strategii educaionale comune privind nvarea
transcultural i alocarea forei de munc ntr-o viziune transeuropean.
n concluzie, naiunile integrate n UE se aseamn ntr-o msur mult mai
mare dect se deosebesc. Multiculturalismul poate susine consolidarea unui model
european de management al diversitii cu caracter integrator n asigurarea
dezvoltrii economice i n coordonarea afacerilor.
3.2. Sistemul de reglementri al Uniunii Europene

Aceste reglementri sunt cuprinse n Cartea Alb a Uniunii Europene. Dintre
domeniile acoperite de cele peste 300 de reglementri menionm urmtoarele :
- standarde, testare i certificare pentru diferite produse;
- reguli pentru amortizarea ambalrii, etichetrii i transportului;
21
Mihu, I.- Op. Cit., pg. 25

37
MANAGEMENT COMPARAT

armonizarea reglementrilor privind ocrotirea sntii; liberalizarea
micrii capitalului;
armonizarea impozitelor i taxelor;
eliminarea i simplificarea documentelor de tranzit naionale i a
procedeelor pentru comerul din cadrul Comunitii Europene (CE);
armonizarea regulilor referitoare la micarea liber a forei de munc i a
specialitilor n cadrul Comunitii Europene.
3.3. Organismele Uniunii Europene

Ansamblul activitilor din Uniunea European este dirijat printr-un sistem de
instituii comunitare. Acest sistem este alctuit n principal de cinci instituii:
Consiliul European (CE), Comisia European, Parlamentul European (PE),
Curtea de Justiie i Curtea de Conturi.
1. Consiliul European este componenta de baz a managementului
Uniunii Europene, n care sunt reprezentate guvernele statelor membre, fiind
principalul organism decizional. Dei nu are dreptul la iniiativ legislativ, are
competena de a aproba, amenda sau respinge propunerile Comisiei Europene.
Deciziile sunt adoptate n urma ultimelor perfecionri bazate pe Cartea Alb
cu majoritatea de voturi i nu n unanimitate.
2. Comisia European ndeplinete trei funcii: iniiaz strategii i politici
referitoare la Uniunea European, reprezint Uniunea European n negocierile
comerciale internaionale i dirijeaz bugetul Uniunii Europene.
Acest organism constituie managementul executiv al Uniunii Europene, fiind
alctuit dintr-un preedinte ales pe doi ani i comisari (unul sau doi, n funcie de
mrimea rii pe care o reprezint), ambii fiind numii din rile membre.
In activitatea lor, comisarii sunt asistai de 2000 de specialiti organizai n 25
de directoare sau divizii.
3. Parlamentul European sau Adunarea General reprezint interesele
popoarelor din comunitate. Membrii Parlamentului European sunt alei de cetenii
statelor membre pentru 5 ani prin vot universal direct.
Numrul de locuri n Parlamentul European pentru fiecare stat a fost stabilit
astfel nct s se asigure o reprezentativitate a populaiei din ara respectiv. Membrii
Parlamentului European sunt organizai n grupuri politice (ex : Grupul Democratic
European, Grepul Alianei Democratice Europene) i n comitete parlamentari (ex :
Comitetul pentru Agricultur, pentru Cercetare i Tehnologie, etc).
Parlamentul European ine sesiuni anuale i are urmtoarele atribuii:
- s participe la procedura legislativ;
- s pun ntrebri Consiliului i Comisiei;
- s adopte moiune de cenzur cnd dezaprob activitile Comisiei;
- s discute Raportul General Anual prezentat de ctre Comisie;
- s participe la procedura de adoptare a bugetului;
- s participe la alte activiti ale comunitii.
38
MANAGEMENT COMPARAT

4. Curtea de Justiie este instituia comunitar nsrcinat s vegheze
asupra corectei interpretri i aplicri a dreptului comunitar. Uneori, Curtea de
Justiie asigur corecta interpretare i aplicare a dreptului intern al statelor membre
sau chiar a celui internaional.
Curtea de Justiie este compus din Judectori, Avocai Generali i
Secretariatul Curii. Judectorii sunt numii de ctre reprezentanii guvernelor statelor
membre, cte unul pentru fiecare ar membr. Curtea este asistat de Avocai
generali, ale cror funcii sunt stabilite n Tratatul Constitutiv al CE. Dintre Avocaii
Generali, n fiecare an se alege unul ca Prim Avocat General, sarcina lui fiind aceea
de a distribui Avocailor Generali temele asupra crora se vor pronuna. Avocaii
Generali nu reprezint state membre, putnd avea orice naionalitate. n practic,
posturile se repartizeaz, ns, ntre statele membre.
Judectorii i Avocaii Generali, atta vreme ct sunt n aceste funcii, nu pot
exercita nicio alt funcie public sau desfura activiti private. Sunt numii pe ase
ani, la fiecare trei ani realizndu-se o rennoire.
Secretarul General are atribuii administrative, dar i de supraveghere a
ndeplinirii exigenelor formale22
5. Curtea de Conturi a fost, pn la intrarea n vigoare a Tratatului de la
Maastricht, un organ auxiliar al Uniunii Europene avnd drept misiune exercitarea
controlului extern asupra tuturor veniturilor i cheltuielilor Comunitii Europene.
Ulterior, Curtea de Conturi a fost inclus ntre instituiile comunitare competente n
realizarea funciilor UE.
Curtea de Conturi este format din 25 de membri, numrul acestora crescnd
pe msura extinderii UE. Membrii Curii de Conturi sunt numii de ctre Consiliu,
prin unanimitate dup consultarea n prealabil a PE, pentru un mandat pe 6 ani.
Controlul Curii nu se realizeaz doar asupra bugetului comunitar, ci i asupra
subveniilor comunitare primite de diferite organisme (de ex. Fondul European de
Dezvoltare). create de Comunitate.
Curtea de Conturi examineaz legalitatea efecturii veniturilor i cheltuielilor
i garanteaz buna gestionare a bugetului comunitar.
Rezultatele activitii Curii de Conturi se regsesc ntr-un raport anual care
se prezint nainte de 30 noiembrie urmtor ncheierii fiecrui exerciiu financiar23.
n afara acestor 5 instituii, n cadrul Uniunii Europene funcioneaz: Curtea
de Auditor, Comitetul Economic i Social, Comitetul Consultativ, Banca European
de Investiii i Fondul European de Cooperare Monetar.
Nu trebuie confundat Consiliul European cu Consiliul Europei. Consiliul
European este o instituie a Uniunii Europene, pe cnd Consiliul Europei este un club
al rilor ataate democraiei liberale i pluralismului politic. Statele membre ale
Consiliului Europei se angajeaz s respecte drepturile omului.
22
Brbulescu, Iordan Gheorghe UE de la economic la politic, Editura Tritonic Bucureti, 2005, pag.
186-193
23
Brbulescu, Iordan Gheorghe UE de la economic la politic, Editura Tritonic Bucureti, 2005, pag.
194-197
39
MANAGEMENT COMPARAT

Activitatea Consiliului Europei, n esen, este o activitate normativ din
1949, cnd s-a semnat statutul Consiliului Europei, acesta adoptnd peste 150 de
instrumente juridice internaionale viznd armonizarea legislaiilor naionale ale
statelor membre.
Aceste convenii sunt pregtite de Adunarea Parlamentar i adoptate de
Comitetul de Minitri.
Ele au un caracter obligatoriu pentru statele care le ratific sau ader la ele i
sunt foarte diverse, de la Constituia European pentru Drepturile Omului i a
Libertilor Individuale la Carta Social European.
3.4. Diversitatea cultural a contextului european

Atunci cnd vorbim de un model de management european avem tendina de
a ne gndi la o alternativ la managementul din SUA i la managementul japonez,
care s se bazeze pe o anumit cultur specific, relativ omogen. Specialitii atrag
atenia ns c pentru Europa nu este adecvat un model cultural de management,
aa cum este cel japonez, spre exemplu, deoarece contextul european se
caracterizeaz printr-o mare diversitate cultural.24
n opinia lui Yochanan Altman, n Europa pot fi evideniate patru tipuri de
culturi n urmtoarele patru grupe de ri: capitaliste tradiionale, din sud, scandinave
i foste comuniste.25
n grupa rilor capitaliste tradiionale au fost incluse Marea-Britanie, Frana,
Germania, nordul Italiei, Belgia i Olanda, acestea caracterizndu-se prin urbanism i
o clas de mijloc puternic. Sistemul de valori caracteristic acestei grupe are drept
componente de baz spiritul ntreprinztor, capacitatea de inovare, asumarea de
riscuri, libertatea de a aciona, toate bazate pe o puternic identitate naional.
rile din sudul Europei, ntre care sunt incluse Spania, cea mai mare parte a
Italiei, parte din sudul Franei, Grecia, Irlanda, car s-au industrializat mai trziu i n
care se combin agricultura cu serviciile, se caracterizeaz printr-o puternic datorie
fa de grup i de familie, nepotism, iar banii sunt considerai dovada onorabilitii.
Danemarca, Suedia, Norvegia i Finlanda, grupa rilor scandinave, unde
exist cel mai dezvoltat sector al asistenei sociale, statul i cetenii asumndu-i
reciproc obligaii, se caracterizeaz printr-o gam larg de oportuniti, accesul liber
la resurse, acceptarea de responsabiliti, iar scoaterea n eviden a banilor, care sunt
asociai cu sigurana, este considerat de prost gust.
rile foarte comuniste, care cuprind Polonia, Cehia, Slovacia, Romnia,
Ungaria, Bulgaria i Albania, se caracterizeaz prin dou sisteme de valori, unul
impus de regimul comunist i altul specific populaiei din zon. ntre valorile oficiale
impuse de regimul comunist pot fi menionate respectul ierarhiei, locul de munc nu
este separat de viaa individului, funcia mai important dect persoana, banii nu au
valoare n sine, iar dintre valorile specifice, dei ele difer de la o ar la alta, pot fi
24
Burdu, E. management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001, pg. 282
Altman, I. Towards a Cultural Typology of European Work Values and Work Organisation, dup
Comnescu Mihaela Management european, Editura Economic, 1999
40
MANAGEMENT COMPARAT
25

reinute rspunderea pentru obligaiile reciproce, importana relaiilor patron-client,
obligaiile fa de reeaua de care aparii.
n ceea ce privete modelul cultural Geert Hofstede, statele membre ale UE,
cu excepia fostelor ri socialiste, se caracterizeaz prin aspectele de mai jos:
1) Sunt dominate de individualism. Valorile individualismului sunt accentuate
i susinute de gradul nalt de dezvoltare economic. n cadrul rilor UE,
individualismul scade n intensitate de la nord nspre sud. Sistemele de management
din aceste ri sunt centrate pe factori motivaionali individuali: libertate i interes
individual, comunicare formalizat i asumarea rspunderii individuale, accent pe
dezvoltare personal, recompense individuale.
2) Managementul din rile UE se caracterizeaz prin distan mic fa de
putere, dezvoltnd structuri organizaionale cu tendine evidente de armonizare a
relaiilor formale cu cele informale.
Valorile care definesc distana mic fa de putere sunt: deciziile majore se
adopt participativ, descentralizarea procesului decizional (centre de costuri, de
profit etc), stilul democratic de management etc. Cea mai mic distan de putere
se nregistreaz n rile din nordul Europei i crete n rile situate spre sud (Frana,
Belgia, Spania, Italia), unde se accentueaz inegalitile n distribuirea bogiei
sociale.
3) Managementul din rile UE se caracterizeaz prin controlul redus al
incertitudinii, membrii societii acceptnd prezentul i viitorul aa cum este i va fi.
De la nord la sud se intensific preocuparea pentru controlul incertitudinii. n sudul
Europei sunt mai evidente teama fa de risc, nesigurana fa de ziua de mine i
preocuparea pentru viitorul imprevizibil. Aici, funcia de previziune a
managementului capt o importan deosebit, alocarea resurselor avnd la baz
planuri pe diferite termene i programe.
4) n sistemele naionale de management din cadrul rilor membre ale UE se
evideniaz un mix al indicilor de masculinitate/feminitate. Nordul Europei, (Suedia,
Finlanda, Danemarca, Olanda) prezint un grad relativ nalt de feminitate sub
anumite aspecte. n cultura nordic, omul, mediul i calitatea vieii sunt valori
apreciate. Exist un echilibru ntre motivarea material i cea moral. De asemenea,
discriminarea indiferent de criteriu, este rar practicat. n zona central i de sud a
Europei (Germania, Austria, Frana, Italia), indicele de masculinitate este
semnificativ. n cultura din aceast zon conteaz mai ales valori precum reuita n
cariera profesional, confirmate prin ctiguri salariale i bunuri materiale acumulate.
Posturile manageriale sunt ocupate cu preponderen de brbai, iar stilurile de
conducere, dei sunt democratice, sunt mai apropiate de manifestri autoritariste.26
26
Mihu, I. Op. Cit., pg. 32-33

41
MANAGEMENT COMPARAT
3.5. Conceptul de euromanagement

Accepiunile specialitilor pentru euromanagement difer ntr-o anumit
msur. G. Schenton27 evideniaz urmtoarele dou coninuturi naionale pentru
euromanagement:
generalizrile privind managementul practicat n Europa, ce desemneaz un
ansamblu de elemente diferite de managementul din alte zone ale mapamondului,
ce se bazeaz pe credine i valori agreate n rile UE i care ncorporeaz
abiliti i competene specifice pentru a face fa contextului comunitar;
suma stilurilor de management naionale din UE i sinteza acestora puse n
eviden pe baz de studii comparative.
Euromanagementul nu este o abordare fr patrie, ci reprezint un set de
competene specifice, dezvoltate ca rspuns la provocrile specifice cu care sunt
confruntate firmele europene. Euromanagementul implic caliti i abiliti
particulare care nu se dezvolt n mod natural n cadrul abordrilor manageriale
naionale, ci sunt rezultatul direct al condiiilor specifice predominante n contextul
european.
De aceea, euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se
dezvolt corespunztor evoluiei integrrii n cadrul UE i a schimbrilor din mediu.
Autorii K. Thurley i H. Wirdemus propun o definire mai cuprinztoare a
euromanagementului: structurile de comportament distincte i abordrile
decizionale i de rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaiei ce stabilesc
identitatea strategiei i care se axeaz n mod special asupra planificrii,
implementrii i evalurii schimbrilor.28
Majoritatea specialitilor preocupai de a defini un model distinct de
management european consider c acesta se poate dezvolta numai dac va avea la
baz valori i componente specifice modului de via european. Un model de
management european al diversitii a fost propus n 1990 de autorul Jules J.J. van
Dijk. Acest model este prezentat n figura 3.1.
27
Shenton, G. Towards a definition of European Management, dup Nicolescu, Ovidiu:

Management comparat, Editura Economic, 1997, pg. 171
28
Thurley, K.; Wridemus, H. WiU Management Become European Strategic Choice for
Organisations, European management Journal, vol. 9, nr. 2, 1992.
42
MANAGEMENT COMPARAT
Figura 3.1. Model de management european

Sursa: E. Burdu Management Comparat, Ed. Economic, 1998, pag. 173
Din acest model rezult c realizarea unei coordonri transeuropene

unificatoare devine viabil prin exercitarea unui management descentralizat n
condiii de amplificare a comunicrii interculturale i a echilibrrii rspunderii pe
orizontal (structurile de management naionale). De asemenea, rezult necesitatea
dezvoltrii organismelor transeuropene n ideea elaborrii i coordonrii strategiilor
de dezvoltare n domenii precum dezvoltarea resurselor umane, administrarea
eficient a afacerilor, de valorificare n comun a oportunitilor tiinifico-tehnice i
tehnologice europene.
Jules J.J. van Dijk a identificat principalele direcii ale schimbrilor
reformatoare n modelele naionale de management pentru ca acestea s se nscrie pe
cerinele de edificare a unui model de management european29:
creterea eficienei prin productivitate, calitate, flexibilitate i competitivitate;
transpunerea rapid a rezultatelor cercetrii tiinifice n dezvoltarea produselor
sau n produse noi;
profesionalizarea managementului prin accentuarea laturii creative a acestuia i
integrarea organic dintre cercetare-dezvoltare, producie i marketing;
dezvoltarea spiritului ntreprinztor n toate domeniile de afaceri;
dezvoltarea unor strategii educaionale privind utilizarea forei de munc i
drepturilor la munc ntr-o viziune transeuropean, att pentru resursa uman
disponibil, ct i pentru cea ocupat, indiferent de ara de origine.
Alte studii pe aceeai tem insist pe schimbri de optic i atitudini de
politic social, precum asigurarea egalitii anselor pentru tot mai muli oameni,
respectiv calitatea vieii, astfel nct s se consolideze n toate rile europene noile
29
Jules J.J. van Dijk Transnational Management in an Evolvind European Context, dup Ioan Mihu
Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002
43
MANAGEMENT COMPARAT

valori morale, precum asigurarea pcii, respectarea drepturilor omului, lupta
mpotriva srciei, protecia mediului natural i altele.
3.6. Euromanagerii
Euromanagementul, euromanagerul i eurocompetena sunt concepte
des vehiculate n literatura domeniului. Profesorul Ovidiu Nicolescu30, referindu-se
la dezbaterile internaionale asupra acestor teme afirm c euromanagerii sunt
implicai, n prezent, pe trei paliere:
1. n firmele multinaionale i naionale puternic integrate n UE, care
realizeaz aprovizionare, vnzri, operaii financiare etc. pe piaa
european unic;
2. n firmele naionale ce acioneaz sub incidena reglementrilor UE, n
cadrul crora dezvolt i susin o orientare transeuropean;
3. n firmele mici, a cror activitate, dei se desfoar exclusiv ntr-o
anumit ar, este influenat de europenizare i euromanagement.
O alt abordare asupra a ceea ce nseamn euromanagerii au profesorii
francezi Frank Bounois i Jean-Hugues Chauchat31. n concepia lor, euromanagerul
se poate regsi n urmtoarele ipostaze:
- manager dintr-un stat membru al UE;
- manager care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie din alt ar;
- manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie din propria ar;
- manager care n de cursul carierei a lucrat n mai multe ri ale UE, ntr-o
companie cu filiale n mai multe ri.
Euromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici specifice prin
care se difereniaz de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui J. van Dijk,
euromanagerul se caracterizeaz prin:
- abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i specificul complexitii sale
culturale, sociale, politice i economice;
- capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate, care depesc
graniele i conecteaz culturile;
- abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale
culturale, n vederea realizrii misiunii i identitii firmei;
- capacitatea de a obine aprobarea acionariatului naional pentru desfurarea
activitilor companiei n alte ri;
- abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitate transnaional realiznd o
carier european.
Toate aceste caracteristici sunt deinute deja de unii manageri ai marilor firme
europene. Viaa i mediul de afaceri i-au obligat s adopte stiluri de management
care s le asigure lor i firmelor administrate succes n noile condiii impuse de
existena Pieei europene unice.
30
Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997

F. Bounois i J.H. Chauchat Managing Managers in Europe, n European Management Journal,
vol. 8, nr. 1
44
MANAGEMENT COMPARAT
31

Dobndirea eurocompetenei presupune parcurgerea unor programe
manageriale de nvmnt aprofundat, ce implic asimilarea a ct mai multor limbi
europene, dezvoltarea abilitii de asociere, integrare, inovare, internaionalizare. De
asemenea, este de dorit s se consolideze climate manageriale mai puin formale, cu
minimum de reguli i regulamente scrise, pentru a se combate abordrile rigide.
Principalele ingrediente ale stilului managerial european sunt considerate: orientarea
pe oameni; abilitatea de a negocia conflicte, asumarea responsabilitii sociale i
ecologice, spirit de echip apropiat de managementul japonez, toleran i iniiativ,
nvare reciproc, viziune i abordri internaionale32.
3.7. Aspecte comparative ale managementului n Frana,

Germania i Marea Britanie
3.7.1. Organizarea de ansamblu a firmelor
n urma unui studiu ntreprins de Jacques Horovitz pe un eantion de
ntreprinderi din Frana, Germania i Anglia, s-a constatat c exist diferene n ceea
ce privete tipul de structur adoptat cu preponderen i gradul de ierarhizare i de
specializare.
n Frana, organizarea structural este strns legat de percepia managerilor
francezi privind superioritatea muncii intelectuale, de atenia acordat poziiei
sociale, de tendina lor spre a da ordine. Ca urmare, n ntreprinderile franceze
structurile organizatorice sunt de comand, ele avndu-i originile i n sistemul
educaional.
Structurile organizatorice din cadrul ntreprinderilor franceze se apreciaz c
au cele mai multe niveluri ierarhice, iar diferenele dintre salarii sunt cele mai
semnificative ntre cei care se situeaz la un nivel inferior i cei de la nivelurile
superioare ale ntreprinderii.
n Frana se prefer specializarea, se deleag puin, coordonarea este mai rar,
iar managerii de la nivel superior sunt numeroi. n general, n ntreprinderile
franceze se ntlnesc structuri organizatorice funcionale simple i structuri
funcionale complexe.
Structura organizatoric funcional simpl presupune organizarea unor
subdiviziuni organizatorice (departamente sau compartimente) pe principalele
funciuni ale organizaiei. Aceste subdiviziuni organizatorice sunt conduse de ctre
directori specializai n domeniile respective i care sunt subordonai direct
preedintelui director general.
Structura funcional compus se deosebete de cea simpl prin aceea c
preedintelui director general i sunt subordonate att anumite compartimente sub
forma unor servicii centrale, dar i mai multe uniti operaionale, care se pot
organiza sub forma unor uniti de producie pe produse sau tehnologii i sub forma
32
Ioan Mihu Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 46

45
MANAGEMENT COMPARAT

unor divizii comerciale pe produse i/sau piee. n figura 3.2. este redat o structur
funcional compus.
Figura 3.2. Structur funcional compus n ntreprinderile franceze

Sursa: E. Burdu: op. citat, pag. 306
Piramida ierarhic alungit, caracteristic organizrii structurale a

ntreprinderilor din Frana, se reflect n stilul de management centralizat, autocratic
i paternalist n luarea deciziilor.
n Germania, firmele sunt organizate de cele mai multe ori pe divizii sau
funciuni. Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. n acest scop se doteaz la
nivelul ealonului de vrf cu un numeros grup de specialiti i funcionari care pe
lng controlarea activitii componentelor firmei, realizeaz numeroase lucrri i
furnizeaz servicii subdiviziunilor organizaionale. Structura organizatoric
predominant este de tip orizontal, formalizarea i implicit birocratizarea fiind
sensibil mai reduse dect n firmele din Frana sau Marea Britanie.
n ceea ce privete coordonarea, aceasta se caracterizeaz prin preponderena
discuiilor informale i a negocierilor, comparativ cu edinele oficiale. Deciziile
majore se adopt, de regul, n mod participativ de ctre echipa managerial care ia
forma consiliului managerial. O structur de tip divizional este redat n figura 3.3.
46
MANAGEMENT COMPARAT
Figura 3.3. Structur de tip divizional

Sursa: Amedeo Istocescu: Management comparat internaional, pag. 132
n Anglia, o mare parte a companiilor sunt organizate n holding-uri,

preferndu-se descentralizarea n planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la
diferite niveluri.
Holding-ul, ca entitate juridic i instrument de management, prezint
urmtoarele caracteristici:
are un sediu central n care lucreaz un numr redus de persoane care
coordoneaz mai multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei-mam;
fiecare filial are un Consiliu de Administraie propriu, compus din salariai ai
filialei i ai firmei-mam;
fiecare filial produce sub propria marc, existnd puine schimburi ntre filiale.
47
MANAGEMENT COMPARAT
Figura 3.4. Holding cu embrion divizional

Conducerea general a holding-ului acioneaz ca un bancher care aloc
fonduri filialelor i cere performane n vnzri, uneori regrupnd filialele ntr-o
divizie. Conducerea filialelor acioneaz nu numai ca specialist n fiecare funciune
subordonat, ci i ca un ntreprinztor pentru a duce la ndeplinire strategia stabilit
de societatea-mam i pentru a realiza performanele cerute.
3.7.2. Managementul participativ i adoptarea deciziilor

n Germania managementul participativ se bazeaz pe codeterminare sau
coparticipare decizional a muncitorilor n abordarea problemelor ce prezint interes
major pentru ei.
Codeterminarea se poate realiza la dou niveluri:
- prin constituire de consilii ale muncii la nivelul compartimentului, atelier sau
secie de producie. nfiinarea s-a hotrt n 1952, au fost perfecionate n 1972,
iar n prezent peste 10 milioane de muncitori sunt reprezentai n aceste
organisme;
- prin includerea reprezentanilor muncitorilor n consilii de supervizare i mai rar
n consiliul managerial unde decid acionarii.
Procesul de luare a deciziilor n cadrul firmei este piramidal, cu civa
directori profesioniti aflai n vrful ierarhiei. Conducerea de nivel mediu nici nu
este de multe ori contient de scopul final al eforturilor depuse. Principala
responsabilitate a efilor de la nivelul mediu este supravegherea de fiecare zi a
48
MANAGEMENT COMPARAT

ndeplinirii deciziilor strategice la a cror formulare nu au, de regul, nici un aport.
Respectul tradiional fa de autoritate face acest lucru acceptabil. Pentru directorii
obinuii cu un sistem de cooperare, stilul pare prea autoritar. Un efect secundar
pozitiv este ns reducerea conflictelor interne33.
n Frana managementul participativ este mai puin dezvoltat. Majoritatea
firmelor franceze au un consiliu de administraie format din 3-12 directori, consiliu
condus de un preedinte (Directorul General).
Preedintelui i se deleag sarcini, competene i responsabiliti foarte largi.
n marile firme se realizeaz o separare de funcii, preedintele dirijeaz Consiliul de
Administraie, iar pentru managementul curent se desemneaz un Director General.
n firmele mari se instituie i un Consiliu de supervizare. Salariaii constituie
ntr-o parte, dintre organizaii comitete muncitoreti i au 2 reprezentani n consiliile
de supervizare.
Deciziile se iau la vrf, nu prin consens. Datorit fascinaiei francezilor pentru
detaliu, procesul lurii deciziilor se desfoar lent. n timpul edinelor rareori se fac
propuneri privind activitatea curent, n schimb se pierde mult timp cu probleme mai
puin importante. Prudena este una dintre trsturile managementului francez.
Managerii marilor firme, spre deosebire de ntreprinztorii tineri, se tem s-i asume
riscuri i nu au ncredere nici n cele mai simple compromisuri i soluii. Prefer s
dezbat o problem n 12 edine dect s se grbeasc s ia o decizie pentru
terminarea unei lucrri la termenul stabilit34.
n Marea Britanie la nivelul managementului de vrf formele participative
nu sunt foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania i Frana se practic
sistemele cu un singur organism participativ consiliul managerial. Acesta este
alctuit att din directori, ct i din reprezentani ai acionarilor i reprezint
principalul organism decizional al firmei. Salariaii nu au reprezentani n consiliul
managerial.
Ca urmare a respectului britanic fa de ierarhie, luarea deciziilor este n mod
tipic un proces care are loc de sus n jos. Majoritatea societilor mari pe aciuni au
un consiliu de administraie care, n consultare cu preedintele, hotrte strategia de
ansamblu a firmei. n unele firme, directorul executiv poate avea drept superior un
preedinte; n altele, directorul executiv poate fi persoana cea mai important, att n
ceea ce privete funcionarea de zi cu zi a firmei, ct i strategia pe termen lung.
Memorandumurile i edinele sunt principalele modaliti prin care
managerii adun informaii pentru a putea lua decizii. edinele sunt adesea
convocate pentru a da nsrcinri pentru proiectele noi sau pentru a revedea ce nu a
mers bine la proiectele vechi.
Deciziile odat luate, ele sunt de obicei definitive. Puine firme britanice au
canale simple de contestare a unor decizii care au fost deja transmise la nivelurile
inferioare35.
33
Flamini, Roland Paaport Germania, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 1999, pag. 39-40
Nadine Joseph Paaport Frana, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. pag. 36
35
Timothy Harper Paaport Marea Britanie, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2000, pag. 36
49
MANAGEMENT COMPARAT
34
3.7.3. Motivarea personalului

n Germania managementul de vrf acord o atenie deosebit motivaiilor
intrinseci (de natur moral). n ceea ce privete motivaiile extrinseci (de natur
material), ca mrime absolut, acestea sunt mai mari comparativ cu Frana i Marea
Britanie.
Se practic pe scar larg acordarea de bonus-uri ridicate. La nivelurile
ierarhice inferioare managerii germani utilizeaz o gam larg de motivaii, baza
acordrii lor constituind-o nivelul de calificare, experiena i performana. Pentru
performane se acord bonus-uri de merit innd cont de rezultatele evalurii.
n Germania sistemele de motivare i recompense se bazeaz n cea mai mare
msur pe performanele salariailor, de la managerul de vrf pn la executani.
n Frana managerii de vrf preuiesc motivrile intrinseci. La acest nivel se
consider c apelarea la stimulente financiare pentru a stimula iniiativa i
performana economic este contra modului de gndire francez. Cu toate acestea
managerii de vrf din Frana beneficiaz de prime substaniale, mai mici dect n
Germania ca mrime absolut, dar cu aceeai putere de cumprare.
La nivelurile mai joase ale ierarhiei, n Frana se utilizeaz cel mai difereniat
sistem de venituri. Diferenele dintre venituri muncitorilor calificai i cei necalificai
sunt foarte mari. Se acord atenie special loialitii i supunerii care se rspltete
cu prime mari i promovri n poziii de supervizare. n general se recompenseaz
mai mult vechimea dect performanele.
n Marea Britanie abordarea motivrii este diferit. Veniturile suplimentare
salariului i promovrile de care beneficiaz sunt satisfacii extrinseci. Managerii de
vrf apreciaz aceste satisfacii. Aceast preuire se explic i prin faptul c raportat
la standardele internaionale salariile managerilor britanici sunt mai reduse, deci au
nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor lor din
Germania i Frana.
Ca urmare a tradiiei aciunii sindicale, n Marea Britanie se manifest o
anumit tendin de egalitarism, contraproductiv n planul performanelor
economice.
Diferenele ntre salariile muncitorilor calificai i cei necalificai sunt reduse,
iar ntre muncitorii calificai la nivele diferite nu prea se difereniaz.
n concluzie, n Marea Britanie criteriile de motivare nu sunt suficient
centrate pe performan.
3.7.4. Managerii i stilul de conducere

Managerii germani au ca puncte forte competena n domeniul de
specialitate i abiliti de coordonare. Mai mult dect managerii din alte ri ei cred
c pentru realizarea succesului managerial creativitatea este esenial.
Abordarea tipic managerului german se caracterizeaz prin raionalitate.
Firma este tratat ca o reea coordonat de persoane care, bazate pe competen i
cunotinele deinute, adopt i aplic decizii raionale. Din punct de vedere al
originii managerii germani, spre deosebire de omologii lor britanici i francezi,
50
MANAGEMENT COMPARAT

provin din toate pturile sociale. Cea mai mare parte a lor sunt absolveni ai
nvmntului superior. Firmele germane acord o mare atenie calitilor
individuale, n special leadership-ului i competenei de specialitate n domeniul de
baz (tehnic, economic, etc).
Managerii britanici au trsturi diferite. Specific lor este accentul pe
abilitile interpersonale, pe capacitatea de a influena pe alii i a negocia eficient.
n concepia lor abilitatea de a-i crea o imagine bun care s fie remarcat de
ceilali este esenial pentru a-i crea o carier managerial de succes.
Managerii britanici abordeaz organizaia ca pe o reea de relaii
interindividuale care acioneaz pe baza influenelor reciproce rezultate din
comunicare i negociere.
Managerii britanici, mai ales cei din ealonul superior, provin n mare parte
din straturile sociale de vrf. Prin sistemul de coli elitist pe care-l posed tinerii sunt
pregtii pentru a deveni mai trziu manageri.
Marea Britanie a renunat mai trziu dect celelalte ri la primatul originii
sociale n favoarea pregtirii, combinat cu originea. Managerii britanici, comparativ
cu cei continentali apar ca subpregtii, iar n activitatea lor profesionalismul este
nlocuit de pragmatism.
Managerii francezi consider eseniale abilitile organizatorice i de
control. Organizaia este abordat ca o reea ierarhic, unde puterea de a organiza i
controla decurge din poziia ierarhic a managerului. Pentru succesul activitii
manageriale se consider esenial capacitatea de a dirija efectiv relaiile de putere i
de a lucra n cadrul unui sistem. Situaia managerilor francezi din punct de vedere
social este asemntoare cu cea a managerilor britanici, tinerii, mai ales din straturile
sociale superioare, formeaz o elit intelectual din care se recruteaz cea mai mare
parte a managementului de nivel superior.
Diferenele referitoare la calitile i cunotinele pe care le posed managerii
avnd o puternic determinare cultural se reflect n stilurile manageriale utilizate.
La managerii francezi este foarte rspndit stilul predominant autoritar, reflectare a
gradului ridicat de centralizare decizional a accentului acordat ierarhiei i
controlului. Acest stil i gsete corespondena n indicele de distan al puterii
calculat de Hofstede, superior celor din Germania i Marea Britanic Caracteristica
dominant a stilului de management britanic este diversitatea sa.
Cercetrile specialitilor au relevat c adesea stilurile practicate de managerii
englezi de la toate ealoanele conducerii sunt dificil de ncadrat ntr-o anumit
categorie.
Mai frecvent se ntlnete stilul democratic participativ, caracterizat prin
decizii participative, delegare de scar larg i consultare a angajailor la nivelul
sectorului de producie.
Stilul managerial practicat n firmele germane nu mai este predominant
autoritar aa cum se susinea pn nu demult. Se constat coexistena mai multor
stiluri manageriale. n ultimul timp tinde s domine stilul participativ.
51
MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 4 Managementul n Japonia
Capitolul 4
MANAGEMENTUL N JAPONIA
nelegerea caracteristicilor economico-sociale ale contextului

japonez;
prezentarea structurii i modului de funcionare a marilor grupuri
japoneze;
evidenierea particularitilor managementului resurselor umane n
ntreprinderi japoneze;
cunoaterea particularitilor procesului de negociere cu parteneri
din Japonia.
4.1.Caracteristici generale ale managementului i culturii

japoneze
Din punct de vedere lingvistic, etimologia cuvntului Japonia provine din
gi (soare), pen (origine) i gu (ar), de unde au derivat termenii gipengu
devenit cipangu, giapan respectiv japan. Cuvntul nipon se refer la termenii
japonezi ni (soare) i hon (origine), ceea ce a condus la nihon, respectiv
nipon. n ambele variante semnificaia este aceeai: ara soarelui rsare.
Japonia este ara n care componentele de baz ale tradiiei, confucianismul i
intoismul, sunt pe deplin exploatate n procesul modernizrii, att din punct de
vedere ideologic, ct i administrativ-social.
Confucianismul este fundamental filozofiei sociale care sprijin
modernizarea, pe baza principiilor sale este construit relaia dintre individ i
comunitate36.
Astzi se consider c nvtura confucionist nu este o religie, ci mai
degrab tradiie, moral, filozofie. La baza sa stau virtuile care caracterizeaz omul
perfect: Calea, Virtutea, Omenia. Dreptatea i Comportamentul. El reduce religia la
ritualuri cu ncrctur social solid, fiind interesat de legturile dintre oameni i
societate. Confucius a gndit societatea ca fiind o mare i armonioas familie, att
timp ct fiecare membru al acesteia respect normele de convieuire i i pstreaz
locul n ierarhia social, ateptnd, n linite, s se produc schimbrile inerente
vrstei i poziiei sociale.
n Japonia, familia imperial, considerat de origine divin, era venerat din
timpuri strvechi. Familia imperial este strns legat de intoism creaie original
a japonezilor n domeniul religiei ntruct se crede c ea i trage obria direct din
Amaterasu, zeia luminii i a cerului, fiic a cuplului originar de zei, care i-a trimis
36
Michel Vi Japonia contemporan, Editura Corint, Bucureti, 2003, pag. 7

52
MANAGEMENT COMPARAT

pe pmnt propriul nepot, Ninigi. Acesta din urm ar fi ntemeietorul dinastiei
nipone, iar vechile legende amintesc despre sabia cu apte brae pe care Amaterasu a
druit-o lui Jimmu, primul mprat. Mitologia intoist glorific unicitatea japonez
i concentreaz n jurul mpratului energiile ntregii naiuni.
Un prim element specific care se afl la baza comportamentului i
managementului japonez este AMAE, prin care se desemneaz o stare specific de
dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii oricrei organizaii.
Relaiile interpersonale bazate pe AMAE presupun un anumit angajament
emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd
s-i asume responsabilitile individuale n ntreprinderea de aciuni proprii,
ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l protejeze.
Relaiile umane sunt aproximativ egale cu cele dintre o mam i copilul su,
n sensul c persoana dependent are dorina de a fi iubit i protejat de eful su.
AMAE prezint importan vital pentru psihicul i stabilitatea emoional a
japonezilor. El impregneaz ntreaga structur social, devenind o dominant a
mentalitii i comportamentului nipon.
Paternalismul sau grupismul const n tendina japonezilor de a pune
accent pe grupul din care fac parte, n sensul de protecie i afeciune, n opoziie cu
celelalte grupuri.
Ca urmare, n organizaiile japoneze prioritate are cadrul situaional i nu
atributele personale ale membrilor si. n confruntrile unui nipon cu o alt persoan
acesta are n vedere grupul cruia i aparine oponentul i nu cine este respectivul
individ.
n strns legtur cu AMAE se manifest pe verticala oricrei organizaii
nipone i o alt relaie interpersonal specific, i anume oyabun kobun (tatfiu).
Prin aceste concepte se desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii
ntre persoane de pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situat mai sus (ef) este
oyabun, lui fiindu-i subordonai mai muli kobuni pe care-i trateaz n mod egal,
fr a face discriminri ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobun-ilor este
obligatoriu, altfel i pierde statutul de oyabun.
Orice organizaie japonez este un ansamblu de asemenea relaii care-i
confer o pronunat coeziune. De obicei, oyabun-ul este mai mare n vrst dect
kobun-ul, a lucrat o perioad mai mare n firm i posed o putere relativ
superioar.
Oyabun se manifest ca prieten al kobun-ului, relaiile dintre ei avnd la baz
o nelegere informal. n vederea instaurrii unor asemenea relaii sunt stabilite
reguli de conduit corespunztoare. Totodat, aciunile de petrecere a timpului liber
n comun contribuie n mare msur la formarea acestor relaii. Firma organizeaz i
finaneaz una sau dou excursii anuale i o ntlnire lunar.
Rezultatele acestor aciuni sunt urmtoarele :
- climatul absolut al autoritii;
- manifestarea unui mare respect fa de superiori;
- rspndirea larg a cadrelor de conducere calde cu stil de conducere afectuos,
preocupate de protejarea intereselor kobun-ilor respectivi.
53
MANAGEMENT COMPARAT

O alt caracteristic a managementului i organizaiilor n Japonia este
rspndirea grupuleelor sau a clicilor (Habatsu).
Grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor
fundamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi. Cele mai frecvente criterii de
constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturile de cstorie i munca n
cadrul aceluiai colectiv.
Grupuleele protejeaz interesele membrilor i asigur un sistem de relaii i
echilibru n cadrul fiecrui sistem. Armonia de suprafa a organizaiei este
meninut pn cnd grupuleul de la conducere este atacat de un altul. Lupta este
scurt (cteva zile), iar conductorii care o pierd prsesc ntreprinderea, n cadrul
acesteia restaurndu-se cooperarea n munc i armonia n relaiile interpersonale la
fel ca i perioada anterioar.
4.2. Elementele economico-sociale specifice contextului

naional nipon
Examinarea mecanismelor economicosociale ale Japoniei relev rolul major
pe care-l are guvernul i ageniile sale. n Japonia e pus la punct i funcioneaz un
sistem complex de management la nivel naional, n care se mbin elemente
decizionale i organizatorice, formale i informale, a cror rezultant o reprezint
elaborarea strategiei economice a Japoniei.
Caracteristica determinant a sistemului de management n Japonia este larga
cooperare dintre guvern i cercurile economice japoneze.
Cel mai puternic minister este cel de industrie i comer internaional. ntre
aciunile sale cele mai importante se numr: elaborarea de programe de investiii,
elaborarea de ghiduri privind reglementrile produciei, stabilirea preurilor
cartelurilor, iniierea de aciuni pentru limitarea concurenei n anumite sectoare.
Cartelul este o form de asociere ntre productori prin care ei se neleg n
ceea ce privete nivelul preurilor i mprirea pieelor (ex : OPEC).
De regul, propunerile privind strategia i volumul economic provin de la
diversele organisme guvernamentale. Ele sunt alctuite din lideri politici i experi
economici de elit care analizeaz propunerile, le mbuntesc i le trimit apoi
ministerelor de resort. Organismele guvernamentale se implic puternic n dirijarea i
desfurarea activitilor ntreprinderilor japoneze.
Pentru aceasta se stabilesc prioritile naionale privind industriile, produsele
i tehnologiile de importan strategic pentru Japonia.
Cercurile economice, marile ntreprinderi i manifest influena asupra
politicii economice a guvernului printr-un grup numit Zaikai, care reprezint un grup
politicoeconomic de conductori financiari, provenii din cadrul principalelor
organisme economice naionale.
54
MANAGEMENT COMPARAT
4.3.Trsturi definitorii ale managementului ntreprinderilor

japoneze
4.3.1. Structura marilor grupuri economice
Economia nipon are structur dual prin faptul c marile grupuri economice
de tip Zaibatsu coexist cu un numr foarte mare de ntreprinderi mici i mijlocii care
dein o pondere de 98% din totalul ntreprinderilor japoneze.
n prezent exist 6 mari grupuri economice bine cunoscute : Mitsui,
Mitsubitshi, Sumitomo, Fuji, Sonwa, Dai Schi Kongya.
Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici, fiind alctuite din mai
puin de 100 de salariai. ntre cele dou categorii de ntreprinderi mari i mici care
conlucreaz strns se manifest pe lng numeroase elemente de management
comune sau asemntoare i o serie de aspecte specifice :
Componentele tipice ale unui Zaibatsu sunt redate n figura de mai jos :
Fabrici i uzine
Componente
majore ale
unui Zaibatsu
Banca proprie
Compania General
Comercial
Figura 4.1. Structura marilor grupuri industriale

Banca ndeplinete n primul rnd funcia clasic de asigurare a principalelor
resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. n
plus, realizeaz i o funcie integrativ prin intermediul politicilor financiare pe care
le promoveaz.
ntreprinderile japoneze caracterizate printr-o rapid extindere fac
mprumuturi masive, al cror procent fa de capitalul lor total se ridic la niveluri
superioare fa de media uzanelor din rile occidentale. Pentru aceasta sunt nevoite
s accepte supervizarea personalului bncilor, adesea din rndul lor numindu-se
directorul general i pierzndu-i astfel o parte din autonomie.
Compania Comercial General prezint, pe lng funciile clasice, un
important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial.
Funcia comercial este foarte ampl, prin intermediul acestei companii
vnzndu-se o mare parte din produsele fabricilor ce formeaz grupul industrial.
Principalele aciuni ale Companiei Comerciale Generale sunt :
- efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului n
schimbul unui comision;
- iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi;
- organizeaz societi mixte att n Japonia, ct i n alte ri;
55
MANAGEMENT COMPARAT

- cumpr aciuni la banc pentru furnizorii i clienii ntreprinderii n vederea
strngerii relaiilor cu acetia.
Fabricile i uzinele formeaz grupul propriu-zis. Ele sunt autonome i
specializate n domenii diferite. ntre banc, ntreprindere i companiile comerciale
exist puternice legturi economice i de management, ceea ce confer acestor
grupuri o for economic considerabil.
Din punct de vedere juridic nu exist nici un organism care s conduc
ansamblul firmelor componente. Existena grupului pare s se limiteze la dou
aspecte, i anume unicitatea de nume, marc, istorie, spirit de familie i ajutor, i
dejunurile lunare care reunesc preedinii companiilor componente. Ele reprezint
singura modalitate prin care se realizeaz coordonarea acestei ntreprinderi;
4.3.2. Adoptarea deciziilor prin consens

Conceptul de decizie n contextul nipon este foarte greu de explicat, deoarece
n spatele lui se afl ascunse multe elemente ale unei culturi specifice.
n Japonia, conceptul de decizie include n sensul su c aceasta se fabric
sau se pregtete, deci reprezint mai mult un proces dect un act decizional.
Practica managerial n Japonia se bazeaz pe consumul care se realizeaz n
cadrul organizaiilor. Acest sistem a fost dezvoltat n cadrul firmelor japoneze i ca
un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de ringi, care
nglobeaz toate virtuile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva
global la situarea intereselor de ansamblu naintea intereselor individuale. Procesul
decizional este declanat de ctre cei direct implicai n domeniul respectiv de
activitate, fiind, deci, de tipul de jos n sus.
Adoptarea deciziilor prin consens implic 4 faze :
1. Formularea propunerii decizionale;
2. Vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale;
3. Adoptarea deciziei;
4. Implementarea deciziei.
Concret se procedeaz n maniera urmtoare37:
Cnd un component al unei ntreprinderi abordeaz o problem major i
dorete s ofere o soluie de rezolvare, i anun eful direct al seciei din care face
parte. Aceasta organizeaz o edin n care se prezint problema i varianta
decizional respectiv. Dac membrii seciei consider c ceea ce se propune merit
s fie luat n considerare i c necesit implicarea i a altor subdiviziuni
organizatorice din ntreprindere, eful seciei informeaz pe eful departamentului
din care face parte asupra propunerii avansate de secia respectiv, declaneaz
procesul de obinere a consensului n cadrul ntreprinderii.
Mai nti se obine consensul persoanelor din departamentul implicat direct n
soluionarea problemei. Apoi se declaneaz obinerea consensului la nivelul firmei.
eful departamentului iniiator al deciziei organizeaz o edin cu
reprezentanii celorlalte departamente implicate. n cadrul edinei se prezint
37
Nicolescu, Ovidiu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 212-213
56
MANAGEMENT COMPARAT

varianta decizional respectiv, efectundu-se un aprofundat schimb de informaii
asupra ei. Dac mai sunt necesare i alte informaii se convoac o nou edin.
Procesul se repet pn cnd participanii obin de la membrii seciunii iniiatoare
toate informaiile apreciate ca necesare. Cnd se consider c s-au furnizat toate
informaiile cerute, se trece la declanarea procesului formal de aprobare a deciziei.
Grupul de iniiativ al seciei redacteaz un document n care prezint varianta
decizional care s-a conturat, se anexeaz informaiile colectate, solicitndu-se
aprobarea tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere de nivel mediu i inferior.
n general sunt necesare 10-14 aprobri. n final, se nainteaz documentul
managementului superior al ntreprinderii, care s aprobarea final a deciziei
respective. Are loc nregistrarea deciziei i trecerea la implementarea sa.
Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt
urmtoarele:
a) gradul ridicat de complexitate generat de difuzarea competenei decizionale
ntre un numr mare de manageri i de numeroase intervenii informaionale
i decizionale;
b) frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului
decizional prin propuneri care sunt n mod automat acceptate;
c) mbinarea comunicrii formale cu cea informal, de multe ori ultima avnd
rolul decisiv;
d) cadrele de conducere de nivel mediu are un rol important n realizarea
consensului necesar adoptrii deciziei.
Acest sistem de adoptare a deciziilor, n ciuda dificultilor sale (ritm lent n
derulare), prezint dou avantaje majore care i determin eficacitatea deosebit :
se asigur un grad nalt de implicare n conducere din partea personalului;
se accelereaz procesul de aplicare a deciziei;
4.3.3. Modaliti de comunicare n ntreprindere

Comunicarea n companiile japoneze se deosebete substanial de cea folosit
n ntreprinderile nordamericane sau europene.
Una dintre diferene se refer la ponderea mare a aspectelor simbolistice,
nonverbale i ritualistice ale comunicrii.
Un specialist n management comparat a fcut o paralel ntre procesele
comunicrii din firmele nipone cu un dans al pinguinilor. Japonezii in foarte mult la
respectarea tradiiilor n procesul de comunicare. n comunicare exist diferene
substaniale n funcie de componena grupului implicat. Astfel, la nivelul grupului
primar (alctuit din persoane care lucreaz mpreun n cadrul aceluiai
compartiment) specific comunicrii este atmosfera puternic informal care
predomin n edinele prin care acestea se realizeaz. Durata acestora este
ndelungat, atmosfera familiar, iar diferenele ierarhice din cadrul i ntre membrii
grupului se estompeaz.
n cadrul primei pri a edinei se prezint i discut mai ales informaii
faptice dup care se trece la conturarea de puncte de vedere i alternative decizionale.
57
MANAGEMENT COMPARAT

Se manifest o grij deosebit pentru evitarea conflictelor. Prerile diferite se
exprim ntr-o form elegant, menajndu-se susceptibilitatea fiecruia.
Dac comunicarea are n vedere adoptarea unei decizii, schimbul de
informaii i discuiile continu pn cnd se obine acordul a cel puin 70% din
participani. Odat acest prag atins, cei n minoritate se altur poziiei majoritare.
Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri primare are un pronunat
caracter formal. De multe ori edinele la acest nivel se desfoar pe baza unui
scenariu prestabilit. Mai mult dect att, scenaristul st lng conductorul edinei n
vederea uurrii aplicrii sale. n cadrul acestei edine fiecare participant prezint
informaiile i punctul de vedere al grupului pe care-l reprezint. Dac apar aspecte
noi, importante i neavute n vedere n pregtirea pentru edin participanii pot cere
amnarea discuiei n vederea consultrii grupului pe care l reprezint. Aceast
mbinare puternic a aspectelor formale i informale n procesele comunicrii
difereniate n funcie de participani i obiective determin eficacitatea comunicrii
n Japonia.
Grupul primar este un grup mic, cu un numr restrns de membri aflai n
relaii directe (fa n fa), ceea ce determin o bun intercunoatere a membrilor
(grup de muncitori, grup de colegi de facultate).
Grupul secundar este un grup mare, cu un numr mare de membri. n cadrul
acestui grup, persoanele au relaii indirecte ntre ele, intercunoaterea fiind
superficial.
Din punct de vedere sociologic, grupul secundar este o organizaie.
4.4. Managementul resurselor umane in ntreprinderile

japoneze
4.4.1. Angajarea pe via
Una din cele mai comentate i cunoscute caracteristici ale managementului
nipon este angajarea pe via a salariailor, ce-i are originea n tradiia familial de
tip feudal a marilor grupuri economice Zaibatsu. Ceea ce se tie mai puin este c de
angajarea pe via beneficiaz doar o minoritate de angajai japonezi. Potrivit
investiiilor ntreprinse de doi specialiti procentul angajailor pe via variaz ntre
2540%.
Personalul se divide n trei categorii : permanent (angajat pe via),
semipermanent (recrui experimental) i muncitori temporari.
Personalul permanent, alctuit din specialiti reprezint elita companiei.
Anual, n luna aprilie, conducerea superioar a ntreprinderii realizeaz
campania de recrutare a tinerilor liceniai. Selecia acord prioritate generalitilor,
celor capabili s execute orice sarcin. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a
lucra n echip, de a lsa pe planul secund propriul eu n favoarea binelui grupului.
Personalitile de tip individualist nu sunt reinute. Recrutarea se face n baza
planului de selecie a persoanelor. Se recruteaz persoane ce reprezint 6% din
58
MANAGEMENT COMPARAT

personalul actual pentru a acoperi pensionrile (2%) i a da posibilitatea dezvoltrii
ntreprinderii.
Recrutarea este privit ca o investiie pe termen lung, costul pe termen scurt
fiind considerat ca ceva secundar. Cnd candidaii sunt foarte buni toi se angajeaz
toi, contractul de angajare fiind realizat pe termen nelimitat.
Succesul angajrii pe via depinde de ndeplinirea unui set dublu de ateptri
ce caracterizeaz cultura japonez. De la angajai se cere s fie capabili s lucreze n
ntreprindere pn la sfritul vieii, s fie doritori s o fac. Aceast dorin este
determinat de faptul c n cadrul normelor specifice japoneze angajatul se ateapt
s obin ctiguri financiare bune prin munca continu la aceeai ntreprindere.
Normele sociale i culturale impun patronului obligaia de a asigura munca
salariailor permaneni i de a avea grij de ei.
Sistemul angajrii pe via nu este generalizat. Numai marile companii au
resurse suficiente de a-l utiliza. Micile ntreprinderi nu-l practic, iar n cadrul
companiilor mari anumite categorii de salariai (femeile, muncitorii necalificai) sunt
exclui de la angajarea pe via.
Sistemul angajrii pe via prezint urmtoarele dezavantaje :
- costuri ridicate cu fora de munc;
- insuficiena stimulare a angajailor pentru perfecionare i dezvoltare.
Avantajele sistemului de angajare pe via sunt urmtoarele :
- deoarece fora de munc cost mult, managerii acord o mare atenie
formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru;
- pe baza sentimentelor de securitate al salariailor se realizeaz o stare de
armonie i cooperare n munc.
4.4.2. Integrarea noilor angajai n ntreprindere

Prima component a sistemului de integrare o reprezint educaia spiritual,
care pornete de la premiza c buna funcionare a grupului este afectat decisiv de
caracterul persoanelor ce-l compun. Se acord o importan deosebit domesticirii
caracterului acestora.
Se presupune c fiecare non salariat e dator s se integreze deoarece a
solicitat angajarea. Dintre instrumentele folosite n acest scop evideniem:
1) vizitele la baze militare pentru a reaminti curajul i devotamentul dovedite
de kamikaze n rzboi;
2) educaia ntr-un centru special. Tinerii specialiti sunt trimii ntr-un centru
de pregtire (n muni), unde triesc o experien inedit.
Pentru a reui, persoanele respective sunt puse n postura s fac aciuni cu
care nu sunt obinuii: s mearg la ranii din regiune i s-i ajute la muncile
gospodreti fr a cere bani i a oferi explicaii. Prin acest exerciiu se urmrete a
sugera recruilor angajai c nu exist form de munc care n mod intrinsec e bun
sau nu, satisfctoare sau nesatisfctoare. Plcerea de a efectua o munc depinde de
atitudinea persoanelor n cauz;
59
MANAGEMENT COMPARAT

3) organizarea de grupuri din noii angajai i trimiterea lor ntr-o zon mai
puin modernizat o sptmn. Ei trebuie s colaboreze n toate activitile zilnice
(pregtire mesei, curenia zilnic, efectuarea unor sarcini de producie, etc.);
4) efectuarea unui mar de rezisten pe o distan de 26 mile. Desfurarea
marului se face ntr-o manier specific primele 9 mile se parcurg n grup, dup
care pentru urmtoarele 9 mile grupul se mparte n minigrupuri care se ntrec ntre
ei. Ultimele 8 mile se parcurg individual, fiind interzis comunicarea ntre ei. Acest
mar ocazioneaz celor implicai s treac succesiv prin trei faze : plcerea de a
merge n grup, concurena dintre participani grupai n mici echipe i lupta
individual n care nu se pune problema de a ctiga, ci de a supravieui;
5) se realizeaz i un set de aciuni de integrare propriu-zis a persoanelor
recent angajate. n acest scop ntreprinderea elaboreaz un manual foarte detaliat
prezentnd strategia sa, descrierea sistemului de organizare, precizarea pentru fiecare
salariat a sarcinilor de realizare i instruciuni privind modul de realizare. Acest
manual (actualizat i completat pe parcurs) este utilizat de fiecare angajat i pstrat
pn la ieirea la pensie.
6) stabilirea oyabun-ului pentru fiecare angajat. Acesta l ajut pe noul angajat
s neleag mecanismele ntreprinderii, specificul activitii, furnizndu-i sfaturi,
protecia, prietenia.
4.4.3. Modaliti de evaluare a personalului

Se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informal, ct i cele de tip
formal.
Evaluarea informal se realizeaz pe baz de experien i intuiie de ctre
efii ierarhici, fiind rezultatul constatrilor cotidiene.
Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an n perioade anterioare
acordrii bonusurilor sau primelor.
Principalele criterii de evaluare sunt : experiena, personalitatea, capacitatea
de a menine relaii bune cu alii, performanele obinute.
Pentru manageri mai exist i capacitatea de conducere, potenialul de a
nva lucruri noi, priceperea de a munci n armonie cu alii i de a menine o
atmosfer cooperant, distins.
Managerii de nivel superior sunt evaluai i dup : capacitatea de a realiza
obiectivele ntreprinderii, priceperea de a negocia i msura n care contribuie la
dezvoltarea capacitilor subordonailor i de a le transmite cunotinele obinute.
4.4.4. Sistemul de salarizare bazat pe pregtire i vechime

n ntreprinderile japoneze diferenele de salarii ntre cei cu studii superioare
i cei cu studii medii sunt mici. Conteaz mult, ns, vechimea.
Numrul de ani lucrai n companie reprezint fundamentul principal pentru a
stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i promovri.
Salariile cresc foarte repede, odat cu vechimea n ntreprindere. De regul,
salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare.
Pe lng salariu beneficiaz de suplimentri sub diverse forme:
60
MANAGEMENT COMPARAT

- primele (bonusurile) mrimea lor este de 23 ori salariul lunar i se
acord de dou ori pe an, difereniaz pe cei cu performane bune de cei
cu performane slabe;
- sporuri pentru munca grea, munca periculoas i ore suplimentare; se
primesc suplimentri n funcie de situaia familial;
- mprumuturi cu dobnd redus acordate de ntreprindere salariailor si;
- dobnzile mari de care beneficiaz salariaii care-i depun economiile n
firma la care lucreaz;
- asigurarea de locuine salariailor.
Pentru manageri intervine i o alt modalitate specific de motivare : bugetul
de cheltuieli proprii.
Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli pe care acesta l
utilizeaz pentru a asigura buna funcionare a activitii n compartimentul condus.
Concret, managerul utilizeaz bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la
restaurant colaboratorii, furnizorii i clienii si i orice persoan care poate aduce
servicii ntreprinderii.
Mrimea bugetului managerial este confidenial i variaz de la o
ntreprindere la alta.
Pe lng suplimentrile prezentate mai sus mai exist i sistemul primelor de
pensionare. Cnd un salariat japonez se pensioneaz i se acord o prim special
(5060 de salarii lunare). Dac salariatul prsete ntreprinderea din motive
personale prima se acord sau se reduce de la sine.
Modalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile japoneze prezint un
dezavantaj major: insuficienta recompensare a creativitii i a rezultatelor deosebite
obinute de salariai38.
4.4.5. Pregtirea personalului

Preocuparea este intens pentru pregtirea personalului.
Se pornete de la premisa c produsele de calitate superioar nu pot fi
obinute dect cu oameni de calitate ridicat. Spre deosebire de companiile din rile
europene sau nordamericane, pregtirea personalului nu este orientat spre
specializare.
Modalitatea principal de pregtire o reprezint rotaia posturilor. Se apeleaz
rareori la furnizori externi specializai n instruirea i perfecionarea cadrelor. Rotaia
posturilor prezint, de regul, o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz, de obicei, n
luna aprilie, cnd se declaneaz un val de angajri i pensionri, dublate de rotirea
unei pri a personalului pe posturi i promovarea sa.
Avantajele utilizrii rotaiei posturilor sunt multiple : cunoaterea
corespunztoare de ctre personal a ntreprinderii, formarea de cadre de personal
generaliste cu o larg experien, dezvoltarea de contacte umane i de relaii de
prietenie favorabile realizrii consensului.
38
Nicolescu, Ovidiu - Op. citat, pag. 221 - 222

61
MANAGEMENT COMPARAT
4.4.6. Relaia managementsindicate

Sindicatele se afl n relaie de opoziie cu managerii. Organizarea
sindicatelor i modul de lucru cu conducerea ntreprinderii prezint o serie de
elemente specifice.
Organizarea sindicatelor este centrat pe companie i nu pe profesii ca n
rile dezvoltate.
Tot personalul (cu excepia managerilor) fac parte din acelai sindicat. Cu
toate c poziiile sunt potenial adverse, ntre sindicate i manageri predomin
dialogul, coopernd pentru a face acorduri.
Negocierile privind salariile pentru perioada urmtoare au loc, de regul, n
luna mai. De obicei, acestea se desfoar ntre liderii sindicali i compartimentul de
personal care posed specialiti n acest domeniu. Cnd nu pot ajunge la nelegere se
implic conducerea superioar a ntreprinderii. Protestele sindicatelor mbrac o
form demonstrativ, evideniind faptul c factorii de conducere din ntreprindere au
euat n a satisface necesitile salariailor. Cel mai frecvent, demonstraiile au loc n
pauzele de mas, cnd se strig lozinci sau se defileaz pe cile de acces interioare.
Rareori se ajunge la grev.
Sindicatele au n permanen n vedere interesele companiei pe termen lung.
n cadrul negocierilor privind salarizarea i condiiilor de munc ei caut s nu
prejudicieze aceste interese.
4.4.7. Perfecionarea continu - Kaizen

Perfecionarea continu (Kaizen) se desemneaz performanelor contabile ale
managerului i a activitii organizaiei ce implic fiecare salariat, incluznd att
managerii, ct i executanii.
Conform viziunii Kaizen, modul de via (la serviciu, n societate, acas)
merit s fie constant mbuntit.
Kaizen este o abordare multidimensional. Ea semnific o strategie axat
asupra perfecionrii continue. Ea reprezint o practic managerial curent, potrivit
creia nu trebuie s treac nici o zi fr ca o mbuntire ct de mic s nu se fi
produs n organizaie i constituie o trstur definitorie a mentalitii japoneze.
Kaizen include urmtoarele caracteristici : orientare spre consumator,
managementul calitii totale, robotic, cercurile de calitate, automatizarea, disciplina
la locul de munc, sistemul just in time (stocuri zero), relaii managerisindicate
n colaborare, creterea productivitii muncii.
4.5. Aspecte privind negocierea

Pentru cine vrea s fac afaceri n Japonia, scrisorile de recomandare de la un
om de legtur bine plasat sunt eseniale. La fel ca n multe alte ri n Asia, relaiile
sus-puse reprezint singura modalitate de a intra pe ua din fa.
Chiar i pentru tranzaciile cele mai simple, japonezii vin la masa tratativelor
n grupuri de cel puin trei persoane.
62
MANAGEMENT COMPARAT

ntlnirile de afaceri sunt extrem de protocolare, cu respectarea strict a
ierarhiilor, iar n cadrul acestora nu se discut niciodat chestiuni care nu se afl pe
agenda de lucru prestabilit.
Negociatorii japonezi sunt vestii pentru ambiguitatea cu care rspund la orice
ofert. Pentru ei, imprecizia constituie o form de protecie, dndu-le posibilitatea
s-i salveze obrazul n caz c lucrurile vor iei prost.
Contractele sunt considerate orientative, iar eventualele probleme sunt supuse
arbitrajului, mai degrab dect judecii n instan. Cu foarte puine excepii,
contractele vor conine o clauz jijo henko, adic posibilitatea de renegociere
complet n cazul n care circumstanele se schimb. Acest sistem funcioneaz bine
n Japonia, dar pentru muli strini, mai ales occidentali, este de-a dreptul
deconcertant.
Consensul este un mod de via n Japonia, iar sistemul ringi de deplasare a
informaiei n susul i n josul lanului decizional poate deveni un adevrat test de
rbdare pentru companiile strine. Japonezii nu sunt vestii pentru capacitatea de a
lua hotrri pe loc, astfel c rspunsurile la ntrebrile sau problemele ridicate foarte
probabil vor ntrzia.
Cnd un japonez rspunde: l voi lua n considerare poate nsemna nu. Ei
nu spun niciodat nu n mod direct. Amnrile i solicitrile de date suplimentare
n legtur cu o ofert ar trebui interpretate ca un refuz al acesteia.
Deoarece n Japonia vrsta persoanei este echivalent cu rangul acesteia, se
cuvine ca respectul cel mai nalt s se acorde membrilor cei mai n vrst din grupul
japonez de negociere. Nu este o idee bun s se remarce i s se adreseze cuvinte de
laud unui membru individual de grup. n Japonia grupul i nu individul este cel care
este felicitat i recompensat.
Oferirea de cadouri este foarte rspndit n Japonia: ntre partenerii de
afaceri se ofer cadouri n mod obligatoriu la mijlocul anului (15 iulie) i la sfritul
anului. De asemenea, ele sunt adesea oferite i la prima ntlnire de afaceri39.
Japonezii i deschid cadourile de obicei n intimitate. Ambalajul cadoului va trebui
ales cu mult grij. Hrtia neagr i alb este inacceptabil; se recomand folosirea
hrtiei i pnzei colorate i chiar a earfelor de mtase. Nu se ofer cadouri pe
neateptate; japonezul va trebui s cumpere imediat ceva pentru reciprocitate. De
asemenea, nu se ofer cadou unui japonez n faa altora, dac nu se ofer tuturor
celor prezeni. Sunt foarte apreciate de japonezi i, n consecin, potrivite pentru a fi
oferite drept cadouri obiecte de art, precum pictur, estur, sculptur sau ceramic,
de preferin autohton40.
39
Terri Morrison, Wayne A. Conaway; George A. Borden, PhD Kiss, Bour or Shake Hands How
to Do Bussiness in Sixty Countries, Adams Media Corporation, Massachusetts, 1994, pag. 207-208.
40
*** Arta de a negocia, Rentrop & Straton, Bucureti, 1997, pag. 112
63
MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 5 Managementul n Statele Unite ale Americii
Capitolul 5
MANAGEMENTUL N STATELE UNITE ALE AMERICII
cunoaterea caracteristicilor contextuale ale managementului din Statele
Unite ale Americii;

nelegerea influenei culturii americane asupra managementului;
prezentarea unor metode preluate din managementul japonez;
prezentarea aspectelor specifice ce caracterizeaz relaiile managementului
organizaiilor din SUA cu sindicatele;
evidenierea particularitilor managementului resurselor umane n
ntreprinderile din SUA;
cunoaterea unor aspecte privind negocierea cu parteneri de afaceri
americani.
5.1. Idei de ordin general privind cultura american

Populaia Americii este de o diversitate uluitoare. Peste 20% din populaia a
dou orae mari, Los Angeles i New York, nu s-au nscut n America. n mai multe
orae mari albii se afl n minoritate. Ziaritii utilizeaz n mod frecvent termeni ca
american-asiatic, italo-american i arab-american, tocmai pentru a sublinia
faptul c n America exist grupuri etnice dintre cele mai diverse. n S.U.A. exist
albi, negri, mulatri, asiatici i indieni.
Ideile, valorile i modelele comportamentale caracteristice pentru americani
sunt cele ale albilor din clasa de mijloc. Oamenii care fac parte din aceast categorie
au deinut de mult timp majoritatea n ceea ce privete ocuparea celor mai importante
poziii pe plan social. Ei au fost liderii n sfera politic i a afacerilor. rectori
universitari, oameni de tiin, jurnaliti, oameni care au influenat societatea.
Desigur, nu toi americanii sunt albi i nu toi fac parte din clasa de mijloc, dar
aceast clas a creat principalele idealuri ale societii. Membrii altor grupuri sunt de
obicei de acord cu aceste idealuri, cel puin ntr-o anumit msur41.
Americanii in foarte mult la individualism. De la vrste fragede ei sunt
nvai c sunt indivizi separai, responsabili pentru situaiile n care sunt pui n
via, pentru destinele lor. Chiar i copiilor foarte mici li se de posibilitatea s aleag
i s-i exprime opiniile. Prin acest mod de abordare americanii ajung s se considere
fiine independente, care au propriile opinii i sunt responsabile pentru deciziile pe
care le iau. Ei presupun n mod incorect c persoanele din alte ri pun mare pre pe
aceast concepie care are la baz individul.
41
Gary Althen Cum s-i nelegi pe americani, Editura Niculescu, Bucureti, 2005, pg. 15
64
MANAGEMENT COMPARAT

Americanii cred cu trie n idealul inclus n Declaraia de Independen,
conform cruia toi oamenii se nasc egali. Dei ncalc frecvent acest ideal n
viaa de zi cu zi, n special cnd este vorba de relaiile interrasiale, ei cred cu trie c
n esen toi oamenii sunt egali din punct de vedere al valorii i c n momentul n
care se nate nimeni nu este superior altei persoane. Ceea ce i deosebete pe
americani fa de alte popoare n ceea ce privete egalitatea dintre oameni este
concepia conform creia, fiecare individ poate s ajung ntr-o poziie social i
material foarte bun. De asemenea, americanii mai cred c indiferent ct de lipsit
de ans ar fi o persoan, fiecare are dreptul de a fi tratat cu respect.
Datorit concepiilor legate de egalitate, americanii dau dovad de lips de
formalism n viaa de zi cu zi i n relaiile pe care le au cu ceilali. De exemplu,
vnztorii i osptarii se prezint cu numele mic i i trateaz pe clieni ntr-o
manier degajat, prietenoas.
n general, americanii sunt mai puin preocupai de istorie i de tradiii n
comparaie cu oamenii care provin din alt ri. Pentru ei, viitorul este mai
important. Ei cred c pot controla sau cel puin influena ceea ce are s se ntmple
n viitor i se strduiesc n mod sistematic s le ating.
Americanii doresc s fie mai bine pregtii. Pregtirea ntr-un cadru
instituionalizat nu este rezervat exclusiv tinerilor, ea este destinat tuturor.
Instituiile de nvmnt ofer cursuri serale, cursuri prin coresponden sau cursuri
televizate, astfel nct persoanele care lucreaz n regim full-time s aib posibilitatea
s se pregteasc mai bine.
n concepia americanilor, condiiile de via pot deveni mai bune nu doar
prin intermediul aciunilor guvernanilor i diverselor instituii ale statului, ci i prin
aciunile pe care cetenii le desfoar n regim de voluntariat.
Pentru ei, timpul este o resurs foarte important, timpul nseamn bani.
Americanii admir o persoan bine organizat, punctual i care ine cont de timpul
altora. n efortul lor de a-i utiliza timpul ntr-un mod raional, americanii sunt
percepui de ctre strini ca nite fiine strns legate de ceasurile i programele lor.
Americanilor le place aciunea.
5.2.Caracteristicile contextuale ale managementului din

Statele Unite ale Americii
Tradiional, Statele Unite ale Americii au fost campionii promovrii
proprietii private i a spiritului ntreprinztor.
Rezultanta economic a acestei dimensiuni culturale a constituit existena
unui sector privat puternic, care domin absolut n economia acestei ri. Este de
menionat ns c n Statele Unite ale Americii exist i un sector public substanial.
Dup cum apreciaz specialitii, economia Statelor Unite ale Americii se
caracterizeaz cel mai bine ca fiind o economie mixt (Nath i Miller), sau ca un
amestec de sectoare publice i private.
65
MANAGEMENT COMPARAT

Aa se i explic relativa stabilitate a economiei Statelor Unite ale Americii,
comparativ cu majoritatea celorlalte ri. Piaa intern a SUA este foarte mare
datorit nu numai dimensiunii rii din punct de vedere al populaiei, ci i a existenei
unei foarte numeroase clase de mijloc.
Piaa neagr (paralel cu cea oficial) este relativ redus comparativ cu alte
ri (Italia, Spania). n consecin ntreprinderile americane sunt orientate n principal
spre piaa intern, bazndu-i dezvoltarea cu prioritate pe oferta autohton.
O alt trstur economic definitorie pentru SUA o constituie existena unui
puternic sector financiar.
Referitor la relaiile ntreprindere guvern i Administraie de Stat, acestea
au la baz o legislaie corespunztoare foarte bine pus la punct. Se stabilesc n mod
precis zonele de intervenie ale statului pentru asigurarea funcionrii normale a
economiei de pia, ferind-o de pericolele monopolizrii i pentru obinerea
resurselor financiare necesare activitilor de importan naional (aprare,
nvmnt, ocrotirea sntii, protecia social).
SUA se afl, potrivit aprecierii a numeroi americani, n faza trecerii de la
economie clasic la economie de tip nou.
Caracteristicile noului tip de economie n comparaie cu cele ale vechii
economii sunt:
Vechea economie
este material;
axat pe construcii i maini;
este o economie tangibil;
se protejeaz contra risipitorilor;
valoarea activelor se exprim n
dolari;
situeaz pe primul plan bilanul
contabil;
uor de evaluat;
compania simbol: General Motors.
Noua economie
este mental;
axat pe idei i oameni;
este intangibil;
practic politici corecte privind
resursele umane;
valoarea activelor se exprim n timp;
trecerea n planul secund a
documentelor contabile;
compania simbol: Microsoft
Din punct de vedere politic SUA sunt dominate de dou mari partide:
Democrat i Republican, care de peste 100 de ani se succed la diverse intervale la
conducerea rii.
Ambele sprijin activitile economice, dar pornind de la premise teoretice i
politice parial diferite.
Partidul Democrat are n vedere n mai mare msur i interesele agenilor
economici mici i mijlocii, acordnd o importan mai mare implicaiilor sociale ale
evoluiilor economice, manifestnd un plus de preocupare pentru protecia
categoriilor sociale defavorizate.
66
MANAGEMENT COMPARAT

n schimb, Partidul Republican situeaz pe primul plan interesele economice
ele companiilor mari, puternice, considerndu-le prioritare i acordnd o atenie mai
redus proteciei sociale a categoriilor cu venituri mici.
n SUA, societatea, cultura i managementul se caracterizeaz printr-un
pronunat individualism.
Cetenii se bucur de o apreciabil libertate de acionare individual,
iniiativa lor economic fiind ncurajat prin multiple modaliti.
Individul este considerat principalul artizan al dezvoltrii i prestigiului
acestei naiuni.
Distana fa de putere este redus, existnd un consens cvasinional pentru
diminuarea inegalitilor dintre indivizi, pe baza recompensrii i ncurajrii celor
valoroi, cu rezultate concrete n domeniile lor de activitate. n consecin se recurge
frecvent la descentralizri ale sistemelor de management.
Aceste coordonate ale mentalitii i aciunii au efecte pozitive apreciabile
asupra calitii vieii cotidiene.
Evitarea incertitudinii prezint o valoare medie n SUA, comparativ cu
celelalte ri. Se poate constata c nord-americanii acord o atenie destul de mare
mijloacelor prin care se caut minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc la
scar larg planuri pe diferite termene, iar strategiile organizatorice prezint un grad
ridicat de formalizare.
Nord-americanilor le este proprie o pronunat masculinitate. Se
concretizeaz prin diferenierea puternic a rolurilor sociale pe sexe, goana dup
bani, precum i statutul social ridicat de care se bucur cei ce obin succese n
domeniul lor de activitate.
Oamenii de succes sunt tratai ca eroi, beneficiind de o larg reclam social.
Aceste elemente marcheaz puternic managementul ntreprinderii americane,
maximizarea profitului fiind obiectivul prioritar urmrit.
Salariaii de sex masculin sunt avantajai la salarizare i promovare,
motivarea prin ctiguri materiale substaniale fiind predominant.
Managementul din SUA prezint un pronunat pragmatism, punnd accent pe
maximizarea profitului, eficiena organizaional i creterea productivitii. Este
individualistic i orientat spre aciune, cu o ridicat toleran la risc.
Nevoia de realizare este puternic, acordnd prioriti autorealizrii
individuale, capacitii de a conduce i bogiei, ca scopuri ale vieii.
Pune accent pe managementul democratic, favorizarea deciziilor de grup,
prezentnd o distan mic fa de putere.
Comunicaiile unilaterale nu sunt preferate.
5.3.Preluri din managementul japonez

Succesele spectaculoase obinute de economia japonez n ultimele decenii au
avut ca efect concentrarea ateniei a numeroase ri asupra sa.
67
MANAGEMENT COMPARAT

SUA, sub presiunea nevoii de a face fa concurenei nipone, s-au vzut
nevoite s se nscrie n rndurile celor care ncearc s nvee din experiena nipon.
Dintre elementele specifice managementului japonez, n special dou au fost
implementate n firmele nordamericane:
- cercurile de calitate;
- sistemul just in time (gestiunea stocurilor n timp real).
Prin cerc de calitate se desemneaz un grup de salariai pentru a examina
problemele cu care sunt confruntai la locurile lor de munc.
n urma discuiilor se identific cauzele care genereaz disfuncionaliti i
care afecteaz productivitatea. Pe aceast baz se formeaz sugestii i recomandri
pentru remedieri sau mbuntiri care sunt prezentate conductorilor ierarhici. n
funcie de calitatea propunerilor fcute i de rezultatele obinute membrii cercurilor
de calitate sunt recompensai. n timp efectele cumulate ale propunerilor determin
salturi spectaculoase n ceea ce privete calitatea produselor i serviciilor.
Gestionarea stocurilor n timp real
Acest aspect const n dimensionarea stocurilor de materii prime,
combustibil, etc., n strns corelare cu necesitile cererii.
Pe baza utilizrii unui sistem informatic perfecionat se cunoate n orice
moment att mrimea necesitilor de consum ale cererii, ct i a stocurilor de
materii prime care se menin strict la nivelul minim i n funcie de resursele de
furnizare i cele de aprovizionare.
Acest sistem a fost introdus la firma General Motors, iar n urma
implementrii s-a obinut o diminuare a cheltuielilor anuale cu circa 300 milioane $.
5.4. Relaiile cu sindicatele

Un alt aspect specific managementului ntreprinderilor din SUA l reprezint
relaiile cu sindicatele.
Caracteristica economiei nordamericane este prezena n numeroase ramuri
ale unor sindicate puternice. La baza organizrii lor se afl criteriile ocupaiei
(profesiei) salariailor i ramura de activitate a companiei. n consecin, sindicatele
sunt organizate pe ramuri i subramuri ale economiei pentru muncitori i separat
pentru celelalte categorii de salariai.
Relaiile dintre manageri i liderii sindicali au la baz documentele care se
ntocmesc n urma negocierilor.
Negocierile se desfoar la 2 niveluri:
- nivel de ramur, subramur sau domenii ntre conducerea sindicatului
respectiv i reprezentanii managementului companiilor implicate.
Negocierile au n vedere n special nivelul salariilor, sporurilor i primelor
membrilor de sindicat respectivi;
- nivelul ntreprinderii, ntre conducerea local a sindicatului i
reprezentanii ealonului superior al managementului.
Frecvent, ntreprinderile au un compartiment reprezentat de unul sau mai
muli specialiti profilai pe relaiile cu sindicatele.
68
MANAGEMENT COMPARAT

La nivelul companiilor se negociaz n special aspecte privind condiiile de
lucru din unitatea respectiv, precum i eventuale particularizri ale sporurilor
primelor i salariilor.
Se apreciaz c relaiile managementsindicate din SUA au un caracter
adversial. Relativ frecvent, sindicatele recurg pentru a-i impune punctul de vedere la
aciuni de protest (greve de lung durat). Sindicatele nordamericane au o mare
putere economic ca urmare a contribuiilor membrilor si, au ajuns s dein fonduri
imense, uneori de ordinul zecilor de miliarde de dolari pe care le gestioneaz dup
principii economice. Este o practic obinuit, ca o mare parte din fondurile
sindicatelor s fie investite n aciuni sau bunuri imobiliare inclusiv in companii
productoare. Aceast putere economic le permite s susin ndelungate aciuni de
protest, atunci cnd negocierile eueaz, s finaneze greve, care pot dura sptmni
sau chiar luni, la care particip zeci de mii de salariai.
Specialitii consider c relaiile pe care managerii americani le au cu
sindicatele constituie un punct slab pentru managementul american, conflictele de
munc influennd n mod negativ rezultatele ntreprinderilor nordamericane.
n ultimele decenii ponderea sindicatelor tinde s se diminueze ntr-o anumit
msur. Astfel n 1990 n sindicate erau cuprini 24% din totalul salariailor, fa de
34% n 1956.
n prezent salariaii din SUA au n medie cele mai mari venituri din lume. n
1990, tariful minim orar era de 5$ pentru muncitorii necalificai, pentru cei calificai
fiind de 20-25$ pe ora.
5.5. Resursele umane n ntreprinderile din SUA

O caracteristic general a resurselor umane a organizaiilor din SUA const
n faptul c n cazul unei diversificri sau a crerii de noi piee se apeleaz mai
degrab la nlocuirea personalului dect la formarea lui, n vederea adaptrii la noile
cerine.
Unul dintre obiectivele principale ale ntreprinderilor americane n domeniul
resurselor umane l reprezint motivarea ca o premis a creterii eficienei folosirii
acesteia.
n activitile specifice funciei de resurse umane, n organizaiile din SUA
sunt angajate trei categorii de personal:
- managerul superior, care poart ntreaga responsabilitate n acest domeniu preedintele organizaiei care impune un anumit climat de munc. Personalul i
directorii executivi sunt responsabili pentru fixarea obiectivelor i politicilor n
domeniu;
- toi managerii din organizaie ncepnd cu supraveghetorii, efii de departamente
i ali manageri care pun n practic politica de personal;
- departamentul de specialitate care are n structur, de regul, urmtoarele
componente: planificarea resurselor umane, recrutare, pregtiredezvoltare,
relaii de munc, servicii angajai, protecie i sntate.
69
MANAGEMENT COMPARAT

eful departamentului de resurse umane se consider membru al
managementului de nivel superior, el avnd un rol activ n procesul de luare a
deciziilor la nivelul organizrii i n primul rnd n elaborarea strategiei din
perspectiva resurselor umane.
Reglementrile sunt reduse privind fora de lucru n SUA, ceea ce face ca
angajrile i desfacerile de contract de munc s fie frecvente i rapide, att din
iniiativa salariatului, ct i din iniiativa organizaiei.
Americanii au obiceiul de a-i schimba frecvent ntreprinderile n care
lucreaz i chiar domiciliul n cutarea de ceva nou i mai bun.
Dac exist o anumit loialitate, aceasta se regsete la cel care utilizeaz
fora de munc (la angajator). Investiia n resurse umane n SUA se axeaz n
principal pe selecia celor mai buni pe care ntreprinderea dorete s-i angajeze.
Pregtirea personalului
n Statele Unite ale Americii nu exist o reglementare care s oblige
ntreprinderile la pregtirea continu a personalului.
Numeroase ntreprinderi nu aloc nici un buget pentru pregtire, n timp ce
altele (cele mai mari) au programe speciale de formare continu a personalului.
Veniturile managerilor
Mrimea veniturilor manageriale este puternic influenat n special de
profitul obinut. Aceast dependen fa de profitul, i n general fa de
performanele pe termen scurt determin managerii nordamericani s evite de multe
ori investiiile pe termen mediu i lung, s scad cheltuielile cu cercetarea
dezvoltarea, cu ntreinerea i repararea utilajelor i cheltuielile pentru dezvoltarea
resurselor umane.
Veniturile managerilor din SUA sunt cele mai mari din lume. Nivelul ridicat
al veniturilor se justific printr-o foarte bun pregtire n domeniul de specialitate i
n domeniul managementului. O pondere foarte mare a managerilor au chiar
doctoratul n management i sunt absolveni ai unor universiti de prestigiu
(Harvard, de ex.).
Veniturile anuale ale managerilor din Statele Unite ale Americii se pot ridica
la 28 30 milioane de dolari.
5.6. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nordamericane

Se folosesc mai multe tipuri de structuri organizatorice:
a) structura pe domenii sau funciuni este utilizat de regul n
ntreprinderea ce fabric un singur produs sau o familie de produse. n fruntea sa se
afl un singur manager care poate fi denumit: preedinte executiv, director general.
n subordinea sa direct exist mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe
un anumit domeniu: de producie, finane, marketing, resurse umane, fiind conduse
70
MANAGEMENT COMPARAT

de un director sau ef de departament. Specific acestui tip de structur este faptul c
fiecare departament asigur expertiza specific domeniului su de activitate pentru
ntreaga ntreprindere;
b) structura organizatoric pe produs este folosit n companiile ce
fabric mai multe familii sau grupuri de produse. Se organizeaz pentru fiecare
familie de produse sau produs mai complex, divizie sau o fabric condus de un
singur manager general n subordinea cruia se afla pe lng compartimentul de
producie necesar i compartimente funcionale pe domenii. La nivelul ntregii
ntreprinderi se afl conductorul acesteia, cruia i sunt subordonai managerii
fabricilor sau diviziilor componente. Acest tip de structur este denumit i structur
pe unitatea descentralizat de profit sau pe divizii. Aceast structur a fost folosit
pentru prima dat de firma Dupont i General Motors n anul 1920. n prezent este
folosit n peste 60% din firmele americane mari.
Crearea unitilor separate de afaceri este nsoit de descentralizarea
activitii la nivelul fiecrei divizii. Prin urmare crete libertatea de a formula i
implementa cea mai adecvat strategie de afaceri. Fiecare unitate acioneaz ca un
centru de profit.
Astfel de structur organizatoric are i firma Pepsi Cola, care are 3 divizii de
importan major: buturi nealcoolice, gustri, restaurante.
Fiecare divizie are propriile departamente de marketing, cercetare-dezvoltare.
Birourile corporaiei sunt create pentru a superviza activitatea i a exercita controlul
financiar al fiecrei divizii.
c) structura organizatoric geografic este specific firmelor cu o scar
larg de activitate care efectueaz i distribuirea produselor i al cror nevoi
strategice difer de la o zon geografic la alta. Structura geografic e aplicat n
companiile de energie electric, ciment, lanurile de restaurante, activitatea de pot
i telecomunicaii.
De exemplu, compania Pfizer International are fabrici n 27 de ri i vinde n
peste 100 de ri produse farmaceutice, agricole, chimice i petrochimice. 10
manageri ai ariilor geografice rspund direct fa de preedintele companiei i
exercit supervizarea managerilor lor, pe ri. Responsabilitatea fiecrui manager de
arie geografic vizeaz planificarea, dezvoltarea i conducerea afacerilor strine n
concordan cu politica i obiectivele strategice ale firmei.
d) structura organizatoric matriceal este ntrebuinat n companiile
promotoare ale progresului tehnic sau care creeaz proiecte pentru a le valorifica.
Specific acestui tip de structur este c n cadrul su pe lng compartimentele
clasice specializate pe domenii se organizeaz aa numitele proiecte. Un proiect este
o grup de persoane care primesc sarcina s se ocupe de generarea unui produs sau
unei tehnologii noi. Fiecare proiect este dirijat de un conductor. n consecin
fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat concomitent
efului de proiect i conductorului lui ierarhic din departamentul din care face parte.
Avantajul major al acestui tip de structur const n facilitarea coordonrii
desfurrii simultane a dou categorii de activiti: curente i de nnoire a
71
MANAGEMENT COMPARAT

produselor i tehnologiei. Apar i dificulti pe planul comunicrii datorit dublei
subordonri;
e) structura organizatoric de tip familial clasic, utilizat n
ntreprinderi mici. Patronul este conductorul organizaiei, fiindu-i subordonai direct
cei civa salariai. Conducerea acestuia are un pronunat caracter informal, de multe
ori patronul nu este doar manager ci i executant, volumul i complexitatea relativ
reduse ale muncii de conducere neridicndu-i probleme deosebite.
5.7. Aspecte privind negocierea

Pe piaa produselor cu amnuntul nu se practic negocierea n privina
preurilor. Totui, negocierile fac parte integrant din marile afaceri i americanii
sunt negociatori versai. Aa cum o dovedete i istoria, americanii cred n a ctiga
rzboaie acceptnd s piard cteva btlii. Negociatorii americani sunt extrem de
agili i nu au nevoie dect de zece minute de pauz ca s-i schimbe complet
strategia i tacticile.
n general, stilul de negociere din S.U.A. este deschis i direct, dar aceasta nu
nseamn c este simplu i evident. Indiferent ct de serioi i pragmatici sunt
negociatorii americani, arta de a ctiga subminnd ncrederea celuilalt joac un rol
important, iar leciile de la masa de poker sunt utile42.
Ei vor s fie privii n ochi de ctre partener, care s spun lucrurilor pe
nume. Ador confruntarea n cmp deschis i nu sunt deloc subtili n practica
metodelor de intimidare.
n general, negociatorii americani vor porni de pe o poziie puternic i se vor
arta extrem de zgrcii cu concesiile. Au nvat n timp s fie rbdtori, mai ales de
pe urma trguielilor cu japonezii, deci pot s atepte pn la finalul discuiilor pentru
a face concesii dac se dovedete necesar43.Izbucnirile emoionale sunt rare; dac
totui apar e posibil s fac parte dintr-o tactic premeditat.
Unul din daltonismele americanilor const n convingerea c tot restul
lumii ar vrea s fie ca ei. n plus, ei cred c toate pieele din lume ar trebui s fie tot
att de deschise ca a lor. Chiar i atunci cnd se afl pe terenul
adversarului/partenerului de afaceri, americanii vor dori s joace dup regulile lor.
Iar dac se afl la ei acas, avocaii lor au mare grij s expun detaliat aceste reguli.
42
43
Dean William Engel Paaport S.U.A., Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 1999, pag. 63
Jeffrey Edmund Curry Negocieri internaionale de afaceri , Editura Teora, 2000, pag. 204
72
MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 6 Particulariti ale managementului n alte contexte culturale
Capitolul 6
PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI N ALTE
CONTEXTE CULTURALE
caracterizarea general a contextului din Asia de Sud Est;

prezentarea particularitilor managementului n Coreea de Sud,
Thailanda, Singapore i Filipine;
cunoaterea principalelor valori culturale ce influeneaz
managementul n rile islamice.
6.1. Caracterizare general a contextului din Asia de Sud-Est

rile recent industrializate din Asia de Sud-Est reprezint un simbol al
performanei de vrf din economia mondial, aceste ri constituind principalii
competitori pe piaa european i nord-american : Coreea de Sud, Taiwan, HongKong, Singapore ri care au cunoscut o rapid dezvoltare.
Coreea de Sud este un exemplu de ar cu o dezvoltare accentuat n care
guvernul joac un rol determinant n majoritatea corporaiilor, datorit implicrii
directe n afaceri. Orientat spre export, Coreea de Sud este cunoscut prin marile
sale conglomerate antreprenoriale, cu toate c are i un numr mare de ntreprinderi
mici.
Provincia chinez Taiwan a cunoscut o puternic influen japonez, industria
acestuia fiind dominat de ntreprinderi mici.
Hong-Kong, care are o populaie de 6 milioane de locuitori a fost ntre 1841
1997 o colonie britanic, iar n 1997 a revenit la China. S-a nregistrat o cretere
economic prin atragerea multinaionalelor i a tehnologiilor performante.
Succesul economic nregistrat de aceste ri se datoreaz de pe o parte
politicii de dezvoltare adoptate la nivel naional, iar pe de alt parte sistemelor
manageriale aplicate la nivelul organizaiilor care au condus la o mai bun utilizare a
resurselor materiale, financiare dar mai ales umane de care dispuneau aceste
organizaii. Contextul Asiei din zona Pacificului se caracterizeaz prin prisma
dimensiunilor lui Hofstede printr-o distan mare fa de putere care conduce la
structuri ierarhice verticale, respectul fa de superiori i poziie social n general.
Explicaia acestui tip de paternalism se regsete n confucianism (doctrin
filosofic i religioas) care este mai puin o religie i mai mult un set de reguli de
baz de comportament prin care se asigur ordinea n societate, n care locul central
este deinut de familie, ca unitate de baz a societii. n acest sens exist percepia c
dac fiecare familie se autoconduce i funcioneaz bine, atunci ntreaga societate se
va caracteriza prin stabilitate i civilizaie.
73
MANAGEMENT COMPARAT

Fora moral a sistemului este legat de obligaia liderului sau a tatlui de a-i
asuma benevol responsabilitatea pentru bunstarea celor pe care i are n grij, care la
rndul lor vor manifesta loialitate fa de acetia.
Cea mai reprezentativ societate confucianist este considerat Coreea de Sud
n care organizarea se caracterizeaz prin disciplin i printr-o cultur
organizaional paternalist. Este o cultur autoritar care nu caut consensul, iar
procesul de luare al deciziilor nu implic numeroase consultri. n Coreea de Sud
majoritatea marilor ntreprinderi sunt dominate de ctre familia fondatoare.
O alt caracteristic a confuciansimului este personalismul. Acesta se bazeaz
pe suportul relaiilor specifice prin care se asigur ncrederea n afaceri. n
majoritatea rilor din Asia afacerile se bazeaz pe ncrederea personal, pe utilizarea
reelei de legturi care situeaz oamenii ntr-un sistem de obligaii. n ntreaga
regiune asiatic abilitatea unei persoane de a face afaceri este strns legat de
mrimea i puterea relaiilor de care dispune respectiva persoan.
O alt particularitate a acestui context este colectivismul. ntr-o societate
colectivist individul ine cont de obligaiile fa de colectivitatea din care face parte,
care n Japonia, spre exemplu, este colectivul de munc. Organizaiile n cadrul
societii colectiviste pun mai puin baz pe performana individual, atenia
concentrndu-se pe performana de grup.
n Asia din zona Pacificului funcioneaz n principal 3 tipuri de organizaii
care s-au dovedit competitive pe piaa internaional:
1. Marile corporaii japoneze, precum Sony, Matsushita, Hitachi etc;
2. Companiile coreene (hacbol), create cu scopul de a concura cu
companiile japoneze,
3. Marile familii de afaceri chineze, care n marea lor majoritate sunt
ntreprinderi mici.
Fiecare dintre aceste tipuri de organizaii s-a creat ntr-un anumit context
istoric, politic i economic, reprezentnd alternative prin care se urmrete
dezvoltarea economic.
Companiile coreene cu mici variaii prezint urmtoarele caracteristici :
- au tendina de a-i concentra activitatea ntr-un anumit domeniu de
activitate : electronic, electric, construcii;
- capacitatea acestora de a asimila tehnologia performant i de a coordona
eficient activitatea;
- dependena de guvern, ca urmare a unui control subtil efectuat prin
intermediul politicii de ncadrare n planul naional de dezvoltare;
- dominaia lor de ctre familia fondatoare nu le mpiedic s atrag un
numr mare de profesioniti n diferite domenii de activitate;
- cultura organizaional dominant este de tip militar, care asigur o
disciplin strict i un respect al ierarhiilor;
- un control detaliat al performanelor prin mbinarea armonioas a
centralizrii cu descentralizarea;
- orientarea puternic spre export ca instrument al politicii guvernamentale;
- au un succes deosebit n ptrunderea pe pieele lumii a treia;
74
MANAGEMENT COMPARAT

- au tendina de a recruta fora de munc cea mai calificat.
ntre cele mai reprezentative companii din Coreea de Sud se numr
Samsung, Daewoo, Goldstar, Lucky, Hyundai.
n ceea ce privete caracteristica micilor firme chineze procesul de luare a
deciziilor este centralizat n mna unui ef executiv care este i patronul firmei
respective.
- abordare paternalist a resurselor umane care impune respectarea puterii
i a ierarhiei;
- structurile si procedurile formale au o importan mic, dar n cadrul
firmei se urmrete creterea eficienei n toate domeniile de activitate;
- capacitatea redus de ncorporare a unor activiti complexe, care ar
presupune o descentralizare a puterii i o coordonare mai complex;
- tendina de a menine obiectul de activitate iniial n domeniul n care
familia posed o serie de cunotine care reprezint un atu sau un punct
forte al firmei;
- folosirea reelei de relaii ca o oportunitate n afaceri, ncrederea jucnd
un rol important;
- capacitatea de a rspunde rapid unei oportuniti;
- legturi stabile cu furnizorii i beneficiarii i concentrarea n general pe un
obiect restrns de activitate.
Fiecare ar din aceast zon a Asiei are forme distincte n domeniul politicii
economice i de dezvoltare precum i o varietate de nevoi, care au influenat
managementul de la nivelul organizaiilor.
6.2. Managementul n Coreea de Sud

Succesele nregistrate n Coreea de Sud n ultima perioad se explic prin
influena mai multor factori ntre care trebuie menionat managementul
ntreprinderilor coreene. Managementul din Coreea de Sud a fost influenat n primul
rnd de confucianism, care a fost pentru 500 de ani filosofie de stat, ncepnd cu
dinastia Yi n 139 pn n 1910, cnd a fost anexat de Japonia. Confucianismul a
influenat managementul prin sistemul de valori i atitudini i modelul
comportamental specific acestei filosofii. Managementul din Coreea de Sud a fost
influenat de managementul nipon n perioada 1910-1945. Dup cel de-al doilea
rzboi mondial a suferit i o influen major din partea managementului din Statele
Unite ale Americii. Sub aceste influene, companiile coreene i-au dezvoltat propriul
sistem de management, cunoscut sub denumirea de managementul de tip K.
Principalele caracteristici ale managementului de tip K sunt :
- luarea deciziei de sus n jos;
- stil de management paternalist;
- dezvoltarea unor conglomerate antreprenoriale;
- orientarea ctre armonie;
75
MANAGEMENT COMPARAT

- loialitatea personalului;
- recompense pe baz de vechime i rezultate;
- marea mobilitate a personalului.
Cu toate c au existat o serie de influene i presiuni ctre schimbare,
managementul coreean i-a pstrat un anumit specific n domenii ca organizare
structural, procesul managerial, strategiile corporaiilor i ritmul dezvoltrii i
schimbrii.
6.2.1. Particulariti ale organizrii structurale

n Coreea de Sud
Organizarea structural a ntreprinderilor coreene se caracterizeaz printr-un
nalt grad de centralizare i formalizare. Gradul de centralizare a autoritii la nivelul
managerial superior este evideniat prin faptul c pentru luarea unor decizii majore,
mai ales n domeniul financiar, sunt necesare aprobri formale.
De exemplu, n cadrul firmei Samsung pentru aprobarea unui proiect sunt
necesare 21 de aprobri, ceea ce necesit timp foarte ndelungat. Deci, structura
organizrii n firmele coreene este alungit i cu mai multe niveluri ierarhice dect
cea ntlnit n ntreprinderile japoneze.
Se exercit un control ierarhic vertical mult mai puternic din partea
compartimentelor funcionale precum cel de planificare, financiar, resurse umane.
Cu toate c structurile organizatorice sunt formalizate cu concentrarea
autoritilor la nivel superior, sarcinile individuale ale personalului din descrierea
postului sunt mai puin clar definite. Responsabilitatea individual e precizat mai
mult de ctre superior n funcie de dificultatea situaiei concrete, nu att prin
descrierea postului. Concentrarea nalt a autoritii la nivel superior se explic i
prin faptul c managementul nu este separat de patronat, n marea majoritate a
companiilor coreene familia proprietar participnd direct la conducerea companiei.
Un rol important n cadrul ntreprinderilor coreene l are organizaia
informal datorit faptului c muli coreeni fac parte dintr-un clan constituit pe baz
de rudenie ceea ce confer securitate pentru membrii acestuia. Una dintre practicile
curente este ca proprietarii ntreprinderii s-i aduc n cadrul managementului
acesteia prietenii din diferite coli sau din oraele natale. De aceea n ntreprinderile
coreene la nivelul managementului superior se ntlnesc, de obicei, persoane din
aceeai zon geografic.
6.2.2. Procesul decizional. Motivarea i comunicarea

Conducerea firmelor din Coreea e puternic influenat de principiile aplicate
n cadrul familiei sau al clanului, potrivit cruia tatl este liderul respectat i de
necontestat, avnd puteri absolute, dar care are i responsabiliti pentru familie i
pentru viitorul familiei.
Ca o motenire a actualei tradiii familiale, n procesele de management n
cadrul companiilor coreene se remarc autoritatea puternic a superiorilor i procesul
de luare a deciziilor de sus n jos.
76
MANAGEMENT COMPARAT

Alturi de structurile centralizate, managementul de tip autoritar reprezint o
alt caracteristic a managementului coreean.
Managerii coreeni au tendina de a lua decizii prin consultarea subordonailor
ntr-un sistem oarecum similar cu cel japonez, ns subordonaii coreeni au o anumit
ovial n a-i exprima opiniile.
Motivarea n cadrul firmelor coreene este influenat att de valorile culturale
tradiionale, ct i de realismul nevoilor.
Valorile promovate de filosofia lui Confucius au contribuit la o nalt etic a
muncii, alturi de o alt for care acioneaz n acest sens, aceea a instinctului de
supravieuire determinat de lungi perioade de srcie pe care le-au parcurs coreenii.
Factorii motivaionali n contextul coreean variaz n funcie de mrimea
companiei i de vechimea n munc, dar printre cei mai importani se numr nivelul
salariilor i sigurana muncii.
n general, coreenii pun un accent mai mare pe factorii extrinseci (salarii,
condiii de lucru, securitatea lucrului), dect pe factorii intrinseci (autorealizarea,
posibilitatea de promovare)
Comunicarea este puternic influenat de relaiile ierarhice care combin
factorii de natur formal cu cei de natur informal.
Pe vertical sistemul de management al ntreprinderii superiorii dau directive,
pe care subordonaii caut s le aplice.
Superiorii au tendina de a da mai mult directive de natur general, fr
instruciuni detaliate, iar subordonaii prefer s-i foloseasc propria judecat, dect
s cear explicaii superiorilor.
Angajaii acord o mai mare importan comunicrii formale ascendente,
datorit centralizrii autoritii n detrimentul comunicrii orizontale ntre
departamente.
De asemenea, tendina superiorilor de comunicare n termeni generali
combinat cu distana mare fa de putere reprezint o important surs de
nenelegeri, ceea ce determin subordonaii s-i dezvolte o serie de abiliti care s
le permit s descifreze mesajele superiorilor.
6.2.3. Managementul Resurselor Umane recrutarea i pregtirea

personalului
n ntreprinderile coreene, i mai ales n marile grupuri industriale, personalul
este grupat n 3 categorii: managementul de nivel superior, personal permanent (de
baz) i personal temporar.
Recrutarea personalului n marile ntreprinderi se face de dou ori pe an n
lunile iunie i noiembrie, de obicei, pe baza unor referine, a unor teste de cunotine,
interviuri i a unor examinri fizice.
Pentru posturile de manageri sunt preferai absolvenii unor universiti de
renume, cum ar fi Universitatea Naional din Seul i Universitatea Coreean.
ntreprinderile mici i mijlocii recruteaz personal o dat pe an. Dup recrutare,
77
MANAGEMENT COMPARAT

personalul de nalt calificare e repartizat n anumite departamente, dup o pregtire
de 7-10 zile cadrul ntreprinderii.
Multe din principalele mari grupuri industriale dispun de propriile centre de
pregtire, alocnd circa 5% din totalul orelor de lucru, pregtirii.
6.2.4. Recompensarea i promovarea personalului

Sistemul de recompensare i promovare a personalului are la baz vechimea.
ns, n ultima perioad, a crescut importana performanelor ca drept criteriu de
promovare i recompensare. Salariile au la baz mai mult vechimea, pe cnd primele
se acord pe baza performanei nregistrate.
Salariaii coreeni, spre deosebire de cei japonezi, care sunt mult mai legai de
ntreprindere, i schimb locurile de lucru dintr-o ntreprindere n alta.
Vrsta de pensionare variaz de la o ntreprindere la alta i n funcie de
postul i rangul pe care-l dein angajaii.
La pensionare, firmele coreene acord o prim echivalent cu 1 pn la 3
salarii.
6.2.5. Sindicatele din Coreea de Sud

n perioada de dup rzboiul din Coreea, legislaia muncii de tip american
garanta drepturile muncitorilor de a se organiza, dar aceste drepturi nu au fost pe
deplin puse n practic, datorit faptului c Guvernul a dominat Federaia
Sindicatelor din Coreea, ajutnd patronatul s controleze muncitorii.
Printr-o lege special, adoptat n 1971, se impunea muncitorilor s obin o
aprobare guvernamental pentru micare de revendicare. Reformele politice din 1987
au condus la diminuarea interveniei Guvernului i la creterea drepturilor
sindicatelor.
6.2.6. Tendine n managementul din

Coreea de Sud
Mediul afacerilor din Coreea de Sud este n plin evoluie ca urmare a
faptului c valorile manageriale i organizatorice tradiionale se afl sub presiunea
schimbrilor.
Astfel, se poate aprecia c n ultima perioad managementul coreean cunoate
o serie de tendine :
- trecerea de la sistemul de recompensare pe baz de vechime la unul mai
echilibrat, n care s se combine vechimea cu performanele nregistrate;
- trecerea de la un control efectuat n principal de ctre familia fondatoare
la mrirea rolului managerial de carier;
- nlocuirea centralizrii pe verticala sistemului de management cu
descentralizarea i cooperarea pe orizontal.
78
MANAGEMENT COMPARAT
6.3. Managementul n Thailanda

Thailanda e o ar predominant agrar cu o ndelungat istorie, singura ar
din Asia de SudEst care nu a fost stpnit de o putere strin, bucurndu-se de
peste 700 ani de independen. n 1931, Thailanda a trecut de la monarhie absolut la
monarhie constituional.
Pentru prima dat n 1988 actuala ar a avut un cabinet de minitri alei, iar
n prezent se depune un mare efort pentru a susine un sistem parlamentar.
n general, se poate aprecia c n Thailanda puterea este centralizat i
dispune de un sistem politic birocratic.
6.3.1. Particulariti culturale ale contextului din Thailanda

Principalele valori care exprim caracterul naional al culturii thailandeze
sunt :
- orientarea ctre sine, care explic marea sensibilitate a thailandezilor fa de
obrznicii, evitarea criticii, a conflictelor, evitarea confruntrilor fa n fa;
- orientarea ctre relaii de recunotin, care explic un mod de comportament
care arat compasiune;
- relaiile interpersonale amicale, prin care se explic mediul social armonios;
- flexibilitatea i adaptarea, care determin thailandezii s prefere mijloacele i
metodele flexibile, adaptarea la orice situaie sau persoan ;
- orientarea ctre aspectele de natur psihic, religioas, care explic n general
credina n fenomenul spiritual i acceptare inegalitii ;
- educaia i competena sunt considerate principalele mijloace prin care se poate
ajunge la un nalt statut social;
- orientarea ctre interdependen explic preferina thailandezilor ctre ajutorul
reciproc, spiritul de colaborare ntre oameni i asimilarea uoar a diferitelor etnii
n Thailanda.
Aceste valori culturale au o serie de implicaii asupra proceselor de
management, a relaiilor dintre management i subordonai i asupra mediului
afacerilor. Astfel, orientarea ctre sine face s fie respins critica confruntarea fa n
fa, pentru soluionarea problemelor fcndu-se apel la unele ci ocolite i apelnduse la compromis pentru a salva armonia de suprafa, deoarece societatea thailandez
este puternic ierarhizat i salariaii thailandezi pot s fie motivai pentru a lucra cu
devotament pentru liderul lor.
n contextul thailandez, persoanele deschise, ambiioase i agresive chiar dac
sunt capabile, sunt greu de tolerat i foarte rar au succes.
Cercetrile ntreprinse au scos n eviden faptul c n sistemul local
thailandez, individualismul i relaiile interpersonale sunt de cea mai mare
importan, iar ataamentul la o familie i la relaiile acesteia reprezint un mijloc
important de a se stabili anumite contacte si de a exercita o anumit influen.
Pentru a obine o slujb sau a fi promovat sunt foarte importante contactele pe
care le au sau dac cunosc pe cineva care i-ar putea ajuta n acest sens.
79
MANAGEMENT COMPARAT
6.3.2. Aspecte privind comunicarea

ntr-o cultur orientat spre relaii, comunicarea fa n fa este mult mai
eficient, de aceea se prefer comunicarea cu superiorul pentru a-i arta respect.
Din cauza orientrii ctre sine, n cadrul comunicrii exist o anumit reinere
de a exprima o idee care ar putea fi respins de interlocutori.
Dezaprobarea unei idei nseamn n contextul thailandez dezaprobarea
persoanei respective, deoarece ei nu disociaz ideea persoan.
Contextul thailandez se particularizeaz i prin comunicarea non-verbal.
Spre exemplu, dac cineva n SUA, ntr-o discuie nu privete interlocutorul n ochi,
nseamn ca are ceva de ascuns i este privit cu suspiciune. n Thailanda, a privi
direct n ochi, mai ales pe superiori e considerat un act de impolitee, un act de
provocare.
Un thailandez nu va deschide un cadou n faa celui care i l-a oferit, deoarece
n virtutea pstrrii bunelor relaii, apreciaz intenia ofertantului de a-i face cadou,
mai mult dect cadoul n sine.
6.3.3. Motivarea angajailor

Alturi de recompensele materiale trebuie inclus i stilul de management.
Personalitatea managerului, aptitudinile i stilul su constituie un factor important
pentru motivarea angajailor.
Datorit orientrii ctre sine, ctre relaiile interpersonale amicale, n
societatea thailandez este respins conflictul, cutndu-se ci ocolite pentru a-l
aplana, n locul cilor directe care se practic n culturile vestice.
6.3.4. Procesul decizional

n general, n cadrul culturilor caracterizate printr-o distan mare fa de
putere, subordonaii sunt mai puin implicai n procesul decizional dect n culturile
cu o distan mic fa de putere.
Managementul de tip participativ din cadrul culturilor cu o distan mic fa
de putere e considerat n cadrul culturilor cu o distan mare ca fiind o slbiciune
(incompeten) a managementului.
Managementul thailandez consider n proporie de peste 80% c trebuie s
dispun de rspunsurile la problemele pe care le ridic subordonaii lor.
Capacitatea de a lua decizii este una dintre cele mai importante caliti ale
managerului, dup care urmeaz buntatea i carisma.
6.4. Managementul n Singapore

6.4.1. Consideraii generale
Cu o suprafa de 639 km2, fr resurse naturale, oraul stat Singapore i-a
legat sperana de supravieuire i de prosperitate de poporul su pe care l-a considerat
cel mai important capital.
80
MANAGEMENT COMPARAT

Potrivit unui raport a Organizaiei Pentru Cooperare i Dezvoltare
Economic, n 1956 Singapore era inclus printre statele cele mai dezvoltate ale lumii.
Mediul afacerilor din Singapore este dominat de populaia de origine chinez
(80% din totalul populaiei). Aceast populaie a fost puternic influenat de
nvturile lui Confucius, care promoveaz respectul fa de prini i superiori,
simul datoriei fa de familie, loialitatea fa de prieteni, sinceritatea i onestitatea.
Aceste valori sunt mbriate i de alte grupuri, cum sunt indienii sau malayesienii.
Singaporezii pun accent mai mult pe familie dect pe individ. Ei se consider
mai mult ca o parte a familiei dect ca indivizi independeni. Aceasta explic i
ponderea mare a ntreprinderilor mici i mijlocii de tip familial.
i n Singapore, ca i n Taiwan i Hong-Kong, una dintre particularitile
mediului de afaceri este importana legturilor personale strnse. De aceea, ntre
afaceri i relaii personale nu se face distincie sau aceast distincie este redus.
Orice om de afaceri cu succes din Singapore aparine unei reele de prieteni sau
asociai care au interese comune.
Stilul de management predominant este un stil paternalist, potrivit cruia
patronii i managerii simt o anumit responsabilitate i obligaie fa de angajai.
6.4.2. Relaiile dintre guvern i afaceri n Singapore

Guvernul din Singapore deine un rol important n domeniul afacerilor prin
ncurajarea i susinerea acestora, dar i prin exemplele din conducerea unor
departamente din domeniul serviciilor civile.
Astfel, organismele speciale, precum Comitetul pentru Dezvoltare Economic
i Comitetul pentru Dezvoltarea Comerului, au jucat un rol important n promovarea
afacerilor i comerului n Singapore, ajutnd extinderea pe piee internaionale.
6.4.3. Multiculturalitatea din managementul singaporez

Singapore a suferit o influen din partea mai multor culturi din grupurile
etnice care au trit i au fcut comer n acest stat-ora.
Ca punct de ntlnire ntre Est i Vest, Singapore a fost ntotdeauna supus
unor schimbri rapide din punct de vedere economic, dar i cultural. n Singapore
funcioneaz multe ntreprinderi strine, ele transfernd din practicile lor manageriale
firmelor din cadrul acestei structuri, dar n acelai timp adoptnd i adaptnd practici
manageriale din Statele Unite ale Americii. n ceea ce privete legturile companiei
cu sindicatele practicile sunt preluate din managementul nipon.
Adoptarea practicilor strine n Singapore este nu doar rezultatul numrului
mare de ntreprinderi strine care funcioneaz acolo, dar i al nevoii singaporezilor
de a nva din succesul practicilor manageriale din rile dezvoltate.
Adoptarea acestor practici, att din Est, ct i din Vest, i-a ajutat s rmn
competitivi.
81
MANAGEMENT COMPARAT
6.5. Managementul n Filipine

i aici practicile manageriale sunt influenate de variate fore care au acionat
n aceast ar.
ntre 15211896 Filipine a fost o colonie spaniol, dup care pn n 1946 a
avut un regim impus de Statele Unite ale Americii.
Majoritatea populaiei indigene este de etnie malayesian. n prezent,
comunitatea de afaceri din Filipine este puternic occidentalizat, infrastructura
economic fiind dup modelul american, iar engleza este principala limb n
domeniul comerului.
n prima parte a secolului al XIX-lea spaniolii ncercau s determine
localnicii s treac de la un mod de via nomad la unul sedentar, concentrnd
populaia n jurul bisericilor pe care acetia le-au construit. Apar astfel familiile
proprietare de pmnt, care n perioada regimului impus de Statele Unite ale
Americii au fost ncurajate s acumuleze suprafee i mai mari de pmnt.
Dar pentru a acumula i mai mult bogie era necesar s se dispune de unele
legturi cu persoanele din guvern sau care ocupau anumite poziii sociale.
Dominarea proprietarilor de pmnt a nceput s se diminueze ncepnd cu
1950, cnd apare interesul pentru industria prelucrtoare.
De acest domeniu ncep s fie preocupai mai mult familiile chineze imigrate.
n ciuda modernizrii cele mai multe corporaii i pstreaz trsturile
tradiionale, ntre care i aceea de a pstra posturi importante n cadrul organizaiei
pentru membrii familiei fondatoare.
n ceea ce privete sistemul educativ din Filipine, pregtirea managerilor
poart amprenta influenei din Statele Unite ale Americii, guvernul asigurnd
mijloacele necesare pentru educaie. La nivel universitar tinerii pot urma att
universiti de stat (Universitatea Filipinez), ct i pentru unele cercuri mai
restrnse, universiti catolice private.
Pregtirea n domeniul managementului se realizeaz n mare msur dup
modelul din Statele Unite ale Americii, cele mai multe coli de afaceri adaptndu-se
dup modelul universitii Harvard.
Cu toate c exist posibilitatea pregtirii n domeniul managementului i n
Filipine, multe personaliti economice au obinut MBA (Master in Business
Administration) n strintate (Statele Unite ale Americii).
6.6. Managementul n rile islamice

6.6.1. Valori culturale islamice
Islamul funcioneaz ca un ansamblu, fiind concomitent religie, organizare
politic, social i cultural, civilizaie i mod de via44.
Ca religie, intereseaz n primul rnd izvoarele Islamului. Acestea sunt n
numr de patru:
44
Delcambre, Anne-Maria Islamul, Bucureti, Editura C.N.I. Coresi S.A., 1999

82
MANAGEMENT COMPARAT

1. Coranul (n limba arab, recitare), povestea vieii lui Mahomed, este
cartea sfnt, devenit testament pentru toi credincioii musulmani, reprezint
cuvntul lui Dumnezeu. Musulmanii consider Coranul ca fiind increat i etern, doar
literele fiind create, pentru a permite transmiterea sa. Coranul este sacru, motiv
pentru care musulmanul evit s l lase n mna unui nemusulman, s vnd cartea
sfnt i solicit maxim puritate celui care atinge textul. Coninnd circa cinci sute
de versete, grupate n 114 capitole, numite sure, Coranul reprezint pentru
musulmani, legea i dreptul.
2. Sunna Profetului, care se refer la comportamentul lui Mohamed,
reprezint tradiia i precizeaz o serie de obligaii pe care le are musulmanul n
viaa de zi cu zi n societate sau n familie.
3. Ijm, consensul doctorilor legii; este cea mai important surs pentru
crearea dreptului musulman; a dezvoltat dogma infailibilitii comunitii
musulmane, atunci cnd exist unanimitate, consens sau cel puin sprijin mutual.
4. Qiys, analogia, a permis folosirea raionamentului logic drept surs de
drept, chiar dac acest izvor a indus elemente de raionalitate profan, contrar
spiritului legii islamice. Ca atare, pentru musulmani, raiunea trebuie s fie
mpiedicat, controlat cu rigoare, ncadrat n limite bine fixate i supus autoritii
textelor sacre.
Mesajul Islamului este reprezentat de dogme i legea islamic. Dogmele,
adic punctele fundamentale ale credinei, i spun musulmanului ce trebuie s cread,
iar legea islamic i arat ce trebuie s fac i ce trebuie s nu fac pentru a fi un bun
musulman. Musulmanul trebuie s cread n unicitatea lui Dumnezeu, s cread n
ngeri, n profei, n crile revelate precum i n Judecata de Apoi.
Legea islamic cuprinde o serie de porunci, interdicii, recomandri i
avertismente. urmare a importanei Coranului i a Sunna, activitile umane sunt
repartizate n cinci seturi: ceea ce este permis, ceea ce este recomandat, ceea ce este
obligatoriu, ceea ce este demn de dispreuire i ceea ce este interzis.
Obligaiile de cult sunt considerate fundamente ale religiei musulmane i sunt
n numr de cinci:
- mrturisirea credinei;
- rugciunea, realizat de cinci ori pe zi;
- sprijinul acordat celorlali;
- postul n luna Ramadan;
- pelerinajul la Mecca, cel puin o dat n via.
Obligaiile privind relaiile n societate sunt reprezentate de recomandrile
juridice ale dreptului privat, de obligaiile juridice i de diverse interdicii.
Recomandrile juridice se refer la cstorie, considerat ca o datorie, la zestre, care
este adus de brbat i nu de femeie, la divor, considerat de fapt o repudiere, la
dreptul la motenire al femeilor.
Obligaiile juridice se refer la sanciuni legale, stabilite de Coran pentru
diverse fapte, precum adulterul i hoia.
83
MANAGEMENT COMPARAT

Interdiciile sunt de ordin alimentar i se refer la interzicerea consumului
crnii de porc sau al vinului45.
6.6.2. Particulariti ale managementului

Structura organizatoric a firmelor din rile islamice este informal, bazat
doar pe capacitatea managerului de a pune n practic, n manier empiric, atributele
managementului. Ceea ce aduce profit organizaiilor din acest spaiu cultural este
reprezentat de intuiia, talentul, flerul i puterea de a negocia pe care le pune n
practic conductorul sau proprietarul organizaiei. Firmele se adapteaz rapid la
orice context, la elemente conjuncturale, la particularitile partenerilor de afaceri sau
cele ale clienilor.
Elementele motivaionale sunt derivate din acest stil managerial bazat nu pe
tiin, ci pe adaptare la mediu. Salariul negociat este minim i este stabilit astfel n
mod intenionat astfel nct salariatul s fie interesat att n realizarea scopurilor
organizaiei, ct i n realizarea unor scopuri personale. Ca atare, un vnztor trebuie
s ncerce s obin pentru produsele pe care le vinde un pre minim stabilit de
proprietar, dar ori de cte ori este posibil, un pre mai mare, care s-i asigure i o
marj de profit personal.
Bncile islamice funcioneaz pe baza unor principii i restricii din Coran,
care interzice darea i perceperea de dobnd. Fondurile acestora sunt obinute prin
trei modaliti: fonduri proprii, depozite i rezultatul a ceea ce se numete zakat,
adic impozitul pe capitalul administrat de bnci, dup reguli stricte, a cror
respectare este certificat de un consiliu religios. Depozitele la vedere ale clienilor
nu beneficiaz de nici o dobnd, dar pot oferi prilejul obinerii unor prime. n
schimb, depozitele la termen sunt valorificate de ctre bnci, n operaiuni comerciale
considerate profitabile. Drept urmare, clienii sunt pltii proporional cu depozitele
constituite, dup scderea cheltuielilor ocazionate de administrarea depozitelor, a
cercetrilor de pia sau a diverselor comisioane46.
45
Istocescu, Amedeo Management comparat internaional, Editura ASE Bucureti, 2005, pag. 271272
46
De la Bastide, Henri Patru cltorii n inima civilizaiilor, Editura Meridiane, Bucureti, 1994
84
MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 7 Etica n managementul internaional
Capitolul 7
ETICA N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL
explicarea conceptelor de etic i de moral;
nelegerea conceptului de responsabilitate social i modul n care acesta
influeneaz afacerile unei firme;
prezentarea problematicii principale a asigurrii eticii afacerilor

internaionale.
7.1. Etica n managementul afacerilor

7.1.1. Conceptele de etic i de moral
Termenul de etic provine din greaca veche (ethos = obinuin, moravuri,
caracter) i are un dublu sens:
a) o disciplin tiinific avnd ca obiect de studiu normele de
comportament care reglementeaz relaiile dintre oameni, altfel spus, tiina despre
moral, despre bine i ru;
b) ansamblul normelor care reglementeaz comportamentul oamenilor n
societate regulile ce trebuie aplicate n via pentru a practica binele n opoziie cu
rul.
Termenul moral provine din latin (mos, mores) i se folosete n prezent
ntr-un sens strict (normele comportamentului uman) sau n sens larg, cnd se
identific cu noiunea de etic.
n limbajul curent, termenul de etic se folosete mai ales pentru a indica
disciplina tiinific, iar termenul moral, pentru a indica normele de comportament
n relaiile sociale dintre oameni, precum i raportul dintre om i natur.
n literatura de management termenul de etic se folosete n ambele sensuri
de mai sus, distincia fcndu-se n funcie de context.
Prin etic aplicat se nelege analiza din punct de vedere moral a unor
situaii concrete din practica social sau profesional n vederea lurii unor decizii. n
aceast categorie intr etica profesional, etica afacerilor i etica mediului
nconjurtor.
Etica profesional impune stabilirea unor reguli interne n fiecare profesiune,
care pot lua forma bunelor practici, codurilor etice sau codurilor deontologice.
Etica afacerilor este o form particular a eticii aplicate, care se refer la
comportamentul agenilor economici, al angajailor, patronilor i managerilor.
Etica managementului este, de asemenea, o form a eticii aplicate, care se
refer la conduita i aciunile persoanelor cu funcii de conducere n organizaii
85
MANAGEMENT COMPARAT

private sau publice. Etica managementului are ca obiect determinarea a ceea ce este
bun, corect sau just n deciziile i aciunile care afecteaz alte persoane.
7.1.2. Abordarea etic n management

n contextul diferitelor modele culturale i n baza literaturii filosofice pot fi
evideniate mai multe concepii privind etica de afaceri, crora le corespund abordri
specifice de management.
a) Abordarea utilitarist
Utilitarismul a fost fundamentat n plan filosofic de Jeremy Bentham (17481832), care afirma c pentru fiina uman este bun ceea ce produce plcere; prin
urmare drept i moral este ceea ce maximizeaz plcerea i reduce suferina.
Friederich Nietzche a calificat aceast concepie drept a pig philosohy.
b) Abordarea deontologic
La baza acestei abordri st concepia despre moral a lui Immanuel Kant
(1724 1804), care pune ideea de datorie i dreptate naintea problemei binelui.
Pentru Kant, legea moral i gsete expresia sintetic n Imperativul Categoric:
Poart-te astfel, nct conduita ta s poat deveni lege universal.
Abordarea deontologic se transpune n domeniul managementului n cerina
respectrii i protejrii drepturilor individuale, incluznd dreptul la via personal,
libertatea de contiin i de expresie, tratamentul just. De exemplu, este vorba de
protejarea dreptului angajailor din firm de a informa organele de conducere i de a
aduce la cunotina opiniei publice cazurile de violare a normelor etice sau a legilor
de ctre patroni.
c)
Abordarea n termenii dreptii sociale.
Fa de abordarea utilitarist, viznd promovarea binelui majoritii i
stimulnd performana economic individual i abordarea deontologic, care
impune respectarea unor norme morale intrinseci condiiei umane, abordarea n
termenii dreptii privete binele din perspectiva societii ca ntreg, a cerinelor
prezervrii pcii sociale.
d)
Confucianismul
Abordrile precedente poart amprenta culturii n cadrul creia au fost
elaborate cea occidental. n studii mai recente se evideniaz caracteristicile i
specificul abordrii orientale: confucianismul/ postconfucianismul.
n ceea ce privete etica oriental, se face distincie ntre confucianismul
clasic, care a reprezentat suportul sistemelor feudale i al birocraiilor imperiale i
postconfucianismul, ce reprezint temeiul filozofic i etic al strategiei de afaceri i al
managementului firmei n Extremul Orient.
Principiile confucianismului clasic sunt:
a) promovarea armoniei i echitii, ca imperative ale condiiei umane;
b) cultivarea virtuilor de baz: nelepciunea, curajul, fidelitatea, loialitatea,
buna credin;
c) respectul ierarhic n relaiile sociale: stpn servitor, tat fiu, so soie, frate mare frate mic.
86
MANAGEMENT COMPARAT

Perceptele confucianismului au relevan direct pentru management i viaa
de afaceri. n primul rnd, principiile armoniei i justiiei se transpun n etica
afacerilor prin mentalitatea comunitar, care exprima credina c personalul unei
firme formeaz o mare familie, iar eful are n principal, funcii paternaliste. n al
doilea rnd, supunerea i ascultarea loial, expresii ale respectului ierarhic, sunt
confirmate ca valori centrale n etica profesional i de management. n al treilea
rnd, promovarea profesional ine de loialitatea personal i de vechimea n munc.
7.1.3. Spiritul de afaceri i responsabilitatea social a firmei

Exist dou concepii opuse n legtur cu raiunea de a fi a unei firme: la o
extrem se consider c scopul final al firmei este maximizarea profitului; la cealalt
se susine c firma exist pentru a promova bunstarea societii.
Abordarea clasic susine teza c firmele exist pentru a aduce beneficii
proprietarilor sau pentru a reduce costurile de tranzacie. Printre reprezentanii
acestei abordri se numr i laureatul Nobel Milton Friedman. El pleac de la
premisa c n prezent cei mai muli manageri sunt angajai ca profesioniti, adic ei
nu dein n proprietate afacerea respectiv; ca atare, principala lor rspundere este de
a gestiona afacerea astfel nct s maximizeze beneficiile proprietarilor, acionarii.
Iar acionarii au, dup Friedman, o singur preocupare: rezultatele financiare.
Abordarea socio economic consider c maximizarea profitului este a
doua prioritate a unei companii; prima este asigurarea supravieuirii firmei. Iar
aceasta presupune urmrirea unor scopuri mai largi dect simpla maximizare a
profitului. n acest sens se aduc mai multe argumente:
o n primul rnd, societile sunt persoane juridice nregistrate ntr-o
anumit ar i trebuie s se conformeze cadrului legal i climatului de afaceri din
ara n care opereaz. Ele nu sunt, prin urmare, entiti independente,
responsabile numai fa de acionari;
o n al doilea rnd, orizontul de timp al existenei firmei nu este
termenul scurt, aa cum ar rezulta din abordarea clasic. Susintorii concepiei
socioeconomice consider c managerii trebuie s asigure maximizarea
rezultatelor financiare pe termen lung; n acest scop, ei trebuie s accepte anumite
obligaii sociale (ca nepoluarea, nenelarea clienilor, etc.) i costurile ce le sunt
asociate;
o n al treilea rnd, practica firmelor moderne arat c acestea nu mai
sunt instituii economice pure; ele se implic n politic, activiti culturale i
sportive, sprijin autoritile naionale i locale.
Unul dintre cei mai renumii oameni de afaceri din Japonia, Konosuke
Matsushita, autorul mrcii Panasonic, vorbete nu de responsabiliti, ci de misiunea
social a firmei i arat c Misiunea industriaului este s nving srcia, s
elibereze societatea n general de mizerie i s-i aduc bunstare. Afacerile i
producia au scopul de a mbogi nu numai magazinele sau fabricile firmei
respective, ci ntreaga societate.
87
MANAGEMENT COMPARAT

Responsabilitatea social este definit ca fiind obligaia ferm a unei
organizaii, dincolo de obligaiile legale sau cele impuse de restriciile economice, de
a urmri obiective pe termen lung care sunt n folosul societii.
n cazul n care firma caut s evalueze ceea ce este bun sau ru pentru
societate pe termen lung i acioneaz n consecin se poate spune c ea adopt o
conduit de responsabilitate social. Responsabilitatea social implic i faptul c
firma se consider rspunztoare nu numai fa de proprietari, cum susine abordarea
clasic, ci fa de toi cei interesai sau afectai de activitatea firmei: angajai, clieni,
furnizori, creditori, agenii guvernamentale, comunitile gazd, opinia public.
7.2. Probleme de etic n managementul internaional

7.2.1. Conduita societilor multinaionale
Problemele etice i de responsabilitate social devin preocupri centrale
pentru managementul internaional n condiiile globalizrii vieii economice.
Societile multinaionale, considerate de unii, la o extrem, promotori ai
bunstrii la scar global, i de alii, la cealalt extrem, mecanisme ale exploatrii
capitaliste, au nu numai interese, dar i responsabiliti globale.
Este de remarcat faptul c atitudinea opiniei publice fa de societile
multinaionale s-a modificat substanial n anii 80 90, n raport cu deceniile
anterioare.
Astfel, conform unei anchete realizate n Frana n 1976, prerea dominant
era c societile multinaionale erau periculoase datorit dimensiunilor i puterii
extraordinare, care le permiteau obinerea unor profituri enorme; n 1982 anchetele
gseau c gigantismul societilor multinaionale este necesar, puterea lor justificat,
iar profiturile lor un semn al capacitii de a se adapta la criz. Un raport ONU din
1992 cuprindea n titlu aseriunea firmele transnaionale ca motoare ale creterii
economice.
Totui, ele nu fac obiectul unei reglementri juridice unitare, statele gazd
avnd legislaii specifice i, n unele privine, destul de diferite n legtur cu
drepturile i obligaiile legale ale acestora. Problema unei legislaii globale, care s
reglementeze la scar mondial, n mod unitar, activitatea societilor multinaionale
nu este ns pus n discuie n prezent. Ceea ce s-a realizat n cadrul ONU a fost
dezbaterea unui cod de conduit al societilor multinaionale; acesta n-a fost ns
niciodat adoptat, dei se recunoate larg necesitatea unui astfel de instrument.
n literatura de specialitate problema conduitei societilor multinaionale a
fost mult dezbtut, unii autori propunnd o serie de cerine i norme de aciune
pentru acestea.
Astfel, pentru ca societile multinaionale s acioneze n mod integru trebuie
s respecte urmtoarele ase cerine:
o s acioneze n conformitate cu un set de valori de baz, pe care i le
asum, acestea fiind considerate norme minimale (de ex.: a nu primi i de a nu da
mit);
88
MANAGEMENT COMPARAT

o s respecte alte reguli morale evidente (de ex.: nu trebuie purtat o
concuren distructiv n raport cu terii);
o s ncheie contracte cu bun credin i n beneficiul tuturor prilor;
o s ofere condiii mai favorabile rilor n curs de dezvoltare;
o s includ considerentele etice, ca o parte integrant, n planificarea
strategic,
o s dea fiecrei pri interesate ceea ce i se cuvine.
7.2.2. Mediul nconjurtor

Problemele de ordin ecologic au devenit n prezent un subiect major pe
agenda internaional. innd seama de dreptul omului la o via echilibrat i prin
urmare la un mediu nconjurtor sntos, ca i de obligaia de conservare a mediului
care se impune individului i speciei umane, se afirm c n circumstanele actuale,
protecia mediului nu este numai o problem tehnic, ci i o sarcin moral major.
De la concepia c omul este stpnul discreionar al naturii s-a trecut la o
viziune a parteneriatului dintre om i natur n dezvoltarea economico social
durabil. Aa s-a nscut ecoetica.
O serie de studii publicate la nceputul anilor 70 au scos n eviden limitele
naturale ale creterii economice de tip extensiv. Mediul nconjurtor nu mai poate fi
privit ca o surs inepuizabil de resurse primare i un spaiu de depozitare a
deeurilor civilizaiei industriale; el este limitat i vulnerabil.
Una dintre tendinele majore n economia mondial este trecere de la aa
numita er economic (1950 1990) la era ecologic (1990 2030). Aceasta
nseamn c, dac n cele patru decenii postbelice evoluia economiei globale a fost
dominat de politicile economice, n urmtoarele patru decenii o influen mult mai
mare vor avea limitele impuse de mediu, n interaciune cu creterea populaiei. n
aceste condiii, politicile economice stau sub semnul cerinelor dezvoltrii economice
durabile, a cror esen este echilibrul ntreg, asigurarea cerinelor actualei generaii
fr a compromite capacitatea generaiilor viitoare de a face fa propriilor necesiti.
7.2.3. Protecia consumatorilor.

Protecia consumatorilor este un subiect care a trecut ntr-o perioad de dou
trei decenii de la discuia academic la receptarea public i apoi la legiferare.
Mai muli factori au dus la impunerea problematicii proteciei consumatorilor
printre prioritile managementului la nivel societal i de ntreprindere.
n primul rnd, este vorba de o schimbare major n domeniul
economic, care s-a configurat treptat n a doua jumtate a secolului trecerea la
societatea post-industrial incluznd o serie de tendine cu impact direct n
planul relaiilor dintre corporaie i consumatori, cum sunt urmtoarele:
o
Trecerea de la piaa productorului la piaa consumatorului, ceea
ce implic dezvoltarea puternic a strategiilor de atragere i meninere a clientelei
(marketing agresiv). n aceste condiii, relaiile dintre masa ntreprinztorilor i masa
consumatorilor nu mai sunt determinate de ctre producie: consumatorul este cutat
89
MANAGEMENT COMPARAT

i ademenit, dar, n acelai timp, manipulat, prin ntreg arsenalul instrumentelor de
marketing;
o
Trecerea de la producia material la producia de servicii. n aceste
condiii o mas semnificativ a populaiei lucreaz n domenii care au relevan
pentru ntreaga societate (administraie public, nvmnt), ceea ce implic un nivel
mai ridicat de contiin social.
n al doilea rnd, a avut loc un proces amplu de educare a cetenilor
n legtur cu drepturile i obligaiile lor, de formare a contiinei civice,
crescnd fora societii civile. La acestea a contribuit activitatea a numeroase
asociaii constituite pentru promovarea unor drepturi specifice.
n sfrit, cerinele proteciei consumatorilor au devenit acute pentru
forurile decizionale la nivel statal, ceea ce a dus la promulgarea unor legi i
crearea unor instituii specifice.
Una dintre problemele majore care preocup rile occidentale este pirateria
n domeniul proprietii intelectuale i proliferarea de produse contrafcute de ctre
unele firme.
Publicitatea este considerat esenialmente o activitate sntoas din punct
de vedere moral: prin funcia sa de informare ea asigur o mare libertate de alegere
pentru cumprtor i, totodat, impune ofertantului o atitudine activ pe pia, pentru
a face fa concurenei. Pe de alt parte, creterea rolului reclamei n activitatea
firmei, perfecionarea tehnicilor i instrumentelor promoionale au adus n discuie
posibilitatea ca efectul reclamei asupra cumprtorului s se transforme din
influen normal n manipulare.
Unul din domeniile de conflict ntre normele etice ale unei culturi i aciunea
promoional aservit profitului financiar este cel al produselor cu diferite grade de
nocivitate pentru cumprtori, cum este cazul tutunului sau buturilor alcoolice.
7.2.4. Combaterea corupiei

Corupia este, n sens general, abaterea de la normele morale; ntr-un sens
mai precis, termenul desemneaz conduita incorect sau ilegal a unei persoane care
se afl ntr-o poziie de autoritate sau putere.
n literatura de management corupia este definit ca utilizarea incorect a
poziiei de autoritate n scopul obinerii de ctiguri personale sub form bneasc
sau sub alt form.
Sunt incluse, de regul, n categoria actelor de corupie: mita, nepotismul,
escrocheria, delapidarea, utilizarea pentru scopuri personale a unor resurse ce nu
aparin individului respectiv.
Din punctul de vedere al reglementrilor legale, actele de corupie sunt de
mai multe feluri:
a) cele ce constituie fapte penale i sunt sancionate ca atare: marea mit,
delapidarea (deturnarea de fonduri), escrocheria, etc.
b) cele care nu constituie fapte penale, intrnd exclusiv sub imperiul
exigenelor etice: nepotismul, mita mic;
90
MANAGEMENT COMPARAT

c) cele care sunt considerate fapte penale n unele ri, n timp ce n alte ri
intr n categoria normelor morale: delictul de iniiat, hruiala la locul de munc,
hruiala sexual.
n literatura de specialitate i n mass media se face distincie ntre mica i
marea corupie, linia de demarcaie fiind trasat att n funcie de amploarea efectelor
actelor respective, ct i de mprejurarea dac faptele n cauz au sau nu caracter
penal.
Mita de ungere are rolul de a facilita funcionarea normal a unei
administraii ntr-o problem dat: obinerea de vize, de licene export import, etc.
Ea este oferit la nivelul funcionarilor mruni i, n principiu, nu implic nici un act
care s fie interzis de lege n mod expres. Mita mic este o practic curent n
multe ri, ca Mexic, Honduras, Brazilia i rile din Orientul Mijlociu.
Marea mit este destinat funcionarilor guvernamentali de nivel nalt, fiind
sancionat penal n cele mai multe ri. Ea implic sume bneti i diferite sisteme
de canalizare a banilor i de acoperire a caracterului ilegal al aciunilor: eviden
contabil dubl, falsuri, sponsorizri, etc.
Este de fcut, totui, distincia ntre mita ca atare i cadourile i ateniile, care
se ofer din motive de admiraie sau recunotin ntre parteneri. n multe culturi,
micile cadouri reprezint o component esenial a dezvoltrii relaiilor dintre
persoane i grupuri (Japonia, Thailanda). Caracteristice pentru acest gen de relaii
sunt valoare mic a cadoului, natura simbolic a gestului i caracterul de
reciprocitate.
Delictul de iniiat se refer la utilizarea frauduloas a informaiilor
confideniale de care dispune angajatul unei firme n exercitarea funciei sale, i care
sunt supuse regulilor secretului profesional, n scopul obinerii de avantaje materiale
pentru el nsui sau pentru apropiaii si.
91
MANAGEMENT COMPARAT
Teste de verificarea cunotinelor

1. Definiia pe care Geert Hofstede o d culturii este:
a. modalitatea prin care un grup de oameni rezolv problemele ;
b. programarea mental colectiv care distinge membrii unui grup de oameni de cei
al altui grup ;
c. soluii de grup pentru probleme de adaptare extern i integrare intern.
2. Potrivit opiniei lui F. Trompenaars, cele trei elemente care constituie geneza
diferenelor culturale sunt :
a. valorile, normele si concepiile despre via ;
b. concepia asupra timpului, relaiile dintre oameni i relaiile omului cu natura ;
c. relaiile dintre oameni, valorile i normele.
3.Universalismul, ca una dintre extremele dimensiunii culturale
universalism/particularism , se explic prin :
a. tendina oamenilor de afaceri de a-i extinde afacerile n afara granielor rii ;
b. obligaia oamenilor de a adera la standardele universale, la principiile general
valabile, admise de majoritatea componenilor unei culturi ;
c. orientarea oamenilor ctre interesele generale ale grupului.
4. Care dintre urmtoarele caracterizri nu este specific pentru contextul
S.U.A., prin prisma dimensiunilor lui G. Hofstede ?
a. individualism accentuat ;
b. distana fa de putere mic;
c. coeficient mediu de masculinitate .
5. Sindicatele din S.U.A. sunt organizate :
a. pe ramuri i meserii(ocupaii);
b. pe zone geografice ;
c. pe companie.
6. Care dintre urmtoarele elemente nu reprezint componente ale marilor
grupuri industriale japoneze (ZAIBATSU) ?
a. compania comercial general ;
b. fabricile i uzinele;
c. companiile cliente ale bncii grupului.
7. Componentele sistemului de integrare a noilor angajai n ntreprinderile
nipone sunt urmtoarele :
a. educaia spiritual, aciuni de integrare propriu-zis i stabilirea oyabunului ;
b. selecia, angajarea i stabilirea oyabunului ;
c. recrutarea, selecia , angajarea i stabilirea oyabunului.
8. Sistemul angajrii pe via n ntreprinderile japoneze prezint urmtorul
dezavantaj :
a. se utilizeaz la maximum timpul de lucru ;
b. insuficienta stimulare a angajailor pentru perfecionare i dezvoltare ;
c. rspndirea n cadrul ntreprinderii a grupuleelor sau clicilor.
92
MANAGEMENT COMPARAT
9. n Germania, cele mai ntlnite structuri organizatorice la nivelul

ntreprinderilor sunt :
a. funcionale i divizionale ;
b. matriceale i de tip reea ;
c. funcionale i de tip holding.
10. n Frana, managerii superiori(de vrf):
a. provin din toate straturile sociale ;
b. preuiesc motivaiile intrinseci ;
c. abordeaz organizaia ca pe o reea de relaii interindividuale, unde abilitile de
comunicare sunt cele mai importante.
11. Cultura, privit ca un sistem construit pe patru niveluri, are n structur
urmtoarele elemente :
a. cunotinele, practicile, valorile si normele de comportament ;
b. simbolurile, expresiile, ritualurile si practicile ;
c. simbolurile, normele de comportament, ritualurile i valorile.
12. Care dintre urmtoarele elemente st la baza dimensiunii afectiv/neutru ?
a. intensitatea relaiilor dintre componenii unei societi ;
b. modul de manifestare a emoiilor i tririlor ;
c. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim i interesele grupului
de care aparinem.
13. Relaiile specifice, care caracterizeaz o cultur specific, se stabilesc ntre :
a. dou persoane de tip G ;
b. o persoan de tip U i o persoan de tip G ;
c. dou persoane de tip U .
14. Care dintre urmtoarele afirmaii este adevrat?
a. pe 1 ianuarie 2001 s-a introdus n circulaie moneda euro;
b. pe 7 februarie 1992 a fost semnat Tratatul de la Maastricht ;
c. prin lrgirea de pe data de 1 mai 2004, numrul statelor membre ale Uniunii
Europene s-a ridicat la 20.
15. Instituia care dirijeaz bugetul Uniunii Europene este :
a. Comisia European ;
b. Consiliul European ;
c. Parlamentul European.
16. Care dintre urmtoarele elemente nu reprezint caracteristic a
managementului resurselor umane n Japonia ?
a. accentul pus pe pregtirea de specialiti ;
b. considerarea investiiilor n pregtirea personalului ca investiii pe termen lung;
c. vechimea n companie este fundamentul stabilirii mrimii salariilor.
17. Conceptul de Kaizen , caracteristic ntreprinderilor japoneze are
urmtoarea semnificaie :
a. preocupare permanent pentru evitarea conflictelor ;
b. strategie axat pe perfecionare continu ;
c. modul de organizare a sindicatelor n companie.
93
MANAGEMENT COMPARAT
18. n S.U.A., societatea, cultura i managementul se caracterizeaz prin :

a. distan mare fa de putere ;
b. masculinitate pronunat ;
c. particularism pronunat.
19. Structura matriceal, ntlnit i n ntreprinderile din S.U.A., se
caracterizeaz prin aceea c :
a. subdiviziunile organizatorice sunt organizate pe funciuni sau domenii ;
b. se aplic ntreprinderilor care fabric un singur produs sau o singur familie de
produse ;
c. unele persoane din cadrul ntreprinderii pot s fie subordonate i managerului
ierarhic direct i managerului de proiect, din al crui colectiv face parte.
20. n S.U.A., vechea economie tinde s fie nlocuit cu noua economie .
Aceasta din urm se caracterizeaz prin aceea c :
a. este axat pe construcii i maini ;
b. este intangibil ;
c. situeaz pe primul plan bilanul contabil.
21. n opinia lui Anton Dimitriu, cultura este :
a. programarea mental colectiv care distinge membrii unui grup de oameni de cei
al altui grup ;
b. modul n care oamenii rezolv problemele;
c. totalitatea operelor spirituale din cadrul societii.
22.
Particularismul,
ca
latur
a
dimensiunii
culturale
universalism/particularism, se explic prin :
a. tendina general a oamenilor de a intra n viaa particular a altora ;
b. obligaia de a ine seama de persoanele cu care venim n contact, de situaiile
particulare ;
c. abordarea problemelor de la general la particular.
23. Care dintre elementele de mai jos reprezint particularitate a culturilor
orientate spre prezent ?
a. se vorbete foarte mult despre originea familiei, afaceri, naiune ;
b. se acord mare interes tineretului ;
c. nu se neag planificarea , dar rareori planurile sunt ndeplinite.
24. Dimensiunea cultural individualism/colectivism este reprezentat de :
a. ponderea spaiului privat n spaiul vital al unei persoane ;
b. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim i interesele grupului
de care aparinem ;
c. gradul de formalizare a relaiilor dintre indivizi.
a. pe 1 ianuarie 2001 s-a introdus n circulaie moneda euro;
b. prin lrgirea de pe data de 1 mai 2004, numrul statelor membre ale Uniunii
Europene s-a ridicat la 20;
c. data de 9 mai 1950 este considerat ziua de natere a Uniunii Europene.
26. Care dintre urmtoarele elemente nu reprezint caracteristic a
managementului resurselor umane din S.U.A.?
94
MANAGEMENT COMPARAT
a. se apeleaz mai degrab la nlocuirea personalului dect la formarea lui ;

b. angajrile i desfacerile de contract sunt frecvente i rapide ;
c. se aloc fonduri mari pentru pregtirea personalului propriu.
27. n Germania, managerii :
a. provin din straturile sociale de vrf ;
b. au ca puncte forte competena n domeniul de specialitate i abiliti de
coordonare ;
c. au stil predominant autoritar.
28. Conceptul amae , specific culturii japoneze, reprezint :
a. faptul c o persoan trebuie s-i sacrifice interesul personal pentru interesul
grupului din care face parte;
b. o modalitate japonez de a realiza unitatea social ;
c. o stare specific de dependen i ntrajutorare ntre membrii unei colectiviti.
29. Precizai care dintre urmtoarele elemente nu reprezint caracteristic a
companiilor sud-coreene?
a. tendina acestora de a folosi for de munc ieftin ;
b. dependena de guvern, ca urmare a unui control subtil efectuat prin intermediul
politicilor de ncadrare n planul naional de dezvoltare ;
c. orientarea puternic spre export, ca instrument al politicii guvernamentale.
30. Sunna Profetului , unul dintre izvoarele Islamului, se refer la :
a. povestea vieii lui Mohamed , legea si dreptul pentru musulmani ;
b. comportamentul lui Mohamed si obligaiile pe care le are musulmanul n viaa de
zi cu zi ;
c. cartea sfnt a musulmanilor.
31. Definiia pe care F. Trompenaars o d culturii este:
a. programarea mental colectiv care distinge membrii unui grup de oameni de cei al
altui grup ;
b.soluii de grup pentru probleme de adaptare extern i integrare intern ;
c. modul n care oamenii rezolv problemele.
32. Care dintre urmtoarele elemente st la baza dimensiunii specific/difuz ?
a. gradul de implicare n viaa altora i gradul de formalizare al relaiilor care se
stabilesc ntre oameni ;
b. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim i interesele grupului
de care aparinem ;
c. dac relaiile se bazeaz mai mult pe raiune sau stri emoionale.
33. Care dintre afirmaiile de mai jos este fals ?
a. n cadrul culturilor caracterizate prin statut ctigat , acordarea statului unei
persoane se face pe baz de realizri personale ;
b. n cadrul culturilor caracterizate prin statut atribuit , acordarea statutului unei
persoane se face pe baz de vrst, educaie, clas social, sex etc ;
c. n culturile n care predomin catolicii, buditii sau hinduii, statutul se acord mai
mult pe baza realizrilor personale.
95
MANAGEMENT COMPARAT
34. Una dintre influenele pe care dimensiunea distana fa de putere o are

n managementul organizaiilor se manifest :
a. n accentul care se pune pe diviziunea rolurilor n organizaie n funcie de sex ;
b. n tipul de management predominant (democratic sau autocratic);
c. n existena conflictelor ntre manageri i subordonai.
35. Tratatul de la Roma , baza nfiinrii Uniunii Europene, a fost semnat n
1957 de urmtoarele ase ri :
a. Belgia, Frana, Luxemburg, Danemarca, Olanda si Italia ;
b. Frana, Italia, Luxemburg, Germania de Vest, Danemarca i Olanda ;
c. Frana, Belgia, Italia, Germania de Vest, Olanda i Luxemburg.
36. n conformitate cu modelul cultural Geert Hofstede, managementul din
rile UE se caracterizeaz prin :
a. distan mare fa de putere ;
b.predominarea individualismului ;
c. controlul intens al incertitudinii.
a. structurile organizatorice din cadrul ntreprinderilor germane au cele mai multe
niveluri ierarhice;
b.n Anglia, o mare parte a companiilor sunt organizate n holding-uri;
c. n Frana, cele mai ntlnite structuri organizatorice sunt cele matriceale i cele de
tip reea.
38. Care dintre urmtoarele elemente nu reprezint particularitate a
managementului de tip K , care este specific contextului din Coreea de Sud ?
a. luarea deciziilor prin consens ;
b. orientarea ctre armonie;
c. marea mobilitate a personalului.
39. Relaiile de tip "oyabun-kobun", specifice ntreprinderilor japoneze, sunt :
a. relaii formale stabilite ntre ef i subordonat n cadrul firmelor nipone ;
b.relaiile dintre componenii unui grup de persoane dintr-o ntreprindere ;
c. relaiile informale stabilite ntre o persoan n vrst i alte persoane mai tinere, de
pe niveluri ierarhice inferioare.
40. Care dintre urmtoarele elemente nu reprezint caracteristic a sindicatelor
din S.U.A. ?
a. dispun de fonduri importante;
b. susin greve pe perioade ndelungate ;
c. n ultima perioad crete ponderea membrilor de sindicat n total salariai.
96
MANAGEMENT COMPARAT
BIBLIOGRAFIE
1.
Althen Gary
Cum s-i nelegi pe americani, Editura

Niculescu, Bucureti, 2005
2.
Altman I.
Towards a Cultural Typology of European Work

Values and Work Organisation, dup Comnescu
Mihaela Management european, Editura
Economic, 1999
3.
Brbulescu Iordan
Gheorghe
UE de la economic la politic, Editura Tritonic

Bucureti, 2005
4.
Bounois F.
Chauchat J.H.
Managing Managers in Europe, n European

Management Journal, vol. 8, nr. 1
5.
Burdu Eugen
Management comparat internaional, Editura

Economic, Bucureti, 2001
6.
Curry Jeffrey Edmund
Negocieri internaionale de afaceri , Editura

Teora, 2000
7.
De la Bastide Henri
Patru cltorii n inima civilizaiilor, Editura

Meridiane, Bucureti, 1994
8.
Delcambre Anne-Maria
Islamul, Bucureti, Editura C.N.I. Coresi S.A.
9.
Van Dijk Jules J.J.
Transnational Management in an Evolvind

European Context, dup Ioan Mihu
Euromanagement, Editura Economic, Bucureti,
2002
10.
Dimitriu Anton
Culturi eleate i culturi heracleitice, Editura

Cartea Romneasc, Bucureti, 1995
11.
Dore Ronald
12.
Dupriez Pierre
Simons Solange
La rsistance culturelle. Fondement, applications

et implications du Management interculturel,
DeBocck Universite, 2000
13.
Engel Dean William
Paaport S.U.A., Editura Rentrop&Straton,

Bucureti, 1999
14.
Flamini Roland
Paaport Germania, Editura Rentrop&Straton,

Bucureti, 1999
15.
Harper Timothy
Paaport Marea Britanie, Editura

Rentrop&Straton, Bucureti, 2000
ntreprinderea britanic, ntreprinderea

japonez, Editura Tehnic, Chiinu, 1998
97
MANAGEMENT COMPARAT
16.
Hofstede, Geert
Managementul structurilor multiculturale,

Editura Economic, Bucureti, 1996
17.
Ionescu Gh.
Dimensiunile culturale ale managementului,

Editura Economic, Bucureti, 1996
18.
Istocescu Amedeo

ASE, Bucureti, 2005
19.
Istocescu, Amedeo

ASE Bucureti, 2005
20.
Joseph Nadine
Paaport Frana, Editura Rentrop&Straton,

Bucureti, 2000
21.
Mihu Ioan
Euromanagement, Editura Economic, Bucureti,

2002
22.
Miller E.
Comparative Management Conceptualization:

An Assessment, In Advances in International
Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc.
Greenwich, Connecticut, 1984
23.
Morrison Terri
Conaway Wayne A.
Borden George A.
Kiss, Bour or Shake Hands How to Do

Bussiness in Sixty Countries, Adams Media
Corporation, Massachusetts, 1994
24.
Nath Raghu
Comparative Management, A Regional View,

Bellinger Publishing Company, Cambridge,
Massachusetts, 1988
25.
Nicolescu Ovidiu
Management comparat, Editura Economic,

Bucureti, 1997
26.
Popa Ioan
Filip Radu
Management internaional, Editura Economic,

Bucureti, 1999
27.
Popa Ioan
Filip Radu
28.
Schneider Susan C.
Barsaux Jean-Louis
Managing across cultures, Prentice Hall, 1997
29.
Shenton G.
Towards a definition of European Management,

dup Nicolescu, Ovidiu: Management comparat,
Editura Economic, 1997
30.
Thurley K.
Wridemus H.
WiU Management Become European Strategic

Choice for Organisations, European management
Journal, vol. 9, nr. 2, 1992
31.
Trompenaars Fons
Hampden- Turner
Charles
Management Internaional, Editura Economic,

Bucureti, 1999
Riding the waves of cultures, Nicholas Brealey

Publishing, London, 2000
98
MANAGEMENT COMPARAT
32.
Vi Michel
Japonia contemporan, Editura Corint,

Bucureti, 2003
33.
Zai Dumitru
Management intercultural, Editura Economic,

Bucureti, 2002
34.
***
Arta de a negocia, Rentrop & Straton, Bucureti,

1997
35.
99
MANAGEMENT COMPARAT

Management Comparat Lukacs Edit

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Comparat Lukacs Edit

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALAI

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

1.4. Modele de management comparat-------------------------------------------------------11

4.3.Trsturi definitorii ale managementului ntreprinderilor japoneze ------------- 55

4.4. Managementul resurselor umane in ntreprinderile japoneze--------------------- 58

4.5. Aspecte privind negocierea---------------------------------------------------------------- 62

6.3. Managementul n Thailanda-------------------------------------------------------------- 79

6.4. Managementul n Singapore -------------------------------------------------------------- 80

6.5. Managementul n Filipine -----------------------------------------------------------------82

7.2. Probleme de etic n managementul internaional -----------------------------------88

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului

definirea managementului comparat i explicarea diferenelor dintre acesta

1.1. Definirea managementului comparat

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului

1.2. Delimitri i interferene conceptuale

E. Miller Comparative Management Conceptualization: An Assessment, In Advances in

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului

Dumitru Zai Management intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 45

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului

1.3. Principalele coli de management comparat

1.3.1. coala dezvoltrii economice

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului

1.3.2. coala mediului

1.3.3. coala comportamentist

1.3.4. coala sistemelor deschise

Eugen Burdu Oper citat, pag. 112

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului

1.3.5. coala axat pe rolul central al culturii

1.4. Modele de management comparat

Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 40

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului

1.4.1. Modelul Farmer-Richman

Figura 1.1. Modelul Farmer-Richman

1.4.2. Modelul Neghandi-Prasad

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului

Figura 1.2. Modelul Neghandi-Prasad

1.4.3. Modelul Tung

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului

Figura 1.3. Modelul Tung

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului

nelegerea conceptului de cultur;

2.1. Conceptul de cultur

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului

Figura 2.1. Niveluri ale culturii

2.2. Bazele diferenelor culturale i influena asupra

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului

2.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede

Figura 2.2. Dimensiuni culturale n abordarea lui G. Hofstede

Confucianism: doctrin religioas, etic i filozofic chinez, ntemeiat de CONFUCIUS, n sec. 6

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului

Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism /

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului

Tabelul 2.2. Distana fa de putere

Principalele aspecte manageriale unde se nregistreaz deosebiri n funcie de

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului

Cteva trsturi ale acestei dimensiuni sunt cuprinse n tabelul 2.3.:

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului

n societile unde caracteristicile masculinitii au preponderen, managerii

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului

Oamenii manifest perseveren n

Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioas investigaie

2.2.2. Abordarea diferenelor culturale de ctre Fons Trompenaars

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului