ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

FACULTATEA BUSINESS I ADMINISTRAREA AFACERILOR

CATEDRA MANAGEMENT

PROIECT ECONOMIC

Bariere n comunicare

Autor:
student gr. BA
nvmnt cu frecven redus
Conductor tiinific:
Asist. univ.

Chiinu - 2014

Cuprins:

Introducere..................................................................3
Capitolul I. Descrierea activitii combinatului de vinuri CRICOVA .................5
1.1. Caracteristica general a activitii combinatului de vinuri CRICOVA.........................5
1.2. Analiza SWOT.................................................10
Capitolul II. Bariere de comunicare n activitatea combinatului de vinuri CRICOVA i
metode de depasire .12
2.1 Specificul comunicrii organizaionale interne al combinatul de vinuri Cricova.......12
2.2 Cai de eficientizare a comunicarii n cadrul combinatului de vinuri
CRICOVA .... 20
ncheiere.....................................................................................................................................25
Bibliografie.................................................................................................................................27

Introducere :
2

Comunicarea trebuie inteleas ca un proces deosebit de complex, in aparent simplu dar

care trebuie tratat ca un factor vital in atingerea obiectivelor organizationale si individuale, ea
reprezint un sistem deschis, influenat de extrem de muli factori i d e multe ori, atingerea
obiectivelor organizaionale poate eua din cauza barierelor in comunicare dintre personalul
organizatiei si astfel comunicarea organizaional deficitar una foarte important cci atunci
cnd fluxul informaional nu circul eficient, cnd ideile i sarcinile managerilor generali nu
ajung n forma exact la subalterni sau cnd zvonurile creeaz confunzie n interiorul
organizaiei, activitatea acesteia i implicit rezultatele ei vor fi grav afectate.
Comunicarea are un rol important n activitatea de management, deoarece comunicarea a
fost i va fi cea mai optim metod de soluionare a diferitor probleme de orce rang.
Comunicarea ca schimb de idei, preri i informaii prin intermediul cuvintelor, gesturilor
i atitudinilor este fundamentul coordonrii activitilor umane i aproape fiecare problem,
fiecare conflict i fiecare nenelegere are la baz o problem de comunicare deoarece fiecare
persoana este unic prin personalitate, experiena, caracter, pregtire care impreuna sau separat
influieneaz perceperea mesajelor. Un cuvint, o fraza, mimic, gest pot avea inelesuri diferite
pentru fiecare persoana in parte si astfel multe din dificultatile aparute in cadrul unei companii
sunt cauzate de lipsa de comunicare in urma carora apar neintelegirile confuziile si chiar
indeplinirea incorecta a sarcinilor de catre angajati, toate acestea sunt efectele cele mai des
intilnite ale obstacolelor de comunicare.
Pentru manageri inelegerea corect reprezinta o problema esentiala , cci munca lui se bazeaz
pe comunicarea iar barierele intilnite trebuie depasite.
Obiectul cercetrii il constituie Combinatul de vinuri CRICOVA
Scopul cercetarii : Scopul acestei lucrri este determinarea pricncipalelor tipuri de
bariere de comunicare la combinatul de vinuri Cricova, ulterior pentru a propune anumite
modalitti de depsire a acestora in vederea derularii cu succes a activitaii firmei.
Scopul este relevat prin urmtoarele obiective ale cercetrii:

Trasaturile si specificul comunicarii.

Bariere in comunicare: esenta, factori si tipuri.
Identificarea barierelor comunicationale in cadrul combinatului de vinuri CRICOVA
Implementarea cailor de eficientizare a comunicarii la combinatul de vinuri CRICOVA
Structura Proiectului: Proiectul este structurat in 2 capitole:
Capitolul I: Descrierea activitii combinatului de vinuri CRICOVA, in acest
capitol se reflecta caracteristica generala a combinatului, analiza SWOT .

Capitolul II: Barierele comunicaionale n activitatea combinatului de vinuri

CRICOVA si metode de depasire in acest capitol sunt evidentiate tipurile de bariere
comunicaionale, diagnostica, specificul barierelor comunicaionale si gasirea cailor de
eficientizare a comunicarii in cadrul combinatului de vinuri CRICOVA.
Drept baz informaional proiectului a constituit o serie de lucrri din literatura de
specialitate precum i de diverse reviste de specialitate i site-uri: Tudorel Nicolae; Ion si Diana
Gherghita: Comunicarea oraganizationala si managementul situtatiilor de criza; Chiriacescu A.,
Comunicare interuman: comunicarea n afaceri : negociere. Marinescu V., Introducere n teoria
comunicrii

principii,

modele,

aplicaii.Olaru

A.

Management

general",

Mathis

Managementul resurselor umane" 1997, Torrington M., Hali V.,Interdependene n stoparea

procesului comunicaional, Bucureti 1991 www.stiucum.com www.mdlpl.ro www.cricova.md

Capitolul I. Descrierea activitii combinatului de vinuri CRICOVA

1.1.

Caracteristica general a activitii combinatului de vinuri CRICOVA

Societatea comercial CRICOVA S.A. i desfoar activitatea n ramura agriculturii iindustria
alimentar, sectorul fabricarea buturilor.S.C.CRICOVA S.A nregistrat la Registrul
Comerului J22-298/1991, cu codul fiscal AR1958800 i are sediul central n municipiul
CHISINAU, OR.CRICOVA, str.Ungureanu 1, MD-2084S. Societatea are forma juridic de
societate pe aciuni, activitatea acesteiadesfurndu-se potrivit statutului aprobat prin hotrrea
de nfiinare i n conformitate culegislaia .Obiectul de activitate de baz al societii const n
prelucrarea strugurilor, producerea i comercializarea acestora ct i a produselor pe baz de vin.
Societatea desfoar urmtoarele activiti :
*Prestarea de servicii n viticultur;
*Asigurarea materiilor prime;
*Vinificarea precum i fabricare derivatelor i subproduselor rezultate din procesul defabricaie;
*mbutelierea i comercializarea vinului, produselor pe baz de vin, a derivatelor i sub
produselor rezultate din procesul de fabricaie;
* Realizarea de prestri servicii pentru teri;
Efectuarea de operaiuni de export n domeniul su de activitate;
*Comercializarea en-gross i en-detail a produselor proprii i a altor produseagrozootehnice i
industriale;
*Producerea i comercializarea materialului sditor horti-viticol i prestarea deservicii pentru
teri ( cantare i bascule, transport de mrfuri).
*Excursii prin orasul vinicol.
Istoria Cricova Moldova:
Anul de fondare a Combinatului de Vinuri Cricova S.A. este considerat a fi anul 1952.
Anume atunci, n conformitate cu ordinul Ministerului Industriei Alimentare al U.R.S.S.,
Combinatul de ampanie din Basarabia este obligat: S prevad pentru anul 1952 finanarea
lucrrilor prioritare n vederea adaptrii carierelor de piatr de la Cricova pentru utilizarea lor ca
depozite de vinuri i, n al doilea rnd, S construiasc, n baza exploatrilor miniere de la
Cricova, o fabric de vinuri ampanizate, cu o capacitate de 4 mil. butelii de ampanie pe an,
5

inclusiv 1 milion de butelii fabricate prin metoda clasic, cu punerea n funciune a unei
capaciti de 2,5 mil. de butelii n anul 1954.
Aceste dispoziii au avut efect. n luna martie 1952 se rezolv ntrebarea privind personalul,
care urma s fie angajat n subsolurile de la Cricova. De remarcat e faptul c schema de ncadrare
prevedea pe atunci doar 11(!) persoane. Seciile de la Cricova ncep s funcioneze deja n
aprilie, ndat dup aducerea primelor mostre de material vinicol experimental, fabricat n
sovhozurile Combinatului de ampanie din Basarabia, sub conducerea specialitilor de la
Institutul de Cercetri tiintifice Magaraci.
Totui, n pofida entuziasmului iniial, abia la sfritul anului 1954 ncepe s se observe o
cretere permanent a investiiilor capitale destinate att pentru adaptarea hrubelor, ct i pentru
procurarea utilajului tehnic necesar. n anul 1954 i are nceputurile i renumita colecie de
vinuri de la Cricova, printre primele exponate enumerndu-se vinurile din splendida colecie
vinicol a Generalului Gring.
Anul 1955 este marcat de un eveniment de importan major nu doar pentru depozitul de
vinuri de la Cricova, dar i pentru ntreaga vinificaie a Moldovei: este depus spre maturare
primul lot de vinuri de marc (din roada anilor 1953-1954).
O alt etap semnificativ n istoria Combinatului Cricova a fost marcat de anul 1957, cnd
n galeriile subterane valorificate au fost depozitate primele tiraje de vin spumant, fabricat n
condiii industriale cu aplicarea metodei clasice Champenoise.

Prin urmare, istoria

spumantului clasic n Moldova ncepe anume n anul 1957.

La sfiritul anilor 60, dispunnd de o surs considerabil de materii prime, Moldova a devenit
unul din principalii furnizori de producie vinicol n U.R.S.S. Din 1968, cnd n baza depozitului
de la Cricova se organizeaz sovhozul-fabrica experimental de vinuri spumante i de marc,
inclus n complexul Asociaiei Agroindustriale Cricova, are loc o extindere constant a
suprafeelor plantate cu vi de vie. Din 1971, n scopul folosirii terenurilor cu destinatie furajer,
ncepe s se dezvolte i zootehnia.
La 30 iulie 1980, dupa aproape 30 de ani din momentul in care aparuse pentru prima data ideea,
are loc punerea in functiune a fabricii de sampanie. Succesul este asigurat din plin de o
experienta bogata si un mare potential acumulat de catre o generatie intreaga de specialisti
notorii in domeniul sampanizarii. Acestia au reusit sa organizeze din start intr-un mod ireprosabil
procesul de producere la noua fabrica de sampanie intreprindere vinicola mare si moderna.
Astazi se poate cu incredere afirma ca acest eveniment a insemnat inceputul unei noi ere in
dezvoltarea productiei de sampanie in Republica Moldova.

In anul 1985, in rezultatul emiterii Hotaririi C.C. Cu privire la lupta impotriva betiei si
alcoolismului, productia Combinatului scade la 45% din capacitate industriala; in paralel se fac
incercari de a produce bauturi spumante fara alcool. In 1987 Asociatia Agroindustriala Cricova
a fost desfiintata si in baza ei a fost creat Combinatul de sampanie si vinuri de marca Cricova.
Partea agrara a fostei Asociatii agroindustriale a fost separata de industrie. Unele sovhozuri
subordonate obtin autonomie, altele sunt transmise gospodariilor invecinate. Astfel, Cricova
ramane privata de propria baza de materii prime. Totusi, cu toate dificultati, echipa Combinatului
a reusit sa mentina potentialul creat anterior, precum si sa sporeasca si sa perfectioneze procesul
de producere si gestionarea acestuia.
De curand, insa, pentru Combinatul Cricova, de latfel ca si pentru intreaga economie nationala,
au venit timpuri grele. Destramarea in anul 1991 a U.R.S.S. a condus la distrugerea relatiilor
economice, in special a celor comerciale, constituite timp de decenii cu intreprinderile altor
regiuni ale Uniunii Sovietice. Aceasta se soldeaza cu reducerea esentiala a volumului fabricat si
comercializat al productiei.

Dar si atunci, in pofida dezechilibrului intregului complex

economic, a deficitului de resurse energetice si de materiale auxiliare, conducerea Combinatului,

in comun cu specialistii, cautau continuu metode de depasire a situatiei create.
Eforturile depuse i cheltuielile considerabile nu s-au pierdut n zadar. Politica adoptat n
vederea construciei si amenajrii continue a complexului a indreptit toate ateptrile. n
septembrie 1998, pe lng Combinat, n baza slilor de degustare i a magazinelor specializate
Cricova din or.Chiinau i din orelul Cricova, este fondat Centrul de business si turism
Cricova-Vin S.A..
n ceea ce privete potenialul de producere, n ultimii ani se poate constata o tendin ferm de
sporire a volumului de producie fabricat, crescnd constant i numrul medaliilor i diplomelor
internaionale acordate vinurilor de Cricova. n anul 2002 Combinatului de Vinuri Cricova
S.A., pentru contribuia sa la dezvoltarea economiei naionale, i este decernat Ordinul Republicii
si, ulterior, prin decretul prezidenial, Combinatul este declarat obiect al patrimoniului culturalnaional .
Combinatul de Vinuri Cricova S.A., renumit pentru labirinturile sale subterane unice si, in
special, pentru vinurile sale excelente, a fost fondat in 1952. Anume in acest an hrubele de calcar
din preajma oraselului Cricova, din care istoric se extragea aceasta piatra de constructie, au fost
transformate intr-o imensa unitate de producere si depozitare a vinului.
Fiind conceput ca un producator al vinurilor de elita in baza tehnologiilor clasice europene,
Combinatul Cricova a folosit ca fundal pentru ulterioara sa activitate conditiile prospere
originale ale galeriilor sale, care se extind pe o lungime mai mare de 60 km - labirinturi cu o
7

microclima unica. Aici, in decursul intregului an, temperatura ramane constanta cca +12+14C, pe cand umiditatea relativa a aerului constituie cca 97-98%. Anume datorita acestor
conditii naturale optime este posibila pastrarea si maturarea vinurilor de calitate superioara,
precum si a spumantului clasic, cu formarea caracterului autentic al acestora.
Cricova este una din putinile intreprinderi din lume care produc vinuri spumante in
conformitate cu metoda clasica franceza, inventata de celebrul calugar Dom Pierre Perignon
Mthode Champenoise, prin fermentare secundara in sticla si maturare ulterioara cuve in
pozitie orizontala de cel putin 3 ani.
Beciurile de la Cricova adapostesc si o remarcabila colectie de vinuri Oenoteca Nationala.
Exponate unicate, precum Ierusalim de Pasti, licoarea Ian Beher (recolta anului 1902),
impreuna cu inca 158 de marci din Burgundia, Moselle, Tokaji, Rhein formeaza tezaurul
pretios atat al Combinatului, cat si al Republicii Moldova, cuprinzand actualmente circa 1,3
milioane de sticle.
Colectia de medalii si decoratii a Combinatului, de altfel ca si Oenoteca, este suplinita
permanent: vinurile de Cricova au cucerit deja mai mult de 80 de Grand-Prix, medalii de aur si
argint.
Reprezentand un complex subteran inedit, Cricova este o intreprindere cu un potential de
producere imens, fiind declarata obiect al patrimoniului cultural national si decorata cu cea
mai inalta distinctie de stat Ordinului Republicii, ca semn al recunoasterii a contributiei
Cricova in proasperarea economiei nationale si a eforturilor remarcabile in vederea dezvoltarii
ramurei vitivinicole din Moldova.
Conducerea si salariatii Combinatului privesc in viitor cu optimism. Este cert ca faima C.V.
Cricova S.A. este rodul profesionalismului si, mai cu seama, a dragostei lor pentru vita de
vie. In egala masura merita admiratie eminentii fondatori ai minunatei Crame din Moldova,
precum si actualii slujitori devotati ai lui Bacchus, pe care ii asteapta inca multe realizari
frumoase.
Produsele oferite de Combinatului de Vinuri Cricova S.A.
Gama de produse vinicole oferite de Cricova cuprinde: vinuri de calitate superioar seci din
seria original exclusiv Cricova Prestige Collection; vinuri de colecie; vinuri ordinare n
ambalaj uor transportabil bag-in-box (seci, demiseci, demidulci); vinuri spumante clasice albe
i roii - Metoda Champenoise (brut, sec, demisec, dulce); vinuri perlante albe i roze (Cricova
Frizant); vinuri spumante clasice de colecie din seria VIP (Cricova Cristal de 1l. i 3l.;
spumant clasic n sticle exclusive de 3l i 6l; cadouri-seturi cu pahare gravate cu logotip s.a.)
Unul dintre cele mai remarcabile produse, cu care, de fapt, i se asociaz numele Cricova este
8

spumantul clasic, produs n conformitate cu tehnologia francez Champenoise, cu maturarea n

sticl de cel puin trei ani, din struguri de calitate superioar de soiuri europene clasice albe Pinot
i Chardonnay, recoltai pe plantaiile din partea central a Moldovei. Vinul are culoare limpede,
galben-pai i buchet floral compus, perfect echilibrat, cu nuane uoare de floarea-soarelui, care
anticip gustul su proaspt, palpitant i expresiv.

1.2.

Analiza SWOT a combinatului de vinuri CRICOVA

SWOT vine din limba englez de la initialele cuvintelor Strenghts (puncte tari),
Weaknesses(puncte slabe) ,O pportunities (oportuniti) i Threats (ameninri). Primele dou
privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele dou privesc mediul i oglindesc
impactul acestuia asupra activitii firmei.
Analiza SWOT este de fapt o tehnic prin care se pot identifica punctele tari i slabe i se
pot examina oportunitile i ameninrile unui proiect, ale unei aciuni sau ale unei persoane i
poatefi utiliza ca element de realizare a bilanului.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed
la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un
anumit avantaj n faa lor. Acestea sunt urmatoarele:
Experien bogat i cunotine ample n domeniu;
Tehnologii tradiionale;
gam foarte larg de producie;
Export de produse vinicole;
Eficien economic integral nalt i profitabilitate satisfctoare;
Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte
firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posed:
Insuficiena materiei prime;
Utilajul nvechit care nu permite obinerea produciei de calitate;
Nivelul redus al gradului de utilizare a capacitilor de Producie;
Calitatea necorespunztoare a produciei care nu permite ocuparea unor poziii
competitive pe piaa mondial a produciei vinicole;
Costurile nalte ale produciei;
Eecul de a implementa metode de gestionare a calitii (ISO 9000, HACCP, etc.);
Oportuniti exist pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia
necesar fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale
activitilor de cercetare-dezvoltare, adic a unor inovri de anvergur care pot genera chiar noi
industrii sau domenii adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri si servicii.

Atragerea unui investitor strain

Cresterea marjei de profit
Cerere intern de vin puternic
Calitatea vinului renumit la nivel internaional
Posibilitatea de dezvoltare n fabricarea vinului prin noi tehnologii
cresterea cererii pentru vinuri

Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza
integral obiectivele stabilite, determinnd:

10

reducerea performanelor ei economico-financiare dar atunci cnd o ameninare

iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n

oportunitate.
Pierderea pieelor tradiionale de desfacere a produciei;
Imposibilitatea atragerii investiiilor strine din cauza instabilitii mediului

economico-politic,
Costul nalt al creditelor bancare;
Creterea continu a preurilor la materie Prim;
Insuficiena politicilor stimulatorii;
Apariia barierelor de import a produciei vinicole autohtone n Rusia;

Concluzii:
n urma analizei SWOT, putem constata c situaia combinatului de vinuri CRICOVA este una
satisfctoare caci mai mult predomin punctele tari i oportunitile. Combinatul poate s
adopte strategii de dezvoltare,extindere sau penetrare pe alte piei. deoarece are un mediu extern
si intern favorabil. Dar este necesar ca combinatul Cricova s-i diversifice n continuare
serviciile i producia, s-i mbunteasc nivelul calitativ al serviciilor acordate, prin
modernizarea acestora, prin folosirea unor tehnici i metode performante.
De asemenea e nevoie ca combinatul sa investeasc mai mult in publicitate si sa se informeze
mai mult despre pietele potentiale si despre concurenti.

Capitolul II. Barierele comunicaionale n activitatea combinatului de vinuri CRICOVA

si metode de depasire
2.1 Specificul comunicrii organizaionale interne al combinatul de vinuriCricova
Prin comunicare intern Combinatului Cricova, se realizeaz fundamentele bunei funcionri a
ntregii organizaii, adic acele elemente fr de care organizaia nu poate fi ceea ce este i nici
nu poate progresa este i mod de implementare a strategiei manageriale, mod de rezolvare a
nevoii de apartenen a membrilor organizaiei i cheie a traversrii fr pierderi majore a
momentelor dificile din viaa organizaiei. Comunicarea intern ofer de asemenea angajailor
informaii importante n legtur cu postul pe care l ocup, organizaia n care lucreaz, mediul
11

extern sau informaii despre ali colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui la motivarea
angajailor, consolidarea ncrederii, crearea unei identiti comune sau poate mri implicarea
personal; ea ofer indivizilor un mod de a-i exprima sentimentele, de a mprti speranele i
ambiiile i de a celebra i rememora realizrile. Comunicarea constituie modul prin care
indivizii i grupurile i neleg organizaia, ce este i ce reprezint ea.
n cadrul combinatului de vinuri Cricova predomin comunicarea de sus in jos adica
descentent atunci cand fluxurile informationale se realizeaza de la nivelele superioare spre cele
inferioare are pe manageri drept emitori i este ndreptat ctre nivelurile inferioare. De obicei,
este folosit pentru mprirea sarcinilor, explicarea regulamentelor i practicilor, pentru
solicitarea de informaii; sau, e folosit pentru transmiterea deciziilor, delimitarea
responsabilitii i uneori, pentru delegarea autoritii i aici comunicarea managerial are ca
scop i motivarea angajailor i susinerea performanei prin crearea unui climat agreabil,
transmiterea valorilor caracteristice identitii colective. Cu alte cuvinte, comunicarea
managerial este o parte important a comunicrii strategice: dincolo de rolul funcional este
foarte important rolul ei n proiectarea i meninerea culturii, climatului i identitii
organizaionale. Dar din nefericire,adesea se pot nregistra fluxuri inegale n comunicarea
descendent: se poate ndrepta preferenial spre anumii salariai, i astfel se privilegiaz puterea
de informaie i se creeaz un sistem nchis care conduce la apariia unor posibile patologii
comunicaionale. O alt problem legat de comunicarea descendenta este aceea c predomin
de obicei transmiterea deciziilor, fr a se da i informaii suplimentare pentru punerea n
practic a acestora. Deci, rolul de informare al managerilor este neglijat.
Comunicarea intern poate fi verbal (oral i scris) i nonverbal.
Comunicarea verbal. Pornind de la contractul de munc i de la celelalte documente ale
angajrii i ajungnd pn la ordine de serviciu, rapoarte de serviciu sau simple mesaje pe
messenger, comunicarea verbal scris este prezent la toate nivelurile i n toate momentele
interaciunii din interiorul unei organizaii. Verbalul oral se regsete n orice instaniere
discursiv viva voce: salutul de dimineaa, o ntrebare de genul ct mai e pn la pauza de
prnz?, discursul directorului la adunarea general anual a organizaiei sau bancurile debitate
de simpaticul grupului de fumtori, n pauz.
Privit ca proces, comunicare consta n transmiterea i schimbul de informaii (mesaje) ntre
persoane. Comunicarea, nseamn a spune celor din jur cine eti, ce vrei, pentru ce doreti un
anumit lucru i care sunt mijloacele pe care le vei folosi pentru a-i atinge elurile. In acest sens,
a comunica nseamn i a tcea, a atepta rspunsul, reacia celui cruia ai vrut s-l anuni c
exiti i chiar vrei s-i spui ceva.
12

Nonverbalul, pe de alt parte, este prezent pretutindeni i mereu. El trebuie gndit n aa fel,
nct s funcioneze tot timpul, trimind mesaje ctre toate publicurile interne imaginabile n
organizaie. Pornind de la arhitectura cldirii (i mergnd pn la echipamentul de lucru gsim
forme de comunicare nonverbal. Desigur, nu snt ntotdeauna mesaje lesne de descifrat pentru
toat lumea, dar ele snt mai stabile n timp i, deci, au i o for mai mare de influenare.
Aranjarea i organizarea spaiului interior, condiiile de lucru oferite (la nivel fizic: mobilier, ci
de acces, o culoare dominant n decorarea interiorului, birotic, acolo unde este cazul, etc.),
asigurarea ntreinerii condiiilor de igien la locul de munc, utilizarea sau nu a aceleeai intrri
pentru cei din conducere i pentru restul personalului, utilizarea discriminatorie (sau nu) a cilor
de acces din interiorul cldirii, obiceiul efului de birou de a strnge mna colegilor cnd se revd
dimineaa, grija manifestat de personal (mai ales de cel feminin) pentru a oferi celor din jur o
imagine ngrijit sau poate chiar elegant, toate snt forme ale manifestrii nonverbalului n
comunicarea intern.
ncercnd s confere comunicrii o nuan de riguoare, coala de la Palo Alto, a formulat
principii (axiome) ale comunicrii care sunt caracteristice si combbinatului de vinuri Cricova
Acestea sunt:
- comunicarea este inevitabil sau non-comunicarea este imposibila; conform acestui
principiu tot omul comunic, orice comportament are valoare comunicaional, indiferent dac
exist sau nu indici, semne sau semnale.
- comunicarea se dezvolta pe doua planuri: planul coninutului i planul relaiei. Primul ofer
informaii, iar al doilea ofer informaii despre informaii
- comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat n termeni cauz- efect sau stimulrspuns; aceasta se datoreaz faptului c, omul, comunic n fiecare moment cu ntreg trecutul
sau i cu toate experienele acumulate.
- comunicarea se bazeaz att pe informaie n forma digital (procesat de sistemul nervos
central), ct i pe informaie analogic(procesat de sistemul neurovegetativ)
- comunicarea implic raporturi de putere ntre parteneri, iar schimburile care au simetrice loc
ntre ei pot fi simetrice sau complementare; n schimburile parteneri comunica de pe poziii de
egalitate, iar n schimburile complementare, adopt comportamente compatibile sau joaca roluri
distincte, au putere diferit, statut social sauierarhic diferit.
- comunicarea implic procese de acomodare i ajustare a comportamentelor; oameni sunt
diferii, percep diferit realitatea i au interese obiective diferite.
nelegerea corect reprezint pentru manager o problem esenial, cci munca lui se bazeaz pe
comunicarea cu persoane de care nu-1 leag neaprat prietenia, simpatia, rudenia.
13

Explicaia nenelegerilor, dezacordurilor i chiar conflictelor se gsete n comunicare, n

barierele pe care oamenii - managerii sau executanii - le ridic, mai mult sau mai puin
intenionat, n calea comunicrii.
Bariere n comunicarea organizaional fac comunicarea incomplet sau o blocheaz.
Obstacole specifice comunicrii organizaionale
Acestea depind nu att de latura material, ct mai ales de cea uman, respectiv de componenta
psihologic inclus n proces. Sunt generate att de manageri, ct i de subordonai.
Obstacole generate de manageri. Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii, managerii au
tendina de a ridica bariere artificiale n comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor,
n general, datorit:
dificultilor n capacitatea de transmitere a informaiilor.
n aceast categorie se includ: - insuficienta documentare, ceea ce determin o utilitate
redus; - tendina de a supradimensiona explicaiile introductive, devenite inutile, mai ales cnd
interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul;
- tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lips de timp, fie din lips de ncredere n
partener sau de interes fa de prerea acestuia;
stereotipiilor n modalitile de transmitere i prezentare, ceea ce duce la scderea ateniei
interlocutorilor;
utilizrii unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului
i la lipsa rspunsului;
utilizrii unui limbaj neadecvat persoanei care recepteaz mesajul. Folosirea unor termeni prea
uzitai, prea elevai sau a unor termeni de strict specialitate reduce posibilitile de
receptare integral i corect a informaiilor comunicate;
lipsa de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul dialogului ctre realizarea unui obiectiv;
deficiene n capacitatea de ascultare. Specialitii au ajuns la concluzia c multe din
nemulumirile personalului subordonat i au originea n capacitatea sczut de ascultare
aconductorului. Astfel, personalitatea subordonailor este lezat, iar potenialul profesional,
creativ i intelectual se reduce simitor.
Capacitatea redus de ascultare sau ascultarea incorect pot aprea ca urmare a:
- lipsei de respect fa de personalitatea interlocutorului, manifestat prin lipsa de atenie,
nerbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea n paralel a altor probleme;
- capacitii sczute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaz atenia ctre
forma comunicrii, pierznd astfel substana informaional;
- persistenei n prejudecata c cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru
14

rezolvarea unor probleme. n acest sens, exist tendina de a considera c orice propunere este un
atac la prestigiul conductorului;
-tendinei de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta contrar, ceea ce este
de natur s descurajeze continuarea dialogului, iar, n perspectiva, de a bloca iniiativele de
comunicare ale personalului din subordine sau a omologilor conductorilor;
- rezistenei la introducerea unor idei noi. O idee nou perturb o ordine deja stabilit, iar
transpunerea n practic poate implica i dificulti de realizare, necesitnd un efort suplimentar,
ce ar putea periclita regulile, existena, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obinute
etc.
-tendinei de a considera c perfecionarea unui domeniu sau a unei operaii implic automat
existena unei defeciuni tolerate de conducere.
Obstacole generate de subordonai au ca surs fie dorina de securitate, fie lipsa implicrii n
viaa organizaiei sau factori care, pur i simplu, in de temperament, climat de munc. Formele
sub care se manifest acest tip de dificulti sunt:
rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii, din team de a nu avea neplceri cu
superiorii sau de a nu-i periclita avansarea;
convingerea c problemele subordonailor nu l intereseaz pe manager;
lipsa de obinuin n comunicare. Astfel, personalul de execuie, nedispunnd de abilitatea de a
se exprima n scris sau verbal, renun la a mai da curs unei comunicri din proprie iniiativ;
tendina de a considera c orice idee, propunere de perfecionare implic automat existena unei
defeciuni tolerate de conducere. ntr-un asemenea context, o propunere ar prea ca un denun
fa de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declana ostilitatea;
concordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile subordonailor de a le satisface n
condiii de calitate i n timp util;
frecvena modificrilor. Cu ct modificarea unor instruciuni, ordine este mai frecvent, cu att
creeaz nemulumiri n rndul subalternilor, punnd n lumin defavorabil capacitatea i
competena managerului.
Greseli tipice in cadrul comunicarii n activitatea combinatului de vinuri CRICOVA
Procesul de comunicare managerial mai este perturbat de greelele ce au loc n cadrul
comunicrii. Aceste greeli in de: ascultarea pasiv, ascultarea evaluativ, ascultarea neatent,
neeficient, parial, superficial; conflictul de rol; lipsa de timp; necunoaterea limbajului
nonverbal; disensiunile profesionale; stereotipia comunicrii; tendinele deformatoare asupra
personalitii angajatului. Filtrarea ascultrii n funcie de propria viziune de lume. ntreruperea.

15

Greelele comunicaionale generate de ascultarea pasiv poat fi explicate i de La

Rochefoucault, n opinia cruia motivul principal pentru care att de puini oameni pot purta o
conversaie plcut este acela c fiecare se gndete mai mult la ceea ce va spune, dect la ceea
ce spun alii.
Ascultarea pasiv este ceva mai mult dect a auzi i apare atunci cnd receptorul nu este
motivat ndeajuns pentru a asculta ce i se spune. Oamenii, atunci cnd vorbesc, emit ntre
100 i 175 de cuvinte ntr-un interval de un minut, dar mintea noastr poate de fapt
percepe pn la 800 de cuvinte pe minut!!! Aa c nu este de mirare c uneori mintea
noastr ncepe s fie preocupat i de altceva dect ceea ce ni se spune.
Ascultarea superficial (sau ntmpltoare) se atesteaz cnd interlocutorul nu este
obligat s asculte, refuz s asculte sau s neleag.
Receptarea slab este motivat prin: prezena absenteismului; prioritatea pentru lucrurile
mai interesante, mai personale; legtura slab ntre emitor i receptor.
Indiferent de nivelul ierarhic, pentru a mbunti aceast faz a ascultrii, este suficient
de: a asculta interlocutorul, fr a-l judeca sau a cataloga ceva; a se abine de la
ntreruperi; a face abstracie de zgomote; a rmne tcui (ct cer mprejurrile); a se
concentra la limbajele verbal, nonverbal.
Conflictul persoan-rol este deosebit prin complexitatea lui. Pe de o parte, persoana
deintoare de rol nelege clar cerinele naintate, rolul ca atare este rezonabil, ns, pe de
alt parte, anume cerinele sunt incompatibile cu personalitatea sau aptitudinile celei care
ocup rolul. Aa-numiii trdtori corporativi, care dezvluie practicile ilegale ale
unitii n cauz, prezint semnale de alert: conflictul corporativ, nclcarea codului de
etic profesional.
Remediul: managerul trebuie s delege competent i cu bun-tiin anumite persoane, s
discute din timp cu ali emiteni de roluri despre contribuiile i capacitile profesionale ale
potenialului deintor de roluri, s desemneze persoana potrivit pentru rolul potrivit n funcie
de experien i atitudine fa de munca ce urmeaz a fi ndeplinit
Barierele limbajului nonverbal perturbeaz nu numai comunicrile verbale. i
conducerea nsi, i personalul ntreprinderilor au fost n situaia cnd emitorul le
comunica un lucru, iar ei, fiind receptori , nelegeau opusul a ceea ce li se spunea.
Deseori aceast comunicare se face concomitent cu cea verbal ceea ce poate amplifica
sau modifica sensul cuvintelor. Cercetrile atest c 55% din informaie este perceput
prin limbajul corpului, 38% prin intonaie i numai 7% prin sensul cuvintelor. Aceste
bariere nonverbale sunt: privirea; mimica i expresia fetei; gesturile; poziia corpului;
16

manipulrile; intonaia, legtura invers proast(cnd nu putem verifica dac informaia a

fost neleas corect) i incapacitatea de a asculta. Deci, este aa-numitul limbaj al
corpului, care, dac nu este interpretat corect de ctre receptor,poate aduce la mari
nenelegeri.
Barierele referitoare la disensiunile profesionale sunt alte distorsionri ale procesului
de comunicare managerial, care apar ntre efii i subalternii intreprinderii, ntre
grupurile manageriale, atunci cnd intervin valori i credine diferite i vorbesc n limbi
diferite.
Din raionamente psihologice, barieerele care pot aparea in cadrul intreprinderii sint
urmatoarele:
a) Efectul falsului consens se manifest prin tendina membrilor ntreprinderii de a supraevalua
msura n care ceilali angajai sau efi le mprtesc opiniile, atributele i comportamentele.
b) Eroarea statistic deruteaz prin nsi influena informaiei statistice furnizate fie de ctre
administraia ntreprinderii, fie de membrii unor departamente ale ntreprinderii. De exemplu,
concedierea unui anumit angajat, a unui lider de echip este o tragedie, pe cnd reducerea
semnificativ de personal este deja statistic. Astfel, cnd o conjunctur este relevant i sursa
este credibil, o imagine bun valoreaz mai mult dect o mie de cifre.
c) Comunicarea (gndirea) contrafactual este observabil n formulri de genul: Ce s-ar fi
intimplat dac...? De exemplu, sunt situaii cind managerii nu sunt satisfcui pe deplin de
rezultatele ateptate sau chiar de unele incidente de lucru i atunci se simt dezamgii, subalternii
sunt frustrai, iar superiorii furioi .
d) Efectul informaiei recente influeneaz decisiv formarea impresiilor, atitudinilor
comunicaional - psihologice.
Bariere de natura diferentelor culturale apar si atunci cand partenerii de comunicare
au o instructie culturala diferita
Diferentele de perceptie sau apartin unor structuri culturale diferite. Cind se vorbeste de
doua puncte de vedere aflate fata-n fata: punctul de vedere al sursei privind destinatarul si
punctul de vedere al destinatarului privind sursa.
Diferentele de interes sunt microbariere de comunicare ce intervin intre sursa si receptor
ca urmare a importantei pe care o da fiecare partener mesajului comunicat sau ca urmare
a unor interese reciproce.
Comportamentul defensiv apararea care intra in actiune imediat ce unul dintre
interlocutori se simte atacat;
Comunicarea evaluativa - cea care critica sau nu, dar eticheteaza pe interlocutor cu
atribute indeosebi negative: bun, rau, harnic, lenes;
17

 Comunicarea dogmatica indivizii cu vederi inguste, incapabili sa accepte punctele de

vedere ale celorlalti, au tendinta de a transforma orice discutie antr-o confruntare, in care
pornesc mereu de la premisa ca doar ei sunt cei care au dreptate;
Probleme de semantic a simbolurilor folosite n procesul comunicaional.
Simbolurile cel mai des folosite n comunicaiile verbale sunt cuvintele. Mesajele
transmise sunt ns frecvent distorsionate deoarece limbajul nu asigur ntotdeauna
descrierea integr a ideii pe care emitorul vrea s o transmit, altfel spus aceleai
cuvinte nu au ntotdeauna o semnificaie identic pentru emitor i pentru receptor.
Diferenele de percepie de ctre persoane diferite sunt cu att mai mari cu ct persoanele
aparin unor grupuri profesionale sau sociale diferite.
Credibilitatea emitorului n aprecierea receptorului. ncrederea subordonailor in
manager, bazat pe respectarea de ctre aceste a promisiunilor fcute, pe consecvena
aciunilor sale, pe profesionalismul dovedit etc, influeneaz n msur apreciabil
reaciile la mesajele primite.
Perceperea selectiv de ctre receptor a mesajelor primite, determinat c oamenii
prefer s aud ceea ce sau obinuit, ceea ce intr n sfera lor de cunotine sau ceea ce
corespunde vederilor i ateptrilor lor.
Diferenele de statut ntre angajaii ntreprinderii (poziia ierarhic, titluri, nivel de
retribuire) stnjenesc, de asemenea, comunicaiile interpersonale ale acestora.
Lipsa de timp determin presiuni psihologice asupra persoanelor care comunic,
reducerea drastic a frecvenei comunicaiilor interpersonale dintre manageri i
subordonai.
Insuficiena sau lipsa de ascultare a interlocutorului, cauzele existenei unei capaciti
reduse de ascultare sunt multiple: lipsa de timp, prezena unor surse de distragerii a
ateniei asculttorului, transmiterea unui mesaj neplcut pentru asculttor, orientarea
preocuprile sale spre alte probleme dect cea care face obiectul comunicrii.

18

2.3 Cai de eficientizare a comunicarii in cadrul combinatului de vinuri CRICOVA

Ci de reducere a barierelor n comunicare
Depirea barierelor i, implicit, eliminarea disfuncionalitilor majore a sistemelor de
comunicaii necesit acionarea n mai multe direcii cercetrile ntreprinse n ultimii ani
consider c prioritare urmtoarele modaliti:
a.

motivarea adecvat a comunicrii prin:

-

determinarea cu exactitate a scopului fiecrei comunicaii;

clasificarea ideilor inainte de debutul procesului de comunicare;

stabilirea oportunitii comunicaiilor.

b.

asigurarea unei comunicri clare, concise n sensul:

-

cunoaterii detaliate a simbolurilor utilizate n codificarea mesajelor;

utilizrii unui limbaj simplu i direct, fr prea multe detalii care pot diminua
curiozitatea i interesul receptorului;

c.

folosirii, cu prioritate, a comunicaiilor directe,reducindu-se la minim distorsiunea;

perfecionarea managerilor, n deosebi n ceea ce privete comunicaiile i mecanismele de

transmitere i receptare a acestora n interiorul firmelor.

19

d.

perfecionarea capacitii de exprimare i de ascultare, n deosebi la manageri corelarea

organizrii formale cu organizarea informal. Pentru o ascultare efectiv este nevoie de a fi

respectate zece puncte:
ncetai s vorbii!
Punei interlocutorul in situaii uoare.
Spunei interlocutorului c vrei s
ascultai.
ndeprtai perturbaiile.

20

Fii constructiv.
Fii rbdtor.
Pstrai-v calmul.
Fii de acord cu critica i argumentele.
Punei ntrebri.
ncetai s vorbii!

e. promovarea cu predilecie a unor stiluri participative de management ce reclam pe scar larg

a edinei i delegrii, concomitent cu o puternic descentralizare a procesului decizional.
f. perfecionarea structurii organizatorice, att n ceea ce privete flexibilizarea, ct i n ceea ce
privete aplatizarea sa. Este unanim recunoscut faptul c structura organizatoric reprezint
componenta cu cel mai ridicat grad de implicare n asigurarea eficacitii comunicaiilor-condiie
a realizrii obiectivelor firmei i subsistemelor sale.
g. raionalizarea sistemului informaional, astfel ncat acesta s faciliteze transferul rapid i
eficace al informaiilor de la emitor la destinatar, necesare fundamentrii deciziilor i aciunilor.
h. informatizarea managementului, n special prin creterea gradului de folosire a calculatorului
electronic n tratarea informaiilor i valorificarea acestora n procese decizionale
corespunztoare.
i. minimizarea suprancrcrii informaionale este posibil prin transmiterea masajelor n
cantiti ce pot fi decodificate de primitor. Verificarea din cnd n cnd, n cazul unui mesaj lung,
a decodificrii de ctre primitor, prin ntrebri i parafraz, servete evitrii suprancrcrii i,
prin aceasta, creterii eficacitii comunicrii.
Pentru orice manager, dezvoltarea comunicrii trebuie s constituie o preocupare permanent
care trebuie s vizeze toate etapele i elementele procesului de comunicare. Ea se va concretiza
n sporirea consistenei mesajelor, a expresivitii comunicrii i a inteligibilitii celor
comunicate.
Asociaia American de Management a stabilit regulile ce trebuie respectate pentru comunicarea
eficient, fapt valabil i pentru Cricova:
emitentul s-i clarifice ideile nainte de a le comunica;
pentru planificarea comunicrii este necesar consultarea celor din jur;
iniiatorii comunicrii s examineze adevratul scop al comunicrii i s nu se piard n
detalii.
emitorul s ia n considerare ansamblul elementelor fizice i psihice ale contextului;
expeditorul s fie atent la nuane i la nelesul de baz al mesajului;
emitentul s-i dezvolte capacitatea de empatie (s priveasc din punctul de vedere al

celorlali);
emitentul s urmreasc primirea feedbackului;
emitentul i receptorul s comunice n perspectiv cel puin la fel de bine;
cei ce comunic trebuie s fie siguri pe suportul comunicrii;
emitentul i receptorul trebuie s ncerce nu numai s neleag, dar s se i fac nelei.

Perfecionarea comunicrii presupune i utilizarea unor metode i tehnici de perfecionare a

comunicrii. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activ tehnic de sporire a acurateei
recepionrii unei informaii printr-o atenie complet acordat interlocutorului i edina

reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane n vederea rezolvrii unor sarcini cu caracter
informaional i decizional.
Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale comunicrii, ea solicitnd
concentrare att pentru perceperea cuvintelor rostite, ct i pentru nelegerea mesajelor
non-verbale. Acestea din urm sunt, de cele mai multe ori, mai pline de semnificaie
dect mesajul de baz.
Ascultarea activ se poate explica prin cele trei forme pe care procesul de ascultare le poate lua:
Ascultarea de sprijin: pentru a obtine informatii este necesar ca partenerul de dialog sa vi le
comunice direct sau indirect. Pentru aceasta el trebuie incurajat sa vorbeasca.
Ascultarea de raspuns: parteneriatul de dialog trebuie consolidat indiferent daca informatia pe
care o primiti este importanta sau nu. Ceea ce acum poate fi considerat,obiectiv sau subiectiv,
lipsit de
importanta si deci un timp mort, poate deveni mai tarziu o sursa incredibila de informatii.
Ascultarea de asimilare: trebuie inteles faptul ca asimilarea de informatii se realizeaza nu numai
prin intelegerea mesajului vocal pe care il receptionam dar si prin observarea atenta a tuturor
aspectelor
legate de interlocutor: tonul vocii, mimica, etc.
Ascultarea activ presupune realizarea unui mix intre cele trei forme ale ascultarii. Un mix
eficient se bazeaza pe intelegerea procesului de comunicare pe dezvoltarea si utilizarea anumitor
abilitati si mai ales pe asumarea ideii ca cel din fata noastra trebuie considerat un partener
indiferent de pozitia ierarhica detinuta sau de mediul din care provine(internsauextern).
Una din cele mai utilizate metode n desfurarea procesului de management este comunicarea
direct unilateral i bilateral, promovat sub forma edinei.
edina se definete ca metod de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter
informaional sau decizional, prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o
persoan.
-edine decizionale, organizate n scopul adoptrii unordecizii de ordin tactic i strategic,
unicat, n general, deciziimarcate de risc i incertitudine;
-edine de informare,prin care se urmrete transmiterea sau colectarea de informaii. n
funcie de domeniulvizat, aceste edine se pot desfura conform unui calendar prestabilit
(stadiul produciei, urmrirea calitii, stadiul lucrrilor etc.), dar i ad-hoc, atunci cnd intervin
situaii speciale, urgene i/sau complexe;
-edine de exploatare, destinate cercetrii implicaiilorunor decizii adoptate, unor situaii
speciale previzibile n viitor,precum i inventarierii soluiilor posibile de exploatare. n general,

aceste edine se bazeaz pe stimularea i exploatarea potenialului de creativitate al

personalului, amplificat de utilizarea metodelor specifice creativitii;
-edinele de armonizare au ca obiectiv sincronizarea deciziilor i aciunilor membrilor
organizaiei plasai n diferitecompartimente i niveluri ierarhice, participani la realizarea
unorobiective comune;
-edinele eterogene combin obiectivele i mijloacelede aciune specifice tipurilor anterioare
(de informare i dearmonizare, de exploatare i decizionare etc.). Reprezint tipul celmai
frecvent practicat, fie din cauza lipsei de timp a participanilor,fie din cea a ignorrii utilizrii
edinei ca o metod cu specific icerine proprii.
Se practic frecvent urmtoarele strategii de comunicare:
strategia de control (de autoritate) utilizat mai ales n situaii de urgen, cnd managerul
i manifest autoritatea deplin, impunnd restricii severe. Managerul dirijeaz toate
aciunile, sensul comunicrii este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru clarificri.
strategia de structurare folosit n procesul de restructurare, de organizare complex i de
modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii i a disciplinei prin informare, dirijare
i convingere;
strategia dinamic practicat cu succes n medii aflate n schimbare rapid, este orientat
spre activiti imediate. Impune comunicare direct i la obiect, printr-un mesaj pragmatic,
bazndu-se pe ncredere i nelegere, pe motivare i stimulare;
strategia participativ (egalitar) caracterizat prin transfer bilateral de informaii cu
influenare reciproc, ce asigur luarea deciziilor prin consens. Este eficient n comunicarea
ntr-un grup restrns, cnd se dispune de timpul necesar convingerii pentru acceptarea unor
soluii. Nu se recomand a fi utilizat n comunicarea cu interlocutori incompeteni, fr
iniiativ i experien sau n cazuri de urgen;
strategia de acceptare vizeaz acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echip de
consultan, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat s consilieze managerul;
strategia de evitare acceptat doar n situaii speciale ce impun restricii n furnizarea
informaiilor.
n procesul de perfecionare a sistemului comunicaional n cadrul societilor pe aciuni e
recomandabil de a se ine cont de urmtoarele principii:
managerul societilor pe aciuni trebuie s subordoneze elaborarea i perfecionarea
sistemului de comunicare;
sistemul comunicaional este dependent de organizarea societilor pe aciuni i de sistemul
decizional al acestuia;
tratarea informaiilor conform unei metodologii unice;
asigurarea unui feedbak corespunztor necesitilor materiale;

 valorificarea la nivel nalt al informaiilor primare;

asigurarea unei flexibiliti a sistemului comunicaional n dependen de necesitile de
informare i de decizie;
n scopul mbuntirii transmiterii mesajelor de asemenea presupune respectarea ctorva
principii importante:
stabilirea clar i exact a scopului i efectelor mesajului;
conturarea precis a ideilor i succesiunea acestora;
cunoaterea i utilizarea corect a limbajului corpului;
utilizarea unor expresii simple i directe;
urmrirea legturii inverse, de confirmare a filtrrii corecte de ctre receptor amesajului
transmis;
alegerea momentului i locului potrivit pentru comunicare;
adoptarea de ctre fiecare emitent a postului de receptor prin ascultarea propriului
discurs;
controlul propriei conduite manageriale prin verificarea periodic a concordanei intre
ceea ce spune i ceea ce face.
nelegerea procesului de schimb de informaii i metodele de perfecionare a abilitilor de a
comunica, contribuie la majorarea eficacitii activitii de dirijare.

ncheiere:
Comunicarea influeneaz i procesele de culegere, prelucrare stocare i transmitere a
informaiilor necesare lurii i aplicrii deciziilor de managiment.
Foarte multe probleme aprute ntr-o organizaie sunt cauzate de lipsa de comunicare.
Confuziile, nenelegerile sau mai ru, ndeplinirea defectuoas a sarcinilor angajailor sunt cele
mai frecvente efecte ale barierelor de comunicare organizaional si de aici reese c comunicarea
organizaional trebuie s fie o permanent provocare pentru managerii, care trebuie s gseasc
constant cele mai eficiente modaliti de a crete fluxul informaional i de a permite angajailor
s fie n permanen conectai la evenimentele din companie.
Scopul studierii comunicarii este acela de a reduce motivele care cauzeaza aceste fenomene.
Cele mai frecvente bariere de comunicare intilnite sint:
Bariere de recepie tendina de a auzi numai ceea ce ne-am obinuit s auzim; ignorarea
informaiilor care sunt in dezacord cu cea ce cunoatem;
Percepii diferite. Oamenii provin din medii socio-culturale diverse, au experien i sisteme de
valori difereniate. Toate acestea determin percepii diferite, influennd comunicarea.
Lipsa informaiei reale sau mesajele srace" in care nu apar nouti pentru primitor.Acesta,
primitorul, tie dinainte ce va spune emitentul. De asemenea, srcia cuvintelor, ideilor i a
coerenei mesajului limiteaz comunicarea efectiv
Lipsa de interes - este una din cele mai mari si mai frecvente bariere ce trebuiesc depasite. Acolo
unde lipsa de interes este evidenta si de nteles, trebuie sa se actioneze cu abilitate pentru a
directiona mesajul astfel nct sa corespunda intereselor si nevoilor celui care primeste mesajul.
Ignorarea informailor ce contravin celor ce tii sau credei c tii. Blocnd recepia unor
informaii comunicarea va fi evident limitat.
Dificultati n exprimare - daca emitatorul are probleme n a gasi cuvinte pentru a-si exprima
ideile, aceasta va fi sigur o bariera n comunicare si, inevitabil acesta va trebui sa-si
mbogateasca vocabularul.
Distorsiuni semantice. Nu puine cuvinte au nelesuri diferite pentru diferii oameni. Din acest
motiv, sensul informaiei transmise de ctre emitori poate s devieze de la sensul perceput de
receptor, n urma asimilrii informaiei recepionate. Aceast constatare demonstreaz nc o dat
c n procesul de comunicare e necesar s nu utilizm cuvinte ambigue, termen de specialitate, n
cazul cind conversm cu o persoan nu prea iniiat n problema discutat.

Concluzii grabite - deseori vedem ceea ce dorim sa vedem si auzim ceea ce dorim sa auzim,
evitnd sa recunoastem realitatea n sine.
Emotii - emotivitatea emitatorilor si receptorilor de mesaje poate fi de asemenea o bariera.
Emotia puternica este raspunzatoare de blocarea aproape completa a comunicarii.
Acestea sunt doar unii factori care pot face ca o comunicare neficienta in urma carora compania
poate avea de suferit.
Comunicarea este cheia individului spre societate i integrarea n aceasta. Arta de a comunica
nu este un proces natural ori o abilitate cu care s ne natem. Noi nvm s comunicm, de
aceea trebuie s studiem ce nvm, ca s putem folosi cunotinele noastre mai eficient.
Barierele n comunicare se produc atunci cnd receptorul mesajului comunicat nu recepteaza sau
interpreteaza gresit sensul dorit de catre emitator. Scopul studierii comunicarii este acela de a
reduce motivele care cauzeaza aceste fenomene. Comunicarea are un rol foarte major intr-o
organizatie caci de ea n mare msur depinde succesul firmei aceasta se explic prin faptul ca
managerii n mare msur i petrec timpul cu angajatii deci sunt mereu n comunicare.
Combinatul Cricova ar trebuie sa tind pentru a deveni o echip in procesul de comunicare
pentru a putea realiza scopurile organizaiei si pentru a depasi barierele de comunicare existente
pentru asta ar putea:
- ca subalternii i managerii sa se considere ntr-o relaie de echip bine articulat in care se
comunica fara dificultai.
S se constituie motivarea adecvat a comunicrii prin:
-

determinarea cu exactitate a scopului fiecrei comunicaii;

clasificarea ideilor inainte de debutul procesului de comunicare;

stabilirea oportunitii comunicaiilor.

asigurarea unei comunicri clare, concise n sensul:

-

cunoaterii detaliate a simbolurilor utilizate n codificarea mesajelor;

utilizrii unui limbaj simplu i direct, fr prea multe detalii care pot diminua
curiozitatea i interesul receptorului;

folosirii, cu prioritate, a comunicaiilor directe,reducindu-se la minim distorsiunea;

perfecionarea managerilor, n deosebi n ceea ce privete comunicaiile i mecanismele de

transmitere i receptare a acestora n interiorul firmelor
perfecionarea capacitii de exprimare i de ascultare, n deosebi la manageri corelarea
organizrii formale cu organizarea informal

BIBLIOGRAFIE
1. Fundtur D. Dicionar de management , Editura Coresi, Bucureti, 1992,pag.5-10;
2. Chiriacescu A., Comunicare interuman: comunicarea n afaceri : negociere. Bucureti:
Editura ASE, 2003, pag 16
3. Marinescu V., Introducere n teoria comunicrii : principii, modele, aplicaii. Bucureti :
Tritonic, 2003, pag 14
4. Van Cuilanburg J. J., Scholten O., Noomen G. W., tiina comunicrii, Editura Humanitas,
Bucureti, 2000, pag 66; Vrzaru M., Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2000, pag 132
5. Stanton N., Comunicarea; trad. de Cristina Anisescu, Mihaela Constantinescu, Rodica
Stoenescu et. al. Iai : SC tiin & Tehnic SA, 1995, pag 1
6. Torrington M., Hali V.,Interdependene n stoparea procesului comunicaional, Bucureti
1991, pag 142
7. Blnic S., Comunicarea n afaceri. Bucureti : Editura ASE, 2003, pag 7
8. Olaru A. Management general", Galai, 2000, pag. 210-219;
9. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL I MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE
CRIZ AUTORI: dr. TUDOREL NICULAE drd. ION GHERGHI masterand DIANA
GHERGHI PAG 46-48
10. .. .- , ,
, 2000, pag. 28
11. Mathis Managementul resurselor umane" 1997, pag. 362-371;
12. Dr.Lyman K. Steil, Dr.Richard K.Bommelje, The ten golden rules to listen, lead and
succeed, Listening Leaders,
2004, pag.62;
13. Ursachi I. Management", Bucureti, 1993, pag. 12-28;
14. Marinescu V., Introducere n teoria comunicrii : principii, modele, aplicaii. Bucureti :
Tritonic, 2003, pag 14
15. www.stiucum.com
16. www.mdlpl.ro
17. http://www.cricova.mihail.ro
18. www.cricova.md