Universitatea ,,1 Decembrie 1918 ” din Alba Iulia

Facultatea de Științe Economice

Specializarea Administrarea Afacerii
An de studiu III

Fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea

strategiei generale a firmei
SC CRICOVA S.A.

Lect.univ.dr. Mălina Cordoș

A efectuat
Baluțel Ecaterina
Fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a
firmei

1. Fundamentarea strategiei

1.1 Premisele strategiei

În momentul actual, al conceperii strategiei pentru perioada 2021-2023,
combinatul de vinuri Cricova se află în faza de maturitate a ciclului său de viaţă. De aceea,
consider că, pentru evitarea declinului, este nevoie de elaborarea unei strategii care ar menține
societatea pe cea mai înaltă poziție , și i-ar asigura o dezvoltare continuă.
Scopul acestei strategii este menținerea și cresterea notorietatii si popularitatii marcii,
promovarea produsului, precum si cresterea vânzarilor vinurilor Cricova .
Strategia propusă influenţează majoritatea deţinătorilor de interese ai institutului.
Aceştia sunt: actionarii majoritari, salariaţii, managementul de nivel superior, clienţii,
băncile, furnizorii de echipamente, utilităţi.
De-a lungul anilor Cricova s-a dovedit a fi un produs atipic fata de teoriile de marketing.
Se stie ca marcile au o anumita durata de viata. In mod normal, o marca se naste, creste, ajunge
pana la un anumit nivel, dupa care se stinge. In cazul Cricova ne confruntam cu o situatie atipica.
Dupa 68 de ani de la apritia marcii, nu exista semne de declin. Ba, dimpotriva, brand-ul este mai
puternic ca oricand si creste din ce in ce mai repede, obținând premii și medalii în toată lumea ,
Maturitatea este faza care se caracterizează prin încetinirea evidentă a ritmului de creştere
a volumului de vânzări şi a profitului. În cadrul ei, cifra de afaceri şi beneficiul ating nivelurile
maxime. Această fază durează mai mult decât cele precedente, cele mai multe produse existente
pe piaţă aflându-se în această fază şi au calitatea de produse mature.
Produsul tinde să devină banal şi, de cele mai multe ori, posibil de concurat. De aceea, se
impune ca el să fie perfecţionat şi eventual, diversificat în continuare.
Publicitatea capătă caracterul unei publicităţi de întreţinere, având rolul de a menţine
trează, în rândul consumatorilor, conştiinţa existenţei şi utilităţii produsului.
Preţul continuă să se reducă sau se stabilizează la un anumit nivel (de cele mai multe ori
la nivelul adoptat de concurenţă).

1.2 Modalități de fundamentare a strategiei

Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unei strategii
globale şi a unor strategii pe domenii de activitate pentru ca punctele forte ale companiei şi
principalele oportunităţi care îi sunt accesibile să nu fie irosite.
Crearea unei viziuni asupra viitorului (pe termen mediu, de 3 ani) reprezintă una dintre
condiţiile minimale pentru ca aceasta companie să se menţină pe piaţa vinurilor . În funcţie de
conjunctura economică din ţară, dar şi din regiune, de evoluţiile incerte şi contradictorii de pe
piaţa financiară monetară şi valutară, politicile globale şi parţiale pot adapta din mers
componentele strategiei.
1.2.1 Stabilirea tipului, locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de activitate
Societatea comercială CRICOVA S.A. îşi desfăşoară activitatea în ramura agriculturii şi
industria alimentară, sectorul „fabricarea băuturilor”.
S.C.”CRICOVA” S.A înregistrată la Registrul Comerţului J22-298/1991, cu codul fiscal AR –
1958800 îşi are sediul central în municipiul CHISINAU, OR.CRICOVA, str.Ungureanu 1, MD-
2084S.
Societatea are forma juridică de societate pe acţiuni, activitatea acesteia desfăşurându-se
potrivit statutului aprobat prin hotărârea de înfiinţare şi în conformitate cu legislaţia .Obiectul de
activitate de bază al societăţii constă în prelucrarea strugurilor, producerea şi comercializarea
acestora cât şi a produselor pe bază de vin.
La momentul actual, podgoriile companiei sunt cele mai vaste din țară și se întind pe o
suprafață de aproximativ 600 ha, dintre care 135 ha în regiunea de sud a Moldovei – raionul
Cahul, 200 ha în raionul Criuleni din regiunea centrală a țării, circa 130 ha în preajma orașului
Cricova și 90 ha de viță de vie la Găvănoasa.
Deși sunt delimitate geografic, podgoriile companiei Cricova reprezintă, de fapt, singurul
masiv gospodăresc, scopul căruia este de a asigura întreprinderea principală în termen, cu
volumul necesar de struguri de calitate superioară la cel mai înalt nivel. Diversitatea geografică a
podgoriilor care aparțin combinatului mai are o prioritate importantă – posibilitatea cultivării
diferitor soiuri de viță de vie, în dependență de particularitățile climaterice și ale solului
localității. Ca urmare, compania cultivă în raionul Cahul așa soiuri de viță de vie ca Muscat,
Pinot Noir, Cabernet Sauvignon și Merlot. În regiunea centrală a țării, sunt cultivate soiuri ca
Pinot, Sauvignon, Rkațiteli și Aligote. Zonarea exemplară a soiurilor de viță de vie, adaptarea
performanțelor agrare mondiale, precum și înnoirea continuă, chiar și în timpuri de restriște, a
plantațiilor proprii – toate acestea permit companiei să păstreze locul de frunte conform indicelui
de calitate a propriilor podgorii.
Ferma Agricolă „Cricova-Criuleni” este situată
în cadrul extremității de est a Podișului Codrilor și
anume în zona de Centru a Republicii Moldova. Aici
predomină soluri brune, cenușii de pădure precum și
cernoziomuri tipice slab humifere.
 Ferma Agricolă „ Cricova-Lucești” a fost
înființată în anul 2003 în județului Cahul, zona de Sud a
Republicii Moldova. Aici predomină cernoziomuri
obișnuite, sărace în humus, luto-argiloase sau luto-
nisipoase și cernoziomuri carbonatate cu un conținut mic
de humus sau luto-nisipos.

Ferma
Agricolă „Cricova-Găvănoasa” a fost înființată în anul
2008. Este amplasată la adăpost de vânturi, curenți reci și
brume, în zona de sud a Republicii Moldova, județul
Vulcănești.

Ferma Agricolă „Cricova” se află în partea de centru a

Moldovei , la 11 km de Chișinău, în regiunea orașului Cricova.
Solul predominant e cernoziom humificat slab și cele levigate.
Clima este temperat-continentală, verile sunt calde și uscate iar
iernile reci și blânde.

Obiect de activitate
“CRICOVA’’ activează pe piaţă vinicolă de ceva vreme,ca descendent al Combinatului
agricol din Chişinău, în anul 1991, în urma procesului de privatizare, întreprinderea în cauză a
căpătat un nou avânt în comercializarea producţiei. O bună parte din vinurile moldoveneşti era
exportată în Federaţia Rusă. In 1995-1996 fabrica producea anual 700 mii de sticle. In 1996
-”CRICOVA’’ a procurat o linie nouă de îmbuteliere din Italia la preţul de peste 800 mii de
dolari SUA, cu capacitatea de 5 mii de sticle pe oră. La acel moment acesta era cel mai modern
utilaj în domeniu. In 1996 volumul de producere s-a ridicat la 5,5 mln de sticle, iar în 1997 - a
atins nivelul culminant - 14 mln de unităţi. Vinurile moldoveneşti deveniseră foarte solicitate pe
piaţa Rusiei, aici fiind efectuate 85 la sută din export. In 1998 a fost atestată o perioada de
stagnare, condiţionată de criza economică din Rusia. Ca rezultat, “CRICOVA’’ , la fel ca alte
întreprinderi de vinificaţie din ţară, a suportat unele pierderi. In 1997 vinurile întreprinderii erau
exportate în Belarus (3-4%), Lituania etc. “CRICOVA’’ a efectuat exporturi si in statul
California (SUA) în cadrul programului Guvernului de promovare a vinurilor în Occident.
Potrivit estimărilor, importul total al vinurilor moldoveneşti în Rusia constituie 67%. In prezent,
45 la suta din producţia societăţii este exportată în Rusia, 30% - în Belarus, 5% - în ţările Baltice,
5% - în Kazahstan, 1-2% - în Ucraina etc.
 S.A. ”Cricova’’ produce la ora actuală o gama variată de vinuri – circa 9 serii sau 90 de
denumiri. In prezent, pe piaţa internă sunt expuse 5 la suta din volumul total de producţie.
Cricova reprezintă cel mai mare complex subteran, cunoscut în întreaga lume pentru
labirinturile sale imense şi vinurile excelente. Istoria acestui loc uimitor datează din 1952.
Activitatea S.C Cricova S.A. cuprinde două domenii de bază : producerea și
comercializarea vinurilor de elotă și turismul viticol.
Societatea desfăşoară următoarele activităţi:

o Prestarea de servicii în viticultură;

o Asigurarea materiilor prime;
o Vinificarea precum şi fabricare derivatelor şi subproduselor rezultate din procesul
de fabricaţie;
o Îmbutelierea şi comercializarea vinului, produselor pe bază de vin, a derivatelor şi
subproduselor rezultate din procesul de fabricaţie;
o Realizarea de prestări servicii pentru terţi;
o Efectuarea de operaţiuni de export în domeniul său de activitate;
o Comercializarea en-gross şi en-detail a produselor proprii şi a altor produse
agrozootehnice şi industriale;
o Producerea şi comercializarea materialului săditor horti-viticol şi prestarea de
servicii pentru terţi ( cantare şi bascule, transport de mărfuri).
o Excursii prin “orasul vinicol”.

Clientul şi consumatorul ocupă un loc foarte important printre obiectivele şi deciziile

ce urmează a fi luate.
În ultimii ani, firmele trebuie să facă faţă unei concurenţe crescânde. Acestea pot face
faţă concurenţei dacă trec de la politica bazată pe produs şi vânzări la o politică bazată pe client
şi pe marketing, pe cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor consumatorilor.
Consumatorii de vinuri Cricova sunt, în marea lor majoritate, bărbaţi și femei , foarte
deschişi la nou şi activi social, din mediul urban. Dar, bineînţeles, oricine este binevenit să
savureze cele mai bune vinuri din lume.
Clienţii apreciază în primul rând calitatea produselor noastre, aspectul, uşurinţa cu care
produsul poate fi procurat şi chiar preţul. Ei privesc produsele firmei ca pe o modalitate de a
obţine profit.
Compania abordează piaţa cu agresivitate şi în acelaşi timp o mare mobilitate, încercând
să se impună prin calitatea totală a produselor şi serviciilor.
Politica urmată de către concurenţii firmei, în special în materie de lansare de produse, a
fixării preţurilor sau a campaniilor promoţionale, are o mare influenţă asupra vânzărilor firmei.
Cunoaşterea concurenţei joacă un rol hotărâtor în planificarea de marketing. Firma
trebuie să compare constant produsele, preţurile, canalele de distribuţie şi acţiunile de promovare
cu cele ale concurenţei. Astfel ea poate identifica avantajele şi dezavantajele pe care le are în
lupta cu aceasta, lansând atacuri mai precise asupra concurenţei şi apărându-se mai bine de
atacurile acesteia.
Compania Cricova analizează periodic strategiile concurenţilor săi şi aceasta pentru că
aceşti concurenţi dau dovadă de multă imaginaţie şi fonduri financiare nebănuite şi îşi revizuiesc
strategiile periodic.
Cricova se detaşează de concurenţă prin:
• produse şi servicii superioare,
• calitatea serviciilor,
• dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu clienţii,
• campanii promoţionale bine gândite şi realizate,
• calitatea şi eficienţa procesului tehnologic,
• încrederea pe care a creat-o în mintea consumatorilor.

1.2.2 Diagnosticul extern

Dintre componenetele mediului extern se detaşează prin importanţă clienţii cu care

”Cricova’’ intră în numeroase şi variate raporturi dintre care se detaşează cele de piaţă.
”Cricova’’ se adresează următoarelor tipuri de clienţi:
 Clienţii potenţiali – cărora firma se adresează cu serviciile sale sub formă de ofertă,
înaintea prestaţiei propriu-zise. Ei fac obiectul marketingului extern, ”Cricova’’
formulând un mix corespunzător alcătuit din: serviciile oferite, preţul de vânzare,
promovarea exterioară şi vânzarea efectivă. Merită de atras atenţia asupra faptului că
”Cricova’’ a exportat şi intenţionează să exporte producţie alcoolică exclusivă pe piaţa
Uniunii Europene şi a SUA.
 Clienţii efectivi - ”Cricova’’ se adresează persoanelor care au achiziţionat serviciul
ori s-au decis să-l achiziţioneze. Aceştia fac obiectul marketingului interactiv, fiindu-
le adaptat un marketing adecvat: serviciul prestat, preţul efectiv, promovarea la locul
prestaţiei. ”Cricova’’ colaborează cu cca 35 companii importatoare, cu 8 dintre acestea
s-au încheiat contracte de lungă durată. Cea mai mare parte a volumului exportului de
producţie alcoolică revenind Federaţiei Ruse – 52%- fiind Suporter - achiziţionează
serviciile periodic, ar fi bine să menţionez că producţia ”Cricova’’ este prezentă atât în
regiunile de est cît şi de vest a Rusiei. De asemenea este impunător şi volumul
exportului pe piaţa Belorusiei – 30,6%, urmând Cazahstanul cu 2,6% şi Ukraina cu
2,4%. În ţările europene predomină exportul în ţările baltice şi anume Lituania – 3,2%
şi Letonia – 1,8%. Este necesar de evidenţiat că vinurile ”Cricova’’ sunt solicitate şi
pe piaţa internă a Republicii Moldova, pe care se realizează cca 10,4% din volumul
total de producere.
Aceasta confirmă recunoaşterea consumatorilor Moldovei, care mai bine ca alţii cunosc
secretul înaltei calităţi a vinurilor. Merită de atras atenţia asupra faptului că ”Cricova’’ a exportat
şi intenţionează să exporte producţie alcoolică exclusivă pe piaţa Uniunii Europene şi a SUA..
Marca comercială ”Cricova’’ este înregistrată în cadrul AGEPI şi la moment ea deja este bine
cunoscută pe piaţa producţiei alcoolice. Consumatorii cu uşurinţă recunosc marca comercială a
întreprinderii, care de-a lungul timpului s-a conturat pe piaţă prin asortimentul producţiei
alcoolice, cucerindu-te prin fineţe şi calitate. Ea esta recunoscută şi apreciată unanim.
 Tari consumatoare de vinuri "Cricova"
6% 4%
9% 26%
4%
3%
9% 39%

Moldova Rusia Ucraina Cipru Israel Romania Kazahstan Alte tari

Concurenţii:
Firmele de servicii acţionează în cadrul mediului concomitent cu alte firme urmărind
satisfacerea unor nevoi similare ori diferite cu care intră în relaţii de concurenţă. În calitate de
componentă a mediului, concurenţii sunt incluşi în sfera cercetărilor de marketing reprezentând
şi un factor strategic deosebit de important.
Diferenţierea serviciului reprezintă un obiectiv şi totodată un mijloc de luptă
anticoncurenţială. Ea se operaţionalizează prin diferenţierea ofertei, distribuţiei şi imaginii
”Cricova’’. Diferenţierea ofertei se realizează prin creşterea complexităţii şi diversităţii,
caracteristice procesului de creere şi livrare a serviciilor.
Atingerea rezultatelor dorite în condiţiile numărului mare de concurenţi pe piaţa vinurilor
nu este posibil de realizat fără noi idei, fără creativitate şi ingeniozitate în producţie. În condiţiile
actuale-i economii de piaţă nu mai poate merge vorba despre exportul produselor vinicole de
proastă calitate şi la mici preţuri. Pentru a fortifica poziţia pe piaţă este necesar de o producţie de
înaltă calitate, recunoscută pe piaţă, deţinând cele mai bune calităţi pentru a-şi menţine imaginea
pe piaţă.
Producerea vinului de înaltă calitate necesită acordarea unei atenţii deosebite tuturor
componentelor produsului, începând cu calitatea înaltă a materiei prime şi finisând cu cele mai
performante sisteme de îmbuteliere. ”Cricova’’utilizează cele mai accesibile mijloace pentru
ridicarea nivelurilor produselor sale pe piaţă şi mărind poziţia sa în cadrul ei.

Concurenții direcți - ”Călăraşi-Divin” , ”Aroma” , ”Combinatul de vinuri

Carahasani”, ”Vismos”, ”Vinăria-Bardar”, ”Combinatul de vinuri şi divin Bălţi”, ”Agro
Cimişlia”, ”Vitis Hânceşti” ,, Milestii Mici ”
Concurenți indirecți - „Efes Vitanta Moldova ” ce produce băuturi cu un nivel
redus de alcool.

Furnizorii :
Rolul personalului în servicii conferă furnizorilor de forţă de muncă un loc aparte în
cadrul micromediului. Obiectivul este atins prin promovarea şi întreţinerea unui sistem de relaţii
modern, denumite în mod sugestiv, relaţii de parteneriat. El este operaţionalizat prin convenţii de
colaborare în cadrul cărora sunt prevăzute acţiuni specifice: sponsorizări, organizarea practicii
elevilor şi studenţilor, acordare de burse de studii, etc pe parcursul cărora firma are posibilitatea
să contribuie la pregătire, să cunoască şi să selecteze forţa de muncă în conformitate cu
obiectivele sale generale.
 Furnizorii de forţă de muncă sunt reprezentaţi, în principal, de unităţile de învăţământ,
centre de formare şi perfecţionare, agenţii guvernamentale, oficii de plasare şi reorientare a forţei
de muncă, fundaţii etc.
”Cricova’’prin specificul activităţii sale, are un rol însemnat în achiziţionarea mărfurilor.
Reprezentând o latură importantă în activitatea societăţii comerciale, organizarea judicioasă a
achiziţionării de mărfuri contribuie la îmbunătăţirea aprovizionării reţelei comerciale,
promovarea vânzării mărfurilor, accelerarea vitezei de circulaţie, etc.
Criteriul esenţial de respectat în achiziţionarea mărfurilor îl reprezintă concordanţa cu
cererea beneficiarilor socieţii comerciale, cu cererea populaţiei din raza ei de activitate. De
aceea, între ”Cricova’’şi celelalte societăţi comerciale partenere este necesar un sistem
informaţional operativ, care să oglindească cererea concretă a populaţiei, modificările survenite.
• Furnizori de materie primă - Combinatul de vinuri „CRICOVA”S.A. dispune de o bază
considerabilă de materie primă proprie, asigurată de terenurile agricole aflate în
proprietatea sa. O altă parte îi este asigurată de întreprinderile agricole şi gospodăriile
ţărăneşti.
• Furnizorii de materiale auxiliare - atât interni, cât şi externi. Astfel sticla este
furnizată, în principal, de producători locali: „Cristal-Flor” S.A, „Glosare” S.R.L, Fabrica
de sticlă din Chişinău si cei straini : „Wiegand-Glass” Germania, „bourrasse Groupe”
S.A. Franţa.
• Intermediari - Societatea de transport “Transervis-M” – care-i oferă mijloace de
transport necesare ,eficiente şi la termenul cuvenit pentru distribuţia mărfurilor. Agenţiile
de publicitate: “VARO-inform”, Compania MoldReclame, Casa “ Lumea Deschisă”,
Radio “Nova”, T.V. “Telecom”, “Teleradio săptămânal”, PRO TV Chişinău, etc.

Prestatorii de servicii pentru ”Cricova’’:

Prestatorii de servicii pentru ”Cricova’’ joacă un rol însemnat în cadrul societăţii. Aici sunt
cuprinşi comercianţi en-gross şi en-datail, dar şi alte categorii de intermediari ai actului
comercial, societăţi de transport, de asigurări sau agenţii de publicitate. Implicarea lor intervine
fie în fazele distribuţiei ( în comerţul cu ridicata sau în cel cu amănuntul ) fie în diferite fluxuri
ale acestui proces ( în fluxul de negocieri, în transferul titlurilor de proprietate, în mişcarea fizică
a mărfurilor ).

1.2.3 Diagnosticul intern

Mediul intern se regăseşte în problematica marketingului, ca obiect al cercetării şi ca

instrument de acţiune ”Cricova’ pe piaţă. În consecinţă, clădirea, echipamentele, resursele umane
(personalul), tehnologiile (procesul de creere şi livrare) ca şi resursele financiare, în calitate de
componentă ale mediului intern sunt luate în considerare în formularea politicii de marketing în
funcţie de locul şi rolul pe care acestea îl deţin în anumite situaţii de piaţă.
În esenţă, componentele mediului intern ”Cricova’’ nu diferă substanţial de cele din cadrul
bunurilor decât prin importanţa deţinută de unele în raport cu altele.
Terenul are o importanţă mare, fiind poziţionat în funcţie de localizarea şi migraţia cererii.

Echipamentele Cricova
Reprezintă elemente esenţiale ale suportului fizic prin care se realizează prestaţiile.
”Cricova’’ a reuşit să ridice nivelul calitativ al prestaţiilor prin informatizarea serviciilor.
Societatea de transport “Transervis-M” – care-i oferă mijloacele de transport necesare unei
eficiente şi la termenul cuvenit pentru distribuţia mărfurilor. Agenţiile de publicitate: “VARO-
inform”, “Makler”, Compania MoldReclame, Casa “ Lumea Deschisă”, Radio “Nova”, T.V.
“Telecom”, “Teleradio săptănânal”, PRO TV Chişinău, etc.
Tehnologia
Din punct de vedere tehnic unitatea de vinificaţie este dotată cu linii de vinificaţii cu un nivel
tehnologic mediu . Cât despre liniile de distilare şi rafinare putem menţiona că corespund
întrutotul cerinţelor actuale de pe piaţa mondială . În prezent s-a achiziţionat o linie nouă ,
italiană de îmbuteliere a vinului ceea ce oferă posibilitate ”Cricova’’ să satisfacă preferinţele
consumatorilor atât în ceea ce priveşte conţinutul produselor , cît şi cel al aspectului acestora .

• Factorii politici - intern și internațional afectează întotdeauna activitatea întreprinderii,

având implicații directe cât și indirecte , stopând livrarile spre Rusia și afectând 30% din
activitatea înterprinderii. O altă consecință a scăderii cu 40% a vinurilor produse a avut
loc din cauza evenimentelor din Ucraina.
• Factorii economici - elementul esențial atât la nivel național, cât și la nivel internațional
cu impact semnificativ asupra înterprinderii, influențând decisiv funcționarea și
dezvoltarea ei. Deși mediul economic actual nu este prielnic, activitatea combinatului
încearcă a menține activitatea la un nivel cât mai rentabil.
• Factorii sociali – se referă la populația, care poate fi în postură de client sau angajat. Cu
toate că numarul populației este în continuă scădere, categoria de vârste ce asigură forța
de muncă și consumatori (15-64) inregistrează o creștere
• Factorii tehnologici - unitatea de vinificație este dotată cu linii de vinificații cu un nivel
tehnologic mediu. Cât despre liniile de distilare și rafinare putem menționa că acestea
corespund cerințelor actuale de pe piața mondială. În prezent s-a achiziționat o nouă linie
de îmbuteliere Italiană, a vinului oferindu-i posibilitatea satisfacerii preferințelor
consumatorilor atât în ceea ce privește conținutul produselor cât și cel al aspectului
acestuia.
• Factori legislativi - drepturi de autor, brevete;
- legea privind sănătatea și siguranța;
- protejarea datelor;
- dreptul muncii ;
- protecția consumatorilor și comerțul electronic
• Factorii de mediu - sunt reprezentați de abundența resurelor naturale, amplasarea în
teritoriu geografic, precum și regiuni, zone. Elementele acestui mediu au o influență
directă asupra activității vinicole, principala materie primă la fabricarea vinului fiind
strugurii.
Condițiile climatice caracteristice Moldovei , dar și ale reliefului, alcătuit din dealuri
și văi, au permis crearea unor condiții unice de cultivare a viței de vie în așa numitele
cupe, locuri dintre dealuri, orientate către soare.

a) Domeniul financiar
Pentru analizarea viabilității economice a companiei au fost luate în considerare informaţiile
referitoare la situaţia economico-financiară în dinamică a acesteia, pentru anii anteriori în
vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe şi a
recomandărilor.
În tabelul urmator se prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile
acestora în perioada analizată . Se pot vizualiza aceste grafice si tabele in aliniatul Analiza
viabilității economice
b) Domeniul comercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi competitori duce la nevoia
de crestere a gamei de produse și a calității acestora .
c) Domeniul producției
Acest domeniu este in continuă dezvoltare și crestere , fiind un element esențial în producerea
unui vin de calitate .
d) Domeniul resurselor umane
CV Cricova S.A. are angajate peste 1452 de persoane, o buna parte din acestea constituind-o
tinerii. Conducerea intreprinderii pune accentul pe valorificarea adecvata a potentialului
uman in consonanta cu posibilitatile tehnologice moderne. Salariul mediu al unui angajat este
de peste 4 mii de lei moldovenesti. Fiecare lucrător primeşte salariu potrivit muncii depuse,
astfel încât salariile angajatilor de rând diferă foarte mult. Consiliul economic al
intreprinderii analizează cu regularitate rezultatele economice ale intreprinderii, iar fiecare
angajat îşi ridică salariul in mod strict particular.
e) Domeniul cercetare- dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de utilaje cat
mai noi si mai performante, care ar asigura producerea unor cantități mai mari a bauturilor
Cricova . De asemenea s-au investit bani și pentru a se cerceta piata, si preferințelor
consumatorilor. Se lucrează continuu la descoperirea noilor arome si îmbunătățirea gustului
și a calității vinulurilor Cricova.
f) Domeniul managerial
S.C.” CRICOVA”. S.A prezintă o structură de tip funcţional, iar exercitarea conducerii se
face în mod predominant centralizat. Firma are o serie de fililale in ţară.
Modul în care este structurată organizarea activităţii în societate evidenţiază faptul că acesta
a căutat să se adapteze cerinţelor economice de piaţă.
S.C.”CRICOVA” .S.A este organizată ca o societate comercială pe acţiuni, condusă de
Consiliul de Administraţie, a cărui componenţă este hotărâtă de AGA şi în subordinea căruia
se află directorul general.
Adunarea Generală a Acţionarilor decide asupra activităţii firmei şi asigură politica
economică şi comercială. Pe linie financiar-contabilă, principala sarcină este aprobarea sau
modificarea bilanţului şi a contului de profit şi pierdere, şi repartizarea profitului.

Dintre atribuţiuni amintim:

• Să discute, să aprobe sau să modifice bilanţul după ascultarea raportului
administratorilor şi cenzorilor şi să fixeze dividendul;
• Să aleagă pe administratori şi cenzori;
• Să fixeze remuneraţia cuvenită pentru exerciţiul în curs administratorilor şi
cenzorilor, dacă nu a fost stabilită prin contractul de societate;
• Să se pronunţe asupra gestiunii administratorilor;
• Să stabilească bugetul de venituri şi cheltuieli şi, după caz, programul de
activitate, pe exerciţiul următor;
• Să hotărască gajarea, încheierea sau desfiinţarea unei sau mai multora dintre
unităţile societăţii.
 Consiliul de Administratie este format dintr-un preşedinte, un vicepreşedinte şi 5
membri aleşi de AGA pe o perioadă de 4 ani, cu posibilitatea realegerii. Directorul general al
societăţii este Denis Șova numit în funcție in iulie 2020. Acesta urmăreşte realizarea
obiectivelor decise de A.G.A. şi Consiliul de Administraţie. El reprezintă societatea în
relaţiile cu terţii. Are următoarele atribuţii:
• aplică strategia şi negociază contractele individuale de muncă şi participă la negocierea
contractelor colective de muncă;
• încheie acte juridice în numele societăţii, aprobă operaţiunile de încasări şi plăţi,
operaţiuni de vânzare / cumpărare de bunuri.

Activitatea firmei este organizată în cinci compartimente principale conduse de 5

directori adjuncţi ce se află pe nivelul 2 de conducere: directorul departamentului comercial,
directorul departamentului marketing , directorul departamentului tehnic, directorul
departamentului economic , directorul departamentului producţie vegetală.
Oficiul juridic – asigură asistenţa juridică fiind subordonat directorului general. Dintre
atribuţii amintim:
• avizează la cererea conducerii actele ce pot angaja răspunderea patrimonială a societăţii;
• participă la negocierea şi încheierea contractelor;
• apară interesele societăţii în faţa organelor administrative de stat , a instanţelor
judecătoreşti;
• acordă consultanţă juridică serviciilor, departamentelor de producţie şi exploatare,
salariaţilor societăţii cu probleme în serviciu, probleme în contract de muncă.

Managerul asigură conducerea curentă a societăţii, îndeplinind următoarele atribuţii:

 organizează şi conduce toate activităţile economice, sociale şi de altă natură ale societăţii,
permiţându-i acesteia un grad mare de flexibilitate, adaptare la mediu şi reorganizare ;
 deleagă autoritatea sa cadrelor de conducere aflate pe nivele ierarhice imediat inferioare
pentru decizii de rutină ;
 transpunerea în practică prognozelor apropiate şi de viitor privind cerinţele pieţei ;
 răspunderi împreună cu toţi factorii decizionali asupra derulării în bune condiţii a tuturor
activităţilor, lucrărilor, operaţiilor pe nivele ierarhice, funcţionale şi operaţionale;
 adoptă măsuri corespunzătoare pentru derularea logică a activităţilor de personal –
salarizare, comercial şi financiar contabil, prin personal specializat, asigurând condiţii
corespunzătoare de muncă pentru prevenirea accidentelor ;
 angajează conform cerinţelor, personal pentru societate ;
 acordă recompense şi stabileşte sancţiuni disciplinare, după caz ;
 face propuneri privind încadrarea şi eliberarea din funcţie a personalului.

Se poate aprecia că echipa are în componenţa sa specialişti de valoare cu o tematică

experienţă atât în problematica societăţii cât şi a sectorului, având cunoştinţe manageriale
dobândite într-o perioadă îndelungată de conducere, în diverse funcţii.

Ponderea economiştilor în conducerea societăţii constituie o garanţie a înţelegerii cerinţelor

economiei de piaţă şi a adaptării mai rapide, prin decizii, la solicitările acesteia.

1.2.4 Identificarea simptomelor semnificative

a) Analiza viabilității economice

 Pentru analizarea viabilității economice a companiei au fost luate în considerare informaţiile
referitoare la situaţia economico-financiară în dinamică a acesteia, pentru anii anteriori în
vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe şi a
recomandărilor.
În tabelul urmator se prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile
acestora în perioada analizată .
 b) Analiza viabilității manageriale

În cadrul combinatului de vinuri Cricova , se utilizează parţial managementul prin obiective,

menegementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul participativ si
managementul prin bugete.
Managementul prin obiective se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la
nivelul executanţilor pentru corelarea obiectivelor cu rezultatele, dar şi cu recompensele sau
sancţiunile. Se concretizează în existenţa unor programe de acţiuni pentru fiecare subdiviziune
organizatorică şi pe fiecare centru de gestiune.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de actiune
limitata la cativa ani conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, dar definite cu
precizie, cu un puternic caracter motivational, care implica aportul unei largi game de diversi
specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o retea organizatorica
autonoma.
Managementul pe produs este caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini,
competente si responsabilitati de conducere privind fabricarea si comercializarea unui produs sau
unei grupe de produse cu caracteristici asemanatoare.
Managementul participativ consta in exercitarea principalelor procese de management
prin implicarea unui grup de proprietari si (sau) manageri, executanti utilizand o gama variata de
modalitati.
Managementul prin bugete asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor
firmei prin intermediul bugetelor.

c) Analiza SWOT

Puncte Tari Puncte Slabe

 CRICOVA este percepută de către consumatori ca
un produs de o calitate superioară.
 Combinatul Cricova deţine reţea proprie de
desfacere pe piaţa locală – în detaliu (magazine
specializate), en-gross prin intermediul
Distribuitorului Exclusiv- Compania fiică Cricova
-Vin
 Asortiment pentru toate segmentele pieţei.
 Posedarea de un potenţial turistic exclusiv ce se
răsfrange pozitiv asupra imaginei
 Relații strânse cu colaboratori din întreaga lume
Oportunităţi
 Orientarea spre pieţele cu puterea de cumpărare a
populaţiei mai mare
 Focusarea la segmentele de piaţă mai ieftine ce
necesită produse cu ciclu de producţie mai mic
 Utilizarea la scară mare a internetului, pentru
vinzari on-line.
 Utilizarea complexului subteran în calitate de
“show-room” pentru produsele Cricova.
 Plasarea în segmentul “premium”
ceea ce împreună cu puterea
mică de cumpărare a populaţiei
afectează vânzările.
 Inexistenţa controlului asupra
distribuţiei pe pieţele principale ce
aduc profit.
Ameninţări
 Apariţia concurenţei pe segmentul
de piaţă tradiţional doar pentru
Cricova, ceea ce va duce la
alocarea unor bugete mai mari
pentru menţinerea şi promovarea
mărcii
 Condiţiile meteorologice.
 Situaţia politică.
 Managementul companiei Cricova este foarte bine dezvoltat, integrat, fapt pentru care
această întreprindere se plasează printre liderii pe piaţa producătorilor de vinuri. Datorită,
personalului calificat şi a echipamentului de ultimă generaţie, obiectivele organizaţiei pot
deveni reale.
În mod concret, principalele concluzii și măsuri ce se impun pentru îmbunătățirea
activității viitoare a S.C. ”Cricova” S.A. sunt:
 Reducerea cheltuielilor de aprovizionare prin procurarea de produse de la
producătorii din județ sau de pe o rază sau distanță cât mai mică (ducând la
reducerea cheltuielilor de transport);
 Folosirea mijloacelor de transport de mare capacitate pentru aprovizionarea de la
furnizorii mai îndepărtați;
 Să se realizeze o creștere a productivității muncii fizice pe fiecare vânzător;

d) Formularea recomadărilor strategico-tactice

Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă, fiecare cu

importanţa sa în revitalizarea activiţăii firmei, astfel se iau în considerare domeniile:
- tehnic şi tehnologic: înlocuirea utilajelor și echipamentelor uzate ;
- producţia propriu-zisă: îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor în funcţie de
anumite cerinţe ale pieţei, lărgirea gamei de produse ;
- domeniul comercial: consolidarea poziţiei pe piaţa naţională și penetrarea pieței
internationale ;
- domeniul economic: imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei, scaderea
relativă a costurilor;
- domeniul managerial: elaborarea unor strategii şi politici realiste, remodelarea de
ansamblu sau parţială a sistemului managerial.
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi
managerial în perioada 2021-2023, care să permită asigurarea respectării corelaţiilor
economice fundamentale:
- Utilizarea în cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme,
metode şi tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice
(managementul prin obiective, managementul prin bugete, tabloul de bord, analizele
economice, analiza diagnostic).

2. Elaborarea strategiei

2.1. Formularea misiunii firmei

Misiunea Combinatului de vinuri Cricova este de a spori în permanență valoarea ramurii

vitivinicole atât la nivel național,cât și pe plan mondial, promovând realizarile obținute pe piețele
de importanță strategică prin dezvoltarea continuă a potențialului uman, precum și studierea,
elaborarea, implementarea noilor tehnologii în domeniul dat.

2.2. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice)

In cadrul ”Cricova’’ principalele obiective sunt următoarele :

 • sporirea vânzărilor de produse vinicole;
• menţinerea sau creşterea pe piaţă a firmei ;
• crearea sau ameliorarea imaginii unei mărci si a cunoaşterii sau a recunoaşterii acesteia ,
în vederea creşterii indecelui de acceptabilitate de către consumatori ,
• crearea unui climat favorabil pentru viitoarele vânzări;
• educarea şi informarea pieţelor pin transmiterea ideilor şi instrucţiunilor privind
consumul şi utilizarea mai eficientă a produsului ;
• crearea unei diferenţieri a produsului prin ambalajul util.

2.3. Stabilirea modalităților (opțiunilor) strategice

Pentru realizarea obiectivelor strategice este necesară conceperea unor demersuri de natură
strategică.
În această categorie intră:
a). Retehnologizarea reprezintă una din opţiunile strategice adoptate de societate datorită
uzurii fizice şi morale a echipamentelor cu care este dotată firma şi datorită necesităţilor la care
acestea nu fac faţă întocmai. De remarcat faptul că firma este deja angajată în procesul de
retehnologizare, se află însă în faza de început, acţionând numai asupra utilajelor cu grad foarte
mare de uzură. Acţionând în continuare şi asupra echipamentelor uzate fizic sau moral într-o
măsură mai mică, dar suficientă pentru a influenţa procesul de producţie, acesta va cunoaşte o
creştere semnificativă. Datorită retehnologizării se va extinde şi piaţa de desfacere în special
către ţările ce au o dotare tehnică şi tehnologică mai slabă.
b). Diversificarea producţiei este altă soluţie strategică ce constă în introducerea de noi
produse în planul de producţie, care corelată cu retehnologizarea sporeşte calitatea produselor
comercializate.
c). Pătrunderea pe noi pieţe se va realiza în special legată de pieţele externe, dar şi pe cele
interne.
d). Informatizarea societăţii comerciale presupune:
- Diagnosticarea detaliată a sistemului informaţional existent şi a fiecărei componente a acestuia;
- Reproiectarea sistemului informaţional în cadrul reproiectării managementului societăţii;
- Stabilirea necesarului de echipamente şi modul de utilizare a acestora;
- Stabilirea necesarului de aplicaţii informatice şi a personalului corespunzător;
- Elaborarea aplicaţiilor respective şi testarea sistemului;
- Efectuarea eventualelor corecţii necesare;
- Implementarea noului sistem informatic în societate.

2.4. Dimensiunea resurselor necesare

Resursele se regăsesc în ipostaza de resurse:

• Materiale;
• Financiare;
• Umane;
• Informaţionale.

Resursele materiale se concretizează în utilaje, echipamente de producţie, materii prime,

materiale, apă, energie, combustibil ce vor fi dimensionate în funcţie de obiectivele propuse.
Resursele financiare reprezintă necesarul de fonduri pentru investiţii. Acestea, după calculele
efectuate, se ridică la minim 250.000$ pentru peioada următoare. Principalele surse de finanţare
sunt fondul de dezvoltare şi creditele pe termen lung.

Resursele umane ţin de necesitatea amplificării personalului de specialitate, sporirii competenţei

manageriale şi profesionale. Este necesară o actualizare continuă a structurii şi cantităţii
resurselor umane.

Resursele informaţionale se vor asigura prin instruirea continuă a personalului şi prin existenţa
unor specialişti în structura sistemului. Este necesară, de asemenea, perfecta informare a
personalului, posibilă,de exemplu, prin existenţa unei biblioteci corespunzătoare la nivelul
departamentului.

2.5. Stabilirea termenelor

Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 3 ani, începând din 01.01.2021, considerat ca

moment iniţial al aplicării acesteia. Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor precum
şi a politicilor parţiale, propunem etape de 6 sau 12 luni, respectiv sfârşitul semestrelor şi
anilor până la finele orizontului strategic - decembrie 2023.
Apariţia unor elemente conjuncturale ne luate în calcul în momentul actual
sau manifestarea „haotică” a altor elemente economice, sociale, politice din mediul de
afaceri al CV Cricova S.A., anticipate în această proiecţie strategică pot genera neîncadrarea în
orizontul de timp propus şi deci reeşalonarea unor etape. Acestea sunt însă preocupări pentru
care în strategia generală şi cea parţială propuse a fost integrată etapa intitulată „Evaluarea
strategiei”.

2.6 Elaborarea strategiilor parțiale (pe domenii)

a) Strategii de cercetare-dezvoltare. Firma organizează deplasarea specialiștilor la cursuri de
formare continuă, care le vor permite să fie mereu informați cu noile tendințe și preferințe ale
pieței .
b) Strategii funcţionale de producţie. În cooperare cu funcţiunea de cercetare-dezvoltare, se
urmăreşte îndeplinirea cerinţelor pieţei interne și a celei externe . Se urmărește modernizarea
compartimentului de producție prin achiziționarea de noi utilaje și echipamente tehnice .
c) Strategii funcţionale financiar-contabile. Se urmărește reducerea costurilor și cheltuielilor și
creșterea ratei profitului
d) Strategii funcţionale de marketing. Se urmărește consolidarea produselor Cricova ca brand
autohton , pe piața națională . se urmăreste creșterea notorietății produselor pe piața externă
e) Strategii funcţionale de personal. Se urmărește angajarea doar a personalului apt de muncă
și dornic de a progresa odată cu dezvoltarea companiei . De asemenea se urmărește marirea
salariului mediu a personalului .

3. Implimentarea Strategiei

Este necesar ca implementarea propriu-zisă să se bazeze pe un program de pregătire

adecvat ce se referă la firmă în ansamblul ei şi la componentele procesuale şi structurale
ale acesteia. Implimentarea strategiei se face pe baza unor
  Pregătirea climatului din cadrul firmei în vederea minimizării rezistenţei la
schimbări, inevitabile din partea personalului, şi a obţinerii unei implicări pozitive
a acestuia. Principalele direcții de acțiune fiind creșterea receptivității salariaților
față de elementele inovatoare și modificarea de ansamblu a culturii organizației .
 Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare şi
informaţionale necesare implementării. Aceasta presupune achiziţionare de
echipamente, angajarea de specialişti, asigurarea de resurse materiale etc.

 Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare și

informaționale
 Remodelarea integrală sau parțială a sitemelor de management
Reproiectarea sistemului organizatoric
Reproiectarea sistemului informațional
Reproiectarea sistemului decizional
Reproiectarea sistemului metodologic
Realizarea trainingului managerial
 Operaționalizarea schimbărilor strategice preconizate