Cuprins

Cuprins.........................................................................................................................................1
Capitolul I. Managementul resurselor umane..............................................................................2
1.1. Scurt istoric.......................................................................................................................2
1.2. Definiie............................................................................................................................2
1.3. Obiective privind resursele umane....................................................................................4
Capitolul II. Planificarea resurselor umane.................................................................................5
2.1. Necesitatea i cerinele planificrii resurselor umane.......................................................5
2.2. Modele i metode de planificare a resurselor umane........................................................7
Capitolul III. Recrutarea i selecia personalului n instituiile publice.......................................9
3.1. Recrutarea personalului.....................................................................................................9
3.2. Selecia personalului.......................................................................................................11
Capitolul IV. Managementul echipei.........................................................................................17
4.1. Echipele i rolul lor n organizaiile publice...................................................................17
4.2. Tipuri de echipe...............................................................................................................18
4.3. Etapele evoluiei echipelor..............................................................................................19
Anexa nr. 1.................................................................................................................................23
Anexa nr. 2.................................................................................................................................26
Bibliografie................................................................................................................................27

Capitolul I. Managementul resurselor umane

1.1. Scurt istoric
Istoria studierii managementului, care a nceput la modul serios n prima parte a
secolului XX, a produs teorii care conin aluzii la ceea ce noi considerm astzi a fi principii i
practici de MRU1, (Taylor, 1947, Burns i Stalker, 1966), dar ele nu au fost introduse n
organizaiile britanice ca un sistem de management n totalitate nou dect n anii 80. La acea
vreme, lumea a fost derutat, netiind foarte bine ce vrea s nsemne acest termen lucru
perfect de neles, din moment ce cuvintele resurse umane te duceau cu gandul la ideea de
personal. Sisson (1995) afirm c, la sfritul deceniului 1980, s-au iscat discuii aprinse,
printre teoreticieni i practicieni deopotriv, relativ la implicaiile MRU pentru funciunea de
administrarea personalului. El a spus c, dei unora le era greu s priceap de ce se face atta
tevatur (MRU semna foarte mult cu metodologia de managementul personalului pe care
considerau ei c o pun n practic), muli practicieni au ntmpinat cu braele deschise noua
paradigm (Armstrong, 1987, Fowler, 1987)2.
1.2. Definiie
MRU are o poziie bine precizat n cadrul managementului general, existnd n
literatura de specialitate un numr relativ mare de definiii date acestuia, care contribuie la o
mai bun nelegere a coninutului su. Analiznd diferitele modaliti de definire a MRU se
poate constata c acestea nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare
dintre ele contribuind la circumscrierea coninutului noiunii. Iat cteva dintre defini iile
MRU aprute n literatura de specialitate internaional:

1 Managementul resurselor umane;

2 Donald Currie, Introduction to Human Resource Management, Ed. Codecs, Bucureti, 2009, pag.
32;
2

Ansamblul de funcii i resurse intercorelate care au n vedere atragerea, socializarea,

motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii;

Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii

obiectivelor individuale i organizaionale;

Ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea
personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor),

care permit asigurarea organizaiei cu resursele necesare;

Fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a

sistemului;
Implic toate deciziile i practicile manageriale care afecteaz sau influeneaz direct

oamenii, (resursele umane), care muncesc pentru organizaie;

Punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrngere
a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman, precum i a respectrii

dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui angajat;

Reprezint o serie de decizii referitoare la relaia de angajare care influeneaz

eficacitatea angajailor i a organizaiei;

Abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei-cheie a

unei organizaii;
Reprezint o serie de decizii care afecteaz relaia dintre angajai i patroni, precum i
alte pri interesate;
Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n literatura de

specialitate din ara noastr amintim:

Ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane n

beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general;

Reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea
personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii,

stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc;

Ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali
patronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a eficien ei activit ii

economice;
Complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman , n
scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce
garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor;

Cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman3;

1.3. Obiective privind resursele umane

Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organiza ie
trebuie s se subordoneze strategiei generale a firmei i s contribuie la ndeplinirea
obiectivelor acesteia mai mult dect att, ea trebuie s aib dou categorii de obiective proprii:
1. Obiective strategice, care se refer la prognoza, planificarea i adoptarea politicii de
personal pe termen lung:

integrarea strategic a managementului resurselor umane n contextul previziunii de

ansamblu a organizaiei, n concordan cu politica i cultura acesteia;

sporirea flexibilitii organizaiei prin intermediul elaborrii i al dezvoltrii unei

structuri organizatorice articulate, receptiv la schimbari;

stimularea loialitii personalului fa de organizaie printr-o motivare corespunztoare;
garantarea calitii ntregii activiti, prin implementarea conceptului Total Quality
Management (T.Q.M.).

2. Obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere organizarea

activitilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organizaiei.
Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel:

integrarea managementului resurselor umane n managementul organizaiei;

obinerea adeziunii ntregului personal, pentru derularea activitilor care decurg din

necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizaia i le-a asumat;

asigurarea unui climat de implicare i de valorificare a potenialului fiecrui salariat;
motivarea pozitiv pentru indivizii care obin rezultate performante i stimularea celor

care pot atinge acest stadiu;

orientarea fiecrui angajat ctre autoperfecionare;
antrenarea indivizilor care doresc s participe n mod direct la adoptarea actului
decizional.

3 Cristina Manole, Managementul resurselor umane n administraia public, Ed. ASE, Bucureti,
2006, pag. 19-21;
4

Capitolul II. Planificarea resurselor umane

Pn la mijlocul celei de-a doua jumti a secolului trecut, majoritatea organiza iilor
ddeau puin atenie planificrii resurselor umane, mult mai puin dect celei acordate
celorlalte laturi ale activitii lor, ceea ce ddea natere frecvent la necorelri ntre nevoia i
disponibilul de persoanel, dezechilibre n cadrul structurii pe profesii i meserii sau pe vrste a
angajailor etc.
Drept urmare, organizaiile i-au intensificat eforturile n acest domeniu i au nceput
s aplice sistemul de planificare a resurselor umane bazat pe metode de previziune din ce n ce
mai riguroase i mai fiabile.
Progresiv, s-a conturat i scopul planificrii resurselor umane ca fiind acela de a
asigura organizaia, la momentul oportun, cu personalul necesar n structura adecvat pe
profesii, meserii, niveluri de pregtire, grupe de vrst etc.
Importana planificrii resurselor umane este determinat de urmtoarele:
- permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaiei, previzionat n func ie
de dezvoltarea anticipat a evoluiei acesteia;
- asigur nscrierea costurilor cu personalul n limite judicioase;
- prentmpin apariia dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a
supraefectivelor de personal n raport cu nevoile reale ale activitii organizaiei;
- ofer perspectiva clar a dezvoltrii resurselor umane ale organiza iei, a dezvoltrii
personalitii profesionale a foecrui angajat.
n contextul acestor consideraii, planificarea resurselor umane cuprinde analiza
situaiei prezente a resurselor existente n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor de
dezvoltare a acesteia n termeni de cerine viitoare de resurse de munc, definirea politicilor
de dezvoltare a resurselor existente i de recrutare de noi cadre.
2.1. Necesitatea i cerinele planificrii resurselor umane
Necesitatea activitii de planificare a resurselor umane ale organiza iei rezult din
raiunile artate care determin importana activitii respective. n ncercarea de a satisface
aceast necesitate, organizaiile au nceput s trateze planificarea resurselor umane ca pe o

activitate important a MRU, cea care, jaloneaz clar condiiile de realizare n viitor a
celorlalte activiti componente ale MRU.
Necesitatea planificrii resurselor umane ale organizaiei apare cu pregnan atunci
cnd aceasta este obligat s rspund unor provocri majore de tipul:
- ct personal va fi necesar n viitor i n ce structur?
- ct din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne?
- ct va trebui angajat din exterior i n ce structur?
- ce trebuie s fac organizaia pentru a-i dezvolta resursele umane disponibile?
Cerinele planificrii raionale a resurselor umane la nivelul oricrei organizaii
sunt:

implicarea n procesul planificrii a managerilor de la toate nivelurile ierarhice din

cadrul organizaiei, i nu numai, a compartimentului de personal al acesteia;

folosirea unor metode i tehnici de planificare evoluate, de factur tiinific, singurele

n msur s asigure un grad adecvat de predictibilitate a nevoilor i disponibilitilor
de resurse umane;

responsabilizarea ntregului personal al organizaiei n privina furnizrii i colectrii

datelor necesare efecturii corespunztoare a planificrii resurselor umane;

efectuarea planificrii resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activiti

ale organizaiei vnzri, aprovizionare, producie etc. - i nu ulterior acestora din
urm;

identificarea problemelor de personal ale organizaiei nainte ca acestea s se manifeste

i, mai ales, s se acutizeze;

integrarea organic a planificrii resurselor umane n planificarea organizaional de

ansamblu, astfel nct s se previzioneze corect determinrile strategice globale ale
organizaiei asupra strategiei funcionale i politicilor de personal ale acesteia;

asigurarea dezvoltrii personalitii fiecrui angajat al organizaiei, a amplificrii

potenialului lui productiv i creativ;

asigurarea permanent a organizrii flexibile a personalului organizaiei prin

dezvoltarea unor resurse umane flexibile i competitive, capabile s fac fa unor
cerine dinamice i diversificate.

2.2. Modele i metode de planificare a resurselor umane

Pe msura intensificrii preocuprilor privind planificarea resurselor umane la nivelul
organizaiilor organizaiilor, s-au conturat o serie de modele i metode de planificare specifice.
a) Planificarea resurselor umane sub impactul obiectivelor organizaiei.
b) Previziunea cererii de resurse umane. Metodele de determinare a necesitilor
viitoare de personal n funcie de volumul previzionat al activitii sunt de dou naturi:

Intuitive:
- Estimri manageriale. Pot fi realizate de sus n jos sau de jos n sus.
- Metoda Delphi. Se bazeaz pe consultarea n mai multe rnduri a unui grup de

specialiti i urmrete folosirea sistematic a opiniilor acestora. Comport trei etape:

1. pregtirea i lansarea anchetei (formularea problemei, elaborarea chestionarului,
constituirea grupului de specialiti, informarea acestora asupra obiectivului i desfurrii
anchetei);
2. efectuarea anchetei (difuzarea chestionarului la fiecare specialist din grupul selectat;
(specialitii nu tiu unii de ceilali), solicitarea rspunsului la ntrebri nchise , fiecare
specialist fcnd deci opiunii; colectarea chestionarelor, gruparea rspunsurilor, calculul
valorii mediane; eliminarea rspunsurilor care prezint abateri mari de la valoarea median;
informarea experilor asupra rezultatelor obinute i difuzarea unui nou chestionar, nsoit de
informaii complementare; colectarea din nou a chestionarelor, ordonarea din nou a
rspunsurilor n funcie de medie i de ngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului
pn la obinerea consensului, n opiniile exprimate n chestionar, a cel puin 50% din membrii
grupului de specialiti. Dac nu se ajunge la consens, organizatorul anchetei nlocuiete
aprecierile individuale printr-o estimare de sintez;
3. analiza i prelucrarea datelor, sinteza i prezentarea informaiilor obinte n vederea
folosirii lor n previziunile efectuate privind cererea de resurse umane.

Cantitative:
- extrapolarea;
- tehnicile statistice;
- modelarea.

Totodat, mai pot fi folosite i alte metode specifice :

- analiza tendinelor. Permite estimarea necesitilor viitoare de resurse umane pe
baza informaiilor din perioadele trecute;
- metoda studiului muncii. Permite stabilirea cantitii de munc necesar efecturii
diferitelor sarcini i, prin nsumare, necesar la nivelul unei activiti.
c) Previziunea ofertei de resurse umane. Presupune:
- analiza resurselor existente:
oferta intern;
oferta extern;
- determinarea ofertei prevzute i compararea acesteia cu cererea prevzut,
deducndu-se, pe aceast baz, surplusul/deficitul de resurse umane ale organizaiei, n funcie
de care se stabilete planul de asigurare a forei de munc cu cele trei componente ale sale.
d) Previziunea cererii nete de resurse umane. Previziunea se efectueaz pe baza
cererii de resurse umane, a informaiilor provenite de la diferitele subdiviziuni organizatorice,
a inventarului calificrilor, precum i a schimbrilor anticipate din cadrul organizaiei4.

4 Corneliu Russu, Ileana Gheorghe, Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna Economic,
Bucureti, 2004, pag. 77;
8

Capitolul III. Recrutarea i selecia personalului n instituiile publice

Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei de la factorul
material ctre resursa uman. Astfel s-a ajuns la concluzia c individul este o organiza ie, mai
mult dect o simpla component a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depete
principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, innd cont de o seam de caracteristici ce
scap calculului economic.
Scopul activitilor de recrutare i selecie este de a obine necesarul numeric i
calitativ de angajai pentru satisfacerea nevoilor de for de munc ale organizaiei,
concomitent cu minimalizarea costurilor aferente.
Asigurarea acestui necesar de personal este un proces deosebit de important care
trebuie s in cont nu numai de faptul c resursa uman este o resurs cheie a organizaiei, ci
i de efectele unor posibile greeli iniiale fcute n recrutarea personalului. Acest lucru poate
afecta att climatul de munc al firmei ct i nivelul de eficien , date fiind costurile ridicate i
consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutrii i selec iei (publicitate, testare,
etc.).
n ceea ce privete responsabilitatea de recrutare i selecie, aceasta este mprit ntre
managerul resurselor umane i compartimentul personal. n privina coninutului de recrutare
i selecie, acestea cuprind aciuni complementare.
Activitatea de recrutare este foarte apropiat de cea a selec iei, trgnd concluzia c nu
putem angaja potenial uman valoros dac acesta nu a fost ales n urma unei recrutri reuite.
3.1. Recrutarea personalului
Prin recrutare se nelege atragerea i descoperirea unui personal calificat pentru
ocuparea posturilor vacante.
n mod tradiional se acord o importan deosebit mai mult seleciei dect recrutrii.
Recrutarea trebuie s aib prioritate, mai ales dac se nregistreaz o lista de oferte de for de
munc avnd o anumit calificare sau atunci cnd schimbrile demografice transform pia a
forei de munc ntr-o pia a vnztorilor. Pentru ca o organizaie s aib posibilitatea de a
9

alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post i pentru a participa la procesul
de selecie, trebuie s aib n vedere sursele din care urmeaz s fac recrutarea.
Formarea, recrutarea, promovarea i perfecionarea personalului din administraia
public au o absolut importan n asigurarea unei caliti corespunztoare a tuturor celor care
sunt salariai ai autoritii administraiei publice. Este de subliniat faptul c eficien a
administraiei depinde n egal msur de modul cum acest personal este gestionat i n
consecin de managementul resurselor umane din administraia public. Funcionarul public
este persoana numit ntr-o funcie public.
Activitatea de recrutare conine un program alctuit din patru etape :

analiza cerinelor postului vacant;

ntocmirea specificaiilor aferente activitii n postul liber;

cercetarea tuturor posibilitilor privind locurile unde pot fi gsii posibili

candidai;

atragerea candidailor pentru posturile care urmeaz a fi ocupate.

Recrutarea funcionarilor publici nu poate rmne o simpl operaie administrativ de

atragere pur i simplu a unor resurse de munc disponibile ci necesit derularea unor activiti
ce vizeaz o selecie corespunztoare a persoanelor interesate de ocuparea posturilor
respective n strns corelare cu starea actual a administraiei publice i obiectivele ei de
perspectiv.
n funcie de legatura candidailor cu organizaia care intenioneaz s fac angajri,
recrutarea poate fi :
- recrutare din interiorul organizaiei - reprezint o form avantajoas de recrutare
dac se cunosc calitile i potenialul actualilor angajai. Recrutarea intern se realizeaz prin
deplasarea resurselor umane n interiorul structurii organizatorice.
- recrutare din exteriorul organizaiei - apelarea la surse externe de recrutare are loc
atunci cnd o organizaie se confrunt cu plecri de angajai care nu pot fi nlocui i din interior
sau cnd are nevoie de angajai cu o pregtire special.
Metode de recrutare sunt: anunuri n ziare, trguri de job-uri sau cutari pe cont
propriu. Un mijloc modern ce cunoate o dezvoltare destul de rapid i n ara noastr l
constituie Internetul. Tot mai muli angajatori i prezint oferta de locuri de munca, iar tot mai
multe persoane acceseaz site-urile pentru a fi recrutai on-line.
10

Anunul trebuie fcut public astfel nct s ajung la cunotina unui numr ct mai
mare de poteniali candidai. Indiferent de mijloacele publicitare folosite, un aspect important
l reprezint analiza ce trebuie fcut ntre eficacitatea spontan a anunului de recrutare i
costul acestuia.
Deasemenea, trebuie s se planifice o apariie repetat a anunului de recrutare
pentru a crete ansele ca anunul s fie citit de persoanele cele mai potrivite.
3.2. Selecia personalului
Selecia const ntr-un ansamblu de procese de analiz a calitilor i a pregtirii
profesionale a candidailor, n scopul numirii pe posturi i/sau funcii publice n administraie a
funcionarilor publici necesari.
n cadrul seleciei propriu-zise, factorii implicai iau o decizie hotrtoare pentru
unitate. Criteriile pe care trebuie s le satisfac selecia sunt:
validitatea masur care prezice cu acuratee performana ulterioar la locul de munca;
eficiena apreciat din punct de vedere al costurilor implicate i al rezultatelor
obinute cu ajutorul metodei de selecie;
acceptabilitatea interdicia de a stnjeni sub o form sau alta candidatul.
Recrutarea i selecia funcionarilor publici se face prin concurs organizat n limita
funciilor publice vacante prevzute anual n acest scop prin planul de ocupare a func iilor
publice sau n situaia n care funciile publice rmn vacante n cursul anului. n ultimul caz,
concursurile se organizeaz dup promovarea, transferarea i redistribuirea funcionarilor
publici, n conformitate cu Hotrrea Guvernului nr. 1209/2003 privind Organizarea i
dezvoltarea carierei funcionarilor publici. Concursurile se organizeaz (cu avizul Ageniei
Naionale a Funcionarilor Publici) astfel:
de ctre comisia de concurs constituit pentru recrutarea nalilor funcionari publici;
de ctre Agenia Naional a Funcionarilor Publici, pentru ocuparea funciilor publice
de conducere vacante;
de ctre autoriti i instituii publice din administraia public central i local, pentru
ocuparea funciilor publice de execuie.
Condiiile specifice de participare la concursul pentru ocuparea funciilor publice se
stabilesc de ctre autoritile i instituiile publice.
11

Concursul const n trei etape:

a) selectarea dosarelor de nscriere se poate face pe baza curriculum vitae, care trebuie
s conin informaii referitoare la:
- detalii personale (nume, adres, vrst, etc.);
- calificri;
- experien (firma, postul ocupat, durata angajrii, motivul plecrii);
- starea de snatate;
- interese extraprofesionale;
- alte informaii considerate relevante de candidat.
ntruct obiectul recrutrii este realizarea, dup o prim sortare, a unei liste de
candidai care vor fi luai n calcul n efectuarea seleciei, acetia vor fi grupa i n trei
categorii: probabili, posibili, nepotrivii. Acetia din urm vor fi anunai c cererile le-au fost
respinse.
b) proba scris ce const n redactarea unei lucrri sau rezolvarea unor teste gril n
prezena comisiei de concurs. Subiectele pentru proba scris se stabilesc pe baza bibliografiei
de concurs, astfel nct s reflecte capacitatea de analiz i sintez a candida ilor, n
concordan cu nivelul i specificul funciilor publice pentru care se organizeaz concursul.
Prin aceast tehnic se identific profilul profesional al candidatului, care, de i este
deosebit de important, nu este i suficient, deoarece un bun specialist nu este ntotdeauna
ndeajuns pentru buna funcionare a unui sistem. Pentru a elimina riscurile se eviden iaz
calitile i deprinderile specifice funcionarului public prin utilizarea unor teste de aptitudini
i deprinderi. Promovarea probei scrise este obligatorie pentru susinerea interviului.
c) interviul testeaz :
- nivelul cunotinelor generale n domeniul administraiei publice i instituiilor
comunitare;
- capacitatea de analiz i sintez;
- capacitatea de a fundamenta o viziune strategic a deciziilor;
- nivelul cunoaterii uneia din limbile oficiale ale Uniunii Europene.

12

Interviul este larg utilizat pentru acei candidai considerai corespunztori dup primele
evaluri. n funcie de numrul persoanelor din comisie exist mai multe posibilit i de
desfurare a interviului:

interviul individual considerat drept modalitatea cea mai obinuit, care ofer cea
mai bun posibilitate de stabilire a unui contact apropiat ntre candidat i cel care l
intervieveaz. Dezavantajul const n faptul c sunt mai multe anse ca decizia s fie
superficial, prtinitoare.

Panelul de interviu format din dou sau trei persoane, n general directorul de
personal i eful ierarhic al viitorului angajat. Scopul interviului vizeaz evaluarea
capacitilor unui candidat n comparaie cu cerinele menionate n specificaia
postului.
Dei unele informaii sunt cuprinse n Curriculum Vitae, altele pot fi obinute prin

prelucrarea testelor. Formarea unei imagini de ansamblu cere completarea informaiilor cu

detaliile privind experiena i caracteristicile personale.
Impresia complet, final asupra unei persoane rezult numai dup dialog fa n fa .
Pentru ca interviul s-i ating scopul propus trebuie ca cel care l conduce s tie ce informaii
caut i cum le poate obine.
Principiile generale care trebuiesc respectate n conducerea unui interviu pot fi
sintetizate astfel :
clarificarea scopului i obiectivelor interviului;
culegerea i studierea informaiilor necesare;
planificarea etapelor interviului;
pregtirea ncperii n care se va desfura;
asigurarea asupra lipsei oricror ntreruperi;
deschiderea discuiei ntr-o manier deschis, apropiat, dar meninnd controlul
discuiei;
adresarea unor ntrebri deschise, care necesit mai mult dect da sau nu ca
raspuns;
meninerea continuitii discuiei;
abinerea de la formularea oricror judeci personale;
13

 ncurajarea candidatului n continuarea, detalierea oricror afirmaii apreciate ca utile;

evitarea oricror promisiuni care nu vor putea fi respectate;
ascultarea candidatului cu interes;
observarea comportamentului non-verbal;
evitarea oricror prejudeci;
ncheierea interviului trebuie fcut cu fermitate, tact i politee.
Pe lng metodele enumerate anterior sunt recomandate i urmtoarele metode de
selecie a personalului din instituiile publice:
cercetarea referinelor i calificativelor candidailor comportament, relaii,
comunicare;
satisfacerea unor criterii formale de ctre candidai absolvirea unei anumite instituii
de nvamnt superior;
probe de verificare a cunotinelor examen cu comisie;
testele.
Cererea referinelor i calificativelor candidailor poate fi determinat n ceea ce
privete selecia candidailor. Referinele cu privire la foti colegi sau efi, calificativele ca i
eficiena realizrilor sale constituie informaii preioase pentru un funcionar cu experien
pentru selecia candidailor. Pot fi utilizate concomitent sau dup aplicarea metodelor de
selecie menionate anterior (teste, interviuri). n privina referinelor, informaiile de ordin
faptic sunt eseniale: perioada de angajare, denumirea postului, activitile desfurate,
absenele, motivul plecrii. Opiniile asupra caracterului angajatului i asupra compatibilit ii
sale cu un anumit post nu sunt ntotdeauna demne de ncredere.
Satisfacerea unor criterii formale de ctre candidai este un aspect necesar dar nu
suficient. Aceast metod ine cont de pregtirea profesional, respectiv obligaia candidailor
de a avea o diplom de absolvire ce ar garanta c viitorul funcionar are competen a
profesional necesar ndeplinirii sarcinilor. Sistemul administrativ are nevoie de personal cu
pregtire specific n domeniul n care se situeaz posturile sau funciile publice vacante.
Testele sunt aplicate n vederea seleciei personalului. Clasificate dup obiectivele
urmrite ele pot fi:

14

- testele de cunotinte deseori folosite pentru realizarea seleciei atunci cnd numrul
celor recrutai este mare i informaiile coninute n Curriculum Vitae nu sunt suficiente pentru
departajare. Ele sunt preferate deoarece evideniaz nivelul cunotinelor acumulate de
candidat i sunt direct relevante pentru cerinele postului, dar nu sunt aplicabile n orice
situaie.
- testele de inteligen general pot fi utilizate n situaiile n care inteligena este un

factor cheie i este necesar garantarea unui nivel minim de inteligen;

- testele de aptitudini pot fi grupate n teste pentru:

aptitudini intelectuale utilizate n cazul angajrii unor persoane tinere cu

puine calificri academice i fr experien, precum i n cazul unor funcii de
conducere;

aptitudini psihomotorii necesare pentru activiti manuale.

- testele de personalitate constau n chestionare fr rspunsuri corecte sau greite, n

care candidatul este ntrebat ce parere are, despre cum ar aciona n diverse situaii.
n cazul acestor teste se pun dou probleme:

stabilirea setului de trsturi care sunt direct legate de succesul ntr-o anumit
activitate;

stabilirea corect a trsturilor de personalitate pe baza rspunsurilor date la

chestionar.

Chestionarele sunt clasificate dup obiectivele urmrite i categoriile de informa ii

oferite (Anexa nr. 1). Se utilizeaz mai multe tipuri de chestionare prin care se identifica:
a) trsturile de personalitate un model cunoscut fiind acela potrivit cruia indivizii
convieuiesc greu dac aparin unor tipuri diferite din punct de vedere psihologic, ntruct
posed un mod diferit de percepere a lumii i luare a deciziilor. Determinndu-i pe oameni si cunoasc tipul de personalitate propriu i al colaboratorilor, se mbuntete comunicarea,
precum i productivitatea.
Oamenii sunt predispui s fie:

extravertii orientai spre lumea exterioar a fiinelor i a lucrurilor;

introvertii orientai spre lumea interioar a ideilor i sentimentelor;

raionali sesizeaz detaliul;

15

intuitivi se concentreaz asupra imaginii de ansamblu;

meditativi tind spre decizii logice i obiective;

sentimentali sunt mai subiectivi n fundamentarea deciziilor;

perceptivi tind s fie flexibili i s cumuleze mai multe informaii;

decii totul trebuie s fie hotrt i rezolvat.

b) interesele pot fi identificate cu ajutorul unor chestionare care evolueaz

preferinele candidailor pentru anumite ocupaii. Ele sunt aplicabile pentru orientarea
indivizilor n funcie de vocaia manifestat, dar pot fi folosite i pentru selecia personalului.
c) valorile chestionarele de acest tip ncearc s evalueze opiniile candida ilor asupra
unor comportamente considerate bune sau rele. Obiectivul determinrii valorilor
candidatului este verificarea compatibilitii lui cu mediul de munc viitor i a msurii n care
acesta va reprezenta un factor motivator. Se apreciaz c exist o compatibilitate cultural
atunci cnd convingerile, presupunerile i structurile de comportament din cadrul mediului de
munc corespund cu cele ale angajatului.
d) studiile de caz verificarea comportamentului de grup se realizeaz prin discutarea
de ctre candidai a unui studiu de caz, n timpul acestui exerciiu ei fiind observa i.
Aprecierile fcute in seama de factori precum: proeminen a personalit ii, contribuia
la atingerea scopurilor grupului, sociabilitatea.
n urma procesului de selecie, candidatul poate fi admis, intrnd n procesul de
integrare la noul loc de munc sau poate fi respins, urmnd s fac parte dintr-o baz de date la
care se va apela n eventualitatea altui interviu.
n situaia n care solicitantul este respins, pentru o imagine bun a institu iei, cel care
i-a luat interviul i va trimite acestuia o scrisoare de respingere (Anexa nr. 2).

16

Capitolul IV. Managementul echipei

4.1. Echipele i rolul lor n organizaiile publice

Managerul i munca lui n cadrul organizaiilor publice constituie un subiect de
dezbatere i uneori de controvers, att n plan teoretic ct i n practic. Toi cei implicai n
procesul managerial i deplaseaz atenia asupra potenialului uman i propun soluii noi, care
iau n calcul aspecte ignorate sau parial cunoscute n prezent. Una dup alta, organizaiile
publice i modific structurile, abandoneaz ierarhiile rigide, caut soluii care s valorifice
creativitatea i talentul membrilor lor, folosesc tot mai des, lucrul n echip.
Constituirea echipelor n cadrul organizaiilor publice pornete, n multe cazuri, de la
nevoile de competen, tot mai complexe, pe care le solicit mediul actual, dar i de la o veche
nevoie uman, evideniat ca important factor motivaional, cu muli ani n urm de ctre
Maslow, aceea de aparten la grup.
Conceptele de grup i echip nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite,
structura lor i modul de funcionare ne permit s apreciem c, n timp ce toate echipele pot fi
privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echip numai
dac membrii si se ajut ntre ei, pentru a ndeplini obiectivele organizaiei. Aadar, o echip
este un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unui obiectiv (unor
obiective) al(e) organizaiei.
n prezent, echipele apar ca o cerin pentru obinerea succesului, iar managerii
ncearc n mod constant s transforme grupurile n echipe. De ce sunt importante echipele?
Managerii prefer s foloseasc echipe pentru c:

17

sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i
cunotine diferite;

reprezint un excelent mediu de nvare;

sunt mult mai orientate ctre realizarea obiectivelor dect organizaia, n ansamblul
su, i i stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu;

valorific mai bine resursele fiecrui membru;

sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale pentru c pot fi mult mai uor
formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;

cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul toi pentru unul i unul pentru toi.

favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla

comportamentul membrilor si, prin norme proprii.
4.2. Tipuri de echipe
n organizaii, echipele mbrac diferite forme:

a. Echipe speciale, constituite

confrunt

zilnic

cu

numeroase

pentru rezolvarea problemelor. Managementul se

probleme:

sisteme

de

lucru

ineficiente,

costuri

supradimensionate, salariai apatici i neimplicai etc. Pentru rezolvarea lor, s-au cutat, de-a
lungul timpului, diferite soluii. ncepnd din anii 80, au nceput s apar, n cadrul
organizaiilor, echipe speciale, constituite din 5-12 membri, avnd urmtoarele roluri:

a analiza o anumit stare de lucruri;

a elimina o problem;

a eficientiza un domeniu de activitate;

a mbunti mediul general de munc.

Atunci cnd se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluiile

posibile pentru situaia analizat. Managementul are mai multe posibiliti:
-

implementarea ntocmai a recomandrilor;

modificarea i implementarea recomandrilor;

solicitarea unor informaii suplimentare pentru evaluarea recomandrilor.

18

Acest tip de echip nu funcioneaz totdeauna uor. Muli dintre membrii ei particip la
proiectul n cauz doar pentru c sunt nevoii s o fac i se implic parial. Adesea, ei
consider c integrarea ntr-o astfel de echip i mpiedic s-i rezolve propriile sarcini din
cadrul departamentului n care lucreaz i sunt nemulumii. Dup rezolvarea problemei,
echipa este, n general, desfiinat.
b. Echipe autoconduse. n numeroase cazuri, managementul are nevoie s se degreveze
de activiti specifice unui context de munc tradiional i s se ocupe mai atent de observarea
mediului i poziionarea strategic a organizaiei. Acest lucru este posibil atunci cnd lucreaz
cu echipe autoconduse (aprute pentru prima oar n 1990). Aceste echipe sunt alctuite din 515 persoane creative, calificate, cu o pregtire interfuncional, care interacioneaz i care
dispun de responsabilitatea i autoritatea de a ndeplini o serie de activiti specifice. Ele i
planific, organizeaz i controleaz activitatea n condiiile unor ndrumri i intervenii
minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o
parte ele sunt solicitate de mediul de afaceri de astzi, iar pe de alt parte, ele sunt agreate de
salariai, care i doresc o libertate mai mare la locul de munc. n plus, rapiditatea
schimbrilor care au loc face necesar adaptarea permanent a lucrtorilor.
Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie s selecteze
atent i s-i pregteasc n mod corespunztor pe membrii acesteia.
c. Echipe interfuncionale. Acestea sunt echipe de lucru alctuite din angajai
aparinnd unor domenii funcionale ale organizaiei publice (marketing, finane, resurse
umane), care se focalizeaz asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente diferite,
membrii unei astfel de echipe dispun de cunotinele necesare pentru a-i ndeplini sarcinile ce
le revin i pot colabora eficient cu departamentele lor. n categoria echipelor interfuncionale
ntlnim: echipe nfiinate pentru a alege i implementa noi tehnologii; echipe constituite
pentru a mbunti eficiena marketingului; echipe constituite pentru a controla costurile.
n practic, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echip special
constituit pentru rezolvarea unei probleme poate fi n acelai timp o echip autocondus i
interfuncional. nainte de a nfiina o echip, managerii trebuie s studieze cu atenie situaia
concret din organizaie i s nfiineze acel tip de echip care corespunde cel mai bine
nevoilor existente.

19

4.3. Etapele evoluiei echipelor

Atunci cnd lucreaz cu echipe, managerii trebuie s tie c acestea parcurg mai multe
etape nainte de a fi eficiente:
a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape, membrii echipei se orienteaz i se
familiarizeaz unii cu alii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta, exigenele la
care trebuie s rspund, tipul de autoritate manifestat n echip, persoana care dispune de
autoritate i caracteristicile echipei.
Etapa de constituire a echipei se caracterizeaz de regul, prin incertitudine i stres.
tiind c membrii echipei se strduiesc s se adapteze att la noua lor situaie de lucru, ct i
unii cu alii, managerii trebuie s fie tolerani fa de discuiile informale lungi n care se
exploreaz elementele specifice ale echipei i s nu le priveasc ca pe o pierdere de timp.
b. Furtuna. Dup ce se constituie, echipele intr n aceast faz caracterizat prin
conflicte i nenelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Se
contest n permanen modul de funcionare i, echipei pare s-i lipseasc unitatea. Pentru a
ajuta echipa s treac de etapa de furtun, managerii trebuie s-i ncurajeze pe membrii
acesteia s se simt liberi, s critice orice problem care privete echipa i s-i prezinte
punctele lor de vedere, complet i corect.
c. Normalizarea. n aceast etap, membrii echipei ajung s-i neleag i s-i accepte
rolurile, s respecte regulile i s adopte comportamente adecvate lucrului n echip. Acum se
rezolv conflictele aprute n faza anterioar.
Normele, valorile i comportamentele stabilite n cadrul echipei, n aceast etap, se
transfer n organizaie i pot fi decisive pentru succesul acesteia. La nivelul echipei,
realizrile obinute n aceast etap pot favoriza productivitatea sa viitoare.
d. Suspendarea. Aceast etap marcheaz ncheierea misiunii echipei i pregtete
desfiinarea sa. Suspendarea apare numai n cazul echipelor create pentru o perioad limitat
de timp.
Nu toate echipele din cadrul organizaiilor trec, n mod obligatoriu, prin aceste etape de
evoluie. Cunoaterea acestui ciclu permite ns managerilor:
-

s obin informaii utile despre modul n care funcioneaz echipele;

s-i adapteze aciunea n raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature;
20

s accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de productivitatea

lor maxim.
Pentru ca echipele s funcioneze i s aib succes n cadrul organizaiilor, managerii

lor trebuie s se preocupe de respectarea unor cerine de baz, respectiv:

-

Interaciunea pozitiv. O bun colaborare ntre membrii echipei faciliteaz obinerea

unor rezultate dorite i ofer satisfacii tuturor celor implicai. Bineneles c exist
loc i pentru individualiti n echip, dar sentimentul satisfaciei crete n cazul n
care apare cooperarea.

Prezena efectiv. O echip funcioneaz bine dac membrii ei au contact direct unii
cu alii. Exist ns tot mai multe situaii n care acetia se afl la distan de sute de
kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtual).

nvarea n echip. Membrii echipei nva unii de la ceilali i le transmit propriile

lor cunotine.

Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa s funcioneze normal (comunicare,

colaborare).
Managerii consider eficiente acele echipe care i ndeplinesc obiectivele, care vin cu

idei inovatoare i care se adapteaz la schimbare atunci cnd este necesar. Preocupai de
creterea eficienei echipelor pe care le coordoneaz, managerii desfoar mai multe tipuri
de aciuni:
a. Aciuni legate de oameni. n acest sens, managerii acioneaz astfel nct munca
echipei s fie plin de satisfacii; favorizeaz dezvoltarea ncrederii reciproce ntre membri,
ntre echip i management; favorizeaz o bun comunicare n interiorul echipei i ntre
management i echip; minimizeaz conflictele nerezolvate i luptele de putere din cadrul
echipei; minimizeaz ameninrile ndreptate mpotriva echipei sau manifestate n interiorul ei;
favorizeaz percepia c locurile de munc ale membrilor echipei sunt sigure.
b. Aciuni legate de organizare. n aceast direcie, managerii constituie structuri
stabile care ofer membrilor echipei sentimentul de siguran, se implic n evenimente legate
de echip; manifest interes fa de progresul i funcionarea echipei; recunosc i
recompenseaz realizrile echipelor.
c. Aciuni legate de sarcini. n acest domeniu, managerii se ocup de stabilirea unor
obiective, direcii, planuri i proiecte clare pentru echip; ofer ndrumare i asisten tehnic
21

adecvat echipei; selecteaz personal experimentat i calificat care s fac parte din echip i
acord autonomia necesar ndeplinirii sarcinii; ncurajeaz formarea n echip. n multe
organizaii, formarea n cadrul echipei pare s aib efecte evidente n raport cu formulele
clasice, i aceasta pentru c, n cele mai multe cazuri, ea pune pre pe dialog pentru a
identifica punctele de vedere ale celorlali; pe argumentare pentru aprarea opiniilor i
pentru a ajunge la o concluzie; pe evaluare pentru a aprecia progresul echipei i pe
creativitate pentru a favoriza apariia de idei noi.
Probabil c elementul cel mai important al unei echipe eficiente este ncrederea.
ncrederea reprezint credina n seriozitatea, capacitatea i integritatea celuilalt semen. Nu
putem vorbi despre echipe eficiente dac membrii acestora nu au ncredere unul n altul, n
liderii lor, n managementul organizaiei. Statisticile evideniaz, tot mai des, o tendin de
reducere a ncrederii colaboratorilor fa de manageri. Pentru a nltura aceast tendin i
pentru a dezvolta ncrederea n interiorul echipelor, managerii trebuie s respecte cteva reguli
de baz:
-

s comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor organizaiei publice n

legtur cu noutile din organizaie, explicarea motivelor pentru care au fost luate
anumite decizii, mprtirea informaiilor despre aciunile organizaiei publice
constituie cerine fundamentale pe care managerii trebuie s le respecte atunci cnd
comunic cu membrii echipei.

s manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie s demonstreze

membrilor echipei c sunt foarte apreciai. Ei i demonstreaz respectul fa de
echip prin delegarea de sarcini, prin ascultarea atent a feedback-ului care vine
din partea echipei, prin ntreprinderea unor aciuni adecvate, pe baza acestui
feedback.

s fie coreci fa de echip. Membrii echipei trebuie s primeasc acele

recompense pe care le merit. Pentru aceasta, managerii trebuie s evalueze, n
mod corect, performanele i s aloce, n mod echitabil, recompensele.
Favoritismele determin nencredere i resentimente.

s fie consecveni

n aciunile lor. Membrii echipei trebuie, de regul, s

previzioneze deciziile, comportamentele, reaciile managerilor. n plus, managerii

22

trebuie s-i ndeplineasc angajamentele pe care le-au luat n faa membrilor

echipei. n caz contrar, ei nu se pot bucura de ncrede n rndul echipei.
-

s-i demonstreze competena. Membrii echipei manifest ncredere n managerii

pe care i percep ca fiind competeni, capabili s diagnosticheze problemele din
organizaie i s ofere soluii viabile.

Anexa nr. 1
CHESTIONAR PENTRU SELECIA PERSONALULUI
Stimate candidat,
Informaiile pe care ni le vei furniza prin intermediul acestui chestionar sunt strict
confideniale. V mulumim pentru colaborare!
Solicitare pentru postul:...
Nume:
Prenume: .
Data naterii:. Cetenia:..
Starea civil:/necstorit(a)/cstorit(a)/divorat(a)/vduv(a)
Copii:
Vrstele copiilor:..
Adresa:.
Nr. telefon (acas).Nr. telefon (serviciu):
1. Starea sntaii
Suferii de vreo boal care ar putea avea consecine negative asupra activitii dvs.? Da/ Nu
Este cazul unui handicap cu grad avansat? Da/ Nu
Daca da, ai solicitat un certificat de handicapat? Da/ Nu
Suntei de acord ca, nainte de angajare, s v consulte un medic?
23

Da/ Nu
2. Serviciul militar/civil
Chemarea n armata: poate fi posibil/nu mai este cazul.
3. Statutul juridic
Aveti cazier? Nu/Da, din cauza
Suntei implicat, n prezent, ntr-un proces penal?
Nu/Da, din cauza.
4. Evoluia de pn acum: Scriei n ordine cronologic toate formele de nvmnt absolvite
(inclusiv cursuri postliceale sau postuniversitare), cu datele de nceput i sfrit, i eventualele
atestri obinute. Numii toate activitile pe care le-ai desfurat ca practicant voluntar etc. i
perioada (perioadele) n care ai fost omer :.
.
.
5. Cunotinte profesionale de specialitate i experien:
a) Limbi strine: n ce limb puteti s:
citii

corespondai vorbii traducei

b )Calculator: Ce programe.
c) Dactilografie: Cate caractere pe minut ?
d) Carnet de conducere: Ce categorie?
e) Alte cunotine:
4. Informaii referitoare la relaia de munc anterioar
Decizia de plecare a fost luat de: eful dvs./dvs./ambele pri
Putei ncepe s lucrai n instituia noastr din data de .
Exist o clauz de concuren? Da/Nu ..
24

Ultimul salariu brut: Lei..

Numrul salariilor lunare:
Prima de Craciun: Lei
Alte prime/Comisioane: Lei
5. Alte informaii pentru angajare
Salariul dorit(brut/luna): Lei..
Pregatire suplimentar dorit:
Ai fost dezavantajat prin scderea salariului sau este de ateptat acest lucru? Da/Nu
Ati mai lucrat in institutia noastra? Da/ Nu
Daca da, pentru ce post?
Avei prieteni de familie sau rude care lucreaz n instituia noastr? Da/Nu
Daca da, notai numele i domeniul lor de activitate:
Ce alte activiti mai profesai n afara serviciului?..
Ce funcii onorifice v intereseaz?
Ai fi pregtit s v mutai ntr-un alt departament? Da/Nu
Ai cltori la cerere, n interes de serviciu? Da/Nu
Ai fi dispus, la cerere, s facei ore suplimentare? Da/Nu

25

Anexa nr. 2

SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT

Stimate domnule / doamna.

V

mulumim

pentru

ai

rspuns

recentei

noastre

oferte

pentru

postul.. Am fost ncntai s aflm din scrisoarea dumneavoastr de inten ie c

suntei interesat s colaborai cu instituia noastr.
Din pacate, am fost nevoii s ne restrngem cutrile la acele CV-uri care fceau
dovada tuturor calificrilor i a experienei cerute de postul anunat. Dei scrisoarea
dumneavoastr nu vine direct n ntmpinarea cerinelor noastre, vom pstra numele
dumneavoastr n banca noastr de date, timp de 6 luni, n eventualitatea n care se va elibera
un post care s corespund solicitrii, respectiv ofertei pe care ne-ai facut-o.
Va mulumim nc o dat pentru interesul acordat institu ieo noastre i v urm mult
succes n obinerea locului de munc dorit.
Cu sinceritate,
--------------------------( Semnatura)
--------------------------26

(Nume si prenume)
Manager Resurse Umane

Bibliografie

A. Androniceanu, Management public, Ed. Economic, Bucureti, 1999;

Donald Currie, Introduction to Human Resource Management, Ed. Codecs,

Bucureti, 2009;
E. Lukacs, Introducere n managementul resurselor umane, Ed. Tehnica, Bucureti,

2000;
V. Lefter, C. Marina, E. Nica, Fundamente ale managementului resurselor umane,

Ed. Economic, Bucureti, 2007;

Cristina Manole, Managementul resurselor umane n administraia public , Ed.
ASE, Bucureti, 2006;

Florentina Moisescu (coordonator), Gestiunea resurselor i audit, Ed. Valinex S.A.,

Chiinu, 2004;

Corneliu Russu, Ileana Gheorghe, Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna

Economic, Bucureti, 2004;

Hotrrea Guvernului nr. 1209/2003 privind Organizarea i dezvoltarea carierei
funcionarilor publici.

27