Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Brosura Managementul Proiectelor 2013
Brosura Managementul Proiectelor 2013
Monitorizarea i
evaluarea proiectelor
Bli, 2013
Aceast brour este publicat n cadrul proiectului Consolidarea capacitilor actorilor regionali
privind managementul eficient al proiectelor regionale, realizat de Agenia de Dezvoltare Regional Nord
n parteneriat cu Asociaia Obteasc Consult Proiect, cu suportul financiar al Republicii Cehe.
Cuprins
PREFA
CAPITOLUL I Ce este un proiect. Definiii i caracteristici. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.1. Proiect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2. Programe i proiecte. Tipuri de proiecte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3. Ciclul de via al unui proiect. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.4. Elementele componente ale ciclului de via al proiectului. . . . . . . . . . . . . . . . . 14
I. CONCEPIE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
II. PLANIFICAREA PROIECTULUI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
III. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
IV. FINALIZAREA PROIECTULUI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
CAPITOLUL II Managementul de proiect. Noiuni de baz. . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
2.1 Managementul proiectului. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Ce se ntmpl, nsa, dup ce propunerea a fost aprobat?. . . . . . . . . . . . . . . . 44
Ce este managementul?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Funciile managementului. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
Managementul proiectului. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
12 Reguli de baz n managementul proiectelor regionale de investiii. . . .50
2.2 Organizarea resurselor umane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Managerul de proiect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Echipa de lucru a proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
2.3 Managementul comunicrii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.4 Managementul riscurilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
2.5 Managementul financiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
2.6 Managementul calitii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
CAPITOLUL III Monitorizarea i evaluarea proiectelor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.1 Monitorizarea i evaluarea delimitri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.2 Evaluarea proiectelor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3.3 Elementele unui Concept de Evaluare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
3.4 Monitorizarea proiectelor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.5 Criterii i indicatori de performan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3.6 Raportarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
3.7 Diseminarea rezultatelor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
3.8 Managementul controlului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
3.9 Probleme privind procesele de monitorizare i evaluare. . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
BIBLIOGRAFIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
GLOSAR DE TERMENI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
3
Dl Jaromr Kvapil
ambasador extraordinar i
plenipoteniar al Republicii Cehe n
Republica Moldova
Dragi prieteni!
epublica Moldova, conform Concepiei Republicii Cehe pentru colaborarea extern de dezvoltare pentru anii 20112017, n care este structurat ntreg procesul
de funcionare a ajutorului strin pentru
dezvoltare, este una dintre cele 5 ri prioritare sprijinite n dezvoltare de ctre Republica Ceh.
Pe parcursul colaborrii cu instituiile din Republica Moldova responsabile de
implementarea programelor de dezvoltare, am sesizat un grad ?nalt de motivaie al
aplicanilor la diverse programe de finanare privind necesitatea soluionrii problemelor la nivel de regiune i de ar. ns, consider c iniiatorii i managerii de
proiecte trebuie s posede cunotine i experien mult mai consistente n efectuarea unui studiu de fezabilitate, s analizeze contient costurile i beneficiile unui
proiect, s cunoasc mai profund modalitile i procedurile unui management eficient al proiectelor, s monitorizeze i s evalueze profesionist rezultatele i impactul
atins.
n acest context, n anii 2011 2012 Ambasada Republicii Cehe a susinut financiar n Regiunea de Dezvoltare Nord proiectele Importana studiilor de fezabilitate
n consolidarea procesului de dezvoltare regional n Republica Moldova i
Analiza Cost-Beneficiu instrument necesar pentru implementarea proiectelor de
anvergur, elaborate de ctre specialitii de la Agenia de Dezvoltare Regional
Nord, considernd cu certitudine c sunt nite instrumente binevenite i extrem de
utile n atragerea fondurilor i soluionarea problemelor regionale.
Brour Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor
care este a treia la numr editat din sursele Republicii Cehe ?n anul 2013, vine ca
s completeze instrumentariul conceptual necesar pentru elaborarea, implementarea, monitorizarea i evaluarea proiectelor regionale.
Sunt totodat convins c, acest sprijin modest va duce n cele din urm la o
cunoatere mai bun a statelor i a popoarelor noastre ceea ce va face c ne vom
apropia unii de alii mult mai mult ?n viitorul apropiat i sper c eforturile depuse
n comun de Ambasada Republicii Cehe cu Agenia de Dezvoltare Nord vor permite
ca Regiunile de Dezvoltare din Republica Moldova s aib o evoluie mai rapid,
proiectele implementate s demonstreze rezultate frumoase i calitate, iar cetenii
Republicii Moldova s beneficieze de bunstare i condiii de trai mult mai bune.
roura
Managementul
proiectelor. Monitorizarea i
evaluarea proiectelor a fost conceput i
editat n cadrul unui proiect, finanat din
sursele Republicii Cehe i implementat de
Agenia de Dezvoltare Regional Nord.
Este a treia publicaie consecutiv de
acest gen n Republica Moldova, cele dou
precedente fiind Esena studiului de
fezabilitate i Analiza Cost-Beneficiu
instrument necesar pentru implementarea proiectelor investiionale de anvergur.
Astfel, aceast brour ncheie trilogia de publicaii dedicate instrumentelor de
elaborare i implementare a proiectelor regionale, in special a celor investiionale.
Ca i brourile precedente publicaia Managementul proiectelor. Monitorizarea
i evaluarea proiectelor este destinat n primul rnd reprezentanilor APL de nivelul
I si II specialitilor din diverse domenii, managerilor de proiecte, specialitilor n
atragerea fondurilor interne i externe, tuturor celor care vor depune eforturi la
elaborarea i implementarea proiectelor regionale de calitate, precum i aplicarea
unor metode eficiente de monitorizare i evaluare a acestor proiecte.
mi exprim speran, c cele 1500 de brouri care vor fi distribuite n toate
administraiile publice locale din ar, vor putea servi n calitate de ghid i
instrument viabil n procesul de gestionare eficient a proiectelor regionale.
Apreciez nalt rolul Ambasadei Republicii Cehe n Republica Moldova i a altor
parteneri care i-au adus aportul esenial la apariia acestei publicaii.
Consider c aceste eforturi de promovare a metodologiilor avansate ne vor
permite s obinem rezultate frumoase n procesul de dezvoltare regional i s
oferim oamenilor o via mai bun.
Cu resprect,
Ion BODRUG,
Directorul Ageniei de Dezvoltare Regional Nord
PREFA
De ce este important managementul
de proiect? Care snt factorii care
determin un management de proiect
de calitate? Care este cheia succesului
pentru un management performant?
ntruct domeniul consultanei este
foarte vast i s-au scris o serie de cri i articole despre managementul de proiect,
s-au dat o serie de definiii ale noiunii de management de proiect, au aprut o serie
de manuale de management descriind fiecare etap din ciclul de via al unui proiect,
s-au elaborat concepte, analize, o sa v ntrebai probabil de ce am ales s discutm
tocmai despre managementul de proiect.
Din experien, am observat c n general, organizaiile de consultan sau aplicanii
acord o atenie deosebit fazei de elaborare a proiectului, se ntrec n a propune soluii
tehnice care mai de care mai savante ca s atrag i s arate bine n ochii membrilor
comisiei de evaluare, toate acestea fiind puse ntr-un ambalaj financiar atractiv, ns
pun prea puin pre pe implementare.
Am putea spune c asistm la o goan dup proiecte, goan pentru ctigarea
acestora, fiind preocupai de cantitate, de multe ori n defavoarea calitii.
Astfel, prea puine organizatii sau APL-uri i pregtesc contiincios o matrice cadru
logic de implementare ca s vad dac activitile pe care le-au punctat att de bine
pot fi suportate din bugetul alocat, dac au suficiente resurse materiale i umane
pentru a asigura un management de proiect eficient.
Care este cheia succesului unui management eficient i ce ui deschide n
perspectiv un astfel de management?
Pentru a asigura un management de calitate este necesar n primul rnd s
cunoatem de ce este important managementul de proiect, cum se realizeaz un
management eficient, care snt beneficiile imediate dar i beneficiile pe termen lung.
Gestionarea unui proiect poate s par o sarcin dificil, oarecum specializat, ce
necesit un anumit grad de experien, cunotine i abiliti. Poate s par greu de
neles, de realizat i de finalizat.
Motto: Cea mai bun modalitate de a prezice viitorul este s l creezi tu nsui.
Peter Drucker
CAPITOLUL I
Ce este un proiect. Definiii i caracteristici.
1.1. Proiect
n pofida vechimii reduse a termenului de proiect (mai puin de o sut de ani),
proiectele, proiectanii i managerii de proiecte exist de mii de ani. Ei snt constructorii
minunilor lumii, ei snt cei ce au dat o nou fa civilizaiei umane. n prezent, dup
opiniile specialitilor din domeniu, se apreciaz c 50% dintre activitile companiilor
care se respect snt conduse dup principiile impuse de managementul proiectelor.
Pentru definirea i clasificarea conceptului de management al proiectului este necesar,
iniial, de analizat conceptul de PROIECT:
P l a n i f i c a r e;
R e s u r s e;
O r g a n i z a r e;
I n o v a i e;
E c h i p ;
C o s t u r i;
T i m p.
8
yy Specificarea proiectului;
yy Scop i obiective;
yy Strategie de realizare;
yy Plan de aciuni;
yy Devizul general al proiectului (bugetul);
yy Analiza i evaluarea riscurilor.
Toate aceste elemente snt comune tuturor proiectelor, dar implementarea lor
ine de fiecare proiect n parte, de tipul i mrimea acestuia, de arealul geografic, de
resursele necesare, etc.
Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau
serviciu cu caracter de unicitate. Aceast caracteristic de a fi temporar contrasteaz
cu procesele sau operaiile de producie, care au caracter permanent, acestea
continundu-i existena pentru crearea aceluiai produs sau serviciu n mod repetat.
10
Program
Componente de politici
naionale sau regionale
Durat nedefinit sau de
ordinul anilor
Buget alocat global i
modificabil
Management (planificare,
coordonare, control)
Asupra impactului i
performanei
Proiect
Iniiative locale sau subprogram
Cteva luni (cel mai des) sau pn
la 2 ani
Buget fix i alocat cu destinaie
precis
Implementare
Asupra performanei
12
II. Planificare
III. Implementare
IV. Finalizare
yy
yy
14
Arborele problemelor este reprezentat sub forma unei scheme (Figura 1), ce reflect
ordinea ierarhic a problemelor identificate, avnd n partea superioar efectele
problemei i cauzele ei dedesubt. Analiza are ca int identificarea blocajelor reale,
crora factorii interesai le acord prioritate i pe care caut s le nlture.
15
16
yy
yy
yy
yy
Enunul
problemei I
Enunul
problemei II
Enunul
problemei III
Importana problemei
Urgena problemei
Fezabilitate
Suport din partea
celor interesai
PUNCTAJ FINAL
Dup alegerea problemei centrale, care s stea la baza dezvoltrii proiectului, este
necesar formularea corect a acesteia, astfel nct oricine o citete s o poat nelege
far s fie nevoie de explicaii i clarificri suplimentare.
ATENIE!!! Problema trebuie s exprime o nevoie a grupului int, i nu o lips a
ceva.
Orice finanator cere o justificare a problemei i a necesitii proiectului. Pentru
justificare este necesar s explicai relevana proiectului fa de nevoile specifice ale
grupurilor int. De asemenea indicai i descriei valoarea adugat a proiectului,
demonstrai clar c nevoile grupurilor int nu snt abordate n prezent n comunitate.
Definirea obiectivelor proiectului
Analiza obiectivelor este o metod conceput s:
yy descrie situaia mbuntit (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementrii
proiectului;
18
Adesea, o asemenea schem logic prezint fie un numr prea mare de obiective,
fie obiective de mare anvergur (ex.: fiscalitate redus, scheme de creditare accesibile,
cadru legal stabil) care nu pot fi ndeplinite ca urmare a implementrii unui singur
19
proiect, dar ar putea constitui obiective pentru un proiect mai mare, de interes naional
sau chiar pentru un program sectorial, regional sau naional.
Spre exemplificare, n Studiul de caz (Ecoturism), obiectivele Nivel sporit de
calificare n turism i Nivel sporit de organizare n turism au fost abandonate c fiind
prea vagi, dar au fost avute n vedere la formularea unui nou obiectiv mai concret,
anume Crearea unui Centru de formare profesional funcional, posibil de ndeplinit
cu ajutorul unor resurse materiale i umane dimensionate corespunztor. C urmare,
a fost elaborat o nou variant simplificat de Arbore al obiectivelor, cu un numr
mai redus de obiective, realiste i mai uor de urmrit n perspectiva implementrii
proiectului, dar care intesc acelai obiectiv central al proiectului: Nivel ridicat de
dezvoltare n turism.
yy
yy
yy
Vorbim despre obiective (la plural) pentru c este greu de presupus ca poate fi
vorba despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, n concordana cu intervalele de timp
avute n vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei anumite perioade.
Obiectivele specifice definesc schimbarea n comportament a beneficiarilor
proiectului, schimbarea i modul de funcionare a instituiilor, sau a mediilor n
care triesc, activeaz oamenii. Obiectivele specifice snt rezultatul unui efort de
operaionalizare a obiectivului general. snt n mod obligatoriu msurabile.
Trebuie avut mare atenie cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu
activitile. Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele.
Obiectivele reprezint un sfrit, n timp ce metodele reprezint un drum. Cea mai
bun metod de deosebire a lor este urmtoarea: dac exist un singur mod de a
indeplini obiectivul, nseamn c ai enunat, de fapt, o aciune.
Obiectivele trebuie s fie SMART.
20
21
22
23
Vrei, te rog s fii att de bun i s-mi spui n ce direcie s-o iau ca s plec
de-aici?
Asta depinde foarte mult de locul unde vrei s-ajungi zise Pisica.
Nu prea mi pas unde ajung zise Alice.
Atunci n-are importan n ce direcie o iei zise Pisica.
numai s-ajung undeva adaug Alice, drept explicaie.
O, bineneles c ajungi, dac mergi ct trebuie.
Lewis Carol Alice n ara minunilor.
Toat lumea se plnge c dac am fi stat mai mult s nelegem ce trebuie s facem,
care snt ateptrile, produsele, coninutul i riscurile, rezultatele ar fi fost altele.
Planificarea este esenial n viaa unui proiect, devenind faza cea mai important
a acestuia i nceputul ciclului de via pentru proiectul n cauz. Succesul unui proiect
rezult de fapt printr-o bun planificare, o bun execuie i un control oportun.
Planificarea ajut la reducerea riscului i la anticiparea iitorului, la mbuntirea
eficienei i eficacitii muncii echipei.
Planificarea este faza n care trebuie gsite modalitile prin care cerinele specificate
de beneficiar/utilizator s poat fi puse n practic.
Planificarea este aducerea viitorului n prezent, astfel nct poi aciona asupra sa,
acum. ( Alan Lakein)
Rolul etapei de planificare este tocmai acela de a defini n detaliu modalitile
concrete prin care echipa de proiect va putea finaliza cu succes proiectul. Cu alte
cuvinte, dac Concepia Proiectului exprim CE va realiza proiectul, Planificarea de
Proiect ne arat CUM se vor ndeplini obiectivele.
Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zis este precedat de o sub-faz de
pregtire a planificrii, care include Studiul de fezabilitate. Studiul de fezabilitate pune
n eviden existena sau absena soluiilor n studiul asupra oportunitii derulrii unui
proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru produsul sau serviciul care ar urma
s fie furnizat i cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice,
studiul de impact, studiul de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilitii se definete
obiectivul proiectului i snt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate
trebuie s precizeze n principal:
24
yy
yy
yy
Ct va dura proiectul?
Este realizabil (fezabil) proiectul?
Ct va costa proiectul?
WBS, practic avei de construit un copac inversat, cu capul n jos. Cu alte cuvinte, vei
ncepe cu nivelul cel mai ridicat de aproximare i vei identifica apoi toate activitile cu
un grad mai mare de detaliu care trebuie s aib loc pentru a realiza acel nivel superior.
yy
yy
yy
yy
yy
Resurse
financiare Resurse de timp
yy
Stabilim termene pentru fiecare sarcin. Fiecare sarcin trebuie s aib o durat
bine definit, iar dac se dorete, chiar o dat de incepere i o dat de ncheiere
stabilite.
Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai multe
metode care permit s se determine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul,
fiind date limitele de resurse i alte constrngeri cunoscute. Una din acestea este Metoda
drumului critic (Critical Path Method) ce a fost dezvoltat n decada anilor 1950 de
DuPont Corporation. Drum critic este succesiunea de activiti care trebuie ncepute
i terminate exact la timp, pentru a permite finalizarea ansamblului proiectului la
data stabilit. Metoda CPM calculeaz valori deterministe pentru termenul minim
de ncepere, termenul maxim de ncepere, termenul minim de terminare i termenul
maxim de terminare pentru fiecare activitate, innd seama de logica reelei de
activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de timp a activitilor, care reprezint timpul
cu care se poate ntrzia o activitate fa de termenul minim de ncepere, fr a produce
ntrzierea datei de terminare a proiectului. ntr-o diagram-reea a activitilor
proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care determin termenul
minim de terminare a proiectului. Se mai definete ca drumul cu cea mai lung durat
prin reea. Este vital pentru managerii de proiect s neleag drumul critic i s acorde
o atenie special acestor activiti, deoarece orice ntrziere pe drumul critic va duce
la o ntrziere a proiectului n ansamblu. Dac managerul de proiect neglijeaz drumul
critic i modul cum acesta afecteaz data de finalizare a proiectului, el risc s utilizeze
n mod greit resursele programate.
Planificarea activitilor i diagrama Gantt
Durat proiectului este perioada de derulare n care este finanat. De obicei,
fiecare finanator precizeaz perioada maxim n care poate acoperi finanarea unor
proiecte. Aplicantul poate preciza perioada de derulare ncepnd cu luna n care va
ncepe finanarea. Planul activitilor este enumerarea sau reprezentarea grafic
rezultnd n urma estimrii ordonrii logice i a analizei temporale a tuturor activitilor
dintr-un proiect (Lock, 1996/ 2000, p. 127). Activitile snt concepute astfel nct s
conduc la realizarea obiectivelor, la soluionarea problemelor; fiecare activitate
este programat n timp, urmrind coerena ntregului proiect de intervenie. De
asemenea, n prezentarea proiectului exist o etap n care planificarea operaional
a activitilor este reprezentat grafic sub forma unui tabel, numit Diagrama Gantt.
Aceast reprezentare (purtnd numele autorului su) este cel mai des folosit, fiind
28
Obiective Activiti
Subactiviti
O1
s A1
s A2
s A3
s A4
s A5
s A6
s A7
s A8
s A9
s A10
s A11
s A12
s A13
s A14
s A15
s A16
A1
A2
O2
A3
A4
O3
A5
A6
A7
A8
Durat
Sptmna
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Din estimarea detaliat a tuturor resurselor necesare vom putea realiza foarte uor
un buget i o planificare n timp realist a ntregului proiect.
Planificarea financiar a proiectului
Bugetul proiectului ofer o imagine clar, de ansamblu asupra resurselor financiare
necesare n implementarea proiectului. Bugetul joac un rol important n ntregul
proces de management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme
n faza de implementare a proiectului. Bugetul proiectului = oglinda financiar a
activitilor i a rezultatelor proiectului respectiv. Pentru a putea fi construit un buget,
trebuie s:
yy aib o imagine realista asupra costurilor implicate pentru realizarea activitilor
i obinerea rezultatelor;
yy realizeze o documentare cu privire la eligibilitatea cheltuielilor (ce cheltuieli
pot fi decontate prin proiect);
yy cunoasc mecanismul de decontare i s se realizeze o bun planificare
financiar la nivelul organizaiei;
yy realizeze o documentare cu privire la contribuia proprie i posibilitatea
efecturii unor aporturi n implementarea proiectului.
30
31
Tipuri de bugete
1. Bugete pe categorii de cheltuieli
Categorie de
cheltuieli
Unitate
Nr. uniti
Nr. persoane
Cost
unitate
(euro)
Cost total
(euro)
Resurse umane
Coordonator proiect
Asistent proiect
luni
luni
Arenda automobil
Combustibil
luni
litri
Imprimant
buci
12
5
Transport
2
100
Echipamente
1
1
2
200
150
1500
200
1.4
400
140
1200
1200
20
200
Costuri directe
Consumabile
etc.
TOTAL
luni
10
TOTAL
Finanator B
15 %
52%
Contribuia proprie
23% (10% n natur i 13%
financiar)
Partener
10%
Rezultate
Crearea unui sistem de colectare
selectiv i de transport al
deeurilor n zona implicat n
proiect (realizarea a 70 platforme
de colectare, achiziionarea a
1 autospeciale i pubelelor de
colectare selectiv);
Capacitate sporit de colectare
(nfiinarea unui serviciu de
salubrizare);
Grad crescut de contientizare
a populaiei din zona acoperit
de proiect privind gestionarea
deeurilor;
Capacitate mbuntait a
autoritailor locale de gestionare a
deeurilor;
Grad crescut de ocupare a forei
de munca (10 locuri de munca nou
create);
Venituri crescute atrase la bugetele
locale din colectarea de taxe de
salubrizare i amenzi;
Grad crescut de calificare a
personalului de exploatare;
Reducerea polurii n zona de
acoperire a proiectului.
33
yy
35
37
Rezumat
Indicatori
Mijloace de
verificare
Supoziii
Obiectiv specific
Rezultate
Activiti
ntr-o Matrice Logic bine planificat, la nivelele cele mai de jos ale ei poi spune
c dac au fost fcute anumite Activiti, atunci este de ateptat obinerea anumitor
Rezultate. Aceeai relaie logic ar trebui s fie ntre Rezultate i Obiectivele specifice, i
ntre Obiectivele specifice i Obiectivul General.
Pasul 6: Definii Supoziiile corespunztoare fiecrui nivel
Supoziiile snt afirmaii despre factori inceri care ar putea rupe legtura dintre
obiectivele de la diferite nivele. Acetia ar putea fi factori externi pe care nu-i putei
controla n proiect sau aceia pe care ai decis s nu-i controlai. Aceasta este logica
extern a proiectului.
Supoziiile pot descrie condiii naturale importante, cum ar fi ploi cu debite de 20
l/m.p. ntre lunile Mai i Octombrie. Pot fi factori umani cum ar fi aprobarea bugetului
la timp, dorina locuitorilor de a se conecta la noul serviciu creat, de a ncerca metode
noi, etc. Pot fi de asemenea factori externi cum ar fi factorii economici.
Prin definiie, echipa de proiect nu este responsabil de supoziii. Acestea se afl
n afara controlului lor. Echipa este responsabil de producerea Rezultatelor. Echipa
de proiect este obligata s monitorizeze schimbrile supoziiilor, iar supoziiile trebuie
clar stabilite, ct mai specifice cu putin.
Pasul 7: Definii Indicatorii de Verificare a Obiectivului general, Obiectivelor specifice,
Rezultatelor, i apoi pentru Activiti.
Principiul de baz al coloanei Indicatorii de Verificare (IV) este acela c dac l
poi msura atunci l poi conduce. Indicatorii demonstreaz rezultate. Ca msuri de
performan, ei ne spun cum s recunoatem ndeplinirea cu succes a obiectivelor. Ei
nu snt condiii necesare pentru atingerea acelor rezultate. Nu exist o relaie cauz
i efect. Dar ei definesc n detalii msurabile nivelurile de performan cerute de
obiective n coloana Rezumat .
Cum se construiete un Indicator de Verificare?
ncepei cu indicatorul de baz. Asigurai-v c este Cuantificabil n sistemul
numeric i apoi adugai Calitatea i apoi dimensiunile de Timp.
Pasul 8: Definii Mijloacele de Verificare.
n Mijloacele de Verificare (MV) descriei sursele care vor demonstra ce a fost
ndeplinit. Regula este ca Indicatorii pe care-i alegei pentru msurarea obiectivelor
dvs. s fie verificabili prin anumite mijloace. Dac nu snt, trebuie s gsii un alt
indicator.
39
unor contracte pentru realizarea de studii, pentru asisten tehnic, achiziii de bunuri
i lucrri. n faza de implementare, echipa proiectului i resursele necesare vor fi gata
pregtite pentru a efectua activitile proiectului, conform programrii i scopurilor
definite anterior. Evoluia activitilor din proiect este monitorizat i, dup caz, se
propun ajustri impuse de schimbarea condiiilor iniiale.
Pentru implementarea proiectului snt necesare anumite instrumente i tehnici,
dintre care fac parte:
yy Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru
realizarea acestui produs. Cunotinele necesare snt asigurate de ctre
resursele umane ale echipei proiectului.
yy
yy
41
yy
2. Transferul de cunotine
yy
yy
yy
yy
yy
43
CAPITOLUL II
Managementul de proiect. Noiuni de baz.
2.1 Managementul proiectului
Ce se ntmpl, nsa, dup ce propunerea a
fost aprobat?
In legatur cu momentul de dupa aprobarea
propunerii, circul o glum. Managerul de proiect
convoac membrii echipei i li se adreseaz astfel:
Am o veste bun i una proast. Cu care s ncep?
Angajaii rspund: Cu cea bun. Vestea bun e c proiectul a fost aprobat. i care-i
vestea proast?Vestea proast e c acum trebuie s l implementm.
yy
yy
yy
44
yy
yy
yy
yy
yy
yy
Ce este managementul?
Vom putea defini noiunea de management ca:
yy activitatea i arta de a conduce;
yy ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a
organizaiilor;
yy tiina i tehnica organizrii i conducerii uneiorganizaii;
yy meseria care const n a conduce, ntr-un context dat, un grup de oameni cu
scopul de a atinge n comun obiective conforme finalitilor organizaiei de
apartenen.
Managementul proiectelor implic:
yy planificarea;
yy organizarea;
yy conducerea;
yy coordonarea;
yy controlul
activitilor i resurselor necesare pentru realizarea unui obiectiv clar definit, n
limitele unui anumit timp i buget.
Managementul de proiect se refer la definirea, planificarea i, ulterior, controlul
i finalizarea unui proiect. n toate proiectele este nevoie de un anumit grad de
management. Cu ct un proiect este mai mare i mai complex, cu att are mai mult
45
Funciile managementului
Funciile managementului reprezint un ansamblu de aciuni relativ independente
care se succed ntr-o anumit ordine n timp i care snt efectuate de orice subiect
conductor care exercit o influen raional asupra obiectului condus, n vederea
stabilirii obiectivelor i a realizrii lor.
Planificarea
Const n stabilirea obiectivelor echipei, identificarea modalitilor concrete de
ndeplinire a acestora i fundamentarea necesarului de resurse pe care le presupune
realizarea lor. Exercitarea funciei de previziune la nivelul echipei se concretizeaz
n prognoze, planuri, programe, strategii, tactici i politici, difereniate n funcie de
orizontul de timp la care se refer, gradul de detaliere i obligativitatea ndeplinirii.
Organizarea
Organizarea presupune gruparea resurselor i activitilor pentru ndeplinirea
eficient a obiectivelor planificate. Se stabilesc i delimiteaz aciunile prin care se
constituie structura managementului i sistemul informaional al acestuia.
Coordonarea
Coordonarea reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager creaz i
menine armonia ntre activitile i oamenii pe care i conduce, ntr-un mediu care
se afl ntr-o continu schimbare. Corelat cu funcia de organizare, coordonarea
confer operaionalitate structurii organizatorice. ntr-un climat favorabil de munc,
exercitarea funciei de coordonare prin stimularea iniiativei i spiritului de echip,
poate asigura implicarea efectiv a salariailor la realizarea obiectivelor previzionate i
ndeplinirea criteriilor de performan.
Conducerea
Conducerea reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz
activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea
nevoilor care i motiveaz. Fundamentul funciei de conducere l reprezint motivarea,
46
Managementul proiectului
Managementul de proiect nseamn a face ca lucrurile s se ntmple
Ce este managementul proiectului?
Managementul de proiect este aplicarea cunotinelor, abilitilor, instrumentelor
i tehnicilor de planificare pentru a ndeplini obiectivele proiectului i obinerea
produselor i rezultatelor ateptate. Managementul Proiectelor reprezint o cutie
de scule cu metode adaptate unor condiii speciale care mresc rigoarea, asigur o
eficien maxim i conduce la succes, pe care orice conducator modern are datoria de
a o cunoate i de a o utiliza raional.
47
48
yy
yy
yy
yy
yy
yy
50
52
Regula nr. 9 Utilizai tehnici de asigurare a calitii pentru a verifica situaia curent a
proiectului.
Proiectele care dau gre, producnd rezultate i produse de o calitate inferioar sau
i depaesc bugetele i termenele finale arunc o lumin proast asupra organizaiei
dar i a finanatorului ntr-o masur anumit. Scopul asigurrii calitaii este de a verifica
daca la crearea produselor i rezultatelor livrate s-au folosit procese corecte (controlul
calitii const, n primul rnd, n verificarea gradului de finalizare i de perfeciune
al produselor i rezultatelor). Realizarea unui produs de calitate mai necesit din
partea echipei i o atitudine mental orientat pe calitate. Toat lumea trebuie s fie
preocupat de calitate i s-i asume, la nivel personal, rspunderea pentru obinerea
unui produs bun.
Regula nr. 10 Obinei acordul finanatorului pentru toate schimbrile de coninut care
presupun modificri de buget i de termene.
Finanatorul este, pna la urm, cel care aprob proiectul i asigur finanarea. Chiar
dac unele modificri de buget sau de termeni parvin pe parcursul implementrii
proiectului, aducnd chiar poate beneficii, este firesc s informm finanatorii, alegnd
una din modalitile acceptat de el n acest sens.
Regula nr. 11 Cnd redactai raportul asupra situaiei curente, gandii-v la ce i
intereseaz pe cei care-l citesc.
Exist oare printre noi vreun manager de proiect caruia s-i plac s scrie rapoarte?
Poate c echipa pe care o conducei face fapte mari, rezolv probleme, dar cnd vine
vremea s informai finanatorul despre starea proiectului, simtii c nu vrei s pierdei
timp cu asta. Acest lucru ar fi de neles atunci cnd proiectul este n dificultate. Dar chiar
i echipele care se descurc bine nu reuesc ntotdeauna s comunice eficient acest
lucru n rapoartele lor. Concluzia este c managerul de proiect trebuie sa-i conceap
raportul asupra situaiei curente astfel nct s satisfac nevoile cititorului. De exemplu,
cititorul nu vrea s citeasc despre ct de bine merge proiectul cnd, de fapt, acesta
are probleme. Un raport bun asupra situaiei curente ar trebui s includ urmtoarele:
yy
yy
Sumarul proiectului: acesta este de obicei sub forma unui paragraf scurt la
nceputul raportului, n care se face o prezentare general a modului n care
evolueaz proiectul.
Realizrile importante: aceast parte reprezint o imagine a realizrilor
semnificative din perioada de raportare. Aici managerul de proiect trebuie s
fie atent i s comunice ntr-o maniera accesibil pentru cititor.
53
yy
yy
Regula nr. 12 Nu poleii cu aur proiectul nu ncercai s facei mai mult dect v-a
cerut beneficiarul.
n general, managerii de proiect trebuie s fie ateni s stabileasc ntotdeauna
cu mare grij care snt ateptrile clienilor, iar apoi s raspund ct mai complet
acelor ateptri. Precizarea ateptrilor este unul din motivele pentru care cerem
finanatorului suport n soluionarea problemei. Concluzia este c trebuie s respectai
ntotdeauna angajamentele. Este, totodat, o practic bun s promitei mai puin
dar s realizai mai multe. Dar partea cu realizrile peste plan trebuie s nsemne c
producei ce vi s-a cerut mai devreme i cu costuri mai mici dect s-a anticipat. Nu
trebuie s nsemne i c realizai mai multe cerine dect vi s-a cerut. Dac terminai
proiectul mai devreme i mai ieftin, lasai-l pe beneficiar s hotrasc ce s fac cu
norocul care s-a abtut asupra lui.
54
cu ali oameni: cnd dorete s-i influeneze, s fac un lucru care l intereseaz, cnd
negociaz ceva cu ei, cnd ncearc s depeasc un conflict izbucnit ntre el i alii.
Exist ase categorii de abiliti ale unui manager de proiect competent:
1. Aptitudini de conducere i leadership
Leadership-ul implic dezvoltarea unei viziuni i a strategiilor de atingere a acestora,
comunicarea viziunii ctre cei a cror cooperare este necesar i motivarea celor care
vor contribui la atingerea ei. Aceasta presupune o serie de aptitudini interpesonale
care trebuiesc dezvoltate n timp.
2. Abiliti de comunicare
Este sarcina managerului de proiect s ofere informaii clare i complete, la
momentele oportune i n formatul optim, persoanelor care necesit respectivele
informaii.
Dat fiind varietatea intereselor implicate n proiecte i mediul n rapid schimbare
al acestora, posibilitatea apariiei erorilor de comunicare crete. O sensibilitate
deosebit i o capacitate de a realiza procesul de comunicare n toate aspectele lui
faciliteaz transmiterea la timp a informaiilor n interiorul proiectului, influennd prin
aceasta tot ceea ce se face n proiect.
Aceasta implic o atenie sporit acordat aspectelor structurate ale fluxului
informaional i, n acelai timp, crearea unor legturi de comunicare adecvate ntre
persoane i instituii care trebuie s stie cum evolueaz lucrurile.
3. Cunotine i abilii de negociere
Negocierea este procesul prin care snt ndeplinite cerinele unui proiect pe calea
obinerii unei nelegeri ori a unui compromis cu alte pri interesate. n cazul unui
proiect, negocierea are loc i atunci cnd, pentru a obine resursele necesare proiectului,
managerul trebuie s se bazeze pe oameni asupra crora nu are o autoritate direct - i
care, la rndul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect.
Negocierea se petrece ntotdeauna ntre dou sau mai multe pri. Cnd vine la
negociere, fiecare parte are o anumit poziie de plecare (cu privire la un rezultat pe
care l consider ideal) i o poziie de rezerv (care, pentru cei care dein controlul
resurselor, reprezint concesia maxim pe care o pot face, iar pentru echipa de proiect
este minimumul necesar de la care mai pot porni lucrrile).
55
56
yy
yy
yy
yy
57
59
60
se implic, nu realizeaz sarcini, nu ofer calitate proiectului, etc. Iat cteva exemple
de obstacole care pot interveni n calea performanei echipei de proiect:
yy Valori culturale naionalitate, educaie, zon geografic, etc.;
yy Abordri individuale individualism vs. colectivism;
yy Stiluri diferite comportament, valori, perspective diferite, etc;
yy Politic atitudinea n general fa de idei, proiecte, etc.;
yy Lipsa direciilor strategice cultura organizaional, etc.;
yy Lipsa unor obiective clare pentru performan incertitudine i neclaritate n
scopuri i finaliti, etc.;
yy Lipsa training-ului cunotine, aptitudini insuficiente specifice sau
comunicaionale, etc.
Pentru a evita situaii neplcute este exterm de important s existe o comunicare
ct mai bun ntre managerul de proiect i fiecare membru al echipei ct i ntre toi
membrii echipei. n vederea asigurrii unei comunicri eficiente trebuie avute n
vedere urmtoarele elemente:
yy Formularea concisa i precisa a mesajului pentru a fi ineles uor i integral;
yy Transmiterea rapid i nedeformat a mesajului;
yy Asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicrii;
yy Utilizarea unui limbaj comun;
yy Simplificarea canalelor de comunicare:
Asigurarea flexibilitii i a adaptibilitii sistemului de comunicare pentru a putea
fi utilizat n orice situaie.
Este important ca fiecare membru al echipei de proiect s i cunoasc foarte bine
sarcinile i atribuiile, ce, cum i cnd trebuie s fac, fa de cine raporteaz, cine l
poate nlocui n condiii de for major (de ex. boal), astfel nct derularea proiectului
s nu fie afectat.
63
yy
yy
66
68
yy Liste de verificare
Exist numeroase baze de date comerciale disponibile, i multe liste de verificare
generate de diverse proiecte n ceea ce privete riscurile identificate. n form standard,
aceste liste de verificare snt liste predeterminate simple de riscuri posibile pentru
proiecte date. n form particular, aceste riscuri snt cele care au aprut n cadrul unui
anumit tip de proiecte la care o organizaie a lucrat n trecut.
yy Analogii
Metoda analogiilor pentru identificarea riscurilor este destul de simpl. Se poate
forma o analogie din leciile nvatate i din planul de management al riscurilor din
cadrul altor proiecte asemntoare. Comparnd dou sau mai multe proiecte, se pot
observa caracteristici asemntoare, care vor pune n eviden potenialele riscuri care
amenin viitorul proiect.
Metode de analiz a riscului
Riscul nu reprezint un lucru negativ n sine; riscul joac un rol esenial pentru
progres, iar eecul face deseori parte din procesul de nvare.
yy
Impact
Probabilitate
Importan
Ciclul de via al
proiectului
a resurselor disponibile, ns lipsa unor strategii i resurse alocate pentru crearea unui
sistem funcional de management al riscului duce ntotdeauna la pierderi mai mari
dect cheltuielile efectuate cu existena lui.
70
yy
yy
de provenien care vor fi utilizate pentru diferite destinaii, astfel nct s se realizeze
scopurile propuse.
Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru
realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanarea de la autoritatea contractant
(finanator), de la partenerii de proiect i din contribuii proprii.
Exist n esen trei categorii de planuri financiare specifice unui proiect:
yy Bugetul de venituri i cheltuieli, care reflect veniturile i cheltuielile estimate
ale proiectului pe o perioad de timp (de obicei Durat proiectului, iar n cazul
proiectelor cu o durat de peste 1 an - detaliate pe fiecare an). De multe ori,
bugetul anual este estimat i pe perioade mai restrnse (lun, trimestru sau
semestru), pentru a se putea realiza o monitorizare mai uoar a punerii n
aplicare a acestuia.
yy Bugetul de capital (al investiiilor), care exprim angajamentele pe termen scurt
privind proiectele de investiii prevzute n cadrul proiectului.
yy Previziunea cash-flowului, prin intermediul creia se pot identifica perioadele
de timp cnd nivelurile de resurse financiare devin critice. n cadrul acestui
document, fluxurile de numerar (ncasrile, respectiv plile) snt previzionate
lunar i trimestrial.
Bugetul proiectului ndeplinete cteva funcii specifice:
Funcia de planificare - un buget este necesar pentru a planifica un nou proiect, astfel
nct cei de care depinde decizia s i fac o idee complet despre costurile proiectului.
n luarea deciziei de a ncepe proiectul conteaz disponibilitatea fondurilor i eficiena
cu care vor fi folosite;
Obinere de fonduri (fundraising) - bugetul este punctul critic al oricrei negocieri
cu finanatorii. Acetia snt interesai n primul rnd de eficiena banilor investii de ei,
adic de raportul beneficii/costuri;
Punerea n aplicare (implementarea) proiectului - un buget clar este necesar pentru
a monitoriza proiectul, o dat ce acesta se deruleaz. n acest sens, se poate realiza
compararea costurilor actuale cu cele din buget, iar dac este necesar o revizuire a
proiectului va trebui s se realizeze o revizuire a bugetului;
72
73
74
yy
yy
yy
77
cuvinte, tu poi s faci totul cum trebuie, dup tiina ta, i totui problemele pot s
apar.
Una din responsabilitile de baz ale managerului de proiect este controlul calitii
produselor. Acest lucru poate fi efectuat prin crearea unui Plan al calitii care s arate
care trebuie s fie activitile de control i de asigurare a calitii.
Activitile de control a calitii confirm calitatea proprie a produselor, de regul
dup producerea lor. De exemplu, testarea unei poriuni de drum renovat sau construit
este o activitate de control a calitii.
Activitile de asigurare a calitii au grij ca procesele utilizate n proiect s fie de
nalt calitate i s duc la producerea unor produse de calitate. Aici poate intra analiza
conform normelor i standardelor aprobate a produselor proiectului i aprobarea lor.
O echip de proiect nu poate crea produse de nalt calitate n mod constant, fr
nite procese bine instituite. Bineneles avei nevoie i de oameni pricepui i bine
motivai. Dac punei nsa nite oameni bine pregtii ntr-o situaie haotic, fr nici
un proces adecvat sau fr nite linii directoare, munca lor va avea m mod cert de
suferit.
Procesele de calitate trebuie adaptate la dimensiunea, complexitatea i importana
proiectului. n Planul calitii se stabilesc procesele optimizate ale verificrii calitii
n baz de specificul i domeniul proiectului, precum i indicatorii de calitate care
determin nivelul de calitate produs. Echipa trebuie s monitorizeze indicatorii de
calitate i s mbunteasc, ori de cte ori este posibil, procesele generale dup care
lucreaz.
Managementul calitii n proiecte include procesele necesare pentru a asigura c
proiectul va satisface necesitile pentru care acesta a fost ntreprins. Managementul
calitii n proiecte include ansamblul activitilor funciei generale de management
care determin politica referitoare la calitate, obiectivele i responsabilitile pe care
le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea
calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii.
Managementul calitii n proiecte se extinde asupra tuturor fazelor proiectului,
de la definirea iniial a proiectului, la procesele proiectului, managementul echipei
proiectului, rezultatele proiectului i pn la finalizarea proiectului.
Managementul calitii n proiecte include urmtoarele procese majore:
Planificarea calitii identificarea standardelor de calitate relevante (de referin)
pentru proiect i determinarea modului n care acestea s fie satisfcute.
Asigurarea calitii evaluarea performanelor generale ale proiectului n mod
regulat, pentru a furniza ncrederea n faptul c proiectul va satisface standardele de
calitate relevante.
78
yy
1.
2.
Scheme de flux al proceselor sau al sistemelor care indic fluxul datelor sau
elementelor procesului/sistemului i prin urmare, modalitile n care se succed
diferitele elemente ale procesului/sistemului.
80
81
CAPITOLUL III
Monitorizarea i evaluarea proiectelor.
3.1 Monitorizarea i evaluarea delimitri
Monitorizarea i evaluarea snt nite instrumente de management extrem de
importante pentru planificarea i implementarea proiectelor i programelor. Tot mai
multe grupuri, organizaii, instituii i comuniti prefer s tie ct de eficiente snt / au
fost eforturile lor n procesul de realizare a anumitor activiti.
Monitorizarea i evaluarea ne pot oferi informaii pentru a planifica mai eficient
activitile, a aloca raional resursele i a asigura durabilitatea proiectelor desfurate. n
ultimul timp alocarea fondurilor este condiionat de includerea n cadrul propunerilor
de proiect a unui capitol focusat pe monitorizare i evaluare, care ar permite ulterior
estimarea eficienei fondurilor alocate, ct i impactul activitilor finanate asupra
grupului int.
Prin monitorizare i evaluare se efectueaz analiza i controlul respectrii
obiectivelor i termenelor prevzute, respectiv:
yy
yy
yy
82
EVALUARE
Figura 4.
MONITORIZARE
Ce este monitorizarea?
Cuvnt latin monere = a avertiza
Monitorizarea este o unealt de management care ajut la urmarirea i nelegerea
progresului fcut n realizarea activitilor proiectului. Ea se concentreaz asupra
analizei performanelor pe termen scurt comparate cu ceea ce s-a planificat.
Monitorizarea ne ajut s efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod
curent. Informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi. Dac nu
colectm datele pe parcursul desfurrii proiectului, cum vom aprecia la sfrit dac
este bine sau nu ce anume am fcut? Dac nu avem informaii suficiente, vom fi nevoii
s ne amintim sau s inventm date i atunci corectitudinea i transparena vor avea
de suferit.
Instrumentele de monitorizare ale unui proiect sunt:
yy rapoartele de activitate intermediare (de etap/trimestrial/ anual);
yy rapoartele de expertiz tehnico-tiinific ntocmite de experi;
yy rapoartele de evaluare (trimestrial / anual);
yy raport final de activitate;
yy raport final de evaluare.
83
Ce este evaluarea?
La terminarea proiectului e momentul s raspundem la intrebarea: A fost sau
nu acesta un succes? Nu este suficient c sntem toi multumii (sau bucuroi c s-a
terminat), e nevoie de o apreciere obiectiv a reuitei proiectului. Aceasta se realizeaz
prin evaluare. Orice proiect prezint un ciclu de derulare care este orientat spre
ndeplinirea obiectivelor specifice i generale prevzute. Evaluarea este o unealta de
apreciere, care masoara n mod general, rezultatele, obiectivele i impactul proiectului,
asigurnd date pentru proiecte similare n viitor. Evaluarea se poate realiza la finalul
proiectului sau pot avea loc evaluri intermediare.
Ce este evaluarea de proiecte?
yy Proces de determinare a nivelului de atingere a obiectivelor proiectului
Astfel, evaluarea reprezint procesul prin care snt determinate eficacitatea i
eficiena proiectului. Ea implic colectarea, analiza i interpretarea datelor despre
ndeplinirea obiectivelor proiectului.
yy Instrument managerial i de decizii
Evaluarea permite mbuntirea deciziilor, evitarea repetrii greelilor i risipirii
resurselor. n urma evalurii unui program, se pot lua decizii de continuare, modificare
sau ntrerupere a acestuia. Evaluarea proiectelor reprezint utilizarea unor metode
tiinifice pentru a msura implementarea i rezultatele acestuia, n scopul lurii
deciziilor.
Ce evaluam?
Evaluarea trebuie s examineze opinia beneficiarilor privind calitatea produselor i
serviciilor generate de proiect.
Evaluarea se concentreaza asupra a patru aspecte principale:
yy Resurse investite;
yy Obiective realizate;
yy Rezultate obinute;
yy Impactul realizat.
Evaluarea trebuie s rspund la urmtoarelentrebri:
yy n ce msur proiectul i-a atins obiectivele i dac nu, de ce nu?
84
yy
yy
yy
yy
yy
yy
Planul de evaluare trebuie s cuprinda informaii despre modul n care vor fi culese
informaiile privind progresul proiectului (monitorizarea) i felul n care se va aprecia
msura n care au fost atinse obiectivele i rezultatele preconizate. Evaluarea nu poate
fi realizat de una singur, fr a fi precedat de monitorizare, presupunnd stabilirea
prealabil a unor indicatori i standarde de performan.
Dac rezultatele proiectului nu sunt conforme cu cele din planul initial, se stabilesc
cauzele care au condus la aceste abateri i care este impactul asupra resurselor utilizate.
Principalele diferene dintre monitorizare i evaluare se refer la momentul realizrii,
la frecvena aciunilor de monitorizare i evaluare i la tipul de ntrebri puse.
Monitorizare
Informaii privind procesul de implementare a proiectului
Vizeaz analiza situaiei curente, respectarea termenelor, indicatorii de performan,
minimizarea costurilor
Proces continuu
Desfurat de echipa de proiect i de
ceilali participani la implementare
Colectare de date cantitative
Evaluare
Perspectiv general asupra efectelor
generale ale proiectului evaluat (impact,
eficien, etc.)
Vizeaz determinarea progreselor obinute,
a nivelului de atingere a obiectivelor, a impactului proiectului implementat
Periodic (la diferite etape, final)
Desfurat de echipa de proiect, participani
(evaluri interne) sau de consultani, agenii
externe, donatori (evaluri externe)
Colectare de date calitative
Atenie!
1. Att monitorizarea ct i evaluarea nu au obiect i snt imposibil de fcut n mod
efectiv atunci cnd proiectul nu are obiective bine clarificate i formulate.
2. Schema de monitorizare i evaluare se stabilete nc din faza de planificare a
proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizeaz, de ctre cine, cum,
cnd, ce se evalueaz, cnd se evalueaz, ce resurse sunt implicate n acest
proces, cum vor fi folosite rezultatele), i ea trebuie inclus att n planificarea
activitilor, ct i n buget.
85
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
90
Cauze externe:
Pentru c finanatorii doresc s se asigure de
faptul c instituia cheltuiete banii aa cum a
prevzutn cererea de finanare
Pentru c instituia dorete s dovedeasc
faptul c deruleaz proiecte i asigur
servicii de care este nevoie, acoper nevoile
beneficiarilor i este capabil s fac ceea ce
afirm c poate face
Pentru a arta c suntem competitivi prin
prisma cost-beneficiu
Pentru aprecierea performanei instituiei n
raport cu standardele de performana externe;
Pentru a ne compara activitatea cu alii
91
Multe proiecte nu sunt implementate conform planului iniial ca urmare fie a unui
management prost, fie a diferitelor interferene politice. Determinarea fidelitii i
eficacitii implementrii unui proiect reprezint scopul unui tip specific de evaluare:
evaluarea de proces (atunci cnd se desfoar ca o funcie continu). Prin acest tip
de evaluare se verific modul n care proiectul funcioneaz i se ncearc identificarea
punctelor tari i a celor slabe. Se urmresc aspecte precum:
yy ct de adecvate snt serviciile pentru obiectivele programului;
yy dac serviciile prevazute de proiect sunt furnizate beneficiarilor;
yy cum se desfoar furnizarea serviciilor;
yy eficacitatea managementului de program;
yy utilizarea resurselor programului.
Evaluarea de proces constituie un ajutor indispensabil pentru evaluarea de impact.
Informaiile despre rezultatele proiectului furnizate de evaluarea de impact snt
incomplete fr cunoaterea activitilor proiectului care au dus la obinerea acelor
rezultate. n cazurile n care se constat c proiectul nu are impact, evaluarea de proces
indic dac acest lucru s-a ntmplat din cauza eecului n implementare sau proiectul
a fost implementat cum era prevzut, dar nu a produs efectele ateptate.
Evaluare de rezultate i evaluare de impact.
Evaluarea rezultatelor urmrete efectele, schimbrile care au avut loc n rndul
participanilor, de-a lungul i dup implementarea unui proiect. Acest tip de evaluare
se deosebete de evaluarea de impact, n principal, prin faptul c urmrete doar
efectele intenionate ale proiectului.
Evaluarea de impact i propune s arate dac proiectul evaluat i atinge obiectivele
finale, dac a fost eficient n producerea schimbrii condiiilor sociale vizate i dac
au aprut efecte neintenionate, ca urmare a implementrii proiectului. Evalurile
de impact snt utile atunci cnd se urmrete determinarea eficienei proiectului n
soluionarea problemei propuse, compararea eficienei/eficacitii diferitelor proiecte
sau testarea utilitii unor eforturi noi n rezolvarea unei probleme regionale.
n funcie de tipul proiectului se identific i se cuantific (dac este posibil) impactul
economic, social i asupra mediului a rezultatelor proiectului (impactul se poate
defini prin condiii mai bune de munc i via, inclusiv sntate, oportuniti pentru
dezvoltare i perfecionare, creare de noi locuri de munc, conservarea mediului i a
resurselor naturale pe cale de dispariie, oportuniti de transfer tehnologic, n special
n regiuni mai puin dezvoltate i/sau pentru dezvoltare regional i rural, etc.).
92
94
Data limit
Responsabilitile
membrilor
echipei de
evaluare
Resursele
necesare
Metodele
prin care vor
fi analizate
informaiile
Metodele
prin care vor
fi colectate
informaiile
Sursele de la care
vor fi obinute
datele
Indicatori ai
succesului
ntrebrile de
evaluare
95
Colectarea informaiei
Analiza i interpretarea
datelor
Utilizarea informaiilor
ntrebri
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
96
Figura 6.
yy
yy
yy
yy
yy
Prin urmare, disponibilitatea datelor de bun calitate este cheia stabilirii i meninerii
rigorii metodologice. n absena unor asemenea date de calitate, tentaia ca evaluatorii
i prile interesate n evaluare s aplice metode mai intuitive i mai subiective este
foarte mare.
Abordarea
n plus fa de rigoarea metodologic, evaluarea trebuie s beneficieze ntr-o foarte
mare msur de aplicarea unei abordri participative. Este important ca toate prile
direct interesate s experimenteze evaluarea ca o unealt practic de management
i nu ca un instrument de control care s fie utilizat de reprezentanii de la nivelele
ierarhice superioare, de Guvern sau instituiile finanatoare. Caracterul participativ al
unei evaluri poate fi realizat prin acordarea unei atenii suficiente la:
yy discuiile despre scopul, mijloacele i abordrile evalurii, n faza de pregtire
a evalurii;
yy selecia atent a tehnicilor de cercetare i de luare a interviului;
yy implicarea unui numr ct mai mare de reprezentani ai prilor interesate n
colectarea datelor i n dezbaterea raportului de evaluare.
Referitor la ultimul punct, msura n care este permis ca reprezentanii prilor
interesate s influeneze natura i coninutul concluziilor finale i recomandrilor
evalurii este esenial.
Informaii
Nu se poate atepta o evaluare de bun calitate dect atunci cnd este clar pentru
toate prile direct interesate, nu numai managerilor evalurii, ce informaii ar trebui
s furnizeze activitatea de evaluare. Aceasta nu include doar ntrebrile la care ar
trebui s rspund evaluarea, dar i forma n care trebuie oferite aceste rspunsuri,
precum i mijloacele ce trebuie folosite pentru obinerea rspunsurilor. Totui, mai
presus de toate acestea, trebuie s fie clar care snt factorii interesai-cheie ce au pus
ntrebrile la care trebuie gsite rspunsuri n cadrul activitii de evaluare, precum i
n ce msur gsirea acestor rspunsuri va servi de asemenea factorilor interesai noncheie. Fr o comuniune de interese ntre prile interesate, evaluarea este n pericolul
de a degenera ntr-o raportare despre prile interesate secundare ctre cele primare,
fcut de experi mai mult sau mai puin dezinteresai, imprimnd astfel evalurii un
caracter steril n termeni de impact managerial.
99
Resurse
Evaluarea fiind parte a ciclului de via al proiectului, ar trebui luat n considerare
ntr-un mod adecvat n cadrul bugetului aferent oricrui proiect. n pregtirea acestui
buget, nu ar trebui incluse doar costurile directe cu resursele umane necesare
evalurii i costurile conexe. Este esenial o imagine a costurilor legate de colectarea
informaiilor ce ar putea fi necesare unei activiti de evaluare de calitate. Aceasta
ar trebui s includ dezvoltarea n timp util a activitilor de colectare i procesare a
datelor. Regula de aur ar trebui s fie: Dac datele nu pot fi disponibile din motive
financiare sau de timp, nu desfurai evaluarea. Improvizarea i metodele nlocuitoare
foarte probabil c nu vor duce la nivele satisfctoare ale fiabilitii evalurii, n special
n cazul proiectelor de dezvoltare regional sau implementarea politicilor complexe din
sfera politico-economic. Ele nu servesc dect intereselor financiare ale evaluatorilor,
fr s adauge la corpul de cunotine manageriale solicitate de manageri i factorii de
elaborare a politicilor.
Avnd n vedere cele menionate anterior, un concept de evaluare const n:
Realizarea de studii detaliate, n anumite momente cheie ale proiectului,
determinate de prile direct interesate, utiliznd sistematic proceduri de cercetare
recunoscute, pentru a judeca, n funcie de anumite criterii, valoarea unei intervenii
sau proiect regional de anvergura, n vederea sprijinirii lurii deciziilor privind acea
intervenie sau proiect.
Calitatea evalurii va fi asigurat prin selecia unor instrumente de cercetare
adecvate naturii activitii de evaluare, prin aderarea la principiile i standardele etice
aplicabile, prin configurarea expertizei i stabilirea echipei adecvate de evaluatori,
prin utilizarea rezultatelor i indicatorilor corespunztori, prin utilizarea unei abordri
participative implicnd prile direct interesate i prin alocarea unui buget adecvat
pentru identificarea, colectarea i procesarea datelor.
Principiile evalurii
n efectuarea unui exerciiu de evaluare, exist 4 principii ale evalurii care
snt necesare pentru a inspira ncredere n procesul de evaluare i pentru a asigura
credibilitatea evalurii. Aceste principii snt:
100
Imparialitate i
independen
Credibilitate
Participarea
factorilor interesai
Utilitate
Descriere
Trebuie s existe o separare complet ntre funcia de evaluare
i funciile de programare i implementare. n forma cea mai
simpl, persoanele i unitile responsabile de elaborarea i/sau
implementarea proiectelor nu trebuie s fie cele care evalueaz.
n desfurarea evalurii trebuie folosii experi competeni i
independeni.
Implicarea factorilor interesai n evaluare este crucial pentru a
garanta faptul c diferite perspective snt luate n considerare i
reflectate n rezultatele evalurii. Determinarea factorilor interesai
relevani reprezint un pas crucial n desfurarea evalurii. Obinerea
acordului din partea celor cu un interes ndreptit n evaluarea
proiectului fie din partea beneficiarilor, fie a managerilor de proiect
membrilor grupului inta, etc. este un pas esenial pentru conferirea
sentimentului de posesiune asupra rezultatelor i recomandrilor
evalurii.
Concluziile i recomandrile unui raport de evaluare trebuie s fie
utile i fezabile. Credibilitatea unei evaluri poate fi afectat dac
recomandrile par s fie motivate politic sau ideologic, sau dac nu
reies direct din corpul principal al raportului.
101
yy
102
105
106
107
Valizi
Fideli
Sensibili la
aspect de gen
Cost-eficieni
Actuali
Adecvai
Senzitivi
Colectarea indicatorilor msurabili dintr-un proiect este procesul cel mai complex
din managementul de proiect, putndu-se dovedi i cel mai dificil. Deoarece parametrii
108
109
3.6 Raportarea
Monitorizarea n sine nu nseamn nimic. Este doar colectare a informaiilor. Pasul
urmtor l reprezint coordonarea informaiilor obinute, a datelor i exprimarea lor
ntr-o form ce poate fi de folos celui care le folosete. n acest sens, e bine s se recurg
la completarea rapoartelor intermediare-interne, n care se indic ce activiti au fost
derulate sau servicii oferite ntr-o anumit perioad de timp, cum i de ctre cine au
fost folosite. n baza acestor rapoarte nu va fi deloc greu de a efectua evaluarea final a
proiectului sau a unei perioade din implementarea acestuia.
Raportarea activitilor se realizeaz la termenele stabilite prin prevederile
contractuale.
Rezultatele evalurii pot fi incorporate n raportul final pe care managerii proiectului
l nainteaz finanatorilor proiectului. Raportul are dou pari: raportul narativ i cel
financiar.
Raportul narativ trebuie s fie o reprezentare fidel a modului n care s-a derulat
proiectul.
Raportul narativ descrie activitile desfurate n perioada de referin, evideniaz
ntrzierile i necorelrile aprute n derularea proiectului i cauzele acestora, propune
msuri corective. Totui, formulai un text scurt i la obiect, concentrndu-v asupra
elementelor care ar putea interesa actorii externi ai organizaiei, cum ar fi de exemplu
finanatorii.
n funcie de specificul proiectului pot fi realizate urmtoarele tipuri de rapoarte
narative:
yy Raport de activitate;
yy Raport trimestrial de activitate;
yy Raport anual de activitate;
yy Raport final de activitate.
Scopul rapoartelor este de a furniza date recente despre realizrile proiectului n
funcie de indicatorii i termenele limit prevzute.
110
Raportul financiar trebuie s arate clar i precis cum anume au fost utilizate
fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Este important ca
raportul financiar s se coreleze i s se potriveasc cu raportul narativ.
Raportul de evaluare trebuie s cuprind:
yy obiectivele avute n vedere;
yy o scurt informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;
yy ce anume informaii i date au fost colectate i cum au fost ele colectate i
analizate;
yy ce demonstreaz informaiile colectate;
yy cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat;
yy daca au fost atinse obiectivele fixate la nceput;
yy ce alte rezultate au fost atinse;
yy o comparaie ntre obiectivele stabilite i rezultatele de facto;
yy divergenele aparute, precum i explicaii ntr-o form narativ a cauzelor
acestor divergene;
yy msurile de ameliorare sau rectificare ce urmeaz a fi ntreprinse;
yy ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aprut pe parcursul
proiectului i ce anume i propune instituia s ntreprind n legtur cu ele;
yy ce recomandri se fac pentru viitor?
111
Figura 7.
112
yy
113
114
yy
116
117
yy
yy
yy
119
n concluzie, problemele cele mai importante care au fost identificate snt: slaba
contientizare privind funciile i rolul activitilor de monitorizare i evaluare, ct
i confuzia ntre acestea i funciile de control, audit i planificare. Aceste probleme
snt amplificate de alte deficiene, precum asimetria informaional, lipsa unor baze
de date actualizate, neutilizarea informaiilor obinute prin monitorizare i evaluare,
lipsa unor metodologii sectoriale i a resurselor necesare (umane i financiare) pentru
a susine aceste procese.
120
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
121
17. Guidelines for grant applicants Joint Operational Programme Romania-Ukraine-Republic of Moldova 2007-2013.
18. Manualul pentru identificarea, pregtirea i evaluarea proiectelor mari de infrastructur regional, septembrie 2004.
19. Manualul beneficiarului, Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea resurselor umane, 2007 2013, Octombrie, 2009. Ediie revzut.
20. http://www.gdnet.org.
21. http://europa.eu.int.
22. http://www.pmboulevard.com/knowledge_center/knowledge_center.jsp.
23. http://www.finantare.ro.
24. http://www.pmi.org.
25. http://www.echoinggreen.org.
26. http://europa.eu.int/comm/enlargement/pas/phare/.
27. http://www.infoeuropa.ro.
28. http://www.hyperion.ie.
29. http://www.fdsc.ro.
122
GLOSAR DE TERMENI
Activitate
Aciune care are un nceput, un sfrit, i conduce la obinerea unui rezultat msurabil,
la realizarea unui produs. Activitatea reprezint cel mai detaliat element care este
urmrit n cadrul unui proiect.
Analiza SWOT
Tehnica prin care snt analizate punctele forte ale unui proiect, punctele slabe,
oportunitile pe care le poate exploata proiectul i eventualele riscuri cu care s-ar
putea confrunta.
Audit
Control periodic pe care l efectueaz finanatorul pentru a verifica stadiul de evoluie
a proiectului.
Analiza problemelor
O investigaie structurat a aspectelor negative ale unei situaii pentru a stabili
cauzele i efectele acestora.
Arborele obiectivelor
O reprezentare n form de diagram a situaiei n viitor, odat ce problemele au fost
remediate, urmnd unei analize a problemei i artnd o relaie mijloace-final.
Arborele problemelor
O reprezentare n form de diagram a unei situaii negative reliefnd relaia cauzefect.
Beneficiari
Snt aceia care benefeciaz n orice fel n urma implementrii proiectului. Trebuie
facut distincie ntre:
Parteneri de proiect / beneficiari direci: aceia care snt sprijinii prin fondurile alocate
n managementul conceperii i implementrii unui proiect, ex.: ministere, agenii de
implementare;
Beneficiari intermediari: aceia care sunt sprijinii n cadrul proiectului pentru a executa
mai bine servicii ctre grupul(rile) int, ex.: personal agricol de sprijin, beneficiind de
msuri de instruire pentru a-i executa mai bine serviciile orientate fermierilor;
Grup(uri) int: grupul / entitatea care va fi pozitiv afectat de proiect la nivelul
scopului proiectului i cu care proiectul va lucra foarte strns.
Beneficiari finali: aceia care, dincolo de nivelul grupurilor int, beneficiaz de proiect
pe termen lung la nivelul larg al comunitii.
Buget
Totalitatea costurilor prevzute pentru derularea unui proiect.
123
Cadrul logic
Matricea n care snt prezentate logica interveniei, ipotezele, indicatorii obiectivi de
verificare i sursele de verificare ale proiectului.
Ciclul proiectului
Ciclul proiectului urmrete viaa unui proiect de la ideea iniial pn la finalizare.
Furnizeaz o structur prin care se asigur cadrul n care sunt consultai factorii
interesai, definirea deciziilor cheie, cerinele de informare i responsabilitile n
fiecare faz, astfel nct deciziile luate s fie documentate la fiecare faz din viaa
unui proiect. Se ncheie prin evaluare, pentru a formula leciile nvate din aceast
experien, ce vor ajuta la conceperea viitoarelor programe i proiecte.
Competiie de proiecte
Concurs public organizat de catre un finanator n cadrul unui program. Concursul este
anunat printr-un apel de propuneri de finanare, n care sunt anunate: programul i
obiectivele sale, criteriile de eligibilitate, termenul limit de depunere a proiectului,
suma maxim i minim, locul de unde pot fi obinute informaii suplimentare.
Cofinanare
Contribuia solicitantului sau a altui finanator pentru implementarea proiectului.
Contribuia poate fi n bani i n natur, sub form de munc voluntar, echipamente
i sedii puse la dispoziie, consumabile, logistic.
Contract
Document scris, semnat de ctre finanator i beneficiar, n care se stipuleaz
obligaiile i responsabilitile fiecreia dintre pari.
Contractor
Organizaia public sau privat, consoriul sau persoana cu care autoritatea
contractant are un contract.
Cost
Costurile reprezint transpunerea n termeni financiari a tuturor resurselor
identificate (Mijloace).
Costuri directe
Cheltuieli efectuate exclusiv n cadrul unui proiect, fr cheltuielile de personal (ex.:
cheltuieli de deplasare, cheltuieli pentru tipar, chirii ale spaiilor dedicate direct
proiectului, etc.).
Costuri indirecte
Cheltuieli efectuate n cadrul unei organizaii independent de derularea unui proiect
(ex.: cheltuieli de chirie, cheltuieli de ntreinere, etc.).
Costuri de personal
Cheltuieli pentru toate persoanele implicate n proiect (direct sau indirect), fie c snt
angajai ai organizaiei sau experi externi.
124
Criterii de succes
Condiii necesare pentru ca un proiect s fie considerat o reusit. Criteriile de succes
pentru orice proiect snt: respect obiectivele cheie ale proiectului, este finalizat la
timp, n limitele bugetului i n conformitate cu standardele de calitate, produsul
final este acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de finanator.
Un proiect nu poate considerat de succes dac mcar una din condiii nu este
ndeplinit.
Durabilitate
Continuarea obinerii beneficiilor produse de proiect, dup terminarea perioadei de
acordare de sprijin financiar i tehnic extern.
Eligibilitate
Calitate a unui proiect de a ndeplini criteriile specifice ale finanatorului. n general,
finanatorul impune condiii cu privire la eligibilitatea organizaiei, eligibilitatea
partenerilor, eligibilitatea activitilor, eligibilitatea costurilor, eligibilitatea zonei n
care poate fi implementat proiectul.
Eficacitate
O apreciere a felului n care rezultatele au dus la atingerea scopului proiectului i a
modului n care ipotezele au afectat rezultatele proiectului.
Eficien
Gradul n care rezultatele au fost obinute la un cost rezonabil, n special, ct de
bine au fost transformate Mijloacele i Activitile n Rezultate i care este calitatea
acestora.
Evaluare
O apreciere periodic a eficienei, eficacitii, impactului, durabilitii i relevanei
unui proiect, n contextul obiectivelor declarate. Este ntreprins n mod uzual, ca o
examinare independent a contextului istoric, obiectivelor, rezultatelor, activitilor
i mijloacelor desfurate, n vederea desprinderii de lecii care pot orienta viitoarea
adoptare de decizii.
Factori interesai
Orice persoane, grupuri de persoane, instituii sau firme, care pot avea o relaie cu
proiectul/programul, snt definii ca factori interesai. Ei pot direct sau indirect,
pozitiv sau negativ afecta sau pot fi afectai de proces i de produsele finale ale
proiectelor sau programelor. n mod obinuit se iau n consideraie diferitele subgrupuri.
Fezabilitate
Evalueaz msura n care obiectivele proiectului pot fi ntr-adevr atinse.
Finantare nerambursabila / Grant
Sum nerambursabil de bani acordat de catre un finanator n scopul promovrii
unei politici/schimbri.
125
Finanator
Organizaie public sau privat care acord finanare pentru un program/proiect.
Graficul / Diagrama Gantt
O metod de prezentare grafic a informaiilor utilizat pentru planificarea
activitilor.
Ghidul solicitantului
Publicaie care reunete toate informaiile pe care finanatorul le face publice n
legtur cu un program, o competiie de proiecte. n general, informaiile se refer la:
istoricul programului, obiectivele programului i msurile prioritare, suma disponibil,
criteriile de eligibilitate, areal geografic de implementare, formularul proiectului.
Grup tint
Grupul / entitatea care va fi afectat pozitiv de proiect la nivelul scopului proiectului,
cu care i pentru care proiectul va lucra foarte strns.
Impact
Schimbare / mbunatire a unei situaii pe care un proiect o produce la nivelul
beneficiarilor direci i indireci ai unei comuniti sau regiuni.
Indicatori obiectivi de verificare (IOV)
Indicatori care vor arta dac obiectivele au fost realizate sau nu la cele trei nivele
ale matricei logice. IOV furnizeaz bazele pentru conceperea unui sistem de
monitorizare.
Ipoteze / Supoziii
Factori externi care ar putea afecta progresul sau succesul proiectului, dar asupra
crora managerul proiectului nu are control direct. Ele formeaz a patra coloan a
Matricei Logice i snt formulate intr-un mod pozitiv.
Managementul proiectelor
O metodologie pentru pregtirea, implementarea i evaluarea proiectelor i programelor,
bazat pe abordarea integrat i pe abordarea prin intermediul cadrului logic.
Manager de proiect
Persoana care ii asum responsabilitatea pentru un proiect. Domeniile de expertiz
ale managerului de proiect snt: managementul activitilor, managementul timpului,
managementul costului, managementul calitii, managementul resurselor umane,
managementul comunicrii, managementul riscului, managementul achiziiilor.
Monitorizare
Colectarea, analiza i utilizarea sistematic a informaiilor pentru luarea deciziei i
administrarea proiectului.
Obiective
Descrierea intei unui proiect sau program. n sensul su generic se refer la activiti,
rezultate, scopul proiectului i obiective generale.
126
Obiective generale
Enunturi generale cu privire la ceea ce i propune s realizeze proiectul. Obiectivele
generale creeaz cadrul de referin pentru ntreaga propunere de finanare.
Obiective specifice
Enunuri precise cu privire la ceea ce i propune s realizeze proiectul. Obiectivele
specifice snt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale.
Obiectivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile (metoda SMART).
Plan de lucru
Plan care stabilete activitile i resursele necesare pentru obinerea rezultatelor i
atingerea scopului unui proiect.
Pre-condiii
Condiii care trebuie satisfcute nainte ca proiectul s poat ncepe, n special, pot
ncepe activitile.
Program
O serie de proiecte care au un obiectiv general comun.
Proiect
O serie de activiti cu obiective fixate, concepute s produc un rezultat specific
ntr-un cadru de timp delimitat.
Proiect tehnic
Documentaia (piese scrise i desenate) care cuprinde soluiile tehnice i economice
de realizare a obiectivului de investiii i pe baza creia se execut lucrrile autorizate.
Cerere / Propunere de finanare
Document scris care reflect activitatea de planificare n cadrul proiectului.
De cele mai multe ori, propunerea de proiect are un formular standard, impus
de finanator. Componentele prezente ntr-o propunere de proiect snt, de
obicei, urmtoarele: pagina de titlu, date generale despre solicitant, rezumatul
propunerii, descrierea problemei / situaiei curente, obiectivele generale,
obiectivele specifice, planul de lucru, rezultatele ateptate, impactul, durabilitatea
sau finanarea viitoare, metode de diseminare a rezultatelor, evaluarea riscurilor,
bugetul, anexele solicitate.
Raportare
Activitate prin care datele despre situaia financiar, rezultatele intermediare i finale
obinute snt aduse la cunotina finanatorului.
Relevana
Corespunderea obiectivelor proiectului cu problemele reale, nevoile i prioritile
grupurilor int i ale beneficiarilor crora se presupune c se adreseaz proiectul,
precum i cu mediul fizic i politic n care acesta opereaz.
127
Rezultate
Produsele activitilor ntreprinse, prin combinaia crora se atinge scopul
proiectului, respectiv nceputul obinerii beneficiilor durabile pentru grupurile int.
Riscuri
Factori i evenimente externe care ar putea afecta progresul sau succesul proiectului
i care nu au o probabilitate mare de producere. Se formuleaz printr-un enun
negativ.
Studiu de fezabilitate
Un studiu de fezabilitate, derulat n timpul fazei de Formulare, verific dac proiectul
propus este bine fundamentat i dac este posibil s satisfac nevoile grupurilor int
/ beneficiarilor. Studiul trebuie s prezinte proiectul n detalii operaionale complete,
innd cont de toate aspectele politice, tehnice, economice, financiare, instituionale,
socio-culturale, de management, de mediu, privitoare la brbai i femei. Studiul
va furniza suficiente informaii pentru a justifica acceptarea, modificarea sau
respingerea proiectului propus pentru a fi finanat.
Surse de verificare
Formeaz a treia coloan a matricei logice i indic locul i n ce form pot fi gsite
informaiile despre realizarea Obiectivelor Generale, Obiectivelor Specifice i
Rezultatelor (descrise de indicatorii de verificare a obiectivelor).
Termeni de referin
Termenii de referin definesc sarcinile cerute unui contractor i indic contextual
obiectivele proiectului, intrrile i ieirile preconizate, bugetul, calendarul i
descrierea sarcinilor.
128