Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Despre Managementul Conflictelor
Despre Managementul Conflictelor
1. Ce sunt conflictele?
n prezent, lumea specialistilor prezinta o viziune noua asupra conflictelor, care poate fi rezumata
astfel:
Fig. 1.
organizatiile caracterizate de o puternica diviziune a muncii. Altfel spus, organizatia devine terenul
propice pentru manifestarea unor forte opuse (management-sindicate) care reflecta structura de
putere specifica societatii.
Utilizata ca instrument ideologic, ndeosebi n spatiul totalitarist, aceasta perspectiva
asupra conflictului a condus la obtinerea solidaritatii muncitorilor mpotriva managementului.
Fiecare dintre cele doua parti sunt angajate ntr-o lupta continua si urmaresc obtinerea unor
avantaje ct mai mari. Asadar, n conceptia radicala conflictele sunt determinate de competitia
pentru dobndirea bunurilor economice si de distributia diferentiata a autoritatii n societate.
limitate iar nevoile mari. n mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor,
atentia managementului fiind centrata pe controlul si gestionarea conflictului ntr-o maniera
ordonata si constructiva. Asadar, o diferentiere mare, interdependentele, folosirea n comun a
resurselor constituie factori de presiune n organizatie. O viziune de ansamblu asupra conflictului
evidentiaza mai nti aceste cauze structurale si abia apoi caracteristicile indivizilor antrenati n
conflict. Managementul conflictelor va avea n atentie att cauzele structurale ct si diagnosticarea
relatiilor interpersonale, o tratare completa a conflictului necesitnd elaborarea unor strategii de
modelare structurala si a unor tactici de abordare a relatiilor interpersonale n cadrul organizatiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde ntr-o varianta
instrumentala contradictiile, atitudinile si comportamentul partilor implicate. Din punctul
nostru de vedere, cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul
este un proces dinamic n care contradictiile, atitudinile si comportamentele se schimba continuu si
se influenteaza reciproc (fig. 2.).
.).
Fig. 2.
Elementele
structurii
conflictuale
este importanta deoarece greva, ca forma de protest a angajatilor, concretizata prin ncetarea
colectiva si voluntara a lucrului, poate fi declansata doar pe parcursul desfasurarii conflictelor de
interese.
6. Din punct de vedere al duratei si evolutiei avem conflicte spontane, acute si
cronice. Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevazut, sunt de scurta durata si se
manifesta la nivel interpersonal. Conflictele acute au o evolutie scurta dar sunt deosebit de intense,
n timp ceconflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evolutie lenta si de lunga
durata.
Pe aceelasi criteriu, Conflict Research Consortium de la Universitatea din Colorado propune
dihotomia conflicte de termen scurt si conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi
solutionate relativ usor caci implica interese negociabile. Aceasta nseamna ca este posibil sa se
gaseasca o solutie care sa satisfaca interesele fiecarei parti, cel putin partial. Conflictele de termen
lung rezista solutionarii si implica de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de
exemplu diferente valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate si
recunoastere declanseaza deseori astfel de conflicte pentru ca nici unul din aceste aspecte nu este
negociabil.
7. Ideea dezirabilitatii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor n functie
de efectele sau rezultatele pe care le au n organizatii. Distingem astfel, conflicte functionale si
conflicte disfunctionale. Perspectiva interactionista nu aproba ca toate conflictele sunt bune.Unele
conflicte nsa, sustin obiectivele si mbunatatesc performantele - aceste conflicte sunt functionale,
eficiente - iar altele blocheaza activitatile - conflicteledisfunctionale, distructive.
Sam Deep si Lyle Sussman recomanda managerilor sa stimuleze conflictele benefice n
cadrul organizatiilor prin urmatoarele masuri:
nu reactionati negativ la vesti proaste, din contra, laudati-i pe angajatii care va tin
la curent;
ajutati echipa sa vada proiecte care vin din afara, pentru a mari coeziunea dintre
membrii ei;
recunoasterea si personalizarea;
comportamentul;
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relatiile interumane si evidentiaza ca adoptarea unui
anumit comportament declanseaza reactii similare la ceilalti. Asadar, pentru a pastra situatia
conflictuala n limite constructive este bine sa retinem ca relatiile bune se pastreaza cu un control
asupra comportamentului, fiind pe deplin constienti de puterea pe care o are comportamentul
adoptat asupra relatiilor interumane.
Fig.
5.
conflictului
Harta
Sursa: H.
Cornelius, S.
Faire Everyone
can win, Simon &
Schuster,
Australia, 1989;
6.5.
Rezolvarea
conflictelor
Curentele de gndire prezentate, impun tehnici si modalitati diferite de solutionare a
conflictelor. Cunoscutii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni si sarcini, R. Blake si
J. Mouton propun o tehnica de abordare a conflictului bazata pe dezvoltarea unor relatii de
cooperare ntre partile aflate n conflict.
Cooperarea este necesara datorita dependentei care exista ntre diferite grupuri sau
indivizi. Desigur, simpla existenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea; realizarea
acesteia tine de interventia ierarhiei manageriale n sensul coordonarii actiunilor sectoarelor
subordonate. Momentele declansarii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate n toate situatiile.
Oricum, atunci cnd indivizii sau grupurile renunta la colaborare fireste ca starea conflictuala
domina. Aceasta tehnica a cooperarii este desemnata sa reduca perceptiile gresite, sa stimuleze
comunicarea corecta si sa dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizatiei respective.
De altfel, cei doi autori prezinta si alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la
doua dimensiuni organizationale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) si preocuparea
pentru subordonati.
Retragerea arata o preocupare redusa att pentru rezultate, ct si pentru relatiile cu
subordonatii. Managerii care adopta aceasta solutie se retrag din conflict, amna asumarea
responsabilitatilor, ignora situatiile si persoanele si este caracteristica celor lipsiti de ncredere n ei
nsisi. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia n speranta ca va dispare de la sine.
Conflictul nsa nu dispare, ci ramne n stare latenta. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai
mare daca situatia care a generat conflictul este deosebit de importanta pentru organizatie.
Aplanarea se rezuma la ncercarile managerului de a multumi toate partile implicate n
conflict. n aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si sunt neglijate problemele
"tehnice" ale organizatiei. Pentru ca managerul doreste aprobarea celor din jur, va considera orice
situatie conflictuala ca fiind o grava disfunctie, n consecinta va ceda n fata celorlalti doar de
"dragul" calmarii situatiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se ntlneste atunci cnd una dintre
parti este dispusa sa satisfaca interesele celeilalte parti, n dauna propriilor sale interese, fie pentru
a obtine un credit din partea celorlalti, fie pentru ca armonia si stabilitatea este vitala n
organizatie. Aplanarea, n schimb poate genera n viitor obstacole pentru obtinerea de performante
ridicate, mai ales n cazul organizatiilor cu rezultate mediocre.
Fortarea este utilizata ndeosebi n cazul n care managerul doreste, cu orice pret,
obtinerea rezultatelor, fara a avea consideratie fata de asteptarile, nevoile si sentimentele celorlalti.
De obicei, aceasta modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaza pe forta de constrngere a
managerului, care utilizeaza abuziv sursele de putere pe care le detine asupra subordonatilor sai.
Pe termen scurt, forta poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen
lung. Practica a confirmat ca ntr-un climat de constrngere productivitatea va scadea. n realitate,
se poate ajunge la motivatia negativa a subordonatilor, lucru ce atrage frustrari, n consecinta
conflicte mai grave.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele parti obtinnd oarecare satisfactie.
Aceasta posibilitate de solutionare a conflictelor porneste de la supozitia ca exista ntotdeauna o
cale de "mijloc" pentru solutionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei
solutii de compromis. Compromisul este de fapt o solutie superficiala de mpacare a tuturor partilor
care presupune sacrificarea convingerilor si uneori a rationalitatii. Adoptarea acestei metode se
face mai ales atunci cnd partile au puteri egale si sunt ferm hotarte sa-si atinga scopurile n mod
exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de rezultate,
ct si relatiile cu subordonatii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiva a
conflictului si este utilizata n cazul n care se accepta diferentele legitime dintre parti, cheia
solutionarii conflictului fiind recunoasterea onesta a diferentelor. Studiile arata ca cei mai eficace
manageri abordeaza conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearca aplanarea,
compromisul, fortarea si, abia la urma, retragerea.
Pe lnga aceste modalitati mai putem identifica o alta tehnica de solutionare a conflictelor
care se refera la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru partile aflate n conflict se stabilesc
obiective comune care nu pot fi realizate dect prin unirea eforturilor si resurselor fiecarui grup n
parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar forta partile sa uite dezacordurile dintre
ele si sa-si concentreze atentia pe depasirea surselor de conflict. Desi este o tehnica ce nu
presupune eforturi deosebite pentru aplicarea n practica, utilizarea scopurilor supra-ordonate
prezinta dezavantajul ca odata ce scopul a fost ndeplinit, conflictul poate sa reapara.
n practica se apeleaza frecvent la utilizarea mediatorului sau partii a treia. Metoda este
deosebit de eficienta atunci cnd cele doua parti aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o
confruntare onesta, fiind prinse ntre presiunea organizatiei si nencrederea reciproca. O a treia
persoana cu rol de mediator, va ncerca sa provoace o ntlnire ntre parti, favoriznd comunicarea
deschisa. n acest fel se reduce emotivitatea si se creeaza oportunitati egale pentru ambele parti de
a-si exprima sentimentele. Pentru a reusi n demersul sau, mediatorul trebuie sa inspire ncredere,
armonie si stabilitate. Numai astfel mediatorul ofera o sansa de mpacare a partilor adverse si apoi
crearea unor facilitati pentru comunicarea constructiva.
Analiznd structura organizatiilor, pot fi identificate alte cai de evitare a conflictelor. Prima
consta n reducerea diferentierilor ntre departamentesau sectoare asadar, crearea unor
departamente ct mai similare unul fata de celalalt prin pregatirea ct mai apropiata a resurselor
umane ce lucreaza n compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependenta, a doua
solutie, poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munca are un grad de autonomie
care i permite functionarea optima. n fine, o alta cale de evitare a conflictului structural o
constituie cresterea resurselor alocate fiecarui departament n parte, lucru dificil de realizat n
conditiile n care resursele sunt tot mai limitate.
Indiferent de metoda utilizata, n relatiile interpersonale pot fi puse n practica si cteva
ndrumari utile pentru solutionarea favorabila (victorie/victorie) a situatiilor conflictuale (H.
Cornelius, si S. Faire, 1989):
6. Negocierea conflictelor
Odata ce am acceptat ca interactiunea dintre persoane, grupuri, si organizatii genereaza n
mod natural conflicte, devine evident ca si negocierea - metoda cea mai importanta de solutionare
a conflictelor dintre parti, sa fie prezenta n toate domeniile vietii organizationale. Totul se poate
negocia!, ne avertizeaza multi autori care s-au dedicat acestui subiect si care au transformat
tehnicile de negociere ntr-un element esential pentru succesul personal prin vnzarea de retete
universale ale succesului n viata.
Dupa cum remarca autorii unui celebru proiect de cercetare desfasurat n cadrul
Universitatii Harvard privind problemele negocieri (vezi R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul n
negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu totii negociem cte ceva n fiecare zi. Situatiile n
care este necesara negocierea sunt din ce n ce mai multe, caci conflictul este o industrie n plina
dezvoltare. Oamenii sunt diferiti si pentru a aborda aceste diferente folosesc negocierea.
Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere att n afaceri, ct si n familie.
Astfel, putem deduce ca exista ntotdeauna doua sau mai multe parti care participa la
negociere, exista mereu un conflict de interese ntre partile sau scopurile urmarite de cineva, iar
partile doresc, cel putin pe moment, sa caute o ntelegere dect sa lupte deschis sau sa forteze o
parte sa capituleze. Desigur, atunci cnd negociem ne asteptam la o situatie de tip ofera-primeste.
Ne asteptam ca ambele parti sa-si modifice ntr-un fel cererile sau solicitarile si sa cedeze din
punctele si argumentele lor de plecare. n schimb, negocierile cu adevarat creative pot sa nu se
bazeze doar pe compromis pentru ca partile pot sa inventeze o solutie care sa satisfaca obiectivele
tuturor.
Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel putin din doua motive: 1) sa creeze
ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) sa se rezolve disputa ntre
parti. O asemenea explicatie, rezulta si din definitia pe care o propune academicianul Mircea Malita
(1972) pentru acest proces: "negocierile sunt procese competitive desfasurate n cadrul unor
convorbiri pasnice de catre doua sau mai multe parti, ce accepta sa urmareasca mpreuna
realizarea n mod optim si sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei solutii explicite, agreata n
comun."
Literatura de specialitate mentioneaza ca succesul n negociere nu sta neaparat n modul n care se
duce jocul disputei, n dramatismul prezentarii argumentelor, ct mai ales n procesul de planificare
care are loc nainte de nceperea dialogului. Din pacate, foarte multi negociatori nu sesizeaza
nevoia unei planificari riguroase si atente si nu pot realiza adevarata miza a negocierii, nu-si
definesc propriile pozitii si ramn descoperiti n fata partii adverse.
Aspect
Structura
resurselor
Scopuri
urmarite
Relatii
Negociere distributiva
De obicei, o cantitate
fixa limitata de resurse
care va fi mpartita
Urmarirea propriilor
scopuri n detrimentul
celor ale partii opuse
Accent pe relatia pe
termen scurt, partile nu
vor mai negocia n viitor
Motivatie
esentiala
Maximizarea propriilor
rezultate
Cunoasterea
nevoilor
Partile si cunosc
propriile interese dar le
ascund sau le prezinta
deformat pentru
manipularea celorlalti
Negociere integrativa
De obicei o cantitate
variabila de resurse
care vor fi mpartite
Urmarirea scopurilor se
realizeaza cooperativ
mpreuna cu ceilalti
Accent pe relatia de
termen lung, partile
presupun ca vor mai
lucra mpreuna n viitor
Negocierea ndatoritoare
De obicei, o cantitate fixa
limitata de resurse care va fi
mpartita
Subordonarea scopurilor
proprii n favoarea celor ale
oponentului
Pot sa fie de termen scurt
(pentru ntarirea relatiei) sau
de termen lung (pentru
ncurajarea reciprocitatii n
viitor)
Maximizarea
Maximizarea rezultatelor
rezultatelor comune
celuilalt pentru ntarirea
relatiei
Partile si cunosc
O parte este foarte atenta cu
reciproc nevoile si
nevoile partii opuse,
ncearca sa le atinga pe reprimndu-le pe cele proprii
cele proprii,
respectndu-le totodata
pe ale partii opuse
Adaptat dupa: Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston,
1999;
Pe lnga aceste strategii ale negocierii mai exista o a treia cale, a negocierii principiale, elaborata n
cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care consta n clarificarea problemelor pe baza
caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai degraba cu o trguiala ntre parti.
Aceasta nseamna ca se cauta, pe ct posibil, profitul ambelor parti, si ca, acolo unde interesele sunt
divergente, trebuie ca rezultatul sa se bazeze pe niste criterii echitabile, independente de vointa
oricarei dintre parti.
Parintii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton, spun ca negocierea principiala este
intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii; nu foloseste trucuri sau imagini false; ne arata
cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine, mentinndu-ne, n acelasi timp, pe pozitii decente; ne da
posibilitatea sa fim corecti, dar sa ne si protejam mpotriva celor care ar profita de corectitudinea
noastra. n esenta, aceasta metoda se bazeaza pe principii cum ar fi:
nu va disputati pozitiile;
nu confundati oamenii cu problema n discutie;
concentrati-va asupra intereselor, nu asupra pozitiilor;
cautati solutii reciproc avantajoase;
insistati pentru folosirea de criterii obiective.
Daca ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de munca, putem constata ca negocierea se
ncheie prin semnarea unor conventii, contracte sau acorduri care ofera anumite garantii sociale si
economice partilor. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective de
munca.
Cta vreme partile reusesc sa-si rezolve n mod direct, ntr-o maniera constructiva,
diferendele nu este necesara interventia altor actori. Cnd disputa ajunge ntr-un impas major (este
de pilda extrem de pasionala, ncinsa, iar comunicarea este blocata), interventia celei de-a treia
parti ramne deseori singura solutie.
Tertii pot contribui la solutionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea
tensiunii, controlarea numarului de probleme, mbunatatirea comunicarii, stabilirea unor teme
comune sau sublinierea anumitor optiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru parti. Din
punctul nostru de vedere, o astfel de interventie ar trebui evitata pna cnd partile reusesc sa se
descurce si fara ajutor n limite rezonabile de timp si resurse. Pentru a face fata diverselor situatii
cu care sunt confruntati, tertii au nevoie de patru tipuri de abilitati (M. Deutch, 1988):
stabilirea de catre terti a unei relatii eficiente de lucru cu fiecare din partile aflate n
conflict, astfel nct acestea sa aiba ncredere n terta parte, sa comunice liber cu
mediatorul si sa reactioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului;
dezvoltarea unui proces creativ de grup si a adoptarii deciziilor n grup, proces care
clarifica natura problemelor cu care sunt confruntate partile aflate n conflict, ajuta
la extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile si faciliteaza
implementarea solutiilor convenite;
Interventia tertilor poate fi dorita de parti sau poate fi impusa din afara prin reguli, legi, obiceiuri
stabilite ntr-o organizatie, etc. Un tert impus poate sa aduca perspectiva cuiva care nu este parte a
disputei, dar care este interesat n solutionarea conflictului. Practica demonstreaza ca exista o
regula de aur: interventiile care nu sunt acceptate de catre una sau ambele parti, sau care nu sunt
ntarite de expertiza, prietenia sau autoritatea tertului (surse de putere ale acestuia), pot fi primite
cu ostilitate sau chiar cu dusmanie, indiferent de motivatiile sau intentiile tertului. Subliniem acest
aspect deoarece de multe ori se ntmpla ca ntr-o disputa sa apara surpriza ca partile ntre care
exista un conflict sa se coalizeze mpotriva tertului (care este perceput acum ca o amenintare).
Chiar daca nivelul de ostilitate existent ntre parti este att de ridicat nct schimbarile ulterioare
sunt extrem de problematice, interventia tertilor poate reduce nivelul de ostilitate si oferi unele
solutii pentru probleme.
Pe de alta parte, interventia tertilor poate semnala esecul procesului de negociere si de solutionare
a conflictelor, chiar daca numai temporar. O astfel de interventie arata ca partile au esuat n
crearea de relatii sau n managementul propriilor relatii de interdependenta - situatie reala mai ales
atunci cnd partile apeleaza la arbitraj, ceea ce nseamna ca renunta la controlul stabilirii propriilor
rezultate.
Arbitrajul, ca forma de interventie a tertilor, poate demonstra ca partile au cazut de acord ca nu se
nteleg si si exprima dorinta de a ceda controlul asupra rezultatelor. n opozitie, scopul dominant al
altor tipuri de interventii ale tertilor (n mod special medierea) este de a mbunatati abilitatile
partilor de solutionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a permite partilor sa detina controlul
asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interactiune. n general, putem stabili
urmatoarele situatii n care este necesara interventia unei a treia persoane:
incompatibilitatea reala sau doar perceputa de interes ntre parti, pe care acestea
nu pot sa le reconcilieze;
Medierea, alaturi de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau consultarea)
este cea mai ntlnita forma de interventie a tertilor si are un caracter preponderent procedural. n
cursul medierii (care intervine mult mai putin ntre parti n comparatie cu arbitrajul) partile si
pastreaza controlul asupra rezultatelor, desi vor ceda controlul asupra modului de solutionare a
disputei. Medierea ajuta astfel sa se pastreze un beneficiu important al negocierii: partile mentin
controlul asupra solutiilor, fapt care le va ajuta semnificativ n dorinta lor de implementare a
rezultatelor.
O asemenea interventie (care insista asupra procedurilor) sprijina nevoile negociatorilor care
solicita ghidare sau asistenta procedurala dar doresc sa pastreze controlul asupra deciziilor sau
implementarii rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea ca esecul folosirii interventiei tertilor (cnd
este cu adevarat necesara), poate fi la fel de periculos ca si alegerea unei interventii gresite (de
exemplu arbitraj n loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment
nepotrivit).
De asemenea, sunt extrem de riscante interventiile nedorite, sau situatiile n care un superior
intervine n disputele dintre subordonati. Tertul are avantajul de a fi potential mai obiectiv dect
persoanele aflate n conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie
folosit. Evident, tertii nu ar trebui sa fie influentabili de una dintre parti sau de ambele parti si nici
partinitori. Cel care intervine trebuie sa realizeze foarte clar care este efectul posibil al interventiei
asupra partilor - n mod specific asupra dorintei si/sau abilitatii lor de a solutiona alte conflicte n
viitor. Nu trebuie neglijat faptul ca interventiile tertilor (n cazul arbitrajului mai ales), pot sa aiba
consecinte negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitatii partilor de a negocia
efectiv, respectiv cresterea dependentei fata de tert.
Interventiile tertilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interventiile formale sunt
recunoscute ca traditionale si sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de
judecatori, mediatori ai relatiilor de munca, arbitri, etc., n timp ce interventiile informale apar
incidental n rezolvarea unei stari conflictuale.
De retinut ca interventia tertilor trebuie facuta doar atunci cnd este necesara, iar partile
trebuie controlate doar att ct trebuie pentru a le ajuta sa ajunga singure la o solutie. Conform unei
explicatii mai usor de nteles, nu ar trebui sa lasam "interventia medicala" sa faca mai mult rau
pacientului. Chirurgia trebuie folosita doar cnd este necesara pacientului, nu si atunci cnd este
suficient doar un pansament sau un medicament pentru durerile de cap.
O privire generala asupra stresului arata ca situatiile conflictuale din familie, din
sfera vietii intime, de la locul de munca sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului.
A mentine firma ntr-un mediu concurential nseamna a raspunde solicitarilor acestuia, a cunoaste
n permanenta constrngerile si presiunea pe care mediul o exercita asupra organizatiei. Atunci cnd
individul sau organizatia nu poate raspunde la toate solicitarile mediului nconjurator apar tensiuni
si ncordari nervoase care pot fi asimilate unei situatii de stres.
scurt. Aparitia acestui risc este semnalata mai ales n cazul ntreprinderilor mici si mijlocii care, cu
scheme de personal reduse, ncearca sa faca fata unor activitati economice tot mai complexe.
Managerul a carui responsabilitatea depaseste cu mult nivelul autoritatii pe care l detine are toate
sansele sa devina o persoana tensionata. Responsabilitatea economica si cea sociala au potentialul
de a induce stres. Activitatile ilegale, dificultatile financiare sau disponibilizarea personalului cu
consecinte extrem de importante pentru organizatie sunt tot attea cauze de stres. Conditiile de
munca grele, nedorite, cu grad nalt de periculozitate, respectiv posibilitatea producerii accidentelor
de munca sunt alti factori de stres ntlniti ndeosebi la nivelul executantilor. n fine, munca ce
presupune relationarea cu oamenii, contactul public constituie un factor de stres pentru cei care
ocupa asemenea pozitii. Aceste persoane trebuie sa faca fata unui set dublu de solicitari: pe de o
parte solicitarile clientilor (a publicului), pe de alta parte solicitarile organizatiei.
Este bine de retinut ca diferitele evenimente ale vietii pot deveni factori de stres care nu trebuie
neglijati. Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes si colegii sai de la Universitatea din
Washington a pus n evidenta o ierarhie a socurilor din viata de zi cu zi care pot induce stresul.
Stabilind criteriul referinta la 100 de puncte pentru moartea unei persoane dragi (sotul sau sotia),
specialistii acestei universitati au evaluat cu 73 de puncte divortul, nchisoarea cu 63, pensionarea
cu 45, schimbarile n munca cu 36, schimbarea responsabilitatilor n munca cu 29, iar ncalcarile
minore ale legii cu 11 puncte. Alte exemple n fig.7.
Pe lnga efectele fiziologice grupate de specialisti sub forma bolilor cauzate de stres, reactiile la
actiunea agentilor stresori se regasesc si n comportamentul manifest. n ncercarea de a face fata
stresului, individul poate mbratisa atitudinea de rezolvare a problemelor aparute (prin eliminarea
factorilor de stres), retragerea din fata actiunii agentilor de stres (practicarea absenteismului - o
grava disfunctie att pentru individ ct si pentru organizatie), respectiv folosirea substantelor care
creeaza dependenta (alcool, tutun, droguri cu efecte deosebit de grave).
Referitor la stresul managerilor, o cercetare facuta de J. B. Stora (1985) asupra conducatorilor
francezi ai celor mai competitive ntreprinderi (un esantion de 700 de manageri) arata ca pentru a
lupta mpotriva frustrarilor si tensiunilor permanente acestia recurg la bauturi alcoolice (n proportie
de 43,15%) si, mai ales, la somnifere (17,4%) si tranchilizante(14,5%). n paranteza fie spus, acelasi
studiu releva ca 46% dintre cei chestionati sufera de stres ntr-o forma evidenta.
De asemenea, aderarea ntregului personal la valorile statornicite prin cultura organizationala (care
are o functie integrativa) poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului, si la stabilirea unei noi
relatii ntre sistemul propriu de gndire al fiecarui angajat si emotiile mpartasite n comun.
Studiu de caz
conflictelor
Doua departamente ale unei firme au ajuns ntr-o situatie de confruntare tot mai mare: un
departament operational care foloseste echipament avansat n activitatile sale si un departament
tehnic care face recomandari privind utilizarea celor mai adecvate echipamente. Deasupra lor se
afla un director care, mpreuna cu cele doua departamente, ia deciziile.
ntre timp, noi consultanti chemati, initial, pentru o alta problema, au reusit sa
dezvolte o cu totul alta abordare. Au identificat nca o data problemele importante mpreuna cu
toate solutiile posibile. Problemele au fost tratate pas cu pas n discutii la care au participat un
numar limitat de vorbitori - doar sefii celor doua departamente. Atunci cnd a fost necesar,
consultantii au formulat compromisuri, iar partile au fost sfatuite sa-si spuna conditiile si sa ncerce
sa ajunga la o ntelegere. nainte de a ncepe discutiile, s-a stabilit ca orice punct la care nu se va
gasi o solutie va fi rezolvat de o autoritate mai nalta. n cele din urma, deciziile au fost luate, fie de
catre partile implicate, fie de o alta autoritate, efectele fiind pozitive n relatiile dintre cele doua
departamente.
Referinte bibliografice
7. H.
Miall,
O.
Ramsbotham,
Woodhouse, Contemporany Conflict Resolution, Polity Press, Cambridge, 2000;
T.
13. S.
1998;