CULTURA ORGANIZAIONAL

I S C H I M B A R E A

Irene Owens
Graduate School of Library and
Information
Science
The University of Texas at Austin

Hermina
G.B.Anghelescu
Graduate School of Library and
Information
Science
The University of Texas at Austin

Trim ntr-un timp al schimbrii rapide si accelerate, att

pentru indivizi i pentru sistemul de reiai ct i pentru comuniii
i culturi.
Aivin Toffler, ocul viitorului

Teoria schimbrii
Problema central a societii de astzi este managementul schimbrii. n
toate domeniile vieii sociale, politice, economice i culturale ne confruntm cu
schimbri. Acest lucru este valabil, in mod deosebit, pentru viaa organiza-ional,
att in ceea ce privete sectorul public, ct i n cel privat.
Esena societii noastre const ntr-o serie de ansambluri conexe,
interdependente, de birocraii cu caracter public i privat, care ne afecteaz toate
aspectele vieii. N e natem n organizaii, ne facem educaia in organizaii, petrecem
o mare parte a vieii noastre muncind n acestea. n economiile dezvoltate,
organizaiile produc bunuri i servicii de care depindem cu toii. Ele creeaz, de
asemenea, rolurile sociale, normele de comportament i sistemele noastre de valori.
Universul organizaional tradiional oferea vieii noastre o anumit
stabilitate.Universul organizaiilor sufer astzi un proces radical de transformare.
Pe de o parte, iniierea, cu succes, a schimbrii i managementul acesteia pot avea
beneficii semnificative, din perspectiva supravieuirii organizaiei, a viabilitii
economice i a satisfaciei umane. Pe de alt parte, neputina de a anticipa
schimbarea, refuzul de a recunoate nevoia de schimbare ori reacia ntrziat in
faa acesteia pot genera dezastre organizaionale, prin pierderea controlului.
Definiie
n studierea schimbrii, definirea adecvat a acesteia reprezint, probabil,
cea mai dificil problem conceptual. Problema definiiei devine esenial, atunci
cnd ncercm s distingem ntre schimbare i non-schimbare. Multe lucruri,
probabil toate lucrurile, se afl, ntotdeauna, ntr-o form de micare; de aceea, n
sens absolut, "lucrurile se schimb mereu".
n legtur cu diferena dintre schimbare i status quo, este util s
prezentm cteva definiii ale schimbrii, aa cum ele au fost formulate. Dei exist
o multitudine de teorii centrate pe procesul schimbrii, care pornesc de la definiii
30

exprimate la nivel teoretic, definiiile formale ale schimbrii, n calitate de concept,

sunt totui relativ puine.
Unii teoreticieni definesc schimbarea ca "o reformulare a unei structuri
care comport un dezechilibru iniial, forele care stabilesc echilibrul i apariia
unui nou echilibru" sau ca "orice modificare, planificat sau neplanificat, a status
n o u l u i unui organism, a unei situaii sau a unui proces".
Apoi, schimbarea organizaional
mai este definit ca fiind "orice
modificare, planificat sau neplanificat, a status quo-u\\i\, modificare ce afecteaz
structura, tehnologia i resursele umane ale intregii organizaii".
O alt definiie este urmtoarea: "schimbarea la nivel individual i
schimbarea la nivel sistemic reprezint o modificare a comportamentului unui
individ, al unui grup de indivizi sau al unui sistem societal mai vast, ca rezultat al
modificrii modului de definire a situaiei date". Un individ ii schimb atunci
comportamentul, cnd definete respectiva situaie ca fiind una diferit, fapt care
implic i n prezent, un comportament diferit.
Clasificarea schimbrii
Odat ce am definit schimbarea, este important s distingem, acum,
diferitele tipuri de schimbare care pot avea loc. Orice schimbare cade in dihotomia
planificat/neplanificat. Cea mai mare parte a schimbrii este o schimbare
planificat. Cu toate acestea, schimbarea poate fi i neplanificat.
Schimbarea planificat const ntr-un efort al unui agent al schimbrii,
efort deliberat i bazat pe un scop bine definit pentru a modifica structura i
procesualitatea unui sistem social, cum ar fi cerina ca membrii acelui sistem s-i
renvee rolurile.
Membrii sistemului reprezint "intele" sau sistemul "int". Schimbarea
neplanificat apare, de asemenea, ca rezultat al interaciunii forelor sistemului
social. Aceast schimbare este realizat, de cei implicai in ea, fr o deliberare
evident i fr ca acetia s i stabileasc, in mod coordonat, un anumit scop. Un
bun exemplu de schimbare neplanificat poate fi ntlnit in schimbarea cultural
realizat prin mprumutul de cultur (aculturatie), care const n transferul de idei i
tehnici intre culturi. Aceast aciune este, adesea, neplanificat, n sensul c nu
exist un agent activ al schimbrii, care s acioneze pe baza unui set de scopuri
predefinite, scopuri care urmeaz apoi a fi realizate.
Exist dou dimensiuni ce caracterizeaz schimbarea social: timpul i
nivelul societii, care reprezint "inta" schimbrii. Dimensiunea temporal poate
sa varieze de la o perioad scurt, de relativ cteva zile sau luni, pn la o perioad
mai lung, de cteva luni sau de civa ani.
La nivel individual, sau la micronivel, pot exista schimbri pe termen scurt
in planul atitudinii i n cel al comportamentului. Un exemplu ar putea fi utilizarea
cursurilor de training n scopul schimbrii atitudinilor unui individ fa de un
anumit fenomen. Iar un exemplu de schimbare pe termen mai lung ar putea fi, la
micronivel, training-ul i socializarea noilor angajai dintr-o instituie.

31

La nivelul grupului/organizaiei sau la nivelul intermediar al unei

schimbri pe termen scurt, schimbarea poate fi normativ sau administrativ.
Schimbarea normativ poate s apar atunci cnd un grup i modific, temporar,
normele, pentru a experimenta o inovaie.
O modalitate efectiv de a conduce un grup in direcia adoptrii unei
practici noi este aceea de a-i modifica, temporar, normele i valorile. Odat ce
membrii acestuia au probat-o i au gsit-o util, ei i vor dezvolta, ncreztori, o
atitudine constant pozitiv fa de aceast practic. Un exemplu de schimbare pe
termen lung, la nivel de grup, ar putea fi acela oferit de situaia n care un grup a
decis s instituionalizeze o schimbare recent aprut.
La nivel societal sau la macronivel, schimbarea pe termen scurt este
caracterizat, adesea, prin inovaii sau invenii. Pe termen lung, aceasta va avea
drept consecin schimbri majore n structura social a societii, schimbarea
socio-cultural fiind o parte a acesteia.
Schimbarea poate s mbrace o diversitate de forme. Schimbarea poate s
se refere, pur i simplu, la o idee sau la o concepie care poate, sau nu, s conduc
la o practic diferit, sau care poate, sau nu, s se manifeste, ea insi, ntr-un
produs sau ntr-un serviciu. In plus, o schimbare poate fi radical sau de rutin i ea
poate fi scopul final sau un simplu mecanism ori un instrument de realizare a unei
alte schimbri cu caracter specific.
Independent de natura ei - radical sau de rutin, instrumental sau final,
doar de esen conceptual sau avnd o manifestare fizic - schimbarea are o
multitudine de dimensiuni.
Caracteristicile schimbrii
Avantajul relativ
Aceast dimensiune se refer la beneficiul unic, adus de schimbare,
beneficiu pe care alte idei, practici sau lucruri asemntoare nu l ofer sau nu-1
ofer intr-o msur echivalent.
Aceast dimensiune este important in etapa evalurii procesului de luare a
deciziilor. Avantajul relativ al unei schimbri poate lua forma unei economii mai
mari, a aplanrii unor conflicte sociale, forma securitii psihologice sau a unei
productiviti ridicate.

Impactul asupra relaiilor sociale

Multe dintre schimbri pot avea un impact decisiv asupra relaiilor sociale
din interiorul sistemului "int" i asupra relaiilor dintre sistemul "int" i indivizi
sau grupuri din mediul exterior. Schimbarea poate crea noi lideri, dupa cum ea
poate s creeze alte roluri.
Divizibilitatea
Divizibilitatea se refer la msura in care schimbarea poate fi
implementat pe o scal limitat. Astfel, uh program de dezvoltare al unei
32

organizaii poate fi experimentat numai n cteva biblioteci din cadrul unui district.
Divizibilitatea este important n etapa experimental* a adoptrii deciziei
schimbrii.
Reversibilitatea
Dimensiunea reversibilitii este strns legat de divizibilitate. Ea se refer
la uurina cu care poate fi restabilit status quo ante, n situaia n care o schimbare
introdus este, ulterior, respins. Ea este, de asemenea, o dimensiune important a
etapei adoptrii (schimbrii). Probabilitatea ca o schimbare s fie acceptat este cu
att mai mare, cu ct uurina cu care poate fi intrerupt schimbarea este mai mare
i cu ct numrul de efecte permanente ale experimentrii sau adoptrii schimbrii
este mai redus.
Complexitatea
Probabilitatea ca o schimbare s fie adoptat de bun voie este cu att mai
mic, cu ct gradul de dificultate al utilizrii i nelegerii schimbrii este mai mare.
Aceasta caracteristic este important n etapa evalurii i utilizrii (schimbrii).
Indivizi diferii pot rspunde ntr-o manier diferit fa de una i aceiai schimbare.
Agentul schimbrii trebuie sa fie pregtit s consacre un timp considerabil
explicrii aspectelor tehnice ale schimbrii i instruirii, n scopul utilizrii acesteia.
Compatibilitatea
Adecvarea schimbrii la situaia n care aceasta urmeaz s fie utilizat
este foarte important. O situaie include factori de natur psihologic, sociologic
i cultural. Agentul schimbrii trebuie s manifeste o grij considerabil pentru ca
schimbarea s se armonizeze ct mai bine cu o serie de elemente, cum ar fi valorile
i convingerile grupului, nivelul de instruire, istoricul schimbrii din organizaie etc.
Comunicabilitatea
Uurina cu care poate fi diseminat informaia referitoare la schimbare
este o alt caracteristic fundamental. Unele structuri sociale sunt mai deschise
comunicrii interpersonale directe, dect altele. Acest lucru este valabil att pentru
marile grupuri sociale, ct i n cazul grupurilor mici. n plus, unele subiecte sunt
mai adecvate comunicrii
interpersonale
directe dect
alte
persoane.
Comunicabilitatea este important n faza contientizrii i ea intereseaz procesul
de luare a deciziei.
Timpul
Viteza cu care se introduce o schimbare reprezint un factor important.
Este nevoie de a gndi in termenii unui timp optim. Ritmul cel mai adecvat al unei
schimbri poate s nu corespund ritmului maxim posibil. Schimbarea poate fi apoi
introdus prea repede sau prea ncet. Aceast dimensiune este considerat drept
criteriu n selectarea strategiilor schimbrii.
Alte dimensiuni
Exist un mare numr de alte dimensiuni. Riscul i incertitudinea sunt
foarte importante i, probabil, semnificaia riscului i incertitudinii crete pe msur
ce semnificaia divizibilitii, reversibilitii, complexitii i comunicabilitii
descrete. Gradul de angajare reclamat de adoptarea i implementarea schimbrii
33

trebuie luat, i el, in consideraie. Probabilitatea instituirii unei schimbri este cu

att mai mare cu ct gradul de angajare, timpul, resursele financiare i alte resurse
care trebuie alocate sunt mai mari.
Susceptibilitatea
producerii
unor schimbri
succesive
devine o
dimensiune important acolo unde tehnologia se schimb rapid sau unde indivizi ori
grupuri diferite utilizeaz schimbarea sau inovaia n mod diferit.
Schimbarea n practic
Exist o serie de obstacole ce pot fi ntmpinate de eforturile depuse n
direcia schimbrii. Prin definiie, schimbarea implic o modificare a status quoului. Astfel, ori de cte ori se iniiaz o schimbare, este probabil i apariia
rezistenei fa de aceasta.
Rezistena este o for pozitiv i legitim atunci cnd, dintr-un punct de
vedere relativ obiectiv, schimbarea promovat este duntoare societii ori unui
individ sau unui grup de indivizi. Este posibil ca indivizii sau grupurile de indivizi
care se simt ameninai s opun rezisten, pentru a contrabalansa eforturile celor
care ncearc s promoveze schimbarea. Rezistena poate fi generat i de erorile
agentului schimbrii. Rezistena ar trebui folosit in mod constructiv de ctre
agenii schimbrii. Rezistnd activ sau pasiv, o organizaie comunic un mesaj,
ofer anumite date. Astfel, manifestarea rezistenei reprezint un prilej de analiz a
diferitelor condiii de care trebuie s se in seama n selectarea i structurarea
strategiilor de intervenie. Un proces de planificare ncununat de succes poate fi una
din primele aciuni pentru a convinge angajaii c administratorii i managerii sunt
implicai n procesul schimbrii tocmai n beneficiul organizaiei. Peter Drucker
subliniaz faptul c salariaii trebuie s fie antrenai n planificarea schimbrii.
Pentru a traversa cu succes procesul schimbrii, trebuie planificate atent diferitele
etape ale procesului ei.
n msura in care un proces al schimbrii poate fi situat pe o scal
temporal, pot fi identificate trei etape majore:
1. Scopul principal al primei etape este evaluarea situaiei actuale a
organizaiei i a programelor acesteia, pentru a identifica posibilele probleme, n
vederea elaborrii unor soluii alternative;
2. In cursul celei de-a doua etape este stabilit un plan i este obinut
consensul pentru implementarea soluiilor convenite. n aceast etap, sunt analizate
i evaluate ideile. n multe privine, aceasta reprezint etapa cea mai important, in
cadrul unei bune planificri, ea reducnd erorile i grbind implementarea real.
Definirea corect a problemelor i elaborarea strategiilor alternative au o
importan crucial;
3. In cursul celei de-a treia etape este evaluat succesul aciunilor de
implementare, uneori fiind necesar corectarea corespunztoare a acestor aciuni.
n organizaii, procesul de tranziie genereaz probleme de natur tehnic,
politic, cultural i psihologic. Atunci cnd se iniiaz o schimbare, mai ales in
etapa de implementare a ei, toate aceste elemente trebuie luate n considerare.
34

Organizaiile aflate in tranziie se confrunt cu o diversitate de probleme legate de

munc i care trebuie rezolvate pe msur ce apar.
Cultura organizaional i schimbarea
Dup Wall Street Journal,
n cercurile manageriale, schimbarea
organizaional a devenit, mai nou o "orientare tematic". Dar, indiferent de tipul
acestei orientri, ea rmne un concept extrem de greu de definit.
Pe msur ce o organizaie acumuleaz soluii la problemele cu care se
confrunt de-a lungul timpului, membrii acesteia i dezvolt pattern-Uri de
percepie, de gndire i afective, care, mpreun, confer sens i structur activitii
organizaiei.
Diferii autori au subliniat faptul c multe organizaii au culturi diferite, n
cadrul unei organizaii putnd exista, de asemenea, i diferite subculturi.
Bibliotecarii care au lucrat in diferite biblioteci vor confirma acest lucru. ntradevr, diferenele "culturale" dintre departamentele uneia i aceleiai biblioteci,
sunt uor de perceput. Fiecare bibliotec pare s aib un mod specific de "a simi"
i fiecare categorie de personal are sistemul su unic de valori. La fel ca in cazul
majoritii profesiilor, orice organizaie care presteaz servicii i are rdcinile in
sistemele de valori. Ca urmare, prioritatea acordat, de exemplu, de bibliotec
pentru prestarea, ntr-o manier amical i eficient, de servicii pentru utilizatorii
si, va fi, ntr-o anumit msur, diferit de la o bibliotec la alta.
Se pare c, n ultima instan, exist doua "scoli" de gndire referitoare la
modul de difuzare a culturii unei organizaii. Perspectiva sociologic declar c,
nainte de a fi condus, cultura trebuie neleas n profunzime. De exemplu, ar
trebui s se acorde o atenie particular orientrii organizaiei ctre clienii si,
amplasrii cldirii, politicilor afectate furnizrii de servicii, programelor de
orientare i formare a personalului, ca s menionam doar cteva dintre ele.
Al doilea punct de vedere este unul managerial. Conform acestei
perspective, multe administraii de succes au schimbat cultura organizaiilor lor,
fr a ncerca s o studieze sau s o neleag. Ea subliniaz, totui, c strategiile
care se bazeaz pe abordarea de sus n j o s a schimbrii culturii unei organizaii pot
s produc schimbrile dorite intr-un timp scurt. Alii au sugerat c este dificil, dei
nu imposibil, s se realizeze schimbarea culturii organizaiei, chiar dac nu exist o
anumit nelegere a acestei culturi. Managerii care caut remedii, fr s neleag
n mod real problema respectiv, se pot expune unui risc considerabil.
Ambele puncte de vedere admit c, de fapt cultura organizaiei poate fi
schimbat. Cu toate acestea, nu trebuie s credem c ea poate fi manipulat tot aa
cum pot fi manipulate alte chestiuni aflate sub autoritatea controlului managerial.
Uneori, cultura controleaz managerul ntr-o msura mai mare dect msura n care
acesta controleaz cultura.

35

Cultura organizaional i managementul

De ce este important ca managerii de bibliotec s fie interesai de cultura
organizaiei lor. Dintre diferitele rspunsuri care pot fi date, unul din cele mai bune
este urmtorul: exist anse reale ca organizaia s fie capabil s ofere o calitate
deosebit a serviciilor numai in condiiile n care valorile, credinele, problemele
asumate de ctre organizaie sunt n mod clar i contient centrate pe deservirea
clienilor.
Un al doilea argument este opinia conform creia cunoaterea culturii
bibliotecii i eforturile n direcia schimbrii pot fi un prim pas n implementarea cu
succes a noilor metode de lucru i a tehnologiilor moderne. Studii recente au
demonstrat c, n raport cu nivelul educaional i cu anxietatea legat de computer,
factorii departamentali sunt mai puternic corelai cu acceptarea tehnologiei. Alte
mecanisme includ criteriile de recrutare, de cretere standardelor de performan,
de implemetarea stimulentelor i a sistemelor de recompens i iniierea de
programe pentru personal, centrate pe schimbarea, in direcia dorit, a culturii
organizaiei. Schimbarea organizaional este o schimbare comportamental, care se
refer la performana rolului, la structura autoritii, la diviziunea muncii sau la
obiectivele unei organizaii.
"inta" schimbrii este organizaia - ntregul sistem - i nu n mod necesar
membrii, ca persoane individuale.
Schimbarea individului este, n mod caracteristic, o consecin a
schimbrii sistemului. Atunci cnd o norm, o dimensiune a culturii organizaiei se
schimb, comportamentul individului se modific i el, prin intermediul unui nou
pattern de conformare. Dezvoltarea organizaiei vizeaz schimbarea intregului
sistem.
Importana dezvoltrii sistemice a bibliotecilor, ca organizaii eficiente, nu
a fost niciodat aa de mare ca acum. Este nevoie, n continuare, de crearea unor
noi structuri i a unor noi procese de interaciune a personalului, care s reflecte
realitile unei lumi aflate intr-o permanent tranziie. Se resimte nevoia de a
dezvolta in biblioteci, att la nivel individual, ct i la cel organizaional, o atitudine
pozitiv fa de propria contiin i fa de propria rennoire.
Managementul schimbrii
Modelul chinezesc al schimbrii este reprezentat de dou entiti i
tendine: una care spune "pericol" sau "haos" i alta, mai solid, care spune
"oportuniti". Aceast seciune a expunerii va lua in discuie unele din cerinele i
modelele schimbrii influenate de Managementul Calitii Totale, in viziunea
cruia schimbarea reprezint o for pozitiv.
n cartea lor, Management 2000: The Practicai Guide to World Class
Competition,
Harry K. Jackson i Normand I. Figon afirm c scopul
Managementului 2000 este de a ameliora constant viaa fiecruia la locul de munc.
Managementul 2000 are ca scop integrarea perfecionrii continue ntr-un sistem
36

care s asigure un mediu participativ. n care, la orice nivel, fiecare este implicai, la
un moment dat, in realizarea scopurilor organizaiei. Aceste scopuri i aceste
obiective reprezint o parte a declaraiei privind misiunea acesteia. De aceeai
importan este nelegerea, de ctre organizaie, a valorilor i stabilirea vocaiei
sale bazat pe cultura organizaiei i. n plus. implemen-tarca programelor dc
realizare a scopurilor strategice. Pentru muli experi, vocaia reprezint fora
motric, aflat in spatele schimbrii organizaionale.
Valorile unei organizaii trebuie s fie stabilite de liderii ei, innd seam
de cultura organizaiei. Aceti lideri se pot alia la nivelul superior al
managementului i/sau pot proveni din diversele echipe din interiorul organizaiei.
Liderul managementului 2000
Liderul Managementului 2000 iniiaz schimbarea (i reorganizarea), n
cazul in care aceasta este necesar. nainte de a aprofunda analiza procesului
schimbrii, s examinm unele din raiunile care, dup Jackson & Figon, fac ca
indivizii s fie rezisteni la schimbare.
1. Ei se tem de pierderea status-ului personal sau de scderea salariaului;
2. Ei nu inteleg pe deplin implicaiile schimbrii. Ce vor pierde? Ce vor ctiga?
Pledoaria pentru schimbare trebuie s insiste i asupra beneficiilor acesteia.
3. Ei se tem ca nu vor fi capabili s adopte noile aptitudini care se impun i noul
comportament.
Pentru a invinge aceast rezisten. Managementul 2000 utilizeaz
comunicarea, cooperarea i coordonarea. Liderii trebuie n primul rnd s comunice
activ i deschis cu fiecare din cei implicai. Apoi, n al doilea rnd, ei trebuie s
obin cooperarea personalului potenial afectat, i care, mai trziu, poate s opun
cea mai solid rezisten, i, n al treilea rnd, liderii trebuie s coordoneze
schimbrile planificate, avnd n vedere o tranziie calm i un program de instruire
adecvat fiecrui salariat.
Exist patru principii fundamentale ale "leadershipului categoriilor socioprofesionale". Acestea se refer la:
1. Edificarea, ntre colegii de munc, a unor relaii bazate pe onestitate i
ncredere;
2. Sigurana c salariaii neleg cerinele;
3. Permisiunea indivizilor de a lua, pe ct posibil, propriile lor decizii;
4. Permisiunea ca salariaii s fie cei care rezolva problemele.
n vederea implementrii modelului Managementului 2000, trebuie
utilizate planuri de execuie, planuri de management i planuri de aciune, elaborate
de echipe formate din personal de execuie i manageri. Planurile de execuie
stabilesc politica, infrastructura i liniile directoare, n timp ce planurile de
management prevd mijloacele necesare iniierii acestora. Planurile de execuie
implementeaz n mod efectiv politica, direciile i structura schimbrilor.
Pe msur ce aceste planuri sunt realizate, organizaia trebuie s vergheze
un imperativ foarte important: Menine simplitatea ! Organizaia trebuie s lupte,
37

pe ct posibil, pentru simplitate, prin evitarea complexitii inutile, i s fie sigur

c nu exist mai muli pai sau mai multe aprobri dect este necesar.
Alt argument pentru: Menine simplitatea ! este de a evita stresul nejustificat. Cu ct, la debut, frecvena schimbrii este mai mare i cu ct aceasta este
mai dificil, cu att probabilitatea apariiei stresului este mai mare. Un alt argument
pentru Menine simplitatea ! este nelegerea faptului c ncrederea se construiete
ncet. Fiecare lupt i fiecare proiect ncununat de succes ar trebui s ofere un
impuls pentru o alt lupt sau pentru un alt scop, de o complexitate mai redus sau
mai pronunat. Pe lng aceasta, managerii trebuie s se asigure c nevoile de
instruire au fost, de asemenea, satisfcute.
Urmtorul pas este acela de a prevedea unele mijloace de "celebrare" a
micilor ctiguri
obinute i unele programe de premiere, prin care s fie
recunoscui cei care au atins unele din scopurile stabilite. Periodic, fiecare
departament trebuie, de asemenea, s prezinte departamentelor consiliului director,
compuse din departamentul de manageri, din membrii personalului-cheie i din
persoana desemnat s promoveze Calitatea Total, planurile lor de Management
2000.
Scopul consiliului este de a monitoriza progresele obinute n direcia
obiectivelor specifice, care, unul dup altul, susin obiectivele de ansamblu ale
organizaiei.
Agenii schimbrii
Pentru procesul de schimbare este important, de asemenea, i existena
unor persoane, denumite "ageni ai schimbrii". Agenii schimbrii, scrie Patricia
K.ovel-Jarboe, "sunt aceia care creeaz contiina nevoii de schimbare n interiorul
sistemului social sau n cel al organizaiei. Acetia pot fi persoane din interiorul
organizaiei sau persoane din afara ei (consultanii, de exemplu). Pe lng
consolidarea acestei contiine, agentul schimbrii i motiveaz pe alii,
ncurajndu-i
s acioneze, i totodat consolideaz exemplele
noilor
comportamente ateptate". Cei mai buni ageni ;'i schimbrii, scrie ea, "sunt
indivizii cu for empatic, cei care dau dovad de abnegaie, indivizii care, din
punct de vedere politic, manifest nelepciune i sunt credibili in faa celorlali
indivizi din sistemul social sau din organizaie. Ei trebuie s aib un grad ridicat de
toleran fa de ambiguitate i fa de conflictul de roluri".
Modele ale schimbrii
Jackson i Figon stabilesc liniile directoare legate de "Cum s faci?"
("how-to") s reueti s consacri schimbarea ntr-o organizaie, provocarea deplin
mergnd, totui, dincolo de acest "Cum s faci?" ("how-to's").
Exist i studii de specialitate care se ocup de felul n care este selectat o
strategie inadecvat de introducere a schimbrii, existnd pericolul haosului sau al
abandonrii schimbrii.
38

n articolul su Quality improvement: A strategy for planned

change,
Patricia Kovel-Jarboe prevede patru strategii de implementare a schimbrii. Din
moment ce nu a fost selectat o strategie adecvat de implementare a schimbrii, cu
siguran, o organizaie, pur si simplu, nu va avea nevoie nici de un plan de munc
bine articulat.
Asemntor lui Jackson i Figon, Kovel-Jarboe enumera un set de valori i
filosofii eseniale, care leag modelul Managementului 2000 de Managementul
Calitii Totale. Sistemele de cretere a calitii, afirm Kovel-Jarboe, cuprind 5
factori:
1. Orientarea spre client;
2. Obligaia perfecionrii continue;
3. Fundamentarea procesului de luare a deciziei pe date concrete i corecte;
4. Gndirea procesual sau sistemic;
5. Implicarea salariailor in procesul decizional.
Kovel-Jarboe stabilete patru modele ale schimbrii:
1. Modelul "Big Bang";
2. Modelul "Managed Change" (Modelul "Schimbrii Administrate");
3. Modelul "Small Wins" (Modelul "Micilor Succese");
4. Modelul "Back Door" (Modelul "Uii din Spate").
Cum am afirmat mai nainte, este foarte important alegerea unei strategii
care s favorizeze realizarea scopurilor stabilite de organizaie. Exist unele
strategii mai potrivite dect altele, familiarizarea cu tipurile care con-tribuie la
stabilirea unui cadru de implementare ncununat de succes fiind deosebit de
important.
Abordarea "Big Bang" este un model al schimbrii de sus in j o s , care
evideniaz urgena schimbrii. Ea este implementat peste tot i concomitent de
ctre comitetul director. Modelul utilizeaz ntlnirile organizaionale, intervenia
educaional, bucurndu-se de succes mai ales n firmele manufacturiere.
Se poate ridica ntrebarea dac un model care s-a bucurat de succes ntr-o
manufactur poate fi adecvat, pentru a obine acelai succes intr-o organizaie
prestatoare de servicii. "Managed Change" este un model n cadrul cruia sunt
selectate i urmrite oportuniti specifice. El corespunde cel mai bine organizaiilor
care abordeaz creterea calitii prin utilizarea de proiecte-pilot. Astfel de proiecte
ofer organizaiei ansa de a verifica in practic ideile, de a observa deficienele i
de a le corecta, nainte de a se trece la difuzarea proiectului n celelalte
compartimente ale organizaiei.
Abordarea "Small Wins" reprezint o ocazie favorabil pus n aciune.
Managementul de Vrf poate, sau nu, s se implice, deciziile strategice fiind de
regul luate de ctre acele uniti sau de acele diviziuni din cadrul organizaiei care
sunt mai dispuse s accepte i s implementeze (schimbarea).
Abordarea "Back Door" reprezint schimbarea bazat pe motivaie,
schimbare care nu implic Managementul de Vrf. Cei care vd beneficiile
schimbrii adopt pur i simplu schimbarea. Orice instruire cerut de schimbare
este dobndit in afara organizaiei, ca i orice alt resurs de care este nevoie.
39

Fiecare din aceste abordri prezint att avantaje, ct i dezavantaje,

adevrata art constnd in a alege pe cea care este cea mai adecvat i cu care s se
nceap identificarea culturii organizaiei n care se dorete s se fac schimbarea.
Indiferent de alegerea fcut, nu trebuie uitat al patruspezecelea, i ultimul,
pricipiu al Managementului Calitii Totale: Acioneaz n aa fel nct s
realizezi o transformare!
' Bibliografie
1. Kovel-Jarboe, Patricia. "Quality Improvement: A Strategy for Planned
Organizational Change " Library Trends, (1966): 605-629.
2. Jackson, Harry si Norman L. Figon. "Management 2000: The Practicai Guide to
World Class Competition". N e w York: Van Nostrand, 1994.
3. Shangunessy, Thomas W. "Organizational Culture in Libraries" Journal of
Library Administration, Vol.9, nr.3(1988): 5-10.
Traducere de: Victoria Stoian
Biblioteca Central Universitar, Bucureti

40