Notecurs PDF

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
2011
Managementul
Proiectelor
Note de curs Partea I
Managementul proiectelor consta in aplicarea cunostintelor, capabilitatilor,
instrumentelor si tehnicilor specifice pentru activitatile unui proiect, care au
obiective, scopuri si cerinte definite, referitoare la timp, costuri, calitate si
parametri de performanta, activitati considerate ca importante si adecvate pentru
finantare. Timpul, costul, calitatea si performantele sunt constrangeri pentru
proiect.
Mihai HULEA
UTCN
2/11/2011
Managementul Proiectelor
Page 2
CUPRINS
1. Introducere ................................................................................. 5
Noiuni fundamentale...................................................................................................... 5
Ce este un proiect ? ..................................................................................................... 5
Ce nseamn managementul de proiect? ..................................................................... 6
Ce este managerul de proiect? .................................................................................... 6
Factorii de succes n managementul de proiect .......................................................... 8
Fazele managementului proiectelor .......................................................................... 10
Ciclul de via al unui proiect ................................................................................... 11
Obiectivele proiectului .............................................................................................. 11
Rezultatele (scopurile) proiectului ............................................................................ 13
Entitile implicate n proiect .................................................................................... 14
Structura organizaiei ................................................................................................ 15
2. Inializarea proiectului ............................................................ 20

Referatul de necesitate .................................................................................................. 20
Propunerea de proiect ................................................................................................... 21
Matricea de alocare a responsabilitilor ...................................................................... 24
3. Planificarea proiectului ........................................................... 26

Introducere .................................................................................................................... 26
Gestionarea riscurilor .................................................................................................... 28
Noiuni generale ........................................................................................................ 28
Procesul de management al riscului .......................................................................... 29
Identificarea riscurilor ............................................................................................... 30
Analiza riscurilor ...................................................................................................... 32
Reacia la risc ............................................................................................................ 35
Structura de descompunere a activitilor ..................................................................... 37
Introducere ................................................................................................................ 37
Organizarea nivelelor WBS ...................................................................................... 38
Reguli pentru realizarea unui WBS .......................................................................... 39
Unelte pentru realizarea WBS .................................................................................. 41
Exemple de realizare WBS ....................................................................................... 41
Planificarea activitilor ................................................................................................ 43
Introducere ................................................................................................................ 43
Diagramele PERT/CPM............................................................................................ 44
Diagrama Gantt ......................................................................................................... 60
Evaluarea i optimizarea planificrii iniiale ............................................................ 66
Tehnici de estimare ....................................................................................................... 67
4. Controlul proiectului ............................................................... 68

Gestionarea echipei de proiect ...................................................................................... 68
Gestionarea comunicrii ............................................................................................... 70
Msurarea progresului .................................................................................................. 72
5. Execuia proiectului ................................................................. 73

Mobilizarea resurselor pentru activiti .................................................................... 75
6. nchiderea proiectului ............................................................. 79

Page 3
Stabilirea dreptruilor de proprietate intelectual........................................................... 80
7. Intrebri i sfaturi pentru un mai bun management al

proiectelor ..................................................................................... 84
ntrebri pentru faza de planificare ............................................................................... 84
Coordonarea i controlul oamenilor.............................................................................. 87
Cum aducem proiectul pe drumul bun .......................................................................... 89
Cum s devenim un manager de proiect mai bun ......................................................... 91
Page 4
1. Introducere
Noiuni fundamentale
Ce este un proiect ?
Un proiect este definit ca fiind un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse
limitate, un produs unic sau un serviciu unic. Un proiect este compus dintr-un ansamblu
de activiti, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumit set de
obiective ntr-o perioad de timp definit. Imediat ce proiectul s-a realizat, acesta i
ncheie existena.
Proiectele au dou caracteristici eseniale:
1. Orice proiect are o dat de nceput i o dat de sfrit. Data de nceput a
proiectului poate fi de multe ori mai putin clar, pe msur ce o idee evolueaz
ntr-un proiect. Data de sfrit este bine definit.
2.
Orice proiect are ca rezultat un produs unic. Rezultatul poate fi tangibil ca de

exemplu un produs software, un echipament hardware, sau poate fi intangibil ca
de exemplu crearea unui nou departament n cadrul unei organizaii.
Proiecte exist n toate domeniile de activitate. Orice artist, inginer, analist de
sistem, cofetar, om de tiin care creeaz un produs unic coordoneaz de fapt la un

proiect, i ntmpin problemele specifice cu care se confrunt orice manager de proiect.
Disciplina managementul proiectelor nu este nou, realizarea piramidelor,
apeductelor, catedralelor ridicnd probleme specifice oricrui proiect din zilele noastre
(specificaii incomplete, fonduri insuficiente sau nesigure, clieni autoritari), pe care,
oamenii au trebuit s le rezolve prin aplicarea unor proceduri i tehnici de comunicare,
coordonare i control similare ntr-o msur mai mare sau mai mic cu cele aplicate de
managerii de proiect din zilele noastre. Cu toate acestea, disciplina managementului
proiectelor a aprut i s-a dezvoltat ca disciplin de sine stttoare abia n anii 1950 o
Page 5
dat cu nceputul rzboiului rece, cnd, guvernul american a nceput realizarea unor
proiecte n industria militar de mare anvergur. Datorit complexitii extraordinar de
mari a acestor proiecte a fost necesar conceperea unor metodologii care s asigure
urmrirea acestor proiecte. Metodologiile concepute n acea perioad (Program
Evaluation and Review technique - PERT i Critical Path Method - CPM) sunt folosite i
n prezent.
Ce nseamn managementul de proiect?

Managementul proiectelor reprezint un mod de a aciona pe baza unui plan
riguros, pentru a atinge unele obiective formulate ct mai limpede posibil, ntr-o
perioad limitat de timp i cu resurse limitate.
Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, ndeplinirea
obiectivelor nseamn atingerea standardelor de calitate propuse, n limitele de timp i de
buget stabilite.
Disciplina managementul proiectelor este foarte popular n zilele noastre,
tehnicile acesteia putnd fi aplicate n orice disciplin. Putem spune astfel c disciplina
managementul proiectelor este independent de industrie / domeniu de aplicare. Nu
acelai lucru l putem spune ns despre managerii de proiect, cei care aplic tehnicile i
metodologiile disciplinei.
Ce este managerul de proiect?

Managerul de proiect este persoana nsrcinat cu coordonarea proiectului.
n primul rnd, un manager de proiect trebuie s aib n permanen o vedere de
ansamblu asupra proiectului. Managerul are ndatorirea de a corela toate cerinele
proiectului cu timpul avut la dispoziie, cu bugetul i nivelul de calitate acceptat de
sponsorii i acionarii proiectului respectiv. El trebuie s pstreze atenia echipei pe care o
coordoneaz. Planificarea este punctul forte. Aceasta trebuie s fie bine fcut, s fie
detaliat i sistematic.
Page 6
Dei disciplina managementul proiectelor este independent de domeniu, nu
acelai lucru l putem spune despre managerul de proiect. Pentru a fi un manager de
proiect de succes acesta trebuie s dein competene n domeniul disciplinei prezentate
n aceast carte ct i n domeniul tehnic corespunztor proiectului. n special n cadrul
proiectelor mici managerul de proiect poate fi pus n faa unor situaii n care acesta
trebuie s ia decizii tehnice, dar, chiar si n cadrul proiectelor de mari dimensiuni acesta
trebuie s cunoasc i s neleag tehnologiile utilizate n proiect.
Managerul de proiect are urmtoarele responsabiliti:
Coordoneaz membrii echipei;
Motiveaz membrii echipei;
Utilizeaz resursele disponibile n mod eficient i efectiv pentru realizarea
obiectivelor proiectului;
Monitorizeaz evoluia proiectului;
Gestioneaz riscurile;
Gestioneaz conflictele;
Comunic cu entitile implicate n proiect (membrii echipei, conducerea,
sponsorul);
Calitile pe care un manager de proiect trebuie s le aib sunt:
Are solide cunotine de specialitate i experien n domeniu;
Are entuziasm pentru proiect;
Este un om de aciune;
Este un bun constructor i conductor de echip;
Este competent n planificare i organizarea bugetului;
Rezolva problemele dificile cu care se confrunt;
Are capacitatea de a-i asuma riscuri calculate;
Are capacitatea de a conduce o echip de oameni;
Comunica cu uurin cu oamenii, att n scris ct i oral;
Este capabil s nvee de la alii;
Este un bun negociator;
Page 7
Este orientat ctre beneficiar;
Factorii de succes n managementul de proiect

Succesul unui proiect depinde de muli factori. Plecnd de la definiia noiunii de
management de proiect putem identifica trei constrngeri care influeneaz succesul unui
proiect: scop, cost i timp. Constrngerea de timp se refer la timpul disponibil pentru
realizarea proiectului. Costul se refer la bugetul disponibil. Scopul reprezint ceea ce
trebuie s se realizeze n cadrul proiectului pentru ca acesta sa poat fi considerat realizat
(obiectivele).
Figura 1. Variabilele ce influenteaza succesul unui proiect.
Aceste trei constrngeri sunt interdependente. De exemplu dac scopul proiectului

este extins (sunt definite noi obiective) aceasta va implica costuri mai mari i o durat
mai mare de execuie. Dac se dorete reducerea timpului de realizare a unui proiect
atunci fie costurile trebuiesc crescute, fie obiectivele trebuiesc reduse.
Obinerea unui echilibru ntre cei trei factori reprezint cheia pentru realizarea
unui proiect de succes. Disciplina managementului de proiect ofer instrumentele i
tehnicile prin care echipa de proiect i poate organiza activitatea n aa fel nct cele trei
constrngeri s fie ndeplinite.
Page 8
Folosirea corect a tehnicilor de management a proiectelor va asigura atingerea
criteriilor eseniale de succes ale proiectului pentruca ca acesta s fie relevant, fezabil i
sustenabil.
Relevana: Un proiect trebuie s fie orientat ctre satisfacerea unor nevoi reale ale
beneficiarilor. Cu alte cuvinte, rezultatul final al unui proiect trebuie s fie neaprat
reprezentat de o schimbare pozitiv. Pentru atingerea acestui obiectiv, este necesar ca
beneficiarii s fie implicai n procesul de planificare nc din fazele iniiale ale
programrii. Planificarea este efectuat printr-un proces de analiz a problemei i definire
clar a obiectivelor n termenii beneficiilor aduse grupurilor int.
Fezabilitatea: Obiectivele trebuie s fie realiste. Pentru a se asigura acest lucru,

contextul proiectului trebuie analizat ndeaproape, fiind luai n considerare factorii de
natur economic, financiar i cultural. Presupunerile i riscurile relevante pentru
implementarea proiectului trebuie definite. Un proiect poate fi derulat doar dac mediul
este considerat a fi adecvat. Presupunerile i riscurile trebuie supuse unei permanente
monitorizri pe ntreaga durat a ciclului proiectului. Dac mediul n care este derulat
proiectul se shimb, aciunile sale trebuie replanificate, reorientate i - n cel mai ru caz proiectul trebuie oprit.
Sustenabilitatea: Proiectele trebuie s poat fi sustenabile. Cu alte cuvinte,

impactul nu trebuie s se limiteze la momentul terminrii proiectului. De exemplu,
trebuie garantat faptul c persoanele instruite n cadrul unui proiect de training pot folosi
abilitile dobndite n practic, atingnd astfel rezultate mai bune n munc, sau c un
manual de proceduri terminat n timpul proiectului poate fi folosit activ i dup
ncheierea acestuia.
Page 9
Fazele managementului proiectelor
Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, ndeplinirea
obiectivelor acestuia nseamn atingerea standardelor de calitate propuse, n limitele de
timp i de buget stabilite.
n cadrul activitii de management de proiect putem distinge 5 faze ilustrate n
figura 1.
Figura 2. Principale n cadrul managementului de proiect.
n continuare vor fi descrise pe scurt fazele corespunztoare managementului

proiectelor, urmnd ca n capitolele urmtoare aceste faze s fie detaliate.
Faza de iniializare: se iniiaz o propunere de proiect ca rezultat a unor nevoi. Pe
baza unei analize iniiale se decide acceptarea sau nu a proiectului.
Faza de planificare: obiectivele sunt definite i rafinate. Se decide planul de
aciune necesar pentru a realiza obiectivele propuse.
Faza de execuie: oamenii i resursele sunt coordonate n conformitate cu planul
proiectului.
Faza de control: se monitorizeaz evoluia proiectului, sunt identificate
eventualele deviaii de la planul iniial, se decid aciunile necesare pentru a menine
proiectul n parametrii definii iniial.
Page 10
Faza de nchidere: proiectul este finalizat i predat beneficiarului.
Ciclul de via al unui proiect

Ciclul de via al unui proiect (eng. Project Life Cycle - PLC) reprezint o
colecie de faze ce se desfoar n mod secvenial. Fiecare faz este definit printr-o list
de activiti ce trebuiesc realizate i o list de entiti care trebuie s le realizeze. PLC
ofer organizaiei i managerului de proiect un mai bun control asupra proiectului. PLC
sunt specifice unei industrii. De exemplu n domeniul IT, PLC este cunoscut i sub
denumirea de cilulu de dezvoltarea al sistemelor (System Development Life Sycle sau
Software Development Life Cycle - SDLC). SDLC definete urmtoarele faze:
iniializare, analiz cerine, elaborare specifcaii, realizare arhitectur generala, realizare
arhitectur detaliat, implementare, testare, instalare i mentenan.
Obiectivele proiectului
n mod simplist, obiectivele reprezint specificarea rezultatelor ateptate ale
proiectului. ns experiena a demonstrat c exist cteva concepte importante pentru
stabilirea unor obiective potrivite pentru proiecte:
Oamenii trebuie s aib un beneficiu de pe urma obiectivelor proiectului;
Obiectivele proiectului trebuie s furnizeze criterii necesare pentru evaluarea

succesului n realizarea proiectului. Aceste criterii includ msuri ale timpului,
costului i resurselor.
Obiectivele reprezint misiunea i scopul iniierii proiectului. Ele sunt de obicei

stabilite de ctre o echip iniial. Exist cteva criterii generale pe care obiectivele
adecvate trebuie s le respecte:
S fie clare, astfel nct dac un alt PM trece la conducerea proiectului, acesta s
poat prelua responsabilitile i s duc proiectul la bun sfrit;
S fie realiste (mai ales din punct de vedere financiar);
S aib o component legat de timp, adic s aib data de nceput i data de

sfrit bine definite;
Page 11
S fie msurabile. La sfritul proiectului succesul trebuie s poat fi msurat prin

atingerea obiectivelor fie cu ajutorul computerului, fie printr-o diagram. Aceste
rezultate ale proiectului se numesc furnituri, care nu ntotdeauna reprezint numai
lucruri/bunuri/servicii produse, ci uneori au legtur i cu calitatea acestora;
Asupra obiectivelor trebuie s existe acord din partea tuturor factorilor iniiali de
decizie
(beneficiarul,
sponsorul/investitorul,
executantul,
proiectantul
reprezentanii tuturor deintorilor de interese);
Trebuie specificat responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor. De cele mai

multe ori, pentru a fi atinse obiectivele finale ale proiectului (care sunt
responsabilitatea PM), pe parcursul desfurrii proiectului trebuie atinse i alte
obiective pariale (care reprezint responsabilitatea altor persoane) i de care
depinde terminarea cu succes a acestuia. n acest sens trebuie identificate toate
prile cu rol de decizie n derularea proiectului i obinerea acordului lor
preliminar.
Obiectivele proiectului nu trebuie s fie prea multe. Trebuie eliminate cele care nu
au o legtur cu rezultatul final al proiectului.
Exemplu: Planul obiectivelor pentru o aplicaie software
Obiective principale:
aplicaie testat implementat pilot i utilizat conform specificaiilor (asigurarea

proceselor de utilizare, administrare i ntreinere);
organizare adecvat, administratori instruii pentru aplicaie ;
marketing implementat (prezentri n evenimente, detalii n brouri);
finanare asigurat pentru utilizarea aplicaiei;
creterea loialitii clienilor.
Obiective secundare:
ctigarea de experien pentru proiectele viitoare;
dezvoltarea n viitor a relaiei de colaborare cu furnizorul.

Page 12
Rezultatele (scopurile) proiectului
La baza planificrii proiectului n procesul de demarare se afl definiia
rezultatelor i a obiectivelor proiectului. Numai cunoaterea acestora face posibil
planificarea proiectului (planificarea calendaristic, planificarea costurilor, etc.).
n cadrul unui proiect sunt vizate a se obine diferite rezultate. Rezultatele unui
proiect de dezvoltare a unei aplicaii software sunt, de exemplu, software-ul i hardwareul instalate, dar i personalul instruit i modificrile organizatorice.
Rezultatele vizate i relaiile dintre acestea pot fi descrise grafic, sub forma unui
arbore sau sub forma unei liste. Pentru garantarea unei priviri de ansamblu
corespunztoare rezultatele vizate trebuie s fie structurate ierarhic i s fie codificate.
ntruct rezultatele vizate sunt obiecte i nu activiti, ele trebuie desemnate prin
substantive.
Obiectivul planificrii rezultatelor vizate este ajungerea la un punct de vedere
comun al membrilor organizaiei proiectului i entitilor implicate n proiect: clienii,
furnizorii, partenerii, etc. Se dezvolt un limbaj comun pentru desemnarea rezultatelor
vizate, iar caracteristicile cantitative i calitative ale acestora trebuie descrise n
specificaiile obiectelor.
Exemplu: Planul rezultatelor pentru aplicaie software:
hardware
o server;
o staii de lucru;
o reea de calculatoare.
software
o baza de date;
o aplicaie client;
o aplicaie server.
Page 13
Entitile implicate n proiect
Entitile implicate n proiect (eng. stakeholders) sunt toate acele persoane sau
organizaii care au un interes n realizare proiectului.
Una dintre primele activiti pe care trebuie s le realizeze managerul de proiect
este aceea de a identifica persoanele implicate n proiect. Este important acest pas
deoarece acetia au un rol esenial n fazele de definire i planificare a proiectului. Sub
ndrumarea managerului de proiect acetia vor lua o serie de decizii critice cu privire la
proiect cum ar fi: vor cdea de acord asupra obiectivelor i constrngerilor, vor stabili
bugetul. Managerul de proiect trebuie s identifice rolul fiecrei entiti implicate i s le
clasifice n funcie de importan.
n funcie denatura proiectului, identificarea entitilor poate fi o activitate simpl
sau complicat. Managerul de proiect va trebui s rspund la ntrebarea Cine ar putea
contribui la proiect? pentru a identifica entitile implicate.
Managerul de proiect este persoana nsrcinat cu coordonarea proiectului
Echipa de proiect este o grupare temporar de specialiti ce dein cunotinele i
aptitudinile necesare pentru realiza proiectului. Echipa se subordoneaz managerului de
proiect.
Managementul se refer n acest caz la managementul funcional din cadrul unei
firme responsabil cu gestionarea resurselor umane, departamentelor, resurselor i
organizaiei n ansamblu. Pentru ca un proiect s aib succes este necesar obinerea
suportului deplin din partea managementului funcional.
Sponsorul este persoane care furnizeaz resursele proiectului, similar cu
preedintele comitetului director sau ordonatorul de credite.
Page 14
Promotorul este persoana care susine proiectul, l promoveaz, este ascultat de
factorii de decizie. Sponsorul i promotorul pot fi aceeai persoan
Clientul este persoana sau organizaia beneficiar a proiectului.
Pentru ca un proiect s aib succes, managerul de proiect trebuie s urmreasc
satisfacerea ateptrilor entitilor implicate n proiect. Un prim pas n aceast direcie
este obinerea acordului acestora cu privire la obiectivele generale ale proiectului. n
continuare n cadrul ciclului de via al proiectului, managerul va trebui nu doar s
coordoneze echipa de proiect dar s comunice i cu celelalte entiti implicate pentru a-i
ine la curent cu privire la situaia curenta a proiectului i pentru a-i implica n activitile
decizionale ce pot surveni pe parcursul desfurrii proiectului.
Prile interesate trebuie implicate n analiza problemei i n etapa de planificare a
proiectului, acest lucru ajutnd la orientarea proiectului ctre satisfacerea nevoilor
acestora, evitarea rezisentei i creterea sentimentului de apartenen, mbogatind
susinerea proiectului. Identificarea prtilor interesate trebuie s nceap prin crearea unei
liste a tuturor grupurilor de interese, organizaiilor i prilor ce au legatur cu problema
existent. Trebuie gsite apoi rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
Care este interesul prilor interesate n proiectul respectiv?
n ce masur pot influena proiectul?
Este relevant implicarea prtilor interesate n planificarea procesului?
n ce etap ar trebui s nceap implicarea prilor interesate?
n ce fel trebuie implicate prile interesate?
Cine i poate reprezenta pe deintorii de interese?
Structura organizaiei
Structura sau forma unei organizaii depind de funcia sa. Organizaiile evolueaz
de la uniti funcionale singulare la uniti complexe implicate ntr-un mare numr de
Page 15
activiti, motiv pentru care devine esenial mprirea sarcinilor ntre membrii
organizaiei. Apar totodat noi funcii al cror loc i rol trebuie s fie stabilite. Nevoia de
a coordona diferitele activiti dau natere unei ierarhii care este proiectat n aa fel nct
s le permit managerilor s dein controlul asupra organizaiilor, s asigure ndeplinirea
nevoilor angajailor i s ia decizii mai bune.
Pentru mprirea unei organizaii n grupuri sau uniti de munc, trebuie s se
in cont de faptul c este important gruparea oamenilor n aa fel nct s fie asigurate
comunicarea, coordonarea i cooperarea dintre oameni i mprtirea unor obiective i
resurse comune.
Literatura de specialitate indic urmtoarele moduri de formare a grupurilor (H.
Mintzberg):
1.
Gruparea dup cunotine sau abiliti. Majoritatea universitilor sunt
organizate dup arii disciplinare. Funciile universitare sunt difereniate dup

nivelul de cunotine (de la preparatori pn la profesori universitari). Un alt gen
de organizaii astfel grupate sunt spitalele.
2.
Gruparea dup procese de munc i funcii (Organizarea funcional).
Majoritatea organizaiilor care realizeaz producie sunt organizate n acest mod.

Un numr de oameni sunt implicai n producie, alii n cercetare i dezvoltare,
alii n vnzri sau marketing, alii n finane i contabilitate, i alii n funciile
legate de personal.
3.
Gruparea n funcie de timp. Uneori oamenii sunt grupai dup perioada n
care lucreaz (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit n corelare cu

procesele de munc i funciile.
4.
Gruparea dup produs sau rezultat. Astfel sunt formate uniti pe baza
produsului sau serviciului rezultat.

5.
Gruparea n funcie de client. Unele organizaii formeaz grupuri care se
orienteaz ctre diferite categorii de clieni.

6.
Gruparea n funcie de loc. Acest lucru nseamn de obicei c sunt formate
uniti n acord cu aria geografic pe care o deservesc sau n care sunt localizate.
Page 16
Indiferent de tipul gruprilor din cadrul organizaiei, este important stabilirea

viabilitii fiecrui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie s
indice sarcinile, obiectivele i responsabilitile postului, competenele necesare pentru
ocuparea postului i relaiile postului cu celelalte posturi din grupul de munc.
Firmele cu o organizare orientat pe funcii au o organizare conceput n aa fel
nct activitatea lor este controlat pe componente, n fiecare departament n parte.
Managerii se ocup numai de subordonaii direci fr preocupri n afara
departamentelor proprii. ntre manageri exist o oarecare cooperare i interaciune ns
acestea sunt considerate secundare fa de structura principal. Disfuncionalitile sunt
vtmtoare i devin foarte serioase cnd firma ncepe s se ocupe de proiecte
multidisciplinare. Exist puine anse de reuit dac managerii generali s-ar implica n
coordonarea tuturor funciunilor proiectului funcia conducerii generale trebuie s fie
limitat la luarea deciziilor de nivel superior cu privire la derularea afacerilor.
Figura 3. Organizatii orientate pe functii.
O modalitate de reorganizare a afacerii n jurul noilor produse este combinarea

acestora cu funciunile principale deja stabilite. Problema pe care o ridic acest tip de
organizare const n faptul c fiecare angajat ar avea doi efi (un ef de producie i un
ef funcional). Aceast dubl subordonare prezint un dezavantaj, pentru c indivizii pot
Page 17
fi derutai, nenelegnd cruia dintre efi trebuie s i fie loial n cazul nenelegerii dintre
cei doi. Pentru ca acest tip de organizare s funcioneze, cei doi efi trebuie s fie privii
ca egali, s adopte politici i prioriti manageriale similare i s acorde recompense i
sanciuni corecte angajailor.
Figura 4. Organizaii de tip matricial.
Figura 5. Organizaii orientate pe proiect.
Page 18
Uneori modul n care o organizaie a fost proiectat nu mai este adecvat, adic nu
permite rezolvarea unor probleme neprevzute, motiv pentru care sunt create uniti sau
mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini
(task force) i comitetul, termeni confundai adesea. Echipele dedicate unei sarcini se
refer la un numr de oameni crora li se atribuie ndeplinirea unei sarcini pe o anumit
perioad de timp. Un comitet poate fi creat pe o perioad mai lung de timp pentru a se
ocupa de probleme recurente. Unele organizaii au comitete permanente a cror
responsabilitate este rezolvarea unor probleme care apar n mod obinuit.
Exist organizaii n care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regul
n structurarea afacerii. Este cazul organizaiilor orientate pe proiect. Echipele de proiect
sunt constituite i funcioneaz doar pe durata realizrii proiectului. Totui, n multe
cazuri, experiena astfel dobndit conduce la utilizarea echipei i n cadrul altor proiecte
similare urmtoare. Este cazul activitii de construcii, proiectare i cercetare,
consultan etc. n care lucrul pe proiecte constituie regula.
Page 19
2. Inializarea proiectului
n faza de iniializare (numit uneori i faza de definire) se desfoar activitile
necesare pentru obinerea autorizaia de nceperea a proiectului din partea factorilor de
decizie. Se elaboreaz referatul de necesitatea i propunerea de proiect. Managerul de
proiect este selectat.
Referatul de necesitate
Referatul de necesitate este ntocmit de ctre viitorul utilizator al rezultatelor
proiectului (iniiatorul proiectului). Prin acest document, iniiatorul prezint problema
aprut i fundamenteaz necesitatea i oportunitatea lansrii proiectului.
Exit ase tipuri necesiti care pot duce la iniializarea un proiect:
Necesiti de afacere
Necesiti de pia
Cerine ale clientului
Necesiti legale
Necesiti tehnologice
Necesiti sociale
nelegerea acestor nevoie este important i ajut la identificarea exact a
scoupului proiectului. Pentru a obine interesul organizaiei n dezvoltarea proiectului,
iniiatorul trebuie s demonstreze sponsorilor i altor entiti interesate faptul c proiectul
este necesar. Se rspunde la intrebarea De ce este nevoie de acest proiect?
Pe lng definirea necesitilor, iniiatorul trebuie s demonstreze organizaiei ca
aceasta este capabil s realizeze proiectul. Se rspunde la ntrebarea De ce putem
realiza proiectul?. n acest scop se realizeaz un studiu de fezabilitate. Proiectul este
analizat din diferite perspective pentru a determina probabilitatea de succes a acestuia.
Page 20
Cteva dintre criteriile care pot fi luate n considerare n cadrul studiului de
fezabilitate sunt:
Raportul costuri / beneficii;
Costurile proiectului n termeni de resurse necesare (umane, tehnologii, etc)
Modul n care proiectul este recepionat de ctre publicul int;
Costurile de ntreinere, suport, personal;
Istoricul altor proiecte din acelai domeniu;
Riscuri existente;
Dup realizare, documentul este trimis spre aprobare sponsorului proiectului.
Propunerea de proiect
Dup primirea referatului de necesitate, persoana care trebuie s ia decizia
demarrii sau nu a proiectului (sponsorul proiectului) va numi un manager de proiect i o
echip de proiect. De asemenea, se va constitui un comitet de conducere al proiectului
care va evalua propunerea de proiect i va decide demararea sau nu a proiectului.
Comitetul de conducere al proiectului va putea aloca resurse suplimentare echipei de
proiect n vederea finalizrii propunerii de proiect.
Sub conducerea managerului de proiect, echipa de proiect va analiza toate
aspectele proiectului propus i va elabora propunerea de proiect, pe care o va nainta spre
aprobare comitetului de conducere. Aceasta trebuie s nceap cu un scurt rezumat ce va
reflecta i prezenta nevoile pe care trebuie s le rezolve proiectul, modalitatea n care se
vor satisface aceste nevoi i rezultatele ateptate n urma implementrii proiectului.
Propunerea de proiect trebuie s ating urmtoarele aspecte:
Natura problemei, din punct de vedere funcional i soluia tehnic pentru
rezolvarea ei;
Planul de implementare al proiectului - cuprinde estimarea timpului de
desfurare a proiectului, a bugetului i a resurselor (inclusiv umane, cu pregtire
corespunztoare) care vor fi utilizate.;
Page 21
Entitile implicate n proiect;
Referate de specialitate n funcie de aria de cuprindere i de valoarea
proiectului, se vor realiza referate privind posibilitile de finanare, implicaiile
juridice, dependenele de alte soluii existente, resursele disponibile, constrngeri
tehnologice. Din aceste referate trebuie s rezulte clar aria de cuprindere a
proiectului, dependenele, resursele umane, logistice i tehnice implicate.
n momentul n care propunerea de proiect este aprobat proiectul a nceput n
mod oficial. Un posibil ablon de realizare a propunerii de proiect este prezentat n
tabelul 1.
Tabelul 1. ablon propunere de proiect.
1. TITLUL COMPLET AL PROPUNERII
2. SITUAIA PE PLAN NATIONAL I INTERNAIONAL LA NIVELUL
DOMENIULUI I A TEMATICII PROPUSE:
Se vor prezenta :
orientri, direcii, obiective cunoscute, stadiul existent;
rezultate semnificative obinute i modaliti de aplicare;
unitai cercetare-dezvoltare cu preocupri n domeniu;
poteniali utilizatori.
3. OBIECTIVE (pe fiecare an/ perioad a proiectului, n conexiune cu situaia
actual pe plan naional i internaional n cadrul domeniului i tematicii abordate)
Se vor prezenta :
probleme propuse spre rezolvare legate de situaia actual a domeniului i a
tematicii proiectului;
obiective msurabile;
explicarea conformitii obiectivelor propuse cu obiectivele programului i
prioritile programului.
4. PREZENTAREA TIINIFIC I TEHNIC A PROIECTULUI:
gradul de noutate i de complexitate;
metodologia i tehnicile care vor fi utilizate, instrumente, echipamente, software,
contribuia fiecarui partener.
5. JUSTIFICAREA PROIECTULUI:
Page 22
relevana proiectului pentru sectorul/domeniul respectiv i modul n care se
ncadreaz n politica naional n domeniu;
viabilitatea i ansele de succes ale proiectului (constrngerile i riscurile).
6. SCHEMA DE REALIZARE A PROIECTULUI:
schema de realizare a obiectivelor proiectului, prin etapele/fazele propuse;
rolul i responsabilitile fiecrui partener pentru realizarea proiectului (obiective,
rezultate, termene, elemente de monitorizare);
calendarul de timp (se va prezenta o diagrama/ matrice cu activiti, participani,
rezultate pe perioade de timp); activitile se vor defalca pentru a permite
identificarea categoriilor de cheltuieli necesare pentru realizarea lor (cheltuielile
necesare nu se exprima valoric, ci numai n uniti fizice).
7. REZULTATE / BENEFICII I SCHEMA/ PLANUL DE VALORIFICARE/
DISEMINARE
rezultatele, beneficiile preconizate, profit estimat, rentabilitate;
modul de valorificare n cadrul activitilor proiectului, a rezultatelor
intermediare, pe etape;
modalitatile prin care rezultatele vor fi diseminate i potenialii beneficiari (n
cazul proiectelor cu agenii economici, se prezint planurile lor de exploatare a
rezultatelor i se fac referiri la repartizarea drepturilor de proprietate intelectual,
industrial i comercial ntre partenerii la proiect, n conformitate cu legislaia.
8. IMPACTUL ECONOMIC I SOCIAL
se identifica i se cuantific (dac este posibil) impactul economic, social i
asupra mediului a rezultatelor proiectului (impactul se poate defini prin condiii

mai bune de munc i viaa, inclusiv sntate, oportuniti pentru nvmnt i
perfectionare, creare de noi locuri de munc, conservarea mediului i a resurselor
naturale pe cale de dispariie oportuniti de transfer tehnologic, n special n
regiuni mai puin dezvoltate i/sau pentru dezvoltare regional i rural etc.)
9. MANAGEMENTUL PROIECTULUI
metodele/ modalitatile de conducere, coordonare si comunicare pentru realizarea
proiectului (se stabilesc cerintele de planificare, monitorizarie si evaluare a
activitatilor proiectelor, a rezultatelor obtinute, de corelare a acestora cu alocarile
bugetare si cu platile efectuate;
actiunile-suport care vor fi iniiate pentru conducerea proiectului i categoriile de
cheltuieli necesare pentru derularea lor.
Page 23
Matricea de alocare a responsabilitilor
Matricea de alocare a responsabilitilor (eng. Responsibility Assignment Matrix RAM) arat cine particip i n ce msur la realizarea unei activiti sau la luarea
deciziilor n legtur cu aceasta. Pentru proiectele complexe poate fi necesar realizarea
unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului pn la niveluri
inferioare de detaliu necesare.
Elaborarea matricei responsabilitilor trebuie s fie o activitate de grup la care s
participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice n proiect. Comunicarea
deschis, rezolvarea i prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul
fiecruia n cadrul proiectului constituie doar cteva dintre efectele realizrii ntr-o
manier participativ a matricei responsabilitilor.
Diferitele persoane (sau roluri) apar in matrice sub forma de titluri de coloane iar
livrabilele specifice situaiei descrise mai sus sunt listate pe rnduri. Folosete csuele de
intersecie pentru a descrie responsabilitatea fiecrei persoane pentru fiecare livrabil in
parte. Iat un exemplu simplu de matrice, urmat de categoriile de responsabiliti
sugerate.
Sponsorul
Directorul
Proiectului de Proiect
Documentul de Definire
Managerul Echipa de
Steering
de Proiect
Proiect
Committee
Planul de Comunicare
Cerintele de Business
a Proiectului
Evaluarile stadiului
proiectului
Unde:
"A" nseamn ca persoana (sau rolul) aproba livrabilul.

"R" nseamn ca persoana (sau rolul) revizuiete livrabilul.
Page 24
"C" nseamn ca persoana (sau rolul) creeaz livrabilul. De obicei, o singura

persoana este responsabila de crearea livrabilului, dei opinii pot fi furnizate de
ctre mai multe persoane.
In tabelul de mai sus, Documentul de Definire a Proiectului este creat de
managerul de proiect, aprobat de ctre Sponsorul proiectului, directorul de proiect si

comitetul
de
conducere
si
revizuit
de
ctre
echipa
de
proiect.
Cerintele de Business sunt create de ctre echipa de proiect, revizuite de ctre

managerul si directorul de proiect si aprobate de ctre Sponsorul proiectului si comitetul
de conducere.
Page 25
3. Planificarea proiectului
Introducere
Una dintre cele mai importante activiti n cadrul oricrui proiect este
planificarea. Realizarea unui proiect presupune existena unor riscuri date de caracterul
unic al acestuia. Prin planificare se urmrete gestionarea i minimizarea riscurilor.
Aceast etap contribuie n mod decisiv la succesul sau eecul proiectului.
Scopul acestei etape este sa clarifice diferite aspecte ale proiectului, astfel incat sa
se poata realiza niste estimari pertinente, asumate prin intermediul Propunerea de Proiect.
Rolul etapei de planificare este tocmai acela de a defini in detaliu modalitatile concrete
prin care echipa de proiect va putea finaliza cu succes proiectul.
Cu alte cuvinte, daca Propunerea de Proiect exprima CE va realiza proiectul,
Planul de Proiect ne arata CUM se vor indeplini obiectivele.
Nu putem demara planificarea unui proiect fara a avea elementele principale ale
definitiei sale; chiar daca o parte din acestea vor suferi modificari in urma planificarii,
trebuie sa putem intelege obiectivele proiectului si contextul general in care se va
desfasura acesta, precum si sfera sa de cuprindere (continutul proiectului).
Planul de Proiect este documentul principal care va fi elaborat in cursul acestei
etape si care va servi drept nivel de referinta pentru executia proiectului.
Planificarea cuprinde toate aspectele legate de proiect, in pofida unei perceptii
eronate potrivit careia planul de proiect este echivalent cu programul de activitati. Prin
natura sa, un proiect este un sistem complex, in abordarea caruia ne intereseaza
urmatoarele aspecte:
Modul de alocare al activitilor
Costurile;
Page 26
Calitatea;
Timpul
Resursele umane;
Bugetul;
Riscurile;
Mecanismele de comunicare.
Fiecare dintre acestea constituie un domeniu specific de cunostinte, sau chiar in
discipline de studiu de sine statatoare. Aceasta abordare este sustinuta si de gruparea
cunostintelor in cadrul standardului international de management de proiect, PMBOK
Guide, elaborat de catre Project Management Institute.
Planificarea este prima etapa in care integrarea diferitelor componente si aspecte
ale proiectului constituie principala sarcina a managerului de proiect. Totodata, este un
bun prilej pentru a constata si complexitatea acestei profesii, prin multitudinea de
cunostinte la care face apel si care sunt necesare pentru a putea asigura un management
eficace al proiectului.
Privita in acest fel, planificarea devine o etapa extrem de complexa si care-i poate
speria pe multi. Vestea buna este ca abordarea flexibila ne permite sa ajustam
complexitatea si anvergura activitatilor de planificare in functie de complexitatea si
anvergura proiectului. Cu alte cuvinte, in proiectele de amploare redusa nu va trebui sa
recurgem la metode foarte sofisticate de planificare; in acelasi timp, proiectele de mare
anvergura necesita o abordare mult mai sistematizata, pentru care in mod cert vom avea
nevoie de tehnici si instrumente evoluate.Pe masura ce vom parcurge procesul de
planificare vom putea face ajustarile necesare in functie de conditiile specifice ale
fiecarui proiect si ne vom putea alege instrumentele adecvate.
Page 27
Gestionarea riscurilor
Noiuni generale
Riscul poate interveni, fie ca urmare a faptului c intervine un lucru neplanificat
sau c un lucru planificat nu se desfoar potrivit planificrii. Din moment ce este
imposibil s anticipm cu toat certitudinea viitorul, toate proiectele includ o not de risc.
Cu toate acestea, se apreciaz c riscul este cu att mai mare cu ct:
proiectul dureaz mai mult;
intervalul de timp dintre faza de planificare i faza de execuie este mai extins;
experiena managerului de proiect, a echipei de proiect i a organizaiei este mai
restrns;
metodologia i tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este
mai
nou i mai puin cunoscut.
Realizarea obiectivelor proiectului presupune cunoaterea i asumarea unor riscuri
multiple. Procesul de management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului,
analiza riscului i reacia la risc. Identificarea riscului se realizeaz prin ntocmirea unor
liste de control, organizarea unor edine de identificare a riscurilor i analiza
documentelor arhivate. Analiza riscului utilizeaz metode cum sunt: determinarea valorii
ateptate, simularea Monte Carlo i arborii decizionali. Reacia la risc cuprinde msuri i
aciuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului.
Realizarea obiectivelor i proiectelor unei organizaii presupune identificarea i
asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbrile de mediu sau interne, conceperea
unor strategii nerealiste, erori i omisiuni n proiectare i execuie, etc.
Numim risc nesigurana asociat oricrui rezultat. Nesigurana se poate referi la
probabilitatea de apariie a unui eveniment sau la influena, la efectul unui eveniment n
cazul n care acesta se produce. Riscul apare atunci cnd:
un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;

Page 28
efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este nesigur;
att evenimentul ct i efectul acestuia sunt incerte.
Procesul de management al riscului

Riscul ntr-un proiect se refer la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele
stabilite n termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program
(nerespectarea termenului de execuie) si cost (depirea bugetului).
Managementul riscului nu elimin n totalitate riscul, dar aceasta nu echivaleaz cu a
spune c este un proces de care ne putem dispensa. n plus, analiza riscului trebuie s
precead declanarea proiectului i, n cazul n care verdictul acestei analize este c riscul
este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat n ntregime.
Element de risc este orice element care are o probabilitate msurabil de a devia
de la plan. Aceasta presupune desigur existena unui plan. Strategiile, planurile i
programele firmei constituie elemente care permit prefigurarea realitii i apoi
confruntarea realizrilor efective cu rezultatele ateptate. Pentru realizarea obiectivelor
firmei este necesar derularea unor seturi de activiti. O activitate, notat (a), poate fi
considerat element de risc dac sunt ndeplinite simultan urmtoarele dou condiii:
0 < P(a) < 1 (1)
L(a) = 0
unde:
(2)
P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) s se produc

E(a) = efectul evenimentului (a) asupra obiectivelor
L(a) = evaluarea monetar a lui E(a)
Managementul riscului este un proces compus din trei faze distincte:
identificarea riscului;
analiza riscului;
Page 29
reacia la risc.
Identificarea riscurilor
n faza de identificare a riscului se evalueaz pericolele poteniale, efectele i
probabilitile de apariie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite.
Practic, n aceast faz se identific toate elementele care satisfac condiiile (1) i (2).
Totodat, se elimin riscurile neconcordante, adic acele elemente de risc cu
probabiliti reduse de apariie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta nseamn c pot fi
neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind ctre zero.
Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat. Aceasta trebuie s ia n
considerare att riscurile interne ct i pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe
care echipa managerial le poate controla sau influena, n timp ce riscurile externe nu se
afl sub controlul acesteia.
Brainstorming n cadrul unei sesiuni de brainstorming particip ct mai multe
persoane care au legtur cu proiectul, acestora fiindu-le solicitat s numeasc riscurile la
care se gndesc n legtur cu proiectul n care sunt implicai. Este etapa n care nu se fac
niciun felde evaluri ale elementelor enumerate, n care nu se discut nimic, ci doar se
listeaz de ctre moderator pe o cola de flipchart. Pe msur ce participanii vd ideile
listate se vor gndi la alte idei; fiecare idee nou va stimula alta din partea altcuiva, fiind,
n final nirate multe idei legate de riscurile posibile.
Tehnica Delphi este asemntoare cu brainstorming-ul diferena fiind c
participanii nu se cunosc, participanii la exerciiu fiind anonimi, ceea ce stimuleaz
fluxul de idei. Procesul ncepe cu un chestionar prezentat de ctre moderator, chestionar
care solicit ideile participanilor cu privire la riscurile legate de proiect. Rspunsurile
participanilor sunt clasificate i lmurite de ctre mediator. Lista clasificat i clarificat
va circula printre participani pentru comentarii sau adugiri. Participanii i pot schimba
prerea, dar trebuie s motiveze acest lucru. Dup cteva cicluri se obine consensul i se
ajunge la o lista detaliata a posibilelor riscuri.
Page 30
Metoda bileelelor Crawford nu presupune un mediator la fel de puternic ca

tehnicile prezentate anterior, avantajul major fiind acela c poate duce la un numr mare
de idei ntr-un timp foarte scurt. Mediatorul va repeta aceeai ntrebare de zece ori,
fiecare participant trebuind s treac pe bileele diferite rspunsuri diferite de fiecare dat.
De exemplu se repet de zece ori ntrebarea: Care credei c este cel mai mare risc
pentru proiect?, fiecare participant va avea la final zece rspunsuri diferite.
Analogii metoda este foarte simpl, putndu-se forma o analogie din leciile
nvate i din planul de management al riscurilor din cadrul altor proiecte asemntoare.
Prin compararea a dou sau mai multe proiecte, se pot observa caracteristici
asemntoare care vor face mai uoar identificarea riscurilor n cadrul noului proiect.
Revizuirea documentaiei acesta cuprinde revizuirea tuturor materialelor
proiectului care au fost generate pn n momentul analizei riscurilor. Include, de
asemenea, revizuirea leciilor nvate i a planurilor de management al riscurilor din
proiecte anterioare, obligaiilor contractuale, elementelor de referin pentru domeniul de
aciune, program i buget, disponibilitii resurselor, planurilor pentru personal, furnizori,
precum i a listelor de presupuneri.
Discuii cu experi sunt solicitai experi sau persoane cu experien n tipul de
proiecte vizat sau n probleme deja ntlnite i rezolvate, discuiile cu acetia putnd fi de
mare ajutor pentru a evita rezolvarea acelorai probleme nc o dat.
Odat identificate riscurile, acestea trebuie documentate. Avnd n vedere faptul
c managementul riscurilor se desfoar pe toat perioada de via a unui proiect, trebuie
s existe o modalitate de organizare i documentare a riscurilor, pe parcursul naintrii
proiectului putnd fi adugate informaii suplimentare cu privire la evenimentele riscante
identificate. n cadrul echipei de proiect poate exista chiar o persoan a crei sarcin este
exclusiv legat de managementul riscurilor sau aceast sarcin poate fi ndeplinit de un
alt membru al echipei (de cele mai multe ori chiar managerul de proiect).
Page 31
Avnd n vedere c este vorba despre evenimente neprevzute acestea vor

consuma resurse (timp, bani, etc.). Tocmai de aceea n momentul n care este conceput
bugetul trebuie s se aloce sume de bani care s acopere asemenea situaii. n majoritatea
bugetelor, finanatorii au alocat un punct special cheltuielilor neprevzute, care includ
tocmai asemenea evenimente.
Analiza riscurilor
Faza de analiz a riscului ia n considerare riscurile identificate n prima faz i
realizeaz o cuantificare aprofundat a acestora. Pentru analiza riscului se folosete un
instrumentar matematic divers, mergnd de la analiza probabilistic la analiza Monte
Carlo. Alegerea instrumentarului matematic trebuie s fie adaptat necesitilor analizei
i s in seama de acurateea datelor disponibile.
Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii ateptate
(VA), care se calculeaz ca produs ntre probabilitile de apariie ale anumitor
evenimente i efectele acestora:
VA(a) = P(a) x E(a)
unde:
(3)
VA(a) = valoarea ateptat a evenimentului (a)

P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a)
E(a) = efectul apariiei fenomenului (a)
De exemplu, n cazul unei firme de construcii, determinarea riscului are un

impact major n calculaia costurilor i implicit n activitatea de ofertare - licitare. Astfel,
dac n timpul pregtirii documentaiei pentru participarea la o licitaie pentru
adjudecarea unei lucrri s-a identificat riscul de a se ntlni un strat de roc dur n timpul
sprii fundaiei, antreprenorul se poate asigura mpotriva acestui risc calculnd valoarea
ateptat a producerii acestui fenomen i o poate include n calculele pentru elaborarea
Page 32
devizului ofert. Concret, dac costul suplimentar antrenat de efectuarea de spturi n
roc dur pentru o anumit lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea ca s se
ntlneasc roc dur a fost estimat la 30%, valoarea ateptat a acestui risc va fi:
VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei
Antreprenorul poate s includ n valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei
pentru prevenirea acestui risc, tiind c dup un numr suficient de mare de licitaii,
indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului.
Avnd n vedere faptul c estimarea probabilitilor este un proces cu un grad
mare de subiectivitate, rezultatele obinute prin metoda valorii ateptate sunt de obicei
utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare.
Simulrile constituie o metod avansat de cuantificare a riscurilor. Simularea
utilizeaz un model al unui sistem pentru a analiza performanele sau comportamentul
sistemului. Pentru proiectele de construcii cel mai frecvent se folosete simularea Monte
Carlo a programului de execuie i a costurilor asociate activitilor. Aceast tehnic
simuleaz realizarea obiectivelor de un numr mare de ori furniznd o distribuie
statistic a rezultatelor.
Page 33
Aceast curb S arat probabilitile cumulate ale realizrii obiectivului pn la o

anumit dat. De exemplu, exist o probabilitate de 50% ca obiectivul s fie atins n 145
zile. Datele de realizare a obiectivului din partea stng prezint riscuri mai mari dect
cele din partea dreapt a graficului.
Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interaciunile cheie dintre
decizii i evenimentele aleatoare, aa cum sunt percepute de ctre decideni. Ramurile
arborelui reprezint fie decizii (reprezentate ca ptrate), fie rezultate aleatoare sau incerte
(reprezentate sub forma unor cercuri). Figura urmtoare prezint un exemplu de arbore
decizional.
Page 34
Valoarea ateptat (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariie a

efectului
Valoarea ateptat a unei decizii = suma valorilor ateptate ale tuturor efectelor
rezultnd din acea decizie
Programul agresiv are valoarea ateptat de 36 milioane lei i va fi preferat

programului conservator care are o valoare ateptat de 9 milioane lei.
Reacia la risc
Reacia la risc este faza de aciune din cadrul ciclului managementului riscului, n
care se ncearc: s se elimine riscurile; s se reduc riscurile i / sau s se repartizeze
riscurile.
Eliminarea riscurilor are scopul de a ndeprta riscurile. Echipa managerial sau
ntreprinztorul poate: s nu iniieze o anumit tranzacie sau afacere; s stabileasc un
pre foarte mare, care s acopere riscurile; s condiioneze oferta, etc.
Cele mai multe dintre opiunile care elimin riscul tind s scoat organizaia din
afaceri. O organizaie cu aversiune prea mare fa de risc nu va supravieui mult timp i
ar trebui s-i investeasc capitalul n alt parte.
Page 35
Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:
programarea. Dac riscurile sunt legate de termenul de execuie programarea

tiinific a activitilor cu ajutorul graficelor reea poate diminua riscurile n limite
rezonabile.
instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influeneaz

productivitatea i calitatea lucrrilor. Prin programe de instruire i contientizare n
domeniul securitii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor i
efectul acestora.
reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare

judicioas a echipelor de munc, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor i a
forei de munc.
Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de
management al riscului. Aceasta se refer la prile care vor accepta o parte sau ntreaga
responsabilitate pentru consecinele riscului. Repartizarea riscului trebuie s se fac
inndu-se seama de comportamentul fa de risc al diferitelor organizaii implicate. n
acest sens regula general de alocare a riscului este s se aloce riscul prii care poate s
l suporte i s l controleze cel mai bine.
Strategia de contractare constituie un mecanism esenial n repartizarea riscului.
Riscurile pe care i le asum firma sunt n mod obinuit formalizate prin contracte cu
beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puin parial, prin
ncheierea contractelor colective i individuale de munc. n majoritatea cazurilor,
riscurile legate de materiale i echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin
garaniile pe care acetia le ofer. Unele riscuri pot fi ndeprtate prin ncheierea unor
contracte de asigurare. Compania de asigurri i asum o parte din riscuri n schimbul
unui pre (prima de asigurare). Dac riscul se produce n condiiile specificate prin
contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurat sau toate pierderile
suferite datorit riscului. Dac riscul nu apare, asiguratorul pstreaz prima de asigurare.
Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai
dac ia n considerare toate aspectele acestuia. Performana n procesul de management al
Page 36
riscului este dat de calitatea managerilor i a personalului implicat, i anume de cea mai
slab verig din cadrul su. Managerii firmei trebuie s se asigure c echipa care
realizeaz managementul riscului este competent i a gsit o cale de mijloc ntre
tehnicizarea excesiv a procesului i aciunea pe baz de intuiie.
Structura de descompunere a activitilor

Introducere
Cel mai important instrument de lucru n faza de planificare se numete Work
Brakedown Structure (WBS), i poate fi tradus n romn prin: structura de
descompunere a activitilor sau structura de alocare a activitilor. WBS este utilizat ca
dat de intrare pentru toate celelalte procese din cadrul fazei de planificare a proiectului
planificarea activitilor, estimarea bugetului, identificarea riscurilor, gestionarea
resurselor umane.
Conceptul WBS a fost dezvoltat n cadrul metodologiei de managementul a
proiectelor Program Evaluation and Review Tecnique (PERT) elaborat n cadrul United
States Department of Defense (DoD). PERT a fost introdus de U.S. Navy n 1957 pentru
a fi folosit n cadrul procesului de dezvoltare a programului Polaris.
Dintre toate tehnicile de management de proiect, este poate cea mai clar si autoexplicativa: denumirea sa ne spune c trebuie sa realizam o descompunere (a ntregii
munci din cadrul proiectului), iar rezultatul obinut este o structura ordonata.
WBS ofer o metod de descriere n mod vizual a activitilor i proceselor
proiectului. Se prezint n mod uzual sub forma unei structuri arborescente pe mai multe
nivele, fiecare nivel reprezentnd un grad de detaliere a proiectului.
Toata munca proiectului este inclusa in WBS; activitile care nu se afla in WBS
nu exist, si in consecin, nu li se pot aloca resurse, nu pot fi bugetate si programate spre
Page 37
execuie. Din acest motiv, trebuie sa fim foarte ateni atunci cnd alctuim WBS, astfel
nct sa includem toate activitile.
Exista foarte multe tehnici si recomandri pentru realizarea WBS, dar esenial este
sa pornim de la nivelul general (de exemplu livrabilele majore ale proiectului) si sa
detaliem pas cu pas, ajungand la nivelul cel mai detaliat, activitile din cadrul fiecrei
faze, sub-faze etc.
Numrul de nivele este determinat de dimensiunea proiectului. ntr-un proiect
comlex, cum ar fi construirea unui aeroport, primul nivel n WBS ar putea fi o list de
sub-proiecte. ntr-un proiect simplu, cum ar fi implementarea unui soft pentru citirea
emailurilor, numrul total de nivele s-ar putea reduce la trei.
Organizarea nivelelor WBS

Daca organizaia decide s adopte un PLC pentru dezvoltarea proiectului atunci
primul nivel este reprezentat de fazele definite n PLC. Livrabile proiectului sunt apoi
organizate pe faza i formeaz nivel doi.
Nivelele urmtoare nu sunt altceva dect detalieri ale acestora, fiecare nivel
reprezentnd o descompunere a nivelului superior in componente mai mici, pana cnd
ajungem la activitile concrete care trebuie executate. Nivelul cel mai de jos - frunzele
arborelui - este cel al activitilor individuale (sau pachete de activiti), care pot fi
estimate din punctul de vedere al costurilor si al duratei si care pot fi atribuite unor
persoane si programate pentru execuie.
Comparaia cea mai sugestiva poate fi fcut cu organigrama unei firme, in care
pornind de la nivelul cel mai de sus, descompunem organizaia in divizii, departamente,
servicii etc., pn la nivel de poziie individuala. Exact aa stau lucrurile si cu WBS,
numai ca in loc de structuri organizaionale avem de-a face cu etape, faze si activiti,
deci pri componente ale muncii care trebuie realizata in proiect.
Page 38
Reguli pentru realizarea unui WBS
Regula 100%: Una dintre cele mai importante reguli n cadrul WBS este Regula
100% care spune faptul c n cadrul WBS trebuie capturate toate activitile proiectului
(activitile ce nu exist n WBS nu pot fi planificate i nu exist n proiect). Regula
100% se aplic i pe nivele astfel, activitile de pe un nivel, reprezentnd
descompunerea unei activiti de la nivelul imediat superior (activitatea printe) trebuie
s reprezinte 100% din aceasta.
Descompunerea pe nivele: Dac proiectul va fi dezvoltat n conformitatea cu un
PLC, fazele vor fi pe primul nivel WBS. n urmtorul nivel WBS sunt identificate
livrabilele majore ale proiectului. Aceste livrabile ar trebui sa fie deja definite i
documentate. Daca exist deja un nivel al fazelor, atunci trebuie s grupm livrabilele i
s le asociem fazelor corespunztoare.
O prima versiunea a WBS fiind realizat trebuie s decidem dac am surprins
toate detaliile care s permit controlul facil al proiectului. Dac nu, atunci livrabilele pot
fi descompuse mai departe. De exemplu realizarea documentului de cerine poate fi
descompus n urmtoarele: realizare interviu cu utilizatorii, realizare document cerine
preliminar, revizuire document n colaborare cu utilizatorii, realizarea document final.
Nivelul de detaliu: Una dintre problemele cu care se confrunt managerul de
proiect n procesul de construire a WBS este cnd s se opreasc n procesul de detaliere
a activitilor (descompunere a activitilor):
Regula celor 80 de ore spune c nici o activitate nu trebuie s depeasc efortul

total de 80 de ore pentru realizarea acesteia;
Nici o activitate nu trebuie s aib o durat mai mare dect o perioad de

raportare n cadrul proiectului.
Mrimea unei structuri WBS n-ar trebui sa depeasc 100-200 elemente
terminale(un element terminal este cel mai jos element activitate- care nu poate fi
Page 39
divizat). In cazul n care sunt necesare mai multe elemente terminale se folosesc
subproiecte. WBS ar trebui de asemenea sa aib 3-4 nivele n adncime, fiecare nivel
avnd 5-9 elemente. Aceste sugestii deriva din faptul c:
Capacitatea memoriei umane pe termen scurt este limitata la 5-9 elemente;
Daca exista un timp fix pentru planificarea unui proiect, cu cat sunt mai multe
terminale cu att mai puin timp se acorda fiecruia in parte;
Cu cat sunt mai multe elemente terminale cu atat mai multe vor fi dependintele
dintre ele.
Intr-o structura WBS nu se reprezint interdependentele dintre activiti; cu alte
cuvinte, nu ne intereseaz in acest moment daca activitatea A trebuie sa fie finalizata
nainte de nceperea activitii B. Mai trziu vom vedea ca pentru reprezentarea
interdependentelor avem la dispoziie o tehnica speciala.
WBS nu trebuie confundat cu programul de activiti; structura de descompunere
pe activiti nu cuprinde informatii privind datele de ncepere i de finalizare a
activitilor. Aceste informaii urmeaz a fi adugate intr-unul din paii urmtori ai
procesului de planificare, atunci cnd vom elabora programul de activiti. WBS ne ajuta
doar sa descompunem un ansamblu in prile sale componente, pentru a-l putea nelege
i administra mai uor.
Structura WBS nu cuprinde informaii despre persoanele responsabile cu execuia
activitilor. Atribuirea activitilor ctre membrii echipei se va face ulterior.
Activitile pentru managementul proiectului trebuie incluse in WBS. Chiar daca
nu sunt activiti de execuie, acestea consuma timp si resurse i in consecin, fac parte
din proiect.
In alctuirea WBS, focalizarea trebuie sa fie orientata spre elementele livrabile ale
proiectului; cu alte cuvinte, trebuie sa ne punem ntrebri de genul "Ce activiti sunt
necesare pentru a realiza acest element livrabil?". Nu trebuie sa uitam nici un moment ca
Page 40
proiectul nostru este definit n primul rnd prin elementele livrabile pe care le produce,
traduse apoi in activiti.
Unelte pentru realizarea WBS

Exista mai multe unelte si tehnici care ne pot ajuta in acest sens. In funcie de
complexitatea proiectului, dar si de preferinele celor care realizeaz structura WBS, se
poate alege metoda potrivita. Nu trebuie sa uitam ca scopul folosirii acestora este acela de
a uura crearea structurii WBS.
Uneltele software specializate. Firete, este varianta cea mai buna, datorita
avantajelor pe care le ofer aceste aplicaii: interfaa grafica intuitiva, vizualizarea
WBS sub forma de arbore, posibilitatea exportrii in diferite formate tabelare,
posibilitatea reutilizrii unor structuri WBS realizate anterior, etc.
Aplicatii software de uz general, de tipul MS Excel. Dei facem precizarea ca
WBS nu este o lista identat, ci un arbore, uneori putem reprezenta structura
arborescenta si cu ajutorul programelor de calcul tabelar. Exista de asemenea si
numeroase programe de tip plug-in care adugate in Excel, simuleaz destul de
bine reprezentarea grafica de tip arbore.
Metoda etichetelor auto-adezive: aceasta este de departe cea mai simpla si mai
intuitiva metoda de a organiza WBS. Iat ce trebuie fcut: persoanele din grupul care
participa la elaborarea WBS scriu pe etichete auto-adezive denumirile activitilor din
proiect, fr a ncerca sa le gseasc o relaie de ordonare. Pur si simplu, scriem pe
etichete activitile care credem ca sunt necesare in proiect, aa cum ne vin in minte.
Acestea sunt lipite apoi pe o tabla sau pe un perete si echipa ncepe sa le
organizeze in mod logic, respectnd regulile enunate in articolul anterior. Practic, aceasta
metoda este utila mai ales atunci cnd ne este dificil sa realizam de la nceput o structura
ordonata ierarhic.
Exemple de realizare WBS
Page 41
Figura 6. Exemplu WBS pentru un proiect WEB.
Page 42
Figura 7. Exemplu WBS proiect multimedia.
Planificarea activitilor
Introducere
Pana acum ne-a interesat ce activiti trebuie sa facem, fr a ne preocupa ordinea
lor in timp si dependentele dintre activitile individuale. Cu toate acestea, nu putem
programa execuia acestor activiti fr sa precizam ce relaii de interdependenta exista
intre ele, cu alte cuvinte care sunt condiiile impuse datelor de ncepere si de finalizare
pentru fiecare activitate din cadrul proiectului. Deoarece numrul activitilor este in
general destul de mare, ar fi dificil sa avem o vedere de ansamblu a dependentelor daca
le-am lista pur si simplu. Pentru a ne simplifica efortul vom recurge la instrumente
specifice grafice cu ajutorul crora vom reprezenta vizual secvenialitatea lucrrilor din
proiect.
O reea de activiti este o reprezentare schematic a activitilor proiectului i a
legturilor logice (dependenelor) dintre acestea.
n cadrul procesului de management al proiectului, realizarea diagramei reelei de
activiti este procesul de organizare i secvenializare a activitilor proiectului.
Page 43
Diagrama reelei de activiti nu trebuie s lipseasc din orice proiect, indiferent de
complexitatea acestuia. Diagramele pot fi desenate de mn, sau pot fi utilizate unelte
software.
Vom vedea pe parcursul acestui capitol ce tehnici putem folosi pentru crearea
diagramei reelei de activiti, precum si tipurile de dependente care pot exista ntre
activitile din proiect.
Cele mai cunoscute tipuri de reele de activiti sunt:
PERT, prescurtarea de la Program Evaluation and Review Technique;
CPM, prescurtarea de la Critical Evaluation Plan;
GERT, prescurtarea de la Graphical Evaluation and Review Technique;
O alta unealt utilizat n cadrul procesului de planificare i urmrire a execuiei
proiectului, pe care o vom prezenta n cadrul acestui capitol, este diagrama Gantt.
Diagramele PERT/CPM
Diagrama PERT(eng- Program Evaluation Review Technique) este un instrument
de management al proiectului, care a fost elaborat si folosit pentru prima oara de U.S.
Navy in anii 50, pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris.O
metodologie de management a proiectului similara, respectiv Metoda Drumului Critic
(CPM-eng- Critical Path Method), care a fost elaborata cam in aceeasi perioada, pentru
sectorul privat, a devenit sinonima cu PERT. Aceasta este cauza pentru care sunt intalnite
variatii de denumiri pentru acelasi instrument: PERT, CPM sau PERT\CPM.
Trebuie precizat ca drumul critic reprezinta insiruirea activitatilor succesive, care
insumeaza timpul total cel mai lung. Orice decalare de termen pe drumul critic atrage
decalarea termenului final si implicit majorarea costurilor proiectului.
Page 44
Dasemenea Diagrama PERT este utilizata si pentru palnificarea unor activitati de
mare complexitate, ce utilizeaza retele grafice cu o desfasurare logica si corecta cum ar
fi :
-
programe de marketing
pregatirea unor campanii publicitare
pregatirea unei actiuni de prospectare a pietei
organizarea unei retele de distributie
organizarea unei retele de service, etc.
Aceste activitati trebuie planificate intr-o succesiune logica deasemenea trebuie sa

se incadreze intr-un sistem de termene partiale si este necesar ca intregul program sa fie
conceput incat realizarea lui sa coste cat mai putin si sa se termine cat mai repede.
Aceasta metoda are posibilitatea de a detecta operativ orice abatere de la program
si poate evalua imediat care pot fi consecintele acestei abateri, astfel ca responsabilii
programului pot stabili locurile critice, periculoase si pot lua la timp masurile necesare
asigurarii termenelor si costurilor pentru un anumit obiectiv.
Diagrama PERT contine informatii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de

timp pe care se intind si dependentele dintre ele. Forma grafica este o retea de noduri
conectate de linii directionale(numita si reteaua activitatilor ). Nodurile sunt cercuri
sau patrulatere si reprezinta evenimente sau borne (milestones) din proiect si defineste o
sarcina partiala bine conturata in cadrul sistemului, ce a fost indeplinita. Fiecare nod este
identificat de o litera. Liniile directionale sau vectorii care leaga nodurile reprezinta
sarcinile proiectului, numite si activitati, iar directia vectorului arata ordinea de
desfasurare a sarcinilor.
Din diagrama nu trebuie omise evenimente ca : evaluarile intermediare, diversele
aprobari, testarea de catre utilizatori, etc.Timpul necesar pentru a finaliza astfel de
activitati nu trebuie subestimat atunci cand se planifica un proiect. O evaluare poate dura
uneori 1-2 saptamani. Pentru a obtine aprobari din partea managementului sau a
utilizatorilor poate dura chiar mai mult.
Page 45
Multe diagrame PERT se termina la evenimente majore legate de evaluare. Sunt

organizatii care includ in ciclul de viata al unui proiect si evaluari ale finantarii.
Evaluarile finantarii pot afecta un proiect prin aceea ca pot duce la o crestere a finantarii,
caz in care trebuie sa fie implicati mai multi oameni in proiect, sau la o scadere a
finantarii, caz in care vor fi disponibili mai putini oameni. In mod logic un numar mai
mare sau mai mic de oameni va afecta timpul necesar pentru inalizarea proiectului.
Reprezentarea grafic
n cadrul metodei PERT activitile se desfoar ntr-un singur sens de la un
eveniment iniial cu care ncepe proiectul (procesul tehnologic) spre un eveniment final
cu care se ncheie proiectul, stabilndu-se astfel un
grup reea, denumit
graful (reeaua) PERT.

Graful
trebuie
prezinte
dou
elemente:
activitile
restriciile
(condiionrile). Astfel, se pot utiliza dou metode de reprezentare:

a) Graful arcactivitate care se caracterizeaz prin faptul c arcele (sgeile)
reprezint activitile, iar nodurile redau evenimentele (situaiile). Activitatea este
reprezentat printr-o sgeat orientat, care arat c prin realizarea activitii respective
se trece de la un eveniment iniial la altul final (figura 5.10).
3
B
1
A
dA
dC C
dB
dD
D
Fig. 5.10. Graful arc-activitate:

A, B, C, D activiti; dA, dB, dC, dD durata activitilor
Page 46
b) Graful potenial-activitate se caracterizeaz prin reprezentarea activitilor prin
dreptunghiuri n interiorul crora se noteaz codul activitii, restriciile fiind redate prin
arce care leag activitile ntre ele (figura 5.11).
Fig. 5.11. Graful potenial-activitate:

A, B activiti
Cele dou moduri de reprezentare sunt echivalente, fr a exista o

anumit orientare pentru alegerea unui anumit mod de lucru.
Totui, reprezentarea potenial-activitate este modul adoptat pentru
programarea automat a activitilor unui proiect cu programul Microsoft
Project 2000.
Duratele activitilor metodei PERT neavnd posibilitatea de a fi
determinate exact se fac estimri. Exist trei categorii de stabilire a duratei
activitilor:
a) Durata optimist reprezint durata minim cea mai scurt, a crei
probabilitate de realizare este de 1%; aceast durat se noteaz cu do;
b) Durata cea mai probabil (durata normal) reprezint durata cu cea
mai mare probabilitate de a se realiza n condiii normale; aceast se
noteaz cu dpr;
c) Durata pesimist reprezint durata maxim de realizare a activitii,
a crei probabilitate de realizare este de 1%; aceast durat se noteaz
cu dp.
Page 47
Cu ajutorul celor trei forme ale duratei se determin durata medie

(ateptat) a activitii A, cu relaia:
dA
d 0 4 d pr d p
6
(5.2)
Concluzii
Metoda PERT poate fi considerata pe langa un instrument de planificare si ca un
instrument de control ce se efectueaza prin stabilirea abaterilor si prin analiza cauzelor
lor.
Aceasta inseamna ca se vor obtine informatii care vor inlesni managerilor luarea
de decizii. Exista mai multe sisteme de raportare PERT dintre care amintim :
1) Raport asupra situatiei generale a respectarii termenelor si a devizului,
locurile de strangulare si alte probleme care necesita eventuale corectii
2) Raport asupra necesarului de personal
3) Rapoarte detaliate privind realizarea termenelor si costurilor pe activitati
4) Rapoarte care contin aprecieri asupra evolutiei in continuare a personalului,
aprecieri pe baza carora urmeaza sa se ia masuri menite sa asigure
respectarea mai buna a termenelor si costurilor planificate etc.
Toate aceste rapoarte, au ca scop furnizarea informatiilor necesare managerilor
pentru masuri corective sau preventive in scopul evitarii depasirilor de termen si de
costuri stabilite prin contract.
Studiu de caz 1
PROGRAM DE INFORMARE PRIN BROSURI
Page 48
Cele mai importante momente pentru campanie de informare prin brosuri sunt :
planificarea continutului brosurilor, redactarea continutului, designul brosurii, tiparirea
brosurilor, stocarea brosurilor, selectarea voluntarilor pentru distribuirea brosurilor,
instruirea echipelor de distributie, difuzara brosurilor, evaluarea rezultatelor activitatii de
informare.
In figura urmatoare se prezinta diagrama PERT a acestei campanii de informare
prin brosuri in faza primara. Activitatea fictiva este (D-E). Activitatea de difuzare a
brosurilor (G-H) nu poate sa inceapa inainte de terminarea activitatilor de tiparire a
brosurilor (D-F), stocare a brosurilor (F-G) si de instruire a echipelor de voluntari
(C-G).
Diagrama PERT a unei campanii de informare prin brosuri
(faza primara)
Tipatire brosuri
Redactare continut
D
Planificare continut
2
A
4
0
Evaluare fictiva
Design brosura
Stocare brosuri
Selectare voluntari
Instuctie echipe
Difuzare brosuri
Evaluare
Activitatile acestei campanii de informare sunt prezentate in urmatorul tabel :
Activitatea
A-B
B-D
B-E
Denumirea
Planificarea continutului
Redactarea continutului
Design brosuri
Durata activitatii(zile)
2
4
3
Page 49
D-F
F-G
A-C
C-G
G-H
H-I
Tiparirea brosurilor
Stocare brosuri
Selectare voluntari
Instruire echipe
Difuzare brosuri
Evaluare
3
1
2
2
2
1
Diagrama PERT a unei campanii de informare prin brosuri (faza finala)

Daca notam in cadrul nodurilor diagramei pe langa litera respectiva inca trei cifre
(reprezentand numarul de zile de la inceputul proiectului cand evenimentul survine cel
mai devreme, marja de timp acceptabila pentru intarzieri si data limita la care poate
surveni evenimentul)atunci diagrama se va prezenta astfel :
D
6/0/6
9/0/9
2/0/2
5/1/6
0/0/0
2
2
C
2
G
2/6/8
10/9/10
1
H
12/0/12
Dupa cum se observa, drumul critic este A-B-D-F-G-H-I, deoarece timpul

cumulat al acestui drum este cel mai mare, respectiv 13 zile..Cele doua evenimente care
nu se afla pe drumul critic sunt C si E. In cazul evenimentului C, exista o marja mare de
timp intre data minima posibila si data maxima permisa(8-2=6). Asta inseamna ca pentru
activitatea A-C, in functie de planificarea ei in timp este acceptabila o intarziere de pana
la 6 zile, insa nefinalizarea ei mai devreme de ziua a 8-a a proiectului ar pune serios in
pericol desfasurarea activitatilor ulterioare.
Page 50
13/0/13
Durata totala a acestei campanii de informare prin brosuri este de 13 zile . Deci
aceasta activitate trebuie sa inceapa pe la jumatatea lunii noiembrie daca expozitia se va
deschide pe data de 1 decembrie. Trebuie urmarit ca toate aceste activitati sa se
desfasoare in limitele de timp stabilite pentru a nu intarzia momentul planificat
deschiderii expozitiei.
Analiza retelei activitatilor permite clcularea spatiului in care pot pluti
activitatile, respectiv marja de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara ca acest
lucru sa duca la intarzieri ale proiectului in ansamblu.
Studiu de caz 2
PROGRAM DE MARKETING AFERENT INTRODUCERII PE PIATA A UNUI
PRODUS NOU
a) Stabilirea evenimentelor :
A. Decizia de stabilire a oportunitatii produsului
B. Decizia de fabricare a produsului
C. Decizia de vanzare a produsului
D. Aprobarea documentatiei de executie finala
E. Omologarea spatiului suplimentar
F. Decizia de incheiere a contractelor
G. Decizia de declansare a campaniei publicitare
H. Lansarea in fabricatie a lotului optim
I. Stabilirea beneficiarilor
J. Semnarea contractului final
K. Aprobarea caietului de sarcini
L. Inceperea vanzarii produsului.
b) Lista activitatilor :
(A -B) - Cercetarea pietei
(A -X) - Studiu de fezabilitate
(A -Y) - Studiu de eficienta
Page 51
(B -C) - Executie si omologare prototip
(B -Z)- Elaborarea documentatiei de executie a prototipului
(C -D) - Planificarea productiei, documentatie tehnologica si S.D.V
(C -E)- Extinderea spatiilor de productie
(C -K)-Elaborarea instructiunilor de functionare, vanzare, servicii si garantie
(C -G)-Elaborarea planului de publicitate
(C F)- Obtinerea avizelor legale si a licentelor de vanzare
(D I)-Planificarea vanzarilor
(D - H)-Organizarea fabricatiei
(E -H)-Executarea instalatiilor suplimentare de productie si a S.D.V
urilor specifice
(I - L)-Asigurarea retelei de desfacere
(H - J)-Fabricatia produsului
(J - L)-Organizarea livrarilor la beneficiar
(G - L)-Campania publicitara
(F - L)-Incheierea contractelor de reprezentare si intermedieri
(K - L)-Scolarizarea personalului de service
(K - W)-Organizarea retelei de service
Activitati fictive : (cu aceleasi noduri der cu durata 0 )
(X - B)(Y - B)-
Se vor reprezenta in grafic cu o linie intrerupta
(Z - C)(W- L)c) Diagrama PERT faza primara

Se vor nota in grafic duratele medii (ti)ale activitatilor (zile)
17
X
12
G
Page 52
18
46
0
30
11
21
22
0
B
60
35
28
40
Y
14
25
15
30
70
21
13
28
Se constata ca drumul critic este :

ABCEHJ- L
si cumuleaza duratele activitatilor succesive cele mai lungi, durata totala fiind de 245
zile.
d)Tabel centralizator :
Pentru evidentierea duratelor, a momentelor de inceput si terminare a activitatilor,
precum si in mod special a rezervelorde timp ale unor activitati, se va intocmi un tabel
centralizator:
Terminare
cel mai
tarziu
Timp
rezerva
penru
activitati sau
grupe de
activitati
Nr
crt
Simbolul
activitatii
Durata
activitatii
(zile)
Incepere
cel mai
repede
Incepere
cel mai
tarziu
Terminare
cel mai
repede
A-B
30
30
30
A-X
18
12
18
30
12
A-Y
11
19
11
30
19
B-C
60
30
30
90
90
B-Z
46
30
44
76
90
14
C-E
40
90
90
130
130
Page 53
7
E-H
30
130
130
160
160
H-J
70
160
160
230
230
J-L
15
230
230
245
245
10
C-E-H-J-L
155
90
90
245
245
11
C-F-L
17+12=29
90
216
119
245
126
12
C-G-L
21+22=43
90
202
133
245
112
13
C-D-I-L
35+28+14=77
90
168
167
245
78
14
C-D-H-J-L
90
100
235
245
10
15
C-K-L
35+25+70+15
=145
13+21=34
90
211
124
245
121
16
C-K-W-L
13+28+O=41
90
204
131
245
114
Observatie:Pentru grupele de activitati paralele cu drumul critic, numerotate de la

nr crt.11 pana la 16, este mentionat timpul de rezerva total pe acea ramura, care va fi
defalcat la randul sau pe activitati elementare utilizand fie principiul proportionaitatii cu
duratele acestora, (vezi tabelul nr. 2), fie principiul repartizarii pe criterii tehnologice,
economice, sau de personal.
Nr
crt Simbolul
activitatii
Durata
activitatii
Incepere
cel mai
repede
Incepere
cel mai
tarziu
Terminare
cel mai
repede
Terminare
cel mai
tarziu
Timp ezerva
pentru
activitati sau
grupuri de
activitati
C-F-L
17+12=29
90
216
119
245
126
C-F
17
90
164
107
181
74
F-L
12
181
239
193
245
52
C-G-L
21+22=43
90
202
133
245
112
C-G
21
90
145
111
166
55
G-L
22
166
223
188
245
57
C-D-I-L
35+28+14
=77
90
168
167
245
78
C-D
35
90
126
125
161
36
D-I
28
161
189
189
217
28
10
F-L
14
217
231
231
245
14
11
C-D-H-J-L
35+25+70+15
=145
90
100
235
245
10
Page 54
12
C-D
35
90
92
125
127
13
D-H
25
127
129
152
154
14
H-J
70
154
159
224
229
15
J-L
15
229
230
244
245
16
C-K-L
13+21=34
90
211
124
245
121
17
C-K
13
90
136
103
149
46
18
K-L
21
149
224
170
245
75
19
C-K-W-L
13+28+0=41
90
204
131
245
114
20
C-K
13
90
103
126
139
36
21
K-W
28
139
217
167
245
78
Reprezentarea grafica a rezultatelor din tabelele nr. 1 si nr. 2, se poate face sub
forma unei diagrame PERT faza finala:
F
107/74/181
X
18/12/30
Z
76/14/90
17
21
18
46
G
111/55/166
1
12
22
Page 55
A
0/0/0
30
11
B
30/0/30
60
35
C
90/0/90
0
Y
11/19/30
D
125/36/161
40
28
I
189/28/217
25
E
130/0/130
H
160/0/160
13
14
L
245/0/245
15
J
230/0/230
K
103/46/149
21
28
W
167/78/245
Studiu de caz 3
PROGRAM DE LIVRARE SI PUNERE IN FUNCTIUNE A UNEI
INSTALATII
Din contractul semnat in urma castigarii unei licitatii se impun :
-
termen limita : 35 unitati de timp
costul maxim : 1800 unitati de cost
a) Stabilirea evenimentelor :
A Decizia de contractare
B Aprobarea contractului de engineering
C Decizia de livrare a utilajului
D Semnarea contractului cu subfurnizirii
E Terminarea livrarii utilajelor
F Terminarea montajelor si reglarilor
G Terminarea probelor comune
H Finalizarea amenajarii depozitului
I Finalizarea contractului de engineering
b) Lista activitatilor :
Page 56
( A B ) Contractare
( B C ) Studii tehnologice
( B D ) Contract cu subfurnizorii
( B E ) Experimentare in statii pilot
( C E ) Livrarea utilajelor
( D F ) Livrarea si montajul aparaturii de la subfurnizor
( E F ) - Montaj si reglare instalatie
( E G ) Instruirea personalului beneficiarului
( F G ) Probe tehnologice
( F H ) Amenajarea spatiilor de depozitare
( G I ) Verificarea finala a instalatiilor
( H I ) Alimentarea cu materii prime si semifabricate
c) Diagrama PERT faza primara
C
d) Diagrama PERT faza finala :

Se vor stabili vraiante de evaluari de timp cost, pentru fiecare
activitate, in unitati de timp si respectiv in unitati de cost.
Page 57
Se noteaza cu t unitatea de timp si cu a unitatea de timp cea mai
scurta(conform formulei prezentate anterior )precum si cu Ct unitatea de cost pentru
timpul normal si cu Ca unitatea de cost corespunzatoare timpului cel mai scurt incat
diagrama se va prezenta astvel :
C
t=11 ;ct=250
a=8 ;ca=400
t=4 ;ct=50
a=2 ; ca=100
t=3 ;ct=20
A
t=16 ;ct=400
B
t=8; ct=40
a=6 ; ca=60
a=12 ; ca=600
t=8 ;ct=100
E
a=4 ; ca=180
t=8 ; ct=150
a=6 ; ca=200
D
t=8 ;ct=40
t=8 ; ct=100
a=4 ;ca=150
a=7 ; ca=50
t=7 ;ct=90
t=4 ;ct=30
a=6 ;ca=160 a=2;ca=40
F
t=5 ;ct=30
a=4 ;ca=50
Considerand timpurile normale, drumul critic este:

ABEFGI
si necesita 42 de unitati de timp si 1300 unitati de cost, ceea ce satisface din punct de
vedere al costului, dar nu respecta termenul limita din contract.
Daca s-a merge pe varianta scurta in activitatile F G si G I cu o marire a
costurilor in aceste faze de 80 unitati de cost, se poate realiza o scadere a duratei acestor
activitati de la 15 la 13 unitati de timp, deci o diferenta de 2 unitati de timp pe drumul
critic insuficienta pentru respectarea termenului limita din contract.
In realitate nu se poate merge pe variantele extreme, nefiind considerate ca ar fi
obligatoriu convenabile, ci trebuie sa fie aleasa dintre variantele intermediare, o solutie de
echilibru, considerata optima.
Page 58
Pentru a face compatibile variantele posibile se vor intocmi tabele de desfasurare
timp/cost ca cel prezentat in continuare :
Timp
necesar in
unitati de
timp
Costurile in
unitati de
costpe
drumul critic
Costurile
in unitati
de cost
total
Program
rapid
pentru
activitatea:
42
700
1300
--
A-B-E-F-G-I
41
710
1310
A-B-E-F-G-I
40
780
1380
38
830
1430
GI
GI
FG
GI
FG
EF
(34)
37
(1030)
730
1630
(A-B-E-F-G-I)
devine
A-B-C-E-F-G-I
34
880
1780
GI
FG
EF
BE
GI
FG
EF
BE
B-C
Varianta
Drumul critic
A-B-E-F-G-I
A-B-E-F-G-I
Revine
A-B-E-F-G-I
Observatie: Nu mai este necesara micsorarea activitatii C E deoarece ramane ca

drum critic tot A B E F G I . Rezulta ca varianta optima este 6 deoarece conduce la
costuri sub limita maxima si la un timp total minim ce se incadreaza in conditiile impuse
prin contract.
Page 59
Diagrama Gantt
Prezentarea caracterisitcilor metodei

Metoda Gantt este utilizat pentru programarea i urmrirea att n ansamblu ct
i pe etape a modului de derulare a unui proiect.
Metoda permite ordonarea diferitelor activiti ale unui proiect n funcie de o
serie de factori cum ar fi:
-
durata activitilor;
relaiile de preceden care exist ntre diferitele activiti;
termenele ce trebuie respectate;
capacitile de producie.
Metoda Gantt poate s fie reprezentat grafic n dou moduri:
graficul Gantt, care prezint n abscis timpul, iar n ordonat sunt precizate
activitile prin trasarea unor bare orizontale cu lungimea proporional cu durata (fig.
5.8);
-
diagrama Gantt, care se prezint sub forma unui tabel n care sunt prezentate
activitile pe coloane, iar duratele acestora pe linii (tabelul 5.2).

Metoda Gantt prezint avantajul unei construcii simple, eficace din punct de
vedere al modului de interpretare, uor adaptabil la o serie de planuri i de proiecte,
aplicndu-se cu succes i n cazul proiectelor mai puin complexe. De aici, deriv i
limitele metodei i anume, n cazul proiectelor complexe (cu un numr de activiti mai
mare) urmrirea grafului Gantt este dificil, ceea ce conduce la nlocuirea acestuia i
utilizarea unor tehnici de calcul i metode specifice.
Activitatea
A1
A2
Page 60
A3
A
Fig. 5.9. Graficul Gantt.

Tabelul 5.2. Diagrama Gantt
Timpul
Activitatea
A
B
C
D
E
F
10
11
12
13
14
Programarea activitilor
Graful Gantt permite, printr-o construcie uor de realizat, analiza activitilor
critice (activiti care trebuie s se finalizeze ct mai repede posibil, deoarece orice
ntrziere va modifica durata final a proiectului) oferind posibilitatea realizrii cu
uurin a nivelrii resurselor (utilizarea prin repartizarea raional ntre activiti a
resurselor: materiale, umane, financiare).
Pentru utilizarea metodei se parcurg urmtoarele etape de lucru:
-
definirea proiectului;
definirea activitilor de executat;
determinarea duratei fiecrei activiti;

Page 61
15
-
definirea legturilor dintre activiti.

Se consider ordonanarea a apte activiti ale unui proiect privind ntocmirea
unui studiu de fezabilitate. Informaiile iniiale sunt prezentate n tabelul 5.3.

Tabelul 5.3. Caracteristicile activitilor
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Cod activitate
Denumire activitate
A. Analiza situaiei existente n domeniu
B. Identificarea grupurilor int
C. Identificarea i ierarhizarea concurenei
D. Caracterizarea produselor existente
E. Caracterizarea noului produs
F. Indicatori tehnico economici
G. Definitivarea documentaiei
Activitatea
anterioar
A
A
C
C
E
E
Durata activitii
(zile)
7
3
15
5
3
3
5
Diagrama Gantt permite programarea activitilor i determinarea duratei globale

de realizare a proiectului (tabelul 5.4).
Diagrama Gantt prezentat n tabelul 5.4 permite identificarea urmtoarelor
aspecte:
-
identificarea drumului critic de execuie a proiectului A, C, E, G;
stabilirea rezervei totale de timp care corespunde timpului de ntrziere cu care poate
ncepe realizarea unei activiti fr ca prin aceasta s se prelungeasc durata total a

proiecului;
-
legturile dintre activiti.

Toate acestea sunt elemente de flexibilitate care permit rearanjarea ntr-un mod
optim din punct de vedere al derulrii proiectului i al alocrii resurselor necesare.

Tabelul 5.4. Diagrama Gantt
Timp (zile)
Activitatea
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
A
B
C
Page 62
D
E
F
G
Reprezentarea activitilor
Rezerva de timp
Diagrama Gantt clasic permite reprezentarea activitilor programndu-le s
nceap ct mai devreme posibil, ceea ce poart denumirea de programare ct mai
devreme.
n condiiile de fabricaie actuale, preocuprile pentru producie Just In Time
(J.I.T.), conduce la lansarea activitilor cel mai trziu posibil, ceea ce va permite
programri privind execuia n paralel a activitilor, ceea ce conduce la reducerea
timpului global de derulare a proiectului.
Totui, suprapunerea unor activiti presupune alocarea resurselor necesare,
evitndu-se conflictele de utilizare a resurselor.
Studii de caz
A. Programarea activitilor ct mai devreme
Aplicaia care se propune este de a stabili diagrama Gantt pentru cazul execuiei,
controlului i livrrii ansamblului tob de manevr arbore tob de manevr, din cadrul
instalaiilor de foraj.
Denumirea activitilor derulate n cadrul proiectului i duratele acestora sunt
prezentate n tabelul 5.5.
Tabelul 5.5. Caracteristicile activitilor studiu A
Nr.
crt.
1.
2.
Cod activitate
Denumire activitate
A. Aprovizionarea cu materiale
B. Execuie tambur 1
Activitatea
anterioar
A
Durata
(zile)
20
2
Page 63
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
C. Execuie tambur 2
D. Execuie tob propriu zis
E. Execuie arbore tob
F. Asamblare tob de manevr
G. Asamblare tob arbore
H. Control probe ncercri
I. Livrare
A
A
A
B, C, D
E, F
G
H
2
4
6
2
2
3
2
Diagrama Gantt corespunztoare nceputului ct mai devreme a activitilor

proiectului este redat n tabelul 5.6.
Tabelul 5.6. Diagrama Gantt Studiu A
Timp (zile)
10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34
Activitatea
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Drumul critic este reprezentat de activitile AEGHI.
B. Programarea activitilor ct mai trziu

Pentru aplicaia prezentat n paragraful A, se cere s se stabileasc ordonanarea
activitilor proiectului pentru cazul derulrii activitilor ct mai trziu (tabelul 5.7).
Tabelul 5.7. Diagrama Gantt Studiu B
Timp (zile)
10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34
Activitatea
A
B
C
D
E
Page 64
F
G
H
I
n aceast situaie se traseaz activitile corespunztoare drumului critic, iar apoi
se programeaz activitile cu rezerva de timp avnd limita ct mai trziu.
O astfel de ealonare, trebuie s nu provoace conflict de resurse n cazul
programrii activitilor.
C. Programarea activitilor suprapuse
Pentru un lot de 200 de piese se execut patru tipuri de operaii de prelucrare
mecanic pe patru posturi de lucru (P1, P2, P3, P4) fiecare dintre acestea avnd
urmtoarele capaciti de producie:
-
postul 1 are capacitatea de producie de 200 piese/ or;
postul 4 are capacitatea de producie de 100 piese/ or.

Se cere s se programeze producia i s se determine timpul necesar pentru
prelucrarea complet a lotului de 200 de piese.

Pentru programarea produciei se utilizeaz diagrama Grantt (tabelul 5.8).
Conform programrii efectuate (tabelul 5.8) prelucrarea lotului de piese se
realizeaz ntr-un interval de 9 ore. Deoarece se consider c durata de lucru este mare, se
cere s se reprezinte producia n scopul micorrii duratei totale de lucru de prelucrare a
lotului de 4 piese. n acest scop, lotul de 200 de piese se divide n 4 grupe de cte 50 de
piese care se prelucreaz astfel pe grupe. Diagrama Gantt este redat n tabelul 5.9.
Tabelul 5.8. Diagrama Gantt Studiu C1
Timpul
Posturi
de lucru
Page 65
P1
P2
P3
P4
Tabelul 5.9. Diagrama Grantt Studiu C2
Timpul
(ore)
Posturi
de lucru
P1
P2
P3
P4
Se obine astfel o reducere a duratei totale de execuie a lotului de piese cu 3 ore

i 30 de minute (durata total este de 5 ore). Se constat c la postul P4 apar zone de
discontinuitate n procesul de prelucrare, dar acestea nu influeneaz durata total a
prelucrrii.
Evaluarea i optimizarea planificrii iniiale

Demersul parcurs pna la aceasta etapa permit o prima caracterizare a desfasurarii
n timp a proiectului, caracterizare constnd n:
Durata total de realizare a proiectului;
Lista activitilor critice a termenlor obligatorii de respectat;
Parametrii activitilor;
Gradul de utilizare al resurselor;
Optimizarea proiectului n sensul reducerii duratei de realizare a lui, atunci cand

aceasta se cere prin existenta unei cereri ferme de asigurare a unui termen final planificat
mai mic, se orienteaza dupa valorile marjelor evenimentelor, n ordine descrescatoare si
cele ale rezervelor activitatilor, n ordine crescatoare.
n acest scop, se recomanda parcurgerea urmatorilor pasi:
Page 66
Se analizeaza structura graficului retea n sensul oportunitatii tuturor

activitatilor si n cel al conditiilor de obligativitate a succesiunii acestora. Este
posibil a gasi o varianta a modelului cu mai multe activitati desfasurate n
paralel.
Se stabilesc cele mai rationale masuri de scurtare a duratelor activitatilor

critice si obtinerea unei durate totale de executie egala cu cea planificata.
Se cauta n primul rnd o mai buna utilizare a resurselor interne si a celor de

natura intensiva.
alta cale a reducerii duratei activitatilor, o constituie modificarea proiectului

prin apelarea la schimbarea solutiilor constructive si/sau tehnologice ale
componentelor sale.
Daca masurile anterioare se dovedesc a fi insuficiente, se poate apela la

alocari de resurse suplimentare, externe si de natura extensiva sau modificarea
termenului final planificat.
Dac se modific duratele activitilor critice s-ar putea s nu mai avem acelai
drum critic => se face o recalculare.
Tehnici de estimare
Page 67
4. Controlul proiectului
n aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce privete
cele patru dimensiuni ale oricrui proiect:
costurile/resursele;
termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor;
aria de cuprindere a proiectului;
calitatea produselor.
Unii autori consider, n bun parte ndreptit, c derularea i monitorizarea/
controlul reprezint o singur faz; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre
subactivitile derulrii, ea nsoind n permanen derularea.
Obiectivele monitorizrii sunt:
de a compara planul iniial cu modul n care proiectul evolueaz n mod real;
de a actualiza i revizui planul iniial, astfel nct eventualele schimbri s fie

ncorporate;
de a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul n

care variaiile fa de planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuita
proiectului.
Monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor limit

Pentru monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor, pot fi ntocmite
tabele care s reflecte diferenele ntre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat.
Datele incluse n aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi
Primavera Project Planner sau Microsoft Project Manager. Astfel de programe ofer
avantajul c pot nmagazina i prelucra cantiti impresionante de informaii, pot reda
informaiile nmagazinate sub form de grafice sugestive, care uureaz nelegerea
fenomenelor i pot oferi soluii de optimizare a planificrii i a alocrii resurselor.
Page 68
Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaiilor nu garanteaz
ns n mod automat succesul planificrii sau al monitorizrii. Programele trebuie privite
drept instrumente, eseniale fiind informaiile pe care le introducei spre prelucrare,
abilitatea de a lucra cu respectivele programe, de a interpreta rezultatele prelucrrii de
date i de a lua decizii corecte pe baza respectivelor date.
Respectarea domeniului de activitate al proiectului

Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel:
domeniul se restrnge (n propunerea iniial, erau prevzute, de exemplu, aciuni de
consultan, instruire i plasare profesional, iar n urma monitorizrii se constat c au
fost acoperite doar consultana i instruirea);
domeniul se extinde (propunerea iniial viza nvmntul rural, iar n urma
monitorizrii se constat c o parte dintre eforturile de pn acum au fost dedicate
investigrii situaiei din nvmntul urban);
domeniul este schimbat n totalitate (proiectul nu se mai axeaz pe aciuni de consultan,
aa cum fusese prevzut iniial, ci pe aciuni de instruire).
Modificarea domeniului de activitate al proiectului influeneaz rezultatul final.
Orice modificare n acest sens antreneaz costuri noi, neprevzute. n aceast situaie, fie
sunt solicitate fonduri suplimentare (opiune care nu este agreat de finanator), fie sunt
consumate fondurile alocate pentru acoperirea domeniului iniial (nici aceast opiune nu
este agreat de finanator, deoarece acesta a acordat finanarea pentru un domeniu precis).
Gestionarea echipei de proiect

Succesul proiectului se bazeaz pe abilitatea de a atrage persoanele potrivite
pentru realizarea activitilor necesare. Succesul planificrii personalului depinde de
urmtoarele elemente:
-
identificarea deprinderilor i cunotinelor necesare pentru a ndeplini

activitile proiectului;
specificarea persoanelor care vor lucra la fiecare activitate;
Page 69
-
determinarea cantitii de efort pe care trebuie s-l depun fiecare persoan

implicat n proiect pentru a-i ndeplini sarcinile;
determinarea duratei de intervenie din durata ntregii activiti atunci cnd

respectivele persoane sunt angajate cu norm parial.
Planificarea nevoilor de personal ncepe cu identificarea persoanelor de care avei

nevoie i estimarea efortului pe care aceste persoane trebuie s-l depun.
La nceputul planificrii, specificai nevoile de cunotine i deprinderi, dac este
posibil, de maniera: o persoan care poate desena grafice sau o persoan care poate
folosi Microsoft Excel. Dac identificai n mod exact deprinderile i cunotinele pe
care trebuie s le posede o persoan care ndeplinete o sarcin anume, vor crete ansele
ca s desemnai persoana potrivit. n mod ocazional se folosete descrierea poziiei sau a
titlului de maniera specialist informatician pentru a identifica nevoile de resurse.
Procednd astfel presupunei c descrierea poziiei sau a titlului arat cu acuratee
deprinderile i cunotinele pe care fiecare persoan ce corespunde descrierii poziiei sau
a titlului trebuie s le posede. Din pcate titlurile sunt adesea vagi iar descrierea poziiei
este eronat. Din acest motiv, aceasta este o cale riscant pentru a ncerca s punei
persoana potrivit la locul potrivit.
Gestionarea comunicrii
Managementul comunicrii cuprinde 4 direcii: planificarea comunicrii,
distribuirea informaiei, rapoarte de performan i gestionarea realaiei cu entitile
proiectului. In cadrul acestui capitol ne v-om ocupa de aspecte ce in de planficarea
comunicrii.
Planificarea comunicrii vizeaz procesele de asigurare a generrii, colectrii,
stocrii i transmiterii la timp a informaiilor n cadrul proiectului (planificarea
comunicrii, distribuirea informaiilor, raportarea performanelor, aspecte administrative).
Sunt identificare informaiile ce trebuiesc transmise ctre participanii la proiect i
frecvena cu care aceste informaii sunt diseminate.
Page 70
Un plan bun de comunicare este o parte esenial a oricrui proiect. Este esenial
ca toi participanii la proiect s fie informai cu privire la aspectele de interes ale
proiectului.
Pentru a realiza o comunicare de succes trebuie s nelegem modelul
transmitor-receptor. Modul n care comunicm un mesaj este la fel de important ca i
mesajul nsui. Un manager de proiect trebuie s planifice modul n care diversele entiti
implicate n proiect (membrii echipei de implementare, sponsorul, managerul de proiect,
etc.) vor comunica ntre ele.
Figura 1. Modelul comunicrii.

Procesul de comunicare este definit de urmtoarele atribute:
Emitor sursa informaiei, sau cel care disemineaz informaia;
Receptor destinaia informaiei;
Canalul de comunicaie reprezint mediul prin care se transmite informaia

(suportul pentru transmiterea mesajului;
Coninutul ce informaie se transmite;
Rezultate ateptate n ce scop se transmite informaia.
Canalele posibile de comunicare ce pot fi folosite pentru realizarea comunicrii

sunt:
Page 71
Comunicare verbal, fa n fa;
Videoconferin;
Email;
Prin telefon;
Materiale scrise;
Mesagerie instant;
Crearea planului de comunicare presupune:
Identificarea persoanelor implicate i nevoile acestora legate de proiect;
Identificarea informaiilor necesare;
Definirea responsabilitilor de comunicare;
Definirea metodelor de comunicare;
Stabilirea frecvenelor de comunicare;
Msurarea progresului
Page 72
5. Execuia proiectului
Finalizarea planului de proiect marcheaza practic trecerea in faza de executie a
proiectului, in care dorim sa obtinem abateri cat mai mici fata de plan. Cu toate acestea,
sunt rare situatiile in care executia decurge exact cum a fost planificat; de cele mai multe
ori apar diferente care necesita atentia managerului de proiect.
Faptul c nici un proiect nu se deruleaz n totalitate potrivit planului reprezint,
ntre anumite limite, un aspect pozitiv. Planificarea prea detaliat constituie una dintre
extremele ntlnire n managementul proiectelor. Orice plan, n momentul n care este pus
n aplicare, necesit corecii, mbuntiri, actualizri, pentru a ine, astfel, pasul cu
schimbrile care intervin n mediul real de existen al proiectului. Planul reprezint, n
esen, o predicie vizavi de paii care trebuie parcuri, o predicie care este doar parial
exact. Planificarea riguroas nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea favorabil
fa de schimbare.
O parte din diferentele aparute constituie efectul factorilor perturbatori din mediul
proiectului si bineinteles, managerul de proiect trebuie sa-si foloseasca abilitatile pentru a
le micsora. In alte cazuri insa, diferentele aparute sunt determinate de cauze obiective,
necunoscute la momentul realizarii planului de proiect. Indiferent de situatie, baza de
comparatie este furnizata de planul de proiect aprobat, acesta fiind folosit ca termen de
referinta in masurarea progresului efectuat.
Daca ne imaginam ca planul de proiect reprezinta harta drumului pe care-l avem
de parcurs, trebuie sa ne asiguram ca pe intreg parcursul calatoriei vom indeplini simultan
doua conditii:
Ne vom concentra eforturile pentru a ne mentine pe drumul ales si figurat pe

harta;
Harta reprezinta in mod corect si obiectiv realitatea din teren, cu alte cuvinte harta
este relevanta in raport cu situatia drumului pe care-l avem de parcurs.
Page 73
Analizand in detaliu cele doua conditii putem identifica si preocuparile majore ale
managerului de proiect in faza de executie:
Coordonarea activitatilor prevazute in planul proiectului;
Monitorizarea si evaluarea continua a performantelor realizate efectiv, in raport

cu referinta constituita de planul aprobat;
Constatarea si inregistrarea abaterilor intampinate;
Analiza cauzelor care produc abaterile si rezolvarea problemelor;
Asigurarea fluxurilor de comunicare necesare pentru a integra ansamblul de

resurse, activitati si rezultate ale proiectului;
Raportarea evolutiei catre participantii la proiect;
Actualizarea planului de proiect atunci cand este necesara modificarea referintei

la care raportam performanta realizata;
Comunicarea modificarilor si initierea actiunilor care decurg din acestea.

Toate aceste activitati trebuie realizate in mod continuu pe parcursul executiei
proiectului, pentru a putea asigura o derulare fara sincope a intregului proces. In realitate,
avem de-a face cu un proces sistematic pe care-l putem denumi generic managementul
executiei proiectului si ai carui pasi principali sunt descrisi in cele ce urmeaza:
Revizuirea periodica a planului de proiect;
Colectarea si intregistrarea informatiilor despre progresul efectiv realizat si despre

eventualele abateri (activitati, termene, bugete);
Initierea actiunilor corective, cand este cazul;
Controlul schimbarilor;
Atunci cand este necesar, ajustarea planului de proiect astfel incat acesta sa
reflecte in mod obiectiv conditiile reale ale proiectului si sa indice calea de
finalizare;
Identificarea continua a semnalelor despre aparitia potentialelor probleme;
Comunicarea informatiilor despre situatia proiectului catre toti participantii

relevanti.
Page 74
Managementul executiei proiectului si actualizarea planului sunt activitati care
necesita preocupare pentru detalii si constiinciozitate. Una dintre cele mai frecvente
greseli este tratarea cu superficialitate a acestei faze. Foarte multe proiecte beneficiaza de
planuri detaliate, perfect concepute, dar a caror punere in aplicare este deficitara. De cele
mai multe ori, rezultatul in astfel de situatii se situeaza sub asteptarile initiale si nu
produce satisfactii.
Mobilizarea resurselor pentru activiti

Prin resurs se nelege o cantitate de mijloace care concur la realizarea unei
activiti. Clasificarea resurselor dup natura acestora este prezentat n figura 2.10.
Resurs uman global categorie n care

este inclus att personalul calificat, ct i cel
necalificat.
Umane
Resurs uman specializat categorie n

care fiecare profesiune poate constitui o
resurs; este cazul lucrrilor cu un grad
ridicat de tehnicitate.
Financiare
Sunt cuprinse fondurile bneti cu care se

poate realiza proiectul. Resursele financiare
sunt ealonate n timp i trebuie s acopere
cheltuielile repartizete pe activiti.
Materiale
n aceast categorie sunt cuprinse materii

prime, semifabricate, prefabricate.
Utilaje
n aceast categorie sunt cuprinse aparate,

dizpozitive, utilaje, maini, instalaii
necesare desfurrii normale a procesului.
tehnologic.
Resurse
Alte resurse
n aceast categorie sunt cuprinse:

Spaiile de producie;
Combustibil.
Page 75
n literatura de specialitate, pentru utilizarea eficient a resurselor se utilizeaz trei
direcii prioritare:
1) Un procedeu de nivelare a resurselor prin care se poate obine un program care
comport o utlizare ct mai raional, mai uniform a resurselor. Procedeul are ca
premise:
durata total a proiectului este constant;
activitile componente ale proiectului au durate constante.
Prin procedee de nivelare a resurselor se caut s se gseasc un program, care s
pstreze o durat minim (care este cunoscut) i s ncerce pe ct posibil s
uniformizeze profilul resurselor proiectului. Prin fiecare resurs se prezint durata i
intensitatea resursei (fig. 2.11).
Fig. 2.11. Activitate cu resurse:

1
A denumirea activitii;
Durata; resursa
1 momentul de ncepere a activitii;
2 momentul de sfrit al activitii.
2) Un procedeu de programare a resurselor care const n a determina un program

cu durata minim care s fie ct mai apropiat de resursele disponibile.
n figura 2.12 se prezint un procedeu tehnologic simplu alctuit din patru
activiti reale i dou activiti fictive tratate prin metoda drumului critic. Din calculul de
termene a rezultat un domeniu critic care unete activitile 1, 2, 5 i 6 (fig. 2.12).
Page 76
6/ 10
2; 1
0/ 0
1
4/ 4
10/ 10
6; 6
4; 3
12/ 12
6
2; 2
3
2; 2
6/ 10
Fig. 2.12. Analiza procedeului tehnologic prin metoda drumului critic.

Pentru acest proiect n figura 2.13, se prezint profilul resurselor.
Se pune problema programrii resurselor, adic se ncearc s se deplaseze
activitile acritice spre dreapta, evident n limita rezervelor totale. Din profilul nou
obinut (fig 2.14) s-au deplasat activitile 2-3, 2-4 i 5-6, dar s-a depit termenul iniial
(12 zile) ajungndu-se la o durat total a proiectului de 16 zile.
Resurs
e
9
8
2-3
7
2-4
6
5
4
3
2
2-5
1-2
1
1
5-6
8
Durata
(zile)
10 11 12
Fig. 2.13. Profilul resurselor disponibile
Page 77
Resurse
7
6
5
4
3
2-5
1-2
2-3
1
0
10 11 12
2-4
Durata
(zile)
5-6
13 14 15 16
Fig. 2.14. Programarea resurselor

3) Alocarea resurselor - prin care se urmrete determinarea unui program cu durat
minim, care s corespund profilului de resurse disponibile, n ipoteza c se utilizeaz
intensiti de munc difereniate.
Ca operaii care se pot aplica ar fi deplasarea spre dreapta a activitilor i
modificarea duratei acestora. Specificul acestui procedeu l reprezint faptul c durata
activitilor este variabil.
Prin procedeul prezentat se urmrete s se obin o programare optim a
resurselor disponibile.
Page 78
6. nchiderea proiectului
n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti:
obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale;
ntocmete i nainteaz rapoartele finale;
informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele

obinute;
se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise

conturi speciale pentru proiect);
ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i

asume noi responsabiliti n organizaia respectiv;
realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern;
evideniaz performanele;
anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute;
subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.
nainte de a aproba nchiderea proiectului, Comitetul de Conducere al Proiectului

trebuie s se asigure c:
Toate livrabilele agreate au fost furnizate i acceptate;
Acolo unde este cazul, au fost realizate aranjamentele necesare pentru suportul i
ntreinerea livrabilelor pe durata lor de via.
nainte de nchiderea proiectului, Comitetul de Conducere al Proiectului trebuie s
confirme n scris acceptana sa referitor la ncheierea proiectului. Aceast acceptan
poate fi acordat chiar dac exist deficiene minore n livrabilele furnizate, cu condiia
ca s existe un plan de rectificare a acestor deficiene ulterior.
La finalul proiectului mai pot exista un numr de activiti nefinalizate. De
exemplu, pot exista Cereri de Schimbare care nu au fost respinse de ctre Comitetul de
Conducere al Proiectului, dar a cror implementare a fost amnat pn dup ncheierea
Page 79
proiectului; poate nu s-a finalizat transferul tuturor livrabilelor, sau poate exist probleme
nc nerezolvate la unele livrabile.
Documentul privind Recomandrile cu privire la activitile nefinalizate identific
toate activitile nefinalizate, permind Comitetului de Conducere al Proiectului s
atribuie aceste activiti persoanelor a cror sarcin va fi s revad aceste recomandri i
s decid cursul aciunii dup ncheierea proiectului.
Raportul de Sfrit al Proiectului este similar celui de Sfrit de Etap, dar
acoper ntregul proiect. Acest Raport trece n vedere modul n care proiectul a fost
condus, inclusiv performana fa de Documentele de Iniializare ale Proiectului.
Managerul de proiect poate extrage ct mai multe din experiena proiectului care
se ncheie. Evaluarea, evidenierea performanelor i a punctelor slabe trebuie s aib un
aer ct mai formal: organizarea de ntlniri, seminarii, ateliere, elaborarea de documente
n acest sens.
Stabilirea dreptruilor de proprietate intelectual

Conceptul de proprietate intelectual cuprinde dou mari domenii de activitate i
anume:
proprietatea literar, artistic i tiinific;
proprietatea industrial.
Noiunea de proprietate intelectual indic proprietatea asupra operei, indiferent de
caracterul acesteia: opere tehnice (invenii ele.), opere tiinifice (descoperiri tiinifice
etc.), ori opere literare i artistice, de ctre cel care a creat-o efectiv, de autorul (autorii)
ei, indiferent cui i-a fost transmis, pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de
valorificare a acestei opere.
Prin proprietate intelectual se neleg dreptunile referitoare la:
Page 80
opere literare, artistice i tiinifice;
interpretrile artitllor interprei, execuiile artitilor executani, fonograme i
emisiuni de radiodiftiziune i televiziune, inveniile din toate domeniile activitii
umane;
deseoperiri tiinifice;
desene i modele industriale;
mrci de fabric, de comer i de serviciu, precum i numele comerciale i
denumirile comerciale;
protecia contra concurenei neloiale.
Esena dreptului de proprietate intelectual const n prerogativele titularului acordate
pe un teritoriu i un timp limitat, de a realiza, produce i valorifica obiectul de proprietate
intelectual, precum i de a interzice terilor reproducerea, fabricarea i valorificarea
neautorizat a obiectului respectiv. Cu alte cuvinte, este vorba de confenirea prin lege a
unui drept de monopol de exploatare a obiectului de proprietate intelectual n favoarea
titularului (persoan fizic sau juridic), drept limitat n timp i spatiu.
Singura posibilitate de a transforma produsele i tehnologiile elaborate n mrfuri,
nca din faza de documentrii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete n ar
i n alte state, n funcie de interesele economice.
Brevetul de invenie genereaz efecte:
juridice:
o drept de monopol de exploatare
tehnice
o suportul transferului de tehnic i tehnologii
economice
o transform obiectul brevetului (produs sau tehnologie) n marf
nc din faza de documentaie tehnic
informaionale
o cea mai proaspt, mai urgent i mai conlplet informaie
tehnic cu referire la un nou produs sau tehnologie.
Page 81
Brevetul instituie un monopol de exploatare i constituie o protecie dinamic i

de lung durat. Dac se vinde un brevet, odat cu el se vnd i toate drepturile ce decurg
din el. Dc accea, asemenea vnzni apar destul de rar ntre companii. Mult mai curent se
practie dreptul de a exploata o tehnologie, ,,acordul de licent. O licen vizeaz
aspectele brevetabile i nebrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marc de firma ele. Un
accord de licent poate fi profitabil pentru toate prile dac ele este bine facut de la
nceput. Fluxurile de bani care revin fiecrei pari sunt importante i se ntind pe o
perioada lung de timp. Cel ce primete licena pltete initial o sum fix de bani (lump
sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului i o cot-parte din
cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o
,,redeven care reprezint o cot-parte din beneficiiie obinute pe seama exploatrii
produsului sau tehnoiogiei preluate. Cel ce ofer licena i pstreaz de regul dreptul de
a o vinde i altcuiva, dar i obligaia de a o proteja (prin meninerea validitii brevetelor,
prin acionare contra celor ce incearc s ,,fure etc.). Din contr, cel ce primete licena
nu are voie s o vnd unui tert.
O problem delicat apare atunci cnd licena se acord asupra unui domeniu
tehnologic sau asupra unui brevet. Diferena const n accea c, dac licena se atribuie
asupra domeniului, utilizatorului nu i este permis s aduc imbuntiri sau modificri
tehnologiei iniiale far acordul furnizorului i cu att mai puin s ias de sub licent
prin intermediul acestor modificri. n general, cel ce primete licena ar dori s poat
beneficia ,,de drept de perfecionrile pe care autorul iniial le aduce brevetului, dar, pe
de alt parte, ca propriile sale imbuntiri s i aparin, ba mai mult, s le i poat vinde
la rndul su sub form de licene.
De asemenea, n contractul de atribuire a licenei trebuie bine precizat care este
durata de timp pe care se acord licena i eventualele motive care ar putea duce la
rezilierea contractului.
Drepturile de proprietate intelectual:
Page 82
sunt proprietatea contractorilor care le-au obinut i le-au coordonat;
atunci cnd unii contractori au realizat brevete, vor decide ei ni asupra

parteneriatului din cadrul contractului a acestora ;
dac un subcontractor reclam drepturi de proprietate, partenerii vor ncheia

contracte de stabilire i utilizare a acestor drepturi;
atunci cnd un contractor transfer dreptul de proprietate, va ncheia un

contract prin care obligaiile rezultate sunt n concordan cu interesele i
obiigaiiie din contractul principal. Contractorul are obligaia s informeze
ceilali parteneri asupra deciziei sale nainte de transferarea dreptului de
proprietate;
atunci cnd un contractor nu menioneaz s-i protejeze brevetul n ara

specificat de finanator sau renunt la protecie, finanatorul poate introduce
n contractul principal msuri de protecie pe care contractorul nu le poate
refuza, dintr-un motiv ntemeiat. n acest caz, finanatorul i asum obligaia
de protecie n locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate
beneficia de drepturile de proprietate.
Page 83
7. Intrebri i sfaturi pentru un mai bun management al
proiectelor
ntrebri pentru faza de planificare
De ce se face proiectul?
Imediat dup ce ai preluat proiectul facei-v o imagine clar i complet a
motivelor pentru care se face proiectul. Determinai urmtoarele:
-
ce situaii au condus la proiect?
cine a avut ideea original?
cine altcineva ateapt avantaje din realizarea proiectului?
ce se poate ntmpla dac proiectul nu se face?
Aprecierea corect a intelor proiectului ajut la o mai bun planificare, un

angajament mai bun din partea membrilor echipei, mbuntirea realizrii proiectului
(vezi capitolul 2 pentru justificarea obiectivelor n planul de realizare).
Pe cine trebuie s implicai?
Determinai persoanele care pot juca un rol n succesul proiectului respectiv:
-
ordonatorii persoane care ateapt rezultate de la proiect;
suporterii persoane care pun umerii la succesul proiectului;
observatorii persoane interesate de proiect.
Dup ce avei o list complet, decidei pe cine implicai, cnd i cum dorii s-i
implicai, bazndu-v pe timpul i resursele pe care le avei disponibile (vezi capitolul 7
pentru mai multe informaii despre identificarea audienei proiectului).
Ce rezultate vei obine?
Specificai toate rezultatele planificate a fi produse i asigurai-v c:
-
ai descris clar fiecare produs, serviciu sau impact;
rezultatele sunt msurabile;
ai inclus inte de ndeplinit.
Page 84
Ordonatorii proiectului trebuie s confirme faptul c aceste rezultate corespund cu
nevoile i ateptrile lor (vezi capitolul 2 pentru mai multe detalii despre cum s ncadrai
obiectivele proiectului).
La ce restricii trebuie s facei fa?
Identificai toate informaiile, procesele i liniile directoare care vor condiiona ce i
cum putei face n proiect. Facei distincie ntre:
-
limitri restricii ce vin de la oameni din afara echipei proiectului;
nevoi restricii stabilite de voi i echipa proiectului.
Vezi capitolul 2 pentru mai multe informaii despre restriciile proiectului.

Ce ipoteze ai fcut?
Identificai toate informaiile pe care le folosii pentru planificarea proiectului i
care pot fi inexacte. Documentai i adugai la aceste ipoteze diferite pri ale planului
proiectului pe msur ce sunt dezvoltate (vezi capitolul 2 pentru detalii suplimentare
despre ipotezele proiectului).
Ce activiti trebuie fcute?
Identificai toate activitile ce se cer pentru a realiza proiectul. Pentru fiecare
activitate specificai:
-
lucrrile ce trebuie fcute: procesele i paii de realizat;
inputuri: toate persoanele, facilitile, echipamentele, materialele, fondurile i

informaiile necesare pentru a ndeplini activitile;
rezultatele la care vei ajunge: produse, servicii, situaii ce se vor realiza pe

durata ndeplinirii activitii;
durata: timpul calendaristic necesar pentru ndeplinirea activitii.
Vezi capitolul 3 pentru detalii cum s descriei activitile proiectului.

Cnd ncepei i finalizai fiecare activitate?
Dezvoltai o schem detaliat cu definirea clar a activitilor i a reperelor
intermediare. Luai n calcul urmtoarele:
Page 85
-
interdependenele: ce trebuie finalizat nainte de a ncepe o activitate;
resurse disponibile: cnd avei nevoie de o resurs anume i cnd va fi

disponibil.
Vezi capitolul 4 pentru informaii privind desfurarea proiectului.

Cine va realiza lucrrile proiectului?
Specificai urmtoarele informaii pentru persoanele de care avei nevoie s lucreze
n proiect:
-
identificai fiecare persoan dup nume, descrierea poziiei sau a titlului sau
aptitudinile i cunotinele cerute pentru a duce la bun sfrit sarcinile;
cnd pentru aceeai lucrare vor lucra mai multe persoane, descriei rolul fiecrei
persoane i cum i vor coordona oamenii eforturile;
specificai nivelul eforturilor fiecrei persoane ce va fi implicat;
dac o persoan va lucra cu fraciune de norm la o activitate, specificai cu

exactitate timpul de lucru pe durata activitii.
Consultai-v cu oamenii ce vor realiza sarcinile pentru a avea mai multe informaii
(vezi capitolul 5 pentru a v ajuta n estimarea necesarului de personal).
De ce alte resurse avei nevoie?
Identificai toate echipamentele, utilitile, serviciile, cererile i fondurile de care
avei nevoie pentru a realiza lucrrile proiectului. Specificai cantitatea din fiecare resurs
i momentul cnd este nevoie de aceasta (vezi capitolul 5 pentru discuiile despre cum s
identificai alte resurse dect cele de personal).
Ce poate merge mai prost?
Identificai acele pri din proiect despre care gndii c nu sunt n concordan cu
planul. Alegei acele riscuri care credei c reprezint cel mai mare potenial de pericol
pentru succesul proiectului i dezvoltai planuri care s minimizeze impactul lor negativ
(vezi n capitolul 10 detalii despre controlul riscurilor proiectului).
Page 86
Coordonarea i controlul oamenilor
Implicai oamenii care au cu adevrat autoritate.
Confirmai cu supervizorii persoanelor c acestea pot afecta att timp ct este
necesar pentru a v ajuta. Facei urmtoarele acorduri la plecare:
-
reducei ansele ca eful lor s le atribuie din neglijen lucrri mpiedicndu-i

s realizeze lucrarea n termen;
stabilii o relaie strns cu eful lor pentru a-i putea cere s v ajute cnd
lucrarea nu este fcut la timp i apreciai persoana cnd este cazul;
obinei un angajament de realizare de la cineva care are autoritatea asupra

resurselor necesare pentru a face lucrarea. Asigurai-v c persoana n cauz
tie c vrei s discutai cu eful su i cnd anume, altfel va crede c nu avei
ncredere n ea.
Specificai rezultatele finale, termenele propuse i nivelul eforturilor.

Uneori, persoanele nu ndeplinesc sarcinile la nivelul ateptrilor pentru c:
-
au neles greit rezultatele pe care le ateptai;
au neles greit planificarea;
au subestimat eforturile necesare pentru a ajunge la aceste rezultate.
Fii specifici cu privire la ce i cnd dorii i ct efort estimai a fi necesar.

Obinei un angajament!
Obinei un angajament specific pentru a realiza activitile promise. Evitai
platitudinile i generalitile cum ar fi:
-
voi ncerca;
voi da ce-i mai bun (voi face tot posibilul);
tii c lucrez din greu;
cred c proiectul este extraordinar.
nregistrai angajamentul n scris.

Confirmarea tuturor acordurilor verbale n scris nseamn urmtoarele:
-
clarificarea acordurilor la care ajungei;

Page 87
-
servete la amintirea promisiunii fcute.
O confirmare scris accentueaz seriozitatea angajamentului. Pentru anumite

motive, uneori oamenii cred c pot promite lucruri verbal i nu trebuie s onoreze aceste
promisiuni. Dar dac se face n scris, are un aer oficial.
Accentuai urgena i importana sarcinilor.
Spunei-le oamenilor c activitatea lor este important n planul general al
proiectului. Oamenii vor depune cele mai mari eforturi dac tiu c activitatea lor este
important (dac fac diferena ntre cu i fr ei implicai n proiect).
Vorbii i altor persoane de angajamentul oamenilor.
Nu v testai puterea pe care o aveai asupra persoanelor; mai bine vorbii i altor
persoane despre activitatea pe care oamenii s-au angajat s o ndeplineasc. Cel mai
preios bun profesional este reputaia voastr. Cu ct tiu mai muli oameni despre
activitatea pe care oamenii au promis s o fac, cu att mai mare va fi recunoaterea cnd
activitatea este fcut (sau nu este fcut).
Stabilii de comun acord un plan de monitorizare a activitii persoanelor.
Discutai cnd i cum i vei urmri:
-
accentuai c sarcina este important i c nu concepei ca persoana s nu o

ndeplineasc n termenul promis;
ajutai la identificarea ct mai rapid a oricror probleme care se pot ivi;
acordai-v girul c aceast activitate se desfoar corect.
Cnd dezvoltai programul de monitorizare:

-
verificai persoana cnd a planificat s nceap s fac pri din sarcin;
planificai urmrirea termenelor i a reperelor intermediare necesar a fi atinse.
Monitorizai activitatea persoanelor.

Verificai mersul lucrrilor cnd ai spus c dorii s o facei. Urmrirea prin
intermediul angajamentelor trimite un mesaj c ateptai ca ceilali s i le ndeplineasc
pe ale lor. Putei conchide c apelurile telefonice, vizitele fulger sau alte metode de
Page 88
urmrire sunt suficiente. Cnd facei verificarea persoanelor, accentuai c ai sunat-o
pentru a o ntreba dac are vreo problem sau dac o putei ajuta cu ceva n legtur cu
sarcina repartizat.
Recunoatei ntotdeauna bunele performane.
Cnd oamenii i realizeaz activitatea aa cum au promis:
-
spunei-le ct de mult apreciai eforturile lor;
spunei-le i altora, inclusiv echipei, efilor persoanelor i ordonatorilor cheie ai

proiectului.
Acionai dac avei autoritatea.

Nu uitai: dac o persoan se angajeaz s fac o activitate pentru voi, acea
persoan v d dreptul s acionai asupra ei ca i cum avei autoritate asupra ei.
Cum aducem proiectul pe drumul bun

Determinai de ce a derapat proiectul
Primul pas pentru rezolvarea unei probleme este s o nelegem. Descriei exact
cum a derapat proiectul. Sunt posibile inclusiv urmtoarele situaii:
-
ntrzierea termenelor;
s-au cheltuit mai multe resurse bugetare;
nu se realizeaz rezultatele dorite.
Identificai motivele pentru care proiectul a derapat. Acestea pot fi:

-
oamenii cheie prsesc echipa sau vin oameni noi n echip;
ordonatorii cheie i pierd interesul sau alte proiecte devin mai interesante;
se schimb mediul de afaceri;
apar noi tehnologii;
se schimb prioritile organizaiei.
Reconfirmai-v ordonatorii cheie

Identificai persoanele care ateapt beneficii de la proiect. Luai n considerare
persoanele care au cerut iniial realizarea proiectului ca i pe altele care poate au devenit
Page 89
interesate ntre timp, dup nceperea proiectului. Reamintindu-le beneficiile proiectului,
vo fi ncurajai s sprijine proiectul.
Reconfirmai obiectivele proiectului
Reconfirmai obiectivele proiectului cu ordonatorii proiectului. Modificai sau
adugai altele obiective celor iniiale dac oamenii au nevoie s le schimbe. Asigurai-v
c obiectivele sunt specifice i msurabile i c oamenii cred c sunt realizabile.
Reconfirmai activitile care au mai rmas de fcut
Lucrai cu membrii echipei pentru a reconfirma, modifica sau elimina activitile
identificate iniial sau adugai unele noi, n funcie de necesiti. Pentru toate activitile,
clarificai resursele necesare, durata estimat i stabilii interdependenele.
Reconfirmai rolurile i responsabilitile
Lucrai cu membrii echipei pentru a clarifica rolurile i responsabilitile oamenilor
pentru activitile nc nendeplinite ale proiectului. Identificai i rezolvai conflictele
care s-au ivit pe durata ndeplinirii activitilor. Eliminai orice ambiguitate care exist n
planul original. ncurajai membrii echipei s-i reafirme angajamentele pentru succesul
proiectului.
Dezvoltai un program de desfurare viabil
Dac este nevoie, revizuii-v programul de desfurare iniial pentru a permite ca
activitile rmase s fie ndeplinite la termenele prevzute. Definii semnificaia
reperelor intermediare pe care le vei folosi n realizarea proiectului.
Reconfirmai sarcinile personale
Clarificai de cine avei nevoie pentru realizarea activitilor rmase, ct efort
trebuie s depun i cnd. Aducei oameni n plus echipei dac este nevoie. Confirmai c
toi membrii echipei neleg eforturile ce le vor face i le accept.
Dezvoltai un plan de management al riscurilor
Page 90
Sunt anse ca s avei activiti adiionale de ndeplinit la proiect, s adugai noi
membrii echipei sau s facei fa unor termene scurte. Dac suntei capabil s dezvoltai
un plan care s aib o ans s atingei intele, cel mai probabil c planul va prezenta
unele riscuri. Identificai, analizai i planificai astfel nct s minimizai impactul
negativ al acestor riscuri. Pentru aceste riscuri decidei s acionai n mod activ lund n
considerare urmtoarele:
-
ncercai s minimizai ansele lor de apariie;
dezvoltai planuri alternative, atunci cnd se manifest riscul.
Ameliorai continuu planul de management al riscurilor aa cum procedai cu

activitile nendeplinite din proiect.
inei o edin la jumtatea traseului parcurs
Motivai echipa i retrezii interesul organizaiei fa de planul recent al proiectului
printr-o sesiune de relansare a proiectului. Alturi de anunarea rezultatelor anticipate i a
termenelor, scopul vostru este s convingei oamenii c avei un plan viabil, un
angajament unitar i o probabilitate mare de succes.
Monitorizai ndeaproape i controlai ndeplinirea restului proiectului
Asigurai-v c proiectul nu derapeaz nc o dat:
-
urmrii permanent ndeplinirea i comparai realizrile actuale cu ce s-a

planificat;
raportai persoanelor cheie din audien progresele realizate;
rezolvai-v n mod prompt orice problem care se ivete.
Cum s devenim un manager de proiect mai bun

Punei-v ntotdeauna ntrebarea de ce?
Cutai motivele din spatele cererilor i aciunilor. A nelege de ce, ajut s
asigurai un rspuns potrivit i crete motivaia i implicarea. Gsii rspunsul pentru sine
i mprtii informaia cu ceilali.
Fii o persoan pozitiv (putem face)
Page 91
Privii problemele ca o provocare i gsii ci s le rezolvai. Fii creativ, flexibil i
tenace. Lucrai la o problem pn cnd o rezolvai.
Nu facei presupuneri
Facei-v timp s constatai faptele; folosii presupunerile numai ca ultim resurs.
Cu fiecare presupunere pe care o facei, v asumai un risc de a grei. Cu ct sunt mai
puine presupuneri cu atta avei mai mult ncredere n plan.
Spunei ce dorii s se neleag; nelegei ce se spune
Comunicai clar, specific, menionai ce nelegei exact prin ceea ce spunei.
Spunei-le ce dorii ca ei s tie, ce dorii ca ei s fac, ce vei face pentru ei. Putei gndi
c fiind vag n exprimare v d mai mult libertate de micare. n realitate, aceasta nu
face dect s creasc ansele pentru apariia nenelegerilor.
Vedei n oameni aliai i nu adversari
Concentrai-v pe obiectivele comune, mai puin pe agenda individual. Facei ca
oamenii s se simt confortabil nconjurnd brainstorming-ul, gndirea creativ i
bunvoina de a ncerca ceva nou. A vedea i a trata oamenii ca adversari i poate pune n
defensiv i-i ncurajeaz s v devin inamici.
Respectai-i pe ceilali
Concentrai-v pe punctele forte ale oamenilor i mai puin pe slbiciunile lor.
Gsii cte ceva s respectai la fiecare persoan. Oamenii muncesc din greu i se bucur
mai mult cnd sunt nconjurai de alii care i apreciaz.
Gndii-v la marele tablou final
Gndii n perspectiv. A nelege unde dorii s ajungei i ce vei face v ajut s
ajungei acolo. mprtii viziunea voastr cu ceilali.
Gndii-v la detalii
Fii minuios. Dac nu v gndii voi la detalii, cine o va face?
Page 92
Recunoate-i lucrul bine fcut

Facei-v timp pentru a recunoate lucrul bine fcut. Spunei persoanei, spunei
efului acesteia, membrilor echipei, egalilor acesteia.
Fii att manager ct i lider
Ocupai-v de oameni ca i de informaii, procese sau sisteme. Creai i mprtii
viziunea i preocuparea n spiritul ordinii i al eficienei.
Page 93

Notecurs PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Notecurs PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

2. Inializarea proiectului ............................................................ 20

3. Planificarea proiectului ........................................................... 26

4. Controlul proiectului ............................................................... 68

5. Execuia proiectului ................................................................. 73

6. nchiderea proiectului ............................................................. 79

7. Intrebri i sfaturi pentru un mai bun management al

Orice proiect are ca rezultat un produs unic. Rezultatul poate fi tangibil ca de

sistem, cofetar, om de tiin care creeaz un produs unic coordoneaz de fapt la un

Ce nseamn managementul de proiect?

Ce este managerul de proiect?

Factorii de succes n managementul de proiect

Figura 1. Variabilele ce influenteaza succesul unui proiect.

Aceste trei constrngeri sunt interdependente. De exemplu dac scopul proiectului

Fezabilitatea: Obiectivele trebuie s fie realiste. Pentru a se asigura acest lucru,

Sustenabilitatea: Proiectele trebuie s poat fi sustenabile. Cu alte cuvinte,

Figura 2. Principale n cadrul managementului de proiect.

n continuare vor fi descrise pe scurt fazele corespunztoare managementului

Ciclul de via al unui proiect

Oamenii trebuie s aib un beneficiu de pe urma obiectivelor proiectului;

Obiectivele proiectului trebuie s furnizeze criterii necesare pentru evaluarea

Obiectivele reprezint misiunea i scopul iniierii proiectului. Ele sunt de obicei

S fie realiste (mai ales din punct de vedere financiar);

S aib o component legat de timp, adic s aib data de nceput i data de

S fie msurabile. La sfritul proiectului succesul trebuie s poat fi msurat prin

reprezentanii tuturor deintorilor de interese);

Trebuie specificat responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor. De cele mai

aplicaie testat implementat pilot i utilizat conform specificaiilor (asigurarea

organizare adecvat, administratori instruii pentru aplicaie ;

marketing implementat (prezentri n evenimente, detalii n brouri);

finanare asigurat pentru utilizarea aplicaiei;

creterea loialitii clienilor.

ctigarea de experien pentru proiectele viitoare;

dezvoltarea n viitor a relaiei de colaborare cu furnizorul.

Care este interesul prilor interesate n proiectul respectiv?

n ce masur pot influena proiectul?

Este relevant implicarea prtilor interesate n planificarea procesului?

n ce etap ar trebui s nceap implicarea prilor interesate?

n ce fel trebuie implicate prile interesate?

Cine i poate reprezenta pe deintorii de interese?

Gruparea dup cunotine sau abiliti. Majoritatea universitilor sunt

organizate dup arii disciplinare. Funciile universitare sunt difereniate dup

Gruparea dup procese de munc i funcii (Organizarea funcional).

Majoritatea organizaiilor care realizeaz producie sunt organizate n acest mod.

Gruparea n funcie de timp. Uneori oamenii sunt grupai dup perioada n

care lucreaz (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit n corelare cu

produsului sau serviciului rezultat.

Gruparea n funcie de client. Unele organizaii formeaz grupuri care se

orienteaz ctre diferite categorii de clieni.

Gruparea n funcie de loc. Acest lucru nseamn de obicei c sunt formate

Indiferent de tipul gruprilor din cadrul organizaiei, este important stabilirea

Figura 3. Organizatii orientate pe functii.

O modalitate de reorganizare a afacerii n jurul noilor produse este combinarea

Figura 4. Organizaii de tip matricial.

Figura 5. Organizaii orientate pe proiect.

asupra mediului a rezultatelor proiectului (impactul se poate defini prin condiii

"A" nseamn ca persoana (sau rolul) aproba livrabilul.

"C" nseamn ca persoana (sau rolul) creeaz livrabilul. De obicei, o singura

managerul de proiect, aprobat de ctre Sponsorul proiectului, directorul de proiect si

Cerintele de Business sunt create de ctre echipa de proiect, revizuite de ctre

un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;

att evenimentul ct i efectul acestuia sunt incerte.

Procesul de management al riscului