Tabloul de bord i mbuntirea performanelor ntreprinderilor

cu ajutorul indicatorilor de pilotaj

n

Sorinel Cpuneanu
Lector universitar doctorand

Universitatea ARTIFEX Bucureti

Abstract. Can we analyze the enterprise performances upon the pilot indicators? The answer is
completed by analyzing and interpreting the suggested indicators. Finally, these indicators will form the
enterprise dashboard, which the management will take the right decisions. The dashboard represents the
selection and presentation way of pilot indicators which permit tendencies visualization leaving from
enterprises followed objectives. Through analyses and interpretation of pilot indicators, it is generating
actions which contribute to enterprises improvement performances.
Key words: pilot indicators; performance; activity-based costing; dashboard; performance.

Analiza performanelor pe baza indicatorilor

de pilotaj
Indicatorul de pilotaj reprezint un element sau un
ansamblu de elemente de informare, reprezentativ n raport
cu un anume obiectiv ce rezult din msurarea tangibil
sau observarea unei stri, a unui fenomen sau a unei
realizri. Indicatorii sunt acele rapoarte ce permit
compararea realizrilor cu obiectivele sau cu alte referine.
Care este scopul acestor indicatori?
Indicatorii sunt identificai n scopul msurrii
realizrii obiectivelor i furnizrii de informaii ce permit luarea de decizii eficiente. Finalitatea este evident
i const n faptul c permite ntreprinderii s-i
mbunteasc performanele prin competitivitate. Ce
reprezint pilotarea? Pilotarea reprezint acea tehnic de
desfurare a strategiei n aciuni, formulat de
conducerea ntreprinderii, ce urmeaz a fi dus la
ndeplinire. Chiar i aciunile personalului pot intra n
serviciul strategiei. Ce probleme se ntlnesc n practic
n raport cu acest principiu al managementului?
1. Strategia nu este neleas de ctre departamentele
sau serviciile funcionale din cadrul ntreprinderii. Care
sunt prioritile ntreprinderii n acest caz? Ce rspuns poate

furniza personalul la aceste ntrebri? Iat cteva din

ntrebrile ce necesit un rspuns din partea tuturor celor
implicai n obinerea performanelor: conducerea i
salariaii.
2. Aciunile care decurg din orientrile strategice nu
sunt prea bine identificate. Trebuie s efectum aciuni
prioritare care permit atingerea obiectivelor strategice? n
cea mai mare parte, aciunile realizate n cadrul
departamentelor sau serviciilor funcionale sunt utile, dar
pot de asemenea s conduc la obiective opuse sau
nedorite.
Performanele fiecrei activiti sunt evaluate prin
indicatori ai cror niveluri i evoluii vor fi comparate cu
obiectivele, cu normele sau cu rezultatele anterioare. La
fiecare dintre aceste niveluri, activitatea poate fi reinut
ca fiind reprezentativ. Adesea este util s regrupm
activitile n procese. Se face atunci asocierea fiecruia
dintre cele dou niveluri de indicatori specifici. innd
cont de nivelul la care se situeaz, metoda ABC deosebete
dou mari categorii de indicatori: indicatori ai proceselor
i indicatori ai activitilor.

85

Tabloul de bord i mbuntirea performanelor ntreprinderilor cu ajutorul indicatorilor de pilotaj

Economie teoretic i aplicat

Indicatorul activitii urmrete performanele unei

activiti, iar indicatorul de procese msoar performanele
unui ansamblu de activiti legate ntre ele printr-un rezultat
identificabil. Modul de prezentare a datelor trebuie s fie
ct mai relevant. De aceea trebuie fcut o distincie foarte
clar ntre noiunile de informaie i indicator.
Informaia este o msur a unui fenomen din teren, n
timp ce indicatorul este rezultatul unui calcul matematic.
Informaiile se pot msura i se refer la datele care se gsesc
rspndite n cadrul ntreprinderii, i anume: cantitate
produs, costuri, numr de rebuturi etc. Mijloacele de
msur sunt diverse i variate, putnd fi: automate (registre
de intrri-ieiri, contoare, sisteme de gestiune a produciei,
a calitii, mentenanei etc.), semiautomate (tastatur-ecran,
validare informatic sub forma codului de bare, cititor de
etichete, pupitre de control etc.) i manuale (caiete de
urmrire, liste, bonuri, fie descriptive etc.). Valoarea
msurtorilor efectuate nu sunt att de importante pentru
ntreprindere, ci doar analogia acestora cu obiectivele, la
un moment dat. Pentru calcularea indicatorilor se
efectueaz msurtori n vederea identificrii evoluiei n
timp a tendinelor acestora, reprezentate din punct de vedere
grafic sub forma curbelor, tabelelor, graficelor etc. n acest
sens, metoda ABC creeaz tablourile de bord care pot fi
exploatate cu uurin. Obiectivele de mbuntire a
performanelor pot fi de diferite tipuri, dup cum s-a precizat
anterior. Astfel putem distinge urmtoarea tipologie:
obiective legate de volum sau de nivelul activitii,
obiective de eficacitate i eficien; obiective de calitate
(sau noncalitate), obiective legate de costuri, obiective
legate de termenele de livrare.
n scopul efecturii unui raport corect sau a unei
msurri, este indispensabil explicarea clar a valorilor
msurate. n acest scop trebuie utilizat o procedur care
trebuie s descrie urmtoarele: condiiile de respectat
nainte de a msura; instrumentele, aparatele sau alte
mijloace de efectuare a acestei msurtori; instruciunile
de urmat pentru a efectua un raport corect (documente, fie
descriptive etc.) utilizate pentru ntocmirea msurtorii;
persoanele abilitate de a efectua msurtori; urmrirea
nregistrrilor (catalogul activitilor, transmiterea
informaiei etc.). Procedura de msurare trebuie s fie scris
prin participarea persoanelor care lucreaz n serviciul sau
secia respectiv. Trebuie s respecte sistemul de gestiune
documentar implementat n sistemul de management al
calitii n ntreprindere. Nu trebuie scris o procedur care
nu se va respecta. Odat ce rapoartele de date au fost
ntocmite, acestea trebuie exploatate de persoanele crora
li se adreseaz.
Indicatori legai de volum sau de nivelul activitii
Aceti indicatori exprim un volum de activitate obinut
pe parcursul unei perioade definite sau al unui obiectiv
previzional de acelai fel. Ei msoar, n cadrul unei optici
de mbuntire, nivelul unei activiti (n general numrul

86

de output-uri furnizate). Se pot lua n considerare numrul

de contacte cu clienii, furnizorii, colaborrile interne sau
externe, livrrile (lunare sau trimestriale) etc. efectuate de
o ntreprindere. Scopul acestor indicatori l constituie
evidenierea volumului atras n urma contactelor avute cu
partenerii ntr-un interval definit de timp (lunar sau
trimestrial). De asemenea, se pot lua n considerare i
perioade mai mari de timp (exemplu un an), ns rezultatele
obinute se doresc a fi pe termen scurt pentru a lua decizii
ct mai rapide i mai eficiente. Forma general pe care o
pot mbrca aceti indicatori este urmtoarea:
Inductor de cost
unde: N = numrul perioadelor de
N
gestiune.
Indicatori legai de obiective de eficacitate i eficien
Esena definirii celor dou noiuni are la baz diferena
dintre ele. Eficacitatea reprezint capacitatea de obinere a
obiectivelor dorite, n timp ce eficiena reprezint
capacitatea de minimizare a mediilor angajailor pentru
un rezultat dat. Cu alte cuvinte, eficacitatea ne ajut s
cunoatem rezultatele obiectivelor, n timp ce eficiena ne
ajut s cunoatem dac obiectivele sunt ndeplinite n
raport cu bugetul iniial prevzut.
Conform metodei ABC, cele dou tipuri de indicatori
furnizeaz viziuni diferite i complementare performanelor
unei activiti.
Indicatori legai de obiective de eficacitate
Indicatorii legai de obiective de eficacitate reflect
variaiile cifrei de afaceri la modificrile inductorilor de
costuri utilizai de ctre o ntreprindere. Forma general
pe care o pot lua aceti indicatori este urmtoarea:
I EFICACITATE =

CA N +1 CA N
CA N

100

unde:
CA N =

CA N
Inductor de cost

CA = Cifra de afaceri medie pe comand;

N = perioada de gestiune.

n funcie de modul de situare n cadrul ntreprinderii,

indicatorii pot fi calculai att la nivel de activitate, prin
raportarea costului total aferent activitii n cauz la
numrul inductorilor de cost determinai, ct i la nivel de
produs, prin raportarea costului total al activitii respective la numrul de produse, utiliznd inductorii de cost
afereni fiecrui tip de produs n parte. Se poate vorbi astfel
de indicatori de eficacitate la nivel de activitate, dar i de
indicatori de eficacitate la nivel de produs. Potrivit metodei
ABC, forma general pe care o mbrac indicatorii de
eficacitate la nivel de activitate poate fi redat astfel:

I E(activitate) =

CA N +1 CA N
CA N

100

unde:

prezint astfel:
CA N
Inductor de cost(activitate)

CA =

Cifra de afaceri medie pe activitate;

N = perioada de gestiune.
La nivel de produs, indicatorii de eficacitate se prezint
astfel:
I E(produs) =

CA N +1 CA N
CA N

Inductor de cos t (activitate 1...n )

Inductor de cos t (obiectiv )

unde:
1....n = numrul de activitate din cadrul listei
(catalogului activitilor); obiectiv = calitate total
(100%).
Un exemplu elocvent este urmtorul:
Rata de returnare pentru transporturi avariate =

100

unde:
CA N =

CA N
Numr de comenzi

CA =

Cifra de afaceri medie pe comand;

N = perioada de gestiune.
Indicatorii de eficacitate subunitari arat capacitatea
ntreprinderii de a-i ndeplini cu succes obiectivele (abateri
favorabile), n timp ce indicatorii de eficacitate supraunitari
indic incapacitatea ntreprinderii de atingere a
obiectivelor propuse (abateri nefavorabile, n caz de eec
al obiectivelor).
Indicatori legai de obiective de eficien
Indicatorii legai de obiective de eficien reflect
variaiile orare la modificrile inductorilor de costuri
utilizai de ctre o ntreprindere. Conform metodei ABC,
forma general pe care o pot lua aceti indicatori este
urmtoarea:
I EFICIENTA =

Vh N +1 Vh N

Nr. de returnri constatate

Nr. de expedieri
Cu ct aceast rat se apropie mai mult de zero cu att
calitatea produselor livrate se apropie de 100%.
Indicatori legai de obiective de costuri
Aceti indicatori vor msura costul i evoluia resurselor
consumate de o activitate. Acetia permit studierea unei
eventuale externalizri a subactivitii. Forma general pe
care o pot lua aceti indicatori se prezint astfel:
Cost
Inductor de cost

unde:
cost = costul unei activiti; inductor de cost specific
activitii (produsului).
Metoda ABC propune calcularea indicatorilor pe dou
niveluri: activitate i produs. Relaiile de calcul mbrac
urmtoarele forme:

x100

Vh N

Cost activitate
Inductor de cost activitate

unde:
Vh =

Vh N
Nr de comenzi

Vh = volum de ore mediu pe comand;

N = perioada de gestiune.

Indicatorii de eficien subunitari exprim

incapacitatea ntreprinderii de atingere a obiectivelor
stabilite din punct de vedere cantitativ (abateri
nefavorabile), n timp ce indicatorii de eficien supraunitari
dovedesc capacitatea ntreprinderii de atingere a
obiectivelor propuse (abateri favorabile).
Indicatori legai de obiective de calitate (sau
noncalitate)
Aceti indicatori msoar nivelul de fiabilitate (sau
nonfiabilitate) al unei activiti n raport cu obiectivul
calitii totale. Acesta servete pentru calcularea costurilor
de noncalitate. Forma pe care o pot lua aceti indicatori se

i
Cost activitate
Inductor de cost specific produs

Indicatori legai de obiective de termene de livrare

Aceti indicatori msoar ntrzierile de realizare a unei
prestaii i cu acest titlu particip la msurarea valorii
normale pe clieni. Forma general pe care o pot lua aceti
indicatori poate fi exprimat astfel:
Valoare factura client

360

Cifra de afaceri client

x360

De exemplu, ntrzierile de livrare constituie elemente

de difereniere asupra clienilor. La un pre egal ntre doi
prestatori, un client va alege ntreprinderea care livreaz
ct mai repede posibil. Acestea ne ajut fr ndoial la:

87

Tabloul de bord i mbuntirea performanelor ntreprinderilor cu ajutorul indicatorilor de pilotaj

CA N =

Economie teoretic i aplicat

1. distingerea acelor ntrzieri n factorii cheie de succes

ai pieei respective;
2. identificarea punctelor forte i slabe n raport cu
concurenii;
3. ameliorarea ntrzierilor activitilor concurente la
rapiditatea livrrii ntr-o logic a proceselor;
4. msurarea progreselor cu ajutorul indicatorilor legai
de termenele de livrare;
5. punerea n eviden a acestui element de difereniere
asupra clienilor (calitatea normal).
Indicatori ai activitilor
Anterior au fost prezentai cinci mari categorii de
indicatori utilizai de ctre metoda ABC. Acest lucru nu
nseamn c pentru fiecare activitate va trebui s se determine i interpreteze toi indicatorii cu ajutorul celor cinci
categorii. Dar interesul acestei multitudini const n
furnizarea unui demers care s asigure examinarea
activitilor din toate unghiurile de vedere posibile, plecnd
astfel de la o alegere corect a indicatorilor. Cel mai
rspndit model de consultare al operaiilor, inductorilor
de activitate, al centrelor de activitate cu direciile de
transmitere a informaiilor n cadrul metodei ABC este cel
al fiei de identificare a activitilor. Un exemplu al acestei
fie poate lua forma de mai jos:

Fia de identificare a activitii tratarea aprovizionrilor

Operaii incluse n cadrul activitii:
1. urmrirea evoluiei stocurilor de materii prime i materiale consumabile;
2. urmrirea schimburilor de referin ale produselor finite;
3. urmrirea schimbrilor de referin ale achiziiilor;
4. urmrirea planului de producie;
5. validarea cererilor de reaprovizionare;
6. emiterea cererilor de aprovizionare n afara procedurilor normale;
7. validarea bonurilor de comand furnizorilor.
Inductori de activitate (facturi consumate pe activitate):
1. Bonuri de comand emise pentru furnizori;
2. Bonuri de comand reemise sau anulate pentru furnizori.
Centre de responsabilitate implicate;
1. Achiziie;
2. Aprovizionare/Magazie;
3. Contabilitatea furnizorilor.
Activitate n amonte:
Referire la furnizori.
Activitate n aval:
Recepionarea aprovizionrilor.

nainte de a fi consultai i nelei, indicatorii pentru

aceast activitate sunt definii ntr-un mod precis pentru a fi
msurai i calculai cu uurin. Indicatorii sunt atent selectai
n funcie de specificul fiecrei activiti i ncadrai ntr-un
caiet de indicatori. Pentru fiecare indicator sunt precizate, n
cazul activitilor specifice: periodicitatea, destinaia,
respectiv utilizatorii, persoana responsabil i relaia de calcul.
Pe baza celor enunate mai sus, metoda ABC propune o situaie
a indicatorilor care se poate prezenta astfel:

Caietul cheltuielilor indicatorului activitii tratarea aprovizionrilor

Indicatori
Volum sau nivel al
activitii
Eficacitate

Eficien

Calitate
Cost

Periodicitate
i difuzare
Lunar
Direcia general
Lunar
Direcia general
Trimestrial
Direcia general
i serviciul de
achiziii
Lunar
Serviciul de
achiziii
Trimestrial
Toate cadrele

Responsabil

Denumire indicator

G. Vasile

Valoarea medie a achiziiilor

pe bon de comand

G. Vasile

G. Vasile

Rata de realizare a valorii de

achiziie pe bon de comand
n comparaie cu obiectivul
Timp mediu de tratare n
comparaie cu obiectivul

G. Vasile

Rata bonurilor de comand

refcute

G. Vasile

Costul mediu al unei comenzi

de aprovizionare

Indicatorii sunt prezentai sub aceste forme simple

pentru a declana reacii. Asemenea tipuri de documente
stau la baza realizrii tablourilor de bord.
Tabloul de bord i mbuntirea performanelor
ntreprinderilor
Tabloul de bord reprezint o modalitate de ncadrare,
selecionare, aranjare i prezentare a indicatorilor care
permite vizualizarea unei tendine de ansamblu n evoluia
urmrit. n funcie de obiectivele pe care le stabilete i
urmrete, o ntreprindere i poate construi o prezentare
proprie a tablourilor de bord necesare.

88

Relaie de calcul
Valoare achiziii conform bonuri de comand emise
Numr bonuri de comand emise
Valoarea efectiv medie achiziie
Valoare medie achiziie pe obiectiv
Timp mediu efectiv de tratare
Timp mediu de tratare pe obiectiv
Numr bonuri de comand anulate (rectificare)
Numr bonuri de comand emisie
Cost activitate Tratare aprovizionri
Numr bonuri de comand emise

La modul general, activitile dintr-o ntreprindere

sunt evaluate cu ajutorul metodei ABC (Activity-Based
Costing) prin intermediul unor indicatori cum sunt:
nivelul activitii, nivelul costurilor, eficien,
eficacitate, noncalitate etc. Acetia vor fi stabilii i
urmrii lunar prin Caietul de indicatori. Cu titlu de
exemplu, indicatorii nivelurilor de activiti sunt
urmrii la valoarea lor obiectiv. Indicatorii de
eficien i de eficacitate sunt comparai cu obiectivele.
n final, indicatorii de calitate ajut la compararea
fiabilitii activitilor comparativ cu obiectivul
calitii totale.

performanelor unei activiti sunt necesare ns mai multe

criterii de analiz. Aceast analiz se realizeaz plecnd
de la indicatori variai care nu pot fi, n mod exclusiv, de
natur financiar. Diversitatea este din ce n ce mai
frecvent, dar ea nu este suficient de marcant n selecia
indicatorilor.
Astfel, nu este suficient s apreciem pertinena resurselor
alocate unei activiti sau performanelor acestora, plecnd
de la costul lor, ci trebuie s msurm i valoarea creat
pentru clieni (exemplu: gestiunea contramrcii, a
informrii imediate n privina situaiei comenzilor n curs,
a informrii prealabile la nivel de ntreprindere (n cazul
decalajului datei de livrare prevzute), a tratamentului specific n privina reclamaiilor pentru nonconformitate pe
produs, a ofertei promoionale privilegiate de cifra de
afaceri la un punct de atingere a obiectivului fixat (desfacere
la nivelul punctului de echilibru).
Este mai uor s reacionm atunci cnd elementele pe
care le constatm devin vizibile. Or, cea mai mare eficacitate
a unei aciuni rezult din influena sa asupra cauzelor, i
nu asupra efectelor disfuncionalitilor. Analiza cauzelor
disfuncionalitilor nu este suficient dezbtut n cadrul
ntreprinderilor nici n prezent. Iat un exemplu propus de
ctre metoda ABC n vederea analizrii unor indicatori
din tabloul de bord al unei ntreprinderi din industria
textil. Indicatorii prezentai sunt caracterizai prin:
constatrile efectuate, evidenierea cauzelor identificate
(pozitive sau negative) i aciunile ce urmeaz a fi
ntreprinse ca urmare a acestora.

Analiza indicatorilor unui tablou de bord

Indicatori

Etape
Constatri

Tip de indicator

Denumire indicator

Indicatorul
volumului
activitii

Rata clienilor noi

atrai de
ntreprindere

Rat inferioar n
comparaie cu
obiectivul

Indicatorul
costului

Costul activitii
dezvoltarea pieei
de ntindere mare

Parte din costul

activitii se afl n
cretere n raport cu
cifra de afaceri a
sectorului

Indicatorul
eficacitii

Cifra de afaceri
medie n punct de
vnzare

n raport cu
obiectivul stabilit,
cifra de afaceri n
punct de vnzare
stagneaz

Cauze
(negative) identificate
Concentrarea clientelei.
Oferta de produse nu mai
este n conformitate cu
cerinele clienilor
Cifra de afaceri medie n
punct de vnzare se afl
n scdere.
Clieni noi insuficieni

Cauze (pozitive)
identificate
Rata de penetrare pe
pia e important

Gama de produse propus

e prea restrns.
Numrul de produse este
insuficient

O parte a pieei
rspunde n raport cu
gama actual

O component important a tabloului de bord de care

trebuie s se in cont la ntocmirea acestuia o reprezint
poziia i comportamentul concurenilor din punct de vedere
al urmririi aciunilor i evoluiei performanelor lor. Pentru
acest tip de indicatori, informaiile utile se gsesc n bazele de
date, n situaiile economice, n datele disponibile n reeaua
informatizat a internetului. Dar aceste date pot fi de asemenea
colectate de ctre comerciani care fac fa concurenilor de
pe pia. Pilotajul ntreprinderii este deci indispensabil

Presiune asupra
preurilor

Aciuni ntreprinse
Resegmentarea clientelei.
Dezvoltarea de produse noi
Adaptarea aciunii comerciale la
noile date ale achiziiei.
Adaptarea ofertelor de preuri
printr-o mai bun abordare a
costurilor.
Adaptarea remuneraiilor
comercianilor
Lrgirea gamei de produse
propuse din gama medie a
produselor.
Dezvoltarea unui concept de
asamblare

realizrii obiectivelor strategice. Pilotajul este, nainte de toate,

o aciune asupra comportamentului. Trebuie s alegem
indicatorii, s orientm comportamentele individuale sau
colective pe direcia strategiei. Condiiile pe care trebuie s le
ndeplineasc indicatorii de pilotaj sunt urmtoarele:
1. Indicatorii introdui n componena tabloului de bord
trebuie s fie simpli i n numr mic (3 5 pe activitate);
2. Indicatorii din tabloul de bord trebuie s fie clari,
concii i perfect nelei de ctre persoanele implicate.

89

Tabloul de bord i mbuntirea performanelor ntreprinderilor cu ajutorul indicatorilor de pilotaj

Tabloul de bord de pilotaj are un dublu scop. El este

utilizat, pe de o parte, la selecionarea indicatorilor, iar, pe
de alt parte, pentru precizarea evoluiei lor, constituind
cea mai rapid modalitate pentru generarea aciunilor de
mbuntire a performanelor unei ntreprinderi.
n cadrul metodei de calculaie a costurilor bazate pe
activiti (ABC), ansamblul resurselor ntreprinderii sunt
consumate de ctre activiti. Este foarte important ca
indicatorii studiai s acopere toat aria ntreprinderii.
Identificarea indicatorilor pertineni pentru msurarea
performanelor ntreprinderii sunt sugerai i determinai
n principal de ctre nivelul nregistrat de activiti. n
cazul majoritii ntreprinderilor s-a constatat c indicatorii
se concentreaz, cu precdere, asupra manoperei directe,
care este deosebit de important n ansamblul resurselor
utilizate. Dar cheltuielile cu manopera se regsesc i n
sectorul produciei, al comercializrii sau al administraiei.
Exhaustivitatea tabloului de bord ce permite pilotajul
se bazeaz pe decupajul ntreprinderii n activiti, el
fcnd referire att la activitile pariale (suport) din
gestiunea produciei, ct i la activitile, aa-zise, de
structur.
Fcnd abstracie de divergenele existente n privina
strategiei i pilotrii ntreprinderii, este bine s identificm
indicatorii tabloului de bord plecnd, n primul rnd, de la
obiective. Performana fiecrei activiti este msurat
avnd la baz 2-3 indicatori de pilotaj, iar criteriile folosite
pentru alegerea acestora sunt: nivelul de activitate, costul,
eficiena, eficacitatea, noncalitatea. n vederea msurrii

Economie teoretic i aplicat

3. Indicatorii selectai trebuie s urmeze o anumit

strategie (indicatorii declin strategia pentru diferite centre de decizie);
4. Indicatorii utilizai trebuie s prezinte o anumit tendin
evolutiv (se adapteaz n funcie de evoluiile strategice).
Indicatorii de pilotaj ndeplinesc urmtoarele funcii:
n
identificarea i prevenirea abaterilor negative;
n
msurarea performanelor proceselor i activitilor,
datorit faptului c sunt legai de declinarea
planurilor operaionale;
n
urmrirea realizrii obiectivelor;
n
urmrirea mediului concurenial;
n
sprijinirea responsabililor n ndeplinirea misiunilor lor.
Indicatorii de pilotaj constituie, deci, o surs de date utile
pentru toate nivelurile ierarhice. Fiecare dintre tipurile de
pilotaj se ramific n indicatori specifici care se prezint astfel:
n
indicatori de pilotaj ai activitilor i proceselor care
msoar aciunile desfurate n interiorul serviciilor
funcionale pentru realizarea strategiei definite;
n
indicatori de pilotaj strategic care msoar aciunea
n raport de concureni i mediul concurenial;
n
indicatori de pilotaj ai rezultatelor care msoar
gradul de ndeplinire al obiectivelor exploatrii.
Acoperirea informaional cu indicatori specifici a acestor
trei domenii asigur ntreprinderii un sistem de pilotaj coerent
i complet. Aceste categorii de indicatori compun tabloul de
bord complet al managerului i al colaboratorilor si.
Cunoaterea permanent a strii i evoluiei indicatorilor
prevzui n cadrul tablourilor de bord orientai pe obiectivele
stabilite permite conducerii s contribuie la mbuntirea
performanelor ntreprinderii. Coninutul informaional al
tablourilor de bord ar trebui fcut cunoscut i celorlalte
departamente sau servicii funcionale, tocmai pentru ca
decizia final care se va lua la nivel de conducere s fie
fundamentat ct mai riguros, iar dificultatea deciziei s ia n
considerare i opiniile i concluziile tuturor celor implicai n
bunul mers al ntreprinderii.
Periodic, n cadrul reuniunilor sau edinelor de la
nivelul departamentelor sau la nivelul de conducere al
ntreprinderii trebuie efectuat o analiz foarte atent a
fiecrui indicator prin care se identific aciunile ce permit
ameliorarea performanelor activitii msurate. Prin
aceast analiz se ncearc identificarea i comentarea
implicaiilor pe care le au acetia asupra diverselor
obiective propuse de ctre ntreprindere, colectndu-se n
acest fel i propunerile de aciuni viitoare. Tabelul de mai

jos furnizeaz un exemplu de tablou de bord al activitilor

unde sunt pui n eviden indicatorii de noncalitate i
aciunile de urmat pentru ameliorarea acestora.
Indicatorii de noncalitate i efectele aciunilor viitoare

Comercializare
pe pia en-detail

Indicatori
noncalitate
Rata pierderii
clienilor activi

Tratarea
comenzilor

Rata bonurilor de
comenzi urgente

Activiti

Rata bonurilor de
comenzi refcute

Asigurarea
serviciului
post-vnzare

Rata livrrilor
returnate

Aciuni de urmat
Analiza demersurilor efectuate
asupra acestor clieni (vizite,
apelri, corespondene).
Identificarea motivelor de
absen a comenzilor.
Analiza cererilor negustorilor de
magazine n proporie de 57%
din comenzile urgente.
Revederea procedurii cererilor de
aprovizionare asupra magaziei
pieselor detaabile, n proporie
de 73% din bonurile de comand
refcute.
Analiza procedurii de tratare a
comenzilor cu clienii din sectorul
de sud-est, n proporie de 45%
din comenzile returnate de
acetia.

Aceast analiz poate fi pus mai mult sau mai puin pe

seama mizei pe care o reprezint fiecare activitate n
realizarea resurselor consacrate sau a rolului su n
satisfacerea cerinelor clienilor. nainte de a ne teme de
tot ceea ce poate costa o ntreprindere, n vederea
coordonrii aciunilor de ameliorare a performanelor
activitilor trebuie, mai nti, s sintetizm tot ceea ce
este legat de calitate (sau noncalitate). Analiza strategic
presupune compararea nivelului avantajelor concureniale
i a gradului de stpnire al factorilor cheie de succes ai
ntreprinderii, dar i ai concurenilor. Totui, aceast imagine este insuficient, cci evoluia mediului concurenial
i a aciunilor de progres ale concurenilor vor antrena
modificri care pot pune n discuie fezabilitatea i
pertinena strategiei ntreprinderii.
Utilizarea metodei ABC n acest cadru permite
dezvoltarea n cadrul ntreprinderilor mici, mijlocii i nu
numai a preocuprii pentru compararea performanelor
proprii n raport cu ceilali concureni (benchmarkingul),
a mbuntirii calitii produselor fabricate, lucrrilor
executate i serviciilor prestate, precum i a focalizrii
ateniei pe serviciile oferite clienilor. Fiind o tehnic de
etalonare, benchmarkingul nu rspunde numai acestei mize
majore (compararea cu concurena i urmrirea evoluiilor),
dar reprezint de asemenea un instrument de progres pentru
mbuntirea n permanen a performanelor i a accesului
la practici mai bune.

Bibliografie
Ebbeken, K., Possler, L., Ristea, M. (2000). Calculaia i
managementul costurilor, Editura Teora, Bucureti

Ravignon, L., Bescos, P.L., Joalland, M., Le Bourgeois, S., Maljac,

A. (2003). Mthode ABC/ABM, Ed. dOrganisation, Paris

Douglas, T. Hicks (1999). Activity Based Costing. Making it

work for small and mid-sized companies, Second Edition,
USA

Sorinel Cpuneanu (2005). Referat doctorat cu tema Posibiliti

de aplicare a metodei de calculaie a costurilor de proces n
industria textil, ASE, Bucureti

90