Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
____________________________________ 0 ____________________________________
Cuprins
Prefa.
19
19
19
19
21
31
31
33
33
35
Cap 4. Concluzii....................................................................................................................
4.1 Cum s nvei s te compori inteligent emoional...........................................................
4.2 Inteligena emoional in mediul de afaceri romnesc...
4.3. Concluzii i recomandri
BIBLIOGRAFIE..
49
49
52
55
57
21
26
26
28
40
42
46
____________________________________ 1 ____________________________________
PREFA
____________________________________ 2 ____________________________________
____________________________________ 3 ____________________________________
a unor probleme cu grade crescnde de dificultate. Toate aceste abiliti i operaii relev cel
puin trei caracteristici fundamentale ale inteligenei:
1. capacitatea de a soluiona situaiile noi;
2. rapiditatea, mobilitatea, supleea, flexibilitatea ei;
3. adaptabilitatea adecvat i eficient la mprejurri.
Inteligena apare ca o calitate a ntregii activiti mintale, ca expresia organizrii
superioare a tuturor proceselor psihice, inclusiv a celor afectiv - motivaionale. Pe msur ce
se formeaz i se dezvolt mecanismele i operaiile tuturor celorlalte funcii psihice vom
ntlni o inteligen flexibil i supl.
Leibniz intuiete cel mai bine acest aspect, referindu-se la inteligena ca expresie a
efortului evolutiv al contiinei. n psihologie, Jean Piaget a descris magistral aceast
caracteristic n epistemologia sa genetic.
La nceputul secolului nostru, psihologul englez C. Sperman distingea, n seria
aptitudinilor umane, un factor G (general) ce particip la efectuarea tuturor fenomenelor de
activitate, i numeroi factori S (speciali), care corespund, operaional, numai condiiilor
concrete ale activitii respective (tiinifice, artistice, sportive, etc). Factorul general este de
ordin intelectual, ntruct nelegerea i rezolvarea problemelor este necesar n orice
activitate. De aceea factorul G a fost confundat cu inteligena.
Termenul de inteligen are o accepiune dubl: pe de o parte de proces de asimilare i
prelucrare a informaiilor variabile, n scopul unor adaptri optime, iar pe de alta parte, de
aptitudine rezidnd n structuri operaionale dotate cu anumite caliti (complexitate, fluiditate,
flexibilitate, productivitate), prin care se asigur eficiena conduitei. Aceste caliti sunt
caracteristice subiectului, reprezint invariaii ce pot fi evaluate statistic i sunt situaii la un
anumit nivel sau rang de valoare funcional. Inteligena apare astfel ca sistem de nsuiri
stabile proprii subiectului individual i care la om se manifest n calitatea activitii
intelectuale centrat pe gndire. Procesul central al gndirii este strns legat, chiar mbinat
organic cu toate celelalte. Psihologul american Thunstone, n aceast perspectiv, opernd pe
baz de cercetri stabilete mai muli factori ai inteligenei, i anume: de raionament (deductiv
i inductiv), de memorie, de capacitate de calcul, de rapiditate perceptual, de operare spaial,
de nelegere a cuvintelor i de fluen verbal. Sunt, deci, n jur de 7 sau 8 factori ai
inteligenei, evaluai dup efectele sale finale.
De altfel, n psihologia gndirii, s-au operat diverse diferenieri ntre analitic i sintetic,
pragmatic i teoretic, reproductiv i productiv, cristalizat i fluid, convergent i divergent etc.
n legtur cu lateralizarea cerebral, considerndu-se c emisfera stng este
specializat n ordinea verbal i semantic, iar emisfera dreapt deine funciile de manipulare
a relaiilor spaiale i de configurare a imaginilor, se vor contura probabil prin cercetri
variante de inteligen cu dominanta logico-semantic sau spaio-imagistic.
De fapt, i testele de inteligen sunt verbale i nonverbale (figurative), precum sunt i
baterii de teste ce uzeaz de ambele tipuri de probe (Wachslen).
J.Piaget, prin psihologia genetic promovat, confirm punctul de vedere al inteligenei
ca aptitudine general cu o anume baz nativ. Adaptarea const din echilibrarea dintre
asimilarea informaional la schemele preexistente i acomodarea sau restructurarea impus de
noile informaii ce nu se potrivesc perfect cu vechile scheme. Echilibrarea pe care Piaget o
identific cu inteligena se produce precumpnitor n baza acomodrilor, a restructurrilor sau
reorganizrilor mentale. Msura inteligenei este echivalent cu rata acomodrilor ce permit o
____________________________________ 4 ____________________________________
bun nelegere i rezolvare de probleme. Dac asimilarea este superficial, iar acomodarea
(prin prelucrarea informaiilor) nu se produce dect lent i insuficient, atunci i echilibrarea
inteligent este insuficient, cei care s-au ocupat de debilitatea mental acuznd fenomene de
"vscozitate" mintal sau fixitate funcional opus flexibilitii.
Considernd faptul inteligenei ca o structur instrumental, proprie personalitii
individuale, trebuie s artm c nsi experiena de via i cu deosebire experiena colar i
profesional o pune n eviden i permite evaluarea ei. Empiric, inteligena se poate evalua
dup randamentul nvrii, dup uurina i profunzimea nelegerii i dup dificultatea i
noutatea problemelor pe care subiectul este n stare s le rezolve.
Astzi, persist n psihologie ntrebarea dac inteligena este capacitatea general de
achiziie a cunotinelor, de raiune i rezolvare de probleme sau ea implic diferite tipuri de
abiliti. Cei mai muli opteaz pentru prima ipotez.
Noile cercetri fcute din perspectiva psihologiei cognitive i a neuropsihologiei, care
leag comportamentul inteligent de eficiena neurologic, ar putea aduce precizri preioase n
acest sens.
____________________________________ 5 ____________________________________
Dorin
(SQ)
Sim
(EQ)
Aciune
(PQ)
____________________________________ 6 ____________________________________
Tabel 1.
Inteligena verbal-lingvistic
Inteligena logic-matematic
Inteligena kinestetic
Inteligena muzical
____________________________________ 7 ____________________________________
Inteligena intrapersonal
(Sursa: Gardner, Howard 1993 Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences)
Autorul spune c dei aceste inteligene nu sunt neaprat dependente una de alta, rareori ele
sunt folosite independent. Orice persoan normal are un anumit coeficient din fiecare dintre
aceste inteligene, n schimb modalitile n care acestea variaz sau se combin sunt la fel de
diferite precum chipurile sau personalitile indivizilor.
Conform teoriei inteligenelor multiple, nu numai c indivizii posed numeroase
reprezentri mentale i limbaje ale intelectului, ns indivizii difer unul de altul prin formele
acestor reprezentaii, mrimea lor sau uurina cu care se folosesc de ele, dar i modul prin
care aceste reprezentri pot fi schimbate.
____________________________________ 9 ____________________________________
articol, a fost att de impresionat nct a trimis copii ale acestuia la mai mult de 400 de topmanageri din ntreaga lume.
n cartea sa, Goleman prezint o multitudine de informaii interesante legate de creier,
emoii i comportament. Totui, Goleman descria foarte puine idei originale, dei cartea
cuprindea i cteva din propriile paradigme i credine. n principal, ceea ce a fcut el a fost s
colecteze munca mai multor oameni, s o organizeze i s i dea o form comercial. Din
1995, Goleman s-a concentrat mai mult asupra cercetrii tiinifice despre inteligena
emoional.
Daniel Goleman, Ph.D, este n prezent CEO al firmei Emotional Intelligence Services
din Sudbury, Massachusetts, i co-preedinte al Consoriului pentru Cercetare asupra
Inteligenei Emoionale n Organizaii, din cadrul Facultii de Psihologie Aplicat i
Profesional a Universitii Rutger din Piscataway, statul New Jersey.
mbinnd propriile analize i cercetri cu rezultatele obinute pn atunci n domeniu,
Goleman arta n prima carte c, n esen, avem dou creiere, respectiv dou mini: cea
raional i cea emoional. Inteligena emoional - ale crei componente sunt:
autocunoaterea, auto-reglarea, auto-motivarea, empatia i abilitatea de a stabili relaii cu
ceilali determin modul n care ne descurcm cu propriile emoii i cu ale celorlali.
Un alt nume n domeniul inteligenei emoionale este David Carusso. Acesta a
continuat munca de cercetare nceput de Mayer i Salovey. Mergnd pe aceeai idee, Carusso
sugereaz c IE este adevrata form de inteligen, care, ns, nu a fost msurat n mod
tiinific pn cnd nu s-a nceput munca de cercetare.
Toi cei care i-au adus contribuia la acest domeniu nu au fcut "gaur n cer", dar au
pus laolalt i au dat un alt nume, inteligen emoional, unor caliti umane apreciate de
cnd lumea: bunul sim, nelepciunea, empatia, caracterul, tactul etc.
De altfel, motto-ul crii lui Goleman (1995) este un citat din Etica Nicomahica a lui
Aristotel: "Oricine se poate nfuria - asta e uor. Dar s fii furios pe cine trebuie, n msura n
care trebuie, la momentul potrivit, din motivul potrivit i la modul potrivit, asta nu e uor".
____________________________________ 10 ____________________________________
Tabel 2.
COMPETENE PERSONALE
Auto-cunoatere
i contientizezi propriile emoii i motivul acestora
poi face legatura ntre ceea ce simi, gndeti, zici i faci
Contiina
emoional
tii care dintre sentimente i pot afecta performanele
te ghidezi dup valori i obiective personale
i tii punctele tari i slabe
Auto-evaluare
nvei din experienele anterioare
precis
eti deschis spre feed-back, perspective noi, eti auto-didact
tii s te faci observabil; ai prezen de spirit
ncredere
de
ai puterea s susii anumite lucruri n care crezi dar care nu sunt
sine
mbriate de majoritatea lumii
capabil s iei decizii, n ciuda unor presiuni sau incertitudini
Auto-reglare
i poi depi uor pornirile impulsive sau frustrrile
Autocontrol
i poi pstra calmul chiar i n cele mai tensionate momente
gndeti i te poi concentra chiar i sub presiune
acionezi etic i impecabil
i ctigi ncrederea prin autenticitate i originalitate
Demn
de
i recunoti propriile greeli
ncredere
susii anumite principii n care crezi, chiar dac nu sunt mbriate
de restul majoritii
i iei angajamente i i ii promisiunile
Continciozitate
te simi responsabil pentru atingerea obiectivelor personale
eti organizat n munc
poi face mai multe lucruri deodat, eti flexibil n prioriti
Adaptabilitate
i adaptezi aciunile conform mediului de desfurare
eti flexibil n percepia anumitor evenimente
caui idei noi din mai multe surse
gseti soluii originale
Inovativitate
generezi idei noi
ai o perspectiv modern asupra lucrurilor
Auto-motivare
Ambiie
eti orientat spre rezultate, dorind s-i atingi obiectivele i
____________________________________ 11 ____________________________________
Implicare
Iniiativ
Optimism
standardele stabilite
i propui obiective ndrznee i i asumi riscuri
caui orice informaie pentru soluii noi
nvei cum s-i mbunteti performanele
faci uor sacrificii personale pentru binele grupului
te conformezi valorilor i credinelor grupului atunci cnd iei
decizii sau faci anumite alegeri
caui nencetat oportuniti pentru atingerea obiectivelor de grup
identifici imediat oportunitile
i urmreti obiectivele pn la extrem
treci peste reguli cnd e vorba de atingerea obiectivelor
ai capacitatea s-i mobilizezi i pe ceilali
persiti n ciuda obstacolelor sau greutilor care apar
lucrezi gndindu-te la succes, nu la posibilitatea de a grei
COMPETENE SOCIALE
Contiina social
eti sensibil la emoiile celor din jur i tii s asculi
Empatie
nelegi punctele de vedere ale celorlali
sari n ajutor pe baza nelegerii sentimentelor sau tririlor celorlali
nelegi nevoile clienilor i le potriveti cu produsele sau serviciile
oferite
Asertivitate
caui ci de cretere a satisfaciei i loialitii clienilor
oferi cu uurin asisten sau consultan
vezi i recunoti capacitile i rezultatele celorlali
Dezvoltarea
dai feed-back constructiv i identifici nevoile de dezvoltare ale
celorlali
celorlali
eti vzut ca un mentor sau coach
Toleran
respeci i manifeti nelegere fa de oameni din diferite medii
sociale
nelegi diferite puncte de vedere i observi uor diferenele din
cadrul grupurilor
vezi diversitatea ca pe o oportunitate
te opui intoleranei
Contiin
identifici uor relaiile de nalt nivel
politic
detectezi reelele sociale importante
nelegi forele care dau form punctelor de vedere sau aciunilor
clienilor sau competitorilor
contientizezi cu claritate realitile externe organizaiei tale
Abiliti sociale
Influen
te pricepi la a face presiuni
____________________________________ 12 ____________________________________
Comunicare
Leadership
Catalizator al
schimbrii
Managementul
conflictelor
Construirea de
relaii
Colaborare i
cooperare
Aptitudini
echip
de
"Cu alte cuvinte, sunt multe drumuri spre excelen", spune Daniel Goleman, artnd
____________________________________ 13 ____________________________________
____________________________________ 14 ____________________________________
Abilitatea
de
a
identifica
emoiile
din starea fizic,
sentimente
i
gnduri.
Abilitatea
de
a
identifica
emoiile
altor persoane, din
operele de art,
design etc., prin
limbaj,
sunet,
aparene
i
comportamente.
Abilitatea de a i
exprima emoiile clar
i de a-i exprima
nevoile legate de
acele sentimente.
Tabel 3.
Abilitatea
de
a
distinge
ntre
exprimarea
sentimentelor clar
sau confuz, sincer
sau fals.
Emoiile
sunt
suficient
de
disponibile i de
vii nct pot fi
generate ca suport
pentru
exprimarea
judecilor.
Schimbrile n strile
emoionale
pot
schimba
perspectivele
individuale de la
optimism
la
pesimism, ncurajnd
luarea n consideraie
a mai multor puncte
de vedere.
Tabel 4.
Strile
emoionale
ncurajeaz n mod
diferit
diferitele
aspecte
ale
abordrilor soluiilor
unei
anumite
probleme
ca de
exemplu
fericirea,
care
faciliteaz
creativitatea.
Abilitatea
de
a
interpreta
modalitile prin care
emoiile
converg
spre relaii, cum ar fi
Capacitatea de a
nelege sentimentele
complexe:
sentimente simultane
de dragoste i ur sau
Tabel 5.
Abilitatea
de
a
contientiza tranziia
dintre
sentimente,
cum ar fi tranziia de
la
suprare
la
____________________________________ 15 ____________________________________
genereaz.
tristeea
care combinaii
de satisfacie sau de la
nsoete deseori o sentimente cum ar fi suprare la jen.
pierdere.
indignarea
ca
combinaie
ntre
revolt i surpriz.
Abilitatea
de
a
monitoriza n mod
reflexiv emoiile n
relaie cu tine nsui
sau cu cei din jur,
cum ar fi ct de
logici, puternici, sau
influenabili sunt.
Abilitatea
de
a
controla
emoiile
proprii sau ale celor
din
jur
prin
moderarea
celor
negative
i
ncurajarea
celor
pozitive,
fr
a
ascunde sau exagera
anumite informaii.
Contiina de sine:
Controlul emoiilor:
Controlul emoiilor astfel nct ele s fie adaptate situaiei; contientizarea cauzei care a
generat un anumit sentiment; gsirea de metode de a controla temerile i nelinitile, mnia i
tristeea.
Auto-motivarea:
Canalizarea emoiilor nspre atingerea unui anume scop; auto controlul emoiilor.
Empatia:
____________________________________ 17 ____________________________________
Se pare c tot mai muli specialiti recunosc importana inteligenei emoionale, att n
viaa social, ct i la locul de munc. Iat motivul pentru care multe dintre cercetrile n
domeniu se concentreaz pe identificarea unor modaliti de msurare a nivelului acestei
inteligene.
Testele de auto-evaluare se folosesc de zeci de ani i sunt foarte utile. ns, ca metod
de evaluare a inteligenei emoionale au cteva minusuri, cum ar fi: este destul de ciudat s i
pui ntrebri legate de propria inteligen, precum: sunt foarte detept, tiu s rezolv foarte
bine probleme, am un vocabular bogat.
Acest tip de test ar putea fi foarte bun dac ai dori s afli ce gndeti despre inteligena
ta i ar putea reflecta foarte bine imaginea pe care o ai despre tine, dar nu poate fi folosit
pentru a msura abilitile.
____________________________________ 19 ____________________________________
Aceste tipuri de teste sunt probabil cele mai potrivite pentru msurarea inteligenei
emoionale a unei persoane.
Cum se poate determina dac o persoan are sau nu abilitile necesare postului vizat?
Prin msurarea direct a acestor abiliti. Dac doreti s afli dac o persoan tie s utilizeze
calculatorul, l testezi dndu-i s efectueze o aplicaie pe calculator. Un test de abilitate nu
ntreab persoana respectiv sau un evaluator extern ct de bine tie s lucreze la calculator, ci
pune efectiv subiectul la treab.
Modelul dezvoltat de Mayer i Salovey al abilitilor inteligenei emoionale definete
IE ca un set de competene sau abiliti. Aceste abiliti pot fi msurate ca orice alt
competen. Un test de msurare a abilitilor legate de inteligena emoional poate cuprinde
ntrebri de genul:
Cnd un manager d unui angajat un feedback negativ neateptat n faa celorlali
membri din echip, cum se va simi, cel mai probabil angajatul respectiv:
- Furios
- Suprat
- Acceptabil
- Fericit?
Care este rspunsul corect n astfel de cazuri? Exist un rspuns corect?
Exist trei metode de evaluare folosite n cazul unui astfel de test de abilitate: consens,
expert i grup int.
Metoda expert const n folosirea rspunsurilor unor experi n domeniul sentimentelor.
Ei definesc pur i simplu rspunsul corect, bazndu-se pe propria analiz referitoare la
ntrebrile cuprinse n chestionar i la rspunsurile posibile.
Metoda grupului int se refer la interogarea unor persoane care se confrunt cu o
situaie specific n legtur cu ceea ce simt. De exemplu, n cazul unui test de abilitate care
const n analizarea expresiilor faciale, cel care conduce testul ia o poz a unei anumite
persoane i i chestioneaz pe subieci n legtur cu sentimentele pe care le au fa de acea
expresie (folosind o scal detaliat de evaluare a emoiilor).
Cea mai potrivit metod de evaluare n cazul unui test de msurare a abilitilor n
ceea ce privete inteligena emoional este metoda consensului. Dac oamenii cad de acord c
o anumit expresie facial sugereaz team, atunci aceasta va rmne ca exprimnd fric.
Consensul este posibil pentru c emoiile cuprind informaii foarte importante, informaii care
au chiar valoare de supravieuire. Dup cum indicau cercetrile lui Darwin, exist chiar un
consens al expresiilor emoionale ntre diferite specii, care ne permite s recunoatem corect
sentimente de team n cazul unui animal sau a unui om.
n urma cercetrilor efectuate de ctre Mayer, Caruso i Salovey n 1999 a rezultat
faptul c aceste trei metode - expert, grup int, consens cad de acord la modul general una
cu cealalt. Asta nseamn c exist rspunsuri care sunt mai corecte dect altele n cazul unor
astfel de teste de abilitate.
Testele de abiliti legate de inteligena emoional sunt noi. Ele aduc informaii
importante legate de competene personale care nu au mai fost definite sau msurate pn
acum.
____________________________________ 20 ____________________________________
Identificarea Emoiilor abilitatea de a recunoate cum te simi tu i cei din jurul tu.
Folosirea Emoiilor abilitatea de a genera emoii, i apoi motive pentru aceste emoii.
nelegerea Emoiilor abilitatea de a nelege emoiile complexe precum i lanurile
emoionale, cum evolueaz emoiile de la un stadiu la altul.
Controlul emoiilor abilitate ce i permite s lucrezi cu emoiile att interne ct i ale
altor persoane.
____________________________________ 22 ____________________________________
cei care au creat iniial modelul Mayer-Salovey al Inteligenei Emoionale, au fcut echip cu
David Caruso pentru a da natere la testul SMIE.
David i Charles Wolfe au folosit SMIE n practic, iar acum s-au asociat pentru a-l
transforma ntr-o form comercial. Cumprtori avizai, precum profeioniti de servicii
externe sau specialiti interni vor dori s utilizeze SMIE pentru activiti precum programe de
pregtire pe leadership, lucrul n echip, dezvoltarea carierei, management i dezvoltarea
personalului, managementul schimbrii sau planificarea succesiunii.
Mai jos este exemplificat un model de test SMIE. Acest test necesit 20-35 minute
pentru a fi completat i evalueaz abilitile n ceea ce privete inteligena emoional per total
ct i pe cele patru ramuri specifice, dup cum au fost definite de Mayer i Salovey:
Identificarea, Utilizarea, nelegerea i Controlul emoiilor.
Identificarea emoiilor
Identificarea emoiilor partea I
Instruciuni:
n cadrul acestei pri, vei vedea o fa. Privii-o cu atenie i indicai ce sentiment exprim.
Vei indica emoiile pe care credei c fiecare din feele prezentate le exprim, folosind termenii
de mai jos. Putei folosi orice punctaj din grila de mai jos pentru fiecare figur.
Tabel 7.
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
____________________________________ 23 ____________________________________
Tabel 8.
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
Folosirea emoiilor
Instruciuni:
Pentru aceast parte va trebui s creai o emoie uoar pe care o vei folosi apoi la rezolvarea
problemelor. Scopul este s NU generai emoii puternice. Vi se va cere s v imaginai un
eveniment din viitor care v va face s v simii ntr-un anume fel. Apoi, n timp ce v simii
astfel, dai o not sentimentului. Dac ntmpinai dificulti la notare, atunci rspundei doar la
ntrebri cum ai fi rspuns dac chiar ai fi simit aa. Acum imaginai-v un eveniment care s
v fac s v simii incitat. Imaginai-v acest eveniment pn cnd ncepei s v simii un
pic gelos. Descriei-v sentimentele pentru fiecare din urmtoarele:
Folosirea emoiilor
Puternic
Plcut
Bun
Dulce
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
Tabel 9.
4
4
4
4
5
5
5
5
Uor
Neplcut
Ru
Amrui
nelegerea emoiilor
nelegerea emoiilor partea I
Instruciuni:
____________________________________ 24 ____________________________________
Anumite emoii complexe sunt compuse din dou sau mai multe emoii simple. n aceast
parte, vei fi rugat s indicai ce emoii simple formeaz o emoie complex. Exemplu:
Tristeea, combin, cel mai probabil care din cele patru seturi de dou emoii? (Alegei un
singur rspuns)
1. Furie i surpriz
2. Team i furie
3. Dezamgire i acceptare
4. Resentimente i bun dispoziie
nelegerea emoiilor partea a II-a
Instruciuni:
Vei citi o scurt povestire despre dou persoane. Apoi, vi se va cere s indicai cum credei c
s-au simit cele dou persoane. Exemplu: John i spune prietenei sale de mult timp, Mary, c o
iubete. Indicai ct de probabil este ca John s contientizeze aceste emoii.
Cum se simte John?
nelegerea emoiilor partea a II-a
Scor ( 1 = Foarte probabil, 5 = Foarte improbabil )
Iubire pentru Mary
1
i pune ntrebri dac relaia are viitor
1
2
2
3
3
Tabel 10.
4
4
5
5
Tabel 11.
Controlul emoiilor
Instruciuni:
Vei citi o situaie n care este vorba de o alt persoan i anumite aciuni posibile. Sarcina este
de a indica ct de eficient ar fi fiecare aciune pentru a veni n ntmpinarea emoiilor
____________________________________ 25 ____________________________________
prezente. Exemplu: Unul dintre prietenii ti te sun i i spune c a primit o ofert de lucru
foarte avantajoas. Ce faci ntr-o astfel de situaie?
Controlul emoiilor
Scor ( 1 = Foarte eficient, 5 =Foarte ineficient )
L-a felicita pentru tirea minunat
L-a invita n ora la o bere
Este o oportunitate de a discuta cu el despre provocrile noului post
L-a ntreba dac pot s l ajut cu ceva ct dureaz transferul
Tabel 12.
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
(Emotional Competence Inventory - ECI) ale lui Daniel Goleman i Richard Boyatzis
(descrise n Tabelul 2.). SOL coninea un set de competene manageriale i de leadership,
bazate pe viziunea companiei JJCC i care mbinau filozofia organizaiei cu privire la
responsabilitate, integritate i etic: orientarea spre rezultate, promovarea ideilor noi, grija fa
de clieni, dezvoltarea celor din jurul tu, construirea unor parteneriate stabile, susinerea
schimbrii, conducerea dup valorile i viziunea organizaiei.
358 de manageri au fost selectai aleator din snul filialelor JJCC, dintre care: 55%
brbai, 45% femei. Selecia pe regiuni a avut urmtoarea distribuie: 40% din America de
Nord, 25% din Europa, 20% din Asia i Africa, 15% din America Latin. Condiiile erau ca
participanii s fi deinut minim doi ani o poziie de conducere n companie i s vorbeasc
fluent limba englez.
Rezultatele cercetrilor au avut ca baz de pornire mai multe topici: inteligena
emoional i stilul performant de a conduce, inteligena emoional i liderii cu potenial
ridicat, inteligena emoional i sexul, inteligena emoional i diferenele pe regiuni,
inteligena emoional i diferitele arii funcionale. Iat ce concluzii au reieit n urma
studiului:
Inteligena emoional i stilul performant de a conduce
Studiul a relevat faptul c exist o legtur puternic ntre liderii performani i
competenele emoionale, ceea ce susine ideea cercettorilor c abilitile sociale, emoionale
i relaionale (inteligena emoional) sunt factori ai leadership-ului performant. Iat care sunt
competenele cel mai bine subliniate de rezultatul studiului, competene care definesc cei mai
buni conductori: ncrederea de sine, ambiia, dezvoltarea celorlali, adaptabilitate, influen i
leadership.
Inteligena emoional i liderii cu potenial ridicat
Concluziile pe aceast topic au fost extrase din studiul ntreprins asupra indivizilor
care deineau ca responsabilitate principal efectuarea de rapoarte asupra angajailor sau
asigurarea unei succesiuni n firm. Acetia au fost cei mai n msur s ofere rezultate
concludente, prin prisma ocupaiei specifice de observare i identificare a potenialului n
angajai.
S-a ajuns la concluzia c liderii cu potenial ridicat (High Potential Leaders) sunt
caracterizai n principal de 13 dintre cele 25 de competene descrise n ECI, mai ales de cele
din cadranele: auto-cunoatere, auto-reglare i abiliti sociale (vezi Tabelul 2.).
Inteligena emoional i sexul
Dei diferenele identificate n cazul performanei i a potenialului sunt mult mai
multe, cteva dintre concluziile extrase pe aceast topic ar merita amintite. Din punctul de
vedere al colegilor, evaluarea relev c principalele diferene ntre cele dou sexe sunt
identificate n cadrul urmtoarelor competene emoionale: contiina de sine, continciozitate,
dezvoltarea celorlali, asertivitate i comunicare.
____________________________________ 27 ____________________________________
____________________________________ 28 ____________________________________
Inteligena emoional joac un rol important n multe domenii din viaa noastr. O
recent carte despre cele mai bune oportuniti de dezvoltare a carierei examineaz detaliat
abilitile i aptitudinile necesare succesului viitor n carier. CareerSmarts: Jobs With a
Future (Ballantine, 1997), scris de expertul n carier Martin Yate, vorbete despre rolul
inteligenei emoionale n planificarea carierei i chiar analizeaz nivelurile de inteligen
emoional necesare pentru fiecare stadiu al carierei.
Anumite posturi nu necesit un nalt grad de inteligen emoional. Aceste tipuri de
carier se concentreaz n principal asupra unor responsabiliti care pot fi ndeplinite
individual sau prin lucrul cu ceilali prin metode fixe, stabilite i structurate dinainte. Asta nu
nseamn, ns, c dac ai un nalt nivel de inteligen emoional, nu vei reui n astfel de
poziii. De fapt, chiar inteligena emoional poate fi chiar elementul care te difereniaz de
ceilali colegi i te ajut n obinerea succesului.
Anumite posturi necesit contacte multiple cu alte persoane sau necesit implicarea n
lucrul n echipe informale. Altele solicit din partea ocupantului capacitatea de fi empatic, de
a-i nelege pe ceilali. Dac nu ai un nalt nivel al inteligenei emoionale, atunci poi
considera astfel de posturi ca fiind dificile sau, chiar nesatisfctoare.
n tabelul de mai jos este exemplificat corespondena dintre anumite posturi specifice
i nivelul de inteligen emoional necesar, pe o scal de la 1 la 5.
PROFESIE
NIVEL DE IE NECESAR
Botanist
Buctar ef
Statistician
Funcionar public
Analist de sistem
Inginer electronist
Contabil
Geolog
Inginer software
Chelner
Asistent medical
Agent de turism
Secretar
Optician
Specialist credite
Agent de asigurri
Editor
Reprezentant vnzri
Igienist dentar
Consultant beneficii/compensri
Scriitor
1
1
1
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
2
2
2
2,5
2,5
2,5
2,5
2,5
3
3
3
3
____________________________________ 29 ____________________________________
Dentist
Ofier de poliie
Training Manager
Formator
Specialist n relaii publice
Asistent
Manager de resurse umane
Profesor
Terapeut
Medic de familie
Specialist Geriatrie
Asistent social
Psihiatru
3,5
3,5
4
4
4
4,5
4,5
4,5
4,5
4,5
5
5
5
Adaptat dup: CareerSmarts, Jobs With a Future (Ballantine, 1997) de Martin J. Yate.
Copyright, 1997, Martin J. Yate.
____________________________________ 30 ____________________________________
____________________________________ 31 ____________________________________
crete orele de somn pentru a fi mai odihnii la serviciu. Sau se pot micora pauzele dintre
diferite seturi de operaiuni. Sau se poate atrage atenia managementului c, pe msur ce se
vor produce mai multe produse, acestea vor avea mai multe defecte.
Toate sentimentele sunt extrem de importante la locul de munc, nu doar frica sau
grijile. Satisfacia, de exemplu, este un semnal c lucrurile merg bine. Un sentiment de
mulumire la locul de munc poate nsemna un lucru bine fcut. Important de tiut este faptul
c sentimentele conin informaii critice de care trebuie s ii cont dac doreti s fii eficient.
Unde intervine inteligena emoional n cadrul succesului n munc?
Inteligena emoional nu poate prezice de una singur succesul n munc, o carier
satisfctoare sau un leadership eficient. Este doar una din componentele importante.
n cadrul calitii de a fi un bun utilizator al inteligenei emoionale intr i nelegerea
faptului c aceasta nu este i nu ar trebui s fie gndit ca un nlocuitor sau substituent al
abilitilor, cunotinelor sau priceperii cptate n timp. Inteligena emoional crete ansele
de succes, dar nu l garanteaz n absena cunotinelor necesare.
Inteligena emoional ntotdeauna ajut individul. Este un lucru bun s existe. Dar i
celelalte abiliti i competene sunt importante.
Folosirea inteligenei emoionale la locul de munc
n continuare sunt prezentate cteva moduri n care inteligena emoional poate ajuta
n munca de zi cu zi.
Identificarea emoiilor
trebuie s fii contient de propriile sentimente i emoii astfel nct s nu fii orbit de
sentimente;
trebuie s fii contient i de sentimentele celorlali, pentru c aceasta constituie un punct
cheie n lucrul cu oamenii.
Folosirea emoiilor
creativitatea poate proveni din abilitatea de a genera o anumit stare sau un sentiment
potrivit;
s simi pentru ceilali, s poi s fii empatic, poate proveni din abilitatea de a genera un
sentiment pe care celelalte persoane l percep.
nelegerea sentimentelor
s tii ce i motiveaz pe oameni;
s nelegi punctul de vedere al celorlali oameni;
s nelegi i s poi s te descurci cu interaciunea n cadrul grupului.
Controlul emoiilor
s fii tot timpul contient de propriile emoii, care conin informaii de valoare, i
folosete-le pentru a rezolva problemele;
____________________________________ 32 ____________________________________
cnd ai un sentiment de tristee, afl cauza de care ai fost dezamgit i rezolv problema;
cnd ai un sentiment de suprare, afl cauza de care eti frustat i rezolv problema;
cnd ai un sentiment de nelinite, afl cauza de care eti ngrijorat i rezolv problema;
cnd ai un sentiment de mulumire, afl cauza de care eti vesel i repet-o.
____________________________________ 34 ____________________________________
ORGANIZAIEI
Aplicaii specifice ale Inteligenei Emoionale la locul de munc includ:
dezvoltarea carierei dac ai aptitudini de a nelege oamenii, i pe tine nsui, probabil
c vei considera o carier de succes ca provenind de la o mentalitate sntoas.
dezvoltarea abilitilor manageriale managerii care se concentreaz asupra
cunotinelor tehnice, nu reuesc s conduc, ei sunt doar responsabili. nelegerea i
dezvoltarea inteligenei emoionale sporesc abilitile manageriale.
eficiena lucrului n echip - echipele sunt mai mult dect suma indivizilor care o
compun. Ceea ce i ine mpreun poate fi furnizat de inteligena emoional.
selecie deciziile de angajare pot fi fundamentate mai bine prin folosirea analizei
aprofundate a postului i de msurarea inteligenei emoionale pe baza abilitilor.
Pentru o mai bun sistematizare a informaiilor privitoare la aplicaiile inteligenei
emoionale n cadrul unei organizaii, voi ncerca o structurare a acestora pe baza teoriei
funciilor managementului, dezvoltat n cartea Management-bazele teoretice (Dnia I.,
Bibu A. Nicolae, Predican M. - 2002).
Peter Drucker arta n anul 1955 c managementul const n organizarea sistematic
a resurselor economice avnd sarcina de a le face productive, de a le utiliza n mod eficace i
eficient.
Henri Fayol a fost primul autor n domeniul managementului care a grupat activitile
executate de manageri n seturi distincte n funcie de caracterul i direcia lor. Aceste seturi de
activiti sunt denumite funcii manageriale sau funcii ale managementului, Fayol avnd
meritul de a introduce acest concept care a contribuit la o nelegere mai clar a conceptului de
management.
Fayol considera c exist cinci funcii ale managementului: prevederea, organizarea,
comanda, coordonarea i controlul.
n literatura american n domeniul managementului, opinia cea mai popular este c
exist patru funcii manageriale: planificarea, organizarea, conducerea i controlul.
Autorii Dnia I., Bibu A. Nicolae i Predican M. consider c funciile
managementului sunt urmtoarele:
1. planificare
2. organizare
3. decizie
4. antrenare
5. control
Aceast delimitare este justificat de ctre autori prin abordarea organizaiei ca sistem
deschis, dinamic, avnd capabilitile de reglare i de autoreglare.
Abordarea inteligenei emoionale la locul de munc va avea n continuare o abordare
bazat pe cele cinci funcii mai sus amintite, funcie de importana acestui concept n fiecare
dintre ele.
n paralel cu acest lucru, vom ncerca o abordare a managementului i din punctul de
vedere al modelului inteligenelor multiple, avnd n vedere c managerii trebuie s se
foloseasc de acestea n mod diferit, conform situaiei n care se regsesc.
____________________________________ 36 ____________________________________
Evaluarea
situaiei interne
actuale (puncte
tari i
slbiciuni)
Analiza
mediului extern
(oportuniti i
ameninri)
Generarea i
dezvoltarea
variantelor de
planuri
Selectarea
planului,
elaborarea unui
plan detaliat de
aciune
(Preluat din Management-bazele teoretice Dnia I., Bibu A. Nicolae, Predican M. - 2002 )
Managerii care sunt inteligeni emoional i folosesc sentimentele pentru adaptarea
planurilor pe care le fac. Ei nu ignor faptele incomode. Un comportament inteligent
emoional ajut managerii s planifice mai bine, n mai multe feluri:
____________________________________ 37 ____________________________________
care inteligena emoional te poate ajuta n cadrul lucrului n echip este acela c poate
genera idei noi i creative i soluii viabile la probleme.
Gndirea creativ
Fiecare echip presupune din partea membrilor participarea la gsirea soluiilor la
probleme. Uneori, problemele sunt foarte complexe, alteori sunt foarte simple. Totui, fiecare
problem necesit gndire creativ pentru a genera soluiile ideale.
Inteligena emoional te ajut s gndeti creativ astfel:
Vezi problemele din mai multe puncte de vedere;
Ai multe idei noi i creative;
Eti inventiv;
Generezi idei originale i soluii viabile;
Identifici soluii noi.
Eficiena social
Cnd lucrezi ntr-o echip, sau doar cu o singur persoan, eficiena social te ajut n
atingerea scopurilor comune.
Inteligena emoional te ajut s lucrezi cu ceilali astfel:
Devii o persoan agreabil celor din jur;
Devii priceput n a-i influena pe ceilali;
Ajut la consolidarea consensului;
Eti o persoan de ncredere;
Eti o persoan empatic.
Din nou, sub aspectul modelului inteligenelor multiple, n cazul unui astfel manager
inteligena logic-matematic confer acestuia caliti analitice, indispensabile alocrii i
coordonrii resurselor organizaiei. Un rol important l poate avea i inteligena kinestetic,
dei aceasta ar trebui s se regseasc mai ales n cazul subordonailor direct implicai n
cadrul acestei funcii.
3. Inteligena emoional i funcia de decizie
Decizia are un rol foarte important n procesul de management, ea regsindu-se n toate
funciile managementului. Prin decizii se ndeplinesc toate funciile managementului. n cadrul
organizaiei, decizia este prezent n toate domeniile de activitate.
Procesul decizional const n activiti secveniale i iterative de stabilire a existenei
unei situaii decizionale i a necesitii unei decizii manageriale, de culegere a informaiilor
necesare pentru fundamentarea deciziei, de elaborare a mai multor variante decizionale i apoi
de luare propriu-zis a deciziei adic alegerea celei mai avantajoase variante de aciune, care
____________________________________ 38 ____________________________________
____________________________________ 39 ____________________________________
dect o simpl jucrie care-i face s se simt bine, dei chiar i acest lucru ar putea avea
susinerea necesar. Pentru a obine un nivel satisfctor de susinere a implementrii acestor
programe, inteligena emoional trebuie s fie vzut ca un lucru ce aduce plus de valoare
organizaiei n accepiunea tuturor.
De bine sau de ru, organizaiile tind s se manifeste ca nite entiti politice. Privind
din acest punct de vedere, susinerea unui director cu influen este vital pentru o iniiativ
att de neconvenional precum dezvoltarea inteligenei emoionale. Gsirea unui susintor
influent poate asigura o protecie financiar sau din punct de vedere politic, care poate
reprezenta la un moment dat diferena ntre succes sau insucces.
Un anumit moment din viaa unei organizaii poate fi mai mult sau mai puin propice
pentru dezvoltarea unor pograme de training sau activiti de implementare a inteligenei
emoionale. Unul dintre principalele rspunsuri pe care trebuie s le gseasc iniiatorul unor
astfel de programe este momentul potrivit pentru a aciona. Exist i momente n care cel mai
nelept este s se atepte pn cnd condiiile cerute de astfel de iniiative vor fi ndeplinite n
cadrul organizaiei.
(Adaptare a studiului realizat de ctre Cary Cherniss, Ph.D. la Rutgers University, n cadrul
Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations.)
____________________________________ 42 ____________________________________
1. Pregtire
1.1 Identificarea nevoilor organizaiei:
Determinarea competenelor cele mai necesare pentru un anumit post din cadrul
organizaiei. Trebuie luat n calcul identificarea acestor competene cu valorile dup care se
conduce organizaia.
1.2 Identificarea indivizilor:
Acest pas trebuie s se sprijine pe competenele de cea mai mare importan a postului,
informaiile trebuind s parvin din mai multe surse pentru a i se asigura credibilitatea i
validitatea.
1.3 Atenie n mprtirea nevoilor identificate:
Aici ne referim la modalitatea n care sunt transmise unui individ punctele sale slabe i
cele forte. Este imperios necesar ca modalitatea de transmitere s fie ct mai clar i precis.
Trebuie luat n considerare, de asemenea, timpul necesar acestei persoane pentru a procesa
informaiile primite. Sfatul cercettorilor este ca acest pas s se desfoare ntr-un mediu
controlat pentru a minimiza rezistena sau impulsul de auto-aprare specifice unor astfel de
situaii. n acelai timp, trebuie evitat cu orice pre gsirea unor motive sau scuze pentru
slbiciunile identificate.
1.4 Susinerea alegerii de a nva:
Oamenii sunt mult mai motivai s nvee atunci cnd simt c acest lucru este la libera
lor alegere. n msura n care acest lucru este posibil, trebuie lsate la alegerea indivizilor
decizia de a participa sau nu ntr-un program de pregtire i setul de obiective propuse n
procesul de schimbare.
1.5 ncurajarea oamenilor n a participa la astfel de programe:
Oamenii sunt mult mai motivai n participarea la astfel de programe atta timp ct
simt c i au rostul sau c vor fi eficiente. Din acest motiv, politica organizaiilor trebuie s fie
ndreptat spre ncurajarea indivizilor n participarea la programe de dezvoltare, superiorii
fiind primii care s susin acest tip de activiti. Motivarea va fi cu att mai puternic cu ct
____________________________________ 43 ____________________________________
cei care promoveaz astfel de programe prezint o credibilitate crescut n mijlocul grupului
int.
1.6 Legtura ntre obiectivele de dezvoltare i valorile personale:
Oamenii sunt maxim motivai atunci cnd urmresc o schimbare care se potrivete cel
mai bine cu propriile valori sau obiective. Conteaz foarte mult ca oamenii s fie fcui s
neleag c schimbarea propus se identific cu ceea ce conteaz pentru ei cel mai mult:
valori i obiective personale.
1.7 Modelarea ateptrilor:
Construirea unor ateptri pozitive poate fi realizat prin sublinierea faptului c
aptitudinile emoionale pot fi continuu dezvoltate i c acest fapt poate aduce un plus de
valoare n ceea ce indivizii doresc s realizeze sau s ntreprind. n acelai timp trebuie avut
grij ca ateptrile oamenilor s fie ct mai realiste i conforme cu procesul de dezvoltare n
care sunt direct implicai.
1.8 Momentul potrivit:
Aici ne referim la identificarea momentului propice pentru intrarea unui individ ntr-un
astfel de program de pregtire. Identificarea acestui moment trebuie s reprezinte prioritatea
unui trainer atta timp ct persoana n cauz nu este nc pregtit sau nu este ndeajuns de
motivat.
2. nvare
2.1 Susinerea unei relaii pozitive ntre trainer i participant:
Cercetrile au demonstrat c oamenii sunt implicai cel mai bine ntr-un proces de
nvare atunci cnd trainerul este o persoan cald, original i empatic. Pornind de la
aceast constatare, alegerea trainerilor trebuie s aib n vedere ndeplinirea acestor caliti,
precum i asigurarea c acetia se vor folosi de ele n activitatea de dezvoltare pe care o vor
susine.
2.2 Alegerea unor modaliti specifice de nvare:
Procesul de nvare este mult mai eficient atunci cnd oamenilor le este oferit ansa
de a-i alege propriul program de dezvoltare, pe baza unor nevoi sau circumstane personale.
Pe lng aceasta aa numit independen, oamenii trebuie lsai s-i exercite libera alegere
i pe parcursul programului, acesta trebuind s se muleze pe stilul individual de nvare al
fiecrui individ n parte.
2.3 Definirea unor obiective clare:
____________________________________ 44 ____________________________________
Oamenii trebuie s neleag foarte precis ce este aceea o abilitate, cum o dezvoli i
cum te foloseti de ea pe un anumit post din organizaie. n acest sens, abilitile care
reprezint inta programelor de dezvoltare trebuie specificate foarte clar, la fel precum n cazul
obiectivelor care trebuie s fie precise i ct de ct provocatoare.
____________________________________ 45 ____________________________________
Lista prezentat mai jos cuprinde nite caracteristici generale a oamenilor cu un nalt
sau sczut nivel de inteligen emoional. Cu siguran c acestea sunt valabile doar la modul
general, dar sunt utile pentru a fi utilizate ca un sistem de referin. Lista de mai jos cuprinde
semne generale a unui nivel nalt i sczut de auto-apreciere, precum i alte variabile care nu
au fost neaprat corelate cu inteligena emoional aa cum este definit de Mayer i Salovey.
____________________________________ 47 ____________________________________
D vina pe ceilali;
Ascunde informaii sau chiar minte n legtur cu sentimentele proprii;
Exagereaz sau minimalizeaz propriile sentimente;
i lipsete integritatea i simul contiinei;
Poart ur, nu iart;
Nu i spune niciodat unde te situezi n raport cu ea;
Se simte inconfortabil s fie prin preajm;
Acioneaz n funcie de sentimente, mai degrab dect vorbete despre ele;
Este indirect i evaziv;
Este insensibil la sentimentele celor din jur;
Nu este empatic, nu simte compasiune;
Este rigid, inflexibil, are nevoie de reguli clare pentru a se simi n siguran;
Este o persoan rece;
Nu se gndete la sentimentele celorlali nainte de aciona;
Acioneaz fr s se gndeasc la sentimentele viitoare;
Evit responsabilitatea prin fraze de genul: Ce era s fac? Nu am avut de ales!;
Poate fi mult prea pesimist, ducnd la distrugerea bunei dispoziii a celor din jur;
Poate fi supra optimist, pn la punctul n care devine nerealist, negnd temerile
fundamentate ale celorlali;
Se las purtat de val n ciuda bunului sim, sau renun la primul semn de probleme;
Se ncpneaz la propriile idei, fiind prea nesigur pentru a fi deschis la noi preri;
Se concentreaz asupra faptelor mai degrab dect asupra sentimentelor.
____________________________________ 48 ____________________________________
Capitolul 4. CONCLUZII
4.1 CUM S NVEI S TE COMPORI INTELIGENT EMOIONAL
Emoiile bine examinate, bine canalizate i bine folosite duc la creterea performanei,
la relaii interumane mai bune i la o reducere general a stresului.
"Inteligen emoional poi s o ai - asta nseamn un potenial; ceea ce trebuie s
dezvoli este competena emoional, deci s ncepi s pui n practic din inteligena pe care o
ai deja i s nu o ii la pstrare", spune Cristian Punic, director la compania de consultan
Right Training and Consulting din Constana (Ziarul financiar, 2002)
O competen emoional crescut permite managerilor, liderilor i altor profesioniti
s creasc performanele ntr-o organizaie, s transforme organizaia n "employer of choice" companie pentru care oamenii talentai se bat s lucreze - s creasc numrul iniiativelor de
schimbare organizaional, s se descurce mai bine n situaiile complexe i s rein n
organizaie oamenii talentai.
Oamenii cu competene emoionale crescute acioneaz mai bine dect cei cu
inteligen emoional sczut n situaii dificile pentru o companie; ei gndesc mai clar i
gndesc constructiv n situaii-limit sau cnd lucreaz sub presiune, au grij de ei i de ceilali
clieni, colegi, efi, subordonai, interacioneaz uor n echip, fr "frecuuri" cu ceilali
colegi", mai spune Punic.
Prima companie care, cu aproape 10 ani n urm, a raportat o cretere spectaculoas a
vnzrilor realizat ca urmare a unui training intensiv n IE, a fost American Express Financial
Advisors.
Autocunoaterea
Presupune s-i cunoti strile, preferinele, resursele i intuiiile - ca i efectele lor
asupra celorlali. Cele trei competene pe care le presupune sunt: contientizarea emoional
(n sensul de a ti ce emoii simi i de ce, de a realiza legtura dintre ele i ceea ce gndeti,
spui sau faci; de a realiza efectele pe care le au asupra celorlali i modul n care i afecteaz
performana), autoevaluarea realist i ncrederea n sine.
Intuiia i ceea ce americanii numesc "gut feeling" vorbesc despre capacitatea de a
simi mesajele venite din rezervorul nostru intern de memorie emoional.
"Gut feeling" - tremurul pe care l simim n stomac, este de fapt reacia somatic la
____________________________________ 49 ____________________________________
semnalul venit din amidgal - zona din creier unde sunt "depozitate" emoiile i experienele
pe care le-au evocat.
Pentru a ajunge la multe decizii importante e nevoie de intuiie: un manager trebuie s
simt cnd o afacere o ia pe o pant descendent, chiar dac cifrele arat bine; un director
trebuie s simt dac un produs nou merit banii i timpul necesare pentru a-l dezvolta; un
specialist n recrutare trebuie s-i dea seama dac un candidat se potrivete clientului su.
Un om care are un grad nalt de auto-cunoatere tie de ce este capabil i nu ajunge s
eueze din cauz c i-a asumat prea multe sarcini. El tie, de asemenea, cnd s cear ajutor.
Atunci cnd candideaz pentru un post i va admite cu franchee eecurile i le va povesti
adesea cu umor.
Cercetrile fcute de Goleman au artat c adesea, directorii executivi nu acord
acestei caliti meritul cuvenit atunci cnd caut poteniali lideri. Muli directori iau
sinceritatea cu privire la sentimente drept slbiciune i nu acord respectul cuvenit angajailor
care-i recunosc deschis prile slabe. Acetia nu sunt considerai "suficient de duri" ca s-i
conduc pe alii.
Auto-reglarea
nseamn s fii stpn pe propriile stri, impulsuri i resurse. Cele cinci competene pe
care le presupune sunt: auto controlul - asupra emoiilor i impulsurilor care pot da lucrurile
peste cap; a fi demn de ncredere - pstrnd standardele de onestitate i integritate;
continciozitatea; adaptabilitatea i inovaia. Emoiile ieite de sub control pot face dintr-un un
om detept un prost, spune Goleman.
- Un ef care are aceast competen va fi n stare s creeze un mediu de ncredere i
onestitate, n care intrigile i luptele interne sunt extrem de reduse iar productivitatea este
nalt. Autocontrolul este important i din raiuni de competitivitate, ntr-un mediu de afaceri
marcat de ambiguitate i schimbare. Oamenii care sunt stpni pe propriile emoii nu intr n
panic atunci cnd compania anun un nou plan de schimbare. Autocontrolul e legat i de
integritatea angajailor. Oamenii i propun arareori s exagereze profiturile, s umfle conturile
de cheltuieli cu costuri fictive, s bage mna n casa de bani sau s abuzeze de putere n interes
personal. ns cnd apare oportunitatea, oamenii care nu-i pot controla impulsurile spun, pur
i simplu, "da".
- C i autocunoaterea, autocontrolul nu este ntotdeauna luat drept ceea ce este. Cei care au
aceast calitate sunt considerai ca lipsii de pasiune, n timp ce oamenii cu temperament
exploziv sunt considerai c fiind "lideri clasici", iar izbucnirile lor sunt luate drept semne ale
carismei i puterii.
Automotivarea
ine de pasiunea pentru munc, din motive care trec dincolo de bani sau statut i de
hotarrea de a urmri atingerea elurilor. Cele patru competene pe care le presupune sunt:
hotarrea de a realiza ceva depunnd eforturi pentru a mbunti sau atinge standarde de
excelen, ataamentul fa de companie, iniiativa, optimismul - n sensul de a persista n
urmrirea elurilor, n ciuda obstacolelor i a nfrngerilor. Dar dac salariaii nu sunt tratai
corect i cu respect, nici o organizaie nu va ctiga ataamentul lor emoional, precizeaz
Goleman.
____________________________________ 50 ____________________________________
Liderii veritabili sunt hotri s aib realizri peste ateptri - ale lor i ale celorlali.
Un om cu potenial de a fi lider este motivat nu de salariu sau de titlu, ci de o dorin profund
interioar de a realiza ceva de dragul realizrii. Indiciile care l trdeaz sunt: pasiunea pentru
munc n sine, dorina de a nva mai mult, mndria pentru lucrul bine fcut.
Goleman d exemplul unei femei care era manager de portofoliu la o mare companie
de investiii. Dup civa ani plini de succes, fondul pe care-l gestiona s-a prbuit trei
trimestre la rnd, fapt ce a determinat trei clieni instituionali mari s-i duc banii la alte
firme. Alii ar fi dat vina pe circumstane pe care nu le pot controla sau ar fi vzut asta drept un
eec personal. Dar ea a vzut o oportunitate de a dovedi c poate conduce o revenire a
fondului. Dup doi ani, cnd a fost promovat la un nivel foarte nalt n companie, a descris
experiena drept "cel mai bun lucru care mi s-a ntmplat vreodat; am nvat attea din asta".
Empatia
nseamn a fi contient de sentimentele, nevoile i preocuprile celorlali. Cele patru
competene asociate presupun: s-i nelegi pe ceilali i s-i sprijini s se dezvolte; s fii
orientat spre servicii - n sensul de a anticipa, a recunoate i a satisface nevoile clientului; s
promovezi diversitatea dintre oameni i s o vezi ca pe o oportunitate; s contientizezi
"politica" - n sensul de a "citi" curenii emoionali i relaiile de putere dintr-un grup. Dac are
un grad nalt de empatie, cel care concepe i vinde un produs sau serviciu este capabil s se
pun n pielea clientului i s-i neleag mai bine nevoile.
Pn i cuvntul empatie pare de-a dreptul deplasat printre realitile dure ale pieei, iar
n mediul de afaceri nu e prea respectat, arat Goleman. Oamenii se ntreab cum ar putea
liderii s ia decizii dure dac "le pare ru" pentru toi cei care vor fi afectai. ns pentru un
lider empatia nu nseamn s adopi emoiile celorlali i s ncerci s-i mulumeti pe toi ci,
mai degrab, s ii cont de sentimentele angajailor alturi de ali factori - atunci cnd iei
decizii inteligente.
Goleman d drept exemplu fuzionarea a dou firme de brokeraj gigantice, n urma
creia multe posturi au devenit redundande, n toate diviziile lor. Un manager de divizie i-a
adunat oamenii i le-a inut o cuvntare sumbr, care punea accentul pe numrul de oameni
care urmau s fie dai afar. Managerul altei divizii le-a vorbit oamenilor si deschis despre
propria ngrijorare i confuzie i le-a promis c-i va ine la curent i c-i va trata pe toi n mod
corect. Diferena dintre cei doi manageri a fost empatia. Primul era prea ngrijorat de propria
soart ca s se mai gndeasc la sentimentele colegilor si. Al doilea a tiut intuitiv ce simt
oamenii si. Primul manager i-a vzut divizia prbuindu-se din cauz c muli oameni
demoralizai, n special cei mai talentai, au plecat. Cel de-al doilea a continuat s fie un lider
puternic, cei mai buni oameni ai si au rmas iar divizia lui a rmas la fel de productiv ca
ntotdeauna.
Empatia are o importan deosebit n ziua de azi, din cel puin trei motive, arat
Goleman: folosirea tot mai frecvent a muncii n echip, ritmul rapid al globalizrii i nevoia
n cretere de a pstra oameni talentai. Globalizarea implic dialoguri intra-culturale, care pot
duce uor la nenelegeri sau concluzii greite, dar oamenii care au empatie sunt n stare s
perceap subtilitile limbajului corporal i pot "auzi" mesajul din spatele cuvintelor rostite.
Abilitatea social
____________________________________ 51 ____________________________________
____________________________________ 52 ____________________________________
unii au succes i alii nu au, de ce atia oameni care au MBA-uri i un pedigree profesional
grozav reprezint firme care nu au succes.
"Lucrnd n domeniul de leadership development, imediat m-am simit pasionat de
subiectul inteligenei emoionale, pentru c aceeai ntrebare mi-am pus-o i eu la un moment
dat.
Noiunea de leadership nu o poi cuantifica; i poi vedea doar rezultatul - valoarea
adugat pe care un lider o aduce unei anumite idei de afaceri sau organizaii. i atunci orice
ncercare de a "vizualiza" calitatea de lider a unei persoane este binevenit".
Dup o perioad n care a lucrat n strintate, Radu Furnic a venit la conducerea
Korn/Ferry n Romnia, n 1996. nca din primul an, n care a dezvoltat conceptele firmei pe
pia, s-a ntrebat de ce unii candidati produc un impact mai puternic asupra lui dect alii i sa gndit c trebuie s aib o calitate anume sau un set de caliti.
"Am nceput s despic firul n patru, ca s fac o ierarhie a criteriilor de evaluare a unei
personaliti profesionale. Mi-am dat seama c, de exemplu, mi facea plcere s-l vd pe un
interlocutor c vorbete despre defectele lui din proprie iniiativ, c vorbete cu "simpatie
constructiv" - termenul lui Goleman este "empatie" - despre necazurile cuiva, .a.m.d.
i am realizat c aceia care pot s se relativeze la mediul profesional n care acioneaz
fr s fac abstracie de plusurile i minusurile lor proprii sunt oameni care au cele mai mari
anse s devin lideri n viitor".
A aflat prima dat de conceptul lui Daniel Goleman dintr-un articol aprut n Financial
Times i apoi din articolul lui Goleman, "What makes a leader?", din Harvard Business
Review. i-a spus: "Omul acesta vorbete exact despre ceea ce am crezut eu c este esenial n
munca mea!". Pasiunea pe care i-a trezit-o subiectul l-a determinat s participe, n primvara
anului 1999, la o conferin pe tema IE inut la Londra, la care a participat Daniel Goleman
alturi de ali guru n domeniu.
"I-am ascultat pe toi cu mare plcere i i-am promis lui Daniel Goleman c voi ncerca
s-l invit n Romnia. Deocamdat nu am putut, dar nu renun la ideea aceasta, pentru c cred
c ideile pe care le promoveaz i conceptele privind maximalizarea capacitii de leadership
sunt absolut eseniale pentru dezvoltarea companiilor care acioneaz pe piaa romneasc i
pentru dezvoltarea Romniei, n general".
n 1998, Radu Furnic a ncorporat n metodologia firmei conceptul de inteligen
emoional, adugnd ntrebrilor care se pun la interviu pe cele menite s descopere existena
- sau inexistena - fiecareia din cele cinci dimensiuni ale inteligenei emoionale i msura n
care este prezent fiecare.
"Pe mine nu m intereseaz s plasez pe cineva, ci s produc efectul dorit de ctre
proprietarul firmei. Coninutul produsului nostru - adic munca, efortul pe care-l depune
persoana respectiv n organizaia clienilor notri - este dependent ntr-un grad ct se poate de
nalt de calitile implicate de dimensiunea de IE.
De aici pleac i valoarea adugat pe care acest concept a adus-o n munca noastr.
Iar dac clientul i dorete un lider - fiindc pe oricine ai ntreba, spune ca dorete un lider,
dar nu tiu ct de real e dorina - nu m opresc pn nu i gsesc un lider.
Ori, nu pot s identific un lider dac nu folosesc conceptul de IE. Pot s-i msor
trecutul profesional, dar nu pot s vorbesc despre potenialul de rezolvare a problemelor pe
care clientul meu se asteapt s le rezolve".
Radu Furnic arat c un manager aplic ablonul conform cruia, pentru a conduce o
afacere, e nevoie doar de bani, unelte, infrastructur etc., i ajunge s aib rezultate mult sub
____________________________________ 53 ____________________________________
ateptri. Un lider are succes fiindc pune oamenii nainte, fiindc vede i rolul dimensiunii
umane n succesul afacerii.
Prezentarea profilului candidailor din perspectiva IE consolideaz ncrederea clienilor
- majoritatea firme multinaionale - c au fost identificai lideri veritabili, arat Radu Furnic.
El menioneaz c, din pcate, nu are drept clieni firme autohtone.
"Mi-ar plcea foarte mult s lucrez cu clieni romni, dar muli dintre cei care-i permit
s plteasc serviciile noastre nu sunt dispui s recunoasc faptul c mai au multe de nvat;
ei cred c le tiu pe toate i c le pot face singuri mai bine dect alii".
"O competen emoional crescut permite managerilor, liderilor i altor profesioniti
s creasc performanele ntr-o organizaie, s transforme organizaia n "employer of choice" companie pentru care oamenii talentai se bat s lucreze - s creasc numrul iniiativelor de
schimbare organizaional, s se descurce mai bine n situaiile complexe i s rein n
organizaie oamenii talentai".
Cristian Punic (psiholog i directorul executiv al Right Training and Consulting) face
i el deosebirea ntre lider - care, avnd competene emoionale crescute, e urmat de
subordonai de bunvoie i de plcere i ef - care, avnd doar un intelect ridicat, poate,
eventual, s impun o sarcin, dar e urmat de fric.
"Oamenii cu competene emoionale crescute acioneaz mai bine dect cei cu
inteligen emoional sczut n situaii dificile pentru o companie; ei gndesc mai clar i
gndesc constructiv n situaii-limit sau cnd lucreaz sub presiune, au grij de ei i de ceilali
- clieni, colegi, efi, subordonai, interacioneaz uor n echip, fr "frecuuri" cu ceilali
colegi", mai spune Paunic.
Eficiena unui training pe IE este evideniat cel mai bine n cazul firmelor care au
relaii directe cu clienii i mai ales, n cazul profesionitilor din domeniul financiar, care sunt
adesea n situaia de a-i ajuta clienii s-i ating obiective personale i profesionale, arat
Daniela Trocan (business coach liceniat) adugnd: "Nu ntmpltor, prima companie care, cu
aproape 10 ani n urm, a raportat o cretere spectaculoas a vnzrilor realizat ca urmare a
unui training intensiv n IE, a fost American Express Financial Advisors".
Conceptul de inteligen emoional la cei implicai n selectarea personalului
Georgeta Dendrino, directorul general al Interact Business Communications, firm
specializat n furnizarea de cursuri i training, a auzit pentru prima oar de acest concept anul
trecut, cnd a participat la o conferin pe domeniul resurselor umane, n cadrul creia a
ascultat i o prezentare despre IE.
Reacia pe care a avut-o a sintetizat-o ntr-un singur cuvnt: "Wow!". "Mi s-a prut c
i asupra celorlali a avut un impact foarte mare. Mi-am spus c ar fi interesant s aflu mai
multe i c ar trebui ca firma noastr s fac ceva n acest sens", spune Georgeta Dendrino.
Pe lng cursurile de limb romn pentru expatriai i cele de limb englez, Interact
se orientase pe trainingul pe partea de "soft" (dezvoltare personal) i ncepuse colaborarea cu
Seneca College din Canada, n baza creia furniza i cursuri de resurse umane, marketing,
contabilitate, matematici pentru finane i e-commerce.
Georgeta Dendrino a aflat c Seneca College avea n program i cursuri n domeniul
IE, aa c a organizat, n colaborare cu facultatea canadian, un seminar de dou zile pe tema
IE.
Din partea Seneca College a participat Dr. Michael Rock, care este i unul dintre
____________________________________ 54 ____________________________________
____________________________________ 55 ____________________________________
dezvolte pe msur ce trecem prin via i nvm din experien. Competena noastr n acest
domeniu poate continua s creasc, iar pentru aceasta exist un cuvnt popular: maturizare.
Cercetrile n domeniu au demonstrat c inteligena emoional este un predictor mai
de ncredere al succesului n via dect IQ-ul ns, totodat, nu trebuie uitat c acestea nu
reprezint competene opuse, ci mai degrab separate, nici una dintre ele neputnd funciona la
capacitate maxim fr cealalt.
Inteligena emoional joac un rol important n multe domenii din viaa tuturor.
Anumite posturi nu necesit un nalt grad de inteligen emoional. Aceste tipuri de carier se
concentreaz n principal asupra unor responsabiliti care pot fi ndeplinite individual sau prin
lucrul cu ceilali prin metode fixe, stabilite i structurate dinainte. Asta nu nseamn, ns, c
un individ cu un nalt nivel de inteligen emoional nu vei reui n astfel de poziii. De fapt,
chiar inteligena emoional poate fi chiar elementul care l difereniaz de ceilali colegi i l
ajut n obinerea succesului.
Anumite posturi necesit contacte multiple cu alte persoane sau necesit implicarea n
lucrul n echipe informale. Altele solicit din partea ocupantului capacitatea de fi empatic, de
a-i nelege pe ceilali. Dac nu are un nalt nivel al inteligenei emoionale, atunci poate
considera astfel de posturi ca fiind dificile sau, chiar nesatisfctoare
n cadrul calitii de a fi un bun utilizator al inteligenei emoionale intr i nelegerea
faptului c aceasta nu este i nu ar trebui s fie gndit ca un nlocuitor sau substituent al
abilitilor, cunotinelor sau priceperii cptate n timp. Inteligena emoional crete ansele
de succes, dar nu l garanteaz n absena cunotinelor necesare. Daca facem o paralel cu
modelul Inteligenelor Multiple a lui Howard i Gardner, inteligena intrapersonal joac un
rol foarte important n cadrul nivelului inteligenei emoionale, aceasta din urm fiind o sum
a mai multor tipuri de inteligen din modelul amintit mai sus.
Abordarea inteligenei emoionale din prisma funciunilor ntreprinderii ne relev
faptul c rolul acesteia se regsete n fiecare dintre ele, fie c vorbim despre cercetaredezvoltare, fie despre funciunea de personal (resurse umane).
n ceea ce privete funciile managementului, nivelul inteligenei emoionale se regsete ca
importan, alturi de inteligena analitic, n abilitile unui manager, chit c ne referim la
planificare, organizare, decizie, antrenare sau control. Astfel, managerii care sunt inteligeni
emoional i folosesc sentimentele pentru adaptarea planurilor pe care le fac. Ei nu ignor
faptele incomode, un comportament inteligent emoional ajutnd managerii s planifice mai
bine. n ceea ce privete organizarea i lucrul n echip, un alt mod n care inteligena
emoional poate ajuta este acela c poate genera idei noi i creative i soluii viabile la
probleme.
Managerii trebuie s ia decizii zi de zi. Deciziile bazate pe sentimente puternice, atunci
cnd emoiile nu sunt controlate ntr-un mod constructiv, pot fi decizii greite. Managerii
inteligeni emoional iau decizii bune datorit controlului pe care l au asupra propriilor emoii
i obiectivitii conferite de ctre aceast competen.
Inteligena emoional este o idee inovativ i neconvenional n lumea afacerilor.
Promotorii acestui concept subliniaz importana acesteia n cadrul tuturor activitilor pe care
un individ le ntreprinde, ca factor primordial al succesului n viaa personal sau profesional.
Atenia tot mai mare care se acord acestui concept, la nivel internaional i, mai nou i
n Romnia, ar trebui s ridice un semn de exclamare asupra a ceea ce se considera pn acum
a fi inteligent, susinerea unor programe de dezvoltare a inteligenei emoionale
reprezentnd adevrate instrumente de popularizare i contientizare a impactului acesteia n
____________________________________ 56 ____________________________________
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
D. Wechsler
3.
D. Wechsler
4.
Daniel Goleman
5.
Daniel Goleman
6.
Daniel Goleman
7.
David L. Ballentine
8.
David R. Carusso
9.
____________________________________ 57 ____________________________________
14. www.eqi.com
15. www.q-metrics.com
16. www.queendom.com
17. www.haygroup.com
____________________________________ 58 ____________________________________