Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ARGUMENT..................................................................................................................................2
CAPITOLUL I...............................................................................................................................4
Proiectul – obiect al managementul proiectului.........................................................................4
1.1 Definirea proiectului..............................................................................................................4
1.2 Tipuri de proiecte...................................................................................................................5
1.3. Diferenţe între proiect şi activităţile asemănătoare acestuia ................................................6
1.4 Caracteristicile proiectelor.....................................................................................................9
1.5 Caracteristicile firmei axate pe proiecte .............................................................................15
CAPITOLUL II...........................................................................................................................16
Managementul proiectelor..........................................................................................................16
2.1 Consideraţii generale privind managementul proiectelor....................................................16
2.2 Necesitatea managementului proiectelor în practică...........................................................21
2.3 Consideraţii generale privind principiile şi funcţiile managemetului proiectelor..............28
2.4. Managementul ciclului de viaţă al proiectelor....................................................................41
CAPITOLUL III..........................................................................................................................46
Managerul şi importanţa acestuia în realizarea unei comunicări eficiente...........................46
3.1 Aptitudini necesare managerului de proiect........................................................................47
3.2 Responsabilităţile implicite ale managerului de proiect......................................................48
3.3. Managerul de proiect şi echipa sa.......................................................................................49
3.4 Managerul şi importanţa sa în crearea unei comunicări deschise........................................50
CAPITOLUL IV..........................................................................................................................59
Comunicarea în managementul proiectelor..............................................................................59
4.1. Definiţii ale comunicării şi tipuri de comunicare ..............................................................59
4.2.Comunicarea managerială....................................................................................................63
4.3 Comunicare standardizată în managementul proiectelor.....................................................77
4.4 Bariere în comunicare şi soluţionarea acestora....................................................................87
CAPITOLUL V: STUDIU DE CAZ..........................................................................................91
Conceperea unui sistem optim de comunicare în gestionarea unui proiect European.........91
5.1 Date generale.......................................................................................................................92
5.2 Comunicarea scrisă aplicată în OI POS DRU.....................................................................97
5.3 Cum se realizează comunicarea la nivelul OI POS DRU..................................................100
CONCLUZII..............................................................................................................................108
BIBLIOGRAFIE........................................................................................................................109
CONCLUZII.........................................................................Error: Reference source not found
BIBLIOGRAFIE..................................................................Error: Reference source not found
1
ARGUMENT
2
De sine stătător, managementul proiectelor datează aproximativ din perioada celui de-al
doilea război mondial, din această perioadă se putâdu-se vorbi despre managementul modern al
proiectelor.
După aceea, presiunile pentru structurarea activităţii pe proiecte, pentru creşterea
profesionalismului cu care sunt conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul
informaticii şi al industriilor de înalte tehnologii, către care s-au îndreptat cu preponderenţă
substanţială fonduri de cercetare şi dezvoltare.
Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private şi în sectorul
public. Astăzi, managementul proiectelor începe să devină o opţiune şi o direcţie urmate de
universităţi, ministere, agenţii guvernamentale, industrii de apărare şi aerospaţiale, primării,
prefecturi, asociaţii, întreprinderi mici şi mijlocii, organizaţii neguvernamentale, fundaţii, şcoli
etc. Domeniul a căpătat o amploare fără precedent şi se pune chiar problema dacă efectele
produse de ascensiunea activităţii prin proiecte asupra vieţii economice şi sociale nu se compară,
prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluţia industrială. După cel de-al doilea război mondial,
intensificarea competiţiei economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe
dezvoltarea în termeni de proiect.
Accentul se pune pe elaborarea şi implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe
planificare şi organizare, deci pe proiect. Această tendinţă este cu atât mai pregnantă la nivelul
Uniunii Europene unde, sub impactul necesităţilor de integrare, managementul proeictelor tinde
să devină principala formă de existenţă în mediul economic.
Organizaţia centrată pe proiecte nu mai este compusă din departamente care lucrează
fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este cel care impune structurarea pe
departamente: departamentul de producţie al proiectului nr. 1, departametul de producţie al
proiectului nr. 2, departamentul financiar al proiectului nr. 1 etc.
Privind aceste câteva consideraţii despre proiecte şi ţinând cont de faptul că factorul uman
este o componentă esenţială în orice activitate, putem face referire la comunicare atât în cadrul
proiecteclor cât şi în viaţa de zi cu zi.
Astfel, lucrarea de faţă doreşte să cuprindă şi cele mai cunoscute definiţii ale comunicării,
clasificări ale acesteia, cum se regăseşte ea în cadrul proiectelor, precum şi importanţa
comunicării în derularea cu succes a unui proiect.
3
CAPITOLUL I
4
2) Un grup de activităţi intercondiţionate desfăşurate într-o manieră organizată,
cu un punct de plecare şi un punct final bine definite, în vederea realizării unor rezultate
specifice dorite pentru a satisface o serie de obiective clar definite.
3) Un ansamblu de activităţi ce trebuie realizate într-o succesiune logică pentru a
îndeplini obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar.
Aceeaşi autoare defineşte proiectul astfel: „Un proiect implică o serie de activităţi
intercorelate cu durată limitată, prestabilită şi are ca scop elaborarea unei lucrări, obţinerea unui
produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de unicat, viabil din punct de vedere funcţional şi
financiar, în condiţiile respectării termenelor de implementare, bugetului alocat şi specificaţiilor
de calitate prevăzute.”4
Continuând cercetarea pentru a descoperi cât mai multe accepţiuni ale termenului de
proiect şi a identifica aspectele comune, ajungem la un autor de origine austriacă, Roland Gareis,
care afirmă că: „Un proiect este o organizare temporară a unei organizaţii orientată pe proiecte,
care are drept scop derularea unui proces de afaceri strategic, relativ mic, pe termen scurt sau
mediu.”5
O definiţie complexă o oferă M. Mocanu şi C. Schuster: „Proiectele sunt acivităţi unice,
orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt
limitate în timp şi din punct de vedere al resurselor materiale şi umane, necesitând de obicei o
colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum şi metodici
speciale şi implicând riscuri specifice. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi
(produs, serviciu, structură ş.a.). Sau mai pe scurt: Proiectul presupune efectuarea unei activităţi
temporare în scopul creării unui produs sau serviciu nou.”6
Autorul R. Gareis defineşte proiectele ca fiind: „entităţi organizatorice temporare,
utilizate de către organizaţii pentru realizarea de procese de afaceri ample, relativ unice”7
„O foaie de parcurs pentru o destinaţie clară.”, „...un efort temporar, depus progresiv, în
vederea realizării unui produs sau serviciu unic.”8 sunt două definiţii ce vin în sprijinul
înţelegerii mai bine a conceptului de proiect.
4
Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006,
pag. 10
5
Gareis, R. - Happy Projects!, Editura ASE, Bucureşti, 2006, pag. 42
6
Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, pag. 4
7
Gareis, R. - Happy Projects!, Editura ASE, Bucureşti, 2006, pag. 19
8
Chaşovschi, C. - Note de curs “Management de proiect”, Suceava, 2007-2008
5
În practică există o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a
subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitării, de aceea, proiectele sunt de obicei
clasificate astfel:
9
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 17
10
Mocanu, M. - Managementul proiectelor, Editura All Beck, 2001, citat de Cibela Neagu pag. 18
6
Proiectele există în tot felul de activităţi tipice ale afacerilor, cum ar fi: sistemele de
informaţii, construcţii, marketing, cercetări industriale, protecţia mediului dar şi în alte domenii
cum ar fi medicină sau voluntariat.
Elementul comun majorităţii proiectelor este că ele doresc să atingă un anumit obiectiv,
cu totul nou, ceea ce în mod normal este indicat prin numele proiectului (de exemplu în
domeniul protecţiei mediului: „Groapa ecologică Ovidiu-Constanţa”, „Staţia de tratare a apei
Glina”). Acest obiectiv deosebeşte un proiect de o activitate/muncă de rutină cu caracter repetitiv
(de exemplu: săparea unei gropi, aprovizionarea cu materiale, angajarea de personal, întocmirea
devizelor etc.), care este doar o parte a proiectului. Majoritatea activităţilor se pot executa de mai
multe ori, în timp ce proiectele se desfăşoară numai o singură dată.
Astfel, un proiect constă într-o înşiruire de activităţi cu început şi sfârşit stabilite,
activităţi ce sunt limitate în timp, resurse şi buget, în scopul obţinerii unui obiectiv definit.
Aceasta înseamnă că un proiect are un rezultat specific, dorit, un termen de predare sau o dată
limită la care proiectul trebuie să fie gata, un buget care estimează numărul de oameni, materiale
şi bani care pot fi folosiţi pentru terminarea proiectului şi în general, un responsabil – liderul de
proiect sau managerul de proiect.
Pentru înţelegerea sa este util ca proiectul să fie conceput ca un instrument de schimbare,
întrucât, după finalizarea cu succes, proiectul va avea un impact asupra oamenilor, prin
schimbarea modului de viaţă al acestora sau prin schimbarea mediului.
Pentru a face diferanţa între proiecte şi activităţile curente dintr-o organizaţie,
următoarele exemple devin concludente şi vin în susţinerea înţelegerii mai bine a caracteristicilor
proiectelor.
„În activitatea curentă a organizaţiilor – instituţii şi întreprinderi de stat, companii şi
firme particulare – au loc activităţi şi acţiuni foarte diverse, atât din punct de vedere al
complexităţii cât şi din cel al repetabilităţii lor.
Exemplu:
Într-o fabrică de automobile, în atelierul de montaj se asamblează caroserii prin repetarea
aceloraşi operaţii la fiecare automobil nou. Activitatea de asamblare a unei caroserii este una
complexă, care se bazează pe mai multe operaţii: fixarea subansamblelor prin înşurubare,
nituire, lipire etc.
7
Situaţia este diferită dacă se doreşte, de exemplu, introducerea unui nou produs sau
înlocuirea unor procedee.
Exemplu:
Înlocuirea modelului de autoturism aflat în fabricaţie cu altul, mai modern, cere o altă
abordare a activităţilor, acestea având un caracter cu totul nou: noul model de autoturism
trebuie mai întâi proiectat. Trebuie realizat şi testat prototipul, elaborată tehnologia şi
metodologia de asamblare şi reorganizat fluxul tehnologic în secţia de asamblare.
11
Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, pag. 3
8
Miniproiectele nu necesită un design foarte detaliat al organizării. Rolul de <<echipă care
comandă proiectul>> este jucat, în acest caz, doar de o singură persoană, nu de o întreagă echipă,
iar subechipele, probabil, nu se utilizează. Marketingul proiectului va fi practicat, în acest caz,
mai putin intensiv.”12
9
d) Unicitatea. Fiecare proiect conţine activităţi în general unice sau eventual, care se pot
repeta numai pe o durată de timp limitată.
e) Gradul de inovare şi complexitate. Gradul de complexitate al unui proiect este dat de
numărul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite, de numărul şi intensitatea constrângerilor care apar
pe parcursul desfăşurării sale. Gradul de inovare şi complexitate depind de de următoarele
criterii: caracterul de noutate al proietului; mărimea proiectului; numărul de unităţi
organizatorice interne şi externe implicate; dependenţa dintre sarcinile de lucru individuale;
riscul în atingerea obiectivului proiectului. Cu cât complexitatea proiectului este mai mare, cu
atât trebuie investit mai mult în activitatea de management a proiectului, ceea ce ridică din
costurile acestuia.13
A. Număr
Fiecărui proiect îi este atribuit un număr de identificare de către instituţia unde a fost
depus şi care îl finanţează.
B. Titlu
Titlul proiectului este citit primul în cadrul unui proiect. Va trebui să gasiţi ceva care
să-l facă pe finanţator să mergă mai departe. Să includeţi în titlu ceva care să-i trezească
curiozitatea.
Se recomandă ca titlul proiectului să satisfacă următoarele cerinţe:
- Să fie descriptiv;
- Să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite;
- Să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea de pe urma
proiectului;
- Să fie clar, concis, şi uşor de reţinut.
Titlul poate varia ca dimensiune şi este foarte important să respecte regulile stricte ale
finanţatorului în privinţa numărului de litere folosite. Se spune că „e bine să se folosească 10
sau 13 cuvinte în titlul proiectului dumneavoastră”.
Se recomandă ca în titlul să nu se folosească acronime atunci când finanţatorul nu
menţionează explicit.
Este important ca în titlu să nu se folosească elemnte de jargon15.
C. Obiectiv general
13
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 13
14
www.finanţare.ro
10
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului
proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei. Pe măsură ce organizaţia/instituţia atinge
obiectivele proiectului, discrepanţa dintre actual şi scop se îngustează. Obiectivele sunt paşi ce
trebuie făcuţi pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre obiective la plural pentru că este
greu de presupus că poate fi vorba despre unul. Ele se vor stabili gradat, în concordanţă cu
intervalele de timp avute în vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei
anumite perioade.
În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele
întrebări:
a. Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?
b. Care este segmentul de populaţie care va fi implicat în schimbare? (atenţie, aici trebuie
să avem în vedere nu numai grupul-ţintă – care, de altfel, va fi stabilit cu precizie – ci şi
categoriile de populaţie cu care aceasra interacţionează major!);
c. Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire, descreştere
sau reducere);
d. Care este gradul sau proporţia schimbării?
e. Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de
schimbare?
Un plus de atenţie se recomandă atunci când se enunţă obiectivele pentru a nu se
confunda cu activităţile. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele
reprezintă „un sfârşit”, în timp ce metodele reprezintă „un drum”. Cea mai bună regulă de
deosebire a lor este următoarea: dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul enunţat,
probabil că, de fapt, s-a enunţat o acţiune.
D. Scopul proiectului
Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care
dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului.
Recomandări:
- Enunţul trebuie să fie scurt şi concis;
- Nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia „şi” pentru a despărţi două
propozitii; dacă se întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba despre două scopuri;
- De asemenea, folosirea cuvântului „prin” atrage după sine explicaţii cu privire la modul
în care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru în această secţiune.
15
Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006,
pag. 166
11
1.4.2 Definirea obiectivelor şi caracteristicile acestora
16
Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, pag. 121
17
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 14
18
Popa, M., Floris, T., Floris, Anca – Management îndrumar pentru proiecte economice, Ed. Economică,
Bucureşti 2003, pag. 54
12
Există mai multe tipuri de obiective:
a. în funcţie de gradul de măsurabilitate:
- obiective cantitative;
- obiective calitative.
19
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 15
13
mai multe tendinţe să nu mai reprezinte decât o simplă etapă de tranziţie. El nu va mai fi atunci
un obiectiv, ci un mijloc de a atinge un anumit obiectiv).
- Dar el trebuie de asemenea să fie accesibil. Este de dorit să alegeţi un nivel de aspiraţii
rezonabil, altfel veţi fi descurajat de rezultate.
- Numărul de obiective tehnice trebuie să fie limitat. Dacă sunt bine alese, patru-cinci sunt
de ajuns, altfel apare riscul dispersării.
- Aceste obiective trebuie să fie comparabile între ele (atenţie la acţiunile contradictorii).
- Ele trebuie să fie suple şi să se adapteze realităţii. Dacă circumstanţele se schimbă,
schimbaţi şi obiectivul.
- Atingerea obiectivului trebuie să fie controlat riguros. Ideal ar fi să apreciaţi reuşita prin
utilitatea unui „tablou de bord”cifrat.20
Urmărind aceste caracteristici, putem identifica cinci principii esenţiale de care trebuie să
ţinem cont atunci când formulăm obiectivele unui proiect. Documentaţiile le numesc obiective
SMART.
SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru corecta formulare
a unui obiectiv. Aceste caracteristici sunt următoarele:
S – specific;
M – măsurabil;
A – (de) atins/ abordabil;
R – relevant;
T – încadrat în timp.
Astfel, specific înseamnă faptul că un obiectiv trebuie să indice exact ceea ce doreşte a se
obţine. Acesta nu trebuie să lase loc interpretărilor şi trebuie să fie clar exprimat, diferenţiindu-se
de un obiectiv general prin faptul că vizează rezultate concrete şi nu rezultate în general.
Un obiectiv măsurabil poate fi cuantificat, fie calitativ sau cantitativ. Astfel poate permite
stabilirea cu exactitate dacă a fost atins sau nu sau în ce măsură a fost atins.
Abordabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins. De obicei, această
caracteristică se evaluează ţinându-se cont de capacitatea organizaţiei sau organizaţiilor care
depun proiectul şi care trebuie să îndeplinească acele obiective specificate.
Obiectivul relevant se referă la faptul că realizarea acestuia contribuie la impactul vizat de
proiect, adică să contribuie la realizarea unui obiectiv mai general.
Încadrat în timp – obiectivul trebuie să conţină şi data până la care este prevăzut a se
realiza.21
20
Fihel, Jean-Félix - Cum să ne realizăm proiectele, Editura Universitară, Bucureşti, 1999 pag. 39
21
Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008
14
1.5 Caracteristicile firmei axate pe proiecte
22
Idem 21
15
management pun accentul pe metode de planificare detaliată, concentrându-se pe repartizarea în
sarcina angajaţilor individuali a unor lucrări clar diferite, având la bază acorduri contractuale cu
clienţii şi furnizorii şi utilizând ierarhia ca instrument central de integrare.
Comparativ cu această abordare tradiţională, noua paradigmă a managementului poate fi
văzută ca fiind alcătuită din conceptele fundamentale ale managementului raţionalizat,
managementului calităţii totale, reproiectării organizatorice a proceselor firmei şi organizaţiei
care învaţă şi care sunt:
- Organizarea ca avantaj competitiv;
- Împuternicirea angajaţilor;
- Orientarea pre procese;
- Lucrul în echipă, în cadrul unor structuri aplatizate;
- Schimbarea organizaţională continuă;
- Orientarea spre clienţi;
- Relaţii de reţea cu clienţii şi beneficiarii.
CAPITOLUL II
Managementul proiectelor
16
„Între diversele definiţii privind managementul, amintim: Larouse defineşte
managementul ca fiind: <<ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii>>, Ion Ursachi
apreciază că managementul <<este procesul de definire şi îndeplinire a unor scopuri prin
realizarea a cinci funcţii de bază ale conducerii: planificare, organizare, coordonare, motivarea ţi
controlul pe fondul utilizării unor resurse date>>, Gerbier consideră că managementul reprezintă:
<<arta de a conduce, de a administra>>, Mackensie înţelege prin management <<procesul în
care managerii operează cu trei elemente funadamentale (idei, lucruri, oameni) realizând
obiectivele prin alţii.>>
Deşi este o ştiinţă relativ tânără, ştiinţa managementului a avut un impact deosebit asupra
dezvoltării societăţii umane. Trebuie să recunoaştem însă că acest impact a fost mult mai evident
în ţările occidentale şi relativ mai modest – îndeosebi în ultimii 50 de ani – în fostele ţări cu
economie centralizată. În lucrarea sa fundamentală, acum 40 de ani, Peter Drucker spunea:
<<apariţia managementului ca o instituţie esenţială, distinctă şi deschizătoare de drumuri este
evenimentul central în istoria modernă. Doar rareori s-a intâmplat – dacă s-a întâmplat vreodată
– ca o nouă instituţie de bază, un nou grup conducător, să se manifestat atât de repede cum
managementul o face de la începutul acestui secol. Doar rareori în istoria umanităţii o nouă
instituţie s-a dovedit atât de repede a fi indispensabilă; şi în puţine cazuri o nouă instituţie a
apărut cu atâta neînsemnată opoziţie, tulburare sau controverse cum s-a întâmplat în cazul
managementului. Managementul va rămâne instituţia dominantă şi de bază probabil tot atât timp
cât însăşi civilizaţia de Vest va supravieţui.>>”23
Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare
şi control al activităţilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale şi
politice oderne. Orice activitate modernă este privită ca un proiect modern, cu un caracter
complex, care impune o viziune nouă începând cu analiza necesităţilor proiectului şi terminând
cu reutilizarea eficientă a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic şi
politic concurenţial al lumii industrializate, competitivitatea dintre producători, un respect mai
mare pentru valoarea respectiv bunăstarea celor care formează forţa de muncă a proiectului şi
implicit pentru costul acestei forţe de muncă au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management
de proiect. Primul care furnizează ceea ce clientul doreşte este câştigător şi va supravieţui în
cadrul acestui sistem concurenţial. Soluţia este realizarea de proiecte performante cu un
management de proiect performant.24
„În practică, managementul proiectelor (Project Management) cuprinde structurile
organizatorice necesare derulării proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea internă a
23
Drucker, P.F.– The Practice of Management,, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954, p. 1 citat
de Băeşu, C. Curs Management General, pag. 27
24
Opran, C. – Curs Managementul Proiectelor, Bucureşti, 2002, pag. 7
17
proiectelor şi corelările acesteia cu structurile organizatorice ale întregii instituţii, organizarea
proceselor precum şi aspectele legate de onducerea proiectului, deci de managementul resurselor
umane (sarcini şi competenţe de conducere şi comunicare, competenţe sociale ş.a.). Dacă avem
în vedere managementul proiectelor ca structură organizatorică (organizare structurală), vorbim
despre un concept de management. Dacă ne referim mai degrabă la elaborarea proceselor, atunci
se poate vorbi despre o metodă managerială, iar dacă vizăm în special aspectele de conducere,
atunci este vorba despre un concept de conducere. [...] Concluzionând, putem defini termenul de
management al proiectelor astfel: Managementul proiectelor este un concept managerial, care
poate susţine în mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesuală), structural
(organizare structurală) şi al managementului resurselor umane o activitate complexă într-un
mediu dinamic.”25
Altă sursă defineşte managementul proiectelor astfel:
„Managementul proiectelor:
- reuneşte un ansamblu de procese dinamice care se desfăşoară într-un cadru bine definit
în care se organizează şi utilizează resursele necesare într-o manieră controlată şi structurată, cu
scopul realizării unor obiective precis definite.
- constă în planificarea, coordonarea, conducerea, controlul proiectului pe durata ciclului
de viaţă al acestuia astfel încât să se realizeze obiectivele proiectului în termenele, cu costurile şi
de calitate stabilite. [...]”26
O ultimă accepţiune care scoate în evidenţă cele mai importante elemete ale conceptului
este următoarea: „managementul unui proiect este procesul de planificare, organizare şi
management al activităţilor şi resurselor, necesar pentru îndeplinirea unui obiectiv(e), de obicei
cu unele constrângeri de timp, de resurse sau cost”27
Ca şi concluzii ale acestor definiţii asupra managementului proiectelor, putem aminti că
proiectele trebuie să includă stabilirea de obiective, împarţirea lucrărilor pe subproiecte şi
activităţi bine definite, urmărirea secvenţială a acestora prin intermediul unor scheme/diagrame
(instrumente specifice managementului proiectelor), stabilirea unui grafic de timp, a unui buget,
coordonarea echipei cu obiectivele stabilite şi comunicarea permanentă.
25
Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, pag. 19
26
Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006,
pag. 12
27
Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008
18
Pentru a aprofunda conceptul de management al proiectelor este necesar ca după definirea
acestuia să aruncăm o privire şi asupra istoriei evoluţiei managementului proiectelor.
Astfel, autorul Roland Gareis realizează o istorie la nivel mondial asupra apariţiei acestui
concept. „Proiecte pentru care există o primă documentaţie formală asupra managementului sunt
proiecte militare şi de navigaţie spaţială din SUA28. Prima documentaţie referitoare la
managementul proiectului datează din anul 1941 când a fost inventată bomba atomică în cadrul
Manhattan Engineering District Project. În 1956 a fost publicată de către aviaţia militară
americană specificarea C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) şi conceptul
managerial de proiect al aviaţiei militare cu denumirea ASFCM 375 (Air Force System
Command Manual). Aceste publicaţii au constituit creaţiile standard ale managementului modern
de proiect. În anul 1958 a fost prezentată de către marina americană în cadrul programului
Polaris – Missle metoda de planificare în reăea PERT (Programme Evaluation and Review
Technique).
Această primă etapă a utilizării de proiecte şi de management al proiectului a fost
caracterizată prin proiecte cu obiective tehnice în domeniul militar şi cel al navigaţiei spaţiale.
Existau puţine proiecte majore, adică proiecte care implicau costuri ridicate şi durate lungi.
Pe baza experienţei NASA, aviaţiei şi marinei americane au fost realizate în anii 60 şi 70
proiecte mai ales în domeniile costrucţii, construcţii de utilaje şi tehnologia informaţiei.
Organizaţii internaţionale, ca Banca Mondială, UNIDO, (United Nations Industrial Development
Organisation) sau ILO (International Labour Organisation), care sprijină pe plan mondial
proiecte de cercetare şi dezvoltare, au publicat standarde privind managementul proiectului.
Această etapă secundară a evoluţiei maangementului proiectului era caracterizată ca şi până
acum prin proiecte majore cu obiective tehnice. Dar acestea au fost utilizate deja în diferite
branşe.
A treia etapă a evoluţiei managementului proiectului a fost introdusă odată cu congresul
mondial al IPMA – International Project Management Association, Viena în anul 1990 cu tema
„Management by Projects”. „Management by Projects” a fost prezentat drept o nouă strategie
organizaţională. S-a pornit de la ideea că proiectele,ca organizaţii temporare, reprezintă o opţiune
strategică la configurarea organizaţională a întreprinderilor.
Prin recunoaşterea proiectelor ca organizaţii temporare a crescut simţitor importanţa
maangementului proiectului. S-a recunoscut că proiecte cu obiective foarte diferite (proiecte de
comenzi efectuate de către clienţi, proiecte de oferte, proiecte de marketing, proiecte de
dezvoltare a personalului şi a organizări etc.) în toate sectoarele industriei, în întreprinderi de stat
şi în organizaţii nonprofit contribuie la eficientizare şi la asigurarea supravieţuirii.
28
Gareis, R. - Happy Projects!, Editura ASE, Bucureşti, 2006, pag. 21
19
Strategia organizaţională „Management by Projects” formulată în 1990 este utilizată între
timp din ce în ce mai mult de întreprinderi. Întreprinderi cu renume din ţară şi din afara ţării,
practic din toate domeniile, deţin portofolii de proiecte. Cu aceasta proiectele devin - în mod
conştient sau nu – instrument al diferenţierii organizaţionale. În timp ce organizaţiile permanente
realizează procese de afaceri de rutină, proiectele sunt implementate pentru desfăşurarea
proceselor de afaceri ample, relativ unice.”29
Utilitatea proiectelor permite asigurarea competitivităţii. În condiţiile globalizării dar mai
ales a pieţei unice, ale dezvoltării tehnologice, a mobilităţii capitalului se face simţită nevoia
creării unor relaţii noi de cooperare cu clienţii şi furnizorii. Deasemenea sunt necesare şi
modificarea unor valori în societate datorită perceperii mediului social al întreprinderilor ca
fiind mult mai complex. De aceea R. Gareis afirmă: „aceasta trebuie să fie asigurată prin crearea
complexităţii organizatorice necesare, prin punerea de fiecare dată la dispoziţe a organizaţiilor
adecvate pentru îndeplinirea diferitelor procese de afaceri şi prin conducerea atenţiei
manageriale.”30
29
Gareis, R. - Happy Projects!, Editura ASE, Bucureşti, 2006, pag. 21-22
30
Idem 29, pag. 23
31
Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008
20
Managementul proiectelor presupune aplicarea cunoştinţelor, îndemânării, instrumentelor
şi tehnicilor în cadrul activităţilor de proiect cu scopul de a împlini aşteptările părţilor
implicate.32
Exemple:
Identificarea unor noi domenii strategice de afaceri ţine atât de domeniul
marketingului cât şi de domeniul controlling-ului sau cel al desfacerii. Însă nici una dintre
aceste unităţi organizatorice de linie nu poate rezolva o asemenea sarcină complexă singură, ea
fiind orientată spre sarcini de rutină. Se impun măsuri specifice şi o structură distinctă, care să
îndeplineacă această sarcină – deci o echipă de proiect.
32
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 14
21
Realizarea unui nou tip de mijloc de transport pe şine, de viteză mare, este o
sarcină comlpexă, cu un grad ridicat de noutate şi inovaţie. Ea impune conlucrarea multor
cercetători şi specialişti din diferite domenii şi implicarea unor instituţii şi organisme de stat
naţionale şi internaţionale precum şi a unor firme de specialitate. Se impune crearea unei
structuri noi, distincte, la care vor participa toţi factorii interesaţi – stat, firme particulare
naţionale şi internaţionale.
Gestionarea timpului
TI
MP
33 Triunghiul
Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, pag.20-21
Proiectului
22
BA SCO
NI P
Gestionarea resurselor
Pentru înţelegerea figurii de mai sus este necasar a cita următorul autor care propune o
explicaţie astfel: „figura prezintă complexitatea proiectului şi momentele importante în derularea
unui proiect, scoţând în evidenţă succesiunea şi condiţionările acestora. Un proiect se derulează
între două repere clare de timp: momentul în care instituţia decide derularea şi momentul în care
trebuie să se încheie proiectul şi la care rezultatele cerute de beneficiar trebuie predate acestuia.
În prima fază a proiectului se analizează fezabilitatea acestuiasub aspectul integrat al costului,
timpului şi performanţelor. Mai mult, în acestă fază trebuie să se răspundă la întrebarea <<merită
derulat proiectul?>>. După terminarea proiectului, a evaluării punctelor tari şi slabe din derularea
acestuia trebuie răspuns şi la întrebarea <<a meritat efortul?>>.” 34
Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi
îndeplinite, de numărul şi intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfăşurării sale.
a) Timpul sau necesarul de timp aşa cum este el reflectat de planificarea iniţială a
proiectului, reprezintă timpul alocat şi succesiunea fiecărei sarcini din cadrul proiectului.
Planificarea conţine sarcinile şi limitele de timp, succesiunea lor, interdependeţna dintre ele,
precum şi constrângerile existente pentru fiecare sarcină în parte.
b) Banii sau bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare derulării proiectului
reprezintă costul estimat al proiectului aşa cum este calculat înainte de punerea în practică a
sarcinilor. Depăşirea sau ne-consumarea resurselor alocate constituie erori de management la fel
de grave.
34
Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, pag. 21
23
c) Obiectivele sau scopurile proiectului şi activităţile cerute de punerea lui în practică.
Pentru îndeplinirea fiecărei sarcini, munca trebuie cuantificată în unităţi de timp (ore, zile,
săptămâni, luni) pentru fiecare resursă, trebuie stabilit cât anume din fiecare resursă este necesar
pentru a îndeplini o sarcină. Pentru îndeplinirea unei sarcini, cantitatea de muncă este diferită de
timpul necesar – de exemplu, unei resurse îi sunt necesare 32 de ore pentru a îndeplini o sarcină
care a fost planificată să dureze 2 zile, ceea ce înseamnă că trebuie alocat mai mult de o resursă
pentru a îndeplini sarcina (doi oameni muncind două zile câte 8 ore pe zi vor îndeplini sarcină).
Aceşti trei termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oricăruia dintre ei
determină schimbarea celorlalţi doi. Deşi în general sunt la fel de importanţi, de obicei numai
unul dintre ei este predominant în cadrul unui proiect. De altfel, relaţiile dintre aceşti trei termeni
variază de la un proiect la altul, ceea ce determină de fapt problemele pe care le avem de rezolvat
şi soluţionarea lor. Orice informaţie privitoare la aceşti trei termeni trebuie avută în vedere
pentru un bun management al proiectului.
Importanţa folosirii managementului proiectelor are la bază utilitatea acestuia. Autorul R.
Gareis punctează câteva dintre acestea în cartea sa cuprinzătoare despre proiecte:
„Utilitatea managemenului proiectelor:
- relaţii cu clienţi, furnizori şi parteneri;
- fezabilitatea proiectelor complexe;
- asigurarea calităţii rezultatelor proiectului printr-o vedere asupra întregului proiect;
- asigurarea acceptării rezultatelor proiectului prin munca în echipă şi printr-un
marketing al proiectului;
- durate scurte ale desfăşurării proiectelor şi un grad înalt de fidelitate faţă de plan;
- optimizări în materie de costuri prin economisirea unei eventuale majorări de costuri,
rezultate prin optimizarea costurilor, respectiv a veniturilor obţinute din dobânzi;
- transparenţa şi comprehensiunea prin documentaţia proiectului;
- asigurarea învăţării individuale şi organizaţionale prin reflecţie în echipa proiectului;
- configurarea relaţiilor cu clienţi, furnizori şi parteneri.”35
35
Gareis, R. - Happy Projects!, Editura ASE, Bucureşti, 2006, pag. 25
24
când resursele disponibile în activitatea unei organizaţii sunt restrânse;
- relaţii mai bune cu clienţii;
- interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizaţiei, costuri mai mici, calitate mai
înaltă şi marje de profit mai mari;
- creşterea eficienţei activităţii în ansamblu, prin orientarea spre rezultate;
- îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale;
- creşterea gradului de motivare a angajaţilor.36
Altă sursă defineşte avantajele în felul următor:
„Avantaje ale managementului proiectelor:
- promovarea schimbării şi inovaţiei datorită felxibilităţii structurii organizatorice
- îndeplinirea la timp a unor obiective complexe noi
- creşterea profitului prin identificarea,a locarea, urmărirea şi
controlul superior al consumării cu eficienţă a resurselor materiale ale organizaţiei (atribuirea
mai clară a succeselor/insucceselor şi a responsabilităţii pentru acestea)
- alocarea şi concentrarea resurselor organizaţiei, pentru realizarea unor
obiective vitale
- respectarea bugetului alocat
- existenţa unor responsabilităţi şi responsabili clari pentru atingerea obiectivului
(managerul şi echipa de proiect)
Alte câteva dintre avantajele create ca urmare a structurării activităţii pe proiecte sunt:
• există o unitate a abordărilor şi a metodologiilor aplicate;
• proiectele se derulează potrivit unei proceduri standardizate;
• standardizarea se extinde şi la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a
evoluţiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare şi finale;
• derularea proiectelor capătă o înaltă notă profesională;
• metodele de atenuare şi contracarare a riscului sunt, şi ele, unitare;
• fiecare proiect derulat căşigă vizibilitate ăn ansamblul organizaţiei;
• utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine
previzibilă şi, prin urmare, mai eficientă;
• profitabilitatea proeictelor pe care le derulează organizaţia creşte;
• din moment ce se aplică o procedură standard, previzibilă, care s-a dovedit
viabilă, posibilităţile de eşec se diminuează.
36
Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006,
pag. 12-15
25
Câteva dintre limitele utilizării managementului prin proiecte sunt:
- creşterea complexităţii organizaţiei;
- apariţia unei noi tendinţe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii
interne a oganizaţiei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activităţile
organizate pe bază de proiecte;
- creşterea costurilor anumitor activităţi;
- apariţia unor dificultăţi în organizare, utilizarea incompletă a personalului în intervalul
de timp dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea următorului proiect.”37
Altă sursă defineşte aceste avantaje şi dezavantaje astfel:
Dezavantaje ale managementului de proiect:
- dificultatea găsirii unor manageri de proiect buni, care să îşi asume riscurille
implementării proiectului
- opoziţia structurilor ineficiente ale organizaţiei la introducerea organizării
activităţii pe proiecte
- dificultăţi de disponibilitate a persoanelor care au dblă subordonare (proiect şi
organizaţie), ceea ce duce la apariţia unor conflicte între echipa de proiect şi compartimentele
organizaţiei implicate în proiect
- apariţia unor fenomene de nesincronizare între diversele activităţi şi legăturile
dintre ele”38
Ca urmare a noii modalităţi de structurare a departamentelor, organizaţiile centrate pe
proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundanţă a activităţilor în cadrul diferitelor proiecte.
De asemene, există pericolul unei birocratizări excesive a activităţilor.
Alte probeleme/posibile dezavantaje asociate activităţii prin proiecte:
• de multe ori, proiectele sunt conduse de specialişi întrun anumit domeniu, deci de
persoane care au competenţă tehnică pentru a se ocupa de domeniul respectiv şi nu de manageri
de proiect cu pregătire specifică;
• mangerii de proiect se ocupă, simultan, de mai multe proiecte;
• monitorizarea se reduce frecvent la monitorizarea financiară;
• există multiple grupuri de interes, grupuri care au o miză în proiect:
sponsorul/sursa de finanţare, agenţiile guvernamentale care beneficiază de fonduri
nerambursabile sau de împrumuturi, unitatea de implementare a programului, diferite grupuri de
beneficiari direcţi sau indirecţi.
37
Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006,
pag. 12-15
38
Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008
26
Cu toate acestea, organizaţiile sunt dispuse să accepte eventualele neajunsuri, care sunt
ponderate de eficienţă şi calitate maximă pe un proiect anume, datorită surselor suplimentare
consistente de fonduri necesare dezvoltării lor.
27
- creativitate”40
Pentru implementarea proiectului este necesară alegerea unei strategii care să dezvolte la
maximum capacitatea echipei de experţi care îl gesionează sau implementează, gradul de
utilizare a competenţelor, cât şi a spiritului de echipă, prin responsabilitatea faţă de un obiectiv
comun şi necesitatea de a lucra împreună cu un randament optim. Toate proiectele trebiue să
respecte un set de reguli de bază, cu toate că sunt confruntate, pe toată durata lor de viaţă, cu
evenimente aleatorii (de exemplu, unele schimbări în politica economică la nivel
macroeconomic), care pot constitui factori de risc pentru realizarea acestora şi, prin urmare,
necesită măsuri corective suplimentare.41
„Principii ale managementului proiectelor:
- inovativ şi orientat spre schimbare
- orientat spre obiective
- multidisciplinar
- orientat spre planificare şi control
- flexibilitate (adaptarea rapidă la schimbare)
- orientat spre performanţă”42
Idiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea şi stilul managerului său şi de
metoda specifică adoptată, managementul de proiect va respecta următoarele principii:
1. Unicitatea proiectului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta este
motivul pentru care proiectul există şi este finanţat. Atingerea obiectivului însemnă rezolvarea
problemei care a fost identificată la începutul ciclului de viaţă al proiectului.
2. Managerul de proiect (coordonatorul). Proiectul este condus de un singur manager care
are, pe lângă competenţa necesară, întreaga autoritate şi completa responsabilitate în ceea ce
priveşte conducerea proiectului. În funcţie de capacitatea sa managerială, de talentul şi stilul său
de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa luarea unor decizii43.
Este important ca delegarea să se facă prin notificări scrise, pentru ca fiecare să-şi asume
responsabilitatea pentru, potrivit rolului său în proiect. Membrii echipei răspund pentru propriile
decizii în faţa managerului de proiect.
40
Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008
41
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 23
42
Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008
43
Lessel, Wolfgang – Managementul proiectelor, Editura All, Bucureşti, 2007, pag. 35
28
3. Descompunerea structurală a proiectului. În funcţie de complexitatea proiectului,
acesta se împarte în subunităţi structurale (subproiecte, sarcini grupuri de activităţi) pentru a
utiliza competenţa fiecărui membru al echipei. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce
singur un proeict cu zeci, sute sau chiar mii de activităţi care se pot desfăşura de cele mai multe
ori simultan şi în locuri diferite.
4. Abordarea pornind de la obiectiv către resurse. Alocarea resurselor necesare realizării
obiectivelor proiectului se face numai după ce sunt identificate toate activităţile necesare.
Resursele se calculează şi se alocă numai pentru punerea îm practică a acestor activităţi.
5. Evaluarea/reevaluarea. Este recomandabil ca, încă din faza de concepţie, după fiecare
etapă sau stadiu al proiectului să fie prevăzută o etapă de reevaluare, care să permită luarea
deciziilor impuse de practică. Aceasta deoarece probabilitatea comiterii unor erori este mai mare
în faza de concepţie a proiectului, iar consecinţele acestora se pot identifica relativ târziu, abia în
faza de implementre. Costul remedierii lor este cu atât mai amre cu cât sunt identificate mai
târziu. Prin reevaluări şi analize succesive se pot identifica eventualele erori încă din faza de
„proiectare”, când costurile sunt minime.
6. Monitorizarea şi controlul. Proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern
(de managementul proiectului), dar pot fi şi monitorizate extern (de evaluatori din afara
proeictului, de finanţator etc.)44
Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune câteva
zeci sau chiar sute de activităţi, iar aceste activităţi sunt dependente unele de altele – unele se
desfăşoară în paralel, altele sunt interdependente, se intercondiţionează, în sensul că începutul lor
depinde de închiderea (cu succes) a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie
alocate în momente de timp diferite, în cantităţi diferite, când finanţarea provine din mai multe
surse, când banii de la o anumită sursă vin în tranşe, când există mai mulţi parteneri cu diverse
grade de implicare în proiect, când echipa de proiecte este asamblată din diferite departamente
ale organizaţiei, când o parte din activităţi este subcontractată către terţi, managementul
proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă, în nici un caz
uşoară sau care poate fi abordată superficial. În acest context, merită subliniată ideea că
managementul proiectelor a devenit atât de dinamic, cu o evoluţie atât de trepidantă, încât
experienţa dobândită în proiectele de ieri este depăşită repede şi cu greu poate fi exploatată în
proiectele de azi.
44
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 24
29
Amploarea şi popularitatea pe care le cunoaşte managementul proiectelor au stimulat
eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea
propriu-zisă, de a o standardiza în vederea performanţei. Formularea acestora porneşte de la o
serie de premise45:
- cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului urmăresc aceleaşi obiective;
- obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu au
fost declarate în mod explicit;
- cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului sunt oneşti unii faţă de alţii;
- fiecare dintre membrii echipei are un minim de bagaj de cunoştinţe şi de experienţă în
managementul proiectelor, precum şi cunoştinţe minime în ceea ce priveşte aria propriu-zisă a
proiectului;
- toţi membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes;
- tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanţatorul, care sunt obiectivele
finanţatorului, cui se adresează proiectul (cine este clientul/publicul ţintă/grupul de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta şapte principii fundamentale ale
managementului de proiect.
a) Principiul anagajamentului
Criteriile pe baza cărora proeictul este considerat un succes – succes atât în ceea ce priveşte
derularea, cât şi produsul final – sunt definite de la bun început, înainte de declanşarea oricărei
45
R. Max Wideman, - Fundamental Principles of Project Management , Project Management Forum, Digest
Volume 4, nr.7, iulie 1999, citat de Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008
30
activităţi. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei şi a
evaluării finale.46
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:
• respectarea limitelor de timp;
• respectarea bugetului;
• exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
• percepţia creată în jurul proeictului.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere:
• calitatea;
• standardele tehnice;
• relevanţa;
• eficienţa;
• aria de cuprindere;
• percepţia creată în jurul produselor.
d) Principiul strategiei
46
Grigorescu, Adriana – Managementul proiectelor, Editura Uranus, Bucureşti, 2007, pag 27
31
Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul managementului proiectelor
planificarea precede întotdeauna execuţia. În termeni simpli, acest principiu stabileşte ce trebuie
făcut şi când.
e) Principiul controlului
Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care sunt
comunicate deciziile foarte importante pentru proiect. Acest principiu nu îl exclude pe cel al
transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la informaţie. Important este ca, în procesul de
luare şi de comunicarea a deciziilor vitale pentru proiect, atât finanţatorul, cât şi aplicantul
proiectului să vorbească pe o singură voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel,
deciziile ajung la unitatea de execuţie în mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afectează
foarte mult mersul proiectului.47
47
Bârgăoanu, Alina - Note de curs: Managementul proiectelor, 2006, pag. 17
32
manageriale; oriunde, la orice nivel şi în orice organizaţie economică, un manager efectiv şi
eficient imlpică acţiuni de planificare formalizate.
Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor, ţintelor către care va fi orientată
activitatea în viitor, precum şi a modalităţilor – acţiunile, resursele necesare şi alocarea lor,
implementarea – de a le realiza. Prin funcţia de planificare se stabileşte cel mai adecvat curs al
acţiunilor viitoare pentru ca organizaţia să obţină rezultatele dorite. Dacă managerii doresc să
stăpânească evoluţia organizaţiei industriale ei trebuie să planifice. Absenţa plnificării ar face loc
instalării haosului, hazardului; în asemenea condiţii, organizaţia ar trebui să aibă o reacţie
defensivă, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al uni complex de întâlniri
favorabile.48
48
Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008
33
- Ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile
ierarhic superioare se exercită cu precădere funcţiile de prevedere şi organizare, nivelurilor
inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcţiile de coordonarea şi control.49
34
Strategiile se definesc prin următoarele elemente care fac obiectul planificării:50
- Obiectivele ce trebuie atinse;
- Resursele ca vor fi alocate;
- Metodele, tehnicile şi instrumentele ce se vor utiliza;
- Termenele de referinţă (pentru atingerea obiectivelor şi finalizarea principalelor
acţiuni).
Planificarea operaţională continuă firesc planificarea strategică, ducând-o la nivelul de
detaliere cerut pentru desfăşurarea activităţilor proiectului.
Planificarea operaţională se efectuează pe baza elementelor menţionate, stabilite prin
planificarea strategică şi se exprimă prin:
- Politici, respectiv enunţuri generale care ghidează gândirea şi acţiunea managementului
proiectului în luarea deciziilor;
- Bugete, respectiv rezultate de declaraţii aşteptate, care precizează cerinţele ce decurg
din obiectivele de atins, respectiv din acţiunile ce trebuie desfăşurate pentru realizarea acestora;
- Standarde sau norme, adică mărimi prestabilite care precizează, pentru anumite condiţii
date, limitele minime şi maxime, după caz, ale cantităţilor de resurse utilizate în vederea obţinerii
unei unităţi de efect util;
- Proceduri, care reprezintă ghiduri de acţiune ce detaliază modul de desfăşurare a
activităţilor şi acţiunilor.
În cazul managementului proiectelor, funcţia de planificare presupune gândire anticipativă
privind etapele ce trebuie stăbătute pentru atingerea obiectivelor, şi anume:
- Dezvoltarea scopului, obiectivelor şi strategiei proiectului;
- Stabilirea activităţilor proiectului şi a resurselor necesare;
- Dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaţiilor logice dintre activităţile
proiectului şi punctele critice;
- Realizarea programării în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru;
- Realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului;
- Realizarea de planuri de contingenţă.
De modul cum se realizează această funcţie depinde realizarea celorlalte funcţii. Realizarea
funcţiei presupune o preocupare permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l
prefigura, a asigura din timp condiţiile realizării lui. O astfel de viziune evidenţiază conceptul de
management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea schimbărilor necesare pentru atingerea
unor performanţe superioare celor obţinute anterior.
50
Iliescu, Victor – Managementul proiectelor, Editura Sitech, Bucureşti, 2007, pag. 31
35
Probleme ce trebuie soluţionate de manageri
1. CE se va face?
2. CÂND se va face?
3. CUM se va face?
4. DE CE se va face?
5. CÂT va costa?
Previziunea (planificarea) permite coordonarea eforturilor în direcţiile stabilite de către
manageri. Absenţa planificării duce la „mersul în cerc” şi contribuie la deteriorarea
performanţelor proiectului. Planificarea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea
schimbării. Etapele procesului de planificare strategică a unui proiect sunt redate în figura
următoare.51
Definirea
misiunii
Implementarea,
Evaluarea mediului
urmărirea şi revizuirea
extern al organizaţiei
planurilor
Analiza capacităţii
organizaţionale şi a condiţiilor
favorabile ale mediului
Datorită faptului că mediul extern devine tot mai complex este de aşteptat ca în exercitarea
funcţiei de previziune să se producă o serie de modificări.
2. Funcţia de organizare
51
Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006,
pag. 14
36
Organizarea presupune asigurarea disponibilităţii resurselor umane, materiale şi
financiarea necesare desfăşurării activităţilor proiectului, în calitate suficientă, la momentul şi
locul potrivit, precum şi activităţilor tuturor implicaţi. Totodată, funcţia de organizare
managerială constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfăşurarea
activităţii organizaţiei de proiect în condiţii de eficienţă şi de profitabilitate. Ea răspunde la
întrebările Cine? şi Cum? Contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale proiectului.
În managementul proiectelor, funcţia de organizare are în vedere:52
- Stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect;
- Identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului;
- Definirea politicilor, procedurilor şi tehnicilor managementului de proiect;
- Pregătirea statutului managerului de proiect şi a instrumentelor de delegare;
- Stabilirea standardelor de autoritate şi responsabilitate ale echipei de proiect;
- Alocarea resurselor materiale şi financiare pe activităţi.
Realizarea acestei funcţii vizeză definirea clară a tuturor elementelor care caracterizează
structura organizatorică a organizaţiei de proiect.
a) Planurile de muncă – definite prin totalitatea sarcinilor omogene din punctul de
vedere al naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod permanent şi organizat, conform
particularităţilor unui loc de muncă.
b) Sfera de autoritate (sau pondere ierarhică) – reprezintă numărul persoanelor/
posturilor conduse nemijlocit de către un manager. Este variabilă atât pe verticală, crescând o
dată cu coborârea pe scara ierarhică, datorită simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor, cât
şi pe orizontală fiind mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de
concepţie şi mai mare în compartimentele în care lucrările de rutină au o pondere mare.
c) Nivelurile ierarhice – sunt determinate de poziţiile succesive pe care le au faţă de
managerul general al organizaţiei, managerii diferitelor compartimente de muncă situaţi pe
aceleşi linii ierarhice, aceasta nu însemnă în mod obligatoriu că cele situate pe acelaşi nivel
ierarhic sunt echivalente şi din punct de vedere al competenţei lor decizionale în cadrul
organizaţiei. Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adopare le cel de
implementare se numesc linii sau filiere ierarhice. Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite între
diferite compartimente, plasate pe niveluri ierarhice, formează o piramidă ierarhică ale cărei
elemente principale sunt: înălţimea piramidei, care reflectă numărul de niveluri ierarhice şi baza
piramidei a cărei mărime este proporţională cu numărul total de executanţi din organizaţia
respectivă şi sfera de autoritate.
52
Popescu, Delia şi Beldean Viorica – Managementul proiectelor cu finanţare internaţională, Editura Matrixrom,
Bucureşti, 2004, pag 37
37
d) Relaţiile organizatorice – reprezintă legăturile care se stabilesc în mod curent între
posturile şi compartimentele unei firme. Relaţiile care apar în procesul de conducere se pot
împărţi în relaţii de atoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control al activităţii unor persoane
sau compartimente. De asemenea, se mai pot stabili: relaţii individuale directe (manager –
fiecare subordonat), relaţii directe de grup (manager – doi sau mai mulţi subordonaţi) şi relaţii
între subordonaţi.
e) Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate,
precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul unei organizaţii.
f) Autoritatea este liantul oricărei structuri organizatorice şi de asemenea, instrumentul
prin care un manger este abilitat să-şi exercite libertatea de acţiune în scopul realizării condiţiilor
necesare pentru obţinerea uunor rezultate în concordanţă cu obiectivele organizaţiei. Autoritatea
permite ca responsabilitatea realizării unui grup de activităţi să fie atribuită unui manager.
g) Diviziunea orizontală a muncii (departamentarea) porneşte de la faptul că munca
specializată este mai eficientă. Prin separarea (departamentarea) activităţilor se realizează şi
gruparea lor în posturi şi compartimente. Se au în vedere două aspecte: sfera de cuprindere a
muncii şi profunzimea muncii.
h) Sfera de cuprindere a muncii este dată atât de numărul de lucrări sau operaţii distincte
cât şi de frecvenţa cu care acestea se repetă. Cu cât numărul activităţilor distincte este mai mic şi
frecvenţa realizării lor mai mare, sfera de cuprindere este mai redusă.
i) Profunzimea muncii se referă la ponderea lucrărilor sau activităţilor pentru care
titularul unui post de muncă sau unui compartiment are libertatea să-şi planifice şi organizeze
propria activitate. Sfera de autoritate şi profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor şi
compartimentelor.
Cerinţele pe care le presupune realizarea funcţiei de organizare sunt următoarele:53
- Dinamismul continuu, în scopul asigurării flexibilităţii firmei;
- Identificarea soluţiilor optime prin luarea în considerare a tuturor inter-condiţionărilor.
În esenţă, organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a
responsabilităţilor şi a autorităţii. Raţiunea de a fi a organizării derivă din necesitatea stabilirii
ierarhiilor şi autorităţii necesare îndeplinirii obiectivelor. Se realizează în acelaşi timp o cât mai
eficientă comunicare în şi între membrii echipei de proiect prin definirea mai clară a canalelor de
comunicaţii.
53
Victor, Radu – Managementul proiectelor, Editura Universitară, Bucureşti, 2007, pag 35
38
Această funcţie constă într-un ansamblu de acţiuni vizând orientarea personalului în scopul
realizării obiectivelor stabilite şi sincronizării acestora într-o combinaţie optimă, astfel încât
desfăşurarea lor să se realizeze în condiţii de eficienţă şi profitabilitate. Răspunde la aceleaşi
întrebări ca şi funcţia de organizare, cu precizarea că vizează elementele de detaliu ale
proiectului şi se referă la perioade mai scurte de timp (de aceea, mai este numită şi „organizarea
în dinamică”). În managementul proiectelor, funcţia de coordonare are în vedere:
- Pregătirea şi derularea proiectului;
- Instruirea personalului;
- Sincronizarea deciziilor şi acţiunilor individuale;
- Monitorizarea resurselor şi activităţilor proiectului.
La baza coordonării se află comunicarea (procesul de transmintere a unui mesaj şi
receptare a acestuia de către destinatar). Forma oficială, predominantă, prin care se realizează
funcţia de coordonare, este şedinţa (reuninunea de lucru).
Cerinţele realizării eficiente a acestei funcţii sunt urmtoarele:
- Existenţa unui bun sistem de comunicaţii, atât la nivelul întregii organizaţii cât şi al
fiecărui grup de lucru;
- Eşalonarea raţională a acompetenţelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, în
funcţie de implicaţiile deciziilor şi de volumul informaţiilor necesare fundamentării lor;
- O atentă şi judicioasă selectare şi pregătire a personalului.54
4. Funcţia de antrenare
Funcţia de antrenare reuneşte ansamblul proceselor prin care se determină membrii echipei
de proiect care participă la stibilirea şi realizarea obiectivelor proiectului. Răspunde la întrebările
De ce muncesc oamenii? şi Cum pot fi ei stimulaţi să lucreze mai bine? Antrenarea are ca
fundament motivarea, care presupune corelarea satisfacţiilor personale din procesul muncii cu
eforturile depuse şi, mai ales, cu rezultatele obţinute. În managementul proiectelor funcţia de
antrenare are în vedere:
- Realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ, în
conducerea echipei de proiect;
- Stabilirea modului de analiză a opţiunilor, luarea deciziilor şi comunicarea lor pentru
fiecare activitate a proiectului;
- Dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor de către echipa de proiect;
54
Bârgăoanu, Alina - Note de curs: Managementul proiectelor, 2006, pag. 19
39
- Cine are autoritatea de a decide, în ce domeniu şi care sunt limitele de autoritate ale
postului său privind coordonarea activităţii şi alcoarea resurselor proiectului.
În managementul modern antrenarea subordonaţilor tinde să înlocuiască activitatea
managerilor bazată pe comandă şi directive. Dacă activitatea de comandă conturează ideea axării
acestei funcţii pe dispoziţii şi ordine de îndeplinit, cea de antrenare presupune luarea în
considerare a psihologiei salariaţilor, a trăsăturilor, nevoilor şi aspiraţiilor lor, asigurându-se
motivarea şi integrarea lor efectivă.
5. Funcţia de control-evaluare
55
Iliescu, Victor – Managementul proiectelor, Editura Sitech, Bucureşti, 2007, pag. 34
40
4. evaluarea abaterilor;
5. introducerea acţiunilor corective necesare;
6. refacerea planului iniţial de desfăşurare a activităţilor proiectului.
Identificare,
Analiză şi
Implementare
56
Bedea, Iulius - Note de curs Managementul proiectului, Simeria, 2006
41
Evaluare Pregătire,
finală Evaluare şi
Angajament
Implementare,
Monitorizare şi
Raportare
57
Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008
42
gestionează unitar. Unii autori utilizează termenul de fază sau stadiu ca echivalent al etapei din
ciclul de viaţă al proiectului. Faza unui proiect ce trebuie realizat în cadrul unui proiect poate
constitui, de exemplu, un subproiect.
Primele etape ale unui proiect sunt cele mai importante, ele stând la baza deciziilor viitoare
şi a alocării de resurse. Etapa definirii poate să dureze doar câteva ore, dar este esenţial să se
asigure o bază temeinică pentru derularea proiectului, bine înţeleasă de toţi cei implicaţi.
Fiecare etapă se încheie prin analiza rezultatelor propuse pentru etapa respectivă precum şi
a rezultatelor întregului proiect pentru a se determina dacă se continuă sau nu proiectul, pentru a
depista eventualele erori sau neconcordanţe şi pentru a le remedia. Introducerea unor etape de
evaluare şi control după fiecare etapă importantă reduce riscurile şi nesiguranţa în cadrul ciclului
de viaţă al fiecărui proiect.
Problema care deseori apare este confuzia care se face între ciclul de viaţă al proiectului şi
ciclul de viaţă al produsului proiectului. Din punctul de vedere al sferei generale de acoperire,
ciclul de viaţă al produsului este o noţiune mult mai cuprinzătoare decât cea a ciclului de viaţă al
proiectului. Nu numai că este greu uneori să se determine când anume s-a „finalizat” un produs,
ci este greu de definit şi momentul exact când s-a demarat realizarea lui.
Ciclul de viaţă al unui produs se poate întinde pe mai mulţi ani – din momentul în care s-a
conturat ideea de realizare a produsului şi până în momentul când produsul este realmente retras
treptat din uz şi înlocuit cu un altul. Un proiect însă, înaintează printr-o serie de etape care se
derulează în cadrul unei perioade de timp mult mai limitate. Un proiect poate fi o mică parte din
procesul mai amplu de realizare a unui produs – reprezentând realizarea unuia din stadiile
produsului. Invers, un proiect poate să cuprindă în întregime tot ciclul de viaţă al produsului.
Ciclul de viaţă al proiectului se încheie imediat ce produsul realizat a fost predat clientului.
Activitatea de management de proiect se desfăşoară pe toată durata ciclului de viaţă al
proiectului şi priveşte controlul acestuia în întregime.58
În accepţia autoarei Cibela Neagu, cele cinci etape sau procese de bază ale unui proiect
sunt următoarele:
1. definire / iniţiere / conceptualizare;
2. planificare / organizare / proiectare;
3. implementare / execuţie / construcţie / realizare;
4. control – evaluare / revizuire;
5. încheiere / finalizare / punere în funcţiune.
1. definire / iniţiere
58
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 69-70
43
studiu de
fezabilitate
2. planificare / 3. execuţie /
organizare construcţie
4. control /
revizuire
5. încheiere /
finalizare
59
Postăvaru, Nicolae - Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom, Bucureşi, 2003, pag. 11
44
Finalul de contract
Contractul se încheie
Concepţie Plan
Evaluare
Fezabilitate Implementare
Feedback
Aprobare Activităţi
Cele trei faze ale proiectului, definite după elementul cel mai important al lor, finanţarea,
se pot asimila cu etapele din ciclul de viaţă al proiectului astfel:
A. precontractarea cuprinde:
- etapa colectării informaţiilor, apariţiei ideilor;
- atapa stabilirii (fundamentării) ideilor într-o strategie instituţională existentă sau la
care este parte;
- etapa construirii proiectului, a stabilirii:
- fezabilităţii (necesitate),
- rentabilităţii (profitul),
- eficienţei (raport investiţie / costuri / necesitate).
Faza A înseamnă circa 25-30% din viaţa proiectului.
B. contractul cuprinde:
- toate fazele implementării:
- organizarea proiectului; structura unităţii de implementare;
- construcţia echipei;
- redefinirea şi analiza parametrilor proiectului mai ales când implementarea are loc
la un interval mare de la întocmirea proiectului sau durează ani de zile în întocmire;
- întocmirea planului detaliat de lucru şi a drumului critic;
- proiectarea sistemului de control şi raportare;
- conducerea executării proiectului, care cuprinde:
- achiziţii şi contractori,
- control şi monitorizare,
- finanţare şi plăţi,
- rapoarte şi indicatori,
45
- încheierea proiectului; transmiterea experienţei;
- evaluarea finanţatorului.
CAPITOLUL III
60
Postăvaru, Nicolae - Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom, Bucureşi, 2003, pag. 31
46
În managementul modern, comunicarea organizaţională a căpătat o dimensiune importantă
datorită tehnologiei informatice şi interacţiunii tot mai mari a firmei cu mediul extern punându-
se accent în acelaşi timp şi pe climatul organizaţional favorabil.
De aceea, un bun lider poate fi definit ca persoana care ocupă în cadrul unui grup o poziţie
care îi permite influenţarea aşteptărilor şi a acţiunilor celorlalţi, având posibilitatea de a
direcţiona grupul spre scopurile organizaţionale propuse..
Leadership:
• Direcţie clară
• Rezolvarea problemei
• Capacitatea de a stabili în mod clar scopul şi obiectivele
• Capacitatea de a lega (uni) echipa
• Capacitatea de a delega autoritatea
• Capacitatea de a lua decizii rapide
Tehnice:
• Capacitatea de înţelege tehnologia
• Capacitatea de a înţelege nevoile clientului
• Capacitatea de condce şi administra tehnologia
• Asumarea riscurilor şi a eşecurilor
Umane:
• Formator de echipă
• Motivator pentru angajaţi
• O bună comunicare (orală şi scrisă)
• De încredere pentru Managementul superior (senior management)
Administrative:
• Planificator de proiecte
• Îndeplinirea obligaţiilor
• Crearea de jaloane măsurabile
• Stabilirea procedurilor operaţionale
• Stabilirea sistemelor de evaluare (rapoarte şi analize)
Organizaţionale:
47
• Înţelegerea organizaţiei parentale
• Abilitatea de a lucra în mod efectiv cu alţi manageri61
61
McCollum J. K., Bănacu, C. S. - Management de proiect – o abordare practică, Ed. Universitară Bucureşti 2005,
pag. 69-71
62
Popa, M., Floris, T., Floris, Anca – Management îndrumar pentru proiecte economice, Ed. Economică,
Bucureşti 2003, pag. 50
48
3.3. Managerul de proiect şi echipa sa
Pentru proiecte mari, este necesară stabilirea unui „Birou de coordonare a proiectului” cu
angajaţi cu normă întragă subordonaţi unui manager de proiect. Personalul biroului de
coordonare al proiectului poate include şi o poziţie de asistent al managementului de proiect, un
inginer de proiect, un manager al sistemului ingineresc, unul sau mai mulţi profesionişi MIS63,
contabili, funcţionari, şi personalul secretariatului. Responsabilităţile membrilor biroului de
coordonare a proiectului sunt următoarele:
• Să acţioneze ca punct de convergenţă atât pentru organizaţie, cât şi pentru
client;
• Să respecte termenele, costurile şi performanţa pentru a îndeplini
obligaţiile contractuale;
• Să se asigure că toate acitvităţile sunt bine documentate şi distribuite la
toţi angajaţii persoane cheie în organizaţie;
• Să se asigure că toate activităţile sunt autorizate şi finanţate cu baza în
documente contractuale.
Managerul de proiect răspunde în faţa sponsorului de gestionarea zilnică a activităţii de
proiect de la debut până la încheierea acestuia.[...]
Ehipa proiectului – Membrii echipei proiectului răspunde pentru finalizarea la timp a
tuturor activităţilor prevăzute în plan şi în grafic. Orice membru al echipei paote fi răspunzător
pentru un set de activităţi când are împuternicirei delegate de către managerul de proiect, de ex.,
un lider al unei echipe de sub-proiect.
Există două tipuri de membri de echipă:
• Membru al echipei debază – care rămâne membru al echipei toată durata
proiectului şi deseori, sau preferabil, îşi dedică tot timpul sau o parte semnificativă
a acestuia proiectului (adică mai mult de 60%)
• Membru al echipei lărgite – care se alătură echipei pentru o perioadă de
timp limitată când e nevoie de deprinderile şi cunoştinţele sale şi este posibil să nu
se mai implice ulterior în proiect. De obicei, dar nu întotdeauna, membrii echipei
lărgite lucrează sub stricta supraveghere a unui membru al echiepi de bază.
63
MIS – Sisteme Informatice de Management (SIM)
49
• Comunicarea şi colaborarea cu alţi membri ai echipei în vederea
îndeplinirii activităţilor acestora;
• Contribuţia de documentaţie a proiectului;
• Participarea la planificarea şi gestionarea riscurilor;
• Monitorizarea şi gestionarea progresului seturilor de activităţi alocate acestora;
• Soluţionarea problemelor sau prezentarea acestora managerului de proiect
în vederea soluţionării;
• Participarea la soluţionarea problemelor;
• Identificarea potenţialelor riscuri, probleme sau oportunităţi;
• Sprijinirea şi consilierea celorlalţi membri ai echipei, când este cazul.64
50
Toţi angajaţii unei organizaţii au nevoia naturală de a şti ce se întâmplă şi de ce, mai ales,
dacă ceea ce se întâmplă le afectează propria activitate. Astfel, ei trebuie să găsească răspunsuri
la diverse întrebări, ca de exemplu:
„Cum merge firma?”
„Ce schimbări se preconizează?”
„Cine va fi concediat?”
Din păcate, întrebările sunt puse foarte frecvent unor oameni nepotriviţi, care sau
răspunsuri eronate, iniţiind astfel reţeaua neoficială de zvonuri. O altă cale sigură de a contracara
un asemenea proces este de a iniţia şedinţe scurte de informare la nivel operaţional, în cadrul
echipelor de lucru şi la nivel departamental. Alături de şedinţele corpului managerial, foarte utile
dacă sunt organizate şi conduse riguros şi eficient, aceste şedinţe „cu tot personalul” vor oferi
ocazia ca toţi cei interesaţi de o anumită problemă să ştie ce se petrece în mod real. Aceste
şedinţe dau ocazia să se pună întrebări persoanei potrivite, de exemplu, managerului investit
oficial să transmită o anumită informaţie şi să se primească răspunsuri pertinente şi să se exprime
opinii şi puncte de vedere privind elementele critice din activitatea echipei sau a departamentului
respectiv.[...]
Organizarea şedinţelor presupune respectarea unor reguli precise, deoarece toată lumea
vrea să fie informată dinainte CÂND va avea loc întâlnirea, CARE este scopul, CÂT va dura şi,
cu precădere, să se asigure că timpul alocat reuniunii nu le va afecta salariul. Regula cea mai
importantă se referă la ritmicitatea cu care tebuie ţinute aceste şedinţe, căci altfel ele vor fi
asociate cu anunţarea unor veşti rele. De asemeni, informaţiile transmise şi comentate vor fi
relevante şi specifice unor domenii de interes pentru grupul sau departamentul respectiv, ca de
exemplu, referiri la politica organizaţiei, probleme de securitatea muncii şi sănătate, aspecte
privitoare la etică şi condiţiile de angajare, calitatea produselor şi a mediului de muncă, pauze
etc.[...]
Credibilitatea sursei
Într-un cadru etic bine precizat, managerii trebuie să-şi stabilească credibilitatea ca surse în
comunicaraea cu subordonaţii, în concordanţă cu sistemul de valori al grupului condus. Esenţa
problemei este de domeniul percepţiei: de felul cum sursa va fi percepută de către receptorii
potenţiali va depinde modul de prelucrare şi acceptare a mesajului.65
Adaptabilitatea
Este un aspect extrem de important, legat de faptul că sistemul de comunicare interumană
este un sistem cibernetic. Numai prin eforturi susţinute şi comune de adaptare (limbaj,
65
Rosenberg, Marshall B. – Comunicarea in organizatii, Editura Elena Francisc Publishing, 2005, pag. 37
51
terminologie, comportament etc.), sursa şi receptorul (managerii şi subordonaţii) vor reuşi să
realizeze un „dialog” eficient, materializat prin flux comunicaţional în dublu sens. Evaluarea
corectă şi respectarea personalităţii interlocutorului va conduce la un comportament care va
trebui să includă:
• interes faţă de partener prin ascultarea atentă – aceasta se exersează
• evitarea întreruperilor şi a logoreei proprii
• evitarea unor manifestări ale limbajului corpului care să reflecte plicitseală,
nerăbdare, iritare etc.
• discreţie – păstrarea caracterului confidenţial al comunicării, dacă este nevoie
loialitate, toleranţă, tact
• comportament prietenesc – ton prietenesc, privire directă, zâmbet
• stabilirea unor teme de interes comun care să stimuleze amorsarea comunicării
înainte de abordarea subiectului propriu-zis (principiu foarte eficient în negociere) – se
materializează prin schimb de mesaje scurte referitoare la preferinţe personale în domenii de
interes general – cultură, artă, sport etc. - , date referitoare la activitatea profesională şi
organizaţia din care face parte etc.66
Dialogul direct
În cazul în care convorbirea este spontană, modul de exprimare al vorbitorului joacă un rol
esenţial în succesul conversaţiei. „Arta exprimării” cuprinde câteva reguli care trebuie însuşite,
exersate şi aplicate, atât de către manageri, cât şi de subordonaţi:
• renunţându-se pe cât posibil la egocentrism, se vor expune numai probleme bine
fondate, cu siguranţa dată de o cunoaştere aprofundată a subiectului, folosind preponderent
formele afirmative şi constructive
• stilul se va concretiza prin informaţii clare, complete, concise, concrete şi
corecte; propoziţiile se vor utiliza mai mult la timpurile prezent şi viitor, decât la trecut şi
condiţional, pentru a imprima optimism; se va adopta un stil sobru şi direct, dar nu sec,
utilizânde-se fraze scurte; pentru sublinierea unor idei se vor utiliza sinonime (în vedera evitării
repetiţiilor supărătoare), iar la terminarea discuţiei se vor sintetiza informaţiile valoroase şi se
vor trage concluzii; se vor evita cuvintele inutile, stereotipurile verbale: („e clar că...”; „prin
urmare...”; „nu-i aşa...”; „va să zică...” etc.), superlativele, platitudinile, provincialismele,
termenii argotici şi vulgari.
• atitudinea în timpul dialogului va fi pozitivă – calmă; concentrată pe subiect şi pe
scopul convorbirii: convingere, încurajare, calmare, instruire, consultanţă etc. convingătoare, dar
66
Becker, Gary S. – Comunicarea umana, o abordare sistemica, Editura All, Bucuresti, 1998, pag. 210
52
fără exagerări şi adaptată situaţiei, exprimând bunăvoinţă, înţelegere şi atenţie faţă de partener
prin exteriorizarea sinceră a sentimentelor.
• se vor evita, deoarece provoacă reacţie negativă instinctivă sau stare de
disconfort:
- termenii şi expresiile negative – pericol, reproş, frică, plictiseală, grijă, „nu
sunt de acord”, „nu este adevărat”, „nu sunteţi în stare să...”, „vă înşelaţi...” etc.
- formulele dubitative – „eventual”, „probabil”, „s-ar putea ca...” etc.
- scuzele exagerate – „nu-mi găsesc cuvintele”, „se pare că abuzez de timpul
dv...” etc.
• tonul, timbrul şi volumul vocii se vor adapta necesităţilor; se vor face pauze între
fraze pentru a se regla respiraţia şi a nuanţa exprimarea şi perioadele de tăcere
• limbajul corpului: privirea este directă, dar nu insistentă; mimica şi gestica se vor
controla pe cât posibil, evitându-se atitudinea teatrală, exagerările, ticurile[...]
67
Huţu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”,
Rompak, iulie 2007, pag. 44
53
posibilă este promovarea zvonurilor, interpretărilor, exagerărilor şi speculaţiilor bazate pe
jumătăţi de adevăr şi erori;
Pe baza informaţiilor obţinute prin aplicarea unor astfel de check-lists, se pot crea şi
aplica metodologii coerente oentru perfecţionarea comunicării oficiale vertical-descendentă, în
concordanţă cu necesităţile reale ale subordonaţilor. O astfel de metodologie este TEAM-
BRIEFING.
TEAM-BRIEFING este un sistem oficial de comunicare „de sus în jos” în care
informaţia trece prin toate nivelele ierarhice în mod corect şi cât mai rapid, în scopul de a se crea
o reţea informaţională prin care angajaţii să fie informaţi permanent cu tot ce se întâmplă. În
acelaşi timp, Team-briefing contracarează cu eficienţă reţeaua neoficială de zvonuri, eliminând
cauzele existenţei acestei reţele, adică lipsa de transparenţă a managementului. Informaţiile se
referă la domenii relevante oentru întregul personal:
• salarii
• beneficii
• noutăţi privind relaţiile cu pieţele de desfacere, concurenţa şi partenerii de afaceri ai
firmei
• noutăţi privind activităţile sindicale
• rezultatele negocierilor ce ar putea afecta activitatea sau chiar existenţa firmei
• securitatea muncii şi a postului ocuapt
• standardele de performanţă, pe domenii de activitate, legate de munca angajaţilor
• planurile viitoare ale firmei
• bazele ştiinţifice şi raţionale şi/sau motivele deciziilor luate la nivel managerial
• schimbările cu care se confruntă firma şi, implicit, fiecare activitate şi loc de muncă
• performanţe şi noutăţi la nivel departamental
• schimbări ale condiţiilor de muncă
Rezumând, aceste informaţii furnizează date cheie, selectate cu grijă, eventual de către un
departament specializat, cu privire la politicile, strategiile, problematica factorului uman şi alte
probleme importante ale activităţii organizaţiei. Furnizând date cheie, aceste infromaţii sunt
esenţiale (briefing). Ele se adresează unor grupuri de oameni (team=echipe, departamente) şi
sunt puse în „cascadă” de la vârful spre baza piramidei ierarhice.
54
Pentru ca metoda să devină funcţională, trebuie ca structura organizaţiei şi managementul
aplicat să răspundă anumitor cerinţe:68
• organigrama strebuie să fie clară şi detaliată, pentru a crea premisele unei structurări
bune a şedinţelor de team-briefing
• fromarea unei echipe care trebuie să cuprindă un număr de membri adecvat din punct
de vedere al coordonării – literatura de specialitate specifică un număr de 4-5 membri pentru
fiecare echipă pentru a „stăpâni” relaţiile intrumane care intervin
• păstrarea unui raport centralizare/descentralizare care să ducă la eliminarea nivelelor
ierarhice inutile, care introduc distorsiuni şi scurticircuitări ale circuitului informaţional
• baze de date privind standardele de performanţă ale firmei: nivelul bugetar, obiectivele
şi rezultatele, pierderi estimate, calitate, eficienţă etc
• breviarul şedinţelor uzuale, cuprinzând scopul, lungimea, frecvenţa, regularitatea şi
mijloacele de acţiune – (examinarea lor poate conduce la concluzii favorabile utilizării unor
şedinţe deja existente, cu care personalul este deja obişnuit, pentru promovarea team-briefing)
• crearea unei imagini globale clare pentru toţi angajaţii asupra legăturilor din sistem – cu
cine „se conectează” fiecare, cum este afectat de aceste legături şi „cine este responsabil pentru
cine”
• stilul managementului aplicat şi tipul de cultură organizaţională
• tipul mecanismului consultativ – de exemplu, managerii transmit informaţii fără a se
consulta sau, dimpotrivă, se consultă cu reprezentanţii aleşi ai angajaţilor pentru a primi mesaje
relevante din partea lor înainte de a lua decizii
• registrele cu date oficiale ale organizaţiei (rapoarte anuale, anchete, procese verbale
etc.) – se vor controla dacă: informaţiile sunt notate ordonat; clasificate corect; care este scopul
lor; dacă sunt poziţionate corect; câte trebuie să fie, raportat la mărimea şi numărul angajaţilor;
dacă sunt datate şi semnate etc.
• comunicarea scrisă – buletin informativ, ziar propriu, sistem de afişare a anunţutilor
importante, fax şi sistem de circulaţie a informaţiei de tip „memo” bine întreţinut şi conceput
• alte facilităţi de comunicare: intranet şi internet, interfon, sistem tele-conferinţă etc.
• opinia angajaţilor asupra comunicării în organizaţie, dacă simt nevoia să se aducă
îmbunătăţiri şi dacă sunt dispuşi să facă efroturi pentru susţinerea şi implementarea unui nou
sistem de comunicare – team-briefing
• elemente cheie care au cauzat greve, confuzii, frustraţii, pierderi de timp etc. pentru că
nu au fost comunicate bine şi/sau la timp şi/sau bine coordonate
68
Roşca, Liviu – Comunicare profesională, Editura Universitară, Bucureşti, 1999, pag. 110
55
• sugestii şi demersuri dinpartea angajaţilor pentru îmbunătăţirea comunicării, precum şi
alte recomandări care ar putea ajuta organizaţia – dacă sunt utile, trebuie recompensate pentru a
stimula acest tip de comportament
Înainte de iniţierea team-briefing se vor identifica echipele, leaderii, locurile unde vor avea
loc şedinţle de informare (briefing) pentru a avea o schemă clară cu privire la persoanele care
transmit şi a celor care primesc informaţii, unde şi când ca avea loc comunicarea – pentru a se
întocmi un plan corect, se va lua în considerare numărul de schimburi, durata lor şi numărul de
zile lucrătoare pe săptămână, elemente care ar putea crea dificultăţi pentru team-briefing.
În cadrul team-briefing mesajele sunt transmise în scris, pe imprimate speciale,
managerilor responsabili cu comunicarea lor, la toate nivelele ierarhice de la managerii de vârf la
cei de nivel operaţional. Cei responsabili cu transmiterea mesajelor – de obicei şefii de echipe
sau departamente – rezumă oral informaţiile în şedinţe scurte, întotdeauna în aceeaşi zi şi la
aceeaşi ora. De exemplu, frima NISSAN organizează team-briefing în prima zi de luni a fiecărei
luni. Este esenţial ca informaţiile primite pe fiecare nivel ierarhic să fie verificate, pentru a se
asigura calitatea şi fidelitatea comunicării prin toate nivelele ierarhice. Va participa tot
personalul firmei pentru a se preveni distorsiunile provocate prin lipsă.
Informaţiile clare ajută la luarea deciziilor, deci timpul nu este irosit degeaba, iar o reţea de
comunicare interumană bine pusă la punct este benefică pentru organizaţie pentru că totţi
membrii acesteia vor să ştie ce se întâmplă în mod real.69
69
Cândea, R.M., Cândea, D. - Comunicarea manageriala. Concepte, deprinderi, strategii. Editura Expert,
Bucuresti, 1996, pag. 98
56
Q.C. sunt echipe formate din executanţi şi manageri care lucrează voluntar împreună în
efortul cooperant de a rezolva probleme cu privire la productivitatea, calitatea produselor etc.
pentru a îmbunătăţi metodele şi mediul de muncă.
Mărimea Q.C. poate varia de la 5-6 membri, în funcţie de complexitatea problemei de
rezolvat, conduşi de un leader cu o arie largă de responsabilităţi într-un domeniu dat. Q.C se
convocă săptămînal pentru a discuta probleme identificate de membrii echipelor sau de membri
ai organizaţiei din afara acestora sau clienţi externi. Când aceste probleme implică, de exemplu,
studii de calitate, sunt abordate simultan şi eficienţa, costul, securitatea muncii şi îmbunătăţirea
echipamentelor, deci abordarea este complexă şi globală, vizând ameliorarea sistemului în
totalitatea sa.
Programele Q.C. implică personal aparţinând tuturor treptelor ierarhice, de la operatori
până la conducerea superioară, fiecare cu rolul său specific, ce poate fi diferit de cel atribuit în
cadrul structurii organizatorice oficiale.
Rolul atribuit managerului de varf este de a sprijini eforturile Q.C. prin acţiuni care implică
publicitate adecvată, acordată unui timp din programul de producţie pentru rezolvarea
programelor în cadrul Q.C., implementarea recomandărilor şi informarea corectă şi eficienţă a
întregului personal în privinţa progreselor realizate (prin „scrisori de infromare” trimise la toate
nivelele, chiar prin intermediul team-briefing).
Comitetul de conducere stabileşte politica, procedurile şi scopurile programelor şi
pregăteşte planurile şi graficele în timp necesare atingerii scopurilor. Este echivalent consilului
directorial din structura oficială şi este constituit deopotrivă din executanţi şi manageri.
Rolul coordonatorului este de a administra întregul program şi de a supraveghea membrii
cu rol de „intermediar”. Asigură interfaţa management la vârf – membri Q.C., este orientat pe
problemele factorului uman şi capabil să furnizeze motivaţie îna cord cu interesele întreprinderii.
Acordă ajutor în privinţa tehnicilor statistice de rezolvare a problemelor şi este „purtător de
cuvânt” al Q.C.
„Intermediarii” sunt consultanţii leaderilor Q.C. în timpul derulării programlelor. Fiecare
este responsabil pentru un număr de Q.C., serveşte ca model pentru membri şi joacă rolul de
„curea de legătură” pentru leader în relaţiile cu exteriorul. Oferă consultaţii în privinţa
problemelor apărute şi interacţionează cu conducerea, dacă este necesar. În concordanţă cu
rolurile lor, coordonatorii şi „intermediarii” au atribuţii asemănătoare, dar aceştia din urmă se
concentrează pe activitatea Q.C. de care răspund şi sunt mai aproape de problematica abordată
participarea la întrunirile săptămânale.
În cadrul acestor echipe, poziţia cheie este a leaderului, care este direct răspunzător pentru
acţiunile întreprinse, instruind participanţii în tehnica rezolvării problemelor şi comunicând
57
rezultatele prin rapoarte şi prezentări la nivel conducerii firmei. Leaderul deleagă atribuţii,
rezolvă conflictele apărute între membrii Q.C. şi coordonează echipa din perspectiva a două
aspecte majore:
• asigurarea participării tuturor membrilor la rezolvarea problemelor
• urmărirea rezolvării tuturor punctelor în discuţie, cu corecţia impusă
comportamentului/acţiunilor participanţilor, dacă se observă devieri de la scop
Leaderul este un membru participant la activităţile Q.C., la fel ca şi restul membrilor, dar,
concomitent, organizează agenda de lucru a întâlnirilor şi supraveghează cu nu cumva o parte a
persoanelor implicate să monopolizeze timpul afectat şedinţelor de lucru.
Membrii Q.C. sunt angajaţi ai firmei – indiferent de funcţia ocupată ierarhică se află în
structura organizatorică oficială -, care lucrează pentru rezolvarea problemelor din domeniul
afectat grupului respectiv. Lor li se dă şansa – egală pentru toţi – să identifice, să analizeze şi să
rezolve probleme din domeniul lor de activitate şi aria lor de control, punându-şi astfel în valoare
în mod constructiv şi mobilizator întreaga capacitate profesională şi intelectuală.
Organizarea unei astfel de structuri neoficiale în cadrul structurii organizatorice oficiale
poate părea greoaie şi laborioasă. S-a constatat însă că eforturile nu sunt lipsite de sens şi că
eficienţa întregii organizaţii poate să crească semnificativ ca efect al ameliorării climatului
motivaţional şi a comunicării în dublu sens.70
70
Huţu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”,
Rompak, iulie 2007, pag. 46
58
CAPITOLUL IV
Este o întrebare la care au încercat să ofere răspuns toţi autorii literaturii de specialitate.
Definiţiile sunt numeroase şi diferite. În cele ce urmează vom prezenta o serie de definiţii mai
simple sau mai complexe, toate încercând să surprindă cât mai bine esenţa a ceea ce înseamnă
“comunicare”.
„Dicţionarul enciclopedic vol. I” oferă termenului „comunicare” o definiţie deosebit de
complexă, acoperind aproape toate domeniile în care acest termen este folosit:
59
O organizaţie este mai mult decât o colecţie de indivizi, este un sistem social integrat şi
coordonat, bazat pe o reţea de relaţii interdependente între indivizii care fac part din sistem.
Relaţiile dintre oameni determină întregul, iar comunicarea interumană este mediul prin
care relaţiile sunt stabilite şi menţinute.
Relaţiile stabilite prin comunicare interpersonală reprezintă comportanmentul uman primar
necesar în orice proces de organizare a sistemelor sociale.
Prin urmare, dacă nevoile umane vor fi mai bine cunoscute şi integrate celor
organizaţionale şi dacă obiectivele individuale sunt identice cu ale organizaţiei, comportamentele
vor deveni cooperative.73
După stabilirea unei reţele de relaţii interpersonale care leagă funcţiile necesare îndeplinirii
diferitelor sarcini, oamenii devin organizaţi, iar reţeaua devine un sistem: organizaţia. Deci,
comunicând, oamenii creează organizaţii.
73
Chaşovschi, Carmen – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale,
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006, pag. 102
60
• valorile – sunt standarde care ghidează acţiunile individuale; sunt dezvlotate în familie
sau alte grupuri semnificative şi sunt aplicate ca funcţie de situaţiile percepute; atunci când
oamenii sunt puşi în situaţia de a alege un răspuns la anumite nevoi specifice, valorile furnizează
structura în cadrul căreia se formează răspunsul
• percepţia este procesul activ şi selectiv prin care indivizii recepţionează şi interpretează
stimuli din mediul extern/senzaţii
• nevoile – oamenii au nevoi specifice diferite la momente diferite; aceste nevoi trebua
descoperite pentru ca procesul de comunicare să fie eficient; pentru că de multe ori oamenii
dintr-o organizaţie prezintă similarităţi din punct de vedere biologic şi cultural, managerii pot
utiliza categorii de necesităţi predeterminate pentru a înţelege nevoile individuale şi a motiva
angajaţii.
Limbajul vorbit este cel mai important, cel mai complex, cel mai răspândit, cel mai eficient
şi cel mai caracteristic mijloc de comunicare umană. Vorbirea, limbajul, exprimarea, conversaţia,
dialogul, tăcerea şi ascultarea fac parte integrantă din conduita umană, ocupând aproximativ 75%
din întreaga comunicare interpersonală.
Limba este un complex de coduri, cuprinzând: cuvintele-semnale (interjecţiile), cuvinte cu
aspect simbolic (onomatopee), semne la care relaţia dintre semnificant şi semnificat este univocă
(termeni ştiinţifici şi tehnici) sau semne la care relaţia este echivocă (cuvinte polisemnatice,
omonime, sinonime). Toate codurile au posibilitatea de a construi mesaje din combinaţia, după
reguli stabilite, a unor semne distincte.
74
Dinu, Mihai – Comunicarea – repere fundamentale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998, pag. 134
61
Receptarea unui mesaj lingvistic pune în acţiune două mecanisme distincte: recunoaşterea
semnului şi înţelegerea ansamblului/discursului. Limbajul sonor este singurlui limbaj creativ. El
transmite idei, dar şi condiţionează formarea acestora. Deşi efemer şi emis pe un singur canal,
limbajul vorbit, prin marea sa putere combinatorie, îmbină economia cu capacitatea de adaptare
la necesităţile colectivităţilor umane.
Limbajul non-verbal este un ansamblu mai mult sau mai puţin organizat de semne vizuale
reprezentând orice mişcare corporală, involuntară sau voluntară, purtătoare a unei semnificaţii de
natură comunicaţională sau afectivă. Acest complex de semne cuprinde:75
• gesturi propriu-zise – mişcări ale mâinilor, braţelor, degetelor, corpului, picioarelor
• mimica – mişcările muşchilor feţei şi expresia ochilor
• postura – poziţia corpului în ansamblu într-o anumită situaţie
• inflexiuni vocale – în afara limbajului vorbit, ca de exemplu, „dresul vocii”
• înfăţişarea fizică generală, inclusiv vestimentaţia
• comportamentul generat de interpretarea spaţiului
• comportamentul generat de interpretarea timpului – rezultat din perioadele de tăcere în
cadrul unei conversaţii
Limbajul corpului este universal, dar nu are semnificaţie universală deoarece oamnei
diferiţi utilizează aceleaţi simboluri în mod diferit, în situaţii şi contexte diferite. Astfel, gradul
de utlizare al limbajului non-verbal diferă în funcţie de natura grupurilor sociale care îl
utilizează, iar în cadrul acestora în funcţie de vârstă, grad de cultură şi situaţie. Astfel, este mai
frecvent la copii decât la adulţi, la meridionali decât la nordici, la occidentali decât la orientali, în
raport direct cu gradul de afectivitate al comunităţii considerate. Specificul socio-cultural
naţional al individului are o mare importanţă pentru comunicarea non-verbală, de aceea trebuie
cunoscut şi analizat înaintea unor „ciocniri culturale” importante, cum ar fi negocierile
internaţionale. De exemplu, imobilitatea japozeză, obţiunută graţie secolelor de tradiţie, creează
reale dificultăţi negociatorilor din întreaga lume; pentru greci, turci sau bulgari înclinarea capului
însemnă „nu”, iar scuturarea lui „da”, deci invers decât se obişnuieşte la noi; [...].
75
Mucchielli , Alex – Arta de a comunica, Editura Polirom, Iaşi, 2005
62
Comunicarea scrisă, alături de cea verbală, reprezintă o componentă a comunicării umane.
Caracteristicile mesajului scris sunt:76
- are anumite restricţii de utilizare;
- sa fie conceput explicit;
- implica in control exigent privind informaţiile, faptele si argumentele folosite;
- poate fi exprimat sub diferite forme;
- este judecat după fondul şi forma textului.
Caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt următoarele:
- trebuie să fie uşor de citit;
- trebuie să fie corect;
- trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere;
- trebuie să fie bine gândit.
Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem să transmitem un
mesaj. Trebuie să clarificăm dacă:
- este oportună transmiterea mesajului;
- reacţia de răspuns este favorabilă;
- mesajul transmis are şanse să-şi atingă scopul.
Este extrem de important să conştientizăm faptul că a gândi şi a scrie sunt două procese
diferite. În general, etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar întocmirii
unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zisă, restul.
Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire. Studierea atentă a
semnificaţiei, pentru a cunoaşte precis nuanţele, este o condiţie a calităţii mesajului.
4.2.Comunicarea managerială
63
cunoaşterea naturii problemelor care apar la nivel operaţional în efortul de transpunere a
deciziilor în practică.
Indiferent de gradul de sofisticare a infrastructurii comunicaţionale şi particularităţile
fiecărui gen de activitate sau context, există două aspecte specifice tuturor organizaţiilor:77
• comunicarea formală sau oficială
• comunicarea informală sau neoficială
Pentru ca reţeaua comunicaţioanlă, formală sau informală, să fie eficientă, se vor proiecta
fluxuri informaţionale cât mai directe şi cu lungime cât mai redusă între emiţători şi receptori la
toate nivelele organizaţiei şi în concordanţă cu tipul de structură organizatorică şi stilul de
management adoptat. Se cunoaşte faptul că gradul de complexitate al reţelei comunicaţionale
creşte proporţional cu gradul de centralizare al strucutrii organizatorice. De asemeni, aceasta este
cu atât mai rigidă cu cât stilul de conducere este mai autoritar. În structurile foarte centralizate
este foarte dificil de urmărit parcursul mesajelor de la emiţător la receptor[...], deoarece apar
diferite blocaje în cadrul unui flux informaţional prea lung şi prea complicat. Pentru depistarea
acestor blocaje, se va identifica şi vizualiza grafic reţeaua comunicaţioanlă (formală şi informală)
şi se va încerca eliminara lor prin perfecţionarea climatului comunicaţional şi a tuturor
elementelor comunicării. În final aceste măsuri pot avea impact şi asupra structurii
organizatorice şi a stilului de management adoptat.
Climatul organizaţional care asigură funcţionarea adecvată şi posibilitatea de
perfecţionare a reţelei comunicaţioanle se poate realiza prin:
• stil de management deschis, bazat pe încredere şi onestitate
• folosirea unui limbaj comun şi menţinerea unui contact strâns manager-subordonat prin
instruiri la nivel departamental în domeniul comunicării
• urgenţă maximă în comunicarea deciziilor majore
• îmbunătăţirea relaţiilor interumane şi a tuturor căilor de comunicare în organizaţie
Factorii de personalitate care influneţează calitatea comunicării, neapărat necesari
managerilor pentru a crea o ambianţă psihologică optimă, sunt:
• opinia despre sine – opinia pozitivă puternică este benefică în comunicare
• stăpânirea emoţiilor – nervozitatea şi furia deteriorează climatul comunicaţional
• modul individului de a se face cunoscut oamenilor cu care vine în contact
Mediul
77
Lock, Dennis – Management de proiect, Editura CODECS, Bucureşti, 2000, pag. 22
64
Pentru ca mediul în care se desfăşoară comunicarea interumană în organizaţie să asigure
eficienţa transmiterii informaţiilor, în dezvoltarea unui sistem de comunicare se vor considera cel
puţin următoarele:
• modul de comunicare şi tipul informaţiei – vizual, auditiv, tactil şi/sau combinaţii,
masaje codificate, date digitale etc.
• ambientul şi perturbaţiile aferente – zgomot, interferenţe, nevoia de securitate şi
intimitate
• factorul timp – cantitatea de informaţie/unitatea de timp
„Când comunicarea este liberă în ambele direcţii, se realizează un schimb mai mare de idei
şi concepte şi creează condiţii pentru o mai bună înţelegere”.
Dacă în cadrul comunicării informale, dialogul are un caracter spontan, în cadrul
comunicării formale realizarea procesului informaţionale cu dublu sens este o problemă
managerială de multe ori complexă şi delicată, ce trebuie rezolvată cu profesionalism pentru că
afectează întreaga activitate, deci performanţa organizaţiei.78
Comunicarea este procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, către un primitor
de informaţii. Comunicarea poate fi:
- între indivizi (interpersonală);
- la nivelul structurilor organizatorice.
Procesul de comunicare include:
♦ transmiterea mesajului (gând, idee, ordin etc.) către receptor (primitor);
♦ un tip de canal utilizat (forma scrisă, telefon, telex etc.) sau transmitere oral;
♦ pregătirea primitorului pentru a primi mesajul;
♦ decodificare sau transmiterea mesajului
Gând de primitor;
♦ verificarea de către receptor dacă mesajul a fost înţeles corect.
Întregul flux al procesului de comunciare va fi sub influenţa unor factori care ţin de emitent
Codificare
Verificare
– canal – primitor, cât şi de timpul afectat de manager pentru comunicare, de mediu, de poziţie,
calitate
de distanţa în spaţiu etc., sinteza etapelor ceCanal
revin de
procesului de comunicare:79
comunicare
Primire mesaj
78
Stephane, Olivesi – Comunicarea managerială, Editura Tritonic, Bucureşti, 2006, pag. 91
79
Burciu, A - Management, Editura Universitatii Suceava, 1998, pag 196
Decodificare
65
Influenţă factori
situaţionali Înţelegere mesaj
Fig. nr. 4.2.2.1 - Procesul de comunciare
Sursa: Burciu, A – MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 197
66
limitarea schimbului de informaţii, a încrederii, a înţelegerii complete, incluziv a factorului
afectiv. Nu întotdeauna tehnologia de ultim moment, cum ar fi sistemele ce comunicare de TV cu
circuit închis, vor avea obligatoriu o influenţă pozitivă în ansamblul procesului de management
al firmei, în cazul de faţă al comunicării.
d) Formularea nedecvată a mesajului de către cel care l-a gândit, chiar dacă pentru
emitent masajul este făcut clar, logic constituit. Această formulare neadecvată (lipsa unei idei
principale, folosirea în exces a unor detalii etc.) se va răsfrânge nefavorabil asupra procesului de
comunicare.
e) Lipsa de atenţie a primitorului în urmărirea mesajului şi evitarea aprecierilor
premature asupra sensului discuţiei purtate se pot răsfrânge asupra calităţii procesului de
comunicare.
f) Teama, neîncrederea şi frica, atunci când caracterizează mediul de purtare a discuţiei,
au o influenţă negativă asupra comunicări. Aceasta generează reţinere şi suspiciune din partea
primitorului în a-şi exprima opiniile şi a spune o serie de lucruri adevărate dar neplăcute pentru
emitent.
g) Trecerea informaţiei de la o persoană la alta, antrenează şi o depreciere a
informaţiei:
- supraveghetorii reţin 60% din informaţiile primite de la managerii superiori;
- personalul de execuţie reţine circa 50% din informaţiile primite de la
supraveghetori.
Unele studii arată că pierderea informaţiilor este, până la al cincilea nivel ierarhic
100%
60%
50%
40%
30%
20%
81
Burciu, A – MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 198
67
h) Atunci când comunicarea are rolul de a determina o schimbare în activitatea
salariaţilor, stabilirea unei perioade prea scurte de adaptare la schimbare va influenţa negativ şi
procesul de comunciare pe parcursul perioadei respective.
În afara factorilor ce pot potenţial să influenţeze nefavorabil procesul de comunciare în
general, alte două aspecte reţin preocuparea managerilor:
- comunicarea la nivelul organizaţiei;
- formele specifice de comunicare.
68
- să se bazeze pe exemple;
- să se exprime logic şi direct.
Comunicarea orală, conform unor studii, ocupă circa 75% din comunicarea efectuată de
manageri îşi are avantajul unui schimb rapid de informaţii, a unui contact direct care amplifică,
de obicei, încrederea în raportul manageri – salariaţi. Se materializează fie prin întâlniri directe
între două persoane (manageri sau manager - subordonat), fie prin întâlniri de grup, când
managerul superior prezintă oral probleme avute în vedere.
Comunicarea nonverbală: include transmiterea unor mesaje sau copletarea unui mesaj deja
transmis prin forme de comportament sau mişcări ale corpului (exemple: expresii ale feţei,
inflexiunea vocii, stări emoţionale etc.)
Reţele de comunicare82
O reţea de comunicare este o situaţie structurată precis în care indivizii transmit informaţia
într-un anumit mod prestabilit. Reţelele de comunicare, în cadrul organizaţiei, se vor constitui:
- reţele de comunicaţii formale, care urmează structura organizatorică şi linia
ierarhică prestabilită (oficială);
- reţele de comunicaţii informale, după structura grupurilor informale în cadrul
firmei şi a legăturilor ce se constituie în timp între grupuri sau între membrii unui grup informal .
Reţelele de comunicare formale pot fi, la rândul lor:
- rigide: salariaţii sunt descurajaţi de la discuţii în afara ordinii conferită de reţea,
cu superiorul său sau un alt membru;
- flexibile: se admit completări şi se încurajează comunciarea între nivele (grupe)
chiar dacă formal acestea nu sunt structurate.
INFORMAŢIA = PUTERE
Deci, în consecinţă, managerul sau cel care doreşte să păstreze puterea şi să-şi conserve
poziţia în timp va prefera să păstreze informaţia şi conştient sa nu va apela mai ales la tipul de
comunicare specifice atunci când se doreşte a colecta informaţii pe probleme de rutină ale
organizaţiei. Structurarea reţelelor de comunicare în cadrul organizaţiei devine mult mai dificilă
şi complexă dacă numărul participanţilor creşte la 10-20-40 de persoane. În cazul grupurilor
82
Burciu, A – MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 200
69
mari, volumul de informaţii transmise devine mai mare iar legăturile (conexiunile) posibile sunt
mai numeroase şi este mai dificil de structurat aceste conexiuni posibile.
În practică, alături de reţelele formale se formează reţelele informale. În cadrul reţelelor
informale, zvonul devine o formă reprezentativă de comunicare care circulă rapid şi poate fi de
calitate. În mod obişnuit, comunicarea la nivelul unor grupuri din mai mult de 15 persoane
devine dificilă; se preferă organizarea formală pe grupuri de lucru sau compartimente mai reduse
de 15 membri.
Îmbunătăţirea comunicării manageriale în cadrul organizaţiei se poate face prin
perfecţionarea ei şi luarea unor măsuri specifice în mai multe direcţii sau căi.
a) Perfecţionarea abilităţii de a vorbi şi de a asculta este urmărită de manageri, mai ales
din punctul de vedere al primei componente (abilitatatea de a vorbi şi transmite competent
mesajele orale prin exerciţii, cursuri speciale etc.). Managerii acordă mai puţină atenţie
dezvoltării capacităţii de a asculta, deşi este la fel de importantă ca prima.
K. Davis, consideră că receptorul sau primitorul informaţiilor poate spori calitatea
comunicării dacă încurajează emitentul şi aplică unele reguli:
- nu se vorbeşte simultan cu emiţătorul;
- se creează relaxarea emiţătorului;
- se doreşte a fi ascultat;
- nu se apelează la distracţii în timpul transmiterii mesajului;
- se încearcă comunicarea nonverbală cu emiţătorul;
- se pun întrebări;
- se păstrează calmul etc.
b) Alegerea unui mijloc adecvat de transmitere a mesajului de către manager este o cale de
a îmbunătăţi comunicarea; se face după cazul sau situaţia concretă întâlnită, prin adaptarea la
condiţiile existente:
- discuţii directe;
- telefon;
- rapoarte scrise etc.
c) Analiza şi luarea în considerare a unor diferenţe privind comunciarea între bărbaţi şi
femei:
- stilurile sunt diferite;
- predomină stilul masculin, deoarece tradiţional funcţiile de conducere au fost
ocupate de bărbaţi;
- comunicarea feminină este mai puţin decisivă, dar mai adecvată în management.
70
d) Firmele ce activează pe piaţa externă trebuie să ia în considerare diferenţele ca atare de
limbă şi gradul de cunoaştere, ca bariere în calea unor comunicări complete:
- cele europene: mai apropiate, puncte comune etc.;
- cele asiatice: mai dificile, cunoaşterea este relativ mai limitată.83
Pentru manageri este foarte important să cunoscă răspunsul la întrebările CÂND şi CUM să
utilizeze limbajul vorbit în organizaţii. La întrebarea CÂND, răspunsul se poate găsi examinând
recomandările din Tabel nr. 4.2.3.1, care prezintă o situaţie comparativă comunicare verbală –
comunicare vizuală.
CÂND comunicăm verbal sau vizual?
Tabel nr. 4.2.3.1
83
Burciu, A – MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 204
71
În ceea ce priveşte întrebarea CUM, problema este mult mai dificilă, deoarece se impune în
primul rând adaptarea la factorii organizaţionali specifici (sociali, culturali, economici, teritoriali,
biologici, legaţi de forţa de muncă etc.). Pot fi identificate totuşi câteva elemente cu caracter
general:
- „a spune ce trebuie, când trebuie” (D. Lewis, G. Fielding) poate fi punctul de plecare
pentru asigurarea adaptării limbajului la cerinţele receptorilor
- utilizarea limbajului literar standard (stilul conversaţiei îngrijite) ca limbaj de bază şi
îmbogăţirea acestuia cu elemente ale stilului oficial şi/sau tehnico-ştiinţific atunci când situaţiile
concrete reclamă acest lucru
- respectarea celor 5C (R. Fulmer) – Clar, Complet, Concis, Concret, Corect – pentru a
se minimiza distorsionarea sau interpretarea greşită a conţinutului lor
- respectarea obligaţiei morale de aspune întotdeauna adevărul, fără a jigni interlocutorul
- evitarea promisiunilor fără acoperire şi a afirmaţiilor gratuite
- dacă este necesar, întreruperea dialogului cu fermitate, dar cu mult tact şi înţelegere
pentru interlocutor[...]84
84
Huţu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”,
Rompak, iulie 2007, pag. 21
72
astfel dificultăţi în depăşirea dimensiunii temporale prin mijloace auditive directe (pot fi utilizate
doar înregistrări a căror funcţiuni nu pot suplini contactul direct).
Deci, oamenii au simţit întotdeauna de a păstra informaţiile esenţiale pentru viaţa lor şi
dincolo de momentul emiterii, făcând apel în acest scop la mijloacele durabile, care se adresează
văzului şi care au evoluat odată cu însăşi evoluţia civilizaţiei umane.[...]
Scrierea este „reprezentarea vizuală durabilă a limbajului, care îl face transportabil şi
conservabil” (M. Cohen) sau „un sistem de comunicare alcătuit din semne vizuale convenţionale,
care analizează experienţa în elemente succesive şi convenţionale” (E. Alarcos Llorach).
Lizibilitatea şi stilul sunt două elemente importante în comunicarea scrisă. „Pentru a
întocmi strategii ale activităţii, cei care scriu trrbuie să transforme, să reorganizeze şi poate chiar
să reconceptualizeze informaţia şi ideile pentru a le comunica cititorului” (Liv şi Lynch).
Pentru ca autorul documentului scris să reuşească o comunciare eficace, el trebuie să
adapteze textul nevoilor cititorului şi să implementeze strategii adaptate stimulării creativităţii
acestuia, mai ales prin intermediul cunoaşterii tipului uman căruia i se adresează. De exemplu,
un raport poate fi structurat deductiv, cu concluzii şi recomandări plasate în introducere sau
inductiv, cu concluzii şi recomandări la sfârşit, dar întotdeauna cu mare grijă pentru eficienţa
structurii paragrafelor, propoziţiilor şi cuvintelor.[...]
Un aspect foarte important al comunicării scrise este lizibilitatea sau eficienţa cu care un
text poate fi înţeles de cititor, măsurată prin timpul de citire. Lizibilitatea implică trei aspecte
diferite:
• lizibilitatea scrisului de mână şi tipografic
• uşurinţa de a citi datorată interesului pentru valoarea comunicării sau
pentru discursul plăcut
• uşurinţa de a înţelege datorată stilului adoptat85
În aprecierea lizibilităţii este necesar să se considere faptul că nu toate textele scrise au
acelaşi scop şi aceeaşi structură şi că înţelegerea textului de către cititor este diferită de la un caz
la altul, în funcţie de motivaţia, preferinţele şi abilităţile fiecăruia (Curran). Oricum, lizibilitatea
nu trebuia disociată de realitate. De exemlpu, „trebuie să se observe efectele lizibilităţii atunci
când subiectul în discuţie este tehnic/afaceri şi receptorii sunt orientaţi spre tehnică/afaceri”
(Szeler). Este deci o problemă de acord între domenii: cel al subiectului scris şi cel al pregătirii
cititorului.[...]
Stilul textelor scrise se referă la selecţia şi aranjarea de către cel care scrie şi cel care
citeşte (fiecare la rândul său) a caracteristicilor fonetice, morfologice, sintactice, lexicale şi
85
Becker, Gary S. – Comunicarea umana, o abordare sistemica, Editura All, Bucuresti, 1998, pag 146
73
gramaticale, întru-un context în acelaşi timp specializat, practic şi tranzacţional (care transmite
informaţia).
În privinţa scrierii tehnice (tehnică, afaceri management etc.) Weiseman sintetiza
caracteristicile stilului natural: „stilul tehnic este caracterizat de un ton calm, reţinut, evitând
orice intenţie de a mâri emoţia, utilizarea unei terminologii specializate, utilizarea de abrevieri şi
simboluri şi utilizarea integrantă a ilustraţiilor, schemelor, diagramelor pentru a ajuta explicaţia.
Scrisul tehnic este caracterizat prin exactitate mai degrabă decât prin graţie sau varietatea
exprimării. Scopul său principal este să fie informativ şi funcţional. Astfel, cele mai importante
calităţi ale stilului în scrierea tehnică sunt claritatea, precizia, corectitudinea şi obiectivitatea”.
a) Comunicarea formală
Comunicarea „de sus în jos” (vertical-descendentă)
În scopul transmiterii informaţiilor „de sus în jos” se pot folosi diverse mijloace, de la
comunicarea directă prin limbaj vorbit sau scris şi până la mijloace radio sau televiziune cu
circuit închis. Ţinta este realizarea unei informări cât mai complete şi fidele prin minimizarea
perturbaţiilor introduse de canalele de comunicare, de factorul uman, de mediul ambiant etc., dar
în acelaşi timp economice. [...]
86
Huţu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”,
Rompak, iulie 2007, pag. 32
74
Comunicarea de „jos în sus” (vertical-ascendentă)
Feedback-ul comunicaţional sau comunicarea „de jos în sus” reprzintă răspunsul nivelului
operaţional la stimulii informaţionali primiţi de la management. Răspunsul sau „închiderea
circuitului” permite managerilor să cunoască rezultatele activităţilor la toate nivelele ierarhice şi,
în consecinţă, să funadamenteze deciziile cu privirre la activitatea organizaţiei. Pentru
îmbunătăţirea acestui proces, metodele moderne de management, dintre care se evidenţiază
managementul participativ, încurajează angajaţii să se implice în politicile şi planurile
organizaţiei şi să realizeze un canal pentru transmiterea informaţiilor, opiniilor şi atitudinilor de
la nivel operaţional spre management. Astfel este „...stimulată contribuţia angajaţilor la
activitatea sectorului sau unităţii lor şi, în consecinţă, îi predispune să apere deciziile şi să
sprijine politicile la elaborarea cărora au participat”.
87
Huţu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”,
Rompak, iulie 2007, pag. 21
75
• lipsa limbajului comun, mai ales dintre oamenii de producţie şi cei de concepţie sau
între sectoarele de concepţie cu terminologie proprie
• animozitatea persoanelor neliniştite de teama pierderii prerogativelor proprii
Stilul de comunicare lateral, diagonal şi „de jos în sus” constituie una din cele
caraceristicile structurilor organizatorice plate, care sunt considerate structuri ale viitorului sărac
în energie şi bogat în informaţii. Aceste structuri sunt sociologia potrivită, echivalentul uman al
tehnologiei potrivite, ce oferă o formă de comunciare înc are informaţia este elementul egalizator
într-un cadru interdisciplinar şi lipsit de formalitate. Chiar în interiorul ierarhiilor oamenii îşi
creează reţele de comunicare neoficiale bazate pe comuniune de interese, afinităţi şi comunicarea
informală.88
b) Comunicarea informală
O mare parte din informaţiile transmise şi receptate într-o organizaţie, importante sau nu,
sunt vehiculate într-un cadru informal, de exemplu pe coridor, în lift, în secretariatul directorilor
sau în sala de mese, definind ceea ce în limbajul vulgar se numeşte reţeaua de zvonuri.
Zvonurile sunt forme specifice de comunicare neoficială care se manifestă la toate nivelele
ierarhice ale structurii oficiale, dar în cadrul oferit de structura organizatorică informală. Ele
reflectă înclinaţia naturală a omului de a se interesad e tot ceea ce se întâmplă în jurul lui, chiar
dacă nu recunoaşte acest lucru. Zvonul, bârfa, „telefonul fără fir” are dublul scop de a explica şi
de a îndepărta tensiunile emoţionale resimţite de indivizii care deţin anumite informaţii: omul
este o fiinţă socială a cărei conduită naturală ancestrală este incompatibilă cu păstrarea pentru
sine a informaţiei, a secretului. Totodată, prin aacest tip de comunicare se manifestă tendinţa
88
Cândea, R.M., Cândea, D. - Comunicarea manageriala. Concepte, deprinderi, strategii. Editura Expert,
Bucuresti, 1996, pag. 118
76
înnăscută a fiecăruia de a arăta că ştie ceva ce alţii nu cunosc. Îna cest fel, datorită caracterului
extrem de natural al zvonurilor, acest fenomen nu poate fi abolit, oricâte eforturi s-ar face de
către manageri.
Zvonurile pot influenţa anumite atitudini şi pot favoriza manifestarea unor sentimente. Pot
fi folosite pentru a răspândi informaţii utile dar, de cele mai multe ori, sunt novice prin
introducerea de distorsiuni ale conţinutului informaţiei, înainte ca aceasta să parvină
destinatarului pe calea oficială.
Reţeaua de zvonuri se amorsează mai ales când metodele oficiale sunt prea lente, incoplete,
inexacte sau chiar tardive, nepermiţând luarea unor decizii corecte sau acţiuni rapide şi eficiente.
În acest mod se determină şi supraîncărcarea canalelor comunicaţionale cu informaţii inutile
şi/sau parazite, deoarece toţi vor să ştie „pe orice cale” ce se întâmplă, apelând la reţeaua de
informare neoficial.
Cum mesajele informale nu pot fi anihilate, singura modalitate eficientă este să fie
prevenite şi combătute prin crearea unui cadru comunicaţional oficial eficient: rapid, care
prezintă informaţii de natură să elimine sau măcar să reducă drastic riscul de distorsiune.89
Orice echipă de proiect are o evoluţie şi o dinamică proprie. Conlucrarea strânsă între
membrii de proiect impun acestora un limbaj comun. De aceea, un punct cheie îl constituie
găsirea limbajului comun, care să permită acţionarea unitară, în sensul îndeplinirii obiectivelor
de proiect. Este sarcina mangerului de proiect să impulsioneze instaurarea unui climat propice,
fără tensiuni între membrii echipei de proiect. De modul de comunicare şi de gradul de informare
ale personalului de proiect depinde calitatea rezultatelor proiectului, gradul de implicare a
personalului şi motivaţia lui.
Managerul de proiect trebuie să cunoască mecanismele care stau la baza unei comunicaţii
reuşite, să aibă un minim de cultură comunicaţională. Psighologia comunicaţiei oferă o mulţime
de informaţii care sunt utile managerului de proiect şi care pot sta la baza unei bune comunicări
între managerul de proiect şi membrii echipei.
89
Stephane, Olivesi – Comunicarea managerială, Editura Tritonic, Bucureşti, 2006, pag 89
77
Astfel, autoarea A. Androniceanu propune următoarele principii pentru o comunciare
eficientă:90
• Orice act comunicaţional are cel puţin patru laturi – latura raţională, latura
emoţională, latura de apel şi cea de informaţie despre emiţător receptor.
• Orice act comunicaţional care ignoră substratul psiho-social al comunicaţiei este
sortit eşecului.
• Nu există o situaţie în care să nu existe comunicare. Şi tăcerea transmite un
mesaj.
• Asupra succesului sau insuccesului actului comunicaţional decide receptorul.
Emiţătorul poate însă să emită mesaje clare, înlesnind astfel receptarea mesajului în sensul
dorit.
Managerul de proiect trebuie să ţină seama de aceste principii, dacă doreşte succesul
comunicării. Pe de altă parte, perturbaţiile în comunicare sunt de obicei indicatori importanţi care
indică existenţa unor conflicte pe plan psiho-social şi relaţional.
Comunicarea în cadrul managementului proiectelor trebuie organizată. Managerul de
proiect are menirea să susţină o comunicare profesională şi – pe cât posibil – standardizată.
Astfel, trebuie clarificate următoarele aspecte:
90
Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006,
pag. 38
91
Idem 91 pag. 14
78
către echipa de proiect sau de către managerul de proeict. Prezentarea
sau informarea trebuie să răspundă aşteptărilor şi nivelului celor
implicaţi.
Despre ce se Rapoartele trebuie să fie adaptate interselor receptorilor, at\t
informează? cantitativ cât şi calitativ. Se va evita o supraîncărcare cu informaţii
suplimentare, un limbaj de strictă specialitate.
Cum se informează? Modalităţile de inromare sunt multiple – în scris, verbal, în
cadrul unei prezentări profesionale. Forma adecvată depinde de
obiectivele urmărite, de conţinut şi de destinatar. Pentru fiecare formă
de comunicare se va stabili o farmă standardizată.
79
Existenţa unui secretariat eficient degrevează membrii echipei de proiect de aceste
activităţi, permiţându-le să se concentreze asupra activităţilor de specialitate. Secretariatul de
proiect trebuie să îndeplinească un rol de service pentru toţi membrii echipei de proiect şi rolul
de asistenţă pentru conducătorul de proiect.
Sarcinile generale ale secretariatului sunt următoarele:
• Administrarea centralizată a documentelor
• Urmărirea centralizată a costurilor
• Elaborarea rapoartelor
80
• Costul
• Calendareul proiectului
• Schimabarea obiectivelor
• Modificare costului şi/sau planificării
• Termeni contractuali şi condiţii de livrare
• Resurse folosite în derularea proiectului92
Documentaţia de proiect
Prin document se înţelege orice hârtie al cărei conţinut a fost sau va fi adus la cunoştinţa
unei sau mai multor persoane. Schimbul de scrisori cu clienţii sau furnizorii, schimbul de scrisori
între departamentele firmei, contracte şi anexe la contracte, specificaţii, comenzi de materiale,
note de convorbiri telefonice, procese verbale, desene tehnice, documentaţii tehnice,
reglementări sunt exemple de documente.
Importanţa unor documente, necesitatea de a le găsi uşor şi gradul diferit de
confidenţialitate, fac necesară existenţa unui sistem unitar de clasificare. Se recomandă păstrarea
evidenţei documentaţiei pe calculator, pe baza unei codificări eficiente care să permită regăsirea
rapidă a unui document în fncţie de conţinut, etapa de proiect la care se referă, data elaborării sau
autor.93
Raportarea
92
M. Mocanu, C. Schuster - Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, pag. 88
93
Idem 93 pag. 61-62
81
rapoarte săptămânale în care se vor specfica etapele parcurse, problemele apărute, propuneri.
Raportarea internă este strâns legată de controlul proiectului, căruia îi serveşte nemijlocit În acest
sens, toate rapoartele, materialele privind derualrea proiectului care servesc controlului
proiectelor constituie concomitent şi materiale de raportare internă.
Rapoartele trbuie să fie scurte, concise şi cuprinzătoare. La nivelul unui proeict, acestea
trebuie să fie unitare ca formă, pentru a permite nivelelor ierarhice superioare o estimare
rapidă asupra stadiului şi problemelor proiectului.
Rapoartele au şi un rol de documentare a proiectului. În acest sens se va institui un sistem
de arhivare clar, conform structurii proiectului. Astfel, data şi faza la care se referă raportul
trebuie specificate şi în anexe.
În cazul proiectelor mari, este important ca pentru fiecare fază/subproiect să se constituie
un nomenclator al documentelor/rapoartelor elaborate care să fie codificate unitar cu activităţile
din fază/subproiect.
Rapoartele au şi rol de „apărare” în cazul unor divergenţe apărute între echipa de proiect şi
beneficiar/sponsor. De aceea este important ca rapoartele, cu acea confirmarea a primirii de către
beneficiar, să fie arhivate şi ca acestea să cuprindă toate informaţiile referitoare la probleme
apărute pe parcurs, scenarii alternative care aşteaptă decizia beneficiarului/sponsorului.94
94
M. Mocanu, C. Schuster - Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, pag. 226
82
• referinţe bibliografice
• o schiţă generală a conţinutului, eventual, materiale ilustrative
Primele etape ale procesului scrierii (ca şi debutul unei prelegeri) sunt cele mai dificile, de
aceea nu se va începe pe un fond de oboseală şi fără o mică „pregătire psihologică” prealabilă.
Titlul este elementul care atrage atenţia şi incită pe cititor să abordeze textul propriu-zis. El
trebuie să fie scurt, dar să indice cât mai complet posibil conţinutul textului, atrăgând atenţia
asupra importanţei generale a problematicii abordate. Pe cât posibil, titlul trebuie înţeles şi de
nespecialişti în domeniul expus sau de cei mai puţini familiarizaţi cu limba utilizată, creându-se
astfel ca el să sens şi într-un cadru internaţional, de exemplu, utilizarea unor denumiri generice
din limbile clasice sau din cele de largă circulaţie internaţională: curriculum vitae, memorandum
etc. Dacă lucrarea este de dimensiuni mari, se vor utiliza şi subtitluri amplasate astfel încât
cititorul să asimileze treptat textul sau, la o reluare ulterioară, să poată apela imediat numai la
pasajele care îl interesează.
Vocabularul general întrebuinţat în domeniile ştiinţific şi tehnic, economic şi de afaceri se
va caracteriza prin precizie şi simplitate, acceptânde-se, dar foarte rar şi cuvinte neobişnuite sau
expresii familiare, dacă sunt foarte sugestive şi exprimă exact intenţia celui de a scrie. Se vor
evita: jargoanele de orice fel, exagerarea, vulgaritatea sau exprimarea greşită.
Neologismele sunt componente inevitabile ale limbajului ştiinţific, tehnic şi managerial
pentru că orice obiect sau concept nou trebuie denumit. Pe de altă parte, nu se vor inventa
termeni noi, dacă nu sunt cu adevărat indispensabili. Concepute în concordanţă cu principii
lingvistice bine stabilite, neologismele trebuie trebuie să prezinte următoarele caracteristici
(Selye):
• să fie necesare în virtutea noutăţii şi importanţei obiecutlui pe care îl denumesc
• să fie scurte şi, dacă este posibil, de origine greco-latină pentru a uşura înţelegerea lor
internaţională
• să fie descriptive
Tabelele constituie unul din mijloacele cele mai efiecinete utilizate pentru compararea şi
evaluarea datelor, mai ales a celor cantitative. Având ca scop general condensarea datelor, ele
trebuie întocmite şi sub aspect formal cu cât mai multă economie de spaţiu pentru a se realiza
corelaţia între scop şi formă.
Referinţele bibliografice vor fi, după caz mai ample sau mai restrânse, dar vor acoperi cât
mai complet şi „la zi” realizările anterioare în domeniul respectiv. De asemeni, vor fi folosite în
locul prezentării pe larg a unor prcese sau evenimente la care face referire expunerea.
83
În procesul de management se pot combina formele de comunicare: discuţie individuală,
şedinţă şi workshop. Pentru asigurarea calităţii corespunzătoare a managementului proiectului se
derulează şi workshopuri de proiect.
Ridicată
Workshop de
proiect
Medie
Şedinţa
de proiect
Scăzută Discuţii
individuale
84
Fig. nr. 4.3.3.2 – Discuţii individuale
Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, Bucureşti, 2006, pag. 196
85
Fig. nr. 4.3.3.4 – Workshop de proiect: structură
Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, Bucureşti, 2006, pag. 197
86
• Introducere: prezentări, obietive, agendă
• Informare despre proiect şi rezultatele fazei pre-proiect
• Aşteptări privind proiectul ale echipei de atribuire a sarcinii de proiect, ale echipei
proiectului, ale partenerilor, furnizorilor, consultanţilor etc.
După-amiaza
• Finalizarea planurilor proiectului: structura proeictului, planul costurilor, analiza
riscurilor etc.
• Acordul asupra proiectării organizaţiei proiectului
• Prezentarea rezultatelor pentru echipa proprietarilor proiectului
• Planificarea modului de lucru în continuare.
Graniţele sunt legături care formează „modelele de relaţii” şi dau stabilitate unei
organizaţii pentru că oamenii au relaţii diverse, aria comportamentului acceptabil este afectată de
domenii multiple de aşteptări şi experienţe. Rezultă graniţe impuse, care se manifestă la diferite
nivele ale organizaţiilor, fiecare nivel reprezentând limite flexibile de comportament,
interdependente şi interactive.
95
R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, Bucureşti, 2006, p. 197
87
• grup – norme şi roluri
• organizaţie – descriearea posturilor; organigrame; bugete; mediul fizic; mediul cultural;
reguli nescrise etc.
• social – limitarea utilizării resurselor; practici de angajare; poluare; siguranţă şi sănătate
etc.
PERTURBA
ŢII
• CUNOAŞTERE
• CONTEXT
MEDIUL
MEDIUL • RESURSE LIMITATE, ETC RECEPTO-
SURSEI RULUI
SENS SENS
PER- CODIFI- TRANS- CODIFI- INTEN-
CEPUT CARE MISIE CARE ŢIONAT
88
Bariere în procesul de comunicare96 sunt reprezentate de orice lucru sau fapt care reduce
fidelitatea sau perturbă mecanismul comunicării. Pot fi clasificate în bariere de mediu, de
percepţie, de personalitate şi de limbaj[...]
Bariera de mediu
• modul de transmitere a informaţiilor şi calitatea comunicării sunt în mare parte
dependente de mediul ambiant. Barierele de ordin fizic sunt primele percepute ca elemente
perturbatoare: agomotele, iluminatul, microclimatul pot reprezenta unii dintre factorii
perturbatori.[...]
Bariera de percepţie
• bariera de percepţie este generată de limitele procesului de percepţie la om şi se
manifestă prin descrierile individuale diferenţiate ale realităţii, urmate de concluzii diferenţiate
derivate din abilităţi perceptuale diferenţiate. Acestea pot conduce la conflicte grave, mai ales
datorită erorii generale de atribuire
• problema percepţiei ca abilitate a individului se poate rezolva parţial prin
educaţie la nivel personal (mai ales în domeniul atenţiei) şi prin selecţia adecvată (adică prin
„achiziţionarea” unor oameni cu abilităţi de percepţie în concordanţă cu profilul sarcinilor de
executat) în cadru organizaţional.
96
Huţu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”,
Rompak, iulie 2007, pag. 16
97
Roşca, Liviu – Comunicare profesională, Editura Universitară, Bucureşti, 1999, pag. 118
89
2. evaluarea corectă a posibilităţilor – determină comportament normal şi disponibilităţi
mari pentru comunicare, care se va derula în mod echilibrat (dacă şi anturajul oferă aceleaşi
disponibilităţi)
3. supraevaluarea – determină o imagine hiperbolizată, dominată de infatuare, aroganţă,
comportament agresiv etc. şi constituie o brieră de comunicare prin preferinţa pentru monolog
autoritar, prin refuzul de a accepta semenii ca parteneri de dialog, prin comportament neetic
(complexe de superioritate)
• pentru a contracara acest efect, este necesar ca fiecare individ să realizeze auto-
feedback pozitiv prin crearea unei imagini pozitive despre el, ca modalitate eficientă de adaptare
la mediu. Cum imaginea pozitivă se reflectă în comportament, va rezulta şi o atitudine pozitivă
faţă de comunicare.
Bariera de limbaj
90
indiferent de contextul în care se desfăşoară comunicarea, de caracteristicile proceselor de
percepţie şi de gradul de distorsiune a acanalului de transmitere a mesajului
• având în vedere că, în genereal, dar mai ales în afaceri, pe baza informaţiilor
comunicate se iau decizii, informaţiile trebuie sa fie simultan (Robert Fulmer): CLARE,
COMPLETE, CONCISE, CONCRETE şi CORECTE98
98
Dinu, Mihai – Comunicarea – repere fundamentale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti1, 1998, pag. 75
91
PROGRAMUL OPERAŢIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR
UMANE 2007-2013
Numărul de referinţă al programului (CCI): 2007RO051PO001
Operaţiuni orientative:
- Furnizare de cursuri de calificare si recalificare a angajaţilor;
- Acordare de sprijin si stimulente angajaţilor în vederea participării la FPC;
- Sprijinirea angajaţilor pentru validarea cunostinţelor dobândite anterior;
- Sprijinirea furnizorilor de FPC pentru dezvoltarea si diversificarea ofertelor de FPC;
- Acordare de facilităţi pentru indivizii „greu de motivat” (adulţii necalificaţi sau cu un nivel
scăzut de calificare);
- Sprijinirea angajatorilor pentru a încuraja participarea la FPC a angajaţilor, inclusiv prin
stimulente;
- Sprijinirea campaniilor de constientizare si informare precum si a serviciilor de consiliere în
carieră;
- Sprijinirea activităţilor inovative privind accesul si participarea la FPC si dobândirea de noi
competenţe.
PROGRAMUL OPERAŢIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR
UMANE 2007-2013 - POS DRU100 a fost elaborat în conformitate cu Agenda de la Lisabona
revizuită, Liniile Directoare de Coeziune 2007-2013, Strategia Europeană de Ocupare, Liniile
Directoare Integrate pentru Dezvoltare şi Ocupare 2005-2008. De asemenea, POS DRU este în
99
www.umftgm.ro
100
www.compass.ro
92
concordanţă cu cea de-a patra prioritate tematică din Cadrul Strategic Naţional de Referinţă
2007-2013 („Dezvoltarea şi utilizarea eficientă a capitalului uman din România”) pentru
obiectivul „Convergenţă”, şi cu Programul de Guvernare 2005 – 2008 în domeniul resurselor
umane.
Axa Prioritară 2: „Conectarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii” cu următoarele
domenii cheie de intervenţie:
• Tranziţia de la şcoală la locul de muncă,
• Părăsirea timpurie a şcolii şi educaţia de tip ”a doua şansă”,
• Creşterea accesului şi participării la FPC
Axa Prioritară 3: „Creşterea adaptabilităţii forţei de muncă şi a întreprinderilor” cu următoarele
domenii cheie de intervenţie:
• Promovarea culturii antreprenoriale,
• Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii,
• Dezvoltarea parteneriatului şi încurajarea iniţiativelor pentru partenerii sociali
101
FPC – “Formare Profesionlă Continuă” conform Guvernului României, Ministerul Muncii, Familiei şi Egalităţii
de Şanse
93
Axa Prioritară 4: „Modernizarea Serviciului Public de Ocupare” cu următoarele domenii cheie
de intervenţie:
• Întărirea capacităţii SPO de furnizare a serviciilor de ocupare,
• Formarea personalului propriu
Pentru implementarea primelor două axe prioritare din POS DRU 2007-2013, Ministerul
Educaţiei şi Cercetării a fost desemnat Organism Intermediar.
Potenţialii beneficiari ai finanţărilor POS DRU 2007-2013 sunt: şcoli, universităţi, IMM-
uri, ONG-uri etc.
Alocarea FSE pentru POS DRU 2007-2013 reprezintă 85% din valoarea totală a
Programului, diferenţa o reprezintă cofinanţarea naţională. Finanţarea pentru primele două axe
prioritare este de 51% din totalul contribuţiei UE pentru POS DRU 2007-2013.
Furnizarea educaţiei de calitate pentru toţi şi asigurarea calificărilor relevante pentru piaţa
muncii reprezintă obiectivele domeniului de intervenţie Educaţie şi formare profesională
102
www.posdru.edu.ro
94
iniţială de calitate în sprijinul creşterii economice şi ocupării al primei axe prioritare din cadrul
Programului Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU).
Premisa generală a acestei priorităţi o reprezintă faptul că învăţarea continuă reprezintă
cadrul general pentru restructurarea şi dezvoltarea sistemelor de educaţie şi formare, pentru
asigurarea competenţelor-cheie pe tot parcursul vieţii şi a coerenţei dintre cadrele de educaţie
formală, informală şi non-formală. Un nivel înalt de calificare trebuie să fie garantat de centrele
de învăţare prin intermediul unor structuri educaţionale modulare şi flexibile, articulate printr-un
cadru coerent al calificărilor şi deservite de un personal cu înaltă calificare.
Situaţia actuală
Domeniul de intervenţie privind educaţia şi formarea profesională iniţială de calitate
poate fi implementat prin următoarele operaţiuni indicative:
- sprijin şi asistenţă pentru dezvoltarea şi implementarea de instrumente la nivelul de sistem şi de
furnizor;
- sprijin şi asistenţă pentru dezvoltarea personalului, pentru dezvoltarea şi implementarea
mijloacelor şi a instrumentelor de asigurare şi management al calităţii şi la nivel de furnizori de
educaţie;
- sprijin pentru dezvoltarea serviciilor de orientare şi consiliere de calitate în vederea creşterii
performanţelor şcolare şi a ratelor de tranziţie între diferite nivele de educaţie;
- sprijin pentru dezvoltarea ofertelor de educaţie şi de formare iniţială relevante pentru nevoile de
învăţare individuală şi pentru nevoile pieţei muncii.103
Axa Prioritară 2
Axa Prioritară 2 „Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii”:
Obiectivul general al acestei axe prioritare îl constituie facilitarea accesului la educaţie, creşterea
ocupabilităţii şi a nivelului de educaţie şi formare profesională al resurselor umane printr-o
abordare de tip „pe tot parcursul vieţii”, în contextul societăţii bazate pe cunoaştere.
AP 2 îşi propune să faciliteze tranziţia de la şcoală la locul de muncă prin creşterea
relevanţei educaţiei şi formării profesionale pentru piaţa muncii, precum şi îmbunătăţirea
nivelului de calificare a angajaţilor, în perspectiva învăţării pe parcursul întregii vieţi.
Corelarea deficitară a sistemului de educaţie şi formare profesională cu dinamica pieţei
muncii reprezintă un obstacol în calea dobândirii şi păstrării unui loc de muncă, devenind astfel
una dintre principalele cauze pentru şomajul de lungă durată. Prin urmare, se are în vedere
103
www.finantare.ro
95
prevenirea şi corectarea părăsirii timpurii a şcolii şi dobândirea competenţelor necesare integrării
şi menţinerii pe piaţa muncii.
Activităţile finanţate se concentrează asupra perspectivei învăţării pe tot parcursul vieţii şi a
contribuţiei acesteia la îmbunătăţirea procesului de inserţie a absolvenţilor pe piaţa muncii, prin
reducerea ratei abandonului şcolar timpuriu şi creşterea participării la programele de FPC în
vederea obţinerii unei calificări complete şi actuale în corelare cu cerinţele pieţei muncii.
Această AP contribuie la asigurarea de oportunităţi pentru toţi prin oferirea unei şanse fie
prin educaţie, fie prin formare profesională, fie prin muncă. Se acordă o atenţie specială
asigurării utilităţii şi relevanţei şanselor şi oportunităţilor oferite.
Pentru a contrabalansa efectele negative ale participării scăzute la FPC, activităţile de
extindere, diversificare şi modernizare ale oportunităţilor de FPC vor fi promovate pentru
calificarea şi/sau recalificarea angajaţilor în corelare cu cererea pe piaţa muncii.
Obiective
Obiectivul principal al acestui proiect îl constituie facilitarea accesului la educaţie, şi
formare profesională al resurselor umane printr-o abordare de tip „pe tot parcursul vieţii”, în
contextul societăţii bazate pe cunoaştere.
Următoarele obiective specifice vor contribui la atingerea obiectivului principal:
· întărirea capacităţii întreprinderilor de a sprijini cresterea nivelului de calificare a
angajaţilor;
· cresterea gradului de calificare a angajaţilor.
În conformitate cu politicile si strategiile europene, învăţarea pe tot parcursul vieţii este
esenţială pentru dezvoltarea personală, civică si socială, precum şi din perspectiva creşterii
104
www.fseromania.ro
96
şanselor de ocupare.
Conform unei anchete realizate în 1999 de către Institutul Naţional de Statistică, doar 11%
dintre întreprinderi au implementat programe de formare profesională pentru angajaţi şi doar
5,4% dintre acestea au dezvoltat o strategie de dezvoltare a resurselor umane. Aproximativ două
treimi dintre întreprinderi au preferat să recruteze persoane noi decât să aloce resurse financiare
pentru formarea profesională a angajaţilor. Întreprinderile mari sunt, de regulă, cele care
desfăsoară o politică activă de formare profesională continuă; IMM-urile sunt mai puţin
interesate de politica DRU, fie pentru că nu conştientizează încă importanţa FPC, fie pentru că
nu au posibilitatea să investească în dezvoltarea resurselor umane.
Accesul la FPC este inegal. Angajatorii preferă să susţină formarea muncitorilor cu înaltă
calificare sau a tinerilor, decât a celor cu un nivel scăzut de calificare sau în vârstă, a celor
angajaţi pe perioadă nedeterminată, decât a celor angajaţi pe perioadă determinată. Minorităţile,
persoanele cu cerinţe educaţionale speciale, populaţia care trăieste în comunităţi mici sau în zone
rurale şi şomerii, au, de asemenea, un acces redus la formare profesională.
Este important să se asigure dezvoltarea de conţinuturi de formare profesională adecvate,
metodologii şi metode de predare individualizate şi să se acompanieze ofertele de formare
profesională cu servicii de orientare a carierei pentru a răspunde astfel nevoilor diferiţilor
participanţi la FPC.
105
www.oirposdrucentru.ro
97
Procesul verbal – este un document oficial în care se înregistrează o anumită constatare
sau se consemnează pe scurt discuţiile şi hotărârile unei anumite adunări.
Minuta – este un document care consemnează anumite lucruri, asemănându-se cu procesul
verbal de constatare. Se deosebeşte de acesta prin faptul că înregistrează o propunere sau acţiune
întreprinsă la un moment dat care urmează a fi completată ulterior.
Scrisoarea de prezentare – în lumea afacerilor, scrisoarea este încă unul din cele mai
eficiente moduri de transmitere a informaţiei.
O scrisoare de afacere/ prezentare trebuie: să câştige ATENŢIA cititorului; să-i trezească
şi să-i capteze INTERESUL; să-i aprindă DORINŢA pentru ceea ce-i propune scrisoarea; să-l
îndemne la ACŢIUNE in direcţia sugerată de scrisoare.
Referatul – este documentul scris în care sunt prezentate aspecte concrete, date şi aprecieri
în legătură cu o anumită problemă, precum şi propuneri de modificare a situaţiei existente.
Structura sa este compusă din: prezentarea succintă a problemei abordate; concluzii şi
propuneri; semnătura.
Raportul – cuprinde o relatare a unei activităţi (personale sau de grup). Se face din oficiu
sau la cererea unui organ ierarhic. Se bazează pe cercetări amănunţite, schimburi de experienţă,
documentări.
Fiecare membru al OIPOSDRU/ Unitatea Centrală/ Regională care va lua parte la o
şedintă/ conferinţă/ seminar/ work-shop/ vizită de studiu etc. Va elabora un raport incluzând tipul
întâlnirii, data şi locul acesteia, numele coordonatorului întâlnirii, temele abordate şi acţiunile de
urmat.106
Rapoartele vor fi transmise Direcţiei/ Coordonatorului Unităţii Regionale în termen de 24
de ore de la participare. De asemenea raportul va fi accesibil celorlalţi consilieri PSODRU prin
adresa de e-mail a Unităţii Centrale/ Regionale.
Memoriul reprezintă o prezentare amănunţită şi documentată a unei probleme, a unei
situaţii.
Structura unui memoriu este: formula de adresare; numele, prenumele, funcţia şi adresa celui
care l-a întocmit; prezentarea şi analiza problemei; soluţii preconizate; semnătura; funcţia
adresantului şi organizaţia.
Darea de seamă – este documentul care cuprinde prezentarea şi analiza activităţii unei
organizaţii (OI POSDRU), într-o anumită etapă sau justificarea unei gestiuni. Se prezintă lunar,
trimestrial, semestrial sau anual de către conducere (directorul/ coordonatorul POSDRU) în faţa
salariaţilor/ consilierilor POSDRU. Materialul prezentat este critic, evidenţiind dificultăţile şi
cauzele lor şi propunând soluţii de remediere.
106
www.addjb.ro Agenţia de Dezvoltare Durabilă a Judeţului Braşov
98
Buletinele informative – numite şi newsletters – sunt materiale scrise elaborate cu scopul
de a transmite unui public ţintă informaţii care prezintă un interes special.
Calitatea materialelor cuprinse în buletinul informativ POSDRU este asigurată de
respectarea condiţiilor privind redactarea materialelor scrise, ca formă de comunicare externă.
Buletinul Informativ POSDRU va fi elaborat lunar şi va conţine informaţii referitoare la
oportunităţile de finanţare conform priorităţilor din POSDRU în domeniul resurselor umane –
educaţie şi formare profesională continuă – prin Fondul Social European.
Memo-urile Cuvântul memo (nota de serviciu) este forma prescurtată de la memorandum
şi are rolul de a comunica informaţii importante rapid şi eficient. Tonul lor variază de la
protocolar la ne-protocolar şi sunt folosite, în general, pentru comunicarea în interiorul
organizaţiei. 107
Exemplu:
107
www.fonduri.info.ro
99
Draftul comunicatului de presă va fi elaborat de ofiţerul de comunicare OIPOSDRU şi va
transmis cu 4 zile înainte de a apărea în presă Directorului OIPOSDRU pentru a fi aprobat.
Comunicatul de presă va fi transmis spre publicaţie, radio sau TV (naţionale sau locale). După
eveniment, o altă declaraţie oficială va fi elaborată informând despre organizarea şi tema
evenimentului.
Mapa de presă. Mapa de presă reprezintă o colecţie de informaţii cheie care spun mass-
mediei cine sunteţi, ce faceţi şi în ce fel este relevant acest lucru pentru jurnalişti. .
Ce conţine în mod obişnuit o mapă de presă:
• O scrisoare,
• O broşură, un pliant sau o „foaie volantă” (fact-sheet) de prezentare OI PSODRU/
Unităţii Centrale/ Regionale POSDRU,
• O broşură, pliant sau foaie volantă de prezentare a programului POSDRU;
• Articole apărute în presă despre programului POSDRU (dacă este cazul);
• Fotografii (dacă există);
• Cartea de vizită a persoanei de contact/ consileir POSDRU.
Mapa de presă va fi elaborată cu ocazia conferinţelor de presă, a sesiunilor informative sau
alte evenimente. În cazul conferinţelor de presă şi a sesiunilor informative, mapa va conţine
informaţii privind tema prezentată şi toate activităţile anterioare din cadrul OI POSDRU.
Materialele de presă solicitate de către un jurnalist sau o anumită publicaţie vor fi aprobate
de către directorul OIPOSDRU.
Scrisoarea de înaintare a mapei de presă este scrisă îndeobşte de directorul POSDRU/
coordonatorul UR POSDRU.
În funcţie de resurse (ca de exemplu, accesul la o imprimantă color), puteţi insera în
scrisoare o fotografie a persoanei care o semnează, ca şi o scanare a semnăturii sale.
Şase fraze concise sunt suficiente pentru a explica cine sunteţi, de ce trimiteţi/ înmânaţi
mapa de presă respectivă şi ce aşteptaţi. 108
108
www.umftgm.ro
100
Directorul/ coordonatorul UR POSDRU realizează comunicarea scrisă şi prin întocmirea şi
transmiterea unor documente manageriale specifice, cum ar fi:109
• misiunea, obiectivele, strategiile OI POSDRU;
• regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine interioară OI
POSDRU;
• analize şi descrieri de posturi, fişa postului;
• tabloul de bord.
Sursa: www.umftgm.ro
Comunicarea internă
109
www.oiposdru.ro
101
Comunicarea internă va fi organizată pe următoarele niveluri:
Director
OI POSDRU
Coordonator
Regional
Unitate Regională
Personal
Unitate Regională
110
www.fonduri.info.ro
102
Fluxul comunicării cuprinde:
Director
OI POSDRU
Coordonatori
Unităţi Regionale
Coordonatori din
cadrul Direcţiei
111
www.compass.ro
103
104
Director
OI POSDRU
Coordinator/ Coordinator/
Coordinator/
responsabil responsabil
responsabil
monitorizare
departament
management Departament
programare şi IT
financiar, audit
evaluare
Coordonatori
Unităţi
Consilieri UR Regionale
Consilieri
Consilieri UR cu atribuţii în
Unităţi
cu atribuţii în monitorizare,
Regionale
programare management
(UR)
financiar
112
www.oirposdrucentru.ro
105
Coordinator/ responsabil
departament Programare
Task 1 Task 2
Coordonator Coordonator
Regional Regional
Arhiv
Arhiv
a
a
106
- Facturile de la beneficiari sunt primite de către consilierul financiar al Unităţii Regionale;
- Facturile certificate de la toţi beneficiarii pe o anumită perioadă sunt transmise
coordonatorului departamentului financiar din Direcţia POSDRU;
- Raportul financiar este elaborat şi transmis coodonatorului departamentului financiar;
- O copie a raportului financiar este transmisă coordonatorului regional spre informare.
107
CONCLUZII
Din cele prezentate mai sus, putem concluziona că în procesul comunicării sunt implicate
două părţi: emiţătorul, este cel care emite un mesaj pentru realizarea scopului urmărit (ex: a
transmite o informaţie, o trăire, a exprima sentimente, a raporta, etc) şi receptorul, cel căruia îi
este adresat mesajul şi de la care se aşteaptă un feedback.
Se pune din ce în ce mai mult accent pe formare pe toată perioada vieţii. Astfel, şi
programele dezvoltate în acest scop, alături de şcoală, facultate au misiunea a de forma angajatul
societăţii de mâine. Aceadtă societatea în care fiecare îşi construieşte propria sa cunoaştere,
încurajează dobândirea de noi cunoştinţe de-a lungul vieţii, aptitudinile dezvoltându-se mereu.
Se preconizează societatea care va trata pe plan egal investiţiile fizice şi cele din domeniul
formării.
Se recurge la astfel de programe de formare profesională continuă datorită necesităţii
completării competenţelor cu altele noi, sau perfecţionarea acestora în vederea oferirii unor
informaţii de calitate şi într-un timp cât mai scurt, cerute de servicii noi, în permanentă reînnoire
Dezvoltarea unor programe de formare care să dezvolte aptitudini noi, utile noilor meserii
într-o continuă evoluţie şi schimbare este necesară.
Dacă noile tehnologii evoluează în permanenţă, înseamnă că şi deprinderile de lucru,
instrumentele de muncă, competenţele, serviciile, vor fi într-o permanentă schimbare cu impact
asupra factorului uman.
108
BIBLIOGRAFIE
109
2007
Lock, Dennis - Management de proiect, Editura CODECS, Bucureşti,
2000
Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor Ed. a II-a, Editura All
Beck, Bucureşti, 2004
Mucchielli , Alex - Arta de a comunica, Editura Polirom, Iaşi, 2005
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti,
2007
Nicolescu, Ovidiu - Sistemul informaţional managerial al oraganizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti 2006
Opran, C. - Curs Managementul Proiectelor, Bucureşti, 2002
Popa, M., Floris, T., Floris, - Management îndrumar pentru proiecte economice, Ed.
Anca Economică, Bucureşti 2003
Popescu, Delia şi Beldean - Managementul proiectelor cu finanţare internaţională,
Viorica Editura Matrixrom, Bucureşti, 2004
Postăvaru, Nicolae - Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom,
Bucureşi, 2003
Prutianu, Ştefan - Antrenamentul abilităţilor de comunicare, Editura
Polirom, Iaşi, 2004
Rosenberg, Marshall B. - Comunicarea in organizatii, Editura Elena Francisc
Publishing, 2005
Roşca, Liviu - Comunicare profesională, Editura Universitară,
Bucureşti, 1999
Stephane, Olivesi - Comunicarea managerială, Editura Tritonic, Bucureşti,
2006
Victor, Radu - Managementul proiectelor, Editura Universitară, Bucureşti,
2007
***Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, acad. Ion Coteanu, dr. Luiza Seche, dr.
Mircea Seche, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998.
Site-uri
www.finantare.ro
www.fseromania.ro
www.oirposdrucentru.ro
110
www.addjb.ro Agenţia de Dezvoltare Durabilă a Judeţului Braşov
www.fonduri.info.ro
www.umftgm.ro
www.compass.ro
www.posdru.edu.ro
111