MASTER RESURSE UMANE – PSIHOLOGIE MANAGERIALA TEMA 5 ACTIVITATILE SI ROLURILE MANAGERULUI IN ORGANIZATIE Lect. Univ. drd.

Monica Delicia Avramescu Tranziţie şi funcţiile manageriale
Procesul de management reprezintă integrarea cunoştinţelor cu practica previziunii, organizării, coordonării, antrenării, comenzii şi controlevaluării activităţilor desfăşurate de către organizaţie în cadrul unui mediu psihosocioeconomic şi ecologic determinat. El este exercitat de către manager. Procesele de management se asociază cu un anumit interval de timp, în care se derulează un ciclu managerial (zi, lună, an, etc.). conţinutul acestora este dat de funcţiile manageriale, “zone specifice” în care intervenţia decizională a managerului este diferenţiată ca intensitate şi amploare. În literatura de specialitate se descriu funcţiile manageriale astfel: - unii autori enumeră: previziunea, organizarea, coordonarea, comanda şi control-evaluarea. - alţi autori vorbesc despre: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Sunt de părere că activitatea managerială prin complexitatea sa elimină, în practică, micile diferenţe dintre aceste două abordări teoretice ale funcţiilor manageriale prin cumularea lor.

se dimensionează resurselor care se vor utiliza . complexitatea atribuţiilor manageriale. încă odată. Raportându-se la acestea. previziunea. în special în ceea ce priveşte perioada de tranziţie pe care o traversăm. Datorită complexităţii economice actuale. coordonarea. dacă mai este nevoie. comanda şi control-evaluarea. Previziunea implică un ansamblu de decizii şi acţiuni prin care : . de a intui desfăşurarea evenimentelor şi a fenomenelor şi de a-şi pregăti acţiunile cele mai adecvate în acest sens. antrenarea. organizarea. Funcţia de previziune Desemnează capacitatea managerului de a se comuta de pe coordonata prezentului pe cea a viitorului. ceea ce ar arăta.se conturează modalităţile specifice de realizare . a acestor funcţii. se identifică tendinţa de a o considera principală. Luând în considerare complexitatea vieţii economice actuale. care are trei componente principale – prognozarea. Tranziţia la economia de piaţă are două caracteristici specifice pentru activitatea managerului : . pe scurt.Astfel noi am enumera funcţiile manageriale: previziunea. planificarea strategiilor şi a politicilor globale şi parţiale şi programarea ca detaliere în timp şi .se proiectează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor. previziunea impune colaborarea cu diverşi specialişti pentru a evita posibilele erori.incertitudinea climatului social . Credem că cea mai bună argumentare a acestei cumulări o putem realiza prin explicarea.instabilitatea economică.se determină obiectivele firmei şi ale subdiviziunilor sale .

problemele firmelor româneşti îşi găsesc. Transformările actuale impun o reconsiderare a resurselor umane. la care sunt supuse firma şi managementul său.insuficienţa unor strategii globale de valorificare a oportunităţilor mediului ambiant. în multe cazuri. Funcţia de organizare Este capacitatea managerului de a optimiza funcţionarea componentelor tehnico-economice şi umane pentru realizarea obiectivelor.lipsa unor priorităţi în abordarea decizională şi operaţională a problemelor. cauza realizării defectuase în neajunsurile aceastei funcţii. . .atitudinea ostilă în legătură cu planificarea din partea unor manageri care o asociază cu o practică comunistă. Principalele probleme ar fi: . regruparea lor pe posturi şi compartimente şi atribuirea lor spre executare personalului firmei. tehnologic şi uman al firmei. Ea constă în delimitarea proceselor de muncă în componente primare (sarcini). tehnic. . în vederea realizării obiectivelor. datorită căreia se poate valorifica maximal potenţialul economic. . deplasând accentul asupra lor în defavoarea celor materiale. managerial. Credem că.lipsa unui sistem categorial de obiective la nivelul firmei şi al componentelor ei.spaţiu – se constituie în cea mai importantă şi mai greu de realizat funcţie managerială.presiunile din partea unor factori endogeni şi exogeni. comercial. . în prezent.

în vederea realizării obiectivelor.bilaterală (manager . .Actualmente. prin mijloace variate şi eficiente.limitarea organizării la organizarea producţiei şi a muncii. . Ea crează armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei. firmele româneşti întâmpină dificultăţi dintre care unele se originează la acest nivel al procesului managerial. totodată. tip şedinţă). Perioada de tranziţie recomandă . Funcţia de coordonare Este priceperea managerului de a deveni operativ în funcţionarea părţilor sistemului. declanşează acţiunile acestora în vederea îndeplinirii ei. în vederea armonizării lor unele cu altele. Funcţia de comandă Este operaţia prin care managerul transmite structurilor subordonate hotărârea luată şi. Acestea sunt: . Ea poate fi : .rămânerea în urmă faţă de necesităţile sistemului socio-economic (uzura morală generală sau parţială). Noul sistem economic reclamă viziunea de ansamblu ca aptitudine importantă a managerului. neglijându-se organizarea managerială. din mediul său ambiant.subordonat) multilaterală (manager – subordonaţi.reducerea organizării la structurile organizatorice aflate într-un grad avansat de rigiditate în comparaţie cu schimburile de la nivelul organizaţiei şi. mai ales. precum şi cu ansamblul atât în ceea ce priveşte factorii tehnico-economici cât şi pe cei socio-umani.

abilitatea de a fi un bun comunicator. şi al celei de comandă îl constituie COMUNICAREA. am adăuga.10% deplasări pentru discuţii cu clienţii.15% discuţii telefonice. . care este vitală pentru fiecare din funcţiile manageriale. dar noi credem că.6% audienţe.10% discuţii cu directorii executivi despre derularea activităţii economice. Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale şi condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor. Din acest punct de vedere.5% activităţi de protocol. precizie şi. pe fluxuri ascendente sau descendente. . într-o firmă mare (8. . Suportul funcţiei de coordonare. . . implicând cu necesitate claritate. mult tact. Într-un studiu realizat timp de o săptămână asupra folosirii timpului la nivel de director general. Din punct de vedere al comunicării manageriale s-au realizat mai multe cercetări. între manager şi subordonaţi. . ca proces de transmitere de mesaje informaţionale.37% participare la şedinţe.5% rezolvarea corespondenţei şi semnarea mapei. preconizându-se o comunicare participativă manageri-subalterni.6% deplasări în întreprindere. . apar necesităţi specifice pentru manager . cel puţin în aceaşi măsură. .o reconsiderare a modului în care se realizează.2% discuţii cu liderii sindicali.883 salariaţi) se obţine divizarea muncii managerului român astfel: . esenţială pentru managerii tranziţiei. .

bariere mixte.barierele de exprimare (folosirea necorespunzătoare a termenilor. nestăpânirea emoţiilor etc.2% consultarea unor materiale de specialitate. climat organizaţional etc. .). managementul participativ. Concluzia acestui studiu este că managerul român din vârful ierarhiei comunică în scris şi oral cea mai mare parte a timpului său. . uneori cu . Studiul consideră ca esenţiale deprinderile manageriale astfel: .la nivel organizaţional: abordare strategică şi comunicare managerială. Durata medie a zilei de muncă a fost stabilită la 10 ore. evaluarea subiectivă a mesajului etc.barierele contextuale (zgomot. Noi credem că numărul mare de conflicte sociale..).). fundamentarea deciziilor. presa etc. cum ar fi grevele care au fost şi sunt un element omniprezent al stresului la care este supusă populaţia datorită măsurilor de reformă impuse de tranziţie. comunicarea managerială eficace. aceasta fiind calea pe care îşi realizează funcţiile.2% alte activităţi precum masa.barierele de exprimare (ignorarea informaţiilor în dezacord cu ceea ce cunoaştem – este şi o rezistenţă foarte actuală la schimbare – recepţionarea distorsionată. Un alt studiu subliniază importanţa deprinderilor de bun comunicator a managerului român în tranziţie. . Aşa se explică influenţa capitală a competenţei comunicaţionale a managerului asupra succesului activităţii sale. . Principalele deficienţe comunicaţionale care perturbă activitatea managerială a firmelor româneşti în tranziţie sunt: . orientarea către piaţă.la nivel individual: abordare strategică privind stabilirea obiectivelor. fiind realizat de specialiştii de la Centrul de Management şi Transfer Tehnologic între anii 1991-1994. .

inclusiv în comunicare. Primul păcătuieşte prin lipsa de fermitate. iar al doilea prin lipsa de tact şi comunicare interactivă. Suportul economic al funcţiei de a antrena îl constituie MOTIVAREA personalului. sau a majorităţii angajaţilor. Ea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează (realizarea obiectivelor care îi revin sunt deduse din cele ale întreprinderii). . trebuie gândită anternarea tuturor. ceea ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanţilor la derularea proceselor de muncă.manifestări deosebit de violente (mineriadele). un stil managerial populist sau autoritar. sunt expresia acestor deficienţe ale comunicării provenite din slaba dezvoltare a deprinderilor comunicaţionale a managerilor români şi corelarea acesteia cu un stil managerial defectuos de tip autoritar sau laissre-faire sau. Ea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se deternimă participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor care îi motivează. Funcţia de antrenare Este funcţia cea mai dificil de realizat de către managerii români ai perioadei de tranziţie. La nivelul conducerii. Este necesară o imensă flexibilitate în comportamentul managerilor faţă de angajaţi. aproape exclusiv. Preocupările esenţiale ale managerilor vizează. după clasificarea Centrului de Management şi Transfer Tehnologic amintită mai sus. în aşa fel încât să se poată obţine o deplină motivare a acestora prin înţelegerea aspiraţiilor şi trebuinţelor acestora. eficientizarea performanţelor economice ale organizaţiei.

Ea asigură . care ar exprima de asemenea o bună şi reciprocă relaţie între manager şi subordonaţi este delegarea. Motivarea este pozitivă (recompense materiale şi moral-spirituale) sau negativă (sancţiuni). alte studii (Howell şi Avolio. Motivarea personalului de către manager reprezintă o corelare a satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite lor. Există un model de conducere eficientă (modelul conducerii charismatice). În procesul tranziţiei se întâlnesc des tranzacţii care folosesc acest model exprimat în mesajul: “Am în vedere interesele voastre. S-au realizat studii (în anii ’70. ’80) care au evidenţiat efectele pozitive ale întăririi contingente asupra satisfacţiei şi performanţei. Yamarino şi Bass. deci ale mele. Astfel relaţia manager-subordonaţi este mult deficitară şi prea distantă.spirituale cu rezultatele efective. Peste un timp. relaţia impunându-se cu necesitate a exista şi a fi reciprocă. 1993. În sistemul economic actual managerii au tendinţa de a-şi atribui motivaţii de nivel mult mai înalt decât cele pe care le atribuie subordonaţilor. Un element care. este relaţia personală manager-subordonat. 1990) au arătat situaţii în care întărirea contingentă pozitivă a avut un impact negativ asupra performanţei. obţinute din realizarea obiectivelor. care include efecte motivaţionale excepţionale asupra subordonaţilor. Un act important de motivare. după părerea mea.”. ceea ce. este ignorat sau prea sărac în managementul de tranziţie din România. este o mare greşeală.Motivarea presupune corelarea recompenselor sau sancţiunilor materiale şi moral. dacă şi voi ţineţi cont de cele ale firmei. deşi foarte important pentru această practică a motivării. interesaţi doar de bani. Managerul lucrează prin întărire contingentă pozitivă sau negativă. pe care îi consideră egoişti.

buna realizare a unei cantităţi mari de muncă.complexă (recompense şi sancţiuni atât materiale cât şi moral-spirituale). Există foarte mulţi manageri care se opun delegării autorităţii subalternilor de teama unei subîncărcări a rolului care le rămâne. Problematica tranziţiei româneşti.criterii populiste. din punct de vedere al antrenării constă în: . Pentru a fi eficientă motivarea trebuie să fie: .lipsa de transparenţă a nivelelor obiectivelor.insuficienţa altor elemente motivaţionale. dar este şi o metodă de a face oamenii să evolueze. Din acest punct de vedere trebuie să ne raportăm la scări motivaţionale cum ar fi cea a lui Maslow. . cât şi a situaţiei). colectiviste în acordarea recompenselor materiale.insuficienţa resurselor financiare pentru plata la termen şi integrală a salariilor. .încălcarea corelaţiilor între dinamica cifrei de afaceri şi dinamica salariilor. . . Este un act de motivare a unei persoane. . de a se instrui şi dezvolta. căreia i se arată că managerul are încredere în ea.graduală (să satisfacă diferite tipuri de nevoi specifice individului). .diferenţiată (în funcţie de specificitatea persoanei/colectivului. i se dă posibilitatea să-şi pună în valoare calităţile. ca şi între dinamica productivităţii muncii şi cea a salariului mediu. Acest fenomen este foarte des întâlnit în condiţiile tranziţiei pentru că antrenarea este considerată în literatura de specialitate ca funcţia cel mai greu de exercitat în perioade de criză. .

Tot aici includem şi depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive sau negative şi adoptarea unor decizii de cu carater coercitiv sau profilactic. Funcţia de control-evaluare Este modul prin care se verifică realizarea obiectivelor stabilite prin estimări calitative cât şi cantitative ale rezultatelor obţinute. ca soluţie defectuasă a evitării unor stări generatoare de conflicte sociale. la terminarea funcţiei anterioare. ele “curgând” firesc una din cealaltă. de autoritatea cu care este investit postul ocupat şi de poziţia ierarhică pe care se află în structura organizatorică a firmei.. şi nu se termină într-un punct fix. aplicarea comenzii primite de angajat de la manager. dar totodată aflându-se într-o permanentă interacţiune. dar cu o intensitate diferită dată de volumul. De asemenea se verifică atât rezultatele cât şi mijloacele prin care au fost ele obţinute. la nivelul managerilor din eşantionul inferior (ca maiştri) prioritare sunt funcţiile de organizare şi control-evaluare. Dacă. aşa cum s-ar putea crede. înaintea începerii . Solicită foarte multă obiectivitate.proliferarea unor manageri cu stil populist. Funcţiile manageriale asigură fluenţa procesului managerial. Ea nu acţionează numai la sfârşitul procesului managerial. spre vârful piramidei structurale ponderea previziunii se amplifică. Orice manager exercită aceste funcţii. Credem că prezentarea acestor funcţii într-o anumită ordine nu poate fi decât de ordin didactic şi că ele nu încep într-un punct fix. pentru a se realiza o bază pertinentă a viitoarelor previziuni. complexitatea şi intensitatea obiectivelor care revin domeniului condus. raportarea rezultatelor la noile valori sociale. ci pe tot parcursul desfăşurării lui.

putând însă să reintre în acţiune oricând. . bineînţeles. Aşadar. mai mult sau mai puţin. funcţia de previziune are. aceasta (funcţia de previziune) intră. suntem de părere că aceste funcţii se manifestă mai intens în anumite etape. Fiecare acţionează. din nou. deasemenea. s-ar putea crede că acţionează numai la sfârşitul unei perioade/proces managerial) operează unele corecţii în cursul perioadei respective. De exemplu. cea mai mare intensitate la începutul unei perioade la care se referă însă. în acţiune. pe parcursul procesului managerial. odată ce prin funcţia de control-evaluare (care. pe tot parcursul procesului managerial.funcţiei următoare.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful