MASTER RESURSE UMANE – PSIHOLOGIE MANAGERIALA TEMA 5 ACTIVITATILE SI ROLURILE MANAGERULUI IN ORGANIZATIE Lect. Univ. drd.

Monica Delicia Avramescu Tranziţie şi funcţiile manageriale
Procesul de management reprezintă integrarea cunoştinţelor cu practica previziunii, organizării, coordonării, antrenării, comenzii şi controlevaluării activităţilor desfăşurate de către organizaţie în cadrul unui mediu psihosocioeconomic şi ecologic determinat. El este exercitat de către manager. Procesele de management se asociază cu un anumit interval de timp, în care se derulează un ciclu managerial (zi, lună, an, etc.). conţinutul acestora este dat de funcţiile manageriale, “zone specifice” în care intervenţia decizională a managerului este diferenţiată ca intensitate şi amploare. În literatura de specialitate se descriu funcţiile manageriale astfel: - unii autori enumeră: previziunea, organizarea, coordonarea, comanda şi control-evaluarea. - alţi autori vorbesc despre: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Sunt de părere că activitatea managerială prin complexitatea sa elimină, în practică, micile diferenţe dintre aceste două abordări teoretice ale funcţiilor manageriale prin cumularea lor.

pe scurt. planificarea strategiilor şi a politicilor globale şi parţiale şi programarea ca detaliere în timp şi .se determină obiectivele firmei şi ale subdiviziunilor sale . se identifică tendinţa de a o considera principală. previziunea impune colaborarea cu diverşi specialişti pentru a evita posibilele erori. de a intui desfăşurarea evenimentelor şi a fenomenelor şi de a-şi pregăti acţiunile cele mai adecvate în acest sens. Luând în considerare complexitatea vieţii economice actuale. dacă mai este nevoie.instabilitatea economică.se dimensionează resurselor care se vor utiliza . încă odată.incertitudinea climatului social . care are trei componente principale – prognozarea.se conturează modalităţile specifice de realizare . în special în ceea ce priveşte perioada de tranziţie pe care o traversăm. antrenarea. ceea ce ar arăta. Raportându-se la acestea.se proiectează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor. a acestor funcţii. organizarea. Datorită complexităţii economice actuale. complexitatea atribuţiilor manageriale.Astfel noi am enumera funcţiile manageriale: previziunea. Previziunea implică un ansamblu de decizii şi acţiuni prin care : . coordonarea. previziunea. Credem că cea mai bună argumentare a acestei cumulări o putem realiza prin explicarea. Funcţia de previziune Desemnează capacitatea managerului de a se comuta de pe coordonata prezentului pe cea a viitorului. Tranziţia la economia de piaţă are două caracteristici specifice pentru activitatea managerului : . comanda şi control-evaluarea.

în vederea realizării obiectivelor. Ea constă în delimitarea proceselor de muncă în componente primare (sarcini). Credem că. . Principalele probleme ar fi: .spaţiu – se constituie în cea mai importantă şi mai greu de realizat funcţie managerială. regruparea lor pe posturi şi compartimente şi atribuirea lor spre executare personalului firmei. . . . la care sunt supuse firma şi managementul său.presiunile din partea unor factori endogeni şi exogeni. tehnic. comercial.atitudinea ostilă în legătură cu planificarea din partea unor manageri care o asociază cu o practică comunistă. . managerial. cauza realizării defectuase în neajunsurile aceastei funcţii. în multe cazuri. tehnologic şi uman al firmei. în prezent.insuficienţa unor strategii globale de valorificare a oportunităţilor mediului ambiant.lipsa unor priorităţi în abordarea decizională şi operaţională a problemelor. Transformările actuale impun o reconsiderare a resurselor umane. deplasând accentul asupra lor în defavoarea celor materiale. datorită căreia se poate valorifica maximal potenţialul economic. Funcţia de organizare Este capacitatea managerului de a optimiza funcţionarea componentelor tehnico-economice şi umane pentru realizarea obiectivelor. problemele firmelor româneşti îşi găsesc.lipsa unui sistem categorial de obiective la nivelul firmei şi al componentelor ei.

. Funcţia de coordonare Este priceperea managerului de a deveni operativ în funcţionarea părţilor sistemului.limitarea organizării la organizarea producţiei şi a muncii.bilaterală (manager . din mediul său ambiant.Actualmente. declanşează acţiunile acestora în vederea îndeplinirii ei. firmele româneşti întâmpină dificultăţi dintre care unele se originează la acest nivel al procesului managerial. Noul sistem economic reclamă viziunea de ansamblu ca aptitudine importantă a managerului. precum şi cu ansamblul atât în ceea ce priveşte factorii tehnico-economici cât şi pe cei socio-umani. în vederea armonizării lor unele cu altele. totodată. .reducerea organizării la structurile organizatorice aflate într-un grad avansat de rigiditate în comparaţie cu schimburile de la nivelul organizaţiei şi.rămânerea în urmă faţă de necesităţile sistemului socio-economic (uzura morală generală sau parţială). Perioada de tranziţie recomandă . Ea crează armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei. Acestea sunt: . neglijându-se organizarea managerială. prin mijloace variate şi eficiente. tip şedinţă). mai ales. în vederea realizării obiectivelor. Funcţia de comandă Este operaţia prin care managerul transmite structurilor subordonate hotărârea luată şi. Ea poate fi : .subordonat) multilaterală (manager – subordonaţi.

. Din acest punct de vedere. . implicând cu necesitate claritate. mult tact. ca proces de transmitere de mesaje informaţionale. pe fluxuri ascendente sau descendente.2% discuţii cu liderii sindicali. . precizie şi.883 salariaţi) se obţine divizarea muncii managerului român astfel: . Din punct de vedere al comunicării manageriale s-au realizat mai multe cercetări.6% audienţe. între manager şi subordonaţi. care este vitală pentru fiecare din funcţiile manageriale. . .37% participare la şedinţe. Suportul funcţiei de coordonare.10% deplasări pentru discuţii cu clienţii. .15% discuţii telefonice.10% discuţii cu directorii executivi despre derularea activităţii economice. dar noi credem că.5% rezolvarea corespondenţei şi semnarea mapei. esenţială pentru managerii tranziţiei.o reconsiderare a modului în care se realizează. . şi al celei de comandă îl constituie COMUNICAREA. apar necesităţi specifice pentru manager . Într-un studiu realizat timp de o săptămână asupra folosirii timpului la nivel de director general. . preconizându-se o comunicare participativă manageri-subalterni.6% deplasări în întreprindere.abilitatea de a fi un bun comunicator. . cel puţin în aceaşi măsură. Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale şi condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor. într-o firmă mare (8. am adăuga.5% activităţi de protocol.

. Un alt studiu subliniază importanţa deprinderilor de bun comunicator a managerului român în tranziţie. comunicarea managerială eficace. fundamentarea deciziilor. Noi credem că numărul mare de conflicte sociale. Durata medie a zilei de muncă a fost stabilită la 10 ore. nestăpânirea emoţiilor etc.2% consultarea unor materiale de specialitate.barierele de exprimare (ignorarea informaţiilor în dezacord cu ceea ce cunoaştem – este şi o rezistenţă foarte actuală la schimbare – recepţionarea distorsionată.la nivel individual: abordare strategică privind stabilirea obiectivelor. Studiul consideră ca esenţiale deprinderile manageriale astfel: .. aceasta fiind calea pe care îşi realizează funcţiile. . . . Aşa se explică influenţa capitală a competenţei comunicaţionale a managerului asupra succesului activităţii sale. cum ar fi grevele care au fost şi sunt un element omniprezent al stresului la care este supusă populaţia datorită măsurilor de reformă impuse de tranziţie. uneori cu .). orientarea către piaţă.). presa etc.).2% alte activităţi precum masa. climat organizaţional etc. managementul participativ. fiind realizat de specialiştii de la Centrul de Management şi Transfer Tehnologic între anii 1991-1994.la nivel organizaţional: abordare strategică şi comunicare managerială.barierele de exprimare (folosirea necorespunzătoare a termenilor.barierele contextuale (zgomot. evaluarea subiectivă a mesajului etc. Principalele deficienţe comunicaţionale care perturbă activitatea managerială a firmelor româneşti în tranziţie sunt: . Concluzia acestui studiu este că managerul român din vârful ierarhiei comunică în scris şi oral cea mai mare parte a timpului său.bariere mixte. .

La nivelul conducerii. sunt expresia acestor deficienţe ale comunicării provenite din slaba dezvoltare a deprinderilor comunicaţionale a managerilor români şi corelarea acesteia cu un stil managerial defectuos de tip autoritar sau laissre-faire sau. un stil managerial populist sau autoritar. după clasificarea Centrului de Management şi Transfer Tehnologic amintită mai sus. în aşa fel încât să se poată obţine o deplină motivare a acestora prin înţelegerea aspiraţiilor şi trebuinţelor acestora. Primul păcătuieşte prin lipsa de fermitate. Ea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează (realizarea obiectivelor care îi revin sunt deduse din cele ale întreprinderii). trebuie gândită anternarea tuturor. Funcţia de antrenare Este funcţia cea mai dificil de realizat de către managerii români ai perioadei de tranziţie. Suportul economic al funcţiei de a antrena îl constituie MOTIVAREA personalului.manifestări deosebit de violente (mineriadele). Preocupările esenţiale ale managerilor vizează. aproape exclusiv. ceea ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanţilor la derularea proceselor de muncă. inclusiv în comunicare. Ea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se deternimă participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor care îi motivează. eficientizarea performanţelor economice ale organizaţiei. sau a majorităţii angajaţilor. iar al doilea prin lipsa de tact şi comunicare interactivă. . Este necesară o imensă flexibilitate în comportamentul managerilor faţă de angajaţi.

În procesul tranziţiei se întâlnesc des tranzacţii care folosesc acest model exprimat în mesajul: “Am în vedere interesele voastre. ceea ce. alte studii (Howell şi Avolio. relaţia impunându-se cu necesitate a exista şi a fi reciprocă. 1993. Astfel relaţia manager-subordonaţi este mult deficitară şi prea distantă. deşi foarte important pentru această practică a motivării. Motivarea este pozitivă (recompense materiale şi moral-spirituale) sau negativă (sancţiuni). S-au realizat studii (în anii ’70. Peste un timp. Yamarino şi Bass. 1990) au arătat situaţii în care întărirea contingentă pozitivă a avut un impact negativ asupra performanţei. care ar exprima de asemenea o bună şi reciprocă relaţie între manager şi subordonaţi este delegarea. Un element care. Motivarea personalului de către manager reprezintă o corelare a satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite lor. Ea asigură . pe care îi consideră egoişti. ’80) care au evidenţiat efectele pozitive ale întăririi contingente asupra satisfacţiei şi performanţei. este o mare greşeală. Există un model de conducere eficientă (modelul conducerii charismatice).spirituale cu rezultatele efective. dacă şi voi ţineţi cont de cele ale firmei.Motivarea presupune corelarea recompenselor sau sancţiunilor materiale şi moral. este ignorat sau prea sărac în managementul de tranziţie din România. interesaţi doar de bani. În sistemul economic actual managerii au tendinţa de a-şi atribui motivaţii de nivel mult mai înalt decât cele pe care le atribuie subordonaţilor. deci ale mele. Managerul lucrează prin întărire contingentă pozitivă sau negativă. Un act important de motivare. după părerea mea. care include efecte motivaţionale excepţionale asupra subordonaţilor. obţinute din realizarea obiectivelor. este relaţia personală manager-subordonat.”.

. Pentru a fi eficientă motivarea trebuie să fie: . Acest fenomen este foarte des întâlnit în condiţiile tranziţiei pentru că antrenarea este considerată în literatura de specialitate ca funcţia cel mai greu de exercitat în perioade de criză.buna realizare a unei cantităţi mari de muncă.criterii populiste. dar este şi o metodă de a face oamenii să evolueze. cât şi a situaţiei). . căreia i se arată că managerul are încredere în ea. Există foarte mulţi manageri care se opun delegării autorităţii subalternilor de teama unei subîncărcări a rolului care le rămâne. . .diferenţiată (în funcţie de specificitatea persoanei/colectivului. Problematica tranziţiei româneşti. .lipsa de transparenţă a nivelelor obiectivelor. i se dă posibilitatea să-şi pună în valoare calităţile. din punct de vedere al antrenării constă în: .graduală (să satisfacă diferite tipuri de nevoi specifice individului).insuficienţa altor elemente motivaţionale. . ca şi între dinamica productivităţii muncii şi cea a salariului mediu. colectiviste în acordarea recompenselor materiale.complexă (recompense şi sancţiuni atât materiale cât şi moral-spirituale). Este un act de motivare a unei persoane.încălcarea corelaţiilor între dinamica cifrei de afaceri şi dinamica salariilor.insuficienţa resurselor financiare pentru plata la termen şi integrală a salariilor. . Din acest punct de vedere trebuie să ne raportăm la scări motivaţionale cum ar fi cea a lui Maslow. de a se instrui şi dezvolta.

dar cu o intensitate diferită dată de volumul. şi nu se termină într-un punct fix. de autoritatea cu care este investit postul ocupat şi de poziţia ierarhică pe care se află în structura organizatorică a firmei. Credem că prezentarea acestor funcţii într-o anumită ordine nu poate fi decât de ordin didactic şi că ele nu încep într-un punct fix. ci pe tot parcursul desfăşurării lui.proliferarea unor manageri cu stil populist. Orice manager exercită aceste funcţii. Dacă. spre vârful piramidei structurale ponderea previziunii se amplifică. raportarea rezultatelor la noile valori sociale. Funcţiile manageriale asigură fluenţa procesului managerial. Solicită foarte multă obiectivitate. Funcţia de control-evaluare Este modul prin care se verifică realizarea obiectivelor stabilite prin estimări calitative cât şi cantitative ale rezultatelor obţinute. aplicarea comenzii primite de angajat de la manager. ele “curgând” firesc una din cealaltă. dar totodată aflându-se într-o permanentă interacţiune. De asemenea se verifică atât rezultatele cât şi mijloacele prin care au fost ele obţinute. înaintea începerii . la nivelul managerilor din eşantionul inferior (ca maiştri) prioritare sunt funcţiile de organizare şi control-evaluare. la terminarea funcţiei anterioare. aşa cum s-ar putea crede. ca soluţie defectuasă a evitării unor stări generatoare de conflicte sociale. complexitatea şi intensitatea obiectivelor care revin domeniului condus.. pentru a se realiza o bază pertinentă a viitoarelor previziuni. Tot aici includem şi depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive sau negative şi adoptarea unor decizii de cu carater coercitiv sau profilactic. Ea nu acţionează numai la sfârşitul procesului managerial.

din nou. deasemenea. s-ar putea crede că acţionează numai la sfârşitul unei perioade/proces managerial) operează unele corecţii în cursul perioadei respective. Aşadar. suntem de părere că aceste funcţii se manifestă mai intens în anumite etape. aceasta (funcţia de previziune) intră. funcţia de previziune are. odată ce prin funcţia de control-evaluare (care. De exemplu. . mai mult sau mai puţin. bineînţeles. cea mai mare intensitate la începutul unei perioade la care se referă însă. Fiecare acţionează. pe parcursul procesului managerial. în acţiune.funcţiei următoare. putând însă să reintre în acţiune oricând. pe tot parcursul procesului managerial.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful