MASTER RESURSE UMANE – PSIHOLOGIE MANAGERIALA TEMA 5 ACTIVITATILE SI ROLURILE MANAGERULUI IN ORGANIZATIE Lect. Univ. drd.

Monica Delicia Avramescu Tranziţie şi funcţiile manageriale
Procesul de management reprezintă integrarea cunoştinţelor cu practica previziunii, organizării, coordonării, antrenării, comenzii şi controlevaluării activităţilor desfăşurate de către organizaţie în cadrul unui mediu psihosocioeconomic şi ecologic determinat. El este exercitat de către manager. Procesele de management se asociază cu un anumit interval de timp, în care se derulează un ciclu managerial (zi, lună, an, etc.). conţinutul acestora este dat de funcţiile manageriale, “zone specifice” în care intervenţia decizională a managerului este diferenţiată ca intensitate şi amploare. În literatura de specialitate se descriu funcţiile manageriale astfel: - unii autori enumeră: previziunea, organizarea, coordonarea, comanda şi control-evaluarea. - alţi autori vorbesc despre: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Sunt de părere că activitatea managerială prin complexitatea sa elimină, în practică, micile diferenţe dintre aceste două abordări teoretice ale funcţiilor manageriale prin cumularea lor.

Luând în considerare complexitatea vieţii economice actuale.se dimensionează resurselor care se vor utiliza . Raportându-se la acestea. încă odată. Funcţia de previziune Desemnează capacitatea managerului de a se comuta de pe coordonata prezentului pe cea a viitorului. previziunea impune colaborarea cu diverşi specialişti pentru a evita posibilele erori. ceea ce ar arăta. previziunea. organizarea. se identifică tendinţa de a o considera principală. antrenarea.Astfel noi am enumera funcţiile manageriale: previziunea. Credem că cea mai bună argumentare a acestei cumulări o putem realiza prin explicarea. de a intui desfăşurarea evenimentelor şi a fenomenelor şi de a-şi pregăti acţiunile cele mai adecvate în acest sens.instabilitatea economică. pe scurt.se proiectează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor. dacă mai este nevoie. Tranziţia la economia de piaţă are două caracteristici specifice pentru activitatea managerului : . coordonarea. în special în ceea ce priveşte perioada de tranziţie pe care o traversăm.se conturează modalităţile specifice de realizare . a acestor funcţii. planificarea strategiilor şi a politicilor globale şi parţiale şi programarea ca detaliere în timp şi . Datorită complexităţii economice actuale. Previziunea implică un ansamblu de decizii şi acţiuni prin care : .incertitudinea climatului social . comanda şi control-evaluarea.se determină obiectivele firmei şi ale subdiviziunilor sale . care are trei componente principale – prognozarea. complexitatea atribuţiilor manageriale.

. Transformările actuale impun o reconsiderare a resurselor umane. tehnologic şi uman al firmei. . Credem că. . Principalele probleme ar fi: . în multe cazuri.presiunile din partea unor factori endogeni şi exogeni. problemele firmelor româneşti îşi găsesc. managerial. . Ea constă în delimitarea proceselor de muncă în componente primare (sarcini). deplasând accentul asupra lor în defavoarea celor materiale. în prezent. Funcţia de organizare Este capacitatea managerului de a optimiza funcţionarea componentelor tehnico-economice şi umane pentru realizarea obiectivelor.lipsa unor priorităţi în abordarea decizională şi operaţională a problemelor. cauza realizării defectuase în neajunsurile aceastei funcţii. . în vederea realizării obiectivelor.insuficienţa unor strategii globale de valorificare a oportunităţilor mediului ambiant.atitudinea ostilă în legătură cu planificarea din partea unor manageri care o asociază cu o practică comunistă. tehnic. regruparea lor pe posturi şi compartimente şi atribuirea lor spre executare personalului firmei. datorită căreia se poate valorifica maximal potenţialul economic.lipsa unui sistem categorial de obiective la nivelul firmei şi al componentelor ei.spaţiu – se constituie în cea mai importantă şi mai greu de realizat funcţie managerială. la care sunt supuse firma şi managementul său. comercial.

Ea crează armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei.subordonat) multilaterală (manager – subordonaţi. în vederea realizării obiectivelor. firmele româneşti întâmpină dificultăţi dintre care unele se originează la acest nivel al procesului managerial. Acestea sunt: . Funcţia de comandă Este operaţia prin care managerul transmite structurilor subordonate hotărârea luată şi.limitarea organizării la organizarea producţiei şi a muncii. neglijându-se organizarea managerială.bilaterală (manager . . Noul sistem economic reclamă viziunea de ansamblu ca aptitudine importantă a managerului.reducerea organizării la structurile organizatorice aflate într-un grad avansat de rigiditate în comparaţie cu schimburile de la nivelul organizaţiei şi. .rămânerea în urmă faţă de necesităţile sistemului socio-economic (uzura morală generală sau parţială). mai ales. din mediul său ambiant. declanşează acţiunile acestora în vederea îndeplinirii ei. totodată. prin mijloace variate şi eficiente. în vederea armonizării lor unele cu altele. Ea poate fi : . tip şedinţă). Perioada de tranziţie recomandă . Funcţia de coordonare Este priceperea managerului de a deveni operativ în funcţionarea părţilor sistemului. precum şi cu ansamblul atât în ceea ce priveşte factorii tehnico-economici cât şi pe cei socio-umani.Actualmente.

883 salariaţi) se obţine divizarea muncii managerului român astfel: .5% activităţi de protocol. într-o firmă mare (8. precizie şi. Suportul funcţiei de coordonare. . mult tact. . Într-un studiu realizat timp de o săptămână asupra folosirii timpului la nivel de director general.abilitatea de a fi un bun comunicator.o reconsiderare a modului în care se realizează. care este vitală pentru fiecare din funcţiile manageriale. . între manager şi subordonaţi. . dar noi credem că. preconizându-se o comunicare participativă manageri-subalterni.6% audienţe. implicând cu necesitate claritate.10% discuţii cu directorii executivi despre derularea activităţii economice. . cel puţin în aceaşi măsură. Din acest punct de vedere. Din punct de vedere al comunicării manageriale s-au realizat mai multe cercetări.15% discuţii telefonice. Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale şi condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor. .10% deplasări pentru discuţii cu clienţii. esenţială pentru managerii tranziţiei. am adăuga. . şi al celei de comandă îl constituie COMUNICAREA. ca proces de transmitere de mesaje informaţionale. apar necesităţi specifice pentru manager .6% deplasări în întreprindere. .5% rezolvarea corespondenţei şi semnarea mapei.2% discuţii cu liderii sindicali. pe fluxuri ascendente sau descendente.37% participare la şedinţe. .

barierele contextuale (zgomot. . Aşa se explică influenţa capitală a competenţei comunicaţionale a managerului asupra succesului activităţii sale. managementul participativ. climat organizaţional etc. . . Durata medie a zilei de muncă a fost stabilită la 10 ore.2% consultarea unor materiale de specialitate. aceasta fiind calea pe care îşi realizează funcţiile. Un alt studiu subliniază importanţa deprinderilor de bun comunicator a managerului român în tranziţie. orientarea către piaţă. evaluarea subiectivă a mesajului etc. Principalele deficienţe comunicaţionale care perturbă activitatea managerială a firmelor româneşti în tranziţie sunt: .).bariere mixte.2% alte activităţi precum masa. uneori cu .la nivel organizaţional: abordare strategică şi comunicare managerială. cum ar fi grevele care au fost şi sunt un element omniprezent al stresului la care este supusă populaţia datorită măsurilor de reformă impuse de tranziţie. .barierele de exprimare (ignorarea informaţiilor în dezacord cu ceea ce cunoaştem – este şi o rezistenţă foarte actuală la schimbare – recepţionarea distorsionată. comunicarea managerială eficace.barierele de exprimare (folosirea necorespunzătoare a termenilor. . fundamentarea deciziilor. nestăpânirea emoţiilor etc.. Noi credem că numărul mare de conflicte sociale. Studiul consideră ca esenţiale deprinderile manageriale astfel: . presa etc.).la nivel individual: abordare strategică privind stabilirea obiectivelor.). Concluzia acestui studiu este că managerul român din vârful ierarhiei comunică în scris şi oral cea mai mare parte a timpului său. fiind realizat de specialiştii de la Centrul de Management şi Transfer Tehnologic între anii 1991-1994.

Ea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se deternimă participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor care îi motivează. după clasificarea Centrului de Management şi Transfer Tehnologic amintită mai sus. trebuie gândită anternarea tuturor. inclusiv în comunicare. Ea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează (realizarea obiectivelor care îi revin sunt deduse din cele ale întreprinderii). aproape exclusiv. Preocupările esenţiale ale managerilor vizează. iar al doilea prin lipsa de tact şi comunicare interactivă.manifestări deosebit de violente (mineriadele). . sunt expresia acestor deficienţe ale comunicării provenite din slaba dezvoltare a deprinderilor comunicaţionale a managerilor români şi corelarea acesteia cu un stil managerial defectuos de tip autoritar sau laissre-faire sau. ceea ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanţilor la derularea proceselor de muncă. în aşa fel încât să se poată obţine o deplină motivare a acestora prin înţelegerea aspiraţiilor şi trebuinţelor acestora. Suportul economic al funcţiei de a antrena îl constituie MOTIVAREA personalului. eficientizarea performanţelor economice ale organizaţiei. Primul păcătuieşte prin lipsa de fermitate. sau a majorităţii angajaţilor. Funcţia de antrenare Este funcţia cea mai dificil de realizat de către managerii români ai perioadei de tranziţie. La nivelul conducerii. un stil managerial populist sau autoritar. Este necesară o imensă flexibilitate în comportamentul managerilor faţă de angajaţi.

alte studii (Howell şi Avolio. Astfel relaţia manager-subordonaţi este mult deficitară şi prea distantă.”. este o mare greşeală. ceea ce. Un element care.spirituale cu rezultatele efective. obţinute din realizarea obiectivelor. este relaţia personală manager-subordonat. În sistemul economic actual managerii au tendinţa de a-şi atribui motivaţii de nivel mult mai înalt decât cele pe care le atribuie subordonaţilor. dacă şi voi ţineţi cont de cele ale firmei. Peste un timp. Motivarea este pozitivă (recompense materiale şi moral-spirituale) sau negativă (sancţiuni). ’80) care au evidenţiat efectele pozitive ale întăririi contingente asupra satisfacţiei şi performanţei. S-au realizat studii (în anii ’70. Există un model de conducere eficientă (modelul conducerii charismatice). interesaţi doar de bani. Ea asigură . Un act important de motivare. pe care îi consideră egoişti. care include efecte motivaţionale excepţionale asupra subordonaţilor. 1990) au arătat situaţii în care întărirea contingentă pozitivă a avut un impact negativ asupra performanţei. deci ale mele. 1993. deşi foarte important pentru această practică a motivării. relaţia impunându-se cu necesitate a exista şi a fi reciprocă. care ar exprima de asemenea o bună şi reciprocă relaţie între manager şi subordonaţi este delegarea. după părerea mea. În procesul tranziţiei se întâlnesc des tranzacţii care folosesc acest model exprimat în mesajul: “Am în vedere interesele voastre. este ignorat sau prea sărac în managementul de tranziţie din România. Yamarino şi Bass. Managerul lucrează prin întărire contingentă pozitivă sau negativă. Motivarea personalului de către manager reprezintă o corelare a satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite lor.Motivarea presupune corelarea recompenselor sau sancţiunilor materiale şi moral.

.încălcarea corelaţiilor între dinamica cifrei de afaceri şi dinamica salariilor.graduală (să satisfacă diferite tipuri de nevoi specifice individului).lipsa de transparenţă a nivelelor obiectivelor. cât şi a situaţiei).complexă (recompense şi sancţiuni atât materiale cât şi moral-spirituale).criterii populiste.buna realizare a unei cantităţi mari de muncă.insuficienţa resurselor financiare pentru plata la termen şi integrală a salariilor. . din punct de vedere al antrenării constă în: . . colectiviste în acordarea recompenselor materiale. Este un act de motivare a unei persoane. Pentru a fi eficientă motivarea trebuie să fie: . ca şi între dinamica productivităţii muncii şi cea a salariului mediu. Acest fenomen este foarte des întâlnit în condiţiile tranziţiei pentru că antrenarea este considerată în literatura de specialitate ca funcţia cel mai greu de exercitat în perioade de criză. . Problematica tranziţiei româneşti. căreia i se arată că managerul are încredere în ea.diferenţiată (în funcţie de specificitatea persoanei/colectivului. . Din acest punct de vedere trebuie să ne raportăm la scări motivaţionale cum ar fi cea a lui Maslow.insuficienţa altor elemente motivaţionale. Există foarte mulţi manageri care se opun delegării autorităţii subalternilor de teama unei subîncărcări a rolului care le rămâne. . de a se instrui şi dezvolta. . i se dă posibilitatea să-şi pună în valoare calităţile. dar este şi o metodă de a face oamenii să evolueze.

Funcţiile manageriale asigură fluenţa procesului managerial. şi nu se termină într-un punct fix. ele “curgând” firesc una din cealaltă. ci pe tot parcursul desfăşurării lui. spre vârful piramidei structurale ponderea previziunii se amplifică. Tot aici includem şi depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive sau negative şi adoptarea unor decizii de cu carater coercitiv sau profilactic. complexitatea şi intensitatea obiectivelor care revin domeniului condus. aşa cum s-ar putea crede. De asemenea se verifică atât rezultatele cât şi mijloacele prin care au fost ele obţinute. Dacă. Solicită foarte multă obiectivitate. înaintea începerii . de autoritatea cu care este investit postul ocupat şi de poziţia ierarhică pe care se află în structura organizatorică a firmei..proliferarea unor manageri cu stil populist. Orice manager exercită aceste funcţii. Funcţia de control-evaluare Este modul prin care se verifică realizarea obiectivelor stabilite prin estimări calitative cât şi cantitative ale rezultatelor obţinute. Ea nu acţionează numai la sfârşitul procesului managerial. la terminarea funcţiei anterioare. Credem că prezentarea acestor funcţii într-o anumită ordine nu poate fi decât de ordin didactic şi că ele nu încep într-un punct fix. la nivelul managerilor din eşantionul inferior (ca maiştri) prioritare sunt funcţiile de organizare şi control-evaluare. pentru a se realiza o bază pertinentă a viitoarelor previziuni. ca soluţie defectuasă a evitării unor stări generatoare de conflicte sociale. dar cu o intensitate diferită dată de volumul. aplicarea comenzii primite de angajat de la manager. dar totodată aflându-se într-o permanentă interacţiune. raportarea rezultatelor la noile valori sociale.

deasemenea.funcţiei următoare. aceasta (funcţia de previziune) intră. bineînţeles. în acţiune. De exemplu. pe tot parcursul procesului managerial. pe parcursul procesului managerial. funcţia de previziune are. odată ce prin funcţia de control-evaluare (care. suntem de părere că aceste funcţii se manifestă mai intens în anumite etape. cea mai mare intensitate la începutul unei perioade la care se referă însă. putând însă să reintre în acţiune oricând. Aşadar. Fiecare acţionează. din nou. mai mult sau mai puţin. s-ar putea crede că acţionează numai la sfârşitul unei perioade/proces managerial) operează unele corecţii în cursul perioadei respective. .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful