P. 1
Activitatile Si Rolurile Managerului in Organizatie

Activitatile Si Rolurile Managerului in Organizatie

|Views: 64|Likes:
Published by triburile_ro_mrl

More info:

Published by: triburile_ro_mrl on Oct 30, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/07/2013

pdf

text

original

MASTER RESURSE UMANE – PSIHOLOGIE MANAGERIALA TEMA 5 ACTIVITATILE SI ROLURILE MANAGERULUI IN ORGANIZATIE Lect. Univ. drd.

Monica Delicia Avramescu Tranziţie şi funcţiile manageriale
Procesul de management reprezintă integrarea cunoştinţelor cu practica previziunii, organizării, coordonării, antrenării, comenzii şi controlevaluării activităţilor desfăşurate de către organizaţie în cadrul unui mediu psihosocioeconomic şi ecologic determinat. El este exercitat de către manager. Procesele de management se asociază cu un anumit interval de timp, în care se derulează un ciclu managerial (zi, lună, an, etc.). conţinutul acestora este dat de funcţiile manageriale, “zone specifice” în care intervenţia decizională a managerului este diferenţiată ca intensitate şi amploare. În literatura de specialitate se descriu funcţiile manageriale astfel: - unii autori enumeră: previziunea, organizarea, coordonarea, comanda şi control-evaluarea. - alţi autori vorbesc despre: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Sunt de părere că activitatea managerială prin complexitatea sa elimină, în practică, micile diferenţe dintre aceste două abordări teoretice ale funcţiilor manageriale prin cumularea lor.

complexitatea atribuţiilor manageriale. se identifică tendinţa de a o considera principală. Raportându-se la acestea. Funcţia de previziune Desemnează capacitatea managerului de a se comuta de pe coordonata prezentului pe cea a viitorului. organizarea. coordonarea. Credem că cea mai bună argumentare a acestei cumulări o putem realiza prin explicarea. încă odată. a acestor funcţii.incertitudinea climatului social . previziunea impune colaborarea cu diverşi specialişti pentru a evita posibilele erori. Luând în considerare complexitatea vieţii economice actuale. planificarea strategiilor şi a politicilor globale şi parţiale şi programarea ca detaliere în timp şi . în special în ceea ce priveşte perioada de tranziţie pe care o traversăm. comanda şi control-evaluarea. dacă mai este nevoie. ceea ce ar arăta.instabilitatea economică. previziunea. Tranziţia la economia de piaţă are două caracteristici specifice pentru activitatea managerului : . Datorită complexităţii economice actuale.se proiectează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor. care are trei componente principale – prognozarea.se determină obiectivele firmei şi ale subdiviziunilor sale . antrenarea. de a intui desfăşurarea evenimentelor şi a fenomenelor şi de a-şi pregăti acţiunile cele mai adecvate în acest sens.se conturează modalităţile specifice de realizare . Previziunea implică un ansamblu de decizii şi acţiuni prin care : .se dimensionează resurselor care se vor utiliza .Astfel noi am enumera funcţiile manageriale: previziunea. pe scurt.

cauza realizării defectuase în neajunsurile aceastei funcţii. managerial.lipsa unor priorităţi în abordarea decizională şi operaţională a problemelor. . comercial. datorită căreia se poate valorifica maximal potenţialul economic. Ea constă în delimitarea proceselor de muncă în componente primare (sarcini). în multe cazuri. deplasând accentul asupra lor în defavoarea celor materiale. în vederea realizării obiectivelor. Transformările actuale impun o reconsiderare a resurselor umane. regruparea lor pe posturi şi compartimente şi atribuirea lor spre executare personalului firmei. în prezent. tehnologic şi uman al firmei.insuficienţa unor strategii globale de valorificare a oportunităţilor mediului ambiant. .lipsa unui sistem categorial de obiective la nivelul firmei şi al componentelor ei.atitudinea ostilă în legătură cu planificarea din partea unor manageri care o asociază cu o practică comunistă. Funcţia de organizare Este capacitatea managerului de a optimiza funcţionarea componentelor tehnico-economice şi umane pentru realizarea obiectivelor. tehnic. Credem că. . la care sunt supuse firma şi managementul său. Principalele probleme ar fi: . . .spaţiu – se constituie în cea mai importantă şi mai greu de realizat funcţie managerială. problemele firmelor româneşti îşi găsesc.presiunile din partea unor factori endogeni şi exogeni.

subordonat) multilaterală (manager – subordonaţi.bilaterală (manager . . .limitarea organizării la organizarea producţiei şi a muncii. Ea poate fi : . firmele româneşti întâmpină dificultăţi dintre care unele se originează la acest nivel al procesului managerial.Actualmente. Perioada de tranziţie recomandă . declanşează acţiunile acestora în vederea îndeplinirii ei. Noul sistem economic reclamă viziunea de ansamblu ca aptitudine importantă a managerului. prin mijloace variate şi eficiente. în vederea realizării obiectivelor. neglijându-se organizarea managerială. Funcţia de coordonare Este priceperea managerului de a deveni operativ în funcţionarea părţilor sistemului. mai ales. totodată. Ea crează armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei.rămânerea în urmă faţă de necesităţile sistemului socio-economic (uzura morală generală sau parţială). din mediul său ambiant. în vederea armonizării lor unele cu altele. Funcţia de comandă Este operaţia prin care managerul transmite structurilor subordonate hotărârea luată şi.reducerea organizării la structurile organizatorice aflate într-un grad avansat de rigiditate în comparaţie cu schimburile de la nivelul organizaţiei şi. Acestea sunt: . tip şedinţă). precum şi cu ansamblul atât în ceea ce priveşte factorii tehnico-economici cât şi pe cei socio-umani.

2% discuţii cu liderii sindicali. cel puţin în aceaşi măsură. apar necesităţi specifice pentru manager . esenţială pentru managerii tranziţiei. ca proces de transmitere de mesaje informaţionale.o reconsiderare a modului în care se realizează. preconizându-se o comunicare participativă manageri-subalterni. .10% deplasări pentru discuţii cu clienţii. într-o firmă mare (8. Suportul funcţiei de coordonare.37% participare la şedinţe.6% deplasări în întreprindere. . implicând cu necesitate claritate. . Într-un studiu realizat timp de o săptămână asupra folosirii timpului la nivel de director general. precizie şi. pe fluxuri ascendente sau descendente.883 salariaţi) se obţine divizarea muncii managerului român astfel: . care este vitală pentru fiecare din funcţiile manageriale. şi al celei de comandă îl constituie COMUNICAREA. .5% activităţi de protocol.10% discuţii cu directorii executivi despre derularea activităţii economice. Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale şi condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor. am adăuga. . . . Din acest punct de vedere. . dar noi credem că.15% discuţii telefonice.6% audienţe. mult tact. între manager şi subordonaţi.5% rezolvarea corespondenţei şi semnarea mapei. . Din punct de vedere al comunicării manageriale s-au realizat mai multe cercetări.abilitatea de a fi un bun comunicator.

aceasta fiind calea pe care îşi realizează funcţiile. Concluzia acestui studiu este că managerul român din vârful ierarhiei comunică în scris şi oral cea mai mare parte a timpului său. orientarea către piaţă. fiind realizat de specialiştii de la Centrul de Management şi Transfer Tehnologic între anii 1991-1994. Un alt studiu subliniază importanţa deprinderilor de bun comunicator a managerului român în tranziţie. cum ar fi grevele care au fost şi sunt un element omniprezent al stresului la care este supusă populaţia datorită măsurilor de reformă impuse de tranziţie. comunicarea managerială eficace.2% alte activităţi precum masa. nestăpânirea emoţiilor etc. . managementul participativ. climat organizaţional etc. . uneori cu . .bariere mixte. .la nivel individual: abordare strategică privind stabilirea obiectivelor.). Noi credem că numărul mare de conflicte sociale. Principalele deficienţe comunicaţionale care perturbă activitatea managerială a firmelor româneşti în tranziţie sunt: .2% consultarea unor materiale de specialitate. evaluarea subiectivă a mesajului etc. Studiul consideră ca esenţiale deprinderile manageriale astfel: . fundamentarea deciziilor. Durata medie a zilei de muncă a fost stabilită la 10 ore.barierele contextuale (zgomot.la nivel organizaţional: abordare strategică şi comunicare managerială. . Aşa se explică influenţa capitală a competenţei comunicaţionale a managerului asupra succesului activităţii sale.. presa etc.barierele de exprimare (folosirea necorespunzătoare a termenilor.).).barierele de exprimare (ignorarea informaţiilor în dezacord cu ceea ce cunoaştem – este şi o rezistenţă foarte actuală la schimbare – recepţionarea distorsionată.

eficientizarea performanţelor economice ale organizaţiei. Ea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se deternimă participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor care îi motivează. Preocupările esenţiale ale managerilor vizează. sau a majorităţii angajaţilor. sunt expresia acestor deficienţe ale comunicării provenite din slaba dezvoltare a deprinderilor comunicaţionale a managerilor români şi corelarea acesteia cu un stil managerial defectuos de tip autoritar sau laissre-faire sau. Ea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează (realizarea obiectivelor care îi revin sunt deduse din cele ale întreprinderii). după clasificarea Centrului de Management şi Transfer Tehnologic amintită mai sus.manifestări deosebit de violente (mineriadele). Primul păcătuieşte prin lipsa de fermitate. ceea ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanţilor la derularea proceselor de muncă. . un stil managerial populist sau autoritar. în aşa fel încât să se poată obţine o deplină motivare a acestora prin înţelegerea aspiraţiilor şi trebuinţelor acestora. Funcţia de antrenare Este funcţia cea mai dificil de realizat de către managerii români ai perioadei de tranziţie. Suportul economic al funcţiei de a antrena îl constituie MOTIVAREA personalului. inclusiv în comunicare. aproape exclusiv. Este necesară o imensă flexibilitate în comportamentul managerilor faţă de angajaţi. La nivelul conducerii. trebuie gândită anternarea tuturor. iar al doilea prin lipsa de tact şi comunicare interactivă.

relaţia impunându-se cu necesitate a exista şi a fi reciprocă. este o mare greşeală. Un act important de motivare. obţinute din realizarea obiectivelor.spirituale cu rezultatele efective. pe care îi consideră egoişti. care ar exprima de asemenea o bună şi reciprocă relaţie între manager şi subordonaţi este delegarea.”. Un element care. 1990) au arătat situaţii în care întărirea contingentă pozitivă a avut un impact negativ asupra performanţei. deşi foarte important pentru această practică a motivării. este relaţia personală manager-subordonat. care include efecte motivaţionale excepţionale asupra subordonaţilor. Peste un timp. interesaţi doar de bani. alte studii (Howell şi Avolio. În procesul tranziţiei se întâlnesc des tranzacţii care folosesc acest model exprimat în mesajul: “Am în vedere interesele voastre. deci ale mele. dacă şi voi ţineţi cont de cele ale firmei. este ignorat sau prea sărac în managementul de tranziţie din România. Ea asigură . Yamarino şi Bass.Motivarea presupune corelarea recompenselor sau sancţiunilor materiale şi moral. S-au realizat studii (în anii ’70. ’80) care au evidenţiat efectele pozitive ale întăririi contingente asupra satisfacţiei şi performanţei. Astfel relaţia manager-subordonaţi este mult deficitară şi prea distantă. 1993. Motivarea personalului de către manager reprezintă o corelare a satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite lor. Motivarea este pozitivă (recompense materiale şi moral-spirituale) sau negativă (sancţiuni). Există un model de conducere eficientă (modelul conducerii charismatice). Managerul lucrează prin întărire contingentă pozitivă sau negativă. ceea ce. În sistemul economic actual managerii au tendinţa de a-şi atribui motivaţii de nivel mult mai înalt decât cele pe care le atribuie subordonaţilor. după părerea mea.

lipsa de transparenţă a nivelelor obiectivelor. colectiviste în acordarea recompenselor materiale. . cât şi a situaţiei). Există foarte mulţi manageri care se opun delegării autorităţii subalternilor de teama unei subîncărcări a rolului care le rămâne.insuficienţa altor elemente motivaţionale. din punct de vedere al antrenării constă în: . . căreia i se arată că managerul are încredere în ea. Pentru a fi eficientă motivarea trebuie să fie: . .criterii populiste. i se dă posibilitatea să-şi pună în valoare calităţile.încălcarea corelaţiilor între dinamica cifrei de afaceri şi dinamica salariilor. dar este şi o metodă de a face oamenii să evolueze.insuficienţa resurselor financiare pentru plata la termen şi integrală a salariilor. ca şi între dinamica productivităţii muncii şi cea a salariului mediu. Problematica tranziţiei româneşti. . Acest fenomen este foarte des întâlnit în condiţiile tranziţiei pentru că antrenarea este considerată în literatura de specialitate ca funcţia cel mai greu de exercitat în perioade de criză. de a se instrui şi dezvolta. Din acest punct de vedere trebuie să ne raportăm la scări motivaţionale cum ar fi cea a lui Maslow.buna realizare a unei cantităţi mari de muncă.complexă (recompense şi sancţiuni atât materiale cât şi moral-spirituale).graduală (să satisfacă diferite tipuri de nevoi specifice individului). . Este un act de motivare a unei persoane.diferenţiată (în funcţie de specificitatea persoanei/colectivului. . .

ci pe tot parcursul desfăşurării lui. ele “curgând” firesc una din cealaltă. de autoritatea cu care este investit postul ocupat şi de poziţia ierarhică pe care se află în structura organizatorică a firmei. înaintea începerii . Tot aici includem şi depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive sau negative şi adoptarea unor decizii de cu carater coercitiv sau profilactic. raportarea rezultatelor la noile valori sociale. la terminarea funcţiei anterioare. Ea nu acţionează numai la sfârşitul procesului managerial.proliferarea unor manageri cu stil populist. aplicarea comenzii primite de angajat de la manager. Funcţiile manageriale asigură fluenţa procesului managerial. ca soluţie defectuasă a evitării unor stări generatoare de conflicte sociale.. şi nu se termină într-un punct fix. Orice manager exercită aceste funcţii. la nivelul managerilor din eşantionul inferior (ca maiştri) prioritare sunt funcţiile de organizare şi control-evaluare. Funcţia de control-evaluare Este modul prin care se verifică realizarea obiectivelor stabilite prin estimări calitative cât şi cantitative ale rezultatelor obţinute. De asemenea se verifică atât rezultatele cât şi mijloacele prin care au fost ele obţinute. complexitatea şi intensitatea obiectivelor care revin domeniului condus. dar cu o intensitate diferită dată de volumul. dar totodată aflându-se într-o permanentă interacţiune. aşa cum s-ar putea crede. spre vârful piramidei structurale ponderea previziunii se amplifică. Credem că prezentarea acestor funcţii într-o anumită ordine nu poate fi decât de ordin didactic şi că ele nu încep într-un punct fix. Solicită foarte multă obiectivitate. pentru a se realiza o bază pertinentă a viitoarelor previziuni. Dacă.

De exemplu. funcţia de previziune are. suntem de părere că aceste funcţii se manifestă mai intens în anumite etape. Fiecare acţionează. Aşadar. .funcţiei următoare. mai mult sau mai puţin. putând însă să reintre în acţiune oricând. odată ce prin funcţia de control-evaluare (care. în acţiune. aceasta (funcţia de previziune) intră. bineînţeles. s-ar putea crede că acţionează numai la sfârşitul unei perioade/proces managerial) operează unele corecţii în cursul perioadei respective. pe tot parcursul procesului managerial. din nou. deasemenea. pe parcursul procesului managerial. cea mai mare intensitate la începutul unei perioade la care se referă însă.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->