MASTER RESURSE UMANE – PSIHOLOGIE MANAGERIALA TEMA 5 ACTIVITATILE SI ROLURILE MANAGERULUI IN ORGANIZATIE Lect. Univ. drd.

Monica Delicia Avramescu Tranziţie şi funcţiile manageriale
Procesul de management reprezintă integrarea cunoştinţelor cu practica previziunii, organizării, coordonării, antrenării, comenzii şi controlevaluării activităţilor desfăşurate de către organizaţie în cadrul unui mediu psihosocioeconomic şi ecologic determinat. El este exercitat de către manager. Procesele de management se asociază cu un anumit interval de timp, în care se derulează un ciclu managerial (zi, lună, an, etc.). conţinutul acestora este dat de funcţiile manageriale, “zone specifice” în care intervenţia decizională a managerului este diferenţiată ca intensitate şi amploare. În literatura de specialitate se descriu funcţiile manageriale astfel: - unii autori enumeră: previziunea, organizarea, coordonarea, comanda şi control-evaluarea. - alţi autori vorbesc despre: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Sunt de părere că activitatea managerială prin complexitatea sa elimină, în practică, micile diferenţe dintre aceste două abordări teoretice ale funcţiilor manageriale prin cumularea lor.

care are trei componente principale – prognozarea. a acestor funcţii.Astfel noi am enumera funcţiile manageriale: previziunea. planificarea strategiilor şi a politicilor globale şi parţiale şi programarea ca detaliere în timp şi . se identifică tendinţa de a o considera principală. Datorită complexităţii economice actuale. în special în ceea ce priveşte perioada de tranziţie pe care o traversăm. previziunea impune colaborarea cu diverşi specialişti pentru a evita posibilele erori.se dimensionează resurselor care se vor utiliza . Raportându-se la acestea. antrenarea.se conturează modalităţile specifice de realizare . comanda şi control-evaluarea. Luând în considerare complexitatea vieţii economice actuale.instabilitatea economică.se proiectează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor. de a intui desfăşurarea evenimentelor şi a fenomenelor şi de a-şi pregăti acţiunile cele mai adecvate în acest sens.se determină obiectivele firmei şi ale subdiviziunilor sale . încă odată.incertitudinea climatului social . Funcţia de previziune Desemnează capacitatea managerului de a se comuta de pe coordonata prezentului pe cea a viitorului. dacă mai este nevoie. coordonarea. organizarea. Tranziţia la economia de piaţă are două caracteristici specifice pentru activitatea managerului : . previziunea. Previziunea implică un ansamblu de decizii şi acţiuni prin care : . Credem că cea mai bună argumentare a acestei cumulări o putem realiza prin explicarea. complexitatea atribuţiilor manageriale. ceea ce ar arăta. pe scurt.

în vederea realizării obiectivelor. regruparea lor pe posturi şi compartimente şi atribuirea lor spre executare personalului firmei.spaţiu – se constituie în cea mai importantă şi mai greu de realizat funcţie managerială. . Credem că. deplasând accentul asupra lor în defavoarea celor materiale. Transformările actuale impun o reconsiderare a resurselor umane. cauza realizării defectuase în neajunsurile aceastei funcţii. managerial. problemele firmelor româneşti îşi găsesc. Principalele probleme ar fi: . . Ea constă în delimitarea proceselor de muncă în componente primare (sarcini).atitudinea ostilă în legătură cu planificarea din partea unor manageri care o asociază cu o practică comunistă. comercial.insuficienţa unor strategii globale de valorificare a oportunităţilor mediului ambiant. tehnic. datorită căreia se poate valorifica maximal potenţialul economic. . .presiunile din partea unor factori endogeni şi exogeni.lipsa unui sistem categorial de obiective la nivelul firmei şi al componentelor ei. în prezent. la care sunt supuse firma şi managementul său. tehnologic şi uman al firmei. în multe cazuri.lipsa unor priorităţi în abordarea decizională şi operaţională a problemelor. Funcţia de organizare Este capacitatea managerului de a optimiza funcţionarea componentelor tehnico-economice şi umane pentru realizarea obiectivelor. .

prin mijloace variate şi eficiente. mai ales. Perioada de tranziţie recomandă .subordonat) multilaterală (manager – subordonaţi. Ea crează armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei. din mediul său ambiant.reducerea organizării la structurile organizatorice aflate într-un grad avansat de rigiditate în comparaţie cu schimburile de la nivelul organizaţiei şi. tip şedinţă). firmele româneşti întâmpină dificultăţi dintre care unele se originează la acest nivel al procesului managerial.Actualmente. Funcţia de coordonare Este priceperea managerului de a deveni operativ în funcţionarea părţilor sistemului.rămânerea în urmă faţă de necesităţile sistemului socio-economic (uzura morală generală sau parţială). . Funcţia de comandă Este operaţia prin care managerul transmite structurilor subordonate hotărârea luată şi. . totodată. Acestea sunt: .limitarea organizării la organizarea producţiei şi a muncii. în vederea armonizării lor unele cu altele. Ea poate fi : .bilaterală (manager . neglijându-se organizarea managerială. declanşează acţiunile acestora în vederea îndeplinirii ei. precum şi cu ansamblul atât în ceea ce priveşte factorii tehnico-economici cât şi pe cei socio-umani. Noul sistem economic reclamă viziunea de ansamblu ca aptitudine importantă a managerului. în vederea realizării obiectivelor.

.5% rezolvarea corespondenţei şi semnarea mapei. . cel puţin în aceaşi măsură. . pe fluxuri ascendente sau descendente. esenţială pentru managerii tranziţiei. Suportul funcţiei de coordonare. Din acest punct de vedere. . care este vitală pentru fiecare din funcţiile manageriale. ca proces de transmitere de mesaje informaţionale. . apar necesităţi specifice pentru manager . preconizându-se o comunicare participativă manageri-subalterni. Într-un studiu realizat timp de o săptămână asupra folosirii timpului la nivel de director general.5% activităţi de protocol. într-o firmă mare (8. implicând cu necesitate claritate.10% deplasări pentru discuţii cu clienţii. dar noi credem că. precizie şi.883 salariaţi) se obţine divizarea muncii managerului român astfel: .37% participare la şedinţe.2% discuţii cu liderii sindicali.6% audienţe. mult tact. . Din punct de vedere al comunicării manageriale s-au realizat mai multe cercetări. Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale şi condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor.15% discuţii telefonice.o reconsiderare a modului în care se realizează.10% discuţii cu directorii executivi despre derularea activităţii economice.6% deplasări în întreprindere. . şi al celei de comandă îl constituie COMUNICAREA. . . între manager şi subordonaţi.abilitatea de a fi un bun comunicator. am adăuga.

.). Concluzia acestui studiu este că managerul român din vârful ierarhiei comunică în scris şi oral cea mai mare parte a timpului său. managementul participativ. Durata medie a zilei de muncă a fost stabilită la 10 ore. Studiul consideră ca esenţiale deprinderile manageriale astfel: . Noi credem că numărul mare de conflicte sociale. orientarea către piaţă.barierele de exprimare (ignorarea informaţiilor în dezacord cu ceea ce cunoaştem – este şi o rezistenţă foarte actuală la schimbare – recepţionarea distorsionată. nestăpânirea emoţiilor etc..la nivel individual: abordare strategică privind stabilirea obiectivelor. .barierele de exprimare (folosirea necorespunzătoare a termenilor. aceasta fiind calea pe care îşi realizează funcţiile.bariere mixte. comunicarea managerială eficace. evaluarea subiectivă a mesajului etc. presa etc. fundamentarea deciziilor.2% consultarea unor materiale de specialitate. .la nivel organizaţional: abordare strategică şi comunicare managerială.barierele contextuale (zgomot.2% alte activităţi precum masa. cum ar fi grevele care au fost şi sunt un element omniprezent al stresului la care este supusă populaţia datorită măsurilor de reformă impuse de tranziţie.). uneori cu . Aşa se explică influenţa capitală a competenţei comunicaţionale a managerului asupra succesului activităţii sale.). . . Principalele deficienţe comunicaţionale care perturbă activitatea managerială a firmelor româneşti în tranziţie sunt: . fiind realizat de specialiştii de la Centrul de Management şi Transfer Tehnologic între anii 1991-1994. Un alt studiu subliniază importanţa deprinderilor de bun comunicator a managerului român în tranziţie. climat organizaţional etc.

Ea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se deternimă participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor care îi motivează. sunt expresia acestor deficienţe ale comunicării provenite din slaba dezvoltare a deprinderilor comunicaţionale a managerilor români şi corelarea acesteia cu un stil managerial defectuos de tip autoritar sau laissre-faire sau. inclusiv în comunicare. ceea ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanţilor la derularea proceselor de muncă. un stil managerial populist sau autoritar. sau a majorităţii angajaţilor. Este necesară o imensă flexibilitate în comportamentul managerilor faţă de angajaţi. iar al doilea prin lipsa de tact şi comunicare interactivă. eficientizarea performanţelor economice ale organizaţiei.manifestări deosebit de violente (mineriadele). . La nivelul conducerii. Preocupările esenţiale ale managerilor vizează. Suportul economic al funcţiei de a antrena îl constituie MOTIVAREA personalului. Ea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează (realizarea obiectivelor care îi revin sunt deduse din cele ale întreprinderii). Primul păcătuieşte prin lipsa de fermitate. în aşa fel încât să se poată obţine o deplină motivare a acestora prin înţelegerea aspiraţiilor şi trebuinţelor acestora. Funcţia de antrenare Este funcţia cea mai dificil de realizat de către managerii români ai perioadei de tranziţie. după clasificarea Centrului de Management şi Transfer Tehnologic amintită mai sus. aproape exclusiv. trebuie gândită anternarea tuturor.

este relaţia personală manager-subordonat. Motivarea personalului de către manager reprezintă o corelare a satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite lor. Un act important de motivare. care include efecte motivaţionale excepţionale asupra subordonaţilor. pe care îi consideră egoişti. este o mare greşeală. deci ale mele. Managerul lucrează prin întărire contingentă pozitivă sau negativă. deşi foarte important pentru această practică a motivării. obţinute din realizarea obiectivelor.spirituale cu rezultatele efective. Peste un timp. Ea asigură . este ignorat sau prea sărac în managementul de tranziţie din România. ceea ce. Un element care. În sistemul economic actual managerii au tendinţa de a-şi atribui motivaţii de nivel mult mai înalt decât cele pe care le atribuie subordonaţilor. Yamarino şi Bass.”. 1990) au arătat situaţii în care întărirea contingentă pozitivă a avut un impact negativ asupra performanţei.Motivarea presupune corelarea recompenselor sau sancţiunilor materiale şi moral. alte studii (Howell şi Avolio. care ar exprima de asemenea o bună şi reciprocă relaţie între manager şi subordonaţi este delegarea. dacă şi voi ţineţi cont de cele ale firmei. S-au realizat studii (în anii ’70. Astfel relaţia manager-subordonaţi este mult deficitară şi prea distantă. 1993. după părerea mea. interesaţi doar de bani. ’80) care au evidenţiat efectele pozitive ale întăririi contingente asupra satisfacţiei şi performanţei. Motivarea este pozitivă (recompense materiale şi moral-spirituale) sau negativă (sancţiuni). Există un model de conducere eficientă (modelul conducerii charismatice). În procesul tranziţiei se întâlnesc des tranzacţii care folosesc acest model exprimat în mesajul: “Am în vedere interesele voastre. relaţia impunându-se cu necesitate a exista şi a fi reciprocă.

insuficienţa altor elemente motivaţionale. din punct de vedere al antrenării constă în: . Există foarte mulţi manageri care se opun delegării autorităţii subalternilor de teama unei subîncărcări a rolului care le rămâne. Acest fenomen este foarte des întâlnit în condiţiile tranziţiei pentru că antrenarea este considerată în literatura de specialitate ca funcţia cel mai greu de exercitat în perioade de criză.încălcarea corelaţiilor între dinamica cifrei de afaceri şi dinamica salariilor.graduală (să satisfacă diferite tipuri de nevoi specifice individului). .insuficienţa resurselor financiare pentru plata la termen şi integrală a salariilor.diferenţiată (în funcţie de specificitatea persoanei/colectivului. Problematica tranziţiei româneşti. căreia i se arată că managerul are încredere în ea. Din acest punct de vedere trebuie să ne raportăm la scări motivaţionale cum ar fi cea a lui Maslow. de a se instrui şi dezvolta.complexă (recompense şi sancţiuni atât materiale cât şi moral-spirituale). . .lipsa de transparenţă a nivelelor obiectivelor. colectiviste în acordarea recompenselor materiale. .buna realizare a unei cantităţi mari de muncă. Este un act de motivare a unei persoane. i se dă posibilitatea să-şi pună în valoare calităţile. . . ca şi între dinamica productivităţii muncii şi cea a salariului mediu.criterii populiste. dar este şi o metodă de a face oamenii să evolueze. cât şi a situaţiei). Pentru a fi eficientă motivarea trebuie să fie: . .

ele “curgând” firesc una din cealaltă. dar totodată aflându-se într-o permanentă interacţiune. Credem că prezentarea acestor funcţii într-o anumită ordine nu poate fi decât de ordin didactic şi că ele nu încep într-un punct fix. Ea nu acţionează numai la sfârşitul procesului managerial. Funcţia de control-evaluare Este modul prin care se verifică realizarea obiectivelor stabilite prin estimări calitative cât şi cantitative ale rezultatelor obţinute. dar cu o intensitate diferită dată de volumul. aplicarea comenzii primite de angajat de la manager. complexitatea şi intensitatea obiectivelor care revin domeniului condus. înaintea începerii . raportarea rezultatelor la noile valori sociale. la nivelul managerilor din eşantionul inferior (ca maiştri) prioritare sunt funcţiile de organizare şi control-evaluare. Tot aici includem şi depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive sau negative şi adoptarea unor decizii de cu carater coercitiv sau profilactic. la terminarea funcţiei anterioare. spre vârful piramidei structurale ponderea previziunii se amplifică. aşa cum s-ar putea crede. Orice manager exercită aceste funcţii. ca soluţie defectuasă a evitării unor stări generatoare de conflicte sociale. Dacă. şi nu se termină într-un punct fix.. de autoritatea cu care este investit postul ocupat şi de poziţia ierarhică pe care se află în structura organizatorică a firmei. Solicită foarte multă obiectivitate. De asemenea se verifică atât rezultatele cât şi mijloacele prin care au fost ele obţinute. ci pe tot parcursul desfăşurării lui. Funcţiile manageriale asigură fluenţa procesului managerial.proliferarea unor manageri cu stil populist. pentru a se realiza o bază pertinentă a viitoarelor previziuni.

aceasta (funcţia de previziune) intră. funcţia de previziune are. deasemenea. în acţiune. suntem de părere că aceste funcţii se manifestă mai intens în anumite etape. cea mai mare intensitate la începutul unei perioade la care se referă însă. Fiecare acţionează. mai mult sau mai puţin. pe tot parcursul procesului managerial. din nou. bineînţeles. De exemplu. odată ce prin funcţia de control-evaluare (care. s-ar putea crede că acţionează numai la sfârşitul unei perioade/proces managerial) operează unele corecţii în cursul perioadei respective. pe parcursul procesului managerial. . Aşadar.funcţiei următoare. putând însă să reintre în acţiune oricând.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful