MASTER RESURSE UMANE – PSIHOLOGIE MANAGERIALA TEMA 5 ACTIVITATILE SI ROLURILE MANAGERULUI IN ORGANIZATIE Lect. Univ. drd.

Monica Delicia Avramescu Tranziţie şi funcţiile manageriale
Procesul de management reprezintă integrarea cunoştinţelor cu practica previziunii, organizării, coordonării, antrenării, comenzii şi controlevaluării activităţilor desfăşurate de către organizaţie în cadrul unui mediu psihosocioeconomic şi ecologic determinat. El este exercitat de către manager. Procesele de management se asociază cu un anumit interval de timp, în care se derulează un ciclu managerial (zi, lună, an, etc.). conţinutul acestora este dat de funcţiile manageriale, “zone specifice” în care intervenţia decizională a managerului este diferenţiată ca intensitate şi amploare. În literatura de specialitate se descriu funcţiile manageriale astfel: - unii autori enumeră: previziunea, organizarea, coordonarea, comanda şi control-evaluarea. - alţi autori vorbesc despre: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Sunt de părere că activitatea managerială prin complexitatea sa elimină, în practică, micile diferenţe dintre aceste două abordări teoretice ale funcţiilor manageriale prin cumularea lor.

comanda şi control-evaluarea.se proiectează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor.se dimensionează resurselor care se vor utiliza .instabilitatea economică. Datorită complexităţii economice actuale. în special în ceea ce priveşte perioada de tranziţie pe care o traversăm. a acestor funcţii. coordonarea. Luând în considerare complexitatea vieţii economice actuale. Funcţia de previziune Desemnează capacitatea managerului de a se comuta de pe coordonata prezentului pe cea a viitorului. previziunea. complexitatea atribuţiilor manageriale. de a intui desfăşurarea evenimentelor şi a fenomenelor şi de a-şi pregăti acţiunile cele mai adecvate în acest sens. organizarea. ceea ce ar arăta. Previziunea implică un ansamblu de decizii şi acţiuni prin care : . se identifică tendinţa de a o considera principală. care are trei componente principale – prognozarea. Tranziţia la economia de piaţă are două caracteristici specifice pentru activitatea managerului : . planificarea strategiilor şi a politicilor globale şi parţiale şi programarea ca detaliere în timp şi . pe scurt. antrenarea. Credem că cea mai bună argumentare a acestei cumulări o putem realiza prin explicarea.incertitudinea climatului social . Raportându-se la acestea. încă odată.se determină obiectivele firmei şi ale subdiviziunilor sale .se conturează modalităţile specifice de realizare .Astfel noi am enumera funcţiile manageriale: previziunea. previziunea impune colaborarea cu diverşi specialişti pentru a evita posibilele erori. dacă mai este nevoie.

Principalele probleme ar fi: . managerial. regruparea lor pe posturi şi compartimente şi atribuirea lor spre executare personalului firmei. în vederea realizării obiectivelor. Credem că.spaţiu – se constituie în cea mai importantă şi mai greu de realizat funcţie managerială. .lipsa unor priorităţi în abordarea decizională şi operaţională a problemelor.lipsa unui sistem categorial de obiective la nivelul firmei şi al componentelor ei. . datorită căreia se poate valorifica maximal potenţialul economic. deplasând accentul asupra lor în defavoarea celor materiale. tehnologic şi uman al firmei. tehnic. . Transformările actuale impun o reconsiderare a resurselor umane. în multe cazuri. Funcţia de organizare Este capacitatea managerului de a optimiza funcţionarea componentelor tehnico-economice şi umane pentru realizarea obiectivelor. comercial. în prezent. cauza realizării defectuase în neajunsurile aceastei funcţii.atitudinea ostilă în legătură cu planificarea din partea unor manageri care o asociază cu o practică comunistă. . .insuficienţa unor strategii globale de valorificare a oportunităţilor mediului ambiant. problemele firmelor româneşti îşi găsesc.presiunile din partea unor factori endogeni şi exogeni. la care sunt supuse firma şi managementul său. Ea constă în delimitarea proceselor de muncă în componente primare (sarcini).

Acestea sunt: . Ea crează armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei.reducerea organizării la structurile organizatorice aflate într-un grad avansat de rigiditate în comparaţie cu schimburile de la nivelul organizaţiei şi. . neglijându-se organizarea managerială.subordonat) multilaterală (manager – subordonaţi. totodată.rămânerea în urmă faţă de necesităţile sistemului socio-economic (uzura morală generală sau parţială).limitarea organizării la organizarea producţiei şi a muncii. din mediul său ambiant. prin mijloace variate şi eficiente. Funcţia de coordonare Este priceperea managerului de a deveni operativ în funcţionarea părţilor sistemului.bilaterală (manager . declanşează acţiunile acestora în vederea îndeplinirii ei. precum şi cu ansamblul atât în ceea ce priveşte factorii tehnico-economici cât şi pe cei socio-umani.Actualmente. Ea poate fi : . Noul sistem economic reclamă viziunea de ansamblu ca aptitudine importantă a managerului. tip şedinţă). mai ales. în vederea realizării obiectivelor. în vederea armonizării lor unele cu altele. . firmele româneşti întâmpină dificultăţi dintre care unele se originează la acest nivel al procesului managerial. Funcţia de comandă Este operaţia prin care managerul transmite structurilor subordonate hotărârea luată şi. Perioada de tranziţie recomandă .

implicând cu necesitate claritate. într-o firmă mare (8. am adăuga. . pe fluxuri ascendente sau descendente. dar noi credem că.abilitatea de a fi un bun comunicator. .15% discuţii telefonice. Suportul funcţiei de coordonare. Într-un studiu realizat timp de o săptămână asupra folosirii timpului la nivel de director general. .5% activităţi de protocol.6% audienţe. .883 salariaţi) se obţine divizarea muncii managerului român astfel: . Din punct de vedere al comunicării manageriale s-au realizat mai multe cercetări. apar necesităţi specifice pentru manager .o reconsiderare a modului în care se realizează. . care este vitală pentru fiecare din funcţiile manageriale.37% participare la şedinţe.10% discuţii cu directorii executivi despre derularea activităţii economice. cel puţin în aceaşi măsură. preconizându-se o comunicare participativă manageri-subalterni. . . mult tact. .2% discuţii cu liderii sindicali. . precizie şi. şi al celei de comandă îl constituie COMUNICAREA. esenţială pentru managerii tranziţiei.10% deplasări pentru discuţii cu clienţii. Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale şi condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor. între manager şi subordonaţi.6% deplasări în întreprindere. Din acest punct de vedere. ca proces de transmitere de mesaje informaţionale.5% rezolvarea corespondenţei şi semnarea mapei.

2% consultarea unor materiale de specialitate. fundamentarea deciziilor. . orientarea către piaţă.la nivel individual: abordare strategică privind stabilirea obiectivelor. Un alt studiu subliniază importanţa deprinderilor de bun comunicator a managerului român în tranziţie. comunicarea managerială eficace.). climat organizaţional etc. . Noi credem că numărul mare de conflicte sociale.la nivel organizaţional: abordare strategică şi comunicare managerială. . uneori cu . Concluzia acestui studiu este că managerul român din vârful ierarhiei comunică în scris şi oral cea mai mare parte a timpului său. managementul participativ. Durata medie a zilei de muncă a fost stabilită la 10 ore.barierele contextuale (zgomot.2% alte activităţi precum masa. aceasta fiind calea pe care îşi realizează funcţiile.barierele de exprimare (ignorarea informaţiilor în dezacord cu ceea ce cunoaştem – este şi o rezistenţă foarte actuală la schimbare – recepţionarea distorsionată.).). . evaluarea subiectivă a mesajului etc. . cum ar fi grevele care au fost şi sunt un element omniprezent al stresului la care este supusă populaţia datorită măsurilor de reformă impuse de tranziţie.barierele de exprimare (folosirea necorespunzătoare a termenilor. nestăpânirea emoţiilor etc. Aşa se explică influenţa capitală a competenţei comunicaţionale a managerului asupra succesului activităţii sale. Studiul consideră ca esenţiale deprinderile manageriale astfel: .. fiind realizat de specialiştii de la Centrul de Management şi Transfer Tehnologic între anii 1991-1994. presa etc. Principalele deficienţe comunicaţionale care perturbă activitatea managerială a firmelor româneşti în tranziţie sunt: .bariere mixte.

sunt expresia acestor deficienţe ale comunicării provenite din slaba dezvoltare a deprinderilor comunicaţionale a managerilor români şi corelarea acesteia cu un stil managerial defectuos de tip autoritar sau laissre-faire sau. iar al doilea prin lipsa de tact şi comunicare interactivă. Primul păcătuieşte prin lipsa de fermitate. Ea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează (realizarea obiectivelor care îi revin sunt deduse din cele ale întreprinderii). în aşa fel încât să se poată obţine o deplină motivare a acestora prin înţelegerea aspiraţiilor şi trebuinţelor acestora. după clasificarea Centrului de Management şi Transfer Tehnologic amintită mai sus. un stil managerial populist sau autoritar. ceea ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanţilor la derularea proceselor de muncă. . Preocupările esenţiale ale managerilor vizează. sau a majorităţii angajaţilor. Suportul economic al funcţiei de a antrena îl constituie MOTIVAREA personalului.manifestări deosebit de violente (mineriadele). aproape exclusiv. Ea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se deternimă participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor care îi motivează. Funcţia de antrenare Este funcţia cea mai dificil de realizat de către managerii români ai perioadei de tranziţie. inclusiv în comunicare. Este necesară o imensă flexibilitate în comportamentul managerilor faţă de angajaţi. La nivelul conducerii. trebuie gândită anternarea tuturor. eficientizarea performanţelor economice ale organizaţiei.

În procesul tranziţiei se întâlnesc des tranzacţii care folosesc acest model exprimat în mesajul: “Am în vedere interesele voastre.Motivarea presupune corelarea recompenselor sau sancţiunilor materiale şi moral. 1993. 1990) au arătat situaţii în care întărirea contingentă pozitivă a avut un impact negativ asupra performanţei.spirituale cu rezultatele efective. relaţia impunându-se cu necesitate a exista şi a fi reciprocă. ceea ce. ’80) care au evidenţiat efectele pozitive ale întăririi contingente asupra satisfacţiei şi performanţei. Un act important de motivare. Yamarino şi Bass. Un element care. Există un model de conducere eficientă (modelul conducerii charismatice). Astfel relaţia manager-subordonaţi este mult deficitară şi prea distantă. este ignorat sau prea sărac în managementul de tranziţie din România. este o mare greşeală. Peste un timp. care ar exprima de asemenea o bună şi reciprocă relaţie între manager şi subordonaţi este delegarea. pe care îi consideră egoişti. deşi foarte important pentru această practică a motivării. alte studii (Howell şi Avolio. interesaţi doar de bani. S-au realizat studii (în anii ’70. dacă şi voi ţineţi cont de cele ale firmei. Managerul lucrează prin întărire contingentă pozitivă sau negativă. care include efecte motivaţionale excepţionale asupra subordonaţilor. În sistemul economic actual managerii au tendinţa de a-şi atribui motivaţii de nivel mult mai înalt decât cele pe care le atribuie subordonaţilor. este relaţia personală manager-subordonat. obţinute din realizarea obiectivelor. după părerea mea. Motivarea personalului de către manager reprezintă o corelare a satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite lor. Motivarea este pozitivă (recompense materiale şi moral-spirituale) sau negativă (sancţiuni). Ea asigură . deci ale mele.”.

. .încălcarea corelaţiilor între dinamica cifrei de afaceri şi dinamica salariilor. Este un act de motivare a unei persoane. i se dă posibilitatea să-şi pună în valoare calităţile. Acest fenomen este foarte des întâlnit în condiţiile tranziţiei pentru că antrenarea este considerată în literatura de specialitate ca funcţia cel mai greu de exercitat în perioade de criză. dar este şi o metodă de a face oamenii să evolueze. colectiviste în acordarea recompenselor materiale.criterii populiste.insuficienţa altor elemente motivaţionale.insuficienţa resurselor financiare pentru plata la termen şi integrală a salariilor.lipsa de transparenţă a nivelelor obiectivelor. Pentru a fi eficientă motivarea trebuie să fie: . Problematica tranziţiei româneşti.graduală (să satisfacă diferite tipuri de nevoi specifice individului). ca şi între dinamica productivităţii muncii şi cea a salariului mediu.buna realizare a unei cantităţi mari de muncă. de a se instrui şi dezvolta. Din acest punct de vedere trebuie să ne raportăm la scări motivaţionale cum ar fi cea a lui Maslow. . Există foarte mulţi manageri care se opun delegării autorităţii subalternilor de teama unei subîncărcări a rolului care le rămâne. . . cât şi a situaţiei). .complexă (recompense şi sancţiuni atât materiale cât şi moral-spirituale).diferenţiată (în funcţie de specificitatea persoanei/colectivului. din punct de vedere al antrenării constă în: . . căreia i se arată că managerul are încredere în ea.

înaintea începerii . Dacă. ele “curgând” firesc una din cealaltă. Ea nu acţionează numai la sfârşitul procesului managerial. pentru a se realiza o bază pertinentă a viitoarelor previziuni. ci pe tot parcursul desfăşurării lui. complexitatea şi intensitatea obiectivelor care revin domeniului condus. de autoritatea cu care este investit postul ocupat şi de poziţia ierarhică pe care se află în structura organizatorică a firmei. Orice manager exercită aceste funcţii. De asemenea se verifică atât rezultatele cât şi mijloacele prin care au fost ele obţinute. Credem că prezentarea acestor funcţii într-o anumită ordine nu poate fi decât de ordin didactic şi că ele nu încep într-un punct fix. ca soluţie defectuasă a evitării unor stări generatoare de conflicte sociale.proliferarea unor manageri cu stil populist. dar totodată aflându-se într-o permanentă interacţiune. Solicită foarte multă obiectivitate. la nivelul managerilor din eşantionul inferior (ca maiştri) prioritare sunt funcţiile de organizare şi control-evaluare. Funcţiile manageriale asigură fluenţa procesului managerial. raportarea rezultatelor la noile valori sociale. la terminarea funcţiei anterioare. aplicarea comenzii primite de angajat de la manager. şi nu se termină într-un punct fix. aşa cum s-ar putea crede.. Tot aici includem şi depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive sau negative şi adoptarea unor decizii de cu carater coercitiv sau profilactic. Funcţia de control-evaluare Este modul prin care se verifică realizarea obiectivelor stabilite prin estimări calitative cât şi cantitative ale rezultatelor obţinute. dar cu o intensitate diferită dată de volumul. spre vârful piramidei structurale ponderea previziunii se amplifică.

putând însă să reintre în acţiune oricând.funcţiei următoare. aceasta (funcţia de previziune) intră. . De exemplu. s-ar putea crede că acţionează numai la sfârşitul unei perioade/proces managerial) operează unele corecţii în cursul perioadei respective. mai mult sau mai puţin. pe tot parcursul procesului managerial. în acţiune. Aşadar. Fiecare acţionează. cea mai mare intensitate la începutul unei perioade la care se referă însă. din nou. deasemenea. suntem de părere că aceste funcţii se manifestă mai intens în anumite etape. bineînţeles. pe parcursul procesului managerial. odată ce prin funcţia de control-evaluare (care. funcţia de previziune are.