Metode moderne de comunicare

în instituţiile publice

Iulia Lavinia LUŢĂ

Asistent universitar doctorand la Catedra de Administraţie şi

Management Public din Academia de Studii Economice Bucureşti.
A absolvit, în 1995, Facultatea de Studii Economice în Limbi Străine,
A.S.E. Bucureşti. A efectuat studii de specializare în Management Internaţional
şi Marketing Internaţional, în Olanda, la Maastricht şi în Managementul
Resurselor Umane la George Washington University în Washington D.C., USA.
A urmat, de asemenea, un Master în Managementul Resurselor Umane la
Facultatea de Management, A.S.E. Bucureşti, fiind doctorand în acelaşi
domeniu. Activitatea publicistică acoperă o mare diversitate de subiecte: “Arta
de a negocia”, “Organizează-ţi bine timpul”, “Consilier de Managementul
Resurselor Umane”, “Managementul Proiectelor de Construcţii” etc.

1. Tendinţe actuale în administraţia centrală

şi locală de la noi din ţară

Puţine persoane din administraţia publică folosesc cuvântul client sau consumator.
Majoritatea organizaţiilor publice nici măcar nu ştiu care sunt clienţii lor. De exemplu,
Ministerul Apărării Naţionale este adesea considerat ca deservind Guvernul, Preşedinţia sau
cetăţenii. Cu toate acestea, acest Minister în realitate deserveşte mai ales interesele trupelor:
soldaţii.
Guvernele democratice există pentru a deservi cetăţenii, în timp ce sectorul privat
urmăreşte profitul. Observăm că sectorul privat încearcă în mod obsesiv sa satisfacă cerinţele
consumatorilor, iar structurile administraţiei de stat nici măcar nu îşi cunosc bine clienţii. De
ce se întâmplă aceasta? Administraţiile locală şi centrală nu îşi obţin fondurile de la clienţi.
Dacă sectorul privat reuşeşte să-şi satisfacă clienţii bine, veniturile vor creşte, iar aceasta
stimulează firmele private să acorde importanţă mare clienţilor. Administraţiile publice locală
şi centrală îşi obţin majoritatea fondurilor de la Guvern, prin sistemul legislativ şi bugetul de
stat. Funcţionarii şi managerii în sectorul de stat se obişnuiesc astfel să-şi ignore clienţii.
Acest lucru nu are darul de a îmbunătăţi comunicarea cu cetăţenii care se plâng foarte des de
acest aspect şi de birocraţia neplăcută cu care trebuie să se confrunte în relaţia cu instituţiile
de stat. Ei sunt nemulţumiţi de faptul că nu sunt trataţi corespunzător de către funcţionarii de
stat cu care intră în contact, considerând că trebuie trataţi în calitate de beneficiari, de clienţi,
aşa cum sunt trataţi de către firmele private.
Generaţia actuală are cu totul alte aşteptări decât generaţia părinţilor noştri. Părinţii
noştri erau dispuşi să aştepte la rând ore în şir pentru plata unor taxe, nimeni nu protesta,
aceasta era situaţia. Dar acum, dacă stăm la coadă suntem furioşi. Părinţii noştri acceptau
situaţia ca pe ceva ce nu putea fi schimbat. Astăzi însă, instituţiile de stat trebuie să înceapă să
se schimbe, să ţină cont de clienţii lor, fiindcă aceştia se revoltă tot mai mult, ei nu sunt la fel

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  1/2003 73

de toleranţi. De asemenea, presiunile externe, de exemplu integrarea în structurile Comunităţii
Europene fac necesară modernizarea relaţiei dintre instituţiile de stat şi cetăţeni. Una dintre
cele mai importante cerinţe în demersul de modernizare a administraţiilor locale şi centrale de
la noi din ţara este îmbunătăţirea comunicării dintre instituţiile de stat şi cetăţeni.
Comunicarea este o activitate esenţială nu doar la interfaţa dintre organizaţie şi clienţi,
ci şi în cadrul acesteia. Nici în cazul comunicării interne în instituţiile de stat lucrurile nu sunt
în general satisfacătoare, acest lucru fiind amplificat de către birocraţia deosebit de
complicată, care îngreunează circulaţia informaţiilor.
Conducerea organizaţiilor îşi poate pune în practică deciziile doar printr-o comunicare
eficientă cu cei ce urmează să le execute. Executanţii trebuie informaţi cu privire la ceea ce au
de făcut şi, în acelaşi timp, ei trebuie să poată să-şi facă cunoscute sugestiile şi problemele.
O comunicare eficientă se caracterizează prin:
transmitere operativă şi nedeformată a mesajului;
formulare concisă;
fluenţă;
flexibilitate, care să permită folosirea sistemului de comunicaţii în funcţie de
cerinţele momentului.

2. Elementele procesului de comunicare: concepte de bază

Comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor printr-un canal între

emiţător şi receptor prin intermediul mesajelor simbolice (sunete, cuvinte, litere, cifre,
gesturi). Elementele procesului de comunicare sunt aşadar:
1) Emiţătorul: iniţiatorul comunicării
2) Mesajul: este un ordin, o idee, o informaţie. Mesajele sunt transmise în mod direct
sau prin intermediul unor canale, dintre care cele mai des întâlnite într-o organizaţie
sunt următoarele:
ƒ dialogul interpersonal;
ƒ rapoarte interne;
ƒ şedinţe şi prezentări orale;
ƒ scrisori;
ƒ telefon, video-conferinţă, e-mail;
ƒ publicaţii, lucrări, diagrame;
3) Limbajul: limba folosită
4) Receptorul: primitorul mesajului
5) Contextul: formal sau informal
6) Canalul de comunicaţie: calea de transmitere a mesajului. Astfel comunicarea poate
fi orală sau scrisă.
7) Factorii perturbatori: aceşti factori produc blocaje, filtraje, distorsiuni sau bruiaje
în transmiterea comunicaţiilor şi au o influenţă negativă. Factorii perturbatori pot fi
obiectivi (gălăgia externă, calitatea slabă a mijloacelor de comunicare) sau
subiectivi (gălăgia internă, tendinţa unor persoane de a deforma conţinutul
mesajelor, lipsa de atenţie în transmiterea sau recepţionarea mesajelor).
8) Feedback-ul: procesul de verificare a corectitudinii transmiterii mesajului.

74 ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

 3. Etapele procesului de comunicare

Emiţătorul va codifica mesajul folosind limbajul în general şi îl va transmite prin

intermediul unui mijloc de comunicare către receptorul mesajului, care îl va decodifica.
Comunicarea este eficientă atunci când mesajul primit este înţeles exact cum a fost el
conceput de emiţător. În acest proces de comunicare apar numeroase bariere care se opun
realizării unei comunicări eficiente.

4. Bariere în procesul de comunicare

Barierele în procesul de comunicare se clasifică în trei categorii:

1) Bariere de limbaj
Dr. Leonard Sayles, de la Grand School of Business, Universitatea Columbia,
consideră că pot interveni următoarele bariere de limbaj:
• aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite;
• cel ce vorbeşte şi cel ce ascultă se pot deosebi ca pregătire şi ca experienţă;
• trebuie evitată comunicarea informaţiilor pe care angajatul nu le înţelege;
• credibilitatea, în cazul în care un angajat pune la îndoială afirmaţia superiorului său
dacă ceea ce află contrazice acţiunile precedente;
• starea emoţională a unui angajat poate deforma ceea ce acesta aude;
• ideile preconcepute şi rutina influenţează receptivitatea;
• o persoană poate fi nereceptivă la un mesaj numai pentru că suspectează temeiul
argumentelor şefului;
• colectivul cu care angajatul se identifică tinde să influenţeze opiniile sale şi astfel să
blocheze comunicarea;
• angajaţii pot interpreta în alt sens comunicarea care li se face şi, în acest caz,
reacţionează din teamă în mod agresiv.

2) Bariere de percepţie
Alături de auz, văz şi miros care ne ajută să interceptăm un mesaj, un rol important îl
joacă modul nostru de a înţelege şi interpreta informaţiile primite. Adesea nu vedem şi nu
auzim decât ceea ce dorim, deformând mesajul transmis prin această reacţie.

3) Bariere de mediu
Mediul material defavorizează comunicarea întotdeauna. Mediul cuprinde zgomote
care pot influenţa capacitatea de a intercepta ceea ce se spune, dar există elemente mult mai
subtile, cum ar fi climatul la locul de muncă. Acesta poate facilita sau inhiba comunicarea
eficientă.

5. Modul de desfăşurare a unui dialog

Comunicarea directă între manager şi angajaţi, între funcţionarul public şi cetăţeanul

iritat este cea mai dificilă formă de comunicare, cea care ridică cele mai mari probleme. Cu

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  1/2003 75

toate acestea, dialogul, comunicarea directă de la om la om este modalitatea cea mai bună de a
disemina şi culege informaţii în acelaşi timp, de a rezolva nevoile specifice ale fiecărui
angajat, de a depăşi barierele personale specifice fiecărei persoane implicate.
Pentru o comunicare eficientă, managerul sau funcţionarul public, conform lui
Costache Rusu în lucrarea sa ABC-ul Managerului, trebuie să aibă în vedere următoarele
elemente:
1) Crearea condiţiilor:
• se va rezerva timpul necesar;
• se vor evita întreruperile şi deranjul din partea altor persoane;
• se va crea o ambianţă plăcută.

2) Începutul întrevederii:
• managerul va cauta să facă în aşa fel încât partenerul său să se simtă bine;
• managerul va conduce convorbirea astfel încât solicitantul să treacă repede la
subiect.

3) Modul de desfăşurare a convorbirii:

• se va preciza problema care se discută;
• se va avea în vedere scopul care trebuie atins;
• interlocutorul va fi încurajat să spună tot ce îl preocupă;
• discuţia va fi condusă şi controlată;
• se vor evita contrazicerile directe şi cearta;
• conducătorul va rămâne calm, politicos şi stăpân pe sine în orice moment, fiind
mereu obiectiv;
• se vor da răspunsuri clare şi precise pentru a elimina orice neînţelegere;
• managerul va încerca să câştige pe interlocutor de partea sa, fără însă a urmări
să obţină o victorie cu orice preţ.

4) Sfârşitul convorbirii:
• se vor rezuma pe scurt punctele comune la care s-a ajuns;
• se va urmări să se obţină acordul interlocutorului;
• chiar dacă nu se ajunge la nici o înţelegere, managerul se va despărţi în termeni
cordiali de interlocutor;
• se va accepta şi se va stabili eventual o nouă întâlnire după o perioadă de
gândire.

6. Reguli de exprimare în timpul unei conversaţii

Dintre regulile care trebuie respectate în timpul unei conversaţii, conform literaturii de
specialitate, menţionam:
siguranţa în expunere;
discutarea doar a aspectelor bine fondate;
atitudine pozitivă, bunăvoinţă, înţelegere şi atenţie faţă de ceilalţi;
se va vorbi calm, cu convingere şi fără exagerări;
se va ţine cont de scopul expunerii: de a consilia, a instrui, a convinge, a încuraja, a
calma;

76 ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

 se va folosi o exprimare clară, precisă, sugestivă;
se vor folosi cei mai potriviţi termeni;
se va limita expunerea pentru început la ceea ce este esenţial, dacă este nevoie se
vor da ulterior detalii;
se va practica stilul concret, cu fapte precise şi exemple;
frazele vor fi scurte, clare;
se vor evita vulgarismele, expresiile uzate, superlativele;
se vor rezuma în cursul discuţiilor ideile discutate şi se vor sintetiza la sfârşit;
se vor folosi expresii afirmative şi constructive;
se vor evita scuzele exagerate, formule de genul: “se poate”, “s-ar putea”,
“eventual”, “probabil că”, “se pare că” şi expresiile negative: “aţi făcut multe
greşeli”, “nu sunt în stare să” etc.;
se va păstra contactul vizual în timpul comunicării;
se va controla mimica, evitând exagerările, gesticulările şi ticurile.

Literatura de specialitate evidenţiază anumite caracteristici prezente în procesul de

comunicare:
ƒ dificultatea în concentrare asupra mesajului: viteza de gândire este de 400 de
cuvinte pe minut, iar cea de vorbire de 275 de cuvinte pe minut; din această cauză
există tendinţă de a ne gândi simultan la mai mult lucruri în timp ce ascultăm un
mesaj, apărând gălăgia interioară, suprapunerea mai multor planuri de activitate
mentală;
ƒ ascultăm cu mai multă atenţie faptele sau cifrele;
ƒ uneori ne prefacem că ascultăm şi de fapt ne gândim la altceva;
ƒ ne lăsăm distraşi de altceva în timp ce ascultăm;
ƒ când luăm notiţe suntem foarte preocupaţi de descrierea acestora şi nu auzim ceea
ce se spune;
ƒ refuzăm să ascultăm subiecte dificile care ne cer să gândim;
ƒ nu încercăm să citim printre rânduri sau să înţelegem mesajul ascuns dincolo de
cuvintele, tonul şi gesturile interlocutorului.

7. Instrumente de comunicare

Progresul tehnic modifică continuu mijloacele prin care oamenii comunică între ei.
Dintre instrumentele cel mai des folosite sunt: telefonul, fax-ul, e-mail-ul, rapoarte şi scrisori.
Fiecare mijloc de comunicare prezintă avantaje şi dezavantaje privind costurile, viteza
transmiterii mesajului şi claritatea transmiterii acestuia. Managerii şi funcţionarii publici
trebuie să devină familiari cu principalele mijloace de comunicare, chiar dacă fiecare persoană
preferă un anumit mod de a comunica în funcţie de caracteristicile personale. Telefonul este
dintre aceste mijloace cel mai agresiv, întrucât presupune dialogul spontan şi nu permite
planificarea unor detalii privind momentul în care suntem sunaţi sau sunăm noi pe altcineva,
aflat nu ştim în ce stare de spirit. Telefonul are dezavantajul unui feed-back mai limitat decât
în cazul discuţiei directe unde putem culege informaţii vizuale privind interlocutorul, dar
oferă totuşi mai multă interacţiune umană decât cazul fax-ului, e-mail-ului sau altor forme de
comunicare scrisă.

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  1/2003 77

 8. Metode moderne de comunicare în instituţiile publice

Modul în care se desfăşoară procesul de comunicare influenţează nu numai eficienţa

cu care este transmis mesajul. Concepţia modernă în domeniul comunicării are în vedere şi
reacţia interlocutorilor în urma procesului de comunicare. Scopul comunicării în cadrul unei
organizaţii sau în relaţia cu clienţii este culegerea şi diseminarea de informaţii pentru a
efectua anumite acţiuni în urma acestei comunicării. Managerii vor încerca să comunice
angajaţilor informaţii prinvind munca pe care aceştia trebuie să o desfăşoare, comportamentul
lor şi modul în care ei vor beneficia împreună cu organizaţia în urma activităţii desfăşurate.
Clienţii doresc rezolvarea problemelor proprii, iar funcţionarul public, înţelegerea
problemelor specifice ale fiecărei persoane în vederea soluţionării lor. Aşadar transmiterea
eficientă nu este de fapt decât scopul limitat al unui proces de comunicare, întotdeauna
procesul de comunicare doreşte să contribuie în mod sinergic la încurajarea unor reacţii,
comportamente şi activităţi. În zadar comunicăm corect, mesajul ajunge exact, dacă el nu
posedă forţa de a pune lucrurile în mişcare, dacă nu găseşte nici un ecou în interlocutor sau,
chiar mai mult, trezeşte rezistenţa acestuia sau o reacţie adversă. Din punctul de vedere al
managerului, al cetăţeanului sau al funcţionarului acest mod de comunicare nu este de dorit,
poate fi chiar dăunător.
Oamenii nu vor face ceva doar fiindcă li se spune să facă un anumit lucru, nici măcar
nu pot fi forţaţi să accepte ceva sau pe cineva, ei vor accepta doar ceea ce doresc, înţeleg şi
consideră benefic.
Concepţia modernă asupra comunicării vede în aceasta un mijloc eficient nu doar de
transmitere de informaţii, ci şi de motivare, stimulare a productivităţii şi performanţelor, de
îmbunătăţire a relaţiilor de la locul de muncă şi cu clienţii.
Dincolo de procesul conceptual clasic al comunicării, abordările moderne ţin cont de
modul în care emoţiile afectează rezultatele pe care le obţinem, în activitatea de la locul de
muncă şi în viaţă. Pentru a reuşi în ceea ce dorim să întreprindem nu ajunge o abordare logică
şi obiectivă a fenomenelor şi multă muncă, ci şi luarea în consideraţie a lucrurilor mult mai
subtile ale relaţiei dintre oameni în procesul de comunicare, şi anume, a emoţiilor care se
transmit şi se creează între ei şi în legătură cu organizaţia sau subiectul discutat în timpul
procesului de comunicare.

8.1 Inteligenţa emoţională în procesul de comunicare

Mitul că sentimentele şi emoţiile nu îşi găsesc locul în afaceri, în organizaţii, în

relaţiile profesionale este considerat depăşit de către managerul modern. Emoţiile influenţează
procesul de comunicare, eficienţa acesteia şi atitudinea angajaţilor sau a cetăţenilor, indiferent
dacă dorim să izolăm acest lucru sau nu. Acceptând faptul că emoţiile sunt un element al
procesului de comunicare, alături de cuvinte şi gesturi putem face un pas înainte în
controlarea reacţiilor proprii şi în eliminarea sentimentelor negative ale interlocutorilor faţă de
organizaţie sau activităţile necesare. Pentru a realiza acest lucru, managerul sau funcţionarul
public trebuie să înveţe să lucreze în mod benefic cu emoţiile, integrându-le în armele lui de
lucru. În ultimul timp s-a dezvoltat foarte mult aceasta tendinţă în literatura de specialitate în
cadrul studiului inteligenţei emoţionale, o capacitate neglijată în defavoarea coeficientul de

78 ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

inteligenţa, dar care îşi dovedeşte tot mai mult potenţă în relaţiile interumane de la locul de
muncă şi de altfel pretutindeni în viaţă.
Concepţia modernă în privinţa procesului de comunicare este vitalizată prin
introducerea utilizării inteligenţei emoţionale ca un element de bază în succesul transmiterii
unui mesaj în mod eficient în cadrul organizaţiei şi între organizaţie şi cetăţeni sau clienţi.
“Coeficientul de inteligenţă nu mai este, cred eu, la fel de popular ca în trecut. Pentru a
reuşi, trebuie să ştii cum să alegi şi cum să gândeşti liber”, afirma Bill Gates. Prezentul
impune noi abordări şi noi soluţii, exactitatea matematică nu mai este suficientă, ea trebuie
îmbinată cu aspectele tipic umane, care ţin de partea subtilă în comunicare, cu partea
emoţională, cu studiul dinamicii afective şi luarea în considerare a individualităţii şi
sensibilităţii fiecărui angajat, fiecărui interlocutor. Economia actuală este condusă de creier,
dar ea poate fi îmbogăţită atunci când creierul este asistat de inimă. Conducerea unei
organizaţii transcede coeficientul de inteligenţă, după cum şi în comunicarea interumană
coeficientul de inteligenţă nu este totul, inteligenţă emoţională este cea care ne ajută să citim
reacţiile interlocutorilor şi să înţelegem dincolo de ceea ce exprimă ei care sunt adevăratele
lor sentimente, preocupări, temeri şi atitudini pentru a aborda corect problema lor.
Conceptul de inteligenţă emoţională a apărut la începutul anilor 1990, când Peter
Salovey şi John D. Mayer au publicat o primă lucrare pe această temă. În 1935, pentru prima
dată recunoscutul psiholog E. L. Thorndike menţiona termenul de inteligenţă socială ca fiind
“capacitatea de a acţiona inteligent în relaţiile interumane”. Noţiunea de Inteligenţă
Emoţională a devenit populară după publicarea cărţii lui Daniel Goleman în 1995, “Emotional
Intelligence”.
“Imaginaţi-vă un birou cu persoane ambiţioase, anticipându-şi practic reciproc nevoile
unele altora. Comunicarea zbârnâie – există câteva neînţelegeri, fără acuzaţii fără rost, fluxul
este productiv şi armonios. Imposibil, veţi spune! Aceasta este regula însă atunci când liderii
folosesc Noua Etică de Echipă, afirma David Ryback referindu-se de fapt la utilizarea
inteligenţei emoţionale la locul de muncă.
Cunoaşterea de sine este esenţială în dezvoltarea inteligenţei emoţionale, fiindcă cu cât
te înţelegi pe tine însuţi şi sentimentele tale şi înveţi să le controlezi, cu atât vei putea să îi
ajuţi şi pe ceilalţi să adopte atitudinea adecvată şi benefică atât lor, cât şi organizaţiei.
Modalitatea prin care putem învăţa să ne controlam sentimentele este recunoaşterea
acestora, identificarea lor corectă, etichetarea lor. Tot ce trebuie să facem este să spunem:
“Acest sentiment este de jignire”, de exemplu, şi să înţelegem cauza lui adevărată, de ce ne
simţim astfel, dar mai ales dacă el ne ajută sau ne îngreunează în situaţia în care ne aflăm.
Dacă nu ne ajută să lucrăm mai bine, să avem relaţii mai bune la locul de muncă, să
comunicăm mai bine, atunci el este un sentiment negativ, care nu numai că nu ne este de
folos, dar, chiar mai mult, el ne poate aduce prejudicii. Nu ne rămâne decât să-l stopam în acel
moment, să-l facem să înceteze şi să vedem care este atitudinea care ne va aduce cele mai
mult beneficii. Această atitudine trebuie să o adoptam. Desigur nu este foarte uşor, dar nici
foarte greu. Controlarea emoţiilor proprii necesită exerciţiu, dar poate fi realizată, este utilă şi
aduce multe beneficii atât în procesul de comunicare, cât şi în relaţiile interumane.
O comunicare problematică poate genera multă frustrare şi un grad ridicat de
nemulţumire, care poate deveni cronică. Dacă nemulţumirea cronică persistă suficient de mult
timp, ea duce la boli de inimă şi moartea prematură. Dr. John Redford Williams a demonstrat
că studenţii la medicină care au manifestat o ostilitate mare în timpul studenţiei au şanse de
şapte ori mai mari de a muri la vârstă de 50 de ani decât cei mai puţin nemulţumiţi.

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  1/2003 79

 Nemulţumirile de la locul de muncă pot duce la deteriorarea sănătăţii, creşterea
absenteismului şi chiar moartea prematură.
În Japonia a fost chiar identificat un sindrom care este consecinţa solicitărilor prea
mari de la locul de muncă şi a concurenţei prea mari denumit karoshi. În 1988, Ikemi şi
Kubota au introdus un program care să îmbunătăţească comunicarea la locul de muncă care a
avut ca rezultat scăderea stress-ului, a îmbolnăvirilor şi absenteismului. Inteligenţa emoţională
reduce stress-ul şi absenteismul.
Programul folosit de Ikemi şi Kubota se referă la îmbunătăţirea ascultării în procesul
de comunicare. Acest program stabileşte 5 reguli în comunicarea interpersonală:

1. contactul vizual cu interlocutorul;

2. nu întrerupeţi interlocutorul;
3. răspundeţi sincer;
4. înţelegeţi procesul, nu doar concluziile;
5. nu vă impuneţi propriul punct de vedere, ascultaţi şi prin răspunsuri ghidaţi
concluziile proprii ale interlocutorului.

Inteligenţa emoţională nu înseamnă ca noi să ne folosim emoţiile la locul de muncă,

aşa cum izbucnesc ele, frica, nemulţumirea, lăcomia, ci doar să folosim sentimentele astfel
încât să putem să articulam mai clar observaţiile noastre în comunicarea cu alte persoane. Nu
exprimarea sentimentelor ne ajută în relaţiile interumane, ci descifrarea şi folosirea lor
corectă, fie că este vorba de sentimentele şi reacţiile proprii, fie că este vorba de sentimentele
interlocutorilor. Comunicarea devine mai bună atunci când poţi să urmăreşti gândurile celui
din faţa ta, dincolo de cuvinte sau de reacţiile manifestate în acel moment, să înţelegi care este
de fapt cauza acelei reacţii, temerile, preocupările şi nevoile acestei persoane, astfel încât să
poţi să-i răspunzi chiar daca acesta nu a formulat aceste întrebări şi nu le va formula poate
niciodată. Este foarte posibil ca interlocutorul să nici nu conştientizeze cauza reacţiilor,
sentimentelor şi atitudinilor proprii. De câte ori nu se întâmplă ca un angajat să se plângă de
salariul prea mic, când de fapt cauza reală a nemulţumirii să fie programul de lucru, climatul
de la locul de muncă sau modul în care se fac promovările. A discuta despre salariu este o
pistă greşită care nu va duce la rezolvarea nemulţumirii, ci va oferi cel mult o compensare
pentru acceptarea situaţiei cu care angajatul rămâne de fapt în continuare nemulţumit. Dar
dacă cauza este înţeleasă corect, atunci se poate modifica programul de lucru în aşa fel încât
angajatul să poată face faţă cerinţelor de la locul de muncă, dar şi a celor din viaţa personală,
poate să vadă că există posibilităţi de promovare şi pentru el şi prin aceasta să fie stimulat sau
pur şi simplu se poate interveni asupra climatului de la locul de muncă pentru a înlătura
elementele care nu sunt agreate de către angajaţi.
Sentimentele noastre nu sunt uşor de cuantificat şi controlat, uneori ele pot să ne
domine, de aceea există frica de a permite prezenţa sentimentelor la locul de muncă.
Inteligenţa emoţională ne ajută să folosim benefic sentimentele şi recunoaşterea acestora.
Acest lucru duce la o comunicare mult mai profundă şi care poate să răspundă cauzelor
problemelor, o comunicare dincolo de cuvinte, de ceea ce se exprimă în mod deschis.
Inteligenţa emoţională este cea care permite utilizarea acestui mod de comunicare, făcând
posibilă această abordare. Inteligenţa emoţională ne permite să înţelegem sentimentele
ascunse care determină atitudinile oamenilor la locul de muncă, dar şi să ne controlăm
propriile sentimente şi să căpătăm disciplina interioară de a înţelege ceea ce ni se comunică şi

80 ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

să răspundem cu integritate şi atenţi la consecinţele pe termen lung şi nu doar la soluţionarea
pe moment, superficială a unei discuţii.
Trebuie să te deschizi propriilor sentimente pentru a le putea recunoaşte. Doar când îţi
cunoşti propriile sentimente poţi să te deschizi sentimentelor celorlalţi.

8.2 Comunicarea ca mijloc de culegere a informaţiilor

O sursă de informaţii poate fi specialistul tăcut, aplecat asupra lucrărilor proprii, el

este adesea ignorat, dar părerea lui poate aduce o perspectivă inedită, pentru că el poate avea o
viziune limitată, dar profundă şi specifică asupra unor elemente care pot scăpa managerilor
care încearcă să privească lucrurile în ansamblul lor. Organizaţiile trebuie să reuşească să
comunice cu toate tipurile de angajaţi, din acest motiv, pentru a nu ignora informaţii care se
pot dovedi foarte utile.

8.3 Consiliere

Ayn Rand (1957) afirma că “Cel mai rapid mod de a ucide spiritul uman este să îi ceri
cuiva să facă o muncă mediocră”. Inteligenţa emoţională ajută angajaţii să se cunoască mai
bine, să controleze sentimentele care generează stress şi să fie mai bine motivaţi prin
cultivarea talentelor proprii. Cel mai bun mod de a stimula spiritul uman este de a încuraja
angajaţii să dea ceea ce au ei mai bun. Mihaly Csikszentmihaly (1990) caracteriza aceasta ca
fiind fluxul optimal, ceea ce facem cu cea mai mare uşurinţă şi plăcere încât nici nu mai
simţim cum trece timpul. Cu ajutorul inteligenţei emoţionale aplicate în procesul de
comunicare din cadrul organizaţiei, managerii pot identifica şi ajuta angajaţii să-şi identifice
activităţile în care ei pot da cel mai mult, pentru care au talent şi vocaţie, toată lumea având
doar de câştigat. Beneficiile unei comunicări profunde sunt foarte mari pentru organizaţie şi
pentru angajaţii acesteia.

8.4 Feed-back-ul

Un element important în comunicare îl reprezintă feed-back-ul, managerii trebuie

să verifice înţelegerea corectă a celor comunicate, fiindcă atât de des avem surpriza
să descoperim cât de diferit a fost înţeles ceea ce am încercat să comunicăm. Cel mai bun
mod de a verifica modul în care a fost primit mesajul nostru este feedback-ul, acestuia
acordându-i-se o importanţă tot mai mare în prezent. Dar managerul nu numai că doreşte să
primească feed-back din partea angajaţilor, trebuie în permanenţă să le ofere acestora
informaţii cu privire la modul în care îşi îndeplinesc sarcinile, informaţii ce îmbracă tot formă
de feed-back. Este foarte important ca feed-back-ul pe care managerii îl comunică angajaţilor
să fie pozitiv şi constructiv. În loc să spunem: “Nu te descurci deloc bine”, putem spune
“Te-ai putea descurca mult mai bine dacă…” Diferenţa dintre feed-back-ul pozitiv şi cel
negativ contează enorm pentru moralul angajaţilor, feed-back-ul devenind stimulator şi nu
descurajant.

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  1/2003 81

 Un studiu (Robert Bacon, 1990) la care au participat peste 100 de manageri şi
specialişti a evidenţiat că feed-back-ul negativ reprezintă o sursă mai mare de frustrare şi
conflict chiar decât lupta pentru putere, promovare, lipsa de încredere şi conflictele de
personalitate. Cei care sunt mereu criticaţi se simt descurajaţi, demoralizaţi şi demotivaţi. Un
feed-back pozitiv are un efect benefic asupra sentimentelor celor implicaţi, ei devenind mai
bine motivaţi şi mai încrezători în propriile capacităţi. Pentru a putea acorda însă acest tip de
feed-back, managerul trebuie să posede o bună cunoaştere a angajatului şi a sarcinilor acestuia
până la cel mai mic detaliu, pentru a putea fi precis şi concret în observaţiile sale, doar astfel
putând el să ofere sugestii bune şi la obiect.

8.5 Procesul de ascultare

David Shenk, autorul cărţilor “Data Smog” şi “Why You Feel the Way You Do”,
considera că “Supraîncărcarea informaţională a înlocuit lipsa informaţiilor devenind o nouă
problema politică, socială şi emoţională”. De aceea trebuie să ştim să ne disciplinăm ce să
ascultăm.
Abordarea clasică a procesului de comunicare acordă importanţă mai ales gălăgiei
externe, dar în prezent literatura de specialitate acordă tot mai mult atenţie problemei gălăgiei
interne. În timp ce îi ascultăm pe ceilalţi mintea noastră este ocupată cu judecăţi critice,
evaluări vizuale şi auditive, comentarii proprii, reflecţii asupra trecutului sau viitorului şi
teama anumitor subiecte. Din această cauză apar numeroase neînţelegeri, nu reuşim să ne
facem auziţi sau pierdem informaţii vitale care abia ne-au fost comunicate. Uneori doar ce ne
este prezentată o persoană şi am şi uitat numele acesteia sau înţelegem greşit ora la care
urmează să avem o şedinţă, sau alte detalii de această natură. Cauza acestor simptome o
reprezintă incapacitatea concentrării pe parcursul ascultării unui mesaj.
Henry David Thoreau spunea că: “Cel mai mare compliment care mi-a fost vreodată
făcut a fost când cineva mi-a cerut părerea şi mi-a ascultat cu atenţie răspunsul”. Ascultarea
este foarte importantă pentru parţile angajate într-o discuţie. Ascultând putem culege
informaţiile de care avem nevoie şi pe care nu le putem culege altfel. Ascultând îl putem ajuta
emoţional pe celalalt să capete încredere în forţele proprii şi să se simtă apreciat şi respectat.
Atunci când ascultăm, trebuie să ascultăm nu doar cuvintele, ci şi ceea ce nu se spune,
sentimentele, reacţiile, gesturile şi să încercăm în mod activ să determinăm ce ne spun toate
acestea. Astfel vom reuşi să ne concentrăm doar asupra unui lucru odată, doar asupra
interlocutorului nostru şi vom comunica mult mai bine, vom culege mult mai multe informaţii
şi ne vom concentra adecvat. Atunci când reuşim să controlăm gălăgia internă proprie, aceasta
are efect şi asupra interlocutorului, ascultându-l cu atenţie, acesta va reuşi să-şi diminueze
propria gălagie internă şi să se concentreze de asemenea mai bine asupra procesului de
comunicare.
O metodă care ne ajută să ne concentrăm asupra interlocutorului şi să ne îmbunătăţim
capacitatea de ascultare este de a intra în “filmul său”, de a înţelege drama şi situaţia
personală, de a ne transpune în ceea ce este el, aşa cum un actor se transpune în pielea
personajului jucat, până la a avea şi a simţi trăirile acestuia. Ascultând în acest mod,
transpunându-ne în filmul persoanei pe care o ascultăm, putem într-adevăr să îi înţelegem
punctul de vedere, fără a emite judecaţi de valoare pe parcursul procesului de comunicare.
Astfel, mesajul poate ajunge la noi în cele mai bune condiţii şi acesta este scopul procesului

82 ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

de comunicare. Analizarea critică a celor ascultate ar trebui să aibă loc dupa încheirea
procesului de comunicare, pentru a nu distorsiona informaţiile transmise.
Atunci când încercăm să părem că ascultăm devenim prea preocupaţi cu jucarea
acestui rol, încât acest lucru ajunge să ne împiedice sa ascultăm cu adevărat. Soluţia cea mai
bună este întotdeauna sinceritatea, adică să ne mobilizam astfel încât să ascultăm cu adevărat.
Acest lucru se simte şi se transmite interlocutorului, îmbunătăţind comunicarea noastră cu
acesta.
Nu este uşor întotdeauna să ne deschidem altor puncte de vedere, s-ar putea ca
propriile argumente şi convingeri să ne fie zdruncinate. Dar atunci când intrăm în filmul
interlocutorului avem oportunitatea de a vedea lumea din alt punct de vedere şi acest lucru ne
permite să ne extindem orizonturile. Acesta este un rezultat pozitiv pentru dezvoltarea
noastră.
Un alt lucru deosebit de important este descoperirea barierelor personale şi a energiei
pe care o consumăm în încercarea de a le menţine. Astfel vom reuşi să înţelegem mai bine
mesajul şi interlocutorul şi să acceptăm şi barierele celorlalţi faţă de noi.
Un ascultător ideal este o persoană care ascultă ca şi când nu mai există nimic şi
nimeni altcineva pe pământ. Nu ne dorim cu toţii să fim ascultaţi în acest mod? Dar cum
putem reuşi aceasta?
O astfel de ascultare presupune o mare doză de generozitate: dorinţa de a înţelege cu
adevărat mesajul, abilitatea de a elimina gălăgia interioară şi barierele de comunicare şi
trecerea pe un plan secundar a preocupărilor şi dorinţelor proprii. Ca să ascultăm cât mai bine
trebuie să ne uităm pe noi şi să acordăm atenţie diferitelor niveluri de comunicare simultan,
renunţând să discutăm cu noi înşine în mod critic. Esenţial în procesul de comunicare este să
permitem interlocutorului să-şi exprime punctul de vedere fără a-l întrerupe, aceasta împreună
cu intrarea în filmul acestuia ne va permite să dezvoltăm nu numai o comunicare eficientă, dar
şi o relaţie personală mai bună cu cel care ni se adresează. El vor fi dispus mai mult să accepte
ceea ce îi spunem, chiar dacă nu putem să răspundem cerinţelor lui şi va fi mulţumiţ pentru că
a putut să se facă auzit, chiar dacă nu se poate face nimic pentru a rezolva doleanţele lui.
Acest lucru reprezintă o mare consolare, atunci când există multă frustrare şi soluţiile sunt
foarte dificile, dacă nu imposibil de implementat.
Comunicarea devine mai ales dificilă atunci când opiniile diferă, dar dacă scopul
comun este soluţionarea problemei vom deveni mult mai receptivi la părerile diferite de cea
personală. Acest lucru este benefic, aşa cum observa Wilson Mizner: “Un ascultător bun nu
numai că este popular pretutindeni, dar, după o vreme, ştie câte ceva”. Ascultarea este un
aspect important al procesului de comunicare, dar căruia nu i s-a acordat multă atenţie până
acum. Abordările moderne în domeniul comunicării interumane îi acordă o mai mare
importanţă. În şcoală suntem învăţaţi mai ales cum să citim, să scriem şi să ne exprimăm, dar
nimeni nu ne învaţă cum să ascultăm, deşi capacitatea de a asculta şi a ne concentra este
esenţială în succesul în orice domeniu, la şcoală, acasă şi în viaţă sau la locul de muncă.
Utilizarea feed-back-ului pozitiv, a inteligenţei emoţionale şi a ascultării active
reprezintă răspunsurile moderne în domeniul comunicării în instituţiile de stat, cât şi în viaţă,
în acest mod putând fi depăşite în mod real multe din barierele care se manifestă în
comunicarea interumană.

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  1/2003 83

 Bibliografie

1. RUSU,C. ABC-ul Managerului, Iaşi, Editura Gh. Asachi, 1995

VOICU, M.

2. OSBORNE, D. Reinventing Government: How the entrepreneurial Spirit is

GAEBLER, T. Transforming the Public Sector, New York, Plume Books,
Penguine Books, 1993.

3. RYBACK, D. Putting Emotional Intelligence to work, Woburn, Butterworth –

Heiemann, 1998

4. STACK, J. The Great Game of Business, New York, Currency Doubleday,

1994

5. POPOVICH, M. G. Creating High-Performance Government Organizations, San

Francisco, Jossey – Bass Publishers, 1998

6. COHEN, N. Effective Mentoring, Massachhusetts, HRD Press, Amherst,

1999

7. SHAFIR, R. Z. The Zen of Listening, Quest Books, Weaton, 2000

84 ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  1/2003