Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs Management General Drept I.D
Curs Management General Drept I.D
2
Managementul organizaţiei reprezintă o disciplină economică de sinteză şi, totodată,
are un caracter multidisciplinar.
o este o disciplină economică deoarece aplicarea unor sisteme, metode şi tehnici
manageriale poate conduce la creşterea performanţelor economice şi a competitivităţii;
o este o disciplină de sinteză deoarece preia o serie de concepte şi noţiuni de la alte
discipline, cum ar fi: economie politică, finanţe, marketing, analiză economico-
financiară, statistică etc.;
o caracterul multidisciplinar este dat de faptul că managementul integrează în cadrul său
noţiuni, concepte şi categorii matematice, sociologice, juridice, informatice, statistice
etc.
În ultima perioadă s-au conturat conceptele de ecomanagement şi de management
bazat pe cunoştinţe.
Ecomanagementul presupune o armonizare între îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei (cel mai important dintre aceste obiective fiind obţinerea profitului, care permite
reluarea ciclului economic) şi menţinerea echilibrului ecologic.
Conceptul de ecomanagement este în strânsă legătură cu cel de dezvoltare durabilă,
care presupune un nou model de creştere economică în care sunt satisfăcute necesităţile
generaţiilor prezente fără a compromite şansele generaţiilor viitoare.
Managementul bazat pe cunoştinţe constituie un nou tip de management care
situează cunoştinţele în prim-planul resurselor unei organizaţii. Cunoştinţele sunt produse ale
proceselor de cunoaştere.
3
Astfel, se creează premisele configurării şi, ulterior, ale consolidării unui mediu de
afaceri stimulativ şi dinamic, atractiv atât pentru investitorii din ţară, cât şi pentru cei din
străinătate.
Într-o economie cu piaţă concurenţială există o mare varietate de întreprinderi.
Principalele criterii de clasificare a întreprinderilor care activează în sistemele economice
concurenţiale sunt:
forma de proprietate;
numărul de proprietari şi modalităţile de constituire şi de exploatare a patrimoniului;
ramura de activitate;
gradul de continuitate al activităţii;
dimensiunea;
nivelul de specializare;
apartenenţa naţională.
Forma de proprietate
întreprinderi private - patrimoniul aparţine unei persoane sau grup de persoane fizice
care au avut iniţiativa creării lor;
întreprinderi de stat - iniţiativa creării lor aparţine statului, care este proprietarul
întregului patrimoniu de care dispun;
întreprinderi mixte - participaţiile la crearea şi exploatarea patrimoniului aparţin atât
statului, cât şi unor persoane fizice.
4
desfăşurat activităţi similare în perioada anterioară înfiinţării întreprinderii, în calitate
de mici proprietari;
întreprinderi familiale - patrimoniul se află în proprietatea membrilor unei familii,
care, de cele mai multe ori, sunt şi lucrători în cadrul întreprinderii.
În conformitate cu prevederile legislative aflate în vigoare, întreprinderile din
România se împart în două mari categorii:
• regii autonome;
• societăţi comerciale.
Regiile autonome sunt acele întreprinderi care se organizează şi funcţionează în
ramurile strategice ale economiei naţionale (energetică, exploatarea minelor şi gazelor
naturale, transporturi feroviare, industria de armament şi alte domenii stabilite de guvern).
Astfel de întreprinderi sunt persoane juridice care îşi desfăşoară potrivit principiilor gestiunii
proprii şi al autonomiei financiare.
Regiile autonome de interes naţional se înfiinţează prin hotărâri guvernamentale, iar
cele din perimetrul judeţean şi local în urma unor decizii adoptate de către consiliile judeţene
şi, respectiv, locale.
Regiile autonome trebuie să-şi acopere în totalitate cheltuielile (inclusiv amortizarea
investiţiilor şi rambursarea creditelor contractate) din veniturile obţinute şi, totodată să-şi
constituie un fond de rezervă şi un fond de dezvoltare.
Societăţile comerciale sunt persoane juridice care desfăşoară activităţi de producţie şi
de prestări de servicii, în vederea obţinerii unui profit. Microîntreprinderile şi întreprinderile
mici care au acest statut juridic sunt conduse, de regulă, de întreprinzători, iar firmele mijlocii
şi mari de către un manager general, în baza unui contract de management încheiat de
Adunarea Generală a Acţionarilor. Organismele reprezentative de management participativ
care se regăsesc cel mai frecvent în societăţile comerciale mijlocii şi mari sunt Consiliul de
Administraţie şi Comitetul de Direcţie.
În România există în prezent următoarele tipuri de societăţi comerciale:
societate în nume colectiv (SNC) - societate de persoane cu număr redus de asociaţi,
obligaţiile sociale fiind garantate de către toţi asociaţii care răspund nelimitat şi
solidar.
societate în comandită simplă (SCS) - societate de persoane, obligaţiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea solidară şi nelimitată a asociaţilor
comanditaţi (comanditarii răspund numai în limita aportului lor);
5
societate în comandită pe acţiuni (SCA) - societate de capitaluri, capitalul este divizat
în acţiuni, obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea
nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi (comanditarii răspund numai în limita
aportului lor);
societate pe acţiuni (SA) - societate de capitaluri, capitalul este divizat în acţiuni, iar
acţionarii sunt răspunzători numai în limita aportului la capitalul social;
societate cu răspundere limitată (SRL) - societate de capitaluri, răspunderea este
limitată la aportul social, aportul social este format din părţi sociale, numărul de
asociaţi nu poate fi mai mare de 50.
Ramura de activitate
întreprinderi industriale;
întreprinderi agricole;
întreprinderi de construcţii;
întreprinderi de servicii (comerţ cu amănuntul, transporturi, turism, servicii de piaţă
prestate populaţiei etc).
Nivelul de specializare
întreprinderi specializate - realizează produse finite sau componente ale acestora
(subansambluri, repere etc.) în cantităţi mari, utilajele aflate în dotare sunt specializate
în executarea operaţiilor unor procese tehnologice omogene, iar forţa de muncă posedă
un nivel corespunzător de calificare;
6
întreprinderi universale - au un nomenclator extins de produse, care sunt fabricate în
serii mici sau unicate, utilajele sunt universale, iar personalul este policalificat;
întreprinderi mixte - execută o mare varietate de produse, unele dintre acestea
fabricându-se în serii relativ mari, iar altele în serii mici sau unicate.
Apartenenţa naţională
întreprinderi naţionale – patrimoniul acestora se află integral în proprietatea unei
persoane fizice sau juridice dintr-o anumită ţară;
întreprinderi multinaţionale – sunt, de regulă, proprietatea unui grup economic
internaţional şi au filiale care îşi desfăşoară activitatea în două sau în mai multe ţări;
întreprinderi joint-venture – se creează prin participarea cu capital în proporţii diferite
a unor persoane fizice sau juridice din două sau din mai multe ţări.
7
CAPITOLUL 2
8
• tehnico-productivă - fiecare organizaţie dispune de factori de producţie în anumite
raporturi cantitative şi calitative, utilizaţi în vederea obţinerii unor bunuri materiale şi
servicii;
• organizatorico-administrativă - fiecare organizaţie are un sediu, o denumire, un
patrimoniu şi o conducere proprie. Din perspectiva acestei trăsături, organizaţia decide
asupra:
- produselor şi serviciilor oferite pieţei;
- metodelor şi tehnicilor manageriale utilizate;
- modului de repartizare a profitului.
• economico-socială - organizaţia funcţionează pe baza principiului eficienţei
economice şi sociale. În acest sens, este necesar ca organizaţia să cunoască pieţele de
desfacere, astfel încât să se poată adapta la schimbările care survin în preferinţele
manifestate de purtătorii cererii. Organizaţia funcţionează având la bază principiul
autofinanţării.
În prezent există trei tipuri principale de organizaţii:
organizaţii economice - au ca obiectiv principal obţinerea profitului.
organizaţii non-profit (fără scop lucrativ) - organizaţii filantropice (organizaţii de
cultură şi de artă, organizaţii de cercetare, organizaţii de sănătate şi de asistenţă
socială, organizaţii religioase etc.); organizaţii orientate spre beneficiul reciproc
(sindicate, asociaţii profesionale, fundaţii); organizaţii non-profit orientate spre acţiuni
politice (partidele politice, grupurile de presiune ş.a.).
organizaţii publice - au ca obiectiv principal furnizarea unor servicii care să satisfacă
nevoile sociale generale şi specifice ale cetăţenilor (primării, prefecturi, consilii locale,
consilii judeţene, preşedinţie, guvern ş.a.)
9
• mixul de marketing (piaţă, produs, promovare, preţ).
Mediul extern al organizaţiei cuprinde două mari componente, şi anume:
micromediul şi macromediul.
Micromediul cuprinde ansamblul forţelor externe cu care organizaţia intră în relaţie
directă. Principalele componente ale micromediului sunt: furnizorii, clienţii, intermediarii,
concurenţii, organismele financiare (bănci, fonduri de investiţii, firme de asigurări), instituţii
mass-media, comunitatea locală.
Macromediul reuneşte totalitatea forţelor externe care influenţează în mod indirect
activitatea organizaţiei, prin intermediul componentelor micromediului. În esenţă,
macromediul cuprinde: factori economici (piaţa internă, piaţa externă, principalele pârghii
economico-financiare), factorii de management (mecanismele de planificare
macroeconomică, mecanismele motivaţionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din
care face parte organizaţia), factori socio-culturali şi educaţionali (nivelul de educaţie al
populaţiei, nivelul cultural al populaţiei, structurarea acesteia pe categorii socio-profesionale),
factori demografici (populaţia totală, populaţia activă, populaţia ocupată, populaţia inactivă,
populaţia neocupată), factori tehnici şi tehnologici (dotarea materială pentru organizaţii şi
tehnologiile folosite în procesele desfăşurate de organizaţii), factori juridici (ansamblul de
reglementări legislative), factori ecologici (componentele de mediu - dezvoltare durabilă).
Există trei tipuri principale de medii, şi anume:
- mediu stabil, care se caracterizează prin modificări produse la intervale mari de
timp, generate de evenimente previzibile. Într-un astfel de mediu, organizaţiile se adaptează
cu uşurinţă. Este întâlnit în realitate pe intervale scurte de timp.
- mediu schimbător, se caracterizează prin modificări relativ frecvente, însă generate
de cauze previzibile, astfel încât organizaţiile le pot anticipa şi îşi pot adapta strategiile
manageriale. Este tipul de mediu cel mai frecvent întâlnit în realitatea economică.
- mediu turbulent, caracterizat prin schimbări mari, de regulă imprevizibile, produse
cu o frecvenţă ridicată. Acest tip de mediu se întâlneşte pe intervale scurte de timp.
10
CAPITOLUL 3
Funcţiile manageriale ale unei organizaţii, prin intermediul cărora se exercită procesele
şi relaţiile de management desfăşurate în cadrul acesteia, sunt următoarele:
• funcţia de previziune;
• funcţia de organizare;
• funcţia de coordonare;
• funcţia de antrenare;
• funcţia de control-evaluare.
11
timp ce planurile fundamentate pentru perioade cuprinse între 6 luni si 2 ani concretizează
politicile organizaţionale.
Programele vizează perioade scurte de timp (maximum o lună), prezintă un grad
ridicat de detaliere şi sunt obligatorii. Programele se referă la activităţile curente ale
organizaţiei, cum ar fi cele de aprovizionare tehnico-materială, de vânzare, de fabricaţie sau
de prestări de servicii.
Previziunea are un dublu statut. Pe de o parte este o funcţie managerială a organizaţiei
şi, pe de altă parte, reprezintă un domeniu de sine stătător, respectiv o disciplină ştiinţifică.
Principalele metode si tehnici utilizate în activitatea de previziune sunt metoda extrapolării,
metoda scenariilor, analiza de corelaţie etc.
În condiţiile creşterii complexităţii şi a dinamismului mediului ambiant, funcţia de
previziune tinde să devină tot mai importantă în ansamblul funcţiilor manageriale ale
organizaţiei.
Managementul proactiv reprezintă un tip de management prin care organizaţia,
folosind instrumente previzionale, îşi propune să anticipeze schimbările care pot surveni în
mediul ambiant şi, pe această bază, să-şi elaboreze o strategie managerială adecvată.
Managementul reactiv este un tip de management prin care organizaţia reacţionează
la schimbările produse în mediul de afaceri şi îşi adaptează strategia sub presiunea factorilor
de impact din cadrul acestuia.
12
3.3. Funcţia de coordonare
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile resurselor umane din organizaţie (manageri si angajaţi) în
cadrul previziunilor şi a subsistemului organizatoric stabilite anterior.
Suportul funcţiei de coordonare îl reprezintă comunicarea la nivelul tuturor palierelor
manageriale. O comunicare eficientă este influenţată de o serie de factori, cum ar fi :
nivelul de pregătire al managerilor;
nivelul de pregătire al angajaţilor;
realismul obiectivelor previzionate;
capacitatea managerilor de a transmite mesaje clare si coerente;
stilurile manageriale practicate.
Există 2 forme principale de coordonare:
bilaterală - realizată între un manager şi un subordonat: (este rar utilizată, având ca
principal dezavantaj consumul mare de timp;
multilaterală - realizată între un manager şi mai mulţi subordonaţi (frecvent utilizată
îndeosebi în cadrul şedinţelor.
13
Pe parcursul timpului au fost elaborate mai multe scări motivaţionale, cea mai
cunoscuta dintre acestea fiind cea a lui Abraham Maslow. Scara motivaţională a lui Maslow
cuprinde 5 categorii de necesităţi ale resurselor umane:
necesităţi fiziologice;
necesităţi de securitate şi siguranţă;
necesităţi legate de contacte umane şi afiliere la grup;
necesităţi legate de stimă şi de statut social;
necesităţi de autorealizare.
Procesul de motivare a resurselor umane trebuie sa îndeplinească 3 condiţii:
să fie complex (motivare materială + motivare moral-spirituală);
să fie diferenţiat - managerii trebuie sa adopte modele motivaţionale în funcţie de
personalitatea fiecărui angajat al roganizaţiei;
să fie gradual - amplificarea creşterii satisfacţiilor pe măsura nivelului de realizare a
obiectivelor.
14
CAPITOLUL 4
15
Subsistemul organizatoric al unei firme reuneşte două mari categorii de organizare, şi
anume:
• organizare formală;
• organizare informală.
Organizarea formală reuneşte totalitatea elementelor organizatorice stabilite de
managementul organizaţiei şi consemnate în documente cum ar fi organigramele,
regulamentul de organizare şi funcţionare, descrierile de funcţii şi descrierile de posturi.
Organizarea informală este asociată organizării formale şi se referă la contactele şi
interacţiunile umane cu caracter organizatoric care apar şi se dezvoltă în mod spontan şi
natural între membrii unei organizaţii.
Organizarea formală este structurată pe două coordonate:
organizare procesuală;
organizare structurală.
Organizarea procesuală cuprinde:
funcţiuni;
activităţi;
atribuţii;
sarcini
Organizarea structurală se reflectă în structura organizatorică a firmei şi are în
componenţă următoarele elemente:
postul;
funcţia;
nivelul ierarhic;
compartimentul;
ponderea ierarhică;
relaţiile organizatorice.
Organizarea informală cuprinde:
grupul informal;
liderul informal;
autoritatea informală;
norma de conduită informală;
relaţiile informale.
16
4.2. Funcţiunile organizaţiei
Funcţiunile clasice ale unei organizaţii sunt:
funcţiunea de cercetare - dezvoltare;
funcţiunea comercială;
funcţiunea de producţie;
funcţiunea financiar - contabilă;
funcţiunea de resurse umane.
Funcţiunea de cercetare - dezvoltare este structurată pe trei activităţi:
activitatea de previzionare (fundamentarea şi adoptarea de strategii, politici, planuri);
activitatea de concepţie tehnică (dezvoltarea de produse şi servicii, introducerea unor
noi tehnologii, precum şi modernizarea celor existente);
activitatea de organizare (conceperea şi aplicarea unor metode moderne de organizare
a proceselor şi a activităţilor din organizaţii).
Funcţiunea comercială asigură legătura între organizaţie şi mediul ambiant şi
cuprinde trei activităţi:
activitatea de marketing - prospectarea pieţei interne, a pieţei externe, în vederea
identificării preferinţelor şi a exigenţelor manifestate de clienţi;
activitatea de aprovizionare tehnico-materială - procurarea de materii prime, materiale,
semifabricate şi diferite forme de energie necesare desfăşurării proceselor de producţie
şi de prestării de servicii;
activitatea de vânzare - asigură trecerea produselor sau serviciilor din sfera producţiei
sau execuţiei în sfera circulaţiei. Obiectivul principal al activităţii de vânzare îl
constituie identificarea celor mai adecvate canale de distribuţie care să determine
creşterea vânzărilor de produse.
Funcţiunea de producţie este structurată pe următoarele activităţi:
programarea, lansarea şi urmărirea producţiei<
fabricaţia;
controlul tehnic al calităţii produselor;
întreţinerea şi repararea utilajelor şi a echipamentelor folosite în procesul de producţie;
producţia auxiliară (energie electrică, energie termică, apă etc.)
Funcţiunea financiar - contabilă reuneşte un ansamblu de activităţi prin care
resursele financiare proprii şi atrase sunt combinate şi utilizate în vederea îndeplinirii misiunii
organizaţiei şi a sistemului său de obiective. Cele trei activităţi care intră în componenţa
funcţiunii financiar - contabile sunt:
17
activitatea financiară (constă într-o suită de procese prin care se stabilesc şi se obţin
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor previzionate);
activitatea de contabilitate (rezidă în ansamblul proceselor prin care resursele
materiale şi financiare ale organizaţiei sunt evidenţiate în documente, în expresie
fizică şi valorică);
activitatea de control financiar de gestiune (cuprinde un ansamblu de procese prin care
se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea, utilizarea şi
păstrarea resurselor materiale şi financiare care intră în patrimoniul organizaţiei).
Funcţiunea de resurse umane cuprinde o suită de activităţi dispuse în următoarea
succesiune:
previzionarea necesarului de resurse umane;
recrutarea resurselor umane;
selecţia resurselor umane;
încadrarea resurselor umane;
formarea iniţială şi perfecţionarea continuă a resurselor umane;
motivarea resurselor umane;
evaluarea resurselor umane;
promovarea resurselor umane;
protecţia resurselor umane (protecţia muncii şi protecţia socială)
18
ponderea ierarhică;
compartimentul;
nivelul ierarhic;
relaţiile organizatorice.
Postul reuneşte ansamblul obiectivelor, competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor
care, în mod regulat, revin spre exercitare unui angajat al organizaţiei. Rezultă că postul are
următoarele componente:
obiectivul individual;
competenţa;
sarcina;
responsabilitatea.
Între componentele unui post trebuie să existe o relaţie de echilibru, cunoscută în
literatura de specialitate sub denumirea de „Triunghiul de aur al organizării”.
Funcţia cuprinde ansamblul posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale.
În organizaţii există două tipuri principale de funcţii:
funcţii manageriale;
funcţii de execuţie.
Funcţiile manageriale au o sferă mai largă de competenţe, sarcini şi responsabilităţi şi
implică atribuţii de previziune, de organizare, de coordonare, de antrenare şi de control-
evaluare. Titularii funcţiilor manageriale fundamentează şi adoptă decizii care afectează
activităţile desfăşurate de alte persoane din organizaţie.
Funcţiile de execuţie au o sferă mai restrânsă de sarcini, competenţe şi responsabilităţi,
iar deciziile adoptate de titularii acestor funcţii nu afectează activitatea altor persoane.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi în mod direct de un
manager. Pe măsură ce se avansează de la baza piramidei manageriale către vârful acesteia,
mărimea ponderii ierarhice scade. Dimensiunea ponderii ierarhice este influenţată de o serie
de factori, cum ar fi:
nivelul de pregătire şi experienţa managerilor;
gradul de motivare al salariaţilor;
volumul şi complexitatea lucrărilor desfăşurate de membrii colectivului condus;
interacţiunile care se creează şi se dezvoltă între angajaţi.
19
Compartimentul reuneşte un ansamblu de persoane care desfăşoară activităţi
omogene şi/sau complementare, de regulă în acelaşi amplasament, în vederea atingerii unor
obiective comune care decurg din sistemul de obiective al organizaţiei.
În organizaţii există două categorii de compartimente:
compartimente funcţionale;
compartimente operaţionale.
Compartimentele funcţionale sunt cele care fundamentează şi elaborează studii şi
analize, stabilesc metodologii, proceduri de lucru, pregătind, astfel, deciziile care vor fi
adoptate de managementul superior al organizaţiei (spre exemplu, compartimentele de
marketing, de resurse umane, de contabilitate, de informatică, de management, de concepţie
tehnică etc.).
Compartimentele operaţionale sunt cele în care se desfăşoară activităţi de producţie şi
de prestări de servicii (spre exemplu, secţiile de producţie, laboratoarele de experimentare, de
control şi de cercetare, compartimentele de control tehnic al calităţii produselor etc.).
În firmele moderne se manifestă tendinţa de creştere a ponderii compartimentelor
funcţionale.
Nivelul ierarhic reuneşte totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi
distanţă ierarhică de cel mai înalt organism de management participativ (Adunarea Generală a
Acţionarilor, Comitetul de direcţie etc.)
Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile care se stabilesc între funcţii, posturi şi
compartimente. Relaţiile organizatorice pot fi:
de autoritate (se stabilesc între titularii unor posturi manageriale şi cei ai unor posturi
de execuţie sau între titularii unor posturi manageriale situate pe niveluri ierarhice
diferite);
de cooperare (se stabilesc între titularii unor posturi manageriale sau de execuţie
situate pe acelaşi nivel ierarhic);
de control (se stabilesc între două compartimente, unul dintre acestea având
competenţă de control asupra celuilalt - spre exemplu, relaţia dinte compartimentul
tehnic al calităţii produselor şi un compartiment de fabricaţie).
20
regulamentul de organizare şi funcţionare;
descrierile de funcţii;
descrierile de posturi.
Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu ajutorul
anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice. Organizaţiile utilizează trei tipuri
principale de organigrame:
organigrame piramidale (cel mai frecvent folosite);
organigrame ordonate de la stânga la dreapta;
organigrame circulare.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este o reprezentare mai detaliată a structurii
organizatorice fiind cunoscut şi sub denumirea de „manualul organizării”. Regulamentul de
organizare şi funcţionare cuprinde două secţiuni. În prima dintre acestea sunt cuprinse datele
de identificare a firmei, profilul şi obiectul de activitate, organigrama generală, precum şi
organismele de management participativ.
Cea de a doua secţiune se constituie într-o prezentare mai detaliată a principalelor
subdiviziuni organizatorice ale firmei (departamente, compartimente, servicii şi birouri).
Descrierile de funcţii cuprind elementele definitorii pentru fiecare funcţie din
organizaţie. O descriere de funcţie cuprinde:
denumirea funcţiei;
obiectivele funcţiei;
principalele relaţii organizatorice stabilite între funcţia respectivă şi celelalte funcţii
din organizaţie.
Descrierile de posturi cuprind:
denumirea posturilor;
obiectivele individuale ale posturilor;
sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise posturilor;
cerinţele specifice ale posturilor.
21
liderul informal;
norma de conduită informală;
relaţiile informale.
Grupul informal reprezintă un grup de persoane conturat în mod spontan, care au
anumite obiective comune.
Autoritatea informală constituie influenţa interpersonală pe care un membru al unui
grup informal o are asupra celorlalţi membri ai acestuia, prin intermediul informaţiilor
posedate, a remarcilor, a cunoştinţelor, a experienţei dobândite etc.
Liderul informal este persoana care are cea mai ridicată autoritate informală în cadrul
unui grup informal.
Norma de conduită informală constă în modul de a se comporta şi de a acţiona al
membrilor unui grup informal, obligatoriu pentru toţi componenţii acestuia.
Relaţiile informale desemnează raporturile care se stabilesc între membrii unui grup
informal, precum şi între diferite grupuri informale dintr-o organizaţie.
22
CAPITOLUL 5
23
mediului intraorganizaţional, cât şi variabilele care definesc mediul ambiant al
organizaţiei;
împuternicire - fiecare decizie trebuie adoptată de către managerul în ale cărui sarcini
este înscrisă în mod expres şi, totodată, este necesar ca decidentul să posede un
complex de calităţi în vederea fundamentării, elaborării şi adoptării deciziei
respective;
claritate şi concizie - o decizie trebuie formulată adecvat, astfel încât persoanele
implicate în procesul decizional să perceapă corect situaţia decizională;
coerenţă - decizia managerială trebuie să se constituie într-un tot unitar şi armonios;
oportunitate - pentru a avea efecte economice maxime, este imperios necesar ca
decizia să fie adoptată şi aplicată într-un anumit interval de timp, fapt care impune o
abordare de tip previzional a procesului decizional;
completivitate - în fundamentarea deciziei, trebuie luate în considerare toate
elementele implicate în situaţia decizională, precum şi interdependenţele care se
manifestă între acestea;
integrabilitate - integrarea deciziilor manageriale, atât în plan vertical, cât şi în plan
orizontal, asigură realizarea principiului unităţii de decizie şi acţiune.
eficienţă - reflectă efectele directe şi propagate care se obţin prin implementarea
deciziei manageriale, sintetizând conţinutul parametrilor calitativi prezentaţi anterior.
24
sfera de activitate.
Gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident
• decizii în condiţii de certitudine
- probabilitatea de realizare a obiectivului este maximă;
- modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscută;
- variabilele implicate în situaţia decizională sunt controlabile, astfel că evoluţia
acestora poate fi anticipată cu precizie.
• decizii în condiţii de risc
- obiectivul prezintă o anumită probabilitate de realizare ce poate fi determinată
obiectiv;
- există o doză importantă de nesiguranţă în ceea ce priveşte maniera de rezolvare a
problemei decizionale;
- o mare parte dintre variabilele ce caracterizează situaţia decizională sunt
incontrolabile.
• decizii în condiţii de incertitudine
- probabilitatea de îndeplinire a obiectivului este mai redusă;
- asupra modalităţii de realizare a obiectivului există anumite dubii;
- majoritatea variabilelor implicate în procesul decizional sunt incontrolabile, motiv
pentru care evoluţia lor poate fi anticipată cu aproximaţie.
25
- se adoptă pentru intervale de timp de maximum câteva luni, au un caracter
operativ, repetitiv şi se referă la un segment restrâns al activităţii organizaţiei;
- se fundamentează în cadrul eşaloanelor manageriale medii şi inferioare.
Numărul de decidenţi
• decizii unipersonale (individuale)
- sunt fundamentate şi elaborate de către o singură persoană;
- se referă la problemele curente ale organizaţiei.
• decizii de grup
- sunt adoptate de un grup de persoane;
- prezintă o pondere tot mai mare în contextul promovării managementului
participativ în organizaţii.
Frecvenţa adoptării
• decizii periodice - se adoptă la intervale de timp determinate (anual, semestrial,
trimestrial, lunar etc.), reflectând caracterul ciclic al proceselor manageriale
desfăşurate în organizaţii;
• decizii aleatorii - se repetă în mod neregulat, fiind determinate de factori
necontrolabili;
• decizii unice - se elaborează la intervale mari de timp şi prezintă o importanţă majoră
pentru viitorul organizaţiei.
Eşalonul managerial
• decizii adoptate de către decidenţi situaţi pe niveluri ierarhice superioare - sunt
predominat decizii strategice şi tactice;
• decizii adoptate în cadrul eşaloanelor manageriale medii - sunt, în marea lor
majoritate, decizii curente şi tactice;
26
• decizii adoptate în centrele decizionale situate pe niveluri ierarhice inferioare -
sunt, în exclusivitate, decizii curente.
Posibilitatea anticipării
• decizii anticipate
- variabilele implicate în situaţia decizională sunt cunoscute cu mult timp înainte;
- sunt preponderente în organizaţiile în care se practică un management profesionist,
ştiinţific.
• decizii imprevizibile
- variabilele care definesc problema decizională se cunosc cu puţin timp înainte;
- sunt influenţate în mod determinant de capacitatea decizională a managerului.
Sfera de activitate
• decizii de cercetare-dezvoltare;
• decizii comerciale;
• decizii cu privire la activitatea de producţie şi de prestări de servicii;
• decizii financiar-contabile;
• decizii din sfera resurselor umane.
27
În variantă simplificată, un flux decizional vehiculat în cadrul unei organizaţii poate fi
reprezentat astfel:
Problemă decizională → Proces decizional → Decizie managerială
Dat fiind faptul că decizia constituie rezultanta procesului decizional, ne propunem o
analiză a conţinutului şi a structurii acestuia.
Procesul decizional constă într-o succesiune logică de etape progresive, în cadrul
cărora decidentul soluţionează o anumită problemă cu ajutorul unor metode, tehnici şi
proceduri specifice.
Procesul decizional din cadrul unei organizaţii include următoarele componente
umane şi informaţional-decizionale:
decidentul;
obiectivele decizionale;
variantele decizionale;
criteriile decizionale;
mediul ambiant decizional;
consecinţele decizionale.
Decidentul, personaj-cheie al procesului decizional, este reprezentat de un manager
sau de un organism managerial care urmează să aleagă soluţia optimă din mai multe variante
posibile.
Eficienţa unei decizii depinde de pregătirea managerială, experienţa şi sistemul de
valori ale decidentului. Tendinţa dominantă care se manifestă la nivelul managerilor din
organizaţii o constituie creşterea capacităţii lor decizionale, pe fondul profesionalizării
managementului.
Obiectivele decizionale reprezintă nivelurile criteriilor decizionale propuse de către
decident pentru a fi atinse în urma aplicării deciziei.
Mulţimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalităţilor în care decidentul
poate să acţioneze în vederea soluţionării problemei decizionale.
Criteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care decidentul le ia în
considerare în procesul decizional, respectiv în evaluarea variantelor decizionale stabilite
anterior şi în alegerea soluţiei optime.
Rezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set de criterii, astfel
încât aceasta să fie abordată dintr-o perspectivă multiplă. Criteriile decizionale se grupează în
28
funcţie de specificul şi de importanţa lor, iar decidentul trebuie să ţină cont de relaţiile de
interdependenţă existente între acestea.
Mediul ambiant decizional rezidă în ansamblul elementelor interne şi externe
organizaţiei care sunt influenţate şi influenţează direct sau indirect decizia managerială.
În perioada contemporană asistăm la o creştere a complexităţii mediului ambiant
decizional, determinată de o serie de factori, cum ar fi: ridicarea nivelului de pregătire
generală şi managerială a resurselor umane, perfecţionarea subsistemelor informaţionale ale
organizaţiilor, informatizarea activităţilor, înregistrarea unor schimbări frecvente în mediul
legislativ, crearea şi dezvoltarea unor noi sisteme de relaţii între organizaţii etc.
Consecinţele decizionale reprezintă rezultatele potenţiale care s-ar obţine potrivit
criteriilor decizionale stabilite anterior. Estimarea consecinţelor reprezintă o activitate de
previziune care nu se poate realiza întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc în
mod cert cauzele care ar putea determina producerea lor.
Decidentul are misiunea de a identifica diferitele componente ale procesului
decizional. Fiecare proces decizional prezintă anumite particularităţi, în funcţie de specificul
şi de importanţa componentelor decizionale pe care le include.
Eficienţa procesului decizional din cadrul unei organizaţii este condiţionată de
parcurgerea progresivă a mai multor etape, dispuse în următoarea succesiune logică:
• identificarea şi formularea problemei decizionale;
• definirea criteriilor şi a obiectivului decizional;
• stabilirea variantelor decizionale;
• alegerea variantei optime;
• implementarea deciziei;
• evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.
29
poate fi apreciată şi evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul nu
o poate estima sunt, în general, generatoare de cicluri decizionale.
Încadrarea unui anumit eveniment în sfera decizională depinde în exclusivitate de
decident şi, în consecinţă, această acţiune prezintă o doză consistentă de subiectivism.
Un aspect important în economia acestei etape îl constituie structurarea precisă a
problemei. O problemă decizională este bine structurată atunci când atât situaţia existentă, cât
şi cea dorită sunt clare, iar maniera în care se poate trece dintr-o stare în alta este evidentă.
Aceste probleme sunt repetitive şi familiare, provocând puţine controverse.
Dat fiind faptul că procesul decizional necesită un consum de timp apreciabil şi este
însoţit adesea de erori, unele organizaţii au elaborat programe pentru soluţionarea problemelor
bine structurate. Aceste programe reduc durata ciclului decizional, conferind decidentului
posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea variantei optime.
Limita majoră a acestor programe decizionale rezidă în tendinţa lor de a se menţine pe
aceeaşi linie, deşi, în multe cazuri, condiţiile problemei se modifică.
Următorul pas este formularea problemei decizionale. Există mai multe variante de
formulare a acesteia, şi anume:
formularea aleatoare - nu presupune o informare şi o analiză prealabile şi, pe acest
fond, pot fi omise o serie de aspecte semnificative pentru soluţionarea problemei
decizionale;
formularea rutinieră - are la bază cunoaşterea unor situaţii asemănătoare din perioada
precedentă, fiind adecvată în măsura în care există similitudini între problemele
actuale şi cele anterioare;
formularea pe bază de instruire - este o variantă de formulare care are drept suport
experienţa acumulată în planul rezolvării problemelor decizionale;
formularea paradigmatică - reprezintă o combinaţie între formularea rutinieră şi
formularea pe bază de instruire, în sensul că decidentul aplică o serie de metode care
s-au dovedit eficiente în situaţii similare;
formularea sistemică - presupune abordarea evenimentelor care au generat procesul
decizional (aflate în relaţii de interdependenţă) într-o viziune sistemică.
Această etapă, care deschide ciclul decizional, este importantă în ansamblul procesului
decizional, întrucât necunoaşterea exactă a problemei decizionale poate avea efecte negative
multiple, chiar dacă următoarele etape vor fi parcurse corect. În acest sens, este relevantă
30
afirmaţia profesorului american Peter F. Drucker, conform căreia ,,un răspuns corect la o
întrebare pusă greşit este lucrul cel mai inutil, dacă nu chiar periculos”.
31
ajutorul unor modele matematice care pot cuantifica diferite influenţe şi consecinţe
decizionale.
În perioada actuală asistăm la o amplificare a complexităţii proceselor decizionale,
fapt care impune utilizarea unor metode participative de fundamentare a deciziilor.
Implementarea deciziei
Implementarea constă într-un set de acţiuni care au drept obiectiv aplicarea efectivă a
deciziei manageriale adoptate în etapa anterioară. În situaţia în care procesul decizional
prezintă un grad ridicat de complexitate, implementarea este precedată de experimentare.
Experimentarea deciziei cuprinde două faze:
experimentarea in vitro - se realizează cu ajutorul unor tehnici de simulare
decizională;
experimentarea in vivo - se efectuează dacă rezultatele primei faze experimentale au
fost pozitive.
În fapt, implementarea deciziei reprezintă o experimentare in vivo pe termen lung.
32
Capitolul 6
33
mod de exprimare;
grad de prelucrare;
sensul vehiculării;
mod de evidenţă;
provenienţă;
destinaţie;
obligativitate pentru beneficiar.
Modul de exprimare
• informaţii orale
- sunt exprimate prin viu grai;
- au o viteză mare de circulaţie;
- sunt nuanţate şi interpretabile.
• informaţii scrise
- sunt consemnate, de regulă, pe hârtie;
- pot fi stocate;
- se transmit cu o viteză mai redusă comparativ cu cele orale.
• informaţii audiovizuale
- au o viteză mare de circulaţie;
- sunt sugestive şi nuanţate;
- pot fi consemnate integral şi rapid.
Gradul de prelucrare
• informaţii primare
- nu au suferit un proces de prelucrare informaţională;
- sunt analitice şi predominant informative.
• informaţii intermediare
- se află în diferite stadii de prelucrare informaţională;
- sunt vehiculate îndeosebi la nivelul palierelor manageriale medii şi inferioare din
cadrul organizaţiilor.
• informaţii finale
- au parcurs toate etapele procesului de prelucrare informaţională;
- prezintă un caracter sintetic şi sunt complexe;
- se adresează cu precădere managerilor de nivel superior din organizaţii.
34
Sensul vehiculării
• informaţii descendente
- se transmit în interiorul organizaţiei, de la eşaloanele manageriale superioare la
cele inferioare;
- se concretizează în decizii, dispoziţii, proceduri, instrucţiuni, metodologii etc.
• informaţii ascendente
- se vehiculează între palierele manageriale inferioare şi cele superioare ale unei
organizaţii;
- se regăsesc în rapoarte cu privire la stadiul îndeplinirii unor obiective şi la modul
de aplicare a unor decizii manageriale.
• informaţii orizontale
- se transmit în cadrul unei organizaţii, între compartimente situate pe acelaşi nivel
ierarhic;
- au un caracter funcţional şi contribuie la integrarea pe orizontală a activităţilor
organizaţionale.
Modul de evidenţă
• informaţii curente
- se regăsesc în rapoarte care reflectă nivelul realizat al obiectivelor previzionate la
un moment dat, precum şi dinamica activităţilor desfăşurate în organizaţie;
- prezintă un grad redus de prelucrare.
• informaţii statistice
- evidenţiază nivelurile realizate la principalele obiective ale organizaţiei într-o
formă sintetică;
- se regăsesc în baze şi bănci de date, constituind un instrument frecvent utilizat de
manageri în activitatea de evaluare a performanţelor organizaţiei, precum şi în
previzionarea unor obiective care vizează orizonturi mari de timp.
Provenienţă
• informaţii endogene
- au parcurs diferite stadii de prelucrare informaţională în cadrul organizaţiei;
35
- prezintă un caracter eterogen, determinat de varietatea proceselor şi a activităţilor
desfăşurate în organizaţie.
• informaţii exogene
- provin din mediul ambiant al organizaţiei;
- se concretizează în decizii, instrucţiuni şi metodologii cu caracter obligatoriu.
Destinaţie
• informaţii interne
- se adresează unor titulari de funcţii şi posturi din organizaţie;
- prezintă un grad redus de formalizare.
• informaţii externe
- sunt vehiculate între emiţători din organizaţie şi receptori din mediul ambiant al
acesteia;
- au un caracter selectiv şi sunt formalizate.
Transmiterea unei informaţii între doi titulari de funcţii sau de posturi presupune un
circuit şi in flux informaţional.
Circuitul informaţional constituie traseul pe care îl parcurg informaţiile de la
emiţător la receptor.
Într-o organizaţie există mai multe tipuri de circuite informaţionale, care pot fi grupate
în funcţie de următoarele criterii:
sensul de vehiculare;
frecvenţă;
configuraţie.
36
Sensul de vehiculare
• circuite informaţionale verticale
- se stabilesc în cadrul unei organizaţii între posturi sau compartimente situate pe
niveluri ierarhice diferite şi aflate în relaţii de subordonare;
- vehiculează informaţii ascendente şi descendente.
• circuite informaţionale orizontale
- se creează între posturi sau compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic în cadrul
structurii organizatorice a unei firme;
- vehiculează informaţii orizontale.
• circuite informaţionale oblice
- se stabilesc în cadrul unei organizaţii, între posturi şi compartimente situate pe
paliere ierarhice diferite, între care nu există relaţii de subordonare;
- vehiculează informaţii ascendente şi descendente.
Frecvenţă
• circuite informaţionale periodice
- se repetă la intervale de timp determinate;
- reflectă ciclicitatea proceselor şi a activităţilor desfăşurate în organizaţie;
- vehiculează informaţii care sunt utilizate în elaborarea unor situaţii şi rapoarte
solicitate de managementul superior al organizaţiei.
• circuite informaţionale ocazionale
- se stabilesc cu o frecvenţă aleatoare;
- sunt mai puţin numeroase, fiind determinate de situaţii şi evenimente deosebite.
Configuraţie
• circuite informaţionale liniare - vehiculează informaţii între posturi şi
compartimente aflate în relaţii de tip ierarhic, de stat major şi de cooperare;
• circuite informaţionale ondulatorii - reflectă schimbarea permanentă a nivelului
ierarhic;
• circuite informaţionale în formă de arc - urmăresc traseul unor informaţii
referitoare la modul de aplicare a unor decizii manageriale;
• circuite informaţionale în formă de spirală - vehiculează informaţii atât pe
orizontală, cât şi pe verticală.
37
Fluxul informaţional cuprinde totalitatea informaţiilor vehiculate cu o anumită
viteză, frecvenţă şi pe anumiţi suporţi informaţionali între emiţător şi receptor.
Procedura informaţională reuneşte un ansamblu de elemente prin care se stabilesc
modalităţile de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor în cadrul unei
organizaţii.
Mijloacele de tratare a informaţiilor constituie suportul tehnic al subsistemului
informaţional cu ajutorul căruia se efectuează operaţiile de culegere, înregistrare, prelucrare şi
transmitere a informaţiilor vehiculate în cadrul unei organizaţii.
Mijloacele de tratare a informaţiilor utilizate în organizaţii sunt de trei tipuri:
manuale - calculatoare de birou, instrumente clasice;
mecanizate - minicalculatoare, echipamente mecanografice;
automatizate - computere, terminale, reţele de calculatoare etc.
38
Funcţia de documentare exprimă menirea gnoseologică a subsistemului
informaţional, în sensul că acumularea în timp a diferitelor categorii de informaţii -
economice, financiare, comerciale etc. - contribuie semnificativ la îmbogăţirea cunoştinţelor
resurselor umane din organizaţii. În perioada actuală, marcată de un dinamism accentuat pe
multiple planuri (tehnic, tehnologic, economic etc.), funcţia de documentare a subsistemului
informaţional devine tot mai importantă.
39
În vederea asigurării compatibilităţii între toate componentele sistemului
informaţional, este necesar ca modul de culegere şi de prelucrare a informaţiilor să fie unitar
din punct de vedere metodologic. O astfel de abordare conferă sistemului informaţional un
plus de rigurozitate, facilitând operarea unor modificări în structura şi în funcţionalitatea sa,
precum şi extinderea utilizării computerelor şi a aplicaţiilor informatice.
Principiul flexibilităţii
Acest principiu presupune adaptarea permanentă a parametrilor subsistemului
informaţional la schimbările înregistrate în mediul ambiant. În acest sens, este recomandată o
abordare modulară a sistemului informaţional, care facilitează accesul operativ la informaţiile
40
relevante. Un sistem modular - alcătuit din componente bine delimitate, cu autonomie
operaţională, însă integrate din punct de vedere funcţional - permite operarea rapidă a
modificărilor necesare în modulele implicate, fără a necesita, de regulă, schimbări la nivelul
concepţiei de ansamblu.
Principiul eficienţei
Corolar al principiilor prezentate anterior, principiul eficienţei are în vedere un proces
continuu de evaluare şi comparare a efectelor cantitative şi calitative ale sistemului
informaţional cu costurile necesare realizării şi funcţionării acestuia. Trebuie luate în
considerare şi efectele propagate, îndeosebi cele din sfera decizională, mai dificil de
cuantificat, însă esenţiale pentru eficienţa economică şi socială a organizaţiei.
41
CAPITOLUL 7
42
• scientizarea activităţii de management;
• dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie.
43
Bugetul constituie un instrument managerial utilizat pentru dimensionarea
obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final,
pentru evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al
acestora.
Operaţionalizarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor
etape:
delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (plecând de la configuraţia
structurală a organizaţiei pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul
principalelor componente procesuale şi structurale - spre exemplu, la nivelul unor
activităţi, compartimente sau grupe de activităţi şi compartimente ale organizaţiei);
elaborarea şi fundamentarea bugetelor (sunt dimensionate valoric, pentru fiecare
centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele);
lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
evaluarea activităţilor centrelor de gestiune.
Metoda diagnosticării
Diagnosticarea este acea metodă utilizată de manageri, pe baza constituirii unei echipe
multidisciplinare, formată din manageri şi executanţi, al cărei conţinut constă în identificarea
punctelor forte şi, respectiv, vulnerabile ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care
le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale:
esenţa aplicării ei constă în analiza cauză-efect (calitatea diagnosticului depinde de
măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi, ulterior,
de corelarea recomandărilor cu aceste cauze);
caracterul său participativ (complexitatea activităţilor desfăşurate într-o organizaţie
presupune antrenarea mai multor salariaţi de specialităţi diferite, dintre care nu
trebuie să lipsească managerii şi executanţii implicaţi nemijlocit în activităţile
respective);
finalizarea sa în recomandări (recomandările sunt transmise managerilor, în
vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional şi operaţional).
44
Metoda diagnosticării cuprinde următoarele etape:
• stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regulă
de managementul superior al organizaţiei. Delimitarea corectă a domeniului de
investigat este importantă întrucât influenţează direct calitatea diagnosticului.
Supradimensionarea domeniului atrage după sine irosirea de resurse umane,
financiare şi de timp, iar subdimensionarea conduce la un diagnostic neconcludent
din cauza faptului că în sfera investigaţiei nu sunt incluse o serie de variabile cu
impact major asupra eficienţei rezultate;
• documentarea preliminară, în cadrul căreia se culeg informaţiile cu caracter
economic, tehnic, uman, uman, managerial etc. referitoare la domeniul investigat;
• stabilirea principalelor puncte vulnerabile şi a cauzelor care le generează;
• identificarea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează;
• formularea recomandărilor axate pe eliminarea cauzelor care au determinat
punctele vulnerabile şi pe intensificarea celor care au generat punctele forte.
Metoda şedinţei
Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, în vederea soluţionării unor sarcini cu caracter informaţional sau
decizional.
În funcţie de conţinut, şedinţele pot fi:
şedinţe de informare - au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului şi/sau
colaboratorilor referitoare la anumite domenii;
şedinţe decizionale - constau în prezentarea, formularea şi evaluarea de variante
decizionale care vizează realizarea unor obiective şi se finalizează prin adoptarea
deciziilor corespunzătoare;
şedinţele de armonizare - au drept conţinut punerea de acord a acţiunilor managerilor
şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri
ierarhice apropiate în cadrul structurii organizatorice;
şedinţe de explorare - sunt axate pe investigarea unor aspecte necunoscute referitoare
la viitorul organizaţiei, fiind destinate stimulării creativităţii resurselor umane.
Metoda şedinţei presupune parcurgerea a patru etape:
• pregătirea şedinţei;
• deschiderea şedinţei;
45
• desfăşurarea şedinţei;
• finalizarea şedinţei.
Brainstorming-ul
Brainstorming-ul sau „asaltul de idei” face parte din categoria metodelor de stimulare
a creativităţii resurselor umane şi are drept obiectiv emiterea unui număr cât mai mare de idei
privind modul de soluţionare a unei probleme. Aceste idei se obţin prin stimularea şi
dezvoltarea creativităţii în cadrul grupului, în condiţiile creării şi menţinerii unei atmosfere
permisive, favorabile exprimării opiniilor.
Brainstorming-ul se desfăşoară sub forma unei reuniuni la care participă între 5 şi 12
persoane, de preferinţă cât mai eterogene din punctul de vedere al pregătirii. Lucrările
reuniunii sunt conduse de o persoană care îndeplineşte atât rolul de animator, cât şi de
moderator. Durata optimă de desfăşurare a brainstorming-ului variază între 15 şi 45 de
minute.
Această metodă de management constituie un instrument de eficientizare a activităţii
organizaţiilor întrucât, prin conţinutul şi regulile sale de desfăşurare, permite:
• prevenirea apariţiei unor situaţii de criză în cadrul firmelor;
• conştientizarea tendinţelor importante care se manifestă în mediul intra şi
extraorganizaţional;
• identificarea variabilelor endogene şi exogene care favorizează sau limitează
dezvoltarea unor factori de risc;
• definirea scenariilor relevante pentru o analiză de impact încrucişat.
46
CAPITOLUL 8
47
previziuni. Prognoza constituie o altă formă de activitate previzională prin care se anticipează
evoluţia probabilă a unor fenomene economice şi sociale, sub forma unor variante. Pe baza
studiilor prospective şi a prognozelor se fundamentează strategia de dezvoltare, precum şi
strategiile care vizează cele mai importante segmente de activitate ale organizaţiei. Politica se
defineşte având ca suport prevederile cuprinse în strategia adoptată în etapa anterioară. Un alt
instrument folosit în activitatea de previziune este programul, care rezidă într-un set de
acţiuni, lucrări şi operaţii eşalonate în timp, cu durate fixate şi resurse alocate pentru fiecare
secvenţă în parte. Programele pot fi de coordonare operativă (spre exemplu, programe de
aprovizionare tehnico-materială) şi respectiv de măsuri (formulate de managementul superior
şi care trebuie puse în aplicare de către subdiviziunile organizatorice situate pe palierele
manageriale medii şi inferioare).
48
diferite probleme cu care se confruntă organizaţia respectivă. Important de menţionat este
faptul că în prezent sistemele inteligente contribuie în mod substanţial la creşterea
productivităţii muncii.
În perioada actuală, o caracteristică fundamentală a activităţii manageriale desfăşurate
în organizaţii o reprezintă utilizarea Internetului şi a Intranetului. Internetul facilitează accesul
operativ şi în condiţiile unor costuri scăzute la o serie de documente, informaţii etc.
Intranetul, considerat ca fiind o implementare a tehnologiei Internet în cadrul unei
organizaţii, permite utilizarea totală sau parţială a tehnologiilor şi a infrastructurii Internetului
pentru transmiterea şi prelucrarea fluxurilor de informaţii interne ale unui grup de utilizatori.
Prin Intranet, resursele din cadrul unei reţele sunt concentrate spre partea care oferă serviciile
şi informaţiile din bazele de date, prin hiperlegături indicate de creatorul documentelor.
Introducerea Intranetului în activitatea de management din organizaţii este însoţită de multiple
avantaje, între care amintim:
suportul pentru un număr semnificativ de utilizatori;
prevenirea supraîncărcării informaţionale;
securitatea sistemului;
reducerea costurilor sistemului informaţional;
accesul restricţionat la aplicaţii (protocoale de securitate, ziduri de protecţie etc.);
scăderea redundanţei reţelei;
posibilitatea unei interogări dinamice cu depozitele de date şi cu departamentele de
stocare a datelor;
varietatea formelor de lucru - text, grafică, sunete, video etc.
49
flexibilitatea operaţională (prezentă cel mai frecvent) constă într-un
ansamblu de abilităţi, în cvasitotalitate de rutină, prin care se urmăreşte în
principal creşterea volumului de activitate, flexibilitatea structurală are în
vedere schimbări de fond în plan organizatoric şi decizional, în scopul
adaptării la evoluţiile din mediul ambiant, în timp ce flexibilitatea
strategică generează modificări în sfera obiectivelor şi a activităţilor
încorporate, manifestându-se în special atunci când în mediul ambiant se
produc schimbări inedite. Flexibilitatea strategică prezintă un dublu
caracter - calitativ şi inovativ.
Din perspectiva organizării structurale, flexibilizarea activităţii
manageriale din organizaţii vizează următoarele direcţii:
specializarea orizontului de cunoaştere al salariaţilor în vederea
îndeplinirii obiectivelor;
existenţa unei comunicări permanente între subdiviziunile
organizatorice ale organizaţiei, precum şi în interiorul acestora;
deplasarea centrului de autoritate spre zona în care se realizează
sarcinile complexe;
redefinirea constantă a sarcinilor, a competenţelor şi a
responsabilităţilor prin ajustare şi interacţiune;
susţinerea resurselor umane în demersul lor de a-şi realiza
obiectivele specifice postului, prin transmiterea de informaţii utile şi
acordarea de consultanţă.
O mutaţie majoră în sfera managementului organizaţiei o constituie
trecerea la un nou tip de organizare structurală şi anume „structura în
reţea”. Această formă modernă de organizare se integrează perfect în
specificul organizaţiilor şi se caracterizează printr-un comportament
inovativ şi flexibil al resurselor umane, prin accelerarea vitezei de transfer
a informaţiilor între verigile organizatorice şi prin simplificarea schemei
ierarhice, cu consecinţe favorabile în sfera costurilor administrative.
Flexibilitatea managerială se reflectă, de asemenea, în conţinutul şi în modul de
realizare a diferitelor categorii de previziuni (prognoze, planuri, programe), respectiv în aşa-
numita „planificare glisantă”, care asigură armonizarea obiectivelor şi continuitatea
50
abordărilor strategice şi tactice, constituind astfel un suport al menţinerii organizaţiilor în
perimetrul eficienţei economice şi sociale.
51
Referinţe bibliografice
• Băcanu, B., Practici de management strategic. Metode şi studii de caz., Editura
Polirom, Iaşi, 2006.
• Băcanu, B., Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi, 2005.
• Băcanu, B., Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura Polirom, Iaşi,
2007.
• Burdus, E., Management comparat internaţional - Ediţia a III-a, Editura Economică,
Bucureşti, 2006.
• Burduş, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A., Miles, M., Managementul schimbării
organizaţionale, Editura. Economică, Bucureşti, 2001.
• Burduş, E., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 2007.
• Cornescu, V., Druică, E., Întreprindere. Management. Profit, Editura CH Beck,
Bucureşti, 2005.
• Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaţiei, Editura ALL
BECK, Bucureşti, 2004.
• Ionescu, V., Managementul firmelor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti,
2004.
• Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
2006.
• Mathis, R., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
52
• Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994.
• Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 2000.
• Nicolescu, O.(coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
• Nicolescu, O.(coord.), Sistemul informaţional managerial al organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 2001.
• Nicolescu, O.(coord.), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică, Bucureşti,
2003.
• Nicolescu, O., Management comparat: Uniunea Europeană, Japonia şi SUA, Editura
Economică, Bucureşti, 2006.
• Nicolescu, O., Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2004.
• Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe,
Editura Economică, Bucureşti, 2005.
• Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., (coordonatori
lucrare), Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei -
Managementul general al organizaţiei (volumul 1), Editura Economică, Bucureşti,
2003.
• Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008.
• Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008.
• Oprean, C., Ţîţu, M., Managementul calităţii în economia şi organizaţia bazate pe
cunoştinţe, Editura AGIR, Bucureşti, 2008.
• Petrescu, E., Vodă, V.Gh., Managementul fiabilităţii, Editura ASAB, Bucureşti, 2008.
• Popa, I., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
• Verboncu, I., Yalman, M., Management şi performanţe, Editura universitară,
Bucureşti, 2005.
• Zorlenţan, T.(coord.), Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
1998.
• Porojan, D., Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucureşti, 2007.
• Revista de Management, Editor Institutul Român de Management.
53
• Revista MANAGER, Editura Universităţii din Bucureşti, ISSN 1453-0538.
54