CUPRINS

INTRODUCERE pg. 2
CAP. I ELEMENTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII pg. 4
1.1 Elemente de principiu privind managementul calităţii pg. 4
1.2 Managementul calităţii totale ( TQM ) pg. 11
1.3 Managementul calităţii proiectului pg. 17
CAP. II PREZENTAREA S.C. „C.F.R.” S.A. ŞI A PROCEDURILOR DE pg. 21
IMPLEMENTARE A PROIECTULUI
2.1 Prezentarea S.C. „C.F.R.” S.A. pg. 21
2.2 Lista cu reglementări legale aplicabile pg. 23
2.3 Documente specifice managementului calităţii pg. 24
CAP. III STUDIU DE CAZ: IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE pg. 28
MANAGEMENT AL CALITĂŢII LA S.C. „C.F.R. ” S.A.
3.1 Date despre organizaţia care implementează proiectul pg. 28
3.2 Obiective principale ale proiectului pg. 28
3.3 Descrierea activităţilor proiectului pg. 29
3.4 Rezultatele evaluabile aşteptate ca urmare a realizării proiectului pg. 32
3.5 Analiza implementării proiectului pg. 33
3.6 Avantajele implementării proiectului şi evoluţia organizaţiei în urma pg. 37
schimbării
3.7 Matricea de responsabilităţi pg. 41
CAP. IV RECOMANDĂRI ŞI CONCLUZII pg. 46
4.1 Recomandări pg. 46
4.2 Concluzii pg. 47
BIBLIOGRAFIE pg. 49
ANEXA III/1 Analiza profilului de risc al proiectului pg. 51
ANEXA III/2 Calcul investiţii proiect pg. 53
ANEXA III/3 Analiza prestaţii în perioada 2004 – 2008 pg. 54
ANEXA III/4 Investiţii efectuate în perioada 2002 – 2008 pg. 55

1
www.referat.ro

INTRODUCERE

Calea ferată, de la apariţia sa şi în toată evoluţia ei ulterioară, a jucat şi joacă un rol decisiv în
dezvoltarea economică a ţărilor, atât în plan intern cât şi în dezvoltarea schimburilor internaţionale,
prin cele două forme de transport consacrate: transportul de mărfuri şi cel de călători.
Dezvoltarea transportului feroviar, aşa cum apare el astăzi, s-a produs în mai multe etape,
diferit de la ţară la ţară, sub influenţa potenţialului economic, a factorilor geografici şi nu în ultimă
instanţă al gradului de civilizaţie.
De-a lungul deceniilor de existenţă, Căile Ferate Române au constituit un puternic factor de
progres în construcţii, mecanică, electrotehnică, energetică. Căile Ferate Române, alături de alte 15
căi ferate europene, sunt fondatoarele Uniunii Internaţionale a Căilor Ferate (UIC), organism tehnic,
promotor al standardelor de dezvoltare şi calitate tehnică în transportul feroviar.
Calea ferată a constituit sectorul de transport ale cărui valenţe şi contribuţii la dezvoltarea
economică şi socială a ţării sunt unanim recunoscute, permiţând accesul în zone unde numai
construcţia drumului de fier putea face posibilă o legătură de transport stabilă şi eficientă, dar în
acelaşi timp calea ferată este angrenată în ansamblul economiei, activitatea ei depinzând de
funcţionarea celorlalte ramuri economice şi de necesităţile de mişcare ale populaţiei. Peste tot acolo
unde a pătruns, calea ferată a fost purtătoarea civilizaţiei, progresului şi deschiderii economice.
Societăţile feroviare prin programe proprii de cercetare, dezvoltă şi adoptă sisteme moderne
de management privind calitatea şi mediul urmărind atât siguranţa şi securitatea pentru: persoanele ce
călătoresc în diverse scopuri, mărfurile încredinţate a fi transportate, personalul care desfăşoară
operaţiuni de transport feroviar, vehicule feroviare, infrastructură, cât şi protejarea mediului
înconjurător.
Având în vedere necesitatea realizării legăturilor dintre producţie şi consum, transportul
feroviar deplasează bunurile obţinute în celelalte ramuri ale producţiei materiale din locul în care au
fost produse la cel în care urmează a fi consumate în cadrul pieţei interne şi internaţionale.
Avantajele transportului feroviar de marfă faţă de celelalte modalităţi de transport sunt:
 asigurarea unui flux continuu de transport ce permite o aprovizionare ritmică;
 obţinerea unei anumite regularităţi din punctul de vedere al timpului de transport, datorită
modului de organizare şi independentei faţă de condiţiile atmosferice;
 asigurarea unei integrităţi mai mari a mărfurilor în timpul transportului, deoarece riscul de
avariere este mai mic în comparaţie cu alte modalităţi de transport;
www.referat.ro
 cheltuielile şi consumurile de materiale pentru ambalare sunt mult mai mici, deoarece
manipularea se face direct de către producător/beneficiar, cu personal specializat şi cu utilaje
specifice operaţiunilor de încărcare şi descărcare.
Din punct de vedere al protecţiei mediului este demonstrat prin studiile realizate de către Serviciul
de management calitate – mediu privind costurile externe ale transporturilor pentru Europa că mai
mult de 92% din costurile efectelor negative (accidente, poluare, schimbări climatice, zgomot,
aglomerări) suportate de comunitate sunt imputabile traficului rutier şi doar 2% dintre acestea
„datorându-se” căii ferate.
Pe plan european se manifestă o tendinţă de creştere a transportului feroviar (cotat ca fiind cel mai
puţin poluant mod de transport), promovarea transportului ecologic cu impact minim asupra mediului
înconjurător fiind principala preocupare a ţărilor europene, deci şi a României.
Lucrarea abordează proiectarea şi implementarea unui sistem de management calitate în
societatea de transport feroviar S.C. C.F.R. S.A. cu scopul:
 de a identifica şi îndeplini necesităţile şi aşteptările clienţilor şi al altor părţi interesate
(personalul organizaţiei, furnizori, proprietari, societate), pentru obţinerea de avantaje în
planul competitivităţii de o manieră eficace şi eficientă;
 de a obţine, menţine şi îmbunătăţi funcţionarea globală a organizaţiei.
Adoptarea unui sistem de management al calităţii reprezintă o decizie strategică a
managementului de la cel mai înalt nivel al unei organizaţii. Proiectarea şi implementarea unui sistem
de management calitate într-o organizaţie sunt influenţate de obiective, de necesităţi care variază, de
produsele pe care le furnizează, de procesele angajate, precum şi de mărimea şi de structura
organizaţiei.
Lucrarea este structurată în patru capitole astfel:
• capitolul I abordează elemente teoretice privind sistemul de management al calităţii;
• capitolul II conţine prezentarea generală a organizaţiei S.C. „C.F.R.” S.A., lista cu
reglementări aplicabile, precum şi lista documentelor de referinţă ce stau la baza elaborării
documentaţiei sistemului de management al calităţii;
• capitolul III – studiul de caz privind implementarea sistemului de management al calităţii la
S.C. „C.F.R.” S.A.;
• capitolul IV – conţine recomandări şi concluzii ce apar în urma analizei implementării
sistemului de management al calităţii în cadrul organizaţiei.
 CAPITOLUL I ELEMENTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI
CALITĂŢII

1.1 Elemente de principiu privind managementul calităţii

Prin calitate înţelegem totalitatea proprietăţilor produselor în măsura în care ele satisfac
necesităţile societăţii ca rezultat al performanţelor tehnico-economice şi estetice, al gradului de
utilitate şi eficienţă economică pe care le asigură. Între calitate şi valoarea de întrebuinţare este o
strânsă interdependenţă, fără însă a se confunda, calitatea reprezentând nu simpla utilitate a bunurilor,
ci gradul lor de utilitate, adică măsura în care proprietăţile acestora satisfac o anumită necesitate a
societăţii.
Pornind de la ciclul de viaţă al unui produs, gradul de utilitate al acestuia cuprinde următoarele
elemente:
*0 calitatea concepţiei tehnice, sau calitatea proiectării, adică realizarea parametrilor produsului
respectiv în conformitate cu datele de proiectare;
*1 calitatea de conformitate, respectiv măsura în care execuţia este conformă cu documentaţia
(proiectul);
*2 disponibilitatea, reprezentată de măsura în care produsul permite folosirea sa atunci când este
nevoie (probabilitatea ca un produs să fie în stare de funcţionare în momentul t ) şi realizată prin:
- fiabilitate sau siguranţa în funcţionare (probabilitatea ca un produs să îndeplinească fără
întrerupere o funcţie precizată, în condiţii date, pentru o perioadă de timp prescrisă de
fabricant);
- mentenabilitate (probabilitatea ca un produs să poată fi supravegheat, întreţinut şi reparat
într-o anumită perioadă de timp);1
Calitatea produselor se asigură în procesul de producţie, dar se manifestă în sfera consumului,
prin urmare se va face distincţie între calitatea producţiei şi calitatea produselor.
Noţiunea de calitate a producţiei are o sferă largă, reflectând calitatea întregului proces de
producţie, totalitatea produselor omogene şi neomogene rezultate, corespunzătoare sau nu din punct

1
www.agir.ro, accesat în data 15.04.2009
de vedere calitativ, laturile pozitive şi negative ale activităţii de concepţie, ale tehnologiei de
fabricaţie, nivelul organizatoric al producţiei şi a muncii.
Calitatea produselor reprezintă expresia finală a calităţii producţiei, a întregului proces de
fabricaţie, performanţele constructive, economice şi estetice ale fiecărui produs.
„Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale de management al
unei organizaţii, care determină, în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile pe care le
implementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea
şi îmbunătăţirea calităţii”.2
Implementarea unui sistem de management calitate oferă organizaţiilor:
 Îmbunătăţirea imaginii organizaţiei, prin satisfacerea cerinţelor referitoare la calitate;
 Îmbunătăţirea relaţiilor cu autorităţile publice, comunitatea socio-economică în ansamblu;
 Limitarea răspunderii civile şi penale, prin satisfacerea reglementărilor legale referitoare la
calitate-mediu;
 Abordarea teoretică este dublată de posibilitatea verificării în practică a proceselor,
procedurilor şi produsului/serviciului.
Implementarea şi certificarea sistemelor de management reprezintă cea mai bună soluţie
pentru o organizaţie adeptă a conceptului de Management al Calităţii Totale şi aflată pe calea spre
excelenţă.
Pentru înţelegerea unitară a conceptelor, pentru sprijinirea organizaţiilor în implementarea şi
aplicarea eficientă a sistemelor de management s-au elaborat mai multe standarde internaţionale.
Pentru sistemul de management calitate avem următorul set de standarde:
• ISO 9000 - descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii şi specifică
terminologia pentru sistemele de management al calităţii;
• ISO 9001 - specifică cerinţe pentru un sistem de management al calităţii atunci când o organizaţie
are nevoie să-şi demonstreze abilitatea de a furniza produse care îndeplinesc cerinţele clientului şi ale
reglementărilor aplicabile şi urmăreşte să crească satisfacţia clientului;
• ISO 9004 - furnizează linii directoare care iau în considerare atât eficacitatea, cât şi eficienţa
sistemului de management al calităţii. Scopul acestui standard este îmbunătăţirea performanţei
organizaţiei şi satisfacţiei clienţilor precum şi a altor părţi interesate.
Aceste Standarde Internaţionale sunt aplicabile:
 organizaţiilor care caută să obţină avantaje prin implementarea unui sistem de management al
calităţii;
 organizaţiilor care caută să obţină încredere din partea furnizorilor că cerinţele lor referitoare
la produse vor fi satisfăcute;

2
OPRAN, Constantin; STAN Sergiu; Managementul proiectelor; Bucureşti; Editura BREN; 2008; pg. 307
  utilizatorilor produselor.
„Pentru ca o organizaţie să poată fi condusă şi să funcţioneze cu succes este necesar ca aceasta
să fie coordonată şi controlată într-un mod sistematic şi transparent. Succesul poate rezulta din
implementarea şi menţinerea unui sistem de management care este proiectat pentru îmbunătăţirea
continuă a performanţei luând în considerare necesităţile tuturor părţilor interesate.”3
Sistemul de management al calităţii este acea parte a sistemului de management al organizaţiei
orientată către obţinerea rezultatelor, în raport cu obiectivele calităţii, pentru satisfacerea necesităţilor,
aşteptărilor şi cerinţelor părţilor interesate, după caz.
Abordarea sistemului de management al calităţii încurajează organizaţiile să analizeze cerinţele
clientului, să definească procesele care contribuie la realizarea unui produs acceptabil pentru client şi
să ţină aceste procese sub control.
Un sistem de management al calităţii furnizează încredere organizaţiei şi clienţilor săi că este
capabilă să furnizeze produse care îndeplinesc în mod consecvent cerinţele.
Principiile care stau la baza standardelor ISO 9000 sunt:
a) „Orientarea către client
Organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea ar trebui să înţeleagă necesităţile curente şi viitoare ale
clienţilor, ar trebui să satisfacă cerinţele clientului şi ar trebui să se preocupe să depăşească aşteptările
clientului.
b) Leadership
Liderii stabilesc unitatea dintre scopul şi orientarea organizaţiei. Aceştia ar trebui să creeze şi să
menţină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor
organizaţiei.
c) Implicarea personalului
Personalul de la toate nivelurile este esenţa unei organizaţii şi implicarea lui totală permite ca
abilităţile lor să fie utilizate în beneficiul organizaţiei.
d) Abordarea bazată pe proces
Rezultatul dorit este obţinut mai eficient atunci când activităţile şi resursele aferente sunt conduse ca
un proces.
e) Abordarea managementului ca sistem
Identificarea¸ înţelegerea şi conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea şi
eficienţa unei organizaţii în realizarea obiectivelor sale.
f) Îmbunătăţirea continuă
Îmbunătăţirea continuă a performanţei globale a organizaţiei ar trebui să fie un obiectiv permanent al
organizaţiei.
g) Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor
3
SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular, pg. 4
Deciziile eficace se bazează pe analiza datelor şi informaţiilor.
h) Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul
O organizaţie şi furnizorii săi sunt interdependenţi şi o relaţie reciproc avantajoasă creşte abilitatea
ambilor de a crea valoare.”4
Etapele sistemului de management. O abordare a dezvoltării şi implementării unui sistem de
management constă din mai multe etape care includ următoarele:
a) determinarea necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor şi ale altor părţi interesate;
b) stabilirea politicii şi obiectivelor organizaţiei referitoare la calitate;
c) determinarea proceselor şi responsabilităţilor necesare pentru a atinge obiectivele calităţii;
d) determinarea şi asigurarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele de calitate;
e) stabilirea metodelor de măsurare a eficacităţii şi eficienţei fiecărui proces;
f) aplicarea acestor măsurări pentru a determina eficacitatea şi eficienţa fiecărui proces;
g) determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităţilor şi de eliminare a cauzelor acestora;
h) stabilirea şi aplicarea unui proces pentru îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al
calităţii.
O astfel de abordare este aplicabilă de asemenea pentru menţinerea şi îmbunătăţirea unui sistem
existent de management al calităţii.
O organizaţie care adoptă modul de abordare de mai sus generează încredere în capabilitatea
proceselor sale şi în calitatea produselor sale şi asigură o bază pentru îmbunătăţirea continuă. Aceasta
poate să conducă la creşterea satisfacţiei clienţilor şi a altor părţi interesate şi la succesul organizaţiei.
Abordare bazată pe proces. „Orice activitate sau ansamblu de activităţi care utilizează resurse
pentru a transforma elementele de intrare în elemente de ieşire poate fi considerată un proces.
Pentru ca organizaţiile să funcţioneze eficace, trebuie să identifice şi să gestioneze numeroase
procese corelate şi care interacţionează între ele. Adesea, elementele de ieşire dintr-un proces vor
constitui direct elementele de intrare pentru următorul proces. Identificarea şi managementul
sistematic al proceselor utilizate în cadrul unei organizaţii şi în special interacţiunile dintre astfel de
procese sunt denumite “abordare bazată pe proces”. ”5
Un avantaj al abordării bazate pe proces este controlul permanent pe care aceasta îl asigură, atât
asupra legăturii dintre procesele individuale în cadrul sistemului de procese, cât şi asupra combinării
şi interacţiunii acestora.
Atunci când este utilizată în cadrul unui sistem de management al calităţii, o astfel de abordare
accentuează importanţa:
 înţelegerii şi satisfacerii cerinţelor;
 necesităţii de a considera procesele în funcţie de valoarea adăugată;

4
SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular, pg. 4, 5
5
Ibidem, pg. 7
  obţinerii de rezultate în ceea ce priveşte performanţa şi eficacitatea procesului şi
 îmbunătăţirii continue a proceselor pe baza măsurărilor obiective.
Figura 1 ilustrează sistemul de management al calităţii bazat pe proces descris în familia de standarde
ISO 9000.

Îmbunătăţirea continuă a sistemului

de management al calităţii

Responsabilitatea
managementului

Client
Client
Managementul Măsurare, analiză Satisfacţie
resurselor şi îmbunătăţire

Cerinţe Elemente Realizarea Produs Elemente

de intrare produsului de ieşire

Legenda:
Activităţi care adaugă valoare

Flux de informaţii
Fig. 1- Model de sistem de management al calităţii bazat pe proces6

Tuturor proceselor li se poate aplica metodologia cunoscută sub numele Ciclul lui Deming :
Planifică (Plan) – Efectuează (Do) – Verifică (Check) – Acţionează (Act) (PDCA).
Ciclul lui Deming – PDCA poate fi descris astfel:
„Planifică ( P ): stabileşte obiectivele şi procesele necesare obţinerii rezultatelor în concordanţă cu
cerinţele clientului şi cu politicile organizaţiei”.7 Obiectivele calităţii sunt
complementare altor obiective ale organizaţiei cum ar fi acelea referitoare la creştere,
finanţare, profitabilitate, mediu şi securitate şi sănătate ocupaţională. Aceasta poate
facilita planificarea, alocarea resurselor, definirea obiectivelor complementare şi
evaluarea eficacităţii globale a organizaţiei.
„Efectuează ( D ): implementează procesele.”8 Se elaborează o documentaţie care apoi se
implementează. Elaborarea documentaţiei facilitează comunicarea intenţiei şi consecvenţa acţiunii de
implementare .
Utilizarea acesteia contribuie la:
 obţinerea conformităţii cu cerinţele clientului şi îmbunătăţirea calităţii;
6
SR EN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calităţii. Cerinţe, pg. 5
7
SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular, pg. 5
8
Ibidem, pg. 5
 asigurarea unei instruiri adecvate;
 repetabilitatea şi trasabilitatea;
 furnizarea de dovezi obiective, şi
 evaluarea eficacităţii şi a adecvării continue a sistemului de management al calităţii.
Generarea documentaţiei nu ar trebui să fie un scop în sine dar ar trebui să fie o activitate care adaugă
valoare.
„Verifică ( C ): monitorizează şi măsoară procesele şi produsul faţă de politicile, obiectivele şi
cerinţele pentru produs şi raportează rezultatele.”9 În acest moment are loc procesul de evaluare a
sistemului de management al calităţii şi se caută răspunsul la patru întrebări fundamentale:
1. Este procesul identificat şi definit corespunzător?
2. Sunt desemnate responsabilităţi?
3. Sunt implementate şi menţinute procedurile?
4. Este eficace procesul în obţinerea rezultatelor cerute?
Ansamblul răspunsurilor la întrebările de mai sus poate determina rezultatul evaluării. Evaluarea
unui sistem de management al calităţii poate varia ca domeniu de aplicare şi poate conţine o serie de
activităţi, cum ar fi auditarea şi analiza sistemului de management al calităţii precum şi autoevaluări.
„Acţionează ( A ): întreprinde acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor proceselor.”10
Scopul îmbunătăţirii continue a sistemului de management al calităţii este de a mări probabilitatea
creşterii satisfacţiei clienţilor şi a altor părţi interesate. Acţiunile de îmbunătăţire includ următoarele:
 analizarea şi evaluarea situaţiei existente pentru a identifica zonele pentru îmbunătăţire;
 stabilirea obiectivelor pentru îmbunătăţire;
 căutarea soluţiilor posibile pentru realizarea obiectivelor;
 evaluarea şi selectarea acestor soluţii;
 implementarea soluţiei selectate;
 măsurarea, verificarea, analizarea şi evaluarea rezultatelor implementării pentru a determina
dacă obiectivele au fost îndeplinite;
 oficializarea modificărilor.
Rezultatele sunt analizate, după cum este necesar, pentru a determina oportunităţi ulterioare de
îmbunătăţire. În acest mod îmbunătăţirea este o activitate continuă.
Feedback-ul provenit de la clienţi şi de la alte părţi interesate, de la audituri şi analize ale
sistemului de management al calităţii poate fi utilizat de asemenea pentru a identifica oportunităţi de
îmbunătăţire.

9
Ibidem, pg. 5
10
Ibidem, pg. 5
Rolul managementului de la cel mai înalt nivel în cadrul sistemului de management al calităţii.
Managementul de la cel mai înalt nivel poate crea, prin leadership şi acţiuni, un mediu în care
personalul este implicat deplin şi în care un sistem de management al calităţii poate să opereze
eficace.
Principiile managementului calităţii pot fi utilizate de managementul de la cel mai înalt nivel ca bază
a rolului său, care este:
a) să stabilească şi să menţină politica şi obiectivele organizaţiei referitoare la calitate;
b) să promoveze politica referitoare la calitate şi obiectivele calităţii în întreaga organizaţie
pentru a creşte conştientizarea, motivarea şi implicarea;
c) să se asigure de orientarea întregii organizaţii asupra cerinţelor clientului;
d) să se asigure că sunt implementate procese adecvate pentru a facilita îndeplinirea cerinţelor
clienţilor şi altor părţi interesate precum şi realizarea obiectivelor calităţii;
e) să se asigure că este stabilit, implementat şi menţinut un sistem de management al calităţii
eficace şi eficient pentru a realiza aceste obiective ale calităţii;
f) să se asigure de disponibilitatea resurselor necesare;
g) să analizeze periodic sistemul de management al calităţii;
h) să decidă acţiuni cu privire la politica referitoare la calitate şi obiectivele calităţii;
i) să decidă asupra acţiunilor de îmbunătăţire a sistemului de management al calităţii.
Concret, managementul calităţii acţionează prin:
· stabilire, implementare, realizare (prin intermediul proceselor care alcătuiesc sistemul de
management al calităţii);
· actualizare politici şi obiective, valorificare creativitate .
Conceperea (planificarea, proiectarea) sistemului de management al calităţii constă, deci, din
conceperea şi îmbunătăţirea de politici, obiective şi procese.
Conceperea unui proces nou/revizuirea (dezvoltarea; îmbunătăţirea eficacităţii) unuia existent
· se realizează prin proiecte (noutăţile se introduc prin proiecte; după care intră în rutina de zi cu zi =
procese);
· constituie ocazia (provocarea) pentru membrii echipei proiect să înveţe metode noi, specifice
lucrului în echipă şi managementului de proiect;
· îi ajută pe cei implicaţi să îşi înţeleagă mai bine modul de lucru (de ce sunt acolo/ pentru ce sunt
plătiţi);
· este un suport pentru reprezentantul managementului calităţii să se asigure că este promovată în
organizaţie conştientizarea cerinţelor clienţilor (prin intermediul politicilor şi obiectivelor lor,
procesele focalizează activitatea fiecărui angajat pe direcţia satisfacerii cerinţelor clientului.
 1.2 Managementul calităţii totale ( TQM )

„TQM este un sistem structurat pentru satisfacerea clienţilor şi furnizorilor interni şi externi,
prin integrarea mediului de afaceri, îmbunătăţirea şi dezvoltarea continuă a activităţii şi întreţinerii, în
acelaşi timp cu schimbarea culturii organizaţionale.”11
În definiţia adoptată de standardul SR EN ISO 9004:2001 regăsim tocmai elementele care sunt
luate în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
- calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile din firmă;
- calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
- firma urmăreste să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obţinerea de avantaje
pentru toţi salariaţii şi pentru societate.
Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de implicarea hotărâtă şi
permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului
şi nu doar pe cele de calitate. Se consideră că succesul acestui sistem de management este condiţionat
de implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf şi de formarea şi educarea permanentă a
întregului personal din firmă.
Conceptul de calitate totală a apărut ca o componentă a managementului organizaţiei
performante pe piaţă. Conceptul are rolul de a focaliza atenţia întregului personal şi a conducătorilor
asupra satisfacerii necesităţilor clienţilor, a obiectivelor organizaţiei, dar în aceeaşi măsură cu
integrarea calităţii la toate nivelurile.
Se poate astfel remarca că managementul calităţii totale conduce la creşterea rentabilităţii
investiţiilor în toate sferele de activitate având ca obiectiv permanent creşterea competitivităţii prin
dezvoltarea avantajelor concurenţiale.
Managementul total al calităţii ( Total Quality Management – TQM ) cuprinde mai multe
orientări care în esenţă se rezumă la a adăuga conceptului de management al calităţii o strategie de
management global pe termen lung, cu implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf ca şi
participarea întregului personal în interesul organizaţiei, al lor însăşi, al clienţilor, ca şi al societăţii în
ansamblu. Prin urmare se pot evidenţia ca definitorii pentru TQM următoarele elemente:

11
ILIESCU, Victor; GHERGHINESCU, Oana; Managementul proiectelor; Bucureşti, Editura didactică şi pedagogică,
2005, pg. 37
 • TOTAL ( T ) - toate activităţile, procesele, produsele/serviciile unei organizaţii, din fiecare
fază a spiralei calităţii sunt intercorelate şi implicate în realizarea şi îmbunătăţirea calităţii.
• QUALITY ( Q ) - satisfacerea cerinţelor clienţilor prin aplicarea conceptului „zero defecte” şi
respectiv îmbunătăţirea continuă a proceselor şi rezultatelor acestora.
• MANAGEMENT ( M ) - calitatea reprezintă o problemă a conducerii, precum şi antrenarea
întregului personal (iniţiativa şi răspunderea lucrătorilor).
Principiile de bază ale TQM conform standardului SR EN ISO 9004:2001 le putem explica
astfel:
a) Orientarea către client – Aplicarea acestui principiu duce la implementarea următoarelor acţiuni:
- înţelegerea necesităţilor şi aşteptărilor clientului pentru: produs, livrare, preţ, dependabilitate, etc.
- asigurarea unei abordări echilibrate între necesităţile şi aşteptările clienţilor şi ceilalţi factori
implicaţi (proiprietari, personal, furnizori, comunitate locală, societate în general);
- comunicarea acestor necesităţi şi aşteptări în întreaga organizaţie;
- măsurarea satisfacerii clientului şi acţiuni în consecinţă;
- managementul relaţiilor cu clienţii.12
De fapt raţiunea de a exista a unei organizaţii nu este numai de a produce de dragul de a
produce, ci de a furniza soluţii clienţilor săi şi chiar de a anticipa aşteptările acestora. Clientul se
găseşte astfel în centrul existenţei unei organizaţii şi este implicat în toate procesele acesteia.
b) Leadership – Aplicarea acestui principiu duce la implemetarea următoarelor acţiuni:
- a fi proactive şi a conduce prin exemplu personal;
- a înţelege şi răspunde la schimbările produse în mediul extern organizaţiei;
- a ţine cont de necesităţile clienţilor, proprietarilor, personalului, furnizorilor, comunităţii locale şi
societăţii în general;
- a stabili o viziune clară a viitorului organizaţiei;
- a stabili valori şi modele de urmat la toate nivelurile organizaţiei;
- a construi încredere şi a elimina teama;
- a asigura personalului resursele şi libertatea necesară pentru a acţiona cu responsabilitate;
- a inspira, încuraja şi a recunoaşte contribuţiile personalului;
- a promova o comunicare deschisă şi onestă;
- a educa şi a instrui personalul;
- a stabili obiective ambiţioase;
- a implemeta strategia necesară pentru a îndeplini acest obiectiv.13
Beneficii ale aplicării acestui principiu:

12
SR EN ISO 9004:2001, Sisteme de management al calităţii. Ghid pentru îmbunătăţirea performanţelor, pg. 10
13
Ibidem, pg. 10
 - pentru formularea politicii şi strategiei, stabilirea şi comunicarea unei viziuni clare a viitorului
organizaţiei;
- pentru stabilirea obiectivelor, transpunerea viziunii organizaţiei în obiective măsurabile;
- pentru managementul funcţional, personalul autorizat şi implicat îndeplineşte obiectivele
organizaţiei;
- pentru managementul resurselor umane, se asigură existenţa personalului autorizat, motivat, bine
informat şi stabil.14
c) Implicarea personalului – Aplicarea acestui principiu duce la implementarea de către personal a
următoarelor acţiuni:
- asumarea simţurilor de proprietate şi a responsabilităţii pentru a rezolva problema;
- căutarea de oportunităţi pentru îmbunătăţire;
- implicarea activă în căutarea de oportunităţi pentru a-şi îmbunătăţi competenţa, cunoştinţele şi
experienţa;
- împărtăşirea liberă a cunoştinţelor şi experienţei personale în cadrul echipei;
- aplicarea inovaţiei şi creativităţii în promovarea obiectivelor organizaţiei;
- obţinerea satisfacţiei din propria muncă;
- mândria că face parte din organizaţie.
Beneficii ale aplicării acestui principiu:
- pentru formularea politicii şi strategiei, personalul contribuie efectiv la îmbunătăţirea politicii şi
strategiei organizaţiei;
- pentru stabilirea obiectivelor, personalul îşi asumă responsabilitatea la îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei;
- pentru managementul funcţional, personalul se implică în luarea de decizii adecvate şi în
îmbunătăţirea proceselor;
- pentru managementul resurselor umane, personalul are satisfacţia muncii prestate şi este implicat
activ în dezvoltarea personală, pentru beneficial organizaţiei.
d) Abordarea bazată pe proces – Aplicarea acestui principiu duce la implementarea de către personal
a următoarelor acţiuni:
- definirea proceselor necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite;
- identificarea şi măsurarea datelor de intrare şi a datelor de ieşire ale proceselor;
- identificarea interferenţelor procesului cu celelalte funcţii ale organizaţiei;
- identificarea clienţilor şi furnizorilor interni şi externi ai procesului;
Beneficii ale aplicării acestui principiu:

14
www.agir.ro, accesat în data 15.04.2009
 - pentru formularea politicii şi strategiei, utilizarea proceselor definite în întreaga organizaţie
duce la obţinerea unor rezultate previzibile, utilizarea mai eficientă a resurselor, scurtarea duratei de
execuţie a procesului şi costuri scăzute;
- pentru stabilirea obiectivelor, înţelegerea capabilităţii proceselor permite definirea unor
obiective ambiţioase;
- pentru managementul funcţional, adoptarea abordării proceselor pentru toate activităţile duce
la scăderea costurilor, prevenirea erorilor, controlul variaţiei, scăderea duratei ciclului şi obţinerea de
rezultate previzibile;
- pentru managementul resurselor umane, stabilirea unor procese eficiente din punct de vedere
al costului pentru managementul resurselor umane, cum ar fi angajarea, educarea şi instruirea,
permite alinierea acestor procese cu necesităţile organizaţiei şi produce o forţă de muncă mai
capabilă.
e) Abordarea managementului ca sistem – Aplicarea acestui principiu duce la implementarea de către
personal a următoarelor acţiuni :
- definirea sistemului prin identificarea sau dezvoltarea proceselor care afectează un obiectiv dat ;
- structura sistemului pentru a îndeplini obiectivul în modul cel mai eficient ;
- înţelegerea interdependenţelor dintre procesele sistemului ;
- îmbunătăţirea continuă a sistemului prin măsurare şi evaluare ;
- stabilirea resurselor necesare înainte de acţiune .
Beneficii ale aplicării acestui principiu :
- pentru formularea politicii şi strategiei, crearea unor palnuri cuprinzătoare care fac legătura între
intrările funcţionale şi intrările procesului ;
- pentru stabilirea obiectivelor – obiectivele proceselor individuale sunt aliniate cu obiectivele cheie
ale organizaţiei ;
- pentru managementul funcţional, evaluarea mai generală a eficacităţii proceselor care conduc la
înţelegerea cauzelor problemelor şi implementarea de acţiuni prompte de îmbunătăţire ;
- pentru managementul resurselor umane, asigură o înţelegere mai bună a rolurilor şi
responsabilităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor comune, reducând astfel barierele
interfuncţionale şi îmbunătăţind lucrul în echipă.15
f) Îmbunătăţirea continuă – Aplicarea acestui principiu duce la implementarea de către personal a
următoarelor acţiuni :
- îmbunătăţirea continuă a produselor, proceselor şi sistemului devine obiectivul fiecărui individ
din organizaţie ;
- utilizarea evaluărilor periodice faţă de criteriile de excelenţă stabilite pentru a identifica zonele
unde există posibilitate de îmbunătăţire;
15
www.agir.ro, accesat în data 15.04.2009
 - îmbunătăţirea continuă a eficienţei şi eficacităţii tuturor proceselor;
- promovarea acţiunilor bazate pe prevenire;
- educarea şi instruirea fiecărui membru al organizaţiei în metode şi instrumente de îmbunătăţire
continuă cum ar fi :
• ciclul PDCA ;
• rezolvarea problemelor ;
• reengineering ;
• inovarea în procese.
- stabilirea măsurilor şi obiectivelor pentru urmărirea îmbunătăţirii ;
- recunoaşterea realizărilor.16
Beneficii ale aplicării acestui principiu :
- pentru formularea politicii şi strategiei, crearea şi îndeplinirea unor planuri de afaceri mai
competitive prin integrarea îmbunătăţirii continue în planificarea strategiei şi în planificarea
afacerii ;
- pentru stabilirea obiectivelor – stabilirea unor obiective de îmbunătăţire realiste şi ambiţioase şi
asigurarea resurselor pentru îndeplinirea acestor obiective;
- pentru managementul funcţional, implicarea personalului organizaţiei în îmbunătăţirea continuă a
proceselor ;
- pentru managementul resurselor umane, asigurarea pentru întregul personal al organizaţiei de
instrumente, oportunităţi şi încurajările necesare pentru a îmbunătăţi produsele, procesele şi
sistemul.
g) Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor – Aplicarea acestui principiu duce la implementarea
de către personal a următoarelor acţiuni :
- efectuarea de măsurători şi colectarea de date şi infomaţii relevante pentru obiectiv ;
- asigurarea că datele şi infomaţiile sunt corecte, accesibile şi de încredere ;
- analiza datelor şi informaţiilor utilizând metode validate ;
- înţelegerea importanţei tehnicilor statistice ;
- luarea de decizii şi implementarea de acţiuni pe baza rezultatelor echilibrului dintre analiza
logică, experienţă şi intuiţie.
h) Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul - Aplicarea acestui principiu duce la implementarea de
către personal a următoarelor acţiuni :
- fiecare angajat sau compartiment din organizaţie trebuie să ofere clientului său toate informaţiile
necesare pentru definirea clară a cerinţelor;
- fiecare angajat sau compartiment din organizaţie trebuie să-şi informeze clientul asupra
posibilităţilor de care dispune şi trebuie să se asigure că-i oferă exact ceea ce doreşte.
16
SR EN ISO 9004:2001, Sisteme de management al calităţii. Ghid pentru îmbunătăţirea performanţelor, pg. 16
 Odată cu schimbarea stilului şi introducerea conceptului de calitate toatală în organizaţie se
schimbă automat sistemul de valori, adică se modifică principiile care ne arată cu adevărat ceea ce
suntem pentru organizaţie. De aici se poate observa că fiecare anagajat conştientizează care este rolul
său, aspectele care decurg din introducerea conceptului de calitate totală şi care este tradus pentru toţi
ca fiind „zero defecte”.
Sistemul de valori al fiecăruia se traduce prin determinarea comportamentului etic care
include: onestitatea, obiectivitatea, integritatea şi încrederea. Aceste valori duc la creşterea
performanţei, iar la final se vor vedea calităţi superioare cum ar fi autodepăşirea, creativitate, calitate
şi oportunitate. Analiza valori ne arată că ele nu se exclud reciproc ci se compleatează într-un mediu
de lucru, care implică autoritate şi acordarea importanţei care se cuvine angajaţilor.
Calitatea totală acordă o importanţă destul de mare încrederii în anagajaţi, acelora care vor
lucra foarte bine şi îşi vor îndeplini sarcinile şi promisiunile. Calitatea totală se bazează pe o regulă
simplă şi bine pusă în valoare, şi anume „Să nu faci rău cu bună ştiinţă”. Entuziasmul care a fost
creat de acest nou concept „calitate totală” sau „zero defecte” i-a determinat pe conducători să adopte
măsuri din ce în ce mai vizibile care să pună în evidenţă sistemul de valori de care dispune fiecare
organizaţie.
Calitatea a câştigat interesul conducătorilor, le-a mobilizat energiile creatoare şi nu în ultimul
rând a fost recunoscută ca aport strategic în politica economică. Acest lucru ne demonstrează că
ameninţările din exteriorul organizaţiei sunt din ce în ce mai vizibile şi puternice ceea ce poate duce
la pierderea clienţilor, pierderea unor importante poziţii din piaţă sau creşterea alarmantă a
noncaliţăţii producţiei care are ca rezultat final scăderea rezultatelor financiare. Abordarea cu interes
a calităţii totale permite fiecăruia să-şi găsească drumul cel mai bun, respectându-şi ritmul şi cadenţa,
dar şi alegerea metodelor de implicare a angajaţilor în realizarea calităţii totale.17
Aceasta se face prin folosirea eficentă a timpului alocat fiecărui produs sau serviciu, acordarea
unei atenţii mai mari la detalii, acceptarea schimbării, cooperarea cu ceilalţi angajaţi, conştientizarea
necesităţii de perfecţionare individuală şi satisfacţia dată de aptitudinile şi abilităţile dobândite.
Procesul este foarte complex, exigent şi care va reuşi să ţeasă o reţea densă de interrelaţii care
vor conduce în final la rezultatele aşteptate de management.

1.3 Managementul calităţii proiectului

17
victorandrei.finantare.ro, accesat la data: 05.04.2009
 Managementul calităţii proiectului se adresează atât managementului proiectului propriu-zis, cât
şi produsului/serviciului rezultat din proiect.18
„Managementul proiectelor este sistemul activităţilor desfăşurate de managerul de proiect în
scopul derulării proiectului şi obţinerii rezultatului dorit.”19
Cerinţele fundamentale ale unui management al proiectului modern şi performant constau în:
eficienţă, eficacitate şi profesionalism. Caracteristicile managementului proiectului sunt condiţii
necesare pentru ca desfăşurarea unui proiect să reprezinte un succes din punctul de vedere al celor trei
componente implicate – finanţator, beneficiar şi realizator proiect.
Procesele majore ale managementului calităţii proiectului sunt:
• Planificarea calităţii
• Asigurarea calităţii .
• Controlul calităţii
fiecare dintre aceste procese sunt structurate pe: date de intrare, instrumente şi tehnici de realizare a
etapei calitative respective, precum şi rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de
ieşire.20
„Principial, fiecare dintre aceste etape, prezintă următoarea structură:
1. Planificarea calităţii proiectului identifică standardele de calitate relevante (de referinţă) pentru
proiect, determină modalităţile de satisfacere a acestora şi cuprinde:
A. Intrări:
- politica de calitate;
- obiectivele stabilite;
- descrierea produsului;
- standarde şi reglementări;
- ieşirile altor procese.
B. Instrumente şi tehnici:
- analize beneficiu/ cost;
- analiza comparativă şi adaptivă a pieţei;
- diagrame de flux, simulări;
- costul calităţii.
C. Ieşiri:
- planul de management al calităţii;
- definirea specificaţiilor de calitate;

18
OPRAN, Constantin; STAN Sergiu; Managementul proiectelor; Bucureşti; Editura BREN; 2008; pg. 331
19
GRIGORESCU, Adriana; Managementul proiectelor; Bucureşti, Editura Uranus, 2007, pg. 59
20
OPRAN, Constantin; STAN Sergiu; Managementul proiectelor; Bucureşti; Editura BREN; 2008; pg. 331
- liste de control;
- intrări pentru alte procese.
2. Asigurarea calităţii proiectului evaluează performanţele generale ale proiectului, pentru asigurarea
că acesta va satisface condiţiile standardelor de referinţă, şi cuprinde:
A. Intrări:
- planul de management al calităţii;
- rezultatele controlului calităţii;
- definirea specificaţiilor de calitate.
B. Instrumente şi tehnici:
- instrumente şi tehnici de planificare a calităţii;
- audituri ale calităţii.
C. Ieşiri: - creşterea calităţii.
3. Controlul calităţii proiectului monitorizează rezultatele specifice ale proiectului, pentru asigurarea
că acesta va satisface condiţiile standardelor de referinţă.
A. Intrări:
- rezultatele activităţilor;
- planul de management al calităţii;
- definirea specificaţiilor de calitate;
- liste de control.
B. Instrumente şi tehnici:
- inspecţii;
- diagrame de control;
- diagrame Pareto;
- eşantionare statistică;
- diagrame de flux;
- analize privind politica de vitor.
C. Ieşiri:
- creşterea calităţii;
- elaborarea deciziilor;
- corecţii;
- completarea listelor de control;
- procese de ajustare.
Aceste trei procese interacţionează atât între ele, cât şi cu celelalte procese ale
managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor
membri ai echipei, precum şi a altor structuri organizaţionale, în funcţie de necesităţile proiectului.
 Fiecare proces se regăseşte cel puţin o dată în fiecare fază (etapă) a proiectului. Deşi procesele
sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfeţe clar definite, în practică ele pot interacţiona unele
cu altele.
Structura de bază a managementului calităţii proiectului este astfel realizată, încât asigură
compatibilitatea cu seria de standarde internaţionale ISO 9000 şi ISO 10000, cu recomnadările
iniţiatorilor proceselor de management al calităţii (Deming, Juran, Crosby şi alţii), precum şi cu
dezvoltările ulterioare (TQM – managementul calităţii totale, creşterea continuă a calităţii).”21
Managementul calităţii proiectului se adresează atât managementului proiectului propriu-zis, cât
şi produsului/ serviciului rezultat din proiect.
O acţiune deloc de neglijat este urmărirea evoluţiei proiectelor care poate îmbrăca următoarele
forme:
a) evaluarea – măsoară gradul în care au fost atinse obiectivele, apariţia rezultatelor preconizate şi
modul de utilizare al resurselor; este un instrument de punere în valoare a rezultatelor proiectului şi a
posibilităţilor şi nevoilor de continuare.
Procesul de evaluare a proiectelor îmbracă trei forme diferite:
• autoevaluarea
• evaluarea în vederea aprobării/finanţării
• evaluarea finală sau evaluarea rezultatelor22
b)controlul – în realizarea proiectelor se desfăşoară activităţi de control care să permită atât
managerilor de proiect, cât şi celorlalţi factori implicaţi sau interesaţi, informaţii despre modul în care
sunt realizate activităţile şi respectate procedurile.
„Rolul proceselor de control este acela de a măsura gradul în care au fost atinse obiectivele,
apariţia rezultatelor preconizate şi modul de utilizare a resurselor.
Controlul reprezintă activitatea de verificare (de regulă specializată) a modului de respectare a
procedurilor şi a legislaţiei în vigoare de către mangementul proiectului, pentru tematica abordată.”23
c) monitorizarea – acest proces are rolul de a oferi atât conducerii proiectului, finanţatorului,
beneficiarului, cât şi altor factori implicaţi în proiect informaţii privind modul în are se realizează
proiectul faţă de planul acestuia.
„Monitorizarea reprezintă procesul continuu de verificare a proiectului cu scopul de a identifica în
timp real posibile disfuncţionalităţi şi de a impune măsuri de reglare, corectare, salvgardare, astfel
încât să nu fie periclitată realizarea proiectului în ansamblul său. ”24
d) raportarea – este un proces ce aparţine managerului, ele având obligaţia de a întocmi şi preda la
anumite termene rapoarte despre stadiul proiectului. Astfel se cunosc rezultatele proiectului şi se
21
Ibidem, pg. 332, 333
22
GRIGORESCU, Adriana; Managementul proiectelor; Bucureşti, Editura Uranus, 2007, pg. 154
23
Ibidem, pg. 163, 164
24
Ibidem, pg. 166
poate estima pe parcursul derulării acestuia stadiul în care se află, precum şi gradul de atingere a
obiectivelor şi de utilizare a resurselor.
e) managementul schimbării – în timpul desfăşurării unui proiect apare uneori necesitatea operării
unor schimbări. Indiferent care este motivul şi cine este solicitantul schimbării, dacă aceasta aduce un
plus de valoare proiectului efortul parcurgerii procedurii de schimbare este justificat.
www.referat.ro

CAPITOLUL II PREZENTAREA S.C. „C.F.R.” S.A.

ŞI A PROCEDURILOR DE IMPLEMENTARE A PROIECTULUI

2.1 Prezentarea S.C. „C.F.R.” S.A.

Societatea Comercială „Întreţinere şi Reparaţii Locomotive şi Utilaje” denumită în continuare

S.C. „C.F.R.” S.A., ca societate comercială pe acţiuni, a fost înfiinţată în anul 2001 prin
externalizarea activităţii de reparaţii locomotive din cadrul Societăţii Naţionale de Transport Feroviar
de Marfă „C.F.R. Marfă” S.A., denumită în continuare ( S.N.T.F.M. ).
S.C. „C.F.R.” S.A. îşi desfăşoară activitatea în baza H.G. nr. 864/2008 ca filială cu personalitate
juridică a S.N.T.F.M. prin preluarea activităţii de întreţinere şi reparaţii locomotive şi utilaje şi a
capacităţilor aferente acestor prestaţii din cadrul depourilor de locomotive din reţeaua feroviară
aparţinând S.N.T.F.M.
S.C. „C.F.R.” S.A. continuă tradiţia de peste 60 de ani, în domeniul întreţinerii şi reparării de
locomotive.
S.C. „C.F.R.” S.A. funcţionează efectiv de la data de 01.12.2001.
Obiectul de activitate:
 revizii, reparaţii programate şi accidentale la LE, LDE, LDH, automotoare, parc auxiliar şi
subansamblele acestora;
 producţia, recondiţionarea şi repararea de piese şi echipamente pentru mijloacele de transport;
 expertize şi măsurători ale materialului rulant;
 verificări metrologice;
 întreţinere şi reparaţii utilaje, instalaţii, clădiri şi mijloace auto;
 dezmembrarea şi valorificarea de material rulant şi de alte mijloace fixe şi/sau componente ale
acestora;
 valorificare deşeuri;
S.C. „C.F.R.” S.A. îşi desfăşoară activitatea în cele 13 subunităţi de bază răspândite în ţară.
Principala piaţă a afacerilor: piaţa internă a transportatorilor feroviari de călători şi marfă, societăţi
comerciale deţinătoare de material rulant de tracţiune.

21
www.referat.ro
S.C. „C.F.R.” S.A., este autorizată în calitate de furnizor feroviar şi deţine omologările şi
agrementările tehnice, conform prevederilor din O.M.T. nr. 290/2000 pentru produsele şi serviciile
ofertate.
S.C. „C.F.R.” S.A. a realizat în cursul anului 2003, pentru toate serviciile ofertate,
implementarea şi menţinerea unui sistem de management al calităţii la nivelul cerinţelor standardului
SR EN ISO 9001:2001, atestat prin certificatul de conformitate seria SMC nr. 015 eliberat de
Organismul de Certificare a Sistemelor Calităţii al Autorităţii Feroviare Române – O.C.S. AFER.
Profilul de activitate al organizaţiei – activitatea organizaţiei este de întreţinere şi reparare
locomotive şi utilaje de cale ferată conform reglementărilor specifice în vigoare. În acest sens S.C.
„C.F.R.” S.A. poate asigura mentenanţa la locomotive prin :
- efectuarea de revizii planificate tip: RT, R1, R2, 2R2 şi R3 după un ciclu bine stabilit, în care
locomotivele sunt introduse în hala de revizie şi unde se exectă operaţiile tehnologice conform
nomenclatoarelor specifice fiecărui tip de revizie;
- efectuarea de procese tehnologice, în care locomotivele sunt introduse pe o linie dotată cu canal cu
buzunare şi supuse efectuării de verificări şi măsurători a caracteristicilor de funcţionare;
- efectuarea de reparaţii accidentale, reparaţii care funcţie de gradul de dificulate tehnică se pot
efectua şi la sediul Beneficiarului.
Lucrările de revizie specifice se efectuează în conformitate cu nomenclatoare de lucrări, caiete
de sarcini aprobate de conducerea societăţii şi avizate de AFER.
Revizia/reparaţia planificată se realizează în baza contractelor conform programului de
mentenanţă întocmit de client şi vizat de S.C. „C.F.R.” S.A.
Pe lângă activitatea de revizii în cadrul organizaţiei se execută şi reparaţii programate:
- reparaţii cu ridicare ( RR )
- reparaţii generale ( RG )
la următoarele tipuri de locomotive: LDH 1250 CP, LDE 2100 CP şi LE 5100 KW.
În cadrul acestor tipuri de reparaţii se execută: demontări, curăţiri, verificări, controale,
măsurători, recondiţionări, înlocuiri, teste, încercări, probe, la toate instalaţiile şi componentele
locomotivei. In urma efectuării reparaţiei, locomotiva trebuie să atingă şi să realizeze în cadrul
întregii perioade de exploatare (4 ani-LDE 2100CP, 5 ani-LE 5100KW de la ultimul RR)
caracteristicile şi performanţele iniţiale constructive, siguranţă în exploatare minim 100000 km între
două defectări pe linie şi menţinerea aspectului exterior în perioada dintre două reparaţii programate
în condiţii normale de exploatare.

22
www.referat.ro

2.2 Lista cu reglementări legale aplicabile

Organizaţia îşi desfăşoară activitatea respectând reglementări legale aplicabile ce sunt

prezentate în următorul tabel:
Tabelul nr. 1 – Lista cu reglementări legale aplicabile
Nr.
Denumire document
crt.
O.G. nr. 95/1998 Înfiinţarea unor instituţii publice în subordinea Ministerului
1.
Transporturilor
2. HGR nr. 864/30.08 2001 Înfiinţarea unor filiale ale S.N.T.F.M. C.F.R. Marfă S.A.
Ordin nr. 342/28.06.1999 Aprobarea normelor privind verificarea tehnică a vehiculelor
3.
feroviare aparţinând agenţilor economici
4. Legea nr. 55 / 16.03.2006 – privind siguranţa feroviară
O.M.T. nr. 290 / 2000Admiterea tehnică a produselor şi / sau serviciilor destinate utilizării
5. în activităţile de construire, modernizare, întreţinere şi de reparare a infrastructurii
feroviare şi a materialului rulant pentru transportul feroviar şi cu metroul
6. Ordin nr. 410/26.07.1999 Autorizarea laboratoarelor de încercări şi atestarea standurilor
Ordin nr. 490/28.06.2000 Aprobarea instrucţiunilor privind tratarea defectelor unor
7.
produse feroviare critice aflate în termen de garanţie
8. Legea nr. 608/31.10.2001 privind evaluarea conformităţii produselor
Ordin nr. 388/1996 Norme metodologice privind autorizarea funcţionării unităţilor din
9.
punct de vedere al protecţiei muncii
Ordin nr. 225/1992 -Aprobarea procedurii de eliberare a avizului şi autorizaţiei de
10.
prevenire şi stingere a incendiilor
11. Legea nr. 265/2006 pentru OUG nr. 195/2005 privind protecţia mediului

12. Legea nr. 319/2006 a securităţii şi sănătăţii în muncă

SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi
13.
vocabular
14. SR EN ISO 9001:2001 – Sisteme de management al calităţii. Cerinţe
SR EN ISO 9004:2001 – Sisteme de management al calităţii. Ghid pentru îmbunătăţirea
15.
performanţelor
SR EN ISO 19011:2003 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii
16.
şi/sau al mediului
SR ISO 10006:2005 – Sisteme de management al calităţii; Linii directoare pentru
17.
managementul calităţii în proiecte
SR EN ISO/CEI 17025:2005 – Cerinţe generale pentru competenţa laboratoarelor de
18.
încercări şi etalonări

23
www.referat.ro

2.3 Documente specifice managementului calităţii

Adoptarea unui sistem de management al calităţii ar trebui să fie o decizie strategică a

managementului de la cel mai înalt nivel al unei organizaţii.25
Proiectarea şi implementarea sistemului de management al calităţii într-o organizaţie este
influenţată de necesităţi care variază în funcţie de obiective, de produsele pe care le furnizează, de
procesele angajate, precum şi de mărimea şi de structura organizaţiei.
Pentru ca o organizaţie să stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menţină un
sistem de management calitate trebuie:
 „să determine procesele necesare sistemului de management calităţii şi aplicarea acestora în
întreaga organizaţie;
 să determine succesiunea şi interacţiunea acestor procese;
 să determine criteriile şi metodele necesare pentru a se asigura că atât operarea cât şi controlul
acestor procese sunt eficace;
 să se asigure de disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru a susţine operarea şi
monitorizarea acestor procese;
 să monitorizeze, să măsoare şi să analizeze aceste procese;
 să implementeze acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate şi îmbunătăţirea
continuă a acestor procese.”26
Tipuri de documente utilizate în implementarea sistemelor de management al calităţii:
 documente care furnizează informaţii consecvente, atât pentru scopuri interne cât şi pentru
scopuri externe, referitoare la sistemul de management al calităţii, la politica în domeniul
calităţii, la obiectivele organizaţiei – astfel de documente sunt denumite manuale ale calităţii;
 documente care descriu cum se aplică sistemul de management al calităţii unui anumit produs,
proiect sau contract – astfel de documente sunt denumite planuri ale calităţii;
 documente care stabilesc cerinţe – astfel de documente sunt denumite specificaţii;
 documente care stabilesc recomandări sau sugestii – astfel de documente sunt denumite
ghiduri;

25
SR EN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calităţii. Cerinţe, pg. 4
26
Ibidem, pg. 8

24
www.referat.ro
 documente care furnizează informaţii despre modul în care se realizează cu consecvenţă
activităţi şi procese – astfel de documente pot include proceduri documentate, instrucţiuni de
lucru şi desene;
 documente care furnizează dovezi obiective ale activităţilor efectuate sau ale rezultatelor
obţinute – astfel de documente sunt denumite înregistrări.
Fiecare organizaţie stabileşte volumul documentaţiei cerute şi suportul care va fi utilizat.
Aceasta depinde de factori cum ar fi: tipul şi mărimea organizaţiei, complexitatea şi
interacţiunile proceselor, complexitatea produselor, cerinţele clientului, cerinţele reglementărilor
aplicabile, abilităţile demonstrate ale personalului şi măsura în care este necesar să se demonstreze
îndeplinirea cerinţelor sistemului de management al calităţii.27
Cerinţele impuse de standardul SR EN ISO 9001:2001 ne ajută să structurăm documentaţia
sistemului de management al calităţii sub următoarea formă:

POLITICA

MANUALUL CALITĂŢII

PROCEDURILE SISTEMULUI
DE MANAGEMENT AL
CALITĂŢII

PROCEDURI SPECIFICE DE LUCRU

INSTRUCŢIUNI DE LUCRU
NORMATIVE

PLANURILE CALITĂŢII

ÎNREGISTRĂRI

Fig. nr. 2 Structura documentaţiei sistemului de management al calităţii

Această schemă ne ajută să înţelegem ordinea în care se elaborează documentele necesare

implementării sistemului de management al calităţii. Astfel pornind de la elaborarea Politicii în
domeniul calităţii, apoi se elaborează Manualul calităţii organizaţiei. Pe baza cerinţelor standardului
detaliate în Manualul calităţii se elaborează procedurile sistemului de management al calităţii, apoi
procedurile specifice delucru, instrucţiunile de lucru, planurile calităţii şi nu în ultimul rând
înregistrările aferente.
27
Ibidem, pg. 9

25
www.referat.ro
Sistemul calităţii îl putem defini ca reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele
şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii.
Prin managementul calităţii organizaţia urmăreşte să obţină un asemenea produs care:
- satisface o necesitate sau corespunde unui obiectiv bine definit;
- satisface aşteptările clientului;
- sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;
- sunt conforme cerinţelor societăţii;
- ţine seama de necesitatea protecţiei mediului;
- este oferit la preţuri competitive;
- este obţinut în condiţii de profit.
Aceste preocupări sunt tot mai des vizibile şi în organizaţiile din ţara noastră. După aderarea
ţării noastre la Uniunea Europeană un număr foarte mare de firme se află într-un proces accelerat de
transformări organizatorice şi manageriale, de redefinire a locului şi rolului pe care îl au pe piaţă şi de
îmbunătăţire a ofertei. O consecinţă a interesului crescând faţă de problema calităţii, o constituie
Sistemul de management al calităţii, care a devenit o componentă obligatorie a managementului
general al firmei. Deja multe firme din domeniul reparaţiilor de locomotive şi al transportului de
marfă au deja implementat un sistem de management al calităţii. În acest mod ei îşi asigură clienţii că
produsele/serviciile oferite sunt de calitate şi le pot îmbunătăţi permanent pentru a depăşi aşteptările
clienţilor săi.
În prezent cerinţele pentru calitate în Uniunea Europeană au crescut foarte mult; se consideră că
satisfacerea clientului nu mai este suficientă, trebuie depăşite aşteptările acestuia (produsul oferit
trebuie să depăşească cerinţele clientului, să-l entuziasmeze). În aceste condiţii, pentru organizaţiile
din ţara noastră, implementarea sistemelor de calitate a devenit principala condiţie pentru
supravieţuire.
Prin implementarea sistemului de management al calităţii organizaţiile româneşti se vor încadra
în tendinţa generală existentă pe plan intern şi internaţional de creştere a competitivităţii prin
asigurarea calităţii produselor, serviciilor şi lucrărilor pe care le execută, ceea ce le va asigura o
creştere a competitivităţii şi un loc mai bun pe piaţa Uniunii Europene.
Dacă pentru unele organizaţii din ţara noastră aceste avantaje nu s-au manifestat la nivelul
aşteptărilor, cauza nu rezidă în limitele sistemului de calitate, ci în modul în care a fost pus în
practică.
Certificarea sistemului de calitate al unei organizaţii nu înseamnă că în mod automat toate
produsele şi serviciile pe care le livrează vor fi fără abateri de la cerinţele stabilite. Un asemenea
certificat poate doar să demonstreze că au fost asigurate condiţiile pentru ca desfăşurarea proceselor
din organizaţie, începând cu cercetarea pieţei şi până la supravegherea produselor în exploatare la
beneficiar, să îndeplinească condiţiile certificării. După certificare, trebuie urmărită respectarea

26
www.referat.ro
cerinţelor referenţialului prin eforturi continue de perfecţionare a tuturor proceselor, evitându-se
apariţia neconformităţilor pe întreaga traiectorie a produsului.

În implementarea proiectului au fost necesare următoarele documente:

 SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi
vocabular – în acest standard sunt descrise principiile fundamentale ale sistemelor de
management al calităţii şi este specificată terminologia pentru acestea. Acest standard este un
ghid în terminologia utilizată în domeniul calităţii, dar de un real ajutor sunt şi anexele cu
diagrame conceptuale, care furnizează reprezentări grafice ale relaţiilor dintre termenii din
diverse domenii referitoare la sistemele de management al calităţii.
 SR EN ISO 9001:2001 – Sisteme de management al calităţii. Cerinţe – în standard sunt
specificate cerinţe pentru un sistem de management al calităţii atunci când o organizaţie are
nevoie să-şi demonstreze abilitatea de a furniza produse care îndeplinesc cerinţele clientului şi
ale reglementărilor aplicabile şi urmăreşte să crească satisfacţia clientului. Pe baza liniilor
directoare trasate în standard poate fi adaptată activitatea oricărei organizaţii, astfel încât la
final să se obţină produse/ servicii de calitate, organizare eficientă, satisfacţie garantată,
dezvoltare continuă.
 SR EN ISO 9004:2001 – Sisteme de management al calităţii. Ghid pentru îmbunătăţirea
performanţelor – standardul furnizează linii directoare care iau în considerare atât eficacitatea,
cât şi eficienţa sistemului de management al calităţii. Scopul acestui standard este
îmbunătăţirea performanţei organizaţiei şi satisfacţiei clienţilor, precum şi a altor părţi
interesate.
 SR EN ISO 19011 : 2003 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi/sau
al mediului - furnizează îndrumări referitoare la auditarea sistemelor de management al
calităţii şi al mediului. După cum este şi numele standardului acesta este într-adevăr un ghid
pentru auditori ce conţine îndrumări privind constituirea echipei de audit, ce persoane sunt
abilitate să facă parte din echipa de audit, comunicarea între auditorii echipei de audit, cât şi
comunicarea cu membrii compartimentelor auditate, de asemenea conţine şi îndrumări privind
desfăşurarea unui audit, a elaborării unui plan de audit, raport de audit, etc.
 Norme specifice, activităţii de întreţinere, reparaţii şi modernizări locomotive, nomenclatoare
de lucrări, specificaţii tehnice avizate de AFER, etc;
Documentaţia sistemului de management calitate include:
 Declaraţia documentată în domeniul calităţii;

27
www.referat.ro
 Obiectivele organizaţiei;
 Procedurile documentate;
 Documentele specifice.

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ:

IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII LA
S.C. „C.F.R.” S.A.

3.1 Date despre organizaţia care implementează proiectul

S.C. „C.F.R.” S.A. desfăşoară activităţi de întreţinere şi reparaţii locomotive şi utilaje în toate
cele 13 subunităţi de bază răspândite în ţară şi care sunt dotate cu hale, ateliere de lucru, depozite,
maşini şi echipamente specifice, echipamnete de măsurare şi monitorizare (scule, dispozitive, aparate
de măsură şi control) .
Principala piaţă a afacerilor: piaţa internă a transportatorilor feroviari de călători şi marfă,
societăţi comerciale deţinătoare de material rulant de tracţiune.
S.C. „C.F.R.” S.A., este autorizată în calitate de furnizor feroviar şi deţine omologările şi
agrementările tehnice, conform prevederilor din O.M.T. nr. 290/2000 pentru produsele şi serviciile
ofertate.

3.2. Obiective principale şi obiective specifice ale proiectului

Proiectul are 2 (două) obiective principale şi 6 (şase) obiective specifice fiind prezentate în
continuare:
Obiective principale:
- identificarea corectă a proceselor din organizaţie ajută la un control riguros al proceselor şi astfel
contribuie la creşterea eficienţei şi eficacităţii, prin cordonarea şi conducerea întregii activităţi a
organizaţiei în mod sistematic şi planificat;

28
www.referat.ro
- îndeplinirea în mod integral şi corect a fazelor unei activităţi aşa cum sunt descrise în documentaţia
sistemului de management al calităţii;
Obiective specifice:
- creşterea calităţii produselor, proceselor şi a sistemului de management;
- instruirea personalului implicat în mod responsabil şi conştient în obţinerea produselor, proceselor şi
a sistemului de management ;
- satisfacerea cerinţelor implicite şi explicite ale clienţilor;
- obţinerea şi menţinerea autorizărilor necesare pentru a răspunde cerinţelor legale aplicabile în
vigoare;
- reducerea consumului de resurse naturale: apă, energie electrică, gaz metan;
- îmbunătăţirea continuă a produselor, proceselor şi a sistemului de management

3.3. Descrierea activităţilor proiectului

a) Etapa I – Evaluare, analiză şi diagnosticare.

În raport cu standardul de referinţă adoptat se evaluează situaţia existentă prin identificarea:
• sistemului de lucru existent şi raportarea la cerinţele standardului de referinţă adoptat;
• elementelor organizatorice şi tehnice, modalităţilor de lucru care constituie date de intrare
indispensabile pentru proiectarea viitorului sistem de management al calităţii;
• situaţiilor care corespund cerinţelor standardului de referinţă adoptat;
• situaţiilor neconforme în raport cu cerinţele standardului de referinţă adoptat.
Pe baza rezultatelor obţinute pe parcursul acestei etape, se vor prezenta în cadrul Raportului
de evaluare preliminară, alte puncte forte şi posibilităţi de îmbunătăţire identificate, precum şi sugestii
referitoare la îmbunătăţirea structurii tehnico-organizatorice a societăţii pentru a reduce apariţia
riscurilor relativ la produsele/serviciile oferite.
Pentru o mai bună înţelegere şi o colaborare eficace şi eficientă în timpul procesului de implementare,
se impune instruirea managementului de vârf în ceea ce priveşte cerinţele explicite şi implicite ale
standardului de referinţă adoptat.
b) Etapa a II-a - Prelevarea datelor de la S.C. „C.F.R.” S.A.
Stabilirea structurii organizatorice: organigramă, fişe de post, decizii şi identificarea
principalelor procese desfăşurate de organizaţie.
Structura organizatorică – este stabilită prin: Regulamentul de Organizare şi Funcţionare,
Regulamentul intern, Contractul Colectiv de Muncă, Organigramă, Fişe de post, Decizii, etc
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare este un instrument de organizare folosit pentru
descrierea detaliată a structurii organizatorice a unui sistem economico-social, în vederea cunoaşterii

29
www.referat.ro
şi analizei sale aprofundate. Regulamentul de Organizare şi Funcţionare este structurat în două
subdiviziuni principale:
• Partea I cuprinde:
- informaţii privind baza legală a constituirii şi funcţionării organizaţiei;
- prezentarea succintă a obiectului de activitate;
- organigrama generală;
- prezentări detaliate ale principalelor caracteristici organizaţionale (obiective specifice sau
individuale, sarcini, autoritate şi responsabilităţi ale conducerii colective şi individuale).
• Partea a II-a cuprinde descrierea în detaliu a compartimentelor şi a funcţiilor încorporate,
pentru primele prezentându-se obiectivele şi atribuţiile acestora. Descrierile organizatorice ale
compartimentelor se efectuează potrivit succesiunii lor în organigramă, acestea grupându-se
pe module corespunzător subordonării conducerii organizaţiei.28
Fişa postului este documentul de management al resurselor umane care sintetizează elementele
caracteristice ale unui post, pentru a putea fi înţelese şi însuşite de către ocupantul postului. Fişele de
post nu sunt numai utile, sunt şi obligatorii prin lege. Ele sunt Anexă la Contractul Individual de
Muncă, şi conţin toate elementele necesare pentru a recruta, selecta, pregăti, perfecţiona şi evalua un
angajat.29
c) Etapa a III-a – Stabilirea structurii documentaţiei. Această etapă presupune participarea activă
a responsabililor de procese în scopul stabilirii structurii documentaţiei necesare pentru satisfacerea
cerinţelor standardului de referinţă adoptat, punând accentul pe documentarea proceselor tehnologice
cu impact important asupra mediului.
d) Etapa a IV-a – Proiectarea documentaţiei. Membrii grupului de lucru desemnat pentru
proiectarea sistemului vor elabora documentaţia pe baza datelor de intrare stabilite în etapele
anterioare. Conţinutul acestei documentaţii constă în:
• stabilirea unei politici de calitate corespunzătoare;
• identificarea proceselor (de management al activităţilor, de management al resurselor, de
realizare a produsului, de măsurare, analiză şi îmbunătăţire) şi descrierea acestora în Manualul
calităţii;
• identificarea reglementărilor şi prevederilor legale relevante;
• identificarea priorităţilor şi fixarea obiectivelor specifice sistemului de management;
• stabilirea unei structuri şi unul sau mai multe programe pentru a pune în practică politica şi
pentru a-şi atinge obiectivele fixate;
• facilitarea activităţilor de planificare, control, monitorizare, acţiuni corective, audit şi analiză
pentru a se asigura că politica în domeniul calităţii este respectată.

28
www.rubinian.com accesat la data: 16.03.2009
29
Ibidem, accesat la data: 16.03.2009

30
www.referat.ro
e) Etapa a V-a – Elaborarea documentaţiei sistemului de management al calităţii. În cadrul
acestei etape pe baza datelor culese se elaborează Manualul şi procedurile sistemului de management
al calităţii.
Manualul sistemului de management al calităţii codificat MC-01 este structurat pe
secţiuni/subcapitole care au corespondenţă în capitolele standardului de referinţă adoptat. MC-01 este
însoţit întotdeauna de Lista de difuzare şi retragere şi Lista de Control a reviziilor/modificărilor.
Procedurile sistemului de management al calităţii sunt elaborate conform cerinţelor standardului
de referinţă adoptat. Lista procedurilor sistemului de management al calităţii elaborate în cadrul
organizaţiei este următoarea:
• Controlul documentelor, cod P – 4.2.3 – 01
• Controlul înregistrǎrilor, cod P – 4.2.4 – 01
• Comunicarea internă/externă, cod P – 5.5.3 – 01
• Audit intern, cod P – 8.2.2 – 01
• Controlul produsului/serviciului necomform, cod P – 8.3 – 01
• Acţiuni corective, cod P – 8.5.2 – 01
• Acţiuni preventive, cod P – 8.5.3 – 01
f) Etapa a VI-a - Elaborarea înregistrărilor aferente proceselor desfăşurate în organizaţie.
Înregistrări specifice desfăşurării proceselor de management al calităţii: Politica în domeniul calităţii,
Programul şi obiectivele pe anul în curs, Analiza efectuată de management. De asemenea se
elaborează şi înregistrări specifice desfăşurării proceselor, instrucţiuni specifice de lucru, înregistrări
specifice desfăşurării proceselor de management al resurselor; înregistrări specifice desfăşurării
proceselor de realizare a serviciului/produs; înregistrări specifice desfăşurării proceselor de
monitorizare, măsurare şi îmbunătăţire a proceselor, etc.
g) Etapa a VII-a - Analiza documentaţiei. În urma analizei documentaţia elaborată este avizată,
aprobată şi difuzată la entităţile aplicante.
h) Etapa a VIII-a – Instruirea responsabililor de procese din organizaţie conform cu
documentaţia sistemului de management al calităţii. Una din etapele cele mai importante ale
procesului de implementare, cu efect pe termen lung asupra activităţilor desfăşurate în organizaţie
este instruirea pentru conştientizarea personalului organizaţiei în ceea ce priveşte importanţa şi
avantajele implementării sistemului de management al calităţii. Se efectuează instruire referitoare la
implementare conform înregistrărilor specifice desfăşurării proceselor de management al calităţii:
politica, programul şi obiectivele pentru anul în curs, analiza efectuată de management, de
management al resurselor, de monitorizare, măsurare şi îmbunătăţire procese.

31
www.referat.ro
i) Etapa a IX-a – Implementarea propriu-zisă. Această etapă reprezintă implementarea efectivă a
celor declarate în documentaţia proiectată în conformitate cu cerinţele standardului de referinţă
adoptat şi se finalizează cu efectuarea auditurilor interne.
j) Etapa a X-a – Verificarea conformării implementării documentaţiei sistemului de
management al calităţii cu prevederile standardului de referinţă adoptat. Este realizată prin
auditul intern desfăşurat conform prevederilor standardului SR EN ISO 19001/2003 şi analiza
efectuată de management.
Pe baza rezultatelor obţinute în urma auditurilor se organizează Analiza efectuată de management
referitoare la:
• identificarea cauzelor primare ale neconformităţilor;
• stabilirea modalităţilor de tratare a neconformităţilor indentificate;
• stabilirea acţiunilor corective necesare pentru prevenirea apariţiei neconformităţilor
respective;
strategii viitoare care vor fi adoptate.
l) Etapa XI – Certificarea sistemului de management al calităţii. Procesul este realizat de un
organism de certificare în scopul evaluării implementării documentaţiei sistemului de management al
calităţii cu prevederile standardului de referinţă şi se finalizează cu Certificarea sistemului de
management.
m) Etapa a XII-a - Îmbunătăţire. Această etapă reprezintă metodele adoptate de monitorizare,
măsurare şi analiză pentru a îmbunătăţi permanent produsele/serviciile şi a demonstra eficienţa şi
eficacitatea sistemului de management adoptat.

3.4. Rezultatele evaluabile aşteptate ca urmare a realizării proiectului

Rezultatele estimate ale proiectului sunt următoarele:

- Ordonarea activităţilor şi disciplinarea fluxului informaţional;
- Micşorarea pierderilor de materiale cu 8%;
- Creşterea încrederii personalului organizaţiei în organizatie, în conducerea organizaţiei cu 20%
(pe baza analizei de chestionare adresate grupurilor ţintă);
- Creşterea autorităţii conducerii organizaţiei cu 5% (măsurabilă pe bază de sondaje);
- Creşterea încrederii clienţilor în organizaţie cu 12% (măsurabilă pe bază de sondaje) ;
- Poziţionare mai bună faţă de concurenţă – creşterea cotei de piaţă cu 2%;
- Scăderea reclamaţiilor clienţilor cu 10%;
- Evaluarea obiectivă a sistemului de management al calităţii organizaţiei;
- Salt în cultura organizaţiei, bază pentru trecerea la TQM (Managementul Calităţii Totale);

32
www.referat.ro
- Posibilitatea participării la licitaţii;
- Menţinerea organizaţiei pe pieţe de desfacere interne şi internaţionale;
- Cucerirea a 2(două) noi pieţe de desfacere;
- Creşterea numărului de clienţi cu 15%.

3.5. Analiza implementării proiectului

Proiectarea unui sistem de asigurarea calităţii ajută organizaţiile să scadă costurile cu asigurarea
calităţii. Elementele sistemului sunt ataşate activităţilor industriale, iar scopul este definit prin
misiunea de asigurarea calităţii. Realizarea de produse neconforme generează pierderi pentru
organizaţie.
Managementul organizaţiei trebuie să-şi identifice de la început, nevoia de schimbare a
mentalităţii angajaţilor în domeniul cel mai sensibil şi anume calitatea. Acest aspect trebuie luat în
seamă de către managementul de vârf, deoarece întreg personalul organizaţiei este angajat în
realizarea de servicii sau produse, care vor fi utilizate în interiorul sau exteriorul organizaţiei.
Proiectul „Implementarea sistemului de management al calităţii în cadrul S.C. „C.F.R.” S.A.” s-
a desfăşurat în perioada: 01.06.2002 ÷01.08.2003.
Cum fiecare proiect are unicitatea lui şi oricât de bine am planifica fiecare etapă este inevitabil
ca pe parcursul derulării proiectului să nu intervină diverse probleme şi echipa de proiect să fie
nevoită să găsească cele mai bune soluţii în condiţiile date şi în termenul planificat. În acest caz
problemele cu care s-a confruntat echipa de proiect nu au fost deloc de neglijat. În continuare voi
încerca să expun cele mai importante probleme care au intervenit şi modul cum au fost rezolvate:
• Primele două etape s-au desfăşurat în perioada: 01.06. – 01.09.2002 şi ca
direcţii principale stabilite prin proiect au fost:
- reorganizarea activităţilor şi implicit elaborarea unei noi organigrame
- elaborarea Regulamentului de organizare şi funcţionare şi a Regulamentului intern pe
baza noii organigrame
- revizuirea fişelor de post stabilindu-se clar responsabilităţile fiecărui angajat
- emitere decizii interne acolo unde este cazul (pentru înlocuirea personalului titular pe un
anumit post pe o perioadă determinată, pentru personalul recalificat, pentru responsabilii
tehnici metrologi, pentru responsabilii ISCIR, etc.)

33
www.referat.ro
Comentariu. Cerinţa 5.5 a standardului SR EN ISO 9001:2001 privind responsabilitate,
autoritate şi comunicare impune necesitatea ca managementul la vârf să definească roluri,
responsabilităţi, autorităţi precum şi documentarea, comunicarea acestora persoanelor interesate.
Rolurile în cadrul sistemului de management al calităţii trebuie distribuite corect, de aceasta
depinzând considerabil eficienţa sistemului.
Problema întâmpinată aici este că responsabilul cu actualizarea fişelor de post nu a operat toate
modificările conform noii organigrame şi noului Regulament de organizare şi funcţionare.
Modul de soluţionare a constat în reinstruirea responsabilului punctându-se foarte clar
modificările intervenite şi modul cum trebuiesc acestea definite în cadrul fişelor de post. De
asemenea s-a punctat necesitatea îndeplinirii cerinţei 5.5 din standardul de referinţă adoptat deoarece
aceasta conduce la buna desfăşurare a activităţilor în toate sectoarele din cadrul organizaţiei.
• Etapele III şi IV de stabilire şi proiectare a documentaţiei s-au desfăşurat în
perioada 01.09.2002 – 01.11.2002 şi au necesitat o participare activă atât din
partea echipei de proiect, cât şi din partea responsabililor de proces care îşi
cunosc cel mai bine activitatea.
Ca direcţii principale stabilite prin proiect au fost:
- stabilirea unei politici de calitate corespunzătoare;
- identificarea priorităţilor şi fixarea obiectivelor specifice sistemului de management;
- identificarea proceselor (de management al activităţilor, de management al resurselor,
de realizare a produsului, de măsurare, analiză şi îmbunătăţire);
- identificarea reglementărilor şi prevederilor legale relevante.
Comentariu. În niciun domeniu de activitate nu se face nimic fără o planificare, fără
stabilirea a cel puţin două elemente importante: punctul de plecare şi destinaţia. Acestor coordonate
trebuie să li se adauge coordonate de timp (când, pe ce durată), de resurse (cu cine, cu ce), de metode
(cum). Toate acestea le găsim în Politica referitoare la calitate a organizaţiei şi în Programul calităţii
ce conţine obiectivele organizaţiei.
Responsabilitatea stabilirii politicii în domeniul calităţii şi a strategiei pentru implementarea
prevederilor sistemului de management al calităţii în conformitate cu standardele adoptate, revine
managementului de la cel mai înalt nivel care are şi autoritatea necesară pentru ţinerea sub control a
activităţilor de implementare, menţinere şi îmbunătăţire continuă a sistemului de management al
calităţii. Acesta deleagă autoritatea necesară implementării, menţinerii şi îmbunătăţirii continue a
sistemului de management al calităţii la nivelul responsabililor de proces.
Domeniul de activitate al S.C. „C.F.R.” S.A. este: întreţinere, reparaţii locomotive şi utilaje
pentru calea ferată. Astfel Politica referitoare la calitate stabilită de managementul de vârf al
organizaţiei are ca principale direcţii de acţiune:
 îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate;

34
www.referat.ro
 reducerea permanentă a costurilor non-calităţii, aferente refacerii unor lucrări, depăşirii
termenelor din motive care ţin de modul de organizare a activităţii de furnizare a
serviciilor etc.;
 corelarea valorilor interne orientate spre profit şi a scopurilor interne care ghidează
activitatea organizaţiei în realizarea sarcinilor propuse, cu interesul macrosocial de
protejare a forţei de muncă şi a mediului;
 diminuarea pierderilor;
 îmbunătăţirea continuă ;
 conformitatea cu legislaţia şi reglementările aplicabile în vigoare, precum şi alte cerinţe pe
care organizaţia le-a adoptat.
Direcţiile principale pentru menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a propriilor produse şi servicii
sunt:
1. Câştigarea încrederii clienţilor, prin îndeplinirea în mod sistematic a cerinţelor acestora.
2. Îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor oferite de către organizaţie
3. Asigurarea conformităţii cu legislaţia în vigoare referitoare la activităţile desfăşurate de
organizaţie.
4. Asigurarea de servicii corespunzătoare de întreţinere, reparaţii locomotive şi utilaje astfel încât
acestea să fie sigure în exploatare.
5. Acordarea unei atenţii deosebite fiecărui angajat şi nevoilor de instruire şi conştientizare a
acestora privind problemele de realizare a calităţii, pentru că fiecare angajat reprezintă cheia
succesului nostru.
Managementul de la cel mai înalt nivel al S.C. „C.F.R.” S.A. se angajează să ducă la îndeplinire
această politică şi periodic să o analizeze şi să o actualizeze în mod continuu.
Politica este comunicată întregului personal şi este la dispoziţia publicului prin afişare la sediu
şi pe pagina de web a organizaţiei.30
Responsabilitatea şi autoritatea de a urmări punerea în practică a politicii şi obiectivelor de
calitate, precum şi de a raporta modul de funcţionare a sistemului de management al calităţii – îi
revine Reprezentantului managementului pentru calitate – numit prin decizie.
Fiecare salariat şi conducător de la orice nivel răspunde direct de realizarea obiectivelor ce îi
revin şi de calitatea serviciilor executate în specificul activităţii sale, în funcţie de atribuţiile,
competenţele şi responsabilităţile stabilite.
Angajamentul managementului este dovedit prin:
 conţinutul declaraţiei de politică, a obiectivelor stabilite şi prin modul în care sunt alocate
resursele;

30
www.irlu.ro, accesat la data:21.02.2009

35
www.referat.ro
 motivarea angajaţilor – un angajat mulţumit prin activitatea depusă oferă produse/servicii de
calitate aceasta însemnând satisfacerea cerinţelor clienţilor (atât cerinţele legale cât şi cele de
reglementare) şi deci creşterea nivelului de satisfacţie al clienţilor.
Obiectivele sistemului de management al calităţii sunt complementare altor obiective ale
organizaţiei cum ar fi acelea referitoare la creştere, finanţare, profitabilitate, mediu.
Dacă nu au existat probleme semnificative în stabilirea obiectivelor organizaţiei nu acelaşi lucru
se poate spune despre etapa de identificare a proceselor ce se desfăşoară în cadrul organizaţiei, care a
necesitat o muncă asiduă şi o atenţie deosebită din atât din partea echipei de proiect cât şi din partea
responsabililor de proces.
Comentariu: Această identificare a proceselor este o etapă extrem de importantă pentru că este
baza de la care se va porni în elaborarea documentaţiei sistemului de management al calităţii. Dacă
responsabilul de proces îşi identifică corect procesele specifice activităţii pe care o desfăşoară poate
foarte uşor apoi să-şi elaboreze o procedură specifică de lucru sau o instrucţiune de lucru.
Pe parcursul identificării proceselor din compartimentele organizaţiei s-a întâmplat să nu se
definească în mod corect procesele de la laboratorul de determinări fizico-chimice şi procesele de la
protecţia mediului astfel că responsabilii celor două procese au început să se confrunte cu întârzieri în
transmiterea documentelor către sectorul de producţie (exemple: buletinele de analiză nu mai
ajungeau la şefii de atelier, ci ajungeau la responsabilul cu protecţia mediului, astfel şefii de atelier nu
puteau comunica maiştrilor dacă sunt necesare înlocuiri ale uleiurilor, ale motorinei în cazul diluţiilor,
etc). Sesizarea responsabililor implicaţi a fost imediată.
Soluţia din partea echipei de proiect a fost reanalizarea şi reidentificarea corectă a proceselor.
Prin identificarea proceselor în fiecare compartiment s-a urmărit planificarea corectă a
activităţilor, a persoanelor responsabile pe fiecare activitate, a documentelor de referinţă ce intervin în
efectuarea activităţilor, precum şi a înregistrărilor elaborate pentru fiecare activitate în parte.
Persoanele responsabile care elaborează, avizează şi aprobă documentele sunt menţionate în
„Matricea de responsabilităţi”, aceasta fiind prezentată în subcapitolul 3.7.
• În cadrul etapelor V şi VI desfăşurate în perioada 01.12.2002 –
01.03.2003 echipa de proiect a colaborat, comunicat foarte strâns cu
responsabilii pe compartimente şi cu responsabilii de procese la
elaborarea procedurilor managementului calităţii şi a formularelor
aferente. Rolul managerului de proiect în această etapă a fost foarte
important şi şi-a dovedit cu succes abilităţile coordonând echipa în aşa
fel încât să obţină toate datele necesare elaborării documentaţiei şi să
se încadreze şi în perioada de timp planificată.
Cea mai dificilă fază a proiectului ce a necesitat din partea echipei de proiect o muncă asiduă şi
i-a făcut să-şi pună în aplicare toate abilităţile de comunicare a constat în convingerea angajaţilor de a

36
www.referat.ro
respecta prevederile procedurilor elaborate conform cerinţelor standardului de referinţă adoptat,
precum şi de a utiliza într-un mod unitar formularele aferente fiecărei proceduri. Au fost necesare
multe instruiri pentru a le demonstra că tot ce este scris în documentaţie va fi de acum încolo modul
lor corect de a lucra. Deşi sunt mulţi angajaţi cu ani de vechime şi experienţă acumulată ei trebuie să
conştientizeze în permanenţă că trebuiesc respectate obligatoriu anumite cerinţe: legale şi de
reglementare, contractuale, specificate de client.
Prin instruirile permanente ce se vor efectua anagajaţii vor conştientiza din ce în ce mai mult că
dacă vor respecta efectuarea operaţiilor tehnologice în ordinea prevăzută în documentaţiile specifice
(nomenclatoare de lucrări, instrucţiuni de lucru) va avea loc o scădere semnificativă a
neconformităţilor de produs/serviciu şi în final creşterea profitului organizaţiei.
Soluţia adoptată de managementul de vârf pentru îmbunătăţirea continuă a activităţii de
producţie a fost ca responsabilii de proces să elaboreze instrucţiuni de lucru pentru fiecare tip de
locomotivă în parte ( locomotivă electrică, diesel electrică, diesel hidraulică ), cât şi pe fiecare tip de
revizie/reparaţie ce se execută pe fluxul tehnologic şi pentru care organizaţia a obţinut omologări şi
agrementări.
Etapa a XI-a din proiect referitoare la certificarea sistemului de management al calităţii –
menţionez că în perioada iunie - iulie 2003 a avut loc auditul de certificare din partea organismului
de certificare a sistemelor calităţii OCS - AFER, organizaţia reuşind să obţină Certificatul cu seria
SMC nr. 015.31
În cadrul etapei a XII-a de îmbunătăţire, managementul de vârf împreună cu echipa de proiect
au stabilit propunerile următoare de îmbunătăţire a activităţii:
- Atestarea de noi standuri - Operaţiile de pe fluxul tehnologic necesită utilizarea de echipamente de
măsurare şi monitorizare (EMM), cât şi de standuri pentru executarea de verificări şi probe a unor
piese şi subansamble din componenţa locomotivei. Decizia de atestare a standurilor este luată în urma
analizării nomenclatoarelor de lucrări specifice fiecărui tip de revizie/reparaţie care sunt avizate de
Autoritatea Feroviară Română ( AFER ), instrucţiile specifice activităţii feroviare şi normele tehnice
feroviare în care sunt prevăzute şi EMM-urile ce se utilizează pe fiecare operaţie în parte.
- Alocare de resurse – managementul de vârf alocă resurse necesare achiziţionării de EMM-uri, un
exemplu în acest sens fiind achiziţia în toate secţiile de elcometre ce sunt utilizate la măsurarea
stratului de vopsea de pe locomotive.
- Reducerea costurilor de producţie – managementul de vârf a luat hotărârea de a omologa serviciul
critic „Perii pentru maşinile electrice feroviare”. În urma omologării tehnice periile realizate în atelier
sunt furnizate către diverşi clienţi, dar sunt folosite şi pe fluxul tehnologic al organizaţiei.

31
www.irlu.ro, accesat la data: 03.03.2009

37
www.referat.ro
3.6. Avantajele implementării proiectului şi evoluţia organizaţiei în urma schimbării

Implementarea proiectului produce în mod inevitabil o schimbare majoră în cadrul organizaţiei

drept pentru care dintr-o anumită perspectivă a gestiona proiectul este echivalent cu a gestiona
schimbarea în cadrul organizaţiei. În cele ce urmează vor fi prezentate efectele schimbării aduse de
proiect precum şi evoluţia organizaţiei în urma acestei schimbări:
- ţinerea sub control a activităţilor cuprinse în sistemul calităţii;
- menţinerea şi creşterea competitivităţii;
- creşterea nivelului de încredere în produsele oferite pieţei;
- supravieţuirea organizaţiei în climatul concurenţial, o poziţionare mai bună faţă de concurenţă;
- posibilitatea participării la licitaţii;
- menţinerea organizaţiei pe pieţe de desfacere exigente
- cuceriri de noi pieţe de desfacere, creşterea numărului de clienţi;
- creşterea încrederii clienţilor în organizaţie, transformarea în clienţi fideli;
- scăderea reclamaţiilor clienţilor cu 10%;
- îmbunătăţirea profitabilităţii;
- ordonarea activităţilor;
- micşorarea pierderilor de materiale cu 8%;
- dezvoltarea „spiritului de echipă”: calitatea rezultă din munca fiecăruia, dar şi din munca tuturor
împreună;
- creşterea eficacităţii şi a eficienţei;
- salt în cultura organizaţiei, bază pentru trecerea la TQM (Managementul Calităţii Totale);
- evaluarea obiectivă a sistemului de management al calităţii organizaţiei.
Pentru a creşte performanţa organizaţiei a fost necesar să se implementeze un sistem de
management al calităţii prin intermediul unui proiect. Avantajele aduse de proiect sunt certe. Evoluţia
şi structura beneficiilor aduse de proiect sunt prezentate în cadrul următoarei analize:

Evoluţia organizaţiei fără proiect Evoluţia organizaţiei cu proiect

În perioada 01.12.2001 – 01.12.2002 exista un Creşterea numărului de clienţi la 15 dintre care
singur client stabil organizaţia efectuând revizii şi cei mai importanţi sunt următorii:
reparaţii pentru Societatea Naţională de Transport - Societatea Naţională de Transport Feroviar
Feroviar Marfă (S.N.T.F.M.) Marfă
- Grup Feroviar Român ( G.F.R.)
- Unifer Trans
- Unicom Trans
- Servtrans Invest Bucureşti

38
www.referat.ro
- Service Faur
În anul 2003 s-a finalizat documentaţia şi s-au
În anul 2002 s-a început elaborarea obţinut Agremente Tehnice şi Omologări tehnice
documentaţiei pentru obţinerea de Agremente pentru serviciile feroviare critice pentru toate
Tehnice şi Omologări tehnice pentru serviciile tipurile de locomotive.
feroviare critice prestate de organizaţie În anul 2004 s-a obţinut omologarea serviciului
critic „Perii pentru maşinile electrice feroviare”.

Evoluţia organizaţiei fără proiect Evoluţia organizaţiei cu proiect

S.C. „C.F.R.” S.A. deţinea în perioada La sfârşitul anului 2008 sunt atestate un număr de
01.12.2001 – 01.09.2003 un număr de 5 standuri 32 standuri de către Autoritatea Feroviară
atestate. Română.
Până la implementarea sistemului de La sfârşitul anului 2008 s-a ajuns la un număr de
management al calităţii erau elaborate un număr 52 de instrucţiuni de lucru elaborate atât pentru
de 5 instrucţiuni de lucru numai pentru standurile standurile atestate, cât şi pentru diverse operaţii
atestate. ce se execută cu ocazia reviziilor şi reparaţiilor.
Alocare de resurse şi pentru cursuri în domeniul
Alocare de resurse pentru diferite cursuri
calităţii, pe mediu, sănătate şi securitate în
(metrologie, ISCIR, CUS, prevenire incendii) – 5
muncă, autovehicule rutiere pentru întreţinere
cursuri
parc auto, calculatoare, limbi străini – 10 cursuri
Investiţii în perioada 01.01.2004 – 31.12.2008:
- reparaţii hale din secţiile IRLU;
Investiţii până la data de 01.01.2004: - reparaţii hale semicirculare din secţiile IRLU
- uşi de acces la halele de reparaţii din secţiile - modernizări grupuri sociale;
IRLU - sisteme de încălzire a halelor de reparaţii;
- lucrări de igienizare a remizei circulare din - reamenajare spaţiu cântar electronic din
cadrul Secţiei IRLU Oradea secţia IRLU Bucureşti Triaj
- amenajări birouri în centralul organizaţiei şi - calculatoare şi imprimante performante
secţiile subordonate - instalaţie ventilaţie şi recuperare pulberi
- vehicule comerciale medii şi grele
- lucrări de hidroizolaţie

39
www.referat.ro

20

15
Număr clienţi
10 15 Nr. Clienţi
5 5
0
Fără proiect Cu proiect

Fig. nr. 3 Evoluţia numărului de clienţi cu/fără proiect ai S.C. „C.F.R.” S.A.

35
30
25
Număr 20 32
standuri 15 Nr.standuri atestate
atestate
10
5 5
0
Fără proiect Cu proiect

40
www.referat.ro

Fig. nr. 4 Evoluţia numărului de standuri atestate cu/fără proiect

20

15
Număr cursuri
10 Nr. Cursuri
10
5 5
0
Fără proiect Cu proiect

Fig. nr. 5 Cursuri efectuate cu/fără proiect

3.7 Matricea de responsabilităţi

Matricea de responsabilităţi este un instrument utilizat pentru a determina, atunci când mai
mulţi angajaţi intervin simultan într-o activitate, cine răspunde de luarea deciziilor (R), cine participă
la luarea deciziilor ( C ), cine execută activitatea propriu-zisă ( E ). Pentru fiecare decizie nu poate fi
decât o persoană care decide, dar pot fi mai multe persoane care să fie consultate, informate în
legătură cu activitatea hotărâtă sau care să participe la realizarea acesteia.
Din analiza matricei se poate vedea imediat ce face fiecare persoană implicată şi în a cui sarcină
cade responsabilitatea pentru o anumită activitate. Odată ce sarcinile, responsabilităţile şi autoritatea

41
www.referat.ro
au fost stabilite, acestea trebuie atribuite unei anumite poziţii sau persoane în aşa fel încât să se ţină
seama de structura ierarhică din cadrul organizaţiei.

CAPITOLUL IV RECOMANDĂRI ŞI CONCLUZII

Studiul efectuat pentru a implementa un sistem de management al calităţii se bazează pe

aplicarea directivelor şi reglementărilor Uniunii Europene, a prevederilor standardelor de referinţă, a
reglementărilor legale aplicabile în vigoare şi a normelor tehnice specifice activităţii desfăşurate în
cadrul organizaţiei.
Implementarea sistemului de management al calităţii în cadrul S.C. „C.F.R.” S.A. reprezintă o
decizie strategică a managementului de la cel mai înalt nivel care nu numai că furnizează beneficii
directe dar aduce şi o contribuţie importantă în managementul costurilor şi al riscurilor.

4.1 Recomandări

Pentru depăşirea anumitor neajunsuri şi pentru exploatarea posibilităţilor viitoare ale căilor
ferate, a început trecerea de la conceptul tehnicist la cel comercial, de la centralizare la
descentralizare şi divizare, de la monopol la competiţie, de la acţiunea limitată la domeniul naţional la
acţiunea în reţeaua internaţională.
În toate ţările europene reforma se bazează pe aplicarea directivelor şi reglementărilor Uniunii
Europene, care presupun crearea accesului liber pe infrastructura feroviară pe baza unei taxe de
utilizare a infrastructurii feroviare, prin separarea acesteia de operatorii de transport feroviar, crearea
concurenţei prin licenţierea mai multor operatori, atragerea capitalului privat, deschiderea pieţei
interne pentru operatorii străini, având ca obiectiv final creşterea calităţii serviciilor de transport
feroviar de marfă şi călători oferite clienţilor în condiţii de eficienţă.
Şi în România transportul feroviar şi activităţile conexe acestora a cunoscut după 1990
schimbări profunde prin reorganizarea instituţională bazată pe principiul trecerii de la conceptul
tehnicist la cel comercial, urmărindu-se satisfacerea la un nivel calitativ cât mai bun a serviciilor
prestate şi crearea condiţiilor pentru integrarea deplină a transportului feroviar din România în reţeaua
europeană.

42
www.referat.ro
Sistemul de management implementat este eficient dacă se duc la îndeplinire şi Programele de
investiţii legate de:
• modernizarea parcului de locomotive şi a vagoanelor de călători şi marfă
• modernizarea instalaţiilor din depouri
• modernizarea spaţiilor feroviare
• continuarea acţiunilor de centralizare electronică a datelor
De asemenea din Programele de investiţii nu lipsesc:
 cheltuieli pentru reparaţii şi îmbunătăţiri efectuate la centralele termice sau la atelierele de
forjă;
 supraînălţarea coşurilor centralelor termice - are efect asupra dispersiei poluanţilor în
atmosferă.
 cheltuieli pentru modernizarea sistemelor de preepurare a apelor uzate.
 cheltuieli pentru evacuarea apelor uzate şi a apelor pluviale în reţele de canalizare locale şi
emisari.
 cheltuieli pentru prepararea apei dedurizate
 cheltuieli pentru modernizarea spaţiilor destinate depozitării temporare a
deşeurilor sau pentru achiziţionarea/fabricarea containerelor
 cheltuieli pentru evacuarea deşeurilor, fie pe bază de contract încheiat cu
firmă specializată, fie transportat cu mijloace auto proprii;
 cheltuieli pentru transportul şi manipularea deşeurilor recuperabile în vederea predării la
agenţi economici specializaţi.
 cheltuieli pentru eliminarea sau reducerea poluării solului la alimentarea cu
combustibili, schimburi de uleiuri, în zona rezervoarelor de combustibili.
 cheltuieli pentru reducerea zgomotelor – achiziţionarea unor utilaje mai performante,
dispozitive silenţioase, antifonări.

4.2. Concluzii

Avantajele implementării sistemului de management al calităţii în cadrul S.C. „C.F.R.” S.A.

De la început managementul de vârf a dorit ca prin implementarea sistemului de management al
calităţii să îmbunătăţească imaginea şi dezvoltarea organizaţiei, deci să construiască o organizaţie mai
valoroasă şi mai apreciată, care oferă produse/servicii de calitate. Astfel principalele avantaje sunt:
• furnizează o bază pentru organizaţie pentru a-şi compara propriile performanţe cu
performanţele altor organizaţii;

43
www.referat.ro
constituie un instrument în educarea angajaţilor privind drepturile lor;
evaluarea comparativă a performanţei organizaţionale fiind aplicabilă tuturor activităţilor şi tuturor
părţilor interesate ale unei organizaţii;
• creşterea competitivităţii pe piaţa internă, prin creşterea eficacităţii şi eficienţei economice a
organizaţiei;
micşorarea costurilor de producţie;
• creşterea nivelului de satisfacţie al clienţilor şi partenerilor, datorită produselor oferite;
creşterea cotei de piaţă pe pieţele deja existente şi posibilitatea intrării pe noi pieţe, etc.

Avantajele certificării sistemului de management al calităţii pentru organizaţie:

• Evidenţierea performanţelor firmei pentru partenerii interni şi internaţionali;
• Armonizarea legislativă cu reglementările legale naţionale şi cu standardele UE;
• Facilitatea participării la licitaţiile publice;
• Calificarea superioară a personalului;
• Câştigarea încrederii partenerilor de pe piaţa internă şi internaţională;
• Stabilirea de contacte mai bune pe piaţă;
• Creşterea satisfacţiei clienţilor;
• Creşterea cotei de piaţă pe pieţele deja existente şi posibilitatea intrării pe noi pieţe;
• Dezvoltarea firmei prin construirea unei organizaţii mai valoroase şi mai apreciată, care se
bazează pe calitate;
• Recunoaşterea generală, pe plan intern şi internaţional, a companiilor care obţin certificare
ISO.
Proiectarea şi implementarea unui sistem de management al calităţii conform cerinţelor
standardelor SR EN ISO 9001:2001, SR EN ISO 9000:2006, furnizează un proces structurat pentru
obţinerea unei îmbunătăţiri continue, fiind un instrument de lucru eficient care permite organizaţiei să
atingă şi să controleze sistematic nivelul performanţelor de calitate pe care şi le fixează.
Rezultatele implementării şi certificării unui sistem de management al calităţii sunt:
• imediate:
o impact mediatic;
o valoare adaugată calităţii produselor/ serviciilor oferite de organizaţie;
o imagine favorabilă pe piaţa de profil;
• pe termen lung:
o reducerea costurilor de fabricaţie
o organizare internă mult mai eficientă

44
www.referat.ro
o conştientizarea angajaţilor privind misiunea organizaţiei şi rolul fiecăruia în sistem
o definire clară a căilor de comunicare
Aportul personal a constat în :
• documentarea din literatura de specialitate,
• culegerea de date de la societate,
• întocmirea documentaţiei,
• transpunerea în practică prin întocmirea lucrării şi adaptarea la modelul ales

BIBLIOGRAFIE

 ANDREI, Victor; Managementul asigurării calităţii. Principii, concepte,

politici şi instrumente; Craiova; Editura Infarom; 2008.
 CATANĂ, Ilie; Teoria sistemelor; Bucureşti; Editura Pământ; 2004.
 DYGERT, Charles; JACOBS, Richard; Managementul culturii
organizaţionale – paşi spre succes; Editura POLIROM; Iaşi; 2006.
 GRIGORESCU, Adriana; Managementul proiectelor; Bucureşti, Editura
Uranus, 2007
 ILIESCU, Victor; GHERGHINESCU, Oana; Managementul proiectelor;
Bucureşti; Editura didactică şi pedagogică; 2005.
 MARINESCU, A; STANCU, M; Transportul feroviar în perspectiva
integrării în Uniunea Europeană; Bucureşti; Editura Publiferom; 2000.
Resurse suplimentare
 SR EN ISO 9004:2001, Sisteme de management al calităţii. Ghid pentru
îmbunătăţirea performanţelor;
 SR EN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calităţii. Cerinţe;

Resurse internet:
 ***; www.irlu.ro
 ***; www.businessmagazin.ro
 ***;www.agir.ro

45
www.referat.ro

Anexa III/1
Analiza profilului de risc al proiectului

Element de analizat Notare

a. Propunerea de proiect este :
Nouă 3
Combinaţie cu una veche 2
Continuarea unei propuneri mai vechi 1
b. Managerul de proiect este
Fără experienţă în domeniu 3
Cu 2-4 ani experienţă 2
Experienţă îndelungată în domeniu 1
c. Durata proiectului este :
Mai mare de 12 luni 3
Mai mare de 6 luni 2
Mai mică de 6 luni 1
d. Numărul de parteneri implicaţi în desfăşurarea proiectului :
Mai mult de 3 3
2-3 departamente 2
Unul singur 1
e. Domeniul de aplicabilitate al proiectului, este :
Nou pentru echipa de proiect 3
Nou pentru unii membrii ai echipei de proiect 2
Este cunoscut pentru toţi membrii proiectului 1
f. Echipa de proiect este :
Nouă în totalitate 3

46
www.referat.ro
Unii dintre membrii au mai colaborat 2
Este o echipă care a mai colaborat în alte proiecte 1
g. Bugetul proiectului a fost construit :
Independent (de către membrii echipei de proiect) 3
Autoritatea contractantă (sponsorul proiectului) 2
Autoritatea contractantă şi managerul de proiect 1
h. Desfăşurarea temporală a activităţilor, a fost stabilită
Independent (de către membrii echipei de proiect) 3
Autoritatea contractantă (sponsorul proiectului) 2
Autoritatea contractantă şi managerul de proiect 1
i. Suportul acordat managerului de proiect de către echipa de proiect, este :
Scăzut (lăsat în seama finanţatorului) 3
Mediu (numai dacă se trasează directive în mod expres) 2
Mare (implicare totală) 1
j. Proiectul prezintă în final o interfaţă către :
Exterior (alte proiecte similare) 3
Interior (proiecte interne ale partenerilor proiectului) 2
De sine stătător 1

Modul de evaluare al profilului de risc:

1. Răspundenţi la fiecare întrebare a profilului de risc atribuind fiecăreia o notare cuprinsă între 1 şi 3
conform grilei de mai sus
2. Utilizaţi pentru calcul următoarea formulă cu ponderi:
5a +5b+3c+5d+4e+3f+5g+5h+5i+4j
3. Interpretaţi rezultatele conform grilei:
44 –66 risc scăzut 67 –112 risc mediu 113 – 132 risc ridicat

Conform formulei menţionate mai sus calculul este următorul:

5a +5b+3c+5d+4e+3f+5g+5h+5i+4j = 62
a = 1; b = 2; c = 2; d = 1; e = 1; f = 1; g = 1 ; h = 3; i = 1; j = 1
Proiectul se încadrează între valorile: 44 – 66 deci are un risc scăzut.

47
www.referat.ro

Anexa III/2
Calcul investiţii proiect
În cadrul compartimentului management calitate sunt angajate 2 persoane calificate pentru a
implementa sistemul de management al calităţii.
Investiţiile necesare pentru a implementa un sistem de management calitate constau în:
cheltuieli legate de mijloace fixe pentru dotarea biroului, cheltuieli cu instruirea personalului, precum
şi cu salariile acestora, precum şi cheltuieli cu certificarea
Cheltuielile aproximative pentru mijloacele fixe:
 Calculatoare 2 buc x 1 900 Ron 3 800 Ron
 Birouri 2 buc x 200 Ron 400 Ron
 Imprimantă 1 buc x 200 Ron 200 Ron
 Fax 1 buc x 200 Ron 200 Ron
 Scaune ergonomice 2 buc x 100 Ron 200 Ron
 Dulapuri 2 buc x 300 Ron 600 Ron
 Copiator 1 buc x 2 000 Ron 2 000 Ron
Total: 7 400 Ron
Cheltuieli pentru instruirea personalului:
o 2 salariaţi x 800 Ron/curs auditor intern calitate=1 600 Ron
Cheltuieli pentru salarii:
o 2 x 1 800 Ron/salariat x 12 luni = 43 200 Ron
Cheltuieli pentru consumabile:
• hârtie 2 topuri x 12 luni = 24 topuri;
• 1 top = 10 Ron → cost 24 topuri = 240 Ron
Diverse consumabile – un buget alocat de 1000 Ron pentru 12 luni
• Consumabile = 240 Ron + 1000 Ron = 1 240 Ron
Cheltuieli pentru certificare – s-a contactat organismul de certificare al Autorităţii Feroviare
Române, iar costul pentru auditul în centralul organizaţiei şi în cele 13secţii este estimat la: 13 500
Ron.

48
www.referat.ro
Total minim investiţie
 Mijloace fixe 7 400 Ron
 Salarii 43 200 Ron
 Cursuri 1 600 Ron
 Consumabile 1 240 Ron
 Certificare 13 500 Ron
Suma minimă alocată de la BVC Total = 66 940 Ron
Anexa III/3

Analiza prestaţiilor în perioada 2004 ÷ 2008

2004 2005 2006 2007 2008

Valoare 2917301.2341 4564493.3527 6154325.68 8917514 9451374.25
prestaţii (mii lei) (mii lei) (Ron) (Ron) (Ron)

49
www.referat.ro

Analiza prestaţii în perioada 2004 - 2008

140000
122867.86
120000 115927.7 Ron
Ron

100000

80006.24
80000 Ron
Valoare prestaţii
Valoare prestaţii
4564493.353
60000
mii lei

40000 2917301.234
mii lei

20000

0
2004 2005 2006 2007 2008

Ani

Se observă o creştere semnificativă a valorii prestaţiilor după anul 2004, organizaţia prestând
servicii pentru un număr mai mare de clienţi decât în perioada 01.12.2002 – 31.12.2003, când se
desprinsese de puţin timp din Societatea Naţională de Transport Feroviar de Marfă şi era clientul
principal..
Anexa III/4
Investiţii efectuate în perioada 2002 - 2008

50
www.referat.ro

Investiţii în mii Euro

Ani

2008 1700
2007 2150

2006 1750

2005 3150

2004 5850

2003 3700
2002 2850
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 Euro

Investiţii în mii
Ani
Euro
2002 2850

2003 3700

2004 5850

2005 3150

2006 1750

2007 2150

2008 1700

51
www.referat.ro

52