Sunteți pe pagina 1din 62

UNIVERSITATEA ROMÂNO –AMERICANĂ

FACULTATEA DE MANAGEMENT – MARKETING

Comunicarea organizaţională. Studiu asupra


comunicării organizaţionale în societatea Policolor

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:
PROFESOR UNIVERSITAR DOCTOR PRUNĂ ŞTEFAN

ABSOLVENT: BÎRA G. CRISTIAN IONUT


BUCURESTI
-2011-

Cuprins

Introducere: Motivaţia subiectului. Structura lucrării ....................................... p.4


Capitolul I. Definirea termenilor ........................................................................ p.5
1.1. Comunicarea ................................................................................................ p.5
1.2. Organizaţia ................................................................................................... p.6

Capitolul II. Comunicarea organizaţională ................ ......................................... p.8


2.1. Definirea termenului de comunicare organizaţională. Noţiuni generale ...... p.8
2.2. Caracteristicile comunicării organizaţionale ........................................... .... p.9
2.2.1. Procesul de comunicare ....................................................................... ..... p.10
2.2.2. Bariere în comunicare. Îmbunătăţirea comunicării organizaţionale ...... ... p.14

Capitolul III. Comunicarea într-o organizaţie de tip societate comercială .......... p.22
3.1. Variabile legate de structura organizaţiei ..................................................... p.22
3.1.1. Structura organizaţiei. Tipul organizaţiei .................................................. p.22
3.1.2. Elemente existente în cadrul organizaţiei care înlesnesc comunicare şi accesul la
informaţii ...................................... .................................................................................. p.23
3.2. Variabile legate de procesele de comunicare ................................................ p.24
3.2.1 Atitudini faţă de comunicare în cadrul organizaţiei .................................... p.25
3.2.2. Formele comunicării în cadrul unei organizaţii ......................................... p.26
3.2.3. Climatul organizaţional – formal şi informal ...................................... ...... p.27
3.2.4. Stiluri de conducere şi efectele asupra organizaţiei ................................... p.39

Capitolul IV. Comunicarea organizaţională în cadrul societăţii Policolor .......... p.31


4.1.Variabile legate de structura organizaţiei ...................................................... p.32
4.1.1. Structura organizaţiei. Tipul organizaţiei .................................................. p.32

2
4.1.2. Elemente existente în cadrul organizaţiei care înlesnesc comunicare şi accesul la
informaţii. ........................................................................................................................ p.34
4.2. Variabile legate de procesele de comunicare ............................................... p.36
4.2.1. Formele comunicării în cadrul organizaţiei Policolor ............................... p.36
4.2.2. Climatul organizaţional – formal şi informal ............................................ p.38
4.2.3. Stilul de conducere si efectele asupra organizaţiei .................................... p.39
4.3. Propuneri pentru eficientizarea comunicării la nivelul Policolor ................. p.39

Capitolul V. Cifra de afaceri ..............................................................................p.41


5.1 Principalele date din contul de profit şi pierdere............................................ p.41
5.2 Prezentarea sintetică a acţionarilor semnificativi şi ponderea acestora în structura
acţionarilor ....................................................................................................................... p.44
5.3. Analiza situaţiei companiei........................................................................... p.46
5.4. Matricea SWOT pentru analiza situaţiei strategice a firmei POLICOLOR
SA:.................................................................................................................................... p.49
5.5. Cultură organizaţională şi etică în afaceri......................................................p.50
5.6. Organigrama SC POLICOLOR SA...............................................................p.52
5.7.Managementul resurselor umane....................................................................p.55
5.8. Identificarea şi prezentarea a trei acţiuni realizate de managerii
organizaţiei.......................................................................................................................p.58
5.9. Structură acţionariat la 31.05.2010.............................................................. .P.59

Concluzii................................................................................................................p.60

Bibilografie .......................................................................................................... p.62

3
Introducere

Motivaţia subiectului. Structura lucrării

Această lucrare îşi propune, prin procedee precum descrierea, caracterizarea şi


analiza, realizarea unui studiu aspura comunicării organizaţionale.
Trăim într-o lume a organizaţiilor de diferite tipuri, într-o lume în care accentul se
pune din ce în ce mai mult pe comunicare şi în care omul a învăţat că o organizaţie
funcţionează cu atât mai bine cu cât comunicarea din cadrul său este mai eficientă.
Din acest motiv, am ales ca subiect pentru lucrarea de faţă comunicarea
organizaţională. Deoarece cele mai des întâlnite tipuri de organizaţii sunt cele cu caracter
comercial, îmi voi structura analiza exemplificând pe o societate comercială.
Prima parte a acestei lucrări trasează cadrul teoretic în care este ancorată
comunicarea organizaţională prin definirea termenilor ce o compun şi o caracterizează. În
acest scop, în primul capitol am definit termenii de comunicare şi organizaţie. Se explică
mai apoi toate noţiunile ce vor fi folosite în partea practică, trasând şi explicând
dimensiunile ce trebuie luate în calcul atunci când studiem cum se realizează comunicarea
într-o organizaţie. Astfel, capitolul al doilea prezintă definţia şi principalele caracteristici
ale comunicării organizaţionale, incluzând caracteristicile specifice legate de procesul de
comunicare, barierele care apar în cadrul acestuia şi câteva sfaturi generale pentru
îmbunătăţirea comunicării într-o organizaţie. Cel de-al treilea capitol este cel care
facilitează înţelegerea analizei din partea practică a acestei lucrări. Astfel, am luat în
considerare variabilele legate atât de structura organizaţiei şi de procesele de comunicare.
Aceste elemente sunt folosite în partea practică a lucrării în analizarea comunicării din
cadrul organizaţiei Policolor.

4
În partea practică a acestei lucrări voi exemplifica pe societatea Policolor, cum se
realizează comunicarea în cadrul unei organizaţii de tip societate comercială. Capitolul
patru este cel care analizează comunicarea la nivelul întregii societăţi Policolor.
Principalele puncte în această analiză sunt dacă există sau nu o comunicare eficientă în
cadrul acestei organizaţii, respectiv dacă angajaţii duc la îndeplinire scopul organizaţiei..
De asemenea am încercat să dau soluţii pentru realizarea unei comunicări mai
eficiente şi respectiv pentru a atinge scopul organizaţiei. Analiza este mai apoi restrânsă la
un departament din cadrul organizaţiei în capitolul cinci. Pentru a caracteriza comunicarea
în cadrul acestui departament am recurs la aplicarea unui chestionar angajaţilor din acest
departament.
Această lucrare are ca scop crearea unei imagini cât mai aproape de realitate asupra
comunicării în organizaţia Policolor, demonstrând practic cum se realizează această
comunicare şi ce îmbunătăţiri i se pot aduce, dacă este cazul, atât de către conducere cât şi
de către angajaţi.

Capitolul 1. Definirea termenilor

Comunicarea organizaţională, într-o definire generală, se referă la procesele de


comunicare din cadrul unui context organizaţional. Pentru a putea însă vorbi despre
comunicarea organizaţională, pentru a-i putea determina caracteristicile şi pentru a o putea
analiza cât mai corect, trebuie să definim şi să înţelegem mai întâi termenii de comunicare
şi organizaţie.

1.1. Comunicarea

Comunicarea este în prezent unul dintre cele mai dezbătute concepte, începând de la
comunicarea interpersonală şi până la cea de masă. Nu mai este o noutate faptul că trăim
într-o societate în care accentul este pus din ce în ce mai mult pe comunicare, deoarece s-a
înţeles în timp că o comunicare eficientă duce la rezultate mai bune.

5
Astfel, cercetătorii au manifestat pe bună dreptate, în ultimii zeci de ani, un interes
ridicat faţă de cercetarea şi dezvoltarea comunicării de toate felurile. Paul Watzlawick
susţine că “nu putem să nu comunicăm”1, iar astfel comunicarea ne apare aproape ca o lege
a firii, ca pe o necesitate instinctuală iniţial şi mai apoi dezvoltată.
În opinia lui Arthur Schopenhauer, comunicarea nu are întotdeauna finalitatea dorită
din cauză că mesajul nu este întotdeauna perceput de receptor aşa cum doreşte emiţătorul
sau uneori nu este perceput deloc. Aşadar, Schopenhauer scria “Vorbesc uneori cu oamenii
aşa cum copilul vorbeşte cu păpuşa lui: el ştie că păpuşa nu înţelege; însă, printr-o plăcută
autoiluzionare intenţionată, îşi procură bucuria comunicării.”2 Comunicarea apare astfel
fără un transfer efectiv de informaţie şi fără existenţa unui feed back.
Având în vedere că, adesea, de-a lungul timpului s-a adus în discuţie comunicarea
defectuoasă sau chiar imposibilitatea unei comunicări, în ultima perioadă se încearcă prin
diferite mijloace obţinerea unei comunicări cât mai eficiente. Acelaşi deziderat există şi în
cazul comunicării organizaţionale, şi anume realizarea unei comunicări cât mai eficiente,
care să deservească scopul organizaţiei, dar şi să producă satisfacţii în toate nivelurile
organizaţiei. Ce este însă organizaţia în acest context?

1.2. Organizaţia

Dacă termenul de comunicare este greu de definit din cauza complexităţii sale,
acelaşi lucru se poate spune într-o oarecare măsură şi despre termenul de organizaţie.
Mulţi cercetători au încercat să definească organizaţia. Dintre aceştia îl amintim pe
Gary Johns, care în lucrarea “Comportamentul organizaţional” a afirmat că organizaţiile
sunt „invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup”3.
Majoritatea dicţionarelor definesc organizaţia ca fiind o “asociaţie de oameni cu
concepţii sau preocupări comune, uniţi conform unui regulament sau unui statut, în vederea
depunerii unei activităţi organizate”4.

1
Daniel Bougnoux, Introducere în ştiinţele comunicării, trad. de Violeta Vintilescu, Iaşi, Polirom, 2000.
2
Vasile Docea Comunicare verbală şi nonverbală, curs, 2002-2003.
3
Gary Johns, Comportamentul organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
4
Dicţionarul explicativ al limbii române, Academia Română, Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan", Editura
Univers Enciclopedic, 1998.

6
Existenţa în cadrul unei organizaţii a unui scop comun este adusă în discuţie printr-o
altă definiţie şi anume: organizaţia reprezintă o „asociaţie, instituţie socială care reuneşte
oameni cu preocupări şi uneori cu concepţii comune, constituită pe baza unui regulament, a
unui statut etc. în vederea depunerii unei activităţi organizate şi realizării unor scopuri
comune.”5
Altfel spus, organizaţiile sunt în primul rând nişte entităţi sociale, deliberat
structurate. Organizaţiile sunt compuse din persoane care întreţin activităţi organizate şi,
mai mult, aceste activităţi sunt orientate spre realizarea unor obiective comune.
Fiecare organizaţie în parte este alcătuită din “premise, angajaţi, conducere,
echipamente, materiale, fonduri.”6 Este imposibilă existenţa şi funcţionarea unei organizaţii
fără existenţa acestor elemente, aşa cum este imposibilă existenţa şi funcţionarea ei fără
comunicare.
În cadrul fiecărei organizaţii se creează o identitate clară, distinctă. Această
identitate este asumată de fiecare membru al organizaţiei. Obiectivele, şi deci scopul
organizaţiei, sunt determinate de un individ sau de un grup care are rol decizional şi care se
află adesea în funcţiile înalte de conducere şi patronat. Ceilalţi membri ai organizaţiei
lucrează, atât individual cât şi colectiv, pentru a deservi scopul organizaţiei, sau cel puţin
aşa se întâmplă în mod ideal.
Organizaţiile sunt formate aşadar din indivizi aflaţi în interacţiune. Ceea este foarte
important într-o organizaţie şi în fond ceea ce ajunge să o definească sunt relaţiile umane,
tipul de relaţii pe care individul le are cu organizaţia şi modul în care se realizează acestea.
Iar prin aceasta se explică importanţa alocată comunicării organizaţionale.

5
Dicţionar de neologisme, Florin Marcu şi Constant Maneca, Editura Academiei, Bucureşti, 1986.
6
Graham, H.T., Bennett, R., Human Resource Management, 8th edition, Pitman, 1995.

7
Capitolul II
Comunicarea organizaţională

2.1. Definirea termenului de comunicare organizaţională. Noţiuni


generale

Comunicarea poate fi privită din perspectiva relaţiilor de comunicare din cadrul


structurilor organizatorice. Aceasta este ceea ce noi numim comunicare organizaţională
Comunicarea organizaţională este un proces în cadrul căruia are loc un schimb de
mesaje între membri organizaţiei indiferent de nivelul ierarhic, între grupurile formate în
cadrul organizaţiei, între nivelurile ierarhice, şi între organizaţie şi exterior.
Acest proces este de regulă unul intenţionat şi are ca scop realizarea în mod optim
atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective. În cadrul unei organizaţii putem să
vorbim despre o comunicare eficientă în momentul în care „oamenii potriviţi primesc la
timp informaţia potrivită“7.
Membri componenţi ai organizaţiei acţionează ca un tot unitar. Prin comunicare,
aceştia încearcă să deservească cât mai bine scopul organizaţiei.
Se remarcă astfel o comunicare continuă în cadrul organizaţiei, proces în care, atât
conducerea cât şi angajaţii, ,,se descoperă şi conversează, se calmează şi se incită, se
contrazic şi cad de acord, se resping sau se acceptă atât în problemele majore, cât şi în cele
curente ale organizaţiei“8.
Conform unora dintre specialişti9 comunicarea este cea care face posibilă atingerea
performanţelor de către organizaţii. Modul în care sunt folosite resursele şi sunt atinse

7
Rodica Cândea, Comunicarea managerială, Bucureşti, Editura Expert, 1996.
8
Rodica Cândea, Comunicarea organizaţională aplicată, Bucureşti, Editura Expert, 1998.
9
A se vedea Marcela Rodica Luca, Deprinderi de comunicare, Braşov, Tip. Universităţii “Transilvania”,
2003.

8
scopurile depind de calitatea şi funcţionalitatea comunicării. În procesul activităţii din
cadrul unei organizaţii, comunicarea are un rol crucial pentru că orice organizaţie
presupune existenţa unui flux informaţional, iar acest flux este cel care face posibilă
funcţionarea organizaţiei ca un întreg.
Astfel, conducerea comunică angajaţilor deciziile luate, controlează executarea lor,
iar deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informaţii.

„Funcţiile organizaţionale ale comunicării sunt următoarele:


Control - să clarifice îndatoririle, să stabilească autoritatea şi responsabilităţile.
Informare - să furnizeze baza deciziilor.
Coordonare - să facă posibilă acţiunea comună eficientă.
Motivare - să stimuleze cooperarea şi implicarea în atingerea obiectivelor.
Emoţională - să permită exprimarea trăirilor sentimentelor.” 10
Comunicarea se realizează la nivel interpersonal, intraorganizaţional şi
extraorganizaţional. Comunicarea intraorganizaţională se realizează între subunităţi ale
aceleiaşi organizaţii (ex. departamente), în timp ce comunicarea extraorganizaţională are
loc cu persoane sau organizaţii legate de activitatea organizaţiei (ex. furnizori, clienţi,
public, etc).
Având în vederea aria foarte mare de discuţie, am decis să aprofundăm comunicare
la nivel interpersonal, cât şi intraorganizaţional (între subunităţi ale aceleiaşi organizaţii)
urmând a exemplifica apoi în partea practică cum se realizează comunicarea în cadrul
organizaţiei Policolor, restrângând mai apoi analiza pe un departament din cadrul
organizaţiei.

2.2. Caracteristicile comunicării organizaţionale

Comunicarea organizaţională se consituie dintr-o serie de elemente din care de


importanţă maximă sunt: procesul de comunicare, funcţiile şi barierele în comunicarea

10
ibidem

9
organizaţională, rezolvarea dificultăţilor de comunicare, tehnici de comunicare
interpersonală şi interdepartamentală.

2.2.1. Procesul de comunicare


Comunicarea reprezintă transmiterea de fapte, idei, impresii. Dicţionarele de
specialitate definesc comunicarea ca fiind “Acţiunea prin care oamenii schimbă mesaje faţă
în faţă sau la distanţă (…) oricare ar fi forma sau finalitatea acestui schimb. Comunicarea
reprezintă în acelaşi timp acţiune şi rezultatul acestei acţiuni”.11
Procesul de comunicare poate fi construit cu ajutorul următoarele elemente:

- sursa sau emiţătorul este o persoană, un grup sau o organizaţie care doreşte să
transmită un mesaj altei persoane sau unui grup de persoane
- mesajul este reprezentat prin ansamblul cuvintelor, imaginilor şi simbolurilor
transmise de sursă (emiţător) şi destinate receptorului
- codificarea se defineşte ca fiind transformarea mesajului de către sursă (emiţător)
într-un mod care să exprime simbolic ideea sau conceptul ce se doreşte să ajungă la
receptor
- canalul de comunicaţie nu este altceva decât mijlocul prin care mesajul codificat
urmează să ajungă la receptor
- decodificarea reprezintă interpretarea de către receptor a simbolurilor transmise de
sursă (emiţător)
- receptorul este acela căruia îi este adresat mesajul şi care poate să nu coincidă cu
receptorul vizat de sursă (emiţător)
- răspunsul este caracterizat prin reacţiile receptorului după expunerea la mesaj
- feedback-ul se defineşte ca partea din răspuns care se întoarce la emitent

11
LaRousse, Dicţionar de media, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 2005.

10
La nivelul unei organizaţii întâlnim procese de comunicare, la grade de
complexitate diferite, între toţi membri şi toate structurile organizaţiei.
În cadrul procesului de comunicare, doar un mic procent din informaţiile pe care le
transmitem altor persoane este conţinut în cuvintele pe care le folosim, adică în
comportamentul verbal. Restul informaţiei se transmite prin modul cum spunem şi ce
facem în timp ce spunem, adică prin comportamentul non-verbal.
După majoritatea studiilor de specialitate, comunicarea se împarte procentual.
Astfel, doar 7% din informaţie parvine prin cuvinte, prin conţinutul propriu-zis al
comunicării. Alte 38 de procente sunt alocate influenţei vocale (intonaţie, ton, accent, ritm,
pauze, stres – elemente care sunt încadrate de cei mai mulţi autori în limbajul corporal), iar
restul de 55 de procente sunt alocate influenţei non-verbale pure, adică expresie facială,
mişcarea ochilor sau a muşchilor, culoarea pielii.12
Toate aceste tipuri de comunicare au o importanţă deosebită în cadrul unei
organizaţii. Comunicarea nonverbală are adesea un rol crucial, de aici studierea atentă a
acesteia de către specialişti. Membri organizaţiei nu se limitează numai la schimburi de
cuvinte. Ei comunică şi cu ajutorul altor semne - distanţe, îmbrăcăminte, gesturi, obiecte,
paralimbaj, reprezentări grafice, tăcere, etc. Limbajul non-verbal este foarte important în
special în cazul conducerii organizaţiei, deoarece are un impact mai larg la nivelul
organizaţiei.
Procesul de comunicare, atât în alte cadre cât şi în cadrul organizaţional, poate fi
unilateral (când are un singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se apreciază
inutilă verificarea răspunsului) şi bilateral (când se realizează în ambele sensuri, apare
feedbackul, ce oferă posibilitatea intervenţiilor receptorului în vederea înţelegerii exacte a
mesajului)13.
Procesul de comunicare unilateral apare în special în organizaţiile totalitariste sau
în cazurile de urgenţă când ordinele se execută fără a fi dezbătute. Procesul bilateral este cel
care asigură eficienţa comunicării într-o organizaţie, oferind comunicării o calitate bună,
mesajele fiind receptate cu mai multă uşurinţă şi problemele eliminate mai uşor.

12
A se vedea Sue Knight, Tehnicile Programării Neuro-Lingvistice, trad. Popescu, Lucian, Bucureşti,
Curtea Veche Publishing, 2004.
13
A se vedea V.A. Munteanu, Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2006.

11
Procesul de comunicare este în sine un proces complex, fiind sensibil la
bruiaje diferite care pot denatura sensul comunicării sau chiar să facă o comunicare aproape
imposibilă. Principalele situaţii la care se poate ajunge prin comunicare sunt:

Ceea ce nu s-a transmis dar s-a recepţionat !


E
R
M Ce s-a transmis, nu s-a vrut să se transmită, dar a fost E
I recepţionat ! C
Ţ
E
Ă Ce s-a vrut să se transmită, s-a transmis, şi a fost P
T recepţionat ! T
O
O
R
R
Ce s-a transmis dar nu a fost recepţionat !

Remarcăm aşadar o serie de situaţii în care comunicarea este deficitară şi acest lucru
nu poate fi în nici un caz benefic unei organizaţii. Din acest motiv, sunt necesare o
serie de condiţii de bază care trebuie să fie respectate de toţi indivizii implicaţi într-
un proces de comunicare pentru a se asigura o comunicare de succes.
„Astfel, emiţătorul trebuie: să identifice destinatarii vizaţi, cu caracteristicile lor, să
determine răspunsul, să aleagă cel mai bun mesaj, să selecteze canalele de comunicare, să
recepţioneze feedbackul.
Calitatea comunicării organizaţionale este influenţată de o serie de factori care pot
stimula sau inhiba comunicarea, cum ar fi: educaţia receptorului, timpul afectat de către
emiţător elaborării mesajului, stilul de lucru al managerului, personalitatea angajaţilor,
factori psihologici, geografici, parametrii structurii organizatorice, modul de proiectare şi

12
funcţionare al sistemului informaţional, mediul ambiant în care îşi desfăşoară activitatea
organizaţia, etc.”14
Pentru fiecare manager, cunoaşterea şi analiza acestor factori au o foarte mare
importanţă, deoarece de calitatea comunicării depinde modul de acţiune al angajaţilor.
„Comunicarea organizaţională se referă la procesele de comunicare din cadrul
contextului organizaţional. Aceste procese de comunicare sunt în linii mari:
- comunicarea interpersonală directă sau mediată dintre membrii organizaţiei:
angajaţi, manageri, specialişti, colaboratori
- comunicarea dintre structuri organizaţionale: între departamente, divizii, filiale,
direcţii, compartimente
- maniera prin care organizaţia abstractizată comunica prin transmitere de
semnificaţii către proprii angajaţi, către clienţi şi către alte organizaţii: prin politici de
personal, marketing intern, publicitate, comunicare publică, politici de piaţă
Unul din promotorii conceptului de comunicare organizaţională a fost Chris
Argyris (Personality and Organization – 1954) ca reacţie la postulatele managementului
ştiinţific dezvoltate de Taylor ce promovau ruptura radicală dintre manageri şi muncitori,
de ex.: „managerii ştiu cel mai bine iar muncitorii sunt proşti şi leneşi, opunându-se mereu
managerilor”. Acest punct de cotitură în ştiinţa psihologiei manageriale a propulsat
obligativitatea îmbunătăţirii comunicării organizaţionale devenind unul din obiectivele de
bază ale intervenţiilor de dezvoltare organizaţională.”15
Contextul istoric diferit a stabilit atunci nişte dimensiuni ale comunicării
organizaţionale ce par insuficiente astăzi.
Astfel, „frecvent, comunicarea organizaţională era analizată prin următoarele
componente:
- formală (oficială) şi informală
- orizontală (la acelaşi nivel ierarhic), ascendentă (de la subordonaţi la superiori) sau
descendentă
- internă (în organizaţie), externă (cu parteneri, clienţi, colaboratori, furnizori, etc.);

14
Alexandru Rizescu, Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea organizaţională, Buletin
Ştiinţific. Publicaţie ştiinţifică de informare a A.F.T., nr. 1/19 2005.
15
A se vedea http://www.elfconsulting.ro/alldef.php, data accesării 12.02.2008.

13
În managementul modern comunicarea organizaţională a căpătat o dimensiune
suplimentară datorită tehnologiei informatice care a creat mutaţii serioase în utilizarea
conceptului.”16.

2.2.2. Bariere în comunicare. Îmbunătăţirea comunicării organizaţionale

În procesul de comunicare apar adesea o serie de probleme care trebuie luate în


considerare la nivelul întregii organizaţii.
Cele mai frecvente dintre acestea sunt de natură:
- „personală – fiecare individ are o personalitate unică, generată de moştenirea
genetică, de mediu şi de experienţă, care îi conferă o manieră proprie de comunicare
- fizică – legate de caracteristicile individului, de starea lui fizică, dar şi mediul în
care are loc comunicarea
- socială – referitoare la obiceiuri, tradiţii, model social, religie, statut social
- culturală – vizează nivelul de pregătire, limbajul şi vocabularul
- semantică – apariţia unor neînţelegeri generate de folosirea unor cuvinte în moduri
diferite sau a unor cuvinte diferite în acelaşi mod, a neologismelor, a jargonului şi a
expresiilor strict tehnice
- cognitivă – apariţia conflictelor interne datorate unor informaţii incompatibile cu
sistemul de valori al individului şi cu deciziile anterioare
- psihologică – legate de particularităţi ale comportamentului uman: emotivitate,
timiditate, agresivitate şi afectivitate.
- ambientală – contextul în care are loc comunicarea
- managerială – sunt provocate de: capacitatea insuficientă de transmitere a
informaţiilor şi de ascultare a managerilor, rezerva subordonaţilor de exprimare a părerilor,
neobişnuinţa în comunicare, neconcordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile
subordonaţilor, frecvenţa modificărilor în sistemul de comunicare

16
ibidem

14
- organizatorică – provoacă deficienţe în circuitul ierarhic. Comunicarea informală,
filtrarea mesajului şi lipsa timpului conduc la apariţia canalelor de comunicare în afara
celor rezultate din ordinea ierarhică.”17
Principalele obiective ale comunicării interumane sunt considerate: să fim receptaţi,
înţeleşi, acceptaţi şi să provocăm o reacţie.
O comunicare eficientă necesită unele abilităţi de comunicare considerate de bază:
- Obţinerea de informaţii şi aflarea de fapte prin punere de întrebări şi ascultare
- Oferirea de informaţii într-un mod clar, concis şi motivant
- Ascultarea, demonstrarea faptului că eşti interesat de ce are de zis interlocutorul
- Construirea relaţiei/raportului la un nivel personal şi emoţional prin empatie, atât verbală,
cât şi non-verbală
O bună comunicare presupune să înţelegem punctul de vedere al interlocutorului, să
cântărim o situaţie, să dovedim respect şi interes pentru spusele persoanei cu care
comunicăm.
Pentru a eficientiza comunicarea într-o organizaţie este nevoie de alegerea celor
mai potrivite mijloace de comunicare, alături de ameliorarea stilului de comunicare orală şi
scrisă. Este absolut necesar, de asemenea, ca particularităţilor psihice ale partenerilor de
comunicare în funcţie de sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă să fie luate în considerare
în procesul de comunicare.
Perfecţionarea comunicării presupune o ascultare activă, adică o tehnică de sporire a
acurateţei recepţionării unei informaţii printr-o atenţie completă acordată interlocutorului.
De asemenea, o importanţă ridicată în cadrul comunicării organizaţionale este acordată
şedinţelor. Şedinţa reprezintă reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea
rezolvării unor sarcini cu caracter informaţional şi decizional.
“Preocupată de problematica îmbunătăţirii comunicării în organizaţii, încă din 1955,
Asociaţia Americană de Management a elaborat cîteva reguli simple, dar foarte folositoare
pentru eficientizarea procesului de comunicare:
- Clarifică-ţi ideile înainte de a le comunica! Niciodata nu se va vorbi sub impulsul
momentului, sub emoţii puternice care tulbură obiectivitatea, claritatea mesajului. De

17
Rizescu, Alexandru, op.cit.

15
asemenea, planificarea mesajului trebuie să ţină seama de atitudinile şi obiectivele
destinatarului mesajului;
- Examinează scopul adevărat al comunicării! Ce urmăreşti prin comunicare: obtinerea de
informaţii, transmiterea unei decizii, ajutorul cuiva? Cuvintele au semnificaţia pe care le-o
atribuie persoanele, deci e necesara cunoaşterea amănunţită a auditorului;
- Ţine seama de dimensiunile şi caracteristicile spaţiului în care are loc comunicarea!
Managerul trebuie să se asigure că există premise favorabile comunicării;
- Consultă-i pe alţii la nevoie în planificarea comunicării! Este de dorit ca aceia care vor fi
afectaţi de mesajul transmis să fie consultaţi. Trebuie avut în vedere că mesajul este bine
recepţionat atunci când interlocutorul este de acord cu el;
- Fii atent la mesajul non-verbal ce însoţeşte pe cel verbal! Una este ceea ce se spune şi alta
este ceea ce arată gesturile, mimica, postura corpului;
- Încearca să te pui în ipostaza receptorului mesajului! Orice membru al grupului este
dominat de trăiri, sentimente, care o dată cunoscute pot încuraja comunicarea;
- Cere feed-back! Pentru a se convinge că scopul comunicării a fost realizat, este necesar
ca managerul să pună întrebări, să pună interlocutorul să repete ceea ce a înţeles din cele
discutate;
- Asigură-te că acţiunile tale sunt în sprijinul comunicării tale! Important este, în final, nu
ce spui, ci ce faci, angajaţii fiind influenţaţi nu de spusele managerului, ci de faptele sale.”18
Desigur, respectarea şi aplicarea principiilor şi a regulilor comunicării eficiente ţin
de personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar şi de tipul de strategie de
comunicare adoptată.
Se practică frecvent următoarele strategii de comunicare:

– „strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situaţii de urgenţă, când
managerul îşi manifestă autoritatea deplină, impunând restricţii severe. Managerul dirijează
toate acţiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru
clarificări.

18
Doina Cătană, Management general, Editura Universităţii "Dimitrie Cantemir", Târgu Mureş, 1998.

16
– strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă şi
de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii şi a disciplinei prin informare,
dirijare şi convingere
– strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă, este
orientată spre activităţi imediate. Impune comunicare directă şi la obiect, printr-un mesaj
pragmatic, bazându-se pe încredere şi înţelegere, pe motivare şi stimulare
– strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informaţii cu
influenţare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în
comunicarea într-un grup restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru
acceptarea unor soluţii. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori
incompetenţi, fără iniţiativă şi experienţă sau în cazuri de urgenţă
– strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echipă de
consultanţă, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat să consilieze managerul
– strategia de evitare – acceptată doar în situaţii speciale ce impun restricţii în furnizarea
informaţiilor.”19

Comunicarea organizaţională eficientă presupune existenţa unor principii clare,


utilizarea unor mijloace şi asigurarea bunei funcţionări a reţelelor de comunicare existente.
„Principii
- un bun program de comunicare trebuie să aibă două sensuri (asigurarea feedback-ului)
- subiectele comunicărilor trebuie să aparţină sferei de interes a lucrătorilor
- comunicările sunt eficiente când au ca obiect fapte şi ineficiente când constau în
discursuri sau teorii
- stilul comunicărilor trebuie să fie obiectiv (nici condescendent, nici paternalist, nici
“cald”, emoţional sau dimpotrivă, vexatoriu).

19
Alexandru Rizescu, op.cit.

17
Mijloace
- vizite neoficiale ale conducerii la locurile de muncă au un efect de calm, satisfacţie şi
stimulare, conducerea “invizibilă” are efecte proaste
- discuţii directe şef / subaltern
- şedinţe scurte, în grupuri mici
- anihilarea zvonurilor prin discutarea deschisă în grup.

Simptome patologice de evitat


- refuzul şefului de a comunica clar obiectivul de atins
- teama şefului că subalternul să cunoască obiectivele superioare
- refuzul şefului de a comunica subalternilor informaţiile necesare pentru a-şi îndeplini
munca.”20

Cele mai frecvente bariere de comunicare sunt:

Nesiguranţă asupra conţinutului mesajului

Se întâmplă adesea ca informaţia pe care o deţinem şi încercăm să o transmitem să


fie incompletă. Alteori ne este greu să stabilim ce să spunem. În comunicarea orală se pot
face ajustări în timpul desfăşurării comunicării în funcţie de feedback-ul primit de la
receptor.
În cazul comunicării scrise, cizelarea mesajului este mult mai uşor de realizat, dar în
acest caz nu mai există avantajul feedback-ului din partea receptorului. Comunicarea scrisă
nu are certitudinea receptării şi înţelegerii mesajului trasmis. Astfel, mesajul trimis poate să
nu fie înţeles. Pentru a compensa această lipsă, este necesar să ne gândim în momentul
conceperii mesajului la receptorul acestuia şi să încercăm să îi anticipăm reacţiile.

20
A se vedea Marcela Rodica Luca, Deprinderi de comunicare, Braşov, Tip. Universităţii “Transilvania”,
2003.

18
Prezentare incorectă sau alegerea greşită a tipului mesajului

O notă scrisă trimisă cuiva care se aştepta la o discuţie prin viu grai poate să facă
receptorul să se simtă jignit. Uneori, deşi modalitatea aleasă este corectă, utilizarea ei este
greşită: frazare ilogică, greşeli gramaticale, scrisul prea mic, discurs prea grăbit sau prea
lent, etc. Alte greşeli posibile sunt folosirea în exces a jargonului sau, dimpotrivă, excesul
de cuvinte pretenţioase, excesul de informaţie, redundanţă etc.

Capacitatea limitată a ţintei

Poate fi o trăsătură generală a personalităţii sau a modului său de gândire. Poate fi


rezultatul unor diferenţe culturale, sociale etc. Toată lumea are tendinţa de a recepta
selectiv mesajele: toţi tindem să înlăturăm acele porţiuni care ne sugerează o ameninţare
sau care nu se asortează concepţiilor noastre.

Presupuneri neexplicite

Sursa şi ţinta pot avea concepţii diferite asupra conţinutului mesajului fără însă să-şi
dea seama de aceasta. O frază poate avea semnificaţii catastrofal diferite pentru persoane
diferite.
e. Incompatibilitatea punctelor de vedere
Poate fi de graduri diferite, afectând în mod diferit comunicarea. Există persoane ale
căror concepţii şi credinţe sunt ireconciliabile. Ei nu pot rezolva diferendele discutând. Cea
mai bună soluţie este să cadă de acord că nu pot fi de acord.
Camuflarea

Există ocazii în care hotărâm că nu trebuie să comunicăm chiar totul. În


aceste situatii, fie omitem părţi de informaţie fie comunicăm ambiguu, favorizând
interpretarea eronată a mesajului. Comunicarea prin "dezinformare" este un exemplu.
Managerii încearcă să-şi manipuleze personalul pentru a face sau a suporta ceva ce ar fi de

19
neacceptat în situaţia cunoaşterii situaţiei reale. Subordonaţii de multe ori dau acele
răspunsuri pe care ştiu că şeful le va accepta cu plăcere.

Interferenţele

Se referă la acele condiţii exterioare care afectează comunicarea: telefonul care


sună în mijlocul sesiunii de supervizare, numeroşi oameni care vorbesc în acelaşi timp,
temperaturi neplăcute, lumină prea multă sau prea puţină etc. Dar şi la anumiti factori
personali: anxietăti, fobii, surzenie etc.

Lipsa canalelor de comunicare

În special a celor formale. Multe canale formale - ex. comisii, comitete - par a
genera un mare volum de comunicări, fără însă a fi capabile să pună în contact oamenii care
trebuie.

Distrugerea barierelor:

- arierele raţionale (conştiente) - se distrug cel mai uşor prin procesul efectiv al
comunicării
- barierele iraţionale (inconştiente)
- barierele vizuale - sunt depăşite sau întărite de prima impresie dinaintea contactului verbal
- barierele auditive - se distrug prin salut (se salută cu ton normal al vocii); al doilea nivel
de înlăturare a barierelor este rostirea numelui, cu un ton uşor mai accentuat al vocii
- barierele de contact fizic: respect pentru spaţiul personal: trebuie să te situezi în zona
socială a clientului - a nu respecta distanţa socială acolo unde ea se impune înseamnă a-ţi
asuma riscul de a deranja, irita şi enerva partenerul, de cele mai multe ori la nivel
inconştient, prin senzaţii vag neplăcute.

20
Barierele de comunicare duc la pierderi ale organizaţiei, şi anume, scăderea
vânzărilor, scăderea reputaţiei organizaţiei, dispariţia bunăvoinţei şi la insatisfacţia
indivizilor din interior, în final la un climat închis de comunicare.
Comunicarea ideală într-o organizaţie se realizează asfel îndeplinind anumite
criterii. Astfel, o organizaţie ar trebui în mod obligatoriu:
- să fie deschisă
- să fie evolutivă, să valorizeze inovaţia
- să menţină un echilibru al comunicării formale şi informale
- să fie orientată spre finalitate, spre scopul organizaţiei
- să responsabilizeze, pentru a evita acumulările de putere cu ajutorul stocării de informaţii
- să fie dinamică, să aprecieze şi să valorizeze potenţialul intern
- să favorizeaza implicarea, spiritul de echipă şi un management de tip participativ

21
Capitolul III
Comunicarea într-o organizaţie de tip societate comercială

Acest capitol va prezenta o serie de noţiuni teoretice despre studiul comunicării într-
o organizaţie. Aceste noţiuni vor fi folosite mai apoi pentru a arăta practic cum se
realizează comunicarea în cadrul societăţii comerciale Policolor. Astfel, printr-o analiză
generală şi mai apoi aplicată pe un departament din cadrul companiei se va evalua dacă
există sau nu în cadrul companiei o comunicare eficientă. Cum se realizează însă un studiu
referitor la existenţa unei comunicări eficiente în cadrul unei organizaţii? Pentru a putea
realiza acest lucru trebuie luate în considerare o serie de dimensiuni legate de organizaţie în
sine şi de procesele de comunicare. Aceste dimensiuni vor fi prezentate în acest capitol.

3.1. Variabile legate de structura organizaţiei


3.1.1. Structura organizaţiei. Tipul organizaţiei

În primul rând, semnalăm o serie de variabile legate de organizaţie în sine, acestea


fiind:
- mărimea organizaţiei
- numărul de departamente şi unităţi funcţionale
- numărul nivelurilor ierarhice
- gradul de specializare
Apoi trebuie luat în considerare tipul organizaţiei. Astfel, organizaţiile pot fi:

- intreprinderi sau corporaţii


- voluntare (politice, ONG, etc)
- filantropice, caritabile sau de binefacere
- militar
- familiale, clanuri, alianţe între familii

22
Într-o altă clasificare, organizaţiile apar ca fiind:
- de afaceri : societăţi comerciale
- publice
- de beneficiu reciproc: cluburi, sindicate, partide politice
- de prestări servicii : agenţi de plasare a forţei de muncă, etc.

Organizaţiile pot fi diferenţiate şi în funcţie de modul prin care liderul se impune în


organizaţie.
Utilizând unul din conceptele lui Etzioni21, legat de conformismul la norme rezultă
trei psihoraporturi dintre şefi şi subalterni :

1. organizaţiile coercitive – instituţii totalitare (închisori, lagăre, ospicii etc.)


2. organizaţiile normative – respectul faţă de normă nu este în mod necesar impus de către
o persoană (biserică, şcoală, spitalele)
-organizaţiile voluntare
-organizaţiile profesionale
3. organizaţiile utilitare – reguli, norme specifice de impunere a autorităţii (intreprinderi,
firme, corporaţii, unuiuni şi asociaţii patronale)

3.1.2. Elemente existente în cadrul organizaţiei care înlesnesc


comunicare şi accesul la informaţii.

În cadrul unei organizaţii există o serie de elemente a căror prezenţă facilitează


comunicare în cadrul organizaţiei precum şi informarea corectă prin accesul rapid la
anumite informaţii. Astfel, remarcăm prezenţa sau absenţa următoarelor elemente necesare
unei comounicării eficiente în cadrul organizaţiei:
Cutia de sugestii – angajaţii îşi pot exprima nemulţumirile, îşi pot expune ideile
innovative, pot face sugestii cu privire la anumite aspecte, pot semnala unele probleme etc.

21
A se vedea Amitai Etzioni, The Spirit of Community. The Reinvention of American Society, New York,
Touchstone, 1993.

23
Existenţa unei reţele între calculatoare. FTP – înlesneşte transmiterea de informaţii
la nivelul organizaţiei
Existenţa unui forum sau al unui grup de discuţie între angajaţi – formează legături
plăcute între angajaţi, se pot afla răspunsuri la întrebări pentru care nu este nevoie de
intervenţia conducerii
Liste cu numere de telefon – ale angajaţilor şi conducerii, a departamentului ethnic
în cazul în care apar urgenţe în organizaţiei
Şedinţe săptămînale la nivelul organizaţiei sau a departamentelor – pentru a discuta
plusurile şi minusurile săptămînii
Modele pentru completarea documentelor utilizate de organizaţie
Organizarea de vizite de lucru – acestea crează o stare de calm în rândul angajaţilor,
slăbesc bariera dintre angajaţi şi conducere
Organizarea de concursuri de idei – stimulează creativitatea şi spiritul de iniţiativă
al angajaţilor, poate duce la descoperirea de talente

3.2. Variabile legate de procesele de comunicare


3.2.1 Atitudini faţă de comunicare în cadrul organizaţiei

Comportamentele sociale frecvente sunt reactive. Reactivitatea înseamnă că


persoana aşteaptă desfăşurarea evenimentelor şi ca urmare a lor reacţionează în încercarea
de adaptare la noul context.
Comportamentele sociale de success sunt proactive. Proactivitatea înseamnă că
persoana acţionează pe baza unui plan dinainte stabilit, urmărind un scop bine definit pe
care încearcă a-l realiza luând în considerare contextul, dar nefiind sclavul acestui context.
Pe scurt succesul înseamnă proactivitate: acţiunea pe baza unei viziuni, a unui plan
personal, care este modificat de schimbările de mediu dar nu este anulat de acesta: acesta
este managementul personal strategic.
Comportamentele reactive înseamnă acţiunea pe baza stimulului imediat, ceea ce
înseamnă că nu există un obiectiv clar şi că schimbările ulterioare de mediu vor influenţa
comportamentul actual. Acesta este aşadar ceea ce numim într-o altă exprimare
management personal de criză.

24
- La baza comportamentelor proactive stă: Asertivitatea
- La baza comportamentelor reactive stă: Suportivitatea

Ce înseamnă însă a fi asertiv sau suportiv?

A fi asertiv: a afirma, a-ţi sustine punctul de vedere, a pleca de la premisa că punctul


tău de vedere contează, a avea încredere în sine.
A fi suportiv: a confirma, a susţine punctul altora de vedere chiar dacă şi cel propriu
ar putea fi valid, a pleca de la premisa ca punctul de vedere al altora contează, a avea
încredere în ceilalţi.

3.2.2. Formele comunicării în cadrul unei organizaţii


În cadrul unei organizaţii întâlnim comunicare sub formă scrisă, orală şi
nonverbală. Alegerea celei mai adecvate forme este condiţia esenţială în realizarea
obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Unele persoane din cadrul organizaţiei
înţeleg mai bine mesajul oral, alţii pe cel scris.

Comunicarea scrisă foloseşte limbajul scris.

Acesta are ca dezavataj faptul că uneori poate ajunge la destinatari


neintenţionaţi şi că necesită mult timp pentru reacţie. Costurile sunt ridicate, atât cele
directe (hârtie, tipar, transmitere), cât şi cele indirecte (arhivare).

În cadrul organizaţiilor această formă este întotdeauna prezentă prin: note, circulare,
rapoarte, propuneri, decizii, scrisori etc.
Se caracterizează prin: lizibilitate, corectitudine şi adecvare. Are avantajul clarităţii
şi preciziei. Pentru a fi eficientă, comunicarea scrisă trebuie să aibă caracteristici precum:
politeţe, consideraţie, claritate, concizie, completitudine şi mod de organizare.

25
2. Comunicarea orală foloseşte limbajul vorbit.

În cadrul organizaţiei, acest tip de comunicare vizează: schimbul de


informaţii, instruirea subordonaţilor, modificarea identităţii individuale sau de grup,
influenţarea atitudinii subalternilor, menţinerea sau modificarea culturii manageriale etc.
O importanţă deosebită o are maniera de adresare, de a transmite mesajul
astfel încât acesta să fie convingător, clar, scurt şi precis pentru a-şi atinge ţinta.
Această modalitate de comunicare prezintă o serie de avantaje: schimb rapid
de informaţii directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relaţiei şef-subaltern,
flexibilitatea exprimării, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei
colectivităţi), costuri mai reduse etc.
Adresarea verbală are şi dezavantaje, deoarece în cazul transmiterii
succesive, prin trepte ierarhice, se poate pierde o parte a informaţiilor, acestea fiind filtrate
de fiecare.

3. Comunicarea nonverbală constă în transmiterea mesajelor prin alt mijloc decât


scrisul sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimică, mişcări ale corpului etc.

Poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul.


Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul
corpului, decorul biroului, modul de folosire a spaţiului şi îmbrăcămintea.
Formele de manifestare ale comunicării non-verbale cele mai eficiente sunt
ilustrările şi manifestările afective.
Limbajele non-verbale însoţesc şi comunicarea scrisă, fiind legate de aspectul grafic
al foii, structura, spaţiul alb, forma literelor, identarea, etc.
Managerii trebuie să acorde o atenţie sporită comunicării non-verbale, pentru a
putea comunica eficient cu subalternii. Eficienţa comunicării depinde de abilitatea de a
combina cuvântul scris şi verbal cu limbajul non-verbal şi paraverbal, pentru a exprima cu
claritate sensul mesajului transmis.

26
3.2.3. Climatul organizaţional – formal şi informal

Din punct de vedere comunicaţional, climatul într-o organizaţie poate fi formal sau
informal. Climatul formal este întâlnit frecvent în sistemele birocratice. Climatul informal
este specific organizaţiilor progresive.

1. Comunicarea formală

Avantajul său este că printr-o comunicare oficială se determină îndeplinirea


sarcinilor atribuie. De asemenea se economiseşte timp şi efort din partea interlocutorilor
deoarece nu necesită neaparat un contact “face to face”. Ea creează însă un mediu în care
nu există o socializare între conducere şi angajaţi şi uneori chiar între angajaţi. Mai mult,
planul formal este unul rigid, şi determină din cauza exprimării o proastă sau incompletă
întelegere a mesajului. Acest tip de mesaj nu furnizează explicatii suplimentare, fapt care
poate genera frustrare receptorului, care percepe totul ca pe un ordin direct, imposibil de
contrazis sau negociat.

2. Comunicarea informală

Are la baza interacţiunile dintre membri organizaţiei care aleg să schimbe informaţii
care să aibă ca finalitate îndeplinirea scopului organizaţiei.
Este o comunicare personală, neoficială, în cele mai multe cazuri verbală. Are ca
scop motivarea individului prin apelul la formele personale. Creează o ambianţă plăcută în
cadrul organizaţiei şi oamenii vor lucra mai eficient dacă o fac cu plăcere şi dacă se ajută
între ei. Mai mult, soluţionarea situaţiilor de criză în cadre mai puţin formalizate duce la
creşterea coeziunii grupului.
O comunicare relaxată duce la un mediu în care nu există rigiditatea provocată de
teama unor ridiculizări sau chiar sancţiuni. Informaţiile circulă mai liber şi ajutorul reciproc
duce la o rezolvare eficientă a problemelor. Are însă dezavantajul apariţiei zvonurilor şi a

27
dezvăluirii de secrete din cadrul organizaţiei sau chiar a lipsei de respect faţă de conducere
dacă nu sunt păstrate unele limite în comunicare.

Reţele de comunicare

Comunicarea formală şi informală reprezintă elemente de bază pentru funcţionarea


organizaţiei moderne. Aceste planuri comunicaţionale produc o reţea în care se manifestă
membri organizaţiei.
Studiul proceselor de comunicare în organizaţii dezvălui o serie de aşa numite tipare
ce stau la baza comunicării între indivizi: formal şi informal , comunicare pe veticală şi
orizontală, reţele formale şi informale de comunicare.

“Experimentele de laborator ale lui Leavitt, Bavelas şi Barett pe reţele formate din
5 persoane au pus în evidenţă următoarele tipuri de reţele de comunicare:

A A B
B A A
A
B B E B E
C
C
C C D C D
D
D E
D

E
E
“lanţ” “X” “cerc” “multicanal””
"Y"

28
În cazul reţelelor restrictive (lanţ, y, x), care au grade de centralizare diferite (cel
mai ridicat pentru x, cel mai scăzut pentru lanţ), accesul participanţilor este inegal, persoana
centrală C având la dispoziţie mai multă informaţie decât persoanele de la periferia reţelei;
mai mult, ea poate controla circulaţia informaţiei servind ca punte de legătură între
participanţi. În timp, prin controlul exercitat asupra circulaţiei informaţiei în reţea, persoana
centrală va acumula o putere suplimentară – va putea controla pe ceilalţi participanţi la
reţea prin acordarea / refuzul accesului la informaţie, adoptând rolul unui lider (informal) în
raport cu grupul. Ca atare persoana centrală va avea un grad mai mare de satisfacţie
derivată din comunicare decât cele periferice, a căror satisfacţie este invers proporţională cu
distanţa faţă de centru.
Reţelele flexibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoană
neavând o poziţie favorizată, care să-i permită “monopolizarea” informaţiei. Accesul la
informaţie este egal, nici unul din participanţi nu are posibilitatea de a face din gestionarea
informaţiei o sursă de putere individuală, ceea ce are ca efect o mai mare satisfacţie a
participanţilor decât în cazul reţelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat decât în
cazul anterior.”22

3.2.4. Stiluri de conducere si efectele asupra organizaţiei

Stilurile de baza sunt: autoritar, managerial, democratic si colaborativ:


Autoritar – acesta deţine toată puterea în organizaţie. Toate deciziile sunt luate de
către acesta fără a se consulta cu alţi membri ai organizaţiei. Acest stil determină teamă şi
neîncredere angajaţilor. În acest tip de lidership, creativitatea, iniţiativa şi schimburile de
idei sunt absente, iar acest fapt este în detrimentul tuturor.
Managerial – funcţionarea organizaţiei este singura sa preocupare. Efectul asupra
organizatiei este relativ bun. Se remarcă un climat relativ stabil si plăcut de lucru,
organizatie este bine condusă, iar relatiile bune cu oamenii se menţin dacă organizaţia
funcţionează satisfăcător.

22
Marcela Rodica Luca, Deprinderi de comunicare, curs opţional în cadrul Modulului pedagogic
postuniversitar. Braşov: Tip. Universităţii “Transilvania”, 2003.

29
Democratic – pune accentual pe oamenii care compun organizaţia. Liderul solicită
opinii, dar deşi se merge pe cooperativitate, deciziile revin liderului. În organizaţie apar:
egalitatea, încurajarea colaborarii, relaţiile cordiale dintre membri, apreciere în momentul
exprimării opiniilor. Cu toate acestea este absent însă sentimentului de proprietate asupra
organizaţiei, generata de absenţa membrilor din procesele decizionale.
Colaborativ – atragerea fiecarui membru din cadrul organizaţiei in procesele de
luare a deciziilor. Acestea se adoptă pe baza votului majoritar şi dezvoltă spiritul de echipa.
Conferă membrilor sentimentul proprietăţii şi al apartenţei.

30
Capitolul IV
Comunicarea organizaţională în cadrul societăţii Policolor.

Acest capitol va prezenta caracteristicile generale ale comunicării în cadrul


organizaţiei Policolor utilizînd indicii prezentaţi în capitolul anterior. Vom folosi aşadar în
această analiză variabile legate de structura organizaţiei şi variabile legate de procesele de
comunicare. Policolor are o experienţă de 40 de ani pe piaţa lacurilor şi vopselelor din
Romînia, şi este în prezent cel mai mare producător român de profil. Compania Policolor a
fost privatizată în 1997 şi are un capital social de peste 71 de miliarde de lei.

4.1.Variabile legate de structura organizaţiei

Pentru a putea analiza cum se realizează comunicarea la nivelul organizaţiei


Policolor trebuie să stabilim mai întâi ce fel de organizaţie este aceasta, care este mărimea
organizaţiei, numărul de departamente, tipul de leadership etc.

4.1.1. Structura organizaţiei. Tipul organizaţiei

Folosind clasificările din capitolul anterior, putem contura principalele trăsături ale
acestei organizaţii. Astfel, Policolor este în primul rând o organizaţie de afaceri, mai precis
o societate comercială.
O serie de elemente existente în structura unei organizaţii şi care o influenţează
pozitiv sau negativ în activităţile sale sunt: mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor
ierarhice, numărul de departamente şi unităţi funcţionale. Pe baza acestor elemente rezultă
că Policolor este o organizaţie complexă, cu un număr mare de angajaţi (660 de angajaţi din

31
care aproximativ 60 de oameni pe teren). Din cauza numărului ridicat de angajaţi, pentru a
eficientiza munca, Policolor este structurată pe departamente.

Organigrama instituţiei Policolor

32
La nivelul Policolor există un număr de 12 departamente:
Departamentul vânzări – 260 de angajaţi
Departamentul de marketing – 20 de angajaţi
Departamentul de activităţi mercantizare – 24 de angajaţi
Departamentul de transporturi – 50 de angajaţi
Departamentul de aprovizionare – 20 de angajaţi
Departamentul de mentenanţă – 30 de angajaţi
Departamentul de Human Resources şi Administrativ – 16 angajaţi
Departamentul de producţie – 146 de angajaţi
Departamentul juridic – 2 angajaţi
Departamentul Financiar – 25 de angajaţi
Departamentul de ISO şi calitate – 7 angajaţi
Departamentul de Protecţia Muncii – 6 angajaţi

După clasificarea lui Etzioni prezentată în capitolul anterior, Policolor se încadrează


ca fiind o organizaţie utilitară (reguli, norme specifice de impunerea a autorităţii).
Astfel, Policolor apare ca fiind o organizaţie utilitară de tip societate comercială cu
un număr mare de angajaţi şi cu o serie de subdiviziuni consituite din departamente
specifice. O dată acestea stabilite, urmează să vedem dacă există în cadrul organizaţiei
elemente care, pe baza caracteristicilor organizaţiei, facilitează comunicare şi accesul la
informaţii.

4.1.2. Elemente existente în cadrul organizaţiei care înlesnesc


comunicare şi accesul la informaţii.

33
Având în vedere numărul mare de angajaţi şi de departamente din cadrul scoietăţii
Policolor, anumite elemente sunt absolut necesare pentru o comunicare cât mai bună în
cadrul acestei organizaţii.
Astfel, se impune organizarea de şedinţe săptămânale la nivelul departamentelor şi
cel puţin lunare la nivelul întregii organizaţii pentru a se asigura că întreaga activitate
funcţionează corect, atât în beneficiul organizaţiei cât şi al angajaţilor.
La nivelul Policolor acest lucru nu se întâmplă, deoarece şedinţele în cadrul
departamentelor se desfăşoară lunar şi chiar la o lună şi jumătate.
Şedinţele sunt aşadar mult prea rare pentru o organizaţie atât de complexă şi cu un
număr ridicat de angajaţi. Principalele tipuri de şedinţe în cadrul unei organizaţii sunt:
decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de dare de seamă şi alegeri,
eterogene. Acestea nu trebuie să lipsească dintr-o organizaţie.
Şedinţa este locul în care se descoperă problemele existente, se caută soluţii, în care
angajaţii se simt parte din organizaţie şi sunt aşadar motivaţi de acest lucru. Mai mult,
şedinţa este spaţiul în care angajaţii sunt informaţi cu privire la anumite chestiuni şi în care
se dezbate activitatea trecută, prezentă şi viitoare a organizaţiei. Pentru o eficienţă maximă
şedinţele trebuie să fie scurte, pentru a nu obosi pe cei prezenţi care îşi vor pierde răbdarea
şi implicit interesul şi atenţia.
Utilitatea şedinţelor şi beneficiile pe care acestea le aduc atât angajaţilor, conducerii
cât şi organizaţiei în sine nu trebuie subestimate. Se recomandă deci organizarea mai
frecventă de şedinţe în cadrul organizaţiei Policolor pentru o cât mai bună comunicare şi
eficientizare a muncii, precum şi pentru a rupe bariera prea rigidă între conducerea din
vârful piramidei şi simplul angajat.
Un alt element foarte important se constituie în oportunitatea angajaţilor de a-şi
exprima propunerile sau nemulţumirile legate de activitatea organizaţiei. O cutie de
sugestii, posibilitatea de a posta online aceste idei sau organizarea de activităţi de tip
brainstorming sunt absolut necesare pentru a da angajatului senzaţia de parte din colectiv,
de importanţă, sentimentul că părerea lui contează. Mai mult, astfel se pot elimina o serie
de probleme care nespuse pot degenera în frustrări, complexe sau chiar conflicte în cadrul
societăţii.

34
La nivelul Policolor nu există nici una dintre aceste elemente, deşi acestea ar trebui
să fie implementate din cauza numărului mare de membri componenţi ai organizaţiei.
Precizăm că la un număr ridicat de angajaţi unde nu există o comunicare directă frecventă
între angajat şi conducerea organizaţiei sunt necesare astfel de oportunităţi de exprimare.
Nici comunicarea între angajaţi nu este facilitată la nivelul Policolor. Astfel,
remarcăm absenţa unui forum sau a unui grup de discuţie la nivelul organizaţiei. Acestea
sunt necesare deoarece formează legături plăcute între angajaţi, iar aceştia se cunosc mai
bine şi interdepartamental. Mai mult, angajaţii pot afla răspunsuri la unele întrebări legate
de activitate sau pot rezolva anumite probleme fără să fie nevoie de intrevenţia conducerii
sau a directorilor de departamente.
Absenţa acestor facilităţi de comunicare crează un grup slab închiegat care nu se
cunoaşte aşa cum ar trebui şi poate duce la dezorganizare în cadrul insituţiei. Ideea de
unitate este diminuată.
Un element pozitiv constatat la nivelul Policolor este existenţa unei reţele între
calculatoare pentru a facilita accesul la informaţie. De asemenea accesul la numerele de
telefon ale membrilor organizaţiei pentru a putea semnala eventuale probleme sau pentru a
putea pune anumite întrebări este prezent şi în cadrul Policolor.
Policolor a implementat de asemenea un sistem pentru eficientizarea comunicării
scrise. Astfel, există un model de completare a documentelor utilizate frecvent, a
rapoartelor.
Un punct în minus pentru organizaţie este lipsa unor cursuri de formare profesională
(acestea se desfăşoară foarte rar). Acest tip de cursuri ajută la formarea unui grup de
angajaţi specializaţi, profesionişti şi stăpâni pe cunoştiinţele lor. De asemenea cursurile de
acest gen sporesc încrederea în sine a angajatului şi crează o opinie pozitivă a angajatului
faţă de angajator.
La nivelul Policolor nu exista un regulament în ceea ce priveşte supervizările.
Acestea se fac adesea de către directorii de departament la nevoie sau pe criterii de eficienţă
(de exemplu odată cu târgurile). Există însă o obligaţie în ceea ce priveşte raportarea cu o
frecvenţă prestabilită (adica raportarile după supervizare, activitate, etc.).

4.2. Variabile legate de procesele de comunicare

35
4.2.1. Formele comunicării în cadrul organizaţiei Policolor

În cadrul unei organizaţiei întâlnim comunicare sub formă scrisă, orală şi


nonverbală. Acestea sunt facilitate sau îngreunate de o serie de elemente prezente sau
absente.

Comunicarea scrisă

Pentru eficientizarea comunicării şi pentru înţelegerea cât mai clară a activităţii în


cadrul Policolor se predau săptămânal rapoarte, însă problema constatată este că nu toţi cei
care ar trebui să le întocmească fac acest lucru. Din acest punct de vedere organizaţia ar
trebui să fie mai riguroasă, dat fiind importanţa majoră a rapoartelor pentru activitatea
societăţii.
De asemenea, la nivelul organizaţiei sunt trimise mailuri de informare asupra
anumitor aspecte, însă acestea sunt ocazionale. Pentru crearea unei unităţi la nivelul
societăţii, angajaţii trebuie să fie informaţi. Remarcăm însă prezenţa circularelor ca fiind un
fapt pozitiv, necesar pentru fluxul de informaţii. Deciziile conducerii care privesc angajaţii
sunt trimise prin circulare. Acestea însă, deşi informează, nu dau drepul la replică sau la
dezbatere, fapt ce poate nemulţumi angajaţii, în special dacă aceştia consideră decizia
incorectă, deficitară sau incompletă.
Totuşi, fluxul de documente este clar stabilit: deciziile vin de la departamentul de
Human Resources semnate şi ştampilate şi sunt predate pe semnătură fiecărui director de
deptartament. Restul actelor circulă prin registratură.
Nu există însă opţiunea pentru angajat de a redacta propuneri, şi nici conducerea nu
trimite propuneri angajaţilor spre dezbatere.

2. Comunicarea orală

36
La acest capitol am stabilit deja necesitatea unor şedinţe mai frecvente, cât mai
clare, scurte şi concise. De asemnea, se recomadă organizarea de team buildinguri pentru
angajaţi pentru a reuşi facilitarea comunicării orale între aceştia.
Mai mult, conducerea ar trebui să apeleze mai des la acest tip de comunicare
deoarece la acest nivel primează comunicarea scrisă, ori aceasta crează o barieră care nu
este de dorit între conducere şi angajaţi.
În general, la nivelul Policolor, în cazul accepturilor se merge pe o comunicare
scrisă (mail sau hârtie semnată). Doar în unele situaţii comunicarea orală este tolerată.
Proiectele importante sau ok-uri de plată se prezintă însă 100% în scris.

3. Comunicarea nonverbală

Nu există o ţinută obligatorie sau un cod vestimentar stipulat în scris la nivelul


organizaţiei. Aşadar, modul de exprimare nonverbal este destul de liber, fiind neîngrădit
vestimentar şi deci nestingherit comportamental printr-o îmbrăcăminte ce nu i se potriveşte.
Crează o atmosferă mai familiară.
Însă, în anumite situaţii, această ţinută se impune, cum ar fi de exemplu în şedinţele
cu alte departamente. În piaţă în schimb, este de dorit ca angajaţii să poarte tricouri cu
însemnele Policolor pentru a atrage vizual clienţii.

4.2.2. Climatul organizaţional – formal şi informal

37
1. Comunicarea formală

Între conducerea organizaţiei şi angajaţi există o comunicare formală. Acest fapt


poate duce însă la o ruptură între conducere şi angajaţi ce poate fi în detrimentul
organizaţiei, lipsa de deschidere ducând adesea la un tip de structură autoritară şi un climat
neplăcut. Se recomandă organizarea de team-buildinguri pentru o mai bună colaborare
interumană în organizaţia Policolor, pentru a elimina ponderea ridicată a comunicării
formale.
Între departamente există o combinaţie între comunicarea formală şi informală. Un
echilibru între aceste două tipuri de comunicări duce la o activitate eficientă şi o bună
relaţionare.

2. Comunicarea informală.

În cadrul departamentului de activităţi mercantizare predomină comunicarea


informală. Aşadar, în cadrul departamentului se crează o atmosferă plăcută, relaxată în care
oamenii lucrează mai eficent pentru că o fac cu o mai mare plăcere. Cadrul mai puţin
formal creşte coeziunea grupului, de aceea se observă mai multe relaţii interpersonale în
cadrul aceluiaşi departament decât la nivelul întregii organizaţii.

3. Reţelele de comunicare

În cadrul Policolor remarcăm o reţea restrictivă de comunicare. Informaţia circulă în


special pe verticală. Comunicarea se realizează trecând prin fiecare nivel ierarhic. Astfel,
un simplu angajat nu va discuta cu conducerea organizaţiei, ci se va prezenta la directorul
de departament iar acesta se va adresa superiorilor săi. Conducerea are la dispoziţie mai
multe informaţii decât restul angajaţilor, iar informaţia scade cu fiecare treaptă ierarhică.
Aşadar, satisfacţia nivelurilor periferice în ceea ce priveşte rolul în decizii,
participarea activă prin propuneri şi deţinerea de informaţii scade proporţional cu distanţa
de cel mai înalt nivel ierarhic. Acest lucru duce la un moral scăzut al grupului, la lipsa de
unitate a organizaţiei, satisfacţii reduse şi chiar frustrare.

38
Se recomandă pentru Policolor o reţea mai flexibilă în care accesul la informaţie să
tindă spre egalizare şi o mai mare implicare a tuturor angajaţilor pentru o mai mare
satisfacţie a acestora.
Luarea deciziilor la nivel de companie - costuri, investiţii, etc - este făcută de bord
(cei care deţin compania, în şedinţe). Directorii de departament pot face propuneri de
strategii care stabilesc direcţiile pentru tot anul.

4.2.3. Stilul de conducere si efectele asupra organizaţiei

Sitlul de conducere în cadrul Policolor este autoritar. Directorul deţine puterea în


organizaţie. Deciziile sunt luate la nivelul conducerii fără consultarea angajaţilor. Acest stil
de conducere provoacă de obicei teamă şi neîncredere în rândul angajaţilor sau senzaţia de
nemulţumire şi inutilitate. Creativitatea nu este exploatată la potenţial maxim, nici iniţiativa
şi schimburile de idei nu sunt promovate în interesul organizaţiei.
Se recomandă adoptarea unui stil mai democratic, în care se merge pe
cooperativitate, unde se solicită opinia celorlaţi membri. Decizia finală aparţine în
continuare conducerii, dar se încurajează şi exprimarea ideilor angajaţilor. Acest tip de
coordonare ar aduce angajaţilor Policolor mai multă încredere, ar crea un mediu mai plăcut
şi mai eficient.

4.3. Propuneri pentru eficientizarea comunicării la nivelul Policolor

Deşi există posibilitatea de promovare în cadrul organizaţiei ceea ce este un punct


pozitiv, inovaţia nu este provată decât parţial şi creativitatea şi iniţiativele nu sunt
promovate suficient. Se recomandă organizarea de concursuri de idei, introducerea unei
cutii cu sugestii, organizarea de brainstorming-uri pentru anumite idei şi concepte, şi
implicit o mai mare implicare a angajaţilor în activitatea organizaţiei.
Se recomandă să se menţină un echilibru între comunicare formală şi informală la
nivelul întregii organizaţii, în contextul în care în prezent comunicarea dintre conducere şi
simpli angajaţi este preponderent formală.

39
Pentru o mai bună specializare a angajaţilor şi pentru sporirea încrederii acestora în
forţele proprii se recomandă traininguri şi cursuri de specializare pentru aceştia.
Mai mult, pentru o mai bună relaţionarea şi cunoaştere a angajaţilor este necesară
organizarea de team buildinguri. Se remarcă în prezent existenţa de întâlniri rare între
angajaţi, relaţii de prietenie în grupuri restrânse, fapt ce duce la lipsa de coeziune a
grupului. Tot la acest nivel ar fi de dorit realizarea unui forum de discuţie pentru angajaţi
sau a unui grup în format electronic.
Este foarte benefică organizarea societăţii pe departamente pentru o mai bună
gestionare a activităţii şi responsabilizarea acesteia.
La nivelul conducerii se observă schimbări bruşte de decizii la nivel înalt cu privire
la angajaţi fără a se consulta cu aceştia în prealabil. Acest fapt deranjează angajaţii şi nu
este de dorit deoarece crează sentimentul de supunere, de nemulţumire şi chiar tensiune.
Aşadar, cum am precizat şi mai sus, stilul autoritar de conducere din prezent ar
trebui să fie transformat într-un stil mai democratic, care să implice mai mult angajaţii şi să
ţină cont şi de doleanţele lor. Mai mult, în prezent la nivelul Policolor există o reţea de
comunicare restrictivă, în timp ce o abordare mai flexibilă ar aduce numai câştiguri
companiei, evitând acumularea de informaţie şi implicit de putere de către un număr
restrâns de persoane. Accesul la informaţie trebuie să tindă spre egalizare şi o mai mare
implicare a tuturor angajaţilor pentru creşterea satisfacţiei acestora.
În cea ce priveşte facilităţile pentru angajaţi, se acordă tichete cadou şi
bonsuri (o dată la 3 luni), iar acest fapt este foarte bun pentru motivarea angajaţilor. Totuşi,
citeriile pentru acordarea de bonusuri nu sunt foarte clare. Fiecare departament îşi face
propriile criterii. În final, directorul de departament stabileşte suma acordată ca bonus iar
aprobarea pe întreaga sumă este luată de la directorul general executiv. Neînţelegerea
modului de acordare exactă a bonusurilor aduce nelămuriri în rândul angajaţilor poate chiar
invidie între ei, dezbinând grupul.
Un fapt pozitiv este faptul că activitatea este supervizată, că există personal care se
ocupă doar cu această sarcină. Vizitele de lucru sunt de asemenea importante pentru
moralul angajaţilor care înţeleg implicare conducerii şi nu distanţarea ei în vârful piramidei.
La nivelul Policolor nu exista un regulament în ceea ce priveşte supervizările.
Acestea se fac adesea de către directorii de departament la nevoie sau pe criterii de eficienţă

40
(de exemplu odată cu târgurile). Există însă o obligaţie în ceea ce priveşte raportarea cu o
frecvenţă prestabilită (adica raportarile după supervizare, activitate, etc.).

Capitolul V
Cifra de afaceri

5.1 Principalele date din contul de profit şi pierdere sunt:


-mii lei-
30.06.2008 30.06.2009 30.09.2010
Cifra de 339.259.85 336.428.39 575.507.30
afaceri 6 8 0
Venituri 352.354.29 360.161.61 599.913.95
totale 3 5 8
Cheltuieli 338.479.20 325.227.51 529.920.63
totale 0 0 6
Profitul 13.875.093 34.934.105 69.993.322
brut
Profitul 9.969.912 27.731.809 54.908.709
net

In cursul anului 2010, rezultatele socieţatii au înregistrat o evoluţie spectaculoasă. Rata


de creştere a profitului net este de 178% în perioada iunie 2009 – iunie 2010 şi de 98% în
perioada iulie – septembrie 2010, cu mult peste ratele inflaţiei în aceste perioade. Faţă de
finalul lunii iunie, venituri totale au scazut de la 903 lei la 883,3 lei.

Cifra de afaceri a scazut în primul semestru al acestui an cu 13% în termeni reali,


faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. La finalul lunii septembrie însa, POLICOLOR
înregistra o cifra de afaceri cu 71% mai mare decât la jumatatea anului, ceea ce în termeni

41
reali, la o rată a inflaţiei de circa 3% în trimestrul al treilea, desemnează o creştere de 66%.
Vânzările mai mari în lunile de vară sunt o caracteristică a societaţii, cifra de afaceri la 30
septembrie 2010 înregistrând variaţii mici faţă de aceeaşi perioadă din 2009 si 2008, chiar
dacă este în creştere semnificativă faţă de finalul lunii iunie.

Partenerii

Principalii clienţi:
DACIA Piteşti
ARO Câmpulung
CHIMICA ORASTIE Craiova
MATRIX Bucureşti
PEX IMPEX Ploieşti
AUTOCOM Alexandria

Principalii concurenti interni:

DUFFA
KOEBE
R
DYO

Principalii furnizori:

42
SNP PETROM Solvenţi
ROMPETROL Solvenţi
24 IANUARIE Ambalaje
SINTEZA Oradea Pigmenţi organici
BASF Pigmenţi, solvenţi
CLARIANT Pigmenţi, aditivi
HUNTSMAN TOXIDE Bioxid de titan
LUKOIL Solvenţi
BAYER Pigmenţi, raşini
CELANESE Penthaeritrita

5.2 Prezentarea sintetică a acţionarilor semnificativi şi ponderea


acestora în structura acţionariatului:

» Numărul total al acţiunilor emise de Policolor la data de 31.12.2010 este:


71.257.475.
» Numărul total al acţionarilor este de 8.221
» Structura acţionariatului (acţionarii cu un procent mai mare de 5% din totalul
acţiunilor emise sunt prezentaţi separat):

43
Produse

2005 - 2008 este perioada în care are loc o schimbare vizibilă în modalitatea de
abordare a clienţilor. Practic, Policolor işi schimbă treptat modul de relaţionare cu clienţii şi
partenerii, işi reorganizeaza sistemul de distribuţie, lansează produse noi pentru pieţe noi,
investeşte în marketing, în modernizarea activitaţii de depozitare şi protecţia mediului.

PRODUSE:
pentru casă
penntru interior
pentru exterior
sistem nuanţare
scule şi accesorii
pentru auto
auto OEM

44
auto refinish
ready mix
KLAR Professional
alte produse
pentru construcţii
dispersii
emailuri
lacuri
pentru lemn
pentru parchet
grunduri si diluanţi
accesorii
pentru industrie
acoperiri industriale
sisteme de protecţie anticorozivă
sisteme electroizolante
sisteme termorezistente
sisteme ignifuge
marcaje rutiere
acoperire ambalaje metalice
diverse
lacuri pentru lemn
raşini-materii prime
cerneluri

Sistemele de vopsire auto SILVERPOL, DURALCHID SI EMAUR sunt leader pe


piaţa produselor destinate industriei auto.
In ceea ce priveşte produsele Policolor destinate acoperirilor industriale acestea au cele
mai diverse aplicabilitaţi: produse destinate protecţiei anticorozive în medii cu umiditate
ridicată, produse de protecţie anticorozivă în medii chimice agresive, produse de protecţie
la temperaturi ridicate, produse electroizolante, produse pentru finisare "cu efect lovitura de

45
ciocan", produse de finisare cu aspect structurat în relief, produse de acoperire pentru
ambalaje metalice, raşini cu utilizări speciale, produse pentru pardoseli din beton, produse
de marcare rutieră şi sisteme ignifuge (antifoc).

Poziţia pe piaţă

Piaţa vopselelor a consemnat o scadere de 18 procente în anul 2009 faţă de 2008, iar
Policolor a fost în uşoara pieredere de cotă de piaţă pe principalele segmente. Astfel,
producţia fizică a societăţii în anul 2009 a fost de 10.101 tone, comparativ cu 12.599 tone
în 2008, respectiv o scădere de 20%. Pentru anul acesta, societatea şi-a propus recâştigarea
de cotă de piaţa pe principalele segmente şi mărirea cotei de piaţă pe segmente mai puţin
tradiţionale, precum produsele destinate construcţiilor şi piaţa autorefinish (standuri de
preparare a vopselelor în apropierea service-urilor auto). Pe piaţa autorefinish, estimată la
2-3 milioane de dolari anual, Policolor ţinteşte pe termen mediu o cotă de 50%.

5.3. Analiza situaţiei companiei

Vom realiza o prezentare cât mai completă şi mai corectă a situaţiei firmei, pentru
7 domenii de analiză a situaţiei manageriale a firmei, plecând de la aspectele teoretice
principale din manual, vom formula un set de întrebări răspunzând la ele

Planificare

Care este misiunea firmei?


Policolor - Orgachim este leader-ul regional in zona Sud-Est Europeana in domeniul
vopselelor si lacurilor, orientat spre piata si bazat pe tehnologie. Obiectivul principal este
cresterea continua a valorii Grupului pentru actionari si pentru comunitate.
În ce fel de afaceri este implicată POLICOLOR SA?

46
Firma este implicată în afaceri privind producerea si comercializarea de lacuri,
vopsele, emailuri, diluanti, cerneluri tipografice (definire orientată pe producţie), de
produse destinate consumatorilor casnici si industriei constructiilor, produse destinate
protectiei anticorozive in medii cu umiditate ridicata, produse de protectie anticoroziva in
medii chimice agresive, produse de protectie la temperaturi ridicate, produse
electroizolante, produse pentru finisare "cu efect lovitura de ciocan", produse de finisare cu
aspect structurat in relief, produse de acoperire pentru ambalaje metalice, rasini cu utilizari
speciale, produse pentru pardoseli din beton, produse de marcare rutiera si sisteme ignifuge
(definire orientată pe tipul de nevoi pe care le satisface).
În ce direcţii ar fi bine să se orienteze firma şi când ar trebui să înceapă noile
afaceri?
Pentru acest an, Policolor si-a propus investitii de aproximativ 30 mld lei,
echivaland cu circa 4% din activul bilantier, acestea urmand a fi finantate din cash-flow-ul
din exploatare si prin operatiuni de leasing financiar. Investitiile vor fi destinate
imbunatatirilor tehnologice, protectiei mediului si domeniului IT. In vederea protejarii
mediului inconjurator Policolor a implementat proiectul de reciclare a deseurilor industriale
care se realizeaza in interiorul companiei. In 2008 a fost finalizat proiectul de implementare
a propriului sistem de monitorizare a emisiilor de aer. Laboratorul este utilat cu un soft
special de prelucrare a datelor rezultate in urma emisiilor si este acreditat de RENAR.
Buletinele de analiza sunt recunoscute de catre Inspectoratul de Protectie a Mediului
Bucuresti.
Care sunt obiectivele pe termen lung?
Policolor si-a propus o crestere a cotei de piata in conditiile in care strategia de
marketing se concentreaza pe lansarea de produse noi având în vedere concurenţa tot mai
acerbă, de asemenea, modernizarea sistemului de distributie, dezvoltarea sistemului de
nuatare IRIS si sprijinirea exporturilor.

Care este strategia generală(corporativă) a firmei şi în ce constă ea?


Policolor SA a adoptat o strategie de creştere prin concentrare. Această strategie
este realizată prin dezvoltarea produsului, integrarea orizontală şi dezvoltarea pieţii.
Noile produse lansate incepand din 2007, SPOR, SPOR email in 16 culori, Villa Prima si

47
Villa Ultra, DECO email pentru lemn metal si zidarie, in 10 culori, BADULAC colorat -
lac satinat pentru protectia lemnului la interior in trei nuante, sistemul de nuantare a
vopselelor lavabile si a emailurilor IRIS - disponibil in peste 700 de nuante, DECO adeziv
pentru constructii, DECO - vopsea structurata pentru decorarea suprafetelor la interior,
DECO - tencuieli decorative, amorsa de perete, PLUS - mastic anticoroziv, PLAST - grund
special si nuante noi pentru BADULAC, VILLA ULTRA si VILLA SUPRA largesc gama
de produse destinate consumatorilor casnici si industriei constructiilor (strategia dezvoltării
produsului).
In august 2006 Policolor a achizitionat 51% din actiunile producatorului de
vopsele, rasini si anhidrida ftalica, Orgachim . Bulgaria. Orgachim JSC a fost infiintata in
1901 si detine o pozitie dominanta pe piata vopselelor din Bulgaria (strategia de integrare
orizontală).
Incepand din 2006 s-a inregistrat o schimbare vizibila si continua in strategia de
marketing si vanzari a Grupului. Un accent deosebit este acordat dezvoltarii si sustinerii
marcilor locale. Mercantizarea si canalele de distributie reprezinta domeniile principale de
interes pentru Grup. La nivel operational activitatea grupului este directionata in principal
catre cresterea eficientei productiei, cresterea calitatii produselor si reducerea costurilor cu
investitii in echipamente noi. Anhidrida ftalica este exportata in principal in tarile europene
in special in Turcia si Grecia. Strategia Grupului este aceea de a deveni leaderul pietei
vopselelor si rasinilor din sud-estul Europei prin obtinerea unei pozitii mult mai puternice
la nivel local si prin exploatarea oportunitatilor de export in Orientul Mijlociu si Rusia
(strategia dezvoltării pieţii).

6. Care sunt strategiile concurenţiale (de afaceri) ale firmei şi în ce constau ele?
Pentru realizarea obiectivului de creştere a cotei de piaţă SC POLICOLOR SA a
adoptat o strategie de afaceri de diferenţiere a produselor sale de cele ale concurenţilor prin
calitatea deosebită a produselor sale.
7.Ce căi de protecţie a poziţiei pe piaţă utilizează firma POLICOLOR?
Având în vedere că societatea se confrunta cu o concurenta din ce in ce mai
puternica pe diferitele segmente, provenita din partea Dyo, Koeber, Duffa etc, principalele

48
căi de protecţie a poziţiei sale pe piaţă sunt: asigurarea unei game sortimentale largi pentru
a închide orice nişă care ar putea fi folosită de competitori; patentarea tehnologiilor
alternative şi stocarea lor, protejându-se astfel exclusivitatea fabricaţiei; protecţia
proprietăţii asupra know-how-lui încorporat în produse şi tehnologiilor, precum şi a altor
elemente ale activităţilor proprii.

5.4. Matricea SWOT pentru analiza situaţiei strategice a firmei


POLICOLOR SA:

FACTORI INTERNI
Puncte tari(S) Puncte slabe(W)
-lider pe piaţa vopselelor -dependenţa de un singur
-relaţii tradiţionale cu Dacia- client la producţie
Renault OEH(Dacia-Renault)
-poziţie puternică pe piaţa -necesitatea modernizării
FACTORI EXTERNI produselor decorative instalaţiilor şi tehnologiilor.
-know-how recunoscut
-certificare ISO9001 şi
ISO14001
-organizare şi preocupări
HSE(siguranţă, sănătate şi
protecţia mediului).
Oportunităţi(O): Adoptarea unei strategii de Adoptarea unei strategii de
-facilităţi acordate pentru extindere a pieţii de atragere de noi investitori în
exportul de produse desfacere externe;utilizarea vederea realizării
-creşterea vânzărilor la publicităţii şi promovarea de modernizării instalaţiilor şi
export produse noi pentru tehnologiilor, precum şi
-dezvoltarea producţiei de menţinerea poziţiei de lider. cercetarea pieţii în vederea
tinting găsirii de noi clienţi.
-mărirea profitului din
dezvoltarea activităţilor de
marketing.
Ameninţări(T): Adoptarea unei strategii de Adoptarea unei strategii de
-scăderea cerinţelor pieţei diversificare a produselor concentrare prin dezvoltarea
-fiscalitate ridicată; oferite în vederea satisfacerii pieţei, dezvoltarea
-competiţia internă şi tuturor dorinţelor produsului şi în special
externă consumatorilor, precum şi integrarea orizontală prin
-dezvoltarea tehnologiilor creşterea calităţii produselor absorbirea unor firme
noi(hightech); pentru eliminarea concurente.
-corupţia ridicată concurenţilor.

49
-influenţa puternică a
factorilor politici în mediul
afacerilor.

5.5. Cultură organizaţională şi etică în afaceri

Care sunt valorile promovate de firmă?


Valorile promovate de firmă sunt: orientarea spre calitate şi performanţă; interesul
pentru clienţi şi salariaţi; spiritul competitiv; interesul pentru protecţia mediului; orientarea
spre inovare; încrederea în angajaţi.
Care este sloganul firmei?
Sloganul firmei este: „Fiecare culoare e o lume plină de taine şi sensuri!”
Ce norme sunt impuse angajaţilor în vederea armonizării intereselor firmei cu cele
ale angajaţilor?
Următoarele norme sunt impuse angajaţilor deoarece promovează valori care
au fost esenţiale pentru succesele firmei: crede în oameni; acordă libertate de acţiune şi
recunoaşte rezultatele de performanţă; stimulează colaborarea şi ajutorul reciproc dintre
salariaţi; dezvoltă comunicaţii deschise.
4. Care este orientarea firmei: spre climatul autoritar sau spre comunicaţii,
încredere şi respect?
Firma este orientată spre comunicaţii, încredere şi respect între colaboratori. Astfel, în
firmă se respectă opiniile celorlalţi indiferent de funcţia lor şi poziţia în ierarhie; există o
încredere reciprocă între colaboratori, dar şi între subordonaţi şi şefii ierarhici; se practică
comunicarea deschisă, sinceră, atât între colaboratori, cât şi între subordonaţi şi şefi
ierarhici.
5. Care sunt responsabilităţile etice ale firmei faţă de proprietari, salariaţi, clienţi şi
comunitate?
Faţă de proprietari, SC POLICOLOR SA se angajează să asigure plata de
dividende anuale, creşterea valorii firmei, precum şi creşterea cotei de piaţă.
Faţă de salariaţi firma practică un stil de conducere bazat pe cooperare si încredere.
Se aplică metode moderne de management susţinute de introducerea unui sistem informatic

50
integrat. Se crede în valoarea angajaţilor şi promovarea dorinţei şi abilităţilor lor de a gândi
şi acţiona în interesul societăţii. Un rol important îl are motivaţia şi recompensarea in
funcţie de rezultate.
Faţă de clienţi firma se angajează să ofere produse de calitate superioară.
Faţă de comunitate firma se angajează să respecte mediul natural, sănătatea
clienţilor, a angajatilor şi a locuitorilor din vecinătatea noastră. Dezvoltarea produselor şi
întreaga activitate ţine seama de cerinţele ecologice la nivelul Uniunii Europene.

Sistemul decizional

Care sunt factorii care influenţează luarea deciziilor?


În luarea deciziilor privind activitatea firmei, managerii iau în considerare următorii
factori importanţi: valorile promovate de întreprindere; asigurarea unui echilibru între
interesul pentru eficienţă, oameni şi rezultate; sistemul concurenţial; interesul pentru
protecţia şi conservarea mediului; satisfacerea nevoilor clienţilor şi loialitatea acestora faţă
de produsele companiei.
Ce decizii au fost luate de companie după orizontul de timp al obiectivelor urmărite
şi incidenţa acestora asupra organizaţiei sau componentelor sale?
Programul de investiţii are în cadrul firmei noi priorităţi, acţiunile companiei fiind
focalizate pe modernizarea tehnologiilor , dezvoltarea de noi capacităţi de producţie şi
reorganizarea celor prezente, dezvoltarea în acelaşi timp a sistemului de vânzări şi
marketing, întărind importanţa cercetării şi dezvoltării precum şi preocuparea pentru
sistemul de siguranţă, sănătate şi protecţia mediului (decizii strategice care vizează un
orizont mare de timp şi afectează întreaga organizaţie). În anul 2009, Policolor a primit
certificarea SRAC si IQNET pentru sistemul integrat de management al calităţii şi mediului
în conformitate cu cerinţele standardului ISO 9001(1994) şi ISO 14001

5.6. Organigrama SC POLICOLOR SA:

51
Consiliul de administraţie

Director general

Director
Director calitate,
Director
Director juridic şi siguranţă, Director
financiar-
marketing resurse protecţia producţie
contabil
umane mediului

Vânzări Relaţii de muncă Dezvoltare

Promovare Recompense Aprovizionare

Divizia auto Contabilitate Producţie

Analize
financiare

1.Ce tip de structură organizatorică are POLICOLOR şi care sunt avantajele şi


dezavantajele acestui tip?
Structura organizatorică a firmei este de tip funcţional, în cadrul căreia activităţile
“cheie” sunt bine definite prin scopuri şi arie de specializare. Avantajele structurii
funcţionale sunt: permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor companiei;
permite realizarea unei legături strânse cu strategia prin desemnarea activităţilor “cheie” ca
departamente funcţionale; permite folosirea experienţei associate cu specializarea

52
funcţională; simplifică procesul de recrutare, perfecţionare şi conducere a personalului din
fiecare compartiment. Ca dezavantaje putem enumera: deseori duce la conflicte şi rivalităţi
între funcţii; blocarea dezvoltării managerilor cu experienţă transfuncţională pentru că scara
promovării este limitată; trimite responsanilitatea profitului/pierderilor către consiliul de
administraţie; probleme de coordonare funcţională.
Ce fel de piramidă ierarhică are firma şi care sunt efectele sale pozitive şi negative?
Compania are o piramidă ierarhică aplatizată care are următoarele efecte pozitive:
informaţii corecte obţinute direct de la sursă; comunicaţii directe şi adoptarea deciziilor cât
mai aproape de locul de muncă; operativitate decizională prin reducerea timpilor de
transmitere a informaţiilor şi deciziilor; creşterea motivaţională a salariaţilor; costuri reduse
cu management. Această piramidă are şi efecte negative, precum: cuprinderea cu
dificultate de către manageri a tuturor problemelor ce trebuie soluţionate; încărcarea
excesivă a managerilor şi insuficienta fundamentare a deciziilor.
3. Care este structura de organizare a Departamentului Calitate, Siguranţă şi
Protecţia mediului?

Director Calitate, Siguranţă şi Protecţia mediului

Compartiment Compartiment Compartiment Compartiment


inspecţie asigurare protecţia siguranţă şi
calitate calitate ISO mediului sănătate

Laborator
Laborator
monitorizare Direcţie Staţie tratare
monitorizare
calitate ape ISO14001 ape uzate
calitate aer
reziduale

53
Departamentul Calitate, Siguranţă şi Protecţia mediului are o structură complexă
care permite o folosire mai eficientă a timpului managerilor şi evitarea constituirii unor
niveluri ierarhice suplimentare în cadrul departamentului.
4. Care dintre principiile organizării vizând autoritatea sunt respectate în firma
POLICOLOR?
În firmă sunt respectate următoarele principii ale organizării privind autoritatea:
principiul delegării autorităţii (fiecare manager este capabil să realizeze obiectivele
propuse); principiul corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate (responsabilitatea
pentru acţiunile proprii şi cele ale subordonaţilor nu poate fi mai mare, dar nici mai redusă
decât autoritatea delegată); principiul unicităţii relaţiilor de autoritate (existenţa de raporturi
clare de autoritate între superior şi subordonat); principiul nivelului de adoptare a deciziilor
(deciziile sunt adoptate la nivelul de autoritate precizat).
5. Cum este mediul extern care influenţează structura organizatorică a firmei?
Compania activează într-un mediu dinamic, fluctuant.Ea este pregătită să facă faţă
noilor condiţii ale pieţii şi schimbărilor frecvente ale nevoilor clienţilor. De asemenea,
apariţia noilor tehnologii impune din partea firmei eforturi suplimentare de cercetare-
dezvoltare. Astfel, pentru anul în curs Policolor şi-a propus o creştere a cotei de piaţă în
condiţiile în care strategia de marketing se concentrează pe lansarea de produse noi,
modernizarea sistemului de distribuţie, dezvoltarea sistemului de nuatare IRIS şi sprijinirea
exporturilor.

5.7.Managementul resurselor umane

1. Care este atitudinea companiei faţă de noii angajaţi?


Atitudinea companiei faţă de noii angajaţi se caracterizează prin: informare corectă
a poziţiilor noi deschise în cadrul companiei şi o informare corectă a cerinţelor şi a
condiţiilor de angajare; profesionalism şi o grijă deosebită în ceea ce priveşte analizarea,
aprecierea şi selectarea candidaţilor; acordarea de şanse egale, în mod echitabil, fără
discriminare, analizând în acelaşi timp experienţa, pregătirea profesionala şi oportunităţile
de dezvoltare ale fiecărui potenţial angajat; oportunităţi de dezvoltare a carierei; training de
specialitate la toate nivelele companiei; un pachet salarial atractiv şi un mediu de lucru

54
modern, plăcut şi profesional în care devotamentul şi creativitatea ocupă primul loc;
oportunităţi de promovare în interiorul companiei.
2. Cum are loc recrutarea în cadrul companiei şi care sunt avantajele acesteia?
Recrutarea se face din interior, presupunând identificarea angajaţilor din cadrul
organizaţiei care ar putea ocupa un post de muncă mai important, decât cel pe care îl au.
Alegerea se face în funcţie de cunoştinţele şi abilităţile necesare locului de muncă vacant,
conform performanţelor şi rezultatelor salariaţilor. Recrutarea cu prioritate din interior este
frecvent utilizată de POLICOLOR datorită avantajelor ei: este motivantă pentru angajaţi,
iar candidaţii pentru ocuparea locului de muncă vacant sunt mult mai bine cunoscuţi decât
cei din exterior.
3. Care sunt criteriile de selecţie a noilor angajaţi?
Criteriile de selecţie a noilor angajaţi sunt: selecţia preliminară (analiza
documentelor prezentate de candidaţi), testarea(verificarea competenţelor profesionale) şi
interviul de angajare(discuţie mai amplă între candidat şi persoana care conduce interviul).
4. Ce tip de interviu se utilizează la angajare şi ce avantaje prezintă acesta?
Compania utilizează interviurile nestructurate care nu au la bază liste de întrebări
prestabilite , ci se desfăşoară prin discuţii cu caracter mai general. Intervievaţii se exprimă
liber şi consistent pe diverse teme şi situaţii date. Pentru a fructifica informaţiile potenţiale
dintr-un astfel de interviu, persoana care intervievează este un bun psiholog şi fin
observator.
5. Care sunt metodele de recompensare utilizate de firmă?
Compania utilizează 2 metode de recompensare: recompensarea financiară directă
sub forma plăţilor în funcţie de timpul lucrat(utilizată la remunerarea personalului din
compartimentul de producţie) şi a plăţilor în funcţie de performanţe (utilizată în special la
remunerarea managerilor); precum şi recompensarea financiară indirectă (pentru salariaţii
care au obţinut rezultate foarte bune).

Motivaţie

Dacă luăm în considerare Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow), care este categoria de
nevoi care îi motivează pe salariaţi la momentul de faţă?

55
La momentul de faţă, în cadrul firmei nevoile fiziologice şi de securitate ale
angajaţilor sunt deja satisfăcute. Astfel, satisfacerea nevoilor sociale(nevoia de apartenenţă,
acceptare, afecţiune şi prietenie) şi a nevoilor de stimă(sentimentul de a fi competent,
independent, puternic, încrezător în forţele proprii) reprezintă factorii care motivează
salariaţii firmei POLICOLOR, precum şi unul dintre obiectivele firmei. Compania crede în
valoarea salariaţilor săi şi le promovează dorinţele şi abilităţile lor de a gândi şi acţiona în
interesul firmei, recunoaşte şi apreciază meritele proprii şi rezultatele bune din organizaţie.
2. Dacă luăm în considerare Teoria motivaţie-igienă (F. Herzberg), în ce măsură
sunt asiguraţi factorii motivatori şi igienici din întreprindere?
Factorii de igienă, precum şi cei motivatori sunt asiguraţi într-un mod satisfăcător.
În acest sens, privind factorii de igienă, politica firmei este orientarea către rezultate şi
angajaţi; ea oferindu-le salarii şi condiţii de muncă optime; stimulează dezvoltarea relaţiilor
interpersonale, precum şi investirea în capitalul uman în vederea creşterii loialităţii
angajaţilor. POLICOLOR se preocupă de motivarea salariaţilor, oferă încredere şi
responsabilitate angajaţilor, recunoscând rezultatele bune şi avansându-i pe cei care merită.
Compania aplică metode moderne de management susţinute de introducerea unui
sistem informatic integrat.

Controlul managerial

1. Din punct de vedere al naturii performanţelor măsurate şi comparate cu


standardele, cum se caracterizează controlul comportamentului şi a rezultatelor?
Controlul comportamentului se bazează pe culegerea şi utilizarea unor informaţii
obţinute prin observarea modului în care subordonaţii îşi realizează sarcinile de muncă.
Astfel, şeful compartimentului de protecţie a mediului are în subordonare 4 laboratoare.
Activitatea sa constă în monitorizarea comportamentului în muncă al laboranţilor, respectiv
corectarea eventualelor abateri prin instruire, motivare sau sancţionare. Controlul
rezultatelor are în vedere evaluarea performanţelor activităţilor derulate sub aspectul
rezultatelor obţinute. Evaluarea performanţelor companiei POLICOLOR se face prin
analiza sistemului de indicatori financiari (lichiditate, profitabilitate şa).
Ce metode de control sunt utilizate în acest sens?

56
Una dintre metodele utilizate pentru realizarea controlului comportamentului este
supervizarea directă. Ea se realizează prin monitorizarea comportamentului subordonaţilor
de către manageri. Supervizorul oferă subordonaţilor modele de urmat, coordonează
activitatea acestora, iniţiază acţiuni corective în condiţiile realizării de erori.
În cazul controlului rezultatelor, o metodă de control utilizată este analiza ratelor
financiare.
Pentru comparabilitatea cu finalul anului precedent, s-a recurs la anualizarea cifrei de
afaceri şi profitului net, în calculul indicatorilor profit net pe acţiune, profit net pe acţiune
pe curs (rentabilitatea investiţiei), profit net/activ total (profitabilitatea activului),
capitalizare bursieră/cifra de afaceri (grad de evaluare al pieţei).
-30.09.2010-
Profit net pe acţiune 1027,42 lei
Profit net pe acţiune pe curs 14.27%
Activ net pe acţiune 5671 lei
Activ net pe acţiune pe curs 78.76%
Solvabilitate 2,62
Lichiditate imediată 9,66%
Rentabilitate 12,16%
5.7. Identificarea şi prezentarea a trei acţiuni realizate de managerii
organizaţiei

1. Acţiune bună
În vederea dezvoltării afacerilor sale şi întăririi poziţiei sale pe piaţă, precum şi în
vederea diminuării presiunii concurenţiale, în august 1998 Policolor a achiziţionat 51% din
acţiunile producătorului de vopsele, răşini şi anhidrida ftalică, Orgachim , Bulgaria.
Orgachim JSC a fost înfiinţată în 1901 şi deţine o poziţie dominantă pe piaţa vopselelor din
Bulgaria.
Actualmente, Policolor deţine 65% din capitalul companiei bulgare Orgachim, către
care a transferat producţia de răşini (materie primă pentru vopseluri). Modelul catre care
tinde grupul este acela ca Orgachim să asigure integral necesarul de răşini pentru Policolor,
societatea bulgară dublându-şi producţia şi crescându-şi rentabilitatea. Orgachim a
contribuit pozitiv începând de anul trecut la afacerea grupului, cu un profit de circa 3.7
milioane euro. Această acţiune este considerată bună deoarece a îmbunătăţit semnificativ

57
situaţia organizaţiei, a dus la creşterea cotei de piaţă în zona de sud-est a Europei, a asigurat
creşterea eficienţei producţiei, creşterea calităţii produselor şi reducerea costurilor cu
investiţii în echipamente noi.
2. Acţiune rea
În anul 2008, în vederea diversificării categoriilor de clienţi şi îmbunătăţirii reţelei
de distribuire, s-a aprobat un proiect de investiţii de 700000 euro care avea drept obiectiv
lansarea pe scară naţională a lanţului de magazine specializate Policolor-Casa Culorilor,
oferind, pe lângă produsele clasice o paletă coloristică de peste 1000 tonuri de vopsele
lavabile, realizate pe maşinile de nuanţat. Conform proiectului, aceste investiţii urmau să
fie recuperate în timp de 6 ani. Conform raportului anual din 2003, investiţiile de 700000
euro au fost recuperate doar în proporţie de 80%. Această acţiune este considerată rea,
deoarece investiţiile respective nu au fost recuperate în perioada prevăzută şi nu a adus
rezultatele dorite. Situaţia respectivă se datorează concurenţei acerbe ale produselor de
import care deşi au aceleaşi preţuri, clientela se orientează spre produsele de import crezând
că au o calitate mai bună, publicitatea având un rol determinant în acest sens. În acest sens,
pentru a depăşi această situaţie defavorabilă, firma POLICOLOR trebuie să-şi dezvolte
programul de promovare a produselor sale prin acest lanţ de magazine, să adopte o politică
ofensivă de publicitate şi să-şi îmbunătăţească imaginea sa.
3. Acţiune „urâtă”
În vederea creşterii eficienţei şi a modernizării tehnologiei de producţie, societatea
a desfăşurat în anul 2010 un program de restructurare, finalizat cu disponibilizarea a
aproximativ 20% din personal, închiderea secţiei de producţie a răşinilor transferată în
Bulgaria. Această acţiune este considerată „urâtă” deoarece a avut un impact negativ pe
plan social manifestat prin concedierea a unei părţi din angajaţii firmei. Începând cu 2011,
în urma modernizării procesului de producţie, a crescut nevoia de personal calificat,
numărul angajaţilor crescând cu 10%. În vederea menţinerii eficienţei şi a numărului de
angajaţi, sunt întreprinse în permanenţă diverse cursuri de instruire, de recalificare,
programe de schimburi de experienţă cu întreprinderi străine.
Structură acţionariat la 31.05.2010

58
Romanian Investment
17% 11% Fund (Cyprus) LTD.
39%
Romanian-American
Enterprise Fund

Alti actionari

33%
Romanian Reconstriction
(Cyprus) Limited

Analiza bilanţului şi a contului de profit şi pierdere în perioada 2008-2009


Activele imobilizate au crescut cu 12,93% de la 25.356.26 lei in 2008 la
28.637.188 lei in 2009 în condiţiile punerii în funcţiune unor instalaţii şi maşini.
Activele circulante au scăzut cu 0,77% faţă de anul 2008 datorită scăderii
producţiei în curs de execuţie de la 1.254.139 lei în 2006 la 699.491 lei în 2009.
Datoriile curente au înregistrat o scădere cu 19,98% faţă de anul precedent,
valoarea absolută a datoriilor ce trebuiesc plătite într-o perioda de până la un an fiind de
21,36 milioane lei.
Capitalurile proprii ale firmei au înregistrat o creştere de la 57,83 milioane lei
în 2008 la 66,35 milioane lei în 2009 datorită creşterii rezultatului reportat sub formă de
profit.

Concluzii

Această lucrare reprezintă un studiu asupra comunicării organizaţionale.


Pe baza variabilelor legate atât de structura organizaţiei şi de procesele de
comunicare prezentate în partea teoretică am analizat comunicarea în cadrul organizaţiei
Policolor. Principalele puncte în această analiză au fost dacă există sau nu o comunicare
eficientă în cadrul acestei organizaţii, respectiv dacă angajaţii duc la îndeplinire scopul
organizaţiei. S-au descoperit foarte multe elemente care împiedică existenţa unei

59
comunicări eficiente, de aceea am încercat să dau soluţii pentru realizarea unei comunicări
mai eficiente şi respectiv pentru a atinge scopul organizaţiei.
După această analiză, am restrâns apoi aria de discuţie la un departament din cadrul
organizaţiei şi anume cel de mercantizare. Pentru a caracteriza comunicarea în cadrul
acestui departament am recurs la aplicarea unui chestionar angajaţilor. Rezultatele
chestionarului denotă acelaşi fapt ca şi analiza realizată de mine şi anume faptul că nu
există o comunicare eficientă la nivelul Policolor. Principalele probleme semnalate au fost
proasta informare a angajaţilor de către conducere, dezinteresul conducerii faţă de
doleanţele, ideile şi problemele angajaţilor, comunicarea deficitară între conducere şi
angajaţi precum şi între departamente.
Această lucrare are ca scop crearea unei imagini cât mai aproape de realitate asupra
comunicării în organizaţia Policolor, demonstrând practic ineficienţa ei şi ce îmbunătăţiri i
se pot aduce, atât de către conducere cât şi de către angajaţi.
Trebuie să nu uităm că pentru realizarea eficientă a unei activităţi de muncă, la baza
acesteia trebuie să stea o comunicare organizaţională cât mai bună, ori aceasta nu există la
nivelul Policolor aşa cum ar trebui. Prin îmbunătăţirea acestia se ajunge la mulţumirea şi
motivarea angajaţilor care vor ajunge să se simtă parte dintr-un colectiv cu scopuri comune
şi nu nişte simpli angajaţi, izolaţi şi privaţi de informare.
Această lucrare reprezintă o analiză concretă pe baza căreia, constatând deficenţele
şi găsind soluţii, comunicarea la nivelul instituţiei se poate îmbunătăţi.

60
Bibliografie

Dicţionare:

1. Dicţionarul explicativ al limbii române, Academia Română, Institutul de


Lingvistică "Iorgu Iordan", Editura Univers Enciclopedic, 1998.
2. Dicţionar de neologisme, Florin Marcu şi Constant Maneca, Editura Academiei,
Bucureşti, 1986.
3. LaRousse, Dicţionar de media, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 2005

B. Cărţi

Bougnoux, Daniel, Introducere în ştiinţele comunicării, trad. de Violeta Vintilescu,


Iaşi, Polirom, 2000.
Cândea, Rodica, Comunicarea managerială, Bucureşti, Editura Expert, 1996.

61
Cândea, Rodica, Comunicarea organizaţională aplicată, Bucureşti, Editura Expert,
1998.
Catana,Doina, Management general, Editura Universităţii "Dimitrie Cantemir",
Târgu Mureş, 1998.
Docea, Vasile, Comunicare verbală şi nonverbală, curs, 2002-2003.
Etzioni, Amitai, The Spirit of Community. The Reinvention of American Society,
New York, Touchstone, 1993.
Graham, H.T., Bennett, R., Human Resource Management, 8th edition, Pitman,
1995.
Johns, Gary, Comportamentul organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
Knight, Sue, Tehnicile Programării Neuro-Lingvistice, trad. Popescu, Lucian,
Bucureşti, Curtea Veche Publishing, 2004.
Luca, Marcela Rodica, Deprinderi de comunicare, Braşov, Tip. Universităţii
“Transilvania”, 2003.
Munteanu, V.A., Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2006.
12. Rizescu, Alexandru, Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea
organizaţională, Buletin Ştiinţific. Publicaţie ştiinţifică de informare a A.F.T., nr. 1/19
2005.

Alte surse:
- http://recom1.onrc.ro/cgi-bin/info.cgi

62