ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FU N D A ME N T E L E M A N A G E ME N T U L U I ORGANIZAŢIEI

C A PI TO LU L 4 S I S T E M U L D E M A N A G E M E N T A L O R G A N I ZA Ţ I E I 1. CUPRINS CAPITOL Sistemul managerial al organizaţiei Principalele aspecte abordate 4.1. Conceptul de sistem managerial al organizaţiei 4 . 2 . S u b s i s t e mu l d e c i z i o n a l a l f i r m e i 4.2.1. Definirea şi structura sistemului decizional 4 . 2 . 2 . D e c i z i a m a n a g e r i a l ă - p r i n c i p a l a c o mp o n e n t ă a s i s t e m u l u i d ecizio n al 4.2.3. Riscurile şi decizia organizaţională 4.2.4. Decidentul – quasifactotum în organizaţie 4.2.5. Funcţiile sistemului decizional 4.3. Subsistemul metodologico-managerial al organizaţiei 4.3.1. Definirea şi principalele componente ale sistemului metodologico managerial 4.3.2. Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale 4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial 4.3.4. Funcţiile sistemului metodologico-managerial 4.3.5. Extinderea utilizării sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor 4 . 4 . S u b s i s t e mu l i n f o r m a ţ i o n a l 4.4.1. Definirea sistemului informaţional al organizaţiei 4.4.2. Componentele sistemului informaţional 4.4.2.1. Data şi informaţia 4.4.2.2. Circuitele şi fluxurile informaţionale 4.4.2.3. Procedurile informaţionale 4.4.2.4. Mijloacele de tratare a informaţiilor 4.4.3. Importanţa şi funcţiile sistemului informaţional al organizaţiei 4.5. Subsistemul organizatoric 4.5.1.Definirea şi componentele principale ale sistemului organizatoric 4.5.2.Definirea şi componentele organizării procesuale 4.5.3.Funcţiunile firmei 4.5.3.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare 4.5.3.2. Funcţiunea comercială 4 . 5 .3 . 3 . F un cţ iu n ea d e p r o d ucţi e 4 . 5 .3 . 4 . F un cţ iu n ea f i n an ci ar co n t ab i l ă 4 . 5 .3 . 5 . F un cţ iu n ea d e p er s on a l 4.5.3.6. Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei 4 . 5 .4 . O r gan iz ar ea s tr u ctu r al ă

4 . 5 . 4 . 1 D e f i n i r e a ş i i mp o r t a n ţ a s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e 4 . 5 . 4 . 2 C o mp o n e n t e l e s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e 4 .5 . 4 .3 Cl as if ic ar ea s tr u ct ur i lo r o r g an i z at or i ce 4.5.4.4. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei 4 . 5 . 5 . I n t e r d e p e n d e n ţ a d i n t r e o r g a n i z a r e a f o r ma l ă ş i o r g a n i z a r e a i n f o r ma l ă 4.5.5.1. Conceptul de organizare informală 4.5.5.2 Interdependenţele între organizarea formală şi informală 4.5.6. Funcţiile subsistemului organizatoric Bibliografie 3. TEXTUL CAPITOLULUI 4.1. Conceptul de sistem de management al organizaţiei Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei organizaţii se realizează prin sistemul de management.

Definiţie

S i s t em u l d e m a n a g e m en t a l o rg a n i za ţ i e i p o a t e f i d ef i n i t c a a n s a m b lu l e l em e n t el o r cu ca ra ct e r d ec i zio n a l, o rg an i za t o ri c, i n fo rm aţ i on a l , m o ti v aţ i on a l etc. d i n ca d ru l o r g a n i za ţ i e i , p r i n i n t e r m e d i u l c ă r u i a s e e x e r c i t ă a n s a m b l u l p r o c e s e l o r ş i r e l a ţ i i l o r d e ma n a g em en t , în v ed er ea ob ţ i n eri i u n ei e fi ca cit ă ţi ş i ef i ci en ţ e câ t m a i m a ri .

Subsisteme componente

La baza sistemului de management din organizaţia modernā, competitivă pe plan naţional şi internaţional, se află un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei managementului. De reţinut că, în conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei organizaţii, în special profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul economic naţional şi dacă este cazul - internaţional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanţii lor, fie că acţionează ca manageri executivi sau în calitate de componenţi ai organismelor manageriale participative. Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi anume: - subsistemul organizatoric; - subsistemul informaţional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode şi tehnici de management; - alte elemente de management.

S i s t e m u l d e m a n a g e me n t Subsistemul organizatoric Subsistemul informaţional Subsistemul decizional Componenta sistemului de management al firmei cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric. 1 . ce reglează ansamblul activităţilor implicate.F i g . Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcţiile managementului. Între componentele sistemului de management al firmei. Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistenţă a organizaţiei. Asigurarea informaţiei necesare tuturor componentelor organizaţiei este la fel de vitală ca şi irigarea cu sânge a fiecărui organ uman. Subsistemul informaţional. o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale ştiinţei conducerii. prin funcţiile sale. subsistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă. Componente Fiind integral specific managementului. prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil conţinutul şi eficacitatea activităţilor desfăşurate în cadrul său. are în cadrul organizaţiei acelaşi rol ca şi sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. Puternic condiţionat de calitatea celorlalte . subsistemul informaţional frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată. rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică.

muncă. aşa cum este ea schiţată în figura nr. în ultimă instanţă. şi subsistemul metodologico-managerial amplifică semnificativ funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei. tot la fel şi organizaţia. implicit. distracţie etc. eficient. subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi.Subsistemul metodologic componente ale managementului. subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului nervos în corpul omenesc. 2. Mai sugestiv rezultă contribuţia decisivă a fiecărui subsistem managerial la funcţionarea şi performanţele organizaţiei prin analogia cu fiinţa umană. Corespondenţele de funcţii dintre subsistemele omului şi subsistemele manageriale ale organizaţiei Între cele patru subsisteme manageriale există puternice interdependenţe prin care se asigură de fapt funcţionalitatea normală a sistemului de management al organizaţiei. nr.. 2. participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii de management. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizaţiei este analog sistemului de cunoştinţe posedat de fiecare fiinţă umană. subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management. Aşa cum cunoştinţele potenţează substanţial capacitatea omului de a decide şi acţiona. . Aşa cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav. Subsistemul metodologico-managerial se caracterizează prin complexitate şi formalizare. Având un puternic caracter metodologico-instrumental. De aici rezultă importanţa sa deosebită pentru societăţi comerciale şi regii naţionale. SISTEMUL OM Sistemul nervos Sistemul osos Sistemul circulatoriu Sistemul de cunoştinţe Analogia sistem maangerial-om SISTEMUL MANAGERIAL Sistemul decizional Sistemul organizatoric Sistemul informaţional Sistemul metodologiomanagerial Fig. fără un sistem decizional adecvat. În cadrul organizaţiei. a eficienţei fiecărui proces de management. la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului. nu poate să funcţioneze . neputându-şi exercita funcţiile specifice de odihnă. Calitatea fiecărui subsistem managerial şi relaţiile constructive şi funcţionale prin care se conectează cu celelalte subsisteme manageriale dau coeziune şi funcţionalitate sistemului managerial şi implicit capacitate competitivă organizaţiei respective. Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenţial. determinant pentru obţinerea unui profit ridicat. fiind. cu o pronunţată specificitate în cadrul sistemului managerial al organizaţiei.

4. care exprimă. ce prezintă o importantă semnificaţie managerială teoretică şi pragmatică.adesea se adoptă la nivelul managementului superior în grup. . Tabelul nr. . prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul său. În vederea facilitării cunoaşterii acestora şi a raţionalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de utilă gruparea lor. de regulă 3-5 ani. cu avizul consiliului de administraţie. în cadrul societăţilor comerciale .vizează fie ansamblul activităţilor firmei.2. crt. în funcţie de anumite criterii.contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate 1. Tipuri de decizii 2 strategice Caracteristici principale 3 se referă la o perioadă mai mare de un an. Tipologia deciziilor tactice Stabilirea de către Directorul tehnic. .şi regiilor naţionale sau locale. Definiţie În esenţă. 1 Structura subsistemului decizional Nr. prezentăm tipologia deciziilor manageriale ale organizaţiei în funcţie de şase criterii. Definirea şi structura sistemului decizional Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific managerial. fie principalele sale componente. cât şi private . în valoare de 50 milioane lei. în vederea construirii unei noi secţii de producţie în care se va realiza produsul „y”.5 ani. asigurându-se o îmbunătăţire a structurii de producţie şi o creştere anuală a cifre de afaceri cu 200 mil. Subsistemul decizional 4. 0 1 Criterii de clasificare 1 Orizont şi implicaţii.1.se integrează în strategii. ceea ce va determina o scădere a . . în fapt. -vizează fie ansamblul de Exemple 4 Aprobarea efectuării unei investiţii în societatea comercială „X”. planuri sau programe pe termen lung sau mediu . lei. Numărul. cu mare impact asupra raţionalităţii proceselor manageriale. a cărui calitate marchează determinant funcţionalitatea şi performanţele oricărei organizaţii. .contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 şi 2.se referă de regulă la perioade cuprinse între 2-0. structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale. a introducerii unei noi tehnologii “α” în secţia y. În continuare. variabile sau ipostaze manageriale majore.atât publice. natura şi caracteristicile deciziilor incorporate în sistem prezintă o mare varietate.2. în primul semestru al anului următor.

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1

Tipuri de decizii 2

Caracteristici principale 3 activităţi, fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte domenii; - se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau individual; - se integrează în politici, programe şi planuri anuale, şi semestriale se referă de regulă la perioade de maximum câteva luni; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice şi, mai rar, derivate 2; - predomină în exclusivitate la nivelul managementului inferior şi mediu - se adoptă de eşalonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general); - o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice; - se adoptă de eşalonul mediu al managementului alcătuit din şefii de servicii, secţii şi ateliere; - majoritatea sunt curente şi tactice; - se adoptă de către eşalonul inferior al managementului alcătuit din şefii de birouri şi echipe; - sunt numai decizii curente;

Exemple 4 costurilor pe produs de 30%

curente

Repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie „y”, pentru a fi realizate de membrii echipei „x”, de către şeful de echipă „z”.

2.

Eşalonul managerial

superior

Aprobarea contractării de către directorul comercial a cantităţii „x”, din materia primă „y”, în vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din Franţa.

mediu

inferior

3.

Frecvenţa

periodice

aleatorii

unice

Trecerea realizării sarcinii „x”, de la inginerul „y” la tehnicianul „z”, de către şeful secţiei A, în vederea accelerării realizării sarcinii “u” de către inginerul „y”. Trimiterea la bancă a economistului „x”, de către şeful de birou „y”, în vederea obţinerii de informaţii privind noua metodologie de obţinere a creditelor curente Elaborarea de către - se adoptă la anumite ineconomistul „x” a necesarului tervale, reflectând ciclicitatea de aprovizionat pentru materia proceselor manageriale şi de primă „y”, în vederea producţie; întocmirii proiectului - majoritatea se referă la programului anual de activităţile de producţie; aprovizionare tehnico - este posibilă utilizarea pe materială al societăţii scară largă de modele şi algoritmi în fundamentarea lor; comerciale. Aprobarea normelor de se adoptă la intervale consum la noul produs X de neregulate, fiind dificil de către directorul tehnic. anticipat; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului; Aprobarea de către consiliul de - au un caracter excepţional, administraţie a consolidării nerepetându-se într-un viitor fundaţiei secţiei I ce nu rezistă previzibil;

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1

Tipuri de decizii 2

Caracteristici principale 3 - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte; - predomină în firmele conduse ştiinţific; - sunt în cvasitotalitate periodice. - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte; - depind decisiv de intuiţia şi capacitatea decizională ale managerilor implicaţi - se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior; - de regulă sunt curente, periodice şi anticipate - aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior; - sunt frecvent strategice şi tactice; - se adoptă mai frecvent în firmele mici şi în societăţile comerciale şi regiile puternic centralizate şi cu un stil managerial autoritar, - se adoptă de organisme de management participativ - majoritatea sunt decizii strategice şi tactice; - consum mare de timp, reflectat, de regulă, în gradul de fundamentare superior - se adoptă de către un cadru de conducere; - se bazează adesea în exclusivitate pe experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv; - „costă” mai ieftin decât deciziile participative;

Exemple 4 trepidaţiilor noului utilaj „x” în curs de montare. Idem de la decizia curentă

4.

Posibilitatea anticipării

anticipate

imprevizibile

Aprobarea de către consiliul de administraţie a consolidării fundaţiei secţiei I ce nu rezistă trepidaţiilor noului utilaj „x” în curs de montare.

5.

Amploarea sferei decizionale a decidentului

integrale

avizate

Modificarea de către managerul general al societăţii comerciale „x” a sistemului de evidenţă a personalului utilizat în cadrul serviciului personalînvăţământ. Eliberarea domnului P.A. din funcţia de ing. şef de către managerul general, în baza avizului Consiliului de administraţie al societăţii

6.

Sfera de cuprindere a decidentului

participative

Idem de la decizia strategică

individuale

Idem de la decizii aleatorii

Fiecăreia din cele şase tipologii cuprinse în tabelul precedent îi corespunde o anumită structură a sistemului decizional, a cărei cunoaştere este esenţială în proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaţiei. De asemenea, cunoaşterea aprofundată a structurii deciziilor de către manageri

facilitează apelarea la conceptele şi instrumentarul decizional şi utilizarea lor eficace. Structurarea sistemului decizional în funcţie de cele şase criterii, deşi esenţiale, nu reflectă integral structura şi funcţionalitatea sistemelor organizaţional-manageriale moderne. În ultimul deceniu s-au conturat anumite abordări manageriale, managerial-holonic18 şi virtual7, cu un conţinut decizional major, ce indică configuraţii şi funcţionalitate sensibil diferită comparativ cu sistemul decizional al organizaţiei. Concluzionând, sistemul decizional al organizaţiilor contemporane prezintă o complexitate deosebită, incorporând o varietate mare de decizii şi permiţând o diversitate apreciabilă de abordări. În ultimii ani se prefigurează o tendinţă de creştere a funcţionalităţii sale pe baza unor abordări inedite, cu un pronunţat caracter inovaţional, în cadrul cărora prioritară este asigurarea de performanţe competitive organizaţiilor. 4.2.2. Decizia managerială - principala componentă a sistemului decizional Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un element esenţial al managementului, fiind, după numeroşi autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaţii se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şi aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa cea mai activă şi mai dinamică, prin care îşi exercită în mod plenar funcţiile. În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie, aparţinând atât unor specialişti autohtoni, cât şi unora străini. Pe baza datelor oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor, am formulat următoarea definiţia deciziei .

Definiţia deciziei

Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Definiţia deciziei manageriale

Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4) Definiţia de mai sus este valabilă pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaţii prezintă interes cu prioritate decizia managerială.

Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane. Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentăm principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personală pe care o adoptă fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise.certitudine .risc Tipurile de situaţii decizionale . capitolul 4) Procesul decizional. după cum urmează: . de regulă câteva secunde sau minute (prezentarea conţinutului. specific deciziilor mai complexe. este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului. implică un consum de timp notabil. Definiţia decidentului Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care. Definiţia mediului ambiant Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene organizaţiei. În procesul decizional.incertitudine . I. aplică şi evaluează decizia managerială şi a căror derulare necesită o perioadă relativ îndelungată. se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale. I.O decizie ia forma unui act decizional. care poate fi de ordinul orelor. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitică a principalelor elemente implicate. caracterizate prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie (prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). adoptă. pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii. care alcătuiesc situaţia decizională. Nicolescu. Verboncu. sarcinilor. În principal pot exista trei situaţii. zilelor sau chiar săptămânilor. în O. factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe. Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale ddecidentul şi mediul ambiant decizional. Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor. care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. în virtutea obiectivelor. în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte scurtă. Verboncu. adoptă decizia în situaţia respectivă. în O. Nicolescu. procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte. Definiţia procesului decizional În esenţă. atât în organizaţiile româneşti cât şi din alte ţări. Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali. Fundamentele managementului organizaţiei.

aşa cum am arătat. Apariţia situaţiilor de risc şi de incertitudine şi finalizarea lor în decizii este inevitabilă şi.îi sunt asociate frecvent numeroase riscuri. Fundamentele managementului organizaţiei. Asupra decidenţilor potenţiali. în O. capitolul 4). deciziei în general. . Ca urmare. Fără a intra în detalii. Pentru a depăşi această reacţie . fiind predominant previzională. umană. în O. şi deciziei manageriale în special -datorată complexităţii sale şi determinării contextuale crescânde. Fundamentele managementului organizaţiei. Dificultatea acestui proces rezidă din multitudinea riscurilor posibile şi din numărul şi complexitatea ridicată a variabilelor ce intervin. În orice proces decizional din organizaţii sunt implicate concomitent numeroase variabile de natură economică. factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi accelerate. cât şi de incertitudine şi de risc. capitolul 4).(prezentarea conţinutului. Nicolescu. Nicolescu. decizia se referă la viitor. este necesară cunoaşterea şi studierea factorilor decizionali specifici fiecărei situaţii decizionale. chiar necesară. Riscurile şi decizia organizaţională Inevitabilitatea riscurilor decizionale Prin natura sa. se produc atât situaţii decizionale de certitudine. ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăţi comerciale şi regii autonome ce se reflectă în varietatea deciziilor de adoptat. Specific actului sau procesului decizional este inevitabilitatea apariţiei riscurilor. De un real ajutor pe acest plan este cunoaşterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt confruntate. în consonanţă cu obiectivele strategice ale organizaţiei. în continuarea ne referim succint la cele mai importante categorii de riscuri pe care managerii profesionişti le evaluează şi le au în vedere în fundamentarea şi aplicarea deciziilor. de regulă un efect inhibatoriu. Ca urmare. I. 3 este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii de riscuri pe care managerii unei organizaţii trebuie să le ia în considerare. managerială etc. supravieţuirea şi funcţionarea oricărei organizaţii necesită în mod obligatoriu adoptarea şi aplicarea de decizii de risc şi incertitudine .dat fiind că. 4.2. Argumentele pe care se bazează afirmaţia de mai sus sunt mai multe (prezentarea conţinutului. riscurile au. în mare măsură. În figura nr.este necesară cunoaşterea riscurilor implicate în vederea diminuării lor la maximum. În societăţile comerciale şi regiile naţionale şi locale. În concluzie. juridică.3. generând o multitudine de situaţii decizionale. tehnică. astfel încât să se asigure premisele adoptării unor decizii eficace. I. Verboncu. Verboncu.

riscuri tehnologice .echilibrul local .salarii -riscul de funcţionare Specializare a firmei Riscuri în plus Riscuri în plus . t e z a d e d o c t o r a t A S E . Riscurile majore cu care se confruntă managementul firmei (adaptat după M.sindicate -exporturi Responsabilităţi Riscuri în plus Riscuri sociale Riscuri în plus -dependenţa de filieră -riscuri valutare .servicii .fragilitatea echilibrului financiar Dimensiune economică Economie Fig.pierderi importante Riscuri în plus .pierderi interne. N astovici.defecte de funcţionare -riscuri în -aprovizionare şi transport Riscuri politice . potenţiale -riscul de funcţionare Riscuri în plus .accidente de lucru . 3.riscul de funcţionare Produse noi. know-how FIRMĂ . invenţii.riscul de faliment . B u c u r e ş t i .riscuri potenţiale de bază . 1 9 9 6 .riscuri strategice Riscuri în plus .Probleme ale abor dării r iscu lui l a niv el macro ş i mi c r o e c o n o mi c .Tehnologice Producţie de masă Riscuri în plus Mijloace de producţie .

adoptă decizii manageriale Influenţa dominantă a managerului sau organismului decizional care decide asupra calităţii deciziei. I. pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi economice complexe. Pentru a contracara această tendinţă s-a conturat aşa numitul management al riscurilor cu un pronunţat conţinut decizional.În funcţie de natura lor. Riscuri sociale g. se apelează la specialişti din cadrul organizaţiei sau din afara ei. prelucrarea. Riscuri juridice h. În perioada actuală. Riscuri comerciale d. continuând cu identificarea. cu elaborarea alternativelor decizionale. În perioada actuală se manifestă o tendinţă de creştere a riscurilor datorită amplificării. deciziile elaborate de manageri profesionişti care. În esenţă. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite. Fundamentele managementului organizaţiei. I. Decidentul . La creşterea capacităţii decizionale a factorilor de decizie din organizaţie contribuie substanţial şi consultanţii în management ce lucrează Evoluţii la nivelul decidentului . culegerea. Riscurile politice f. Definiţie Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care în virtutea sarcinilor. Verboncu. ceea ce presupune schimbări în optica şi structurarea deciziilor 4. Din ce în ce mai frecvent. Riscuri naturale (prezentarea conţinutului. rezidă în intervenţia sa decisivă în toate fazele procesului decizional. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. analiza informaţiilor. dinamizării şi inovării la intensităţi superioare a ansamblului activităţilor şi factorilor ce influenţează direct şi indirect firma şi contextul său. Riscuri economice b. deciderea propriu-zisă şi încheind cu pregătirea implementării deciziei şi aplicarea sa propriu-zisă (prezentarea conţinutului. capitolul 4). pe lângă o formaţie de tip universitar şi o pregătire specială în domeniul managementului.quasifactotum decizional în organizaţie Asupra deciziei influenţa cea mai mare din toate punctele de vedere o are decidentul. capitolul 4). riscurile pot fi grupate în şapte categorii: a. tendinţa dominantă. diversificării. Nicolescu. în O. Riscuri financiare c. începând cu stabilirea obiectivului decizional şi delimitarea situaţiei decizionale. În situaţiile ce implică cunoştinţe profunde din anumite domenii. corelată cu îndeplinirea obiectivelor firmei. datorită profesionalizării managementului. Nicolescu. au primit. în O.2. indiferent de natura lor.4. este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului. Riscurile fabricaţiei e. această urmăreşte o micşorare a riscurilor.

4. Avantajele elaborării celor mai importante decizii în grup sunt multiple: fundamentarea mai riguroasă. Relaţia de esenţă capacitatea managerilor-performanţele rezultatelor organizaţiei. capitolul 4). Cunoscutul specialist din SUA. consultanţii aduc. consiliul de administraţie etc. managerii decidenţi. Henry Mintzberg19 a delimitat rolurile principale pe care le îndeplineşte un manager într-o organizaţie. un important plus de calitate în deciziile adoptate şi aplicate. Rolurile managerilor de firmă . Interpersonale Reprezentare Leader Contactor de persoane Informaţionale Rolurile managerilor Monitor Diseminator de informaţii Purtător de cuvânt Decizionale Întreprinzător Mânuitor de disfuncţionalităţi Alocator de resurse Negociator Fig. (prezentarea conţinutului. în O. Concluzionând. Nicolescu. cu rezultate benefice pe planul rezultatelor. Pe baza know-how-ului managerial posedat. Evident. prezentate în figura nr.în firme specializate. Verboncu.a. de regulă. facilitarea implementărilor ş.). O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor de grup. toate elementele menţionate exprimă sporirea potenţialului decizional al personalului managerial. I. în special la nivelul a deciziilor strategice. prin calităţile. a experienţei obţinute prin intervenţii repetate în soluţionarea aceloraşi tipuri de situaţii decizionale. nr. este tot mai mult considerată la adevărata ei valoare. 4. În România această tendinţă s-a reflectat în instituţionalizarea managementului participativ (adunarea acţionarilor. Fundamentele managementului organizaţiei. pregătirea şi eforturile depuse îşi pun o amprentă decisivă asupra deciziilor. putem afirma că în organizaţii.

1 Definirea şi principalele componente ale subsistemului metodologico-managerial Fără nici o îndoială. I. capitolul 4). b) Armonizarea activităţilor personalului organizaţiei este o altă funcţie majoră a sistemului decizional.2. ci întrepătrunzându-se. 4. sistemele. în vederea operaţionalizării lor cu un plus de rapiditate şi eficacitate. ceea ce se repercutează negativ asupra evoluţiei şi performanţelor organizaţiei. I. metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii. Funcţiile sistemului decizional În sistemul reprezentat de firmă. necesitatea cunoaşterii cât mai aprofundate a acestor elemente. Fără a intra în detalii. punctăm care sunt principalele funcţii specifice sistemului decizional al organizaţiei (prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. De aici. capitolul 4). Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. ce caracterizează organizaţiile competitive în debutul mileniului al III-lea. diminuându-se sau chiar eliminându-se subevaluarea unora dintre ele. în ansamblul din ce în ce mai complex. (prezentarea conţinutului. Fireşte. a) Direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale. întrucât astfel individualizate sunt mai lesne percepute şi operaţionalizate de către manageri. subsistemul decizional deţine o poziţie prioritară. în O. Separarea lor a avut la bază raţiunea educaţională. Definiţie Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe).5. sofisticat şi performant de elemente manageriale. Verboncu.3. Nicolescu. aceste funcţii se exercită nu individual. c) Declanşarea acţiunilor personalului la nivelul firmei şi al componentelor acestora. Subsistemul metodologico-managerial 4. Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii firmelor în contextul contradictoriu al internaţionalizării actuale este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii şi operaţionalizării instrumentarului managerial al organizaţiei. metodele şi tehnicile manageriale exercită un rol crescând.4. Referitor la conţinutul şi formulările încorporate în definiţia de mai sus se impun două precizări noţionale pentru a evita orice confuzii sau neînţelegeri. ce decurge din faptul că decizia reprezintă principalul instrument utilizat de manageri. . în O. Verboncu.3.

fireşte. Se apelează şi la termenul de metodă complexă de management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaţiei. este alcătuită din două categorii: Metode şi tehnici economice Metode şi tehnici matematice Metode şi tehnici juridice Metode şi tehnici statistice Metode şi tehnici sociologice Metode şi tehnici informatice Metode şi tehnici psihologice Metode şi tehnici tehnologice Metode şi tehnici din alte ştiinţe Sisteme manageriale Metode manageriale Tehnici manageriale Tipic mana. în vederea evitării confuziei cu sistemul de management al organizaţiei în ansamblul său. după opinia noastră. nr. Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management. 5. care. Întrucât. dar care. nr. nu reflectă decât parţial conţinutul său. exprimă mai fidel şi complet conţinutul său real. care se recomandă să fie utilizat este. cu menţiunea ce decurge logic din argumentaţia de mai sus că prima formulare . în esenţă. Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de management. “stricto sensu”. mai uşor de reţinut şi utilizat pe scară largă. în lucrările de specialitate.). se folosesc frecvent ambele. care. procedăm şi noi în mod similar. 5. considerăm oportun să punctăm tipologia componentelor sale (fig. sistemul de metode şi tehnici manageriale.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial .o considerăm ca fiind mai riguroasă. metode şi respectiv tehnici.1 geriale Tipologia componentelor Asimi2 late managerial Fig. aşa cum vom demonstra pe parcursul acestui paragraf.sistemul metodologio-managerial . cel de sistem de management. Termenul riguros.Precizări noţionale Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaţiei se utilizează două denumiri: sistemul metodologico-managerial.

Definiţia metodei manageriale Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. capitolul 4). Verboncu.Definiţie a) Elemente metodologice tipic manageriale. în O. Sistemele de management se deosebesc de metodele de management în special în ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitatea. impactul său limitându-se la nivelul unui manager. Nicolescu. riguroasă şi complexă. Verboncu. Verboncu. componente. Nicolescu. În această categorie se includ: − sistemul managerial sau metoda managerială complexă. Definiţie Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă. Verboncu. Nicolescu. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie. drept. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. dar fără a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale (prezentarea conţinutului. reprezentate de metode şi tehnici specifice altor ştiinţe (economie. capitolul 4). sociologie). ce încorporează faze. . (Prezentarea conţinutului. Verboncu. precis conturate. I. Fundamentele managementului organizaţiei. reguli etc. informatică. statistică. precis conturate. componente. I. capitolul 4). cu faze. Nicolescu. Nicolescu. Metodele manageriale au o istorie îndelungată. Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie managerială coerentă. I. cu efecte localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie. prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora. I. care au fost concepute în mod special pentru a exercita funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. care se utilizează de către manageri. în O. I. Elemente metodologice asimilate managerial b) Elemente metodologice asimilate managerial. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. (prezentarea conţinutului. (prezentarea conţinutului. − tehnica managerială. în O. matematică. reguli etc. unele dintre ele fiind utilizate încă din comuna primitivă (Prezentarea conţinutului. prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere. − metoda managerială.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Denumirea metodei 1 ABC Algoritmul DeutschMartin Alianţa strategică ALSCAL Amprenta organizaţiei (organization print) Auditul culturii manageriale Analiza morfologică Analiza postului Analiza valorii Analiza variabilelor organizaţionale Aprecierea (Rating) Aprecierea funcţională Aprecierea globală Arborele de luare a deciziei Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune şi organizare Control-evaluare Previziune şi control evaluare Control-evaluare Previziune şi organizare Organizare şi antrenare Organizare Organizare Procesul de management în ansamblul său Organizare şi antrenare Organizare şi antrenare Previziune Tabelul 2 Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Decizional şi organizatoric Decizional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional . exercită sau sunt implicaţi în procesele şi relaţiile manageriale. indicându-se pentru fiecare: .funcţiile managementului în a căror exercitare se utilizează cu precădere. Sistemele. o listă cu cele mai cunoscute şi utilizate elemente metodologice manageriale. din ultimele decenii. În managerial tabelul 2 prezentăm. . a ştiinţei şi practicii manageriale s-a reflectat în conturarea a numeroase sisteme. Prezentarea instrumentarului dezvoltarea intensă. Sinoptic al principalelor sisteme.subsistemele managementului firmei în cadrul cărora se folosesc cu prioritate23 Prin indicarea acestor elemente se are în vedere în primul rând facilitarea utilizării instrumentarului managerial de către manageri şi .4. metode şi tehnici de management Nr. selectiv. crt.2.3. metodele şi tehnicile manageriale Aşa cum a rezultat parţial şi din elementele prezentate anterior. metode şi tehnici manageriale.în al doilea rând cunoaşterea naturii şi utilităţii sale de către cei se studiază.

evaluare Organizare şi antrenare control evaluare Previziune. organizare şi antrenare Organizatoric Organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric Ansamblul sistemului de management Sistemul de management Decizional şi organizatoric .Nr. organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Previziune. 0 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Denumirea metodei 1 Arborele de pertinenţă Autofotografierea zilei de muncă Bedeaux Benchmarking Brainstorming Brainwriting (635) Brish Carnetul colectiv CEGOS Cercurile de calitate Check-list (Lista de control) Chestionarul 5W 2H Coeficientul de corelaţie Coeficientul de regresie COM Compararea în funcţie de principalele ipostaze ale variabilelor organizaţionale Compararea pe grupe de unităţi Costurile standard CPM Cronometrarea Cutia cu idei Delegarea Delbecq Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune Organizare şi antrenare Organizare şi antrenare Control evaluare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Organizare Previziune şi organizare Organizare Organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Organizare şi previziune Organizare şi previziune Organizare şi previziune Organizare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Decizional Organizatoric Organizatoric Decizional şi informaţional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizionalorganizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric 32 33 34 35 36 37 38 Organizare Previziune şi organizare Previziune .organizare. control . crt.

organizare şi control-evaluare Organizare. crt. antrenare şi control-evaluare Previziune şi organizare Previziune şi controlevaluare Coordonare Coordonare Coordonare Previziune Organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Previziune şi controlevaluare Previziune Previziune şi organizare Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Organizare şi antrenare Antrenare Organizare şi previziune Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric şi informaţional Decizional şi organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Decizional şi organizatoric Decizional şi organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional şi organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management . 0 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 Denumirea metodei 1 Delphi Diagnosticarea Diagrama ASME Diagrama complexă Diagrama SCOM Drumul critic ELECTRE Extrapolarea Filmarea zilei de muncă Fotografierea zilei de muncă Graficul de muncă al managerului Gant Graficul lui Hyjmans Graficul lui Planus Graficul răspunderii liniare Grila TEMPLATE Îmbogăţirea postului Intervievarea ISO 9000-14000 Jocul managerial Just in time (JIT) Kaizen Lanţul valorii Lărgirea postului LIFO (orientarea vieţii) Lista atributelor (Tehnica lui Crawford) Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune Ansamblul procesului de management Organizare Organizare Organizare Previziune. organizare şi control-evaluare Previziune Previziune.Nr. antrenare şi control-evaluare Organizare.

organizare şi antrenare Organizare. antrenare şi control-evaluare Organizare Control-evaluare Organizare Organizare Organizare Previziune. 0 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 Denumirea metodei 1 Managementul calităţii totale (TMQ) Management matriceal Management participativ Management prin bugete Management prin costuri Management prin excepţii Management prin obiective Management pe produs Management prin proiecte Matricea descoperirilor Metoda distanţei tehnice Metoda potenţialelor Metoda Markowitz Metoda valorii actualizate Metoda scenariului Microobservări instantanee Modelul reţelei obiectivelor multiple încorporate Monte Carlo Notaţia Observări instantanee Orlograma Organigrama ORTID PERT Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune Previziune Previziune Organizare. antrenare şi control-evaluare Previziune.Nr. control-evaluare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional şi organizatoric Organizatoric şi informaţional Decizional Decizional Decizional Organizatoric Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric şi informaţional . crt. coordonare.

Nr. 0 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 Denumirea metodei 1 Phill Carol Planul de afaceri Planul carierei Planul schemei tehnologice Programarea dinamică Programarea liniară Propex Punctul critic (breakpoint) Raportul de corelaţie Reengineering Rotaţia pe post Schema beneficiilor flexibile Schema bloc Sesiunea Philips 66 Sinetica SCOP Simularea decizională Sistemul expert SSA Synaps Şedinţa SWOT Tabloul de bord Tabelul de luare a deciziilor Teoria şirurilor de aşteptare Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Organizare Previziune Antrenare Organizare Organizare Organizare Previziune Previziune Previziune Ansamblul procesului de management Organizare şi antrenare Antrenare Previziune şi controlevaluare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune Previziune şi organizare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi controlevaluare Ansamblul procesului de management Previziune Previziune Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Organizatoric Decizional Decizional şi organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional Decizional Decizional Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional şi informaţional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Organizatoric . crt.

I. capitolul 4). în O. 0 114 115 116 117 118 Denumirea metodei 1 Tehnica Gordon Test de analiză a personalităţii Timpi standard administrativi Tarif-oră-maşină Work-factory Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Ansamblul procesului de management Control-evaluare Control-evaluare Antrenare Control-evaluare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric 4.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial Principalele caracteristici Sistemul metodologico-managerial prezintă. mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate şi eficacitate. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial al organizaţiei . Verboncu. Dintre acestea. Nicolescu. crt. 6.3. Pluridisciplinitatea instrumentarului Pronunţatul caracter formalizat Eterogenitatea componentelor sistemului Caracteristici Puternica specificitate organizaţională a sistemului managerial Ritm alert de uzură morală a metodelor şi tehnicilor manageriale Caracter integrator la nivel organizaţional Fig. din punct de vedere constructiv şi funcţional. şase le apreciem ca importante (vezi figura 6) şi în continuare le prezentăm succint (prezentarea conţinutului. nr.Nr. Fundamentele managementului organizaţiei.

capitolul 4). Funcţiile subsistemului metodologico-managerial al organizaţiei Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar pentru punctarea. 4. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. titlul acestui paragraf poate să li se pară exagerat. Iată argumentele pe care ne bazăm atunci când ne permitem formularea şi să o susţinem cu insistenţă. Verboncu. 7.Între cele şase caracteristici menţionate există relaţii de complementaritate. capitolul 4). Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi relaţiilor manageriale Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii organizaţiei Funcţii Dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie Scientizarea activităţilor manageriale Fig. în O.4. I. înţelegerea şi valorificarea funcţiilor specifice sistemului metodologico-managerial al organizaţiei (vezi figura 7) (prezentarea conţinutului. nr. Verboncu. Nu este însă absolut deloc supralicitare sau o forţare pe nici un plan. metodelor şi tehnicilor manageriale . Necesitatea extinderii utilizării instrumentarului managerial . Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu.3.5. uneori chiar de suprapunere parţială a căror luare în considerare este condiţionantă pentru reliefarea şi utilizarea de sisteme metodologico-manageriale funcţionale şi performante .3. Extinderea utilizării sistemelor. metodelor şi tehnicilor manageriale pe care le folosesc (prezentarea conţinutului.condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor Unora. Nicolescu. I. Principalele funcţii ale subsistemului metodologico-managerial 4. Performanţele organizaţiilor în epoca contemporană sunt puternic condiţionate de sfera de cuprindere şi modul de utilizare a sistemelor.

transimiterea şi prelucrarea cu mijloace automatizate a informaţiilor. metode şi tehnici manageriale deţine o pondere centrală (prezentarea conţinutului. Nicolescu. I. Fundamentele managementului organizaţiei. Raporturile dintre sistemul informaţional şi cel informatic sunt de întreg-parte (vezi figura nr. definirea sistemului informaţional pornind de la rolul său în ansamblul activităţii întreprinderii este o condiţie sine-qua-non pentru înţelegerea corectă. poate şi trebuie să reprezinte unul din principalele resorturi de relansare a economiei şi societăţii româneşti. mai ales unii informaticieni. Verboncu. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei. alocând resursele necesare în vederea obţinerii de avantaje competitive în plan managerial şi . şi sistemul informaţional care. al integrării României în Uniunea Europeană. De reţinut că o asemenea definire a sistemului informaţional are un caracter cuprinzător. Fundamentele managementului organizaţiei. I. Verboncu. nu numai a problematicii informaţionale. este sensibil mai cuprinzător. care se rezumă în esenţă la culegerea. atât pe piaţa internaţională. modalităţile de realizare a acestora.1. concurenţa pentru firmele autohtone. Accentuăm asupra acestui aspect întrucât. în O. fluxurilor şi circuitelor informaţionale. Din cele prezentate rezultă cu pregnanţă că soluţia pentru sporirea substanţială a capacităţii competitive a firmelor româneşti.economic. În contextul internaţionalizării crescânde a activităţilor economice. nu de puţine ori. După opinia noastră. în sensul că include. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4).4. informaţiilor. va creşte foarte mult în continuare (prezentarea conţinutului. a problematicii manageriale. indiferent de mărime. Verboncu.îndeosebi . 4. fluxurile informaţionale şi mijloacele de prelucrare a datelor. Subsistemul informaţional 4. I. După opinia noastră. capitolul 4). Raporturile sistem informaţionalsistem informatic . o constituie profesionalizarea managementului în cadrul căruia apelarea la sisteme. pun semnul egalităţii între sistemul informatic. spre deosebire de definiţiile date de alţi specialişti şi informaţiile. punctul de plecare trebuie să-l constituie elaborarea unei strategii naţionale de promovare a managementului profesionist care să stabilească în mod realist obiectivele de realizat în concordanţă cu starea şi necesităţile economiei naţionale.Majoritatea firmelor autohtone se află într-un stadiu incipient de utilizare judicioasă a fondului principal de elemente metodologico-manageriale profesioniste (prezentarea conţinutului. judicios concepută şi consecvent implementată. 8). cât şi pe cea internă.4. profit sau zonă geografică. conform definiţiei de mai sus. Nicolescu. în O. Definirea sunsistemului informaţional al organizaţiei Definiţie Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor. ci şi în general. Nicolescu. în O. O astfel de strategie. în contextul complex şi dur al tranziţiei la economia de piaţă şi al internaţionalizării activităţilor economice.

Creşterea dimensiunii. complexităţii şi importanţei sistemului informaţional din ultimele două decenii s-a reflectat şi în conturarea aşa numitului management al informaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. R a p o r t u l d i n t r e s i s t e m u l i n f o r ma ţ i o n a l ş i s i s t e mu l i n f o r ma t i c Tendinţa actuală. Fundamentele managementului organizaţiei. Definiţia de mai sus a sistemului informaţional are şi un caracter realist. Nicolescu. este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor. Caracterul realist Definiţia managementului informaţiei Potrivit lui Larry English10. organizare şi încadrare cu personal. care se manifestă cu o intensitate progresivă. coordonare şi . Verboncu. în O. în O. Verboncu. I. concomitent cu restrângerea celor manuale şi mecanizate. I.SISTEM INFORMA|IONAL SISTEM INFORMATIC MIJLOACE Automatizate Manuale Mecanizate Prelucrarea informaţiilor FAZE Vehicularea informaţiilor Culegerea şi înregistrarea informaţiilor F i g u r a n r . capitolul 4). Nicolescu. prin management al informaţiei desemnăm folosirea principiilor manageriale referitoare la previziune. capitolul 4). (prezentarea conţinutului. 8 . (prezentarea conţinutului. prin aceea că nu condiţionează ca ansamblul elementelor încorporate să fie riguros organizate şi integrate.

9. 10. Abordarea definirii. subliniază acelaşi autor. Această paradigmă este o predicţie a evoluării spre firma bazată pe cunoştinţe. sistemul informaţional şi managementul informaţiei La baza conceperii şi funcţionării sistemului informaţional al organizaţiei – ca şi a managementului informaţiei – se află o nouă paradigmă. din mai multe elemente strâns intercorelate. reprezintă premisa asigurării funcţionalităţii şi eficienţei sale. centrată pe eficenţă13. managementul proceselor informaţionale şi managementul tehnologiei informaţionale. aşa cum se poate vedea în figura nr. O abordarea parţial diferită au Boaden şi Lockett4.4. 9. . capitolul 4). Componentele sistemului informaţional Sistemul informaţional al firmelor este alcătuit. I. funcţionării şi perfecţionării sistemului informaţional al organizaţiei pornind de la noua paradigmă. (prezentarea conţinutului. aşa cum rezultă din figura nr. care. 4. concomitent cu abordarea utilizării informaţiilor într-o viziune concomitent strategică şi economică. Nicolescu. Noua paradigmă Noua paradigmă a sistemului informaţional se referă la concentrarea asupra identificării necesităţilor de informaţii şi a modalităţilor de satisfacere a lor.Aceasta include trei componente majore – managementul resurselor de date. Verboncu.2. Paradigma utilizată până acum câţiva ani se referea la focalizarea sistemului informaţional pe identificarea şi clasificarea informaţiilor ca bază a asigurării accesului la acestea. a proiectării. Tehnologia informaţională Sistem informaţional Sistem informaţional Managementul informaţiei Figura nr. în O. este tipul de organizaţie care se dezvoltă cel mai rapid într-o parte semnificativă a mapamondului. Fundamentele managementului organizaţiei. Relaţia dintre tehnologia informaţională.

În virtutea acestei calităţi. Informaţiile din cadrul organizaţiilor sunt deosebit de complexe. Verboncu. ce permit relevarea unor faţete semnificative pentru managementul organizaţiilor. care interesează managementul acesteia. din punct de vedere al managementului. Data şi informaţia Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale sistemului informaţional. fenomene. 10. Fundamentele managementului organizaţiei. informaţia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi acţiunilor în cadrul organizaţiei.SISTEMUL INFORMAŢIONAL Date şi informaţii Circuite şi fluxuri informaţionale Proceduri informaţionale Mijloace de tratare a informaţiilor Figura nr. Definiţia datei Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni. capitolul 4). 3). desemnăm acele date care aduc adresantului un spor de cunoaştere privind direct şi indirect organizaţia respectivă. referitoare la organizaţie sau la procese din afara sa. Definiţia informaţiei Unele date au caracter de informaţii. Prin informaţie. Nicolescu. care sunt cele mai importante din punct de vedere managerial.1.4. utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul respectivei organizaţiei. organic interdependente. ceea ce ne-a determinat să le abordăm împreună. Lucrările de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la informaţia economică (prezentarea conţinutului. I. Componentele sistemului informaţional 4. fapte. . În vederea facilitării caracterizării lor le clasificăm în funcţie de mai multe criterii (vezi tabelul nr. procese. în O.2. ce îi furnizează elemente noi.

3 Tipologia informaţiilor Nr.a. crt. tablouri de comandă speciale ş. terminale. 0 Criterii de clasificare 1 Categorii de informaţii 2 Orale 1 Mod de exprimare Scrise Caracteristici principale 3 expuse prin viu grai nu implică investiţii în mijloace de tratare a informaţiilor nuanţate viteză mare de circulaţie nu sunt controlabile lasă loc de interpretări consemnate de regulă pe hârtie pot fi păstrate nealterate timp îndelungat implică cheltuieli moderate consemnarea lor necesită un consum de timp apreciabil se adresează concomitent văzului şi auzului implică aparatură specială (calculatoare. circuit de televiziune local.) viteză mare de circulaţie (indiferent de distanţe) capacitate de sugestie şi nuanţare ridicată pot fi consemnate integral şi rapid costisitoare sunt rezultatul unui proces de prelucrare informaţională caracter analitic pronunţat informative foarte diverse cele mai răspândite la nivelul executanţilor se află în diferite faze de prelucrare informaţională cele mai răspândite la nivelul personalului funcţionăresc şi al managerilor de nivel inferior Audiovizuale - 2 Grad de prelucrare Primare (de bază) - Intermediare - .Tabelul nr.

Finale 3 Direcţie a vehiculării Ascendente - au trecut prin întreg şirul de prelucrări informaţionale prevăzute caracter sintetic caracter decizional se adresează. principalele activităţi ale firmei. de regulă. îndeosebi de la eşaloanele superior şi mediu se transmit de la eşaloanele ierarhice inferioare la cele superioare de management reflectă cu prioritate modul de realizare a obiectivelor şi deciziilor manageriale se transmit între titulari de posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic au caracter funcţional şi de cooperare. în sensul că sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea rezultatelor organizaţiei pentru previzionarea de noi obiective Orizontale - Tehnicooperative - 4 Mod de organizare a înregistrării şi prelucrării De evidenţă - Statistice - . servind la integrarea pe orizontală a activităţilor organizaţiei localizează în timp şi spaţiu procesele din cadrul organizaţiei utilizate cu preponderenţă de managementul de nivel inferior pentru a controla munca executanţilor se referă în special la aspectele economice ale activităţilor organizaţiei folosite îndeosebi pentru fundamentarea şi evaluarea deciziilor pe termen scurt reflectă sintetic. sub formă preponderent numerică. corespunzător unor standarde prestabilite caracter postoperativ caracter sintetic. managerilor.

5 Provenienţă Exogene Endogene Interne - provin din suprasistemele din care face parte organizaţia alcătuite preponderent din legi. întrucât se referă la toate activităţile organizaţiei caracter eterogen. furnizorii sau suprasistemele din care face organizaţia caracter selectiv. fiind destinate preponderent colegilor sau superiorilor caracter pronunţat informativ luarea în considerare a mesajului informaţional nu este obligatorie reflectă sau au în vedere activităţi de cercetare-dezvoltare Nonimperative Natura proceselor Cercetaredezvoltare - 8 . instrucţiuni. reflectând diversitatea proceselor din cadrul organizaţiei beneficiarii de informaţii sunt manageri şi executanţi din organizaţie caracter atotcuprinzător niveluri de agregare diferite grad de formalizare redus beneficiarii de informaţii sunt clienţii. decizii. ordonanţe. indicaţii etc. luarea în considerarea a mesajului informaţional este obligatorie emise de executanţi şi manageri. întrucât se referă la aspectele esenţiale ale activităţilor organizaţiei grad de agregare ridicat grad de formalizare mare 6 Destinaţie Externe - 7 Obligativitatea pentru adresant Imperative - emise de conducători. o apreciabilă parte sunt obligatorii sunt generate în cadrul organizaţiei caracter atotcuprinzător. fiind destinate nivelurilor ierarhice inferioare caracter decizional pronunţat.

I. informaţia conferă celui care o posedă putere20.se amplifică. Există trei teorii care abordează sensibil diferit conţinutul şi determinarea valorii de piaţă a informaţiei (prezentarea conţinutului. Nicolescu. I. în O. subliniem concluzia comună la care au ajuns specialiştii– informaţiile au valoare şi generează eficienţă la un nivel care depinde de complexitatea şi caracterul concurenţial al mediului implicat. indiferent de natura sa. capitolul 4).4. Fundamentele managementului organizaţiei. tehnic. Fără a intra în conţinutul lor.de producţie. informaţia este o materie primă implicată în toate activităţile organizaţiei. valoarea şi puterea informaţiilor – fundamentul apariţiei. comercial. în O. Verboncu.reflectate Comerciale Producţie Financiarcontabile Personal Complexe - reflectă sau în vedere activităţi comerciale reflectă sau în vedere activităţi de producţie reflectă sau în vedere activităţi financiar-contabile reflectă sau în vedere activităţi de personal reflectă sau în vedere activităţi care se încadrează în cel puţin 2 din domeniile anterioare Din examinarea multiplelor şi variatelor caracteristici pe care le prezintă diversele tipuri de informaţii. Nicolescu. (prezentarea conţinutului. capitolul 4). construirii şi utilizării cunoştiinţelor . valoare de piaţă. prin lungime şi debit .2. Fundamentele managementului organizaţiei. financiar sau de personal. I. (prezentarea conţinutului. În contextul dezvoltării organizaţiilor bazate pe cunoştiinţe. De reţinut că circuitele informaţionale.2. capitolul 4). putem desprinde anumite elemente deosebit de importante din punct de vedere managerial şi organizaţional. în O. Definiţia circuitului informaţional Prin circuit informaţional desemnăm traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau o categorie de informaţii între emiţător şi destinatar. Fundamentele managementului organizaţiei. Un ultim aspect pe care dorim să-l evidenţiem se referă la faptul că informaţia are valoare economică. În virtutea tuturor acestor elemente. Concomitent. Orice proces de muncă. se bazează pe informaţii. Astfel. informaţia reprezintă şi un produs inevitabil al oricărui proces de muncă . 4. Verboncu. Nicolescu. Circuitele şi fluxurile informaţionale Utilizarea informaţiilor în procesele decizionale şi de execuţie din cadrul organizaţiei implică ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de informaţii. Verboncu. adică este necesar un circuit informaţional.

prezentate în tabelul nr.Definiţia fluxului informaţional informaţional*. 4 Tipologia circuitelor informaţionale Tipologia circuitelor informaţionale Nr. 4. Caracteristic organizaţiei moderne este marea varietate de circuite şi fluxuri informaţionale. * . caracterizat prin anumite caracteristici . între care există relaţii de subordonare nemijlocită vehiculează informaţii ascendente şi descendente fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile ierarhice se stabileşte între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic vehiculează infor-maţii orizontale fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile de cooperare sau funcţionale Exemple 4 Transmiterea rapoartelor zilnice privind prezenţa la lucru. aşa cum rezultă şi din clasificarea lor în funcţie de principalele criterii considerate de specialişti. între un funcţionar al compartimentul ui comercial şi şeful acestuia Transmiterea informaţiilor privind situaţia forţei de muncă. condiţionează între-o proporţie semnificativă funcţionalitatea sistemului informaţional al firmei. cost etc. Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între emiţătorul şi beneficiarul pe circuitul informaţional. fiabilitate. Tabelul nr. crt. viteză de deplasare.u n c ir c u i t in fo r m a ţ io n a l.dezvoltare cu ocazia unei analize a stadiului realizării strategiei organizaţiei 1 Vertical Orizontal D e b i t u l in fo r m a ţ io n a l r e p r e z in t ă c a n ti ta te a d e i n f o r m a ţ i i c e p o a t e f i t r a s p o r t a tă î n tr . de către şeful serviciului personalretribuire şefului serviciului plan.lungime. 0 Criterii de clasificare 1 Direcţia de vehiculare şi caracteristicile organizatorice ale extremităţilor Tip de flux informaţion al 2 - Principale caracteristici 3 se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite.o u n ita te d e t i m p p r in tr .

în sensul evitării la maximum a punctelor intermediare de trecere. (prezentarea conţinutului.trimestru. . fundamentul producerii lor îl reprezintă caracterul secvenţial al proceselor de muncă Transmiterea documentaţiilor tehnologice de către şeful atelierului de proiectări tehnologice. Verboncu. lună etc. bazate pe computere şi telecomunicaţii. Caracteristic organizaţiilor moderne este folosirea într-o proporţie din ce în ce mai mare a circuitelor informaţionale electronice. în O. este recomandabil ca circuitele informaţionale să fie cât mai scurte. între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită vehiculează informaţii ascendente şi descendente fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţii funcţionale. ceea ce determină atât creşterea vitezei de vehiculare a informaţiilor. a situaţiei realizării programelor de producţie - Ocazional predomină în cadrul organizaţiilor ca urmare a caracterului ciclic al proceselor de execuţie şi manageriale se stabileşte cu o frecvenţă aleatorie fundamentul producerii lor îl reprezintă situaţiile inedite. este necesar ca circuitele informaţionale să fie cât mai directe. Nicolescu. evitând prelungirea în aval şi în amonte de beneficiarii infomaţionali vizaţi. I. De asemenea. cât şi diminuarea apariţiei deficienţelor informaţionale. managerului general Indiferent de tip. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). şefului echipei de sculeri în vederea realizării SDVurilor Transmiterea săptămânală de către şefii secţiilor de producţie inginerului şef.- Oblic - 2 Frecvenţa producerii Periodic se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite. endogene sau exogene firmei Transmiterea de către managerul economic a informaţiilor privind blocarea contului curent la bancă. de stat major sau control se repetă la anumite intervale.

prelucrarea. interpretarea şi stocarea datelor şi informaţiilor reprezintă mijloacele de tratare a informaţiilor. La nivelul acestora se reflectă de o manieră edificatoare progresele înregistrate în conceperea şi funcţionarea sistemului informaţional al organizaţiei. înregistrare. capitolul 4). în O.4. Proceduri informaţionale O componentă a sistemului informaţional ce tinde să dobândească un rol preponderent în organizaţiile moderne o reprezintă procedurile informaţionale.4.În plan informaţional-managerial aceasta se reflectă în apariţia aşa numitei scanări contextuale2 (prezentarea conţinutului. I.2. formulelor. Mijloace de tratare a informaţiilor Definiţie Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea. cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor.2. Verboncu. a suporţilor. Principalele caracteristici ale procedurilor informaţionale 4. Fundamentele managementului organizaţiei. 11) care le conferă o utilitate şi importanţă decisivă în cadrul sistemului său informaţional (prezentarea conţinutului. 4. Fundamentele managementului organizaţiei. 11. prelucrare şi arhivare a unei categorii de informaţii. I. Nicolescu. Verboncu. Procedurile informaţionale din organizaţiile moderne prezintă un set de caracteristici (vezi figura nr. înregistrarea. în O. capitolul 4). Nicolescu. Caracteristici Detaliate 1 6 Economice Sofisticate 2 5 Operaţionale Formalizate 3 4 Informatizate Figura nr. modelelor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite. Definiţie În esenţă. (de la cele mai simple (creion).4.3. prin proceduri informaţionale desemnăm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalităţi de culegere. transmiterea. la cele mai complexe (computer) . transmitere.

în funcţie de performanţele tehnice şi de gradul de intervenţie a omului.) 2 3 Automatizate . înregistrare. mijloace de tratare a informaţiilor. 5. pix. se împart. - . structura şi performanţele tehnice şi funcţionale ale mijloacelor de tratare a informaţiilor condiţionează într-o măsură apreciabilă performanţele sistemului informaţional şi implicit performanţele organizaţiei. Numărul.Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor Pentru sistemul informaţional mijloacele de culegere. creion etc. dar totuşi redusă imposibilitatea utilizării de modele complexe.servere etc. care. crt. dar relativ modeste purtători de informaţii evoluaţi (dischete etc. utilizarea cartelei ca suport material pentru informaţii existenţa unei memorii interne limitate ieşirea informaţiilor consemnate pe hârtie în unul sau mai multe exemplare viteză de prelucrare mai mare decât la mijloacele manuale.echipamente mecanografice (maşina cu cartele perforate etc. cu un mare număr de variabile costuri mai reduse decât la precedentele.) colectarea şi transmiterea automată a datelor .computere. Caracteristic organizaţiilor contemporane este utilizarea unei game largi de mijloace de tratare a informaţiilor. 5 Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor Nr. transmitere şi prelucrare a informaţiilor reprezintă suportul său tehnic. în trei categorii.) maşină de dactilografiat maşină de calcul manual Mecanizate (pe cale de dispariţie) Principalele caracteristici 3 intrarea manuală a informaţiilor directă sau cu ajutorul claviaturii absenţa memoriei interne sau memoriei foarte limitată ieşirea informaţiilor pe hârtie în una sau mai multe exemplare posibilităţi de programare foarte reduse sau absenţa lor producerea a numeroase greşeli viteză redusă de tratare a informaţiilor uşurinţa identificării greşelilor cost relativ scăzut. . aşa cum rezultă din tabelul nr. 0 Categoria de mijloace 1 1 Manuale Sfera de cuprindere 2 instrumente clasice (stilou. Tabelul nr.

Fundamentele managementului organizaţiei. cele mecanizate sunt pe cale de dispariţie. Fundamentele managementului organizaţiei. au făcut caduce mijloacele mecanizate. în O. apariţia de noi produse producându-se uneori la intervale de câteva luni. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. Pe planul managementului organizaţiei. utilizarea calculatorului electronic implică integrarea sa organică în sistemul managerial. Verboncu. în O. Nicolescu. decizie şi costuri pentru managerii de organizaţii. dar în continuă scădere Evoluţii actuale Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaţiei prezentate în tabel.4. Combinarea raţională a acestora. capacitatea managerilor de a asigura accesul la cele mai recente şi perferomante produse de hard şi soft. Verboncu. ţinând cont de necesităţile specifice fiecărei organizaţii (prezentarea conţinutului. I. una din problemele cele mai dificile în plan informaţional este asigurarea în permanenţă de mijloace de tratare a informaţiei cu parametri tehnici şi economici la nivelul ultimelor produse ale tehnicii electronice de calcul. Progresele formidabile înregistrate de mijloacele automatizate. Pentru managerii de organizaţii. de altfel.4. capitolul 4). în O. 4.3. I. capitolul 4). (prezentarea conţinutului. capitolul 4). condiţionează capacitatea competitivă a organizaţiei. în anumite condiţii de performanţă economică. Din ce în ce mai actuală este şi problema protejării mijloacelor automatizate de calcul de viruşi informatici. Nicolescu. Într-o măsură crescândă. cu un număr mare de variabile programe evoluate forţă de muncă înalt specializată. Nicolescu. cu pregătire continuu actualizată cost apreciabil. în condiţiile diminuării substanţiale a costurilor. implică o permanentă cunoaştere a cerinţelor mediului . nu sunt suficiente doar resursele umane. Importanţa şi funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei Funcţiile subsistemului informaţionale În vederea realizării obiectivelor fundamentale ale organizaţiei în legătură cu furnizarea de produse şi servicii. materiale şi tehnice stabilite ca necesare de specialişti. Ritmul de înnoire în acest domeniu este deosebit de alert. precizăm că. ca şi obţinerea lor. I. O altă preocupare majoră a managementului în utilizarea computerului este păstrarea secretului de serviciu şi apărarea patrimoniului economico-financiar al firmei. (prezentarea conţinutului. ridicând serioase probleme de cunoaştere.- memorie internă puternică posibilităţi de stocare a datelor în memoria auxiliară nelimitate viteză de prelucrare foarte mare siguranţă în calcule posibilităţi de utilizare a unor modele complexe.

este necesar ca sistemul informaţional al organizaţiei să îndeplinească cumulativ trei funcţii (vezi figura nr. 12. Informaţiile au o dimensiune individuală. Neglijarea. în O. Concluzionând. ce realizează multiple funcţii. în sensul că reprezintă o premisă indispensabilă pentru stabilirea şi finalizarea obiectivelor organizaţiei de către acţionari şi manageri. prezentând o dinamică accentuată. Principalele funcţii ale sistemului informaţional Dimensiunile informaţiei În realizarea acestor funcţii. 12). dată fiind tripla dimensiune a informaţiilor. În consecinţă. . sistemul informaţional este confruntat cu probleme foarte complexe. Nicolescu. I. Verboncu. sistemul informaţional devine din ce în ce mai important şi condiţionant pentru supravieţuirea şi performanţele organizaţiilor în toate domeniile. sistemul informaţional constituie un subsistem de bază al managementului organizaţiei. capitolul 4). (Prezentarea conţinutului. informaţiile au o dimensiune socială ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor şi responsabilităţilor salariaţilor din cadrul organizaţiei în calitate de cetăţeni. concomitent cu neasigurarea unui climat de muncă necorespunzător. Decizională Documentare Funcţii Operaţională Educaţională Figura nr. fie şi parţială. a uneia din cele trei dimensiuni ale informaţiei se reflectă mai devreme sau mai târziu în diminuarea performanţelor organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. Cunoaşterea şi luarea în considerare a multidimensionalităţii informaţiilor este esenţială pentru realizarea la un nivel corespunzător a celor patru funcţii ale sistemului informaţional. În condiţiile trecerii la economia bazată pe cunoştinţe şi continuării schimbărilor revoluţionare în domeniul informaticii. În sfârşit. în sensul că ele condiţionează într-o proporţie apreciabilă potenţialul şi realizarea aspiraţiilor personale ale salariaţilor.din care organizaţia face parte şi a stării resurselor proprii. Informaţiile au o dimensiune organizaţională.

. Datorită acestui fapt. descrieri de funcţii şi posturi etc. organizarea este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate. organigrame. conţinutul organizării şi modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung. cinci funcţiuni: cercetare-dezvoltare. 4.5. Structural. co m b i n ar ea ş i f u n cţ io n a li t at ea p roc es el o r d e m un că î n v ed erea real i ză rii ob i ec ti v el o r p re vi zi o n at e. însăşi denumirea conţinutului organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul organizaţiei. În consecinţă. Definiţia organizării informale Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric. de regulă. constituind un mijloc esenţial pentru realizarea lor. comercială.4. atribuţiile şi sarcinile. d i vi za re a . Cvasitotalitatea specialiştilor consideră că în cadrul firmelor există.2. financiar-contabilă şi de personal. organizarea formală are drept conţinut principal funcţiunile. stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare. cu care se află în raporturi de intensă intercondiţionare. cele două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală şi cea informală.5. Definirea şi componentele organizării procesuale După cum rezultă din paragraful precedent. Subsistemul organizatoric 4 . activităţile. Definiţia sistemului organizatoric S i s tem u l o rg a n i za to ri c a l f i r mei co n s t ă în a n s amb l u l el em en t elo r d e n atu ră o rg a n i za t o ri că ce a s i gu ră ca d ru l . armătura sa de rezistenţă. c e e a c e e x p l i c ă d e c e i . producţie. 5 . conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică. mediu şi scurt.a u f o s t c o n s a c r a t e ma j o r i t a t e a s t u d i i l o r î n p r i m e l e d e c e n i i a l e d e z v o l t ă r i i ş t i i n ţ e i m a n a g e me n t u l u i . În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite. 1 . Întotdeauna. Din punct de vedere procesual. circumscrise firmei. D e f i n i r e a ş i c o m p o n e n t el e p r i n c i p a l e a l e s u b s i s t e m u lu i o r g a n i za t o r i c C o m p o n e n t a s i s t e m u l u i d e m a n a g e me n t a l o r g a n i z a ţ i e i c e a m a i c o n c r e t ă o c o n s t i t u i e s u b s i s t e mu l o r g a n i z a t o r i c . care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii organizaţiei. organizării formale îi este asociată organizarea informală. de fapt. Definiţia organizării formale Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei.

constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi fig.Definiţia obiectivelor Ca urmare a procesului de previziune se stabileşte un sistem de obiective. Ansamblul acestor obiective. cât şi la componentele sale. . organizarea firmei îmbracă două forme principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală. P i r a mi d a o b i e c t i v e l o r o r g a n i z a ţ i e i În funcţie de conţinut. ce se regăsesc sau ar trebui să se regăsească în orice întreprindere de dimensiuni mari şi mijlocii. capitolul 4). Nicolescu.13). în O. Ele se pot împărţi. 1 3 . în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă. intervine deci organizarea de ansamblu a firmei. Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urmărite de organizaţie.Obiective derivate de gradul I .Obiective specifice Obiective individuale Tipuri de obiective (Prezentarea conţinutului. în mai multe categorii: .Obiective derivate de gradul II . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 F i g . Verboncu. I. Fundamentele managementului organizaţiei. Pentru realizarea acestora se iniţiază şi se integrează un ansamblu de procese şi acţiuni. care se referă atât la ansamblul activităţilor firmei.Obiective fundamentale .

Verboncu. Verboncu. Nicolescu. prin activitate desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II. O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini. în a organizării sensul că este aceeaşi în elementele sale esenţiale în toate organizaţiile din procesuale aceeaşi categorie. Î n cad r u l ac ti v i t ă ţi i d eo s eb i m at ri b uţ i i . fiecare funcţiune s e divide în mai mu lte a ct iv i t ăţ i . Verboncu. (Prezentarea conţinutului. Definiţia activităţii În esenţă. În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi mijlocii există 5 funcţiuni principale: cercetare-dezvoltare. în O. (Prezentarea conţinutului. capitolul 4). în O. financiar– contabilă şi personal. în principal funcţiunile. asemănătoare sau complementare. Nicolescu. I. capitolul 4). capitolul 4). (Prezentarea conţinutului. Definiţia atribuţiei Prin atribuţie desemnăm un proces de muncă precis conturat. ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific. Fundamentele managementului organizaţiei. . Nicolescu. I. Nicolescu. Caracterizare Organizarea procesuală are în bună măsură un caracter general. s e a t rib u ie s p r e rea li za re un ei s in g u re p ers o an e. Verboncu. Verboncu. activităţile. capitolul 4). Definiţia funcţiunii Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene. ca re. în esenţă. în O. în O. Rezultatul organizării îl reprezintă. în stabilirea principalelor categorii de muncă. Fundamentele managementului organizaţiei. care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I. Fundamentele managementului organizaţiei. I. atribuţiile şi sarcinile. care se execută periodic şi uneori continuu. I. comercială. în O.Definiţia organizării procesuale Organizarea procesuală constă. I. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. d e r eg u lă . a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. capitolul 4). producţie. (Prezentarea conţinutului. potrivit opiniei noastre. Definiţia sarcinii S a r c i n a r e p r e z i n t ă o c o m p o n e n t ă d e b a ză a u n u i p r oc e s d e m u n c ă c o m p l e x s a u u n p ro ces d e m un că s im p l u ce co n t ri b u ie la r ea l i za rea u nu i ob iect i v in d iv id ua l . Fundamentele managementului organizaţiei. La rândul ei.

prezentăm succint conţinutul funcţiunilor unei firme industriale. (Prezentarea conţinutului. î n d ef al ca re a p e p erio a d e ş i p rin cip a le le s ub d iv i ziu n i o r g a n i za t o r i c e ş i î n u r m ă r i r e a r e a l i z ă r i i l o r .5. în O. în abordarea lor punctul de plecare îl constituie însăşi definirea funcţiunii de cercetare-dezvoltare.dezvoltare Amplificarea progresului ştiinţifico-tehnic Definiţia funcţiunii de cercetaredezvoltare Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o reprezintă amploarea fără precedent a proceselor consacrate creării şi implementării noului în tehnică. I. Verboncu. În fapt.3. cea mai complexă din punct de vedere organizatoric. Fundamentele managementului organizaţiei. Funcţiunile firmei În continuare. Nicolescu.5. Fireşte. prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în organizaţie prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-tehnic De reţinut că progresul ştiinţifico-tehnic este abordat în sens larg. Funcţiunea de cercetare . cât şi practice.Funcţiunile. Principalele activităţi componente . Fundamentele managementului organizaţiei. Principala cauză a acestei adevărate mutaţii o constituie progresul ştiinţifico-tehnic contemporan. Nicolescu. capitolul 4). capitolul 4). Potrivit concepţiei noastre.1. B. Ca urmare. Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei A ct iv it a t ea d e p rev i zi on a r e co n s t ă î n ela b o ra rea p ro ie ct el o r s t rat egi il o r ş i p o li t i ci lo r f i rme i . economie şi management. amploarea şi rolul crescând pe care îl au activităţile de cercetare-dezvoltare în organizaţiile moderne reprezintă principala reflectare la nivel microeconomic a transformării ştiinţei într-un vector al dezvoltării economice.3. Verboncu. concepţie tehnică şi organizare. (Prezentarea conţinutului. atât teoretice. I. 4. În acest context. în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activităţi principale: previzionare. activităţile. co n cr et i z at e î n p rog n o ze ş i p l a nu ri . în O. considerându-se că se referă la toate tipurile de procese din organizaţie. atribuţiile au un caracter dinamic. A. 4. ansamblul problemelor privitoare la activităţile de cercetare-dezvoltare dobândesc noi dimensiuni şi implicaţii. Activitatea de concepţie tehnică Î n ca d ru l a ces te i a ct iv it ă ţ i s e in clu d e a n s a mb lu l c er cet ăr il o r a p l ica t iv e ş i d ezv o l tă ri l o r cu ca ra ct er t eh n i c ef ectu a t e în ca d ru l f irm ei.

capitolul 4). Verboncu. Vânzarea A c t iv it a t ea d e v ân za r e r eu n e ş t e a n s a mb lu l a t ri b u ţ iil o r p ri n ca r e s e a s ig u ră n em i jl o cit t rec er ea p rod u s el or ş i s erv i c ii l o r d i n s f era p ro du cţ ie i î n s f era ci rcu la ţ iei . în O. e c h i p a m e n t e l o r d e p r o d u c ţ i e e t c . în O. capitolul 4). (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. în O. ech ip a m ent el o r d e p ro du cţ ie ş i a a lt o r fa ct o ri m a t eria li d e p ro du cţi e n eces a ri real i ză rii o b i ecti v e lo r s o c i etă ţ ii co me rcia l e s au reg i ei a u t on om e. Verboncu. 4. co m b u stib i lu l u i.2. a d a p t a re ş i i n t ro d u cere d e n o i co n cep te ş i t eh n i ci cu ca ra cte r o rg a n i z a to ri c. capitolul 4). cun o a ş t erea n eces it ă ţ ilo r ş i co m p o rt a m en t u lu i co n s u ma t oril o r î n v ed erea s t a b il ir ii c el o r m ai a d ecva t e m o d a li tă ţ i d e o ri en ta re a p ro d u cţi ei ş i d e creş t ere a v â n zări i p ro d us el o r f in i te . în O. I. Fundamentele managementului organizaţiei. I. I. B. I. capitolul 4). în O. C. . Nicolescu. I. d e p ro cu ra re n emi j lo ci tă a ma t er ii lo r p ri me.Funcţiunea comercială Definiţie Fu n cţ iun ea com e rci a l ă î n co rp or ea ză a n s amb l u l p ro c es e lo r d e cun o a ş t ere a ce re ri i ş i o fert e i p i eţ ei . n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i p r o d u c ţ i e i f i r m e i ş i d e v â n za r e a p ro du s el o r. Nicolescu. m a teri a l el o r. Fundamentele managementului organizaţiei.5. Ma r k et i n g A ct iv it a t ea d e m a rk e ti n g cu p rind e a n s a mb l u l a trib uţi il o r p ri n ca re s e a s i g u ră s tu d ie rea p ieţ ei in t ern e ş i ex t ern e. s em if a b ri ca t elo r ş i l u c r ă r i l o r c u c a r a c t e r i n d u s t r i a l f u r n i za t e d e s o c i e t a t e a co me rcia lă s a u regi a a uto n om ă ş i a s a ti s f a ceri i ce ri n ţ el o r a ces t o ra . Nicolescu. Activităţi componente A. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. (Prezentarea conţinutului. m a t eria l elo r. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei.3. C . Organizarea Î n c a l i t a t e a s a d e a c t i v i t a t e p r i n c i p a l ă a f i r me i . o r g a n i z a r e a r e u n e ş t e a n s a mb lu l p ro ces elo r d e el ab o ra re. Nicolescu. Verboncu.(Prezentarea conţinutului. s em if a bri cat el o r ş i s ev i ci i l or ac es t eia . capitolul 4). Verboncu. Aprovizionarea tehnico-materială A c t iv it a t ea d e ap ro v i zi o n a r e a f i rm e i r eu n e ş t e a n s a m b lu l a t ri b u ţ ii lo r p ri n ca re s e as ig u ră p ro cu ra rea m a t er i il o r p ri m e. Fundamentele managementului organizaţiei.

c u r esp e ct ar e a an u m i t o r co n d i ţi i d e c a l i t a t e ş i c o n s u m d e m u n c ă vi e ş i m a t e r i a l i z a t ă .producţia auxiliară de energie. I. p r e c u m ş i c o m u n i c a r e a l o r e x e c u t a n ţ i l o r ş i ve r i f i c a r e a o b ţ i n e r i i a c e s t o r a .3. Programarea.programarea. d e can ti ta te ş i t erm en el o r s ta b i li te an t eri o r. Procesele de producţie ce se desfăşoară în cazul firmelor industriale se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii. .este fabricaţia. .e x e c u t a r e a p ro du s el o r ş i s erv i ci il o r p ro g ram a t e d i n o b iect el e mu n cii a s i gu ra te p rin act iv i t a tea d e a p ro v i zio n a re. f a b r i c a ţ i a i mp l i c ă o s i n g u r ă a t r i b u ţ i e p r i n c i p a l ă .4. funcţiunea de producţie din firma industrială se poate grupa în cinci activităţi principale: . co n f o rm ceri n ţ el or d e ca l i ta t e. p e l o cu ri d e m u n că. Activităţile componente Prezentarea activităţilor componente (Prezentarea conţinutului.fabricaţia sau exploatarea.întreţinerea şi repararea utilajelor. aburi etc. Fabricaţia Componentă principală a funcţiunii de producţie. I. lansarea şi urmărirea producţiei Î n cadrul ac es t ei ac t i vit ăţ i sunt reuni t e atr i bu ţi il e pr i n care se deter m i nă c a n t i t ă ţ i l e d e p r o d u s e ş i s e r vi c i i c e t r e b u i e r e a l i z a t e î n p e r i o a d e r ed u s e. reducerea consumurilor specifice.controlul tehnic de calitate. aplicarea normelor de protecţie a muncii etc. capitolul 4). o r g a n i za t o r i c e ş i d e d e s e r v i r e n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i f a b r i c a ţ i e i î n b u n e c o n d i ţ i i . Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. Î n f a p t . s em if a b ri ca t e ş i s e rv i ci i ş i s e cre ea ză n em i jl o ci t co n d iţ ii l e t eh n i co . auxiliare şi deservire. Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în produse finite. Între acestea menţionăm organizarea utilizării într-o măsură cât mai mare a capacităţii de producţie. În afara acestora. . A. pregătirea. în cadrul căreia se utilizează masa principală a resurselor unităţii industriale . Verboncu.în medie între 8090% . exprimări organizatorice ale unor procese de muncă ce vizează două sau mai multe din activităţile enumerate. semifabricate şi servicii procesele de producţie se clasifică în procese de bază. Din punct de vedere organizatoric. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. .3. în cadrul funcţiunii de producţie există şi un grup de atribuţii cu caracter general. lansarea şi urmărirea producţiei.5. (Prezentarea conţinutului. capitolul 4). Funcţiunea de producţie Definiţie A ceas t ă f u n cţ iu n e p oat e fi d efi n it ă ca a n s a mb lu l p ro ces el o r d e mun că d i n ca d ru l î n trep rin d eri i p rin ca re s e t ra n s f o rm ă o b iect el e m u n ci i în p ro d u s e f in it e.m a teri a l e. . în O. Nicolescu. B. Nicolescu. adică al naturii obiectivelor urmărite şi al proceselor care o alcătuiesc.

Verboncu. a s i gu râ n du. en erg i a el e ct ri că . 4. Nicolescu. D. Nicolescu. C. I. capitolul 4). d i n s u rs e in tern e a l e î n t rep ri n d eri i . Întrucât reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi ce se desfăşoară în societăţi comerciale şi regii autonome prin prisma unor elemente valorice integrative. Fundamentele managementului organizaţiei. E.5. I. î n m ă s u r a p o s i b i l u l u i. (Prezentarea conţinutului.(Prezentarea conţinutului. te rm ică . în O. a b u ru l. Nicolescu. . Verboncu. precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu. activităţile financiar-contabile îşi modifică substanţial conţinutul şi devin din ce în ce mai importante.4. p ri n p reîn t â mp i n a rea ş i e l i m i n a r e a e f e ct e l o r u zu r i i f i zi c e ş i . ale situării în prim plan a factorilor economici. Verboncu.s e p e a ceas t ă b a ză în ca d ra r ea î n p rev ed er il e u l t im el o r. în O. Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe A cti v i t a t ea d e în t r eţ i n e r e ş i r ep ar ar e a u t i l aj el o r r eu n eş te a n s a mb lu l p ro ces el or d e m un că d in ca d rul o rg a n i zaţ i ei m en i t e s ă as ig u re m en ţi n erea ech ip a m en t elo r d e prod u cţ ie ş i a cel o rl al t e d ot ă ri î n s t a re d e f un cţ io na r e n o rm a lă . a p a et c. în O. capitolul 4). Nicolescu. Verboncu.Funcţiunea financiar-contabilă Definiţie Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. m o ra l e.3. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. În cadrul funcţiunii financiar-contabile deosebim trei activităţi principale: financiară. în O. Producţia auxiliară Î n cad ru l ac es t ei act iv i t ăţ i s u n t r eu ni t e p ro c es e le d e m un că p ri n ca re s e a s i g u ră . funcţiunea financiar-contabilă are un pronunţat caracter sintetic. Fundamentele managementului organizaţiei. contabilitatea şi controlul financiar de gestiune. capitolul 4). I. Controlul tehnic de calitate A ct iv it a t ea d e co n tro l t eh n ic d e ca lit a t e reu n eş t e a n s amb lul p ro ces el or p rin ca re s e co mp ară ca ra ct e ri s t i ci l e ca l it a ti v e a l e r es u rs el o r m a t eria l e a le o rg a n i za ţ i ei in d u s tria l e ş i a le p rod u s el or ex ecu ta t e î n ca d ru l ei cu s t a n d a rd ele ş i n o rmel e d e ca lit a t e. I. n ec es a re d es fă ş u rări i în bu ne c o n d i ţ i i a p r o c e s e l o r p r o d u c ţ i e i d e b a ză ş i a c e l o r l a l t e p r o c e s e d e m un că d i n ca d ru l o rg a n i zaţ i ei . capitolul 4). (Prezentarea conţinutului. În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă.

. în O.perfecţionarea personalului.5. r eu n eş t e a n s a mb lu l p ro c es e lo r p rin ca r e s e în reg is t rea ză ş i s e e v i d e n ţ i a ză v a l o r i c r e s u r s e l e m a t e r i a l e ş i f i n a n c i a r e a l e a g e n t u l u i e co n o m ic. I. cum ar fi: participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei. în O. stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi. organizarea selecţionării personalului. Fundamentele managementului organizaţiei. În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe activităţi: . I. a d o u a c o m p o n e n t ă a f u n c ţ i u n i i a n a l i za t e .protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială). Nicolescu. efectuarea selecţionării personalului.Activităţi componente A. i n t eg ri t at ea . capitolul 4). .motivarea personalului. Verboncu.5. Fundamentele managementului organizaţiei.previzionarea necesarului de personal. .evaluarea personalului.pe ca re un i i s p ec ial iş t i o co n s id er ă c a o c o mp o n e n t ă a a c t i v i t ă ţ i i f i n a n c i a r e . I.încadrarea personalului. Contabilitatea C o n t a b i l i t a t e a . Activitatea financiară A ns amb l u l p roc es e lo r p rin ca re s e d et erm i n ă ş i s e o b ţ in res u rs e l e f in an cia re n eces a re at in geri i o b i ect i velo r î n t rep ri n d eri i r ep rezin t ă a ct iv it a tea f i n an ci ară . (Prezentarea conţinutului. Enumerarea activităţilor Atribuţii . u t il i za r ea ş i p ă s t ra rea va l o r il o r m a t eria l e ş i b ă n eş t i c u ca re f i rm a es t e d o t at ă . întocmirea planurilor de pregătire a personalului. dezvoltarea şi motivarea acestora constituie conţinutul funcţiunii de personal. capitolul 4). elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei. capitolul 4).3.promovarea personalului. . Funcţiunea de personal Definiţie Ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin care se asigură resursele umane necesare. C. Nicolescu. Verboncu. precum şi utilizarea. 4.formarea personalului. (Prezentarea conţinutului. Verboncu. Activităţile de personal se realizează printr-un sumum de atribuţii.selecţionarea personalului. Controlul financiar de gestiune Î n cadr u l ac es t ei act iv i t ăţ i . B. . Fundamentele managementului organizaţiei. în O. (Prezentarea conţinutului. .s e i n c l u d a n s amb lul p ro ces el or p rin ca r e s e v erif i c ă r es p ect a rea n o rm elo r l eg a l e cu p riv i r e l a ex i s t en ţ a . . . Nicolescu. organizarea orientării profesionale a personalului.

evaluarea personalului. Prezentarea interdependenţelor F i g . efectuarea încadrării personalului. I. În practică se constată că între acestea există o foarte strânsă interdependenţă. la faza în care toate funcţiunile au o pondere relativ egală. organizarea perfecţionării personalului managerial şi de execuţie etc. formând împreună sistemul organizării procesuale. 4. în O. Se trece de la faza în care funcţiunea de producţie avea rolul predominant.5. (Prezentarea conţinutului. organizarea evaluării personalului.6. 15). trebuie precizat că în raporturile dintre funcţiuni se constată o situaţie tranzitorie.3.organizarea încadrării personalului. Verboncu. că se întrepătrund şi se completează. în fapt fundamentul organizatoric al constituirii şi funcţionării societăţilor comerciale şi regiilor. 1 4 . O atare tendinţă se reflectă prin trecerea de la o succesiune a funcţiunilor de tipul A (vezi fig. Referindu-ne strict la situaţia firmelor româneşti. S u c c e s i u n e a f u n c ţ i u n i l o r î n î n t r e p r i n d e r e a mo d e r n ă 2 8 . Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei Tratarea separată a funcţiunilor organizaţiei s-a efectuat din raţiuni pedagogice. capitolul 4). S ucces i u n ea f u ncţ i u ni lo r î n î n tr ep r in d er ea cl as i c ă2 8 F i g . 14) la o succesiune de tipul B (vezi fig. Fundamentele managementului organizaţiei. 1 5 . Nicolescu.

în principal.4. es t e a lc ăt u i tă d in t ot a li t at ea s ub d i v izi u n i lo r o rg a n i zat o ri ce a le f irm ei. Cea mai mare parte din abordările consacrate o definesc de o manieră destul de generală. în s u b d iv i z iu n i or g a n i za t o ri c e p e g ru p u r i ş i p er s o a n e î n v ed e r e a a s i g u r ă ri i u n o r co n d i ţi i câ t ma i b un e p en tru îndep li n i rea o b iect iv el o r f irme i. economice ş. Structura managerială este deci alcătuită. e co n o m ic e.1.a. Re zu l t at u l o rg anizăr ii o r g an i zat or i că. în măsură să întrunească consensul specialiştilor. t eh n i ce ş i d e p er s o n a l n ece s are d es f ă ş u ră ri i a ct i v it ă ţi i com p a rti m en t el o r d e p rod u cţ ie. î n p ri n ci p a l d e p rod u cţ ie. s tr u ctur ale îl r ep r ez in tă s tr u ct u ra 4.5. Definirea şi importanţa structurii organizatorice Deşi noţiunea de structură organizatorică a fost abordată în numeroase lucrări. prin elemente organizatorice. Definiţia structurii de producţie S t ru ctu ra d e p ro du cţi e. din organismele de management participativ. În cadrul structurii organizatorice a organizaţiei deosebim două componente principale: . . Specifică firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producţie în structura organizatorică de ansamblu. managerul general şi adjuncţii săi.5.structura managerială . o uşă larg deschisă impreciziunilor şi confuziilor. informaţionale. act iv it ă ţi lo r. asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros ştiinţifică. Organizarea structurală Definiţie Orga n i za rea s t ru ct u ra lă co n s t ă în g ru p a rea fu n cţ iun i lo r. Definiţia propusă este următoarea: Definiţia structurii organizatorice Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdivi-ziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate. î n s c o p u l r ea li ză ri i lo r. în fu n cţ ie d e a n u m i te c r it e r i i . compartimentele funcţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică. a t rib u ţ ii lo r ş i s a rc i n il o r. ceea ce lasă.4. î n ca d ru l c ăro ra s e d es f ă ş o ară a ct iv i tă ţ il e o p era ţ io n a le.structura de producţie Definiţia structurii manageriale S t ru ctu ra m a n a g eria l ă p o a te f i d ef in i t ă ca a n s a mb lu l m an a g eril o r d e n i ve l s u p erio r ş i a l s ub d i v iziu n i lo r o rg a n i za to ri ce p rin a le că ro r d eci zi i ş i a cţ i u n i s e a s ig u ră co nd i ţi il e m a n a geri a l e.4. mai ales când se trece la analiza concretă în organizaţii. ş i r ep a r t i za r ea a c e s to r a .

Importanţa structurii organizatorice rezidă. Între principalele variabile organizaţionale privind societatea comercială sau regie menţionăm: statutul juridic al firmei: natura proprietăţii organizaţiei. funcţia. concepţia managerilor asupra organizării. pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaţionale. în Importanţa condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi ridicate în firme. caracteristicile vânzării produselor şi serviciilor. caracteristicile procesului variabilelor tehnologic. gradul de specializare şi cooperare în producţie.4. compartimentul. cât şi a caracteristicilor mediului în care acestea îşi desfăşoară activităţile.5. Enumerarea dimensiunea organizaţiei.Definiţia variabilei organizaţionale Structura organizatorică a organizaţiei este o expresie atât a resurselor umane. condiţiile de vânzare a produselor şi. caracteristicile procesului de aprovizionare. Analitic. Implicaţii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfacţiilor obţinute de salariaţii organizaţiei în procesul muncii. complexitatea producţiei. Componentele structurii organizatorice Principalele componente ale structurii organizatorice. 4. financiare şi informaţionale încorporate. În fapt. implicit. ele întrepătrunzându-se şi determinând ceea ce numim eficienţa social-umană a organizării structurale a organizaţiei. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. legislaţia care reglementează organizarea structurală a societăţilor comerciale şi regiilor. potenţialul uman. în primul rând. gradul de mecanizare şi automatizare a înregistrării. situaţia economică a ţării etc. Evident. volumul cheltuielilor. care-i condiţionează într-o anumită măsură caracteristicile organizării. elementele endogene şi exogene firmei. Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial. dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei.2. configuraţia şi funcţionalitatea subsistemelor informaţional şi decizional. între implicaţiile „strict economice” şi cele „strict umane” ale structurii organizatorice există o legătură organică. mărimea profitului etc. sunt următoarele: postul. care-şi pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale. întrucât este o structurii componentă de bază a sistemului de management. a cărui funcţionalitate o determină în bună măsură. care se regăsesc în orice organizaţie. asupra climatului de muncă. de raţionalitatea sa depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective. Variabila organizaţională reprezintă un factor intern sau extern firmei. parametrii organizării informale din cadrul firmei. indiferent dacă au sau nu caracter industrial. nivelul dotării tehnice. transmiterii şi prelucrării informaţiilor. astfel încât modificarea unora din parametrii săi necesită schimbări în structura organizatorică a unităţii respective21 . materiale. gama metodelor şi tehnicilor de management utilizate etc. ponderea ierarhică. . toate acestea determină modul de folosire a resurselor. Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele strict economice.

în m o d regu la t . Reamintim că sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex. s a r c in i lo r . Ultima componentă organizatorică a postului de care ne ocupăm este responsabilitatea. ceea ce se reflectă în nerealizări sau îndepliniri parţiale de sarcini. care se reflectă în prevederile ansamblului de recompense şi penalizări pentru fiecare post. În sens organizatoric. responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post. denumite obiective individuale.Definiţia postului P o s tu l rep r ezin t ă cea m a i s im p l ă s ubd iv i zi un e o rg a n i za t or ică a o rg a n i za ţ i ei c e p o at e f i d e f in i t ca a n s a m b l u l ob iec t iv e l o r. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului. Cercetările întreprinse de numeroşi specialişti din ţară şi de peste hotare au evidenţiat că o bună parte din dificultăţile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate. cantitativă. definirea calitativă şi. de regulă. fiind efectuată. ce exprimă raţiunea creării sale. în ultimă instanţă. prin competenţa formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin. co m p et e n ţ elo r ş i r es p o n s a b i lit ă ţ i l o r c a re. de nesincronizarea integrală a sarcinilor. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. dacă este posibil. rev in s p re ex ercit a r e u nu i s al a ri at a l s o ci et ă ţi i co m er ci a le s a u reg i e i. Cu alte cuvinte. implicit. abuzuri de putere. a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. precum şi criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit. care prezintă autonomie operaţională. Componentele postului Triunghiul de aur al organizării . irosirea de resurse. competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise posturilor. reprezintă. de o singură persoană. aşa cum se ştie. la nivelul lor manifestându-se cu prioritate schimbările calitative ce impun modificări în structura organizatorică. Este ceea ce numim „triunghiul de aur” al organizării (vezi fig.16). situaţii conflictuale ş. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului. adică obligaţia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. Limitele decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea formală asociată postului. competenţelor şi responsabilităţilor.a. ca expresii operaţionale ale obiectivelor individuale. eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt condiţionate într-o măsură hotărâtoare de corelarea judicioasă a sarcinilor. Obiectivele individuale constituie caracterizări sintetice ale utilităţii postului. Obiectivele postului. Raţionalitatea unui post şi.

Fundamentele managementului organizaţiei. funcţiei de inginer–şef de secţie poate să-i corespundă într-o firmă 3. Postul reprezintă o adaptare a principalelor elemente care definesc funcţia la condiţiile specifice fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care-l ocupă. I. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. “T r iu n g hi u l de au r ” al or g an iz ăr i i Definiţia funcţiei To ta l it a tea p o s tu ril o r ca re p rezin t ă acel ea ş i ca ra ct er is t i ci p rin c ip a l e f o rm ea ză o f u n cţ ie. frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei. care generează serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial. 4 sau chiar mai multe posturi de şefi de secţie.8 subalterni. capitolul 4).F i g. crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20 . la subîncărcarea managerului etc. În funcţie de natura şi amploarea obiectivelor. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităţilor situaţiilor din fiecare organizaţie. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4 . experienţa.30 muncitori pentru un şef de echipă. nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare. Nicolescu. competenţelor şi responsabilităţilor se deosebesc două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie. sarcinilor. Verboncu. Factori de influenţă . evitând mai ales frecventa tendinţă de subdimensionare. Definiţia ponderii ierarhice Spre exemplu. 1 6. (Prezentarea conţinutului. capacitatea şi prestigiul managerului. în O.

Definiţia ponderii ierarhice Nivelul ierarhic .) instituite prin reglementări organizatorice oficiale. Verboncu. Astfel. managerul economic din figura 17 este situat pe al patrulea nivel ierarhic. consiliul de administraţie. precedentele niveluri ierarhice fiind: adunarea generală a acţionarilor.o altă componentă principală a structurii organizatorice . îndeosebi. Nicolescu. de sarcinile realizate. în O. secţii. cu rol major în asigurarea funcţionalităţii organizaţiei. de componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor. Ultima componentă a structurii o constituie relaţiile organizatorice formale. (Prezentarea conţinutului. servicii. în funcţie de obiectivele atribuite. Organizaţiilor industriale moderne le este specifică tendinţa de asigurare a unui echilibru între numărul nivelurilor ierarhice şi mărimea ponderilor ierarhice. compartimente etc. I. managerul general. Numărul nivelurilor ierarhice prezintă o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale. Pe acelaşi nivel ierarhic este situat managerul tehnic şi managerul comercial. În societăţile comerciale şi regiile naţionale această subdiviziune organizatorică ia forma unor ateliere. d e reg u lă p e a cela ş i am p l as a m en t. Fundamentele managementului organizaţiei. de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor. Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale. birouri etc. creşterea operativităţii. ca re co n t ri b u ie la rea li za re a a c el o ra ş i o b iect iv e d e ri v at e ş i s u n t su b ord on a te n em i jl o cit a ce lu i a ş i ma n a g er . capitolul 4). diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor etc. Definiţia relaţiilor organizatorice Relaţiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi. laboratoare.este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei. În funcţie de caracteristicile lor şi. întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale.Definiţia compartimentului C omp a rti m en tu l rep r ezin t ă a nsa m b l u l p er s o a n el or ce efe ct u ea ză m un ci o mog en e ş i/ s a u co m p lemen t are. relaţiile organizaţionale din . Sunt din ce în ce mai puţine firmele care sunt structurate pe un mare număr de niveluri ierarhice însoţite de ponderi ierarhice mici şi viceversa.

Nicolescu. Tipurile de relaţii organizatorice A. capitolul 4). capitolul 4). managementului organizaţiei. Relaţiile de control (Prezentarea conţinutului. Verboncu. Fundamentele I. capitolul 4). Fundamentele I. C. în O. capitolul 4). în O. Relaţii de stat major (Prezentarea conţinutului. Verboncu. managementului organizaţiei. în O.cadrul organizaţiei se pot divide în trei categorii: relaţii de autoritate. în O. Nicolescu. în O. managementului organizaţiei. în O. managementului organizaţiei. Nicolescu. Nicolescu. Relaţiile de cooperare (Prezentarea conţinutului. I. managementului organizaţiei. managementului organizaţiei. capitolul 4). de cooperare şi de control. capitolul 4). Fundamentele . Fundamentele I. Verboncu. Verboncu. B. Relaţii funcţionale (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. Nicolescu. Verboncu. Relaţii ierarhice (Prezentarea conţinutului. Verboncu. Fundamentele I. Fundamentele I. Relaţiile de autoritate (Prezentarea conţinutului.

a raporturilor dintre elementele funcţionale şi operaţionale a permis specialiştilor identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice ale căror caracteristici principale sunt prezentate succint în tabelul nr. în special.3. a modului de îmbinare a lor şi. Organigrama unei societăţi comerciale mari Managerul general . nr.5. Fig.6.Adunarea generală a acţionarilor Consiliul de administraţie Compartimentul tehnic Serviciul programarepregătire producţie 4.4. Clasificarea structurilor organizatorice Tipuri de structuri organizatorice Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice. 25.

Fundamentele managementului organizaţiei. o rga n i gra m a p o a te fi d ef in i t ă ca rep r ezen t a rea g ra f i că a s t ru ct uri i o r g a n i za t o r i c e c u a j u t o r u l a n u m i t o r s i m b o l u r i ş i p e b a za u n o r r e g u l i s p e c i f i c e . Organigrama este formată. Cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală. organigramele incumbă şi un dezavantaj major – nu exprimă decât componentele principale ale organizării structurale a firmei. de diferite forme. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate pentru descrierea sa. Definiţia organigramei S i n tet i c.4. îndeosebi al celor care exprimă mai multe tipuri de relaţii organizaţionale.de exemplu secţii . . ordonată de sus în jos (vezi fig.să fie egale etc. Reguli. În cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii se numeşte organigramă generală sau de ansamblu. Organigramele parţiale şi generale se pot construi în mai multe feluri. O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea regulamentului de organizare şi funcţionare sau a manualului organizării.5. Cu alte cuvinte. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop. sarcinilor.în cazul organigramelor complexe. dreptunghiurile pentru compartimente similare . În vederea elaborării unor organigrame corecte şi sugestive este necesar să se aibă în vedere mai multe reguli: . este indicată întocmirea unei legende cu semnificaţia simbolurilor utilizate.plasarea pe planşă a căsuţelor şi liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare ierarhică existente în unitate. de neînlocuit. competenţelor şi responsabilităţilor implicate. în O. .mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor. capitolul 4). În acest scop. .formatul suportului informaţional utilizat pentru desenarea organigramei trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare clară şi estetică a structurii organizatorice a firmei. care redau raporturile ierarhice. (Prezentarea conţinutului. reprezentând în detaliu componenţa organizatorică a compartimentelor respective. Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează şi organigrame parţiale.. Nicolescu. ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. din căsuţe dreptunghiulare. din care manageri şi cadre de execuţie. prezentarea sugestivă. I.4. Cu toate avantajele lor certe. sintetică şi sistematizată a structurii organizatorice.17). avantaje. toate posturile şi compartimentele care alcătuiesc un nivel ierarhic este necesar să fie situate în acelaşi plan şi în acelaşi plan şi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor. funcţionale etc.pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numărul total al personalului.. reprezentând posturi de management sau compartimente şi linii.4. Verboncu. . limite Regulamentul de organizare şi funcţionare . de regulă. patrulaterele pentru servicii să fie mai mari decât cele pentru birouri.

competenţe şi responsabilităţi .obiective specifice. organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale . totodată. se realizează. următoarele elemente: Ta b el u l 7 Org an i g ra m a o rd on at ă d e la s t â n ga la d rea p t a A D U N A R E A G E N E R A L Ă A A CŢ I O N A R I LO R CONS ILI UL DE ADMINIS TRAŢI E M A NA G ERUL G EN E RA L Serviciul previziune Serviciul management Serviciul personal-învăţământ Biroul de asigurare a calităţii MANAGER TEHNIC Atelier proiectare Atelierul tehnologie Laborator Serviciul programare-urmărire a producţiei Secţia I Atelier A Atelier B Atelier C Secţia II Atelier A Atelier B Secţia III Atelier A Atelier B MANAGER COMERCIAL Biroul de transport depozite Serviciul marketing Serviciul de aprovizionare Serviciul de desfacere MANAGER ECONOMIC Serviciul contabilitate Serviciul financiar Serviciul analiza economică Biroul administrativ-social.Nu există un consens asupra a ceea ce trebuie să cuprindă un regulament de organizare şi funcţionare. În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a constituirii şi funcţionării societăţii comerciale sau regiei naţionale (statutul. cu prioritate. o prezentare detaliată a principalelor caracteristici organizaţionale . se include organigrama generală a organizaţiei. Majoritatea specialiştilor consideră însă că regulamentul de organizare şi funcţionare sau manualul organizării trebuie să includă. sarcini. În continuare. . contractul de societate etc.ale managementului de nivel superior.) şi o succintă prezentare a obiectului său de activitate. dacă nivelul de complexitate o reclamă.

deprinderile şi comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post. I n t erd ep end en ţa d in t re o rg a n i za r ea in f o rm a lă o rg a n i za r ea f orm al ă si i 4. Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce mai frecventă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de pretutindeni este descrierea postului. aptitudinile. De regulă. În cadrul organizaţiei însă apare în procesul muncii un întreg sistem de elemente şi relaţii. mai ales în condiţiile fluide ale tranziţiei la economia de piaţă. obiectivele individuale. 5 . .5. sarcinile. descrierea postului cuprinde: denumirea postului. care reprezintă organizarea informală. toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita în bune condiţii. Descrierile de funcţii se elaborează de către specialiştii compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare funcţie din organizaţie. apartenenţa organizatorică. Elementul de bază al organizării informale îl reprezintă grupa informală Grupa informalặ poate fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan.de către şefii compartimentelor. cu excepţia caracteristicilor titularului de post. în descrierea postului se înscriu.ca şi organigrama de altfel . în detaliu. Conceptul de organizare informală Analiza organizării informale Definiţia grupei informale Ceea ce desemnăm în mod obişnuit prin termenul de organizare structurală reprezintă. distincte de cele formale. nivelul pregătirii şi calificării.1. relaţiile postului cu alte posturi. cunoştinţele.Descrierea de funcţii Descrierea de posturi O atenţie deosebită se impune prezentării organismelor de management participativ. de fapt. Descrierile de posturi se întocmesc . Partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare este consacrată prezentării în detaliu a compartimentelor organizaţiei.5. pe care am definit-o anterior. Apariţia organizării informale este determinată de acţiunea unei serii de factori printre care: interesele comune. Aşa cum arată şi numele. cerinţele specifice în ceea ce priveşte calităţile. organizarea formală. a funcţiilor şi posturilor incorporate de fiecare dintre ele.5 .spre deosebire de precedentele documente organizatorice . care urmăresc un scop comun. cu asistenţa de specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. responsabilităţile. vechimea în muncă etc.se elaborează de către compartimentul de management sau de organizare cu participarea managementului superior al firmei. 4 . Foarte important este ca descrierile să fie ţinute la zi prin operarea promptă a modificărilor impuse de dinamismul firmei şi mediul în care-şi desfăşoară activităţile. Structura unei descrieri de funcţii este în esenţă la fel ca şi cea a postului. competenţele. De regulă ele se includ în regulamentul de organizare şi funcţionare. Regulamentul de organizare şi funcţionare .

Ultimul tip de legături informale este predominant. se formează o reţea de relaţii care reprezintă sistemul relaţiilor informale. informaţiile pe care persoana respectivă le furnizează. în care o persoană foarte activă . b) legături margaretă. fie prin rivalitate. de îmbrăcăminte. în funcţie de distribuţia şi modul de exercitare a autorităţii neformale. Din studierea caracteristicilor pe care le prezintă grupele informale. se pot distinge trei tipuri principale: coerente. la rândul lor. care implică trecerea informaţiilor între membrii grupului succesiv. obligatoriu pentru componenţii ei. se caracterizează fie prin cooperare. care.comunică cu fiecare dintre membrii săi (vezi figura 19). care compun personalul unei firme.Norma de conduită Rolul şi autoritatea informale Relaţiile informale Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor unei grupe. aptitudinilor şi experienţei know-howul informaţiilor şi resurselor pe care le posedă. de la prima până la ultima persoană (vezi figura 18). Aceasta se manifestă prin sugestiile. îndeosebi în cadrul grupelor informale alcătuite din personalul managerial al organizaţiei. sfaturile.în fapt conducătorul grupului informal . în sensul că grupele şi relaţiile informale contribuie la desfăşurarea unor activităţi eficiente. este rezultatul adoptării anumitor norme de conduită de către grupul respectiv. constituie norma de conduită a grupei. Între grupele neformale. coerente-organizate şi necoerente.. În cadrul lor se pot delimita. Dacă predomină cooperarea. prin care se înţelege influenţa pe care un component al întreprinderii o are asupra colaboratorilor. . caracterizate prin aceea că informaţiile circulă între membrii grupului potrivit teoriei probabilităţilor (vezi figura 20). des întâlnită la diferitele grupuri de oameni. mai multe tipuri de legături informale:a) legături şuviţă. c) legături necoerente. întâlnite arareori. potrivit opiniei profesorului Keith Davis. transmit informaţii altor indivizi selectaţi şi ei (vezi figura 21). Rolul informal al oricărui individ în cadrul grupei este determinat de autoritatea informală. ce constituie elementul dinamic prin care se manifestă acţiunile şi influenţa grupelor. prin care conducătorul grupei comunică cu anumite persoane selectate. se întăreşte organizarea lor. Conformitatea în atitudine. Legăturile dintre diferitele grupe informale. a rezultat că. datorită cunoştinţelor. remarcile. ca şi în cadrul lor. subordonaţilor sau şefilor săi. d) legături ciorchine. În cadrul grupei informale fiecare component îndeplineşte un anumit rol. de coafură etc.

Relaţii informale tip margaretă . Relaţii informale necoerente Fig. 21. 20. Relaţii informale tip şuviţă Fig. Relaţii informale tip şciorchine Fig. 18. 19.Fig.

încadrarea personalului în diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de muncă este necesar să ia în considerare caracteristicile organizării informale. prin încadrarea personalului în compartimente şi stabilirea relaţiilor în cadrul lor şi între ele ş. organizarea formală. O r g a n i g r a m ă c u p r i n z â n d e l e me n t e o r g a n i z a t o r i c e i n f o r m a l e d i n c ad r ul un u i s ecto r al o r g an i z aţ i ei . scurtarea fluxurilor de comunicaţii etc.2. astfel încât să evite apariţia unor tensiuni şi să faciliteze creşterea coeziunii grupelor de muncă. Pentru aceasta este necesar să se cunoască bine situaţia şi necesităţile personalului. 2 2 .m.Conţinutul interdependenţelor 4. Spre exemplu. Interdependenţele între organizarea formală si informală Între organizarea formală şi cea informală ale unei organizaţii există o strânsă interdependenţă. managerii să fie accesibili executanţilor. F i g . creează canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizării informale. sancţiunilor şi recompenselor să fie judicioasă. Pe de altă parte. Pe de o parte. competenţelor. Cunoscând faptul că în orice firmă organizării formale îi este asociată una informală.5. în organigrama din figura 22 sunt reprezentate cele două structuri: cea formală (cu linii continue) şi cea neformală dintr-un compartiment al unei societăţi comerciale. organizarea informală influenţează asupra elementelor organizării formale. În acest scop.a.d. iar repartizarea sarcinilor. sarcina principală a managerilor şi organizatorilor este de a găsi mijloace pentru a integra obiectivele organizării informale cu obiectivele organizării formale. determinând apariţia unor abateri care pot fi evidenţiate prin cercetări sociometrice.5.

I. Nicolescu. I. c) Combină resursele organizaţiei. în O. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. Deşi mai puţin sesizată. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. Nicolescu. . acesta are şi o funcţie globală. (Prezentarea conţinutului.4. capitolul 4).5. d) Asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor organizaţiei. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. Pe lângă precedentele funcţii ale subsistemului organizatoric. Verboncu. Funcţiile subsistemului organizatoric În cadrul organizaţiei. 4 . ce se referă la organizaţie în întregul său. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. Verboncu. Sintetic. capitolul 4). b) Interconectează subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. I. capitolul 4). 5. care vizează anumite laturi ale organizaţiei. aceste funcţii sunt următoarele: a) Stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei. (Prezentarea conţinutului. n u mai es t e ni ci n ev oi e ş i n ic i p os i b i l s ă f a ce m r e z u ma t l a r e z u ma t . I. indispensabile funcţionării eficace şi eficiente a organizaţiei.6. Fundamentele managementului organizaţiei. această funcţie a subsistemului organizatoric este deosebit de importantă şi cu mari repercursiuni funcţionale şi economice asupra organizaţiei. capitolul 4). R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I Î n t r u c â t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v ă a cu r s u lu i s cri s . CUVI NTE CHEIE Sistem de management al organizaţiei Subsisteme manageriale Subsistem decizional al organizaţiei Decizie Decizie managerială Act decizional Proces decizional Factorii primari ai deciziei Situaţii decizionale Risc decizional Decident Rolul managerului Subsistem metodologico-managerial al organizaţiei Metoda managerială complexă sau sistemul managerial Metodă managerială - . Nicolescu. în O. subsistemul organizatoric îndeplineşte anumite funcţii care exprimă specificitatea sa şi îi dau utilitate şi importanţă.

- Tehnică managerială Instrumentar managerial Subsistem informaţional al organizaţiei Sistem informatic Management al informaţiilor Dată Informaţie Informaţie economică Circuit informaţional Flux informaţional Circuit informaţional Scanare informaţională Procedură informaţională Mijloace de tratare a informaţiilor Dimensiune a informaţiilor Subsistem organizatoric al organizaţiei Organizare formale Obiectiv organizaţional Organizare procesuală Funcţiune a organizaţiei Activitate Atribuţie Sarcină Funcţiune de cercetare-dezvoltare Funcţiune comercială Funcţiune de producţie Funcţiunii financiar-contabile a organizaţiei Funcţiune de personal a organizaţiei Organizare structurală a firmei Structura organizatorică Structură managerială Structură de producţie Variabilă organizaţională Post “Triunghiul de aur” al organizării Funcţie organizatorică Pondere ierarhică Compartiment Nivelul ierarhic Relaţii organizatorice Relaţii ierarhice Relaţii funcţionale Relaţiil de stat-major Organigramă Regulament de organizare şi funcţionare a firmei Descrierea funcţiei Organizare informală Grup informal Normă de conduită informală Rol informal .

1 9 97 . B h a k t a . L o c k e t t . 2 . C. D a f t . 5 . B i r c h a l l . 1 . D . 1 2 . n r . D e Bres o n . B u c u r e ş t i . N i c o l e s c u . E n g l i s h . 3 . D . 9 . D e w a n . 4 7. P it man P u b li s h i n g H o u s e. M . C a t i n a t . în H ar v ar d Bu s i n es s R ev i ew . I n n o vat i v e A ct iv it y i n t h e L e a r n i n g E c o n o my . B . 19 9 7 1 2 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e 1 . H u . n r . 1 9 8 8 . . I . n r . 1 1 . L . E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c ă . î n F ID N e w s B ul le ti n. nr . î n I T V is ion . î n I n f o r ma t i o n S t r a t e g y . P a r i s . C h i e f E x e c u t i v e S c a n n i n g . O . i n Bu s in e s s Rev iew . T h e M a r k e t V a l u e o f I n f o r ma t i o n : S o me E x p e r i me n t a l R e s u l t s . 1 9 9 1 . 2 . v o l . n r . L y o n s . V i rt ual O rg ani za t i on i n t h e S mal l Bu s in es s S ecto r : T he C a s e o f C a v e d i s h M a n a g e me n t R e s o u r c e s . T h . D . Dr u ck er . i n F u t u r a b l e s . R . 1 . V e r b o n c u . 1 9 9 2 . v o l . . î n T h e J o u r n a l o f B u s i n e s s . 2. î n I n f o r ma t i o n S y s t e ms . T h e R o l e o f E x t e r n a l S o u r c e s o f I n f o r ma t i o n a s a D y n a mi c F a c t o r o f C o m p e t i t i v e n e s s a n d P e r f o r m a n c e f o r S M E ’ s . n r . H a mb r i c k D . L . 1 0 . U p p e r E c h e l o n s . 5 . 1 . 1 . E n v i r o n me n t a l C h a r a c t e r i s t i c s a n d C o mp a n y P e r f o r ma n c e : a n E mp i r i c a l S t u d y . Wh en is V i rt ual v ir to u s . v o l . B. 1. G . 1 99 9 . Bib l io g ra f i e s u p li men t a ră 1 . 1 9 9 6 8 . n r . 2 0 0 2 . BIBLIOGRAFI E 6 . P . 6 . Q u a l i t y T h r o u g h I n f o r m a t i o n M a n a g e me n t . 6 5 . X . I n f o r m a t i o n S y s t e m s a n d I n f o r ma t i o n M a n a g e m e n t : D e f i n i t i o n a n d D e v e l o p m e n t . i n A c a d e m y o f M a n a g e me n t R e v i e w . 1 3 . n r . M a r i a B a r r u l a s . 1 9 9 7 6 . F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i z a ţ i e i . D rey er . nr . n r . T h e O r g a n i z a t i o n a s a R e f l e c t i o n o f i t s T o p M a n a g e r s . O C D E . 4 . R . D . 1 9 9 6 . c a p i t o l u l 1 6 . 5 . P a r k s . M a s o n P . Th e F u t ur e t h at H as al re ad y H ap p en ed . B o a d e n . P . î n S t r a t e g i c M a n a g e me n t J o u r n a l . Ch es h r o u g h . I n f o r ma t i o n T e c h n o l o g y . L . & T eece. C r e a t i n g T o mo r o w ’ s O r g a n i z a t i o n : U n l o c k i n g t h e Ben ef i ts o f F u tu r e W or k . 1994 . 1 99 7 . .- Autoritate inofrmală Relaţii informale Ş t i i n ţ a m a n a g e me n t u l u i P ro ces e le d e ex ecu ţ i e 6. L un d v al l. 9 . 1 9 9 0 . 1999 7 . I . H . T u r n i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t I n t o a n E f f e c t i v e B u s i n e s s E n a b l e r . C o p e l a n d . A . 2 . E n t r e r d a n s l a S o c i e t é d e l 'I n f o r ma t i o n . Bar n at t. F r i e d ma n .

C o mp e t i t i v e A d v a n t a g e . P . 1 5 . L a u r e n t . S c h a b r o c q . B u c u r e ş t i . 3 1 . V e r b o n c u I . 1 9 9 9 1 5 . K a l s e t h . N e w Y o r k . B u c u r e ş t i . 2 8 . O . L e s E d i t i o n s d 'o rg an i s at i o n . 19 8 2 2 1 . 3 2 . M a n a g e m e n t c o mp a r a t . S t r a t e g i i ma n a g e r i a l e d e f i r m ă . i n S t u d i e s o f M ar k et in g . B. E d i t u r a E c o n o mi c ă . v o l . O . J . P . N i c o l e s c u . 1 9 9 8 . W o ma c k . E d i t u r a E c o n o mi c ă . C r e a t i n g a n d S u s t a i n i n g S u p e r i o r P e r f o r ma n c e . B u c u r e ş t i . N i c o l e s c u ( c o o r d . V a l e n d u c . ( c o o r d . Ed i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă . E d i t u r a T e h n i c ă . V er b o ncu . E d i t u r a E c o n o mi c ă . H o l o n i c O r g a n i z a t i o n a l A r c h i t e c t u r e . Q . M a t h e w s . 2 5 . 1 7 . 1 9 9 6 2 0 . 19 9 8 . S a u n d e r s . P e r f o r m a n c e a n d O r g a n i z a t i o n a l C u l t u r e s . E d i t u r a E c o n o mi c ă . F r o m L e a r n P r o d u c t i o n t o t h e L e a r n E n t r e p r i s e . 1 99 6 . T h e S t r a t e g i c M a n a g e me n t o f I n t e l e c t u a l C a p i t a l . v o l . J . 2 . 1 9 9 6 . 1 9 8 5 3 0 . P r o fi tu l ş i d eci zi a man ag e r ial ă. K l e i n . M a r y G e b e t t . M . P o r t e r . A c h i e v i n g S u c c e s i n I n f o r ma t i o n S y s t e m O u t s o u r c i n g . B u c u r e ş t i . no . E d i t u r a E c o n o mi c ă . M a n a g e me n t . i n I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f S t r e s s M a n a g e me n t . O . 1 9 9 8 . O x f or d. Ed i t u ra P ol it i c ă. n r . T h e F r e e P r e s s . G . 1 9 8 9 1 9 . K n ow led g e C ap it al is m . Ru s s u . J on es . O x f o r d . F u n cţiu n il e în tr epr i nd eri i ş i cen t ral ei in d u s t r ial e. J . 1 9 99 . î n F I D B u l l e t i n . 4. 1 9 9 4 . 2 0 0 0 . 2 2 . nr . S t r e s s . S i s t e mu l d e c i z i o n a l a l o r g a n i z a ţ i e i . 2 . R e . î n C o m m u n i c a t i o n s . 2 4 . 1997. 2 0 0 0 . E d i t u r a E c o n o m i c ă . m e t o d e ş i t e h n i c i ma n a g e r i a l e . 1999 2 7 . 2 3 . P r i n g l e . B u c u r e ş t i . J . C u m c o n d u c e m? . M a n a g e me n t u l p e b a z a c e n t r e l o r d e p r o f i t . 1 6 . C. I . S i s t e me . Bu cur eş ti. K . B u c u r e ş t i . 48. C h . L e s T e c h n o l o g i e s a v a n c é e s d e c o m mu n i c a t i o n e t l e u r u s a g e s p r o f es s i on n els . I . B u t t e r W o r th – H ein e man Bos to n . . C . n r . 1 8 . 1 9 9 9 3 5 . . i n T h e N e w E c o n o my . S mi t . R a i mo n d . I V e r b on c u . 26 . N a mur . H . O . J o n e s . n r . C h a r l e s M e r r i l l P u b l i s h i n g L i mi t e d . 3 9 . A l d e r s h o t . D . î n C a l i f o r n i a M a n a g e me n t R e v i e w . U s u n i e r . i n H u ma n S y s t e m M a n a g e me n t .Bus i n es s . 1 9 7 3 . 2 . ) . M i n t z b e r g .i n v e n t i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t : B r i d g i n g t h e G a p B e t w e e n I n f o r ma t i o n N e e d s a n d K n o w l e d g e S o u r c e s . O .1 4 . 2 6 . M a n a g e me n t . V e n d r a mi n . L o n g e n e c k e r . J . ) . î n x x x F TU . C . 1 2 . n r . N i co l es cu . A t o mi s t i c v e r s u s O r g a n i c A p r o a c h e s . M . B u c u r e ş t i . 4 . 2 .1 99 7 3 4 . O . V e r b o n c u . O x f o r d U n i v e r s i t y P r e s s . P ar is . A . W o rk an d Le ar n in g . i n H ar v ar d Bu s in es s Rev i ew . S t r u c t u r e e t d y n am i c d e s o r g a n i s t i o n s . N a c h m o n i . 1977 3 3 . N i c o l e s c u . M . I n f o r ma t i o n i s P o w e r . H u . 19 9 8 . 1 9 9 8 2 9 . v o l. H . Bu cur eş ti . n r . 1998. O N i c o l e s c u . O N i c o l e s c u . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) .

B. Care sunt tipurile de decizii clasificate în funcţie de posibilitatea anticipării lor? 9. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de coordonare 29. 2000. Prin ce se deosebeşte decizia managerială de decizia personală? 12. x x x C o n s t r u c t i n g t h e E u r o p e a n I n f o r ma t i o n S o c i e t y . O CD E .3 6 . Enumeraţi subsistemele care compun sistemul managerial al organizaţiei 3. Definiţi subsistemul metodologico-managerial 22. Menţionaţi rolurile managerului stabilite de H. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de organizare 27. X I II . ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. x x x M a n a g i n g N a t i o n a l I n n o v a t i o n S y s t e ms . Mintzberg 20. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de previziune 26. Caracterizaţi cele trei tipuri de situaţii decizionale 17. Caracterizaţi categoriile de decizii delimitate în funcţie de orizont şi implicaţii 6. Ce este mediul ambiant decizional? 16. Definiţi sistemul de management al organizaţiei 2. Definiţi decidentul 15. x x x L e s I n c i d e n c e s É c o n o mi q u e s e t S o c i a l e s d u C o m m e r c e É le ctro n iq u e. Evidenţiaţi corespondenţele dintre sistemul organizaţiei şi „sistemul om” 4. Cum poate fi definit subsistemul decizional? 5. Enumeraţi şi caracterizaţi componentele subsistemului metodologicomanagerial 23. Bruxelle s. Ce desemnăm prin act decizional? 14. 1 9 9 8 . În ce constă sistemul managerial sau metoda managerială complexă? 24. Care sunt tipurile de decizii în funcţie de eşalonul la care se adoptă? 7. P a r i s . În ce constă procesul decizional? 13. 3 8 . Indicaţi principalele evoluţii la nivelul decidentului 19. 3 7 . F A I R . Care sunt funcţiile subsistemului decizional? 21. Care sunt principalele forme de risc decizional? 18. Caracterizaţi deciziile în funcţie de frecvenţa adoptării lor 8. D G . Ce înţelegem prin structura subsistemului decizional? 10. Definiţi decizia 11. Paris . 2 0 0 0 7. O C D E . Care sunt principalele deosebiri între sistemul managerial şi metoda managerială? 25. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de control-evaluare . Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de antrenare 28.

În ce constă atribuţia? 61. Definiţi activitatea 60.30. Indicaţi care sunt funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei 50. Definiţi mijloacele de tratare a informaţiilor 48. Ce este un obiectiv organizaţional? 55. Definiţi organizarea formală 53. Ce se înţelege prin circuit informaţional? 43. Care sunt caracteristicile generale ale organizării procesuale? 63. În ce constă funcţiunea de cercetare-dezvoltare? 64. Caracterizaţi principalele interdependenţe dintre funcţiunile organizaţiei . Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea financiar-contabilă 71. Caracterizaţi principalele tipuri de circuite informaţionale 45. În ce constau funcţiile subsistemului metodologico-managerial? 32. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea de cercetaredezvoltare 65. metodelor şi tehnicilor manageriale? 33. Definiţi managementul informatic 36. Care sunt principalele diferenţe între sistemul informaţional şi sistemul informatic? 35. Definiţi funcţiunea comercială 66. Enunţaţi şi comentaţi principalele caracteristici ale procedurile informaţionale moderne 47. Definiţi funcţiunea financiar-contabilă 70. În ce constă sistemul organizatoric al firmei? 52. De ce este necesară extinderea utilizării sistemelor. Definiţi data 39. Care ste conţinutul organizării informale? 54. În ce constă noua paradigmă a sistemului informaţional? 37. Care sunt principalele tipuri de mijloace de tratare a informaţiilor? 49. În ce constă funcţiunea de producţie? 68. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea comercială 67. Care sunt principalele componente ale organizării procesuale? 58. Definiţi subsistemul informaţional 34. Ce activităţi compun funcţiunea de producţie şi prin ce se caracterizează? 69. Ce este funcţiunea? 59. Definiţi sarcina 62. În ce constă organizarea procesuală? 57. Care sunt principalele tipuri de informaţii? 41. Caracterizaţi principalele categorii de obiective 56. În ce constă funcţiunea de personal? 72. Comentaţi tripla dimensiune a informaţiilor 51. Indicaţi care sunt rolurile informaţiei în firmă 42. Care sunt principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial? 31. Definiţi fluxul informaţional 44. În ce constă procedura informaţională? 46. Ce este informaţia? 40. Ce activităţi compun funcţiunea de personal? 73. Enunţaţi componentele subsistemului informaţional 38.

Ce este o funcţie? 82. Definiţi relaţiile organizatorice 86. Care sunt principalele tipuri de relaţii informale? 97. Prin ce se caracterizează structura managerială? 77.74. Ce cuprinde descrierea de funcţii? 93. Care sunt funcţiile subsistemului organizatoric? . În ce constă interdependenţele dintre organizarea formală şi organizarea informală? 98. Ce este nivelul ierarhic? 85. Definiţi organizarea structurală 75. Definiţi ponderea ierarhică 83. Ce este descrierea de funcţii? 92. Indicaţi tipurile de organigrame 90. În ce constă importanţa structurii organizatorice? 78. Prin ce se caracterizează tipurile de relaţii organizatorice? 87. Definiţi postul 80. Definiţi grupul informal 95. În ce constă structura organizatorică? 76. Care sunt regulile de elaborare a unei organigrame? 89. În ce constă regulamentul de organizare şi funcţionare al firmei? 91. Care sunt componentele structurii organizatorice? 79. Ce este o organigramă? 88. Care sunt componentele organizării informale? 94. Care este definirea compartimentului? 84. Ce este relaţia informală? 96. În ce constă „triunghiul de aur” al organizării? 81.