ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FU N D A ME N T E L E M A N A G E ME N T U L U I ORGANIZAŢIEI

C A PI TO LU L 4 S I S T E M U L D E M A N A G E M E N T A L O R G A N I ZA Ţ I E I 1. CUPRINS CAPITOL Sistemul managerial al organizaţiei Principalele aspecte abordate 4.1. Conceptul de sistem managerial al organizaţiei 4 . 2 . S u b s i s t e mu l d e c i z i o n a l a l f i r m e i 4.2.1. Definirea şi structura sistemului decizional 4 . 2 . 2 . D e c i z i a m a n a g e r i a l ă - p r i n c i p a l a c o mp o n e n t ă a s i s t e m u l u i d ecizio n al 4.2.3. Riscurile şi decizia organizaţională 4.2.4. Decidentul – quasifactotum în organizaţie 4.2.5. Funcţiile sistemului decizional 4.3. Subsistemul metodologico-managerial al organizaţiei 4.3.1. Definirea şi principalele componente ale sistemului metodologico managerial 4.3.2. Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale 4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial 4.3.4. Funcţiile sistemului metodologico-managerial 4.3.5. Extinderea utilizării sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor 4 . 4 . S u b s i s t e mu l i n f o r m a ţ i o n a l 4.4.1. Definirea sistemului informaţional al organizaţiei 4.4.2. Componentele sistemului informaţional 4.4.2.1. Data şi informaţia 4.4.2.2. Circuitele şi fluxurile informaţionale 4.4.2.3. Procedurile informaţionale 4.4.2.4. Mijloacele de tratare a informaţiilor 4.4.3. Importanţa şi funcţiile sistemului informaţional al organizaţiei 4.5. Subsistemul organizatoric 4.5.1.Definirea şi componentele principale ale sistemului organizatoric 4.5.2.Definirea şi componentele organizării procesuale 4.5.3.Funcţiunile firmei 4.5.3.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare 4.5.3.2. Funcţiunea comercială 4 . 5 .3 . 3 . F un cţ iu n ea d e p r o d ucţi e 4 . 5 .3 . 4 . F un cţ iu n ea f i n an ci ar co n t ab i l ă 4 . 5 .3 . 5 . F un cţ iu n ea d e p er s on a l 4.5.3.6. Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei 4 . 5 .4 . O r gan iz ar ea s tr u ctu r al ă

4 . 5 . 4 . 1 D e f i n i r e a ş i i mp o r t a n ţ a s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e 4 . 5 . 4 . 2 C o mp o n e n t e l e s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e 4 .5 . 4 .3 Cl as if ic ar ea s tr u ct ur i lo r o r g an i z at or i ce 4.5.4.4. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei 4 . 5 . 5 . I n t e r d e p e n d e n ţ a d i n t r e o r g a n i z a r e a f o r ma l ă ş i o r g a n i z a r e a i n f o r ma l ă 4.5.5.1. Conceptul de organizare informală 4.5.5.2 Interdependenţele între organizarea formală şi informală 4.5.6. Funcţiile subsistemului organizatoric Bibliografie 3. TEXTUL CAPITOLULUI 4.1. Conceptul de sistem de management al organizaţiei Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei organizaţii se realizează prin sistemul de management.

Definiţie

S i s t em u l d e m a n a g e m en t a l o rg a n i za ţ i e i p o a t e f i d ef i n i t c a a n s a m b lu l e l em e n t el o r cu ca ra ct e r d ec i zio n a l, o rg an i za t o ri c, i n fo rm aţ i on a l , m o ti v aţ i on a l etc. d i n ca d ru l o r g a n i za ţ i e i , p r i n i n t e r m e d i u l c ă r u i a s e e x e r c i t ă a n s a m b l u l p r o c e s e l o r ş i r e l a ţ i i l o r d e ma n a g em en t , în v ed er ea ob ţ i n eri i u n ei e fi ca cit ă ţi ş i ef i ci en ţ e câ t m a i m a ri .

Subsisteme componente

La baza sistemului de management din organizaţia modernā, competitivă pe plan naţional şi internaţional, se află un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei managementului. De reţinut că, în conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei organizaţii, în special profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul economic naţional şi dacă este cazul - internaţional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanţii lor, fie că acţionează ca manageri executivi sau în calitate de componenţi ai organismelor manageriale participative. Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi anume: - subsistemul organizatoric; - subsistemul informaţional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode şi tehnici de management; - alte elemente de management.

ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale ştiinţei conducerii. Subsistemul informaţional. prin funcţiile sale. Puternic condiţionat de calitatea celorlalte . Între componentele sistemului de management al firmei. S i s t e m u l d e m a n a g e me n t Subsistemul organizatoric Subsistemul informaţional Subsistemul decizional Componenta sistemului de management al firmei cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric. Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistenţă a organizaţiei. ce reglează ansamblul activităţilor implicate. Componente Fiind integral specific managementului. prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil conţinutul şi eficacitatea activităţilor desfăşurate în cadrul său. are în cadrul organizaţiei acelaşi rol ca şi sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică. Asigurarea informaţiei necesare tuturor componentelor organizaţiei este la fel de vitală ca şi irigarea cu sânge a fiecărui organ uman. o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. subsistemul informaţional frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcţiile managementului. subsistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă. 1 .F i g .

subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi. În cadrul organizaţiei. Mai sugestiv rezultă contribuţia decisivă a fiecărui subsistem managerial la funcţionarea şi performanţele organizaţiei prin analogia cu fiinţa umană. Aşa cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav. fiind. Subsistemul metodologico-managerial se caracterizează prin complexitate şi formalizare. nr. eficient. Corespondenţele de funcţii dintre subsistemele omului şi subsistemele manageriale ale organizaţiei Între cele patru subsisteme manageriale există puternice interdependenţe prin care se asigură de fapt funcţionalitatea normală a sistemului de management al organizaţiei. 2. SISTEMUL OM Sistemul nervos Sistemul osos Sistemul circulatoriu Sistemul de cunoştinţe Analogia sistem maangerial-om SISTEMUL MANAGERIAL Sistemul decizional Sistemul organizatoric Sistemul informaţional Sistemul metodologiomanagerial Fig. a eficienţei fiecărui proces de management.Subsistemul metodologic componente ale managementului. subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului nervos în corpul omenesc. Aşa cum cunoştinţele potenţează substanţial capacitatea omului de a decide şi acţiona. la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului. nu poate să funcţioneze . Având un puternic caracter metodologico-instrumental. subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management. implicit. neputându-şi exercita funcţiile specifice de odihnă. Calitatea fiecărui subsistem managerial şi relaţiile constructive şi funcţionale prin care se conectează cu celelalte subsisteme manageriale dau coeziune şi funcţionalitate sistemului managerial şi implicit capacitate competitivă organizaţiei respective. în ultimă instanţă. 2. De aici rezultă importanţa sa deosebită pentru societăţi comerciale şi regii naţionale. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizaţiei este analog sistemului de cunoştinţe posedat de fiecare fiinţă umană. aşa cum este ea schiţată în figura nr. Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenţial. determinant pentru obţinerea unui profit ridicat. muncă. distracţie etc. . cu o pronunţată specificitate în cadrul sistemului managerial al organizaţiei.. şi subsistemul metodologico-managerial amplifică semnificativ funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei. fără un sistem decizional adecvat. tot la fel şi organizaţia. participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii de management.

ceea ce va determina o scădere a . .vizează fie ansamblul activităţilor firmei. . variabile sau ipostaze manageriale majore. Numărul.1. de regulă 3-5 ani. în valoare de 50 milioane lei. cât şi private . .5 ani. asigurându-se o îmbunătăţire a structurii de producţie şi o creştere anuală a cifre de afaceri cu 200 mil. planuri sau programe pe termen lung sau mediu . natura şi caracteristicile deciziilor incorporate în sistem prezintă o mare varietate. În vederea facilitării cunoaşterii acestora şi a raţionalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de utilă gruparea lor. cu avizul consiliului de administraţie. în fapt.contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 şi 2. Definiţie În esenţă. Tipologia deciziilor tactice Stabilirea de către Directorul tehnic. în vederea construirii unei noi secţii de producţie în care se va realiza produsul „y”.4. . 1 Structura subsistemului decizional Nr. lei. a cărui calitate marchează determinant funcţionalitatea şi performanţele oricărei organizaţii. Tabelul nr.2. în cadrul societăţilor comerciale .adesea se adoptă la nivelul managementului superior în grup. Tipuri de decizii 2 strategice Caracteristici principale 3 se referă la o perioadă mai mare de un an. care exprimă. .se integrează în strategii.2. în primul semestru al anului următor. În continuare.şi regiilor naţionale sau locale.contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate 1. prezentăm tipologia deciziilor manageriale ale organizaţiei în funcţie de şase criterii. -vizează fie ansamblul de Exemple 4 Aprobarea efectuării unei investiţii în societatea comercială „X”. cu mare impact asupra raţionalităţii proceselor manageriale. structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale. Subsistemul decizional 4. prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul său.se referă de regulă la perioade cuprinse între 2-0. a introducerii unei noi tehnologii “α” în secţia y. ce prezintă o importantă semnificaţie managerială teoretică şi pragmatică.atât publice. crt. fie principalele sale componente. 0 1 Criterii de clasificare 1 Orizont şi implicaţii. în funcţie de anumite criterii. Definirea şi structura sistemului decizional Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific managerial.

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1

Tipuri de decizii 2

Caracteristici principale 3 activităţi, fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte domenii; - se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau individual; - se integrează în politici, programe şi planuri anuale, şi semestriale se referă de regulă la perioade de maximum câteva luni; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice şi, mai rar, derivate 2; - predomină în exclusivitate la nivelul managementului inferior şi mediu - se adoptă de eşalonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general); - o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice; - se adoptă de eşalonul mediu al managementului alcătuit din şefii de servicii, secţii şi ateliere; - majoritatea sunt curente şi tactice; - se adoptă de către eşalonul inferior al managementului alcătuit din şefii de birouri şi echipe; - sunt numai decizii curente;

Exemple 4 costurilor pe produs de 30%

curente

Repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie „y”, pentru a fi realizate de membrii echipei „x”, de către şeful de echipă „z”.

2.

Eşalonul managerial

superior

Aprobarea contractării de către directorul comercial a cantităţii „x”, din materia primă „y”, în vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din Franţa.

mediu

inferior

3.

Frecvenţa

periodice

aleatorii

unice

Trecerea realizării sarcinii „x”, de la inginerul „y” la tehnicianul „z”, de către şeful secţiei A, în vederea accelerării realizării sarcinii “u” de către inginerul „y”. Trimiterea la bancă a economistului „x”, de către şeful de birou „y”, în vederea obţinerii de informaţii privind noua metodologie de obţinere a creditelor curente Elaborarea de către - se adoptă la anumite ineconomistul „x” a necesarului tervale, reflectând ciclicitatea de aprovizionat pentru materia proceselor manageriale şi de primă „y”, în vederea producţie; întocmirii proiectului - majoritatea se referă la programului anual de activităţile de producţie; aprovizionare tehnico - este posibilă utilizarea pe materială al societăţii scară largă de modele şi algoritmi în fundamentarea lor; comerciale. Aprobarea normelor de se adoptă la intervale consum la noul produs X de neregulate, fiind dificil de către directorul tehnic. anticipat; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului; Aprobarea de către consiliul de - au un caracter excepţional, administraţie a consolidării nerepetându-se într-un viitor fundaţiei secţiei I ce nu rezistă previzibil;

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1

Tipuri de decizii 2

Caracteristici principale 3 - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte; - predomină în firmele conduse ştiinţific; - sunt în cvasitotalitate periodice. - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte; - depind decisiv de intuiţia şi capacitatea decizională ale managerilor implicaţi - se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior; - de regulă sunt curente, periodice şi anticipate - aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior; - sunt frecvent strategice şi tactice; - se adoptă mai frecvent în firmele mici şi în societăţile comerciale şi regiile puternic centralizate şi cu un stil managerial autoritar, - se adoptă de organisme de management participativ - majoritatea sunt decizii strategice şi tactice; - consum mare de timp, reflectat, de regulă, în gradul de fundamentare superior - se adoptă de către un cadru de conducere; - se bazează adesea în exclusivitate pe experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv; - „costă” mai ieftin decât deciziile participative;

Exemple 4 trepidaţiilor noului utilaj „x” în curs de montare. Idem de la decizia curentă

4.

Posibilitatea anticipării

anticipate

imprevizibile

Aprobarea de către consiliul de administraţie a consolidării fundaţiei secţiei I ce nu rezistă trepidaţiilor noului utilaj „x” în curs de montare.

5.

Amploarea sferei decizionale a decidentului

integrale

avizate

Modificarea de către managerul general al societăţii comerciale „x” a sistemului de evidenţă a personalului utilizat în cadrul serviciului personalînvăţământ. Eliberarea domnului P.A. din funcţia de ing. şef de către managerul general, în baza avizului Consiliului de administraţie al societăţii

6.

Sfera de cuprindere a decidentului

participative

Idem de la decizia strategică

individuale

Idem de la decizii aleatorii

Fiecăreia din cele şase tipologii cuprinse în tabelul precedent îi corespunde o anumită structură a sistemului decizional, a cărei cunoaştere este esenţială în proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaţiei. De asemenea, cunoaşterea aprofundată a structurii deciziilor de către manageri

facilitează apelarea la conceptele şi instrumentarul decizional şi utilizarea lor eficace. Structurarea sistemului decizional în funcţie de cele şase criterii, deşi esenţiale, nu reflectă integral structura şi funcţionalitatea sistemelor organizaţional-manageriale moderne. În ultimul deceniu s-au conturat anumite abordări manageriale, managerial-holonic18 şi virtual7, cu un conţinut decizional major, ce indică configuraţii şi funcţionalitate sensibil diferită comparativ cu sistemul decizional al organizaţiei. Concluzionând, sistemul decizional al organizaţiilor contemporane prezintă o complexitate deosebită, incorporând o varietate mare de decizii şi permiţând o diversitate apreciabilă de abordări. În ultimii ani se prefigurează o tendinţă de creştere a funcţionalităţii sale pe baza unor abordări inedite, cu un pronunţat caracter inovaţional, în cadrul cărora prioritară este asigurarea de performanţe competitive organizaţiilor. 4.2.2. Decizia managerială - principala componentă a sistemului decizional Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un element esenţial al managementului, fiind, după numeroşi autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaţii se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şi aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa cea mai activă şi mai dinamică, prin care îşi exercită în mod plenar funcţiile. În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie, aparţinând atât unor specialişti autohtoni, cât şi unora străini. Pe baza datelor oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor, am formulat următoarea definiţia deciziei .

Definiţia deciziei

Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Definiţia deciziei manageriale

Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4) Definiţia de mai sus este valabilă pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaţii prezintă interes cu prioritate decizia managerială.

Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane. Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentăm principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personală pe care o adoptă fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale ddecidentul şi mediul ambiant decizional. Verboncu. zilelor sau chiar săptămânilor. în O.O decizie ia forma unui act decizional. după cum urmează: . sarcinilor. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitică a principalelor elemente implicate. care poate fi de ordinul orelor. În procesul decizional. se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale. în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte scurtă. capitolul 4) Procesul decizional. I. implică un consum de timp notabil.risc Tipurile de situaţii decizionale . capitolul 4). Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor.incertitudine . în O. adoptă. Definiţia mediului ambiant Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene organizaţiei. care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. în virtutea obiectivelor. pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii. Nicolescu. de regulă câteva secunde sau minute (prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe. este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului. Nicolescu. competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise. Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali. aplică şi evaluează decizia managerială şi a căror derulare necesită o perioadă relativ îndelungată. Verboncu. Definiţia decidentului Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care. Fundamentele managementului organizaţiei.certitudine . specific deciziilor mai complexe. I. procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte. Definiţia procesului decizional În esenţă. caracterizate prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie (prezentarea conţinutului. adoptă decizia în situaţia respectivă. atât în organizaţiile româneşti cât şi din alte ţări. care alcătuiesc situaţia decizională. În principal pot exista trei situaţii.

îi sunt asociate frecvent numeroase riscuri. Verboncu. În concluzie.(prezentarea conţinutului.3. 3 este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii de riscuri pe care managerii unei organizaţii trebuie să le ia în considerare. în consonanţă cu obiectivele strategice ale organizaţiei. În orice proces decizional din organizaţii sunt implicate concomitent numeroase variabile de natură economică. În societăţile comerciale şi regiile naţionale şi locale. capitolul 4). Riscurile şi decizia organizaţională Inevitabilitatea riscurilor decizionale Prin natura sa. fiind predominant previzională. deciziei în general. astfel încât să se asigure premisele adoptării unor decizii eficace. Nicolescu. Fără a intra în detalii. şi deciziei manageriale în special -datorată complexităţii sale şi determinării contextuale crescânde. Nicolescu. în mare măsură. riscurile au. Specific actului sau procesului decizional este inevitabilitatea apariţiei riscurilor. factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi accelerate. supravieţuirea şi funcţionarea oricărei organizaţii necesită în mod obligatoriu adoptarea şi aplicarea de decizii de risc şi incertitudine . se produc atât situaţii decizionale de certitudine. Asupra decidenţilor potenţiali. În figura nr. Fundamentele managementului organizaţiei. generând o multitudine de situaţii decizionale. juridică. I. I. în continuarea ne referim succint la cele mai importante categorii de riscuri pe care managerii profesionişti le evaluează şi le au în vedere în fundamentarea şi aplicarea deciziilor. Apariţia situaţiilor de risc şi de incertitudine şi finalizarea lor în decizii este inevitabilă şi. managerială etc. De un real ajutor pe acest plan este cunoaşterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt confruntate. de regulă un efect inhibatoriu. cât şi de incertitudine şi de risc.este necesară cunoaşterea riscurilor implicate în vederea diminuării lor la maximum. ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăţi comerciale şi regii autonome ce se reflectă în varietatea deciziilor de adoptat.dat fiind că. umană. Pentru a depăşi această reacţie . Dificultatea acestui proces rezidă din multitudinea riscurilor posibile şi din numărul şi complexitatea ridicată a variabilelor ce intervin. Ca urmare. . în O. capitolul 4). Ca urmare. Verboncu. Argumentele pe care se bazează afirmaţia de mai sus sunt mai multe (prezentarea conţinutului. decizia se referă la viitor.2. în O. 4. este necesară cunoaşterea şi studierea factorilor decizionali specifici fiecărei situaţii decizionale. Fundamentele managementului organizaţiei. chiar necesară. aşa cum am arătat. tehnică.

echilibrul local . 3.servicii . know-how FIRMĂ .riscul de faliment . B u c u r e ş t i .fragilitatea echilibrului financiar Dimensiune economică Economie Fig. invenţii.riscuri potenţiale de bază .pierderi importante Riscuri în plus . 1 9 9 6 .riscul de funcţionare Produse noi.pierderi interne.Tehnologice Producţie de masă Riscuri în plus Mijloace de producţie . Riscurile majore cu care se confruntă managementul firmei (adaptat după M. t e z a d e d o c t o r a t A S E . potenţiale -riscul de funcţionare Riscuri în plus .Probleme ale abor dării r iscu lui l a niv el macro ş i mi c r o e c o n o mi c .defecte de funcţionare -riscuri în -aprovizionare şi transport Riscuri politice .riscuri tehnologice .accidente de lucru . N astovici.sindicate -exporturi Responsabilităţi Riscuri în plus Riscuri sociale Riscuri în plus -dependenţa de filieră -riscuri valutare .salarii -riscul de funcţionare Specializare a firmei Riscuri în plus Riscuri în plus .riscuri strategice Riscuri în plus .

este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului. se apelează la specialişti din cadrul organizaţiei sau din afara ei. analiza informaţiilor. În situaţiile ce implică cunoştinţe profunde din anumite domenii. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite. Riscurile politice f. au primit. continuând cu identificarea. Fundamentele managementului organizaţiei. cu elaborarea alternativelor decizionale. În perioada actuală se manifestă o tendinţă de creştere a riscurilor datorită amplificării. Din ce în ce mai frecvent.4. Verboncu. diversificării. riscurile pot fi grupate în şapte categorii: a. Riscuri juridice h. prelucrarea. Riscuri financiare c. Riscuri economice b. adoptă decizii manageriale Influenţa dominantă a managerului sau organismului decizional care decide asupra calităţii deciziei. În esenţă. Riscuri sociale g. La creşterea capacităţii decizionale a factorilor de decizie din organizaţie contribuie substanţial şi consultanţii în management ce lucrează Evoluţii la nivelul decidentului . în O.quasifactotum decizional în organizaţie Asupra deciziei influenţa cea mai mare din toate punctele de vedere o are decidentul. În perioada actuală. tendinţa dominantă. indiferent de natura lor. capitolul 4). capitolul 4). I. Pentru a contracara această tendinţă s-a conturat aşa numitul management al riscurilor cu un pronunţat conţinut decizional. Riscuri comerciale d.În funcţie de natura lor. Fundamentele managementului organizaţiei. corelată cu îndeplinirea obiectivelor firmei. datorită profesionalizării managementului. în O. Decidentul . Nicolescu. această urmăreşte o micşorare a riscurilor. deciderea propriu-zisă şi încheind cu pregătirea implementării deciziei şi aplicarea sa propriu-zisă (prezentarea conţinutului. Riscurile fabricaţiei e. I. pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi economice complexe. ceea ce presupune schimbări în optica şi structurarea deciziilor 4. Definiţie Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care în virtutea sarcinilor.2. rezidă în intervenţia sa decisivă în toate fazele procesului decizional. pe lângă o formaţie de tip universitar şi o pregătire specială în domeniul managementului. deciziile elaborate de manageri profesionişti care. culegerea. Riscuri naturale (prezentarea conţinutului. Verboncu. Nicolescu. dinamizării şi inovării la intensităţi superioare a ansamblului activităţilor şi factorilor ce influenţează direct şi indirect firma şi contextul său. începând cu stabilirea obiectivului decizional şi delimitarea situaţiei decizionale.

I. Rolurile managerilor de firmă . cu rezultate benefice pe planul rezultatelor.).în firme specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat. capitolul 4). Cunoscutul specialist din SUA. Relaţia de esenţă capacitatea managerilor-performanţele rezultatelor organizaţiei. pregătirea şi eforturile depuse îşi pun o amprentă decisivă asupra deciziilor. managerii decidenţi. facilitarea implementărilor ş. Fundamentele managementului organizaţiei. Concluzionând. toate elementele menţionate exprimă sporirea potenţialului decizional al personalului managerial. Nicolescu. 4. O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor de grup. putem afirma că în organizaţii. nr. Verboncu. un important plus de calitate în deciziile adoptate şi aplicate. Henry Mintzberg19 a delimitat rolurile principale pe care le îndeplineşte un manager într-o organizaţie. a experienţei obţinute prin intervenţii repetate în soluţionarea aceloraşi tipuri de situaţii decizionale. prin calităţile. Avantajele elaborării celor mai importante decizii în grup sunt multiple: fundamentarea mai riguroasă. în special la nivelul a deciziilor strategice. prezentate în figura nr. este tot mai mult considerată la adevărata ei valoare. în O. Interpersonale Reprezentare Leader Contactor de persoane Informaţionale Rolurile managerilor Monitor Diseminator de informaţii Purtător de cuvânt Decizionale Întreprinzător Mânuitor de disfuncţionalităţi Alocator de resurse Negociator Fig. de regulă. (prezentarea conţinutului. consultanţii aduc. În România această tendinţă s-a reflectat în instituţionalizarea managementului participativ (adunarea acţionarilor. Evident. consiliul de administraţie etc.4.a.

5. c) Declanşarea acţiunilor personalului la nivelul firmei şi al componentelor acestora. Fundamentele managementului organizaţiei. subsistemul decizional deţine o poziţie prioritară. Verboncu.4. capitolul 4). ce caracterizează organizaţiile competitive în debutul mileniului al III-lea. (prezentarea conţinutului. Nicolescu. ce decurge din faptul că decizia reprezintă principalul instrument utilizat de manageri. a) Direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale. diminuându-se sau chiar eliminându-se subevaluarea unora dintre ele. în ansamblul din ce în ce mai complex.3.1 Definirea şi principalele componente ale subsistemului metodologico-managerial Fără nici o îndoială. aceste funcţii se exercită nu individual. Fireşte. capitolul 4). ci întrepătrunzându-se. . I. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii firmelor în contextul contradictoriu al internaţionalizării actuale este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii şi operaţionalizării instrumentarului managerial al organizaţiei. punctăm care sunt principalele funcţii specifice sistemului decizional al organizaţiei (prezentarea conţinutului. Definiţie Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe). 4. necesitatea cunoaşterii cât mai aprofundate a acestor elemente. în vederea operaţionalizării lor cu un plus de rapiditate şi eficacitate. De aici. ceea ce se repercutează negativ asupra evoluţiei şi performanţelor organizaţiei.2.3. Referitor la conţinutul şi formulările încorporate în definiţia de mai sus se impun două precizări noţionale pentru a evita orice confuzii sau neînţelegeri. în O. Fără a intra în detalii. Nicolescu. sistemele. b) Armonizarea activităţilor personalului organizaţiei este o altă funcţie majoră a sistemului decizional. Verboncu. I. metodele şi tehnicile manageriale exercită un rol crescând. Funcţiile sistemului decizional În sistemul reprezentat de firmă. întrucât astfel individualizate sunt mai lesne percepute şi operaţionalizate de către manageri. metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii. Separarea lor a avut la bază raţiunea educaţională. sofisticat şi performant de elemente manageriale. Subsistemul metodologico-managerial 4.

Precizări noţionale Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaţiei se utilizează două denumiri: sistemul metodologico-managerial. procedăm şi noi în mod similar. nu reflectă decât parţial conţinutul său.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial . care se recomandă să fie utilizat este. care. aşa cum vom demonstra pe parcursul acestui paragraf. Întrucât. după opinia noastră. “stricto sensu”. care. exprimă mai fidel şi complet conţinutul său real. dar care.1 geriale Tipologia componentelor Asimi2 late managerial Fig.o considerăm ca fiind mai riguroasă. sistemul de metode şi tehnici manageriale. în lucrările de specialitate. mai uşor de reţinut şi utilizat pe scară largă. Termenul riguros. 5. în esenţă. 5. metode şi respectiv tehnici.). Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de management. nr.sistemul metodologio-managerial . considerăm oportun să punctăm tipologia componentelor sale (fig. Se apelează şi la termenul de metodă complexă de management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaţiei. în vederea evitării confuziei cu sistemul de management al organizaţiei în ansamblul său. cel de sistem de management. se folosesc frecvent ambele. cu menţiunea ce decurge logic din argumentaţia de mai sus că prima formulare . nr. Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management. este alcătuită din două categorii: Metode şi tehnici economice Metode şi tehnici matematice Metode şi tehnici juridice Metode şi tehnici statistice Metode şi tehnici sociologice Metode şi tehnici informatice Metode şi tehnici psihologice Metode şi tehnici tehnologice Metode şi tehnici din alte ştiinţe Sisteme manageriale Metode manageriale Tehnici manageriale Tipic mana. fireşte.

Fundamentele managementului organizaţiei. ce încorporează faze. cu efecte localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie. dar fără a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale (prezentarea conţinutului. drept. componente. Fundamentele managementului organizaţiei. (prezentarea conţinutului. Definiţie Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă. precis conturate. prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie.Definiţie a) Elemente metodologice tipic manageriale. Verboncu. I. Metodele manageriale au o istorie îndelungată. I. Nicolescu. Verboncu. Nicolescu. I. riguroasă şi complexă. Verboncu. care se utilizează de către manageri. I. − tehnica managerială. în O. în O. care au fost concepute în mod special pentru a exercita funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora. capitolul 4). în O. prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere. Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie managerială coerentă. . Sistemele de management se deosebesc de metodele de management în special în ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitatea. Verboncu. precis conturate. − metoda managerială. cu faze. în O. capitolul 4). matematică. Fundamentele managementului organizaţiei. sociologie). statistică. reprezentate de metode şi tehnici specifice altor ştiinţe (economie. Definiţia metodei manageriale Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă. reguli etc. impactul său limitându-se la nivelul unui manager. Elemente metodologice asimilate managerial b) Elemente metodologice asimilate managerial. în O. capitolul 4). Nicolescu. (prezentarea conţinutului. Verboncu. În această categorie se includ: − sistemul managerial sau metoda managerială complexă. (Prezentarea conţinutului. unele dintre ele fiind utilizate încă din comuna primitivă (Prezentarea conţinutului. componente. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. I. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). informatică. reguli etc. Nicolescu.

Sistemele. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Denumirea metodei 1 ABC Algoritmul DeutschMartin Alianţa strategică ALSCAL Amprenta organizaţiei (organization print) Auditul culturii manageriale Analiza morfologică Analiza postului Analiza valorii Analiza variabilelor organizaţionale Aprecierea (Rating) Aprecierea funcţională Aprecierea globală Arborele de luare a deciziei Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune şi organizare Control-evaluare Previziune şi control evaluare Control-evaluare Previziune şi organizare Organizare şi antrenare Organizare Organizare Procesul de management în ansamblul său Organizare şi antrenare Organizare şi antrenare Previziune Tabelul 2 Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Decizional şi organizatoric Decizional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional .3.funcţiile managementului în a căror exercitare se utilizează cu precădere. metode şi tehnici de management Nr. selectiv.subsistemele managementului firmei în cadrul cărora se folosesc cu prioritate23 Prin indicarea acestor elemente se are în vedere în primul rând facilitarea utilizării instrumentarului managerial de către manageri şi .în al doilea rând cunoaşterea naturii şi utilităţii sale de către cei se studiază. o listă cu cele mai cunoscute şi utilizate elemente metodologice manageriale. indicându-se pentru fiecare: . În managerial tabelul 2 prezentăm. crt.2.4. exercită sau sunt implicaţi în procesele şi relaţiile manageriale. . metodele şi tehnicile manageriale Aşa cum a rezultat parţial şi din elementele prezentate anterior. Sinoptic al principalelor sisteme. a ştiinţei şi practicii manageriale s-a reflectat în conturarea a numeroase sisteme. metode şi tehnici manageriale. din ultimele decenii. Prezentarea instrumentarului dezvoltarea intensă.

Nr. control .evaluare Organizare şi antrenare control evaluare Previziune. organizare şi antrenare Organizatoric Organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric Ansamblul sistemului de management Sistemul de management Decizional şi organizatoric . organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Previziune. 0 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Denumirea metodei 1 Arborele de pertinenţă Autofotografierea zilei de muncă Bedeaux Benchmarking Brainstorming Brainwriting (635) Brish Carnetul colectiv CEGOS Cercurile de calitate Check-list (Lista de control) Chestionarul 5W 2H Coeficientul de corelaţie Coeficientul de regresie COM Compararea în funcţie de principalele ipostaze ale variabilelor organizaţionale Compararea pe grupe de unităţi Costurile standard CPM Cronometrarea Cutia cu idei Delegarea Delbecq Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune Organizare şi antrenare Organizare şi antrenare Control evaluare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Organizare Previziune şi organizare Organizare Organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Organizare şi previziune Organizare şi previziune Organizare şi previziune Organizare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Decizional Organizatoric Organizatoric Decizional şi informaţional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizionalorganizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric 32 33 34 35 36 37 38 Organizare Previziune şi organizare Previziune .organizare. crt.

organizare şi control-evaluare Organizare. 0 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 Denumirea metodei 1 Delphi Diagnosticarea Diagrama ASME Diagrama complexă Diagrama SCOM Drumul critic ELECTRE Extrapolarea Filmarea zilei de muncă Fotografierea zilei de muncă Graficul de muncă al managerului Gant Graficul lui Hyjmans Graficul lui Planus Graficul răspunderii liniare Grila TEMPLATE Îmbogăţirea postului Intervievarea ISO 9000-14000 Jocul managerial Just in time (JIT) Kaizen Lanţul valorii Lărgirea postului LIFO (orientarea vieţii) Lista atributelor (Tehnica lui Crawford) Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune Ansamblul procesului de management Organizare Organizare Organizare Previziune. antrenare şi control-evaluare Previziune şi organizare Previziune şi controlevaluare Coordonare Coordonare Coordonare Previziune Organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Previziune şi controlevaluare Previziune Previziune şi organizare Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Organizare şi antrenare Antrenare Organizare şi previziune Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric şi informaţional Decizional şi organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Decizional şi organizatoric Decizional şi organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional şi organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management . crt. organizare şi control-evaluare Previziune Previziune. antrenare şi control-evaluare Organizare.Nr.

coordonare.Nr. control-evaluare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional şi organizatoric Organizatoric şi informaţional Decizional Decizional Decizional Organizatoric Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric şi informaţional . 0 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 Denumirea metodei 1 Managementul calităţii totale (TMQ) Management matriceal Management participativ Management prin bugete Management prin costuri Management prin excepţii Management prin obiective Management pe produs Management prin proiecte Matricea descoperirilor Metoda distanţei tehnice Metoda potenţialelor Metoda Markowitz Metoda valorii actualizate Metoda scenariului Microobservări instantanee Modelul reţelei obiectivelor multiple încorporate Monte Carlo Notaţia Observări instantanee Orlograma Organigrama ORTID PERT Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune Previziune Previziune Organizare. organizare şi antrenare Organizare. antrenare şi control-evaluare Organizare Control-evaluare Organizare Organizare Organizare Previziune. crt. antrenare şi control-evaluare Previziune.

0 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 Denumirea metodei 1 Phill Carol Planul de afaceri Planul carierei Planul schemei tehnologice Programarea dinamică Programarea liniară Propex Punctul critic (breakpoint) Raportul de corelaţie Reengineering Rotaţia pe post Schema beneficiilor flexibile Schema bloc Sesiunea Philips 66 Sinetica SCOP Simularea decizională Sistemul expert SSA Synaps Şedinţa SWOT Tabloul de bord Tabelul de luare a deciziilor Teoria şirurilor de aşteptare Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Organizare Previziune Antrenare Organizare Organizare Organizare Previziune Previziune Previziune Ansamblul procesului de management Organizare şi antrenare Antrenare Previziune şi controlevaluare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune Previziune şi organizare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi controlevaluare Ansamblul procesului de management Previziune Previziune Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Organizatoric Decizional Decizional şi organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional Decizional Decizional Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional şi informaţional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Organizatoric .Nr. crt.

0 114 115 116 117 118 Denumirea metodei 1 Tehnica Gordon Test de analiză a personalităţii Timpi standard administrativi Tarif-oră-maşină Work-factory Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Ansamblul procesului de management Control-evaluare Control-evaluare Antrenare Control-evaluare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric 4. Pluridisciplinitatea instrumentarului Pronunţatul caracter formalizat Eterogenitatea componentelor sistemului Caracteristici Puternica specificitate organizaţională a sistemului managerial Ritm alert de uzură morală a metodelor şi tehnicilor manageriale Caracter integrator la nivel organizaţional Fig.Nr. Nicolescu. crt. Dintre acestea.3. din punct de vedere constructiv şi funcţional. şase le apreciem ca importante (vezi figura 6) şi în continuare le prezentăm succint (prezentarea conţinutului. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial al organizaţiei . Verboncu. nr. I.3. în O. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate şi eficacitate. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial Principalele caracteristici Sistemul metodologico-managerial prezintă. 6.

Funcţiile subsistemului metodologico-managerial al organizaţiei Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar pentru punctarea. înţelegerea şi valorificarea funcţiilor specifice sistemului metodologico-managerial al organizaţiei (vezi figura 7) (prezentarea conţinutului. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. Extinderea utilizării sistemelor. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. Nu este însă absolut deloc supralicitare sau o forţare pe nici un plan.4. Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi relaţiilor manageriale Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii organizaţiei Funcţii Dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie Scientizarea activităţilor manageriale Fig. Necesitatea extinderii utilizării instrumentarului managerial . metodelor şi tehnicilor manageriale . în O. Nicolescu. uneori chiar de suprapunere parţială a căror luare în considerare este condiţionantă pentru reliefarea şi utilizarea de sisteme metodologico-manageriale funcţionale şi performante .3. Iată argumentele pe care ne bazăm atunci când ne permitem formularea şi să o susţinem cu insistenţă.condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor Unora. 4. I. nr. Performanţele organizaţiilor în epoca contemporană sunt puternic condiţionate de sfera de cuprindere şi modul de utilizare a sistemelor. 7. I. Principalele funcţii ale subsistemului metodologico-managerial 4. titlul acestui paragraf poate să li se pară exagerat. în O.5. capitolul 4). Nicolescu.Între cele şase caracteristici menţionate există relaţii de complementaritate. metodelor şi tehnicilor manageriale pe care le folosesc (prezentarea conţinutului. Verboncu.3.

transimiterea şi prelucrarea cu mijloace automatizate a informaţiilor. Accentuăm asupra acestui aspect întrucât. În contextul internaţionalizării crescânde a activităţilor economice. nu numai a problematicii informaţionale. 4. informaţiilor.economic. Raporturile sistem informaţionalsistem informatic . alocând resursele necesare în vederea obţinerii de avantaje competitive în plan managerial şi . După opinia noastră. cât şi pe cea internă. modalităţile de realizare a acestora. indiferent de mărime. atât pe piaţa internaţională. Nicolescu. în sensul că include. punctul de plecare trebuie să-l constituie elaborarea unei strategii naţionale de promovare a managementului profesionist care să stabilească în mod realist obiectivele de realizat în concordanţă cu starea şi necesităţile economiei naţionale. conform definiţiei de mai sus. Subsistemul informaţional 4. a problematicii manageriale. Nicolescu. După opinia noastră. Fundamentele managementului organizaţiei. profit sau zonă geografică. judicios concepută şi consecvent implementată. în O. Nicolescu. metode şi tehnici manageriale deţine o pondere centrală (prezentarea conţinutului. Verboncu. capitolul 4). O astfel de strategie. poate şi trebuie să reprezinte unul din principalele resorturi de relansare a economiei şi societăţii româneşti. I. I. 8). definirea sistemului informaţional pornind de la rolul său în ansamblul activităţii întreprinderii este o condiţie sine-qua-non pentru înţelegerea corectă. Raporturile dintre sistemul informaţional şi cel informatic sunt de întreg-parte (vezi figura nr. nu de puţine ori. Verboncu. I. în contextul complex şi dur al tranziţiei la economia de piaţă şi al internaţionalizării activităţilor economice. Definirea sunsistemului informaţional al organizaţiei Definiţie Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor. Fundamentele managementului organizaţiei.4. fluxurile informaţionale şi mijloacele de prelucrare a datelor. De reţinut că o asemenea definire a sistemului informaţional are un caracter cuprinzător. în O. care se rezumă în esenţă la culegerea. al integrării României în Uniunea Europeană.4. ci şi în general. mai ales unii informaticieni. Verboncu. va creşte foarte mult în continuare (prezentarea conţinutului. spre deosebire de definiţiile date de alţi specialişti şi informaţiile.îndeosebi . şi sistemul informaţional care. capitolul 4). este sensibil mai cuprinzător. Din cele prezentate rezultă cu pregnanţă că soluţia pentru sporirea substanţială a capacităţii competitive a firmelor româneşti. Fundamentele managementului organizaţiei.Majoritatea firmelor autohtone se află într-un stadiu incipient de utilizare judicioasă a fondului principal de elemente metodologico-manageriale profesioniste (prezentarea conţinutului. capitolul 4). concurenţa pentru firmele autohtone.1. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei. o constituie profesionalizarea managementului în cadrul căruia apelarea la sisteme. pun semnul egalităţii între sistemul informatic. în O. fluxurilor şi circuitelor informaţionale.

I. Nicolescu. I. în O. capitolul 4). Caracterul realist Definiţia managementului informaţiei Potrivit lui Larry English10. Fundamentele managementului organizaţiei. este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor. (prezentarea conţinutului. 8 . prin aceea că nu condiţionează ca ansamblul elementelor încorporate să fie riguros organizate şi integrate. (prezentarea conţinutului. coordonare şi . organizare şi încadrare cu personal. în O. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. concomitent cu restrângerea celor manuale şi mecanizate. Definiţia de mai sus a sistemului informaţional are şi un caracter realist. Verboncu. prin management al informaţiei desemnăm folosirea principiilor manageriale referitoare la previziune. capitolul 4). Nicolescu. care se manifestă cu o intensitate progresivă. Creşterea dimensiunii. R a p o r t u l d i n t r e s i s t e m u l i n f o r ma ţ i o n a l ş i s i s t e mu l i n f o r ma t i c Tendinţa actuală.SISTEM INFORMA|IONAL SISTEM INFORMATIC MIJLOACE Automatizate Manuale Mecanizate Prelucrarea informaţiilor FAZE Vehicularea informaţiilor Culegerea şi înregistrarea informaţiilor F i g u r a n r . complexităţii şi importanţei sistemului informaţional din ultimele două decenii s-a reflectat şi în conturarea aşa numitului management al informaţiei.

Paradigma utilizată până acum câţiva ani se referea la focalizarea sistemului informaţional pe identificarea şi clasificarea informaţiilor ca bază a asigurării accesului la acestea. aşa cum se poate vedea în figura nr. . este tipul de organizaţie care se dezvoltă cel mai rapid într-o parte semnificativă a mapamondului. Tehnologia informaţională Sistem informaţional Sistem informaţional Managementul informaţiei Figura nr. O abordarea parţial diferită au Boaden şi Lockett4. din mai multe elemente strâns intercorelate. Relaţia dintre tehnologia informaţională. (prezentarea conţinutului. Această paradigmă este o predicţie a evoluării spre firma bazată pe cunoştinţe. care. 4. 10. sistemul informaţional şi managementul informaţiei La baza conceperii şi funcţionării sistemului informaţional al organizaţiei – ca şi a managementului informaţiei – se află o nouă paradigmă. Nicolescu. managementul proceselor informaţionale şi managementul tehnologiei informaţionale. Abordarea definirii. capitolul 4).Aceasta include trei componente majore – managementul resurselor de date. Componentele sistemului informaţional Sistemul informaţional al firmelor este alcătuit. Noua paradigmă Noua paradigmă a sistemului informaţional se referă la concentrarea asupra identificării necesităţilor de informaţii şi a modalităţilor de satisfacere a lor. concomitent cu abordarea utilizării informaţiilor într-o viziune concomitent strategică şi economică. în O.2. 9. a proiectării. reprezintă premisa asigurării funcţionalităţii şi eficienţei sale.4. Verboncu. 9. subliniază acelaşi autor. aşa cum rezultă din figura nr. I. centrată pe eficenţă13. Fundamentele managementului organizaţiei. funcţionării şi perfecţionării sistemului informaţional al organizaţiei pornind de la noua paradigmă.

Lucrările de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la informaţia economică (prezentarea conţinutului. . 3). Verboncu. utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul respectivei organizaţiei. desemnăm acele date care aduc adresantului un spor de cunoaştere privind direct şi indirect organizaţia respectivă. Data şi informaţia Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale sistemului informaţional. Definiţia datei Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni. organic interdependente. din punct de vedere al managementului. ceea ce ne-a determinat să le abordăm împreună. Informaţiile din cadrul organizaţiilor sunt deosebit de complexe. Prin informaţie.SISTEMUL INFORMAŢIONAL Date şi informaţii Circuite şi fluxuri informaţionale Proceduri informaţionale Mijloace de tratare a informaţiilor Figura nr. Definiţia informaţiei Unele date au caracter de informaţii. Nicolescu. informaţia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi acţiunilor în cadrul organizaţiei. capitolul 4).4. Fundamentele managementului organizaţiei. În virtutea acestei calităţi. În vederea facilitării caracterizării lor le clasificăm în funcţie de mai multe criterii (vezi tabelul nr. I. care sunt cele mai importante din punct de vedere managerial.1. în O. procese. fapte. referitoare la organizaţie sau la procese din afara sa. fenomene.2. Componentele sistemului informaţional 4. ce îi furnizează elemente noi. 10. ce permit relevarea unor faţete semnificative pentru managementul organizaţiilor. care interesează managementul acesteia.

crt.a. tablouri de comandă speciale ş. circuit de televiziune local.) viteză mare de circulaţie (indiferent de distanţe) capacitate de sugestie şi nuanţare ridicată pot fi consemnate integral şi rapid costisitoare sunt rezultatul unui proces de prelucrare informaţională caracter analitic pronunţat informative foarte diverse cele mai răspândite la nivelul executanţilor se află în diferite faze de prelucrare informaţională cele mai răspândite la nivelul personalului funcţionăresc şi al managerilor de nivel inferior Audiovizuale - 2 Grad de prelucrare Primare (de bază) - Intermediare - . 0 Criterii de clasificare 1 Categorii de informaţii 2 Orale 1 Mod de exprimare Scrise Caracteristici principale 3 expuse prin viu grai nu implică investiţii în mijloace de tratare a informaţiilor nuanţate viteză mare de circulaţie nu sunt controlabile lasă loc de interpretări consemnate de regulă pe hârtie pot fi păstrate nealterate timp îndelungat implică cheltuieli moderate consemnarea lor necesită un consum de timp apreciabil se adresează concomitent văzului şi auzului implică aparatură specială (calculatoare.Tabelul nr. terminale. 3 Tipologia informaţiilor Nr.

în sensul că sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea rezultatelor organizaţiei pentru previzionarea de noi obiective Orizontale - Tehnicooperative - 4 Mod de organizare a înregistrării şi prelucrării De evidenţă - Statistice - . servind la integrarea pe orizontală a activităţilor organizaţiei localizează în timp şi spaţiu procesele din cadrul organizaţiei utilizate cu preponderenţă de managementul de nivel inferior pentru a controla munca executanţilor se referă în special la aspectele economice ale activităţilor organizaţiei folosite îndeosebi pentru fundamentarea şi evaluarea deciziilor pe termen scurt reflectă sintetic. corespunzător unor standarde prestabilite caracter postoperativ caracter sintetic. sub formă preponderent numerică. managerilor. îndeosebi de la eşaloanele superior şi mediu se transmit de la eşaloanele ierarhice inferioare la cele superioare de management reflectă cu prioritate modul de realizare a obiectivelor şi deciziilor manageriale se transmit între titulari de posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic au caracter funcţional şi de cooperare. de regulă. principalele activităţi ale firmei.Finale 3 Direcţie a vehiculării Ascendente - au trecut prin întreg şirul de prelucrări informaţionale prevăzute caracter sintetic caracter decizional se adresează.

o apreciabilă parte sunt obligatorii sunt generate în cadrul organizaţiei caracter atotcuprinzător. furnizorii sau suprasistemele din care face organizaţia caracter selectiv.5 Provenienţă Exogene Endogene Interne - provin din suprasistemele din care face parte organizaţia alcătuite preponderent din legi. întrucât se referă la toate activităţile organizaţiei caracter eterogen. ordonanţe. fiind destinate nivelurilor ierarhice inferioare caracter decizional pronunţat. decizii. fiind destinate preponderent colegilor sau superiorilor caracter pronunţat informativ luarea în considerare a mesajului informaţional nu este obligatorie reflectă sau au în vedere activităţi de cercetare-dezvoltare Nonimperative Natura proceselor Cercetaredezvoltare - 8 . reflectând diversitatea proceselor din cadrul organizaţiei beneficiarii de informaţii sunt manageri şi executanţi din organizaţie caracter atotcuprinzător niveluri de agregare diferite grad de formalizare redus beneficiarii de informaţii sunt clienţii. întrucât se referă la aspectele esenţiale ale activităţilor organizaţiei grad de agregare ridicat grad de formalizare mare 6 Destinaţie Externe - 7 Obligativitatea pentru adresant Imperative - emise de conducători. instrucţiuni. luarea în considerarea a mesajului informaţional este obligatorie emise de executanţi şi manageri. indicaţii etc.

valoare de piaţă. capitolul 4). informaţia reprezintă şi un produs inevitabil al oricărui proces de muncă . Există trei teorii care abordează sensibil diferit conţinutul şi determinarea valorii de piaţă a informaţiei (prezentarea conţinutului.de producţie. I. Nicolescu. Circuitele şi fluxurile informaţionale Utilizarea informaţiilor în procesele decizionale şi de execuţie din cadrul organizaţiei implică ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de informaţii.se amplifică.4. I. Verboncu. în O. I. Verboncu. financiar sau de personal. indiferent de natura sa. Fundamentele managementului organizaţiei. subliniem concluzia comună la care au ajuns specialiştii– informaţiile au valoare şi generează eficienţă la un nivel care depinde de complexitatea şi caracterul concurenţial al mediului implicat. capitolul 4). Definiţia circuitului informaţional Prin circuit informaţional desemnăm traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau o categorie de informaţii între emiţător şi destinatar. adică este necesar un circuit informaţional. Nicolescu. în O. informaţia este o materie primă implicată în toate activităţile organizaţiei. construirii şi utilizării cunoştiinţelor . informaţia conferă celui care o posedă putere20. în O. De reţinut că circuitele informaţionale. valoarea şi puterea informaţiilor – fundamentul apariţiei. tehnic.2. Orice proces de muncă. Un ultim aspect pe care dorim să-l evidenţiem se referă la faptul că informaţia are valoare economică. comercial. Fără a intra în conţinutul lor. Astfel. putem desprinde anumite elemente deosebit de importante din punct de vedere managerial şi organizaţional. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). Concomitent. Verboncu. (prezentarea conţinutului.reflectate Comerciale Producţie Financiarcontabile Personal Complexe - reflectă sau în vedere activităţi comerciale reflectă sau în vedere activităţi de producţie reflectă sau în vedere activităţi financiar-contabile reflectă sau în vedere activităţi de personal reflectă sau în vedere activităţi care se încadrează în cel puţin 2 din domeniile anterioare Din examinarea multiplelor şi variatelor caracteristici pe care le prezintă diversele tipuri de informaţii. În contextul dezvoltării organizaţiilor bazate pe cunoştiinţe. prin lungime şi debit . se bazează pe informaţii. (prezentarea conţinutului. 4.2. Nicolescu. În virtutea tuturor acestor elemente. Fundamentele managementului organizaţiei.

crt. cost etc. viteză de deplasare. * . aşa cum rezultă şi din clasificarea lor în funcţie de principalele criterii considerate de specialişti. condiţionează între-o proporţie semnificativă funcţionalitatea sistemului informaţional al firmei. Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între emiţătorul şi beneficiarul pe circuitul informaţional. între care există relaţii de subordonare nemijlocită vehiculează informaţii ascendente şi descendente fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile ierarhice se stabileşte între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic vehiculează infor-maţii orizontale fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile de cooperare sau funcţionale Exemple 4 Transmiterea rapoartelor zilnice privind prezenţa la lucru.u n c ir c u i t in fo r m a ţ io n a l. între un funcţionar al compartimentul ui comercial şi şeful acestuia Transmiterea informaţiilor privind situaţia forţei de muncă.dezvoltare cu ocazia unei analize a stadiului realizării strategiei organizaţiei 1 Vertical Orizontal D e b i t u l in fo r m a ţ io n a l r e p r e z in t ă c a n ti ta te a d e i n f o r m a ţ i i c e p o a t e f i t r a s p o r t a tă î n tr . prezentate în tabelul nr. fiabilitate. Caracteristic organizaţiei moderne este marea varietate de circuite şi fluxuri informaţionale.Definiţia fluxului informaţional informaţional*. 4 Tipologia circuitelor informaţionale Tipologia circuitelor informaţionale Nr. caracterizat prin anumite caracteristici .lungime. 0 Criterii de clasificare 1 Direcţia de vehiculare şi caracteristicile organizatorice ale extremităţilor Tip de flux informaţion al 2 - Principale caracteristici 3 se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite. Tabelul nr. de către şeful serviciului personalretribuire şefului serviciului plan.o u n ita te d e t i m p p r in tr . 4.

în O. De asemenea. Nicolescu. evitând prelungirea în aval şi în amonte de beneficiarii infomaţionali vizaţi. bazate pe computere şi telecomunicaţii. Verboncu. . lună etc. ceea ce determină atât creşterea vitezei de vehiculare a informaţiilor. este necesar ca circuitele informaţionale să fie cât mai directe. şefului echipei de sculeri în vederea realizării SDVurilor Transmiterea săptămânală de către şefii secţiilor de producţie inginerului şef.trimestru. este recomandabil ca circuitele informaţionale să fie cât mai scurte. a situaţiei realizării programelor de producţie - Ocazional predomină în cadrul organizaţiilor ca urmare a caracterului ciclic al proceselor de execuţie şi manageriale se stabileşte cu o frecvenţă aleatorie fundamentul producerii lor îl reprezintă situaţiile inedite. managerului general Indiferent de tip. Fundamentele managementului organizaţiei. în sensul evitării la maximum a punctelor intermediare de trecere. I. între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită vehiculează informaţii ascendente şi descendente fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţii funcţionale. cât şi diminuarea apariţiei deficienţelor informaţionale.- Oblic - 2 Frecvenţa producerii Periodic se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite. endogene sau exogene firmei Transmiterea de către managerul economic a informaţiilor privind blocarea contului curent la bancă. fundamentul producerii lor îl reprezintă caracterul secvenţial al proceselor de muncă Transmiterea documentaţiilor tehnologice de către şeful atelierului de proiectări tehnologice. Caracteristic organizaţiilor moderne este folosirea într-o proporţie din ce în ce mai mare a circuitelor informaţionale electronice. de stat major sau control se repetă la anumite intervale. (prezentarea conţinutului. capitolul 4).

Fundamentele managementului organizaţiei.2. 11.4. capitolul 4). Definiţie În esenţă. Nicolescu. formulelor. Proceduri informaţionale O componentă a sistemului informaţional ce tinde să dobândească un rol preponderent în organizaţiile moderne o reprezintă procedurile informaţionale. La nivelul acestora se reflectă de o manieră edificatoare progresele înregistrate în conceperea şi funcţionarea sistemului informaţional al organizaţiei. înregistrare. a suporţilor. interpretarea şi stocarea datelor şi informaţiilor reprezintă mijloacele de tratare a informaţiilor. Procedurile informaţionale din organizaţiile moderne prezintă un set de caracteristici (vezi figura nr. prin proceduri informaţionale desemnăm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalităţi de culegere. Nicolescu. Caracteristici Detaliate 1 6 Economice Sofisticate 2 5 Operaţionale Formalizate 3 4 Informatizate Figura nr.În plan informaţional-managerial aceasta se reflectă în apariţia aşa numitei scanări contextuale2 (prezentarea conţinutului. modelelor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite.4. capitolul 4).2. I. transmitere. transmiterea. Verboncu. la cele mai complexe (computer) . în O. (de la cele mai simple (creion). Verboncu. I.3. cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor. prelucrarea. în O. Principalele caracteristici ale procedurilor informaţionale 4. Fundamentele managementului organizaţiei. Mijloace de tratare a informaţiilor Definiţie Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea. 4.4. înregistrarea. 11) care le conferă o utilitate şi importanţă decisivă în cadrul sistemului său informaţional (prezentarea conţinutului. prelucrare şi arhivare a unei categorii de informaţii.

5 Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor Nr. - . pix. dar totuşi redusă imposibilitatea utilizării de modele complexe.Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor Pentru sistemul informaţional mijloacele de culegere. structura şi performanţele tehnice şi funcţionale ale mijloacelor de tratare a informaţiilor condiţionează într-o măsură apreciabilă performanţele sistemului informaţional şi implicit performanţele organizaţiei. dar relativ modeste purtători de informaţii evoluaţi (dischete etc. Caracteristic organizaţiilor contemporane este utilizarea unei game largi de mijloace de tratare a informaţiilor. 5. se împart.servere etc. transmitere şi prelucrare a informaţiilor reprezintă suportul său tehnic. creion etc. Numărul. în funcţie de performanţele tehnice şi de gradul de intervenţie a omului.computere.) maşină de dactilografiat maşină de calcul manual Mecanizate (pe cale de dispariţie) Principalele caracteristici 3 intrarea manuală a informaţiilor directă sau cu ajutorul claviaturii absenţa memoriei interne sau memoriei foarte limitată ieşirea informaţiilor pe hârtie în una sau mai multe exemplare posibilităţi de programare foarte reduse sau absenţa lor producerea a numeroase greşeli viteză redusă de tratare a informaţiilor uşurinţa identificării greşelilor cost relativ scăzut. utilizarea cartelei ca suport material pentru informaţii existenţa unei memorii interne limitate ieşirea informaţiilor consemnate pe hârtie în unul sau mai multe exemplare viteză de prelucrare mai mare decât la mijloacele manuale.) colectarea şi transmiterea automată a datelor . 0 Categoria de mijloace 1 1 Manuale Sfera de cuprindere 2 instrumente clasice (stilou.echipamente mecanografice (maşina cu cartele perforate etc. în trei categorii. crt. aşa cum rezultă din tabelul nr. mijloace de tratare a informaţiilor. . cu un mare număr de variabile costuri mai reduse decât la precedentele. Tabelul nr. care.) 2 3 Automatizate . înregistrare.

utilizarea calculatorului electronic implică integrarea sa organică în sistemul managerial. au făcut caduce mijloacele mecanizate. Verboncu. Progresele formidabile înregistrate de mijloacele automatizate. capitolul 4). capacitatea managerilor de a asigura accesul la cele mai recente şi perferomante produse de hard şi soft. cu pregătire continuu actualizată cost apreciabil. condiţionează capacitatea competitivă a organizaţiei. în O. Verboncu. ridicând serioase probleme de cunoaştere. I. în O. decizie şi costuri pentru managerii de organizaţii. implică o permanentă cunoaştere a cerinţelor mediului . Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei.- memorie internă puternică posibilităţi de stocare a datelor în memoria auxiliară nelimitate viteză de prelucrare foarte mare siguranţă în calcule posibilităţi de utilizare a unor modele complexe. I. Într-o măsură crescândă. Verboncu. cele mecanizate sunt pe cale de dispariţie. Fundamentele managementului organizaţiei.4. Pentru managerii de organizaţii.4. Nicolescu. ca şi obţinerea lor. capitolul 4). Pe planul managementului organizaţiei. (prezentarea conţinutului. Nicolescu. de altfel. în anumite condiţii de performanţă economică. nu sunt suficiente doar resursele umane. Ritmul de înnoire în acest domeniu este deosebit de alert. în condiţiile diminuării substanţiale a costurilor. apariţia de noi produse producându-se uneori la intervale de câteva luni.3. dar în continuă scădere Evoluţii actuale Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaţiei prezentate în tabel. precizăm că. 4. Fundamentele managementului organizaţiei. ţinând cont de necesităţile specifice fiecărei organizaţii (prezentarea conţinutului. Combinarea raţională a acestora. materiale şi tehnice stabilite ca necesare de specialişti. capitolul 4). una din problemele cele mai dificile în plan informaţional este asigurarea în permanenţă de mijloace de tratare a informaţiei cu parametri tehnici şi economici la nivelul ultimelor produse ale tehnicii electronice de calcul. (prezentarea conţinutului. în O. Din ce în ce mai actuală este şi problema protejării mijloacelor automatizate de calcul de viruşi informatici. Importanţa şi funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei Funcţiile subsistemului informaţionale În vederea realizării obiectivelor fundamentale ale organizaţiei în legătură cu furnizarea de produse şi servicii. cu un număr mare de variabile programe evoluate forţă de muncă înalt specializată. O altă preocupare majoră a managementului în utilizarea computerului este păstrarea secretului de serviciu şi apărarea patrimoniului economico-financiar al firmei. I.

concomitent cu neasigurarea unui climat de muncă necorespunzător. sistemul informaţional este confruntat cu probleme foarte complexe. I. . Nicolescu. Concluzionând. În sfârşit. dată fiind tripla dimensiune a informaţiilor. Cunoaşterea şi luarea în considerare a multidimensionalităţii informaţiilor este esenţială pentru realizarea la un nivel corespunzător a celor patru funcţii ale sistemului informaţional. în O. este necesar ca sistemul informaţional al organizaţiei să îndeplinească cumulativ trei funcţii (vezi figura nr. a uneia din cele trei dimensiuni ale informaţiei se reflectă mai devreme sau mai târziu în diminuarea performanţelor organizaţiei. sistemul informaţional constituie un subsistem de bază al managementului organizaţiei. În condiţiile trecerii la economia bazată pe cunoştinţe şi continuării schimbărilor revoluţionare în domeniul informaticii. în sensul că reprezintă o premisă indispensabilă pentru stabilirea şi finalizarea obiectivelor organizaţiei de către acţionari şi manageri. Verboncu. (Prezentarea conţinutului. ce realizează multiple funcţii. 12. În consecinţă. Principalele funcţii ale sistemului informaţional Dimensiunile informaţiei În realizarea acestor funcţii. în sensul că ele condiţionează într-o proporţie apreciabilă potenţialul şi realizarea aspiraţiilor personale ale salariaţilor. sistemul informaţional devine din ce în ce mai important şi condiţionant pentru supravieţuirea şi performanţele organizaţiilor în toate domeniile.din care organizaţia face parte şi a stării resurselor proprii. Informaţiile au o dimensiune individuală. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). Informaţiile au o dimensiune organizaţională. informaţiile au o dimensiune socială ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor şi responsabilităţilor salariaţilor din cadrul organizaţiei în calitate de cetăţeni. Decizională Documentare Funcţii Operaţională Educaţională Figura nr. Neglijarea. fie şi parţială. 12). prezentând o dinamică accentuată.

Datorită acestui fapt. Definiţia sistemului organizatoric S i s tem u l o rg a n i za to ri c a l f i r mei co n s t ă în a n s amb l u l el em en t elo r d e n atu ră o rg a n i za t o ri că ce a s i gu ră ca d ru l . organizării formale îi este asociată organizarea informală. conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică. Definiţia organizării informale Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric.4. conţinutul organizării şi modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung. însăşi denumirea conţinutului organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul organizaţiei.5. Subsistemul organizatoric 4 . financiar-contabilă şi de personal. D e f i n i r e a ş i c o m p o n e n t el e p r i n c i p a l e a l e s u b s i s t e m u lu i o r g a n i za t o r i c C o m p o n e n t a s i s t e m u l u i d e m a n a g e me n t a l o r g a n i z a ţ i e i c e a m a i c o n c r e t ă o c o n s t i t u i e s u b s i s t e mu l o r g a n i z a t o r i c . armătura sa de rezistenţă. organigrame.5. mediu şi scurt. producţie. Structural. cele două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală şi cea informală. co m b i n ar ea ş i f u n cţ io n a li t at ea p roc es el o r d e m un că î n v ed erea real i ză rii ob i ec ti v el o r p re vi zi o n at e. organizarea formală are drept conţinut principal funcţiunile.2. care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii organizaţiei. cinci funcţiuni: cercetare-dezvoltare. circumscrise firmei. În consecinţă. stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare. Din punct de vedere procesual. Întotdeauna. d i vi za re a . de fapt. Cvasitotalitatea specialiştilor consideră că în cadrul firmelor există. de regulă. constituind un mijloc esenţial pentru realizarea lor. 5 . 1 . atribuţiile şi sarcinile. descrieri de funcţii şi posturi etc. c e e a c e e x p l i c ă d e c e i . Definirea şi componentele organizării procesuale După cum rezultă din paragraful precedent. activităţile. cu care se află în raporturi de intensă intercondiţionare. comercială.a u f o s t c o n s a c r a t e ma j o r i t a t e a s t u d i i l o r î n p r i m e l e d e c e n i i a l e d e z v o l t ă r i i ş t i i n ţ e i m a n a g e me n t u l u i . 4. În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite. Definiţia organizării formale Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei. organizarea este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate. .

Ansamblul acestor obiective. Nicolescu.Obiective specifice Obiective individuale Tipuri de obiective (Prezentarea conţinutului. 1 3 .Obiective derivate de gradul I . Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. Pentru realizarea acestora se iniţiază şi se integrează un ansamblu de procese şi acţiuni. I. în mai multe categorii: . care se referă atât la ansamblul activităţilor firmei. cât şi la componentele sale. constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi fig. P i r a mi d a o b i e c t i v e l o r o r g a n i z a ţ i e i În funcţie de conţinut. în O.Obiective derivate de gradul II .Obiective fundamentale . intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.13). Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urmărite de organizaţie. Ele se pot împărţi. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 F i g . organizarea firmei îmbracă două forme principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală. ce se regăsesc sau ar trebui să se regăsească în orice întreprindere de dimensiuni mari şi mijlocii.Definiţia obiectivelor Ca urmare a procesului de previziune se stabileşte un sistem de obiective. capitolul 4). . în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă.

capitolul 4). Verboncu. (Prezentarea conţinutului. I. în O.Definiţia organizării procesuale Organizarea procesuală constă. Definiţia activităţii În esenţă. ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific. în principal funcţiunile. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). Nicolescu. I. Verboncu. în a organizării sensul că este aceeaşi în elementele sale esenţiale în toate organizaţiile din procesuale aceeaşi categorie. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. Definiţia sarcinii S a r c i n a r e p r e z i n t ă o c o m p o n e n t ă d e b a ză a u n u i p r oc e s d e m u n c ă c o m p l e x s a u u n p ro ces d e m un că s im p l u ce co n t ri b u ie la r ea l i za rea u nu i ob iect i v in d iv id ua l . prin activitate desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II. Î n cad r u l ac ti v i t ă ţi i d eo s eb i m at ri b uţ i i . (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. . Verboncu. fiecare funcţiune s e divide în mai mu lte a ct iv i t ăţ i . Verboncu. Rezultatul organizării îl reprezintă. s e a t rib u ie s p r e rea li za re un ei s in g u re p ers o an e. capitolul 4). ca re. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi mijlocii există 5 funcţiuni principale: cercetare-dezvoltare. Definiţia atribuţiei Prin atribuţie desemnăm un proces de muncă precis conturat. (Prezentarea conţinutului. Definiţia funcţiunii Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene. în O. producţie. capitolul 4). I. Nicolescu. în stabilirea principalelor categorii de muncă. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. Caracterizare Organizarea procesuală are în bună măsură un caracter general. care se execută periodic şi uneori continuu. Nicolescu. I. care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I. O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini. activităţile. comercială. d e r eg u lă . în O. atribuţiile şi sarcinile. asemănătoare sau complementare. a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. La rândul ei. Fundamentele managementului organizaţiei. potrivit opiniei noastre. I. capitolul 4). financiar– contabilă şi personal. în esenţă.

I. A. atribuţiile au un caracter dinamic. 4. Verboncu. în abordarea lor punctul de plecare îl constituie însăşi definirea funcţiunii de cercetare-dezvoltare. Funcţiunea de cercetare . Ca urmare.5.Funcţiunile. Potrivit concepţiei noastre. atât teoretice. în O. cea mai complexă din punct de vedere organizatoric. economie şi management. 4. (Prezentarea conţinutului. În fapt. Verboncu. co n cr et i z at e î n p rog n o ze ş i p l a nu ri .3. Funcţiunile firmei În continuare. î n d ef al ca re a p e p erio a d e ş i p rin cip a le le s ub d iv i ziu n i o r g a n i za t o r i c e ş i î n u r m ă r i r e a r e a l i z ă r i i l o r . Fundamentele managementului organizaţiei. Principala cauză a acestei adevărate mutaţii o constituie progresul ştiinţifico-tehnic contemporan. (Prezentarea conţinutului. În acest context. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. Activitatea de concepţie tehnică Î n ca d ru l a ces te i a ct iv it ă ţ i s e in clu d e a n s a mb lu l c er cet ăr il o r a p l ica t iv e ş i d ezv o l tă ri l o r cu ca ra ct er t eh n i c ef ectu a t e în ca d ru l f irm ei. concepţie tehnică şi organizare.1. prezentăm succint conţinutul funcţiunilor unei firme industriale. amploarea şi rolul crescând pe care îl au activităţile de cercetare-dezvoltare în organizaţiile moderne reprezintă principala reflectare la nivel microeconomic a transformării ştiinţei într-un vector al dezvoltării economice.5. în O.dezvoltare Amplificarea progresului ştiinţifico-tehnic Definiţia funcţiunii de cercetaredezvoltare Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o reprezintă amploarea fără precedent a proceselor consacrate creării şi implementării noului în tehnică. activităţile. B. Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei A ct iv it a t ea d e p rev i zi on a r e co n s t ă î n ela b o ra rea p ro ie ct el o r s t rat egi il o r ş i p o li t i ci lo r f i rme i . prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în organizaţie prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-tehnic De reţinut că progresul ştiinţifico-tehnic este abordat în sens larg. ansamblul problemelor privitoare la activităţile de cercetare-dezvoltare dobândesc noi dimensiuni şi implicaţii. în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activităţi principale: previzionare. Principalele activităţi componente . capitolul 4). considerându-se că se referă la toate tipurile de procese din organizaţie.3. capitolul 4). Nicolescu. Fireşte. cât şi practice. I.

Verboncu. m a teri a l el o r. n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i p r o d u c ţ i e i f i r m e i ş i d e v â n za r e a p ro du s el o r. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. I. C . capitolul 4). Verboncu. în O. în O. Nicolescu. Vânzarea A c t iv it a t ea d e v ân za r e r eu n e ş t e a n s a mb lu l a t ri b u ţ iil o r p ri n ca r e s e a s ig u ră n em i jl o cit t rec er ea p rod u s el or ş i s erv i c ii l o r d i n s f era p ro du cţ ie i î n s f era ci rcu la ţ iei . Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4).5. I. Nicolescu. Ma r k et i n g A ct iv it a t ea d e m a rk e ti n g cu p rind e a n s a mb l u l a trib uţi il o r p ri n ca re s e a s i g u ră s tu d ie rea p ieţ ei in t ern e ş i ex t ern e. în O. I. B. 4. Activităţi componente A. Verboncu. Nicolescu. ech ip a m ent el o r d e p ro du cţ ie ş i a a lt o r fa ct o ri m a t eria li d e p ro du cţi e n eces a ri real i ză rii o b i ecti v e lo r s o c i etă ţ ii co me rcia l e s au reg i ei a u t on om e. . Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. e c h i p a m e n t e l o r d e p r o d u c ţ i e e t c . (Prezentarea conţinutului. Aprovizionarea tehnico-materială A c t iv it a t ea d e ap ro v i zi o n a r e a f i rm e i r eu n e ş t e a n s a m b lu l a t ri b u ţ ii lo r p ri n ca re s e as ig u ră p ro cu ra rea m a t er i il o r p ri m e. I. Nicolescu.2. co m b u stib i lu l u i. m a t eria l elo r. o r g a n i z a r e a r e u n e ş t e a n s a mb lu l p ro ces elo r d e el ab o ra re. (Prezentarea conţinutului.Funcţiunea comercială Definiţie Fu n cţ iun ea com e rci a l ă î n co rp or ea ză a n s amb l u l p ro c es e lo r d e cun o a ş t ere a ce re ri i ş i o fert e i p i eţ ei . în O. a d a p t a re ş i i n t ro d u cere d e n o i co n cep te ş i t eh n i ci cu ca ra cte r o rg a n i z a to ri c. s em if a bri cat el o r ş i s ev i ci i l or ac es t eia . (Prezentarea conţinutului. capitolul 4). cun o a ş t erea n eces it ă ţ ilo r ş i co m p o rt a m en t u lu i co n s u ma t oril o r î n v ed erea s t a b il ir ii c el o r m ai a d ecva t e m o d a li tă ţ i d e o ri en ta re a p ro d u cţi ei ş i d e creş t ere a v â n zări i p ro d us el o r f in i te . Verboncu.3. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. Organizarea Î n c a l i t a t e a s a d e a c t i v i t a t e p r i n c i p a l ă a f i r me i . I. d e p ro cu ra re n emi j lo ci tă a ma t er ii lo r p ri me. C. în O.(Prezentarea conţinutului. s em if a b ri ca t elo r ş i l u c r ă r i l o r c u c a r a c t e r i n d u s t r i a l f u r n i za t e d e s o c i e t a t e a co me rcia lă s a u regi a a uto n om ă ş i a s a ti s f a ceri i ce ri n ţ el o r a ces t o ra .

5. în cadrul funcţiunii de producţie există şi un grup de atribuţii cu caracter general. Nicolescu. I.e x e c u t a r e a p ro du s el o r ş i s erv i ci il o r p ro g ram a t e d i n o b iect el e mu n cii a s i gu ra te p rin act iv i t a tea d e a p ro v i zio n a re. .4. (Prezentarea conţinutului. reducerea consumurilor specifice. p r e c u m ş i c o m u n i c a r e a l o r e x e c u t a n ţ i l o r ş i ve r i f i c a r e a o b ţ i n e r i i a c e s t o r a .producţia auxiliară de energie. . A. exprimări organizatorice ale unor procese de muncă ce vizează două sau mai multe din activităţile enumerate.în medie între 8090% . lansarea şi urmărirea producţiei. . Programarea. d e can ti ta te ş i t erm en el o r s ta b i li te an t eri o r. Verboncu. Verboncu. . lansarea şi urmărirea producţiei Î n cadrul ac es t ei ac t i vit ăţ i sunt reuni t e atr i bu ţi il e pr i n care se deter m i nă c a n t i t ă ţ i l e d e p r o d u s e ş i s e r vi c i i c e t r e b u i e r e a l i z a t e î n p e r i o a d e r ed u s e. Activităţile componente Prezentarea activităţilor componente (Prezentarea conţinutului.este fabricaţia.controlul tehnic de calitate. aplicarea normelor de protecţie a muncii etc. o r g a n i za t o r i c e ş i d e d e s e r v i r e n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i f a b r i c a ţ i e i î n b u n e c o n d i ţ i i . în cadrul căreia se utilizează masa principală a resurselor unităţii industriale . adică al naturii obiectivelor urmărite şi al proceselor care o alcătuiesc. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. funcţiunea de producţie din firma industrială se poate grupa în cinci activităţi principale: . pregătirea. p e l o cu ri d e m u n că. Nicolescu.3. I. în O. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. s em if a b ri ca t e ş i s e rv i ci i ş i s e cre ea ză n em i jl o ci t co n d iţ ii l e t eh n i co .fabricaţia sau exploatarea.întreţinerea şi repararea utilajelor. Din punct de vedere organizatoric.programarea. În afara acestora. . Funcţiunea de producţie Definiţie A ceas t ă f u n cţ iu n e p oat e fi d efi n it ă ca a n s a mb lu l p ro ces el o r d e mun că d i n ca d ru l î n trep rin d eri i p rin ca re s e t ra n s f o rm ă o b iect el e m u n ci i în p ro d u s e f in it e. semifabricate şi servicii procesele de producţie se clasifică în procese de bază. f a b r i c a ţ i a i mp l i c ă o s i n g u r ă a t r i b u ţ i e p r i n c i p a l ă . Fabricaţia Componentă principală a funcţiunii de producţie. c u r esp e ct ar e a an u m i t o r co n d i ţi i d e c a l i t a t e ş i c o n s u m d e m u n c ă vi e ş i m a t e r i a l i z a t ă . Între acestea menţionăm organizarea utilizării într-o măsură cât mai mare a capacităţii de producţie. B. Î n f a p t . aburi etc.m a teri a l e.3. Procesele de producţie ce se desfăşoară în cazul firmelor industriale se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii. în O. Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în produse finite. auxiliare şi deservire. co n f o rm ceri n ţ el or d e ca l i ta t e.

capitolul 4). capitolul 4). capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. I. (Prezentarea conţinutului. Verboncu. Nicolescu. C. contabilitatea şi controlul financiar de gestiune. Verboncu.s e p e a ceas t ă b a ză în ca d ra r ea î n p rev ed er il e u l t im el o r. în O. p ri n p reîn t â mp i n a rea ş i e l i m i n a r e a e f e ct e l o r u zu r i i f i zi c e ş i . Verboncu. I. (Prezentarea conţinutului. î n m ă s u r a p o s i b i l u l u i. Verboncu. (Prezentarea conţinutului. D.3. Fundamentele managementului organizaţiei. te rm ică . Producţia auxiliară Î n cad ru l ac es t ei act iv i t ăţ i s u n t r eu ni t e p ro c es e le d e m un că p ri n ca re s e a s i g u ră . en erg i a el e ct ri că . În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). a s i gu râ n du. Întrucât reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi ce se desfăşoară în societăţi comerciale şi regii autonome prin prisma unor elemente valorice integrative. Nicolescu. precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu. Fundamentele managementului organizaţiei. . a p a et c. Nicolescu. 4. m o ra l e. d i n s u rs e in tern e a l e î n t rep ri n d eri i . n ec es a re d es fă ş u rări i în bu ne c o n d i ţ i i a p r o c e s e l o r p r o d u c ţ i e i d e b a ză ş i a c e l o r l a l t e p r o c e s e d e m un că d i n ca d ru l o rg a n i zaţ i ei .4. E. Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe A cti v i t a t ea d e în t r eţ i n e r e ş i r ep ar ar e a u t i l aj el o r r eu n eş te a n s a mb lu l p ro ces el or d e m un că d in ca d rul o rg a n i zaţ i ei m en i t e s ă as ig u re m en ţi n erea ech ip a m en t elo r d e prod u cţ ie ş i a cel o rl al t e d ot ă ri î n s t a re d e f un cţ io na r e n o rm a lă . Controlul tehnic de calitate A ct iv it a t ea d e co n tro l t eh n ic d e ca lit a t e reu n eş t e a n s amb lul p ro ces el or p rin ca re s e co mp ară ca ra ct e ri s t i ci l e ca l it a ti v e a l e r es u rs el o r m a t eria l e a le o rg a n i za ţ i ei in d u s tria l e ş i a le p rod u s el or ex ecu ta t e î n ca d ru l ei cu s t a n d a rd ele ş i n o rmel e d e ca lit a t e. a b u ru l. funcţiunea financiar-contabilă are un pronunţat caracter sintetic. ale situării în prim plan a factorilor economici.(Prezentarea conţinutului. Nicolescu. în O. activităţile financiar-contabile îşi modifică substanţial conţinutul şi devin din ce în ce mai importante. I. I.5.Funcţiunea financiar-contabilă Definiţie Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei. în O. În cadrul funcţiunii financiar-contabile deosebim trei activităţi principale: financiară.

u t il i za r ea ş i p ă s t ra rea va l o r il o r m a t eria l e ş i b ă n eş t i c u ca re f i rm a es t e d o t at ă . I.pe ca re un i i s p ec ial iş t i o co n s id er ă c a o c o mp o n e n t ă a a c t i v i t ă ţ i i f i n a n c i a r e . .5. Activităţile de personal se realizează printr-un sumum de atribuţii. Nicolescu. cum ar fi: participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei. I.promovarea personalului. r eu n eş t e a n s a mb lu l p ro c es e lo r p rin ca r e s e în reg is t rea ză ş i s e e v i d e n ţ i a ză v a l o r i c r e s u r s e l e m a t e r i a l e ş i f i n a n c i a r e a l e a g e n t u l u i e co n o m ic. Verboncu.formarea personalului. (Prezentarea conţinutului.Activităţi componente A. în O.încadrarea personalului. . .protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială). Enumerarea activităţilor Atribuţii .evaluarea personalului. capitolul 4). elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei. (Prezentarea conţinutului. .perfecţionarea personalului. organizarea selecţionării personalului. . 4. B. efectuarea selecţionării personalului. C. i n t eg ri t at ea . Funcţiunea de personal Definiţie Ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin care se asigură resursele umane necesare.previzionarea necesarului de personal. I. a d o u a c o m p o n e n t ă a f u n c ţ i u n i i a n a l i za t e . Verboncu. . . stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi. capitolul 4). precum şi utilizarea. întocmirea planurilor de pregătire a personalului.s e i n c l u d a n s amb lul p ro ces el or p rin ca r e s e v erif i c ă r es p ect a rea n o rm elo r l eg a l e cu p riv i r e l a ex i s t en ţ a .motivarea personalului. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. Activitatea financiară A ns amb l u l p roc es e lo r p rin ca re s e d et erm i n ă ş i s e o b ţ in res u rs e l e f in an cia re n eces a re at in geri i o b i ect i velo r î n t rep ri n d eri i r ep rezin t ă a ct iv it a tea f i n an ci ară . Verboncu. Contabilitatea C o n t a b i l i t a t e a . Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. organizarea orientării profesionale a personalului. capitolul 4).selecţionarea personalului.3. . Controlul financiar de gestiune Î n cadr u l ac es t ei act iv i t ăţ i . în O. Nicolescu. în O. (Prezentarea conţinutului.5. În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe activităţi: . dezvoltarea şi motivarea acestora constituie conţinutul funcţiunii de personal.

Fundamentele managementului organizaţiei. efectuarea încadrării personalului.5. 14) la o succesiune de tipul B (vezi fig. 1 4 . 15). în O. formând împreună sistemul organizării procesuale. I. Referindu-ne strict la situaţia firmelor româneşti. organizarea evaluării personalului. evaluarea personalului. Se trece de la faza în care funcţiunea de producţie avea rolul predominant. (Prezentarea conţinutului.3.organizarea încadrării personalului. 4. în fapt fundamentul organizatoric al constituirii şi funcţionării societăţilor comerciale şi regiilor. Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei Tratarea separată a funcţiunilor organizaţiei s-a efectuat din raţiuni pedagogice. Verboncu. Prezentarea interdependenţelor F i g . S ucces i u n ea f u ncţ i u ni lo r î n î n tr ep r in d er ea cl as i c ă2 8 F i g . că se întrepătrund şi se completează. organizarea perfecţionării personalului managerial şi de execuţie etc.6. S u c c e s i u n e a f u n c ţ i u n i l o r î n î n t r e p r i n d e r e a mo d e r n ă 2 8 . În practică se constată că între acestea există o foarte strânsă interdependenţă. 1 5 . Nicolescu. O atare tendinţă se reflectă prin trecerea de la o succesiune a funcţiunilor de tipul A (vezi fig. la faza în care toate funcţiunile au o pondere relativ egală. capitolul 4). trebuie precizat că în raporturile dintre funcţiuni se constată o situaţie tranzitorie.

ceea ce lasă.4. din organismele de management participativ. Definirea şi importanţa structurii organizatorice Deşi noţiunea de structură organizatorică a fost abordată în numeroase lucrări. managerul general şi adjuncţii săi. î n ca d ru l c ăro ra s e d es f ă ş o ară a ct iv i tă ţ il e o p era ţ io n a le. î n p ri n ci p a l d e p rod u cţ ie.5. . s tr u ctur ale îl r ep r ez in tă s tr u ct u ra 4. economice ş.4. asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros ştiinţifică.a. o uşă larg deschisă impreciziunilor şi confuziilor. Definiţia structurii de producţie S t ru ctu ra d e p ro du cţi e. în s u b d iv i z iu n i or g a n i za t o ri c e p e g ru p u r i ş i p er s o a n e î n v ed e r e a a s i g u r ă ri i u n o r co n d i ţi i câ t ma i b un e p en tru îndep li n i rea o b iect iv el o r f irme i. Organizarea structurală Definiţie Orga n i za rea s t ru ct u ra lă co n s t ă în g ru p a rea fu n cţ iun i lo r.4. e co n o m ic e.1. mai ales când se trece la analiza concretă în organizaţii. În cadrul structurii organizatorice a organizaţiei deosebim două componente principale: . t eh n i ce ş i d e p er s o n a l n ece s are d es f ă ş u ră ri i a ct i v it ă ţi i com p a rti m en t el o r d e p rod u cţ ie. prin elemente organizatorice. a t rib u ţ ii lo r ş i s a rc i n il o r. informaţionale. în măsură să întrunească consensul specialiştilor.structura de producţie Definiţia structurii manageriale S t ru ctu ra m a n a g eria l ă p o a te f i d ef in i t ă ca a n s a mb lu l m an a g eril o r d e n i ve l s u p erio r ş i a l s ub d i v iziu n i lo r o rg a n i za to ri ce p rin a le că ro r d eci zi i ş i a cţ i u n i s e a s ig u ră co nd i ţi il e m a n a geri a l e. î n s c o p u l r ea li ză ri i lo r. în fu n cţ ie d e a n u m i te c r it e r i i . act iv it ă ţi lo r. compartimentele funcţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică. Structura managerială este deci alcătuită. es t e a lc ăt u i tă d in t ot a li t at ea s ub d i v izi u n i lo r o rg a n i zat o ri ce a le f irm ei. ş i r ep a r t i za r ea a c e s to r a . Re zu l t at u l o rg anizăr ii o r g an i zat or i că.structura managerială .5. Definiţia propusă este următoarea: Definiţia structurii organizatorice Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdivi-ziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate. Specifică firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producţie în structura organizatorică de ansamblu. Cea mai mare parte din abordările consacrate o definesc de o manieră destul de generală. în principal.

nivelul dotării tehnice. complexitatea producţiei. caracteristicile procesului de aprovizionare. financiare şi informaţionale încorporate. sunt următoarele: postul. dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei. ponderea ierarhică. 4. toate acestea determină modul de folosire a resurselor. configuraţia şi funcţionalitatea subsistemelor informaţional şi decizional. întrucât este o structurii componentă de bază a sistemului de management. legislaţia care reglementează organizarea structurală a societăţilor comerciale şi regiilor.5. Variabila organizaţională reprezintă un factor intern sau extern firmei. Între principalele variabile organizaţionale privind societatea comercială sau regie menţionăm: statutul juridic al firmei: natura proprietăţii organizaţiei. compartimentul. astfel încât modificarea unora din parametrii săi necesită schimbări în structura organizatorică a unităţii respective21 .Definiţia variabilei organizaţionale Structura organizatorică a organizaţiei este o expresie atât a resurselor umane. în primul rând. pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaţionale. . Componentele structurii organizatorice Principalele componente ale structurii organizatorice. elementele endogene şi exogene firmei. condiţiile de vânzare a produselor şi. În fapt. Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele strict economice. gama metodelor şi tehnicilor de management utilizate etc. funcţia. indiferent dacă au sau nu caracter industrial. caracteristicile vânzării produselor şi serviciilor. parametrii organizării informale din cadrul firmei. volumul cheltuielilor. asupra climatului de muncă. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. potenţialul uman.2. cât şi a caracteristicilor mediului în care acestea îşi desfăşoară activităţile. concepţia managerilor asupra organizării. ele întrepătrunzându-se şi determinând ceea ce numim eficienţa social-umană a organizării structurale a organizaţiei. materiale. gradul de specializare şi cooperare în producţie. Evident. Importanţa structurii organizatorice rezidă. situaţia economică a ţării etc. între implicaţiile „strict economice” şi cele „strict umane” ale structurii organizatorice există o legătură organică. mărimea profitului etc. de raţionalitatea sa depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective.4. Implicaţii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfacţiilor obţinute de salariaţii organizaţiei în procesul muncii. în Importanţa condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi ridicate în firme. Enumerarea dimensiunea organizaţiei. care se regăsesc în orice organizaţie. a cărui funcţionalitate o determină în bună măsură. transmiterii şi prelucrării informaţiilor. care-i condiţionează într-o anumită măsură caracteristicile organizării. caracteristicile procesului variabilelor tehnologic. Analitic. Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial. care-şi pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale. implicit. gradul de mecanizare şi automatizare a înregistrării.

reprezintă. definirea calitativă şi. denumite obiective individuale. adică obligaţia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt condiţionate într-o măsură hotărâtoare de corelarea judicioasă a sarcinilor. În sens organizatoric. ca expresii operaţionale ale obiectivelor individuale. ceea ce se reflectă în nerealizări sau îndepliniri parţiale de sarcini. Cu alte cuvinte. în m o d regu la t . implicit. aşa cum se ştie. cantitativă. a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. abuzuri de putere. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. irosirea de resurse. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului. la nivelul lor manifestându-se cu prioritate schimbările calitative ce impun modificări în structura organizatorică. Ultima componentă organizatorică a postului de care ne ocupăm este responsabilitatea. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului. Este ceea ce numim „triunghiul de aur” al organizării (vezi fig. de nesincronizarea integrală a sarcinilor. Obiectivele individuale constituie caracterizări sintetice ale utilităţii postului. Raţionalitatea unui post şi. co m p et e n ţ elo r ş i r es p o n s a b i lit ă ţ i l o r c a re. Limitele decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea formală asociată postului. în ultimă instanţă.Definiţia postului P o s tu l rep r ezin t ă cea m a i s im p l ă s ubd iv i zi un e o rg a n i za t or ică a o rg a n i za ţ i ei c e p o at e f i d e f in i t ca a n s a m b l u l ob iec t iv e l o r. competenţelor şi responsabilităţilor. Componentele postului Triunghiul de aur al organizării . rev in s p re ex ercit a r e u nu i s al a ri at a l s o ci et ă ţi i co m er ci a le s a u reg i e i. Obiectivele postului.a. precum şi criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit. situaţii conflictuale ş.16). ce exprimă raţiunea creării sale. s a r c in i lo r . care prezintă autonomie operaţională. competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise posturilor. care se reflectă în prevederile ansamblului de recompense şi penalizări pentru fiecare post. de regulă. Reamintim că sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex. Cercetările întreprinse de numeroşi specialişti din ţară şi de peste hotare au evidenţiat că o bună parte din dificultăţile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate. dacă este posibil. responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post. prin competenţa formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin. fiind efectuată. de o singură persoană.

funcţiei de inginer–şef de secţie poate să-i corespundă într-o firmă 3. Postul reprezintă o adaptare a principalelor elemente care definesc funcţia la condiţiile specifice fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care-l ocupă. (Prezentarea conţinutului. Verboncu. Factori de influenţă . care generează serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial. Definiţia ponderii ierarhice Spre exemplu. capitolul 4). Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. În funcţie de natura şi amploarea obiectivelor.F i g. Nicolescu.8 subalterni. crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20 . Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4 . Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi. capacitatea şi prestigiul managerului. 1 6. Fundamentele managementului organizaţiei. “T r iu n g hi u l de au r ” al or g an iz ăr i i Definiţia funcţiei To ta l it a tea p o s tu ril o r ca re p rezin t ă acel ea ş i ca ra ct er is t i ci p rin c ip a l e f o rm ea ză o f u n cţ ie. experienţa. în O. la subîncărcarea managerului etc. sarcinilor. I. 4 sau chiar mai multe posturi de şefi de secţie. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităţilor situaţiilor din fiecare organizaţie. evitând mai ales frecventa tendinţă de subdimensionare. frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei. nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare. competenţelor şi responsabilităţilor se deosebesc două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie.30 muncitori pentru un şef de echipă.

secţii. Definiţia relaţiilor organizatorice Relaţiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi. Verboncu. Nicolescu. Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale. servicii. de sarcinile realizate. laboratoare. precedentele niveluri ierarhice fiind: adunarea generală a acţionarilor. cu rol major în asigurarea funcţionalităţii organizaţiei. creşterea operativităţii. Fundamentele managementului organizaţiei. compartimente etc. diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor etc. Sunt din ce în ce mai puţine firmele care sunt structurate pe un mare număr de niveluri ierarhice însoţite de ponderi ierarhice mici şi viceversa. Numărul nivelurilor ierarhice prezintă o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale.) instituite prin reglementări organizatorice oficiale. în funcţie de obiectivele atribuite. îndeosebi. Definiţia ponderii ierarhice Nivelul ierarhic . d e reg u lă p e a cela ş i am p l as a m en t. managerul general.o altă componentă principală a structurii organizatorice . Astfel. managerul economic din figura 17 este situat pe al patrulea nivel ierarhic. de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor. În societăţile comerciale şi regiile naţionale această subdiviziune organizatorică ia forma unor ateliere. relaţiile organizaţionale din . consiliul de administraţie. I. capitolul 4). birouri etc. Organizaţiilor industriale moderne le este specifică tendinţa de asigurare a unui echilibru între numărul nivelurilor ierarhice şi mărimea ponderilor ierarhice. Pe acelaşi nivel ierarhic este situat managerul tehnic şi managerul comercial. (Prezentarea conţinutului. de componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor. În funcţie de caracteristicile lor şi. Ultima componentă a structurii o constituie relaţiile organizatorice formale. ca re co n t ri b u ie la rea li za re a a c el o ra ş i o b iect iv e d e ri v at e ş i s u n t su b ord on a te n em i jl o cit a ce lu i a ş i ma n a g er . întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale.Definiţia compartimentului C omp a rti m en tu l rep r ezin t ă a nsa m b l u l p er s o a n el or ce efe ct u ea ză m un ci o mog en e ş i/ s a u co m p lemen t are. în O.este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei.

Verboncu. Nicolescu. Nicolescu. Verboncu. I. Relaţii funcţionale (Prezentarea conţinutului. în O. Fundamentele I. Nicolescu. Nicolescu. Fundamentele I.cadrul organizaţiei se pot divide în trei categorii: relaţii de autoritate. în O. capitolul 4). capitolul 4). Relaţii de stat major (Prezentarea conţinutului. Relaţii ierarhice (Prezentarea conţinutului. Verboncu. capitolul 4). Verboncu. managementului organizaţiei. managementului organizaţiei. C. Relaţiile de cooperare (Prezentarea conţinutului. în O. Fundamentele I. Nicolescu. Fundamentele I. capitolul 4). B. Nicolescu. managementului organizaţiei. Relaţiile de control (Prezentarea conţinutului. de cooperare şi de control. în O. în O. Fundamentele I. managementului organizaţiei. managementului organizaţiei. capitolul 4). Verboncu. managementului organizaţiei. capitolul 4). Relaţiile de autoritate (Prezentarea conţinutului. Verboncu. în O. Fundamentele . Tipurile de relaţii organizatorice A.

3.Adunarea generală a acţionarilor Consiliul de administraţie Compartimentul tehnic Serviciul programarepregătire producţie 4. a modului de îmbinare a lor şi.6. Fig. nr. Organigrama unei societăţi comerciale mari Managerul general .4. în special.5. a raporturilor dintre elementele funcţionale şi operaţionale a permis specialiştilor identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice ale căror caracteristici principale sunt prezentate succint în tabelul nr. Clasificarea structurilor organizatorice Tipuri de structuri organizatorice Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice. 25.

4.4. (Prezentarea conţinutului. . în O. capitolul 4). care redau raporturile ierarhice. din căsuţe dreptunghiulare. limite Regulamentul de organizare şi funcţionare .plasarea pe planşă a căsuţelor şi liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare ierarhică existente în unitate. toate posturile şi compartimentele care alcătuiesc un nivel ierarhic este necesar să fie situate în acelaşi plan şi în acelaşi plan şi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor. prezentarea sugestivă.în cazul organigramelor complexe. sarcinilor. Fundamentele managementului organizaţiei. . Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate pentru descrierea sa. organigramele incumbă şi un dezavantaj major – nu exprimă decât componentele principale ale organizării structurale a firmei.mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor.4.17). reprezentând posturi de management sau compartimente şi linii.pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numărul total al personalului. Reguli. dreptunghiurile pentru compartimente similare . de neînlocuit. de diferite forme.. Organigramele parţiale şi generale se pot construi în mai multe feluri. I. sintetică şi sistematizată a structurii organizatorice.formatul suportului informaţional utilizat pentru desenarea organigramei trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare clară şi estetică a structurii organizatorice a firmei. O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea regulamentului de organizare şi funcţionare sau a manualului organizării. Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează şi organigrame parţiale. reprezentând în detaliu componenţa organizatorică a compartimentelor respective. Organigrama este formată. În acest scop. este indicată întocmirea unei legende cu semnificaţia simbolurilor utilizate. avantaje. ordonată de sus în jos (vezi fig. ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. Definiţia organigramei S i n tet i c. În cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii se numeşte organigramă generală sau de ansamblu. de regulă. Cu alte cuvinte. patrulaterele pentru servicii să fie mai mari decât cele pentru birouri.să fie egale etc. o rga n i gra m a p o a te fi d ef in i t ă ca rep r ezen t a rea g ra f i că a s t ru ct uri i o r g a n i za t o r i c e c u a j u t o r u l a n u m i t o r s i m b o l u r i ş i p e b a za u n o r r e g u l i s p e c i f i c e . . Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop. îndeosebi al celor care exprimă mai multe tipuri de relaţii organizaţionale. În vederea elaborării unor organigrame corecte şi sugestive este necesar să se aibă în vedere mai multe reguli: . . din care manageri şi cadre de execuţie. funcţionale etc. Nicolescu. Verboncu.. competenţelor şi responsabilităţilor implicate.5. Cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală. Cu toate avantajele lor certe.de exemplu secţii .

Majoritatea specialiştilor consideră însă că regulamentul de organizare şi funcţionare sau manualul organizării trebuie să includă. totodată. În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a constituirii şi funcţionării societăţii comerciale sau regiei naţionale (statutul. se include organigrama generală a organizaţiei. următoarele elemente: Ta b el u l 7 Org an i g ra m a o rd on at ă d e la s t â n ga la d rea p t a A D U N A R E A G E N E R A L Ă A A CŢ I O N A R I LO R CONS ILI UL DE ADMINIS TRAŢI E M A NA G ERUL G EN E RA L Serviciul previziune Serviciul management Serviciul personal-învăţământ Biroul de asigurare a calităţii MANAGER TEHNIC Atelier proiectare Atelierul tehnologie Laborator Serviciul programare-urmărire a producţiei Secţia I Atelier A Atelier B Atelier C Secţia II Atelier A Atelier B Secţia III Atelier A Atelier B MANAGER COMERCIAL Biroul de transport depozite Serviciul marketing Serviciul de aprovizionare Serviciul de desfacere MANAGER ECONOMIC Serviciul contabilitate Serviciul financiar Serviciul analiza economică Biroul administrativ-social.Nu există un consens asupra a ceea ce trebuie să cuprindă un regulament de organizare şi funcţionare.obiective specifice. . organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale .) şi o succintă prezentare a obiectului său de activitate. contractul de societate etc. În continuare. cu prioritate. sarcini. se realizează. o prezentare detaliată a principalelor caracteristici organizaţionale . competenţe şi responsabilităţi .ale managementului de nivel superior. dacă nivelul de complexitate o reclamă.

vechimea în muncă etc. 4 . mai ales în condiţiile fluide ale tranziţiei la economia de piaţă. 5 . organizarea formală.1.ca şi organigrama de altfel . care urmăresc un scop comun. Foarte important este ca descrierile să fie ţinute la zi prin operarea promptă a modificărilor impuse de dinamismul firmei şi mediul în care-şi desfăşoară activităţile. .Descrierea de funcţii Descrierea de posturi O atenţie deosebită se impune prezentării organismelor de management participativ. I n t erd ep end en ţa d in t re o rg a n i za r ea in f o rm a lă o rg a n i za r ea f orm al ă si i 4. nivelul pregătirii şi calificării. competenţele. cerinţele specifice în ceea ce priveşte calităţile. care reprezintă organizarea informală. cunoştinţele. De regulă ele se includ în regulamentul de organizare şi funcţionare. Partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare este consacrată prezentării în detaliu a compartimentelor organizaţiei.de către şefii compartimentelor. Elementul de bază al organizării informale îl reprezintă grupa informală Grupa informalặ poate fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan.5.5 . De regulă. sarcinile. aptitudinile. relaţiile postului cu alte posturi.spre deosebire de precedentele documente organizatorice . în descrierea postului se înscriu. Apariţia organizării informale este determinată de acţiunea unei serii de factori printre care: interesele comune. deprinderile şi comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post. obiectivele individuale. În cadrul organizaţiei însă apare în procesul muncii un întreg sistem de elemente şi relaţii. descrierea postului cuprinde: denumirea postului. de fapt. apartenenţa organizatorică.5. Descrierile de posturi se întocmesc . Regulamentul de organizare şi funcţionare . Conceptul de organizare informală Analiza organizării informale Definiţia grupei informale Ceea ce desemnăm în mod obişnuit prin termenul de organizare structurală reprezintă.se elaborează de către compartimentul de management sau de organizare cu participarea managementului superior al firmei. distincte de cele formale. Descrierile de funcţii se elaborează de către specialiştii compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare funcţie din organizaţie. cu asistenţa de specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. pe care am definit-o anterior. în detaliu. toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita în bune condiţii. cu excepţia caracteristicilor titularului de post. a funcţiilor şi posturilor incorporate de fiecare dintre ele. Structura unei descrieri de funcţii este în esenţă la fel ca şi cea a postului. Aşa cum arată şi numele. responsabilităţile. Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce mai frecventă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de pretutindeni este descrierea postului.

În cadrul lor se pot delimita. îndeosebi în cadrul grupelor informale alcătuite din personalul managerial al organizaţiei. caracterizate prin aceea că informaţiile circulă între membrii grupului potrivit teoriei probabilităţilor (vezi figura 20). remarcile. prin care se înţelege influenţa pe care un component al întreprinderii o are asupra colaboratorilor. Din studierea caracteristicilor pe care le prezintă grupele informale. care compun personalul unei firme. Dacă predomină cooperarea. sfaturile. de îmbrăcăminte. este rezultatul adoptării anumitor norme de conduită de către grupul respectiv. în sensul că grupele şi relaţiile informale contribuie la desfăşurarea unor activităţi eficiente. Ultimul tip de legături informale este predominant. subordonaţilor sau şefilor săi. mai multe tipuri de legături informale:a) legături şuviţă. care. se pot distinge trei tipuri principale: coerente. se formează o reţea de relaţii care reprezintă sistemul relaţiilor informale. de la prima până la ultima persoană (vezi figura 18). obligatoriu pentru componenţii ei. coerente-organizate şi necoerente. d) legături ciorchine. Aceasta se manifestă prin sugestiile.Norma de conduită Rolul şi autoritatea informale Relaţiile informale Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor unei grupe.comunică cu fiecare dintre membrii săi (vezi figura 19). c) legături necoerente. întâlnite arareori. prin care conducătorul grupei comunică cu anumite persoane selectate. ca şi în cadrul lor. Între grupele neformale. transmit informaţii altor indivizi selectaţi şi ei (vezi figura 21). potrivit opiniei profesorului Keith Davis. a rezultat că. În cadrul grupei informale fiecare component îndeplineşte un anumit rol.în fapt conducătorul grupului informal . . constituie norma de conduită a grupei. care implică trecerea informaţiilor între membrii grupului succesiv. ce constituie elementul dinamic prin care se manifestă acţiunile şi influenţa grupelor. în care o persoană foarte activă . Rolul informal al oricărui individ în cadrul grupei este determinat de autoritatea informală. la rândul lor. Legăturile dintre diferitele grupe informale. se caracterizează fie prin cooperare. se întăreşte organizarea lor. de coafură etc. aptitudinilor şi experienţei know-howul informaţiilor şi resurselor pe care le posedă. fie prin rivalitate. datorită cunoştinţelor.. în funcţie de distribuţia şi modul de exercitare a autorităţii neformale. b) legături margaretă. informaţiile pe care persoana respectivă le furnizează. des întâlnită la diferitele grupuri de oameni. Conformitatea în atitudine.

19. 20. Relaţii informale tip şuviţă Fig.Fig. Relaţii informale necoerente Fig. 21. 18. Relaţii informale tip margaretă . Relaţii informale tip şciorchine Fig.

Pe de altă parte. sarcina principală a managerilor şi organizatorilor este de a găsi mijloace pentru a integra obiectivele organizării informale cu obiectivele organizării formale. sancţiunilor şi recompenselor să fie judicioasă. Interdependenţele între organizarea formală si informală Între organizarea formală şi cea informală ale unei organizaţii există o strânsă interdependenţă. determinând apariţia unor abateri care pot fi evidenţiate prin cercetări sociometrice.m.Conţinutul interdependenţelor 4.5.5. încadrarea personalului în diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de muncă este necesar să ia în considerare caracteristicile organizării informale.2. În acest scop.a. astfel încât să evite apariţia unor tensiuni şi să faciliteze creşterea coeziunii grupelor de muncă. prin încadrarea personalului în compartimente şi stabilirea relaţiilor în cadrul lor şi între ele ş. F i g . organizarea formală. Pe de o parte.d. creează canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizării informale. Pentru aceasta este necesar să se cunoască bine situaţia şi necesităţile personalului. 2 2 . competenţelor. managerii să fie accesibili executanţilor. Spre exemplu. iar repartizarea sarcinilor. scurtarea fluxurilor de comunicaţii etc. O r g a n i g r a m ă c u p r i n z â n d e l e me n t e o r g a n i z a t o r i c e i n f o r m a l e d i n c ad r ul un u i s ecto r al o r g an i z aţ i ei . organizarea informală influenţează asupra elementelor organizării formale. Cunoscând faptul că în orice firmă organizării formale îi este asociată una informală. în organigrama din figura 22 sunt reprezentate cele două structuri: cea formală (cu linii continue) şi cea neformală dintr-un compartiment al unei societăţi comerciale.

Sintetic. subsistemul organizatoric îndeplineşte anumite funcţii care exprimă specificitatea sa şi îi dau utilitate şi importanţă.6. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. d) Asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor organizaţiei. această funcţie a subsistemului organizatoric este deosebit de importantă şi cu mari repercursiuni funcţionale şi economice asupra organizaţiei. I. ce se referă la organizaţie în întregul său. n u mai es t e ni ci n ev oi e ş i n ic i p os i b i l s ă f a ce m r e z u ma t l a r e z u ma t . Fundamentele managementului organizaţiei. Funcţiile subsistemului organizatoric În cadrul organizaţiei. Deşi mai puţin sesizată. c) Combină resursele organizaţiei. în O. I. 4 . Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. (Prezentarea conţinutului. R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I Î n t r u c â t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v ă a cu r s u lu i s cri s . 5. Verboncu. capitolul 4). care vizează anumite laturi ale organizaţiei. aceste funcţii sunt următoarele: a) Stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei. (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. în O. (Prezentarea conţinutului. în O. Verboncu. Pe lângă precedentele funcţii ale subsistemului organizatoric.4. capitolul 4). indispensabile funcţionării eficace şi eficiente a organizaţiei. capitolul 4). Nicolescu. I. Nicolescu. b) Interconectează subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei. Verboncu. I. . capitolul 4). acesta are şi o funcţie globală. CUVI NTE CHEIE Sistem de management al organizaţiei Subsisteme manageriale Subsistem decizional al organizaţiei Decizie Decizie managerială Act decizional Proces decizional Factorii primari ai deciziei Situaţii decizionale Risc decizional Decident Rolul managerului Subsistem metodologico-managerial al organizaţiei Metoda managerială complexă sau sistemul managerial Metodă managerială - .5. Verboncu.

- Tehnică managerială Instrumentar managerial Subsistem informaţional al organizaţiei Sistem informatic Management al informaţiilor Dată Informaţie Informaţie economică Circuit informaţional Flux informaţional Circuit informaţional Scanare informaţională Procedură informaţională Mijloace de tratare a informaţiilor Dimensiune a informaţiilor Subsistem organizatoric al organizaţiei Organizare formale Obiectiv organizaţional Organizare procesuală Funcţiune a organizaţiei Activitate Atribuţie Sarcină Funcţiune de cercetare-dezvoltare Funcţiune comercială Funcţiune de producţie Funcţiunii financiar-contabile a organizaţiei Funcţiune de personal a organizaţiei Organizare structurală a firmei Structura organizatorică Structură managerială Structură de producţie Variabilă organizaţională Post “Triunghiul de aur” al organizării Funcţie organizatorică Pondere ierarhică Compartiment Nivelul ierarhic Relaţii organizatorice Relaţii ierarhice Relaţii funcţionale Relaţiil de stat-major Organigramă Regulament de organizare şi funcţionare a firmei Descrierea funcţiei Organizare informală Grup informal Normă de conduită informală Rol informal .

BIBLIOGRAFI E 6 . 1 9 9 2 . v o l . & T eece. H a mb r i c k D . R . 1 . Bar n at t. P it man P u b li s h i n g H o u s e. î n S t r a t e g i c M a n a g e me n t J o u r n a l . 2 . V e r b o n c u . L . 1 2 . 2 . B u c u r e ş t i . E n g l i s h . i n Bu s in e s s Rev iew . 19 9 7 1 2 . 1 3 . 9 . 1 0 . C o p e l a n d . P a r i s . nr . în H ar v ar d Bu s i n es s R ev i ew . 4 7. n r . L un d v al l. 1 9 9 6 . . 1 9 9 7 6 . n r . C a t i n a t . 1 99 7 . Ch es h r o u g h . î n F ID N e w s B ul le ti n. T h . T h e M a r k e t V a l u e o f I n f o r ma t i o n : S o me E x p e r i me n t a l R e s u l t s . T u r n i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t I n t o a n E f f e c t i v e B u s i n e s s E n a b l e r . L . L . O C D E . î n I T V is ion . C r e a t i n g T o mo r o w ’ s O r g a n i z a t i o n : U n l o c k i n g t h e Ben ef i ts o f F u tu r e W or k . O . P . R . B . n r . n r . 2 . X . 1 99 9 . C. 1999 7 . 6 5 . 2. 1 9 97 . M . n r . . n r . Th e F u t ur e t h at H as al re ad y H ap p en ed . D . î n T h e J o u r n a l o f B u s i n e s s . A . 5 . 1. L y o n s . 1 1 . T h e R o l e o f E x t e r n a l S o u r c e s o f I n f o r ma t i o n a s a D y n a mi c F a c t o r o f C o m p e t i t i v e n e s s a n d P e r f o r m a n c e f o r S M E ’ s . I n f o r m a t i o n S y s t e m s a n d I n f o r ma t i o n M a n a g e m e n t : D e f i n i t i o n a n d D e v e l o p m e n t . D . î n I n f o r ma t i o n S y s t e ms . U p p e r E c h e l o n s . M a r i a B a r r u l a s . F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i z a ţ i e i . I n f o r ma t i o n T e c h n o l o g y . 1 9 9 6 8 . i n A c a d e m y o f M a n a g e me n t R e v i e w . n r . 5 . 5 . 6 . 1994 . D e Bres o n . D . 4 . Wh en is V i rt ual v ir to u s . E n t r e r d a n s l a S o c i e t é d e l 'I n f o r ma t i o n . E n v i r o n me n t a l C h a r a c t e r i s t i c s a n d C o mp a n y P e r f o r ma n c e : a n E mp i r i c a l S t u d y . L o c k e t t . T h e O r g a n i z a t i o n a s a R e f l e c t i o n o f i t s T o p M a n a g e r s . B o a d e n . G . Q u a l i t y T h r o u g h I n f o r m a t i o n M a n a g e me n t . 1 . I .- Autoritate inofrmală Relaţii informale Ş t i i n ţ a m a n a g e me n t u l u i P ro ces e le d e ex ecu ţ i e 6. P . H u . 1 9 8 8 . i n F u t u r a b l e s . I n n o vat i v e A ct iv it y i n t h e L e a r n i n g E c o n o my . 1 9 9 1 . c a p i t o l u l 1 6 . P a r k s . v o l . B h a k t a . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e 1 . D e w a n . 2 0 0 2 . nr . H . 1 . D a f t . Bib l io g ra f i e s u p li men t a ră 1 . . B. F r i e d ma n . B i r c h a l l . V i rt ual O rg ani za t i on i n t h e S mal l Bu s in es s S ecto r : T he C a s e o f C a v e d i s h M a n a g e me n t R e s o u r c e s . N i c o l e s c u . 9 . 1 . î n I n f o r ma t i o n S t r a t e g y . M a s o n P . I . E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c ă . C h i e f E x e c u t i v e S c a n n i n g . D rey er . n r . D . v o l . 1 9 9 0 . Dr u ck er . 3 .

C o mp e t i t i v e A d v a n t a g e . M . K l e i n . S t r a t e g i i ma n a g e r i a l e d e f i r m ă . A t o mi s t i c v e r s u s O r g a n i c A p r o a c h e s . E d i t u r a E c o n o mi c ă . 2 0 0 0 . 2 . n r . D . O N i c o l e s c u . J . C h a r l e s M e r r i l l P u b l i s h i n g L i mi t e d . K . Bu cur eş ti. C u m c o n d u c e m? . v o l. J o n e s . C. v o l . M a t h e w s . E d i t u r a E c o n o mi c ă . ( c o o r d . 1 9 9 6 . 2 . E d i t u r a E c o n o mi c ă . 26 . L a u r e n t . . N a c h m o n i . 1 9 7 3 . E d i t u r a E c o n o mi c ă . 2 0 0 0 . L o n g e n e c k e r . 2 . 3 2 . Ed i t u ra P ol it i c ă. S mi t . B u c u r e ş t i . 2 5 . R e . O . B u c u r e ş t i . 1 9 9 8 .1 99 7 3 4 . v o l . E d i t u r a E c o n o mi c ă . 1 9 9 4 . 19 9 8 . A l d e r s h o t . T h e S t r a t e g i c M a n a g e me n t o f I n t e l e c t u a l C a p i t a l . R a i mo n d . M a n a g e me n t . S t r u c t u r e e t d y n am i c d e s o r g a n i s t i o n s . î n F I D B u l l e t i n . P ar is . H . i n H ar v ar d Bu s in es s Rev i ew . I V e r b on c u . P r i n g l e . Ru s s u . . V e n d r a mi n . S c h a b r o c q . J . E d i t u r a E c o n o m i c ă . 1 9 8 5 3 0 . P r o fi tu l ş i d eci zi a man ag e r ial ă. 1 9 9 8 . m e t o d e ş i t e h n i c i ma n a g e r i a l e . E d i t u r a T e h n i c ă . H o l o n i c O r g a n i z a t i o n a l A r c h i t e c t u r e . î n x x x F TU . 1999 2 7 . 1 9 9 6 2 0 . U s u n i e r . C . 1 9 9 9 3 5 . S i s t e me . 1 99 6 . G . Bu cur eş ti . O x f o r d . S t r e s s . 2 2 . S i s t e mu l d e c i z i o n a l a l o r g a n i z a ţ i e i . J . B u c u r e ş t i . N i co l es cu . n r . L e s E d i t i o n s d 'o rg an i s at i o n . 3 1 . P e r f o r m a n c e a n d O r g a n i z a t i o n a l C u l t u r e s . O x f or d. I n f o r ma t i o n i s P o w e r . O . 3 9 . O . 1 9 99 . J . O x f o r d U n i v e r s i t y P r e s s . V a l e n d u c . i n H u ma n S y s t e m M a n a g e me n t . V e r b o n c u . I . no . 1 9 9 8 2 9 . W o ma c k . 2 4 .i n v e n t i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t : B r i d g i n g t h e G a p B e t w e e n I n f o r ma t i o n N e e d s a n d K n o w l e d g e S o u r c e s . K n ow led g e C ap it al is m . 1 9 9 9 1 5 . 1997. 19 8 2 2 1 . I . J on es . F u n cţiu n il e în tr epr i nd eri i ş i cen t ral ei in d u s t r ial e. J . î n C o m m u n i c a t i o n s . i n T h e N e w E c o n o my . C r e a t i n g a n d S u s t a i n i n g S u p e r i o r P e r f o r ma n c e . O . 1 5 . C h . A . H . 4 . W o rk an d Le ar n in g . V er b o ncu . ) . M a r y G e b e t t . 48. M . 1 6 . ) . H u . i n S t u d i e s o f M ar k et in g . V e r b o n c u I . K a l s e t h . Q . B u t t e r W o r th – H ein e man Bos to n . N i c o l e s c u ( c o o r d . C . M i n t z b e r g . 1 7 . n r . T h e F r e e P r e s s . N i c o l e s c u . M a n a g e me n t u l p e b a z a c e n t r e l o r d e p r o f i t . N i c o l e s c u . M . O N i c o l e s c u . B u c u r e ş t i . N a mur . 1 8 . Ed i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă . B. M a n a g e m e n t c o mp a r a t . 2 6 . S a u n d e r s . L e s T e c h n o l o g i e s a v a n c é e s d e c o m mu n i c a t i o n e t l e u r u s a g e s p r o f es s i on n els . 2 3 . 2 8 . M a n a g e me n t . N i c o l e s c u ( c o o r d . n r . P o r t e r . P . N e w Y o r k . 4. nr . ) . B u c u r e ş t i . O . P . 1977 3 3 .Bus i n es s . 19 9 8 . 2 . î n C a l i f o r n i a M a n a g e me n t R e v i e w . 1 9 8 9 1 9 . A c h i e v i n g S u c c e s i n I n f o r ma t i o n S y s t e m O u t s o u r c i n g . n r .1 4 . F r o m L e a r n P r o d u c t i o n t o t h e L e a r n E n t r e p r i s e . O . 1 2 . B u c u r e ş t i . B u c u r e ş t i . 1998. i n I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f S t r e s s M a n a g e me n t .

Care sunt tipurile de decizii clasificate în funcţie de posibilitatea anticipării lor? 9. Ce este mediul ambiant decizional? 16. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de previziune 26. 2 0 0 0 7. Caracterizaţi deciziile în funcţie de frecvenţa adoptării lor 8. Definiţi sistemul de management al organizaţiei 2. Care sunt funcţiile subsistemului decizional? 21. Care sunt tipurile de decizii în funcţie de eşalonul la care se adoptă? 7. O C D E . Menţionaţi rolurile managerului stabilite de H. Definiţi decidentul 15. D G . ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Indicaţi principalele evoluţii la nivelul decidentului 19. Caracterizaţi cele trei tipuri de situaţii decizionale 17. În ce constă procesul decizional? 13. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de organizare 27. Ce desemnăm prin act decizional? 14. Enumeraţi subsistemele care compun sistemul managerial al organizaţiei 3. 1 9 9 8 . În ce constă sistemul managerial sau metoda managerială complexă? 24. F A I R . Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de antrenare 28. Evidenţiaţi corespondenţele dintre sistemul organizaţiei şi „sistemul om” 4. O CD E . Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de control-evaluare . Prin ce se deosebeşte decizia managerială de decizia personală? 12. 3 8 . x x x M a n a g i n g N a t i o n a l I n n o v a t i o n S y s t e ms . Bruxelle s. Cum poate fi definit subsistemul decizional? 5. x x x C o n s t r u c t i n g t h e E u r o p e a n I n f o r ma t i o n S o c i e t y . X I II . Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de coordonare 29. Definiţi decizia 11. Definiţi subsistemul metodologico-managerial 22. Enumeraţi şi caracterizaţi componentele subsistemului metodologicomanagerial 23.3 6 . Ce înţelegem prin structura subsistemului decizional? 10. x x x L e s I n c i d e n c e s É c o n o mi q u e s e t S o c i a l e s d u C o m m e r c e É le ctro n iq u e. Care sunt principalele deosebiri între sistemul managerial şi metoda managerială? 25. 3 7 . P a r i s . Caracterizaţi categoriile de decizii delimitate în funcţie de orizont şi implicaţii 6. 2000. B. Paris . Care sunt principalele forme de risc decizional? 18. Mintzberg 20.

În ce constă funcţiunea de cercetare-dezvoltare? 64. Definiţi funcţiunea financiar-contabilă 70. În ce constă organizarea procesuală? 57. Ce se înţelege prin circuit informaţional? 43. Definiţi funcţiunea comercială 66. Definiţi data 39. Care sunt principalele tipuri de mijloace de tratare a informaţiilor? 49. Caracterizaţi principalele tipuri de circuite informaţionale 45. Ce este funcţiunea? 59. Caracterizaţi principalele interdependenţe dintre funcţiunile organizaţiei . Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea de cercetaredezvoltare 65. Ce activităţi compun funcţiunea de producţie şi prin ce se caracterizează? 69. Enunţaţi şi comentaţi principalele caracteristici ale procedurile informaţionale moderne 47. Ce este informaţia? 40. Enunţaţi componentele subsistemului informaţional 38. Definiţi fluxul informaţional 44. Care ste conţinutul organizării informale? 54. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea financiar-contabilă 71. Ce activităţi compun funcţiunea de personal? 73. În ce constă funcţiunea de personal? 72. Care sunt principalele diferenţe între sistemul informaţional şi sistemul informatic? 35. Definiţi mijloacele de tratare a informaţiilor 48. Definiţi managementul informatic 36. Definiţi sarcina 62. Definiţi organizarea formală 53. Definiţi subsistemul informaţional 34. Care sunt principalele componente ale organizării procesuale? 58. În ce constă funcţiunea de producţie? 68. Care sunt principalele tipuri de informaţii? 41. Ce este un obiectiv organizaţional? 55. În ce constă noua paradigmă a sistemului informaţional? 37. Indicaţi care sunt funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei 50. Comentaţi tripla dimensiune a informaţiilor 51. Indicaţi care sunt rolurile informaţiei în firmă 42. metodelor şi tehnicilor manageriale? 33. În ce constă procedura informaţională? 46. Care sunt principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial? 31. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea comercială 67. De ce este necesară extinderea utilizării sistemelor.30. Care sunt caracteristicile generale ale organizării procesuale? 63. Caracterizaţi principalele categorii de obiective 56. Definiţi activitatea 60. În ce constă atribuţia? 61. În ce constă sistemul organizatoric al firmei? 52. În ce constau funcţiile subsistemului metodologico-managerial? 32.

Ce este relaţia informală? 96. Definiţi ponderea ierarhică 83. Definiţi postul 80. Care sunt principalele tipuri de relaţii informale? 97. În ce constă interdependenţele dintre organizarea formală şi organizarea informală? 98. Definiţi grupul informal 95. Ce este nivelul ierarhic? 85. Ce este o funcţie? 82. Ce este descrierea de funcţii? 92. Definiţi relaţiile organizatorice 86. Prin ce se caracterizează tipurile de relaţii organizatorice? 87. Ce este o organigramă? 88. În ce constă importanţa structurii organizatorice? 78. Care este definirea compartimentului? 84. Care sunt componentele organizării informale? 94. Prin ce se caracterizează structura managerială? 77. Indicaţi tipurile de organigrame 90. În ce constă structura organizatorică? 76. Ce cuprinde descrierea de funcţii? 93. Care sunt componentele structurii organizatorice? 79. Definiţi organizarea structurală 75. În ce constă „triunghiul de aur” al organizării? 81. Care sunt regulile de elaborare a unei organigrame? 89. În ce constă regulamentul de organizare şi funcţionare al firmei? 91. Care sunt funcţiile subsistemului organizatoric? .74.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful