P. 1
Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu - Fundamentele Managementului Organizatiei

Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu - Fundamentele Managementului Organizatiei

|Views: 986|Likes:
Published by parolapescribd

More info:

Published by: parolapescribd on Jul 26, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/09/2014

pdf

text

original

ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FU N D A ME N T E L E M A N A G E ME N T U L U I ORGANIZAŢIEI

C A PI TO LU L 4 S I S T E M U L D E M A N A G E M E N T A L O R G A N I ZA Ţ I E I 1. CUPRINS CAPITOL Sistemul managerial al organizaţiei Principalele aspecte abordate 4.1. Conceptul de sistem managerial al organizaţiei 4 . 2 . S u b s i s t e mu l d e c i z i o n a l a l f i r m e i 4.2.1. Definirea şi structura sistemului decizional 4 . 2 . 2 . D e c i z i a m a n a g e r i a l ă - p r i n c i p a l a c o mp o n e n t ă a s i s t e m u l u i d ecizio n al 4.2.3. Riscurile şi decizia organizaţională 4.2.4. Decidentul – quasifactotum în organizaţie 4.2.5. Funcţiile sistemului decizional 4.3. Subsistemul metodologico-managerial al organizaţiei 4.3.1. Definirea şi principalele componente ale sistemului metodologico managerial 4.3.2. Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale 4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial 4.3.4. Funcţiile sistemului metodologico-managerial 4.3.5. Extinderea utilizării sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor 4 . 4 . S u b s i s t e mu l i n f o r m a ţ i o n a l 4.4.1. Definirea sistemului informaţional al organizaţiei 4.4.2. Componentele sistemului informaţional 4.4.2.1. Data şi informaţia 4.4.2.2. Circuitele şi fluxurile informaţionale 4.4.2.3. Procedurile informaţionale 4.4.2.4. Mijloacele de tratare a informaţiilor 4.4.3. Importanţa şi funcţiile sistemului informaţional al organizaţiei 4.5. Subsistemul organizatoric 4.5.1.Definirea şi componentele principale ale sistemului organizatoric 4.5.2.Definirea şi componentele organizării procesuale 4.5.3.Funcţiunile firmei 4.5.3.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare 4.5.3.2. Funcţiunea comercială 4 . 5 .3 . 3 . F un cţ iu n ea d e p r o d ucţi e 4 . 5 .3 . 4 . F un cţ iu n ea f i n an ci ar co n t ab i l ă 4 . 5 .3 . 5 . F un cţ iu n ea d e p er s on a l 4.5.3.6. Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei 4 . 5 .4 . O r gan iz ar ea s tr u ctu r al ă

4 . 5 . 4 . 1 D e f i n i r e a ş i i mp o r t a n ţ a s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e 4 . 5 . 4 . 2 C o mp o n e n t e l e s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e 4 .5 . 4 .3 Cl as if ic ar ea s tr u ct ur i lo r o r g an i z at or i ce 4.5.4.4. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei 4 . 5 . 5 . I n t e r d e p e n d e n ţ a d i n t r e o r g a n i z a r e a f o r ma l ă ş i o r g a n i z a r e a i n f o r ma l ă 4.5.5.1. Conceptul de organizare informală 4.5.5.2 Interdependenţele între organizarea formală şi informală 4.5.6. Funcţiile subsistemului organizatoric Bibliografie 3. TEXTUL CAPITOLULUI 4.1. Conceptul de sistem de management al organizaţiei Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei organizaţii se realizează prin sistemul de management.

Definiţie

S i s t em u l d e m a n a g e m en t a l o rg a n i za ţ i e i p o a t e f i d ef i n i t c a a n s a m b lu l e l em e n t el o r cu ca ra ct e r d ec i zio n a l, o rg an i za t o ri c, i n fo rm aţ i on a l , m o ti v aţ i on a l etc. d i n ca d ru l o r g a n i za ţ i e i , p r i n i n t e r m e d i u l c ă r u i a s e e x e r c i t ă a n s a m b l u l p r o c e s e l o r ş i r e l a ţ i i l o r d e ma n a g em en t , în v ed er ea ob ţ i n eri i u n ei e fi ca cit ă ţi ş i ef i ci en ţ e câ t m a i m a ri .

Subsisteme componente

La baza sistemului de management din organizaţia modernā, competitivă pe plan naţional şi internaţional, se află un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei managementului. De reţinut că, în conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei organizaţii, în special profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul economic naţional şi dacă este cazul - internaţional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanţii lor, fie că acţionează ca manageri executivi sau în calitate de componenţi ai organismelor manageriale participative. Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi anume: - subsistemul organizatoric; - subsistemul informaţional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode şi tehnici de management; - alte elemente de management.

Subsistemul informaţional. Asigurarea informaţiei necesare tuturor componentelor organizaţiei este la fel de vitală ca şi irigarea cu sânge a fiecărui organ uman. Componente Fiind integral specific managementului. rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică. ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale ştiinţei conducerii. S i s t e m u l d e m a n a g e me n t Subsistemul organizatoric Subsistemul informaţional Subsistemul decizional Componenta sistemului de management al firmei cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric. subsistemul informaţional frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată. 1 . prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil conţinutul şi eficacitatea activităţilor desfăşurate în cadrul său. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcţiile managementului. prin funcţiile sale. Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistenţă a organizaţiei. are în cadrul organizaţiei acelaşi rol ca şi sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. ce reglează ansamblul activităţilor implicate. Puternic condiţionat de calitatea celorlalte . o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. subsistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă.F i g . Între componentele sistemului de management al firmei.

la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului. Corespondenţele de funcţii dintre subsistemele omului şi subsistemele manageriale ale organizaţiei Între cele patru subsisteme manageriale există puternice interdependenţe prin care se asigură de fapt funcţionalitatea normală a sistemului de management al organizaţiei. În cadrul organizaţiei. determinant pentru obţinerea unui profit ridicat. subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului nervos în corpul omenesc. Mai sugestiv rezultă contribuţia decisivă a fiecărui subsistem managerial la funcţionarea şi performanţele organizaţiei prin analogia cu fiinţa umană. De aici rezultă importanţa sa deosebită pentru societăţi comerciale şi regii naţionale. Având un puternic caracter metodologico-instrumental. eficient. nr. Aşa cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav. Subsistemul metodologico-managerial se caracterizează prin complexitate şi formalizare. Calitatea fiecărui subsistem managerial şi relaţiile constructive şi funcţionale prin care se conectează cu celelalte subsisteme manageriale dau coeziune şi funcţionalitate sistemului managerial şi implicit capacitate competitivă organizaţiei respective. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizaţiei este analog sistemului de cunoştinţe posedat de fiecare fiinţă umană. implicit. fără un sistem decizional adecvat. în ultimă instanţă. 2. subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management. SISTEMUL OM Sistemul nervos Sistemul osos Sistemul circulatoriu Sistemul de cunoştinţe Analogia sistem maangerial-om SISTEMUL MANAGERIAL Sistemul decizional Sistemul organizatoric Sistemul informaţional Sistemul metodologiomanagerial Fig. subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi. distracţie etc. a eficienţei fiecărui proces de management. tot la fel şi organizaţia. participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii de management. neputându-şi exercita funcţiile specifice de odihnă. aşa cum este ea schiţată în figura nr.. . cu o pronunţată specificitate în cadrul sistemului managerial al organizaţiei. fiind. nu poate să funcţioneze .Subsistemul metodologic componente ale managementului. Aşa cum cunoştinţele potenţează substanţial capacitatea omului de a decide şi acţiona. 2. şi subsistemul metodologico-managerial amplifică semnificativ funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei. Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenţial. muncă.

care exprimă.5 ani.2.contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 şi 2.atât publice.adesea se adoptă la nivelul managementului superior în grup.se referă de regulă la perioade cuprinse între 2-0. lei. în fapt. a introducerii unei noi tehnologii “α” în secţia y. ce prezintă o importantă semnificaţie managerială teoretică şi pragmatică. Subsistemul decizional 4.contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate 1. Definiţie În esenţă. crt. Definirea şi structura sistemului decizional Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific managerial. .se integrează în strategii. cu avizul consiliului de administraţie. în cadrul societăţilor comerciale . planuri sau programe pe termen lung sau mediu . în valoare de 50 milioane lei. . în vederea construirii unei noi secţii de producţie în care se va realiza produsul „y”. în primul semestru al anului următor. în funcţie de anumite criterii. cât şi private . fie principalele sale componente. 0 1 Criterii de clasificare 1 Orizont şi implicaţii. asigurându-se o îmbunătăţire a structurii de producţie şi o creştere anuală a cifre de afaceri cu 200 mil. Numărul. a cărui calitate marchează determinant funcţionalitatea şi performanţele oricărei organizaţii. Tipuri de decizii 2 strategice Caracteristici principale 3 se referă la o perioadă mai mare de un an. . prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul său. prezentăm tipologia deciziilor manageriale ale organizaţiei în funcţie de şase criterii. . .vizează fie ansamblul activităţilor firmei.2. -vizează fie ansamblul de Exemple 4 Aprobarea efectuării unei investiţii în societatea comercială „X”.4. Tabelul nr. variabile sau ipostaze manageriale majore.1. În continuare. natura şi caracteristicile deciziilor incorporate în sistem prezintă o mare varietate.şi regiilor naţionale sau locale. ceea ce va determina o scădere a . 1 Structura subsistemului decizional Nr. de regulă 3-5 ani. cu mare impact asupra raţionalităţii proceselor manageriale. În vederea facilitării cunoaşterii acestora şi a raţionalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de utilă gruparea lor. structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale. Tipologia deciziilor tactice Stabilirea de către Directorul tehnic.

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1

Tipuri de decizii 2

Caracteristici principale 3 activităţi, fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte domenii; - se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau individual; - se integrează în politici, programe şi planuri anuale, şi semestriale se referă de regulă la perioade de maximum câteva luni; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice şi, mai rar, derivate 2; - predomină în exclusivitate la nivelul managementului inferior şi mediu - se adoptă de eşalonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general); - o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice; - se adoptă de eşalonul mediu al managementului alcătuit din şefii de servicii, secţii şi ateliere; - majoritatea sunt curente şi tactice; - se adoptă de către eşalonul inferior al managementului alcătuit din şefii de birouri şi echipe; - sunt numai decizii curente;

Exemple 4 costurilor pe produs de 30%

curente

Repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie „y”, pentru a fi realizate de membrii echipei „x”, de către şeful de echipă „z”.

2.

Eşalonul managerial

superior

Aprobarea contractării de către directorul comercial a cantităţii „x”, din materia primă „y”, în vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din Franţa.

mediu

inferior

3.

Frecvenţa

periodice

aleatorii

unice

Trecerea realizării sarcinii „x”, de la inginerul „y” la tehnicianul „z”, de către şeful secţiei A, în vederea accelerării realizării sarcinii “u” de către inginerul „y”. Trimiterea la bancă a economistului „x”, de către şeful de birou „y”, în vederea obţinerii de informaţii privind noua metodologie de obţinere a creditelor curente Elaborarea de către - se adoptă la anumite ineconomistul „x” a necesarului tervale, reflectând ciclicitatea de aprovizionat pentru materia proceselor manageriale şi de primă „y”, în vederea producţie; întocmirii proiectului - majoritatea se referă la programului anual de activităţile de producţie; aprovizionare tehnico - este posibilă utilizarea pe materială al societăţii scară largă de modele şi algoritmi în fundamentarea lor; comerciale. Aprobarea normelor de se adoptă la intervale consum la noul produs X de neregulate, fiind dificil de către directorul tehnic. anticipat; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului; Aprobarea de către consiliul de - au un caracter excepţional, administraţie a consolidării nerepetându-se într-un viitor fundaţiei secţiei I ce nu rezistă previzibil;

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1

Tipuri de decizii 2

Caracteristici principale 3 - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte; - predomină în firmele conduse ştiinţific; - sunt în cvasitotalitate periodice. - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte; - depind decisiv de intuiţia şi capacitatea decizională ale managerilor implicaţi - se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior; - de regulă sunt curente, periodice şi anticipate - aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior; - sunt frecvent strategice şi tactice; - se adoptă mai frecvent în firmele mici şi în societăţile comerciale şi regiile puternic centralizate şi cu un stil managerial autoritar, - se adoptă de organisme de management participativ - majoritatea sunt decizii strategice şi tactice; - consum mare de timp, reflectat, de regulă, în gradul de fundamentare superior - se adoptă de către un cadru de conducere; - se bazează adesea în exclusivitate pe experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv; - „costă” mai ieftin decât deciziile participative;

Exemple 4 trepidaţiilor noului utilaj „x” în curs de montare. Idem de la decizia curentă

4.

Posibilitatea anticipării

anticipate

imprevizibile

Aprobarea de către consiliul de administraţie a consolidării fundaţiei secţiei I ce nu rezistă trepidaţiilor noului utilaj „x” în curs de montare.

5.

Amploarea sferei decizionale a decidentului

integrale

avizate

Modificarea de către managerul general al societăţii comerciale „x” a sistemului de evidenţă a personalului utilizat în cadrul serviciului personalînvăţământ. Eliberarea domnului P.A. din funcţia de ing. şef de către managerul general, în baza avizului Consiliului de administraţie al societăţii

6.

Sfera de cuprindere a decidentului

participative

Idem de la decizia strategică

individuale

Idem de la decizii aleatorii

Fiecăreia din cele şase tipologii cuprinse în tabelul precedent îi corespunde o anumită structură a sistemului decizional, a cărei cunoaştere este esenţială în proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaţiei. De asemenea, cunoaşterea aprofundată a structurii deciziilor de către manageri

facilitează apelarea la conceptele şi instrumentarul decizional şi utilizarea lor eficace. Structurarea sistemului decizional în funcţie de cele şase criterii, deşi esenţiale, nu reflectă integral structura şi funcţionalitatea sistemelor organizaţional-manageriale moderne. În ultimul deceniu s-au conturat anumite abordări manageriale, managerial-holonic18 şi virtual7, cu un conţinut decizional major, ce indică configuraţii şi funcţionalitate sensibil diferită comparativ cu sistemul decizional al organizaţiei. Concluzionând, sistemul decizional al organizaţiilor contemporane prezintă o complexitate deosebită, incorporând o varietate mare de decizii şi permiţând o diversitate apreciabilă de abordări. În ultimii ani se prefigurează o tendinţă de creştere a funcţionalităţii sale pe baza unor abordări inedite, cu un pronunţat caracter inovaţional, în cadrul cărora prioritară este asigurarea de performanţe competitive organizaţiilor. 4.2.2. Decizia managerială - principala componentă a sistemului decizional Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un element esenţial al managementului, fiind, după numeroşi autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaţii se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şi aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa cea mai activă şi mai dinamică, prin care îşi exercită în mod plenar funcţiile. În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie, aparţinând atât unor specialişti autohtoni, cât şi unora străini. Pe baza datelor oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor, am formulat următoarea definiţia deciziei .

Definiţia deciziei

Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Definiţia deciziei manageriale

Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4) Definiţia de mai sus este valabilă pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaţii prezintă interes cu prioritate decizia managerială.

Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane. Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentăm principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personală pe care o adoptă fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

specific deciziilor mai complexe. este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului. competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise. adoptă. în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte scurtă. capitolul 4). factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe. de regulă câteva secunde sau minute (prezentarea conţinutului. procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte.O decizie ia forma unui act decizional. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. aplică şi evaluează decizia managerială şi a căror derulare necesită o perioadă relativ îndelungată. În principal pot exista trei situaţii. Definiţia decidentului Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care. I. capitolul 4) Procesul decizional. zilelor sau chiar săptămânilor.certitudine . în O. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitică a principalelor elemente implicate. Verboncu. Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali. în O. Definiţia procesului decizional În esenţă.incertitudine . Fundamentele managementului organizaţiei. care poate fi de ordinul orelor. care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. Verboncu. sarcinilor. implică un consum de timp notabil. se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale. I. Nicolescu. care alcătuiesc situaţia decizională. pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii. în virtutea obiectivelor. Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor. adoptă decizia în situaţia respectivă. caracterizate prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie (prezentarea conţinutului. În procesul decizional. Definiţia mediului ambiant Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene organizaţiei.risc Tipurile de situaţii decizionale . după cum urmează: . atât în organizaţiile româneşti cât şi din alte ţări. Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale ddecidentul şi mediul ambiant decizional.

Asupra decidenţilor potenţiali. în consonanţă cu obiectivele strategice ale organizaţiei. este necesară cunoaşterea şi studierea factorilor decizionali specifici fiecărei situaţii decizionale. se produc atât situaţii decizionale de certitudine. Fundamentele managementului organizaţiei. ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăţi comerciale şi regii autonome ce se reflectă în varietatea deciziilor de adoptat. decizia se referă la viitor. umană. supravieţuirea şi funcţionarea oricărei organizaţii necesită în mod obligatoriu adoptarea şi aplicarea de decizii de risc şi incertitudine . riscurile au. aşa cum am arătat. În concluzie. Nicolescu. În figura nr.îi sunt asociate frecvent numeroase riscuri. în O. Riscurile şi decizia organizaţională Inevitabilitatea riscurilor decizionale Prin natura sa. tehnică.este necesară cunoaşterea riscurilor implicate în vederea diminuării lor la maximum. . Ca urmare. fiind predominant previzională. Apariţia situaţiilor de risc şi de incertitudine şi finalizarea lor în decizii este inevitabilă şi. chiar necesară. generând o multitudine de situaţii decizionale. în O. Ca urmare. Specific actului sau procesului decizional este inevitabilitatea apariţiei riscurilor. în continuarea ne referim succint la cele mai importante categorii de riscuri pe care managerii profesionişti le evaluează şi le au în vedere în fundamentarea şi aplicarea deciziilor. astfel încât să se asigure premisele adoptării unor decizii eficace.(prezentarea conţinutului.3.2. cât şi de incertitudine şi de risc. şi deciziei manageriale în special -datorată complexităţii sale şi determinării contextuale crescânde. managerială etc. În orice proces decizional din organizaţii sunt implicate concomitent numeroase variabile de natură economică. În societăţile comerciale şi regiile naţionale şi locale. Nicolescu. factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi accelerate. capitolul 4). Verboncu. Pentru a depăşi această reacţie . Fundamentele managementului organizaţiei. de regulă un efect inhibatoriu. De un real ajutor pe acest plan este cunoaşterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt confruntate. juridică. 4. Dificultatea acestui proces rezidă din multitudinea riscurilor posibile şi din numărul şi complexitatea ridicată a variabilelor ce intervin. Fără a intra în detalii. 3 este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii de riscuri pe care managerii unei organizaţii trebuie să le ia în considerare. Argumentele pe care se bazează afirmaţia de mai sus sunt mai multe (prezentarea conţinutului. deciziei în general. I. I. în mare măsură. capitolul 4). Verboncu.dat fiind că.

servicii .riscul de faliment . N astovici. Riscurile majore cu care se confruntă managementul firmei (adaptat după M.riscuri tehnologice . 1 9 9 6 .riscul de funcţionare Produse noi. 3.echilibrul local . potenţiale -riscul de funcţionare Riscuri în plus . invenţii. know-how FIRMĂ .accidente de lucru .sindicate -exporturi Responsabilităţi Riscuri în plus Riscuri sociale Riscuri în plus -dependenţa de filieră -riscuri valutare .defecte de funcţionare -riscuri în -aprovizionare şi transport Riscuri politice .salarii -riscul de funcţionare Specializare a firmei Riscuri în plus Riscuri în plus .Probleme ale abor dării r iscu lui l a niv el macro ş i mi c r o e c o n o mi c .pierderi interne.riscuri potenţiale de bază .pierderi importante Riscuri în plus .riscuri strategice Riscuri în plus . t e z a d e d o c t o r a t A S E . B u c u r e ş t i .Tehnologice Producţie de masă Riscuri în plus Mijloace de producţie .fragilitatea echilibrului financiar Dimensiune economică Economie Fig.

rezidă în intervenţia sa decisivă în toate fazele procesului decizional. Riscuri sociale g. Fundamentele managementului organizaţiei. Riscuri economice b. I. pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi economice complexe. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite. cu elaborarea alternativelor decizionale. deciderea propriu-zisă şi încheind cu pregătirea implementării deciziei şi aplicarea sa propriu-zisă (prezentarea conţinutului. Riscuri naturale (prezentarea conţinutului. Riscuri comerciale d.2. începând cu stabilirea obiectivului decizional şi delimitarea situaţiei decizionale. I. corelată cu îndeplinirea obiectivelor firmei. În perioada actuală. Definiţie Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care în virtutea sarcinilor. este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului. Pentru a contracara această tendinţă s-a conturat aşa numitul management al riscurilor cu un pronunţat conţinut decizional. adoptă decizii manageriale Influenţa dominantă a managerului sau organismului decizional care decide asupra calităţii deciziei. tendinţa dominantă.În funcţie de natura lor. prelucrarea. continuând cu identificarea. culegerea. La creşterea capacităţii decizionale a factorilor de decizie din organizaţie contribuie substanţial şi consultanţii în management ce lucrează Evoluţii la nivelul decidentului . capitolul 4). Riscuri financiare c. analiza informaţiilor. Decidentul .4. Riscurile fabricaţiei e. pe lângă o formaţie de tip universitar şi o pregătire specială în domeniul managementului. În perioada actuală se manifestă o tendinţă de creştere a riscurilor datorită amplificării. Riscurile politice f. În esenţă. dinamizării şi inovării la intensităţi superioare a ansamblului activităţilor şi factorilor ce influenţează direct şi indirect firma şi contextul său. Din ce în ce mai frecvent. datorită profesionalizării managementului. deciziile elaborate de manageri profesionişti care. Riscuri juridice h. riscurile pot fi grupate în şapte categorii: a. indiferent de natura lor.quasifactotum decizional în organizaţie Asupra deciziei influenţa cea mai mare din toate punctele de vedere o are decidentul. Fundamentele managementului organizaţiei. se apelează la specialişti din cadrul organizaţiei sau din afara ei. Verboncu. ceea ce presupune schimbări în optica şi structurarea deciziilor 4. Nicolescu. diversificării. În situaţiile ce implică cunoştinţe profunde din anumite domenii. Verboncu. au primit. în O. Nicolescu. această urmăreşte o micşorare a riscurilor. capitolul 4). în O.

Nicolescu. În România această tendinţă s-a reflectat în instituţionalizarea managementului participativ (adunarea acţionarilor. managerii decidenţi. cu rezultate benefice pe planul rezultatelor. capitolul 4). I. nr. Cunoscutul specialist din SUA. Relaţia de esenţă capacitatea managerilor-performanţele rezultatelor organizaţiei. Rolurile managerilor de firmă . pregătirea şi eforturile depuse îşi pun o amprentă decisivă asupra deciziilor.4.în firme specializate. putem afirma că în organizaţii. de regulă. facilitarea implementărilor ş. consiliul de administraţie etc. Avantajele elaborării celor mai importante decizii în grup sunt multiple: fundamentarea mai riguroasă. Concluzionând.a. consultanţii aduc. Henry Mintzberg19 a delimitat rolurile principale pe care le îndeplineşte un manager într-o organizaţie. (prezentarea conţinutului. în O. Verboncu.). Evident. este tot mai mult considerată la adevărata ei valoare. O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor de grup. Fundamentele managementului organizaţiei. 4. toate elementele menţionate exprimă sporirea potenţialului decizional al personalului managerial. în special la nivelul a deciziilor strategice. prin calităţile. un important plus de calitate în deciziile adoptate şi aplicate. Interpersonale Reprezentare Leader Contactor de persoane Informaţionale Rolurile managerilor Monitor Diseminator de informaţii Purtător de cuvânt Decizionale Întreprinzător Mânuitor de disfuncţionalităţi Alocator de resurse Negociator Fig. prezentate în figura nr. Pe baza know-how-ului managerial posedat. a experienţei obţinute prin intervenţii repetate în soluţionarea aceloraşi tipuri de situaţii decizionale.

ci întrepătrunzându-se. punctăm care sunt principalele funcţii specifice sistemului decizional al organizaţiei (prezentarea conţinutului.3. sofisticat şi performant de elemente manageriale. Funcţiile sistemului decizional În sistemul reprezentat de firmă.1 Definirea şi principalele componente ale subsistemului metodologico-managerial Fără nici o îndoială. . 4. a) Direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale. Verboncu. capitolul 4). b) Armonizarea activităţilor personalului organizaţiei este o altă funcţie majoră a sistemului decizional. subsistemul decizional deţine o poziţie prioritară. I.3.2. Fundamentele managementului organizaţiei. Separarea lor a avut la bază raţiunea educaţională.5. capitolul 4). ce caracterizează organizaţiile competitive în debutul mileniului al III-lea. Subsistemul metodologico-managerial 4. c) Declanşarea acţiunilor personalului la nivelul firmei şi al componentelor acestora. Fără a intra în detalii. Verboncu. ceea ce se repercutează negativ asupra evoluţiei şi performanţelor organizaţiei. în O. metodele şi tehnicile manageriale exercită un rol crescând. Fundamentele managementului organizaţiei. (prezentarea conţinutului. necesitatea cunoaşterii cât mai aprofundate a acestor elemente. întrucât astfel individualizate sunt mai lesne percepute şi operaţionalizate de către manageri. Nicolescu. aceste funcţii se exercită nu individual. ce decurge din faptul că decizia reprezintă principalul instrument utilizat de manageri. Referitor la conţinutul şi formulările încorporate în definiţia de mai sus se impun două precizări noţionale pentru a evita orice confuzii sau neînţelegeri. Fireşte. I. în vederea operaţionalizării lor cu un plus de rapiditate şi eficacitate. Definiţie Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe). Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii firmelor în contextul contradictoriu al internaţionalizării actuale este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii şi operaţionalizării instrumentarului managerial al organizaţiei. sistemele. metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii. în O. De aici. în ansamblul din ce în ce mai complex. diminuându-se sau chiar eliminându-se subevaluarea unora dintre ele. Nicolescu.4.

nu reflectă decât parţial conţinutul său. Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management. aşa cum vom demonstra pe parcursul acestui paragraf. metode şi respectiv tehnici. “stricto sensu”. fireşte. care se recomandă să fie utilizat este. cel de sistem de management.). considerăm oportun să punctăm tipologia componentelor sale (fig. care. Termenul riguros. cu menţiunea ce decurge logic din argumentaţia de mai sus că prima formulare . care.o considerăm ca fiind mai riguroasă. după opinia noastră. este alcătuită din două categorii: Metode şi tehnici economice Metode şi tehnici matematice Metode şi tehnici juridice Metode şi tehnici statistice Metode şi tehnici sociologice Metode şi tehnici informatice Metode şi tehnici psihologice Metode şi tehnici tehnologice Metode şi tehnici din alte ştiinţe Sisteme manageriale Metode manageriale Tehnici manageriale Tipic mana. dar care. nr. 5. în lucrările de specialitate.sistemul metodologio-managerial . Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de management. 5. nr. în vederea evitării confuziei cu sistemul de management al organizaţiei în ansamblul său. procedăm şi noi în mod similar.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial . se folosesc frecvent ambele. exprimă mai fidel şi complet conţinutul său real. mai uşor de reţinut şi utilizat pe scară largă.1 geriale Tipologia componentelor Asimi2 late managerial Fig. Se apelează şi la termenul de metodă complexă de management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaţiei. Întrucât. în esenţă. sistemul de metode şi tehnici manageriale.Precizări noţionale Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaţiei se utilizează două denumiri: sistemul metodologico-managerial.

Verboncu. I. unele dintre ele fiind utilizate încă din comuna primitivă (Prezentarea conţinutului. capitolul 4). Verboncu. capitolul 4). în O. statistică. reprezentate de metode şi tehnici specifice altor ştiinţe (economie. ce încorporează faze. Nicolescu. . prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora. Fundamentele managementului organizaţiei. prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere. I. Fundamentele managementului organizaţiei. dar fără a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale (prezentarea conţinutului. Sistemele de management se deosebesc de metodele de management în special în ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitatea. Nicolescu.Definiţie a) Elemente metodologice tipic manageriale. componente. în O. Verboncu. capitolul 4). informatică. I. matematică. capitolul 4). Nicolescu. Definiţia metodei manageriale Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă. (prezentarea conţinutului. în O. I. reguli etc. − metoda managerială. Metodele manageriale au o istorie îndelungată. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. riguroasă şi complexă. I. (prezentarea conţinutului. care au fost concepute în mod special pentru a exercita funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie managerială coerentă. precis conturate. impactul său limitându-se la nivelul unui manager. în O. reguli etc. (Prezentarea conţinutului. sociologie). capitolul 4). prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie. Definiţie Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă. în O. În această categorie se includ: − sistemul managerial sau metoda managerială complexă. cu efecte localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie. Fundamentele managementului organizaţiei. drept. − tehnica managerială. Elemente metodologice asimilate managerial b) Elemente metodologice asimilate managerial. precis conturate. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. componente. care se utilizează de către manageri. Verboncu. cu faze. Nicolescu.

metodele şi tehnicile manageriale Aşa cum a rezultat parţial şi din elementele prezentate anterior.subsistemele managementului firmei în cadrul cărora se folosesc cu prioritate23 Prin indicarea acestor elemente se are în vedere în primul rând facilitarea utilizării instrumentarului managerial de către manageri şi . crt. Sistemele. a ştiinţei şi practicii manageriale s-a reflectat în conturarea a numeroase sisteme.în al doilea rând cunoaşterea naturii şi utilităţii sale de către cei se studiază. Prezentarea instrumentarului dezvoltarea intensă.3. din ultimele decenii. Sinoptic al principalelor sisteme. metode şi tehnici de management Nr. o listă cu cele mai cunoscute şi utilizate elemente metodologice manageriale. În managerial tabelul 2 prezentăm. selectiv. metode şi tehnici manageriale.4.2. exercită sau sunt implicaţi în procesele şi relaţiile manageriale. indicându-se pentru fiecare: .funcţiile managementului în a căror exercitare se utilizează cu precădere. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Denumirea metodei 1 ABC Algoritmul DeutschMartin Alianţa strategică ALSCAL Amprenta organizaţiei (organization print) Auditul culturii manageriale Analiza morfologică Analiza postului Analiza valorii Analiza variabilelor organizaţionale Aprecierea (Rating) Aprecierea funcţională Aprecierea globală Arborele de luare a deciziei Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune şi organizare Control-evaluare Previziune şi control evaluare Control-evaluare Previziune şi organizare Organizare şi antrenare Organizare Organizare Procesul de management în ansamblul său Organizare şi antrenare Organizare şi antrenare Previziune Tabelul 2 Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Decizional şi organizatoric Decizional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional . .

organizare şi antrenare Organizatoric Organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric Ansamblul sistemului de management Sistemul de management Decizional şi organizatoric . organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Previziune.organizare. 0 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Denumirea metodei 1 Arborele de pertinenţă Autofotografierea zilei de muncă Bedeaux Benchmarking Brainstorming Brainwriting (635) Brish Carnetul colectiv CEGOS Cercurile de calitate Check-list (Lista de control) Chestionarul 5W 2H Coeficientul de corelaţie Coeficientul de regresie COM Compararea în funcţie de principalele ipostaze ale variabilelor organizaţionale Compararea pe grupe de unităţi Costurile standard CPM Cronometrarea Cutia cu idei Delegarea Delbecq Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune Organizare şi antrenare Organizare şi antrenare Control evaluare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Organizare Previziune şi organizare Organizare Organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Organizare şi previziune Organizare şi previziune Organizare şi previziune Organizare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Decizional Organizatoric Organizatoric Decizional şi informaţional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizionalorganizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric 32 33 34 35 36 37 38 Organizare Previziune şi organizare Previziune . crt.Nr. control .evaluare Organizare şi antrenare control evaluare Previziune.

organizare şi control-evaluare Previziune Previziune. 0 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 Denumirea metodei 1 Delphi Diagnosticarea Diagrama ASME Diagrama complexă Diagrama SCOM Drumul critic ELECTRE Extrapolarea Filmarea zilei de muncă Fotografierea zilei de muncă Graficul de muncă al managerului Gant Graficul lui Hyjmans Graficul lui Planus Graficul răspunderii liniare Grila TEMPLATE Îmbogăţirea postului Intervievarea ISO 9000-14000 Jocul managerial Just in time (JIT) Kaizen Lanţul valorii Lărgirea postului LIFO (orientarea vieţii) Lista atributelor (Tehnica lui Crawford) Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune Ansamblul procesului de management Organizare Organizare Organizare Previziune.Nr. antrenare şi control-evaluare Previziune şi organizare Previziune şi controlevaluare Coordonare Coordonare Coordonare Previziune Organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Previziune şi controlevaluare Previziune Previziune şi organizare Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Organizare şi antrenare Antrenare Organizare şi previziune Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric şi informaţional Decizional şi organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Decizional şi organizatoric Decizional şi organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional şi organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management . crt. antrenare şi control-evaluare Organizare. organizare şi control-evaluare Organizare.

control-evaluare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional şi organizatoric Organizatoric şi informaţional Decizional Decizional Decizional Organizatoric Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric şi informaţional . coordonare. antrenare şi control-evaluare Previziune.Nr. antrenare şi control-evaluare Organizare Control-evaluare Organizare Organizare Organizare Previziune. crt. 0 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 Denumirea metodei 1 Managementul calităţii totale (TMQ) Management matriceal Management participativ Management prin bugete Management prin costuri Management prin excepţii Management prin obiective Management pe produs Management prin proiecte Matricea descoperirilor Metoda distanţei tehnice Metoda potenţialelor Metoda Markowitz Metoda valorii actualizate Metoda scenariului Microobservări instantanee Modelul reţelei obiectivelor multiple încorporate Monte Carlo Notaţia Observări instantanee Orlograma Organigrama ORTID PERT Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune Previziune Previziune Organizare. organizare şi antrenare Organizare.

0 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 Denumirea metodei 1 Phill Carol Planul de afaceri Planul carierei Planul schemei tehnologice Programarea dinamică Programarea liniară Propex Punctul critic (breakpoint) Raportul de corelaţie Reengineering Rotaţia pe post Schema beneficiilor flexibile Schema bloc Sesiunea Philips 66 Sinetica SCOP Simularea decizională Sistemul expert SSA Synaps Şedinţa SWOT Tabloul de bord Tabelul de luare a deciziilor Teoria şirurilor de aşteptare Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Organizare Previziune Antrenare Organizare Organizare Organizare Previziune Previziune Previziune Ansamblul procesului de management Organizare şi antrenare Antrenare Previziune şi controlevaluare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune Previziune şi organizare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi controlevaluare Ansamblul procesului de management Previziune Previziune Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Organizatoric Decizional Decizional şi organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional Decizional Decizional Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional şi informaţional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Organizatoric . crt.Nr.

Dintre acestea. 6. Pluridisciplinitatea instrumentarului Pronunţatul caracter formalizat Eterogenitatea componentelor sistemului Caracteristici Puternica specificitate organizaţională a sistemului managerial Ritm alert de uzură morală a metodelor şi tehnicilor manageriale Caracter integrator la nivel organizaţional Fig. din punct de vedere constructiv şi funcţional. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial al organizaţiei .Nr. I. Verboncu.3. 0 114 115 116 117 118 Denumirea metodei 1 Tehnica Gordon Test de analiză a personalităţii Timpi standard administrativi Tarif-oră-maşină Work-factory Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Ansamblul procesului de management Control-evaluare Control-evaluare Antrenare Control-evaluare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric 4. Nicolescu. nr.3. capitolul 4). mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate şi eficacitate. crt. şase le apreciem ca importante (vezi figura 6) şi în continuare le prezentăm succint (prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial Principalele caracteristici Sistemul metodologico-managerial prezintă. în O.

I. uneori chiar de suprapunere parţială a căror luare în considerare este condiţionantă pentru reliefarea şi utilizarea de sisteme metodologico-manageriale funcţionale şi performante . I. Funcţiile subsistemului metodologico-managerial al organizaţiei Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar pentru punctarea. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). Verboncu. în O.4. metodelor şi tehnicilor manageriale pe care le folosesc (prezentarea conţinutului. capitolul 4). 7.5.3. Performanţele organizaţiilor în epoca contemporană sunt puternic condiţionate de sfera de cuprindere şi modul de utilizare a sistemelor. Necesitatea extinderii utilizării instrumentarului managerial .3. 4. metodelor şi tehnicilor manageriale . Extinderea utilizării sistemelor. Principalele funcţii ale subsistemului metodologico-managerial 4. Nu este însă absolut deloc supralicitare sau o forţare pe nici un plan. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. înţelegerea şi valorificarea funcţiilor specifice sistemului metodologico-managerial al organizaţiei (vezi figura 7) (prezentarea conţinutului. Verboncu.condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor Unora. titlul acestui paragraf poate să li se pară exagerat.Între cele şase caracteristici menţionate există relaţii de complementaritate. Iată argumentele pe care ne bazăm atunci când ne permitem formularea şi să o susţinem cu insistenţă. Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi relaţiilor manageriale Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii organizaţiei Funcţii Dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie Scientizarea activităţilor manageriale Fig. nr. în O. Nicolescu.

în sensul că include. I. a problematicii manageriale. Verboncu. cât şi pe cea internă. profit sau zonă geografică. I. judicios concepută şi consecvent implementată. În contextul internaţionalizării crescânde a activităţilor economice. Raporturile sistem informaţionalsistem informatic . spre deosebire de definiţiile date de alţi specialişti şi informaţiile. capitolul 4). şi sistemul informaţional care. Definirea sunsistemului informaţional al organizaţiei Definiţie Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor. I.Majoritatea firmelor autohtone se află într-un stadiu incipient de utilizare judicioasă a fondului principal de elemente metodologico-manageriale profesioniste (prezentarea conţinutului. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei. ci şi în general. capitolul 4). în contextul complex şi dur al tranziţiei la economia de piaţă şi al internaţionalizării activităţilor economice. Din cele prezentate rezultă cu pregnanţă că soluţia pentru sporirea substanţială a capacităţii competitive a firmelor româneşti. al integrării României în Uniunea Europeană. în O. După opinia noastră. fluxurile informaţionale şi mijloacele de prelucrare a datelor. transimiterea şi prelucrarea cu mijloace automatizate a informaţiilor. Verboncu. poate şi trebuie să reprezinte unul din principalele resorturi de relansare a economiei şi societăţii româneşti.4.îndeosebi . nu numai a problematicii informaţionale. în O. fluxurilor şi circuitelor informaţionale. este sensibil mai cuprinzător. în O. atât pe piaţa internaţională. metode şi tehnici manageriale deţine o pondere centrală (prezentarea conţinutului. pun semnul egalităţii între sistemul informatic. va creşte foarte mult în continuare (prezentarea conţinutului. modalităţile de realizare a acestora.4. Nicolescu. indiferent de mărime. 8). concurenţa pentru firmele autohtone. Raporturile dintre sistemul informaţional şi cel informatic sunt de întreg-parte (vezi figura nr. Subsistemul informaţional 4. mai ales unii informaticieni. definirea sistemului informaţional pornind de la rolul său în ansamblul activităţii întreprinderii este o condiţie sine-qua-non pentru înţelegerea corectă. De reţinut că o asemenea definire a sistemului informaţional are un caracter cuprinzător. alocând resursele necesare în vederea obţinerii de avantaje competitive în plan managerial şi . O astfel de strategie. 4. Fundamentele managementului organizaţiei.economic.1. Fundamentele managementului organizaţiei. Accentuăm asupra acestui aspect întrucât. o constituie profesionalizarea managementului în cadrul căruia apelarea la sisteme. Verboncu. Nicolescu. informaţiilor. Nicolescu. capitolul 4). După opinia noastră. punctul de plecare trebuie să-l constituie elaborarea unei strategii naţionale de promovare a managementului profesionist care să stabilească în mod realist obiectivele de realizat în concordanţă cu starea şi necesităţile economiei naţionale. nu de puţine ori. conform definiţiei de mai sus. care se rezumă în esenţă la culegerea. Fundamentele managementului organizaţiei.

capitolul 4). I. Fundamentele managementului organizaţiei.SISTEM INFORMA|IONAL SISTEM INFORMATIC MIJLOACE Automatizate Manuale Mecanizate Prelucrarea informaţiilor FAZE Vehicularea informaţiilor Culegerea şi înregistrarea informaţiilor F i g u r a n r . organizare şi încadrare cu personal. în O. (prezentarea conţinutului. Nicolescu. R a p o r t u l d i n t r e s i s t e m u l i n f o r ma ţ i o n a l ş i s i s t e mu l i n f o r ma t i c Tendinţa actuală. (prezentarea conţinutului. Verboncu. Nicolescu. complexităţii şi importanţei sistemului informaţional din ultimele două decenii s-a reflectat şi în conturarea aşa numitului management al informaţiei. coordonare şi . capitolul 4). 8 . concomitent cu restrângerea celor manuale şi mecanizate. prin management al informaţiei desemnăm folosirea principiilor manageriale referitoare la previziune. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. Caracterul realist Definiţia managementului informaţiei Potrivit lui Larry English10. Creşterea dimensiunii. care se manifestă cu o intensitate progresivă. în O. este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor. I. prin aceea că nu condiţionează ca ansamblul elementelor încorporate să fie riguros organizate şi integrate. Definiţia de mai sus a sistemului informaţional are şi un caracter realist.

aşa cum rezultă din figura nr. care. din mai multe elemente strâns intercorelate. 10. capitolul 4). Nicolescu. managementul proceselor informaţionale şi managementul tehnologiei informaţionale. sistemul informaţional şi managementul informaţiei La baza conceperii şi funcţionării sistemului informaţional al organizaţiei – ca şi a managementului informaţiei – se află o nouă paradigmă. 9. este tipul de organizaţie care se dezvoltă cel mai rapid într-o parte semnificativă a mapamondului. Această paradigmă este o predicţie a evoluării spre firma bazată pe cunoştinţe. Fundamentele managementului organizaţiei. I. Componentele sistemului informaţional Sistemul informaţional al firmelor este alcătuit. Abordarea definirii. centrată pe eficenţă13. Verboncu. reprezintă premisa asigurării funcţionalităţii şi eficienţei sale.4.2. Noua paradigmă Noua paradigmă a sistemului informaţional se referă la concentrarea asupra identificării necesităţilor de informaţii şi a modalităţilor de satisfacere a lor. funcţionării şi perfecţionării sistemului informaţional al organizaţiei pornind de la noua paradigmă. a proiectării. subliniază acelaşi autor. 9. Tehnologia informaţională Sistem informaţional Sistem informaţional Managementul informaţiei Figura nr. 4. concomitent cu abordarea utilizării informaţiilor într-o viziune concomitent strategică şi economică. . O abordarea parţial diferită au Boaden şi Lockett4. (prezentarea conţinutului. Paradigma utilizată până acum câţiva ani se referea la focalizarea sistemului informaţional pe identificarea şi clasificarea informaţiilor ca bază a asigurării accesului la acestea. aşa cum se poate vedea în figura nr. Relaţia dintre tehnologia informaţională. în O.Aceasta include trei componente majore – managementul resurselor de date.

Fundamentele managementului organizaţiei.SISTEMUL INFORMAŢIONAL Date şi informaţii Circuite şi fluxuri informaţionale Proceduri informaţionale Mijloace de tratare a informaţiilor Figura nr. în O. care sunt cele mai importante din punct de vedere managerial. Prin informaţie. ceea ce ne-a determinat să le abordăm împreună. Data şi informaţia Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale sistemului informaţional. din punct de vedere al managementului. care interesează managementul acesteia. desemnăm acele date care aduc adresantului un spor de cunoaştere privind direct şi indirect organizaţia respectivă. Definiţia datei Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni. Nicolescu. ce permit relevarea unor faţete semnificative pentru managementul organizaţiilor. utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul respectivei organizaţiei. 3).1. fapte. În virtutea acestei calităţi. fenomene. informaţia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi acţiunilor în cadrul organizaţiei. procese. Verboncu. Lucrările de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la informaţia economică (prezentarea conţinutului. 10. Informaţiile din cadrul organizaţiilor sunt deosebit de complexe.4. În vederea facilitării caracterizării lor le clasificăm în funcţie de mai multe criterii (vezi tabelul nr. ce îi furnizează elemente noi.2. Definiţia informaţiei Unele date au caracter de informaţii. organic interdependente. I. referitoare la organizaţie sau la procese din afara sa. Componentele sistemului informaţional 4. capitolul 4). .

tablouri de comandă speciale ş.) viteză mare de circulaţie (indiferent de distanţe) capacitate de sugestie şi nuanţare ridicată pot fi consemnate integral şi rapid costisitoare sunt rezultatul unui proces de prelucrare informaţională caracter analitic pronunţat informative foarte diverse cele mai răspândite la nivelul executanţilor se află în diferite faze de prelucrare informaţională cele mai răspândite la nivelul personalului funcţionăresc şi al managerilor de nivel inferior Audiovizuale - 2 Grad de prelucrare Primare (de bază) - Intermediare - . terminale. circuit de televiziune local. 3 Tipologia informaţiilor Nr.Tabelul nr. crt.a. 0 Criterii de clasificare 1 Categorii de informaţii 2 Orale 1 Mod de exprimare Scrise Caracteristici principale 3 expuse prin viu grai nu implică investiţii în mijloace de tratare a informaţiilor nuanţate viteză mare de circulaţie nu sunt controlabile lasă loc de interpretări consemnate de regulă pe hârtie pot fi păstrate nealterate timp îndelungat implică cheltuieli moderate consemnarea lor necesită un consum de timp apreciabil se adresează concomitent văzului şi auzului implică aparatură specială (calculatoare.

îndeosebi de la eşaloanele superior şi mediu se transmit de la eşaloanele ierarhice inferioare la cele superioare de management reflectă cu prioritate modul de realizare a obiectivelor şi deciziilor manageriale se transmit între titulari de posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic au caracter funcţional şi de cooperare. în sensul că sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea rezultatelor organizaţiei pentru previzionarea de noi obiective Orizontale - Tehnicooperative - 4 Mod de organizare a înregistrării şi prelucrării De evidenţă - Statistice - . managerilor. de regulă. sub formă preponderent numerică. principalele activităţi ale firmei. corespunzător unor standarde prestabilite caracter postoperativ caracter sintetic. servind la integrarea pe orizontală a activităţilor organizaţiei localizează în timp şi spaţiu procesele din cadrul organizaţiei utilizate cu preponderenţă de managementul de nivel inferior pentru a controla munca executanţilor se referă în special la aspectele economice ale activităţilor organizaţiei folosite îndeosebi pentru fundamentarea şi evaluarea deciziilor pe termen scurt reflectă sintetic.Finale 3 Direcţie a vehiculării Ascendente - au trecut prin întreg şirul de prelucrări informaţionale prevăzute caracter sintetic caracter decizional se adresează.

reflectând diversitatea proceselor din cadrul organizaţiei beneficiarii de informaţii sunt manageri şi executanţi din organizaţie caracter atotcuprinzător niveluri de agregare diferite grad de formalizare redus beneficiarii de informaţii sunt clienţii. întrucât se referă la aspectele esenţiale ale activităţilor organizaţiei grad de agregare ridicat grad de formalizare mare 6 Destinaţie Externe - 7 Obligativitatea pentru adresant Imperative - emise de conducători.5 Provenienţă Exogene Endogene Interne - provin din suprasistemele din care face parte organizaţia alcătuite preponderent din legi. fiind destinate preponderent colegilor sau superiorilor caracter pronunţat informativ luarea în considerare a mesajului informaţional nu este obligatorie reflectă sau au în vedere activităţi de cercetare-dezvoltare Nonimperative Natura proceselor Cercetaredezvoltare - 8 . decizii. indicaţii etc. întrucât se referă la toate activităţile organizaţiei caracter eterogen. o apreciabilă parte sunt obligatorii sunt generate în cadrul organizaţiei caracter atotcuprinzător. furnizorii sau suprasistemele din care face organizaţia caracter selectiv. luarea în considerarea a mesajului informaţional este obligatorie emise de executanţi şi manageri. fiind destinate nivelurilor ierarhice inferioare caracter decizional pronunţat. instrucţiuni. ordonanţe.

De reţinut că circuitele informaţionale. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. prin lungime şi debit . în O. Verboncu. informaţia este o materie primă implicată în toate activităţile organizaţiei. construirii şi utilizării cunoştiinţelor . în O. (prezentarea conţinutului. informaţia conferă celui care o posedă putere20. informaţia reprezintă şi un produs inevitabil al oricărui proces de muncă . Există trei teorii care abordează sensibil diferit conţinutul şi determinarea valorii de piaţă a informaţiei (prezentarea conţinutului. putem desprinde anumite elemente deosebit de importante din punct de vedere managerial şi organizaţional. indiferent de natura sa. I. Circuitele şi fluxurile informaţionale Utilizarea informaţiilor în procesele decizionale şi de execuţie din cadrul organizaţiei implică ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de informaţii. Nicolescu. capitolul 4). se bazează pe informaţii. Verboncu. în O. Orice proces de muncă. Definiţia circuitului informaţional Prin circuit informaţional desemnăm traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau o categorie de informaţii între emiţător şi destinatar. Un ultim aspect pe care dorim să-l evidenţiem se referă la faptul că informaţia are valoare economică.2. I. I. valoarea şi puterea informaţiilor – fundamentul apariţiei. tehnic. Nicolescu. valoare de piaţă.2. Fundamentele managementului organizaţiei. adică este necesar un circuit informaţional.se amplifică. Astfel. Fără a intra în conţinutul lor.de producţie.4. În contextul dezvoltării organizaţiilor bazate pe cunoştiinţe. financiar sau de personal. Nicolescu.reflectate Comerciale Producţie Financiarcontabile Personal Complexe - reflectă sau în vedere activităţi comerciale reflectă sau în vedere activităţi de producţie reflectă sau în vedere activităţi financiar-contabile reflectă sau în vedere activităţi de personal reflectă sau în vedere activităţi care se încadrează în cel puţin 2 din domeniile anterioare Din examinarea multiplelor şi variatelor caracteristici pe care le prezintă diversele tipuri de informaţii. 4. subliniem concluzia comună la care au ajuns specialiştii– informaţiile au valoare şi generează eficienţă la un nivel care depinde de complexitatea şi caracterul concurenţial al mediului implicat. Fundamentele managementului organizaţiei. comercial. În virtutea tuturor acestor elemente. Concomitent. capitolul 4). Verboncu. (prezentarea conţinutului.

de către şeful serviciului personalretribuire şefului serviciului plan. 4. 4 Tipologia circuitelor informaţionale Tipologia circuitelor informaţionale Nr. aşa cum rezultă şi din clasificarea lor în funcţie de principalele criterii considerate de specialişti. între care există relaţii de subordonare nemijlocită vehiculează informaţii ascendente şi descendente fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile ierarhice se stabileşte între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic vehiculează infor-maţii orizontale fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile de cooperare sau funcţionale Exemple 4 Transmiterea rapoartelor zilnice privind prezenţa la lucru. Caracteristic organizaţiei moderne este marea varietate de circuite şi fluxuri informaţionale. crt.o u n ita te d e t i m p p r in tr . Tabelul nr. condiţionează între-o proporţie semnificativă funcţionalitatea sistemului informaţional al firmei. între un funcţionar al compartimentul ui comercial şi şeful acestuia Transmiterea informaţiilor privind situaţia forţei de muncă. caracterizat prin anumite caracteristici . fiabilitate.u n c ir c u i t in fo r m a ţ io n a l. * .Definiţia fluxului informaţional informaţional*.dezvoltare cu ocazia unei analize a stadiului realizării strategiei organizaţiei 1 Vertical Orizontal D e b i t u l in fo r m a ţ io n a l r e p r e z in t ă c a n ti ta te a d e i n f o r m a ţ i i c e p o a t e f i t r a s p o r t a tă î n tr . Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între emiţătorul şi beneficiarul pe circuitul informaţional. prezentate în tabelul nr. cost etc. viteză de deplasare.lungime. 0 Criterii de clasificare 1 Direcţia de vehiculare şi caracteristicile organizatorice ale extremităţilor Tip de flux informaţion al 2 - Principale caracteristici 3 se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite.

endogene sau exogene firmei Transmiterea de către managerul economic a informaţiilor privind blocarea contului curent la bancă. cât şi diminuarea apariţiei deficienţelor informaţionale. Verboncu. între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită vehiculează informaţii ascendente şi descendente fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţii funcţionale. (prezentarea conţinutului. a situaţiei realizării programelor de producţie - Ocazional predomină în cadrul organizaţiilor ca urmare a caracterului ciclic al proceselor de execuţie şi manageriale se stabileşte cu o frecvenţă aleatorie fundamentul producerii lor îl reprezintă situaţiile inedite. Fundamentele managementului organizaţiei. şefului echipei de sculeri în vederea realizării SDVurilor Transmiterea săptămânală de către şefii secţiilor de producţie inginerului şef. Nicolescu. evitând prelungirea în aval şi în amonte de beneficiarii infomaţionali vizaţi. . fundamentul producerii lor îl reprezintă caracterul secvenţial al proceselor de muncă Transmiterea documentaţiilor tehnologice de către şeful atelierului de proiectări tehnologice. ceea ce determină atât creşterea vitezei de vehiculare a informaţiilor. capitolul 4). este necesar ca circuitele informaţionale să fie cât mai directe. managerului general Indiferent de tip.trimestru. de stat major sau control se repetă la anumite intervale.- Oblic - 2 Frecvenţa producerii Periodic se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite. în O. Caracteristic organizaţiilor moderne este folosirea într-o proporţie din ce în ce mai mare a circuitelor informaţionale electronice. lună etc. bazate pe computere şi telecomunicaţii. I. în sensul evitării la maximum a punctelor intermediare de trecere. De asemenea. este recomandabil ca circuitele informaţionale să fie cât mai scurte.

În plan informaţional-managerial aceasta se reflectă în apariţia aşa numitei scanări contextuale2 (prezentarea conţinutului. transmitere. 11) care le conferă o utilitate şi importanţă decisivă în cadrul sistemului său informaţional (prezentarea conţinutului. formulelor. Fundamentele managementului organizaţiei. la cele mai complexe (computer) . Mijloace de tratare a informaţiilor Definiţie Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea. în O. Nicolescu. Caracteristici Detaliate 1 6 Economice Sofisticate 2 5 Operaţionale Formalizate 3 4 Informatizate Figura nr. Procedurile informaţionale din organizaţiile moderne prezintă un set de caracteristici (vezi figura nr. Verboncu. prelucrarea. Proceduri informaţionale O componentă a sistemului informaţional ce tinde să dobândească un rol preponderent în organizaţiile moderne o reprezintă procedurile informaţionale. transmiterea. I. Principalele caracteristici ale procedurilor informaţionale 4. Verboncu. I. Definiţie În esenţă. Nicolescu. înregistrare. capitolul 4). prelucrare şi arhivare a unei categorii de informaţii. Fundamentele managementului organizaţiei. înregistrarea. modelelor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite.2.2.4. în O.4.3. interpretarea şi stocarea datelor şi informaţiilor reprezintă mijloacele de tratare a informaţiilor. (de la cele mai simple (creion). a suporţilor. capitolul 4). 11. prin proceduri informaţionale desemnăm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalităţi de culegere. La nivelul acestora se reflectă de o manieră edificatoare progresele înregistrate în conceperea şi funcţionarea sistemului informaţional al organizaţiei. cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor.4. 4.

înregistrare.) colectarea şi transmiterea automată a datelor . Tabelul nr. cu un mare număr de variabile costuri mai reduse decât la precedentele. 0 Categoria de mijloace 1 1 Manuale Sfera de cuprindere 2 instrumente clasice (stilou.Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor Pentru sistemul informaţional mijloacele de culegere.computere. utilizarea cartelei ca suport material pentru informaţii existenţa unei memorii interne limitate ieşirea informaţiilor consemnate pe hârtie în unul sau mai multe exemplare viteză de prelucrare mai mare decât la mijloacele manuale. se împart. . 5. crt. aşa cum rezultă din tabelul nr. mijloace de tratare a informaţiilor. pix. creion etc.echipamente mecanografice (maşina cu cartele perforate etc. structura şi performanţele tehnice şi funcţionale ale mijloacelor de tratare a informaţiilor condiţionează într-o măsură apreciabilă performanţele sistemului informaţional şi implicit performanţele organizaţiei. 5 Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor Nr.) maşină de dactilografiat maşină de calcul manual Mecanizate (pe cale de dispariţie) Principalele caracteristici 3 intrarea manuală a informaţiilor directă sau cu ajutorul claviaturii absenţa memoriei interne sau memoriei foarte limitată ieşirea informaţiilor pe hârtie în una sau mai multe exemplare posibilităţi de programare foarte reduse sau absenţa lor producerea a numeroase greşeli viteză redusă de tratare a informaţiilor uşurinţa identificării greşelilor cost relativ scăzut. Numărul. - . în funcţie de performanţele tehnice şi de gradul de intervenţie a omului. în trei categorii. Caracteristic organizaţiilor contemporane este utilizarea unei game largi de mijloace de tratare a informaţiilor.) 2 3 Automatizate . dar relativ modeste purtători de informaţii evoluaţi (dischete etc.servere etc. care. dar totuşi redusă imposibilitatea utilizării de modele complexe. transmitere şi prelucrare a informaţiilor reprezintă suportul său tehnic.

(prezentarea conţinutului. capitolul 4). decizie şi costuri pentru managerii de organizaţii. I.4. Fundamentele managementului organizaţiei. Într-o măsură crescândă. ridicând serioase probleme de cunoaştere. capitolul 4). Ritmul de înnoire în acest domeniu este deosebit de alert.- memorie internă puternică posibilităţi de stocare a datelor în memoria auxiliară nelimitate viteză de prelucrare foarte mare siguranţă în calcule posibilităţi de utilizare a unor modele complexe. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). precizăm că. dar în continuă scădere Evoluţii actuale Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaţiei prezentate în tabel. I. Pentru managerii de organizaţii. cu pregătire continuu actualizată cost apreciabil. în anumite condiţii de performanţă economică.3. ţinând cont de necesităţile specifice fiecărei organizaţii (prezentarea conţinutului. utilizarea calculatorului electronic implică integrarea sa organică în sistemul managerial. Verboncu. Combinarea raţională a acestora. Progresele formidabile înregistrate de mijloacele automatizate. implică o permanentă cunoaştere a cerinţelor mediului . cele mecanizate sunt pe cale de dispariţie. Importanţa şi funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei Funcţiile subsistemului informaţionale În vederea realizării obiectivelor fundamentale ale organizaţiei în legătură cu furnizarea de produse şi servicii. ca şi obţinerea lor. materiale şi tehnice stabilite ca necesare de specialişti. I. în O. condiţionează capacitatea competitivă a organizaţiei. 4. Nicolescu. (prezentarea conţinutului. în O. Nicolescu. au făcut caduce mijloacele mecanizate. una din problemele cele mai dificile în plan informaţional este asigurarea în permanenţă de mijloace de tratare a informaţiei cu parametri tehnici şi economici la nivelul ultimelor produse ale tehnicii electronice de calcul. Din ce în ce mai actuală este şi problema protejării mijloacelor automatizate de calcul de viruşi informatici. cu un număr mare de variabile programe evoluate forţă de muncă înalt specializată. nu sunt suficiente doar resursele umane. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu.4. Verboncu. Pe planul managementului organizaţiei. capacitatea managerilor de a asigura accesul la cele mai recente şi perferomante produse de hard şi soft. Nicolescu. apariţia de noi produse producându-se uneori la intervale de câteva luni. de altfel. O altă preocupare majoră a managementului în utilizarea computerului este păstrarea secretului de serviciu şi apărarea patrimoniului economico-financiar al firmei. în condiţiile diminuării substanţiale a costurilor.

în sensul că ele condiţionează într-o proporţie apreciabilă potenţialul şi realizarea aspiraţiilor personale ale salariaţilor. în sensul că reprezintă o premisă indispensabilă pentru stabilirea şi finalizarea obiectivelor organizaţiei de către acţionari şi manageri. Fundamentele managementului organizaţiei. 12.din care organizaţia face parte şi a stării resurselor proprii. I. a uneia din cele trei dimensiuni ale informaţiei se reflectă mai devreme sau mai târziu în diminuarea performanţelor organizaţiei. 12). Informaţiile au o dimensiune individuală. Concluzionând. sistemul informaţional constituie un subsistem de bază al managementului organizaţiei. concomitent cu neasigurarea unui climat de muncă necorespunzător. În sfârşit. În condiţiile trecerii la economia bazată pe cunoştinţe şi continuării schimbărilor revoluţionare în domeniul informaticii. . Verboncu. sistemul informaţional devine din ce în ce mai important şi condiţionant pentru supravieţuirea şi performanţele organizaţiilor în toate domeniile. informaţiile au o dimensiune socială ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor şi responsabilităţilor salariaţilor din cadrul organizaţiei în calitate de cetăţeni. Cunoaşterea şi luarea în considerare a multidimensionalităţii informaţiilor este esenţială pentru realizarea la un nivel corespunzător a celor patru funcţii ale sistemului informaţional. dată fiind tripla dimensiune a informaţiilor. în O. prezentând o dinamică accentuată. Nicolescu. Principalele funcţii ale sistemului informaţional Dimensiunile informaţiei În realizarea acestor funcţii. Neglijarea. În consecinţă. (Prezentarea conţinutului. capitolul 4). Informaţiile au o dimensiune organizaţională. sistemul informaţional este confruntat cu probleme foarte complexe. este necesar ca sistemul informaţional al organizaţiei să îndeplinească cumulativ trei funcţii (vezi figura nr. fie şi parţială. ce realizează multiple funcţii. Decizională Documentare Funcţii Operaţională Educaţională Figura nr.

de fapt. conţinutul organizării şi modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung. În consecinţă. Definiţia sistemului organizatoric S i s tem u l o rg a n i za to ri c a l f i r mei co n s t ă în a n s amb l u l el em en t elo r d e n atu ră o rg a n i za t o ri că ce a s i gu ră ca d ru l . organigrame. Subsistemul organizatoric 4 . Datorită acestui fapt.4. Definirea şi componentele organizării procesuale După cum rezultă din paragraful precedent. În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite.2. cu care se află în raporturi de intensă intercondiţionare. conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică. comercială. 1 .a u f o s t c o n s a c r a t e ma j o r i t a t e a s t u d i i l o r î n p r i m e l e d e c e n i i a l e d e z v o l t ă r i i ş t i i n ţ e i m a n a g e me n t u l u i . 5 . Definiţia organizării formale Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei. Definiţia organizării informale Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric. armătura sa de rezistenţă. însăşi denumirea conţinutului organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul organizaţiei.5. cele două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală şi cea informală. Întotdeauna. c e e a c e e x p l i c ă d e c e i . co m b i n ar ea ş i f u n cţ io n a li t at ea p roc es el o r d e m un că î n v ed erea real i ză rii ob i ec ti v el o r p re vi zi o n at e. care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii organizaţiei. mediu şi scurt. stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare. cinci funcţiuni: cercetare-dezvoltare. activităţile. d i vi za re a . organizării formale îi este asociată organizarea informală. organizarea este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate. . financiar-contabilă şi de personal. 4. Cvasitotalitatea specialiştilor consideră că în cadrul firmelor există. descrieri de funcţii şi posturi etc. producţie. de regulă. circumscrise firmei. atribuţiile şi sarcinile. organizarea formală are drept conţinut principal funcţiunile. D e f i n i r e a ş i c o m p o n e n t el e p r i n c i p a l e a l e s u b s i s t e m u lu i o r g a n i za t o r i c C o m p o n e n t a s i s t e m u l u i d e m a n a g e me n t a l o r g a n i z a ţ i e i c e a m a i c o n c r e t ă o c o n s t i t u i e s u b s i s t e mu l o r g a n i z a t o r i c .5. Din punct de vedere procesual. constituind un mijloc esenţial pentru realizarea lor. Structural.

Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urmărite de organizaţie.Obiective derivate de gradul II . ce se regăsesc sau ar trebui să se regăsească în orice întreprindere de dimensiuni mari şi mijlocii. care se referă atât la ansamblul activităţilor firmei. Nicolescu. P i r a mi d a o b i e c t i v e l o r o r g a n i z a ţ i e i În funcţie de conţinut.Definiţia obiectivelor Ca urmare a procesului de previziune se stabileşte un sistem de obiective. 1 3 . în O. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 F i g . organizarea firmei îmbracă două forme principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală. cât şi la componentele sale.Obiective derivate de gradul I . Verboncu. Ele se pot împărţi. Pentru realizarea acestora se iniţiază şi se integrează un ansamblu de procese şi acţiuni. constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi fig. Ansamblul acestor obiective. I. intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.Obiective fundamentale . în mai multe categorii: . .13).Obiective specifice Obiective individuale Tipuri de obiective (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă. capitolul 4).

Definiţia activităţii În esenţă. Verboncu. financiar– contabilă şi personal. În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi mijlocii există 5 funcţiuni principale: cercetare-dezvoltare. a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. în a organizării sensul că este aceeaşi în elementele sale esenţiale în toate organizaţiile din procesuale aceeaşi categorie. în O. Nicolescu. capitolul 4). prin activitate desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II. I. (Prezentarea conţinutului. I. capitolul 4). (Prezentarea conţinutului. potrivit opiniei noastre. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. asemănătoare sau complementare. în O. care se execută periodic şi uneori continuu. (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. în esenţă. activităţile. în O. fiecare funcţiune s e divide în mai mu lte a ct iv i t ăţ i . Nicolescu. în stabilirea principalelor categorii de muncă. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. Î n cad r u l ac ti v i t ă ţi i d eo s eb i m at ri b uţ i i . capitolul 4). Nicolescu. comercială. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. Definiţia funcţiunii Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene. I. în O. Caracterizare Organizarea procesuală are în bună măsură un caracter general. d e r eg u lă . Nicolescu. în principal funcţiunile. în O. I. care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I. Definiţia atribuţiei Prin atribuţie desemnăm un proces de muncă precis conturat. Rezultatul organizării îl reprezintă. O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini.Definiţia organizării procesuale Organizarea procesuală constă. s e a t rib u ie s p r e rea li za re un ei s in g u re p ers o an e. Fundamentele managementului organizaţiei. producţie. ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific. Verboncu. Definiţia sarcinii S a r c i n a r e p r e z i n t ă o c o m p o n e n t ă d e b a ză a u n u i p r oc e s d e m u n c ă c o m p l e x s a u u n p ro ces d e m un că s im p l u ce co n t ri b u ie la r ea l i za rea u nu i ob iect i v in d iv id ua l . I. . Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. atribuţiile şi sarcinile. capitolul 4). Verboncu. La rândul ei. ca re.

Principalele activităţi componente . Verboncu. Ca urmare. considerându-se că se referă la toate tipurile de procese din organizaţie.5. economie şi management. Funcţiunea de cercetare . concepţie tehnică şi organizare. Activitatea de concepţie tehnică Î n ca d ru l a ces te i a ct iv it ă ţ i s e in clu d e a n s a mb lu l c er cet ăr il o r a p l ica t iv e ş i d ezv o l tă ri l o r cu ca ra ct er t eh n i c ef ectu a t e în ca d ru l f irm ei.Funcţiunile. B. (Prezentarea conţinutului. prezentăm succint conţinutul funcţiunilor unei firme industriale. capitolul 4).dezvoltare Amplificarea progresului ştiinţifico-tehnic Definiţia funcţiunii de cercetaredezvoltare Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o reprezintă amploarea fără precedent a proceselor consacrate creării şi implementării noului în tehnică. 4. atât teoretice.3. A. Potrivit concepţiei noastre. în abordarea lor punctul de plecare îl constituie însăşi definirea funcţiunii de cercetare-dezvoltare. I. Fundamentele managementului organizaţiei. î n d ef al ca re a p e p erio a d e ş i p rin cip a le le s ub d iv i ziu n i o r g a n i za t o r i c e ş i î n u r m ă r i r e a r e a l i z ă r i i l o r . Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei A ct iv it a t ea d e p rev i zi on a r e co n s t ă î n ela b o ra rea p ro ie ct el o r s t rat egi il o r ş i p o li t i ci lo r f i rme i . în O. cea mai complexă din punct de vedere organizatoric. prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în organizaţie prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-tehnic De reţinut că progresul ştiinţifico-tehnic este abordat în sens larg. Principala cauză a acestei adevărate mutaţii o constituie progresul ştiinţifico-tehnic contemporan. Fundamentele managementului organizaţiei. activităţile. în O. În fapt. Fireşte. în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activităţi principale: previzionare. cât şi practice. (Prezentarea conţinutului.3. 4. amploarea şi rolul crescând pe care îl au activităţile de cercetare-dezvoltare în organizaţiile moderne reprezintă principala reflectare la nivel microeconomic a transformării ştiinţei într-un vector al dezvoltării economice. co n cr et i z at e î n p rog n o ze ş i p l a nu ri . Funcţiunile firmei În continuare. Nicolescu.1.5. atribuţiile au un caracter dinamic. Verboncu. În acest context. I. ansamblul problemelor privitoare la activităţile de cercetare-dezvoltare dobândesc noi dimensiuni şi implicaţii. Nicolescu. capitolul 4).

2. a d a p t a re ş i i n t ro d u cere d e n o i co n cep te ş i t eh n i ci cu ca ra cte r o rg a n i z a to ri c. . Fundamentele managementului organizaţiei. I.(Prezentarea conţinutului. 4.Funcţiunea comercială Definiţie Fu n cţ iun ea com e rci a l ă î n co rp or ea ză a n s amb l u l p ro c es e lo r d e cun o a ş t ere a ce re ri i ş i o fert e i p i eţ ei . C. C . (Prezentarea conţinutului. Aprovizionarea tehnico-materială A c t iv it a t ea d e ap ro v i zi o n a r e a f i rm e i r eu n e ş t e a n s a m b lu l a t ri b u ţ ii lo r p ri n ca re s e as ig u ră p ro cu ra rea m a t er i il o r p ri m e. în O. Verboncu. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. I. Fundamentele managementului organizaţiei. e c h i p a m e n t e l o r d e p r o d u c ţ i e e t c . Organizarea Î n c a l i t a t e a s a d e a c t i v i t a t e p r i n c i p a l ă a f i r me i . m a teri a l el o r. capitolul 4). Ma r k et i n g A ct iv it a t ea d e m a rk e ti n g cu p rind e a n s a mb l u l a trib uţi il o r p ri n ca re s e a s i g u ră s tu d ie rea p ieţ ei in t ern e ş i ex t ern e. s em if a b ri ca t elo r ş i l u c r ă r i l o r c u c a r a c t e r i n d u s t r i a l f u r n i za t e d e s o c i e t a t e a co me rcia lă s a u regi a a uto n om ă ş i a s a ti s f a ceri i ce ri n ţ el o r a ces t o ra . cun o a ş t erea n eces it ă ţ ilo r ş i co m p o rt a m en t u lu i co n s u ma t oril o r î n v ed erea s t a b il ir ii c el o r m ai a d ecva t e m o d a li tă ţ i d e o ri en ta re a p ro d u cţi ei ş i d e creş t ere a v â n zări i p ro d us el o r f in i te . B. (Prezentarea conţinutului.5. I. capitolul 4). Activităţi componente A. ech ip a m ent el o r d e p ro du cţ ie ş i a a lt o r fa ct o ri m a t eria li d e p ro du cţi e n eces a ri real i ză rii o b i ecti v e lo r s o c i etă ţ ii co me rcia l e s au reg i ei a u t on om e. o r g a n i z a r e a r e u n e ş t e a n s a mb lu l p ro ces elo r d e el ab o ra re. Verboncu. Verboncu. d e p ro cu ra re n emi j lo ci tă a ma t er ii lo r p ri me. n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i p r o d u c ţ i e i f i r m e i ş i d e v â n za r e a p ro du s el o r. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. în O. capitolul 4). Nicolescu. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. m a t eria l elo r. I. co m b u stib i lu l u i. Vânzarea A c t iv it a t ea d e v ân za r e r eu n e ş t e a n s a mb lu l a t ri b u ţ iil o r p ri n ca r e s e a s ig u ră n em i jl o cit t rec er ea p rod u s el or ş i s erv i c ii l o r d i n s f era p ro du cţ ie i î n s f era ci rcu la ţ iei . capitolul 4). în O. în O. (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. Nicolescu. s em if a bri cat el o r ş i s ev i ci i l or ac es t eia . Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. I.3. Nicolescu.

auxiliare şi deservire. aburi etc. Procesele de producţie ce se desfăşoară în cazul firmelor industriale se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii. semifabricate şi servicii procesele de producţie se clasifică în procese de bază. adică al naturii obiectivelor urmărite şi al proceselor care o alcătuiesc. B.5. p e l o cu ri d e m u n că. capitolul 4). f a b r i c a ţ i a i mp l i c ă o s i n g u r ă a t r i b u ţ i e p r i n c i p a l ă . Nicolescu. capitolul 4). Între acestea menţionăm organizarea utilizării într-o măsură cât mai mare a capacităţii de producţie. p r e c u m ş i c o m u n i c a r e a l o r e x e c u t a n ţ i l o r ş i ve r i f i c a r e a o b ţ i n e r i i a c e s t o r a . Î n f a p t .fabricaţia sau exploatarea. Din punct de vedere organizatoric. I. . în cadrul funcţiunii de producţie există şi un grup de atribuţii cu caracter general.3. . lansarea şi urmărirea producţiei.în medie între 8090% . Verboncu. în O.4. Verboncu. . În afara acestora. A. aplicarea normelor de protecţie a muncii etc. Fabricaţia Componentă principală a funcţiunii de producţie. Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în produse finite. în O. Fundamentele managementului organizaţiei.3. Nicolescu. lansarea şi urmărirea producţiei Î n cadrul ac es t ei ac t i vit ăţ i sunt reuni t e atr i bu ţi il e pr i n care se deter m i nă c a n t i t ă ţ i l e d e p r o d u s e ş i s e r vi c i i c e t r e b u i e r e a l i z a t e î n p e r i o a d e r ed u s e. o r g a n i za t o r i c e ş i d e d e s e r v i r e n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i f a b r i c a ţ i e i î n b u n e c o n d i ţ i i .m a teri a l e. Funcţiunea de producţie Definiţie A ceas t ă f u n cţ iu n e p oat e fi d efi n it ă ca a n s a mb lu l p ro ces el o r d e mun că d i n ca d ru l î n trep rin d eri i p rin ca re s e t ra n s f o rm ă o b iect el e m u n ci i în p ro d u s e f in it e. . c u r esp e ct ar e a an u m i t o r co n d i ţi i d e c a l i t a t e ş i c o n s u m d e m u n c ă vi e ş i m a t e r i a l i z a t ă . Fundamentele managementului organizaţiei.controlul tehnic de calitate. d e can ti ta te ş i t erm en el o r s ta b i li te an t eri o r. Programarea. co n f o rm ceri n ţ el or d e ca l i ta t e. reducerea consumurilor specifice. s em if a b ri ca t e ş i s e rv i ci i ş i s e cre ea ză n em i jl o ci t co n d iţ ii l e t eh n i co . funcţiunea de producţie din firma industrială se poate grupa în cinci activităţi principale: . exprimări organizatorice ale unor procese de muncă ce vizează două sau mai multe din activităţile enumerate. în cadrul căreia se utilizează masa principală a resurselor unităţii industriale . pregătirea.producţia auxiliară de energie. (Prezentarea conţinutului.e x e c u t a r e a p ro du s el o r ş i s erv i ci il o r p ro g ram a t e d i n o b iect el e mu n cii a s i gu ra te p rin act iv i t a tea d e a p ro v i zio n a re.întreţinerea şi repararea utilajelor. I.programarea.este fabricaţia. Activităţile componente Prezentarea activităţilor componente (Prezentarea conţinutului. .

Nicolescu. I. te rm ică . . I. a s i gu râ n du. Fundamentele managementului organizaţiei. contabilitatea şi controlul financiar de gestiune. n ec es a re d es fă ş u rări i în bu ne c o n d i ţ i i a p r o c e s e l o r p r o d u c ţ i e i d e b a ză ş i a c e l o r l a l t e p r o c e s e d e m un că d i n ca d ru l o rg a n i zaţ i ei . precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu. E. Verboncu.Funcţiunea financiar-contabilă Definiţie Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei. În cadrul funcţiunii financiar-contabile deosebim trei activităţi principale: financiară. I. capitolul 4). Nicolescu. p ri n p reîn t â mp i n a rea ş i e l i m i n a r e a e f e ct e l o r u zu r i i f i zi c e ş i .3. C. I. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. D. în O. Verboncu. capitolul 4). activităţile financiar-contabile îşi modifică substanţial conţinutul şi devin din ce în ce mai importante. ale situării în prim plan a factorilor economici. Verboncu. Producţia auxiliară Î n cad ru l ac es t ei act iv i t ăţ i s u n t r eu ni t e p ro c es e le d e m un că p ri n ca re s e a s i g u ră . d i n s u rs e in tern e a l e î n t rep ri n d eri i . capitolul 4). capitolul 4). Întrucât reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi ce se desfăşoară în societăţi comerciale şi regii autonome prin prisma unor elemente valorice integrative. m o ra l e. a b u ru l. Nicolescu.5. a p a et c. În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă. (Prezentarea conţinutului. în O. en erg i a el e ct ri că . î n m ă s u r a p o s i b i l u l u i. Verboncu. Controlul tehnic de calitate A ct iv it a t ea d e co n tro l t eh n ic d e ca lit a t e reu n eş t e a n s amb lul p ro ces el or p rin ca re s e co mp ară ca ra ct e ri s t i ci l e ca l it a ti v e a l e r es u rs el o r m a t eria l e a le o rg a n i za ţ i ei in d u s tria l e ş i a le p rod u s el or ex ecu ta t e î n ca d ru l ei cu s t a n d a rd ele ş i n o rmel e d e ca lit a t e. (Prezentarea conţinutului.s e p e a ceas t ă b a ză în ca d ra r ea î n p rev ed er il e u l t im el o r.(Prezentarea conţinutului. (Prezentarea conţinutului. 4. funcţiunea financiar-contabilă are un pronunţat caracter sintetic.4. în O. Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe A cti v i t a t ea d e în t r eţ i n e r e ş i r ep ar ar e a u t i l aj el o r r eu n eş te a n s a mb lu l p ro ces el or d e m un că d in ca d rul o rg a n i zaţ i ei m en i t e s ă as ig u re m en ţi n erea ech ip a m en t elo r d e prod u cţ ie ş i a cel o rl al t e d ot ă ri î n s t a re d e f un cţ io na r e n o rm a lă . Nicolescu. în O. Fundamentele managementului organizaţiei.

I. În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe activităţi: . stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi.perfecţionarea personalului. Nicolescu. capitolul 4). (Prezentarea conţinutului.promovarea personalului.selecţionarea personalului.evaluarea personalului. Fundamentele managementului organizaţiei. i n t eg ri t at ea . . în O. în O.formarea personalului. Verboncu.5. .încadrarea personalului. I. a d o u a c o m p o n e n t ă a f u n c ţ i u n i i a n a l i za t e .motivarea personalului. precum şi utilizarea. Verboncu. r eu n eş t e a n s a mb lu l p ro c es e lo r p rin ca r e s e în reg is t rea ză ş i s e e v i d e n ţ i a ză v a l o r i c r e s u r s e l e m a t e r i a l e ş i f i n a n c i a r e a l e a g e n t u l u i e co n o m ic. . capitolul 4). C.protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială).previzionarea necesarului de personal. Funcţiunea de personal Definiţie Ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin care se asigură resursele umane necesare.s e i n c l u d a n s amb lul p ro ces el or p rin ca r e s e v erif i c ă r es p ect a rea n o rm elo r l eg a l e cu p riv i r e l a ex i s t en ţ a . Verboncu.pe ca re un i i s p ec ial iş t i o co n s id er ă c a o c o mp o n e n t ă a a c t i v i t ă ţ i i f i n a n c i a r e . Contabilitatea C o n t a b i l i t a t e a . elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei. Enumerarea activităţilor Atribuţii . Fundamentele managementului organizaţiei. Activităţile de personal se realizează printr-un sumum de atribuţii. dezvoltarea şi motivarea acestora constituie conţinutul funcţiunii de personal. cum ar fi: participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei. . întocmirea planurilor de pregătire a personalului. capitolul 4). Activitatea financiară A ns amb l u l p roc es e lo r p rin ca re s e d et erm i n ă ş i s e o b ţ in res u rs e l e f in an cia re n eces a re at in geri i o b i ect i velo r î n t rep ri n d eri i r ep rezin t ă a ct iv it a tea f i n an ci ară . 4.3. . B. Controlul financiar de gestiune Î n cadr u l ac es t ei act iv i t ăţ i . organizarea selecţionării personalului.Activităţi componente A. . .5. efectuarea selecţionării personalului. în O. organizarea orientării profesionale a personalului. u t il i za r ea ş i p ă s t ra rea va l o r il o r m a t eria l e ş i b ă n eş t i c u ca re f i rm a es t e d o t at ă . Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. . I.

14) la o succesiune de tipul B (vezi fig. organizarea evaluării personalului. I. în O. organizarea perfecţionării personalului managerial şi de execuţie etc. 4. în fapt fundamentul organizatoric al constituirii şi funcţionării societăţilor comerciale şi regiilor. 1 4 . O atare tendinţă se reflectă prin trecerea de la o succesiune a funcţiunilor de tipul A (vezi fig. Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei Tratarea separată a funcţiunilor organizaţiei s-a efectuat din raţiuni pedagogice. la faza în care toate funcţiunile au o pondere relativ egală. S ucces i u n ea f u ncţ i u ni lo r î n î n tr ep r in d er ea cl as i c ă2 8 F i g . evaluarea personalului. formând împreună sistemul organizării procesuale. trebuie precizat că în raporturile dintre funcţiuni se constată o situaţie tranzitorie. Se trece de la faza în care funcţiunea de producţie avea rolul predominant. capitolul 4).5. Referindu-ne strict la situaţia firmelor româneşti. Verboncu. În practică se constată că între acestea există o foarte strânsă interdependenţă. efectuarea încadrării personalului. S u c c e s i u n e a f u n c ţ i u n i l o r î n î n t r e p r i n d e r e a mo d e r n ă 2 8 . Fundamentele managementului organizaţiei.3.6. 1 5 .organizarea încadrării personalului. Prezentarea interdependenţelor F i g . (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. că se întrepătrund şi se completează. 15).

în fu n cţ ie d e a n u m i te c r it e r i i . s tr u ctur ale îl r ep r ez in tă s tr u ct u ra 4.1. es t e a lc ăt u i tă d in t ot a li t at ea s ub d i v izi u n i lo r o rg a n i zat o ri ce a le f irm ei. Cea mai mare parte din abordările consacrate o definesc de o manieră destul de generală. în măsură să întrunească consensul specialiştilor. Definirea şi importanţa structurii organizatorice Deşi noţiunea de structură organizatorică a fost abordată în numeroase lucrări. t eh n i ce ş i d e p er s o n a l n ece s are d es f ă ş u ră ri i a ct i v it ă ţi i com p a rti m en t el o r d e p rod u cţ ie. Organizarea structurală Definiţie Orga n i za rea s t ru ct u ra lă co n s t ă în g ru p a rea fu n cţ iun i lo r.4. managerul general şi adjuncţii săi. ş i r ep a r t i za r ea a c e s to r a . mai ales când se trece la analiza concretă în organizaţii. Definiţia propusă este următoarea: Definiţia structurii organizatorice Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdivi-ziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate.4. În cadrul structurii organizatorice a organizaţiei deosebim două componente principale: . î n ca d ru l c ăro ra s e d es f ă ş o ară a ct iv i tă ţ il e o p era ţ io n a le. î n p ri n ci p a l d e p rod u cţ ie. Specifică firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producţie în structura organizatorică de ansamblu.4. a t rib u ţ ii lo r ş i s a rc i n il o r.structura de producţie Definiţia structurii manageriale S t ru ctu ra m a n a g eria l ă p o a te f i d ef in i t ă ca a n s a mb lu l m an a g eril o r d e n i ve l s u p erio r ş i a l s ub d i v iziu n i lo r o rg a n i za to ri ce p rin a le că ro r d eci zi i ş i a cţ i u n i s e a s ig u ră co nd i ţi il e m a n a geri a l e. e co n o m ic e. Re zu l t at u l o rg anizăr ii o r g an i zat or i că. o uşă larg deschisă impreciziunilor şi confuziilor.5.5. prin elemente organizatorice. î n s c o p u l r ea li ză ri i lo r. compartimentele funcţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică. în s u b d iv i z iu n i or g a n i za t o ri c e p e g ru p u r i ş i p er s o a n e î n v ed e r e a a s i g u r ă ri i u n o r co n d i ţi i câ t ma i b un e p en tru îndep li n i rea o b iect iv el o r f irme i.a. . ceea ce lasă. informaţionale. din organismele de management participativ. Definiţia structurii de producţie S t ru ctu ra d e p ro du cţi e. asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros ştiinţifică. Structura managerială este deci alcătuită. în principal. economice ş. act iv it ă ţi lo r.structura managerială .

caracteristicile procesului de aprovizionare.4. materiale. între implicaţiile „strict economice” şi cele „strict umane” ale structurii organizatorice există o legătură organică. Evident. indiferent dacă au sau nu caracter industrial. în primul rând. situaţia economică a ţării etc. care se regăsesc în orice organizaţie. sunt următoarele: postul. Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele strict economice. gradul de specializare şi cooperare în producţie. ele întrepătrunzându-se şi determinând ceea ce numim eficienţa social-umană a organizării structurale a organizaţiei.2. Între principalele variabile organizaţionale privind societatea comercială sau regie menţionăm: statutul juridic al firmei: natura proprietăţii organizaţiei. elementele endogene şi exogene firmei. parametrii organizării informale din cadrul firmei. complexitatea producţiei. a cărui funcţionalitate o determină în bună măsură. 4. compartimentul. condiţiile de vânzare a produselor şi. care-i condiţionează într-o anumită măsură caracteristicile organizării. . toate acestea determină modul de folosire a resurselor. dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei. cât şi a caracteristicilor mediului în care acestea îşi desfăşoară activităţile. transmiterii şi prelucrării informaţiilor. Enumerarea dimensiunea organizaţiei. ponderea ierarhică.Definiţia variabilei organizaţionale Structura organizatorică a organizaţiei este o expresie atât a resurselor umane.5. financiare şi informaţionale încorporate. nivelul dotării tehnice. astfel încât modificarea unora din parametrii săi necesită schimbări în structura organizatorică a unităţii respective21 . întrucât este o structurii componentă de bază a sistemului de management. gama metodelor şi tehnicilor de management utilizate etc. de raţionalitatea sa depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective. caracteristicile vânzării produselor şi serviciilor. caracteristicile procesului variabilelor tehnologic. Implicaţii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfacţiilor obţinute de salariaţii organizaţiei în procesul muncii. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial. gradul de mecanizare şi automatizare a înregistrării. care-şi pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale. concepţia managerilor asupra organizării. Importanţa structurii organizatorice rezidă. mărimea profitului etc. implicit. Analitic. configuraţia şi funcţionalitatea subsistemelor informaţional şi decizional. În fapt. asupra climatului de muncă. pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaţionale. volumul cheltuielilor. potenţialul uman. în Importanţa condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi ridicate în firme. Variabila organizaţională reprezintă un factor intern sau extern firmei. legislaţia care reglementează organizarea structurală a societăţilor comerciale şi regiilor. funcţia. Componentele structurii organizatorice Principalele componente ale structurii organizatorice.

adică obligaţia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. Ultima componentă organizatorică a postului de care ne ocupăm este responsabilitatea. fiind efectuată. de nesincronizarea integrală a sarcinilor. situaţii conflictuale ş. eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt condiţionate într-o măsură hotărâtoare de corelarea judicioasă a sarcinilor. Cercetările întreprinse de numeroşi specialişti din ţară şi de peste hotare au evidenţiat că o bună parte din dificultăţile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate. dacă este posibil. Componentele postului Triunghiul de aur al organizării . Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului. care se reflectă în prevederile ansamblului de recompense şi penalizări pentru fiecare post. co m p et e n ţ elo r ş i r es p o n s a b i lit ă ţ i l o r c a re. la nivelul lor manifestându-se cu prioritate schimbările calitative ce impun modificări în structura organizatorică. responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post. abuzuri de putere. în m o d regu la t . în ultimă instanţă. Raţionalitatea unui post şi. care prezintă autonomie operaţională.16). competenţelor şi responsabilităţilor. În sens organizatoric. Limitele decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea formală asociată postului. de regulă. definirea calitativă şi. ca expresii operaţionale ale obiectivelor individuale. Reamintim că sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex. Obiectivele postului. Obiectivele individuale constituie caracterizări sintetice ale utilităţii postului. a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. denumite obiective individuale.a. ceea ce se reflectă în nerealizări sau îndepliniri parţiale de sarcini. rev in s p re ex ercit a r e u nu i s al a ri at a l s o ci et ă ţi i co m er ci a le s a u reg i e i. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. cantitativă. Este ceea ce numim „triunghiul de aur” al organizării (vezi fig. irosirea de resurse. de o singură persoană. ce exprimă raţiunea creării sale. implicit. Cu alte cuvinte. s a r c in i lo r .Definiţia postului P o s tu l rep r ezin t ă cea m a i s im p l ă s ubd iv i zi un e o rg a n i za t or ică a o rg a n i za ţ i ei c e p o at e f i d e f in i t ca a n s a m b l u l ob iec t iv e l o r. reprezintă. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului. competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise posturilor. prin competenţa formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin. precum şi criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit. aşa cum se ştie.

8 subalterni. nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare.30 muncitori pentru un şef de echipă. Definiţia ponderii ierarhice Spre exemplu. la subîncărcarea managerului etc. care generează serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial. frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei. crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20 . Verboncu. funcţiei de inginer–şef de secţie poate să-i corespundă într-o firmă 3. Factori de influenţă . I. în O. sarcinilor. 4 sau chiar mai multe posturi de şefi de secţie. capitolul 4). Postul reprezintă o adaptare a principalelor elemente care definesc funcţia la condiţiile specifice fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care-l ocupă. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. competenţelor şi responsabilităţilor se deosebesc două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager.F i g. experienţa. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4 . (Prezentarea conţinutului. 1 6. “T r iu n g hi u l de au r ” al or g an iz ăr i i Definiţia funcţiei To ta l it a tea p o s tu ril o r ca re p rezin t ă acel ea ş i ca ra ct er is t i ci p rin c ip a l e f o rm ea ză o f u n cţ ie. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi. capacitatea şi prestigiul managerului. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităţilor situaţiilor din fiecare organizaţie. evitând mai ales frecventa tendinţă de subdimensionare. În funcţie de natura şi amploarea obiectivelor.

d e reg u lă p e a cela ş i am p l as a m en t. Fundamentele managementului organizaţiei. precedentele niveluri ierarhice fiind: adunarea generală a acţionarilor. de sarcinile realizate. laboratoare. compartimente etc. secţii. creşterea operativităţii.o altă componentă principală a structurii organizatorice .este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei. Definiţia ponderii ierarhice Nivelul ierarhic . Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale. Ultima componentă a structurii o constituie relaţiile organizatorice formale. managerul economic din figura 17 este situat pe al patrulea nivel ierarhic. de componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor. cu rol major în asigurarea funcţionalităţii organizaţiei. îndeosebi. capitolul 4). în funcţie de obiectivele atribuite. Nicolescu. servicii. întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale. I.Definiţia compartimentului C omp a rti m en tu l rep r ezin t ă a nsa m b l u l p er s o a n el or ce efe ct u ea ză m un ci o mog en e ş i/ s a u co m p lemen t are. Numărul nivelurilor ierarhice prezintă o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale. ca re co n t ri b u ie la rea li za re a a c el o ra ş i o b iect iv e d e ri v at e ş i s u n t su b ord on a te n em i jl o cit a ce lu i a ş i ma n a g er . în O. Pe acelaşi nivel ierarhic este situat managerul tehnic şi managerul comercial. Definiţia relaţiilor organizatorice Relaţiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi. (Prezentarea conţinutului. Organizaţiilor industriale moderne le este specifică tendinţa de asigurare a unui echilibru între numărul nivelurilor ierarhice şi mărimea ponderilor ierarhice. Verboncu. În funcţie de caracteristicile lor şi. managerul general. de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor. relaţiile organizaţionale din .) instituite prin reglementări organizatorice oficiale. În societăţile comerciale şi regiile naţionale această subdiviziune organizatorică ia forma unor ateliere. Sunt din ce în ce mai puţine firmele care sunt structurate pe un mare număr de niveluri ierarhice însoţite de ponderi ierarhice mici şi viceversa. Astfel. diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor etc. consiliul de administraţie. birouri etc.

Nicolescu. managementului organizaţiei. capitolul 4). managementului organizaţiei. Verboncu. în O. în O. Relaţii funcţionale (Prezentarea conţinutului. Verboncu. Fundamentele I. capitolul 4).cadrul organizaţiei se pot divide în trei categorii: relaţii de autoritate. Fundamentele I. Fundamentele I. capitolul 4). managementului organizaţiei. managementului organizaţiei. în O. Fundamentele . Relaţiile de autoritate (Prezentarea conţinutului. Fundamentele I. Nicolescu. în O. Fundamentele I. Relaţiile de control (Prezentarea conţinutului. I. Tipurile de relaţii organizatorice A. capitolul 4). Verboncu. C. Relaţii ierarhice (Prezentarea conţinutului. Relaţiile de cooperare (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. Verboncu. Relaţii de stat major (Prezentarea conţinutului. managementului organizaţiei. capitolul 4). de cooperare şi de control. Nicolescu. Nicolescu. în O. B. capitolul 4). Verboncu. în O. managementului organizaţiei. Nicolescu. Verboncu.

6. Fig.Adunarea generală a acţionarilor Consiliul de administraţie Compartimentul tehnic Serviciul programarepregătire producţie 4. a raporturilor dintre elementele funcţionale şi operaţionale a permis specialiştilor identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice ale căror caracteristici principale sunt prezentate succint în tabelul nr. Organigrama unei societăţi comerciale mari Managerul general .4.5. în special. 25. nr. a modului de îmbinare a lor şi. Clasificarea structurilor organizatorice Tipuri de structuri organizatorice Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice.3.

prezentarea sugestivă. este indicată întocmirea unei legende cu semnificaţia simbolurilor utilizate. (Prezentarea conţinutului. dreptunghiurile pentru compartimente similare .4. Cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate pentru descrierea sa. I. capitolul 4). Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop. Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează şi organigrame parţiale.mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor. Definiţia organigramei S i n tet i c. de regulă. ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. În cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii se numeşte organigramă generală sau de ansamblu. limite Regulamentul de organizare şi funcţionare . Organigrama este formată. funcţionale etc.să fie egale etc. . Nicolescu.17). din care manageri şi cadre de execuţie. . care redau raporturile ierarhice.4. de neînlocuit. ordonată de sus în jos (vezi fig. Cu toate avantajele lor certe. reprezentând în detaliu componenţa organizatorică a compartimentelor respective. În vederea elaborării unor organigrame corecte şi sugestive este necesar să se aibă în vedere mai multe reguli: . toate posturile şi compartimentele care alcătuiesc un nivel ierarhic este necesar să fie situate în acelaşi plan şi în acelaşi plan şi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor. .5.4.de exemplu secţii . o rga n i gra m a p o a te fi d ef in i t ă ca rep r ezen t a rea g ra f i că a s t ru ct uri i o r g a n i za t o r i c e c u a j u t o r u l a n u m i t o r s i m b o l u r i ş i p e b a za u n o r r e g u l i s p e c i f i c e . Reguli.în cazul organigramelor complexe. îndeosebi al celor care exprimă mai multe tipuri de relaţii organizaţionale. organigramele incumbă şi un dezavantaj major – nu exprimă decât componentele principale ale organizării structurale a firmei. Cu alte cuvinte. În acest scop.. . Organigramele parţiale şi generale se pot construi în mai multe feluri. de diferite forme. patrulaterele pentru servicii să fie mai mari decât cele pentru birouri. Verboncu.plasarea pe planşă a căsuţelor şi liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare ierarhică existente în unitate. din căsuţe dreptunghiulare. avantaje. sarcinilor. în O.. competenţelor şi responsabilităţilor implicate. Fundamentele managementului organizaţiei. sintetică şi sistematizată a structurii organizatorice.formatul suportului informaţional utilizat pentru desenarea organigramei trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare clară şi estetică a structurii organizatorice a firmei. O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea regulamentului de organizare şi funcţionare sau a manualului organizării.pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numărul total al personalului. reprezentând posturi de management sau compartimente şi linii.

totodată. Majoritatea specialiştilor consideră însă că regulamentul de organizare şi funcţionare sau manualul organizării trebuie să includă. contractul de societate etc.ale managementului de nivel superior. o prezentare detaliată a principalelor caracteristici organizaţionale .Nu există un consens asupra a ceea ce trebuie să cuprindă un regulament de organizare şi funcţionare. organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale . competenţe şi responsabilităţi .) şi o succintă prezentare a obiectului său de activitate. se realizează. În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a constituirii şi funcţionării societăţii comerciale sau regiei naţionale (statutul. . sarcini. următoarele elemente: Ta b el u l 7 Org an i g ra m a o rd on at ă d e la s t â n ga la d rea p t a A D U N A R E A G E N E R A L Ă A A CŢ I O N A R I LO R CONS ILI UL DE ADMINIS TRAŢI E M A NA G ERUL G EN E RA L Serviciul previziune Serviciul management Serviciul personal-învăţământ Biroul de asigurare a calităţii MANAGER TEHNIC Atelier proiectare Atelierul tehnologie Laborator Serviciul programare-urmărire a producţiei Secţia I Atelier A Atelier B Atelier C Secţia II Atelier A Atelier B Secţia III Atelier A Atelier B MANAGER COMERCIAL Biroul de transport depozite Serviciul marketing Serviciul de aprovizionare Serviciul de desfacere MANAGER ECONOMIC Serviciul contabilitate Serviciul financiar Serviciul analiza economică Biroul administrativ-social.obiective specifice. În continuare. se include organigrama generală a organizaţiei. dacă nivelul de complexitate o reclamă. cu prioritate.

sarcinile. Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce mai frecventă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de pretutindeni este descrierea postului. distincte de cele formale. I n t erd ep end en ţa d in t re o rg a n i za r ea in f o rm a lă o rg a n i za r ea f orm al ă si i 4. toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita în bune condiţii. care urmăresc un scop comun. cunoştinţele. de fapt. De regulă.spre deosebire de precedentele documente organizatorice . în detaliu. Regulamentul de organizare şi funcţionare . Aşa cum arată şi numele. aptitudinile. 5 . Partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare este consacrată prezentării în detaliu a compartimentelor organizaţiei.5 .1.ca şi organigrama de altfel . care reprezintă organizarea informală. apartenenţa organizatorică.Descrierea de funcţii Descrierea de posturi O atenţie deosebită se impune prezentării organismelor de management participativ. Foarte important este ca descrierile să fie ţinute la zi prin operarea promptă a modificărilor impuse de dinamismul firmei şi mediul în care-şi desfăşoară activităţile. Descrierile de posturi se întocmesc . deprinderile şi comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post. relaţiile postului cu alte posturi. descrierea postului cuprinde: denumirea postului.se elaborează de către compartimentul de management sau de organizare cu participarea managementului superior al firmei.5. Descrierile de funcţii se elaborează de către specialiştii compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare funcţie din organizaţie. Conceptul de organizare informală Analiza organizării informale Definiţia grupei informale Ceea ce desemnăm în mod obişnuit prin termenul de organizare structurală reprezintă. mai ales în condiţiile fluide ale tranziţiei la economia de piaţă.5. pe care am definit-o anterior. în descrierea postului se înscriu. . De regulă ele se includ în regulamentul de organizare şi funcţionare. cerinţele specifice în ceea ce priveşte calităţile. cu asistenţa de specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. obiectivele individuale. responsabilităţile.de către şefii compartimentelor. vechimea în muncă etc. organizarea formală. Elementul de bază al organizării informale îl reprezintă grupa informală Grupa informalặ poate fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan. a funcţiilor şi posturilor incorporate de fiecare dintre ele. 4 . nivelul pregătirii şi calificării. În cadrul organizaţiei însă apare în procesul muncii un întreg sistem de elemente şi relaţii. Structura unei descrieri de funcţii este în esenţă la fel ca şi cea a postului. cu excepţia caracteristicilor titularului de post. competenţele. Apariţia organizării informale este determinată de acţiunea unei serii de factori printre care: interesele comune.

este rezultatul adoptării anumitor norme de conduită de către grupul respectiv. des întâlnită la diferitele grupuri de oameni. prin care se înţelege influenţa pe care un component al întreprinderii o are asupra colaboratorilor.comunică cu fiecare dintre membrii săi (vezi figura 19). fie prin rivalitate. informaţiile pe care persoana respectivă le furnizează. Rolul informal al oricărui individ în cadrul grupei este determinat de autoritatea informală. mai multe tipuri de legături informale:a) legături şuviţă. care compun personalul unei firme. se caracterizează fie prin cooperare. datorită cunoştinţelor. în sensul că grupele şi relaţiile informale contribuie la desfăşurarea unor activităţi eficiente. în care o persoană foarte activă . remarcile. se întăreşte organizarea lor. Dacă predomină cooperarea. aptitudinilor şi experienţei know-howul informaţiilor şi resurselor pe care le posedă. ca şi în cadrul lor. de coafură etc. constituie norma de conduită a grupei. .în fapt conducătorul grupului informal . care. se formează o reţea de relaţii care reprezintă sistemul relaţiilor informale. caracterizate prin aceea că informaţiile circulă între membrii grupului potrivit teoriei probabilităţilor (vezi figura 20). potrivit opiniei profesorului Keith Davis. În cadrul lor se pot delimita. Ultimul tip de legături informale este predominant.. ce constituie elementul dinamic prin care se manifestă acţiunile şi influenţa grupelor. Din studierea caracteristicilor pe care le prezintă grupele informale. de îmbrăcăminte. a rezultat că. Legăturile dintre diferitele grupe informale. subordonaţilor sau şefilor săi. de la prima până la ultima persoană (vezi figura 18). obligatoriu pentru componenţii ei. transmit informaţii altor indivizi selectaţi şi ei (vezi figura 21). în funcţie de distribuţia şi modul de exercitare a autorităţii neformale. la rândul lor.Norma de conduită Rolul şi autoritatea informale Relaţiile informale Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor unei grupe. care implică trecerea informaţiilor între membrii grupului succesiv. Aceasta se manifestă prin sugestiile. întâlnite arareori. c) legături necoerente. În cadrul grupei informale fiecare component îndeplineşte un anumit rol. b) legături margaretă. se pot distinge trei tipuri principale: coerente. coerente-organizate şi necoerente. prin care conducătorul grupei comunică cu anumite persoane selectate. Între grupele neformale. d) legături ciorchine. sfaturile. îndeosebi în cadrul grupelor informale alcătuite din personalul managerial al organizaţiei. Conformitatea în atitudine.

Relaţii informale tip margaretă . 21. Relaţii informale tip şuviţă Fig. 20. 19. Relaţii informale tip şciorchine Fig. 18.Fig. Relaţii informale necoerente Fig.

F i g . determinând apariţia unor abateri care pot fi evidenţiate prin cercetări sociometrice. În acest scop. competenţelor. Spre exemplu. 2 2 . Interdependenţele între organizarea formală si informală Între organizarea formală şi cea informală ale unei organizaţii există o strânsă interdependenţă.d. prin încadrarea personalului în compartimente şi stabilirea relaţiilor în cadrul lor şi între ele ş. iar repartizarea sarcinilor.Conţinutul interdependenţelor 4. sancţiunilor şi recompenselor să fie judicioasă.5. încadrarea personalului în diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de muncă este necesar să ia în considerare caracteristicile organizării informale.2.m. Pe de altă parte. Pe de o parte.a. O r g a n i g r a m ă c u p r i n z â n d e l e me n t e o r g a n i z a t o r i c e i n f o r m a l e d i n c ad r ul un u i s ecto r al o r g an i z aţ i ei . organizarea informală influenţează asupra elementelor organizării formale. în organigrama din figura 22 sunt reprezentate cele două structuri: cea formală (cu linii continue) şi cea neformală dintr-un compartiment al unei societăţi comerciale. Pentru aceasta este necesar să se cunoască bine situaţia şi necesităţile personalului. sarcina principală a managerilor şi organizatorilor este de a găsi mijloace pentru a integra obiectivele organizării informale cu obiectivele organizării formale. creează canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizării informale. organizarea formală. Cunoscând faptul că în orice firmă organizării formale îi este asociată una informală.5. astfel încât să evite apariţia unor tensiuni şi să faciliteze creşterea coeziunii grupelor de muncă. scurtarea fluxurilor de comunicaţii etc. managerii să fie accesibili executanţilor.

Deşi mai puţin sesizată. Pe lângă precedentele funcţii ale subsistemului organizatoric.6. Fundamentele managementului organizaţiei. aceste funcţii sunt următoarele: a) Stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei. Nicolescu. în O. (Prezentarea conţinutului. Funcţiile subsistemului organizatoric În cadrul organizaţiei. Verboncu. c) Combină resursele organizaţiei. subsistemul organizatoric îndeplineşte anumite funcţii care exprimă specificitatea sa şi îi dau utilitate şi importanţă. Verboncu. în O. acesta are şi o funcţie globală. 4 . Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). Nicolescu. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. (Prezentarea conţinutului. ce se referă la organizaţie în întregul său. I. (Prezentarea conţinutului. I. d) Asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor organizaţiei. n u mai es t e ni ci n ev oi e ş i n ic i p os i b i l s ă f a ce m r e z u ma t l a r e z u ma t . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I Î n t r u c â t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v ă a cu r s u lu i s cri s . I. capitolul 4). CUVI NTE CHEIE Sistem de management al organizaţiei Subsisteme manageriale Subsistem decizional al organizaţiei Decizie Decizie managerială Act decizional Proces decizional Factorii primari ai deciziei Situaţii decizionale Risc decizional Decident Rolul managerului Subsistem metodologico-managerial al organizaţiei Metoda managerială complexă sau sistemul managerial Metodă managerială - . Verboncu. Nicolescu. în O. indispensabile funcţionării eficace şi eficiente a organizaţiei. care vizează anumite laturi ale organizaţiei.4. această funcţie a subsistemului organizatoric este deosebit de importantă şi cu mari repercursiuni funcţionale şi economice asupra organizaţiei. .5. I. (Prezentarea conţinutului. b) Interconectează subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei. 5. capitolul 4). Sintetic.

- Tehnică managerială Instrumentar managerial Subsistem informaţional al organizaţiei Sistem informatic Management al informaţiilor Dată Informaţie Informaţie economică Circuit informaţional Flux informaţional Circuit informaţional Scanare informaţională Procedură informaţională Mijloace de tratare a informaţiilor Dimensiune a informaţiilor Subsistem organizatoric al organizaţiei Organizare formale Obiectiv organizaţional Organizare procesuală Funcţiune a organizaţiei Activitate Atribuţie Sarcină Funcţiune de cercetare-dezvoltare Funcţiune comercială Funcţiune de producţie Funcţiunii financiar-contabile a organizaţiei Funcţiune de personal a organizaţiei Organizare structurală a firmei Structura organizatorică Structură managerială Structură de producţie Variabilă organizaţională Post “Triunghiul de aur” al organizării Funcţie organizatorică Pondere ierarhică Compartiment Nivelul ierarhic Relaţii organizatorice Relaţii ierarhice Relaţii funcţionale Relaţiil de stat-major Organigramă Regulament de organizare şi funcţionare a firmei Descrierea funcţiei Organizare informală Grup informal Normă de conduită informală Rol informal .

1 . D . 5 . T u r n i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t I n t o a n E f f e c t i v e B u s i n e s s E n a b l e r . M . F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i z a ţ i e i . P . i n F u t u r a b l e s . 1 0 . P a r k s . 1994 . 9 . . . 4 7. E n g l i s h . 5 . B u c u r e ş t i . 1 2 . X . v o l . P . B o a d e n . î n F ID N e w s B ul le ti n. 1 9 9 6 . P a r i s . V i rt ual O rg ani za t i on i n t h e S mal l Bu s in es s S ecto r : T he C a s e o f C a v e d i s h M a n a g e me n t R e s o u r c e s . 1 1 . E n t r e r d a n s l a S o c i e t é d e l 'I n f o r ma t i o n . I n f o r m a t i o n S y s t e m s a n d I n f o r ma t i o n M a n a g e m e n t : D e f i n i t i o n a n d D e v e l o p m e n t . n r . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e 1 . 6 5 . 2 . V e r b o n c u . L y o n s . 1 . î n I n f o r ma t i o n S t r a t e g y . 2 0 0 2 . 1 9 9 0 . î n T h e J o u r n a l o f B u s i n e s s . Th e F u t ur e t h at H as al re ad y H ap p en ed . A . 1 . 1999 7 . C r e a t i n g T o mo r o w ’ s O r g a n i z a t i o n : U n l o c k i n g t h e Ben ef i ts o f F u tu r e W or k . n r . E n v i r o n me n t a l C h a r a c t e r i s t i c s a n d C o mp a n y P e r f o r ma n c e : a n E mp i r i c a l S t u d y . BIBLIOGRAFI E 6 . T h . 9 . Wh en is V i rt ual v ir to u s .- Autoritate inofrmală Relaţii informale Ş t i i n ţ a m a n a g e me n t u l u i P ro ces e le d e ex ecu ţ i e 6. I . 2 . nr . 1 99 7 . T h e R o l e o f E x t e r n a l S o u r c e s o f I n f o r ma t i o n a s a D y n a mi c F a c t o r o f C o m p e t i t i v e n e s s a n d P e r f o r m a n c e f o r S M E ’ s . Bar n at t. Q u a l i t y T h r o u g h I n f o r m a t i o n M a n a g e me n t . B i r c h a l l . B . B. E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c ă . I n f o r ma t i o n T e c h n o l o g y . i n A c a d e m y o f M a n a g e me n t R e v i e w . H . 1 9 97 . n r . v o l . 1 9 9 7 6 . 1 9 9 6 8 . Dr u ck er . B h a k t a . 1. . C h i e f E x e c u t i v e S c a n n i n g . I n n o vat i v e A ct iv it y i n t h e L e a r n i n g E c o n o my . 4 . N i c o l e s c u . 1 99 9 . D rey er . T h e O r g a n i z a t i o n a s a R e f l e c t i o n o f i t s T o p M a n a g e r s . c a p i t o l u l 1 6 . 2. H a mb r i c k D . î n S t r a t e g i c M a n a g e me n t J o u r n a l . 1 . D e w a n . L un d v al l. î n I T V is ion . P it man P u b li s h i n g H o u s e. L . nr . 2 . D . 1 9 9 2 . 5 . 1 9 8 8 . i n Bu s in e s s Rev iew . I . D a f t . M a r i a B a r r u l a s . 6 . n r . L . C. T h e M a r k e t V a l u e o f I n f o r ma t i o n : S o me E x p e r i me n t a l R e s u l t s . C o p e l a n d . n r . v o l . n r . 3 . D . 1 9 9 1 . H u . G . F r i e d ma n . O . D e Bres o n . î n I n f o r ma t i o n S y s t e ms . Bib l io g ra f i e s u p li men t a ră 1 . U p p e r E c h e l o n s . L . D . & T eece. M a s o n P . n r . R . C a t i n a t . în H ar v ar d Bu s i n es s R ev i ew . L o c k e t t . O C D E . R . Ch es h r o u g h . n r . 1 3 . 19 9 7 1 2 .

1 9 9 9 3 5 . ( c o o r d . C . i n T h e N e w E c o n o my . J . 2 6 . B u c u r e ş t i . 1 7 .Bus i n es s . R e . ) . S t r e s s . B u c u r e ş t i . 2 .i n v e n t i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t : B r i d g i n g t h e G a p B e t w e e n I n f o r ma t i o n N e e d s a n d K n o w l e d g e S o u r c e s . B u c u r e ş t i . . O N i c o l e s c u . N i c o l e s c u ( c o o r d . L e s T e c h n o l o g i e s a v a n c é e s d e c o m mu n i c a t i o n e t l e u r u s a g e s p r o f es s i on n els . no . V e r b o n c u I . F r o m L e a r n P r o d u c t i o n t o t h e L e a r n E n t r e p r i s e . S a u n d e r s . Ed i t u ra P ol it i c ă. L o n g e n e c k e r . C u m c o n d u c e m? . 4. n r . 2 3 . M a t h e w s . S c h a b r o c q . Bu cur eş ti. P o r t e r . J . 2 5 . I n f o r ma t i o n i s P o w e r . P ar is . E d i t u r a E c o n o mi c ă . B u c u r e ş t i . 1 5 . m e t o d e ş i t e h n i c i ma n a g e r i a l e . i n H u ma n S y s t e m M a n a g e me n t . 1998. I . 1 9 9 8 . M a n a g e m e n t c o mp a r a t . M i n t z b e r g . A c h i e v i n g S u c c e s i n I n f o r ma t i o n S y s t e m O u t s o u r c i n g . O . C . M . K n ow led g e C ap it al is m . 19 9 8 . 1 9 7 3 . O x f o r d . C h . K a l s e t h . P r o fi tu l ş i d eci zi a man ag e r ial ă. M a n a g e me n t . 1 8 . M a n a g e me n t . 1999 2 7 . O . N i co l es cu . J o n e s . 3 2 . M a n a g e me n t u l p e b a z a c e n t r e l o r d e p r o f i t . O . nr . O . E d i t u r a E c o n o mi c ă . î n C a l i f o r n i a M a n a g e me n t R e v i e w . 1 6 . I . î n C o m m u n i c a t i o n s . A . C h a r l e s M e r r i l l P u b l i s h i n g L i mi t e d . 1 9 9 4 . v o l . E d i t u r a E c o n o m i c ă . v o l. S t r u c t u r e e t d y n am i c d e s o r g a n i s t i o n s . 2 . 1 9 9 6 . 3 1 . H u . P r i n g l e . Ed i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă . 1 9 9 6 2 0 . U s u n i e r . V er b o ncu . N e w Y o r k . P e r f o r m a n c e a n d O r g a n i z a t i o n a l C u l t u r e s . 2 2 . 4 . J . N i c o l e s c u ( c o o r d . L e s E d i t i o n s d 'o rg an i s at i o n . 1 99 6 . T h e S t r a t e g i c M a n a g e me n t o f I n t e l e c t u a l C a p i t a l . M a r y G e b e t t . O N i c o l e s c u . R a i mo n d .1 99 7 3 4 . V e n d r a mi n . î n x x x F TU . C r e a t i n g a n d S u s t a i n i n g S u p e r i o r P e r f o r ma n c e . S i s t e mu l d e c i z i o n a l a l o r g a n i z a ţ i e i .1 4 . Q . 2 0 0 0 . 1 2 . 48. O x f or d. P . J . 19 9 8 . M . Ru s s u . B u c u r e ş t i . E d i t u r a T e h n i c ă . F u n cţiu n il e în tr epr i nd eri i ş i cen t ral ei in d u s t r ial e. V e r b o n c u . S i s t e me . 1977 3 3 . M . S t r a t e g i i ma n a g e r i a l e d e f i r m ă . n r . 1997. I V e r b on c u . W o rk an d Le ar n in g . O . K l e i n . n r . 3 9 . 1 9 99 . T h e F r e e P r e s s . A l d e r s h o t . J on es . E d i t u r a E c o n o mi c ă . 1 9 9 8 . H . J . 1 9 9 8 2 9 . i n S t u d i e s o f M ar k et in g . S mi t . A t o mi s t i c v e r s u s O r g a n i c A p r o a c h e s . V a l e n d u c . 2 0 0 0 . ) . 1 9 8 5 3 0 . . B u c u r e ş t i . N i c o l e s c u . K . 2 8 . N a c h m o n i . i n I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f S t r e s s M a n a g e me n t . O . n r . O x f o r d U n i v e r s i t y P r e s s . v o l . G . 1 9 9 9 1 5 . H . Bu cur eş ti . C. E d i t u r a E c o n o mi c ă . ) . C o mp e t i t i v e A d v a n t a g e . N i c o l e s c u . B. 2 4 . E d i t u r a E c o n o mi c ă . N a mur . D . W o ma c k . î n F I D B u l l e t i n . n r . i n H ar v ar d Bu s in es s Rev i ew . 2 . 19 8 2 2 1 . 26 . L a u r e n t . P . B u c u r e ş t i . 1 9 8 9 1 9 . 2 . B u t t e r W o r th – H ein e man Bos to n . H o l o n i c O r g a n i z a t i o n a l A r c h i t e c t u r e .

x x x L e s I n c i d e n c e s É c o n o mi q u e s e t S o c i a l e s d u C o m m e r c e É le ctro n iq u e. F A I R . B. Enumeraţi şi caracterizaţi componentele subsistemului metodologicomanagerial 23. Enumeraţi subsistemele care compun sistemul managerial al organizaţiei 3. x x x C o n s t r u c t i n g t h e E u r o p e a n I n f o r ma t i o n S o c i e t y . În ce constă procesul decizional? 13. Care sunt principalele deosebiri între sistemul managerial şi metoda managerială? 25. P a r i s . Ce înţelegem prin structura subsistemului decizional? 10. Menţionaţi rolurile managerului stabilite de H. Definiţi subsistemul metodologico-managerial 22. X I II . Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de control-evaluare . ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Ce este mediul ambiant decizional? 16. Paris . 3 7 . Care sunt tipurile de decizii în funcţie de eşalonul la care se adoptă? 7. Caracterizaţi deciziile în funcţie de frecvenţa adoptării lor 8. 2 0 0 0 7. Caracterizaţi cele trei tipuri de situaţii decizionale 17. 1 9 9 8 . x x x M a n a g i n g N a t i o n a l I n n o v a t i o n S y s t e ms . Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de antrenare 28. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de organizare 27. D G . Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de coordonare 29. Cum poate fi definit subsistemul decizional? 5. 2000. O CD E .3 6 . 3 8 . Ce desemnăm prin act decizional? 14. Bruxelle s. Indicaţi principalele evoluţii la nivelul decidentului 19. O C D E . Definiţi decizia 11. În ce constă sistemul managerial sau metoda managerială complexă? 24. Prin ce se deosebeşte decizia managerială de decizia personală? 12. Evidenţiaţi corespondenţele dintre sistemul organizaţiei şi „sistemul om” 4. Definiţi sistemul de management al organizaţiei 2. Care sunt tipurile de decizii clasificate în funcţie de posibilitatea anticipării lor? 9. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de previziune 26. Care sunt funcţiile subsistemului decizional? 21. Definiţi decidentul 15. Mintzberg 20. Care sunt principalele forme de risc decizional? 18. Caracterizaţi categoriile de decizii delimitate în funcţie de orizont şi implicaţii 6.

Indicaţi care sunt rolurile informaţiei în firmă 42. Ce activităţi compun funcţiunea de personal? 73. Ce activităţi compun funcţiunea de producţie şi prin ce se caracterizează? 69. Ce este informaţia? 40. Care sunt principalele tipuri de mijloace de tratare a informaţiilor? 49. În ce constă funcţiunea de producţie? 68. Care sunt principalele tipuri de informaţii? 41. Enunţaţi componentele subsistemului informaţional 38. Enunţaţi şi comentaţi principalele caracteristici ale procedurile informaţionale moderne 47. Caracterizaţi principalele tipuri de circuite informaţionale 45. Definiţi managementul informatic 36. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea de cercetaredezvoltare 65. Definiţi funcţiunea comercială 66. metodelor şi tehnicilor manageriale? 33. Definiţi organizarea formală 53. În ce constă sistemul organizatoric al firmei? 52. Caracterizaţi principalele categorii de obiective 56. De ce este necesară extinderea utilizării sistemelor. Care sunt principalele componente ale organizării procesuale? 58. Definiţi fluxul informaţional 44. Comentaţi tripla dimensiune a informaţiilor 51. În ce constau funcţiile subsistemului metodologico-managerial? 32. Care sunt principalele diferenţe între sistemul informaţional şi sistemul informatic? 35. Caracterizaţi principalele interdependenţe dintre funcţiunile organizaţiei . Care sunt principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial? 31. În ce constă procedura informaţională? 46. Care ste conţinutul organizării informale? 54. În ce constă funcţiunea de cercetare-dezvoltare? 64. Definiţi funcţiunea financiar-contabilă 70. Indicaţi care sunt funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei 50.30. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea comercială 67. Definiţi sarcina 62. Definiţi mijloacele de tratare a informaţiilor 48. Ce este funcţiunea? 59. În ce constă atribuţia? 61. Ce este un obiectiv organizaţional? 55. Care sunt caracteristicile generale ale organizării procesuale? 63. În ce constă noua paradigmă a sistemului informaţional? 37. Definiţi data 39. În ce constă funcţiunea de personal? 72. În ce constă organizarea procesuală? 57. Definiţi activitatea 60. Definiţi subsistemul informaţional 34. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea financiar-contabilă 71. Ce se înţelege prin circuit informaţional? 43.

Care sunt funcţiile subsistemului organizatoric? . În ce constă structura organizatorică? 76. Ce este relaţia informală? 96. Care sunt regulile de elaborare a unei organigrame? 89. Ce este o funcţie? 82. Definiţi ponderea ierarhică 83. Definiţi relaţiile organizatorice 86. Definiţi organizarea structurală 75. Definiţi postul 80.74. Care sunt principalele tipuri de relaţii informale? 97. În ce constă interdependenţele dintre organizarea formală şi organizarea informală? 98. În ce constă regulamentul de organizare şi funcţionare al firmei? 91. Ce cuprinde descrierea de funcţii? 93. Prin ce se caracterizează structura managerială? 77. Definiţi grupul informal 95. Ce este o organigramă? 88. Prin ce se caracterizează tipurile de relaţii organizatorice? 87. Ce este descrierea de funcţii? 92. Ce este nivelul ierarhic? 85. Care sunt componentele organizării informale? 94. Indicaţi tipurile de organigrame 90. Care este definirea compartimentului? 84. Care sunt componentele structurii organizatorice? 79. În ce constă „triunghiul de aur” al organizării? 81. În ce constă importanţa structurii organizatorice? 78.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->