ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FU N D A ME N T E L E M A N A G E ME N T U L U I ORGANIZAŢIEI

C A PI TO LU L 4 S I S T E M U L D E M A N A G E M E N T A L O R G A N I ZA Ţ I E I 1. CUPRINS CAPITOL Sistemul managerial al organizaţiei Principalele aspecte abordate 4.1. Conceptul de sistem managerial al organizaţiei 4 . 2 . S u b s i s t e mu l d e c i z i o n a l a l f i r m e i 4.2.1. Definirea şi structura sistemului decizional 4 . 2 . 2 . D e c i z i a m a n a g e r i a l ă - p r i n c i p a l a c o mp o n e n t ă a s i s t e m u l u i d ecizio n al 4.2.3. Riscurile şi decizia organizaţională 4.2.4. Decidentul – quasifactotum în organizaţie 4.2.5. Funcţiile sistemului decizional 4.3. Subsistemul metodologico-managerial al organizaţiei 4.3.1. Definirea şi principalele componente ale sistemului metodologico managerial 4.3.2. Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale 4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial 4.3.4. Funcţiile sistemului metodologico-managerial 4.3.5. Extinderea utilizării sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor 4 . 4 . S u b s i s t e mu l i n f o r m a ţ i o n a l 4.4.1. Definirea sistemului informaţional al organizaţiei 4.4.2. Componentele sistemului informaţional 4.4.2.1. Data şi informaţia 4.4.2.2. Circuitele şi fluxurile informaţionale 4.4.2.3. Procedurile informaţionale 4.4.2.4. Mijloacele de tratare a informaţiilor 4.4.3. Importanţa şi funcţiile sistemului informaţional al organizaţiei 4.5. Subsistemul organizatoric 4.5.1.Definirea şi componentele principale ale sistemului organizatoric 4.5.2.Definirea şi componentele organizării procesuale 4.5.3.Funcţiunile firmei 4.5.3.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare 4.5.3.2. Funcţiunea comercială 4 . 5 .3 . 3 . F un cţ iu n ea d e p r o d ucţi e 4 . 5 .3 . 4 . F un cţ iu n ea f i n an ci ar co n t ab i l ă 4 . 5 .3 . 5 . F un cţ iu n ea d e p er s on a l 4.5.3.6. Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei 4 . 5 .4 . O r gan iz ar ea s tr u ctu r al ă

4 . 5 . 4 . 1 D e f i n i r e a ş i i mp o r t a n ţ a s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e 4 . 5 . 4 . 2 C o mp o n e n t e l e s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e 4 .5 . 4 .3 Cl as if ic ar ea s tr u ct ur i lo r o r g an i z at or i ce 4.5.4.4. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei 4 . 5 . 5 . I n t e r d e p e n d e n ţ a d i n t r e o r g a n i z a r e a f o r ma l ă ş i o r g a n i z a r e a i n f o r ma l ă 4.5.5.1. Conceptul de organizare informală 4.5.5.2 Interdependenţele între organizarea formală şi informală 4.5.6. Funcţiile subsistemului organizatoric Bibliografie 3. TEXTUL CAPITOLULUI 4.1. Conceptul de sistem de management al organizaţiei Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei organizaţii se realizează prin sistemul de management.

Definiţie

S i s t em u l d e m a n a g e m en t a l o rg a n i za ţ i e i p o a t e f i d ef i n i t c a a n s a m b lu l e l em e n t el o r cu ca ra ct e r d ec i zio n a l, o rg an i za t o ri c, i n fo rm aţ i on a l , m o ti v aţ i on a l etc. d i n ca d ru l o r g a n i za ţ i e i , p r i n i n t e r m e d i u l c ă r u i a s e e x e r c i t ă a n s a m b l u l p r o c e s e l o r ş i r e l a ţ i i l o r d e ma n a g em en t , în v ed er ea ob ţ i n eri i u n ei e fi ca cit ă ţi ş i ef i ci en ţ e câ t m a i m a ri .

Subsisteme componente

La baza sistemului de management din organizaţia modernā, competitivă pe plan naţional şi internaţional, se află un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei managementului. De reţinut că, în conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei organizaţii, în special profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul economic naţional şi dacă este cazul - internaţional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanţii lor, fie că acţionează ca manageri executivi sau în calitate de componenţi ai organismelor manageriale participative. Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi anume: - subsistemul organizatoric; - subsistemul informaţional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode şi tehnici de management; - alte elemente de management.

Între componentele sistemului de management al firmei. Asigurarea informaţiei necesare tuturor componentelor organizaţiei este la fel de vitală ca şi irigarea cu sânge a fiecărui organ uman. S i s t e m u l d e m a n a g e me n t Subsistemul organizatoric Subsistemul informaţional Subsistemul decizional Componenta sistemului de management al firmei cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric. ce reglează ansamblul activităţilor implicate. subsistemul informaţional frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată. Componente Fiind integral specific managementului. are în cadrul organizaţiei acelaşi rol ca şi sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc.F i g . rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică. subsistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă. Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistenţă a organizaţiei. prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil conţinutul şi eficacitatea activităţilor desfăşurate în cadrul său. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcţiile managementului. Subsistemul informaţional. ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale ştiinţei conducerii. o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. Puternic condiţionat de calitatea celorlalte . prin funcţiile sale. 1 .

Aşa cum cunoştinţele potenţează substanţial capacitatea omului de a decide şi acţiona. SISTEMUL OM Sistemul nervos Sistemul osos Sistemul circulatoriu Sistemul de cunoştinţe Analogia sistem maangerial-om SISTEMUL MANAGERIAL Sistemul decizional Sistemul organizatoric Sistemul informaţional Sistemul metodologiomanagerial Fig. subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului nervos în corpul omenesc. Calitatea fiecărui subsistem managerial şi relaţiile constructive şi funcţionale prin care se conectează cu celelalte subsisteme manageriale dau coeziune şi funcţionalitate sistemului managerial şi implicit capacitate competitivă organizaţiei respective. neputându-şi exercita funcţiile specifice de odihnă. cu o pronunţată specificitate în cadrul sistemului managerial al organizaţiei. 2. . fiind. eficient. la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului. şi subsistemul metodologico-managerial amplifică semnificativ funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei. 2. distracţie etc. Corespondenţele de funcţii dintre subsistemele omului şi subsistemele manageriale ale organizaţiei Între cele patru subsisteme manageriale există puternice interdependenţe prin care se asigură de fapt funcţionalitatea normală a sistemului de management al organizaţiei. fără un sistem decizional adecvat.Subsistemul metodologic componente ale managementului. nr. Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenţial. În cadrul organizaţiei. implicit. participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii de management. determinant pentru obţinerea unui profit ridicat. subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi. muncă. aşa cum este ea schiţată în figura nr. Mai sugestiv rezultă contribuţia decisivă a fiecărui subsistem managerial la funcţionarea şi performanţele organizaţiei prin analogia cu fiinţa umană. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizaţiei este analog sistemului de cunoştinţe posedat de fiecare fiinţă umană. a eficienţei fiecărui proces de management. Având un puternic caracter metodologico-instrumental. în ultimă instanţă. nu poate să funcţioneze . De aici rezultă importanţa sa deosebită pentru societăţi comerciale şi regii naţionale. subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management. Aşa cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav. tot la fel şi organizaţia.. Subsistemul metodologico-managerial se caracterizează prin complexitate şi formalizare.

ceea ce va determina o scădere a . Subsistemul decizional 4. Tipuri de decizii 2 strategice Caracteristici principale 3 se referă la o perioadă mai mare de un an.se integrează în strategii. în valoare de 50 milioane lei.5 ani. Tabelul nr. -vizează fie ansamblul de Exemple 4 Aprobarea efectuării unei investiţii în societatea comercială „X”. fie principalele sale componente. În continuare. în primul semestru al anului următor. În vederea facilitării cunoaşterii acestora şi a raţionalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de utilă gruparea lor.2. natura şi caracteristicile deciziilor incorporate în sistem prezintă o mare varietate. . de regulă 3-5 ani.atât publice.1. a introducerii unei noi tehnologii “α” în secţia y. în fapt.şi regiilor naţionale sau locale. 0 1 Criterii de clasificare 1 Orizont şi implicaţii.adesea se adoptă la nivelul managementului superior în grup. prezentăm tipologia deciziilor manageriale ale organizaţiei în funcţie de şase criterii. . în vederea construirii unei noi secţii de producţie în care se va realiza produsul „y”. 1 Structura subsistemului decizional Nr. Definirea şi structura sistemului decizional Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific managerial. . Definiţie În esenţă. care exprimă.2. prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul său. cu avizul consiliului de administraţie. . . Numărul.se referă de regulă la perioade cuprinse între 2-0. în cadrul societăţilor comerciale . crt.contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 şi 2.4. lei. în funcţie de anumite criterii. structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale. asigurându-se o îmbunătăţire a structurii de producţie şi o creştere anuală a cifre de afaceri cu 200 mil. cât şi private .contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate 1. a cărui calitate marchează determinant funcţionalitatea şi performanţele oricărei organizaţii.vizează fie ansamblul activităţilor firmei. planuri sau programe pe termen lung sau mediu . cu mare impact asupra raţionalităţii proceselor manageriale. Tipologia deciziilor tactice Stabilirea de către Directorul tehnic. ce prezintă o importantă semnificaţie managerială teoretică şi pragmatică. variabile sau ipostaze manageriale majore.

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1

Tipuri de decizii 2

Caracteristici principale 3 activităţi, fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte domenii; - se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau individual; - se integrează în politici, programe şi planuri anuale, şi semestriale se referă de regulă la perioade de maximum câteva luni; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice şi, mai rar, derivate 2; - predomină în exclusivitate la nivelul managementului inferior şi mediu - se adoptă de eşalonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general); - o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice; - se adoptă de eşalonul mediu al managementului alcătuit din şefii de servicii, secţii şi ateliere; - majoritatea sunt curente şi tactice; - se adoptă de către eşalonul inferior al managementului alcătuit din şefii de birouri şi echipe; - sunt numai decizii curente;

Exemple 4 costurilor pe produs de 30%

curente

Repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie „y”, pentru a fi realizate de membrii echipei „x”, de către şeful de echipă „z”.

2.

Eşalonul managerial

superior

Aprobarea contractării de către directorul comercial a cantităţii „x”, din materia primă „y”, în vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din Franţa.

mediu

inferior

3.

Frecvenţa

periodice

aleatorii

unice

Trecerea realizării sarcinii „x”, de la inginerul „y” la tehnicianul „z”, de către şeful secţiei A, în vederea accelerării realizării sarcinii “u” de către inginerul „y”. Trimiterea la bancă a economistului „x”, de către şeful de birou „y”, în vederea obţinerii de informaţii privind noua metodologie de obţinere a creditelor curente Elaborarea de către - se adoptă la anumite ineconomistul „x” a necesarului tervale, reflectând ciclicitatea de aprovizionat pentru materia proceselor manageriale şi de primă „y”, în vederea producţie; întocmirii proiectului - majoritatea se referă la programului anual de activităţile de producţie; aprovizionare tehnico - este posibilă utilizarea pe materială al societăţii scară largă de modele şi algoritmi în fundamentarea lor; comerciale. Aprobarea normelor de se adoptă la intervale consum la noul produs X de neregulate, fiind dificil de către directorul tehnic. anticipat; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului; Aprobarea de către consiliul de - au un caracter excepţional, administraţie a consolidării nerepetându-se într-un viitor fundaţiei secţiei I ce nu rezistă previzibil;

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1

Tipuri de decizii 2

Caracteristici principale 3 - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte; - predomină în firmele conduse ştiinţific; - sunt în cvasitotalitate periodice. - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte; - depind decisiv de intuiţia şi capacitatea decizională ale managerilor implicaţi - se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior; - de regulă sunt curente, periodice şi anticipate - aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior; - sunt frecvent strategice şi tactice; - se adoptă mai frecvent în firmele mici şi în societăţile comerciale şi regiile puternic centralizate şi cu un stil managerial autoritar, - se adoptă de organisme de management participativ - majoritatea sunt decizii strategice şi tactice; - consum mare de timp, reflectat, de regulă, în gradul de fundamentare superior - se adoptă de către un cadru de conducere; - se bazează adesea în exclusivitate pe experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv; - „costă” mai ieftin decât deciziile participative;

Exemple 4 trepidaţiilor noului utilaj „x” în curs de montare. Idem de la decizia curentă

4.

Posibilitatea anticipării

anticipate

imprevizibile

Aprobarea de către consiliul de administraţie a consolidării fundaţiei secţiei I ce nu rezistă trepidaţiilor noului utilaj „x” în curs de montare.

5.

Amploarea sferei decizionale a decidentului

integrale

avizate

Modificarea de către managerul general al societăţii comerciale „x” a sistemului de evidenţă a personalului utilizat în cadrul serviciului personalînvăţământ. Eliberarea domnului P.A. din funcţia de ing. şef de către managerul general, în baza avizului Consiliului de administraţie al societăţii

6.

Sfera de cuprindere a decidentului

participative

Idem de la decizia strategică

individuale

Idem de la decizii aleatorii

Fiecăreia din cele şase tipologii cuprinse în tabelul precedent îi corespunde o anumită structură a sistemului decizional, a cărei cunoaştere este esenţială în proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaţiei. De asemenea, cunoaşterea aprofundată a structurii deciziilor de către manageri

facilitează apelarea la conceptele şi instrumentarul decizional şi utilizarea lor eficace. Structurarea sistemului decizional în funcţie de cele şase criterii, deşi esenţiale, nu reflectă integral structura şi funcţionalitatea sistemelor organizaţional-manageriale moderne. În ultimul deceniu s-au conturat anumite abordări manageriale, managerial-holonic18 şi virtual7, cu un conţinut decizional major, ce indică configuraţii şi funcţionalitate sensibil diferită comparativ cu sistemul decizional al organizaţiei. Concluzionând, sistemul decizional al organizaţiilor contemporane prezintă o complexitate deosebită, incorporând o varietate mare de decizii şi permiţând o diversitate apreciabilă de abordări. În ultimii ani se prefigurează o tendinţă de creştere a funcţionalităţii sale pe baza unor abordări inedite, cu un pronunţat caracter inovaţional, în cadrul cărora prioritară este asigurarea de performanţe competitive organizaţiilor. 4.2.2. Decizia managerială - principala componentă a sistemului decizional Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un element esenţial al managementului, fiind, după numeroşi autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaţii se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şi aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa cea mai activă şi mai dinamică, prin care îşi exercită în mod plenar funcţiile. În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie, aparţinând atât unor specialişti autohtoni, cât şi unora străini. Pe baza datelor oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor, am formulat următoarea definiţia deciziei .

Definiţia deciziei

Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Definiţia deciziei manageriale

Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4) Definiţia de mai sus este valabilă pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaţii prezintă interes cu prioritate decizia managerială.

Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane. Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentăm principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personală pe care o adoptă fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

care poate fi de ordinul orelor. Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali. în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte scurtă.incertitudine . în O. I.risc Tipurile de situaţii decizionale . specific deciziilor mai complexe.certitudine .O decizie ia forma unui act decizional. Definiţia decidentului Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care. capitolul 4). capitolul 4) Procesul decizional. Definiţia procesului decizional În esenţă. I. este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului. Fundamentele managementului organizaţiei. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitică a principalelor elemente implicate. adoptă. În procesul decizional. implică un consum de timp notabil. în O. competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise. care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale ddecidentul şi mediul ambiant decizional. În principal pot exista trei situaţii. procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte. aplică şi evaluează decizia managerială şi a căror derulare necesită o perioadă relativ îndelungată. adoptă decizia în situaţia respectivă. Verboncu. zilelor sau chiar săptămânilor. se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale. de regulă câteva secunde sau minute (prezentarea conţinutului. Nicolescu. Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor. Verboncu. în virtutea obiectivelor. care alcătuiesc situaţia decizională. după cum urmează: . factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe. Definiţia mediului ambiant Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene organizaţiei. pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii. caracterizate prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie (prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. atât în organizaţiile româneşti cât şi din alte ţări. Nicolescu. sarcinilor.

dat fiind că. este necesară cunoaşterea şi studierea factorilor decizionali specifici fiecărei situaţii decizionale. deciziei în general. În figura nr. Ca urmare. 4. . În concluzie. umană. aşa cum am arătat. se produc atât situaţii decizionale de certitudine. managerială etc. supravieţuirea şi funcţionarea oricărei organizaţii necesită în mod obligatoriu adoptarea şi aplicarea de decizii de risc şi incertitudine . Fundamentele managementului organizaţiei. astfel încât să se asigure premisele adoptării unor decizii eficace.3. Argumentele pe care se bazează afirmaţia de mai sus sunt mai multe (prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. Fără a intra în detalii. şi deciziei manageriale în special -datorată complexităţii sale şi determinării contextuale crescânde. în mare măsură. În societăţile comerciale şi regiile naţionale şi locale. Nicolescu. de regulă un efect inhibatoriu. I. în continuarea ne referim succint la cele mai importante categorii de riscuri pe care managerii profesionişti le evaluează şi le au în vedere în fundamentarea şi aplicarea deciziilor.(prezentarea conţinutului. chiar necesară. Apariţia situaţiilor de risc şi de incertitudine şi finalizarea lor în decizii este inevitabilă şi. Verboncu. fiind predominant previzională. Pentru a depăşi această reacţie . I. Verboncu. De un real ajutor pe acest plan este cunoaşterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt confruntate. generând o multitudine de situaţii decizionale. cât şi de incertitudine şi de risc.2. în O. Ca urmare. capitolul 4). Specific actului sau procesului decizional este inevitabilitatea apariţiei riscurilor. decizia se referă la viitor. Dificultatea acestui proces rezidă din multitudinea riscurilor posibile şi din numărul şi complexitatea ridicată a variabilelor ce intervin. juridică. riscurile au.îi sunt asociate frecvent numeroase riscuri.este necesară cunoaşterea riscurilor implicate în vederea diminuării lor la maximum. Riscurile şi decizia organizaţională Inevitabilitatea riscurilor decizionale Prin natura sa. Nicolescu. În orice proces decizional din organizaţii sunt implicate concomitent numeroase variabile de natură economică. Asupra decidenţilor potenţiali. capitolul 4). în O. factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi accelerate. 3 este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii de riscuri pe care managerii unei organizaţii trebuie să le ia în considerare. tehnică. în consonanţă cu obiectivele strategice ale organizaţiei. ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăţi comerciale şi regii autonome ce se reflectă în varietatea deciziilor de adoptat.

Probleme ale abor dării r iscu lui l a niv el macro ş i mi c r o e c o n o mi c .riscuri potenţiale de bază .riscul de funcţionare Produse noi. 1 9 9 6 .salarii -riscul de funcţionare Specializare a firmei Riscuri în plus Riscuri în plus .riscuri strategice Riscuri în plus .servicii .fragilitatea echilibrului financiar Dimensiune economică Economie Fig.riscuri tehnologice .sindicate -exporturi Responsabilităţi Riscuri în plus Riscuri sociale Riscuri în plus -dependenţa de filieră -riscuri valutare .echilibrul local .riscul de faliment .accidente de lucru .defecte de funcţionare -riscuri în -aprovizionare şi transport Riscuri politice . N astovici. know-how FIRMĂ . 3. t e z a d e d o c t o r a t A S E .Tehnologice Producţie de masă Riscuri în plus Mijloace de producţie .pierderi importante Riscuri în plus . Riscurile majore cu care se confruntă managementul firmei (adaptat după M. B u c u r e ş t i .pierderi interne. invenţii. potenţiale -riscul de funcţionare Riscuri în plus .

Riscurile politice f. continuând cu identificarea. adoptă decizii manageriale Influenţa dominantă a managerului sau organismului decizional care decide asupra calităţii deciziei. analiza informaţiilor. corelată cu îndeplinirea obiectivelor firmei. Decidentul . dinamizării şi inovării la intensităţi superioare a ansamblului activităţilor şi factorilor ce influenţează direct şi indirect firma şi contextul său. în O. Definiţie Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care în virtutea sarcinilor. Riscuri comerciale d. indiferent de natura lor. capitolul 4). Riscuri naturale (prezentarea conţinutului. tendinţa dominantă. Riscuri economice b. Pentru a contracara această tendinţă s-a conturat aşa numitul management al riscurilor cu un pronunţat conţinut decizional. această urmăreşte o micşorare a riscurilor. culegerea. Nicolescu. deciderea propriu-zisă şi încheind cu pregătirea implementării deciziei şi aplicarea sa propriu-zisă (prezentarea conţinutului. Nicolescu. Verboncu. În perioada actuală. cu elaborarea alternativelor decizionale. rezidă în intervenţia sa decisivă în toate fazele procesului decizional. deciziile elaborate de manageri profesionişti care. diversificării. Fundamentele managementului organizaţiei.quasifactotum decizional în organizaţie Asupra deciziei influenţa cea mai mare din toate punctele de vedere o are decidentul. I. ceea ce presupune schimbări în optica şi structurarea deciziilor 4. În situaţiile ce implică cunoştinţe profunde din anumite domenii. în O. se apelează la specialişti din cadrul organizaţiei sau din afara ei.2. pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi economice complexe. Riscuri juridice h. pe lângă o formaţie de tip universitar şi o pregătire specială în domeniul managementului. au primit. Din ce în ce mai frecvent. Fundamentele managementului organizaţiei. este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului. I. riscurile pot fi grupate în şapte categorii: a. În perioada actuală se manifestă o tendinţă de creştere a riscurilor datorită amplificării. Verboncu. Riscurile fabricaţiei e. începând cu stabilirea obiectivului decizional şi delimitarea situaţiei decizionale. În esenţă. Riscuri sociale g.În funcţie de natura lor. Riscuri financiare c. capitolul 4). competenţelor şi responsabilităţilor atribuite.4. La creşterea capacităţii decizionale a factorilor de decizie din organizaţie contribuie substanţial şi consultanţii în management ce lucrează Evoluţii la nivelul decidentului . datorită profesionalizării managementului. prelucrarea.

În România această tendinţă s-a reflectat în instituţionalizarea managementului participativ (adunarea acţionarilor. Evident. Avantajele elaborării celor mai importante decizii în grup sunt multiple: fundamentarea mai riguroasă. în O. consultanţii aduc.4. managerii decidenţi. putem afirma că în organizaţii. prezentate în figura nr. O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor de grup. a experienţei obţinute prin intervenţii repetate în soluţionarea aceloraşi tipuri de situaţii decizionale. Nicolescu. consiliul de administraţie etc. Relaţia de esenţă capacitatea managerilor-performanţele rezultatelor organizaţiei.a. facilitarea implementărilor ş. este tot mai mult considerată la adevărata ei valoare. prin calităţile. capitolul 4).). Pe baza know-how-ului managerial posedat. Concluzionând. Interpersonale Reprezentare Leader Contactor de persoane Informaţionale Rolurile managerilor Monitor Diseminator de informaţii Purtător de cuvânt Decizionale Întreprinzător Mânuitor de disfuncţionalităţi Alocator de resurse Negociator Fig. Fundamentele managementului organizaţiei. Cunoscutul specialist din SUA. Henry Mintzberg19 a delimitat rolurile principale pe care le îndeplineşte un manager într-o organizaţie. pregătirea şi eforturile depuse îşi pun o amprentă decisivă asupra deciziilor. cu rezultate benefice pe planul rezultatelor. nr. I. Rolurile managerilor de firmă .în firme specializate. (prezentarea conţinutului. toate elementele menţionate exprimă sporirea potenţialului decizional al personalului managerial. 4. de regulă. un important plus de calitate în deciziile adoptate şi aplicate. în special la nivelul a deciziilor strategice. Verboncu.

2. subsistemul decizional deţine o poziţie prioritară. 4. sistemele. Definiţie Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe). Verboncu.3. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). Fără a intra în detalii. Fireşte. în ansamblul din ce în ce mai complex. Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii firmelor în contextul contradictoriu al internaţionalizării actuale este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii şi operaţionalizării instrumentarului managerial al organizaţiei. în O. ce decurge din faptul că decizia reprezintă principalul instrument utilizat de manageri. Funcţiile sistemului decizional În sistemul reprezentat de firmă. Nicolescu. a) Direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale. De aici. (prezentarea conţinutului. b) Armonizarea activităţilor personalului organizaţiei este o altă funcţie majoră a sistemului decizional. în O. I. Separarea lor a avut la bază raţiunea educaţională. aceste funcţii se exercită nu individual. sofisticat şi performant de elemente manageriale.3. necesitatea cunoaşterii cât mai aprofundate a acestor elemente. ce caracterizează organizaţiile competitive în debutul mileniului al III-lea. . Verboncu. Referitor la conţinutul şi formulările încorporate în definiţia de mai sus se impun două precizări noţionale pentru a evita orice confuzii sau neînţelegeri. în vederea operaţionalizării lor cu un plus de rapiditate şi eficacitate. metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii. I.5. metodele şi tehnicile manageriale exercită un rol crescând. ci întrepătrunzându-se. diminuându-se sau chiar eliminându-se subevaluarea unora dintre ele. punctăm care sunt principalele funcţii specifice sistemului decizional al organizaţiei (prezentarea conţinutului. Nicolescu.1 Definirea şi principalele componente ale subsistemului metodologico-managerial Fără nici o îndoială. c) Declanşarea acţiunilor personalului la nivelul firmei şi al componentelor acestora. ceea ce se repercutează negativ asupra evoluţiei şi performanţelor organizaţiei. Subsistemul metodologico-managerial 4. întrucât astfel individualizate sunt mai lesne percepute şi operaţionalizate de către manageri. capitolul 4).4.

dar care. care.sistemul metodologio-managerial . se folosesc frecvent ambele. în esenţă. nr. Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management. cel de sistem de management.). după opinia noastră. mai uşor de reţinut şi utilizat pe scară largă. care. Se apelează şi la termenul de metodă complexă de management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaţiei.o considerăm ca fiind mai riguroasă. metode şi respectiv tehnici. fireşte. în lucrările de specialitate. care se recomandă să fie utilizat este. nu reflectă decât parţial conţinutul său. aşa cum vom demonstra pe parcursul acestui paragraf. 5. exprimă mai fidel şi complet conţinutul său real. este alcătuită din două categorii: Metode şi tehnici economice Metode şi tehnici matematice Metode şi tehnici juridice Metode şi tehnici statistice Metode şi tehnici sociologice Metode şi tehnici informatice Metode şi tehnici psihologice Metode şi tehnici tehnologice Metode şi tehnici din alte ştiinţe Sisteme manageriale Metode manageriale Tehnici manageriale Tipic mana. nr. 5.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial . procedăm şi noi în mod similar. “stricto sensu”. considerăm oportun să punctăm tipologia componentelor sale (fig. Întrucât.1 geriale Tipologia componentelor Asimi2 late managerial Fig.Precizări noţionale Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaţiei se utilizează două denumiri: sistemul metodologico-managerial. în vederea evitării confuziei cu sistemul de management al organizaţiei în ansamblul său. Termenul riguros. Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de management. sistemul de metode şi tehnici manageriale. cu menţiunea ce decurge logic din argumentaţia de mai sus că prima formulare .

reprezentate de metode şi tehnici specifice altor ştiinţe (economie. precis conturate. I.Definiţie a) Elemente metodologice tipic manageriale. capitolul 4). Elemente metodologice asimilate managerial b) Elemente metodologice asimilate managerial. precis conturate. în O. impactul său limitându-se la nivelul unui manager. (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. . I. − metoda managerială. Nicolescu. prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere. care se utilizează de către manageri. Fundamentele managementului organizaţiei. Metodele manageriale au o istorie îndelungată. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. I. informatică. capitolul 4). în O. Verboncu. componente. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. Definiţie Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă. sociologie). Nicolescu. prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora. prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie. Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie managerială coerentă. matematică. − tehnica managerială. capitolul 4). I. Verboncu. reguli etc. capitolul 4). Nicolescu. cu efecte localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie. (prezentarea conţinutului. riguroasă şi complexă. care au fost concepute în mod special pentru a exercita funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. în O. reguli etc. Definiţia metodei manageriale Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă. Sistemele de management se deosebesc de metodele de management în special în ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitatea. În această categorie se includ: − sistemul managerial sau metoda managerială complexă. unele dintre ele fiind utilizate încă din comuna primitivă (Prezentarea conţinutului. drept. în O. dar fără a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale (prezentarea conţinutului. Verboncu. cu faze. ce încorporează faze. Verboncu. statistică. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. componente. I. (prezentarea conţinutului.

metodele şi tehnicile manageriale Aşa cum a rezultat parţial şi din elementele prezentate anterior.3. Sistemele.2. o listă cu cele mai cunoscute şi utilizate elemente metodologice manageriale.funcţiile managementului în a căror exercitare se utilizează cu precădere. . indicându-se pentru fiecare: . metode şi tehnici de management Nr. metode şi tehnici manageriale. În managerial tabelul 2 prezentăm. crt. exercită sau sunt implicaţi în procesele şi relaţiile manageriale.4.în al doilea rând cunoaşterea naturii şi utilităţii sale de către cei se studiază.subsistemele managementului firmei în cadrul cărora se folosesc cu prioritate23 Prin indicarea acestor elemente se are în vedere în primul rând facilitarea utilizării instrumentarului managerial de către manageri şi . 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Denumirea metodei 1 ABC Algoritmul DeutschMartin Alianţa strategică ALSCAL Amprenta organizaţiei (organization print) Auditul culturii manageriale Analiza morfologică Analiza postului Analiza valorii Analiza variabilelor organizaţionale Aprecierea (Rating) Aprecierea funcţională Aprecierea globală Arborele de luare a deciziei Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune şi organizare Control-evaluare Previziune şi control evaluare Control-evaluare Previziune şi organizare Organizare şi antrenare Organizare Organizare Procesul de management în ansamblul său Organizare şi antrenare Organizare şi antrenare Previziune Tabelul 2 Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Decizional şi organizatoric Decizional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional . Sinoptic al principalelor sisteme. Prezentarea instrumentarului dezvoltarea intensă. selectiv. a ştiinţei şi practicii manageriale s-a reflectat în conturarea a numeroase sisteme. din ultimele decenii.

0 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Denumirea metodei 1 Arborele de pertinenţă Autofotografierea zilei de muncă Bedeaux Benchmarking Brainstorming Brainwriting (635) Brish Carnetul colectiv CEGOS Cercurile de calitate Check-list (Lista de control) Chestionarul 5W 2H Coeficientul de corelaţie Coeficientul de regresie COM Compararea în funcţie de principalele ipostaze ale variabilelor organizaţionale Compararea pe grupe de unităţi Costurile standard CPM Cronometrarea Cutia cu idei Delegarea Delbecq Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune Organizare şi antrenare Organizare şi antrenare Control evaluare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Organizare Previziune şi organizare Organizare Organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Organizare şi previziune Organizare şi previziune Organizare şi previziune Organizare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Decizional Organizatoric Organizatoric Decizional şi informaţional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizionalorganizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric 32 33 34 35 36 37 38 Organizare Previziune şi organizare Previziune . crt. organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Previziune.Nr.organizare. control .evaluare Organizare şi antrenare control evaluare Previziune. organizare şi antrenare Organizatoric Organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric Ansamblul sistemului de management Sistemul de management Decizional şi organizatoric .

Nr. crt. antrenare şi control-evaluare Previziune şi organizare Previziune şi controlevaluare Coordonare Coordonare Coordonare Previziune Organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Previziune şi controlevaluare Previziune Previziune şi organizare Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Organizare şi antrenare Antrenare Organizare şi previziune Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric şi informaţional Decizional şi organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Decizional şi organizatoric Decizional şi organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional şi organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management . organizare şi control-evaluare Previziune Previziune. 0 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 Denumirea metodei 1 Delphi Diagnosticarea Diagrama ASME Diagrama complexă Diagrama SCOM Drumul critic ELECTRE Extrapolarea Filmarea zilei de muncă Fotografierea zilei de muncă Graficul de muncă al managerului Gant Graficul lui Hyjmans Graficul lui Planus Graficul răspunderii liniare Grila TEMPLATE Îmbogăţirea postului Intervievarea ISO 9000-14000 Jocul managerial Just in time (JIT) Kaizen Lanţul valorii Lărgirea postului LIFO (orientarea vieţii) Lista atributelor (Tehnica lui Crawford) Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune Ansamblul procesului de management Organizare Organizare Organizare Previziune. antrenare şi control-evaluare Organizare. organizare şi control-evaluare Organizare.

Nr. coordonare. organizare şi antrenare Organizare. 0 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 Denumirea metodei 1 Managementul calităţii totale (TMQ) Management matriceal Management participativ Management prin bugete Management prin costuri Management prin excepţii Management prin obiective Management pe produs Management prin proiecte Matricea descoperirilor Metoda distanţei tehnice Metoda potenţialelor Metoda Markowitz Metoda valorii actualizate Metoda scenariului Microobservări instantanee Modelul reţelei obiectivelor multiple încorporate Monte Carlo Notaţia Observări instantanee Orlograma Organigrama ORTID PERT Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune Previziune Previziune Organizare. crt. control-evaluare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional şi organizatoric Organizatoric şi informaţional Decizional Decizional Decizional Organizatoric Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric şi informaţional . antrenare şi control-evaluare Organizare Control-evaluare Organizare Organizare Organizare Previziune. antrenare şi control-evaluare Previziune.

Nr. 0 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 Denumirea metodei 1 Phill Carol Planul de afaceri Planul carierei Planul schemei tehnologice Programarea dinamică Programarea liniară Propex Punctul critic (breakpoint) Raportul de corelaţie Reengineering Rotaţia pe post Schema beneficiilor flexibile Schema bloc Sesiunea Philips 66 Sinetica SCOP Simularea decizională Sistemul expert SSA Synaps Şedinţa SWOT Tabloul de bord Tabelul de luare a deciziilor Teoria şirurilor de aşteptare Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Organizare Previziune Antrenare Organizare Organizare Organizare Previziune Previziune Previziune Ansamblul procesului de management Organizare şi antrenare Antrenare Previziune şi controlevaluare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune Previziune şi organizare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi controlevaluare Ansamblul procesului de management Previziune Previziune Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Organizatoric Decizional Decizional şi organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional Decizional Decizional Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional şi informaţional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Organizatoric . crt.

3. I. în O. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial al organizaţiei . crt. nr. Dintre acestea. Fundamentele managementului organizaţiei. mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate şi eficacitate. 6. Nicolescu. Pluridisciplinitatea instrumentarului Pronunţatul caracter formalizat Eterogenitatea componentelor sistemului Caracteristici Puternica specificitate organizaţională a sistemului managerial Ritm alert de uzură morală a metodelor şi tehnicilor manageriale Caracter integrator la nivel organizaţional Fig. capitolul 4).3. şase le apreciem ca importante (vezi figura 6) şi în continuare le prezentăm succint (prezentarea conţinutului. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial Principalele caracteristici Sistemul metodologico-managerial prezintă.Nr. din punct de vedere constructiv şi funcţional. 0 114 115 116 117 118 Denumirea metodei 1 Tehnica Gordon Test de analiză a personalităţii Timpi standard administrativi Tarif-oră-maşină Work-factory Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Ansamblul procesului de management Control-evaluare Control-evaluare Antrenare Control-evaluare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric 4. Verboncu.

nr. Fundamentele managementului organizaţiei. 4. Funcţiile subsistemului metodologico-managerial al organizaţiei Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar pentru punctarea. Verboncu.3. metodelor şi tehnicilor manageriale pe care le folosesc (prezentarea conţinutului. Principalele funcţii ale subsistemului metodologico-managerial 4.3.4. Fundamentele managementului organizaţiei. metodelor şi tehnicilor manageriale . Nicolescu. Nicolescu. 7. Necesitatea extinderii utilizării instrumentarului managerial . Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi relaţiilor manageriale Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii organizaţiei Funcţii Dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie Scientizarea activităţilor manageriale Fig. I. Iată argumentele pe care ne bazăm atunci când ne permitem formularea şi să o susţinem cu insistenţă. uneori chiar de suprapunere parţială a căror luare în considerare este condiţionantă pentru reliefarea şi utilizarea de sisteme metodologico-manageriale funcţionale şi performante . Nu este însă absolut deloc supralicitare sau o forţare pe nici un plan. Performanţele organizaţiilor în epoca contemporană sunt puternic condiţionate de sfera de cuprindere şi modul de utilizare a sistemelor. titlul acestui paragraf poate să li se pară exagerat. capitolul 4). în O. capitolul 4). Verboncu. înţelegerea şi valorificarea funcţiilor specifice sistemului metodologico-managerial al organizaţiei (vezi figura 7) (prezentarea conţinutului. I. în O.Între cele şase caracteristici menţionate există relaţii de complementaritate.5.condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor Unora. Extinderea utilizării sistemelor.

mai ales unii informaticieni. a problematicii manageriale. alocând resursele necesare în vederea obţinerii de avantaje competitive în plan managerial şi . Subsistemul informaţional 4. De reţinut că o asemenea definire a sistemului informaţional are un caracter cuprinzător. În contextul internaţionalizării crescânde a activităţilor economice. Fundamentele managementului organizaţiei. spre deosebire de definiţiile date de alţi specialişti şi informaţiile.Majoritatea firmelor autohtone se află într-un stadiu incipient de utilizare judicioasă a fondului principal de elemente metodologico-manageriale profesioniste (prezentarea conţinutului. cât şi pe cea internă. nu numai a problematicii informaţionale. profit sau zonă geografică.1. fluxurile informaţionale şi mijloacele de prelucrare a datelor. După opinia noastră. ci şi în general. şi sistemul informaţional care. în O. nu de puţine ori. o constituie profesionalizarea managementului în cadrul căruia apelarea la sisteme. Raporturile dintre sistemul informaţional şi cel informatic sunt de întreg-parte (vezi figura nr.îndeosebi . este sensibil mai cuprinzător. Din cele prezentate rezultă cu pregnanţă că soluţia pentru sporirea substanţială a capacităţii competitive a firmelor româneşti. care se rezumă în esenţă la culegerea. punctul de plecare trebuie să-l constituie elaborarea unei strategii naţionale de promovare a managementului profesionist care să stabilească în mod realist obiectivele de realizat în concordanţă cu starea şi necesităţile economiei naţionale. va creşte foarte mult în continuare (prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. I. I. Verboncu. transimiterea şi prelucrarea cu mijloace automatizate a informaţiilor. Verboncu. indiferent de mărime. în contextul complex şi dur al tranziţiei la economia de piaţă şi al internaţionalizării activităţilor economice.4. Verboncu. Nicolescu. în O. După opinia noastră. capitolul 4). informaţiilor. Raporturile sistem informaţionalsistem informatic . în sensul că include. Fundamentele managementului organizaţiei. concurenţa pentru firmele autohtone. poate şi trebuie să reprezinte unul din principalele resorturi de relansare a economiei şi societăţii româneşti. 4. I. al integrării României în Uniunea Europeană. O astfel de strategie. metode şi tehnici manageriale deţine o pondere centrală (prezentarea conţinutului. în O. Definirea sunsistemului informaţional al organizaţiei Definiţie Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor. modalităţile de realizare a acestora.economic. conform definiţiei de mai sus. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei. Accentuăm asupra acestui aspect întrucât. judicios concepută şi consecvent implementată. definirea sistemului informaţional pornind de la rolul său în ansamblul activităţii întreprinderii este o condiţie sine-qua-non pentru înţelegerea corectă. fluxurilor şi circuitelor informaţionale. 8). capitolul 4). capitolul 4).4. pun semnul egalităţii între sistemul informatic. atât pe piaţa internaţională. Nicolescu. Nicolescu.

R a p o r t u l d i n t r e s i s t e m u l i n f o r ma ţ i o n a l ş i s i s t e mu l i n f o r ma t i c Tendinţa actuală. (prezentarea conţinutului. (prezentarea conţinutului. coordonare şi . I. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. Caracterul realist Definiţia managementului informaţiei Potrivit lui Larry English10. organizare şi încadrare cu personal. 8 . Creşterea dimensiunii. Definiţia de mai sus a sistemului informaţional are şi un caracter realist. capitolul 4). care se manifestă cu o intensitate progresivă. este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor. concomitent cu restrângerea celor manuale şi mecanizate. Fundamentele managementului organizaţiei. prin management al informaţiei desemnăm folosirea principiilor manageriale referitoare la previziune. complexităţii şi importanţei sistemului informaţional din ultimele două decenii s-a reflectat şi în conturarea aşa numitului management al informaţiei. Verboncu. Verboncu. Nicolescu.SISTEM INFORMA|IONAL SISTEM INFORMATIC MIJLOACE Automatizate Manuale Mecanizate Prelucrarea informaţiilor FAZE Vehicularea informaţiilor Culegerea şi înregistrarea informaţiilor F i g u r a n r . prin aceea că nu condiţionează ca ansamblul elementelor încorporate să fie riguros organizate şi integrate. I. în O. în O. capitolul 4).

Paradigma utilizată până acum câţiva ani se referea la focalizarea sistemului informaţional pe identificarea şi clasificarea informaţiilor ca bază a asigurării accesului la acestea. Relaţia dintre tehnologia informaţională. O abordarea parţial diferită au Boaden şi Lockett4.Aceasta include trei componente majore – managementul resurselor de date. 9. Noua paradigmă Noua paradigmă a sistemului informaţional se referă la concentrarea asupra identificării necesităţilor de informaţii şi a modalităţilor de satisfacere a lor. Nicolescu. . 10. Abordarea definirii. din mai multe elemente strâns intercorelate. 9. a proiectării. în O. I. Fundamentele managementului organizaţiei. concomitent cu abordarea utilizării informaţiilor într-o viziune concomitent strategică şi economică. (prezentarea conţinutului.2. este tipul de organizaţie care se dezvoltă cel mai rapid într-o parte semnificativă a mapamondului. subliniază acelaşi autor. aşa cum se poate vedea în figura nr. aşa cum rezultă din figura nr. funcţionării şi perfecţionării sistemului informaţional al organizaţiei pornind de la noua paradigmă. Această paradigmă este o predicţie a evoluării spre firma bazată pe cunoştinţe. managementul proceselor informaţionale şi managementul tehnologiei informaţionale.4. Tehnologia informaţională Sistem informaţional Sistem informaţional Managementul informaţiei Figura nr. capitolul 4). Componentele sistemului informaţional Sistemul informaţional al firmelor este alcătuit. reprezintă premisa asigurării funcţionalităţii şi eficienţei sale. 4. sistemul informaţional şi managementul informaţiei La baza conceperii şi funcţionării sistemului informaţional al organizaţiei – ca şi a managementului informaţiei – se află o nouă paradigmă. centrată pe eficenţă13. Verboncu. care.

ce îi furnizează elemente noi. 10. fenomene. ce permit relevarea unor faţete semnificative pentru managementul organizaţiilor.2. din punct de vedere al managementului. Definiţia datei Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni.1. Componentele sistemului informaţional 4. utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul respectivei organizaţiei. Nicolescu. Verboncu. Data şi informaţia Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale sistemului informaţional. care sunt cele mai importante din punct de vedere managerial. ceea ce ne-a determinat să le abordăm împreună.4. . I. Fundamentele managementului organizaţiei. 3). în O. În vederea facilitării caracterizării lor le clasificăm în funcţie de mai multe criterii (vezi tabelul nr. Informaţiile din cadrul organizaţiilor sunt deosebit de complexe. fapte. referitoare la organizaţie sau la procese din afara sa. Lucrările de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la informaţia economică (prezentarea conţinutului.SISTEMUL INFORMAŢIONAL Date şi informaţii Circuite şi fluxuri informaţionale Proceduri informaţionale Mijloace de tratare a informaţiilor Figura nr. organic interdependente. În virtutea acestei calităţi. procese. informaţia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi acţiunilor în cadrul organizaţiei. Definiţia informaţiei Unele date au caracter de informaţii. care interesează managementul acesteia. capitolul 4). Prin informaţie. desemnăm acele date care aduc adresantului un spor de cunoaştere privind direct şi indirect organizaţia respectivă.

0 Criterii de clasificare 1 Categorii de informaţii 2 Orale 1 Mod de exprimare Scrise Caracteristici principale 3 expuse prin viu grai nu implică investiţii în mijloace de tratare a informaţiilor nuanţate viteză mare de circulaţie nu sunt controlabile lasă loc de interpretări consemnate de regulă pe hârtie pot fi păstrate nealterate timp îndelungat implică cheltuieli moderate consemnarea lor necesită un consum de timp apreciabil se adresează concomitent văzului şi auzului implică aparatură specială (calculatoare. crt. tablouri de comandă speciale ş. circuit de televiziune local. 3 Tipologia informaţiilor Nr.) viteză mare de circulaţie (indiferent de distanţe) capacitate de sugestie şi nuanţare ridicată pot fi consemnate integral şi rapid costisitoare sunt rezultatul unui proces de prelucrare informaţională caracter analitic pronunţat informative foarte diverse cele mai răspândite la nivelul executanţilor se află în diferite faze de prelucrare informaţională cele mai răspândite la nivelul personalului funcţionăresc şi al managerilor de nivel inferior Audiovizuale - 2 Grad de prelucrare Primare (de bază) - Intermediare - . terminale.a.Tabelul nr.

de regulă. principalele activităţi ale firmei. sub formă preponderent numerică. managerilor. servind la integrarea pe orizontală a activităţilor organizaţiei localizează în timp şi spaţiu procesele din cadrul organizaţiei utilizate cu preponderenţă de managementul de nivel inferior pentru a controla munca executanţilor se referă în special la aspectele economice ale activităţilor organizaţiei folosite îndeosebi pentru fundamentarea şi evaluarea deciziilor pe termen scurt reflectă sintetic.Finale 3 Direcţie a vehiculării Ascendente - au trecut prin întreg şirul de prelucrări informaţionale prevăzute caracter sintetic caracter decizional se adresează. îndeosebi de la eşaloanele superior şi mediu se transmit de la eşaloanele ierarhice inferioare la cele superioare de management reflectă cu prioritate modul de realizare a obiectivelor şi deciziilor manageriale se transmit între titulari de posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic au caracter funcţional şi de cooperare. corespunzător unor standarde prestabilite caracter postoperativ caracter sintetic. în sensul că sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea rezultatelor organizaţiei pentru previzionarea de noi obiective Orizontale - Tehnicooperative - 4 Mod de organizare a înregistrării şi prelucrării De evidenţă - Statistice - .

instrucţiuni. luarea în considerarea a mesajului informaţional este obligatorie emise de executanţi şi manageri. întrucât se referă la aspectele esenţiale ale activităţilor organizaţiei grad de agregare ridicat grad de formalizare mare 6 Destinaţie Externe - 7 Obligativitatea pentru adresant Imperative - emise de conducători. fiind destinate nivelurilor ierarhice inferioare caracter decizional pronunţat. decizii. reflectând diversitatea proceselor din cadrul organizaţiei beneficiarii de informaţii sunt manageri şi executanţi din organizaţie caracter atotcuprinzător niveluri de agregare diferite grad de formalizare redus beneficiarii de informaţii sunt clienţii. întrucât se referă la toate activităţile organizaţiei caracter eterogen. furnizorii sau suprasistemele din care face organizaţia caracter selectiv. ordonanţe. indicaţii etc. o apreciabilă parte sunt obligatorii sunt generate în cadrul organizaţiei caracter atotcuprinzător.5 Provenienţă Exogene Endogene Interne - provin din suprasistemele din care face parte organizaţia alcătuite preponderent din legi. fiind destinate preponderent colegilor sau superiorilor caracter pronunţat informativ luarea în considerare a mesajului informaţional nu este obligatorie reflectă sau au în vedere activităţi de cercetare-dezvoltare Nonimperative Natura proceselor Cercetaredezvoltare - 8 .

valoare de piaţă. informaţia este o materie primă implicată în toate activităţile organizaţiei.reflectate Comerciale Producţie Financiarcontabile Personal Complexe - reflectă sau în vedere activităţi comerciale reflectă sau în vedere activităţi de producţie reflectă sau în vedere activităţi financiar-contabile reflectă sau în vedere activităţi de personal reflectă sau în vedere activităţi care se încadrează în cel puţin 2 din domeniile anterioare Din examinarea multiplelor şi variatelor caracteristici pe care le prezintă diversele tipuri de informaţii. financiar sau de personal. Există trei teorii care abordează sensibil diferit conţinutul şi determinarea valorii de piaţă a informaţiei (prezentarea conţinutului. indiferent de natura sa. Verboncu. Astfel. Circuitele şi fluxurile informaţionale Utilizarea informaţiilor în procesele decizionale şi de execuţie din cadrul organizaţiei implică ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de informaţii. I. Nicolescu. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. Definiţia circuitului informaţional Prin circuit informaţional desemnăm traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau o categorie de informaţii între emiţător şi destinatar. putem desprinde anumite elemente deosebit de importante din punct de vedere managerial şi organizaţional. I. în O. Verboncu. (prezentarea conţinutului. De reţinut că circuitele informaţionale. În contextul dezvoltării organizaţiilor bazate pe cunoştiinţe. Fundamentele managementului organizaţiei. Un ultim aspect pe care dorim să-l evidenţiem se referă la faptul că informaţia are valoare economică.2. Fără a intra în conţinutul lor. construirii şi utilizării cunoştiinţelor . tehnic. capitolul 4).4. capitolul 4). Nicolescu. se bazează pe informaţii. capitolul 4).2. 4.se amplifică. În virtutea tuturor acestor elemente. subliniem concluzia comună la care au ajuns specialiştii– informaţiile au valoare şi generează eficienţă la un nivel care depinde de complexitatea şi caracterul concurenţial al mediului implicat. valoarea şi puterea informaţiilor – fundamentul apariţiei. Orice proces de muncă. comercial. Concomitent. I. în O. (prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. prin lungime şi debit . în O. adică este necesar un circuit informaţional. informaţia conferă celui care o posedă putere20.de producţie. informaţia reprezintă şi un produs inevitabil al oricărui proces de muncă .

prezentate în tabelul nr. între care există relaţii de subordonare nemijlocită vehiculează informaţii ascendente şi descendente fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile ierarhice se stabileşte între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic vehiculează infor-maţii orizontale fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile de cooperare sau funcţionale Exemple 4 Transmiterea rapoartelor zilnice privind prezenţa la lucru. crt. viteză de deplasare.Definiţia fluxului informaţional informaţional*. Caracteristic organizaţiei moderne este marea varietate de circuite şi fluxuri informaţionale.u n c ir c u i t in fo r m a ţ io n a l. de către şeful serviciului personalretribuire şefului serviciului plan. * .lungime.o u n ita te d e t i m p p r in tr . cost etc. fiabilitate. între un funcţionar al compartimentul ui comercial şi şeful acestuia Transmiterea informaţiilor privind situaţia forţei de muncă. condiţionează între-o proporţie semnificativă funcţionalitatea sistemului informaţional al firmei. aşa cum rezultă şi din clasificarea lor în funcţie de principalele criterii considerate de specialişti. caracterizat prin anumite caracteristici . Tabelul nr. Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între emiţătorul şi beneficiarul pe circuitul informaţional. 4 Tipologia circuitelor informaţionale Tipologia circuitelor informaţionale Nr. 0 Criterii de clasificare 1 Direcţia de vehiculare şi caracteristicile organizatorice ale extremităţilor Tip de flux informaţion al 2 - Principale caracteristici 3 se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite. 4.dezvoltare cu ocazia unei analize a stadiului realizării strategiei organizaţiei 1 Vertical Orizontal D e b i t u l in fo r m a ţ io n a l r e p r e z in t ă c a n ti ta te a d e i n f o r m a ţ i i c e p o a t e f i t r a s p o r t a tă î n tr .

între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită vehiculează informaţii ascendente şi descendente fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţii funcţionale. managerului general Indiferent de tip. capitolul 4). bazate pe computere şi telecomunicaţii. este necesar ca circuitele informaţionale să fie cât mai directe. şefului echipei de sculeri în vederea realizării SDVurilor Transmiterea săptămânală de către şefii secţiilor de producţie inginerului şef. a situaţiei realizării programelor de producţie - Ocazional predomină în cadrul organizaţiilor ca urmare a caracterului ciclic al proceselor de execuţie şi manageriale se stabileşte cu o frecvenţă aleatorie fundamentul producerii lor îl reprezintă situaţiile inedite. fundamentul producerii lor îl reprezintă caracterul secvenţial al proceselor de muncă Transmiterea documentaţiilor tehnologice de către şeful atelierului de proiectări tehnologice. endogene sau exogene firmei Transmiterea de către managerul economic a informaţiilor privind blocarea contului curent la bancă. Nicolescu. este recomandabil ca circuitele informaţionale să fie cât mai scurte. lună etc. Caracteristic organizaţiilor moderne este folosirea într-o proporţie din ce în ce mai mare a circuitelor informaţionale electronice.trimestru. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. în O. de stat major sau control se repetă la anumite intervale. . De asemenea.- Oblic - 2 Frecvenţa producerii Periodic se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite. în sensul evitării la maximum a punctelor intermediare de trecere. (prezentarea conţinutului. ceea ce determină atât creşterea vitezei de vehiculare a informaţiilor. I. evitând prelungirea în aval şi în amonte de beneficiarii infomaţionali vizaţi. cât şi diminuarea apariţiei deficienţelor informaţionale.

în O. transmitere. cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor. Nicolescu. 4. interpretarea şi stocarea datelor şi informaţiilor reprezintă mijloacele de tratare a informaţiilor.4.În plan informaţional-managerial aceasta se reflectă în apariţia aşa numitei scanări contextuale2 (prezentarea conţinutului. capitolul 4). Principalele caracteristici ale procedurilor informaţionale 4. înregistrare. La nivelul acestora se reflectă de o manieră edificatoare progresele înregistrate în conceperea şi funcţionarea sistemului informaţional al organizaţiei.4. prelucrarea. modelelor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite. 11. Caracteristici Detaliate 1 6 Economice Sofisticate 2 5 Operaţionale Formalizate 3 4 Informatizate Figura nr. (de la cele mai simple (creion). transmiterea. a suporţilor. Verboncu. în O. formulelor. la cele mai complexe (computer) . I.2. Definiţie În esenţă. I.2. Fundamentele managementului organizaţiei.4. prin proceduri informaţionale desemnăm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalităţi de culegere. Nicolescu. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. prelucrare şi arhivare a unei categorii de informaţii.3. Verboncu. Proceduri informaţionale O componentă a sistemului informaţional ce tinde să dobândească un rol preponderent în organizaţiile moderne o reprezintă procedurile informaţionale. Procedurile informaţionale din organizaţiile moderne prezintă un set de caracteristici (vezi figura nr. Mijloace de tratare a informaţiilor Definiţie Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea. 11) care le conferă o utilitate şi importanţă decisivă în cadrul sistemului său informaţional (prezentarea conţinutului. înregistrarea.

computere.) maşină de dactilografiat maşină de calcul manual Mecanizate (pe cale de dispariţie) Principalele caracteristici 3 intrarea manuală a informaţiilor directă sau cu ajutorul claviaturii absenţa memoriei interne sau memoriei foarte limitată ieşirea informaţiilor pe hârtie în una sau mai multe exemplare posibilităţi de programare foarte reduse sau absenţa lor producerea a numeroase greşeli viteză redusă de tratare a informaţiilor uşurinţa identificării greşelilor cost relativ scăzut. structura şi performanţele tehnice şi funcţionale ale mijloacelor de tratare a informaţiilor condiţionează într-o măsură apreciabilă performanţele sistemului informaţional şi implicit performanţele organizaţiei. dar relativ modeste purtători de informaţii evoluaţi (dischete etc. .servere etc. transmitere şi prelucrare a informaţiilor reprezintă suportul său tehnic. pix. în funcţie de performanţele tehnice şi de gradul de intervenţie a omului. cu un mare număr de variabile costuri mai reduse decât la precedentele. dar totuşi redusă imposibilitatea utilizării de modele complexe. creion etc. se împart. 5 Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor Nr. înregistrare. în trei categorii. Caracteristic organizaţiilor contemporane este utilizarea unei game largi de mijloace de tratare a informaţiilor. 0 Categoria de mijloace 1 1 Manuale Sfera de cuprindere 2 instrumente clasice (stilou.) 2 3 Automatizate . - . aşa cum rezultă din tabelul nr. crt. utilizarea cartelei ca suport material pentru informaţii existenţa unei memorii interne limitate ieşirea informaţiilor consemnate pe hârtie în unul sau mai multe exemplare viteză de prelucrare mai mare decât la mijloacele manuale. Tabelul nr.echipamente mecanografice (maşina cu cartele perforate etc.) colectarea şi transmiterea automată a datelor . Numărul. 5. mijloace de tratare a informaţiilor. care.Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor Pentru sistemul informaţional mijloacele de culegere.

una din problemele cele mai dificile în plan informaţional este asigurarea în permanenţă de mijloace de tratare a informaţiei cu parametri tehnici şi economici la nivelul ultimelor produse ale tehnicii electronice de calcul. în O. I. Din ce în ce mai actuală este şi problema protejării mijloacelor automatizate de calcul de viruşi informatici. Nicolescu. decizie şi costuri pentru managerii de organizaţii. precizăm că. capitolul 4). O altă preocupare majoră a managementului în utilizarea computerului este păstrarea secretului de serviciu şi apărarea patrimoniului economico-financiar al firmei. capacitatea managerilor de a asigura accesul la cele mai recente şi perferomante produse de hard şi soft. ca şi obţinerea lor. (prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. 4. Importanţa şi funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei Funcţiile subsistemului informaţionale În vederea realizării obiectivelor fundamentale ale organizaţiei în legătură cu furnizarea de produse şi servicii. în O. în anumite condiţii de performanţă economică. condiţionează capacitatea competitivă a organizaţiei. Ritmul de înnoire în acest domeniu este deosebit de alert. I. Nicolescu. (prezentarea conţinutului. Combinarea raţională a acestora. ridicând serioase probleme de cunoaştere. în condiţiile diminuării substanţiale a costurilor. materiale şi tehnice stabilite ca necesare de specialişti. apariţia de noi produse producându-se uneori la intervale de câteva luni.4. I. Verboncu. implică o permanentă cunoaştere a cerinţelor mediului . nu sunt suficiente doar resursele umane. Pentru managerii de organizaţii.4.3. utilizarea calculatorului electronic implică integrarea sa organică în sistemul managerial. dar în continuă scădere Evoluţii actuale Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaţiei prezentate în tabel. capitolul 4). Verboncu. cele mecanizate sunt pe cale de dispariţie. în O.- memorie internă puternică posibilităţi de stocare a datelor în memoria auxiliară nelimitate viteză de prelucrare foarte mare siguranţă în calcule posibilităţi de utilizare a unor modele complexe. ţinând cont de necesităţile specifice fiecărei organizaţii (prezentarea conţinutului. cu pregătire continuu actualizată cost apreciabil. au făcut caduce mijloacele mecanizate. Într-o măsură crescândă. cu un număr mare de variabile programe evoluate forţă de muncă înalt specializată. Verboncu. Pe planul managementului organizaţiei. Progresele formidabile înregistrate de mijloacele automatizate. de altfel.

dată fiind tripla dimensiune a informaţiilor.din care organizaţia face parte şi a stării resurselor proprii. Decizională Documentare Funcţii Operaţională Educaţională Figura nr. ce realizează multiple funcţii. informaţiile au o dimensiune socială ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor şi responsabilităţilor salariaţilor din cadrul organizaţiei în calitate de cetăţeni. În condiţiile trecerii la economia bazată pe cunoştinţe şi continuării schimbărilor revoluţionare în domeniul informaticii. în O. În consecinţă. capitolul 4). sistemul informaţional este confruntat cu probleme foarte complexe. Neglijarea. este necesar ca sistemul informaţional al organizaţiei să îndeplinească cumulativ trei funcţii (vezi figura nr. 12. În sfârşit. Cunoaşterea şi luarea în considerare a multidimensionalităţii informaţiilor este esenţială pentru realizarea la un nivel corespunzător a celor patru funcţii ale sistemului informaţional. sistemul informaţional constituie un subsistem de bază al managementului organizaţiei. Principalele funcţii ale sistemului informaţional Dimensiunile informaţiei În realizarea acestor funcţii. 12). Nicolescu. prezentând o dinamică accentuată. Informaţiile au o dimensiune organizaţională. fie şi parţială. I. a uneia din cele trei dimensiuni ale informaţiei se reflectă mai devreme sau mai târziu în diminuarea performanţelor organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. Verboncu. Concluzionând. în sensul că ele condiţionează într-o proporţie apreciabilă potenţialul şi realizarea aspiraţiilor personale ale salariaţilor. . concomitent cu neasigurarea unui climat de muncă necorespunzător. în sensul că reprezintă o premisă indispensabilă pentru stabilirea şi finalizarea obiectivelor organizaţiei de către acţionari şi manageri. Informaţiile au o dimensiune individuală. Fundamentele managementului organizaţiei. sistemul informaţional devine din ce în ce mai important şi condiţionant pentru supravieţuirea şi performanţele organizaţiilor în toate domeniile.

2. constituind un mijloc esenţial pentru realizarea lor. stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare. de regulă. financiar-contabilă şi de personal. Structural. 4. Definiţia organizării informale Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric. Definirea şi componentele organizării procesuale După cum rezultă din paragraful precedent. Cvasitotalitatea specialiştilor consideră că în cadrul firmelor există. cele două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală şi cea informală. conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică. cu care se află în raporturi de intensă intercondiţionare. d i vi za re a . activităţile. comercială. co m b i n ar ea ş i f u n cţ io n a li t at ea p roc es el o r d e m un că î n v ed erea real i ză rii ob i ec ti v el o r p re vi zi o n at e. producţie. Definiţia sistemului organizatoric S i s tem u l o rg a n i za to ri c a l f i r mei co n s t ă în a n s amb l u l el em en t elo r d e n atu ră o rg a n i za t o ri că ce a s i gu ră ca d ru l . atribuţiile şi sarcinile.4. conţinutul organizării şi modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung. 1 . Subsistemul organizatoric 4 . În consecinţă. mediu şi scurt. circumscrise firmei. Întotdeauna.5. . organigrame. de fapt. organizarea formală are drept conţinut principal funcţiunile. organizării formale îi este asociată organizarea informală. În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite.a u f o s t c o n s a c r a t e ma j o r i t a t e a s t u d i i l o r î n p r i m e l e d e c e n i i a l e d e z v o l t ă r i i ş t i i n ţ e i m a n a g e me n t u l u i . cinci funcţiuni: cercetare-dezvoltare. Datorită acestui fapt. Din punct de vedere procesual. organizarea este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate. însăşi denumirea conţinutului organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul organizaţiei. care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii organizaţiei. c e e a c e e x p l i c ă d e c e i . descrieri de funcţii şi posturi etc. Definiţia organizării formale Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei. 5 . armătura sa de rezistenţă. D e f i n i r e a ş i c o m p o n e n t el e p r i n c i p a l e a l e s u b s i s t e m u lu i o r g a n i za t o r i c C o m p o n e n t a s i s t e m u l u i d e m a n a g e me n t a l o r g a n i z a ţ i e i c e a m a i c o n c r e t ă o c o n s t i t u i e s u b s i s t e mu l o r g a n i z a t o r i c .5.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 F i g . în mai multe categorii: . în O.13). P i r a mi d a o b i e c t i v e l o r o r g a n i z a ţ i e i În funcţie de conţinut. organizarea firmei îmbracă două forme principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală. Fundamentele managementului organizaţiei.Obiective derivate de gradul II . ce se regăsesc sau ar trebui să se regăsească în orice întreprindere de dimensiuni mari şi mijlocii. Pentru realizarea acestora se iniţiază şi se integrează un ansamblu de procese şi acţiuni. care se referă atât la ansamblul activităţilor firmei.Definiţia obiectivelor Ca urmare a procesului de previziune se stabileşte un sistem de obiective. . Ansamblul acestor obiective. 1 3 .Obiective fundamentale . Nicolescu. Verboncu. intervine deci organizarea de ansamblu a firmei. constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi fig. I. în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă. capitolul 4). cât şi la componentele sale.Obiective derivate de gradul I . Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urmărite de organizaţie. Ele se pot împărţi.Obiective specifice Obiective individuale Tipuri de obiective (Prezentarea conţinutului.

capitolul 4). capitolul 4). . în a organizării sensul că este aceeaşi în elementele sale esenţiale în toate organizaţiile din procesuale aceeaşi categorie. financiar– contabilă şi personal. I. în O. (Prezentarea conţinutului. I. Definiţia funcţiunii Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene. Rezultatul organizării îl reprezintă. I. O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini. Verboncu. prin activitate desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II. (Prezentarea conţinutului. Verboncu. Nicolescu. fiecare funcţiune s e divide în mai mu lte a ct iv i t ăţ i . care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I. potrivit opiniei noastre. Fundamentele managementului organizaţiei. ca re. ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific. care se execută periodic şi uneori continuu. Verboncu. Caracterizare Organizarea procesuală are în bună măsură un caracter general. Definiţia atribuţiei Prin atribuţie desemnăm un proces de muncă precis conturat. Verboncu. activităţile. În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi mijlocii există 5 funcţiuni principale: cercetare-dezvoltare. Î n cad r u l ac ti v i t ă ţi i d eo s eb i m at ri b uţ i i . I. Nicolescu. La rândul ei. în O.Definiţia organizării procesuale Organizarea procesuală constă. comercială. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). în esenţă. asemănătoare sau complementare. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Verboncu. în stabilirea principalelor categorii de muncă. Nicolescu. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. d e r eg u lă . atribuţiile şi sarcinile. în principal funcţiunile. s e a t rib u ie s p r e rea li za re un ei s in g u re p ers o an e. (Prezentarea conţinutului. I. Definiţia sarcinii S a r c i n a r e p r e z i n t ă o c o m p o n e n t ă d e b a ză a u n u i p r oc e s d e m u n c ă c o m p l e x s a u u n p ro ces d e m un că s im p l u ce co n t ri b u ie la r ea l i za rea u nu i ob iect i v in d iv id ua l . în O. capitolul 4). (Prezentarea conţinutului. Definiţia activităţii În esenţă. în O. (Prezentarea conţinutului. producţie.

ansamblul problemelor privitoare la activităţile de cercetare-dezvoltare dobândesc noi dimensiuni şi implicaţii. Nicolescu.dezvoltare Amplificarea progresului ştiinţifico-tehnic Definiţia funcţiunii de cercetaredezvoltare Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o reprezintă amploarea fără precedent a proceselor consacrate creării şi implementării noului în tehnică. În acest context. atribuţiile au un caracter dinamic. A.5. activităţile. Fundamentele managementului organizaţiei. Funcţiunile firmei În continuare. capitolul 4). prezentăm succint conţinutul funcţiunilor unei firme industriale. cea mai complexă din punct de vedere organizatoric.5. în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activităţi principale: previzionare. Principala cauză a acestei adevărate mutaţii o constituie progresul ştiinţifico-tehnic contemporan.1. B. Activitatea de concepţie tehnică Î n ca d ru l a ces te i a ct iv it ă ţ i s e in clu d e a n s a mb lu l c er cet ăr il o r a p l ica t iv e ş i d ezv o l tă ri l o r cu ca ra ct er t eh n i c ef ectu a t e în ca d ru l f irm ei. I. I. î n d ef al ca re a p e p erio a d e ş i p rin cip a le le s ub d iv i ziu n i o r g a n i za t o r i c e ş i î n u r m ă r i r e a r e a l i z ă r i i l o r . co n cr et i z at e î n p rog n o ze ş i p l a nu ri . 4. economie şi management. capitolul 4). Funcţiunea de cercetare . (Prezentarea conţinutului. Verboncu.3. considerându-se că se referă la toate tipurile de procese din organizaţie. În fapt. Nicolescu. atât teoretice. Fundamentele managementului organizaţiei. Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei A ct iv it a t ea d e p rev i zi on a r e co n s t ă î n ela b o ra rea p ro ie ct el o r s t rat egi il o r ş i p o li t i ci lo r f i rme i . Ca urmare. concepţie tehnică şi organizare.Funcţiunile. 4. Verboncu. amploarea şi rolul crescând pe care îl au activităţile de cercetare-dezvoltare în organizaţiile moderne reprezintă principala reflectare la nivel microeconomic a transformării ştiinţei într-un vector al dezvoltării economice. în abordarea lor punctul de plecare îl constituie însăşi definirea funcţiunii de cercetare-dezvoltare. Potrivit concepţiei noastre. Fireşte.3. în O. (Prezentarea conţinutului. prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în organizaţie prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-tehnic De reţinut că progresul ştiinţifico-tehnic este abordat în sens larg. în O. cât şi practice. Principalele activităţi componente .

Nicolescu. Nicolescu. Nicolescu. Verboncu. capitolul 4). în O. n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i p r o d u c ţ i e i f i r m e i ş i d e v â n za r e a p ro du s el o r.(Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. s em if a bri cat el o r ş i s ev i ci i l or ac es t eia . în O. Aprovizionarea tehnico-materială A c t iv it a t ea d e ap ro v i zi o n a r e a f i rm e i r eu n e ş t e a n s a m b lu l a t ri b u ţ ii lo r p ri n ca re s e as ig u ră p ro cu ra rea m a t er i il o r p ri m e. I. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. Vânzarea A c t iv it a t ea d e v ân za r e r eu n e ş t e a n s a mb lu l a t ri b u ţ iil o r p ri n ca r e s e a s ig u ră n em i jl o cit t rec er ea p rod u s el or ş i s erv i c ii l o r d i n s f era p ro du cţ ie i î n s f era ci rcu la ţ iei . I. (Prezentarea conţinutului. capitolul 4). Verboncu. C . d e p ro cu ra re n emi j lo ci tă a ma t er ii lo r p ri me. s em if a b ri ca t elo r ş i l u c r ă r i l o r c u c a r a c t e r i n d u s t r i a l f u r n i za t e d e s o c i e t a t e a co me rcia lă s a u regi a a uto n om ă ş i a s a ti s f a ceri i ce ri n ţ el o r a ces t o ra .5.3. Nicolescu. Verboncu. a d a p t a re ş i i n t ro d u cere d e n o i co n cep te ş i t eh n i ci cu ca ra cte r o rg a n i z a to ri c. e c h i p a m e n t e l o r d e p r o d u c ţ i e e t c .2. I. Fundamentele managementului organizaţiei. I. co m b u stib i lu l u i. o r g a n i z a r e a r e u n e ş t e a n s a mb lu l p ro ces elo r d e el ab o ra re. capitolul 4). m a teri a l el o r. . Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). B. m a t eria l elo r.Funcţiunea comercială Definiţie Fu n cţ iun ea com e rci a l ă î n co rp or ea ză a n s amb l u l p ro c es e lo r d e cun o a ş t ere a ce re ri i ş i o fert e i p i eţ ei . (Prezentarea conţinutului. Organizarea Î n c a l i t a t e a s a d e a c t i v i t a t e p r i n c i p a l ă a f i r me i . Activităţi componente A. în O. (Prezentarea conţinutului. Ma r k et i n g A ct iv it a t ea d e m a rk e ti n g cu p rind e a n s a mb l u l a trib uţi il o r p ri n ca re s e a s i g u ră s tu d ie rea p ieţ ei in t ern e ş i ex t ern e. Verboncu. 4. I. ech ip a m ent el o r d e p ro du cţ ie ş i a a lt o r fa ct o ri m a t eria li d e p ro du cţi e n eces a ri real i ză rii o b i ecti v e lo r s o c i etă ţ ii co me rcia l e s au reg i ei a u t on om e. C. capitolul 4). în O. în O. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. cun o a ş t erea n eces it ă ţ ilo r ş i co m p o rt a m en t u lu i co n s u ma t oril o r î n v ed erea s t a b il ir ii c el o r m ai a d ecva t e m o d a li tă ţ i d e o ri en ta re a p ro d u cţi ei ş i d e creş t ere a v â n zări i p ro d us el o r f in i te . Nicolescu.

c u r esp e ct ar e a an u m i t o r co n d i ţi i d e c a l i t a t e ş i c o n s u m d e m u n c ă vi e ş i m a t e r i a l i z a t ă . co n f o rm ceri n ţ el or d e ca l i ta t e. reducerea consumurilor specifice. capitolul 4).5. funcţiunea de producţie din firma industrială se poate grupa în cinci activităţi principale: .4.producţia auxiliară de energie. Funcţiunea de producţie Definiţie A ceas t ă f u n cţ iu n e p oat e fi d efi n it ă ca a n s a mb lu l p ro ces el o r d e mun că d i n ca d ru l î n trep rin d eri i p rin ca re s e t ra n s f o rm ă o b iect el e m u n ci i în p ro d u s e f in it e. Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în produse finite. Procesele de producţie ce se desfăşoară în cazul firmelor industriale se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii. . .întreţinerea şi repararea utilajelor. Nicolescu. A. Nicolescu. Programarea. în cadrul funcţiunii de producţie există şi un grup de atribuţii cu caracter general. capitolul 4).m a teri a l e. în O.fabricaţia sau exploatarea. în O.3. aplicarea normelor de protecţie a muncii etc.în medie între 8090% . p e l o cu ri d e m u n că. auxiliare şi deservire. . s em if a b ri ca t e ş i s e rv i ci i ş i s e cre ea ză n em i jl o ci t co n d iţ ii l e t eh n i co . lansarea şi urmărirea producţiei Î n cadrul ac es t ei ac t i vit ăţ i sunt reuni t e atr i bu ţi il e pr i n care se deter m i nă c a n t i t ă ţ i l e d e p r o d u s e ş i s e r vi c i i c e t r e b u i e r e a l i z a t e î n p e r i o a d e r ed u s e. o r g a n i za t o r i c e ş i d e d e s e r v i r e n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i f a b r i c a ţ i e i î n b u n e c o n d i ţ i i . . I. p r e c u m ş i c o m u n i c a r e a l o r e x e c u t a n ţ i l o r ş i ve r i f i c a r e a o b ţ i n e r i i a c e s t o r a . Între acestea menţionăm organizarea utilizării într-o măsură cât mai mare a capacităţii de producţie. Fundamentele managementului organizaţiei. B. adică al naturii obiectivelor urmărite şi al proceselor care o alcătuiesc. d e can ti ta te ş i t erm en el o r s ta b i li te an t eri o r.este fabricaţia. pregătirea. lansarea şi urmărirea producţiei. aburi etc. exprimări organizatorice ale unor procese de muncă ce vizează două sau mai multe din activităţile enumerate. Verboncu. . f a b r i c a ţ i a i mp l i c ă o s i n g u r ă a t r i b u ţ i e p r i n c i p a l ă . semifabricate şi servicii procesele de producţie se clasifică în procese de bază. Verboncu. I.3. (Prezentarea conţinutului. În afara acestora.e x e c u t a r e a p ro du s el o r ş i s erv i ci il o r p ro g ram a t e d i n o b iect el e mu n cii a s i gu ra te p rin act iv i t a tea d e a p ro v i zio n a re. Fundamentele managementului organizaţiei.controlul tehnic de calitate. Î n f a p t . Din punct de vedere organizatoric. în cadrul căreia se utilizează masa principală a resurselor unităţii industriale . Fabricaţia Componentă principală a funcţiunii de producţie. Activităţile componente Prezentarea activităţilor componente (Prezentarea conţinutului.programarea.

4. În cadrul funcţiunii financiar-contabile deosebim trei activităţi principale: financiară.5. Verboncu. I. Fundamentele managementului organizaţiei. I. I. În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă. Întrucât reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi ce se desfăşoară în societăţi comerciale şi regii autonome prin prisma unor elemente valorice integrative. Controlul tehnic de calitate A ct iv it a t ea d e co n tro l t eh n ic d e ca lit a t e reu n eş t e a n s amb lul p ro ces el or p rin ca re s e co mp ară ca ra ct e ri s t i ci l e ca l it a ti v e a l e r es u rs el o r m a t eria l e a le o rg a n i za ţ i ei in d u s tria l e ş i a le p rod u s el or ex ecu ta t e î n ca d ru l ei cu s t a n d a rd ele ş i n o rmel e d e ca lit a t e. a p a et c. Verboncu. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. Nicolescu. Producţia auxiliară Î n cad ru l ac es t ei act iv i t ăţ i s u n t r eu ni t e p ro c es e le d e m un că p ri n ca re s e a s i g u ră . funcţiunea financiar-contabilă are un pronunţat caracter sintetic. în O. n ec es a re d es fă ş u rări i în bu ne c o n d i ţ i i a p r o c e s e l o r p r o d u c ţ i e i d e b a ză ş i a c e l o r l a l t e p r o c e s e d e m un că d i n ca d ru l o rg a n i zaţ i ei . a s i gu râ n du. te rm ică . d i n s u rs e in tern e a l e î n t rep ri n d eri i . ale situării în prim plan a factorilor economici. C.s e p e a ceas t ă b a ză în ca d ra r ea î n p rev ed er il e u l t im el o r. în O. p ri n p reîn t â mp i n a rea ş i e l i m i n a r e a e f e ct e l o r u zu r i i f i zi c e ş i .4. I. contabilitatea şi controlul financiar de gestiune. a b u ru l. Verboncu. E. î n m ă s u r a p o s i b i l u l u i. en erg i a el e ct ri că . precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu. capitolul 4). activităţile financiar-contabile îşi modifică substanţial conţinutul şi devin din ce în ce mai importante.(Prezentarea conţinutului. Nicolescu. capitolul 4). (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. Verboncu. . (Prezentarea conţinutului. capitolul 4). m o ra l e. Nicolescu.3. D. (Prezentarea conţinutului.Funcţiunea financiar-contabilă Definiţie Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe A cti v i t a t ea d e în t r eţ i n e r e ş i r ep ar ar e a u t i l aj el o r r eu n eş te a n s a mb lu l p ro ces el or d e m un că d in ca d rul o rg a n i zaţ i ei m en i t e s ă as ig u re m en ţi n erea ech ip a m en t elo r d e prod u cţ ie ş i a cel o rl al t e d ot ă ri î n s t a re d e f un cţ io na r e n o rm a lă .

5. Funcţiunea de personal Definiţie Ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin care se asigură resursele umane necesare. în O. precum şi utilizarea. I.s e i n c l u d a n s amb lul p ro ces el or p rin ca r e s e v erif i c ă r es p ect a rea n o rm elo r l eg a l e cu p riv i r e l a ex i s t en ţ a . efectuarea selecţionării personalului. . . 4. i n t eg ri t at ea .protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială).Activităţi componente A. Fundamentele managementului organizaţiei.perfecţionarea personalului. (Prezentarea conţinutului.promovarea personalului. . elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei. Controlul financiar de gestiune Î n cadr u l ac es t ei act iv i t ăţ i . (Prezentarea conţinutului. (Prezentarea conţinutului.3. Activitatea financiară A ns amb l u l p roc es e lo r p rin ca re s e d et erm i n ă ş i s e o b ţ in res u rs e l e f in an cia re n eces a re at in geri i o b i ect i velo r î n t rep ri n d eri i r ep rezin t ă a ct iv it a tea f i n an ci ară . Activităţile de personal se realizează printr-un sumum de atribuţii. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei.motivarea personalului.selecţionarea personalului. dezvoltarea şi motivarea acestora constituie conţinutul funcţiunii de personal. Nicolescu. stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi. În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe activităţi: . I. . Nicolescu. . Verboncu. u t il i za r ea ş i p ă s t ra rea va l o r il o r m a t eria l e ş i b ă n eş t i c u ca re f i rm a es t e d o t at ă .5. Verboncu. organizarea selecţionării personalului. .pe ca re un i i s p ec ial iş t i o co n s id er ă c a o c o mp o n e n t ă a a c t i v i t ă ţ i i f i n a n c i a r e . capitolul 4).evaluarea personalului. cum ar fi: participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei. Contabilitatea C o n t a b i l i t a t e a . r eu n eş t e a n s a mb lu l p ro c es e lo r p rin ca r e s e în reg is t rea ză ş i s e e v i d e n ţ i a ză v a l o r i c r e s u r s e l e m a t e r i a l e ş i f i n a n c i a r e a l e a g e n t u l u i e co n o m ic.încadrarea personalului. organizarea orientării profesionale a personalului. capitolul 4). capitolul 4). . Enumerarea activităţilor Atribuţii . I.previzionarea necesarului de personal. C. Fundamentele managementului organizaţiei. întocmirea planurilor de pregătire a personalului. în O. a d o u a c o m p o n e n t ă a f u n c ţ i u n i i a n a l i za t e . B. Nicolescu. .formarea personalului. în O.

S u c c e s i u n e a f u n c ţ i u n i l o r î n î n t r e p r i n d e r e a mo d e r n ă 2 8 . la faza în care toate funcţiunile au o pondere relativ egală. Se trece de la faza în care funcţiunea de producţie avea rolul predominant. în fapt fundamentul organizatoric al constituirii şi funcţionării societăţilor comerciale şi regiilor. 14) la o succesiune de tipul B (vezi fig. în O. Fundamentele managementului organizaţiei.6. 4. 1 4 . efectuarea încadrării personalului. În practică se constată că între acestea există o foarte strânsă interdependenţă. I. 15). 1 5 . organizarea perfecţionării personalului managerial şi de execuţie etc. Verboncu. formând împreună sistemul organizării procesuale. Nicolescu. evaluarea personalului. organizarea evaluării personalului. capitolul 4). trebuie precizat că în raporturile dintre funcţiuni se constată o situaţie tranzitorie. S ucces i u n ea f u ncţ i u ni lo r î n î n tr ep r in d er ea cl as i c ă2 8 F i g . O atare tendinţă se reflectă prin trecerea de la o succesiune a funcţiunilor de tipul A (vezi fig. că se întrepătrund şi se completează.organizarea încadrării personalului. Referindu-ne strict la situaţia firmelor româneşti. Prezentarea interdependenţelor F i g . Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei Tratarea separată a funcţiunilor organizaţiei s-a efectuat din raţiuni pedagogice. (Prezentarea conţinutului.3.5.

ş i r ep a r t i za r ea a c e s to r a . Organizarea structurală Definiţie Orga n i za rea s t ru ct u ra lă co n s t ă în g ru p a rea fu n cţ iun i lo r. prin elemente organizatorice. Re zu l t at u l o rg anizăr ii o r g an i zat or i că. s tr u ctur ale îl r ep r ez in tă s tr u ct u ra 4. e co n o m ic e. economice ş. Specifică firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producţie în structura organizatorică de ansamblu. mai ales când se trece la analiza concretă în organizaţii. Definiţia propusă este următoarea: Definiţia structurii organizatorice Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdivi-ziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate. ceea ce lasă. o uşă larg deschisă impreciziunilor şi confuziilor.structura de producţie Definiţia structurii manageriale S t ru ctu ra m a n a g eria l ă p o a te f i d ef in i t ă ca a n s a mb lu l m an a g eril o r d e n i ve l s u p erio r ş i a l s ub d i v iziu n i lo r o rg a n i za to ri ce p rin a le că ro r d eci zi i ş i a cţ i u n i s e a s ig u ră co nd i ţi il e m a n a geri a l e. din organismele de management participativ. .a. informaţionale. în măsură să întrunească consensul specialiştilor.4.1. a t rib u ţ ii lo r ş i s a rc i n il o r.4. compartimentele funcţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică. act iv it ă ţi lo r. în fu n cţ ie d e a n u m i te c r it e r i i . Structura managerială este deci alcătuită. î n p ri n ci p a l d e p rod u cţ ie.5. î n ca d ru l c ăro ra s e d es f ă ş o ară a ct iv i tă ţ il e o p era ţ io n a le.4.5. asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros ştiinţifică. Definirea şi importanţa structurii organizatorice Deşi noţiunea de structură organizatorică a fost abordată în numeroase lucrări.structura managerială . Definiţia structurii de producţie S t ru ctu ra d e p ro du cţi e. În cadrul structurii organizatorice a organizaţiei deosebim două componente principale: . t eh n i ce ş i d e p er s o n a l n ece s are d es f ă ş u ră ri i a ct i v it ă ţi i com p a rti m en t el o r d e p rod u cţ ie. în s u b d iv i z iu n i or g a n i za t o ri c e p e g ru p u r i ş i p er s o a n e î n v ed e r e a a s i g u r ă ri i u n o r co n d i ţi i câ t ma i b un e p en tru îndep li n i rea o b iect iv el o r f irme i. Cea mai mare parte din abordările consacrate o definesc de o manieră destul de generală. în principal. managerul general şi adjuncţii săi. es t e a lc ăt u i tă d in t ot a li t at ea s ub d i v izi u n i lo r o rg a n i zat o ri ce a le f irm ei. î n s c o p u l r ea li ză ri i lo r.

care se regăsesc în orice organizaţie. Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial. Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele strict economice. Între principalele variabile organizaţionale privind societatea comercială sau regie menţionăm: statutul juridic al firmei: natura proprietăţii organizaţiei. dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei. Importanţa structurii organizatorice rezidă. caracteristicile procesului de aprovizionare. În fapt. compartimentul. gradul de mecanizare şi automatizare a înregistrării. condiţiile de vânzare a produselor şi. indiferent dacă au sau nu caracter industrial.4. caracteristicile vânzării produselor şi serviciilor. ele întrepătrunzându-se şi determinând ceea ce numim eficienţa social-umană a organizării structurale a organizaţiei. ponderea ierarhică. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. implicit. nivelul dotării tehnice. Analitic. astfel încât modificarea unora din parametrii săi necesită schimbări în structura organizatorică a unităţii respective21 . potenţialul uman. mărimea profitului etc. gama metodelor şi tehnicilor de management utilizate etc. parametrii organizării informale din cadrul firmei. între implicaţiile „strict economice” şi cele „strict umane” ale structurii organizatorice există o legătură organică. . funcţia. Componentele structurii organizatorice Principalele componente ale structurii organizatorice. asupra climatului de muncă.Definiţia variabilei organizaţionale Structura organizatorică a organizaţiei este o expresie atât a resurselor umane. Variabila organizaţională reprezintă un factor intern sau extern firmei. Evident. legislaţia care reglementează organizarea structurală a societăţilor comerciale şi regiilor. Enumerarea dimensiunea organizaţiei. configuraţia şi funcţionalitatea subsistemelor informaţional şi decizional. care-şi pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale. 4. elementele endogene şi exogene firmei. a cărui funcţionalitate o determină în bună măsură. cât şi a caracteristicilor mediului în care acestea îşi desfăşoară activităţile. în primul rând. financiare şi informaţionale încorporate.5. caracteristicile procesului variabilelor tehnologic. sunt următoarele: postul. gradul de specializare şi cooperare în producţie. care-i condiţionează într-o anumită măsură caracteristicile organizării. de raţionalitatea sa depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective. toate acestea determină modul de folosire a resurselor. complexitatea producţiei. întrucât este o structurii componentă de bază a sistemului de management. în Importanţa condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi ridicate în firme. concepţia managerilor asupra organizării. transmiterii şi prelucrării informaţiilor. situaţia economică a ţării etc. volumul cheltuielilor.2. Implicaţii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfacţiilor obţinute de salariaţii organizaţiei în procesul muncii. pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaţionale. materiale.

situaţii conflictuale ş. competenţelor şi responsabilităţilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului. care prezintă autonomie operaţională. prin competenţa formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin. ce exprimă raţiunea creării sale. În sens organizatoric. cantitativă. aşa cum se ştie.16). ca expresii operaţionale ale obiectivelor individuale. a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. Ultima componentă organizatorică a postului de care ne ocupăm este responsabilitatea. Este ceea ce numim „triunghiul de aur” al organizării (vezi fig. fiind efectuată. irosirea de resurse. definirea calitativă şi. adică obligaţia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. Limitele decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea formală asociată postului. implicit. în ultimă instanţă. la nivelul lor manifestându-se cu prioritate schimbările calitative ce impun modificări în structura organizatorică. Raţionalitatea unui post şi. Cu alte cuvinte. Cercetările întreprinse de numeroşi specialişti din ţară şi de peste hotare au evidenţiat că o bună parte din dificultăţile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate. care se reflectă în prevederile ansamblului de recompense şi penalizări pentru fiecare post. reprezintă. ceea ce se reflectă în nerealizări sau îndepliniri parţiale de sarcini. Obiectivele individuale constituie caracterizări sintetice ale utilităţii postului. co m p et e n ţ elo r ş i r es p o n s a b i lit ă ţ i l o r c a re.Definiţia postului P o s tu l rep r ezin t ă cea m a i s im p l ă s ubd iv i zi un e o rg a n i za t or ică a o rg a n i za ţ i ei c e p o at e f i d e f in i t ca a n s a m b l u l ob iec t iv e l o r. de nesincronizarea integrală a sarcinilor. în m o d regu la t . responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post.a. precum şi criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit. eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt condiţionate într-o măsură hotărâtoare de corelarea judicioasă a sarcinilor. Obiectivele postului. dacă este posibil. abuzuri de putere. rev in s p re ex ercit a r e u nu i s al a ri at a l s o ci et ă ţi i co m er ci a le s a u reg i e i. s a r c in i lo r . competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise posturilor. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului. de o singură persoană. Reamintim că sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex. de regulă. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. denumite obiective individuale. Componentele postului Triunghiul de aur al organizării .

Postul reprezintă o adaptare a principalelor elemente care definesc funcţia la condiţiile specifice fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care-l ocupă. capitolul 4). sarcinilor. Factori de influenţă .30 muncitori pentru un şef de echipă. Nicolescu. care generează serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4 . I. (Prezentarea conţinutului. evitând mai ales frecventa tendinţă de subdimensionare.8 subalterni. capacitatea şi prestigiul managerului. crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20 . în O. nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare. Fundamentele managementului organizaţiei. În funcţie de natura şi amploarea obiectivelor. Definiţia ponderii ierarhice Spre exemplu. funcţiei de inginer–şef de secţie poate să-i corespundă într-o firmă 3. 4 sau chiar mai multe posturi de şefi de secţie. competenţelor şi responsabilităţilor se deosebesc două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie. la subîncărcarea managerului etc. “T r iu n g hi u l de au r ” al or g an iz ăr i i Definiţia funcţiei To ta l it a tea p o s tu ril o r ca re p rezin t ă acel ea ş i ca ra ct er is t i ci p rin c ip a l e f o rm ea ză o f u n cţ ie. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi. experienţa. 1 6. Verboncu. frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităţilor situaţiilor din fiecare organizaţie. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager.F i g.

diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor etc. de componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor.Definiţia compartimentului C omp a rti m en tu l rep r ezin t ă a nsa m b l u l p er s o a n el or ce efe ct u ea ză m un ci o mog en e ş i/ s a u co m p lemen t are. birouri etc. Fundamentele managementului organizaţiei. Definiţia relaţiilor organizatorice Relaţiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi.) instituite prin reglementări organizatorice oficiale. relaţiile organizaţionale din . Verboncu. în O. managerul economic din figura 17 este situat pe al patrulea nivel ierarhic. în funcţie de obiectivele atribuite. managerul general. Organizaţiilor industriale moderne le este specifică tendinţa de asigurare a unui echilibru între numărul nivelurilor ierarhice şi mărimea ponderilor ierarhice. (Prezentarea conţinutului. compartimente etc. În funcţie de caracteristicile lor şi. laboratoare. I. cu rol major în asigurarea funcţionalităţii organizaţiei. Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale. îndeosebi. de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor. creşterea operativităţii. consiliul de administraţie. capitolul 4).este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei. întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale. Nicolescu. servicii. Ultima componentă a structurii o constituie relaţiile organizatorice formale. Numărul nivelurilor ierarhice prezintă o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale. precedentele niveluri ierarhice fiind: adunarea generală a acţionarilor.o altă componentă principală a structurii organizatorice . Pe acelaşi nivel ierarhic este situat managerul tehnic şi managerul comercial. de sarcinile realizate. Astfel. ca re co n t ri b u ie la rea li za re a a c el o ra ş i o b iect iv e d e ri v at e ş i s u n t su b ord on a te n em i jl o cit a ce lu i a ş i ma n a g er . d e reg u lă p e a cela ş i am p l as a m en t. Sunt din ce în ce mai puţine firmele care sunt structurate pe un mare număr de niveluri ierarhice însoţite de ponderi ierarhice mici şi viceversa. secţii. Definiţia ponderii ierarhice Nivelul ierarhic . În societăţile comerciale şi regiile naţionale această subdiviziune organizatorică ia forma unor ateliere.

Relaţii ierarhice (Prezentarea conţinutului. capitolul 4). în O. managementului organizaţiei. în O. Nicolescu. managementului organizaţiei. Fundamentele I. Fundamentele I. C.cadrul organizaţiei se pot divide în trei categorii: relaţii de autoritate. Verboncu. Nicolescu. Relaţii de stat major (Prezentarea conţinutului. capitolul 4). capitolul 4). capitolul 4). Verboncu. Relaţiile de autoritate (Prezentarea conţinutului. Fundamentele . în O. Nicolescu. managementului organizaţiei. Relaţiile de control (Prezentarea conţinutului. Fundamentele I. Fundamentele I. Relaţiile de cooperare (Prezentarea conţinutului. în O. Verboncu. de cooperare şi de control. Tipurile de relaţii organizatorice A. Verboncu. I. B. Verboncu. Verboncu. Nicolescu. managementului organizaţiei. Fundamentele I. capitolul 4). în O. managementului organizaţiei. Nicolescu. în O. managementului organizaţiei. capitolul 4). Nicolescu. Relaţii funcţionale (Prezentarea conţinutului.

4. nr. 25. în special. Fig. Organigrama unei societăţi comerciale mari Managerul general .5. a raporturilor dintre elementele funcţionale şi operaţionale a permis specialiştilor identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice ale căror caracteristici principale sunt prezentate succint în tabelul nr.3. Clasificarea structurilor organizatorice Tipuri de structuri organizatorice Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice.Adunarea generală a acţionarilor Consiliul de administraţie Compartimentul tehnic Serviciul programarepregătire producţie 4. a modului de îmbinare a lor şi.6.

4. Cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală. din căsuţe dreptunghiulare. de regulă. Nicolescu. În acest scop. Cu alte cuvinte. dreptunghiurile pentru compartimente similare . Organigramele parţiale şi generale se pot construi în mai multe feluri. prezentarea sugestivă. capitolul 4). toate posturile şi compartimentele care alcătuiesc un nivel ierarhic este necesar să fie situate în acelaşi plan şi în acelaşi plan şi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor.mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor. În cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii se numeşte organigramă generală sau de ansamblu. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop. Reguli.17). Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate pentru descrierea sa. o rga n i gra m a p o a te fi d ef in i t ă ca rep r ezen t a rea g ra f i că a s t ru ct uri i o r g a n i za t o r i c e c u a j u t o r u l a n u m i t o r s i m b o l u r i ş i p e b a za u n o r r e g u l i s p e c i f i c e .formatul suportului informaţional utilizat pentru desenarea organigramei trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare clară şi estetică a structurii organizatorice a firmei.să fie egale etc. din care manageri şi cadre de execuţie. reprezentând în detaliu componenţa organizatorică a compartimentelor respective. Organigrama este formată. care redau raporturile ierarhice. reprezentând posturi de management sau compartimente şi linii.5. Definiţia organigramei S i n tet i c. I. de neînlocuit. Fundamentele managementului organizaţiei..4. de diferite forme.pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numărul total al personalului.în cazul organigramelor complexe. sintetică şi sistematizată a structurii organizatorice. limite Regulamentul de organizare şi funcţionare . .plasarea pe planşă a căsuţelor şi liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare ierarhică existente în unitate.de exemplu secţii . ordonată de sus în jos (vezi fig. Verboncu. organigramele incumbă şi un dezavantaj major – nu exprimă decât componentele principale ale organizării structurale a firmei. . este indicată întocmirea unei legende cu semnificaţia simbolurilor utilizate. Cu toate avantajele lor certe. Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează şi organigrame parţiale. . O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea regulamentului de organizare şi funcţionare sau a manualului organizării. (Prezentarea conţinutului. competenţelor şi responsabilităţilor implicate.. În vederea elaborării unor organigrame corecte şi sugestive este necesar să se aibă în vedere mai multe reguli: . îndeosebi al celor care exprimă mai multe tipuri de relaţii organizaţionale. funcţionale etc. avantaje. ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. . în O. sarcinilor.4. patrulaterele pentru servicii să fie mai mari decât cele pentru birouri.

obiective specifice. totodată. organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale . dacă nivelul de complexitate o reclamă. sarcini. cu prioritate. o prezentare detaliată a principalelor caracteristici organizaţionale .ale managementului de nivel superior. următoarele elemente: Ta b el u l 7 Org an i g ra m a o rd on at ă d e la s t â n ga la d rea p t a A D U N A R E A G E N E R A L Ă A A CŢ I O N A R I LO R CONS ILI UL DE ADMINIS TRAŢI E M A NA G ERUL G EN E RA L Serviciul previziune Serviciul management Serviciul personal-învăţământ Biroul de asigurare a calităţii MANAGER TEHNIC Atelier proiectare Atelierul tehnologie Laborator Serviciul programare-urmărire a producţiei Secţia I Atelier A Atelier B Atelier C Secţia II Atelier A Atelier B Secţia III Atelier A Atelier B MANAGER COMERCIAL Biroul de transport depozite Serviciul marketing Serviciul de aprovizionare Serviciul de desfacere MANAGER ECONOMIC Serviciul contabilitate Serviciul financiar Serviciul analiza economică Biroul administrativ-social. competenţe şi responsabilităţi . În continuare. Majoritatea specialiştilor consideră însă că regulamentul de organizare şi funcţionare sau manualul organizării trebuie să includă. se include organigrama generală a organizaţiei. În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a constituirii şi funcţionării societăţii comerciale sau regiei naţionale (statutul.) şi o succintă prezentare a obiectului său de activitate.Nu există un consens asupra a ceea ce trebuie să cuprindă un regulament de organizare şi funcţionare. se realizează. . contractul de societate etc.

competenţele. Regulamentul de organizare şi funcţionare . care reprezintă organizarea informală. Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce mai frecventă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de pretutindeni este descrierea postului. de fapt. în descrierea postului se înscriu. a funcţiilor şi posturilor incorporate de fiecare dintre ele. Apariţia organizării informale este determinată de acţiunea unei serii de factori printre care: interesele comune. distincte de cele formale. apartenenţa organizatorică. în detaliu. organizarea formală. 4 . Conceptul de organizare informală Analiza organizării informale Definiţia grupei informale Ceea ce desemnăm în mod obişnuit prin termenul de organizare structurală reprezintă. Partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare este consacrată prezentării în detaliu a compartimentelor organizaţiei. sarcinile. mai ales în condiţiile fluide ale tranziţiei la economia de piaţă. Descrierile de posturi se întocmesc . Descrierile de funcţii se elaborează de către specialiştii compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare funcţie din organizaţie. pe care am definit-o anterior. descrierea postului cuprinde: denumirea postului. Aşa cum arată şi numele.spre deosebire de precedentele documente organizatorice . De regulă ele se includ în regulamentul de organizare şi funcţionare. cu asistenţa de specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare.5.de către şefii compartimentelor.5 . 5 . Elementul de bază al organizării informale îl reprezintă grupa informală Grupa informalặ poate fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan. Structura unei descrieri de funcţii este în esenţă la fel ca şi cea a postului.1. responsabilităţile.Descrierea de funcţii Descrierea de posturi O atenţie deosebită se impune prezentării organismelor de management participativ. nivelul pregătirii şi calificării.se elaborează de către compartimentul de management sau de organizare cu participarea managementului superior al firmei. cu excepţia caracteristicilor titularului de post. relaţiile postului cu alte posturi. aptitudinile. obiectivele individuale. Foarte important este ca descrierile să fie ţinute la zi prin operarea promptă a modificărilor impuse de dinamismul firmei şi mediul în care-şi desfăşoară activităţile. cerinţele specifice în ceea ce priveşte calităţile. I n t erd ep end en ţa d in t re o rg a n i za r ea in f o rm a lă o rg a n i za r ea f orm al ă si i 4. . vechimea în muncă etc. toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita în bune condiţii. care urmăresc un scop comun. cunoştinţele. deprinderile şi comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.ca şi organigrama de altfel .5. În cadrul organizaţiei însă apare în procesul muncii un întreg sistem de elemente şi relaţii. De regulă.

transmit informaţii altor indivizi selectaţi şi ei (vezi figura 21). în funcţie de distribuţia şi modul de exercitare a autorităţii neformale. subordonaţilor sau şefilor săi. Între grupele neformale. datorită cunoştinţelor. se întăreşte organizarea lor. sfaturile. de îmbrăcăminte.comunică cu fiecare dintre membrii săi (vezi figura 19). mai multe tipuri de legături informale:a) legături şuviţă. care implică trecerea informaţiilor între membrii grupului succesiv. se pot distinge trei tipuri principale: coerente. b) legături margaretă. Aceasta se manifestă prin sugestiile. Conformitatea în atitudine. aptitudinilor şi experienţei know-howul informaţiilor şi resurselor pe care le posedă. Rolul informal al oricărui individ în cadrul grupei este determinat de autoritatea informală. de coafură etc. În cadrul grupei informale fiecare component îndeplineşte un anumit rol. fie prin rivalitate. potrivit opiniei profesorului Keith Davis. constituie norma de conduită a grupei. îndeosebi în cadrul grupelor informale alcătuite din personalul managerial al organizaţiei. ca şi în cadrul lor.Norma de conduită Rolul şi autoritatea informale Relaţiile informale Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor unei grupe.în fapt conducătorul grupului informal . Din studierea caracteristicilor pe care le prezintă grupele informale.. în sensul că grupele şi relaţiile informale contribuie la desfăşurarea unor activităţi eficiente. Legăturile dintre diferitele grupe informale. se formează o reţea de relaţii care reprezintă sistemul relaţiilor informale. care compun personalul unei firme. de la prima până la ultima persoană (vezi figura 18). Dacă predomină cooperarea. caracterizate prin aceea că informaţiile circulă între membrii grupului potrivit teoriei probabilităţilor (vezi figura 20). la rândul lor. coerente-organizate şi necoerente. se caracterizează fie prin cooperare. ce constituie elementul dinamic prin care se manifestă acţiunile şi influenţa grupelor. În cadrul lor se pot delimita. care. remarcile. Ultimul tip de legături informale este predominant. d) legături ciorchine. informaţiile pe care persoana respectivă le furnizează. prin care se înţelege influenţa pe care un component al întreprinderii o are asupra colaboratorilor. c) legături necoerente. prin care conducătorul grupei comunică cu anumite persoane selectate. . des întâlnită la diferitele grupuri de oameni. în care o persoană foarte activă . obligatoriu pentru componenţii ei. întâlnite arareori. este rezultatul adoptării anumitor norme de conduită de către grupul respectiv. a rezultat că.

Relaţii informale tip şuviţă Fig. 18. 20.Fig. Relaţii informale necoerente Fig. 21. 19. Relaţii informale tip margaretă . Relaţii informale tip şciorchine Fig.

Interdependenţele între organizarea formală si informală Între organizarea formală şi cea informală ale unei organizaţii există o strânsă interdependenţă. 2 2 . determinând apariţia unor abateri care pot fi evidenţiate prin cercetări sociometrice. în organigrama din figura 22 sunt reprezentate cele două structuri: cea formală (cu linii continue) şi cea neformală dintr-un compartiment al unei societăţi comerciale. Pe de altă parte.Conţinutul interdependenţelor 4. iar repartizarea sarcinilor. astfel încât să evite apariţia unor tensiuni şi să faciliteze creşterea coeziunii grupelor de muncă. competenţelor.a. Pe de o parte.d. F i g . scurtarea fluxurilor de comunicaţii etc. Cunoscând faptul că în orice firmă organizării formale îi este asociată una informală. managerii să fie accesibili executanţilor. Spre exemplu.2. O r g a n i g r a m ă c u p r i n z â n d e l e me n t e o r g a n i z a t o r i c e i n f o r m a l e d i n c ad r ul un u i s ecto r al o r g an i z aţ i ei . încadrarea personalului în diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de muncă este necesar să ia în considerare caracteristicile organizării informale. În acest scop.m.5. creează canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizării informale. Pentru aceasta este necesar să se cunoască bine situaţia şi necesităţile personalului. organizarea formală. organizarea informală influenţează asupra elementelor organizării formale. sarcina principală a managerilor şi organizatorilor este de a găsi mijloace pentru a integra obiectivele organizării informale cu obiectivele organizării formale. sancţiunilor şi recompenselor să fie judicioasă.5. prin încadrarea personalului în compartimente şi stabilirea relaţiilor în cadrul lor şi între ele ş.

Nicolescu. indispensabile funcţionării eficace şi eficiente a organizaţiei. I. R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I Î n t r u c â t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v ă a cu r s u lu i s cri s . Verboncu. capitolul 4). Funcţiile subsistemului organizatoric În cadrul organizaţiei. în O. capitolul 4). Nicolescu. în O. 4 . Fundamentele managementului organizaţiei. care vizează anumite laturi ale organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. c) Combină resursele organizaţiei. I. CUVI NTE CHEIE Sistem de management al organizaţiei Subsisteme manageriale Subsistem decizional al organizaţiei Decizie Decizie managerială Act decizional Proces decizional Factorii primari ai deciziei Situaţii decizionale Risc decizional Decident Rolul managerului Subsistem metodologico-managerial al organizaţiei Metoda managerială complexă sau sistemul managerial Metodă managerială - . Fundamentele managementului organizaţiei. d) Asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor organizaţiei. Deşi mai puţin sesizată. subsistemul organizatoric îndeplineşte anumite funcţii care exprimă specificitatea sa şi îi dau utilitate şi importanţă. Pe lângă precedentele funcţii ale subsistemului organizatoric. I. în O. (Prezentarea conţinutului. capitolul 4). Sintetic. aceste funcţii sunt următoarele: a) Stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei. n u mai es t e ni ci n ev oi e ş i n ic i p os i b i l s ă f a ce m r e z u ma t l a r e z u ma t . .6. Verboncu. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei.4. ce se referă la organizaţie în întregul său. (Prezentarea conţinutului. b) Interconectează subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei. această funcţie a subsistemului organizatoric este deosebit de importantă şi cu mari repercursiuni funcţionale şi economice asupra organizaţiei. în O. (Prezentarea conţinutului. Verboncu.5. I. 5. Nicolescu. Verboncu. acesta are şi o funcţie globală. capitolul 4).

- Tehnică managerială Instrumentar managerial Subsistem informaţional al organizaţiei Sistem informatic Management al informaţiilor Dată Informaţie Informaţie economică Circuit informaţional Flux informaţional Circuit informaţional Scanare informaţională Procedură informaţională Mijloace de tratare a informaţiilor Dimensiune a informaţiilor Subsistem organizatoric al organizaţiei Organizare formale Obiectiv organizaţional Organizare procesuală Funcţiune a organizaţiei Activitate Atribuţie Sarcină Funcţiune de cercetare-dezvoltare Funcţiune comercială Funcţiune de producţie Funcţiunii financiar-contabile a organizaţiei Funcţiune de personal a organizaţiei Organizare structurală a firmei Structura organizatorică Structură managerială Structură de producţie Variabilă organizaţională Post “Triunghiul de aur” al organizării Funcţie organizatorică Pondere ierarhică Compartiment Nivelul ierarhic Relaţii organizatorice Relaţii ierarhice Relaţii funcţionale Relaţiil de stat-major Organigramă Regulament de organizare şi funcţionare a firmei Descrierea funcţiei Organizare informală Grup informal Normă de conduită informală Rol informal .

F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i z a ţ i e i . I . 1 0 . n r . Bib l io g ra f i e s u p li men t a ră 1 . 2 . G . A . P a r k s . i n Bu s in e s s Rev iew . P a r i s . L . n r . I n n o vat i v e A ct iv it y i n t h e L e a r n i n g E c o n o my . H a mb r i c k D . 1 9 97 . Bar n at t. i n F u t u r a b l e s . L un d v al l. V i rt ual O rg ani za t i on i n t h e S mal l Bu s in es s S ecto r : T he C a s e o f C a v e d i s h M a n a g e me n t R e s o u r c e s . î n I T V is ion . 4 7. . E n v i r o n me n t a l C h a r a c t e r i s t i c s a n d C o mp a n y P e r f o r ma n c e : a n E mp i r i c a l S t u d y . BIBLIOGRAFI E 6 . nr . L y o n s . î n I n f o r ma t i o n S t r a t e g y .- Autoritate inofrmală Relaţii informale Ş t i i n ţ a m a n a g e me n t u l u i P ro ces e le d e ex ecu ţ i e 6. 1 3 . B i r c h a l l . 6 . 1 . C. 9 . Wh en is V i rt ual v ir to u s . T h e M a r k e t V a l u e o f I n f o r ma t i o n : S o me E x p e r i me n t a l R e s u l t s . î n I n f o r ma t i o n S y s t e ms . 6 5 . nr . n r . n r . & T eece. B h a k t a . 1994 . P . H . 2. 2 . B . D . 1 1 . E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c ă . U p p e r E c h e l o n s . B o a d e n . P it man P u b li s h i n g H o u s e. v o l . n r . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e 1 . P . C r e a t i n g T o mo r o w ’ s O r g a n i z a t i o n : U n l o c k i n g t h e Ben ef i ts o f F u tu r e W or k . E n t r e r d a n s l a S o c i e t é d e l 'I n f o r ma t i o n . în H ar v ar d Bu s i n es s R ev i ew . I n f o r ma t i o n T e c h n o l o g y . C o p e l a n d . 5 . 19 9 7 1 2 . O C D E . 1 2 . î n S t r a t e g i c M a n a g e me n t J o u r n a l . T h e O r g a n i z a t i o n a s a R e f l e c t i o n o f i t s T o p M a n a g e r s . 2 0 0 2 . î n F ID N e w s B ul le ti n. T h . Q u a l i t y T h r o u g h I n f o r m a t i o n M a n a g e me n t . C h i e f E x e c u t i v e S c a n n i n g . D . 1. D e w a n . 1 99 9 . 1 . I n f o r m a t i o n S y s t e m s a n d I n f o r ma t i o n M a n a g e m e n t : D e f i n i t i o n a n d D e v e l o p m e n t . n r . L o c k e t t . M . M a s o n P . . V e r b o n c u . 1 9 9 1 . Ch es h r o u g h . 1 9 9 2 . 1 . L . 1 9 9 7 6 . î n T h e J o u r n a l o f B u s i n e s s . 5 . v o l . 1 9 9 0 . T h e R o l e o f E x t e r n a l S o u r c e s o f I n f o r ma t i o n a s a D y n a mi c F a c t o r o f C o m p e t i t i v e n e s s a n d P e r f o r m a n c e f o r S M E ’ s . n r . T u r n i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t I n t o a n E f f e c t i v e B u s i n e s s E n a b l e r . 1 . D rey er . 1 99 7 . Th e F u t ur e t h at H as al re ad y H ap p en ed . E n g l i s h . M a r i a B a r r u l a s . R . O . D e Bres o n . 3 . X . L . . 9 . F r i e d ma n . C a t i n a t . v o l . D . B. I . R . Dr u ck er . H u . 4 . 1 9 9 6 . D a f t . 1 9 9 6 8 . 5 . 1 9 8 8 . B u c u r e ş t i . i n A c a d e m y o f M a n a g e me n t R e v i e w . n r . D . 1999 7 . N i c o l e s c u . c a p i t o l u l 1 6 . 2 .

1 2 . 1999 2 7 . 2 0 0 0 . C . 1 6 . nr . B u c u r e ş t i . M . ( c o o r d . N i co l es cu .1 4 . V e r b o n c u I . M . V e n d r a mi n . T h e F r e e P r e s s . O N i c o l e s c u . P ar is . K l e i n . m e t o d e ş i t e h n i c i ma n a g e r i a l e . A c h i e v i n g S u c c e s i n I n f o r ma t i o n S y s t e m O u t s o u r c i n g . C u m c o n d u c e m? . B u c u r e ş t i . 2 6 . 2 2 . 1 9 9 8 . ) . U s u n i e r . R a i mo n d . 1 9 9 9 3 5 . n r . 1 9 9 4 . J . N i c o l e s c u . Ed i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă . 1 9 8 9 1 9 . M a r y G e b e t t . 1 7 . C. H . M a n a g e me n t . 26 . L a u r e n t . 2 . 1977 3 3 . A l d e r s h o t . 1 9 7 3 . G . P . 19 8 2 2 1 . . K a l s e t h . J o n e s . A . M i n t z b e r g . E d i t u r a E c o n o mi c ă . . S t r e s s . 1 9 9 8 . i n H u ma n S y s t e m M a n a g e me n t . M a n a g e me n t u l p e b a z a c e n t r e l o r d e p r o f i t . E d i t u r a E c o n o m i c ă . L e s T e c h n o l o g i e s a v a n c é e s d e c o m mu n i c a t i o n e t l e u r u s a g e s p r o f es s i on n els . F r o m L e a r n P r o d u c t i o n t o t h e L e a r n E n t r e p r i s e . O . E d i t u r a T e h n i c ă . 2 . C r e a t i n g a n d S u s t a i n i n g S u p e r i o r P e r f o r ma n c e . î n F I D B u l l e t i n . N i c o l e s c u ( c o o r d . 1 5 . S c h a b r o c q . O x f o r d . B u c u r e ş t i . i n S t u d i e s o f M ar k et in g . K n ow led g e C ap it al is m . ) . K . v o l . 2 . S t r u c t u r e e t d y n am i c d e s o r g a n i s t i o n s . N a mur . C h a r l e s M e r r i l l P u b l i s h i n g L i mi t e d . N i c o l e s c u . i n I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f S t r e s s M a n a g e me n t . W o ma c k . S i s t e me . 1997. 1 9 9 6 . v o l .i n v e n t i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t : B r i d g i n g t h e G a p B e t w e e n I n f o r ma t i o n N e e d s a n d K n o w l e d g e S o u r c e s . C o mp e t i t i v e A d v a n t a g e . n r . S i s t e mu l d e c i z i o n a l a l o r g a n i z a ţ i e i . O . î n C a l i f o r n i a M a n a g e me n t R e v i e w . L o n g e n e c k e r . V a l e n d u c . Q . I n f o r ma t i o n i s P o w e r . ) . 1998. J . 19 9 8 . J . I . Bu cur eş ti . 2 5 . O x f or d. M . 1 99 6 . n r .Bus i n es s . i n T h e N e w E c o n o my . R e . Bu cur eş ti. H o l o n i c O r g a n i z a t i o n a l A r c h i t e c t u r e . 3 1 . î n x x x F TU . 1 9 9 8 2 9 . B u c u r e ş t i . v o l. S mi t . E d i t u r a E c o n o mi c ă . N a c h m o n i . M a n a g e m e n t c o mp a r a t . S t r a t e g i i ma n a g e r i a l e d e f i r m ă . B u c u r e ş t i . n r . 2 3 . L e s E d i t i o n s d 'o rg an i s at i o n . C h . S a u n d e r s . E d i t u r a E c o n o mi c ă . N i c o l e s c u ( c o o r d . N e w Y o r k . B u c u r e ş t i . 2 . O . B u t t e r W o r th – H ein e man Bos to n . M a n a g e me n t . P o r t e r . 19 9 8 . J on es . 2 8 . i n H ar v ar d Bu s in es s Rev i ew . Ru s s u . 1 9 8 5 3 0 . 1 8 . n r . V er b o ncu . 3 2 . H . B u c u r e ş t i . A t o mi s t i c v e r s u s O r g a n i c A p r o a c h e s . 1 9 99 . T h e S t r a t e g i c M a n a g e me n t o f I n t e l e c t u a l C a p i t a l . W o rk an d Le ar n in g . P r i n g l e . 1 9 9 6 2 0 . O . B. 4. 3 9 . O . 2 0 0 0 . no . D . E d i t u r a E c o n o mi c ă . J . I .1 99 7 3 4 . 48. M a t h e w s . 1 9 9 9 1 5 . O N i c o l e s c u . H u . O . 2 4 . Ed i t u ra P ol it i c ă. C . î n C o m m u n i c a t i o n s . V e r b o n c u . P r o fi tu l ş i d eci zi a man ag e r ial ă. J . F u n cţiu n il e în tr epr i nd eri i ş i cen t ral ei in d u s t r ial e. P e r f o r m a n c e a n d O r g a n i z a t i o n a l C u l t u r e s . E d i t u r a E c o n o mi c ă . 4 . I V e r b on c u . P . O x f o r d U n i v e r s i t y P r e s s .

x x x M a n a g i n g N a t i o n a l I n n o v a t i o n S y s t e ms . Care sunt funcţiile subsistemului decizional? 21. D G . x x x C o n s t r u c t i n g t h e E u r o p e a n I n f o r ma t i o n S o c i e t y . B. Prin ce se deosebeşte decizia managerială de decizia personală? 12. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Indicaţi principalele evoluţii la nivelul decidentului 19. Caracterizaţi categoriile de decizii delimitate în funcţie de orizont şi implicaţii 6. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de antrenare 28. 2 0 0 0 7. Enumeraţi şi caracterizaţi componentele subsistemului metodologicomanagerial 23. x x x L e s I n c i d e n c e s É c o n o mi q u e s e t S o c i a l e s d u C o m m e r c e É le ctro n iq u e. 2000. În ce constă sistemul managerial sau metoda managerială complexă? 24. Care sunt principalele deosebiri între sistemul managerial şi metoda managerială? 25. Paris . 3 7 . Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de previziune 26. X I II . Definiţi sistemul de management al organizaţiei 2. Ce este mediul ambiant decizional? 16. Menţionaţi rolurile managerului stabilite de H. Bruxelle s. Care sunt principalele forme de risc decizional? 18. Enumeraţi subsistemele care compun sistemul managerial al organizaţiei 3. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de control-evaluare . Ce desemnăm prin act decizional? 14. Cum poate fi definit subsistemul decizional? 5. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de organizare 27. Definiţi decidentul 15. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de coordonare 29. Caracterizaţi cele trei tipuri de situaţii decizionale 17. În ce constă procesul decizional? 13. Care sunt tipurile de decizii în funcţie de eşalonul la care se adoptă? 7. 1 9 9 8 . Caracterizaţi deciziile în funcţie de frecvenţa adoptării lor 8. Evidenţiaţi corespondenţele dintre sistemul organizaţiei şi „sistemul om” 4. F A I R . Ce înţelegem prin structura subsistemului decizional? 10. Care sunt tipurile de decizii clasificate în funcţie de posibilitatea anticipării lor? 9.3 6 . O C D E . P a r i s . Definiţi subsistemul metodologico-managerial 22. Definiţi decizia 11. O CD E . 3 8 . Mintzberg 20.

Definiţi mijloacele de tratare a informaţiilor 48. Definiţi sarcina 62. Ce este informaţia? 40. Indicaţi care sunt rolurile informaţiei în firmă 42. În ce constă procedura informaţională? 46. Definiţi data 39. Definiţi fluxul informaţional 44. Care sunt principalele diferenţe între sistemul informaţional şi sistemul informatic? 35. Caracterizaţi principalele tipuri de circuite informaţionale 45. Definiţi managementul informatic 36. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea financiar-contabilă 71. Care sunt principalele tipuri de informaţii? 41. În ce constă organizarea procesuală? 57. Enunţaţi componentele subsistemului informaţional 38. Care sunt caracteristicile generale ale organizării procesuale? 63. În ce constă noua paradigmă a sistemului informaţional? 37. În ce constau funcţiile subsistemului metodologico-managerial? 32. Care ste conţinutul organizării informale? 54. metodelor şi tehnicilor manageriale? 33. Ce se înţelege prin circuit informaţional? 43. În ce constă atribuţia? 61. Definiţi subsistemul informaţional 34. Indicaţi care sunt funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei 50. Definiţi funcţiunea comercială 66. Enunţaţi şi comentaţi principalele caracteristici ale procedurile informaţionale moderne 47. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea de cercetaredezvoltare 65. Definiţi organizarea formală 53. Care sunt principalele componente ale organizării procesuale? 58. Caracterizaţi principalele interdependenţe dintre funcţiunile organizaţiei . Ce activităţi compun funcţiunea de producţie şi prin ce se caracterizează? 69. Ce activităţi compun funcţiunea de personal? 73. Care sunt principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial? 31. De ce este necesară extinderea utilizării sistemelor. Comentaţi tripla dimensiune a informaţiilor 51. Ce este un obiectiv organizaţional? 55. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea comercială 67. Definiţi funcţiunea financiar-contabilă 70.30. Caracterizaţi principalele categorii de obiective 56. În ce constă funcţiunea de producţie? 68. Ce este funcţiunea? 59. Definiţi activitatea 60. În ce constă funcţiunea de personal? 72. Care sunt principalele tipuri de mijloace de tratare a informaţiilor? 49. În ce constă sistemul organizatoric al firmei? 52. În ce constă funcţiunea de cercetare-dezvoltare? 64.

Ce cuprinde descrierea de funcţii? 93. În ce constă importanţa structurii organizatorice? 78. Definiţi grupul informal 95. Prin ce se caracterizează tipurile de relaţii organizatorice? 87. În ce constă „triunghiul de aur” al organizării? 81. În ce constă interdependenţele dintre organizarea formală şi organizarea informală? 98. Ce este o organigramă? 88. Indicaţi tipurile de organigrame 90. Prin ce se caracterizează structura managerială? 77. Care sunt componentele organizării informale? 94. Definiţi relaţiile organizatorice 86. Care sunt funcţiile subsistemului organizatoric? . În ce constă structura organizatorică? 76. Definiţi ponderea ierarhică 83. Ce este nivelul ierarhic? 85. Care sunt regulile de elaborare a unei organigrame? 89. Definiţi organizarea structurală 75. Care sunt componentele structurii organizatorice? 79. Care sunt principalele tipuri de relaţii informale? 97. Ce este relaţia informală? 96. În ce constă regulamentul de organizare şi funcţionare al firmei? 91. Definiţi postul 80. Ce este o funcţie? 82. Ce este descrierea de funcţii? 92.74. Care este definirea compartimentului? 84.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful