ESENIAL

Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru nsuirea cunotinelor strict necesare promovrii examenului este indispensabil studierea integral a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FU N D A ME N T E L E M A N A G E ME N T U L U I ORGANIZAIEI

C A PI TO LU L 4 S I S T E M U L D E M A N A G E M E N T A L O R G A N I ZA I E I 1. CUPRINS CAPITOL Sistemul managerial al organizaiei Principalele aspecte abordate 4.1. Conceptul de sistem managerial al organizaiei 4 . 2 . S u b s i s t e mu l d e c i z i o n a l a l f i r m e i 4.2.1. Definirea i structura sistemului decizional 4 . 2 . 2 . D e c i z i a m a n a g e r i a l - p r i n c i p a l a c o mp o n e n t a s i s t e m u l u i d ecizio n al 4.2.3. Riscurile i decizia organizaional 4.2.4. Decidentul quasifactotum n organizaie 4.2.5. Funciile sistemului decizional 4.3. Subsistemul metodologico-managerial al organizaiei 4.3.1. Definirea i principalele componente ale sistemului metodologico managerial 4.3.2. Sistemele, metodele i tehnicile manageriale 4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial 4.3.4. Funciile sistemului metodologico-managerial 4.3.5. Extinderea utilizrii sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale condiie a supravieuirii i dezvoltrii firmelor 4 . 4 . S u b s i s t e mu l i n f o r m a i o n a l 4.4.1. Definirea sistemului informaional al organizaiei 4.4.2. Componentele sistemului informaional 4.4.2.1. Data i informaia 4.4.2.2. Circuitele i fluxurile informaionale 4.4.2.3. Procedurile informaionale 4.4.2.4. Mijloacele de tratare a informaiilor 4.4.3. Importana i funciile sistemului informaional al organizaiei 4.5. Subsistemul organizatoric 4.5.1.Definirea i componentele principale ale sistemului organizatoric 4.5.2.Definirea i componentele organizrii procesuale 4.5.3.Funciunile firmei 4.5.3.1. Funciunea de cercetare-dezvoltare 4.5.3.2. Funciunea comercial 4 . 5 .3 . 3 . F un c iu n ea d e p r o d uci e 4 . 5 .3 . 4 . F un c iu n ea f i n an ci ar co n t ab i l 4 . 5 .3 . 5 . F un c iu n ea d e p er s on a l 4.5.3.6. Interdependenele funciunilor organizaiei 4 . 5 .4 . O r gan iz ar ea s tr u ctu r al

4 . 5 . 4 . 1 D e f i n i r e a i i mp o r t a n a s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e 4 . 5 . 4 . 2 C o mp o n e n t e l e s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e 4 .5 . 4 .3 Cl as if ic ar ea s tr u ct ur i lo r o r g an i z at or i ce 4.5.4.4. Modaliti de prezentare a structurii organizatorice a firmei 4 . 5 . 5 . I n t e r d e p e n d e n a d i n t r e o r g a n i z a r e a f o r ma l i o r g a n i z a r e a i n f o r ma l 4.5.5.1. Conceptul de organizare informal 4.5.5.2 Interdependenele ntre organizarea formal i informal 4.5.6. Funciile subsistemului organizatoric Bibliografie 3. TEXTUL CAPITOLULUI 4.1. Conceptul de sistem de management al organizaiei Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei organizaii se realizeaz prin sistemul de management.

Definiie

S i s t em u l d e m a n a g e m en t a l o rg a n i za i e i p o a t e f i d ef i n i t c a a n s a m b lu l e l em e n t el o r cu ca ra ct e r d ec i zio n a l, o rg an i za t o ri c, i n fo rm a i on a l , m o ti v a i on a l etc. d i n ca d ru l o r g a n i za i e i , p r i n i n t e r m e d i u l c r u i a s e e x e r c i t a n s a m b l u l p r o c e s e l o r i r e l a i i l o r d e ma n a g em en t , n v ed er ea ob i n eri i u n ei e fi ca cit i i ef i ci en e c t m a i m a ri .

Subsisteme componente

La baza sistemului de management din organizaia modern, competitiv pe plan naional i internaional, se afl un complex de principii, reguli, cerine care asigur modelarea sa, corespunztor preceptelor tiinei managementului. De reinut c, n conceperea i realizarea sistemului de management, trebuie luate n considerare elementele specifice fiecrei organizaii, n special profilul, dimensiunea i structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul i mentalitatea personalului, poziia firmei n contextul economic naional i dac este cazul - internaional etc. Un rol determinant l au, adesea, proprietarii sau reprezentanii lor, fie c acioneaz ca manageri executivi sau n calitate de componeni ai organismelor manageriale participative. Indiferent de caracteristicile organizaiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc n funcie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat i anume: - subsistemul organizatoric; - subsistemul informaional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode i tehnici de management; - alte elemente de management.

F i g . 1 . S i s t e m u l d e m a n a g e me n t

Subsistemul organizatoric

Subsistemul informaional

Subsistemul decizional

Componenta sistemului de management al firmei cea mai concret o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explic de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale tiinei conducerii. Subsistemul organizatoric constituie armtura de rezisten a organizaiei, prin caracteristicile sale constructive i funcionale condiionnd sensibil coninutul i eficacitatea activitilor desfurate n cadrul su. ntre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaional frapeaz prin dinamism i flexibilitate pronunat, rezultat n principal al aplicrii spectaculoaselor progrese din informatic. Subsistemul informaional, prin funciile sale, are n cadrul organizaiei acelai rol ca i sistemul circulatoriu n cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaiei necesare tuturor componentelor organizaiei este la fel de vital ca i irigarea cu snge a fiecrui organ uman. Componente Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional constituie un adevrat sistem de comand, ce regleaz ansamblul activitilor implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercit toate funciile managementului, o pondere superioar nregistrnd-o previziunea nelipsit de nici un act sau proces decizional. Puternic condiionat de calitatea celorlalte

Subsistemul metodologic

componente ale managementului, subsistemul decizional reprezint partea cea mai activ a sistemului de management, fiind, n ultim instan, determinant pentru obinerea unui profit ridicat. n cadrul organizaiei, subsistemul decizional ndeplinete un rol similar sistemului nervos n corpul omenesc. Aa cum fr un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav, neputndu-i exercita funciile specifice de odihn, munc, distracie etc., tot la fel i organizaia, fr un sistem decizional adecvat, nu poate s funcioneze , eficient. De aici rezult importana sa deosebit pentru societi comerciale i regii naionale. Subsistemul metodologico-managerial se caracterizeaz prin complexitate i formalizare, participnd la exercitarea fiecreia din cele cinci funcii de management. Avnd un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raionalitii i, implicit, a eficienei fiecrui proces de management, la nivelul su fiind cel mai pregnant vizibil tendina de profesionalizare a managementului. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizaiei este analog sistemului de cunotine posedat de fiecare fiin uman. Aa cum cunotinele poteneaz substanial capacitatea omului de a decide i aciona, i subsistemul metodologico-managerial amplific semnificativ funcionalitatea i performanele organizaiei. Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenial, cu o pronunat specificitate n cadrul sistemului managerial al organizaiei. Mai sugestiv rezult contribuia decisiv a fiecrui subsistem managerial la funcionarea i performanele organizaiei prin analogia cu fiina uman, aa cum este ea schiat n figura nr. 2. SISTEMUL OM
Sistemul nervos Sistemul osos Sistemul circulatoriu Sistemul de cunotine

Analogia sistem maangerial-om

SISTEMUL MANAGERIAL
Sistemul decizional Sistemul organizatoric Sistemul informaional Sistemul metodologiomanagerial

Fig. nr. 2. Corespondenele de funcii dintre subsistemele omului i subsistemele manageriale ale organizaiei ntre cele patru subsisteme manageriale exist puternice interdependene prin care se asigur de fapt funcionalitatea normal a sistemului de management al organizaiei. Calitatea fiecrui subsistem managerial i relaiile constructive i funcionale prin care se conecteaz cu celelalte subsisteme manageriale dau coeziune i funcionalitate sistemului managerial i implicit capacitate competitiv organizaiei respective.

4.2. Subsistemul decizional 4.2.1. Definirea i structura sistemului decizional Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific managerial, a crui calitate marcheaz determinant funcionalitatea i performanele oricrei organizaii.

Definiie
n esen, prin sistemul decizional al unei organizaii desemnm ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrite i configuraiei ierarhiei manageriale. Numrul, natura i caracteristicile deciziilor incorporate n sistem prezint o mare varietate. n vederea facilitrii cunoaterii acestora i a raionalizrii lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de util gruparea lor, n funcie de anumite criterii, ce prezint o important semnificaie managerial teoretic i pragmatic. n continuare, prezentm tipologia deciziilor manageriale ale organizaiei n funcie de ase criterii, care exprim, n fapt, variabile sau ipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra raionalitii proceselor manageriale, n cadrul societilor comerciale - att publice, ct i private - i regiilor naionale sau locale. Tabelul nr. 1 Structura subsistemului decizional
Nr. crt. 0 1 Criterii de clasificare 1 Orizont i implicaii, Tipuri de decizii 2 strategice Caracteristici principale 3 se refer la o perioad mai mare de un an, de regul 3-5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate 1; - vizeaz fie ansamblul activitilor firmei, fie principalele sale componente; - adesea se adopt la nivelul managementului superior n grup; - se integreaz n strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu - se refer de regul la perioade cuprinse ntre 2-0,5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 i 2; -vizeaz fie ansamblul de Exemple 4 Aprobarea efecturii unei investiii n societatea comercial X, n valoare de 50 milioane lei, n vederea construirii unei noi secii de producie n care se va realiza produsul y, asigurndu-se o mbuntire a structurii de producie i o cretere anual a cifre de afaceri cu 200 mil. lei.

Tipologia deciziilor

tactice

Stabilirea de ctre Directorul tehnic, cu avizul consiliului de administraie, a introducerii unei noi tehnologii n secia y, n primul semestru al anului urmtor, ceea ce va determina o scdere a

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1

Tipuri de decizii 2

Caracteristici principale 3 activiti, fie cteva activiti cu implicaii apreciabile asupra celorlalte domenii; - se adopt la nivelul managementului superior, n grup sau individual; - se integreaz n politici, programe i planuri anuale, i semestriale se refer de regul la perioade de maximum cteva luni; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice i, mai rar, derivate 2; - predomin n exclusivitate la nivelul managementului inferior i mediu - se adopt de ealonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general); - o parte apreciabil sunt decizii strategice i tactice; - se adopt de ealonul mediu al managementului alctuit din efii de servicii, secii i ateliere; - majoritatea sunt curente i tactice; - se adopt de ctre ealonul inferior al managementului alctuit din efii de birouri i echipe; - sunt numai decizii curente;

Exemple 4 costurilor pe produs de 30%

curente

Repartizarea zilnic a sarcinilor de producie y, pentru a fi realizate de membrii echipei x, de ctre eful de echip z.

2.

Ealonul managerial

superior

Aprobarea contractrii de ctre directorul comercial a cantitii x, din materia prim y, n vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din Frana.

mediu

inferior

3.

Frecvena

periodice

aleatorii

unice

Trecerea realizrii sarcinii x, de la inginerul y la tehnicianul z, de ctre eful seciei A, n vederea accelerrii realizrii sarcinii u de ctre inginerul y. Trimiterea la banc a economistului x, de ctre eful de birou y, n vederea obinerii de informaii privind noua metodologie de obinere a creditelor curente Elaborarea de ctre - se adopt la anumite ineconomistul x a necesarului tervale, reflectnd ciclicitatea de aprovizionat pentru materia proceselor manageriale i de prim y, n vederea producie; ntocmirii proiectului - majoritatea se refer la programului anual de activitile de producie; aprovizionare tehnico - este posibil utilizarea pe material al societii scar larg de modele i algoritmi n fundamentarea lor; comerciale. Aprobarea normelor de se adopt la intervale consum la noul produs X de neregulate, fiind dificil de ctre directorul tehnic. anticipat; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului; Aprobarea de ctre consiliul de - au un caracter excepional, administraie a consolidrii nerepetndu-se ntr-un viitor fundaiei seciei I ce nu rezist previzibil;

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1

Tipuri de decizii 2

Caracteristici principale 3 - eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului - perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp nainte; - predomin n firmele conduse tiinific; - sunt n cvasitotalitate periodice. - perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc doar cu puin timp nainte; - depind decisiv de intuiia i capacitatea decizional ale managerilor implicai - se adopt din iniiativa decidentului, fr a fi necesar avizul ealonului ierarhic superior; - de regul sunt curente, periodice i anticipate - aplicarea lor este condiionat de avizarea la nivelul ealonului ierarhic superior; - sunt frecvent strategice i tactice; - se adopt mai frecvent n firmele mici i n societile comerciale i regiile puternic centralizate i cu un stil managerial autoritar, - se adopt de organisme de management participativ - majoritatea sunt decizii strategice i tactice; - consum mare de timp, reflectat, de regul, n gradul de fundamentare superior - se adopt de ctre un cadru de conducere; - se bazeaz adesea n exclusivitate pe experiena i capacitatea decizional a managerului respectiv; - cost mai ieftin dect deciziile participative;

Exemple 4 trepidaiilor noului utilaj x n curs de montare. Idem de la decizia curent

4.

Posibilitatea anticiprii

anticipate

imprevizibile

Aprobarea de ctre consiliul de administraie a consolidrii fundaiei seciei I ce nu rezist trepidaiilor noului utilaj x n curs de montare.

5.

Amploarea sferei decizionale a decidentului

integrale

avizate

Modificarea de ctre managerul general al societii comerciale x a sistemului de eviden a personalului utilizat n cadrul serviciului personalnvmnt. Eliberarea domnului P.A. din funcia de ing. ef de ctre managerul general, n baza avizului Consiliului de administraie al societii

6.

Sfera de cuprindere a decidentului

participative

Idem de la decizia strategic

individuale

Idem de la decizii aleatorii

Fiecreia din cele ase tipologii cuprinse n tabelul precedent i corespunde o anumit structur a sistemului decizional, a crei cunoatere este esenial n proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaiei. De asemenea, cunoaterea aprofundat a structurii deciziilor de ctre manageri

faciliteaz apelarea la conceptele i instrumentarul decizional i utilizarea lor eficace. Structurarea sistemului decizional n funcie de cele ase criterii, dei eseniale, nu reflect integral structura i funcionalitatea sistemelor organizaional-manageriale moderne. n ultimul deceniu s-au conturat anumite abordri manageriale, managerial-holonic18 i virtual7, cu un coninut decizional major, ce indic configuraii i funcionalitate sensibil diferit comparativ cu sistemul decizional al organizaiei. Concluzionnd, sistemul decizional al organizaiilor contemporane prezint o complexitate deosebit, incorpornd o varietate mare de decizii i permind o diversitate apreciabil de abordri. n ultimii ani se prefigureaz o tendin de cretere a funcionalitii sale pe baza unor abordri inedite, cu un pronunat caracter inovaional, n cadrul crora prioritar este asigurarea de performane competitive organizaiilor. 4.2.2. Decizia managerial - principala component a sistemului decizional Decizia, component primar a sistemului decizional, constituie un element esenial al managementului, fiind, dup numeroi autori, instrumentul su specific de exprimare cel mai important. n fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaii se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate. Decizia constituie piesa de rezisten a managementului, expresia sa cea mai activ i mai dinamic, prin care i exercit n mod plenar funciile. n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie, aparinnd att unor specialiti autohtoni, ct i unora strini. Pe baza datelor oferite de practica decizional, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialitilor, am formulat urmtoarea definiia deciziei .

Definiia deciziei

Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Definiia deciziei manageriale

Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod obligatoriu mai multe elemente (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4) Definiia de mai sus este valabil pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaii prezint interes cu prioritate decizia managerial.

Decizia managerial poate fi definit ca acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane. Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentm principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personal pe care o adopt fiecare dintre noi de nenumrate ori zilnic (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt, de regul cteva secunde sau minute (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4) Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale.

Definiia procesului decizional

n esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial i a cror derulare necesit o perioad relativ ndelungat. Dat fiind varietatea situaiilor decizionale i procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi i funcionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitic a principalelor elemente implicate. Investigaiile ntreprinse au relevat c elementele constitutive cheie ale situaiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale ddecidentul i mediul ambiant decizional.

Definiia decidentului

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt decizia n situaia respectiv. Tendina dominant la nivelul decidenilor, att n organizaiile romneti ct i din alte ri, este amplificarea capacitii lor decizionale ca urmare a creterii nivelului de profesionalitate n domeniul managementului.

Definiia mediului ambiant

Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene organizaiei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizate prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale n cadrul mediului ambiant decizional se constat o evoluie contradictorie (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal pot exista trei situaii, dup cum urmeaz: - certitudine - incertitudine - risc

Tipurile de situaii decizionale

(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n societile comerciale i regiile naionale i locale, se produc att situaii decizionale de certitudine, ct i de incertitudine i de risc. Apariia situaiilor de risc i de incertitudine i finalizarea lor n decizii este inevitabil i, n mare msur, chiar necesar. Argumentele pe care se bazeaz afirmaia de mai sus sunt mai multe (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n concluzie, factorii primari ai deciziei prezint evoluii complexe i accelerate, genernd o multitudine de situaii decizionale, ce mbrac forme specifice n cadrul fiecrei societi comerciale i regii autonome ce se reflect n varietatea deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesar cunoaterea i studierea factorilor decizionali specifici fiecrei situaii decizionale, astfel nct s se asigure premisele adoptrii unor decizii eficace, n consonan cu obiectivele strategice ale organizaiei. 4.2.3. Riscurile i decizia organizaional

Inevitabilitatea riscurilor decizionale

Prin natura sa, decizia se refer la viitor, fiind predominant previzional. n orice proces decizional din organizaii sunt implicate concomitent numeroase variabile de natur economic, tehnic, juridic, uman, managerial etc. Ca urmare, deciziei n general, i deciziei manageriale n special -datorat complexitii sale i determinrii contextuale crescnde- i sunt asociate frecvent numeroase riscuri. Specific actului sau procesului decizional este inevitabilitatea apariiei riscurilor. Asupra decidenilor poteniali, riscurile au, de regul un efect inhibatoriu. Pentru a depi aceast reacie - dat fiind c, aa cum am artat, supravieuirea i funcionarea oricrei organizaii necesit n mod obligatoriu adoptarea i aplicarea de decizii de risc i incertitudine - este necesar cunoaterea riscurilor implicate n vederea diminurii lor la maximum. Dificultatea acestui proces rezid din multitudinea riscurilor posibile i din numrul i complexitatea ridicat a variabilelor ce intervin. De un real ajutor pe acest plan este cunoaterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt confruntate. n figura nr. 3 este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii de riscuri pe care managerii unei organizaii trebuie s le ia n considerare. Fr a intra n detalii, n continuarea ne referim succint la cele mai importante categorii de riscuri pe care managerii profesioniti le evalueaz i le au n vedere n fundamentarea i aplicarea deciziilor.

Tehnologice Producie de mas Riscuri n plus Mijloace de producie - pierderi importante

Riscuri n plus - riscul de funcionare

Produse noi, invenii, know-how

FIRM - riscuri poteniale de baz - riscuri strategice

Riscuri n plus - riscuri tehnologice - defecte de funcionare -riscuri n -aprovizionare i transport

Riscuri politice - echilibrul local - sindicate -exporturi

Responsabiliti

Riscuri n plus Riscuri sociale Riscuri n plus -dependena de filier -riscuri valutare - accidente de lucru - servicii - salarii -riscul de funcionare

Specializare a firmei

Riscuri n plus Riscuri n plus - pierderi interne, poteniale -riscul de funcionare Riscuri n plus - riscul de faliment - fragilitatea echilibrului financiar

Dimensiune economic

Economie

Fig. 3. Riscurile majore cu care se confrunt managementul firmei (adaptat dup M. N astovici- Probleme ale abor drii r iscu lui l a niv el macro i mi c r o e c o n o mi c , t e z a d e d o c t o r a t A S E , B u c u r e t i , 1 9 9 6

n funcie de natura lor, riscurile pot fi grupate n apte categorii: a. Riscuri economice b. Riscuri financiare c. Riscuri comerciale d. Riscurile fabricaiei e. Riscurile politice f. Riscuri sociale g. Riscuri juridice h. Riscuri naturale (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n perioada actual se manifest o tendin de cretere a riscurilor datorit amplificrii, diversificrii, dinamizrii i inovrii la intensiti superioare a ansamblului activitilor i factorilor ce influeneaz direct i indirect firma i contextul su. Pentru a contracara aceast tendin s-a conturat aa numitul management al riscurilor cu un pronunat coninut decizional. n esen, aceast urmrete o micorare a riscurilor, indiferent de natura lor, corelat cu ndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimbri n optica i structurarea deciziilor 4.2.4. Decidentul - quasifactotum decizional n organizaie Asupra deciziei influena cea mai mare din toate punctele de vedere o are decidentul.

Definiie
Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite, adopt decizii manageriale Influena dominant a managerului sau organismului decizional care decide asupra calitii deciziei, rezid n intervenia sa decisiv n toate fazele procesului decizional, ncepnd cu stabilirea obiectivului decizional i delimitarea situaiei decizionale, continund cu identificarea, culegerea, prelucrarea, analiza informaiilor, cu elaborarea alternativelor decizionale, deciderea propriu-zis i ncheind cu pregtirea implementrii deciziei i aplicarea sa propriu-zis (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n perioada actual, tendina dominant, datorit profesionalizrii managementului, este amplificarea capacitii lor decizionale ca urmare a creterii nivelului de profesionalitate n domeniul managementului. Din ce n ce mai frecvent, deciziile elaborate de manageri profesioniti care, pentru a fi capabili s dirijeze cu succes activiti economice complexe, au primit, pe lng o formaie de tip universitar i o pregtire special n domeniul managementului. n situaiile ce implic cunotine profunde din anumite domenii, se apeleaz la specialiti din cadrul organizaiei sau din afara ei. La creterea capacitii decizionale a factorilor de decizie din organizaie contribuie substanial i consultanii n management ce lucreaz

Evoluii la nivelul decidentului

n firme specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat, a experienei obinute prin intervenii repetate n soluionarea acelorai tipuri de situaii decizionale, consultanii aduc, de regul, un important plus de calitate n deciziile adoptate i aplicate. O tendin caracteristic managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor de grup, n special la nivelul a deciziilor strategice. n Romnia aceast tendin s-a reflectat n instituionalizarea managementului participativ (adunarea acionarilor, consiliul de administraie etc.). Avantajele elaborrii celor mai importante decizii n grup sunt multiple: fundamentarea mai riguroas, facilitarea implementrilor .a. Evident, toate elementele menionate exprim sporirea potenialului decizional al personalului managerial, cu rezultate benefice pe planul rezultatelor. Relaia de esen capacitatea managerilor-performanele rezultatelor organizaiei, este tot mai mult considerat la adevrata ei valoare. Cunoscutul specialist din SUA, Henry Mintzberg19 a delimitat rolurile principale pe care le ndeplinete un manager ntr-o organizaie, prezentate n figura nr. 4. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Concluzionnd, putem afirma c n organizaii, managerii decideni, prin calitile, pregtirea i eforturile depuse i pun o amprent decisiv asupra deciziilor.
Interpersonale Reprezentare Leader Contactor de persoane

Informaionale Rolurile managerilor Monitor Diseminator de informaii Purttor de cuvnt

Decizionale ntreprinztor Mnuitor de disfuncionaliti Alocator de resurse Negociator

Fig. nr.4. Rolurile managerilor de firm

4.2.5. Funciile sistemului decizional n sistemul reprezentat de firm, subsistemul decizional deine o poziie prioritar, ce decurge din faptul c decizia reprezint principalul instrument utilizat de manageri. Fr a intra n detalii, punctm care sunt principalele funcii specifice sistemului decizional al organizaiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). a) Direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i componentelor sale. b) Armonizarea activitilor personalului organizaiei este o alt funcie major a sistemului decizional. c) Declanarea aciunilor personalului la nivelul firmei i al componentelor acestora. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Firete, aceste funcii se exercit nu individual, ci ntreptrunzndu-se. Separarea lor a avut la baz raiunea educaional, ntruct astfel individualizate sunt mai lesne percepute i operaionalizate de ctre manageri, diminundu-se sau chiar eliminndu-se subevaluarea unora dintre ele, ceea ce se repercuteaz negativ asupra evoluiei i performanelor organizaiei. 4.3. Subsistemul metodologico-managerial 4.3.1 Definirea i principalele componente ale subsistemului metodologico-managerial Fr nici o ndoial, n ansamblul din ce n ce mai complex, sofisticat i performant de elemente manageriale, ce caracterizeaz organizaiile competitive n debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele i tehnicile manageriale exercit un rol crescnd. Amplificarea funcionalitii i competitivitii firmelor n contextul contradictoriu al internaionalizrii actuale este rezultanta progreselor sensibile n planul conceperii i operaionalizrii instrumentarului managerial al organizaiei. De aici, necesitatea cunoaterii ct mai aprofundate a acestor elemente, n vederea operaionalizrii lor cu un plus de rapiditate i eficacitate.

Definiie
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n conceperea i exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii. Referitor la coninutul i formulrile ncorporate n definiia de mai sus se impun dou precizri noionale pentru a evita orice confuzii sau nenelegeri.

Precizri noionale

Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaiei se utilizeaz dou denumiri: sistemul metodologico-managerial, care, dup opinia noastr, exprim mai fidel i complet coninutul su real; sistemul de metode i tehnici manageriale, mai uor de reinut i utilizat pe scar larg, dar care, stricto sensu, nu reflect dect parial coninutul su. ntruct, n lucrrile de specialitate, se folosesc frecvent ambele, procedm i noi n mod similar, cu meniunea ce decurge logic din argumentaia de mai sus c prima formulare - sistemul metodologio-managerial - o considerm ca fiind mai riguroas. Sistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode i respectiv tehnici. Se apeleaz i la termenul de metod complex de management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaiei, n vederea evitrii confuziei cu sistemul de management al organizaiei n ansamblul su. Termenul riguros, aa cum vom demonstra pe parcursul acestui paragraf, care se recomand s fie utilizat este, firete, cel de sistem de management. Pentru o mai deplin i riguroas edificare asupra coninutului sistemului de management, considerm oportun s punctm tipologia componentelor sale (fig. nr. 5.), care, n esen, este alctuit din dou categorii:
Metode i tehnici economice Metode i tehnici matematice Metode i tehnici juridice Metode i tehnici statistice Metode i tehnici sociologice Metode i tehnici informatice Metode i tehnici psihologice Metode i tehnici tehnologice Metode i tehnici din alte tiine

Sisteme manageriale Metode manageriale Tehnici manageriale Tipic mana- 1 geriale Tipologia componentelor Asimi2 late managerial

Fig. nr. 5.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial

Definiie

a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute n mod special pentru a exercita funcii i relaii manageriale din organizaie. n aceast categorie se includ: sistemul managerial sau metoda managerial complex; metoda managerial; tehnica managerial.

Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie managerial coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o organizaie sau o parte apreciabil a acestora. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Definiia metodei manageriale

Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce ncorporeaz faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit un segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte localizate de regul la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente din organizaie. Metodele manageriale au o istorie ndelungat, unele dintre ele fiind utilizate nc din comuna primitiv (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Sistemele de management se deosebesc de metodele de management n special n ceea ce privete sfera de cuprindere i complexitatea. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Definiie
Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin intermediul su exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su limitndu-se la nivelul unui manager. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Elemente metodologice asimilate managerial

b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode i tehnici specifice altor tiine (economie, matematic, statistic, drept, informatic, sociologie), care se utilizeaz de ctre manageri, dar fr a afecta nemijlocit coninutul i forma de manifestare a proceselor i relaiilor manageriale (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

4.3.2. Sistemele, metodele i tehnicile manageriale Aa cum a rezultat parial i din elementele prezentate anterior, Prezentarea instrumentarului dezvoltarea intens, din ultimele decenii, a tiinei i practicii manageriale s-a reflectat n conturarea a numeroase sisteme, metode i tehnici manageriale. n managerial

tabelul 2 prezentm, selectiv, o list cu cele mai cunoscute i utilizate elemente metodologice manageriale, indicndu-se pentru fiecare: - funciile managementului n a cror exercitare se utilizeaz cu precdere; - subsistemele managementului firmei n cadrul crora se folosesc cu prioritate23 Prin indicarea acestor elemente se are n vedere n primul rnd facilitarea utilizrii instrumentarului managerial de ctre manageri i - n al doilea rnd cunoaterea naturii i utilitii sale de ctre cei se studiaz, exercit sau sunt implicai n procesele i relaiile manageriale. Sinoptic al principalelor sisteme, metode i tehnici de management

Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Denumirea metodei 1 ABC Algoritmul DeutschMartin Aliana strategic ALSCAL Amprenta organizaiei (organization print) Auditul culturii manageriale Analiza morfologic Analiza postului Analiza valorii Analiza variabilelor organizaionale Aprecierea (Rating) Aprecierea funcional Aprecierea global Arborele de luare a deciziei

Funcii ale managementului n a cror exercitare se folosesc cu precdere 2 Previziune i organizare Previziune i organizare Previziune i organizare Control-evaluare Previziune i control evaluare Control-evaluare Previziune i organizare Organizare i antrenare Organizare Organizare Procesul de management n ansamblul su Organizare i antrenare Organizare i antrenare Previziune

Tabelul 2 Subsisteme ale managementului organizaiei n cadrul crora se utilizeaz cu prioritate 3 Decizional i organizatoric Decizional Decizional i organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional

Nr. crt. 0 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Denumirea metodei 1 Arborele de pertinen Autofotografierea zilei de munc Bedeaux Benchmarking Brainstorming Brainwriting (635) Brish Carnetul colectiv CEGOS Cercurile de calitate Check-list (Lista de control) Chestionarul 5W 2H Coeficientul de corelaie Coeficientul de regresie COM Compararea n funcie de principalele ipostaze ale variabilelor organizaionale Compararea pe grupe de uniti Costurile standard CPM Cronometrarea Cutia cu idei Delegarea Delbecq

Funcii ale managementului n a cror exercitare se folosesc cu precdere 2 Previziune Organizare i antrenare Organizare i antrenare Control evaluare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Organizare Previziune i organizare Organizare Organizare i antrenare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune i organizare Organizare i previziune Organizare i previziune Organizare i previziune Organizare

Subsisteme ale managementului organizaiei n cadrul crora se utilizeaz cu prioritate 3 Decizional Organizatoric Organizatoric Decizional i informaional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizionalorganizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric i informaional Organizatoric i informaional Organizatoric i informaional Organizatoric

32 33 34 35 36 37 38

Organizare Previziune i organizare Previziune - organizare, control - evaluare Organizare i antrenare control evaluare Previziune, organizare i antrenare Ansamblul procesului de management Previziune, organizare i antrenare

Organizatoric Organizatoric Organizatoric i informaional Organizatoric Ansamblul sistemului de management Sistemul de management Decizional i organizatoric

Nr. crt. 0 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64

Denumirea metodei 1 Delphi Diagnosticarea Diagrama ASME Diagrama complex Diagrama SCOM Drumul critic ELECTRE Extrapolarea Filmarea zilei de munc Fotografierea zilei de munc Graficul de munc al managerului Gant Graficul lui Hyjmans Graficul lui Planus Graficul rspunderii liniare Grila TEMPLATE mbogirea postului Intervievarea ISO 9000-14000 Jocul managerial Just in time (JIT) Kaizen Lanul valorii Lrgirea postului LIFO (orientarea vieii) Lista atributelor (Tehnica lui Crawford)

Funcii ale managementului n a cror exercitare se folosesc cu precdere 2 Previziune Ansamblul procesului de management Organizare Organizare Organizare Previziune, organizare i control-evaluare Previziune Previziune, organizare i control-evaluare Organizare, antrenare i control-evaluare Organizare, antrenare i control-evaluare Previziune i organizare Previziune i controlevaluare Coordonare Coordonare Coordonare Previziune Organizare i antrenare Ansamblul procesului de management Previziune i controlevaluare Previziune Previziune i organizare Ansamblul procesului de management Previziune i organizare Organizare i antrenare Antrenare Organizare i previziune

Subsisteme ale managementului organizaiei n cadrul crora se utilizeaz cu prioritate 3 Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric i informaional Decizional i organizatoric Organizatoric i informaional Organizatoric i informaional Organizatoric i informaional Decizional i organizatoric Decizional i organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Decizional i organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional i organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management

Nr. crt. 0 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88

Denumirea metodei 1 Managementul calitii totale (TMQ) Management matriceal Management participativ Management prin bugete Management prin costuri Management prin excepii Management prin obiective Management pe produs Management prin proiecte Matricea descoperirilor Metoda distanei tehnice Metoda potenialelor Metoda Markowitz Metoda valorii actualizate Metoda scenariului Microobservri instantanee Modelul reelei obiectivelor multiple ncorporate Monte Carlo Notaia Observri instantanee Orlograma Organigrama ORTID PERT

Funcii ale managementului n a cror exercitare se folosesc cu precdere 2 Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune i organizare Previziune i organizare Previziune i organizare Previziune Previziune Previziune Organizare, antrenare i control-evaluare Previziune, antrenare i control-evaluare Organizare Control-evaluare Organizare Organizare Organizare Previziune, organizare i antrenare Organizare, coordonare, control-evaluare

Subsisteme ale managementului organizaiei n cadrul crora se utilizeaz cu prioritate 3 Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional i organizatoric Organizatoric i informaional Decizional Decizional Decizional Organizatoric Decizional i organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric i informaional

Nr. crt. 0 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113

Denumirea metodei 1 Phill Carol Planul de afaceri Planul carierei Planul schemei tehnologice Programarea dinamic Programarea liniar Propex Punctul critic (breakpoint) Raportul de corelaie Reengineering Rotaia pe post Schema beneficiilor flexibile Schema bloc Sesiunea Philips 66 Sinetica SCOP Simularea decizional Sistemul expert SSA Synaps edina SWOT Tabloul de bord Tabelul de luare a deciziilor Teoria irurilor de ateptare

Funcii ale managementului n a cror exercitare se folosesc cu precdere 2 Organizare Previziune Antrenare Organizare Organizare Organizare Previziune Previziune Previziune Ansamblul procesului de management Organizare i antrenare Antrenare Previziune i controlevaluare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune Previziune i organizare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune i controlevaluare Ansamblul procesului de management Previziune Previziune

Subsisteme ale managementului organizaiei n cadrul crora se utilizeaz cu prioritate 3 Organizatoric Decizional Decizional i organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional Decizional Decizional Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional i informaional Decizional i organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Organizatoric

Nr. crt. 0 114 115 116 117 118

Denumirea metodei 1 Tehnica Gordon Test de analiz a personalitii Timpi standard administrativi Tarif-or-main Work-factory

Funcii ale managementului n a cror exercitare se folosesc cu precdere 2 Ansamblul procesului de management Control-evaluare Control-evaluare Antrenare Control-evaluare

Subsisteme ale managementului organizaiei n cadrul crora se utilizeaz cu prioritate 3 Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric

4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial

Principalele caracteristici

Sistemul metodologico-managerial prezint, din punct de vedere constructiv i funcional, mai multe caracteristici ce-i confer specificitate i eficacitate. Dintre acestea, ase le apreciem ca importante (vezi figura 6) i n continuare le prezentm succint (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Pluridisciplinitatea instrumentarului Pronunatul caracter formalizat Eterogenitatea componentelor sistemului Caracteristici

Puternica specificitate organizaional a sistemului managerial Ritm alert de uzur moral a metodelor i tehnicilor manageriale

Caracter integrator la nivel organizaional

Fig. nr. 6. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial al organizaiei

ntre cele ase caracteristici menionate exist relaii de complementaritate, uneori chiar de suprapunere parial a cror luare n considerare este condiionant pentru reliefarea i utilizarea de sisteme metodologico-manageriale funcionale i performante . 4.3.4. Funciile subsistemului metodologico-managerial al organizaiei Elementele prezentate n paragrafele anterioare reprezint fundalul necesar pentru punctarea, nelegerea i valorificarea funciilor specifice sistemului metodologico-managerial al organizaiei (vezi figura 7) (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i relaiilor manageriale

Amplificarea funcionalitii i competitivitii organizaiei

Funcii

Dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie

Scientizarea activitilor manageriale

Fig. nr. 7. Principalele funcii ale subsistemului metodologico-managerial 4.3.5. Extinderea utilizrii sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale - condiie a supravieuirii i dezvoltrii firmelor Unora, titlul acestui paragraf poate s li se par exagerat. Nu este ns absolut deloc supralicitare sau o forare pe nici un plan. Iat argumentele pe care ne bazm atunci cnd ne permitem formularea i s o susinem cu insisten. Performanele organizaiilor n epoca contemporan sunt puternic condiionate de sfera de cuprindere i modul de utilizare a sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale pe care le folosesc (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Necesitatea extinderii utilizrii instrumentarului managerial

Majoritatea firmelor autohtone se afl ntr-un stadiu incipient de utilizare judicioas a fondului principal de elemente metodologico-manageriale profesioniste (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n contextul internaionalizrii crescnde a activitilor economice, al integrrii Romniei n Uniunea European, concurena pentru firmele autohtone, att pe piaa internaional, ct i pe cea intern, va crete foarte mult n continuare (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Din cele prezentate rezult cu pregnan c soluia pentru sporirea substanial a capacitii competitive a firmelor romneti, indiferent de mrime, profit sau zon geografic, o constituie profesionalizarea managementului n cadrul cruia apelarea la sisteme, metode i tehnici manageriale deine o pondere central (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Dup opinia noastr, punctul de plecare trebuie s-l constituie elaborarea unei strategii naionale de promovare a managementului profesionist care s stabileasc n mod realist obiectivele de realizat n concordan cu starea i necesitile economiei naionale, modalitile de realizare a acestora, alocnd resursele necesare n vederea obinerii de avantaje competitive n plan managerial i - ndeosebi - economic. O astfel de strategie, judicios conceput i consecvent implementat, poate i trebuie s reprezinte unul din principalele resorturi de relansare a economiei i societii romneti, n contextul complex i dur al tranziiei la economia de pia i al internaionalizrii activitilor economice. 4.4. Subsistemul informaional 4.4.1. Definirea sunsistemului informaional al organizaiei

Definiie
Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. De reinut c o asemenea definire a sistemului informaional are un caracter cuprinztor, n sensul c include, spre deosebire de definiiile date de ali specialiti i informaiile, fluxurile informaionale i mijloacele de prelucrare a datelor. Dup opinia noastr, definirea sistemului informaional pornind de la rolul su n ansamblul activitii ntreprinderii este o condiie sine-qua-non pentru nelegerea corect, nu numai a problematicii informaionale, ci i n general, a problematicii manageriale. Accentum asupra acestui aspect ntruct, nu de puine ori, mai ales unii informaticieni, pun semnul egalitii ntre sistemul informatic, care se rezum n esen la culegerea, transimiterea i prelucrarea cu mijloace automatizate a informaiilor, i sistemul informaional care, conform definiiei de mai sus, este sensibil mai cuprinztor. Raporturile dintre sistemul informaional i cel informatic sunt de ntreg-parte (vezi figura nr. 8).

Raporturile sistem informaionalsistem informatic

SISTEM INFORMA|IONAL SISTEM INFORMATIC MIJLOACE Automatizate Manuale Mecanizate

Prelucrarea informaiilor

FAZE

Vehicularea informaiilor

Culegerea i nregistrarea informaiilor

F i g u r a n r . 8 . R a p o r t u l d i n t r e s i s t e m u l i n f o r ma i o n a l i s i s t e mu l i n f o r ma t i c Tendina actual, care se manifest cu o intensitate progresiv, este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaiilor, concomitent cu restrngerea celor manuale i mecanizate. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Definiia de mai sus a sistemului informaional are i un caracter realist, prin aceea c nu condiioneaz ca ansamblul elementelor ncorporate s fie riguros organizate i integrate. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Creterea dimensiunii, complexitii i importanei sistemului informaional din ultimele dou decenii s-a reflectat i n conturarea aa numitului management al informaiei.

Caracterul realist

Definiia managementului informaiei

Potrivit lui Larry English10, prin management al informaiei desemnm folosirea principiilor manageriale referitoare la previziune, organizare i ncadrare cu personal, coordonare i

Aceasta include trei componente majore managementul resurselor de date, managementul proceselor informaionale i managementul tehnologiei informaionale. O abordarea parial diferit au Boaden i Lockett4, aa cum rezult din figura nr. 9. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Tehnologia informaional Sistem informaional Sistem informaional

Managementul informaiei

Figura nr. 9. Relaia dintre tehnologia informaional, sistemul informaional i managementul informaiei La baza conceperii i funcionrii sistemului informaional al organizaiei ca i a managementului informaiei se afl o nou paradigm. Paradigma utilizat pn acum civa ani se referea la focalizarea sistemului informaional pe identificarea i clasificarea informaiilor ca baz a asigurrii accesului la acestea.

Noua paradigm

Noua paradigm a sistemului informaional se refer la concentrarea asupra identificrii necesitilor de informaii i a modalitilor de satisfacere a lor, concomitent cu abordarea utilizrii informaiilor ntr-o viziune concomitent strategic i economic, centrat pe eficen13. Aceast paradigm este o predicie a evolurii spre firma bazat pe cunotine, care, subliniaz acelai autor, este tipul de organizaie care se dezvolt cel mai rapid ntr-o parte semnificativ a mapamondului. Abordarea definirii, a proiectrii, funcionrii i perfecionrii sistemului informaional al organizaiei pornind de la noua paradigm, reprezint premisa asigurrii funcionalitii i eficienei sale. 4.4.2. Componentele sistemului informaional Sistemul informaional al firmelor este alctuit, aa cum se poate vedea n figura nr. 10, din mai multe elemente strns intercorelate.

SISTEMUL INFORMAIONAL

Date i informaii

Circuite i fluxuri informaionale

Proceduri informaionale

Mijloace de tratare a informaiilor

Figura nr. 10. Componentele sistemului informaional 4.4.2.1. Data i informaia Datele i informaiile reprezint componentele primare ale sistemului informaional, organic interdependente, ceea ce ne-a determinat s le abordm mpreun.

Definiia datei

Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese, fapte, fenomene, referitoare la organizaie sau la procese din afara sa, care intereseaz managementul acesteia.

Definiia informaiei

Unele date au caracter de informaii, care sunt cele mai importante din punct de vedere managerial.

Prin informaie, din punct de vedere al managementului, desemnm acele date care aduc adresantului un spor de cunoatere privind direct i indirect organizaia respectiv, ce i furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce-i revin n cadrul respectivei organizaiei. n virtutea acestei caliti, informaia reprezint temeiul principal al declanrii deciziilor i aciunilor n cadrul organizaiei. Lucrrile de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la informaia economic (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Informaiile din cadrul organizaiilor sunt deosebit de complexe. n vederea facilitrii caracterizrii lor le clasificm n funcie de mai multe criterii (vezi tabelul nr. 3), ce permit relevarea unor faete semnificative pentru managementul organizaiilor.

Tabelul nr. 3 Tipologia informaiilor Nr. crt. 0 Criterii de clasificare 1 Categorii de informaii 2 Orale 1 Mod de exprimare Scrise Caracteristici principale 3 expuse prin viu grai nu implic investiii n mijloace de tratare a informaiilor nuanate vitez mare de circulaie nu sunt controlabile las loc de interpretri consemnate de regul pe hrtie pot fi pstrate nealterate timp ndelungat implic cheltuieli moderate consemnarea lor necesit un consum de timp apreciabil se adreseaz concomitent vzului i auzului implic aparatur special (calculatoare, terminale, circuit de televiziune local, tablouri de comand speciale .a.) vitez mare de circulaie (indiferent de distane) capacitate de sugestie i nuanare ridicat pot fi consemnate integral i rapid costisitoare sunt rezultatul unui proces de prelucrare informaional caracter analitic pronunat informative foarte diverse cele mai rspndite la nivelul executanilor se afl n diferite faze de prelucrare informaional cele mai rspndite la nivelul personalului funcionresc i al managerilor de nivel inferior

Audiovizuale

Grad de prelucrare

Primare (de baz)

Intermediare

Finale 3 Direcie a vehiculrii Ascendente -

au trecut prin ntreg irul de prelucrri informaionale prevzute caracter sintetic caracter decizional se adreseaz, de regul, managerilor, ndeosebi de la ealoanele superior i mediu se transmit de la ealoanele ierarhice inferioare la cele superioare de management reflect cu prioritate modul de realizare a obiectivelor i deciziilor manageriale se transmit ntre titulari de posturi situate pe acelai nivel ierarhic au caracter funcional i de cooperare, servind la integrarea pe orizontal a activitilor organizaiei localizeaz n timp i spaiu procesele din cadrul organizaiei utilizate cu preponderen de managementul de nivel inferior pentru a controla munca executanilor se refer n special la aspectele economice ale activitilor organizaiei folosite ndeosebi pentru fundamentarea i evaluarea deciziilor pe termen scurt reflect sintetic, sub form preponderent numeric, principalele activiti ale firmei, corespunztor unor standarde prestabilite caracter postoperativ caracter sintetic, n sensul c sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea rezultatelor organizaiei pentru previzionarea de noi obiective

Orizontale -

Tehnicooperative -

Mod de organizare a nregistrrii i prelucrrii

De eviden -

Statistice

5 Provenien Exogene Endogene Interne -

provin din suprasistemele din care face parte organizaia alctuite preponderent din legi, ordonane, decizii, instruciuni, indicaii etc. o apreciabil parte sunt obligatorii sunt generate n cadrul organizaiei caracter atotcuprinztor, ntruct se refer la toate activitile organizaiei caracter eterogen, reflectnd diversitatea proceselor din cadrul organizaiei beneficiarii de informaii sunt manageri i executani din organizaie caracter atotcuprinztor niveluri de agregare diferite grad de formalizare redus beneficiarii de informaii sunt clienii, furnizorii sau suprasistemele din care face organizaia caracter selectiv, ntruct se refer la aspectele eseniale ale activitilor organizaiei grad de agregare ridicat grad de formalizare mare

Destinaie Externe

7 Obligativitatea pentru adresant Imperative -

emise de conductori, fiind destinate nivelurilor ierarhice inferioare caracter decizional pronunat; luarea n considerarea a mesajului informaional este obligatorie emise de executani i manageri, fiind destinate preponderent colegilor sau superiorilor caracter pronunat informativ luarea n considerare a mesajului informaional nu este obligatorie reflect sau au n vedere activiti de cercetare-dezvoltare

Nonimperative Natura proceselor Cercetaredezvoltare -

reflectate

Comerciale Producie Financiarcontabile Personal Complexe

reflect sau n vedere activiti comerciale reflect sau n vedere activiti de producie reflect sau n vedere activiti financiar-contabile reflect sau n vedere activiti de personal reflect sau n vedere activiti care se ncadreaz n cel puin 2 din domeniile anterioare

Din examinarea multiplelor i variatelor caracteristici pe care le prezint diversele tipuri de informaii, putem desprinde anumite elemente deosebit de importante din punct de vedere managerial i organizaional. Astfel, informaia este o materie prim implicat n toate activitile organizaiei. Orice proces de munc, indiferent de natura sa, se bazeaz pe informaii. Concomitent, informaia reprezint i un produs inevitabil al oricrui proces de munc - de producie, comercial, tehnic, financiar sau de personal. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n virtutea tuturor acestor elemente, informaia confer celui care o posed putere20. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Un ultim aspect pe care dorim s-l evideniem se refer la faptul c informaia are valoare economic, valoare de pia. Exist trei teorii care abordeaz sensibil diferit coninutul i determinarea valorii de pia a informaiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Fr a intra n coninutul lor, subliniem concluzia comun la care au ajuns specialitii informaiile au valoare i genereaz eficien la un nivel care depinde de complexitatea i caracterul concurenial al mediului implicat. n contextul dezvoltrii organizaiilor bazate pe cunotiine, valoarea i puterea informaiilor fundamentul apariiei, construirii i utilizrii cunotiinelor - se amplific. 4.4.2.2. Circuitele i fluxurile informaionale Utilizarea informaiilor n procesele decizionale i de execuie din cadrul organizaiei implic ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de informaii, adic este necesar un circuit informaional.

Definiia circuitului informaional

Prin circuit informaional desemnm traiectul pe care l parcurge o informaie sau o categorie de informaii ntre emitor i destinatar. De reinut c circuitele informaionale, prin lungime i debit

Definiia fluxului informaional

informaional*, condiioneaz ntre-o proporie semnificativ funcionalitatea sistemului informaional al firmei.

Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitorul i beneficiarul pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime, vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc. Caracteristic organizaiei moderne este marea varietate de circuite i fluxuri informaionale, aa cum rezult i din clasificarea lor n funcie de principalele criterii considerate de specialiti, prezentate n tabelul nr. 4. Tabelul nr. 4 Tipologia circuitelor informaionale

Tipologia circuitelor informaionale

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1 Direcia de vehiculare i caracteristicile organizatorice ale extremitilor

Tip de flux informaion al 2 -

Principale caracteristici 3 se stabilete ntre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, ntre care exist relaii de subordonare nemijlocit vehiculeaz informaii ascendente i descendente fundamentul organizatoric este reprezentat de relaiile ierarhice se stabilete ntre posturi i compartimente situate pe acelai nivel ierarhic vehiculeaz infor-maii orizontale fundamentul organizatoric este reprezentat de relaiile de cooperare sau funcionale

Exemple 4 Transmiterea rapoartelor zilnice privind prezena la lucru, ntre un funcionar al compartimentul ui comercial i eful acestuia Transmiterea informaiilor privind situaia forei de munc, de ctre eful serviciului personalretribuire efului serviciului plan- dezvoltare cu ocazia unei analize a stadiului realizrii strategiei organizaiei

Vertical Orizontal

D e b i t u l in fo r m a io n a l r e p r e z in t c a n ti ta te a d e i n f o r m a i i c e p o a t e f i t r a s p o r t a t n tr - o u n ita te d e t i m p p r in tr - u n c ir c u i t in fo r m a io n a l.

Oblic

2 Frecvena producerii Periodic

se stabilete ntre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocit vehiculeaz informaii ascendente i descendente fundamentul organizatoric este reprezentat de relaii funcionale, de stat major sau control se repet la anumite intervale- trimestru, lun etc. fundamentul producerii lor l reprezint caracterul secvenial al proceselor de munc

Transmiterea documentaiilor tehnologice de ctre eful atelierului de proiectri tehnologice, efului echipei de sculeri n vederea realizrii SDVurilor Transmiterea sptmnal de ctre efii seciilor de producie inginerului ef, a situaiei realizrii programelor de producie

Ocazional

predomin n cadrul organizaiilor ca urmare a caracterului ciclic al proceselor de execuie i manageriale se stabilete cu o frecven aleatorie fundamentul producerii lor l reprezint situaiile inedite, endogene sau exogene firmei

Transmiterea de ctre managerul economic a informaiilor privind blocarea contului curent la banc, managerului general

Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaionale s fie ct mai directe, n sensul evitrii la maximum a punctelor intermediare de trecere, ceea ce determin att creterea vitezei de vehiculare a informaiilor, ct i diminuarea apariiei deficienelor informaionale. De asemenea, este recomandabil ca circuitele informaionale s fie ct mai scurte, evitnd prelungirea n aval i n amonte de beneficiarii infomaionali vizai. Caracteristic organizaiilor moderne este folosirea ntr-o proporie din ce n ce mai mare a circuitelor informaionale electronice, bazate pe computere i telecomunicaii. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

n plan informaional-managerial aceasta se reflect n apariia aa numitei scanri contextuale2 (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). 4.4.2.3. Proceduri informaionale O component a sistemului informaional ce tinde s dobndeasc un rol preponderent n organizaiile moderne o reprezint procedurile informaionale.

Definiie

n esen, prin proceduri informaionale desemnm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modaliti de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare i arhivare a unei categorii de informaii, cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor, formulelor, modelelor i mijloacelor de tratare a informaiilor folosite. La nivelul acestora se reflect de o manier edificatoare progresele nregistrate n conceperea i funcionarea sistemului informaional al organizaiei. Procedurile informaionale din organizaiile moderne prezint un set de caracteristici (vezi figura nr. 11) care le confer o utilitate i importan decisiv n cadrul sistemului su informaional (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Caracteristici

Detaliate

Economice

Sofisticate

Operaionale

Formalizate

Informatizate

Figura nr. 11. Principalele caracteristici ale procedurilor informaionale 4.4.2.4. Mijloace de tratare a informaiilor

Definiie
Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretarea i stocarea datelor i informaiilor reprezint mijloacele de tratare a informaiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe (computer)

Clasificarea mijloacelor de tratare a informaiilor

Pentru sistemul informaional mijloacele de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor reprezint suportul su tehnic. Numrul, structura i performanele tehnice i funcionale ale mijloacelor de tratare a informaiilor condiioneaz ntr-o msur apreciabil performanele sistemului informaional i implicit performanele organizaiei. Caracteristic organizaiilor contemporane este utilizarea unei game largi de mijloace de tratare a informaiilor, care, n funcie de performanele tehnice i de gradul de intervenie a omului, se mpart, aa cum rezult din tabelul nr. 5, n trei categorii. Tabelul nr. 5 Clasificarea mijloacelor de tratare a informaiilor Nr. crt. 0 Categoria de mijloace 1 1 Manuale Sfera de cuprindere 2 instrumente clasice (stilou, pix, creion etc.) main de dactilografiat main de calcul manual Mecanizate (pe cale de dispariie) Principalele caracteristici 3 intrarea manual a informaiilor direct sau cu ajutorul claviaturii absena memoriei interne sau memoriei foarte limitat ieirea informaiilor pe hrtie n una sau mai multe exemplare posibiliti de programare foarte reduse sau absena lor producerea a numeroase greeli vitez redus de tratare a informaiilor uurina identificrii greelilor cost relativ sczut. utilizarea cartelei ca suport material pentru informaii existena unei memorii interne limitate ieirea informaiilor consemnate pe hrtie n unul sau mai multe exemplare vitez de prelucrare mai mare dect la mijloacele manuale, dar totui redus imposibilitatea utilizrii de modele complexe, cu un mare numr de variabile costuri mai reduse dect la precedentele, mijloace de tratare a informaiilor, dar relativ modeste purttori de informaii evoluai (dischete etc.) colectarea i transmiterea automat a datelor

- echipamente mecanografice (maina cu cartele perforate etc.)

Automatizate

- computere, - servere etc.

memorie intern puternic posibiliti de stocare a datelor n memoria auxiliar nelimitate vitez de prelucrare foarte mare siguran n calcule posibiliti de utilizare a unor modele complexe, cu un numr mare de variabile programe evoluate for de munc nalt specializat, cu pregtire continuu actualizat cost apreciabil, dar n continu scdere

Evoluii actuale

Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaiei prezentate n tabel, precizm c, cele mecanizate sunt pe cale de dispariie. Progresele formidabile nregistrate de mijloacele automatizate, n condiiile diminurii substaniale a costurilor, au fcut caduce mijloacele mecanizate. Pe planul managementului organizaiei, utilizarea calculatorului electronic implic integrarea sa organic n sistemul managerial, innd cont de necesitile specifice fiecrei organizaii (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). O alt preocupare major a managementului n utilizarea computerului este pstrarea secretului de serviciu i aprarea patrimoniului economico-financiar al firmei. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Din ce n ce mai actual este i problema protejrii mijloacelor automatizate de calcul de virui informatici. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Pentru managerii de organizaii, una din problemele cele mai dificile n plan informaional este asigurarea n permanen de mijloace de tratare a informaiei cu parametri tehnici i economici la nivelul ultimelor produse ale tehnicii electronice de calcul. Ritmul de nnoire n acest domeniu este deosebit de alert, apariia de noi produse producndu-se uneori la intervale de cteva luni, ridicnd serioase probleme de cunoatere, decizie i costuri pentru managerii de organizaii. ntr-o msur crescnd, capacitatea managerilor de a asigura accesul la cele mai recente i perferomante produse de hard i soft, condiioneaz capacitatea competitiv a organizaiei. 4.4.3.4. Importana i funciile subsistemului informaional al organizaiei

Funciile subsistemului informaionale

n vederea realizrii obiectivelor fundamentale ale organizaiei n legtur cu furnizarea de produse i servicii, n anumite condiii de performan economic, nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale i tehnice stabilite ca necesare de specialiti. Combinarea raional a acestora, ca i obinerea lor, de altfel, implic o permanent cunoatere a cerinelor mediului

din care organizaia face parte i a strii resurselor proprii. n consecin, este necesar ca sistemul informaional al organizaiei s ndeplineasc cumulativ trei funcii (vezi figura nr. 12). (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Decizional

Documentare

Funcii

Operaional

Educaional

Figura nr. 12. Principalele funcii ale sistemului informaional

Dimensiunile informaiei

n realizarea acestor funcii, sistemul informaional este confruntat cu probleme foarte complexe, dat fiind tripla dimensiune a informaiilor. Informaiile au o dimensiune individual, n sensul c ele condiioneaz ntr-o proporie apreciabil potenialul i realizarea aspiraiilor personale ale salariailor. Informaiile au o dimensiune organizaional, n sensul c reprezint o premis indispensabil pentru stabilirea i finalizarea obiectivelor organizaiei de ctre acionari i manageri. n sfrit, informaiile au o dimensiune social ce decurge din rolul lor n exercitarea drepturilor i responsabilitilor salariailor din cadrul organizaiei n calitate de ceteni. Cunoaterea i luarea n considerare a multidimensionalitii informaiilor este esenial pentru realizarea la un nivel corespunztor a celor patru funcii ale sistemului informaional. Neglijarea, fie i parial, a uneia din cele trei dimensiuni ale informaiei se reflect mai devreme sau mai trziu n diminuarea performanelor organizaiei, concomitent cu neasigurarea unui climat de munc necorespunztor. Concluzionnd, sistemul informaional constituie un subsistem de baz al managementului organizaiei, ce realizeaz multiple funcii, prezentnd o dinamic accentuat. n condiiile trecerii la economia bazat pe cunotine i continurii schimbrilor revoluionare n domeniul informaticii, sistemul informaional devine din ce n ce mai important i condiionant pentru supravieuirea i performanele organizaiilor n toate domeniile.

4.5. Subsistemul organizatoric 4 . 5 . 1 . D e f i n i r e a i c o m p o n e n t el e p r i n c i p a l e a l e s u b s i s t e m u lu i o r g a n i za t o r i c C o m p o n e n t a s i s t e m u l u i d e m a n a g e me n t a l o r g a n i z a i e i c e a m a i c o n c r e t o c o n s t i t u i e s u b s i s t e mu l o r g a n i z a t o r i c , c e e a c e e x p l i c d e c e i - a u f o s t c o n s a c r a t e ma j o r i t a t e a s t u d i i l o r n p r i m e l e d e c e n i i a l e d e z v o l t r i i t i i n e i m a n a g e me n t u l u i .

Definiia sistemului organizatoric

S i s tem u l o rg a n i za to ri c a l f i r mei co n s t n a n s amb l u l el em en t elo r d e n atu r o rg a n i za t o ri c ce a s i gu r ca d ru l , d i vi za re a , co m b i n ar ea i f u n c io n a li t at ea p roc es el o r d e m un c n v ed erea real i z rii ob i ec ti v el o r p re vi zi o n at e. n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele dou principale categorii de organizare existente n orice firm: organizarea formal i cea informal.

Definiia organizrii formale

Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i funcionare, organigrame, descrieri de funcii i posturi etc. Din punct de vedere procesual, organizarea formal are drept coninut principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Cvasitotalitatea specialitilor consider c n cadrul firmelor exist, de regul, cinci funciuni: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil i de personal. Structural, coninutul funciunilor organizaiei este modelat n structura organizatoric, armtura sa de rezisten. ntotdeauna, organizrii formale i este asociat organizarea informal, cu care se afl n raporturi de intens intercondiionare.

Definiia organizrii informale

Organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii organizaiei.

4.5.2. Definirea i componentele organizrii procesuale Dup cum rezult din paragraful precedent, organizarea este nemijlocit subordonat atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind un mijloc esenial pentru realizarea lor. n consecin, coninutul organizrii i modul su de manifestare sunt condiionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu i scurt. Datorit acestui fapt, nsi denumirea coninutului organizrii implic referiri la sistemul de obiective din cadrul organizaiei.

Definiia obiectivelor

Ca urmare a procesului de previziune se stabilete un sistem de obiective, care se refer att la ansamblul activitilor firmei, ct i la componentele sale.

Obiectivele reprezint caracterizri calitative i/sau cantitative ale scopurilor urmrite de organizaie. Ele se pot mpri, n funcie de sfera de cuprindere i de importan, n mai multe categorii: - Obiective fundamentale - Obiective derivate de gradul I - Obiective derivate de gradul II - Obiective specifice
Obiective individuale

Tipuri de obiective

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Ansamblul acestor obiective, ce se regsesc sau ar trebui s se regseasc n orice ntreprindere de dimensiuni mari i mijlocii, constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi fig.13). Pentru realizarea acestora se iniiaz i se integreaz un ansamblu de procese i aciuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.

2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

F i g . 1 3 . P i r a mi d a o b i e c t i v e l o r o r g a n i z a i e i n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac dou forme principale: organizarea procesual i organizarea structural.

Definiia organizrii procesuale

Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizrii l reprezint, potrivit opiniei noastre, n principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.

Definiia funciunii

Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de gradul I. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari i mijlocii exist 5 funciuni principale: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar contabil i personal. La rndul ei, fiecare funciune s e divide n mai mu lte a ct iv i t i .

Definiia activitii

n esen, prin activitate desemnm ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce concur nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul II. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n cad r u l ac ti v i t i i d eo s eb i m at ri b u i i .

Definiia atribuiei

Prin atribuie desemnm un proces de munc precis conturat, care se execut periodic i uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv specific. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). O atribuie se poate divide n mai multe sarcini.

Definiia sarcinii

S a r c i n a r e p r e z i n t o c o m p o n e n t d e b a z a u n u i p r oc e s d e m u n c c o m p l e x s a u u n p ro ces d e m un c s im p l u ce co n t ri b u ie la r ea l i za rea u nu i ob iect i v in d iv id ua l , ca re, d e r eg u l , s e a t rib u ie s p r e rea li za re un ei s in g u re p ers o an e. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Caracterizare Organizarea procesual are n bun msur un caracter general, n a organizrii sensul c este aceeai n elementele sale eseniale n toate organizaiile din procesuale

aceeai categorie. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Funciunile, activitile, atribuiile au un caracter dinamic. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

4.5.3. Funciunile firmei n continuare, prezentm succint coninutul funciunilor unei firme industriale, cea mai complex din punct de vedere organizatoric. 4.5.3.1. Funciunea de cercetare - dezvoltare

Amplificarea progresului tiinifico-tehnic

Definiia funciunii de cercetaredezvoltare

Caracteristica esenial a organizaiilor moderne o reprezint amploarea fr precedent a proceselor consacrate crerii i implementrii noului n tehnic, economie i management. Principala cauz a acestei adevrate mutaii o constituie progresul tiinifico-tehnic contemporan. n fapt, amploarea i rolul crescnd pe care l au activitile de cercetare-dezvoltare n organizaiile moderne reprezint principala reflectare la nivel microeconomic a transformrii tiinei ntr-un vector al dezvoltrii economice. n acest context, ansamblul problemelor privitoare la activitile de cercetare-dezvoltare dobndesc noi dimensiuni i implicaii, att teoretice, ct i practice. Firete, n abordarea lor punctul de plecare l constituie nsi definirea funciunii de cercetare-dezvoltare.

Potrivit concepiei noastre, prin funciunea de cercetare-dezvoltare se desemneaz ansamblul activitilor desfurate n organizaie prin care se concepe i se implementeaz progresul tiinifico-tehnic De reinut c progresul tiinifico-tehnic este abordat n sens larg, considerndu-se c se refer la toate tipurile de procese din organizaie. Ca urmare, n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activiti principale: previzionare, concepie tehnic i organizare. A. Activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei A ct iv it a t ea d e p rev i zi on a r e co n s t n ela b o ra rea p ro ie ct el o r s t rat egi il o r i p o li t i ci lo r f i rme i , co n cr et i z at e n p rog n o ze i p l a nu ri , n d ef al ca re a p e p erio a d e i p rin cip a le le s ub d iv i ziu n i o r g a n i za t o r i c e i n u r m r i r e a r e a l i z r i i l o r . (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). B. Activitatea de concepie tehnic n ca d ru l a ces te i a ct iv it i s e in clu d e a n s a mb lu l c er cet r il o r a p l ica t iv e i d ezv o l t ri l o r cu ca ra ct er t eh n i c ef ectu a t e n ca d ru l f irm ei.

Principalele activiti componente

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). C. Organizarea n c a l i t a t e a s a d e a c t i v i t a t e p r i n c i p a l a f i r me i , o r g a n i z a r e a r e u n e t e a n s a mb lu l p ro ces elo r d e el ab o ra re, a d a p t a re i i n t ro d u cere d e n o i co n cep te i t eh n i ci cu ca ra cte r o rg a n i z a to ri c. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). 4.5.3.2.Funciunea comercial

Definiie
Fu n c iun ea com e rci a l n co rp or ea z a n s amb l u l p ro c es e lo r d e cun o a t ere a ce re ri i i o fert e i p i e ei , d e p ro cu ra re n emi j lo ci t a ma t er ii lo r p ri me, m a teri a l el o r, e c h i p a m e n t e l o r d e p r o d u c i e e t c . n e c e s a r e d e s f u r r i i p r o d u c i e i f i r m e i i d e v n za r e a p ro du s el o r, s em if a bri cat el o r i s ev i ci i l or ac es t eia .

Activiti componente

A. Aprovizionarea tehnico-material A c t iv it a t ea d e ap ro v i zi o n a r e a f i rm e i r eu n e t e a n s a m b lu l a t ri b u ii lo r p ri n ca re s e as ig u r p ro cu ra rea m a t er i il o r p ri m e, m a t eria l elo r, co m b u stib i lu l u i, ech ip a m ent el o r d e p ro du c ie i a a lt o r fa ct o ri m a t eria li d e p ro du ci e n eces a ri real i z rii o b i ecti v e lo r s o c i et ii co me rcia l e s au reg i ei a u t on om e. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). B. Vnzarea A c t iv it a t ea d e v n za r e r eu n e t e a n s a mb lu l a t ri b u iil o r p ri n ca r e s e a s ig u r n em i jl o cit t rec er ea p rod u s el or i s erv i c ii l o r d i n s f era p ro du c ie i n s f era ci rcu la iei . (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). C . Ma r k et i n g A ct iv it a t ea d e m a rk e ti n g cu p rind e a n s a mb l u l a trib ui il o r p ri n ca re s e a s i g u r s tu d ie rea p ie ei in t ern e i ex t ern e, cun o a t erea n eces it ilo r i co m p o rt a m en t u lu i co n s u ma t oril o r n v ed erea s t a b il ir ii c el o r m ai a d ecva t e m o d a li t i d e o ri en ta re a p ro d u ci ei i d e cre t ere a v n zri i p ro d us el o r f in i te , s em if a b ri ca t elo r i l u c r r i l o r c u c a r a c t e r i n d u s t r i a l f u r n i za t e d e s o c i e t a t e a co me rcia l s a u regi a a uto n om i a s a ti s f a ceri i ce ri n el o r a ces t o ra . (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

4.5.3.3. Funciunea de producie

Definiie
A ceas t f u n c iu n e p oat e fi d efi n it ca a n s a mb lu l p ro ces el o r d e mun c d i n ca d ru l n trep rin d eri i p rin ca re s e t ra n s f o rm o b iect el e m u n ci i n p ro d u s e f in it e, s em if a b ri ca t e i s e rv i ci i i s e cre ea z n em i jl o ci t co n d i ii l e t eh n i co - m a teri a l e, o r g a n i za t o r i c e i d e d e s e r v i r e n e c e s a r e d e s f u r r i i f a b r i c a i e i n b u n e c o n d i i i . Procesele de producie ce se desfoar n cazul firmelor industriale se pot clasifica n funcie de mai multe criterii. Din punctul de vedere al participrii la transformarea obiectelor muncii n produse finite, semifabricate i servicii procesele de producie se clasific n procese de baz, auxiliare i deservire. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Din punct de vedere organizatoric, adic al naturii obiectivelor urmrite i al proceselor care o alctuiesc, funciunea de producie din firma industrial se poate grupa n cinci activiti principale: - programarea, lansarea i urmrirea produciei; - fabricaia sau exploatarea; - controlul tehnic de calitate; - ntreinerea i repararea utilajelor; - producia auxiliar de energie, aburi etc. n afara acestora, n cadrul funciunii de producie exist i un grup de atribuii cu caracter general, exprimri organizatorice ale unor procese de munc ce vizeaz dou sau mai multe din activitile enumerate. ntre acestea menionm organizarea utilizrii ntr-o msur ct mai mare a capacitii de producie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protecie a muncii etc. A. Programarea, pregtirea, lansarea i urmrirea produciei
n cadrul ac es t ei ac t i vit i sunt reuni t e atr i bu i il e pr i n care se deter m i n c a n t i t i l e d e p r o d u s e i s e r vi c i i c e t r e b u i e r e a l i z a t e n p e r i o a d e r ed u s e, p e l o cu ri d e m u n c, c u r esp e ct ar e a an u m i t o r co n d i i i d e c a l i t a t e i c o n s u m d e m u n c vi e i m a t e r i a l i z a t , p r e c u m i c o m u n i c a r e a l o r e x e c u t a n i l o r i ve r i f i c a r e a o b i n e r i i a c e s t o r a .

Activitile componente

Prezentarea activitilor componente

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). B. Fabricaia Component principal a funciunii de producie, n cadrul creia se utilizeaz masa principal a resurselor unitii industriale - n medie ntre 8090% - este fabricaia. n f a p t , f a b r i c a i a i mp l i c o s i n g u r a t r i b u i e p r i n c i p a l - e x e c u t a r e a p ro du s el o r i s erv i ci il o r p ro g ram a t e d i n o b iect el e mu n cii a s i gu ra te p rin act iv i t a tea d e a p ro v i zio n a re, co n f o rm ceri n el or d e ca l i ta t e, d e can ti ta te i t erm en el o r s ta b i li te an t eri o r.

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). C. Controlul tehnic de calitate A ct iv it a t ea d e co n tro l t eh n ic d e ca lit a t e reu n e t e a n s amb lul p ro ces el or p rin ca re s e co mp ar ca ra ct e ri s t i ci l e ca l it a ti v e a l e r es u rs el o r m a t eria l e a le o rg a n i za i ei in d u s tria l e i a le p rod u s el or ex ecu ta t e n ca d ru l ei cu s t a n d a rd ele i n o rmel e d e ca lit a t e, a s i gu r n du- s e p e a ceas t b a z n ca d ra r ea n p rev ed er il e u l t im el o r. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). D. ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe A cti v i t a t ea d e n t r e i n e r e i r ep ar ar e a u t i l aj el o r r eu n e te a n s a mb lu l p ro ces el or d e m un c d in ca d rul o rg a n i za i ei m en i t e s as ig u re m en i n erea ech ip a m en t elo r d e prod u c ie i a cel o rl al t e d ot ri n s t a re d e f un c io na r e n o rm a l , p ri n p ren t mp i n a rea i e l i m i n a r e a e f e ct e l o r u zu r i i f i zi c e i , n m s u r a p o s i b i l u l u i, m o ra l e. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). E. Producia auxiliar n cad ru l ac es t ei act iv i t i s u n t r eu ni t e p ro c es e le d e m un c p ri n ca re s e a s i g u r , d i n s u rs e in tern e a l e n t rep ri n d eri i , en erg i a el e ct ri c , te rm ic , a b u ru l, a p a et c. n ec es a re d es f u rri i n bu ne c o n d i i i a p r o c e s e l o r p r o d u c i e i d e b a z i a c e l o r l a l t e p r o c e s e d e m un c d i n ca d ru l o rg a n i za i ei . (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). 4.5.3.4.Funciunea financiar-contabil

Definiie
Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaiei, precum i evidena valoric a micrii ntregului su patrimoniu. ntruct reflect din punct de vedere economic toate celelalte activiti ce se desfoar n societi comerciale i regii autonome prin prisma unor elemente valorice integrative, funciunea financiar-contabil are un pronunat caracter sintetic. n condiiile tranziiei la economia de pia, ale siturii n prim plan a factorilor economici, activitile financiar-contabile i modific substanial coninutul i devin din ce n ce mai importante. n cadrul funciunii financiar-contabile deosebim trei activiti principale: financiar, contabilitatea i controlul financiar de gestiune.

Activiti componente

A. Activitatea financiar A ns amb l u l p roc es e lo r p rin ca re s e d et erm i n i s e o b in res u rs e l e f in an cia re n eces a re at in geri i o b i ect i velo r n t rep ri n d eri i r ep rezin t a ct iv it a tea f i n an ci ar . (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). B. Contabilitatea C o n t a b i l i t a t e a , a d o u a c o m p o n e n t a f u n c i u n i i a n a l i za t e , r eu n e t e a n s a mb lu l p ro c es e lo r p rin ca r e s e n reg is t rea z i s e e v i d e n i a z v a l o r i c r e s u r s e l e m a t e r i a l e i f i n a n c i a r e a l e a g e n t u l u i e co n o m ic. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). C. Controlul financiar de gestiune n cadr u l ac es t ei act iv i t i - pe ca re un i i s p ec ial i t i o co n s id er c a o c o mp o n e n t a a c t i v i t i i f i n a n c i a r e - s e i n c l u d a n s amb lul p ro ces el or p rin ca r e s e v erif i c r es p ect a rea n o rm elo r l eg a l e cu p riv i r e l a ex i s t en a , i n t eg ri t at ea , u t il i za r ea i p s t ra rea va l o r il o r m a t eria l e i b n e t i c u ca re f i rm a es t e d o t at . (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). 4.5.3.5. Funciunea de personal

Definiie
Ansamblul proceselor din cadrul organizaiei prin care se asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora constituie coninutul funciunii de personal. n cadrul funciunii de personal se pot delimita mai multe activiti: - previzionarea necesarului de personal; - formarea personalului; - selecionarea personalului; - ncadrarea personalului; - evaluarea personalului; - motivarea personalului; - perfecionarea personalului; - promovarea personalului; - protecia salariailor (protecia muncii i protecia social). Activitile de personal se realizeaz printr-un sumum de atribuii, cum ar fi: participarea la elaborarea strategiei i politicii generale a firmei; elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei; stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe specialiti; ntocmirea planurilor de pregtire a personalului; organizarea orientrii profesionale a personalului; organizarea selecionrii personalului; efectuarea selecionrii personalului;

Enumerarea activitilor

Atribuii

organizarea ncadrrii personalului; efectuarea ncadrrii personalului; organizarea evalurii personalului; evaluarea personalului; organizarea perfecionrii personalului managerial i de execuie etc. 4.5.3.6. Interdependenele funciunilor organizaiei Tratarea separat a funciunilor organizaiei s-a efectuat din raiuni pedagogice. n practic se constat c ntre acestea exist o foarte strns interdependen, c se ntreptrund i se completeaz, formnd mpreun sistemul organizrii procesuale, n fapt fundamentul organizatoric al constituirii i funcionrii societilor comerciale i regiilor. Referindu-ne strict la situaia firmelor romneti, trebuie precizat c n raporturile dintre funciuni se constat o situaie tranzitorie. Se trece de la faza n care funciunea de producie avea rolul predominant, la faza n care toate funciunile au o pondere relativ egal. O atare tendin se reflect prin trecerea de la o succesiune a funciunilor de tipul A (vezi fig. 14) la o succesiune de tipul B (vezi fig. 15). (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Prezentarea interdependenelor

F i g . 1 4 . S ucces i u n ea f u nc i u ni lo r n n tr ep r in d er ea cl as i c 2 8

F i g . 1 5 . S u c c e s i u n e a f u n c i u n i l o r n n t r e p r i n d e r e a mo d e r n 2 8

4.5.4. Organizarea structural

Definiie
Orga n i za rea s t ru ct u ra l co n s t n g ru p a rea fu n c iun i lo r, act iv it i lo r, a t rib u ii lo r i s a rc i n il o r, n fu n c ie d e a n u m i te c r it e r i i , i r ep a r t i za r ea a c e s to r a , n s c o p u l r ea li z ri i lo r, n s u b d iv i z iu n i or g a n i za t o ri c e p e g ru p u r i i p er s o a n e n v ed e r e a a s i g u r ri i u n o r co n d i i i c t ma i b un e p en tru ndep li n i rea o b iect iv el o r f irme i. Re zu l t at u l o rg anizr ii o r g an i zat or i c. s tr u ctur ale l r ep r ez in t s tr u ct u ra

4.5.4.1. Definirea i importana structurii organizatorice Dei noiunea de structur organizatoric a fost abordat n numeroase lucrri, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros tiinific, n msur s ntruneasc consensul specialitilor. Cea mai mare parte din abordrile consacrate o definesc de o manier destul de general, ceea ce las, mai ales cnd se trece la analiza concret n organizaii, o u larg deschis impreciziunilor i confuziilor. Definiia propus este urmtoarea:

Definiia structurii organizatorice

Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdivi-ziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor previzionate. n cadrul structurii organizatorice a organizaiei deosebim dou componente principale: - structura managerial - structura de producie Definiia structurii

manageriale
S t ru ctu ra m a n a g eria l p o a te f i d ef in i t ca a n s a mb lu l m an a g eril o r d e n i ve l s u p erio r i a l s ub d i v iziu n i lo r o rg a n i za to ri ce p rin a le c ro r d eci zi i i a c i u n i s e a s ig u r co nd i i il e m a n a geri a l e, e co n o m ic e, t eh n i ce i d e p er s o n a l n ece s are d es f u r ri i a ct i v it i i com p a rti m en t el o r d e p rod u c ie. Structura managerial este deci alctuit, n principal, din organismele de management participativ, managerul general i adjuncii si, compartimentele funcionale i de concepie constructiv i tehnologic.

Definiia structurii de producie

S t ru ctu ra d e p ro du ci e, es t e a lc t u i t d in t ot a li t at ea s ub d i v izi u n i lo r o rg a n i zat o ri ce a le f irm ei, n ca d ru l c ro ra s e d es f o ar a ct iv i t il e o p era io n a le, n p ri n ci p a l d e p rod u c ie.

Specific firmelor moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrrii structurii de producie n structura organizatoric de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaionale, economice .a.

Definiia variabilei organizaionale

Structura organizatoric a organizaiei este o expresie att a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale ncorporate, ct i a caracteristicilor mediului n care acestea i desfoar activitile. Analitic, elementele endogene i exogene firmei, care-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizrii structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaionale.

Variabila organizaional reprezint un factor intern sau extern firmei, care-i condiioneaz ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii, astfel nct modificarea unora din parametrii si necesit schimbri n structura organizatoric a unitii respective21 . ntre principalele variabile organizaionale privind societatea comercial sau regie menionm: statutul juridic al firmei: natura proprietii organizaiei, Enumerarea dimensiunea organizaiei, complexitatea produciei; caracteristicile procesului variabilelor tehnologic; nivelul dotrii tehnice; gradul de specializare i cooperare n producie; dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei; caracteristicile procesului de aprovizionare; caracteristicile vnzrii produselor i serviciilor, parametrii organizrii informale din cadrul firmei; gradul de mecanizare i automatizare a nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor; potenialul uman, concepia managerilor asupra organizrii; legislaia care reglementeaz organizarea structural a societilor comerciale i regiilor, situaia economic a rii etc. Importana structurii organizatorice rezid, n primul rnd, n Importana condiionarea obinerii unei profitabiliti ridicate n firme, ntruct este o structurii component de baz a sistemului de management, a crui funcionalitate o determin n bun msur. Structura organizatoric asigur osatura sistemului managerial, de raionalitatea sa depinznd ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea subsistemelor informaional i decizional, gama metodelor i tehnicilor de management utilizate etc. Evident, toate acestea determin modul de folosire a resurselor, condiiile de vnzare a produselor i, implicit, volumul cheltuielilor, mrimea profitului etc. Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat ns doar la efectele strict economice. Implicaii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfaciilor obinute de salariaii organizaiei n procesul muncii, asupra climatului de munc. n fapt, ntre implicaiile strict economice i cele strict umane ale structurii organizatorice exist o legtur organic, ele ntreptrunzndu-se i determinnd ceea ce numim eficiena social-uman a organizrii structurale a organizaiei. 4.5.4.2. Componentele structurii organizatorice Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n orice organizaie, indiferent dac au sau nu caracter industrial, sunt urmtoarele: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice.

Definiia postului
P o s tu l rep r ezin t cea m a i s im p l s ubd iv i zi un e o rg a n i za t or ic a o rg a n i za i ei c e p o at e f i d e f in i t ca a n s a m b l u l ob iec t iv e l o r, s a r c in i lo r , co m p et e n elo r i r es p o n s a b i lit i l o r c a re, n m o d regu la t , rev in s p re ex ercit a r e u nu i s al a ri at a l s o ci et i i co m er ci a le s a u reg i e i. Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint, aa cum se tie, definirea calitativ i, dac este posibil, cantitativ, a scopurilor avute n vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracterizri sintetice ale utilitii postului, ce exprim raiunea crerii sale, precum i criterii de evaluare a muncii salariatului cruia i este atribuit. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. Reamintim c sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care prezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur persoan. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestndu-se cu prioritate schimbrile calitative ce impun modificri n structura organizatoric. Limitele decizionale i acionale n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale constituie competena sau autoritatea formal asociat postului. Cu alte cuvinte, prin competena formal se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor n vederea ndeplinirii sarcinilor ce le revin. Ultima component organizatoric a postului de care ne ocupm este responsabilitatea, adic obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. n sens organizatoric, responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea competenei formale asociate unui post, care se reflect n prevederile ansamblului de recompense i penalizri pentru fiecare post. Raionalitatea unui post i, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul su sunt condiionate ntr-o msur hotrtoare de corelarea judicioas a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Este ceea ce numim triunghiul de aur al organizrii (vezi fig.16). Cercetrile ntreprinse de numeroi specialiti din ar i de peste hotare au evideniat c o bun parte din dificultile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate, n ultim instan, de nesincronizarea integral a sarcinilor, ca expresii operaionale ale obiectivelor individuale, competenelor i responsabilitilor circumscrise posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determin ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflect n nerealizri sau ndepliniri pariale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaii conflictuale .a.

Componentele postului

Triunghiul de aur al organizrii

F i g. 1 6. T r iu n g hi u l de au r al or g an iz r i i

Definiia funciei
To ta l it a tea p o s tu ril o r ca re p rezin t acel ea i ca ra ct er is t i ci p rin c ip a l e f o rm ea z o f u n c ie.

Definiia ponderii ierarhice

Spre exemplu, funciei de ingineref de secie poate s-i corespund ntr-o firm 3, 4 sau chiar mai multe posturi de efi de secie. Postul reprezint o adaptare a principalelor elemente care definesc funcia la condiiile specifice fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care-l ocup. n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor se deosebesc dou tipuri principale de funcii: manageriale i de execuie. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul lor de motivare, frecvena i amploarea legturilor dintre ei, experiena, capacitatea i prestigiul managerului. Numeroi specialiti apreciaz c mrimea optim a ponderii ierarhice pentru un manager de ntreprindere mare sau mijlocie este de 4 - 8 subalterni, crescnd pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale pn la 20 - 30 muncitori pentru un ef de echip. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularitilor situaiilor din fiecare organizaie, evitnd mai ales frecventa tendin de subdimensionare, care genereaz serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subncrcarea managerului etc.

Factori de influen

Definiia compartimentului
C omp a rti m en tu l rep r ezin t a nsa m b l u l p er s o a n el or ce efe ct u ea z m un ci o mog en e i/ s a u co m p lemen t are, d e reg u l p e a cela i am p l as a m en t, ca re co n t ri b u ie la rea li za re a a c el o ra i o b iect iv e d e ri v at e i s u n t su b ord on a te n em i jl o cit a ce lu i a i ma n a g er . n societile comerciale i regiile naionale aceast subdiviziune organizatoric ia forma unor ateliere, laboratoare, secii, servicii, birouri etc. Compartimentele sunt operaionale i funcionale, n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de componentele i responsabilitile circumscrise i de modul exercitrii lor. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Definiia ponderii ierarhice

Nivelul ierarhic - o alt component principal a structurii organizatorice - este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de adunarea general a acionarilor sau de proprietarul unic al firmei. Astfel, managerul economic din figura 17 este situat pe al patrulea nivel ierarhic, precedentele niveluri ierarhice fiind: adunarea general a acionarilor, consiliul de administraie, managerul general. Pe acelai nivel ierarhic este situat managerul tehnic i managerul comercial. Numrul nivelurilor ierarhice prezint o importan deosebit pentru buna desfurare a activitii manageriale, ntruct reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, creterea operativitii, diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor etc. Organizaiilor industriale moderne le este specific tendina de asigurare a unui echilibru ntre numrul nivelurilor ierarhice i mrimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce n ce mai puine firmele care sunt structurate pe un mare numr de niveluri ierarhice nsoite de ponderi ierarhice mici i viceversa. Ultima component a structurii o constituie relaiile organizatorice formale, cu rol major n asigurarea funcionalitii organizaiei.

Definiia relaiilor organizatorice

Relaiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri organizatorice oficiale.

n funcie de caracteristicile lor i, ndeosebi, de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizaionale din

cadrul organizaiei se pot divide n trei categorii: relaii de autoritate, de cooperare i de control.

Tipurile de relaii organizatorice

A. Relaiile de autoritate (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, managementului organizaiei, capitolul 4). Relaii ierarhice (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, managementului organizaiei, capitolul 4). Relaii funcionale (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, managementului organizaiei, capitolul 4). Relaii de stat major (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, managementului organizaiei, capitolul 4). B. Relaiile de cooperare (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, managementului organizaiei, capitolul 4). C. Relaiile de control (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, managementului organizaiei, capitolul 4).

I. Verboncu, Fundamentele I. Verboncu, Fundamentele I. Verboncu, Fundamentele I. Verboncu, Fundamentele I. Verboncu, Fundamentele I. Verboncu, Fundamentele

Adunarea general a acionarilor

Consiliul de administraie

Compartimentul tehnic

Serviciul programarepregtire producie

4.5.4.3. Clasificarea structurilor organizatorice

Tipuri de structuri organizatorice

Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului de mbinare a lor i, n special, a raporturilor dintre elementele funcionale i operaionale a permis specialitilor identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice ale cror caracteristici principale sunt prezentate succint n tabelul nr.6.

Fig. nr. 25. Organigrama unei societi comerciale mari

Managerul general

4.5.4.4. Modaliti de prezentare a structurii organizatorice a firmei Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor modaliti adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat n acest scop.

Definiia organigramei

S i n tet i c, o rga n i gra m a p o a te fi d ef in i t ca rep r ezen t a rea g ra f i c a s t ru ct uri i o r g a n i za t o r i c e c u a j u t o r u l a n u m i t o r s i m b o l u r i i p e b a za u n o r r e g u l i s p e c i f i c e . Organigrama este format, de regul, din csue dreptunghiulare, reprezentnd posturi de management sau compartimente i linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcionale etc., ce sunt stabilite ntre toate celelalte componente ale structurii organizatorice. n cazurile n care organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii se numete organigram general sau de ansamblu. Pentru studierea organizrii seciilor sau serviciilor se elaboreaz i organigrame pariale, reprezentnd n detaliu componena organizatoric a compartimentelor respective. Organigramele pariale i generale se pot construi n mai multe feluri. Cea mai frecvent ntlnit este organigrama piramidal, ordonat de sus n jos (vezi fig.17). (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n vederea elaborrii unor organigrame corecte i sugestive este necesar s se aib n vedere mai multe reguli: - mrimea patrulaterelor i grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor implicate. Cu alte cuvinte, patrulaterele pentru servicii s fie mai mari dect cele pentru birouri, dreptunghiurile pentru compartimente similare - de exemplu secii - s fie egale etc.; - plasarea pe plan a csuelor i liniilor trebuie s reflecte raporturile de subordonare ierarhic existente n unitate. n acest scop, toate posturile i compartimentele care alctuiesc un nivel ierarhic este necesar s fie situate n acelai plan i n acelai plan i distan ierarhic de adunarea general a acionarilor; - pentru fiecare compartiment este recomandabil s se indice numrul total al personalului, din care manageri i cadre de execuie; - n cazul organigramelor complexe, ndeosebi al celor care exprim mai multe tipuri de relaii organizaionale, este indicat ntocmirea unei legende cu semnificaia simbolurilor utilizate; - formatul suportului informaional utilizat pentru desenarea organigramei trebuie s fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare clar i estetic a structurii organizatorice a firmei. Cu toate avantajele lor certe, de nenlocuit, prezentarea sugestiv, sintetic i sistematizat a structurii organizatorice, organigramele incumb i un dezavantaj major nu exprim dect componentele principale ale organizrii structurale a firmei. O reprezentare mai detaliat a structurii organizatorice se realizeaz prin utilizarea regulamentului de organizare i funcionare sau a manualului organizrii.

Reguli, avantaje, limite

Regulamentul de organizare i funcionare

Nu exist un consens asupra a ceea ce trebuie s cuprind un regulament de organizare i funcionare. Majoritatea specialitilor consider ns c regulamentul de organizare i funcionare sau manualul organizrii trebuie s includ, cu prioritate, urmtoarele elemente: Ta b el u l 7 Org an i g ra m a o rd on at d e la s t n ga la d rea p t a A D U N A R E A G E N E R A L A A C I O N A R I LO R CONS ILI UL DE ADMINIS TRAI E M A NA G ERUL G EN E RA L Serviciul previziune Serviciul management Serviciul personal-nvmnt Biroul de asigurare a calitii MANAGER TEHNIC Atelier proiectare Atelierul tehnologie Laborator Serviciul programare-urmrire a produciei Secia I Atelier A Atelier B Atelier C Secia II Atelier A Atelier B Secia III Atelier A Atelier B MANAGER COMERCIAL Biroul de transport depozite Serviciul marketing Serviciul de aprovizionare Serviciul de desfacere MANAGER ECONOMIC Serviciul contabilitate Serviciul financiar Serviciul analiza economic Biroul administrativ-social. n prima parte a regulamentului se insereaz date privind baza legal a constituirii i funcionrii societii comerciale sau regiei naionale (statutul, contractul de societate etc.) i o succint prezentare a obiectului su de activitate. n continuare, se include organigrama general a organizaiei, dac nivelul de complexitate o reclam, organigrame pariale ale principalelor componente ale organizrii structurale ; se realizeaz, totodat, o prezentare detaliat a principalelor caracteristici organizaionale - obiective specifice, sarcini, competene i responsabiliti - ale managementului de nivel superior.

Descrierea de funcii

Descrierea de posturi

O atenie deosebit se impune prezentrii organismelor de management participativ. Partea a doua a regulamentului de organizare i funcionare este consacrat prezentrii n detaliu a compartimentelor organizaiei, a funciilor i posturilor incorporate de fiecare dintre ele. Regulamentul de organizare i funcionare - ca i organigrama de altfel - se elaboreaz de ctre compartimentul de management sau de organizare cu participarea managementului superior al firmei. Descrierile de funcii se elaboreaz de ctre specialitii compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare funcie din organizaie. De regul ele se includ n regulamentul de organizare i funcionare. Structura unei descrieri de funcii este n esen la fel ca i cea a postului, cu excepia caracteristicilor titularului de post. Un alt document organizatoric care nregistreaz o utilizare din ce n ce mai frecvent n firmele de dimensiuni mari i mijlocii de pretutindeni este descrierea postului. Aa cum arat i numele, n descrierea postului se nscriu, n detaliu, toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita n bune condiii. De regul, descrierea postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, competenele, responsabilitile, relaiile postului cu alte posturi, cerinele specifice n ceea ce privete calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post. Descrierile de posturi se ntocmesc - spre deosebire de precedentele documente organizatorice - de ctre efii compartimentelor, cu asistena de specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. Foarte important este ca descrierile s fie inute la zi prin operarea prompt a modificrilor impuse de dinamismul firmei i mediul n care-i desfoar activitile, mai ales n condiiile fluide ale tranziiei la economia de pia. 4 . 5 .5 . I n t erd ep end en a d in t re o rg a n i za r ea in f o rm a l o rg a n i za r ea f orm al si i

4.5.5.1. Conceptul de organizare informal

Analiza organizrii informale

Definiia grupei informale

Ceea ce desemnm n mod obinuit prin termenul de organizare structural reprezint, de fapt, organizarea formal. n cadrul organizaiei ns apare n procesul muncii un ntreg sistem de elemente i relaii, distincte de cele formale, care reprezint organizarea informal, pe care am definit-o anterior. Apariia organizrii informale este determinat de aciunea unei serii de factori printre care: interesele comune, apartenena organizatoric, nivelul pregtirii i calificrii, vechimea n munc etc. Elementul de baz al organizrii informale l reprezint grupa informal

Grupa informal poate fi definit ca un grup de persoane conturat n mod spontan, care urmresc un scop comun.

Norma de conduit

Rolul i autoritatea informale

Relaiile informale

Modul de a se comporta i de a aciona al membrilor unei grupe, obligatoriu pentru componenii ei, constituie norma de conduit a grupei. Conformitatea n atitudine, de mbrcminte, de coafur etc., des ntlnit la diferitele grupuri de oameni, este rezultatul adoptrii anumitor norme de conduit de ctre grupul respectiv. n cadrul grupei informale fiecare component ndeplinete un anumit rol. Rolul informal al oricrui individ n cadrul grupei este determinat de autoritatea informal, prin care se nelege influena pe care un component al ntreprinderii o are asupra colaboratorilor, subordonailor sau efilor si, datorit cunotinelor, aptitudinilor i experienei know-howul informaiilor i resurselor pe care le posed. Aceasta se manifest prin sugestiile, sfaturile, remarcile, informaiile pe care persoana respectiv le furnizeaz. Din studierea caracteristicilor pe care le prezint grupele informale, a rezultat c, n funcie de distribuia i modul de exercitare a autoritii neformale, se pot distinge trei tipuri principale: coerente, coerente-organizate i necoerente. ntre grupele neformale, ca i n cadrul lor, se formeaz o reea de relaii care reprezint sistemul relaiilor informale, ce constituie elementul dinamic prin care se manifest aciunile i influena grupelor. n cadrul lor se pot delimita, potrivit opiniei profesorului Keith Davis, mai multe tipuri de legturi informale:a) legturi uvi, care implic trecerea informaiilor ntre membrii grupului succesiv, de la prima pn la ultima persoan (vezi figura 18); b) legturi margaret, n care o persoan foarte activ - n fapt conductorul grupului informal - comunic cu fiecare dintre membrii si (vezi figura 19); c) legturi necoerente, ntlnite arareori, caracterizate prin aceea c informaiile circul ntre membrii grupului potrivit teoriei probabilitilor (vezi figura 20); d) legturi ciorchine, prin care conductorul grupei comunic cu anumite persoane selectate, care, la rndul lor, transmit informaii altor indivizi selectai i ei (vezi figura 21). Ultimul tip de legturi informale este predominant, ndeosebi n cadrul grupelor informale alctuite din personalul managerial al organizaiei. Legturile dintre diferitele grupe informale, care compun personalul unei firme, se caracterizeaz fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Dac predomin cooperarea, se ntrete organizarea lor, n sensul c grupele i relaiile informale contribuie la desfurarea unor activiti eficiente.

Fig. 18. Relaii informale tip uvi Fig. 20. Relaii informale necoerente Fig. 21. Relaii informale tip ciorchine Fig. 19. Relaii informale tip margaret

Coninutul interdependenelor

4.5.5.2. Interdependenele ntre organizarea formal si informal ntre organizarea formal i cea informal ale unei organizaii exist o strns interdependen. Pe de o parte, organizarea formal, prin ncadrarea personalului n compartimente i stabilirea relaiilor n cadrul lor i ntre ele .a.m.d. creeaz canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizrii informale. Pe de alt parte, organizarea informal influeneaz asupra elementelor organizrii formale, determinnd apariia unor abateri care pot fi evideniate prin cercetri sociometrice. Spre exemplu, n organigrama din figura 22 sunt reprezentate cele dou structuri: cea formal (cu linii continue) i cea neformal dintr-un compartiment al unei societi comerciale. Cunoscnd faptul c n orice firm organizrii formale i este asociat una informal, sarcina principal a managerilor i organizatorilor este de a gsi mijloace pentru a integra obiectivele organizrii informale cu obiectivele organizrii formale. n acest scop, ncadrarea personalului n diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de munc este necesar s ia n considerare caracteristicile organizrii informale, astfel nct s evite apariia unor tensiuni i s faciliteze creterea coeziunii grupelor de munc, scurtarea fluxurilor de comunicaii etc. Pentru aceasta este necesar s se cunoasc bine situaia i necesitile personalului, managerii s fie accesibili executanilor, iar repartizarea sarcinilor, competenelor, sanciunilor i recompenselor s fie judicioas.

F i g . 2 2 . O r g a n i g r a m c u p r i n z n d e l e me n t e o r g a n i z a t o r i c e i n f o r m a l e d i n c ad r ul un u i s ecto r al o r g an i z a i ei

4.5.6. Funciile subsistemului organizatoric n cadrul organizaiei, subsistemul organizatoric ndeplinete anumite funcii care exprim specificitatea sa i i dau utilitate i importan. Sintetic, aceste funcii sunt urmtoarele: a) Stabilete principalele componente organizatorice ale firmei, indispensabile funcionrii eficace i eficiente a organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). . b) Interconecteaz subdiviziunile organizatorice ale organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). c) Combin resursele organizaiei. Dei mai puin sesizat, aceast funcie a subsistemului organizatoric este deosebit de important i cu mari repercursiuni funcionale i economice asupra organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). d) Asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea activitilor organizaiei. Pe lng precedentele funcii ale subsistemului organizatoric, care vizeaz anumite laturi ale organizaiei, acesta are i o funcie global, ce se refer la organizaie n ntregul su. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

4 . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I n t r u c t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v a cu r s u lu i s cri s , n u mai es t e ni ci n ev oi e i n ic i p os i b i l s f a ce m r e z u ma t l a r e z u ma t . 5. CUVI NTE CHEIE Sistem de management al organizaiei Subsisteme manageriale Subsistem decizional al organizaiei Decizie Decizie managerial Act decizional Proces decizional Factorii primari ai deciziei Situaii decizionale Risc decizional Decident Rolul managerului Subsistem metodologico-managerial al organizaiei Metoda managerial complex sau sistemul managerial Metod managerial

Tehnic managerial Instrumentar managerial Subsistem informaional al organizaiei Sistem informatic Management al informaiilor Dat Informaie Informaie economic Circuit informaional Flux informaional Circuit informaional Scanare informaional Procedur informaional Mijloace de tratare a informaiilor Dimensiune a informaiilor Subsistem organizatoric al organizaiei Organizare formale Obiectiv organizaional Organizare procesual Funciune a organizaiei Activitate Atribuie Sarcin Funciune de cercetare-dezvoltare Funciune comercial Funciune de producie Funciunii financiar-contabile a organizaiei Funciune de personal a organizaiei Organizare structural a firmei Structura organizatoric Structur managerial Structur de producie Variabil organizaional Post Triunghiul de aur al organizrii Funcie organizatoric Pondere ierarhic Compartiment Nivelul ierarhic Relaii organizatorice Relaii ierarhice Relaii funcionale Relaiil de stat-major Organigram Regulament de organizare i funcionare a firmei Descrierea funciei Organizare informal Grup informal Norm de conduit informal Rol informal

Autoritate inofrmal Relaii informale t i i n a m a n a g e me n t u l u i P ro ces e le d e ex ecu i e

6. BIBLIOGRAFI E 6 . 1 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e 1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i z a i e i , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 2 0 0 2 , c a p i t o l u l 1 6 . 2 . Bib l io g ra f i e s u p li men t a r 1 . C. Bar n at t, V i rt ual O rg ani za t i on i n t h e S mal l Bu s in es s S ecto r : T he C a s e o f C a v e d i s h M a n a g e me n t R e s o u r c e s , 1 9 9 0 . 2 . M a r i a B a r r u l a s , T h e R o l e o f E x t e r n a l S o u r c e s o f I n f o r ma t i o n a s a D y n a mi c F a c t o r o f C o m p e t i t i v e n e s s a n d P e r f o r m a n c e f o r S M E s , n F ID N e w s B ul le ti n, n r . 4 7, 1 9 97 . 3 . D . B i r c h a l l , L . L y o n s , C r e a t i n g T o mo r o w s O r g a n i z a t i o n : U n l o c k i n g t h e Ben ef i ts o f F u tu r e W or k , P it man P u b li s h i n g H o u s e, 1 99 7 . 4 . R . B o a d e n , G . L o c k e t t , I n f o r ma t i o n T e c h n o l o g y , I n f o r m a t i o n S y s t e m s a n d I n f o r ma t i o n M a n a g e m e n t : D e f i n i t i o n a n d D e v e l o p m e n t , n I n f o r ma t i o n S y s t e ms , v o l . 1 , n r . 1 , 1 9 9 1 . 5 . D e Bres o n , X . H u , I . D rey er , B. A . L un d v al l, I n n o vat i v e A ct iv it y i n t h e L e a r n i n g E c o n o my , O C D E , P a r i s , 1 9 9 7 6 . M . C a t i n a t , E n t r e r d a n s l a S o c i e t d e l 'I n f o r ma t i o n , i n F u t u r a b l e s , n r . 5 , 1999 7 . Ch es h r o u g h . H . & T eece, D . , Wh en is V i rt ual v ir to u s , i n Bu s in e s s Rev iew , n r . 1 , 1 9 9 6 8 . T h . C o p e l a n d , D . F r i e d ma n , T h e M a r k e t V a l u e o f I n f o r ma t i o n : S o me E x p e r i me n t a l R e s u l t s , n T h e J o u r n a l o f B u s i n e s s , v o l . 6 5 , n r . 2 , 1 9 9 2 . 9 . R . L . D a f t , D . P a r k s , C h i e f E x e c u t i v e S c a n n i n g , E n v i r o n me n t a l C h a r a c t e r i s t i c s a n d C o mp a n y P e r f o r ma n c e : a n E mp i r i c a l S t u d y , n S t r a t e g i c M a n a g e me n t J o u r n a l , n r . 9 , 1 9 8 8 . 1 0 . B . D e w a n , P . B h a k t a , Q u a l i t y T h r o u g h I n f o r m a t i o n M a n a g e me n t , n I T V is ion , nr . 2, 1 99 9 . 1 1 . P . Dr u ck er , Th e F u t ur e t h at H as al re ad y H ap p en ed , n H ar v ar d Bu s i n es s R ev i ew , n r . 5 , 19 9 7 1 2 . L . E n g l i s h , T u r n i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t I n t o a n E f f e c t i v e B u s i n e s s E n a b l e r , n I n f o r ma t i o n S t r a t e g y , v o l . 1 2 , n r . 6 , 1 9 9 6 . 1 3 . H a mb r i c k D . , M a s o n P . , U p p e r E c h e l o n s , T h e O r g a n i z a t i o n a s a R e f l e c t i o n o f i t s T o p M a n a g e r s , i n A c a d e m y o f M a n a g e me n t R e v i e w , nr . 1, 1994

1 4 . A . B. J on es , K n ow led g e C ap it al is m - Bus i n es s , W o rk an d Le ar n in g , i n T h e N e w E c o n o my , O x f o r d U n i v e r s i t y P r e s s , O x f o r d , 1 9 9 9 1 5 . K . K a l s e t h , R e - i n v e n t i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t : B r i d g i n g t h e G a p B e t w e e n I n f o r ma t i o n N e e d s a n d K n o w l e d g e S o u r c e s , n F I D B u l l e t i n , nr . 48, 1998. 1 6 . D . K l e i n , T h e S t r a t e g i c M a n a g e me n t o f I n t e l e c t u a l C a p i t a l , B u t t e r W o r th H ein e man Bos to n , O x f or d, 19 9 8 . 1 7 . M . L a u r e n t . H . R a i mo n d , G . V a l e n d u c , P . V e n d r a mi n , L e s T e c h n o l o g i e s a v a n c e s d e c o m mu n i c a t i o n e t l e u r u s a g e s p r o f es s i on n els , n x x x F TU , N a mur , 19 9 8 . 1 8 . J . L o n g e n e c k e r , C h . P r i n g l e , M a n a g e me n t , C h a r l e s M e r r i l l P u b l i s h i n g L i mi t e d , A l d e r s h o t , 1 9 8 9 1 9 . J . M a t h e w s , H o l o n i c O r g a n i z a t i o n a l A r c h i t e c t u r e , i n H u ma n S y s t e m M a n a g e me n t , n r . 1 5 , 1 9 9 6 2 0 . H . M i n t z b e r g , S t r u c t u r e e t d y n am i c d e s o r g a n i s t i o n s , L e s E d i t i o n s d 'o rg an i s at i o n , P ar is , 19 8 2 2 1 . O . N a c h m o n i , I n f o r ma t i o n i s P o w e r , n C o m m u n i c a t i o n s , n r . 2 , 2 0 0 0 . 2 2 . O N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , M a n a g e me n t , E d i t u r a E c o n o m i c , Bu cur e ti, 1 9 99 . 2 3 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S i s t e mu l d e c i z i o n a l a l o r g a n i z a i e i , E d i t u r a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 1 9 9 8 . 2 4 . O , N i c o l e s c u , ( c o o r d . ) , S i s t e me , m e t o d e i t e h n i c i ma n a g e r i a l e , E d i t u r a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 2 0 0 0 . 2 5 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S t r a t e g i i ma n a g e r i a l e d e f i r m , E d i t u r a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 1 9 9 6 . 2 6 . O . N i c o l e s c u , M a n a g e m e n t c o mp a r a t , E d i t u r a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 1999 2 7 . O N i c o l e s c u , I V e r b on c u , M a n a g e me n t u l p e b a z a c e n t r e l o r d e p r o f i t , E d i t u r a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 1 9 9 8 . 2 8 . O . N i co l es cu , I . V er b o ncu , P r o fi tu l i d eci zi a man ag e r ial , Ed i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 1 9 9 8 2 9 . M . P o r t e r , C o mp e t i t i v e A d v a n t a g e . C r e a t i n g a n d S u s t a i n i n g S u p e r i o r P e r f o r ma n c e , T h e F r e e P r e s s , N e w Y o r k , 1 9 8 5 3 0 . C. Ru s s u , F u n ciu n il e n tr epr i nd eri i i cen t ral ei in d u s t r ial e, Ed i t u ra P ol it i c , Bu cur e ti , 1 9 7 3 , 3 1 . C . S a u n d e r s , M a r y G e b e t t , Q . H u . A c h i e v i n g S u c c e s i n I n f o r ma t i o n S y s t e m O u t s o u r c i n g , n C a l i f o r n i a M a n a g e me n t R e v i e w , v o l . 3 9 , n r . 2 , 1997. 3 2 . J . S mi t , M . S c h a b r o c q , S t r e s s , P e r f o r m a n c e a n d O r g a n i z a t i o n a l C u l t u r e s , i n I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f S t r e s s M a n a g e me n t , v o l . 2 , n r . 4 , 1977 3 3 . J . C . U s u n i e r , A t o mi s t i c v e r s u s O r g a n i c A p r o a c h e s , i n S t u d i e s o f M ar k et in g , v o l. 26 , no . 4, 1 99 6 - 1 99 7 3 4 . 1 2 . V e r b o n c u I . , C u m c o n d u c e m? , E d i t u r a T e h n i c , B u c u r e t i , 1 9 9 9 3 5 . J . W o ma c k , P . J o n e s , F r o m L e a r n P r o d u c t i o n t o t h e L e a r n E n t r e p r i s e , i n H ar v ar d Bu s in es s Rev i ew , n r . 2 , 1 9 9 4 .

3 6 . x x x C o n s t r u c t i n g t h e E u r o p e a n I n f o r ma t i o n S o c i e t y , F A I R , D G , X I II , B, Bruxelle s, 2000. 3 7 . x x x L e s I n c i d e n c e s c o n o mi q u e s e t S o c i a l e s d u C o m m e r c e le ctro n iq u e, O CD E , Paris , 1 9 9 8 . 3 8 . x x x M a n a g i n g N a t i o n a l I n n o v a t i o n S y s t e ms , O C D E , P a r i s , 2 0 0 0

7. NTREBRI RECAPITULATIVE 1. Definii sistemul de management al organizaiei 2. Enumerai subsistemele care compun sistemul managerial al organizaiei 3. Evideniai corespondenele dintre sistemul organizaiei i sistemul om 4. Cum poate fi definit subsistemul decizional? 5. Caracterizai categoriile de decizii delimitate n funcie de orizont i implicaii 6. Care sunt tipurile de decizii n funcie de ealonul la care se adopt? 7. Caracterizai deciziile n funcie de frecvena adoptrii lor 8. Care sunt tipurile de decizii clasificate n funcie de posibilitatea anticiprii lor? 9. Ce nelegem prin structura subsistemului decizional? 10. Definii decizia 11. Prin ce se deosebete decizia managerial de decizia personal? 12. n ce const procesul decizional? 13. Ce desemnm prin act decizional? 14. Definii decidentul 15. Ce este mediul ambiant decizional? 16. Caracterizai cele trei tipuri de situaii decizionale 17. Care sunt principalele forme de risc decizional? 18. Indicai principalele evoluii la nivelul decidentului 19. Menionai rolurile managerului stabilite de H. Mintzberg 20. Care sunt funciile subsistemului decizional? 21. Definii subsistemul metodologico-managerial 22. Enumerai i caracterizai componentele subsistemului metodologicomanagerial 23. n ce const sistemul managerial sau metoda managerial complex? 24. Care sunt principalele deosebiri ntre sistemul managerial i metoda managerial? 25. Indicai cte 5 sisteme i metode manageriale care se folosesc predominant n cadrul funciei de previziune 26. Indicai cte 5 sisteme i metode manageriale care se folosesc predominant n cadrul funciei de organizare 27. Indicai cte 5 sisteme i metode manageriale care se folosesc predominant n cadrul funciei de antrenare 28. Indicai cte 5 sisteme i metode manageriale care se folosesc predominant n cadrul funciei de coordonare 29. Indicai cte 5 sisteme i metode manageriale care se folosesc predominant n cadrul funciei de control-evaluare

30. Care sunt principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial? 31. n ce constau funciile subsistemului metodologico-managerial? 32. De ce este necesar extinderea utilizrii sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale? 33. Definii subsistemul informaional 34. Care sunt principalele diferene ntre sistemul informaional i sistemul informatic? 35. Definii managementul informatic 36. n ce const noua paradigm a sistemului informaional? 37. Enunai componentele subsistemului informaional 38. Definii data 39. Ce este informaia? 40. Care sunt principalele tipuri de informaii? 41. Indicai care sunt rolurile informaiei n firm 42. Ce se nelege prin circuit informaional? 43. Definii fluxul informaional 44. Caracterizai principalele tipuri de circuite informaionale 45. n ce const procedura informaional? 46. Enunai i comentai principalele caracteristici ale procedurile informaionale moderne 47. Definii mijloacele de tratare a informaiilor 48. Care sunt principalele tipuri de mijloace de tratare a informaiilor? 49. Indicai care sunt funciile subsistemului informaional al organizaiei 50. Comentai tripla dimensiune a informaiilor 51. n ce const sistemul organizatoric al firmei? 52. Definii organizarea formal 53. Care ste coninutul organizrii informale? 54. Ce este un obiectiv organizaional? 55. Caracterizai principalele categorii de obiective 56. n ce const organizarea procesual? 57. Care sunt principalele componente ale organizrii procesuale? 58. Ce este funciunea? 59. Definii activitatea 60. n ce const atribuia? 61. Definii sarcina 62. Care sunt caracteristicile generale ale organizrii procesuale? 63. n ce const funciunea de cercetare-dezvoltare? 64. Caracterizai activitile care compun funciunea de cercetaredezvoltare 65. Definii funciunea comercial 66. Caracterizai activitile care compun funciunea comercial 67. n ce const funciunea de producie? 68. Ce activiti compun funciunea de producie i prin ce se caracterizeaz? 69. Definii funciunea financiar-contabil 70. Caracterizai activitile care compun funciunea financiar-contabil 71. n ce const funciunea de personal? 72. Ce activiti compun funciunea de personal? 73. Caracterizai principalele interdependene dintre funciunile organizaiei

74. Definii organizarea structural 75. n ce const structura organizatoric? 76. Prin ce se caracterizeaz structura managerial? 77. n ce const importana structurii organizatorice? 78. Care sunt componentele structurii organizatorice? 79. Definii postul 80. n ce const triunghiul de aur al organizrii? 81. Ce este o funcie? 82. Definii ponderea ierarhic 83. Care este definirea compartimentului? 84. Ce este nivelul ierarhic? 85. Definii relaiile organizatorice 86. Prin ce se caracterizeaz tipurile de relaii organizatorice? 87. Ce este o organigram? 88. Care sunt regulile de elaborare a unei organigrame? 89. Indicai tipurile de organigrame 90. n ce const regulamentul de organizare i funcionare al firmei? 91. Ce este descrierea de funcii? 92. Ce cuprinde descrierea de funcii? 93. Care sunt componentele organizrii informale? 94. Definii grupul informal 95. Ce este relaia informal? 96. Care sunt principalele tipuri de relaii informale? 97. n ce const interdependenele dintre organizarea formal i organizarea informal? 98. Care sunt funciile subsistemului organizatoric?