ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FU N D A ME N T E L E M A N A G E ME N T U L U I ORGANIZAŢIEI

C A PI TO LU L 4 S I S T E M U L D E M A N A G E M E N T A L O R G A N I ZA Ţ I E I 1. CUPRINS CAPITOL Sistemul managerial al organizaţiei Principalele aspecte abordate 4.1. Conceptul de sistem managerial al organizaţiei 4 . 2 . S u b s i s t e mu l d e c i z i o n a l a l f i r m e i 4.2.1. Definirea şi structura sistemului decizional 4 . 2 . 2 . D e c i z i a m a n a g e r i a l ă - p r i n c i p a l a c o mp o n e n t ă a s i s t e m u l u i d ecizio n al 4.2.3. Riscurile şi decizia organizaţională 4.2.4. Decidentul – quasifactotum în organizaţie 4.2.5. Funcţiile sistemului decizional 4.3. Subsistemul metodologico-managerial al organizaţiei 4.3.1. Definirea şi principalele componente ale sistemului metodologico managerial 4.3.2. Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale 4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial 4.3.4. Funcţiile sistemului metodologico-managerial 4.3.5. Extinderea utilizării sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor 4 . 4 . S u b s i s t e mu l i n f o r m a ţ i o n a l 4.4.1. Definirea sistemului informaţional al organizaţiei 4.4.2. Componentele sistemului informaţional 4.4.2.1. Data şi informaţia 4.4.2.2. Circuitele şi fluxurile informaţionale 4.4.2.3. Procedurile informaţionale 4.4.2.4. Mijloacele de tratare a informaţiilor 4.4.3. Importanţa şi funcţiile sistemului informaţional al organizaţiei 4.5. Subsistemul organizatoric 4.5.1.Definirea şi componentele principale ale sistemului organizatoric 4.5.2.Definirea şi componentele organizării procesuale 4.5.3.Funcţiunile firmei 4.5.3.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare 4.5.3.2. Funcţiunea comercială 4 . 5 .3 . 3 . F un cţ iu n ea d e p r o d ucţi e 4 . 5 .3 . 4 . F un cţ iu n ea f i n an ci ar co n t ab i l ă 4 . 5 .3 . 5 . F un cţ iu n ea d e p er s on a l 4.5.3.6. Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei 4 . 5 .4 . O r gan iz ar ea s tr u ctu r al ă

4 . 5 . 4 . 1 D e f i n i r e a ş i i mp o r t a n ţ a s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e 4 . 5 . 4 . 2 C o mp o n e n t e l e s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e 4 .5 . 4 .3 Cl as if ic ar ea s tr u ct ur i lo r o r g an i z at or i ce 4.5.4.4. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei 4 . 5 . 5 . I n t e r d e p e n d e n ţ a d i n t r e o r g a n i z a r e a f o r ma l ă ş i o r g a n i z a r e a i n f o r ma l ă 4.5.5.1. Conceptul de organizare informală 4.5.5.2 Interdependenţele între organizarea formală şi informală 4.5.6. Funcţiile subsistemului organizatoric Bibliografie 3. TEXTUL CAPITOLULUI 4.1. Conceptul de sistem de management al organizaţiei Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei organizaţii se realizează prin sistemul de management.

Definiţie

S i s t em u l d e m a n a g e m en t a l o rg a n i za ţ i e i p o a t e f i d ef i n i t c a a n s a m b lu l e l em e n t el o r cu ca ra ct e r d ec i zio n a l, o rg an i za t o ri c, i n fo rm aţ i on a l , m o ti v aţ i on a l etc. d i n ca d ru l o r g a n i za ţ i e i , p r i n i n t e r m e d i u l c ă r u i a s e e x e r c i t ă a n s a m b l u l p r o c e s e l o r ş i r e l a ţ i i l o r d e ma n a g em en t , în v ed er ea ob ţ i n eri i u n ei e fi ca cit ă ţi ş i ef i ci en ţ e câ t m a i m a ri .

Subsisteme componente

La baza sistemului de management din organizaţia modernā, competitivă pe plan naţional şi internaţional, se află un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei managementului. De reţinut că, în conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei organizaţii, în special profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul economic naţional şi dacă este cazul - internaţional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanţii lor, fie că acţionează ca manageri executivi sau în calitate de componenţi ai organismelor manageriale participative. Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi anume: - subsistemul organizatoric; - subsistemul informaţional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode şi tehnici de management; - alte elemente de management.

Asigurarea informaţiei necesare tuturor componentelor organizaţiei este la fel de vitală ca şi irigarea cu sânge a fiecărui organ uman. prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil conţinutul şi eficacitatea activităţilor desfăşurate în cadrul său. rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică.F i g . Puternic condiţionat de calitatea celorlalte . ce reglează ansamblul activităţilor implicate. Între componentele sistemului de management al firmei. subsistemul informaţional frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată. 1 . subsistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă. S i s t e m u l d e m a n a g e me n t Subsistemul organizatoric Subsistemul informaţional Subsistemul decizional Componenta sistemului de management al firmei cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric. are în cadrul organizaţiei acelaşi rol ca şi sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. Subsistemul informaţional. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcţiile managementului. Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistenţă a organizaţiei. prin funcţiile sale. ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale ştiinţei conducerii. o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. Componente Fiind integral specific managementului.

nu poate să funcţioneze . SISTEMUL OM Sistemul nervos Sistemul osos Sistemul circulatoriu Sistemul de cunoştinţe Analogia sistem maangerial-om SISTEMUL MANAGERIAL Sistemul decizional Sistemul organizatoric Sistemul informaţional Sistemul metodologiomanagerial Fig. neputându-şi exercita funcţiile specifice de odihnă. a eficienţei fiecărui proces de management. fără un sistem decizional adecvat. participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii de management. Corespondenţele de funcţii dintre subsistemele omului şi subsistemele manageriale ale organizaţiei Între cele patru subsisteme manageriale există puternice interdependenţe prin care se asigură de fapt funcţionalitatea normală a sistemului de management al organizaţiei. Calitatea fiecărui subsistem managerial şi relaţiile constructive şi funcţionale prin care se conectează cu celelalte subsisteme manageriale dau coeziune şi funcţionalitate sistemului managerial şi implicit capacitate competitivă organizaţiei respective. şi subsistemul metodologico-managerial amplifică semnificativ funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei. distracţie etc. Aşa cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav. Aşa cum cunoştinţele potenţează substanţial capacitatea omului de a decide şi acţiona. tot la fel şi organizaţia. 2. determinant pentru obţinerea unui profit ridicat. muncă. fiind. . eficient. cu o pronunţată specificitate în cadrul sistemului managerial al organizaţiei. În cadrul organizaţiei. 2. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizaţiei este analog sistemului de cunoştinţe posedat de fiecare fiinţă umană. subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi. aşa cum este ea schiţată în figura nr. implicit. subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului nervos în corpul omenesc. în ultimă instanţă. la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului. subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management. De aici rezultă importanţa sa deosebită pentru societăţi comerciale şi regii naţionale.. Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenţial.Subsistemul metodologic componente ale managementului. Având un puternic caracter metodologico-instrumental. Mai sugestiv rezultă contribuţia decisivă a fiecărui subsistem managerial la funcţionarea şi performanţele organizaţiei prin analogia cu fiinţa umană. nr. Subsistemul metodologico-managerial se caracterizează prin complexitate şi formalizare.

Definirea şi structura sistemului decizional Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific managerial. .se referă de regulă la perioade cuprinse între 2-0. în cadrul societăţilor comerciale . variabile sau ipostaze manageriale majore. a cărui calitate marchează determinant funcţionalitatea şi performanţele oricărei organizaţii. de regulă 3-5 ani. Numărul.contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate 1. -vizează fie ansamblul de Exemple 4 Aprobarea efectuării unei investiţii în societatea comercială „X”. 1 Structura subsistemului decizional Nr.adesea se adoptă la nivelul managementului superior în grup. în fapt. cu avizul consiliului de administraţie. prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul său.1.contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 şi 2.şi regiilor naţionale sau locale. Subsistemul decizional 4. cât şi private .2. . Tipologia deciziilor tactice Stabilirea de către Directorul tehnic. . crt.atât publice. 0 1 Criterii de clasificare 1 Orizont şi implicaţii. în vederea construirii unei noi secţii de producţie în care se va realiza produsul „y”. natura şi caracteristicile deciziilor incorporate în sistem prezintă o mare varietate. în funcţie de anumite criterii. .2.5 ani. planuri sau programe pe termen lung sau mediu . asigurându-se o îmbunătăţire a structurii de producţie şi o creştere anuală a cifre de afaceri cu 200 mil. lei. . În continuare. structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale. fie principalele sale componente.se integrează în strategii. cu mare impact asupra raţionalităţii proceselor manageriale. prezentăm tipologia deciziilor manageriale ale organizaţiei în funcţie de şase criterii. a introducerii unei noi tehnologii “α” în secţia y. care exprimă.4. Definiţie În esenţă. în valoare de 50 milioane lei. Tipuri de decizii 2 strategice Caracteristici principale 3 se referă la o perioadă mai mare de un an. Tabelul nr. în primul semestru al anului următor. ce prezintă o importantă semnificaţie managerială teoretică şi pragmatică. ceea ce va determina o scădere a .vizează fie ansamblul activităţilor firmei. În vederea facilitării cunoaşterii acestora şi a raţionalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de utilă gruparea lor.

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1

Tipuri de decizii 2

Caracteristici principale 3 activităţi, fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte domenii; - se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau individual; - se integrează în politici, programe şi planuri anuale, şi semestriale se referă de regulă la perioade de maximum câteva luni; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice şi, mai rar, derivate 2; - predomină în exclusivitate la nivelul managementului inferior şi mediu - se adoptă de eşalonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general); - o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice; - se adoptă de eşalonul mediu al managementului alcătuit din şefii de servicii, secţii şi ateliere; - majoritatea sunt curente şi tactice; - se adoptă de către eşalonul inferior al managementului alcătuit din şefii de birouri şi echipe; - sunt numai decizii curente;

Exemple 4 costurilor pe produs de 30%

curente

Repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie „y”, pentru a fi realizate de membrii echipei „x”, de către şeful de echipă „z”.

2.

Eşalonul managerial

superior

Aprobarea contractării de către directorul comercial a cantităţii „x”, din materia primă „y”, în vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din Franţa.

mediu

inferior

3.

Frecvenţa

periodice

aleatorii

unice

Trecerea realizării sarcinii „x”, de la inginerul „y” la tehnicianul „z”, de către şeful secţiei A, în vederea accelerării realizării sarcinii “u” de către inginerul „y”. Trimiterea la bancă a economistului „x”, de către şeful de birou „y”, în vederea obţinerii de informaţii privind noua metodologie de obţinere a creditelor curente Elaborarea de către - se adoptă la anumite ineconomistul „x” a necesarului tervale, reflectând ciclicitatea de aprovizionat pentru materia proceselor manageriale şi de primă „y”, în vederea producţie; întocmirii proiectului - majoritatea se referă la programului anual de activităţile de producţie; aprovizionare tehnico - este posibilă utilizarea pe materială al societăţii scară largă de modele şi algoritmi în fundamentarea lor; comerciale. Aprobarea normelor de se adoptă la intervale consum la noul produs X de neregulate, fiind dificil de către directorul tehnic. anticipat; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului; Aprobarea de către consiliul de - au un caracter excepţional, administraţie a consolidării nerepetându-se într-un viitor fundaţiei secţiei I ce nu rezistă previzibil;

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1

Tipuri de decizii 2

Caracteristici principale 3 - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte; - predomină în firmele conduse ştiinţific; - sunt în cvasitotalitate periodice. - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte; - depind decisiv de intuiţia şi capacitatea decizională ale managerilor implicaţi - se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior; - de regulă sunt curente, periodice şi anticipate - aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior; - sunt frecvent strategice şi tactice; - se adoptă mai frecvent în firmele mici şi în societăţile comerciale şi regiile puternic centralizate şi cu un stil managerial autoritar, - se adoptă de organisme de management participativ - majoritatea sunt decizii strategice şi tactice; - consum mare de timp, reflectat, de regulă, în gradul de fundamentare superior - se adoptă de către un cadru de conducere; - se bazează adesea în exclusivitate pe experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv; - „costă” mai ieftin decât deciziile participative;

Exemple 4 trepidaţiilor noului utilaj „x” în curs de montare. Idem de la decizia curentă

4.

Posibilitatea anticipării

anticipate

imprevizibile

Aprobarea de către consiliul de administraţie a consolidării fundaţiei secţiei I ce nu rezistă trepidaţiilor noului utilaj „x” în curs de montare.

5.

Amploarea sferei decizionale a decidentului

integrale

avizate

Modificarea de către managerul general al societăţii comerciale „x” a sistemului de evidenţă a personalului utilizat în cadrul serviciului personalînvăţământ. Eliberarea domnului P.A. din funcţia de ing. şef de către managerul general, în baza avizului Consiliului de administraţie al societăţii

6.

Sfera de cuprindere a decidentului

participative

Idem de la decizia strategică

individuale

Idem de la decizii aleatorii

Fiecăreia din cele şase tipologii cuprinse în tabelul precedent îi corespunde o anumită structură a sistemului decizional, a cărei cunoaştere este esenţială în proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaţiei. De asemenea, cunoaşterea aprofundată a structurii deciziilor de către manageri

facilitează apelarea la conceptele şi instrumentarul decizional şi utilizarea lor eficace. Structurarea sistemului decizional în funcţie de cele şase criterii, deşi esenţiale, nu reflectă integral structura şi funcţionalitatea sistemelor organizaţional-manageriale moderne. În ultimul deceniu s-au conturat anumite abordări manageriale, managerial-holonic18 şi virtual7, cu un conţinut decizional major, ce indică configuraţii şi funcţionalitate sensibil diferită comparativ cu sistemul decizional al organizaţiei. Concluzionând, sistemul decizional al organizaţiilor contemporane prezintă o complexitate deosebită, incorporând o varietate mare de decizii şi permiţând o diversitate apreciabilă de abordări. În ultimii ani se prefigurează o tendinţă de creştere a funcţionalităţii sale pe baza unor abordări inedite, cu un pronunţat caracter inovaţional, în cadrul cărora prioritară este asigurarea de performanţe competitive organizaţiilor. 4.2.2. Decizia managerială - principala componentă a sistemului decizional Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un element esenţial al managementului, fiind, după numeroşi autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaţii se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şi aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa cea mai activă şi mai dinamică, prin care îşi exercită în mod plenar funcţiile. În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie, aparţinând atât unor specialişti autohtoni, cât şi unora străini. Pe baza datelor oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor, am formulat următoarea definiţia deciziei .

Definiţia deciziei

Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Definiţia deciziei manageriale

Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4) Definiţia de mai sus este valabilă pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaţii prezintă interes cu prioritate decizia managerială.

Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane. Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentăm principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personală pe care o adoptă fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Fundamentele managementului organizaţiei. în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte scurtă. Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale ddecidentul şi mediul ambiant decizional. este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.certitudine . în O. caracterizate prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie (prezentarea conţinutului. aplică şi evaluează decizia managerială şi a căror derulare necesită o perioadă relativ îndelungată. zilelor sau chiar săptămânilor. adoptă decizia în situaţia respectivă. specific deciziilor mai complexe. în virtutea obiectivelor. Nicolescu. pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii. în O. I.risc Tipurile de situaţii decizionale . Fundamentele managementului organizaţiei. Definiţia mediului ambiant Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene organizaţiei.O decizie ia forma unui act decizional. după cum urmează: . de regulă câteva secunde sau minute (prezentarea conţinutului. atât în organizaţiile româneşti cât şi din alte ţări. Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor. Verboncu. Definiţia procesului decizional În esenţă. Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitică a principalelor elemente implicate. În procesul decizional. care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista trei situaţii. procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte. capitolul 4) Procesul decizional. Definiţia decidentului Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care. Nicolescu. sarcinilor. implică un consum de timp notabil. I. adoptă. se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.incertitudine . capitolul 4). competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise. care alcătuiesc situaţia decizională. Verboncu. care poate fi de ordinul orelor. factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe.

(prezentarea conţinutului. capitolul 4). în consonanţă cu obiectivele strategice ale organizaţiei. De un real ajutor pe acest plan este cunoaşterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt confruntate. Pentru a depăşi această reacţie . Specific actului sau procesului decizional este inevitabilitatea apariţiei riscurilor. Verboncu. În orice proces decizional din organizaţii sunt implicate concomitent numeroase variabile de natură economică.2. Fundamentele managementului organizaţiei. Ca urmare. Argumentele pe care se bazează afirmaţia de mai sus sunt mai multe (prezentarea conţinutului. generând o multitudine de situaţii decizionale. este necesară cunoaşterea şi studierea factorilor decizionali specifici fiecărei situaţii decizionale. 3 este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii de riscuri pe care managerii unei organizaţii trebuie să le ia în considerare. În concluzie. Dificultatea acestui proces rezidă din multitudinea riscurilor posibile şi din numărul şi complexitatea ridicată a variabilelor ce intervin. Ca urmare. Apariţia situaţiilor de risc şi de incertitudine şi finalizarea lor în decizii este inevitabilă şi. managerială etc. În societăţile comerciale şi regiile naţionale şi locale. aşa cum am arătat.3. Asupra decidenţilor potenţiali. supravieţuirea şi funcţionarea oricărei organizaţii necesită în mod obligatoriu adoptarea şi aplicarea de decizii de risc şi incertitudine . deciziei în general.îi sunt asociate frecvent numeroase riscuri. I. se produc atât situaţii decizionale de certitudine. decizia se referă la viitor. ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăţi comerciale şi regii autonome ce se reflectă în varietatea deciziilor de adoptat. Riscurile şi decizia organizaţională Inevitabilitatea riscurilor decizionale Prin natura sa. în continuarea ne referim succint la cele mai importante categorii de riscuri pe care managerii profesionişti le evaluează şi le au în vedere în fundamentarea şi aplicarea deciziilor. în O. . Fundamentele managementului organizaţiei. I. riscurile au. în O. Nicolescu.dat fiind că. fiind predominant previzională. şi deciziei manageriale în special -datorată complexităţii sale şi determinării contextuale crescânde. juridică. în mare măsură. tehnică. Fără a intra în detalii.este necesară cunoaşterea riscurilor implicate în vederea diminuării lor la maximum. 4. În figura nr. cât şi de incertitudine şi de risc. Nicolescu. capitolul 4). de regulă un efect inhibatoriu. factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi accelerate. chiar necesară. umană. Verboncu. astfel încât să se asigure premisele adoptării unor decizii eficace.

invenţii.pierderi interne. B u c u r e ş t i .Probleme ale abor dării r iscu lui l a niv el macro ş i mi c r o e c o n o mi c .riscul de faliment .accidente de lucru .pierderi importante Riscuri în plus .riscul de funcţionare Produse noi.riscuri potenţiale de bază . t e z a d e d o c t o r a t A S E .Tehnologice Producţie de masă Riscuri în plus Mijloace de producţie . 1 9 9 6 . potenţiale -riscul de funcţionare Riscuri în plus .defecte de funcţionare -riscuri în -aprovizionare şi transport Riscuri politice . 3.salarii -riscul de funcţionare Specializare a firmei Riscuri în plus Riscuri în plus .echilibrul local . N astovici.sindicate -exporturi Responsabilităţi Riscuri în plus Riscuri sociale Riscuri în plus -dependenţa de filieră -riscuri valutare .riscuri strategice Riscuri în plus .riscuri tehnologice . know-how FIRMĂ .servicii . Riscurile majore cu care se confruntă managementul firmei (adaptat după M.fragilitatea echilibrului financiar Dimensiune economică Economie Fig.

Riscurile politice f. culegerea. capitolul 4).quasifactotum decizional în organizaţie Asupra deciziei influenţa cea mai mare din toate punctele de vedere o are decidentul. Nicolescu. Pentru a contracara această tendinţă s-a conturat aşa numitul management al riscurilor cu un pronunţat conţinut decizional. adoptă decizii manageriale Influenţa dominantă a managerului sau organismului decizional care decide asupra calităţii deciziei. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite. pe lângă o formaţie de tip universitar şi o pregătire specială în domeniul managementului. continuând cu identificarea. Riscuri naturale (prezentarea conţinutului. Riscuri juridice h. această urmăreşte o micşorare a riscurilor.2. Decidentul . Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). În perioada actuală. I. este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului. În situaţiile ce implică cunoştinţe profunde din anumite domenii. în O. riscurile pot fi grupate în şapte categorii: a. rezidă în intervenţia sa decisivă în toate fazele procesului decizional. indiferent de natura lor. În esenţă. datorită profesionalizării managementului. deciderea propriu-zisă şi încheind cu pregătirea implementării deciziei şi aplicarea sa propriu-zisă (prezentarea conţinutului. Verboncu.În funcţie de natura lor. Din ce în ce mai frecvent. Fundamentele managementului organizaţiei. Riscuri comerciale d. începând cu stabilirea obiectivului decizional şi delimitarea situaţiei decizionale. analiza informaţiilor. La creşterea capacităţii decizionale a factorilor de decizie din organizaţie contribuie substanţial şi consultanţii în management ce lucrează Evoluţii la nivelul decidentului . tendinţa dominantă. diversificării. Definiţie Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care în virtutea sarcinilor. pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi economice complexe. I. ceea ce presupune schimbări în optica şi structurarea deciziilor 4. Riscuri economice b. Nicolescu. Riscuri sociale g. cu elaborarea alternativelor decizionale. se apelează la specialişti din cadrul organizaţiei sau din afara ei. deciziile elaborate de manageri profesionişti care. în O. corelată cu îndeplinirea obiectivelor firmei. Verboncu. Riscuri financiare c. dinamizării şi inovării la intensităţi superioare a ansamblului activităţilor şi factorilor ce influenţează direct şi indirect firma şi contextul său.4. au primit. Riscurile fabricaţiei e. În perioada actuală se manifestă o tendinţă de creştere a riscurilor datorită amplificării. prelucrarea.

cu rezultate benefice pe planul rezultatelor. un important plus de calitate în deciziile adoptate şi aplicate. Cunoscutul specialist din SUA.a. Evident. toate elementele menţionate exprimă sporirea potenţialului decizional al personalului managerial. Fundamentele managementului organizaţiei. consultanţii aduc. managerii decidenţi.în firme specializate. nr. Pe baza know-how-ului managerial posedat. putem afirma că în organizaţii. O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor de grup. Concluzionând. capitolul 4). Interpersonale Reprezentare Leader Contactor de persoane Informaţionale Rolurile managerilor Monitor Diseminator de informaţii Purtător de cuvânt Decizionale Întreprinzător Mânuitor de disfuncţionalităţi Alocator de resurse Negociator Fig.). prezentate în figura nr. facilitarea implementărilor ş. Nicolescu. Rolurile managerilor de firmă . în O. Henry Mintzberg19 a delimitat rolurile principale pe care le îndeplineşte un manager într-o organizaţie. pregătirea şi eforturile depuse îşi pun o amprentă decisivă asupra deciziilor. consiliul de administraţie etc.4. prin calităţile. I. Relaţia de esenţă capacitatea managerilor-performanţele rezultatelor organizaţiei. de regulă. în special la nivelul a deciziilor strategice. 4. Verboncu. Avantajele elaborării celor mai importante decizii în grup sunt multiple: fundamentarea mai riguroasă. În România această tendinţă s-a reflectat în instituţionalizarea managementului participativ (adunarea acţionarilor. este tot mai mult considerată la adevărata ei valoare. a experienţei obţinute prin intervenţii repetate în soluţionarea aceloraşi tipuri de situaţii decizionale. (prezentarea conţinutului.

capitolul 4). aceste funcţii se exercită nu individual. metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii. . ce decurge din faptul că decizia reprezintă principalul instrument utilizat de manageri. sofisticat şi performant de elemente manageriale.3. b) Armonizarea activităţilor personalului organizaţiei este o altă funcţie majoră a sistemului decizional. Fundamentele managementului organizaţiei.4. Verboncu. c) Declanşarea acţiunilor personalului la nivelul firmei şi al componentelor acestora. Fără a intra în detalii. punctăm care sunt principalele funcţii specifice sistemului decizional al organizaţiei (prezentarea conţinutului.2. I. Funcţiile sistemului decizional În sistemul reprezentat de firmă. subsistemul decizional deţine o poziţie prioritară. ceea ce se repercutează negativ asupra evoluţiei şi performanţelor organizaţiei.3. 4. diminuându-se sau chiar eliminându-se subevaluarea unora dintre ele. (prezentarea conţinutului. metodele şi tehnicile manageriale exercită un rol crescând. sistemele. Fireşte. în ansamblul din ce în ce mai complex. capitolul 4). Subsistemul metodologico-managerial 4. Definiţie Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe). I. Nicolescu. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. ci întrepătrunzându-se.1 Definirea şi principalele componente ale subsistemului metodologico-managerial Fără nici o îndoială. Nicolescu. întrucât astfel individualizate sunt mai lesne percepute şi operaţionalizate de către manageri. De aici. în vederea operaţionalizării lor cu un plus de rapiditate şi eficacitate. în O. necesitatea cunoaşterii cât mai aprofundate a acestor elemente. Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii firmelor în contextul contradictoriu al internaţionalizării actuale este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii şi operaţionalizării instrumentarului managerial al organizaţiei. Referitor la conţinutul şi formulările încorporate în definiţia de mai sus se impun două precizări noţionale pentru a evita orice confuzii sau neînţelegeri.5. ce caracterizează organizaţiile competitive în debutul mileniului al III-lea. a) Direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale. Verboncu. Separarea lor a avut la bază raţiunea educaţională.

care. aşa cum vom demonstra pe parcursul acestui paragraf. Întrucât.1 geriale Tipologia componentelor Asimi2 late managerial Fig. exprimă mai fidel şi complet conţinutul său real. Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management. sistemul de metode şi tehnici manageriale. care.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial . care se recomandă să fie utilizat este.sistemul metodologio-managerial . “stricto sensu”. în vederea evitării confuziei cu sistemul de management al organizaţiei în ansamblul său. nr. după opinia noastră.Precizări noţionale Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaţiei se utilizează două denumiri: sistemul metodologico-managerial. în lucrările de specialitate. cel de sistem de management.). 5. Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de management. considerăm oportun să punctăm tipologia componentelor sale (fig. fireşte. cu menţiunea ce decurge logic din argumentaţia de mai sus că prima formulare . în esenţă. este alcătuită din două categorii: Metode şi tehnici economice Metode şi tehnici matematice Metode şi tehnici juridice Metode şi tehnici statistice Metode şi tehnici sociologice Metode şi tehnici informatice Metode şi tehnici psihologice Metode şi tehnici tehnologice Metode şi tehnici din alte ştiinţe Sisteme manageriale Metode manageriale Tehnici manageriale Tipic mana. metode şi respectiv tehnici. Se apelează şi la termenul de metodă complexă de management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaţiei.o considerăm ca fiind mai riguroasă. se folosesc frecvent ambele. nr. dar care. 5. Termenul riguros. nu reflectă decât parţial conţinutul său. procedăm şi noi în mod similar. mai uşor de reţinut şi utilizat pe scară largă.

precis conturate. cu efecte localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie. prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie. cu faze. Definiţie Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă. dar fără a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale (prezentarea conţinutului. capitolul 4). Nicolescu. Verboncu. Verboncu. matematică. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. componente. I. Nicolescu. capitolul 4). Metodele manageriale au o istorie îndelungată. informatică. în O. Verboncu. reguli etc. Nicolescu. reprezentate de metode şi tehnici specifice altor ştiinţe (economie. reguli etc. sociologie). (prezentarea conţinutului. Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie managerială coerentă. . În această categorie se includ: − sistemul managerial sau metoda managerială complexă. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. I. (Prezentarea conţinutului. prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere. în O. Elemente metodologice asimilate managerial b) Elemente metodologice asimilate managerial. (prezentarea conţinutului. ce încorporează faze. Fundamentele managementului organizaţiei. statistică. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. drept. − metoda managerială. Verboncu. capitolul 4). care se utilizează de către manageri. Fundamentele managementului organizaţiei. precis conturate. Nicolescu. componente. impactul său limitându-se la nivelul unui manager. Definiţia metodei manageriale Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă. I. în O. capitolul 4). care au fost concepute în mod special pentru a exercita funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. riguroasă şi complexă. I.Definiţie a) Elemente metodologice tipic manageriale. − tehnica managerială. prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora. Sistemele de management se deosebesc de metodele de management în special în ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitatea. în O. I. unele dintre ele fiind utilizate încă din comuna primitivă (Prezentarea conţinutului.

subsistemele managementului firmei în cadrul cărora se folosesc cu prioritate23 Prin indicarea acestor elemente se are în vedere în primul rând facilitarea utilizării instrumentarului managerial de către manageri şi . metodele şi tehnicile manageriale Aşa cum a rezultat parţial şi din elementele prezentate anterior. exercită sau sunt implicaţi în procesele şi relaţiile manageriale.funcţiile managementului în a căror exercitare se utilizează cu precădere. o listă cu cele mai cunoscute şi utilizate elemente metodologice manageriale. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Denumirea metodei 1 ABC Algoritmul DeutschMartin Alianţa strategică ALSCAL Amprenta organizaţiei (organization print) Auditul culturii manageriale Analiza morfologică Analiza postului Analiza valorii Analiza variabilelor organizaţionale Aprecierea (Rating) Aprecierea funcţională Aprecierea globală Arborele de luare a deciziei Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune şi organizare Control-evaluare Previziune şi control evaluare Control-evaluare Previziune şi organizare Organizare şi antrenare Organizare Organizare Procesul de management în ansamblul său Organizare şi antrenare Organizare şi antrenare Previziune Tabelul 2 Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Decizional şi organizatoric Decizional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional .4. metode şi tehnici manageriale. indicându-se pentru fiecare: . din ultimele decenii. În managerial tabelul 2 prezentăm. Sistemele. crt. Prezentarea instrumentarului dezvoltarea intensă.2. a ştiinţei şi practicii manageriale s-a reflectat în conturarea a numeroase sisteme.în al doilea rând cunoaşterea naturii şi utilităţii sale de către cei se studiază. . Sinoptic al principalelor sisteme. metode şi tehnici de management Nr.3. selectiv.

crt. organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Previziune.evaluare Organizare şi antrenare control evaluare Previziune. organizare şi antrenare Organizatoric Organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric Ansamblul sistemului de management Sistemul de management Decizional şi organizatoric .organizare. 0 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Denumirea metodei 1 Arborele de pertinenţă Autofotografierea zilei de muncă Bedeaux Benchmarking Brainstorming Brainwriting (635) Brish Carnetul colectiv CEGOS Cercurile de calitate Check-list (Lista de control) Chestionarul 5W 2H Coeficientul de corelaţie Coeficientul de regresie COM Compararea în funcţie de principalele ipostaze ale variabilelor organizaţionale Compararea pe grupe de unităţi Costurile standard CPM Cronometrarea Cutia cu idei Delegarea Delbecq Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune Organizare şi antrenare Organizare şi antrenare Control evaluare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Organizare Previziune şi organizare Organizare Organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Organizare şi previziune Organizare şi previziune Organizare şi previziune Organizare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Decizional Organizatoric Organizatoric Decizional şi informaţional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizionalorganizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric 32 33 34 35 36 37 38 Organizare Previziune şi organizare Previziune . control .Nr.

organizare şi control-evaluare Organizare. antrenare şi control-evaluare Organizare. 0 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 Denumirea metodei 1 Delphi Diagnosticarea Diagrama ASME Diagrama complexă Diagrama SCOM Drumul critic ELECTRE Extrapolarea Filmarea zilei de muncă Fotografierea zilei de muncă Graficul de muncă al managerului Gant Graficul lui Hyjmans Graficul lui Planus Graficul răspunderii liniare Grila TEMPLATE Îmbogăţirea postului Intervievarea ISO 9000-14000 Jocul managerial Just in time (JIT) Kaizen Lanţul valorii Lărgirea postului LIFO (orientarea vieţii) Lista atributelor (Tehnica lui Crawford) Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune Ansamblul procesului de management Organizare Organizare Organizare Previziune.Nr. antrenare şi control-evaluare Previziune şi organizare Previziune şi controlevaluare Coordonare Coordonare Coordonare Previziune Organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Previziune şi controlevaluare Previziune Previziune şi organizare Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Organizare şi antrenare Antrenare Organizare şi previziune Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric şi informaţional Decizional şi organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Decizional şi organizatoric Decizional şi organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional şi organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management . crt. organizare şi control-evaluare Previziune Previziune.

antrenare şi control-evaluare Organizare Control-evaluare Organizare Organizare Organizare Previziune. control-evaluare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional şi organizatoric Organizatoric şi informaţional Decizional Decizional Decizional Organizatoric Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric şi informaţional . coordonare. antrenare şi control-evaluare Previziune. crt. 0 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 Denumirea metodei 1 Managementul calităţii totale (TMQ) Management matriceal Management participativ Management prin bugete Management prin costuri Management prin excepţii Management prin obiective Management pe produs Management prin proiecte Matricea descoperirilor Metoda distanţei tehnice Metoda potenţialelor Metoda Markowitz Metoda valorii actualizate Metoda scenariului Microobservări instantanee Modelul reţelei obiectivelor multiple încorporate Monte Carlo Notaţia Observări instantanee Orlograma Organigrama ORTID PERT Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune Previziune Previziune Organizare.Nr. organizare şi antrenare Organizare.

Nr. 0 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 Denumirea metodei 1 Phill Carol Planul de afaceri Planul carierei Planul schemei tehnologice Programarea dinamică Programarea liniară Propex Punctul critic (breakpoint) Raportul de corelaţie Reengineering Rotaţia pe post Schema beneficiilor flexibile Schema bloc Sesiunea Philips 66 Sinetica SCOP Simularea decizională Sistemul expert SSA Synaps Şedinţa SWOT Tabloul de bord Tabelul de luare a deciziilor Teoria şirurilor de aşteptare Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Organizare Previziune Antrenare Organizare Organizare Organizare Previziune Previziune Previziune Ansamblul procesului de management Organizare şi antrenare Antrenare Previziune şi controlevaluare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune Previziune şi organizare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi controlevaluare Ansamblul procesului de management Previziune Previziune Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Organizatoric Decizional Decizional şi organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional Decizional Decizional Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional şi informaţional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Organizatoric . crt.

nr.Nr. I. Nicolescu. mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate şi eficacitate. capitolul 4). Principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial al organizaţiei . 6. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. crt. din punct de vedere constructiv şi funcţional. Pluridisciplinitatea instrumentarului Pronunţatul caracter formalizat Eterogenitatea componentelor sistemului Caracteristici Puternica specificitate organizaţională a sistemului managerial Ritm alert de uzură morală a metodelor şi tehnicilor manageriale Caracter integrator la nivel organizaţional Fig. 0 114 115 116 117 118 Denumirea metodei 1 Tehnica Gordon Test de analiză a personalităţii Timpi standard administrativi Tarif-oră-maşină Work-factory Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Ansamblul procesului de management Control-evaluare Control-evaluare Antrenare Control-evaluare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric 4. şase le apreciem ca importante (vezi figura 6) şi în continuare le prezentăm succint (prezentarea conţinutului.3.3. Dintre acestea. în O. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial Principalele caracteristici Sistemul metodologico-managerial prezintă.

Principalele funcţii ale subsistemului metodologico-managerial 4.3. Iată argumentele pe care ne bazăm atunci când ne permitem formularea şi să o susţinem cu insistenţă. Nu este însă absolut deloc supralicitare sau o forţare pe nici un plan. Verboncu.condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor Unora. Nicolescu. Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi relaţiilor manageriale Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii organizaţiei Funcţii Dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie Scientizarea activităţilor manageriale Fig.3. metodelor şi tehnicilor manageriale pe care le folosesc (prezentarea conţinutului. în O. Performanţele organizaţiilor în epoca contemporană sunt puternic condiţionate de sfera de cuprindere şi modul de utilizare a sistemelor. I. capitolul 4). înţelegerea şi valorificarea funcţiilor specifice sistemului metodologico-managerial al organizaţiei (vezi figura 7) (prezentarea conţinutului. Necesitatea extinderii utilizării instrumentarului managerial . Funcţiile subsistemului metodologico-managerial al organizaţiei Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar pentru punctarea. capitolul 4).Între cele şase caracteristici menţionate există relaţii de complementaritate. nr.5. 4. Fundamentele managementului organizaţiei. uneori chiar de suprapunere parţială a căror luare în considerare este condiţionantă pentru reliefarea şi utilizarea de sisteme metodologico-manageriale funcţionale şi performante . Fundamentele managementului organizaţiei. 7. în O.4. titlul acestui paragraf poate să li se pară exagerat. metodelor şi tehnicilor manageriale . Nicolescu. Verboncu. I. Extinderea utilizării sistemelor.

capitolul 4). După opinia noastră. Verboncu. mai ales unii informaticieni. concurenţa pentru firmele autohtone. Fundamentele managementului organizaţiei. a problematicii manageriale. care se rezumă în esenţă la culegerea. De reţinut că o asemenea definire a sistemului informaţional are un caracter cuprinzător. Verboncu. capitolul 4).4. în sensul că include. informaţiilor. nu de puţine ori. şi sistemul informaţional care. va creşte foarte mult în continuare (prezentarea conţinutului. fluxurilor şi circuitelor informaţionale.îndeosebi . judicios concepută şi consecvent implementată. 4. ci şi în general. nu numai a problematicii informaţionale. Raporturile dintre sistemul informaţional şi cel informatic sunt de întreg-parte (vezi figura nr. 8). Raporturile sistem informaţionalsistem informatic . Din cele prezentate rezultă cu pregnanţă că soluţia pentru sporirea substanţială a capacităţii competitive a firmelor româneşti. spre deosebire de definiţiile date de alţi specialişti şi informaţiile. Nicolescu. alocând resursele necesare în vederea obţinerii de avantaje competitive în plan managerial şi . este sensibil mai cuprinzător. conform definiţiei de mai sus. Fundamentele managementului organizaţiei. I. cât şi pe cea internă. modalităţile de realizare a acestora. Verboncu. capitolul 4). în contextul complex şi dur al tranziţiei la economia de piaţă şi al internaţionalizării activităţilor economice. I.economic. poate şi trebuie să reprezinte unul din principalele resorturi de relansare a economiei şi societăţii româneşti. atât pe piaţa internaţională.4. fluxurile informaţionale şi mijloacele de prelucrare a datelor. profit sau zonă geografică. în O. în O. În contextul internaţionalizării crescânde a activităţilor economice. Nicolescu. pun semnul egalităţii între sistemul informatic. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.1. o constituie profesionalizarea managementului în cadrul căruia apelarea la sisteme. în O. După opinia noastră. transimiterea şi prelucrarea cu mijloace automatizate a informaţiilor. punctul de plecare trebuie să-l constituie elaborarea unei strategii naţionale de promovare a managementului profesionist care să stabilească în mod realist obiectivele de realizat în concordanţă cu starea şi necesităţile economiei naţionale. O astfel de strategie. I. Accentuăm asupra acestui aspect întrucât. al integrării României în Uniunea Europeană. definirea sistemului informaţional pornind de la rolul său în ansamblul activităţii întreprinderii este o condiţie sine-qua-non pentru înţelegerea corectă. indiferent de mărime. Fundamentele managementului organizaţiei. metode şi tehnici manageriale deţine o pondere centrală (prezentarea conţinutului. Definirea sunsistemului informaţional al organizaţiei Definiţie Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor. Nicolescu.Majoritatea firmelor autohtone se află într-un stadiu incipient de utilizare judicioasă a fondului principal de elemente metodologico-manageriale profesioniste (prezentarea conţinutului. Subsistemul informaţional 4.

Nicolescu. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. (prezentarea conţinutului. Definiţia de mai sus a sistemului informaţional are şi un caracter realist. coordonare şi . (prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. care se manifestă cu o intensitate progresivă. prin aceea că nu condiţionează ca ansamblul elementelor încorporate să fie riguros organizate şi integrate. Nicolescu.SISTEM INFORMA|IONAL SISTEM INFORMATIC MIJLOACE Automatizate Manuale Mecanizate Prelucrarea informaţiilor FAZE Vehicularea informaţiilor Culegerea şi înregistrarea informaţiilor F i g u r a n r . I. Creşterea dimensiunii. R a p o r t u l d i n t r e s i s t e m u l i n f o r ma ţ i o n a l ş i s i s t e mu l i n f o r ma t i c Tendinţa actuală. concomitent cu restrângerea celor manuale şi mecanizate. prin management al informaţiei desemnăm folosirea principiilor manageriale referitoare la previziune. complexităţii şi importanţei sistemului informaţional din ultimele două decenii s-a reflectat şi în conturarea aşa numitului management al informaţiei. este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor. Verboncu. I. capitolul 4). în O. capitolul 4). Caracterul realist Definiţia managementului informaţiei Potrivit lui Larry English10. 8 . organizare şi încadrare cu personal. în O.

Paradigma utilizată până acum câţiva ani se referea la focalizarea sistemului informaţional pe identificarea şi clasificarea informaţiilor ca bază a asigurării accesului la acestea. în O. este tipul de organizaţie care se dezvoltă cel mai rapid într-o parte semnificativă a mapamondului. aşa cum rezultă din figura nr. sistemul informaţional şi managementul informaţiei La baza conceperii şi funcţionării sistemului informaţional al organizaţiei – ca şi a managementului informaţiei – se află o nouă paradigmă. Abordarea definirii. Tehnologia informaţională Sistem informaţional Sistem informaţional Managementul informaţiei Figura nr. O abordarea parţial diferită au Boaden şi Lockett4. a proiectării. 9. 10. Această paradigmă este o predicţie a evoluării spre firma bazată pe cunoştinţe. din mai multe elemente strâns intercorelate. I. Fundamentele managementului organizaţiei.4.Aceasta include trei componente majore – managementul resurselor de date. reprezintă premisa asigurării funcţionalităţii şi eficienţei sale. Relaţia dintre tehnologia informaţională. concomitent cu abordarea utilizării informaţiilor într-o viziune concomitent strategică şi economică. subliniază acelaşi autor. managementul proceselor informaţionale şi managementul tehnologiei informaţionale. 9. capitolul 4). Verboncu. care.2. Noua paradigmă Noua paradigmă a sistemului informaţional se referă la concentrarea asupra identificării necesităţilor de informaţii şi a modalităţilor de satisfacere a lor. (prezentarea conţinutului. Nicolescu. aşa cum se poate vedea în figura nr. centrată pe eficenţă13. 4. . Componentele sistemului informaţional Sistemul informaţional al firmelor este alcătuit. funcţionării şi perfecţionării sistemului informaţional al organizaţiei pornind de la noua paradigmă.

informaţia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi acţiunilor în cadrul organizaţiei. Prin informaţie. care interesează managementul acesteia. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. ceea ce ne-a determinat să le abordăm împreună.1. din punct de vedere al managementului. Data şi informaţia Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale sistemului informaţional. Informaţiile din cadrul organizaţiilor sunt deosebit de complexe. capitolul 4).SISTEMUL INFORMAŢIONAL Date şi informaţii Circuite şi fluxuri informaţionale Proceduri informaţionale Mijloace de tratare a informaţiilor Figura nr. În virtutea acestei calităţi. Lucrările de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la informaţia economică (prezentarea conţinutului. . desemnăm acele date care aduc adresantului un spor de cunoaştere privind direct şi indirect organizaţia respectivă. ce îi furnizează elemente noi.2. procese. Definiţia informaţiei Unele date au caracter de informaţii. referitoare la organizaţie sau la procese din afara sa. Nicolescu. În vederea facilitării caracterizării lor le clasificăm în funcţie de mai multe criterii (vezi tabelul nr. organic interdependente. fenomene.4. 10. ce permit relevarea unor faţete semnificative pentru managementul organizaţiilor. fapte. Verboncu. Definiţia datei Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni. 3). care sunt cele mai importante din punct de vedere managerial. I. Componentele sistemului informaţional 4. utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul respectivei organizaţiei.

3 Tipologia informaţiilor Nr. crt.a. circuit de televiziune local. 0 Criterii de clasificare 1 Categorii de informaţii 2 Orale 1 Mod de exprimare Scrise Caracteristici principale 3 expuse prin viu grai nu implică investiţii în mijloace de tratare a informaţiilor nuanţate viteză mare de circulaţie nu sunt controlabile lasă loc de interpretări consemnate de regulă pe hârtie pot fi păstrate nealterate timp îndelungat implică cheltuieli moderate consemnarea lor necesită un consum de timp apreciabil se adresează concomitent văzului şi auzului implică aparatură specială (calculatoare.) viteză mare de circulaţie (indiferent de distanţe) capacitate de sugestie şi nuanţare ridicată pot fi consemnate integral şi rapid costisitoare sunt rezultatul unui proces de prelucrare informaţională caracter analitic pronunţat informative foarte diverse cele mai răspândite la nivelul executanţilor se află în diferite faze de prelucrare informaţională cele mai răspândite la nivelul personalului funcţionăresc şi al managerilor de nivel inferior Audiovizuale - 2 Grad de prelucrare Primare (de bază) - Intermediare - .Tabelul nr. terminale. tablouri de comandă speciale ş.

corespunzător unor standarde prestabilite caracter postoperativ caracter sintetic. managerilor. servind la integrarea pe orizontală a activităţilor organizaţiei localizează în timp şi spaţiu procesele din cadrul organizaţiei utilizate cu preponderenţă de managementul de nivel inferior pentru a controla munca executanţilor se referă în special la aspectele economice ale activităţilor organizaţiei folosite îndeosebi pentru fundamentarea şi evaluarea deciziilor pe termen scurt reflectă sintetic. sub formă preponderent numerică. în sensul că sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea rezultatelor organizaţiei pentru previzionarea de noi obiective Orizontale - Tehnicooperative - 4 Mod de organizare a înregistrării şi prelucrării De evidenţă - Statistice - .Finale 3 Direcţie a vehiculării Ascendente - au trecut prin întreg şirul de prelucrări informaţionale prevăzute caracter sintetic caracter decizional se adresează. principalele activităţi ale firmei. de regulă. îndeosebi de la eşaloanele superior şi mediu se transmit de la eşaloanele ierarhice inferioare la cele superioare de management reflectă cu prioritate modul de realizare a obiectivelor şi deciziilor manageriale se transmit între titulari de posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic au caracter funcţional şi de cooperare.

instrucţiuni. indicaţii etc. o apreciabilă parte sunt obligatorii sunt generate în cadrul organizaţiei caracter atotcuprinzător. reflectând diversitatea proceselor din cadrul organizaţiei beneficiarii de informaţii sunt manageri şi executanţi din organizaţie caracter atotcuprinzător niveluri de agregare diferite grad de formalizare redus beneficiarii de informaţii sunt clienţii. luarea în considerarea a mesajului informaţional este obligatorie emise de executanţi şi manageri. ordonanţe. furnizorii sau suprasistemele din care face organizaţia caracter selectiv. fiind destinate nivelurilor ierarhice inferioare caracter decizional pronunţat. decizii. întrucât se referă la toate activităţile organizaţiei caracter eterogen. întrucât se referă la aspectele esenţiale ale activităţilor organizaţiei grad de agregare ridicat grad de formalizare mare 6 Destinaţie Externe - 7 Obligativitatea pentru adresant Imperative - emise de conducători. fiind destinate preponderent colegilor sau superiorilor caracter pronunţat informativ luarea în considerare a mesajului informaţional nu este obligatorie reflectă sau au în vedere activităţi de cercetare-dezvoltare Nonimperative Natura proceselor Cercetaredezvoltare - 8 .5 Provenienţă Exogene Endogene Interne - provin din suprasistemele din care face parte organizaţia alcătuite preponderent din legi.

Circuitele şi fluxurile informaţionale Utilizarea informaţiilor în procesele decizionale şi de execuţie din cadrul organizaţiei implică ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de informaţii. capitolul 4). Orice proces de muncă. valoarea şi puterea informaţiilor – fundamentul apariţiei. Verboncu. Fără a intra în conţinutul lor. Definiţia circuitului informaţional Prin circuit informaţional desemnăm traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau o categorie de informaţii între emiţător şi destinatar.4. Concomitent. Nicolescu.2. I. în O. 4. în O. adică este necesar un circuit informaţional.2. În virtutea tuturor acestor elemente.se amplifică. subliniem concluzia comună la care au ajuns specialiştii– informaţiile au valoare şi generează eficienţă la un nivel care depinde de complexitatea şi caracterul concurenţial al mediului implicat. Nicolescu. valoare de piaţă. financiar sau de personal. construirii şi utilizării cunoştiinţelor . se bazează pe informaţii. informaţia conferă celui care o posedă putere20. Verboncu. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. putem desprinde anumite elemente deosebit de importante din punct de vedere managerial şi organizaţional. comercial. Nicolescu. Există trei teorii care abordează sensibil diferit conţinutul şi determinarea valorii de piaţă a informaţiei (prezentarea conţinutului. Astfel. indiferent de natura sa. tehnic. informaţia este o materie primă implicată în toate activităţile organizaţiei.reflectate Comerciale Producţie Financiarcontabile Personal Complexe - reflectă sau în vedere activităţi comerciale reflectă sau în vedere activităţi de producţie reflectă sau în vedere activităţi financiar-contabile reflectă sau în vedere activităţi de personal reflectă sau în vedere activităţi care se încadrează în cel puţin 2 din domeniile anterioare Din examinarea multiplelor şi variatelor caracteristici pe care le prezintă diversele tipuri de informaţii. (prezentarea conţinutului. I. I. în O. capitolul 4). De reţinut că circuitele informaţionale. capitolul 4). prin lungime şi debit .de producţie. (prezentarea conţinutului. În contextul dezvoltării organizaţiilor bazate pe cunoştiinţe. informaţia reprezintă şi un produs inevitabil al oricărui proces de muncă . Un ultim aspect pe care dorim să-l evidenţiem se referă la faptul că informaţia are valoare economică. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei.

crt. fiabilitate. Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între emiţătorul şi beneficiarul pe circuitul informaţional. 4 Tipologia circuitelor informaţionale Tipologia circuitelor informaţionale Nr. prezentate în tabelul nr. între un funcţionar al compartimentul ui comercial şi şeful acestuia Transmiterea informaţiilor privind situaţia forţei de muncă. * . Tabelul nr. cost etc. caracterizat prin anumite caracteristici .Definiţia fluxului informaţional informaţional*. viteză de deplasare. condiţionează între-o proporţie semnificativă funcţionalitatea sistemului informaţional al firmei.dezvoltare cu ocazia unei analize a stadiului realizării strategiei organizaţiei 1 Vertical Orizontal D e b i t u l in fo r m a ţ io n a l r e p r e z in t ă c a n ti ta te a d e i n f o r m a ţ i i c e p o a t e f i t r a s p o r t a tă î n tr . între care există relaţii de subordonare nemijlocită vehiculează informaţii ascendente şi descendente fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile ierarhice se stabileşte între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic vehiculează infor-maţii orizontale fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile de cooperare sau funcţionale Exemple 4 Transmiterea rapoartelor zilnice privind prezenţa la lucru.u n c ir c u i t in fo r m a ţ io n a l. 4.lungime. aşa cum rezultă şi din clasificarea lor în funcţie de principalele criterii considerate de specialişti. Caracteristic organizaţiei moderne este marea varietate de circuite şi fluxuri informaţionale. 0 Criterii de clasificare 1 Direcţia de vehiculare şi caracteristicile organizatorice ale extremităţilor Tip de flux informaţion al 2 - Principale caracteristici 3 se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite. de către şeful serviciului personalretribuire şefului serviciului plan.o u n ita te d e t i m p p r in tr .

. Caracteristic organizaţiilor moderne este folosirea într-o proporţie din ce în ce mai mare a circuitelor informaţionale electronice. capitolul 4). ceea ce determină atât creşterea vitezei de vehiculare a informaţiilor. managerului general Indiferent de tip. fundamentul producerii lor îl reprezintă caracterul secvenţial al proceselor de muncă Transmiterea documentaţiilor tehnologice de către şeful atelierului de proiectări tehnologice. cât şi diminuarea apariţiei deficienţelor informaţionale. (prezentarea conţinutului.- Oblic - 2 Frecvenţa producerii Periodic se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite. a situaţiei realizării programelor de producţie - Ocazional predomină în cadrul organizaţiilor ca urmare a caracterului ciclic al proceselor de execuţie şi manageriale se stabileşte cu o frecvenţă aleatorie fundamentul producerii lor îl reprezintă situaţiile inedite. în O. I.trimestru. şefului echipei de sculeri în vederea realizării SDVurilor Transmiterea săptămânală de către şefii secţiilor de producţie inginerului şef. de stat major sau control se repetă la anumite intervale. De asemenea. endogene sau exogene firmei Transmiterea de către managerul economic a informaţiilor privind blocarea contului curent la bancă. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. lună etc. bazate pe computere şi telecomunicaţii. în sensul evitării la maximum a punctelor intermediare de trecere. Nicolescu. este recomandabil ca circuitele informaţionale să fie cât mai scurte. este necesar ca circuitele informaţionale să fie cât mai directe. evitând prelungirea în aval şi în amonte de beneficiarii infomaţionali vizaţi. între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită vehiculează informaţii ascendente şi descendente fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţii funcţionale.

I.3. formulelor. prelucrare şi arhivare a unei categorii de informaţii.4. 11) care le conferă o utilitate şi importanţă decisivă în cadrul sistemului său informaţional (prezentarea conţinutului. capitolul 4). Verboncu. La nivelul acestora se reflectă de o manieră edificatoare progresele înregistrate în conceperea şi funcţionarea sistemului informaţional al organizaţiei.4. capitolul 4). prelucrarea. înregistrare. Proceduri informaţionale O componentă a sistemului informaţional ce tinde să dobândească un rol preponderent în organizaţiile moderne o reprezintă procedurile informaţionale. interpretarea şi stocarea datelor şi informaţiilor reprezintă mijloacele de tratare a informaţiilor.2. Verboncu. I. Nicolescu. înregistrarea.4. în O.În plan informaţional-managerial aceasta se reflectă în apariţia aşa numitei scanări contextuale2 (prezentarea conţinutului. Procedurile informaţionale din organizaţiile moderne prezintă un set de caracteristici (vezi figura nr. 11. (de la cele mai simple (creion). 4.2. prin proceduri informaţionale desemnăm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalităţi de culegere. a suporţilor. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. modelelor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite. Nicolescu. transmitere. la cele mai complexe (computer) . Mijloace de tratare a informaţiilor Definiţie Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea. cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor. Principalele caracteristici ale procedurilor informaţionale 4. Definiţie În esenţă. Fundamentele managementului organizaţiei. transmiterea. Caracteristici Detaliate 1 6 Economice Sofisticate 2 5 Operaţionale Formalizate 3 4 Informatizate Figura nr.

echipamente mecanografice (maşina cu cartele perforate etc.) maşină de dactilografiat maşină de calcul manual Mecanizate (pe cale de dispariţie) Principalele caracteristici 3 intrarea manuală a informaţiilor directă sau cu ajutorul claviaturii absenţa memoriei interne sau memoriei foarte limitată ieşirea informaţiilor pe hârtie în una sau mai multe exemplare posibilităţi de programare foarte reduse sau absenţa lor producerea a numeroase greşeli viteză redusă de tratare a informaţiilor uşurinţa identificării greşelilor cost relativ scăzut. dar totuşi redusă imposibilitatea utilizării de modele complexe. transmitere şi prelucrare a informaţiilor reprezintă suportul său tehnic. în trei categorii. care. utilizarea cartelei ca suport material pentru informaţii existenţa unei memorii interne limitate ieşirea informaţiilor consemnate pe hârtie în unul sau mai multe exemplare viteză de prelucrare mai mare decât la mijloacele manuale. 5 Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor Nr. .) 2 3 Automatizate . Caracteristic organizaţiilor contemporane este utilizarea unei game largi de mijloace de tratare a informaţiilor.Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor Pentru sistemul informaţional mijloacele de culegere. Numărul. structura şi performanţele tehnice şi funcţionale ale mijloacelor de tratare a informaţiilor condiţionează într-o măsură apreciabilă performanţele sistemului informaţional şi implicit performanţele organizaţiei.servere etc. aşa cum rezultă din tabelul nr. în funcţie de performanţele tehnice şi de gradul de intervenţie a omului. se împart.computere. Tabelul nr. pix. înregistrare. - . crt. mijloace de tratare a informaţiilor. 5. cu un mare număr de variabile costuri mai reduse decât la precedentele. creion etc.) colectarea şi transmiterea automată a datelor . 0 Categoria de mijloace 1 1 Manuale Sfera de cuprindere 2 instrumente clasice (stilou. dar relativ modeste purtători de informaţii evoluaţi (dischete etc.

Într-o măsură crescândă. Nicolescu. ca şi obţinerea lor.3. ţinând cont de necesităţile specifice fiecărei organizaţii (prezentarea conţinutului. în anumite condiţii de performanţă economică. decizie şi costuri pentru managerii de organizaţii. I. în O. de altfel. ridicând serioase probleme de cunoaştere. condiţionează capacitatea competitivă a organizaţiei. au făcut caduce mijloacele mecanizate. Verboncu. nu sunt suficiente doar resursele umane. cu pregătire continuu actualizată cost apreciabil. în condiţiile diminuării substanţiale a costurilor. Importanţa şi funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei Funcţiile subsistemului informaţionale În vederea realizării obiectivelor fundamentale ale organizaţiei în legătură cu furnizarea de produse şi servicii. apariţia de noi produse producându-se uneori la intervale de câteva luni. Combinarea raţională a acestora. I. în O. Progresele formidabile înregistrate de mijloacele automatizate. (prezentarea conţinutului. în O. I. Fundamentele managementului organizaţiei. Ritmul de înnoire în acest domeniu este deosebit de alert. (prezentarea conţinutului. Nicolescu. cu un număr mare de variabile programe evoluate forţă de muncă înalt specializată. O altă preocupare majoră a managementului în utilizarea computerului este păstrarea secretului de serviciu şi apărarea patrimoniului economico-financiar al firmei.4. Verboncu. implică o permanentă cunoaştere a cerinţelor mediului . capacitatea managerilor de a asigura accesul la cele mai recente şi perferomante produse de hard şi soft. Fundamentele managementului organizaţiei.4.- memorie internă puternică posibilităţi de stocare a datelor în memoria auxiliară nelimitate viteză de prelucrare foarte mare siguranţă în calcule posibilităţi de utilizare a unor modele complexe. Verboncu. Din ce în ce mai actuală este şi problema protejării mijloacelor automatizate de calcul de viruşi informatici. Pentru managerii de organizaţii. precizăm că. utilizarea calculatorului electronic implică integrarea sa organică în sistemul managerial. materiale şi tehnice stabilite ca necesare de specialişti. Pe planul managementului organizaţiei. capitolul 4). Nicolescu. dar în continuă scădere Evoluţii actuale Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaţiei prezentate în tabel. Fundamentele managementului organizaţiei. 4. cele mecanizate sunt pe cale de dispariţie. capitolul 4). una din problemele cele mai dificile în plan informaţional este asigurarea în permanenţă de mijloace de tratare a informaţiei cu parametri tehnici şi economici la nivelul ultimelor produse ale tehnicii electronice de calcul. capitolul 4).

În condiţiile trecerii la economia bazată pe cunoştinţe şi continuării schimbărilor revoluţionare în domeniul informaticii. sistemul informaţional constituie un subsistem de bază al managementului organizaţiei. ce realizează multiple funcţii. sistemul informaţional este confruntat cu probleme foarte complexe. Nicolescu. este necesar ca sistemul informaţional al organizaţiei să îndeplinească cumulativ trei funcţii (vezi figura nr. în O. În sfârşit. Informaţiile au o dimensiune individuală.din care organizaţia face parte şi a stării resurselor proprii. Informaţiile au o dimensiune organizaţională. concomitent cu neasigurarea unui climat de muncă necorespunzător. Concluzionând. Cunoaşterea şi luarea în considerare a multidimensionalităţii informaţiilor este esenţială pentru realizarea la un nivel corespunzător a celor patru funcţii ale sistemului informaţional. Verboncu. Decizională Documentare Funcţii Operaţională Educaţională Figura nr. 12. Fundamentele managementului organizaţiei. fie şi parţială. a uneia din cele trei dimensiuni ale informaţiei se reflectă mai devreme sau mai târziu în diminuarea performanţelor organizaţiei. În consecinţă. dată fiind tripla dimensiune a informaţiilor. în sensul că ele condiţionează într-o proporţie apreciabilă potenţialul şi realizarea aspiraţiilor personale ale salariaţilor. Neglijarea. . 12). informaţiile au o dimensiune socială ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor şi responsabilităţilor salariaţilor din cadrul organizaţiei în calitate de cetăţeni. prezentând o dinamică accentuată. sistemul informaţional devine din ce în ce mai important şi condiţionant pentru supravieţuirea şi performanţele organizaţiilor în toate domeniile. (Prezentarea conţinutului. I. Principalele funcţii ale sistemului informaţional Dimensiunile informaţiei În realizarea acestor funcţii. în sensul că reprezintă o premisă indispensabilă pentru stabilirea şi finalizarea obiectivelor organizaţiei de către acţionari şi manageri. capitolul 4).

Subsistemul organizatoric 4 . co m b i n ar ea ş i f u n cţ io n a li t at ea p roc es el o r d e m un că î n v ed erea real i ză rii ob i ec ti v el o r p re vi zi o n at e.5. c e e a c e e x p l i c ă d e c e i . Datorită acestui fapt. însăşi denumirea conţinutului organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul organizaţiei. 1 . organizarea formală are drept conţinut principal funcţiunile. circumscrise firmei. 5 .a u f o s t c o n s a c r a t e ma j o r i t a t e a s t u d i i l o r î n p r i m e l e d e c e n i i a l e d e z v o l t ă r i i ş t i i n ţ e i m a n a g e me n t u l u i . Definiţia sistemului organizatoric S i s tem u l o rg a n i za to ri c a l f i r mei co n s t ă în a n s amb l u l el em en t elo r d e n atu ră o rg a n i za t o ri că ce a s i gu ră ca d ru l . În consecinţă. constituind un mijloc esenţial pentru realizarea lor. de regulă. organizarea este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate. d i vi za re a . Din punct de vedere procesual. organizării formale îi este asociată organizarea informală. atribuţiile şi sarcinile. cinci funcţiuni: cercetare-dezvoltare.4. conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică. comercială. care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii organizaţiei. activităţile. conţinutul organizării şi modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung. .2. Definiţia organizării informale Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric. de fapt. În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite. stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare. mediu şi scurt. descrieri de funcţii şi posturi etc.5. producţie. D e f i n i r e a ş i c o m p o n e n t el e p r i n c i p a l e a l e s u b s i s t e m u lu i o r g a n i za t o r i c C o m p o n e n t a s i s t e m u l u i d e m a n a g e me n t a l o r g a n i z a ţ i e i c e a m a i c o n c r e t ă o c o n s t i t u i e s u b s i s t e mu l o r g a n i z a t o r i c . cu care se află în raporturi de intensă intercondiţionare. financiar-contabilă şi de personal. Cvasitotalitatea specialiştilor consideră că în cadrul firmelor există. armătura sa de rezistenţă. Definirea şi componentele organizării procesuale După cum rezultă din paragraful precedent. Întotdeauna. cele două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală şi cea informală. Definiţia organizării formale Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei. Structural. organigrame. 4.

1 3 . intervine deci organizarea de ansamblu a firmei. I. care se referă atât la ansamblul activităţilor firmei. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. Ansamblul acestor obiective. ce se regăsesc sau ar trebui să se regăsească în orice întreprindere de dimensiuni mari şi mijlocii. Pentru realizarea acestora se iniţiază şi se integrează un ansamblu de procese şi acţiuni.Definiţia obiectivelor Ca urmare a procesului de previziune se stabileşte un sistem de obiective. organizarea firmei îmbracă două forme principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală. constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi fig. în mai multe categorii: .Obiective derivate de gradul II . cât şi la componentele sale. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 F i g . capitolul 4).Obiective fundamentale . P i r a mi d a o b i e c t i v e l o r o r g a n i z a ţ i e i În funcţie de conţinut. în O. Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urmărite de organizaţie. în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă. Nicolescu.Obiective derivate de gradul I . . Ele se pot împărţi.13).Obiective specifice Obiective individuale Tipuri de obiective (Prezentarea conţinutului.

a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. comercială. (Prezentarea conţinutului. care se execută periodic şi uneori continuu. în O. fiecare funcţiune s e divide în mai mu lte a ct iv i t ăţ i . Definiţia atribuţiei Prin atribuţie desemnăm un proces de muncă precis conturat. în a organizării sensul că este aceeaşi în elementele sale esenţiale în toate organizaţiile din procesuale aceeaşi categorie. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. Verboncu. în O. În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi mijlocii există 5 funcţiuni principale: cercetare-dezvoltare. I. producţie. Fundamentele managementului organizaţiei. activităţile. asemănătoare sau complementare. Î n cad r u l ac ti v i t ă ţi i d eo s eb i m at ri b uţ i i . Nicolescu. I. I. în O. La rândul ei. capitolul 4). d e r eg u lă . Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. potrivit opiniei noastre. Verboncu. (Prezentarea conţinutului. O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini. s e a t rib u ie s p r e rea li za re un ei s in g u re p ers o an e. capitolul 4). capitolul 4). care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I. I. ca re. . financiar– contabilă şi personal. ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific. prin activitate desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II. capitolul 4). Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. Definiţia activităţii În esenţă. capitolul 4). Nicolescu. în O. în O. (Prezentarea conţinutului. Rezultatul organizării îl reprezintă. în stabilirea principalelor categorii de muncă. atribuţiile şi sarcinile. în esenţă. Definiţia funcţiunii Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene. în principal funcţiunile. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. Definiţia sarcinii S a r c i n a r e p r e z i n t ă o c o m p o n e n t ă d e b a ză a u n u i p r oc e s d e m u n c ă c o m p l e x s a u u n p ro ces d e m un că s im p l u ce co n t ri b u ie la r ea l i za rea u nu i ob iect i v in d iv id ua l . Verboncu. I.Definiţia organizării procesuale Organizarea procesuală constă. Caracterizare Organizarea procesuală are în bună măsură un caracter general. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei.

Activitatea de concepţie tehnică Î n ca d ru l a ces te i a ct iv it ă ţ i s e in clu d e a n s a mb lu l c er cet ăr il o r a p l ica t iv e ş i d ezv o l tă ri l o r cu ca ra ct er t eh n i c ef ectu a t e în ca d ru l f irm ei. activităţile.3. Verboncu.dezvoltare Amplificarea progresului ştiinţifico-tehnic Definiţia funcţiunii de cercetaredezvoltare Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o reprezintă amploarea fără precedent a proceselor consacrate creării şi implementării noului în tehnică. A.3. considerându-se că se referă la toate tipurile de procese din organizaţie. În acest context. în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activităţi principale: previzionare. Funcţiunea de cercetare .5. I.1.5. Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei A ct iv it a t ea d e p rev i zi on a r e co n s t ă î n ela b o ra rea p ro ie ct el o r s t rat egi il o r ş i p o li t i ci lo r f i rme i . capitolul 4). I. B. amploarea şi rolul crescând pe care îl au activităţile de cercetare-dezvoltare în organizaţiile moderne reprezintă principala reflectare la nivel microeconomic a transformării ştiinţei într-un vector al dezvoltării economice. (Prezentarea conţinutului. Potrivit concepţiei noastre. 4. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. economie şi management. Ca urmare. prezentăm succint conţinutul funcţiunilor unei firme industriale. co n cr et i z at e î n p rog n o ze ş i p l a nu ri . Fireşte. În fapt. Principala cauză a acestei adevărate mutaţii o constituie progresul ştiinţifico-tehnic contemporan. în abordarea lor punctul de plecare îl constituie însăşi definirea funcţiunii de cercetare-dezvoltare.Funcţiunile. Fundamentele managementului organizaţiei. prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în organizaţie prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-tehnic De reţinut că progresul ştiinţifico-tehnic este abordat în sens larg. î n d ef al ca re a p e p erio a d e ş i p rin cip a le le s ub d iv i ziu n i o r g a n i za t o r i c e ş i î n u r m ă r i r e a r e a l i z ă r i i l o r . 4. capitolul 4). în O. Principalele activităţi componente . cât şi practice. în O. ansamblul problemelor privitoare la activităţile de cercetare-dezvoltare dobândesc noi dimensiuni şi implicaţii. concepţie tehnică şi organizare. atât teoretice. Nicolescu. cea mai complexă din punct de vedere organizatoric. (Prezentarea conţinutului. atribuţiile au un caracter dinamic. Funcţiunile firmei În continuare. Nicolescu.

o r g a n i z a r e a r e u n e ş t e a n s a mb lu l p ro ces elo r d e el ab o ra re. d e p ro cu ra re n emi j lo ci tă a ma t er ii lo r p ri me. n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i p r o d u c ţ i e i f i r m e i ş i d e v â n za r e a p ro du s el o r. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. în O. în O. I. a d a p t a re ş i i n t ro d u cere d e n o i co n cep te ş i t eh n i ci cu ca ra cte r o rg a n i z a to ri c. e c h i p a m e n t e l o r d e p r o d u c ţ i e e t c . (Prezentarea conţinutului. I. C .3. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. Nicolescu.2. Fundamentele managementului organizaţiei. 4. capitolul 4). în O. m a teri a l el o r.(Prezentarea conţinutului. Ma r k et i n g A ct iv it a t ea d e m a rk e ti n g cu p rind e a n s a mb l u l a trib uţi il o r p ri n ca re s e a s i g u ră s tu d ie rea p ieţ ei in t ern e ş i ex t ern e. Verboncu. Vânzarea A c t iv it a t ea d e v ân za r e r eu n e ş t e a n s a mb lu l a t ri b u ţ iil o r p ri n ca r e s e a s ig u ră n em i jl o cit t rec er ea p rod u s el or ş i s erv i c ii l o r d i n s f era p ro du cţ ie i î n s f era ci rcu la ţ iei . s em if a b ri ca t elo r ş i l u c r ă r i l o r c u c a r a c t e r i n d u s t r i a l f u r n i za t e d e s o c i e t a t e a co me rcia lă s a u regi a a uto n om ă ş i a s a ti s f a ceri i ce ri n ţ el o r a ces t o ra . în O.Funcţiunea comercială Definiţie Fu n cţ iun ea com e rci a l ă î n co rp or ea ză a n s amb l u l p ro c es e lo r d e cun o a ş t ere a ce re ri i ş i o fert e i p i eţ ei . Verboncu. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). s em if a bri cat el o r ş i s ev i ci i l or ac es t eia . co m b u stib i lu l u i. I. (Prezentarea conţinutului. . capitolul 4). Activităţi componente A. (Prezentarea conţinutului. capitolul 4). cun o a ş t erea n eces it ă ţ ilo r ş i co m p o rt a m en t u lu i co n s u ma t oril o r î n v ed erea s t a b il ir ii c el o r m ai a d ecva t e m o d a li tă ţ i d e o ri en ta re a p ro d u cţi ei ş i d e creş t ere a v â n zări i p ro d us el o r f in i te . Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. m a t eria l elo r. Organizarea Î n c a l i t a t e a s a d e a c t i v i t a t e p r i n c i p a l ă a f i r me i . B. ech ip a m ent el o r d e p ro du cţ ie ş i a a lt o r fa ct o ri m a t eria li d e p ro du cţi e n eces a ri real i ză rii o b i ecti v e lo r s o c i etă ţ ii co me rcia l e s au reg i ei a u t on om e. C. I.5. Aprovizionarea tehnico-materială A c t iv it a t ea d e ap ro v i zi o n a r e a f i rm e i r eu n e ş t e a n s a m b lu l a t ri b u ţ ii lo r p ri n ca re s e as ig u ră p ro cu ra rea m a t er i il o r p ri m e. I. Verboncu. Nicolescu. Nicolescu. capitolul 4).

Programarea. în cadrul căreia se utilizează masa principală a resurselor unităţii industriale . .4.5. . c u r esp e ct ar e a an u m i t o r co n d i ţi i d e c a l i t a t e ş i c o n s u m d e m u n c ă vi e ş i m a t e r i a l i z a t ă .controlul tehnic de calitate. co n f o rm ceri n ţ el or d e ca l i ta t e. f a b r i c a ţ i a i mp l i c ă o s i n g u r ă a t r i b u ţ i e p r i n c i p a l ă . o r g a n i za t o r i c e ş i d e d e s e r v i r e n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i f a b r i c a ţ i e i î n b u n e c o n d i ţ i i .e x e c u t a r e a p ro du s el o r ş i s erv i ci il o r p ro g ram a t e d i n o b iect el e mu n cii a s i gu ra te p rin act iv i t a tea d e a p ro v i zio n a re.este fabricaţia. s em if a b ri ca t e ş i s e rv i ci i ş i s e cre ea ză n em i jl o ci t co n d iţ ii l e t eh n i co . Procesele de producţie ce se desfăşoară în cazul firmelor industriale se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii. Din punct de vedere organizatoric.producţia auxiliară de energie. I. Nicolescu. capitolul 4). Între acestea menţionăm organizarea utilizării într-o măsură cât mai mare a capacităţii de producţie. Verboncu. funcţiunea de producţie din firma industrială se poate grupa în cinci activităţi principale: . (Prezentarea conţinutului.3. pregătirea. Verboncu. Î n f a p t . Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în produse finite. d e can ti ta te ş i t erm en el o r s ta b i li te an t eri o r. Activităţile componente Prezentarea activităţilor componente (Prezentarea conţinutului. B.m a teri a l e. lansarea şi urmărirea producţiei Î n cadrul ac es t ei ac t i vit ăţ i sunt reuni t e atr i bu ţi il e pr i n care se deter m i nă c a n t i t ă ţ i l e d e p r o d u s e ş i s e r vi c i i c e t r e b u i e r e a l i z a t e î n p e r i o a d e r ed u s e. în O. auxiliare şi deservire. în O.fabricaţia sau exploatarea. . Fundamentele managementului organizaţiei. În afara acestora.programarea. . Fundamentele managementului organizaţiei. exprimări organizatorice ale unor procese de muncă ce vizează două sau mai multe din activităţile enumerate. aplicarea normelor de protecţie a muncii etc. capitolul 4).întreţinerea şi repararea utilajelor. reducerea consumurilor specifice. Fabricaţia Componentă principală a funcţiunii de producţie. semifabricate şi servicii procesele de producţie se clasifică în procese de bază. A. Nicolescu. I. aburi etc. adică al naturii obiectivelor urmărite şi al proceselor care o alcătuiesc. lansarea şi urmărirea producţiei. p e l o cu ri d e m u n că. . Funcţiunea de producţie Definiţie A ceas t ă f u n cţ iu n e p oat e fi d efi n it ă ca a n s a mb lu l p ro ces el o r d e mun că d i n ca d ru l î n trep rin d eri i p rin ca re s e t ra n s f o rm ă o b iect el e m u n ci i în p ro d u s e f in it e. în cadrul funcţiunii de producţie există şi un grup de atribuţii cu caracter general.în medie între 8090% . p r e c u m ş i c o m u n i c a r e a l o r e x e c u t a n ţ i l o r ş i ve r i f i c a r e a o b ţ i n e r i i a c e s t o r a .3.

contabilitatea şi controlul financiar de gestiune.4. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4).(Prezentarea conţinutului. . În cadrul funcţiunii financiar-contabile deosebim trei activităţi principale: financiară. p ri n p reîn t â mp i n a rea ş i e l i m i n a r e a e f e ct e l o r u zu r i i f i zi c e ş i . a s i gu râ n du. Verboncu. a p a et c. (Prezentarea conţinutului. funcţiunea financiar-contabilă are un pronunţat caracter sintetic. I. activităţile financiar-contabile îşi modifică substanţial conţinutul şi devin din ce în ce mai importante. Nicolescu. În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă.5. Controlul tehnic de calitate A ct iv it a t ea d e co n tro l t eh n ic d e ca lit a t e reu n eş t e a n s amb lul p ro ces el or p rin ca re s e co mp ară ca ra ct e ri s t i ci l e ca l it a ti v e a l e r es u rs el o r m a t eria l e a le o rg a n i za ţ i ei in d u s tria l e ş i a le p rod u s el or ex ecu ta t e î n ca d ru l ei cu s t a n d a rd ele ş i n o rmel e d e ca lit a t e. în O. a b u ru l. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. I.s e p e a ceas t ă b a ză în ca d ra r ea î n p rev ed er il e u l t im el o r. n ec es a re d es fă ş u rări i în bu ne c o n d i ţ i i a p r o c e s e l o r p r o d u c ţ i e i d e b a ză ş i a c e l o r l a l t e p r o c e s e d e m un că d i n ca d ru l o rg a n i zaţ i ei .3. en erg i a el e ct ri că . 4. Verboncu. în O.Funcţiunea financiar-contabilă Definiţie Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei. C. î n m ă s u r a p o s i b i l u l u i. (Prezentarea conţinutului. în O. I. capitolul 4). I. Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe A cti v i t a t ea d e în t r eţ i n e r e ş i r ep ar ar e a u t i l aj el o r r eu n eş te a n s a mb lu l p ro ces el or d e m un că d in ca d rul o rg a n i zaţ i ei m en i t e s ă as ig u re m en ţi n erea ech ip a m en t elo r d e prod u cţ ie ş i a cel o rl al t e d ot ă ri î n s t a re d e f un cţ io na r e n o rm a lă . capitolul 4). te rm ică . m o ra l e. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. E. d i n s u rs e in tern e a l e î n t rep ri n d eri i . Nicolescu. Întrucât reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi ce se desfăşoară în societăţi comerciale şi regii autonome prin prisma unor elemente valorice integrative. Verboncu. precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu. Nicolescu. D. Verboncu. Producţia auxiliară Î n cad ru l ac es t ei act iv i t ăţ i s u n t r eu ni t e p ro c es e le d e m un că p ri n ca re s e a s i g u ră . ale situării în prim plan a factorilor economici. Fundamentele managementului organizaţiei.

5. întocmirea planurilor de pregătire a personalului. Fundamentele managementului organizaţiei.evaluarea personalului. În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe activităţi: . organizarea orientării profesionale a personalului.s e i n c l u d a n s amb lul p ro ces el or p rin ca r e s e v erif i c ă r es p ect a rea n o rm elo r l eg a l e cu p riv i r e l a ex i s t en ţ a . .motivarea personalului. I. r eu n eş t e a n s a mb lu l p ro c es e lo r p rin ca r e s e în reg is t rea ză ş i s e e v i d e n ţ i a ză v a l o r i c r e s u r s e l e m a t e r i a l e ş i f i n a n c i a r e a l e a g e n t u l u i e co n o m ic. I. capitolul 4). Activitatea financiară A ns amb l u l p roc es e lo r p rin ca re s e d et erm i n ă ş i s e o b ţ in res u rs e l e f in an cia re n eces a re at in geri i o b i ect i velo r î n t rep ri n d eri i r ep rezin t ă a ct iv it a tea f i n an ci ară .formarea personalului. Enumerarea activităţilor Atribuţii . Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). i n t eg ri t at ea .pe ca re un i i s p ec ial iş t i o co n s id er ă c a o c o mp o n e n t ă a a c t i v i t ă ţ i i f i n a n c i a r e .protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială). . (Prezentarea conţinutului. cum ar fi: participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei. u t il i za r ea ş i p ă s t ra rea va l o r il o r m a t eria l e ş i b ă n eş t i c u ca re f i rm a es t e d o t at ă . Contabilitatea C o n t a b i l i t a t e a . . (Prezentarea conţinutului. elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei. Funcţiunea de personal Definiţie Ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin care se asigură resursele umane necesare. . dezvoltarea şi motivarea acestora constituie conţinutul funcţiunii de personal.Activităţi componente A. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei.5. efectuarea selecţionării personalului. Verboncu. . în O. precum şi utilizarea. .previzionarea necesarului de personal. Verboncu. stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi.perfecţionarea personalului. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. 4. . Controlul financiar de gestiune Î n cadr u l ac es t ei act iv i t ăţ i . I.selecţionarea personalului. C. organizarea selecţionării personalului. în O. B. Activităţile de personal se realizează printr-un sumum de atribuţii. Nicolescu. în O. Nicolescu.promovarea personalului.încadrarea personalului. a d o u a c o m p o n e n t ă a f u n c ţ i u n i i a n a l i za t e . . Verboncu.3.

3.organizarea încadrării personalului. I.5. Verboncu. Nicolescu. 1 4 . în fapt fundamentul organizatoric al constituirii şi funcţionării societăţilor comerciale şi regiilor. efectuarea încadrării personalului. evaluarea personalului. la faza în care toate funcţiunile au o pondere relativ egală. S ucces i u n ea f u ncţ i u ni lo r î n î n tr ep r in d er ea cl as i c ă2 8 F i g . formând împreună sistemul organizării procesuale. Fundamentele managementului organizaţiei. Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei Tratarea separată a funcţiunilor organizaţiei s-a efectuat din raţiuni pedagogice. Prezentarea interdependenţelor F i g . Se trece de la faza în care funcţiunea de producţie avea rolul predominant. (Prezentarea conţinutului. în O. 15). O atare tendinţă se reflectă prin trecerea de la o succesiune a funcţiunilor de tipul A (vezi fig. 1 5 . S u c c e s i u n e a f u n c ţ i u n i l o r î n î n t r e p r i n d e r e a mo d e r n ă 2 8 . organizarea perfecţionării personalului managerial şi de execuţie etc. trebuie precizat că în raporturile dintre funcţiuni se constată o situaţie tranzitorie. 4. Referindu-ne strict la situaţia firmelor româneşti. capitolul 4). organizarea evaluării personalului. 14) la o succesiune de tipul B (vezi fig. În practică se constată că între acestea există o foarte strânsă interdependenţă.6. că se întrepătrund şi se completează.

o uşă larg deschisă impreciziunilor şi confuziilor. a t rib u ţ ii lo r ş i s a rc i n il o r.5.structura de producţie Definiţia structurii manageriale S t ru ctu ra m a n a g eria l ă p o a te f i d ef in i t ă ca a n s a mb lu l m an a g eril o r d e n i ve l s u p erio r ş i a l s ub d i v iziu n i lo r o rg a n i za to ri ce p rin a le că ro r d eci zi i ş i a cţ i u n i s e a s ig u ră co nd i ţi il e m a n a geri a l e. Cea mai mare parte din abordările consacrate o definesc de o manieră destul de generală. e co n o m ic e. î n p ri n ci p a l d e p rod u cţ ie. mai ales când se trece la analiza concretă în organizaţii. informaţionale. î n s c o p u l r ea li ză ri i lo r.structura managerială . Definirea şi importanţa structurii organizatorice Deşi noţiunea de structură organizatorică a fost abordată în numeroase lucrări. Specifică firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producţie în structura organizatorică de ansamblu. Organizarea structurală Definiţie Orga n i za rea s t ru ct u ra lă co n s t ă în g ru p a rea fu n cţ iun i lo r. ceea ce lasă. prin elemente organizatorice.1. în măsură să întrunească consensul specialiştilor. s tr u ctur ale îl r ep r ez in tă s tr u ct u ra 4. compartimentele funcţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică.4. Definiţia structurii de producţie S t ru ctu ra d e p ro du cţi e. Re zu l t at u l o rg anizăr ii o r g an i zat or i că. managerul general şi adjuncţii săi. în fu n cţ ie d e a n u m i te c r it e r i i . î n ca d ru l c ăro ra s e d es f ă ş o ară a ct iv i tă ţ il e o p era ţ io n a le. în principal.4. es t e a lc ăt u i tă d in t ot a li t at ea s ub d i v izi u n i lo r o rg a n i zat o ri ce a le f irm ei. ş i r ep a r t i za r ea a c e s to r a .a.5. asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros ştiinţifică. În cadrul structurii organizatorice a organizaţiei deosebim două componente principale: . act iv it ă ţi lo r. Structura managerială este deci alcătuită. economice ş. . în s u b d iv i z iu n i or g a n i za t o ri c e p e g ru p u r i ş i p er s o a n e î n v ed e r e a a s i g u r ă ri i u n o r co n d i ţi i câ t ma i b un e p en tru îndep li n i rea o b iect iv el o r f irme i. din organismele de management participativ. Definiţia propusă este următoarea: Definiţia structurii organizatorice Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdivi-ziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate. t eh n i ce ş i d e p er s o n a l n ece s are d es f ă ş u ră ri i a ct i v it ă ţi i com p a rti m en t el o r d e p rod u cţ ie.4.

Importanţa structurii organizatorice rezidă. sunt următoarele: postul. toate acestea determină modul de folosire a resurselor. Variabila organizaţională reprezintă un factor intern sau extern firmei. Implicaţii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfacţiilor obţinute de salariaţii organizaţiei în procesul muncii. de raţionalitatea sa depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective. implicit. în Importanţa condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi ridicate în firme. elementele endogene şi exogene firmei. . ponderea ierarhică. Evident. care-i condiţionează într-o anumită măsură caracteristicile organizării. funcţia. situaţia economică a ţării etc. întrucât este o structurii componentă de bază a sistemului de management. caracteristicile vânzării produselor şi serviciilor. Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele strict economice. nivelul dotării tehnice. a cărui funcţionalitate o determină în bună măsură. financiare şi informaţionale încorporate. parametrii organizării informale din cadrul firmei. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. indiferent dacă au sau nu caracter industrial. în primul rând. condiţiile de vânzare a produselor şi. ele întrepătrunzându-se şi determinând ceea ce numim eficienţa social-umană a organizării structurale a organizaţiei.4. Între principalele variabile organizaţionale privind societatea comercială sau regie menţionăm: statutul juridic al firmei: natura proprietăţii organizaţiei. 4. volumul cheltuielilor. În fapt. materiale. legislaţia care reglementează organizarea structurală a societăţilor comerciale şi regiilor.2. Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial. cât şi a caracteristicilor mediului în care acestea îşi desfăşoară activităţile. concepţia managerilor asupra organizării. mărimea profitului etc. gradul de specializare şi cooperare în producţie. transmiterii şi prelucrării informaţiilor. care-şi pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale.5. compartimentul. Enumerarea dimensiunea organizaţiei. gradul de mecanizare şi automatizare a înregistrării. Componentele structurii organizatorice Principalele componente ale structurii organizatorice. pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaţionale. între implicaţiile „strict economice” şi cele „strict umane” ale structurii organizatorice există o legătură organică. configuraţia şi funcţionalitatea subsistemelor informaţional şi decizional. Analitic. caracteristicile procesului de aprovizionare. asupra climatului de muncă. care se regăsesc în orice organizaţie. astfel încât modificarea unora din parametrii săi necesită schimbări în structura organizatorică a unităţii respective21 . potenţialul uman. gama metodelor şi tehnicilor de management utilizate etc. complexitatea producţiei. dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei. caracteristicile procesului variabilelor tehnologic.Definiţia variabilei organizaţionale Structura organizatorică a organizaţiei este o expresie atât a resurselor umane.

Cercetările întreprinse de numeroşi specialişti din ţară şi de peste hotare au evidenţiat că o bună parte din dificultăţile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate. responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post. aşa cum se ştie.a. Raţionalitatea unui post şi. denumite obiective individuale. de o singură persoană. de nesincronizarea integrală a sarcinilor. rev in s p re ex ercit a r e u nu i s al a ri at a l s o ci et ă ţi i co m er ci a le s a u reg i e i. Obiectivele individuale constituie caracterizări sintetice ale utilităţii postului. Obiectivele postului. reprezintă. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului. s a r c in i lo r . situaţii conflictuale ş. cantitativă. prin competenţa formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin. ceea ce se reflectă în nerealizări sau îndepliniri parţiale de sarcini.Definiţia postului P o s tu l rep r ezin t ă cea m a i s im p l ă s ubd iv i zi un e o rg a n i za t or ică a o rg a n i za ţ i ei c e p o at e f i d e f in i t ca a n s a m b l u l ob iec t iv e l o r. ce exprimă raţiunea creării sale. co m p et e n ţ elo r ş i r es p o n s a b i lit ă ţ i l o r c a re. irosirea de resurse. care prezintă autonomie operaţională. dacă este posibil. Componentele postului Triunghiul de aur al organizării . care se reflectă în prevederile ansamblului de recompense şi penalizări pentru fiecare post.16). În sens organizatoric. competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise posturilor. la nivelul lor manifestându-se cu prioritate schimbările calitative ce impun modificări în structura organizatorică. în ultimă instanţă. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. Cu alte cuvinte. competenţelor şi responsabilităţilor. Ultima componentă organizatorică a postului de care ne ocupăm este responsabilitatea. implicit. fiind efectuată. a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. abuzuri de putere. ca expresii operaţionale ale obiectivelor individuale. în m o d regu la t . definirea calitativă şi. eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt condiţionate într-o măsură hotărâtoare de corelarea judicioasă a sarcinilor. Limitele decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea formală asociată postului. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului. Reamintim că sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex. precum şi criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit. Este ceea ce numim „triunghiul de aur” al organizării (vezi fig. adică obligaţia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. de regulă.

la subîncărcarea managerului etc. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităţilor situaţiilor din fiecare organizaţie. I. În funcţie de natura şi amploarea obiectivelor. capitolul 4). competenţelor şi responsabilităţilor se deosebesc două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie. frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4 .F i g. (Prezentarea conţinutului. capacitatea şi prestigiul managerului. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi. Nicolescu. evitând mai ales frecventa tendinţă de subdimensionare. 4 sau chiar mai multe posturi de şefi de secţie. 1 6. Factori de influenţă .8 subalterni. Verboncu. crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20 . funcţiei de inginer–şef de secţie poate să-i corespundă într-o firmă 3.30 muncitori pentru un şef de echipă. sarcinilor. care generează serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial. Postul reprezintă o adaptare a principalelor elemente care definesc funcţia la condiţiile specifice fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care-l ocupă. experienţa. în O. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. “T r iu n g hi u l de au r ” al or g an iz ăr i i Definiţia funcţiei To ta l it a tea p o s tu ril o r ca re p rezin t ă acel ea ş i ca ra ct er is t i ci p rin c ip a l e f o rm ea ză o f u n cţ ie. nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare. Definiţia ponderii ierarhice Spre exemplu. Fundamentele managementului organizaţiei.

secţii. Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale. Definiţia ponderii ierarhice Nivelul ierarhic . servicii. I. cu rol major în asigurarea funcţionalităţii organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. d e reg u lă p e a cela ş i am p l as a m en t. precedentele niveluri ierarhice fiind: adunarea generală a acţionarilor. Astfel. în O. În societăţile comerciale şi regiile naţionale această subdiviziune organizatorică ia forma unor ateliere. Organizaţiilor industriale moderne le este specifică tendinţa de asigurare a unui echilibru între numărul nivelurilor ierarhice şi mărimea ponderilor ierarhice. laboratoare. relaţiile organizaţionale din . întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale.o altă componentă principală a structurii organizatorice . Ultima componentă a structurii o constituie relaţiile organizatorice formale. îndeosebi.este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei. de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor. Definiţia relaţiilor organizatorice Relaţiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi. managerul general. în funcţie de obiectivele atribuite. Sunt din ce în ce mai puţine firmele care sunt structurate pe un mare număr de niveluri ierarhice însoţite de ponderi ierarhice mici şi viceversa. de componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor. În funcţie de caracteristicile lor şi. ca re co n t ri b u ie la rea li za re a a c el o ra ş i o b iect iv e d e ri v at e ş i s u n t su b ord on a te n em i jl o cit a ce lu i a ş i ma n a g er . capitolul 4). creşterea operativităţii. diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor etc. consiliul de administraţie. Numărul nivelurilor ierarhice prezintă o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale. birouri etc. de sarcinile realizate.Definiţia compartimentului C omp a rti m en tu l rep r ezin t ă a nsa m b l u l p er s o a n el or ce efe ct u ea ză m un ci o mog en e ş i/ s a u co m p lemen t are. managerul economic din figura 17 este situat pe al patrulea nivel ierarhic. Verboncu. compartimente etc. (Prezentarea conţinutului.) instituite prin reglementări organizatorice oficiale. Pe acelaşi nivel ierarhic este situat managerul tehnic şi managerul comercial.

Fundamentele I. Verboncu. C. în O. Fundamentele I. Verboncu. în O. Nicolescu. de cooperare şi de control. Relaţiile de control (Prezentarea conţinutului. Relaţiile de autoritate (Prezentarea conţinutului. Fundamentele I.cadrul organizaţiei se pot divide în trei categorii: relaţii de autoritate. capitolul 4). managementului organizaţiei. Tipurile de relaţii organizatorice A. în O. capitolul 4). Fundamentele I. B. managementului organizaţiei. capitolul 4). Relaţii ierarhice (Prezentarea conţinutului. I. Verboncu. Nicolescu. managementului organizaţiei. în O. Relaţii funcţionale (Prezentarea conţinutului. în O. managementului organizaţiei. Relaţiile de cooperare (Prezentarea conţinutului. Verboncu. Nicolescu. în O. Fundamentele I. Relaţii de stat major (Prezentarea conţinutului. capitolul 4). Nicolescu. Verboncu. Verboncu. capitolul 4). Nicolescu. managementului organizaţiei. Fundamentele . capitolul 4). managementului organizaţiei. Nicolescu.

25. a raporturilor dintre elementele funcţionale şi operaţionale a permis specialiştilor identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice ale căror caracteristici principale sunt prezentate succint în tabelul nr. Fig.5.3.4. în special.6.Adunarea generală a acţionarilor Consiliul de administraţie Compartimentul tehnic Serviciul programarepregătire producţie 4. a modului de îmbinare a lor şi. Clasificarea structurilor organizatorice Tipuri de structuri organizatorice Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice. nr. Organigrama unei societăţi comerciale mari Managerul general .

dreptunghiurile pentru compartimente similare .pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numărul total al personalului. din căsuţe dreptunghiulare. reprezentând posturi de management sau compartimente şi linii. sarcinilor. Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează şi organigrame parţiale. o rga n i gra m a p o a te fi d ef in i t ă ca rep r ezen t a rea g ra f i că a s t ru ct uri i o r g a n i za t o r i c e c u a j u t o r u l a n u m i t o r s i m b o l u r i ş i p e b a za u n o r r e g u l i s p e c i f i c e . . . Cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală.formatul suportului informaţional utilizat pentru desenarea organigramei trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare clară şi estetică a structurii organizatorice a firmei. avantaje. în O. limite Regulamentul de organizare şi funcţionare .să fie egale etc. Verboncu.de exemplu secţii . O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea regulamentului de organizare şi funcţionare sau a manualului organizării. patrulaterele pentru servicii să fie mai mari decât cele pentru birouri..17). Definiţia organigramei S i n tet i c. În cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii se numeşte organigramă generală sau de ansamblu. de neînlocuit. de regulă. ordonată de sus în jos (vezi fig. toate posturile şi compartimentele care alcătuiesc un nivel ierarhic este necesar să fie situate în acelaşi plan şi în acelaşi plan şi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor. sintetică şi sistematizată a structurii organizatorice. de diferite forme. Nicolescu. competenţelor şi responsabilităţilor implicate. funcţionale etc. organigramele incumbă şi un dezavantaj major – nu exprimă decât componentele principale ale organizării structurale a firmei. care redau raporturile ierarhice. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate pentru descrierea sa.în cazul organigramelor complexe. din care manageri şi cadre de execuţie. . I. Reguli.mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor.5. îndeosebi al celor care exprimă mai multe tipuri de relaţii organizaţionale. În vederea elaborării unor organigrame corecte şi sugestive este necesar să se aibă în vedere mai multe reguli: . capitolul 4). Cu toate avantajele lor certe. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop.4. prezentarea sugestivă. ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice.4.plasarea pe planşă a căsuţelor şi liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare ierarhică existente în unitate. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. reprezentând în detaliu componenţa organizatorică a compartimentelor respective. În acest scop.4. Cu alte cuvinte. Organigramele parţiale şi generale se pot construi în mai multe feluri. Organigrama este formată. . este indicată întocmirea unei legende cu semnificaţia simbolurilor utilizate..

următoarele elemente: Ta b el u l 7 Org an i g ra m a o rd on at ă d e la s t â n ga la d rea p t a A D U N A R E A G E N E R A L Ă A A CŢ I O N A R I LO R CONS ILI UL DE ADMINIS TRAŢI E M A NA G ERUL G EN E RA L Serviciul previziune Serviciul management Serviciul personal-învăţământ Biroul de asigurare a calităţii MANAGER TEHNIC Atelier proiectare Atelierul tehnologie Laborator Serviciul programare-urmărire a producţiei Secţia I Atelier A Atelier B Atelier C Secţia II Atelier A Atelier B Secţia III Atelier A Atelier B MANAGER COMERCIAL Biroul de transport depozite Serviciul marketing Serviciul de aprovizionare Serviciul de desfacere MANAGER ECONOMIC Serviciul contabilitate Serviciul financiar Serviciul analiza economică Biroul administrativ-social. cu prioritate.ale managementului de nivel superior.Nu există un consens asupra a ceea ce trebuie să cuprindă un regulament de organizare şi funcţionare. . În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a constituirii şi funcţionării societăţii comerciale sau regiei naţionale (statutul. o prezentare detaliată a principalelor caracteristici organizaţionale . sarcini.obiective specifice. dacă nivelul de complexitate o reclamă. competenţe şi responsabilităţi . contractul de societate etc. se include organigrama generală a organizaţiei. se realizează. În continuare. organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale .) şi o succintă prezentare a obiectului său de activitate. totodată. Majoritatea specialiştilor consideră însă că regulamentul de organizare şi funcţionare sau manualul organizării trebuie să includă.

competenţele. Conceptul de organizare informală Analiza organizării informale Definiţia grupei informale Ceea ce desemnăm în mod obişnuit prin termenul de organizare structurală reprezintă.5. deprinderile şi comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post. cerinţele specifice în ceea ce priveşte calităţile. 5 . de fapt. . obiectivele individuale. I n t erd ep end en ţa d in t re o rg a n i za r ea in f o rm a lă o rg a n i za r ea f orm al ă si i 4. nivelul pregătirii şi calificării. Descrierile de funcţii se elaborează de către specialiştii compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare funcţie din organizaţie. toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita în bune condiţii. a funcţiilor şi posturilor incorporate de fiecare dintre ele. În cadrul organizaţiei însă apare în procesul muncii un întreg sistem de elemente şi relaţii.1. cu asistenţa de specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. De regulă ele se includ în regulamentul de organizare şi funcţionare. cu excepţia caracteristicilor titularului de post. Apariţia organizării informale este determinată de acţiunea unei serii de factori printre care: interesele comune. Regulamentul de organizare şi funcţionare . relaţiile postului cu alte posturi. Descrierile de posturi se întocmesc .spre deosebire de precedentele documente organizatorice . mai ales în condiţiile fluide ale tranziţiei la economia de piaţă.5. care urmăresc un scop comun. vechimea în muncă etc. în descrierea postului se înscriu.Descrierea de funcţii Descrierea de posturi O atenţie deosebită se impune prezentării organismelor de management participativ. responsabilităţile.ca şi organigrama de altfel . care reprezintă organizarea informală. descrierea postului cuprinde: denumirea postului. apartenenţa organizatorică. Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce mai frecventă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de pretutindeni este descrierea postului. sarcinile. pe care am definit-o anterior.de către şefii compartimentelor. aptitudinile.5 . Partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare este consacrată prezentării în detaliu a compartimentelor organizaţiei. organizarea formală. cunoştinţele.se elaborează de către compartimentul de management sau de organizare cu participarea managementului superior al firmei. 4 . Elementul de bază al organizării informale îl reprezintă grupa informală Grupa informalặ poate fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan. distincte de cele formale. Structura unei descrieri de funcţii este în esenţă la fel ca şi cea a postului. De regulă. în detaliu. Aşa cum arată şi numele. Foarte important este ca descrierile să fie ţinute la zi prin operarea promptă a modificărilor impuse de dinamismul firmei şi mediul în care-şi desfăşoară activităţile.

se întăreşte organizarea lor. Ultimul tip de legături informale este predominant. în sensul că grupele şi relaţiile informale contribuie la desfăşurarea unor activităţi eficiente. în care o persoană foarte activă . sfaturile. d) legături ciorchine. Aceasta se manifestă prin sugestiile. Dacă predomină cooperarea.comunică cu fiecare dintre membrii săi (vezi figura 19). transmit informaţii altor indivizi selectaţi şi ei (vezi figura 21). de la prima până la ultima persoană (vezi figura 18). aptitudinilor şi experienţei know-howul informaţiilor şi resurselor pe care le posedă. prin care conducătorul grupei comunică cu anumite persoane selectate. care implică trecerea informaţiilor între membrii grupului succesiv. întâlnite arareori. de îmbrăcăminte. ca şi în cadrul lor. prin care se înţelege influenţa pe care un component al întreprinderii o are asupra colaboratorilor. informaţiile pe care persoana respectivă le furnizează. ce constituie elementul dinamic prin care se manifestă acţiunile şi influenţa grupelor.Norma de conduită Rolul şi autoritatea informale Relaţiile informale Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor unei grupe. datorită cunoştinţelor. subordonaţilor sau şefilor săi. remarcile. este rezultatul adoptării anumitor norme de conduită de către grupul respectiv.. Rolul informal al oricărui individ în cadrul grupei este determinat de autoritatea informală. În cadrul grupei informale fiecare component îndeplineşte un anumit rol. care compun personalul unei firme. . coerente-organizate şi necoerente. caracterizate prin aceea că informaţiile circulă între membrii grupului potrivit teoriei probabilităţilor (vezi figura 20).în fapt conducătorul grupului informal . obligatoriu pentru componenţii ei. se formează o reţea de relaţii care reprezintă sistemul relaţiilor informale. constituie norma de conduită a grupei. Conformitatea în atitudine. mai multe tipuri de legături informale:a) legături şuviţă. de coafură etc. În cadrul lor se pot delimita. se caracterizează fie prin cooperare. la rândul lor. Între grupele neformale. b) legături margaretă. în funcţie de distribuţia şi modul de exercitare a autorităţii neformale. îndeosebi în cadrul grupelor informale alcătuite din personalul managerial al organizaţiei. Legăturile dintre diferitele grupe informale. a rezultat că. Din studierea caracteristicilor pe care le prezintă grupele informale. potrivit opiniei profesorului Keith Davis. c) legături necoerente. care. fie prin rivalitate. se pot distinge trei tipuri principale: coerente. des întâlnită la diferitele grupuri de oameni.

Relaţii informale necoerente Fig. 21. Relaţii informale tip şciorchine Fig. 20. Relaţii informale tip şuviţă Fig.Fig. 19. 18. Relaţii informale tip margaretă .

determinând apariţia unor abateri care pot fi evidenţiate prin cercetări sociometrice.Conţinutul interdependenţelor 4. sarcina principală a managerilor şi organizatorilor este de a găsi mijloace pentru a integra obiectivele organizării informale cu obiectivele organizării formale. Interdependenţele între organizarea formală si informală Între organizarea formală şi cea informală ale unei organizaţii există o strânsă interdependenţă. Spre exemplu. astfel încât să evite apariţia unor tensiuni şi să faciliteze creşterea coeziunii grupelor de muncă.5. organizarea formală. managerii să fie accesibili executanţilor. sancţiunilor şi recompenselor să fie judicioasă. competenţelor. F i g . În acest scop. creează canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizării informale.5. în organigrama din figura 22 sunt reprezentate cele două structuri: cea formală (cu linii continue) şi cea neformală dintr-un compartiment al unei societăţi comerciale. Pe de o parte. prin încadrarea personalului în compartimente şi stabilirea relaţiilor în cadrul lor şi între ele ş.m. Cunoscând faptul că în orice firmă organizării formale îi este asociată una informală. iar repartizarea sarcinilor. Pe de altă parte.d. Pentru aceasta este necesar să se cunoască bine situaţia şi necesităţile personalului. 2 2 .a. organizarea informală influenţează asupra elementelor organizării formale. O r g a n i g r a m ă c u p r i n z â n d e l e me n t e o r g a n i z a t o r i c e i n f o r m a l e d i n c ad r ul un u i s ecto r al o r g an i z aţ i ei . scurtarea fluxurilor de comunicaţii etc.2. încadrarea personalului în diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de muncă este necesar să ia în considerare caracteristicile organizării informale.

Nicolescu. I. în O. Deşi mai puţin sesizată. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. ce se referă la organizaţie în întregul său.5.6. 4 . Fundamentele managementului organizaţiei. c) Combină resursele organizaţiei.4. n u mai es t e ni ci n ev oi e ş i n ic i p os i b i l s ă f a ce m r e z u ma t l a r e z u ma t . Nicolescu. Pe lângă precedentele funcţii ale subsistemului organizatoric. subsistemul organizatoric îndeplineşte anumite funcţii care exprimă specificitatea sa şi îi dau utilitate şi importanţă. I. CUVI NTE CHEIE Sistem de management al organizaţiei Subsisteme manageriale Subsistem decizional al organizaţiei Decizie Decizie managerială Act decizional Proces decizional Factorii primari ai deciziei Situaţii decizionale Risc decizional Decident Rolul managerului Subsistem metodologico-managerial al organizaţiei Metoda managerială complexă sau sistemul managerial Metodă managerială - . Sintetic. această funcţie a subsistemului organizatoric este deosebit de importantă şi cu mari repercursiuni funcţionale şi economice asupra organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. I. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. d) Asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor organizaţiei. Verboncu. Nicolescu. indispensabile funcţionării eficace şi eficiente a organizaţiei. Verboncu. aceste funcţii sunt următoarele: a) Stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei. R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I Î n t r u c â t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v ă a cu r s u lu i s cri s . 5. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. (Prezentarea conţinutului. capitolul 4). I. în O. în O. . b) Interconectează subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei. care vizează anumite laturi ale organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. capitolul 4). capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. Funcţiile subsistemului organizatoric În cadrul organizaţiei. acesta are şi o funcţie globală. Verboncu. în O.

- Tehnică managerială Instrumentar managerial Subsistem informaţional al organizaţiei Sistem informatic Management al informaţiilor Dată Informaţie Informaţie economică Circuit informaţional Flux informaţional Circuit informaţional Scanare informaţională Procedură informaţională Mijloace de tratare a informaţiilor Dimensiune a informaţiilor Subsistem organizatoric al organizaţiei Organizare formale Obiectiv organizaţional Organizare procesuală Funcţiune a organizaţiei Activitate Atribuţie Sarcină Funcţiune de cercetare-dezvoltare Funcţiune comercială Funcţiune de producţie Funcţiunii financiar-contabile a organizaţiei Funcţiune de personal a organizaţiei Organizare structurală a firmei Structura organizatorică Structură managerială Structură de producţie Variabilă organizaţională Post “Triunghiul de aur” al organizării Funcţie organizatorică Pondere ierarhică Compartiment Nivelul ierarhic Relaţii organizatorice Relaţii ierarhice Relaţii funcţionale Relaţiil de stat-major Organigramă Regulament de organizare şi funcţionare a firmei Descrierea funcţiei Organizare informală Grup informal Normă de conduită informală Rol informal .

1 . B h a k t a . 1 9 9 6 8 . 5 . î n I n f o r ma t i o n S y s t e ms . n r . 1 9 9 2 . E n g l i s h . M a r i a B a r r u l a s . în H ar v ar d Bu s i n es s R ev i ew . E n v i r o n me n t a l C h a r a c t e r i s t i c s a n d C o mp a n y P e r f o r ma n c e : a n E mp i r i c a l S t u d y . I . L o c k e t t . 1 . BIBLIOGRAFI E 6 . R . M a s o n P . P . C. E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c ă . P a r i s . 19 9 7 1 2 . B. 6 5 . 1 . n r . I n n o vat i v e A ct iv it y i n t h e L e a r n i n g E c o n o my . B o a d e n . D a f t . P it man P u b li s h i n g H o u s e. L . v o l . L . D . D . P . T h e O r g a n i z a t i o n a s a R e f l e c t i o n o f i t s T o p M a n a g e r s .- Autoritate inofrmală Relaţii informale Ş t i i n ţ a m a n a g e me n t u l u i P ro ces e le d e ex ecu ţ i e 6. 5 . nr . & T eece. 1 2 . n r . Th e F u t ur e t h at H as al re ad y H ap p en ed . C h i e f E x e c u t i v e S c a n n i n g . O . 1 1 . G . H . I n f o r m a t i o n S y s t e m s a n d I n f o r ma t i o n M a n a g e m e n t : D e f i n i t i o n a n d D e v e l o p m e n t . Wh en is V i rt ual v ir to u s . n r . 2. D rey er . D . X . n r . H a mb r i c k D . î n T h e J o u r n a l o f B u s i n e s s . Q u a l i t y T h r o u g h I n f o r m a t i o n M a n a g e me n t . 2 . 2 . I n f o r ma t i o n T e c h n o l o g y . v o l . 2 . T u r n i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t I n t o a n E f f e c t i v e B u s i n e s s E n a b l e r . . 1 3 . P a r k s . î n F ID N e w s B ul le ti n. i n F u t u r a b l e s . 1 9 9 1 . 1994 . 1999 7 . I . . 1 9 97 . N i c o l e s c u . 1 . c a p i t o l u l 1 6 . 9 . L y o n s . H u . D . 1 0 . T h e M a r k e t V a l u e o f I n f o r ma t i o n : S o me E x p e r i me n t a l R e s u l t s . Ch es h r o u g h . A . Bib l io g ra f i e s u p li men t a ră 1 . v o l . 4 7. R . B i r c h a l l . 1 9 8 8 . î n S t r a t e g i c M a n a g e me n t J o u r n a l . 9 . n r . î n I T V is ion . i n A c a d e m y o f M a n a g e me n t R e v i e w . T h . Bar n at t. F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i z a ţ i e i . D e w a n . B u c u r e ş t i . F r i e d ma n . 1 9 9 6 . n r . D e Bres o n . 1 99 7 . i n Bu s in e s s Rev iew . 1 9 9 0 . 4 . 3 . . 2 0 0 2 . E n t r e r d a n s l a S o c i e t é d e l 'I n f o r ma t i o n . U p p e r E c h e l o n s . L . î n I n f o r ma t i o n S t r a t e g y . C r e a t i n g T o mo r o w ’ s O r g a n i z a t i o n : U n l o c k i n g t h e Ben ef i ts o f F u tu r e W or k . n r . 6 . 5 . 1 99 9 . V e r b o n c u . L un d v al l. T h e R o l e o f E x t e r n a l S o u r c e s o f I n f o r ma t i o n a s a D y n a mi c F a c t o r o f C o m p e t i t i v e n e s s a n d P e r f o r m a n c e f o r S M E ’ s . O C D E . V i rt ual O rg ani za t i on i n t h e S mal l Bu s in es s S ecto r : T he C a s e o f C a v e d i s h M a n a g e me n t R e s o u r c e s . M . 1. Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e 1 . B . 1 9 9 7 6 . nr . C o p e l a n d . Dr u ck er . C a t i n a t .

B u c u r e ş t i . M . N i c o l e s c u . . 19 8 2 2 1 . W o ma c k . S t r a t e g i i ma n a g e r i a l e d e f i r m ă . M . H u . J . H o l o n i c O r g a n i z a t i o n a l A r c h i t e c t u r e . i n T h e N e w E c o n o my . ) . M a n a g e me n t . 2 3 . 1 99 6 . O x f o r d . N a mur . L e s E d i t i o n s d 'o rg an i s at i o n . 1 9 9 8 . B u c u r e ş t i . E d i t u r a E c o n o m i c ă . n r . 3 1 . 1 9 8 9 1 9 . E d i t u r a T e h n i c ă . O . n r . 1 9 9 4 . A l d e r s h o t . C . 2 0 0 0 . P r i n g l e . I . 2 0 0 0 . S c h a b r o c q . N i c o l e s c u ( c o o r d . 2 .Bus i n es s . ) . V er b o ncu . H . K a l s e t h . S t r e s s . B u c u r e ş t i . B u c u r e ş t i . A t o mi s t i c v e r s u s O r g a n i c A p r o a c h e s . O . 1 9 9 9 3 5 . O N i c o l e s c u . C o mp e t i t i v e A d v a n t a g e . 1 9 9 8 2 9 . 2 2 . I V e r b on c u . 1997. J . O . S t r u c t u r e e t d y n am i c d e s o r g a n i s t i o n s . 1 7 . J . O x f or d. 2 . J . 4. 1998. Bu cur eş ti. 3 9 . 3 2 . Q . I n f o r ma t i o n i s P o w e r . n r . K . P ar is . E d i t u r a E c o n o mi c ă . i n S t u d i e s o f M ar k et in g . 1 9 9 9 1 5 . A . i n I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f S t r e s s M a n a g e me n t . ) . A c h i e v i n g S u c c e s i n I n f o r ma t i o n S y s t e m O u t s o u r c i n g . î n F I D B u l l e t i n . H . 1977 3 3 . Bu cur eş ti . 2 6 . R a i mo n d . L e s T e c h n o l o g i e s a v a n c é e s d e c o m mu n i c a t i o n e t l e u r u s a g e s p r o f es s i on n els . C h a r l e s M e r r i l l P u b l i s h i n g L i mi t e d . 1 9 9 8 . B u t t e r W o r th – H ein e man Bos to n . N a c h m o n i . N i co l es cu . E d i t u r a E c o n o mi c ă . L a u r e n t . P r o fi tu l ş i d eci zi a man ag e r ial ă. L o n g e n e c k e r . B u c u r e ş t i . 1 9 9 6 2 0 . S i s t e me . 1 6 . B. T h e F r e e P r e s s . 2 8 . O . n r . 2 . O x f o r d U n i v e r s i t y P r e s s . Ru s s u . m e t o d e ş i t e h n i c i ma n a g e r i a l e . O . ( c o o r d . U s u n i e r . N i c o l e s c u ( c o o r d . P e r f o r m a n c e a n d O r g a n i z a t i o n a l C u l t u r e s . M a n a g e me n t u l p e b a z a c e n t r e l o r d e p r o f i t . 1 9 99 . M a r y G e b e t t . E d i t u r a E c o n o mi c ă . K l e i n . 48. W o rk an d Le ar n in g . Ed i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă . O N i c o l e s c u . R e . O . Ed i t u ra P ol it i c ă. P . K n ow led g e C ap it al is m . 26 . V a l e n d u c .1 4 . V e r b o n c u . 4 . C u m c o n d u c e m? . v o l . no . C h . V e n d r a mi n . G . 1 2 . 2 . J o n e s . 2 5 . . I . v o l . T h e S t r a t e g i c M a n a g e me n t o f I n t e l e c t u a l C a p i t a l . S i s t e mu l d e c i z i o n a l a l o r g a n i z a ţ i e i . î n C a l i f o r n i a M a n a g e me n t R e v i e w . î n C o m m u n i c a t i o n s . M a n a g e me n t . 1 5 . M a n a g e m e n t c o mp a r a t . M . 1 9 8 5 3 0 . P o r t e r . i n H u ma n S y s t e m M a n a g e me n t . nr . D . C . 1 8 . n r . F r o m L e a r n P r o d u c t i o n t o t h e L e a r n E n t r e p r i s e . P . E d i t u r a E c o n o mi c ă . v o l. J on es . V e r b o n c u I . F u n cţiu n il e în tr epr i nd eri i ş i cen t ral ei in d u s t r ial e. 1 9 9 6 . N i c o l e s c u . S a u n d e r s . 2 4 . B u c u r e ş t i . M i n t z b e r g . 19 9 8 . 1999 2 7 . i n H ar v ar d Bu s in es s Rev i ew . S mi t . 19 9 8 . î n x x x F TU .i n v e n t i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t : B r i d g i n g t h e G a p B e t w e e n I n f o r ma t i o n N e e d s a n d K n o w l e d g e S o u r c e s . B u c u r e ş t i .1 99 7 3 4 . N e w Y o r k . E d i t u r a E c o n o mi c ă . C r e a t i n g a n d S u s t a i n i n g S u p e r i o r P e r f o r ma n c e . C. M a t h e w s . J . 1 9 7 3 .

Ce este mediul ambiant decizional? 16. Enumeraţi şi caracterizaţi componentele subsistemului metodologicomanagerial 23. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. F A I R . Care sunt tipurile de decizii clasificate în funcţie de posibilitatea anticipării lor? 9. 3 7 . Definiţi subsistemul metodologico-managerial 22. Ce desemnăm prin act decizional? 14. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de coordonare 29. Menţionaţi rolurile managerului stabilite de H. Care sunt tipurile de decizii în funcţie de eşalonul la care se adoptă? 7. O C D E . 1 9 9 8 . Care sunt funcţiile subsistemului decizional? 21. P a r i s . x x x C o n s t r u c t i n g t h e E u r o p e a n I n f o r ma t i o n S o c i e t y . Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de control-evaluare . Ce înţelegem prin structura subsistemului decizional? 10. x x x M a n a g i n g N a t i o n a l I n n o v a t i o n S y s t e ms . Definiţi decizia 11. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de previziune 26. Caracterizaţi categoriile de decizii delimitate în funcţie de orizont şi implicaţii 6. Caracterizaţi cele trei tipuri de situaţii decizionale 17. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de antrenare 28. În ce constă procesul decizional? 13. Mintzberg 20. Bruxelle s. x x x L e s I n c i d e n c e s É c o n o mi q u e s e t S o c i a l e s d u C o m m e r c e É le ctro n iq u e. Care sunt principalele deosebiri între sistemul managerial şi metoda managerială? 25. Enumeraţi subsistemele care compun sistemul managerial al organizaţiei 3. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de organizare 27.3 6 . 2 0 0 0 7. 3 8 . D G . În ce constă sistemul managerial sau metoda managerială complexă? 24. O CD E . Caracterizaţi deciziile în funcţie de frecvenţa adoptării lor 8. Definiţi decidentul 15. 2000. Care sunt principalele forme de risc decizional? 18. X I II . Paris . Indicaţi principalele evoluţii la nivelul decidentului 19. Cum poate fi definit subsistemul decizional? 5. Definiţi sistemul de management al organizaţiei 2. B. Prin ce se deosebeşte decizia managerială de decizia personală? 12. Evidenţiaţi corespondenţele dintre sistemul organizaţiei şi „sistemul om” 4.

Definiţi fluxul informaţional 44. Ce este funcţiunea? 59. Definiţi mijloacele de tratare a informaţiilor 48. Care sunt principalele tipuri de mijloace de tratare a informaţiilor? 49. Care sunt principalele componente ale organizării procesuale? 58. Definiţi funcţiunea financiar-contabilă 70. Care sunt principalele tipuri de informaţii? 41. Enunţaţi componentele subsistemului informaţional 38. Ce este informaţia? 40. Care sunt principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial? 31. În ce constă noua paradigmă a sistemului informaţional? 37. Ce activităţi compun funcţiunea de producţie şi prin ce se caracterizează? 69. Indicaţi care sunt rolurile informaţiei în firmă 42. În ce constă procedura informaţională? 46. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea financiar-contabilă 71. De ce este necesară extinderea utilizării sistemelor. În ce constă funcţiunea de personal? 72. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea comercială 67. În ce constă funcţiunea de producţie? 68. Definiţi organizarea formală 53. Caracterizaţi principalele categorii de obiective 56. În ce constă sistemul organizatoric al firmei? 52. metodelor şi tehnicilor manageriale? 33. Care sunt caracteristicile generale ale organizării procesuale? 63. În ce constă funcţiunea de cercetare-dezvoltare? 64. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea de cercetaredezvoltare 65. În ce constă atribuţia? 61. Definiţi funcţiunea comercială 66. Definiţi activitatea 60. Ce activităţi compun funcţiunea de personal? 73. Definiţi subsistemul informaţional 34. Ce este un obiectiv organizaţional? 55. Enunţaţi şi comentaţi principalele caracteristici ale procedurile informaţionale moderne 47. Caracterizaţi principalele interdependenţe dintre funcţiunile organizaţiei . Caracterizaţi principalele tipuri de circuite informaţionale 45. Definiţi sarcina 62. Care ste conţinutul organizării informale? 54. Ce se înţelege prin circuit informaţional? 43. În ce constau funcţiile subsistemului metodologico-managerial? 32. Comentaţi tripla dimensiune a informaţiilor 51. În ce constă organizarea procesuală? 57. Definiţi data 39. Indicaţi care sunt funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei 50.30. Definiţi managementul informatic 36. Care sunt principalele diferenţe între sistemul informaţional şi sistemul informatic? 35.

În ce constă interdependenţele dintre organizarea formală şi organizarea informală? 98. Indicaţi tipurile de organigrame 90. Care sunt regulile de elaborare a unei organigrame? 89. Definiţi relaţiile organizatorice 86. Care sunt componentele organizării informale? 94. Ce este relaţia informală? 96. Care sunt componentele structurii organizatorice? 79. Prin ce se caracterizează structura managerială? 77.74. Ce este nivelul ierarhic? 85. Definiţi grupul informal 95. Prin ce se caracterizează tipurile de relaţii organizatorice? 87. Care sunt principalele tipuri de relaţii informale? 97. În ce constă „triunghiul de aur” al organizării? 81. Ce este descrierea de funcţii? 92. Care sunt funcţiile subsistemului organizatoric? . Ce cuprinde descrierea de funcţii? 93. Ce este o organigramă? 88. Definiţi organizarea structurală 75. Definiţi postul 80. În ce constă importanţa structurii organizatorice? 78. Care este definirea compartimentului? 84. În ce constă structura organizatorică? 76. Definiţi ponderea ierarhică 83. În ce constă regulamentul de organizare şi funcţionare al firmei? 91. Ce este o funcţie? 82.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful