ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FU N D A ME N T E L E M A N A G E ME N T U L U I ORGANIZAŢIEI

C A PI TO LU L 4 S I S T E M U L D E M A N A G E M E N T A L O R G A N I ZA Ţ I E I 1. CUPRINS CAPITOL Sistemul managerial al organizaţiei Principalele aspecte abordate 4.1. Conceptul de sistem managerial al organizaţiei 4 . 2 . S u b s i s t e mu l d e c i z i o n a l a l f i r m e i 4.2.1. Definirea şi structura sistemului decizional 4 . 2 . 2 . D e c i z i a m a n a g e r i a l ă - p r i n c i p a l a c o mp o n e n t ă a s i s t e m u l u i d ecizio n al 4.2.3. Riscurile şi decizia organizaţională 4.2.4. Decidentul – quasifactotum în organizaţie 4.2.5. Funcţiile sistemului decizional 4.3. Subsistemul metodologico-managerial al organizaţiei 4.3.1. Definirea şi principalele componente ale sistemului metodologico managerial 4.3.2. Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale 4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial 4.3.4. Funcţiile sistemului metodologico-managerial 4.3.5. Extinderea utilizării sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor 4 . 4 . S u b s i s t e mu l i n f o r m a ţ i o n a l 4.4.1. Definirea sistemului informaţional al organizaţiei 4.4.2. Componentele sistemului informaţional 4.4.2.1. Data şi informaţia 4.4.2.2. Circuitele şi fluxurile informaţionale 4.4.2.3. Procedurile informaţionale 4.4.2.4. Mijloacele de tratare a informaţiilor 4.4.3. Importanţa şi funcţiile sistemului informaţional al organizaţiei 4.5. Subsistemul organizatoric 4.5.1.Definirea şi componentele principale ale sistemului organizatoric 4.5.2.Definirea şi componentele organizării procesuale 4.5.3.Funcţiunile firmei 4.5.3.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare 4.5.3.2. Funcţiunea comercială 4 . 5 .3 . 3 . F un cţ iu n ea d e p r o d ucţi e 4 . 5 .3 . 4 . F un cţ iu n ea f i n an ci ar co n t ab i l ă 4 . 5 .3 . 5 . F un cţ iu n ea d e p er s on a l 4.5.3.6. Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei 4 . 5 .4 . O r gan iz ar ea s tr u ctu r al ă

4 . 5 . 4 . 1 D e f i n i r e a ş i i mp o r t a n ţ a s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e 4 . 5 . 4 . 2 C o mp o n e n t e l e s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e 4 .5 . 4 .3 Cl as if ic ar ea s tr u ct ur i lo r o r g an i z at or i ce 4.5.4.4. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei 4 . 5 . 5 . I n t e r d e p e n d e n ţ a d i n t r e o r g a n i z a r e a f o r ma l ă ş i o r g a n i z a r e a i n f o r ma l ă 4.5.5.1. Conceptul de organizare informală 4.5.5.2 Interdependenţele între organizarea formală şi informală 4.5.6. Funcţiile subsistemului organizatoric Bibliografie 3. TEXTUL CAPITOLULUI 4.1. Conceptul de sistem de management al organizaţiei Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei organizaţii se realizează prin sistemul de management.

Definiţie

S i s t em u l d e m a n a g e m en t a l o rg a n i za ţ i e i p o a t e f i d ef i n i t c a a n s a m b lu l e l em e n t el o r cu ca ra ct e r d ec i zio n a l, o rg an i za t o ri c, i n fo rm aţ i on a l , m o ti v aţ i on a l etc. d i n ca d ru l o r g a n i za ţ i e i , p r i n i n t e r m e d i u l c ă r u i a s e e x e r c i t ă a n s a m b l u l p r o c e s e l o r ş i r e l a ţ i i l o r d e ma n a g em en t , în v ed er ea ob ţ i n eri i u n ei e fi ca cit ă ţi ş i ef i ci en ţ e câ t m a i m a ri .

Subsisteme componente

La baza sistemului de management din organizaţia modernā, competitivă pe plan naţional şi internaţional, se află un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei managementului. De reţinut că, în conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei organizaţii, în special profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul economic naţional şi dacă este cazul - internaţional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanţii lor, fie că acţionează ca manageri executivi sau în calitate de componenţi ai organismelor manageriale participative. Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi anume: - subsistemul organizatoric; - subsistemul informaţional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode şi tehnici de management; - alte elemente de management.

ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale ştiinţei conducerii. Subsistemul informaţional. prin funcţiile sale. prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil conţinutul şi eficacitatea activităţilor desfăşurate în cadrul său. subsistemul informaţional frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcţiile managementului. Asigurarea informaţiei necesare tuturor componentelor organizaţiei este la fel de vitală ca şi irigarea cu sânge a fiecărui organ uman. S i s t e m u l d e m a n a g e me n t Subsistemul organizatoric Subsistemul informaţional Subsistemul decizional Componenta sistemului de management al firmei cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric. ce reglează ansamblul activităţilor implicate. subsistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă. 1 . are în cadrul organizaţiei acelaşi rol ca şi sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. Între componentele sistemului de management al firmei. Componente Fiind integral specific managementului. Puternic condiţionat de calitatea celorlalte . rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică. o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional.F i g . Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistenţă a organizaţiei.

. nu poate să funcţioneze . în ultimă instanţă. nr. neputându-şi exercita funcţiile specifice de odihnă. subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi. În cadrul organizaţiei. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizaţiei este analog sistemului de cunoştinţe posedat de fiecare fiinţă umană. muncă. la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului.Subsistemul metodologic componente ale managementului. Aşa cum cunoştinţele potenţează substanţial capacitatea omului de a decide şi acţiona. Mai sugestiv rezultă contribuţia decisivă a fiecărui subsistem managerial la funcţionarea şi performanţele organizaţiei prin analogia cu fiinţa umană. eficient. determinant pentru obţinerea unui profit ridicat. Calitatea fiecărui subsistem managerial şi relaţiile constructive şi funcţionale prin care se conectează cu celelalte subsisteme manageriale dau coeziune şi funcţionalitate sistemului managerial şi implicit capacitate competitivă organizaţiei respective. participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii de management. tot la fel şi organizaţia. subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului nervos în corpul omenesc. SISTEMUL OM Sistemul nervos Sistemul osos Sistemul circulatoriu Sistemul de cunoştinţe Analogia sistem maangerial-om SISTEMUL MANAGERIAL Sistemul decizional Sistemul organizatoric Sistemul informaţional Sistemul metodologiomanagerial Fig. Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenţial. Corespondenţele de funcţii dintre subsistemele omului şi subsistemele manageriale ale organizaţiei Între cele patru subsisteme manageriale există puternice interdependenţe prin care se asigură de fapt funcţionalitatea normală a sistemului de management al organizaţiei. distracţie etc. . fără un sistem decizional adecvat. De aici rezultă importanţa sa deosebită pentru societăţi comerciale şi regii naţionale. Subsistemul metodologico-managerial se caracterizează prin complexitate şi formalizare. Aşa cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav. cu o pronunţată specificitate în cadrul sistemului managerial al organizaţiei. Având un puternic caracter metodologico-instrumental. aşa cum este ea schiţată în figura nr. 2. implicit. fiind. şi subsistemul metodologico-managerial amplifică semnificativ funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei. subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management. a eficienţei fiecărui proces de management. 2.

.se referă de regulă la perioade cuprinse între 2-0. cât şi private . În continuare. . ce prezintă o importantă semnificaţie managerială teoretică şi pragmatică. Subsistemul decizional 4. .şi regiilor naţionale sau locale. în primul semestru al anului următor.atât publice.2. Definiţie În esenţă. planuri sau programe pe termen lung sau mediu . Tabelul nr. prezentăm tipologia deciziilor manageriale ale organizaţiei în funcţie de şase criterii.5 ani. Definirea şi structura sistemului decizional Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific managerial. -vizează fie ansamblul de Exemple 4 Aprobarea efectuării unei investiţii în societatea comercială „X”.adesea se adoptă la nivelul managementului superior în grup. prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul său. care exprimă.4. de regulă 3-5 ani. . Numărul. fie principalele sale componente. În vederea facilitării cunoaşterii acestora şi a raţionalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de utilă gruparea lor. Tipuri de decizii 2 strategice Caracteristici principale 3 se referă la o perioadă mai mare de un an. în fapt. a introducerii unei noi tehnologii “α” în secţia y. 0 1 Criterii de clasificare 1 Orizont şi implicaţii. în cadrul societăţilor comerciale . ceea ce va determina o scădere a . în funcţie de anumite criterii. 1 Structura subsistemului decizional Nr. asigurându-se o îmbunătăţire a structurii de producţie şi o creştere anuală a cifre de afaceri cu 200 mil.vizează fie ansamblul activităţilor firmei. cu mare impact asupra raţionalităţii proceselor manageriale. structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale. natura şi caracteristicile deciziilor incorporate în sistem prezintă o mare varietate. variabile sau ipostaze manageriale majore. în valoare de 50 milioane lei.contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 şi 2. a cărui calitate marchează determinant funcţionalitatea şi performanţele oricărei organizaţii.1.contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate 1.2. . lei. cu avizul consiliului de administraţie. Tipologia deciziilor tactice Stabilirea de către Directorul tehnic.se integrează în strategii. crt. în vederea construirii unei noi secţii de producţie în care se va realiza produsul „y”.

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1

Tipuri de decizii 2

Caracteristici principale 3 activităţi, fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte domenii; - se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau individual; - se integrează în politici, programe şi planuri anuale, şi semestriale se referă de regulă la perioade de maximum câteva luni; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice şi, mai rar, derivate 2; - predomină în exclusivitate la nivelul managementului inferior şi mediu - se adoptă de eşalonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general); - o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice; - se adoptă de eşalonul mediu al managementului alcătuit din şefii de servicii, secţii şi ateliere; - majoritatea sunt curente şi tactice; - se adoptă de către eşalonul inferior al managementului alcătuit din şefii de birouri şi echipe; - sunt numai decizii curente;

Exemple 4 costurilor pe produs de 30%

curente

Repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie „y”, pentru a fi realizate de membrii echipei „x”, de către şeful de echipă „z”.

2.

Eşalonul managerial

superior

Aprobarea contractării de către directorul comercial a cantităţii „x”, din materia primă „y”, în vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din Franţa.

mediu

inferior

3.

Frecvenţa

periodice

aleatorii

unice

Trecerea realizării sarcinii „x”, de la inginerul „y” la tehnicianul „z”, de către şeful secţiei A, în vederea accelerării realizării sarcinii “u” de către inginerul „y”. Trimiterea la bancă a economistului „x”, de către şeful de birou „y”, în vederea obţinerii de informaţii privind noua metodologie de obţinere a creditelor curente Elaborarea de către - se adoptă la anumite ineconomistul „x” a necesarului tervale, reflectând ciclicitatea de aprovizionat pentru materia proceselor manageriale şi de primă „y”, în vederea producţie; întocmirii proiectului - majoritatea se referă la programului anual de activităţile de producţie; aprovizionare tehnico - este posibilă utilizarea pe materială al societăţii scară largă de modele şi algoritmi în fundamentarea lor; comerciale. Aprobarea normelor de se adoptă la intervale consum la noul produs X de neregulate, fiind dificil de către directorul tehnic. anticipat; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului; Aprobarea de către consiliul de - au un caracter excepţional, administraţie a consolidării nerepetându-se într-un viitor fundaţiei secţiei I ce nu rezistă previzibil;

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1

Tipuri de decizii 2

Caracteristici principale 3 - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte; - predomină în firmele conduse ştiinţific; - sunt în cvasitotalitate periodice. - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte; - depind decisiv de intuiţia şi capacitatea decizională ale managerilor implicaţi - se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior; - de regulă sunt curente, periodice şi anticipate - aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior; - sunt frecvent strategice şi tactice; - se adoptă mai frecvent în firmele mici şi în societăţile comerciale şi regiile puternic centralizate şi cu un stil managerial autoritar, - se adoptă de organisme de management participativ - majoritatea sunt decizii strategice şi tactice; - consum mare de timp, reflectat, de regulă, în gradul de fundamentare superior - se adoptă de către un cadru de conducere; - se bazează adesea în exclusivitate pe experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv; - „costă” mai ieftin decât deciziile participative;

Exemple 4 trepidaţiilor noului utilaj „x” în curs de montare. Idem de la decizia curentă

4.

Posibilitatea anticipării

anticipate

imprevizibile

Aprobarea de către consiliul de administraţie a consolidării fundaţiei secţiei I ce nu rezistă trepidaţiilor noului utilaj „x” în curs de montare.

5.

Amploarea sferei decizionale a decidentului

integrale

avizate

Modificarea de către managerul general al societăţii comerciale „x” a sistemului de evidenţă a personalului utilizat în cadrul serviciului personalînvăţământ. Eliberarea domnului P.A. din funcţia de ing. şef de către managerul general, în baza avizului Consiliului de administraţie al societăţii

6.

Sfera de cuprindere a decidentului

participative

Idem de la decizia strategică

individuale

Idem de la decizii aleatorii

Fiecăreia din cele şase tipologii cuprinse în tabelul precedent îi corespunde o anumită structură a sistemului decizional, a cărei cunoaştere este esenţială în proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaţiei. De asemenea, cunoaşterea aprofundată a structurii deciziilor de către manageri

facilitează apelarea la conceptele şi instrumentarul decizional şi utilizarea lor eficace. Structurarea sistemului decizional în funcţie de cele şase criterii, deşi esenţiale, nu reflectă integral structura şi funcţionalitatea sistemelor organizaţional-manageriale moderne. În ultimul deceniu s-au conturat anumite abordări manageriale, managerial-holonic18 şi virtual7, cu un conţinut decizional major, ce indică configuraţii şi funcţionalitate sensibil diferită comparativ cu sistemul decizional al organizaţiei. Concluzionând, sistemul decizional al organizaţiilor contemporane prezintă o complexitate deosebită, incorporând o varietate mare de decizii şi permiţând o diversitate apreciabilă de abordări. În ultimii ani se prefigurează o tendinţă de creştere a funcţionalităţii sale pe baza unor abordări inedite, cu un pronunţat caracter inovaţional, în cadrul cărora prioritară este asigurarea de performanţe competitive organizaţiilor. 4.2.2. Decizia managerială - principala componentă a sistemului decizional Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un element esenţial al managementului, fiind, după numeroşi autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaţii se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şi aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa cea mai activă şi mai dinamică, prin care îşi exercită în mod plenar funcţiile. În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie, aparţinând atât unor specialişti autohtoni, cât şi unora străini. Pe baza datelor oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor, am formulat următoarea definiţia deciziei .

Definiţia deciziei

Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Definiţia deciziei manageriale

Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4) Definiţia de mai sus este valabilă pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaţii prezintă interes cu prioritate decizia managerială.

Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane. Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentăm principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personală pe care o adoptă fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Fundamentele managementului organizaţiei. după cum urmează: .incertitudine . Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali. în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte scurtă. pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii. specific deciziilor mai complexe. I. în O. capitolul 4) Procesul decizional. Verboncu.risc Tipurile de situaţii decizionale . Fundamentele managementului organizaţiei. I. implică un consum de timp notabil. zilelor sau chiar săptămânilor. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitică a principalelor elemente implicate. în O. în virtutea obiectivelor. sarcinilor. Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale ddecidentul şi mediul ambiant decizional. aplică şi evaluează decizia managerială şi a căror derulare necesită o perioadă relativ îndelungată. procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte.O decizie ia forma unui act decizional. Definiţia decidentului Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care. Nicolescu. adoptă. adoptă decizia în situaţia respectivă. capitolul 4). caracterizate prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie (prezentarea conţinutului. competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise. Verboncu. Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor. atât în organizaţiile româneşti cât şi din alte ţări.certitudine . se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale. care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului. În principal pot exista trei situaţii. Definiţia mediului ambiant Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene organizaţiei. factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe. de regulă câteva secunde sau minute (prezentarea conţinutului. care poate fi de ordinul orelor. Definiţia procesului decizional În esenţă. În procesul decizional. Nicolescu. care alcătuiesc situaţia decizională.

Dificultatea acestui proces rezidă din multitudinea riscurilor posibile şi din numărul şi complexitatea ridicată a variabilelor ce intervin. în mare măsură. 3 este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii de riscuri pe care managerii unei organizaţii trebuie să le ia în considerare. juridică.este necesară cunoaşterea riscurilor implicate în vederea diminuării lor la maximum. Ca urmare. Nicolescu. Apariţia situaţiilor de risc şi de incertitudine şi finalizarea lor în decizii este inevitabilă şi. În societăţile comerciale şi regiile naţionale şi locale. I. în O. este necesară cunoaşterea şi studierea factorilor decizionali specifici fiecărei situaţii decizionale. Argumentele pe care se bazează afirmaţia de mai sus sunt mai multe (prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei.2. şi deciziei manageriale în special -datorată complexităţii sale şi determinării contextuale crescânde. umană. Fundamentele managementului organizaţiei. de regulă un efect inhibatoriu. managerială etc.îi sunt asociate frecvent numeroase riscuri. În concluzie. tehnică. În figura nr. în continuarea ne referim succint la cele mai importante categorii de riscuri pe care managerii profesionişti le evaluează şi le au în vedere în fundamentarea şi aplicarea deciziilor. Verboncu. Riscurile şi decizia organizaţională Inevitabilitatea riscurilor decizionale Prin natura sa. generând o multitudine de situaţii decizionale. decizia se referă la viitor. Specific actului sau procesului decizional este inevitabilitatea apariţiei riscurilor. în O. se produc atât situaţii decizionale de certitudine. În orice proces decizional din organizaţii sunt implicate concomitent numeroase variabile de natură economică. chiar necesară. De un real ajutor pe acest plan este cunoaşterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt confruntate. Ca urmare. factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi accelerate. astfel încât să se asigure premisele adoptării unor decizii eficace. ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăţi comerciale şi regii autonome ce se reflectă în varietatea deciziilor de adoptat. supravieţuirea şi funcţionarea oricărei organizaţii necesită în mod obligatoriu adoptarea şi aplicarea de decizii de risc şi incertitudine . Asupra decidenţilor potenţiali. Nicolescu. I. 4. Fără a intra în detalii. . capitolul 4). Verboncu. deciziei în general.(prezentarea conţinutului. aşa cum am arătat. Pentru a depăşi această reacţie .dat fiind că. cât şi de incertitudine şi de risc. riscurile au. capitolul 4).3. fiind predominant previzională. în consonanţă cu obiectivele strategice ale organizaţiei.

3.salarii -riscul de funcţionare Specializare a firmei Riscuri în plus Riscuri în plus .echilibrul local . potenţiale -riscul de funcţionare Riscuri în plus . invenţii.accidente de lucru .Probleme ale abor dării r iscu lui l a niv el macro ş i mi c r o e c o n o mi c . 1 9 9 6 .defecte de funcţionare -riscuri în -aprovizionare şi transport Riscuri politice . N astovici. t e z a d e d o c t o r a t A S E .riscuri tehnologice .servicii .riscul de funcţionare Produse noi.riscuri strategice Riscuri în plus .pierderi interne.riscul de faliment . B u c u r e ş t i . know-how FIRMĂ .riscuri potenţiale de bază .fragilitatea echilibrului financiar Dimensiune economică Economie Fig.Tehnologice Producţie de masă Riscuri în plus Mijloace de producţie .sindicate -exporturi Responsabilităţi Riscuri în plus Riscuri sociale Riscuri în plus -dependenţa de filieră -riscuri valutare . Riscurile majore cu care se confruntă managementul firmei (adaptat după M.pierderi importante Riscuri în plus .

culegerea. Fundamentele managementului organizaţiei. pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi economice complexe. indiferent de natura lor. ceea ce presupune schimbări în optica şi structurarea deciziilor 4. diversificării. Riscuri sociale g. capitolul 4). dinamizării şi inovării la intensităţi superioare a ansamblului activităţilor şi factorilor ce influenţează direct şi indirect firma şi contextul său. Pentru a contracara această tendinţă s-a conturat aşa numitul management al riscurilor cu un pronunţat conţinut decizional. Riscuri juridice h.2. au primit. deciziile elaborate de manageri profesionişti care. rezidă în intervenţia sa decisivă în toate fazele procesului decizional. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite. este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului. corelată cu îndeplinirea obiectivelor firmei. riscurile pot fi grupate în şapte categorii: a. Riscuri economice b. Riscurile politice f. cu elaborarea alternativelor decizionale. Verboncu. prelucrarea. Definiţie Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care în virtutea sarcinilor. în O. continuând cu identificarea. În situaţiile ce implică cunoştinţe profunde din anumite domenii.quasifactotum decizional în organizaţie Asupra deciziei influenţa cea mai mare din toate punctele de vedere o are decidentul. În esenţă. adoptă decizii manageriale Influenţa dominantă a managerului sau organismului decizional care decide asupra calităţii deciziei. Riscuri comerciale d.4. în O. Riscuri financiare c. această urmăreşte o micşorare a riscurilor. În perioada actuală se manifestă o tendinţă de creştere a riscurilor datorită amplificării. Verboncu. În perioada actuală. Nicolescu. Nicolescu. analiza informaţiilor. Riscurile fabricaţiei e. La creşterea capacităţii decizionale a factorilor de decizie din organizaţie contribuie substanţial şi consultanţii în management ce lucrează Evoluţii la nivelul decidentului . datorită profesionalizării managementului. Fundamentele managementului organizaţiei. I. Decidentul . deciderea propriu-zisă şi încheind cu pregătirea implementării deciziei şi aplicarea sa propriu-zisă (prezentarea conţinutului. Din ce în ce mai frecvent. pe lângă o formaţie de tip universitar şi o pregătire specială în domeniul managementului. Riscuri naturale (prezentarea conţinutului. se apelează la specialişti din cadrul organizaţiei sau din afara ei.În funcţie de natura lor. începând cu stabilirea obiectivului decizional şi delimitarea situaţiei decizionale. capitolul 4). tendinţa dominantă. I.

pregătirea şi eforturile depuse îşi pun o amprentă decisivă asupra deciziilor. cu rezultate benefice pe planul rezultatelor.a. O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor de grup. În România această tendinţă s-a reflectat în instituţionalizarea managementului participativ (adunarea acţionarilor.4. capitolul 4). facilitarea implementărilor ş. este tot mai mult considerată la adevărata ei valoare. Fundamentele managementului organizaţiei. consiliul de administraţie etc. Avantajele elaborării celor mai importante decizii în grup sunt multiple: fundamentarea mai riguroasă.). toate elementele menţionate exprimă sporirea potenţialului decizional al personalului managerial. I. Nicolescu. Concluzionând. Verboncu. în O. 4. Interpersonale Reprezentare Leader Contactor de persoane Informaţionale Rolurile managerilor Monitor Diseminator de informaţii Purtător de cuvânt Decizionale Întreprinzător Mânuitor de disfuncţionalităţi Alocator de resurse Negociator Fig. a experienţei obţinute prin intervenţii repetate în soluţionarea aceloraşi tipuri de situaţii decizionale. consultanţii aduc. prin calităţile. putem afirma că în organizaţii. Rolurile managerilor de firmă . Henry Mintzberg19 a delimitat rolurile principale pe care le îndeplineşte un manager într-o organizaţie. în special la nivelul a deciziilor strategice. managerii decidenţi. Evident. nr. un important plus de calitate în deciziile adoptate şi aplicate. prezentate în figura nr. Relaţia de esenţă capacitatea managerilor-performanţele rezultatelor organizaţiei. Cunoscutul specialist din SUA. Pe baza know-how-ului managerial posedat.în firme specializate. de regulă. (prezentarea conţinutului.

b) Armonizarea activităţilor personalului organizaţiei este o altă funcţie majoră a sistemului decizional.2. Referitor la conţinutul şi formulările încorporate în definiţia de mai sus se impun două precizări noţionale pentru a evita orice confuzii sau neînţelegeri. Fundamentele managementului organizaţiei. c) Declanşarea acţiunilor personalului la nivelul firmei şi al componentelor acestora. aceste funcţii se exercită nu individual.3. sistemele.3. subsistemul decizional deţine o poziţie prioritară.1 Definirea şi principalele componente ale subsistemului metodologico-managerial Fără nici o îndoială. Fără a intra în detalii. Fundamentele managementului organizaţiei. De aici. Nicolescu. ce decurge din faptul că decizia reprezintă principalul instrument utilizat de manageri. Verboncu. sofisticat şi performant de elemente manageriale. Definiţie Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe). ceea ce se repercutează negativ asupra evoluţiei şi performanţelor organizaţiei. Separarea lor a avut la bază raţiunea educaţională. I. Subsistemul metodologico-managerial 4. în vederea operaţionalizării lor cu un plus de rapiditate şi eficacitate. metodele şi tehnicile manageriale exercită un rol crescând. ci întrepătrunzându-se. metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii. ce caracterizează organizaţiile competitive în debutul mileniului al III-lea. 4. întrucât astfel individualizate sunt mai lesne percepute şi operaţionalizate de către manageri. capitolul 4). în O. în ansamblul din ce în ce mai complex. a) Direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale. diminuându-se sau chiar eliminându-se subevaluarea unora dintre ele. . necesitatea cunoaşterii cât mai aprofundate a acestor elemente. Fireşte. (prezentarea conţinutului. I.4. Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii firmelor în contextul contradictoriu al internaţionalizării actuale este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii şi operaţionalizării instrumentarului managerial al organizaţiei.5. în O. punctăm care sunt principalele funcţii specifice sistemului decizional al organizaţiei (prezentarea conţinutului. Funcţiile sistemului decizional În sistemul reprezentat de firmă. Verboncu. capitolul 4). Nicolescu.

o considerăm ca fiind mai riguroasă. procedăm şi noi în mod similar. nr.sistemul metodologio-managerial . se folosesc frecvent ambele. în esenţă.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial . cu menţiunea ce decurge logic din argumentaţia de mai sus că prima formulare . 5. metode şi respectiv tehnici. sistemul de metode şi tehnici manageriale.). care.1 geriale Tipologia componentelor Asimi2 late managerial Fig. cel de sistem de management. care. Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management. considerăm oportun să punctăm tipologia componentelor sale (fig. în vederea evitării confuziei cu sistemul de management al organizaţiei în ansamblul său. Termenul riguros. aşa cum vom demonstra pe parcursul acestui paragraf. în lucrările de specialitate.Precizări noţionale Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaţiei se utilizează două denumiri: sistemul metodologico-managerial. exprimă mai fidel şi complet conţinutul său real. Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de management. Întrucât. este alcătuită din două categorii: Metode şi tehnici economice Metode şi tehnici matematice Metode şi tehnici juridice Metode şi tehnici statistice Metode şi tehnici sociologice Metode şi tehnici informatice Metode şi tehnici psihologice Metode şi tehnici tehnologice Metode şi tehnici din alte ştiinţe Sisteme manageriale Metode manageriale Tehnici manageriale Tipic mana. 5. fireşte. mai uşor de reţinut şi utilizat pe scară largă. după opinia noastră. nu reflectă decât parţial conţinutul său. dar care. nr. “stricto sensu”. care se recomandă să fie utilizat este. Se apelează şi la termenul de metodă complexă de management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaţiei.

capitolul 4). în O. capitolul 4). capitolul 4). reprezentate de metode şi tehnici specifice altor ştiinţe (economie. riguroasă şi complexă. Metodele manageriale au o istorie îndelungată. (prezentarea conţinutului. I. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. I. I. Definiţie Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă. în O. capitolul 4).Definiţie a) Elemente metodologice tipic manageriale. (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. I. cu efecte localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie. care se utilizează de către manageri. ce încorporează faze. Sistemele de management se deosebesc de metodele de management în special în ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitatea. Nicolescu. reguli etc. capitolul 4). Nicolescu. Elemente metodologice asimilate managerial b) Elemente metodologice asimilate managerial. dar fără a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale (prezentarea conţinutului. reguli etc. care au fost concepute în mod special pentru a exercita funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. precis conturate. cu faze. în O. prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora. precis conturate. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. informatică. Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie managerială coerentă. componente. Definiţia metodei manageriale Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă. Fundamentele managementului organizaţiei. componente. Verboncu. sociologie). În această categorie se includ: − sistemul managerial sau metoda managerială complexă. impactul său limitându-se la nivelul unui manager. unele dintre ele fiind utilizate încă din comuna primitivă (Prezentarea conţinutului. Verboncu. Verboncu. Nicolescu. − metoda managerială. în O. (prezentarea conţinutului. statistică. în O. Verboncu. prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie. − tehnica managerială. matematică. drept. prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere. . Nicolescu. I.

metode şi tehnici manageriale. a ştiinţei şi practicii manageriale s-a reflectat în conturarea a numeroase sisteme.4. selectiv. din ultimele decenii.subsistemele managementului firmei în cadrul cărora se folosesc cu prioritate23 Prin indicarea acestor elemente se are în vedere în primul rând facilitarea utilizării instrumentarului managerial de către manageri şi . Prezentarea instrumentarului dezvoltarea intensă.în al doilea rând cunoaşterea naturii şi utilităţii sale de către cei se studiază. o listă cu cele mai cunoscute şi utilizate elemente metodologice manageriale. exercită sau sunt implicaţi în procesele şi relaţiile manageriale. metodele şi tehnicile manageriale Aşa cum a rezultat parţial şi din elementele prezentate anterior.2. indicându-se pentru fiecare: .3. Sistemele. În managerial tabelul 2 prezentăm. Sinoptic al principalelor sisteme. metode şi tehnici de management Nr. crt.funcţiile managementului în a căror exercitare se utilizează cu precădere. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Denumirea metodei 1 ABC Algoritmul DeutschMartin Alianţa strategică ALSCAL Amprenta organizaţiei (organization print) Auditul culturii manageriale Analiza morfologică Analiza postului Analiza valorii Analiza variabilelor organizaţionale Aprecierea (Rating) Aprecierea funcţională Aprecierea globală Arborele de luare a deciziei Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune şi organizare Control-evaluare Previziune şi control evaluare Control-evaluare Previziune şi organizare Organizare şi antrenare Organizare Organizare Procesul de management în ansamblul său Organizare şi antrenare Organizare şi antrenare Previziune Tabelul 2 Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Decizional şi organizatoric Decizional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional . .

Nr. 0 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Denumirea metodei 1 Arborele de pertinenţă Autofotografierea zilei de muncă Bedeaux Benchmarking Brainstorming Brainwriting (635) Brish Carnetul colectiv CEGOS Cercurile de calitate Check-list (Lista de control) Chestionarul 5W 2H Coeficientul de corelaţie Coeficientul de regresie COM Compararea în funcţie de principalele ipostaze ale variabilelor organizaţionale Compararea pe grupe de unităţi Costurile standard CPM Cronometrarea Cutia cu idei Delegarea Delbecq Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune Organizare şi antrenare Organizare şi antrenare Control evaluare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Organizare Previziune şi organizare Organizare Organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Organizare şi previziune Organizare şi previziune Organizare şi previziune Organizare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Decizional Organizatoric Organizatoric Decizional şi informaţional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizionalorganizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric 32 33 34 35 36 37 38 Organizare Previziune şi organizare Previziune .evaluare Organizare şi antrenare control evaluare Previziune. organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Previziune. organizare şi antrenare Organizatoric Organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric Ansamblul sistemului de management Sistemul de management Decizional şi organizatoric .organizare. crt. control .

Nr. 0 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 Denumirea metodei 1 Delphi Diagnosticarea Diagrama ASME Diagrama complexă Diagrama SCOM Drumul critic ELECTRE Extrapolarea Filmarea zilei de muncă Fotografierea zilei de muncă Graficul de muncă al managerului Gant Graficul lui Hyjmans Graficul lui Planus Graficul răspunderii liniare Grila TEMPLATE Îmbogăţirea postului Intervievarea ISO 9000-14000 Jocul managerial Just in time (JIT) Kaizen Lanţul valorii Lărgirea postului LIFO (orientarea vieţii) Lista atributelor (Tehnica lui Crawford) Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune Ansamblul procesului de management Organizare Organizare Organizare Previziune. antrenare şi control-evaluare Previziune şi organizare Previziune şi controlevaluare Coordonare Coordonare Coordonare Previziune Organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Previziune şi controlevaluare Previziune Previziune şi organizare Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Organizare şi antrenare Antrenare Organizare şi previziune Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric şi informaţional Decizional şi organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Decizional şi organizatoric Decizional şi organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional şi organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management . organizare şi control-evaluare Previziune Previziune. organizare şi control-evaluare Organizare. antrenare şi control-evaluare Organizare. crt.

0 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 Denumirea metodei 1 Managementul calităţii totale (TMQ) Management matriceal Management participativ Management prin bugete Management prin costuri Management prin excepţii Management prin obiective Management pe produs Management prin proiecte Matricea descoperirilor Metoda distanţei tehnice Metoda potenţialelor Metoda Markowitz Metoda valorii actualizate Metoda scenariului Microobservări instantanee Modelul reţelei obiectivelor multiple încorporate Monte Carlo Notaţia Observări instantanee Orlograma Organigrama ORTID PERT Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune Previziune Previziune Organizare.Nr. crt. control-evaluare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional şi organizatoric Organizatoric şi informaţional Decizional Decizional Decizional Organizatoric Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric şi informaţional . organizare şi antrenare Organizare. coordonare. antrenare şi control-evaluare Previziune. antrenare şi control-evaluare Organizare Control-evaluare Organizare Organizare Organizare Previziune.

crt.Nr. 0 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 Denumirea metodei 1 Phill Carol Planul de afaceri Planul carierei Planul schemei tehnologice Programarea dinamică Programarea liniară Propex Punctul critic (breakpoint) Raportul de corelaţie Reengineering Rotaţia pe post Schema beneficiilor flexibile Schema bloc Sesiunea Philips 66 Sinetica SCOP Simularea decizională Sistemul expert SSA Synaps Şedinţa SWOT Tabloul de bord Tabelul de luare a deciziilor Teoria şirurilor de aşteptare Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Organizare Previziune Antrenare Organizare Organizare Organizare Previziune Previziune Previziune Ansamblul procesului de management Organizare şi antrenare Antrenare Previziune şi controlevaluare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune Previziune şi organizare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi controlevaluare Ansamblul procesului de management Previziune Previziune Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Organizatoric Decizional Decizional şi organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional Decizional Decizional Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional şi informaţional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Organizatoric .

Fundamentele managementului organizaţiei. din punct de vedere constructiv şi funcţional.3. în O.3. Pluridisciplinitatea instrumentarului Pronunţatul caracter formalizat Eterogenitatea componentelor sistemului Caracteristici Puternica specificitate organizaţională a sistemului managerial Ritm alert de uzură morală a metodelor şi tehnicilor manageriale Caracter integrator la nivel organizaţional Fig. şase le apreciem ca importante (vezi figura 6) şi în continuare le prezentăm succint (prezentarea conţinutului. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial al organizaţiei . Nicolescu. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial Principalele caracteristici Sistemul metodologico-managerial prezintă. capitolul 4). mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate şi eficacitate. nr. 6. I. 0 114 115 116 117 118 Denumirea metodei 1 Tehnica Gordon Test de analiză a personalităţii Timpi standard administrativi Tarif-oră-maşină Work-factory Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Ansamblul procesului de management Control-evaluare Control-evaluare Antrenare Control-evaluare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric 4. Dintre acestea.Nr. crt. Verboncu.

în O. în O. nr. Performanţele organizaţiilor în epoca contemporană sunt puternic condiţionate de sfera de cuprindere şi modul de utilizare a sistemelor. capitolul 4). 4. Extinderea utilizării sistemelor. I. titlul acestui paragraf poate să li se pară exagerat.5. I. înţelegerea şi valorificarea funcţiilor specifice sistemului metodologico-managerial al organizaţiei (vezi figura 7) (prezentarea conţinutului.3.3. Nicolescu. 7. Necesitatea extinderii utilizării instrumentarului managerial . Nu este însă absolut deloc supralicitare sau o forţare pe nici un plan. Fundamentele managementului organizaţiei. uneori chiar de suprapunere parţială a căror luare în considerare este condiţionantă pentru reliefarea şi utilizarea de sisteme metodologico-manageriale funcţionale şi performante . Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi relaţiilor manageriale Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii organizaţiei Funcţii Dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie Scientizarea activităţilor manageriale Fig. Verboncu. Nicolescu.4. metodelor şi tehnicilor manageriale . metodelor şi tehnicilor manageriale pe care le folosesc (prezentarea conţinutului. capitolul 4).condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor Unora. Principalele funcţii ale subsistemului metodologico-managerial 4. Funcţiile subsistemului metodologico-managerial al organizaţiei Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar pentru punctarea. Iată argumentele pe care ne bazăm atunci când ne permitem formularea şi să o susţinem cu insistenţă. Verboncu.Între cele şase caracteristici menţionate există relaţii de complementaritate. Fundamentele managementului organizaţiei.

1. modalităţile de realizare a acestora.Majoritatea firmelor autohtone se află într-un stadiu incipient de utilizare judicioasă a fondului principal de elemente metodologico-manageriale profesioniste (prezentarea conţinutului. Din cele prezentate rezultă cu pregnanţă că soluţia pentru sporirea substanţială a capacităţii competitive a firmelor româneşti. metode şi tehnici manageriale deţine o pondere centrală (prezentarea conţinutului. O astfel de strategie. concurenţa pentru firmele autohtone. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. atât pe piaţa internaţională. După opinia noastră.economic. Fundamentele managementului organizaţiei. al integrării României în Uniunea Europeană. în contextul complex şi dur al tranziţiei la economia de piaţă şi al internaţionalizării activităţilor economice. în O. ci şi în general. alocând resursele necesare în vederea obţinerii de avantaje competitive în plan managerial şi . capitolul 4). capitolul 4). punctul de plecare trebuie să-l constituie elaborarea unei strategii naţionale de promovare a managementului profesionist care să stabilească în mod realist obiectivele de realizat în concordanţă cu starea şi necesităţile economiei naţionale. 8). Fundamentele managementului organizaţiei. a problematicii manageriale. pun semnul egalităţii între sistemul informatic. Verboncu. fluxurilor şi circuitelor informaţionale. definirea sistemului informaţional pornind de la rolul său în ansamblul activităţii întreprinderii este o condiţie sine-qua-non pentru înţelegerea corectă. Nicolescu. în O. Accentuăm asupra acestui aspect întrucât. indiferent de mărime. conform definiţiei de mai sus. în O. capitolul 4). profit sau zonă geografică. în sensul că include. I.îndeosebi . Verboncu. Raporturile dintre sistemul informaţional şi cel informatic sunt de întreg-parte (vezi figura nr. nu numai a problematicii informaţionale. o constituie profesionalizarea managementului în cadrul căruia apelarea la sisteme. Nicolescu. mai ales unii informaticieni. judicios concepută şi consecvent implementată. informaţiilor. este sensibil mai cuprinzător. I. Definirea sunsistemului informaţional al organizaţiei Definiţie Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor. 4. Raporturile sistem informaţionalsistem informatic . poate şi trebuie să reprezinte unul din principalele resorturi de relansare a economiei şi societăţii româneşti. Subsistemul informaţional 4. În contextul internaţionalizării crescânde a activităţilor economice. va creşte foarte mult în continuare (prezentarea conţinutului. După opinia noastră. De reţinut că o asemenea definire a sistemului informaţional are un caracter cuprinzător. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei. şi sistemul informaţional care. cât şi pe cea internă. Nicolescu. transimiterea şi prelucrarea cu mijloace automatizate a informaţiilor. spre deosebire de definiţiile date de alţi specialişti şi informaţiile.4. fluxurile informaţionale şi mijloacele de prelucrare a datelor. nu de puţine ori.4. I. care se rezumă în esenţă la culegerea.

prin aceea că nu condiţionează ca ansamblul elementelor încorporate să fie riguros organizate şi integrate. Fundamentele managementului organizaţiei. complexităţii şi importanţei sistemului informaţional din ultimele două decenii s-a reflectat şi în conturarea aşa numitului management al informaţiei. capitolul 4). este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor. Nicolescu. Nicolescu. în O. (prezentarea conţinutului. Verboncu. concomitent cu restrângerea celor manuale şi mecanizate. Creşterea dimensiunii. Definiţia de mai sus a sistemului informaţional are şi un caracter realist. Caracterul realist Definiţia managementului informaţiei Potrivit lui Larry English10.SISTEM INFORMA|IONAL SISTEM INFORMATIC MIJLOACE Automatizate Manuale Mecanizate Prelucrarea informaţiilor FAZE Vehicularea informaţiilor Culegerea şi înregistrarea informaţiilor F i g u r a n r . coordonare şi . care se manifestă cu o intensitate progresivă. organizare şi încadrare cu personal. prin management al informaţiei desemnăm folosirea principiilor manageriale referitoare la previziune. 8 . capitolul 4). R a p o r t u l d i n t r e s i s t e m u l i n f o r ma ţ i o n a l ş i s i s t e mu l i n f o r ma t i c Tendinţa actuală. (prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. în O. I. I.

subliniază acelaşi autor. managementul proceselor informaţionale şi managementul tehnologiei informaţionale. Nicolescu. Abordarea definirii. Tehnologia informaţională Sistem informaţional Sistem informaţional Managementul informaţiei Figura nr. care. Această paradigmă este o predicţie a evoluării spre firma bazată pe cunoştinţe. 10. 4. Componentele sistemului informaţional Sistemul informaţional al firmelor este alcătuit. O abordarea parţial diferită au Boaden şi Lockett4. 9.2.4. Fundamentele managementului organizaţiei. 9. reprezintă premisa asigurării funcţionalităţii şi eficienţei sale. funcţionării şi perfecţionării sistemului informaţional al organizaţiei pornind de la noua paradigmă. Noua paradigmă Noua paradigmă a sistemului informaţional se referă la concentrarea asupra identificării necesităţilor de informaţii şi a modalităţilor de satisfacere a lor. I. (prezentarea conţinutului. a proiectării. este tipul de organizaţie care se dezvoltă cel mai rapid într-o parte semnificativă a mapamondului.Aceasta include trei componente majore – managementul resurselor de date. Paradigma utilizată până acum câţiva ani se referea la focalizarea sistemului informaţional pe identificarea şi clasificarea informaţiilor ca bază a asigurării accesului la acestea. . în O. Verboncu. Relaţia dintre tehnologia informaţională. aşa cum se poate vedea în figura nr. capitolul 4). aşa cum rezultă din figura nr. concomitent cu abordarea utilizării informaţiilor într-o viziune concomitent strategică şi economică. din mai multe elemente strâns intercorelate. sistemul informaţional şi managementul informaţiei La baza conceperii şi funcţionării sistemului informaţional al organizaţiei – ca şi a managementului informaţiei – se află o nouă paradigmă. centrată pe eficenţă13.

care sunt cele mai importante din punct de vedere managerial. ceea ce ne-a determinat să le abordăm împreună. Data şi informaţia Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale sistemului informaţional. Lucrările de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la informaţia economică (prezentarea conţinutului. capitolul 4). 3). Verboncu. În virtutea acestei calităţi.1. din punct de vedere al managementului. Definiţia informaţiei Unele date au caracter de informaţii. procese. Definiţia datei Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni. Componentele sistemului informaţional 4. în O. Nicolescu.4. utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul respectivei organizaţiei. I. ce îi furnizează elemente noi.SISTEMUL INFORMAŢIONAL Date şi informaţii Circuite şi fluxuri informaţionale Proceduri informaţionale Mijloace de tratare a informaţiilor Figura nr. 10. care interesează managementul acesteia. ce permit relevarea unor faţete semnificative pentru managementul organizaţiilor. referitoare la organizaţie sau la procese din afara sa. fenomene. informaţia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi acţiunilor în cadrul organizaţiei. Prin informaţie. În vederea facilitării caracterizării lor le clasificăm în funcţie de mai multe criterii (vezi tabelul nr. Informaţiile din cadrul organizaţiilor sunt deosebit de complexe. desemnăm acele date care aduc adresantului un spor de cunoaştere privind direct şi indirect organizaţia respectivă.2. Fundamentele managementului organizaţiei. fapte. organic interdependente. .

terminale. 3 Tipologia informaţiilor Nr. tablouri de comandă speciale ş.) viteză mare de circulaţie (indiferent de distanţe) capacitate de sugestie şi nuanţare ridicată pot fi consemnate integral şi rapid costisitoare sunt rezultatul unui proces de prelucrare informaţională caracter analitic pronunţat informative foarte diverse cele mai răspândite la nivelul executanţilor se află în diferite faze de prelucrare informaţională cele mai răspândite la nivelul personalului funcţionăresc şi al managerilor de nivel inferior Audiovizuale - 2 Grad de prelucrare Primare (de bază) - Intermediare - .a. crt.Tabelul nr. circuit de televiziune local. 0 Criterii de clasificare 1 Categorii de informaţii 2 Orale 1 Mod de exprimare Scrise Caracteristici principale 3 expuse prin viu grai nu implică investiţii în mijloace de tratare a informaţiilor nuanţate viteză mare de circulaţie nu sunt controlabile lasă loc de interpretări consemnate de regulă pe hârtie pot fi păstrate nealterate timp îndelungat implică cheltuieli moderate consemnarea lor necesită un consum de timp apreciabil se adresează concomitent văzului şi auzului implică aparatură specială (calculatoare.

managerilor.Finale 3 Direcţie a vehiculării Ascendente - au trecut prin întreg şirul de prelucrări informaţionale prevăzute caracter sintetic caracter decizional se adresează. sub formă preponderent numerică. corespunzător unor standarde prestabilite caracter postoperativ caracter sintetic. principalele activităţi ale firmei. de regulă. servind la integrarea pe orizontală a activităţilor organizaţiei localizează în timp şi spaţiu procesele din cadrul organizaţiei utilizate cu preponderenţă de managementul de nivel inferior pentru a controla munca executanţilor se referă în special la aspectele economice ale activităţilor organizaţiei folosite îndeosebi pentru fundamentarea şi evaluarea deciziilor pe termen scurt reflectă sintetic. în sensul că sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea rezultatelor organizaţiei pentru previzionarea de noi obiective Orizontale - Tehnicooperative - 4 Mod de organizare a înregistrării şi prelucrării De evidenţă - Statistice - . îndeosebi de la eşaloanele superior şi mediu se transmit de la eşaloanele ierarhice inferioare la cele superioare de management reflectă cu prioritate modul de realizare a obiectivelor şi deciziilor manageriale se transmit între titulari de posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic au caracter funcţional şi de cooperare.

decizii. reflectând diversitatea proceselor din cadrul organizaţiei beneficiarii de informaţii sunt manageri şi executanţi din organizaţie caracter atotcuprinzător niveluri de agregare diferite grad de formalizare redus beneficiarii de informaţii sunt clienţii. ordonanţe. furnizorii sau suprasistemele din care face organizaţia caracter selectiv. întrucât se referă la aspectele esenţiale ale activităţilor organizaţiei grad de agregare ridicat grad de formalizare mare 6 Destinaţie Externe - 7 Obligativitatea pentru adresant Imperative - emise de conducători. luarea în considerarea a mesajului informaţional este obligatorie emise de executanţi şi manageri. fiind destinate preponderent colegilor sau superiorilor caracter pronunţat informativ luarea în considerare a mesajului informaţional nu este obligatorie reflectă sau au în vedere activităţi de cercetare-dezvoltare Nonimperative Natura proceselor Cercetaredezvoltare - 8 . indicaţii etc. fiind destinate nivelurilor ierarhice inferioare caracter decizional pronunţat. instrucţiuni.5 Provenienţă Exogene Endogene Interne - provin din suprasistemele din care face parte organizaţia alcătuite preponderent din legi. întrucât se referă la toate activităţile organizaţiei caracter eterogen. o apreciabilă parte sunt obligatorii sunt generate în cadrul organizaţiei caracter atotcuprinzător.

în O. Un ultim aspect pe care dorim să-l evidenţiem se referă la faptul că informaţia are valoare economică. Astfel.2. în O. Circuitele şi fluxurile informaţionale Utilizarea informaţiilor în procesele decizionale şi de execuţie din cadrul organizaţiei implică ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de informaţii. Fundamentele managementului organizaţiei.2. Concomitent. Fără a intra în conţinutul lor. capitolul 4). Există trei teorii care abordează sensibil diferit conţinutul şi determinarea valorii de piaţă a informaţiei (prezentarea conţinutului. indiferent de natura sa. Fundamentele managementului organizaţiei. informaţia este o materie primă implicată în toate activităţile organizaţiei. În contextul dezvoltării organizaţiilor bazate pe cunoştiinţe. I. valoare de piaţă.reflectate Comerciale Producţie Financiarcontabile Personal Complexe - reflectă sau în vedere activităţi comerciale reflectă sau în vedere activităţi de producţie reflectă sau în vedere activităţi financiar-contabile reflectă sau în vedere activităţi de personal reflectă sau în vedere activităţi care se încadrează în cel puţin 2 din domeniile anterioare Din examinarea multiplelor şi variatelor caracteristici pe care le prezintă diversele tipuri de informaţii. se bazează pe informaţii. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. subliniem concluzia comună la care au ajuns specialiştii– informaţiile au valoare şi generează eficienţă la un nivel care depinde de complexitatea şi caracterul concurenţial al mediului implicat. Nicolescu. capitolul 4). Verboncu. Nicolescu. informaţia conferă celui care o posedă putere20.se amplifică. Definiţia circuitului informaţional Prin circuit informaţional desemnăm traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau o categorie de informaţii între emiţător şi destinatar. financiar sau de personal. 4. În virtutea tuturor acestor elemente. Nicolescu. capitolul 4). prin lungime şi debit . I.4. De reţinut că circuitele informaţionale. valoarea şi puterea informaţiilor – fundamentul apariţiei. putem desprinde anumite elemente deosebit de importante din punct de vedere managerial şi organizaţional. informaţia reprezintă şi un produs inevitabil al oricărui proces de muncă . (prezentarea conţinutului. tehnic. I. Orice proces de muncă. adică este necesar un circuit informaţional.de producţie. Verboncu. comercial. construirii şi utilizării cunoştiinţelor . (prezentarea conţinutului. Verboncu.

caracterizat prin anumite caracteristici . cost etc.dezvoltare cu ocazia unei analize a stadiului realizării strategiei organizaţiei 1 Vertical Orizontal D e b i t u l in fo r m a ţ io n a l r e p r e z in t ă c a n ti ta te a d e i n f o r m a ţ i i c e p o a t e f i t r a s p o r t a tă î n tr . * . 0 Criterii de clasificare 1 Direcţia de vehiculare şi caracteristicile organizatorice ale extremităţilor Tip de flux informaţion al 2 - Principale caracteristici 3 se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite.o u n ita te d e t i m p p r in tr . 4 Tipologia circuitelor informaţionale Tipologia circuitelor informaţionale Nr.lungime. între care există relaţii de subordonare nemijlocită vehiculează informaţii ascendente şi descendente fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile ierarhice se stabileşte între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic vehiculează infor-maţii orizontale fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile de cooperare sau funcţionale Exemple 4 Transmiterea rapoartelor zilnice privind prezenţa la lucru. condiţionează între-o proporţie semnificativă funcţionalitatea sistemului informaţional al firmei. Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între emiţătorul şi beneficiarul pe circuitul informaţional. între un funcţionar al compartimentul ui comercial şi şeful acestuia Transmiterea informaţiilor privind situaţia forţei de muncă.Definiţia fluxului informaţional informaţional*. Caracteristic organizaţiei moderne este marea varietate de circuite şi fluxuri informaţionale.u n c ir c u i t in fo r m a ţ io n a l. 4. fiabilitate. viteză de deplasare. de către şeful serviciului personalretribuire şefului serviciului plan. Tabelul nr. aşa cum rezultă şi din clasificarea lor în funcţie de principalele criterii considerate de specialişti. prezentate în tabelul nr. crt.

(prezentarea conţinutului. este recomandabil ca circuitele informaţionale să fie cât mai scurte. între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită vehiculează informaţii ascendente şi descendente fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţii funcţionale. bazate pe computere şi telecomunicaţii. evitând prelungirea în aval şi în amonte de beneficiarii infomaţionali vizaţi. De asemenea. I. . Fundamentele managementului organizaţiei. lună etc. în O. în sensul evitării la maximum a punctelor intermediare de trecere. capitolul 4). Nicolescu. managerului general Indiferent de tip.trimestru. este necesar ca circuitele informaţionale să fie cât mai directe. a situaţiei realizării programelor de producţie - Ocazional predomină în cadrul organizaţiilor ca urmare a caracterului ciclic al proceselor de execuţie şi manageriale se stabileşte cu o frecvenţă aleatorie fundamentul producerii lor îl reprezintă situaţiile inedite. Caracteristic organizaţiilor moderne este folosirea într-o proporţie din ce în ce mai mare a circuitelor informaţionale electronice. de stat major sau control se repetă la anumite intervale. fundamentul producerii lor îl reprezintă caracterul secvenţial al proceselor de muncă Transmiterea documentaţiilor tehnologice de către şeful atelierului de proiectări tehnologice. ceea ce determină atât creşterea vitezei de vehiculare a informaţiilor. Verboncu. endogene sau exogene firmei Transmiterea de către managerul economic a informaţiilor privind blocarea contului curent la bancă. cât şi diminuarea apariţiei deficienţelor informaţionale.- Oblic - 2 Frecvenţa producerii Periodic se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite. şefului echipei de sculeri în vederea realizării SDVurilor Transmiterea săptămânală de către şefii secţiilor de producţie inginerului şef.

modelelor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite.În plan informaţional-managerial aceasta se reflectă în apariţia aşa numitei scanări contextuale2 (prezentarea conţinutului. prelucrarea. Mijloace de tratare a informaţiilor Definiţie Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea. Principalele caracteristici ale procedurilor informaţionale 4. 4. înregistrare. transmitere. Definiţie În esenţă. cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor. La nivelul acestora se reflectă de o manieră edificatoare progresele înregistrate în conceperea şi funcţionarea sistemului informaţional al organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei.4. Nicolescu. 11. (de la cele mai simple (creion). formulelor.2. transmiterea. înregistrarea. capitolul 4).2. Caracteristici Detaliate 1 6 Economice Sofisticate 2 5 Operaţionale Formalizate 3 4 Informatizate Figura nr.3. I. Proceduri informaţionale O componentă a sistemului informaţional ce tinde să dobândească un rol preponderent în organizaţiile moderne o reprezintă procedurile informaţionale. Nicolescu. Procedurile informaţionale din organizaţiile moderne prezintă un set de caracteristici (vezi figura nr.4. capitolul 4). Verboncu.4. prin proceduri informaţionale desemnăm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalităţi de culegere. I. în O. prelucrare şi arhivare a unei categorii de informaţii. în O. 11) care le conferă o utilitate şi importanţă decisivă în cadrul sistemului său informaţional (prezentarea conţinutului. la cele mai complexe (computer) . a suporţilor. interpretarea şi stocarea datelor şi informaţiilor reprezintă mijloacele de tratare a informaţiilor.

creion etc. structura şi performanţele tehnice şi funcţionale ale mijloacelor de tratare a informaţiilor condiţionează într-o măsură apreciabilă performanţele sistemului informaţional şi implicit performanţele organizaţiei. în trei categorii. - . 5. cu un mare număr de variabile costuri mai reduse decât la precedentele. pix. în funcţie de performanţele tehnice şi de gradul de intervenţie a omului. Caracteristic organizaţiilor contemporane este utilizarea unei game largi de mijloace de tratare a informaţiilor. aşa cum rezultă din tabelul nr. .computere. 5 Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor Nr.) maşină de dactilografiat maşină de calcul manual Mecanizate (pe cale de dispariţie) Principalele caracteristici 3 intrarea manuală a informaţiilor directă sau cu ajutorul claviaturii absenţa memoriei interne sau memoriei foarte limitată ieşirea informaţiilor pe hârtie în una sau mai multe exemplare posibilităţi de programare foarte reduse sau absenţa lor producerea a numeroase greşeli viteză redusă de tratare a informaţiilor uşurinţa identificării greşelilor cost relativ scăzut. Numărul.echipamente mecanografice (maşina cu cartele perforate etc. dar totuşi redusă imposibilitatea utilizării de modele complexe. utilizarea cartelei ca suport material pentru informaţii existenţa unei memorii interne limitate ieşirea informaţiilor consemnate pe hârtie în unul sau mai multe exemplare viteză de prelucrare mai mare decât la mijloacele manuale.servere etc.) 2 3 Automatizate . transmitere şi prelucrare a informaţiilor reprezintă suportul său tehnic. crt.Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor Pentru sistemul informaţional mijloacele de culegere. Tabelul nr. mijloace de tratare a informaţiilor.) colectarea şi transmiterea automată a datelor . care. 0 Categoria de mijloace 1 1 Manuale Sfera de cuprindere 2 instrumente clasice (stilou. se împart. dar relativ modeste purtători de informaţii evoluaţi (dischete etc. înregistrare.

Din ce în ce mai actuală este şi problema protejării mijloacelor automatizate de calcul de viruşi informatici. (prezentarea conţinutului. condiţionează capacitatea competitivă a organizaţiei. capitolul 4). de altfel. ridicând serioase probleme de cunoaştere. capitolul 4).4. utilizarea calculatorului electronic implică integrarea sa organică în sistemul managerial. Nicolescu. Verboncu. materiale şi tehnice stabilite ca necesare de specialişti. nu sunt suficiente doar resursele umane. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. Verboncu. capitolul 4). capacitatea managerilor de a asigura accesul la cele mai recente şi perferomante produse de hard şi soft. în O. I. O altă preocupare majoră a managementului în utilizarea computerului este păstrarea secretului de serviciu şi apărarea patrimoniului economico-financiar al firmei. Fundamentele managementului organizaţiei. în O.3.- memorie internă puternică posibilităţi de stocare a datelor în memoria auxiliară nelimitate viteză de prelucrare foarte mare siguranţă în calcule posibilităţi de utilizare a unor modele complexe. Progresele formidabile înregistrate de mijloacele automatizate. una din problemele cele mai dificile în plan informaţional este asigurarea în permanenţă de mijloace de tratare a informaţiei cu parametri tehnici şi economici la nivelul ultimelor produse ale tehnicii electronice de calcul. Importanţa şi funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei Funcţiile subsistemului informaţionale În vederea realizării obiectivelor fundamentale ale organizaţiei în legătură cu furnizarea de produse şi servicii. apariţia de noi produse producându-se uneori la intervale de câteva luni. Pe planul managementului organizaţiei. cele mecanizate sunt pe cale de dispariţie. Nicolescu. decizie şi costuri pentru managerii de organizaţii. Fundamentele managementului organizaţiei. implică o permanentă cunoaştere a cerinţelor mediului .4. 4. Combinarea raţională a acestora. Într-o măsură crescândă. în condiţiile diminuării substanţiale a costurilor. au făcut caduce mijloacele mecanizate. ca şi obţinerea lor. precizăm că. I. Nicolescu. Ritmul de înnoire în acest domeniu este deosebit de alert. în anumite condiţii de performanţă economică. în O. ţinând cont de necesităţile specifice fiecărei organizaţii (prezentarea conţinutului. I. cu un număr mare de variabile programe evoluate forţă de muncă înalt specializată. Pentru managerii de organizaţii. cu pregătire continuu actualizată cost apreciabil. (prezentarea conţinutului. dar în continuă scădere Evoluţii actuale Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaţiei prezentate în tabel.

în sensul că ele condiţionează într-o proporţie apreciabilă potenţialul şi realizarea aspiraţiilor personale ale salariaţilor. În sfârşit. I. Nicolescu. în O. . 12). a uneia din cele trei dimensiuni ale informaţiei se reflectă mai devreme sau mai târziu în diminuarea performanţelor organizaţiei. Cunoaşterea şi luarea în considerare a multidimensionalităţii informaţiilor este esenţială pentru realizarea la un nivel corespunzător a celor patru funcţii ale sistemului informaţional. dată fiind tripla dimensiune a informaţiilor. (Prezentarea conţinutului. informaţiile au o dimensiune socială ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor şi responsabilităţilor salariaţilor din cadrul organizaţiei în calitate de cetăţeni. fie şi parţială.din care organizaţia face parte şi a stării resurselor proprii. capitolul 4). concomitent cu neasigurarea unui climat de muncă necorespunzător. Informaţiile au o dimensiune organizaţională. În condiţiile trecerii la economia bazată pe cunoştinţe şi continuării schimbărilor revoluţionare în domeniul informaticii. este necesar ca sistemul informaţional al organizaţiei să îndeplinească cumulativ trei funcţii (vezi figura nr. Concluzionând. 12. Neglijarea. Informaţiile au o dimensiune individuală. Fundamentele managementului organizaţiei. Decizională Documentare Funcţii Operaţională Educaţională Figura nr. În consecinţă. sistemul informaţional este confruntat cu probleme foarte complexe. prezentând o dinamică accentuată. Principalele funcţii ale sistemului informaţional Dimensiunile informaţiei În realizarea acestor funcţii. Verboncu. ce realizează multiple funcţii. sistemul informaţional constituie un subsistem de bază al managementului organizaţiei. sistemul informaţional devine din ce în ce mai important şi condiţionant pentru supravieţuirea şi performanţele organizaţiilor în toate domeniile. în sensul că reprezintă o premisă indispensabilă pentru stabilirea şi finalizarea obiectivelor organizaţiei de către acţionari şi manageri.

Structural. organizării formale îi este asociată organizarea informală. c e e a c e e x p l i c ă d e c e i . activităţile. descrieri de funcţii şi posturi etc. mediu şi scurt. Întotdeauna. cu care se află în raporturi de intensă intercondiţionare. În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite. de regulă. d i vi za re a . Definiţia organizării formale Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei. organizarea formală are drept conţinut principal funcţiunile. însăşi denumirea conţinutului organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul organizaţiei. conţinutul organizării şi modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung. producţie. conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică. organigrame. Datorită acestui fapt.a u f o s t c o n s a c r a t e ma j o r i t a t e a s t u d i i l o r î n p r i m e l e d e c e n i i a l e d e z v o l t ă r i i ş t i i n ţ e i m a n a g e me n t u l u i . stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare. co m b i n ar ea ş i f u n cţ io n a li t at ea p roc es el o r d e m un că î n v ed erea real i ză rii ob i ec ti v el o r p re vi zi o n at e. de fapt. organizarea este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate. Definiţia sistemului organizatoric S i s tem u l o rg a n i za to ri c a l f i r mei co n s t ă în a n s amb l u l el em en t elo r d e n atu ră o rg a n i za t o ri că ce a s i gu ră ca d ru l . D e f i n i r e a ş i c o m p o n e n t el e p r i n c i p a l e a l e s u b s i s t e m u lu i o r g a n i za t o r i c C o m p o n e n t a s i s t e m u l u i d e m a n a g e me n t a l o r g a n i z a ţ i e i c e a m a i c o n c r e t ă o c o n s t i t u i e s u b s i s t e mu l o r g a n i z a t o r i c .2.4. 4.5. Cvasitotalitatea specialiştilor consideră că în cadrul firmelor există. Din punct de vedere procesual. armătura sa de rezistenţă. În consecinţă. Subsistemul organizatoric 4 . cele două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală şi cea informală. 1 .5. cinci funcţiuni: cercetare-dezvoltare. Definirea şi componentele organizării procesuale După cum rezultă din paragraful precedent. atribuţiile şi sarcinile. financiar-contabilă şi de personal. Definiţia organizării informale Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric. care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii organizaţiei. constituind un mijloc esenţial pentru realizarea lor. . 5 . comercială. circumscrise firmei.

Obiective fundamentale . Pentru realizarea acestora se iniţiază şi se integrează un ansamblu de procese şi acţiuni. 1 3 . Ele se pot împărţi. Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urmărite de organizaţie. . Ansamblul acestor obiective. Nicolescu. intervine deci organizarea de ansamblu a firmei. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 F i g . organizarea firmei îmbracă două forme principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală.13). capitolul 4).Definiţia obiectivelor Ca urmare a procesului de previziune se stabileşte un sistem de obiective. în mai multe categorii: . în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă.Obiective derivate de gradul II . constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi fig. cât şi la componentele sale. Verboncu. I. care se referă atât la ansamblul activităţilor firmei.Obiective derivate de gradul I . ce se regăsesc sau ar trebui să se regăsească în orice întreprindere de dimensiuni mari şi mijlocii. Fundamentele managementului organizaţiei.Obiective specifice Obiective individuale Tipuri de obiective (Prezentarea conţinutului. P i r a mi d a o b i e c t i v e l o r o r g a n i z a ţ i e i În funcţie de conţinut. în O.

La rândul ei. atribuţiile şi sarcinile. Rezultatul organizării îl reprezintă. producţie. în O. I.Definiţia organizării procesuale Organizarea procesuală constă. asemănătoare sau complementare. ca re. Definiţia sarcinii S a r c i n a r e p r e z i n t ă o c o m p o n e n t ă d e b a ză a u n u i p r oc e s d e m u n c ă c o m p l e x s a u u n p ro ces d e m un că s im p l u ce co n t ri b u ie la r ea l i za rea u nu i ob iect i v in d iv id ua l . I. Î n cad r u l ac ti v i t ă ţi i d eo s eb i m at ri b uţ i i . În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi mijlocii există 5 funcţiuni principale: cercetare-dezvoltare. Nicolescu. ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific. în a organizării sensul că este aceeaşi în elementele sale esenţiale în toate organizaţiile din procesuale aceeaşi categorie. capitolul 4). I. Fundamentele managementului organizaţiei. Definiţia activităţii În esenţă. potrivit opiniei noastre. Fundamentele managementului organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. comercială. (Prezentarea conţinutului. fiecare funcţiune s e divide în mai mu lte a ct iv i t ăţ i . care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I. (Prezentarea conţinutului. a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. în O. Definiţia funcţiunii Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene. Definiţia atribuţiei Prin atribuţie desemnăm un proces de muncă precis conturat. Verboncu. O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini. I. Nicolescu. în O. capitolul 4). în stabilirea principalelor categorii de muncă. care se execută periodic şi uneori continuu. . Nicolescu. Verboncu. capitolul 4). Verboncu. financiar– contabilă şi personal. în principal funcţiunile. în esenţă. Nicolescu. d e r eg u lă . Caracterizare Organizarea procesuală are în bună măsură un caracter general. Verboncu. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. s e a t rib u ie s p r e rea li za re un ei s in g u re p ers o an e. (Prezentarea conţinutului. (Prezentarea conţinutului. capitolul 4). în O. I. capitolul 4). Nicolescu. prin activitate desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II. activităţile. Verboncu.

în O.5. În fapt. Nicolescu. atât teoretice. considerându-se că se referă la toate tipurile de procese din organizaţie. prezentăm succint conţinutul funcţiunilor unei firme industriale. Potrivit concepţiei noastre. activităţile. cea mai complexă din punct de vedere organizatoric. economie şi management. prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în organizaţie prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-tehnic De reţinut că progresul ştiinţifico-tehnic este abordat în sens larg. Ca urmare.3. co n cr et i z at e î n p rog n o ze ş i p l a nu ri . Fireşte. capitolul 4). Activitatea de concepţie tehnică Î n ca d ru l a ces te i a ct iv it ă ţ i s e in clu d e a n s a mb lu l c er cet ăr il o r a p l ica t iv e ş i d ezv o l tă ri l o r cu ca ra ct er t eh n i c ef ectu a t e în ca d ru l f irm ei. (Prezentarea conţinutului. cât şi practice. Principalele activităţi componente . I. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. B. Verboncu.1. Fundamentele managementului organizaţiei. î n d ef al ca re a p e p erio a d e ş i p rin cip a le le s ub d iv i ziu n i o r g a n i za t o r i c e ş i î n u r m ă r i r e a r e a l i z ă r i i l o r . Funcţiunile firmei În continuare. în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activităţi principale: previzionare. în O. Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei A ct iv it a t ea d e p rev i zi on a r e co n s t ă î n ela b o ra rea p ro ie ct el o r s t rat egi il o r ş i p o li t i ci lo r f i rme i . atribuţiile au un caracter dinamic. I. Principala cauză a acestei adevărate mutaţii o constituie progresul ştiinţifico-tehnic contemporan. în abordarea lor punctul de plecare îl constituie însăşi definirea funcţiunii de cercetare-dezvoltare. 4. amploarea şi rolul crescând pe care îl au activităţile de cercetare-dezvoltare în organizaţiile moderne reprezintă principala reflectare la nivel microeconomic a transformării ştiinţei într-un vector al dezvoltării economice. concepţie tehnică şi organizare. Nicolescu.5.dezvoltare Amplificarea progresului ştiinţifico-tehnic Definiţia funcţiunii de cercetaredezvoltare Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o reprezintă amploarea fără precedent a proceselor consacrate creării şi implementării noului în tehnică.Funcţiunile. 4.3. Funcţiunea de cercetare . ansamblul problemelor privitoare la activităţile de cercetare-dezvoltare dobândesc noi dimensiuni şi implicaţii. În acest context. capitolul 4). A.

m a t eria l elo r. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. Organizarea Î n c a l i t a t e a s a d e a c t i v i t a t e p r i n c i p a l ă a f i r me i . în O. Nicolescu. co m b u stib i lu l u i. 4. a d a p t a re ş i i n t ro d u cere d e n o i co n cep te ş i t eh n i ci cu ca ra cte r o rg a n i z a to ri c. în O. o r g a n i z a r e a r e u n e ş t e a n s a mb lu l p ro ces elo r d e el ab o ra re. s em if a b ri ca t elo r ş i l u c r ă r i l o r c u c a r a c t e r i n d u s t r i a l f u r n i za t e d e s o c i e t a t e a co me rcia lă s a u regi a a uto n om ă ş i a s a ti s f a ceri i ce ri n ţ el o r a ces t o ra . d e p ro cu ra re n emi j lo ci tă a ma t er ii lo r p ri me. Fundamentele managementului organizaţiei. e c h i p a m e n t e l o r d e p r o d u c ţ i e e t c . B. Nicolescu. Verboncu. Verboncu. ech ip a m ent el o r d e p ro du cţ ie ş i a a lt o r fa ct o ri m a t eria li d e p ro du cţi e n eces a ri real i ză rii o b i ecti v e lo r s o c i etă ţ ii co me rcia l e s au reg i ei a u t on om e. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. . n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i p r o d u c ţ i e i f i r m e i ş i d e v â n za r e a p ro du s el o r. în O. cun o a ş t erea n eces it ă ţ ilo r ş i co m p o rt a m en t u lu i co n s u ma t oril o r î n v ed erea s t a b il ir ii c el o r m ai a d ecva t e m o d a li tă ţ i d e o ri en ta re a p ro d u cţi ei ş i d e creş t ere a v â n zări i p ro d us el o r f in i te . I. I. capitolul 4). în O.Funcţiunea comercială Definiţie Fu n cţ iun ea com e rci a l ă î n co rp or ea ză a n s amb l u l p ro c es e lo r d e cun o a ş t ere a ce re ri i ş i o fert e i p i eţ ei . Verboncu. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. I. I. s em if a bri cat el o r ş i s ev i ci i l or ac es t eia . Fundamentele managementului organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. C. Verboncu.(Prezentarea conţinutului. Aprovizionarea tehnico-materială A c t iv it a t ea d e ap ro v i zi o n a r e a f i rm e i r eu n e ş t e a n s a m b lu l a t ri b u ţ ii lo r p ri n ca re s e as ig u ră p ro cu ra rea m a t er i il o r p ri m e. Vânzarea A c t iv it a t ea d e v ân za r e r eu n e ş t e a n s a mb lu l a t ri b u ţ iil o r p ri n ca r e s e a s ig u ră n em i jl o cit t rec er ea p rod u s el or ş i s erv i c ii l o r d i n s f era p ro du cţ ie i î n s f era ci rcu la ţ iei .3. (Prezentarea conţinutului. Verboncu. Nicolescu.2. Ma r k et i n g A ct iv it a t ea d e m a rk e ti n g cu p rind e a n s a mb l u l a trib uţi il o r p ri n ca re s e a s i g u ră s tu d ie rea p ieţ ei in t ern e ş i ex t ern e. I. m a teri a l el o r. capitolul 4). în O. Nicolescu. Nicolescu.5. capitolul 4). Activităţi componente A. C . (Prezentarea conţinutului.

5.este fabricaţia. B. Fundamentele managementului organizaţiei. . capitolul 4). Funcţiunea de producţie Definiţie A ceas t ă f u n cţ iu n e p oat e fi d efi n it ă ca a n s a mb lu l p ro ces el o r d e mun că d i n ca d ru l î n trep rin d eri i p rin ca re s e t ra n s f o rm ă o b iect el e m u n ci i în p ro d u s e f in it e. o r g a n i za t o r i c e ş i d e d e s e r v i r e n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i f a b r i c a ţ i e i î n b u n e c o n d i ţ i i . în O.e x e c u t a r e a p ro du s el o r ş i s erv i ci il o r p ro g ram a t e d i n o b iect el e mu n cii a s i gu ra te p rin act iv i t a tea d e a p ro v i zio n a re. aplicarea normelor de protecţie a muncii etc. lansarea şi urmărirea producţiei. f a b r i c a ţ i a i mp l i c ă o s i n g u r ă a t r i b u ţ i e p r i n c i p a l ă . co n f o rm ceri n ţ el or d e ca l i ta t e.3. I.întreţinerea şi repararea utilajelor. s em if a b ri ca t e ş i s e rv i ci i ş i s e cre ea ză n em i jl o ci t co n d iţ ii l e t eh n i co .controlul tehnic de calitate.programarea.fabricaţia sau exploatarea. . în cadrul căreia se utilizează masa principală a resurselor unităţii industriale . p r e c u m ş i c o m u n i c a r e a l o r e x e c u t a n ţ i l o r ş i ve r i f i c a r e a o b ţ i n e r i i a c e s t o r a .m a teri a l e. capitolul 4). în O. Între acestea menţionăm organizarea utilizării într-o măsură cât mai mare a capacităţii de producţie. lansarea şi urmărirea producţiei Î n cadrul ac es t ei ac t i vit ăţ i sunt reuni t e atr i bu ţi il e pr i n care se deter m i nă c a n t i t ă ţ i l e d e p r o d u s e ş i s e r vi c i i c e t r e b u i e r e a l i z a t e î n p e r i o a d e r ed u s e. Fundamentele managementului organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. Din punct de vedere organizatoric. c u r esp e ct ar e a an u m i t o r co n d i ţi i d e c a l i t a t e ş i c o n s u m d e m u n c ă vi e ş i m a t e r i a l i z a t ă . În afara acestora. Nicolescu. Procesele de producţie ce se desfăşoară în cazul firmelor industriale se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii. I. Verboncu.3. Fabricaţia Componentă principală a funcţiunii de producţie. .producţia auxiliară de energie. exprimări organizatorice ale unor procese de muncă ce vizează două sau mai multe din activităţile enumerate. Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în produse finite. . Nicolescu. . Verboncu. pregătirea. A.în medie între 8090% . reducerea consumurilor specifice. în cadrul funcţiunii de producţie există şi un grup de atribuţii cu caracter general. funcţiunea de producţie din firma industrială se poate grupa în cinci activităţi principale: . adică al naturii obiectivelor urmărite şi al proceselor care o alcătuiesc. Î n f a p t . semifabricate şi servicii procesele de producţie se clasifică în procese de bază. aburi etc. p e l o cu ri d e m u n că.4. Programarea. auxiliare şi deservire. d e can ti ta te ş i t erm en el o r s ta b i li te an t eri o r. Activităţile componente Prezentarea activităţilor componente (Prezentarea conţinutului.

în O. I. I. În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă. Verboncu. funcţiunea financiar-contabilă are un pronunţat caracter sintetic. I. capitolul 4). a s i gu râ n du. în O.3. Verboncu. capitolul 4).4. î n m ă s u r a p o s i b i l u l u i. în O.5. 4. a p a et c. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. . p ri n p reîn t â mp i n a rea ş i e l i m i n a r e a e f e ct e l o r u zu r i i f i zi c e ş i . Întrucât reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi ce se desfăşoară în societăţi comerciale şi regii autonome prin prisma unor elemente valorice integrative. Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe A cti v i t a t ea d e în t r eţ i n e r e ş i r ep ar ar e a u t i l aj el o r r eu n eş te a n s a mb lu l p ro ces el or d e m un că d in ca d rul o rg a n i zaţ i ei m en i t e s ă as ig u re m en ţi n erea ech ip a m en t elo r d e prod u cţ ie ş i a cel o rl al t e d ot ă ri î n s t a re d e f un cţ io na r e n o rm a lă . Verboncu. d i n s u rs e in tern e a l e î n t rep ri n d eri i . C. (Prezentarea conţinutului. Producţia auxiliară Î n cad ru l ac es t ei act iv i t ăţ i s u n t r eu ni t e p ro c es e le d e m un că p ri n ca re s e a s i g u ră . (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. în O. Controlul tehnic de calitate A ct iv it a t ea d e co n tro l t eh n ic d e ca lit a t e reu n eş t e a n s amb lul p ro ces el or p rin ca re s e co mp ară ca ra ct e ri s t i ci l e ca l it a ti v e a l e r es u rs el o r m a t eria l e a le o rg a n i za ţ i ei in d u s tria l e ş i a le p rod u s el or ex ecu ta t e î n ca d ru l ei cu s t a n d a rd ele ş i n o rmel e d e ca lit a t e. (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. n ec es a re d es fă ş u rări i în bu ne c o n d i ţ i i a p r o c e s e l o r p r o d u c ţ i e i d e b a ză ş i a c e l o r l a l t e p r o c e s e d e m un că d i n ca d ru l o rg a n i zaţ i ei . Nicolescu. D. en erg i a el e ct ri că . precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu. Fundamentele managementului organizaţiei. te rm ică .s e p e a ceas t ă b a ză în ca d ra r ea î n p rev ed er il e u l t im el o r. a b u ru l. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). activităţile financiar-contabile îşi modifică substanţial conţinutul şi devin din ce în ce mai importante. În cadrul funcţiunii financiar-contabile deosebim trei activităţi principale: financiară. Fundamentele managementului organizaţiei. m o ra l e. ale situării în prim plan a factorilor economici. I. contabilitatea şi controlul financiar de gestiune.Funcţiunea financiar-contabilă Definiţie Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei. E.(Prezentarea conţinutului. Verboncu.

capitolul 4).formarea personalului. (Prezentarea conţinutului. I. Controlul financiar de gestiune Î n cadr u l ac es t ei act iv i t ăţ i .5.pe ca re un i i s p ec ial iş t i o co n s id er ă c a o c o mp o n e n t ă a a c t i v i t ă ţ i i f i n a n c i a r e . Funcţiunea de personal Definiţie Ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin care se asigură resursele umane necesare. stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi. elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei.Activităţi componente A. în O. . (Prezentarea conţinutului. Verboncu. C. .protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială). organizarea selecţionării personalului. . B. Contabilitatea C o n t a b i l i t a t e a . a d o u a c o m p o n e n t ă a f u n c ţ i u n i i a n a l i za t e .promovarea personalului. I.evaluarea personalului. . Fundamentele managementului organizaţiei. dezvoltarea şi motivarea acestora constituie conţinutul funcţiunii de personal. i n t eg ri t at ea .5.selecţionarea personalului. Nicolescu.s e i n c l u d a n s amb lul p ro ces el or p rin ca r e s e v erif i c ă r es p ect a rea n o rm elo r l eg a l e cu p riv i r e l a ex i s t en ţ a . r eu n eş t e a n s a mb lu l p ro c es e lo r p rin ca r e s e în reg is t rea ză ş i s e e v i d e n ţ i a ză v a l o r i c r e s u r s e l e m a t e r i a l e ş i f i n a n c i a r e a l e a g e n t u l u i e co n o m ic. capitolul 4).3. Fundamentele managementului organizaţiei. Activităţile de personal se realizează printr-un sumum de atribuţii. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. 4.previzionarea necesarului de personal.motivarea personalului.perfecţionarea personalului. Verboncu. organizarea orientării profesionale a personalului. I. . . în O. Activitatea financiară A ns amb l u l p roc es e lo r p rin ca re s e d et erm i n ă ş i s e o b ţ in res u rs e l e f in an cia re n eces a re at in geri i o b i ect i velo r î n t rep ri n d eri i r ep rezin t ă a ct iv it a tea f i n an ci ară . precum şi utilizarea. efectuarea selecţionării personalului. Enumerarea activităţilor Atribuţii . (Prezentarea conţinutului.încadrarea personalului. u t il i za r ea ş i p ă s t ra rea va l o r il o r m a t eria l e ş i b ă n eş t i c u ca re f i rm a es t e d o t at ă . Nicolescu. În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe activităţi: . cum ar fi: participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei. în O. întocmirea planurilor de pregătire a personalului. . . capitolul 4). Verboncu.

Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. că se întrepătrund şi se completează. organizarea perfecţionării personalului managerial şi de execuţie etc.6. în fapt fundamentul organizatoric al constituirii şi funcţionării societăţilor comerciale şi regiilor.5. 1 4 . O atare tendinţă se reflectă prin trecerea de la o succesiune a funcţiunilor de tipul A (vezi fig. la faza în care toate funcţiunile au o pondere relativ egală.organizarea încadrării personalului. Nicolescu. S ucces i u n ea f u ncţ i u ni lo r î n î n tr ep r in d er ea cl as i c ă2 8 F i g . 4. S u c c e s i u n e a f u n c ţ i u n i l o r î n î n t r e p r i n d e r e a mo d e r n ă 2 8 . I. În practică se constată că între acestea există o foarte strânsă interdependenţă.3. evaluarea personalului. Se trece de la faza în care funcţiunea de producţie avea rolul predominant. trebuie precizat că în raporturile dintre funcţiuni se constată o situaţie tranzitorie. (Prezentarea conţinutului. Prezentarea interdependenţelor F i g . 14) la o succesiune de tipul B (vezi fig. organizarea evaluării personalului. formând împreună sistemul organizării procesuale. efectuarea încadrării personalului. 1 5 . Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei Tratarea separată a funcţiunilor organizaţiei s-a efectuat din raţiuni pedagogice. 15). în O. Referindu-ne strict la situaţia firmelor româneşti. capitolul 4).

o uşă larg deschisă impreciziunilor şi confuziilor. în fu n cţ ie d e a n u m i te c r it e r i i .a.4. ceea ce lasă. î n ca d ru l c ăro ra s e d es f ă ş o ară a ct iv i tă ţ il e o p era ţ io n a le. s tr u ctur ale îl r ep r ez in tă s tr u ct u ra 4.4. ş i r ep a r t i za r ea a c e s to r a .structura managerială . asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros ştiinţifică. economice ş.1. es t e a lc ăt u i tă d in t ot a li t at ea s ub d i v izi u n i lo r o rg a n i zat o ri ce a le f irm ei. t eh n i ce ş i d e p er s o n a l n ece s are d es f ă ş u ră ri i a ct i v it ă ţi i com p a rti m en t el o r d e p rod u cţ ie. e co n o m ic e. managerul general şi adjuncţii săi. Definiţia structurii de producţie S t ru ctu ra d e p ro du cţi e. mai ales când se trece la analiza concretă în organizaţii. a t rib u ţ ii lo r ş i s a rc i n il o r. în s u b d iv i z iu n i or g a n i za t o ri c e p e g ru p u r i ş i p er s o a n e î n v ed e r e a a s i g u r ă ri i u n o r co n d i ţi i câ t ma i b un e p en tru îndep li n i rea o b iect iv el o r f irme i. Re zu l t at u l o rg anizăr ii o r g an i zat or i că.4. Structura managerială este deci alcătuită. . î n p ri n ci p a l d e p rod u cţ ie. în măsură să întrunească consensul specialiştilor.structura de producţie Definiţia structurii manageriale S t ru ctu ra m a n a g eria l ă p o a te f i d ef in i t ă ca a n s a mb lu l m an a g eril o r d e n i ve l s u p erio r ş i a l s ub d i v iziu n i lo r o rg a n i za to ri ce p rin a le că ro r d eci zi i ş i a cţ i u n i s e a s ig u ră co nd i ţi il e m a n a geri a l e. Organizarea structurală Definiţie Orga n i za rea s t ru ct u ra lă co n s t ă în g ru p a rea fu n cţ iun i lo r. act iv it ă ţi lo r. Specifică firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producţie în structura organizatorică de ansamblu.5. prin elemente organizatorice. Cea mai mare parte din abordările consacrate o definesc de o manieră destul de generală. în principal. În cadrul structurii organizatorice a organizaţiei deosebim două componente principale: . compartimentele funcţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică. informaţionale. Definiţia propusă este următoarea: Definiţia structurii organizatorice Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdivi-ziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate. î n s c o p u l r ea li ză ri i lo r. din organismele de management participativ.5. Definirea şi importanţa structurii organizatorice Deşi noţiunea de structură organizatorică a fost abordată în numeroase lucrări.

parametrii organizării informale din cadrul firmei. nivelul dotării tehnice. transmiterii şi prelucrării informaţiilor. Implicaţii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfacţiilor obţinute de salariaţii organizaţiei în procesul muncii. a cărui funcţionalitate o determină în bună măsură. configuraţia şi funcţionalitatea subsistemelor informaţional şi decizional. ponderea ierarhică. situaţia economică a ţării etc. asupra climatului de muncă. concepţia managerilor asupra organizării. caracteristicile procesului variabilelor tehnologic. ele întrepătrunzându-se şi determinând ceea ce numim eficienţa social-umană a organizării structurale a organizaţiei. compartimentul. care-i condiţionează într-o anumită măsură caracteristicile organizării. Enumerarea dimensiunea organizaţiei. Între principalele variabile organizaţionale privind societatea comercială sau regie menţionăm: statutul juridic al firmei: natura proprietăţii organizaţiei. Variabila organizaţională reprezintă un factor intern sau extern firmei. 4. implicit. financiare şi informaţionale încorporate. gradul de specializare şi cooperare în producţie. între implicaţiile „strict economice” şi cele „strict umane” ale structurii organizatorice există o legătură organică. caracteristicile vânzării produselor şi serviciilor.5.Definiţia variabilei organizaţionale Structura organizatorică a organizaţiei este o expresie atât a resurselor umane. În fapt. mărimea profitului etc. condiţiile de vânzare a produselor şi. Analitic. materiale. dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei. legislaţia care reglementează organizarea structurală a societăţilor comerciale şi regiilor. . elementele endogene şi exogene firmei. toate acestea determină modul de folosire a resurselor. Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele strict economice. cât şi a caracteristicilor mediului în care acestea îşi desfăşoară activităţile. gama metodelor şi tehnicilor de management utilizate etc. caracteristicile procesului de aprovizionare. în Importanţa condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi ridicate în firme. Importanţa structurii organizatorice rezidă.4. potenţialul uman.2. de raţionalitatea sa depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective. Evident. indiferent dacă au sau nu caracter industrial. volumul cheltuielilor. astfel încât modificarea unora din parametrii săi necesită schimbări în structura organizatorică a unităţii respective21 . nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. în primul rând. funcţia. complexitatea producţiei. Componentele structurii organizatorice Principalele componente ale structurii organizatorice. care-şi pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale. care se regăsesc în orice organizaţie. pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaţionale. întrucât este o structurii componentă de bază a sistemului de management. sunt următoarele: postul. gradul de mecanizare şi automatizare a înregistrării. Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial.

la nivelul lor manifestându-se cu prioritate schimbările calitative ce impun modificări în structura organizatorică. de nesincronizarea integrală a sarcinilor. a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. care prezintă autonomie operaţională. precum şi criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit. implicit. ce exprimă raţiunea creării sale. responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post. adică obligaţia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente.16).Definiţia postului P o s tu l rep r ezin t ă cea m a i s im p l ă s ubd iv i zi un e o rg a n i za t or ică a o rg a n i za ţ i ei c e p o at e f i d e f in i t ca a n s a m b l u l ob iec t iv e l o r. denumite obiective individuale. în ultimă instanţă. Componentele postului Triunghiul de aur al organizării . situaţii conflictuale ş. dacă este posibil. Limitele decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea formală asociată postului. care se reflectă în prevederile ansamblului de recompense şi penalizări pentru fiecare post. în m o d regu la t . s a r c in i lo r . Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului. Cercetările întreprinse de numeroşi specialişti din ţară şi de peste hotare au evidenţiat că o bună parte din dificultăţile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate. competenţelor şi responsabilităţilor.a. cantitativă. reprezintă. irosirea de resurse. rev in s p re ex ercit a r e u nu i s al a ri at a l s o ci et ă ţi i co m er ci a le s a u reg i e i. ceea ce se reflectă în nerealizări sau îndepliniri parţiale de sarcini. ca expresii operaţionale ale obiectivelor individuale. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. definirea calitativă şi. aşa cum se ştie. competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise posturilor. Reamintim că sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex. Raţionalitatea unui post şi. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului. În sens organizatoric. eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt condiţionate într-o măsură hotărâtoare de corelarea judicioasă a sarcinilor. fiind efectuată. Obiectivele postului. Ultima componentă organizatorică a postului de care ne ocupăm este responsabilitatea. Este ceea ce numim „triunghiul de aur” al organizării (vezi fig. de o singură persoană. Obiectivele individuale constituie caracterizări sintetice ale utilităţii postului. Cu alte cuvinte. co m p et e n ţ elo r ş i r es p o n s a b i lit ă ţ i l o r c a re. abuzuri de putere. de regulă. prin competenţa formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin.

Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi. în O. sarcinilor.8 subalterni. Postul reprezintă o adaptare a principalelor elemente care definesc funcţia la condiţiile specifice fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care-l ocupă. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. Definiţia ponderii ierarhice Spre exemplu. Fundamentele managementului organizaţiei. 1 6. (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. experienţa. evitând mai ales frecventa tendinţă de subdimensionare.30 muncitori pentru un şef de echipă. crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20 . Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4 . care generează serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial. frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei. 4 sau chiar mai multe posturi de şefi de secţie. Verboncu. nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare. “T r iu n g hi u l de au r ” al or g an iz ăr i i Definiţia funcţiei To ta l it a tea p o s tu ril o r ca re p rezin t ă acel ea ş i ca ra ct er is t i ci p rin c ip a l e f o rm ea ză o f u n cţ ie. funcţiei de inginer–şef de secţie poate să-i corespundă într-o firmă 3. competenţelor şi responsabilităţilor se deosebesc două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie. la subîncărcarea managerului etc. capacitatea şi prestigiul managerului. capitolul 4).F i g. Factori de influenţă . I. În funcţie de natura şi amploarea obiectivelor. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităţilor situaţiilor din fiecare organizaţie.

precedentele niveluri ierarhice fiind: adunarea generală a acţionarilor. managerul general. Organizaţiilor industriale moderne le este specifică tendinţa de asigurare a unui echilibru între numărul nivelurilor ierarhice şi mărimea ponderilor ierarhice. Verboncu. în O. de componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor. În societăţile comerciale şi regiile naţionale această subdiviziune organizatorică ia forma unor ateliere. întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale. compartimente etc. creşterea operativităţii. Definiţia ponderii ierarhice Nivelul ierarhic . capitolul 4). de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor.) instituite prin reglementări organizatorice oficiale. Nicolescu. Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale. îndeosebi. Ultima componentă a structurii o constituie relaţiile organizatorice formale.este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei. cu rol major în asigurarea funcţionalităţii organizaţiei. Numărul nivelurilor ierarhice prezintă o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale. diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor etc. Definiţia relaţiilor organizatorice Relaţiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi. consiliul de administraţie. ca re co n t ri b u ie la rea li za re a a c el o ra ş i o b iect iv e d e ri v at e ş i s u n t su b ord on a te n em i jl o cit a ce lu i a ş i ma n a g er . (Prezentarea conţinutului. I.o altă componentă principală a structurii organizatorice .Definiţia compartimentului C omp a rti m en tu l rep r ezin t ă a nsa m b l u l p er s o a n el or ce efe ct u ea ză m un ci o mog en e ş i/ s a u co m p lemen t are. Pe acelaşi nivel ierarhic este situat managerul tehnic şi managerul comercial. în funcţie de obiectivele atribuite. secţii. servicii. d e reg u lă p e a cela ş i am p l as a m en t. laboratoare. birouri etc. relaţiile organizaţionale din . În funcţie de caracteristicile lor şi. Fundamentele managementului organizaţiei. de sarcinile realizate. Astfel. Sunt din ce în ce mai puţine firmele care sunt structurate pe un mare număr de niveluri ierarhice însoţite de ponderi ierarhice mici şi viceversa. managerul economic din figura 17 este situat pe al patrulea nivel ierarhic.

B. de cooperare şi de control. managementului organizaţiei. în O. Relaţiile de cooperare (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. capitolul 4). Fundamentele I.cadrul organizaţiei se pot divide în trei categorii: relaţii de autoritate. capitolul 4). Fundamentele I. managementului organizaţiei. în O. Nicolescu. Verboncu. capitolul 4). capitolul 4). capitolul 4). Relaţiile de control (Prezentarea conţinutului. managementului organizaţiei. I. Fundamentele . C. în O. managementului organizaţiei. Relaţiile de autoritate (Prezentarea conţinutului. managementului organizaţiei. Tipurile de relaţii organizatorice A. Verboncu. Relaţii ierarhice (Prezentarea conţinutului. Fundamentele I. Relaţii de stat major (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. Verboncu. Nicolescu. în O. Fundamentele I. Fundamentele I. Relaţii funcţionale (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. managementului organizaţiei. Verboncu. în O. Nicolescu. în O. capitolul 4). Verboncu. Verboncu.

4. Fig. Clasificarea structurilor organizatorice Tipuri de structuri organizatorice Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice. a modului de îmbinare a lor şi. 25. nr. Organigrama unei societăţi comerciale mari Managerul general . în special.6.Adunarea generală a acţionarilor Consiliul de administraţie Compartimentul tehnic Serviciul programarepregătire producţie 4.5.3. a raporturilor dintre elementele funcţionale şi operaţionale a permis specialiştilor identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice ale căror caracteristici principale sunt prezentate succint în tabelul nr.

Cu toate avantajele lor certe. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop.. Verboncu. reprezentând posturi de management sau compartimente şi linii. În cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii se numeşte organigramă generală sau de ansamblu.4. ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. Reguli. îndeosebi al celor care exprimă mai multe tipuri de relaţii organizaţionale. ordonată de sus în jos (vezi fig.5. . care redau raporturile ierarhice. Organigrama este formată. o rga n i gra m a p o a te fi d ef in i t ă ca rep r ezen t a rea g ra f i că a s t ru ct uri i o r g a n i za t o r i c e c u a j u t o r u l a n u m i t o r s i m b o l u r i ş i p e b a za u n o r r e g u l i s p e c i f i c e . limite Regulamentul de organizare şi funcţionare .17). . în O. patrulaterele pentru servicii să fie mai mari decât cele pentru birouri. I. din căsuţe dreptunghiulare. prezentarea sugestivă.pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numărul total al personalului. În vederea elaborării unor organigrame corecte şi sugestive este necesar să se aibă în vedere mai multe reguli: .să fie egale etc. de diferite forme. sarcinilor. din care manageri şi cadre de execuţie. În acest scop. . competenţelor şi responsabilităţilor implicate. sintetică şi sistematizată a structurii organizatorice. Fundamentele managementului organizaţiei. funcţionale etc. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate pentru descrierea sa. Cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală. avantaje. Definiţia organigramei S i n tet i c. dreptunghiurile pentru compartimente similare . Nicolescu. capitolul 4). Organigramele parţiale şi generale se pot construi în mai multe feluri.. de regulă. Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează şi organigrame parţiale. reprezentând în detaliu componenţa organizatorică a compartimentelor respective. toate posturile şi compartimentele care alcătuiesc un nivel ierarhic este necesar să fie situate în acelaşi plan şi în acelaşi plan şi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor.de exemplu secţii . Cu alte cuvinte.4. este indicată întocmirea unei legende cu semnificaţia simbolurilor utilizate. . organigramele incumbă şi un dezavantaj major – nu exprimă decât componentele principale ale organizării structurale a firmei.în cazul organigramelor complexe.4. de neînlocuit.mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor.plasarea pe planşă a căsuţelor şi liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare ierarhică existente în unitate. O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea regulamentului de organizare şi funcţionare sau a manualului organizării.formatul suportului informaţional utilizat pentru desenarea organigramei trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare clară şi estetică a structurii organizatorice a firmei. (Prezentarea conţinutului.

sarcini. se realizează. contractul de societate etc. cu prioritate. Majoritatea specialiştilor consideră însă că regulamentul de organizare şi funcţionare sau manualul organizării trebuie să includă.Nu există un consens asupra a ceea ce trebuie să cuprindă un regulament de organizare şi funcţionare.ale managementului de nivel superior. dacă nivelul de complexitate o reclamă. . următoarele elemente: Ta b el u l 7 Org an i g ra m a o rd on at ă d e la s t â n ga la d rea p t a A D U N A R E A G E N E R A L Ă A A CŢ I O N A R I LO R CONS ILI UL DE ADMINIS TRAŢI E M A NA G ERUL G EN E RA L Serviciul previziune Serviciul management Serviciul personal-învăţământ Biroul de asigurare a calităţii MANAGER TEHNIC Atelier proiectare Atelierul tehnologie Laborator Serviciul programare-urmărire a producţiei Secţia I Atelier A Atelier B Atelier C Secţia II Atelier A Atelier B Secţia III Atelier A Atelier B MANAGER COMERCIAL Biroul de transport depozite Serviciul marketing Serviciul de aprovizionare Serviciul de desfacere MANAGER ECONOMIC Serviciul contabilitate Serviciul financiar Serviciul analiza economică Biroul administrativ-social. competenţe şi responsabilităţi . se include organigrama generală a organizaţiei.) şi o succintă prezentare a obiectului său de activitate. totodată.obiective specifice. o prezentare detaliată a principalelor caracteristici organizaţionale . În continuare. organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale . În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a constituirii şi funcţionării societăţii comerciale sau regiei naţionale (statutul.

de către şefii compartimentelor. Descrierile de posturi se întocmesc . cerinţele specifice în ceea ce priveşte calităţile. . în detaliu. Apariţia organizării informale este determinată de acţiunea unei serii de factori printre care: interesele comune.5. cu excepţia caracteristicilor titularului de post. distincte de cele formale. obiectivele individuale. Regulamentul de organizare şi funcţionare . De regulă. mai ales în condiţiile fluide ale tranziţiei la economia de piaţă. Conceptul de organizare informală Analiza organizării informale Definiţia grupei informale Ceea ce desemnăm în mod obişnuit prin termenul de organizare structurală reprezintă. Aşa cum arată şi numele. care urmăresc un scop comun. care reprezintă organizarea informală.spre deosebire de precedentele documente organizatorice . 5 . responsabilităţile. pe care am definit-o anterior.se elaborează de către compartimentul de management sau de organizare cu participarea managementului superior al firmei.ca şi organigrama de altfel . Structura unei descrieri de funcţii este în esenţă la fel ca şi cea a postului. cu asistenţa de specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. aptitudinile. toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita în bune condiţii. cunoştinţele. competenţele. Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce mai frecventă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de pretutindeni este descrierea postului. Foarte important este ca descrierile să fie ţinute la zi prin operarea promptă a modificărilor impuse de dinamismul firmei şi mediul în care-şi desfăşoară activităţile.Descrierea de funcţii Descrierea de posturi O atenţie deosebită se impune prezentării organismelor de management participativ. Elementul de bază al organizării informale îl reprezintă grupa informală Grupa informalặ poate fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan. 4 .5. de fapt.5 . Partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare este consacrată prezentării în detaliu a compartimentelor organizaţiei. vechimea în muncă etc. nivelul pregătirii şi calificării.1. Descrierile de funcţii se elaborează de către specialiştii compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare funcţie din organizaţie. relaţiile postului cu alte posturi. apartenenţa organizatorică. organizarea formală. deprinderile şi comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post. a funcţiilor şi posturilor incorporate de fiecare dintre ele. sarcinile. descrierea postului cuprinde: denumirea postului. În cadrul organizaţiei însă apare în procesul muncii un întreg sistem de elemente şi relaţii. I n t erd ep end en ţa d in t re o rg a n i za r ea in f o rm a lă o rg a n i za r ea f orm al ă si i 4. De regulă ele se includ în regulamentul de organizare şi funcţionare. în descrierea postului se înscriu.

Conformitatea în atitudine. Aceasta se manifestă prin sugestiile. prin care conducătorul grupei comunică cu anumite persoane selectate. mai multe tipuri de legături informale:a) legături şuviţă. Între grupele neformale. potrivit opiniei profesorului Keith Davis. datorită cunoştinţelor. este rezultatul adoptării anumitor norme de conduită de către grupul respectiv. care compun personalul unei firme. în care o persoană foarte activă . de îmbrăcăminte. Ultimul tip de legături informale este predominant. În cadrul lor se pot delimita. b) legături margaretă.Norma de conduită Rolul şi autoritatea informale Relaţiile informale Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor unei grupe. d) legături ciorchine. În cadrul grupei informale fiecare component îndeplineşte un anumit rol.în fapt conducătorul grupului informal . transmit informaţii altor indivizi selectaţi şi ei (vezi figura 21). care. caracterizate prin aceea că informaţiile circulă între membrii grupului potrivit teoriei probabilităţilor (vezi figura 20). în funcţie de distribuţia şi modul de exercitare a autorităţii neformale. se pot distinge trei tipuri principale: coerente. în sensul că grupele şi relaţiile informale contribuie la desfăşurarea unor activităţi eficiente. prin care se înţelege influenţa pe care un component al întreprinderii o are asupra colaboratorilor. Rolul informal al oricărui individ în cadrul grupei este determinat de autoritatea informală. de la prima până la ultima persoană (vezi figura 18). Dacă predomină cooperarea. se formează o reţea de relaţii care reprezintă sistemul relaţiilor informale. care implică trecerea informaţiilor între membrii grupului succesiv. remarcile.. ca şi în cadrul lor. aptitudinilor şi experienţei know-howul informaţiilor şi resurselor pe care le posedă. informaţiile pe care persoana respectivă le furnizează. ce constituie elementul dinamic prin care se manifestă acţiunile şi influenţa grupelor. obligatoriu pentru componenţii ei. se caracterizează fie prin cooperare. . subordonaţilor sau şefilor săi. se întăreşte organizarea lor. întâlnite arareori. c) legături necoerente. îndeosebi în cadrul grupelor informale alcătuite din personalul managerial al organizaţiei.comunică cu fiecare dintre membrii săi (vezi figura 19). Din studierea caracteristicilor pe care le prezintă grupele informale. Legăturile dintre diferitele grupe informale. coerente-organizate şi necoerente. de coafură etc. fie prin rivalitate. des întâlnită la diferitele grupuri de oameni. a rezultat că. sfaturile. constituie norma de conduită a grupei. la rândul lor.

19. 18. Relaţii informale tip şuviţă Fig. Relaţii informale tip şciorchine Fig. 20. Relaţii informale tip margaretă . Relaţii informale necoerente Fig.Fig. 21.

Pe de o parte. Interdependenţele între organizarea formală si informală Între organizarea formală şi cea informală ale unei organizaţii există o strânsă interdependenţă. 2 2 . managerii să fie accesibili executanţilor. creează canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizării informale. Pe de altă parte. sancţiunilor şi recompenselor să fie judicioasă.5. Spre exemplu. astfel încât să evite apariţia unor tensiuni şi să faciliteze creşterea coeziunii grupelor de muncă. încadrarea personalului în diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de muncă este necesar să ia în considerare caracteristicile organizării informale. scurtarea fluxurilor de comunicaţii etc.m. În acest scop. în organigrama din figura 22 sunt reprezentate cele două structuri: cea formală (cu linii continue) şi cea neformală dintr-un compartiment al unei societăţi comerciale. Cunoscând faptul că în orice firmă organizării formale îi este asociată una informală. competenţelor.2.a. sarcina principală a managerilor şi organizatorilor este de a găsi mijloace pentru a integra obiectivele organizării informale cu obiectivele organizării formale. organizarea formală. prin încadrarea personalului în compartimente şi stabilirea relaţiilor în cadrul lor şi între ele ş. O r g a n i g r a m ă c u p r i n z â n d e l e me n t e o r g a n i z a t o r i c e i n f o r m a l e d i n c ad r ul un u i s ecto r al o r g an i z aţ i ei .Conţinutul interdependenţelor 4.d. iar repartizarea sarcinilor. F i g . Pentru aceasta este necesar să se cunoască bine situaţia şi necesităţile personalului. organizarea informală influenţează asupra elementelor organizării formale. determinând apariţia unor abateri care pot fi evidenţiate prin cercetări sociometrice.5.

c) Combină resursele organizaţiei. b) Interconectează subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei. Pe lângă precedentele funcţii ale subsistemului organizatoric. d) Asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor organizaţiei. în O. (Prezentarea conţinutului. 5. în O. ce se referă la organizaţie în întregul său. n u mai es t e ni ci n ev oi e ş i n ic i p os i b i l s ă f a ce m r e z u ma t l a r e z u ma t . care vizează anumite laturi ale organizaţiei. Deşi mai puţin sesizată.5. I. Nicolescu.6. această funcţie a subsistemului organizatoric este deosebit de importantă şi cu mari repercursiuni funcţionale şi economice asupra organizaţiei. acesta are şi o funcţie globală. CUVI NTE CHEIE Sistem de management al organizaţiei Subsisteme manageriale Subsistem decizional al organizaţiei Decizie Decizie managerială Act decizional Proces decizional Factorii primari ai deciziei Situaţii decizionale Risc decizional Decident Rolul managerului Subsistem metodologico-managerial al organizaţiei Metoda managerială complexă sau sistemul managerial Metodă managerială - . Fundamentele managementului organizaţiei.4. Funcţiile subsistemului organizatoric În cadrul organizaţiei. în O. capitolul 4). I. aceste funcţii sunt următoarele: a) Stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei. R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I Î n t r u c â t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v ă a cu r s u lu i s cri s . Fundamentele managementului organizaţiei. 4 . în O. Verboncu. Sintetic. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. Verboncu. Verboncu. (Prezentarea conţinutului. capitolul 4). indispensabile funcţionării eficace şi eficiente a organizaţiei. subsistemul organizatoric îndeplineşte anumite funcţii care exprimă specificitatea sa şi îi dau utilitate şi importanţă. I. Verboncu. . (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. capitolul 4). I. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. (Prezentarea conţinutului.

- Tehnică managerială Instrumentar managerial Subsistem informaţional al organizaţiei Sistem informatic Management al informaţiilor Dată Informaţie Informaţie economică Circuit informaţional Flux informaţional Circuit informaţional Scanare informaţională Procedură informaţională Mijloace de tratare a informaţiilor Dimensiune a informaţiilor Subsistem organizatoric al organizaţiei Organizare formale Obiectiv organizaţional Organizare procesuală Funcţiune a organizaţiei Activitate Atribuţie Sarcină Funcţiune de cercetare-dezvoltare Funcţiune comercială Funcţiune de producţie Funcţiunii financiar-contabile a organizaţiei Funcţiune de personal a organizaţiei Organizare structurală a firmei Structura organizatorică Structură managerială Structură de producţie Variabilă organizaţională Post “Triunghiul de aur” al organizării Funcţie organizatorică Pondere ierarhică Compartiment Nivelul ierarhic Relaţii organizatorice Relaţii ierarhice Relaţii funcţionale Relaţiil de stat-major Organigramă Regulament de organizare şi funcţionare a firmei Descrierea funcţiei Organizare informală Grup informal Normă de conduită informală Rol informal .

1 9 97 . F r i e d ma n . 2. i n A c a d e m y o f M a n a g e me n t R e v i e w . L . D e w a n . 1 . T h . 1 2 . c a p i t o l u l 1 6 . 1 1 . P . D . BIBLIOGRAFI E 6 . . P a r k s . C. 1 3 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e 1 . D a f t . E n v i r o n me n t a l C h a r a c t e r i s t i c s a n d C o mp a n y P e r f o r ma n c e : a n E mp i r i c a l S t u d y . C o p e l a n d . 4 7. n r . D e Bres o n . L . O . nr . 1 9 9 7 6 . v o l . 1 9 9 1 . T h e O r g a n i z a t i o n a s a R e f l e c t i o n o f i t s T o p M a n a g e r s . C h i e f E x e c u t i v e S c a n n i n g . nr . U p p e r E c h e l o n s . B h a k t a . F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i z a ţ i e i . i n Bu s in e s s Rev iew . T u r n i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t I n t o a n E f f e c t i v e B u s i n e s s E n a b l e r . M . 19 9 7 1 2 . Ch es h r o u g h . î n I T V is ion . 1 9 9 2 . . L y o n s . P . 1994 . L un d v al l. P a r i s . 1999 7 . O C D E . R . T h e M a r k e t V a l u e o f I n f o r ma t i o n : S o me E x p e r i me n t a l R e s u l t s . 1 . 2 . 5 . D . 9 . n r . E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c ă . L . î n F ID N e w s B ul le ti n. 6 5 . 1 99 7 . n r . X . I . 5 . D rey er . 1 0 . H u . C r e a t i n g T o mo r o w ’ s O r g a n i z a t i o n : U n l o c k i n g t h e Ben ef i ts o f F u tu r e W or k . I n f o r m a t i o n S y s t e m s a n d I n f o r ma t i o n M a n a g e m e n t : D e f i n i t i o n a n d D e v e l o p m e n t . E n g l i s h . Th e F u t ur e t h at H as al re ad y H ap p en ed . 1. B o a d e n . Q u a l i t y T h r o u g h I n f o r m a t i o n M a n a g e me n t . B . B. R . 1 99 9 . Wh en is V i rt ual v ir to u s . 1 9 9 6 . v o l . Dr u ck er . n r . n r . 2 0 0 2 . D . în H ar v ar d Bu s i n es s R ev i ew . v o l . 1 9 9 6 8 . G . M a s o n P . B i r c h a l l . n r . L o c k e t t . I n f o r ma t i o n T e c h n o l o g y . î n S t r a t e g i c M a n a g e me n t J o u r n a l . 1 9 8 8 . î n T h e J o u r n a l o f B u s i n e s s . 5 . P it man P u b li s h i n g H o u s e. . H a mb r i c k D . A . 2 . T h e R o l e o f E x t e r n a l S o u r c e s o f I n f o r ma t i o n a s a D y n a mi c F a c t o r o f C o m p e t i t i v e n e s s a n d P e r f o r m a n c e f o r S M E ’ s . î n I n f o r ma t i o n S t r a t e g y . n r . 6 . 4 . Bib l io g ra f i e s u p li men t a ră 1 . n r . 9 . I . I n n o vat i v e A ct iv it y i n t h e L e a r n i n g E c o n o my . 1 9 9 0 . i n F u t u r a b l e s . N i c o l e s c u . 1 .- Autoritate inofrmală Relaţii informale Ş t i i n ţ a m a n a g e me n t u l u i P ro ces e le d e ex ecu ţ i e 6. & T eece. H . C a t i n a t . M a r i a B a r r u l a s . V i rt ual O rg ani za t i on i n t h e S mal l Bu s in es s S ecto r : T he C a s e o f C a v e d i s h M a n a g e me n t R e s o u r c e s . E n t r e r d a n s l a S o c i e t é d e l 'I n f o r ma t i o n . 3 . 2 . î n I n f o r ma t i o n S y s t e ms . B u c u r e ş t i . D . V e r b o n c u . 1 . Bar n at t.

B. S t r a t e g i i ma n a g e r i a l e d e f i r m ă . C. N i co l es cu . S c h a b r o c q . P . D . 1998. P e r f o r m a n c e a n d O r g a n i z a t i o n a l C u l t u r e s .i n v e n t i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t : B r i d g i n g t h e G a p B e t w e e n I n f o r ma t i o n N e e d s a n d K n o w l e d g e S o u r c e s . M . n r . B u c u r e ş t i . I . î n F I D B u l l e t i n . B u c u r e ş t i . J . R e . O N i c o l e s c u . 1 9 9 8 2 9 . M i n t z b e r g . v o l . no . G . 1 99 6 . .1 4 . n r . M a n a g e me n t . V e r b o n c u I . O x f or d. L e s T e c h n o l o g i e s a v a n c é e s d e c o m mu n i c a t i o n e t l e u r u s a g e s p r o f es s i on n els . 1999 2 7 . L e s E d i t i o n s d 'o rg an i s at i o n . O . 1 9 9 8 . i n S t u d i e s o f M ar k et in g . Ru s s u . 1 9 9 9 3 5 . L o n g e n e c k e r . R a i mo n d . î n C a l i f o r n i a M a n a g e me n t R e v i e w . 26 . ) . M a n a g e me n t . O .Bus i n es s . Ed i t u ra P ol it i c ă. 1 5 . 4 . O x f o r d U n i v e r s i t y P r e s s . N i c o l e s c u . J . C r e a t i n g a n d S u s t a i n i n g S u p e r i o r P e r f o r ma n c e . E d i t u r a E c o n o mi c ă . A l d e r s h o t . î n C o m m u n i c a t i o n s . K l e i n . B u c u r e ş t i . E d i t u r a E c o n o mi c ă . 3 1 . 3 9 . 2 2 . C . B u c u r e ş t i . 1 8 . C h a r l e s M e r r i l l P u b l i s h i n g L i mi t e d . P . n r . . V a l e n d u c . M . 1 9 9 4 . U s u n i e r . i n H ar v ar d Bu s in es s Rev i ew . ) . F u n cţiu n il e în tr epr i nd eri i ş i cen t ral ei in d u s t r ial e. 2 5 . K n ow led g e C ap it al is m . 19 8 2 2 1 . I n f o r ma t i o n i s P o w e r . L a u r e n t . 2 0 0 0 . N i c o l e s c u ( c o o r d . I . E d i t u r a E c o n o mi c ă . Q . 2 . S i s t e me . N e w Y o r k . 1 9 8 5 3 0 . J . H . n r . O . B u t t e r W o r th – H ein e man Bos to n . i n H u ma n S y s t e m M a n a g e me n t . C u m c o n d u c e m? . 3 2 . 19 9 8 . 1 2 . i n T h e N e w E c o n o my . M a t h e w s . E d i t u r a E c o n o mi c ă . ( c o o r d . O N i c o l e s c u . P r i n g l e . 2 0 0 0 . B u c u r e ş t i . 19 9 8 . 1997. 1 9 9 6 . P ar is . E d i t u r a E c o n o mi c ă . K . S t r e s s . O . S a u n d e r s . 2 . 2 . J on es . 48. M . A . F r o m L e a r n P r o d u c t i o n t o t h e L e a r n E n t r e p r i s e . 1 9 9 8 . 2 8 . I V e r b on c u . 4. 1 9 9 9 1 5 . A c h i e v i n g S u c c e s i n I n f o r ma t i o n S y s t e m O u t s o u r c i n g . O x f o r d . i n I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f S t r e s s M a n a g e me n t . N i c o l e s c u . S t r u c t u r e e t d y n am i c d e s o r g a n i s t i o n s . H . M a n a g e m e n t c o mp a r a t . î n x x x F TU . N i c o l e s c u ( c o o r d . Ed i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă . T h e S t r a t e g i c M a n a g e me n t o f I n t e l e c t u a l C a p i t a l . B u c u r e ş t i . 1 6 . S mi t .1 99 7 3 4 . Bu cur eş ti. J . C h . P o r t e r . 1 9 8 9 1 9 . N a c h m o n i . n r . 2 6 . 1 9 9 6 2 0 . J o n e s . O . 1 9 7 3 . ) . m e t o d e ş i t e h n i c i ma n a g e r i a l e . W o ma c k . 1977 3 3 . K a l s e t h . V er b o ncu . v o l. Bu cur eş ti . P r o fi tu l ş i d eci zi a man ag e r ial ă. C o mp e t i t i v e A d v a n t a g e . S i s t e mu l d e c i z i o n a l a l o r g a n i z a ţ i e i . T h e F r e e P r e s s . 1 9 99 . 2 . V e r b o n c u . C . 2 3 . V e n d r a mi n . nr . 2 4 . H u . B u c u r e ş t i . M a r y G e b e t t . N a mur . O . 1 7 . M a n a g e me n t u l p e b a z a c e n t r e l o r d e p r o f i t . E d i t u r a T e h n i c ă . E d i t u r a E c o n o m i c ă . W o rk an d Le ar n in g . H o l o n i c O r g a n i z a t i o n a l A r c h i t e c t u r e . A t o mi s t i c v e r s u s O r g a n i c A p r o a c h e s . v o l . J .

O CD E .3 6 . 3 7 . Caracterizaţi deciziile în funcţie de frecvenţa adoptării lor 8. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de control-evaluare . Ce desemnăm prin act decizional? 14. Definiţi sistemul de management al organizaţiei 2. Care sunt principalele deosebiri între sistemul managerial şi metoda managerială? 25. În ce constă sistemul managerial sau metoda managerială complexă? 24. Definiţi subsistemul metodologico-managerial 22. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de coordonare 29. Enumeraţi şi caracterizaţi componentele subsistemului metodologicomanagerial 23. X I II . 2000. Evidenţiaţi corespondenţele dintre sistemul organizaţiei şi „sistemul om” 4. x x x M a n a g i n g N a t i o n a l I n n o v a t i o n S y s t e ms . Care sunt tipurile de decizii clasificate în funcţie de posibilitatea anticipării lor? 9. Cum poate fi definit subsistemul decizional? 5. Prin ce se deosebeşte decizia managerială de decizia personală? 12. Care sunt tipurile de decizii în funcţie de eşalonul la care se adoptă? 7. Menţionaţi rolurile managerului stabilite de H. 2 0 0 0 7. Paris . x x x C o n s t r u c t i n g t h e E u r o p e a n I n f o r ma t i o n S o c i e t y . Enumeraţi subsistemele care compun sistemul managerial al organizaţiei 3. Ce înţelegem prin structura subsistemului decizional? 10. Ce este mediul ambiant decizional? 16. Mintzberg 20. Caracterizaţi cele trei tipuri de situaţii decizionale 17. 1 9 9 8 . Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de organizare 27. P a r i s . B. Caracterizaţi categoriile de decizii delimitate în funcţie de orizont şi implicaţii 6. Definiţi decizia 11. O C D E . Bruxelle s. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de previziune 26. F A I R . Definiţi decidentul 15. Indicaţi principalele evoluţii la nivelul decidentului 19. 3 8 . Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de antrenare 28. D G . Care sunt principalele forme de risc decizional? 18. Care sunt funcţiile subsistemului decizional? 21. În ce constă procesul decizional? 13. x x x L e s I n c i d e n c e s É c o n o mi q u e s e t S o c i a l e s d u C o m m e r c e É le ctro n iq u e.

Definiţi organizarea formală 53. Definiţi subsistemul informaţional 34. Definiţi managementul informatic 36.30. Caracterizaţi principalele categorii de obiective 56. Ce activităţi compun funcţiunea de personal? 73. În ce constă funcţiunea de producţie? 68. Ce este un obiectiv organizaţional? 55. În ce constă atribuţia? 61. Care sunt principalele diferenţe între sistemul informaţional şi sistemul informatic? 35. În ce constă sistemul organizatoric al firmei? 52. În ce constă procedura informaţională? 46. Caracterizaţi principalele tipuri de circuite informaţionale 45. În ce constă funcţiunea de cercetare-dezvoltare? 64. Care sunt principalele tipuri de mijloace de tratare a informaţiilor? 49. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea de cercetaredezvoltare 65. Care sunt principalele tipuri de informaţii? 41. Ce este funcţiunea? 59. Definiţi activitatea 60. Care sunt principalele componente ale organizării procesuale? 58. Care sunt caracteristicile generale ale organizării procesuale? 63. Definiţi funcţiunea comercială 66. Indicaţi care sunt funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei 50. În ce constă organizarea procesuală? 57. Definiţi mijloacele de tratare a informaţiilor 48. Enunţaţi componentele subsistemului informaţional 38. Care ste conţinutul organizării informale? 54. Definiţi fluxul informaţional 44. Comentaţi tripla dimensiune a informaţiilor 51. De ce este necesară extinderea utilizării sistemelor. Indicaţi care sunt rolurile informaţiei în firmă 42. În ce constă funcţiunea de personal? 72. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea financiar-contabilă 71. Ce activităţi compun funcţiunea de producţie şi prin ce se caracterizează? 69. Definiţi data 39. Ce se înţelege prin circuit informaţional? 43. În ce constă noua paradigmă a sistemului informaţional? 37. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea comercială 67. În ce constau funcţiile subsistemului metodologico-managerial? 32. Enunţaţi şi comentaţi principalele caracteristici ale procedurile informaţionale moderne 47. Caracterizaţi principalele interdependenţe dintre funcţiunile organizaţiei . Care sunt principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial? 31. Ce este informaţia? 40. metodelor şi tehnicilor manageriale? 33. Definiţi sarcina 62. Definiţi funcţiunea financiar-contabilă 70.

Care sunt principalele tipuri de relaţii informale? 97. Ce este o organigramă? 88. Ce este descrierea de funcţii? 92. Definiţi postul 80. Prin ce se caracterizează structura managerială? 77. Prin ce se caracterizează tipurile de relaţii organizatorice? 87. În ce constă structura organizatorică? 76. Care sunt funcţiile subsistemului organizatoric? . Ce este nivelul ierarhic? 85. Care sunt componentele structurii organizatorice? 79. Ce este relaţia informală? 96. În ce constă interdependenţele dintre organizarea formală şi organizarea informală? 98. În ce constă „triunghiul de aur” al organizării? 81. Ce cuprinde descrierea de funcţii? 93.74. În ce constă importanţa structurii organizatorice? 78. Definiţi ponderea ierarhică 83. Care sunt componentele organizării informale? 94. Ce este o funcţie? 82. Definiţi grupul informal 95. În ce constă regulamentul de organizare şi funcţionare al firmei? 91. Definiţi organizarea structurală 75. Care sunt regulile de elaborare a unei organigrame? 89. Indicaţi tipurile de organigrame 90. Care este definirea compartimentului? 84. Definiţi relaţiile organizatorice 86.