ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FU N D A ME N T E L E M A N A G E ME N T U L U I ORGANIZAŢIEI

C A PI TO LU L 4 S I S T E M U L D E M A N A G E M E N T A L O R G A N I ZA Ţ I E I 1. CUPRINS CAPITOL Sistemul managerial al organizaţiei Principalele aspecte abordate 4.1. Conceptul de sistem managerial al organizaţiei 4 . 2 . S u b s i s t e mu l d e c i z i o n a l a l f i r m e i 4.2.1. Definirea şi structura sistemului decizional 4 . 2 . 2 . D e c i z i a m a n a g e r i a l ă - p r i n c i p a l a c o mp o n e n t ă a s i s t e m u l u i d ecizio n al 4.2.3. Riscurile şi decizia organizaţională 4.2.4. Decidentul – quasifactotum în organizaţie 4.2.5. Funcţiile sistemului decizional 4.3. Subsistemul metodologico-managerial al organizaţiei 4.3.1. Definirea şi principalele componente ale sistemului metodologico managerial 4.3.2. Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale 4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial 4.3.4. Funcţiile sistemului metodologico-managerial 4.3.5. Extinderea utilizării sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor 4 . 4 . S u b s i s t e mu l i n f o r m a ţ i o n a l 4.4.1. Definirea sistemului informaţional al organizaţiei 4.4.2. Componentele sistemului informaţional 4.4.2.1. Data şi informaţia 4.4.2.2. Circuitele şi fluxurile informaţionale 4.4.2.3. Procedurile informaţionale 4.4.2.4. Mijloacele de tratare a informaţiilor 4.4.3. Importanţa şi funcţiile sistemului informaţional al organizaţiei 4.5. Subsistemul organizatoric 4.5.1.Definirea şi componentele principale ale sistemului organizatoric 4.5.2.Definirea şi componentele organizării procesuale 4.5.3.Funcţiunile firmei 4.5.3.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare 4.5.3.2. Funcţiunea comercială 4 . 5 .3 . 3 . F un cţ iu n ea d e p r o d ucţi e 4 . 5 .3 . 4 . F un cţ iu n ea f i n an ci ar co n t ab i l ă 4 . 5 .3 . 5 . F un cţ iu n ea d e p er s on a l 4.5.3.6. Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei 4 . 5 .4 . O r gan iz ar ea s tr u ctu r al ă

4 . 5 . 4 . 1 D e f i n i r e a ş i i mp o r t a n ţ a s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e 4 . 5 . 4 . 2 C o mp o n e n t e l e s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e 4 .5 . 4 .3 Cl as if ic ar ea s tr u ct ur i lo r o r g an i z at or i ce 4.5.4.4. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei 4 . 5 . 5 . I n t e r d e p e n d e n ţ a d i n t r e o r g a n i z a r e a f o r ma l ă ş i o r g a n i z a r e a i n f o r ma l ă 4.5.5.1. Conceptul de organizare informală 4.5.5.2 Interdependenţele între organizarea formală şi informală 4.5.6. Funcţiile subsistemului organizatoric Bibliografie 3. TEXTUL CAPITOLULUI 4.1. Conceptul de sistem de management al organizaţiei Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei organizaţii se realizează prin sistemul de management.

Definiţie

S i s t em u l d e m a n a g e m en t a l o rg a n i za ţ i e i p o a t e f i d ef i n i t c a a n s a m b lu l e l em e n t el o r cu ca ra ct e r d ec i zio n a l, o rg an i za t o ri c, i n fo rm aţ i on a l , m o ti v aţ i on a l etc. d i n ca d ru l o r g a n i za ţ i e i , p r i n i n t e r m e d i u l c ă r u i a s e e x e r c i t ă a n s a m b l u l p r o c e s e l o r ş i r e l a ţ i i l o r d e ma n a g em en t , în v ed er ea ob ţ i n eri i u n ei e fi ca cit ă ţi ş i ef i ci en ţ e câ t m a i m a ri .

Subsisteme componente

La baza sistemului de management din organizaţia modernā, competitivă pe plan naţional şi internaţional, se află un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei managementului. De reţinut că, în conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei organizaţii, în special profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul economic naţional şi dacă este cazul - internaţional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanţii lor, fie că acţionează ca manageri executivi sau în calitate de componenţi ai organismelor manageriale participative. Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi anume: - subsistemul organizatoric; - subsistemul informaţional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode şi tehnici de management; - alte elemente de management.

Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistenţă a organizaţiei.F i g . are în cadrul organizaţiei acelaşi rol ca şi sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. 1 . rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică. prin funcţiile sale. S i s t e m u l d e m a n a g e me n t Subsistemul organizatoric Subsistemul informaţional Subsistemul decizional Componenta sistemului de management al firmei cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric. Puternic condiţionat de calitatea celorlalte . ce reglează ansamblul activităţilor implicate. Subsistemul informaţional. subsistemul informaţional frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată. Componente Fiind integral specific managementului. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcţiile managementului. Asigurarea informaţiei necesare tuturor componentelor organizaţiei este la fel de vitală ca şi irigarea cu sânge a fiecărui organ uman. ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale ştiinţei conducerii. Între componentele sistemului de management al firmei. subsistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă. prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil conţinutul şi eficacitatea activităţilor desfăşurate în cadrul său. o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional.

Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizaţiei este analog sistemului de cunoştinţe posedat de fiecare fiinţă umană. . aşa cum este ea schiţată în figura nr. 2. tot la fel şi organizaţia. a eficienţei fiecărui proces de management. cu o pronunţată specificitate în cadrul sistemului managerial al organizaţiei. implicit. Aşa cum cunoştinţele potenţează substanţial capacitatea omului de a decide şi acţiona. 2. Corespondenţele de funcţii dintre subsistemele omului şi subsistemele manageriale ale organizaţiei Între cele patru subsisteme manageriale există puternice interdependenţe prin care se asigură de fapt funcţionalitatea normală a sistemului de management al organizaţiei. la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului. şi subsistemul metodologico-managerial amplifică semnificativ funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei. participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii de management. Calitatea fiecărui subsistem managerial şi relaţiile constructive şi funcţionale prin care se conectează cu celelalte subsisteme manageriale dau coeziune şi funcţionalitate sistemului managerial şi implicit capacitate competitivă organizaţiei respective. fără un sistem decizional adecvat. neputându-şi exercita funcţiile specifice de odihnă. Aşa cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav. subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management. nu poate să funcţioneze . De aici rezultă importanţa sa deosebită pentru societăţi comerciale şi regii naţionale. distracţie etc. Subsistemul metodologico-managerial se caracterizează prin complexitate şi formalizare. Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenţial. subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului nervos în corpul omenesc. în ultimă instanţă. SISTEMUL OM Sistemul nervos Sistemul osos Sistemul circulatoriu Sistemul de cunoştinţe Analogia sistem maangerial-om SISTEMUL MANAGERIAL Sistemul decizional Sistemul organizatoric Sistemul informaţional Sistemul metodologiomanagerial Fig. muncă.Subsistemul metodologic componente ale managementului. Având un puternic caracter metodologico-instrumental. determinant pentru obţinerea unui profit ridicat. Mai sugestiv rezultă contribuţia decisivă a fiecărui subsistem managerial la funcţionarea şi performanţele organizaţiei prin analogia cu fiinţa umană. fiind. eficient. În cadrul organizaţiei. nr. subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi..

de regulă 3-5 ani.contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 şi 2. ce prezintă o importantă semnificaţie managerială teoretică şi pragmatică. 0 1 Criterii de clasificare 1 Orizont şi implicaţii. prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul său.contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate 1. cu avizul consiliului de administraţie. în primul semestru al anului următor.1.vizează fie ansamblul activităţilor firmei. Definirea şi structura sistemului decizional Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific managerial. structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale. cât şi private . . planuri sau programe pe termen lung sau mediu . în valoare de 50 milioane lei.şi regiilor naţionale sau locale. în fapt. crt. în cadrul societăţilor comerciale . -vizează fie ansamblul de Exemple 4 Aprobarea efectuării unei investiţii în societatea comercială „X”. natura şi caracteristicile deciziilor incorporate în sistem prezintă o mare varietate. . Definiţie În esenţă. asigurându-se o îmbunătăţire a structurii de producţie şi o creştere anuală a cifre de afaceri cu 200 mil. Numărul. 1 Structura subsistemului decizional Nr. cu mare impact asupra raţionalităţii proceselor manageriale. în funcţie de anumite criterii. În continuare. . prezentăm tipologia deciziilor manageriale ale organizaţiei în funcţie de şase criterii. a introducerii unei noi tehnologii “α” în secţia y. lei.atât publice.2. În vederea facilitării cunoaşterii acestora şi a raţionalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de utilă gruparea lor.2. Subsistemul decizional 4.se integrează în strategii. a cărui calitate marchează determinant funcţionalitatea şi performanţele oricărei organizaţii. în vederea construirii unei noi secţii de producţie în care se va realiza produsul „y”. ceea ce va determina o scădere a . care exprimă. variabile sau ipostaze manageriale majore.se referă de regulă la perioade cuprinse între 2-0. Tabelul nr. . fie principalele sale componente.5 ani.4. Tipologia deciziilor tactice Stabilirea de către Directorul tehnic. Tipuri de decizii 2 strategice Caracteristici principale 3 se referă la o perioadă mai mare de un an.adesea se adoptă la nivelul managementului superior în grup. .

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1

Tipuri de decizii 2

Caracteristici principale 3 activităţi, fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte domenii; - se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau individual; - se integrează în politici, programe şi planuri anuale, şi semestriale se referă de regulă la perioade de maximum câteva luni; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice şi, mai rar, derivate 2; - predomină în exclusivitate la nivelul managementului inferior şi mediu - se adoptă de eşalonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general); - o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice; - se adoptă de eşalonul mediu al managementului alcătuit din şefii de servicii, secţii şi ateliere; - majoritatea sunt curente şi tactice; - se adoptă de către eşalonul inferior al managementului alcătuit din şefii de birouri şi echipe; - sunt numai decizii curente;

Exemple 4 costurilor pe produs de 30%

curente

Repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie „y”, pentru a fi realizate de membrii echipei „x”, de către şeful de echipă „z”.

2.

Eşalonul managerial

superior

Aprobarea contractării de către directorul comercial a cantităţii „x”, din materia primă „y”, în vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din Franţa.

mediu

inferior

3.

Frecvenţa

periodice

aleatorii

unice

Trecerea realizării sarcinii „x”, de la inginerul „y” la tehnicianul „z”, de către şeful secţiei A, în vederea accelerării realizării sarcinii “u” de către inginerul „y”. Trimiterea la bancă a economistului „x”, de către şeful de birou „y”, în vederea obţinerii de informaţii privind noua metodologie de obţinere a creditelor curente Elaborarea de către - se adoptă la anumite ineconomistul „x” a necesarului tervale, reflectând ciclicitatea de aprovizionat pentru materia proceselor manageriale şi de primă „y”, în vederea producţie; întocmirii proiectului - majoritatea se referă la programului anual de activităţile de producţie; aprovizionare tehnico - este posibilă utilizarea pe materială al societăţii scară largă de modele şi algoritmi în fundamentarea lor; comerciale. Aprobarea normelor de se adoptă la intervale consum la noul produs X de neregulate, fiind dificil de către directorul tehnic. anticipat; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului; Aprobarea de către consiliul de - au un caracter excepţional, administraţie a consolidării nerepetându-se într-un viitor fundaţiei secţiei I ce nu rezistă previzibil;

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1

Tipuri de decizii 2

Caracteristici principale 3 - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte; - predomină în firmele conduse ştiinţific; - sunt în cvasitotalitate periodice. - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte; - depind decisiv de intuiţia şi capacitatea decizională ale managerilor implicaţi - se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior; - de regulă sunt curente, periodice şi anticipate - aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior; - sunt frecvent strategice şi tactice; - se adoptă mai frecvent în firmele mici şi în societăţile comerciale şi regiile puternic centralizate şi cu un stil managerial autoritar, - se adoptă de organisme de management participativ - majoritatea sunt decizii strategice şi tactice; - consum mare de timp, reflectat, de regulă, în gradul de fundamentare superior - se adoptă de către un cadru de conducere; - se bazează adesea în exclusivitate pe experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv; - „costă” mai ieftin decât deciziile participative;

Exemple 4 trepidaţiilor noului utilaj „x” în curs de montare. Idem de la decizia curentă

4.

Posibilitatea anticipării

anticipate

imprevizibile

Aprobarea de către consiliul de administraţie a consolidării fundaţiei secţiei I ce nu rezistă trepidaţiilor noului utilaj „x” în curs de montare.

5.

Amploarea sferei decizionale a decidentului

integrale

avizate

Modificarea de către managerul general al societăţii comerciale „x” a sistemului de evidenţă a personalului utilizat în cadrul serviciului personalînvăţământ. Eliberarea domnului P.A. din funcţia de ing. şef de către managerul general, în baza avizului Consiliului de administraţie al societăţii

6.

Sfera de cuprindere a decidentului

participative

Idem de la decizia strategică

individuale

Idem de la decizii aleatorii

Fiecăreia din cele şase tipologii cuprinse în tabelul precedent îi corespunde o anumită structură a sistemului decizional, a cărei cunoaştere este esenţială în proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaţiei. De asemenea, cunoaşterea aprofundată a structurii deciziilor de către manageri

facilitează apelarea la conceptele şi instrumentarul decizional şi utilizarea lor eficace. Structurarea sistemului decizional în funcţie de cele şase criterii, deşi esenţiale, nu reflectă integral structura şi funcţionalitatea sistemelor organizaţional-manageriale moderne. În ultimul deceniu s-au conturat anumite abordări manageriale, managerial-holonic18 şi virtual7, cu un conţinut decizional major, ce indică configuraţii şi funcţionalitate sensibil diferită comparativ cu sistemul decizional al organizaţiei. Concluzionând, sistemul decizional al organizaţiilor contemporane prezintă o complexitate deosebită, incorporând o varietate mare de decizii şi permiţând o diversitate apreciabilă de abordări. În ultimii ani se prefigurează o tendinţă de creştere a funcţionalităţii sale pe baza unor abordări inedite, cu un pronunţat caracter inovaţional, în cadrul cărora prioritară este asigurarea de performanţe competitive organizaţiilor. 4.2.2. Decizia managerială - principala componentă a sistemului decizional Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un element esenţial al managementului, fiind, după numeroşi autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaţii se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şi aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa cea mai activă şi mai dinamică, prin care îşi exercită în mod plenar funcţiile. În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie, aparţinând atât unor specialişti autohtoni, cât şi unora străini. Pe baza datelor oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor, am formulat următoarea definiţia deciziei .

Definiţia deciziei

Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Definiţia deciziei manageriale

Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4) Definiţia de mai sus este valabilă pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaţii prezintă interes cu prioritate decizia managerială.

Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane. Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentăm principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personală pe care o adoptă fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

incertitudine . Definiţia decidentului Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care. Nicolescu.O decizie ia forma unui act decizional. Definiţia procesului decizional În esenţă.certitudine . în virtutea obiectivelor.risc Tipurile de situaţii decizionale . în O. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitică a principalelor elemente implicate. factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe. I. în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte scurtă. Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor. Fundamentele managementului organizaţiei. care poate fi de ordinul orelor. Definiţia mediului ambiant Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene organizaţiei. implică un consum de timp notabil. În principal pot exista trei situaţii. adoptă. Verboncu. Nicolescu. în O. care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. sarcinilor. competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise. zilelor sau chiar săptămânilor. Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale ddecidentul şi mediul ambiant decizional. caracterizate prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie (prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. care alcătuiesc situaţia decizională. pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii. specific deciziilor mai complexe. adoptă decizia în situaţia respectivă. capitolul 4) Procesul decizional. I. după cum urmează: . de regulă câteva secunde sau minute (prezentarea conţinutului. procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte. Verboncu. În procesul decizional. se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale. atât în organizaţiile româneşti cât şi din alte ţări. capitolul 4). Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali. aplică şi evaluează decizia managerială şi a căror derulare necesită o perioadă relativ îndelungată. este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.

În concluzie.3. în continuarea ne referim succint la cele mai importante categorii de riscuri pe care managerii profesionişti le evaluează şi le au în vedere în fundamentarea şi aplicarea deciziilor. aşa cum am arătat. În orice proces decizional din organizaţii sunt implicate concomitent numeroase variabile de natură economică. capitolul 4). este necesară cunoaşterea şi studierea factorilor decizionali specifici fiecărei situaţii decizionale. I. Asupra decidenţilor potenţiali. În societăţile comerciale şi regiile naţionale şi locale. De un real ajutor pe acest plan este cunoaşterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt confruntate.(prezentarea conţinutului. juridică. managerială etc. deciziei în general. 4. cât şi de incertitudine şi de risc. Fără a intra în detalii. I. ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăţi comerciale şi regii autonome ce se reflectă în varietatea deciziilor de adoptat. Ca urmare. Fundamentele managementului organizaţiei. 3 este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii de riscuri pe care managerii unei organizaţii trebuie să le ia în considerare. În figura nr. de regulă un efect inhibatoriu. Ca urmare.dat fiind că. Fundamentele managementului organizaţiei. tehnică. Apariţia situaţiilor de risc şi de incertitudine şi finalizarea lor în decizii este inevitabilă şi.îi sunt asociate frecvent numeroase riscuri. în O. generând o multitudine de situaţii decizionale. chiar necesară. Specific actului sau procesului decizional este inevitabilitatea apariţiei riscurilor. decizia se referă la viitor. Pentru a depăşi această reacţie . factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi accelerate. Verboncu. Riscurile şi decizia organizaţională Inevitabilitatea riscurilor decizionale Prin natura sa.este necesară cunoaşterea riscurilor implicate în vederea diminuării lor la maximum. fiind predominant previzională. riscurile au. . în O.2. se produc atât situaţii decizionale de certitudine. supravieţuirea şi funcţionarea oricărei organizaţii necesită în mod obligatoriu adoptarea şi aplicarea de decizii de risc şi incertitudine . Nicolescu. Argumentele pe care se bazează afirmaţia de mai sus sunt mai multe (prezentarea conţinutului. şi deciziei manageriale în special -datorată complexităţii sale şi determinării contextuale crescânde. Dificultatea acestui proces rezidă din multitudinea riscurilor posibile şi din numărul şi complexitatea ridicată a variabilelor ce intervin. în mare măsură. astfel încât să se asigure premisele adoptării unor decizii eficace. în consonanţă cu obiectivele strategice ale organizaţiei. capitolul 4). Verboncu. umană. Nicolescu.

riscuri potenţiale de bază . B u c u r e ş t i . know-how FIRMĂ .Probleme ale abor dării r iscu lui l a niv el macro ş i mi c r o e c o n o mi c . invenţii.servicii . N astovici. t e z a d e d o c t o r a t A S E .riscul de funcţionare Produse noi. potenţiale -riscul de funcţionare Riscuri în plus . 3. Riscurile majore cu care se confruntă managementul firmei (adaptat după M.riscuri strategice Riscuri în plus .riscuri tehnologice .fragilitatea echilibrului financiar Dimensiune economică Economie Fig.accidente de lucru .riscul de faliment .sindicate -exporturi Responsabilităţi Riscuri în plus Riscuri sociale Riscuri în plus -dependenţa de filieră -riscuri valutare .pierderi importante Riscuri în plus .defecte de funcţionare -riscuri în -aprovizionare şi transport Riscuri politice .pierderi interne.echilibrul local .salarii -riscul de funcţionare Specializare a firmei Riscuri în plus Riscuri în plus .Tehnologice Producţie de masă Riscuri în plus Mijloace de producţie . 1 9 9 6 .

Riscurile politice f. I. diversificării. se apelează la specialişti din cadrul organizaţiei sau din afara ei. dinamizării şi inovării la intensităţi superioare a ansamblului activităţilor şi factorilor ce influenţează direct şi indirect firma şi contextul său. rezidă în intervenţia sa decisivă în toate fazele procesului decizional.2. această urmăreşte o micşorare a riscurilor. adoptă decizii manageriale Influenţa dominantă a managerului sau organismului decizional care decide asupra calităţii deciziei. analiza informaţiilor.4. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. La creşterea capacităţii decizionale a factorilor de decizie din organizaţie contribuie substanţial şi consultanţii în management ce lucrează Evoluţii la nivelul decidentului . Fundamentele managementului organizaţiei. începând cu stabilirea obiectivului decizional şi delimitarea situaţiei decizionale. culegerea. Riscuri sociale g. Riscuri naturale (prezentarea conţinutului. Riscuri financiare c. este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului. În perioada actuală.quasifactotum decizional în organizaţie Asupra deciziei influenţa cea mai mare din toate punctele de vedere o are decidentul. Definiţie Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care în virtutea sarcinilor. corelată cu îndeplinirea obiectivelor firmei. Din ce în ce mai frecvent. pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi economice complexe. Verboncu.În funcţie de natura lor. ceea ce presupune schimbări în optica şi structurarea deciziilor 4. Riscuri juridice h. Nicolescu. prelucrarea. în O. Decidentul . indiferent de natura lor. tendinţa dominantă. Riscuri economice b. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite. Riscurile fabricaţiei e. continuând cu identificarea. deciderea propriu-zisă şi încheind cu pregătirea implementării deciziei şi aplicarea sa propriu-zisă (prezentarea conţinutului. capitolul 4). deciziile elaborate de manageri profesionişti care. I. cu elaborarea alternativelor decizionale. În situaţiile ce implică cunoştinţe profunde din anumite domenii. Pentru a contracara această tendinţă s-a conturat aşa numitul management al riscurilor cu un pronunţat conţinut decizional. riscurile pot fi grupate în şapte categorii: a. În esenţă. În perioada actuală se manifestă o tendinţă de creştere a riscurilor datorită amplificării. au primit. pe lângă o formaţie de tip universitar şi o pregătire specială în domeniul managementului. Nicolescu. datorită profesionalizării managementului. Riscuri comerciale d. capitolul 4).

un important plus de calitate în deciziile adoptate şi aplicate. capitolul 4). toate elementele menţionate exprimă sporirea potenţialului decizional al personalului managerial.). a experienţei obţinute prin intervenţii repetate în soluţionarea aceloraşi tipuri de situaţii decizionale. O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor de grup. Verboncu. I. de regulă. Interpersonale Reprezentare Leader Contactor de persoane Informaţionale Rolurile managerilor Monitor Diseminator de informaţii Purtător de cuvânt Decizionale Întreprinzător Mânuitor de disfuncţionalităţi Alocator de resurse Negociator Fig. Concluzionând.în firme specializate.a. Avantajele elaborării celor mai importante decizii în grup sunt multiple: fundamentarea mai riguroasă. consiliul de administraţie etc. Rolurile managerilor de firmă . facilitarea implementărilor ş. Evident. În România această tendinţă s-a reflectat în instituţionalizarea managementului participativ (adunarea acţionarilor. în O. prezentate în figura nr. Henry Mintzberg19 a delimitat rolurile principale pe care le îndeplineşte un manager într-o organizaţie. cu rezultate benefice pe planul rezultatelor. pregătirea şi eforturile depuse îşi pun o amprentă decisivă asupra deciziilor. consultanţii aduc. Fundamentele managementului organizaţiei. (prezentarea conţinutului. Cunoscutul specialist din SUA. Nicolescu. este tot mai mult considerată la adevărata ei valoare.4. în special la nivelul a deciziilor strategice. nr. managerii decidenţi. 4. prin calităţile. Relaţia de esenţă capacitatea managerilor-performanţele rezultatelor organizaţiei. Pe baza know-how-ului managerial posedat. putem afirma că în organizaţii.

I. punctăm care sunt principalele funcţii specifice sistemului decizional al organizaţiei (prezentarea conţinutului. sofisticat şi performant de elemente manageriale. ce decurge din faptul că decizia reprezintă principalul instrument utilizat de manageri. Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii firmelor în contextul contradictoriu al internaţionalizării actuale este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii şi operaţionalizării instrumentarului managerial al organizaţiei. . Verboncu. Verboncu. capitolul 4). capitolul 4). (prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. c) Declanşarea acţiunilor personalului la nivelul firmei şi al componentelor acestora. De aici.3.4. ci întrepătrunzându-se. subsistemul decizional deţine o poziţie prioritară. aceste funcţii se exercită nu individual.3. a) Direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale. în ansamblul din ce în ce mai complex. Fără a intra în detalii. Nicolescu. I. întrucât astfel individualizate sunt mai lesne percepute şi operaţionalizate de către manageri. Separarea lor a avut la bază raţiunea educaţională. Funcţiile sistemului decizional În sistemul reprezentat de firmă.1 Definirea şi principalele componente ale subsistemului metodologico-managerial Fără nici o îndoială.5. Definiţie Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe). metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii. în O. 4. Subsistemul metodologico-managerial 4. Referitor la conţinutul şi formulările încorporate în definiţia de mai sus se impun două precizări noţionale pentru a evita orice confuzii sau neînţelegeri. în O. diminuându-se sau chiar eliminându-se subevaluarea unora dintre ele. Fundamentele managementului organizaţiei. sistemele. necesitatea cunoaşterii cât mai aprofundate a acestor elemente. Nicolescu. ceea ce se repercutează negativ asupra evoluţiei şi performanţelor organizaţiei.2. ce caracterizează organizaţiile competitive în debutul mileniului al III-lea. metodele şi tehnicile manageriale exercită un rol crescând. b) Armonizarea activităţilor personalului organizaţiei este o altă funcţie majoră a sistemului decizional. în vederea operaţionalizării lor cu un plus de rapiditate şi eficacitate. Fireşte.

nr. Se apelează şi la termenul de metodă complexă de management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaţiei. nr.o considerăm ca fiind mai riguroasă. aşa cum vom demonstra pe parcursul acestui paragraf. metode şi respectiv tehnici. se folosesc frecvent ambele.sistemul metodologio-managerial .1 geriale Tipologia componentelor Asimi2 late managerial Fig. cel de sistem de management. Termenul riguros.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial . în esenţă. considerăm oportun să punctăm tipologia componentelor sale (fig. Întrucât. sistemul de metode şi tehnici manageriale. mai uşor de reţinut şi utilizat pe scară largă. dar care. după opinia noastră.). 5. procedăm şi noi în mod similar. care se recomandă să fie utilizat este. fireşte. cu menţiunea ce decurge logic din argumentaţia de mai sus că prima formulare . 5. care. Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de management.Precizări noţionale Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaţiei se utilizează două denumiri: sistemul metodologico-managerial. nu reflectă decât parţial conţinutul său. “stricto sensu”. este alcătuită din două categorii: Metode şi tehnici economice Metode şi tehnici matematice Metode şi tehnici juridice Metode şi tehnici statistice Metode şi tehnici sociologice Metode şi tehnici informatice Metode şi tehnici psihologice Metode şi tehnici tehnologice Metode şi tehnici din alte ştiinţe Sisteme manageriale Metode manageriale Tehnici manageriale Tipic mana. în lucrările de specialitate. exprimă mai fidel şi complet conţinutul său real. care. Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management. în vederea evitării confuziei cu sistemul de management al organizaţiei în ansamblul său.

riguroasă şi complexă. precis conturate. capitolul 4). Verboncu. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. componente. ce încorporează faze. Metodele manageriale au o istorie îndelungată. . Sistemele de management se deosebesc de metodele de management în special în ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitatea. I. capitolul 4). capitolul 4). reguli etc. I. în O. unele dintre ele fiind utilizate încă din comuna primitivă (Prezentarea conţinutului. statistică. precis conturate. care se utilizează de către manageri. Nicolescu. Nicolescu. (prezentarea conţinutului. Nicolescu. cu efecte localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie. matematică. în O. capitolul 4). reprezentate de metode şi tehnici specifice altor ştiinţe (economie. Verboncu. prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere. în O. Definiţia metodei manageriale Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă. Verboncu. capitolul 4). Verboncu. I. cu faze. Fundamentele managementului organizaţiei. În această categorie se includ: − sistemul managerial sau metoda managerială complexă.Definiţie a) Elemente metodologice tipic manageriale. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. I. informatică. Nicolescu. prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie. în O. − tehnica managerială. − metoda managerială. Fundamentele managementului organizaţiei. care au fost concepute în mod special pentru a exercita funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. Verboncu. reguli etc. impactul său limitându-se la nivelul unui manager. dar fără a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale (prezentarea conţinutului. I. (prezentarea conţinutului. drept. Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie managerială coerentă. Fundamentele managementului organizaţiei. sociologie). componente. Elemente metodologice asimilate managerial b) Elemente metodologice asimilate managerial. Definiţie Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă. prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora.

a ştiinţei şi practicii manageriale s-a reflectat în conturarea a numeroase sisteme.3. Sistemele.în al doilea rând cunoaşterea naturii şi utilităţii sale de către cei se studiază.2.subsistemele managementului firmei în cadrul cărora se folosesc cu prioritate23 Prin indicarea acestor elemente se are în vedere în primul rând facilitarea utilizării instrumentarului managerial de către manageri şi . exercită sau sunt implicaţi în procesele şi relaţiile manageriale. selectiv. Prezentarea instrumentarului dezvoltarea intensă. Sinoptic al principalelor sisteme. metodele şi tehnicile manageriale Aşa cum a rezultat parţial şi din elementele prezentate anterior. În managerial tabelul 2 prezentăm. . crt.4. indicându-se pentru fiecare: . o listă cu cele mai cunoscute şi utilizate elemente metodologice manageriale.funcţiile managementului în a căror exercitare se utilizează cu precădere. din ultimele decenii. metode şi tehnici manageriale. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Denumirea metodei 1 ABC Algoritmul DeutschMartin Alianţa strategică ALSCAL Amprenta organizaţiei (organization print) Auditul culturii manageriale Analiza morfologică Analiza postului Analiza valorii Analiza variabilelor organizaţionale Aprecierea (Rating) Aprecierea funcţională Aprecierea globală Arborele de luare a deciziei Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune şi organizare Control-evaluare Previziune şi control evaluare Control-evaluare Previziune şi organizare Organizare şi antrenare Organizare Organizare Procesul de management în ansamblul său Organizare şi antrenare Organizare şi antrenare Previziune Tabelul 2 Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Decizional şi organizatoric Decizional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional . metode şi tehnici de management Nr.

crt.evaluare Organizare şi antrenare control evaluare Previziune. control .Nr. organizare şi antrenare Organizatoric Organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric Ansamblul sistemului de management Sistemul de management Decizional şi organizatoric . organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Previziune.organizare. 0 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Denumirea metodei 1 Arborele de pertinenţă Autofotografierea zilei de muncă Bedeaux Benchmarking Brainstorming Brainwriting (635) Brish Carnetul colectiv CEGOS Cercurile de calitate Check-list (Lista de control) Chestionarul 5W 2H Coeficientul de corelaţie Coeficientul de regresie COM Compararea în funcţie de principalele ipostaze ale variabilelor organizaţionale Compararea pe grupe de unităţi Costurile standard CPM Cronometrarea Cutia cu idei Delegarea Delbecq Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune Organizare şi antrenare Organizare şi antrenare Control evaluare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Organizare Previziune şi organizare Organizare Organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Organizare şi previziune Organizare şi previziune Organizare şi previziune Organizare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Decizional Organizatoric Organizatoric Decizional şi informaţional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizionalorganizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric 32 33 34 35 36 37 38 Organizare Previziune şi organizare Previziune .

organizare şi control-evaluare Previziune Previziune.Nr. crt. 0 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 Denumirea metodei 1 Delphi Diagnosticarea Diagrama ASME Diagrama complexă Diagrama SCOM Drumul critic ELECTRE Extrapolarea Filmarea zilei de muncă Fotografierea zilei de muncă Graficul de muncă al managerului Gant Graficul lui Hyjmans Graficul lui Planus Graficul răspunderii liniare Grila TEMPLATE Îmbogăţirea postului Intervievarea ISO 9000-14000 Jocul managerial Just in time (JIT) Kaizen Lanţul valorii Lărgirea postului LIFO (orientarea vieţii) Lista atributelor (Tehnica lui Crawford) Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Previziune Ansamblul procesului de management Organizare Organizare Organizare Previziune. antrenare şi control-evaluare Previziune şi organizare Previziune şi controlevaluare Coordonare Coordonare Coordonare Previziune Organizare şi antrenare Ansamblul procesului de management Previziune şi controlevaluare Previziune Previziune şi organizare Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Organizare şi antrenare Antrenare Organizare şi previziune Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric şi informaţional Decizional şi organizatoric Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Decizional şi organizatoric Decizional şi organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional şi organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management . organizare şi control-evaluare Organizare. antrenare şi control-evaluare Organizare.

organizare şi antrenare Organizare. 0 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 Denumirea metodei 1 Managementul calităţii totale (TMQ) Management matriceal Management participativ Management prin bugete Management prin costuri Management prin excepţii Management prin obiective Management pe produs Management prin proiecte Matricea descoperirilor Metoda distanţei tehnice Metoda potenţialelor Metoda Markowitz Metoda valorii actualizate Metoda scenariului Microobservări instantanee Modelul reţelei obiectivelor multiple încorporate Monte Carlo Notaţia Observări instantanee Orlograma Organigrama ORTID PERT Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune şi organizare Previziune Previziune Previziune Organizare. control-evaluare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional şi organizatoric Organizatoric şi informaţional Decizional Decizional Decizional Organizatoric Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric şi informaţional . crt.Nr. coordonare. antrenare şi control-evaluare Organizare Control-evaluare Organizare Organizare Organizare Previziune. antrenare şi control-evaluare Previziune.

0 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 Denumirea metodei 1 Phill Carol Planul de afaceri Planul carierei Planul schemei tehnologice Programarea dinamică Programarea liniară Propex Punctul critic (breakpoint) Raportul de corelaţie Reengineering Rotaţia pe post Schema beneficiilor flexibile Schema bloc Sesiunea Philips 66 Sinetica SCOP Simularea decizională Sistemul expert SSA Synaps Şedinţa SWOT Tabloul de bord Tabelul de luare a deciziilor Teoria şirurilor de aşteptare Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Organizare Previziune Antrenare Organizare Organizare Organizare Previziune Previziune Previziune Ansamblul procesului de management Organizare şi antrenare Antrenare Previziune şi controlevaluare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune Previziune şi organizare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune şi controlevaluare Ansamblul procesului de management Previziune Previziune Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Organizatoric Decizional Decizional şi organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional Decizional Decizional Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional şi informaţional Decizional şi organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Organizatoric . crt.Nr.

mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate şi eficacitate. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial al organizaţiei . I. Pluridisciplinitatea instrumentarului Pronunţatul caracter formalizat Eterogenitatea componentelor sistemului Caracteristici Puternica specificitate organizaţională a sistemului managerial Ritm alert de uzură morală a metodelor şi tehnicilor manageriale Caracter integrator la nivel organizaţional Fig. nr. şase le apreciem ca importante (vezi figura 6) şi în continuare le prezentăm succint (prezentarea conţinutului. în O. 0 114 115 116 117 118 Denumirea metodei 1 Tehnica Gordon Test de analiză a personalităţii Timpi standard administrativi Tarif-oră-maşină Work-factory Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere 2 Ansamblul procesului de management Control-evaluare Control-evaluare Antrenare Control-evaluare Subsisteme ale managementului organizaţiei în cadrul cărora se utilizează cu prioritate 3 Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric 4. capitolul 4). Dintre acestea. crt. din punct de vedere constructiv şi funcţional.3.3. Fundamentele managementului organizaţiei.Nr. 6. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial Principalele caracteristici Sistemul metodologico-managerial prezintă. Verboncu. Nicolescu.

Nicolescu. în O. Principalele funcţii ale subsistemului metodologico-managerial 4. capitolul 4).4. Fundamentele managementului organizaţiei.condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor Unora. titlul acestui paragraf poate să li se pară exagerat. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei.3. uneori chiar de suprapunere parţială a căror luare în considerare este condiţionantă pentru reliefarea şi utilizarea de sisteme metodologico-manageriale funcţionale şi performante . Necesitatea extinderii utilizării instrumentarului managerial . Performanţele organizaţiilor în epoca contemporană sunt puternic condiţionate de sfera de cuprindere şi modul de utilizare a sistemelor. Funcţiile subsistemului metodologico-managerial al organizaţiei Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar pentru punctarea. înţelegerea şi valorificarea funcţiilor specifice sistemului metodologico-managerial al organizaţiei (vezi figura 7) (prezentarea conţinutului. Extinderea utilizării sistemelor.5. în O. Nu este însă absolut deloc supralicitare sau o forţare pe nici un plan.3. 4. 7. Verboncu. Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi relaţiilor manageriale Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii organizaţiei Funcţii Dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie Scientizarea activităţilor manageriale Fig. Verboncu. metodelor şi tehnicilor manageriale . nr. I. metodelor şi tehnicilor manageriale pe care le folosesc (prezentarea conţinutului.Între cele şase caracteristici menţionate există relaţii de complementaritate. Iată argumentele pe care ne bazăm atunci când ne permitem formularea şi să o susţinem cu insistenţă. capitolul 4). I.

Nicolescu. pun semnul egalităţii între sistemul informatic.4. transimiterea şi prelucrarea cu mijloace automatizate a informaţiilor. I. Nicolescu. punctul de plecare trebuie să-l constituie elaborarea unei strategii naţionale de promovare a managementului profesionist care să stabilească în mod realist obiectivele de realizat în concordanţă cu starea şi necesităţile economiei naţionale. fluxurile informaţionale şi mijloacele de prelucrare a datelor. concurenţa pentru firmele autohtone. În contextul internaţionalizării crescânde a activităţilor economice. profit sau zonă geografică. o constituie profesionalizarea managementului în cadrul căruia apelarea la sisteme. modalităţile de realizare a acestora. în O. va creşte foarte mult în continuare (prezentarea conţinutului. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. în sensul că include. metode şi tehnici manageriale deţine o pondere centrală (prezentarea conţinutului. Raporturile sistem informaţionalsistem informatic . şi sistemul informaţional care. ci şi în general.îndeosebi .1.4. Fundamentele managementului organizaţiei. în contextul complex şi dur al tranziţiei la economia de piaţă şi al internaţionalizării activităţilor economice. Raporturile dintre sistemul informaţional şi cel informatic sunt de întreg-parte (vezi figura nr. Verboncu. Definirea sunsistemului informaţional al organizaţiei Definiţie Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor. Accentuăm asupra acestui aspect întrucât. fluxurilor şi circuitelor informaţionale. alocând resursele necesare în vederea obţinerii de avantaje competitive în plan managerial şi . informaţiilor. I. nu de puţine ori. capitolul 4). capitolul 4). indiferent de mărime. Verboncu. conform definiţiei de mai sus. 8).economic. definirea sistemului informaţional pornind de la rolul său în ansamblul activităţii întreprinderii este o condiţie sine-qua-non pentru înţelegerea corectă. nu numai a problematicii informaţionale. După opinia noastră. mai ales unii informaticieni. După opinia noastră. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei. spre deosebire de definiţiile date de alţi specialişti şi informaţiile. în O. capitolul 4). Nicolescu. în O.Majoritatea firmelor autohtone se află într-un stadiu incipient de utilizare judicioasă a fondului principal de elemente metodologico-manageriale profesioniste (prezentarea conţinutului. a problematicii manageriale. este sensibil mai cuprinzător. al integrării României în Uniunea Europeană. Din cele prezentate rezultă cu pregnanţă că soluţia pentru sporirea substanţială a capacităţii competitive a firmelor româneşti. 4. care se rezumă în esenţă la culegerea. cât şi pe cea internă. O astfel de strategie. atât pe piaţa internaţională. I. De reţinut că o asemenea definire a sistemului informaţional are un caracter cuprinzător. judicios concepută şi consecvent implementată. Subsistemul informaţional 4. poate şi trebuie să reprezinte unul din principalele resorturi de relansare a economiei şi societăţii româneşti.

concomitent cu restrângerea celor manuale şi mecanizate. capitolul 4). organizare şi încadrare cu personal. Fundamentele managementului organizaţiei. R a p o r t u l d i n t r e s i s t e m u l i n f o r ma ţ i o n a l ş i s i s t e mu l i n f o r ma t i c Tendinţa actuală. este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor. Definiţia de mai sus a sistemului informaţional are şi un caracter realist. (prezentarea conţinutului. Verboncu. Caracterul realist Definiţia managementului informaţiei Potrivit lui Larry English10. Nicolescu. care se manifestă cu o intensitate progresivă. 8 . Fundamentele managementului organizaţiei. I. Creşterea dimensiunii. coordonare şi . complexităţii şi importanţei sistemului informaţional din ultimele două decenii s-a reflectat şi în conturarea aşa numitului management al informaţiei. I. în O. prin management al informaţiei desemnăm folosirea principiilor manageriale referitoare la previziune. în O.SISTEM INFORMA|IONAL SISTEM INFORMATIC MIJLOACE Automatizate Manuale Mecanizate Prelucrarea informaţiilor FAZE Vehicularea informaţiilor Culegerea şi înregistrarea informaţiilor F i g u r a n r . Verboncu. Nicolescu. (prezentarea conţinutului. capitolul 4). prin aceea că nu condiţionează ca ansamblul elementelor încorporate să fie riguros organizate şi integrate.

concomitent cu abordarea utilizării informaţiilor într-o viziune concomitent strategică şi economică. aşa cum se poate vedea în figura nr. 10. O abordarea parţial diferită au Boaden şi Lockett4. 9. reprezintă premisa asigurării funcţionalităţii şi eficienţei sale. aşa cum rezultă din figura nr. în O. Paradigma utilizată până acum câţiva ani se referea la focalizarea sistemului informaţional pe identificarea şi clasificarea informaţiilor ca bază a asigurării accesului la acestea. a proiectării. subliniază acelaşi autor. funcţionării şi perfecţionării sistemului informaţional al organizaţiei pornind de la noua paradigmă. managementul proceselor informaţionale şi managementul tehnologiei informaţionale. (prezentarea conţinutului. este tipul de organizaţie care se dezvoltă cel mai rapid într-o parte semnificativă a mapamondului. . Noua paradigmă Noua paradigmă a sistemului informaţional se referă la concentrarea asupra identificării necesităţilor de informaţii şi a modalităţilor de satisfacere a lor. care. I. din mai multe elemente strâns intercorelate. 9. centrată pe eficenţă13. Fundamentele managementului organizaţiei. 4. Abordarea definirii. Relaţia dintre tehnologia informaţională. Nicolescu.Aceasta include trei componente majore – managementul resurselor de date.4.2. sistemul informaţional şi managementul informaţiei La baza conceperii şi funcţionării sistemului informaţional al organizaţiei – ca şi a managementului informaţiei – se află o nouă paradigmă. Tehnologia informaţională Sistem informaţional Sistem informaţional Managementul informaţiei Figura nr. Verboncu. capitolul 4). Această paradigmă este o predicţie a evoluării spre firma bazată pe cunoştinţe. Componentele sistemului informaţional Sistemul informaţional al firmelor este alcătuit.

Prin informaţie. din punct de vedere al managementului. în O. În vederea facilitării caracterizării lor le clasificăm în funcţie de mai multe criterii (vezi tabelul nr.4. Nicolescu. . În virtutea acestei calităţi.2. procese. ceea ce ne-a determinat să le abordăm împreună. Lucrările de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la informaţia economică (prezentarea conţinutului. Definiţia informaţiei Unele date au caracter de informaţii. fenomene. referitoare la organizaţie sau la procese din afara sa.1. I. care sunt cele mai importante din punct de vedere managerial. informaţia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi acţiunilor în cadrul organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. fapte. 10. Verboncu.SISTEMUL INFORMAŢIONAL Date şi informaţii Circuite şi fluxuri informaţionale Proceduri informaţionale Mijloace de tratare a informaţiilor Figura nr. desemnăm acele date care aduc adresantului un spor de cunoaştere privind direct şi indirect organizaţia respectivă. Componentele sistemului informaţional 4. utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul respectivei organizaţiei. Data şi informaţia Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale sistemului informaţional. ce îi furnizează elemente noi. 3). ce permit relevarea unor faţete semnificative pentru managementul organizaţiilor. Definiţia datei Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni. capitolul 4). Informaţiile din cadrul organizaţiilor sunt deosebit de complexe. care interesează managementul acesteia. organic interdependente.

crt. terminale. 3 Tipologia informaţiilor Nr. circuit de televiziune local. 0 Criterii de clasificare 1 Categorii de informaţii 2 Orale 1 Mod de exprimare Scrise Caracteristici principale 3 expuse prin viu grai nu implică investiţii în mijloace de tratare a informaţiilor nuanţate viteză mare de circulaţie nu sunt controlabile lasă loc de interpretări consemnate de regulă pe hârtie pot fi păstrate nealterate timp îndelungat implică cheltuieli moderate consemnarea lor necesită un consum de timp apreciabil se adresează concomitent văzului şi auzului implică aparatură specială (calculatoare.) viteză mare de circulaţie (indiferent de distanţe) capacitate de sugestie şi nuanţare ridicată pot fi consemnate integral şi rapid costisitoare sunt rezultatul unui proces de prelucrare informaţională caracter analitic pronunţat informative foarte diverse cele mai răspândite la nivelul executanţilor se află în diferite faze de prelucrare informaţională cele mai răspândite la nivelul personalului funcţionăresc şi al managerilor de nivel inferior Audiovizuale - 2 Grad de prelucrare Primare (de bază) - Intermediare - .Tabelul nr. tablouri de comandă speciale ş.a.

managerilor. corespunzător unor standarde prestabilite caracter postoperativ caracter sintetic. sub formă preponderent numerică. servind la integrarea pe orizontală a activităţilor organizaţiei localizează în timp şi spaţiu procesele din cadrul organizaţiei utilizate cu preponderenţă de managementul de nivel inferior pentru a controla munca executanţilor se referă în special la aspectele economice ale activităţilor organizaţiei folosite îndeosebi pentru fundamentarea şi evaluarea deciziilor pe termen scurt reflectă sintetic. principalele activităţi ale firmei.Finale 3 Direcţie a vehiculării Ascendente - au trecut prin întreg şirul de prelucrări informaţionale prevăzute caracter sintetic caracter decizional se adresează. în sensul că sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea rezultatelor organizaţiei pentru previzionarea de noi obiective Orizontale - Tehnicooperative - 4 Mod de organizare a înregistrării şi prelucrării De evidenţă - Statistice - . îndeosebi de la eşaloanele superior şi mediu se transmit de la eşaloanele ierarhice inferioare la cele superioare de management reflectă cu prioritate modul de realizare a obiectivelor şi deciziilor manageriale se transmit între titulari de posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic au caracter funcţional şi de cooperare. de regulă.

reflectând diversitatea proceselor din cadrul organizaţiei beneficiarii de informaţii sunt manageri şi executanţi din organizaţie caracter atotcuprinzător niveluri de agregare diferite grad de formalizare redus beneficiarii de informaţii sunt clienţii. întrucât se referă la aspectele esenţiale ale activităţilor organizaţiei grad de agregare ridicat grad de formalizare mare 6 Destinaţie Externe - 7 Obligativitatea pentru adresant Imperative - emise de conducători. fiind destinate preponderent colegilor sau superiorilor caracter pronunţat informativ luarea în considerare a mesajului informaţional nu este obligatorie reflectă sau au în vedere activităţi de cercetare-dezvoltare Nonimperative Natura proceselor Cercetaredezvoltare - 8 . indicaţii etc. luarea în considerarea a mesajului informaţional este obligatorie emise de executanţi şi manageri. fiind destinate nivelurilor ierarhice inferioare caracter decizional pronunţat.5 Provenienţă Exogene Endogene Interne - provin din suprasistemele din care face parte organizaţia alcătuite preponderent din legi. întrucât se referă la toate activităţile organizaţiei caracter eterogen. ordonanţe. furnizorii sau suprasistemele din care face organizaţia caracter selectiv. decizii. o apreciabilă parte sunt obligatorii sunt generate în cadrul organizaţiei caracter atotcuprinzător. instrucţiuni.

Fără a intra în conţinutul lor. financiar sau de personal. comercial. subliniem concluzia comună la care au ajuns specialiştii– informaţiile au valoare şi generează eficienţă la un nivel care depinde de complexitatea şi caracterul concurenţial al mediului implicat.2. în O. Astfel. 4. Fundamentele managementului organizaţiei. indiferent de natura sa. construirii şi utilizării cunoştiinţelor . Verboncu. valoare de piaţă. Verboncu. adică este necesar un circuit informaţional. Nicolescu. De reţinut că circuitele informaţionale. Orice proces de muncă. I. Concomitent. I. informaţia conferă celui care o posedă putere20. capitolul 4).2.se amplifică. tehnic. Un ultim aspect pe care dorim să-l evidenţiem se referă la faptul că informaţia are valoare economică. informaţia reprezintă şi un produs inevitabil al oricărui proces de muncă . în O. Există trei teorii care abordează sensibil diferit conţinutul şi determinarea valorii de piaţă a informaţiei (prezentarea conţinutului. informaţia este o materie primă implicată în toate activităţile organizaţiei. Verboncu. (prezentarea conţinutului. capitolul 4). În virtutea tuturor acestor elemente.de producţie. Definiţia circuitului informaţional Prin circuit informaţional desemnăm traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau o categorie de informaţii între emiţător şi destinatar. valoarea şi puterea informaţiilor – fundamentul apariţiei. în O. În contextul dezvoltării organizaţiilor bazate pe cunoştiinţe. prin lungime şi debit . Circuitele şi fluxurile informaţionale Utilizarea informaţiilor în procesele decizionale şi de execuţie din cadrul organizaţiei implică ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de informaţii. se bazează pe informaţii. capitolul 4).reflectate Comerciale Producţie Financiarcontabile Personal Complexe - reflectă sau în vedere activităţi comerciale reflectă sau în vedere activităţi de producţie reflectă sau în vedere activităţi financiar-contabile reflectă sau în vedere activităţi de personal reflectă sau în vedere activităţi care se încadrează în cel puţin 2 din domeniile anterioare Din examinarea multiplelor şi variatelor caracteristici pe care le prezintă diversele tipuri de informaţii. Nicolescu. (prezentarea conţinutului. Nicolescu.4. I. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. putem desprinde anumite elemente deosebit de importante din punct de vedere managerial şi organizaţional.

caracterizat prin anumite caracteristici . Caracteristic organizaţiei moderne este marea varietate de circuite şi fluxuri informaţionale. viteză de deplasare.o u n ita te d e t i m p p r in tr . fiabilitate. condiţionează între-o proporţie semnificativă funcţionalitatea sistemului informaţional al firmei. de către şeful serviciului personalretribuire şefului serviciului plan. prezentate în tabelul nr.lungime. * .u n c ir c u i t in fo r m a ţ io n a l.dezvoltare cu ocazia unei analize a stadiului realizării strategiei organizaţiei 1 Vertical Orizontal D e b i t u l in fo r m a ţ io n a l r e p r e z in t ă c a n ti ta te a d e i n f o r m a ţ i i c e p o a t e f i t r a s p o r t a tă î n tr .Definiţia fluxului informaţional informaţional*. 4 Tipologia circuitelor informaţionale Tipologia circuitelor informaţionale Nr. cost etc. Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între emiţătorul şi beneficiarul pe circuitul informaţional. crt. 4. între un funcţionar al compartimentul ui comercial şi şeful acestuia Transmiterea informaţiilor privind situaţia forţei de muncă. Tabelul nr. între care există relaţii de subordonare nemijlocită vehiculează informaţii ascendente şi descendente fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile ierarhice se stabileşte între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic vehiculează infor-maţii orizontale fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile de cooperare sau funcţionale Exemple 4 Transmiterea rapoartelor zilnice privind prezenţa la lucru. aşa cum rezultă şi din clasificarea lor în funcţie de principalele criterii considerate de specialişti. 0 Criterii de clasificare 1 Direcţia de vehiculare şi caracteristicile organizatorice ale extremităţilor Tip de flux informaţion al 2 - Principale caracteristici 3 se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite.

evitând prelungirea în aval şi în amonte de beneficiarii infomaţionali vizaţi. în sensul evitării la maximum a punctelor intermediare de trecere. şefului echipei de sculeri în vederea realizării SDVurilor Transmiterea săptămânală de către şefii secţiilor de producţie inginerului şef. de stat major sau control se repetă la anumite intervale. I. Verboncu. în O. . este necesar ca circuitele informaţionale să fie cât mai directe. lună etc.trimestru.- Oblic - 2 Frecvenţa producerii Periodic se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite. este recomandabil ca circuitele informaţionale să fie cât mai scurte. ceea ce determină atât creşterea vitezei de vehiculare a informaţiilor. Nicolescu. fundamentul producerii lor îl reprezintă caracterul secvenţial al proceselor de muncă Transmiterea documentaţiilor tehnologice de către şeful atelierului de proiectări tehnologice. Caracteristic organizaţiilor moderne este folosirea într-o proporţie din ce în ce mai mare a circuitelor informaţionale electronice. managerului general Indiferent de tip. endogene sau exogene firmei Transmiterea de către managerul economic a informaţiilor privind blocarea contului curent la bancă. capitolul 4). (prezentarea conţinutului. bazate pe computere şi telecomunicaţii. Fundamentele managementului organizaţiei. cât şi diminuarea apariţiei deficienţelor informaţionale. între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită vehiculează informaţii ascendente şi descendente fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţii funcţionale. a situaţiei realizării programelor de producţie - Ocazional predomină în cadrul organizaţiilor ca urmare a caracterului ciclic al proceselor de execuţie şi manageriale se stabileşte cu o frecvenţă aleatorie fundamentul producerii lor îl reprezintă situaţiile inedite. De asemenea.

Definiţie În esenţă. Proceduri informaţionale O componentă a sistemului informaţional ce tinde să dobândească un rol preponderent în organizaţiile moderne o reprezintă procedurile informaţionale. Verboncu. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. Principalele caracteristici ale procedurilor informaţionale 4. în O.4. Caracteristici Detaliate 1 6 Economice Sofisticate 2 5 Operaţionale Formalizate 3 4 Informatizate Figura nr. I. 11) care le conferă o utilitate şi importanţă decisivă în cadrul sistemului său informaţional (prezentarea conţinutului. înregistrarea. Nicolescu.2. Verboncu. 4. Nicolescu. transmiterea. prin proceduri informaţionale desemnăm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalităţi de culegere. înregistrare. Procedurile informaţionale din organizaţiile moderne prezintă un set de caracteristici (vezi figura nr. transmitere. prelucrarea. (de la cele mai simple (creion). interpretarea şi stocarea datelor şi informaţiilor reprezintă mijloacele de tratare a informaţiilor. I. a suporţilor. la cele mai complexe (computer) .4. capitolul 4).4. 11.În plan informaţional-managerial aceasta se reflectă în apariţia aşa numitei scanări contextuale2 (prezentarea conţinutului. formulelor. cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor. în O. La nivelul acestora se reflectă de o manieră edificatoare progresele înregistrate în conceperea şi funcţionarea sistemului informaţional al organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. modelelor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite. prelucrare şi arhivare a unei categorii de informaţii.3.2. Mijloace de tratare a informaţiilor Definiţie Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea.

pix.servere etc. transmitere şi prelucrare a informaţiilor reprezintă suportul său tehnic. - . Caracteristic organizaţiilor contemporane este utilizarea unei game largi de mijloace de tratare a informaţiilor. creion etc. cu un mare număr de variabile costuri mai reduse decât la precedentele. aşa cum rezultă din tabelul nr. în funcţie de performanţele tehnice şi de gradul de intervenţie a omului. mijloace de tratare a informaţiilor.) colectarea şi transmiterea automată a datelor . utilizarea cartelei ca suport material pentru informaţii existenţa unei memorii interne limitate ieşirea informaţiilor consemnate pe hârtie în unul sau mai multe exemplare viteză de prelucrare mai mare decât la mijloacele manuale. 5 Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor Nr. se împart. Tabelul nr.) 2 3 Automatizate . crt. 5. Numărul. dar relativ modeste purtători de informaţii evoluaţi (dischete etc. în trei categorii.echipamente mecanografice (maşina cu cartele perforate etc. structura şi performanţele tehnice şi funcţionale ale mijloacelor de tratare a informaţiilor condiţionează într-o măsură apreciabilă performanţele sistemului informaţional şi implicit performanţele organizaţiei.) maşină de dactilografiat maşină de calcul manual Mecanizate (pe cale de dispariţie) Principalele caracteristici 3 intrarea manuală a informaţiilor directă sau cu ajutorul claviaturii absenţa memoriei interne sau memoriei foarte limitată ieşirea informaţiilor pe hârtie în una sau mai multe exemplare posibilităţi de programare foarte reduse sau absenţa lor producerea a numeroase greşeli viteză redusă de tratare a informaţiilor uşurinţa identificării greşelilor cost relativ scăzut. care.Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor Pentru sistemul informaţional mijloacele de culegere. dar totuşi redusă imposibilitatea utilizării de modele complexe.computere. . 0 Categoria de mijloace 1 1 Manuale Sfera de cuprindere 2 instrumente clasice (stilou. înregistrare.

Pe planul managementului organizaţiei. dar în continuă scădere Evoluţii actuale Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaţiei prezentate în tabel. au făcut caduce mijloacele mecanizate. cele mecanizate sunt pe cale de dispariţie. Într-o măsură crescândă. Verboncu. ţinând cont de necesităţile specifice fiecărei organizaţii (prezentarea conţinutului. una din problemele cele mai dificile în plan informaţional este asigurarea în permanenţă de mijloace de tratare a informaţiei cu parametri tehnici şi economici la nivelul ultimelor produse ale tehnicii electronice de calcul. Din ce în ce mai actuală este şi problema protejării mijloacelor automatizate de calcul de viruşi informatici. ridicând serioase probleme de cunoaştere. în condiţiile diminuării substanţiale a costurilor. cu un număr mare de variabile programe evoluate forţă de muncă înalt specializată. (prezentarea conţinutului. Combinarea raţională a acestora. în O. apariţia de noi produse producându-se uneori la intervale de câteva luni. materiale şi tehnice stabilite ca necesare de specialişti. Pentru managerii de organizaţii.4.3. precizăm că. I. implică o permanentă cunoaştere a cerinţelor mediului . Importanţa şi funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei Funcţiile subsistemului informaţionale În vederea realizării obiectivelor fundamentale ale organizaţiei în legătură cu furnizarea de produse şi servicii.- memorie internă puternică posibilităţi de stocare a datelor în memoria auxiliară nelimitate viteză de prelucrare foarte mare siguranţă în calcule posibilităţi de utilizare a unor modele complexe. Nicolescu.4. O altă preocupare majoră a managementului în utilizarea computerului este păstrarea secretului de serviciu şi apărarea patrimoniului economico-financiar al firmei. Ritmul de înnoire în acest domeniu este deosebit de alert. capitolul 4). în anumite condiţii de performanţă economică. decizie şi costuri pentru managerii de organizaţii. capacitatea managerilor de a asigura accesul la cele mai recente şi perferomante produse de hard şi soft. cu pregătire continuu actualizată cost apreciabil. nu sunt suficiente doar resursele umane. în O. (prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. Nicolescu. I. Fundamentele managementului organizaţiei. ca şi obţinerea lor. capitolul 4). capitolul 4). Verboncu. Progresele formidabile înregistrate de mijloacele automatizate. condiţionează capacitatea competitivă a organizaţiei. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. I. de altfel. 4. utilizarea calculatorului electronic implică integrarea sa organică în sistemul managerial. Nicolescu.

Verboncu. 12. concomitent cu neasigurarea unui climat de muncă necorespunzător. Neglijarea. în sensul că ele condiţionează într-o proporţie apreciabilă potenţialul şi realizarea aspiraţiilor personale ale salariaţilor. este necesar ca sistemul informaţional al organizaţiei să îndeplinească cumulativ trei funcţii (vezi figura nr. . ce realizează multiple funcţii. în O. În condiţiile trecerii la economia bazată pe cunoştinţe şi continuării schimbărilor revoluţionare în domeniul informaticii. (Prezentarea conţinutului. dată fiind tripla dimensiune a informaţiilor. Cunoaşterea şi luarea în considerare a multidimensionalităţii informaţiilor este esenţială pentru realizarea la un nivel corespunzător a celor patru funcţii ale sistemului informaţional. Nicolescu. Informaţiile au o dimensiune individuală. fie şi parţială. prezentând o dinamică accentuată. capitolul 4). a uneia din cele trei dimensiuni ale informaţiei se reflectă mai devreme sau mai târziu în diminuarea performanţelor organizaţiei. Decizională Documentare Funcţii Operaţională Educaţională Figura nr. În consecinţă. I. 12). Fundamentele managementului organizaţiei.din care organizaţia face parte şi a stării resurselor proprii. În sfârşit. Informaţiile au o dimensiune organizaţională. sistemul informaţional constituie un subsistem de bază al managementului organizaţiei. în sensul că reprezintă o premisă indispensabilă pentru stabilirea şi finalizarea obiectivelor organizaţiei de către acţionari şi manageri. sistemul informaţional este confruntat cu probleme foarte complexe. sistemul informaţional devine din ce în ce mai important şi condiţionant pentru supravieţuirea şi performanţele organizaţiilor în toate domeniile. informaţiile au o dimensiune socială ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor şi responsabilităţilor salariaţilor din cadrul organizaţiei în calitate de cetăţeni. Principalele funcţii ale sistemului informaţional Dimensiunile informaţiei În realizarea acestor funcţii. Concluzionând.

atribuţiile şi sarcinile. 1 . cinci funcţiuni: cercetare-dezvoltare. cu care se află în raporturi de intensă intercondiţionare. producţie. de fapt. Subsistemul organizatoric 4 . co m b i n ar ea ş i f u n cţ io n a li t at ea p roc es el o r d e m un că î n v ed erea real i ză rii ob i ec ti v el o r p re vi zi o n at e. care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii organizaţiei. Cvasitotalitatea specialiştilor consideră că în cadrul firmelor există.5.2. conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică. stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare. armătura sa de rezistenţă. organizarea formală are drept conţinut principal funcţiunile. conţinutul organizării şi modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung.5. financiar-contabilă şi de personal.a u f o s t c o n s a c r a t e ma j o r i t a t e a s t u d i i l o r î n p r i m e l e d e c e n i i a l e d e z v o l t ă r i i ş t i i n ţ e i m a n a g e me n t u l u i . 4. constituind un mijloc esenţial pentru realizarea lor.4. Definiţia organizării informale Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric. însăşi denumirea conţinutului organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul organizaţiei. Structural. organigrame. activităţile. c e e a c e e x p l i c ă d e c e i . . comercială. Datorită acestui fapt. Definirea şi componentele organizării procesuale După cum rezultă din paragraful precedent. organizarea este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate. circumscrise firmei. Din punct de vedere procesual. 5 . mediu şi scurt. cele două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală şi cea informală. Definiţia sistemului organizatoric S i s tem u l o rg a n i za to ri c a l f i r mei co n s t ă în a n s amb l u l el em en t elo r d e n atu ră o rg a n i za t o ri că ce a s i gu ră ca d ru l . În consecinţă. Definiţia organizării formale Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei. d i vi za re a . descrieri de funcţii şi posturi etc. D e f i n i r e a ş i c o m p o n e n t el e p r i n c i p a l e a l e s u b s i s t e m u lu i o r g a n i za t o r i c C o m p o n e n t a s i s t e m u l u i d e m a n a g e me n t a l o r g a n i z a ţ i e i c e a m a i c o n c r e t ă o c o n s t i t u i e s u b s i s t e mu l o r g a n i z a t o r i c . organizării formale îi este asociată organizarea informală. În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite. Întotdeauna. de regulă.

Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urmărite de organizaţie.13). Verboncu. . ce se regăsesc sau ar trebui să se regăsească în orice întreprindere de dimensiuni mari şi mijlocii. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 F i g . în mai multe categorii: .Obiective fundamentale . 1 3 . P i r a mi d a o b i e c t i v e l o r o r g a n i z a ţ i e i În funcţie de conţinut. Fundamentele managementului organizaţiei.Obiective specifice Obiective individuale Tipuri de obiective (Prezentarea conţinutului. organizarea firmei îmbracă două forme principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală. cât şi la componentele sale. intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.Obiective derivate de gradul II . care se referă atât la ansamblul activităţilor firmei. Pentru realizarea acestora se iniţiază şi se integrează un ansamblu de procese şi acţiuni. în O. Ansamblul acestor obiective. Nicolescu. în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă.Obiective derivate de gradul I . constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi fig. capitolul 4). I. Ele se pot împărţi.Definiţia obiectivelor Ca urmare a procesului de previziune se stabileşte un sistem de obiective.

I. Caracterizare Organizarea procesuală are în bună măsură un caracter general. I. Definiţia funcţiunii Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene. capitolul 4). Verboncu. în O. în principal funcţiunile. capitolul 4). Definiţia activităţii În esenţă. d e r eg u lă . asemănătoare sau complementare. Fundamentele managementului organizaţiei. Î n cad r u l ac ti v i t ă ţi i d eo s eb i m at ri b uţ i i . Verboncu. în O. I. a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I. Verboncu. O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini. ca re. Rezultatul organizării îl reprezintă. potrivit opiniei noastre.Definiţia organizării procesuale Organizarea procesuală constă. (Prezentarea conţinutului. producţie. atribuţiile şi sarcinile. (Prezentarea conţinutului. I. Verboncu. (Prezentarea conţinutului. fiecare funcţiune s e divide în mai mu lte a ct iv i t ăţ i . Nicolescu. . activităţile. prin activitate desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II. ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific. capitolul 4). Verboncu. Definiţia atribuţiei Prin atribuţie desemnăm un proces de muncă precis conturat. în a organizării sensul că este aceeaşi în elementele sale esenţiale în toate organizaţiile din procesuale aceeaşi categorie. capitolul 4). în O. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. financiar– contabilă şi personal. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi mijlocii există 5 funcţiuni principale: cercetare-dezvoltare. în O. Definiţia sarcinii S a r c i n a r e p r e z i n t ă o c o m p o n e n t ă d e b a ză a u n u i p r oc e s d e m u n c ă c o m p l e x s a u u n p ro ces d e m un că s im p l u ce co n t ri b u ie la r ea l i za rea u nu i ob iect i v in d iv id ua l . Nicolescu. I. în stabilirea principalelor categorii de muncă. (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. s e a t rib u ie s p r e rea li za re un ei s in g u re p ers o an e. La rândul ei. în esenţă. comercială. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. care se execută periodic şi uneori continuu.

Nicolescu.dezvoltare Amplificarea progresului ştiinţifico-tehnic Definiţia funcţiunii de cercetaredezvoltare Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o reprezintă amploarea fără precedent a proceselor consacrate creării şi implementării noului în tehnică. I.1. Principalele activităţi componente . Verboncu.5. (Prezentarea conţinutului. considerându-se că se referă la toate tipurile de procese din organizaţie. economie şi management. În acest context. atât teoretice.3. Funcţiunile firmei În continuare. Principala cauză a acestei adevărate mutaţii o constituie progresul ştiinţifico-tehnic contemporan. concepţie tehnică şi organizare. Fundamentele managementului organizaţiei. cât şi practice. cea mai complexă din punct de vedere organizatoric. prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în organizaţie prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-tehnic De reţinut că progresul ştiinţifico-tehnic este abordat în sens larg. capitolul 4). în abordarea lor punctul de plecare îl constituie însăşi definirea funcţiunii de cercetare-dezvoltare. în O. amploarea şi rolul crescând pe care îl au activităţile de cercetare-dezvoltare în organizaţiile moderne reprezintă principala reflectare la nivel microeconomic a transformării ştiinţei într-un vector al dezvoltării economice. în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activităţi principale: previzionare. Funcţiunea de cercetare . A. activităţile. Fundamentele managementului organizaţiei. Ca urmare. capitolul 4). 4.Funcţiunile. prezentăm succint conţinutul funcţiunilor unei firme industriale. Fireşte. 4.5. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. În fapt. I. Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei A ct iv it a t ea d e p rev i zi on a r e co n s t ă î n ela b o ra rea p ro ie ct el o r s t rat egi il o r ş i p o li t i ci lo r f i rme i . Activitatea de concepţie tehnică Î n ca d ru l a ces te i a ct iv it ă ţ i s e in clu d e a n s a mb lu l c er cet ăr il o r a p l ica t iv e ş i d ezv o l tă ri l o r cu ca ra ct er t eh n i c ef ectu a t e în ca d ru l f irm ei. î n d ef al ca re a p e p erio a d e ş i p rin cip a le le s ub d iv i ziu n i o r g a n i za t o r i c e ş i î n u r m ă r i r e a r e a l i z ă r i i l o r . în O.3. Verboncu. Potrivit concepţiei noastre. ansamblul problemelor privitoare la activităţile de cercetare-dezvoltare dobândesc noi dimensiuni şi implicaţii. co n cr et i z at e î n p rog n o ze ş i p l a nu ri . atribuţiile au un caracter dinamic. B.

în O. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. a d a p t a re ş i i n t ro d u cere d e n o i co n cep te ş i t eh n i ci cu ca ra cte r o rg a n i z a to ri c. I. m a t eria l elo r.Funcţiunea comercială Definiţie Fu n cţ iun ea com e rci a l ă î n co rp or ea ză a n s amb l u l p ro c es e lo r d e cun o a ş t ere a ce re ri i ş i o fert e i p i eţ ei . s em if a b ri ca t elo r ş i l u c r ă r i l o r c u c a r a c t e r i n d u s t r i a l f u r n i za t e d e s o c i e t a t e a co me rcia lă s a u regi a a uto n om ă ş i a s a ti s f a ceri i ce ri n ţ el o r a ces t o ra . Nicolescu. Nicolescu. Organizarea Î n c a l i t a t e a s a d e a c t i v i t a t e p r i n c i p a l ă a f i r me i .3. cun o a ş t erea n eces it ă ţ ilo r ş i co m p o rt a m en t u lu i co n s u ma t oril o r î n v ed erea s t a b il ir ii c el o r m ai a d ecva t e m o d a li tă ţ i d e o ri en ta re a p ro d u cţi ei ş i d e creş t ere a v â n zări i p ro d us el o r f in i te . Activităţi componente A. Verboncu. co m b u stib i lu l u i. capitolul 4). C . (Prezentarea conţinutului. s em if a bri cat el o r ş i s ev i ci i l or ac es t eia . (Prezentarea conţinutului. I. B. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. e c h i p a m e n t e l o r d e p r o d u c ţ i e e t c . n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i p r o d u c ţ i e i f i r m e i ş i d e v â n za r e a p ro du s el o r. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. în O. o r g a n i z a r e a r e u n e ş t e a n s a mb lu l p ro ces elo r d e el ab o ra re.(Prezentarea conţinutului. (Prezentarea conţinutului. capitolul 4). capitolul 4). în O. ech ip a m ent el o r d e p ro du cţ ie ş i a a lt o r fa ct o ri m a t eria li d e p ro du cţi e n eces a ri real i ză rii o b i ecti v e lo r s o c i etă ţ ii co me rcia l e s au reg i ei a u t on om e. Fundamentele managementului organizaţiei. 4. . Verboncu. Nicolescu. Aprovizionarea tehnico-materială A c t iv it a t ea d e ap ro v i zi o n a r e a f i rm e i r eu n e ş t e a n s a m b lu l a t ri b u ţ ii lo r p ri n ca re s e as ig u ră p ro cu ra rea m a t er i il o r p ri m e. capitolul 4). d e p ro cu ra re n emi j lo ci tă a ma t er ii lo r p ri me. I. C. Ma r k et i n g A ct iv it a t ea d e m a rk e ti n g cu p rind e a n s a mb l u l a trib uţi il o r p ri n ca re s e a s i g u ră s tu d ie rea p ieţ ei in t ern e ş i ex t ern e. în O.2. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. I. Vânzarea A c t iv it a t ea d e v ân za r e r eu n e ş t e a n s a mb lu l a t ri b u ţ iil o r p ri n ca r e s e a s ig u ră n em i jl o cit t rec er ea p rod u s el or ş i s erv i c ii l o r d i n s f era p ro du cţ ie i î n s f era ci rcu la ţ iei . m a teri a l el o r. în O. Verboncu. Nicolescu.5. Fundamentele managementului organizaţiei. I.

Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în produse finite. A. reducerea consumurilor specifice. Nicolescu.5.programarea. . lansarea şi urmărirea producţiei.m a teri a l e. p r e c u m ş i c o m u n i c a r e a l o r e x e c u t a n ţ i l o r ş i ve r i f i c a r e a o b ţ i n e r i i a c e s t o r a .întreţinerea şi repararea utilajelor. aplicarea normelor de protecţie a muncii etc. în cadrul funcţiunii de producţie există şi un grup de atribuţii cu caracter general.4. (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. .e x e c u t a r e a p ro du s el o r ş i s erv i ci il o r p ro g ram a t e d i n o b iect el e mu n cii a s i gu ra te p rin act iv i t a tea d e a p ro v i zio n a re. co n f o rm ceri n ţ el or d e ca l i ta t e. Fundamentele managementului organizaţiei. s em if a b ri ca t e ş i s e rv i ci i ş i s e cre ea ză n em i jl o ci t co n d iţ ii l e t eh n i co . p e l o cu ri d e m u n că.3. Funcţiunea de producţie Definiţie A ceas t ă f u n cţ iu n e p oat e fi d efi n it ă ca a n s a mb lu l p ro ces el o r d e mun că d i n ca d ru l î n trep rin d eri i p rin ca re s e t ra n s f o rm ă o b iect el e m u n ci i în p ro d u s e f in it e. lansarea şi urmărirea producţiei Î n cadrul ac es t ei ac t i vit ăţ i sunt reuni t e atr i bu ţi il e pr i n care se deter m i nă c a n t i t ă ţ i l e d e p r o d u s e ş i s e r vi c i i c e t r e b u i e r e a l i z a t e î n p e r i o a d e r ed u s e.3. în O. I.controlul tehnic de calitate. auxiliare şi deservire. pregătirea.producţia auxiliară de energie. Între acestea menţionăm organizarea utilizării într-o măsură cât mai mare a capacităţii de producţie. Fabricaţia Componentă principală a funcţiunii de producţie. f a b r i c a ţ i a i mp l i c ă o s i n g u r ă a t r i b u ţ i e p r i n c i p a l ă . d e can ti ta te ş i t erm en el o r s ta b i li te an t eri o r. aburi etc. I. . adică al naturii obiectivelor urmărite şi al proceselor care o alcătuiesc.fabricaţia sau exploatarea. B. . Verboncu. Verboncu. Programarea.în medie între 8090% . În afara acestora. o r g a n i za t o r i c e ş i d e d e s e r v i r e n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i f a b r i c a ţ i e i î n b u n e c o n d i ţ i i . semifabricate şi servicii procesele de producţie se clasifică în procese de bază. capitolul 4). Activităţile componente Prezentarea activităţilor componente (Prezentarea conţinutului. funcţiunea de producţie din firma industrială se poate grupa în cinci activităţi principale: . Î n f a p t . în cadrul căreia se utilizează masa principală a resurselor unităţii industriale . în O. Din punct de vedere organizatoric. exprimări organizatorice ale unor procese de muncă ce vizează două sau mai multe din activităţile enumerate. c u r esp e ct ar e a an u m i t o r co n d i ţi i d e c a l i t a t e ş i c o n s u m d e m u n c ă vi e ş i m a t e r i a l i z a t ă . Procesele de producţie ce se desfăşoară în cazul firmelor industriale se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. .este fabricaţia.

(Prezentarea conţinutului. Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe A cti v i t a t ea d e în t r eţ i n e r e ş i r ep ar ar e a u t i l aj el o r r eu n eş te a n s a mb lu l p ro ces el or d e m un că d in ca d rul o rg a n i zaţ i ei m en i t e s ă as ig u re m en ţi n erea ech ip a m en t elo r d e prod u cţ ie ş i a cel o rl al t e d ot ă ri î n s t a re d e f un cţ io na r e n o rm a lă . în O. I. I. a p a et c.Funcţiunea financiar-contabilă Definiţie Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei. î n m ă s u r a p o s i b i l u l u i. te rm ică . . în O. Fundamentele managementului organizaţiei. m o ra l e. (Prezentarea conţinutului. 4. D. capitolul 4). a s i gu râ n du.4. ale situării în prim plan a factorilor economici. În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. en erg i a el e ct ri că . activităţile financiar-contabile îşi modifică substanţial conţinutul şi devin din ce în ce mai importante. în O. Controlul tehnic de calitate A ct iv it a t ea d e co n tro l t eh n ic d e ca lit a t e reu n eş t e a n s amb lul p ro ces el or p rin ca re s e co mp ară ca ra ct e ri s t i ci l e ca l it a ti v e a l e r es u rs el o r m a t eria l e a le o rg a n i za ţ i ei in d u s tria l e ş i a le p rod u s el or ex ecu ta t e î n ca d ru l ei cu s t a n d a rd ele ş i n o rmel e d e ca lit a t e. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu.s e p e a ceas t ă b a ză în ca d ra r ea î n p rev ed er il e u l t im el o r. contabilitatea şi controlul financiar de gestiune. capitolul 4). Nicolescu. Verboncu. Nicolescu. precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu. Întrucât reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi ce se desfăşoară în societăţi comerciale şi regii autonome prin prisma unor elemente valorice integrative. C. Nicolescu. Producţia auxiliară Î n cad ru l ac es t ei act iv i t ăţ i s u n t r eu ni t e p ro c es e le d e m un că p ri n ca re s e a s i g u ră . a b u ru l. capitolul 4). Verboncu. p ri n p reîn t â mp i n a rea ş i e l i m i n a r e a e f e ct e l o r u zu r i i f i zi c e ş i . (Prezentarea conţinutului.(Prezentarea conţinutului. n ec es a re d es fă ş u rări i în bu ne c o n d i ţ i i a p r o c e s e l o r p r o d u c ţ i e i d e b a ză ş i a c e l o r l a l t e p r o c e s e d e m un că d i n ca d ru l o rg a n i zaţ i ei .3.5. d i n s u rs e in tern e a l e î n t rep ri n d eri i . funcţiunea financiar-contabilă are un pronunţat caracter sintetic. Fundamentele managementului organizaţiei. În cadrul funcţiunii financiar-contabile deosebim trei activităţi principale: financiară. în O. capitolul 4). E. Verboncu. I. I.

(Prezentarea conţinutului. efectuarea selecţionării personalului.încadrarea personalului. organizarea orientării profesionale a personalului. elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei. Fundamentele managementului organizaţiei. Funcţiunea de personal Definiţie Ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin care se asigură resursele umane necesare.5.promovarea personalului. .evaluarea personalului.3. I. Controlul financiar de gestiune Î n cadr u l ac es t ei act iv i t ăţ i . . I.formarea personalului. Nicolescu.5. capitolul 4).perfecţionarea personalului. .protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială). . .motivarea personalului.selecţionarea personalului. Nicolescu. . Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). în O. dezvoltarea şi motivarea acestora constituie conţinutul funcţiunii de personal. cum ar fi: participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei. Enumerarea activităţilor Atribuţii . Activitatea financiară A ns amb l u l p roc es e lo r p rin ca re s e d et erm i n ă ş i s e o b ţ in res u rs e l e f in an cia re n eces a re at in geri i o b i ect i velo r î n t rep ri n d eri i r ep rezin t ă a ct iv it a tea f i n an ci ară .previzionarea necesarului de personal. 4. B. C. r eu n eş t e a n s a mb lu l p ro c es e lo r p rin ca r e s e în reg is t rea ză ş i s e e v i d e n ţ i a ză v a l o r i c r e s u r s e l e m a t e r i a l e ş i f i n a n c i a r e a l e a g e n t u l u i e co n o m ic.pe ca re un i i s p ec ial iş t i o co n s id er ă c a o c o mp o n e n t ă a a c t i v i t ă ţ i i f i n a n c i a r e . Activităţile de personal se realizează printr-un sumum de atribuţii. întocmirea planurilor de pregătire a personalului. .Activităţi componente A. capitolul 4). Contabilitatea C o n t a b i l i t a t e a . stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi. Fundamentele managementului organizaţiei. u t il i za r ea ş i p ă s t ra rea va l o r il o r m a t eria l e ş i b ă n eş t i c u ca re f i rm a es t e d o t at ă . Verboncu. organizarea selecţionării personalului. în O. (Prezentarea conţinutului. a d o u a c o m p o n e n t ă a f u n c ţ i u n i i a n a l i za t e . precum şi utilizarea. În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe activităţi: .s e i n c l u d a n s amb lul p ro ces el or p rin ca r e s e v erif i c ă r es p ect a rea n o rm elo r l eg a l e cu p riv i r e l a ex i s t en ţ a . I. Verboncu. (Prezentarea conţinutului. în O. . i n t eg ri t at ea . Verboncu.

O atare tendinţă se reflectă prin trecerea de la o succesiune a funcţiunilor de tipul A (vezi fig. formând împreună sistemul organizării procesuale. evaluarea personalului. Referindu-ne strict la situaţia firmelor româneşti. I. Nicolescu. organizarea perfecţionării personalului managerial şi de execuţie etc. trebuie precizat că în raporturile dintre funcţiuni se constată o situaţie tranzitorie. (Prezentarea conţinutului. 4. Verboncu. că se întrepătrund şi se completează. S u c c e s i u n e a f u n c ţ i u n i l o r î n î n t r e p r i n d e r e a mo d e r n ă 2 8 . Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei Tratarea separată a funcţiunilor organizaţiei s-a efectuat din raţiuni pedagogice. Fundamentele managementului organizaţiei.6. În practică se constată că între acestea există o foarte strânsă interdependenţă. organizarea evaluării personalului. 1 4 . efectuarea încadrării personalului. 15). 1 5 . în fapt fundamentul organizatoric al constituirii şi funcţionării societăţilor comerciale şi regiilor. la faza în care toate funcţiunile au o pondere relativ egală.5.organizarea încadrării personalului. 14) la o succesiune de tipul B (vezi fig. Se trece de la faza în care funcţiunea de producţie avea rolul predominant.3. în O. Prezentarea interdependenţelor F i g . capitolul 4). S ucces i u n ea f u ncţ i u ni lo r î n î n tr ep r in d er ea cl as i c ă2 8 F i g .

în fu n cţ ie d e a n u m i te c r it e r i i . Specifică firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producţie în structura organizatorică de ansamblu.structura managerială .4. o uşă larg deschisă impreciziunilor şi confuziilor. în principal.5. informaţionale. es t e a lc ăt u i tă d in t ot a li t at ea s ub d i v izi u n i lo r o rg a n i zat o ri ce a le f irm ei. în măsură să întrunească consensul specialiştilor. managerul general şi adjuncţii săi. ş i r ep a r t i za r ea a c e s to r a . t eh n i ce ş i d e p er s o n a l n ece s are d es f ă ş u ră ri i a ct i v it ă ţi i com p a rti m en t el o r d e p rod u cţ ie. Organizarea structurală Definiţie Orga n i za rea s t ru ct u ra lă co n s t ă în g ru p a rea fu n cţ iun i lo r.1. a t rib u ţ ii lo r ş i s a rc i n il o r. Definirea şi importanţa structurii organizatorice Deşi noţiunea de structură organizatorică a fost abordată în numeroase lucrări. î n s c o p u l r ea li ză ri i lo r.4.5. e co n o m ic e. prin elemente organizatorice. compartimentele funcţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică. în s u b d iv i z iu n i or g a n i za t o ri c e p e g ru p u r i ş i p er s o a n e î n v ed e r e a a s i g u r ă ri i u n o r co n d i ţi i câ t ma i b un e p en tru îndep li n i rea o b iect iv el o r f irme i. î n ca d ru l c ăro ra s e d es f ă ş o ară a ct iv i tă ţ il e o p era ţ io n a le.structura de producţie Definiţia structurii manageriale S t ru ctu ra m a n a g eria l ă p o a te f i d ef in i t ă ca a n s a mb lu l m an a g eril o r d e n i ve l s u p erio r ş i a l s ub d i v iziu n i lo r o rg a n i za to ri ce p rin a le că ro r d eci zi i ş i a cţ i u n i s e a s ig u ră co nd i ţi il e m a n a geri a l e. În cadrul structurii organizatorice a organizaţiei deosebim două componente principale: . act iv it ă ţi lo r. ceea ce lasă. .a. Structura managerială este deci alcătuită. Re zu l t at u l o rg anizăr ii o r g an i zat or i că. din organismele de management participativ. Definiţia structurii de producţie S t ru ctu ra d e p ro du cţi e. asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros ştiinţifică. î n p ri n ci p a l d e p rod u cţ ie.4. s tr u ctur ale îl r ep r ez in tă s tr u ct u ra 4. Cea mai mare parte din abordările consacrate o definesc de o manieră destul de generală. Definiţia propusă este următoarea: Definiţia structurii organizatorice Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdivi-ziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate. economice ş. mai ales când se trece la analiza concretă în organizaţii.

Variabila organizaţională reprezintă un factor intern sau extern firmei. nivelul dotării tehnice. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. transmiterii şi prelucrării informaţiilor. Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele strict economice. ele întrepătrunzându-se şi determinând ceea ce numim eficienţa social-umană a organizării structurale a organizaţiei.5. caracteristicile vânzării produselor şi serviciilor. în primul rând. Evident. potenţialul uman. a cărui funcţionalitate o determină în bună măsură. de raţionalitatea sa depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective. gradul de specializare şi cooperare în producţie. volumul cheltuielilor. Importanţa structurii organizatorice rezidă. parametrii organizării informale din cadrul firmei. legislaţia care reglementează organizarea structurală a societăţilor comerciale şi regiilor.2. Analitic. Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial. compartimentul. asupra climatului de muncă. funcţia. Enumerarea dimensiunea organizaţiei. care se regăsesc în orice organizaţie. dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei. indiferent dacă au sau nu caracter industrial. elementele endogene şi exogene firmei. sunt următoarele: postul. 4.Definiţia variabilei organizaţionale Structura organizatorică a organizaţiei este o expresie atât a resurselor umane. gradul de mecanizare şi automatizare a înregistrării. financiare şi informaţionale încorporate. . gama metodelor şi tehnicilor de management utilizate etc. complexitatea producţiei. caracteristicile procesului variabilelor tehnologic. materiale. Implicaţii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfacţiilor obţinute de salariaţii organizaţiei în procesul muncii. condiţiile de vânzare a produselor şi. toate acestea determină modul de folosire a resurselor. care-i condiţionează într-o anumită măsură caracteristicile organizării.4. configuraţia şi funcţionalitatea subsistemelor informaţional şi decizional. concepţia managerilor asupra organizării. caracteristicile procesului de aprovizionare. mărimea profitului etc. cât şi a caracteristicilor mediului în care acestea îşi desfăşoară activităţile. ponderea ierarhică. între implicaţiile „strict economice” şi cele „strict umane” ale structurii organizatorice există o legătură organică. implicit. astfel încât modificarea unora din parametrii săi necesită schimbări în structura organizatorică a unităţii respective21 . Între principalele variabile organizaţionale privind societatea comercială sau regie menţionăm: statutul juridic al firmei: natura proprietăţii organizaţiei. întrucât este o structurii componentă de bază a sistemului de management. situaţia economică a ţării etc. în Importanţa condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi ridicate în firme. Componentele structurii organizatorice Principalele componente ale structurii organizatorice. În fapt. pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaţionale. care-şi pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale.

la nivelul lor manifestându-se cu prioritate schimbările calitative ce impun modificări în structura organizatorică. în ultimă instanţă. de regulă. responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post. cantitativă. de o singură persoană. dacă este posibil. care prezintă autonomie operaţională. situaţii conflictuale ş. Cu alte cuvinte. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. care se reflectă în prevederile ansamblului de recompense şi penalizări pentru fiecare post. competenţelor şi responsabilităţilor. Reamintim că sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex. Limitele decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea formală asociată postului. adică obligaţia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. în m o d regu la t . Obiectivele postului. Componentele postului Triunghiul de aur al organizării . ca expresii operaţionale ale obiectivelor individuale.a. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului. Raţionalitatea unui post şi. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului. Obiectivele individuale constituie caracterizări sintetice ale utilităţii postului. co m p et e n ţ elo r ş i r es p o n s a b i lit ă ţ i l o r c a re. fiind efectuată. eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt condiţionate într-o măsură hotărâtoare de corelarea judicioasă a sarcinilor.Definiţia postului P o s tu l rep r ezin t ă cea m a i s im p l ă s ubd iv i zi un e o rg a n i za t or ică a o rg a n i za ţ i ei c e p o at e f i d e f in i t ca a n s a m b l u l ob iec t iv e l o r. definirea calitativă şi. de nesincronizarea integrală a sarcinilor. abuzuri de putere. a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise posturilor. implicit. Cercetările întreprinse de numeroşi specialişti din ţară şi de peste hotare au evidenţiat că o bună parte din dificultăţile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate. irosirea de resurse. ce exprimă raţiunea creării sale. aşa cum se ştie. ceea ce se reflectă în nerealizări sau îndepliniri parţiale de sarcini. prin competenţa formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin. precum şi criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit. denumite obiective individuale. s a r c in i lo r . Este ceea ce numim „triunghiul de aur” al organizării (vezi fig.16). În sens organizatoric. Ultima componentă organizatorică a postului de care ne ocupăm este responsabilitatea. rev in s p re ex ercit a r e u nu i s al a ri at a l s o ci et ă ţi i co m er ci a le s a u reg i e i. reprezintă.

care generează serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial. competenţelor şi responsabilităţilor se deosebesc două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităţilor situaţiilor din fiecare organizaţie. I. evitând mai ales frecventa tendinţă de subdimensionare. Nicolescu.F i g. Factori de influenţă . În funcţie de natura şi amploarea obiectivelor.30 muncitori pentru un şef de echipă. nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare. funcţiei de inginer–şef de secţie poate să-i corespundă într-o firmă 3. crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20 . Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi. în O. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4 . 4 sau chiar mai multe posturi de şefi de secţie. Fundamentele managementului organizaţiei. 1 6. Postul reprezintă o adaptare a principalelor elemente care definesc funcţia la condiţiile specifice fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care-l ocupă. capacitatea şi prestigiul managerului. experienţa. (Prezentarea conţinutului. Verboncu. Definiţia ponderii ierarhice Spre exemplu. capitolul 4). “T r iu n g hi u l de au r ” al or g an iz ăr i i Definiţia funcţiei To ta l it a tea p o s tu ril o r ca re p rezin t ă acel ea ş i ca ra ct er is t i ci p rin c ip a l e f o rm ea ză o f u n cţ ie. sarcinilor. frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei.8 subalterni. la subîncărcarea managerului etc.

Organizaţiilor industriale moderne le este specifică tendinţa de asigurare a unui echilibru între numărul nivelurilor ierarhice şi mărimea ponderilor ierarhice. Definiţia relaţiilor organizatorice Relaţiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi. d e reg u lă p e a cela ş i am p l as a m en t. (Prezentarea conţinutului. cu rol major în asigurarea funcţionalităţii organizaţiei. Numărul nivelurilor ierarhice prezintă o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale. capitolul 4). de sarcinile realizate. Pe acelaşi nivel ierarhic este situat managerul tehnic şi managerul comercial.Definiţia compartimentului C omp a rti m en tu l rep r ezin t ă a nsa m b l u l p er s o a n el or ce efe ct u ea ză m un ci o mog en e ş i/ s a u co m p lemen t are. laboratoare. secţii. În societăţile comerciale şi regiile naţionale această subdiviziune organizatorică ia forma unor ateliere. managerul economic din figura 17 este situat pe al patrulea nivel ierarhic. în O. relaţiile organizaţionale din . I. Definiţia ponderii ierarhice Nivelul ierarhic . Astfel. îndeosebi. de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor. în funcţie de obiectivele atribuite. Ultima componentă a structurii o constituie relaţiile organizatorice formale. managerul general. Fundamentele managementului organizaţiei. creşterea operativităţii. Verboncu. birouri etc. compartimente etc. de componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor. consiliul de administraţie.o altă componentă principală a structurii organizatorice . precedentele niveluri ierarhice fiind: adunarea generală a acţionarilor. Nicolescu. În funcţie de caracteristicile lor şi.) instituite prin reglementări organizatorice oficiale.este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei. Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale. întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale. Sunt din ce în ce mai puţine firmele care sunt structurate pe un mare număr de niveluri ierarhice însoţite de ponderi ierarhice mici şi viceversa. servicii. ca re co n t ri b u ie la rea li za re a a c el o ra ş i o b iect iv e d e ri v at e ş i s u n t su b ord on a te n em i jl o cit a ce lu i a ş i ma n a g er . diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor etc.

capitolul 4). Verboncu. Nicolescu. Verboncu. Verboncu. Verboncu. în O. Fundamentele I. Verboncu. capitolul 4). Nicolescu. Fundamentele I. capitolul 4). Verboncu. capitolul 4). Fundamentele I. managementului organizaţiei. Relaţiile de cooperare (Prezentarea conţinutului. managementului organizaţiei. de cooperare şi de control. în O. în O. managementului organizaţiei. Nicolescu. B. în O. Nicolescu. Relaţiile de control (Prezentarea conţinutului. I. Relaţii ierarhice (Prezentarea conţinutului. Fundamentele I. Relaţiile de autoritate (Prezentarea conţinutului. C. managementului organizaţiei. Relaţii de stat major (Prezentarea conţinutului. capitolul 4). managementului organizaţiei.cadrul organizaţiei se pot divide în trei categorii: relaţii de autoritate. Nicolescu. Relaţii funcţionale (Prezentarea conţinutului. Fundamentele . în O. Fundamentele I. în O. capitolul 4). managementului organizaţiei. Nicolescu. Tipurile de relaţii organizatorice A.

Fig.Adunarea generală a acţionarilor Consiliul de administraţie Compartimentul tehnic Serviciul programarepregătire producţie 4. nr.5. Clasificarea structurilor organizatorice Tipuri de structuri organizatorice Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice. a modului de îmbinare a lor şi. 25. Organigrama unei societăţi comerciale mari Managerul general .4.3. a raporturilor dintre elementele funcţionale şi operaţionale a permis specialiştilor identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice ale căror caracteristici principale sunt prezentate succint în tabelul nr. în special.6.

în cazul organigramelor complexe. . prezentarea sugestivă. Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează şi organigrame parţiale.de exemplu secţii . îndeosebi al celor care exprimă mai multe tipuri de relaţii organizaţionale.mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor. I. de diferite forme. organigramele incumbă şi un dezavantaj major – nu exprimă decât componentele principale ale organizării structurale a firmei. Verboncu. o rga n i gra m a p o a te fi d ef in i t ă ca rep r ezen t a rea g ra f i că a s t ru ct uri i o r g a n i za t o r i c e c u a j u t o r u l a n u m i t o r s i m b o l u r i ş i p e b a za u n o r r e g u l i s p e c i f i c e . de neînlocuit.să fie egale etc. sarcinilor. dreptunghiurile pentru compartimente similare . toate posturile şi compartimentele care alcătuiesc un nivel ierarhic este necesar să fie situate în acelaşi plan şi în acelaşi plan şi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor. Definiţia organigramei S i n tet i c.4. În cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii se numeşte organigramă generală sau de ansamblu. patrulaterele pentru servicii să fie mai mari decât cele pentru birouri. este indicată întocmirea unei legende cu semnificaţia simbolurilor utilizate.4. Cu toate avantajele lor certe. funcţionale etc.formatul suportului informaţional utilizat pentru desenarea organigramei trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare clară şi estetică a structurii organizatorice a firmei. care redau raporturile ierarhice. ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. Organigramele parţiale şi generale se pot construi în mai multe feluri. din care manageri şi cadre de execuţie. . Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop. Cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală. Organigrama este formată.plasarea pe planşă a căsuţelor şi liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare ierarhică existente în unitate. reprezentând posturi de management sau compartimente şi linii. (Prezentarea conţinutului. reprezentând în detaliu componenţa organizatorică a compartimentelor respective. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. în O. de regulă. avantaje. În vederea elaborării unor organigrame corecte şi sugestive este necesar să se aibă în vedere mai multe reguli: .. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate pentru descrierea sa. În acest scop.pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numărul total al personalului. capitolul 4). . din căsuţe dreptunghiulare. sintetică şi sistematizată a structurii organizatorice. . Cu alte cuvinte. Reguli. limite Regulamentul de organizare şi funcţionare . ordonată de sus în jos (vezi fig.4. O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea regulamentului de organizare şi funcţionare sau a manualului organizării.5.17).. competenţelor şi responsabilităţilor implicate.

cu prioritate.) şi o succintă prezentare a obiectului său de activitate. dacă nivelul de complexitate o reclamă. contractul de societate etc. sarcini.ale managementului de nivel superior.Nu există un consens asupra a ceea ce trebuie să cuprindă un regulament de organizare şi funcţionare. În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a constituirii şi funcţionării societăţii comerciale sau regiei naţionale (statutul.obiective specifice. competenţe şi responsabilităţi . . se include organigrama generală a organizaţiei. se realizează. Majoritatea specialiştilor consideră însă că regulamentul de organizare şi funcţionare sau manualul organizării trebuie să includă. totodată. În continuare. o prezentare detaliată a principalelor caracteristici organizaţionale . următoarele elemente: Ta b el u l 7 Org an i g ra m a o rd on at ă d e la s t â n ga la d rea p t a A D U N A R E A G E N E R A L Ă A A CŢ I O N A R I LO R CONS ILI UL DE ADMINIS TRAŢI E M A NA G ERUL G EN E RA L Serviciul previziune Serviciul management Serviciul personal-învăţământ Biroul de asigurare a calităţii MANAGER TEHNIC Atelier proiectare Atelierul tehnologie Laborator Serviciul programare-urmărire a producţiei Secţia I Atelier A Atelier B Atelier C Secţia II Atelier A Atelier B Secţia III Atelier A Atelier B MANAGER COMERCIAL Biroul de transport depozite Serviciul marketing Serviciul de aprovizionare Serviciul de desfacere MANAGER ECONOMIC Serviciul contabilitate Serviciul financiar Serviciul analiza economică Biroul administrativ-social. organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale .

în descrierea postului se înscriu. cu excepţia caracteristicilor titularului de post. descrierea postului cuprinde: denumirea postului. deprinderile şi comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post. . obiectivele individuale. De regulă. Partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare este consacrată prezentării în detaliu a compartimentelor organizaţiei. Apariţia organizării informale este determinată de acţiunea unei serii de factori printre care: interesele comune.ca şi organigrama de altfel . nivelul pregătirii şi calificării. pe care am definit-o anterior. Descrierile de posturi se întocmesc . vechimea în muncă etc. de fapt. cerinţele specifice în ceea ce priveşte calităţile.1. Foarte important este ca descrierile să fie ţinute la zi prin operarea promptă a modificărilor impuse de dinamismul firmei şi mediul în care-şi desfăşoară activităţile. Descrierile de funcţii se elaborează de către specialiştii compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare funcţie din organizaţie. Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce mai frecventă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de pretutindeni este descrierea postului.5 . care reprezintă organizarea informală. apartenenţa organizatorică. Aşa cum arată şi numele. De regulă ele se includ în regulamentul de organizare şi funcţionare. Elementul de bază al organizării informale îl reprezintă grupa informală Grupa informalặ poate fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan. mai ales în condiţiile fluide ale tranziţiei la economia de piaţă. a funcţiilor şi posturilor incorporate de fiecare dintre ele. Structura unei descrieri de funcţii este în esenţă la fel ca şi cea a postului.spre deosebire de precedentele documente organizatorice . toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita în bune condiţii.5. competenţele. relaţiile postului cu alte posturi. Conceptul de organizare informală Analiza organizării informale Definiţia grupei informale Ceea ce desemnăm în mod obişnuit prin termenul de organizare structurală reprezintă. responsabilităţile. cunoştinţele.5.se elaborează de către compartimentul de management sau de organizare cu participarea managementului superior al firmei.de către şefii compartimentelor. sarcinile. distincte de cele formale. care urmăresc un scop comun. cu asistenţa de specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. I n t erd ep end en ţa d in t re o rg a n i za r ea in f o rm a lă o rg a n i za r ea f orm al ă si i 4. aptitudinile. în detaliu.Descrierea de funcţii Descrierea de posturi O atenţie deosebită se impune prezentării organismelor de management participativ. În cadrul organizaţiei însă apare în procesul muncii un întreg sistem de elemente şi relaţii. 4 . 5 . organizarea formală. Regulamentul de organizare şi funcţionare .

care implică trecerea informaţiilor între membrii grupului succesiv. sfaturile. informaţiile pe care persoana respectivă le furnizează. de îmbrăcăminte. Rolul informal al oricărui individ în cadrul grupei este determinat de autoritatea informală. prin care conducătorul grupei comunică cu anumite persoane selectate. în care o persoană foarte activă . În cadrul lor se pot delimita.. Conformitatea în atitudine. fie prin rivalitate. subordonaţilor sau şefilor săi. Legăturile dintre diferitele grupe informale. Dacă predomină cooperarea. se pot distinge trei tipuri principale: coerente. întâlnite arareori. transmit informaţii altor indivizi selectaţi şi ei (vezi figura 21). c) legături necoerente. remarcile. În cadrul grupei informale fiecare component îndeplineşte un anumit rol. caracterizate prin aceea că informaţiile circulă între membrii grupului potrivit teoriei probabilităţilor (vezi figura 20). se întăreşte organizarea lor. . Între grupele neformale. constituie norma de conduită a grupei. Aceasta se manifestă prin sugestiile. coerente-organizate şi necoerente. obligatoriu pentru componenţii ei. în funcţie de distribuţia şi modul de exercitare a autorităţii neformale. d) legături ciorchine. de la prima până la ultima persoană (vezi figura 18). potrivit opiniei profesorului Keith Davis. în sensul că grupele şi relaţiile informale contribuie la desfăşurarea unor activităţi eficiente. se formează o reţea de relaţii care reprezintă sistemul relaţiilor informale. Ultimul tip de legături informale este predominant. care compun personalul unei firme. îndeosebi în cadrul grupelor informale alcătuite din personalul managerial al organizaţiei.în fapt conducătorul grupului informal . b) legături margaretă. Din studierea caracteristicilor pe care le prezintă grupele informale. a rezultat că. este rezultatul adoptării anumitor norme de conduită de către grupul respectiv. ce constituie elementul dinamic prin care se manifestă acţiunile şi influenţa grupelor. care. aptitudinilor şi experienţei know-howul informaţiilor şi resurselor pe care le posedă. prin care se înţelege influenţa pe care un component al întreprinderii o are asupra colaboratorilor.comunică cu fiecare dintre membrii săi (vezi figura 19). de coafură etc. ca şi în cadrul lor. des întâlnită la diferitele grupuri de oameni.Norma de conduită Rolul şi autoritatea informale Relaţiile informale Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor unei grupe. mai multe tipuri de legături informale:a) legături şuviţă. datorită cunoştinţelor. la rândul lor. se caracterizează fie prin cooperare.

Fig. 19. Relaţii informale tip margaretă . Relaţii informale necoerente Fig. Relaţii informale tip şciorchine Fig. 18. 20. 21. Relaţii informale tip şuviţă Fig.

Cunoscând faptul că în orice firmă organizării formale îi este asociată una informală. Pentru aceasta este necesar să se cunoască bine situaţia şi necesităţile personalului.2. sarcina principală a managerilor şi organizatorilor este de a găsi mijloace pentru a integra obiectivele organizării informale cu obiectivele organizării formale. 2 2 .5. determinând apariţia unor abateri care pot fi evidenţiate prin cercetări sociometrice. Interdependenţele între organizarea formală si informală Între organizarea formală şi cea informală ale unei organizaţii există o strânsă interdependenţă. F i g . competenţelor. managerii să fie accesibili executanţilor. iar repartizarea sarcinilor. în organigrama din figura 22 sunt reprezentate cele două structuri: cea formală (cu linii continue) şi cea neformală dintr-un compartiment al unei societăţi comerciale. încadrarea personalului în diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de muncă este necesar să ia în considerare caracteristicile organizării informale.m. O r g a n i g r a m ă c u p r i n z â n d e l e me n t e o r g a n i z a t o r i c e i n f o r m a l e d i n c ad r ul un u i s ecto r al o r g an i z aţ i ei .Conţinutul interdependenţelor 4. prin încadrarea personalului în compartimente şi stabilirea relaţiilor în cadrul lor şi între ele ş. organizarea informală influenţează asupra elementelor organizării formale. Spre exemplu. Pe de altă parte. În acest scop. astfel încât să evite apariţia unor tensiuni şi să faciliteze creşterea coeziunii grupelor de muncă. organizarea formală.5. Pe de o parte.d. scurtarea fluxurilor de comunicaţii etc. sancţiunilor şi recompenselor să fie judicioasă. creează canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizării informale.a.

Sintetic. (Prezentarea conţinutului. indispensabile funcţionării eficace şi eficiente a organizaţiei. I. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei.6. Verboncu. capitolul 4). care vizează anumite laturi ale organizaţiei. Nicolescu. I. în O. aceste funcţii sunt următoarele: a) Stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei. (Prezentarea conţinutului. acesta are şi o funcţie globală. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 4). Fundamentele managementului organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. Pe lângă precedentele funcţii ale subsistemului organizatoric. b) Interconectează subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei. R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I Î n t r u c â t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v ă a cu r s u lu i s cri s . I. CUVI NTE CHEIE Sistem de management al organizaţiei Subsisteme manageriale Subsistem decizional al organizaţiei Decizie Decizie managerială Act decizional Proces decizional Factorii primari ai deciziei Situaţii decizionale Risc decizional Decident Rolul managerului Subsistem metodologico-managerial al organizaţiei Metoda managerială complexă sau sistemul managerial Metodă managerială - . . Deşi mai puţin sesizată. ce se referă la organizaţie în întregul său. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. Nicolescu.4. Verboncu. în O.5. capitolul 4). I. n u mai es t e ni ci n ev oi e ş i n ic i p os i b i l s ă f a ce m r e z u ma t l a r e z u ma t . în O. Funcţiile subsistemului organizatoric În cadrul organizaţiei. în O. subsistemul organizatoric îndeplineşte anumite funcţii care exprimă specificitatea sa şi îi dau utilitate şi importanţă. d) Asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor organizaţiei. această funcţie a subsistemului organizatoric este deosebit de importantă şi cu mari repercursiuni funcţionale şi economice asupra organizaţiei. Verboncu. 5. c) Combină resursele organizaţiei. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. 4 .

- Tehnică managerială Instrumentar managerial Subsistem informaţional al organizaţiei Sistem informatic Management al informaţiilor Dată Informaţie Informaţie economică Circuit informaţional Flux informaţional Circuit informaţional Scanare informaţională Procedură informaţională Mijloace de tratare a informaţiilor Dimensiune a informaţiilor Subsistem organizatoric al organizaţiei Organizare formale Obiectiv organizaţional Organizare procesuală Funcţiune a organizaţiei Activitate Atribuţie Sarcină Funcţiune de cercetare-dezvoltare Funcţiune comercială Funcţiune de producţie Funcţiunii financiar-contabile a organizaţiei Funcţiune de personal a organizaţiei Organizare structurală a firmei Structura organizatorică Structură managerială Structură de producţie Variabilă organizaţională Post “Triunghiul de aur” al organizării Funcţie organizatorică Pondere ierarhică Compartiment Nivelul ierarhic Relaţii organizatorice Relaţii ierarhice Relaţii funcţionale Relaţiil de stat-major Organigramă Regulament de organizare şi funcţionare a firmei Descrierea funcţiei Organizare informală Grup informal Normă de conduită informală Rol informal .

L o c k e t t . n r . n r . L . R . P . T h . I . 1 9 9 6 8 . î n I n f o r ma t i o n S t r a t e g y . BIBLIOGRAFI E 6 . Bib l io g ra f i e s u p li men t a ră 1 . n r . B u c u r e ş t i . 1. B h a k t a . 1 9 9 1 . 9 . 1 9 97 . P . i n A c a d e m y o f M a n a g e me n t R e v i e w . O C D E . 2 . 2 . i n F u t u r a b l e s . D a f t . B i r c h a l l . 1 3 . . D . V e r b o n c u . .- Autoritate inofrmală Relaţii informale Ş t i i n ţ a m a n a g e me n t u l u i P ro ces e le d e ex ecu ţ i e 6. I . v o l . Bar n at t. H . E n g l i s h . nr . D e w a n . R . L un d v al l. D rey er . E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c ă . E n v i r o n me n t a l C h a r a c t e r i s t i c s a n d C o mp a n y P e r f o r ma n c e : a n E mp i r i c a l S t u d y . P a r i s . 1 . F r i e d ma n . n r . 1 9 9 0 . L . 6 . 1 . X . n r . H u . 2 0 0 2 . B o a d e n . I n f o r m a t i o n S y s t e m s a n d I n f o r ma t i o n M a n a g e m e n t : D e f i n i t i o n a n d D e v e l o p m e n t . î n S t r a t e g i c M a n a g e me n t J o u r n a l . 1 9 8 8 . C a t i n a t . N i c o l e s c u . T h e M a r k e t V a l u e o f I n f o r ma t i o n : S o me E x p e r i me n t a l R e s u l t s . D e Bres o n . 1 2 . T h e O r g a n i z a t i o n a s a R e f l e c t i o n o f i t s T o p M a n a g e r s . G . c a p i t o l u l 1 6 . 1 1 . 2. D . 1 9 9 7 6 . Ch es h r o u g h . 9 . n r . & T eece. 1 9 9 6 . Dr u ck er . 5 . T h e R o l e o f E x t e r n a l S o u r c e s o f I n f o r ma t i o n a s a D y n a mi c F a c t o r o f C o m p e t i t i v e n e s s a n d P e r f o r m a n c e f o r S M E ’ s . H a mb r i c k D . Th e F u t ur e t h at H as al re ad y H ap p en ed . Q u a l i t y T h r o u g h I n f o r m a t i o n M a n a g e me n t . nr . M a s o n P . M . T u r n i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t I n t o a n E f f e c t i v e B u s i n e s s E n a b l e r . v o l . O . E n t r e r d a n s l a S o c i e t é d e l 'I n f o r ma t i o n . i n Bu s in e s s Rev iew . n r . 3 . I n f o r ma t i o n T e c h n o l o g y . 4 . F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i z a ţ i e i . 1 99 7 . î n I n f o r ma t i o n S y s t e ms . 6 5 . M a r i a B a r r u l a s . 4 7. 1 99 9 . Wh en is V i rt ual v ir to u s . C o p e l a n d . P a r k s . 1 . 19 9 7 1 2 . V i rt ual O rg ani za t i on i n t h e S mal l Bu s in es s S ecto r : T he C a s e o f C a v e d i s h M a n a g e me n t R e s o u r c e s . L . C h i e f E x e c u t i v e S c a n n i n g . 1 . C. Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e 1 . C r e a t i n g T o mo r o w ’ s O r g a n i z a t i o n : U n l o c k i n g t h e Ben ef i ts o f F u tu r e W or k . n r . L y o n s . . 1 9 9 2 . v o l . P it man P u b li s h i n g H o u s e. A . 5 . î n T h e J o u r n a l o f B u s i n e s s . în H ar v ar d Bu s i n es s R ev i ew . 2 . 1 0 . 5 . B . B. D . U p p e r E c h e l o n s . I n n o vat i v e A ct iv it y i n t h e L e a r n i n g E c o n o my . 1994 . 1999 7 . D . î n I T V is ion . î n F ID N e w s B ul le ti n.

v o l. F r o m L e a r n P r o d u c t i o n t o t h e L e a r n E n t r e p r i s e . V a l e n d u c . ) . H . i n T h e N e w E c o n o my . L o n g e n e c k e r . n r . . V e n d r a mi n . B u c u r e ş t i . E d i t u r a E c o n o m i c ă . N i c o l e s c u .1 4 . B. . O x f o r d . 26 . O . J on es . O x f or d. 19 9 8 . 4. C u m c o n d u c e m? . P . I n f o r ma t i o n i s P o w e r . W o rk an d Le ar n in g . P r i n g l e . 2 0 0 0 . A c h i e v i n g S u c c e s i n I n f o r ma t i o n S y s t e m O u t s o u r c i n g . K . 2 5 . G . 1 9 8 5 3 0 . i n H ar v ar d Bu s in es s Rev i ew . H u . 1 8 . B u c u r e ş t i . S t r e s s . n r . M . F u n cţiu n il e în tr epr i nd eri i ş i cen t ral ei in d u s t r ial e. 2 4 . B u c u r e ş t i . 48. 2 . J o n e s . E d i t u r a E c o n o mi c ă . 2 2 . C . no . N i co l es cu . R a i mo n d . N i c o l e s c u . V e r b o n c u . 1 9 7 3 . M a n a g e m e n t c o mp a r a t .i n v e n t i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t : B r i d g i n g t h e G a p B e t w e e n I n f o r ma t i o n N e e d s a n d K n o w l e d g e S o u r c e s . 1 9 9 9 3 5 . 1 6 . C h . i n H u ma n S y s t e m M a n a g e me n t . J . 3 9 . C o mp e t i t i v e A d v a n t a g e . 1 9 9 8 . L e s T e c h n o l o g i e s a v a n c é e s d e c o m mu n i c a t i o n e t l e u r u s a g e s p r o f es s i on n els . A l d e r s h o t . 2 . 1 9 9 8 . T h e S t r a t e g i c M a n a g e me n t o f I n t e l e c t u a l C a p i t a l . 1 5 .1 99 7 3 4 . O . 1 7 . M a n a g e me n t u l p e b a z a c e n t r e l o r d e p r o f i t . 1997. V e r b o n c u I . 19 8 2 2 1 .Bus i n es s . Q . A . O . M a n a g e me n t . M a n a g e me n t . P . U s u n i e r . I V e r b on c u . 2 8 . n r . B u c u r e ş t i . S t r u c t u r e e t d y n am i c d e s o r g a n i s t i o n s . K n ow led g e C ap it al is m . B u c u r e ş t i . E d i t u r a E c o n o mi c ă . C. 2 . 2 6 . 1999 2 7 . Bu cur eş ti . H . 1 9 9 9 1 5 . m e t o d e ş i t e h n i c i ma n a g e r i a l e . 2 3 . P o r t e r . i n S t u d i e s o f M ar k et in g . S mi t . J . M a t h e w s . B u c u r e ş t i . S c h a b r o c q . O x f o r d U n i v e r s i t y P r e s s . Ed i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă . E d i t u r a E c o n o mi c ă . 2 0 0 0 . D . 1 9 9 6 2 0 . B u t t e r W o r th – H ein e man Bos to n . I . K a l s e t h . P r o fi tu l ş i d eci zi a man ag e r ial ă. 2 . ) . 3 1 . M a r y G e b e t t . M . J . C r e a t i n g a n d S u s t a i n i n g S u p e r i o r P e r f o r ma n c e . N i c o l e s c u ( c o o r d . Ru s s u . S t r a t e g i i ma n a g e r i a l e d e f i r m ă . N e w Y o r k . 1 9 8 9 1 9 . N a mur . L e s E d i t i o n s d 'o rg an i s at i o n . i n I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f S t r e s s M a n a g e me n t . M i n t z b e r g . O N i c o l e s c u . 1 99 6 . B u c u r e ş t i . J . î n C a l i f o r n i a M a n a g e me n t R e v i e w . N a c h m o n i . R e . A t o mi s t i c v e r s u s O r g a n i c A p r o a c h e s . v o l . S i s t e me . C h a r l e s M e r r i l l P u b l i s h i n g L i mi t e d . ) . V er b o ncu . L a u r e n t . 4 . Ed i t u ra P ol it i c ă. v o l . O N i c o l e s c u . 1998. n r . H o l o n i c O r g a n i z a t i o n a l A r c h i t e c t u r e . W o ma c k . O . î n x x x F TU . 3 2 . 1 9 9 8 2 9 . C . î n F I D B u l l e t i n . T h e F r e e P r e s s . 1 9 9 4 . S i s t e mu l d e c i z i o n a l a l o r g a n i z a ţ i e i . î n C o m m u n i c a t i o n s . O . E d i t u r a T e h n i c ă . 1977 3 3 . J . nr . N i c o l e s c u ( c o o r d . n r . ( c o o r d . M . K l e i n . P e r f o r m a n c e a n d O r g a n i z a t i o n a l C u l t u r e s . E d i t u r a E c o n o mi c ă . 19 9 8 . E d i t u r a E c o n o mi c ă . P ar is . I . 1 9 99 . 1 2 . O . 1 9 9 6 . Bu cur eş ti. S a u n d e r s .

Care sunt tipurile de decizii clasificate în funcţie de posibilitatea anticipării lor? 9. Caracterizaţi categoriile de decizii delimitate în funcţie de orizont şi implicaţii 6. Bruxelle s. Prin ce se deosebeşte decizia managerială de decizia personală? 12. 3 8 . Definiţi subsistemul metodologico-managerial 22. Care sunt tipurile de decizii în funcţie de eşalonul la care se adoptă? 7. Care sunt principalele forme de risc decizional? 18. x x x C o n s t r u c t i n g t h e E u r o p e a n I n f o r ma t i o n S o c i e t y . Cum poate fi definit subsistemul decizional? 5. Definiţi sistemul de management al organizaţiei 2. Paris . ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. x x x L e s I n c i d e n c e s É c o n o mi q u e s e t S o c i a l e s d u C o m m e r c e É le ctro n iq u e. În ce constă sistemul managerial sau metoda managerială complexă? 24. În ce constă procesul decizional? 13. Menţionaţi rolurile managerului stabilite de H. x x x M a n a g i n g N a t i o n a l I n n o v a t i o n S y s t e ms . Definiţi decizia 11. D G . Mintzberg 20. Enumeraţi şi caracterizaţi componentele subsistemului metodologicomanagerial 23. Care sunt funcţiile subsistemului decizional? 21. Ce este mediul ambiant decizional? 16. Ce desemnăm prin act decizional? 14. 3 7 . Evidenţiaţi corespondenţele dintre sistemul organizaţiei şi „sistemul om” 4. O CD E . B.3 6 . 2000. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de antrenare 28. O C D E . Indicaţi principalele evoluţii la nivelul decidentului 19. P a r i s . Ce înţelegem prin structura subsistemului decizional? 10. Caracterizaţi cele trei tipuri de situaţii decizionale 17. Care sunt principalele deosebiri între sistemul managerial şi metoda managerială? 25. 2 0 0 0 7. 1 9 9 8 . Caracterizaţi deciziile în funcţie de frecvenţa adoptării lor 8. F A I R . Definiţi decidentul 15. X I II . Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de coordonare 29. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de control-evaluare . Enumeraţi subsistemele care compun sistemul managerial al organizaţiei 3. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de organizare 27. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc predominant în cadrul funcţiei de previziune 26.

În ce constau funcţiile subsistemului metodologico-managerial? 32.30. Definiţi fluxul informaţional 44. Enunţaţi componentele subsistemului informaţional 38. În ce constă funcţiunea de producţie? 68. Care sunt principalele componente ale organizării procesuale? 58. Indicaţi care sunt funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei 50. Indicaţi care sunt rolurile informaţiei în firmă 42. Care sunt principalele tipuri de mijloace de tratare a informaţiilor? 49. În ce constă atribuţia? 61. În ce constă funcţiunea de cercetare-dezvoltare? 64. Caracterizaţi principalele categorii de obiective 56. În ce constă noua paradigmă a sistemului informaţional? 37. Definiţi data 39. Definiţi organizarea formală 53. Ce este funcţiunea? 59. Care sunt principalele diferenţe între sistemul informaţional şi sistemul informatic? 35. Definiţi mijloacele de tratare a informaţiilor 48. Care sunt caracteristicile generale ale organizării procesuale? 63. Care sunt principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial? 31. În ce constă funcţiunea de personal? 72. metodelor şi tehnicilor manageriale? 33. Care sunt principalele tipuri de informaţii? 41. Caracterizaţi principalele tipuri de circuite informaţionale 45. Caracterizaţi principalele interdependenţe dintre funcţiunile organizaţiei . Ce este informaţia? 40. Definiţi funcţiunea financiar-contabilă 70. Ce este un obiectiv organizaţional? 55. De ce este necesară extinderea utilizării sistemelor. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea comercială 67. Ce activităţi compun funcţiunea de producţie şi prin ce se caracterizează? 69. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea financiar-contabilă 71. Definiţi sarcina 62. Definiţi managementul informatic 36. Definiţi subsistemul informaţional 34. În ce constă procedura informaţională? 46. Enunţaţi şi comentaţi principalele caracteristici ale procedurile informaţionale moderne 47. Definiţi activitatea 60. În ce constă sistemul organizatoric al firmei? 52. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea de cercetaredezvoltare 65. În ce constă organizarea procesuală? 57. Comentaţi tripla dimensiune a informaţiilor 51. Definiţi funcţiunea comercială 66. Ce se înţelege prin circuit informaţional? 43. Ce activităţi compun funcţiunea de personal? 73. Care ste conţinutul organizării informale? 54.

Care sunt componentele organizării informale? 94. În ce constă regulamentul de organizare şi funcţionare al firmei? 91. Care este definirea compartimentului? 84. Definiţi organizarea structurală 75. Care sunt componentele structurii organizatorice? 79. Ce este o organigramă? 88. Ce cuprinde descrierea de funcţii? 93.74. Indicaţi tipurile de organigrame 90. În ce constă interdependenţele dintre organizarea formală şi organizarea informală? 98. Care sunt principalele tipuri de relaţii informale? 97. Ce este descrierea de funcţii? 92. În ce constă „triunghiul de aur” al organizării? 81. Ce este o funcţie? 82. Definiţi grupul informal 95. Prin ce se caracterizează structura managerială? 77. Definiţi postul 80. În ce constă importanţa structurii organizatorice? 78. Ce este nivelul ierarhic? 85. Ce este relaţia informală? 96. Prin ce se caracterizează tipurile de relaţii organizatorice? 87. Care sunt regulile de elaborare a unei organigrame? 89. Care sunt funcţiile subsistemului organizatoric? . Definiţi relaţiile organizatorice 86. În ce constă structura organizatorică? 76. Definiţi ponderea ierarhică 83.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful