CRENGUA ILEANA TOMESCU

MANAGEMENTUL CALITII
1. NOTE DE CURS 2. STUDII DE CAZ

CRENGUA ILEANA TOMESCU

MANAGEMENTUL CALITII
1. NOTE DE CURS 2. STUDII DE CAZ

Editura SITECH Craiova 2008

3

Refereni tiinifici: Prof.univ.dr. ing. Alexandru BOROIU Conf.univ.dr. Puiu GRDINARU Tehnoredactare: Lector dr.ing.ec. Crengua Ileana TOMESCU 2008 Editura Sitech Craiova Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate editurii i autoarei. Orice reproducere integral sau parial, prin orice procedeu, a unor pagini din aceast lucrare, efectuate fr autorizaia editorului este ilicit i constituie o contrafacere. Sunt acceptate reproduceri strict rezervate utilizrii sau citrii justificate de interes tiinific, cu specificarea respectivei citri. 2008 Editura Sitech Craiova All rights reserved. This book is protected by copyright. No part of this book may be reproduced in any form or by any means, including photocopying or utilised any information storage and retrieval system without written permision from the copyright owner.
Editura SITECH din Craiova este acreditat de C.N.C.S.I.S. din cadrul Ministerului Educaiei i Cercetrii pentru editare de carte tiinific.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei TOMESCU, CRENGUA Managementul calitii / Crengua Ileana Tomescu. - Craiova : Sitech, 2008 Bibliogr. ISBN 978-973-746-798-0 65.012.4:658.62.018.2(075.8)
Editura SITECH Craiova, Romnia Str. Romul, Bloc T1, Parter Tel/fax: 0251/414003 E-mail: sitech@rdslink.ro

ISBN 978-973-746-798-0 4

Cuvnt nainte

Problema calitii este una esenial n evoluia lucrurilor i fenomenelor i a fost ndelung abordat de ctre specialitii din diferite domenii de activitate. Probleme cu att mai mari sunt disputate n zona nivelurilor de calitate ce nu pot fi generalizate i unanim acceptate de toat lumea. Experiena a demonstrat c existena organizaiilor este rezultatul meninerii unor stri de echilibru. n acest context, organizaiile i concentreaz strategiile, astfel nct toate eforturile s fie localizate pe client, pe satisfacerea cerinelor i nevoilor acestuia. Miza reuitei demersului calitii a fcut ca n decursul timpului s se caute mijloace, instrumente, tehnici, metode, principii, norme prin intermediul crora obiectivele calitii s devin primordiale pn la concretizarea tuturor nevoilor i cerinelor sub forma unui produs sau serviciu care s conduc la satisfacerea i ncntarea clientului. Instrumentele calitii prezentate n aceast lucrare au la baz cerinele normelor n domeniul calitii (ISO 9000, QS 9000, ISO 16949 etc.). n prezenta lucrare sunt prezente i cteva studii de caz, studii ce vor constitui un suport important de nelegere i cunoatere pentru studenii de la toate formele de nvmnt superior, ct i studenilor aflai n practic de specialitate, dar poate fi utilizat i se cei care doresc s cunoasc mai mult despre calitate, mediu etc. Autoarea ine s mulumeasc tuturor colegilor, care prin activitatea i contribuia lor, au condus la creterea competenei i prestigiului Universitii din Piteti. Autoarea, Crengua Ileana TOMESCU

Prinilor mei, n semn de recunotin deosebit

Cuprins
Cuvnt nainte Cuprins I. CONCEPTELE DE SISTEM TEHNICO-ECONOMIC I DE CALITATE 1.1 Conceptul de sistem tehnico-economic 1.2 Conceptul de calitate 1.3 Extinderea conceptului de calitate 1.4 Orientri actuale n definirea calitii 1.5 Sintez II. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITII 2.1 Evoluia sistemelor de calitate 2.2 Definirea managementului calitii 2.3 Funciile managementului calitii 2.4 Orientri actuale n managementul calitii 2.5 Sintez III. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE 3.1 Conceptul de calitate total 3.2 Definirea managementului calitii totale 3.3 Principiile managementului calitii totale 3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitii 3.5 Metode i tehnici de mbuntire continu a calitii 3.6 Sintez IV. PLANIFICAREA CALITII 4.1 Planificarea calitii sistemelor tehnico-economice 4.2 Organizarea activitilor pentru asigurarea calitii 4.3 Sintez V. ASIGURAREA EXTERN I INTERN A CALITII 5.1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 n legtur cu asigurarea calitii la utilizatori 5.2 Asigurarea intern a calitii 5.3 Sintez VI. AUDITUL CALITII 6.1 Locul auditului n procesul implementrii sistemelor calitii 6.2 Cadrul conceptual general al auditului calitii 6.3 Calificarea i certificarea auditorilor calitii 6.4 Sintez VII. COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE 7.1 Calitatea i eficiena economic 7.2 Definirea costurilor referitoare la calitate 7.3 Structura costurilor calitii 7.4 Stabilirea costurilor referitoare la calitate 7.5 Reducerea costurilor referitoare la calitate la productor 5 9 9 15 17 18 20 23 23 25 26 28 29 31 31 31 33 35 37 43 45 45 48 51 53 53 56 58 59 59 60 63 64 67 67 68 68 69 70

7.6 Sintez VIII. DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII 8.1. Politica i obiectivele calitii 8.2 Manualul calitii 8.3 Procedura 8.4 Alte documente ale sistemului de management al calitii 8.5 Procesul elaborrii documentelor sistemului de management al calitii i controlul documentelor 8.6 Sintez IX. TEHNICI I INSTRUMENTE CLASICE UTILIZATE N MANAGEMENTUL CALITII CELE APTE INSTRUMENTE CLASICE 9.1 Histograma 9.2 Diagrama cauz - efect 9.3 Diagrama Pareto 9.4 Diagrama de corelare 9.5 Graficul de control 9.6 Stratificarea datelor 9.7 Brainstorming X. TEHNICI I INSTRUMENTE MODERNE UTILIZATE N MANAGEMENTUL CALITII - CELE APTE NOI INSTRUMENTE 10.1 Diagrama de relaii 10.2. Diagrama matriceal 10.3 Diagrama afinitilor 10.4 Diagrama n arbore 10.5 Diagrama sgeat (PERT) 10.6 Diagrama programului procesului de decizie 10.7. Prezentarea n tabel STUDIU DE CAZ U.E.L. 1. Misiunea 2. Oamenii 3. Mijloacele REUNIUNEA STUDIU DE CAZ - CALITATEA PRODUSELOR N ECONOMIA CONTEMPORAN 1. Evoluia conceptual i aplicativ a calitii 2. Industria mobilei modalitate de valorificare superioar a masei lemnoase STUDIU DE CAZ - S.C. DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. 1. Scurt istoric 2. Manualul calitii 3. Sistem de management 4. Perfectionarea activitatii de control a calitatii CONCLUZII SI PROPUNERI BIBLIOGRAFIE GLOSAR

71 73 74 75 77 80 80 82 85 85 88 90 91 93 96 98 101 102 104 104 105 106 107 108 113 113 127 127 132 152 152 157 181 181 182 195 227 238 241 244

CAPITOLUL 1 CONCEPTELE DE SISTEM TEHNICO-ECONOMIC I DE CALITATE

1.1 Conceptul de sistem tehnico-economic Sistemul Tehnico - Economic ( STE) este un concept modern care reflect viziunea integratoare asupra unui element sau grup de elemente, ce au deopotriv caracteristici tehnice i economice i este reprezentat de orice sistem care permite preluarea, stocarea, prelucrarea, transformarea unor resurse n bunuri corporale sau necorporale cu relevan economic i nglobeaz elemente tehnice i tehnologice. Remarcm, aadar, c sistemelor tehnicoeconomice le sunt caracteristice att elemente constructive (intrri-proceseieiri-bucle feedback), ct i legturile ce creeaz interdependene cu alte sisteme sau elemente singulare. Legturile pot fi de natur fizic sau informaional. Este uor de observat c aceast definiie corespunde i organizaiilor industriale. ntradevr dac analizm situaia social-economic sub aspectul su reproductibil din punct de vedere material, vom constata existena unui spectru de sisteme social productive, care ntr-un sens al micrii se integreaz n macrosisteme productive, iar n cellalt se structureaz n microsisteme productive. Analiznd n aceast viziune organizaiile industriale, constatm, pe de o parte, agregarea lor n ramuri industriale i, prin acestea, n ntreaga economie, unde exist ca subsisteme supuse legilor sistemului (ramur, economie), iar pe de alt parte, o structurare pe subsisteme de producie (centre de producie, secii, ateliere) i subsisteme administrative (contabilitate, financiar etc.) n cursul nostru ne vom ocupa numai de acel STE care este reprezentat de organizaia industrial, pe care o considerm, n contextul celor artate mai nainte, un sistem tehnic, economic i social de tip black-box. Reinem ns c organizaia industrial nu este un sistem cibernetic abstract, ci unul economicosocial, care se deosebete de alte sisteme din aceast categorie printr-o serie de particulariti, ntre care se remarc prezena direct i contient a omului n funciile de comand, control, reglare i, derivat din aceasta, caracterul dinamic i n continu perfecionare al sistemului.

Aadar, putem considera STE industrial un black-box precedat de un set de intrri i finalizat de un set de ieiri conform fig.1.

ntruct dependena funcional dintre intrri i ieiri este R = a x i rezult c i,r asigur activitatea sistemului, iar a este operatorul activitii acestuia. Elementele spaiului intrrilor i, care sunt intrri de resurse, n baza unei comenzi sunt supuse activitii sistemului - respectiv prelucrrii, n urma creia rezult ieirile, care pot fi bunuri i servicii, informaii etc. i care, la rndul lor, vor intra n alte sisteme productive sau de consum. - Subsistemele care alctuiesc sistemul tehnico-economic industrial Activitatea unui STE se desfoar n cadrul unor subsisteme a cror structur general valabil este urmtoarea: -Subsistemul tehnic (TH); -Subsistemul tehnologic(T); -Subsistemul organizatoric (O) -Subsistemul economico-financiar(EF); -Subsistemul creative- inovativ (CI); -Subsistemul informaional de conducere (IC). Relaiile care se stabilesc ntre fiecare subsistem i celelalte subsisteme ale STE sunt prezentate n figurile 2-7 Subsistemul tehnologic este alctuit din totalitatea mijloacelor tehnologice care particip la prelucrarea materiilor prime i cunotinele necesare pentru asigurarea funcionrii subsistemului corespunztor parametrilor stabilii. Subsistemul TH prelucreaz efectiv obiectul muncii transformndu-l corespunztor unui program de producie n produs finit. Simbolurile folosite n schema 2, reprezint: Ctth variabile de comand-decizie pentru subsistemul tehnologic la momentul t; etth informaii tehnologice de care are nevoie subsistemul informaional de conducere pentru a-i ndeplini funcia de control-reglare a subsistemului tehnologic; 10

CT condiii tehnice pentru activitatea tehnologic (starea utilajelor, nivelul i ritmul asigurrii cu energie, situaia aprovizionrii operative etc.); PP program de producie prin care se opereaz n timp i spaiu elementele care particip la activitatea tehnologic (fora de munc, utilajele, material prim etc.); NR nivelul resurselor, arat nivelul la care se afl resursele participante la procesul tehnologic (fora de munc, stocul de materii prime etc.); PT concepii tehnologice i tehnologii de fabricaie a noilor produse; IC indici cu privire la consumuri specifice i calitatea ieirilor din sistem; NP nivelul produciei; IP indici respectrii programului de producie, exprim ncadrarea n tip i spaiu a activitii tehnologice conform programului de producie primit; IA indicii de activitate ai subsistemului tehnologic, furnizeaz sistemului tehnic informaii cu privire la ritmurile sale de prelucrare, la modificrile unor consumuri specifice aprute n timpul ciclului de prelucrare tehnologic, pentru a permite reglarea operativ a subsistemului tehnic n timp real, astfel nct s nu se produc perturbri n sistem; a1 - a2 activiti de transformare a intrrilor.

Fig. nr.2 Subsistemul tehnic, este alctuit din totalitatea mijloacelor, mai puin cele tehnologice, care particip direct la desfurarea produciei. Asigur toate condiiile pentru crearea cadrului de desfurare normal i eficient, n primul 11

rnd pentru subsistemul tehnologic i apoi pentru celelalte subsisteme, cum sunt: * asigur ntreinerea utilajelor, revizia i repararea lor, precum i activitile de modernizare prin reparaii capitale; * asigur energia necesar procesului tehnologic i celorlalte subsisteme; * asigur aprovizionarea cu materii prime i desfacerea produciei sub aspectul deplasrii spaiale.

Fig. nr. 3 Simbolurile, cu excepia ICR, RUR, IIC i CPT au aceeai semnificaie ca la subsistemul precedent cu deosebirea c aici se refer la subsistemul tehnic. ICR indicii de condiionare realizai. Subsistemul tehnic transmite celui organizatoric indici de realizare a diferitelor condiii - cadru, cum sunt indicii de asigurare cu materii prime, indici de asigurare cu energie, indici randamentului de conversie etc. RUR ritmul de utilizare a resurselor IIC informaii cu privire la comportarea potenialului tehnic n producie; CPT elemente de ntreinere i modernizare a potenialului tehnic. Subsistemul organizatoric, cuprinde fora de munc ocupat cu coordonarea n timp i spaiu a elementelor produciei i relaiile care se stabilesc n acest scop. Subsistemul asigur distribuirea n spaiu i n timp a forei de munc, materiilor prime, energiei, informaiilor, procedeelor tehnologice etc. Distribuirea se face n sensul programrii i nu repartizrii efective, fizice. 12

Fig. nr. 4 Simbolurile cu excepia PUR, SMP, ISO au aceeai semnificaie ca la subsistemul tehnic. PUR program pentru utilizarea resurselor; SMP sisteme i metode de organizare a produciei; ISO informaii cu privire la punctele forte i slabe ale sistemului. Subsistemul economic i financiar gestioneaz patrimonial toate bunurile STE, de la aprovizionarea cu materii prime i materiale, pn la desfacerea produciei. Asigur i controleaz relaiile financiare externe ale STE, inclusiv n raporturile cu organismele financiare ale statului (taxe, impozite). Semnificaia simbolurilor, cu excepia SMC i AC, sunt aceleai cu cele prezentate la celelalte subsisteme. SMC sisteme i metode de conducere i gestiune, de eviden i analiz a costurilor, de motivare a muncii; AC analiza privind ncadrarea consumurilor de resurse n nivelurile stabilite, pe factori de cauzabilitate. Subsistemul creativ-inovativ este alctuit din fora de munc antrenat n aceste activiti i dotarea material necesar. Asigur introducerea elementelor de noutate, coopernd cu celelalte subsisteme pentru realizarea obiectivelor STE. Modernizeaz prin cercetare proprie sau prin asimilare de tehnologiile i produsele, precum i activitile de management. Este caracterizat de variabilele de intrare - concepii noi tehnice, organizatorice etc. i de variabilele de ieire invenii, inovaii concretizate n produse i tehnologii, sisteme organizatorice de producie, metode de management etc.

13

Fig. nr. 5 Subsistemul informaional de conducere este constituit din fora de munc antrenat n procesul informaional de conducere i dotarea material necesar. Este opozabil funcional i informaional tuturor celorlalte subsisteme ale STE. Activitatea pe care o desfoar const n emiterea deciziilor care reglementeaz activitatea celorlalte subsisteme i coordonarea relaiilor dintre acestea pentru atingerea sarcinilor programate. n concluzie STE industrial este o entitate care are ca obiective fabricarea unor sortimente de produse n volumul, structura i calitatea care au fost stabilite, ntr-un mediu tehnic, economic i social-uman pe care l genereaz i-l ntreine, n scopul obinerii unor fluxuri de numerar pozitive pe o durat mare de timp.

Fig. nr.6 14

Fig. nr. 7 Dar tot sisteme tehnico-economice pot fi considerate i un grup de organizaii relaionate printr-un interes comun, o reea informatic de tip Internet sau Intranet, un activ imobiliar corporal sau necorporal al unei organizaii considerat solidar (o construcie, un excavator, un calculator, un program de calculator etc.) sau un grup de active, o activitate din organizaie, cum ar fi de exemplu activitatea de prelucrare la cald, mai multe active de acelai fel dar cu o specificitate aparte, cum sunt sistemele de transport rutier, feroviar, aero sau naval. Sistemele tehnico-economice pot fi de nivel microeconomic (organizaia, ntrepriderea, unul sau mai multe active) i macroeconomic (sisteme din economia naional). Reinem, de asemenea, c un STE se constituie dac exist elementele: - o limit cel separ de alte sisteme; - intrri-ieiri de resurse; - un proces de stocare-transport-transformare pentru elemente materiale sau nemateriale; - posibilitatea de fi descompus n subsisteme sau elemente individuale; - caracteristici tehnice i economice. 1.2 Conceptul de calitate Termenul provine din limba latin, de la cuvntul qualis, care poate fi tradus prin expresia fel de a fi. Noiunea de calitate are n contiina oamenilor o istorie ndelungat. Ne referim, evident, la interpretarea filosofic a acestei. Astfel, o ntlnim n antichitate la Aristotel, apoi n filosofia clasic german la Hegel, n lucrrile lui Dimitrie Cantemir care folosete expresia feldein, probabil o traducere n stil personal a termenului din limba latin, i, bineneles, la filosofii contemporani. Odat cu progresele nregistrate n industrie, calitatea nu mai este doar un concept filosofic, ci i unul economic. Rolul calitii n economie a crescut 15

considerabil ncepnd cu anii 80, cnd datorit reducerii accentuate a resurselor de materii prime, calitatea devine un factor important de economisire. Impactul calitii asupra economiei a avut, de sigur, consecine de alt natur i amploare dect n filosofie. n concepia actual calitatea a devenit o preocupare general a tuturor organizaiilor i se realizeaz prin intermediul managementului. Conceptul de calitate n economie se bazeaz pe teoria semnificaiei elaborat de Ioachim Von Uexkll. Corespunztor acestei teorii imaginea unui produs este reprezentat de caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezint o nsuire a produsului care l difereniaz de altele i deriv din valoarea sa de ntrebuinare, deci din proprietatea produsului de a satisface o nevoie social. Caracteristicile calitative exprim tocmai modul n care se realizeaz utilitatea, nivelul de satisfacie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea n managementul calitii se urmrete identificarea i msurarea acestora pentru a cunoate nivelul la care oferta productorului se ncadreaz n cerinele utilizatorilor. Analiza calitii produselor necesit mai nti o mprire a acestora pe clase de calitate, n interiorul crora produsele au caracteristici tipologice comune 1 . Diferenierea calitativ se face ntre clase. Deoarece bunurile i serviciile sunt realizate pentru a satisface diversitatea cerinelor sociale, pentru productori este important cunoaterea acestora; ncadrarea n nevoia social este prima condiie a existenei calitii, deoarece un bun care nu rspunde unei nevoi sociale nu are nici calitate. Referindu-se la cerine, Standardul ISO-9000/2000 le clasific n: materiale, spirituale, sociale, ecologice (dup cum o face i tiina economic) i au un caracter dinamic determinat de evoluia progresului tehnic. Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor i serviciilor este necesar cunoaterea tuturor celor implicai n realizarea i utilizarea acestora, care sunt: clientul, furnizorul, i societatea n ansamblul su. n teoria semnificaiei, acetia sunt cei care i pot expune punctele de vedere cu privire la produs. Pentru toi calitatea se manifest n perioada de utilizare a produsului, dar analiza calitii nu se poate rezuma numai la aceast perioad, ci trebuie extins i la celelalte 2 : conceperea i fabricarea, unde caracteristica de apreciere este cantitatea de munc ncorporat n produs; realizarea comercial, caracteristica produsului fiind aici competitivitatea; perioada de utilizare, care concretizeaz efectiv utilitatea produsului, caracterizat prin atingerea parametrilor proiectai i fiabilitate. Rezult c productorul nu poate face abstracie de competitivitate i munca nglobat n produs, atunci cnd analizeaz calitatea i utilitatea, c beneficiarul acord atenie n primul rnd utilitii produsului, dar analizeaz i situaia pieei i comportarea n timp a produsului, iar societatea, la rndul ei,
1 2

S.C. Ionescu Excelen industrial, Editura Economic, Bucureti, 1997 S.C. Ionescu op. citat

16

este interesat de protecia consumatorilor i de existena unei concurene reale pe pia. Pornind de la aceste precizri, putem defini calitatea ca fiind imaginea bunului studiat, alctuit din caracteristicile calitative tipologice i alte caracteristici mai puin semnificative. Standardul ISO 9000/2000, n care se prezint terminologia calitii, definete calitatea ca o de a satisface exigenele explicite i pe cele implicite. Din cele prezentate pn aici rezult c prin calitatea produsului nu trebuie s se neleag numai nivelul tehnic al acestuia, care i asigur funcionarea corespunztor cerinelor, ci i aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficiena i competitivitate corespunztor intereselor productorului etc. 1.3 Extinderea conceptului de calitate O definire mai larg a conceptului de calitate n economie, ar putea fi legat de trei coordonate: eficien, mediu, funcionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o imagine caracterizat de elemente economice, ecologice i funcionale. n prezent exist dou tendine de apreciere a calitii bunurilor. Prima leag calitatea doar de utilizarea bunului i analizeaz separat eficiena acestuia. A doua tendin ia n considerare eficiena nglobat n calitate. Fr ndoial c prima tendin nu poate fi acceptat, ntruct nu are capabilitatea de a defini calitatea bunului sub toate coordonatele sale, aa cum este considerat n managementul calitii i n standardul ISO 9000/2000. Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calitii, J. Chov director la Philips Frana, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din 1978, nevoia lrgirii nelesului calitii, faptul c aceasta nu nseamn doar satisfacerea clienilor, dar i a productorilor i a societii n general. Calitatea nu mai este n prezent o preocupare doar pentru organizaii, ci i a fiecrui individ, devenind un element de educaie, de cultur, ceea ce permite o mai bun nelegerea necesitii acesteia i cunoaterea a ce este mai bun n lume. Calitatea este, de asemenea, o problem de comportament care implic insisten n activitate, reluare, revenire, tenacitate n munc. Dei noiune de calitate, ca element fundamental al comportamentului uman, apare de la nceputul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus n tiina managementului doar de aproximativ dou decenii, cnd n Europa sa iniiat activitatea de certificare, iar aciunile pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecrei organizaii prin obiective i structuri organizatorice. Ca urmare managementul organizaiei s-a mbogit cu un domeniu noumanagementul calitii. Sfritul deceniului al IX-lea din secolul trecut a marcat o nou etap n dezvoltarea calitii prin apariia standardelor ISO din seria 9000. Principalele concepte utilizate n cursul nostru sunt descrise dup noua serie de standarde ISO 9000, ediia aprut n anul 2000, respectiv standardul ISO 9000 17

care se refer la terminologia calitii (ISO 9000/2000 nlocuiete standardul ISO 8402/1994). Din definiia dat de acest standard managementului calitii, rezult i structura acestuia care este compus din urmtoarele elemente (fig. 8):

Fig. nr.8 Principalele elemente sunt asigurarea calitii (AQ) i controlul calitii (CQ), care sunt unite ntr-un sistem al calitii (SQ), elaborat pe baza unei politici pentru calitate (PQ), care este component a managementului strategic. 1.4 Orientri actuale n definirea calitii a) Orientarea spre produs Calitatea este definit n acest caz ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-funcionali ai produsului, ale cror niveluri fac posibil diferenierea calitativ dintre acestea. b) Orientarea spre procesele de producie Calitatea este privit aici din perspectiva productorului. Produsele aflate n fabricaie sunt executate astfel nct s corespund caracteristicilor stabilite prin proiect. Dac produsul finit ndeplinete aceste caracteristici este socotit un produs de calitate. i aceast orientare are limite, practica dovedind c pentru cei mai muli consumatori aprecierea calitativ a produsului este legat i de reputaia firmei care la fabricat. c) Orientarea spre costuri Calitatea produselor n acest caz este definit prin intermediul costurilor i, implicit, a preurilor de vnzare. Un produs este considerat de calitate atunci cnd ofer anumite performane la un nivel acceptabil al preului. Cel mai important criteriu folosit este cost/calitate. 18

d) Orientarea spre utilizator Potrivit acestei orientri, calitatea bunului reprezint aptitudinea de a rspunde cerinelor utilizatorului, acesta fiind n msur s fac aprecierea asupra calitii bunului. Aadar, din acest punct de vedere, calitatea reprezint corespondena cu cerinele consumatorului referitoare la funcionalitate, pre, termen de livrare, siguran, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service etc. De altfel una dintre trsturile cele mai importante care definete managementul calitii totale deriv tocmai din relaia client-furnizor, care este generalizat , cuprinznd i salariaii organizaiei (fiecare salariat deine rolul de furnizor i de beneficiar pentru activitile pe care le desfoar n cadrul procesului de fabricaie a produsului). Aceast situaie este confirmat i de definiia calitii prezentat n standardul ISO 9000/2000, unde prin clieni se nelege att clieni externi, ct i clieni interni. 1.4.1 Ipostazele calitii Ipostazele sau faetele calitii unui produs, serviciu, reflect modul n care sunt percepute i realizate cerinele clienilor referitoare la calitatea acestora. Dou ipostaze ale calitii au rol hotrtor n satisfacerea cerinelor clienilor: calitatea de concepie proiectare i calitatea de conformitate. Exist ns i alte puncte de vedere. n practic, calitatea produsului este exprimat adesea prin calitate tehnic i calitate comercial a bunului. Calitatea tehnic este definit ca reprezentnd conformitatea produsului cu documentele tehnice normative cum sunt standardele, fia tehnic etc., n timp ce calitatea comercial este determinat de factori ca fiabilitate, mentabilitate, termen de garanie, costuri de ntreinere, service acordat n perioada de funcionare. Standardul ISO 9000/2000, definete patru ipostaze ale calitii produsului: - calitatea rezultnd din definirea nevoilor referitoare la produs; - calitatea concepiei; - calitatea conformitii cu concepia; - calitatea care rezult din susinerea produsului pe durata ciclului de via. Dei unele ipostaze pot fi mai importante la un moment dat, se consider c toate contribuie la asigurarea calitii produsului n ansamblu. 1.4.2 Elaborarea politicii calitii sistemului tehnico-economic STE trebuie s adopte o politic prin care s-i defineasc poziia pe care dorete s o dein pe pia prin calitate. J.M. Juran consider, n acest sens, c poziia unei organizaii poate fi: - un rol conductor n exclusivitate; - s se situeze la acelai nivel de calitate cu concurenii; - s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare. 19

Juran a delimitat patru teorii pe baza crora poate fi formulat politica STE n domeniul calitii: - teoria capabilitii, n care atenia este concentrat asupra desfurrii corespunztoare a procesului de producie; - teoria competitivitii, care pune accentul pe atragerea clienilor, astfel ca acetia s rmn fideli furnizorului; - teoria utilizrii, potrivit creia se acord importan diversificrii produselor i serviciilor, pentru satisfacerea cerinelor diferite ale clienilor; - teoria performanei maxime, dup care STE trebuie s devin lider prin calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer. Potrivit standardului ISO 9000, politica n domeniul calitii reprezint direciile i inteniile generale ale unui STE n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de conducerea superioar. Aceast definiie are n prezent sfera cea mai larg de acceptare. Aadar, politica adoptat nu se refer doar la calitatea produselor i serviciilor, ci, n egal msur, i la calitatea activitilor i proceselor din STE. Prin politica sa n domeniul calitii, STE trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce reprezint calitatea pentru STE-ul respectiv? De ce este important calitatea? Care este rspunderea conducerii pentru calitate? Care sunt principiile de baz ale STE privind calitatea? Pentru a veni n sprijinul firmelor la elaborarea politicii calitii, Comitetul celor 11 al Organizaiei Europene pentru Calitate a emis o directiv prin care se arat c elaborarea politicii calitii se realizeaz, de regul, de sus n jos pe baza politicii generale a firmei stabilit de conducerea de vrf. Politica este apoi interpretat de managerii de la celelalte niveluri pentru a fi transpus n obiective specifice diferitelor domenii de activitate. Directiva nu exclude ns posibilitatea elaborrii politicii calitii de jos n sus. n acest caz, directiva recomand ca firma s aib n vedere urmtoarele elemente: orientarea spre client, mbuntirea continu i instruirea personalului n acest domeniu. De asemenea, directiva precizeaz c politica n domeniul calitii trebuie controlat pentru a fi actualizat ori de cte ori este necesar. n acest scop pot fi luate n considerare rezultatele auditului efectuat, ale analizelor privind gradul de ndeplinire a obiectivelor calitii, schimbrile de mediu etc. De regul se consider c politica n domeniul calitii trebuie revzut anual de ctre conducerea de vrf a STE. 1.5 Sintez Sistemul Tehnico-Economic reflect viziunea integratoare asupra unui element sau grup de elemente, ce au caracteristici tehnice i economice. Orice sistem care permite preluarea, stocarea, prelucrarea, transformarea unor resurse n bunuri corporale sau necorporale cu relevan economic i nglobeaz elemente tehnice i tehnologice poate fi considerat un STE. Reinem c STEurilor le sunt caracteristice att elemente constructive (intrri-procese-ieiri20

bucle, feed-back), ct i legturile ce creeaz interdependene cu alte sisteme sau elemente singulare. n acest context, organizaiile industriale pot fi considerate STE-uri i. de aceea n curs nu se fac deosebiri ntre cele dou concepte. Activitatea unui STE se desfoar n cadrul unor subsisteme a cror structur general valabil este urmtoarea: subsistemul tehnic, subsistemul tehnologic, subsistemul organizatoric, subsistemul economico-financiar, subsistemul creative- inovativ i subsistemul informaional de conducere ntre care exist relaii de condiionare. Conceptul de calitate poate fi definit ca fiind imaginea bunului studiat, alctuit din caracteristicile calitative tipologice i alte caracteristici mai puin semnificative. Corespunztor stadardului ISO 9000/2000, calitatea poate fi definit ca o mulime de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu, care i confer capacitatea de a satisface exigenele explicite i pe cele implicite. Reinem c prin calitatea produsului nu trebuie s se neleag numai nivelul tehnic al acestuia, care i asigur funcionarea corespunztor cerinelor, ci i aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficiena i competitivitate corespunztor intereselor productorului i societii n general. De asemenea , reinem faptul c n prezent calitatea nu mai este o preocupare doar a organizaiilor, ci i a fiecrui individ, devenind un element de educaie, de cultur ceea ce permite o mai bun nelegere a necesitii acesteia i cunoaterea a ce este mai bun n lume. Calitatea este, totodat o problem de comportament care implic insisten n activitate, reluare, revenire, tenacitate n munc. Orientrile actuale n definirea calitii sunt spre produs, proces, costuri, utilizator. Fiecare dintre aceste orientri definete ntr-un mod specific calitatea. Implementarea unui sistem al calitii, presupune, mai nti, elaborarea politicii calitii STE-ului, care se face de conducerea de vrf. Potrivit standardului ISO 9000, politica n domeniul calitii reprezint direciile i inteniile generale ale unui STE n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de conducerea superioar. Aceast definiie are n prezent sfera cea mai larg de acceptare. n cadrul politicii se fixeaz obiectivele calitii, care reflect poziia pe care i-o propun s o dein pe pia. J.M. Juran consider, n acest sens, c poziia unei organizaii poate fi: - un rol conductor n exclusivitate; - s se situeze la acelai nivel de calitate cu concurenii; - s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare

21

22

CAPITOLUL II FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITII

2.1 Evoluia sistemelor de calitate n prezent sintagma managementul calitii totale i are un loc bine definit n limbajul specialitilor, a oamenilor de afaceri i constituie tema unui numr impresionant de lucrri aprute n literatura de specialitate. Puine dintre aceste lucrri amintesc ns despre evoluia conceptului de calitatea produselor i legturile care exist ntre inspecia de calitate (IC) controlul tehnic de calitate (CTC), asigurarea calitii (AC) i managementul calitii (MC). Prima form de manifestare a preocuprii pe linie de calitate, acordat de productori bunurilor i serviciilor realizate, este ,, inspecia calitii produselor i a fost practicat dup Revoluia industrial pn la sfritul secolului XIX. CTC-ul, cel de al doilea sistem de calitate cunoscut, reprezint un ansamblu de activiti prin care se apreciaz conformitatea produsului cu prescripiile tehnice. Sistemul aparine primei jumtii a secolului trecut i s-a caracterizat prin separarea managerilor de executani. n esen acest sistem se baza pe controlul final al produselor sau subansamblelor fabricate i retragerea de la livrare a celor neconforme cu prescripiile tehnice. AC reprezint un ansamblu de msuri pentru formalizarea procedeelor de CTC, organizatorice, de formare i motivare a personalului pe care STE le pune n practic n vederea garantrii calitii produselor i serviciilor sale i a fost aplicat n anii 60. Este perioada n care Crosby lansa conceptul ,,zero defecte n SUA, iar n Japonia se nfiinau cercurile de calitate. Anii 80 reprezint etapa apariiei i implementrii unor concepte integratoare de calitate. Specialitii consacrai : Juran, Deming, Feigenbaum lanseaz acum noile concepte bazate pe controlul total al caliti (Total Quality Control) care sunt aplicate n Japonia. Se realizeaz astfel o abordare global a activitilor de inere sub control a calitii n firm, bazat pe un nou concept managementul calitii. Tot n aceast perioad, respectiv n 1988, s-a constitutit Fundaia European pentru Managementul Calitii (European Fundation for Quality Management-EFQM), prin participarea a 14 firme industriale occidentale. Fundaia are ca obiectiv consolidarea poziiei industriei europene pe piaa mondial, prin mbuntirea calitii produselor. MC reprezint n esen un sistem prin care este asigurat calitatea astfel nct s fie satisfcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanelor produsului, timpului de livrare, preului, service etc. 23

Spre sfritul anilor 80 se constat o preocupare sporit pentru impactul pe care l au procesele desfurate n firm asupra mediului i capt contur ideea unei noi abordrii a relaiilor client - furnizor, bazat pe aplicarea acestora i n interiorul firmei, ntre compartimente i ntre locurile de munc din seciile de producie. Se contureaz astfel un nou sistem de asigurare a calitii denumit Managementul Calitii Totale (Total Quality Management- TQM) Pentru cunoaterea i nelegerea acestor legturi i a consecinelor evoluiei sistemelor de asigurare a calitii, n fig.8 se prezint rezultatul unui studiu efectuat n Belgia n 1997 cu privire la calitatea produselor dintr-o firm pe o perioad de 30 de ani (1960 1990) 3 . n sistemul de axe pe orizontal se prezint componenta economic, iar pe cea vertical componenta social. Studiul a evideniat urmtoarele: n anii 1960 domina sistemul de control al calitii produselor dup conceptul taylorian, adic se verifica conformitatea produsului finit cu prescripiile caietului de sarcini, admindu-se apriori un procentaj de rebut care uneori ajungea la 30%. Actualmente se practic un control preventiv n spiritul calitii totale, caracterizat printr-o cunoatere profund i stpnirea procesului de fabricaie pentru a evita apariia rebuturilor. Prin aplicarea principiului zero defecte i stpnirea strict a procesului s-a ajuns la un rebut dintr-un milion de piese. n anii `60 existau 130 de controlori de calitate, n comparaie cu 30 n 1990 i n condiiile n care numrul total al angajailor a rmas neschimbat, iar productivitatea muncii a crescut de patru ori ca urmare a modificrii mentalitii spre autocontrol. Dac n anii `60 apreau adesea conflicte ntre cel ce producea i cel care controla, azi se tinde spre o participare integral a personalului la mbuntirea continu a calitii i la formarea profesional a salariailor.

Fig.nr.9

Maslar L. Marea mutaie prin evoluia spiritului calitii, Adevrul economic, nr.9/1998

24

Acest grafic poate fi interpretat de o manier mai general, aa cum se prezint n fig. 10, ntr-un sistem de trei axe: tehnic, economic, social. De la concepia anilor `60, cnd se aplica doar controlul tehnic bazat n principal pe axele economic i tehnic, n anii `70 s-a trecut la asigurarea calitii, bazat tot pe aceleai componente, prin formalizarea procedurilor i abia n anii `90 s-a neles importana deosebit a personalitii umane n contextul unei firme, axa social devenind la fel de important ca i celelalte dou. A avut loc, aadar, o evoluie fundamental spre managementul participativ.

Fig. nr.10 Un lucru esenial trebuie reinut: nu poate exista managementul total al calitii fr asigurarea calitii i nici aceasta fr controlul tehnic. 2.2 Definirea managementului calitii Pentru definirea MC, vom apela mai nti la punctele de vedere ale specialitilor, exprimate n literatura de specialitate, iar n final la formulrile din standardul ISO 9000/2000. J.M. Juran, unul dintre marile personaliti mondiale care au lansat conceptul de MC 4 , l definete prin funciile sale 5 : planificarea calitii, inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii. . Un alt specialist, J. Klada definete MC ca: ,,un ansamblu de activiti desfurate n scopul realizrii unor obiective, prin folosirea optim a resurselor 6 . Activitile la care se refer Klada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul i asigurarea calitii. Definiia cu circulaia
4

Sunt considerai precursori ai MC: Joseph Moises Juran, Philip B. Crosby, Edward Deming, Armand V. Feigehbaum i Kaoru Ishikawa 5 J. Juran , Handuch der Qualitutsplanun, Verlag Moderne Industrie, 1990 6 Klada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale , Edition Quafec, Quebec, 1990

25

cea mai mare n rndul specialitilor, i pe care o vom reine i noi dat fiind caracterul ei oficial, este prezentat de standardul ISO 9000/2000. Potrivit standardului, MC reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele, responsabilitile i le implementeaz n sistemul calitii prin mijloace cum sunt planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Dup cum se constat, elementele care definesc esenial MC sunt planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. De asemenea, reinem c toate activitile menite s realizeze calitatea se regsesc n sistemul calitii concept definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea MC- definiie formulat tot n standardul 9000/2000. 2.3 Funciile managementului calitii Existena mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC (noi am reinut doar trei), a avut consecine i asupra stabilirii funciilor acestuia. Astfel, dac ne referim la conceptul lui Juran, MC are trei funcii principale: planificare, inere sub control, mbuntire. Procesele funciei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor i serviciilor n conformitate cu cerinele clienilor. inerea sub control, cea de a doua funcie, presupune asigurarea unor tolerane minime de abatere de la nivelul calitativ precizat n documentaia de proiect. Pentru a le menine se intervine pe tot parcursul procesului de fabricaie cu msurtori, verificri, cu ceea ce este CTC-ul, lundu-se, dac este cazul, msuri de corectare. Funcia mbuntirea calitii este, n concepia lui Juran, cea mai important i prin procesele sale specifice trebuie s asigure obinerea unor performane superioare nivelurilor prevzute n standarde, adic un nivel efectiv superior celui planificat. n cursul nostru vom trata funciile MC de pe poziia standardelor ISO 9000/2000. innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i de specificul MC, considerm c funciile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii . Vom prezenta rezumativ aceste funcii. a) Planificarea calitii Funcia de planificare se constituie din procesele care definesc principalele obiective ale STE n domeniul calitii, resursele i mijloacele necesare realizrii acestora. Planificarea obiectivelor i aciunilor ce vor fi ntreprinse pe linia calitii poate fi, n funcie de nivelul la care sunt stabilite obiectivele, strategic i operativ. Prin planificarea strategic sunt formulate principiile de baz, orientrile generale ale STE n domeniul calitii, care se vor regsi n politica calitii pe care o adopt conducerea superioar, iar concretizarea acestora se realizeaz la nivel operativ prin planificarea operaional. Tot la acest nivel se desfoar planificarea intern i cea extern 26

a calitii STE-ului. Planificarea intern urmrete stabilirea caracteristicilor produselor la nivelul cerinelor utilizatorilor i dezvoltarea proceselor care s fac posibil realizarea acestor caracteristici. Prin planificarea extern se identific clienii i se stabilesc cerinele. Informaiile necesare se obin din studiile de marketing. b) Organizarea activitilor care asigur calitatea Se realizeaz prin ansamblul activitilor desfurate n STE pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. Kelada formuleaz o definiie mai cuprinztoare pentru aceast funcie. El consider c organizarea const n determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor i aplicarea sistemelor i metodelor care vor permite realizarea calitii propuse. c) Coordonarea activitilor prin care se asigur calitatea Funcia este determinat de procesele prin care se armonizeaz deciziile i aciunile STE-ului i ale subsistemelor sale referitoare la calitate, n scopul realizrii obiectivelor definite prin sistemul calitii. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri bilaterale i multilaterale adecvate n toate procesele care vizeaz MC. d) Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii n acest scop conducerea STE iniiaz o serie de aciuni prin care se mobilizeaz ntregul personal la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii. Antrenarea salariailor se face prin motivare, pentru care, potrivit lui Juran, managerii pot adopta una dintre cele dou teorii x i y, pe care el le consider specifice domeniului calitii. Adepii teoriei x consider c realizarea obiectivelor calitii este posibil prin constrngerea salariailor, n timp ce adepii teoriei y se bazeaz pe contiina salariailor. Dat fiind rolul hotrtor al acestei funcii n realizarea celorlalte funcii ale MC, specialitii apreciaz c este mai indicat s se opteze pentru tehnicile de motivare pozitiv a salariailor, printre care primele i evidenierile pentru propunerile de mbuntire a calitii sunt cele mai utilizate. e) inerea sub control a calitii Este asigurat prin activitile de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare faz a procesului de execuie a produsului, n scopul eliminrii eventualelor deficiene i prevenirii apariiei acestora n fazele urmtoare ale procesului de fabricaie. n ceea ce privete evaluarea calitii, standardul ISO 9000 precizeaz c este activitatea de examinare sistematematic efectuat pentru a cunoate n ce msur o entitate este capabil s satisfac cerinele specificate. Standardul definete i activitile specifice de inere sub control a calitii entitilor. Astfel, prin supravegherea calitii se nelege monitorizarea i verificarea continu a strii unei entiti pentru a constata modul n care cerinele specificate sunt satisfcute. Metodele cele mai utilizate pentru verificarea i supravegherea calitii activitilor desfurate n STE sunt controlul tehnic de calitate i auditul calitii. Activitatea de inere sub control a calitii poate fi apreciat i 27

printr-un sistem de indicatori, ntre care mai importani sunt: costul noncalitii, ponderea produselor rebutate i a celor remediate n totalul produselor fabricate, numrul reclamaiilor de calitate etc. f) Asigurarea calitii Potrivit lui J. Klada, funcia de asigurare a calitii se refer la ansamblul activitilor preventive, prin care se urmrete n mod sistematic s se asigure corectitudinea i eficiena activitilor de planificare, organizare, coordonare i inere sub control, n scopul de a se garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit 7 . Activitile ntreprinse pentru asigurarea calitii urmresc realizarea unor obiective interne i externe. Astfel, activitile desfurate pentru asigurarea calitii n interiorul STE au ca scop s ofere garanii conducerii superioare c va fi obinut calitatea dorit. Asigurarea extern a calitii se realizeaz n cadrul unor activiti desfurate cu scopul de a da ncredere clienilor c sistemul de calitate al furnizorului permite obinerea calitii cerute. Aceste activiti pot fi efectuate direct de STE-ul n cauz, de clientul acestuia sau o alt parte n numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta c produsul comandat va fi fabricat i livrat n condiii de calitate cerute. g) mbuntirea calitii Funcia se realizeaz prin activitile desfurate n fiecare faz de fabricare a produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestor procese, pentru a asigura o satisfacere mai bun a nevoilor clienilor, n condiii de eficien. Funcia urmrete, aadar, obinerea unui nivel al calitii superior celui planificat. Aceast funcie este considerat cea mai important pentru MC. Tocmai de aceea standardele ISO 9000 pun un accent mare pe mbuntirea calitii, recomandnd productorilor s implementeze un asemenea sistem de calitate, care s favorizeze mbuntirea continu a proceselor i rezultatelor acestora. Cadrul conceptual al mbuntirii continu a calitii, tehnicile i instrumentele care pot fi utilizate sunt cuprinse n standardul ISO 9004/2000. 2.4 Orientri actuale n managementul calitii n prezent exist dou orientri de baz n MC: orientarea tehnomanagerial i orientarea raionalist-responsabilizant. Potrivit primei orientri, conducerea STE-ului trebuie s mbunteasc procesele de care depinde n mod hotrtor realizarea unor produse corespunztoare cerinelor clienilor. n cea de a doua orientare, rspunderea pentru calitate revine n mod individual fiecrui salariat. Aceast orientare a aprut n anii `60 i se datoreaz teoriei ,,zero defecte formulat de Crosby 8 . Responsabilitatea pentru noncalitate revine, n cazul acestei orientri, lucrtorilor din cauza neglijenei n producie. De aceea accentul trebuie pus pe mobilizarea i contientizarea salariailor, n
7 8

Kelada J. op. citat Crosby, Ph. Quality is free: The Art of Making Quality Certain, Mc Graw-Hill, 1979

28

legtur cu rolul pe care l au n realizarea calitii i pe formarea comportamentului acestor n spiritul calitii. 2.5 Sintez n evoluia sa de la prima Revoluie industrial i pn n prezent, sistemul calitii a evoluat de la inspecia calitii i pn la managementul calitii totale. Anii 80 reprezint etapa apariiei i implementrii unor concepte integratoare de calitate. Specialitii consacrai: Juran, Deming, Feigenbaum lanseaz acum noile concepte bazate pe controlul total al caliti (Total Quality Control) care sunt aplicate n Japonia. Se realizeaz astfel o abordare global a activitilor de inere sub control a calitii n firm, bazat pe un nou concept managementul calitii. MC reprezint n esen un sistem prin care este asigurat calitatea astfel nct s fie satisfcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanelor produsului, timpului de livrare, preului, service etc. MC este definit de specialiti prin funciile sale: planificarea calitii, inerea sub control a calitii (J: Juran) sau ca un ansamblu de activiti desfurate n scopul realizrii unor obiective, prin folosirea optim a resurselor(J. Klada). Standardul ISO 9000/2000, definete MC ca fiind ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele, responsabilitile i le implementeaz n sistemul calitii prin planificare, inere sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Spre sfritul anilor 80 se constat o preocupare sporit pentru impactul pe care l au procesele desfurate n firm asupra mediului i capt contur ideea unei noi abordrii a relaiilor client - furnizor, bazat pe aplicarea acestora i n interiorul firmei, ntre compartimente i ntre locurile de munc din seciile de producie. Se contureaz astfel un nou sistem de asigurare a calitii denumit Managementul Calitii Totale (TQM). Dup cum se constat, elementele care definesc esenial MC sunt planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. De asemenea, reinem c toate activitile menite s realizeze calitatea se regsesc n sistemul calitii concept definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea MC- definiie formulat tot n standardul 9000/2000. Funciile MC definite de specialiti sunt : planificare, inere sub control, mbuntire. Procesele funciei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor i serviciilor n conformitate cu cerinele clienilor. inerea sub control, cea de a doua funcie, presupune asigurarea unor tolerane minime de abatere de la nivelul calitativ precizat n documentaia de proiect. Funcia mbuntirea calitii este, n concepia lui Juran, cea mai important i prin procesele sale specifice trebuie s asigure obinerea unor performane 29

superioare nivelurilor prevzute n standarde, adic un nivel efectiv superior celui planificat. n cursul nostru vom trata funciile MC de pe poziia standardelor ISO 9000/2000. innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i de specificul MC, considerm c funciile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii .

30

CAPITOLUL III MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

3.1 Conceptul de calitate total n perioada anilor `80, Feigenbaum lanseaz o nou filosofie asupra calitii- Controlul Total al Calitii (Total Quality Control), a crui structur o vom analiza n continuare. Interpretrile date acestui concept sunt fie de filsofie, fie de politic a STE n domeniul calitii. Unii autori fac o legtur direct ntre calitatea total i managementul calitii totale, considernd c prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau c cele dou sunt echivalente. Sunt i puncte de vedere prin care se apreciaz c managementul calitii totale ar fi de fapt un elemente al calitii totale. n cursul nostru vom reine definiiile ctorva specialiti i, ca o recunoatere a caracterului oficial, definiia cuprins n standardul ISO 9000/2000. O interpretare interesant este dat de Corming, care definete relaia dintre calitate total i managementul calitii totale n urmtorii termeni 9 : - calitatea nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor; - calitatea total presupune satisfacerea continu a cerinelor clienilor n condiiile unor costuri minime; - managementul calitii totale asigur satisfacerea acestor cerine, n condiiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariailor din STE. O interpretare asemntoare o d i Klada, dup care calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produselor sau serviciilor (Q), livrarea n volumul cerut (V), la momentul (T) i la locul dorite (L), la un cost ct mai mic (C), n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acetia (R) i a unui sistem administrativ fr erori (A), ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii. Calitatea total este aadar, o noiune mult mai larg dect calitatea produsului sau serviciului i se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate n termenii: O.V.T.L.C.R.A, menionai mai nainte. 3.2 Definirea managementului calitii totale Literatura de specialitate prezint i n cazul acestui concept puncte de vedere diferite. Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrat n managementul calitii, apreciaz c TQM este n primul rnd: ,,un model de
Zinc, K.J.,Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, 3 Auflage, Verlag Moderne Industrie,Landsberg-Lech, 1994
9

31

cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acestuia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung 10 . J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El definete TQM ca pe: ,,o modalitate sistematic de conducere a unei organizaii. n concepia sa pentru aplicarea TQM, organizaiile trebuie mai nti s-i elaboreze strategii corespunztoare, s realizeze, prin metode specifice, o schimbare n cultur i infrastructur i s introduc metode i tehnici prin care s mobilizeze i s motiveze toi salariaii pentru a colabora la realizarea politicii i obiectivelor calitii n organizaie i la mbuntirea continu a acesteia. n ceea ce privete cultura organizaiei pe care o presupune TQM, un alt specialist H.T. Berry 11 se refer la urmtoarele elemente de coninut: - clientul are prioritate absolut; - munca n echip i cooperarea sunt eseniale; - clientul intern este important; - satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator; - mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt ; - implicarea ntregului personal este esenial. O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa menionrii explicite a caracterului su tridimensional. Majoritatea autorilor evideniaz o singur dimensiune: tehnic sau social. Lsnd la o parte faptul c ambele dimensiuni condiioneaz TQM la fel de mult, noi considerm c trebuie adugat si dimensiunea economic, fr de care nu exist calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinznd subsistemele tehnic, social i economic ntre care exist relaii de intercondiionare, aa cum se prezint n fig.10, subsistemul economic exprim eficiena TQM i condiioneaz aplicarea sistemului. Standardul ISO 9000/2000 definete TQM ca pe un sistem de management orientat pe calitate, extins la toate activitile desfurate n structurile organizatorice ale unui STE i bazat pe o cultur i o filosofie de organizaie n spiritul calitii, pe participarea tuturor salariailor, urmrindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplin a clienilor i obinerea de avantaje pentru toate prile implicate. n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt luate n considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel: - calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile STE; - calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal; - STE urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obinerea de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate.
10 11

Marieta Olaru, op. citat. Berry, H. Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill, 1991

32

Din precizrile fcute n standard rezult c succesul TQM depinde de implicarea hotrt i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului i nu doar pe cele de calitate. 3.3 Principiile managementului calitii totale Principiile TQM exprim ideile de baz, teza pe care se fundamenteaz acest sistem de management i sunt rezultatul experienei nsuite n perioada care a trecut de la ultima ediie ISO din 1994. Specialitii au i n acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formuleaz urmtoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, mbuntirea continu a calitii, internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vrf. G. Merli aeaz la baza TQM principiile: satisfacerea clienilor, calitatea pe primul plan, implicarea ntregului personal, mbuntirea continu. Analiznd i alte opinii se constat totui c majoritatea specialitilor sunt de acord cu urmtoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul pe prevenire, internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea ntregului personal, mbuntirea continu i implicarea conducerii de vrf, care asigur operaionalizarea tuturor acestor principii. Noul ISO 9000/2000, identific urmtoarele opt principii ale managementului calitii, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate ntr-un STE: 1. Orientarea ctre client Orice organizaie este dependent de clienii si i de aceea trebuie s cunoasc i s le prevad cerinele i chiar s-i orienteze asupra cerinelor de viitor. 2. Poziia de leader (leadership-ul) Conductorii antreneaz salariaii n aplicarea MC, avnd un rol hotrtor n operaionalizarea tuturor principiilor pe care se bazeaz MC. Conducerea de vrf a STE este aceea care formuleaz politica calitii i obiectivele acesteia i are obligaia s urmreasc permanent concretizarea acestora n toate activitile desfurate de STE i s intervin pentru nlturarea neconformitilor n cazul apariiei acestora. 3. Implicarea personalului Personalul are rolul esenial la toate nivelurile organizatorice i numai prin implicarea lui total i contient este posibil ca abilitile tuturora s fie antrenate pentru realizarea politicii calitii. n acest scop se poate aciona prin msuri care s asigure motivarea deplin a ntregului personal. Foarte important pentru nfptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calitii, a lucrului bine fcut de prima dat i ntotdeauna. Pentru realizarea unui asemenea mediu, o metod valoroas, aplicat n Japonia n anii `60 i ulterior i n Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate. 33

Internalizarea relaiilor client-furnizor este de asemenea o msur benefic pentru reuita acestui principiu. Rezultatele aplicrii principiului pot fi msurate pe baza indicatorilor de calitate, ntre care mai importani sunt costul calitii i productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toi salariaii s cunoasc tehnicile ntocmirii documentelor de calitate. 4. Abordarea prin proces. Rezultatul dorit este mai sigur i de un nivel superior dac activitile desfurate n acest scop se realizeaz ca proces. Abordarea prin proces faciliteaz identificarea i nelegerea activitilor STE i a interaciunilor dintre ele, ceea ce face mai sigur definirea i stpnirea acestora. Interaciunile activitilor unui STE sunt complexe i genereaz o reea de procese. Este important ca din aceast reea s fie pus n eviden lanul proceselor principale care adaug valoare i modul n care acestea influeneaz aptitudinile de a satisface cerinele clienilor referitoare la produs. Totodat, prin stabilirea unor responsabili de proces, activitile pot fi mai bine stpnite i dezvoltate cu prioritate acelea care asigur ameliorarea continu a calitii. 5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial Pentru a satisface cerinele principiului trebuie s ne asigurm c n STE se desfoar n permanen alturi de procesul general de management i un proces de management al calitii. Modul n care se desfoar acest proces i rezultatele obinute, sunt analizate periodic n cadrul unor edine, n care Comitetul de calitate (organism instituit odat cu implementarea sistemului de calitate ) prezint conducerii de vrf situaia ndeplinirii obiectivelor de calitate i se stabilesc msurile ce se impun n continuare. 6. mbuntirea continu a calitii Ameliorarea continu trebuie s fie un obiectiv permanent al STE-ului care aplic un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea continu a calitii nu poate fi folosit de ct atunci cnd, aa cum se specific n standardul ISO 9000/2000, ameliorarea calitii este permanent; aciunile temporare de mbuntire a calitii nu corespund cerinelor acestui principiu. Dei majoritatea specialitilor l consider ca fiind cel mai important principiu al TQM, nelegerea importanei sale i modul n care se aplic difer foarte mult n lume. Cel mai mare interes i este acordat n sistemul de management al calitii practicat n Japonia. Reinem ,n acest sens, strategia Kaizen practicat n aceast ar, ca metod de concretizare a principiului. 7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor Corespunztor acestui principiu deciziile eficiente se fundamenteaz pe informaii complete i sigure, care sunt analizate logic i intuitiv. 8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii

34

Relaiile avantajoase, de tip ctig-ctig ntre STE i furnizori amplific capacitatea ambelor entiti de a crea valoare. Acest principiu include i relaiile cu furnizorii interni. 3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitii Pentru stabilirea obiectivelor calitii se pot folosi metode aparinnd instrumentarului managerial general, cum sunt: managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc., precum i metode specifice managementului calitii: metoda desfurarea obiectivelor, managementul obiectivelor, metoda QBO etc. Managementul prin obiective Abordat ca instrument de management, aceast metod este considerat n ara noastr cel mai complex i mai folosit sistem de management. Firmele romneti o aplic n combinaie cu managementul prin bugete, fapt care asigur metodei o serie de caracteristici de ordine, disciplin, i rigurozitate n domeniile conduse. Metoda se bazeaz pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor. n spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de ctre conducerea STE mpreun cu salariaii, asigurndu-se astfel sensibilizarea acestora pentru a participa activ la realizarea obiectivelor care, datorit acestui mod de abordare, se identific cu sarcinile ce le au de ndeplinit. De asemenea, se stabilesc mpreun i msurile necesare pentru realizarea obiectivelor, salariaii contribuind cu propuneri i la lrgirea paletei de soluii posibile. Managementul prin proiecte Este o metod care faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, legate de asimilarea produselor noi cerute de clieni sau a unor tehnologii performante prin care s se asigure realizarea obiectivelor calitii. n practica managementului calitii, cea mai rspndit este varianta organizatoric cu responsabilitate individual i mai rar varianta cu stat-major. Managementul obiectivelor Metoda a fost introdus n Japonia n anii `60 sub numele Hoshing Planing de ctre Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor calitii. Se bazeaz pe principiul japonez al lui Hoshing Kanari care nseamn managementul scopului sau direciei, i are semnificaia de management al obiectivelor 12 . Corespunztor acestei metode obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de vrf n cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai nti pe vertical asigurndu-se un feed-back ntre nivelurile ierarhice succesive, n procesul definitivrii obiectivelor.

12

Marieta Olaru, Op. citat

35

Conducerea fiecrui nivel ierarhic stabilete apoi planuri de aciune necesare pentru implementarea obiectivelor. Prin aplicarea metodei se urmrete ca fiecare lucrtor s neleag c obiectivele definite de conducerea de vrf trebuie atinse prin efortul conjugat al ntregului personal. Din aceast cauz metoda se mai numete i compass management, din care rezult toata lumea este condus i se deplaseaz n aceeai direcie 13 . Metoda desfurarea obiectivelor (goal deployment) Aa cum arat autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii STE s in seama de cerinele clienilor referitoare la calitate i, n acelai timp, o intercorelare printr-un proces interactiv de sus n jos a obiectivelor generale ale STE cu cele de la fiecare nivel ierarhic. Aplicarea metodei impune existena unei strategii care s asigure realizarea efectiv a obiectivelor stabilite. Obiectivele planificate se pot referii la o funciune a STE i n acest caz sunt obiective funcionale sau la mai multe funciuni cnd sunt obiective transfuncionale. Metoda calitatea prin obiective i productivitatea valorii adugate(QBO) Metoda a fost elaborat pentru stabilirea obiectivelor STE cu privire la costul calitii. Se bazeaz pe urmtoarele principii: - managerul pentru calitate i asum un set de obiective referitoare la costul calitii; - identificarea obiectivelor pariale care compun obiectivul general ,,calitatea total i fixarea termenelor de realizare; - managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic s se implice activ n realizarea obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel s fie ndeplinit obiectivul general calitate total Numai prin realizarea fiecrui obiectiv individual se asigur atingerea obiectivului global final costul calitii la nivel de STE. Obiectivele organizaionale sunt determinate de sus n jos, sistemul fiind analog cu o piramid, al crei vrf este obiectivul general al STE, iar baza este alctuit din obiectivele seciunilor individuale coborte pn la cel mi jos nivel msurabil. Directorul cu calitatea al STE stabilete obiectivele ce revin departamentelor i structurilor de producie din obiectivul general. n acest scop este necesar s se identifice domeniile de eficien general ale STE, precum i legturile ntre calitate i diverse alte domenii.

13

Tribuna Calitii nr. 9/2002, pg. 10

36

Eficiena managementului fiecrei structuri organizatorice deriv din lista sarcinilor pentru calitate i domeniile de eficien ale acestora, aa cum se poate constata din tabelele 1 i 2. Tabelul nr. 1 Domeniul Marketing Tehnic Aprovizionare Financiar Personal Service Tabelul nr. 2 Domeniul de eficien Calitatea produselor Profitabilitatea Profesionalism Productivitatea

Sarcina pe linia calitii Cunoaterea cerinelor clientului Activiti de prevenire a riscurilor Calificarea fabricanilor, furnizorilor i calitatea materialelor Msurarea i raportarea costului calitii Instruirea i certificarea muncitorilor Urmrirea statistic a performanelor produsului Standarde i obiective referitoare la eficien Costul defectelor externe Costul total al calitii Costul tuturor greelilor de proiectare Valoarea adugat anual/angajat Obiectivul cuantificat <0,10% din vnzri <5,0% din vnzri <0,30% din vnzri 600 mil. Lei

Pentru aplicarea metodei se parcurg urmtorii pai: definirea domeniilor de eficien cele mai importante (tabelul nr.2); definirea criteriilor i a formulelor de calcul pentru obiective i realizri; determinarea obiectivelor finale ale STE i prezentarea acestora pentru aprobare, managerului general. Calitatea prin obiective nu nlocuiete abordarea clasic referitoare la msurarea costului calitii, ci, mai degrab, o completeaz. Metoda furnizeaz un instrument util pentru identificarea eficienei abordrii economice a calitii i pentru elaborarea obiectivelor care revin executanilor de pe toate nivelurile ierarhice. 3.5 Metode i tehnici de mbuntire continu a calitii Meninerea i ameliorarea sunt inseparabile n managementul japonez. Ameliorarea este analizat prin doi termeni: kaizen i inovaie. Kaizen, care n traducere nseamn schimbare n bine, semnific mici ameliorri aduse prin eforturi permanente unui nivel de normativ nsuit. Mesajul strategiei Kaizen este c nu trebuie s treac o zi fr s intervin o ameliorare n activitatea fiecrui salariat i a firmei. Credina potrivit 37

creia ameliorarea este o aciune care nu are sfrit este profund nrdcinat n mentalitatea japonez. Inovaia, se realizeaz prin schimbri brute i genereaz ameliorri radicale, n raport cu situaia iniial, care se datoreaz unor investiii importante n tehnologie performant i n echipamente. Figurile 11, 12 i 13 prezint aceast distincie ntre inovaie, kaizen i mentenan

Fig. nr. 11 Percepia japonez

Fig nr. 12 Percepia occidental

Fig. nr. 13 Concepia bazat pe inovaie 38

Strategia mbuntirii continu, concepia fundamental a managementului calitii practicat n Japonia, a fost lansat de Masaaki Iamai, preedintele Corporaiei Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai bun specialist japonez n domeniul managementului calitii. n gndirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrel, care asimileaz principalele metode i concepii practicate n managementul calitii din Japonia (fig 14) i a cror valoare este recunoscut pe plan mondial. Sugernd strategia pailor mruni pentru mbuntirea calitii, Kaizen se deosebete de metodele i concepiile practicate n acest scop de managerii europeni i americani, care pun accentul pe inovaii. Superioritatea conceptului rezult din faptul c prin aplicarea strategiei pailor mruni, resursele necesare sunt nesemnificative, n timp ce strategiile bazate pe inovaie necesit investiii foarte mari, cu toate c rezultatele sunt relativ aceleai. n plus, Kaizen pune pe primul plan salariaii firmei, care sunt motivai s participe n mod contient i responsabil la realizarea obiectivelor calitii. Conductorii firmelor japoneze i motiveaz salariaii s participe cu ataament i druire la aplicarea strategiei kaize. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe via, salarii corespunztoare cu calitatea muncii, sindicate n fiecare firm, premii etc. sunt stimulente specifice managementului japonez.

Fig. 14

39

n aplicarea Kaizen managerii se bazeaz pe o serie de tehnici, metode i instrumente cum sunt: cercurile calitii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban, mentenan productiv total, planurile de aciune etc. Managerii europeni, ca i cei americani, au manifesta interes pentru aceast strategie. Cu toate acestea Kaizen nu-i gsete aplicabilitate nici n prezent pe aceste continente. Explicaia o d chiar Masaaki, care condiioneaz reuita strategiei de schimbri corespunztoare n cultura ntreprinderii i n sistemul de valori pe care se bazeaz. Natura conceptului Kaizen este aadar simpl i direct: semnific ameliorarea continu a limitelor acceptate la un moment dat n legtur cu standardele, normativele, criteriile pe care se bazeaz activitile firmei, ameliorare care nu trebuie s aib sfrit i la care particip toi salariaii, indiferent de funcie i pregtire. Strategia Kaizen ar trebui s-i preocupe pe managerii din rile unde resurse materiale i financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbri brute, de natura inovaiilor radicale n tehnologie i dotare tehnic. Ameliorarea continu include toate aspectele legate de comportamentul uman. Cercurile calitii Au fost constituite n Japonia ca structuri de organizare a salariailor la nivel de grup, n vederea nsuirii cunotinelor necesare aplicrii conceptului de Kaizen. Grupul exerseaz activiti de stpnire a calitii, de obicei n legtur cu activitile de producie care se desfoar ntr-un atelier sau la locul de munc al fiecrui participant. n anii `70 au fost nfiinate i n Europa (inclusiv n ara noastr), dar pentru o perioad scurt de timp. n Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important n ameliorarea calitii produselor i a productivitii muncii, att ca form organizat de instruire a salariailor pentru aplicarea managementului calitii, ct i ca surs de soluii pentru ameliorarea continu a acesteia. Ciclul lui Deming Este cunoscut i sub denumirea de ,,Cercul lui Deming sau prin iniialele PEVA, care sugereaz coninutul metodei: planific-execut-verificacioneaz, circuit care reluat permanent asigur mbuntirea calitii. Deming a aplicat-o n Japonia, iar managerii japonezi au reinut-o sub denumirea de ,,Ciclul lui Demingsau PEVA. n elaborarea acestei metode Deming pleac de la importana unei interaciuni constante ntre cercetare, concepie, producie, vnzri (fig. 15) pentru asigurarea calitii corespunztor cerinelor beneficiarilor. Sistemul de sugestii Prin aceast tehnic sunt colectate ideile salariailor pentru mbuntirea calitii. A cunoscut o dezvoltare important n anii`70 n Japonia , unde era folosit cu precdere de organizatorii cercurilor calitii i n grupele ,,zero defecte. Numrul de sugestii provenite de la salariai este considerat un criteriu important de apreciere a performanelor acestora de ctre manageri. Cadrele de conducere ofer muncitorilor asisten n scopul formulrii unui 40

numr ct mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de ncurajare a salariailor n aceast direcie: sugestiile sunt afiate n ateliere, se acord premii, burse colare pentru copii etc. n acest sens este de notorietate cazul firmei Tiyta, unde recompensa cea mai dorit este ,,Rsplata preedintelui, constnd ntr-un stilou pe care acesta l acord personal fiecrui premiat. Pe stilou este gravat numele premiatului sau un alt nume propus de premiat, de obicei a unui membru din familie sau, n cazul tinerilor, al prietenei. Premiul fiind nconjurat de un prestigiu enorm pentru cei care l obin, constituie un stimulent pentru toi salariaii s participe activ la cercurile de calitate i sistemul de sugestii cu convingerea c astfel contribuie la bunul mers al firmei.

Fig. nr. 15 Cercul lui Deming Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse urmtoarele etape: - lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti i grupului n care activeaz; - managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile s fie fezabile; - lucrtorii i analizeaz sugestiile mpreun cu managerii. 41

Metoda este foarte util pentru mbuntirea continu a calitii i uor de aplicat. Kanban Expresia kanban semnific ceea ce n limba romn nseamn o fi, o cartel. Metoda este folosit pentru coordonarea proceselor de producie n sistemul ,,Juste a- temps, pentru a se asigura fabricarea i livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul urmtor de lucru, n scopul minimizrii stocurilor i reducerii imobilizrilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Cnd toate piesele au fost utilizate, acelai kanbana este trimis napoi la la postul de lucru din amonte pentru o nou comand. Condiia impus de metod este ca toate piesele necesare s fie primite ,,juste -temps adic tocmai la timp. Metoda a fost folosit pentru prima dat la firma de automobile Toyota, extinznduse apoi n toat economia japonez. Aplicarea corect a metodei presupune respectarea urmtoarelor reguli: - pentru fiecare container, cu care se transport piesele, exist o singur cartel de lansare i una de transport, iar numrul containelor este fixat de conductorii procesului; - nu se accept preluarea unui numr de piese mai mic dect cel indicat n cartel; - cnd nu exist cartel se opresc prelucrarea i transportul. Mentenan productiv total n fig.11 s-a prezentat modul n care este perceput managementul calitii n Japonia. Calitatea activitilor este analizat n principal pe dou componente: ntreinere i ameliorare. Mentenana (ntreinerea) se refer la activitile dirijate spre meninerea standardelor, iar ameliorarea la mbuntirea acestora. Activitatea unui salariat al firmei este bazat pe standardele existente, explicite sau implicite, corespunztoare ncadrrii. ntreinerea vizeaz meninerea acestor standarde i se realizeaz prin formarea profesional sau prin disciplina impus, iar ameliorarea prin mbuntirea continu. Mentenana productiv total vizeaz maximizarea eficienei instalaiilor i echipamentelor prin creterea gradului de folosire i a duratei de exploatare. Pentru aceasta se organizeaz instruirea lucrtorilor n cadrul unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate, cu privire la modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz. Implementarea metodei se realizeaz n cadrul urmtoarelor etape: - dezvoltarea abilitilor de exploatare corect a utilajelor; - asigurarea ntreinerii utilajelor cu participarea lucrtorilor; - stabilirea cauzelor defeciunilor constatate; 42

- elaborarea unor procedee pentru ntreinerea utilajelor, cu sprijinul echipei de ntreinere. Pentru managementul japonez al calitii, mentenana constituie preocuparea tuturora, la toate nivelurile i la toate compartimentele organizatorice. De asemenea, conducerile firmelor adopt sisteme de recompense pentru cei care particip cu continciozitate la activitile de mentenan. 3.6 Sintez Specialitii au puncte de vedere diferite cu privire la MCT. Astfel unii autori fac o legtur direct ntre calitatea total i managementul calitii totale, considernd c prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau c cele dou sunt echivalente. Sunt i puncte de vedere prin care se apreciaz c managementul calitii totale ar fi de fapt un elemente al calitii totale. O interpretare care trebuie reinut este cea a lui Corming. De asemenea interpretarea dat de Klada dup care total este o noiune mult mai larg dect calitatea produsului sau serviciului i se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate n termenii: O.V.T.L.C.R.A, ni se pare foarte interesant. n definirea TQM se recomand reinerea punctelor de vedere exprimate de specialiti i prevederile standardelor ISO 9000. n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt luate n considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel: - calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile STE; - calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal; - STE urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obinerea de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate. Din precizrile fcute n standard rezult c succesul TQM depinde de implicarea hotrt i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului i nu doar pe cele de calitate. O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa menionrii explicite a caracterului su tridimensional. Majoritatea autorilor evideniaz o singur dimensiune: tehnic sau social. Noi considerm c trebuie adugat si dimensiunea economic, fr de care nu exist calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinznd subsistemele tehnic, social i economic ntre care exist relaii de intercondiionare. Pentru stabilirea obiectivelor calitii sunt folosite metode aparinnd instrumentarului managerial general i metode specifice managementului calitii, ntre care mai importante sunt managementul obiectivelor, desfurarea obiectivelor, calitatea prin obiective i productivitatea valorii adugate. Conform acestei ultime metode obiectivele organizaionale sunt determinate de sus n jos, sistemul fiind analog cu o piramid, al crei vrf este 43

obiectivul general al STE, iar baza este alctuit din obiectivele seciunilor individuale coborte pn la cel mi jos nivel msurabil. Directorul cu calitatea al STE stabilete obiectivele ce revin departamentelor i structurilor de producie din obiectivul general. mbuntirea continu a calitii, funcia cea mai important a MC, cunoate o dezvoltare deosebit n Japonia. Pentru realizarea acestei funcii n managementul japonez al calitii se folosesc o seri de metode incluse n conceptul de Kaizen a cror valoare este recunoscut pe plan mondial. Kaizen este un concept ,,umbrel, sugernd strategia pailor mruni pentru mbuntirea calitii, Kaizen se deosebete de metodele i concepiile practicate n acest scop de managerii europeni i americani, care pun accentul pe inovaii. Superioritatea conceptului rezult din faptul c prin aplicarea strategiei pailor mruni, resursele necesare sunt nesemnificative, n timp ce strategiile bazate pe inovaie necesit investiii foarte mari, cu toate c rezultatele sunt relativ aceleai. n plus, Kaizen pune pe primul plan salariaii firmei, care sunt motivai s participe n mod contient i responsabil la realizarea obiectivelor calitii. Conductorii firmelor japoneze i motiveaz salariaii s participe cu ataament i druire la aplicarea strategiei kaizen. Principalele metode folosite pentru aplicarea strategiei Kazen sunt: cercurile calitii, ciclul lui Deming, sistemul de sugestii, kanban, mentenan productiv total.

44

CAPITOLUL IV PLANIFICAREA CALITII

4.1 Planificarea calitii sistemelor tehnico-economice Planificarea este funcia managementului calitii, prin care se stabilesc obiectivele calitii, resursele necesare ndeplinirii acestora i condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului de calitate. Planificarea calitii se refer la: - planificarea realizrii produsului, care presupune identificarea, clasificarea i determinarea importanei caracteristicilor de calitate, precum i stabilirea obiectivelor, a condiiilor i a constrngerilor referitoare la calitate; - planificarea managerial i operaional, constnd n pregtirile ce trebuie fcute pentru aplicarea sistemului calitii, inclusiv organizarea i programarea; - elaborarea planurilor calitii i stabilirea msurilor pentru mbuntirea calitii. Planul calitii este documentul care precizeaz practicile, resursele i succesiunea activitilor specifice calitii, relevante pentru un produs, proiect sau contract. Procesul planificrii calitii cuprinde urmtoarele etape: diagnosticarea calitii, analiza previzional, stabilirea obiectivelor fundamentale n domeniul calitii, stabilirea resurselor necesare, stabilirea aciunilor ce trebuie ntreprinse prin planul strategic al calitii. Dintre acestea vom trata numai diagnosticarea. Diagnosticarea calitii Scopul diagnosticrii este evaluarea performanelor STE n domeniul calitii, innd seama i de contextul su economic, tehnic i social. Diagnosticarea calitii se realizeaz prin analiza tuturor proceselor desfurate n STE, de care depinde respectarea cerinelor de fabricaie a produselor. Analiza trebuie s evidenieze performanele STE prin raportarea la rezultatele obinute ntr-o perioad de timp stabilit sau la performanele concurenilor, dar innd seama de particularitile STE-ului. n general, diagnosticarea calitii unui STE presupune parcurgerea urmtoarelor etape: informarea pentru cunoaterea preliminar a STE, analiza situaiei existente, evaluarea costurilor, ntocmirea raportului final al diagnosticrii. Informarea pentru cunoaterea preliminar a STE n aceast prim etap, analistul i propune ca obiectiv cunoaterea cadrului organizatoric i specificului activitii, ceea ce i permite s-i fac o imagine de ansamblu asupra STE i, totodat, s identifice domeniile care pot 45

ridica probleme n etapele urmtoare i activitile care preocup conducerea n legtur cu politica i obiectivele calitii. Informarea se realizeaz prin discuii directe cu factorii de decizie i prin chestionare, care cuprind ntrebri a cror rspunsuri vor facilita cunoaterea preliminar a STE, a contextului economic, tehnic i social n care i desfoar activitatea. Dup aceast informare, analistul adun datele i documentele necesare elaborrii studiului, care se refer la: statutul juridic al STE, respectiv forma de proprietate, obiectul de activitate, structura capitalului etc.; date financiare cum sunt cifra de afaceri, evoluia capitalului, profitul net, solvabilitatea; activele fixe din categoria echipamentelor i instalaiilor de lucru, suprafaa ocupat, situaia investiiilor; resursele umane; activitile de aprovizionare i de desfacere etc. Aceste informaii vor reprezenta baza de documentare a analistului pentru ntocmirea raportului diagnosticrii i formularea propunerilor de mbuntire a calitii. n continuare, se stabilete programul concret al derulrii studiului de diagnosticare. Analiza situaiei existente Se realizeaz n special pe baza chestionarelor proiectate de analist pentru obinerea informaiilor cu privire la modul n care conducerea STE se implic n realizarea politicii i obiectivelor calitii, referitoare la: pregtirea i antrenarea salariailor, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producie, depozitare i distribuie, comercializarea produsului, respectiv toate activitile care implic calitatea produsului final corespunztor cerinelor clientului. Evaluarea costurilor referitoare la calitate Costurile calitii reprezint un indicator important de evaluare a eficienei sistemului de calitate practicat n STE i de aceea trebuie stabilite corect. Aceast cerin depinde ns de metodele de planificare, urmrire i de calculaia costurilor aplicate n STE. Analistul va culege informaiile necesare pe principalele categorii de costuri ale calitii: costuri de prevenire, costuri de remediere, costuri de evaluare a calitii pe care le va folosi la analiza situaiei calitii i la formularea propunerilor n raportul final. Raportul final al diagnosticrii Reprezint o sintez, ordonat dup o anumit logic, a informaiilor stabilite prin diagnosticarea calitii pe baza crora se fundamenteaz disfuncionalitile, necomformitile constatate n modul de aplicare a sistemului calitii i conine propunerile formulate pentru eliminarea punctelor slabe ale activitilor legate de calitate. Structura raportului de diagnosticare a calitii unui STE cuprinde: - scurt istoric al apariiei i dezvoltrii STE; - forma juridic de constituire; - prezentarea sistemului de management al calitii; - obiectivele urmrite prin diagnosticare; - deficienele constatate; 46

- analiza costurilor calitii; - concluziile i propunerile analistului. Raportul este analizat mpreun cu conducerea STE-ului i a sectoarelor implicate, iar dup operarea eventualelor modificri se definitiveaz ca raport final i se prezint conducerii STE . Cerinele standardelor ISO 9000 referitoare la planificarea calitii n cazul implementrii unui sistem de calitate, conducerea STE trebuie s defineasc n scris cum vor fi ndeplinite cerinele cu privire la calitate i s se asigure c obiectivele calitii sunt stabilite pentru funciile i nivelurile cele mai importante ale STE. Obiectivele trebuie s fie msurabile i n concordan cu cerinele sistemului calitii, astfel nct cerinele specificate pentru produse, proiecte i contracte s fie satisfcute, iar integritatea sistemului de management al calitii s se menin i n cazul unor schimbri introduse n managementul calitii ca urmare a unor particulariti ale STE-ului. Planul calitii poate s fac parte dintr-un plan general al STE sau poate fi elaborat distinct pentru anumite produse ori procese. Standardul ISO 9001/2000 recomand ca pentru toate produsele i procesele, conducerea STE s asigure elaborarea i inerea la zi a unor planuri scrise referitoare la calitate, care s defineasc: - obiectivele calitii i cerinele referitoare la produs; - descrierea procesului de fabricaie, alocarea resurselor i stabilirea documentelor specifice produsului (proceduri, instruciuni scrise); - activitile ce vor fi ntreprinse pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspecia i ncercarea produsului, precum i cerinele de acceptare a produsului; - nregistrrile necesare pentru a furniza dovezi c procesele de fabricare i produsul fabricat corespund cerinelor; - datele de ieire ale acestei planificri trebuie s aib o form adecvat cu metoda de operare folosit n STE pentru determinarea gradului de ndeplinire a obiectivelor calitii. Metode utilizate n planificarea calitii Desfurarea activitilor de planificare a calitii n limba francez metoda este cunoscut sub denumirea deploiment de la qualit (DQ), iar n limba englez ,,Quality Function Deployment (QFD) i se utilizeaz la planificarea calitii n vederea realizrii unor produse a cror caracteristici de calitate s rspund cerinelor clienilor. Iniiatorul metodei este Yoji Akao i a fost aplicat mai nti de firma Mitsubishi (1972) i apoi de Toyota (1977), dup care sa generalizat n economia japonez. Dup 1985 este preluat i de firmele americane i europene. Caracteristica metodei const n faptul c respectarea cerinelor de calitate se urmrete n fiecare faz a procesului de fabricaie a produsului. Cerinele clienilor sunt concretizate n specificaii care vor fi ntocmite 47

corespunztor pentru fiecare faz a procesului, asigurndu-se astfel condiiile pentru realizarea uni produs care s dea satisfacii totale clientului. Pentru uurarea aplicrii metodei se folosete o diagram denumit casa calitii (la maison de qualit), un tablou cu dou intrri n care pe linie sunt menionate cerinele clienilor, iar pe coloan caracteristicile de calitate. La intersecia dintre linii i colane se evideniaz nivelul la care cerinele clienilor sunt asigurate de caracteristicile calitii produsului. Se pot stabili astfel deficienele caracteristicilor ataate care vor fi eliminate naintea nceperii fabricaiei. 14 Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora Metoda este cunoscut sub denumirea Analyse des modes de defaillance et de leur effects (AMDE) i este folosit la analiza defectrilor poteniale ale unui produs sau process cu scopul planificrii msurilor ce se impun pentru prevenirea apariiei acestora. Se micoreaz astfel riscul apariiei defectrilor n proiectarea i fabricarea produselor. Metoda se aplic n variante distincte pentru produs i pentru proces. Etapele aplicrii AMDE sunt: - identificare funciilor produsului sau procesului analizat (se folosesc n acest scop conceptele metodei Analiza valorii ) 15 . Sunt evideniate defectrile poteniale la fiecare funcie, cauzele care le pot provoca i se propun msurile de prevenire; - analiza defectrilor. Sunt stabilite toate defectrile posibile ale produsului sau ale procesului i modurile de defectare. Pentru acesta se poate apela la specialiti, la organizarea unor edine de brainstorming unde s fie invitai, alturi de specialiti, executanii i beneficiarii produsului; - evaluarea efectelor defectrilor. Defectrile sunt evaluate prin probabilitatea de apariie i probabilitatea de a fi detectate. Evaluarea efectelor se face folosind o scar de punctaj. Se stabilesc criteriile de evaluarea (de exemplu mare, moderat, redus etc.) pentru care se acord un punctaj i n funcie de gravitatea defectrilor se stabilesc msurile de prevenire. 4.2 Organizarea activitilor pentru asigurarea calitii 4.2.1 Locul activitilor referitoare la calitate n organizarea procesual i structural a sistemelor tehnico-economice Referindu-se la funcia de calitate a unui STE, Klada o definete prin ansamblul activitilor care permit unei entiti s realizeze produse de calitate

Pentru cunoaterea detaliat a diagramei recomandm lucrarea Ingineria calitii, Editura Chiminform Data SA, Bucureti, 1993, autor R. Mooiu 15 I.Ioni Analiza valorii, Editura tiinific i Emciclopedic, Bucureti, 1984

14

48

n condiiile minimizrii costurilor i respectrii condiiilor referitoare la termene i cantitate. Tratat ca o funcie distinct a firmei, calitatea prezint particulariti, deoarece o parte dintre cerinele sale vor fi realizate inevitabil de celelalte funciuni. n legtur cu aceast particularitate se pot da ca exemple activitile de marketing, prin care se identific nivelul de calitate solicitat de client i activitile de aprovizionare, care trebuie s asigure materii prime de calitate, dar care aparin funciunii comerciale, precum i activitile de producie prin care se asigur produselor cerinele de calitate specificate aparinnd ns funciunii de producie. De aceea funciunea de calitate trebuie considerat orizontal, fa de celelalte, apreciate ca fiind verticale ( fig.16). 16 Reinem, n concluzie, c funciunea de calitate nglobeaz trei tipuri de activiti: - activiti de management strategic, concretizate n elaborarea politicii calitii, a obiectivelor fundamentale la nivelul STE; - activiti de management operaional, cum sunt planificarea, inerea sub control n cadrul fiecrui sector (marketing, producie, personal etc.); - activiti de coordonare i integrare a calitii. 4.2.2 Tendine actuale privind sistemul de organizare a activitilor referitoare la calitate n organizarea STE se contureaz dou tendine n legtur cu structura organizatoric a funciunii calitate: centralizarea i descentralizarea. Centralizarea se realizeaz prin regruparea n acelai compartiment, a salariailor care lucreaz n domeniu. Aceast form de organizare prezint avantajul c faciliteaz comunicarea i reduce activitile de integrare i comunicare, dar prezint i dezavantajul iniierii unor aciuni i decizii necorespunztoare, ntruct salariaii din acest compartiment nu sunt implicai direct n desfurarea activitilor curente din STE. Descentralizarea funciunii calitate este rezultatul repartizrii responsabilitilor pentru planificarea, organizarea, inerea sub control i asigurarea calitii pe fiecare compartiment al STE. Exist chiar tendina ca descentralizarea s se realizeze pn la nivelul unor procese, cum ar fi uzinajul, asamblarea etc., pentru care s se nfiineze servicii de calitate. Avantajul acestui mod de structur organizatoric deriv din faptul c persoanele fiind implicate direct n desfurarea activitilor curente din acele compartimente, pot lua decizii referitoare la calitate mai bine fundamentate, iar msurile necesare pentru meninerea i mbuntirea calitii vor fi luate mai repede. n standardul ISO 9000/2000 se menioneaz obligaia conducerii STE de a numi pe unul dintre membrii si ca responsabil cu managementul calitii
16

M. Olaru, op. cit., pag. 186

49

asigurndu-i competene care s-i permit s ia decizii fr s in seama de prerea celorlali efi de compartimente, mergnd pn la ntreruperea produciei sau livrrii produselor pentru nerespectarea cerinelor de calitate. 4.2.3 Organizarea compartimentului Calitate i rolul acestuia n ara noastr, majoritatea unitilor economice au organizat activitatea de urmrire a calitii n cadrul unor servicii de CTC subordonate produciei.

Fig 16. Relaia dintre funciunea calitate i celelalte funciuni ale STE 17 n rile dezvoltate, marile ntreprinderi au nfiinat compartimente de asigurarea calitii care includ i CTC-ul. Atribuiile serviciului ,,Calitate sunt n legtur cu: implementarea politicii de calitate; inerea sub control a documentelor sistemului de calitate; coordonarea activitilor de analiz a cazurilor de nonconformitate; instruirea salariailor pentru cunoaterea cerinelor sistemului de calitate i aplicarea politicii de calitate a STE; pregtirea analizelor privind situaia ndeplinirii obiectivelor calitii, fcut de conducerea de vrf; pregtirea dosarului n vederea certificrii; asigurarea i urmrirea meninerii condiiilor pentru meninerea calitii. n unele firme au fost nfiinate chiar i direcii ,,calitate care au ca servicii distincte CTC i asigurarea calitii. n firmele la care s-a realizat descentralizarea funciunii de calitate a fost introdus sistemul ,,coordonatori pentru asigurarea calitii n fiecare compartiment. Acetia sunt desemnai de directorii compartimentelor respective i confirmai de serviciul de asigurare a calitii existent la nivelul firmei.

Klada, J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Edition Quafec, Quebec, 1990, pag. 27.

17

50

n cazul implementrii unui sistem de management al calitii potrivit standardelor ISO 9000, acestor coordonatori li se ncredineaz urmtoarele atribuii: - implementarea i meninerea sistemului de calitate n compartimentele de care rspund; - participarea la auditurile interne de calitate; - organizeaz cunoaterea i difuzarea reglementrilor n domeniul calitii; - ntocmesc i pstreaz evidena nregistrrilor pentru calitate n compartimentele respective. 4.3 Sintez Planificarea este funcia managementului calitii, prin care se stabilesc obiectivele calitii, resursele necesare ndeplinirii acestora i condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului de calitate Procesul planificrii calitii cuprinde urmtoarele etape: diagnosticarea calitii, analiza previzional, stabilirea obiectivelor fundamentale n domeniul calitii, stabilirea resurselor necesare, stabilirea aciunilor ce trebuie ntreprinse prin planul strategic al calitii. Diagnosticarea, ca etap a planificrii calitii, are ca obiectiv evaluarea performanelor STE-ului n domeniul calitii i se realizeaz prin analiza tuturor proceselor desfurate n STE. Diagnosticarea trebuie s evidenieze performanele STE n raport cu o perioad anterioar sau cu rezultatele concurenilor. Diagnosticarea calitii unui STE presupune parcurgerea urmtoarelor etape: informarea pentru cunoaterea preliminar a STE, analiza situaiei existente, evaluarea costurilor, ntocmirea raportului final al diagnosticrii. Prima etap are ca obiectiv cunoaterea cadrului organizatoric i specificului activitii, astfel ca analistul s-i fac o imagine de ansamblu asupra STE i, totodat, s identifice domeniile care pot ridica probleme n etapele urmtoare i activitile care preocup conducerea n legtur cu politica i obiectivele calitii. Informarea se realizeaz prin discuii directe cu factorii de decizie i prin chestionare. Analiza situaiei existente se realizeaz n special pe baza chestionarelor proiectate de analist prin care se urmrete obinerea informaiilor cu privire la modul n care conducerea STE se implic n realizarea politicii i obiectivelor calitii. Pentru analiza costurilor referitoare la calitate, analistul va culege informaiile necesare pe principalele categorii de costuri ale calitii: costurile de prevenire, costurile de remediere, costuri de evaluare a calitii pe care le va folosi la analiza situaiei calitii i la formularea propunerilor n raportul final. 51

Ultima etap, vizeaz ntocmirea raportului final al diagnosticrii care sintetizeaz informaiile stabilite prin diagnosticarea calitii pe baza crora se vor fundamenta disfuncionalitile, necomformitile constatate n modul de aplicare a sistemului calitii. Raportul conine i propunerile formulate pentru eliminarea punctelor slabe ale activitilor legate de calitate. Pentru facilitarea planificrii calitii ntr-un STE se folosesc o serie de metode, dintre care urmtoarele dou au cea mai larg utilizare: desfurarea activitilor de planificare a calitii i analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora. n organizarea STE se contureaz dou tendine n legtur cu structura organizatoric a funciunii calitate: centralizarea i descentralizarea. Centralizarea se realizeaz prin regruparea n acelai compartiment, a salariailor care lucreaz n domeniu. Descentralizarea funciunii calitate este rezultatul repartizrii responsabilitilor pentru planificarea, organizarea, inerea sub control i asigurarea calitii pe fiecare compartiment al STE. n ara noastr majoritatea unitilor economice au organizat activitatea de urmrire a calitii n cadrul unor servicii de CTC subordonate produciei, n timp ce n rile dezvoltate, marile ntreprinderi au nfiinat compartimente de asigurarea calitii care includ i CTC-ul. n unele firme au fost nfiinate chiar i direcii ,,calitate care au ca servicii distincte CTC i asigurarea calitii. n firmele la care s-a realizat descentralizarea funciunii de calitate a fost introdus sistemul ,,coordonatori pentru asigurarea calitii n fiecare compartiment Aceti coordonatori au atribuii n procesul implementrii i meninerea sistemului de calitate, particip la auditurile interne de calitate, organizeaz cunoaterea i difuzarea reglementrilor n domeniul calitii, ntocmesc i pstreaz evidena nregistrrilor pentru calitate n compartimentele respective.

52

CAPITOLUL V ASIGURAREA EXTERN I INTERN A CALITII 5.1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 n legtur cu asigurarea calitii la utilizatori Termenul ,,asigurare a calitii nu mai este folosit explicit n noua ediie a standardelor ISO 9000, dar exist referiri care pot fi interpretate ca reglementri n acest domeniu. Am considerat c este util s includem n curs un capitol cu acest titlu, ntruct n practica actual i pentru urmtorii doi ani termenul este folosit curent i absolvenii trebuie s-l cunoasc. Asigurarea extern a calitii se poate realiza prin urmtoarele modele: - modelul pentru asigurarea calitii n proiectare i dezvoltare; - modelul pentru asigurarea calitii n producie, instalare i servicii asociate; - modelul pentru asigurarea calitii n inspecie i ncercri. n legtur cu modul de asigurarea calitii n proiectarea i dezvoltarea produselor, standardul ISO 9001/2000 conine reglementri cu privire la planificare, la datele de intrare i la cele de ieire, la analiza, verificarea, validarea proiectrii i dezvoltrii, precum i la controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare. Pentru a oferi o baz de iniiere a activitii de proiectare i dezvoltare n STE, este necesar s se planifice obiectivele, activitile, resursele, intrrile i ieirile, precum i revizuirea procesului de proiectare i dezvoltare. n ceea ce privete proiectarea produselor, serviciilor i proceselor STE, se va ine seama de ciclul de via, securitate, siguran n funcionare, mentabilitate, riscuri etc., pentru a se asigura c sunt satisfcute nevoile tuturor prilor interesate. De asemenea, trebuie acordat o atenie mare consecinelor folosirii materialelor i a altor resurse naturale. Obiectivele i ieirile prevzute sunt n general comunicate pentru a fi nelese de prile interesate i pentru a echilibra consumul de resurse. Alocarea resurselor pentru susinerea proiectrii i dezcoltrii trebuie s respecte criteriile de optimizare a eficienei acestora n raport cu alte destinaii. n privina planificrii, standardul menioneaz necesitatea ca pe durata planificrii, proiectrii i dezvoltrii n STE s fie identificate: etapele proiectrii i dezvoltrii; analiza, verificarea i validarea fiecrei etape; responsabilitatea i autoritatea pentru proiectare i dezvoltare. Datele de intrare, care pot fi interne sau externe, sunt identificate pentru a servi ca baz la formularea exigenelor utilizate pentru verificarea i validarea elementelor de ieire. Datele de intrare externe pot exprim nevoile i cererile clientului sau ale pieei, specificaii ale prilor interesate, exigene contractuale, de reglementare, ale normelor internaionale sau naionale, ale codului de maniere n domeniul industrial. 53

Datele de intrare interne pot include politici, norme i specificaii, exigene n domeniu, documentaii i date privind produsele existente, precum i elemente de ieire ale altor produse. Alte date de intrare pot s se refere la caracteristici ale proiectrii i dezvoltrii eseniale pentru funcionarea sigur i corect a produsului, cum sunt exigenele n materie de stocare, manipulare, pstrarea i eliminarea final a produsului. Exemple de tipuri de activiti de proiectare i dezvoltare pot fi: - schimbri de materiale; - schimbarea unor componente ale produsului; - asimilarea unor tehnologii performante; - restructurare sortimental ca rezultat al studiului pieei. n standardul ISO 9001/2000, se prevede ca datele de intrare s includ: cerinele de funcionare i performan; cerinele legale aplicabile; informaii din proiecte similare anterioare; exigenele de mediu aplicabile; alte cerine eseniale pentru proiectare i dezvoltare. Datele de intrare legate de cerinele referitoare la produs vor fi nregistrate pentru a fi folosite ca dovezi ale conformitii cu cerinele i a funcionarii eficace a sistemului de management al calitii. nregistrrile trebuie s rmn lizibile, identificabile i regsibile cu uurin. Datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii vor fi emise ntr-o form care s le permit verificarea n raport cu datele de intrare i trebuie aprobate naintea emiterii. Elementele de ieire sunt validate n raport cu exigenele intrrilor i cu criteriile de acceptare pentru satisfacerea prilor interesate. Prin coninut, datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii trebuie s ndeplineasc: cerinele cuprinse n datele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii; s furnizeze informaii corespunztoare cu privire la aprovizionare, producie, service; s conin sau s fac referire la criteriile de acceptare a produsului; s defineasc caracteristicile produsului care sunt eseniale pentru utilizarea sigur i corect. Analiza proiectrii i dezvoltrii Analizele efectuate sistematic, trebuie s evalueze capabilitatea rezultatelor proiectrii i dezvoltrii de a satisface cerinele, s identifice orice neconformitate i s fac propunerile care se impun. Este necesar s fie pstrate nregistrrile rezultatelor verificrii i ale aciunilor ce vor fi ntreprinse. Verificarea proiectrii i dezvoltrii Activitile de verificare sunt desfurate pentru a se asigura c specificaiile produsului sunt respectate. Aceste activiti pot cuprinde: - autocontrolul, folosind ca reper lista de control a exigenelor generale sau specificaiile de intrare; - verificarea independent realizat de persoane autorizate; - metode comparative, cum ar fi comparaiile cu produse asemntoare; - teste, simulri sau ncercri pentru verificarea conformitii cu exigenele de intrare specificate. 54

Stadardul ISO 9000/2000 prevede necesitatea ca verificarea proiectrii i dezvoltrii s fie planificat i efectuat astfel nct s asigure c elementele de ieire satisfac exigenele de intrare. Rezultatele verificrii i aciunile de urmrire ce decurg trebuie s fie nregistrate. Validarea proiectrii i dezvoltrii Se efectueaz n conformitate cu modul n care au fost planificate etapele acestor activiti i are ca scop s dea asigurri c produsul rezultat ntrunete condiiile pentru a satisface cerinele impuse de utilizarea creia i este destinat. Validarea ar trebui finalizat nainte de asimilarea i livrarea produsului. i n acest caz vor fi meninute nregistrrile rezultatelor validrii. Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare. Modificrile sunt analizate, verificate, validate i aprobate nainte de implementare. Personalul de specialitate al STE trebuie s determine efectul modificrilor pe: - interaciunea dintre elementele proiectrii i dezvoltrii; - interaciunea dintre prile constitutive ale produsului; - interaciunea dintre produsele existente (finale) i activitile ulterioare livrrii (de sevice); - necesitate efecturii unei noi verificri sau a validrii ntregului produs ori a unor pri ale acestuia. Analiza modificrilor include i evaluarea efectului modificrilor asupra produsului deja livrat. Rezultatele analizei modificrilor vor fi nregistrate i pstrate. Proiectarea i dezvoltarea proceselor n acest domeniu, activitatea de proiectare i dezvoltare este orientat n funcie de natura elementelor de ieire i asigur echilibrul resurselor alocate pentru punerea acestora n practic, a realizrii politicii i obiectivelor de calitate corespunztor cerinelor prilor interesate. Tipurile de procese pot fi: - ,,procesele cheie, care asigur realizarea produsului cerut. Acest tip de procese adaug valoare n folosul STE; - ,,subprocese ale cror elemente de ieire furnizeaz resurse sau date de intrare pentru ,,procesul cheie; - ,,procese de susinere care sunt necesare funcionrii STE-ului, dar nu sunt nici proceser cheie nici subprocese. Odat cu proiectarea procesului este recomandat s se ia n considerare etapele procesului, activitile, fluxurile, modurile de operare, informaiile, materialele, echipamentele i alte resurse pentru asigurarea fezabilitii realizrii produsului. Totodat vor fi planificate activitile de ntreinere a echipamentelor folosite n proces pentru a se asigura c resursele necesare sunt disponibile. Este recomandat o analiz de proces astfel nct: - s creasc la maxim valoarea adugat rezultat din procesele cheie i din subprocese; 55

- s se reduc la minimum costul procesului de susinere; - s se identifice oportunitile i ameliorrile ce pot contribui la creterea eficienei procesului; - s se evalueze impactul procesului asupra mediului. Este important s se evalueze i rolul personalului n cadrul procesului, urmrindu-se modul n care procesul asigur igiena i securitatea lucrtorilor, ncurajeaz inovaia, personalul are aptitdinile profesionale impuse de realizarea procesului. Reinem de asemenea c este necesar validarea oricrui proces de producie i furnizare de servicii atunci cnd datele de ieire rezultate nu pot fi verificate prin msurare sau monotorizare ulterioar. Aceasta include orice proces n care deficienele devin evidente numai dup ce produsul se afl n exploatare sau dup ce serviciul a fost livrat. Modelul pentru asigurarea calitii n producie, instalare i servicii asociate Prevede cerinele referitoare la sistemul de calitate, care sunt aplicabile atunci cnd se cere s fie demonstrat aptitudinea STE-ului de a furniza produse n conformitate cu o comand din partea clientului sau cu un contract prestabilit. Cerinele vizeaz satisfacerea clientului prin prevenirea neconformitilor n producie, instalare i servicii asociate. Pentru aceasta conducerea STE trebuie s analizeze cerinele referitoare la produs nainte de a se angaja s livreze produsul clientului (de exemplu transmiterea de oferte, acceptarea contractului sau a comenzii etc.) i s se asigure c: - cerinele referitoare la produs sunt definite n termenii comenzii sau a proiectului; - STE are capabilitatea s ndeplineasc cerinele definite (conformitile produsului) i poate s demonstreze, la cererea clientului sau a unei tere persoane, existena aptitudinilor corespunztoare n producie, instalare i servicii asociate. Modelul pentru asigurarea calitii n inspecie i ncercri finale. Cuprinde cerinele referitoare la demonstrarea aptitudinilor furnizorului de a detecta toate neconformitile produsului i de a ine sub control dispoziiile corespunztoare n timpul inspeciei i ncercrilor finale. Acest model este utilizat n situaiile n care conformitatea produsului cu cerinele specificate poate fi dovedit, la un nivel suficient de ncredere, printr-o demonstrare corespunztoare a aptitudinilor furnizorului n ceea ce privete inspecia i ncercrile finale ale produsului finit. STE trebuie s demonstreze c posed dispozitive de msurare adecvate i s se stabileasc procesele prin care s se asigure c monitorizrile i msurrile pot fi efectuat corect. 5.2 Asigurarea intern a calitii Pentru realizarea politicii i a obiectivelor calitii se recomand ca STE si dezvolte i s implementeze un sistem de calitate adaptat la specificul activitilor i proceselor pe care le realizeaz, innd seama i de considerentele referitoare la profit, costuri i riscuri. Sistemul calitii implic toate etapele ciclului vieii unui produs i ale proceselor, ncepnd cu identificarea nevoilor 56

pieei, pn la satisfacerea final a cerinelor. n cadrul acestor etape, accentul se pune pe marketing i proiectare dezvoltare. Asigurarea calitii n marketing Asigurarea calitii activitii de marketing presupune: definirea specificaiilor preliminare ale produsului n care sunt transpuse cerinele clientului; asigurarea feed-backului informaional referitor la comportarea produsului n exploatare. Asigurarea calitii n proiectare dezvoltare Se urmrete transpunerea nevoilor clienilor n specificaiile tehnice referitoare la materii prime, materiale, produse i procese. Specificarea i proiectarea trebuie astfel realizare, nct produsul s poat fi obinut, verificat i inut sub control n condiiile prevazute de producie, instalare i funcionare. Asigurarea calitii n specificare i proiectare implic: - definirea proiectului, presupune stabilirea responsabilitilor pentru fiecare activitate de proiectare dezvoltare; - specificarea metodelor de msurare i ncercare pentru evaluarea produsului i proceselor n etapa proiectrii i fabricaiei, cu precizarea criteriilor de acceptare; - analiza proiectului cu luarea n considerare a elementelor referitoare la satisfacerea nevoilor clientului, specificarea produsului i a proceselor, verificnduse proiectul prin ncercri de prototip; - analiza final a proiectului i lansarea n fabricaie; - analiza aptitudinilor de lansare pe pia; - inerea sub control a modificrilor proiectului; - mbuntirea proiectului; - managementul configuraiei proiectului. Asigurarea calitii n aprovizionare Asigurarea calitii produselor, corespunztor cerinelor beneficiarului, impune ca toate activitile de aprovizionare s fie planificate i inute sub control prin proceduri scrise. Aceste activiti se refer la: - definirea cerinelor privind calitatea produselor ce vor fi achiziionate; - selectarea subcontractanilor; - stabilirea sistemului de asigurare a calitii. n acest scop se poate merge pe variante cum sunt acordarea ncrederii sistemului de calitate al furnizorului sau se face un control integral de ctre furnizor la cererea organizaiei n cauz ori se efectueaz o recepie calitativ la beneficiar etc. Asigurarea calitii proceselor Calitatea proceselor condiioneaz realizarea produselor conform cu specificaiile prestabilite. Aceasta implic planificarea i inerea sub control a proceselor, asigurarea capabilitii proceselor, a furniturilor, utilitilor i condiiilor de mediu. inerea sub control a proceselor presupune n primul rnd inerea sub control a materialelor cu cerinele specificate, supravegherea condiiilor de 57

pstrare, asigurarea transmisibilitii produselor etc. n aldoilea rnd vizeaz inerea sub control a echipamentelor, care se refer la asigurarea precizei, verificarea metrologic, stabilirea unui program de mentenan preventiv etc. De asemenea, inerea sub control a proceselor presupune ca, dintre acestea, procesele importante pentru obinerea calitii s fie planificate i inute sub control, pentru a se asigura aptitudinea operatorilor privind satisfacerea cerinelor calitii, condiiilor de mediu necesare. n ceea ce privete verificarea produselor, aceasta se refer la verificarea materialelor i constituienilor nainte de prelucrarea, verificarea conformitii produselor pe fluxul de fabricaie i a produselor finite. 5.3 Sintez Principalele modele de asigurare a calitii sunt: - modelul pentru asigurarea calitii n proiectare i dezvoltare; - modelul pentru asigurarea calitii n producie, instalare i servicii asociate; - modelul pentru asigurarea calitii n inspecie i ncercri. n legtur cu primul model reglementrile din standard se refer la planificare, la datele de intrare i la cele de ieire, la analiza, verificarea, validarea proiectrii i dezvoltrii, precum i la controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare. Cel de al doilea model prevede cerinele referitoare la sistemul de calitate, care sunt aplicabile atunci cnd se cere s fie demonstrat aptitudinea STE-ului de a furniza produse n conformitate cu o comand din partea clientului sau cu un contract prestabilit. Ultimul model cuprinde cerinele referitoare la demonstrarea aptitudinilor furnizorului de a detecta toate neconformitile produsului i de a ine sub control dispoziiile corespunztoare n timpul inspeciei i ncercrilor finale. Asigurarea intern a calitii, implic toate etapele ciclului de via a produsului, procesului ncepnd cu identificarea nevoilor pieei i pn la satisfacerea final a cerinelor. n cadrul acestor etape, accentul se pune pe marketing, proiectare dezvoltare i aprovizionare

58

CAPITOLUL VI AUDITUL CALITII

6.1 Locul auditului n procesul implementrii sistemelor calitii Termenul de audit provine din latinescul ,,audio, care nseamn ,,a asculta. Introdus mai nti ca instrument de verificare a conturilor i nregistrrilor, auditul a devenit n prezent i un instrument de progres n sprijinul managementului pentru implementarea n firme a calitii totale. Practica auditului calitii, ca succesor al auditului financiar, s-a extins datorit cerinelor de asigurare a calitii impuse furnizorilor de consumatori, precum i n scopul evalrii aciunilor corective necesare pentru eliminarea deficienelor, a posibilitilor de mbuntire a sistemului de calitate din STE, a proceselor sale, a produselor i serviciilor pe care le realizeaz. Totodat, trecerea unui numr tot mai mare de organizaii prin procesul de certificare a sistemului calitii, a fcut ca auditul s capete valene noi, impunndu-se i ca principal metod de verificare a conformitii sistemului de calitate cu standardul de referin. Auditul calitii s-a impus, de asemenea, i ca un instrument important de cunoatere i mbuntire a funcionrii sistemului calitii ntr-un STE. Prin desfurarea auditului se realizeaz, n mod indirect, o disiminare a cunotinelor n domeniul calitii, se mbuntete managementul STE pe baza informaiilor reale oferite asupra activitilor i proceselor. Evideniind punctele slabe i forte ale STE, auditul ofer conducerii informaii fundamentate pentru optimizarea deciziilor privind alocarea resurselor n proiecte de modernizare, pentru evitarea disfuncionalitilor n producia i livrarea produselor, pentru prevenirea reclamaiilor din partea beneficiarilor. Scopul principal al auditului calitii este de a evalua posibilitile de mbuntire a sistemului calitii din STE, a proceselor, produselor i serviciilor pe care le realizeaz, a aciunilor corective necesare pentru eliminarea deficienelor. Auditul nu trebuie confundat cu alte activiti de investigare care-i sunt, mai mult sau mai puin, similare, cum ar fi inspecia, analiza, diagnosticarea. Inspecia, verificarea, controlul sunt activiti orientate ctre conformitate i nu presupun explicit abordarea perspectivelor de evoluie a sistemelor examinate. Analiza constituie o examinare a strii unui proces, activitate etc. i nu face de obicei apel la tere persoane, responsabilului activitii revenindu-i i rspunderea aciunilor care vor urma sau a coordonrii acestora, n cazul delegrii altor persone. Exemple tipice de examinare a unor activiti sunt analizele efectuate de management asupra sistemului calitii, analiza proiectrii i dezvoltrii, prevazute n standardele ISO 9000. Diagnosticul este o activitate descriptiv n care problematica abordat exist, n timp ce demersul pentru audit const n punerea unor ntrbri referitoare la nsi existena problematicii. Este vorba deci de un demers viznd cunoaterea 59

dificultilor de funcionare i de aceea se manifest ca un proces static. Dimpotriv, auditul este un proces orientat spre viitor, ce permite att relaxarea constrngerilor care influeneaz eficiena sistemului, ct i evidenierea perspectivelor sale de evoluie. Auditul financiar este un caz particular de audit, particularitatea sa fiind determinat de specificul domeniului n care se aplic. 6.2 Cadrul conceptual general al auditului calitii n domeniul managementului calitii, termenul de audit este utilizat n sensul de examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor unui STE sau a sistemului calitii n ansamblu. Standardul ISO 9000/2000 definete auditul calitii ca rerprezentnd o examinare sistematic i independent efectuat de una sau mai multe persoane, pentru a determina dac activitile i rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor. Reinem din aceast definiie, adjectivele sistematice i independente, n sensul c auditele sunt, pe de o parte, planificate i programate , iar pe de alt parte, c trebuie realizate de persoane care nu au responsabilitii directe n domeniile abordate. Prin expresia ,,dispoziii prestabilite, standardul sugereaz documentul de referin(referenialul), care poate fi standarde, reglementri, normative, reguli proceduri ,dispoziii contractuale etc. Din defeniie rezult implicit c auditul calitii este un demers orientat spre viitor i c vizeaz mbuntirea. Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea necesar, adic sunt autorizai. Standardul ISO 10011 prevede cerinele pentru calificarea auditorilor sistemelor calitii care se refer la: studii, pregtire, experien, aptitudini de conducere, criterii pentru selectarea responsabilului de audit. Clientul, STE-ul care solicit auditul,este denumit comanditarul, entitatea n numele creia se realizeaz auditul i destinatara raportului de audit. Dup caz, clientul poate fi managerul STE-ului s-au un client al acestuia. Conform ISO 10011, clientul poate fi auditatul, care dorete auditarea propiului su sistem al calitii n raport cu standardul de referin, un beneficiar care dorete s auditeze sistemul calitii unui furnizor, utiliznd propri auditori sau o ter parte, un organism independent autorizat s aprecieze dac sistemul calitii asigur controlul adecvat al produselor sau serviciilor furnizate, un organism independent desemnat s efectueze auditul n scopul de a nregistra sistemul calitii al organizaiei auditate. Relaia dintre clientul solicitant de audit i auditor este de tip client-furnizor, n cadrul creia raportul de audit constituie produsul furnizat. Clasificarea auditurilor calitii Certificarea sistemelor de calitate din organizaii a determinat sistematizarea auditului pe dou forme de aplicare: auditul intern, cerut de standard, i auditul de ter parte, ca instrument de evaluare a conformitii 60

organizaiei cu cerinele standardului. n ambele cazuri nelegerea corect a sensului auditului i tehnicilor care i asigur eficiena n aplicare este esenial. Acestea au fost sistematizate n standardul ISO 10.011. Standardul ISO 9000/2000 prevede c auditul se folosete pentru evaluarea eficienei i conformitii unui sistem de management al calitii, iar rezultatele auditului pot fi utilizate pentru identificarea oportunitilor de ameliorare. Corespunztor acestui standard, auditrile sunt: - interne, iniiate de organizaii, prin care se urmrete cunoaterea modului n care se respect politica calitii n fiecare compartiment implicat n realizarea produsului sau serviciului, precum i evaluarea aciunilor corective necesare n interiorul STE cu privire la produs, proces i sistemul de calitate, i sunt denumite audituri ,, prima parte. Aceste audituri pot constitui elemente de fundamentare la autodeclaraia de conformitate a organismului. n standardul ISO 9001/2001, referitor la audit, se menioneaz c organizaiile au obligaia s efectueze audituri interne, conform planificrii acestora, pentru a determina dac sistemul de management al calitii este conform cu cerinele acestui standard i dac este implementat i meninut eficient. De asemenea, standardul prevede c selectarea auditorilor i modul de efectuare a auditului, trebuie s asigure obiectivitatea i imparialitatea procesului de audit. Responsabilitatea i cerinele pentru planificarea i efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor i meninerea nregistrrilor vor fi definite ntr-o procedur documentat. - externe, efectuate de client ori o ter persoan n contul clientului sau a unei relaii contractuale i de organisme neutre specializate i independente. Auditurile externe, au ca scop obinerea unei dovezi n legtur cu capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Cnd sunt efectuate de clieni ai STE prin auditori propri, sunt denumite audituri ,,secund parte, iar cnd sunt realizate de un organism neutru n scopul evalurii sistemului de calitate la cererea STE-ului respectiv, sunt denumite audituri ,,ter parte. Aceste organisme, care sunt acreditate, ofer certificarea sau nregistrarea conformitii cerinelor cu cele din standardul de referin. Auditul mai poate fi independent, cnd se realizeaz de persoane care nu-i desfoar activitatea n zona auditat, de exemplu personalul aparinnd serviciului ,,Calitateal STE sau de auditori calificai aparinnd unor organisme specializate, i dependent cnd se execut de persoane specializate aparinnd zonei auditate. Dup domeniul n care se aplic, auditul poate fi de produs, de proces i de sistem al calitii. Situaii pentru care se recomand efectuarea auditului calitii a) Adotarea sistemului de calitate la schimbrile intervenite: - la progresele tehnice i tehnologice; - la schimbrile intervenite n structura organizaiei prin reducerea domeniilor funcionale n favoarea celor operaionale; - la un nou standard de referin. b) Modificarea obiectivelor n domeniul desfacerilor: - lansarea pe pia a unor produse noi; 61

- orientarea desfacerii ctre noi segmente de pia. c) Pregtirea unui plan de mbuntire a calitii, avnd ca obiectiv, de exemplu, ptrunderea pe noi piee ca urmare a creterii calitii produselor livrate. d) Extinderea relaiilor comerciale, de exemplu n cazul dezvoltrii exportului etc. Domenii la care se aplic auditul calitii Auditul calitii se plaseaz n spirala calitii i vizeaz domenii funcionale i operaionale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizrii produselor. n prezent are loc o extindere continu ctre servicii i activiti funcionale precum: marketing, aprovizionare, metode, vnzri, service, administraie, informatic, logistic, organizare. Dintre toate aceste domenii, noi ne vom opri la auditul calitii produsului, procesului i sistemului calitii. Pentru realizarea auditului, echipa de auditare trebuie s-i elaboreze un program de audit. Programul conine planul de audit, misiunile echipei i documentele de lucru. Structura planului de audit, corespunztor ISO 10 011, este prezentat n anexa nr.1. Auditul calitii produsului Are ca obiectiv evaluarea conformitii caracteristicilor de calitate ale unui produs cu specificaiile din documentul de referin sau cu cerinele exprese ale clientului. Auditul calitii poate fi orientat n acest caz spre piese, subansamble, produs finit i se bazeaz pe procedurile sistemului de calitate, normative, specificaii, documentaia de execuie, mijloace de execuie. De asemenea, auditul calitii vizeaz i evaluarea eficienei msurilor de asigurare a calitii produsului. Metodologia auditului calitii produsului este prezentat n anexa nr. 2. Auditul calitii procesului Servete la evaluarea capabilitilor prceselor tehnologice de fabricaie de a rspunde cerinelor exprese ale clientului sau a celor specificate n documentele de referin. Metodologia auditului calitii proceselor este prezentat n anexa nr. 3. Auditul sistemului calitii Se efectueaz asupra sistemului n ansamblul sau a unor pri ale acestuia, n scopul evalurii concordanei dintre conformitile elementelor sistemului i cerinele din documentele de referin, precum i a eficienei sistemului. Auditul poate viza funciile sistemului, structura organizatoric, documentele sistemului etc. Bazele acestui tip de audit sunt manualul caliti, procedurile, cerinele contractuale, planurile calitii i instruciunile de verificare, costurile calitii, raportrile managementuluiasupra calitii. Auditul sistemului de calitate se poate realiza i n scopuri externe, pentru evaluarea sistemului calitii al furnizorilor. Metodologia auditului sistemului calitii, prevzut n stasndardul ISO 10011 este prezentat n anexa nr.4. Ultima etap a metodologiei este reuniunea de ncheiere la care particip i conducerea STE i care se desfoar nainte de elaborarea raportului de audit. eful echipei de audit prezint concluziile acestuia n legtur cu conformitile i 62

eficiena sistemului calitii. Raportul de audit conine cazurile de neconformitate sau deficiene constatate de echip, precum i aciunile corective asupra crora s-a convenit. Coninutul raportului de audit este structurat pe elementele prezentate n tabelul nr. 3. Tabelul nr.3 Nr. Elementele raportului de audit Crt 1 Obiectivele i domeniul auditului 2 Detalii n legtur cu planul de audit, identitatea membrilor echipei de audit i a reprezentailor auditatului, data efecturii auditului, identificarea organizaiei auditate. 3 Identificarea documentelor de referin ale auditului 4 Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calitii cu referenialul stabilit 5 Aprecierile echipei de audit n legtur cu eficiena sistemului calitii n realizarea obiectivelor 6 Lista de difuzare a raportului de audit Auditul se termin odat cu predarea raportului i nsuirea acestui de client. Activitile ulterioare de urmrire a auditurilor interne au ca scop verificarea i nregistrarea implementrii aciunilor corective stabilite i evaluarea eficienei acestor aciuni. Raportul de audit este predat clientului de auditorul ef, iar difuzarea acestuia ctre teri este permis numai cu acordul celui auditat. Pstrarea documentelor auditului revine n sarcina clientului, organismului auditor i celui auditat. 6.3 Calificarea i certificarea auditorilor calitii Standardul ISO 10011, prevede cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc auditorii calificai, cu privire la studii, pregtire, experien, nsuiri personale, aptitudini de conducere i criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori calificai persoanele interesate trebuie s fi absolvit cel puin nvmntul secundar i s ndeplineasc urmtoarele condiii: - cunoaterea i nelegerea standardelor de referin ale auditului calitii; - cunoaterea i abilitatea de aplicare a tehnicilor de evaluare; - alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit, cum ar fi planificarea, organizarea, comunicarea. Standardul recomand i o experien practic de patru ani n domeniu i participarea la cel puin patru auditri. n ceea ce privete nsuirile pe care trebuie s le aib auditorul, acestea se refer la obiectivitate, perseveren, capacitate organizatoric i de comunicare. Sistemele de calificare i certificare a auditorilor folosite pe plan european Organizaia European a Calitii i Fundaia European pentru Managementul Calitii, au stabilit un program de instruire n domeniul calitii , 63

care este compatibil cu noua Schem armonizat a Organizaiei Europene a Calitii. Schema prevd trei grade de calificare i certificare la nivel european: profesionist calitate, manager sistem de calitate, auditor calitate. Certificatul de profesionist calitate poate fi obinut de persoane cu pregtire universitar, care au i o vechime de cel puin un an n domeniul inspeciei asigurrii calitii sau n proiectare, care urmeaz cursuri de instruire n conformitate cu schema armonizat. 6.4 Sintez Auditul a devenit n prezent un instrument de perfecionare a managementului pentru implementarea n STE a calitii totale. Auditul s-a extins n practica agenilor economice i datorit aciunilor de implementare a sistemelor de calitate i necesitilor impuse de certificarea acestor sisteme n fiecare STE. Auditul servete, de asemenea, i pentru cunoaterea i mbuntirea funcionri sistemelor de calitate din STE-uri. Evideniind punctele forte i pe cele slabe ale STE, auditul ofer conducerii informaii fundamentate ptru optimizarea deciziilor de asigurare a calitii. Standardul ISO 9000/2000 definete auditul calitii ca reprezentnd o examinare sistematic i independent efectuat de una sau mai multe persoane, pentru a determina dac activitile i rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea necesar, adic sunt autorizai. Standardul ISO 10011 prevede cerinele pentru calificarea auditorilor sistemelor calitii, care se refer la: studii, pregtire, experien, aptitudini de conducere, criterii pentru selectarea responsabilului de audit. Auditurile calitii pot fi interne i audituri de ter parte(externe). Auditurile interne sunt iniiate de STE pentru cunoaterea modului n care se respect politica de calitate n fiecare compartiment i sunt denumite audituri ,, prima parte. Modul de desfurare a auditului intern este reglementat printr-o procedur scris. Auditurile ,,ter parte sunt efectuate de client ori o ter persoan n contul clientului sau a unei relaii contractuale i de organisme neutre specializate i independente. Auditurile externe, au ca scop obinerea unei dovezi n legtur cu capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Cnd sunt efectuate de clieni ai STE prin auditori proprii, sunt denumite audituri ,,secund parte, iar cnd sunt realizate de un organism neutru n scopul evalurii sistemului de calitate la cererea STE-ului respectiv, sunt denumite audituri ,,ter parte. Auditul mai poate fi independent, cnd se realizeaz de persoane care nu-i desfoar activitatea n zona auditat, i dependent cnd se execut de persoane specializate aparinnd zonei auditate. Auditul calitii se plaseaz n spirala calitii i vizeaz domenii funcionale i operaionale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizrii produselor, proceselor i sistemelor de calitate. 64

Standardul ISO10011, prevede cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc auditorii calificai, cu privire la studii, pregtire, experien, nsuiri personale, aptitudini de conducere i criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori calificai persoanele interesate trebuie s fi absolvit cel puin nvmntul secundar i s ndeplineasc o serie de condiii referitoare la cunoaterea standardelor, s posede abiliti de aplicare a tehnicilor de evaluare, s aib cunotine de planificare, organizare etc.

65

66

CAPITOLUL VII COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE

7.1 Calitatea i eficiena economic Corelaia strns care exist ntre calitatea unui produs i costurile realizrii acestuia, nu trebuie interpretat n sensul existenei unui raport proporional ntre cele dou componente. Sintagma calitatea cost poate constituii un obstacol n hotrrea STE-urilor de a fabrica produse cu un nivel de calitatea comparabil cu cel al produselor occidentale reducndu-i, astfel, competitivitatea att pe piaa intern ct i la export. Prin sistematizarea costurilor pe capitole de cheltuieli i valorificarea informaiilor obinute din analiza calitii, s-a putut demonstra c, n realitate o calitate superioar asigur reducerea costurilor datorit folosirii eficiente a resurselor. Astfel, prin creterea produciei fr a ntreprinde msuri de mbuntirea calitii se pot nregistra mai multe rebuturi i produse care necesit remedieri i ca urmare o cretere a costurilor de fabricaie, precum i riscul pierderii clienilor. Aceast situaie o ntlnim i n fazele de concepie i de exploatare a produselor la beneficiar. Dimpotriv, orientarea managementului n domeniul calitii spre controlul de prevenire, care este apreciat de ctre productor ca fiind mai scump, poate s genereze o eficien mai mare dect n cazul controlului de constatare prin inspecie, deoarece declaneaz procese inute sub control, ceea ce va permite diminuarea costurilor prin reducerea costurilor noncalitii, precum i vnzarea unei cantiti mai mari de produse, eventual i la un pre mai ridicat. n analiza costurilor calitii trebuie s se in seama c acestea se manifest pe toat durata ciclului de via a unui produs, incluznd att costurile de achiziie i mentenan, ct i pe cele de dezafectare. Se apreciaz c pe durata de via a produsului, costurile noncalitii cresc astfel: x 1 depistarea i eliminarea deficienei pe planeta proiectantului; x 10 eliminarea deficienei la predarea documentaiei; x 100 corectarea deficienei n timpul fabricaiei; x 1000 corectarea deficienei la produsul finit; x 10.000 eliminarea defectului cnd produsul a ajuns la utilizator; x 100.000 corectarea deficienei n timpul exploatrii, dac trebuie retrase i nlocuite componente; x 1.000.000 dac defectul conduce la anchete i procese de daune; nelimitat dac se ajunge la pierderea prestigiului organizaiei. 18
18

Mooiu, R. , Ingineria calitii, Editura Chiminform Data S.A, Bucureti 1994

67

Studiile efectuate n acest domeniu arat c n prezent costurile cu noncalitatea i cele pentru prevenirea i evaluarea acesteia, reprezint ntre 5 i 15% din costul de producie, n cazul unui STE industrial, i crete pn la 40% n cazul STE-urilor specializate pe servicii18 . Numai ntr-un an (1986), costul noncalitii a fost n Frana de aproximativ 25-45 miliarde dolari, reprezentnd circa 6% din PNN-ul acestei ri, iar la nivelul ntreprinderilor de 20-30% din valoarea vnzrilor. 7.2 Definirea costurilor referitoare la calitate Prima ntreprindere care a introdus un sistem de management bazat pe costurile calitii a fost Compania General Electric (1946). n cadrul acestui sistem costurile calitii au fost definite ca reprezentnd costurile datorate rebuturilor, remanierilor, inspeciilor, testelor, deficienelor constatate de cumprtor, asigurrii calitii, incluznd programele de instruire n domeniul calitii, auditul calitii produselor, controlul i analiza statistic. ntr-o definire mai larg, costul referitor la calitate reprezint cheltuielile efectuate de productor, utilizator i societate n legtur cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor i protecia mediului. Corespunztor standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezint costurile care se fac pentru realizarea calitii propuse, asigurarea ncrederii necesare, i pierderile suportate atunci cnd nu se realizeaz calitatea propus. Costurile referitoare la calitate reprezint totodat un instrument important de valorizare a calitii, de optimizare a proceselor i activitilor relevante pentru calitate, o surs potenial de cretere a profitului STE. 7.3 Structura costurilor calitii Abordnd problematica costurilor calitii, J.M. Juran le grupeaz n 11 categorii: costurile implicate de studiul pieei, costurile necesare activitii de cercetare i dezvoltare, costurile activitii de proiectare, costurile activitilor de planificare a fabricaiei, costurile de meninere a preciziei de lucru a proceselor i echipamentelor, costurile datorate resurselor umane i materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic, costurile corespunztoare activitilor de promovare a desfacerii i serviciilor asociate, costurile pentru evaluarea procesului, costurile prevenirii defectelor, pierderile datorate defectelor de calitate, costurile informrii permanente a personalului n legtur cu activitile referitoare la calitate. Dintre acestea, Juran apreciaz c primele trei categorii se refer la definirea produsului corespunztor destinaiei stabilite. Celelalte se refer la asigurarea specificaiilor tehnice. Pentru a realiza produsul i a obine venituri, STE-ul face cheltuieli sigure n categoriile de costuri 1-7, n timp ce celelalte categorii sunt relativ evitabile. Un alt punct de vedere cu privire la clasificarea costurilor referitoare la calitate, l gsim n metodologia adoptat de General Electric Company, cu privire
18

Kelada, J. , La gestion intgrale de la qualit. Pour une qualit totale. Edition Quafec, Qubec, 1990

68

la gestiunea costurilor, pe care Masser a integrat-o ntr-un sistem al costurilor denumit Quality Cost Analysis. n aceste sistem Masser a delimitat trei categorii de costuri n legtur cu calitatea 19 : costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate). ntruct conducerea calitii prin costuri este specific productorului, vom reine clasificarea costurile referitoare la calitate specific acestei etape din ciclul de via al produsului: A - costuri de prevenire, sunt legate de prevenirea apariiei neconformitilor; B costuri de evaluare, care sunt concretizate n costuri cu verificri, inspecie, teste, audituri etc.; C costurile defectelor interne, care se fac de productor pentru rebuturi remedieri i pentru rezolvarea altor probleme de neconformitate; D costul defectelor externe care se fac de beneficiar n perioada de exploatare pentru remedierea unor necomformiti. Prin nsumarea acestor costuri pariale se obine costul total referitor la calitate. n figura17 20 , se delimiteaz costul total optim, obiectiv ce trebuie urmrit de productor. 7.4 Stabilirea costurilor referitoare la calitate Desigur evidenierea costurilor i determinarea valorii totale a acestora este n practic o aciune dificil. Dificultatea stabilirii precise a acestor costuri este determinat att de metodele folosite de STE-uri n calculul, planificarea, i urmrirea costurilor, ct i de o serie de factori independeni de sistemele contabile cum sunt: unele costuri pentru calitate nu sunt cuantificabile sau estimarea lor este subiectiv, exist un decalaj ntre momentul apariiei i cel al identificrii deficienelor, ntre momentul aciunilor preventive i cel al obinerii efectelor acestora etc. n practica economic curent, determinarea costurilor referitoare la calitate se face prin informaiile culese din interiorul STE i de la clieni, care sunt colectate din urmtoarele surse: contabilitate, documente tehnice, comerciale i administrative, sondaje fcute la clieni, chestionare. Sistemul de raportare a costurilor referitoare la calitate trebuie s ntruneasc condiii cum sunt: identificarea zonelor n care se fac cheltuielile; compararea nivelului cheltuielilor realizate cu cel prevzut; indicarea surselor costurilor excesive pentru a se lua msurile corespunztoare. n practica romneasc prezentarea i analiza costurilor referitoare la calitate, pe total i pe categorii, se face cu ajutorul unui document denumit impropriu Bilanul costurilor calitii, care este de fapt un tabel n care pe orizontal se face analiza comparativ a categoriilor de costuri ale calitii, inclusiv a ponderii acestora n totalul costurilor referitoare la calitate, iar pe vertical se analizeaz evoluie fiecrei categorii i a costului total.

19 20

Olaru Marieta, Op. cit. Voicu M. , Irina Severin, Iniiere n ingineria calitii , Editura Bren, Bucureti 2000

69

7.5 Reducerea costurilor referitoare la calitate la productor Existena unei diversiti mari de tehnologii i sisteme de organizare n diferite ramuri ale industriei, genereaz variaii substaniale n nivelul raportului dintre costurile pentru calitate i cifra de afaceri. De aceea este indicat s se stabileasc pentru o perioad mai lung de timp costurile specifice fiecrui STE industrial. Pe aceast baz se pot stabili apoi obiectivele de reducere a costurilor, urmnd dou ci: folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau n baza unei decizii luat de conducerea de vrf a STE pentru reducere acestor costuri.

Fig. nr. 17 Valoarea costurilor referitoare la calitate Prima cale va fi acceptat uor de personalul care va fi desemnat cu asemenea responsabiliti dac sunt bine instruii i motivai. Rezultatele obinute i va ncuraja pe manageri i salariai s-i propun obiective i mai ambiioase, astfel c se va ajunge la aplicarea principiului mbuntirii continue a eficienei prin reducerea costurilor. A doua cale este recomandat STE-urilor n care salariaii nu 70

au calitile menionate mai nainte astfel c programul de reducere a costurilor trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul calitii vor urmrii modul de realizare a aciunilor i vor lua msuri pentru respectarea acestora. Evident, nu este indicat s se fixeze de la nceput sarcini prea mari n raport cu posibilitile de realizare. Termenele de finalizare vor fi ferme, dar bine gndite. Conducerea STE va cere s i se prezinte cu regularitate rapoarte cu privire la ndeplinirea programului. Pe msur ce primele aciuni se realizeaz se pot ntocmi i alte programe, astfel nct procesul nceput s devin permanent. O analiz atent a costurilor pentru calitate trebuie fcut la elaborarea ofertelor de produse i servicii. Pentru productor, ca i pentru beneficiar, mrimea acestui cost prezint un interes deosebit ntruct servete la justificarea valorii contractului propus. Capitolele de costuri ce vor fi urmrite n acest caz sunt n legtur cu asigurarea corespunztoare a fiabilitii produselor, dezvoltarea echipamentelor de testare, activitile de control i asigurare a calitii. Structura costurilor referitoare la calitate la beneficiar Desigur, pentru beneficiar eficiena i structura costurilor au o alt interpretare. Analiznd costurile serviciilor obinute prin folosirea produselor achiziionate (analiza funcional a produsului), beneficiarul poate s constate c de multe ori produsul mai ieftin nu este i cel mai eficient pentru el. Cheltuielile fcute de beneficiar pe durata de via a produsului pentru achiziionare, exploatare i ntreinere, sunt influenate considerabil de calitatea acestuia. Dependena dintre costul produsului i calitatea acestuia n raport cu valoarea serviciilor oferite este redat n fig.18. n punctele de intersecie m i n de pe diagram, costul produsului este egal cu valoarea serviciului pe care l ofer. Sub nivelul punctului m i deasupra nivelului punctului n costul produsului este mai mare dect valoarea serviciului adus i, ca urmare, produsul este nerentabil. Nivelul calitativ optim se afl acolo unde diferena dintre valoarea serviciului obinut i costul produsului este maxim. 7.6 Sintez n analiza costurilor calitii trebuie s se in seama c acestea se manifest pe toat durata ciclului de via a unui produs, incluznd att costurile de achiziie i mentenan, ct i pe cele de dezafectare. Majoritatea agenilor economici consider c prin creterea calitii produselor acestea devin mai scumpe. Practica STE-urilor care au introdus un sistem de calitate dovedete c sintagma ,,calitatea cost nu este adevrat. Lucrul bine fcut este mai economic, chiar dac va avea un pre mai ridicat. Costurile noncalitii sunt mai mari dect eventualele cheltuieli suplimentare necesitate de o calitate superioar. Studiile efectuate n acest domeniu arat c n prezent costurile cu noncalitatea i cele pentru prevenirea i evaluarea acesteia, reprezint ntre 5 i 15% din costul de producie, n cazul unui STE industrial, i cresc pn la 40% n cazul STE-urilor specializate pe servicii. Costul referitor la calitate reprezint cheltuielile efectuate de productor, utilizator i 71

societate n legtur cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor i protecia mediului.

Fig.nr.18 Relaia dintre nivelul calitii produsului i serviciul pe care l ofer

Corespunztor standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezint costurile care se fac pentru realizarea calitii propuse, asigurarea ncrederii necesare, i pierderile suportate atunci cnd nu se realizeaz calitatea propus. Pot fi delimitate trei categorii de costuri n legtur cu calitatea: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate) n producie i n exploatare. Reducere a costurilor se poate realiza pe dou ci: folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau n baza unei decizii luat de conducerea de vrf a STE pentru reducere acestor costuri. Prima cale va fi acceptat uor de personalul desemnat cu asemenea responsabiliti, dac sunt bine instruii i motivai. A doua cale este recomandat STE-urilor n care salariaii nu au calitile menionate mai nainte, astfel c programul de reducere a costurilor trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul calitii vor urmrii modul de realizare a aciunilor i vor lua msuri pentru respectarea acestora.

72

CAPITOLUL VIII DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII

Principalele documente ale sistemului de management al calitii i modul de ntocmire sunt prezentate n standardul ISO 10013/ 1996 Ghid pentru documentaia sistemului calitii. Referiri la documente se fac i n standardele ISO 9000 i 9001/2000. Aceste standarde acord o importan mare elaborrii i administrrii documentelor specifice sistemului de calitate, deoarece documentele sunt o dovad tangibil c procesele au fost definite, procedurile au fost elaborate i aprobate, iar modificrile sunt inute sub control. De asemenea, existena acestor documente este obligatorie pentru aprecierea conformitii sistemului calitii cu standardul de referin i confirmarea implementrii efective a sistemului (este cazul, de exemplu a auditului intern de calitate). Rolul documentelor pentru implementarea i aplicarea sistemului de calitate ntr-un STE const n: - obinerea conformitii cu prevederile din normative, stasuri (referenialul) etc; - asigurarea instruirii salariailor pentru cunoaterea modului de aplicare a sistemului de calitate; - asigurarea repetabilitii i trasabilitii; - furnizeaz dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calitii. Amploarea documentaiei pentru un STE, difer n funcie de mrimea i obiectul activitii, complexitatea proceselor i interaciunea acestora, pregtirea personalului etc. conform standardului ISO 10013, documentele unui sistem de management al calitii sunt: a) Politica i obiectivele referitoare la calitate b) Manualul calitii c) Procedurile documentate cerute de standardele de referin d) Instruciunile de lucru(formulare ,planurile calitii, specificaii, nregistrri etc.) n fig. 19 se prezint documentele sistemului de management al calitii ntr-o ierarhizare piramidal , corespunztor cu importana acestora.

73

Fig nr. 19 Documentele sistemului calitii 8.1. Politica i obiectivele calitii Este o declaraie n care se prezint politica i obiectivele ce vor fi urmrite de STE n domeniul calitii. Declaraia include i angajamentul managerului privind implicarea sa total n aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin asigurarea resurselor necesare. Pentru elaborarea politicii calitii, Comitetul 11 al Organizaiei Europene pentru Calitate a elaborat o directiv, care poate constitui pentru conducerile STE-urilor un document orientativ valoros. Directiva prevede c, n general, politica calitii se elaboreaz de sus n jos, pe baza politicii generale a STE-ului stabilit de managementul acestuia. Apoi se deruleaz printr-un proces iterativ la toate nivelurile ierarhice, unde managerii acestor niveluri o interpreteaz i i formuleaz obiectivele ce trebuie ndeplinite de fiecare compartiment, astfel nct politica i obiectivele generale ala STE s fie realizate. Directiva menioneaz i posibilitatea elaborrii politicii calitii de jos n sus. Aceasta depinde ns de cultura STE-ului, respectiv de nivelul de cultur i pregtirea profesional a salariailor, ca i de posibilitile de instruire i de stimulare a acestora, pe care le poate oferi conducerea STE-ului. Politica se prezint n scris i trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: - s fie concis i uor de reinut; - s se defineasc ce se ateapt de la salariai; - s fie global, adic s se refere la toate aspectele fundamentale ale calitii. 74

Iat cum se ncadreaz n aceste cerine politica calitii de la SC ,,Romradiatoare SA, care a fost acreditat de RENAR conform standardului ISO 9001: ,,Satisfacerea cu promtitudine i responsabilitate a dorinelor i ateptrilor clienilor, livrarea n termen a produselor care trebuie s satisfac cerinele specificate n contract, precum i a celor prevzute n standardele aplicabile. elul nostru l reprezint performana i renumele ctigat prin calitate. Pentru aceasta urmrim: s mbuntim continuu metodele utilizate n procesul de fabricare a radiatoarelor de ap, de nclzire, aerotermelor, filtrelor etc.; obinerea i meninerea unui nalt nivel calitativ al produselor noastre; satisfacerea tuturor dorinelor clienilor notri actuali i poteniali n concordan cu tradiia firmei de peste 70 de ani de existen pe pia; s ne asigurm c toi salariaii neleg rolul i importana vital a contribuiei lor la atingerea acestor deziderate care determin sigurana locurilor de munc. 21 8.2 Manualul calitii Este un document unic, specific fiecrui STE, n care se descrie standardul de referin i sistemul de calitate implementat. n funcie de mrimea STE i de intensitatea activitilor, manualul se poate referi la toate procesele din STE sau numai la o parte dintre acestea. Ca urmare, pot exista mai multe manuale, pentru fiecare compartiment sau grupuri de compartimente, i unul general. De asemenea, exist un manual de uz intern i un altul pentru uz extern. Cel pentru uz intern, denumit ,,Manualul de management al calitii, conine informaii confideniale (referitoare la tehnologii, metode, inovaii etc.) la care nu au acces clienii. Cel de al doilea denumit ,,Manualul de asigurare a calitii este manual de prezentare destinat clienilor i conine informaii care s le dea ncrederea c STE-ul are abilitatea s fabrice produsele la nivelul de calitate cerut. n general manualul calitii are forma unui dosar, la care pe copert se trece titlul i obiectul manualului, iar n interior se prezint coninutul, care include cuprinsul, unde se indic: numrul i titlul capitolului, pagina, numele i semntura celui care a elaborat manualul, modificrile efectuate, angajamentul managementului i politica de calitate, obiectivele, referiri la proceduri. De asemenea, se face o scurt prezentare a STE-ului, sunt prezentate responsabilitile i regulamentul de funcionare, documentele de referin pentru aplicarea sistemului de calitate, se prezint lista documentelor la care se fac referiri n manual, dar nu sun cuprinse n acesta (de exemplu standardele). Cuprinsul mai conine prezentarea sistemului de management al calitii, unde sunt descrise toate procesele realizate n STE i interaciunea dintre acestea, dispoziii referitoare la analiza, actualizarea i administrarea manualului calitii, abrevieri, anexe cu lista procedurilor i instruciunilor etc. ntruct la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca document de analiz a modului n care, au fost ndeplinite cerinele standardului de
21

Marieta Olaru, Op. citat

75

referin, este recomandat ca manualul s fie structurat pe capitolele din standard i s se arate cum se realizeaz fiecare capitol. Prezentarea coninutului manualului calitii unui STE - Cuprinsul manualului Cap. I- Generaliti n cuprinsul acestui capitol se regsesc: declaraia managerului; administrarea manualului calitii; lista de difuzare a manualului calitii; terminologie; documente de referin; fia de nregistrare a modificrilor; fia de eviden a ediiilor manualului calitii; Cap. II- Prezentarea STE Cap.III Descrierea sistemului calitii politica n domeniul calitii; responsabiliti i autoritate n domeniul calitii; documentele sistemului calitii; organizarea activitilor referitoare la calitate; analiza calitii efectuat de conducerea STE. Cap. IV- Elementele sistemului calitii corespunztor modelului ales ca referin. Anexe: - proceduri - instruciuni de lucru - alte documente ale calitii Fiecare capitol din manual este prefaat de o pagin de gard semnat de conducerea STE i de eful compartimentului ,, Calitate. Capitolul are un cuprins care indic codul i denumirea seciunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagin fiind identificat prin numr, ediie curent i data ediiei. Pagina de gard a fiecrui capitol se reface cu ocazia modificrilor care se fac n cuprinsul capitolului. De asemenea, pagina de gard a manualului i cuprinsul se rediteaz la fiecare modificare fcut n manual. Redactarea i administrarea manualului calitii Este recomandat ca manualul s fie elaborat de STE cu fore proprii. Aceast cale prezint avantajul unei mai bune cunoateri a situaiei din interiorul STE-ului obiectivele pornesc din dorinele salariailor i astfel va exista o mai bun motivare din partea personalului pentru realizare acestora. Responsabilitatea redactrii i administrrii revine de regul efului compartimentului ,,Calitate. n cazul elaborri mai multor manuale, pe compartimente sau a unor manuale specializate, aceast responsabilitate revine compartimentului implicat. Dac manualul se ntocmete pentru mai multe compartiment din STE, atunci eful serviciului ,,Calitate va desemna pe unul dintre acestea ca responsabil. n cazul elaborrii manualului de ctre eful compartimentului ,,Calitate, acesta va reine originalul manualului i o copie pe 76

care se vor face modificrile pentru actualizare. Celelalte copii sunt difuzate sub un control strict, compartimentelor interesate. Administrarea manualului calitii se realizeaz de compartimentul Calitate prin revizii periodice. Orice modificare ulterioar este nscris ntr-un document de modificare aprobat de eful calitii i de conducerea de vrf a STE. Modificrile fcute cu ocazia reviziilor periodice vor fi incluse n modificrile rezultate n urma reviziilor anuale ale manualului. 8.3 Procedura Prin procedur se nelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces. Documentul care conine procedura este denumit ,,document de procedur. Rolul procedurilor n managementul calitii este de a reglementa activitile importante pentru calitate, astfel nct acestea s poat fi msurabile i inute sub control. Se poate aprecia c procedurile sunt i un instrument important prin care STE-urile i pot identifica situaia n domeniul calitii i instrui salariaii pentru realizarea cerinelor sistemului calitii. Procedurile pot fi prezentate n scris, cnd sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate i sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activiti). Pentru prezentarea activitilor care se desfoar ntr-o singur zon (o singur activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasific n proceduri de sistem, proceduri operaionale de ncercare, proceduri de inspecie etc. Forma de prezentare a procedurilor poate fi literar, logigram etc., n funcie de specificul STE i al procesului descris. Prima pagin a unei proceduri conine, n general, urmtoarele informaii: titlul, codul, numele i semntura celor care au ntocmit-o i au aprobat-o, numrul exemplarului, ediia i data acesteia. n ceea ce privete cuprinsul, aa cum se recomand n standardul ISO 10013, o procedur fundamentat trebuie s conin: referiri la politica calitii, scopul (de ce a fost scris), obiectul (descrierea domeniului pe care l acoper), responsabiliti, metode folosite, documente de referin, nregistrri, anexe etc. n procedur se definesc elementele de intrareieire i, foarte important, cum se msoar caracteristicile elementelor de proces i indicatorii de performan folosii n acest scop. De asemenea se menioneaz metodele de inere sub control a proceselor i modul de identificare a documentelor, necesitile STE-ului de resurse etc. Exeplu practic pentru o procedur de proces. Standardul ISO 9001/2000 promoveaz adoptarea unei abordri bazate pe proces n vederea implementrii, dezvoltrii i mbuntirii eficienei sistemului de management al caliti, n scopul creterii satisfaciei clienilor prin ndeplinirea cerinelor acestora. 22 Conform acestui model de abordare, procesele sunt clasificate pe trei categorii:
22

Standardul ISO 2001/2000, Introducere 02, Abordare bazat pe proces.

77

- procese principale, sunt acele procese care adaug valoare direct clientului extern.

- procese suport, care adaug valoare pentru clientul intern i ajut la desfurarea activitii.

- procese manageriale, care includ cerinele obligatorii ale standardului. Toate procedurile sunt gndite prin prisma ciclului P-D-C-A

Fig nr. 20 Tabelul nr. 4 Nr. Capitole Crt. 1 Responsabilul de Proces 2 Scopul procesului 3 Domeniul de aplicare

Recomandri de completare (descrierea etapei) Funcia care are responsabilitatea conducerii i monitorizrii procesului La definirea scopului se ine seama de rolul procesului Se vor preciza unde, pentru ce i de ctre cine se efectueaz sau controleaz procesul descris 78

4 5 6

Definiii i abrevieri Documente de referin Obiectivele procesului

7 8 9

Indicatori de performan Metode de msurare a indicatorilor Date de intrare n proces

10

Fluxul activitilor etapele procesului

11 12 13 14 15 16

Criterii de acceptare
Date de ieire din proces Prevederi sau protecii

Procese suport Clieni nregistrri i anexe

Se vor definii termenii, abrevierile i cuvintele care au un anumit neles ntr-un context dat Se vor trece documentele de rang superior procesului descris Vor fi stabilite obiectivele procesului descris astfel nct s ndeplineasc urmtoarele caracteristici: simple, msurabile, adecvate, realiste, temporare Vor fi identificai indicatorii de performan msurai n mod curent pentru proces (indicatori de eficien i de eficacitate) Se definesc metodele prin care sunt msurai indicatorii de performan identificai Sunt stabilite cerinele iniiale pentru proces: resurse umane, materiale, echipamente, metode, mediu. Se vor enumera condiiile ce trebuie ndeplinite sau asigurate nainte de nceperea procesului descris Pentru a facilita descrierea fluxului activitilor se ntocmete logigrama procesului. Se vor oferi suficiente detalii astfel nct o persoan calificat s poat nelege procesul descris fr supervizare direct. Procesul va fi descris pe etape, precizndu-se cum este iniiat fiecare etap i cum conduce la etapa urmtoare Vor fi precizate condiiile ce trebuie ndeplinite pentru ca rezultatul activitii s fie cel prestabilit Rezultatul prestabilit ar procesului Dac este cazul se vor enumera msurile de protecie pentru echipamente, personal, mediu etc. Se identific procesele suport semnificative pentru bune derulare a procesului descris Se vor stabili beneficiarii rezultatelor procesului Se vor declara documentele care constituie nregistrri ale calitii i formularele utilizate pentru activitatea descris

79

8.4 Alte documente ale sistemului de management al calitii Documentele prezentate mai nainte sunt fundamentale (pri componente) pentru sistemul de management al calitii. Dar, pentru funcionarea corespunztoare i mai cu seam pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerinele specificate i a verifica eficiena sistemului , este necesar inerea la zi i a unor documente de nregistrare a observaiilor referitoare la calitate, cum sunt: instruciuni de lucru, proceduri i instruciuni de inspecie, de ncercare, fie tehnologice, desene. nregistrrile se fac n legtur cu recepia produsului, serviciului, cu ocazia inspeciilor i ncercrilor, n legtur cu comportarea produsului n perioada de garanie i postgaranie i se pstreaz un termen stabilit pentru a se demonstra conformitatea cu cerinele beneficiarului i a faptului c sistemul calitii implementat de STE este funcional. Existena tuturor acestor documente se concretizeaz i ntr-o serie de avantaje pentru STE. Documentele reprezint o surs important de informaii fundamentate, cu privire la activitile desfurate pentru asigurarea calitii, care pot fi prezentate persoanelor interesate pentru le imprima ncrederea c STE-ul posed abilitile necesare realizrii produselor n conformitate cu cerinele utilizatorilor. De asemenea, documentele faciliteaz comunicarea n interiorul STE-ului, n special cu privire la modul n care salariaii i-au ndeplinit sarcinile pentru mbuntirea continu a calitii i realizarea unui feed-back ntre conducere i angajai. 8.5 Procesul elaborrii documentelor sistemului de management al calitii i controlul documentelor Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitii este necesar s se identifice procesele necesare pentru implementarea eficient a sistemului, s se neleag interaciunea dintre procese, s se documenteze procesele n volum i structur.

80

Fig. nr. 21 Cine elaboreaz documentele? Documentele se elaboreaz de persoanele implicate n realizarea proceselor i activitilor din STE. Acetia , cunoscnd cel 81

mai bine procesele, au abilitatea s le descrie i s propun documente corespunztoare. Pentru sigurana aciunii se recomand ca responsabilul cu calitatea s le fac o instruire minim n legtur cu modul de elaborare a documentelor. Dup documentarea fiecrei activiti, compartimentul ,,Calitate are sarcina s le verifice dac sunt n conformitate cu realitatea. Elaborare a documentaiei de ctre cei implicai n realizarea proceselor i activitilor are avantajul c personalul nelege mai bine cerinele i este motivat n realizarea acestora. Etapele procesului de elaborare a documentelor Principalele activiti ce trebuie ntreprinse pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitii sunt: - cunoaterea cerinelor privind documentele sistemul de management al calitii; - obinerea informaiilor despre sistemul de management al calitii, procesele existente i interaciunea dintre acestea; - analiza documentelor existente i adaptarea acestora la cerinele sistemului; - instruirea personalului implicat n elaborarea documentelor; - folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislaia); - se stabilete structura i forma de prezentare a documentelor; - se elaboreaz documentele (se elaboreaz mai nti diagrama de flux, respectiv schema logic de desfurare a procesului); - se analizeaz diagramele, se mbuntesc i se implementeaz; - se valideaz documentaia printr-o implementare de prob; - se finalizeaz coninutul i forma documentelor; - se analizeaz documentaia final i se aprob. Controlul documentelor se realizeaz prin activiti cum sunt: analiza i aprobarea documentelor, difuzarea, introducerea modificrilor, controlul ediiei i a modificrilor etc. 8.6 Sintez Documentele sistemului de management al calitii i modul de ntocmire sunt precizate n standardul ISO 10013 Ghidul pentru documentaia sistemului de management al calitii. Acestea sunt: politica i obiectivele referitoare la calitate, manualul calitii, procedurile documentate cerute de standardele de referin, instruciunile de lucru (formulare, planurile calitii, specificaii, nregistrri etc.) Politica i obiectivele calitii sunt formulate de conducerea superioar a STE. Manualul calitii conine patru capitole: generaliti, prezentarea STE, descrierea sistemului de calitate, elementele sistemului de calitate i anexe. Prin procedur se nelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces. Procedurile pot fi prezentate n scris, cnd sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate i sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activiti). Pentru prezentarea activitilor 82

care se desfoar ntr-o singur zon (o singur activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasific n proceduri de sistem, proceduri operaionale de ncercare, proceduri de inspecie etc. Forma de prezentare a procedurilor poate fi literar, logigram etc., n funcie de specificul STE i al procesului descris. Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitii este necesar s se identifice procesele necesare pentru implementarea eficient a sistemului, s se neleag interaciunea dintre procese, s se documenteze procesele n volum i structur.

83

84

CAPITOLUL IX TEHNICI I INSTRUMENTE CLASICE UTILIZATE N MANAGEMENTUL CALITII CELE APTE INSTRUMENTE CLASICE Dac nainte de revoluia industrial producia era o art, iar calitatea msura acestei arte, ulterior cnd producia a devenit sistematic i colectiv, prin depersonalizarea lucrtorilor, a aprut necesitatea supervizrii i controlului calitativ al fiecrui produs fabricat. Schimbrile iniiate n secolul XIX n organizarea produciei, au avut consecine benefice i asupra calitii. Aa de exemplu, concepia propagat de F.Taylor, a permis specializarea lucrtorilor i, totodat, creterea calitii produselor fabricate. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, lupta pentru creterea competitivitii i acapararea pieelor de desfacere a generat un nou model de industrie, n care calitatea este considerat factor esenial de progres. n prezent a fost definit un nou concept al calitii, care marcheaz un salt important n modul de gndire, cu implicaii profunde asupra calitii vieii i a folosirii resurselor naturale ale planetei. Conceptul de calitate total, conturat la sfritul secolului XX , a impus i instrumentele de gestiunea calitii. Aceste instrumente statistice, menionate i n standardele din familia ISO 9000, au permis reorientarea controlului de calitate, de la sortarea produselor finite, la fazele de fabricaie. Cele 7 instrumente, denumire sub care sunt cunoscute n practica organizaiilor, se constituie ntr-o metod elementar de cunoatere i analiz a cauzelor care determin variaia caracteristicilor unui produs, proces, eveniment etc., influennd negativ calitatea acestora. Odat cunoscute, cauzele pot fi corectate n sensul dorit, pe baza soluiilor stabilite prin folosirea unor metode adecvate. Cunoaterea acestor instrumente de ctre salariaii organizaiilor care au implementat un sistem de calitate este obligatorie. Desigur, nu este necesar ca salariaii s i-le nsueasc dintr-o dat. Dimpotriv, se recomand asimilarea treptat, ncepnd cu cele mai simple. Dar pentru conductorii compartimentelor i cei ai organizaiilor, nsuirea n totalitate este obligatorie. Dei ne vom rezuma, n expunerea noastr, doar la cele 7 instrumente, reinem c n practica curent numrul acestora este mult mai mare. 9.1 Histograma Reprezentarea grafic a evoluiei rezultatelor nregistrate pentru o caracteristic a procesului analizat se poate face cu ajutorul histogramei. n general histogramele se utilizeaz la msurarea parametrilor de tendin medie, a parametrilor de dispersie i la vizualizarea distribuiei, permind o apreciere mai bun a dispersiei. Histograma permite o prezentare a datelor pe clase, numrul de puncte pe fiecare clas fiind un prim indiciu pentru construcia empiric a unei distribuii de responsabilitate. 85

n domeniul calitii histogramele evideniaz elementele asupra crora trebuie intervenit pentru mbuntirea rezultatelor. Se pot elabora numeroase tipuri de histograme, dar cea mai utilizat este histograma de frecven. Cum se construiete o histogram ? Pe baza datelor culese, i nregistrate de obicei ntr-un tabel, se construiete un numr determinat de intervale n form de dreptunghiuri lipite. Bazele dreptunghiurilor sunt egale, iar nlimea este proporional cu nivelul frecvenei fenomenului. Practic, construirea histogramei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - ntocmirea tabelului cu datele de intrare; - stabilirea numrului de intervale n funcie de numrul valorilor cunoscute ale parametrului studiat; - determinarea valorilor maxim (Vmax)) i minim (Vmin) din irul valorilor parametrului studiat i a mrimii intervalelor (L); - trasarea limitelor fiecrui interval pe abscis i a frecvenei datelor acestora pe ordonat; - desenarea dreptunghiurilor Prin trasarea histogramei, datele din tabel pot fi interpretate mai uor i cu mai mult precizie. n figura nr. 22 se prezint modelul clasic de histogram. Pentru construcia unei histograme, corespunztor etapelor prezentate mai nainte, ne vom folosi de un exemplu. S considerm c datele ce caracterizeaz problema analizat sunt cele din tabelul nr. 5. Exemplul se refer la controlul preciziei de strunjire a unei piese, pentru o dimensiune de 150 mm, cu o toleran admis de 5 mm. Sunt msurate 100 de piese pentru care s-au obinut valorile di tabelul 1. La stabilirea numrului de clase care vor fi utilizate se are n vedere c cea mai mare valoare este 190, iar cea mai mic 109. n acest caz putem alege 200 i 100 ca limite superioar i inferioar ale claselor. Pentru ca histograma s aib sens este indicat s alegem numrul de clase n funcie de numrul de observaii. Dac pentru cele 100 de date alegem cinci clase, dimensiunea fiecrei clase va fi: (200 100):5 = 20. Prima clas va fi 100-120, a doua 120-140 i aa mai departe. Distribuia rezultat a datelor este cea din tabelul nr. 6, iar n fig. nr. 23 se prezint grafic rezultatul.

F Fig. nr.22 Histogram 86

Mrimea intervalelor se stabilete cu relaia:

Din analiza histogramei se constat c zonele colorate n albastru sunt n afara cmpului de toleran admis. ntruct nu se ncadreaz n cerinele normativului sunt considerate neconformiti, respectiv rebuturi. Pentru analist aceast informaie va sta la baza msurilor ce vor fi propuse n vederea mbuntirii calitii de execuie a operaiei de strunjire. Reinem c histogramele cu dispersie mare indic variaii mari, iar cele n care rezultatele sunt concentrate n jurul mediei indic variaii slabe, ceea ce face posibil stpnirea procesului care a generat rezultatele.

87

Fig. nr. 23 9.2 Diagrama cauz - efect A fost conceput de japonezul Ishikawa i este cunoscut sub diverse denumiri Schelet de pete (Fishbone diagram), diagrama Ishikawa, diagrama cauz efect. Prin configuraia sa, diagrama premite evidenierea i ierarhizarea cauzelor care genereaz un anumit efect. Cauzele sunt factorii care determin apariia unei situaii date, iar efectele sunt concretizate n evoluia nivelului parametrilor ce caracterizeaz procesul supus analizei. Desigur, cauzele pot fi diferite n funcie de specificul bunului analizat. Dispersia caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi determinat de existena unor cauze cum sunt: defecte la materiile prime folosite, diferene de reglaj la mainile pe care se prelucreaz, greeli de manoper, metodele de organizare a execuiei, mediul n care se desfoar activitatea. Toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de cele 5 Muri, sunt ordonate pe categorii i vizualizate grafic sub forma scheletului de pete. n practic, dac se constat existena unei cauze care influeneaz negativ parametrii produsului, aceasta trebuie identificat precis i apoi formulate propunerile prin care poate fi eliminat. Pentru emiterea propunerilor se organizeaz, cel mai adesea, o edin de brainstorming, n care diagrama cauz efect servete ca suport vizual, stimulnd creativitatea participanilor. Cum se construiete o diagram cauz efect? Se parcurg urmtorii pai: 88

- prezentarea problemei. Se realizeaz prin definirea precis a produselor, procedeelor sau evenimentelor supuse studiului i a caracteristicilor finale pe care trebuie s le aib efectul acestora. Efectul este considerat rezultatul unor activiti, cum ar fi : din activitatea de livrare nivelul stocurilor, modul de expediie; din activitatea de control al calitii refuzuri, acurateea, msurtori etc.; - expunerea principalelor cauze posibile. Pentru aceasta, se ntocmete o list cu toate cauzele posibile care determin variaia caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt, de regul, clasificate n cele 5 M-uri, menionate mai nainte sau n cele 5 rele (defecte, greeli, ntrzieri, pierderi, accidente). Evident, pot exista i alte cauze n funcie de problema studiat. Pentru identificarea cauzelor se folosete o metod adecvat, de exemplu brainstorming-ul; - gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe i pe cauze secundare indirecte sau subcauze. Dac ntr-o grup numrul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe subgrupe realiznd o ramificare pn la un nivel de detaliere care permite analiza acestora. n cazul studierii unor bunuri complexe care prezint un numr mare de cauze, este indicat s se ntocmeasc diagrame pariale; - elaborarea i dezvoltarea diagramei. Sunt poziionate principalele categorii de cauze i problema (respectiv efectul acestora).

Fig. nr. 24 Diagrama cauz-efect Reinem, ns, c diagrama n aceast form nu poate oferi sluiile necesare, ci doar permite o definire clar a problemei studiate. Fiind folosit ca suport vizual n cadrul edinei de brainstorming, diagrama are rolul de a stimula imaginaia participanilor n cutarea ideilor prin care s se rezolve problema analizat. Propunerile urmeaz filiera cunoscut n tehnica brainstorming i, n final, se vor concretiza n soluii.

89

9.3 Diagrama Pareto Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care i poart numele i care poate fi enunat astfel: urmrind performana unui grup de persoane sau obiecte se constat adesea c un numr mic dintre acestea prezint o importan mare, n timp ce restul au o importan redus. Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la proiectarea unei diagrame (care n mod eronat poart denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat distribuia neuniform a bogiei naionale. El a observat c n Anglia secolului al XIX-lea, 20% din populaie deinea n jur de 80% din avuia naional. Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate, ntruct cea mai mare parte a costurilor noncalitii nregistrate ntr-o organizaie se datoreaz, n general, unui numr mic de cauze speciale. Referitor la acest principiu, Juran consider ca n domeniul calitii acesta acioneaz astfel: ... pierderile nu sunt niciodat uniform distribuite pe caracteristici de calitate. ntotdeauna neuniformitatea distribuiei pierderilor este de aa natur nct un procent redus, respectiv acele cteva caracteristici de calitate care au o importan vital, deine o pondere important n totalul pierderilor referitoare la calitate 23 n baza acestor constatri Juran a folosit diagrama Pareto n Japonia, pentru stabilirea prioritilor ntr-un studiu de ameliorare a calitii i a productivitii. Diagrama Pareto este o reprezentare grafic a unor date (n cazul nostru a cauzelor defectelor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru s-i ierahizeze obiectivele n funcie de importana acordat. De exemplu, n cazul costului unor defecte la un produs, pe ordonata sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele de defecte. Acestea sunt ordonate n mod descresctor n funcie de importan, cea mai important fiind plasat la extremitatea superioar a axei. Pe abscis este redat mrimea (amplitudinea) claselor de cauze sau defecte stabilite, cum ar fi: costul defectelor, numrul defectelor, ponderea pieselor defecte etc. Amplitudinea claselor este redat prin dreptunghiuri lipite, desenate orizontal. Uneori pentru ca diagrama s fie mai sugestiv este completat printr-o linie ntrerupt care reprezint amplitudinea cumulat pe toate clasele (fig. nr. 25). n practic se ntlnesc i alte tipuri de diagrame, ntre care mai des se folosete diagrama costurilor, la care pe abscis se reprezint costul defectelor, iar pe ordonat se traseaz tipurile de defecte, tot n ordinea descresctoare a frecvenei (fig. nr. 26). Analiza diagramei permite cunoaterea defectelor. Pentru obinerea unei eficiene imediate se recomand ca eliminarea defectelor s nceap cu cele care au valoarea cea mai mare. Pentru aceasta vor fi identificate locurile de munc care le-au provocat i se vor face propuneri corespunztoare, innd seama de specificul activitii. Verificarea schimbrilor produse de msurile luate pentru nlturarea cauzelor care au provocat defectele, se poate trasa o nou diagram. Dac pe ordonat se nregistreaz pierderile bneti corespunztoare defectelor, se poate
23

Juran, J. , M. Calitatea produselor, Editura Tehnic, Bucureti, 1973

90

calcula economiile obinute i stabili eficiena aciunilor ntreprinse i a aplicrii metodei.

Fig. nr. 25

Fig. 26 Diagrama Pareto pentru analiza defectelor de calitate 9.4 Diagrama de corelare Evideniaz grafic existena sau inexistena relaiilor poteniale dintre dou categorii de date. Pentru construcia diagramei se reprezint grafic cele dou categorii de date, una pe abscis i cealalt pe ordonat. Figura nr. 27 este o ilustrare a acestor diagrame n care s-au reprezentat mai multe tipuri de distribuie a datelor. n cazul managementului calitii, datele se pot referi de exemplu la numrul reclamaiilor i numrul produselor remediate. Diagrama este folosit pentru aprecierea tipului de corelaie stabilit ntre cele dou categorii de date. Astfel, corelaiile pot fi pozitive sau negative, avnd o intensitate (atracie) puternic sau slab, liniar sau neliniar. Corelaiile sunt pozitive dac valorile crescnde ale unei categorii de date corespund valorilor crescnde ale celeilalte 91

categorii i negative n caz contrar 24 . Intensitatea corelaiei este puternic dac punctele nu prezint un grad mare de mprtiere i slab cnd mprtierea este mare. n ceea ce privete tipul de corelaie existent ntre puncte, acesta este liniar n cazul corelaiilor pozitive i neliniar atunci cnd pentru o parte dintre valorile cresctoare ale unei categorii corespund, la nceput, valori cresctoare iar apoi descresctoare, ale celeilalte categorii de date. Dac punctele prezint un grad mare de mprtiere, ntre cele dou categorii de date nu exist corelaii. Pentru construirea diagramei corelaiei se ntocmete mai nti un tabel n care se nregistreaz rezultatele obinute din studierea relaiilor dintre dou creteri, care s-au msurat simultan, ntr-un proces. Apoi, pe o hrtie milimetric se traseaz i se gradeaz cele dou axe ale diagramei. De asemenea, se traseaz punctele ce reprezint perechile de date. Odat obinut, diagrama este interpretat. Anumite corelaii se observ uor pe diagram, .chenarul cu puncte alungit indic existena corelaiilor, dimpotriv , un chenar rotund indic faptul c nu exist corelaie. Dar, n toate cazurile, metoda testului semnelor permite s se trag concluzii clare. Pentru aceasta trebuie s se traseze dreptele orizontal i vertical, care reprezint medianele de distribuie. n jurul punctului central se gsesc patru zone(indicate prin cifrele 1-4). Se numr punctele din fiecare zon, cu excepia celor plasate pe mediane, i apoi se trec rezultatele ntr-un tabel n form de ptrat. Acesta este tabelul testului semnelor. Pentru compararea rezultatelor se calculeaz punctele. Se adun punctele din zonele 1 i 3, pe de o parte, i 2 i 4, pe de alt parte. Se adun apoi cele dou rezultate i se obine numrul total de puncte al diagramei ( cu excepia celor plasate pe mediane). Tabelul testului semnelor d o limit care corespunde acestui numr. Dac cel mai mic dintre rezultatele (1+3) i (2+4) este inferior limitei, atunci exist o corelaie, iar dac situaia este opus atunci nu exist corelaie. 25

Fig. nr. 27

24 25

Marieta Olaru, Op. cit. Gogue, J.M. Management de la Qualit, Ed. Economic, 1997

92

Figura nr. 28 a fost realizat pe baza unui exemplu. S-au considerat categoriile de date din tabelul nr. 7 care exprim situaia calitativ a vinurilor depozitate pentru maturizare. Corelaia se formeaz ntre datele care exprim gradul de alcool al vinului i procentul de sticle compromise dup prima decad a perioadei de maturizare din totalul sticlelor stocate. Procentul de respingere scade odat cu creterea gradului de alcool al vinului. Din figur rezult clar o relaie negativ i de tip neliniar. Tabelul nr. 7 Experimentu 1 2 3 4 5 6 7 Gradul de alcool (%) 9,0 10,0 11,0 12,0 12,5 8,5 8,0 Sticle compromise (%) 15,00 2,85 0,39 0,03 0,02 20,5 60,4

Fig nr. 28 9.5 Graficul de control Graficul sau diagrama de control servete la analiza stabilitii sistemului i la stabilirea momentului n care trebuie intervenit pentru a-l corecta. Un sistem este stabil cnd rezultatele (pentru caracteristica sau parametru analizat) sunt conforme cu cerinele prevzute. Deoarece este dificil de apreciat dac un sistem este stabil, analiza pornete de la starea de instabilitate a caracteristicii alese, care se studiaz prin apariia unor semnale statistice n cadrul unui grafic de control. Pentru a nregistra apariia unui semnal statistic este recomandat s se aplice metoda 93

dimensiunii mobile, folosit n lucrrile lui Wheeler, care ofer maximum de anse apariiei semnalelor statistice atunci cnd exist o cauz special de variaii. Metoda se utilizeaz n special pentru msurtori individuale. n practic se folosesc numeroase tipuri de grafice de control. Graficul de tendin pentru studiul stabilitii Pentru a studia stabilitatea unui sistem, datele sunt incluse ntr-un grafic provizoriu, numit Grafic de tendin. n acest grafic, pe orizontal se nregistreaz ordinea producerii datelor, iar pe vertical scara de msur. Punctele se unesc prin linii, ceea ce permite o mai bun observare a variailor. Graficul de tendin este completat cu o linie orizontal, care indic media datelor, i de alte dou linii, tot orizontale, care indic limitele de control al stabilitii. Se poate spune c sistemul este stabil dac exist o secven de minimum 30 de puncte fr nici un semnal statistic. Liniile de control al stabilitii se obin folosind urmtoarele relaii :

n aceste relaii, X reprezint media datelor, iar mR este media dimensiunilor mobile. Secvena dimensiunilor mobile se obine prin scrierea datelor n linie sau n coloan i prin calculul diferenei dintre dou date vecine, aa cum se prezint n exemplul urmtor:

Primul grafic de control a fost conceput de specialitii firmei Western Electric, fost filial a societii Bell Telephone. nc de la primul semnal statistic, sistemul este declarat instabil. Dac secvena de 30 de puncte nu prezint nici un semnal statistic, sistemul este stabil i l putem transpune ntr-un grafic de control integrat. Graficul de control integrat Numai n cazul unui sistem stabil se poate vorbi despre grafice de control integrate n producie sau n domeniul serviciilor. Scopul acestor grafice este de a menine caracteristica respectiv ntr-o stare stabil, conducerea ncredinnd angajailor sarcina s completeze graficele i s detecteze semnalele statistice. Un grafic de control integrat are n mod obligatoriu dou limite de control trasate deasupra i sub linia mijlocie. Liniile se calculeaz pornind de la cel puin 30 de date stabile i sunt revzute apoi pentru a avea o baz de date ct mai mare. Calculul trebuie reluat dup fiecare schimbare a procesului, n special ca urmare a unei instabiliti. n acest sens trebuie s existe o instruciune de munc, care s 94

precizeze metoda de msurare i frecvena msurtorilor. Singura sarcin care revine angajailor este s descopere semnalele statistice, prin raportarea la limitele de control, i s-i anune superiori ierarhici imediat ce apare un semnal. Graficul de control, medie i amplitudine Sunt foarte recomandate aceste grafice deoarece au o sensibilitate la cauzele speciale de variaie mai bun dect graficul msurtorilor individuale. Graficele de acest tip au ns nevoie de o baz de date de cel puin 100 de msurtori, de aceea sunt adesea utilizate n producia de serie i n administraie. Graficul medie de control este utilizat pentru exprimarea variaiei valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar graficul de amplitudine, pentru reprezentarea variaiei amplitudinii caracteristicii. Cele dou grafice se asociaz. Un semnal statistic se poate gsi n fiecare dintre cele dou grafice, dar i ntr-un caz i n cellalt, tot sistemul este acela care prezint instabilitate. Etapele aplicrii diagramei de control la analiza stabilitii unui sistem sunt: - adunarea i selectarea datelor n ordine cronologic; - calcularea mediei i a amplitudinii pentru fiecare subgrup; - calcularea limitelor de control (LCS i LCI) pentru mX i R ; - construirea graficului de tendin; - cutarea semnelor statistice. Metodologia determinrii parametrilor statistici necesari construirii graficului de control este redat n standardele ISO 7870 i ISO 8258. Din definiia semnalelor statistice rezult c un sistem produce un semnal statistic atunci cnd graficul de control prezint una dintre variaiile urmtoare: 1 punct deasupra limitei superioare de control (LCS); 1 punct sub linia inferioar de control (LCI); 8 puncte succesive deasupra liniei mijlocii; 8 puncte succesive sub linia mijlocie.

Fig. nr. 29 95

Fig. nr. 30 9.6 Stratificarea datelor O analiz matematic riguroas necesit mai multe informaii pentru fiecare dat. De exemplu, pentru a mpri populaia unei ri n diverse categorii dup poziia acestora n structura social, sunt necesare informaii cu privire la numrul populaiei, categoriile sociale, criterii (limite) de ncadrare pe categorii etc. Aceast operaie se numete stratificarea datelor. n managementul calitii, stratificarea datelor este o cerin curent. ansele de mbuntire a calitii unui produs, de exemplu, cresc dac datele legate de parametrii calitativi sunt analizate detaliat. La nivelul unei histograme, a unui grafic de control etc., datele pot fi stratificate prin simboluri sau coduri de culori (fig. nr. 31). Aceast vizualizare permite gsirea unei cauze care provoac variaii speciale intr-un proces. Departajarea cauzelor, n funcie de efectele propagate, presupune ns un test de comparaie. Cercetarea cauzelor se face, n general, prin compararea caracteristicilor cu dou nivele obinute dintr-un factor de variaie unic. De exemplu, se compar frecvent sporurile de cereale nregistrate la hectar prin folosirea a dou tipuri de ngrminte sau, n cadrul fermelor de psri, sporurile de greutate nregistrate de puii pentru carne prin hrnirea cu dou tipuri diferite de furaje etc. Analiza se face pe baza msurtorilor realizate pe cele dou eantioane. Deoarece rezultatele nu sunt de fiecare dat sugestive, este necesar gsirea unei limite de la care diferenele constatate ntre medii reprezint mai mult dect variaia obinuit care apare ntotdeauna la experimentri. Etapele aplicrii metodei sunt: - se ntocmete tabelul alctuit din dou coloane denumite rezultat, care vor fi desprite de un spaiu suficient pentru trasarea sgeilor de legtur; - se traseaz sgeile care leag numerele dup ordinea cresctoare; - se nregistreaz rangurile rezultatelor. Dac mai multe rezultate sunt identice, li se va acorda un rang mediu egal, care nu trebuie s fie n mod obligatoriu numr ntreg; - se calculeaz suma rangurilor celui mai mic eantion; 96

- se compar rezultatele cu tabelul testului de comparare. Pentru exemplificare ne vom folosi de un test de comparare a rangurilor. De asemenea vom folosi un tabel n care efectivele sunt de 13 la un eantion i de 11 la cellalt.

Fig nr. 31

Tabelul tabloului de comparare Tabelul nr. 9

97

n exemplul luat, suma rangurilor celui mai mic eantion este 166,5. Rezultatele se compar cu tabelul testului de comparare. n acest tabel, limitele care ar corespunde efectivelor 13 i 11 sunt 172 103. Rezultatul stabilit se afl ntre aceste limite. Din analiza rezultatului se constat c diferena ntre cele dou eantioane este nesemnificativ. Ca urmare se poate adopta oricare dintre ele. 9.7 Brainstorming Brainstorming-ul (furtuna de ideii) este o metod practic de stimulare a gndirii creatoare, n scopul obinerii unor idei pentru rezolvarea problemei supus discuiilor. Conceput de A. Osborn, metoda pornete de la ipoteza c n orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine dect n prezent, dar pentru aceasta trebuie s gsim ideile care s sparg barierele rutinei. Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat n 1957, metoda preconizeaz organizarea unor reuniuni n care participanii s poat exprima nestingherii i emite orice idei, fiind siguri c nu se vor face aprecieri asupra valorii i oportunitii acestora. Brainstorming-ul nu este, aadar, o metod concret de rezolvare a unor probleme, ci o metod folosit n procesul de management al calitii pentru obinerea soluiilor n vederea rezolvrii optime a problemelor. Pentru reuita acestor reuniuni, este necesar respectarea unor reguli asupra crora ne vom referi n continuare: 98

- alegerea persoanelor participante. Este indicat ca numrul acestora s fie ntre 6 i 12, iar compoziia grupului s fie eterogen pentru a asigura o mai mare spontaneitate i emiterea unui numr mare de ideii; - stabilirea unui conductor animator al conferinei, al crui principal rol const n lansarea unor idei ce pot fi apoi valorificate n realizarea atmosferei de colaborare i asigurare a unui caracter dinamic al conferinei, care s favorizeze fenomenul de reacie n lan pentru emiterea de idei; - alegerea momentului optim de desfurare a edinei i organizarea discuiei ntr-un spaiu confortabil, care s asigure starea de creativitate. n ceea ce privete desfurarea propriu-zis a edinei este obligatoriu realizarea unui climat favorabil de permisivitate, de adaptare care presupune abinerea de la interpretarea critic a ideilor expuse. Reuita edinei depinde, n bun msur, de respectarea urmtoarelor reguli: - selectarea atent a participanilor; - exprimarea clar i concis a problemelor de calitate pentru care se cer sugestii; - eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul edinei, toate propunerile fiind dezvoltate ntr-o viziune constructiv i pozitiv; - propunerile trebuie s fie scurte, eliminndu-se discursurile lungi; - crearea unui climat n care s se accepte orice idee, orict de fantastic ar prea; - ncurajarea participanilor s emit noi idei pe baza celor prezentate anterior.

99

100

CAPITOLUL X TEHNICI I INSTRUMENTE MODERNE UTILIZATE N MANAGEMENTUL CALITII - CELE APTE NOI INSTRUMENTE

n afara celor apte instrument clasice, prezentate n paragraful precedent, cu civa ani n urm au fost introduse n managementul calitii alte apte instrumente, cunoscute sub denumirea Noul apte. Completndu-le pe cele clasice, aceast a doua generaie de instrumente faciliteaz gsirea unor noi soluii prin care se asigur continuarea procesului de ameliorare a calitii. Dac instrumentele din prima generaie (cu cteva excepii) sunt folosite pentru rezolvarea problemelor de calitate atunci cnd se dispune de date certe, n expresie numeric, noile instrumente sunt folosite n cazurile n care nu exist suficiente date numerice necesare rezolvrii problemelor de calitate. Tocmai de aceea au fost denumite Tehnici i instrumente pentru date nenumerice. Asimilare unui produs n fabricaie este un exemplu tipic n acest sens. Datele necesare fundamentrii unei asemenea decizii i au izvorul n studiile de marketing. Dar cunoaterea cerinelor consumatorilor nu este suficient. n concepia TQM, trebuie ca exigenele exprimate de pia s se transforme n exigene ale specialitilor din proiectare i ale celor din execuie. n ambele cazuri datele nu sunt suficiente, iar cele care exist nu sunt exprimate numeric (au o exprimare literar n cele mai multe cazuri) i ca urmare nu se pot transforma n diverse tipuri de grafice care s faciliteze analiza comparativ, evidenierea tendinelor, stabilirea relaiilor ntre elementele domeniului analizat. De asemenea, n numeroase cazuri rezolvarea unor probleme ale managementului calitii necesit colaborarea specialitilor din diferite compartimente. Or, n aceast situaie datele sub form numeric sunt rare, iar cele care ar putea fi propuse sunt n general subiective. n toate aceste cazuri n care rezolvarea problemelor de calitate nu se poate face pe cale analitic, se va apela la tehnici i instrumente pentru date nenumerice. Scopurile urmrite prin aplicarea acestor instrumente sunt, n principal, urmtoarele: - identificare problemelor care trebuie rezolvate i a cauzelor care le-au generat. n acest scop se recomand diagrama relaiilor i diagrama n arbore; - gsirea soluiilor pentru rezolvarea problemelor analizate. Se pot folosi diagrama matriceal i diagrama n arbore; - elaborarea programului pentru rezolvarea efectiv a problemelor pe baza soluiilor propuse. Se folosesc diagrama deciziilor i diagrama PERT. Vom prezenta n continuare cele apte noi instrumente la un nivel de detaliere impus de dimensiunea lucrrii. 101

10.1 Diagrama de relaii Diagrama permite reprezentarea unei mulimi de cauze care sunt rezultatul relaiilor dintre mai muli factori i evideniaz, totodat, complexitatea structurii acestora. Este o tehnic de lucru care permite descoperirea i vizualizarea legturilor logice dintre idei, prin participarea unui grup de specialiti la o edin de brainstorming. Diagrama poate oferi rspunsuri la ntrebrile de tip Pentru ce?. Se poate folosi n rezolvarea unor probleme care apar n legtur cu mbuntirea sistemului de calitate ntr-o organizaie, analiza concurenei, dezvoltarea noilor tehnologii etc. Ca particularitate conceptual, n abordarea problemelor se aseamn cu diagrama Ishikwa. Construirea diagramei se face n cadrul urmtoarelor etape:27 - descrierea i formalizarea problemei; - identificarea cauzelor care au generat problema i stabilirea legturilor principale de tip cauz efect; - evidenierea legturilor de acelai tip, n cadrul fiecrui cuplu cauz efect identificat, i stabilirea unor asemenea legturi i pentru nivelurile urmtoare de detaliere; - identificarea circuitelor cauz efect care au generat problema analizat. Cauzele sunt legate prin sgei de ordine cu care se obin legturile de tip cauz efect. Reprezentarea diagramei poate fi unidirecional, cu punct central sau cu indicativ de legtur. n cazul diagramei cu punct central, tema pus n discuie este plasat n centru, iar cauzele ( factorii de influen) sunt repartizate n jurul acesteia. La diagrama unidirecional, tema este plasat lateral, iar cauzele n dreapta sau n stnga temei. Pentru diagrama cu indicativ de relaii, cauzele sunt repartizate pe niveluri exprimndu-se relaiile dintre acestea i tem. n figura nr.32 se prezint modelul general al diagramei de relaii, iar n figurile 33, 34 i 35 sunt prezentate exemple pentru cele trei categorii de diagrame.

102

103

10.2. Diagrama matriceal n practica managementului calitii, diagrama matriceal este folosit pentru actualizarea, vizualizarea i analiza relaiilor dintre doi factori diferii. Prin actualizarea relaiilor dintre factori se pot stabili i prioritile n selectarea principalilor factori ce vor fi analizai. Este un instrument intermediar, care se sprijin pe rezultatele unei activiti anterioare (de exemplu pe un rezultat obinut n urma aplicrii diagramei n arbore) i permite, la rndul ei, continuarea activitilor printr-o alt metod (cum ar fi elaborarea unui plan de aciuni cu ajutorul diagramei sgeat). Asigur gsirea rspunsurilor la ntrebri de tipul Ce aciune?. Etapele aplicrii diagramei matriceale sunt urmtoarele: - definirea tipului de matrice care a fost utilizat 26 (n funcie de obiectivul urmrit) i a elementelor selecionate dintr-o activitate anterioar ; - definirea relaiilor dintre elemente care sunt prezentate pe coloane i linii, cu ajutorul unor simboluri grafice prin care se exprim intensitatea corelaiilor dintre elemente; - stabilirea punctajului pe linie, n funcie de ponderile i valorile date simbolurilor grafice folosite; - analiza rezultatelor i formularea concluziilor. ntre tipurile de diagram matricial, un loc aparte l ocup diagrama matriceal de analiz. Se utilizeaz atunci cnd graficul matriceal nu furnizeaz informaii suficient de detaliate. Este singurul instrument din Noul apte care se bazeaz pe analiz i ofer rezultate numerice. n figura nr5. se prezint modelul diagramei.

Fig. nr.36

10.3 Diagrama afinitilor Cunoscut i sub denumirea Metoda KJ, dup numele autorului (Kwakita Jiro), diagrama afinitilor este un instrument de baz folosit n analiza i
26

104

clarificarea unor probleme complexe din domeniul calitii. Diagrama rspunde la ntrebri de tipul Care?, Ce? i permite aprofundarea sensului lingvistic al problemei analizate, prin trecerea de la percepia individual (existent n contiina individului) la formularea acesteia n grupul de lucru prin abstractizri succesive, ceea ce va permite i determinarea cauzelor problemei. Aplicarea diagramei afinitilor se face prin parcurgerea urmtoarelor etape: - prezentarea i formalizarea problemei; - expunerea opiniilor cu privire la problema prezentat, de ctre membrii grupului de analiz i nregistrarea acestora pe fie; - gruparea fielor pe categoriile propuse de participani; - identificarea afinitilor ntre categoriile propuse; - determinarea ordini de apariie a categoriilor; - construirea diagramei afinitilor (fig. nr.37)

Fig. nr. 37 Diagrama afinitilor 10.4 Diagrama n arbore Se folosete pentru evidenierea relaiilor dintre obiectivele urmrite i aciunile ce se ntreprind pentru atingerea acestora. Realizarea diagramei se bazeaz n esen, pe extinderea conceptului de analiz funcional promovat de metoda Analiza valorii la conceperea unui produs. Astfel, se pleac de la o tem determinat prin diagrama afinitilor sau de la una de interes general i se investigheaz soluiile posibile care sunt apoi evaluate cu ajutorul unor criterii de eficien, fezabilitate etc. Elaborarea diagramei se face n cadrul urmtoarelor etape: - se definete tema a crei rezolvare va fi analizat de un grup de specialiti (de obicei ntr-o edin de brainstorming). Tema se formuleaz folosind ntrebarea Cum?, de exemplu Cum s mbuntim calitatea produsului X ?. Soluiile propuse se nregistreaz corespunztor tehnicilor cunoscute (specifice edinelor de brainstorming); 105

- soluiile propuse de participani sunt grupate n funcie de afiniti i obiectivul comun; - diagrama este structurat pe obiectivele urmrite (dou, trei obiective); - dezvoltarea diagramei cu noi soluii posibile pentru realizarea obiectivelor urmrite. Aceasta se face prin parcurgerea diagramei n ambele sensuri de mai multe ori. n figura nr.38 se prezint modelul unei diagrame n arbore.

Fig. nr.38 Diagram n arbore. 10.5 Diagrama sgeat (PERT) Diagrama sgeat, utilizat i n metodele PERT i ADC, permite planificarea desfurrii n timp a unei aciuni, a unui proiect i stabilirea drumului critic. Activitile de implementare a sistemului de calitate ntr-o organizaie, pot fi planificate i optimizate cu ajutorul acestei diagrame. Componentele fundamentale ale unei diagrame PERT sunt termenele cel mai devreme i cel mai trziu de ncepere a unei aciuni (activiti), durata aciunii, drumul critic. Pentru aplicarea acestui instrument la un proiect, se parcurg urmtoarele etape: - definirea activitilor pe care le presupune realizarea proiectului; - stabilirea relaiilor de ordine ntre activiti; - stabilirea duratelor de realizare a activitilor i a momentelor cel mai devreme i cel mai trziu de ncepere a activitilor; - trasarea diagramei i marcarea drumului critic. O reprezentare cu caracter general a diagramei sgeat este cea din figura nr.39 106

Fig. nr. 39 Diagrama n arbore 10.6 Diagrama programului procesului de decizie Este folosit pentru stabilirea i vizualizarea etapelor unei aciuni, din momentul declanrii i pn la atingerea obiectivului. Programarea poate fi optimist, n sensul c se ajunge la obiectivul dorit fr apariia unor factori perturbatori, i pesimist cnd nu se ajunge n mod direct la obiectivul dorit. Diagrama a fost aplicat prima dat de profesorul Jiro Kondo pentru prognozare evoluiei Universitii din Tokio. n practica organizaiilor, diagrama se aplic la mbuntirea planurilor de calitate, aflate n faz de proiect. Prin simularea desfurrii activitilor prevzute, se fac propunerile de mbuntire, astfel ca o dat aplicate s se ajung la obiectivul stabilit eliminnd posibilitatea apariiei unor evenimente perturbatoare. n figura nr 40. se prezint diagrama procesului de decizie

Fig.nr 40 Diagrama programului procesului de decizie 107

10.7. Prezentarea n tabel Este un instrument de aprofundare i relevare statistic cantitativ, ce poate fi utilizat pentru explorarea dimensiunilor unei situaii date (unei cauze, soluii etc.). n practica managementului calitii acest instrument permite specialitilor s defineasc o situaie cu un grad de precizie i aprofundare maxim, care s conving conducerea organizaiei c soluia propus este fezabil. Asigurarea preciziei n definirea unei situaii se face prin gsirea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: care, cnd, unde, cum, pentru ce, n ce msur. n literatura de specialitate instrumentul mai este definit prin iniialele Q.Q.O.Q.C.P.C. Folosirea practic a instrumentului presupune parcurgerea etapelor: Scopul Scopul urmrit, n cazul acestui instrument este exprimarea ntr-o manier clar i ordonat a datelor adunate n legtur cu problema studiat. Desfurarea 1. Elaborarea tabelului n acest scop se stabilesc numerele necesare prezentrii situaiei. 2. Se fixeaz durata de urmrire a evoluiei problemei. Durata poate fi cuprins ntre cteva zile i cteva luni, n funcie de frecvena manifestrii problemei studiate. 3. Se proiecteaz tabelul ce va fi utilizat. Acesta trebuie s fie simplu, uor de citit. 4. Datele adunate se nregistreaz n tabel Cmpul de aplicare a Noului apte este foarte larg. i n cazul acestor noi instrumente se constat c nu sunt utilizate n totalitate ntr-un proiect dat. Specificul i exigenele proiectului pot determina folosirea unuia sau mai multor instrumente. Aplicaiile tipice pentru instrumentele Noului apte sunt: mbuntirea calitii n producie i servicii; proiectarea i dezvoltarea noilor tehnologii i produse; programarea i gestionarea produciei; analiza concurenei i a reclamaiilor; prevenirea polurii etc. Structura unui tabel de prezentare este urmtoarea:

108

Tabel de prezentare

109

Anexa nr. 1 Planul de audit Se recomand ca planul de audit s fie aprobat de client i comunicat auditorilor i auditatului. Planul de audit trebuie s fie flexibil, astfel nct s poat fi modificat pe baza informaiilor culese n timpul auditului i s asigure utilizarea eficient a resurselor. Se recomand ca planul de audit s cuprind: - obiectivele i domeniile auditate; - identitatea persoanelor care au responsabiliti directe, importante referitoare la obiective i domenii; identificarea documentelor de referin (standardul aplicabil referitor la sistemul calitii i manualul calitii); - identitatea membrilor echipei de audit; - limba utilizat n timpul auditului; - data i locul n care urmeaz s fie efectuat auditoriul; - identificarea compartimentelor organizatorice care trebuie auditate; - data i durata estimat pentru fiecare activitate important a auditului; - programul edinelor care trebuie inute cu conducerea auditatului; - condiii de confidenialitate; - difuzarea raportului de audit i data estimat a publicrii. Dac auditatul obiecteaz asupra vreunei prevederi din planul de audit, se recomand ca obieciile s fie imediat aduse la cunotina auditorului ef. Este indicat ca aceste obiecii s fie rezolvate mpreun cu auditatul i, dac este necesar, cu clientul nainte de efectuarea auditului. Se recomand ca detaliile specifice ale planului de audit s fie comunicate auditatului numai n timpul auditului, dac aducerea lor prematur la cunotin nu pericliteaz colectarea de dovezi obiective. Misiunea echipei de audit Se recomand ca fiecrui auditor s i se atribuie pentru auditare elemente specifice ale sistemului calitii sau compartimente funcionale. Se recomand ca astfel de atribuii s fie repartizate de ctre auditorul ef prin consultare cu auditorul respectiv. (extras din standardul ISO 10011 ghid pentru auditarea sistemelor caliti)

110

Anexa nr. 2 Metodologia general a unui audit al calitii produsului

111

Anexa nr. 3 Metodologia aplicrii auditului calitii la proces

112

STUDIU DE CAZ U.E.L. (UNITI ELEMENTARE DE LUCRU) 1. Misiunea DENUMIREA MISIUNII 1. Modificarea modului de funcionare i organizare a activitilor. 2. Punerea n aplicare a unei noi organizaii la nivelul postului de lucru UEL. OBIECTIVUL MISIUNII Constituirea UEL primul nivel de progres din ntreprindere dispunnd de: O definiie a UEL O iniiativ de organizare O baz material existent Un nivel de calificare i policalificare a forei de munc INTA Folosirea ntregului potenial pentru a satisface clienii sub cele trei aspecte: Creterea continu a calitii produselor Costuri concureniale ale produselor Respectarea termenelor cerute de client 1.1. DE CE SCHIMBARE? Pentru c vechiul sistem de organizare nu asigur implementarea progresului permanent i a calitii totale. Pentru a ctiga i a supravieui respectnd exigenele clienilor fa de produsele prezentate. Pentru ameliorarea condiiilor tehnice, economice i sociale din societate. Pentru c este necesar o nou mentalitate a oamenilor privind calitatea produselor 1.2. De ce UEL? Pentru a ameliora n permanen: Performanele Conducerea prin responsabilizare Gradul de implicare al oamenilor Munca n echip Condiiile de via la locul de munc Oferirea unei autonomii de funcionare reale

113

1.3. Ce este UEL?

U.

UNITATE
N JURUL PRODUSULUI

E.

ELEMENTAR
PRIMUL NIVEL DE PROGRES N NTREPRINDERE

L.

DE LUCRU
MPREUN PENTRU A PROGRESA MAI REPEDE DECT CONCURENA PENTRU A LUCRA MAI BINE MPREUN

1.3.1. Principii de referin n definirea UEL Principii de performan: - UEL responsabil de propria performan - UEL unitate de baz a progresului - UEL definit prin valoarea adugat creat orientat spre clientul final Principii de structur: - Un responsabil ierarhic unic, denumit ef UEL - O echip de maximum 20 de persoane opernd acelai spaiu i timp de lucru - Un perimetru dinamic, clar definit prin intrrile i ieirile de fluxuri n relaia cu furnizorii i clienii principali - O misiune produs-proces definit sub toate aspectele Principii de funcionare: - Un Plan de Animare Individual i colectiv, programat - Un Plan de Progres definit i respectat cu obiective indicatori i planuri de aciune - O zon de animare, delimitat cu afiare a principalilor indicatori - Un Plan de Formare structurat pentru mrirea competenelor Principii relaionale: 114

O linie ierarhic scurt, pe patru nivele: Director ef Departament ef Atelier ef UEL O reea identificat de parteneri i prestatori n serviciul UEL O relaie furnizor client, stabilit prin contract la nivelul exigenelor: Q, C, T, caden

CALITATEA
UEL este mijllocul de concretizare pe teren a demersului de calitate total

UEL este controlul progresului

U
UEL

COSTURI

TERMENE

1.3.2. Reguli de organizare a UEL Numrul maxim de membrii acceptat pentru un UEL este de 20 persoane Membrii UEL i desfoar activitatea n acelai timp Membrii UEL lucreaz n acelai spaiu fizic Membrii UEL desfoar activiti tehnologice similare eful UEL poate conduce mai multe UEL uri eful UEL nu se include n numrul de membrii Este numit de eful de atelier/serviciu Numrul de membrii UEL n fabricaie include i muncitorul senior. El este liderul grupului fiind creat i acceptat ca atare de ctre membrii UEL. Acesta are mai ales o factur tehnic fiind i principalul animator al zonei. Este numit de eful UEL.

115

1.4. Strategia Strategia aleas: Laborator pentru c este cel mai uor de dezvoltat n atelierele de producie. 1.5. Schema de vizualizare a aplicrii i dezvoltrii UEL P Faza 1 Aplicarea UEL Faza 2 Dezvoltarea UEL

P1 2000 T1 2001 2002

Unde: P performana T timpul

FAZA 1
Etapa 1 Identificarea UEL Etapa 2 Furnizori i clieni principali Etapa 3 dezvoltarea indicatorilor Etapa 4 . Dezvoltare plan progres Etapa 5 Identificare costuri proprii Etapa 6 Dezvoltare plan de animaie 1. 2. 3. 4. 4 NIVELE UEL constant UEL analizeaz UEL domin UEL rezolv 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

FAZA 2
Axa profesionalismului Axa implicrii oamenilor Axa furnizor-client Axa stpnirii calitii Axa stpnirii costurilor Axa stpnirii termenelor Axa stpnirii mediului

116

UEL DE PRODUCIE
GESTIUNEA COMPETENELOR EF ATELIER PLAN DE ANIMAIE STRUCTURAT

Nume Foto Marca - Profesie

reuniuni discuii individuale plan de aciune

FURNIZOR CONTRACT

CONTRACT CLIENT

CONSUMABILE

n Schema de vizualizare se disting dou faze importante n viaa UEL: faza de aplicare i faza de dezvoltare. Aceast separare n faze este important deoarece apar uneori confuzii de fond. Chiar dac unele elemente cum ar fi: dezvoltarea progresului, constituirea unui plan de animaie, sunt comune fazelor, modul de abordare este diferit de la simplu n Faza 1 la complex Faza 2. n Anexa 1 sunt prezentate n detaliu cele 6 etape ale Fazei 1 de aplicare UEL. Aceast anex reprezint i un Ghid de autodiagnosticare bilunar pentru eful UEL. Cunoaterea i utilizarea Anexei 1 este capital pentru acesta. El trebuie s parcurg mpreun cu echipa sa toate cele 6 etape avnd obligaia s asigure sau s cear pe cale ierarhic mijloacele prevzute.

117

SCULE

TABLOU DE BORD

ENERGIE

INDICATORI PROPRII UEL

PARTENERII UEL - din interiorul direciei - din exteriorul direciei - din exteriorul platformei

Nu conteaz ordinea parcurgerii etapelor dar este obligatorie acoperirea lor n ntregime, precum i asigurarea tuturor mijloacelor 1.6. Etapele punerii n aplicare a UEL 1.6.1. Etapa I identificare UEL 1.6.1.1. Statutul civil A. Coninutul: Numele, prenumele efului UEL Numele, prenumele membrilor Previzionarea lunar a efectivului n teren Pentru a identifica un UEL se pot utiliza: - numele zonei unde i desfoar activitatea - natura tehnologic a procesului de fabricaie - timpul de lucru B. Forma: Fia de identificare a UEL-ului Not: - se completeaz obligatoriu toate rubricile; - se identific furnizorii i clienii, parteneri colaboratori; - se solicit furnizorilor, clienilor, colaboratorilor, numele persoanei de legtur: telefon pentru comunicare i denumirea compartimentului; - n rubrica activitatea UEL se prezint n sintez activitatea/produsul/procesul; - dup completare, fia trebuie aprobat de eful ierarhic N+1 sau N+2 (atelier, departament), dup caz i de ctre eful PAP; Gestiunea efectivului. C. Responsabil eful de UEL sub ndrumarea efului de atelier/serviciu. Este necesar implicarea efului de proiect/departament. D. inerea sub control Se face de ctre eful de UEL, respectiv ef de proiect/departament pentru revizia documentului. E. Comunicare Fia de identificare a UEL-ului i Gestiunea efectivului completate, se afieaz n spaiul de comunicare UEL. 1.6.1.2. Misiunea i activitile principale ale UEL-ului A. Coninutul Misiunea este raiunea existenei UEL-ului i reprezint o faz care exprim finalitatea activitii UEL. Activitile principale au o contribuie vital n atingerea misiunii i sunt clasate dup obiectivele Q, C, T, O, M. B. Forma 118

Misiunea i activitile principale ale UEL-ului C. Responsabili eful de UEL i eful de atelier mpreun cu membrii UEL-ului fixeaz toate elementele acestui document. D. inerea sub control eful de UEL i eful de proiect/departament care face i revizia documentului. E. Comunicare Documentul Misiunea i activitile principale ale UEL-ului Anexa 4 completat se afieaz n spaiul de comunicare UEL. 1.6.1.3. Informarea personalului privind constituirea UEL. A. Coninutul Prezentarea general i explicarea constituirii UEL. - proiectul de implementare - de ce UEL - procedura de constituire UEL - schema de vizualizare (diagrama radar) - rspunsurile la ntrebare puse de membrii UEL B. Forma Reuniuni de informare asupra crerii UEL care se vor ine odat pentru fiecare UEL din departament, programate n funcie de spaiul de reuniune accesibil. C. Responsabili ef atelier sau ef proiect/departament D. inerea sub control eful de UEL pentru noii angajai E. Comunicare Fiecare membru UEL trebuie s participe la una din reuniunile de informare. 1.6.2. Etapa 2 Furnizori Clieni principali 1.6.2.1. Identificarea furnizorilor i clienilor principali A. Coninutul Identificare furnizori principali i eventualele probleme privind: calitatea, termen, cost. Identificarea clienilor principali i obligaiile UEL-ului privind realizarea cerinelor legate de calitate, cost, termen, mod de ambalare, transport, etc. B. Forma Fia de identificare UEL Ghidul relaiilor furnizor client C. Responsabili 119

eful de UEL analizeaz ghidul relaiilor furnizor-client i l comenteaz cu oamenii din UEL pentru cunoatere, fixare i aplicare. D. inerea sub control Se face de ctre eful de UEL E. Comunicare Afiare n spaiul de comunicare 1.6.2.2. Contract Furnizor Client A. Coninutul Contractul furnizor-client permite stabilirea modului de rezolvare a aciunilor, disfuncionalitilor, abaterilor dintre UEL i alte entiti. NOT: - Prin acest procedeu se reglementeaz angajamentele, sarcinile i divergenele, n special, n cazul apariiei unor abateri, disfuncionaliti, etc.; - Problemele de divergen negociate, se aduc la cunotina nivelului ierarhic N+1 (N+2) pentru rezolvare. - La rubrica indicatori, se nscriu indicatorii recunoscui (calitate, cost, termen, resurse) i alii convenii de comun acord. B. Forma Contract furnizor client C. Responsabil eful de UEL programeaz ntlniri de genul UEL CUNOATE DIRECT FURNIZORII I CLIENII SI PRINCIPALI cu participarea efului de atelier/serviciu i efii UEL furnizori-clieni. Contractul este stabilit i negociat de efii UEL implicai n cazul clienilor exteriori direciei, la ntlniri va participa eful de departament. D. inerea sub control Se face de ctre eful UEL i eful atelier Contractele F-C se in sub control de ctre fiecare responsabil semnatar. E. Comunicare Contractele F-C completat se afieaz n spaiul de comunicare. Difuzarea contractului prilor interesate i responsabile 1.6.3. Etapa 3 dezvoltarea indicatorilor 1.6.3.1. Punerea n micare a unor indicatori sectoriali A. Coninutul Se stabilesc indicatorii legai de obiectivele de progres i care s permit urmrirea implicrii directe a UEL-ului n procesul de fabricaie: - Q Calitate - C Cost - T Termene 120

- RH Resurse Umane Not: - Se stabilesc nivelele minime sau maxima ale indicatorilor. - Se stabilesc responsabilitile individuale, colective, pentru realizarea indicatorilor. - Indicatorii trebuie s fie simplii i semnificativi pentru a fi nelei de toi. - Se pune accent n special pe punctele ce trebuiesc ameliorate. - Dup evoluia axelor de progres, indicatorii pot fi schimbai, mbuntii sau redui ca numr. B. Forma Toi indicatorii adoptai de UEL vor face obiectul TABLOULUI DE BORD aflat n spaiul de comunicare sau n spaiul de reuniune. Indicatorii se mpart n dou grupe: Indicatori comuni: Resurse umane: - evoluie absenteism - evoluie accidente - evoluie condiii de munc (securitate, autocurenie, mediu) - evoluie sugestii Termen - caden - productivitate Costuri - consum materiale Calitate - rebut material - rebut prelucrare - demerit indicatori sectoriali specifici activitilor/proceselor /tehnologiilor fiecrui UEL. C. Responsabili eful de atelier/serviciu stabilete indicatorii sectoriali implicndu-se n fixarea obiectivelor. D. inerea sub control Se face de ctre eful de atelier/serviciu sau un membru delegat din UEL. E. Comunicare Informarea efului de UEL i analiza mpreun cu acesta a indicatorilor stabilii. NOT: - Corelarea a cel puin 2 indicatori sectoriali n raport cu cei ai atelierului; - Indicatorii s fie utilizai pentru dinamizarea activitii.

121

1.6.3.2. Afiarea indicatorilor A. Coninutul Indicatorii conform subpunctului 1.6.3.1. B. Forma Indicatorii comuni conform anexelor de la subpunctul 1.6.3.1 Indicatori sectoriali specifici aa cum au fost stabilii de elaboratori. C. Responsabili eful UEL sau membrul delegat din UEL D. inerea sub control Se face de ctre eful UEL sau persoana delegat din cadrul UEL-ului. E. Comunicare Toi indicatorii s fie afiai n spaiul de comunicare al UEL-ului sau spaiul de reuniune. 1.6.4. Etapa 4 Dezvoltarea planului de progres 1.6.4.1. Identificarea problemelor A. Coninutul UEL i identific principalele probleme legate de calitate i termen. B. Forma Fia LUP lista unic de probleme C. Responsabili eful de UEL este cel ce identific problemele principale ale sectorului su. D. inerea sub control eful de UEL Toi membrii UEL-ului care identific neconformitile constatate n teren i pe care le anun. E. Comunicarea ntocmirea i afiarea fiei LUP n spaiul UEL. 1.6.4.2. Analiza problemelor A. Coninutul Identificarea/ierarhizarea aciunilor, n special a disfuncionalitilor. Prezentarea/analizarea problemelor cu membrii UEL Stabilirea aciunilor corective/nominalizarea responsabililor Stabilirea obiectivelor prioritare B. Forma Fia LUP lista unic de probleme Fia de urmrire progres C. Responsabili eful de UEL mpreun cu membrii UEL la iniiativa acestora. NOTA: 122

- La nivelul UEL, pilotarea aciunilor este fcut printr-o persoan desemnat la nivelul (N+1) sau (N+2). C. inerea sub control Prin eful de UEL D. Comunicarea ntocmirea i afiarea fiei LUP i fiei de urmrire progres n spaiul UEL 1.6.4.3. Iniierea unui plan de aciune A. Coninutul La nivelul fiecrui UEL: - se ntocmete un Plan de aciune, iar pentru fiecare aciune se nominalizeaz responsabilii(pilot) i - se determin bilanul altor aciuni B. Forma Plan de aciune C. Responsabili eful de UEL mpreun cu piloii din UEL stabilii de comun acord D. inerea sub control Se face de ctre piloii stabilii la nivelul UEL E. Comunicarea Existena unui plan de aciune cu pilot responsabil Afiarea acestuia n spaiul UEL NOT: Piloii desemnai trebuie s ntreprind aciuni concret pline de coninut. 1.6.5. Etapa 5 Identificarea costurilor proprii 1.6.5.1. Identificarea i inerea sub control a costurilor proprii A. Coninutul Identificarea/coantificarea costurilor consumabile (cheltuieli cu fora de munc, rebutul, materiale consumabile, etc.) ce intr n responsabilitatea UEL-urilor. Comunicarea cheltuielilor efilor de UEL Analizarea n grup i stabilirea aciunilor de inere sub control Nominalizarea responsabililor i stabilirea termenelor NOT: - se nregistreaz intrrile de consumabile - se in sub control i se evideniaz ieirile (cantiti, beneficiar, etc.) B. Forma Elementele de cost se regsesc n indicatorii de cost din Tabloul de bord al UEL-ului Consumul de materiale (materiale consumabile, piese de uzur, rechizite, etc.) C. Responsabili 123

Contabilul care rspunde de zona unde se gsete UEL-ul este cel care identific costurile proprii UEL-ului respectiv Contabilul ef comunic aceste costuri efului de UEL n mod direct sau prin intermediul efului de atelier eful de UEL trebuie s in sub control aceste costuri i s acioneze pentru micorarea lor. Toi membrii UEL trebuie s participe la inerea sub control a acestor costuri sub ndrumarea efului de UEL D. inerea sub control eful de UEL Contabilul ef de zon care furnizeaz datele E. Comunicarea Afiarea i urmrirea a cel puin unui indicator legat de costuri proprii UEL-ului (indicator care s aib un obiectiv fixat) 1.6.6. Etapa 6 Punerea n funciune a unui plan de animaie structurat. 1.6.6.1. Organizarea reuniunilor UEL A. Coninutul Se stabilesc planurile de animare Se nominalizeaz: locul, ordinea de zi/reuniune, datele, frecvena. 1. La nceput de an pentru prezentarea: - bilanul anului precedent - obiectivele noului an - planul de aciune - axele de progres 2. La jumtatea anului pentru a analiza: - rezultatele obinute - stabilire msuri pentru accelerarea i atingerea obiectivelor - corectarea termenelor/responsabili 3. n cazuri urgente/speciale - Plan de animare furnizor-client/partener - stabilirea disfuncionalitilor/aciunilor de progres ale UEL-ului. 1. Reuniuni sptmnale la care particip: - furnizorul/clientul - parteneri/colaboratori (metod, calitate, mentenan, logistic). NOT: - Se prezint rapoartele la punctele ce se analizeaz - Planurile de aciune se stabilesc pe subiecte de analiz, conduse fiecare de un pilot i pentru care se nominalizeaz un responsabil i un termen. 124

- Problemele grele sunt selectate/ierarhizate i se transmit nivelului N+1 sau N+2 n funcie de gravitate. - Plan de animare cu operatorii prezentarea /nsuirea obiectivelor, misiunilor, indicatorilor i informaiilor. - se fixeaz reuniuni regulate la un interval de maxim 3 sptmni (durata de 1,30h-2h) E. Comunicarea Planul de animare ai reuniunilor se afieaz n spaiul de comunicare al UEL-ului i n spaiul de reuniune. Lista cu sugestii se afieaz n spaiul de comunicare al UEL-ului. 1.6.6.2. Planificarea ntlnirilor individuale A. Coninutul Fiecare membru UEL particip la o ntlnire cu eful lui direct de aceea el trebuie s cunoasc ziua cnd are loc ntlnirea UEL trebuie s aib un plan (un program) al ntlnirilor individuale B. Forma Grafic al ntlnirilor individuale C. Responsabili eful de UEL completeaz i afieaz graficul D. inerea sub control eful de UEL este cel care ine la zi i respect planificarea din graficul ntlnirilor individuale. E. Comunicarea Fiecare membru UEL cunoate din graficul afiat n spaiul de comunicare data cnd particip la ntlnirea cu eful su. 1.6.6.3. Tabloul de competen sau polivalent A. Coninutul La nivelul fiecrui UEL exist un sistem de gestiune a competenelor i polivalenelor pentru fiecare individ i colectiv. - n cazuri speciale se pot face reuniuni/sptmn cu o durat de 30-40 minute animare, comunicare pe diverse teme urgente. Plan animare sugestii crearea, dezvoltarea capacitilor de iniiativ i creativitate ale membrilor UEL. Se realizeaz prin: - acorduri ntre administraie i reprezentanii salariailor - sistem de recompensare a membrilor UEL, stabilit n urma acordurilor NOT: - Fiecare membru UEL comunic efului UEL un numr stabilit de sugestii - eful UEL analizeaz aceste sugestii i n funcie de importana/posibilitatea aplicrii lor, le transmite nivelului N+1 i N+2 - Sugestiile care se aplic sunt recompensate n conformitate cu sistemul de recompensare stabilit. 125

B. Forma Reuniunile vor avea loc: - n spaiul UEL - ntr-o sal de reuniune amenajat, pe baza unei programri afiate prin grija efului de progres/departament. Fiecare ef de UEL are: - un plan de animare a reuniunilor - o list cu sugestii - o fi cu sugestii pentru fiecare membru UEL C. Responsabili eful de UEL are obligaia de a afia i a comunica att membrilor si ct i furnizorilor/clienilor/ colaboratorilor programarea reuniunilor. D. inerea sub control Prin eful de UEL, respectiv eful de atelier B. Forma Gestiunea competenelor Atribuirea complementului de carier (aceast anex este un exemplu, avnd caracter informativ) C. Responsabili eful de UEL completeaz tabloul de Gestiune al competenelor Responsabilul cu resursa uman la nivelul produciei este cel care pune la dispoziie i furnizeaz date despre fiecare membru UEL D. inerea sub control eful de UEL este cel care gestioneaz tabloul Gestiunea competenelor i complementul de carier. E. Comunicarea Tabloul Gestiunea competenelor completat la zi, trebuie s fie afiat n spaiul de comunicare al UEL-ului NOT: - n cazul n care apare subiectivismul la un ef de UEL, trebuie s intervin eful de atelier/serviciu, chiar i eful de departament. 1.7. O structur organizatoric Director N+2 ef dep. N+1 ef atelier N ef UEL + operatori Vor crea condiiile i vor asigura mijloacele n vederea participrii fiecrui angajat la realizarea implementrii UEL-urilor n cadrul direciei. 126

n spaiile de comunicare ale UEL-ului vor afia toate documentele stabilite i consemnate. Vor asigura dotrile necesare pentru aciunile desfurate n spaiile de comunicare i afiare ale UEL-ului. Vor participa la reuniunile de informare - formare la care sunt planificai Vor sprijinii i vor contribui la aciunile de informare-formare desfurate n cadrul direciei. 2. Oamenii 2.1. O echip: Desfoar reuniuni de informare n cadrul departamentelor. mpreun cu efii de departamente i efii de ateliere stabilesc dotrile necesare bunei funcionri a activitii UEL. Monitorizeaz desfurarea UEL n FAZA 1 de aplicare precum i n FAZA 2 de dezvoltare. Perfecioneaz Ghidul prin utilizarea reviziilor. Centralizeaz problemele aprute i d soluii. Consiliaz efii i membrii UEL. Desfoar reuniuni de formare ale efilor UEL cu participarea specialitilor pe domenii. 3. Mijloacele 3.1. Comentarii asupra mijloacelor Puse la dispoziia efului de UEL pentru: - Organizare - Implementare unitar - inere sub control - Evaluare i autoevaluare 3.1.1 Mijloacele materiale Spaii de comunicare zon amplasat n apropierea postului de lucru al lucrtorilor, n care se amplaseaz: - Panouri (pentru comunicare); - Spaiul de repaus al lucrtorilor; - Masa, biroul de lucru al efului UEL. NOT: 127

- Spaiul de comunicare poate fi nchis sau deschis; - Trebuie s fie bine iluminat; - n funcie de locul unde e amplasat poate fi dotat cu mese, bnci, scaune; - Informaiile afiate trebuie s fie ntr-o ordine prestabilit, trebuie s fie clare, la obiect i actualizate. Loc destinat reuniunilor loc nchis, ferit de zgomot, destinat i amenajat pentru edine: - este dotat cu mese, scaune, tabl, hrtie, video, alte rechizite; - este curat i iluminat corespunztor. Timpii pentru reuniune (edin, ntrevedere), sunt stabilii conform: - Planului de animare progres; - Ordinea de zi anunat; - Obiectivul (tema reuniunii). Sistem de sugestii. - Se stabilesc obiectivele i domeniile n care se dovedete dezvoltarea. - Emiterea/rezolvarea Planului de progres, animare, aciune prin implicarea grupului. Autocurenia - Aplicarea celor 5 principii de pstrare a locului de munc: trierea, curenia, igiena, rigoarea. - Operaiunile se execut de ctre fiecare individ i de ctre ntregul colectiv n ansamblu. - Reprezint o msur de baz a mbuntirii condiiilor de munc. 3.1.2. Formare Capacitatea efului de UEL de a conduce o reuniune Capacitatea efului UEL de a rezolva problemele aprute Capacitatea efului UEL de a ntreine discuii individuale - Se proiecteaz sistemul de sugestii (la nivel central sau departament) - Se stabilete sistemul de recompensare (prime, puncte pentru fiele de evaluare, clase). - Se negociaz sistemul de recompensare - Se evideniaz sugestiile lucrtorilor pentru un plan de valorificare a ideilor (numrul de idei/om) 3.1.3. Instrumente de lucru Ajutorul n conducerea reuniunilor - Conducerea reuniunilor se face de eful UEL - Se desfoar conform procedurilor de desfurare a reuniunilor - Se pregtete reuniunea: ordinea de zi, data, ora, locul, durata participanii rapoartele verificarea posibilitii de desfurare 128

discutarea cu efii ierarhici desemnarea piloilor - La finalizarea fiecrui subiect, se emit: concluzii, decizii, msuri, indicatori se stabilesc responsabilii/termene se redacteaz programul se informeaz interesai (transmiterea programului) i conducerea Grupul de rezolvare a problemelor (MRPG): - eful de UEL implic individual sau n grupuri, operatori pentru rezolvarea problemelor/misiuni/ obiective. - Operatorii sunt responsabili pentru munca desfurat. - Problemele/termene sunt contabilizate/grupuri. 3.2.1. Analiza mijloacelor de vizualizare pentru aplicarea UEL. Se face prin grafice speciale radare 3.2.1. La nivelul efului UEL. eful UEL trebui s in la zi i s afieze graficul urmtor: DIAGRAMA RADAR A ETAPELOR DE APLICARE PENTRU UEL: 14 Etapa 6 13 12 M ETAPA 5 11 M 10 9 Etapa 4 M 8 7 6 Etapa 3 M 100 1 M 2 Etapa 1 80 60 40 M 20

3 4 ETAPA 2

Se observ 14 sectoare notate pe cerc; ele corespund celor 14 ntrebri din GRILA DE AUTODIAGNOSTICARE a Anexei 1 ETAPE.

129

n anexa de mai sus, eful UEL a completat la zi diagrama radar. Acesta are i dovada n teren c a rspuns DA la ntrebrile ETAPEI 1. De aceea s-au marcat primele 3 sectoare ale cercului. Pentru ETAPA 1 eful UEL i structura ierarhic de asigurat toate mijloacele necesare. De aceea s-a colorat complet i sectorul M aferent. 3.2.2. La nivelul efului de atelier/serviciu. eful de atelier/serviciu trebuie s in la zi radarul urmtor. DIAGRAMA RADAR A ETAPELOR DE APLICARE PENTRU TOATE UEL-urile DIN ATELIER/SERVICIU Spre deosebire de eful UEL, eful de atelier/serviciu are n subordine mai multe UEL-uri. Astfel, diagrama radar prezint pe cerc valori de la 10 la 100, exprimnd n procente numrul de uniti elementare de lucru care au dat rspunsul afirmativ la ntrebrile puse n cadrul etapelor 1 6. Exemplul care urmeaz este dintr-un atelier cu 10 UEL. 100 1 Etapa 6 M 2 Etapa 1 13 80 12 60 40 M 20 ETAPA 5 11 M 10 9 Etapa 4 OBSERVAII: Pentru a fi uor de reperat, sectoarele aferente etapelor i mijloacelor vor fi marcate cu culori diferite. Pentru marcarea pe grafic a mijloacelor se vor consulta efii de proiect ai departamentelor care vor audita UEL-ul n vederea stabilirii procentului de asigurare a mijloacelor. 130 M 8 7 6 Etapa 3 M 14

3 M 4 ETAPA 2 5

Dac exist create condiiile, diagramele radar se pot ine la zi cu ajutorul calculatorului. Diagramele radar ale UEL-ului se vor afia n spaiile de comunicare sau n spaiile de reuniune prin grija efului UEL. n ziua n care se face autodiagnosticarea activitii (odat pe lun), aceasta completeatz diagrama radar afat. Dac rspunde DA la una din ntrebri, el va colora i sectorul de pe cerc afferent, dac rspunsul este NU, sectorul rmne alb. n zona colorat va nscrie i data completrii. Diagramele radar ale efului de atelier/serviciu, sunt inute la zi de ctre acesta i rmn n dosarul personal sau n baza informatic de date. A. Documente care se afieaz n tabloul de bord Fi de identificare UEL Gestiunea efectivelor Fi misiuni i activiti principale Contract difuzor client Contract furnizor client (variant) Indicator evoluie absenteism Indicator evoluie accidente Indicator evoluie condiii de munc Indicator evoluie sugestii Lista sugestiilor Plan de animare progres Fi LUP Indicator consum materiale Evoluia problemelor de calitate Fi protecie individual Fi urmrire accidente decalarate Gestiunea competenelor Fia ntlnirii individuale Fia reuniunii UEL Grafic urmrire lipsuri materiale Diagrama radar B. Documente care nu se afieaz n tabloul de bord. (se regsesc n dosarul efului de UEL) Fia de autoevaluare Ghidul relaiei furnizor client Audit condiii de munc Fi sugestii Fi analiz i aciune dup accident Atribuirea complementului de carier.

131

REUNIUNEA 1. CONSTRUIREA REUNIUNII Trebuie ca organizatorul reuniunii sa-si puna o serie de intrebari esentiale inainte de reuuniune pentru a-l putea permite sa o pregateasca mult mai eficient si pentru a o putea stapani mai bine in derulare. Care este obiectivul meu ? - Ce doresc sa obtin ? - Ce doresc sa aduc la cunostinta ? Care sunt etapele pe care trebuie sa le parcurg pentru a ajunge la obiectivul propus ? Care sunt mijloacele prin care voi putea sa transmit mai bine mesajele ? (transparente, fotografii, utilizarea tablei de scris, machete, indicator!, piese tip, etc.) Care ar trebui sa fie mesajul meu in functie de : - ceea ce UEL meu stie deja cu privire la subiect ? - ceea ce trebuie sa cunoasca cu privire la subiectul de dezbatut ? Nu voi avea timp sa prezint tot ceea ce doresc : - care este esentialul, ce trebuie ei sa retina (mesajul cu forta de penetrare) ? Care este semnificatia prezentarii mele pentru UEL pe care il conduc, in activitatea zilnica ? Am afisat ordinea de zi ? Am pregatit un suport pentru : - a ma ghida ? - a -mi gestiona corect timpul ? 2. ANIMAREA REUNIUNII In debutul reuniunii Este necesara respectarea anumitor etape care vor fi de ajutor in demararea discutiei cu privire la o situatie clara si vor favoriza concentrarea grupului. Subiectul reuniunii. afisat in UEL in prealabil, trebuie reamintit la inceputul reuniunii. Trebuie explicat modul de derulare (intrebarile se pun pe parcursul reuniunii sau la sfarsit, etc.). Mijloacele utilizate Mijloacele vizuale de calitate usureaza memorarea mesajelor pe care doriti a le transmite. Tabla cu foi de hartie Dati un titlu fiecarei foi. Numerotati si schimbati des pagina. Notati cuvintele-cheie si ideile esentiale Scrieti cu majuscule. Transparentele si retroproiectorul Aceleasi principii ca mai sus 132

Metoda post-it-urilor Puneti intrebarea grupului Distribuiti post-it-uri grupului Fiecare persoana trebuie sa scrie cate o idee pe post-it Dupa cateva minute de gandire, strangeti post-it-urile, afisati-le pe tabla si cititi-ie cu voce tare. Grupul triaza propunerile, pastrandu-le pe cele mai interesante sau le regrupeaza pe teme. In finalul reuniunii Impresia finala lasata UEL trebuie sa fie pozitiva, atat ca memorare a mesajelor cat si pe ansamblu. Insistati asupra mesajelor important a fi retinute. Reformulati esentialul subiectului abordat si rolul fiecaruia (daca este cazul). Asigurati-va ca toata lumea a inteles. 3. LUAREA CUVANTULUI IN GRUP Utilizati persoana I plural (Noi) in loc de Eu. Auditorii se vor simti mai implicati de la inceput. Cand vorbiti articulati cuvintele pentru a fi mai bine auzit si inteles. Folositi cuvinte cunoscute de toti, expresii uzuale Intariti-va cuvintele prin gesturi pentru o mai buna convingere. Plimbati-va privirea asupra tuturor interlocutorilor. Nu ramaneti cu ochii plecati asupra foii. Pentru a va asigura ca ati trecut in revista tot ceea ce v-ati propus, folositi un mijloc pe care sa va fi trecut in ordine cronologica toate ideile forte din expozeul Dvs. 4. CE TREBUIE FACUT IN CAZUL IN CARE ... Interlocutorii Dvs. se exprima putin Lansati mai multe intrebari pentru a furniza teme pe baza carora sa se poata discuta. Reformulati-va ideile utilizand alte cuvinte pentru a-l face sa reactioneze. Interlocutorii Dvs. nu sunt toti de aceeasi parere Jucati rolul de arbitru reformuland diferit dar fidel propunerile lor. Nu exista persoana care sa greseasca sau care sa aiba dreptate. Misiunea Dvs. este aceea de a ajunge la un compromis. Va puteti ajuta de metoda post-it-urilor. Un interlocutor perturba derularea reuniunii In functie de importanta perturbarii : - Ma refer la ordinea de zi spunand ca subiectui evocat se indeparteaza si ca nu ar trebui discutat. - li dau cuvantul. li dau posibilitatea sa se exprime pentru a avea sentimentul ca este ascultat. 133

- Ma adresez grupului cu intrebarea "Credeti ca putem continua in astfel de conditii ?".Obiectivul este acela de a da posibilitate grupului sa se pronunte cu privire la aceasta problema si de a-l face pe perturbator sa inteleaga ca ceilalti nu aproba atitudinea sa Doriti motivarea interlocutorilor Invitati un interlocutor sa ia cuvantul Tu, Vasile, ce crezi ?". Fixati un cadru de lucru familiar interlocutorilor pentru a-i motiva : "un exemplu...", "sa incepem prin a va reaminti o situatie pe care o cunoasteti cu totii...". Fiti primul care gaseste un exemplu, care ofera o solutie. 5. SFATURI PRACTICE Stati aproape de tabla cu foi sau de retroproiector pentru a nu ascunde ecranul. Evitati siglele si incercati sa le traduceti. Nu faceti greseli de ortografie. Dati spre citire documentele unui coleg. 6. DOZAREA TIMPULUI DE VORBIT Cum se poate ajunge la acest lucru ? Utilizati regula 80/20. Daca obiectivul este acela de a-l face pe ceilaiti sa inteleaga = transmiterea unei informatii, clarificarea unui punct, a-i face pe ceilaiti sa inteleaga. 80% mesaje : - anuntarea temei - prezentarea continutului - transmiterea mesajelor: utilizati cele mai bune mijloace de prezentare 20% ascultare : - verificarea intelegerii, a fiecarei faze importante sau in finalul interventiei - strangerea de reactii si sugestii Daca obiectivul este acela de a-l face sa participe = se pieaca de la cunostinteie gruputui si de la experienta sa in a refiecta, de a face schimb de idei pe un subiect dat, de a rezolva o problema. 20% angajare a reuniunii, prezentarii sedintei - anuntarea temei si propunerea unui brainstorming. - relansarea de intrebari - sinteza si concluziile 80% ascuitarea participantiior si ajutor pentru a se ajunge la rezultatele scontate.

134

ABSENTEISMUL IN CAZ DE BOALA REGULAMENTUL In momentul intoarcerii la locul de munca, salariatul care a absentat trebuie sa aiba o intrevedere cu Seful de UEL. Acesta intrevedere trebuie sa aiba loc in mod sistematic, dupa fiecare absenta constatata. Cazurile abuzive, de poliabsenteism, trebuie sa faca obiectul unei analize formale. DEMERSUL ( CALEA DE URMAT) Seful de UEL trebuie sa detina o fisa privind absenteismul in caz de boala, pentru fiecare salariat, in care sa noteze diferitele absente. Persoana in cauza va fi urmarita, pe masura ce noi absente sunt inscrise in fisa mai sus mentionata, in felul urmator: Nivelul 0 - Seful UEL stabileste o intrevedere formala cu ocazia reintoarcerii persoanei in cauza, in vederea sensibilizarii acesteia. Nivelul 1 - Are loc o intrevedere formala de nivel 1 cu Sefu! de Atelier. In acelasi timp i se trimite salariatului o scrisoare de atentionare la domiciliu. Nivelul 2 - Se stabileste o intrevedere de nivel 2, condusa de Seful de Atelier si de Asistentul pe Probleme de Gestionare a Personalului (AGP) si se trimite o a doua scrisoare la domiciliul salariatului. Nivelul 3 - Seful de Dept. sau de Servici declanseaza procedura de concediere, in cazul in care intrevederile de sensibilizare nu au dat nici un rezultat. DOCUMENTE DE REFERINTA Procesul verbal al intrevederii individuale (intrevedere care are loc dupa fiecare absenta) SFATURI Pentru a pregati intrevederea de reprimire la locul de munca, Seful UEL trebuie sa realizeze un dosar care sa contina informatii cu privire la absentele salariatului in cauza. Intrucat se poate ajunge la concedierea salariatului respectiv, este necesar sa se treaca prin toate etapele mentionate anterior. De asemenea, trebuie intocmit un dosar riguros completat, care sa stea la baza eventualei concedieri. In incercarea de a elimina absenteismul, seful UEL poate sa propuna salariatului: - o intrevedere cu Asistentul Social; - sa schimbe postul de munca sau echipa / schimbul in care lucreaza, in functie de aptitudinile sale.

135

ABSENTEISMUL NEMOTIVAT REGULAMENT Orice absenta trebuie justificata in 48 ore. Orice absenta nejustificata in acest interval de timp, poate face obiectul unei sanctiuni disciplinare prevazuta in Regulamentul de Ordine Interioara (ROI). In mod exceptional si in functie de situatie, Seful UEL poate decide neacordarea sanctiunii si inregistrarea ei ca "zi de concediu". DEMERSUL (CALEA DE URMAT) La intoarcerea salariatului, Seful UEL trebuie sa aiba o intrevedere cu persoana in cauza, pentru a obtine o justificare. Daca salariatul nu poate motiva absenta sa, Seful UEL poate cere sanctionarea disciplinara a acestuia. DOCUMENTE DE REFERINTA - ROI - sistemul informatic de gestionare a personalului SFATURI Seful UEL va trebui sa explice salariatului calea de urmat in caz de absenteism nemotivat si va trebui sa se asigure ca reguliie au fost bine intelese de subordonatii sai. INTARZIERILE REPETATE REGULAMENTUL Fiecare salariat trebuie sa respecte orarul fixat de intreprindere. Personalul trebuie sa se afle la postul sau, in tinuta corespunzatoare, de la inceputul si pana la sfarsitul timpului de lucru. Personalul trebuie sa se conformeze regulilor practice de control al prezentei. Orice intarziere va trebui justificata in fata superiorului ierarhic. DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Seful UEL poate aplica sanctiuni disciplinare persoanei in cauza, in functie de frecventa intarzierilor si de importanta lor. - Pentru aceasta, el poate inregistra si urmari orice intarziere a subordonatilor sai cu ajutorul Sistemului Informatic de Gestionare a Personalului (SIGP). Dupa caz, Seful UEL poate decide sa nu plateasca orele de intarziere. - In cazul intarzierilor repetate, frecvente, Seful UEL trebuie sa-i atraga atentia salariatului si sa-l previna ca exista riscul sanctionarii sale. 136

- Daca in ciuda repetatelor atentionari salariatul persista in atitudinea sa, Seful UEL poate incepe actiunea de sanctionare. Daca salariatul nu ia in seama atentionarile, avertismentele primite, Sefu! de Atelier va intocmi un dosar ce va sta la baza sanctionarii disciplinare a salariatului, dosar ce poate fi utilizat intr-un ultim scop la concedierea acestuia. DOCUMENTE DE REFERINTA ROI SFATURI Seful UEL trebuie sa stabileasca modalitatea de urmarire a salariatului prin intermediul SIGP Daca inregistrarea se face regulat, datele devin un important instrument de management de care Seful UEL se poate folosi in timpul intrevederilor individuale sau pentru a stabili sanctiunile disciplinare corespunzatoare. Intr-adevar, indiferent daca sunt sau nu platite, intarzierile sunt arhivate prin SIGP. ABANDONAREA LOCULUI DE MUNCA REGULAMENT Inca din momentul integrarii sale intr-o intreprindere, salariatul trebuie sa se conformeze instructiunilor date de superiorul ierarhic sau celor legale si administrative stabilite. Astfel, fiecare salariat trebuie sa se afle la locul de munca imbracat corespunzator si respectand orarul ce i-a fost atribuit. Prin abandonarea postului de lucru se intelege plecarea salariatului din acest post fara autorizatia superiorului sau ierarhic. DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Seful UEL care constata absenta salariatului intocmeste un raport. La intoarcerea salariatului, Seful UEL il avertizeaza ca este convocat la o intrevedere individuate de sanctionare, tmpreuna cu Seful de Atelier si cu AGP-ul sectorului, pentru a lua o decizie cu privire la viitorul sau in intreprindere. Abandonarea postului de lucru este o abatere grava putand duce chiar la concedierea salariatului. DOCUMENTE DE REFERINTA ROI SFATURI Seful UEL are un rol central in asigurarea disciplinei la locul de munca. 137

Prin urmare, el trebuie sa explice regulile existente in intreprindere, pentru ca acestea sa fie intelese si, deci, respectate. Parasirea postului inainte de ora la care se incheie programul de lucru poate fi considerata o "abandonare a postului de lucru". In mod normal, orice plecare inainte de incheierea programului trebuie sa fie autorizata de superiorul ierarhic. RESPECTUL CERTURL.) FATA DE COLEGI (INCAIERARI, INSULTE,

REGULAMENTUL Fiecare este dator sa fie respectuos cu toti cei din jurul sau ( colegi, subalterni, sefi, client!, vizitatori). Sunt astfel interzise atitudini incorecte.cum arfi: incaierarile, bataile, certurile, injuriile, amenintarile, etc. DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Indivizii care se incaiera, trebuie urgent separati si calmati de catre Seful UEL. Acesta trebuie sa anunte imediat Seful de Atelier si sa-i relateze faptele. Daca Seful UEL nu reuseste sa-i desparta, el poate face apel la agentii de paza ai intreprinderii. Seful UEL procedeaza la suspendarea temporara a contractului de munca a celor implicati. Persoanele sunt conduse la domiciliu, fara a se analiza in aceasta etapa cauzele conflictului. Persoanele in cauza primesc o convocare la o reuniune avand ca scop alegerea sanctiunilor care se impun. DOCUMENTE DE REFERINTA Nu exista. SFATURI cearta, o incaierare intre salariati nu este un eveniment imposibil de prevazut. Daca Seful UEL are cunostinta de tensiunile existente intre salariati: - el trebuie sa vegheze pentru ca acestea sa nu degenereze, rolul sau fiind acela de mediator. - el trebuie sa ia masurile cele mai indicate in vederea incheierii conflictului declansat, incercand sa gaseasca calea de compromis intre cele doua parti.

138

GESTIONAREA PERSOANELOR CONSIDERATE INTERIMARE REGULAMENT Contractul de munca temporara este supus unei reglementari precise ce trebuie respectata, sub sanctiunea de recalificare / redenumire a contractului in CDI. MOTIVUL PENTRU CARE SE RECURGE LA INTERIMARI - inlocuirea persoanei absente Durata : pana la intoarcerea persoanei - cresterea temporara a volumului de lucru sau activitati ocazionale Durata maxima : 18 luni (contract initial si reinnoire inclusa) Contractul stabilit de la data X la data Y poate fi reinnoit 1 singura data. PERIOADA DE PROBA - Inlocuirea persoanei absente : 2 zile - Cand contractul este pentru o perioada de 1 luna sau sub 1 luna : 2 zile - Cand contractul este pentru o perioada de 2 luni sau sub 2 luni : 3 zile - Cand contractul este pentru o perioada mai mare de 2 luni: 5 zile Cand perioada de proba a trecut, contractul nu poate fi intrerupt inainte de sfarsitul misiunii sale,decat in caz de greseala grava din partea salariatului. Interimarul se supune acelorasi reguli ca si persoanele Renault (orar, ore suplimentare, ROI). Este interzisa afectarea unui alt post de lucru decat eel prevazut initial. Se interzice utilizarea unui interimar pentru a inlocui o persoana in greva. DOCUMENTE DE REFERINTA Kit de informare asupra lucrului temporar (disponibil la Serviciul Angajari). SFATURI Societatea in care interimarul lucreaza este angajator al aceluia. Numai ea poate lua toate masurile disciplinare care-l privesc. In afara perioadei de proba, orice problema intampinata in legatura cu interimarul trebuie sa faca obiectui unui raport scris, transmis serviciului de angajare care ia legatura cu societatea respectiva. NOTA DE IESIRE DIN NTREPRINDERE REGULAMENT Din diverse motive, profesionale sau personale, salariatui poate avea nevoie sa piece mai devreme de la servici, inainte de terminarea programului de lucru.

139

DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Invoirea ia forma unei "note de iesire din intreprindere" (act tipizat), care trebuie completata de Seful UEL. Acesta are dreptul de a fi de acord cu invoirea sau de a refuza invoirea salariatului in cauza. Seful UEL trebuie sa inregistreze toate aceste invoiri prin intermediul SIGP. lesirea se poate face doar prin dreptul portilor automate. DOCUMENTE DE REFERINTA SIGP (Sistemul Informatic de Gestionare a Personalului) SFATURI Nota de iesire din intreprindere este obligatorie si se stabileste de catre Seful UEL. Ea devine o garantie pentru salariat, in cazul in care un accident are loc intre intreprindere si domtciliul salariatului. STAREA DE EBRIETATE REGULAMENT Este interzis oricSrui salariat sa pStrunda" sau sa ramana in unitate, in cazul in care se afla in stare de ebrietate. De asemenea, este interzis orica'rui salariat sa introduca sau sa distribuie alcool in Intreprindere. De fiecare data cand Seful UEL are impresia ca o persoana este in stare de ebrietate, el este obligat sa-i interzica acesteia sa intre la locul sau de munca, indiferent de genul de munca pe care o presteaza. DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Daca Seful UEL are impresia ca unul dintre salariati este in stare de ebrietate, Tl retrage de la postul sau de lucru si 11 conduce la postul central de securitate a locului de munca pentru a verifica alcoolemia acestuia (se foloseste un instrument denumit etilometru). Apoi 11 conduce la infirmerie si, daca este cazul, salariatul este condus acasa. La intoarcerea salariatului la serviciu, Seful UEL are o intrevedere cu acesta cu intentia de a-l sfcitui sa se adreseze medicului intreprinderii si unei structuri specializate (asistenta sociala, etc). Actiunea inceputa in interiorul intreprinderii poate continua si-n afara ei, prin apelarea la diverse institutii specializate (de dezalcoolizare). NOTA a) Daca salariatul ocupa un post cu rise, detectarea acestei stari cade in grija angajatorului. Refuzul de a se supune controlului constituie in sine o greseala sanctionabila. 140

b) In functie de starea psihica a salariatului, Seful UEL poate decide ca salariatul sa mearga la infirmerie inainte de testul alcoolemiei. - Daca gradul este inferior celui ce constituie un delict, salariatul este indreptat spre infirmerie care va decide daca acesta poate sa revina la postul sau. - Daca gradul este superior celui ce constituie un delict, Seful UEL va cere infirmeriei sa ia legatura cu o companie de taximetre, pentru ca salariatul sa fie condus la domiciliu (salariatul va fi obligatoriu insotit). - In functie de comportamentul salariatului, Seful UEL ii poate suspenda imediat contractul de munca sau ulterior revenirii la locul de munca. Lista posturilor cu rise: - conducator de vehicule de orice fel; - conducator de poduri rulante; - salariati care lucreaza cu produse chimice periculoase sau la diverse masini, considerate periculoase (prese, etc) DOCUMENTE DE REFERINTA - ROI - Codul muncii SFATURI Lupta impotriva alcoolismului in intreprindere este o obligatie pentru angajator si reprezentantii sai. Prevenirea este o axa centrala. Este nevoie de constituirea unui grup transvers pentru a pregati si pune in practica un plan de actiune. In nici un caz, salariatul considarat a fi in consumat alcool nu trebuie sa fie lasat sa piece acasa prin forte proprii sau neinsotit. La intoarcerea sa, Seful UEL trebuie sa-l puna in contact pe salariatul in cauza cu Departamentul care poate trata cazul. REFUZUL DE A Fl DETASAT / TRANSFERAT INTR-UN ALT POST DE LUCRU REGULAMENT Pentru a optimizarea muncii, Seful UEL poate cere unui salariat sa schimbe postul de lucru. Seful UEL, care are un rol important in mentinerea disciplinei la locul de munca, trebuie sa-l faca pe salariat sa inteleaga ca orice schimbare este esentiala pentru ca intreprinderea sa mearga mai bine si ca aceasta schimbare nu este rodul autoritatii sale sau al unui capriciu personal In functie de noul post aparut, Seful UEL va identifica printre salariatii echipei pe care o conduce, persoana de detasat/ transferal, aleasa in functie de: - Calitatile sale, stabilite in functie de aptitudinile si formatia sa; - Fisa medicala a acestuia. 141

Salariatul care refuza detasarea / transferul, in ciuda explicatiilor Sefufui UEL asupra interesului acestei detasari / acestui transfer, poate fi sanctionat. In acest caz, Seful UEL intocmeste un raport destinat a se atasa dosarului celui in cauza. Acest raport va fi transmis Sefului de Atelier care va lua toate masurile necesare. DOCUMENTE DE REFERINTA ROI Memento Social SFATURI In functie de gradul de cunoastere a persoanelor din echipa sa, Seful UEL poate face o alegere mai usoara sau mai grea (in functie de capacitati, adaptabilitate, etc.) Seful UEL trebuie sa se asigure ca nu este vorba de fiecare data despre aceeasi persoana ce urmeaza a fi transferata / detasata (intr-un alt UEL sau alt post). Inainte de a lua masurile de sanctionare, Seful UEL trebuie sa aiba o intrevedere cu salariatul, pentru a motiva schimbarea de post respectiva si a-i explica alegerea facuta. FURTUL IN FLAGRANT DELICT REGULAMENT Este interzisa scoaterea in afara intreprinderii a oricaror obiecte sau documente care constituie proprietatea intreprinderii fara autorizatie scrisa din partea Directiei. FurtuI este o grava greseala ce tine de disciplina la locul de munca si care poate duce la concedierea salariatului. DEMERSUL (CALEA DE URMAT) 1.Seful UEL, martor al furtului, va trebui sa-l izoleze pe salariat. Pentru acasta, el este insotit de o alta persoana ce serveste drept martor (Seful de Atelier, Delegat din partea Personafului, operator). 2. El va trebui sa anunte serviciu! de prevenire si securitate, in vederea realizarii unui control vizual (perchezitia corporala este interzisa). 3. Sefu! UEL si serviciul de securitate intocmesc un raport in care prezinta faptele. 4. Seful UEL si / sau Seful de Atelier vor incepe actiunea de suspendare a contractului de munca a 142

salariatutui. 5. Salariatul care refuza controlul, poate cere interventia unui ofiter la politiei judiciare. 6. In paralel cu procedura interna se poate declansa si derula procedura penala. DOCUMENTE DE REFERINTA ROI Memento Social SFATURI Daca un salariat se gaseste intr-un loc in care nu ar trebui sa se afle, interogati-l cu privire la identitatea sa si cea a superiorului sau, pentru a va putea informa asupra motivului prezentei sale in acel loc. 0 situatie in care un salariat este prins in flagrant furand cere calm si rigoare din partea Sefului UEL, pentru a nu exista nici o eroare in demersul sau, eroare ce ar conduce la un viciu de procedura si deci la imposibilitatea de a sanctiona persoana in cauza. Pe perioada de suspendare a contractului de munca, persoana supusa investigatiei nu va avea acces in intreprindere. GESTIUNEA ORELOR DE DELEGATIE REGULAMENT Salariatii ce isi exerseaza mandatul de lideri sindicali sau de reprezentanti al personalului, alesi sau numiti, dispun de ore de delegatie, pentru a reprezenta salariatii sau sindicatul in fata angajatorului. Orice actiune de impiedicare a misiunii acestora constituie un delict, ce antreneaza sanctiuni penale (delictui poate lua forma oricarei actiuni de impiedicare a persoanei respective sa-si desfasoare misiunea de reprezentare a personalului, cum ar fi refuzul de a-l lasa sa piece in delegatie, neconvocarea la reuniuni, etc.).

143

ORE DE FRANCIZA
Delegati ai personalului (alesi de salariati, prezinta reclamatiile individual sau colective referitoare la salarii, legislatia sociala si aplicarea ei, conventiile colective aplicabile in intreprindere) 30 delegati titulari 30 delegati suplinitori / supleanti - membrii ai sectorului - 1 delegat sindical - 1 delegat sindical adjunct 4 delegati

50 ore/ luna

2 ani (cu prelungire)

Sector sindical si delegat sindical central

320 ore/ an pt sector 80 ore/ delegat/ luna 30 ore/ luna

Delegat sindical Comitetul de consens (are ca obiect ajungerea la un numitor comun visa-vis de cererile salariatilor, trebuind sa se tina seama de interesele lor in deciziile referitoare la gestionarea si evolutia economica si financiara a intreprinderii, la organizarea muncii si la tehnicile de productie) CHSCT (comitetul de igiena, securitate si conditii de munca - are ca obiectiv protectia sanatatii si securitatea la locul de munca, ameliorarea conditiilor de munca, respectarea regulilor de munca. Analizeaza riscurile profesionale, procedeaza la organizarea de inspectii si anchete, contribuie la prevenirea riscurilor, exercita "dreptul de alertare" in caz de pericol deosebit de grav si iminent)

Atata timp cat delegatul nu este revocat sau inlocuit de catre sindicat Revocat sau inlocuit

12 titulari 12 supleanti

20 ore 20 ore

2 ani (cu prelungire)

57 membri

20 ore

2 ani

144

Reprezentantii salariatilor, in afara membrilor comitetului de consens, isi pot repartiza liberi orele de delegatie de care dispun, sub rezerva unei informari prealabile, pe masura ce le utilizeaza. Seful UEL inregistreaza orele de delegatie in baza de date SIGP si completeaza "legitimatia de delegatie", pe care o transmite trimestrial Asistentului pe Probleme de Gestionare a Personalului. Depasirile sunt inregistrate iar orele neuitilizate timp de un trimestru nu pot fi reportate. DOCUMENTE DE REFERINTA Acordul relativ cu pri\rtre la exercitarea dreptului sindical si la functionarea institutiilor reprezentative ale personalului. Memento Social SFATURI Seful UEL trebuie sa verifice daca delegatul sau reprezentantul cumuleaza mai multe functii pentru a stabili "legitimatia de delegatie". In cazul depasirii orelor de delegatie de catre un salariat, Seful UEL poate discuta aceasta problema cu Asistentul pe Probleme de Gestionare a Personalului din sectorul respectiv. GREVELE REGULAMENT Greva este incetarea colectiva si concertata a lucrului in vederea rezolvarii unor revendicari profesionale, dar poate avea si motive extraprofesionale. Este un drept individual care se exprima colectiv si pentru a carui exercitare nu este nevoie de existenta unui sindicat. Pentru a fi declarata greva, este necesara incetarea totala a lucrului, chiar si pentru o scurta perioada de timp. COMPORTAMENTE CARE NU POT Fl ASIMILATE UNEI GREVE Greva perlata - reprezinta iucrul voit foarte lent, care antreneaza o franara a productiei. Aceasta greva este considerata a fi abuziva. Opririle repetate de scurta durata - ale caror scop este acela de a dezorganiza intreprinderea sau de a periclita situatia sa economica, pot fi considerate abuzive. Indivizii care preteaza la acest lucru sunt pasibili de sanctiuni disciplinare. Greva declansata de un sinqur salariat - poate fi considerata greva, daca se supune cuvantului de ordine dat de un sector intreg. Daca nu este cazul, Seful UEL poate considera comportamentul salariatului drept "abandonarea postului de lucru". Indiferent daca este o greva individual sau colectiva, salariatul trebuie sa-si anunte superiorul ierarhic 145

DOCUMENTE DE REFERINTA Memo Social SFATURI Greva este rezultatul existentei unui conflict latent. Seful UEL trebuie sa prezinte ierarhilor sai (Director RH, Sef Atelier), tensiunile reperate in sectorul sau. Seful UEL trebuie sa ia legatura cu salariatii pentru a incerca sa dezamorseze conflictul sau pentru a cunoaste cauzele reclamation PURTAREA ECHIPAMENTELOR DE PROTECTIE INDIVIDUALA REGULAMENT Salariatii sunt oblgati sa poarte echipamentele de protectie individual (EPI). Este de datoria angajatorului sau a reprezentantilor acestuia sa puna la dispozitia personalului din subordine EPI necesare si corespunzatoare, in functie de riscurile la care se expun salariatii la locul de munca. Seful UEL are datoria de a-l obliga pe operatorii din UEL-ul sau sa poarte EPI, cu exceptia persoanelor cu scutire de la medicul intreprinderii, pentru care acesta va trebui sa le propuna schimbarea postului de lucru. Seful UEL va trebui sa asiqure: - buna lor functionare; - igiena lor; - intretinerea lor; - schimbarea lor. Seful UEL trebuie sa se asigure ca salariatii din subordine poarta EPI indicate in fisa de securitate a postului (care sunt obligatorii). Exista doua niveluri de formarea a salariatului: - Asistentul pe Probleme de Gestionare a Personalului indica salariatului regulile generale de securitate, ce trebuie respectate in intreprindere si in departament. - Un formator il va forma pe salariat cu privire la securitatea postului de lucru si va emite un certificat de evaluare a informatiilor primite si un atestat privind competentele obtinute in postul de lucru. - Seful UEL care constata ca un salariat nu poarta EPI, trebuie sa aiba o discutie cu "contravenientul" pentru a-l sensibiliza vis-a-vis de riscurile ce pot decurge sau de riscurile la care se poate expune prin nepurtarea lui. - Intrucat purtarea echipamentului individual este obligatorie (trebuie strict respectata), Seful UEL poate cere sanctionarea persoanei. - Daca in ciuda recomandarilor sale, salariatul recidiveaza, Seful UEL poate intocmi un raport in care va prezenta faptele. - Daca salariatul persista in atitudinea sa, Seful UEL, impreuna cu Seful de Atelier, pot trece la suspendarea contractului acelui salariat. 146

DOCUMENTE DE REFERINTA Dosarul "Securitate si conditii de munca" Regulamentul interior SFATURI EPI joaca un rol bine determinat. De aceea : - Este indispensabil ca Seful UEL sa fie convins ca prin purtarea lui salariatii evita ranirea lor mai mult sau mai putin grava. - Seful UEL trebuie sa vegheze la respectarea purtarii EPI de catre echipa sa. - Trebuie ca el insusi sa poarte EPI, pentru a deveni un exemplu viu pentru echipa sa. PRODUSELE CHIMICE REGULAMENT Utilizarea unui produs chimic nu este un act inofensiv. Orice produs chimic reprezinta un rise pentru sanatate. Fiecare produs trebuie insotit de o autorizatie de utilizare, care sa precizeze locul in care se utilizeaza, conditiile de utilizare si echipamentui de protectie individuala obligatoriu in cazul utilizarii lui. UTILIZAREA IN BUNE CONDITII A UNUI PRODUS CHIMIC Pentru ca produsele chimice utilizate sa nu devina un rise de accidentare a salariatului trebuie : Sa se consulte autorizatia de utilizare a produsului, pusa la dispozitia Dvs. in orice atelier sau departament. Ca aceasta autorizatie sa fie eliberata de tehnicianul DIVD. Sa se respecte conditiile de utilizare notate pe autorizatie Sa se respecte fisele de securitate a locului de munca. DOCUMENTE DE REFERINTA Dosar: "Securitatea si conditiile de munca" Capitolul: "Utilizarea unui produs chimic" SFATURI Utilizarea produselor chimice este reglementata. Nu se pot utiliza decat produse omologate. Daca nu este cazul, Seful UEL trebuie sa ia legatura cu tehnicianul DIVD. Orice produs chimic trebuie sa fie utilizat conform prescriptiilor. Produsele chimice trebuie sa fie transferate in recipienti adecvati si nealimentari. Amestecul de produse chimice este strict interzis. URMARIREA UNUI SALARIAT ACCIDENTAT 147

REGULAMENT Daca salariatui, victima a unui accident de munca, trebuie sa primeascS Tngrijiri si din aceasta cauza va fi retinut la servici peste program, sunteti obligati sa anuntati familia. De asemenea, trebuie sa organizati si reintoarcerea acestuia ia domiciliu sau la uzina dupa ingrijirile medicale cuvenite. a) URMARIREA UNUI ACCIDENTAT IN CONCED1U DE BOALA - Spitalul sau medicul care l-au ingrijit pe salariatui in cauza trebuie sa recomande repaosul acestuia (cateva zile de concediu de boala). - Pe perioada concediului de boala, Seful UEL si/sau Seful de Atelier trebuie sa se intereseze de evoiutia starii accidentatului (telefon sau vizita). b) RELUAREA LUCRULUI DE CATRE SALARIATUL ACCIDENTAT - La intoarcerea sa, Seful UEL trebuie sa verifice daca informative introduse in momentul accidentului in baza de date (pe computer) GEPAM (Gestiunea si Prevenirea Accidentelor de Munca) nu necesita modificari de ultima ora. - In cazul in care repaosul a fost recomandat, chiar daca s-a realizat sau nu efectiv, salariatui nu-si poate relua lucrul fara avizul medicului (trebuie sa stabileasca un randez-vous cu acesta inainte de reluarea lucrului in cazul echipei de noapte) - Acesta din urma va trebui sa precizeze postul sau posturile ce ar putea fi ocupate de catre salariat, propunand de asemenea amenajarea postului de munca, daca este cazul. DOCUMENTE DE REFERINTA Dosar: "Securitatea si conditiile de munca" Capitolul : -"Accidentele de munca - procesul general" -"Oprirea lucrului si urmarirea accidentatului" SFATURI Trebuie sa-l vizitati sau sa-i telefonati salariatului pentru a va informa cu privire la evolutia starii sale de sanatate. Acest act nu va face decat sa favorizeze sau sa accelereze intoarcerea salariatului la locul de munca. Seful UEL trebuie sa pregateasca intoarcerea salariatului, discutand cu medicul intreprinderii / departamentului asupra gasirii unui post adaptat noilor sale aptitudini fizice. Pe perioada reluarii lucrului, verificati daca salariatui a trecut intradevar pe la medicul intreprinderii / departamentului. TRANSPORTUL CU TAXIUL

148

REGULAMENT Transports cu taxiul poate fi cerut doar in urmatoarele cazuri: - Daca este vorba despre o persoana ce trebuie condusa la un centru de ingrijire sau la medic, serviciul medical devine raspunzator de transportarea salariatului. - Daca este vorba despre un salariat care trebuie sa paraseasca intreprinderea in mod exceptional si care nu are un mijloc de transport personal. DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Daca salariatului i s-au acordat ingrijiri medicale, Seful UEL trebuie sa ia legatura cu medicul /infirmeria pentru a organiza reintoarcerea salariatului. Daca persoana trebuie sa piece de la servici din motive personale, Seful UEL trebuie sa intocmeasca o cerere de transport cu taxiul pe care o va transmite infirmeriei. Aceasta se angajeaza sa asigure deplasarea salariatului. DOCUMENTE DE REFERINTA Dosarul: "Securitate si conditii de munca" SFATURI Daca un safariat trebuie sa fie lasat cat mai aproape de locul de munca, trebuie obtinuta o autorizatie provizorie de intrare cu vehiculul in incinta intreprinderii. Aceasta cerere trebuie depusa la departamentul de securitate generala sau de securitate al departamentului. ORGANIZAREA TIMPULUI DE LUCRU REGULAMENT Acordul "Utilizarea, Organizarea si Reducerea Timpului de Lucru" rezultat in urma acordului central Renault in 16 aprilie 1999 si acordul local semnat la Douai in 9 iunie 1999 de catre organizatiile sindicafeCFDT, CFE / CGC, CFTC si FO. A intrat in vigoare la 1 septembrie 1999. Acest acord permite : Obtinerea de la 11 pana ta 13 zile de reducere a timpului de lucru pe an, salariul ramanand acelasi; Capitalizarea unui nr de 23 zile de organizare a timpului de lucru pe luna; Anularea celor 12 sambete lucratoare obligatorii si instaurarea unei perioade de lucru la capacitate maxima, cu o durata de maxim 4 luni, in cazul unei cereri comerciale deosebite; Angajarea a 250 persoane pana la sfarsitul anului 2000; Sa se prelungeasca cu 5 minute perioada in care se schimba echipele (dimineata cu dupa-amiaza); 149

Sa se beneficieze de un Cont pentru Formarea Individuala. Numarul maxim de zile capitalizate in ATT pentru diferite categorii de personal este urmatorul:
maxim din care RTT acord capitalizabil central colectiv Echipa 2x8 21,5 Echipa 2x8 23 Presaj Noapte 22,5 presaj Normal neforfetare Normal forfetare 16 16 7 7 7 7 7 7 RTT acord individual central 4 4 0 0 2 0 RTT acord local colectiv 2 2 2 Rest ATT uzina din acordul precedent 0,5 2 13,5 Zile capitalizate in perioada de maxim de 4 luni 8 8 0 4 4 0

1 (+1orar 3 variabil) 1 (+1orar 3 variabil) 0 3

Mentenanta 10 de noapte

Un cont - Formare Individuala este creat si alimentat prorata din timpul lucrat, pe baza unui volum anual de: - 25 ore / an pentru APR in echipe; - 35 ore / an pentru ETAM in echipe si normal; - 6 ore pentru cadre. DOCUMENTE DE REFERINTA "Acordul local privind angajarea, organizarea si reducerea timpului de lucru", placheta publicata de Serviciul RH si Serviciul Comunicare in iunie 1999.

150

FORMAREA SI SECURITATEA INTERIMARILOR REGULAMENT Formarea si securitatea interimarilor este o etapa esentiala a integrarii daca dorim sa evitam accidentele de munca. Sefii UEL sunt raspunzatori de aplicarea regulilor legate de igiena si securitatea salariatilor interimari Ei trebuie sa vegheze la : 1) Aplicarea regulilor ce vizeaza securitatea - formari cu privire la circulatia persoanelor - formari ce privire la postul de lucru - formari cu privire la comportamentul in caz de accident 2) Asiqurarea formarii cu privire la securitatea sporita a postului de lucru - se refera la posturile cu rise crescut si care trebuie oficializate pe un imprimat prevazut in acest sens. 3) Furnizarea de indicatii precise ETT-urilor, referitoare la mediul de lucru in care va lucra interimarul - masini si unelte utilizate - materiale manipulate - conditii de munca si mediul de lucru - supraveghere medicala speciala - contraindicatii eventuale Furnizarea de EPI (fara incaltamintea de securitate) cad in sarcina Sefului UEL si sunt urmare a responsabilitatii societatii. Chiar si-n cazul in care incaltamintea de securitate este furnizata de ETT, intreprinderea trebuie sa vegheze asupra conformitatii lor si asupra utilizarii lor efective de catre interimari. DOCUMENTE DE REFERINTA - imprimate ."formare puternica privind securitatea" - disponibila la Serviciul Angajari - dosarul "securitate si conditii de munca" SFATURI Formarea cu privire la securitate pentru interimari trebuie sa fie realizata sistematic si bineinteles inainte de intrarea pe postul respectiv.

151

STUDIU DE CAZ CALITATEA PRODUSELOR N ECONOMIA CONTEMPORAN 1. Evoluia conceptual i aplicativ a calitii ntr-o economie de pia caracterizat printr-o concuren acerb pentru supravieuire, ntreprinderile se confrunt n permanen cu o serie de fenomene (creteri de preuri la materii prime, creteri de tarife la diferite categorii de servicii etc) care afecteaz preul produselor i care fac btlia final s se dea asupra raportului calitate pre. Realizarea de produse care s satisfac consumatorul final este posibil numai printr-o sincronizare perfect a tuturor funciunilor ntreprinderii. O ntreprindere va supravieui numai dac reuete s fidelizeze clienii i s atrag n permanen noi clieni. Acest lucru este posibil numai prin ndeplinirea urmtoarelor cerine de baz: reducerea preurilor; mbuntirea continu a nivelului calitativ al produselor; respectarea termenelor de livrare; acordarea de faciliti de creditare; mbuntirea imaginii produselor prin reclam. Calitatea a fost i este unul dintre cele mai folosite cuvinte n relaiile dintre ntreprinderi. Cadrul conceptual n domeniul calitii a evoluat pe parcursul dezvoltrii societii omeneti. n antichitate filosofi de marc precum Aristotel i Cicero prin preocuprile lor n domeniul filosofiei au scos n eviden multitudinea de ntrebuinri i nelesuri ale cuvntului calitate. Astfel, Aristotel avea s constate c sufletul nu poate nelege nimic fr ajutorul imaginilor, iar Cicero este cel care folosete pentru prima dat cuvntul calitate (qualis) n lucrrile sale. Tot n antichitate meteugarii individuali erau aa ziii creatori totali, ei ocupndu-se de proiectarea, execuia i controlul produselor din punct de vedere calitativ, garantnd prin nsemnele specifice aplicate pe produse, calitatea acestora. n evul mediu problema calitii a fost preocuparea breslelor i asociaiilor meteugreti care au instituit cadrul de etic pentru membrii acestora n privina calitii produselor. Meteugarii care realizau produse defecte, n funcie de gravitatea acestora primeau diverse sanciuni, de la amenzi pn la excluderea lor din breasla sau asociaia din care fceau parte. Prin intermediul tampilelor i mrcilor se garanta cumprtorului natura, soiul sau originea mrfii. Regulamentele corporaiilor impuneau fiecrui meseria s se angajeze sub jurmnt c va practica n mod corect meseria, iar n cazul fabricrii de produse alimentare nu va introduce n ele componente pe care el nsui nu ar vrea s le consume. n Roma evului mediu autoritile municipale n 152

subordinea crora se afla poliia pieelor aveau putere legislativ, oblignd vnztorii de produse falsificate sau cu vicii ascunse s despgubeasc pe cumprtori. n Anglia, n secolul XI, prin legea breslelor, reprezentanilor regelui li se confer dreptul de a verifica i urmri calitatea produselor realizate n cadrul breslelor. Tot prin aceast lege calfele sunt obligate s realizeze autocontrolul produselor fabricate, n timp ce maitrii sunt obligai s supravegheze procesul de fabricaie, ca acesta s se desfoare conform instruciunilor stabilite n prealabil. n anul 1456, n Anglia, n timpul regelui Henric al IV-lea, funciona inspecia. Colbert, primul ministru al Franei, afirma n anul 1664 c dac fabricile noastre impun o calitate superioar a produselor, strinii vor prefera s cumpere din Frana i banii lor vor curge spre Regat. Treptat i face apariia societatea industrial (secolul XIX) astfel c adncirea specializrii duce la scderea implicrii n procesul decizional i motivrii personalului. Se introduce un sistem de salarizare bazat pe plata pieselor bune realizate. Apar pentru prima dat aa ziii CTC-iti, rolul acestora fiind la nceput de a separa produsele bune de cele defecte i de a le numra pe cele bune n vederea realizrii plii muncitorilor. ncep s apar o serie de lucrri de specialitate, astfel n anul 1832, Ch.Bobboge, profesor de matematic la Cambridge, n lucrarea sa The Economiy of Machinery and Manufacture expune o serie de principii, dintre care amintim: fabricantul trebuie s stabileasc frecvena orar a fiecrei operaii; toate dispoziiile i instruciunile trebuie s fie scrise; fiecare compartiment trebuie condus de specialiti; valoarea metodologic a unui sistem de costuri depinde de cunoaterea exact a cheltuielilor pentru fiecare proces. Inginerul american Frederik Winslow Taylor n lucrarea sa Principiile managementului tiinific unde are ca moto tiin, nu regula degetul mare, dezbate o serie de principii, prin a cror aplicare se revoluioneaz societatea industrial i anume: folosirea metodelor de investigare tiinifice experimentale, pentru studiul unor probleme de fabricaie; aplicarea principiului cartezian al diviziunii descompunei fiecare dificultate n att de multe componente pe ct posibil i sunt necesare pentru rezolvarea optim pentru rezolvarea unor probleme specifice proceselor de fabricaie; delimitarea i definirea precis a obiectivelor, adic fiecare trebuie s primeasc o sarcin precis, care trebuie efectuat cu durata, metode i mijloacele specificate; inspecia final efectuat la intervale neregulate se nlocuiete cu inspecia dup fiecare operaie, iar evidenierea rezultatelor se face n maximum 24 de ore de la ncheierea operaiei; promovarea unui sistem de salarizare care s ncurajeze respectarea regulilor scrise i ndeplinirea sarcinilor stabilite. 153

ntre anii 1898 i 1901, Taylor i-a verificat practic ideile privind managementul tiinific la firma Bethlehem Steel Co., unde a reuit o cretere de 23 ori a productivitii tuturor compartimentelor din cadrul firmei. Msurile luate de el la aceast firm au constat i n crearea de ingineri industriali care au elaborat metode de lucru i normative zilnice, n limitarea rolului maitrilor i muncitorilor la a face cum scrie, precum i n ncurajarea realizrii de specificaii. Pentru aceste reuite n planul managementului tiinific, Taylor primete o medalie de aur la Expoziia Mondial de la Paris din anul 1901. Firma Ford Motor Company, n anul 1909, introduce pentru prima dat linia de asamblare (banda rulant) trecndu-se astfel la producia de mas. Accentul pus pe standardizarea componentelor automobilului a fcut ca productivitatea s creasc de la 10000 buci automobile Model T n anul 1909, la 600000 buci automobile Model T n anul 1916, ceea ce a determinat i o scdere a preului unitar al unui automobil de la 850$ la 350$. Astfel, firma Ford devine promotorul fabricaiei n mas. n 1914 Departamentul Inspeciei Aeronautice din cadrul Royal Flying Corps (Anglia) elaboreaz pentru prima dat un sistem de nregistrri menit s asigure trasabilitatea fiecrui incident, precum i un sistem de certificare a conformitii produsului i procesului cu cerinele specificate. Astfel, industria aeronautic britanic introduce i aplic pentru prima dat conceptul de sistem calitate, stabilind astfel cerinele de baz privind asigurarea calitii produselor. G.Edwards colaborator al firmei Western Electric Co., pune pentru prima dat, n anul 1920, bazele unui compartiment calitate subordonat direct managerului general. Compania, n anul 1922, aplic inspecia i asupra subcontractanilor, cum ar fi: Automatic Electric Co i Strombery Carslon Company, prin inspectarea de ctre inspectorii companiei a furniturilor subcontractanilor. n anul 1923 aceeai firm aplic teoria probabilitii pentru elaborarea procedeelor de inspecie final a loturilor de produse, aplicndu-se pentru prima dat verificarea loturilor de produse prin intermediul verificrii unor eantioane prelevate din cadrul acestora. Astfel, inginerii H.Dodge i H.Romig de la Western Electric Co. public pentru prima dat un set de tabele de inspecie bazate pe eantionarea statistic i nivelul de toleran a procentului de defecte din lot. Tot n cadrul acestei firme se pun bazele unui program intitulat filosofia i practica de satisfacere a clientului prin asigurarea calitii la care lucrau specialiti de marc ai statisticii industriale din acea perioad ca: G.Edwards, H.Dodge, H.Romig i W.Shewhart. Walter Shewhart, n anul 1924, face public elaborarea primei fie de control statistic pe baza experienei dobndite la Western Electric Co., iar n 1931, public prima carte de inere sub control cu mijloace statistice a proceselor industriale, intitulat Controlul economic al calitii produselor manufacturate. Primul standard consacrat controlului statistic al calitii se public n anul 1935 cu denumirea de BS 600 Aplicarea metodelor statistice la standardizarea industrial i controlul calitii industriale. 154

La cererea Departamentului de Rzboi al SUA, n anul 1939, Asociaia American a Standardelor a demarat un program de elaborare a unor ghiduri pentru controlul calitii n domeniul aprrii, dezvoltnduse astfel planurile de inspecie prin eantionare statistic, ce vor fi publicate n anul 1941 cu denumirea de Z 11 i Z 12. Din comitetul de elaborare a acestor standarde a fcut parte i Eduard Deming. n anul 1943, Ishikawa public Diagrama cauz efect, cunoscut i sub denumirea de schelet de pete. Joseph Juran n anul 1945 elaboreaz principiul clasificrii defectelor dup gravitatea lor, principiu cunoscut astzi sub denumirea de principiul Pareto (denumire dat de Juran dup numele economistului italian Vilfredo Pareto care a afirmat c 80% din bogiile lumii sunt deinute de 20% din populaia lumii) sau regula 80-20, conform creia 80% din efecte sunt generate de 20% din cauze, iar cele 20% din cauze sunt vitale i puine, pe cnd cele 80% din cauze sunt multe i nensemnate. Eduard Deming, n 1950, public un program de mbuntire a calitii n 14 puncte, afirmnd totodat c acest program d rezultate dac este sprijinit de top managementul ntreprinderii. Tot Deming este autorul reprezentrii grafice intitulat Ciclul lui Deming (Plan Do Check Act Cycle). Dup cel de-al doilea rzboi mondial abordarea calitii devine tot mai mult o funcie managerial, interes ce se manifest i n programele de nvmnt ale universitilor prin introducerea unei discipline noi intitulat: controlul statistic al calitii. Japonia instituie n luna noiembrie, ncepnd cu anul 1960 luna naional a calitii, ce va fi marcat i n Europa i care va deveni mai trziu Luna mondial a calitii. Armand Feigenbaum, public n 1961 lucrarea Total Quality Control: Engineering and Management. ntreprinderile japoneze aplic ncepnd cu 1964 pentru rezolvarea problemelor din ntreprindere, cercurile pentru calitate formate din 5-8 angajai instruii n aplicarea metodelor statistice (cele apte instrumente statistice), ce sunt implicai continuu n proiecte viznd mbuntirea activitii la locul lor de munc, oricare ar fi acesta. Specialitii apreciaz c 10% din progresele fcute de industria japonez n anii 1970 s-au datorat cercurilor calitate. n anii '80, urmare a numrului mare de decese (30000) nregistrate anual n CE, precum i a numrului mare de accidente (40 milioane persoane) datorate utilizrii echipamentelor casnice, are loc o explozie de directive europene privind sigurana produselor de consum i rspunderea juridic pentru produs. n Statele Unite ale Americii sunt adoptate primele standarde obligatorii referitoare la sigurana automobilelor (sisteme de direcie, frnare). Japonia promoveaz conceptul de inere sub control a calitii la nivelul ntregii companii, iar profesorul Joji Ako de la University Tamagawa pune bazele metodei Quality Function Deployment utilizat n domeniul planificrii calitii, 155

n scopul realizrii unor produse ale cror caracteristici de calitate s corespund nevoilor exprimate i implicite ale clienilor. Metoda QFD s-a aplicat pentru prima dat n anul 1972 la antierele navale Kobe din cadrul Mitsubishi Heary Indusries. n anul 1986 apare primul standard internaional ISO 8402 consacrat terminologiei n domeniul calitii, promotorul arhicunoscutei serii de standarde ISO 9000 aplicate n domeniul asigurrii calitii. Statele Unite ale Americii lanseaz n anul 1987 Premiul naional pentru calitate Malcom Baldrige, premiu decernat pentru prima dat n anul 1988 de ctre preedintele SUA Ronald Reagan, firmei Motorola, pentru performanele deosebite n domeniul calitii produselor. Prin obiectivele sale ndrznee privind calitatea fixate de-a lungul anilor, firma Motorola a ajuns la nceputul anilor 90 s ating performana de 60 defecte la un miliard de componente. Printre criteriile de selectare ale subcontractanilor firmei Motorola figureaz i participarea acestora la Premiul Naional pentru calitate. n 1988, 14 firme din cadrul Comunitii Economice Europene: Siemens, Philips, Renault, Olivetti etc, pun bazele European Foundation for Quality Management, al crei scop era s promoveze principiul mbuntirii continue a calitii la nivelul tuturor companiilor. Aceast iniiativ s-a bucurat de succes, astfel c la nceputul anului 1990, EFQM avea 200 membri mari firme din cadrul CEE, ce sau convins de rolul calitii produselor / serviciilor n meninerea i atragerea de noi clieni. n acelai an Ministerul Aprrii SUA introduce Total Quality Management att n activitatea pe care o desfoar, ct i n relaiile cu furnizorii. n prezent calitatea reprezint un instrument strategic al managementului global al ntreprinderilor, dar i un element determinant al competitivitii acestora. Importana acordat calitii se regsete cu prisosin n preocuprile Consiliului de Minitri ai Uniunii Europene, prin elaborarea de documente cu impact deosebit asupra calitii produselor / serviciilor, n special, i a organizaiilor, n general. n perioada 1993-1994 au devenit operaionale urmtoarele directive: Dezvoltare, competitivitate, locuri de munc 1993, Noua abordare a armonizrii tehnice 1994, Politica european de promovare a calitii 1994. Politica european de promovare a calitii reprezint componenta fundamental a politicii de dezvoltare a industriei europene, a crei finalitate este o mai bun informare, educare i instruire a cetenilor UE, n scopul implicrii lor directe n funcionarea i dezvoltarea acestei piee. Schimbrile rapide ce au loc n filosofia calitii se regsesc i n preocuprile Organizaie Internaionale de Standardizare (ISO), care a publicat recent spre dezbatere proiectul de standard ISO 9001-2000, ce sintetizeaz ntr-un singur document standardele ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 i ISO 14001. n pragul mileniului III remarcm cum se dezvolt tot mai mult interesul organizaiilor pentru sistemele de management calitate mediu, ca modalitate unic de satisfacere total a consumatorilor.

156

1.2 Sistemul calitii: abordare conceptual, prezentare general, etape ntr-o lume marcat de schimbri brute att n plan social, ct i n plan economic, implementarea unui sistem de management al calitii este una din soluiile prin care firmele pot face fa problemelor cu care se confrunt zi de zi, venite att din partea societii (cerine referitoare la securitate, mediu etc), concurenei ct i a clienilor (raport calitate / pre). Abordarea acestui demers presupune existena unui anumit nivel cultural n domeniul calitii, sprijinit continuu de un program motivaional. Introducerea unui sistem de management al calitii are ca scop satisfacerea clienilor i depirea ateptrilor acestora. Un astfel de sistem trebuie s fie dinamic, ceea ce i confer capabilitatea de a fi adaptat nevoilor, cerinelor i ateptrilor clienilor. Ideea elaborrii unor standarde care s uureze implementarea unui sistem calitate n cadrul unei firme, dar s permit i o evaluare a acestuia pe baza unui referenial, a fost pus pentru prima dat n cadrul comitetului tehnic TC 176 Managementul calitii i asigurarea calitii al Organizaiei Internaionale de Standardizare, n anul 1979. Eforturile acestui comitet tehnic format din reprezentanii a 20 de ri membre ISO, s-au concretizat n anul 1986, prin publicarea standardului ISO 8402 Quality managment and quality assurance. Vocabulary, precum i a standardelor din seria ISO 9000, n anul 1987, i anume: ISO 9001 Quality systems. Model for quality assurance in design, development, production, instalation and servicing; ISO 9002 Quality systems. Model for quality assurance in production, instalation and servicing; ISO 9003 Quality systems. Model for quality assurance in final inspection and test. Pentru a veni n sprijinul utilizatorilor, TC 176 a elaborat i urmtoarele standarde: ISO 9000-1/1997. Quality management and quality assurance standards. Part I: Guidelines for selection and use; ISO 9000-2/1987. Quality management and quality assurance standard. Part 2: Generic quidelines for the aplication of ISO 9001, ISO 9002 and ISO 9003. Standardele de mai sus sunt concepute cu respectarea urmtoarelor principii: adaptare universal; compatibilitate curent; compatibilitate n perspectiv i flexibilitate n perspectiv. Conform SR ISO 8402/1995 Managementul calitii i asigurarea calitii Vocabular, sistemul calitii este definit astfel: structuri organizatorice, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii. Standardul mai face urmtoarele precizri: - sistemul calitii ar trebui s fie att de cuprinztor ct este necesar pentru satisfacerea obiectivelor referitoare la calitate; - sistemul calitii unei organizaii este destinat n primul rnd s satisfac necesitile manageriale interne ale acesteia. Acesta este mai cuprinztor dect cerinele unui anumit client, care evalueaz numai prile relevante ale sistemului calitii; 157

- pentru scopuri contractuale sau obligatorii referitoare la evaluarea calitii poate fi cerut demonstrarea implementrii unor elemente identificate ale sistemului calitii. SR EN ISO 9004-1/1985 Managementul calitii i elemente ale sistemului calitii, Partea 1: Ghid, precizeaz: - sistemul calitii trebuie dezvoltat, stabilit i implementat de ctre managementul organizaiei pentru ndeplinirea politicilor i obiectivelor declarate; - sistemul calitii trebuie structurat i adaptat tipului specific de afaceri al companiei; - sistemul calitii trebuie s funcioneze astfel nct s dea ncredere corespunztoare c: sistemul este neles, implementat, meninut i eficace; produsele satisfac cu adevrat necesitile i ateptrile clientului. - necesitile societii i ale mediului au fost luate n considerare; - accentul este pus pe prevenirea problemei dect pe depistarea ei dup apariie. Principiile generale, liniile directoare i cerinele cu privire la proiectarea i implementarea unui sistem al calitii sunt reglementate de seria de standarde ISO 9000. Familia ISO 9000 este destinat a fi folosit n patru situaii: - ca ndrumri pentru managementul calitii; - n relaii contractuale ntre prima parte i a doua; - pentru aprobare sau nregistrare de ctre a doua parte; - pentru certificare sau nregistrare de ctre o ter parte. Situaia prim corespunde necesitii de asigurare a calitii interne, n timp ce situaiile celelalte, celei de asigurare a calitii externe. Potrivit SR ISO 8402/1995 Managementul calitii i asigurarea calitii. Vocabular, asigurarea calitii nseamn ansamblul activitilor planificate i sistematice implementate n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar, pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate. Standardul precizeaz c exist obiective att interne ct i externe pentru asigurarea calitii, fcnd n acest sens o distincie clar ntre asigurarea calitii interne i asigurarea calitii externe. Astfel, prin asigurarea calitii interne se nelege c, n cadrul unei organizaii, asigurarea calitii furnizeaz ncredere managementului, iar prin asigurarea calitii externe se nelege c n situaii contractuale sau n alte situaii, asigurarea calitii furnizeaz ncredere clienilor sau altora. n scopul asigurrii interne a calitii (deci n situaii necontractuale) se utilizeaz SR EN ISO 9004-1/1996 Managementul calitii i elemente ale sistemului calitii, care descrie toate elementele cu ajutorul crora poate fi dezvoltat i implementat un sistem al calitii, adaptat nevoilor specifice ale ntreprinderii. 158

Potrivit acestui standard sistemul calitii se aplic ntr-un mod caracteristic tuturor activitilor legate de calitatea unui produs i care interacioneaz cu acesta. Astfel, sistemul va cuprinde toate fazele din ciclul de via al unui produs i al unor piese, de la identificarea iniial a necesitilor pieei pn la satisfacerea final a condiiilor. Sub acest aspect, elementele sistemului calitii sunt: - marketing i prospectarea pieei; - proiectarea i dezvoltarea produsului; - planificarea i dezvoltarea procesului; - aprovizionarea; - producie sau prestarea serviciilor; - verificare; - ambalare i depozitare; - vnzare i distribuire; - montaj i punere n funciune; - asisten tehnic i service dup vnzare; - scoaterea din uz sau reciclarea la sfritul vieii utile. n scopul asigurrii externe a calitii se poate utiliza unul dintre cele trei modele: SR EN ISO 9001, SR EN ISO 9002 sau SR EN ISO 9003. SR EN ISO 9001/1995 Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n proiectare, dezvoltare, producie, montaj i service, se utilizeaz atunci cnd conformitatea cu condiiile specificate urmeaz s fie asigurat de ctre o organizaie n timpul proiectrii, dezvoltrii, produciei, montajului i service-ului. Standardul prevede condiiile referitoare la sistemul calitii aplicabile atunci cnd trebuie demonstrat capabilitatea unui furnizor de a proiecta i de a livra produse conforme. Condiiile specificate vizeaz n primul rnd obinerea satisfaciei clienilor prin prevenirea neconformitii n toate etapele, de la proiectare pn la service. Standardul este aplicabil n situaiile n care: - este necesar proiectarea i condiiile referitoare la produs sunt exprimate, n principal, prin caracteristici de performan sau este necesar ca acestea s fie stabilite; - ncrederea n conformitatea produsului poate fi obinut prin demonstrarea adecvat a capabilitii unui furnizor n proiectare, dezvoltare, producie, montaj i service. SR EN ISO 9002/1995 Sistemul calitii. Model pentru asigurarea calitii n producie, montaj i service, se utilizeaz atunci cnd conformitatea cu condiiile specificate urmeaz s fie asigurat de furnizor n timpul produciei, montajului i service-ului. Standardul prevede condiiile referitoare la sistemul calitii aplicabile atunci cnd trebuie demonstrat capabilitatea unui furnizor de a livra produse conforme cu un proiect stabilit. Condiiile specificate vizeaz n primul rnd obinerea satisfaciei clienilor prin prevenirea neconformitii n toate etapele, de la producie pn la service. Standardul este aplicabil n situaiile n care: 159

- condiiile specificate pentru produs sunt formulate n termenii unui proiect sau ai unei specificaii stabilite; - ncrederea n conformitate a produsului poate fi obinut prin demonstrarea adecvat a capabilitii unui furnizor n producie, montaj i service. SR EN ISO 9003/1995 Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n inspecii i ncercri finale, se utilizeaz atunci cnd conformitatea cu condiiile specificate urmeaz s fie asigurat de furnizor numai la inspeciile i ncersrile finale. Standardul prevede condiiile referitoare la sistemul calitii aplicabile atunci cnd trebuie demonstrat capabilitatea unui furnizor de a depista orice neconformitate a produsului i de a controla modul de tratare a acestora n timpul inspeciilor i ncercrilor finale. Standardul este aplicabil atunci cnd conformitatea produsului cu condiiile specificate poate fi pus n eviden cu o ncredere adecvat, dac pot fi demonstrate n mod satisfctor anumite capabiliti ale furnizorilor de a inspecta i ncerca produsele finite. Cele trei modele pentru asigurarea extern a calitii prezentate mai sus se utilizeaz deci n situaii contractuale (ntre prima i a doua parte), atunci cnd clientul solicit furnizorului s demonstreze aptitudinea sa privind realizarea calitii cerute, n scopul aprobrii sau nregistrrii de ctre a doua parte (evaluarea aptitudinii furnizorului de a realiza calitatea cerut, de ctre client) sau n scopul certificrii sau nregistrrii sistemului de ctre o ter parte. Certificarea sistemului calitii reprezint atestarea de ctre organismul de certificare, a conformitii acestuia cu un standard de referin din familia ISO 9000 sau echivalentele acestora. Aciunea de certificare confirm faptul c, sistemul calitii satisface standardele adoptate ca referin, dnd asigurarea c furnizorul este capabil s furnizeze produse n baza standardelor sau altor documente normative adecvate. Cele 20 de elemente ale sistemului calitii cuprinse n capitolul 4 al SR EN ISO 9001/1995 pot fi grupate astfel. - elemente ale managementul: responsabilitatea managementului; sistem calitate; analiza contractului; aciuni corective i preventive; audituri interne ale calitii; instruire; service; tehnic statistice; - elemente ale proceselor principale; controlul proiectrii; aprovizionare; controlul proceselor; stadiul inspeciilor i ncercrilor; inspecii i ncercri; manipulare, depozitare, ambalare, conservare i livrare; controlul produsului furnizat de client; - elemente ale proceselor suport (de baz): controlul documentelor i datelor; controlul nregistrrilor calitii; identificarea i trasabilitatea produsului; controlul echipamentelor de inspecie, msurare i ncercare; controlul produsului neconform. Att n situaia asigurrii interne a calitii (SR EN ISO 9004) ct i n situaia asigurrii externe a calitii (SR EN ISO 9001, SR EN ISO 9002 sau SR 160

EN ISO 9003), n prealabil se recomand a se consulta SR EN ISO 9000-1/1996 Standarde pentru managementul calitii i asigurarea calitii. Partea 1: Ghid pentru selecie i utilizare. Acest standard clarific principalele concepte cu privire la calitate, precum i deosebirile i interdependenele dintre acestea i furnizeaz ndrumri pentru selecia i utilizarea familiilor de standarde internaionale ISO 9000 referitoare la managementul calitii i la asigurarea calitii. Etapele necesare pentru proiectarea i implementarea unui sistem al calitii n cadrul unei ntreprinderi (linii generale) 1. Definirea i documentarea politicii privind calitatea, formulat de ctre conducerea de vrf n cadrul declaraiei privind politica n domeniul calitii; 2. Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, prin identificarea n cadrul fiecrui sector de activitate a obiectivelor care se doresc a fi realizate; 3. Organizarea pentru calitate: - introducerea funciei de asigurare a calitii n organigrama ntreprinderii; - definirea structurii organizatorice prin stabilirea responsabilitilor, autoritilor i interdependenei personalului pe linia asigurrii calitii; - desemnarea reprezentantului managementului cruia s i se delege autoritatea i responsabilitatea pentru stabilirea, coordonarea, implementarea i meninerea unui sistem al calitii n conformitate cu standardul adoptat; - desemnarea responsabililor pe linia asigurrii calitii la nivelul fiecrui compartiment. 4. Instruirea iniial a personalului n domeniul asigurrii calitii n vederea familiarizrii, nelegerii i acumulrii noiunilor specifice domeniului i a instrumentelor i metodelor de lucru necesare. ntr-o prim etap se vor instrui managerii executivi, reprezentantul managementului i responsabilii pe linia asigurrii calitii. 5. Audit de evaluare a situaiei existente (ce este i ce trebuie fcut pentru a rspunde cerinelor din standardul adoptat ca referin): - evaluarea documentaiei existente (reglementri, norme, prescripii etc); - evaluarea activitilor specifice; - evaluarea resurselor, respectiv dotrilor existente etc. Aceast evaluare implic de fapt o diagnosticare a nivelului pe care se situeaz ntreprinderea din punct de vedere al calitii, diagnostic care odat cunoscut ajut la o bun desfurare a etapelor urmtoare, referitoare la proiectarea i implementarea sistemului calitii. Cu aceast ocazie, se pot evidenia punctele tari i mai puin tari ale acestora, ntr-un cuvnt nevralgice ale acesteia, cauzele generatoare ale acestora, ntr-un cuvnt perspectiva global a organizrii i funcionrii ntreprinderii respective. 161

6. Instruirea celorlalte categorii de personal (efii de servicii / compartimente, efi de secie, ingineri etc); 7. Revizuirea fielor de post, ca documente de baz n stabilirea responsabilitilor, competenelor, legturilor ierarhice i funcionale i a circuitelor de comunicare corespunztoare; Cu aceast ocazie, se vor include noile responsabiliti privind elaborarea i implementarea sistemului calitii (ntocmirea documentaiei aferente i aplicarea ei efectiv). 8. Elaborarea documentelor sistemului calitii: - ntocmirea instruciunilor i procedurilor operaionale, menite s reglementeze activiti de anvergur mic sau operaii ale acestora; - elaborarea procedurilor de sistem n conformitate cu cerinele din standardul adoptat ca referin; - redactarea manualului calitii, conform standardului respectiv. 9. Implementarea sistemului calitii punerea n practic a documentelor sistemului calitii, situaie care implic: - difuzarea documentelor calitii n toate compartimentele de activitate, n vederea aplicrii i respectrii acestora; - prelucrarea acestor documente de ctre personalul deja instruit, acolo unde este cazul. 10. Efectuarea de audituri interne, concomitent cu implementarea sistemului calitii, n vederea evalurii stadiului implementrii sistemului, precum i a conformitii dintre standardul de referin i documentele elaborate; 11. n situaia n care, n urma efecturii auditurilor interne, se constat anumite deficiene (neconformiti) legate de elaborarea documentelor sau de implementarea acestora se vor iniia aciuni corective, n scopul eliminrii cauzelor deficienelor constatate i a mbuntirii situaiei respective ceea ce implic aplicarea coreciilor ce se impun la documentele sistemului calitii sau la modul de aplicare a acestora. Cu aceast ocazie, se pot efectua analize cu privire la determinarea cauzelor care au condus la apariia neconformitilor, n vederea evitrii repetrii acestora. 12. Efectuarea de audituri interne periodice n vederea evalurii eficacitii sistemului calitii; 13. inerea permanent sub control a documentelor sistemului calitii (reactualizarea acestora, atunci cnd este cazul); 14. Certificarea sistemului calitii de ctre un organism neutru acreditat de o autoritate competent n acest scop. Standardele internaionale ISO 9000 pot fi aplicate de orice organizaie indiferent de obiectul ei de activitate, att din sectorul public, ct i din sectorul privat. Orice organizaie trebuie s rspund ateptrilor i necesitilor venite din partea a cinci pri, fr de care nu se poate concepe soliditatea unei afaceri, i anume: clienii care ateapt produse (servicii) de calitate, salariaii care vor s aib satisfacia muncii; proprietarii organizaiei urmresc rentabilitatea investiiei; subfurnizorii 162

interesai de posibilitatea unor afaceri continue; societatea vizeaz satisfacerea unor cerine (mediu, securitate etc). Avnd n vedere cele de mai sus, organizaia trebuie s-i propun realizarea urmtoarelor obiective: s realizeze, s menin i s urmreasc mbuntirea continu a calitii produselor sale n raport cu condiiile referitoare la calitate; s aduc mbuntiri calitii propriei activiti astfel nct s satisfac continuu necesitile exprimate sau implicite ale prilor interesate; s dea ncredere managementului intern i angajailor c sunt ndeplinite i meninute condiiile referitoare la calitate i c mbuntirea calitii are loc; s dea ncredere prilor interesate c sunt sau vor fi ndeplinite condiiile referitoare la calitate de ctre produsul (serviciul) livrat (prestat). 2. Industria mobilei modalitate de valorificare superioar a masei lemnoase 2.1 Scurt istoric privind industria mobilei din Romnia Obiectele de mobilier au fost, sunt i vor fi prezente mereu n viaa omului. Ele scot n eviden relaiile sociale, relaiile economice, obiceiurile i modul de via al societii omeneti dintr-o anumit perioad. Procesul de realizare a obiectelor de mobilier a fost strns legat de arhitectur, n funcie de aceasta obiectele de mobilier s-au i dezvoltat. Mediul n care omul triete i i desfoar activitatea este rezultatul aciunii combinate a mai multor factori, dintre care obiectele de mobilier joac un rol foarte important n crearea micromediului nconjurtor, deoarece marea majoritate a timpului petrecut de oameni are loc n cldiri. Drumul parcurs de evoluia mobilei n decursul timpurilor este paralel cu cel al arhitecturii, amndou fiind legate de apariia de noi materiale, de progresul tehnic i de nevoile oamenilor mereu n schimbare. Pn la mijlocul secolului al XIX-lea mobila s-a realizat de meseriai n cadrul manufacturilor amplasate de regul pe lng curile regilor. Odat cu apariia mainilor de prelucrare a lemnului producia de mobil s-a realizat la nivel industrial fcnd astfel posibil satisfacerea nevoilor tuturor categoriilor de consumatori. Producia pe scar industrial a ncercat s imite munca manual, dar nu a reuit niciodat s reproduc obiectele de mobilier realizate n cadrul manufacturilor. Odat cu dezvoltarea industriei metalurgice, lemnul a nceput s fie nlocuit de ctre metal n realizarea unor obiecte de mobilier, primul pas n aceast direcie fiind fcut de Anglia, astfel de obiecte de mobilier fiind destinate n special pentru dotarea instituiilor. La realizarea obiectelor de mobilier s-au folosit sute de specii de lemn, multe dintre ele fiind caracteristice unei anumite perioade istorice, iar unele dintre ele printre care i stejarul s-a folosit dintotdeauna. Pn n secolul al XIX-lea la 163

realizarea mobilei s-a folosit lemnul masiv sub form de cherestea, locul acestuia fiind luat treptat de noile materiale descoperite spre sfritul secolului al XIX-lea, nceputul secolului XX, cum ar fi placajul, PAL-ul i PFL-ul. Producia de mobil s-a dezvoltat abia dup cel de-al doilea rzboi mondial, ntr-un ritm mai intens n toate rile, fapt explicabil prin eforturile de refacere a zonelor afectate de rzboi, dar i prin creterea nivelului de trai n rile socialiste, nivel de trai ce s-a concretizat i ntr-o cretere demografic accentuat, ceea ce a condus i la creterea cererii i bineneles a ofertei de mobilier. Fabricarea industrial de obiecte de mobilier se realiza n Romnia nc nainte de primul rzboi mondial, astfel c la finele anului 1915 existau 11 fabrici de mobil, din care 10 la Bucureti i una la Iai. Prima fabric romn de mobil i tapierie se nfiina n anul 1870 la Galai. n Bucureti fabrica lui Manu Ganea avea n 1911 peste 300 de lucrtori i peste 40 de maini perfecionate, afacerea demarnd n 1884 cu un atelier n care lucrau 5 lucrtori. n 1898, la Azuga se construia prima fabric de mobil din zon. ntre 1960 i 1965 s-au construit 11 fabrici de mobil corp n Romnia cu o producie de 10000 20000 garnituri anual fiecare, precum i 40 fabrici de scaune curbate (Bucureti, Iai, Cluj, Arad, Focani, Rdui etc) cu o producie anual de 600000 buci fiecare. Dup 1965 i pn n 1989 s-au mai construit ntreprinderi de mobil i mobilier la: Babadag, Hrova, Feteti, Medgidia, Constana, Tulcea, Brila, Galai, ndrei, Slobozia, Rmnicu Srat, Furei, Clrai, Oltenia, Budeti, Lehliu, Urziceni, Fierbini Trg, Nehoiu, Buzu, Ziduri, Focani, Odobeti, Tecuci, Trgu Bujor, Bereti, Brlad, Podu Turcului, Adjud, Vaslui, Hui, Ciurea, Iai, Roman, Trgu Frumos, Caracal, Bileti, Buhui, Siret, Sveni, Darabani. n cererea de mobil se constat o mare elasticitate influenat de venitul naional mediu pe cap de locuitor, mobila fiind unul dintre primele articole de folosin ndelungat care se cumpr cnd nivelul de trai crete. n rile dezvoltate mobila nu este produsul care trebuie s dureze o via, acesta se nlocuiete n funcie de mod i pe msur ce familia se mrete i nivelul veniturilor crete. Dei mobila este unul din produsele cele mai importante ale industriei prelucrrii lemnului, datele statistice naionale i internaionale referitoare la aceast activitate sunt destul de srace i extrem de neunitare. Statisticile FAO nu se ocup de mobil i nici alte organisme internaionale nu dau date asupra produciei de mobil dect n mod sporadic. Anuarul Statistic al Romniei ofer date statistice referitoare la producia de mobil ncepnd cu anul 1950 (tabelul 2.1).

164

Evoluia produciei de mobil n perioada 1950-1997 Tabelul 2.1

Indicatoru l Producia de mobil Indicatoru l Producia de mobil UM mil.le i mil $ UM mil.le i mil $ 1950 64 1991 5656 2 299 1960 1166 1992 12118 6 263 1970 5610 1993 33675 4 264 1980 14142 1994 68017 7 384 1985 17399 1995 104512 2 405 1989 20690 1996 166999 4 413 1990 20701 1997 340808 9 424

Sursa: Anuarul Statistic al Romniei: ediia 1990, pp.490-491; ediia 1991, p.466; ediia 1997, pp.512-513; ediia 1998, pp.472-473. Analiznd datele din acest tabel observm c, n perioada 1950- 1989 s-a nregistrat o cretere aproape continu a produciei de mobil. Pentru perioada 1990-1997 va trebui s lum n calcul inflaia, drept pentru care vom transforma valorile exprimate n lei n dolari pe baza cursului anual de schimb leu/dolar publicat la Banca Naional a Romniei prin Rapoartele anuale din anii: 1991 (1 $ = 189 lei), 1992 (1 $ = 460 lei), 1993 (1 $ = 1276 lei), 1994 (1 $ = 1767 lei), 1995 (1 $ = 2578 lei), 1996 (1 $ = 4035 lei), 1997 (1 $ = 8023). Din calculele efectuate se observ o cretere lent a produciei de mobil, dar experii n domeniul mobilei nu sunt de acord cu aceast cretere deoarece cursul de schimb leu/dolar a fost inut sub control, inflaia fiind n realitate mai mare cu 10-15%, deci lund n calcul acest aspect s-a nregistrat un declin al produciei de mobil. 2.2 Particularitile exportului de mobil i posibiliti de rentabilizare a acestuia Comerul cu mobil a fost i va rmne un domeniu aductor de valut, cu impact deosebit asupra balanei comerciale a unei ri. Dac n perioada postbelic, mai bine zis n deceniul opt, Romnia reuise att prin calitatea produselor de mobilier, dar i prin prezena sa activ pe diferite piee ale lumii (Piaa SUA, Piaa CAER, Piaa rilor Arabe etc) s se situeze ntre primele 10 ri ale lumii exportatoare de produse de mobilier, dup 1990 din cauza unor factori conjuncturali ce au marcat Europa Central i de Est, dar i a unor prefaceri ce au avut loc n viaa politic i economic intern a rii, Romnia a pierdut poziia ocupat (locul 7 n lume privind exportul de mobil i locul 10 n lume privind valoarea produciei de mobil) n clasamentul primilor 10 productori i exportatori de mobil. Mobila fiind prin excelen un produs care se cumpr atunci cnd nivelul de trai crete, deci cererea de produse de mobilier este influenat de fluctuaiile 165

nivelului de trai. Avnd n vedere acest aspect, productorii romni de mobil trebuie s fie prezeni pe acele piee caracterizate printr-o putere de cumprare n continu cretere, dac nu, cel puin constant. Firmele romneti de mobil participnd cu produsele lor pe piee caracterizate printr-un nivel calitativ ridicat al produselor, cu preuri de desfacere mici, au prilejul de a nva de la concuren, de a reaciona la structura cererii, la dimensiunile culturale diferite i de a dovedi c sunt capabile s se menin ntr-un mediu concurenial. Prezena pe mai multe piee se poate realiza printr-o cretere a productivitii muncii, cu efecte pozitive asupra rentabiliti i, de ce nu, asupra veniturilor angajailor. Procednd astfel, firmele nu mai sunt dependente de evoluia unei anumite piee, dereglrile aprute pe acea pia putnd pune n pericol nsi existena firmei. Dup 1989 exportul romnesc de mobil a avut urmtoarea evoluie (tabelul 2.2). Evoluia exportului romnesc de mobil n perioada postrevoluionar Tabelul 2.2
Nr. crt. 1 2 Indicatorul Valoarea produciei de mobil Valoarea exportului de mobil Valoarea exportului de mobil/ valoarea produciei de mobil 100 UM mil $ mil $ 1989 665 471 1992 432 1996 642 507 1997 630 475 1998 530 443 1999* 270 232

359

71

83

80

75

84

86

Sursa: ntocmit pe baza datelor preluate din articolul Azi, dosarul lemnului, din Adevrul economic, nr.48(402) din 1-7 dec.1999, p.17, semnat de Dana Timofticiuc. * datele pentru anul 1999 sunt pe primele 6 luni. Dup cum se observ i din tabelul 2.2, exportul romnesc de mobil reprezint ntre 71% i 86% din producia intern de mobil, i numai circa 1/5 din producie se valorific la intern, fapt ce arat nc o dat capacitatea industriei de 166

mobil din Romnia de a fi competitiv pe pieele externe i locul pe care trebuie s-l ocupe aceast industrie n strategia de dezvoltare a rii pe termen lung. Se observ totui un declin al produciei de mobil, valoarea din anul 1989 n-a mai fost atins ulterior, fapt explicabil prin: - aciunea de restructurare a marilor combinate complexe de exploatare a lemnului ce existau n perioada postbelic, ceea ce a dus la reducerea capacitilor de producie la circa 48% n perioada 1989-19996; - penuria de materii prime de calitate ca urmare a liberalizri totale ncepnd cu 1 ianuarie 1998 a exportului de produse lemnoase, n conformitate cu prevederile Acordului de Asociere a Romniei n Comunitatea European; - liberalizarea preului de pornire a licitaiilor la masa lemnoas ncepnd cu noiembrie 1997 (pn la acea dat preul masei lenoase ce urma s fie exploatat de ctre agenii economici atestai era reglementat de Oficiul Concurenei) a determinat creterea acestuia de 5,6 ori n perioada noiembrie 1997-1999, favoriznd exportul de produse cu un grad sczut de prelucrare (buteni, cherestea) i diminund resursele de lemn pentru industria mobilei; - acordarea ctre Regia Naional a Pdurilor a dreptului de a exploata mas lemnoas i a o valorifica la export prin prelucrare primar (cherestea, buteni pentru derulaj i cherestea) a ncurajat exportul de lemn n dauna industriei de mobil ceea ce a condus la o scdere a eficienei economice a acestei industrii prin lichidarea sau conservarea unor capaciti de producie; - uzura fizic i moral a unor capaciti de producie ca efect al amnrii investiiilor n tehnologii nepoluante i cu grad ridicat de valorificare a materiilor prime i materialelor folosite n acest sector, 80% din echipamente avnd o vechime de peste 20 de ani; - schimbrile frecvente la nivel managerial din cadrul ntreprinderilor de mobil cu capital majoritar de stat au influenat negativ procesul de conducere, dilund responsabilitile n domeniul conducerii i contribuind la scderea performanei actului managerial; - tarifele mari practicate de CFR, RNP i CONEL, bazndu-se pe monopolul deinut n domeniile respective de activitate, au contribuit la creterea costurilor finale a produselor de mobilier, productorii de mobilier fiind obligai si diminueze cota de profit pn la nivelul costurilor de producie, n unele cazuri, pentru a se menine pe pia; - funcionarea n paralel a mai multor instituii (Fondul Proprietii de Stat, Ministerul Privatizrii etc.) cu atribuii n domeniul privatizrii i restructurrii au avut efecte negative asupra gestionrii patrimoniului statului i implicit asupra activitilor de producie; Dac n perioada 1970-1989 exportul romnesc de mobil pe piaa SUA era n medie de 30-35 milioane dolari anual, dup 1990 valoarea exportului romnesc de mobil pe aceast pia s-a redus brusc la circa 3 milioane dolari anual. Acest regres se explic prin reducerea produciei de mobil, restrngerea gamei sortimentale, concurena acerb pe aceast pia exercitat din partea firmelor asiatice i a celor din Spaiul European. Totui piaa SUA prezint o serie de 167

avantaje, ce trebuie avute n vedere de productorii romni de mobil, avantaje concretizate n: - puterea de cumprare ridicat a cetenilor americani, venitul mediu anual pe locuitor fiind de 21530 $; - este o pia de mari dimensiuni, format din 253 milioane consumatori; Pentru a participa pe o astfel de pia, firmele romneti de mobil trebuie s aib n vedere urmtorii factori: - costul transportului maritim i a ambalajelor specifice acestui tip de transport; - costurile generate de: ambalaje deosebite; etichetare; finisaje superioare; publicitate; - cooperarea cu firme strine recunoscute pe piaa SUA pentru calitatea ridicat a mobilierului, dar i a service-ului practicat (exemplu IKEA, Miele, Boffi, Molteni etc); - concurena firmelor asiatice (cele din Taiwan, Malaezia), concretizat n produse de calitate i preuri mici, a firmelor din Canada i Mexic, avantajate de acordul NAFTA, firmelor italiene cunoscute prin stil i imaginea de marc; - contactarea unor firme americane din domeniul comerului cu mobil, produsele romneti avnd astfel asigurat distribuia i folosindu-se de imaginea firmelor americane; - arhitectura locuinelor americane n prezent, precum i tendinele din acest domeniu; - ciclul de via al produselor de mobilier pe piaa american, care este de 45 ani, deci o rat rapid de nlocuire a bunurilor; - facilitile oferite de concuren: posibilitatea vizionrii produselor n expoziii permanente; service gratuit concretizat n: transport, asamblare, softuri de calculator ce permit obinerea de imagini privind aranjarea n spaiul de locuit a unor obiecte de mobilier; reduceri de preuri; nlocuirea produselor atunci cnd clientul este nemulumit de comportarea acestora n timpul utilizrii; servicii gratuite oferite de specialiti n design-ul spaiilor de locuit. - comportamentul diverselor categorii de consumatori, n scopul cunoaterii i influenrii procesului de decizie al acestora privind achiziionarea anumitor obiecte de mobilier; - zonele de concentrare a populaiei de origine romn;

168

- zona geografic avut n vedere, factorii climatici din acea zon, aspect foarte important de care se ine cont la alegerea materialelor i a finisajului n vederea realizrii obiectelor de mobilier; - cooperarea cu constructorii de locuine, avnd n vedere c acestea sunt vizitate de un numr mare de persoane, iar specialitii din acest domeniu tiu s accentueze avantajele unui anumit produs de mobilier i s estompeze dezavantajele; - nsuirea unor tehnici de vnzare bazate pe: prezentarea produselor pe un fond muzical adecvat vrstei i educaiei segmentului de consumatori; folosirea unor mirosuri de flori, prjituri proaspete locale, care s-i creeze consumatorului impresia unui cmin linitit i a unei atmosfere intime; folosirea unor jocuri de lumini pentru a capta atenia, a stimula interesul i a influena decizia cumprtorului american de mobil; - cunoaterea culorilor, finisajelor i materialelor care sunt la mod n anul respectiv; - cunoaterea legislaiei americane referitoare la protecia mediului nconjurtor i la protecia consumatorului etc (coninutul maxim admis de formaldehid emanat de semifabricatele din componena produselor de mobilier). Piaa produselor de mobilier se prezint ca o pia dinamic marcat anual de schimbri n privina culorilor, finisajului i a materialelor folosite, ceea ce face dificil activitatea productorilor romni de mobil, care trebuie s fie n permanen pregtii la schimbrile impuse de moda din acest domeniu, mai precis de marile firme (Poltrina, Frau, B8B, Hlsta, Artanova etc). Valoarea comerului mondial de mobil la nivelul anului 1996 a fost de 36 miliarde ECU, 2/3 din aceast valoare fiind realizat de rile din Spaiul Economic European (Europa celor 15). n prezent, Romnia deine 1% din comerul mondial de mobilier, iar exportul romnesc pe piaa Uniunii Europene comparativ cu perioada postbelic a nregistrat o scdere de circa 42%. Astfel, dac n anul 1987 Romnia deinea 18,3% din piaa Uniunii Europene, n prezent Romnia deine doar 7,7% din aceast pia, aceast situaie explicndu-se prin: - expansiunea pe aceast pia a produselor de mobilier din ri ca: Polonia, Cehia, Slovenia, Ungaria, Croaia, unde s-a realizat privatizarea fabricilor de mobil prin vnzarea lor ctre productorii i comercianii de mobil din Spaiul Economic European, acetia folosind tehnologii moderne i reele de distribuie proprii; - oferta de mobilier de calitate la preuri mici ale productorilor din Orientul ndeprtat; - creterea cerinelor consumatorilor din Spaiul Economic European, productorii romni neputnd face fa acestor cerine la toat gama de mobilier (n special la mobilierul tapiat); 169

- ntrzierile firmelor romneti n livrarea produselor ce au condus la pierderea unor parteneri strini; La nivelul anului 1996, importurile de mobilier ale Uniunii Europene au fost de circa 4,86 miliarde ECU, principalii furnizori fiind rile din Europa Central i de Est, Romnia exportnd mobil n acest spaiu n valoare de 0,3 miliarde ECU, adic 6,1% din valoarea total a importurilor Uniunii Europene din acel an. Din punct de vedere structural, exportul romnesc de mobilier ctre rile din Spaiul Economic European se prezenta la nivelul anului 1996, astfel: - 44,9% sufragerii; - 16,4% mobilier tapiat; - 10,1% mobilier pentru edere; - 8,3% dormitoare; - 5,5% piese separate de mobilier; - 2,7% buctrii; - 14,0% alte produse de mobilier. Una din pieele tradiionale n perioada postbelic era piaaU.R.S.S., unde se exporta circa 30% din producia romneasc de mobil. Dup 1989, aceast pia a fost prsit de ctre firmele romneti de mobil, n special din cauza schimbrilor economice i politice din aceast zon ce au condus la creterea gradului de risc privind operaiile de comer cu rile respective. Dac pn n 1989 Piaa URSS nu ridica pretenii de design i de calitate deosebite, n prezent datorit prezenei pe aceast pia a productorilor i comercianilor din Spaiul Economic European, a avut loc o revitalizare a segmentului restrns de pia reprezentat de ptura social cu mare potenial financiar, ceea ce a dus i la schimbri n comportamentul consumatorilor, fapt ce face ca firmele romneti s-i reconsidere modalitatea de abordare a acestei piee. n vederea ridicrii competitivitii pe pieele externe, productorii romni de mobil trebuie s acioneze n urmtoarele direcii: - promovarea produselor n mediile publicitare cu rezonan ale rilor din zonele int pentru firmele romneti; - mbogirea gamei de servicii gratuite ce nsoete produsele (transport, montaj, faciliti financiare, termene de garanie etc.); - cunoaterea factorilor ce influeneaz decizia de achiziionare a produselor de mobilier de ctre diferitele segmente de consumatori. Dintre aceti factori amintim: variaia necesitii de achiziionare, de la un segment la alt segment (la tineri este foarte mare, pentru c se mut n prima locuin, pe cnd la persoanele n vrst este foarte mic, deoarece acestea doresc s mbunteasc structura mobilei utilizate, nlocuind o pies existent cu alta mai util sau cu un design mai deosebit); posibilitile materiale la un moment dat, influenate de evoluia economiei, veniturile personale disponibile pentru consum etc; 170

- aplicarea unor strategii de marketing n care un loc important l vor avea preul, calitatea constant, respectarea ritmicitii livrrilor i a termenelor de livrare, astfel nct oferta s fie mai atractiv i s conduc la contractarea i respectiv derularea n condiii optime a contractelor semnate; - aplicarea unor strategii de vnzare care s in cont de schimbrile demografice, de psihologia diverselor categorii de cumprtori cuprinse n variate segmente de populaie, astfel nct s se influeneze procesul de decizie al acestora pentru achiziionarea unui anumit tip de mobil; - definirea unor modele de consumatori specifici unei anumite piee, pe baza unor elemente specifice, cum ar fi: numrul de persoane ce particip la luarea deciziei, precum i modul n care o pot influena cei din interiorul i exteriorul familiei ce dorete s achiziioneze produsul respectiv; fazele prin care trece consumatorul pn n momentul lurii deciziei de achiziionare a bunului respectiv; factorii care pot influena n mod hotrtor luarea deciziei de cumprare. - cunoaterea evoluiei unor activiti din rile pe care productorii romni vor s desfac obiecte de mobilier, activiti cum ar fi: construcia de locuine, vnzrile de case, meninerea unor rate joase a dobnzilor pe ipoteci etc, i care influeneaz n mod decisiv vnzrile de mobilier. 2.3 Evoluia stilurilor de mobil n evoluia sa istoric, constructiv i decorativ, mobila, obiect cu destinaie strict legat de necesitile utilitare i estetice ale vieii omului, a avut o dezvoltare artistic i funcional, influenat direct de principalele stiluri ale artelor plastice, de perfecionarea uneltelor de lucru, a materialelor i condiiilor sociale n care au aprut i s-au dezvoltat principalele stiluri de mobil. Avnd n vedere perioada istoric n care au aprut i s-au dezvoltat obiectele de mobilier putem realiza urmtoarea clasificare: stilurile popoarelor vechi: egiptean, caldeo-asirian, indian, chinez i japonez; stilurile antice: grec i roman; stilurile evului mediu: bizantin, islamic, romanic i gotic; stilurile epocii moderne: renaterii, barocul italian, Ludovic al XIV-lea, Regence, Ludovic al XV-lea, Chippendale, Ludovic al XVI-lea, stilurile clasice engleze, Empire, Biedermeier; stilul Art Nouveau; stilul romnesc: romnesc popular i cult romnesc. Stilurile popoarelor vechi. Stilul egiptean Forma produselor de mobilier era simpl, cu linii i suprafee drepte. Predomina mobila destinat odihnei. 171

Esenele de lemn folosite pentru execuia acestui stil de mobilier erau: tisa, cedrul, sicomorul i mslinul. Finisarea obiectelor de mobilier se realiza cu un strat de chit alctuit din argil i diferite cleiuri vegetale sau animale. Printre caracteristicile definitorii ale acestui stil figureaz picioarele mobilei care imitau forma picioarelor de leu i taur iar partea de jos a acestora se termina cu un cap de arpe cu o bil n gur. Ornamentele aparineau domeniului vegetal, (frunze i flori de palmier, floarea de nufr de Nil etc) domeniului animal (sfinxul, crbuul naripat, soare naripat etc) i domeniului geometric (linii i figuri n zigzag, spirale i volute etc). Ornamentele se realizau prin gravur, sculptur, ncrustare sau pictur pe suprafeele obiectelor de mobil. Dintre obiectele de mobilier specifice acestui stil menionm: taburetul cu picioare n X, scaunul simplu, scaunul cu brae (sptarul, ezutul i braele erau tapiate), patul alctuit dintr-un cadru cu traverse i patru picioare fixate n cadru, masa de form ptrat sau dreptunghiular; lada folosit pentru pstrarea mbrcmintei i a obiectelor de uz casnic, acest obiect de mobilier remarcndu-se printr-un aspect estetic deosebit (ornamente pictate, scluptate i ncrustate). Stilul caldeo-asirian. Obiectele de mobilier erau grele, cu suprafee drepte, acoperite ntotdeauna cu elemente decorative scluptate, plci metalice, ori cu pietre preioase. Ornamentaia acestui stil a ocupat un loc principal n construcia mobilierului, predominnd ornamentele geometrice (arcuri cu cerc, volute n spiral etc), iar din domeniul vegetal s-a folosit floarea de lotus nchis i deschis, n timp ce din domeniul animal s-au folosit capete i labe de leu, capete i copite de taur cu aripi i capete de om. Obiectele de mobilier specifice acestui stil erau: taburetul; scaunele cu sptare nalte i drepte, tronurile tapiate cu blnuri de animale; patul folosit i ca obiect de servit masa n poziie semiculcat i masa foarte nalt. Stilul indian. Se caracterizeaz prin ornamentaie foarte bogat i fin executat, cu motive geometrice i vegetale stilizate. Numrul de piese era redus i cu dimensiuni mici, iar dintre obiectele de mobilier, tronurile au fost cele mai importante i foarte variate din punct de vedere constructiv, cu ornamente realizate prin traforare i aurire, ori prin ncrustare cu aur i filde. Stilul chinez. Piesele de mobilier erau ornamentate cu scene din viaa omului, cu elemente din regnul vegetal i animal. Caracteristica principal a acestui stil a constituit-o finisarea obiectelor de mobilier cu lacuri de diferite nuane (negru, galben, rou, verde etc) sub care se aflau ornamente scluptate. Ca piese realizate menionm: patul cu baldachin; dulapuri cu etajere; taburete i mese joase. Produsele destinate odihnei nu erau tapiate, folosindu-se perne pentru crearea confortului. Stilul japonez. Are ca surs de inspiraie stilul chinez, iar mobilierul este redus ca numr de piese, fiind alctuit din dulapuri nzidite, etajere, paravane, dulpioare mici i foarte puine obiecte de ezut i odihn. Ornamentaia era 172

reprezentat de sculpturi i ncrustaii cu filde, scoici, peste care se aplicau lacuri deosebit de frumoase i foarte durabile. Stilurile antice. Stilul grec. Forma obiectelor de moblier destinat pturii aristocrate era masiv, greoaie i rigid, inspirat din arhitectura egiptean i asirian, n timp ce obiectele de mobilier destinate celorlalte pturi sociale erau mai fine, mai comode i elegante. Majoritatea pieselor de mobilier i odihn erau destinate odihnei dar s-au mai realizat i lzi pentru pstrarea mbrcmintei i alimentelor, mese de lucru i sipete pentru pstrarea obiectelor preioase. Ornamentaia se realiza prin scluptur, pictur sau ncrustare cu metale preioase i furnire estetice. Cele mai folosite ornamente au fost: acantul, palmeta, meandrele, volutele, corniele. La piesele de mobilier destinate odihnei s-au folosit pentru prima dat saltelele, n timp ce ezutul scaunelor i fotoliilor era tapiat printr-o mpletitur de piele sau trestie, acoperit cu materiale textile, blnuri sau piei de animale. Esenele de lemn folosite erau: mslinul, paltinul, chiparosul, abanosul i nucul. Stilul roman. Romanii au acordat mobilierului o importan deosebit, insistnd la realizarea obiectelor de mobilier asupra comoditii i a aspectului estetic. Ei foloseau obiectele de mobilier n special pentru odihn, servitul mesei i pstrarea mbrcmintei, folosind pentru satisfacerea acestor nevoi piese de mobilier ca: patul, sipetul, masa, dulapul. Exista pat pentru dormit i pat pentru odihn n timpul zilei i servirea mncrii, pturile romane erau nalte, fiind prevzute i cu taburete pentru a uura urcarea n pat. Sipetul se folosea pentru pstrarea mbrcmintei i a obiectelor preioase. Mesele aveau ntrebuinri diferite: servitul mesei, scris i pstrarea de articole decorative. Dulapul era folosit de meteugari pentru pstrarea uneltelor de lucru i mai puin pentru pstrarea hainelor. Ornamentaia mobilierului a preluat multe elemente decorative de la greci i etrusci, pe care le-a dezvoltat. Elementele ornamentale aveau ca surs de inspiraie att regnul animal (vulturul, piciorul de cprioar), ct i regnul vegetal (cornuri de abunden, forme de vase din care ies lujeri i frunze). Stilurile evului mediu. Stilul bizantin. Specific imperiului roman de rsrit, de unde i vine i denumirea (de la Bizant), acesta a avut un pronunat caracter religios fiind rezultatul interferenei a patru stiluri (egiptean, caldeo-asirian, grec i roman). Forma mobilierului era masiv, sobr i greoaie, cu linii i suprafee drepte, fiind realizat n special pentru mobilarea aezmintelor de cult. Piesele de mobilier erau destinate odihnei i pentru pstrarea obiectelor de cult. 173

Caracteristica principal a acestui stil o constituie ornamentele sub form de arcuri semirotunde nlate, arcuri semirotunde trilobate i stlpi scuri, groi cu capitale n form de cub cu muchiile rotunjite. Ornamentaia se realiza prin scluptur, pictur i mozaicuri. Ornamentele cel mai des folosite erau cele geometrice, frunza de acant, rozete n form de cruce, arcuri, torsade. Stilul izlamic. Din punct de vedere funcional i constructiv mobilierul acestui stil nu avea nimic deosebit, punctul foarte constituindu-l ornamentaia realizat sub forma arabescurilor i a ncrustaiilor cu aram i filde. Ca elemente decorative se foloseau cu precdere cele geometrice. Dintre piesele de mobilier realizate amintim: dulapurile nzidite; paravanele bogat ornamentate cu elemente decorative realizate prin sculptur, traforare i ncrustare pe ntreaga lor suprafa; lzile scunde cu capac boldit; etajerele; ui i lambriuri pentru interioare, ncrustate cu sidef, ivoriu, aur, argint i aram. Stilul romanic. Piesele de mobilier aparinnd acestui stil sunt sobre, masive, rigide i greoaie, fiind rezultatul mixului dintre stilul roman i stilul bizantin. Elementele constructive ale obiectelor de mobilier erau masive, drepte, rudimentar prelucrate i finisate. Ornamentele erau constituite din crestturi i puncte de diamant, bastonae n zig-zag, flori cu 4-8 petale, benzi metalice. Dintre piesele de mobilier specifice acestui stil amintim: cufrul; taburetul; scaunele i fotoliile rigide, incomode, cu picioare drepte; banca cu sptar fiind folosit i ca lad; mesele mari, masive i greoaie specifice castelelor feudale; patul cu tblii nalte la cele dou capete i cu o tblie lateral folosit pentru partea dinspre perete. Stilul gotic. Specific pieselor de mobilier aparinnd acestui stil este semntura maistrului tmplar pus pe fiecare obiect de mobilier creat de ctre acesta. Elementele constructive ale pieselor de mobilier erau simple, drepte sau strunjite, n schimb suprafeele acestora erau mpodobite cu elemente ornamentale ca: arcuri ogivale; coloane gotice; feronerie artistic; acantul gotic; frunza de trifoi; crucea cu trei loburi; floarea de crin; crochete; panglic rsucit. Piesele de mobilier realizate n aceast perioad au fost: cufrul de form dreptunghiular; armoarul pentru pstrarea armelor de vntoare; dulapul cu dou corpuri superioare; scaunul cu baldachin destinat demnitarilor, ce avea ezutul acoperit cu perne de velur; patul cu baldachin format din perdele. Stilurile epocii moderne. Stilul Renaterii. Este specific perioadei de mijloc a secolului al XIII-lea, i apare pentru prima dat n Italia. Caracteristicile principale ale acestui stil sunt: aezarea pe orizontal a volumelor care alctuiesc un corp de mobil; folosirea soclurilor masive, bogat profilate, sub care se montau picioare scurte; picioarele de mese, scaune cu form de coloane sau balutri; sptarele de scaune sunt nalte; mesele prelungitoare pentru sufragerie; ornamente cu caracter vegetal (acantul, palmetele cu volute, ghirlandele), geometric (meandre, 174

puncte de diamant, ciucuri) i elemente decorative ce reprezentau figura i corpul omenesc, cariatide i atlani, mti, scene istorice, centauri. Mobilierul renascentist prezint anumite particulariti n funcie de locul unde a aprut i s-a dezvoltat. Din acest punct de vedere avem mobilier specific: a) Renaterii italiene; b) Renaterii franceze (Ludovic al XIII-lea); c) Renaterii din rile de Jos i Spania; d) Renaterii germane; e) Renaterei engleze. a) Renaterea italian. Obiectele de mobilier caracteristice acestui stil sunt: lada tip lavi mai joas i mai lung dect o lad de zestre; lada cu sptar; sipetul bogat profilat i scluptat; scaunul cu brae i picioare ncruciate; cabinetul destinat pstrrii obiectelor preioase; secretarul destinat corespondenei, fiind folosit cu precdere de ctre bancheri; dulapul cu patru ui dou superioare i dou inferioare; comoda creaie specific florentin, cu multe sertare, folosit pentru pstrarea lenjeriei de pat i a celei personale. Finisarea obiectelor de mobilier se realiza prin vopsire, aurire i semilcuire. b) Renaterea francez. Mobila acestui stil prezint anumite particulariti: picioarele obiectelor de mobilier (mese i scaune) erau n form de balutri, picior corn de berbec, picior consol cu volute; la dulapuri picioarele erau strunjite terminndu-se cu bile turtite; picioarele scaunelor erau consolidate prin legturi n H; esena de lemn folosit era de stejar, nuc i brad. Piesele de mobilier specifice acestui stil sunt: scaunele ce aduc un plus de comoditate i mobilitate; fotoliile realizate n dou variante fotoliul cu sptar scurt i larg, folosit pentru birouri i sufragerii, i fotoliul cu sptar nalt folosit pentru odihn; dulapurile n dou variante prima cu dou ui mpodobite cu puncte de diamant, iar cea de-a doua cu patru ui, din care dou erau suprapuse. Apare pentru prima dat profesia de ebenist. c) Renaterea din rile de Jos i Spania. Mobilierul flamand i olandez a atins n a doua jumtate a secolului al XV-lea un nivel deosebit, n care sistemul constructiv consta n special din rame cu tblii sculptate. Elementele decorative erau constituite din acanturi, ornamente traforate i tblii casetate. Tipurile de mobilier caracteristice acestei zone sunt: scaunul cu picioarele n X; scaunele cu picioare strunjite, tapiate cu piele, cu sau fr brae; mesele; bufetele i lzile. Mobilierul Renaterii spaniole (cunoscut i sub denumirea de stil FILIP II, 1556-1598), se caracterizeaz printr-o bogat ornamentare, piesa de mobilier reprezentativ fiind cabinetul alctuit dintr-un corp superior simplu, cu suprafee drepte, dar ornamentate cu aplice metalice i care se sprijineau pe patru sau ase picioare strunjite. 175

d) Renaterea german. Elementele Renaterii germane apar n jurul anului 1520, la un secol dup Renaterea italian. Caracteristica acestui stil const n forme i structuri gotice pe care se aplic ornamente specifice Renaterii italiene (cornie puternice, nfurri de frunze de acant). Tehnica de ornamentare este aceea a intarsiei cu desene geometrice i liniare. Piesele reprezentative sunt cele corp ca bufetele, lzile de zestre i dulapurile, combinate cu etajere de expunere a veselei. Esenele de lemn folosite erau stejarul, ararul i nucul. e) Renaterea englez. A aprut n timpul reginei Elisabeta I (1558-1603). Mobilierul se caracterizeaz prin sobrietate. Scaunele au fie sptare nalte cu legturi n stilul florentin, fie montani i picioare strunjite, iar ezutul se realiza din mpletitur de pai sau trestie. Mesele, bufetele i cabinetele erau nlate pe picioare strunjite n form de vase decorative, scluptate cu acanturi, capiteluri etc. Stilul baroc. Apare n ultima faz a Renaterii (1600-1700), mai nti n Italia, apoi n Frana sub denumirea de Ludovic al XIV-lea i n Germania. Barocul italian. Mobilierul acestui stil era destinat cu precdere aristocraiei, pentru mobilarea palatelor somptuoase. Forma mobilierului este format din linii i suprafee curbe. Ornamentaia acestui stil se desfoar pe linii mereu curbe i acoper o mare parte a suprafeelor pe care se aplic. Structura mobilierului nu mai este vizibil n exterior, ci este mascat de ornamente i alte elemente decorative. Tapieria a fost una din caracteristicile principale ale acestui stil, fiind utilizate materiale ca: brocartul, catifeaua, esturi pictate, cuie de tapierie cu cap decorativ, chiar aurit etc. Dintre obiectele de mobilier specifice acestui stil amintim: masa consol mas de perete susinut de dou picioare curbate n acolad i bogat ornamentate; fotoliul confesional cu braele tapiate; mesele de sufragerie cu picioare curbate n acolad, realizate n mai multe variante. Stilul Ludovic al XIV. Acest stil era deosebit de echilibrat din punct de vedere decorativ i constructiv, fiind destinat mobilrii aezmintelor publice. Mobilierul Ludovic al XIV-lea are urmtoarele trsturi definitorii: somptuos; cu dimensiuni mari i forme largi i simetrice; foarte comod; cu ornamentaie bogat dar echilibrat i simetric, realizat prin sculptur i marchetrie; tapierie executat din materiale scumpe; finisare artistic obinut prin aurire cu foie de aur sau lacuri perfect lucioase i foarte durabile. Structura mobilierului era ascuns de ansamblul decorativ al fiecrui obiect de mobilier. Ornamentaia folosit se inspira att din regnul vegetal (palmeta, acant), animal (laba de leu, ghear de vultur, corn de berbec etc), ct i din cel geometric(volute ovale i turtite, caneluri etc), fiind reprezentat i de figuri omeneti. n general elementele ce constituiau ornamentele erau ntotdeauna simetrice i se desfura liber pe suprafaa pe care erau aplicate. Obiectele de mobilier specifice acestui stil erau: canapeaua cu trei locuri; canapeaua de odihn; masa consol cu plac din marmur sau mozaic de Florena; masa birou cu opt picioare curbe n consol i patru sau ase sertare cu feele puin curbate; paturile acoperite cu tapierii; dulapurile din lemn masiv. 176

Barocul german. Mobilierul acestui stil este masiv cu forme i decoraii ce se ntreptrund. Barocul marcheaz o er nou n creaia mobilierului, prin folosirea de noi esene de lemn (palisandrul, mahonul, abanosul, nucul). Ornamentarea se realiza din ncrustaii n metal, filde, ametist etc. Tapiseriile se realizau n cele mai multe cazuri cu velur n ton nchis. Piesa de mobilier caracteristic pentru acest stil era dulapul, care deinea un loc important n anticamera locuinelor. Dei la nceput mobilierul era destinat pturilor mai nstrite ale populaiei, n ultima sa perioad a fost considerat chiar un stil naional german. Stilul Regence. Acest stil face trecerea de la Stilul Ludovic al XIV-lea la stilul Ludovic al XV-lea. Istoric se plaseaz ntre 1715 i 1723 i corespunde regenei instaurate n Frana pe perioada cnd Regele Ludovic al XV-lea era minor. Mobilierul acestui stil se remarc prin elegan, confort i feminitate. Caracteristic pentru acest stil sunt suprafeele curbe ce se manifest att n planul orizontal, ct i n planul vertical (aa zise galbee). Ornamentaia stilului este alctuit din scoici scluptate, acanturi asimetrice, palmete, cap i bust de femeie, pagode i n mod deosebit motivul ornamental rocaille, alctuit din felurite scoici, care avea s fie i elementul decorativ caracteristic al stilului rococo (Ludovic al XV-lea). Esenele din lemn folosite erau stejarul, rdcina de lemn exotic cunoduri sntoase, precum i diferite esene de lemn de pomi fructiferi. Apare n acest stil cel mai frumos picior pentru mese i scaune, numit picior de cprioar. Piesele de mobilier caracteristice acestui stil sunt: mesele de birou cu cinci sertare n casete, cu picioare profilate i terminate cu saboi de aram i feronerie artistic lucrat n bronz aurit; comodele regence. Stilul Ludovic al XV-lea. S-a dezvoltat n perioada domniei regelui Ludovic al XV-lea (1723-1755). Mobilierul rococo are un caracter mai puin oficial, ns este mai intim, adecvat cerinelor de lux, de comoditate i viaa uoar. n ornamentarea mobilierului sunt folosite sculpturile, alternana de bronzuri mate i lucioase, precum i picturi acoperite cu verniuri (lacuri) Martin. Elementele decorative predominante sunt: scoica stilizat aezat central pe suprafaa obiectelor de mobilier din care pornesc motive vegetale asemntoare literelor S i C, motive vegetale sub form de frunze i flori; picturi cu motive chinezeti, figuri ntregi de copii; psri. Piesele de mobilier caracteristice acestui stil sunt: canapeaua pentru dou persoane, cu brae scurte; fotoliul confesional cu sptarul mai nalt; divanul fr brae i fr sptar; ezlonguri de diferite tipuri; secretere cu picioare nalte i sertare interioare. Stilul Ludovic al XVI-lea. Omogenitatea i coerena neoclasicismului francez sunt atinse n timpul guvernrii lui Ludovic al XVI-lea (1774-1792) i a Mariei Antoaneta. Formele drepte i volumele clare formau aspectul echilibrat al mobilierului. Ornamentele folosite sunt dominate de motive romane, egiptene sau etrusce. Formele de baz sunt ptratul, cercul, elipsa, ntrerupte deseori de coluri semicirculare concave i mici asimetrii n cadrul simetriei generale. Apare pentru 177

prima dat piesa de mobilier numit vitrin. Alte piese de mobilier specifice acestui stil sunt: servanta cu dou ui i dou sertare; biroul cilindru de form prismatic sprijinit pe opt picioare; biroul spinare de mgar, cu picioare n form de coloan canelat cu profile i gulere decorative; scaunele cu picioare strunjite i canelate; fotoliile cu sptare ovale, rotunde, ptrate sau dreptunghiulare. Picioarelor pieselor de mobilier sunt lungi, drepte, uoare cu seciune circular sau poligonal, care se subiaz ctre partea de jos, terminndu-se de cele mai multe ori cu saboi. Stilul Chippendale. Acest stil se manifest n ultimii zece ani din domnia lui George II i primii cinci ani din domnia lui George III, adic ntre anii 1750-1765. Denumirea stilului vine de la decoratorul englez Thomas Chippendale. Stilul sintetizeaz ntr-un limbaj propriu influenele rococoului francez, modelele goticului sau cele chineze, fiind considerat i varietatea englez a rococoului. Acest stil este mai simplu i mai srac n elemente decorative, avnd un aspect constructiv vizibil. Elementele decorative sunt simetrice, sculptate sau traforate n plci de lemn. Piesele de mobilier sunt reprezentate de: etajere pentru porelanuri, nchise cu ui vitrate; mese de ceai, de mic dejun, de scris, de citit; comoda dubl, suprapus; scaunele au picioare drepte sau galbate. Mobilierul era lucrat n acaju, adesea scluptat iar pentru piesele mai importante se folosea marchetria de lemn de culoare, alturi de marmur sau de lacuri n stil oriental. Stilurile clasice engleze. Se manifest i se dezvolt ntre anii 1765-1792, cunoscut i sub denumirea de stilul frailor Robert i James Adam, reprezint reacia neoclasic englez la formele rococo a stilului Chippendale. Creaiile frailor Adam se caracterizeaz prin omogenitatea stilului, prin zvelteea i delicateea formelor. Piesele de mobilier au linii drepte i elegante, cu picioare fuzelate i uneori canelate. Elementele decorative sunt reprezentate de frunze de acant, iraguri de clopoei, valuri greceti etc. Piesele de mobilier specifice sunt: mesele pliante; mesele de joc; consolele i comodele dreptunghiulare sau semicirculare; scaunele cu sptare dreptunghiulare i rotunde, uor curbate i traforate. Creaia cea mai important a acestui stil este scaunul cu sptar n form de scut. Esena de lemn folosit era lemnul de rinoase, vopsit i aurit. Cunoscute sub cele dou denumiri Adam i Hepplewhite, cele dou stiluri au avut meritul s promoveze un mobilier original, uor, practic i utilitar, aspectul estetic exterior fiind realizat prin forma elementelor constructive, bucurndu-se de o nalt apreciere n societate englez. Stilul Empire. Acest stil s-a manifestat n timpul domniei lui Napoleon I (1804-1815), incluznd de fapt stilurile Directoire (1795-1799), Consulat (17991804) i Empire (1804-1815). Stilul mprumut i dezvolt caracteristicile stilului roman i egiptean. Formele mobilierului sunt rectangulare, cu linii verticale ce 178

mrginesc suprafeele plane i o ornamentaie simplificat, ceea ce i confer o inut sobr. Elementul decorativ devenit simbolul acestui stil a fost litera N, care era lucrat n bronz i aplicat n mijlocul unei embleme cu arme, nconjurat cu alte ornamente. De asemenea, litera N apare i pe tapieriile pieselor de mobilier destinate odihnei. Esenele de lemn folosite erau: mahonul de Cuba pentru mobilierele scumpe, nucul, fagul, ulmul, prul i frasinul. Dintre piesele de mobilier ale acestui stil se remarc n mod deosebit: canapelele cu dou capete gondolate spre exterior, cu picioare scurte i terminate cu lab de leu; mesele rotunde sau dreptunghiulare sprijinite pe tlpi masive; fotoliile cu sptare dreptunghiulare gondolate i tapierii bogate. Stilul Biedermeier. Apare odat cu ntemeierea Confederaiei germanice dup Congresul de la Viena (1814-1815), atinge apogeul n anul 1830 i se estompeaz spre 1848. Mobilierul Biedermeier este de fapt o sintez a stilurilor Empire, Restauraie i cu influene engleze. Este un stil creat de burghezie pentru ea nsi, evideniindu-se prin elegan i prin calitatea execuiei. Caracteristicile principale ale acestui stil sunt: formele simple ale elementelor constructive; suprafeele conturate cu uoare linii curbe n combinaie cu linii drepte, fr profile i fr ornamentaie sculptat. Esenele de lemn folosite erau mesteacnul, ararul, frasinul, cireul, prul i rdcinile cu desen pregnant. Tapieriile sunt realizate din rips n dungi de culori pastel sau din pnz nflorat, fiind decorate cu pasmanterii bogate. Piesele de mobilier reprezentative pentru acest stil sunt: scaunele cu sptarul n evantai, tapiate cu stofe raiate de culoare mai nchis; paturile cu capete n form de ram cu tblii, cu partea superioar ntoars n afar (tip gondol); secreteruri nalte; dulapuri cu rol major de depozitare. Stilul Art Nouveau. Cunoscut i sub denumirea de Arta 1900, s-a manifestat n primul deceniu al secolului 20 n toat Europa sub diverse denumiri: Jugendstil n Germania; Sezession n Austria; Stile Liberty n Italia; Modern Style n Anglia. Aceste stil lanseaz ideea asocierii naturii cu arta, punnd accent pe arta aplicat. Principala caracteristic de ordin ornamental o constituie linia asimetric, ondulatorie care se termin printr-o micare ca de bici. Ornamentaia Art Nouveau manifest predilecie pentru sursele vegetale i animale de tip filiform. Stilul Art Nouveau se remarc prin realizarea de piese de mobilier multifuncionale (sofa combinat cu bufet). Acest stil s-a dorit a fi o reacie mpotriva tendinei de uniformizare i srcire formal a obiectelor, n producia industrial de larg consum. Stilul romnesc. Stilul romnesc popular. Elementele constructive ale acestui stil au feele i contururile drepte dar libere, crestate decorativ pe canturi i pe muchii. Picioarele scaunelor i bncilor sunt rotunde fiind fixate n placa masiv a ezutului, fr legturi. 179

Picioarelor meselor sunt drepte, cu seciunea transversal ptrat sau dreptunghiular. Finisarea obiectelor de mobilier se realiza prin ceruire sau prin ardere superficial a suprafeelor. Cele mai folosite ornamente sunt: rozetele crestate, coliorii i steluele crestate, mpletiturile, torsadele, crestturile pe muchii. Piesele de mobilier reprezentative pentru acest stil sunt: lzile folosite pentru pstrarea hainelor i zestrei; blidarele realizate ntr-o varietate de forme, fiind folosite pentru pstrarea vaselor de pregtit i servit alimente. Stilul romnesc cult. Mobilierul acestui stil era destinat cu precdere pentru biserici, mnstiri, curile domnitoare sau casele boiereti. Astfel, se consider ca aparinnd acestui stil mobilierul oficial sau bisericesc din timpul lui tefan cel Mare, Petru Rare, Matei Basarab, Constantin Brncoveanu i al altor domnitori din Moldova i ara Romneasc. Se remarc totui stilul brncovenesc care a dezvoltat o ornamentaie original, alctuit din elemente vegetale (lujeri, flori, frunze), figuri de animale sau psri, n amestec cu acanturi mai deosebite, toate prelucrate prin sculptur. Esena de lemn cea mai folosit la construcia acestui mobilier a fost stejarul, finisat prin ceruire. Piesele de mobilier caracteristice pentru acest stil sunt jilurile domneti i scaunele arhiereti. Picioarele pieselor de mobilier sunt drepte, cu seciune ptrat sau poligonal, n timp ce cadrele, sptarele, ezutul, corniele, soclurile i celelalte elemente constructive sunt drepte. Stilul modern26 n perioada interbelic se pun bazele acestui stil caracterizat de forme sobre, simple, cu linii drepte i ornamente geometrice simple. Printre arhitecii de prestigiu ce i-au pus amprenta asupra acestui stil, amintim: Le Corbusier, Alvar Alto, Walter Gropius, .a. Apare prima coal de design Bauhaus, ntemeiat de Walter Gropius, ce pune bazele mobilierului de avangard caracterizat de forme rigide, dar pure, cu linii inexpresive, accentuate de materiale i culori neutre. n construcia obiectelor de mobilier se folosete pentru prima dat mixul de materiale noi (scaune cu armtur metalic tubular i tapisate cu piele). Dup cel de-al doilea Rzboi Mondial, mobilierul se realizeaz n serie mare, la nivel industrial. Linia simpl, culorile variate, piesele de dimensiuni mai reduse i uor de manevrat sunt caracteristici generale ale mobilierului modern. Se pune accent pe realizarea mobilierului cu multiple opiuni ndeplinite concomitent sau succesiv, format din elemente mobile ce pot fi asamblate uor de ctre utilizatori. Caracteristic pentru ultimele decenii ale secolului XX n privina obiectelor de mobilier este factorul mod, ce determin folosirea an de an a unor noi tipuri de materiale i finisaje ce aduc un plus de noutate produselor fabricate.

180

STUDIU DE CAZ S.C. DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A.

1. Scurt istoric n contextul anilor 1970, cnd flota maritim a Romniei deinea pescadoare adevrat industrie de pescuit oceanic, congelare, prefabricare a petelui precum i petroliere de tonaj mare, necesitatea revizuirii acestora, a efecturii de reparaii curente i capitale implica consumarea unor fonduri de investiii prea mari n cazul executrii acestor lucrri n antierele navale din strintate. Ideea nfiinrii unui asemenea antier naval pe teritoriul romnesc al Mrii Negre era soluia ideal care ar fi rezolvat problemele legate de meninerea valutei n ara i de utilizarea forei de munca indigen excedentar. Astfel au fost puse n discuie trei variante: crearea unui antier naval la Agigea, la Nvodari sau la Mangalia. Lacul natural de la Limanu, cu deschidere spre mare, ntreinut i dragat pentru ptrunderea flotei militare, terenul plan i stabil, limitrof zonei cu ap, accesul pe drumul naional, erau premise de luat n calcul la momentul respectiv. Deci, n urma hotrrii conducerii de la acea dat, n anul 1974 s-a nfiinat noul antier naval, amplasat n sudestul oraului Mangalia, n perimetrul satului 2 Mai, dndu-i-se numele antierul Naval 2 Mai Mangalia. n anul 1984, antierul Naval 2 Mai, prin unirea cu antierul Naval Constana, devine Fabrica de Construcii i Reparaii Nave 2 Mai Mangalia. Din anul 1990, antierul devine societate pe aciuni. n anul 1997, grupul Daewoo Heavy Industries Koreea a achiziionat 51% din aciuni, restul de 49% fiind deinute n continuare de S.N. 2 Mai. Noua denumire a societii devine S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. (D.M.H.I.). Deci, D.M.H.I. este o societate mixta intre DAEWOO SHIPBUILDING & MARINE ENGINEERING CO., Ltd. din Coreea de Sud si SANTIERUL NAVAL 2 MAI MANGALIA S.A. din Romania. Domeniul produselor si serviciilor oferite de Companie cuprinde: Proiectarea, fabricarea si livrarea de nave, inclusiv barje; Proiectarea, realizarea si livrarea de platforme marine si structuri metalice; Reparatii nave. Dotari:

181

 Suprafata Santierului este de 1000000 m2. Un doc in trepte, echipat cu doua macarale portal de 480 tone fiecare, din doua parti: - una pentru constructii noi, cu lungimea de 304 m si latimea de 48 m; - una pentru reparatii, cu lungimea de 322 m si latimea de 48 m. Un doc pentru activitati de reparatii nave, cu lungimea de 360 m si latimea de 60 m. Ambele docuri sunt echipate cu macarale de 16, 50 si 120 tone. Ateliere echipate cu tehnologie moderna. Laboratoare pentru activitati de control nedistructiv, analize chimice si teste mecanice. Capitalul social al S.C. DMHI este de 306.148.320.000 lei (echivalentul a 103.920.000 dolari la cursul de la data semnrii contractului), mprit n 1.039.200 de aciuni nominative cu o valoare nominal de 294.600 lei. 2. Manualul calitii Pentru a realiza in Companie Politica in domeniul calitatii, declarata de catre Presedinte, se aplica Manualul Calitatii ca pe un standard, bazat, la randul lui, pe cerintele standardul ISO 9001 referitoare la Sistemul de Management al Calitatii. Acest Manual defineste Sistemul de Management al Calitatii pentru procesele de marketing, proiectare, aprovizionare, productie, montaj, inspectii, teste, ambalare, livrare si service. Obiectul de activitate al societii este s realizeze: (a) Construirea de nave, reparaia de nave, dezmembrarea de nave; (b) Construirea de instalaii marine i de uscat i structuri de oel; (c) Fabricarea, asamblarea i comercializarea de maini i echipamente, piese de schimb i componente aferente produselor de mai sus; (d) Ingineria legat de produsele menionate mai sus (inclusiv proiectarea); (e) Furnizarea de servicii de: aprovizionare, producie, asamblare, comercializare, import, export si service la i dup vnzare pentru produsele de mai sus, precum i importul i exportul oricror altor produse, inclusiv materii prime, maini, echipamente, instalaii, dispozitive i alte asemenea strict legate de scopul prezentat. Pentru succesul n afaceri al noii societi, DHI (societateamam) ofer n continuare asisten tehnic necesar, instruiete personalul i pune la dispoziie knowhowul aflat n proprietatea DHI. De asemenea, DMHI are drept consultant n probleme de management i funcionare tot pe societateamam DHI. Aceasta furnizeaz deci informaii despre tehnici i servicii de management, alege persoanele calificate pentru a conduce departamentele, recruteaz personalul calificat. 182

2.1. Analiza mediului intern 2.1.1. Organizarea S.C. DMHI Managementul, administraia i controlul DMHI sunt n responsabilitatea Consiliului de Administraie. Acesta este format din 6 administratori: 3 din partea partenerului strin i 3 din partea S.N. 2 Mai. Organigrama societii este prezentat in fig. 2.1:
President Vicepresident

Management Unit

Engineering & Production Unit Production Planning Division Shiprepair & Conversion Division

Quality Management Team

Management Planning Division

Indoor Division

Materials Division

Outdoor Division

NB Marketing & Contract Management Division Human Resources Management & General Affairs Division Maintenance & Utility Division

Painting Division

Design Division

Fig. 2.1 Organigrama S.C. DMHI S.A. Preedintele Consiliului de Administraie este numit de DHI, dintre administratorii desemnai de acesta. Vicepreedintele Consiliului de Administraie este numit de S.N. 2 Mai. Societatea are o echip executiv, compus din: Preedinte (desemnat de DHI), Vicepreedinte Executiv (numit de S.N. 2 Mai) i mai muli directori de departament. Preedintele este reprezentantul legal i directorul general al DMHI i rspunde pentru controlul general i administrarea general a societii, pentru operaiile i activitile departamentelor. Vicepreedintele Executiv l ajut pe Preedinte n activitatea sa. Directorul Executiv al fiecrui sector i eful fiecrui departament sunt numii de Preedinte prin consultare cu Vicepreedintele i cu aprobarea Consiliului de Administraie; fiecare ef de departament rspunde separat pentru activitatea departamentului i raporteaz despre aceasta Preedintelui.

183

Dinamica numarului mediu de salariati este aratata in figura 2.2:

E v o lu ia n u m r u lu i
Numr de salariai

m e d iu d e s a la ria i

3500 3400 3300 3200 1998 1999 3374 3332

3407 3324 3295 2000

A ni N u m r m e d iu d e s a la r ia i

2001

2002

Fig. 2.2 Constatm o tendin de diminuare a numrului salariailor n scopul creterii productivitii medii anuale. 2.1.2. Particularitatile procesului tehnologic (contractare - fabricare - livrare) Sistemul tehnic din antierul Daewoo Mangalia Heavy Industries, folosit n procesul de contractare fabricare livrare a unei nave, poate fi mprit n dou etape distincte; aceast mprire poate fi fcut folosind drept criteriu timpul dintre semnarea contractului i livrarea navei. I. Procesul de pregtire a fabricaiei. Departamentele implicate n aceast prim etap sunt urmtoarele: Departamentul New Building Marketing are ca atribuii: - studiul pieei n domeniul construciilor de nave; - semnarea contractelor pentru construcii noi; - controlul desfurrii contractelor; - furnizarea de informaii cu privire la clauzele contractuale, lucrrile suplimentare acceptate i orice alte modificri aprute n relaia cu clientul. Departamentul Production Planning and Engineering are un rol important n procesul de pregtire a fabricaiei; are mai multe direcii de aciune, cum ar fi: 1. Examineaz ofertele pentru construirea de nave: a) Analizeaz capacitatea antierului de a executa anumite oferte; b) Analizeaz termenele de livrare pentru proiectele n negociere. Rezultatele acestor analize se materializeaz ntr-o list de materiale armator, cu termenele de livrare necesare i cu un program de fabricaie general pentru proiectul respectiv; un exemplar din fiecare se transmite la New Building Marketing. 2. ntocmete programul de fabricaie al noilor proiecte de construcii noi: 184

a) ntocmete programul de fabricaie pe termen lung al construciilor noi; b) ntocmete pentru fiecare proiect cap de serie, un grafic al etapelor pregtitoare; c) ntocmete graficul de producie pentru fiecare etap (planificarea execuiei fiecrui proiect n parte, grafic de debitare pe 3 luni al proiectelor n derulare, graficul de fabricaie pe 3 luni a seciilor plane, a seciilor curbe, graficul de premontaj, graficul de vopsitorie pe 3 luni al superblocurilor, graficul de montaj al blocurilor de tip reea, pentru fiecare proiect); d) stabilete datele la care sunt necesare materialele, att cele de aprovizionate de antier, ct i cele aprovizionate de client. 3. ntocmete documentele necesare desfurrii activitii de proiectare i de producie. Departamentul Proiectri: - primete desenele de la armator; - transmit ctre celelalte departamente informaii cu privire la documentaia primit de la armator; - analizeaz capacitatea de proiectare, transmit rezultate analizei i stadiul proiectrii; - verific, aprob i transmit Purchaising Order Requisition; - emit desenele necesare produciei (desene de debitare, asamblare, instalaii). Departamentul Aprovizionare: - ntocmete programul de aprovizionare cu materiale; - informeaz departamentul planning dac termenul de aprovizionare nu poate fi respectat pentru ajustarea termenului; - confirm sosirea materialelor n antier. II. Procesul efectiv de construcie a unei nave debuteaz cu nceperea debitrii, continu cu procesul de asamblare, armare a blocurilor, premontaj, lansare din doc, lucrri la cheu i se finalizeaz cu livrarea navei. Procesul de construcie a navei, utiliznd facilitile antierului, se poate observa foarte clar din schema procesului tehnologic:

185

Depozit
Linie tratament (sablare pasivizare)

Linie confecii panouri, secii si subansamble din oel pn la 60 t (debitare, sudur)

Linie pregtire i preparare suprafee la interior i exterior (sablare, sudur, vopsit n totalitate)

Linie asamblare secii n bloc secii, montaj echipamente (mecanic,

Asamblare bloc secii n docuri finalizare montaj echipamente, finalizare ultimul strat de vopsea

Un aspect important de semnalat este fenomenul de externalizare, adic n cadrul procesului tehnologic, mai precis la sablare i vopsire, sunt angajate firme tere care execut aceste activiti; astfel se explic cheltuielile semnificative cu lucrrile i serviciile executate de teri, din contul de profit i pierdere. 2.1.3. Politica in domeniul calitatii a S.C. D.M.H.I. S.A. Obiectivul angajatilor este de a face din Daewoo-Mangalia Heavy Industries S.A unul dintre cele mai bune santiere de constructii si reparatii navale din Europa. Pentru atingerea acestui scop, Politica in domeniul Calitatii are in vedere urmatoarele obiective: 1. Satisfacerea Clientilor externi prin furnizarea de produse si servicii care le indeplinesc cerintele, precum si cerintele legale si a celor de reglementare aplicabile. Se poate reusi aceasta facand bine ceea ce trebuie facut, de prima data si de fiecare data. 2. Satisfacerea Clientilor interni prin furnizarea de produse si servicii de cea mai buna calitate, in fiecare etapa a procesului de productie. Toti membrii Companiei, trebuie sa se considere furnizori si clienti in acelasi timp. Toti angajatii trebuie sa fie primii controlori a ceea ce realizeaza.

186

Pentru a infaptui aceasta a fost necesara formarea unei noi atitudini in ceea ce priveste calitatea, aceea ca oamenii fac calitatea. Fiecare angajat al Companiei trebuie sa-si spuna: calitatea in D.M.H.I. incepe cu mine. Presedintele Companiei este primul care procedeaza astfel. 3. Asigurarea unei inalte productivitati. Trebuie redus necesarul de timp de lucru prin optimizarea operatiilor tehnologice. 4. Reducerea costurilor de productie prin eliminarea factorilor care produc pierderi in procesul de productie si de asemenea reducerea cantitatii de materiale consumabile. Se acorda o mai mare atentie intretinerii si folosirii eficiente a sculelor si dispozitivelor in procesul de productie. 5. Asigurarea sigurantei locului de munca prin respectarea regulamentului de protectie a muncii. S-a implementat curatenia la locurile de munca si pastrarea acesteia. Prin aceasta se elimina factorul pericol de la locul de munca. Locul de munca a devenit o zona mai sigura. 6. Imbunatatirea continua a activitatii, bazata pe gasirea unor metode de lucru mai sigure, mai usoare, mai rapide, mai corecte si mai eficiente, aceasta printr-o participare pozitiva si colaborarea intre toti salariatii Companiei, pentru a se simti mai bine la locurile de munca si a face Compania din ce in ce mai competitiva. Pentru indeplinirea acestei Politici s-a stabilit un Sistem de Management al Calitatii, in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001: 2000 pentru toate procesele de la marketing la service incluzand procesele de proiectare, aprovizionare, productie, inspectii si teste, ambalare, livrare. Cerintele acestui sistem sunt incluse in Manualul Calitatii, sustinut de proceduri de sistem si instructiuni de lucru ce descriu in detaliu cum se aplica fiecare element al sistemului. Sistemul de Management al Calitatii stabilit este analizat in scopul imbunatatirii continue a eficacitatii sale printr-o participare pozitiva a fiecarui Departament in aria lui de activitate. Top Managementul a numit pe Senior Managerul Quality Management Team ca reprezentant al sau in toate problemele calitatii. El este responsabil pentru mentinerea si imbunatatirea Sistemului de Management al Calitatii. El are libertatea organizationala si autoritatea de a identifica problemele calitatii, a recomanda si furniza solutii pentru aceste probleme si de a verifica implementarea solutiilor si actiunilor corective initiate. El are de asemenea autoritatea de a opri orice proces care nu este in conformitate cu cerintele Sistemului de Management al Calitatii. Directorii/Managerii tuturor Diviziilor/Departamentelor au responsabilitatea de a stabili si implementa obiectivele calitatii si masurile de imbunatatire a calitatii astfel incat Politica in domeniul Calitatii si cerintele Sistemului de Management al Calitatii sa fie intelese, implementate si mentinute la toate nivelurile organizatiei. 187

In cazul unor neclaritati pe care acest Manual nu le poate rezolva, decizia finala este responsabilitatea Presedintelui D.M.H.I. Cerintele Sistemului de Management al Calitatii, in conformitate cu standardul ISO 9001: 2000 sunt incluse in Manualul Calitatii. MANAGEMENTUL CALITATII se implementeaza prin SISTEMUL CALITATII care cuprinde: - organizare - proceduri - procese si - resurse SISTEMUL DE ASIGURARE A CALITATII cuprinde structura organizatorica responsabilitatile procedurile activitatile si capacitatile

2.2.Analiza economico-financiara Folosind bilanturile anuale ale S.C. D.M.H.I. S.A. s-a analizat evolutia principalilor indicatori economico-financiari ai organizatiei, dupa cum urmeaza: a) Cifra de afaceri si valoarea productiei Tabelul - mil. lei Indicator 1999 Cifra de 446.739 afaceri Producia exerciiul 725.058 ui 2000 1.035.285 1.066.776 2001 1.406.245 1.443.463 2002 1.828.118 1.732.156 2003 2.193.742 1.905.371 2004 2.413.116 2.000.640 2005 2.654.428 2.100.672

2.1

188

Fig. 2.3
Ev oluia cifre i de aface ri faa de producia e xe rciiului
3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Ani Cifra de afaceri Producia exerciiului

Se observ creterea susinut a cifrei de afaceri pe parcursul anilor supui analizei, precum i a produciei exerciiului, dar mai ales faptul ca de la un an la altul crete gradul de valorificare a produciei exerciiului. b) Rezultatul din exploatare (contul de profit si pierderi) sunt aratate in tabelul 2.2 Tabelul - mil. lei Indicatori Rezultatul exploatrii Rezultatul brut al exerciiului Rezultatul net al exerciiului 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

2.2

-50.207 76.676 158.954 242.083 319.143 371.118 435.813 -89.121 26.712 197.113 343.927 437.815 545.128 159.613 -89.121 26.712 147.835 257.945 328.361 408.846 159.613

Constatm evoluia favorabil a rezultatelor, respectiv trecerea de la pierdere la profit n anul 2000, precum i faptul c rezultatul exploatrii deine ponderea cea mai mare n rezultatul brut.

189

Fig. 2.4
Evoluia principalelor forme de profit
600.000 500.000 400.000 Milioane lei 300.000 200.000 100.000 0 -100.000 -200.000 Rezultatul exploatrii Ani Rezultatul brut al exerciiului Rezultatul net al exerciiului

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

c) Situatia mijloacelor fixe sunt aratate in tabelul 2.3: Tabelul - mil. lei Indicator

2.3

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Valoarea medie anual a 583.174 684.290 709.831 736.531 803.820 875.819 952.858 mijloacelor fixe Valoarea medie anual a mijloacelor fixe direct 349.904 437.946 532.373 558.073 618.073 688.073 765.112 productive

Evoluia valorii medii anuale a mijloacelor fixe i a celor direct productive este prezentata in fig. 2.5:
Evo lu ia va lo rii m e d ii a n u a le a m ijlo a ce lo r fix e
2005 2003 2001 1999 0 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000

v aloarea medie anual a mijloac e f ix e direc t pr oduc tiv e V aloar ea medie anual a mijloac elor f ix e

Fig. 2.5 190

d) Situatia investitiilor este aratata in fig. 2.6: Fig. 2.6

E v o lu ia in v e s tiiilo r

40 20 0 1998

2 1 ,7 8 ,3 1 ,1 1 ,5

1999
A ni

2000

2001

V a lo a re a inve stiiilo r (m ilio a ne U S D )

n anul imediat urmtor achiziiei societii, efortul investiional al partenerului coreean a fost destul de mare, in anii urmtori reducndu-se simitor. e) Situatia activelor circulante este aratata in fig. 2.7:
1 .4 7 1 .0 5 6

1 .5 0 0 .0 0 0

1 .4 0 1 .0 0 6 1 .3 3 4 .2 9 2 1 .2 1 2 .9 9 2 1 .0 5 4 .7 7 6

A c tiv e c irc u la n te (m il. le i)

1 .0 0 0 .0 0 0 5 4 2 .9 4 3 5 0 0 .0 0 0 3 3 2 .6 1 4 0

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Ani A c tiv e c irc u la n te

Fig. 2.7 Activele circulante au crescut aproape de dou ori, att n perioada 2000/1999, ct i n 2001/2000, dup care, pe baza msurilor adoptate s-a estimat o cretere moderat a lor, care s nu o depeasc pe cea a cifrei de afaceri. f) Rentabilitatea

191

Evolutia ratelor de rentabilitate este aratata in fig. 2.8:

50 40 30 20 10 0 -10 -20 -4,5 1999 -11,03 -10,1 5,4 -2,12 2000 -2,82 7,6 2001 14,53 9,71 10,6 2002 12,8 2003 23,03 26,8 E voluia ratelor de rentabilitate 35,4 29,8 30,5 14,1 2004 41,4 34,5

15,6 2005

Rata rentabilitii economice (%) Rata rentabilitii financiare a capitalului propriu (%) Rata rentabilitii financiare a capitalului permanent ()%

Fig. 2.8 Daca pana in anul 2000 societatea a lucrat in pierdere, dupa aceasta data, ratele de rentabilitate au crescut permanent. g) Situatia capitalurilor disponibile Dinamica evolutiei capitalurilor este prezentata in diagrama din fig. 2.9:
Evoluia ca pita lurilor a fla te la dispoziia S C DM HI
3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 130.182 276.107 0 1999 2000 Datorii 2001 2002 2003 2004 2005 1.283.254 822.928 658.277 326.880 831.488 276.880 1.413.706 1.093.035 985.158 1.108.368 1.089.433 1.165.602 1.246.087 1.306.313 1.342.4821.382.967

216.880

176.880 136.880

Capital propriu

Capital permanent

Fig. 2.9 Dupa cum rezulta din grafic pana in anul 2001, capitalurile disponibile au fost in scadere (lucru explicabil prin investitiile efectuate de societate la inceputul activitatii, dupa care se inregistreaza o crestere sistematica pana la data analizata. Evident, datoriile au crescut pana in 2001 (din motivele prezentate anterior) dupa care apare scaderea lor de la an la an.

192

Evolutia capitalului propriu, a datoriilor financiare pe termen mediu si lung si a capitalului permanent este aratata in tabelul 2.4: Tabelul - mil. lei Indicatori Datorii Capital propriu Capital permanent 1999 130.182 1.283.254 1.413.706 2000 276.107 822.928 1.093.035 2001 326.880 658.277 985.158 2002 276.880 831.488 1.108.368 2003 216.880 1.089.433 1.306.313 2004 176.880 1.165.602 1.342.482

2.4
2005 136.880 1.246.087 1.382.967

Se constat c pn n anul 2001, gradul de ndatorare a crescut progresiv, atingndu-se un maxim. n acelai timp, s-a manifestat o diminuare a capitalurilor proprii, datorat importantei pierderi a exerciiilor anterioare. ncepnd cu anul 2002, se estimeaz o cretere a capitalurilor proprii i permanente, ndeosebi pe seama creterii surselor proprii, respectiv a profitului. 2.3. Analiza mediului extern 2.3.1. Furnizorii S.C. D.M.H.I. S.A. Principalii furnizori de materii prime si materiale ai S.C. D.M.H.I. S.A. sunt: Sidex Galai, pentru tabl naval; Hempel, pentru vopsea; Kiswel, pentru srm de suduri; Laminorul Brila, pentru profile; Petrotub Roman, pentru eav. Se constata ca ponderea furnizorilor interni este maxima din punct de vedere al tonajului si al valorii materialelor aprovizionate. 2.3.2. Produsele oferite la export Practic intreaga productie a S.C. D.M.H.I. S.A. merge la export, ceea ce face ca analiza sortimentului de produse sa fie facuta in corelatie cu mediul extern. Principalele tipuri de produse livrate de S.C. D.M.H.I. S.A. sunt reprezentate de: (a) Corpuri de nav de dimensiuni medii i mari pentru Europa de Vest: - Portcontainer 750 3.600 TEV; - Transportoare produse chimice 45.000 tdw; - Transportoare marf vrac 10.000 tdw. (b) Nave complete de dimensiune medie pentru Europa de Vest: - Portcontainer 750 TEV; - Doc plutitor 2.

193

2.3.3. Clientii Cei mai importani clieni, cu o pondere nsemnat n cifra de afaceri a firmei, sunt reprezentai n graficul din fig. 2.10: Fig. 2.10
Structura cifrei de afaceri pe principalii clieni
12,70% 35,60%

Grup Volharding Olanda Sietas Flender Germania Kleven Floro Norvegia Metro Machine Line SUA

14,70%

17,20% 20,80%

Alii

2.3.4. Concurenta Concurenta pe piata constructiilor de nave este foarte puternica atat pe plan intern cat si mai ales pe plan extern. In Romania lucreaza pe aceasta piata: santierele navale din Constanta, Galati, Oltenita, Giurgiu, Turnu Severin. Ele reprezinta cea mai serioasa amenintare deoarece beneficiaza de aceleasi facilitati ca si S.C. D.M.H.I. S.A. : mana de lucru ieftina, materii prime relativ ieftine etc. 2.4. Concluzii Din derularea acestui capital rezulta corelatii care servesc la intocmirea analizei SWOT, prezentata in tabelul 2.5:

194

Tabelul 2.5 ANALIZA SWOT Puncte tari (+) - Societatea este privatizata beneficiind de know-how-ul societatii mama - Cifra de afaceri este in permanenta crestere - Profitul este pe linia ascendenta ca de altfel si productivitatea muncii - Investitiile facute pana in 2001 au dat roade - Se lucreaza cu precadere pentru export in Europa de Vest - Are implementat sistemul calitatii cu toate consecintele ce decurg de aici - Se aprovizioneaza cu materii prime si materiale romanesti, cu precadere Oportunitati - Are capacitatea tehnica si tehnologica de a mari portofoliul de comenzi ceea ce poate duce la nasterea mai accentuata a cifrei de afaceri - Va creea in viitor noi locuri de munca Puncte slabe (-) - Investitiile stagneaza - O parte a materialelor folosite in productie se aduc din import la preturi ridicate (ex. sarma de sudura)

Amenintari - Ramanerea in urma nivelului tehnic mondial si pierderea treptata a clientilor

3. Sistem de management 3.1. Implementarea sistemului de management al calitatii (totale) O organizatie serioasa cum este S.C. D.M.H.I. S.A. a implementat in urma cu 7 ani sistemul de management al calitatii.

195

3.1.1. Motivatia implementarii Adoptarea unui sistem de management al calitatii (totale) este o decizie strategica a unei organizatii, decizie de mare importanta, care este determinata de o serie de factori,dintre care se mentioneaza: - presiunea clientilor; - cerinte contractuale; - cerinte ale unor organisme de reglementare in anumite domenii (cel al constructiilor industriale, al constructiilor de masini etc.); - dorinta de patrundere pe noi piete de desfacere; - dorinta de a realiza o departajare fata de concurenta; - intentia conducerii de a imbunatatii calitatea; - simplificarea auditurilor de monitorizare etc. Implementarea unui sistem de calitate intr-o organizatie nu determina in mod automat realizarea unor produse/servicii de calitate, ci asigura doar premizele realizarii constante a unor produse/servicii conforme cu anumite cerinte. Crearea sistemului, inseamna tinerea sub control a intregii activitati, asigurand consecventa si coerenta, disciplina si rigoare. Astfel managementul are posibilitatea de a cunoaste in mod operativ starea sistemului, de a depista problemele dificile, de a le rezolva si a activa continuu sistemul calitatii. Implementarea corecta a sistemului calitatii poate aduce organizatiei urmatoarele avantaje: - cresterea productivitatii si eficientei; - reducerea greselilor si in consecinta a pierderilor; - reducerea costurilor, cresterea profiturilor; - cresterea motivarii si angajarii salariatilor; - cresterea competitivitatii; - satisfactia clientilor, ce poate duce la - largirea pietei de desfacere etc. In scopul uniformizarii si pentru a usura activitatile de certificare, supraveghere si auditare privind sistemele de calitate, standardele ISO prezinta trei modele distincte ale sistemului calitatii, dupa cum urmeaza: ISO 9001 model pentru asigurarea calitatii in activitatea de cercetare dezvoltare; ISO 9002 model pentru asigurarea calitatii in activitatile de productie, montaj si service; ISO 9003 model pentru asigurarea calitatii in activitatile de inspectie si incercare finala. Implementarea unui sistem de calitate da organizatiei o capacitate ridicata de reproducere a tuturor proceselor, ceea ce va avea ca efect cel putin mentinerea nivelului de calitate. 196

3.1.2. Etapele implementarii sistemului calitatii Pentru implementarea unui sistem al calitatii documentat intr-o organizatie, se parcurg urmatoarele etape: a) Alegerea si dezvoltarea sistemului calitatii, adecvat organizatiei in cauza, conform unuia din standardele ISO seria 9000. b) Evaluarea documentatiei sistemului calitatii: manualul calitatii, procedurile, documentele calitatii (instructiuni de lucru, documente de inregistrare si mentinere a sistemului calitatii) c) Instruirea personalului organizatiei, implicat in realizarea calitatii produselor/serviciilor, pentru a se asigura: - familiarizarea cu procedurile si documentele calitatii; - constientizarea necesitatii de perfectionare continua; - cunoasterea responsabilitatilor individuale in domeniul calitatii. Simpla afirmatie a producatorului ca foloseste un sistem de asigurare a calitatii nu reprezinta o garantie obiectiva pentru un cumparator. In consecinta in ultimii ani a crescut permanent importanta practicii de certificare a functionalitatii sistemului de asigurare a calitatii prin intermediul unei autoritati de auditare neutre (acreditata de forurile competente), atat fata de producator cat si fata de cumparator. Din acest motiv implementarea sistemului de calitate se poate considera terminata dupa parcurgerea urmatoarelor etape suplimentare: d) Evaluarea functionalitatii sistemului de calitate prin auditare, care se face la cel putin 6 luni de la aplicare; e) Acordarea certificatului si supravegherea respectarii conditiilor certificarii. 3.2. Intocmirea Manualului Calitatii 3.2.1. Sistemul de Management al Calitatii 3.2.1.1. Cerinte generale Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. are stabilit, documentat, implementat si mentinut un Sistem de Management al Calitatii in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001:2000. Procesele Sistemului de Management al Calitatii sunt monitorizate, masurate si analizate astfel incat sa imbunatateasca continuu eficacitatea intregului sistem. D.M.H.I. conduce eficace toate procesele care afecteaza conformitatea produsului inclusiv orice proces din afara organizatiei in conformitate cu cerintele cuprinse in acest Manual. Pentru aceasta D.M.H.I.: a) identifica procesele necesare Sistemului de Management al Calitatii si aplicarea lor in intreaga organizatie; D.M.H.I. a externalizat controlul nedistructiv, verificarea, monitorizarea si masurarea dispozitivelor, testele mecanice si analizele chimice. 197

D.M.H.I. tine sub control aceste procese in baza unor proceduri documentate. b) determina succesiunea si interactiunea acestor procese; c) determina criteriile si metodele necesare pentru a se asigura ca atat operarea cat si controlul acestor procese sunt eficace; d) se asigura de disponibilitatea resurselor si informatiilor necesare pentru operarea si monitorizarea acestor procese; e) monitorizeaza, masoara si analizeaza aceste procese; f) implementeaza actiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate si imbunatatirea continua a acestor procese. 3.2.1.2. Documentatia Sistemului de Management al Calitatii D.M.H.I. are stabilite si mentinute urmatoarele pentru a se asigura ca Sistemul de Management al Calitatii este implementat si operational plecand de la marketing pina la service, inclusiv proiectare, aprovizionare, productie, inspectie, testare, ambalare, instalare si livrare: a) politica in domeniul calitatii si obiectivele calitatii; b) Manualul Calitatii; c) proceduri documentate cerute in prezentul Standard International; d) documentele necesare organizatiei pentru a se asigura de planificarea, operarea si controlul eficace ale proceselor sale; e) inregistrari cerute de prezentul Standard International. Documentatia poate fi in orice forma sau pe orice mediu suport. 3.2.2. Manualul Calitatii Domeniul Sistemului de Management al Calitatii din D.M.H.I. este definit in capitolul III al acestui manual iar elaborarea, aprobarea, difuzarea, revizia si administrarea Manualului Calitatii este controlata in conformitate cu capitolul V. 3.2.2.1. Controlul Documentelor Pentru analiza, aprobarea, distributia, pastrarea, retragerea si distrugerea documentelor Sistemului de Management al Calitatii, D.M.H.I. are stabilite si mentine proceduri documentate. 3.2.2.2. Aprobare, emitere Documentele sunt analizate si aprobate, inainte de emitere, in ceea ce priveste adecvarea acestora, si sunt analizate, actualizate daca este cazul si reaprobate de catre personal autorizat. Distributia documentelor se face in mod controlat. 3.2.2.3. Mentinere sub control Documentele sunt pastrate si mentinute, in conformitate cu procedurile stabilite pentru a se asigura ca ele raman lizibile si identificabile cu usurinta. Documentele de provenienta externa sunt tinute sub control pentru a identifica emitentul, stadiul reviziilor, iar distribuirea lor se face controlat. Modificarile si stadiul revizuirii curente a documentelor sunt identificate. Departamentele mentin liste de referinta sau inregistrari echivalente 198

care identifica stadiul reviziei documentelor in vederea prevenirii utilizarii neintentionate a documentelor perimate sau anulate. Editiile valabile ale documentelor sunt distribuite tuturor departamentelor implicate. Documentele perimate sau anulate sunt retrase prompt din toate punctele de difuzare si/sau utilizare sau sunt marcate corespunzator de catre departamentele destinatare. Documentele perimate sau anulate pot fi pastrate pentru orice alt scop daca sunt marcate clar pentru evitarea utilizarii necorespunzatoare. Modificarile in documente sunt analizate si actualizate de catre aceleasi functii / organizatii care au analizat si aprobat emiterea documentului daca nu este specificat altfel. Natura schimbarilor trebuie sa fie evidentiata in vederea unei usoare identificari. Modificarile in documente sunt identificate in stadiul reviziilor si sunt distribuite departamentelor implicate in vederea implementarii lor. 3.2.2.4. Controlul inregistrarilor Sunt stabilite si mentinute proceduri documentate, la nivel de departamente, pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regasirea, durata de pastrare si eliminarea inregistrarilor. Inregistrarile calitatii sunt mentinute pentru a furniza dovezi ale conformitatii cu cerintele si a functionarii eficace a Sistemului de Management al Calitatii. Inregistrarile calitatii sunt pastrate pe suport de hartie, suport electronic sau alte tipuri de suport. Inregistrarile calitatii sunt arhivate si pastrate astfel incat sa ramana lizibile, identificabile si regasibile cu usurinta, in amenajari care asigura un mediu adecvat, pentru prevenirea deteriorarii, distrugerii sau a pierderii lor. In cazul inregistrarilor calitatii controlate de un sistem computerizat, sunt stabilite si implementate metode care sa previna deteriorarea, distrugerea sau pierderea lor. Perioada de pastrare pentru fiecare tip de inregistrare a calitatii se stabileste si se inregistreaza de catre departamente, conform procedurilor proprii. La terminarea perioadei de pastrare, inregistrarile calitatii pot fi distruse sub supravegherea responsabilului cu pastrarea lor. Atunci cand s-a convenit prin contract, inregistrarile calitatii sunt puse la dispozitia Clientului. 3.2.3. Responsabilitatea Managementului 3.2.3.1. Angajamentul Managementului Top Managementul (numit in continuare Presedinte) stabileste, mentine si dezvolta un Sistem de Management al Calitatii in conformitate cu obiectivele companiei pentru continua imbunatatire a eficacitatii sale si obtinerea satisfactiei clientilor. 199

Pentru aceasta Presedintele efectueaza urmatoarele activitati: a) Comunica in cadrul organizatiei importanta satisfacerii cerintelor clientilor, a cerintelor legale si a celor de reglementare; b) Stabileste politica in domeniul calitatii; c) Asigura cadrul pentru stabilirea obiectivelor calitatii; d) Conduce analizele efectuate de management; e) Asigura disponibilitatea resurselor. 3.2.3.2. Orientarea catre client Presedintele se asigura ca cerintele si asteptarile clientului (reclamatiile si sugestiile acestuia, etc.) precum si cerintele legale si de reglementare sunt identificate si analizeaza daca aceste cerinte sunt satisfacute in scopul cresterii satisfactiei clientului. 3.2.3.3. Politica in domeniul calitatii Presedintele stabileste politica in domeniul calitatii adecvata scopului D.M.H.I., care include angajamentul sau pentru satisfacerea cerintelor si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii Sistemului de Management al Calitatii, si care asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii. Politica in domeniul calitatii este specificata in Manualul Calitatii si este comunicata, inteleasa si implementata in cadrul organizatiei. Politica in domeniul calitatii va fi analizata pentru adecvarea ei continua, iar atunci cand apar modificari in Sistemul de Management al Calitatii acestea vor fi introduse in politica, dupa analizarea oportunitatii introducerii lor . 3.2.3.4. Planificare Obiectivele calitatii Directorii/managerii fiecarei divizii/departament stabilesc obiectivele calitatii, inclusiv acelea necesare pentru indeplinirea cerintelor referitoare la produs. Ei isi desfasoara activitatea astfel incat obiectivele calitatii stabilite sa fie realizate. Obiectivele calitatii sunt masurabile si in concordanta cu politica in domeniul calitatii si pot include urmatoarele: a) un proces individual pentru imbunatatirea Sistemului de Management al Calitatii; b) o organizare eficienta a oamenilor si resurselor materiale, ca element pentru cresterea productivitatii; c) calitatea produsului, controlul numarului de defecte si micsorarea lor; d) cota reclamatiilor, ponderea clientilor fideli, evolutia cotei de piata, timpii de reactie, respectarea termenelor. Directorii/managerii de divizii/departamente comunica membrilor din cadrul propriei divizii/ departament obiectivele care trebuie realizate. Directorii/managerii din cadrul fiecarei divizii/departament analizeaza periodic realizarea obiectivelor calitatii. Planificarea Sistemului de Management al Calitatii (1) Generalitati 200

D.M.H.I. identifica resursele si procesele necesare si efectueaza planificarea Sistemului de Management al Calitatii in scopul indeplinirii cerintelor specificate in capitolul 1.1. precum si a obiectivelor calitatii. Planificarea calitatii este stabilita de reprezentantul managementului si persoanele responsabile din departamentele implicate si poate include orice activitate definita in Manualul Calitatii in scopul realizarii obiectivelor calitatii si cerintelor Sistemului de Management al Calitatii. Planificarea calitatii include metode detaliate pentru continua imbunatatire a Sistemului de Management al Calitatii. Oportunitatea, adecvarea si eficacitatea planificarii Sistemului de Management al Calitatii este analizata in cadrul analizelor de management. Atunci cand sunt planificate si implementate schimbari ale Sistemului de Management al Calitatii, aceste schimbari trebuie sa fie in concordanta cu cerintele standardului ISO 9001:2000. In cazul unor proiecte specifice, sunt intocmite si aplicate planuri ale calitatii care includ cerintele clientului si cerintele legale si de reglementare. (2) Structura Sistemului de Management al Calitatii Compania dezvolta un sistem documentat, pe baza cerintelor standardului ISO 9001, care sta la baza activitatilor desfasurate. Structura Sistemului de Management al Calitatii este alcatuita din urmatoarele 3 nivele, dar nu se limiteaza la acestea. a) Manualul Calitatii (Nivel I) Este documentul de baza care defineste in general Sistemul de Management al Calitatii, responsabilitatile si practicile referitoare la acesta, in scopul desfasurarii activitatilor legate de politica in domeniul calitatii si managementul calitatii. b) Procedurile de Sistem (Nivel II) Procedurile stabilesc modul de realizare a Politicii Calitatii declarate in Manualul Calitatii. Definesc interfetele dintre diferite functii ale organizatiei. Procedurile stabilesc responsabilitatile si prezinta modul de realizare de catre Companie a activitatilor de management al calitatii pentru fiecare proces, conform cerintelor standardului ISO 9001. c) Proceduri administrative, instructiuni de lucru si standarde (Nivel III) Documente care descriu detaliat metode tehnice, decizii, standarde in scopul desfasurarii eficace a fiecarui proces al activitatii de management a calitatii. Inregistrarile si formularele dovedesc functionarea efectiva a Sistemului de Management al Calitatii. 3.2.3.5. Responsabilitate, autoritate si comunicare Presedintele decide structura optima de organizare a companiei si resursele necesare astfel incat Sistemul de Management al Calitatii sa poata fi implementat eficace. De asemenea aloca responsabilitatile si autoritatile adecvate pentru fiecare unitate functionala pentru ca acestea sa-si desfasoare eficace activitatea. 201

Responsabilitate si autoritate Intreg personalul companiei, inclusiv Presedintele si reprezentantul managementului au stabilite responsabilitati si autoritati pentru a-si indeplini indatoririle in prezentul manual si in fisele postului care sunt pastrate la unitatile functionale. (1) Presedinte Stabileste politica in domeniul calitatii si nivelul final al obiectivelor calitatii. Asigura disponibilitatea resurselor, inclusiv structura de organizare corespunzatoare pentru indeplinirea politicii in domeniul calitatii si a obiectivelor calitatii. Se asigura ca Sistemul de Management al Calitatii este coresponzator, adecvat si eficace prin analizele de management periodice. Numeste un membru din management ca reprezentant al sau, care in afara altor responsabilitati, are si responsabilitatea pentru Sistemului de Management al Calitatii si pentru verificarea functionarii sistemului. Se asigura ca cerintele clientului sunt identificate si satisfacute. Planifica Sistemul de Management al Calitatii. Se asigura ca sunt stabilite procesele adecvate de comunicare. (2) Directorul Management Unit este responsabil pentru: Controlul activitatilor Management Planning Division, Materials Division, New Building Marketing & Contract Management Division, Human Resources Management & General Affairs Division, Maintenance & Utility Division si Quality Management Team. Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. (2.1) Senior Managerul Quality Management Team Ca reprezentant al managementului este responsabil pentru: A se asigura ca procesele necesare Sistemului de Management al Calitatii sunt stabilite, implementate si mentinute. A raporta Presedintelui despre functionarea Sistemului de Management al Calitatii si despre orice necesitate de imbunatatire. A se asigura ca este promovata in cadrul organizatiei constientizarea referitoare la cerintele clientului. Asigurarea relatiei cu parti externe in chestiuni legate de Sistemul de Management al Calitatii. Alte responsabilitati legate de activitatea Quality Management Team: Stabilirea si mentinerea standardelor calitatii; Stabilirea si implementarea Planului de Inspectie; Identificarea problemelor referitoare la calitate si recomandarea sau furnizarea de solutii; Verificarea implementarii solutiilor; 202

 Initierea actiunilor corective si preventive si confirmarea realizarii lor. Planificarea si realizarea auditurilor interne. Controlul activitatilor referitoare la: testele nedistructive, fizice si chimice si controlul echipamentelor de masurare si monitorizare. Dezvoltarea tehnologiilor de sudare. Tinerea sub control a calificarii sudorilor. El are libertatea organizatorica si autoritatea de a opri orice operatie sau proces, daca este necesar. (2.2) Senior Managerul Human Resource Management & General Affairs Division este responsabil pentru: Managementul de personal. Recrutare personal. Relatii de munca. Stabilirea si realizarea sistemul de instruire si educare la nivelul intregii organizatii, precum si a planurilor de instruire si educare pe termen lung. Evaluarea instruirilor efectuate si controlul rezultatelor acestor instruiri. Activitatea de relatii publice si protocol. Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. (2.3) Directorul New Building Marketing & Contract Management Division este responsabil pentru: Analiza, negocierea si finalizarea contractelor. Urmarirea realizarii contractelor in conformitate cu cerintele specificate. Analiza, negocierea si controlul modificarilor la contract. Relatia cu clientul. Service-ul dupa livrare. Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. (2.4) Materials Division Director este responsabil pentru: Aprovizionarea cu materiale si echipamente conform cu cerintele specificate; Evaluarea si reevaluarea furnizorilor; Controlul inspectiei la receptie/sursa a materialelor si echipamentelor aprovizionate; Controlul manipularii si depozitarii materialelor si echipamentelor aprovizionate si a materialelor clientului; Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

203

(2.5) Senior Managerul Maintenance & Utility Division este responsabil pentru: Administrarea infrastructurii, asigurarea infrastructurii potrivite in concordanta cu planul stabilit si previnirea deteriorarii sau distrugerii ei prin activitati de imbunatatire, reparatii, mentenanta si verificari. Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. (2.6) Directorul Management Planning Division este responsabil pentru: Administrarea investitiilor, stabilirea planului anual de investitii, la nivelul companiei, dupa analiza propunerilor de obiective de investitii legate de infrastructura si alocarea resurselor pentru asigurarea si mentinerea infrastructurii in concordanta cu planul de investitii. Evaluarea si reevaluarea subcontractorilor care lucreaza in interiorul si exteriorul organizatiei. Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. (3) Directorul Engineering & Production Unit este responsabil pentru: Controlul activitatilor Production Planning Division, Indoor Division, Outdoor Division, Painting Division, Design Division. Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. (3.1) Directorul Design Division este responsabil pentru: Procesul de proiectare. Intocmirea specificatiilor de aprovizionare. Analiza, din punct de vedere tehnic a ofertelor pentru proiecte noi si prezentarea de propuneri. Legatura cu reprezentantul clientului in probleme referitoare la proiectarea si realizarea produsului. Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. (3.2) Directorul Production Planning Division este responsabil pentru: Analiza ofertelor pentru proiecte noi si prezentarea de propuneri, excluzand partea tehnica; Intocmirea programelor de productie pentru constructii noi; Planificarea executarii proiectului; Relatia cu reprezentantul clientului referitor la reclamatiile acestuia pe perioada realizarii produsului; Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. (3.3) Directorii diviziilor de productie sunt responsabili pentru: 204

 Planificarea, coordonarea si controlul activitatilor de productie; Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. (3.4) Directorul Shiprepair & Conversion Division este responsabil pentru: Analiza, negocierea si finalizarea contractelor de reparatii nave. Urmarirea realizarii contractelor in conformitate cu cerintele specificate. Analiza, negocierea si controlul modificarilor la contract. Relatia cu clientul. Service-ul dupa livrare. Intocmirea programelor de productie pentru reparatii nave. Planificarea, coordonarea si controlul activitatilor de reparatii nave. Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. Comunicarea interna Pentru comunicarea in cadrul companiei a politicii in domeniul calitatii, cerintelor, obiectivelor calitatii, realizarilor si a altor activitati necesare, D.M.H.I. are stabilit un proces eficace prin meetinguri, raportari, sistemul computerizat, ziare, e-mail, site-uri web, etc. D.M.H.I. se asigura ca exista comunicare suficienta, intre diferitele niveluri si functii, in ceea ce priveste eficacitatea Sistemului de Management al Calitatii prin meetinguri, raportari, sistemul computerizat, ziare, e-mail, site-uri web, etc. 3.2.4. Managementul Resurselor 3.2.4.1. Asigurarea resurselor D.M.H.I. determina si asigura resursele umane, infrastructura si mediul de lucru necesare pentru a implementa si mentine Sistemul de Management al Calitatii si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii sale, pentru a creste satisfactia clientului prin indeplinirea cerintelor. 3.2.4.2. Resurse umane Personalul care efectueaza activitati care influenteaza calitatea produsului trebuie sa fie competent din punct de vedere al studiilor, instruirii, abilitatii si al experientei adecvate. D.M.H.I. identifica necesitatile de instruire si asigura instruirea pentru a satisface aceste nevoi. Competenta, constientizare, instruire Managerul fiecarui departament identifica competenta si necesitatile de instruire pentru personalul care desfasoara activitati care influenteaza calitatea produsului, si stabileste planul de instruire. Education & Training Team stabileste planul anual de instruire pentru personalul companiei, in baza necesitatilor de instruire identificate de fiecare departament, si organizeaza aceste instruiri. 205

Instruirile sunt efectuate la divizii sau departamente in functie de continut si necesitati. Atunci cand sunt introduse tehnologii, echipamente, unelte noi, sau cand apar modificari in proceduri, standarde, etc, se efectueaza instruiri suplimentare. Personalul care executa activitati de proiectare, control sau procese speciale se instruiesc si califica in conformitate cu proceduri documentate. Calificarea lor se reevalueaza periodic. Rezultatele instruirilor efectuate in conformitate cu planificarea anuala sunt evaluate. Eficacitatea instruirilor efectuate in conformitate cu planul anual de instruire este evaluata utilizand, dupa caz urmatoarele metode: teste scrise, probe practice, chestionare, rapoarte, observatii, intrebari, etc. In sedintele de ban meeting managerul fiecarui departament se asigura ca personalul din subordine este constient de relevanta si importanta activitatii sale si de modul in care el contribuie la realizarea obiectivelor calitatii. Inregistrarile adecvate referitoare la studii, instruire, abilitati si experienta sunt mentinute in conformitate cu procedurile aplicabile. 3.2.4.3. Infrastructura D.M.H.I. identifica, asigura si mentine infrastructura de care are nevoie, pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului astfel: a) cladiri, spatiul de lucru si utilitati asociate; b) echipament pentru procese (atat hardware cat si software); c) servicii suport (cum sunt cele de transport sau de comunicare). Divizia Management Planning, care administreaza investitiile, stabileste procedura de investitii, la nivelul companiei, dupa analiza propunerilor de obiective de investitii legate de infrastructura si aloca resurse pentru asigurarea si mentinerea infrastructurii in concordanta cu planul de investitii. Diviziile Maintenance & Utility, Human Resource Management & General Affairs si Design (IT Team) care administreaza infrastructura, asigura infrastructura potrivita in concordanta cu procedura stabilita. Previn deteriorarea sau distrugerea ei prin activitati de imbunatatire, reparatii, mentenanta si verificari. 3.2.4.4. Mediul de lucru Pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului, D.M.H.I. determina si conduce mediul de lucru necesar. Mediul de lucru si produsul pot fi afectate de elemente cum ar fi securitatea muncii, temperatura, umiditatea, poluarea si sunt controlate, acolo unde este necesar, in concordanta cu proceduri documentate. 3.2.5. Realizarea Produsului 3.2.5.1. Planificarea realizarii produsului D.M.H.I. planifica si dezvolta procesele necesare pentru realizarea produsului: marketing, proiectarea, aprovizionarea, productia, verificarea dispozitivelor de masurare si monitorizare. Planificarea realizarii produsului 206

concorda cu cerintele pentru celelalte procese ale Sistemului de Management al Calitatii. In cadrul planificarii realizarii produsului, D.M.H.I. identifica urmatoarele: a) obiectivele calitatii si cerintele pentru produs; b) necesitatea de a stabili procesele, documentele si de a aloca resurse specifice produsului; c) activitatile pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspectia si incercarea produsului precum si criteriile de acceptare ale produsului; d) inregistrarile necesare pentru a furniza dovezi ca procesele de realizare si produsul rezultat satisfac cerintele. Activitatile care influenteaza calitatea produsului sunt planificate de catre departamente specializate din cadrul Companiei. Acestea includ: a) proiectarea produsului efectuata de departamentele de proiectare; b) inspectia efectuata de Quality Management Team pe baza Planului de Inspectie; c) intretinerea utilajelor si echipamentelor; d) controlul dispozitivelor de monitorizare si masurare; e) planificarea productiei: NB Program, Master schedule, Dry Dock schedule, 3 Month/ Monthly/ Weekly schedules. Atunci cand realizarea proceselor Sistemului de Management al Calitatii, inclusiv procesele de realizare a produsului, pentru un produs specific este ceruta prin contract, este pregatit si controlat planul calitatii care specifica cerintele pentru produs. Structura documentatiei si formularele utilizate pentru realizarea produsului sunt in general in concordanta cu capitolul Planificarea SMC din acest manual. 3.2.5.2. Procese referitoare la relatia cu clientul Departamentele NB Marketing & Contract Management, Ship Repair & Conversion stabilesc si mentin proceduri documentate pentru a se asigura ca cerintele clientului sunt identificate si analizate. I. Determinarea cerintelor referitoare la produs Departamentele Marketing identifica urmatoarele cerinte referitoare la produs dupa primirea informatiilor de baza ale proiectului: a) cerintele specificate de catre client, inclusiv cerintele referitoare la activitatile de livrare si post-livrare; b) cerintele nespecificate de catre client dar necesare pentru utilizarea specificata sau intentionata, atunci cand este cunoscuta; c) cerintele legale si de reglementare referitoare la produs; d) orice alte cerinte suplimentare identificate de catre organizatie. II. Analiza cerintelor referitoare la produs Inaintea acceptarii, fiecare contract este analizat de companie pentru a se asigura ca: 207

a) cerintele referitoare la produs sunt clare si corect definite; b) cerintele din contract sau comanda care difera de cele exprimate anterior sunt rezolvate; c) D.M.H.I. are capabilitatea de a satisface aceste cerinte. Directorul NB Marketing & Contract Management Division si Directorul Ship Repair & Conversion Division primesc, inregistreaza si analizeaza toate cererile de oferta. Inaintea prezentarii unei oferte sau a acceptarii unui contract/comanda, aceasta este analizata de departamentele implicate pentru a identifica toate problemele pe care le ridica realizarea cerintelor specificate. In cadrul analizei se considera urmatoarele: politica de marketing a Companiei, standardul propriu al calitatii, specificatiile anexa la contract, problemele tehnice, capacitatea si capabilitatea proprie de proiectare si productie, problemele juridice si comerciale ce conditioneaza realizarea contractului. Atunci cand clientul nu furnizeaza nici o declaratie documentata a cerintelor, cerintele clientului sunt analizate corespunzator si sunt incorporate in contract de comun acord cu clientul. Dupa semnarea contractului intre D.M.H.I. si client toate informatiile necesare sunt difuzate departamentelor implicate. Modificarea unui contract, inainte sau in timpul realizarii, se accepta numai dupa o analiza similara cu a contractului initial. Directorul NB Marketing & Contract Management Division si Directorul Ship Repair & Conversion Division sunt responsabili de difuzarea modificarilor acceptate, catre compartimentele implicate. Inregistrarile rezultatelor analizelor contractului si ale actiunilor aparute in urma analizei sunt mentinute. III. Comunicarea cu clientul DMHI identifica si implementeaza modalitati eficace pentru comunicarea cu clientii in legatura cu: a) informatiile despre produs; b) tratarea cererilor de oferta, a contractelor sau comenzilor inclusiv amendamentele la acestea si c) feedback-ul de la client inclusiv reclamatiile de la client. 3.2.5.3. Proiectare Divizia Proiectare (Design) stabileste proceduri documentate pentru procesul de proiectare in vederea satisfacerii cerintelor specificate in contract, a regulilor si reglementarilor aplicabile. I. Planificarea proiectarii Directorul Diviziei Proiectare este responsabil de planificarea si controlul proiectarii produsului pentru fiecare etapa de proiectare. Planificarea include urmatoarele:

208

a) etapele proiectarii; b) analiza, verificarea si validarea care sunt adecvate fiecarei etape de proiectare. c) responsabilitatile si autoritatea pentru proiectare Este stabilita o procedura documentata de control a calificarii personalului care efectueaza activitati de proiectare. Inregistrarile calificarii personalului care efectueaza activitati de proiectare sunt periodic actualizate si mentinute. Interfetele organizatorice si tehnice dintre diferitele grupuri implicate in procesul de proiectare sunt definite pentru a se asigura o comunicare eficace si o desemnare clara a responsabilitatilor iar informatiile necesare sunt documentate si analizate impreuna cu departamentele implicate. Planificarea proiectarii este actualizata dupa cum este cazul, pe masura ce proiectarea evolueaza. II. Date de intrare ale proiectarii Divizia Proiectare determina si documenteaza datele de intrare legate de cerintele referitoare la produs incluzand: cerintele legale si de reglementare aplicabile, rezultatul analizelor contractului privind parametrii de functionare si performanta, conditiile de operare, materialele, tehnologia de fabricatie, instalarea, mentenanta, siguranta, informatiile derivate din proiecte similare anterioare si alte cerinte esentiale pentru proiectare si dezvoltare. Aceste date de intrare sunt analizate pentru a stabili daca sunt adecvate. Orice ambiguitate, lipsa sau neintelegere este clarificata cu Clientul pentru a sti clar ce trebuie proiectat si cum trebuie verificat pentru a fi acceptat. III. Date de iesire ale proiectarii Datele de iesire ale proiectarii sunt analizate si aprobate de personal calificat inainte de difuzare. Datele de iesire ale proiectarii sunt furnizate sub forma de desene, specificatii de aprovizionare, etc. care permit verificarea in raport cu datele de intrare ale proiectarii. Datele de iesire ale proiectarii trebuie sa: a) indeplineasca cerintele cuprinse in datele de intrare ale proiectarii si dezvoltarii; b) furnizeze informatii corespunzatoare referitoare la aprovizionare, productie si service; c) contina sau sa faca referire la criterii de acceptare a produsului; d) defineasca caracteristicile produsului care sunt esentiale pentru utilizarea sigura si corecta a acestuia. IV. Analiza proiectarii In diferite etape ale proiectarii personalul calificat efectueaza analize sistematice ale rezultatelor proiectarii pentru:

209

a) a evalua capabilitatea rezultatelor proiectarii de a satisface cerintele; b) a identifica orice problema si a propune actiunile corective necesare. La fiecare analiza participa reprezentantii tuturor functiilor implicate in etapa de proiectare respectiva. Inregistrarile rezultatelor analizelor si ale oricaror actiuni necesare sunt mentinute. V. Verificarea proiectarii In etapele de proiectare departamentele de proiectare verifica daca datele de iesire ale proiectului au satisfacut cerintele cuprinse in datele de intrare ale proiectarii pentru etapa respectiva. Verificarea are in vedere diferite tehnici, cum ar fi: - calcule alternative; - incercari si teste; - compararea proiectului nou cu un proiect similar, verificat in practica; - analiza proiectarii, in general. Inregistrari ale rezultatelor verificarii si ale oricaror actiuni necesare sunt mentinute. VI. Validarea proiectarii Validarea proiectului are loc, in general, dupa finalizarea produsului, pentru a se asigura ca produsul rezultat este capabil sa satisfaca cerintele de utilizare specificate in contract. Validarea se poate realiza prin teste pe model sau prin probele de cheu si mare efectuate de nava finalizata, in conditii de operare definite, sau in etape anterioare finalizarii navei, specificate in contract. Inregistrari ale rezultatelor validarii si ale oricaror actiuni necesare sunt mentinute. VII. Controlul modificarilor in proiectare Toate schimbarile si modificarile proiectului sunt identificate, documentate, analizate, verificate si validate, dupa caz si sunt aprobate inainte de implementarea lor. Analiza modificarilor include evaluarea efectului modificarilor asupra partilor componente si a produsului deja livrat. Difuzarea modificarilor se face controlat catre toate functiile implicate. Inregistrari ale rezultatelor analizei modificarilor si ale oricaror actiuni necesare sunt mentinute. 3.2.5.4. Aprovizionare I. Procesul de aprovizionare Divizia Aprovizionare (Materials Division) controleaza planificarea aprovizionarii, evaluarea si selectarea furnizorilor, informatiile referitoare la aprovizionare, verificarea produsului aprovizionat pentru a se asigura ca produsul aprovizionat este conform cu cerintele de aprovizionare specificate. Tipul si amploarea controlului aplicat asupra furnizorilor si asupra produsului aprovizionat depinde de efectul produsului aprovizionat asupra realizarii 210

ulterioare a produsului sau asupra produsului final si acolo unde este aplicabil, de inregistrarile referitoare la capabilitatea furnizorilor demonstrata anterior. Divizia Aprovizionare selecteaza, evalueaza si reevalueaza furnizorii pe baza abilitatilor lor de a respecta cerintele contractuale specificate, incluzand Sistemul de Management al Calitatii si stabileste criteriile de selectie, evaluare si reevaluare a furnizorilor. Inregistrarile rezultatelor evaluarilor si ale oricaror alte actiuni necesare aparute in urma evaluarii sunt mentinute de catre Divizia Aprovizionare. II. Informatii referitoare la aprovizionare Informatiile referitoare la aprovizionare descriu clar produsul de aprovizionat, inclusiv atunci cand este necesar: a) tipul, categoria, clasa sau o alta identificare; b) tipul sau o alta identificare exacta si editiile aplicabile ale specificatiilor, desenelor, conditiilor referitoare la procese, instructiunilor referitoare la inspectie si la alte date tehnice relevante, inclusiv conditiile pentru aprobarea sau calificarea produsului, a procedurilor, proceselor, echipamentelor; c) cerinte pentru calificarea personalului; d) cerinte pentru Sistemul de Management al Calitatii. Adecvarea cerintelor de aprovizionare specificate este analizata si aprobata inainte de transmiterea documentelor de aprovizionare catre furnizor. III. Verificarea produsului aprovizionat Divizia Aprovizionare si celelalte divizii implicate stabilesc si implementeaza inspectia si alte activitati necesare pentru a se asigura ca produsul aprovizionat satisface cerintele de aprovizionare specificate. Atunci cand D.M.H.I., sau clientul acesteia, intentioneaza sa desfasoare verificarea la furnizor, Divizia Aprovizionare specifica, in documentele de aprovizionare, intelegerile referitoare la verificarea si metoda de eliberare a produsului. Atunci cand este specificat in contract, clientul sau reprezentantul acestuia are dreptul de a verifica la furnizor ca produsul este conform cu conditiile specificate. 3.2.5.5. Productie si furnizare de servicii I. Controlul productiei si al furnizarii serviciului Pentru procesul de productie sunt stabilite si tinute sub control informatii care descriu caracteristicile produsului (desene, specificatii), documente de planificare a productiei, instructiuni de lucru, standarde de lucru, Standardul Calitatii Constructiei Navei (DMSQS), proceduri de control, activitati de monitorizare si masurare, etc. Prin intretinerea si repararea utilajelor si echipamentelor este asigurata capabilitatea permanenta a proceselor de productie. Dispozitivele de masurare si monitorizare utilizate sunt mentinute si verificate, iar acuratetea de masurare este cunoscuta. Activitatile de eliberare din magazie, livrare si activitatea de service sunt tinute sub control conform procedurilor documentate. 211

II. Validarea proceselor de productie si de furnizare de servicii Sunt considerate procese speciale procesele ale caror rezultate nu pot fi in totalitate verificate prin masurare si monitorizare ulterioare, in care deficientele devin evidente numai dupa ce produsul se afla in exploatare. Procesele speciale care se desfasoara in D.M.H.I. sunt sudarea, vopsirea si sunt validate pentru a demonstra capabilitatea acestor procese de a obtine rezultatele planificate. Aceste procese sunt monitorizate in D.M.H.I. pentru a asigura desfasurarea lor in conditii controlate. Sunt elaborate proceduri detaliate pentru controlul, analiza si aprobarea fiecarui proces special. Procesele speciale sunt executate de personal calificat, care utilizeaza echipament testat si calibrat. Sunt mentinute inregistrari referitoare la procesele speciale cum ar fi calificarea personalului, rezultatele validarii/revalidarii, proceduri, etc. D.M.H.I. asigura revalidarea proceselor speciale aplicabile. III. Identificare si trasabilitate Atunci cand este cazul identificarea si trasabilitatea materialelor si echipamentelor utilizate la constructia navei este facuta pe tot parcursul procesului de productie. D.M.H.I. are stabilite si mentine proceduri documentate pentru identificarea si trasabilitatea produsului prin mijloace adecvate pentru a se asigura ca materialele, piesele sau produsele sunt corect manipulate sau folosite in scopul realizarii produsului. Stadiul produsului este identificat in raport cu cerintele de masurare si monitorizare. Atunci cand trasabilitatea este o cerinta, D.M.H.I. tine sub control si inregistreaza identificarea unica a produsului. In faza de receptie, materialele aprovizionate sunt identificate dupa numarul comenzii de nava sau dupa codul de identificare atribuit de departamentul de proiectare. In procesul de productie, identificarea pieselor confectionate din tabla sau profile de otel precum si a tevilor se face pe baza codului de identificare din proiectul de executie. In cazul semifabricatelor turnate sau forjate, marcajul de identificare al semifabricatului este transferat pe produsul finit in prezenta reprezentantului Societatii de Clasificare. La echipamentele care se vor monta la nava sunt atasate etichete continand numarul proiectului navei. IV. Proprietatea clientului Clientul aprovizioneaza anumite produse (echipamente, materiale) necesare la nava. Aceste produse sunt definite in contract, cu precizarea datei de livrare. 212

D.M.H.I. identifica, verifica, protejeaza si pune in siguranta proprietatea clientului, pusa la dispozitie pentru a fi utilizata sau incorporata pe nava, pe perioada in care aceasta se afla sub controlul Companiei. Receptia produsului furnizat de client se face conform cu procedura de receptie a materialelor si echipamentelor. Dupa receptie, produsul furnizat de client se monteaza la nava sau se depoziteaza corespunzator, pentru a preveni deteriorarea lui. Daca produsul depozitat necesita lucrari de intretinere, prevazute in contract, acestea se vor executa si se vor pastra inregistrari. Verificarea produsului de catre Companie nu absolva clientul de responsabilitatea de a livra un produs acceptabil. Daca proprietatea clientului este pierduta, deteriorata sau inapta pentru utilizare, acest lucru se raporteaza clientului si se mentin inregistrari. 3.2.5.6. Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare I. Generalitati Monitorizarile si masurarile care trebuie efectuate si dispozitivele de masurare si monitorizare necesare sunt determinate de catre D.M.H.I. pentru a furniza dovezi ale conformitatii produsului cu cerintele determinate. D.M.H.I. stabileste procesele prin care se asigura ca monitorizarile si masurarile pot fi efectuate si ca sunt efectuate intr-un mod care este in concordanta cu cerintele de monitorizare si masurare. Laboratorul de masuratori de precizie si teste tine sub control dispozitivele de monitorizare si masurare folosite pentru a demonstra conformitatea produsului cu cerintele specificate. II. Alegerea dispozitivelor de masurare si monitorizare Departamentul care foloseste dispozitivele de masurare si monitorizare identifica produsele care trebuie sa fie masurate si monitorizate si determina dispozitivele necesare pentru a furniza dovezi ale conformitatii produsului cu cerintele determinate. III. Etalonare si verificare In vederea asigurarii unor rezultate valide, dispozitivele de masurare si monitorizare sunt: - etalonate sau verificate la intervale specificate, sau inainte de intrebuintare, fata de etaloane de masura trasabile pana la etaloane internationale sau nationale; atunci cand astfel de etaloane nu exista, baza utilizata pentru etalonare sau verificare trebuie inregistrata; - ajustate sau reajustate dupa cum este necesar. Atunci cand echipamentele sunt gasite neconforme cu cerintele, D.M.H.I. evalueaza si inregistreaza validitatea masurarilor anterioare, si actioneaza in mod corespunzator asupra echipamentului si a produsului afectat, daca este cazul. Atunci cand este utilizat pentru monitorizarea si masurarea cerintelor specificate, abilitatea software-ului pentru computer de a satisface utilizarea intentionata trebuie confirmata. Aceasta trebuie facut inainte de prima utilizare si reconfirmat dupa cum este necesar. 213

IV. Identificarea stadiului de etalonare Laboratorul de masuratori de precizie si teste identifica dispozitivele de masurare si monitorizare cu un indicator corespunzator si cu o inregistrare de identificare aprobata, pentru indicarea stadiului etalonarii. V. Protejare impotriva ajustarilor Laboratorul de masuratori de precizie si teste protejeaza dispozitivele de masurare si monitorizare impotriva ajustarilor care ar putea invalida rezultatul masurarii. VI. Manipulare, intretinere, depozitare Laboratorul de masuratori de precizie si teste asigura protectia impotriva degradarilor si deteriorarilor in timpul manipularii, intretinerii si depozitarii dispozitivelor de masurare si monitorizare. VII. Inregistrare Laboratorul de masuratori de precizie si teste pastreaza inregistrari ale etalonarii si verificarii. Departamentele implicate mentin inregistrarile referitoare la toate dispozitivele de masurare si monitorizare depozitate sau utilizate. 3.2.6. Masurare, analiza si imbunatatire 3.2.6.1. Generalitati D.M.H.I. planifica si implementeaza procesele necesare de monitorizare, masurare, analiza si imbunatatire pentru: a) demonstrarea conformitatii produsului; b) asigurarea conformitatii Sistemului de Management al Calitatii; c) imbunatatirea continua a eficacitatii Sistemului de Management al Calitatii; Toate departamentele determina si utilizeaza metodele aplicabile, inclusiv tehnicile statistice si amploarea utilizarii lor pentru monitorizarea, masurarea, analiza si imbunatatirea continua a proceselor. 3.2.6.2. Monitorizare si masurare I. Satisfactia clientului Departamentele Marketing, Production Planning si Quality Management Team monitorizeaza datele si informatiile referitoare la perceptia clientului asupra satisfacerii de catre D.M.H.I. a cerintelor sale. Monitorizarea include reclamatiile clientului in timpul procesului de productie cat si dupa livrarea acestuia. Aceste informatii sunt utilizate ca o modalitate de masurare a performantei Sistemului de Management al Calitatii. Metodele pentru obtinerea si folosirea acestor informatii sunt incluse intr-o procedura documentata. II. Audit intern Auditurile interne sunt efectuate la intervale planificate pentru a determina daca Sistemul de Management al Calitatii:

214

a) este conform cu masurile planificate, referitoare la cerintele standardului ISO 9001:2000 si la cerintele Sistemului de Management al Calitatii stabilit de catre organizatie si b) este implementat si mentinut eficace. Sectia Q.A. stabileste si mentine o procedura documentata pentru planificarea si implementarea auditului intern. Personalul care efectueaza audituri ale calitatii are o calificare adecvata bazata pe instruire, experienta si profesionalism si nu are responsabilitati directe in zona auditata. Auditurile se efectueaza in conformitate cu un plan anual de audit intocmit de catre Sectia Q.A.. Departamentele care pot influenta calitatea produsului sunt auditate cel putin o data pe an luand in considerare statutul si importanta activitatii care trebuie auditate, precum si rezultatul auditurilor precedente. Daca au aparut probleme serioase referitoare la calitate pot fi efectuate audituri suplimentare (neprogramate) in orice zona, functie. Rezultatele auditurilor sunt inregistrate in raportul de audit si aduse in atentia persoanelor cu responsabilitati in zona auditata. Managementul responsabil pentru zona auditata trebuie sa intreprinda actiunile corective fara intarziere pentru eliminarea neconformitatilor detectate si a cauzelor acestora. Auditorul verifica implementarea si efectivitatea actiunilor corective intreprinse si mentine inregistrari referitoare la aceste rezultate. Rezultatele auditurilor sunt prezentate analizei efectuate de management de catre Senior Managerul Quality Management Team. III. Monitorizarea si masurarea proceselor D.M.H.I. stabileste si mentine metode adecvate pentru monitorizarea si acolo unde este aplicabil masurarea proceselor Sistemului de Management al Calitatii, in vederea evaluarii performantelor acestora. Aceste metode demonstreaza abilitatea proceselor de a obtine rezultatele planificate. Atunci cand rezultatele planificate nu sunt obtinute, departamentele implicate intreprind corectii si actiuni corective, dupa cum este adecvat, pentru a se asigura de conformitatea produsului. IV. Monitorizarea si masurarea produsului D.M.H.I. monitorizeaza si masoara caracteristicile produsului pentru a verifica daca sunt satisfacute cerintele referitoare la produs. Aceasta se face in etapele corespunzatoare ale procesului de realizare a produsului in conformitate cu planurile de inspectie, planurile de acuratete dimensiuni, standarde, proceduri de control, etc. Dovezile conformitatii cu criteriile de acceptabilitate sunt mentinute. Inregistrarile indica persoana (persoanele) care autorizeaza eliberarea produsului.

215

Eliberarea produsului nu se produce pana cand masurile planificate nu au fost finalizate in mod corespunzator, cu exceptia cazurilor in care s-a aprobat altfel de catre o autoritate relevanta sau acolo unde este aplicabil, de catre client. (1) Inspectii si incercari la receptie Inspectiile la receptie sunt executate de catre comisiile de receptie specializate, conform procedurilor de receptie proprii. Sunt acceptate numai produsele intrate care satisfac cerintele specificate in comenzile de aprovizionare/standarde/desene. Nici un produs nu este eliberat in procesele de productie pana la terminarea inspectiei la receptie. Se pastreaza inregistrari ale conformitatii produsului receptionat. Metodele utilizate pentru efectuarea verificarilor la receptie variaza in functie de cat de important este produsul aprovizionat pentru realizarea performantelor produsului final. (2) Inspectia pe flux si inspectia finala la nava Activitatile de inspectie si incercari se executa in scopul de a verifica daca cerintele specificate pentru produs sunt satisfacute. Inspectiile si testele sunt prezentate in planuri de inspectie, planuri de acuratete dimensiuni, in proceduri de control, incluzand si formularele de inregistrare. Planurile de inspectii si procedurile sunt pregatite de catre Quality Management Team si Departamentul Productie Vopsitorie, iar planurile de acuratete dimensiuni sunt pregatite de catre Accuracy Team astfel incat sa fie satisfacute cerintele contractuale, desenele, specificatiile si regulile aplicabile. (2.1.) Inspectii si incercari in fabricatie Fiecare departament de productie efectueaza autocontrolul produselor executate in etapele procesului de productie, conform procedurii Autocontrolul. Inspectia oficiala este efectuata de catre inspectorii QC, Client si Societatea de Clasificare in conformitate cu planul de inspectii pentru a verifica daca sunt satisfacute conditiile specificate. Numai produsele conforme cu specificatiile sunt acceptate si preluate pentru fazele urmatoare. Produsul neconform nu trece de punctul de inspectie obligatorie spre o faza urmatoare de fabricatie, fara un accept sau o convenire anterioara intre client si organizatie. (2.2.) Teste nedistructive Laboratoarele de control nedistructiv efectueaza controlul nedistructiv in conformitate cu planuri de control pentru a confirma si a asigura ca sudura executata este in conformitate cu cerintele specificate. Activitatea de control nedistructiv se executa in conformitate cu proceduri specifice, de catre personal calificat. (2.3.) Inspectii si teste finale Inspectiile si testele finale sunt efectuate in conformitate cu planurile de inspectii si procedurile de control pentru a asigura ca produsul satisface toate criteriile de acceptare definite. 216

Inspectia finala include si verificarea ca toate inspectiile de receptie si cele din procesul de fabricatie au fost efectuate in conformitate cu planurile de inspectii si procedurile de control si ca documentatia si datele asociate sunt aprobate si disponibile. (2.4.) Inregistrarile inspectiilor si testelor Inregistrarile rezultatelor inspectiilor si testelor precum si criteriile de acceptare sunt mentinute de catre Quality Management Team si/sau departamentele implicate. Inregistrarile indica clar ca produsul a fost sau nu admis la fiecare inspectie si/sau teste in conformitate cu criteriile de acceptare definite. Inregistrarile sunt datate si semnate de personal autorizat in acest sens. Orice neconformitate gasita in procesul de inspectii si teste este controlata in conformitate cu procedura de control a produsului neconform. 3.2.6.3. Controlul produsului neconform D.M.H.I. are stabilita o procedura pentru identificarea, evaluarea, izolarea (cand este posibil) si tratarea produselor neconforme si pentru prevenirea utilizarii sau montarii neintentionate a produselor care nu sunt conforme cu cerintele produsului, specificate in regulile Societatii de Clasificare, regulamente, specificatii, contracte, desene, etc. In situatia cand un produs, material, serviciu sau document nu este conform cu cerintele produsului, acesta este identificat de catre Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie. Produsul neconform este izolat de produsele conforme si este identificat corespunzator pentru a preveni folosirea lui neintentionata pana la luarea unei decizii. Situatia de neconformitate poate fi notificata catre Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie de catre oricare alt departament prin Rapoarte de Probleme. Departamentele implicate intocmesc Rapoarte de Probleme atunci cand identifica probleme referitoare la calitatea materialelor, la metodele de lucru si/sau la documentatia utilizata. Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie analizeaza neconformitatile identificate dupa care intocmesc si administreaza rapoarte de neconformitate (RNC). Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie pot sugera metodele de tratare a produsului neconform. Daca este necesar aceste departamente stabilesc o intalnire cu departamentele implicate pentru luarea deciziei de tratare a neconformitatii identificate. Modul de rezolvare a neconformitatii presupune luarea urmatoarelor decizii:

217

- reprelucrarea, cu respectarea cerintelor specificate; - acceptarea cu sau fara concesii; - utilizarea produsului/materialului in alte scopuri decat cel pentru care a fost destinat initial; - respingerea produsului neconform; Rapoartele de neconformitate emise de Departamentul Vopsitorie sunt verificate de Sectia Q.A. in timpul auditurilor interne efectuate la Departamentul Vopsitorie. In cazul in care este specificat in contract, situatia de neconformitate este adusa la cunostinta Clientului sau reprezentantului acestuia sau Societatii de Clasificare. Rapoartele de neconformitate sunt difuzate departamentelor implicate pentru tratarea neconformitatii. Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie verifica rezultatul actiunii intreprinse si daca este necesar efectueaza o reinspectie in conformitate cu cerintele documentate. Cand neconformitatea este rezolvata Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie analizeaza si inregistreaza rezultatele in originalul raportului de neconformitate. Atunci cand produsul neconform este detectat dupa livrare, D.M.H.I. tine sub control reclamatiile din timpul garantiei pentru a satisface cerintele clientului. Pentru toate problemele notificate de client pe perioada de garantie se stabileste de Divizia Marketing impreuna cu departamentele implicate un plan de masuri, in urma analizei fiecarei probleme raportate si se intreprind actiuni de rezolvare. Dupa expirarea perioadei de garantie toate problemele nerezolvate, aparute in timpul garantiei sunt solutionate la intelegere cu clientul. Analiza datelor D.M.H.I. determina, colecteaza si analizeaza datele corespunzatoare pentru a demonstra adecvarea si eficacitatea Sistemului de Management al Calitatii si pentru a evalua unde se poate aplica imbunatatirea continua a eficacitatii Sistemului de Management al Calitatii. Aceasta include date generate de activitatile de masurare si monitorizare sau din alte surse relevante. Analiza datelor furnizeaza informatii (dar nu se limiteaza la acestea) referitoare la: a) satisfactia si/sau insatisfactia clientului; b) conformitatea cu cerintele produsului; c) caracteristicile si tendintele proceselor si produselor inclusiv oportunitatile pentru actiuni preventive; d) furnizori. Tehnicile statistice utilizate pentru a controla performantele proceselor, sunt documentate. Urmatoarele tehnici statistice, dar nu numai, pot fi aplicate corespunzator: 218

 Histograma Diagrama Pareto Diagrama cauza - efect 3.2.6.4. Imbunatatire continua D.M.H.I. isi imbunatateste continuu eficacitatea Sistemului de Management al Calitatii prin utilizarea: a) politicii referitoare la calitate; b) a obiectivelor calitatii; c) a rezultatelor auditului; d) a analizei datelor; e) a actiunilor corective si preventive; f) a analizei efectuate de management. I. Actiune corectiva Quality Management Team are stabilita si mentine o procedura documentata pentru analiza si eliminarea cauzelor neconformitatilor si pentru prevenirea reaparitiei lor. Actiunile corective propuse pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor existente sunt stabilite in functie de importanta problemelor care trebuie rezolvate. Procedura mentioneaza functiile responsabile de initierea actiunilor corective, cum se realizeaza actiunile si verificarea eficacitatii. Cauzele neconformitatilor detectate sunt investigate pentru a stabili daca sunt izolate sau repetabile. Se analizeaza cauzele si se stabilesc actiuni corective in vederea prevenirii reaparitiei neconformitatii. Rezultatele obtinute se inregistreaza si se monitorizeaza pana la verificarea finala, pentru evaluarea eficacitatii. Necesitatea eliminarii cauzelor neconformitatilor rezulta din: - neconformitati ale Sistemului de Management al Calitatii, - audituri, - neconformitati de produs, proces, - observatii ale clientului/clasei, - observatii sau rapoarte ale executantilor, - analizele efectuate de management. La intervale de timp relevante se verifica eficacitatea actiunilor corective pentru a se asigura ca au fost intreprinse actiunile adecvate. Informatiile relevante privind realizarea actiunilor corective sunt supuse analizei managementului. II. Actiune preventiva Quality Management Team are stabilita si mentine o procedura documentata pentru analiza si eliminarea cauzelor unor neconformitati potentiale pentru prevenirea aparitiei lor. Procesele de fabricatie, rezultatele inspectiilor, reclamatiile clientului/clasei, rezultatele auditurilor sunt surse de informatii despre neconformitati potentiale care pot afecta calitatea produsului. 219

Evaluarea necesitatii de actiuni preventive, determinarea actiunilor preventive, implementarea lor, controlul eficacitatii si rezultatele actiunii intreprinse constituie inregistrari ale calitatii care sunt pastrate la Quality Management Team. Actiunile preventive trebuie sa fie adecvate consecintelor problemelor potentiale. La intervale de timp relevante se analizeaza eficacitatea actiunilor preventive pentru a se asigura ca au fost intreprinse actiunile adecvate. Informatiile relevante privind realizarea actiunilor preventive sunt supuse analizei managementului. 3.3. Autocontrolul Este una din principalele proceduri ce servesc la crearea calitatii prin angrenarea intregului personal. Pentru reducerea semnificativa a timpului necesar inspectiilor din produtie referitoare la calitatea produselor, conform planurilor, cerintelor din specificatiile de lucru, standardelor, normelor si normativelor s-a intocmit o procedura administrativa de autocontrol (DMPA). Aceasta procedura se aplica tuturor activitatilor de constructii si reparatii nave din DMHI. 3.3.1. Definitii, responsabilitati Autocontrolul este acea inspectie facuta de producator (muncitor, maistru) in timpul procesului de fabricatie pentru a verifica daca rezultatul muncii lor corespunde standardelor de calitate, planurilor, cerintelor din specificatiile de lucru. Inspectia controlului tehnic de calitate este inspectia facuta de inspectorul de calitate urmarind Planul de Inspectie, impreuna cu maistrul care a efectuat autocontrolul lucrarii. Inspectia oficiala (finala) apartine reprezentantului Clientului/surveyorului registrului de clasificare sau altor inspectori autorizati, in prezenta inspectorului de calitate (QC) si a maistrului ce si-a efectuat autocontrolul. Documentele de referinta sunt procedura de sistem Inspectia pe flux si inspectia finala la nava (DMPS-10) si procedura administrativa Evaluarea autocontrolului maistrilor (DMPA-318). Responsabilitati: 1. Managerul Quality Management Team are responsabilitatea intocmirii, revizuirii si aplicarii acestei proceduri. 2. Managerii Departamentelor de Productie au responsabilitatea aplicarii acestei proceduri in cadrul proceselor de productie pe care le coordoneaza. 3. Inspectorul QC are responsabilitatea verificarii efectuarii effective a autocontrolului in timpul inspectiilor QC si/sau a inspectiilor in patrulare.

220

4. In cazul sesizarii calitatii neconforme sau a unui autocontrol nesatisfacator, Inspectorul QC are responsabilitatea de a notifica in scris conducerii departamentului implicat pentru a lua masurile corective necesare. 5. In cazul efectuarii autocontrolului inspectorul QC poate renunta la inspectia QC si efectua direct inspectia oficiala impreuna cu reprezentantul Societatii de Clasificare si a Clientului in prezenta maistrului ce a efectuat autocontrolul. Conceptul de Autocontrol presupun urmatoarele: - Toti muncitorii isi indeplinesc obligatiile de serviciu cu professionalism si simt de raspundere. - Toti maistrii considera rezultatul muncii din punctul de vedere al Clientului si trebuie sa indeplineasca cerintele privind calitatea. - Toate defectele constatate sunt remediate imediat. - Orice activitate lucrativa efectuata in scopul realizarii productiei este subiect al autocontrolului, care trebuie marcat. 3.3.2. Etapele inspectiei Sistemul de inspectie consta din activitatile cuprinse in tabelul 3.1: Tabelul 3.1 Tipul inspectiei Autocontrolul Inspectia Q.C. Inspectia Clasa/Client Etapele inspectiei Lucrarea autocontrol (etapa 1: muncitorul, etapa 2: maistrul) Lucrarea autocontrol chemarea la inspectia Q.C. inspectia Q.C. Lucrarea autocontrol chemarea la inspectia QC inspectia Q.C. chemarea la inspectia Client/Clasa inspectia Client/Clasa

3.3.3. Domeniul autocontrolului Toate produsele/lucrarile efectuate trebuie controlate direct de muncitori, maistri juniori si seniori in prima faza de executie asa cum se arata in tabelul 3.2: Tabelul 3.2
Domeniul inspectiei Tipul muncii & produsului Operatii uzuale Produse ale unor operatii simple Toate lucrarile sau Subansamble/ansamble/blocuri/instalatii produsele Testul de functionare al unui produs Cine autocontrolul Muncitorul efectueaza

Muncitorul sau maistrul executant Maistrul executant sau maistrul principal Maistrul executant sau maistrul principal

221

Responsabilitatile inspectorului sunt prezentate in tabelul 3.3: Tabelul 3.3

Inspector Rol Responsabilitate Controlul materialelor/echipamentelor; executia conform planurilor, specificatiilor sau standardelor Inspectia de calitate a muncii propriu-zise a muncitorului Inspectia de calitate a unui produs al muncii simple Efectuarea lucrarilor de corectare a eventualelor defecte Intocmirea fiselor de masuratori, in caz ca sunt necesare Instruirea muncitorilor conform cerintelor calitatii (standardele calitatii, eventualele probleme de calitate intalnite, etc) Supravegherea efectuarii autocontrolului de catre muncitori Inspectia calitatii principalelor unitati de productie unde se aplica ad-literam standardul de calitate Inspectia calitatii subansamblelor/ansamblelor/blocurilor/ instalatiilor Testul de functionare a produsului Efectuarea inspectiei inaintea Inspectorului Q.C. Intocmirea Raportului de Probleme Intocmirea fisei de masuratori, daca e necesar Actiuni corective Chemarea la inspectie a Inspectorului Q.C. Participarea la inspectia Q.C. si rezolvarea observatiilor Participarea la inspectia oficiala si rezolvarea observatiilor Prevenirea problemelor de calitate si imbunatatirea calitatii Intocmeste procedura de inspectie, planul de inspectie si punctele cumulate ale problemelor inspectiilor zilnice Efectueaza inspectia Q.C., inspectia in patrulare Intocmeste Raportul de Neconformitate, Raportul de Actiuni Corective si Actiuni Preventive Efectueaza inspectia incredintata de Clasa/Client Intocmeste fisa de masuratori, daca e necesar Evalueaza si verifica stadiul efectuarii autocontrolului Cheama la inspectie Clasa/Clientul Ia parte la inspectia oficiala impreuna cu Clasa/Clientul

Muncitor

Autocontrol

Maistru

Activitatea de control

Inspector Q.C.

Control Tehnic Calitate

de

222

Inspector Client/Clasa

(Confirmare calitate final)

Efectueaza inspectia Clasei/Clientului si noteaza rezultatul inspectiei

Verificarea punctelor de inspectie. Repartizarea domeniului de inspectie este aratat in tabelul 3.4: Tabelul 3.4 Repartizare Domeniul de inspectie Puncte standard de inspectie cerute de Societatea de Clasificare Puncte de inspectie cerute de autoritatea nationala/organizatii internationale Puncte de inspectie specifice cerute in contract ori specificatia de constructie Puncte de inspectie pentru verificarea reliabilitatii, convenientelor, sigurantei si intretinerii. Puncte de inspectie ale Client/Clasa incredintate Inspectorului Q.C., dupa consultare preliminara

Inspecte Client/Clasa

Inspectie incredintata Inspectie Q.C. Maistru

Puncte de inspectie pentru corectarea problemelor de calitate repetate Inspectie Puncte de inspectie pentru confirmarea nivelului calitatii produsului ce poate afecta ulterior procesul de productie Inspectie Puncte de inspectie ale Q.C. incredintate maistrului, incredintata dupa consultare preliminara Puncte de inspectie ale Client/Clasa, Q.C. si incredintate Autocontrol Toate produsele finite sau amanate la finalul procesului de productie Controlul Toate operatiile uzuale si produsele unor operatii muncitorului simple Detalii privind domeniul inspectiilor: (1) Inspectia incredintata Inspectorului Q.C. Punctele principale de inspectie pot fi incredintate Inspectorului Q.C. atunci cand Clientul/Clasa considera potrivit nivelul calitatii. (2) Inspectia incredintata maistrului Punctele de inspectie pot fi incredintate maistrului in conditiile prezentate in tabelul 3.5:

223

Tabelul 3.5 CONDITIA In caz ca muncitorul si maistrul isi fac cu simt de raspundere autocontrolul In cazul niciunui defect gasit ori anulare a inspectiei in ultimele 6 luni In cazul niciunei plangeri la finalul realizarii produsului Pentru punctele de inspectie incredintate, maistrul trimite chemarea la inspectie a Q.C. catre Quality Management Team, in conformitate cu DMPS-10 Inspectia pe flux si inspectia finala la nava. 3.3.4. Inregistrarile inspectiei Inregistrarile inspectiei punctelor incredintate sunt intocmite de maistru si transmise la Q.C. daca este necesara atasarea acestora la documentele de livrare a navei. Marcarea autocontrolului Marcarea se face conform acestei proceduri Orice munca prestata pentru obtinerea unui produs este autocontrolata marcandu-se pe produs semnul din 1m in 1m distanta de catre executant. Marcarea defectelor Marcarea se face pentru indicarea pozitiei defecte si a metodei de corectare. W = welding (sudura); G = grinding; Marcarea dupa corectare Corectia se face cu semnul X facut dupa metoda marcarii corectiei Marcarea produsului finit Este considerat finit produsul acceptat pentru etapa urmatoare a procesului de productie. Autocontrolul este executat in toate stagiile de productie: - Sablare automata, debitare, trasare - Componente, panouri, subansamble, ansamble, pre-montaj si montaj - Inspectii tehnice (tancuri, magazii marfa, compartimente pupa si prova) - Testari presa in tancuri Maistrul marcheaza fiecare produs finit cu triunghiul autocontrol. Triunghiul marcat pe suprafta produsului finit inseamna ca autocontrolul a fost efectuat iar produsul poate trece la stagiul urmator al procesului de productie. In eventualitatea gasirii vreunei neconformitati pe parcursul procesului, inspectorii Q.C. trebuie sa taie marcajul de autocontrol iar munca si autocontrolul trebuiesc refacute.

224

Inspectorul Q.C. poate prelua inspectia incredintata maistrului daca autocontrolul este facut superficial, pana cand executarea autocontrolului se imbunatateste si e consecventa. 3.3.5. Controlul punctelor de inspectie (1) Inspectorii Q.C. elaboreaza Planul de inspectie. (2) Planul de inspectie este pregatit si introdus in reteaua PC inaintea inceperii constructiei si contine punctele de inspectie ale proiectului. (3) In cazul in care dupa inspectie proiectul este respins, acesta se reinspecteaza in conformitate cu DMPS-10 Inspectia pe flux si inspectia finala la nava. (4) Produsul nu trece la etapa urmatoare fara a se remedia, autocontrolul re-efectua si marca corespunzator, iar re-inspectia trebuie efectuata si lucrarea acceptata. (5) Rezultatul inspectiei este folosit la evaluarea maistrului. Evaluarea se face in concordanta cu procedura administrative DMPA318 Evaluarea autocontrolului facut de maistru. 3.3.6. Evaluarea procesului de autocontrol I. Evaluarea procesului de autocontrol Quality Management Team evalueaza continuu cotele evolutiei autocontrolului acordand o atentie deosebita urmatoarelor situatii: (1) Autocontrolul nu s-a facut/marcat. (2) Falsa marcare sau falsa executare a autocontrolului. (3) Calitatea deficitara a produsului. (4) Inspectiile sunt amanate sistematic. II. Rezultatul evaluarii efectuat de inspectorii QC (1) Inspectorii Q.C. evalueaza autocontrolul efectuat de maistrul junior in timpul inspectiilor QC si/sau inspectiilor in patrulare. (2) Rezultatul se trece in formularul Inspectia zilnica QC, cod DMF0085/2, dupa inspectia QC. (3) Nota calculata pentru intreaga luna este media tuturor notelor dintr-o luna. Rezultatul evaluarii maistrilor se transmite departamentelor de productie conform procedurii Evaluarea autocontrolului facut de maistru DMPA-318. 3.4. Auditul calitii i certificarea SMC 3.4.1. Auditul intern Odat ce Sistemul Calitii a fost implementat, se efectueaz auditul intern al SMC pentru verificarea, examinarea i evaluarea dovezilor obiective i c elementele aplicabile ale Sistemului Calitii au fost proiectate, documentate i puse efectiv n aplicare n conformitate cu referinele specificate Auditurile sunt implicate n sistemele calitii conforme ISO 9000 pentru anumite scopuri: 225

- Pentru stabilirea unui punct iniial de dezvoltare a sistemelor calitii - Pentru monitorizarea progresului n dezvoltarea sistemelor calitii - Pentru c sunt o modalitate de evaluare extern a competenei sistemelor de certificare ISO 9000 - Pentru c asigur o monitorizare intern statutar a competenei, performanei i eficienei sistemelor Un audit al sistemului calitii va urmri: - Competena sistemului dac procedurile sunt realiste i adecvate pentru organizaie - Conformitatea sistemului dac procedurile sunt urmate corect, n fiecare ocazie, de ctre ntregul personal - Performana sistemului dac operarea procedurilor sistemului aduce rezultatele dorite. Metodologia auditului Sistemului Calitii presupune etapele: - Declanarea auditului: stabilirea obiectului auditului i examinarea preliminar, - Pregtirea auditului: elaborarea planului de audit, organizarea echipei de audit, stabilirea documentelor de lucru; - Efectuarea auditului: reuniunea de deschidere, examinarea Sistemului Calitii i reuniunea de nchidere; - Elaborarea i gestionarea documentelor auditului: elaborarea raportului de audit, difuzarea raportului de audit i pstrarea documentelor de audit; - Urmrirea aciunilor corective. Calitile unui bun auditor: Capacitatea de a dobndi rapid cunotinele i nelegerea funciei i sistemelor asociate ce sunt auditate Independen Capacitatea de a stabili bune relaii cu oamenii Lipsa prejudecilor i obiectivitatea Discreie. Dac Sistemul de Management al Calitii a fost elaborat i implementat n cadrul ntreprinderii, acesta poate fi certificat. 3.4.2 Certificarea Sistemului Calitii Este procedura de atestare a conformitii unui produs, serviciu sau sistem de organizare a ntreprinderii n raport cu un document de referin. Dovada conformitii cu standardul (documentul normativ) stabilit o reprezint Certificatul Sistemului Calitii. Obinerea certificatului este posibil doar n cazul funcionrii la ntreprindere a unui Sistem real i eficient de Management al Calitii. Un asemenea certificat demonstreaz c desfurarea proceselor din ntreprindere, ncepnd cu cercetarea pieei i pn la supravegherea produselor n utilizare, ndeplinete condiiile certificrii nu mai puin de 75% (cele prevzute n standardul sau documentul normativ stabilit ca referin). 226

Certificarea Sistemului Calitii unei ntreprinderi se realizeaz att n scopuri externe (publicitar, aliniere la diferite reglementri, la directivele comunitare, etc.), ct i n scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite potrivit politicii ntreprinderii n domeniul calitii, motivarea personalului pentru mbuntirea calitii, asigurarea capabilitii proceselor privind realizarea anumitor performane). Certificarea Sistemului Calitii de ctre organisme tere, independente, avnd un prestigiu recunoscut, poate s reprezinte o dovad a superioritii ntreprinderii fa de concureni, prin existena unui Sistem al Calitii eficient, capabil s asigure, n mod constant, obinerea unor produse corespunztoare pentru satisfacerea cerinelor clienilor. Pe de alt parte, un Sistem al Calitii certificat d mai mult ncredere conducerii ntreprinderii c toate procesele i activitile sunt inute sub control, permind obinerea unor rezultate prestabilite. El poate determina personalul s se preocupe mai mult de mbuntirea calitii propriei activiti, n favoarea rezultatelor de ansamblu ale ntreprinderii. Cheltuielile pentru certificarea i meninerea Sistemului Calitii sunt relativ mari, de aceea ntreprinderile mici manifest, de multe ori, reinerea fa de acest tip de certificare. n Frana i Germania, de exemplu, se consider c certificarea Sistemelor Calitii este eficient n cazul ntreprinderilor mari, n timp ce n Marea Britanie se manifest tendina de a certifica ntreprinderi din ce n ce mai mici. Cele mai cunoscute organizaii de certificare: Lloyd s Register (Marea Britanie), Bureau Veritas (Frana), Human Dynamics (Austria), TUV (Germania), IRCA (Italia) etc.

4. Perfectionarea activitatii de control a calitatii 4.1. Factori industriale care influenteaza calitatea productiei

Calitatea productiei este influentata de un numar mare de factori foarte diferiti. Influenta acestora este diferentiata pe ramuri, pe tipuri de productie si depinde de variatia conditiilor de productie. De la bun inceput, calitatea productiei in ansamblu depinde de calitatea procesului de fabricatie care are drept obiectiv realizarea procesului respectiv. Clasificarea factorilor care influenteaza calitatea productiei se poate face dupa mai multe criterii si anume: - natura influentei asupra calitatii productiei; Deosebim: factori cu actiune pozitiva (perfectionarea proiectarii, a tehnologiilor, a utilajelor si instalatiilor etc), care conduc cel putin la obtinerea calitatii standard, a produselor si factori cu actiune negativa (foarte multe 227

schimbari in procesul tehnologic, dezvoltarea rapida a fabricatiei etc), care impiedica obtinerea calitatii dorite; - gradul de obiectivitate al factorului; Se deosebesc: factori obiectivi (dependenti de natura si tehnica) si factori subiectivi (dependenti de executant); - nivelul de dezvoltare a fortelor de productie si caracterul acestora; Exista factori dependenti de nivelul de dezvoltare a fortelor de productie (factori care determina cerintele de calitate a productiei, factori care influenteaza calitatea obiectului muncii, factori tehnici si tehnologici, factori organizatorici) si factori dependenti de caracterul fortelor de productie (sistemul de management la nivelul economiei nationale, managementul unitatii industriale, sistemul motivational si de consum etc). Totusi, orice clasificare este arbitrara, deoarece toti factorii se intrepatrund. Multi din acesti factori influenteaza calitatea productiei indirect, prin actiunea altor factori (cointeresarea materiala a angajatilor conduce la cresterea calificarii personalului, la folosirea rationalaa utilajelor si realizarea mai buna a diferitelor reparatii, deci implicit la cresterea calitatii productiei). 4.2. Orientarea catre client Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca cerintele clientului sunt identificate si satisfacute in scopul cresterii satisfactiei acestuia. Pentru identificarea si satisfacerea cerintelor clientului se recomanda: - identificarea clientilor si clasificarea lor pe categorii; - definirea pietelor pe care activeaza/concureaza organizatia; - identificarea si evaluarea competitorilor de pe aceste piete; - determinarea caracteristicilor cheie ale produsului si a valorii lui relative pentru client; - identificarea oportunitatilor, punctelor slabe si a avantajelor competitive viitoare. 4.3. Politica in domeniul calitatii Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca politica din domeniul calitatii: - Este adecvata fata de scopul organizatiei; - Include angajamentul pentru satisfacerea cerintelor si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii; - Asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii; - Este comunicata si inteleasa in cadrul organizatiei; 228

- Este analizata pentru adecvarea ei continua. Calitatea nu poate fi considerata o caregorie economica care planeaza in afara factorilor economici, iesita de sub actiunea acestora, ci trebuie inteleasa ca fiind intr-o continua modificare si in stransa interactiune cu acesti factori economico-sociali. Calitatea poate fi situata pe pozitia de factor de influenta asupra altor categorii economice si in special asupra rezultatelor economico-financiare ale firmei. 4.4. Planificare 4.4.1. Obiectivele calitatii Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca obiectivele calitatii, inclusiv acelea necesare pentru indeplinirea cerintelor referitoare la produs sunt stabilite pentru functiile relevante si la nivelurile relevante ale organizatiei. Obiectivele calitatii trebuie sa fie masurabile si in concordanta cu politica in domeniul calitatii. Pentru stabilirea obiectivelor sunt luate in considerare: rezultatele analizei efectuate de management, feed-backul de la clienti, etc. Exemple de obiective: - cota reclamatiilor, ponderea clientilor fideli, evolutia cotei de piata, timpii de reactie, respectarea termenelor; - costurile calitatii, productivitatea, rata rebuturilor; - eficienta si rentabilitatea. 4.4.2. Planificarea sistemului de management al calitatii Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca: - planificarea sistemului de management al calitatii este efectuata in scopul indeplinirii cerintelor precum si a obiectivelor calitatii; - integralitatea sistemului de management al calitatii este mentinuta atunci cand schimbarile sistemului de management al calitatii sunt planificate si implementate. Planificarea presupune: - o abordare controlata a schimbarii; - si ca sistemul de management al calitatii este mentinut pe parcursul schimbarii. 4.5. Competenta, constientizare si instruire Organizatia trebuie sa: - identifice competenta necesara pentru personalul care desfasoara activitati care influenteaza calitatea produsului; - asigure instruirea sau sa intreprinda alte actiuni pentru a satisface aceste necesitati; - evalueze eficacitatea actiunilor intreprinse;

229

- se asigure ca personalul sau este constient de relevanta si importanta activitatilor sale si de modul in care el contribuie la realizarea obiectivelor calitatii; - mentina inregistrari adecvate referitoare la studii, instruire, abilitati si experienta. Aceasta clauza are ca scop extinderea cerintelor pentru sistemul de management al calitatii si la elemente de competenta, constientizare si instruire. Vechea editie a standardului se referea numai la instruire si partial la calificare. Clauza corespondenta din ISO 9001:1994 este 4.18. Un element nou il constituie evaluarea eficacitatii instruirii. Conform ISO 9004:2000 cresterea competentei prin instruire ar trebui sa ia in considerare: - cerinte viitoare referitoare la planuri si obiective strategice si operationale; - anticiparea necesitatilor de management si forta de munca; - schimbari in procesele, uneltele si echipamentele organizatiei; - evaluarea competentelor salariatilor de a realiza activitati definite; - cerinte de reglementare si legale, instructiuni ce pot afecta organizatia si partile interesate. Conform ISO 9004:2000 marirea gradului de constientizare si implicare ar trebui sa ia in considerare: - viziunea pentru viitor; - politicile si obiectivele organizatiei; - schimbarile si dezvoltarile organizationale; - initierea si implementarea actiunilor de imbunatatire; - beneficii din creativitate si inovare; - programe introductive pentru noii angajati; - programe de reimprospatare pentru cei deja instruiti. Infrastructura Organizatia trebuie sa identifice, sa asigure si sa mentina infrastructura de care are nevoie pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului. Aceasta infrastructura presupune: - cladiri, spatiul de lucru si utilitati asociate; - echipament pentru procese (hardware si software); - servicii suport (cum sunt cele de transport sau de comunicare). Clauza corespondenta partial din ISO 9001:1994 este 4.9 (Controlul Proceselor). Pentru a aborda aceasta cerinta trebuie gasit raspunsul la intrebarea: Ce facilitati sunt necesare pentru efectuarea activitatilor? Conform ISO 9004:2000 infrastructura poate include: - cladiri; - locul de munca; - scule si echipamente; - servicii suport; - comunicatii; 230

- facilitati de transport 4.6. Masurare, analiza si imbunatatire Organizatia trebuie sa planifice si sa implementeze procesele necesare de monitorizare, masurare, analiza si imbunatatire pentru: - a demonstra conformitatea produsului; - a se asigura conformitatea sistemului de management al calitatii; - a imbunatati continuu eficacitatea sistemului de management al calitatii. Aceasta trebuie sa includa determinarea metodelor aplicabile, inclusiv a tehnicilor statistice precum si amploarea utilizarii lor. 4.6.1. Monitorizare si masurare 4.6.1.1. Satisfactia clientului Organizatia trebuie sa monitorizeze informatiile referitoare la perceptia clientului asupra satisfacerii de catre aceasta a cerintelor sale, ca una dintre modalitatile de masurare a performantei sistemului de management al calitatii. Metodele pentru obtinerea si folosirea acestor informatii trebuie sa fie determinate. Aceasta clauza este noua si defineste faptul ca organizatia trebuie sa implementeze un proces de culegere si monitorizare a datelor si informatiilor referitoare la satisfactia clientilor. Organizatia are responsabilitatea de a defini metodele si masurarile pentru obtinerea si utilizarea informatiilor si datelor referitoare la satisfactia clientilor. ISO 9004:2000 indica cateva exemple de metode pentru masurarea satisfactiei clientului: Reclamatii de la client; Comunicare directa cu clientul; Chestionare; Rapoarte de la organizatii ale consumatorilor; Rapoarte publicate de diferite medii de informare; Studii pe sectoare economice. Alte metode posibile: analiza cererilor de despagubiri in garantie, a contractelor anulate, a comenzilor repetitive (fidelitatea clientilor), analiza clientilor noi, analiza cotelor de piata 4.6.1.2. Audit intern Organizatia trebuie sa efectueze audituri interne la intervale planificate pentru a determina daca sistemul de management al calitatii: - este conform cu masurile planificate, referitoare la cerintele prezentului Standard International si la cerintele sistemului de management al calitatii stabilit de catre organizatie; - este implementat si mentinut eficace.

231

Trebuie planificat un program de audit luand in considerare statutul si importanta proceselor si zonelor care trebuie auditate, precum si rezultatele auditurilor precedente. Trebuie definite criteriile auditului, domeniul de aplicare, frecventa si metodele. Selectarea auditorilor si modul de efectuare al auditurilor trebuie sa asigure obiectivitatea si impartialitatea procesului de audit. Auditorii nu isi vor audita propria activitate. Responsabilitatile si cerintele pentru planificarea si efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor si mentinerea inregistrarilor trebuie definite intr-o procedura documentata. Managementul responsabil pentru zona auditata trebuie sa se asigure ca actiunile sunt intreprinse fara intarziere pentru eliminarea neconformitatilor detectate si a cauzelor acestora. Activitatile de urmarire trebuie sa includa verificarea actiunilor intreprinse si raportarea rezultatelor acestora. 4.6.1.3. Monitorizarea si masurarea proceselor Organizatia trebuie sa aplice metode adecvate pentru monitorizarea si, acolo unde este aplicabil, masurarea proceselor sistemului de management al calitatii. Aceste metode trebuie sa demonstreze abilitatea proceselor de a obtine rezultatele planificate. Atunci cand rezultatele planificate nu sunt obtinute, trebuie intreprinse corectii si actiuni corective, dupa cum este adecvat, pentru a se asigura conformitatea produsului. 4.6.1.4. Monitorizarea si masurarea produsului Organizatia trebuie sa monitorizeze si sa masoare caracteristicile produsului pentru a verifica daca sunt satisfacute cerintele referitoare la produs. Acest lucru trebuie facut in etapele corespunzatoare ale procesului de realizare a produsului in conformitate cu masurile planificate. Dovezile conformitatii cu criteriile de acceptabilitate trebuie mentinute. Inregistrarile trebuie sa indice persoana (persoanele) care autorizeaza eliberarea produsului. Eliberarea produsului si livrarea serviciului nu trebuie sa se produca pana cand masurile planificate nu au fost finalizate in mod corespunzator, cu exceptia cazurilor in care s-a aprobat altfel de catre o autoritate relevanta sau acolo unde este aplicabil, de catre client. Aceasta cerinta preia cea mai mare parte a clauzei 4.10 inspectii si incercari din ISO 9001:1994. 4.6.2. Controlul produsului neconform Organizatia trebuie sa se asigure ca produsul care nu este conform cu cerintele este identificat si tinut sub control pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintentionate. Aceste metode de control si responsabilitatile si autoritatile asociate pentru tratarea produsului neconform trebuie definite intr-o procedura documentata. Organizatia trebuie sa trateze produsul neconform prin una sau mai multe dintre urmatoarele metode: - prin intreprinderea unor actiuni de eliminare a neconformitatii detectate; 232

- prin autorizarea utilizarii lui, a eliberarii sau acceptarii cu derogare dupa fabricatie data de o autoritate relevanta si, acolo unde este aplicabil, de catre client; - prin intreprinderea unei actiuni care sa impiedice destinarea sau utilizarea lui intentionata initial. Inregistrarile referitoare la natura neconformitatilor si la orice actiuni ulterioare intreprinse, inclusiv derogarile obtinute, trebuie mentinute. Atunci cand produsul neconform este corectat trebuie sa fie supus unei reverificari pentru a se demonstra conformitatea cu cerintele. Cind produsul neconform este detectat dupa livrare sau dupa ce utilizarea sa a inceput, organizatia trebuie sa intreprinda actiuni corespunzatoare consecintelor, sau potentialelor consecinte ale neconformitatii. 4.6.3. Analiza datelor Organizatia trebuie sa determine, sa colecteze si sa analizeze datele corespunzatoare pentru a demonstra adecvarea si eficacitatea sistemului de management al calitatii si pentru a evalua unde se poate aplica imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii. Aceasta trebuie sa includa date generate de activitatile de masurare si monitorizare sau din alte surse relevante. Analiza datelor trebuie sa furnizeze informatii referitoare la: a) satisfactia clientului; b) conformitatea cu cerintele produsului; c) caracteristicile si tendintele proceselor si produselor inclusiv oportunitatile pentru actiuni preventive; d) furnizori . 4.6.4. Imbunatatire 4.6.4.1. Imbunatatire continua Organizatia trebuie sa-si imbunatateasca continuu eficacitatea sistemului de management al calitatii prin utilizarea: - politicii referitoare la calitate; - a obiectivelor calitatii; - a rezultatelor auditului; - a analizei datelor; - a actiunilor corective si preventive; - a analizei efectuate de management. Aceasta cerinta a standardului implica o abordare proactiva a problemei imbunatatirii.

233

Fig. 4.1 - Model pentru abordarea bazata pe proces

Imbunatatirea continua a Sistemului de Management al Calitatii

Responsabilitatea managementului

C L I E N T

C e r i n t e

Managementul resurselor

Masurare, Analiza si Imbunatatire

Intrare

Realizarea produsului

Produs Iesire

S a t i s f a c t i e

C L I E N T

4.6.4.2. Actiuni corective Organizatia trebuie sa actioneze pentru a elimina cauza neconformitatilor, in scopul de a preveni reaparitia acestora. Actiunile corective trebuie sa fie adecvate consecintelor neconformitatilor aparute. Trebuie stabilita o procedura documentata pentru a defini cerintele pentru: a) analiza neconformitatilor (inclusiv a reclamatiilor clientilor); b) determinarea cauzelor neconformitatilor; c) evaluarea necesitatii de actiuni pentru a se asigura ca neconformitatile nu reapar; d) determinarea si implementarea actiunii necesare; e) inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse; f) analiza actiunii corective intreprinse. Standardul precizeaza faptul ca actiunile corective sunt acele actiuni intreprinse dupa aparitia unei neconformitati. Fata de editia ISO 9001:1994 se introduc unele clarificari cum ar fi necesitatea inregistrarii rezultatelor si a analizarii eficacitatii actiunilor intreprinse. O organizatie care are neconformitati repetitive inseamna ca nu are un sistem de actiuni corective eficace. 4.6.4.3. Actiuni preventive Organizatia trebuie sa actioneze pentru a elimina cauzele neconformitatilor potentiale in scopul prevenirii aparitiei acestora. Actiunile preventive trebuie sa fie adecvate consecintelor problemelor potentiale. Trebuie stabilita o procedura documentata pentru a defini cerintele pentru: a) determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor acestora; b) evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni aparitia neconformitatilor; 234

c) determinarea si implementarea actiunii necesare; d) inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse; e) analiza actiunii preventive intreprinse. Standardul precizeaza faptul ca actiunile preventive sunt acele actiuni intreprinse inainte de aparitia unei neconformitati potentiale. Organizatia trebuie sa identifice sursele de informatii pentru identificarea unor potentiale neconformitati si deci in consecinta, a unor actiuni preventive. Exemplu de surse potentiale ar putea fi: - asteptarile si nevoile clientilor; - analizele de piata; - rezultatele analizelor de date; - masurarea satisfactiei; - masurarile din cadrul proceselor; - inregistrarile din cadrul sistemului de management al calitatii; - auto-evaluarea; - analizele de risc; - studii de fezabilitate. Fig. 4.2 Ciclul P - D C - A (plan do - check act)

Actioneaza

Incepe un nou ciclu

Verifica

Planifica

Executa

Planifica: - Stabileste obiectivele si necesarul de procese pentru a furniza rezultatele, in conformitate cu cerintele clientului si cu politicile organizatiei. Executa: - Implementeaza procesele. Verifica: - Monitorizeaza si masoara procesele si produsele, fata de politicile, obiectivele si cerintele pentru produs si raporteaza rezultatele. 235

 Actioneaza: - Intreprinde actiuni pentru imbunatatirea continua a performantelor procesului. Activitati si rezultate planificate

Efectivitate =
Activitati realizate si rezultate obtinute

Se exprima prin disciplina tehnologica referitoare la procesele care asigura atingerea obiectivelor. Rezultate obtinute

Eficienta =
Resurse utilizate

4.6.5. IMBUNATATIREA CONTINUA - OBIECTIV PERMANENT AL ORGANIZATIEI Aceasta presupune: Analizarea si evaluarea situatiei existente pentru identificarea zonelor de imbunatatit. Stabilirea obiectivelor pentru imbunatatire. Cautarea solutiilor pentru realizarea obiectivelor. Evaluarea acestor solutii si efectuarea unei selectii. Implementarea solutiilor alese. Masurarea, verificarea, analizarea si evaluarea rezultatelor implementarii pentru determinarea nivelului de realizare a obiectivelor. Standardizarea schimbarilor. S-a renuntat la structurarea cerintelor pe cele 20 de elemente din ISO 900 1:1994. Se pune un accent suplimentar pe imbunatatirea continua (ISO 9001:1994 nu contine o clauza similara). Sistemul calitatii este mijlocul prin care o organizatie isi defineste si demonstreaza procesele necesare pentru a se asigura ca produsul si/sau serviciul se conformeaza cu cerintele clientului. n rile Uniunii Europene au fost iniiate mai multe programe, orientate la mbuntirea competitivitii firmelor, motivarea i instruirea personalului, satisfacerea clienilor. Printre ele Programul European de mbuntire a calitii, Premiul European pentru Calitate, Fundaia European pentru Managementul Calitii. O alt dimensiune a politicii de promovare a calitii n Europa de Vest este orientarea spre dezvoltarea sistemelor de management al mediului conform 236

seriei de standarde internaionale ISO 14000, ca mijloc de control, msurare i comunicare a propriilor performane n domeniul mediului. Scopul eforturilor menionate i a politicii europene n domeniul calitii n general, este de a crea o imagine nou a culturii calitii n Europa, bazat pe cooperare i conlucrare ntre rile europene.

237

CONCLUZII SI PROPUNERI
In urma analizelor efectuate in capitolele prezentate se pot trage urmatoarele concluzii : S.C. D.M.H.I. S.A. este o organizatie de succes care marcheaza trecerea economiei romanesti la economia de piata; Analiza economico-financiara a scos in evidenta dinamica permanent ascendenta a cifrei de afaceri, a profitului si productivitatii; societatea si-a inceput activitatea cu pierderi si dupa numai 2 ani de activitate (din 2001) a inceput sa lucreze pe profit; Numarul de angajati a prezentat mici fluctuatii in perioada analizata cu tendinte de scadere din motive de productivitate a muncii; Sumele investite in tehnologie au scazut constant de la infiintare (cand au fost maxime), ceea ce nu reprezinta o solutie viabila pe termen lung; Exportul quasitotalitatii productiei in tari din vestul Europei atesta calitatea productiei realizate; Pana la proba contrarie, succesele firmei trebuie puse pe seama managementului calitatii totale folosit conform sistemului calitatii implementat in organizatie in concordanta cu standardele ISO din seria 9000. Propunerile pe care le fac in calitate de angajat al firmei D.M.H.I. S.A., cu responsabilitati in domeniul calitatii, se refera in special la organizarea controlului calitatii productiei si sunt cuprinse in urmatoarea nota sintetica pe care intentionez s-o inaintez responsabililor cu calitatea din echipa manageriala. 1. Controlul calitatii productiei este parte componenta a managementului calitatii productiei si consta in verificarea corespondentei parametrilor de calitate ai productiei cu cerintele de calitate stabilite si inscrise in documentatia tehnica sau normativele de calitate. Deci, controlul calitatii consta in verificarea respectarii documentelor privind calitatea productiei, documente care au un caracter obligatoriu. Controlul de calitate se incheie intotdeauna cu adoptarea hotararii de acceptare sau neacceptare a productiei. 2. Controlul calitatii are diferite forme, corespunzator nivelurilor de conducere a calitatii (control de receptie a materialelor prime, materielelor si subansamblelor, control pe operatii si faze de fabricatie, control final, control al comportarii in exploatare etc). 3. Controlul calitatii poate fi realizat de muncitorul executant (autocontrol), seful de echipa, maistrul sau personalul sectiei insarcinat special cu 238

aceasta, precum si de personalul compartimentului de control tehnic de calitate al firmei, de personalul laboratoarelor de incercari sau al statiilor si standurilor de incercare, al serviciilor tehnice, de personalul de la aprovizionare si desfacere (merceologi, comisii de receptie), inclusiv de specialisti in audit-ul calitatii. 4. Clasificarea controlului de calitate are la baza urmatoarele criterii si anume: 4.1. Caracterul mijloacelor de control, conform caruia deosebim: control automatizat, control mecanizat si control manual; 4.2. Obiectul controlului conduce la urmatoarea clasificare: controlul materiilor prime si materialelor; controlul produselor obtinute prin cooperare; controlul sculelor si dispozitivelor tehnologice; controlul aparatelor si instrumentelor de masura si control; controlul dispozitivelor si standurilor de incercari; controlul pe faze de fabricatie si in final al pieselor, subansamblelor si produselor; controlul documentatiei tehnice si comerciale insotitoare; controlul ambalajului si al incarcarii produselor finite; controlul calificarii personalului; controlul disciplinei tehnologice; controlul depozitarii materiilor prime, materialelor, produselor de completare si a productiei finite; controlul realizarii masurilor de crestere a calitatii productiei; controlul exploatarii produselor la utilizatori; controlul modului de rezolvare a reclamatiilor si sesizarilor de la clienti; controlul activitatii de reparatii si service; 4.3. Proprietatile obiectului controlat permit: controlul dimensiunilor; controlul proprietatilor fizice; controlul proprietatilor mecanice; controlul proprietatilor chimice; controlul fiabilitatii; analiza metalografica; 4.4. Relatia cu procesul de productie clasifica controlul in: controlul intrarilor (de receptie a materiilor prime materialelor, produselor de completare etc.); controlul procesului tehnologic (pasiv sau activ); controlul pe faze (operatii) a procesului tehnologic sau a productiei (instantaneu sau inspectii); controlul iesirilor sau final (receptia produselor finite); 4.5. Metoda de control permite: controlul fiecarui produs (total); controlul selectiv si metode statistice de conducere a calitatii. 5. Controlul instantaneu este acela a carui perioada (moment) de efectuare nu este dinainte stabilit, inspectiile efectuandu-se dupa controlul pe operatii sau de receptie, de catre personalul special insarcinat cu aceasta. 6. Controlul activ al productiei sau procesului tehnologic se realizeaza pe parcursul procesului de fabricatie cu ajutorul aparatelor de masura in flux si se utilizeaza pentru conducerea directa a procesului de fabricatie. 7. Controlul la utilizator se foloseste de furnizor, impreuna cu organele interesate, in scopul studierii proprietatilor productiei livrate. 8. In cazul controlului total, decizia calitatii productiei controlate se adopta pe baza rezultatelor verificarii fiecarui produs in parte, iar in cazul 239

controlului selectiv aceasta se ia pe baza rezultatelor verificarii uneia sau mai multor esantioane din productia respectiva. 9. Structura controlului tehnic se elaboreaza tinand seama de caracterul procesului tehnologic, iar planificarea operatiilor de control ia in considerare: succesiunea operatiilor si trecerilor de prelucrare, precizia prelucrarii la fiecare operatie, caracterul prinderii pieselor in masinile-unelte, numarul de piese prelucrate simultan, masinile unelte utilizate, gradul de automatizare si caracterul acestora (speciale, universale), sculele folosite, gradul de stabilitate a procesului de fabricatie, punctele de control si dotarea acestora etc. Pentru economia romaneasca, esentiale sunt trei lucruri: 1. Pret adaptat pietei; 2. Calitatea exact asa cum este ceruta de client; 3. Precizie absoluta privind conditiile si termenele de livrare. Controlul proceselor conform ISO trebuie sa aiba in vedere cei 5 M: 1. Man (instruire) 2. Method (instructiuni, proceduri, planuri, desene) 3. Machinery 4. Medium 5. Material Nu producatorul, ci clientul decide calitatea. Calitatea e perceptia clientului si a pietei despre firma si produs. O procedura documentata, element-cheie in materializarea sistemului de management calitate descrie raspunsul unor intrebari fundamentale: CE, CINE, CAND, CUI, PRIN CE... Principiile esentiale pe care se bazeaza calitatea serviciilor pot fi sintetizate ca mai jos: - numai clientul e judecatorul calitatii serviciului; numai el determina nivelul de excelent al serviciului, nivel pe care il vrea intotdeauna; - intreprinderea trebuie sa administreze asteptarile clientului reducand, pe cat posibil, distanta intre performanta serviciului si dorintele acestuia; - in materie de servicii NU EXISTA CALE DE MIJLOC; trebuie facut bine de prima oara; trebuie atinsa perfectiunea, adica ZERO DEFECTE (Philip B. CROSBY); e necesara o disciplina de fier si trebuie aplicat un efort constant pentru eliminarea defectelor sau greselilor.

240

Bibliografie
1. Avram, C. Implicarea conducerii n stabilirea politicii privind calitatea, n "Tribuna calitii", nr.2, 1997 Managementul calitii totale,Oficiul de Informare Documentar pentru Industria Construciilor de Maini, Bucureti, 1993 Managementul mbuntirii continue, Editura Expert, Bucureti, 1996 Structura documentaiei de sistem calitate, n "Tribuna calitii", nr.5, 1998 Finanele agenilor economici, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995 Controlul calitii i HACCP n Industria alimentar, Universitatea Lucian Blaga, Sibiu, 2002 Contabilitate general, Editura "Independena Economic", Brila, 1999 Selectarea, proiectarea i aplicarea sistemului calitii ntr-o societate comercial, n "Tribuna Calitii" nr.3, 1997 Calitatea ca afacere, n "Calitatea" Editor Asociaia Romn pentru Calitate, nr.1, 1998 Managementul calitii i protecia consumatorilor, vol.I, II i III, Ed. ASE, 1997 Proiectarea i implementarea sistemului calitii, n "Tribuna calitii", nr. 1, 1998 Ghid practic n domeniul managementului calitii, Editura Niculescu, Bucureti, 1999 241

2. Antonescu, V., Constantinescu, D. 3. Bleanu, C. 4. Bistriceanu, A. 5. Bistriceanu, Gh., .a. 6. Bratu Iuliana i colectiv

7. Clin, O., Ristea, M. 8. Ciobanu, M.

9. Ciurea, S. 10. Colectivul Catedrei de Merceologie i Managementul Calitii 11. Constantinescu, D. 12. Drgulescu, N.

13. Drgulnescu, N. 14. Hoyle, D. 15. Ifnescu, A. (coord.) 16. Lesley i Malcolm, Munro-Faure 17. Mrgulescu, D. (coord.)

De la calitatea controlat la calitatea total,Editura Alternative, Bucureti, 1996 ISO 9000 Quality systems development handbook, Oxford, 1998 Ghid practic de analiz economicofinanciar, Editor Tribuna Economic, Bucureti, 1999 Cum s atingi standardele de calitate, traducere, Editura Alternative, Bucureti, 1997 Diagnostic economico-financiar. Concepte, metode i tehnici, Editura Romcart, Bucureti, 1994 Iniiere n auditul calitii, traducere, Editura Niculescu, Bucureti, 2000 Ingineria calitii, Editura Chiminform Data SA, Bucureti, 1994 Management, ediia a III-a revizuit, Editura Economic, Bucureti, 1999 Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997 Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti,1999 Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000 Estetica mrfurilor, Editura ASE, Bucureti, 1997 Sistemul calitii SQ terminologie i definiii, Editura Zecasin, Bucureti, 1996 Diagnosticul calitii, traducere, Editura Tehnic, Bucureti, 2001 Calitatea total - element de referin n noua er a managementului ASE, Bucureti, 1995 242

18. Mitonneau, H. 19. Mooiu, R. 20. Nicolescu, O., Verboncu, I. 21. Niculescu, M. 22. Olaru, M. 23. Olaru, M. i colectiv 24. Pamfilie, R., Procopie, R. 25. Pop, G. 26. Potie,C. 27. Rede, A., Petrescu, V., Hapan, R.

28. Roberts, H., Robinson, G. 29. Srbu, R. 30. Stancu, I. 31. Stanciu, I 32. Stanciu C.

ISO 14001 EMS Implementation handbook, 1998 Certificarea, auditarea i gestiunea costurilor calitii, Centrul editorial ASE, Bucureti,1998 Gestiunea financiar a agenilor economici, Editura Economic, Bucureti, 1994. Managementul calitii totale, Universitatea Cretin "Dimitrie Cantemir", Bucureti, 2000 Arta motivrii resursei umane n domeniul managementului calitii , n "Economia", nr.1, Editura ASE, Bucureti, 1998 Servicii publice, Editura ASE, Bucureti, 1999 Managementul calitii n industria mobilei din Romnia, Editura ASE, Bucureti, 2000 Analiza activitii economicofinanciare, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995 Instruirea continu - un mod de via, n "Tribuna calitii", nr.4-5, 1999 Calitatea - Metode i tehnici de lucru, Oficiul de Informare Documentar pentru Industria Construciilor de maini, Bucureti, 1994 ISO 9000 pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii, traducere, Editura ALL Beck, Bucureti, 1999 Calitatea, editat de OIDICM, Bucureti, 1994 Iniiere n ingineria calitii, Editura Bren, Bucureti, 2000 Gestiunea financiar a ntreprinderii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2000

33. Stanciu C. 34. Stanciu C. 35. erban, C. 36. Teodoru, T. 37. Trandafir, M., Antonescu, V. 38. Tricker, R. 39. Trandafir, M. 40. Voicu, M., Severin, I. 41. Vintil, G.

243

Glosar
1. Abordare analitic Abordare bazat pe studiul evalurii experienei trecute 2. Abordare conceptual Urmrete realizarea unei abordri mai eficiente prin obiective predeterminate. Ar trebui s suscite cea mai mare atenie n viitoarele aplicaii ale procesului de gestiune 3. Asigurarea calitii Semnific garantarea faptului c un produs are o calitate satisfctoare i c este fiabil, fiind n aceeai timp economic. 4. Autonomie Cuvnt impus pentru a descrie o caracteristic a sistemului de producie la Toyota conform creia o main este conceput pentru a se opri automat ori de cte ori este produs o pies defectuoas. 5. Calitate Puini oameni sunt de acord asupra a ce constituie calitatea. n sensul cel mai larg, calitatea este ceva ce poate fi mbuntit. Atta timp ct vorbim despre calitate tindem s gndim mai nti n termeni de calitate a produsului. Dar dac discutm aceasta n contextul strategiei KAIZEN suntem departe de adevr. Aici principala preocupare este calitatea oamenilor. Cei trei piloni ai unei ntreprinderi sunt: hardware, software i humanware. Aspectele legate de hardware i software nu ar trebui luate n consideraie pn cnd humanwareul nu a fost stabilit. A construi calitatea la oameni nseamn a-i ajuta s se supun consecinelor KAIZEN. 6. Calitate, cost, comand n constituirea ierarhiei obiectivelor de ansamblu a ntreprinderii descrise de Shigheun Aoki, primul Director General al firmei Toyota, scopul final este de a face profit, a fi ntr-o poziie preferenial, iar obiectivele care sunt imediat n faa acestui punct final ar trebui s fie calitatea, costul i comanda (cantiti i livrare). n consecin ar trebui s privim toate celelalte funcii ale conducerii ca instrumente care s serveasc cele trei obiective majore ale QCO. 7. Cercurile calitii Mic grup de persoane care n mod voit, exercit activiti de gestiunea calitii la locul lor de munc, efectund aceast sarcin n mod continuu ca fiind parte integrant a unui program de gestiune a calitii care cuprinde ntreaga ntreprindere. 8. Ciclul lui Deming Conceptul unui cerc n rotaie permanent utilizat de W.E.Deming pentru a sublinia necesitatea unei interaciuni constante ntre cercetare, concepie, producie i vnzri n scopul obinerii unei mbuntiri a calitii care s permit satisfacerea utilizatorilor. 9. Ciclul PDCA Ciclul PDCA Pregtire, Realizare, Verificare este o adaptare a ciclului Deming. n timp ce acesta din urm insist asupra necesitii unei interaciuni constante ntre cercetare, concepie, producie i vnzri, ciclul PDCA exprim faptul c ntreaga aciune de management poate s fie mbuntirea prin aplicarea amnunit a secvenei de pregtire, realizare, verificare, aciune. 244

10. Cinci obiective ale gestiuni managementului industrial Este vorba de cinci puncte cheie ale gestiunii unei firme promovate de Graham Spurling, director la Mitsubishi Motors Australia 11. Compania celor mai mult de apte Slogan utilizat pentru o campanie de mbuntire care fcea parte dintr-un program KAIZEN la Nissan Motors n 1975. 12. Controlul calitii Urmnd definiia dat prin Norme Z8101-1981 elaborat de JIS (Standarde industriale japoneze) controlul calitii este un sistem de mijloace destinate s produc n mod economic produse sau servicii care satisfac exigenele consumatorului. Dup 1950 controlul calitii a fost introdus pentru prima dat n Japonia de ctre W.E. Deming; accentul a fost pus n principal pe mbuntirea calitii produsului prin aplicarea proceselor de producie instrumente statistice. n 1954 J.M. Juran va lansa ideea conform creia controlul calitii era un instrument vital de conducere care permite mbuntirea performanelor gestiunii. Astzi folosim controlul calitii ca un instrument destinat s edifice un sistem de interaciune continu ntre toate elementele responsabile de conduita unei afaceri n scopul obinerii calitii mbuntite care satisface exigenele consumatorului. Dei termenul controlul calitii aa cum a fost folosit n Japonia este aproape sinonim cu cel de KAIZEN, utilizarea statisticilor rmne nc punctul central al controlului calitii, fiind introduse numeroase alte instrumente ca de exemplu apte noi instrumente pentru ameliorare. 13. Justei-in-time Tehnic de control a produciei i a stocurilor care fac parte dintr-un sistem de producie la Toyota. Ea a fost conceput i perfecionat la Toyota de ctre Taiichi Ohno, cu scopul specific de a diminua punctele nguste n producie. 14. Gestiunea global a calitii (TQC) Activitile KAIZEN organizate nglobeaz ntreaga colectivitate de salariai la nivelul ntreprinderii coordonatori i muncitori ntr-un efort total integrat ctre mbuntirea performanelor la toate nivelurile. Aceast performan mbuntit este orientat ctre ndeplinirea obiectivelor transfuncionale care sunt de exemplu calitatea, costul, comanda, dezvoltarea forei de munc i a concepiei noilor produse. Se presupune c aceste activiti vor conduce n ultim instan la asigurarea satisfacerii consumatorului. 15. Implementarea politicii Procesul de aplicare a politicilor unui program KAIZEN la modul: - direct prin intermediul cadrelor operaionale - indirect prin intermediul organizrii transfuncionale 16. Realizarea calitii Tehnic destinat s implementeze exigenele consumatorului cunoscute sub numele de caracteristici reale ale calitii n caracteristici de concepie (numite caracteristici echivalente) pentru ca apoi s le implementeze pe acestea n subsisteme care sunt componentele, piesele i procesele de producie. Realizarea calitii este considerat ca fiind dezvoltarea celei mai semnificative componente a Gestiunii Globale a Calitii (TQC) n aceti ultimi treizeci de ani n Japonia. 245

17. Kanban Instrument de comunicare a sistemului de control al produciei i al stocurilor numit n timp util dezvoltat de Taiichi Ohno la Toyota. Se ataeaz un KAMBAN sau un tichet pieselor specifice pe linia de asamblare care corespunde livrrii unei cantiti prestate. Cnd piesele au fost utilizate, tichetul este trimis acolo de unde provine i se transform ntr-un ordin pentru o nou cantitate. Sistemul Kamban nu este dect unul dintre numeroasele elemente ale sistemului total integrat al Gestiunii Globale a Calitii i nu poate fi inserat ntr-un proces de producie n afara altor elemente ale acestei gestiuni. 18. Managementul vizibil Tehnica prin care se ofer lucrtorului sau angajatorului un mod vizibil, clar informaii i instruciuni referitoare la o sarcin de rezolvat, astfel nct ei pot s-i maximizeze productivitatea (sistemul Kanban sau harta, constituie un exemplu al acestei tehnici). 19. Mentenan productiv total Mentenana productiv total vizeaz maximizarea eficacitii instalaiilor i echipamentelor pe ntreaga durat de via. MPT asociaz personalul din toate departamentele i de la toate nivelurile, i organizeaz oamenii n vederea ntreinerii instalaiilor prin activiti specifice i prin grupuri mici. Ea nglobeaz elemente de baz paternaliste, aptitudinile pentru a rezolva probleme i activiti urmrind nfptuirea dezideratului zero defecte. 20. Mentenan Se refer la activitile orientate ctre ntreinerea standardelor n curs, a tehnologiilor operaionale i a gestiunii prin ntreinerea utilajelor i a instalaiilor. 21. Managementul orientat ctre proces Stil de management orientat ctre oameni n contrast cu altul care nu este orientat dect ctre rezultate. ntr-un management orientat ctre proces, un cadru trebuie s susin i s stimuleze tot ceea ce poate contribui la mbuntirea modului n care personalul se achit de sarcinile sale. Acest stil de conducere reclam o perspectiv pe termen lung i necesit n mod obinuit o schimbare de comportament. Cteva criterii care servesc la justificarea recompenselor sunt, conform acestui stil: disciplina, organizarea timpului, dezvoltarea calificrii, participarea i angajamentul, moralitatea i comunicarea. n strategia KAIZEN aceste criterii sunt denumite criterii P. Conform strategiei KAIZEN un efort contient care s vizeze fondarea unui sistem care s ncurajeze criteriile P poate s ofere ntreprinderii avantaje de competitivitate semnificative. 22. Managementul orientat ctre rezultate Acest stil de conducere este bine stabilit n Occident. El pune accentul pe verificri, performane, rezultate, recompense (n mod obinuit financiare) sau pe refuzul recompenselor sau chiar pe sanciuni. Criteriile P sunt uor cuantificabile i pe termen scurt. Stilul de conducere occidental pune accentul aproape exclusiv pe criteriile P 23. Puncte de control i de verificare Termenii utilizai n msurarea progresului activitilor de mbuntire ntre nivele diferite ale gestionrii. Punctele de control reprezint criteriile orientate ctre proces, punctele de verificare exprim criteriile orientate ctre rezultat, ceea ce constituie un punct de control pentru un cadru 246

devine un punct de verificare pentru cadrul nivelului care urmeaz. Din acest motiv, aceti termeni sunt utilizai n mod egal n implementarea politicii. 24. Politic n Japonia acest termen este utilizat pentru a descrie orientrile managementului pe termen mediu i lung i scopurile i obiectivele anuale. Un alt aspect al politicii este acela c este definit n acelai timp cu obiectivele calitii i msurile necesare realizrii. Obiectivele sunt n mod normal indicatori cantitativi fixai de ctre conducere, obiective de vnzri, de profit i de cot parte pe pia. Msurile sunt programe de aciuni specifice destinate s ating obiectivele. Un obiectiv care nu este exprimat n termeni de msuri specifice nu este altceva dect un slogan. Conducerea trebuie s determine n acelai timp obiectivele i msurile i s le implementeze n organizaie. 25. Prioritatea politicii Tehnic destinat s garanteze utilizarea maxim a resurselor la toate nivelurile gestiunii n procesul de implementare a politicii. Politica abordat de ctre conducere trebuie s fie prezentat la toate nivelurile de ncadrare i tradus n obiective din ce n ce mai specifice i orientate ctre aciune, pentru a transforma la final n rezultate cantitative precise. 26. Sisteme de sugestii n Japonia, sistemul de sugestii constituie o parte important integrat n strategia KAIZEN orientat ctre individ i este cunoscut ca un plan strategic al ntreprinderii. Sistemul de sugestii japonez pune accentul pe avantajele care ridic conduita moral i pe participarea pozitiv a personalului n contrast cu incitrile economice i financiare asupra crora insist sistemele de sugestii americane. Dimensiunea sistemelor de sugestii japoneze este ilustrat prin numrul de sugestii nsumate anual. n 1985, Matsushita a fost ntreprinderea japonez a crei muncitori i angajai au nsumat numrul de sugestii cel mai mare. Numrul total a depit cifra de 6 mil. 27. apte i noile apte instrumente Este vorba de apte instrumente statistice (uzual numite Q apte) i de apte instrumente adiionale(noile apte) care au adus o contribuie indispensabil evoluiei i mbuntirii constante a micrii pentru Gestiunea Global a Calitii. 28. Universitatea de lucru Centrul Japonez de Productivitate; are un program de formare a cadrelor sindicale care s rspund de aspectele legate de Gestiunea ntreprinderii, putnd chiar s negocieze n condiii mai bune cu conducerile ntreprinderilor. 29. Warusa Kagen Termen al TQC care se refer la lucrurile care nu constituie probleme, dar care nu se realizeaz n bune condiii. Se subnelege c ele pot evolua spre mai bine. WARUSA-KAGEN este adesea punctul de plecare al activitilor de mbuntire. Dac muncitorul observ la locul de munc un Warusa-Kagen i va propune un program de mbuntire care poate fi nceputul unor aciuni de mentenan i mbuntire. 30. Standarde Ansamblu de politici, reguli, obiective, i proceduri stabilite prin cadrul organizaional pentru toate operaiunile principale i care servesc unor moduri de conduit care s permit lucrtorilor s-i ndeplineasc sarcinile cu succes. 247