UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE SOCIOLOGIE-PSIHOLOGIE

LUCRARE DE LICEN
Coordonator: Asist.univ.mst. Daniela PRLEA

Absolvent:

Bucureti

Iulie, 2005

Tema: DIMENSIUNI PSIHOSOCIOLOGICE ALE CONFLICTULUI N CADRUL ORGANIZAIILOR

CUPRINS
INTRODUCERE Cap. 1. DISFUNCIONALITATE I CONFLICT N SPAIUL ORGANIZAIONAL 1.1. Perspective asupra conflictului 1.2. Geneza i tipologia conflictelor 1.3. Sursele conflictului 1.4. Formele de conflict 1.5. Factorii care contribuie la conflictul organizaional. Cap. 2. MODALITI DE ABORDARE A CONFLICTULUI 2.1. Conflict i competitivitate 2.2. Este conflictul ru n sine? 2.3. Tehnici de soluionare a conflictului 2.3 Stiluri de management al conflictelor Cap. 3. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI 3.1. Negocierea element fundamental n rezolvarea conflictului 3.2. Tactici de negociere 3.3 Influene culturale n stilurile manageriale ale conflictului Cap. 4. DIMENSIUNI PSIHOSOCIOLOGICE ALE CONFLICTULUI N ORGANIZAII. STUDIU DE CAZ

4.1. Metodologia cercetrii .

INTRODUCERE
Conflictul poate fi neles ca o realitate a managementului i comportamentului organizaional. Majoritatea (cei mai muli dintre noi) vor nelege ce nseamn de fapt conflict organizaional i vor contientiza existena i efectele sale. Totui, conflictul este un termen care poate fi definit i interpretat n mai multe feluri. n ce ne privete, vedem n conflict un comportament intenionat de obstrucionare a realizrilor obiectivelor anumitor persoane. Conflictul se bazeaz pe incompatibilitatea scopurilor (obiectivelor) i se nate din comportamente potrivnice (opuse).Poate fi vzut la nivel individual, de grup sau organizaie. Era de ateptat ca un climat organizaional sntos s pretind a fi reflectat prin armonie complet n relaiile de munc, prin loialitate i angajament comun n atingerea scopurilor i obiectivelor propuse de organizaie. Conflictul este procesul care ncepe atunci cnd una dintre pri observ c cealalt parte a lipsit-o sau este pe cale s o priveze de anumite interese ale sale. (Karl Weich). Aceast definiie cuprinde conflictul ntre indivizi, grupuri i departamente, ntre muncitori (reprezentai de sindicatele lor) i conduceri; ntre diferitele nivele de management; dintre personal i curent (direcie) i ntre uzine diferite n cadrul aceleiai companii i ntre diferite companii. Karl Weich se plnge de faptul c: teoria organizaional a fost nbuit deoarece s-a acionat asupra acelor probleme pe care managerii le-au vzut ca fiind probleme i le-au studiat folosind concepte manageriale n defavoarea celor psihologice sau sociologice. Singura cale n care modul de nelegere

poate fi avansat este dac simbolurile folosite de practicani sunt ndeprtate iar fenomenele sunt retrase ntr-un limbaj cu neles psihologic i sociologic. Aceasta reprezint un punct important de vedere din momentul n care conflictul organizaional este considerat un cmp minat politic. Pentru manageri, conflictul reprezint o problem care trebuie rezolvat iar un consultant este pltit pentru a gsi o soluie. Pentru cercettori conflictul ar prea s fie o stare natural a organizaiei. John Eldridge (1968) a argumentat c important a fost studierea cooperrii, ordinii i stabilitii pentru a fi investigate sursele conflictului. Diferenele din punct de vedere al conflictului se gsesc ntre uniunile sindicale i manageri, ntre membrii acelorai sau diferitelor uniuni din cadrul unei companii i nu n cele din urm ntre manageri i nivele diferite n cadrul aceleiai organizaii. Conflictul e o stare de lucru. El trebuie observat prin prile implicate n el. Dac dou sau mai multe pri nu sunt contiente de conflict, atunci el nu exist. Din punct de vedere managerial se focalizeaz asupra faptului cum poate fi condus i rezolvat. n final, conflictul este folosit n legtur cu stresul i frustrarea care reprezint consecine ale conflictului dintre indivizi i mediul n care triesc.

Capitolul 1 DISFUNCIONALITATE I CONFLICT N SPAIUL ORGANIZAIONAL

Dincolo de diferenele teoretice sau de formele concrete de manifestare, disfuncionalitile au n comun o caracteristic esenial: anume, reprezint o asimetrie a cerinelor funcionale ale structurilor organizatorice. Efectul practic al acestei asimetrii l constituie abaterea de la prescripiile normative fapt cunoscut sub numele de devian. La nivel macrosocial, deviana denumete orice comportament care se abate de la standardele acceptate social sau cultural. ntruct norma delimiteaz o zon de permisivitate a aciunii i a conduitei permisibile social, teoria sociologic atribuie devianei dou sensuri: sensul restrns calific deviane toate comportamentele care violeaz ateptrile instituionalizate, adic acele ateptri care sunt mprite sau recunoscute ca legitime n cadrul unui sistem social. Aceste acte trebuie sancionate normativ pentru a se reveni la ordine. n sens larg, fenomenul deviant cuprinde i comportamente nonstandard care prin originalitate se dovedesc a fi novatoare fie sub raportul metodelor de aciune, fie sub cel al ncrcturii valorice. n funcie de evaluarea modului de raportare la norme, exist n prezent mai multe orientri sociologice. Astfel, teoriile dezorganizrii sociale, considernd consensul ca fiind adevrata cauz a devianei, pun accentul pe diversificarea formelor de

control n care identific factori hotrtori n reglarea i meninerea stabilitii sistemului social. Tipic pentru aceast orientare este concepia funcionalist, elaborat de T. Parsons care consider consensul normativ principala condiie a ordinii normative. Orice devian- abatere semnificativ- reprezint o problem social, care trebuie rezolvat prin intervenia mijloacelor legitime de control social. Conflictul n aceast accepie, reprezint o prezen episodic ntr-un proces de evoluie caracterizat prin articularea eficient a cerinelor funcionale interne, care confer longevitate ntregului sistem. Teoria conflictului cultural-normativ dezvoltat de R. K. Merton, opernd o dihotomie ntre modelele culturale (valorile i scopurile sistemului social) i mijloacele de aciune permise de contextul dat, consider drept cauz principal a devianei neconcordana dintre structura cultural i structura social specifice sistemului social global. Ca urmare a acestei neconcordane sistemul este tensionat de probleme sociale generate de structura deviant a indivizilor i grupurilor fa de cultura normativ care prevede conduitele organizaionale recunoscute ca legitime. Astfel, utilizarea de ctre un anumit grup social a unor valori contradictorii cu cele ale altui grup i revendicarea unor soluii care apar inadecvate antreneaz relaii tensionale care se pot manifesta ca un conflict ntre scopuri sociale, dezirabile i mijloacele legitime de a le realiza. Din punctul de vedere al culturii normative, se consider ca echidistante deviana, dezorganizarea social i disfuncia social, ele constituind dislocri ale tiparelor i relaiilor sociale stabilite ntr-o societate, violri a ceea ce o societate definete ca fiind bine, normal, decent. Resemantiznd conceptul de anomie preluat de Durkheim, R. K. Merton ajunge la concluzia c starea anomic apare ca urmare a contradiciei dintre scopurile legitime propuse de societate i mijloacele permise pentru realizarea lor. Cnd se pune accent pe scopuri valorizate social, dar nu se pot oferi
8

mijloace eficiente pentru atingerea lor, indivizii i grupurile vor manifesta, progresiv, o reacie individual sau colectiv, de mpotrivire fa de structurile organizatorice care alimenteaz aspiraiile spre obiective inaccesibile. n acest context, infraciunea apare ca mod anormal de satisfacere a necesitilor frustrate. Acestor teorii li s-au adus anumite critici, evideniindu-le limitele dintre care amintim (Jeron H. Skolnic, Elliot, Currie: Crisis in American Institutions. Introduction, Boston, Little Drown, 1970): - rezolvarea problemelor sociale este evaluat n cadrul unei societi a crei esen nu e de natur problematic. Ipoteza unei societi eminamente consensual este, din punctul de vedere al practicii, foarte greu acceptabil n ntregul ei. Pe de alt parte, dintr-un diagnostician i critic al fenomenalitii sociale, ntr-o atare abordare, cercettorul social este transformat ntr-un simplu tehnician de intervenie n momentele de criz ale evoluiei preliminate a sistemului social. Alte teorii iau ca punct de plecare premisa potrivit creia nu consensul, ci conflictul este sursa autentic a devianei. Paradigmei consensului funcionalist i se opune paradigma (model explicativ) devianei comportamentale, n care conflictele apar ca rezultate ale micrii n spaiul social a unor indivizi marcai de accentuate deficite de socializare. Ceea ce este deviant se stabilete nu prin raportare la un sistem imuabil de valori, ci prin raportare la interesele grupurilor aflate n conflict. Micorarea discrepanei dintre aceste interese este de natur de a detensiona atmosfera i poate conduce spre gsirea unor soluii mai puin reciproc contestabile. Specific dezvoltrii speciale este deci, conflictul i rezolvarea sa, nu conformismul dogmatic la nite norme care ar putea asigura o ipotetic supravieuire, n orice condiii a contextului organizatoric considerat.

Insistnd pe acest ultim aspect, aceste teorii au ajuns la concluzia c la baza problemelor sociale stau dimensiuni normative, n legtur cu proiectele de schimbare social, ntruct reorganizarea antreneaz totdeauna o redistribuire a surselor de autoritate i putere ntre grupurile sociale ale structurilor organizatorice existente i cele aprute recent (nou-aprute). Pe de alt parte, ntrirea formelor de autoritate i control fa de deviani, genereaz fenomene de recidivism i reacii violente din partea unor indivizi sau unor grupuri. n acest context, apare foarte clar faptul c rezolvarea conflictului este cea care mobilizeaz resursele grupului pentru creterea gradului su de integrare organizaional. De aceea, un comportament deviant poate fi funcional n msura n care, prin participarea la redistribuirea poziiilor sociale i a surselor de control i autoritate contribuie, implicit la schimbarea social real. Practica organizatoric a demonstrat c e mai productiv perspectiva de a considera o zon de variaie n limitele creia grade diferite de devian trebuie tolerate, ntruct acestea constituie surse poteniale de schimbare i de inovare a comportamentului organizaional. n concluzie: literatura sociologic demonstreaz pe de o parte faptul c nu orice disfuncionalitate trebuie etichetat ca un conflict, iar pe de alt parte c nici conflictul nu trebuie dramatizat prin raportarea dogmatic la un sistem de valori aistoric. Realitatea social este istoric, n sensul c fiind supus devenirii, implic, inevitabil, schimbarea. Problema este de a nelege sensul real al schimbrii ireversibile i de a canaliza eforturile individuale i de grup spre realizarea ritmurilor i proporiilor devenirii obiective. Sistemele de valori ca i sistemele i structurile organizatorice, sunt relative la anumite contexte care pot genera conflicte, dar tot ele genereaz i seturi de soluii posibile.

10

O cercetare obiectiv a lor i o asumare a consecinelor ce decurg de aici contribuie la formarea unor culturi a schimbrii, singura capabil s absolve att individul, ct i colectivitile de traumele inadaptrii sau ale evalurii (cu uniti de msur istoricete depite) unei realiti fundamental nnoite.

1.1. Perspective asupra conflictului

Funcionarea organizaiilor este puternic influenat de conflict, astfel c analiza acestuia este menit s ilustreze att ci i forme de apariie a acestuia, ct i modaliti de abordare pentru eventualele aplanri sau nlturri. ntr-o form simpl, conflictul rezult din pluralismul intereselor, aspiraiilor, ateptrilor sau opiunilor divergente. De altfel, att n cadrul comun de referin ct i n limbaj uzual, conflictul implic orice form a relaiilor social-umane n care prile ce interacioneaz manifest interese divergente sau opuse: revoluii, rzboaie, greve, alegeri, competiia forelor pieei libere, certurile, divorurile, etc. n funcie de localizarea lor n spaiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al organizrii sociale: -de la cel specific raporturilor interindividuale i intragrupale (ntre prieteni, so soie, membrii unui grup de munc, etc. ) -la nivel organizaional (ntre conducerea administrativ i specialitii tehnici, ntre sindicate i patronat, ntre salariai i reprezentanii sindicali, etc.) - la nivel macrosocial (ntre grupri sau partide cu interese politice diferite sau ntre grupuri i categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaie sindical i guvern) Conflictele pot fi explicite/manifeste (apelul sindicatelor la grev, declaraia de rzboi, chemarea n judecat, etc), sau ascunse, latente (sub

11

forma nemulumirilor sau insatisfaciilor ce pot apare ntr-o universitate, att din partea studenilor care reclam deficiene ale planului de nvmnt, lipsa de competen a unor profesori sau sistemul arbitrar de evaluare a performanelor, ct i din partea corpului profesoral care se plnge de lipsa de motivaie sau slaba pregtire a studenilor. Pentru scopurile discuiei de fa vom aborda definiia dat de L. Stern, 1970, conform creia conflictul poate fi considerat din punct de vedere comportamental ca o form de opoziie care este centrat pe adversar; bazat pe incompatibilitatea scopurilor, inteniilor sau valorilor prilor oponente; direct; i personal; n care adversarul controleaz scopul sau intenia dorite de ambele pri. Acest cadrul destul de cuprinztor de definire a conflictului determin necesitatea diferenierii ntre alte dou concepte importante: situaia conflictual i episodul conflictual (Nightingale, 1976). O situaie conflictual se refer la urmrirea unor scopuri incompatibile, sau cel puin aparent incompatibile, de ctre dou sau mai multe pri, astfel nct ceea ce ctig o parte, pierde cealalt (pierderea nu trebuie judecat n termeni absolui, cui prin comparaie cu ceea ce ctig sau pierde cealalt parte). Un episod conflictual se refer la comportamentul prilor determinate de situaia conflictual. De exemplu, perioada de negociere a unui contract ntre management i sindicate este tipic unei situaii conflictuale. Aceast situaie conduce la angajarea unor tipuri diferite de comportamente de ctre cele dou pri, de genul ameninrilor, ncercrilor de a ctiga simpatia opiniei publice, aciunilor greviste, etc. Toate aceste comportamente produse de situaia conflictual, reprezint episoade conflictuale. Cea mai bun cale de analiz i nelegere a problematicii conflictului pare aceea de a depista i explora n primul rnd cauzele care faciliteaz
12

apariia conflictelor. Cunoaterea cauzelor ne-ar conduce eventual la gsirea unor tehnici sau modaliti de soluionare a acestora. Dificultatea unei astfel de abordri apare ns din lipsa unui consens cu privire la cauzele apariiei conflictelor i, evident, a modului de confruntare cu acesta. Modul de abordare a conflictului se realizeaz n principal din trei perspective diferite: integrativ, pluralist i radical. Perspectiva integrativ este susinut de promotorii relaiilor umane i abordeaz organizaia ca un cadru unitar de referin, considernd conflictul ca o bre n climatul normal i sntos al organizaiei. Perspectiva pluralist accentueaz caracterul multiplu al intereselor, conflictelor i surselor de putere ce definesc organizaia, considernd conflictul ca inevitabil i chiar dezirabil n condiiile abordrii lui adecvate. Perspectiva radical evideniaz caracterul contradictoriu al intereselor de clas, considernd conflictul organizaional ca o reflectare a conflictului de clas de la nivel social. n aceast perspectiv, conflictul ar juca un rol major n schimbarea ntregii structuri sociale. Cele trei perspective asupra conflictului dobndesc o relevan deosebit pentru nelegerea ideologiilor care fundamenteaz modul de abordare i practica de confruntare cu conflictul, ale prilor oponente dintr-o organizaie. Perspectiva integrativ (n termenii lui Walton i McKensie) sau a relaiilor umane, tinde s considere conflictul ca un lucru ru determinat de lipsa nelegerii, ncrederii i deschiderii dintre oameni sau a posibilelor disfuncionaliti ce apar n comunicarea dintre ei. Dat fiind c supoziia de baz cu privire la natura uman este c oamenii sunt, n esena lor, buni, cooperatori i nelegtori, etc, apariia conflictelor ar fi determinat de circumstanele mediului care joac un rol important n modelarea comportamentului. Aceast perspectiv unitar sau integrativ tinde s vad
13

organizaia ca un ntreg sau un sistem coerent de orientri, interese sau scopuri aproximativ similare. Abordarea din perspectiva caracteristicilor unitare este cel mai frecvent ntlnit n organizaiile cu tradiii paternaliste, centrate pe cultivarea unei cooperri armonioase ntre management i angajai. Ideologia care fundamenteaz o astfel de perspectiv poate fi relevat prin formulri de genul: suntem o familie care urmrete aceleai scopuri; sau din moment ce suntem o echip unit, s lucrm fiecare ct putem de bine; sau principiul nostru este << unul pentru toi, toi pentru unul>>. n contextul accenturii obiectivelor comune, a unitii i solidaritii organizaionale, conflictul este perceput ca o imixtiune nedorit sau un defect ce poate tulbura ordinea i bunul mers al organizaiilor. Este evident c o astfel de abordare i percepie asupra conflictului va conduce la tendina evitare i eliminare a lui ori de cte ori este posibil. Dat fiind c managementul orientat spre o abordare unitar i integrativ tinde s considere autoritatea formal ca reprezentnd singura surs legitim de putere, cu greu va recunoate dreptul sau capacitatea altora de a influena evenimentele sau procesele organizaionale. n acest context, sindicatele sau persoanele revendicative sunt vzute ca factori perturbatori sau adevrate surse de dezechilibru ai ordinii i stabilitii. Abordrile manageriale de tipul suntem o echip unit unde nu exist loc pentru conflict reprezint de fapt fundamentul ideologic pentru crearea unitii ntre elemente, centre sau grupri divergente. Aceast tactic este deseori folosit n ncercarea de a obine unitatea i solidaritatea angajailor i chiar a unui segment mai mare al populaiei, mpotriva unui grup de muncitori sau a unor lideri sindicali ce sunt apreciai ca elemente destabilizatoare pentru climatul armonios i raional al unei organizaii sau chiar a societii ca ntreg. Cadru unitar de referin reprezint o ideologie puternic de influenare a comunitii mai largi i att oamenii politici, ct i managerii o pot folosi ca strategie de obinere a sprijinului i controlului n adevratele jocuri pluraliste sau radicale ce
14

caracterizeaz organizaia (Morgan, G., 1986). Faptul c de multe ori cei ce revendic ideologia unitar pot realmente s nu cread n aceast ideologie reprezint o dificultate major pentru determinarea tipului de ideologie ce controleaz organizaia respectiv. Deseori revendicarea unei abordri unitare nu reprezint altceva dect masca unei ideologiei pluraliste. S ne amintim, n acest context, de apelurile repetate ale preedintelui Romniei din perioada imediat urmtoare evenimentelor din 1989 pentru unitate ,,concordie naional, creterea responsabilitii sociale i a cooperrii tuturor forelor politice n vederea depirii strilor tensionale i deseori conflictuale care traversau societatea romneasc. Aceast ideologie ce revendic necesitatea cooperrii i consensului a condus, n fapt la transgresarea unor conflicte latente n unele manifeste i la radicalizarea lor sub forma mineriadelor. Cu alte cuvinte consensul i unitatea au fost obinute prin escaladarea conflictelor distributive i prin tulburri sociale majore ce au necesitat i necesit nc multe msuri reparatorii. Exist totodat posibilitatea ca adoptarea unei abordri unitare s reprezinte nu neaprat faada unei ideologii pluraliste, ci un refugiu confortabil pentru managerii abili care reclam pacea i armonia organizaional ca mijloace eficiente de satisfacere a tuturor intereselor. Cu alte cuvinte, nsi identificarea conflictului ca o posibil bre n funcionarea normal a organizaiei reprezint o ncercare de evadare dintr-o lume conflictual ce revendic confruntarea cu tensiunile create de divergena intereselor, scopurilor sau aspiraiilor diferitelor fore sau grupri ale organizaiei. Perspectiva pluralist, n opoziie cu cea unitar, admite

inevitabilitatea i dezirabilitatea conflictului. Premisa de baz a acestei abordri pornete de la constatarea caracterului limitat al resurselor, fie c este vorba de cele strict necesare (hran, ap, recompense financiare, etc), fie
15

de cele referitoare la status, privilegii, putere, etc. Dei i se acord o mai mic greutate, o alt posibil explicaie pentru caracterul inevitabil al conflictului, este dat de observaia conform creia oamenii, prin natura lor, sunt condui de instincte de agresivitate, competitivitate i individualism. Acceptndu-se ideea c exist o serie de determinani ai comportamentului (incluzndu-i pe cei genetici i fiziologici) care programeaz indivizii s fie agresivi, perspectiva pluralist consider c importana mediului a fost exagerat. Cu alte cuvinte, nu mediul este responsabil pentru apariia conflictelor ci pluralitatea i divergena intereselor, scopurilor, obiectivelor diferitelor persoane sau grupuri de persoane care i urmresc satisfacerea lor. Recunoscnd c puterea i conflictul pot avea att funcii pozitive ct i negative, pluralitii consider c principala problem n abordarea conflictului se refer la gsirea acestor modaliti de mntuire sau dirijarea conflictului care s conduc fie la rezultate benefice pentru ntreaga organizaie, fie, ntr-o viziune mai egoist, la promovarea intereselor specifice unei grupri sau categorii din cadrul organizaiei. n perspectiva pluralist conflictul este vzut ca o modalitatea de energizare a organizaiei, de stimulare a imaginaiei i creativitii prilor implicate pentru gsirea unor soluii satisfctoare pentru toat lumea sau de eliberarea din constrngerea presiunilor nbuite. n acest context, sarcina managerului pluralist ar fi aceea de a descoperi cu exactitate msura n care conflictul trebuie acceptat sau chiar stimulat. Admiterea conflictului peste anumite limite ar putea avea efecte negative din punct de vedere organizaional, datorit canalizrii energiei prilor implicate pe urmrirea propriilor interese n scopuri neproductive. Pe de alt parte, lipsa conflictului ar putea ncuraja apariia i autosuficiena, de asemenea neproductive. n concepia pluralist, managerul trebuie s fie capabil s analizeze interesele, s neleag conflictele i s cerceteze relaiilor de putere, astfel nct situaiile s poat fi puse sub control. Aceasta necesit att un spirit ntreprinztor ct i capacitatea de a sesiza domeniile poteniale de
16

apariie a conflictului, respectiv de a citi tendinele u presiunile latente ce se afl n spatele aciunilor manifeste. Din cadrul vieii organizaionale. Pe aceast baz, managerul poate interveni n schimbarea percepiilor, comportamentelor i structurilor n sensul orientrii conflictelor spre realizarea unor scopuri constructive. Perspectiva pluralist, spre deosebire de cea unitar, accentueaz att importana conflictului pentru viaa social i organizaional, ct i, sau mai ales, necesitatea descoperirii unor modaliti eficiente de abordare i direcionare a lui n sensul ndeplinirii unei funcionaliti pozitive. Perspectiva radical asupra conflictului pornete de la un cadru de referin mai larg, ce vizeaz antagonismul intereselor de clas i distribuia inegal a puterii la nivelul societii n ansamblu. n acest context, organizaia este considerat ca un cmp de lupt ntre fore opuse (exemplu: management i sindicat) ce reflect n esen structura de putere i conflictul de clas specifice structurii generale a societii. Fiind o reflectare a caracterului contradictoriu al intereselor de clas, conflictul organizaional este considerat inevitabil i ca reprezentnd o lupt permanent ntre oponeni pentru realizarea unor scopuri total incompatibile. Perspectiva radical a supra conflictului a fost inspirat n principal prin teoria marxist cu privire la societate, dar i de teoria lui Max Weber i Robert Michels care au demonstrat, desigur cu argumente diferite, c formele cele mai raionale i aparent democratice de organizare pot produce adevrate sisteme de dominaie prin care unii oameni dobndesc i exercit o influen dominant asupra altora. Dac pentru Marx, de exemplu, dominaia este determinat de plus valoare i acumulare de capital, pentru Weber, cauza se refer n nsui procesul de raionalizare social i organizaional, iar pentru Michels n tendinele oligarhice ale organizaiilor birocratice sau n ceea ce el numete Legea de fier a oligarhiei. n ultimii ani, muli promotori ai
17

perspectivei radicale au devenit din ce n ce mai interesai att de posibilele legturi dintre aceste tipuri de abordri ct i de modul n care procesul de raionalizare este folosit n interesul acumulrii de capital. n felul acesta ei ncearc s explice i modul n care s-a ajuns ca organizaiile societii actuale s se bazeze pe mecanisme i procese de dominaie i exploatare de diferite tipuri. Muli teoreticieni radicali (Fox, 1974; Bryer, Brignall i Mannders, 1982; Levie i Lorentzen, 1984; Massey i Meegan, 1982) sugereaz c, n fapt, modele de exploatare crud ntlnite n timpul sclavagismului i perioadei de nceput a revoluiei industriale pot fi regsite, ntr-o form mai subtil, i n organizaiile moderne. Argumentele aduse de ei au n vedere cteva aspecte eseniale legate de: modul n care sunt structurate oportunitile poziiilor organizaionale pentru producerea i reproducerea structurilor de clas a societilor moderne; modul n care organizaiile abordeaz problemele situaiilor riscante de munc, a accidentelor de munc i a bolilor profesionale; modul n care organizaiile perpetueaz structurile i practicile ce promoveaz trudomania i alte forme de stres social i mintal (Morgan, 1986). Accentuarea divorului iremediabil i a conflictul amar dintre interesele muncii i capitalului sau dintre cele ale managementului i sindicatelor, a condus la aa numita organizaie radicalizat. Pentru c, aa cum argumenteaz teoreticienii abordrii radicale, nimeni nu poate crede c mprtete interese similare cu o comunitate de oameni din moment ce diferenele de status i privilegii sunt att de izbitoare. i aceast situaie este extrem de vizibil n special n sectoarele economice unde exist o diviziune accentuat ntre munc primar i cea secundar: minerit, industrie grea, construcii, oelrii, etc. n astfel de sectoare economice, diferena dintre privilegiile personalului calificat i cele ale muncitorilor manuali este proeminent marcat. n mod obinuit, personalul calificat se bucur de condiii de munc mult mbuntite n sensul cureniei, securitii locului de munc, avantajelor suplimentare, a salariilor mai mari sau a unor perioade
18

mai lungi de concediu. Iar aceast distan ntre diferitele categorii sociale i profesionale este deseori accentuat printr-o serie de practici ce permit apariia altor inegaliti. n acest sens, G. Morgan, 1986 citeaz cazul unei firme britanice de asamblare a autovehiculelor n care exist sli separate pentru dejunul muncitorilor i al personalului calificat. Dei cele dou sli se afl una lng alta, lumile ce le populeaz sunt diferite. n sala personalului te poi aeza la o mas frumos aranjat i poi comanda pe lng dejun un pahar de vin servit de chelnerie n uniform. n sala fabricii trebuie s faci coad la linia de autoservire, dup care mnnci la nite mese lungi i jerpelite cu furculie i cuit de plastic. Dac cineva dorete s foloseasc tacmuri normale trebuie s le nchirieze pe bani. Dup cum se observ, organizaia este caracterizat printr-o puternic diviziune ntre ei i noi, iar managementul i sindicatele sunt angajate n permanen ntr-o lupt n care fiecare parte ncearc s obin avantaje de la cealalt. Este evident c sentimentele de frustrare, abuz i exploatare resimite n confruntarea cu astfel de situaii vor conduce la replica solidarizrii muncitorilor n ncercarea lor de transformare i democratizare a locului de munc i a relaiilor de munc. Desigur, solidarizarea muncitorilor, exprimat deseori sub forma principiului cluzitor rmnem unii tinde s fie contracarat de ncercrile managementului de a o submina sau destrma. Se contureaz astfel acel cmp de lupt ntre management i muncitori, unde fiecare din prile oponente va tinde s obin ct mai multe avantaje sau unde confruntarea se realizeaz prin negociere. Ca i n cazul abordrilor de tip unitar sau pluralist, perspectiva radical poate fi folosit ca instrument ideologic pentru obinerea unitii i solidaritii muncitorilor mpotriva managementului. Prezentarea celor trei perspective asupra conflictului nu trebuie s ne duc la concluzia c nu mai exist i altele. Ca n orice tentativ de
19

conceptualizare a unei realiti extrem de complicate i controversate cum este aceea a conflictului- pentru scopurile discuiei de fa am recurs la o anume simplificare n ideea evidenierii rolului pe care-l joac diferitele supoziii teoretice n abordarea conflictului, att din perspectiva cauzelor care-l genereaz ct i a modalitilor de soluionare a acestuia. Este important s se fac distincia ntre diferitele perspective ale conflictului roganizaional din moment ce ele determin felul n care prile n conflict rspund la situaiile lor. Robbins (1974) i Fox (1975) au prezentat diferite puncte de vedere ale conflictului ce pot fi sumarizate sub patru tipuri: *Perspectiva tradiional (unitar) *Perspectiva comportamental (pluralist) *Perspectiva interacionist *Perspectiva radical (marxist) Observm c pe lng clasificarea anterioar a perspectivelor, la Robbins i Fox mai apare o perspectiv i anume cea interacionist. Perspectiva interacionist, ncurajeaz stimularea conflictului la fel ca i rezoluia conflictului (Robbins, 1983). Aceast perspectiv argumenteaz faptul c un grup sau departament n care exist linite, armonie, cooperativitate poate deveni apatic, suprtor schimbrilor necesare. Poate duce la fenomenul gndire n grup descris de Irving Janis (1982). Vederile interacioniste ncurajeaz conductorii grupului s menin nivelul minm al conflictului care este tocmai suficient s meninp grupul viabil, autocritic i creativ. Van de Vliert (1985) a identificat cteva ocazii n care conducerea s menin n mod folositor nivelul conflictului: - Determin schimbarea Conflictul este un vehicul de schimbare a organizaiei - Crete coeziunea grupului
20

Este bine tiut faptul c, conflictul dintre membrii grupului crete ostilitatea din cadrul grupului. Mai este de asemenea tiut faptul c, ameninrile externe, incluznd teama de grupurile externe, poate face ca membrii grupului s depeasc ostilitile, astfel nct s creasc coeziunea grupului - mbuntete efectivitatea grupului i a organizaiei Stimularea conflictului d fru liber noilor cercetri n realizarea scopurilor i obiectivelor. Se creeaz mai mult ncredere, deschidere, suport interpersonal i de aici mai mult efectivitate organizaional.

1.2. Geneza i tipologia conflictelor

Supralicitat jurnalistic pentru a satisface nevoia de senzaional a publicului mass-media, conflictul a fost rareori abordat cu recuzita epistemologic a tiinelor social-umaniste. Cnd s-a ntmplat, totui, a prelevat dimensiunea psihologic acreditndu-se ideea care aparine patologiei comportamentale specifice unor indivizi cu un pronunat deficit de socializare sau unor conjuncturi dramatice. Cum sociologia, nu se refer numai asupra deschiderilor alocentrice ale individului ci asupra structurilor grupale ale comunitilor sociale, ne vom asuma sarcina prezentrii dimensiunilor sociologice ale conflictului. Etiologic, conflictul ncepe s-i simt prezena n mod latent, odat cu perceperea unei situaii problematice care solicit imperativ aciuni rezolutive. Decalajul dintre percepia clar a dimensiunilor problemei i intuirea vag a consecinelor antrenate de alegerea unei modaliti posibile de aciuni reprezint condiiile favorabile trecerii din starea latent n starea manifest a conflictului. De obicei, cu ct perioada este mai mare (March J. G. : H.A.

21

Simon: Les organisations, Dunod, Paris, 1971), i se nregistreaz mai multe acumulri tensionale cu att intensitatea i formele afective ale conflictului evolueaz. n literatura de specialitate, conflictul este definit ca un blocaj al mecanismelor normale de lucru a deciziei, de felul n care un individ sau un grup ncearc dificulti n alegerea cilor sale de aciune. n aceast accepie, se pot distinge trei clase de situaii conflictuale:
-

conflicte individuale, decurgnd din priza de contiin individual; conflicte organizaionale, generate de deteriorarea raporturilor dintre grupuri sau dintre indivizii din organizaie; conflicte interorganizaionale, ntre grupuri sau ntre organizaii cu opiuni valorice greu compatibile.

ntruct sarcina noastr este aceea de a releva aspecte sociologice ale conflictului, vom apela foarte economic i numai cnd situaia o cere, la recuzita psihologic, deoarece i pstreaz deplina validitate doar la nivel individual. Sociologia opernd asupra comunitilor, vom ncerca, s rspundem, cu mijloacele de care dispune n prezent cercetarea sociologic, la o singur ntrebare: n ce condiii ia natere un conflict organizaional? Cercetrile de teren au adus argumente convingtoare pentru demonstrarea ideii conform creia, n declanarea conflictului, hotrtoare rmne existena mai multor alternative receptate diferit de ctre cei ce trebuie s opereze o alegere n timp util. Astfel:
-

incertitudinea subiectiv asupra validitii alternativelor de a iei din situaia problematic existent conduce la cercetarea consecinelor posibile ale alegerii. Dac acestea nu corespund ateptrilor, se va trece la cutarea de noi alternative care pot intra n coliziuni cu cele existente n limitele satisfacerii cerinelor funcionale.

22

incompatibilitatea: definete capacitatea individual de a discerne o alegre posibil n situaia cunoaterii repartiiei probabile a consecinelor.

inacceptabilitatea: vizeaz situaia n care toate consecinele alegerilor posibile se cunosc, ns ele nu reprezint n nivel suficient de satisfctor pentru a deveni obiect al aciunii.

Toate aceste ipoteze, dei relativ diferite, au n comun faptul c declaneaz motivaii de a prentmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. La nivelul organizaiei, dat fiind prezena unei cerine funcionale fundamentale (operaionalizarea sociologic a scopului) care condiioneaz n mod obiectiv aciunea individului i a structuri, organizatorice, se disting dou categorii de conflicte: - conflicte generate de probleme greu surmontabile care i se pun individului aflat n situaia de a decide asupra unor alternative, care conin alte valori dect cele individuale, sau de grup: diferena dintre valorile fundamentale ale organizaiei i cele ale individului sau grupurilor aflate n interaciune;
-

conflicte susinute de diferena care exist ntre alegeri fcute de indivizi diferii, din aceeai organizaie. n acest caz nu indivizii sunt n conflict ci organizarea n ansamblul su se gsete ntr-o situaie conflictual. Conflictul poate fi, deci, intraindividual (cnd problemele de decizie-alegere privesc indivizii n calitate de membrii ai organizaiei aflate n situaie problematic) i interindividual, cnd fiecare membru dispune de o alternativ acceptabil, iar membrii diferii prefer alegeri diferite.

Conflictele de tip intraindividual au mai mari anse de apariie ntruct decizia la nivelul organizaiei implic, de obicei, un numr insuficient de alternative acceptabile pentru toi membri.

23

Schematic, factorii care influeneaz conflictul individual n organizaii au fost grupai conform schemei de mai jos n care se operaionalizeaz toate resursele disfuncionale cu un potenial de conflict considerabil la nivelul sistemului:

Oportunitatea mediului

Cantitatea experienelor trecute

Complexitatea deciziei

Nivelul dintre aspiraie i realizri

Incertitudinea subiectiv

Inacceptabilitatea subiectiv

Conflictul resimit ca atare Figura nr. 1 Conflictul ntre grupuri la nivelul organizaiei, are ca baz de declanare trei categorii de variabile: - o nevoie de decizii comune, resimit, imperativ i nemijlocit n realitate; - existena unor obiective diferite, care declaneaz alegeri concurente; - diferena de percepie n evaluarea situaiei problematice n care se afl organizaia. n practica organizatoric, dependena mutual a structurilor organizatorice de resurse limitate accentueaz nevoia de decizii comune, care s distribuie resursele proporional cu cerinele funcionale din fiecare moment. Cnd presiunea asupra lurii deciziei comune este unilateral, se
24

nregistreaz rezistene de diferite intensiti la nivelul grupurilor rezistente care degenereaz n conflict. Ca rezultat, superiorii i subordonaii nu consider c situaia real reclam acelai grad de coordonare, iar judecrile subiective privind interdependena nivelurilor organizatorice sunt diferite. n producia bazat pe linii tehnologice complexe sunt frecvente aceste tipuri de conflicte. n general, cu ct nivelul organizatoric este mai nalt, cu att nevoia pentru o decizie comun este mai acut resimit. Pentru evitarea conflictelor n interiorul organizaiei este recomandabil limitarea diferenierii obiectivelor organizaiei ca urmare a cerinelor indivizilor sau a cerinelor funcionale ale structurilor organizatorice componente. Aceasta se poate realiza prin: - protejarea comunitii obiectivelor individuale n organizaie; - respectarea sistemului de recompensare i asigurarea stabilitii acestuia; - compatibilitatea recompenselor individuale. Ceea ce caracterizeaz maturitatea structural a unei organizaii este integrarea funcional a subgrupurilor componente n spaiul aceluiai cadru normativ, fr a nregistra conflicte de amploare. J.G. March i H. A. Simon subliniaz importana pe care o are, n acest sens, operaionalizarea subiectiv a obiectivelor organizaiei: cnd indivizii sau grupurile sunt puse n coeren privind accesul la resurse limitate, probabilitatea conturrii unei situaii conflictuale este mai mare. Cnd resursele se diminueaz, tendina de amplificare a surselor tensionale crete, conducnd spre iminena conflictual. Coerena intern a sistemului de recompense poate limita situaia conflictual prin adecvarea permanent a acestuia att cu aspiraiile grupurilor componente, ct i cu dinamica cerinelor funcionale ale sistemului. Nu toate conflictele din organizaie au ca origine natura obiectivului i raportul acestuia cu opiunile valorice ale grupului. Accesul la informaie i
25

modul de utilizare a acesteia pot antrena situaii tensionale, comunicarea de informaii a organizaiei prezentnd trei ipostaze posibile: - membrii dispun n egal msur de o surs comun de informaie; - tehnicile formale de distribuire a informaiei, n organizaie pot furniza o larg difuziune; - canale informale de informaie pot furniza aceeai difuziune. Cu ct numrul surselor independente de informaie va fi mai ridicat, cu att va fi mai mare diferenierea modalitilor de percepie la nivelul organizaiei. Acest fapt se poate ntmpla numai ntr-o organizaie caracterizat printr-un grad nalt de descentralizare. Descentralizarea, la rndul ei, are ca efect multiplicarea cilor de acces la informaii, ceea ce crete probabilitatea declanrii unei situaii tensionale prin sinteza parial, la nivelul organizaiei, a cerinelor funcionale pariale sau divergente. Sintetic, factorii care intervin n conflictele dintre grupuri n organizaie, se prezint astfel: dispunerea lor n spaiu sub forma grafic de mai sus indic nu o prioritate axiologic, ci o prioritate funcional, n care se reflect dinamica real a spaiului social i a modelelor de comportament organizaional. Dei o mare varietate de cauze poate contribui la izbucnirea conflictelor organizaionale, cele mai multe conflicte se reduc la cteva tipuri de baz sau combinaii ale acestora. Ele includ dispute legate de obiective, fapte i proceduri. Disputele asupra obiectivelor sunt foarte ntlnite n organizaii. Referindu-se la conflictul banal dintre marketing i producie, directorul general de la divizia degustri cu fructe a companiei General Mills observ urmtoarele:

26

Scopul celor de la producie este circulaia rapid a loturilor de caserole. Obiectivul nostru este s prezentm tot timpul consumatorului ceva nou. Celor de la producie nu le place modul n care el schimb culorile ambalajelor i plaseaz surprize n cutii. Managerul rspunde Este esenial, dac vrei s-i creasc vnzrile. Disputele asupra faptelor apar frecvent n situaii ce privesc aspecte tehnice. Cel mai mare proiect de la Motorola, o reea mondial de telefonie celular, a fost aproape de a fi aruncat la co din cauza dezbaterilor privind fezabilitatea sa. Disputele asupra procedurilor se concentreaz n general asupra ateptrilor cuiva legate de comportamentul partenerului. Conflictele de procedur sunt alimentate de chestiunile de etic, onestitate i respectarea ierarhiei i statutului social i organizaional. O bine-alimentat surs de conflict ntre efi i subordonai este legitimarea absenteismului subordonailor i onestitatea atitudinii de rspuns a managerilor. Un conflict factual (care proiect are un merit tehnic mai mare?) poate duce la conflict procedual dac una din pri este perceput ca sabotnd munca celeilalte. Cnd se ntmpl aa, adevrata rezolvare a conflictului are loc atunci cnd sunt tratate toate aspectele (adic fapte i proceduri). n sfrit una din pri ncadreaz un conflict la conflicte de obiective, n timp ce cealalt parte l vede ca fiind procedural sau factual.

27

Generozitatea mediului

Nr. de servicii de informaii

Interdependena programelor

Nivelul de organizare

Dependena comun fa de resurse limitate

Operaionalizarea obiectivelor n organizaie

Cile de circulaie a reformaiei

Nevoi resimite de luarea deciziilor n comun

Diferena obiectivelor

Diferena de percepie

Conflicte ntre grupuri

Figura nr. 2 28

1.3. Sursele conflictului

Organizaiile observ Handy, 1993, sunt comuniti umane care se comport ca oricare alte comuniti. n interiorul lor, oamenii concureaz pentru putere i resurse; exist diferene de opinii i valori, conflicte de prioriti i de scopuri; exist confruntare dintre cei care vor s schimbe lucrurile i cei care doresc s duc o via linitit la locul de munc. Exist grupuri de presiune, clici i cabale, rivaliti i contestri, incompatibiliti ntre caractere i aliane. Diferenele sunt chiar necesare, pentru ca o organizaie s se poat adapta la o lume nconjurtoare ntr-o continu schimbare. Ele alctuiesc varietatea necesar receptrii complexitii acestei lumi. Sarcina managerului este s capteze aceste energii i s foloseasc diferenele din interiorul organizaiei, pentru dezvoltarea ei. Exist un numr foarte mare de surse conflictuale n cadrul unei organizaii. Principalele surse de conflict vor fi schematizate mai jos: - Diferene n percepie (perceptare). Cu toii vedem lucrurile diferit. Cu toii avem o imagine proprie, unic, personal, asupra lumii reale. Diferenele n percepie rezult din faptul c oameni diferii acord nelesuri diferite acelorai stimuli. Deoarece percepiile devin realiti personale, aprecierea raionamentelor reprezint o surs major (posibil) a conflictului. - Resursele limitate. Majoritatea resurselor organizaionale sunt limitate, iar grupurile i indivizii trebuie s lupte pentru partea lor; de exemplu, atunci cnd se aloc bugetul pe anul viitor. Cu ct crete limitarea resurselor cu att crete posibilitatea unui conflict. - Departamentizare i specializare. Cele mai multe organizaii ale muncii se divid n departamente distincte, cu funcii specializate. Din pricina familiariti cu modul de realizare a activitilor, departamentele tind s se concentreze pe

29

realizarea propriilor obiective. n momentul n care trebuie s coaguleze unele cu altele, aceasta reprezint o surs permanent de conflict. Scopurile (obiectivele) diferite i mediul intern al departamentelor reprezint de asemenea surse posibile de conflict. De exemplu, un departament de cercetare i dezvoltare este preocupat de vederi novatoare i se confrunt cu presiunea ideilor noi, a inovaiilor de producie, deci el trebuie s opereze ntr-un mediu (cadru) dinamic i cu o structur dinamic. Un departament de producie, totui, este preocupat mai mult cu probleme pe termen scurt, ca de exemplu: controlul calitii. Departamentul tinde s opereze ntr-un mediu stabil i cu o structur birocratic. - Natura activitilor de munc. Cnd sarcina unei persoane depinde de munca celorlali, exist posibilitatea unui conflict, de exemplu, dac un lucrtor trebuie s-i termine montarea unor componente n termen de o sptmn, ns persoana nsrcinat cu aprovizionarea prilor componente nu o realizeaz la timp. Dac sistemul de pedepsire sau recompensare ar sta la baza nivelelor de performan, atunci posibilitatea unui conflict este chiar mai mare. Dac activitatea unui departament depinde de cea a altui departament, o situaie similar s-ar ntmpla, n special dac aceast situaie este legat de resurse limitate. - importana conflictului reprezint modelul comportamental asociat membrilor ce ocup o situaie particular n cadrul structurii organizaiei. Practic, modalitatea n care oamenii se comport de fapt, poate s nu se potriveasc cu modelul ateptat de comportament. Problemele de ambiguitate se nasc dintr-o definire improprie i inadecvat a importanei (rolului) conflictului i reprezint o surs semnificativ a conflictului. - Tratament inechitabil. Percepia unei persoane ca fiind tratat inechitabil, ca de exemplu n operarea practicilor i orientrilor personale ori n sistemul de penalizare i recompensare, duce la crearea de tensiune i conflicte. De exemplu, n legtur cu teoria inechitii, motivaiei, percepia inechitii va motiva o persoan s treac la restabilirea echitii.
30

- Violarea teritoriului. Oamenii tind s se ataeze de propriul lor teritoriu n cadrul organizaiilor muncii; spre exemplu, zona lor proprie de lucru ori tipul de clieni cu care trateaz, ori de propria camer de lucru, scaun sau spaiu de parcare. Gelozia se nate dincolo de teritoriul celorlalte persoane. De exemplu, mrimea unei sli, maina companiei, accesul la informaie i chiar i n cadrul locului de munc, creeaz sentimentul imediat de suspiciune i chiar resentiment deoarece oamenilor, de obicei, nu le place s le fie nclcat teritoriul de ctre o persoan necunoscut, ale crei motive nu le sunt cunoscute. Posesia teritoriului se realizeaz formal (formativ, oficial), prin trasamentul tabelelor, graficelor organizaiei, descrierea serviciilor sau deciziilor manageriale. Se stabilesc prin proceduri, de exemplu, prin liste de circulaie sau de ctre membrii comisiei. Proprietatea asupra teritoriului se realizeaz neoficial, de exemplu n cadrul normelor de grup, tradiii sau simboluri ale statului prevzut. Locul n care oamenii aleg s se ntlneasc poate avea o valoare simbolic semnificativ. De exemplu dac un subordonat este convocat n biroul managerului, aceasta poate nsemna c eful l semnaleaz de pe poziia unui statut mai nalt. Dac managerul alege s se ntlneasc cu subordonatul la locul de munc ap. Acestuia sau pe un teritoriu neutru, acesta poate fi un semnal c managerul dorete s-i ntlneasc angajatul ca de la egal la egal. Dac teritoriul personal este violat aceasta duce deci la conflict. - Schimbarea mediului (ambiana). Schimbrile mediului extern ale organizaiei, precum variaia cererii, competiia crescut, intervenia guvernamental, tehnologie nou sau schimbarea valorii sociale, cauzeaz conflict. De exemplu, scderea cererii, restricii financiare guvernamentale, admiterea unei discipline ntr-o educaie mai lrgit, rezult un conflict n alocarea de resurse. Dac departamentul prevzut este unul mare i important, cu o conducere puternic, atunci exist surse mai mari de iscare a unui conflict. Alte surse posibile de conflict. Exist multe alte surse posibile de conflict organizaionale, care include:
31

- conflict individual precum caracteristicile de personalitate, atitudini, necesiti personale, boal sau stres; - conflict de grup precum ndemnri ale grupului, normele de grup i organizaionale informal; - conflict de organizaie precum mijloace de comunicare, structura autoritii, stilul conducerii, comportament managerial. Surse posibile de conflict au fost semnalizate de Bryaus i Cronin: - diferenele dintre obiectivele individuale i corporale; - conflicte ntre departamente diferite sau grupuri din cadrul organizaiei; - conflictul dintre organizaiile oficiale i neoficiale; - conflictul dintre conductori i cei condui; - conflictul dintre individ i meserie; - conflictul dintre indivizi.

1.4. Formele de conflict

Conflictul n cadrul organizaiei se manifest n diferite feluri. Cel mai cunoscut este conflictul colectiv. Printre trsturile distincte ale aciunii colective este aceea c implic un numr mare de persoane care au un plan raional de realizare a uni obiectiv dat. Reed (1989) face distincia ntre conflictul colectiv sau cel organizat pe de o parte, i conflictul individual de munc sau dezorganizat, pe de alt parte. Conflictul colectiv a fost exemplificat prin aciuni ca restricii de producie, proteste prin ncetinirea ritmului de activitate, interzicerea orelor suplimentare, greve. n conflictul individual greva este expresia cea mai obinuit i vizibil, ns i greva are mai multe variante. Ea poate implica toi lucrtorii sau doar
32

oamenii cheie. Poate lua forma unor refuzuri de a lucra suplimentar ori de a realiza anumite procese. Poate implica nerespectarea regulilor ceea ce duce la ntreruperea produciei. Ceea ce distinge conflictul colectiv de cel individual sunt scopurile aleatorii i fragmentarea resurselor. Sabotajul Sabotajul individual este un exemplu de conflict individual. Cuvntul sabotaj este derivat de la sabot, cuvnt franuzesc, n traducere piedic. Definiie: Sabotajul este regula nclcat care ia forma unor aciuni contiente sau incontiente ndreptate ctre distrugerea ambianei muncii (Taylor i Watson). Taylor i Watson (1971) au identificat trei motive diferite de sabotare: - ncercri individuale sau colective de a reduce tensiunile i frustrrile n munc, prin introducerea unui element de amuzament. - ncercri de a uura procesul muncii prin mai puine cereri i n termene lente. - ncercri de a declara controlul angajailor dup situaia muncii. Acestea din urm ajut la explicarea aciunilor distructive pe care persoanele din afar le consider a fi iraionale. De exemplu, exist muncitori care distrug mainile, ceea ce indic un sentiment de neputin al lucrtorilor, n cazul n care ei nu pentru s-i exprime insatisfacia prin ci oficiale. Ca urmare, odat cu schimbrile tehnologice sabotajul din organizaii ia forme noi, chiar dac principalele cauze rmn aceleai. Furtul Gerald Mars (1982) a studiat hoia i nelciunea n munc. El a observat c toi cei pe care i-a reprezentat au dat lovitur efului, companiei, sistemului sau statului. El a folosit dou dimensiuni pentru a realiza un sistem de clasificare mprit n patru:
33

Mgari
Puternic Gril puternic Grup slab (subordonare izolat)

Lupi
Gril puternic Grup puternic (grupuri strnse de lucru)

Grila

oimi
Slab Gril slab Grup slab (antreprenoritate individual)

Vulturi
Gril slab Grup puternic (grupuri de munc pierdute)

Grup

Puternic

Figura nr. 4 Folosind aceste dou dimensiuni, Mars a clasificat grupurile ocupaionale n patru categorii pe care le-a denumit: - oimi - lupi - vulturi - mgari. a) oimii (grup slab, gril slab) Acetia sunt antreprenorii individualiti, profesionaliti plini de inovaie i afaceriti mruni. Totui, aceast categorie mai include deintorii de terenuri pe care se organizeaz un trg sau oferilor de taxi. Persoanele implicate posed un grad nalt de autonomie fa de controlul grupului i o definire a slujbei, aceasta nsemnnd c ei i construiesc regulile care li se potrivesc. b) Lupii (grup puternic, gril puternic) Funcionarii acestei categorii fur n hait. Ei fur dup anumite reguli, ntr-o diviziune bine definit a muncii. Ca i ntr-o hait, ei posed o structur ierarhic de grup, cu un conductor care supun ordine i anumite reguli care
34

controleaz comportamentul membrilor prin sanciuni. Bandele de docheri, echipele de mineri, echipajele aeronautice intr n aceast categorie. c) Vulturii (grup puternic, gril slab) Acetia opereaz pe cont propriu cnd fur, ns ei au nevoie de suportul unui grup pentru a o face. Caracteristica slujbelor este c implic mult micare, iar succesul depinde ntr-o anumit msur de flerul i abilitile individuale. n aceast categorie intr comis voiajorii, osptarii, oferii furnizori. d) Mgarii (grup slab, gril puternic) Acetia sunt oameni constrni de meseria lor i au fost izolai de ceilali lucrtori. Mars nota c mgarii sunt foarte puternici sau, uneori, neputincioi. Sunt neputincioi atunci cnd pasiv au acceptat constrngerile care le-au fost plasate. Sunt puternici atunci cnd pot respinge acele constrngeri, nclcnd normele i astfel cauznd ntreruperi temporare. Lucrtorii transportatori, ngrijitorii mainilor i casierii supermarketurilor fac parte din aceast categorie. Mars nota c atunci exist o nepotrivire ntre meseria persoanei i cosmologia sa (idei, valori, atitudini) oamenii reacioneaz n feluri diferite. Ei se resemneaz (retrgndu-se mental din acest conflict personal) sau experimenteaz un fel de nstrinare. Asemenea nstrinare ntr-o organizaie se manifest sub forma unui absenteism neobinuit, rsturnri de personal, sabotaj, agitri (frmntri). Dou puncte sunt de notat aici. n primul rnd, frmntrile reprezint doar unul dintr-un numr de posibile rspunsuri ale unui individ n situaia unei nstrinri n munc. n al doilea rnd, frmntrile unui mgar nu sunt stimulate de dorina ctigului bnesc.

1.5. Factorii care contribuie la conflictul organizaional

Se pot izola ca atare civa factori care contribuie la conflictul organizaional.

35

Identificarea cu grupul i parialitatea intergrupuri - S-a putut arta, pe o linie de cercetare fascinant, cum identificarea cu un anume grup sau clas de oameni pregtete terenul pentru conflictul organizaional. ntr-o astfel de cercetare, oamenii au fost grupai la ntmplare, pe baza unor caracteristici fr substan, de exemplu culoarea ochilor. Chiar fr interaciune sau coeziune, ei au prezentat tendina de a dezvolta preri mai bune despre membrii grupului lor (fie grup de prieteni, de lucru sau de departament) i preri mai proaste despre grupurile ai cror membri nu erau. Este tulburtoare uurina cu care a aprut aceast parialitate intergrupuri, de nimic justificat. De ce apare parialitatea? Buna prere despre sine este probabil un factor esenial. Identificarea cu succesele grupului propriu i disocierea de eecurile celor din afar, ncurajeaz stima fa de sine i ofer sentimente plcute de solidaritate social. S-a observat c oamenilor li se pare c rezultatele grupului lor sunt superioare mediei pe profesie n general (i n consecin rezultatele altora). Atribuirea comportamentului pozitiv propriului tu grup de lucru contribuie n mod normal la buna prere despre sine. n organizaie exist mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele se pot baza pe caracteristici personale (exemplu: ras sau sex) tipul de funcie (exemplu: producie sau vnzri) sau nivelul funciei (exemplu: manager sau non-manager). n plus, departe de a fi ntmpltoare sau nesemnificative, diferenele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferene de putere, anse, clieni servii, etc. Cea mai bun prognoz este c oamenii care se consider aparinnd unui grup tind s fie suspicioi cu cei din afara lui. Probabilitatea conflictului crete pe msur ce factorii la care ne vom referi mai jos ptrund n relaiile dintre grupuri. Accentul pe care-l pun organizaiile pe munca n echip consider un mare succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui. Prevalena parialitii intergrupuri sugereaz c organizaiile vor trebui s acorde o atenie special modului n care trateaz relaiile ntre aceste echipe.

36

Interdependena - Cnd indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru ndeplinireqa propriilor obiective, exist potenial pentru conflict. De exemplu, personalul de la vnzri este dependent de cel de la producie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate pstra bunvoina clienilor. Pe de alt parte, producia depinde de personalul de la vnzri pentru a primi comenzi n timp util. Comenzile urgente i personalizate ncurc planificarea produciei i fac ca departamentul s fie ru vzut. n contrast, cel de la vnzri i cei de la administrativ nu sunt prea interdependeni. Agenii comerciali sunt tot timpul pe drumuri i nu au pretenii mari de la femeile de serviciu. Invers, un birou murdar probabil c nu va face s se piard un contract! Interdependena pregtete terenul pentru conflicte din dou motive. Mai nti, ea necesit interaciunea prilor astfel nct acestea s-i poat coordona interesele. Conflictele nu apar dac fiecare se descurc singur. Apoi, dup cum am observat, interdependena nseamn c fiecare parte are o anumit putere asupra celeilalte i este relativ uor pentru una din ele s abuzeze de puterea sa i s creeze antagonism. Interdependena nu duce ntotdeauna la conflict. De fapt, adesea ofer o bun baz de colaborare prin sprijin reciproc. Diferene de putere, statut i cultur - Conflictele pot erupe acolo unde prerile difer semnificativ n putere, statut i cultur. Puterea. Dac dependena nu este reciproc ci unidirecionat, crete potenialul de conflict. Dac partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B n atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate aprea antagonismul. B are putere asupra lui A iar A nu are nimic de oferit n negociere. Un bune exemplu este sistemul de control al calitii din multe fabrici. Muncitorii din producie sunt foarte dependeni de aprobrile inspectorilor de calitate, dar reciproca nu este adevrat. Inspectorii pot avea propriul lor ef, birouri separate i propriul lor cerc de prieteni (ali inspectori). n astfel de cazuri se poate ca muncitorii s-i trateze cu ostilitate, unul dintre simptomele conflictului.

37

Statutul. Diferenele de statut nu prea impulsioneaz conflictul cnd cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior. Acesta este modul de funcionare a celor mai multe organizaii i oamenii sunt educai social pentru a nu fi surprini. ns activitatea poate decurge astfel nct s fie cazul ca oamenii care, tehnic vorbind, au un statut inferior, s fie n poziia de a da ordine sau de a controla pe cei cu statut superior. Restaurantele ofer un exemplu bun. n multe restaurante chelnerii dau ordine i lanseaz solicitri buctarilor cu statut mai nalt. Acetia ajung s se simt jignii de inversarea direciei clasice de transmitere a influenei. Apariia birourilor electronice a dus la conflicte similare. Cum secretarele stpneau subtilitile potei electronice, s-au aflat n poziia de a trebui s instruiasc directori n privina posibilitilor i limitrilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au avut o atitudine defensiv n faa acestei inversri de roluri. Cultura. Cnd dou sau mai multe culturi diferite se dezvolt ntr-o organizaie, ciocnirea dintre convingeri i valori poate genera conflict deschis. Administratorii spitalelor care dezvolt o cultur puternic centrat pe eficientizarea costurilor ajung uneori n conflict cu medicii, care sunt foarte devotai asigurrii celei mai bune ngrijiri a pacienilor, indiferent de costuri. Un caz de conflict cultural care a intrat n istoria companiei, s-a petrecut la Apple Computer, cnd acesta s-a extins i a angajat personal din cteva alte companii cu propriile lor culturi puternice. n primii ani, Apple a recrutat puternic Hewlett-Packard National Semiconductor i Intel iar diferena de stiluri i obiceiuri a acestora s-a reflectat n rezultate. Era un frecu total ntre durii de la semiconductoare i cei de la HewlettPackard care fceau computere, calculatoare i instrumente de msur Unii dintre cei de la Hewlett se vedeau ca pionieri ai civilizaiei i erau oripilai de stilul primitiv al brutelor de la semiconductori. Muli de la National Semiconductors i alte firme cu un stil aspru priveau cu dispre pe recruii de la Hewlett-Packard, ca la nite mimoze afectate. Ambiguitatea - Scopurile, jurisdiciile i criteriile de performan ambigue sunt surse de conflict. n ambiguitate se distrug surse formale i informale care
38

guverneaz interaciunile. n plus, este greu s mpari laude i critici

conformitate cu rezultatele cnd nu tii precis cine de ce rspunde. Dac vnzrile scad dup introducerea unui produs mai bun i mai ieftin, departamentul de design poate blama pe cel de marketing pentru o slab campanie publicitar. Ca rezultat, cei de la marketing vor spune c de fapt produsul mbuntit este mai prost dect cel vechi. Jurisdiciile ambigue ies la iveal cnd se introduc noi programe- o situaie curent n universiti. Divizia de educaie continu, iniiaz o serie de seminarii pe tema managementului avansat care intr n competiie cu oferta colii de afaceri. Departamentul de tiine Politice are n vedere un program de masterat n politic aplicat, similar celui oferit de coala de Administraie Public. n ambele cazuri vor exista aproape sigur acuze de piraterie. Criteriile de performan ambigue sunt o cauz frecvent a conflictelor dintre efi i subordonai. Chimistul de laborator cruia o companie de produse chimice i cere s descopere noi informaii va reaciona negativ cnd eful i va spune c munca sa este necorespunztoare. Acest gen de nsrcinri cu final deschis este susceptibil de interpretri foarte diverse. Resurse insuficiente - Am observat c diferenele de putere se mresc atunci cnd resursele devin deficitare. Asta nu se ntmpl ns fr lupt i conflictele ies la suprafa n timpul manevrelor. Pot contribui la starea de conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la computer. S ne gndim la compania care-i instaleaz un computer pentru scopuri administrative i de cercetare. La nceput este timp destul pentru tot. ns, cum ambele funciuni vor folosi din ce n ce mai mult computerul, accesul devine o problem. Aici poate erupe conflictul. Insuficiena resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente n conflicte deschise i acute. Doi cercettori care nu se au prea bine suport un armistiiu pn apare o reducere de spaiu n laborator care provoac pe fiecare la aprarea domeniului propriu.

39

MODALITI DE ABORDARE A CONFLICTULUI 2.1. Conflict i competitivitate

Termenii de conflict i competitivitate (concuren) sunt adesea folosii ca sinonime. Conflict i competitivitatea au ntr-adevr cteva aspecte comune. Ambele implic ntr-o oarecare msur comportamente opuse i ncrederea c o parte (un grup) este de ateptat s priveze pe celelalte de anumite valori; ns conflictul difer de competitivitate. conflictul situaional denot n ambele cazuri scopuri incompatibile i competitivitatea poate surveni cnd exist scopuri comune implicnd comportamente opuse. un grad limitat de comportamente opuse, ba chiar comportamente cooperante. n competitivitate, grupurile sau indivizii nu obstrucioneaz sau se implic unii pe alii n ncercarea de a-i atinge obiectivele. Un exemplu de conflict situaional ar fi n cazul n care doi manageri se afl n competiie cu scopul de a elimina surplusul obligatoriu. Un exemplu de competitivitate ar fi membrii personalului aspirnd la promovare. Membrii nepromovai nu-i vor pierde salariile, statutul sau responsabilitatea, ei au ns alte opiuni deschise, incluznd chiar oportunitatea promovrii la un alt nivel sau poziie. n conflictul situaional una sau ambele pri pot fi atrase, chiar forate s se confrunte. Situaia poate surveni spontan fr anumite reguli temeinice i fr a ti

40

ct de departe ajunge situaia. Rezultatele vor fi probabil nesatisfctoare pentru cel puin una dintre pri. n competitivitate prile sunt de obicei participani voluntari. Competitivitatea implic anumite reguli de baz. Ea poate fi comparat ntr-o oarecare msur cu o prietenie. ns dac situaia devine antagonic, iar comportamentele intenioneaz s obstrucioneze cealalt persoan, se dezvolt conflictul situaional. Indiferent ns de stil, managementul pluralist- pentru a fi eficient- depinde ntotdeauna de capacitatea de a citi situaiile n evoluie. Managerul trebuie s aib capacitatea de a analiza interesele, de a nelege conflictele, de a explora relaiile de putere, astfel nct situaiile s poat fi puse sub control. Aceasta necesit o abilitate profund de contientizare a domeniilor cu tendine conflictuale, de a citi tendinele latente din spatele aciunilor manifeste ale vieii organizaionale i de a iniia rspunsuri adecvate. n general, managerul poate interveni n schimbarea percepiilor, comportamentelor i structurilor prin mijloace care l vor ajuta s redefineasc sau s reorienteze conflictele astfel nct s le foloseasc n scopuri constructive (Morgan, 1986). Dei multe conflicte organizaionale pot fi soluionate fie prin abordarea unitar, fie prin cea pluralist, exist o serie de conflicte mai profunde ntre management i angajai a cror soluionare necesit o abordare mai radical. Organizaiile, oricare ar fi ele, induc nu numai raionalitate n munc i relaii, dar i forme de dominare sau de realizare a intereselor unora pe seama costurilor altora. S considerm corporaiile multinaionale, care nu ezit s deposedeze o populaie autohton de propria-i proprietate, s-i modifice tradiiile i modul de via, s-i exploateze resursele i s-i exporte profitul. Referiri se pot face i la organizaiile naionale orientate spre maximizarea profitului cu orice pre economic, social sau cultural. Relaiile asimetrice de putere, asociate cu o distribuie inegal a privilegiilor i cu raportul de dominaie i exploatare, nu pot fi ignorate dect cu riscul de a ignora n acelai timp conflictele latente care, mai
41

devreme sau mai trziu pot izbucni n forme profund distructive la nivelul unor organizaii sau al unei comuniti sociale mai largi. Concepia radicalist asupra conflictului pe astfel de premise se bazeaz, i, din aceast perspectiv, avanseaz soluii de abordare sau soluionare. Astfel spus, se avanseaz noiunea de organizaie radicalizat, n care separarea, orientarea diferit sau opoziia intereselor specifice muncii i capitalului, conducerii (managementului) i uniunilor sindicale sunt att de profunde nct acestea apar ca grupuri implicate n lupt. Radicalitii vd n lupt, n confruntarea deschis, soluia conflictelor latente sau manifeste, iar lupta poate ncepe cu proteste atent ordonate i consecvent susinute, pentru a ajunge n final la nivelul violenei. Aceast strategie aparine celor dominai, iar principiul fundamental este cel al solidaritii: numai mpreun vom ctiga. Strategia opus, angajat de management sau patron, const n subminarea unitii sau solidaritii, fie prin acordarea de privilegii n subgrupuri ale celor dominani, fie prin atragerea de partea sa a comunitii mai largi (demonstrnd c, pentru aceasta, consecinele gratificrii celor rezolvai vor avea efecte dezastruoase), fie pur i simplu prin ignorarea protestelor sau demiterea integral a revoltailor datorit sprijinului corporatist obinut din alte pri sau prin alte mijloace. De regul, abordarea radicalist a conflictelor este saturat de conotaii politice i ideologice. Protestul consecvent, lupta i schimbarea organizaional sau social pentru nlturarea surselor i formelor de dominaie i exploatare, a managerilor sau guvernelor, sunt ci de aciune ale celor care se consider lipsii de privilegii sau exploatai. Revoluia social i/sau politic este forma cea mai radical de schimbare. Conflictul existent este ns ntrit sau acutizat prin astfel de abordri, pentru c perspectivei radicale i lipsete setul de alternative care, prin organizare, ar diminua sau elimina conflictul. Alternativa care s-ar oferi e una orientat spre schimbarea radical a sistemului social i a raionalitii birocratice consacrate. Se rmn ns la stadiul enunrii unei ci, fr a se da contur coerent sau fr a se concretiza detaliile alternativei propuse. Sau, cnd o face, se intr pe terenul utopiei populiste, care neag tot sau aproape tot ce exist i se propune
42

extrema pozitiv sau considerat a fi astfel. Abordarea devine astfel reactiv i nu proactiv. Dominaia, exploatarea, distribuia inegal a puterii sunt nlocuite cu un egalitarism abstract, mai mult sau mai puin extrem. Prbuirea sistemului socialist est-european a probat nc o dat lipsa de temei a alternative politicizate a perspectivei radicaliste i imposibilitatea susinerii utopiilor abstracte de tip reactiv, bazate pe simpla negare a existentului i pozitivarea absolut a unui viitor transcendent. Totui, abordarea radical nu poate fi ignorat sau pur i simplu eliminat pentru c nu ofer alternative constructive viabile. Ea dispune de o legitimitate ce se bazeaz pe existena distribuiei inegale a puterii i controlului social, a dominaiei i a formelor diverse de exploatare. A nelege astfel de premise nseamn a solicita dezvoltarea de noi relaii ntre munc i capital, a asuma o responsabilitate a cutrii i instituirii acelei raionaliti a organizrii sociale n care ntrebarea weberian raional pentru cine i n ce fel? trebuie permanent avut n vedere. Implicit sau explicit, radicalismul i asociaz o utopie. Cnd aceasta este abstract i simplu moralizatoare, rul pe care-l produce este imens, aa cum a demonstrat socialismul est-european. Idealurile utopice trebuie ns echilibrate de realismul abordrii bazate pe ceea ce exist i pe ceea ce strategic poate fi aplicat. Este, deci, nevoie de ceea ce A. Giddens (1992) numete politica emanciprii angajat n conturarea unor modele de realism utopic. n opinia lui A. Giddens, aceasta ar nsemna c anticiprile viitorului devin parte a prezentului, prin aceasta ricond asupra modului n care viitorul se dezvolt acum; realismul utopic combin deschiderea ferestrelor ctre viitor cu analiza tendinelor instituionale n desfurare prin care viitorii politici sunt actualmente imaneni. O astfel de opiune poate fi fundamental pentru abordarea problemelor specifice conflictelor latente sau manifeste din organizaiile i societile contemporane.

43

2.2. Este conflictul ru n sine?

n viaa de zi cu zi s-a pus n mod tradiional accent pe aspectele negative, disfuncionale ale conflictului. Nu este greu de neles. Disputele ntre prini i copii, certurile pe probleme de serviciu i disputele internaionale nu sunt experiene plcute. Pn la un punct, acest accent pe aspectele negative ale conflictului este caracteristic i gndirii n comportamentul organizaional. ns recent, ca n cazul Motorola, s-a produs o contientizare a potenialelor beneficii ale conflictelor organizaionale. Argumentul pentru funcionalitatea unor conflicte se bazeaz n special pe ideea c ele promoveaz schimbri necesare n organizaie. Un avocat al acestei poziii o exprim astfel: CONFLICT SCHIMBARE ADAPTARE SUPRAVIEUIRE

Cu alte cuvinte, pentru ca organizaiile s supravieuiasc, ele trebuie s se adapteze la mediul lor, ceea ce cere schimbri n strategie, care pot fi stimulate prin conflict. S ne gndim la un muzeu care se bazeaz n mare parte pe finanare guvernamental i organizeaz expoziii care ncnt numai pe adevraii cunosctori ai artei. n cazul unor reduceri severe de fonduri, muzeul va supravieui numai dac propune expoziii pentru gusturi mai populare. O astfel de schimbare o s aib loc numai dup multe conflicte n Consiliul Director. Dar cum poate conflictul promova schimbarea? Un lucru este sigur, anume c exist posibilitatea s se aduc n discuie idei noi, care n-ar fi fost oferite altfel. ncercnd s-i ctige oponentul, una dintre pri poate produce o idee nemaipomenit, pe care cellalt nu poate s n-o aprecieze. Alt mod prin care conflictul promoveaz schimbarea este monitorizarea atent a partenerului. Concentrarea ateniei pe punctele slabe, face ca greelile i problemele s fie greu de ascuns. Astfel de greeli i probleme (de exemplu neglijarea livrrilor la termen) pot fi semnul c schimbarea este necesar. n sfrit, conflictul poate
44

promova schimbri utile semnaliznd c este necesar o redistribuire a puterii. S ne gndim la departamentul de personal care se lupt cu efii de servicii pentru implementarea programelor de diversitate. Conflictul poate fi semnul c sunt necesare cteva schimbri n prioritile de putere. Toate aceste rezultate s-au obinut la Motorola, unde conflictul este folosit strategic, ca un catalizator al schimbrii, dar nu este att de intens pentru a fi complet disfuncional. Toate acestea sugereaz c sunt situaii cnd managerii pot provoca schimbarea printr-o strategie de stimulare a conflictelor. Dar cum afl managerul dac un conflict este util? Un semn este existena unei oaze de prietenie, n care relaiile panice devin scop n sine i capt ascendent n faa obiectivelor organizaionale. Alt semnal este cnd partenerii care trebuie s colaboreze strns se retrag, fiecare n goacea lui, ca s evite conflictul deschis. Un al treilea semnal este practica suprimrii sau reducerii conflictelor prin negarea diferenelor de opinie, ignorarea controverselor i exagerarea punctelor pentru care exist acolo. Logica arat c managerii pot manipula cauzele conflictelor de mai sus pentru a obine schimbri. S ne gndim la urmtoarele:

Insuficiena resurselor. Preedintele i contabilul ef ai unei fabrici iau dat seama c bugetul alocat diferitelor departamente nu reflect corect noile prioriti. Au introdus un buget de la zero, care a cerut tuturor departamentelor s-i justifice necesitile curente, indiferent de alocaiile din trecut. Deoarece departamentele au fost n situaia de a concura pentru resurse firave, au aprut destule conflicte. Dar a fost un acord general asupra faptului c aceste conflicte au ajuns la promovarea schimbrilor necesare n schema de finanare.

Ambiguitatea. Directorul unui laborator medical de cercetare era foarte necjit din cauza lipsei de coordonare din proiectele sale. Pe de alt parte, postul de director adjunct urma s se elibereze prin pensionare, iar directorul ddea semnale ambigue, contradictorii, despre cine ar putea fi promovat. Situaia a generat conflicte care au amplificat lipsa
45

de coordonare pn la a fi necesare ntlniri de lucru ale cercettorilor pentru a rezolva problema. Conflictele sunt diverse i se manifest la diferite nivele. Unele apar ntre persoane i grupuri n afara organizaiilor, altele se manifest n organizaii, ntre diferite grupuri de interese sau ntre compartimentele componente pentru ca altele s fie macrosociale. Diversitii conflictelor i corespunde un set de abordri teoretice, mai mult sau mai puin convergente i un set de soluionri. Oricrui conflict i poate fi aplicat o soluie, fr ns a exista corespondene univoce ntre ele. Contextele n care conflictul se constituie schimb natura i operativitatea soluiei prospectate i aplicate. Mai mult, pe ct de reale sunt conflictele, pe att de utopice sunt soluiile neracordate la context. Este necesar atunci s ne angajm n descifrarea mecanismelor de generare, constituire i manifestare ale conflictelor, s cunoatem soluiile sau modurile alternative de abordare i soluionare ale conflictelor i mai ales s operm din perspectiva unui realism utopic care ar mpiedica apariia exploziilor sociale violente, oferind temeiuri de constituire a unor politici emancipatoare pentru fiecare i pentru toi. Puncte de vedere actuale recunosc interpretri lrgite, clare, ale conflictului comparativ cu anumite puncte de vedere tradiionale, vechi. Un bun manager nu va ncerca ns s-l in departe de o eventual risipire a energiei oamenilor si. Dac eti ef i oamenii ti se confrunt cu tine deschis, pe bun dreptate tiind c tu greeti, este bine. Dac oamenii ti se confrunt unul cu altul deschis, n prezena ta, pentru lucruri care ei cred este bine (sntos) de asemenea. Fii ns foarte atent la evoluia conflictului. Conflictul n sine nu este neaprat bun sau ru, dar este inevitabil o trstur a vieii organizaionale. Chiar dac organizaiile se ngrijesc i ncearc s evite conflictele, acestea tot vor aprea. Conflictul va continua s evolueze n ciuda ncercrilor manageriale de suprimare a acestuia. Puncte de vedere contrastante

46

O definire obinuit a conflitului tinde s fie asociat cu trsturile negative i situaii ce nasc ineficiena sau consecine disfuncionale. Vederile tradiionale ale conflictului recunosc faptul c acesta produce neplceri organizaiei. Conflictul este privit ca neobinuit, provocnd dezbinarea i reprezentnd o form de comportament deviat ce trebuie controlat i schimbat. Cu siguran, cazurile extreme conflictuale sunt suprtoare, ba chiar tragice, iar performanele organizaionale avnd efecte adverse. Conflictul situaional d natere unor emoii excesive i stresuri psihice. Conflictul nu este totui un lucru foarte grav. Bine condus, poate avea rezultate pozitive. Poate fi ca o for energizant, vitalizatoare, n cadrul grupurilor i organizaiei. Poate fi ca o for constructiv i n anumite circumstane este bine venit, ba chiar ncurajat. De exemplu, poate fi un mijloc de progres i de sporire n funcionarea organizaiei i n procesul de luare a deciziilor. Conflictul este un factor important n evoluia organizaiei, precum i n transformrile interne sau externe. Corect identificat i direcionat micoreaz influenele distructive ale situaiei de nvins nvingtor. ntr-un studiu al managerilor practicani, care au relatat faptul c 20% din timpul lor i-l petrec tratnd conflictele situaionale, Schmidt nregistreaz un numr de rezultate pozitive i negative ale conflictului. Rezultatele pozitive includ: Producerea unor idei mai bune; Cutarea unor moduri de abordare; Problemele cele mai vechi nerezolvate vor fi aduse la suprafa; Clasificarea unor puncte de vedere individuale; Stimularea interesului i creativitii; Noi anse pentru indivizi de a-i testa capacitile. Rezultatele negative includ:

47

 Unele persoane se simt njosite i nfrnte; Crete distana dintre persoane; Se dezvolt un climat de suspiciune i nenelegere; Grupurile i indivizii se concentreaz doar pe propriile interese; Rezisten dezvoltat n ciuda muncii n echip.

2.3. Tehnici de soluionare a conflictului

Supoziiile celor trei perspective teoretice cu privire la sursele apariiei conflictelor determin i tehnici sau strategii diferite de soluionare a acestora. n cxadrul perspective unitare, unele tehnici n propun prevenirea conflictelor prin dezvoltarea capacitilkor diagnostice, pe cnd altele sunt desemnate s rezolve conflictele deja produse prin dezvoltarea capacitilor curative. Blake, Shepart i Mouton (1964) prpun o tehnic de abordare a conflictului bazat pe dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre grupuri oponente, ntr-o situaie de rezolvare a unei probleme. Cri trei cercettori sugereaz c o astfel de tehnic poate fi aplicat i n relaiile dintre management i sindicat. Abordarea lor implic urmtoarele faze: - cele dou grupuri trebuie s-i exprime interesul pentru mbuntirea relaiilor dintre ele; - grupurile sunt desprite i rugate s-i formuleze n scris percepiile despre propriul grup i despre cellalt; - grupurile se ntlnesc i cu un reprezentant al fiecruia care prezint n faa tuturor modul n care i-au formulat percepiile; - grupurile se separ din nou i ncep s analizeze att discrepanele ct i similitudinile dintre propriile percepii i percepiile celuilalt grup. Cu ajutorul unui consultant ele ncearc s descopere att motivele pentru care

48

fiecare grup vede lucrurile diferit ct i modalitile de reducere a diferenelor; - grupurile se ntlnesc pentru a-i mprti concluziile la care au ajuns cu privire la existena percepiilor diferite i a modalitilor prin care pot fi reduse. Aceast faz devine o edin de rezolvare a problemelor n care este ncurajat interaciunea dintre toi membrii grupului. Tehnica propus de Blake, Shepart i Mouton este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimentele de ncredere ntre membrii grupului oponent. O alt strategie de prevenire sau reducere a conflictului prin accentuarea cooperrii are n vedere creterea ncrederii ntre membrii grupurilor oponente. Premisa acestei strategii este c prin cooperare s-ar crea posibiliti crescute de comunicare deschis i onest care, la rndul ei, ar conduce la creterea ncrederii ntre grupuri. S. Lindskold (1978) sugereaz totui c reducerea conflictului prin creterea ncrederii poate fi obinut doar ntr-un mod gradual. Date fiind percepiile i interpretrile eronate, ostilitatea reciproc i lipsa general de ncredere ntre grupuri, n situaiile de interaciune, membrii grupurilor descoper de multe ori c ncercarea lor de cooperare este interpretat de oponeni n sensul unor posibile atacuri la adresa lor. n concepia lui Lindskold, nencrederea reciproc poate fi depit cu succes numsi dac grupurile trec printr-o serie de etape desemnate s creasc ncrederea i cooperarea n mod gradual. Aceste etape sunt prezentate de autor n aa numitul model al iniiativei reciproce i graduale pentru reducerea tensiunii. Fiecare etap a modelului este asociat cu un principiu corespunztor i cu o ilustrare din domeniul negocierilor internaionale pentru dezarmare. Primele trei etape au n vedere promovarea unei comunicri adecvate ntre grupuri n scopul stabilirii regulilor jocului. Urmtoarele trei etape sunt desemnate s creasc ncrederea ca urmare a creterii credibilitii i onestitii din rspunsurile fiecrui grup. Lindskold sugereaz c aceste trei etape sunt cruciale pentru depirea scepticismului oponenilor. Ultimele patru etape sunt necesare numai n situaiile conflictuale acute, n care ruptura dintre relaiile grupurilor
49

implic un pericol pentru membrii grupului. n exemplul oferit de Lindskoldconflictul militar- se arat c eecul de stopare a conflictgului ar putea avea consecine dezastruoase. Deci, fiecare grup poate face concesii ntr-o msur bine stabilit, meninndu-i n acelai timp i capacitatea punitiv. O tehnic interesant de soluionare a conflictului prin cooperare este cunoscut sub formularea de ipoteza contactului . Ea pornete de la premisa c percepiile greite pe care i le formuleaz grupurile unele despre altele pot fi clarificate sau limpezite prin stabilirea unor legturi sau contacte ntre ele. Totui, o serie de cercetri empirice au demonstrat c pentru reducerea conflictului prin stabilirea contactelor este necesar s fie ndeplinite cteva condiii. De exemplu, ntr-un studiu cu privire la diminuarea intensitii prejudecilor rasiale prin stabilirea contactelor, S. Cook (1972) a evideniat existena a cinci situaii conflictuale critice. n primul rnd, membrii grupurilor ce interacioneaz ntr-o situaie conflictual trebuie s aib un status egal. Inegalitatea poziiilor participanilor ntr-un contact intergrupal poate conduce la accentuarea conflictului; n al doilea rnd, contactul ar trebui s implice interaciuni personale i aprofundate ntre membrii celor dou grupuri, depind astfel, nivelul relaiilor superficiale; n al treilea rnd, climatul social al situaiei de interaciune ar trebui s accentueze atitudinile prietenoase, egalitare, de ajutor reciproc; n al patrulea rnd, est necesar ca membrii grupului oponent s contrazic pe ct posibil stereotipurile dominante cu privire la comportamentul lor. Dac stabilirea unui contact esrte folosit doar pentru accentuarea unor evaluri negative ale membrilor din cadrul grupului, este de presupus c aceasta nu va juca un rol prea important n mbuntirea situaiei;

50

 n al cincilea rnd, situaia trebuie astfel structurat nct competiia cu membrii din afara grupului s nu fie recompensat sau s fie chiar penalizat. n condiiile n care simplul contact dintre grupuri- chiar cu respectarea condiiilor menionate- nu conduce la reducerea conflictului, Sherif (1952) propune o alt tehnic de soluionare a acestuia, i anume cea a scopurilor supraordonate. Aceast tehnic presupune stabilirea unor scopuri importante pentru ambele pri, dar care nu pot fi atinse dect prin unirea eforturilor i resurselor fiecrui grup n parte cu ale celuilalt. Conform teoriei lui Sherif, scopurile supraordonate ar fora grupurile s uite dezacordurile dintre ele i s-i centreze energia i rezolvarea unor probleme mai importante cu care se confrunt ntr-un anumit moment. De exemplu, ameninarea unei firme cu apariia unui rival puternic pe pia ar putea conduce la depirea unor eventuale dezacorduri dintre management i sindicate pentru gsirea unei soluii de supravieuire. Likert sugereaz c, la nivel internaional, ostilitile din Orientul Mijlociu ar putea fi reduse dac arabii i israelienii ar putea gsi scopuri supraordonate semnificative care s reduc tensiunile i s le uneasc eforturile. Astfel de scopuri s-ar putea referi, de exemplu, la explorarea unor resurse de petrol sau la irigarea terenurilor aride. Dezavantajul acestei tehnici se refer la faptul c, odat ce scopul a fost realizat, conflictul poate s reapar. ntr-o discuie cu privire la valoarea acestei tehnici, Blake, Shepart i Mouton relev c scopurile supraordonate pot conduce la un efort de cooperare ntre grupuri doar atunci cnd ele se dovedesc ameninri supraordonate care, pentru a putea fi depite, nltur conflictul n mod temporar. Odat ce ameninarea a disprut, divergenele care au creat situaia conflictual reapar. O alt tehnic de reducere sau soluionare a conflictului aduce n discuie rolul conciliatorului sau al prii a treia. Ea a fost descris prima dat de R. Walton (1969) care a analizat importana consultrii unei a treia pri n cazul apariiei unor diferende sau nenelegeri ntre relaiile dintre alte dou pri. Ilustrarea tipic a unei situaii care necesit intervenia unei a treia pri sau a unui conciliator se
51

refer la cazul a doi manageri care, fie datorit presiunilor organizaionale sau relaiilor competitive, fie datorit percepiilor i interpretrilor greite, sunt prini n cercul nenelegerii reciproce i al conflictului interpersonal distructiv. O a treia persoan, care dispune de competen n domeniul concilierii interpersonale, poate interveni prin stabilirea unei ntlniri i a unei confruntri oneste ntre cei doi manageri. n ntlnirea respectiv, conciliatorul ar stimula o reconsiderare a punctelor de vedere i diferendelor, un dialog sincer i imparial, crend astfel premisele unei relaii solide, eliberate de tensiuni i suspiciuni reciproce. Dat fiind c rolul i puterea conciliatorului difer de la o situaie la alta, tehnicile de soluionare a conflictului prin conciliere difer i ele n funcie de tipul de intervenie a celei de-a treia pri. Astfel, n cazul tehnicii inchizitoriale, conciliatorul are doar rolul de chestiona cele dou pri i de a da un verdict pe care acestea trebuie s-l accepte. n cazul arbitrajului, persoanele ce se afl n disput i prezint argumentele celei de-a treia pri (arbitru) care, pe baza informaiilor primite de la acestea, formuleaz o decizie. n situaiile de arbitraj, arbitrul impune hotrrea sa celor dou pri. Tocmai de aceea, de multe ori, persoanele ce se afl n disput prefer s-i limpezeasc nenelegerile fr arbitraj, meninndu-i astfel controlul asupra situaiei. n cazul n care cea de-a treia parte nu are puterea de a impune participarea, ci doar de a face recomandri, intervenia este cunoscut sub numele de mediere. n astfel de situaii, mediatorul poate oferi sugestii care s permit prilor oponente s fac concesii nedureroase. Aceasta nseamn c dac propria mea concesie poate fi atribuit mediatorului, care a obinut aceeai concesie de la adversarul meu, nici unul dintre noi nu poate fi considerat ca nvins de cellalt. ntr-o analiz cu privire la rolul celei de a treia pri n facilitarea reducerii conflictului, Raven i Rubin (1976) evideniaz cteva funcii importante ale acesteia: reduce emotivitatea prin crearea unor oportuniti egale pentru ambele pri de a-i expune sentimentele;

52

 prezint soluii alternative prin reconsiderarea problemelor n termeni diferii i mai acceptabili; ofer anse de retragere elegant sau salvarea obrazului n raport cu adversarul, clientela, alegtorii, publicul sau chiar fa de el nsui; faciliteaz comunicarea constructiv ntre prile opuse; planific ntlnirea adversarilor prin considerarea aspectelor referitoare la neutralitatea poziiilor, formalismul decorului, constrngerile de timp, numrul i calitatea altor persoane care ar mai trebui (i dac ar trebui) s participe. Desigur, satisfacia oamenilor n legtur cu intervenia celei de-a treia pri depinde de modul n care ea reuete s ndeplineasc aceste funcii. Rezultatele cercetrilor au sugerat ns c oamenii prefer n primul rnd arbitrajul, apoi discuiile n prezena conciliatorului, urmate de mediere i, n ultimul rnd, tehnica inchizitorial. Unii cercettori sugereaz c silul interpersonal de interaciune sau tipul orientrii interpersonale are o influen extrem de important asupra modului de confruntare cu conflictul, ca i asupra tehnicii de soluionare a acestuia. Astfel, Black i Mouton (1977), ntr-un studiu dedicat modalitilor de confruntare cu conflictul, rezum efectele diferitelor stiluri interpersonale n aa numita gril conflictual. Ei specific faptul c grila imaginat de ei reprezint un mod de identificare a supoziiilor pe baza crora acioneaz oamenii n situaii conflictuale, indiferent de faptul c acestea se manifest deschis sau tacit. Astfel, ori de cte ori cineva se confrunt cu o situaie conflictual, are n vedere dou considerente de baz:

oamenii cu care se afl n dezacord producerea rezultatelor, respectiv rezolvarea conflictului prin formularea unei soluii.

Modul de raportare a oamenilor la conflict este determinat de felul n care plaseaz accentul pe diferite combinaii ale celor dou elemente. Atitudinile de

53

baz fa de oameni i fa de rezultate pot fi vizualizate pe cte o scal cu 9 puncte (figura 1).

nalt
1.9

9.9 Apare soluionarea valid a problemelor, acceptndu-se opinii diferite, evaluate obiectiv, n raport cu faptele. Sunt examinate emoiile, rezervele i ndoielile.

P R E O C U P A R E

Dezacordurile sunt depite sau ignorate astfel c este meninut o armonie de suprafa ntr-o stare de coexisten panic.

5.5 Sunt acceptate compromisul, negocierea i poziiile medii, astfel c nimeni nu ctig- nimeni nu pierde. Adaptarea conduce mai degrab la soluii de lucru dect la cele mai bune soluii.

P E N T R

O A M E N

Neutralitatea este meninut cu orice sacrificiu. Retragerea n izolare uureaz sarcina confruntrii cu situaiile care ar produce conflictul.
54

Conflictul este reprimat prin abordarea de tipul autoritatesupunere. Conflictul de genul nvingtor-nvins este decis de eful cu poziia cea mai nalt sau prin arbitrajul celei de a treia pri.

1.1

9.1

PREOCUPARE PENTRU PRODUCEREA REZULTATELOR Sczut Figura 6. Grila conflictual nalt

Formularea preocupare pentru rezultat nu semnific rezultatele deja produse, ci mai degrab accentul pus pe obinerea rezultatelor. Cifra 1 simbolizeaz o preocupare extrem de sczut iar 9 cea mai mare preocupare posibil. Aceeai logic se aplic i pentru axa vertical, preocupare pentru oameni. Considernd interaciunile scopurilor de pe cele dou dimensiuni, exist 81 poziii posibile, fiecare descriind modul de intersectare a celor dou dimensiuni. Autorii discut doar efectele interaciunilor dintre valorile maxime i minime ale celor dou dimensiuni, precum i dintre valorile medii, respectiv interaciunile care apar n cele patru coluri i n centrul figurii. Se prefigureaz astfel cinci strategii sau stiluri importante de confruntare cu conflictul, pe baza crora pot fi analizate i tehnicile de soluionare a acesteia. Iat cum sunt ele definite i descrise:
1.

Reprimarea adversarului reprezint o strategie de mnuire a conflictului prin folosirea abuziv a autoritii puterii (9.1). Principiul angajat ntr-o astfel de strategie se bazeaz pe paradigma nvingtornvins i pe revendicarea obedienei fa de autoritate. ndeprtarea sau suprimarea conflictului poate fi obinut prin formulri de genul asta nu este treaba ta. Este evident ca centrarea pe dorina de a fi nvingtor exclude alternativa cutrii unei soluii valide.

2.

O alt strategie este cea de aplanare a conflictului prin flatare (1.9). Abordarea oamenilor cu aparent nelegere i deschidere, folosind
55

duhul blndeii, conduce deseori la soluionarea conflictului prin retragerea poziiilor sau revendicrilor iniiale ale celor ce doresc mai degrab acceptarea personal dect o soluie sntoas. Promovarea armoniei i unitii prin sacrificarea convingerilor personale i a nelegerii semnificaiei divergenelor va descrete probabilitatea de obinere a unor soluii adecvate.
3.

Expectativa fa de situaiile care provoac controverse, dezacorduri sau divergene reprezint o strategie de supravieuire n confruntarea cu situaii conflictuale. (1.1). Cei ce doresc s evite implicarea revendic neutralitatea poziiei lor prin formulri de tipul nu vd, nu aud i nu vorbesc despre nici un dezacord. Aceast aa zis neutralitate reprezint de fapt retragerea dintr-o lume n care asumarea responsabilitii sociale este o condiie esenial pentru soluionarea diferendelor i a situaiilor conflictuale.

4.

O alt strategie de confruntare cu conflictual (5.5) pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o cale de mijloc pentru rezolvarea diferendelor. n cadrul acestei strategii dezacordurile sunt rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul nseamn de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor punctelor de vedere prin sacrificarea convingerilor i chiar a raionalitii.

5.

O ultim strategie (9.9) implic soluionarea conflictului prin evaluarea obiectiv (n funcie de etape) a dezacordurilor, punctelor de vedere i opiniilor diferite sau contradictorii. O astfel de abordare presupune ns maturitate, responsabilitate i o real capacitate uman de a nelege i logica altor raionamente sau interpretri. Pornindu-se de la supoziia c nimic nu e sacrosanct, se accept confruntri deschise cu privire la dezacorduri, considerndu-se c prin discutarea acestora n lumina faptelor se va ajunge la o soluie cu adevrat raional i adecvat. Aceast abordare poate fi consumatoare de timp pe termen scurt dar este extrem de eficient pe termen lung.
56

Aceast ultim strategie de rezolvare a conflictului este definit de autor ca a cincea soluie n raport cu cele patru soluii clasice de rezolvare a conflictelor: Metoda tiinific Mecanismele legale Mecanismele politice Ierarhia organizaional A cincea soluie semnific, n concepia autorilor, o nelegere mai clar de ctre fiecare om a rdcinilor conflictului, precum i dezvoltarea capacitilor umane de a ajunge la soluionarea diferendelor. Aceasta presupune ns educarea sensibilitii oamenilor att pentru a-i vedea propriile reacii n situaiile conflictuale ct i pentru a le nelege pe ale celorlali. Ea implic totodat flexibilitate, crearea unui climat care s ofere oamenilor posibilitatea de a se mica n voie de la o soluie la alta. Crearea unui cadru stimulativ pentru discutarea divergenelor pe baza faptelor, datelor i a logicii situaiei conduce, n concepia autorilor, la o soluionare cu adevrat creativ a situaiilor conflictuale. Spre deosebire de perspectiva unitar, pluralitii abordeaz conflictul ca un mijloc de promovare a schimbrii, de stimulare a activismului i a creativitii sau de cretere a performanei organizaionale. Aa cum afirm W. F. White (1967), armonia este un el indezirabil pentru funcionarea unei organizaii. Scopul nu trebuie construit pe o organizaie armonioas ci pe o organizaie capabil de a recunoate problemele cu care se confrunt i de a dezvolta soluii de rezolvare a acestor probleme. Din moment ce conflictele sunt o parte inevitabil a vieii organizaionale, este important ca strategiile de rezolvare a conflictului s fie ncorporate n scopul organizaiei. Managerul pluralist abordeaz conflictul ca un mijloc de energizare a organizaiei, respectiv ca o contrapondere pentru tendinele de inerie, plafonare sau apatie, considerate stri patologice. Angajarea conflictului n procesul de luare a deciziei, prins stimularea unor puncte de vedere i scopuri diferite sau chiar divergente, este considerat de asemenea benefic pentru reducerea conformismului i a stereotipurilor de gndire.

57

Cu toate c perspectiva pluralist admite i ncurajeaz prezena conflictului n organizaii, ea accentueaz n acelai timp necesitatea meninerii conflictului n anumite limite. Cu alte cuvinte, se pune problema mijloacelor de meninere a conflictului la un nivel adecvat sau a prevederii situaiilor n care acesta ar putea scpa de sub control. Iar meninerea conflictului sub control nseamn de fapt mnuirea adecvat a situaiilor conflictuale. Se consider c abordarea pluralist poate fi abordat cu succes cnd: nici una din pri nu o domin flagrant pe cealalt; ambele pri sunt contiente de avantajul obinut prin interaciune, indiferent de modul n care poate evolua relaia dintre pri ca efect al conflictului; exist afilieri i interferene de loialiti care prentmpin polarizarea prilor n dou tabere; nici una dintre pri nu dorete (sau nu poate) s-o anihileze pe cealalt (Nightingale, 1976). Cu toate acestea, se pare c rareori o situaie conflictual ndeplinete condiiile meninute mai sus. n realitate, declanarea unui conflict presupune dorina fiecrei pri de a influena procesul n favoarea sa, respectiv de a controla n ct mai mare msur modul de distribuie a resurselor limitate (bani, materiale, tehnologii, privilegii, informaii, putere, etc. ). Aa se explic faptul c n organizaii, managementul ct i angajaii sau reprezentanii acestora i dezvolt tehnici specifice de abordare a conflictului n vederea gsirii unor soluii care s-i avantajeze pe ceilali. De exemplu, atunci cnd liderii sindicali doresc s reliefeze posibilele efecte negative ale neacceptrii unor concesii de ctre oponent (management), ei vor admite i chiar stimula angajarea i practicarea de ctre membrii organizaiei a combativitii, necooperrii, ameninrilor cu ntreruperea lucrului i chiar a violenei. Pe de alt parte, n funcie de caracteristicile situaiei conflictuale, managerii pot practica i ei stiluri diferite de abordare i soluionare a conflictului. n unele locaii, ei ar putea aciona n sensul evitrii conflictului pentru a ctiga timp. n
58

altele, ei ar putea considera c promovarea rivalitii dintre prile oponente sau, dimpotriv, compromisul, a reprezentat tehnici mai eficiente de soluionare a conflictului. Unii manageri, pot prefera abordarea conflictului ca un teren de lupt, deschis tuturor privirilor, pe cnd alii prefer angajarea unor tehnici mai subtile care in de cunoaterea intim a situaiei sau de folosirea unor momeli aruncate la timpul potrivit i oamenilor potrivii. Analiznd diferite tehnici ale managementului de soluionare a conflictului, K.W. Thomas, 1976 ajunge la definirea unor cinci stiluri ce pot fi caracterizate prin urmtoarele caracteristici comportamentale: evitare, compromis, competiie, adaptare, colaborare. Evitarea conflictului (Las la o parte) reprezint o tehnic de soluionare ce implic: - ignorarea conflictului n sperana c va dispare; - nbuirea conflictului prin invocarea unei strategii lente de rezolvare - evitarea conflictului prin revendicarea discreii; - apelul la regulile birocratice ca surse de rezolvare a conflictului. O parte recunoate existena conflictului dar alege s se retrag din faa lui sau chiar s-l suprime. Dorina de evadare din faa confruntrii deschise produce sustragere. n situaiile n care oamenii trebuie s interacioneze din pricina necesitilor muncii ori pentru c triesc mpreun, reprimarea este mai potrivit dect sustragerea. Evitarea conflictului poate fi util n urmtoarele situaii: 1. Cnd o problem este neimportant i alte probleme importante preseaz; 2. Cnd presimi c nu e nici o cale de satisfacere a intereselor tale; 3. Cnd poteniale dezbinri depesc beneficiul rezoluiei; 4. Linitete persoanele ctignd perspective; 5. Cnd adunarea informaiilor nlocuiete decizia imediat; 6. Cnd problemele apar tangeniale sau simptomatice fa de alte probleme. Compromisul (mparte diferenele) se realizeaz de obicei prin: - negociere;
59

- cutarea unor tranzacii i acorduri; - gsirea unor soluii satisfctoare sau acceptabile. Cnd fiecare din cele dou pri renun la anumite aspecte ale propriilor interese, atunci are loc mprirea ce are ca rezultat compromisul. Nimeni nu ctig, nimeni nu pierde. n schimb, prile negociaz un avantaj pentru cealalt. n uniunile management i negocierile de reducere a armelor se cere compromisul pentru a ajunge la o nelegere. La nceputul unei situaii conflictuale, fiecare parte adopt un stil de rezoluie particular. Deoarece interacioneaz se produce o uniune care se afl undeva ntre cele cinci tipuri. Rezoluia conflictual este un proces interactiv n care stilurile sunt reciproce. Aceasta pentru c, stilul adoptat de o parte va fi afectat de cel folosit de cealalt parte. Foarte rar un stil de conducere a conflictului este potrivit pentru toate situaiile. Aceast tehnic de soluionare a conflictului poate fi folosit n urmtoarele situaii: 1. Cnd scopurile sunt importante dar nu merit efort; 2. Cnd oponenii cu autoriti egale se angajeaz n scopuri mutuale; 3. Realizarea unor hotrri temporare ale unor probleme complexe; 4. Realizarea soluiilor avantajoase sub presiunea timpului; Competiia (A putea este bine) presupune: - crearea unor situaii de tipul ctig, pierdere; - folosirea rivalitii; - folosirea jocurilor de putere pentru distrugerea celeilalte pri; - forarea supunerii. Cnd o parte se afirm mult n ce privete scopurile i treburile, interesele, i va continua tot n aceast direcie, atunci va adopta un stil competitiv, de lupt. n grupurile formale sau n organizaii aceste btlii de nvins-ctigtor folosesc autoritatea formal a unui supraveghetor ca for dominant. Indivizii

60

care sunt n conflict vor ncerca s foloseasc propria baz de autoritate pentru a obine rezultate favorabile pentru ei. Folosirea competiiei se cere n: 1. Cnd aciunile decisive, rapide, sunt vitale (urgente); 2. n chestiuni importante n care aciuni nepopulare au nevoie de punere n aplicare (disciplin, impunerea unor reguli nepopulare); 3. n chestiuni vitale de prosperitate a organizaiei cnd tii c e bine; 4. mpotriva oamenilor care trag avantaje din comportamente necompetitive. Adaptarea (Nu, dup dumneavoastr) implic: - acceptarea concesiilor; - respect i ngduin. n diferite ocazii, o parte ncearc s o calmeze pe cealalt, s-i pun interesele deasupra celor sale. Cnd soii i soiile au nenelegeri, nu este ceva neobinuit pentru un partener s pun interesele celuilalt deasupra sa, pentru a menine o relaie. mpcarea implic druirea, reprimarea, bunvoina. Aceast orientare de conducere a conflictului poate fi folosit: 1. Cnd afli c ai greit- caut o cale bun pentru a fi auzit, pentru a-i arta motivele; 2. Cnd problemele sunt mai importante pentru ceilali dect pentru tine- s le satisfaci pentru a menine cooperarea; 3. Pentru a construi credite sociale n vederea rezolvrii problemelor de pe urm; 4. Pentru a minimaliza pierderile; 5. Cnd stabilitatea i armonia este important; 6. Permite subordonailor s se dezvolte nvnd din greeli. Colaborarea (Hai s rezolvm problema asta mpreun !) se obine prin: - demonstrarea dorinei de rezolvare a problemei; - confruntarea punctelor de vedere diferite i mprtirea ideilor i informaiilor;
61

- cutarea unor soluii integratoare; - gsirea situaiilor prin care toi pot ctiga; - considerarea problemelor i conflictelor ca stimulative. Aici, ambele pri aflate n conflict ncearc s-i rezolve scopurile i interesele, confruntnd diferenele i mprind ideile i informaiile; ei vznd problemele i conflictele ca pe o provocare. Deoarece soluia final ar trebui s fie avantajoas ambelor pri, aceast strategie se refer adesea la situaia nvingtor-nvingtor. Colaborarea este una din tehnicile de soluionare a conflictului folositoare n: 1. Gsirea soluiilor integrative cnd ambele seturi de probleme sunt prea importante pentru a fi compromise; 2. Cnd obiectivul tu este s nvei; 3. Fuzionarea nelegerii la persoane cu perspective diferite; 4. Obinerea angajrii prin ncorporarea intereselor ntr-un consens; 5. Munca sub sentimentul c s-a ptruns ntr-o relaie.

2.4. Stiluri de management al conflictelor

Cum tindei s reacionai n situaii conflictuale? Suntei agresiv? V ascundei capul n nisip? Dup cum observ expertul n conflicte Kenneth Thomas, exist cteva reacii fundamentale care pot fi considerate ca stiluri, strategii sau intenii de a trata un conflict. Aceste abordri ale managementului conflictelro sunt n funcie att de capacitatea dumneavoastr de a v impune n ncercarea de a satisface nevoile dumneavoastr i ale grupului propriu, ct i de capacitatea de cooperare n a satisface nevoile celeilalte pri. Trebuie subliniat c nici unul dintre cele cinci stiluri de a trata conflictele, prezentate n urmtoarea figur, nu este superior n sine. Dup cum vom vedea, fiecare are locul su, n conformitate cu situaia n care se desfoar episodul conflictual.

62

Stilul ocolitor Stilul bazat pe ocolirea conflictului este caracterizat prin capacitatea redus de a-i impune interesele i prin cooperare redus cu oponentul. Acesta este rspunsul prin ascunderea capului n nisip. Dei evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, n realitate nu schimb situaia, aa c eficiena sa este limitat. n cteva relatri de pres despre conflictele de la IBM, sa sugerat c, prin cultura sa, compania a evitat acel tip de conflict de obiective care este necesar pentru a zgudui ncrederea, de acum nejustificat, n computerele clasice.
Impunere
Competiie

Colaborare Compromis

Impunere (tentativa de impunere a punctului de vedere propriu)

Ocolire

Acomodare

Neimpunere
Necooperare Cooperare (tentativa de satisfacere a nevoilor celorlali) Cooperare

Figura nr. 3 Abordri ale managementului conflictelor organizaionale Sursa: Thomas, K. W. (1992) Handbook of Industrial and organizational psyhology. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press

63

Desigur, evitarea conflictelor are rolul ei. Dac este ceva nensemnat sau lipsete informaia, oamenii trebuie calmai, iar dac oponentul este foarte puternic i foarte ostil, ocolirea conflictului poate fi un rspuns nelept. Stilul ndatoritor Cooperarea cu cealalt parte n scopul ndeplinirii dorinelor acesteia i nesusinerea interesului propriu este semnul distinctiv al stilului ndatoritor, curtenitor. Administraia Clinton a fost acuzat de curtenie fa de guvernul militar din Haiti cnd a permis unui mic grup de protestatatri s ntoarc din drum o nav a Statelor Unite care aciona ca avangard la rentoarcerea n Haiti a preedintelui rsturnat de la putere. Dac oamenii vd n stilul ndatoritor un semn de slbiciune, nu se prevestete nimic bun pentru viitoarele interaciuni. Totui, poate fi o reacie eficace cnd greim, cnd chestiunea este mai important pentru cealalt parte sau cnd dorim s construim o relaie de bunvoin. Stilul competitiv Stilul competitiv tinde s maximizeze impunerea interesului propriu i s minimizeze rspunsul cooperant. Procednd astfel, avem tendina s ncadrm conflictul n termeni strici de ctig/pierdere. Prioritatea absolut este acordat obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii. Bill Gates, miliardarul de la Microsoft, are tendina s acioneze n stilul competitiv: Gates este faimos pentru stilul su deschis pentru confruntare. Dac nu este deloc de acord cu ce spui, are obiceiul s zbiere: Este cea mai mare idioenie pe care am auzit-o vreodat! . Oamenii istorisesc cum Gates mprtie stropi de saliv pe feele unor angajai terminai n timp ce url: Nu e greu! A putea face asta ntr-un week-end! . Ceea ce trebuie s faci ntr-o astfel de situaie, ca i atunci cnd te ntlneti cu ursul grizzly, este s rmi pe loc: dac o tuleti, ursul crede c te-ai prins n joc i te urmrete, dar se tie c nu poi ntrece un urs la fug.
64

Stilul competitiv este promitor n cazurile n care dispunem de mult putere (exemplu: Bill Gates), suntem siguri de realitatea faptelor, situaia este realmente de tipul ctig/pierdere sau nu o s avem de-a face cu oponentul n viitor. Stilul concesiv Stilul concesiv combin doze intermediare de impunere a interesului propriu i de cooperare. Astfel, el nsui este un compromis ntre competiia pur i curtenia pur. Compromisul pune pre pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el conine smna conflictului procedural, n plus fa de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu d totdeauna conflictului rspunsul cel mai creativ. Compromisul nu este prea folositor n rezolvarea conflictelor care izvorsc din asimetria puterii, partea mai slab avnd puine de oferit prii mai tari. Dar el este o reacie neleapt la conflictele rezultate din insuficiena resurselor i o bun poziie de retragere cnd aceste strategii eueaz. Stilul colaborativ n stilul colaborativ, att impunerea interesului propriu ct i cooperarea sunt maximizate n sperana obinerii unui acord integrativ, care s satisfac interesele ambelor pri. Accentul se pune pe o soluie tip de ctig n care nu se pleac de la prezumia c cineva trebuie s piard ceva. Dimpotriv, se presupune c soluionarea conflictului poate aduce ambele pri ntr-o situaie mai bun. n mod ideal, colaborarea decurge ca un fel de practic n rezolvarea problemelor. Dei stilul colaborativ poate lua timp i exerciiu pentru a fi eficace, el reuete adesea s sporeasc realizrile i productivitatea. ntre cele mai remarcabile exemple de colaborarea n organizaiile contemporane se numr cele dintre companii i furnizorii lor. n mod tradiional, aceste relaii erau dominate de competiia cu adversitate, n care cumprtorii ncercau s stoarc cel mai mult pre posibil de la vnztori, care erau adesea mpini n situaia de a se lupta ntre ei. Firete c pentru vnztori, aflai venic n
65

stare de nesiguran, aceasta nu este de nici un ajutor n a mai investi n mbuntiri care s vizeze un anume client. Lucrurile se schimb. Honda pune la dispoziia furnizorilor si consultan extins de engineering. Firmei Donelly Corporation of Holland, Michigan, i s-a dat exclusivitatea ca furnizor de oglinzi pentru mainile fabricate de ctre Honda n Statele Unite. Donelly a construit din temelii o ntreag fabric pentru oglinzi de exterior, bazndu-se pe o nelegere prin strngere de mn. Dup cum am observat, Motorola procedeaz puin diferit cu furnizorii si, situndu-se undeva ntre stilul competiional i cel colaborativ. Firma pred furnizorilor si practicile managementului total la Motorola University dar l puncteaz apoi concurenial pe fie de raport care ofer feedback despre progresele nregistrate de acetia n relaia cu Motorola. De asemenea, i implic de la nceput n toate lucrrile de proiectare. Colaborarea ajut la controlarea conflictelor n interiorul organizaiilor. Cercetrile au prezentat colaborarea interdepartamental ca fiind deosebit de important pentru buna servire a clientului.

66

Capitolul 3 MANAGEMENTUL CONFLICTULUI 3.1. Negocierea element fundamental n rezolvarea conflictului

Stereotipul nostru este c negocierea nseamn un proces formal de tranzacionare ntre fora de munc i patronat sau ntre cumprtor i vnztor. Dar negociaz i solicitanii de posturi pentru salarii la angajare, salariaii pentru posturi mai convenabile, ca de altfel cei cu copii bolnavi, interesai s plece mai devreme de la serviciu. Ca s acoperim toate aceste situaii putem defini negocierea ca proces decizional ntre pri interdependente care nu mprtesc preferine identice. Negocierea constituie management de conflicte prin aceea c este o ncercare de a preveni sau de a rezolva un conflict. Negocierea este ncercarea de a ajunge la un schimb satisfctor ntre pri. Uneori ea este foarte explicit, ca n cazul negocierilor de munc sau al interaciunii - cumprtor-vnztor. Dar se poate desfura i ntr-un mod profund
67

implicit sau tacit. De exemplu, n ncercarea de a cpta un post mai interesant sau de a pleca de la serviciu mai devreme, termenii schimbului propus nu sunt enunai clar. i totui, este o negociere. A devenit obinuin distincia ntre tactica de negociere distributiv i cea integrativ. Negocierea distributiv presupune un joc de sum zero, o situaie de tip ctig/pierdere, n care o cantitate fix de tort se mparte ntre solicitani. Dup cum o s vedem n figura cu nr. 4, ne putem imagina c negocierea distributiv se afl pe axa dintre stilul competiional i cel ndatoritor. n teorie, prile vor nclina mai mult sau mai puin spre compromis. Pe de alt parte, negocierea integrativ pleac de la prezumia c rezolvarea problemei comune poate genera o situaie de tip ctig/ctig, n care este mrit tortul nainte de a fi mprit. Negocierea integrativ se afl pe axa dintre stilul ocolitor i cel colaborativ, n mod ideal tinznd ctre cel din urm. Negocierile distributive i integrative au loc simultan. Cteva elemente de reinut n procesul de negociere: Interese fa de poziii. n negocieri este de o importan crucial s ne concentrm pe interesele de baz, nu doar pe poziiile declarate. De ce anume are realmente nevoie partenerul n acest caz? De ce anume am eu realmente nevoie? Ascultarea pozitiv a celeilalte pri i ncercarea de a trimite mesaje credibile pot face multe n aceast direcia. Credibilitatea. Credibilitatea negociatorului este important n toate formele de negociere. n negocierile distributive, negociatorii credibili sunt vzui, ca avnd o bun putere de convingere i ca fiind capabili s nainteze prin ameninri i promisiuni. n negocierile integrative o surs-cheie de credibilitate este prezentarea la masa tratativelor a unor informaii dense. Pentru cea de-a treia parte, cheia reuitei este neutralitatea. Experiena practic este un mod important de a ctiga credibilitate. ns se pot ctiga puncte i prin simpla numire ca negociator a cuiva cu statut nalt. n Occident, un manager de nivel ierarhic mediu,

68

expert n domeniul su, ar fi considerat credibil. n Orient, expertiza profesional poate fi mai puin relevant dect vrsta i poziia ierarhic. Majorarea orgoliului. S ne imaginm c ncercm s vindem veghea dar ndrgita noastr main, iar un cumprtor potenial vine i face haz de cum arat, oferindu-ne o sum ridicol de mic. Insulta adus mainii va fi perceput ca o insult personal. Negociatorii pricepui evit personalizarea problemelor ncercnd s aib nelegere pentru partener i evitnd s plaseze jigniri gratuite. A lovi n orgoliul cuiva nu face dect s duneze anselor unei nelegeri. Efectul de reprezentare. Negociatorii care negociaz pentru un corp social (cum ar fi departamentul lor) ar trebui s fie contieni c membrii si pot stimula tranzacionarea competitiv i escaladarea conflictului ntre pri. Negociatorii sunt deosebii de expui s cad victime ale situaiei, n special cnd se simt urmrii cu vigilen i cnd sunt strict rspunztori n faa celor ce i-au desemnat. Acesta este un motiv ntemeiat de folosire a negociatorilor cu statut nalt, care pot rezista presiunii injuste pentru escaladarea conflictului.

3.2. Tactici de negociere

Tactica de negociere distributiv Negocierea distributiv este esenialmente o negociere dedicat unei singure chestiuni. Multe situaii conflictuale posibile se potrivesc acestui scenariu. S zicem c am gsit o main la mna a doua care ne place foarte mult. Problema se reduce la pre. Vrem s-o cumprm pentru cel mai mic pre rezonabil, n timp ce vnztorul vrea s obin cel mai mare pre rezonabil. Esena problemei o vom prezenta n figura cu nr. 4. El este o firm de consultan care vrea s ctige un contract pentru a face un sondaj de opinie n firma Altul. El ar dori s primeasc 90.000 de dolari pentru acest serviciu (intapentru El), dar s-ar mulumi i cu 70.000, o cifr care-i asigur profitul minim acceptabil (punctul de rezisten- pentru El). Altul, crede c sondajul ar putea fi
69

fcut cu doar 60.000 de dolari (inta- pentru Altul), dar ar fi dispus s cheltuiasc pn la 80.000 de dolari pentru o treab bun (punctul de rezisten- pentru Altul).Teoretic, o ofert n Zona de acord dintre 70-80.000 de dolari, ar perfecta afacerea dac negociatorii ajung s rzbat pn aici. Observm c fiecare dolar ctigat de El, este un dolar cheltuit de Altul. Cum vor ajunge la o nelegere? Ameninri i promisiuni. Ameninarea const n a sugera pedepsirea celeilalte pri n condiiile n care nu accept poziia impus. De exemplu, firma Altul poate s sugereze c va rezilia celelalte afaceri cu firma de consultan dac aceasta nu reduce preul sondajului. Promisiunile sunt pledoarii c posibilele concesii fcute acum vor atrage recompens n viitor. Altul poate promite noi contracte dac El se nvoiete s fac sondajul pentru un pre mai mic. Bineneles, diferenele dintre ameninri i promisiuni pot fi subtile, ca atunci cnd promisiunea implic o ameninare dac cellalt nu face nici o concesie. Ameninarea poate da ceva rezultate ca tactic de tranzacionare dac una din pri are asupra celeilalte o putere care s corespund naturii ameninrii, n special cnd nu se prevd noi negocieri sau cnd ameninarea poate fi formulat ntr-un mod civilizat i subtil. Dac puterea este mai echilibrat sau ameninarea este grosolan, o contraameninare poate ruina negocierea, chiar dac ambele pri pot fi satisfcute n Zona de acord. Promisiunea d rezultate cnd utilizatorului i lipsete puterea i anticipeaz i alte negocieri cu cealalt parte. Att ameninarea ct i promisiunea funcioneaz cel mai bine cnd trimit semnale interpretabile despre poziia real, despre ceea ce realmente conteaz cel mai mult. Coordonarea n timp este esenial. Fermitate fa de concesie. Ce ar fi de spus despre intransigen- meninerea pe poziia int, oferind cteva concesii i ateptnd ca partea cealalt s se dea btut? Cercetrile au artat c unei astfel de tactici i se va rspunde cu aceeai moned de ctre oponent, mrind ansele unui punct mort. Pe de alt parte, li se va rspunde pe msura micilor concesii fcute la nceputul negocierilor. Negociatorii buni folosesc adesea tehnici de menajare a propriului orgoliu ca s-

70

i justifice concesiile. De exemplu, firma de consultan ar pretinde c poate reduce preul dac tiprete rezultatele pe o hrtie inferioar. Persuasiunea. Persuasiunea verbal sau dezbaterea este obinut n negocieri. Adesea este un atac cu dou vrfuri. Un vrf insist asupra meritelor tehnice ale poziiei respectivului combatant. Firma de consultan i justific preul spunnd Avem cel mai calificat personal. Facem sondajele cele mai demne de ncredere. Cellalt vrf de atac afirm onestitatea poziiei. Aici, negociatorul poate face un discurs despre cheltuielile companiei sale n executarea comenzii. Persuasiunea verbal este o ncercare de a schimba atitudinea celeilalte pri fa de poziia int. V aducem aminte c practicanii persuasiunii au eficien maxim cnd sunt percepui ca experi, simpatici i neprtinitori. Problema evident n negocierile distributive este parialitatea- fiecare parte tie c cealalt i urmrete propriul interes. Un mod de tratare a acestui aspect este introducerea unor participani impariali. Firma de consultan poate introduce mrturiile unor clieni mulumii. Oponenii aduc a treia parte la negociere, plecnd de la premisa c acetia vor procesa argumentaia cu imparialitate.
inta pentru EL

Zona aspiraii-lor pen-tru EL

Zona de acord

Gradul de satisfacere a nevoilor pentru EL

Punctul de rezisten pentru EL

inta pentru ALTUL

Punctul de rezisten pentru ALTUL

71

Zona aspiraiilor pentru ALTUL

Gradul de satisfacere a nevoilor pentru ALTUL

Figura nr. 5 - Un model de negociere distributiv

Sursa: Thomas, K. W. (1992). Handbook of industrial and organizaional psychology. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press Una dintre cele mai bine dovedite inechiti caracteriznd locurile de munc moderne este diferena de salariu dintre brbai i femei. n acord unele cu altele, studiile arat c femeile sunt pltite mai puin, chiar i cnd mijloace sofisticate de control arat c ele sunt egale brbailor n educaie i experien. Nici un argument nu poate fi adus n favoarea acestei dispariti. Dimpotriv, situaia i are originea ntr-un amestec de salarii prefereniale nc de la angajare, evaluri prtinitoare i segregarea femeilor n sluje mai slab pregtite. Cynthia Kay Stevens, Anna Bavetta i Marylin Gist s-au interesat de partea ce privete salariile la angajarea acestei ecuaii. Mai nti au examinat cercetrile care au sugerat c brbaii tind s foloseasc tactici multiple i mai abile n acele negocieri. ntr-un sondaj s-a artat c brbaii au declarat c primeau n medie cu 472 dolari mai mult dect femeile, ca urmare a eforturilor lor de negociere. Stevens, Bavetta i Gist s-au gndit c socializarea diferit a brbailor i femeilor ar putea genera fie o nelegere mai redus de ctre femei a tacticii negocierii, fie o mai slab ncredere n capacitatea lor de negociere. Astfel, au proiectat trei module de instruire pentru studenii MBA. Primul a fost orientat ctre inducerea nelegerii tacticii de negociere. Dup parcurgerea acestuia, o negociere simulat a artat c femeile au negociat cu 1350 de dolari mai puin dect brbaii! Deci nu nelegerea tacticii era problema. Apoi jumtate din studeni au fost expui unei edine n care au nvat cum s-i fixeze obiective specifice i ambiioase pentru negocierea salariului. Cealalt jumtate a fcut practic de self management, nvnd s identifice obstacolele n calea unei
72

bune negocieri i cum s le nlture. O a doua negociere simulat a dovedit c fixarea obiectivelor nu reduce disparitatea ntre femei i brbai, dei a ajutat ambele grupuri s negocieze salarii mai mari. edina de self-management a ajutat ambele grupuri s negocieze salarii mai bune i a ters diferena dintre salariile grupului de femei i cele ale grupului de brbai. Tactica de negociere integrativ Dup cum spuneam nainte, negocierea integrativ respinge prezumia c tortul are o dimensiune fix, fcnd toate eforturile pentru o soluionare colaborativ care s promoveze interesele ambelor pri. Din start, este util, dar amar, de acceptat c oamenii arat o prtinire hotrt gndirii tip tortul este ct este. Un bun exemplu gsim n sectorul manufacturier nord-american, unde o astfel de atitudine, att din partea sindicatului ct i a patronatului a adus daune nsemnate competitivitii globale a firmelor manufacturiere. De ce atta prtinire pentru gndirea tip tortul e dat? Mai nti, pentru c negocierea integrativ cere un grad nalt de creativitate. Cei mai muli oameni nu sunt deosebit de creativi i stresul negocierilor tipice nu le ofer n nici un caz cel mai bun climat. Aceasta nseamn c multe dintre modelele pentru acest rol pe care le au negociatorii (de exemplu urmrind la TV negocieri pentru contractele de munc) au tendina s foloseasc mai degrab tactici distributive dect integrative. Ca s fie i mai complicat, dac e vorba de reprezentantul altora la negocieri, acetia sunt mai expui tacticilor distributive i vor tinde s fac presiuni asupra reprezentantului pentru explicaii. Extinderea schimbului de informaii. Cele mai multe dintre informaiile schimbate n tranzaciile distributive privesc atacarea poziiei celeilalte pri i ncercarea de a o convinge de corectitudinea propriei poziii. Cu alte cuvinte, taci din gur! Un flux mai liber de informaie este crucial pentru un aranjament integrativ. Bineneles c problema este c noi toi suntem predispui la puin paranoia din teama c informaia odat dezvluit o s fie folosit mpotriva noastr n tranzacii. Aceasta nseamn c ncrederea se cldete ncet. O metod
73

este s dm la nceput cteva informaii neeseniale, pentru ca bulgrele s se poat rostogoli. Dup cum spuneam nainte, multe din comportamentele de negociere tind s fie rspltite cu aceeai moned. Punei multe ntrebri interlocutorului i ascultai rspunsurile. Aceasta contravine abordrii ine-l de vorb ce caracterizeaz cele mai multe negocieri distributive. Dac totul merge bine, ambii parteneri ncep s reveleze adevratele interese, nu doar poziiile curente n negociere. ncadrarea diferenelor drept oportuniti. La o negociere, prile au de multe ori preferine diferite n toate privinele; de la coordonarea n timp a etapelor nchiderii contractului pn la gradul de risc pe care fiecare parte este dispus s il asume. n mod tradiional, astfel de diferene sunt ncadrate la bariere n calea negocierilor. ns astfel de diferene pot servi ca baz pentru acorduri integrative pentru c, ele conin informaii care pot s fac puntea ntre interesele reale ale fiecrei pri. S ne imaginm doi colegi care negociaz data de terminare a unui proiect care trebuie dat la termen. Datorit altor solicitri, unul dintre ei ar prefera s termine repede, cellalt ar vrea s se ncadreze n termen. n cursul discuiei ei i dau seama c i pot mpri munca astfel ca unul s continue partea celuilalt, satisfcnd pe deplin ambele pri (observm c acesta nu este un compromis). Reducerea costurilor. ansa unui acord integrativ crete cnd putem reduce ntr-un fel costurile pe care cealalt parte le asociaz acestuia. S presupunem c negociem cu eful nostru numirea ntr-un post nou i mai interesant, dar lui i displace ideea, pentru c se bizuie pe capacitatea noastr pentru postul curent. Punnd ntrebri adecvate, vom constata c ceea ce-l ngrijoreaz nu este plecarea noastr ci faptul c munca din actualul post nu va mai fi bine fcut. Avem posibilitatea s-i comunicm c am pregtit un subordonat s fac fa cerinelor. Acest lucru reduce costurile pe care el le percepe n decizia de a ne lsa s ne asumm noul post. Soluiile integrative sunt deosebit de atractive cnd reduc costurile pentru toate prile n disput. Firme din industria computerelor i audio s-au unit pentru a sprijini cercetri fundamentale asupra unor tehnologii de interes comun. Aceasta
74

reduce competiia costisitoare n perfecionarea unei tehnologii de care oricum toate prile au nevoie. Sporirea resurselor. Sporirea resurselor disponibile este un mod literal de a ocoli sindromul tortul este ct este. Nu este chiar aa de improbabil, pe ct se pare, cnd nelegem c doi parteneri, lucrnd mpreun, pot avea succes la de dou ori pe attea resurse fa de unul singur. Au fost situaii cnd dou departamente academice s-au ncletat pentru a obine aprobarea de angajare a unui nou membru pentru care se deschisese o linie de finanare. A considera aa ceva joc cu sum fix, duce la situaia n care un departament ctig tot sau la compromisul imposibil ca fiecare s ia cte o jumtate de angajat. efii celor dou departamente i-au folosit influene reunite pentru a-l convinge pe decan s promit c ambele vor avea acces exclusiv la o linie de finanare i n anul urmtor. Apoi cei doi au dat cu banul s vad cine va putea recruta imediat i cine trebuie s atepte un an. Acest compromis minor a fost mai puin important dect creterea resurselor prin garantarea de ctre firm a unei linii de finanare. Introducerea obiectivelor superioare. Dup cum am vzut, obiectivele superioare sunt rezultate atractive care nu pot fi obinute dect prin colaborare. Nici una din pri nu poate atinge obiectivul de una singur. Obiectivele superioare reprezint probabil cel mai bun exemplu de creativitate n negocierile integrative pentru c ele schimb ntreaga perspectiv a episodului de negociere. Date fiind recentele sale succese, am fost surprini s aflm c firma Chrysler a fost n pragul falimentului n 1980. Cu bancruta i omajul masiv clar profilate n faa lor, unirea sindicatelor din industria auto i conducerea firmei Chrysler au colaborat pentru o schem de rennoire a companiei, foarte ndeprtat n concepia de tranzacia distributiv tradiional, care mparte totul. Implicarea celei de-a treia pri Uneori, cea de-a treia parte intr n joc pentru a interveni n negocierile dintre parteneri, mai ales cnd ei ajung n impas. Un manager poate fi pus n situaia de a interveni n conflictul dintre doi angajai sau chiar dintre dou departamente. n
75

alte cazuri, implicarea celei de-a treia pri se face chiar de la nceputul negocierii. De pild, agenii imobiliari servesc ca interfa ntre vnztorii i cumprtorii de cas. Medierea. Procesul medierii are loc cnd a treia parte, neutr, faciliteaz ajungerea la un acord negociat. Medierea formal are o lung istorie n conflictele de munc, relaiile internaionale i consilierea marital. ns, prin nsi definiia sa, aproape oricrui manager i se poate cere s joace din cnd n cnd rolul de mediator informal. Ce fac mediatorii? Mai nti, fac aproape orice ar putea ajuta procesul sau atmosfera negocierii. Bineneles c asta depinde de situaia specific din acel caz. Dac exist tensiune, mediatorul poate servi ca paratrsnet pentru fulgerele mniei sau poate aduce umor. El poate ajuta partenerii s-i clarifice interesele de baz, att pentru ei nii ct i unul fa de cellalt. Din cnd n cnd este folositoare impunerea unui termen sau sprijinirea prilor s se consulte cu cei pe care-i reprezint. Este adecvat i introducerea orientrii spre rezolvarea problemelor pentru a deplasa procesul spre tranzacionarea integrativ. Mediatorul poate interveni i n coninutul negocierii, marcnd punctele de acord, evideniind opiuni noi sau ncurajnd concesiile. Cercetrile au artat c medierea a nregistrat destule succese n rezolvarea disputelor. Totui, mediatorii nu pot preface apa n vin, i se pare c metoda funcioneaz cel mai bine cnd conflictul nu este intens i prile sunt hotrte s foloseasc negocierea pentru a-i rezolva conflictele. Dac mediatorul nu este perceput ca fiind neutru sau dac exist disensiuni n prioritile fiecrei pri, negocierea nu mai merge aa de bine. Arbitrajul. Arbitrajul are loc cnd celei de-a treia pri i se d autoritatea s impun termenii stingerii unui conflict (dei exist i un arbitraj fr obligativitate). Chiar partenerii n disput pot uneori s cad de acord asupra necesitii arbitrajului, dar n general acesta este mandatat formal, prin lege, sau informal, la solicitarea efilor sau a rudelor. Ideea principal este c negocierea a euat, i negociatorul trebuie s fac alocarea distributiv final, neexistnd loc pentru soluii integrative.
76

n arbitrajul convenional, arbitrul poate alege orice final, cum ar fi mprirea nemulumirilor ntre cele dou pri. n arbitrajul cu ofert final, fiecare parte face o astfel de ofert i arbitrul alege una dintre ele. Aceast din urm invenie este menit s motiveze partenerii s fac propuneri echilibrate, care au anse s fie reinute. Teama de aspectul totul sau nimic dina rbitrajul final pare s motiveze i ea acorduri mai mult negociate sau impuse. Una dintre cele mai obinuite dispute arbitrate ntre angajai i patroni este demiterea pentru absenteism excesiv. Un studiu a artat c arbitrii au luat partea companiilor n mai mult de jumtate din cazuri, mai ales cnd acestea au putut face dovada c n privina absenteismului au o politic onest i aplicat consecvent.

3.3. Influene culturale n stilurile manageriale ale conflictului

Geert Hofstede (1980) a nfptuit un studiu cultural ncruciat de identificare a similaritilor i diferenelor la 116.000 angajai ai unei aceleiai companii multinaionale, localizat n 40 de ri. elul su era de identificare a dimensiunilor de baz privind diferenele dintre culturile naionale. El a descoperit patru asemenea dimensiuni: distana puterii, nesigurana sustragerii, individualism colectivism i masculinitate feminitate. Fiecare din cele 40 de culturi sunt evaluate de la o cot nalt pn la cea mai joas a acestor patru dimensiuni. Cercetrile au schiat un control al variabilelor organizaionale i individuale atribuite diferenelor culturale. Sumarul urmtor extras din munca Universitii Deschise (1985) ncepe prin definirea fiecreia dintre cele patru dimensiuni: a) Distana puterii (PD). Msura n care distribuia inegal a puterii este acceptat de membrii unei societi. b) Nesigurana sustragerii (VA). n ce msur membrii unei societi sunt ameninai de situaii ambigue i nesigure.

77

c) Individualism colectivism (). Tendina de a se ngiji de sie i familia proprie versus tendina de a munci mpreun pentru binele colectiv. d) Masculinitate feminitate (M). msura n care valorile masculine de afirmare predomin versus artarea senzitivitii i grijii pentru bunstarea celorlali. a) Distana puterii evalueaz gradul n care cultura ncurajeaz efii s-i exercite autoritatea. n culturile n care este considerat mai mult distana puterii, precum Argentina i Spania, inegalitatea a fost acceptat, iar efii sunt de ateptat s se poarte n manier autoritar. Relaiile dintre superiori i subordonai n aceast cultur se caracterizeaz prin ncredere sczut urmat mai trziu de nenelegeri. n culturile cu autoritate sczut precum Australia i Canada, relaiile dintre indivizi la diferite nivele din ierarhie sunt apropiate. Exist o relaie de colegialitate n care este implicat o ncredere reciproc, iar angajaii ateptndu-se s fie implicai n luarea deciziilor. b) Nesigurana sustragerii identificat n gradul n care cultura ncurajeaz sau descurajeaz asumarea riscului. Cercettorii au dezvluit diferenele n atitudinile oamenilor fa de risc i abilitile lor n tolerarea ambiguitii. Japonia, Iran i Turcia sunt trei dintre cele cteva ri n care nesigurana evitrii se manifest la un nivel nalt. Oamenii i pot reduce stresul i anxietatea cauzat de situaii incerte, muncind mult, evitnd schimbarea slujbelor i devenind intolerani fa de cei care nu respect regulile. n contrast, oamenii provenii din culturi pe care nesigurana evitrii se manifest la nivel sczut, precum Hong Kong i Taiwan, resimt mai puin stres din situaii ambigue, ei neatribuind o importan deosebit urmrii regulilor. c) Dimensiunea individual afirm msura n care cultura accentueaz individualitatea ca opus intereselor grupului. n culturile idividualiste, precum Marea Britanie i SUA, identificarea s-a fcut cu individul. Stresul a fost plasat pe performana individual, realizare, iniiativ i afirmare. Interesul individual se extinde numai la el nsui i familia sa. n contrast, culturile colective, precum Philipine i Singapore, accentueaz o mai mare loialitate extins la familie i trib.
78

n acest cadru social restrns, individul primete suport i protecie n schimbul loialitii. d) Dimensiunea masculin feminin, distinge n ce msur realizrile sunt evaluate. n culturile masculine, precum cele din Italia i sudul Africii, stresul l reprezint banii, bunurile materiale i ambiia. Hofstede a gsit un nivel ridicat al diferenelor masculin feminin. n contrast, n culturile feminine, precum Olanda i rile Scandinave, accentuarea se face pe mediul nconjurtor, calitatea vieii i afeciune. Exist o mai mare flexibilitate n rolul sexelor i o mai mare egalitate ntre sexe. Stilurile de conducere a conflictului discutate de Thomas sunt definite dintr-o perspectiv vestic. Conflictul managerial, precum alte aspecte ale comportamentului organizaional este influenat de factori culturali. n istoria companiei Sony, Morista (1987) a descris cum s-a format n 1960 Corporaia American Sony. A trebuit s traducem toate contractele noastre n englez i s explicm n detalii minuioase. Primul lucru care i-a zpcit pe contabili i avocai a fost felul n care afacerile sunt conduse de japonezi.

79

Capitolul 4 DIMENSIUNI PSIHOSOCIOLOGICE ALE CONFLICTULUI N ORGANIZAII. STUDIU DE CAZ 4.1. Metodologia cercetrii
In capitolele anterioare am abordat din punct de vedere teoretic conflictul in organizatii, incercand sa gasim anumite metode de rezolvare ale acestuia. In aceasta parte a lucrarii vom incerca sa aprofundam aceste aspecte, realizand in acest sens, o cercetare cu caracter exploratoriu. Obiectivele cercetarii innd cont de specificul temei abordate i caracterul exploratoriu al cercetrii, ne-am propus s urmrim urmtoarele obiective:
80

- care este specificul fenomenului, n condiiile unui management discontinuu, datorat schimbrii dese a patronilor; - care sunt tipurile de conflict cele mai des ntlnite n cadrul organizaiei; - care sunt cauzele cele mai frecvente ale apariiei conflictelor; - ce modaliti de rezolvare a conflictelor se utilizeaz etc. Descrierea universului cercetrii Cercetarea s-a desfasurat la fabrica de confectii S.C. Euroconfectii S.A. Vanju Mare, jud. Mehedinti.. S.C. Euroconfectii S.A. Vanju Mare a fost infiintata in anul 1987 ca sectie a fabricii de Confectii Drobeta Turnu Severin, de care s-a desprins in anul 1991 si a devenit fabrica de sine statatoare cu personalitate juridica. In aceasta fabrica trebuiau sa fie circa 350 persoane, dar aceasta capacitate nu a fost atinsa niciodata , in prezent desfasurandu-si activitatea 250 persoane . In fabrica exista un numar de 200 femei , restul fiind barbati. Lotul de subieci vizat n cercetarea noastr a cuprins un numr de 100 de persoane, toate fiind femei, cu vrsta cuprins ntre 18 55 ani. De asemenea, lotul a cuprins att personal din conducere 2 efi de secie, ct i angajai. Metode i tehnici de cercetare innd cont de specificul temei abordate, de obiectivele urmrite i de lotul de subieci vizai, am considerat c metoda cea mai potrivit de cercetare a fenomenului este ancheta sociologic. n cadrul ei am utilizat cele dou tehnici clasice, i anume, ancheta pe baz de chestionar, respectiv, ancheta pe baz de interviu. Ancheta pe baza de chestionar este o ancheta ce presupune numeroase etape este aproape intotdeauna o ancheta de opinie . Cu ajutorul chestionarului , ca instrument de investigare, se pun intrebari si propleme care determina diverse raspunsuri din partea persoanelor anchetate
81

Raspunsurile,

respectiv

comportamentele oamenilor , pot fi influentate de numerosi factori , dintre care putem aminti: personalitatea celui care ancheteaza dar si a celui anchetat , tema anchetei , mediul in care are loc , timpul de desfasurare a acesteia , structura chestionarului , precum si modul lui de aplicare etc. Ancheta pe baza de chestionar se distinge de celelalte tehnici de cercetare printr-o serie de aspecte care o individualizeaza . Aceste aspecte tin , fie de natura formala ( adica de modul de realizare a cercetarii ) , fie de natura continutului ( adica de natura problemelor abodate ) , fie de natura populatie investigate ( in ceea ce priveste reprezentativitatea , numarul etc. ). In primul rand , trebuie mentionat ca subiecti sunt anchetati cu privire la un anumit domeniu al realitatii sociale cu care intra in contact direct , ei situandu-se in afara mediului social al problemei . Din acest motiv unii autori definesc chestionarul ca un instrument secundar de investigatie , [] un simplu instrument printre altele . In al doilea rand , ancheta prin chestionar are un caracter standardizat , deoarece sunt formulate clar dinainte , la fel si numarul si ordinea acestora ; mai mult decat atat , este stabilit si numarul persoanelor cu anumite caracteristici ( sex , varsta , nivel de pregatire etc. ) , carora li se adreseaza intrebarile , fara a se putea interveni sau abate de la aceasta schema de organizare a anchetei . In al treilea rand , spre deosebire de alte instrumente de cercetare ( ghid de interviu , ghid de observatie etc. ) , chestionarul beneficiaza de tehnici specifice de constructie , structurare , aplicare sau exploatare . Nu in ultimul rand, ancheta pe baza de chestionar se realizeaza , de cele mai multe ori , pe un numar mare de persoane , deci , pe esantioane mari ( de ordinul sutelor sau chiar miilor ) , impunandu-se astfel cerinta de reprezentativitate a acestora in raport cu populatia vizata de cercetare , precum si necesitatea utilizarii unor metode statistice de prelucrare a datelor obtinute prin chestionar . Daca tinem cont de acest model de abordare a realitatii , putem afirma ca ancheta prin chestionar face parte din categoria metodelor cantitative,si nu calitative ( cum este cazul interviului ) .Intrebarile cuprinse intr-un chestionar surprind diverse aspecte
82

si probleme din viata oamenilor si din mediul lor inconjurator , ele sunt relativ simple si generale , in timp ce interviul merge in profunzimea tuturor aceste aspecte si incearca descifrarea mecanismelor care dirijeaza actiunile , comportamentele si motivatiile oamenilor . Modelul de chestionar aplicat este prezentat n Anexa 1. Ancheta pe baza de interviu Utilizat pentru prima data in psihoterapie si in psihotehnica, interviul reprezinta una dintre cele mai frecvent utilizate metode de cercetare, aplicata atat in stiintele sociale, stiintele socioumane, cat si in desfasurarea diverselor activitati profesionale. Daca in Dictionarul de sociologie (1998) interviul este prezentat ca o tehnica de obtinere prin intrebari si raspunsuri a informatiilor verbale de la indivizi si grupuri umane in vederea verificarii ipotezelor sau pentru descrierea stiintifica a fenomenelor socioumane, in Dictionarul de psihologie ( 1997 ) interviul este o forma de dialog in care interrelationarea are un scop important si special de a surprinde cunoasterea unei anumite persoane, a optiunilor sale, a experientei personale cu privire la ceva, dar si a modului de a interpreta situatii, probleme, reactii la care a asistat ori evenimente in care a fost implicat direct sau indirect cel solicitat in interviu. In sfarsit, Dictionarul de pedagogie ( 1979 ) ne prezinta interviul ca fiind un procedeu de investigatie stiintifica, specific stiintelor sociale, ce urmareste prin intermediul procesului de comunicare verbala dintre doua persoane (cercetator si respondent ) obtinerea unor informatii in raport cu un anumit obiectiv sau scop fix. Interviul se bazeaza pe comunicarea verbala, aceasta fiind o comunicare de tip special, in care o persoana pune intrebari ( anchetatorul ), iar cealalta furnizeaza raspunsuri, informatii ( persoana intervievata ). Convorbirea reprezinta, deci, elementul fundamental in tehnica interviului, dar interviul nu se poate confunda cu chestionarul ( bazat si el pe intrebari si raspunsuri ), in primul caz este vorba de
83

obtinerea de informatii verbale, de opinii, pareri, preferinte exprimate liber despre problema pusa in discutie, iar in cel de-al doilea intrebarile si raspunsurile sunt, de regula, scrise ( are loc inregistrarea obligatorie a raspunsurilor in scris; intr-o ancheta bazata pe tehnica chestionarului raspunsurile sunt scurte, clare, precise). Folosirea interviului ca tehnica de cercetare in stiintele socioumane duce, la stabilirea relatiilor dintre variabile si la verificarea, testarea ipotezelor.Acesta se deosebeste de comunicarea verbala obisnuita prin simplu fapt ca informatia este dirijata de catre cel ce intervieveaza. Considerata tehnica esentiala de cercetare psihosociologica, interviul sociologic prezinta o serie de caracteristici ce recomanda utilizarea interviului: - observarea comportamentelor nonverbale ale persoanelor cuprinse in esantion ; - colectarea de raspunsuri spontane ale subiectilor intervievati ; - elaborarea de raspunsuri la intrebarile operatorului, ceea ce asigura furnizarea de informatii, esentiala pentru verificarea ipotezelor cercetarii. Interviul a fost aplicat doar la doi efi de secie i a avut drept scop completarea datelor obinute n urma chestionarului.

4.2. Prezentarea, analiza i interpretarea rezultatelor

84

CONCLUZII
n aceast lucrare a tendinelor trecute i prezente n domeniul teoriei conflictului i cercetrii, se face deosebirea dintre concepia teoriei organizaionale a conflictului de concepia relaiilor industriale (Beaumont 1990). El a luat n considerare diferitele perspective n cadrul fiecreia. Privind mai nti la teoria organizaional, el a argumentat c nainte de anii 60 curentele teoriei organizaionale ignorm conflictul. Clasici, precum Fayol, nu au discutat despre conflict i tratau organizaiile precum sisteme apolitice. Referine timpurii cu privire la conflict se regsesc n lucrrile lui Poudy (1967). Dei el nu a reuit s integreze topica n teoria curentului organizaional, el puncteaz cu dou elemente eseniale. n primul rnd, conflictul reprezint un fenomen natural pentru organizaie, iar n al doilea rnd nu reprezint n mod necesar un lucru ru. Poudy scria n 1960 c exist o teorie contingent al crui principal mesaj era c nu exist nc cea mai bun cale de conducere. Totui, teoria era apolitic. Se focalizeaz pe potrivirea unei strategii la circumstane i medii particulare. Teoria contingent nu vorbea de conflict. Lucrarea lui Jeffrey Pfeiffer este important pentru c accentueaz ideea de conflict managerial. Organizarea era o grupare liber a forelor de coaliie

85

secional, exista o mare nelegere a diversitii n autoritatea subunitii din cadrul organizaiei, iar deciziile trebuiesc negociate. Aceasta reprezint un pas nainte n cadrul paradigmei de luare a deciziei. Pentru a explica natura negocierii i conflictului Pfeiffer i colegii si au elaborat urmtorul anun din perspectiva lui Emerson despre dependena puterii: A are putere asupra lui Bucureti din cauz c deine controlul resurselor pe care Bucureti nu le poate obine din alt parte. Pe lng teoria organizaional tradiional care a trecut de la paradigma raional de luare a deciziilor ctre perspectiva negocierii conflictului, mai exist o alt perspectiv i anume perspectiva unitar aprut n 1930 la Elton Mayo i coala relaiilor umane de gndire. Dezvoltarea linear a acestei lucrri de cercetare a fost urmat de schimbarea organizaional. Cel mai recent studiu n aceast coal unitar de gndire este reprezentat de lucrarea lui William Ouchi (1981) Theory Z i lucrarea lui Peters i Waterman (1982), precum i ale succesorilor si. Aceti autori recunosc conflictul ns nu-l recunosc nici legitim, nici de dorit. Pe lng asta ei propun c poate fi rezolvat prin creterea ncrederii i comunicare deschis. n timp ce aceast perspectiv conflictual este limitat, i se recunoate totui existena. Aceti autori propag o accentuare a culturii organizaionale. Ei recomand faptul c cultura ar trebui s reflecte valorile manageriale ntruchipate n declaraii valoroase, iar politica mixt a resurselor umane din cadrul organizaiei ar trebui s ncurajeze angajaii. Al doilea subiect major l reprezint relaiile industriale. Exist dou perspective n cadrul acesta. Prima este perspectiva marxist care vede conflictul ca o emanare din exterior a organizaiei. A doua, perspectiva pluralist, vede conflictul ca inevitabil, ntr-o oarecare msur de dorit, n cadrul organizaiei. Perspectiva pluralist puncteaz faptul c un conflict se nate din relaia superior subordonat. n cadrul paradigmei relaiilor industriale, pluralitii difer de Pfeiffer, prin faptul c ncearc s operaionalizeze determinanii conflictului.
86

Concepia lui Pfeiffer merge napoi ctre perspectiva sociologic a lui Emerson. Paradigma relaiilor industriale, n contrast, trasat de Neil Chamberlain, accentueaz conflictul angajat uniune management n care se ncearc operaionalizarea noiunii de negociere a puterii n care perspectiva este legat de costurile nelegerii i cele ale nenelegerii.

87