UNIVERSITATEA DIN PETROANI

FACULTATEA DE TIINE
MASTER - MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE





DISERTAIE

CRETEREA EFICIENEI UTILIZRII
RESURSELOR UMANE N CADRUL
COMPLEXULUI ENERGETIC TURCENI



Coordonator:
Profesor universitar dr.ing.
SABINA IRIMIE



Masterand:
Ing. GRECU SORIN





2010
1

CUPRINS

INTRODUCERE................................................................................... pag.3
CAP.I - ABORDARI TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE........................................................... pag.6
1.1 .Structura organizatoric ... pag.6
1.1.1. Structura organizatoric formal i informal . pag.6
1.1.2. Schimbarea la nivel organizatoric pag.9
1.2 .Selecia i recrutarea personalului ... pag.20
1.3 .Instruirea .. pag.21
1.3.1.Instruire, formare, perfecionare pag.21
1.3.2.Programe de instruire ... pag.21
1.3.3.Metode de formare i perfecionare a personalului ... pag.22
1.4 .Motivarea .... pag.24
1.4.1.Generaliti pag.24
1.4.2.Relaia management motivaie .. pag.25
1.4.3.Surse motivaionale .. pag.26
1.4.4.Motivaia individual i motivaia la nivel de organizaie.. pag.29
1.5 .Evaluarea .. pag.31
1.5.1.Generaliti pag.31
1.5.2.Evaluarea eficienei .. pag.33
1.6 .Promovarea ... pag.44
1.7 .Salarizarea pag.45
CAP.II - PREZENTAREA PE SCURT A S.C.COMPLEXUL
ENERGETIC TURCENI S.A. pag.50
2.1. Obiect de activitate, scurt istoric.................................................. pag.50
2.2. Structura S.C. Complexul Energetic Turceni S.A. .................... pag.52



2

CAP.III - DIAGNOZA CLIMATULUI PSIHOSOCIAL AL S.C.
COMPLEXUL ENERGETIC TURCENI S.A. .................... pag.58
3.1.Scurt introducere n problematic ... pag.58
3.2.Determinarea i analiza gradului de coeziune ntre membrii
colectivelor de munc .. pag.59
3.3.Analiza gradului de mobilizare a capacitii de munc latente
a membrilor echipei de munc pag.63
3.4.Identificarea atitudinii indivizilor i a colectivelor n ansamblu
fa de schimbare . pag.72
3.5.Analiza stresului n cadrul organizaiei pag.78
3.5.1.Stresul la locul de munc pag.78
3.5.2.Msurarea stresului . pag.78
CAP.IV - CONCLUZII I RECOMANDRI . pag.83
BIBLIOGRAFIE pag.86



3


INTRODUCERE


Dezvoltarea produciei industriale a favorizat rspndirea i diversificarea
noiunii de sistem, desemnnd prin aceasta raporturile i interrelaiile dintre om
i munc. n acest sens, psihologia muncii studiaz nu numai activitatea psihic
i mecanismele comportamentului omului n munc, ci i realitatea complex n
care acioneaz omul, contextul relaional n care se desfoar procesul de
producie, constituind sistemul om main mediu.
Fiecare dintre elementele sistemului (om, main, mediu), luate separat,
sunt, la rndul lor, sisteme (biologice, materiale, naturale i sociale) care ns
constituie subsisteme n cadrul sistemului om main mediu.
n funcie de gradul lor de complexitate, sistemele se ierarhizeaz prin
relaii de subordonare i supraordonare. Astfel om main mediu reprezint
sistemul elementar, sistemul oameni maini mediu se refer la un ansamblu
de sisteme elementare aflate n interaciune, iar sistemul socio-tehnic pune
accentul pe raporturile dintre oameni, care se stabilesc n procesul muncii.
Sistemul socio tehnic punnd accent numai pe componenta social a muncii o
ignor pe cea individual, pe care ns o regsim n sistemul psiho-socio-tehnic.
Componenta main a sistemului nu se refer numai la echipamentele
tehnice, ci include att locurile de munc, ct i specificul activitii de
producie, putnd fi mai bine exprimat prin noiunea de munc.
Componenta mediu nu mai este menionat n sistemul psiho-socio-tehnic
ntruct mediul, ca ambian general n care omul vieuiete, muncete i se
relaxeaz, este o component vital a existenei umane.
Mediul de munc este considerat n tripl ipostaz ca mediu fizic ambiant
creat de om prin amplasarea, construirea societii comerciale ntr-o anumit
zon din mediul natural cu toate consecinele care decurg din aceast intervenie
4

a omului asupra naturii, mediu psihosocial constituit prin agregarea
organizaional a persoanelor angajate n cadrul intreprinderii i care se
manifest prin sisteme de roluri i statusuri, relaii ierarhice i de colaborare n
munc i climat psihosocial , mediu socio-cultural exprimat prin tradiiile,
obiceiurile caracteristice forei de munc din zona de amplasare a societii
comerciale, precum i cele formate n cadrul intreprinderii prin munca n comun
a oamenilor provenii din diferite regiuni ale rii.
Sistemul psiho-socio-tehnic exprim raporturile dintre om i munc la
nivelul societilor comerciale cu profil productiv sau de servicii. Dac avem n
vedere ns societatea n ansamblul ei, sistemul supraordonat este psiho-socio-
ergo-economic, n care obiectivele economice sunt ndeplinite prin activiti de
munc desfurate de oameni organizai i relaionai ntr-un anumit context
social.
Raporturile dintre componentele sistemului sunt biunivoce. Omul-
operator trebuie s se adapteze la cerinele sistemului care sunt determinate de
ctre omul-constructor, att parametrii tehnici ct i psihofiziologici. La rndul
su, mediul este creat i afectat pozitiv sau negativ de activitile de munc ale
omului i mediul influeneaz ntr-o msur mai mare sau mai mic att pe
operator ct i munca pe care acesta o desfoar.
n cadrul societii informaionale n cadrul sistemului om munc,
componenta ergonomic devenind informatizat se poate constitui mijloc i scop
al activitii de munc. Informaiile asigur realizarea produselor ntr-un timp
mai scurt, de calitate superioar i cu un efort mai redus. n consecin sistemul
se poate numi sistem psiho-socio-info-economic.









5




Creterea gradului de complexitate a activitii economice a organizaiilor,
n contextul mecanismelor pieei, are implicaii profunde n procesul de
cunoatere, care nu se poate realiza pe baz de rutin, ci pe o studiere atent a
realitii, pe o analiz tiinific care s faciliteze adoptarea deciziilor
corespunztoare.
Piaa ca mecanism de reglare a funcionrii economice are un impact
complex i permanent asupra deciziilor libere i autonome a organizaiilor,
privind opiunile n folosirea eficient a resurselor umane n vederea asigurrii
marjei concureniale. n acest context am structurat prezenta lucrare n 4
capitole.
Astfel, primul capitol descrie resursele umane ca fiind resursele strategice
ale organizaiei.
Cel de-al doilea capitol descrie un scurt istoric i date generale despre
S.C. COMPLEXUL ENERGETIC TURCENI S.A., societatea comercial pe
care s-a efectuat studiul.
n capitolul trei este prezentat analiza climatului psihosocial al S.C.
COMPLEXUL ENERGETIC TURCENI S.A., reprezentnd prima etap n
stabilirea msurilor necesare corectrii deficienelor i accenturii laturii
pozitive a activitii firmei.
6


CAPITOLUL I
RESURSELE UMANE RESURSE STRATEGICE ALE
ORGANIZATIEI

1.1 Structura organizatoric

n situaia particular a unei celule elementare a sistemului psiho-socio-
info-economic, societatea comercial, punerea n micare a resurselor de care
dispune (umane, materiale) necesit asamblarea acestora prin utilizarea unei
organizri adecvate.

1.1.1 Structura organizatoric formal i informal

Structura organizatoric formal a unei societi comerciale (ierarhic,
funcional sau ierarhic-funcional) conturat prin organigram, fie de post,
regulament de organizare i funcionare este nsoit de o structur informal.
Aceasta este alctuit din grupuri informale, legturi informale ntre
salariai, sisteme de valori. Apariia i funcionarea organizrii informale este
generat de interese i preocupri comune, comunitatea de profesiuni, etc.
Grupul informal compus din salariai aflai n relaii interpersonale bazate pe
similitudine, raporturi dominant afective i nevoi comune are un lider informal
care este perceput ca surs de ncredere, stim i consideraie. Liderul informal
coordoneaz activitatea membrilor grupului informal ctre scopurile comune, i
stimuleaz n direcia valorificrii resurselor de care dispun, multiplicnd
efectele contribuiilor individuale. Spre deosebire de liderul formal la care
autoritatea i puterea deriv n principal din valoarea social a funciei, la liderul
informal puterea de influen este ctigat n cadrul raporturilor interrelaionale
dintre membrii grupului.
7

Este de dorit a se integra orientarea i obiectivele organizrii informale cu
obiectivele organizrii formale.
Aceasta, deoarece organizarea formal i informal se dovedete a fi un
adevrat instrument de reglare a funcionrii interne a societii comerciale.
Din aceast perspectiv trebuie analizate avantajele i dezavantajele
existenei grupurilor formale:
Printre avantaje putem enumera:
- o funcionare mai bun a firmei datorit spontaneitii i flexibilitii
grupurilor informale;
- comunicri rapide i relativ corecte care scurtcircuiteaz canalele
oficiale, rigide i ncrcate;
- supap de siguran care permite membrilor grupurilor informale
posibilitatea exprimrii nemulumirilor, frustrrilor i pe aceast baz disiparea
energiilor negative;
- posibilitatea controlului chiar n situaia n care grupul informal sfideaz
regulile i procedurile oficiale, prin observarea normelor de grup, a conduitei
membrilor, pentru aplicarea metodelor optime de gestionare a conflictelor;
- fiabilitatea sporit a sistemului de relaii interumane prin faptul c
oamenii resimt apartenena, stima, afeciunea i i ofer reciproc solidaritatea n
caz de necesitate.
Printre dezavantaje putem enumera:
- propagarea remarcilor, informaiilor puin fondate, nesigure i
preconcepute;
- agravarea unor situaii conflictuale prin nenelegeri, solidariti
negative contra intereselor firmei;
- promovarea unor comportamente duntoare care pot fi multiplicate
prin: mimetism, pauze nejustificate, telefoane abuzive, lips de interes i de
atenie fa de sarcinile curente;
- riscul propagrii conformismului, rutinelor i rezistenei la schimbare.
8


Structura informal exercit o serie de influene asupra celor formale dup
cum ne scoate n eviden urmtorul tabel:

Tabelul nr. 1
Influene de tip pozitiv Influene de tip negativ
Cnd grupul informal se suprapune
subdiviziunilor organizatorice
formale iar eful numit este
recunoscut i acceptat ca lider;
n aceast situaie convergena de
interese, aspiraii va determina
coeziunea grupului iar starea de
satisfacie n munc va contribui la
realizarea obiectivelor stabilite prin
organizarea formal.
Cnd grupul informal se constituie ntre
compartimente sau niveluri ierarhice
diferite.
Concentrarea activitii grupurilor
informale ctre realizarea propriilor
interese se va solda cu lipsa de interes
fa de sarcinile ce decurg din structura
posturilor, diluarea responsabilitii,
consum ridicat de timp pentru
ntreinerea legturilor informale,
culegerea i transmiterea informaiilor.

Un obiectiv important al managementului firmei const n gsirea
modalitilor adecvate de utilizare a valenelor structurii informale pentru
integrarea acestora n structura formal, realiznd n acest mod starea afectiv i
funcional proprie realizrii concomitente a obiectivelor individuale i de grup.
Un instrument care permite dup opinia noastr identificarea cel puin
parial a tendinelor de formare a grupurilor informale este cel care permite
identificarea gradului de coeziune al grupului de munc care va fi prezentat
sub form de studiu de caz n capitolul III al lucrrii.
Liderul formal este i lider informal n anumite cazuri cnd acetia
practic un stil flexibil, participativ, avnd un pattern cognitiv bilateral, opernd
simultan n registrul ambelor emisfere cerebrale (emisfera stng - prelucrarea
logic a informaiilor, transmiterea verbal sau n scris a informaiei, capacitatea
9

de a argumenta i susine ideile i propunerile proprii sau ale altora, emisfera
dreapt perceperea lumii n ntregul ei, o mare rapiditate de nelegere a esenei
evenimentelor pe cale intuitiv, fr o analiz logic consecvent a acestora,
capacitate de imaginaie i proiecie video-spaial).

1.1.2 Schimbarea la nivel organizatoric

n toate domeniile vieii economico-soociale ne confruntm cu
influenele inerente procesului de aderare la Uniunea European . Att lrgirea
U.E. ct i noile exigene impuse de ea, impune noi reguli de munc practice i
aplicabile, mai puine restricii care s mpiedice fluxul de bunuri, transporturi
combinate eficiente i competitive, concuren onest ntre diferitele entiti
economice, precum i introducerea regulilor de pia funcionale n activitatea
economic.
Schimbrile pe piaa integrat, creaz noi juctori i foreaz vechii
operatori s se schimbe dac doresc s rmn n joc. Pieele se deschid pentru
o concuren dificil, iar vechile deprinderi ale societilor comerciale, trebuie s
fie schimbate rapid. Aceasta nseamn c personalul acestora este confruntat cu
presiunea schimbrii.
Aa dup cum relev, profesorul Mihail Dumitrescu abordarea
schimbrilor organizaionale n contextul perioadei de trecere la economia de
pia presupune nainte de toate, ncercarea de clarificarte a unor caracteristici
eseniale ale managementului i reaciile acestuia fa de procesele de
schimbare.

Este important de subliniat c n Romnia n actualul context socio-
economic nvarea pentru schimbare presupune:
10

1. O claritate a obiectivelor la toate nivelurile de organizare;
2. Planificarea aciunilor i participarea managerilor i a specialitilor mai ales
pentru abordarea i rezolvarea unor probleme focalizate;
3. Responsabilizarea ntregului personal pentru a susine iniiativele;
4. Evaluarea performanelor manageriale pentru fiecare stadiu de evoluie;
5. Promovarea legturilor de tip feed-back, pentru a putea construi
autoncrederea;
6. Valorificarea ideilor ntregului personal;
7. Monitorizarea aflat n echilibru cu dezvoltarea autonomiei;
8. nelegerea c schimbarea mai ales n management este un proces permanent
de nvare.

n esen o posibil ecuaie a schimbrii (E.S.) ar putea arta astfel:
Ep D ) P C ( I ES + = unde:
I- gradul de insatisfacie pentru situaia prezent;
C- nivelul cunotinelor la un moment dat;
P- nivelul practicii;
D- viziunea de perspectiv general acceptat;
Ep- raportarea permanent la etaloanele de performan.

Figura urmtoare, concentreaz principalele elemente care definesc iniiativele
de schimbare i domeniile relevante pentru o schimbare organizaional ntr-o
societate comercial:








11



Fig. 1. Elementele care definesc iniiativele de schimbare i domeniile relevante
pentru o schimbare organizaional ntr-o societate comercial










Business Process Reengineering





Afacere
Orientare
asupra
procesului
Schimbare
fundamental



la toate nivelurile


Organizare
Personal
Cultur



utiliznd


Lucrul

n echip



Standardizarea
Tehnologia

informaionala
Iniiative de schimbare i domenii relevante pentru o schimbare
organizatoric ntr-o societate comercial din domeniul produciei
12


Kurt Lewin un cunoscut specialist n domeniul managementului susine n
teoria sa cunoscut sub numele de analiza forelor care lupt (force-field-
analysis) c un comportament al firmei sau al unui individ sau grup de indivizi
este rezultatul unui echilibru ntre forele care conduc la schimbare i forele
care se opun schimbrii.
Schimbrile organizatorice pot fi determinate de anumite fore cum sunt:
a) Tendina de globalizare a competiiei
n opinia unor specialiti, globalizarea reprezint procesul de expansiune
al capitalismului n general i a celui occidental n particular.
Sociologul Mc. Luhan vorbete despre posibilitatea transformrii lumii
ntr-un sat global (global village) n care statele, frontierele, limba dispar
ntreaga planet unificndu-se sub conducerea unui guvern planetar.
Aceast teorie poate prea o fantezie dar ea exprim totui o tendin
major: posibilitatea integrrii tot mai accentuate i a transformrii radicale a
lumii n cursul mileniului n care am pit.
Din punct de vedere economic, crearea unei piee unice globale, deschise
competiiei i maximizrii productivitii, creeaz posibilitatea integrrii tot mai
accentuate a economiilor naionale.
n aceste condiii, se amplific participarea rilor i implicit a firmelor la
circuitul economic mondial. Pentru a realiza acest obiectiv, firmele trebuie s-i
schimbe cultura, s-i modifice structurile i s-i modernizeze produsele i
tehnologiile.
O serie de cercetri efectuate de firmele specializate a evideniat faptul c
rile dezvoltate au un ritm al restructurrii mai mare dect al rilor n curs de
dezvoltare.
Dei este o problem extrem de delicat pentru ara noastr, realizarea
integrrii n Uniunea European impune mari schimbri n fizionomia firmelor
ceea ce aduce n centrul ateniei, problematica managementului schimbrilor
programate.
mbuntirea pregtirii
i aprecierii salariatului
Dezvoltarea sistemelor de
control i coordonare
Reorganizri ale
compartimentelor
administrative i ale
conducerii de nivel
mediu
Dezvoltarea reelei de
desfacere i servicii
Dezvoltarea sistemelor
financiar-contabile
13


b) Schimbri majore n tehnologie
Progresul tiinifico-tehnic, determin accelerarea procesului de nnoire al
produselor, cunotinelor i tehnologiilor firmelor care trebuie s-i desfoare
activitatea ntr-un mediu tehnic, tehnologic, economic i organizatoric dinamic.
Decalajele n domeniul tehnologiilor, determin decalajele economice
care scad capacitatea competitiv a firmei, fapt care impune schimbarea.
c) Uzura moral accelerat a produselor
Progresul tiinifico-tehnic, determin amplificarea procesului de uzur
moral a produselor prin apariia la perioade tot mai scurte a noi produse.
Se apreciaz c 55% din produsele comercializate, nu existau cu 10 ani n
urm. nvechirea rapid a produselor este un alt factor important care impune
schimbri programate n cadrul firmei.
d) Schimbri majore privind fora de munc
Cele mai semnificative schimbri n acest domeniu sunt:
- accentuarea fenomenului de mbtrnire a populaiei i implicit a forei
de munc;
- amplificarea mobilitii internaionale a forei de munc determinat de
globalizarea economic;
- scderea loialitii fa de firm;
- schimbarea ocupaiei de mai multe ori pe parcursul vieii productive;
- creterea ponderii femeilor n totalul forei de munc.
n paralel cu aciunea forelor care determin schimbarea, se manifest i
o serie de fore de sens contrar.
Acestea din urm decurg din: rezistena indivizilor respectiv din
rezistena firmelor la schimbare.



14

Rezistena indivizilor la schimbare este determinat de urmtorii
factori:
a) Percepia selectiv
Se constituie ntr-o asemenea for, deoarece oamenii tind s perceap din
lumea nconjurtoare doar acele aspecte care intr n sfera lor de nelegere i
interes. Schimbrile majore pot afecta interesele personalului firmei i din acest
motiv ele nu sunt percepute pozitiv de acetia.
b) Obinuinele reprezint o surs de satisfacie pentru individ, deoarece
i permit adaptarea la mediul nconjurtor n condiii de securitate i confort.
Dac schimbrile sunt o surs de stres, oamenii manifest rezisten la
aplicarea schimbrilor propuse.
c) Dependena fa de alii este de asemenea o for care se opune
schimbrii. Dac eful unei structuri organizatorice manifest rezisten la
schimbare, atunci subordonaii acestuia dac sunt dependeni de eful
compartimentului, vor respinge i ei schimbarea la rndul lor.
d) Teama de necunoscut i face pe oameni nesiguri deoarece schimbrile
majore aduc i elemente de incertitudine fapt care genereaz rezisten la
schimbare.
e) Motivele economice pot reprezenta o for care se opune schimbrii,
dac salariaii apreciaz c le va reduce veniturile.
f) Normele i coeziunea grupului reprezint de asemenea o potenial
for care se opune schimbrii, deoarece grupul va exercita presiuni asupra
fiecrui membru al su care va ncerca s se abat de la norme, fapt care va
genera o stare de conformism ce poate bloca schimbarea.
Rezistena firmelor la schimbare este determinat de urmtorii factori:
a) Teama pentru schimbarea puterii i a influenei este determinat la
rndul ei de faptul c n cadrul unei firme, indivizi i grupuri de persoane vor
milita pentru efectuarea de schimbri numai dac acest demers este n favoarea
lor, n timp ce alii se vor opune pentru c nu doresc s-i piard puterea i
influena dobndit prin schimbare.
15

b) Structura organizatoric mecanicist const n precizarea clar a liniei
ierarhice, a sarcinilor i autoritii fiecrui post i din acest motiv blocheaz de
regul schimbarea.
Schimbrile organizaionale sunt mai uor de implementat n firmele care
dezvolt relaii de cooperare i unde indivizii sunt implicai n proiectarea
acestora.
c) Cultura firmei poate genera rezisten la schimbare, deoarece n cadrul
firmei prevaleaz valorile i obiceiurile care impun o stare de facto.
Dac schimbarea afecteaz cultura organizaiei atunci componenii firmei
vor opune rezisten.
d) Resursele limitate ale firmei se constituie de asemenea ntr-o for care
se opune schimbrilor profunde ce necesit uriae resurse materiale i
financiare.
e) Ponderea mare a activelor fixe se constituie ntr-o for care se opune
schimbrii datorit dificultilor restructurrii tehnologice.
f) nelegerile interorganizaionale se pot constitui ntr-o for care se
opune schimbrii datorit faptului c schimbarea poate afecta i interesele altor
firme cooperante.
Ele se unesc i opun rezisten mpotriva schimbrii.
Identificarea i analiza acestor fore se impune ca o cerin imperioas,
deoarece se pune problema ruperii echilibrului dintre forele care sunt pentru
schimbare i cele care se opun schimbrii.

n concepia lui Kurt Lewin i Edgar Schein procesul schimbrii comport
trei etape:
- instabilizarea prin care se evideniaz nevoia de schimbare;
- efectuarea schimbrii cnd agentul schimbrii efectueaz schimbarea
propriu-zis;
- restabilizarea etap n care se caut consolidarea noii situaii.

16

Schimbarea organizatoric este o provocare real pentru proprietarul
organizaiei, pentru conductori i pentru ntregul personal. Schimbarea implic
riscul sau insuccesul. Totui n multe cazuri riscul trebuie acceptat, deoarece nu
exist alt cale de ieire. Societatea poate pierde bani i clieni cu o vitez
accelerant.
John P. Kotter contureaz un model de schimbare organizatoric n 8
trepte :
1. Crearea presiunii pentru schimbare;
2. Formarea unei echipe pentru a conduce schimbarea;
3. Dezvoltarea unei viziuni i strategii;
4. Informarea organizaiei;
5. mputernicirea personalului pentru schimbare (acordara de putere
instituional);
6. Generarea de izbnzi la termene scurte;
7. Stabilizarea schimbrilor i comportamentului;
8. Ancorarea schimbrilor n cultura societii.

Exist mai multe moduri de a ncepe o schimbare organizatoric, dar toate
implic identificarea atitudinii indivizilor i a structurilor organizatorice
respective fa de schimbare. Din aceast perspectiv, n capitolul IV am
prezentat un chestionar aplicat pe colectivul din cadrul unei structuri
organizatorice din cadrul societii comerciale luate n analiz.
Un obstacol comun l constituie rezistena angajailor, care nu doresc s-
i schimbe vechile deprinderi. Schimbarea creaz ngrijorare i suspiciuni n
rndurile personalului. Oamenii trebuie convinsi c schimbarea este inevitabil
i c viitorul va fi mai bun pentru toi. Pentru aceasta conductorul trebuie s fie
echipat cu viziuni i strategii i s fie ataat schimbrii , altfel nimeni nu-l va
crede, de-a lungul parcursului.
Un proces de schimbare reuit se bazeaz pe o nevoie real de
schimbare.
17

Economia mondial n general i cea de tranziie n special resimt nevoia
schimbrii aflat sub impulsul revoluiei tiinifico-tehnice, al transformrilor
economice, politice i sociale, toate aflndu-se sau fiind determinate n zona
interveniilor manageriale profesioniste.
Centrele de decizie sunt ntr-o continu micare, situaia se complic, se
modific, viteza de reacie este mai mare i rspunsurile birocratice nu mai
ajung dup cum afirm Alvin Toffler n cartea sa Puterea n micare
Se certific astfel: dinamica organizaional, resimit mai mult n
economiile emergente; transformrile instituionale i legislative care consacr
schimbarea la toate nivelurile; piaa care induce schimbri de esen n structuri,
strategii i care relev noi echilibre ntre cerere-ofert.
Oamenii au nevoie de schimbri n mentaliti; competiia le impune noi
comportamente, problem care va fi analizat n capitolul IV; relaiile noi de
proprietate determin noi atitudini.
nainte de a porni schimbarea organizatoric, situaia prezent trebuie
analizat cu grij, pentru a gsi problema real i soluia ei.
n acest proces, este necesar luarea n analiz a provocrilor
managementului care acioneaz ca vectori ai progresului solicitnd intervenii
pe msur.











18

Fig. 2 Provocrile i restriciile managementului











Sunt necesare att miestria de conductor, ct i de administrator pentru
a dezvolta o viziune asupra unui viitor mai bun i o strategie pentru a-l realiza.
Procesul ncepe cu un ordin, dar o schimbare reuit se bazeaz pe
ataament i munc n echip. Persoanele implicate trebuie s aib un rol n
aceasta i s fie rspunztoare pentru rezultate. Personalul este mputernicit s ia
decizii pe durata procesului. inta este de a schimba cultura societii i aceasta
nu poate fi fcut ordonnd sau fr ataament. Dac personalul lucreaz
Provocrile managementului
Competiia inovatoare
Definirea rolului
statului n economie
Existena unor grupri
economice asiguratorii
Procese de integrare
Macrostabilitate politic Manevrabilitate politic Climat de pace
Strategii globale Strategii pe ramuri/domeniu Strategii teritoriale
ECOLOGIE
ALTE PROBLEME SOCIALE
RESURSELE SRCIA
Ca dimensiune global Ca dimensiune naional
ORIENTRI DE DEZVOLTARE VIITOARE
RESTRICII
19

mpreun, nesilit, pentru un viitor mai bun, societatea va fi mai puternic pe
pia.
Lipsa de informaie duce la insuccesul procesului. Fiecare trebuie s tie
ce, cnd i de ce se ntmpl ceva. Rspunsurile i explicaiile trebuie date ct
mai repede cu putin. Lucrurile neclare trebuie clarificate i despre realizrile
pozitive trebuie informate minile suspicioase. Cu ct se discut mai mult, cu
att rezultatele sunt mai bune. Dup repetarea mesajului, oamenilor ncepe s la
plac din ce n ce mai mult.
Discuia nu este suficient, aa nct izbnzile pe termen scurt sunt
necesare pentru a continua procesul pn la capt. Se srbtoresc chiar i cele
mai mici izbnzi. Rezultatele concrete vorbesc singure pentru ele. Nu se pierde
din vedere c n fond oamenii sunt potrivnici n a-i prsi vechile deprinderi.
Dac acetia sunt ncurajai, cultura vechii societi se va schimba cel puin prin
nlocuirea prilor incompatibile.
Unii oameni sunt mai ndrtnici i mai critici dect alii. Dac lor li se
face o ofert onest de a coopera, iar ei nu o accept, ar putea fi necesar s fie
nlturai. Cel puin managerul i va economisi o parte din energie i timp
fcnd-o. Conducerea schimbrii nu este o administrare ce decurge uor. Ea este
mai mult un rzboi dect o pace.
Pentru a se putea realiza o reorganizare continu n cadrul societii este
necesar o dezvoltare continu a personalului (prin politica de recrutare, prin
perfecionare, policalificare), a condiiilor de munc i a sistemului salarial,
sistem de participare a salariailor, asigurarea securitii condiionate a angajrii
(securitatea locului de munc), precum i o informare continu a angajailor.
Personalul la rndul lui trebuie s accepte i s nvee a lucra n condiii de
munc orientate spre rezultate, s accepte evaluarea muncii proprii i a
atribuiilor de salariat i capacitii de munc proprii, s fie pregtit pentru o
reinstruire i schimbri ale profesiei, s accepte posibilitatea concedierii.


20

1.2 Selecia i recrutarea personalului
Selecia i recrutarea personalului se realizeaz n 3 faze :
1. Planificarea :
- Identificarea necesitii
- Descrierea postului
- Definirea profilului (cunotine, abiliti sau aptitudini, atitudine)
2. Acionarea :
- Preselecia
- Interviurile (pot fi precedate de probe de cunotine, probe de
aptitudini sau teste psihologice)
3. Controlul final :
- Evaluarea candidailor
- Verificarea referinelor .
Recrutarea de personal se poate face chiar din interiorul societii prin
intermediul anunurilor (job posting) i n cazul managerilor prin apelarea la
serviciile firmelor de head-hunters.
Personalului angajat n urma selecionrii i se va prezenta planul
profesional (atunci cnd exist) n care se specific :
- Poziia iniial
- Schimbri posibile (pe ani)
- Nivelul de responsabilitate
- Caracteristicile sarcinilor ce trebuie realizate n fiecare post.
Angajarea personalului implicnd satisfacerea primului grup de nevoi
umane din ierarhia trebuinelor (propus de A. Maslow i prelucrat de
Clayton Alderfer prin gruparea primelor 2 trepte din piramid fiziologice i de
siguran n nevoi de existen, a nevoilor de iubire i stim n nevoi relaionare
i a nevoilor de stim i autorealizare n nevoi de dezvoltare) - cele de existen ,
cel de-al 2 lea grup de nevoi de relaionare se presupune c se va satisface prin
21

integrarea n colectiv, iar pentru satisfacerea celui de-al 3-lea grup de nevoi de
dezvoltare un rol important l poate juca firma.

1.3 Instruirea

1.3.1 Instruire, formare, perfecionare
Sprijinirea personalului pentru a-i utiliza potenialul se realizeaz prin
informarea acestuia n legtur cu instituiile de nvmnt, birourile locale de
instruire, metodele de instruire (predarea n clasa convenional, instruirea la
locul de munc, studiul individual, nvmntul la distan, lucrul n echip,
rotaia locurilor de munc). Identificarea nevoilor de instruire se realizeaz prin
monitorizarea problemelor, a problemelor de calitate, prin previziunea tipurilor
de competene necesare n viitor, prin consultarea personalului urmare
iniiativelor acestuia. Societatea sau firma aloc fonduri destinate
nvmntului, instruirii, ridicrii calificrii.
Formarea personalului muncitor se realizeaz prin licee i coli
profesionale aflate sub directul patronaj al societii, prin calificare la locul de
munc (ucenicie) i cursuri serale de calificare. Cadrele calificate (ingineri,
economiti, tehnicieni, i o parte din muncitori) se pregtesc prin sistemul de
nvmnt.
Perfecionarea pregtirii personalului se efectueaz prin instituiile de
nvmnt superior, firmele particulare sau de stat de pregtire a personalului
care realizeaz cursuri sau programe proprii special organizate n cadrul lor.

1.3.2 Programe de instruire
Programele de formare i perfecionare n funcie de ealonarea realizrii
se impart n continue i discontinue. Programele continue se deruleaz ntr-o
singur perioad, fr ntreruperi, n afara srbtorilor legale, fiind utilizate n
special pentru formarea de specialiti. Programele discontinue, de regul,
22

implic 2 3 subperioade de pregtire n instituia cu profil didactic, dup care
personalul respectiv i reia munca n intreprindere.
Un tip de pregtire care cunoate o amplificare rapid n ultimii ani l
constituie programele organizate i desfurate n cadrul firmei (on the spot)
la care pot participa un numr mare de manageri i specialiti i care contribuie
substanial la remodelarea culturii firmei.

1.3.3 Metode de formare i perfecionare a personalului
Metodele didactice utilizate n formarea i perfecionarea personalului
sunt clasice i moderne sau active. Metodele clasice frecvent utilizate sunt
prelegerile sau expunerile i seminariile. Caracteristic lor este concentrarea
asupra prezentrii de cunotiine i asupra nsuirii acestora.
Metodele moderne se axeaz asupra formrii i dezvoltrii de aptitudini,
deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate capacitatea de analiz,
puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective i concepe realizarea lor,
formarea de stereotipuri dinamice n legtur cu utilizarea unor metode.
Metodele active sunt cazul i simularea managerial.
Cazul n domeniile managerial i economic a fost conceput i utilizat
pentru prima dat la Universitatea Harvard. Tehnologia utilizrii cazului este
aparent simpl. Membrii grupului primesc prezentarea cazului i n urma
studierii lui formuleaz, fiecare, un punct de vedere. Reunit n plenul su,
grupul, sub coordonarea animatorului, trece la analiza i dezvoltarea cazului n
vederea conturrii celei mai adecvate soluii. Reuita folosirii acestei metode
depinde, n principal, de 3 factori : calitatea cazului n sine, componena
grupului i competena animatorului. Un caz se consider bun, atunci cnd
ntrunete simultan urmtoarele caliti : reflect o situaie real dintr-o firm, se
preteaz la o analiz cu implicaii semnificative din punctul de vedere
considerat, n soluionarea cazului contribuia major revine grupului implicat.
Pentru ca grupul ce dezbate cazul s favorizeze un proces de nvare eficient,
acesta trebuie s fie eterogen din punctul de vedere al specialitilor i chiar al
23

profesiunilor, vrstei, temperamentului etc. n ceea ce privete animatorul ideal,
misiunea sa const ntr-o atitudine nedirectiv ca fond (abinerea de a emite
judeci de valoare asupra coninutului ideilor, opiniilor, asigurnd libertatea de
exprimare a participanilor n cadrul unei atmosfere permisive), dar directiv ca
form (impulsionarea cu tact a exprimrii opiniilor i asigurarea trecerii de la o
faz la alta a soluionrii cazului). Principalele rezultate ale utilizrii constau n
dezvoltarea aptitudinilor de analiz, de formulare a unor puncte de vedere i
decizii la participani, concomitent cu capacitatea de a conlucra i combate n
condiiile muncii n grup.
Simularea reprezint o alt metod activ, de regul mult mai complex
care situeaz participanii la procesul de nvmnt n situatii similare celor din
practic, acetia trebuind s ia decizii, s efectueze analize, s ntocmeasc
lucrri i s declaneze aciuni similare celor din unitile industriale. Simularea
poate avea un caracter individual, cnd se axeaz pe situaii abordabile i
soluionabile n mod independent, de fiecare participant. Asemenea simulri
deosebit de eficiente reprezint proiecte de elaborare a produselor manageriale
n A.S.E. Simulrile participative reproduc situaii de mare complexitate din
intreprinderi, care reclam pentru soluionare contribuia mai multor persoane.
Forma cea mai evoluat a simulrilor de acest fel o reprezint jocurile
manageriale pe baz de calculator, n care sunt modelate principalele sale
activiti. Jocul managerial reprezint o simulare dinamic, ce const ntr-o
succesiune de situaii, determinate prin deciziile i aciunile participanilor,
analoage derulrii activitilor firmelor. Principalele avantaje ale utilizrii
acestei metode sunt : asigur nsuirea abordrii firmei ca un sistem, ofer
posibilitatea efecturii de experiene manageriale i economice controlabile,
asigur formarea ntr-o perioad scurt, datorit comprimrii timpului prin
simularea de aptitudini, care n intreprinderi ar dura sensibil mai mult.
Metode active mai sunt metoda incidenei, bateriile de teste etc.
Eficacitatea procesului de formare i perfecionare a personalului, a
utilizrii metodelor active crete cnd se au n vedere urmtoarele elemente :
24

- coninutul programelor este strns legat de munca participanilor din firm
n condiiile actuale ale economiei de pia;
- problemele abordate intereseaz i efii ierarhici i subordonaii
participanilor;
- participanii la programe dispun n cadrul firmei de libertatea i competena
de a utiliza cunotinele, deprinderile i aptitudinile dobndite;
- participanii sesizeaz existena unor relaii ntre folosirea unor elemente
asimilate i realizarea obiectivelor individuale i compartimentul din care
fac parte;
- personalul participant la programele de formare i perfecionare obine
satisfacii n munca curent, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea
noilor cunotiine i metode.

1.4 Motivarea
1.4.1 Generaliti
n managementul firmei, sensul adevrat al aciunilor i
comportamentului angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor
care le-au generat. Aceasta justific frecvena cu care ne ntrebam i suntem
ntrebai aproape zilnic asupra motivelor deciziilor noastre i ale celorlali.
Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la
cunoaterea motivelor de explicare a comportamentului uman, ci i la
descifrarea valorii morale a acestuia.
Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din cuvntul latin
movere i nseamn deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint suma
energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un
scop care odat atins va determina satisfacerea unei necesiti.
Referitor la aceast definiie se impun cteva precizri :
-Condiiile interne - care au rolul principal n motivare nu pot fi observate
i nu pot fi izolate cnd se analizeaz un comportament. Motive precum foamea,
securitatea sau recunoaterea nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt
25

doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. n general, suntem
capabili s facem anumite presupuneri n legtur cu motivele i de aceea se
impune o cretere a exactitii concluziilor ce vizeaz oamenii i situaiile
analizate.
-Multe dintre aspectele privind motivaia implic construirea unor
modele i utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile.
Analizele au la baz particularitile individului, observaiile output-ului
comportamental i ipoteze asupra iniierii lui.
-Rezultatul unei motivaii este ntotdeauna aciunea. Oamenii rspund la
nevoile lor interne prin activiti ce vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le
cred generatoare de satisfacii.
-Comportamentul nu se poate confunda cu motivaia. Motivaia este un
factor important n determinarea comportamentului dar nu este singurul.
Influenele sunt i de natur biologic, social, cultural, organizaional i
psihologic.

1.4.2 Relaia management motivaie
Muli manageri sunt de prere c succesul unei firme este determinat de
eforturile depuse de membrii ei i c abordarea comportamentului prin prisma
motivaiei este deosebit de dificil. Problemele care se ivesc pot fi de
urmtoarea form : Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti
tu. sau Cum pot s fiu sigur c oamenii i vor face munca fr un control
direct i permanent.
De exemplu, dac un angajat are o discuie cu eful su i este concediat a
doua zi, acesta apare ca un comportament rezultat al confruntrii. Totui,
comportamentul angajatului poate fi o combinaie de factori ce include probleme
de familie sau din afara organizaiei.
Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de
comportament. De exemplu, un manager prefer clubul firmei pentru c l
consider un loc bun pentru ntlnirile de afaceri; un altul prefer clubul pentru
26

atmosfera social; n timp ce, un altul l prefer pentru c sunt programe
interesante. Aceste diferite de ce-uri pot explica acelai comportament, n
schimb, se complic procesul de deducere a motivaiei pornind de la
comportament. Personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului
sau ali factori pot avea impact asupra motivaiei.
Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evalueaz n
permanen oamenii cu care lucreaz. Nu rareori se nasc ntrebri de forma :
De ce A muncete mai mult dect B n aceleai condiii de via i de munc?,
De ce D i modific atitudinea fa de munc cnd se modific aceste condiii
?, De ce un alt angajat este nemulumit de rezultatele muncii lui ?.
ntr-o economie n care domin competiia, managerul nu trebuie s fie
orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie s se preocupe ca angajaii lui s
dobndeasc sentimentul implicrii totale n excelena firmei. Prin programe
manageriale de motivare i antrenare a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola,
General Motors au reuit s obin prestigiul de care se bucur astzi.

1.4.3 Surse motivaionale
n practic, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul
forei motivaiei. Acesta este factorul psiho-social ce determin realizarea
performanei.
A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia
la progresul firmei iniiativa, efortul i reuita dar, mai ales, de a dezvolta
pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. Practic
managerul trebuie s realizeze un echilibru ntre utilitatea i dezutilitatea muncii
angajatului. i pentru aceasta nu-i suficient s mbunteti cteva caracteristici
vizibile ale muncii i recompensei sale, ci trebuie fcute unele progrese n
reprezentrile mentale cu privire la munc, la firma n care ea se desfoar i la
produsele sale.
Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional efectul
inegalitii n recompensarea muncii. ntr-o firm sau ntr-o economie, repartiia
27

egal a veniturilor are efect demotivant. Diferenierea recompenselor bneti n
funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate eficient
de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut
eecuri de lung durat. Astfel, indivizii activi sau talentai care n-au fost
apreciai diferit au cutat o cale de a prsi organizaia sau ara, prefernd
emigrarea. Alii au ncercat s obin n sistemul existent o form de exercitare a
puterii prin intrig i dominare.
n funcie de profil, de strategia i cultura sa, firma i poate crea un
sistem de salarizare i avantaje materiale motivante, fr a se abate de la regulile
competiiei i echitii manageriale.
Dimensiunea subiectiv a muncii folosete drept surs motivaional
efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenia asupra
faptului c multe categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor tot att de
bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale.
n lucrarea intitulat Forma i coninutul democraiei industriale,
publicat la Londra n 1969, Emery i Thorsrud evideniaz urmtoarele nevoi
psihologice care-l determin pe om s munceasc :
- nevoia de a-i angaja rezistena fizic ntr-o munc puin monoton;
- nevoia de a nva prin munc;
- nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ;
- nevoia contractului social pozitiv i de recunoatere n cadrul
organizaiei;
- nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-
i lega viaa sa de cea a colectivitii;
- nevoia siguranei viitorului.
Spre deosebire de aceast abordare clasic, astzi se acord mai mult
importan satisfaciei de tip confort nc insuficient pentru multe meserii - i
dezvoltrii considerabile a factorilor indireci, exprimai prin scopul i sensul
muncii.
28

Cele cinci categorii de nevoi identificate de Abraham Maslow au ca
fundament urmtoarele tipuri de motivaii pozitive:


Tabelul nr. 2
NEVOI MOTIVAII POZITIVE
1. Biologice - Salariu adecvat;
- Condiii confortabile de munc;
- Echipament de lucru;
- Mese gratuite;
- Asigurarea unei locuine;
2. De siguran - Asigurare medical;
- Contractul de munc individual s cuprind clauze
asiguratorii i compensatorii (inflaie, omaj);
- Msuri de protecia muncii;
- Fonduri de pensii de stat i / sau private;
3. De afiliere (sociale) - Aniversri n colectiv;
- Participarea la activiti sportive sponsorizate de
organizaie;
- Timp liber pentru activiti cu caracter social;
4. De stim i statut - Promovare;
- Prime;
- Birou separat;
- Main de serviciu;
- Prezena frecvent n preajma managerului;
- Aprecierea n public a activitii;
5. De autorealizare - Oportuniti pentru realizri deosebite;
- ncurajarea creativitii;
- Libertate de micare;
- Sarcini deosebite;
- Timp liber pentru hobby-uri;
- Utilizarea facilitilor organizaiei n week-end.
29


1.4.4 Motivaia individual i motivaia la nivel de organizaie
Individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitilor personale
i acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce obiectivele firmei sunt
atinse. Orice relaie managersubordonat afecteaz motivaia. Perceperea
nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaii profunde asupra motivaiei
angajailor.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, innd
cont de particularitile situaiilor i persoanelor i asupra crora managerii ar
putea reflecta sunt factorii nepecuniari. Dintre acetia, pot fi menionai :
- aprecierea reuitei angajailor;
- stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena;
- informarea permanent despre situaia financiar i stabilirea
stadiului ndeplinirii obiectivelor;
- ncurajarea iniiativei i noului n firm;
- stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin mrirea
autonomiei i libertii n luarea deciziilor;
- achiziionarea de talent i inteligen i grija pentru un viitor
profesional acceptabil.

Existena n firmele romneti a unor disfuncionaliti manageriale
necesit analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra
oamenilor.

- Reuita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau
grupului din care face parte. i aceasta cu att mai mult dac activitatea
contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane i sociale i
dac este dominat de reguli, criterii i valori acceptate ca fiind legitime. Ca
valori pe care firma le-ar putea promova n cadrul eticii sale putem meniona
justeea, respectul clienilor i respectul angajailor.
30


- Comunicarea la locul de munc. Existena unei comunicri ample,
deschise asupra muncii i semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea
atmosferei de munc din firm. Arta de a comunica, bazat pe respectul fa de
ceilali i pe evitarea conflictelor, este eficient pentru organizaie. Atitudinea
managerului, exemplul pe care acesta l d subordonailor, judecile dup care
se conduce sunt decisive n programul firmei. Studiul de caz realizat la capitolul
IV se constituie ntr-o abordare practic a problemei.

- Achiziia de inteligen i de talent. Inteligena i talentul constituie
astzi capitalul cel mai important, i dac ele sunt bine orientate pot deveni
deosebit de eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale la salariaii si,
ntreprinderea dezvolt interesul angajailor pentru firm. Aceasta nseamn
punerea n aplicare a programelor de formare continu cu accent pe dezvoltarea
tehnic i a carierei.
Resursele umane sunt pentru firm mult mai mult dect o surs de costuri
sau de consum. Ele pot asigura excelena dar i dezastrul firmei. Eficiena lor
depinde de priceperea i pasiunea managerilor n munca cu oamenii dar i de
sistemul motivator practicat.

Concluzionnd, motivarea resurselor umane se realizeaz prin:
- bun comunicare;
- negocierea salarizrii;
- controlul absenteismului;
- recunoaterea serviciilor excelente;
- asigurarea timpului disponibil pentru maternitate i paternitate;
- asigurarea unor faciliti legate de sport i recreere;
- ajutorul acordat salariailor concediai care prsesc firma prin
oferirea de alternative de angajare, prin organizarea de instruiri n
31

perioada preconcedierii, prin desfurarea de interviuri de prsire
n vederea consilierii personalului.

1.5 Evaluarea

1.5.1 Generaliti
Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin
intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor din
intreprindere, considerai separai, n calitate de titulari ai anumitor posturi, n
vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i
sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a
acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a
pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare.
Prin evaluare se urmresc urmtoarele obiective:

Obiective
organizaionale












-Concordana performanelor i contribuiilor
individuale cu misiunea i obiectivele
organizaionale;
- Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele
organizationale i strategiile privind resursele
umane;
- Descrierea posturilor i ajustarea coninutului
lor;
- Ameliorarea eficienei organizaionale;
- Garania c responsabilitile sunt bine definite
iar planurile echilibrare;
- Realizarea unei concordane ntre oamenii i
funciile existente n structura organizatoric.





32


Obiective psihologice -Posibilitatea individului de a situa contribuia sa
n raport cu normele i de a atrage atenia
superiorilor;
- ansa dialogului;
- Cunoaterea de ctre fiecare individ a
contribuiei sale la realizarea obiectivelor
organizaiei;
- Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia
organizaiei.
Obiective de dezvoltare - Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate
ansele de evoluie n funcie de performanele
proprii i de obiectivele organizaiei.
Obiective procedurale - Realizarea unui diagnostic permanent al
resurselor umane;
- Gestiunea carierei (promovare, schimbare din
funcie, retrogradare, concediere).
- Identificarea nevoilor de formare i
perfecionare;
- Ameliorarea relaiilor interpersonale;
- Dimensionarea salariilor;
- Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea
grilelor de calificare.

Pentru analiza eficienei unei aciuni se compar rezultatele obinute cu
efortul depus. Aceast comparaie este valabil i n cazul resurselor umane, cu
att mai mult cu ct acest element esenial n obinerea rezultatelor reprezint o
surs de costuri deosebit de important.
n prezent tot mai multe firme se confrunt cu necesitatea creterii
productivitii i pentru aceasta ele dispun de posibiliti limitate. Cea mai puin
exploatat cale de cretere a productivitii este mbuntirea calitii muncii, a
informaiei, a capitalului i a modului de combinare a factorilor.
n procesul de evaluare a pereformanelor se analizeaz performana
individual i social.
33

Performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute
de un salariat, de un grup de salariai, serviciu sau organizaie. Acest rezultat se
exprim prin valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat
serviciului sau prin mbuntirea aciunii asupra mediului. ns analiza
rezultatelor, fr a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea i
formarera personalului este lipsit de semnificaie, putnd duce la adoptarea
unor decizii eronate.
Performana individual se poate aprecia prin productivitatea exprimat n
uniti fizice sau valorice:
- Productivitatea exprimat n uniti fizice definit ca raport ntre
rezultate i timpul consacrat pentru obinerea lor, se suprapune cu randamentul.
Acest mod de determinare a performanei are dou neajunsuri:
- nu ine seama de contribuia celorlali factori de producie i nu
surprinde influena variaiei lor;
- ignor costurile i prin urmare nu poate exprima eficiena total.
- Productivitatea exprimat n uniti valorice dei nltur deficienele
de mai sus, duce la cuantificarea unor rezultate deformate fiind atribuit unui
singur factor. Pe de alt parte, modificarea preurilor poate duce la deformarea
rezultatelor.
Performana social se refer la impactul activitii manageriale asupra
salariailor fiind definit prin intensitatea cu care un individ contribuie la
dezvoltarea firmei prin raportare la obiectivele i standardele stabilite.

1.5.2 Evaluarea eficienei
Evaluarea eficienei se face pe baza comparrii unor criterii de importan
cu standarde de performan.
Criteriile de performan pot viza rezultatele obinute de fiecare individ,
n cazul posturilor de execuie sau de ctre grupul /organizaia condus n cazul
managerilor.
34

Astfel Normele metodologice nr.1/1993 privind selecionarea
managerilor i ncheierea contractului de management cuprind urmtoarele
criterii de performan stabilite pe baza indicatorilor de referin:
1. Rata profitului
100
afaceri de cifra
brut profitul
Rp =
2. Profitabilitatea
100
social capital
investitii pt profit i var prele dividende
Pa
+
=
3. Potential de dezvoltare/cretere
100
obligatii circulante active
investitii . pt cheltuieli amortizari investitii pt profit i var prele
Pd

+
=
unde: rulment fond obligatii circulante active =
4. Perioada de recuperare a creanelor
100
afaceri de cifra
neincasate facturi debitori
c Pr
+
=
unde: creante neincasate facturi debitori = +
5.Perioada de rambursare a datoriilor
100
afaceri de cifra
obligatii
d Pr =
6. Rotaia stocurilor (n zile)
100
neincasate facturi stocuri total
afaceri de cifra
Rs

=
7. Productivitatea muncii (n mii lei/sal)
personal numar
afaceri de cifra
Wm =
8. Ponderea salariilor n costuri
productie de directe turi cos
directe salarii
Psc =

Ele stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine.
De pe urma unei evaluri realiste, msurabile, beneficiaz att organizaia
ct i salariatul.
Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct toi
cei implicai s tie ce se ateapt de la ei.
Este n acelai timp important s se stie cu precizie ce presupune fiecare
calificativ folosit n evaluare.
35

Identificarea acestor termeni este esenial dar reprezint o operaie foarte
dificil.
n general sunt folosite cinci calificative (foarte bun; bun; satisfctor;
slab) ale cror semnificaii sunt urmtoarele:

Foarte Bun
(FB)
- Persoana este att de bun n ndeplinirea criteriilor funciei nct
este nevoie de o apreciere special;
- n comparaie cu standardele uzuale i cu restul personalului acest
salariat se situeaz n primii 2-5%
Bun
(B)
- Performana se situeaz la limita superioar a standardelor i ale
performanelor fa de ceilali salariai.
Satisfctor
(M)
- Performana este la nivelul minim acceptabil standardelor sau puin
deasupra lor.
- Acesta este nivelul minim acceptabil al performanelor cerute ce
trebuie atins chiar i de salariaii mai puin competeni sau lipsii de
experien.
Slab
(S)
- Performana este sub limita minim a standardului existnd
posibilitatea mbuntirii performanelor ntr-un viitor apropiat;
Foarte slab
(FS)
- Performana este mult sub standard.
Se pune problema dac persoana respectiv mai poate fi meninut pe
acel post.

n rile dezvoltate, evaluarea performanelor se face pe mai multe
planuri:
- Managerii i evalueaz i clasific subordonaii;
- Subordonaii i evalueaz/ clasific superiorii;
- Salariaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei;
- Autoevaluarea;
- Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi.

Vom prezenta cteva modele de evaluare a performanei:
a) Evaluarea salariailor de ctre manager are la baz
raionamentul c managerul este persoana cea mai autorizat s evalueze n mod
realist i obiectiv performanele subordonailor.


36




Formular nr. 1

Denumirea firmei.

FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI
Numele.Prenumele..
Postul.Compartimentul..
Numele i prenumele efului ierarhic
Data:..//201.

PARTEA I. EXPERIEN TRECUT
Denumirea
postului
Modul de ocupare
a postului
Manager Perioada
1.
2.
3.

37

PARTEA a II-a. PERFORMANA PREZENT

Scurt descriere a poziiei prezente:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Perioada la care se refer evaluarea: de la/../201la/../201.
I. NIVELUL PERFORMANEI REALIZATE
Denumirea criteriilor Ki Nivelul performanei
FB B M S FS
Operaiuni: nivelul de performan a rezultatelor n
aria sa de responsabilitate
5 4 3 2 1
Costuri: eficien n controlul costurilor 5 4 3 2 1
Siguran: eficacitate i siguran n ndeplinirea
responsabilitilor
5 4 3 2 1
Total
II. CUNOTINE
De baz: cunotine necesare pentru ndeplinirea
responsabilitilor primare
5 4 3 2 1
nrudite: cunotine n alte domenii care sunt utile
pentru obinerea performanei
5 4 3 2 1
Spiritul practic: capacitatea de aplicare a
cunotinelor i de exercitare a responsabilitilor
5 4 3 2 1
Total
III. SOLUIONAREA PROBLEMELOR
Recunoatere: abilitatea de a vedea problemele i
condiiile favorabile de soluionare
5 4 3 2 1
Analiz: abilitatea de evalua influena factorilor 5 4 3 2 1
Judecat: calitatea recomandrilor i a soluiilor 5 4 3 2 1
Creativitate:originalitatea gndirii n ndeplinirea
responsabilitilor proprii
5 4 3 2 1
Total
IV. RELAIILE CU OAMENII
Cu subordonaii: eficacitate n selectarea,antrenarea
i motivarea subordonailor
5 4 3 2 1
Cu alte persoane din firm: colaborarea 5 4 3 2 1
Cu persoane din exterior: eficacitate n
reprezentarea firmei n relaiile cu alii
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Total
V. MODUL DE ADMINISTRARE
Planificare: capacitate de anticipare a nevoilor de
stabilire a obiectivelor i elaborare a programelor
5 4 3 2 1
Comunicare: capacitate de transmitere a
informaiilor (oral i scris)
5 4 3 2 1
Execuie: eficacitate n ndeplinirea obiectivelor,
msurarea rezultatelor i luarea msurilor active
5 4 3 2 1
Organizare: eficacitate n distribuirea muncii i n
delegarea responsabilitilor
5 4 3 2 1
Total
Rata performanei totale

38





















Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie s fie obiectiv i s se
bazeze pe probleme reale. Din acest motiv, muli manageri in jurnale n care
nregistreaz fapte i atitudini relevante despre subordonai.
Dac evaluarea se efectueaz de ctre un grup de efi ierarhici, crete
ansa ca aprecierea s fie mai complet, cantitatea de informaii fiind mai mare.
Ca i n cazul altor activiti, pot apare unele dezavantaje ale evalurii
resurselor umane de ctre un grup de persoane. Un volum mai mare de
informaii nu presupune n mod necesar o informare mai bun, putand apare
ceea ce se numete ignorana colectiv. n acest caz, mai muli superiori i
PARTEA a III-a. RESPONSABILITI VIITOARE
Urmtorul post probabil
Modul de ocupare al postului
Data probabil la care ar putea ocupa acest post./..201..
Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii urmtorului post:
Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii urmtorului post

Gradul de ndeplinire
Da
(2)
Parial
(1)
Nu
(0)
1.. 2 1 0
2. 2 1 0
3.. 2 1 0

Aciuni ce vor fi ntreprinse pentru pregtirea salariatului n vederea promovrii pe
postul urmtor:
Denumirea aciunilor

Acunile vor fi
ntreprinse de
Manager Titularul
postului
1..
2.
3..

Acest plan a fost discutat cu cel n cauz? (ncercuii Da Nu)
Dac da, de ctre cine ?.Cnd?././201

Salariatul este/va fi pregtit pentru promovare (ncercuii)
1. Acum. 2 Peste 3-6 luni 3. Peste 6-12 luni 4. Peste 1-2 ani
39

exprim opinii diferite asupra performanelor salariailor rezultatele finale
reprezentnd valori medii care pot duce la nivelarea rezultatelor.
b) Evaluarea efilor de ctre subalterni
Acest procedeu este folosit pe scar larg n universitile americane
pentru evaluarea de ctre studeni a performanei profesorilor la ore. El capt o
tot mai mare aplicabilitate n diferite tipuri de organizaii datorit avantajelor pe
care le ofer:
- evidenierea situaiilor conflictuale ntre manageri i subordonai;
- mbuntirea performanelor i potenialului managerial;
- identificarea managerilor incompeteni.

Dintre dezavantajele acestei metode se pot enumera:
- managerii pot deveni amabili cu subordonaii, diminund
preocuparea i exigena fa de performanele subordonailor;
- datorit fricii de represalii, subordonaii pot s nu fie suficient de
critici, descriindu-i efii n cei mai favorabili termeni.
Specialiti sunt unanimi n prerea c aplicarea metodei este delicat i
impune o pregtire prealabil.
O asemenea aplicare a metodei aparine firmei americane Duncan
Aviation i voi prezenta n continuare o form adaptat realitilor romneti:






40

Formular nr. 2



























Uneori, n acest scop se poate utiliza o metod combinat prin care sunt
luate n considerare att aprecierile efului ierarhic ct i cele ale colegilor.
Denumirea firmei.
Numele i postul efului ierarhic..
Data././201./

FORMULAR DE EVALUARE A EFULUI IERARHIC
Scala de evaluare: 1- foarte rar; 2- rar; 3- uneori; 4- frecvent; 5- permanent.

Nr.
crt.
Criterii de evaluare 1 2 3 4 5
1. Imi d informaiile, cunotinele i echipamentul de care
am nevoie pentru a-mi face meseria
1 2 3 4 5
2. Creaz un climat adecvat comunicrii 1 2 3 4 5
3. Este foarte clar tot ceea ce mi cere s fac 1 2 3 4 5
4. Recunoate n mod public meritele salariailor 1 2 3 4 5
5. Imi ascult opiniile nainte de a lua o decizie care
afecteaz sfera mea de activitate
1 2 3 4 5
6. Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele
privind sfera mea de activitate
1 2 3 4 5
7. Ne ncurajeaz s lucrm ca o echip 1 2 3 4 5
8. M informeaz permanent despre stadiul evoluiei
domeniului meu de activitate
1 2 3 4 5
9. Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea
strategic a firmei n care lucrm
1 2 3 4 5
10 mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe
acest post
1 2 3 4 5
11 M ncurajeaz s pun ntrebri 1 2 3 4 5
12. Pune ntrebri pentru a se convinge c am neles 1 2 3 4 5
13. ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect
reciproc
1 2 3 4 5
14. Depune efort pentru identificarea i nlturarea
barierelor care reduc eficiena
1 2 3 4 5
15. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de
ndeplinire a obiectivelor
1 2 3 4 5
16. mi acord libertate de aciune pentru a-mi duce
responsabilitile la bun sfrit
1 2 3 4 5
17. Explic de ce au fost fcute schimbri 1 2 3 4 5
18. Este un exemplu de corectitudine 1 2 3 4 5
19. ncurajeaz cooperarea ntre grupe 1 2 3 4 5
20. Depune eforturi pentru perfecionarea i mbuntirea
muncii i rezultatelor.
1 2 3 4 5
Total punctaj

41

Formular nr. 3
Denumirea firmei..

FIA DE EVALUARE

Numele i prenumele persoanei evaluate.
CompartimentulPostul..
Perioada la care se refer evaluarea //201../.../201
Numele i postul efului ierarhic..
Numele i postul celui care apreciaz
I.Aprecierea prin raportare la misiune i obiective innd seama de caracteristicile postului i
condiiile de realizare
Criterii de evaluare
Aprecierea
eful ierarhic Colegul
FB B M S FS FB B M S FS
1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
2 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
3.. 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
Comentarii:

eful ierarhic
.
Colegul..
Apreciere de ansamblu I
eful ierarhic Colegul
FB B M S FS FB B M S FS

II. Aprecierea prin
raportarea la rezultate
eful ierarhic Colegul
FB B M S FS FB B M S FS

Comentarii
eful ierarhic.
..
Colegul.
.
III. Observaii privind misiunea, obiectivele i condiiile concrete de munc pentru
perioada urmtoare

eful ierarhic Colegul


IV. Comentarii privind oportunitatea meninerii pe postulactual sau a schimbrii pe
un altul
eful ierarhic Colegul


Data evalurii../../201.
42

c) Evaluarea de ctre salariaii aflai pe posturi echivalente - se
folosete destul de rar sub form de grup deschis. Dac un grup de salariai se
adun pentru a se evalua ntre ei, relaiile ntre ei se pot deteriora n mod
substanial.
Datorit acestui fapt sunt utilizate de regul evalurile individuale. O
excepie notabil este Corporaia ODS din Tokyo unde salariaii negociaz anual
mrirea salariilor, nti cu egalii lor, apoi cu preedintele firmei. Majoritatea
cercetrilor pe baza acestui tip de evaluare s-au efectuat pe personal militar i
mai puin la societi comerciale.
Firma Levy Strauss & Company a folosit clasificarea ntre egali pentru a
lua o decizie privind selectarea angajailor ce urmau a fi disponibilizai. n
cadrul unui program n care era necesar reducerea a 3.800 de salariai
aproximativ 20.000 dintre salariai au fost pui s-i evalueze i s-i clasifice
egalii. Aceste clasificri mpreun cu cele ale efilor ierarhici au fost folosite
pentru identificarea celor care urmau s-i piard locurile de munc.
d) Autoevaluarea poate fi aplicat numai n anumite situaii, ea
reprezentnd un instrument de autodepire prin care salariaii i depisteaz
punctele forte i cele slabe, gsind singuri metodele de mbuntire.
Metoda este recomandat atunci cnd salariatul lucreaz izolat sau are o
meserie unic care-i permite s se evalueze singur.
Dei salariaii pot avea la evaluare alte metode i alte sisteme de valori,
ele pot constitui o surs valoroas de informaii.
Formularul care va fi prezentat n continuare permite autoevaluarea
salariailor. Acetia i pot evalua singuri o serie de trsturi dup care compar
rezultatele obinute cu standardele cerute pentru fiecare post sau tip de activitate.
Avantajul metodei este c n timp permite autoeducartea salariailor care
doresc s-i mbunteasc performanele sau s-i evalueze potenialul pentru
ocuparea unui post superior.


43

Formular nr. 4
TEST DE AUTOEVALUARE
I. PERSONALITATEA 1 2 3 4 5
1.1 Nervozitatea
Calm,echilibrat

Irascibil, sentiment de frustrare

1.2 Agresivitatea
Neagresiv agresivitate, spontan
1.3 Starea de mulumire
Satisfcut de el nsui Nemulumit
1.4 Sociabilitatea
Nesociabil, rezervat Sociabil, plin de via
1.5 Capacitatea de mulumire
Iritabil, ezitant ncreztor n propria sa capacitate
II. CREATIVITATEA 1 2 3 4 5
2.1 Bogia ideilor
Srac n idei, neinventiv Cu multe idei, creativ
2.2 Capacitatea de a realiza combinaii verbale
Vocabular srac, taciturn Foarte bun orator,dispus s vorbeasc
2.3 Convergena gndirii
Puine divergene n idei Divergene n gndire,idei
2.4 Creativitate vizual
Dificulti n creativitatea vizual Creativitatea vizual ridicat
2.5 Libera asociere
Fantezie vizual srac Neconvenionalism
III. RAIONALITATEA 1 2 3 4 5
3.1 Agresivitatea
Tendina de escaladare a
Conflictelor
Calm, controlat
3.2 Sentimentul de culpabilitate
Tendina de a-i atribui greelile altora Just raional
3.3 Orientarea spre perfecionare i precizie
Tendin de perfeciune social Conciliant,dezinteresat
3.4 Dependena fa de imaginea opiniei publice
Dependen social Neconvenional, libertin
3.5 Nevoia de ajutor
Dependent de ajutorul altora Independent se sprijin pe forele proprii.
IV. ncrederea n sine 1 2 3 4 5
4.1 Capacitatea de a-i exprima opiniile
Comunicativ Necomunicativ
4.2 Capacitatea de a face observaii critice
Distribuie critici Incapabil s critice
4.3 Capacitatea de a-i susine propriile opinii
ine la propriile opinii Fr opinii personale
4.4. Capacitatea de a impune exigen
Exigent Neexigent
4.5 Capacitate de a se detaa de punctele slabe
Punctele slabe sunt vzibile Nu este cunoscut prin punctele sale slabe
4.6 Sigurana comportamentului
Siguran Nesiguran
44

d) Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi - implic
chemarea unor experi din afara organizaiei care s evalueze potenialul unei
persoane.
Avantajul unei astfel de evaluri const n obiectivitatea aprecierilor.
Dezavantajul unei astfel de evaluri const n faptul c cei din exterior pot
s nu cunoasc toate elementele importante ale unei organizaii.
Corporaia Xerox folosete opiniile clienilor i consider gradul lor de
satisfacie ca indicator de acordare a gratificaiilor pentru personalul
compartimentului de marketing.

1.6 Promovarea
O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii
personalului o reprezint promovarea sa. n esen, prin promovare nelegem
ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi
manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase
mai mari n cadrul aceluiai post.
Criteriile de promovare a personalului sunt, n general, aceleai ca i la
selecionarea sa : studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i
calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de modul cum sunt
utilizate criteriile de promovare n formele contemporane se manifest trei
tendine principale :
a) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc absolutizeaz
rolul experienei, considerndu-se c trecerea anilor determin n mod automat o
amplificare a potenialului salariailor. n general, n ultimii ani, se constat o
diminuare a numrului de firme care acord prioritate absolut vrstei i
vechimii, datorit caracterului lor nestimulator, a tensiunilor pe care le
genereaz direct sau indirect, n special n rndul tineretului.
b)Promovarea pe baza rezultatelor - utilizeaz criterii de promovare
verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element
deosebit de important pentru evitarea unor situaii conflictuale. Este stimulatorie
45

pentru personal n sensul ndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite,
ceea ce are importante implicaii pozitive asupra realizrii obiectivelor curente.
Principalul dezavantaj al promovrii pe baz de rezultate ca i al
promovrii pe baza vechimii este c favorizeaz manifestarea principiului lui
Peter, conform cruia fiecare persoan din cadrul unei organizaii tinde s se
ridice pe scara ierarhic pn la nivelul su de incompeten. Altfel spus, un
component al intreprinderii va fi promovat n condiiile ndeplinirii
corespunztoare a sarcinilor curente, pn cnd ajunge pe un post ale crui
cerine sunt superioare potenialului su.
c)Promovarea pe baza potenialului personalului are n vedere calitile,
cunotiinele, aptitudinile i deprinderile personalului, abordate n evoluia lui, n
perspectiv. Cu alte cuvinte se promoveaz cu prioritate acei salariai care,
innd cont de nivelul lor de pregtire actual, de receptivitatea la nou, de
capacitatea de efort, de pregtirea de baz, de capacitatea de adaptare, de simul
previzional, prezint potenial actual sau latent, de natur s corespund
cerinelor mai complexe ale unor posturi superioare.
Promovarea pe baza potenialului prezint multiple avantaje : favorizeaz
dezvoltarea rapid a personalului, asigur valorificarea operativ a talentelor
deosebite, creaz o atmosfer stimulatoare n cadrul personalului, mai ales cel
tnr.

1.7 Salarizarea
Posturile obinute prin promovare ncorporeaz, de regul, sarcini i
competene, responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflect n rolul
sporit pe care-l joac n ansamblul societii comerciale i ntr-o salarizare mai
mare.
Modul de administrare a salariilor variaz n funcie de mrimea
societii, de tipul de activitate pe care l desfoar i de principiile filosofice
ale societii n ceea ce privete relaiile cu personalul. De exemplu, o societate
mic, s-ar putea s nu aib manuale sau metode speciale de administrare a
46

salariilor, n timp ce o alt companie, care opereaz la nivel national va avea
procedee i reguli precise n ceea ce privete administrarea salariilor, legtura cu
planul profesional, cu evaluarea eficienei etc.
Exist dou tendine n ceea ce privete salarizarea personalului :
- cea folosit n general de societile de stat, unde salariile sunt strict corelate
de numrul de ani lucrai n folosul organizaiei;
- cea a societilor private, unde salariul tinde s fie corelat de calitatea sau
cantitatea muncii depuse de angajat.
Metoda de remunerare a salariailor poate varia mult, n funcie de :
- sistemele politice n vigoare n ara respectiv;
- conveniile de munc ncheiate ntre sindicate, care i reprezint pe angajai,
i patronat, care reprezint societile;
- caracteristicile fiecrei societi.
La o analiz tehnic reiese c volumul salariilor ar trebui s fie direct
relaionat de o descriere a ndatoririlor i profilul persoanei care ocup un
anumit post. Astfel sunt definite unele reguli de responsabilitate, putere de
decizie, cantitatea personalului angajat etc., stabilindu-se ulterior regulile de
remunerare.
Dac angajaii sesizeaz c remunerarea nu este direct relaionat cu
rezultatul evalurii eficienei, pot aprea trei elemente negative :
- salariul devine nemotivant pentru mbuntirea eficienei;
- satisfacia privind salariul este sczut;
- absenteismul i rotaia personalului cresc.
Remuneraia va fi stabilit, pentru fiecare grup de posturi, cu un nivel
maxim i unul minim. Aceste scale de remunerare vor fi integrate astfel nct
escaladarea acesteia s permit suprapunerea n cadrul mai multor categorii
diferite. Prin urmare, un angajat excelent ncadrat la categoria 4 poate ctiga
mai mult dect un angajat mediocru din categoria 5.
Stabilirea treptelor de salarizare se va face astfel:
- se evideniaz responsabilitile i eforturile atribuite fiecrei funcii;
47

- se obin date de pia, referitoare la salariile acordate pentru acelai tip de
funcii;
- se stabilete importana real a posturilor respective pentru societate;
- n baza acestor informaii, se stabilesc treptele de salarizare.
n cadrul unei societi n care salariile se acord n funcie de rezultatele
obinute, ar fi ideal s se gndeasc urmtoarea form de distribuire a salariilor :
- treapta cea mai nalt de 10% va fi ocupat de cei care au o eficien
excepional, care depesc permanent ateptrile superiorilor lor, iar
remunerarea lor va fi mai mare dect a celorlali;
- 40% revine celor foarte buni, care corespund ntotdeauna ateptrilor
superiorilor lor i deseori chiar le depesc;
- o alt parte de 40% revine celor buni, care corespund ntotdeauna ateptrilor
efilor lor;
- o parte inferioar de 10% revine celor acceptabili i nou-intrailor n
categorie, care de obicei ndeplinesc cerinele minime pentru postul
respectiv.
O alt form de a accede la majorri salariale o poate constitui faptul c
media indivizilor care ndeplinesc sarcini similare n alte societi din cadrul
aceluiai sector, au o remuneraie mai mare dect cea a angajailor din propria
societate. Aceast situaie se cunoate prin sondajele referitoare la remuneraii,
sondaje care, de obicei, se fac ntre mai multe societi.
Scopul principal este acela de a prezenta o situaie semnificativ a
comportamentului pieei muncii ntr-un sector anume. Acestea vor fi actualizate,
pentru responsabilii din conducerea societii, pe baza sistemului de remuneraii
i compensaii suplimentare existente pe pia, printr-o serie de rapoarte
fundamentale pentru administrarea politicii salariale a companiilor.
Situaia prezentat i informaiile culese se pot referi la personalul de
conducere de nivel superior sau mediu sau la nivele ierarhice medii i inferioare,
prin obinerea i clasificarea informaiilor reale, raportate la o perioad
determinat.
48

Conceptele sondate :
- structura remuneraiilor, cu valorile valabile la data realizrii sondajului;
- atributele prezentate de persoane care ocup diverse funcii ce au fcut
obiectul sondajelor;
- beneficiile suplimentare recunoscute;
- politicile de personal n materie de administrare a remuneraiilor i
beneficiile sociale aplicate de societile participante;
- curba remuneraiilor definit pe piaa sondat la data menionat;
- adoptarea sau revizuirea politicii de administrare a remuneraiilor.
pot fi informaii utile pentru :
- cunoaterea poziiei ocupate de fiecare societate n parte n contextul pieei
muncii sondate;
- evaluarea sarcinilor, a persoanelor i remuneraiilor existente n societi;
- determinarea remuneraiei iniiale pentru personalul ce urmeaz a fi
contractat;
- adoptarea sau revizuirea politicilor promovate n materie de beneficii sociale
acordate personalului;
- rezolvarea altor probleme ce in de administrarea personalului, n msura n
care cunoaterea comportamentului celorlalte societi ofer reguli de
referin.
Se ncearc omogenizarea dovezilor prin luarea n considerare a unui
ansamblu de conductori, angajai i muncitori, care activeaz ntr-un mediu
definit, cu o serie de caracteristici similare n ceea ce privete :
49

- posibilitile de angajare;
- stimulentele n munc;
- motivaiile de lucru;
- rotaia la locul de munc;
- gradul de competen al personalului;
- costul vieii;
- facilitile pentru satisfacerea nevoilor de baz de consum;
- deprinderile sociale.
Informaia obinut este clasificat i schematizat, cu scopul de a obine
rezultatele ce vor fi incluse n raport. Raportul poate fi mprit n patru seciuni:
- informaii generale privind toate aspectele necesare pentru cunoaterea
importanei, a metodologiei, prcum i a coninutului i definiiilor
sondajului;
- politici de personal, incluznd rezultatele schematizrii politicilor promovate
de societile sondate n materie de administrare a remuneraiilor i
beneficiilor pentru personal;
- curba remuneraiilor pe pia, determinat de un sistem de evaluare a
ndatoririlor specifice, bazat pe factori i punctaje, care este inclus ca parte
a textului sondajului i care face posibil finalizarea analizei remuneraiilor
pentru poziiile neclasificate;
- raport privind remuneraiile, care conine datele specifice fiecrui post,
clasificate dup zone, i care prezint, n plus, un rezumat al informaiilor i
remuneraiilor n zona respectiv.
50

CAPITOLUL II
PREZENTAREA S.C. COMPLEXUL ENERGETIC TURCENI S.A.

2.1. Obiect de activitate, scurt istoric

n abordarea dezvoltrii sectorului energetic din Romnia s-a avut n
vedere necesitatea crerii acelor structuri care s se adapteze la piaa unic
european, n cadrul creia pieele naionale i pierd treptat graniele
tradiionale, devenind parte integrant a pieei comune.
n sectorul de producie , n perioada 2001 2004, obiectivul principal a
fost restructurarea acestuia, pentru a rspunde cerinelor de creare a pieei
competitive de energie. Procesul de restructurare s-a facut etapizat prin Hotarari
de Guvern, ajungndu-se de la o structura a S.C. Termoelectrica S.A. cu 41
centrale si Pi (putere instalata) = 13.009 MW, in 2000, la o structura cu 3
complexe energetice (Turceni, Rovinari i Craiova Pi = 4.230 MW); S.C.
Electrocentrale Bucuresti (9 centrale - Pi = 2.938 MW); S.C. Electrocentrale
Deva (Pi = 1.260 MW); S.C. Electrocentrale Galati (3 centrale - Pi = 1.317
MW) n anul 2004.
Constituirea celor trei complexe energetice integrate a reprezentat soluia
de reorganizare a activitii de producere a energiei electrice pe baz de lignit a
S.C. Termoelectrica S.A., scopul final fiind meninerea n pia prin atragerea de
investiii necesare reabilitrii i modernitrii capacitilor existente. Adoptarea
acestei strategii a avut la baz recomandarea fcut n mod specific pentru cazul
Romniei de firma RWE RHEINBRAUN din Germania, pe reacia investitorilor
care a fost pus ca o precondiie pentru integrarea minelor n cadrul complexelor
energetice pentru a avea controlul asupra costurilor, i de recomandarea
consultantului HUTON & WILLIAMS: Rovinari i Turceni ar trebui s fie
integrate cu minele de lignit viabile specificate prin transferul licenelor de
exploatare pentru mine i echipamentele asociate ctre termocentrale nainte de
privatizarea instalaiilor.
51

S.C. Complexul Energetic Turceni S.A. este societate romn cu
personalitate juridic. Societatea, sub actuala denumire a fost constituit n baza
Hotrrii de Guvern nr.103 la 01.04.2004 prin fuziunea S.C. Electrocentrale
Turceni S.A., filial a Societii Comerciale de Producere a Energiei Electrice i
Termice Termoelectrica-S.A., care s-a desfiinat, cu o parte din patrimoniul
Companiei Naionale a Lignitului Oltenia-S.A. Trgu-Jiu, respectiv cu
patrimoniul aferent Exploatrii Miniere Jil i a Minei Dragoteti (Tehomir). n
continuare sunt prezentate cteva date de identificare ale societii:
- Denumire societate: S.C. Complexul Energetic Turceni S.A.
- Forma juridic: S.A.
- Numr de ordine n registrul Comerului: J18 257/2004 atribuit n data de
01.04.2004
- Adresa:Strada Uzinei nr.1, Turceni, Jud.Gorj
- Durata societii:nelimitata
- Cod fiscal:R16302447 atribuit n data de 01.04.2004, pltitor de TVA din
05.04.2004
- Seria certificat: B0335926, eliberat pe data de 05.04.2004
- Capital social: 458.031.141,89 lei, fiind mprit n 45.940.937 aciuni
nominative, fiecare aciune avnd o valoare nominal de 9,97 lei.
Obiectul principal de activitate al S.C. Complexul Energetic Turceni S.A.
este producerea de energie electric i termic pe baz de lignit (cod CAEN
4011) i extracia i prepararea lignitului- cod 1020.
Statutul societii este reglementat prin Anexa nr.2 la Hotrrea
Guvernului nr.103/2004 i a fost reactualizat n conformitate cu Hotrrile
Adunrii Generale a Acionarilor de mai multe ori pn n prezent.




52

2.2. Structura S.C. Complexul Energetic Turceni S.A.
Complexul Energetic Turceni are n structura sa trei mari entiti i
anume : Termocentrala Turceni, Exploatarea Minier Jil i Mina Tehomir.
Termocentrala Turceni - se afl aezat pe malul drept al rului Jiu, la
jumtatea distanei dintre Craiova i Trgu-Jiu. Amplasamentul a fost ales
avndu-se n vedere urmtoarele avantaje:
Apropierea de bazinul carbonifer al Olteniei;
Apropierea de sursa de gaze de sond;
Apropierea sursei de ap de rcire (rul Jiu).
Centrala a fost construit n dou etape:
Etapa I - blocurile 1-4;
Etapa II - blocurile 5-8.
Termocentrala Turceni era prevzut s funcioneze cu 8 blocuri
energetice de 330 MW, dar din anul 1990 lucrrile la blocul energetic nr.8 au
fost sistate, n prezent acesta fiind deja valorificat.
O situaie a blocurilor energetice din TermocentralaTurceni este
prezentata mai jos:
grup nr.1 - iulie 1978 exploatare
grup nr.2 - august 1979 valorificare
grup nr.3 - august 1980 exploatare
grup nr.4 - decembrie 1981 exploatare, retehnologizat 2002
grup nr.5 - august 1983 exploatare, retehnologizat 2006
grup nr.6 - septembrie 1985 conservare pt.retehnologizare
grup nr.7 - noiembrie 1987 exploatare
grup nr.8 demontat si valorificat
Puterea instalat a blocurilor aflate n exploatare este de 1650 MW (5x330
MW). Blocurile energetic sunt identice, fiind realizate n concepie bloc: cazan,
turbin, generator:
- cazanul este de tip turn cu circulaie forat i supranclzire intermediar
licena Babcoock
53

debit abur = 1035 t/h
temperatur abur ieire = 540 grad C
presiune abur ieire = 196 ata
- turbine de condensaie licena Rateau Scheider, are 4 corpuri pe o
singur linie de arbori (330 MW)
- generator sincron, licena Alsthom, rciere cu hidrogen (330 MW)
Parametrii de funcionare ai blocurilor sunt monitorizai n permanen n
camerele de comand amplasate pe cota +10, n Sala Maini. Instalaia de
comand i automatizare asigur exploatarea n siguran a blocurilor dar i o
intervenie rapid, n cazul unor stri anormale de funcionare.
Alimentarea din Sistemul Energetic Naional se face prin intermediul a 6
linii de 110 kV (3 staii de 110 / 6 kV). Conectarea la Sistemul Energetic
Naional se face prin 4 linii de 400 kV (cte dou blocuri pe linie prin
intermediul unor transformatoare de 24/400 kV).
Apa de rcire este asigurat de rul Jiu prin dou captri i este folosit
dup cum urmeaz:
- 7 turnuri de rcire cu tiraj natural n contracurent
- circuit nchis debit prelevat 0,75 mc/s pe bloc
- circuit deschis debit necesar 12 mc/s pe bloc
Zgura i cenua rezultat n urma procesului tehnologic sunt evacuate
hidraulic spre :
- depozitul nr.1 Valea Ceplea = posibilitate depunere 24 mil.mc pn la
cota 205 md MN
- depozitul nr.2 = rezerva 8 mil.mc
Combustibili utilizai :
- pcur (pentru pornire)
- gaze de sond (suport de flacr)
- lignit (combustibil de baz = 95%) capacitate depozit central aprox.
1.000.000 to.
54

Gazele de ardere au o temperatur de 140
0
C i conin oxizi de sulf, azot i
carbon precum i praf de cenu. Un co de fum permite evacuarea gazelor de
ardere de la dou blocuri energetice i are o nlime de 280m.
Depozitul de combustibil s-a dezvoltat de-a lungul timpului n 3 etape.
Transportul crbunelui, de la cele 3 estacade de descrcare suprateran pn la
blocurile energetice, sau pn n depozitele de stocare pentru iarn, se face cu
benzi transportoare din cauciuc cu inserie textil. Lungimea total a benzilor
transportoare este de 27 km. Preluarea crbunelui de sub estacadele de
descrcare se face cu ajutorul mainilor de preluat crbune cu o capacitate de
1200t/h.

Activitatea minier n Bazinul Jil a nceput n anul 1974 fiind
reglementat pentru Cariera Jil Sud prin S.T.E.-ul Deschiderea Cmpului
Minier Jil Sud simbol 701-01b, 1975,pentru Cariera Jil Nord prin S.T.E.-ul-
Studiul Privind Posibilitile Exploatrii prin Carier a Cmpului Minier Jil
Nord simbol 710-0, i pentru Mina Tehomir prin S.T.E. simbol 710-01.
Accesul n zon este asigurat prin calea ferat normal Craiova-Filiai-
Turceni-Dragoteti, i prin cile rutiere: Craiova-Filiai-Turceni-Dragoteti-
Mtsari-Strmba Vulcan-Tg.Jiu.
Mina Dragoteti-Tehomir a fost nfiinat n anul 1978, conform
HCM nr.1204/1974 i functioneaz n baza licenei de exploatare nr.3529/2002
la o capacitate de 400 mii tone/an, eliberat de Agenia Naional pentru
Resurse Minerale. Activitatea de baz a unitii este extracia crbunelui
energetic din subteran.
Perimetrul de exploatare Tehomir, este localizat n comuna Dragoteti,
judeul Gorj, fiind situat la limita vestic a judeului, n partea Nordic a
bazinului Motru-Jil-Rovinari, la 3 km S-V de comuna Mtsari i ocup o
suprafa de 1387,61 ha pe teritoriul localitatilor : Dragoteti, Tehomir, Croici,
Cojmneti.

55

Dotarea tehnic a Minei Tehomir
- Complex tip CMA-2M 1 buc
- Complex tip 2 OKP-70 1 buc
- Benzi transportoare 14 buc (4.066 ml)
- Combine de naintare tip CI-1M 3 buc
- Punct de ncrcare 1, avnd posibiliti de depozitare de 45 mii to i o
capacitate de ncrcare de 2.200 to/zi.
- Capacitate de excavare 350 mii to/an

Cariera Jil Sud a fost nfiinat n anul 1974, conform HCM
nr.46/1987 i funcioneaz n baza licenei de exploatare nr.2603/2002 la o
capacitate de 3.500 mii tone/an, eliberat de Agenia Naional pentru Resurse
Minerale. Activitatea de baz a unitii este extracia crbunelui energetic din
carier (cu posibiliti de prelungire a activitii pe nc 20-40 ani la cariere).
Dotarea tehnic a Carierei Jil Sud este:
- Excavator cu rotor tip Sch Rs-1400 8 buc.
- Maini de haldat 6500 x 9 3 buc.
- Maini de haldat 4400x170 1 buc. (halda interioar)
- Benzi transportoare 51 buc. (29.686 ml)
- Maini de depozit KSS 1 buc.
- ASG 1 buc.
- Punct de ncrcare 1, avnd posibiliti de depozitare de 200 mii to i o
capacitate de ncrcare de 15.000 to/zi.
- Capacitate de excavare 1024 (mc+to)/h x 8 exc.
- Capacitate de haldare 2274 mc/h x 4 abz.

Cariera JiltNord a fost nfiinat n anul 1975, conform HCM
nr.179/1984 i funcioneaz n baza licenei de exploatare nr.2602/2002 la o
capacitate de 2.500 mii tone/an, eliberat de Agenia Naional pentru Resurse
56

Minerale. Activitatea de baz a unitii este extracia crbunelui energetic din
carier (cu posibiliti de prelungire a activitii pe nc 20-40 ani la cariere).
Dotarea tehnic a Carierei Jil Nord este:
- Excavator cu rotor tip Sch Rs-1400 6 buc.
- Maini de haldat:
o 6500 x 60 1 buc. (halda interioar)
o 6500 x 90 3 buc.
- Benzi transportoare 53 buc. (28.959 ml)
- Maini de depozit KSS 1 buc.
- Punct de ncarcare 1, avand posibiliti de depozitare de 100 mii to i o
capacitate de ncrcare de 10.000 to/zi.
- Capacitate de excavare 946 (mc +to)/h x 6 exc.
- Capacitate de haldare 2307 mc/h x 4 abz.

Cele dou cariere i desfoar activitatea pe raza comunei Mtasari, pe
un teren colinar cu altitudini cuprinse ntre +200 i +390, aparinnd Podiului
Getic.
Documentaiile tehnice de licen ntocmite pentru cele dou cariere i
pentru mina Tehomir au principali parametri prezentai n tabelul urmtor:

Parametrii UM Jil Sud Jil Nord Tehomir D.Minier
Rezerva industrial (licen) mii to 63.274 42.596 2.295 108.165
Putere calorific (Q
i
) kcal/kg 1.732 1.747 2.100 1761
Umiditate (W) % 43,5 43,5 44,5 43,5
Coninut de cenus A
anh
% 33,58 38,25 22,42 33,58
Capacitate de producie mii to/an 3.500 2.500 400 6.400
Raport de descopert 6,45 7,05 - 6,75
Strate exploatabile VI-XII Vsup-XII X -

57



Dup cum am menionat anterior activitatea de baz a S.C.Complexul
Energetic Turceni S.A. este producerea energiei electrice i termice pe baz de
lignit i exploatarea minelor i carierelor de lignit.
S.C. Complexul Energetic Turceni S.A. furnizeaz, de asemenea, servicii
de sistem cum ar fi: reglaj primar (de frecven), reglaj secundar (de putere),
asigur rezerva teriar lent i rezerva turnanta de putere.
S.C. Complexul Energetic Turceni S.A. produce i livreaz o cantitate
mic de energie electric n grupuri hidro nedispecerizabile (puterea totala
instalat este de 9,9 MW).
Punctele miniere aparinnd S.C. Complexul Energetic Turceni S.A.
livreaz o cantitate de lignit de circa 65% din necesarul propriu de consum
pentru ardere la cazanele din termocentral.
















58


CAPITOLUL III
DIAGNOZA CLIMATULUI PSIHOSOCIAL AL S.C.
COMPLEXUL ENERGETIC TURCENI S.A.



3.1. Scurt introducere n problematic

Propunndu-i drept scop identificarea unor soluii de ameliorare, analiza
climatului psihosocial pornete de la surprinderea punctelor slabe i tari care
definesc la momentul analizei acest imponderabil (climat psihosocial), oferindu-
se astfel responsabililor posibiliti de intervenie.
Sintagma climat psihosocial corespunde unei percepii globale, nsumnd
percepii i simiri ale indivizilor fa de organizaie. Cu rol de variabil
intermediar ntre caracteristicile organizaiei i cele ale individului, climatul
psihosocial constituie simultan i un cadru de referin la care fiecare individ
apeleaz (contient sau nu) pentru a-i formula sperane, a adopta strategii i a-i
modula reaciile afective. Are loc n acest fel ajustarea comportamentului
individual la modul de funcionare al organizaiei, cu consecinele sale imediate
: satisfacie insatisfacie, echilibru conflict i corolarul eficien ineficien.
Din perspectiva artat, am analizat n cadrul societii comerciale, luate
n analiz, urmtoarele probleme:
- Gradul de coeziune ntre membrii colectivelor de munc;
- Gradul de mobilizare al capacitii de munc latente al componenilor
colectivului de munc;
- Identificarea atitudinii indivizilor i a colectivelor n ansamblu fa de
schimbare;
- Analiza stresului n cadrul structurii organizatorice.

59




3.2. Determinarea i analiza gradului de coeziune ntre membrii
colectivelor de munc

Membrii colectivelor de munc, vin n contact unii cu alii, ceea ce
determin apariia a o serie de relaii ntre acetia.
Pentru manager, apare necesitatea imperioas de a analiza percepiile
membrilor colectivelor de munc asupra coeziunii grupului.
Pentru a realiza acest demers n cadrul echipei A a fost dat spre
completare componenilor acesteia urmtorul chestionar nenominalizat:


NR.
CRT.

INTREBAREA

Da

Uneori
Oarecum

Nu
1 Eti mulumit c faci parte din acest echip ?
2 Ai muli prieteni printre colegii de munc din echip ?
3 Activitile pe care le desfori n cadrul echipei i
aduc satisfacii ?

4 Colegii ti te ajut cnd ai nevoie ?
5 i ajui colegii cnd au de rezolvat sarcini grele ?
6 Apreciezi ca fiind importante pentru tine activitile
echipei ?

7 i face plcere s munceti mpreun cu colegii ti la
realizarea unor sarcini colective ?

8 Cnd un coleg greete i spui deschis prerea despre
el ?

9 Te angajezi din proprie iniiativ la ndeplinirea unor
sarcini dificile ?

10 Dac ai primi un salariu mai mare ai prsi firma n
favoarea alteia ?

11 Dac i s-ar propune s lucrezi la realizarea unei
sarcini n grup sau singur ai alege prima variant ?

12 n discuiile pe care le ai cu ali salariai ai companiei,
aperi prestigiul echipei din care faci parte ?

13 Te simi ncurajat s faci propuneri, sugestii sau s
prezini probleme care te frmnt n faa echipei ?

14 Cnd constai c anumite aspecte ale activitii nu se
desfoar bine sesizezi eful direct ?

15 Cnd munceti n grup ai mai mult randament dect
atunci cnd munceti de unul singur ?

TOTAL PUNCTE N 0 P
60


Subiecilor li s-a cerut s bifeze cu un x rspunsul la fiecare ntrebare.
Pe baza datelor obinute, am prelucrat i interpretat chestionarul dup
urmtoarea scal de evaluare:

+ 1 punct pentru fiecare Da ;
0 puncte pentru Uneori sau Oarecum;
- 1 punct pentru fiecare Nu .

Pe baza scalei de mai sus, se calculeaz pentru fiecare membru al grupului
coeficientul de coeziune grupal perceput ( C.C.G.P.), dup formula:

i
n
N P
. P . G . C . C

=

unde :
P total puncte pozitive;
N total puncte negative;
n
i
- nr. ntrebri din chestionar.

Testul a fost aplicat unui numr de 17 membrii ai echipei A.
Rezultatele obinute n urma cercetrii sunt redate n tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 3
Nr. CGGP
1 0,13
2 0,20
3 -0,53
4 0,26
5 0,13
6 0,20
7 0,13
8 0,40
9 -0,66
10 0,20
11 0,06
12 -0,40
13 0,13
14 -0,13
15 0,46
16 0,26
17 -0,40

61

Pe baza coeficienilor de coeziune grupal perceput, nserai n tabelul
de mai sus, se calculeaz coeficientul de coeziune a grupului (C.C.G.) dup
formula:

n
. P . G . C . C
G . C . C
n
1 i

=
=

unde : n numrul de subieci
Pe baza coeficienilor de coeziune grupal perceput care au fost
determinai pentru fiecare membru al echipei, am determinat valoarea
coeficientului de coeziune a echipei, care este de:

03 , 0
17
44 , 0
. G . C . C ~ =

Interpretarea valorilor determinate ale coeficientului de coeziune a
grupului se face prin raportare la valorile nserate n urmtorul tabel:
Tabelul nr. 4
C.C.G Valori Semnificaie
( - )
-1,00 la 0,70
- 0,69 la 0,40
-0,39 la 0,20
-0,19 la -0,01
Grup disociat;
Grup cu relaii tensionate;
Grup cu disensiuni;
Grup cu nceput de dezorganizare;
( 0) 0
Grup cu fore contradictorii ;
poate evolua n sens pozitiv sau
negativ.
( + )
0,01 la 0,20
0,21 la 0,40
0,41 la 0,60
0,61 la 0,80
0,81 la 1,00
Grup cu coeziune slab;
Grup cu nceput de coeziune;
Grup cu coeziune moderat;
Grup cu coeziune puternic;
Grup pe deplin coeziv.


Pe baza comparrii rezultatelor determinate prin calcule cu datele din
tabelul de mai sus, putem formula concluzia c echipa luat n analiz, este un
grup cu coeziune slab.
Analiza coeziunii echipei poate fi aprofundat cu ajutorul unei histograme
n care vom reprezenta coeficienii de coeziune grupal percepui de membrii
echipei si coeficientul de coeziune al grupului.
62



















Echipa este un grup cu fore centrifuge. Se poate constata c la reducerea
coeziunii contribuie persoanele 3, 5, 7, 9, 12, 14 i 17.
Peste media coeficientului de coeziune a grupului se situeaz persoanele
1,2, 4, 6, 8, 10, 11, 13, 15 i16.
Tabelul anterior ne-a sugerat c valoarea coeficientului de coeziune
pentru grupul cu coeziune puternic este de minimum 0,61. Constatm c numai
persoanele 8 (coeficient de 0,40) i 15 (coeficient de 0,46) se apropie prin
percepie de aceast valoare.
Printre factorii care conduc la scderea coeziunii literatura de
specialitate citeaz:
- Lipsa de aderen la scopurile i normele grupului rsturanarea unui
sistem de valori i elementele de incertitudine sau confuzie n
implementarea altuia nou,explic rezultatele obinute;
0
.
1
3

0
.
2
0

-
0
.
5
3

0
.
2
6

-
0
.
1
3

0
.
2
0

-
0
.
1
3

0
.
4
0

-
0
.
6
6

0
.
2
0

0
.
0
6

-
0
.
4
0

0
.
1
3

-
0
.
1
3

0
.
4
6

0
.
3
3

-
0
.
4
0

-0.80
-0.60
-0.40
-0.20
0.00
0.20
0.40
0.60
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
V
a
l
o
r
i

Coeficienii de coeziune grupala perceputa
Coeficientul de coeziune a grupului=0.03
CCGP

=0.03
Fig. 3
63

- Experienele neplcute i insatisfaciile pe diferite planuri trite de
membrii grupului procesele de restructurare din cadrul firmelor explic
aceste fenomene;
- Tendina unor membrii de a-i domina pe ceilali- fenomen determinat
de dorina de recunoatere social sau de nivelul de cultur i educaie;
- Lipsa de coordonare a eforturilor i n general stilul de conducere
inadecvat al liderului.

Coeziunea are i o serie de efecte pozitive:
- Colectivele coezive au standarde de activitate mai ridicate, existnd
premisa ca ele s fie mai eficiente dect cele necoezive, deoarece membrii
acestora au abiliti i motivaii medii sau mai mari n raport cu sarcina,
determinnd aadar mobilizarea prii latente a capacitii de munc a
persoanei;
- Coeziunea ridicat a colectivelor, confer o imagine mai bun acestora
n ansamblul su dar i fiecrui membru al su;
- n colectivele cu coeziune ridicat exist o presiune psihologic mai
mare asupra fiecrui membru al su pentru respectarea normelor.

3.3 . Analiza gradului de mobilizare al capacitii de munc latente al
membrilor echipei de munc
n procesele de munc, fiecare component al grupului nu-i pune n
mod natural n aciune ntreaga sa capacitate de munc, apreciind prin
experien personal, energia pe care este dispus s o consume n scopul
realizrii activitilor ordonate. Aceast parte din capacitatea de munc pe care o
menine n rezerv, reprezint partea latent a capacitii de munc.
Activismul organismului este determinat de procesele de reglare
din creier cunoscute sub numele de sistem de activare i sistem de inhibare.
Creierul are deci capacitatea de a se autoproteja avnd ca scop refacerea
64

posibilitilor de funcionare a organismului i a capacitilor. Din cele artate
rezult c n cadrul proceselor de munc va trebui s acordm o importan
deosebit problematicii realizrii optimului ergonomic prin aceasta nelegnd
un complex de msuri care abordeaz cunotine din domeniul tiinelor tehnice,
fiziologiei, psihologiei, sociologiei, managementului ntr-o viziune
interdisciplinar avnd ca finalitate reproducerea capacitii de munc de la o zi
la alta i nu de la o perioad la alta. n cadrul acestui subcapitol dat fiind vasta
problematic a mobilizrii prii latente a capacitii de munc vom aborda n
mod practic analiza gradului de motivaie al echipei, folosind grupele de
vectori motivaionali (teoria lui Vroom).
S-a artat anterior faptul, c motivarea determin eliberarea de ctre
organism a unei cantiti de energie care n condiiile eustresului organizaional
determin realizarea performanei. Stresul organizaional din punct de vedere
energetic, este tratat n literatura de specialitate din domeniul managementului
resurselor umane pe cele dou componente de baz: pozitiv (eustresul) i
negativ (distresul). Prima form este benefic i acioneaz ca factor energizant
permind concentrarea i focalizarea forelor fizice i psihice pentru realizarea
unor obiective la cote maxime, fiind tipic pentru perioadele imediat
premergtoare unor activiti importante; a doua component este acea stare n
care organismul supramobilizat refuz s revin la starea normal iar n
condiiile unei intensiti mai mari a acestuia n timp, se poate ajunge la
maladia de adaptare.
Pe fondul unei motivaii cu caracter general, se dezvolt o motivaie
specific unei anumite situaii practice (de exemplu activitatea practic dintr-un
loc de munc). Din aceast perspectiv se impune determinarea intensitii
vectorilor motivaionali prin intermediul unui indice motivaional calculat
pentru: fiecare vector n parte; pe grupe de vectori; pe totalitatea vectorilor
care rezult n situaia dat.
Indicele motivaional este dat de relaia:

65

=
=
n
1 i
i i i
ms
E x I x V I
unde:
I
ms
indicele motivaional al unui component al unui grup social sau al
grupului n ansamblul su implicat n situaia dat;
V
i
valena factorului motivaional t
i
: exprim importana caracteristicii
pentru componentul microgrupului respectiv;
I
i
instrumentalitatea factorilor motivaionali t
i
; exprim msura n care
este satisfcut n mod real caracteristica dat n contextul oferit de
situaia n care este implicat componentul respectiv;
E
i
expectana n raport cu factorul t
i
; exprim ateptrile componentului
la ceea ce crede c se poate obine n viitor prin activitatea sa pe linia
satisfacerii trebuinelor i dorinelor sale, vis-a-vis de caracteristicile
locului de munc.
Cercetarea referitoare la gradul de coeziune al echipei A a fost
continuat i cu problematica determinrii indicelui motivaional.
Fiecare component al echipei A a completat un chestionar de forma
celui prezentat n tabelul de mai jos, completnd un x n csua
corespunztoare caracteristicii locului de munc.
66


Tabelul nr.5
N
r
.

c
r
t
.

Caracteristici (nsuiri) ale
locului de munc
Valena
(V
I
)
Instrumentalitatea
(I
I
)

Expectana
(E
I
)
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 Stabilitatea locului de
munc

2 Mrimea veniturilor
obinute.

3 Posibilitatea unor
oportuniti social-
economice

4 Relaii apropiate ntre
membrii colectivului

5 Superiori competeni
6 Desfurarea activitilor
n grup

7 Posibilitatea de
performan profesional

8 Posibilitatea de
valorificare a
cunotinelor personale

9 Posibilitatea de evoluie
rapid n carier

10 Posibilitatea efectiv de a
lua parte la luarea unor
decizii referitoare la
activitatea grupului







11 Recunoaterea
competenei i succeselor
profesionale

12 Autonomie funcional i
responsabilitate la locul
de munc ca urmare a
recunoaterii competenei







13


Condiii de munc i
via la locul de munca.

TOTAL
Scala de apreciere este urmtoarea:
I. Importana acestei caracteristici pentru dumneavoastr (V
I
)
1. neimportant
2. puin important
3. importan medie
4. important
5. foarte important

67

II. n ce msur este prezent principala caracteristic la locul
dumneavoastr de munc (I
I
):
1. foarte mic msur
2. mic msur
3. medie msur
4. mare msur
5. foarte mare msur

III. n viitor n ce msur v ateptai s se gseasc respectiva
caracteristic la locul dumneavoastr de munc (E
I
):
1. foarte mic msur
2. mic msur
3. medie msur
4. mare msur
5. foarte mare msur

Rezultatele obinute n urma completrii chestionarului de ctre cei 17
membrii ai echipei pot fi reprezentate cu ajutorul histogramei din figura 6
care red indicii motivaionali pe grupe de vectori. Analiza acesteia permite
aprecierea mobilizrii capacitii de munc a echipei A. Se constat c
valorile valenei sunt cotate cu scoruri cuprinse ntre 3,54 - 4,46, valori care
semnific faptul c echipa apreciaz c aceste caracteristici sunt de
importan medie sau importante. Valorile instrumentalitii sunt cuprinse
ntre 2,00 - 3,00, fapt care atest c aceste caracteristici la locul de munc sunt
apreciate ca fiind prezente n cea mai mare parte n n mic msur.
Valorile expectanei sunt cuprinse ntre 1,54 - 3,15, ceea ce scoate n eviden
faptul c n viitor echipa apreciaz c nu vor exista mbuntiri dect n
mic msur respectiv medie msur.

Pe indicatori structurai pe cele trei grupe de factori motivaionali,
situaia se prezint conform tabelului urmtor:

68

Tabelul nr. 6
N
r
.

c
r
t
.
Caracteristici (nsuiri) ale locului
de munc

Valena
(V
I
)

Instrumentalita
tea
(I
I
)


Expectana
(E
I
)
1 Stabilitatea locului de
munc
66/17=3,88 39/17=2,29 28/17=1,64
2 Mrimea veniturilor
obinute.
72/17=4,23 56/17=3,29 45/17=2,64
3 Posibilitatea unor
oportuniti social-
economice
65/17=3,82 39/17=2,29 33/17=1,94
4 Relaii apropiate ntre
membrii colectivului
60/17=3,53 33/17=1,94 34/17=2,00
5 Superiori competeni
60/17=3,53 36/17=2,12 33/17=1,94
6 Desfurarea activitilor
n grup
59/17=3,47 32/17=1,88 35/17=2,06
7 Posibilitatea de performan
profesional
57/17=3,35 33/17=1,94 32/17=1,88
8 Posibilitatea de valorificare
a cunotinelor personale
59/17=3,47 34/17=2,00 34/17=2,00
9 Posibilitatea de evoluie
rapid n carier
58/17=3,41 33/17=1,94 30/17=1,76
10 Posibilitatea efectiv de a
lua parte la luarea unor
decizii referitoare la
activitatea grupului
60/17=3,53 35/17=2,06 31/17=1,82
11 Recunoaterea competenei
i succeselor profesionale
64/17=3,76 33/17=1,94 30/17=1,76
12 Autonomie funcional i
responsabilitate la locul de
munc ca urmare a
recunoaterii competenei
62/17=3,64 31/17=1,82 32/17=1,88
13


Condiii de munc i via la
locul de munca. 79/17=4,64 34/17=2,00 36/17=2,11

TOTAL
62,66/17=3,68 35,90/17=2,11 33,31/17=1,96

Datele inserate n tabelul de mai sus pot fi reprezentate cu ajutorul
histogramei reprezentat n figura 4, care scoate n eviden aprecierea grupelor
de vectori motivaionali: valena, instrumentalitea, i expectana pentru fiecare
caracteristic a locului de munc.
69

3
.
5
4

3
.
7
6

4
.
0
8

3
.
6
2

3
.
0
0

4
.
1
5

3
.
9
2

3
.
6
2

4
.
4
6

3
.
9
2

3
.
3
1

3
.
3
8

3
.
2
3

3
.
2
3

4
.
1
5

4
.
0
0

3
.
3
0

2
.
0
0

2
.
1
5

1
.
6
1

2
.
1
5

1
.
6
9

2
.
3
8

1
.
8
5

2
.
0
0

1
.
9
2

2
.
2
3

2
.
0
8

2
.
0
8

1
.
9
2

2
.
2
3

3
.
0
0

2
.
7
6

1
.
8
5

1
.
5
4

1
.
7
0

1
.
0
8

2
.
4
6

1
.
4
6

2
.
8
6

1
.
2
3

1
.
7
7

1
.
9
2

2
.
0
8

1
.
9
2

2
.
0
8

1
.
6
9

1
.
9
2

3
.
0
7

3
.
1
5

1
.
3
8

0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Valenta (Vi) Instrumentalitatea (Ii) Expectanta (Ei)
Fig. 4. Reprezentarea indicilor motivaionali pe grupe de vectori pentru fiecare component al echipei A
70

















3
.
8
8

4
.
2
3

3
.
8
2

3
.
5
3

3
.
5
3

3
.
4
7

3
.
3
5

3
.
4
7

3
.
4
1

3
.
5
3

3
.
7
6

3
.
6
4

4
.
6
4

2
.
2
9

3
.
2
9

2
.
2
9

1
.
9
4

2
.
1
2

1
.
8
8

1
.
9
4

2
.
0
0

1
.
9
4

2
.
0
6

1
.
9
4

1
.
8
2

2
.
0
0

1
.
6
4

2
.
6
4

1
.
9
4

2
.
0
0

1
.
9
4

2
.
0
6

1
.
8
8

2
.
0
0

1
.
7
6

1
.
8
2

1
.
7
6

1
.
8
8

2
.
1
1

0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Valenta (Vi) Instrumentalitatea (Ii) Expectanta (Ei)
Fig. 5. Indicii motivaionali ai echipei A n ansamblul su, pe grupe de vectori n raport cu caracteristicile
(nsuirile) locului de munc

71

Datele nserate n histograma din figura 5, scot n eviden faptul c
exist diferene semnificative ntre valorile grupelor de vectori motivaionali.
Astfel se constat c:
- Echipa A apreciaz ca importante urmtoarele caracteristici ale
locului de munc (valena) astfel: condiiile de munc i via (scor de 4,64),
mrimea veniturilor obinute (scor de 4,23).
Ceilali indicatori au evaluri cuprinse ntre 3,41 i 3,88, ceea ce
corespunde calificativului importan medie.
- Aprecierile privind msura n care respectivele caracteristici sunt
prezente la locul de munc (instrumentalitatea) sunt mult mai sczute fa de
primul vector motivaional. Ele corespund unor scoruri cuprinse n intervalul
1,94 3,29, ceea ce corespunde aprecierii n foarte mic msur respectiv n
mic msur cu excepia unui singur indicator (mrimea veniturilor obinute)
care este apreciat n medie msur".
- Ateptrile privind evoluiile n viitor ale celor 13 indicatori
(expectana) sunt de asemenea apreciate cu scoruri cuprinse ntre 1,64-2,64, ceea
ce corespunde unor calificative de n foarte mic msur i n mic msur.
- Pe ansamblu grupele de vectori motivaionali cunosc o evoluie
descresctoare; acest aspect poate fi pus n eviden cu ajutorul urmtoarei
histograme:









3.68
2.11 1.96
0
1
2
3
4
Fig. 6
Vi Ii Ei
72


Din punct de vedere practic, aceast evoluie va genera o tensiune ntre
cele trei grupe de vectori motivaionali ceea ce determin o scdere a motivaiei
i o dat cu aceasta o inhibare a capacitii de munc.
-Analiza evoluiilor prezentate cu ajutorul graficelor, permite
identificarea i evaluarea principalelor caracteristici care pot determina mrirea
gradului de motivare ale echipei A. n acest sens se va aciona asupra
caracteristicilor care cuantific grupa vectorului valen. Din acest motiv, vor
trebui elaborate i aduse la cunotina echipei msurile preconizate privind
mbuntirea caracteristicilor care au o semnificaie mai mare pentru echip,
trebuind elaborate i aduse la cunotina membrilor ei, msurile privind mrirea
veniturilor, realizarea unor oportuniti economico-financiare i realizarea unor
condiii mai bune la locul de munc.. Aceste msuri vizeaz creterea valorilor
indicatorilor care cuantific grupa vectorului expectan peste cea a grupei
instrumentalitate. n acest mod, se urmrete activizarea personalului pentru
realizarea obiectivelor vizate.

3.4. Identificarea atitudinii indivizilor i a colectivelor n ansamblu
fa de schimbare.
n aplicarea schimbrilor un rol important l are aprecierea atitudinii
personalului organizaiei fa de schimbare i diferii factori de rezisten
individual i organizaional la schimbare.
Pentru aceasta sugerm folosirea urmtorului chestionar
1. Doresc intens efectuarea schimbrilor la locul meu de munc:

Dezacord total 0-3
Dezacord 3-5
Indiferen 5-7
Acord 7-8
Acord total 9-10





73


2. De regul opun rezisten la noile idei.



Dezacord total 9-10
Dezacord 7-8
Indiferen 5-7
Acord 3-5
Acord total 0-3

3. Cei mai muli salariai beneficiaz de pe urma schimbrilor.

Dezacord total 0-3
Dezacord 3-5
Indiferen 5-7
Acord 7-8
Acord total 9-10

4. Nu mi plac schimbrile pentru c de regul managerii nu le sprijin.

Dezacord total 9-10
Dezacord 7-8
Indiferen 5-7
Acord 3-5
Acord total 0-3

5. De regul schimbrile sunt n folosul firmei.

Dezacord total 0-3
Dezacord 3-5
Indiferen 5-7
Acord 7-8
Acord total 9-10

6. Cele mai multe schimbri sunt nefolositoare

Dezacord total 9-10
Dezacord 7-8
Indiferen 5-7
Acord 3-5
Acord total 0-3

7. Schimbarea este necesar.

Dezacord total 0-3
Dezacord 3-5
Indiferen 5-7
Acord 7-8
Acord total 9-10


74



8. mi folosesc puterea pentru a rezista la schimbare.


Dezacord total 9-10
Dezacord 7-8
Indiferen 5-7
Acord 3-5
Acord total 0-3


9. Frecvent sugerez noi modaliti de soluionare a problemelor.

Dezacord total 0-3
Dezacord 3-5
Indiferen 5-7
Acord 7-8
Acord total 9-10

10. Deseori m simt mai puin sigur n faa schimbrilor.

Dezacord total 9-10
Dezacord 7-8
Indiferen 5-7
Acord 3-5
Acord total 0-3

11. De regul schimbarea mbuntete nesemnificativ munca.

Dezacord total 0-3
Dezacord 3-5
Indiferen 5-7
Acord 7-8
Acord total 9-10

12. Sunt de acord cu o schimbare numai dac toi o agreeaz.

Dezacord total 9-10
Dezacord 7-8
Indiferen 5-7
Acord 3-5
Acord total 0-3

13. ncerc s contientizez noile idei legate de postul pe care l ocup.

Dezacord total 0-3
Dezacord 3-5
Indiferen 5-7
Acord 7-8
Acord total 9-10
75

14. Schimbarea de regul mi reduce abilitatea de a controla efectele
muncii.
Dezacord total 9-10
Dezacord 7-8
Indiferen 5-7
Acord 3-5
Acord total 0-3


15. Grupul din care fac parte agreeaz schimbarea.

Dezacord total 0-3
Dezacord 3-5
Indiferen 5-7
Acord 7-8
Acord total 9-10


16. Unele componente ale culturii organizaionale blocheaz efectuarea
schimbrilor.
Dezacord total 9-10
Dezacord 7-8
Indiferen 5-7
Acord 3-5
Acord total 0-3

17. De regul compartimentele implicate ntr-o schimbare major
colaboreaz ntre ele.

Dezacord total 0-3
Dezacord 3-5
Indiferen 5-7
Acord 7-8
Acord total 9-10

18. efii dumneavoastr au tendina de a bloca unele schimbri care le
reduc puterea i influena.

Dezacord total 9-10
Dezacord 7-8
Indiferen 5-7
Acord 3-5
Acord total 0-3

Acest chestionar se constituie ntr-un instrument de lucru care permite
aprecierea atitudinii salariailor fa de schimbrile planificate i identificarea
diferiilor factori de rezisten individual i organizaional la schimbri.
Astfel se poate determina coeficientul de evaluare cu ajutorul relaiei
urmtoare:
76

rebari int numar
punctaj valoare
evaluare de Coeficient =

Evaluare:

Atitudine foarte favorabil pentru schimbare 9-10
Atitudine favorabil 7-8
Atitudine neutr 5-7
Atitudine negativ 3-5
Atitudine foarte negativ 0-3

Rezultatele chestionarului aplicate colectivului din echipa A, sunt cele
inserate n tabelul urmtor:
Nr.
ntrebrii
Coninutul ntrebrii Coeficientul
de evaluare
0 1 2
1 Doresc intens efectuarea schimbrilor la locul meu
de munc
5,70
2 De regul opun rezisten la noile idei 5,20
3 Cei mai muli salariai beneficiaz de pe urma
schimbrilor
5,26
4 Nu mi plac schimbrile pentru c de regul
managerii nu le sprijin
6,13
5 De regul schimbrile sunt n folosul firmei 5,45
6 Cele mai multe schimbri sunt nefolositoare 5,90
7 Schimbarea este necesar 5,90
8 mi folosesc puterea pentru a rezista la schimbare 6,05
9 Frecvent sugerez noi modaliti de soluionare a
problemelor
5,06
10 Deseori m simt mai puin sigur n faa schimbrilor 4,90
11 De regul schimbarea mbuntete nesemnificativ
munca
5,78
12 Sunt de acord cu o schimbare numai dac toi o
agreeaz
6,20
13 ncerc s contientizez noile idei legate de postul pe
care l ocup
5,90
14 Schimbarea de regul mi reduce abilitatea de a
controla efectele muncii
5,10
15 Grupul din care fac parte agreeaz schimbarea 5,35
16 Unele comportamente ale culturii organizaionale
blocheaz efectuarea schimbrilor
4,80
17 De regul compartimentele implicate ntr-o
schimbare major colaboreaz ntre ele
4,80
18 efii dumneavoastr au tendina de a bloca unele
schimbri care le reduce puterea i influena
4,86
MEDIA 5,46
77






Rezultatele pot fi reprezentate cu ajutorul urmtoarei histograme:




















Cu ajutorul tabelului i histogramei aferente, se poate aprecia atitudinea
general a salariailor, precum i diferii factori de rezisten individual i
organizaional la schimbare.
Analiznd coeficienii de evaluare inserai n tabelul de mai sus, se
constat existena urmtorilor factori de rezisten:
-Nesigurana determinat de teama de necunoscut, datorit faptului c
schimbarea major aduce cu ea elemente de incertitudine (4,90);
-Cultura organizaional determinat de existena unor valori i obiceiuri
care impun status-quo-ul. Din acest motiv acest factor se constituie ntr-o for
care se opune schimbrii (4,80);
- Colaborarea dintre compartimentele implicate ntr-o schimbare major
nu este corespunztoare. Trebuie s se analizeze mai profund cauzele care stau
la baza acestui comportament deoarece acest factor se constituie ntr-o barier n
calea schimbrii (4,80);
5,46
5
.
2
0

5
.
2
6

6
.
1
3

5
.
4
5

5
.
9
0

5
.
9
0

6
.
0
5

5
.
0
6

4
.
9
0

5
.
7
8

6
.
2
0

5
.
9
0

5
.
1
0

5
.
3
5

4
.
8
0

4
.
8
0

4
.
8
6

0
1
2
3
4
5
6
7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Media = 5.46
78

- Teama de pierdere a puterii de ctre unii efi se constituie de asemenea
ntr-o for care blocheaz schimbarea (4,86).
Pe ansamblu se poate constata o stare de apatie din partea personalului
intervievat, motiv pentru care trebuie gsite forme de mobilizare a prii latente
a capacitii de munc a personalului firmei (5,46), problem pe care am
dezvoltat-o n capitolul destinat studiului funciei de antrenare-motivare.

3.5 Analiza stresului n cadrul organizaiei
3.5.1. Stresul la locul de munc
La nivel individual , stresul este definit ca un factor de interferen ce
distruge sntatea mental i fizic a unei persoane i apare atunci cnd
organismului i se cere mai mult dect poate oferi n mod normal. Stresul este
dunator indivizilor, familiilor lor, societii i organizaiilor care pot suferi de
aa zisul stres organizaional.
Schimbrile de la serviciu prin introducerea noii tehnologii sau prin
nnoirea obiectivelor, duc la stres. Stresul organizaional se manifest prin
absenteism i scderea calitii muncii.
Stresul afecteaz att organizaiile ct i pe membrii lor. O instituie cu
nivel ridicat de absenteism, fluctuaii de personal, relaii tensionate cu partenerii,
risc de accidente sau control sczut al calitii sufer de stres organizaional.
Cunoaterea insuficient a fiei postului, lipsa de comunicare, condiiile de
munc neadecvate, inclusiv sindromul cldirii bolnave: aerisire
necorespunztoare, lumin insuficient, o izolare proast, duc la creterea
absenteismului i la diverse boli.

4.5.2. Msurarea stresului
Dei stresul individual poate fi parial msurat prin puls i prin nivelul de
adrenalin, important este de fapt diferena dintre aceti parametri n condiii de
normalitate i n anumite situaii speciale. Fiecare persoan are propriul su puls
i propria sa tensiune, deci nu exist o medie statistic pentru a indica stresul
79

personal. Pe de alta parte, fiecare individ rspunde diferit la factorii de stres, la
unii stresul se manifest prin crize de panic, dureri de cap sau probleme
digestive, iar alii sufer de insomnie i de pierderea respectului de sine. Exist
deasemenea diferene ntre barbai i femei: femeile sunt deprimate i retrase,
barbaii devin agresivi, iritai i adesea dependeni.
Firmele i alte tipuri de organizaii au parametrii proprii de msurare a
nivelului de stres, cel mai obinuit fiind rata de absenteism procentul de
personal absent n fiecare zi. Bineneles, nu nseamn c firma cu cea mai nalt
rat de absenteism este neaprat cea mai stresat; exist ntreprinderi industriale
unde absenteismul este ridicat din cauza rnirilor. De fapt multe firme sufer de
prezenteism, adica de prezena personalului nemulumit sau extenuat care nu
aduce mai mult beneficiu ntreprinderii dect cei abseni.
Fiecare component al echipei A a completat un chestionar de forma
celui prezentat n tabelul de mai jos, completnd un x n csua
corespunztoare.
80


Tabel nr.6

N
r
.

c
r
t
.

ntrebare Opiuni
1 2 3 4
1 M autonvinuiesc dac lucrurile merg prost la serviciu.
2 M concentrez asupra lucrului pentru a uita de problemele
personale.

3 Cnd sunt tensionat observ schimbri negative n
comportamentul meu.

4 in totul n mine pn sunt gata s explodez.
5 mi vrs nervii i suprarea pe cei apropiai.
6 M concentrez mai ales pe aspectele negative ale vieii.
7 Nu m simt bine cnd sunt pus n situaii noi.
8 Simt c rolul meu n organizaie nu are nici o valoare.
9 Ajung trziu la serviciu sau la ntlnirile importante.
10 Reacionez negativ la critica personal.
11 M simt vinovat dac stau o or fr s fac nimic.
12 M simt agitat chiar dac nu sunt grbit.
13


Nu am timp suficient pentru a citi ziarele de cte ori
doresc.

14 Cer atenie i promptitudine.
15 ncerc s nu-mi exprim emoiile nici la serviciu, nici
acas.

16 mi asum mai multe sarcini dect pot face o dat.
17 Nu accept sfaturi de la colegi sau superiori.
18 mi ignor propriile limite profesionale i fizice.
19 Renun la hobby i la interesele mele pentru c munca mi
rpete tot timpul.

20 M implic n ceva fr a studia toate detaliile.
21 Sunt prea ocupat pentru a lua masa n timpul sptmnii
cu prietenii sau colegii.

22 Amn confruntarea cu situaiile dificile i rezolvarea lor.
23 Ceilali profit de mine dac nu m impun.
24 M jenez s spun cnd sunt copleit de treab.
25 Evit s transfer altora o parte din sarcinile mele.
26 M apuc de treab nainte de a-mi stabilii prioritile.
27 Mi-e greu s spun nu cnd mi se cere s fac ceva.
28 Trebuie s rezolv problemele importante n fiecare zi.
29 Cred c sunt n stare s m descurc cu toat treaba.
30 Teama de eec m mpiedic s acionez.
31 Munca tinde s primeze fa de familie.
32 Devin nervos dac apar ntrzieri, orict de mici.
33 TOTAL




81

Scala de apreciere este urmtoarea:
1 punct - niciodat
2 puncte - uneori
3 puncte - adesea
4 puncte - ntotdeauna

Adunnd cifrele corespunzatoare fiecarui x, se stabilete nivelul
stresului pe baza evalurii alturate:
32 64 puncte stresul este foarte bine controlat, dar trebuie realizat un
echilibru optim ntre stresul negativ i cel pozitiv;
65 95 puncte nivelul de stres este acceptabil, dar anumite aspecte ar
trebui mbuntite;
96 128 puncte nivelul de stres este prea ridicat, trebuiesc ncercate noi
metode pentru a fi redus.
Rezultatele obinute n urma completrii chestionarului de ctre cei 17
membri ai echipei pot fi reprezentate cu ajutorul urmtoarei histograme.



Se constat c media nivelului de stres la nivelul organizaiei este de 87
puncte, ceea ce nseamn c nivelul de stress este acceptabil, dar totui unele
aspecte ale muncii ar trebui mbuntite. Totodat se remarc c membrii: nr. 1,
6, 8, 9, 12, 13 i 15 se afl n zona nivelului de risc prea ridicat , ceea ce
0
32
64
96
128
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
nivel stres
82

nseamn elaborarea unei strategii de reducere a stresului ca parte integrat a
pstrrii celui mai preios bun fora de munc, prin includerea urmtoarelor
elemente:
- un program de cretere a nivelului de informare asupra costului enorm al
stresului la locul de munc;
- un program pentru a-i ajuta pe angajai s identifice simptomele de stress
la ei insii i la colegii lor;
- un program de consultan pentru angajai;
- un sistem pentru monitorizarea absenteismului (trebuie explicat
personalului motivul introducerii acestui sistem i ct va dura el);
- rapoarte periodice de informare a personalului cu privire la progresele
fcute i la ameliorrile constatate;
- un program de msuri de prevenire a stresului: posibilitatea de a face
sport, program flexibil, asigurri de sntate i controale medicale periodice.
83


CAPITOLUL IV
CONCLUZII I RECOMANDRI



n lucrarea pe care am realizat-o ne-am propus s prezentm un studiu
care are ca finalitate creterea eficienei utilizrii resurselor umane, pornind de la
literatura de specialitate i finaliznd cu o suit de studii de caz, toate
subnsemnate n analiza diagnostic a climatului psihosocial organizaional.
n capitolul I am prezentat ntr-o manier descriptiv problematica
resurselor umane ca fiind considerate resurse strategice ale societii comerciale.
Din perspectiva abordat am tratat problematica structurii organizatorice
pornind de la necesitatea realizrii unei corespondene ntre obiectivele,
procesele de munc i balana energetic a persoanei.
Prin balana energetic a persoanei se poate nelege capacitatea persoanei
de a riposta la o serie de factori agresivi din jur, cum sunt cei de natur: tehnic,
psihosocial, organizaional, etc., ntr-o manier care s permit realizarea
reproducerii capacitii de munc de la o zi la alta i nu de la o perioad la alta.
Ca o continuare fireasc a analizei structurii organizatorice ne-am referit
i la problematica schimbrii organizaionale, la cele de instruire, de motivare,
de evaluare, de promovare i de salarizare. Toate ntr-o manier integratoare ne
dau nou acel potenial al resurselor umane care va permite realizarea eficienei
sociale. Nu putem s trecem peste o delimitare a noiunilor de eficien i
eficacitate.
Prin eficacitate vom nelege raportul dintre rezultate i obiective,
conform relaiei: eficacitate = rezultate/obiective, aceast relaie semnificnd
msura n care printr-un comportament adecvat se realizeaz obiectivele
propuse.
84

Prin eficien nelegem raportul dintre rezultate i costuri, conform
relaiei: eficiena = rezultate/costuri, relaia semnificnd efortul cu care
obinem anumite rezultate.
Primul capitol abordeaz managementul resurselor umane din perspectiva
colectivelor de munc din cadrul organizaiilor avnd n vedere sistemul om -
main (ergonomic).
n cadrul su am definit noiunea de management al resurselor umane
pornind de la problematica ergonomic, am scos n eviden conceptul de
capacitate de munc precum i o serie de aspecte sociologice privind
organizarea ergonomic a colectivelor ntreprinderii.
Ideea de baz a acestui capitol este ca procesele de restructurare i n
general de elaborare a structurii organizatorice trebuie s porneasc de la
corelaia dintre volumul calitativ i cantitativ al solicitrilor i capacitilor de
prestare de munc pentru fiecare n parte. Nu trebuie s uitm c un
comportament colectiv este rezultatul comportamentelor individuale, dup
opinia noastr nu trebuie s ne pierdem n ansamblul comportamentului colectiv
fr a analiza n mod individual fiecare comportament, pentru c acestea din
urm pot s determine o serie de disfuncionaliti la nivelul colectivului, n
situaii critice.
De aici ne-am extins analiza spre conceptul managerial privind formarea
i dezvoltarea spiritului de echip. Tot n acest capitol am scos n eviden i
relaia dintre comportamentul managerial i motivaia fa de munc.
n cadrul comportamentului individual apare un factor deosebit de
important cu implicaii n asigurarea randamentului organizaional, acesta este
stresul organizaional pe care l-am abordat n ncheierea capitolului III.
Pe exemplul S.C. COMPLEXUL ENERGETIC TURCENI S.A., asupra
careia am prezentat o scurt monografie, unde am realizat o analiz diagnostic a
climatului psihosocial, pornind de la instrumentarul oferit de literatura de
specialitate. n acest sens am prezentat: determinarea gradului de coeziune ntre
membrii colectivelor de munc, analizarea gradului de mobilizare a capacitii
85

de munc latente a membrilor echipei, identificarea atitudinii indivizilor i a
colectivelor n ansamblu fa de schimbare i analiza stresului n cadrul
organizaiei, care n opinia noastr pot constitui puncte de referin n
fundamentarea deciziilor asupra dezvoltrii resurselor umane, respectiv a
organizrii proceselor de munc.
Din punctul nostru de vedere este indispensabila revalorizarea omului fa
de munc dintr-o alt perspectiv, cea organizatoric.
n ara noastr din documentaia pe care am avut-o la dispoziie, am ajuns
la concluzia ca exist o bogat literatur de specialitate, din nefericire,
insuficient luat n considerare.
Credem noi, ca n contextul integrrii n Uniunea European, principiile ei
chiar dac nu vor fi enunate ntr-un mod explicit, ele vor fi implementate prin
standardele pe care Uniunea European ne va obliga s le atingem n activitatea
practic.
Iat de ce aceast lucrare, credem noi c, se poate constitui ntr-o analiz
microeconomic i microsocial cu implicaii asupra utilizrii eficiente a
resursei umane din cadrul organizaiilor.









86


BIBLIOGRAFIE





1. Burloiu Petre Managementul resurselor umane abordare
interdisciplinar, Ed.Lumina Lex, Bucureti, 1997;
2. Manolescu Aurel Ergonomie, Editura Economic, Bucureti,
2010;
3. Irimie Sabina Ergonomie industrial, Editura Agir,
Bucureti, 2008;
4. Candrea Iuliana - Comportamentul managerial i motivaia
pentru performan, Revista Psihologia nr.1, 1996;
5. Cole G.A. Managementul personalului, Editura CODECS,
Bucureti, 2000;
6. Huidu Emil Monografia mineritului din Oltenia, Editura
Miastra, Trgu Jiu, 2008;
7. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache Managementul
resurselor umane, Ed.Economic, 1997;
8. Tim Hindle Cum sa reducem stresul, Enciclopedia Rao,
2001;
9. Trifu Dnu Diagnoza climatului psihosocial al
organizaiilor, Revista Psihologia nr.5, 1994.