www.cartiaz.

ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

PSIHOSOCIOLOGIA CONDUCERII Suport de curs Conf.univ.dr. ROSEMARIE HAINE

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z STRUCTURA ORGANIZAIONAL A SOCIETII

1. Conceptul de structur organizaional 2. Niveluri organizaionale 3. Clasificarea structurilor organizaionale O organizaie apare atunci cnd sunt ndeplinite cel puin dou condiii: 1) exist persoane capabile s comunice ntre ele; 2) doresc s contribuie, prin aciune, la realizarea unui scop comun (Chester Barnard 1938, teza aciunii sociale de cooperare); H.G. Hicks (1967) referindu-se la raiunea apariiei i existenei organizaiilor sintetizeaz principalele avantaje care determin oamenii s se organizeze. Prin organizaii omul poate face cel puin trei lucruri pe care nu le poate face singur: 1) i poate dezvolta i potena propriile capaciti; 2) i poate reduce timpul necesar realizrii unui obiectiv: 3) se poate bucura de avantajele cunoaterii acumulate de generaiile anterioare. Dincolo din cauzele obiective sau pragmatice care au determinat apariia organizaiilor au existat i cauze referitoare la satisfacerea unor necesiti umane. De ex. satisfacerea unei necesiti sociale: omul este o fiin social, apartenena la o organizaie i confer, poate, un confort psihosocial, i poate procura satisfacii prin relaiile stabilite cu ceilali, poate comunica cu ceilali. (Cele dou dimensiuni fundamentale ale fiinei umane sunt comunicarea i organizarea). Exist foarte multe definiii ale organizaiilor. Cteva elemente comune, ns, ale tuturor ar fi: 1) o organizaie include persoane care interacioneaz n vederea realizrii unui scop sau obiectiv comun; 2) interaciunile dintre oameni pot fi ordonate ntr-o structur ; 3) structura unei organizaii descrie rolurile, relaiile, activitile, obiectivele, ierarhia de autoritate i, responsabiliti specifice organizaiei respective.

Definiie: O organizaie este un sistem structurat de interaciune n scopul realizrii unor obiective comune. sau Definiie: Ansamblul coerent de reguli de aciune colectiv, care confer protecie normativ cooperrii eficiente a indivizilor specialiti (ca urmare a diviziunii muncii) constituie o structur organizaional. n prezent abordarea structurilor organizaionale se face conform a dou tipuri de demersuri: metodologia sistemic de cercetare, potrivit creia toate nivelurile structurale ale sistemului social se condiioneaz reciproc att cauzal, ct i funcional. Un posibil risc real al acestei abordri l constituie exagerea rolului dependentelor funcionale, n detrimentul explicaiilor cauzale;

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z cercetrile acionaliste contemporane: acestea consider structurile organizaionale ca instrumente ale aciunii sociale i condiii de eficient totodat ale activitii oamenilor. Identificnd n scop o component structural a tuturor organizaiilor, un expert romn al problemei (C. Zamfir) atrage atenia asupra faptului c, uneori, alegerea scopurilor se face n raport cu o schem; menit s orienteze deciziile i activitatea membrilor, dar care aproximeaz prin simplificare situaia real. Schema fiind o construcie raional a celor ce aleg, elaborarea ei face din scop un act de cunoatere prin care devine posibil corectarea sau chiar schimbarea scopurilor, n situaii de criz. Scopurile organizaiilor pot fi: temporare: generate de dinamica universului profesional. Ex.: echipe operative, comisii de expertiz; permanente: integreaz funcional activitatea mai multor generaii, obiectivnd ncrctura valoric a mentalului colectiv. Ex.: coala, biserica, armata. Formulnd obiective strategice, aceast categorie de scopuri este reealuat, de obicei, n scopuri secundare, tactice, pe termen scurt. Analiza sociologic a organizaiilor a relevat tendina de multiplicare a scopurilor prin scopuri adiionale. Armata, de ex., i propune, n price condiii, s desfoare activiti de aprare, dar, adiional, ndeplinete i, obiective moral-educative compatibile cu opiunile valorice etnico-sociale concret determinate. Caracteristica esenial a organizaiilor moderne este c au scopurile multiple. Cnd organizaiile funcioneaz ntr-un spaiu social caracterizat de schimbri rapide i cu arie mare de cuprindere, frecvena acestor schimbri trebuie anticipat n structura scopului pentru a-i crete gradul de mplinire. Aceste variabile constituie factorii exogeni ai existenei i funcionrii organizaiilor. Pentru ca scopurile organizaionale s poat fi realizate, deci pentru ca organizaia s poat fi eficient, este necesar ca aceste scopuri s fie cunoscute i acceptate de toi membrii organizaiei. Cea mai important modalitate prin care aceste scopuri sunt fcute cunoscute tuturor membrilor organizaiei este traducerea scopurilor general la nivelul unitilor funcionale ale organizaiei (departamente, secii, servicii etc.), ca i la nivelul indivizilor. Se impune, deci, formularea unor scopuri specifice pentru fiecare nivel organizaional sau membru al organizaiei. Pentru ca membrii unei organizaii s coopereze este necesar ca scopul s fie acceptat i considerat ca relevant, att pentru elul organizaiei ca ntreg, ct i pentru fiecare individ n parte. Aceasta cu att mai mult cu ct prin realizarea scopurilor organizaionale, indivizii i urmresc i satisfacerea propriilor interese i a obiectivelor personale. Este necesar ca obiectivele personale s fie integrate n scopul sau obiectivul general organizaional. Cu toate c obiectivele personale pot fi diferite de cele organizaionale, este necesar totui, ca primele s fie ntr-o anumit msur legate de cele din urm. Dac individul nu va sesiza nici o compatibilitate ntre propriile lui obiective i cele organizaionale este foarte probabil ca activitatea lui s fie lipsit de eficien, iar organizaia s aib de suferit. Pentru ca obiectivele organizaionale s poat fi realizate eficient, ele trebuie s fie obiective comune tuturor membrilor organizaiei, iar acest fapt

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z nu poate fi ndeplinit fr antrenarea membrilor organizaiei n procesul de stabilire a obiectivelor i de implementare a lor. Practica de stabilire a obiectivelor trebuie s fie, deci, o practic participativ, ceea ce presupune consultarea i implicarea membrilor organizaiei, pe ct de mult posibil, att n formularea obiectivelor, ct i n gsirea modalitilor de realizare a lor. Succesul sau eecul unei organizaii, n realizarea obiectivelor sale depinde n ceea mai mare msur de calitatea interaciunilor dintre membri. Procesul de interaciune dintre membrii unei organizaii poate influena modul de formulare, coninutul, direcia sau intensitatea, att a obiectivelor personale ct i a celor organizaionale. Interaciunile dintre oameni se realizeaz n cadrul unei structuri organizaionale specifice, al crei scop este acela de integrare i cooperare a tuturor resurselor necesare atingerii obiectivelor organizaionale. Structura organizaional de regul, descrie caracteristicile i principiile de funcionare a organizaiei ca ntreg, ca i relaiile dintre diferitele sale subuniti: mrimea organizaiei, obiectivele, numrul nivelelor ierarhice (difereniere vertical), numrul departamentelor sau unitilor funcionale (difereniere orizontal), numrul de activiti diviziunea muncii sau specializarea), ierarhia de autoritate i responsabilitate, gradul de descentralizare n procesul de luare a deciziei etc. n concluzie: o organizaie se distinge de celelalte structuri sisteme sociale prin urmtoarele caracteristici: existena unui numr mare de participani, diferii, ca specializare, corespunztor fiecrei secvene pe care o necesit activitatea organizaiei; diferenierea funcional a organizaiei, reflectat n poziii clar formulate pentru fiecare participant; o activitate orientat, n mod explicit, spre realizarea unui obiectiv comun; existena unui subsistem specializat n munca de proiectare i coordonare a ntregii activitii. Organizaiile pot fi clasificate n funcie de diferite criterii: I. n funcie de gradul de structurare a. organizri informale; b. organizaii formale. I. n funcie de gradul de implicare emoional a membrilor a. grupurile primare b. grupurile secundare II. n funcie de obiectivele specifice pe care le ndeplinesc diferitele organizaii a. organizaii economice (corporaii, firme): furnizeaz bunuri i servicii b. organizaii religioase: rspund unui anumit tip de necesiti spirituale ale oamenilor c. organizaii sociale (cluburi, fundaii, asociaii): satisfac necesiti sociale ale oamenilor I. n plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existena unor relaii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Organizarea structural este slab structurat sau, mai exact, cu o structur nedefinit n mod explicit. Lipsa de 4

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z structur clar definit a unei astfel de organizri nu este echivalent cu absena unor norme, reele de comunicare sau lideri. Dimpotriv, toate acestea exist, ns acceptarea normelor sau liderilor de ctre membrii organizaiei este implicit i spontan, ex. club privat, o relaie de prietenie sau o serat; un grup restrns de prieteni sau buni colegi de munc dintr-o organizaie formal poate fi considerat ca reprezentnd o organizare de tip informal. Orice organizaie dispune i de o structur informal avantajele create de ea: contribuia la realizarea scopului organizaiei; facilitatea sarcinilor conductorului; producerea satisfaciei n munc; folosirea ei ca mijloc de protejare a implicrilor emoionale ale angajailor; furnizarea unui feed-back pentru conductor. atunci cnd relaiile dintre membrii, normale, activitile, obiectivele unei organizaii informale ncep s fie bine definite i structurate, ele devin organizaii formale. Organizarea formal reprezint o structur clar definit, ea descriind normele, poziiile i rolurile specifice relaiilor dintre membrii acestei organizaii. Structura organizaiei formale statueaz: ierarhia obiectivelor, relaiile de autoritate, putere i responsabilitate, canalele de comunicare etc. O organizaie formal este relativ stabil. Calitatea de membru ntr-o organizaie formal este dobndit contient, ntr-un moment anume. Organizaia birocratic constituie o ilustrare tipic pentru organizaia de tip formal. Organizrile formale pot fi i ele transformate cu timpul n forme de organizare informal. Aceasta se ntmpl atunci cnd normele, poziiile i relaiile clar definite i structurate nu sunt accentuate, fiind nlocuite de relaii nespecificate, flexibile i necontrolate. II. Grupurile primare presupun relaii personale, directe, spontane, fa n fa, relaii ce presupun o mare implicare emoional. Teoria grupurilor primare a lui Charles Cooley (1909) , le definete astfel, o asociere i cooperare intim, fa n fa. Ele sunt primare n cteva sensuri, dar n principal prin aceea c sunt fundamentale n formarea naturii sociale i idealurilor individului. caracteristicile grupurilor primare: intimitatea, profunda implicare emoional; ex.: grupuri de prietenie, familia; organizaiile create pentru susinerea unei cauze comune membrilor si. Grupurile secundare sunt fondate pe relaii raionale, formale, impersonale, de tip contractual, constituindu-se ca organizaii. Participarea membrilor la astfel de organizaii este limitat la realizarea anumitor scopuri, iar interaciunea dintre membrii organizaiei este determinat de un contract sau acord explicit ce specific att modul de interaciune, ct i performanele ateptate pentru realizarea scopului, gradul de implicare emoional n organizaiile secundare este foarte mic, sau chiar absent, el fiind nlocuit de o implicare raional de tip instrumental, n scopul realizrii unor obiective clar definite.

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z III. Organizaii economice furnizeaz bunuri i servicii Organizaii religioase (biserici, secte, ordine) rspund unui anumit tip de necesiti spirituale ale oamenilor; Organizaii sociale (cluburi, fundaii, asociaii), satisfac necesitile sociale ale oamenilor de sprijin reciproc, de identificare, de contact cu alii. Din punct de vedere sociologic, societatea reprezint un sistem de structuri organizaionale dispuse pe dou mari niveluri, dup gradul lor de maturitate funcional: Instituiile: i bazeaz legitimitatea fie pe valorile tradiiei, cumulate n mentalul colectiv, fie pe un sistem de valori deliberat elaborate de un grup sau o comunitate. Caracteristica de baz a instituiilor o constituie medierea dintre ateptrile membrilor, scopul propus i, condiiile de mediu aferente aciunii umane. Ele asigur maximum de eficien aciunii, sunt compuse din specialiti profesionalizai, cuprini, ntr-un aparat tehnico-administrativ menit a asigura optimul funcional. Instituiile se mai caracterizeaz i printr-o relativ autonomie. n funcie de natura aciunii sociale pe care o mediaz, se cunosc urmtoarele tipuri de instituii: politico-administrative, economice, juridice, militare, de cercetare a sntii, de nvmnt, cultur, cercetare tiinific, instituii bancare, financiare, comerciale, internaionale etc. Acestea, la rndul lor pot fi: particulare, de stat, de competen zonal sau internaional. Indiferent de importana lor sau de aria de cuprindere a segmentelor de opinie dintr-un sistem social concret determinat, mecanismele funcionale ale tuturor structurilor organizaionale sunt coordonate de prevederile constituionale. Sinteza acestor prevederi este reprezentat de statul de drept, n calitatea sa de complex instituional care asigur coerena funcional tuturor corpurilor profesionale n spaiul social global. ntr-o viziune sistemic (Katz, Kohn) au fost stabilite urmtoarele nivele organizaionale: 1) subsistemul de producie; 2) subsistemul de susinere; 3) subsistemul adaptativ; 4) subsistemul de meninere; 5) subsistemul managerial. Un exemplu concludent pentru raporturile posibile dintre individ i instituie l reprezint ntreprinderea. Ca instituie specializat n producia material, grupeaz activitatea calificat a unor membri aflai n raporturi de cooperare. Aderarea individului la ntreprindere este nu numai o form de exprimare profesional, dar i i legitimeaz participarea la repartiia rezultatelor produciei. Organizaiile sunt forme concrete de raionalizare a aciunii colective. Ele cumuleaz competene comunitare, codificate n modele de comportament participativ. La nivelul membrilor, acestea se particularizeaz n rspunsuri aferente fiecrui loc ocupat n reeaua de relaii de cooperare i confer legitimitate apartenenei la organizaie.

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z Asociaia reprezint forma embrionar, incipient a organizaiei. La acest nivel calitatea de membru nu implic iniiativa individual, ci doar acceptarea valorilor care dau sens i identitate asociaiei: asociaii profesionale, sportive, de tineret. Organizaiile se pot clasifica dup urmtoarele criterii: natura scopului urmrit, modul de recrutare a membrilor, restricia participrii la alte organizaii, modul de conducere. n literatura de profil cea mai frecvent analiz a organizaiilor are n vedere scopul constituirii acestora. Astfel, pe baza acestui criteriu organizaiile sunt grupate : 1) organizaii utilitare: produc bunuri, servicii 2) organizaii coercitive: scop: corectarea deficitelor de socializare sau recuperarea unor indivizi cu comportamente deviante; 3) organizaiile normative: scop: socializarea anticipativ a indivizilor n raport cu valorile unanim acceptate la nivel social. Aceste valori sunt obiectivate n modele de comportament i, prescripii de conduit care orienteaz micarea indivizilor n spaiul social (coli, universiti, organizaii politice). Dup modul de recrutare: a) voluntare: aderare liber a indivizilor abaterea de la regulamentul de funcionare atrage sancionarea individului sau chiar excluderea lui b) non - voluntare: se constituie prin opiune individual dar implic obligativitatea depunerii unei activiti impuse de codul administrativ al organizaiei (uniti colare, uniti din domeniul sntii, armata) ntreprinderi. Selectivitatea reprezint o alt caracteristic n diferenierea organizaiilor. Exist organizaii nalt selective selectivitatea este mai mare la vrful ierarhiei. Cu ct selectivitatea este mai riguroas la toate nivelurile, cu att este mai mare eficiena n atingerea scopului. O selectivitate mai mare favorizeaz socializarea rapid de lung durat i performant prin raportare la scop. Organizarea managerial sau conducerea organizaiilor Conducerea este un factor cheie, strategic, n structurarea, funcionarea i eficientizarea organizaiilor. Definiie. Conducerea reprezint un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un context organizaional specific, a altor grupuri de membrii ai organizaiei n scopul realizrii unor sarcini sau scopuri specifice. Caracteristici: conducerea nu se limiteaz la o singur persoan. Exist un grup de conductori responsabili cu diferite sectoare de activitate i au diferite grupuri de oameni; conducerea este un proces dinamic influenat de muli factori: climat organizaional; caracteristici ale grupului sau indivizilor ce urmeaz s realizeze sarcinile; schimbri ce intervin n modul de realizare a sarcinilor etc. nu exist stil unic de conducere. Stilul de conducere se adapteaz situaiei. 7

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z sarcina conducerii este de a transforma potenialul n realitate. Un conductor trebuie s acioneze n permanen ca un factor de schimbare, progres i inovare; conducerea eficient nseamn capacitatea acestuia de a integra i coordona eforturile tuturor membrilor organizaiei pentru a obine rezultatele dorite. Altfel, oamenii devin apatici, slab motivai i total dependeni de conductor. Funciile conductorului: Funcia planificrii Se stabilesc: obiectivele sau scopurile organizaionale. Dou faze: n cadrul fiecreia din faze se determin att politica general ct i planurile operaionale (procedurile de realizare a obiectivelor); stabilirea orientrii generale a organizaiei sau determinarea obiectivelor pe termen lung; stabilirea obiectivelor pe termen scurt. modalitile prin care acestea pot fi realizate. Luarea deciziei. Faze: a) analiza i formularea problemei; b) dezvoltarea i analizarea cursurilor alternative de aciune; c) implementarea deciziei necesit un plan ce trebuie s includ procedurile ce urmeaz a fi folosite, un proiect pentru comunicarea deciziei att celor direct ct i celor indirect implicai, ct i mijloacele de participare a oamenilor la realizarea ei. Organizarea reprezint determinarea modalitii, prin care pot fi realizate scopurile stabilite n cadrul planificrii. a. dezvoltarea structurii formale (diviziunea muncii) se stabilesc unitile funcionale ale organizaiei i responsabilitile (departamente, secii, servicii) fiecreia; b. specificarea relaiilor dintre unitile operaionale forme: relaii de autoritate; canale de responsabilitate; canale de comunicare; traseele de luare a deciziei etc. Motivarea crearea unui climat motivaional optim. Un climat n care necesitile individului s poat fi integrate n necesitile organizaiei i prin care individul s-i poat satisface cel mai bine propriile scopuri, muncind pentru scopurile organizaiei. gsirea unor canale de comunicare (seminare) a conductorului cu oamenii; folosirea unor practici participative de conducere. Controlul se refer la necesitatea de a asigura conformarea rezultatelor la planuri ofer conducerii un feed-back permanent cu privire la modul n care sunt realizate obiectivele ntr-o perioad de timp.

1.

2.

3.

4.

5.

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z TEORII ALE ORGANIZRII Teorii clasice Managementul tiinific clasic reprezint studiul sistematic al organizrii i conducerii n care accentul principal este pus pe analizarea i raionalizarea organizaiilor complexe. Reprezentantul cel mai important este Fr. W. Taylor (1856 1917) considerat printele managementului tiinific, lucrarea: Principiile managementului tiinific, 1911. Taylor pornete de la constatarea c ntreprinderile se confrunt cu o problem major i anume: limitarea deliberat, de ctre muncitori, a productivitii muncii. El ajunge la concluzia c aceasta s-ar datora urmtoarelor cauze: a) teama de omaj, b) teama c o cretere a productivitii muncii ar conduce la mrirea normelor de munc, fr ca aceasta s fie nsoit de o cretere corespunztoare a salariilor. Taylor i propune s combat aceast mentabilitate prin transformarea managementului clasic ntr-o tiin. n concepia sa managementul strategic este o revoluie mental, o mare schimbare spiritual. Scopul su este: depirea ineriei i ineficienei create de vechiul tip de management. Cum? Printr-un studiu sistematic al fiecrei activiti pentru a descoperi metodele cele mai eficiente de realizare a fiecrei sarcini de munc. n acelai timp este necesar i o analiz sistematic a problemelor conducerii pentru a depista cele mai eficiente metode de supraveghere i control. Creterea eficienei va conduce la creterea prosperitii tuturor: att a muncitorilor, ct i a patronilor. Principiile fundamentale ale managementului tiinific a. Dezvoltarea tiinei n concepia lui Taylor colectarea i sistematizarea tuturor cunotinelor existente cu privire la diferite tipuri de activiti poate fi numit cu adevrat tiin. Instrumentele cu care se ajunge la aceast tiin sunt: studiul micrii, studiul timpului i al celei mai bune modaliti (one best way) de a realiza o anumit activitate. Taylor consider c nici o sarcin de munc, orict de simpl ar fi ea, nu trebuie realizat intenia. Exist micri precise (optime) cu care trebuie realizat fiecare operaie n orice tip de activitate, exist un timp optim n care acea operaie trebuie fcut i exist o modalitate optim de a o face. Nimic nu poate fi lsat la voia ntmplrii. Pentru a se ajunge la aceast organizare optim a muncii este necesar o investigare tiinific aprofundat prin observaie i experimente. Pentru creterea productivitii muncitorul va primi un salariu mai mare, iar dac el nu atinge performanele scontate, aceasta se va reflecta n pierderile la salariu. b. Selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z n managementul tiinific muncitorii trebuie s fie astfel selectai nct ei s dispun de calitile fizice i intelectuale cerute de fiecare tip de activitate. Dup selecia tiinific muncitorii trebuie instruii astfel nct s ajung lucrtori de mna nti. Att selecia ct i instruirea cad n sarcina conducerii. c. Apropierea dintre tiin i muncitorul selectat tiinific i instruit Aceast apropiere nu se poate realiza dect oferind omului un stimulent, ceva folositor: un tratament mai bun, mai amabil, mai mult consideraie pentru dorinele lor i crearea posibilitii de a-i exprima dorinele n mod liber. d. Principiul diviziunii muncii, cunoscut i ca principiul cooperrii constante i strnse dintre conducere i oameni. Munca este divizat n concepia sa n dou pri: o parte de care este responsabil conducerea i o alt parte care revine muncitorilor. Conductorilor le revin sarcini de gemul specificrii metodelor de lucru, stabilirii standardelor muncii, supraveghere, control etc. ntre cele dou pri trebuie s existe o cooperare real, ceea ce ar elimina posibilele conflicte dintre ele. Henry Fayol Administration Industrielle et gnrale (1916), a adus o contribuie aparte la dezvoltarea managementului tiinific; s-a concentrat mai mult asupra organizrii conducerii dect asupra sistemelor i tehnicilor de producie; a propus 14 principii generale ale managementului sau organizrii industriale. a. Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecrui individ s lucreze ntr-un domeniu limitat, ceea ce determin posibilitatea creterii competenei i prin aceasta, a creterii eficienei. b. Autoritate i responsabilitate. Puterea de a da ordine este contrabalansat de responsabilitatea pentru modul ei de exercitare. c. Disciplina, neleas ca supunere, srguin, energie i respect va trebui totodat asociat cu conducerea competent i corect. d. Unitatea de comand Un subordonat trebuie s primeasc ordine de la un singur superior (la Taylor conducerea funcional conform creia un muncitor va avea civa efi, fiecare dintre ei fiind specialist ntr-un anumit domeniu i fiecare dndu-I instruciuni n domeniul lui de specialitate). e. Unitatea de direcie. Oamenii angajai n acelai tip de activiti ar trebui s aib aceleai obiective cuprinse ntr-un singur plan. f. Subordonarea interesului individual celui general g. Remunerarea personalului este considerat ca un motivator important i de aceea trebuie fcut corect. h. Centralizarea sau descentralizarea n diferite grade, depinde de diferitele tipuri de organizaii. i. Lanul scalar se refer la descrierea fluxului comunicaional, care se realizeaz att pe vertical ct i pe orizontal.

10

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z j. Ordine. Organizaia trebuie s se bazeze pe un plan raional care s includ att ordinea material ct i pe cea social. Ordinea material asigur folosirea eficient a timpului i materialelor. Ordinea social este asigurat prin organizare i selecie. Dup cum se exprima Fayol, un loc pentru fiecare i fiecare pe locul su. k. Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii si trateze subordonaii cu amabilitate i imparialitate. Numai n felul acesta vor obine de la ei supunere i loialitate. l. Stabilitatea (personalului). Eficiena poate fi obinut numai prin existena unei fore de munc stabile, iar organizaiile prospere tind s aib un personal de conducere mai stabil. m. Iniiativa. O surs a succesului i puterii unei organizaii o reprezint stimularea membrilor si n prezentarea propriilor iniiative, chiar cu sacrificarea vanitii personale a multor conductori. n. Esprit de corp. Fayol afirm c puterea se afl n unitate. Pentru a fi puternic, organizaia trebuie s funcioneze ca o echip n care fiecare membru s acioneze astfel nct s realizeze obiectivele organizaionale n cele mai bune condiii. Aceasta presupune un efort susinut pe care conductorii trebuie s-l fac pentru creterea moralului angajailor. Consecine ale teoriilor dezvoltate n cadrul per. managementului tiinific 1) Cutarea sistematic a unor modaliti de cretere a eficienei printr-o organizare tiinific a muncii i a conducerii. 2) Preocuparea pentru specializarea muncii. Taylor a folosit idea specializrii muncii n sensul simplificrii ei, a reducerii numrului de operaii pe care trebuie s-l realizeze fiecare individ. Argumentul: repetarea continu a unui numr redus de operaii va conduce automat la creterea eficienei. 3) Principiul specializrii muncii a avut drept consecin neglijarea aspectelor umane ale muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producie i redus la rolul unei rotie impersonale n mecanismul de producie. 4) Idea privitoare la motivarea oamenilor n munc: oamenii pot fi stimulai s munceasc numai prin acordarea unor recompense financiare corespunztoare muncii depuse i printr-un control continuu. Cu alte cuvinte interesul economic era singurul n msur s-i determine pe oameni s realizeze performane nalte. Managementul tiinific este considerat a fi o perioad dominat de conceptul de om economic, un om interesat n primul rnd de ctigurile financiare i ale crui capaciti trebuie folosite pentru satisfacerea intereselor lui economice. Omul poate fi manipulat ca o main. Progrese: Limite: n domeniul tehnologiei, al nu au luat n considerare sistemelor i tehnicilor de problemele sociale ale organizare a produciei organizaiilor dezumanizarea membriilor organizaiilor 11

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

Aria de cuprindere i natura necesitilor social-umane ce urmeaz a fi satisfcute prin intermediul viitoarelor structuri organizatorice. Criteriile de selecie a personalului n funcie de sarcinile concrete ce urmeaz a fi ndeplinite. Teorii ale organizrii I. Teoria clasic a organizrii cu 2 orientri diferite: a. Taylorismul studiind modalitile de utilizare tiinific a resurselor fizice ale organismului i procesul de producie a pus bazele raionalizrii produciei prin care se nelege, la acea vreme (1911) valorificarea n registru ct mai economic a timpilor i micrilor necesare solicitrilor muncii desfurate n grup. Pentru orice muncitor calificat, fiecare sarcin posed metoda sa standard de execuie. Evaluarea costului de timp i de materiale ofer o imagine exact a eficienei fiecrui loc de munc. Aceast orientare st la baza genezei i evoluiei studiilor ergonomice ale cuplului om-main. Fayolismul cunoscut i sub numele de teorie a gestiunii administrative a parcurs mai multe etape: (Haldane 1923, Fayol 1930, Mooney i Reilep 1939, Urwick 1943) a generat teoriile organizrii pe departamente specializate a activitii. Aceste teorii mai sunt cunoscute i sub numele de teorii ale gestiunii administrative ntruct i propune s proiecteze modele raionale de activitate prin care s se realizeze maximum de eficien cu minimum de cheltuial. Pentru aceasta, alocarea i utilizarea resurselor comport dou strategii fundamentale: 1. Selecia i formarea participanilor consider sarcina constant, iar personalitatea variabil. 2. Psihologia inginereasc consider variabil sarcina, iar persoana constant. Obiectivul su principal l constituie reorganizarea sarcinii prin adaptarea ei permanent la capacitile i limitele individului. II. Teoria relaiilor umane are ca punct de plecare studiile ntreprinse de Elton Mayo la Hawthorn, care au scos n eviden efectele umane ale tehnicii i rolul relaiilor sociale n motivarea pozitiv a participanilor la producie n organizaia modern. Rezultatele acestor cercetri au impus n literatura de specialitate noiunile de climat i de normal al grupului, care, rulate n practica organizatoric au contribuit la evidenierea rolului lor n creterea productivitii muncii chiar n condiii tehnicoorganizatorice modeste. Teorii i orientri contemporane Orientarea Resurselor Umane este reprezentat de: C. Argyris (1957); R. Likert (1961); Mc. Gregor (1960); studii ntreprinse la Institutul pentru Cercetare Social a Universitii din Michigam. Teoriile contemporane ale organizaiilor Resursele Umane Idea: oamenii trebuie s gseasc n munc i sensul propriu realizrii, realizarea prin munc. Rensis Likert (1961) 12

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z A iniiat ncepnd cu anul 1947 o serie de studii la institutul pentru Cercetare Social a Universitii din Michigam continuare a experimentelor Hawthorne. Preocuparea sa principala a fost aceea de a studia atitudinile i comportamentele conductorilor de la primul nivel de conducere, ca i influena pe care diferitele stiluri de conducere o are asupra productivitii oamenilor. S-au comparat tipul de conducere existent n echipele cu productivitate nalt cu tipul de conducere specific echipelor cu productivitate sczut, rezultatele au demonstrat c conductorii din prima categorie erau centrai pe oameni, pe cnd cei din a doua categorie erau centrai pe producie. Centrarea pe oameni a conductorilor nu const n manifestarea unor atitudini paternaliste, ci n respectul i importana acordate oamenilor. Likert principiul relaiilor suportive. Conducerea i alte procese ale organizrii trebuie astfel realizate nct s asigure posibilitatea maxim ca n toate interaciunile i n toate relaiile cu organizaia fiecare membru s vad - n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor sale experiena ca suportiv i ea fiind cea care construiete i menine sensul cu privire la importana i valoarea personal. O alt problem specific considerat de Likert se refer la corelaia dintre conexiunea de grup i productivitate. (Aceast idee a fost discutat i n abordarea relaiilor umane sub forma relaiei dintre moral i productivitate). Likert consider c atunci cnd un grup este coeziv sau n termenii lui, cnd loialitatea este mare, (loialitate ntre membrii grupului, indiferent de atitudinile fa de conductor), muncitorii dac sunt condui adecvat vor coopera mai frecvent, n realizarea sarcinilor i vor fi mai orientai spre productivitate. Contribuia important adus de orientarea Resurselor Umane este introducerea conceptului de management participativ. Toate cercetrile realizate n aceast perioad au accentuat importana cooperrii dintre conductori i subordonai att n stabilirea responsabilitilor i a exercitrii autocontrolului n realizarea sarcinilor. Teoreticienii Resurselor Umane au susinut necesitatea introducerii practicilor participative ca mijloc de utilizare mai eficient a fondului resurselor umane dintr-o organizaie, idee care nu a aprut n practicile tradiionale de organizare i conducere. Aceast practic a generat apariia unei alte probleme i anume aceea a schimbrii organizaionale. Centrarea interesului pe studiul acestui aspect a condus la apariia unei noi orientri cunoscut sub numele Dezvoltarare Organizaional sau O.D. (Organizational Development). 1. Dezvoltarea organizaional (O.D.) Dezvoltarea organizaional este o strategie de cretere a eficienei organizaionale prin determinarea unor schimbri planificate, pe termen lung, ce au n vedere att resursele umane ct i cele tehnice ale unei organizaii. Caracteristici ale acestor strategii: 1) Dezvoltarea organizaional i propune mbuntirea vieii indivizilor, ca i a performanelor organizaionale prin: perfecionarea strategiilor de abordare i schimbare att la nivelul membrilor organizaiei ct i la cel al structurii sistemului organizaional.

13

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z 2) Scopul declarat al schimbrilor propuse de dezvoltarea organizaional este aceia de a face organizaiile mai flexibile i adaptabile la schimbare i totodat de a crete capacitatea acestora de rezolvare a conflictelor. 3) Dezvoltarea organizaional implic folosirea unor consultani sau ageni de schimbare, respect a unor specialiti din domeniul tiinelor socio-umane care au rolul de a observa, a analiza i a diagnostica problemele cu care se confrunt organizaia i apoi de a gsi soluiile de rezolvare a dificultilor existente. 4) Unul dintre conceptele fundamentale folosite n orice strategie de schimbare organizaional este acela de intervenii O.D. French i Bell au definit interveniile O.D. seturi de activiti structurate, folosite fie n organizaie ca ntreg, fie n una din subunitile sale cu scopul de a determina schimbri i mbuntiri. Necesitatea dezvoltrii strategiilor O.D. se explic prin aceea c societatea modern se afl ntr-un permanent proces de schimbare i dezvoltare, acest proces permanent creeaz organizaiilor dificulti de adaptare i reacie la schimbrile sociale. Schimbarea n organizaii este considerat ca o funcie att a mediului extern (social, economic i politic), ct i a relaiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizaiilor. Dezvoltarea organizaional implic schimbri: la nivelul structurii sistemului: climat organizaional; tehnologie, modaliti de practicare a muncii; la cel al membrilor organizaiei: schimbarea atitudinilor valorilor, credinelor, orientrilor, sentimentelor oamenilor pentru a face fa schimbrilor. De aceea dezvoltarea organizaional a fost considerat ca o strategie de nvare. Aceasta nseamn c o dezvoltare organizaional are n vedere c nici o schimbare major nu se va putea produce sau nu va conduce la rezultatele scontate dac oamenii nu o neleg i nu o accept. Pentru ca schimbarea s se poat produce este necesar ca oamenii s fie implicai n planificarea i implementarea schimbrii. Ei trebuie s fie astfel instruii, nct s-i neleag propriile sentimente fa de schimbare sau fa de ceilali membri ai organizaiei. Ei trebuie nvai s neleag organizaia n relaie cu mediul nconjurtor. Etapele specifice unui program O.D.: a. Etapa preliminar Un program O.D. de schimbare planificat este iniiat atunci cnd conductorul unei organizaii realizeaz necesitatea unei schimbri n scopul eficienei organizaionale. Dificultile cu care se poate confrunta o organizaie pot viza: lipsa de eficien n folosirea unei tehnologii, apariia unor conflicte ntre subunitile organizaiei, existena unor relaii tensionate ntre membrii organizaiei sau ntre diferite grupuri din cadrul acesteia, slaba structurare a sarcinilor de munc care implic folosirea ineficient a timpului, moralul sczut al organizailor. Conductorul respectiv va apela la un agent de schimbare sau consultant al crui rol va fi acela de a coordona i a facilita introducerea unui program de schimbare.

14

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z Un element cheie n aceast faz se refer la acceptarea de ctre ntreaga echip de conducere a organizaiei a iniierii unui program sistematic i planificat de schimbare n care aceasta s se implice i la care s participe activ. b. Etapa de colectare a datelor analiz i diagnoz n aceast faz consultantul sau agentul de schimbare va folosi toate mijloacele considerate de el ca adecvate pentru obinerea unor informaii, relevante despre organizaie. El va putea folosi chestionare sau va putea face observaii asupra modului n care se desfoar activitile de zi cu zi, asupra atitudinilor i reaciilor oamenilor din organizaie, asupra metodelor de rezolvare a problemelor din organizaie etc. Datele i informaiile obinute sunt folosite apoi pentru diagnoza dificultilor cu care se confrunt organizaia. c. Etapa informrii membrilor organizaiei cu privire la diagnoza realizat de agentul de schimbare Diagnoza ns clasific i prezint problemele i dificultile organizaiei aa cum au fost percepute de el. Este foarte important ca aceste percepii personale s fie confruntate cu percepiile, atitudinile sau modul de nelegere a problemelor de ctre membrii organizaiei. Prezentarea diagnozei se face de regul n ntlnirile de grup, ntlniri n care oamenii sunt stimulai s discute problemele aa cum le vd ei. Este foarte important, de asemenea, s se obin acordul oamenilor cu privire la modul de implementare. d. Etapa implementrii planului de aciune ntruct oamenii sunt cei care vor realiza schimbarea, ei vor trebui s fie pregtii sau instruii s se confrunte cu ea. Planul de aciune presupune i luarea unor decizii cu privire la resursele umane pentru realizarea lui, la tipul de intervenii O.D. ce trebuie considerate, la succesiunea evenimentelor etc. Planurile de aciune pot avea: comportamentul organizaional schimbarea structurilor Activitii sau intervenii, care vizeaz schimbarea comportamentului 1. Educarea sensibilitii sau a capacitilor indivizilor de a face fa relaiilor cu ceilali Acest proces de instruire se realizeaz n grupuri cunoscute sub denumirea de grupuri T (T de la training, respectiv instruire). Scopul acestor grupuri este s-i ajute membrii; s neleag mai bine percepia altora despre ei, ca i modul n care comportamentul lor i afecteaz pe ceilali; s neleag mai bine propriile sentimente, ca i modul n care acestea le influeneaz comportamentul; s nvee s se confrunte adecerat cu ceilali. 2. Activiti de consultan, n care indivizii i pot explora relaiile lor profesionale cu superiorul sau cu un consultant extern.

15

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z 3. Analiza tranzacional reprezint o form de instruire prin care se examineaz modul n care oamenii comunic ntre ei cu scopul de a-i ajuta s comunice mai clar, cu mai mult tact i cu mai mult sensibilitate. 4. Activitatea de dezvoltare a grupului (team-building, activitatea) care au rolul de a ajuta grupurile s analizeze modul n care membrii lor lucreaz mpreun i cum s-i mbunteasc activitatea pentru a ajunge la o cooperare eficient. Intervenii, care vizeaz schimbarea structurii sistemului 1. Introducerea unor tehnici de reproiectare a muncii: relaia muncii implic trecerea unui muncitor de la o sarcin de munc la alta pentru a reduce monotonia i plictiseala practicrii acelorai operaii un timp ndelungat; mbogirea muncii este o tehnic ce vizeaz creterea satisfaciei individului n munc prin accentuarea unor factori motivatori ai muncii. Aceast tehnic se refer la implicarea muncitorului att n activiti de planificare i control a muncii, ct i n stabilirea modalitilor de realizare a ei. 2. Analiza rolului este o activitate n care indivizii i analizeaz rolurile pe care urmeaz s le joace n realizarea sarcinilor de munc. Aceast analiz le-ar crea capacitatea de a-i acorda rolul cu responsabilitile muncii lor i totodat de a ntreprinde schimbrile necesare n consens cu superiorii lor. 3. Analiza organizaiei este o activitate care presupune examinarea ntregii structuri a organizaiei n scopul reformrii sau re-organizrii ei. n practic s-a demonstrat c orice program O.D. pune accent pe problema relaiilor umane, fie c modul de abordare este la nivel grupal, fie la nivel individual. e. Etapa evalurii i revizuirii programului O.D. de aciune Rezultatele obinute n urma aplicrii programului sunt n permanen comparate cu ateptrile privind modul lui de funcionare. Scopul principal al acestei evaluri este acela de a gsi mijloacele adecvate de corecie i mbuntire a lui. Concluzie. Acesta a fost un model de program O.D.. El se poate adapta la tipurile de organizaii i situaiile specifice ce reclam schimbarea. Momentele importante reinute de orice fel de program sunt: planificarea; feed-back-ul; schimbarea; evaluarea. Rezistena la schimbare Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare a status quo-ului, o trecere de la stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. rezistena la schimbare (nesigurana viitorului, locul de munc, relaiile cu ceilali).

16

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z Atitudinea oamenilor fa de schimbare este determinat de percepia lor cu privire la semnificaia schimbrii, dar i de strategiile folosite pentru introducerea ei. Cauze care ar determina rezistena la schimbare: 1) lipsa de informaii cu privire la modul n care schimbrile le vor afecta oamenilor modul de via. Aceasta reprezint o contrapondere la sentimentele lor de team i insecuritate; 2) atunci cnd oamenii nu li se d posibilitatea de a nelege i, a-i spune prerile cu privire la natura i direcia schimbrii. Implicarea membrilor n luarea deciziei cu privire la schimbare reduce rezistena acestora la introducerea ei: 3) Revendicarea necesitii de introducere a schimbrii pe termeni personali mai curnd dect pe cerine impersonale. Nu exprimarea eu cred c aceast schimbare este necesar ci formulrii impersonale .... pentru realizarea obiectivelor ar fi necesare unele schimbri. 4. Ignorarea modelelor comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate. Oamenii lucreaz conform obiceiurilor sau rutinelor bine stabilite ntr-o situaie de munc. Orice ncercare de a introduce abrupt noi condiii de munc determin o rezisten la schimbare. 5. Percepia diferit a oamenilor cu privire la schimbare. Pentru unii schimbarea nseamn pierderea statutului, a poziiei de influen sau control, pentru alii, aceasta ar putea fi echivalent cu o reducere a ctigului sau a posibilitii de a face fa noilor tipuri de activitate. Modalitatea de a reduce rezistena la schimbare: implicare: n planificare; implementare; nelegerea naturii schimbrii li se d posibilitatea oamenilor de a-i dezvolta propriile planuri pentru realizarea ei; gsirea surselor de disconfort ale oamenilor i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice n schimbare; legarea scopurilor schimbrii de scopurile indivizilor i grupurilor. Condiii, ce faciliteaz procesul de introducere a schimbrii: 1) ncrederea ntre conducere i angajai, ncredere ce poate fi obinut prin colaborarea permanent i cooperare activ 2) existena unor sisteme eficiente de negociere i consultare la nivelul organizaiei n care se dorete introducerea schimbrii; 3) organizaia este viabil din punct de vedere financiar i este considerat sigur de ctre angajai; 4) nu exist deficiene serioase cu privire la condiiile de angajare; 5) exist msuri clare de prevedere cu privire la securitatea muncii i remunerare. Toate acestea reclam: abandonarea autoritarismului - dar i stabilitate a mediului; stabilitatea structurilor organizaionale; practici participative i eforturi de grup; luarea n considerare a sentimentului oamenilor; mbuntirea capacitii de comunicare interpersonal. 17

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z n cadrul teoriei Resurselor Umane au aprut, cu timpul, dou linii de cercetare: abordarea de contingen; sociologia organizaional. Teoriile contingenei spune c orice problem (fie uman, fie de structur) a organizaiilor trebuie abordat nu la modul general, ci n funcie de situaia specific. Bennis i Stater The Temporary Society se ocup de proces. Cercetrile au dus cu timpul la dezvoltarea unor modele de contingen ale conducerii, motivaiei sau structurilor organizaionale: luarea n considerare a diferenierilor individuale adecerarea la situaie. Principii organizaionale de contingen care pot fi abordate n funcie de situaia specific (Hodgetts 1980). 1) Dac organizaia se afl ntr-un mediu nalt competitiv, atunci trebuie s-i descentralizeze autoritatea spre nivelurile operative, astfel nct oamenii s poat lua decizii rapide, la faa locului; 2) Dac un conductor nu are capacitatea de a controla toi subordonaii, atunci numrul lor trebuie redus; 3) Dac subordonaii capabili doresc mai mult autoritate i responsabilitate, conductorul ar trebui s delege aceast autoritate; 4) Dac mrimea organizaiei crete, atunci conductorul ar trebui s ia n consideraie implementarea rezultatelor i politicilor astfel nct s poat conduce mari eficient acest numr crescut al personalului; 5) Dac o decizie presupune cheltuirea unei mari sume de bani, atunci aceasta ar trebui luat de conducerea superioar, dac o decizie implic cheltuirea unei sume mai mici de bani, atunci ea ar trebui luat de conducerea de la nivelul inferior. Sociologia organizaional pune accent pe structura organizaiilor; vizeaz aspectele formale ale organizaiei: reguli scrise; canale de comunicare; sisteme de control i recompense; modul n care organizaia se adapteaz la cerinele tehnologiei i ale mediului extern. Organizaiile sisteme deschise luarea n considerare a tuturor factorilor cu care interacioneaz; abordarea sociologic este una de contingen, ns orientat pe studierea determinanilor impersonali ai structurii. Organizaia este un sistem dinamic, deschis, ale crei structuri trebuie s se adapteze n permanen, mediului n care funcioneaz. CONFLICTUL ASPECTE EXCLUSIV SOCIOLOGICE

18

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z Conflictul se definete ca un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei, de felul celui n care un individ sau un grup ncearc dificulti n alegerea cilor sale de aciune. n aceast concepie, se pot distinge trei clase de situaii conflictuale: conflicte individuale, decurgnd din priza de contiin individual; conflicte organizaionale, generate de determinarea raporturilor dintre grupuri sau dintre indivizii din organizaie; conflicte interorganizaionale: (ntre grupuri sau) ntre organizaii cu opiuni valorice diferite. ntrebare: n ce condiii ia natere un conflict organizaional? Rspuns: n declanarea conflictului, hotrtoare rmne existena mai multor alternative, receptate diferit de ctre cei ce trebuie s opereze o alegere n timp util. a. incertitudinea subiectiv asupra validitii variantelor de a iei din situaia problematic existent, conduce la cercetarea consecinelor posibile ale alegerii. Dac acestea nu corespund ateptrilor, se va trece la cutarea de noi variante care pot intra n coliziune cu cele existente, n limitele satisfacerii cerinelor funcionale. b. incomparabilitatea: definete incapacitatea individual de a discerne o alegere posibil, n situaia cunoaterii repartiiei probabile a consecinelor. c. inacceptabilitatea: vizeaz situaia n care toate consecinele alegerilor posibile se cunosc, ns ele nu prezint un nivel suficient de satisfctor pentru a deveni obiect al aciunii. toate aceste ipostaze, relativ diferite, au n comun faptul c declaneaz motivaii de a prentmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. La nivelul organizaiei, dat fiind prezena unei cerine funcionale fundamentale, respectiv (operaionalizarea sociologic a scopului) care condiioneaz n mod obiectiv aciunea individului i a structurilor organizatorice, se disting dou categorii de conflicte: conflicte generate de probleme greu surmontabile, care i se opun individului aflat n situaia de a decide asupra unor alternative, care conin alte valori dect cele individuale, sau de grup: diferena dintre valorile fundamentale ale organizaiei i cele ale individului sau grupurilor, aflate n interaciune. conflicte susinute de diferena care exist ntre alegeri fcute de ctre indivizi diferii din aceeai organizaie. n acest caz nu indivizii sunt n conflict, ci organizaia n ansamblul sau se gsete ntr-o situaie conflictual. Deci, conflictul poate fi: intraindividual cnd problemele de decizie . alegere privesc indivizii n calitate de membri ai organizaiei aflate n situaie problematic; interindividual cnd fiecare membru dispune de o alternativ acceptabil, iar membrii diferii prefer alegeri diferite.

Oportunitatea mediului

Cantitatea experienelor trecute

Complexitatea 19 deciziei

Nivelul dintre aspiraie i realizri

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

Incertitudinea subiectiv

Inacceptabilitatea subiectiv

Conflictul resimit ca atare

Factorii care influeneaz conflictul individual n organizaie Conflictul ntre grupuri la nivelul organizaiei are ca baz de declanare trei categorii de variabile a) o nevoie de decizii comune, resimit imperativ i nemijlocit n realitate; b) existena unor obiective diferite, care declaneaz alegeri concurente; c) diferena de percepie n evaluarea situaiei problematice n care se afl organizaia. Pentru evitarea conflictelor n interiorul organizaiei, este recomandabil limitarea diferenierii obiectivelor organizaiei, ca urmare a cerinelor indivizilor sau a cerinelor funcionale ale structurilor organizatorice componente; aceasta se poate realiza prin: protejarea comunitii obiectivelor individuale n organizaie; respectarea sistemului de recompense i asigurarea stabilitii acestuia; compatibilitatea recompenselor individuale. Nu toate conflictele din organizaie au ca origine natura obiectivului i raportul acestuia cu opiunile valorice ale grupurilor. Accesul la informaie i modul de utilizare a acesteia pot antrena situaii tensionale, comunitatea de informaii a organizaiei prezentnd trei ipostaze posibile; membrii dispun n egal msur de o surs comun de informaie; tehnicile formale de distribuire a informaiei n organizaie pot furniza o larg difuziune; canale informale de informaie pot furniza aceeai difuziune. 20

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

21

Generozitatea Generozitatea mediului mediului Interdependena Interdependena programelor programelor Nevoi resimite de Nevoi resimite de luare deciziilor n luare aa deciziilor n comun comun Nivelul de Nivelul de organizare organizare

Nr. de servicii Nr. de servicii de informaii de informaii Dependena Dependena comun fa de comun fa de resurse resurse limitate limitate OperaionalizaOperaionalizarea obiectivelor rea obiectivelor n organizaie n organizaie Diferena de Diferena de percepie percepie Cile de Cile de arie arie aa informrii informrii

Diferena Diferena obiectivelor obiectivelor

Conflicte n grupuri Conflicte n grupuri Factorii care intervin n conflictele dintre grupuri n organizaie

20

Disfuncionalitate i conflict n spaiul organizaional Conceptul de disfuncie = aciunea a crei consecin este reducerea integrrii sau adaptrii unei uniti date la un context social. eufuncie = menine sau sporete adaptarea unei uniti date la contextul social considerat. Disfuncionalitile reprezint o asimetrie a cerinelor funcionale ale structurilor organizatorice efectul practic: abaterea de la prescripiile normative, fapt cunoscut sub numele de devian. La nivel macrosocial deviana denumete orice comportament care se abate de la standardele acceptate social sau cultural. Teoria sociologic atribuie dou sensuri devianei: n sens restrns calific deviane toate comportamentele care violeaz ateptrile instituionalizate, adic acele ateptri care sunt mprtite sau recunoscute ca legitime n cadrul unui sistem social. Aceste acte trebuie sancionate normativ pentru a se reveni la ordine; n sens larg, fenomenele deviante cuprind i comportamentele non-standard, care, prin originalitate se dovedesc a fi inovatoare fie sub raportul metodelor de aciune, fie sub cel al ncrcturii valorice. Exist mai multe orientri sociologice, n funcie de modul de raportare la norme: I. Teoriile dezorganizrii sociale consider consensul ca fiind adevrata cauz a devianei i pun accentul pe diversificarea formelor de control, n care identific factori hotrtori n reglarea i meninerea stabilitii sistemului social. Tipic pentru aceast orientare este concepia funcionalist elaborat de T. Persons, care consider consensul normativ principala condiie a ordinii normative. Orice deviant reprezint o problem social care trebuie rezolvat prin intervenia mijloacelor legitime de control social. Conflictul, n aceast accepiune, reprezint o prezen episodic ntr-un proces de evoluie caracterizat prin articularea eficient a cerinelor funcionale interne, care confer longevitate ntregului sistem. II. Teoria conflictului cultural normativ dezvoltat de R.K. Merton opereaz o dehotomie ntre modelele culturale (valorile i scopurile sistemului social) i mijloacele de aciune permise de contextul dat; el consider drept cauz principal a devianei neconcordana dintre structura cultural i structura social, specifice sistemului social global. Ca urmare a acestei neconcordane, sistemul este tensionat de probleme sociale generate de subcultura deviant a indivizilor i grupurilor, fa de cultura normativ care prevede conduitele organizaionale recunoscute ca legitime. Astfel, utilizarea de ctre un grup social, a unor valori contradictorii cu cele ale altui grup i revendicarea unor soluii care apar inadecvate, antreneaz relaii tensionale, care se pot manifesta ca un conflict ntre scopuri sociale dezirabile i mijloacele legitime de a le realiza. Din punctul de vedere al culturii normative se consider ca echidistante deviana, dezorganizarea social i disfuncia social, ele constituind dislocri ale tiparelor i relaiilor sociale stabilite ntr-o societate, violri a ceea ce o societate definete ca fiind bine normal decent Merton preia conceptul de anomie de la Durkheim i l reconsider (vezi Kenkheim absena unui reglementri sociale capabile s asigure cooperarea ntre funcii specializate); el ajunge la concluzia c starea anomic apare ca urmare a contradiciei dintre scopurile legitime propuse de societate i, mijloacele permise pentru realizarea lor.

Cnd se pune accent pe scopuri valorizate social, dar nu se pot oferi mijloace eficiente pentru atingerea lor, indivizii i grupurile vor manifesta progresiv, o reacie individual sau colectiv, de mpotrivire fa de structurile organizatorice care 21 alimenteaz aspiraiile spre obiective accesibile. n acest context, infraciunea apare ca mod anormal de satisfacere a necesitilor frustrate. Alte teorii: consider nu consensul, ci conflictul ca surs autentic a devianei. Paradigmei consensului funcionalist i se opune paradigma devianei comportamentale, n care conflictele apar ca rezultate ale micrii n spaiul social a unor indivizi marcai de accentuate deficite de socializare. Ceea ce este deviant se stabilete nu prin raportare la un sistem imuabil de valori, ci prin raportare la interesele grupurilor n conflict. Micorarea discrepanei dintre aceste interese este de natur a detensiona atmosfera i poate conduce spre gsirea unor soluii mai puin reciproc, contestabile. Specific dezvoltrii sociale este, deci, conflictul i, rezolvarea sa, nu conformismul dogmatic la nite norme care ar putea asigura o ipotetic supravieuire, n orice condiii, a contextului organizatoric considerat. Aceste teorii au ajuns la concluzia c la baza problemelor sociale stau dimensiuni normative, n legtur cu proiectele de schimbare social, ntruct reorganizarea antreneaz totdeauna o redistribuire a surselor de autoritate i putere ntre grupurile sociale ale structurilor organizatorice existente i cele aprute recent. Pe de alt parte, ntrirea formelor de autoritate i control fa de deviani, genereaz fenomene de recidicism i reacii violente din partea unor indivizi sau a unor grupuri. Rezolvarea conflictului este cea care mobilizeaz resursele grupului pentru creterea gradului su de integrare organizaional. De aceea, un comportament deviant poate fi funcional n msura n care, prin participarea la redistribuirea poziiilor sociale i a surselor de control i autoritate contribuie, implicit, la schimbarea social real. Practica organizatoric a demonstrat c e mai productiv perspectiva de a considera o zon de variaie n limitele creia grade diferite de devian trebuie tolerate, ntruct acestea constituie surse poteniale de schimbare i de inovare a comportamentului organizaional. Concluzie nu orice disfuncionalitate trebuie etichetat ca fiind un conflict; pe de alt parte, nici conflictul nu trebuie dramatizat prin raportarea dogmatic la un sistem de valori istoric. Realitatea social este istoric, n sensul c fiind supus devenirii implic, inevitabil schimbarea. Problema este de a nelege sensul real al schimbrii ireversibile i de a canaliza eforturile individuale i de grup spre realizarea ritmurilor i proporiilor devenirii obiective. Sistemele de valori, ca i sistemele i structurile organizatorice, se raporteaz la anumite contexte care pot genera conflicte, dar tot ele genereaz i setul de soluii posibile. Profilaxia i terapia organizatoric a situaiilor tensionale: metode, tehnici, procedee Funciile conflictului dup sociologul american Lewis A. Coser cu referire la mediul organizaional: 1. conflictele contribuie la meninerea coeziunii grupurilor sociale, cultivndu-le contiina de noi;

21

2. contribuie la prezervarea semnificaiei instituiilor care servesc ca supap de siguran prin eliminarea dispoziiilor ostile blocate; 3. conflictele pot fi realiste, cnd sunt generate de frustri clar definite i angajeaz mijloace adecvate, i nerealiste care decurg din nevoia resimit de oameni sau grupuri de a se elibera de o anumit tensiune real, dar parial definit. 4. motivaia psihologic a conflictelor este insuficient, pentru explicarea acestora, iar sarcina mediatorului unui conflict trebuie s fie tocmai aceea de a debarasa situaia conflictului de elemente de agresivitate nerealiste, cu scopul de a permite prilor s trateze cu realism revendicrile lor divergente, respectiv transformarea conflictelor nerealiste n conflicte realiste; 5. cu ct relaiile sociale sunt mai strnse, cu att potenialul de conflict (ostilitate) este mai mare, iar forma de manifestare mai violent. 6. ntr-o societate deschis fa de conflicte (n sensul c le permite) interdependena grupurilor antagonice sudeaz sistemul social, mpiedicnd, astfel, o izbucnire care ar provoca o linie unic de clivaj; 7. absena conflictelor manifeste nu e semn sigur al stabilitii structurilor organizatorice; 8. conflictul ntre grupuri ntrete coeziunea intern a acestora; 9. n momente de criz, sentimentul unei ameninri din exterior diminueaz situaia din interiorul grupurilor contribuind la creterea funcionalitii structurilor organizatorice. Dahrendorf paradigma pluralismului conflictelor sociale Variabilitatea conflictelor depinde de intensitatea i violena lor Intensitatea = cheltuiala de energie i gradul de implicare a prilor n conflict (costul victoriei) Violena = este dat de modul de folosire a mijloacelor angajate n conflict Intensitatea i Violena sunt influenate de urmtorii factorii: disocierea / convergena conflictelor; distribuia recompenselor i a facilitilor; mobilitatea / imobilitatea social; natura mijloacelor de reglementare a conflictului social. n practic, creterea intensitii, i a violenei, conflictelor are loc prin convergena sau cumularea conflictelor prerezolvate la timp. Practica managerial modern a demonstrat c dezamorsarea conflictelor este posibil prin utilizarea cu abilitatea mobilitii socio-profesionale: elementelor care ntrein surse tensionale posibile de a degenera n conflict li se ofer posibiliti de exprimare civico-profesional, n cadrele normative ale altor structuri. Dahrendorf a elaborat o schem pentru reglementarea conflictelor sociale, care cuprinde urmtoarele momente tactice: elaborarea i contientizarea reciproc a formelor de arbitraj legitimate de cadrul organizatoric considerat; medierea = propunerea unui compromis care s determine ncetarea antagonismului prilor;

22

 concilierea = acceptarea unui proiect comun de aciune care s garanteze recompense echivalente pentru participri echivalente. Observaii. Pluralismul excesiv al conflictelor sociale conduce la un fel de anarhie, care pulverizeaz autoritatea n att de multe instane nct nu mai poate fi exercitat. n acest mod, decizia fiind amnat, societatea intr sub riscul de a fi imobilizat, antrennd momente ineriale care reduc potenialul de schimbare i de inovaie structural. La nivel microsocial conflictul social cel mai simplu este conflictul de munc cunoscut sub numele de grev (de la numele pieei Place de grve din Paris, unde se adunau omerii pentru a fi recrutai la angajare, de patroni). Greva = ncetarea parial sau total a lucrului de ctre, cei care se consider frustai de drepturile legitime care li se cuvin ntr-o structur organizatoric concret determinat. Tipuri de greve R. Aron a lansat termenul de conflict panic pentru a desemna nlocuirea formelor violente cu formele de dialog ntre corpuri profesionale i centre de autoritate, care ajung la un compromis suficient de acceptabil pentru a motiva participarea reciproc a prilor la activitatea care le este caracteristic. Variante: greva de subproducie: grevitii rmn, formal la locurile lor de munc, dar execut atribuiunile ntr-un ritm care are ca scop scderea productivitii i forarea patronului s accepte dialogul; greva n ah: grevitii ntrerup succesiv n secii i ateliere procesul de producie timp de 1 2 ore pe zi; greva perlat: grevitii, pe parcursul unui schimb nceteaz de cteva ori lucrul timp de 5 30 de minute; greva de non-colaborare: presupune refuzul de a lucra suplimentar sau de a ndeplini muncii neconcordante cu nivelul de calificare sau care nu sunt prevzute n contractele colective de munc; greva invers: efectuarea de lucrri n interes public prevzute dar neefectuate de autoriti (construcii de drumuri, produse, obiective, publice etc.) i exercitarea ulterioar de presiuni pentru obinerea drepturilor bneti din partea ntreprinztorilor. Este folosit de omeri, muncitori agricoli, lucrtorii feroviari, constructori; greva polonez: const n ocuparea fabricilor i uzinelor de ctre muncitori i continuarea procesului de producie fr ntrerupere, pn la satisfacerea revendicrilor; greva n situ: se desfoar prin ocuparea uzinelor, ntreruperea lucrului i rmnerea muncitorilor la locurile de munc pentru a nu permite folosirea sprgtorilor de grev de ctre patronat; greva de solidaritate: angajaii de la o anumit ntreprindere intr n grev pentru a sprijini, pe aceast cale, revendicrile grevitilor de la alte ntreprinderi din zon sau din alt parte a rii; greva japonez: grevitii poart o banderol de culoare alb pentru a semnaliza existena unui conflict dar nu-i nceteaz lucrul nici un moment. ntre timp, liderii sindicali negociaz cu patronul pn la realizarea 23

revendicrilor, moment n care nceteaz i, purtarea banderolelor. Eficiena muncii se conjug cu captarea bunvoinei patronului, care nu mai este stresat de perspectiva pierderilor datorate ncetrii lucrului. Dac totui, conflictul se declaneaz, el poate fi aplanat prin mai multe forme de terapie organizatoric. J.G. March i H.A. Simon le grupeaz n dou mari categorii: A) Metode analitice B) Metode de negociere a) rezolvarea de probleme a) compromisul b) convingerea b) diplomaie

MOTIVAIA PARTICIPRII PERFORMANTE N CONTEXT ORGANIZAIONAL Adevrata socializare se realizeaz prin munc. Concepia managerial a relevat rolul decisiv al muncii att n realizarea saltului de la natur la cultur, ct i n formarea i relevarea permanent a unor modele de comportament conforme cu imperativele civilizaiei tehnologice. Munca industrial a generat o nou concepie asupra finalitii sociale a muncii, n contextul a ceea ce a rmas n istorie ca prim revoluie tiinifico-tehnico. Istoric vorbind, industria i-a nceput ascensiunea n contextul ascensiunii burgheziei i a modului de producie bazat pe ridicarea capitalului la rang de politic sw stat; organizarea industrial de tip capitalist a constituit punctul de plecare a dou concepii diametral opuse: concepia taylorist (a proprietarilor) i cea a muncitorilor din sfera execuiei. Concepia taylorist i propunea creterea profiturilor printr-o revoluie n doi timpi: ncetarea conflictelor dintre patroni i muncitori pentru a se crea cadrul necesar maximizrii profiturilor; controlarea permanent a procesului de producie pentru a determina, pe baza informaiilor reale, promovarea celor mai eficiente metode de organizare, conducere i control. n acest sens, metodele tradiionale trebuia nlocuite cu metode noi n msur s raionalizeze producia. Prin raionalizare, Taylor nelegea generalizarea unei reguli, legi i norme unitare care s permit msurarea exact a efortului depus de fiecare lucrtor repartizat la locul de munc n care el poate da maximum de pregtire i de experiena individual n activitatea respectiv. Pentru a ine permanent sub control creterea necontenit a profiturilor, studiul muncii trebuia s determine msurarea timpului de lucru pe micrile minime necesare fiecrui gen de activitate prin: cronometraj, filmare descompus a activitii, locului de munc metode cunoscute astzi sub numele de inginerie industrial. n aceast concepie omul este privit ca simpl anex a mainii, ca o roti n marele angrenaj al ntreprinderii, companiei sau corporaiei. Raionalizarea exact a muncii, dei elogiat i recomandat pe scar larg la nceput,

24

alteori a fost vehement criticat pentru aspectul depersonalizrii i inuman generat de tratarea individului ca simpl unealt nsufleit. Prelund problematica maximizrii profitului, concepia managerial investete munca (orice activitate care presupune un consum de energie socialmente utilizabil) cu un nou coninut; ea ofer individului cadrul de manifestare liber i dezvoltare plenar a individualitii sub semnul valorii i iniiativei creatoare. n concepia managerial se vorbete de socializarea valorizant. Nu se pune problema unei simple integrri n colectivitate, ci aceea a valorificrii superioare a potenialului de participare, deci valorificarea superioar n plan social a calitilor i competenelor individuale. Coninutul managerial al muncii industriale mai necesit ca valorile tehnicii s fie modelate i dominate de valorile umane: tehnica nu trebuie s fie un scop, ci un mijloc pentru creterea calitii muncii i vieii. Exigenele civilizaiei tehnologice contemporane presupun: formarea unor echipamente mentale i educative polivalente, ca baz a unei productiviti, superioare, n msur s formeze atitudini noi fa de spaiul social i organizaional din ce n ce mai complex. Atitudinea definete raportarea selectiv i relativ constant, pe baza unor criterii proprii de valorizare fa de activitile, normele, relaiile i instituiile sociale. De aceea, sociogenetic, atitudinile sunt relaii sociale interiorizate i personalizate, cu o accentuat component subiectiv. Omul este modelat de situaiile sociale, de raporturile sociale pe care le personific interioriznd particularitile acestora. Formarea atitudinii responsabile fa de munc este inevitabil condiionat de creterea coninutului managerial al muncii i de nelegerea global a proiectului social i uman al societii industrializate. Formarea atitudinilor proces complex ce poate fi analizat din necesiti didactice la nivelul a cinci etape complementare: 1. receptivitate = deschiderea individual spre valorile sociale i spre dimensiunile sociale ale propriei munci; 2. responsabilizare = interiorizarea prescripiilor de status rol; 3. valorizare = decodarea n sistemul propriu de evaluare a prescripiilor de status rol; 4. organizarea valorilor interne, constituirea sistemului personal de valori. Procesul se finalizeaz cu 5. cristalizarea unor modele proprii de comportament ca rezultat al unor modele culturale specifice fiecrui individ n context organizaional. Definite ca proiecii comportamentale, aceste modele culturale sunt strns legate de modelele dezvoltrii social-economice i din aceast cauz orice schimbare a sistemului economic i social provoac schimbare n modelele culturale. O atitudine constant, adic intransigent, are individul doar atunci cnd i-a format convingeri ferme. Prin convingeri se neleg opiniile subiective n situaii de alegere sau conflict valoric. Formarea unor convingeri manageriale, ca premis pentru o atitudine nou fa de munc, este obiectivul educativ necondiionat al fiecrui grup de munc eficient, deoarece omul se reporteaz la situaii, nu numai prin aciunea practic, ci i prin felul cum gndete, apreciaz i interpreteaz realitatea organizaional n care exist i se exprim civic i profesional.

25

Varietatea motivaiilor: factori determinani ai complexului motivaional Definirea muncii: o activitate socialmente util, ce comport cheltuirea energiei individuale n scopul producerii de valori materiale i spirituale care genereaz satisfacii individuale i colective. Prin motivaie se nelege, totalitatea mobilurilor interne care dinamizeaz valoric subiectul (individual i colectiv) n aciunea transformatoare a mediului, natural i social, aciune n care subiectul nsui se transform permanent i pe sine (P. Popescu Neveanu, Dicionar de psihologie). n spaiul social contemporan motivaiile sunt n permanen, supuse unor influene complexe care se resfrng decisiv asupra criteriilor de alegere, n situaiile alternative de munc i via. Una dintre cele mai competente i complete exegeza referitoare la structura i dinamica motivaiilor comportamentului uman i aparine lui H.A. Maslow, autorul unei piramide motivaionale de referin. Sub raportul nivelurilor de organizare i al complexitii, psihologice, motivaia prezint urmtorul spectru de variaie: trebuina: forma primar a motivaiei care indic trirea unei stri interne de necesitate de ctre individ n raport cu un obiect capabil s o satisfac (este sursa primar a aciunii); interesul: definete orientarea activ (direcionare), selectiv i durabil a persoanei spre anumite obiecte, fenomene, domenii sau forme de activitate. Reunete trebuine motice, cerine interne, tendine, scopuri, ntr-o modalitate relativ stabil de raportare activ la ceva, dup un criteriu de ordin utilitar sau hedonistic. Se disting: interese profesionale, tiinifice, materiale, culturale, artistice; scopul: imagine ideal anticipat a rezultatelor unei aciuni sau activiti generat de transformarea unui motiv ntr-un obiectiv; aspiraia: sinteza superioar a intereselor i scopurilor finalizate valoric sub forma unei tendine puternice de depire a condiiilor existeniale i de atingere a unui ideal; idealul: forma cea mai nalt a motivaiei, cristalizat ntr-un sistem de valori, care constituie scopul final al aciunilor, motivul central i suprem pentru un subiect individual i colectiv. Idealul se exprim sub forma unui model de perfeciune uman, moral, profesional, estetic etc. la care subiectul sau o colectivitate ader efectiv i pe care tinde a-l realiza ca pe o valoare suprem. Idealul profesional este sursa celor mai puternice motivaii, n raportarea individului la universul muncii i al satisfaciilor umane autentice. Corelaia dintre munc, motivaii i satisfacii este dinamic, evolund odat cu dezvoltarea calitativ a tehnologiilor, a organizrii muncii, cu dezvoltarea social general i cu creterea gradului de civilizaie. Un factor deosebit n motivarea pozitiv a individului l constituie i performana obinut prin munc. Dup raportul fa de munca propriu-zis, motivaiile pot fi: a) interne; b) externe Dup coninut pot fi: a) motivaii economice; 26

b) motivaii profesionale; c) motivaii psihosociale. Motivaiile economice apar ca dominante n societile puin dezvoltate, n care satisfacerea trebuinelor biologice fundamentale (hran, mbrcminte, locuin) nu este o problem uor de rezolvat. Odat cu dezvoltarea general a societii i cu ridicarea nivelului cantitativ i calitativ al bunurilor i serviciilor, aceste motivaii evolueaz corespunztor. Unii cercettori afirm: Motivaia economic sub forma salariului, primelor i beneficiilor influeneaz n mod decisiv comportamentele elementare ale muncitorilor fa de organizaie, de munc angajarea, stabilitatea sau prsirea ei. Ataamentul pentru ntreprindere, participarea nalt la producie i la alte activiti specifice ei, se bazeaz pe alte tipuri de motivaii: prestigiul meseriei, al instituiei, coninutul muncii, climatul relaional, mediul etc. Dac la muncile simple, rutiniere, puin calificate, motivaia economic ocup locul dominant, n muncile complexe, de nalt calificare i n profesiile intelectuale, motivaia economic poate trece pe un loc secundar n raport cu alte tipuri de motivaii. Motivaiile profesionale cumuleaz toate considerentele interne care l raporteaz eficient, durabil i profund pe individ la tipul de activitate pe care o desfoar. Coninutul muncii depuse influeneaz calitatea i eficiena implicrii individului, iar nelegerea sensului muncii conduce spre formarea contiinei profesionale. Maturizarea i dezvoltarea acestei contiine profesionale determin transformarea muncii din obligaie i datorie social n principal prilej i cadru de afirmare uman. Cu ct atitudinea social a muncii este mai mare cu att nelegerea i aprecierea pozitiv a sensului muncii crete, iar finalitatea social a muncii mrete satisfacia profesional, determinnd o amplificarea progresiv a importanei, motivaiei profesionale n structura motivaional a comportamentului individual i colectiv. Coninutul real al muncii ca surs a motivaiilor participrii performante, este prioritar fa de stimulentele exterioare muncii (retribuia, primele, recompensele), deoarece componentele umane ale muncii (creativitatea, autonomia, iniiativa, independena) constituie principalele prghii de socializare a individului pn la integrarea optim n colectivul de munc. Totodat, cond. de munc, nivelul tehnic al produciei, principiile organizrii muncii i tipul de personalitate influeneaz formarea i dezvoltarea motivaiilor profesionale. Astfel, n timp ce unii prefer muncile repetitive pentru c acestea nu solicit plenar, alii se simt frustai ntr-o munc n care nu li se permite s-i utilizeze ntregul potenial, respectiv atunci cnd fac munci sub nivelul lor de pregtire. O cunoatere corect a acestor aspecte i o utilizare cu discernmnt a lor n motivarea participrii la procesul de producie, contribuie la profesionalizarea actului de organizare i conducere eficient. Motivaiile psiho-sociale sunt generate de strile de spirit dominante, climatul i moralul grupului, spiritul de disciplin i coeziune, relaiile specifice grupului, structurile organizatorice i de putere din grup, scopul grupului, atitudinea fa de valoarea muncii i sentimentul apartenenei la colectiv. n funcie de orientrile valorice pozitive sau negative se poate crea un climat relaional favorabil motivaiilor stimulative sau, n replic, inhibitorii fa de obiectivele grupului i structurilor organizaionale. n acest sens o organizare eficient se caracterizeaz i prin modul n care este capabil s creeze o

27

adevrat cultur a trebuinelor optim echilibrate, att la nivelul ateptrilor individului, ct i la nivelul cerinelor funcionale ale organizaiei. Factorii determinani ai complexului motivaional au fost clasificai n dou categorii: A. Factorii intrinseci: - utilizarea i dezvoltarea capacitilor creatoare muncii; - corespondena dintre aptitudini i cerinele muncii; - coninutul muncii; - autonomie i responsabilitate n munc; - posibiliti de perfecionare profesional, de mbogire a cunotinelor i deprinderilor profesionale; - oportuniti de promovare profesional. B. Factorii exrinseci: - climatul interpersonal din colectivul de munc; - apropierea de cas a locului de munc; - condiiile fizice ale locului de munc; - salariul; - timpul liber; - faciliti oferite de locul de munc; - prestigiul social al meseriei; - prestigiul social al ntreprinderii; - relaiile cu superiorii (obiectivitatea aprecierilor acestora). Definit de complexitatea acestor factori, complexul motivaional polarizeaz n raport cu trebuina de autorealizare cercetrile concrete au relevat faptul c afirmarea capacitilor i aptitudinilor proprii n procesul muncii devine cea mai intens i puternic trebuin a omului contemporan. Noua calitate tehnologic a muncii, datorat automatizrii i cibernetizrii produciei, a promovat principiul muncii mbogite ca factor motivaional puternic n stimularea atitudinii individuale participative. n esen, este vorba de prentmpinarea dezumanizrii spre care poate conduce o munc nalt repetitiv ca urmare a diviziunii funcionale a muncii prin noile tehnologii, prin noi tehnologii manageriale i creaii organizatorice, care s solicite ntreaga personalitate a individului. Elemente ale unei motivri a participrii performante: 1. atribuirea sarcinilor de lucru pentru fiecare persoan sub form de obiective; 2. delegarea autoritii, n realizarea obiectivelor stabilite. Aceasta se refer la libertatea individului de a-i, alege mijloacele pe care le consider eficiente n realizarea practic a obiectivelor inovaia praxiologic. Eecul = un fel de cheltuieli de educaie. 3. elaborarea pe obiective pe termen lung, cu participarea tuturor membrilor din colectiv pentru a verifica permanent modul cum se articuleaz structurile organizatorice i gradul de satisfacere a cerinelor funcionale. 4. aprecierea pozitiv a realizrilor; 5. stimulente axiologice (de valorizare) privesc prestigiul muncii, locul i rolul ei ntr-un context organizaional sau la nivelul spaiului social global.

28

LOGICA ACTULUI DECIZIONAL Structuri de conducere Din punct de vedere sociologic, structurile de conducere reprezint instituionalizarea cerinelor funcionale care decurg din obiectivele grupului primar de sarcin. n proiectarea structurilor organizatorice, Walter R. Mahler consider necesar parcurgerea a cinci etape: stabilirea obiectivelor; identificarea obiectivelor majore; luarea n considerare a diverselor variante de structuri; compararea beneficiilor fiecrei structuri; selectarea acelei structuri care poate asigura variante optime. Ca structur, activitatea de conducere exprim un set de elemente componente bine definite i riguros sistetizate, desfurndu-se conform unor reguli operaionale, care coordoneaz activitile sistemului spre realizarea obiectivelor propuse. Conducerea, nseamn rezolvarea de probleme procesul de conducere este un algoritm general alctuit din urmtoarele structuri operaionale: informarea, prognoza, programarea, decizia, organizarea, coordonarea, controlul. Funciile de conducere definesc sisteme de activiti specializate care se succed n cicluri alctuite n principal din: a) fixarea de obiective; b) alocarea i coordonarea mijloacelor de nfptuire a lor; c) evaluarea rezultatelor. Prima clasificare a funciilor conducerii aparine lui H. Faylor, care considera c previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul epuizeaz coninutul praxiologic al conducerii desfurat la nivelul microsocial, respectiv la nivelul intreprinderii. Procesul de conducere modern reunete urmtoarele secvene: diagnoza: cunoaterea strii sistemului i identificarea problemelor; prognoza: explorarea i proiectarea strilor alternative ale viitorului; programarea (planificarea): normarea activitilor n timp prin corelarea obiectivelor cu resursele; organizarea: stabilirea secvenelor i disciplinei necesare aplicrii deciziilor; coordonarea: armonizarea activitilor ntr-o unitate de aciune; control: analiza (evidena) aplicrii deciziilor i luarea msurilor de corecie. Informaia este considerat resurs strategic a activitii de conducere, date despre evoluiile reale i posibile. Mecanismul de conducere cuprinde: mijloacele de influenare i motivare a oamenilor; normele de drept i etice care reglementeaz prin sisteme de recompensare sau sancionare relaiile dintre structurile organizatorice i indivizi; instrumente de aciune practic. Modaliti de optimizare a structurilor conducerii:

29

1) adaptarea novatoare a principiilor la dinamica real a cerinelor funcionale prin valorificarea superioar a iniiativelor corelate, a tuturor variabilelor prezente n ecuaia decizional; 2) repartizarea judicioas i, utilizarea n module flexibile a resurselor materiale, umane i manageriale n conformitate cu prioritile de moment i de perspectiv ale subsistemului condus; 3) creterea nivelului de operaionalitate a structurilor n vederea amplificrii vitezei de reacie fa de solicitrile integrative ale contextului i stimularea resurselor manageriale latente; 4) avnd n vedere c munca de conducere nseamn, n primul rnd aciune asupra oamenilor i asupra structurilor sociale, integrarea rezultatelor cercetrilor de psihologia muncii i de sociologia organizrii, contribuie la creterea performanei participrii; 5) depirea empirismului prin formularea alternativelor, selectarea acestora i studierea impactului fiecrei opiuni posibile la nivelul consecinelor pe termen scurt, mediu i lung; 6) construirea de modele necesare analizei de sistem, care permite explorarea metodic a raportului dintre certitudine i incertitudine i ofer posibilitatea micorrii efectelor negative generate de subiectivitatea decidenilor; Putere, autoritate, conducere variabile structurale ale organizrii ealonului decizional. Puterea, autoritatea i conducerea sunt variabilele indispensabile ale oricrei ecuaii decizionale, la nivel macro sau microsocial. Dimensiunea sociologic a puterii definete totalitatea mijloacelor poteniale prin care, n condiii determinate, devin realizabile scopuri individuale sau de grup. n aceast concepiune, se nelege c sub raport sociologic puterea prezint interes tiinific numai n calitate de model de comportament capabil s influeneze schimbarea sau rezistena la schimbare. Ieirea de sub obediena fa de un proiect ideologic global ridic o ntrebare justificat: pe baza cror criterii se stabilesc posturile i cadrul administrativ al instituiilor (companiilor). Experiena managerial performan a relevat urmtoarele secvene: a) monitorizarea tuturor categoriilor de posturi, considerate ca necesare pentru realizarea obiectivului companiei; b) definirea tuturor prfesiogramelor specifice posturilor din munca de concepie, proiectare i execuie; c) proiectarea structurilor organizaionale care pot asigura posibiliti de exprimare profesional fiecrui angajat; d) stabilirea bateriilor de teste necesare pentru evaluarea abilitilor cerute de exercitarea prerogativelor profesionale specifice fiecrui post; e) selectarea profesional a angajailor pe baza bateriilor de teste, a interviului i a probei de lucru. Sub aspect managerial, puterea se evideniaz prin capacitatea de articulare a dimensiunii tehnico-economice cu cea social-uman i cu cea managerial. Componenta resurselor umane ale ntreprinderii las loc de manifestare sociologiei i psihologiei.

30

n plan psihologic prevaleaz cercetarea liderului n situaia dat. Sociologia interes asupra sarcinii, funciei, situaiei. Psihologic, puterea o relaie de rol, sociologic este o relaie de status. comportamentul de conducere este o categorie psihosocial nu se reduce la proictarea scopului sau la desteritatea coordonrii i controlului realizrii lui, ci la competena cu care sunt stimulate contribuiile la sarcin ale tuturor subordonailor din raza de aciune a puterii. Categoria sociologic a puterii implic dou categorii de relaii: relaiile cu sarcina i relaia cu oamenii care o vor ndeplini . Robert F. Bales ipoteza liderilor complementari, specialistul tehnic al sarcinii i specialistul problemelor socio-afective. Autoritatea prescrie orizontul de legitimitate al exercitrii prerogativelor de status rol admise la nivelul unei structuri organizaionale, concret determinate. Fiecare sistem social are o mulime de niveluri de autoritate. Autoritatea dintr-un nivel organizatoric nu trebuie contrapus autoritii de la un alt nivel, ci considerat complementar atta timp ct i pstreaz compatibilitatea cu sarcina. Structura de autoritate totalitatea relaiilor de influena, instituionalizate i acceptate la fiecare nivel de autoritate. Interval de control al conductorului intervalul ntre care influenele sunt legitime. Decizia vizeaz oportunitatea alegerii unei anumite formule de conducere n funcie de exigenele unei situaii concret determinate pentru a fi legitim, ea trebuie s proceseze optim procentul de putere, autoritate i conducere n condiii de motivare a participrii performante a tuturor indivizilor i structurilor organizatorice. Decizia depinde de modelele i previziunile elaborate i de tipurile umane implicate. Erich Froum propune urmtoarele tipuri: a) receptivul = accept variante de decizii luate de alii; b) exploratorul = se apropie de oamenii cu idei, de la care i nsuete ceea ce crede c-i este util; c) tezaurizatorul = se abine de la decizii care implic asumarea de risc; d) mercantilul = opteaz pentru variantele care i aduce avantaje; e) productivul = i folosete ntreaga capacitate pentru inovarea decizional, este decidentul ideal. Tipuri de decizii 1) negociate; 2) de rutin (programate); 3) decizii creative (neprogramate). Decizia = principal reglator al comportamentului colectiv dat fiind ca ntregul comportament uman este declanat de specificul situaiei i de contientizarea necesitii depirii ei. Decizia sub raport sociologic, se refer nu la individ, ci la pilotarea unor mecanisme grupale de aciune i retroactive fiabilitatea sistemelor sociale nu mai poate fi asigurat la nivelul structurilor, ci la nivelul capacitii de inovare decizional de care dispune sistemul. Alegerea variantei optime, pe care o presupune decizia, implic o serie de caliti umane, i n primul rnd, responsabilitate.

31

Inovarea faz a creativitii (G.W. Allport 1938) organizarea inedit a proceselor psihice n sisteme constitutiv al aptitudinilor personalitii, n scopul obinerii noului i originalului. Creativitatea comport urmtoarele faze, numite i niveluri ale creativitii: modificarea presupune adaptarea unui reper la un nou context funcional; asimilarea vizeaz familiarizarea cu logica procesului de producie a unui produs, tehnica de investigaie i dexteritatea execuiei; inovaia este o noutate la nivel naional, rezultat n urma proiectrii reproductive a unor soluii tehnice existente pe plan mondial. La nivelul sistemelor sociale, inovaia este prezent sub forma reproiectrii structurilor organizaionale n funcie de amplitudinea cerinelor funcionale specifice fiecrei etape de materizare i evoluie a sistemului social considerat inovaia social apare ca principal surs a creativitii decizionale i factor hotrtor al progresului. Etapele unui studiu de impact (Ana Maria Sanate) Etape 1. analiza preliminar 3. Estimarea efectelor 4. Evaluarea efectelor 5. Proiectarea aciunilor (i a strategiilor) 6. Evaluarea complex i selectarea variantelor (de dezvoltare a proiectului) 7. Comunicarea rezultatelor Activiti identificarea i selectarea fenomenelor; descrierea obiectului studiului; limitarea ariei studiului de impact analiza retrospectiv i prospectiv a sistemului generator de impact; descrierea efectelor de impact; analiza deciziilor de rspuns descrierea i analiza mrimii, importanei i a probabilitii efectelor; stabilirea listei de efecte supuse evalurii; alegerea criteriilor de evaluare; evaluarea efectelor n funcie de diferite criterii. identificarea aciunilor ce pot contracara efectele negative i amplificarea urmrilor pozitive; evaluarea aciunilor n funcie de diverse criterii; proiectarea strategiilor de aciune.

2. Identificarea efectelor

PROCESUL DE LUARE A DECIZIEI

32

A conduce = a lua decizii; conducerea este asimilat cu procesul de luare a deciziilor. Procesul decizional este un proces raional i nu un proces care depinde exclusiv de capacitile personale ale conductorului (intuiie, experien, imaginaie etc.). C. Zamfir: un proces decizional este raional dac, utiliznd o analiz logic a cunotinelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune. Deciziile specifice activitii de conducere se pot clasifica n dou mari categorii: tactice i strategice. Deciziile tactice deciziile centrate pe rezolvarea unor principii minore ,rutiniere, de mai mic importan, ele sunt unidimensionale: Situaia fiind da i cerinele evidente, trebuie gsit soluia cea mai adecvat, n modul cel mai economic cu putin, la resursele existente. Sarcina decidentului este de a alege dintre cteva alternative clar definite pe aceea care va conduce la realizarea scopului dorit, cu minimum de efort i perturbri. Deciziile strategice = decizii specifice manageriale i se refer la capacitatea de a descoperi, formula i analiza o problem pentru a gsi cea mai bun soluie de rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de aciune pentru implementarea ei. Posibilitatea de confruntare cu astfel de decizii strategice crete pe msura naintrii spre vrful ierarhiei de conducere. Sarcina cea mai dificil a conductorilor care iau decizii strategice este aceea de a formula, n mod adecvat, ntrebarea i nu rspunsul. Eficiena deciziilor este motivat n funcie de performanele obinute prin aplicarea lor i, nu n funcie de corectitudinea lor teoretic. Fazele procesului de luare a deciziei Orice proces de luare a deciziei are patru faze distincte: faze predecizionale a) definirea i analizarea problemei; b) formularea i evaluarea soluiilor alternative; c) alegerea celei mai bune alternative faz decizional. d) Implementarea deciziei cu privire la cursul de aciune ce trebuie urmat. Definirea i analizarea problemei - de modul cum este definit problema depinde calitatea deciziei ce va fi luat; - primul rnd: descoperirea elementelor cu adevrat importante sau relevante pentru problema de rezolvat; - trebuie s descoperim cauzele unei probleme i, nu simptomele ei; deciziile nu se iau pe baza unei diagnoze simptomatice pentru c acestea pot eventual, s mbunteasc temporar o situaie, dar nu pot rezolva problema real; - a analiza nseamn a te concentra pe studierea tuturor aspectelor implicate n modul de funcionare al ntregii organizaii, i a identifica problema real care s-ar putea referi la un sistem insuficient de planificare i control iar problema real nseamn descoperirea factorului critic, respectiv a ntrebrii corect formulate care s ne conduc la analizarea ei; - al doilea pas: se refer la determinarea condiiilor necesare pentru soluionarea ei: necesitatea de a lua n considerare obiectivele generale ale organizaiei; a stabili activitile necesare pentru realizarea obiectivelor respective; luarea n considerare a restriciilor induse de ao anumit soluie.

33

Limitele sau restriciile unei soluii nseamn, n esen, a elimina acele alternative sau cursuri de aciune care sunt inacceptabile din punct de vedere al principiilor, strategiilor politice sau regulilor pe baza crora funcioneaz organizaia. De multe ori se poate ntmpla ca decizia adecvat s presupun tocmai schimbarea anumitor reguli sau principii acceptate ale organizaiei. Restriciile tipice ale unei soluii sunt legate de posibilitile financiare, politica de personal sau alte aspecte care dei teoretic ar putea prea viabile, din punct de vedere practic, prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele ateptate. Analizarea problemei: clasificarea acesteia i colectarea datelor. Peter Drucker (1954) propune patru principii de clasificare n funcie de tipul i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate: a. impactul deciziei asupra viitorului organizaiei, respectiv considerarea intervalului de timp pentru care decizia respectiv angajeaz organizaia ntr-un anumit curs de aciune i a rapiditii cu care ea poate fi schimbat. b. impactul deciziei asupra altor funcii sau uniti ale organizaiei; c. numrul factorilor calitativi afectai de o decizie: principii de baz ale conduitei, valori etice, credine sociale sau politice i cel mai important, fiinele umane; d. periodicitatea sau unicitatea deciziei, obinerea datelor: necesitatea de a colecta informaii pertinente i un grad crescut de relevan pentru explicarea i clarificarea situaiei, a le examina i interpreta (Ctlin Zamfir, Incertitudinea, o perspectiv psihosociologic, Edit. tiinific, bucureti, 1990), incertitudinea cognitiv = presupuneri, aproximri; Formularea i evaluarea situaiilor alternative Necesitatea formulrii mai multor alternative reprezint o premis important pentru calitatea deciziei ce va fi luat implic creativitatea decidentului, capacitatea lui de a explora i imagina soluii care depesc cadrul experienei, sau al bunului sim. Dup formularea soluiilor alternative trecem la evaluarea lor: a vedea care sunt avantajele i dezavantajele fiecrei alternative, din perspectiva implementrii lor. ntrebrile la care trebuie s rspund decidentul: va elimina alternativa respectiv reapariia condiiilor care au determinat necesitatea schimbrii? are ea n vedere limitele sau restriciile impuse unei soluii n faza definirii problemei? care ar fi impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate n faza de analizare a problemei? ce alte beneficii specifice s-ar obine prin aplicarea ei? Alegerea celei mai bune alternative Se bazeaz pe cteva criterii de selecie: riscul indicat de fiecare curs posibil de aciune; criteriul economic s implice cea mai mic investiie de efort uman i financiar; timpul disponibil pentru luarea deciziei; resursele umane care vor contribui la realizarea deciziilor. Implementarea deciziei

34

Nici o decizie nu poate fi considerat bun dac ea eueaz n practic. Modul n care lucreaz efectiv decizia va depinde de cei care o vor transforma n aciune. Pentru ca decizia s poat fi efectiv realizat, conductorul trebuie s dezvolte un plan de implementare a ei, n care s fie specificate procedurile specifice de aciune, responsabilitatea persoanelor implicate, modalitile de comunicare a deciziei; strategiile de motivare a oamenilor afectai de decizie etc. Decidentul va trebui s determine cu precizie ce, cnd, cum i cui este necesar s comunice informaiile cu privire la decizia luat. A decide ce trebuie s comunici implic selecionarea i transmiterea acelor informaii care au relevan pentru oamenii ce vor aciona. Calitatea procesului decizional depinde i de oamenii care o vor pune n practic, de modul n care ei neleg decizia i o accept. Participarea n procesul de luare a deciziei Institutul Britanic de Management (1977) definete participarea ca fiind practica prin care angajaii iau parte la deciziile conducerii i ea este bazat pe presupusa existen a unei comuniti de interese ale angajailor i conducerii n promovarea planurilor pe termen lung ale ntreprinderii i ale celor ce lucreaz n ea. n cazul de fa considerm conceptul de participare ca referindu-se la disponibilitatea anselor i a gradului de implicare a membrilor de rnd dintr-o organizaie n procesul de luare a deciziei. Principalele avantaje ale participrii crescute a angajailor n procesul deciziei: a) ncurajeaz identificarea acestora cu succesul organizaiei prin crearea unor relaii mbuntite de munc; b) rspunde aspiraiilor oamenilor de a-i putea formula opiniile cu privire la evenimentele care le afecteaz activitatea contribuind, totodat, la creterea satisfaciei n munc; Gradul de participare depinde de: tipul de decizie; timpul disponibil; posibilitile de informare a angajailor cu privire la aspectele ce le vor afecta activitatea; canalele sau metodele de comunicare. Tehnici folosite n organizaii pentru creterea calitii deciziei colective 1. Brainstormingul este o tehnic prin care participanii la la o discuie de grup pentru elaborarea unei decizii sunt stimulai s-i exprime opiniile i ideile n lipsa unui sistem de evaluare critic a acestora. Exist restricia ca ceilali membri ai grupului s nu poat face comentarii negative, cel puin pn n momentul n care au fost expuse toate ideile i sugestiile. Odat ce au fost prezentate toate punctele de vedere, participanii sunt ncurajai s foloseasc ideile prezentate n mod creativ i imaginativ, pentru producerea unor idei i sugestii noi. Tehnica a fost dezvoltat de A. Osborm (1957) cu scopul de a produce, prin stimularea discuiei de grup, noi moduri de abordare pentru rezolvarea problemelor. 2. Tehnica grupului nominal (A.L. Delberg, Van de Ven i D.H. Gustafson 1975). Conform acestei tehnici, fiecare membru ale grupului trebuie s-i expun n scris ideile n legtur cu problema de rezolvat. Urmeaz apoi o discuie n care se solicit

35

fiecrui participant s-i expun una dintre idei grupului, plednd pentru ea ca un avocat pentru cauza pe care o reprezint. Dup ce au fost prezentate toate ideile, grupul le discut i le evalueaz pentru ea, n final, fiecare idee s fie supus unui vot secret. Tehnica votrii este folosit pentru desemnarea nvingtorului, respectiv a soluiei considerat cea mai bun. Metoda Delhpi Acestei metode const n faptul c nu se constituie un grup fizic de persoane, ci un numr de experi, este solicitat s completeze un chestionar cu privire la problema ce urmeaz a fi rezolvat. Pe baza rspunsurilor formulate de experi este elaborat un nou chestionar prin care se urmrete clasificarea tuturor ambiguitilor sau impreciziilor rezultate din completarea primei forme a chestionarului. Se ncearc astfel obinerea unui feed-back cu privire la noile idei sau probleme aprute din rspunsurile iniiale. n final rezultatele sunt sintetizate i napoiate experilor care estimeaz soluiile posibile ntr-o ierarhie valoric. Ultima faz const ntr-o combinare matematic a rezultatelor pentru a se ajunge la o soluie final (v. C. Zamfir, 1978, Condiiile eficienei gndirii colective n : Euristic i structur n tiin, Edit. Academic) Tehnica Gardon (W.J. Gardon, 1956) 5 12 persoane aproximativ cu brainstormingul problema nu a fost formulat clar; iniierea unei discuii cu c. general n sfera de interes a problemei de rezolvat i o orienteaz apoi pe direcii din ce n ce mai nguste, fr a releva cu precizie natura problemei. Promovarea controversei (D. Tjosvold, 1982) demonstreaz c n contextul unui climat de cooperare discuiile contradictorii pot realmente s sporeasc capacitatea grupului n luarea deciziei. Metodele i strategii decizionale 1) Modelul clasic de luare a deciziei modelul raional comprehensiv (Lindblom, 1959; Simon, 1965) al raionalitii certe (Zamfir, 1990); abordarea managerial (Rosenbloom, 1986) premisa: accentuarea raionalitii n luarea deciziei, respectiv a proiecta o strategie care s simplifice sarcina decidentului de a alege cea mai bun alternativ din cteva posibile prin: reducerea numrului de alternative ce trebuie considerate; reducerea numrului de valori ce trebuie evaluate n alegerea uneia din mai multe alternative disponibile; existena unei garanii c decidentul tie s fac o alegere raional; furnizarea unei cantiti suficiente de informaii pentru selectarea unei alternative. strategia decizional specific acestui model este tipic birocratic. 2. Modelul planificrii formale comprehensive invoc, de asemenea, raionalitatea, considerat ns n sensul economic al termenului, respectiv atingerea sistematic a scopurilor statuate n termeni precii, cantitativi (George Steiner, 1969; Mintzberg, 1977). un proces de luare a deciziei anticipativ mpletirea planurilor pe termen scurt cu cele pe termen lung trebuie avute n vedere schimbrile de mediu (de guvernare)

36

3) Modelul antreprenorial de luare a deciziei: accent nu pe rezolvarea de probleme, ci pe inovare: cutarea permanent a unor oportuniti spiritul ntreprinztor; puterea este centralizat n crerile conductorului organizaiei; personalitatea antreprenorial: lider puternic; imaginativ; creativ; charism; putere de influen; planul strategic de luare a deciziei exist sub forma unui plan personalizat de atac care este dat de propria perspectiv a antreprenorului cu privire la direciile de funcionare a organizaiei strategia conductorului const n asumarea riscului n condiii de incertitudine aciunile unei personaliti de acest tip sunt motivate, n principal, de necesitatea de autorealizare, ceea ce determin proiectarea propriilor scopuri n obiectivele organizaionale. Ralph Stogdill (1974) liderul este caracterizat printr-un puternic imbold de asumare a responsabilitii i realizare a sarcinii, vigoare i perseveren n urmrirea scopurilor, spirit ferm i originalitate n rezolvarea problemei, imbold n exercitarea iniiativei n situaii speciale, ncredere n sine i un sim al identitii personale, doritor de a accepta consecinele deciziei i aciunii, pregtit pentru a absorbi stresul interpersonal, binevoitor n tolerarea frustrii i amnrii, capabil de a influena comportamentul altor persoane i capabil de a structura sistemele de interaciuni sociale. 4) Modelul incrementalist de luare a deciziei - modelul adaptativ sau modelul raional-adaptativ: realizarea unor scopuri n mod etapizat prin adaptarea la mediu; realizarea consensului n luarea unei decizii; practic, negocierea cu mediul: contracte, convenii; deciziile sunt luate n pai seriali, incrementali (cresctori) politica pailor mruni, soluiile nu trebuie s fie prea diferite de status-quo-ul existent. D. Rosenbloom, 1986 model extrem de compatibil cu abordarea politic a administraiei publice.

37