MANAGEMENTUL SALARIZ RII PERSONALULUI

Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile banesti ale angajatilor si se efectueaza plata sumelor cuvenite, asa cum au fost stabilite la ncheierea contractelor de munca. Salarizarea corecta si echilibrata ramne un domeniu de baza n managementul resurselor umane, cu implicatii importante n nivelul calitatii vietii, al starii de spirit ntre angajati si al pozitiei competitive a organizatiei pe piata. Termenul de salariu n acceptiunea curenta cuprinde salariul de baza (acordat n functie de calificare, functia ndeplinita, cantitatea si calitatea muncii), adaosuri si sporuri (ce se acorda tinnd cont de performantele obtinute si conditiile n care se desfasoara munca). Toate acestea constituie fundamente juridice ale sistemului de salarizare prin care se ncearca sa se stabileasca o legatura ntre performantele organizatiei si veniturile angajatilor, ntre echilibrul financiar al unitatii si nevoile de satisfacere a unor trebuinte din partea indivizilor. n perioada de tranzitie la economia concurentiala, organizatiile din tara noastra au libertatea de a-si putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin economic si social, fara ingerinte din partea altor parteneri sociali. Practic, orice sistem de salarizare se stabileste n raport cu forma de organizare a unitatii, modul de finantare a retributiilor si caracterul activitatii desfasurate.
y Descrierea obiectivelor politicii de salarizare;

y y y y y

nsusirea conceptului de sistem de salarizare; Analiza elementelor sistemului de salarizare; Compararea formelor de salarizare practicate n ntreprinderi; Prezentarea structurii salariului, adaosurilor si sporurilor; Evaluarea optiunilor manageriale n domeniul salarizarii personalului.

11.1. Notiuni privind salarizarea personalului

Salariul este o categorie economica importanta fiind privita extrem de diferit de catre participantii la viata economica. Pentru angajati salariul reprezinta principala sursa de venit pentru consum si acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare care poate ajunge uneori la proportii nsemnate (ntre 50 si 80%) n totalul costurilor de exploatare. De aici caracterul dual al salarizarii: angajatul este interesat de maximizarea salariului, n timp ce patronul urmareste minimizarea lui. Aceasta controversa apare n permanenta n viata organizatiilor si constituie o sursa de conflict si de numeroase dispute rezolvate prin intermediul negocierilor.

Importanta salariului este data de faptul ca retributia reprezinta o consecinta si o premisa a unei activitati profitabile, temei n baza caruia salarizarea trebuie sa se nscrie n strategia globala a unei organizatii ca o politica aparte cu reale contributii la consolidarea eficientei economice si stimularea angajatilor pentru un aport ct mai mare la performantele globale ale firmei. Interesul fata de problematica salarizarii este la fel de vechi precum teoria si practica economica. Emblematica ramne remarca lui Adam Smith, care n lucrarea sa de capati Avutia Natiunilor arata ca "un om trebuie sa poata trai din munca sa, iar salariul trebuie sa fie cel putin suficient pentru a-l ntretine. Salariul trebuie sa fie n cele mai multe mprejurari, chiar ceva mai mare dect att, altfel ar fi imposibil pentru un muncitor sa ntemeieze si sa tina o familie, iar cursul vie# 13313c222n 5;ii unor asemenea muncitori n-ar putea dura mai mult de o generatie". Pe aceeasi idee se nscriu si alte afirmatii ntlnite n literatura de specialitate, potrivit carora salariatii care nu au suficiente fonduri pentru a-si rezolva satisfacator trebuintele familiei sunt distrasi de la munca lor. n acest sens, organizatia ar trebui sa acorde atentie masurarii salariale a muncii si sa asigure suficiente fonduri pentru a acoperi n mod rezonabil costurile unei vieti decente (L. Lloyd Byars, W. Leslie Rue, 1987). Daca privim problematica salarizarii din perspectiva teoriilor motivatiei remarcam ca autorii acestora au subliniat dintru nceput ca banii constituie principalul motivator pentru desfasurarea unei activitati, pentru unii, salariul fiind un mijloc primar de satisfacere imediata a nevoilor de hrana, mbracaminte, locuinta, n timp ce pentru altii, salariul poate reprezenta siguranta, statut social, putere sau prestigiu. Dupa cum putem deduce, spre deosebire de opiniile de factura economica, abordarile contemporane ale remuneratiei nu mai privesc salarizarea ca pe o tranzactie pur economica, n care angajatul primeste pretul fortei sale de munca, ci ca pe o tranzactie cu valente diferite: psihologice, sociologice, politice si etice. Din punct de vedere psihologic, salariul este acordat pe baza unui contract ntre individ si organizatie n baza caruia individul si asuma rolul pe care l are de ndeplinit n schimbul retributiei. Ca si tranzactie sociologica, salarizarea tine cont de relatia dintre angajat si diversele grupuri din organizatie ntr-un context cultural dat. Altfel spus, individul si grupurile din organizatie se obliga la un comportament bazat pe anumite credinte, valori si asteptari reciproce. Tranzactia politica sugereaza raporturile de putere care se stabilesc o data cu salarizarea personalului, n timp ce abordarea etica priveste salarizarea din punct de vedere al echitatii remuneratiei. Dincolo de aspectele teoretice ale salarizarii, n plan practic ansamblul masurilor luate de manageri cu privire la nivelul salariilor conditioneaza nivelul calitativ al vietii angajatilor, dar si functionarea eficienta a organizatiilor. Din acest motiv, abordarea

sistemica a politicii de salarizare se afla sub incidenta asigurariiechilibrului extern pe piata fortei de munca, a echilibrului intern determinat de justetea salarizarii, respectiv aechilibrului financiar sau a controlului costurilor pe care orice agent economic trebuie sa-l asigure pentru a nu-si pune n pericol solvabilitatea. Alti factori care influenteaza politica de salarizare sunt legati de: caracteristicile mediului: piata fortei de munca, nivelul calitativ al vietii, evolutia preturilor, domeniul de activitate economica si tendintele cuprinse n strategiile de dezvoltare nationala, puterea sindicatelor, legislatia; caracteristicile organizatiei: marimea, dotarea tehnologica, profilul de activitate, tipul productiei, nivelul productivitatii, prestigiul.

Politica de salarizare trebuie sa raspunda cerintelor de flexibilitate si adaptabilitate n raport cu schimbarile parametrilor de influenta mentionati. Managerii si sindicatele ca parteneri sociali, au responsabilitatea formularii unei politici de salarizare care sa ndeplineasca ntr-o masura ct mai mare obiective cum ar fi: sustinerea unor raporturi de munca corecte n interiorul organizatiei; cresterea satisfactiei personalului; mentinerea si dezvoltarea resurselor umane din organizatie; asigurarea unui climat intern de echitate; consolidarea atasamentului fata de firma; crearea unei mentalitati a recompenselor n functie de performante; stimularea procesului de crestere a productivitatii muncii; controlul costurilor cu forta de munca; congruenta cu strategia globala a organizatiei; respectarea cadrului legislativ.

Toate aceste obiective privesc de altfel, ntregul sistem de recompense practicat la nivelul organizatiilor, n care o componenta de baza o reprezinta salarizarea (vezi structura prezentata n fig. 11.1.).

Uneori, literatura de specialitate consemneaza administrarea salarizarii ca parte a unui proces mai complex denumit managementul recompenselor - un ansamblu de actiuni manageriale prin care organizatiile si ndeplinesc obiectivele prin recrutarea si mentinerea personalului necesar, precum si prin motivarea adecvata a acestuia. Deoarece o buna parte din programele de recompense fac parte din strategiile motivationale, consideram ca administrarea salarizarii ramne un domeniu cheie, distinct, al managementului resurselor umane. Nu minimizam nsa faptul ca motivarea personalului se realizeaza att prin recompense financiare, ct si nefinanciare, asa cum practica demonstreaza ca recompensele directe (de natura salariului) trebuie nsotite si de recompense indirecte. Din pacate, punerea n practica a acestor deziderate este mult ramasa n urma n organizatiile noastre, fiind necesar un efort de asimilare treptata a formelor de recompense ntlnite n tarile cu economie concurentiala. Deciziile semnificative ale managementului organizatiei n privinta salarizarii au n vedere cu prioritate: construirea sistemului de salarizare, elaborarea criteriilor care stau la baza diferentierii salariilor, relatia care va fi stabilita ntre performante si salariile acordate, standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea performantelor, metodele de stabilire a normelor si stabilirea cadrului de desfasurare a negocierilor salariale. De asemenea, principala provocare cu care se confrunta politica de salarizare este necesitatea de a favoriza utilizarea ct mai rationala a resurselor organizatiei si de a asigura, n acelasi timp, echilibrul ntre aspiratiile umane si cerintele de competitivitate impuse de actorii de pe piata. Aceste cerinte necesita o abordare strategica a gestionarii salarizarii personalului. Strategia salarizarii personalului este parte a strategiei resurselor umane, care la rndul ei, este nscrisa n strategia globala a organizatiei. La modul general, strategia salarizarii se constituie ntr-un element esential al practicilor de resurse umane ce integreaza ntr-o viziune unitara, obiectivul major de maximizare a performantelor organizationale, cu mijloacele de ndeplinire a obiectivelor si resursele utilizate n acest scop.

Fig. 11.1. Salarizarea - componenta de baza a sistemului de recompense

Dupa: C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin, Boston, 1996;

Orice demers strategic n domeniul salarizarii nseamna crearea si mentinerea unei legaturi puternice ntre politicile de management general al organizatiei si practicile de salarizare folosite. Aceasta presupune ca strategia salarizarii sa fie durabila (pentru a avea efectele scontate n timp), sa fie distincta (daca e posibil sa contina elemente inovative pentru practicile de personal), sa ofere avantaje competitive din punct de vedere al costurilor cu forta de munca si sa exploateze, permanent, relatiile dintre organizatie si mediul extern (fig. 11.2).

Fig. 11.2. Strategia salarizarii personalului

11.2. Sistemul de salarizare n Romnia

Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de norme prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele si formele salarizarii muncii, reglementnd totodata si mijloacele, metodele si instrumentele de nfaptuire ale acestora, prin determinarea conditiilor de stabilire si acordare a salariilor (S. Ghimpu, Al. iclea, 2000). Orice sistem de salarizare are ca menire sa stabileasca o legatura ntre performantele organizatiei si veniturile angajatilor, ntre echilibrul financiar al unitatii si nevoile de satisfacere a unor trebuinte din partea indivizilor. Obiectivul urmarit este de a stabili echitatea la locul de munca n ceea ce priveste raportul fata de rezultatele obtinute, ceea ce nu constituie tocmai o problema usoara. Perceptiile subiective n sfera relatiilor umane pot afecta corectitudinea unui sistem de

salarizare. Chiar daca sistemul de salarizare este ntocmit echitabil, important este ca angajatii sa perceapa ei nsisi acest lucru. Acest lucru a fost subliniat si de C. Hamner care mentioneaza ca proiectarea sistemelor de salarizare dupa performantele obtinute este dificila atunci cnd (T. G. Milkovich, W. J. Boudreau, 1988): y y y y plata nu este perceputa ca rezultat al performantei; evaluarile performantelor sunt privite ca fiind subiective; recompensele nu sunt privite ca recompense; organizatiile nu reusesc sa ia n considerare alte surse motivationale dect banii.

n prezent, unitatile din tara noastra au libertatea de a-si putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin economic si social care trebuie sa se nscrie n prevederile Cartei Sociale Europene, document semnat de Guvernele membre ale Consiliului Europei si ratificat de Romnia n 1999. n art. 4 dedicat dreptului la o remuneratie echitabila, se arata ca Partile Contractante se angajeaza: y sa recunoasca dreptul lucratorilor la o remuneratie suficienta pentru a le asigura lor, ca si familiilor lor, un nivel de viata decent; sa recunoasca dreptul lucratorilor la un nivel majorat pentru orele de munca suplimentare, exceptie facuta de anumite cazuri particulare; sa recunoasca dreptul lucratorilor la un termen de preaviz rezonabil n caz de ncetare a angajarii; sa nu autorizeze retinerile din salarii dect n conditiile si limitele prescrise de legislatia sau reglementarea nationala sau fixate prin conventii colective sau sentinte arbitrale.

n Carta Sociala Europeana se precizeaza ca exercitarea drepturilor enumerate trebuie asigurata fie pe calea conventiilor colective ncheiate liber, fie prin metode legale de fixare a salariilor sau prin orice alta maniera adecvata conditiilor nationale. n spiritul acestor norme, elementele sistemului de salarizare caracteristic ntreprinderilor din Romnia se refera la urmatoarele: pentru munca prestata n conditiile prevazute de contractul individual de munca, fiecare persoana are dreptul la un salariu n bani convenit la ncheierea contractului; y salariile se platesc naintea oricaror alte obligatii banesti ale angajatorilor; y

y y

y y

y y

salariul cuprinde salariul de baza, adaosurile si sporurile la acesta; salariul de baza se stabileste pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importanta, complexitatea lucrarilor ce revin postului n care este ncadrat, ca pregatire si competenta profesionala; avansurile si sporurile la salariul de baza se acorda n raport cu rezultatele obtinute, conditiile concrete de munca si, dupa caz, vechimea n munca; adaosurile si sporurile la salariul de baza se iau n calcul la stabilirea drepturilor care se determina n raport de salariu n masura n care se prevede prin lege; salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale; la stabilirea si acordarea salariului nu pot fi facute discriminari pe criterii politice, etnice, confesionale, de vrsta, sex sau de stare materiala.

Din motive de protectie sociala, guvernul, dupa consultarea sindicatelor si patronatului, stabileste prin lege un nivel minim brut al salariului pe economie. Ca urmare, nici un angajator nu are dreptul sa acorde unui angajat, ncadrat cu contract individual de munca, un salariu mai mic dect cel stabilit la nivel de economie pentru un program complet de lucru. Din perspectiva economica, acest nivel al salariului este dat de punctul n care se ntlnesc cele doua curbe ale cererii si ofertei de munca. Totusi, exista opinii care sustin ca un salariu minim stabilit de guvern violeaza, n mod clar, principiul stabilirii pe piata a nivelului salariilor. Cu siguranta, pe masura ce economia se redreseaza, nivelul salariului minim, obligatoriu pentru orice angajator, va fi abolit. Ca noutate amintim ca prevederile Codului Muncii reglementeaza si obligativitatea angajatorului de a contribui la constituirea unui fond de garantare pentru plata creantelor salariale. Sistemul de salarizare se stabileste n raport cu forma de organizare a unitatii, modul de finantare si caracterul activitatii. Daca luam n considerare primul criteriu, forma de organizare a unitatii, putem delimita stabilirea salariului astfel: y prin negocieri colective sau, dupa caz individuale, ntre persoanele juridice sau persoanele fizice care angajeaza si salariatii sau reprezentantii acestora, n functie de posibilitatile financiare ale celui care angajeaza (la societati comerciale si regii autonome) altele dect cele cu specific deosebit; de catre Guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul unitatilor bugetare si a regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de Guvern; prin lege pentru personalul organelor puterii legislative, executive si judecatoresti.

Dupa modul de finantare, salarizarea personalului se face din sursele proprii ale unitatii, din surse bugetare (total sau partial) si din subventii. n raport cu caracteristicile activitatii, remarcam salarizarea n acord, n regie, pe baza de cote procentuale, etc. De asemenea, natura activitatii conduce la salarizarea diferita n cadrul aceleiasi unitati, dupa cum munca de executie este diferita de munca de conducere. Pe lnga cele trei criterii, fundamentarea sistemelor de salarizare n ntreprinderile din tara noastra se face pe baza unor reguli fundamentale, cu caracter principial: La munca egala salariu egal. Este principiul care ofera baza sau punctul de plecare pentru fixarea salariilor si o buna garantie pentru stabilirea unor recompense echitabile. Declaratia Universala a Drepturilor Omului, actul pe care se fundamenteaza politica statelor democratice, consfinteste ca "Toti oamenii, fara nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o munca egala". Acelasi principiu l regasim si n Constitutia Romniei care prevede egalitatea salarizarii la munca egala, fara nici o discriminare de vrsta, sex, de rasa, de religie, de convingeri politice, de origine. Salarizarea diferentiata dupa nivelul de calificare profesionala. Cu ct pregatirea profesionala a angajatilor este mai ridicata, cu att contributia lor la cresterea valorii adaugate este mai mare, ceea ce justifica o retributie mai ridicata. Calificarea ridicata nseamna o munca mbunatatita fata de cei cu o calificare redusa sau fata de munca depusa de personalul necalificat. n plan practic, diferentierea salarizarii dupa pregatirea profesionala nseamna elaborarea unui sistem de categorii de calificare (de la 1 la 7-8) pentru muncitori, respectiv aplicarea unor clase de salarizare pentru personalul administrativ. Salarizarea diferentiata n raport cu functia ndeplinita. Exercitarea unor functii din cadrul unitatii se afla n strnsa legatura cu nivelul studiilor deoarece complexitatea activitatilor specifice unor functii diferite necesita cunostinte mai bogate. Cu ct complexitatea functiei creste, este normal ca nivelul salariilor sa fie mai ridicat. Un exemplu de diferentiere a salariilor dupa criteriul functiei este oferit de prevederile unui contract colectiv de munca n care s-au stabilit coeficientii minimi de ierarhizare, pornind de la salariul minim pe unitate, astfel: muncitori   necalificati = 1,00; calificati = 1,20;

personal administrativ ncadrat pe functii, pentru care conditia de pregatire este   liceala = 1,10; postliceala = 1,15;

personal de specialitate ncadrat pe functii, pentru care conditia de pregatire este    postliceala = 1,25; scoala de maistri = 1,30; subingineri = 1,40;

personal ncadrat pe functii, pentru care conditia de pregatire este  studii superioare = 1,5.

Salarizarea diferentiata dupa cantitatea si calitatea muncii. Principiul este reflectat n acordarea salariilor dupa timpul de munca lucrat (salariul la numarul de ore lucrate ntr-o luna sau pe o ora), modalitate specifica salarizarii n acord. Alaturi de cantitatea realizata, calitatea muncii este importanta pentru ca se poate ntmpla ca angajati care au aceeasi pregatire profesionala sa nu lucreze la acelasi nivel calitativ. Prevederea unor premii sau recompense care sa stimuleze munca fara rebuturi si realizarea unor produse calitativ superioare este o masura benefica si raspunde cerintelor de cointeresare a angajatilor n procesul muncii. Salarizarea diferentiata n functie de conditiile de munca. Conditiile n care are loc prestarea muncii necesita costuri diferite legate de refacerea fortei de munca. Din acest motiv, cei care lucreaza n conditii grele, vatamatoare sau periculoase trebuie sa beneficieze de salarii mai mari dect cei care si desfasoara activitatea n conditii normale de munca. Diferenta de salariu dintre cei care sunt ocupati cu o munca mai grea si cei care desfasoara o munca mai usoara constituie cantitatea de mijloace de consum necesara reproductiei fortei de munca. Pe lnga salariu (de nivel mai ridicat), aplicarea acestui principiu se refera si la durata mai mica a zilei de munca, sporuri si zile de concediu de odihna suplimentare. n caz contrar, o munca n conditii grele nesalarizata mai bine, ar scadea cointeresarea angajatilor. Caracterul confidential al salariului. Este un principiu reglementat legal n sistemele de salarizare ale tuturor statelor europene. Practic, nseamna interzicerea comunicarii altor persoane a salariilor individuale sau a cstigurilor totale realizate de angajatii unei unitati. n contractele colective de munca se prevede, de obicei,

sanctionarea disciplinara (inclusiv cu desfacerea contractului de munca) a persoanelor cu atributii de serviciu n domeniul salarizarii care nu respecta principiul confidentialitatii salariilor. n acelasi timp, exista o serie de opinii potrivit carora confidentialitatea retributiilor reprezinta un paravan pentru a ascunde lipsa unui sistem echitabil de salarizare, ceea ce reduce semnificativ motivatia personalului.

11.3. Formele de salarizare

Formele de salarizare ocupa un loc principal n cadrul sistemului de salarizare si au n vedere utilizarea eficienta a resurselor umane. Potrivit criteriilor eficientei economice, n alegerea unei anumite forme de salarizare se va urmari ca rezultatele muncii sa fie ntotdeauna mai mari dect costurile de productie, fara a fi neglijate efectele pe care le propaga fiecare forma de salarizare. Corespunzator specificitatilor ntlnite n activitatea agentilor economici si a ramurilor diversificate ale economiei, putem ntlni urmatoarele forme de salarizare (P. Burloiu, 1997): salarizarea dupa timpul lucrat sau n regie, salarizarea n acord direct, salarizarea n acord indirect, salarizarea globala, salarizarea n acord progresiv si salarizarea prin cote procentuale. Salarizarea dupa timpul lucrat sau n regie. Asigura remunerarea angajatilor dupa timpul lucrat fara sa fie precizata expres cantitatea de munca ce trebuie depusa n unitatea de timp. Aceasta este cea mai veche si cea mai simpla forma de salarizare si este recomandata a se aplica n urmatoarele situatii (P. Burloiu, 1997): y la locurile de munca unde cantitatea productiei si ritmul de lucru nu depind de efortul angajatului; unde productivitatea muncii nu poate fi masurata cu precizie; unde ntreruperile si ntrzierile nu pot fi evitate, mpiedicnd folosirea continua a normelor de munca; unde se lucreaza cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depasi cu mult importanta eventualelor economii de timp; unde lucrarile efectuate prezinta un grad ridicat de pericol; unde evidenta productiei pe individ este greu de tinut sau ar fi costisitoare; unde exista si alti factori de stimulare, n afara de salariu, care contribuie la motivatia salariatului, ndemnndu-l pentru obtinerea unei productii satisfacatoare din punct de vedere al cantitatii si calitatii.

y y

y y

Avantajele pe care le prezinta salarizarea n regie sunt: determinarea foarte simpla a fondului de salarii, garantia securitatii venitului, absenta constrngerii angajatilor, reducerea costurilor legate de calculul si contabilizarea salariilor. De cealalta parte, salarizarea n regie prezinta dezavantaje cum ar fi: aparitia tentatiei de delasare a angajatilor, de ncetinire a ritmului de lucru (mai ales atunci cnd orele suplimentare sunt salarizate la un nivel superior), nu ia n considerare diferentele de productivitate si necesita o supraveghere atenta a salariatilor pentru nlaturarea "chiulului" social (fenomen care mareste cheltuielile generale de administratie). Salarizarea n acord direct. Presupune salarizarea personalului pe baza de tarife constante pe unitatea de produs sau pe lucrare realizata. Aceasta forma de salarizare este recomandabila n acele domenii n care masurarea muncii se poate face individual. Acordul direct este preferabil salarizarii n regie deoarece: respecta legatura dintre marimea salariului si rezultatele obtinute; imprima o tendinta de crestere a productivitatii muncii; diminueaza cheltuielile administrative ale unitatii, prin renuntarea la controlul muncii angajatilor.

Alaturi de avantaje, remarcam contestarea acestei forme de salarizare pentru ca lupta dupa rezultate ct mai ridicate cantitativ se face de multe ori n detrimentul calitatii. De asemenea, dorinta de cstig poate atrage o accentuare a oboselii fortei de munca si un timp tot mai redus de refacere a capacitatilor de munca. Salarizarea n acord direct cunoaste la rndul ei, mai multe forme: salarizarea individuala atunci cnd stimularea angajatilor prin salarizare are in vedere individul, si salarizarea colectiva atunci cnd recompensarea se face pe echipe. Salarizarea n acord indirect. Este o forma de salarizare care se aplica n cazul acelor persoane care servesc nemijlocit mai multi lucratori care sunt platiti n acord direct. Desi nu participa la transformarea obiectului muncii aceste persoane creeaza conditii desfasurarii muncii fara ntreruperi pentru muncitorii aflati n acord direct. De exemplu, angajatii din activitatea de ntretinere a utilajelor influenteaza n mare masura rezultatele strungarilor care, de obicei, sunt platiti n acord direct. Plata personalului de ntretinere este normal sa depinda de rezultatele celor pe care i servesc. Prin acordul indirect se urmareste cointeresarea tuturor categoriilor de personal antrenate n procesul muncii, fiind apreciata ca o asociere la risc deoarece personalul primeste un salariu proportional cu nivelul de ndeplinire a normelor de catre muncitorii salarizati n acord direct.

Salarizarea globala. Este cunoscuta si sub denumirea de acord global, fiind utilizata n acele situatii n care munca nu poate fi realizata dect n echipa. Practic, seful grupului de munca primeste retributiile totale pe care le mparte membrilor echipei, tinnd cont de calificare, timpul de lucru, functie, etc. Salarizarea globala este apreciata deoarece ncurajeaza salariatii sa se ajute reciproc, provoaca constientizarea faptului ca daca nu si fac datoria pot aparea rezultate nedorite, iar grupul , asa cum am aratat n primul capitol, se manifesta ca un factor disciplinator pentru membrii sai si integrator pentru noii veniti. Criticile la adresa salarizarii globale sunt legate de lipsa unei motivatii individuale, diferentele ritmului de munca ntre membrii echipei sau conflictele care pot aparea ntre sef si subalterni pe probleme de remuneratie. Salarizarea n acord progresiv. Se aplica n mod exceptional, fiind caracterizata printr-o crestere mai mare a salariului fata de productia obtinuta de angajat. Acordul progresiv poate fi benefic acolo unde exista interes deosebit pentru cresterea productiei, nsa pentru a stopa epuizarea fortei de munca, se aplica doar pe perioade limitate, cu acordul sindicatelor. Salarizarea prin cote procentuale. Este utilizata cu precadere n activitatile comerciale, ndeosebi pentru personalul nepermanent al unei unitati, angajat cu contract de prestari servicii. Veniturile cuvenite acestor persoane reprezinta o cota procentuala stabilita n contractul semnat si sunt direct legate de vnzarile pe care le realizeaza.

11.4. Adaosuri si sporuri la salariu

Conform acceptiunilor date de cadrul legislativ, salariul este format din salariu de baza, adaosurile si sporurile la acesta. Salariul de baza este denumit si salar de ncadrare, si este stabilit de conducerea unitatii n functie de principiile enuntate. Pe lnga salariile de baza, angajatii mai beneficiaza de adaosuri si sporuri asa cum au fost stabilite n contractul colectiv de munca. Adaosurile reprezinta sume platite unui salariat peste salariul de baza, fie n legatura cu munca depusa, fie sub forma premiilor pentru realizari deosebite. Prin sporuri se nteleg sumele platite de angajator pentru a mentine gradul de atractie si de retinere a personalului care desfasoara o munca n conditii care o fac nedorita. Sistemul premial este constituit pentru angajatii care si aduc contributia la realizarea unor obiective de interes deosebit pentru activitatea unei ntreprinderi. Fondul de premiere se constituie prin aplicarea unei cote pe fondul de salarii realizat lunar si cumulat, indiferent de formele de salarizare utilizate n unitate sau prin constituirea unui fond de participare a salariatilor la profitul societatii.

n general, contributiile deosebite premiate sunt considerate: inovatii, inventii, mbunatatirea parametrilor de fabricatie, solutii tehnologice de reducere a costurilor, mbunatatirea calitatii produselor, executarea de lucrari economice sau de alta specialitate care necesita eforturi suplimentare. Premiile asadar, nu se acorda n functie de conditiile de munca sau de situatii speciale, ci n functie de contributia adusa la mbunatatirea competentelor organizationale. Prima de vacanta se acorda ca un supliment la indemnizatia de concediu de odihna si se plateste nainte de plecarea n vacanta. Ea poate fi stabilita ca o cota parte din salarii sau ca suma fixa, aceeasi pentru toti angajatii. Primele speciale se acorda cu ocazia unor sarbatori religioase (Pasti, Craciun) sau a unor zile festive (mplinirea a 5, 10 ani de vechime n organizatie, etc.). Cuantumul acestor prime se stabileste de fiecare firma n parte, prin contractul colectiv de munca. n general, primele speciale nu sunt dependente de rezultatele obtinute n munca, ele avnd acelasi nivel pentru fiecare angajat. Sporurile la salarii prevazute n contractul colectiv de munca la nivel national se refera la: y y y conditii deosebite de munca, grele, periculoase sau penibile; conditii nocive de munca; orele lucrate suplimentar sau n zilele libere si n zilele de sarbatori legale; lucrul n timpul noptii.

Sporurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligatie pentru toti angajatorii din tara. Alaturi de acestea, prin contractul colectiv de munca la nivel national, au fost lasate la libera alegere a partenerilor sociali din cadrul fiecarei unitati urmatoarele drepturi: y sporul pentru exercitarea si a unei alte functii (binenteles, acolo unde prin fisa postului s-a prevazut obligatia de a se ndeplini si sarcini de munca ce revin n mod normal altei functii, acest spor nu se acorda); sporul de izolare si sporul pentru folosirea unei limbi straine, atunci cnd aceasta nu reprezinta o cerinta a postului; tichetele de masa, acordate cu respectarea prevederilor legale.

Tot la latitudinea partenerilor sociali au fost mentionate: sporul pentru vechime n munca de minimum 5% din salariul de baza pentru o vechime de 3 ani si maximum 25% la o vechime de peste 20 de ani, respectiv indexarea salariilor pe baza coeficientilor de indexare stabiliti de Comisia nationala pentru indexare. Consultnd contractele colective de munca ale mai multor unitati economice am putut constata ca numarul sporurilor este mult mai mare dect cele garantate prin contractul semnat la nivel national. Astfel, remarcam: sporul pentru lucru n subteran, sporul pentru lucru pe platformele marine de foraj si extractie, indemnizatia de zbor, indemnizatie de imersiune, spor pentru consemnare la domiciliu, spor de santier, spor pentru functii ncredintate temporar, spor pentru productia speciala, spor de delegat, spor pentru personalul de paza, etc. Spre deosebire de premii, sporurile se acorda n raport cu rezultatele obtinute si conditiile n care s-a desfasurat propriu-zis munca. Conditiile de acordare, nivelul si categoriile de personal care beneficiaza de sporuri sunt stabilite expres prin contractele colective de munca. Experienta tarilor cu economie dezvoltata, precum si reglementarile pe care acestea le detin de multa vreme n privinta sporurilor, evidentiaza obligatia managerilor de a lua masuri strategice de ameliorare a conditiilor de munca, deoarece investind n acest domeniu, sunt scutiti de unele taxe si impozite. n caz contrar, conditiile de munca necorespunzatoare sunt aspru sanctionate. La final, mentionam ca pastrarea securitatii muncii si a sanatatii angajatilor nu mai poate fi pusa n balanta cu orict de multe sporuri s-ar acorda pentru conditii grele de munca. ntre perpetuarea unei situatii precare a conditiilor de munca si "acoperirea" acesteia prin sporuri, pe de o parte, si implementarea unor programe de eliminare a conditiilor grele de munca, pe de alta parte, optiunea manageriala trebuie sa se ndrepte, imperativ, spre cea de-a doua varianta.

11.5. Perspective n salarizarea personalului

Din punct de vedere normativ, sistemul de salarizare asigura legatura dintre rezultatele obtinute si recompensele banesti pe care le primesc angajatii. Situatia salarizarii din organizatiile noastre poate fi caracterizata printr-o coabitare ntre elementele de salarizare utilizate n statele cu economie dezvoltata si unele metode de lucru pastrate din vechiul sistem. Orice unitate si stabileste raporturile de munca cu angajatii prin negocieri directe cu salariatii sau cu reprezentantii acestora, dar continua sa foloseasca si vechile grile de salarizare specifice economiei centralizate. ntr-o mare parte a firmelor se continua astfel, o politica egalitarista de salarizare, insuficient particularizata la indivizi si mult prea nivelatoare pentru a fi eficace. Prin aceasta nu trebuie sa ntelegem ca suntem partizanii unei salarizari centrate excesiv pe indivizi, dar nici nu suntem de acord cu un sistem de salarizare care nu recompenseaza realizarile individuale. Paradoxal, desi se practica mecanisme de echilibrare a salariilor, indiferent

de rezultatele muncii, putem constata lipsa cu desavrsire a programelor de stimulare, prin recompense banesti, a muncii de echipa. O alta caracteristica pe care o ntlnim se refera la necorelarea salarizarii cu rezultatele activitatii, pe fondul liberalizarii preturilor si n lipsa unei functionari corecte a mecanismelor economiei de piata. Optica "ei se fac ca ne platesc, noi ne facem ca muncim" se pastreaza nca n multe unitati, ceea ce ntretine inechitati n sistemul de salarizare. Recompensele banesti devin n aceste conditii modalitati prin care se asigura minima subzistenta a salariatului, dar nu mai stimuleaza performanta. Extinderea sectorului privat poate constitui o premisa favorabila pentru schimbarea sistemului de salarizare, n timp ce cadrul legislativ, aflat ntr-un proces dinamic de transformare, va trebui sa asigure o diversificare a modalitatilor de recompensare a salariatilor. n dialogul dintre partenerii sociali nca nu s-au pus probleme unor noi forme de salarizare pentru a motiva lucrul n echipa - singura optiune care asigura competitivitate ntr-un sistem de management modern, participativ. n acest sens, prezentam doua modalitati de stimulare a salariatilor prin intermediul politicilor de recompense promovate de firma:

Politica de salarizare este extrem de complexa si n firmele japoneze, dar nu constituie un factor att de important al motivarii personalului cum se ntmpla n SUA. Politica de salarizare se bazeaza pe vechime, ceea ce nseamna ca tinerii lucratori au salarii mai mici relativ cu contributia lor la afacerea respectiva, pe cnd cei de vrsta medie sau mai naintata obtin salarii mai mari dect ceea ce merita pentru rezultatele n munca. Noile curente care s-au dezvoltat n companiile europene si cele americane, ca rezultat al schimbarilor practicilor de personal, promoveaza programele de retribuire care sprijina cooperarea si munca n echipa. Dintre acestea putem remarca: participarea la profit, redistribuirea cstigurilor si salarizarea n raport cu nivelul de calificare.

Participarea la profit. Este printre cele mai utilizate sisteme de stimulare a activitatilor n grup si se fundamenteaza pe ideea acordarii unei parti din profitul obtinut, angajatilor companiei. Recompensa poate lua forma unor prime, bonificatii sau suplimentarea fondului acordat la pensionare - instrumente prin care sunt legate performantele angajatilor de profitabilitatea organizatiei. Prin aceasta metoda are loc cresterea atasamentului angajatilor fata de firma si se asigura apropierea salariatilor fata de valorile promovate de organizatie pe fondul acelorasi interese financiare ale managerilor si angajatilor. Participarea la profit este problematica atunci cnd starea generala a economiei afecteaza considerabil profitul; indiferent ct de performant au lucrat angajatii, ei nu pot primi bani dect atunci cnd firma este suficient de profitabila. Daca ntr-o organizatie mare este dificil de urmarit impactul unui asemenea program, n firmele mici, care reusesc sa realizeze un profit substantial ce va fi distribuit si salariatilor, poate avea rezultate vizibile n planul motivatiei - aici angajatii pot ntelege mai bine legatura dintre productivitatea lor si performantele generale ale firmei. Redistribuirea cstigurilor. Se bazeaza pe mpartirea beneficiilor care rezulta n urma unor masuri luate de angajati. De exemplu, atunci cnd costurile cu materiile prime scad datorita unor schimbari n procesul tehnologic, echipa care a avut ideea mbunatatirii tehnologiei va obtine o bonificatie - parte din beneficiul realizat de firma datorita scaderii cheltuielilor. Astfel de programe se implementeaza cu ajutorul comitetelor de angajati sau a cercurilor de calitate, caracterizate printr-o participare numeroasa si eterogena a fortei de munca. Cerintele de implementare a programului sunt: fixarea riguroasa a obiectivelor, stimularea implicarii angajatilor si o mare ncredere ntre management si salariati pentru rezolvarea n comun a problemelor. Succesul de care s-a bucurat acest program la companii importante din lume (General Electric, Motorola, etc.) se datoreaza faptului ca angajatii au reusit sa cunoasca mai bine activitatile firmei, s-au centrat asupra obiectivelor si au reusit sa-si coordoneze munca mult mai bine. Salarizarea n raport cu nivelul de calificare. Este un program care are ca scop stimularea angajatilor pentru a asimila mai multe sarcini de munca si pentru a utiliza o diversitate de abilitati. Cu ct salariatii asimileaza mai multe cunostinte profesionale, indiferent de activitatea pentru care au fost angajati, cu att recompensele banesti sunt mai mari. Programul este deosebit de benefic n cazul sistemelor flexibile de fabricatie caracterizate printr-o schimbare frecventa a sarcinilor de munca. n urma practicarii unui asemenea program, angajatii vor avea o viziune mai larga asupra ntregii activitati desfasurate de firma, iar compania poate sa opereze cu personal mai putin, dar policalificat. Dezavantajul programului este legat de costurile cu pregatirea

profesionala si riscul ca angajatii sa nvete toate meseriile, ceea ce ar conduce la marirea costurilor cu munca vie. n contrast cu programele de stimulare a muncii n echipa, practica occidentala ofera si alte solutii pentru realizarea sistemelor de salarizare, mai mult sau mai putin motivante (Wayne F. Cascio, 1986): y variatia minima a salariului - conducerea firmei nu modifica nivelul salariului dect n pas cu inflatia; plafonul beneficiilor - este stabilit un nivel maxim al salariilor care nu va fi depasit; acordarea de actiuni angajatilor - salariatii cu merite deosebite sau cei cu vechime n organizatie sunt stimulati prin acordarea de actiuni din partea firmei n care lucreaza; sistemele de tip "cofetarie" - angajatului i se ofera posibilitatea de a alege diferite pachete de beneficii pe care i le pune la dispozitie firma n limita banilor care i se cuvin pentru munca prestata, la fel ca si cum ar sta la cofetarie cu diverse sortimente de prajituri n fata, trebuind sa aleaga o combinatie de prajituri ncadrndu-se n suma disponibila.

Indiferent de modalitatile de salarizare practicate, o politica pertinenta n domeniu presupune respectarea principiilor echitatii interne si externe, a eficientei si rationalitatii economice respectiv, consolidarea capacitatii motivationale a retributiilor. Salarizarea corecta poate constitui un factor de echilibru n raporturile manager-subordonati, o prghie a stabilitatii economice si o sansa pentru cresterea performantelor organizationale.

Studiu de caz

Premierea salariatilor

Sunteti managerul departamentului de resurse umane al unei firme si trebuie sa faceti o recomandare privind procentele de premii anuale care se vor atribui subordonatilor. Managerul general va analiza recomandarea dvs. si va lua decizia finala. Nu sunteti prea ncntat de aceasta sarcina, ntruct este dificil sa apreciati ct este de performant fiecare colaborator. Sarcina de evaluare este si mai dificila, avnd n vedere ca managerul general, ntr-o reuniune, a apreciat ca "oamenii nu sunt toti la fel" si, n consecinta, doreste ca salariatii sa fie evaluati diferentiat. El a spus: "Eu nu as dori ca mai mult de o treime din departamentul dvs. sa aiba aceeasi suma. De asemenea, cred ca nimeni nu merita mai mult de 15%". Iata profilurile celor zece colaboratori ai dvs.:

Andreea Avram - depune un mare efort n munca pe care o presteaza si datorita abilitatilor ei superioare si respectului pe care l-a cstigat din partea colegilor, pare sa aiba performante superioare.

Bogdan Barbu - realmente este un coleg foarte placut. El este foarte prietenos si ncearca din toate puterile sa-si ndeplineasca sarcinile. Dvs. apreciati ca el are deprinderi, dar face o multime de greseli. Cornelia Costea - este foarte muncitoare dar tinde sa fie o singuratica. Ea este foarte calificata si are performante bune. Daniel Deceanu - este un lenes si nu prea face nimic. Singurul motiv pentru care el a obtinut postul pe care l ocupa este ca unchiul sau e manager general adjunct. Emanuel Enache - este foarte calificat pentru postul pe care l detine si desi nu munceste foarte mult obtine performante foarte bune. El este foarte prietenos cu altii. Florina Farcas - este un membru important al grupului de munca. Ea ar putea fi socotita liderul informal al grupului, dar pare plictisita de munca pe care o face n postul ocupat. n consecinta, performantele ei par sa fi fost sub medie. George Gherasim - are abilitati excelente si pare sa fi avut performante bune, desi adesea se cearta cu alti angajati si pune rar un efort intens n postul pe care l detine. Horea Hanes - nu are performante prea bune, desi se straduieste mai mult ca oricine si adesea lucreaza si n timpul pauzei de masa. El se ntelege foarte bine cu ceilalti, att la serviciu, ct si n afara acestuia. Ioana Ignat - nu a fost prea grozava n scoala, dar acum depune un mare efort pentru ndeplinirea sarcinilor. n general are performante, cu exceptia sarcinilor pe care trebuie sa le ndeplineasca cu altii, cnd temperamentul ei genereaza probleme. Julieta Jurcan - are o mare influenta asupra celorlalti colegi si este foarte ndragita de acestia. Performantele ei sunt bune, ntruct munceste din greu pentru ndeplinirea lor, desi are abilitati limitate. Subiect de dezbatere: Cum ati face premierea angajatilor tinnd cont de indicatiile managerului, n asa fel nct premierea sa nu depaseasca 100% pe total?

Studiu de caz

Salarizarea muncii n echipa

Mercury Printing este una dintre cele mai mari tipografii din San Diego, California, cu vnzari anuale de peste 25 de milioane de dolari. Acum doi ani, Alvero Velasquez, vicepresedintele departamentului de marketing, a reorganizat subdiviziunea vnzarilor. Anterior, aceasta era formata din agenti de vnzari situati n interiorul companiei (care asigurau prin altii - telefonic- comenzile firmei) si agenti exteriori care ncheiau contractele. n urma reorganizarii, au aparut doua

grupuri: vnzari directe si contracte majore. Reprezentantii directi de vnzari erau responsabili pentru clientii mici. Ca si nainte, ei serveau clientii deja existenti, dar cautau si noi contracte.

Patru dintre reprezentantii directi de vnzari au fost promovati n functii de conducere, formnd un departament nou, creat pentru contracte majore. Acest departament servea contractele cele mai mari ale companiei si cautau noi perspective care derivau din aceste contracte. Pentru a promova cooperarea si munca n echipa, Velasquez a stabilit cote de vnzari pentru acesti reprezentanti. Pe total, sarcina lor era sa aduca 16 noi contracte mari n fiecare luna. Deoarece cota de vnzari era o cota de grup, responsabilii cu contractele trebuiau sa lucreze mpreuna la strategia de a contracta noi afaceri. Daca un anume executor al unui contract nu avea capacitatea de a se descurca cu problemele clientului, se presupunea ca un alt specialist din grup trebuie sa se ofere sa-l ajute. De exemplu, Darcy Wentworth era expertul pentru tiparirea si mpachetarea unor materiale. Daca era solicitat, Darcy ar fi trebuit sa ajute un alt reprezentant al companiei care avea un client ce solicitase tiparirea materialelor n care Darcy era expert. La opt luni dupa ce aceasta noua organizare a fost implementata, Michael Osaka, unul dintre reprezentanti, lua prnzul mpreuna cu George Lewis, supervizor de productie la Mercury Printing. "M-am cam saturat" spune Michael. "Am obosit sa conduc singur o echipa." "Cum adica sa conduci singur o echipa?" ntreaba George. "Esti un prieten de ncredere, George. Lasa-ma sa-ti spun cum stau lucrurile. n fiecare luna se presupune ca grupul contracteaza cele 16 noi contracte de vnzari. Daca nu realizam cele 16 contracte pe luna, nu primim bonusurile. Ceea ce reprezinta aproximativ 25% din salariu. Asa ca o parte din banii mei provin din efortul de grup. Media pe ultimele 12 luni a contractelor noi aduse de mine este de 9. Iar grupul nostru ajunge la o medie de 14 pe luna. Puse pe seama celorlalti trei reprezentanti, aceasta reprezinta o medie de 5 pe fiecare. Eu duc n crca grupul., dar n comparatie cu toti agentii, eu sunt totusi sub cota. Asta nseamna ca luna trecuta nu mi-am primit bonusul. Ceilalti agenti sunt prietenosi si saritori atunci cnd vine vorba de facut propuneri. Numai ca nu si aduc contributia la partea lor de contracte." George a ntrebat: "si ce zice seful tau de aceasta situatie?" "Am avut mai multe discutii cu el pe aceasta tema. mi spune sa fiu rabdator si sa-mi aduc aminte ca dezvoltarea unei echipe echilibrate cere mult timp. mi mai spune ca ar trebui sa dezvolt un spirit puternic de echipa. Problema este ca nu-mi pot acoperi cheltuielile traiului zilnic cu acest spirit."
Dupa: A. J. DuBrin, Leadership. Research Findings, Practice, and Skills, Houghton Mifflin Comp., 1995.

Subiecte de dezbatere: 1. Ce ilustreaza acest studiu de caz despre salarizarea n munca de echipa?

2. Ce ar trebui sa faca Alvero Velasquez pentru a remedia situatia contributiilor inegale ale agentilor de vnzari? 3. Pna la ce punct considerati ca sunt justificate plngerile lui Michael Osaka?

Studiu de caz

Stabilirea unui pachet salarial

Firma ELCAS producatoare de aparate electrocasnice, tocmai a ncheiat o negociere fructuoasa cu sindicatul, care pune bazele pentru fuzionarea cu o companie multinationala (mentinnd controlul asupra firmei n acelasi timp). Exporturile au nceput sa se deruleze si firma spera ntr-o perioada de prosperitate. Societatea comerciala detine un numar de 250 de angajati, din care un efectiv de 35 lucreaza n activitatea administrativa. De asemenea, exista opt manageri si 15 angajati n departamentul de cercetare-dezvoltare si proiectare a produselor noi. Restul angajatilor lucreaza n productie.
Personalul direct productiv este platit de doua ori pe luna conform unor norme orare. Orele suplimentare efectuate sunt platite cu un tarif mai ridicat, iar pentru schimbul de noapte se acorda anumite sporuri. n cazul n care se obtin rezultate ridicate la nivelul unei echipe de muncitori, se plateste de asemenea, un spor la nivel de formatie. Toti ceilalti angajati sunt platiti lunar. Ei nu sunt recompensati pentru ore suplimentare si nu beneficiaza de sporul la nivel de echipa. Ei pot beneficia de alte avantaje, cum ar fi masini de serviciu, asigurari medicale, zile libere n plus si tichete de masa.

Odata cu instalarea noului manager general al firmei, n prima sedinta a Consiliului de Administratie, s-a pus problema unei reorganizari structurale si necesitatea angajarii unui responsabil cu activitatea comerciala pentru a mbunatati performantele economice ale firmei.. n plus, i s-a cerut managerului de resurse umane sa conceapa un pachet salarial pentru noua pozitie. Subiecte de dezbatere:
1. Selectati nivelul potrivit n cadrul firmei pentru noua pozitie; notati obiectivul postului si ntocmiti o lista cu cteva activitati cheie pentru aceasta pozitie. 2. Realizati o lista a elementelor unui pachet salarial adecvat. 3. Sugerati cum poate fi masurata performanta pentru activitatile desfasurate pe un asemenea post.

Referinte bibliografice
1. P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997; 2. L. L. Byars, W. L. Rue, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987; 3. W. F. Cascio, Managing Human Resources, McGraw-Hill Book Company, 1986; 4. V. A. Chisu, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editura IRECSON, Bucuresti, 2002;

5. I. Criveanu, I. Stancu, L. Craciun, "Optiuni circumscrise politicii salariale", n Raporturi de munca, Editor: "Tribuna economica", Bucuresti, nr. 4/2000; 6. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston,1996 7. S. Ghimpu, Al. iclea, Dreptul muncii, Editura All Beck, Bucuresti, 2000; 8. T. G. Milkovich, W. J. Boudreau, Personnel/Human Resource Management: A Diagnostic Approach, Plano, Texas, Business Publications, Inc., 1988; 9. *** Legea nr. 53/2003 - Codul muncii, publicata n Monitorul Oficial nr. 72 din 5 febr. 2003; 10. *** Carta Sociala Europeana n Drepturile omului. Documente, Editura Themis Edit. S.R.L., Bucuresti, 1994.