BAZELE MANAGEMENTULUI

(NOTE DE CURS)

2009

DEFINIII ALE MANAGEMENTULUI Conceptul de management are semnificaii multiple cu utilitate att teoretic ct i practic. De-a lungul timpului, foarte muli oameni de tiin, teoreticieni i practicieni n activitile de conducere, au definit conceptul de management. Lucrarea va reproduce cteva dintre semnificaiile ce i-au fost acordate conceptului, de ctre diveri oameni de tiin. F. Taylor, n lucrarea Shop Management definea managementul astfel : a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin. H. Fayol, n lucrarea Administration industrielle et generale spunea c : a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. J. Tezenas, n lucrarea Methodes actuelles de direction des entreprises ofer urmtoarea semnificaie managementului: tiina i arta de a folosi mijloacele materiale i de a conduce oamenii ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar care coopereaz n cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun. Profesorul Ovidiu Nicolescu definete managementul economic, n lucrrile sale, ca fiind: studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul firmelor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. N. Postvaru spune n lucrarea Decizie i previziune c managementul este o stare de spirit, un mod de a privi i aborda problemele, o modalitate concret de a dirija activitatea societii spre un scop bine conturat, respectiv ctre eficiena maxim a oricrei aciuni J.L. Masse afirma n 1967 c managementul este procesul prin care un grup cooperativ orienteaz activitile ctre scopuri comune. Din punctul de vedere al autorului managementul este un complex de activiti, metode i tehnici ce nglobeaz sarcini ale conducerii, organizrii, administrrii i gestionrii unei organizaii, astfel nct prin adoptarea deciziilor optime s regleze procesele economice i s antreneze resursele umane disponibile n activiti de maxim eficien. Managementul se prezint, deci, ca un proces complex n care omul, n poziia sa de conductor, tinde s dea directive i s controleze activitatea diferitelor organizaii n vederea atingerii anumitor obiective, de ndeplinirea crora depinde binele societii n ansamblu.

DEFINIREA MANAGEMENTULUI CA PROCES Decizia, ca produs finit al managementului, este rezultatul nlnuirii unui complex operaional de culegere i evaluare de informaii, printr-o tehnologie specific raiunii i gndirii umane. Procesul managementului tiinific cuprinde mai multe etape, i anume: diagnoza situaiei, planificarea i adoptarea deciziilor, organizarea i coordonarea activitilor, controlul i evaluarea rezultatelor. n toate cazurile, organizaiile angajeaz din mediul extern patru categorii de resurse n vederea atingerii obiectivelor propuse. Aceste resurse sunt: materiale, financiare, umane i informaionale. Alocarea resurselor trebuie s se fac cu costuri minime n vederea atingerii unei eficiene maxime. DEFINIREA MANAGEMENTULUI CA SISTEM Conceptul general ce st la baza conducerii este cel al abordrii acestuia n mod sistemic. Teoria sistemelor presupune existena organizaiei, a variabilelor de intrare, conexiunilor i interdependenelor informaional-decizionale, variabile de ieire i obiective. Optimizarea raportului sistemic intrri-ieiri este dependent de valoarea intrinsec a componentelor celor dou subsisteme ale organizaiei, cel managerial i cel operaional.
SUBSISTEM MANAGERIAL

MEDIU (resurse)

Decizii Informaii interne

MEDIU (segmente de pia)

SUBSISTEMUL OPERAIONAL

MANAGEMENTUL NTRE ART I TIIN Mircea Malia publica n anul 1971, la editura Dacia, lucrarea Aurul cenuiu. Susinea, autorul acestei lucrri, n privina raportului dintre arta i tiina managerial, c managementul este o art veche, aa cum i medicina a fot o art n evul mediu. Spunea n continuare c o dat cu trecerea timpului, artele medievale sau transformat n tiine, iar intuiiei, vocaiei, experienei i talentului li s-au substituit treptat reguli i tehnici bine elaborate. Arta precede tiina n management.. Pornind de la aceste valoroase afirmaii ale lui Mircea Malia, putem spune c managementul nu trebuie privit doar ca un set de abloane sau reete de aplicat cu strictee, ci este nevoie de mult discernmnt, talent i intuiie din partea managerilor, pentru ca acetia s aleag cele mai potrivite metode i procedee n funcie de condiiile concrete. Cu siguran c, privit din perspectiva evoluiei sale, managementul a fost o art n prima perioad a evoluiei sale. Dar nu numai din punct de vedere istoric trebuie abordat aceast tem, ci i n prezent exist opinii ce consider managementul ca fiind arta conducerii. Arta de a conduce o organizaie comprim tot ce nseamn abilitate, inovaie, creativitate, intuiie, imaginaie, talent, capacitate de reacie, aceste fiind caracteristicile de baz ale managerului artist. Arta managementului se transfer n totalitate ctre manager. Acesta devine un maestru n gsirea de soluii la problemele deosebit de diversificate cu care se ntlnesc organizaiile n activitatea lor. Managementul ca art, n perspectiva evoluiei sale, nglobeaz semnificaii de pricepere, miestrie i iscusina de a conduce oamenii, care n interaciunea lor cu mediul, i propun s obin rezultate deosebite n condiii de eficien. Edificator n sensul celor prezentate mai sus, sunt cuvintele lui H. Fayol, care, considernd succesul unei ntreprinderi ca rezultat al muncii conductorilor, spunea : nu principiile lipsesc; dac ar fi destul s la proclami pentru a le impune, ne-am bucura peste tot de cea mai bun administraie posibil.conducerea este o art grea, care reclam inteligen, experien, hotrre i msur msur dobndit prin tact i experien. Mai spunea nu avem aproape niciodat de aplicat de dou ori acelai principiu n condiii identice, ci trebuie s socotim mprejurrile diferite i variabile ale oamenilor, deopotriv de deosebii i schimbtori. Nimic nu poate fi mai edificator, n sensul considerrii managementului ca art, dect cuvintele celui care a fost unul dintre pionierii managementului tiinific. n nelesul larg pe care l ocup poziiile unui dirijor al unei orchestre simfonice, sau a unui antrenor al unei echipe sportive, de artiti-manageri, la fel i poziia unui conductor al unei organizaii poate fi considerat de manager-artist.

Managementul modern a devenit, ncepnd cu prima jumtate a secolului XX, o tiin, prelund tot ce are mai bun managementul ca art. n concepia modern, specialitii spun c, se poate conduce prin intuiie dar s nu ne bazm numai pe aceasta. Pentru obinerea de rezultate pozitive, intuiia i imaginaia pot fi aciuni necesare, dar nu i suficiente pentru a determina alegerea unei variante optime. Pentru a se atinge mereu obiectivele scontate este necesar s se recurg i la metode tiinifice care s fie baz dimensionrii precise a fenomenelor. Cu timpul, regulile managementului s-au dezvoltat, diversificat i sedimentat, devenind transmisibile, iar n complexitatea i diversitatea lor confer managementului titlul de tiin multi i interdisciplinar. Managementul implic o munc intelectual, ce necesit competene deosebite i o serie de instrumente de lucru specifice. Managementul ca tiin presupune stabilirea de principii, metode i tehnici cu caracter general, a cror utilizare s asigure eficientizarea maxim a muncii n organizaie prin implicarea total a resurselor de care dispune. tiina conducerii nseamn studiu, sistematizare, generalizare care s conduc la formulare de principii, reguli i metode cu caracter universal. De altfel, managementul ca tiin nseamn un ansamblu compact de cunotine, concepte, principii, metode, tehnici i instrumente cu care pot fi explicate fenomenele ce se petrec la nivelul organizaiilor. Managementul ca tiin se prezint sub forma unui sistem bine nchegat, susinut de principii, legi i teorii. El folosete informaia nu doar n scopul de a o stoca i apoi a o refolosi n situaii identice, ci mai cu seam pentru a o supune unui proces continuu de analiz tiinific, cu caracter interdisciplinar, n scopul perfecionrii metodelor i tehnicilor specifice. Managementul i-a formulat preteniile i i-a ctigat dreptul la titlul de tiin. Decizia, ca produs finit al procesului managerial, se ia n condiiile utilizrii instrumentelor tiinifice de conducere. Mai mult dect att, managerului contemporan eficient i sunt indispensabile, pe lng noiunile tiinifice din domeniul managementului i cunotine din cadrul altor tiine, cum ar fi informatica, matematica i statistica, ce d un caracter interdisciplinar managementului tiinific. Managementul ca tiin nu s-a creat doar pentru a se mai aduga o pagin la istoria tiinei ci el trebuie aplicat, iar aplicarea tiinei manageriale este o art. Nica Panaite prezenta o paralel edificatoare, n sensul celor prezentate mai sus, n lucrarea publicat n 1994 Managementul firmei, paralel ce va fi reprodus n tabelul de mai jos.

Managementul ca art i tiin MANAGE MENTUL ART TII Bazarea pe caliti personale Bazarea pe caliti personale i (intuiie, imaginaie, talent, bun cunoaterea realitii prin mijloace sim) tiinifice Observarea experimentelor i Analiza proceselor, identificarea acumularea experienei principiilor i legalitilor Folosirea n mod exclusiv a Corelarea experienei cu cercetarea experienei prospectiv a evoluiei i impactul factorilor interni i externi Rezolvarea problemelor dup Analiza complex a aciunii metoda ncercrilor succesive i diverilor factori de influen eliminarea erorilor Orientare prioritar pe termen scurt Orientarea prioritar pe termen lung Informaii limitate i unilaterale Informaie complet i complex Capacitate redus de inovare i Orientarea spre aciune, creativitate adaptare la schimbri i adaptabilitate

CURENTE N GNDIREA MANAGERIAL n decursul istoriei sale, gndirea managerial s-a manifestat printr-o varietate mare de abordri. Teoriile i concepiile aprute au fost ntr-o total concordan cu evoluia managementului, n particular, i cu evoluia vieii economice, sociale i politice, n general. Cu toat varietatea modului de abordare, a problematicii, a rigurozitii i a sferei de cuprindere s-au putut identifica mai multe doctrine, teorii sau coli n management. Curentele de gndire cu variante de abordare comune privind problematica managementului, sunt: - coala clasic - coala relaiilor umane - coala sistemelor sociale - coala cantitativ - coala empiric (neoclasic) 1 coala clasic Promotorii de seam, i n acelai timp reprezentativi pentru coala clasic sunt F.W. Taylor, H. Fayol, Max Weber, L. Gulick, soii Gilbreth, L. Allen, M. Cooke, H. Emerson i alii. Chiar dac sunt iniiatorii colii clasice, acetia au avut i ei puncte de vedere diferite ce a dat natere unor teorii generale privind definirea conceptului i aplicabilitatea acestuia. Astfel au fost aprofundate trei teorii, i anume: teoria managementului tiinific, teoria administraiei organizaiilor i teoria birocratic. 1.1 Teoria managementului tiinific Principalii reprezentani ai managementului tiinific sunt: F. Taylor, soii Gilbreth, L. Allen, Henry Gantt, H. Emerson, i alii. Primele preocupri n definirea managementului tiinific a fost Frederick Taylor, care nc de la sfritul secolului XIX, constatnd nereguli n practica tradiional de conducere a atelierelor, i-a concentrat atenia asupra unei analize tiinifice pentru formularea unor mai eficiente metode de management. Taylor a fost inginer, dar a lucrat mai nti ca simplu muncitor la o uzin siderurgic din SUA. A urcat treptat pe scara ierarhic ajungnd s ocupe post de inginer ef, dar n acelai timp s-a preocupat de dezvoltarea i promovarea ideilor sale. Fiind un foarte fin observator i un analist desvrit, activitatea sa tiinific s-a materializat prin publicarea mai multor lucrri, cea mai important, i devenit lucrare fundamental n teoria managementului tiinific fiind Principles of Scientific Management (Principiile managementului tiinific), aprut n 1911. n aceast lucrare autorul

afirma: obiectivul principal al managementului trebuie s fie asigurarea maximei prosperiti pentru patron, mpreun cu maxima prosperitate pentru salariat. Se desprinde, de aici, foarte clar ideea de dependen biunivoc ntre manager i salariat, ce conduce la necesitatea munci colective n scopul atingerii obiectivelor comune. Fiind direct implicat n activitile productive, Taylor a analizat i cercetat n amnunime activitile la nivel industrial, cutnd i identificnd cauzele generatoare ale nerealizrilor organizaionale, ce se manifestau prin scderi ale randamentului, risipei de timp i efort. Aceste cauze erau legate de deficiene n sistemul de conducere, aplicarea unor metode de munc ineficiente i o slab implicare afectiv a muncitorilor. Pentru a se putea descoperi cele mai eficiente metode lucru i cele mai bune tehnici de a verifica muncitorii, Taylor a emis un set de principii care pun bazele managementului tiinific. Acestea sunt: nlocuirea metodelor tradiional experimentale cu metode fundamentate tiinific ce au la baz analiza tuturor componentelor organizaie crearea unor condiii optime de munc selectarea personalului s se fac utiliznd metode moderne i s fie urmat de instruirea i perfecionarea acestuia cooperare activ ntre conductori i angajai n scopul utilizrii principiilor de organizare tiinific a muncii diviziunea corect a muncii i responsabilizrii intelectuale i fizice normarea muncii i evidenierea timpului de munc introducerea controlului tehnic n activitile productive aplicarea unor indicatori de salarizare n acord introducerea structurilor organizatorice funcionale delimitarea strict a activitilor de conducere de cele de execuie standardizarea proceselor tehnologice Multe dintre principiile enunate de ctre Taylor se regsesc i astzi, meninndu-i valabilitatea. Dar el a fost i contestat datorit faptului c a considerat muncitorul ca o unealt n mna managerului, ca o persoan ce reacioneaz eficient numai la stimuli materiali, dovedind c pentru acetia nu exist dect motivarea primar, de natur fiziologic. Contribuiile soilor Gilbreth, la fundamentarea managementului tiinific, sunt recunoscute, mai ales, prin gsirea de soluii privind mbuntirea eficienei i performanelor muncitorilor. Lillian Gilbreth a devenit, n ultimii ani de via, profesor universitar de management, efectund cercetri i n domeniul psihologiei industriale. Cele mai importante domenii ale activitii de cercetare a soilor Gilbreth s-au orientat spre studiul timpului i metodelor de munc, studiul motivaiei profesionale, inginerie industrial i cercetri operaionale. Realizrile cele mai de seam pe trmul cercetrii manageriale, sunt:

performana profesional este determinat i de importana recompensei clasificarea micrilor de baz ale minii introducerea timpilor de munc i a unor standarde specifice au deschis calea studiului muncii Frank i Lillian Gilbreth, n teoriile lor, nu au inut seama de faptul c oamenii sunt diferii din punct de vedere al pregtirii profesionale i au minimalizat rolul pe care acetia l pot juca n procesul de producie prin ideile i sugestiile lor. Un alt promotor al managementului tiinific, i primul care a aplicat aceste principii n instituiile publice, a fost M. Cooke. Acesta a ajuns la concluzia c eficiena i eficacitatea dobndesc aceeai valoare att n cadrul organizaiilor cu scop lucrativ, ct i n cele non-profit. H. Emerson a emis i aplicat o serie de principii ale managementului tiinific, reuind s aduc profituri considerabile unor firme din SUA, cum ar fi Eastern Rate. Principiile enunate de el sunt urmtoarele: definirea cu exactitate a obiectivelor i orientarea activitilor spre atingerea acestora utilizarea raional a tuturor resurselor disponibile nevoia unei conduceri colective competente la nivelul organizaiei principiul echitii i disciplinei n munc normarea muncii creterea productivitii prin stimulare material i moral elaborarea i aplicarea unor sisteme de eviden strict a activitilor 1.2 Teoria administraiei organizaiilor Reprezentantul de baz i iniiatorul acestei teorii a fost francezul Henri Fayol, care se baza att pe cunotinele sale teoretice, ct i pe vasta sa experien practic (timp de aproape jumtate de secol a ocupat diverse poziii n structurile de conducere ale unei ntreprinderi miniere). Lucrarea sa Administration Industrielle et Generale publicat n anul 1916 este i astzi una dintre lucrrile de referin n teoria managementului tiinific. Abordarea sa a fost una care i-a permis o viziune de ansamblu asupra organizaiei fapt ce i-a permis s emit o serie de idei i concepte de baz privind funcionalitatea sistemului organizaie. Cercetnd i urmrind activitile ce se desfoar la nivelul ntreprinderilor industriale, delimitnd tipologia acestora, a definit ase tipuri de activiti : tehnic, financiar, comercial, de securitate, contabil i administrativ (managerial). Aceast delimitare poate fi considerat ca prima reprezentare a funciunilor ntreprinderii, Fayol insistnd asupra strnsei legturi dintre acestea precum i asupra modului de manifestare a lor, diferit n raport cu natura i tipul activitilor ntreprinderii.

Insistnd n explicitarea funciunii administrative a ajuns la concluzia c aceasta cuprinde cinci atribute de baz, i anume: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul, delimitnd n felul acesta funciile managementului. Eseniale n cercetarea sa sunt enunarea celor 14 principii ale managementului, cele mai multe dintre ele devenind, n timp, adevrate legi privitoare la aplicarea noiunilor generale ale managementului tiinific n practica economic. Aceste principii sunt: 1. Diviziunea muncii eficiena muncii personalului este determinat de specializare 2. Autoritatea managerii trebuie s aib autoritate i, n acelai timp, s manifeste i rspundere 3. Disciplina personalul trebuie s respecte regulile impuse de organizaie 4. Unitatea de comand dependena fiecrui angajat fa de o singur persoan din structurile de conducere 5. Unitatea de direcie un grup de oameni cu aceleai obiective i activiti s fie condus de ctre un singur manager 6. Subordonarea intereselor individului fa de cele ale organizaiei interesul organizaiei trebuie s primeze 7. Remunerarea salarizarea trebuie s fie corect n raport cu efortul depus 8. Centralizarea gradul de implicare al personalului n luarea deciziilor optime 9. Ierarhia informaiile trebuie s parcurg ierarhia managerial a organizaiei n ambele sensuri 10. Ordinea toate resursele trebuie s se gseasc la momentul potrivit n locul potrivit, de cte ori este nevoie de ele 11. Echitatea managerii trebuie s manifeste amabilitate i corectitudine n relaiile cu subordonaii 12. Stabilitatea personalului planificarea personalului s asigure permanen n ocuparea posturilor 13. Libera iniiativ trebuie ncurajat i tolerat iniiativa personalului, chiar dac sunt posibile greeli 14. Spiritul de echip dezvoltarea unui climat de armonie n i de apartenen la cultura organizaiei. 1.3 Teoria birocratic Iniiatorul acestui curent de birocraie managerial a fost sociologul german Max Weber, care considera c birocraia este o form pur, ideal de organizare, ce se bazeaz pe ordine, logic i autoritate, caracteristici specifice, de altfel, poporului german. n lucrarea sa The theory of social and economic organizations Weber propune o serie de caracteristici ale birocraiei:

10

o Ierarhia este clar definit n care fiecare nivel se gsete sub autoritatea celui imediat superior o Nu exist tratamente difereniate o Diviziunea corect a muncii cu delimitarea clar a autoritii i responsabilitii fiecruia o Toate documentele vor fi elaborate n scris i vor fi arhivate pe perioade mai lungi de timp o Selecia i promovarea personalului se face n baza cunotinelor, deprinderilor i experienei profesionale o Managerii vor fi separai de poziiile proprietarilor organizaiei o Managerii vor stabili reguli i proceduri ferme ce vor fi aplicate n mod identic tuturor angajailor Cu toate c birocraia este nc foarte extins, la nivelul diverselor organizaii, aceasta are o serie de limite, dintre care numim: - se descurajeaz iniiativa personalului prin programarea deciziilor - adaptarea la schimbrile mediului este dificil - regulile nu mai sunt importante pentru atingerea obiectivelor organizaiei i doar pentru aplicarea lor. Un alt susintor la managementului birocratic este englezul Charles Handy, care l consider logic i raional, oferind n acelai timp securitate i siguran angajailor. Reprezentanii teoriei clasice a managementului, cu toate c au emis opinii diferite de la un curent la altul, au pus bazele managementului tiinific impunnd o manier de abordare economic n implementarea teoriei manageriale. Cercetrile lor s-au canalizat spre elaborarea unor structuri organizatorice i a unor principii de organizare care s permit eliminarea tuturor greutilor posibile n activitatea managerilor. Fayol i Urwick au considerat c un manager devine eficient atunci cnd are n subordine un numr de trei sau patru angajai. H.A. Simon i W. Suojanen au demonstrat c pentru majoritatea organizaiilor teoria lui Fayol i Urwick nu este valabil, deoarece un manager are mai mult de patru subordonai, prin existena unui numr mai redus de nivele ierarhice. Din punctul de vedere al lui OShaugnessy numrul subordonailor unui manager este determinat de nevoia de coordonare, gradul de dificultate n elaborarea deciziilor, caracteristicile muncii n echip, timpul necesar controlului, etc. Au mai existat i alte curente ce au operat n cadrul colii clasice, cum ar fi mecanicitii (care msurau productivitatea prin eficacitate), reionalitii (care considerau c oamenii se comport n mod raional), materialitii (care legau comportamentul oamenilor de salarizare i asigurarea securitii muncii), universalitii (care considerau c experiena permite definirea unor principii universale de conducere).

11

Principalele contribuii ale colii clasice n dezvoltarea managementului tiinific sunt: - definirea unui ansamblu compact de principii i concepte care au stat la baza dezvoltrii conducerii tiinifice a organizaiilor - diminuarea implicrii intuiiei i experienei n conducerea tiinific - elaborarea unor reguli de construcie i funcionare a structurilor organizatorice - condiionarea atingerii obiectivelor organizaiei de rolul important al structurilor organizatorice - organizaia a fot tratat n planul laturii sale formale. Cu siguran c se pot aduce i critici acestei coli n gndirea managerial, cum ar fi viziunea mecanicist, caracterul contradictoriu al principiilor centralizrii i celui al excepiei precum i ignorarea motivaiilor factorului uman, orientarea cam exclusivist spre funciunea de producie i funcia de organizare.

COALA RELAIILOR UMANE Pe la nceputul secolului XX, muli oameni de tiin au criticat, destul de sever, principiile i conceptele reprezentanilor colii clasice, care nu ineau seama de problemele sociale ale organizaiei i care considerau, la fel de importante , problemele de producie, ale resurselor materiale, ca i pe cele ale oamenilor. Astfel au nceput s apar din ce n ce mai multa preocupri privind aspectele socio-umane ale muncii, oamenii de tiin studiind cu precdere funciile de antrenare i control. Este perioada n care se pun bazele managementului resurselor umane, cu accent pe factorul uman i comportamentul acestuia la locul de munc. Adepii acestui curent n gndirea managerial i-au concentrat atenia asupra factorului uman fiind convini c oamenii doresc s se autoperfecioneze, s comunice cu semenii lor, caut la locul de munc relaii sociale i realizri personale. Acetia au elaborat o serie de principii i reguli care s asigure o evaluare ct mai corect a resurselor umane din organizaie, precum i o utilizare ct mai eficient a acestora. Contribuii majore n aprofundarea i dezvoltarea colii relaiilor umane au avut: Elton Mayo, Mary Parker Follett, A. Maslow, Douglas McGregor, F. Herzberg, William Ouchi, i alii. Australianul Elton Mayo a fost iniiatorul colii relaiilor umane, precum i al sociologiei industriale. A ocupat postul de profesor universitar la Universitatea Harvard unde a desfurat o bogat activitate de cercetare, elabornd o serie de principii i reguli care s asigure punerea n valoare, la maximum, a potenialului uman. n perioada 1927- 1933 a condus i coordonat experimentele de la Hawthorne, din cadrul companiei Western Electric Company din Chicago. Aceste investigaii au avut ca principal scop determinarea rezultatelor muncii unui grup de persoane, crora,

12

n diferitele etape ale experimentului li s-au schimbat condiiile de iluminat la locul de munc. Astfel au fost create dou grupuri de muncitori, care la nceput lucrau n aceleai condiii, iar apoi unuia dintre grupuri le-au fost schimbate condiiile de iluminat. Rezultatele obinute nu au fost pe msura ateptrilor. Nu s-au constatat diferene privind performanele muncitorilor, ambele grupuri lucrnd mai bine ca urmare a acumulrii experienei i nu datorit mbuntirii condiiilor de iluminat. ntr-un alt experiment, din nou dou grupuri de muncitori, care iniial lucrau n aceleai condiii, unuia dintre grupuri i s-au pstrat condiiile iniiale iar pentru cellalt s-au operat modificri n sensul scurtrii zilei de lucru, a mririi perioadelor de odihn i chiar o cretere salarial. Pe tot parcursul derulrii experimentului, persoanele care au supervizat cele dou grupuri au creat o atmosfer destins i relaxant de lucru. Rezultatele obinute s-au manifestat, din nou, contrar ateptrilor, n sensul c pentru ambele grupuri productivitatea a crescut fr s in seama de modificrile efectuate. ntr-o ultim etap a cercetrii au fost anulate toate condiiile favorabile de care au beneficiat unul dintre grupuri reinstaurndu-se condiiile iniiale. Cu toate acestea rezultatele muncii celor dou grupuri au crescut i mai mult. n urma testelor efectuate s-a putut concluziona c productivitatea muncii nu este direct proporional cu mbuntirea condiiilor de munc, ci ea crete datorit faptului c muncitorii se simt mulumii i satisfcui, datorit climatului social mai plcut i atmosferei de lucru mai relaxante. Aceast situaie se datoreaz ateniei de care s-au bucurat muncitorii, din partea cercettorilor, i a sentimentului c acetia aparin unei echipe bazat pe relaii de competen i afiliere. S-a putut trage concluzia potrivit creia condiiile fizice de munc au un impact neglijabil n obinerea de rezultate superioare, comparativ cu situaiile n care se instituie reguli de cooperare i se creeaz un sistem social compact. Atmosfera din grupul de munc, relaiile inter-personale, comunicarea direct, supravegherea participativ a muncii, precum i crearea sentimentului de importan a activitilor desfurate sunt factori eseniali n creterea performanelor umane. Un alt cercettor, Mary Parker Follet, s-a preocupat, n studiile sale, de importana abordrii echipei de munc n atingerea performanelor umane prin sedimentarea relaiilor pe orizontal n cadrul structurilor organizatorice. A susinut autonomia individului, dar, n acelai timp, a concluzionat c managementul trebuie s stimuleze munca n echip i s dezvolte spiritul de cooperare dintre lucrtori. Oamenii, indiferent de poziia lor ierarhic din cadrul organizaiei, trebuie s se considere parteneri i s-i uneasc eforturile pentru atingerea scopurilor comune. Psihologul Abraham Maslow , cercettor i profesor universitar n SUA, a studiat comportamentul uman i a fost iniiatorul teoriei ierarhiei nevoilor umane. O dat iniiat aceast teorie, ea a fost demonstrat practic, de ctre autorul ei, ntr-o ntreprindere de produse electronice din SUA. ntr-o lucrare publicat n anul 1970, Maslow spunea: odat ce nevoile fiziologice (hran, locui, securitate personal) au fost satisfcute, nevoile de tip superior (stim, amiciie, desvrire) vor ntregi potenialul uman i personalitatea individului..

13

Teoria motivaional a factorilor de igien i motivatori a fost iniiat de ctre un alt adept al colii relaiilor umane, Frederick Herzberg, psiholog i profesor universitar la Universitatea din Utah. Conform opiniilor sale i n urma chestionrii a muli ingineri i economiti, satisfacia n munc se datoreaz factorilor motivatori, iar insatisfacia, factorilor de igien. Douglas McGregor, speecialist n psihologie social i profesor universitar de management la M.I.T din SUA a studiat comportamentul uman ce st la baza activitilor manageriale. Acesta emite dou seturi de teorii, pe care le denumete X i Y, a cror teze se refer la natura comportamentului membrilor unui colectiv. Tezele teoriilor X i Y Teoria
-

X -

Teze omul de condiie medie i manifest aversiunea fa de munc i face tot posibilul s o evite pentru c oamenii resping munca, acetia trebuie s fie controlai, contientizai, obligai i ameninai pentru a-i determina s munceasc. Se pare c nici un fel de motivare nu este suficient. Marea majoritate a acestei categorii de persoane prefer s fie ndrumai, nu-i asum responsabiliti, au puine ambiii i doresc, nainte de toate, securitate manifestarea individual prin depunerea de efort fizic i intelectual este la fel de natural precum odihna i distracia pe lng controlul extern i ameninare, un mijloc eficient pentru determinare i ndreptarea eforturilor ctre ndeplinirea obiectivelor, este autocontrolul i autoconducerea recompensele sunt mereu asociate cu angajarea fa de obiective, semnificativ fiind nevoia individual de autoafirmare omul nva, n condiii propice, s accepte i s caute responsabilitatea muncii sale oamenii sunt capabili s ofere att creativitate ct i ingeniozitate n rezolvarea problemelor organizaiei n condiiile existenei organizaiei de tip modern, potenialul inteligenei umane este doar parial utilizat

14

Tezele teoriei X au stat, mult timp, la baza practicii manageriale, conducnd la structuri tradiionale de tip paternalist, autoritar, direcionate spre controlul membrilor organizaiei. Teoria Y lanseaz principiul integrrii i al autocontrolului, ceea ce impune organizaiei s creeze condiii pentru membrii acesteia, astfel nct acetia s-i poat ndeplini sarcinile n condiii optime. Integrarea scopurilor individuale ale personalului cu cele ale obiectivelor organizaiei, o vor conduce pe aceasta spre atingerea elurilor propuse. Rensis Likert a creat cele patru sisteme ale stilurilor manageriale, aducndu-i o contribuie esenial n promovarea managementului resurselor umane. Conform teoriilor emise de ctre Likert, cele patru sisteme pot fi definite astfel: - sistemul I impune un stil managerial autoritar, structurat i orientat spre sarcini. - sistemul II comportament managerial caracterizat prin lips de ncredere fa de angajai, cu foarte puine situaii de delegare a autoritii. - sistemul III se manifest ncrederea managerilor fa de angajai, dar aceasta nu este deplin. Deciziile strategice sunt luate la vrf. - sistemul IV cel al managementului bazat pe munca n echip, ncredere i orientare ctre dezvoltarea relaiilor umane. Deceniul nou al secolului XX a adus mbuntiri ale teoriilor lui McGregor prin studiile lui William Ouchi. Aceste a emis teoria Z, conform creia pentru finalizarea aciunilor organizaiei trebuie realizat consensul ntre manageri i subordonai i scoate n eviden importana managementului participativ. Teoria lui Ouchi poate fi rezumat n urmtoarele cinci concepte: elaborarea deciziilor se face prin consens relaiile dintre manageri i colaboratori se bazeaz pe ncredere se acord importan sporit responsabilizrii individuale angajarea pe termen lung a personalului promovarea personalului i evaluarea performanelor sunt relativ incerte coala relaiilor umane a adus contribuii importante n mbuntirea relaiilor de munc i n motivarea personalului. De asemenea, principiile sale au condus la acordarea unei importane deosebite echipei de lucru i nivelului de cooperare. Prin nlocuirea autoritii oficiale s-a dat putere de decizie i nivelurilor inferioare. S-a demonstrat c deciziile luate ct mai aproape de locul aplicrii lor, precum i descentralizarea structurilor, conduc la eficientizarea muncii i la posibilitatea atingerii obiectivelor organizaiei ntr-un timp mai scurt. 3 coala sistemelor sociale coala sistemelor sociale, deschiztoare a managementului modern, i are originile n a doua jumtate a secolului XX. Avnd n vedere creterea n

15

complexitate a activitilor organizaiilor, se simea nevoia integrrii n tiina managerial a unor noiuni din matematic, cibernetic, statistic, informatic, sociologie, analiz economic, rezultnd n felul acesta o abordare sistemic a managementului, capabil s surprind organizaiile n dinamismul lor. Aceast teorie integratoare a managementului permite o orientare strategic a organizaiilor, prin exercitarea tuturor funciunilor ntreprinderii. coala sistemelor sociale are ca reprezentani de baz pe: Norbert Wiener, Herbert Simon, Peter Drucker, Henry Mintzberg, Michal Porter, Charles Handy, Thomas Peters, Kenichi Ohmae, Chester Barnerd, A. Etzioni, M. Haire, etc. Teoria ce st la baza existenei colii sistemelor sociale este aceea care trateaz organizaia ca un ansamblu dinamic al unor pri interdependente, a cror integrare este condiionat de o serie de factori de decizie, psihologici i sociologici ce determin armonizarea activitilor organizaiei i orientarea ei spre atingerea obiectivelor. Sistemul, privit ca un ansamblu de componente aflate n strns legtur i interdependen reciproc, funcioneaz datorit interaciunii directe a prilor sale i se gsete n echilibru atta timp ct deciziile luate conduc la adaptarea organizaiei la schimbrile mediului extern. Conform principiului lui Charles Barnard (enunat n anii 30, valabil i n prezent), fiecare organizaie este un sistem deschis ce interacioneaz permanent cu mediul extern, dispunnd de supape de intrare i ieire, n interiorul cruia se deruleaz un complex proces de transformare. Aceste proces poate fi privit att ca un proces tehnic, ct i ca unul strict legat de relaiile interumane din interiorul organizaiei. n ceea ce privete implicarea reprezentanilor colii sistemelor sociale n dezvoltarea acestui curent, nominalizm cteva dintre lucrrile de referin: - Norbert Wiener, n lucrarea Cybernetics (1948), dezvolt teoria sistemelor i aduce nouti n domeniul ciberneticii; - Herbert Simon (premiul Nobel pentru economie n anul 1978), n lucrarea sa Administrative Behavior (1947), prezint limitele aciunii umane ca fiind determinate de capacitile individuale i de scopurile personale. Pornind de la aceasta, a descris apoi procesul de luare a deciziilor ca fiind compus din determinarea situaiei prezente, actul de concepie i activitatea de selecie; - Peter Drucker, n lucrarea care la impus ca cel mai de seam reprezentant al managementului modern, The practice of management (1954), emite teoria managementului prin obiective, spunnd c acestea trebuie s fie operaionale, motivante, multiple, stabilite n sectoare cheie, s permit concentrarea resurselor i eforturilor. Elaboreaz principii ale managementului modern i abordeaz problematica organizrii structurale a organizaiilor; - Thomas Peters, n lucrrile n cutarea excelenei (1982) i O pasiune pentru excelendezvolt mitul pentru excelen i emite opt caracteristici comune ale managementului pentru excelen, avnd la baz un studiu efectuat la 43 dintre cele mai competitive firme din lume;

16

Henry Mintzberg i canalizeaz cercetrile spre trei domenii de maxim interes pentru toate organizaiile, i anume: utilizarea timpului de munc al managerilor, strategia produciei i stabilirea nevoilor firmei. Acestea sun cuprinse n lucrarea Natura muncii manageriale (1973); - Robert Mathis, n lucrarea Personal human resource, i aduce contribuia la dezvoltarea managementului resurselor umane, pe care l consider ca un ansamblu de activiti menite s conduc la utilizarea eficace i eficient a capitalului uman ntr-o organizaie. Esena gndirii integratoare n abordarea exponenilor colii sistemelor sociale poate fi sintetizat prin urmtoarele teze: Sistemul dinamic la organizaiilor este format din subsisteme a cror grad i nivel de integrare condiioneaz realizarea obiectivelor propuse; Comunicarea are rol esenial n integrarea subsistemelor; Procesul de luare a deciziei reprezint activitatea esenial n funcionarea organizaiei; Recompensa material nu este singurul stimulator n munc, existnd i ali factori (condiii de munc, satisfacie personal, etc.); Creterea performanelor organizaiilor este dependent de capacitatea acestora de a se adapta la modificrile mediului n care i desfoar activitatea; Abordarea organizaiei n manier interdisciplinar. Cu siguran c exist i limite i au fost aduse critici acestor teorii, cum ar fi: nscrierea neclar n domeniul tiinei conducerii a teoriei sistemice; Exacerbarea poziiei ierarhice Nu au fost identificate cu exactitate variabilele ce afecteaz activitile interne ale organizaiei; 4 coala cantitativ
-

Dezvoltarea acestui curent n gndirea managerial s-a afirmat i a luat amploare n timpul celui de-al doilea rzboi mondial. Protagonitii acestui curent au abordat iniial probleme din domeniul militar prin adoptarea unor metode cantitative pentru optimizarea alocrii resurselor. n esen, acetia au adaptat modelul matematic i statistic la cerinele practicii manageriale, contribuind la dezvoltarea caracterului aplicativ al soluiilor decizionale. Dintre reprezentanii de seam ai colii cantitative pot fi nominalizai: A. Kaufman, J. Lesourne, J. Starr, etc. Contribuiile eseniale n ceea ce privete implicarea reprezentanilor colii cantitative n dezvoltarea managementului modern, sunt: - interdisciplinaritatea - utilizarea echipamentelor informatice n procesarea rapid a datelor - introducerea metodelor i tehnicilor cantitative n conducerea activitilor

17

- utilizarea modelelor matematice ca instrumental precis n activitile de conducere - concentrarea pe utilizarea unor criterii decizionale de natur economic (cost, profit, venit). Cea mai substanial contribuie a colii cantitative a fost cea legat de fundamentarea deciziilor i aciunilor manageriale prin utilizarea instrumentalului matematic i statistic, folosind tehnica de calcul modern. Au aprut noi concepte, precum prognoza, analiza stocurilor, metode statistice de control, i altele, acestea datorit utilizrii pe scar larg a sistemelor informaionale computerizate (sisteme informatice), ce satisfac cerinele moderne impuse de conducerea unei organizaii. Multe au fost exemplele care au condus la o audien deosebit n rndul managerilor unor firme de renume privind aplicarea tezelor colii cantitative. Firma AVON, n planificarea i dezvoltarea acesteia, a utilizat metode statistice pentru analiza implicaiilor schimbrii politicii sale de preuri. SEEQ TECHNOLOGY, productor de microcipuri, i-a mbuntit managementul stocurilor i procesul de producie atunci cnd surplusul de pe pia a fcut s scad vertiginos preurile, sub costul de fabricaie. Au fost aduse i critici ale acestor teorii, pe care unii le consider ca fiind limite ale colii cantitative: - simplificarea realitii prin ncadrarea ei ntr-un numr limitat de tipare de rezolvare; - limitarea la aspectele de natur cantitativ a avut ca efect minimalizarea elementelor calitative; - limitarea demersului dor la pregtirea deciziilor fr a se oferi alternative la variantele propuse; - factorul uman este foarte greu de modelat cantitativ, drept urmare funcionalitatea modelelor este limitat; - abordarea insuficient a tuturor funciilor managementului. 5 coala empiric coala empiric, denumit i coal neoclasic, a aprut n ultimele dou decenii ale secolului XX i are ca principali reprezentani pe A. Sloan, E. Dale, O. Gelinier i alii. Promotorii acestei coli au avut ca principal obiect dezvoltarea teoriilor colii clasice precum i abordarea normativ a problemelor conducerii organizaiilor. Principalele contribuii ale colii empirice se manifest n urmtoarele direcii: cea mai frecvent msur a capacitii organizaiei de a se adapta, menine i dezvolta este profitul, prin msurarea acestuia n indicatori exaci, stimularea folosirii mijloacelor ce asigur creterea i localizarea elementelor ce pot determina nivelul productivitii;

18

 se contureaz metoda conducerii prin obiective (divizarea pe centre de profit, sau de costuri); se aduc argumente faptului c eficacitatea activitilor organizaiilor este direct proporional cu gradul de descentralizare a responsabilitilor i cu existena unui sistem de control riguros; este elaborat teza conform creia organizaia este performant n msura n care personalul este motivat corespunztor i exist un autentic climat de competitivitate. Dintre criticile aduse colii empirice, se pot enumera: o imposibilitatea aplicrii conceptelor la marile corporaii; o supraevaluarea interesului reprezentat de experienele unor organizaii reprezentative; o tensionarea climatului din organizaie prin maximizarea efectului profitului; o riscul reprezentat de utilizarea exagerat a studiilor de caz n programele de perfecionare a cadrelor de conducere 6. Tendine n managementul modern De- a lungul timpului, n evoluia tiinei manageriale s-au manifestat diferene i tendine majore n modul de abordare teoretic, ct i de aplicare practic a principiilor i teoriilor enunate. Cel mai adesea se face referire direct la managementul occidental (n particular Nord American) i cel Japonez. Dezvoltarea activitilor economice ntr-un ritm alert, n cele dou zone geografice distincte, precum i implicarea n aceasta a dou culturi total diferite, face ca managementul occidental i cel japonez s fie punctul de control al tuturor variantelor aplicabile la nivelul organizaiilor mondiale. Un studiu comparativ al celor dou culturi manageriale se prezint astfel: Abordare occidental Abordare japonez Delimitare exact ntre cei ce Att conductorii ct i gndesc i cei ce execut executanii se implic direct n procesul decizional Mediul n care ntreprinderea Mediul este considerat abstract exist este considerat cunoscut Se pune accent pe motivarea Se consider motivai prin nsi salariailor, antrenarea lor i apartenena lor la organizaie valorificarea total a potenialului acestora Preocupare prioritar asupra Importan egal acordat att aspectelor tehnologice aspectelor tehnice ct i economice

19

Preocupare pentru pregtirea personalului Misiunea organizaiei este de a proteja pe colaboratorii si

Eforturi impresionante privind pregtirea personalului Colaboratorii au datoria s protejeze organizaia n care lucreaz Viaa economic, social, politic este n continu schimbare, ceea ce determin profunde modificri ale culturii organizaiilor. Ambiia pe care ne-o mrturisim de a reinventa organizaia viitorului, ne conduce la expresii radicale, precum transformare, cotitur, renatere, restructurare. n redesenarea tabloului organizaional trebuie avut n vedere att rolul, locul, ct i dimensiunea acesteia n scenariul economic al viitorului. Firma i va ctiga existena ntr-un loc n care se poate identifica. Managerii, pentru a se adapta i supravieui acestei lumi noi, vor trebui s gseasc acele obiective de performan care s asigure anvergura organizaiei, vor avea nevoie de noi competene care s permit dezvoltarea organizaiei i vor fi nevoii s asigure controlul la 360 grade. Tot mai adesea se pune problema existenei managerilor generaliti ce se specializeaz, sau a specialitilor ce se generalizeaz. Se pare c abilitile creatoare i cele de sintez, precum i cele de disponibilitate de a renuna la cunotinele specializate sunt vitale n viitorul organizaiilor. Managementul eficient al viitorului nglobeaz capacitatea de a comunica, de a fi abordabil, de a ncuraja i reaciona la fluxul de idei i de a adopta flexibilitate comportamental. n acest context, este posibil ca : - managementul relaiilor s fie mai important dect cel al rezultatelor; - managerii de carier vor fi promovai pentru competenele lor manageriale i mai puin pentru cunotinele tehnice; - vor fi acceptai tot mai mult managerii cu competene dobndite genetic, fr a mai fi supui unor programe de inducere a acestor caliti; - se va scurta foarte mult timpul n care managerii trebuie s-i dovedeasc eficiena, acetia fiind supui unor programe de pregtire, ce vor deveni afaceri n sine. Werner Ketelholhn, profesor de strategii la IMD Lausanne, spunea c managementul viitorului nu va fi un act reparatoriu, ci va contribui la crearea condiiilor n care oamenii pot s-i ndeplineasc eficient obiectivele. Gndirea i aciunea nu sunt alternative, ci sunt inseparabile.

20

FUNCIILE MANAGEMENTULUI Esena managementului este dat de funciile acestuia, ca nsuiri eseniale ale activitii de conducere. Trsturile caracteristice ale funciilor managementului sunt urmtoarele: - ele sunt specifice managerilor - se exercit n toate organizaiile i la toate nivelurile ierarhice - se difereniaz ca form de manifestare i coninut - au pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice Funciile managementului sunt urmtoarele: Prevederea (previziunea, planificarea). Reprezint ansamblul eforturilor de gndire i aciune al managerilor n scopul anticiprii problemelor cu care se va confrunta n viitor organizaia i de a gsi soluii pentru aciunile viitoare. Prevederea presupune stabilirea misiunii organizaiei, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor. Realizarea acestei funcii presupune o permanent preocupare a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura i a asigura din timp condiiile realizrii lui. Prevederea se materializeaz n prognoz, prin intermediul creia se pot prefigura condiiile n care va evolua organizaia ntr-un anumit interval de timp. Problemele care trebuie soluionate de ctre manageri apar sub forma: ce se va face, cnd se va face, cum se va face, de ce se va face i ct se va face? Activitile integrate funciei de prevedere pot fi grupate n dou categorii, i anume: previziune i decizie. Managerii de nivel superior vor consuma cel mai mult din timpul lor pentru previzionarea activitilor viitoare. Organizarea. Aceasta const n stabilirea cadrului organizatoric optim care permite desfurarea activitilor organizaiei n condiii de maxim eficien i profitabilitate. Realizarea funciei vizeaz o definire clar a elementelor ce determin cadrul organizatoric prin stabilirea structurii corespunztoare activitilor sistemului, a subsistemelor sale, precizarea necesarului de resurse i armonizarea lor n vederea asigurrii unei funcionaliti maxime, potrivit profilului organizaiei. n exercitarea acestei funcii se vor succeda activiti precum: informare a situaiei existente, analiza critic a sistemului de organizare existent, iniierea unui sistem mbuntit i pregtirea mijloacelor economice i apoi aplicarea propriu zis a aciunii de organizare. Antrenarea. Aceasta include activiti orientate spre transmiterea i transformarea deciziilor n aciuni i materializarea lor prin sarcini ce revin executanilor. Cuprinde dou activiti distincte. Comanda ca drept al conductorului de a da dispoziii subordonailor si, cu caracter de

21

obligativitate, n virtutea autoritii cu care a fost investit. Este posibil doar printr-un proces permanent de comunicare. Motivarea ca activitate ce urmrete corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor colaboratorilor cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi pozitiv (se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor colaboratorilor ca urmare a realizrii sarcinilor) sau negativ (bazat pe ameninarea colaboratorilor cu reducerea satisfaciilor n cazul nerealizrii obiectivelor). Funcia de antrenare nglobeaz ansamblul proceselor de munc prin care personalul unei organizaii este determinat s contribuie la realizarea obiectivelor prevzute. Antrenarea trebuie conceput pe baza unor scri motivaionale, ca elemente ce prezint interes pentru membrii organizaiei. Motivarea trebuie s fie complex i difereniat. Coordonarea. Are ca int armonizarea i sincronizarea activitilor organizaiei privind direcionarea unitar a eforturilor n scopul atingerii obiectivelor propuse. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este obligatorie existena unei comunicri adecvate ntre nivelurile manageriale, mai exact transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Coordonarea poate fi bilateral (implic comunicarea ntre un manager i un subordonat) i multilateral (implic o comunicare concomitent ntre un manager i mai muli subordonai). Coordonarea depinde n mare msur de latura uman a potenialului managerilor. Capacitatea conductorului de a-i nelege colaboratorii i de a se face neles de ctre acetia este o condiie esenial a coordonrii. Controlul. Acesta const ntr-o verificare permanent i complet a modului de desfurare a activitilor, comparativ cu programele i standardele propuse, n sesizarea i msurarea abaterilor de la standardele propuse, precizarea cauzelor i luarea de msuri corective pentru nlturarea lor. Dreptul control aparine att organelor colective de conducere, ct i fiecrui manager, n virtutea autoritii cu care a fost investit. Trsturile de baz ale controlului sunt: caracterul preventiv; trebuie s fie general, permanent, complet i aprofundat; trebuie executat de organe competente i n drept; trebuie realizat cu tact i msur; trebuie s fie eficient.

22

ORGANIZAREA PROCESUAL I STRUCTURAL A FIRMEI

ORGANIZAREA PROCESUAL

Organizarea firmei const n descompunerea ei n elemente componente ale procesului de producie, analiza acestora n vederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii tehnice, economice i de personal n vederea atingerii obiectivelor propuse, n condiii de maxim eficien. Organizarea procesual const n studierea principalelor categorii de activiti i a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale organizaiei. Rezultatul acestei organizri reprezint de fapt, funciunile ntreprinderii, ca ansamblu de activiti desfurate de ctre ntreg personalul. Funciunile ntreprinderii nu se manifest cu aceeai intensitate n diversele etape de dezvoltare a acestora i se pot prezenta sub form: - potenial o anumit funciune poate s nu se manifeste ntr-o anumit perioad de dezvoltare a organizaiei; - integrat unele activiti se desfoar la nivel de ntreprindere, iar altele la nivele ierarhice superioare; - real i efectiv cnd toate activitile se desfoar n cadrul organizaiei. Sunt recunoscute urmtoarele funciuni ale ntreprinderii: cercetare-dezvoltare ansamblul activitilor ce se desfoar n cadrul ntreprinderii i are ca principal obiectiv producerea de idei novatoare i transformarea lor n produse sau aciuni utile. de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele propuse n scopul obinerii de bunuri i servicii. comercial include activiti ce conduc la realizarea obiectivelor n domeniul stabilirii legturilor cu mediul ambiant. Cuprinde aprovizionarea, desfacerea i marketingul. financiar-contabil cuprinde activitile ndreptate spre obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare organizaiei, precum i nregistrarea i evidenierea n expresie valoric a fenomenelor economice. Are la baz dou activiti: cea financiar i cea contabil. de personal include ansamblul activitilor desfurate n cadrul organizaiei n vederea realizrii obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman. Activitile de baz sunt: planificarea, recrutarea, selecia, angajarea, motivarea, perfecionarea, salarizarea i protecia personalului.

23

ORGANIZAREA STRUCTURAL

Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale i le integreaz n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilitilor fiecrei organizaii economice. Structura organizatoric este considerat ca fiind scheletul organismului ntreprinderii. Este definit ca ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, constituite n aa fel nct s asigure ndeplinirea obiectivelor stabilite. Elementele primare ale structurii organizatorice sunt: - Postul alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe un interval de timp, unui membru al organizaiei. Titularului de post i sunt atribuite sarcini i atribuii. - Funcia factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Funciile pot fi de conducere sau de execuie. - Compartimentul unitatea structural format dintr-un numr de persoane subordonate unei singure autoriti i care execut permanent activiti determinate. Compartimentele pot fi de comand (iau decizii), de stat major (pregtesc luarea deciziilor) i de execuie (pun n practic deciziile). - Nivel ierarhic delimiteaz poziia succesiv fa de organul superior de conducere. Imaginea nivelurilor ierarhice se realizeaz prin examinarea structurii de conducere n plan vertical. - Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un manager. La niveluri ierarhice superioare ponderea ierarhic optim este 4-6 subordonai, iar la cele inferioare se poate ajunge pn la 30 subordonai. - Relaiile sunt contactele ce se stabilesc ntre funciile i compartimentele aparatului de conducere. Acestea pot fi de autoritate, de cooperare, de control, sau de reprezentare. La nivelul diferitelor firme pot exista structuri organizatorice de tip ierarhicliniare, funcionale i ierarhic-funcionale. Organizarea informal este format din ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane stabilite n mod spontan ntre membrii unei organizaii, orientate spre satisfacerea unor interese personale. Aceste relaii poart denumirea de relaii informale i pot fi de tip: uvi, ciorchine, margaret i necoerent. Organigramele sunt reprezentrile grafice ale structurilor de conducere specifice unei organizaii. Acestea au ca principal obiectiv punerea n eviden a funciilor i repartizrilor ntre diferitele servicii, a responsabilitilor serviciilor, al

24

ntinderii autoritii, precum i a relaiilor dintre acestea. Organigramele pot fi de tip vertical, orizontal i circular. STRATEGII I METODE DE MANAGEMENT
ABORDRI CONCEPTUALE

Prin intermediul ansamblului de reguli, metode, tehnici, procedee i instrumente de lucru, managerii ncearc s pstreze echilibrul dinamic necesar naintrii concureniale. n toate mprejurrile se va apela la avantajele unui sistem de principii, metode, tehnici i procedee care acional, se vor susine reciproc i se vor ntreptrunde. Principiile managementului sunt reguli fundamentale pe baza crora se desfoar o aciune i se materializeaz o conduit comportamental a organismelor manageriale. Principiile, n esen, fundamenteaz tiinific coninutul metodelor, acestea, la rndul lor, asigur condiii de utilizare practic a principiilor, le fac acionale. Metodele de management sunt modaliti de alocare n timp i spaiu a totalitii factorilor umani i materiali de care dispune unitatea economic, n scopul utilizrii la maximum a potenialului productiv existent. Metodele de management sunt situaii acionale prin care sistemul managerial, n cadrul unor principii generale, transform informaiile despre realitatea obiectiv n decizii i aciuni raionale i eficiente, folosind n acest scop un complex de tehnici bazate pe un ansamblu de procedee i instrumente. Metodele de management pot fi definite i ca mijloace, modaliti de realizare practic a managementului. Aceasta nseamn c ele se deosebesc nu prin scopul urmrit, care este acelai, ci prin coninutul, tehnicile i procedeele de aplicare, ce difer de la un caz la altul. Tehnicile de management, la modul general, pot fi definite ca un ansamblu de procedee i tehnici prin care se delimiteaz n timp i spaiu dimensiunea i evoluia unui fenomen. n cadrul lor se identific modurile de activitate ale managerilor; prin care acetia mbin cunotinele teoretice cu experiena i iscusina personal acumulat n timp. Tehnicile de management sunt moduri de aciune practic a managerilor n care acetia mbin cunotinele teoretice cu miestrie i iscusin n valorificarea principiilor, folosirea metodelor, procedeelor i instrumentelor, n vederea desfurrii proceselor economice cu rezultate prestabilite. n accepiunea definit, tehnicile permit efectuarea unor analize economice rapide i precise, prin care se prelucreaz informaiile despre activitatea practic i se

25

fundamenteaz tiinific deciziile. Metodele sunt ntregul, iar tehnicile de management sunt pri ale acestui ntreg. Procedeele de management reprezint felul sau maniera de a aciona n cadrul exercitrii unor tehnici sau metode. Ele sunt definite prin totalitatea procedeelor folosite, sau prin sistemul de proceduri cu ajutorul crora se ajunge la un rezultat. Instrumentele managementului se identific prin mijloacele tehnice i conceptuale care determin funcionalitatea metodelor i tehnicilor de management. Sistemul strategic al managementului Managementul strategic este o stare a epocii contemporane prin care, folosinduse un sistem de metode i tehnici adecvate, se ncearc att detectarea cu anticipaie a principalelor probleme ce vin din viitor, ct i pregtirea rezolvrii raionale a acestora. Este, de fapt i mobilul principalelor probleme ale organizaiilor economice (previzionarea pieelor de desfacere, a momentului cnd produsele trebuie modernizate sau nlocuite, evaluarea resurselor, identificarea evoluiei tehnice i tehnologice). Strategia se definete ca o perspectiv acional precis i specific conturat, care cuprinde calea de dezvoltare a totalitii resurselor firmei, modalitile i direciile de concentrare a eforturilor materiale i umane pentru a se realiza obiectivele propuse n limita unor termene determinate. Resursele prioritare n fundamentarea de dezvoltare a firmei sunt cele financiare, tehnice, materiale, energetice, organizatorice, informaionale i umane. Resursa uman, prin capacitatea sa de inovare i organizatoric reprezint fundamentul strategiei de dezvoltare a firmei Obiectivele sunt concepte necesare ce exprim rezultatele viitoare dorite. Prin intermediul obiectivelor sistemul managerial i exprim scopurile unor aciuni teoretice i practice. Obiectivele, prin dinamica lor, sunt surse de progres. O dat cu fixarea acestora se declaneaz procesul de management, se angajeaz n viitor totalitatea resurselor disponibile ale firmei. Trebuie urmrit concordana deplin a obiectivelor i strategiilor. Termenele se refer la datele calendaristice care configureaz n timp orizontul strategiei. Mijloacele de realizare a obiectivelor includ totalitatea modalitilor utilizate n practica managementului pentru a face valabil i realizabil o strategie. Etapele de elaborare i finalizare a strategiei manageriale - diagnoza situaiei existente cunoaterea situaiei reale n comparaie cu performanele pe plan mondial; - definirea sistemului de obiective strategice particularizarea strategiei pe domenii (producie, comercial, tehnic, financiar, uman);

26

- elaborarea planurilor i programelor de aciune aeaz n timp aciunile de baz ce fac funcional o strategie; - coordonarea realizrii practice a strategiei elaborate se declaneaz n momentul trecerii la aciune i d via strategiei. Se verific realismul gndirii n perspectiv, a obiectivelor stabilite n vederea formulrii strategiei.
METODE DE MANAGEMENT

Metoda de conducere prin obiective

ETAPA 1 stabilirea obiectivelor generale ale firmei

Analiz
ETAPA 4 analiza rezultatelor i revizuirea obiectivelor

Identificare
ETAPA 2 stabilirea obiectivelor compartimentale

Informaii

ETAPA 3 stabilirea msurilor i obinerea rezultatelor

Decizii

Figura I. Prin obiective se nelege elul i scopul propus spre realizare ntr-un termen stabilit, cu mijloace predeterminate. Esena acestei metode const n stabilirea precis a obiectivelor fiecrui nivel ierarhic corelate cu obiectivele generale ale firmei. Aplicarea metodei de conducere prin obiective presupune parcurgerea a patru etape (figura I): - etapa 1 este necesar documentrii i este foarte important pentru nivelurile ierarhice superioare n vederea atingerii politicii i strategiei generale, a planurilor de medie i lung durat;

27

- etapa 2 se definesc obiectivele specifice pentru compartimente i se stabilesc nivelurile de performan; - etapa 3 aici au loc activitile de execuie direct a obiectivelor ce revin conductorului ct i execuia indirect a subordonailor; - etapa 4 se analizeaz rezultatele, se compar cu obiectivele propuse, se revizuiesc obiectivele i se actualizeaz. Se compar rezultatele obinute cu obiectivele i se fixeaz obiectivele pentru etapa urmtoare

Rezultate globale realizate

Obiective globale

CONDUCTOR

Conductorul urmrete rezultatele subalternilor

Conductorul repartizeaz obiectivele i mobilizeaz resursele

Rezultate

Obiective

Subaltern

Mijloace Figura II. Numrul obiectivelor trebuie stabilit la 3 7 pentru fiecare compartiment sau persoan. Obiectivele unei firme se caracterizeaz prin: - orienteaz modul de aciune

28

- sugereaz mijloacele pentru msura i controlul eficienei activitii economice - stabilesc anumite niveluri de atins - se bazeaz pe resurse interne i externe Activitatea definit prin aceast metod are un caracter ciclic, deoarece dup analiza obiectivelor propuse anterior se definesc obiective pentru perioada urmtoare (figura II). Metoda conducerii prin bugete Aceast metod are la baz elaborarea bugetului, ca instrument managerial, ce asigur n expresie financiar dimensionarea obiectivelor, a cheltuielilor, a veniturilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune. Are ca obiectiv final evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora. Etapele parcurse n aplicarea managementului prin bugete sunt: - delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune - elaborarea i fundamentarea bugetelor - aprobarea bugetelor - execuia bugetar - controlul i analiza bugetar Metoda de conducere prin excepie Aceasta este reprezentat printr-un sistem de identificare i comunicare a problemelor ntre cadrele de conducere. Prin aceast metod se semnaleaz conductorului ierarhic superior cnd este necesar intervenia sa. Prin urmare un cadru de conducere urmeaz s intervin numai atunci cnd apare o situaie excepional pe care subordonaii si nu o pot rezolva, altfel acesta rmne inactiv. Baza de aplicare a acestei metode vine din delegarea de competene de ctre managerii superiori ctre managerii inferiori. Metoda de conducere prin proiecte Este aplicabil pe o perioad limitat de timp n vederea rezolvrii unor probleme complexe, de mari dimensiuni, ce presupun desfurarea unui ansamblu de activiti de natur diferit cu implicarea a numeroi specialiti. Exist 3 forme de realizarea a managementului prin proiecte: - cu responsabilitatea individual - cu stat major - mixte Managementul pe produs

29

Implic descentralizarea managementului produciei asigurnd o abordare specializat a gestiunii unui produs (produse omogene) pe parcursul ntregului ciclu de realizare a acestuia. Potrivit acestei metode, managerul de produs are menirea s urmreasc produsul de la concepere pn la punerea acestuia la dispoziia cumprtorului. Dinamica pieei contemporane este aceea de diversificare a fabricaiei, de modernizare a produselor existente i de accelerare a introducerii de produse noi. Pentru a mri fora de penetrare a organizaiei, pe pia, firmele contemporane recurg la descentralizarea structurii organizatorice prin nsuirea funciei de manager de produs. Ciclul de via al unui produs (lansare, cretere, maturitate, saturaie, declin) este cel care impune firmei s-l menin att ct este rentabil. Utilizarea conducerii pe produs este indicat, i poate avea succes, doar n organizaiile cu producie diversificat. n aplicarea managementului pe produs este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: - evaluarea factorilor de succes i insucces a produsului pe pia - elaborarea programelor de fabricaie a produsului - coordonarea realizrii produsului - bilanul activitii i angajarea de noi sarcini Metoda de conducere prin costuri Aceast metod cuprinde toate laturile ce privesc cheltuielile aferente unui produs. Prin aplicarea ei gestiunea economic a organizaiei se extinde pn la nivelul formaiilor de lucru, n vederea mobilizrii tuturor resurselor existente att n ceea ce privete creterea produciei, ct i raionalizarea cheltuielilor.

30

TEHNICI DE MANAGEMENT 1. Analiza diagnostic Diagnosticare stabilirea cu exactitate a strii de moment a unor procese (activiti) la nivelul organizaiei ca fundament pentru stabilirea deciziilor. Diagnostic: - faz a activitii manageriale exercitarea sarcinilor de control, coordonare, evaluare - faz de investigaie pe problematici complexe Diagnosticarea: metod folosit de manageri (n echip multidisciplinar) pentru identificarea punctelor slabe i tari ale domeniului analizat, evidenierea cauzelor generatoare i recomandri cu caracter corectiv. Are trei caracteristici: - analiza cauz efect - participativ - finalizare i recomandri Diagnosticul poate fi: - general - specializat Etapele analizei diagnostic - stabilirea domeniului de investigat i a competenelor echipei de diagnosticare - documentarea preliminar cunoaterea principalelor elemente ce-l caracterizeaz. Sunt scoase n eviden simptomele pozitive, cele negative i observaiile ce se impun. - stabilirea punctelor slabe i cauzele generatoare se axeaz pe deficienele activitilor investigate (puncte slabe, termene de comparaie, cauze principale, efecte, observaii) - stabilirea punctelor forte i cauze generatoare se desfoar similar cu etapa anterioar - formularea recomandrilor 2. edina Reunirea mai multor persoane, un interval de timp stabilit, sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor probleme. Tipuri de edin: - decizionale - de armonizare

31

- de explorare - eterogene Utilizarea metodei impune parcurgerea a patru faze: pregtire deschidere desfurare finalizare

3. Delegarea Principalele elemente sunt: nsrcinarea atribuirea de sarcini unui subordonat, de ctre un manager, preciznduse att perioada ct i rezultatele scontate atribuirea de competene asigurarea libertii decizionale pentru sarcinile atribuite asumarea responsabilitii executantul se oblig s realizeze performant sarcina delegat. Managerul i menine responsabilitatea final. 4.Tehnica Brainstorming Const n mobilizarea colectivelor prin motivarea i stimularea creativitii n grup. Se obin mai multe idei i soluii de rezolvare a unor probleme. Etape: - pregtirea discuiei stabilirea i delimitarea precis a subiectului problemei puse (se stabilete i componena grupului, consistena lui i conductorul) - analiza problemei compus din faza iniial, discuii propriu-zise, comparaia soluiilor - etapa de selecie inventarierea soluiilor, selecionarea celor utile, calcule de eficien, alegerea soluiei finale 5. Tehnica Delphi Const ntr-un dialog permanent ntre dou grupuri de oameni (specialiti) n vederea obinerii prerilor acestora pe diverse probleme puse. Etape: - pregtirea i lansarea reuniunii - desfurarea reuniunii - prelucrarea datelor obinute 6. Sesiunea Sinectica Stimularea i antrenarea creativitii unor persoane (grupuri) bazat pe asocierea de idei folosind principiile creativitii. 7. Reuniunea Philips 66

32

Stabilirea unui sistem de comunicaii ntre mai muli participani (aprox. 30) pentru dezbaterea unor probleme, rezultatele fiind apoi utilizate de manager pentru luarea deciziilor. NTREPRINDEREA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI Definiii ntreprindere: - principala verig a unei economii naionale; - unitate economic de producie, prestri servicii, comer; - form de organizare a activitii economice autonom i autorizat legal avnd ca scop obinerea de profit; - etc. IMM ( ntreprinderi mici i mijlocii) Noiunea cuprinde dou criterii de definire: - cantitative: numr angajai, cifr afaceri, valoare capital, etc; - calitative: tipul proprietii, legtura cu mediul, conducerea, etc. Majoritatea rilor europene i din America adopt criteriul cantitativ al numrului de angajai n clasificarea ntreprinderilor. Astfel, n Romnia, ca i n rile UE, clasificarea ntreprinderilor se face n felul urmtor: - microntreprindere: 1-9 angajai; - ntreprindere mic: 10-49 angajai; - ntreprindere mijlocie: 50-249 angajai; - ntreprindere mare: peste 250 angajai. n SUA criteriul de clasificare este urmtorul: - ntreprinderi mici: - ntreprinderi mici mici; - ntreprinderi mici mijlocii; - ntreprinderi mici mari; - ntreprinderi mari: - ntreprinderi mari mici; - ntreprinderi mari mijlocii; - ntreprinderi mari mari. 1. 2. 3. 4. Situaia i ponderea IMM-urilor: SUA: 99,7% din total firme i 54% din total angajai Japonia: 99,1% din total firme i 79% din total angajai UE: 99,9% din total firme i 70% din total angajai Romnia: - peste 800.000 comerciani nmatriculai; - nu se tie exact procentul firmelor cu activitate; - aproximativ 50% din total angajai.

33

SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI 1 Conceptul de Sistem Informaional Managerial Explozia informaional la care asistm n epoca actual pune n imposibilitate managerii de a conduce fr a fi foarte bine informai. Informaia a devenit i tinde s devin o resurs tot mai important pentru activitatea managerial, dar, din pcate, este subutilizat n mare parte. Dac managerii se las prad bombardamentului zilnic de informaii primare i le utilizeaz fr a fi prelucrate, risc s ia decizii confuze, fr eficien asupra realizrii obiectivelor organizaiei sau chiar cu impact negativ asupra rezultatelor scontate. Informaiile sufoc uneori dar, paradoxal, nu sunt suficiente pentru elaborarea unor decizii importante. Apare fireasc necesitatea de a se face ordine n aceast privin i a se construi un sistem informaional la nivelul fiecrei organizaii, ori ct de mic ar fi, prin care s se gestioneze informaiile, cu care opereaz managerii organizaiei. Evident c structura acestuia depinde de mrimea organizaiei, precum i de gradul de complexitate a activitii acesteia. Sistemul informaional managerial este o manifestare concret a categoriei generale de sistem, adic reprezint un ansamblu de elemente dependente ntre ele printr-o mulime de relaii, formnd un ntreg organizat. El poate fi definit ca ansamblul metodelor, procedeelor, tehnicilor i mijloacelor folosite pentru culegerea, prelucrarea, stocarea i transmiterea informaiilor necesare planificrii i elaborrii deciziilor, n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Ion Ceauu, n Dicionarul Enciclopedic managerial, vol.2, folosete ca elemente definitorii ale Sistemului Informaional Managerial resursele materiale, umane i financiare utilizate n gestionare de ctre manager a informaiilor. Sistemul informaional reprezint latura dinamic a sistemului managerial i face legtura ntre sistemul conductor i cel condus, att n interiorul organizaiei, ct i ntre acesta i mediul exterior. Este grefat pe structura organizaional a ntreprinderii (instituiei) n care funcioneaz. n figura 6.1 sunt prezentate principalele tipuri de fluxuri de informaii i procese dintr-o ntreprindere, n concepia lui Ion Dnia:

34

Pert urba ii

Flux de inform. de la alte unit.

Procese de conducere
Flux de inform. In intreprind.

Flux de inform. spre alte unit.

Flux de bunuri de la alte unit.

Flux de bunuri

Procese economice

spre alte unit.

Pert urba ii

Fig. 6.1

Perturbaiile sunt cauzele care determin abateri pozitive sau negative de la obiectivele organizaiei. Sistemul conductor are sarcina de a compensa influena perturbaiilor i de a asigura echilibrul necesar ntreprinderii. 2 Rolul i funciile Sistemului Informaional Managerial 2.1 Rolul Sistemului Informaional Managerial Sistemului Informaional Managerial apare ca un distribuitor de informaii. El preia datele din mediul intern i extern al organizaiei, le prelucreaz i le distribuie celor care au nevoie de le. Rolul su principal este de a oferi managerului elemente necesare de cunoatere pentru conducerea eficient a organizaiei. El reprezint baza exercitrii tuturor funciilor sistemului managerial. Trebuie s asigure informaiile necesare i pertinente pentru o planificare realist a activitii organizaiei care s asigure competitivitatea produselor pe piaa intern i chiar extern, dar care s aib n vedere resursele materiale i umane de care dispune. De asemenea trebuie s asigure informaiile de care are nevoie managerul pentru luarea deciziilor, care s conduc la realizarea obiectivelor organizaiei. Sistemului Informaional Managerial trebuie s asigure realizarea feed-backului n munca de conducere. Acest lucru, presupune ca managerii s primeasc

35

informaii n urma evalurii de ctre beneficiari a produselor, (serviciilor) organizaiei, care vor contribui la corectarea unor deficiene, n activitatea viitoare. Un Sistem Informaional Managerial bine construit, pentru a fi eficient i a-i exercita rolul pozitiv asupra reuitei muncii managerilor, trebuie s previn bolile informaiei i fenomenele negative ce apar. Dup Ioan i. Pop acestea sunt: 2.1.1 Bolile informaiei: Proliferarea, nsemnnd tendina de nmulire a informaiilor Reticena la difuzare Anarhia patologic, adic tendina de nclceal Circulaia anevoioas Tendina de aproximaie 2.1.2 Fenomenele negative: Distorsiunea informaiilor, rezultat fie dintr-o interpretare necorespunztoare, fie dintr-o modificare parial, ca urmare a unor defeciuni aprute pe circuit. Filtrajul, care presupune o selectare premeditat a informaiilor ce se transmit, considerate importante pentru receptor. Alegerea greit a momentului transmiterii informaiilor Scurtcircuitarea liniilor care leag nivele ierarhice Redundana manifestat fie prin repetarea pe circuit a acelorai informaii datorit gestionrii deficiente a acestora, fie prin punerea n circulaie a mai multor informaii dect cele strict necesare managerului n vederea lurii unei decizii sau desfurrii unor activitii. 2.2 Funciile Sistemului Informaional Managerial Sistemul Informaional Managerial se manifest prin urmtoarele trei funcii: o Decizional prin care este pus n eviden rolul informaiilor pentru pregtirea, elaborarea, aplicarea, controlul i evaluarea deciziilor luate de manageri. o Operaional prin care Sistemului Informaional Managerial contribuie la declanarea tuturor aciunilor menite s asigure realizarea obiectivelor organizaiei. o De documentare care asigur prin informaiile puse n circulaie, mbogirea cunotinelor personalului cu impact n dezvoltarea carierei tot mai necesar n condiiile dezvoltrii societii bazat pe cunoatere, precum i formarea unor baze de date i baze de cunotine.

36

3 Structura Sistemului Informaional Managerial n drumul de la intrarea n sistem pn la prsirea sistemului, informaiile trec prin apte faze care constituie osatura Sistemului Informaional Managerial. 3.1 Faza de culegere, care presupune identificarea informaiilor provenite din interiorul sau exteriorul organizaiei, relevante pentru activitatea managerial i nregistrarea acestora de ctre un operator uman n documente scrise sau pe suporturi electronice. 3.2 Faza de pregtire (organizare) n care informaiile culese se sorteaz, se verific, se selecteaz i se transmit la unitatea de prelucrare. 3.3 Faza de prelucrare. n aceast faz se procedeaz la compararea, sintetizarea, filtrarea, restaurarea informaiilor i efectuarea unor calcule matematice. Operaiile de prelucrare se execut cu ajutorul unor programe (o succesiune de instruciuni). 3.4 Faza de stocare a datelor pentru refolosire la nevoie, care se realizeaz pe documente scrise sau pentru sistemele evoluate, pe suporturi magnetice sau optice. Are loc astfel si o protecie a datelor. 3.5 Faza de comunicare (extragerea informaiilor) n care se asigur accesul la informaiile prelucrate prin extragerea lor din unitatea de prelucrare (operator uman sau sau dispozitive de ieire cum ar fi monitorul video sau imprimant). 3.6 Faza de utilizare care presupune aplicarea informaiilor prelucrate n aciuni sau procese decizionale. 4 Componentele Sistemului Informaional Managerial 4.1 Informaii i date 4.1.1 Datele sunt componentele primare ale Sistemului Informaional Managerial. Ele descriu fenomene, obiecte, procese, prin simboluri, cuvinte, cifre, coduri i reprezint suportul informaiilor. Datele devin informaii numai daca interpretarea lor sugereaz elemente de noutate privind starea unui obiect, fenomen, proces. Ca urmare aceeai dat poate deveni informaie sau nu n funcie de obiectul, fenomenul sau procesul la care se refer. 4.1.2 Informaia Definiii Definiie 1: Informaia este partea unui mesaj care prin elementele de noutate, de cunoatere pe care le conine declaneaz decizii i aciuni din partea managerului.

37

n activitatea de conducere managerii se ntlnesc cu informaii tiinifice i informaii economice. Definiia 2: Informaiile tiinifice sunt cele care se refer la fapte tiinifice, ipoteze tiinifice, concepte, teorii ale cunoaterii tiinifice. Definiia 3: Informaiile economice sunt informaiile care aduc elemente noi de cunoatere n privina organizrii i desfurrii proceselor tehnologice, activitii financiar-contabile, activitatea de marketing, a organizrii muncii, a resurselor umane, a impactului acestora asupra realizrii obiectivelor organizaiei. Clasificarea informaiilor n literatura de specialitate se ntlnesc mai multe criterii de clasificare a informaiilor, care difer de la un autor la altul. n tabelele 6.1 6.9 am realizat o sintez a clasificrilor fcute de Ioan I Pop2, Ioan Mihu, Ion Dnia, Ion Lazr, Arcadie Hinescu, n lucrrile prezentate n lista bibliografic de la sfritul crii. 1. Dup provenien: Tabelul 6.1 Nr. crt. 1. Categorii de informaii exogene Caracteristici principale provin din mediul extern, din suprasistemele din care face parte organizaia; se regsesc n decizii, instruciuni, indicaii, norme, etc.; majoritatea sunt obligatorii. sunt produse n interiorul unitii; sunt rspndite n ntreaga organizaie i se refer la toate activitile; sunt eterogene, fapt ce rezult din multitudinea aspectelor la care se refer. Tabelul 6.2 Nr. crt. 1. Categorii de informaii descendente Caracteristici principale circul pe vertical de sus n jos; se transmit de la managerii de nivel superior la cei de nivel inferior sau la persoanele operative;

2.

endogene

2. Dup direcia i sensul circulaiei:

38

2.

ascendente

3.

orizontale

apar sub form de decizii, instruciuni, recomandri. circul pe vertical de jos n sus; se transmit de la nivelele ierarhice inferioare spre cele superioare se prezint sub form de rapoarte, informri, propuneri, cereri. se transmit ntre manageri aflai pe acelai nivel; au un caracter funcional i operativ i servesc la integrarea pe orizontal a activitii organizaiei.

3. Dup perioada de apariie sistematic: Tabelul 6.3 Nr. crt. 1. Categorii de informaii periodice Caracteristici principale apar regulat dup o anumit perioad (o zi, o lun, un trimestru, un an); cuprinde rapoarte periodice, evaluri periodice, etc. n aceast categorie intr cele mai multe dintre informaiile care circul ntr-o organizaie sau ntre aceasta i mediul extern; apar i se transmit atunci cnd problematica organizaiei cere.

2.

neperiodice

4. Dup modul de organizare: Tabelul 6.4 Nr. crt. 1. 2. Categorii de informaii tehnicooperative statistice Caracteristici principale sunt folosite de manageri de nivel inferior pentru a controla munca executanilor. au caracter sintetic; sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor organizaiei i previzionarea de noi obiective.

39

5. Dup modul de exprimare: Tabelul 6.5 Nr. crt. 1. Categorii de informaii orale Caracteristici principale 3. audiovizuale au vitez mare de circulaie; nu sunt controlabile; nu presupun investiii n mijloace de tratare; las loc de interpretri; se transmit prin viu grai i ca urmare i ca urmare pot suferi distorsiuni. sunt consemnate pe hrtie, ceea ce implic un consum mare de timp; cheltuielile folosite cu prelucrarea lor sunt moderate; se pot pstra nealterate mai mult timp. au vitez mare de circulaie; se pot transmite la distan n timp foarte scurt; implic aparatur special i deci cheltuieli mari; pot fi stocate integral i rapid; sunt sugestive.

2.

scrise

6. Dup obligativitatea pentru adresant: Tabelul 6.6 Nr. crt. 1. Categorii de informaii imperative Caracteristici principale se transmit pe vertical, de sus n jos, de ctre manageri spre nivelele inferioare; mesajul lor este obligatoriu de luat n seam de catre cei crora le sunt adresate; au caracter decizional pronunat. sunt emise de executani i conductori i se adreseaz colegilor sau managerilor de pe nivelele ierarhice superioare;

2.

nonimperative

40

 au caracter informativ pronunat; nu este obligatorie luarea n seam a mesajului lor. 7. Dup destinaie: Tabelul 6.7 Nr. crt. 1. Categorii de informaii interne Caracteristici principale beneficiarii acestora sunt managerii i executanii din cadrul organizaiei; se refer la toate activitile din organizaie; au un grad redus de formalizare; au nivele de agregare diferite. sunt adresate suprasistemelor din care face parte organizaia i colaboratorilor externi; se refer doar la aspectele eseniale ale activitilor organizaiei; au un ridicat grad de formalizare i agregare. Tabelul 6.8 Nr. crt. 1. Categorii de informaii primare Caracteristici principale sunt cele consemnate n documente (nregistrate magnetic sau optic) cum au fost n momentul i la locul producerii; sunt cele mai rspndite la nivelul executanilor; sunt foarte diverse; au caracter analitic. sunt cele mai rspndite la nivelul personalului funcional i a managerilor de nivel inferior; se afl n diferite faze de prelucrare. nglobeaz date cu un grad ridicat de prelucrare. au trecut prin ntregul proces de prelucrare; au caracter decizional; se adreseaz ndeosebi managerilor de vrf i celor de nivel mediu.

2.

externe

8. Dup gradul de prelucrare:

2.

intermediare

3.

finale

41

9. Dup secretul mesajului pe care-l transmit: Tabelul 6.9 Nr. crt. 1. 2. Categorii de informaii secrete secret serviciu nesecrete de Caracteristici principale sunt adresate doar managerilor de vrf; au caracter strategic. la ele au acces doar corpul tehnic i managerial; au caracter tactic (secrete de fabricaie, tehnologii noi, rezultatele cercetrii tiinifice). au un coninut informativ sczut; la ele au acces toi angajaii.

3.

10.Dup natura proceselor reflectate: Tabelul 6.10 Nr. crt. 1. Categorii de informaii cercetaredezvolatare Caracteristici principale sunt cele care reflect activitatea de cercetare tiinific desfurat n cadrul organizaiei, n vederea dezvoltrii acesteia; sunt emise n mod deosebit de echipele de cercettori din corpul tehnic; se adreseaz managerilor i specialitilor din organizaie reflect activitatea comercial a organizaiei; cu ele opereaz ndeosebi serviciile de aprovizionare, desfacere i financiar-contabile, dar i unii manageri de nivel mediu. se refer la procesele tehnologice i n general la activitatea de producie. sunt cele care se refer la bugetul organizaiei, la venituri i cheltuieli i la operaiunile financiar-contabile, impuse de ncasri, pli i gestionarea patrimoniului. se refer la activitile desfurate ndeosebi de compartimentul de resurse umane (asigurarea

2.

comerciale

3. 4.

producie financiarcontabile resurse umane

5.

42

cu personal, promovarea personalului, motivarea, dezvoltarea carierei, disciplina muncii, etc.). Cantitatea de informaie Cantitatea de informaie pe care o obinem dup efectuarea unui experiment exprim noul pe care-l poart informaia. Cu ct mai nedeterminat este deznodmntul unui eveniment (fenomen), cu att tirile despre rezultatele acestuia poart n ele o cantitate mai mare de informaie. Este o tez care ajut la nelegerea conceptului de cantitate de informaie. Nedeterminarea rezultatelor crete odat cu sporirea numrului de deznodminte echiprobabile. Cantitatea de informaie este echivalent cu entropia (starea de determinare a sistemului). n sistemele cibernetice n care evenimentele nu sunt echiprobabile, cantitatea de informaie se poate determina cu formula entropiei lui Schannon:
H = p log
i =1 i n

,unde:

H = entropia coninut n mesaj; pi = probabilitatea de apariie a evenimentului i

Interpretri: 1) H 0, ceea ce nseamn c ntotdeauna exist probabilitatea intreruperii sau abaterii de la desfurarea normal a evenimentelor; 2) H = 0, dac un eveniment este sigur i toate celelalte sunt imposibile (este cazul ordinei perfecte); 3) H = Hmax i valoarea tinde spre 1, cazul corespunde dezordinei totale. Pentru asigurarea informaiei necesare trebuie ca valoarea informaiei transmise s fie mai mare dect cantitatea de informaie util. Excedentul de informaii se exprim prin redundan care poate fi definit ca raportul dintre plusul de informaii i cantitatea de informaii nou transmis efectiv i H se calculeaz cu relaia R = 1 , care ne conduce la urmtoarele valori extreme:

max

43

1) R = 1 dac H = 0 2) R = 0 dac H = Hmax 1. n proiectarea unui sistem informaional mai bine se admite un nivel al redundanei dect subinformarea. Redundana micoreaz capacitatea canalelor prin care se transmit informaii dar mrete securitatea transmisiei. 4.2 Fluxuri i circuite informaionale 4.2.1 Flux informaional Fluxul informaional se definete ca fiind mulimea informaiilor care circul ntre emitor i receptor pe un circuit sau mai multe circuite cu trsturi asemntoare. Fluxul se caracterizeaz prin: lungime, vitez, fiabilitate, cost, volum (debit de informaii), suport, proces de obinere, frecven. Debitul de informaii caracteristica de baz a fluxului, reprezint numrul de cuvinte, caractere, semnale, pe care le poate emite o surs ntr-o unitate de timp. n tabelul 6.10 este prezentat o clasificare a fluxurilor informaionale i principalele particulariti pe tipuri de fluxuri, dup Ioan I. Pop2. Tabelul 6.10 Criterii de Tipuri Particulariti clasificare Frecvena Permanente Se transmit zilnic, de mai multe ori pe zi, transmiteri continuu; i Se ntlnesc la procese economice. informaiei Periodice Se transmit regulat, dup anumite intervale de timp; Reflect caracterul secvenial al proceselor. Ocazionale Apar neregulat, se repet fr reguli sau nu se repet. Direcia Ascendente Se transmit de jos n sus, de la executani spre vehiculrii decideni (rapoarte, informri). informaiei Descendente Se transmit de la decident spre executani. Orizontale Se transmit pe acelai nivel. Ion Mihu desprinde din multitudinea fluxurilor informaionale existente ntr-o organizaie pe cel managerial i-l prezint sugestiv prin schema din figura 6.2.

44

Baze de date
Strategia de conducer e

Fig. 6.2.

Sistemul conductor (managerial)

Inform. prelucrate

Sisteme calcul distribuite

Decizii

de
Inform. primare

Sistemul condus

Decizii

Decizii

4.2.2 Circuitul informaional Circuitul informaional reprezint drumul pe care-l parcurge un flux de informaii de la emitor la receptor. Circuitul i fluxul informaional sunt concepte care trebuie tratate mpreun i privite ntr-o interdependen. Fluxul reprezint partea vizibil, iar circuitul partea materializat a sistemului informaional. Clasificarea circuitelor informaionale n viziunea lui Ioan I. Pop2. Tabelul 6.11 Criterii de Tipuri Particulariti clasificare Sfera de interne Emitorul i receptorul se afl n interiorul cuprindere organizaiei Emitor Informaiile se emit din exteriorul exterior organizaiei, de ctre suprasistem sau organizaii din sfera de colaborare. Receptor Informaiile se transmit din interiorul exterior organizaiei spre exterior ctre suprasisteme sau colaboratori.

45

Traiectoria Verticale informaiilor Orizontale Oblice

Informaia circul ascendent sau descendent ntre nivele ce au relaii nemijlocite. Fluxul informaional se propag ntre persoane i/sau compartimente de pe acelai nivel. Informaiile se transmit ntre persoane i compartimente de pe nivele diferite, fr a fi n relaii de subordonare.

4.3 Proceduri informaionale Proceduri informaionale reprezint ansamblul elementelor prin care se asigur modalitile de culegere, nregistrare, transmiterea, prelucrarea i arhivarea informaiilor cu precizarea operaiilor, suporturilor, mijloacelor de tratare i a succesiunii tratrii. Pot fi manuale sau automate. Au un pronunat caracter operaional, o economicitate mare i un grad sporit de formalizare dat de atenia acordat standardizrii, tipizrii i codificrii informaiilor. 4.4 Mijloacele de tratare a informaiei Reprezint componenta tehnico-material a Sistemului Informaional Managerial i cuprinde totalitatea mijloacelor materiale i echipamentele implicate n culegerea, nregistrarea, prelucrarea, transmiterea i stocarea informaiilor. Se disting trei categorii de mijloace: o Manuale - care se caracterizeaz prin: intrarea informaiei n sistem manual, ieirea pe suport de hrtie, vitez mic, cost redus, se pot strecura greeli. Se folosesc n organizaii de dimensiuni mici. o Mecanizate - caracterizate prin: memorie limitat, vitez mai mare dect la cele manuale dar totui redus, costuri medii, cartela perforat este suport de informaie (pe cale de dispariie), limite n complexitatea problemelor abordate i deci a numrului de variabile. o Automatizate - ale cror caracteristici sunt: memorie foarte mare, vitez mare de prelucrare, dimensiunea problemelor abordate nelimitat, posibiliti nelimitate de stocare. Performanele lor sunt n evoluie ascendent. 5 Comunicarea n activitatea managerial 5.1 Conceptul de comunicare

46

Comunicarea interuman presupune un transfer de informaii de la o persoan, pe care o numim surs sau emitor, la o alt persoan (sau mai multe), numit receptor. Transmiterea informaiei se face prin viu grai, nscrisuri, imagini, gesturi, mimica feei, etc. 5.2 Consideraii generale n procesul managerial informaia circul ntre manager i subalterni, manager i colaboratori, manageri de pe nivele ierarhice, n ambele sensuri. n procesul managerial informaia circul, n spe, ntre manageri i subordonai pe diferite suporturi. De aceea rolul de emitor i receptor, alterneaz ntre nivelul conductor i cel condus. Procesul de comunicare este caracterizat prin urmtoarele cinci elemente: Sursa (emitorul) S; Receptorul R; Mesajul M; Instrumente de transmitere - It; Instrumente de receptare Ir. Mesajul reprezint partea virtual a procesului, pe cnd celelalte elemente pot fi materializate. n raport cu aceste elemente, procesul de comunicare arat, ntr-o reprezentare simpl ca n figura 6.3
S It Ir R

Fig. 6.3. Ioan Radu prezint n Didactica Modern, editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995, o schem intuitiv mai complex a procesului de comunicare, pe care o redm n figura 6.4.
Zgomot sau Perturbaie

Codificare

Decodificare

Emitor E sau Sursa S

Canal de transmitere Re Rr Re

Receptor R sau inta T

Fig. 6.4. Rr 47

Unde:Re mulimea informaiilor transmise de E Rr mulimea informaiilor ce pot fi nelese R Re Rr rezultatul comunicrii Schema reprezint un proces de comunicare parial, ce se desfoar ntr-un singur sens. Un proces complet de comunicare presupune realizarea feed-back-ului, care nseamn mesajul returnat de receptor ca reacie la stimulul expediat de emitor i care se poate exprima i pe ci nonverbale. Aceast conexiune invers este indispensabil n comunicarea managerial deoarece pe aceast cale se asigur o evaluare imediat de ctre subalterni, a mesajului transmis de manager, prin semnale care exprim acceptarea sau respingerea acestui mesaj. S-a constatat c un manager consum 80% din timpul folosit pentru conducerea organizaiei, primind i transmind informaii. Este uor de neles c procesul de comunicare n activitatea managerial este strns legat de Sistemul Informaional Managerial. Este deosebit de important asigurarea competenei de comunicare a managerului, adic eficacitatea rolului su n actul de comunicare exprimat prin influena pe care acesta o exercit asupra gndirii, simirii i comportamentului interlocutorului. Creterea competenei de comunicare a managerului este asigurat de: experiena relaionrii interumane a acestuia, cunoaterea psihologiei individului, capacitatea de descifrare a mesajelor nonverbale, arta retoricii i nu n ultimul rnd flerul managerului. Orice proces de comunicare managerial produce efecte asupra protagonitilor, de natur s faciliteze rezultate ale actului managerial, cu implicaii asupra performanei organizaiei. n primul rnd este vorba de efecte n achiziie de informaii i dezvoltarea unor capaciti intelectuale. n al doilea rnd sunt efectele afective exprimate prin emoii, sentimente i atitudini. n al treilea rnd i de mare importan apar efectele comportamentale care se manifest prin maniera de a aciona n toate mprejurrile dnd via normelor, deprinderilor, ndemnrilor, cunotinelor i convingerilor.

48

5.2 Stri de interaciune n procesul de comunicare n orice proces de comunicare se poate identifica una din urmtoarele cinci stri de interaciune ntre sursa i receptorul de informaii: Cei doi interlocutori nu au limbaj comun. n acest caz comunicarea nu se poate realiza i este nevoie ca unul din cei doi s se familiarizeze cu limbajul celuilalt sau fiecare s nvee o parte din limbajul celuilalt. S R O reprezentare intuitiv arat astfel ntre interlocutori se realizeaz o comunicare acceptabil. O parte a limbajului lor este comun aa nct mesajele transmise s poat fi nelese n mare parte de fiecare din cei doi. Intuitiv se reprezint prin dou cercuri secante. Intersecia lor corespunde limbajului comun. S R Calitatea comunicrii este proporional cu aria interseciei celor dou mulimi. Comunicarea perfect. n acest caz, cei doi interlocutori vorbesc n limbaj comun i i neleg n totalitate mesajele reciproce. Grafic cele dou entiti coincid. R S Comunicarea inclusiv, care se prezint sub dou aspecte: o Cnd sursa dispune de un potenial de comunicare mai mare dect receptorul, iar acesta nelege n totalitate mesajul sursei. Este cazul relaiei profesor student. Grafic arat astfel:
S R

o Cnd potenialul de comunicare al receptorului este mai mare dect al sursei. n acest caz receptorul nelege perfect ce transmite sursa. n practic aceast stare apare n cazul n care receptorul este mai competent dect sursa i se prezint grafic astfel: R S Pentru ca mesajul emis de surs s fie acceptat de receptor se impun trei condiii: Recunoaterea de ctre receptor a autoritii n domeniu a sursei; Mesajul transmis de surs s fie credibil pentru receptor; Acceptarea de ctre receptor a scopului i obiectivelor ce decurg din mesaj. 5.3 Moduri de comunicare

49

5.3.1 Comunicarea oral (verbal) Aproape orice aciune n relaii cu alt persoan se bazeaz pe un mesaj oral. Cuvintele sunt simboluri crora li se confer anumite semnificaii. Ele sunt stimuli care provoac reacii. Eficacitatea i precizia mesajului verbal depinde de gradul n care interlocutorii acord cuvintelor aceleai nelesuri. Complexitatea comunicrii orale este dat de nelesul pe care-l pot avea cuvintele. Exprimarea concisa a ideilor este o calitate mai mult nnscut dect dobndit. Comunicarea oral se poate realiza n mai multe moduri: fa n fa cu persoana, fa n fa cu un grup (neprotocolar), interviu individual, interviu de grup, discursuri n public, convorbiri telefonice, teleconferine, etc.. Alegerea o face iniiatorul convorbirii, n funcie de scopul urmrit. Avantaje: - se realizeaz un contact natural direct, personalizat ntre interlocutori; - se pot lmuri toate neclaritile; - se asigur flexibilitatea adaptrii sursei la receptor; - caracterul bilateral al schimbului de mesaje; - se pot transmite pe lng idei i sentimente; - creeaz participanilor sentimentul de coparticipare la eliberarea deciziilor; - asigur o transmitere instantanee, rapid, simpl, spontan, direct i nuanat a informaiei; - obinerea n timp scurt a feed-back-ului. Dezavantaje: - informaiile transmise pe aceast cale pot fi distorsionate ca urmare a influenei unor perturbaii; - comunicarea implic prezena fizic simultan a partenerilor ; - nu ntotdeauna informaiile vehiculate se pot constitui ca probe n instane de judecat. 5.3.2 Comunicarea scris Este o modalitate mai pretenioas de comunicare, care nu ofer attea liberti de exprimare dect cea verbal i solicit mai mult creativitate i timp de redactare a documentelor prin care se transmite mesajul. Cuvntul scris are greutate mai mare dect cuvntul rostit. Mijloacele folosite sunt: scrisori, adrese, informri rapoarte, memorii, norme, faxuri, brouri publicitare, etc. n comunicarea scris trebuie respectate anumite reguli i anume: scrierea corect a datelor de identificare a expeditorului i destinatarului;

50

s se fac distincie n ce privete modul de adresare n corespondena oficial i cea informal. folosirea unor meniuni de confidenialitate (confidenial, personal, secret, etc.) pentru limitarea accesului la anumite documente. comunicarea s nu depeasc anumite dimensiuni, n primul rnd din respect pentru timpul destinatarului i n al doilea rnd, pentru a avea sigurana c textul va fi parcurs n ntregime de ctre destinatar. S-a constatat c mesajele mai mari de o pagin nu sunt citite. folosirea cu discernmnt a stilului de redactare, care poate fi imperativ sau amabil.

Avantaje: - asigur o reflectare mai profund i densitate mai mare a discursului, o exprimare mai clar i mai precis; - comunicarea nu este influenat de perturbaii exterioare; - permite alegerea cuvintelor i revenire asupra textului nainte de expediere; - suporturile de informaii transmise pe aceast cale se pot pstra pentru a se reveni asupra coninutului; - scutete sursa de a da rspunsuri; - informaiile transmise pot constitui dovad n instan; - permite utilizarea unei anexe vizuale (tabele, scheme, imagini, grafice, etc.); - permite transmiterea simultan a informaiilor mai multor persoane, fr a le convoca la edine. Dezavantaje: - costuri mai ridicate dect comunicarea verbal; - necesit consum mai mare de timp pentru copierea suporturilor de informaii n mai multe exemplare i depozitarea acestora pentru care e nevoie i de spaii. 5.3.3 Comunicarea nonverbal Este strns legat de comunicarea oral. n comunicarea oral informaiile se transmit prin cuvinte. n majoritatea cazurilor cuvintele sunt nuanate prin: tonul vocii, nlimea vocii, utilizarea pauzelor, tcerea, poziia corpului, mimica feei. Aceste elemente se constituie n conceptul de comunicare nonverbal. Eficacitatea comunicrii orale n activitatea managerial este cu att mai mare cu ct managerul stpnete mai bine tehnica emiterii sau descifrrii mesajelor nonverbale.

51

Acelai mesaj are semnificaii diferite dac este transmis de un tenor, bareton, sau bas. Tcerea n momentul potrivit a comunicrii poate nsemna un rspuns. n privirile interlocutorilor poate descifra mesaje aproape imposibil de transmis pe alt cale. Pentru a-i ndeplini rolul de conductor managerul trebuie s fie un bun actor n discuiile pe cale le poart cu subalternii, colaboratorii i cei crora li se subordoneaz. 5.3.4 Obstacole n comunicarea managerial Se refer la comunicarea oral. Sursa Ioan I. Pop Bazele Managementului, Univ. Cretin Dimitrie Cantemir, Cluj-Napoca, 1997. Obstacole generate de conductori: o insuficient pregtire i documentare n domeniu; o tendina de a transforma dialogul n monolog i de subestimare a interlocutorului; o supradimensionarea prii introductive a dialogului; o folosirea unui ton dictatorial n convorbirile cu subalternii genereaz lipsa rspunsului; o lipsa de respect n relaiile cu partenerii (nerbdare, grab, limbaj neadecvat, superficial). Obstacole generate de subordonai: o rezerv n exprimarea opiniilor pentru a nu i supra seful; o teama c ideile lor nu reprezint interes pentru manager; o lips de experien n comunicare; o nencredere n capacitatea de exprimare a prerilor proprii. Obstacole generate de capacitatea de ascultare i nelegere: Acestea sunt sugestiv prezentate n figura 6.5 B
Ceea ce dorete emitorul s comunice Ceea ce emitorul comunic n mod real Ceea ce aude receptorul Ceea ce ascult receptorul Ceea ce nelege receptorul Ceea ce accept receptorul

Fig. 6.5.
Ceea ce reine receptorul

52

Comunicarea este satisfctoare dac

b=

1 B 3

Pentru asigurarea eficacitii comunicrii orale se impun urmtoarele reguli de ascultare a interlocutorului de ctre manager: o Interlocutorul trebuie lsat s vorbeasc i s nu fie ntrerupt; o Trebuie creat un mediu favorabil comunicrii; o Managerul s neleag punctul de vedere al interlocutorului; o Trebuie formulate ntrebri de ctre manager pentru a obine informaii suplimentare; o S cear argumentarea afirmaiilor interlocutorului doar la sfritul convorbirii. 6 Cerine fa de Sistemul Informaional Managerial Sistemul Informaional Managerial trebuie s fie corelat cu sistemul managerial n ansamblu i trebuie construit pe structura organizatoric a unitii n care funcioneaz. Trebuie s asigure fiecrui manager din organizaie toate informaiile de care are nevoie pentru a-i exercita atribuiile de conducere n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Informaiile pe care le asigur trebuie s fie: - exacte; - complete; - suficiente, dar nu n exces; - reale. Informaiile vehiculate n cadrul Sistemului Informaional Managerial trebuie s circule cu o vitez suficient de mare i pe cele mai scurte canale pentru asigurarea operativitii muncii manageriale. Sistemul Informaional Managerial trebuie s asigure conexiunea invers n procesul de comunicare dintre manager i subordonai. 7 Proiectarea i perfecionarea Sistemului Informaional Managerial

53

7.1 Proiectarea Sistemului Informaional Managerial n orice organizaie exist un Sistem Informaional Managerial organizat adhoc. El trebuie reorganizat dup anumite criterii tiinifice. n acest scop se impune o proiectare a sistemului care respect anumite principii, folosete anumite metode i trece prin mai multe etape obligatoriu de urmat. 7.1.1 Principii de concepere a Sistemului Informaional Managerial Subordonarea conceperii i funcionrii Sistemului Informaional Managerial cerinelor conducerii organizaiei. Proceduri: - studierea planurilor i documentelor organizaionale ale unitii; - discuii i analize cu cadrele de conducere. Corelarea strns a Sistemului Informaional Managerial cu sistemul decizional i structura organizatoric a unitii prin: - utilizarea subdiviziunilor organizatorice pentru culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor; - utilizarea informaiilor a cror coninut reflect necesitile specifice lurii deciziilor. Proiectarea tuturor elementelor sistemului dup o metodologie unitar: Procedee: - asigurarea rigurozitii Sistemului Informaional Managerial; - facilitarea schimbrilor n structur i funcionalitatea i controlul conducerii asupra funcionrii; - apelarea la serviciile unor informaticieni. Concentrarea asupra abaterilor iniiale prin: - economie de timp pentru executani i cadrele de conducere; - diminuarea fluxurilor informaionale, care genereaz economie cu suporii de informaii. Asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizional i operaional pentru toi beneficiarii de informaii prin: - diferenierea timpilor de culegere, prelucrare i transmitere a informaiilor; - utilizarea raional a mijloacelor de prelucrare i transmitere. Asigurarea de maxim de informaii finale din fondul de informaii primare: n acest scop: - se vor aplica proceduri informaionale ct mai rafinate; - deciziile tactice i strategice se vor fundamenta pe informaiile finale. Asigurarea flexibilitii sistemului prin: - conceperea modular a Sistemului Informaional Managerial;

54

- posibilitatea modificrii sistemului, mai ales n domeniul funcional. Eficiena Sistemului Informaional Managerial. Proceduri: - evaluarea permanent i compararea efectelor cu costurile necesare funcionrii; - luarea n considerare a efectelor de propagare.

7.1.2 Etape n proiectarea Sistemului Informaional Managerial (dup I. Ceauu10) 1. Stabilirea necesitii modificrii sau realizrii unui nou sistem care s-ar datora urmtoarelor cauze: creterea volumului datelor de prelucrat; schimbarea obiectului principal de activitate; apariia unor noi tehnologii sau tehnici de prelucrare a informaiilor; modificri n structura informaiilor de pia. 2. Obinerea acordului de participare la realizarea sistemului din partea utilizatorilor i a celorlali membrii ai echipei de proiectare. Trebuie determinat: Costul lucrrilor; Timpul prognozat pentru terminarea proiectului; Contravaloarea personalului implicat; Experiena specialitilor implicai n proiectare. 3. Alegerea unei metodologii adecvate de proiectare prin care s se urmreasc: Definirea clar a problemei, a obiectivelor, a oportunitilor, a direciilor de aciune; Analiza mediului, a cauzelor i efectelor pe care le implic problema stabilit; Definirea cerinelor n funcie de care s se gseasc soluia viabil; Identificarea soluiilor alternative; Selectarea celor mai bune soluii; Proiectarea i implementarea soluiei selectate; Observarea i evaluarea impactului pe care l are soluia gsit. 4. Stabilirea fazelor i activitilor pe parcurs: Planificarea sistemului; Analiza sistemului; Proiectarea conceptual i de detaliu a sistemului.

55

5. Standardizarea informatizat cu avantajele: Utilizarea unui singur limbaj; Planificarea activitilor n funcie de cerinele utilizatorului. 6. Justificarea dezvoltrii sistemului din punct de vedere al eficienei investiiei de capital, prin: Analiza mai multor soluii posibile; Evaluarea fiecrei soluii din punct de vedere al fezabilitii i n mod special, al raportului cost-eficien. 7. Corecii dup implementare. 8. Descompunerea proiectului realizat n subsisteme. 9. Acoperirea plajelor de toate subsistemele. Noul sistem s permit dezvoltarea i schimbarea organizaiei pentru care este realizat. 7.1.3 Obiectivele proiectrii Sistemului Informaional Managerial Asigurarea calitii informaiei n sistem; Circulaia continu a informaiilor i asigurarea feed-back-ului; Evitarea redundanei n circulaia informaiei; Asigurarea cantitii i calitii personalului necesar; Asigurarea stabilitii sistemului i a siguranei n funcionare. 7.2 Perfecionarea Sistemului Informaional Managerial Sistemul Informaional Managerial trebuie s in tot timpul pasul cu ritmul dezvoltrii socio-economice mondiale dar i cu dezvoltarea organizaiei n care funcioneaz. De aici necesitatea perfecionrii continue a sistemului care trebuie s urmreasc cteva direcii principale i anume: adaptarea sa la fluxul real de informaii; creterea promptitudinii n funcionare; sporirea capacitii de memorare a sistemului; creterea operativitii i dinamismului informaiilor; nlocuirea treptat a procedeelor manuale i mecanice de culegere, prelucrare, stocarea i transmiterea informaiilor cu cele automate; perfecionarea sistemului de indicatori, definirea clar a coninutului lor informaional, eliminarea a ct mai multe probleme de calcul i raportare; perfecionarea sistemului de eviden, eliminarea unor documente inutile primare i intermediare, adaptarea documentelor la cerinele prelucrrii automate a datelor.

56

7.3 Eficiena economic a Sistemului Informaional Managerial perfecionat Un Sistem Informaional Managerial perfecionat presupune, n mod deosebit, folosirea echipamentelor electronice n tratarea informaiilor. Acest lucru este costisitor dar are efecte economice semnificative i anume: - reducerea costului informaiilor (n timp); - rigurozitatea seleciei informaiilor; - optimizarea procesului decizional (scurtarea ciclului de informaie decizie - aciune); - creterea operativitii controlului: - crearea de condiii favorabile aplicrii cu succes a metodelor moderne de management. Introducerea unui sistem perfecionat trebuie s fie eficient din punct de vedere economic. Pentru determinarea eficienei economice a perfecionrii Sistemului Informaional Managerial se introduce indicele cheltuielilor totale (Ict).

I
, unde:

ct

C C

t1 t2

*1 0 0%] [

Ct1 cheltuielile totale cu sistemul existent; Ct2 cheltuieli totale n sistemul nou introdus.

Este necesar ca Ct1 i Ct2 s se msoare n acelai volum de munc util. Eficiena global a acestei aciuni est dat de durata de recuperare a cheltuielilor cu perfecionarea Sistemului Informaional Managerial.

D
, unde: perfecionat; ETA CTSI

= C TSI * [ ani] rp

TA

costul

total

al

introducerii

sistemului

economiile anuale rezultate prin utilizarea Sistemului Informaional Managerial perfecionat.

8 Sistemul informatic managerial nglobarea n produse i servicii a ct mai mult informaie asigur succesul oricrei organizaii.

57

Managementul modern este un mare consumator de informaie dar poate fi i un prim productor de informaie directiv dac se doteaz cu echipamente informatice necesare. Dac n urma procesului de perfecionare a Sistemului Informaional Managerial, o parte a tratrii informaiilor se realizeaz prin mijloace automate i aceasta formeaz un sistem, acesta se numete sistem informatic. Deci sistemul informatic managerial este o parte a Sistemului Informaional Managerial, inclus n acesta. Dac n ntregul Sistem Informaional Managerial se realizeaz prelucrarea automat a informaiilor, vorbim la nivelul organizaiei doar de sistem informatic managerial. Prin folosirea informaticii n management se extinde modelarea i simularea problemelor practice care conduc la obinerea unor rezultate i decizii optime. Extinderea sistemului informatic managerial presupune: extinderea organizrii unor bnci de date, complexe; organizarea unor bnci i biblioteci de programe; dotarea cu uniti centrale de calcul la care se pot conecta mai multe calculatoare i terminale compatibile; folosirea echipamentelor de calcul de mici dimensiuni i mari performane; formarea i dezvoltarea unei culturi informatice a personalului; folosirea sistemelor expert i multi-expert n asistarea actului decizional; instalarea reelelor de microcalculatoare la nivelul organizaiei i conectarea la sisteme integrate; Prin trecerea la sisteme informatice manageriale se asigur: descentralizarea optim a procesului decizional; automatizarea subdiviziunilor organizatorice; posibilitatea controlului n reea (din birou) a rezultatelor; posibilitatea atestrii permanente a eficienei sau ineficienei aciunilor; delimitarea aportului fiecrei subdiviziuni organizatorice la realizarea obiectivelor. Avantajele sistemului informatic: precizie mai mare a informaiilor; vitez de calcul net superioar; capacitate mare de stocare; asigur acces uor i rapid la informaii; asigur continuitatea informaiilor prin micare; determin economie de timp;

58

 faciliteaz racordarea la reele; posibilitatea punerii datelor n diferite forme (flexibilitatea programelor); vitez de comunicare la distane mari; asigurarea utilizrii mai bune a resurselor umane; prelucrarea automat a datelor permite prezentarea operativ i sintetic a informaiei aa cum se vede n figura 6.6.

Procese informatice stocare Intrri S sortare identi urse clasificare ficare i de actualizare nregistrare date corectare date calcule 9 Tabloul de bord managerial

Ieiri Infor maii sintetice comunicate pe ecran

Luar ea deciziilor manageriale

Fig. 6.6.

Tabloul de bord reprezint un document de sintez a informaiilor prezentate sub form sinoptic prestabilit accesibil analizelor i interpretrilor i este determinat de obiectivele propuse de echipa managerial. Se ntocmete la nivelul fiecrui nivel managerial i poate fi lunar, decadal sau zilnic. Tabloul de bord se poate prezenta sub form de: tabele de valori, grafie, fie combinate, etc.. Dou principii stau la baza conceperii i elaborrii acestui document de sintez: Concentrarea maxim a datelor pe un numr redus de documente (pe un ecran n cazul sistemului informatic); Funcionaliti multiple. Cerine pentru un tablou de bord eficient: - s asigure gruparea ntr-un singur loc (sau mai multe) a informaiilor necesare pentru actul decizional; - s asigure ncorporarea selectiv a informaiilor pe nivele ierarhice; - s reflecte evoluia fenomenelor, aciunilor i rezultatelor; - s prezinte sistematizat informaiile aa nct s fie uor de descifrat; - s avertizeze conductorii asupra elementelor perturbatorii a cazurilor de excepie i a rezultatelor deosebite; - s sugereze msuri de perspectiv; - s permit eventuale completri operative; - s asigure elaborarea de prognoze; - s permit n timp minim analiza complex a funcionrii sistemului;

59

- s dispun de un sistem expert n cazul sistemelor informatice manageriale evoluate. 10 Culturi informaionale 10.1 Conceptul de cultur informaional Prin cultur informaional vom nelege ansamblul valorilor, atitudinilor i comportamentelor care influeneaz gestionarea informaiilor. Este un element decisiv n gestionarea schimbrii. Formarea culturii informaionale trebuie s fie pe agenda oricrui manager din cel puin trei motive: o modelarea viitorului presupune asimilarea tehnologiei informaiei de ctre echipele manageriale i o mare parte a personalului operativ; o tehnologia informaiei faciliteaz conectarea organizaiilor n reea i distribuia informaiei ntre manager i angajai; o culturile informaionale ale unor servicii funcionale ale aceleiai organizaii pot fi diferite. Cei mai muli manageri accept ideea c n elaborarea i implementarea schimbrii, culturile informaionale joac un rol deosibit de important. 10.2 Tipuri de culturi informaionale Exist patru tipuri de culturi informaionale, fiecare fiind caracterizat prin importana pe care liderii organizaiilor o acord informaiilor pentru obinerea succesului, comportamentul informaional al angajailor i relaia manageri angajai n gestionarea informaiilor;: Cultura funcional, n cadrul creia managerii folosesc informaiile pentru a-i exercita puterea asupra angajailor; Cultura participativ care presupune c managerii i angajaii au ncredere reciproc n folosirea informaiilor, mai ales a celor legate de probleme deosebite i eecuri pentru mbuntirea performanei organizaiei; Cultura investigativ. n cadrul acesteia managerii i angajaii caut informaii pentru o mai bun nelegere a viitorului i perfecionarea activitii prezente pentru adaptare la schimbare; Cultura explorativ, nsemnnd deschiderea managerilor i angajailor la noi viziuni despre criz i schimbri radicale, cutarea unor ci de creare a discontinuitilor competitive.

60

10.3 Disfuncionaliti n comportamentul informaional Se manifest prin atitudini i comportamente care genereaz rezisten la iniiativele de schimbare ale conducerii. Le putem grupa n patru categorii: o Complexul controlului, apare cnd managerii nu caut informaii noi pentru rezolvarea unor probleme noi ci folosesc aceleai informaii orientate spre control; o Regresia comportamental se manifest cnd managerii confruntai cu apariia unor situaii noi cer informaii la niveluri inferioare; o Paralizia mentalitii, apare cnd capacitatea managerului de a se adapta la noile situaii este blocat de metodele de folosire a informaiei acceptate; o Comportamentul de tip reacie, se ntlnete atunci cnd organizaiile sunt confruntate cu perioade de criz i se manifest prin reacii agresive fr a avea certitudinea eficienei acestei reacii. Observm c disfuncionalitile n managementul informaional se refer att la comportamentul managerilor ct i al subordonailor. Comportamentul informaional este influenat att de gradul de complexitate al problemelor ce apar ct i de nivelul incertitudinii. (vezi figura 6.7).

incertitudine

nalt

ANTICIPARE Evit erorile i problemele CONTROL Monitorizeaz erorile i problemele

CREARE Redefinete criteriile de succes i eec ADAPTARE Corecteaz erorile i problemele Fig.6.7

sczut

complexitate

nalt

10.4 Gestionarea culturilor informaionale

61

Pentru a asigura succesul organizaiei orice manager trebuie s dispun de competena de a gestiona circulaia informaiei i comportamentul informaional al tuturor angajailor. Este o condiie sine qua non pentru statutul de conductor ce promoveaz un management al schimbrii n vederea atragerii unei nalte cote de performan a organizaiei. Pentru o bun gestionare a culturilor informaionale managerii trebuie s fie n msur: s identifice sursele de informaii i cunotine care ofer un caracter durabil i competitiv al organizaiei; s stabileasc modul n care sunt influenate n prezent culturile i practicile informaionale de ctre cultura, organizarea i practicile organizaiei; s evalueze dac organizaia dispune o combinaie adecvata de culturi i comportamente informaionale care sa-i permit s se angajeze n procesul schimbrii; s stabileasc i s nlture lipsurile n atitudini i comportamente pentru a putea dirija cu succes schimbarea i pentru a alinia cultura informaional cu strategiile de dezvoltare ale organizaiei. Tehnologia informaional nu reprezint n sine un atu competitiv. Ea trebuie folosit cu suport pentru o strategie competitiv.

62

PROCESUL DECIZIONAL ntreaga activitate de conducere a unei organizaii este o nlnuire de decizii fr de care aceasta nu poate funciona. Decizia poate fi definit ca o aciune individual, sau de grup, aleas n mod contient n scopul atingerii unui obiectiv. Este un act de creaie n care se mpletete logica cu factorul psihologic. n orice proces decizional se ntlnesc urmtoarele elemente: - decidentul (individual, sau grup) - obiectivul urmrit - mulimea alternativelor (variante posibile) - mulimea criteriilor decizionale (aspecte ale realitii economice) - mediul ambiant - consecinele variantelor - utilitatea consecinelor Pentru a se putea atinge obiectivele stabilite, deciziile trebuie s rspund urmtoarelor cerine: - trebuie s fie fundamentate tiinific - trebuie luate de ctre persoane cu drept legal, sau mputernicire - deciziile trebuie coordonate - trebuie luate la timp (oportune) - trebuie s fie eficiente - trebuie s fie complete i s cuprind toate elementele necesare nelegerii i aplicrii corecte. Dup gradul de cunoatere a mediului de ctre decident, deciziile sunt: - decizii n condiii de certitudine - decizii n condiii de risc

63

- decizii n condiii de incertitudine Dup orizontul de timp pentru care se adopt, deciziile sunt: - strategice - tactice - curente Dup numrul de persoane ce particip la luarea lor, deciziile sunt: - individuale - de grup Dup sfera de cuprindere, deciziile sunt: - globale - pariale - locale

METODE DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR CU DECIDENT INDIVIDUAL 1. Metoda utilitii globale Se bazeaz pe calculul utilitilor variantelor dup criteriile adoptate. Criteriile alese trebuie s poat lua valori numerice. Este o problem de maximizare. Criterii Variante V1 V2 Vi Vm Coeficient de importan C1 U11 U21 Ui1 Um1 K1 C2 U12 U22 Ui2 Um2 K2 .. Cj U1j U2j Uij Umj Kj .. Cn U1n U2n Uin Umn Kn

V variante decizionale C criterii decizionale K coeficieni de importan Uij utilitatea variantei i dup criteriul j

64

Uij = (aij aoj) : (a1j - aoj) unde : aij consecina economic a variantei i dup criteriul j aoj consecina cea mai nefavorabil economic dup criteriul j a1j consecina cea mai favorabil economic dup criteriul j Vopt = max Uij*Kj 2. Metoda ELECTRE - se stabilesc consecinele criteriilor pentru fiecare variant adoptat - se calculeaz utilitile variantelor dup criterii - se calculeaz coeficienii de concordan dup relaia: C (Vg,Vh) = ( Kj) : ( Kj) , unde Kj pentru acele criterii pentru care Ugj Uhj - se calculeaz coeficienii de discordan dup relaia: d (Vg, Vh) = 1/E max Ugj Uhj , diferena se calculeaz pentru Ugj Uhj - se completeaz matricea concordan-discordan - se completeaz matricea diferenelor, ntre C i d - se completeaz matricea de surclasare ( se atribuie valoare 1 pentru diferene pozitive, valoare 0 pentru diferene negative i valoare 0,5 pentru valori mediane) - se stabilete varianta optim, care este corespondenta maximului sumei pe orizontal din matricea de surclasare. Variante V1 V2 Vi Vm 3. V1 ******** V2 ******** ******** ******** ******** ******** Vi Vm

Metoda ONICESCU Se adopt n dou variante: - variantele optime sunt echiimportante - coeficienii de importan sunt diferii

65

Problem : O societate comercial i propune realizarea unei investiii pentru o plantaie de vi de vie. Criteriile decizionale adoptate sunt: valoarea investiiei, durata de recuperare, profitul scontat, calitatea produsului. S-au gsit patru variante de realizare a investiiei, cu valori diferite. S se gseasc varianta decizional optim. Matricea consecinelor Valoare Durat Profit scontat Calitate investiie recuperare produs Mld/ha ani Mil/an Puncte V1 4,5 9 700 9 V2 5,2 10 720 8 V3 5,0 8 760 6 V4 4,8 8 780 10 k 0,2 0,2 0,3 0,3 Matricea utilitilor C1 V1 1 V2 0 V3 0,29 V4 0,57 k 0,2 C2 0,5 0 1 1 0,2 C3 0 0,25 0,75 1 0,3 V3 0,5 / 0,75 O,3 / 1 C4 0,75 0,5 0 1 0,3 V4 0,2 / 1 0/1

Matricea concordan-discordan V1 V2 V1 ******* 0,7 / 0,25 V2 0,3 / 1 ******

66

V3 V4

0,5 / 0,75 0,8 / 0,43

0,7 / 0,5 1/0 V2 0,45 ****** -0,2 1

****** 1/0 V3 -0,25 -0,7 ****** 1

0,2 / 1 ****** V4 -0,8 -1 -0,8 ******

Matricea diferenelor V1 V1 ****** V2 -0,7 V3 -0,25 V4 0,37

Matricea de surclasare V1 V2 V1 ****** 1 V2 0 ****** V3 0,5 1 V4 1 1

V3 0,5 0 ****** 1

V4 0 0 0 ******

1,5 0 1,5 3

Prin ambele metode folosite se obine ca variant optim varianta 4, iar ca cea mai slab variant, varianta 2.

67

Manageri i management 1 Definirea statului de manager. Locul i rolul managerului n organizaie 1.1 Definirea rolului de manager. Caracteristicile muncii manageriale n literatura de specialitate se ntlnesc mai multe moduri de a defini statutul managerului ntr-o organizaie, dar toate aceste definiii exprim n esena acelai lucru. Prin manager vom nelege o persoan, nzestrat cu anumite caliti, care posed un minim admis de cunotine de management, care planific, organizeaz, emite decizii, controleaz, ndrum i evalueaz munca unui grup de angajai al unei organizaii. Prin ntreaga activitate managerul urmrete ndeplinirea cu succes a obiectivelor organizaiei i este responsabil pentru rezultatele obinute n munc de cei pe care i conduce. n funcie de poziia pe care o ocup n ierarhia organizaiei, managerii poart diverse denumiri: preedinte, vicepreedinte, director general, director executiv, director economic, director adjunct, ef de producie, director de marketing etc Statutul managerului se refer la poziia i prestigiul n organizaie, aa cum este perceput de membri organizaiei si are o tripl determinare conform Nicolescu O., Verboncu I.i: funcional, care ine de profesie i tipul de activitate; ierarhic, care se raporteaz la poziia postului n organigram; personal sau informal, care se refer la cunotine, caliti, aptitudini, deprinderi. n concepia lui Ioan S. Popii, managerii se deosebesc de executani (personalul operativ) prin urmtoarele considerente: 1. Munca lor const n stabilirea de obiective, adoptarea de decizii, controlul i evaluarea ndeplinirii acestora; 2. Managerii au o sfer larg de competene, atribuii i mai ales responsabiliti; 3. Managerii au n subordine direct i semi direct, cel puin doi conductori de pe nivelul ierarhic imediat inferior; 4. Sfera de cunotine, caliti, aptitudini i deprinderi ce caracterizeaz managerii, este superioar fa de cea a subalternilor.

68

Managerii trebuie s posede cunotine manageriale, capacitatea de a decide, abilitatea de a dirija oamenii, dorina de a conduce. Complexitatea muncii managerului nu poate fi neleas fr a evidenia principalele trsturi ce o caracterizeaz i anume: Munca managerului este o munc de concepie Managerii trebuie s se foloseasc tot timpul, n relaiile cu angajaii, de puterea, exemplul personal; Managerii trebuie s aib o dubl profesionalizare, cea de specialist n domeniul condus i cea de management; Obiectivele muncii managerilor sunt superioare fa de ale executanilor; Managerii folosesc multe mijloace de comunicare; Managerii au contacte personale multiple; Activitatea managerilor este fragmentat de multe ntreruperi; Ziua de munc a managerilor este aglomerat. Ei lucreaz ntre 50 - 90 ore pe sptmn. Caracteristica definitorie a managerului dup I. Mihuiii, este puterea. Aceasta nseamn capacitatea unei persoane de a determina o alt persoan sau un grup s realizeze un anumit lucru i are dou componente. Prima const n dreptul de a influena i reprezenta autoritatea (latura formal a puterii), iar cea de a doua const n abilitatea (talentul) de a influena i reprezint latura informal a puterii, determinat de trsturile personale ale conductorului. O poziie informal adecvat presupune ca managerul s fie persoana central, n jurul creia se orienteaz grupul i graviteaz preocuprile membrilor organizaiei, dar i persoana cea mai influent din organizaie. 1.2 Funciile i rolurile managerului n organizaie A. Funciile managerului n organizaia contemporan. Se ntlnesc mai multe abordri ale acestei probleme n literatura de specialitate. Ne vom opri asupra a dou din ele. Ambele grupeaz funciile managerului n dou categorii (genuri), dar nu aceleai. Ilaraux i Praietiv consider existena a trei funcii de execuie i apte de meninere. Funciile executive sunt: funcia de planificare. Managerul este cel care planific (programeaz) pe termen lung, mediu i scurt activitatea organizaiei. Stabilete obiective, realizrile, aciuni pentru realizarea acestora, resursele necesare, instrumente i tehnici de lucru, cuantific rezultatele ateptate i stabilete msuri de control i evaluare. funcia de reprezentare. Managerul transmite i primete informaii, nspre respectiv dinspre exteriorul organizaiei El reprezint organizaia n relaiile cu partenerii externi. funcia de control i relaii interne. Managerul organizaiei stabilete i ntreine o reea de relaii cu angajaii, dar i ntre acetia, menit s susin ndeplinirea obiectivelor stabilite. El organizeaz controlul ndeplinirii obiectivelor de ctre subordonai, folosind att controlul nemijlocit, ct i delegarea de autoritate. Controlul este necesar pentru realizarea feedbacku-lui n activitatea de conducere care s-i permit managerului, intervenia n executarea unor aciuni, n cazul unor demersuri, greite de executani.

69

Funciile de meninere (psihologice) se refer la modul n care managerul este reprezentat n organizaie i n acest context managerul este: punctul focal al organizaiei cristalizator de energie. Concretizeaz dorinele i aspiraiile angajailor surs de ideologie. n cadrul democraiei, managerul reprezint centrul real de decizie i important surs de creativitate. ideal i model. n exemplul personal trebuie s impun un anumit sistem de valori. El trebuie perceput de colaboratori i subalterni c are anumite caliti, chiar dac nu le are. obiect de identificare. Subordonaii i identific trsturile ce le caracterizeaz conduita n organizaie cu cele ale managerului, pe care le mprumut. substitutul de responsabiliti individuale. Managerul preia o mare parte din responsabilitile pentru aciunile celor din subordine. imagine a printelui. Fr a fi paternal, managerul stabilete i ntreine o relaie afectiv cu subalternii. Dup Krech i Crutakfieldv, gruparea se face n trei funcii executive i dou axate pe grup. Funciile executive sunt: funcii ce se refer la calitile managerului (planificator, organizator, decident, etc.). funcia de reprezentare a grupului n exterior (motivat mai nainte). funcia de organizare a grupului. Este vorba de stabilirea relaiilor interne, controlul, asigurarea disciplinei muncii. Funciile axate pe grup sunt: funcia de impulsionare. Se refer la mobilizarea membrilor grupului pentru ndeplinirea obiectivelor, managerul fiind n acest caz distribuitor de decizii, recompense i sanciuni funcia de reprezentare n interiorul organizaiei. n acest context managerul este: model, simbol al grupului, substitut al responsabilitilor colective, imaginea printelui, ideolog. B. Rolurile managerului n concepia lui Henry Mintzbergvi, exist trei roluri manageriale fundamentale i zece roluri secundare. O sintez a modului n care este prezentat aceast teorie de ctre I. Mihu 3 i Ion Dijmrescuvii arat ca n tabelul 1. Fiecare rol n parte se manifest mai mult sau mai puin intens, n funcie de tipul de activitate i de nivelul managerial. Eficiena activitii manageriale depinde de raportul n care se acioneaz rolurile fundamentale n aceast activitate. Tabelul 1
Rolul fundamental Rolul secundar Descriere Exemplu

70

Realizator de Director simbol, contacte interumane ndeplinete datorii legale sau sociale Rolul de reprezentare Rolul decizional Rolul informaional

Primirea vizitatorilor, semnarea unor documente. Conductor (Lider) Responsabil cu crearea Cele mai multe motivaiei subordonailor, activiti ce cu probleme de personal i implic cu instruirea subordonaii. Legtur Menine reeaua de contacte Prelucrarea (Reprezentant de exterioare corespondenei, grup) convorbiri telefonice, participarea la ntlniri. Monitor (controlor) Caut i primete informaii Prelucrarea pentru a cunoate corespondenei, organizaia i mediul su meninerea contactelor personale, citirea rapoartelor i a periodicelor. Diseminator Transmite informaii altor Prezentarea de (Dispecer) membri ai organizaiei rapoarte i memorii, informri telefonice, organizarea de ntruniri. Purttor de cuvnt Transmite informaii celor Prezentarea de din afara organizaiei rapoarte i memorii, informri telefonice, organizarea de ntruniri. ntreprinztor Iniiaz proiecte pentru Organizarea de (Antreprenor) perfecionri organizatorice. conferine privind strategia, identificarea de noi responsabiliti i idei noi pentru dezvoltarea organizaiei. Monitor de Corectarea n cazul unor Rezolvarea disfuncionalitate crize neateptate conflictelor dintre (responsabil cu subordonai, rezolvarea adaptarea la perturbaiilor) situaiile de criz din mediul ambiant. Alocator de resurse Responsabil cu alocarea Programe resurselor necesare bugetare, state de funciuni, acordarea de recompense. Negociator Reprezint organizaia la Negocieri cu negocieri sindicate, cu furnizorii, cu partenerii.

71

Fiecare rol n parte se manifest mai mult sau mai puin intens, n funcie de tipul de activitate i de nivelul managerial. Eficiena activitii manageriale depinde de raportul n care se acioneaz rolurile fundamentale n aceast activitate. 1.3 Niveluri manageriale Ierarhizarea managerilor pe niveluri se face dup criteriul dreptului de a decide i a sferei de responsabilitate. Exist manageri care au dreptul s emit decizii, cu inciden asupra tuturor angajailor organizaiei i care rspund d performanele ntregii organizaii, aa cum exist manageri ale cror decizii se refer doar la un compartiment sau o formaie de lucru din cadrul organizaiei, de activitatea creia rspunde. n funcie de aceste criterii au fost considerate trei trepte n ierarhia managerial, numite niveluri manageriale, pe care le putem identifica n orice organizaie de dimensiune foarte mare, mare sau mijlocie. Nivelul de baz sau nivelul managerilor de linia nti sau operaionali. Managerii cuprini n acest nivel conduc persoane care nu au atribuii de conducere. Acetia iau decizii operaionale, pe termen scurt, la nivelul unui compartiment. Sunt responsabili pentru anumite activiti de baz. Sunt selecionai datorit abilitilor de a lucra cu oamenii. n aceast categorie intr efii de formaii, maitri, ef de compartimente. Nivelul mediu sau mijlociu. Managerii de mijloc au i superiori i subalterni tot manageri. Ei coordoneaz activitatea unei subuniti, a unuia sau a mai multor compartimente, implementeaz planuri. Exemple de manageri de nivel mediu sunt: directorul economic sau directorul de marketing. Nivelul de vrf. Managerii de vrf rspund n faa proprietarilor de resurse, de modul n care le gestioneaz precum i pentru performanele ntregii organizaii. Ei stabilesc politicile, strategiile i obiectivele organizaiei. Iau decizii pe termen lung i mediu. Au n subordine direct managerii de pe nivelul mediu. n categoria managerilor de vrf intr: preedintele, vicepreedintele, directorul general, directorii executivi. Dup I. Mihu3, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl, managerii au trei mari responsabiliti: Responsabilitatea orientrii i nscrierii activitii pe coordonatele strategice ale organizaiei; Responsabilitatea asigurrii armoniei sociale; Responsabilitatea gestionrii corecte a resurselor. Pentru ndeplinirea acestora sunt necesare trei categorii de abiliti manageriale fundamentale, pe care Robert Katrviii le prezint n raport cu cele trei niveluri manageriale, sugestiv prin diagrama 1. Diagrama 1
Abiliti Conceptuale Umane Tehnice Management de vrf Tehnice Management de nivel mediu Conceptuale Umane Tehnice Management operaional Conceptuale Umane

72

Prin abilitate vom nelege priceperea (ndemnarea) de a transpune cunoaterea n aciune, pentru a obine performana dorit. o Abiliti tehnice sunt cele care se refer la procedur, metod, ndemnare tehnic, utilizarea cunotinelor pentru a ndeplini o sarcin. o Abiliti umane referitoare la relaiile managerului cu oamenii. o Abiliti conceptuale privitoare la analiz, sintez, intuiie, gndire creatoare multidimensional, contribuie la realizarea unei performane nalte. n diagram se poate vedea cum importana lor (reprezentat prin mrimea suprafeei dreptunghiurilor) variaz n funcie de ierarhia managerial. Un raport interesant ntre activitatea managerial i cea profesional a unui manager, n funcie de ierarhia managerial este prezentat n diagrama 2, conform lui Ion Dijmarescu7.

Manageri de vrf

Activitate managerial

Manageri de mijloc

Manageri operaionali Personal de excuie

Activitate profesional

Diagrama 2. 10.2 Personalitatea managerului

competena unei persoane este definit n dicionarul limbii romne moderne ca fiind capacitatea de a se pronuna ntr-un domeniu pe baza cunoaterii. Competena managerului conform definiiei date de Ion Verboncuix reprezint capabilitatea de a ndeplini obiective proprii i pe ale domeniului de activitate. ntr-o accepie mai larg a expresiei competena managerului presupune capacitatea acestuia de a-i exercita funciile de planificare, organizare, control, ndrumare i evaluare, la nivelul organizaiei, pe baza cunoaterii realitilor n domeniu, a stpnirii tiinei manageriale, dar i a recunoaterii de ctre colaboratori i subalterni a veridicitii msurilor pe care acesta le adopt. 2.1 Calitile necesare unui manager Un manager competent se bucur de o seam de caliti, unele nnscute altele, dobndite prin educaie. Acestea se pot grupa n patru categorii: 1. Caliti fizice. Dei unii autori le trateaz cu indiferen, nu sunt deloc neglijabile.

73

Experiena a demonstrat c un bun manager, trebuie s fie: prezentabil, impuntor, fr defecte fizice, sntos, viguros, rezistent la eforturi intelectuale prelungite, rezistent la stres, s aib condiie fizic i un nalt nivel energetic. 2. Caliti intelectuale. Managerul trebuie s fie un intelectual desvrit, un izvor de nvminte pentru membri organizaiei. n aceast categorie intr calitile legate de cunoatere. n primul rnd este vorba de cunotine de specialitate i mai ales cele de management. Dubla personalizare este caracteristic unui manager competent. Alte caliti care vin n sprijinul cunoaterii i s-au dovedit indispensabile unui manager sunt: o bun memorie, o gndire logic bazat pe cunoaterea realitii, gndire conceptual, stabilitatea i flexibilitatea gndirii, capacitatea de analiz i sintez, intuiie, suplee intelectual, capacitate de comunicare, spirit inovator, discernmnt, dorina i capacitatea de autoperfecionare i autodepire. 3. Caliti morale. Managerul trebuie s fie un exemplu de conduit moral n faa colaboratorilor i a subalternilor. n acest context n ntreaga lui carier managerial trebuie s dovedeasc: modestie, perseveren, fermitate, onestitate, independen, spirit de rspundere, respect fa de colaboratori i subordonai, devotament pentru munc, loialitate fa de organizaie, sinceritate, integritate, dreptate, principialitate, generozitate, toleran (la nevoie). 4. Caliti psihice. O condiie esenial a reuitei activitii manageriale, este echilibrul psihic al managerului, care este asigurat de armonizarea urmtoarelor caliti psihice: inteligen, perspicacitate, capacitatea de a decide, imaginaie, puterea de previziune, tact buntate, pasiune, receptivitate la nou, originalitate n gndire, stabilitate emoional, reacie rapid, iniiativ, autocontrol, om de caracter, (rbdtor, dar activ, bun organizator dar nelept, cu capacitate de receptare, pricepere i intuiie). Cele trei categorii de caliti nmnunchiate contureaz personalitatea managerului. 2.2 Personalitatea managerului personalitatea reprezint dup Ion Ceauux un ansamblu stabil de comportamente psihice interne, cognitive, afective, motivaionale i de atitudini n cadrul interaciunii individului cu o realitate socio-cultural determinant. Este un concept dinamic i se refer la o anumit persoan. Este unic i original. Pernete de la o zestre ereditar, strbate o perioad n care trsturile nnscute se dezvolt i se contureaz tot mai mult sub influena factorilor educaionali. Formarea personalitii individului este un proces continuu care nu se sfrete. Chiar dac la vrsta maturitii putem vorbi de o personalitate format, la aceasta se adaug, cu trecerea timpului, noi valori date de relaiile sociale n care omul este prins. Personalitatea managerului este un ansamblu de valori acumulate i nsuite n timp. Este dat de : temperament, aptitudini, caracter, ansamblul calitilor fizice, intelectuale, morale i psihice, ce se regsesc n comportament. O condiie important a dezvoltrii personalitii managerului este unitatea dintre interesele individuale i cele ale organizaiei. Se realizeaz pe parcursul unui proces contradictoriu. n studierea personalitii managerului de succes, I. Mihu3 propune s fie luate n seam urmtoarele caracteristici: o Caracteristici fizice: statura, culoarea ochilor, dimensiunea nasului, forma brbiei, limea frunii, imbrcmintea, ngrijirea personal. Sunt preferai oamenii cu o statur impuntoare , cu brbie ptrat, fruntea lat, cu o inut vestimentar decent i aranjat.

74

o Vrsta: tinerii sunt dinamici liberali, au gndire creativ, dar mai puin structurat, mai puini fermi, fr experien. o Sexul: nu s-au identificat diferene majore ntre brbaii i femeile care ocup funcii de manager. Cu toate acestea majoritari pe posturi sunt brbaii. o Gndirea pozitiv, orientarea spre viitor, ncrederea deplin n propriile capaciti. Un rol mare l are autosugestia. o Preferina emisferelor: dominaia emisferelor cerebrale este responsabil de caracteristicile comportamentale. Astfel: - Managerii caracterizai prin predominaia emisferei stngi promoveaz un stil de conducere autocrat. - Cei caracterizai prin predominaia emisferei drepte promoveaz un stil de conducere permisiv. - Cei la care opereaz simultan cele dou emisfere promoveaz un stil de conducere democrat. o Simul timpului: un manager care i gestioneaz corect timpul de care dispune, care l trateaz ca o resurs limitat i ireversibil i nu i permite s-l risipeasc pe nimicuri, este un manager de succes. o Percepia raportului ef-subordonai: un manager de succes este i cel care i construiete relaiile cu angajaii pe baza respectului reciproc, care tie s-i motiveze subordonaii, s coopereze cu ei n luarea deciziilor, s-i asume rspunderea pentru activitatea proprie i pentru cea a subordonailor. o Temperamentul: este una din dimensiunile cele mai importante ale personalitii umane. Din mbinarea rezultatelor obinute n urma studierii a dou trsturi de personalitate i anume intensitatea exteriorizrii i nivelul echilibrului psihic, rezult cele 4 tipuri de temperament. Cunoaterea i descrierea lor este deosebit de nsemnat pentru studierea personalitii managerului de succes. 1. Colericul (extravertit i dezechilibrat). Manifest un grad sporit de autoritate. Este inegal i imprevizibil. De aici decurge faptul c este generator de conflicte i tensiuni. i asum iniiativa. Este eficient ca manager operaional. 2. Melancolicul. (introvertit i dezechilibrat). Se caracterizeaz prin rbdare, sim analitic, sensibilitate emoional, labilitate psihic, nu rezist conflictelor. Este autoritar incompetent sau permisiv. 3. Flegmaticul (introvertit i echilibrat). Este calm, consecvent, meticulos, inert, pasiv, realist i practic. Poate fi un bun conductor, dar nu este lider. 4. Sanguinul (extravertit i echilibrat). Este: creativ, flexibil, om de aciune. Are sim practic, dublat de instinct. i centreaz activitatea pe relaii umane i proces. ntrunete calitile unui lider adevrat. Corespunde stilului de conducere democrat. Dintre dimensiunile personalitii managerului (caliti, aptitudini, temperament i caracter), cea mai important n opinia lui Ion Ceauu10 este caracterul. Acesta nsumeaz atitudinea fa de oameni, de munc, de via, de propria persoan. Dac temperamentul managerului este nnscut, caracterul se formeaz ca urmare a influenei educaionale a colii, a mediului n care triete i muncete. Personalitile puternice sunt dotate cu autenticitate, sunt independente , au doz mare de sinceritate, curaj civic, toleran i integritate moral i social.

75

Este demn de reinut faptul c pentru munca de conducere sunt preferai indivizii cu personalitate puternic i un coeficient mai redus de inteligen, n comparaie cu cei inteligeni dar cu personalitate tears. Trsturile personalitii managerului se manifest n comportamentul acestuia. n funcie de aceasta managerii au fost clasificai n categorii numite tipuri de manageri, care se manifest prin stiluri manageriale de conducere. 3 Stiluri manageriale i tipuri de manageri. Stilul de conducere (managerial) este denumit de Ion Verboncu9 ca un mod propriu de a gndi i aciona bazat pe un fond de cunotine i pe o structur psihic a managerului i a angajailor organizaiei. Este rezultatul a dou atitudini fundamentale: o Angajarea personal n ndeplinirea obiectivelor organizaiei o Relaiile acestuia cu subordonaii i colaboratorii. Unul din cele mai importante criterii de clasificare a stilurilor manageriale dup Ion Mihu3, este modul de folosire a celor dou coordonate ale puterii, autoritatea i capacitatea de influen. n literatura de specialitate se ntlnesc foarte multe criterii dup care se clasific stilurile manageriale, dar nu se poate spune despre unul c este cel mai bun sau cel mai complet. Din multitudinea acestor criterii ne vom opri la patru pe care le considerm ca fiind mai des ntlnite i necesar s fie cunoscute. 3.1 n raport cu autoritatea exercitat (Modelul Lippit-White), bazat pe o variabil. Stilul autoritar. Managerii din aceast categorie promoveaz relaii de autoritate de tip ierarhic, pun pe locul nti realizarea obiectivelor, instaureaz un climat de austeritate n organizaie, nencreztor n potenialul subordonailor, folosete foarte puin delegarea de autoritate sau aproape deloc. n practic se ntlnesc sub form de: - autoritarul absolut caracterizat prin: severitate excesiv, egoism, conservatorism, fr dialog cu subordonaii, dar corect. - autoritarul binevoitor care se consult subordonaii, dar decide singur. - autoritarul incompetent. Acesta este lipsit de scrupule, inegal, nesigur. Nu tie nimic dar crede c le tie pe toate. Adeptul monologului. Amenin. Adopt decizii aberante. Stilul democratic, cuprinde managerii care colaboreaz cu subalternii n luarea deciziilor, i convinge prin argumente i i respect. Acetia ating performane nalte. n cadrul acestui stil se disting trei categorii: - pseudo-democratul: aparent binevoitor i participativ, dar nu se intereseaz de oameni - democratul-consultativ. Acesta consult colaboratorii i subalternii dar decide singur. - democratul-participativ este conductorul autentic, deleag autoritate, ine cont de prerile subalternilor, se comport ca un coleg, i asum rspunderea att pentru propria activitate ct i pentru a subordonailor Stilul permisiv (anarhic). Conductorii care aparin acestui stil, intervin sporadic n activitatea angajailor (numai cnd apar abateri vizibile), sunt apatici i excesiv de

76

tolerani. Au o anume eficien doar n organizaiile a cror membri au o bun pregtire profesional i un nalt grad de contiin a muncii. Din scurta descriere fcut reiese, evident, superioritatea stilului democratic n raport cu celelalte dou. 3.2 n raport cu modul de manifestare a autoritii n funcie de volumul informaiilor de care dispune. (model bazat pe dou variabile). Manifestarea autoritii, prin deciziile luate n funcie de volumul resurselor informaionale este reprezentat grafic n figura 1. cele 7 puncte marcate pe grafic corespund stilurilor manageriale rezultate din dependena dintre cele dou variabile. Managerii ce corespund acestor stiluri sunt:

Autorita tea decizion al

1 2 3 4 5 6 7

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

ncrezui, nechibzuii Speculativi Dispui la risc Echilibrai Ezitani ovielnici Fricoi

Fig. 1.

Volumul informaiilor

Prezentarea grafic din figura 2 pune n eviden cinci stiluri manageriale reprezentate ptrele haurate i prin cte o pereche ordonat de numere naturale. Acestor stiluri le corespund managerii: 1.1 incompeteni 191.9 care se ocup mai mult de oameni 9 9.1 neglijeaz oamenii (tehnocrai) 9 5.5 echilibrai 9.9 foarte buni

Interesul pt. oameni 1 2 3 4 5 6 7 8 9

3.3 n raport de interesul pentru oameni i cel pentru rezultate (bazat pe dou variabile). Modelul R. Blake i I. Mounton.

191 2 3 4 5 61 1 7 8 9 Interesul pt. rezultate

Fig. 2 77

3.4 Modelul tridimensional al al competenei SGP - S - puternic - s - slab consideraia pentru grup, cu variabilele: - G - puternic - g - slab concentrare pe proces, cu variabilele: - P - puternic - p - slab Combinnd ntr-un anume fel cte trei valori, din cele ase ale variabilelor luate n seam, se obin opt stiluri manageriale notate prin gruparea literelor corespunztoare. sgp super incompetentul caracterizat prin: incompeten, iresponsabilitate, imoralitate cu implicaii negative ce decurg asupra organizaiei. Sgp - aberantul. Corespunztor managerilor preocupai doar de interesul lor, nepstori fa de subalterni i problemele organizaiei, care adopt unilateral decizii pguboase. Acetia au rezultate slabe i sunt abandonai de subalterni. sGp - devotatul. Este stilul care corespunde managerilor preocupai doar de meninerea relaiilor de colaborare. Nu se recomand ca manageri de vrf. sgP - tehnocratul. n aceasta categorie se ncadreaz managerii preocupai doar de rezultate maxime, care renun la orice plceri personale i impun un ritm alert activitii organizaiei. Rezult o eficien redus. SGp - umanistul. Managerii umaniti trec cu vederea anumite scpri n domeniul produciei. Nu corespund ramurilor clasice. SgP - dictatorul. Pe managerii aparintori acestui stil i intereseaz rezultatele organizaiei doar dac acestea-i satisfac interesele personale. Nu este recomandat pentru economia modern. sGP - speriatul. Corespunde celor aflai la nceput de carier care sunt foarte prudeni i privesc cu spaim poziia lor n societate. SGP - competentul. Este stilul ideal. Aici sunt inclui cei pasionai de activitatea managerial i se dovedesc de a fi adevrai lideri. Lucrrile de specialitate (Ioan I. Pop, Ion Ceauu) prezint o list de cinci stiluri de conducere eficiente i cinci ineficiente (vezi 10.4.2.2 i 10.4.2.4). Tipul de manager reprezint ansamblul de cunotine, caliti psihice, morale i intelectuale, cu un grad de stabilitate n timp, pe care le posed un grup de manageri. Variabilele luate n seam sunt: consideraia pentru sine, cu variabile:

78

De aici concluzia care se poate trage din acest subcapitol, c fiecrui stil managerial i corespunde un tip de manager, ceea ce nseamn c nu mai e necesar o tratare separat a tipurilor de manageri. Este interesant, n acest context, prezentarea de ctre I. I. Pop, a unei diagrame care sintetizeaz tipurilor de conductori n funcie de trsturile temperamentale ale acestora. (vezi figura 3).

Instabil

Anxios Morocnos Defensiv Serios Pesimist Rezervat Nesociabil Simit

Introvertit

Susceptibil Agresiv Fr astmpr Excitabil Schimbtor Impulsiv Melancolic Flegmatic Coleric Sangvin Sociabil Preventiv Vorbre Spontan Bine dispus Degajat Autoritar
Optimist Activ

Extrovertit

Pasiv Prudent Gnditor Panic Constant Calm

Stabil

Fig. 3 4 Eficiena i eficacitatea muncii manageriale.

79

Eficiena i eficacitatea muncii managerului asigur performana scontat n rezultatele organizaiei exprimat prin cantitatea de nsuiri noi adugate obiectului muncii acestuia i cuantificat prin indicatorul numit productivitate, care nseamn cantitatea de performan obinut prin consumul unei uniti de resurs. Eficacitatea reprezint msura ieirilor, a rezultatelor obinute, a realizrii nivelurilor i se exprim prin raportul dintre rezultatele realizate i rezultatele ateptate (scontate) sau prin raportul dintre resursele efectivi utilizate i resursele prevzute a fi folosite. Un manager eficace este cel care face bine lucrurile care trebuie (s planifice, s organizeze, s armonizeze, s antreneze subordonaii, s controleze i s evalueze). Eficiena reprezint msura costului resurselor asociat standardelor stabilite i se exprim prin raportul dintre rezultatele obinute i resursele consumate sau prin raportul dintre rezultatele scontate i resursele planificate. Un manager eficient este cel care face toate lucrurile cum trebuie. Eficiena muncii managerului implic: derularea tuturor aciunilor; comensurarea consumului de resurse; identificarea i cuantificarea efectelor. Eficiena nu este o predispoziie nnscut. Exist oameni care strlucesc n inteligen, imaginaie, dotai intelectual, dar care nu sunt eficieni. n schimb se gsesc oameni care nu au o dotare psihic i intelectual nativ, dar muncesc mult i perseverent i sunt foarte eficieni. Capacitatea devine eficient numai prin aport susinut spune Peter F. Dnicher14. n accepia aceluiai autor este mai important s rezolvi sarcini care trebuie (eficacitate), dect s rezolvi alte sarcini aa cum trebuie (eficien). Peter F. Dnicher14 consider c sunt cinci deprinderi ale minii care trebuie nsuite pentru a fi factor de decizie eficient. 1. Factorii de decizie eficieni tiu de ct timp dispun 2. Ei i ndreapt atenia spre contribuia exterioar i se ntreab ce rezultate se ateapt de la ei i nu ce activiti se ateapt s desfoare. 3. Construiesc pe punctele tari ale lor, ale superiorilor, ale colaboratorilor i ale subalternilor, pe ceea ce pot s fac. 4. Stabilesc prioriti i fac mai nti lucrurile de importan major pentru organizaie. 5. Iau decizii bazate pe preri contradictorii i nu pe consens. 4.1 Ci de cretere a eficienei muncii managerului 10.4.1.1 Programarea i organizarea tiinific a muncii Pentru ca aceasta s fie eficien se impune: informarea n toate domeniile pe care le conducei scrutarea viitorului acordarea prioritii creativitii i inovaiei nominalizarea atribuiilor compartimentelor, sarcinilor i responsabilitilor salariailor controlul nemijlocit n ndeplinirea deciziilor i evaluarea executanilor concentrarea eforturilor pe problemele cheie soluionarea la primele ore a problemelor dificile i importante delegarea subordonailor pentru rezolvarea problemelor de rutin

80

 folosirea delegrii de autoritate folosirea specialitilor n rezolvarea problemelor folosirea unui instrumentar adecvat de programare a muncii (program de activitate anual, trimestrial, sptmnal, dosar cu probleme complexe, agenda zilnic, fie individuale pe probleme) inventarierea i ierarhizarea problemelor ce trebui rezolvate folosirea agendei personale i a fielor gruparea problemelor n urmtoarea ordine: - probleme neimportante pentru rezolvarea obiectivelor organizaiei - probleme care pot fi rezolvate n etapa urmtoare celei programate - probleme care nu pot fi rezolvate n etapa actual - probleme care pot fi soluionate de ctre colaboratori i subordonai - rmn cele ce trebuie rezolvate. Acestea se vor aeza n ordinea importanei. 4.1.2 Organizarea ergonomic a locului de munc al managerului Amplasarea locului de munc, dimensiunea locului, dotarea cu mobilier i echipamente de comunicare, prelucrare i stocare a informaiei se face n funcie de nivelul ierarhic pe care se afl managerul. Locul de munc trebuie s-i asigure managerului comoditate, confort, un mediu ambiant favorabil muncii de concepie dar i primitor. Diminuarea efectului negativ al factorilor de solicitare fizic i armonizarea influenelor acestora supra activitii managerului. Este vorba de: temperatur, umiditate, circulaia aerului, radiaiile, iluminatul, zgomotul. Eliminarea sau mcar diminuarea cauzelor subiective ale factorilor de solicitare nervoas. 4.1.3 Eficientizarea activitii secretariatului Recrutarea i selectarea persoanei care urmeaz s ocupe postul de secretar va avea n vedere urmtoarele: nfiarea capacitatea de comunicare, rezisten adaptabilitate, caliti intelectuale, morale i umane, deprinderi de protocol, s posede deprinderi de a mnui echipamente de birotic, s opereze pe calculator, s aib cunotine de secretariat i birotic, s aib dicie si o exprimare corect, s fie ordonat, s aib o inut ngrijit dar decent. Aceste cerine trebuie s asigure ndeplinirea celor patru funcii ale secretariatului: - de adresare direct a managerului - de legtur i filtru - de reprezentare - de tratare a informaiilor Aceleai cerine vor fi ndeplinite i de secretarele existente pe post. n acest scop managerul se va ocup n permanen de instruirea i dezvoltarea profesional secretarei, de dezvoltarea cazului acesteia. Se va realiza periodic testarea si evaluarea acesteia. Secretara se transforma n manager administrativ. Se va constitui echipa manager-secretar.

81

4.1.4. Gestionarea eficient a timpului. Timpul-resursa unic a managerului. Munca managerului este o succesiune de decizii i aciuni pentru realizarea obiectivelor organizaiei ndeplinirea acestora i solicit foarte mult, timp care sa fie bine gestionat. Prima treapt spre eficientizarea conducerii este folosirea eficient a timpului alocat Timpul, aceasta resursa unica a managerului, are anumite caracteristici, care trebuie luate n seama n conducerea organizaiei, i anume: - se consum n ritm constant independent de voina omului - este perisabil i nu se poate stoca - rezerva de timp este extrem de mic i neelastic - nu poate fi nlocuit de alta resurs - este irecuperabil - trecerea lui este ireversibil - este o resurs limitata Din pcate asupra tuturor managerilor se executa nsemnate presiuni pentru folosirea neproductiv a timpului. Cu ct se afla mai sus pe ierarhia manageriala cu att mai multe solicitri are organizaiei fa de timpul managerului i deci cu att mai mare este partea de timp care nu este sub controlul lui. Cu ct mai muli oameni lucreaz mpreun cu att mai mult timp va fi petrecut n interaciune i nu la munc. Deci cu ct organizaia este mai mare cu att mai puin timp efectiv are conductorul. Un numr foarte mare de manageri reclam c se afl n criz de timp, n nenumrate situaii. Criza de timp a conductorului are tendine de agravare. Toi conductorii consum timpul, dar din pcate, muli, poate chiar majoritatea l risipesc. Deficiene n gestionarea timpului de ctre manager. Cauzele care le genereaz. Principalele deficiene n utilizarea timpului sunt: - depirea duratei zilei de munca - structura necorespunztoare a zilei de munc care se manifest prin: Ponderea redusa a muncii de concepie Ponderea ridicat a timpului destinat edinelor Timp mult consumat pentru rezolvarea unor probleme mrunte Fragmentarea excesiva a zilei de munca.(peste 40% din bugetul de timp al managerilor de vrf, este format din secvene de pana la 10 minute). Trei categorii de cauze pot explica nereuit n gestionarea timpului: care in de comportamentul managerului legate de organizarea muncii rezultate din supra ncarcarea managerului cu activiti care-i depesc potenialul. lipsa de planificare a muncii i a timpului destinat activitilor managerului. un sistem informaional la nivelul organizaiei prost organizat excesul de personal care conduce la consum mare de timp al managerului cu relaii interumane insuficienta delegare de autoritate sau neurmrirea modului n care sarcinile delegate au fost ndeplinite desfurarea activitii doar sub presiune Amnarea rezolvrii problemelor neplcute

82

aglomerarea edinelor care sunt prost organizate i pregtite i n desfurarea crora se pierde mult timp. lipsa de autodisciplina pregtirea exagerata a deciziei ncercarea de a face mai multe lucruri deodat neprecizarea aciunilor ncepute prea mult timp acordat convorbirilor telefonice, rezolvrii corespondenei sau ntrevederilor metode de conducere neeficiente un birou suprancrcat, dezorganizat i un sistem prost de clasare a documentelor. tendina de a se supraestima a managerului i lipsa de ncredere a posibilitilor colaboratorilor perpetuarea rutinei incapacitatea de a spune nu acceptarea tuturor vizitelor neanunate discuii cu personalul la o cafea. Unele din aceste cauze sunt obiective dar cele mai multe sunt de natur subiectiv. Efectul lor este oboseala, surmenaj i ineficien n conducerea organizaiei. De aceea trebuie gsite mijloace de prevenire i combatere a acestor cauze n vederea unei gestionari eficiente a timpului. Msuri (recomandri) pentru utilizarea raionala i eficient a timpului de ctre manageri. Identificarea deficienelor n gestionarea timpului i a cauzelor care le determin. Se recomand sa se poarte o eviden a consumului de timp real, ntr-un jurnal n care de dou ori pe an se va nregistra, timp de 2-3 sptmni, activitatea desfurat, consemnnd timpul alocat pentru fiecare aciune n parte. Din analiza consemnata se desprind informaii utile privind demersurile ce trebuiesc fcute pentru folosirea mai eficienta a timpului des care dispune un conductor. Planificarea timpului Planificarea presupune ntocmirea unor documente (instrumentar adecvat) cum ar fi: planuri anuale, trimestriale i lunare, programe i grafice de activitate, agenda zilnic, fie individuale pe probleme, etc., prin care se stabilete: ce aciuni se ntreprind, de ce anume trebuiesc ntreprinse, cu ce resurse, n ce perioad de timp, cnd se vor ncheia, i cu ce rezultate. Planurile anuale stabilesc obiective i strategii, iar cele trimestriale i lunare prevd detaliile necesare realizrii acestor obiective. Planurile se scriu i sunt afiate la loc vizibil n biroul conductorului, pentru ca acestea sa poat urmri n permanen realizarea lor. Este important ca rezultatele vizate s fie cuantificate pentru a le putea consemna i evalua. Cerine ce trebuie avute n vedere pentru reuita planificrii timpului: Se elimin nti din lista de probleme, cele care n-ar trebui fcute. Acest lucru presupune ca managerul s nvee s spun nu pentru o activitate care nu contribuie cu nimic la bunul mers al organizaiei. Se elimin apoi problemele care se pot delega (care pot fi fcute la fel de bine sau chiar mai bine de altcineva din organizaie). Asigurarea unei structuri adecvate zilei de munc. Specialitii recomand:

83

 180 min. pentru rezolvarea a 2-3 probleme foarte importante; 2-3 module de cte 60 min. pentru rezolvarea a 2-3 probleme importante; 30-40 min. pentru convorbiri telefonice, vizite, probleme urgente; restul timpului pentru rezolvarea unor probleme mai puin importante. Concentrarea eforturilor pe probleme cheie de care depinde succesul organizaiei (domeniului). Soluionarea problemelor importante i dificile n partea zilei corespunztoare randamentului maxim pe care-l poate avea managerul (ntre orele a 3-a i a 5-a din program, vezi graficul

Randamentul

Asigurarea unor intervale compacte de timp pentru munca intelectual. Programarea3unor 4 rezerve de 6 timp pentru rezolvarea unor probleme neprevzute. 1 2 5 7 8 9 Timpul Evitarea suprancrcrii nceputului de sptmn. Rezervarea de timp pentru pregtirea reuniunilor, nu numai pentru participare. Respectarea legilor timpului: a) Legea lui Pareto conform creia 20% din timpul consumat contribuie la a 80% rezultate. b) Legea lui Parkinson Fiecare ndatorire tinde s se dilate nedefinit pn ocup tot timpul disponibil pentru rezolvarea sa complet.

84

c) Legile lui Murfy: 1. Nimic nu este aa simplu cum pare. 2. Totul necesit mai mult timp dect s-a prevzut iniial. 3. Dac ceva poate s mearg ru, atunci va merge ru. d) Legile lui Acosta: 1. Timpul necesar pentru soluionarea unei probleme, este cu att mai mare cu ct o vom ntrerupe i relua de mai multe ori. 2. A programa i/sau a realiza o activitate complex sau lung presupune dificulti mult mai mari dect a programa i/sau a realiza o activitate simpl sau scurt. 3. Valoarea unei activiti nu crete proporional cu timpul care i se dedic. Organizarea timpului cadrelor de conducere Dac un manager nu i organizeaz timpul cum se cuvine risc s i-l organizeze alii. O bun organizare a timpului presupune o mrire a timpului avut la dispoziie i se realizeaz prin: o ntlniri zilnice sau sptmnale n funcie de mrimea organizaiei i a complexitii activitii acesteia cu cadrele de conducere de nivel inferior; a cror durat s nu depeasc 1/2 or cele zilnice i o or cele sptmnale. o Folosirea agendei ca instrument ce concentreaz nsemnrile i programeaz activitile zilei. Solicitarea secretarei pentru mnuirea acestui instrument. o Primele 10 min. ale fiecrei zile de munca vor fi dedicate unui moment organizatoric n care se vor nota sarcinile ce trebuie ndeplinite, evaluarea duratei fiecreia, rezervarea de timp pentru situaii neprevzute, clasarea activitilor dup preponderen, delegarea a ceea ce e posibil. o Un moment organizatoric va marca i sfritul zilei de munc i va cuprinde: verificarea activitilor delegate, notarea rezultatelor, reportarea nerealizrilor, ordine pe masa de lucru. o Lecturarea eficient a publicaiilor periodice care nsemneaz : lectura titlurilor, lecturarea primelor aliniate, n ziare, a ultimelor aliniate n reviste, a celor ngroate n toate, sublinierea pasajelor utile. o Scurtarea duratei convorbirilor telefonice. o Diminuarea numrului de edine i scurtarea duratei acestora. o Convocarea la edine doar a personalului direct interesat n problemele care se discut. o Practicarea delegrii de autoritate. o Evitarea ntreruperilor n activitate. Conductorul eficient are nevoie de timp nentrerupt. Frnturile n-au valoare. o Alegerea unei direcii proprii de aciune. o Rectigarea pe loc a timpului pierdut, chiar dac trebuie prelungit durata zilei de munc. o Desfurarea activitii n afara biroului personal, cu pauze de 5 min. la fiecare or. o Stabilirea timpului limitat pentru convorbiri. o Respectarea orelor fixate pentru ntlniri i diminuarea timpului dedicat acestora.

85

o Asigurarea c o activitate amnat pentru ziua urmtoare, se poate realiza, pentru a nu se amna de mai multe ori.

86

o Modelul temporar al managerului, prezentat n figura 4, are n vedere dou variabile: preocuparea pentru activiti urgente i preocuparea pentru activiti importante i grupeaz managerii n patru categorii: Iresponsabil care i organizeaz timpul la ntmplare. Depit de evenimente simte care sunt activitile importante, dar le neglijeaz pe cele secundare , urgente, nu poate fructifica oportunitile. Hiperstresat se preocup de activiti cu finalitate imediat, n daune celor mai importante, dar posibil de amnat. Realist face fa ntregului set de probleme tiind s echilibreze cele dou categorii de activiti.
activiti importantePreocuparea pentru

depit de evenimente

realist

iresponsabil

hiperstresat

Preocuparea pentru activiti urgente Figura 4

4.1.5 Optimizarea raportului managerului cu angajaii Raportul sef-subordonat este important din punctul de vedere a modului n care este perceput de manager i dup Douglas Mc. Gregor, exist dou moduri opuse de a privi acest raport (dou componente ale raportului): o componenta formal potrivit creia comportamentul subordonailor trebuie controlat i modificat prin mecanisme externe (comand, recompense, sanciuni, etc.) cu un pronunat caracter autoritar, dictatorial. o componenta informal conform creia subordonaii trebuie influenai prin motivare, exemplul personal. Stil participativ, climat adecvat. n vederea eficientizrii activitii manageriale este necesar creterea ponderii componentei informale. Optimizarea raportului managerului cu angajaii se realizeaz prin: maximizarea motivrii angajailor Fora motivaiei este factorul psihosocial cel mai important, care determin realizarea performanei organizaiei. Motivaia reprezint suma tuturor energiilor interne care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman. Ea are dou dimensiuni, una obiectiv i alta subiectiv.

87

Dimensiunea obiectiv se refer la diferenierea ctigurilor angajailor n funcie de: calificare, eficien pe post, prosperitatea firmei, calitatea de membru fondator, iniiativ, inovaie i creativitate. Dimensiunea subiectiv nu folosete efectul recompenselor pecuniare. Ea cuprinde: - stimularea moral a angajailor; - capacitatea de adaptare a managerului sub aspectul acceptrii colaboratorilor aa cum sunt; - stimularea i dezvoltarea simului de decizie la subordonai; - crearea condiiilor de dezvoltare a carierei pentru angajai. Reuita n carier. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului; - asigurarea accesului subalternilor la manager; - asumarea de ctre manager a responsabilitii pentru activitatea proprie i pentru cea a subordonailor; - o mare transparen. Emery i Thorsrud n Forma i coninutul democraiei industriale aprut n 1969 vorbesc despre 7 probleme psihologice care motiveaz: 1. angajarea rezistenei fizice ntr-o munc puin ; 2. a nva prin munc; 3. a cunoate natura muncii; 4. a lua decizii i a avea iniiativ; 5. contact social pozitiv i de recunoatere n organizaie; 6. a-i pune activitatea n slujba obiectivelor organizaiei; 7. sigurana viitorului. Eficientizarea comunicrii prin urmtoarele modaliti: - asigurarea unui flux informaional operativ accesibil i integru; - informatizarea managementului; - mbuntirea capacitii de exprimare i ascultare; - promovarea unor stiluri participative; - motivarea comunicrii (argumentarea); - perfecionarea structurilor organizatorice. mbuntirea controlului, care trebuie s fie: realist, constructiv, continuu, cauzal i s permit adoptarea de decizii pentru mbuntirea muncii. Promovarea unor reguli specifice n raportul manager-angajai. (vezi pag 73 Verboncu) Respectarea unor reguli de conduit a managerului cu persoanele dificile. Persoanele dificile pot fi ncadrate n trei categorii: 1. Manipulatorii ncearc s inoculeze sentimentul de vinovie, chiar dac nu e cazul, folosind antajul emoional. 2. Cei caracterizai prin insatisfacie pasiv Acetia ntmpin greuti n exprimarea propriilor nervi i dorine. n schimb comunic prin limbaj nonverbal (ncletarea flcilor, bti dintr-un picior, micare sacadat cu degetul, ton ridicat, evitarea contactului vizual. Etc. Managerii trebuie s tie deslui acest limbaj). 3. Cei care se manifest prin furie i agresiune. Conduita managerului cu aceste persoane, dup I. Ceauu10, trebuie s respecte urmtoarele reguli:

88

 Cnd catalogai pe cineva ca persoan dificil, asigurai-v c nu dumneavoastr ai generat acest lucru. Toi avem moduri diferite de a vorbi i argumenta. Dac v-a suprat cineva luai poziie ct mai rapid. nelegerea unei probleme este primul pas spre rezolvare. Nu v plngei c cineva v deranjeaz, fr a-i da ocazia de a pune singur lucrurile la punct. Evitai confruntrile n public. Evitai tonul acuzator. Fii receptivi la soluii alternative. Pstrai-v calmul. Ascultai nainte de a aciona. ntrebai-o direct pe persoana potrivnic. Nu devenii defensiv. Nu pasai rspunderea. 4.2 Manageri eficieni. Manageri ineficieni. Dup Ioan I. Pop2 exist anumite trsturi comune ale managerilor eficieni precum i ale celor ineficieni. 4.2.1 Caracteristicile conductorului eficient. o consider timpul drept cea mai puternic resurs; o dovedete o personalitate evident; o se cunoate bine pe el i se preocup de cunoaterea colaboratorilor; o are dorin s construiasc ceva; o are putere de concentrare asupra rezultatelor; o tie s lucreze n echip; o are simul esenialului i al sintezei; o este simplu i modest; o are stil de munc colegial; o este preocupat continua autoperfecionare; o muncete cu pasiune; o este prompt n luarea deciziilor, o identific problemele i urmrete rezolvarea lor. De aici decurg cinci stiluri de conducere eficient. 4.2.2 Tipuri de manageri eficieni managerul organizator al tuturor sistemelor, caracterizat prin: o definirea clar a atribuiilor i a relaiilor ierarhice i funcionale; o asigur o structur organizatoric simpl; o evit dubla subordonare; o asigur un grad sporit de intervenie a colaboratorilor; o are un regulament de organizare i funcionare real i acord importana cuvenit fiei postului pentru angajai. Managerul participativ

89

o Concepe conducerea sub forma unei echipe n care toi sunt solidari pentru rezultate; o Este n mijlocul oamenilor i le ascult prerile; o tie s dea sfaturi folositoare, s acorde ajutor, s menin starea de spirit de cooperare; o n cazuri de dezacord analizeaz cauzele; o Accept prerile subordonailor. Managerul ntreprinztor o Consider c trebuie s conduc fiecare subordonat; o Accept competiia, abordeaz strile conflictuale; o Stabilete relaii ierarhice bazate pe competen; o Are influen asupra colaboratorilor; o Are gustul puterii, dar motiveaz dispoziiile Managerul realist o Stabilete relaii ierarhice pe ncredere i respect reciproc; o Adopt deciziile importante doar n urma consultrii colaboratorilor de pe scara ierarhic; o Asigur condiii de aplicare a ordinelor date; o Intervine rar asupra unei decizii, deoarece au fost corect elaborate; o Gsete soluii valabile pentru toate problemele. Managerul maximalist o tie s obin rezultate bune; o Consider c ierarhia trebuie s dovedeasc utilitate; o Consider c divergenele pot genera idei eficiente; o i gndete cariera i obine rezultate durabile; o Accept influene nonformale.

4.2.3. Caracteristicile conductorului ineficient. Nu-i asum rspunderea pentru propriile greeli; Nu este sincer. Laud subordonaii doar n prezena lor; Prefer oamenii de care se servete; Nu respect promisiunile; Se eschiveaz de la rezolvarea problemelor simple; Excesiv de autoritar; Ia decizii contradictorii; Nu-l intereseaz preocuprile subalternilor; Critic neajunsurile, dar nu laud rezultatele subalternilor; Nu-i motiveaz deciziile; Nu-i informeaz colaboratorii; Nu-i apr subalternii. Conform acestor caracteristici s-au stabilit cinci .. de conducere ineficient. 4.2.4. Tipuri de manageri ineficieni. Managerul birocratic a crui trsturi definitorii sunt:

90

triete izolat fa de colaboratori i subordonai; nu recunoate .. deciziilor luate; nu-l intereseaz rezultatele; dorete colaboratori slabi; .. un formalism birocratic pentru a-l proteja. Managerul partenalist i demagog caracterizat prin: vorbete n termini ambigui .. i democraie; nu vorbete de putere; este influenabil; este grijuliu fa de aspiraiile personale; poate fi uor manipulate de subalterni. Managerul oportunist care se manifest prin: ajunge . la conducere i consider compromisul cea mai bun soluie practic; dup el timpul le rezolv pe toate; organizeaz coaliiile care se fac i se desfac. Managerul modernist (utopist) care: dorete promovarea unui tip de relaii ambiioase; vrea sa fie conductor de avangarda, dar realitatea este alta; nu stabilete corespunztor obiectivele. Las libertate fiecruia s-i exercite influena; nu rezolv problemele n profunzime i nici conflictele. Managerul temperat i autocrat cu urmtoarele trsturi: face totul pentru a-i apra poziia ierarhic; are un comportament autoritar dictatorial; agresiv i nu permite nclcarea ierarhiei; acorda importan .. fundament tehnic a deciziilor; este paternist i dur.

5. Leadership. 5.1. Definirea conceptului. Liderul unui grup de persoane este un membru al grupului care se bucur de anumite caliti de conductor, recunoscute de ceilali membri ai grupului, care-l scot n fa spre a le prezenta interesele sale. Dup liderul trebuie s mprteasc interese reciproce cu cei condui. Este n contrast violent cu puterea corectiv. Pentru el toi liderii sunt conductori sau poteniali conductori, dar nu toi deintorii de putere pot fi descrii ca lideri. n figura 5 am reprezentat relaia lider manager. ************** Interiorul curbei C1 reprezint mulimea managerilor ,iar Interiorul curbei C2 reprezint mulimea liderilor.

91

Suprafaa haurat corespunztoare interseciei celor dou domenii reprezint mulimea managerilor care se bucur i de statutul de lideri. De reinut ca liderii se fac, nu se nasc. Lidershipul reprezint capacitatea unui lider, unui conductor, de a determina un grup de persoane s conlucreze cu acesta, pentru realizarea unui obiectiv (unor obiective) prin implicarea afectiv i operaional. La baza lidershipului st spiritual de echipa adic: ncrederea ntre persoanele implicate; Stabilitatea misiunii i scopurile la care ader persoanele; Derularea de procese decizional-participative; Motivare puternic. Relaia lidership - putere este reprezentat grafic de Burns, prin matricea putere colectiv Interese reciproce (fig6). ************ n aceast matrice lidershipul autentic este ntotdeauna poziionat n cadranul de ......dreapta. Cele patru forme de lidership corespunztoare cadranelor 1 - 4 din fig. 6 se pot manifesta la aceleai persoane n funcie de situaie. Mecanismul lidershipului dup Ioan Lazr presupune: pregtirea liderului, modaliti de realizare i ncrederea n disponibilitile afective ale persoanelor avute n vedere: Care nu pot si nu doresc s se implice; Care nu pot dar doresc s se implice; Care pot dar nu doresc s se implice; Care pot i doresc s se implice. n funcie de aceste categorii liderul folosete diferite tipuri de putere. Ioan Lazr prezint n tabelul 2, trei tipuri de lidership, studiate comparativ n baza a 11 caracteristici i subliniaz c lidershipul obinea eficaciti manageriale pe baza spiritului de echip a managerilor. 5.2. Lidershipul tranzacional apare cnd liderii intr n relaie de negociere cu subalternii, bazat pe mulimea de schimb care invoc una din : Economic - schimb de bunuri sau bunuri pentru bani; Politic - comercializarea sprijinului sau alianelor ntre indivizi sau grupuri; Psihologic - ospitalitatea acordat unei persoane n schimbul disponibilitii de a-i asculta problemele. Liderii din aceasta categorie coopereaz cu angajaii n exercitarea atribuiilor manageriale. 5.2.2. Lidershipul transformaional Esena acestui concept al reprezint angajamentul dintre lideri cei care-i urmeaz. Acest tip de lidership ridic nivelul condiiei umane, aspiraiilor etice, att ale conductorului ct i ale celui condus. Liderul lucreaz ntr-o astfel de relaie n loc s controleze i manifest interes pentru dezvoltarea individual a subalternilor. Conform lui Ponss i Avolio, exist patru componente de baz ale lidershipului transformaional descrise n cele ce urmeaz: Influena idealizat. Liderii pot construi o platform de influen pentru viitoare misiuni i obiective, artnd subalternilor ca pot realiza obiective pe care ei le-au

92

vzut ca virtual imposibile. Subalternii vor face eforturi suplimentare genernd dezvoltare i performan. Atenia acordat individual. Acest aspect reprezint abilitatea liderilor de a acorda atenie diagnosticrii nevoilor i capabilitilor subalternilor luai ca indivizi. Efectul este c subalternii i asum responsabiliti suplimentare n performana i dezvoltarea personal. Stimularea intelectual. Asemenea lideri promoveaz creativitatea, regndirea i reexaminarea problemelor n curs de rezolvare. Ca rezultat apar situaii n care ambele pari sunt capabile de a influena ideile i raionamentul celeilalte. Inspiraia. Liderii sunt motivatori pentru oameni, comunic optimism i entuziasm colaboratorilor i subalternilor. Ei stimuleaz energia pentru realizarea unor nivele mai nalte de performan i dezvoltare, unii autori o numesc: inspiraie carismatic i este caracteristic unor manageri indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl. Concluzii. Individual sau n cadrul grupului, ambele forme de lidership sunt necesare dac sunt cerute rezultate care depind att de comportamentul orientat spre relaii interumane . n echipe subalternii necesit mai mult conducere tranzacional, n stadiile ... Pe msura maturizrii echipei este necesar mai mult lidership transformaional pentru satisfacerea sentimentelor angajailor: de mndrie, realizare, recunoatere. Conductorii care pot alterna cu uurin ntre formula tranzacional si cea transformaional vor juca un rol pozitiv n organizaiile ale cror lideri sunt. BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3.

4. 5. 6. 7. 8.
9. 10. 11. 12. 13.

14.

Nicolescu O., Verboncu I.: Bazele managementului, Cluj Napoca, 1997; Ioan I. Pop: Management, Alba Iulia, 1998; Ioan Mihu i colaboratorii: Eficiena factorului decizional, Ed. Destin, 1994; Haraux i Praiet Krech i Cructeckfield Henry Mintzberg Ion Dijmrescu Robert Katz Ion Verboncu: Manageri i Management, Ed. Economic, 2000; Ion Ceauu: Dicionar enciclopedic de management, Bucureti, 2000; A. Hinescu i colaboratorii: Management, Ed. Star Soft, Alba Iulia 1998; Ion Lazr: Management general, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2004; M. Marchis i Feomi Peteau: Managementul strategic al resurselor umane, CMD, Cluj Napoca 2000; Peter F. Ducker

93

i ii iii iv v vi 3 vii viii ix x