Curs 2 PERCEPIA, ATRIBUIREA, VALORI I ATITUDINI

Dup studiul acestui curs, vei putea s:

Definii percepia i s discutai despre civa factori generali care influeneaz percepia. Explicai cteva prejudeci fundamentale n percepia persoanei. Descriei modul n care oamenii atribuie cauzele comportamentului. Discutai diversle prejudeci legate de atribuire. Preuii concepiile referitoare la diversitatea forei de munc i aprecierea diversitii. Discutai modul n care stereotipiile de sex i de vrst afecteaz comportamentul organizaional. Definii valorile i s discutai implicaiile diferenelor transculturale ale acestora asupra comportamentului organizaional. S definii atitudinile i s explicai modul n care se formeaz i se schimb atitudinile oamenilor.

CE ESTE PERCEPIA Percepia este procesul interpretrii mesajelor recepionate de simurile noastre, ea ne asigur o ordonare i d o semnificaie mediului nostru nconjurator. Percepia ne ajut s selectm i s organizm intrrile complexe i variate pe care cele cinci simuri ale noastre le recepioneaz. Cuvntul cheie din definiia de mai sus este interpretarea. n loc s ne bazm pe realitatea obiectiv, ne fundamentm, de regul, deciziile pe interpretarea realitii. De exemplu: dac v percepei eful direct ca fiind dur i exigent, s-ar putea s v cutai un alt loc de munc. Realitatea eful dvs este, de fapt, un foarte bun profesionist care ine mult la calitatea muncii i i apreciaz oamenii din departamentul lui foarte corect - nu va avea nici o importan. Comportamentul organizaional este ntr-o msur important influenat de percepiile pe care membrii organizaiei le au unii despre alii. COMPONENTELE PERCEPTIEI Percepia are trei componente: un observator care percepe, o int care este perceput, un context situaional n care are loc percepia. Fiecare dintre componente menionate influeneaz modul n care observatorul interpreteaz inta. Observatorul De regul, experiena, nevoile i emoiile afecteaz percepiile observatorului. Experiena este una dintre cele mai importante caracteristici ale unui observator din punctul de vedere al influenei pe care o are asupra impresiilor acestuia despre int. Experiena, trecutul su, generez observatorului ateptri acestea, la rndul lor, i afecteaz percepia curent asupra intei. De exemplu, dac n trecut am avut un colaborator cu multe kilograme "n plus" care nu numai c se mica greoi ci era i ncet i fr iniiativ, un nou angajat "de acelai calibru", ne vom atepta s se comporte similar. Nevoile noastre, de regul, ne influeneaz incontient percepiile fcndu-ne s percepem ceea ce dorim s percepem. Cercetarea a demonstrat c, studenii solitari pot percepe cele mai inocente aciuni ale persoanelor de sex opus ca indicnd interes n legtur cu ei. Emoiile cum ar fi furia, fericirea sau teama ne pot influena, de asemenea, percepiile. Cu toii am avut, atunci cnd eram furioi, experiena percepiei greite a unui comentariu inocent al unui prieten sau al unei cunotine. n anumite cazuri, sistemul nostru perceptual servete pentru aprarea noastr mpotriva emoiilor neplcute. Acest fenomen se numete aprarea perceptual. Toi am trecut prin situaii n care am vzut ceea "am vrut s vedem" sau "am auzit ceea ce am vrut s auzim". n aceste situaii, sistemul nostru perceptual lucreaz la asigurarea faptului c nu vom auzi i nu vom vedea lucruri amenintoare. inta Percepia implic interpretarea intei i adugarea de semnificaii i, din aceast cauz, intele ambigue sunt n mod special susceptibile de interpretare. Observatorii sunt nevoii s rezolve aceste ambiguiti. Ai putea fi tentai s credei c acurateea perceptual va fi mbuntit n mod sigur prin asigurarea de informaii suplimentare despre int. Din pcate, acest lucru nu este ntotdeauna adevrat. De exemplu: redactarea unor scrisori clare poate s nu asigure transmiterea mesajului. n mod similar, numirea unui manager ovin pentru a conduce o

echip format din muncitori romi nu va mbunti ntotdeauna percepia lui asupra adevratelor lor caliti. Oservatorul nu utilizeaz sau nu poate utiliza, ntotdeauna informaiile furnizate de ctre int. n aceste cazuri, o reducere a ambiguitii poate s nu fie nsoit de o acuratee mai mare. Situaia Percepia apare ntr-un anumit context situaional care poate afecta ceea ce este perceput. Cel mai important efect pe care-l poate avea contextul este de a aduga informaii despre int. Imaginai-v o observaie accidental pe care o face eful relativ la performanele obinute chiar n sptmna ce precede luarea deciziei privind eventuala dumneavoastr promovare. Este probabil s percepei aceast observaie foarte diferit fa de cazul n care nu sar fi pus problema promovrii. De asemenea, un lucrtor va percepe n mod diferit un gest al unui coleg de serviciu nainte sau dup un conflict minor ntre ei. n ambele exemple observatorul i inta sunt aceleai, dar percepia intei se schimb o data cu situaia. UN MODEL AL PROCESULUI PERCEPTUAL Cum poate observatorul s adune informaiile necesare despre int i contextul situaional pentru a realiza o imagine a intei? Dup Jerome Bruner (un reputat psiholog care a dezvoltat un model al procesului perceptual) atunci cnd observatorul ntlnete o tint cu care nu este familiarizat, este foarte atent la toate indiciile informaionale coninute de int i mediul care o nconjoar. n aceast situaie nefamiliar, observatorul are cu adevrat nevoie de informaii pe care s-i bazeze percepiile despre int i va cuta n mod activ s obin indiciile necesare rezolvrii acestei ambiguitii. n mod gradat, observatorul va ntlni cteva indicii familiare (remarcai aici rolul experienei observatorului) care i vor da posibilitatea unei clasificri brute a intei. Din acest moment cutarea de indicii devine tot mai selectiv. Observatorul ncepe s caute indicii care s confirme clasificarea intei. Cu ct clasificarea devine mai puternic, cu att observatorul ignor mai mult n mod activ i chiar distorsioneaz indiciile care violeaz percepiile sale iniiale. Aceasta nu nseamn c o clasificare iniial nu poate fi schimbat. Ea nseamn, totui, c vor fi necesare mult mai multe indicii contradictorii nainte de reclasificarea intei i c aceste indicii vor trebui s treac peste ateptrile care au fost dezvoltate Vom ncerca s v clarificm nelegerea modelului perceptual al lui Bruner folosind urmtorul exemplu: imaginai-v c o economist care lucreaz pentru un mare hotel de cinci stele ncearc s evalueze pe noul su coleg de munc. Deoarece el este o int nefamiliar, ea va fi probabil foarte deschis la orice indicii care i-ar putea oferi informaii despre el. Pe parcursul cutrii de indicii, ea afl c el a obinut o diplom de master n administrarea afacerilor n turism i industria ospitalitii de la ASE i c a absolvit cu note foarte mari. Acestea sunt indicii familiare deoarece ea tie ca ASE-ul este o coal de vrf n acest domeniu i ea a lucrat cu muli absolveni ai acestei coli superioare care s-au dovedit colegi exceleni. Astfel, ea trece la clasificarea noului coleg ca fiind "biat bun" i "de perspectiva". Avnd aceste percepii, ea i-a observat activitatea cu interes, aceasta dovedindu-se bun timp de cteva luni. Acest lucru a ntrit clasificarea iniial. Totui, activitatea tnrului s-a deteriorat n mod treptat dintr-un motiv oarecare, munca lui devenind din ce n ce mai puin satisfactoare. Acest lucru a devenit foarte clar pentru toat lumea cu excepia economistei, care continu s-l vad ca fiind corespunztor i care i scuz cele mai evidente erori considernd c se datoreaz unor factori, externi, dincolo de posibilitile lui de control. Selectivitatea. Percepia este selectiv. Observatorii nu utilizeaza toate indiciile pe care le au i astfel pun un accent deosebit pe cele pe care le utilizeaz efectiv. Economista din exemplul de mai sus a fost interesat n mod deosebit de rezultatele academice ale noului su coleg i de activitatea lui legat de munc. Un alt observator ar fi putut fi interesat de alte indicii, dar ar fi fost fr ndoial la fel de selectiv n formarea impresiei despre int. Aceast selectivitate nseamn c percepia noastr este eficient i c ea poate s ajute sau s stnjeneasc acurateea perceptual. Intervievatorul care cerne candidaii pentru un post de vnztor va acorda o mai mare atenie abilitilor sociale ale candidailor dect faptului c acetia poart sau nu haine de firm. Eficiena asigurat de selectivitate poate, desigur, s afecteze i negativ acurateea percepiei. Economista din exemplul nostru, concentrndu-se asupra trecutului academic al colegului ei, a ignorat probabil alte indicii care ar fi putut s prezic problemele legat de activitate, care au aprut ulterior. Stabilitatea. Modelul lui Bruner i exemplul care l-a nsoit ilustreaz, de asemenea, faptul c sistemul nostru perceptual funcioneaz n aa fel nct s realizeze o imagine constant i consecvent a intei. Stabilitatea perceptual se refer la tendina de a percepe inta n acelai fel, indiferent de momentul n timp n care ne aflm sau de situaia pe care o traversm. Am avut cu toii experiena de a "clca cu stngul" n relaia cu un profesor sau un ef i a descoperi apoi ce greu este sa le schimbi percepia constant pe care au cptat-o despre noi. Imaginea economistei referitoare la noul ei coleg a rmas constant n ciuda realitii obiective. Consecvena. Consecvena perceptual se refer la tendina de a selecta, ignora i distorsiona indiciile n aa fel nct acestea s se potriveasc unele cu altele pentru a forma o imagine omogen a intei. Ne strduim s fim consecveni n perceperea oamenilor. Nu avem tendina de a vedea aceeai persoan ca fiind att bun ct i rea sau de ndejde i n acelai timp nedemn de ncredere. n cazul economistei noastre, consecvena i-a cerut ca un absolvent de la ASE s aib performane bune. Distorsionm adesea indiciile care nu corespund imaginii

generale pe care ne-am fcut-o despre o anumit persoan pentru a face aceste indicii s corespund cu imaginea persoanei. Un individ care are o impresie general bun despre o directoare ar putea s perceap anumite aciuni ale acesteia ca indicnd ncredere n sine. Un alt observator, cu o imagine nefavorabil, ar putea percepe aceleai aciuni ce un semn de arogan. EFECTE FUNDAMENTALE N PERCEPIA PERSOANEI Experiena demonstreaz c impresia pe care ne-o formm despre ceilali este afectat de o serie de predispoziii perceptuale. Efectul de ntietate1. Avnd n vedere exemplele de percepie a persoanei pe care le-am discutat, ai observat deja faptul c ne formm impresiile despre ceilali relativ repede, datorit tendinei noastre de a ne baza pe indiciile ntlnite la nceputul relatiei. ncrederea n indiciile timpurii sau n prima impresie este cunoscut ca efect de ntietate. ntietatea are adesea un impact durabil. Astfel, un salariat care reuete s-i impresioneze favorabil eful nc din primele zile de munc se afl ntr-o pozitie avantajoas datorit efectului de ntietate. Similar, un negociator care ncearc s par ct mai "dur" n prima zi de discuii ar putea s descopere ct de dificil este s schimbe aceast imagine pe msur ce negocierile avanseaz. ntietatea este o form de selectivitate i efectul su durabil ilustreaz aciunea constanei. Efectul de prospeime2. Uneori, apare un efect de prospeime, n cazul cruia oamenii acord o pondere necorespunzatoare indiciilor pe care le-au ntlnit cel mai recent. Cu alte cuvinte, ultima impresie este cea care are cea mai mare importan. De exemplu, obinerea astzi a unui mare succes profesional poate s fie perceput ca scuznd un an ntreg de realizri slabe. ncrederea n trsturi principale3. Cu toate c observatorii, atunci cnd i formeaz percepiile, au tendina de a se baza pe informatiile timpurii, aceste prime indicii nu au o importan (pondere) egal. Oamenii tind s-i organizeze percepiile n jurul unor trsturi principale, adic al unor caracteristici personale ale intei care prezint un interes deosebit pentru ei. n cursul formrii percepiilor sale despre noul ei coleg de munca, economista noastr pare c i-a organizat impresiile n jurul trsturii capacitate intelectual. Ct de principale vor fi considerate caracteristicile depinde de interesele observatorului i de situaia concret. Astfel, nu toi economitii i-ar fi organizat percepiile asupra unui nou coleg n jurul abilitilor lui intelectuale, dup cum nici economista poate c nu ar fi folosit aceast trstur atunci cnd i-ar forma impresiile despre persoanele pe care le ntlnete la o petrecere. Trsturile principale au de multe ori o puternic influen asupra modului n care i percepem pe alii, ele fiind o baz pentru formarea percepiilor consecvente. Astfel, la locul de munca, o trstur principal foarte comun este aspectul fizic. Cercetarea a artat c exist o tendin dominant pentru acei care sunt "frumoi" s fie percepui ca fiind i "buni", mai ales atunci cnd se ajunge la judeci privind competena lor social. n general, cercetarea arat c oamenii considerai conventional ca fiind atractivi au o ans mai mare dect cei neatractivi de a fi angajai, apreciai pozitiv la evalurile periodice i promovai. Teoria personalitii implicite4. Fiecare dintre noi are o "teorie" personal implicit referitoare la caracteristicile de personalitate care se potrivesc unele cu altele. Acestea au fost numite teoriile personalitii implicite. De exemplu, probabil v ateptai c oamenii care lucreaz din greu s fie i oneti. Probabil simii c oamenii de o inteligen medie tind s fie mai prietenoi. n msura n care astfel de teorii implicite sunt incorecte, ele formeaz o baz pentru nenelegerea intei. Angajatul ce presupune c eful su care se comport foarte formal este, de asemenea, i lipsit de sensibilitate ar putea ovi s discute cu el o problem ce s-ar putea rezolva astfel foarte uor. Proiecia5. n absena unor informaii contrare i cteodat n ciuda acestora, oamenii presupun adesea c ceilalti sunt la fel cu ei. Aceast tendint de a atribui, altora propriile gnduri i sentimente este numit proiecie. n anumite cazuri, proiecia este o strategie perceptual eficient i rezonabil. De altfel, oamenii cu trecut, pregtire i interese similare chiar gndesc i simt adeseori la fel. Totui, proiecia poate s conduc i la dificulti perceptuale. Preedintele care simte c o problem a fost rezolvat i percepe c membrii comitetului simt n Efectul de ntietate - tendina unui observator de a avea ncredere n indiciile timpurii sau n prima impresie 2 Efectul de prospeime - tendina unui observator de a avea ncredere n cele mai recente indicii sau n ultima impresie 3 Trsturi principale - acele caracteristici ale unei persoane int care se bucur de un interes particular din partea observatorului 4 Teoriile personalitii implicite sunt teorii personale pe care le au oamenii despre caracteristicile de personalitate care se potrivesc mpreun 5 Proiecia este tendina pe care o au observatorii de a atribui celorlali propriile gnduri i sentimente.
1

acelai fel, ar putea fi foarte surprins de rezultatul votului. eful aprovizionrii de la hotel, om cinstit care i percepe pe ceilali ca fiind la fel de cinstii s-ar putea s se trezeasc cu magazia goal. n cazul ameninrii sau al caracteristicilor nedorite, proiecia poate servi ca o form de aprare perceptual. Salariatul necinstit ar putea s spun: "Sigur c fur de la companie, dar aa fac toi." Astfel de perceptii pot fi utilizate pentru a justifica hoia observatorului. Stereotipizarea6. Una dintre cile de formare a unei impresii de substan asupra altor oameni este pur i simplu de a presupune c ei au anumite caracteristici n virtutea faptului c sunt membrii unei anume categorii. Aceast tendin perceptual este cunoscut ca stereotipizare sau tendina de a generaliza referitor la oamenii dintr-o anumit categorie sociala i de a ignora variaia dintre ei. Categoriile pe care oamenii i pot baza un stereotip cuprind: rasa, vrsta, sexul, mediul etnic, clasa social, ocupaia i aa mai departe. Exist trei aspecte specifice ale stereotipizrii: Distingem o anumit categorie de oameni (profesori universitari, de exemplu). Presupunem c oamenii din aceast categorie au anumite trsturi (umbl cu capul n nori, sunt dezordonai i au mentalitatea turnului de filde). Percepem pe oricine din aceast categorie ca avnd aceste trsturi ("Toi profesorii mei de anul acesta vor fi cu capul n nori, dezordonai i vor avea mentalitatea turnului de filde"). Oamenii pot produce stereotipii pe baza a incredibil de puine informaii. ATRIBUIREA7: PERCEPEREA CAUZELOR I A MOTIVAIEI Pn acum am luat n consideratie un model general al percepiei i am discutat cteva tendine perceptuale specifice care opereaz atunci cnd ne formm impresii despre ali oameni. Vom lua acum n consideraie un alt aspect al formrii impresiilor - cum percepem motivaia oamenilor. Atribuirea este procesul prin care asociem cauze sau motivaii pentru a da o explicaie comportamentului oamenilor. Procesul de atribuire este important deoarece multe dintre recompensele i pedepsele existente n societate sunt bazate pe judeci asupra cauzei reale care a determinat o persoana s se comporte ntr-un anumit fel.

De reinut: comportamentele neobinuite ne furnizeaz mai multe informaii despre motivaia unei persoane dect o fac comportamentele Cnd facem atribuiri referitoare la comportament, unul dintre cele mai importante obiective este de a determina n conformiste.

ce msur comportamentul are la baz factori temperamentali sau situaionali. Atribuirile temperamentale8 sugereaz c anumite caracteristici proprii de personalitate sau referitoare la intelectul unei persoane sunt responsabile de comportamentul acesteia i c, drept urmare, comportamentul reflect "persoana adevrat". Dac explicm comportamentul ca o funcie de inteligen, lcomie, amabilitate sau lene, nseamn c facem atribuiri temperamentale. Presa de afaceri a atribuit, n general, revitalizarea firmei Chrysler Corporation stilului de conducere i iscusinei lui Lee Iacocca i nu garaniilor de mprumut guvemamentale sau unei economii n ascensiune. Atribuirile situaionale9 sugereaz c situaia extern sau mediul n care triete persoana int sunt responsabile de comportamentul acesteia i c persoana nu poate avea dect un grad redus de control asupra propriului comportament. Dac explicm comportamentul ca o funcie de noroc, vreme bun, unelte corespunztoare sau ndrumare defectuoas facem atribuiri situaionale. Evident ar fi foarte bine dac am fi capabili s vedem ce este n mintea oamenilor pentru a le nelege motivaia. De vreme ce nu putem face acest lucru, va trebui s ne bazm pe indicii externe i s facem deducii plecnd de la aceste indicii. Cercetarea indic faptul c, pe msur ce ctigm experien n legtur cu comportamentul unei persoane, deciziile noastre privind atribuirea comportamentului unor cauze temperamentale sau situaionale sunt ghidate de trei ntrebri implicite: Se angajeaz persoana n acest comportament n mod regulat i consecvent? (indicii de consecven10)

Stereotipizarea este tendina de a generaliza referitor la oamenii dintr-o categorie social i de a ignora variabilitatea lor 7 Atribuirea este procesul prin care asociem cauze sau motivaii pentru a da o explicaie comportamentului oamenilor 8 Atribuirile temperamentale sunt explicaii ale comportamentului bazate pe personalitate sau intelectul intei 9 Atribuirile situaionale sunt explicaii ale comportamentului bazate pe situaia sau mediul extern al intei 10 Indicii de consecven sunt indicii de atribuire care reflect ct de consecvent se angajeaz o persoan ntr-un anumit comportament de-a lungul timpului
6

Se angajeaz majoritatea oamenilor n acest comportament sau el este specific numai acestei persoane? (indicii de consens11) Se angajeaz persoana n acest comportament n mai multe situaii sau el este specific numai unei anumite situaii? (indicii de specificitate12) S analizm mai n detaliu cei trei indicii menionai. Indicii de consecven. Cu excepia unor dovezi clare de constrngere extem care determin apariia unui anumit comportament vom tinde s percepem comportamentul regulat al unei persoane ca indicnd adevaratele sale cauze. Cu alte cuvinte, o mare consecven conduce la atribuiri temperamentale. Astfel, este posibil s facem atribuiri temperamentale n cazul angajailor care au o activitate consecvent bun i, respectiv, slab, percepndu-i probabil pe primii ca fiind "dedicai", iar pe cei din urm, ca fiind "lenei". ncepem s lum n consideraie atribuiri situaionale atunci cnd comportamentul apare inconsecvent. De exemplu, cnd activitatea unei persoane oscileaz ntre mediocru i excelent, pentru a explica oscilaiile, am putea s cutm diferene privind ncrcarea cu sarcini de munc. Indicii de consens. n general, aciunile care deviaz de la ateptrile sociale ne furnizeaz mai multe informaii despre motivaiile unei persoane dect o fac comportamentele conformiste. Din aceast cauz, comportamentul neobinuit, mai puin practicat, ne conduce n mai mare msur la atribuiri temperamentale dect comportamentul tipic, ce ntrunete mai mult consens. Persoana care acioneaz diferit fa de majoritatea oamenilor este privit ca dezvluind mai mult din adevratele sale motivaii. Efectele informaionale ale comportamentului ce ntrunete un consens redus sunt amplificate atunci cnd ne ateptm ca persoana s sufere consecine negative ca urmare a neconformitii. Gndii-v la un solicitant al unui un post la Petrom, care n timp ce este intervievat face afirmaii favorabile despre rolul n societate al marilor companii. Astfel de afirmaii sunt att de previzibile nct intervievatorul se va baza foarte puin pe ceea ce indic ele cu privire la sentimentele i motivaiile reale ale candidatului. Pe de alt parte, imaginai-v un candidat, aflat n aceeai situaie, care face comentarii critice la adresa mariilor companii. Astfel de comentarii nu sunt de ateptat i ar putea desigur conduce la respingere. ntr-un astfel de caz, intervievatorul ar trebui s fie mai ncreztor n poziia candidatului referitoare la marile companii. Ca un corolar la cele de mai sus, atunci cnd evalum motivaia oamenilor, suntem tentai s punem un accent mai mare pe aciunile private ale acestora dect pe cele publice. Atunci cnd aciunile noastre nu sunt accesibile publicului, vom aciona probabil mai conform cu adevratele noastre sentimente i motivaii. Astfel, vom pune un accent mai mare pe afirmaiile private ale unui lucrtor despre eful su dect pe relaiile publice cu acesta. Indicii de specificitate. Atunci cnd un comportament apare ntr-o mare varietate de situaii, acestuia i lipsete specificitatea, i observatorul este tentat s gseasc o atribuire temperamental pentru cauza sa. De vreme ce acest comportament se menine ntr-o mare varietate de situaii, ne gndim c el reflect adevratele motivaii ale persoanei. Angajatul care a avut o activitate bun n prima sa slujb ca i n urmtoarele, este perceput ca fiind cu adevrat un bun lucrtor. Atunci cnd un comportament apare distinct, adic este prezent ntr-o singur situaie, este posibil s presupunem c un anume aspect al acelei situaii a determinat comportamentul. Dac un muncitor a fost apreciat ca avnd o activitate bun doar o dat, acum zece ani, este de presupus c unchiul su era atunci proprietarul companiei.

Atribuirea n aciune Frecvent, observatorii comportamentului din lumea real au la dispoziie informaii despre consecven, consens i specificitate. S lum acum un exemplu care s ne arate modul n care observatorul pune aceste informaii la un loc pentru a forma atribuirile. Imaginai-v c Sandu, Ion i Cristi sunt angajai la trei firme diferite. Fiecare dintre ei este astzi absent de la lucru i managerii trebuie s fac o atribuire referitorare la cauza absenei pentru a decide ce aciune de personal este justificat. Sandu absenteaz foarte mult i obinuia s lipseasc i la fostul lui loc de munc; colegii si lipsesc foarte rar. Ion absenteaz foarte mult, dar el nu a lipsit aproape deloc la fostul ei loc de munc; colegii lui lipsesc i ei foarte mult. Cristi lipsete foarte rar, lipsea rar i la vechiul sau loc de munc; colegii lui absenteaz la fel de rar. Ce fel de atribuiri este probabil s fac managerii lor n ceea ce privete absentele lor? Absena lui Sandu este foarte consecvent, acest comportament ntrunete un consens sczut i nu este specific, de vreme ce el obinuia Indicii de consens sunt indicii de atribuire care reflect comportamentul persoanei, comparat cu al celorlali 12 Indicii de specificitate sunt indicii de atribuire care reflect msura n care o persoan se angajeaz ntr-un anumit comportament ntr-o varietate de situaii
11

s lipseasc i de la vechea sa slujb. Aceast combinaie de indici este foarte posibil s duc la o atribuire temperamental, probabil aceea c Sandu este lene i iresponsabil. Ion a lipsit de asemenea consecvent, dar acesta este un comportament ce ntrunete un larg consens prin aceea c i colegii lui absenteaz mult; n plus, comportamentul este foarte specific - el a lipsit numai de cnd lucreaz n acest loc de munc. Aceast combinaie de indici va conduce de obicei la o atribuire situaional, cum ar fi faptul c exist condiii de lucru foarte grele sau eful direct este afurisit. n final, absena lui Cristi este inconsecvent. n plus, absenteismul su nu difer de cel al colegilor si i nu este specific, de vreme ce el lipsea la fel de puin i la vechiul su loc de munc. Aceast combinaie de indici sugereaz c un anumit factor situaional temporar a provocat absena sa. Eroarea de atribuire fundamental S presupunem c ai fcut o greeal n atribuirea unei cauze comportamentului cuiva. Este mai probabil s greii de partea unei cauze temperamentale sau de cea a unei cauze situaionale? Dovezi substaniale indic faptul c, atunci cnd facem judeci referitoare la comportamentui altora, tindem s supraaccentum explicaiile temperamentale n defavoarea explicaiilor situaionale. Aceasta se numete eroarea de atribuire fundamental. De ce apare eroarea de atribuire fundamental? Mai nti, pentru c adesea ignorm efectele puternice pe care rolurile sociale le au asupra comportamentului. Putem s-i vedem pe bancheri ca fiind oameni foarte conservatori deoarece ignorm faptul c rolul lor profesional ca i patronii lor le impun un comportament conservator. n al doilea rand, observm muli oameni n situaii constante, obligatorii (la munc sau la coala) i acest lucru ne reduce posibilitatea de a aprecia modul n care comportamentul lor poate varia n alte situaii. n acest fel, nu realizm faptul c acel comportament este specific unei situaii particulare, n weekend, un bancher conservator s-ar putea ocupa cu parautismul. Eroarea de atribuire fundamental poate conduce la probleme pentru managerii unor subordonai cu performane reduse. Ea sugereaz c se vor gsi explicaii temperamentale ale performanei necorespunztoare chiar atunci cnd factori situaionali sunt cauza real. Lenea sau lipsa de aptitudini pot fi invocate n timp ce neacordarea unei pregtiri profesionale adecvate sau o zona de vnzri fr potenial sunt ignorate. Totui, acest lucru este mai puin probabil atunci cnd managerul are o experien real n executarea activitii colaboratorului su, fiind astfel contient de barierele situaionale care apar n calea unei bune performane. Efectul actor-observator Nu este deloc surprinztor faptul c actorii i observatorii vd adesea foarte diferit cauzele comportamentului actorului. Aceast diferen n privina perspectivelor perceptuale este numit efectul actor-observator. Mai exact, n timp ce observatorul poate s comit eroarea fundamental de atribuire, actorul poate supraaccentua rolul situaiei n explicarea propriului comportament. Astfel, n calitate de actori, vom fi n mod special sensibili la acele evenimente din mediul nostru ambiant care ne-au condus la ntrzieri sau absene. Ca observatori ai aceluiai comportament practicat de ctre ali oameni, este mult mai probabil c vom invoca cauze temperamentale. Vedem cteva dintre cele mai izbitoare exemple ale acestui efect n cazul comportamentului legal cum ar fi convenirea incorect a preurilor sau mituirea oficialilor guvernamentali. Fptuitorii i cei apropiai lor citeaz adesea competiia acerb sau presiunile managerilor ca fiind cauza greelilor lor etice. Observatorii i vd pe faptuitori ca imorali sau lipsii de inteligen. De ce sunt actorii dispui s atribuie o mare parte din comportamentul lor unor cauze situaionale? n primul rnd, ei sunt mult mai contieni dect observatorii de constrngerile i avantajele pe care mediul le-a oferit. n acelai timp ei sunt contieni de gndurile, sentimentele i inteniile lor intime n ceea ce privete comportamentul, toate acestea putnd rmne necunoscute observatorului. Astfel, tiu c am vrut n mod sincer s ajung la timp la edin, am plecat devreme de acas i c accidentul care m-a fcut s ntrzii a fost cu totul i cu totul neobinuit. ns, eful meu ar putea s nu cunoasc nici una dintre aceste informaii i s cread c sunt o persoan pe care nu se poate conta. nclinaia spre autofavorizare Vi s-a ntmplat desigur ca anumite forme de atribuire s aib capacitatea de a v face s avei o prere bun sau rea despre dumneavoastr. De fapt, oamenii au tendina s se mndreasc i s i ia responsabilitatea pentru rezultatele de succes ale comportamentului lor, dar s renege i s refuze responsabilitatea pentru eecuri. Aceasta tendin a fost numit nclinaia spre autofavorizare i este interesant deoarece oamenii vor explica diferit acelai comportament n funcie de evenimentele care s-au ntmplat dup apariia comportamentului. Dac vicepreedintele pe probleme de marketing susine un produs care se dovedete un succes de vnzare, el ar putea atribui acest succes cunoaterii foarte bune pe care o are asupra vnzrilor cu amnuntul. Dac exact acelai proces de marketing conduce la un eec, el l-ar putea atribui firmei de cercetare de pia pe care a folosit-o i care a desfaurat o activitate necorespunztoare. Observai c nclinaia spre autofavorizare poate s acopere tendina actorilor de a-i atribui comportamentul unor factori situaionali. n exemplul de mai sus, vicepreedintele

invoc o explicaie temperamental ("Sunt o persoan competent, inteligent") atunci cnd comportamentul are succes. nclinaia spre autofavorizare poate reflecta autopromovri sau scuzri intenionate. Totui, ca i mai nainte, ea poate reflecta informaii pe care le are numai actorul. n special n cazul cnd comportamentul a avut consecine nefavorabile, actorul ar putea s baleieze mediul n cutarea unor cauze situaionale care s justifice eecul. Pentru a revedea problemele de baz ale atribuirii, atunci cnd ncearc s explice un anumit comportament observat, oamenii utilizeaz adesea indiciile de consecven, consens i specificitate ntr-o manier raional i rezonabil. Totui, eroarea fundamental de atribuire ne sugereaz c observatorii sunt deseori gata n mod deschis s invoce explicaii temperamentale pentru comportamentul actorilor. Efectul actor-observator ne sugereaz faptul c actorul este dispus mai degrab s atribuie propriul comportament unor factori situaionali. Avnd n vedere nclinaia spre autofavorizare, acest lucru este posibil s se ntmple mai ales atunci cnd comportamentul nu are succes. PERCEPIA PERSOANEI I DIVERSITATEA FOREI DE MUNC13 n ultimii ani, realitile diversitii forei de munc au devenit un factor important pentru multe companii. Diversitatea forei de munc se refer la diferenele care apar printre angajai i candidaii potentiali la angajare n ceea ce privete caracteristici cum ar fi sexul, rasa, religia, mediul cultural, abilitatea fizic i orientarea sexual. Stereotipurile i diversitatea forei de munc n prezent tot mai muli specialiti afirm c organizaiile ar trebui s aprecieze diversitatea i nu doar s o tolereze sau s ncerce s i fac pe toi s semene cu un ablon ngust. Aprecierea diversitii este, n esen, corect din punct de vedere moral, i acest lucru constituie un motiv esenial pentru a o folosi. Tot mai muli devin contieni de faptul c diversitatea i managementul ei corect pot conduce la importante avantaje competitive i strategice. Aceste avantaje cuprind potenialul de rezolvare mai bun a problemelor i de creativitate atunci cnd sunt implicate perspective diverse n rezolvarea unei probleme cum ar fi calitatea produselor i a serviciilor. Ele includ, de asemenea, o recrutare de personal mbuntit i un marketing mai bun atunci cnd profilul resurselor umane ale firmei se potrivete cu cel al fondului de for de munc i cu baza de clieni (fig. 1.1). Fig. 1.1. Avantajele competitive ale unei fore de munc diverse Pe msur ce organizatiile devin mai diverse, costul unei activiti defectuoase de integrare a lucrtorilor va crete. Aceia care vor stpni bine acest domeniu vor obine avantaje de cost asupra celor care nu vor reui acest lucru.

1. Argumentul cost

2. Argumentul achiziiei de resurse

Companiile i formeaz o reputaie referitor la ct sunt de favorabile ca patroni poteniali pentru femei sau grupuri etnice minoritare. Cele cu cea mai bun reputaie de management al diversitii vor ctiga competiia pentru cel mai bun personal. Pe msur ce fondul de for de munc se restrnge i i schimb compoziia, acest avantaj va deveni din ce n ce mai important.

3. Argumentul de marketing

Pentru organizaiile multinaionale, perspicacitatea i sensibilitatea cultural a membrilor care i au rdcinile n alte ri va mbunti efortul de marketing ntr-o multitudine de moduri. Acelai raionament se poate aplica marketingului adresat subpopulaiilor din cadrul operaiunilor naionale.

Diversitatea forei de munc reprezint diferenele printre angajai i candidai la angajare n caracteristici cum ar fi: sexul, rasa, religia, mediul cultural, abilitatea fizic i orientarea sexual
13

4. Argumentul de creativitate

Diversitatea perspectivelor i accentul mai redus care se pune pe conformitatea cu normele existente (care caracterizeaz abordarea modern a managementului diversitii) ar trebui s mbunteasc nivelul creativitii.

5. Argumentul privind rezolvarea problemelor

Eterogenitatea grupurilor de pregtire a deciziilor i de rezolvare a problemelor produce potenial decizii mai bune datorit unui spectru mai larg al perspectivelor de abordare i a unei analize critice mai atente a problemelor.

6. Argumentul referitor la flexibilitatea sistemului

Una dintre implicaiile modelului multicultural de management al diversitii este aceea c sistemul devine mai puin determinant, mai putin standardizat i, drept consecin, mai fluid. Fluiditatea crescut ar trebui s conduc la o flexibilitate mai mare de reacie la schimbrile de mediu (adic, reaciile vor fi mai rapide i cu un cost mai redus).

Sursa: Cox, T.H., & Blake, S. (august 1991). Managing cultural diversity: Implications for organizational competitiveness. Academy of Management Executive, 45-56, pag. 47. Experiena personal nu este necesar pentru formarea unor astfel de stereotipuri. Stereotipuri legate de sex. Unul dintre cele mai problematice stereotipuri, pentru organizaii, este cel legat de sex. Dac lum n considerare numrul lor n cadrul forei de munc, femeile sunt n mod evident subreprezentate n posturile administrative i manageriale. Exist dovezi despre faptul c stereotipurile bazate pe sex sunt responsabile ntr-o anumit msur de descurajarea femeilor n a urma cariere legate de afaceri i de blocarea ascensiunii lor spre poziii manageriale. Aceast subreprezentare a femeilor manageri sau administratori se ntmpl n special deoarece stereotipurile legate de femei nu corespund cu cele referitoare la oamenii de afaceri sau manageri. Care este natura stereotipurilor legate de sex? O serie de studii a cerut managerilor s descrie brbaii n general, femeile n general i managerii de rang mijlociu care au succes. Aceste studii au ajuns la concluzia c managerii de nivel mediu de succes sunt percepui ca avnd trsturi i atitudini care sunt similare cu cele atribuite brbailor. Asta nseamn c managerii sunt vzui ca fiind mai similari barbailor n ceea ce privete caliti precum abilitile de conducere, competitivitatea, ncrederea n sine, ambiia i obiectivitatea. Astfel, stereotipurile managerului de nivel mediu de succes nu corespund cu stereotipurile femeilor. Tendinele n timp ale rezultatelor acestor studii ne aduc att veti bune ct i rele. Vestea rea este aceea c managerii brbai de astzi pstreaz aceleasi stereotipuri disfuncionale despre femei i management pe care le aveau i n anii 1970, atunci cnd cercettorii au fcut pentru prima oar astfel de studii, n acel moment managerii femei aveau aceleai stereotipuri ca i brbaii. Vestea bun este c cercetrile mai recente au artat o modificare n cazul femeilor - ele privesc acum managerii de succes la nivel ierarhic mijlociu, ca posednd atitudini i caracteristici care descriu n general att femeile ct i brbaii. Femeile sufer de pe urma unui stereotip care le afecteaza negativ n probleme de angajare, dezvoltare, promovare i retribuire. Pentru a-i menine carierele, este probabil c femeile manageri vor trebui s fac sacrificii n afara muncii i compromisuri n familie ntr-o mai mare msur dect brbaii. Totui, se adun din ce n ce mai multe dovezi referitoare la faptul c efectul negativ al unor astfel de stereotipuri este redus sau ndeprtat atunci cnd cei care iau deciziile au informaii exacte despre calificarea i activitatea unor anumite femei i o viziune corect despre munca pentru care ele candideaz sau n care vor s promoveze. Aa cum am notat, stereotipurile ne ajut s procesm informaiile n cazul situaiilor ambigue. ncrederea n stereotipuri este mai puin necesar n msura n care avem informaii pe care s ne putem baza percepia asupra oamenilor. Stereotipuri legate de vrst. Stereotipul legat de vrsta creeaz, de asemenea, probleme organizaiilor. Atunci cnd tim c o persoan se ncadreaz ntr-o anumit grup de vrst, avem tendina de a face o serie de presupuneri despre capacitile ei fizice, psihice i intelectuale. Care este natura stereotipurilor legate de varsta care se ntlnesc n sfera muncii? Anagajaii mai btrni sunt privii ca avnd o capacitate mai redus de a obine performane. Ei tind s fie vzui ca fiind mai puin productivi, creativi, logici i capabili de a lucra sub presiune dect colegii lor mai tineri. n plus, sunt percepui ca

avnd un potenial de dezvoltare mai redus. n comparaie cu anagajaii mai tineri, ei sunt considerai mai rigizi i dogmatici i mai puin adaptabili la noi culturi organizaionale. Totui, nu toate stereotipurile care i privesc pe lucrtorii mai n vrsta sunt negative. Ei tind s fie percepui ca fiind mai cinstii, de ndejde i demni de ncredere (pe scurt, mai stabili). Este demn de subliniat c aceste stereotipuri sunt n esen incorecte. De exemplu, vrsta limiteaz arareori capacitatea de dezvoltare pn n anii pensionrii. De asemenea, cercetarea a artat c vrsta i performana nu sunt corelate. Ajungem din nou la ntrebarea relevant: Sunt afectate deciziile de personal de ctre stereotipurile legate de vrst? Se pare c aceste stereotipuri pot afecta deciziile ce privesc angajarea, promovarea i dezvoltarea abilitilor. Totui, ar trebui s recunoatem din nou c stereotipurile legate de vrst pot avea un impact mai redus asupra deciziilor de personal atunci cnd managerii au informaii corecte despre capacitile unui angajat particular, aflat n discuie. Managementul diversitii n vederea reducerii stereotipiei Dat fiind rspndirea foarte mare a stereotipurilor, aa cum am vzut, aprecierea diversiti nu este ceva care apare automat. Mai degrab, diversitatea are nevoie s fie condus pentru a avea un impact pozitiv asupra comportamentului legat de munc. La locul de munc, managementul poate folosi o serie de strategii pentru a sprijini reducerea efectelor stereotipurilor, cum ar fi: Selectai un numr suficient de membrii minoritari pentru a-i aduce deasupra situaiei de reprezentant. Atunci cnd acest lucru se ntmpl, majoritatea ncepe s priveasc realizrile individuale mai degrab dect apartenena la grupul minoritar, deoarece acum pot vedea diferenele n privina comportamentului minoritarilor. ncurajai munca n echip care i face pe majoritari i minoritari s lucreze mpreun. Asigurai-v c acei ce iau decizii n probleme legate de cariera angajailor au informaii corecte despre ei i nu este nevoie s se bazeze pe opinii de mna a doua sau brfe. Instruii oamenii pentru a contientiza stereotipurile. Instruirea este cea mai rspndit i eficient unealt pentru instituirea managementului diversitii. Cele mai multe instruiri ncep prin a ilustra valoarea diversitii i prin creterea gradului de contientizare a stereotipurilor, a diferenele culturale n stilurile de comunicare. Instruirea de recunoatere a calitilor (Asset Recognition Training) este o metod care trece dincolo de diferenele de grup, punnd accentul pe unicitatea individual. n cadrul unei astfel de instruiri, oamenii trec pe hrtie experienele, cunotinele i perspicacitile personale. Apoi, n grupuri mici, sunt identificate calitile unice ale fiecrei persoane i contribuiile ei personale la activitatea grupulur i a organizaiei. Focalizarea pe individ i trecerea dincolo de competena sa curent legat de munc conduc la consolidarea aprecierii diversitii. Instruirea de contientizare trebuie nsoit de o instruire pentru cptarea unor noi abiliti care s fie relevante pentru nevoile particulare ale organizaiei. Aceasta ar putea cuprinde instruirea n rezolvarea conflictelor interculturate, crearea echipelor, descurcarea unei acuzai de hruire sexual sau nvarea unei limbi strine. Contientizarea de baz, precum i instruirea abilitilor nu sunt singurele componente ale managementului diversitii. Organizaiile trebuie s utilizeze i un numr de alte tactici, cum ar fi: programe de schimbare a atitudinilor, centrate pe diversitate; recunoaterea diversitii n ceea ce privete nevoile i motivaiilor; utilizarea unor programe de lucru alternative, pentru a oferi flexibilitate angajailor; utilizarea anchetelor n rndul angajailor, pentru a ntrii comunicarea; asigurarea mentorilor i a altor mecanisme de ghidare a carierei care au grij de diversitate. Pentru a depi stereotipurile i a obine o for de munc divers trebuie s selectm oamenii pe baza talentelor lor i s le apreciem corect activitatea.

CE SUNT VALORILE? Am putea s definim valorile ca fiind "o tendin general de a prefera anumite stri de lucruri n raport cu altele". Aspectul preferenial al acestei definiii nseamn c valorile au de-a face cu sentimente i emoii, cu ceea ce considerm bun sau ru. Sentimentele i emoiile inerente valorilor sunt motivaionale, de vreme ce semnaleaz aspecte atractive ale mediului nostru pe care ar trebui s le cutm i aspecte respingtoare pe care ar trebui s le evitm sau s le schimbm. Cuvintele tendin general din aceast definiie nseamn c valorile sunt orientri emoionale foarte generale i c ele nu prezic foarte bine comportamentul n anumite situaii specifice. Faptul c tim c o persoan mbrieaz n general valorile care sprijin capitalismul nu ne va spune mare lucru despre modul n care aceasta va trata o persoan fr locuin pe care o va ntlni pe strad, n aceast dup-amiaz.

Este util clasificarea valorilor n cteva categorii: intelectuale, economice, estetice, sociale, politice i religioase. Nu toat lumea are aceleai valori. Managerii s-ar putea s aprecieze mai mult productivitatea (o valoare economic), n timp ce conductorii sindicali ar putea fi preocupai mai mult de o supraveghere luminat i de utilizarea deplin a forei de munc (valori sociale). Profesorii apreciaz scrierea corect, clar (o valoare intelectual) mai mult dect ar face acest lucru analfabeii. Valorile prin procesul de consolidare. Cele mai multe sunt consolidate de ctre prini i nvtori. De fapt, un ntreg sistem social este destinat nvrii i consolidrii valorilor considerate potrivite de ctre societatea noastr. Pentru a v consolida nelegerea valorilor i a impactului lor asupra comportamentului organizaional, vom examina cteva diferene ocupaionale n privina valorilor i vom vedea cum difer valorile legate de munc n diferite culturi. Diferene ocupaionale n legtur cu valorile Membrii diferitelor grupuri ocupaionale adopt valori diferite. Un program de cercetri a artat c profesorii universitari, ofierii de polie urban, personalul de vnzri al companiilor petroliere i antreprenorii au valori care i disting ca grupuri n cadrul general al populaiei. De exemplu, profesorii universitari au apreciat "anse egale pentru toi" mai mult dect omul mediu. Pe de alt parte, vnztorii i antreprenorii au clasificat anumite valori sociale (pace, egalitate, libertate) mai jos dect acelai cetean mediu. Diferenele de tipul celor de mai sus n ceea ce privete valorile ar putea fi responsabile de stereotipurile ocupaionale. Mai mult, aceste diferene pot provoca conflicte ntre organizaii sau n interiorul organizaiilor, atunci cnd membrilor avnd ocupaii diferite li se cere s interacioneze ntre ei. De exemplu, dovezile adunate din cercetare indic faptul c ofierii de poliie i profesorii difer radical n ceea ce privete valoarea pe care o dau ideii de anse egale. Acest lucru sugereaz apariia unui caz sever de conflict de valori n cazul unui profesor universitar cruia i se cere s consilieze o subunitate de poliie pentru dezvoltarea unui program privind relaiile cu comunitatea. Acelai gen de probleme pot aprea n interiorul organizaiilor. Doctorii spun deseori c valorile lor sociale sunt n disput cu valorile economice ale administratorilor spitalelor. n general, o ct mai bun "potrivire" ntre valorile subordonailor i ale efilor lor promoveaz satisfacia i angajamentul subordonailor. Apar diferene ntre valorile ocupaionale dup ce o persoan a intrat ntr-o astfel de ocupaie sau aceste diferene sunt cele care determin persoanele s se ndrepte spre anumite ocupaii? Dat fiind c valorile sunt relativ stabile i c multe dintre ele sunt achiziionate nc din tineree, s-ar prea c oamenii aleg ocupaii care s corespund valorilor lor. Este deja o banalitate s observi c afacerile au devenit globale - mainile japoneze circul peste tot, McDonald's deschide noi localuri n Europa de Est etc. Toate aceste activiti ascund ct poate s fie de dificil s creezi relaii de afaceri de la o cultur la alta. De exemplu, cercetarea a artat c ntre 16 i 40 % dintre managerii care primesc nsrcinri n strintate sunt nevoii s se ntoarc nainte de termen deoarece au o activitate slab sau nu reuesc s se adapteze culturii locale. n mod similar, exist o list lung de negocieri de afaceri euate datorit lipsei de nelegere a diferenelor transculturale. La baza multora dintre aceste probleme ar putea s se gseasc o lips de apreciere a diferenelor eseniale n legtur cu valorile legate de munc. Pe de alt parte, luai n consideraie ansele suplimentare care apar pentru organizaiile care au o viziune global (i pentru studenii care sunt sensibili la problemele transculturale!). Importana muncii. Munca nsi este apreciat n mod diferit n fiecare cultur. O vast anchet a descoperit diferene transculturale marcante n ceea ce privete msura n care oamenii percepeau munca drept un element important al vieii lor. Potrivit ei, Japonia este n fruntea listei, cu o mare importan dat muncii, americanii i belgienii prezint o importan medie; britanicii nregistreaz cel mai sczut scor. Una dintre ntrebrile puse celor intervievai a fost dac ar continua s lucreze dup ce ar ctiga o mare sum de bani la loterie. Aa cum probabil v imaginai, cei care au prezentat un interes mai mare n legtur cu munca au avut o mai mare frecven a rspunsului c vor continua s lucreze n ciuda noii lor bogii. Ancheta a gsit, de asemenea, c oamenii la care munca a fost un element central al vieii tindeau s lucreze mai multe ore pe zi. Acest lucru ilustreaz modul n care diferenele transculturale, n ceea ce privete importana acordat muncii, pot conduce la probleme de adaptare pentru manageri i angajai. Imaginai-v un manager britanic nepregtit care afl, dup ce s-a instalat la postul su din Japonia c managerii japonezi lucreaz de obicei mult peste program i apoi i petrec timpul alturi de colegi sau clieni pn trziu n noapte. n Japonia, aceasta este pur i simplu o parte a muncii, adesea spre nefericirea soiei rmase singure. Pe de alt parte, gndii-v la directorul japonez care a primit un post n Marea Britanie i care descoper c o sear petrecut ntr-un local englezesc nu este neleas ca o prelungire a zilei de munc i nu este cel mai potrivit loc pentru a continua discuiile de afaceri. Studiul lui Hofstede. ntr-unul dintre cele mai ambiioase programe de cercetare imaginate vreodat, omul de tiin olandez Geert Hofstede a adresat ntrebri referitoare la valorile legate de munc unui numr de 116.000 angajai ai IBM, localizai n 40 de ri. (Au existat 20 variante ale chestionarului din punctul de vedere al limbii folosite.) Au participat practic toi angajaii companiei, de la muncitori la directori. Atunci cnd a analizat rezultatele,

10

Hofstede a descoperit patru dimensiuni de baz n lungul crora valorile legate de munc variau n cadrul diferitelor culturi: diferenele de putere, evitarea incertitudinii, masculinitate/ feminitate i individualism/colectivism. Cercetrile ulterioare fcute mpreun cu canadianul Michael Bond, care s-au ocupat mai mult de culturile orientale, au condus la descoperirea unei a cincea dimensiuni, orientarea pe termen scurt/lung. Diferena de putere. Diferena de putere se refer la gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a puterii, incluzndu-i pe cei care dein o putere mai mare ca i pe cei care dein una mai mic. n culturile cu diferen mic fa de putere, inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili i diferenelor de putere nu li se acord o foarte mare importan. Printre societile cu diferen mic de putere gsim Danemarca, Noua Zeeland, Israel i Austria. n societile cu diferen mare fa de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili i diferenele de putere sunt subliniate. Grupa societilor cu diferen mare de putere cuprinde Filipine, Venezuela i Mexic. Evitarea incertitudinii. Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt neconfortabil n situaii nesigure i ambigue. Culturile cu o puternic evitare a incertitudinii accentueaz regulile i reglementrile, munca din greu, conformitatea i sigurana. Culturile cu o slab evitare a incertitudinii sunt mai puin preocupate de reguli, conformitate i securitate, iar munca din greu nu este privit ca o virtute. Este totui apreciat asumarea de riscuri. Culturile cu o evitare puternic a incertitudinii cuprind Japonia, Grecia i Portugalia. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii includ Singapore, Danemarca i Suedia. Culturile mai masculine difereniaz clar rolurile sexelor, sprijin dominaia brbailor i subliniaz performana economic. Culturile mai feminine accept roluri mai fluide ale sexelor, subliniaz egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vieii. Conform studiului lui Hofstede, Japonia este cea mai masculin societate, urmat de Austria, Mexic i Venezuela. rile scandinave sunt cele mai feminine. Individualism/Colectivism. Societile individualiste tind s sublinieze independena, iniiativa individual i intimitatea. Societile mai colectiviste favorizeaz interdependena i loialitatea fa de familie sau clan. Statele Unite, Australia, Marea Britanie i Canada sunt printre cele mai individualiste societi. Venezuela, Columbia i Pakistan sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se la mijloc. Orientarea pe termen scurt/ lung. Culturile avnd o orientare pe termen lung tind s sublinieze struina, perseverena, chibzuina i o mare atenie fa de diferenele de poziie. Culturile ce au o orientare pe termen scurt accentueaz fermitatea i stabilitatea personal, o bun reputaie i fineea social. China, Hong Kong, Taiwan, Japonia i Coreea de Sud tind s fie caracterizate de orientri pe termen lung. Statele Unite, Canada, Marea Britanie, Zimbabwe i Nigeria sunt mai orientate pe termen scurt. Hofstede i Bond spun c orientarea pe termen lung explic n parte antreprenoriatul est-asiatic foarte prolific. Implicaiile diferenelor culturale Exportul teoriilor comportamentului organizaional. Un mesaj important pe care l aduce studiul diferenelor transculturale ale valorilor este acela c teoriile comportamentului organizaional, cercetarea i practicile din America de Nord s-ar putea s nu poat fi translatate uor n alte societi, chiar i n cea amplasat n sudul Texasului. ntrebrile de baz (Cum trebuie s conduc? Cum trebuie s lum aceast decizie?) rmn aceleai. Numai rspunsurile difer. De exemplu, managerii nord americani tind s ncurajeze un grad moderat de participare a subordonailor lor la luarea deciziilor. Acest lucru corespunde cu gradul relativ sczut al diferenei de putere apreciat aici. ncercarea de a translata acest stil de conducere ntr-o cultur care apreciaz o mare diferen de putere s-ar putea dovedi lipsit de nelepciune. ntr-o astfel de cultur, oamenii s-ar putea simi mai confortabil supunndu-se deciziilor efului lor. Similar, n individualista Americ de Nord atragerea ateniei asupra realizrilor cuiva este de ateptat i adesea rspltit de ctre organizaii. n culturile asiatice sau sud americane, succesul individual s-ar putea dovedi mai puin apreciat i ar avea sens mai degrab recompensarea grupurilor dect a indivizilor. n final, n culturile extrem de masculine, integrarea femeilor n posturi de manageri ar putea cere o sensibilitate special i un moment potrivit. Firmele de succes au nvat s mbine valorile culturii organizaionale de la sediul lor central cu cele ale naiunilor care sunt gazda operaiunilor lor internaionale. Cu alte cuvinte, ele export o filozofie general pe care o adapteaz la valorile i obiceiurile locale. Importul teoriilor comportamentului organizaional. Nu toate teoriile i practicile care se refer la comportamentul organizaional au fost puse la punct n America de Nord i nici mcar n Vest. Cele mai evidente exemple sunt tehnicile manageriale japoneze cum ar fi cercurile de calitate, managementul calitii totale i producia just-in-time. Dei exist exemple de succes referitoare la importul acestor tehnici din Japonia n America de Nord, exist de asemenea numeroase exemple de dificulti i eecuri, mai ales n industria prelucrtoare. Multe dintre aceste probleme se pare c i au originea n diferenele de valori dintre Japonia i Statele Unite.

11

n cazul uzinelor americane ale companiilor Mazda, Nissan i Honda, dei, n general, ele sunt activiti de succes, ritmul de lucru solicitat a condus la plngeri din partea angajailor. Similar, solicitarea pentru mbuntirea continu a activitii i ncrederea deplin n sugestiile de mbuntire ale angajailor au condus la reacii mixte. Companii americane de vrf primesc aproximativ dou propuneri pe an din partea fiecrui angajat n timp ce operaiunile japoneze ale acestor productori de automobile nregistreaz ntre 39 (Nissan) i 127 (Mazda) propuneri pe an i angajati. n Japonia, valorile culturale au dictat n mod tradiional un grad relativ mare de securitate a postului. n consecin, lucrul ntr-un ritm mai alert i asigurarea de sugestii pentru mbuntirea activitii nu conduce la posibilitatea de a fi concediat. Multe dintre metodele de organizare a muncii inspirate de japonezi sunt orientate spre munca n echip. De vreme ce Japonia are valori culturale destul de colectiviste, este natural subordonarea intereselor cuiva fa de interesele de echip. Dei patronii au folosit cu succes echipele n America de Nord, o cultur mai individualist ne sugereaz c selecia membrilor echipelor trebuie fcut cu foarte mare grij. nelegerea diferenelor de valoare cultural poate permite organizaiilor importarea cu succes a practicilor manageriale prin croirea acestora dup preocuprile culturale naionale. Aprecierea clienilor globali. O bun apreciere a diferenelor transculturale n privina valorilor este eseniala pentru nelegerea nevoilor i gusturilor consumatorilor sau clienilor din toat lumea. Ridicat odinioar doar la nivelul de problem de marketing, este acum clar c o astfel de nelegere are de-a face cu comportamentul organizaional. Erorile apar regulat. De exemplu, rspunsul francez iniial la parcul de distracii Euro Disney a fost mai puin entuziast dect se atepta managementul, probabil datorit n parte eecului n aprecierea gusturilor franuzeti n ceea ce privete alimentaia, stilul de viat i spectacolul organizat. Samsung, cea mai mare companie din Coreea de Sud, a fost silit s retrag un calendar destinat clienilor si internaionali, ce coninea modele ce i prezentau produsele. Anumii americani au fost ofensai de bluza transparent a "domnioarei iulie". Aprecierea corect a valorilor consumatorilor globali este la fel de important atunci cnd consumatorul este cel care intr n propria ta cultur. Multe firme au profitat de nelegerea diversitii etnice crescute din Statele Unite i Canada. Dezvoltarea angajailor globali. Succesul n translatarea practicilor manageriale n alte culturi, n importul de practici dezvoltate n alt parte, precum i n aprecierea consumatorilor globali nu sunt lucruri care se ntmpl accidental. Mai degrab, companiile au nevoie s selecteze, s instruiasc i s dezvolte angajaii n aa fel nct acetia s aib o apreciere mai bun asupra diferenelor dintre valorile culturale i a implicaiilor acestor diferene asupra comportamentului din organizaii. Gillette este recunoscut ca avnd unul dintre cele mai bune programe n acest sens. La nceputul anilor 90 firma producea lame de ras, stilouri (PaperMate) i aparate electrice (Braun) pe care le vindea n mai mult de 200 de ri. Dup 1965 firma a construit o echip de management global utiliznd o diversitate de tactici. Acestea cuprind urmtoarele: Angajarea localnicilor pentru posturile de manageri n afara Statelor Unite. Descoperirea de talente cheie printre studenii strini din universitile nord americane. Transferarea managerilor la posturi din alte ri pentru a le crete expunerea internaional. Rspltirea managerilor cu o experien internaional extins prin numirea ca responsabili pentru noi piee internaionale sau firme mixte. Aducerea unor grupuri de tineri ce studiaz managementul la unul dintre cele trei sedii centrale internaionale (Boston, Singapore sau Londra) pentru a urma un curs intensiv de 18 luni. Alte firme utilizeaz tehnici diferite pentru a dezvolta o perspectiv internaional. Pentru a-i determina pe proiectanii lor s aprecieze corect valorile de pe piaa nord american, productorii japonezi de automobile, printre care Nissan i Toyota, i-au deschis subuniti de proiectare n California. Posturile de vrf ale celor trei mari productori de automobile din Detroit, odinioar bastionul celor din vestul mijlociu al Statelor Unite, sunt ocupate acum de europeni sau persoane cu experien n Europa. Acest lucru a condus la o activitate general mai bun i la dezvoltarea de automobile mai potrivite pentru exportul n toat lumea. Firma Samsung din Coreea trimite acum n strintate, pe timp de un an, 400 dintre cei mai promitori tineri ai si pentru a se mbiba pur i simplu de valorile altor culturi (dup cum spunea unul dintre directori "pentru a-i pierde timpul prin piee"). Compania crede c acest lucru va aduce dividende pe termen lung n termenii competiiei internaionale. Totui, nu toate firmele se descurc la fel de bine n practicile lor internaionale privind resursele umane. Procedurile sunt complicate, presupun mult rbdare i nelegere a comportamentului uman. CE SUNT ATITUDINILE? O atitudine este o tendin emoional relativ stabil n vederea unui rspuns consecvent la un obiect, situaie, persoan sau categorie uman specific. Mai nti, observai c atitudinile implic emoii dirijate spre inte specifice. Dac v voi ntreba despre atitudinea pe care o avei fa de eful dumneavoastr, mi vei rspunde probabil ceva despre faptul c acesta v place sau nu. Acest lucru ilustreaz aspectul emoional al atitudinilor.

12

Atitudinile sunt mult mai specifice dect valorile, care dicteaz numai preferine largi. De exemplu, putei aprecia munca foarte mult i totui s v displac activitatea dumneavoastr specific. Definiia stabilete c atitudinile sunt relativ stabile. n condiii normale, dac astzi nu v place buctria mexican sau eful dumneavoastr, nu v vor place nici mine. Desigur, anumite atitudini sunt mai puin puternice dect altele i ca urmare mai deschise pentru schimbare. Dac atitudinea dumneavoastr negativ fa de buctria mexican urmeaz numai dup dou experiene fcute n restaurante fast-food v-a putea-o mbunti foarte mult oferindu-v o mas mexican gtit n cas. Aceasta v-ar asigura cteva informaii noi. Definiia noastr indic faptul c atitudinile sunt tendine de a rspunde la inta atitudinii. Din aceast cauz, atitudinile influeneaz deseori comportamentul nostru fa de anumite obiecte, situaii, persoane sau grupuri.

ATITUDINE COMPORTAMENT
Acest lucru este greu s ne surprind. Dac nu v place cu adevrat mncarea mexican, nu m atept s v vd mncnd-o. Dup acelai model, dac v place eful dumneavoastr, nu voi fi surprins s v aud vorbindu-l de bine:

NU-I PLACE MNCAREA MEXICAN NU MNNC MNCARE MEXICAN I PLACE EFUL I LAUD EFUL
Desigur, nu toi cei crora le place eful trec la ludarea lui n public din teama de a nu prea prea evident slugarnici. Similar, cei crora le displace eful nu vor trece la criticarea lui public de teama represaliilor. Aceste exemple indic faptul c atitudinile nu sunt ntotdeauna consecvente cu manifestrile comportamentale i c atitudinile ne furnizeaz informaii dincolo de aciunile pe care le putem observa. FORMAREA ATITUDINILOR De unde provin atitudinile? Spus simplu, atitudinile sunt n funcie de ceea ce gndim i de ceea ce simim. Aceasta nseamn c atitudinile sunt un produs al unei credine sau aprecieri corelate. Dac socotii c eful dumneavoastr este un bun sftuitor i apreciai consilierea, putem trage concluzia c s-ar putea s avei o atitudine favorabil efului dumneavoastr. Putem reprezenta aceast relaie n forma unui simplu silogism. De exemplu:

Dat fiind acest punct de vedere, putem acum s extindem modelul atitudinii prezentat mai nainte pentru a include aspectele de gndire i simire ale atitudinilor reprezentate prin credine i valori.

Dac eful este un bun sftuitor, (Credin) i consilierea este bun, (Apreciere) Atunci eful este bun. (Atitudine)

CREDIN + => ATITUDINE Astfel, ne putem imagina urmtoarea secven de idei n cazul unei persoane care triete un conflict ntre COMPORTAMENT munc i familie: APRECIERE "Munca mea se interfereaz cu viaa mea de familie." (Credin) "mi displace orice lucru care mi afecteaz familia." (Valoare) "mi displace munca mea." (Atitudine) "Voi cuta o alt munc." (Comportament)
n ncercarea de a nelege atitudinile este important s facem distincia dintre componentele lor referitoare la credin i cele referitoare la apreciere. De exemplu, luai n consideraie cazul managerului unui hotel care se confrunt cu problema unei slabe caliti a serviciilor. Utiliznd n sens invers modelul nostru pentru atitudini, managerul poate s presupun c aceast calitate slab se datoreaz unor "atitudini greite" fa de calitate din partea forei de munc. Unde i au izvorul probabil aceste atitudini, mai degrab n aprecierile salariailor sau n

13

credinele lor referitoare la calitate? Mai nti, fora de munc poate aprecia calitatea dar s nu cread c este posibil realizarea ei. Credine de acest fel pot cuprinde: "Activitatea mea depinde de activitatea ntregii echipe. Softurile pe care le folosim nu sunt competitive." Pe de alt parte, fora de munc poate s cread c poate s realizeze servicii de calitate, dar s nu aprecieze calitatea nalt. "Apreciez mai puin oboseal ca fiind mai important dect s produc un euro n plus pentru companie. Apreciez mai mult posibilitatea unor relaii sociale la locul de munc dect s dau atenie calitii." Tipul de aciuni administrative care ar putea fi luate pentru a schimba atitudinile forei de munc fa de calitate depind de evaluarea corect a acestor credine i valori. De exemplu, dac credinele enunate mai sus par s fie cele care limiteaz calitatea, managementul va trebui s analizeze cu atenie baza acestor credine (este softul cu adevrat slab?). Pe de alt parte, dac valorile par s fie problema, trebuie intervenit n mod diferit, s zicem prin a ncerca s angajm persoane al cror sistem de valori corespunde mai ndeaproape cu acea cultur organizaional pe care o dorim. SCHIMBAREA ATITUDINILOR n vieile noastre de zi cu zi, ncercm adeseori s schimbm atitudinile altor oameni. Prin prezentarea noastr n cea mai bun lumin, ncercm s-i facem pe ceilali s dezvolte atitudini favorabile nou. Prin susinerea activ a propriilor atitudini, ncercm s-i facem pe ceilali s le mbrieze. De aceea, nu trebuie s ne surprind c organizaiile sunt implicate i ele n modificarea i managementul atitudinilor. Cteva exemple de cazuri n care managementul ar putea dori schimbarea atitudinilor sunt urmtoarele: Atitudini fa de diversitatea forei de munc; Atitudini fa de practicile de afaceri etice; Atitudini fa de schimbri previzibile, cum ar fi introducerea unei noi tehnologii sau a managementului calitii totale; Atitudini fa de practici sigure de lucru i utilizarea echipamentului de protecie. Majoritatea ncercrilor de schimbare a atitudinilor sunt iniiate de ctre un emitent de mesaj care ncearc o anumit form de convingere pentru a modifica credinele sau valorile unei audiene care sprijin o atitudine curent. De exemplu, managementul ar putea s in un seminar pentru a-i convinge pe directori s aprecieze diversitatea forei de munc sau ar putea dezvolta un program de instruire pentru schimbarea atitudinilor fa de securitatea muncii. Persuasiunea care urmrete modificarea sau accentuarea valorilor este orientat de obicei emoional. Un mesaj referitor la securitatea muncii care se concentreaz pe familia nefericit, care plnge moartea unui lucrtor este un exemplu al acestei abordri. Persuasiunea care dorete modificarea unor anumite credine este de obicei orientat raional. Un mesaj de securitate a muncii care ncearc s conving muncitorii c ochelarii de siguran i ctile de protecie nu sunt lipsite de confort la purtat relev un astfel de unghi de atac. Ai vzut probabil cum ambele abordri sunt folosite n campaniile mpotriva SIDA i a fumatului. Care sunt factorii ce influeneaz msura n care persuasiunea reuete n mod real s schimbe atitudinile? Cteva rspunsuri la aceast ntrebare au fost date de un numr mare de experimente desfurate la universitatea Yale. Emitentul eficace Cine ar putea fi cel mai capabil s schimbe credinele i valorile care sprijin o atitudine avut n mod obinuit? Cercetarea indic faptul c un emitent de mesaj care este perceput ca fiind de ncredere este cel mai eficace n a determina schimbarea atitudinii. n general, tindem s-i percepem pe ceilali ca fiind de ncredere atunci cnd i vedem ca fiind experi, neinfluenai i plcui. Expertiz. Pentru a determina schimbarea atitudinii, experii trebuie s fie percepui ca avnd abiliti speciale i cunotine relevante despre subiectul n discuie. Astfel, un vnztor de mare succes ar putea fi un instructor deosebit de credibil ntr-un program destinat schimbrii atitudinilor fa de practici de vnzare lipsite de etic. De fapt, multe organizaii au nceput s utilizeze astfel de indivizi pentru realizarea unor astfel de instruiri exact datorit faptului c experilor din afar le lipsete credibilitatea ca instructori. Pe de alt parte, un manager nu ar fi probabil perceput ca fiind un expert n diversitatea forei de munc i este puin probabil s determine cine tie ce schimbare de atitudini referitoare la acest subiect. Lipsa prtinirii. n afar de faptul c este expert, cel care intenioneaz s modifice atitudini trebuie s nu fie prtinitor. O campanie legat de securitatea muncii iniiat de ctre un reprezentant sindical va fi probabil mult mai convingtoare dect o campanie iniiat de funcionarii cu probleme de securitate a muncii din cadrul companiei. Cel dinti va fi perceput probabil ca interesat de sntatea i binele forei de munc, n timp ce aciunea ultimului va fi vzut ca o ncercare de reducere a costurilor legate de accidente. Acest lucru poate apare n ciuda faptului c ambele persoane sunt percepute n mod egal ca experi n materie de securitate a muncii. n acelai fel, sprijinul sindicatului fa de un program de introducere a managementului calitii totale va determina atitudini mult mai favorabile dect avertismentele i rugminile preedintelui companiei, care poate fi perceput ca urmrind n primul rnd creterea productivitii.

14

Faptul de a fi plcut. n final, persoanele plcute vor fi n general capabile s determine mai uor o schimbare de atitudine dect indivizii neplcui. Este uor de imaginat care vor fi gndurile unui auditoriu care se confrunt cu un individ pe care nu l poate suferi. "Dac un tip ca sta sprijin calitatea total, nseamn c ceva nu e n regul cu ideea asta." Nu este deloc surprinztor s descoperim c managerii inteligeni ncearc adeseori s efectueze schimbri de atitudini n rndul subordonailor convertind mai nti la ideile lor un salariat foarte plcut. Tehnici de convingere verificate Cercetarea a furnizat cteva sfaturi practice referitoare la utilizarea persuasiunii pentru schimbarea atitudinilor. Utilizai comunicarea direct. Persuasiunea prin comunicare direct (fa n fa) are mai mari anse s schimbe atitudinile dect comunicarea indirect, adic prin note interne, scrisori i afie. Acest lucru se ntmpl probabil deoarece convingerea prin contact direct este mai flexibil, cere atenie i d auditorului ansa de a fi mai sigur referitor la credibilitatea sursei. Comunicrile scrise cum sunt scrisorile i afiele nu pot oferi contraargumente active i nu pot cere atenie, fiind n plus de origine ambigu (cine tie dac afiul a fost furnizat de ctre sindicat sau de ctre compania de asigurri?). Cutai s facei schimbri moderate. Ct de mare ar trebui s fie schimbarea pe care ncearc s o determine iniiatorul? De obicei, este mai bine s aducem argumente care difer moderat de punctul de vedere al audienei. Poziiile care sunt prea "tari" sau prea "slabe" au anse mai mici s determine schimbarea. De exemplu, luai n considerare cazul conductorului unui seminar care ncearc s schimbe atitudinile personalului de vnzri n direcia unor practici comerciale etice. A spune pur i simplu personalului c trebuie s acioneze mai etic probabil c nu va avea un impact prea mare asupra comportamentului su. Pe de alt parte, valorile morale de baz sunt produsul multor ani de experien personal i sunt foarte rezistente la schimbare. Conductorul nostru de seminar va trebui probabil s caute schimbri moderate de atitudine, de exemplu ilustrnd modul n care practicile etice conduc la vnzri repetate i referine bune pentru noi clieni. S oferim ambele fee sau numai una? n final, ar trebui oare ca emitentul mesajului s prezinte ambele fee ale argumentaiei referitoare la o schimbare de atitudine sau ar trebui s rmn de partea celei care favorizeaz schimbarea? Prezentarea numai a argumentelor n favoarea schimbrii este eficace dac audiena, n general, este receptiv i nu este probabil s genereze contraargumente sau s le aud de la alii. Totui, atunci cnd audiena nu este prea receptiv i tie (sau va afla) contraargumente mpotriva schimbrii, emitentul ar trebui s prezinte ambele puncte de vedere. De exemplu, conductorul de seminar pe probleme de securitate a muncii ar trebui s ridice i s discute argumentele referitoare la faptul c echipamentul de protecie este complicat sau lipsit de confort. Similar, conductorul unui seminar avnd ca tem practicile comerciale ar trebui s recunoasc faptul c oameni rezonabili pot diferi n opiniile lor referitoare la ceea ce constituie un comportament comercial etic. Teoria disonanei cognitive Atunci cnd iniiatorii comunicrii au succes n schimbarea atitudinilor, care este cauza exact a acestui succes? Teoria disonanei cognitive furnizeaz o explicaie pentru multe dintre cazurile de schimbare de atitudini. Cunotinele sunt simple idei sau informaii pe care oamenii le au referitor la propriile lor credine, valori, atitudini i comportamente. Disonana cognitiv se refer la senzaia de tensiune pe care o simim atunci cnd anumite cunotine sunt contradictorii sau nepotrivite unele cu altele (de aici cuvntul disonant). De exemplu, cunoaterea faptului c ai cheltuit o mare sum de bani pentru o main care s-a dovedit pn la urm a fi o rabl implic cunotine contradictorii care provoac disonana. Exist mai multe moduri n care oamenii pot reduce disonana. De exemplu, ei pot da o importan mai mic nepotrivirii (Am lucruri mult mai importante care m preocup dect problema mainii). O alt metod este de a aduga noi informaii care s reduc disonana (Cel puin maina arat bine, are clas i va impresiona pe prietenii mei). Pentru scopurile noastre, totui, cea mai interesant cale de a reduce disonana este schimbarea uneia dintre cunotinele disonante pentru a o aduce s corespund cu cealalt i a reduce nepotrivirea ce provoac tensiunea (Pn la urm nu este o main aa rea). Observai c acest exemplu ilustreaz o schimbare de atitudine referitoare la automobil, atitudine care acum corespunde cu credina c persoana a dat o mulime de bani pe ea. Iniiatorii comunicrii ncearc s schimbe atitudini prin accentuarea credinelor sau valorilor care sunt nepotrivite cu atitudinile pe care oamenii le au n mod obinuit cu sperana c acest lucru va provoca disonana. Disonana, la rndul ei, va fi redus prin schimbarea atitudinilor astfel nct acestea s corespund cu noile cunotine. Schimbarea comportamentului pentru a schimba atitudinile n discuia noastr referitoare la utilizarea persuasiunii pentru schimbarea atitudinilor, ne-am deplasat de la stnga spre dreapta n cadrul modelului atitudinii:

15

CREDINE I/SAU VALORI SCHIMBATE

ATITUDINI SCHIMBATE

COMPORTAMENT SCHIMBAT

ntr-adevr, aceasta este alctuirea general tradiional a programelor organizaionale de schimbare a atitudinilor. Totui, discuia noastr asupra disonanei cognitive ne sugereaz o abordare alternativ. Mai exact, ar fi rezonabil s schimbm mai nti comportamentul unei persoane, fcnd presupunerea c persoana i va realinia atitudinile pentru a sprijini acest comportament? Teoria disonanei sugereaz c angajarea ntr-un comportament care nu se sprijin pe atitudinile noastre poate s ne conduc la schimbarea atitudinilor pentru a reduce tensiunile provocate de nepotrivire. Cercettorii au observat astfel de efecte n studiile n care oamenii trebuiau s joace roluri care nu se potriveau cu atitudinile lor. De exemplu, cercettorii au avut situaii n care fumtorii nrii au fost pui s joace rolul bolnavului de cancer la plmni sau persoane de tip caucazian cu prejudeci rasiale s argumenteze n favoarea americanilor de origine african. Dovezile au indicat c atitudinile s-au schimbat n direcia dorit, ca urmare a rolului jucat, adic fumtorii au fumat mai puin iar caucazienii au avut mai puine prejudeci fa de americanii de culoare. Arnold Goldstein i Melvin Sorcher susin c punctul de vedere tradiional referitor la schimbarea de atitudine nu s-a dovedit ntotdeauna eficace n cadrul organizaiilor. Ei sugereaz faptul c ncercrile de convingere pentru a schimba credine i valori eueaz deseori n a conduce la o schimbare de atitudine deoarece auditoriul nu este n stare s vad modul n care aceste noi credine i valori pot fi aplicate comportamentului lor de la serviciu. De exemplu, cei instruii pot nva c oamenii cu origine etnic diferit au stiluri diferite de comunicare i cu toate acestea s nu i dea seama cum pot aplica aceste cunotine pentru a trata cu aceti oameni la locul lor de munc. Pentru a rezolva aceast problem, Goldstein i Sorcher sugereaz ca indivizii s fie nvai anumite comportamente specifice care s corespund schimbrii de atitudine dorite i s poat fi aplicate la locul de munc. Atunci cnd cei instruii gsesc c aceste comportamente au succes n cadrul desfurrii activitilor lor de zi cu zi, teoria disonanei ne sugereaz c atitudinile se vor schimba pentru a corespunde comportamentelor nou nvate. Pentru nvarea de noi comportamente, Goldstein i Sorcher recomand trei tehnici: Imitarea comportamentelor corecte. n acest scop sunt foarte utile casetele video. Interpretarea de ctre cei instruii a unor roluri reprezentnd comportamente corecte. n acest stadiu, cei instruii au ansa de a practica efectiv comportamentul dorit. Consolidarea social a comportamentelor jucate. Instructorii i colegii de instruire asigur consolidarea (de obicei prin laude) pentru interpretarea corect a rolului. Fa de modelul tradiional al schimbrii de atitudine (plecnd de la o atitudine la un comportament care se dorete schimbat prin schimbarea atitudinii i, implicit, a comportamentului), n prezent cercetarea a dovedit c cea mai bun soluie, numit model revizuit, este imitarea combinat cu jucarea unui rol, ambele consolidate prin laude, de exemplu, - duce la schimbare de comportament i, n final, la o schimbare de atitudine pentru a corespunde schimbrii de comportament deja induse. Acest model revizuit este recomandat cu insisten de ctre experi, mai ales pentru programele de instruire transculturale deoarece cei instruii au ntr-adevr posibilitatea de a practica deprinderile sociale care le sunt utile n alte culturi. REZUMAT Percepia implic interpretarea intrrilor pe care ni le dau simurile astfel nct s asigurm un neles ct mai corect mediului nostru nconjurtor. Fiecare caz de percepie implic un observator, o int i un context situaional. Experiena, nevoile i emoiile observatorului afecteaz percepia dup cum o face i ambiguitatea intei. Modelul Bruner al procesului perceptual ne sugereaz c, atunci cnd ntlnim o int cu care nu suntem familiarizai, suntem foarte receptivi la indiciile furnizate de int i de situaie. Totui, pe msur ce descoperim indicii familiare, includem repede inta ntr-o categorie i procesm alte indicii pentru a menine o imagine consecvent i constant a intei. Atunci cnd inta este o persoan, aceast nevoie de constan i consecven se releve ntr-un numr de nclinaii perceptuale specifice, printre care gsim: ntietatea, prospeimea, teoria personalitii implicite, ncrederea n trsturile principale, proiecia i stereotipizarea. n special stereotipurile legate de sex, vrst, ras i etnie creeaz probleme organizaiilor. Atribuirea este procesul prin care asociem comportamentului oamenilor anumite cauze i motivaii. Observatorul este interesat adeseori s determine dac comportamentul este datorat unor cauze interne

16

(temperamental) sau externe (situaional). Este probabil ca atribuirea s se fac temperamentului actorului atunci cnd comportamentul (1) este consecvent, (2) difer de cel prezentat de ctre ali oameni i (3) apare ntr-o diversitate de situaii i medii. Un set opus de indicii va conduce la o atribuire situaional. Observatorii sunt nclinai s fac atribuiri temperamentale, n timp ce actorii i vor explica cel mai probabil comportamentul n termeni situaionali, mai ales cnd rezultatele sunt negative. Natura n continu schimbare a locului de munc a subliniat avantajele aprecierii diversitii. Organizaiile au la dispoziie o serie de tactici, printre care instruirea, n aa fel nct s combat stereotipurile care amenin eforturile n favoarea diversitii. Valorile sunt preferine largi pentru anumite stri de lucruri particulare. Valorile tind s difere ntre grupuri ocupaionale i ntre culturi. Dimensiunile transculturale critice ale valorilor cuprind diferena de putere, evitarea incertitudinii, masculinitatea/feminitatea, individualismul/colectivismul i orientarea n timp. Diferenele dintre valori n diverse culturi aduc o serie de constrngeri la exportul i importul de teorii ale comportamentului organizaional i de practici manageriale. Ele au, de asemenea, implicaii asupra satisfacerii consumatorilor la nivel global i dezvoltarea unor angajai cu contiin global. Atitudinile sunt o funcie de ceea ce credem despre lume (credinele noastre) i ceea ce simim cu privire la lume (valorile noastre). Atitudinile sunt importante deoarece influeneaz modul n care ne comportm, dei am discutat civa factori care reduc corespondena dintre atitudinile i comportamentele noastre. Una dintre metodele de schimbare a atitudinilor este schimbarea credinelor i valorilor prin persuasiune. n general, acest procedeu merge bine atunci cnd un emitent credibil, de ncredere, solicit o schimbare moderat din partea auditoriului. Teoria disonanei cognitive indic faptul c schimbarea de atitudine apare n astfel de cazuri deoarece cunotinele nou cptate nu se potrivesc cu atitudinile avute mai nainte. Teoria disonanei indic, de asemenea, c atitudinile pot fi schimbate prin punerea oamenilor n situaia de a practica comportamente care sunt incompatibile cu atitudinile lor.

17