Universitatea Spiru Haret Facultatea de Management Braov Specializarea Management Forma de nvmnt: FR, ID An universitar 2008-2009 Anul II,

Sem. I

Disciplina: Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii Titular curs: Prof. Univ. Dr. Roxana tefnescu

Introducere

n Europa, n ultimele decenii a fost dominant economia centralizatplanificat n care statul deinea controlul n principalele sectoare economice. n perioada de tranziie a aprut necesitatea dezvoltrii sectorului privat, crenduse condiii pentru ca un numar ct mai mare de persoane s aiba firme proprii care s se dezvolte i s asigure noi locuri de munc. Necesitatea dezvoltrii unui sector privat solid a decurs n aceast perioad i din regresul ntreprinderilor de stat. Pentru sprijinirea acestor firme, Uniunea European i Banca Mondial au introdus un numr de msuri pentru crearea unui mediu de reglementare permisiv, favorabil att din punct de vedere legislativ, ct i din punct de vedere fiscal, pentru dezvoltarea i susinerea IMM. Experiena Uniunii Europene demonstreaz c sectorul IMM poate avea o contribuie substanial la realizarea produsului intern brut, la crearea de noi locuri de munc i la stimularea exporturilor. IMM au abilitatea de a rspunde n mod flexibil pe piee puternic competitive i s se adapteze rapid la schimbrile structurale i ciclice ale economiei globale. Guvernul Romniei apreciaz importana sectorului IMM pentru dezvoltarea economiei moderne i dinamice. Capitolul 1 Definirea IMM 1.1. Elemente generale privitoare la IMM La nceput considerate ca nite ntreprinderi mari care funcioneaz pe aceleai principii de organizare n forme mai mici pe parcursul anilor IMM au reuit s se dezvolte competitiv, adaptndu-se sistemelor de producie i sociale i caracterizndu-se prin trsturi proprii care le-au difereniat de ntreprinderile mari.

Fata de intreprinderile mari IMM au urmatoarele avantaje: grad mare de flexibilitate, putndu-se adapta uor la cerinele pieei capacitate mare de inovare in condiii de concuren creatoare de noi locuri de munca o buna gestionare a resurselor umane structuri organizatorice simple si suple un sistem de informare direct si rapid control eficient contribuie la dezvoltarea diferitelor zone nationale. Totodata semnalm i urmtoarele dezavantaje: dispun de capital redus, ceea ce la face vulnerabile la ocurile economice grad mare de dependen fa de un grup de clieni (exemplu: subfurnizori) lipsa unor sisteme de distribuie funcionale i a accesului la servicii de marketing performante i accesibile acces scazut la tehnologii noi lipsa unor cunotine manageriale si economice suficiente.

Legea 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii IMM definete ntreprinderile mici i mijlocii ca fiind acele ntreprinderi care ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii : au un numr mediu anual de salariai mai mic de 250 realizeaz o cifr de afaceri anual pn la 8 milioane euro sau au un rezultat anual al bilanului contabil,care nu depete echivalentul n lei a 5 milioane euro respect criteriul de independen (nu sunt deinute n proporie de peste 25% din capitalul social sau din dreptul de vot de ctre una sau mai multe ntreprinderi mpreun care nu fac parte din ntreprinderile mici i mijlocii ). HG nr.1280/2004 privind aprobarea Strategiei guvernamental pentru susinerea dezvoltrii IMM n perioada 2004-2008 face o analiz comparativ a IMM din Romnia cu a celor din statele membre i candidate la UE. Comparnd definiia IMM adoptat n Romnia cu cea recomandat n UE, constatm c din punct de vedere al numrului de angajai sunt identice.In ce privete cifra de afaceri, nivelul maxim al acesteia n Romnia este de 8 milioane EURO comparativ cu UE unde cifra de afaceri este 7 milioane EURO pentru ntreprinderile mici i 40 milioane EURO pentru cele mijlocii. In Romnia nu exist restricii privind capitalul maxim deinut de IMM ns n UE restricia este de 5 milioane EURO pentru ntreprinderile mici i 27 milioane EURO pentru ntreprinderile mijlocii. Infiinarea i dezvoltarea IMM n Romnia a cunoscut o cretere relativ accentuat n anii 1990 1995, datorit existenei unor cereri nesatisfcute, a necesitii dezvoltrii proprietii private i a facilitilor fiscale din aceast etap. In perioada 1996 2000 a avut loc o stagnare a numrului IMM datorit situaiei economice nefavorabile i a ngreunrii fiscalitii. i perioada anterioara a fost pentru IMM o perioada dificil referindu-ne la problemele economice si sociale cu care s-au confruntat. Supravietuirea lor

ridic probleme in perioadele de recesiune economic cnd numarul de clieni, segmentele i cota de pia sunt deficitare. In acest etap sunt necesare o serie de msuri pentru alinierea ntreprinderilor mici i mijlocii la condiiile Uniunii Europene. Problemele cu care se confrunt n aceasta etap IMM sunt: - deprecierea leului n raport cu principalele valute straine - dobnzile mari la capitalul mprumutat - inflaia - taxele i impozitele mari n raport cu volumul activitii firmelor. - absena resurselor proprii - comprimarea pieelor interne - concurena produselor strine - ritmul greoi al privatizrii - dificultile ce rezult din domeniul legislativ i instituional i corupia. Aceste probleme conduc la consecine economice si sociale nefavorabile. Consecinele economice constau n diminuarea investiiilor n domeniul privat, reducerea cererii interne de produse i servicii, reducerea cifrei de afaceri sau chiar falimentarea firmelor, diminuarea veniturilor la bugetul statului. Principalele consecine de ordin social sunt cresterea numarului de omeri, climat social tensionat, scderea puterii de cumprare a populaiei i privarea consumatorilor de produse made in Romania mai accesibile i de multe ori mai bune. Problemele cu care se confunt IMM i implicit consecinele lor pot fi nlturate deoarece n Romnia exista o serie de oportuniti pentru dezvoltarea IMM. Dintre acestea semnificative sunt: - nivelul ridicat de instruire general i profesional a populatiei - sistem de nvmnt cu un nivel ridicat, inclusiv pentru IMM - disponibilitatea pentru efort a ntreprinztorilor i alocarea de mult timp activitilor firmei - existena unor importante resurse naturale - condiii favorabile pentru turism i agricultur active neutilizate (spaii i echipamente ale societilor comerciale) - programele de asisten ale Uniunii Europene. Aceste oportuniti dac sunt fructificate contribuie la creterea P.I.B., la producerea n mod eficient a bunurilor/ serviciilor, la crearea unor noi locuri de munc, la stimularea concurenei i a inovativitii. Din datele prezentate de Ministerul Finanelor, sectorul IMM din Romnia reprezint 70% din P.I.B., iar numarul angajailor, circa 64% din totalul celor care lucreaz n sectorul privat, ceea ce reprezint un numr mic n raport cu populaia rii. In prezent n Uniunea European functioneaz circa 54 de IMM la 1000 de locuitori, n Polonia 93 de IMM / 1000 locuitori, n Ungaria 96, iar n Romnia 22 de IMM la 1000 de locuitori.

Dintre aceste IMM n Romania 52% sunt profitabile n timp ce 31% nregistreaza pierderi. 1.2. Elemente definitorii de ordin cantitativ i calitativ Elementele cantitative, frecvent utilizate, de difereniere a IMM de ntreprinderile mari, sunt cifra de afaceri(dimensiunea activitii), activele totale(potenialul de producie) i numrul de personal. Departamentul de dezvoltare economic a SUA a fcut o delimitare calitativ a ntreprinderilor mici si mijlocii referindu-se la: - -conducere, care este asigurat de ntreprinztori, proprietari, care sunt si manageri nu simpli actionari, - -capitalul i posesiunea aparin unuia, sau unui mic numr de proprietari - - activitatea care se desfoar pe plan local chiar daca piaa nu este local - - firma este n general mic n comparaie cu ceilali concureni din ramur. Alte trsturi calitative, specifice care ajut IMM s reziste la concuren cu ntreprinderile mari sunt caracteristicile lor de natur strategic i managerial. Aceste caracteristici se refer la centralizarea i personalizarea conducerii, prin care trebuie s ntelegem unul sau un numar mic de proprietari ale caror aptitudini proprii, deosebite, determin direct succesul firmei i supravieuirea alturi de marile companii. O alta caracteristic o reprezint procesul decizional simplu i rapid care este un mare avantaj n comparaie cu birocratismul. Acest proces decizional poate reprezenta ns i un pericol ntruct succesul firmei este bazat n exclusivitate pe talentul i competena proprietarului. n IMM exist n general o specializare redus a muncii(muncitori polivaleni), care este hotrtoare n cazul necesitii unor schimbri neprevzute datorit calificrii personalului. O alt caracteristic este recurgerea la segmentarea pieei i adaptarea la cerinele i niele de piaa care trebuie deservite. 1.3. Tipologia IMM Pentru a avea o viziune de ansamblu este necesar s cunoatem i clasificarea IMM. Dup ramurile de sunt activitate firme care activeaz n domeniul industriei, agriculturii, construciilor, comer, turism, transporturi i servicii. Dup potenialul de obinere a profitului firmele pot fi clasificate n firme -- mici, statice, marginale,1 care nu tind spre dezvoltare i i canalizeaz eforturile pentru meninerea lor datorit potenialului redus de obinere a profitului, exemplu fiind micile ateliere meteugreti i

Rac L, Succesul ntreprinderilor mici i mijlocii- Un ghid pentru ntreprinztori i nu numai, Ed.Tehnic, Bucureti,1998

-firmele mici statice si nemarginale, care obin totui rezultate bune, n ceea ce privete valoarea nou creat i importana produselor sau serviciilor realizate, exemplu find firme de arhiteci, avocai, contabilitate, consultan, etc. Spre deosebire de acestea sunt IMM dinamice (intreprenoriale) care urmresc dezvoltarea i obinerea profitului i au un grad nalt de inovare i creativitate n ceea ce privete produsele, serviciile, tehnologiile i strategiile. n final, o ultim clasificare a firmelor dup forma juridic de organizare const n societi comerciale, societi cooperatiste, persoane fizice care desfoar activiti independente i asociaii familiale. Prin legea 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii IMM modificat i completat prin OG 94/21.08.2004 s-a lrgit sfera noiunii de ntreprindere, la orice form juridic de organizare a unei activiti economice n scopul obinerii unui profit, ncluzndu-se societile cooperatiste, asociaiile familiale i persoanele fizice independente autorizate. 1.4.Factori care vizeaz succesul sau insuccesul IMM Factorii care pot genera succesul sau insuccesul IMM, vizeaz firma sau ntreprinztorul.Cei care vizeaza firma sunt : - numarul de clieni, segmentele de clieni, cota de pia - tipurile de produse sau servicii realizate, procesele de producie si de distribuie - resursele financiare - resursele de personal, in special managerial si - resursele utilizate in sistemul informational, de activitatea de planificare si control. Factorii care vizeaza ntreprinztorul sunt: -abilitile manageriale ale ntreprinztorului -abilitile operationale in sfera produciei, desfacerii i marketingului -abilitatile strategice de antrenare a personalului. Miestria ntreprinztorilor const n a alege cadrul general, economic, social, tehnologic si politic in care s-i desfoare activitatea. Apoi el trebuie sa sesizeze oportunitile i s cunoasc piaa. Supravieuirea firmei depinde de: - evoluia ramurii economice implicate, - vrsta firmei, dimensiunea ei - existena unor firme concurente - opiunile strategice ale ntreprinzatorului - ritmul de cretere a firmei. Activitatea firmei este influenat de - producerea inovaiei tehnologice, - schimbrile n materii prime, - modificrile in cererea pieei, - schimbrile n oferta forei de munc, - globalizarea comerului, - sursele de capital

conjunctura economiei naionale i internaionale.

ntrebri de autoevaluare 1.Care sunt principalele avantaje si dezavantaje ale IMM fata de intreprinderile mari? 2. Care sunt conditiile ce definesc un IMM conform legii 346/2004 ? 3. Care sunt principalele probleme cu care se confrunta in prezent IMM in Romania? 4. Care sunt principalele oportunitati pentru dezvoltarea IMM in Romania in present? 5. Precizati cateva elemente definitorii ale IMM de ordin calitativ si cantitativ. 6. Care sunt principalele tipuri de IMM ? 7. Enumerati principalii factori care pot determina succesul sau insuccesul IMM.

Capitolul 2
CARACTERISTICI ALE NTREPRINZTORILOR 2.1 Spiritul intreprenorial Spiritul intreprenorial se poate aborda sub mai multe aspecte, funcional, psihosocial i comportamental. Abordarea functional privete rolul spiritului antreprenorial n economie i are dou funcii - funcia de asumare a riscului atunci cnd implicaiile pot fi inute sub control i funcia de lansare sau modificare semnificativ a unei afaceri. Abordarea psihosocial caracterizeaz trsturile definitorii ale anumitor ntreprinztori, care reuesc s creeze o atmosfer de lucru propice n firm i s ia msuri de stimulare a activitii. Cea mai semnificativ caracteristic psihosocial a ntreprinztorilor este dorina de realizare material, profesional i social. Acestea se refer la profitul firmei, la independena ntreprinztorului i la satisfacia profesional. Dorina de realizare material este cea care n final stimuleaz profitul firmei. Profitul firmei este cel care aduce satisfacia ntreprinztorului privitor la modul cum este raspltit pentru folosirea timpului i investirea economiilor personale. Tot prin profit se recunoate riscul asumat n afacere i spiritul de iniiativ pe care ntreprinztorul l-a avut n derularea afacerii. Independena se manifest prin libertatea decizional ntreprinztorului. Satisfaciile profesionale provin din potrivirea dintre aspiraiile i cunotinele ntreprinztorului n raport cu natura afacerii, care i dau sentimentul de realizare practic a cunotiinelor puse n slujba firmei.

O alt caracteristic de ordin psihosocial a ntreprinztorilor este curajul cu care se angajeaza s depaeasc riscurile care apar i la care acetia sunt supui n tot decursul activitii firmei. Profesorul american Patrik R. Lilos clasific nenumratele riscuri care-i pndesc pe ntreprinztori, n 4 categorii: riscuri financiare, profesionale, familiale i de ordin psihic. Alt caracteristic determinat de rezistena psihica a intreprinztorilori este ncrederea n forele proprii care i impulsioneaz pe ntreprinztori s aib ncredere n posibilitile lor de a nvinge toate greutile, s se simt siguri pe ei i s transmit acest sentiment de ncredere oamenilor cu care vin n contact pe care i mobilizeaz pentru reuita afacerii. Nevoia de contol i supraveghere a partenerilor i subalternilor, manifestat prin nencrederea n persoanele cu care vin n contact este dominant n relaiile ntreprinztorilor cu partenerii i cu subordonaii.Intreprinztorii simt nevoia s se informeze permanent s cunoasc orice detaliu, dar aceast caracteristic poate duna activitii dac supravegherea este exagerat sau nejustificat. Intreprinztorii pot manifesta nencredere fa de cei din jur avnd suspiciunea c vor fi nelai sau nedreptii. Abordarea comportamentala a spiritului antreprenorial se face prin analiza atitudinii pe care o au ntreprinztorii n orientarea strategic aceasta se refer la alegerea elementelor care stau la baza formulrii strategiei i anume: - identificarea oportunitilor de afaceri care rezult din analiza de mediu - selectarea oportunitii celei mai favorabile i - atragerea resurselor pentru valorificarea acestora. In orientarea strategic ntreprinztorul trebuie s fie creativ i inovativ. Pe msura dezvoltrii afacerii scade caracterul intreprenorial i flexibilitatea afacerii i crete caracterul administrativ. Perseverena de a finaliza actiunile ntreprinse pentru atingerea eluluii propus reprezint o component absolut necesar a comportamentului antreprenorial. Antrenarea resurselor se face treptat meninnd la minim nivelul atras i folosirea avansurilor de la clieni, barterul, creditul comercial,etc. In ceea ce privete controlul resurselor ntreprinztorii sunt adepii utilizrii resurselor care aparin altora utiliznd frecvent cooperarea. Structura managerial permite relaii directe cu angajaii i colaboratorii importani. Politicile de recompensare au la baz de obicei performanele obinute de personal, responsabilititile individuale i profitul realizat.Recompensarea poate consta adesea n promovare sau n cedarea unor pri sociale din capital. 2.2.Tipologia ntreprinztorilor Literatura de specialitate a departajat ntreprinztorii n mai multe tipuri.

O2 categorie sunt intreprinztorii statici si marginali. Acetia sunt specialiti cu studii tehnice care au n general aptitudini de comunicare sczute i conduc afacerea ca pe o familie nedelegnd autoritatea(paternaliti). Acetia folosesc surse reduse de capital, strategii restrnse de marketing i vnd n general singuri mrfurile firmei. O alt categorie, ntreprinztorii dinamici sunt cei care caut s-si suplimenteze studiile n domeniul economic i/sau juridic, deleag autoritatea, evit paternalismul, folosesc tehnici de marketing i de vnzri variate, au mai multe surse de capital i fac planificri pe termen lung. Unii ntreprinztori lucreaz n echipe antreprenoriale care se formeaz prin asocierea mai multor persoane cu o varietate de nsuiri manageriale, cu o experien diversificat i se regsesc n special n firmele care folosesc tehnologii avansate. Specialistul american John Miner a clasificat intreprinztorii n 4 tipuri identificnd pentru fiecare din ele caracteristici i elemente specifice. ntreprinztorul performant personal, care aloc foarte mult timp afacerii, crede puternic n propria persoan i n ceea ce face, ncearc s se documenteze ct mai mult despre afacerea pe care o deruleaz i posed o viziune ampl asupra afacerii pe care o implementeaz. Acest intreprinztor are reacii rapide fat de schimbrile mediului, o capacitate mare de rezolvare a problemelor, pune accent pe flexibilitatea organizrii firmei i se descurc bine n condiii de criz. Intreprinzatorul supervnzator(supercomerciant) este mereu preocupat sa vnd, se concentreaza asupra a ceea ce vinde si cum vinde, nu renunta niciodata s vnd, apeleaza la altii pentru a dirija afacerile curente ale firmei si pune accent pe relatiile umane si pe munca in echipa. Intreprinzatorul manager posed caliti i pregtire managerial apreciabil, i place s conduc proprii salariai, de aceea se strduiete s dezvolte o firma de dimensiuni ct mai mari, aloc timp si resurse pentru convingerea propriilor clieni sa cumpere produsele firmei sale, ncurajeaz personalul s-i construiasca o carier in cadrul companiei i pune accent pe formarea unei culturi organizaionale specifice firmei i pe eliminarea diferenelor culturale. Intreprinzatorul expert(generator de idei) poseda suficiente cunostiinte intr-un domeniu pentru a fi considerat expert, detine libertatea de a inova si de a-si implementa propriile idei, atrage persone cu calitati complementare lui, pentru finalizarea noilor idei, isi consacra energia obtinerii sprijinului pentru implementarea ideii noi si isi cristalizeaza o viziune asupra afacerii. In urma proiectului STRATOS (Strategic Orientation of Small European Business) derulat n opt ri s-au delimitat patru tipuri de ntreprinzri n funcie de intensitatea atitudinii comportamentale. Criteriile de clasificare sunt : natura atitudinilor intelectuale i comportamentale ale ntreprinztorului.In urma acestei analize au rezultat patru tipuri de ntreprinztori prezentate mai jos.

Rac L., op.cit

Nr. Crt. 1 2 3 4

Intensitatea atitudinii comportamentale Creativ-dinamice Managerial-administrative

Tipuri de ntreprinztori

Mare (+) Mare(+) Universal sau complet Mare(+) Redus (-) Dinamic sau pionier Redus (-) Mare (+) Organizator Redus (-) Redus(-) Clasic sau rutinier Intreprinztorul universal sau complet este cel mai performant din punct de vedere economic i este caracterizat de: - o bun pregtire economic i tehnic - capacitate mare de acoperire a problemelor intreprenoriale - adaptabilitate mare la mediu - orientarea strategic este diversificarea - obiectivele sunt obinerea de bani i un stil de via bogat n satisfacii. O alt categorie de ntreprinztori conform tipologiei Stratos este cel dinamic sau pionier,cu urmtoarele particulariti: - -deosebit de creativ - -disponibilitate spre asumare de riscuri - -se adapteaz bine la schimbrile de mediu - -orientarea strategic este penetrarea pe pia i dezvoltarea produsului - -obiectivele urmrite sunt obinerea de bani i un stil de via bogat n satisfacii. ntreprinztorul organizator prezint urmtoarele caracteristici: - - atenie major pentru aspectele administrative - -capacitate ridicat de aciune i gndire analitic - -orientarea strategic const n diversificare, modernizare i penetrare de noi piee - -obiectivele urmrite sunt de natur familial intreprenorial. Al patrulea tip de ntreprinztor cel clasic sau rutinier- prezint urmtoarele particulariti - -amploare mai redus a deciziilor i aciunilor - - nu genereaz firme puternice i dinamice - -pruden apreciabil - -orientarea strategic este de diversificare. ntrebri de autoevaluare 1. Precizati principalele caracteristici ale spiritului intreprenorial conform abordarii psihosociale. 2. Precizati principalele caracteristici ale spiritului intreprenorial conform abordarii comportamentale. 3. Ce tipuri de intreprinzatori cunoasteti? 4. Care sunt principalele tipuri de intreprinzatori conform tipologiei John Miner? 5. Care sunt principalele tipuri de intreprinzator rezultate in urma proiectului Stratos?

Capitolul 3
Oportunitatea de afaceri i planul de afaceri.
3.1 Condiiile ce trebuie ndeplinite de oportunitile de afaceri pentru a fi viabile. Orice intreprinztor care infiineaza o firm ncepe prin a cauta o oportunitate economic sau de afaceri, adic posibilitatea atractiv, deosebit de a realiza un anumit produs, serviciu, sau tranzacie care poate genera un profit intr-un moment potrivit.3 Pentru a transforma o oportunitate ntr-o afacere de succes, afacerea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii : 1.afacerea vizat s fie cerut pe pia, s prezinte un raport corespunzator ntre risc i profit 2.profitul estimat s justifice att capitalul ct i timpul investit, superior costurilor de oportunitate. Caracteristicile financiare ale oportunitilor profitabile sunt urmtoarele: - posibilitatea cresterii rapide a vnzrilor n primii 5-7 ani, - atragerea de clienti fideli, care vor reveni - ofer o poziie concurenial pe care s nu o poat atinge firmele nfiinate ulterior - genereaz fonduri pentru supravietuirea i dezvoltarea firmei - asigurar creterea capacitii de atragere a fondurilor mprumutate pentru mrirea patrimoniului. 3.posibilitatea meninerii n timp a profitabilitii afacerii determinat de factori interni ct si de factori externi 4.posibilitatea de dezvoltare i diversificare a firmei. 3.2.Surse de oportuniti de afaceri Pentru a aprofunda conceptul de oportunitate economic este util prezentarea urmatoarelor categorii de surse de oprtuniti economice n funcie de natura lor: - comerciale, reprezentate de cererea pentru anumite produse sau servicii - tiinifice, rezultate din descoperirea de noi legi, principii, metodologii, etc. aplicabile la realizarea de produse sau servicii - tehnice, reprezentate prin noi echipamente, tehnologii, materii prime, etc. pentru afaceri noi sau dezvoltarea unor afaceri existente - juridice, constnd n apariia sau modificarea legislaiei cu consecine favorabile asupra profitului intreprinderii
3

ce este

Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti,2001

10

fiscale,modificarea cuantumului i a modului de calcul a diferitelor taxe i impozite - bancare, privind mbuntirea conditiilor de acordare a creditelor, a garaniilor i dobnzilor - informaionale constnd n noi abordri i tehnologii informatice care permit accesul mai rapid i mai ieftin la informaii importante pentru realizarea de aciuni economice - educationale rezultate din pregtirea prin cursuri a unor persoane cu viziune , cunotine i abiliti favorizante activitilor intreprenoriale - manageriale, reprezentate de noi metode, tehnici, know-how i cunotine pentru identificarea i valorificarea oportunitilor economice. Principalele etape ale abordarii oportunitatii economice de ctre intreprinzator sunt : -identificarea oportunitatii economice, -determinarea resurselor necesare pentru valorificarea acestei oportunitati, -obtinerea resurselor necesare valorificrii oportunitii de afaceri, -realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii i -recoltarea valorii nou create, dupa achitarea tuturor obligatiilor . In procesul de intelegere al oportunitatilor economice este importanta documentarea asupra barierelor care pot apare si sunt clasificate in bariere individual, organizaionale i contextuale. Barierele individuale organizationale au ca trasatura comuna supraevaluarea prezentului cu privire la concentrarea asupra produselor, afacerilor, planurilor i programelor derulate n prezent, considerarea in exclusivitate a salariatilor si a abilitilor acestora. Barierele contextuale provin din mediul ambiant i ngreuneaz perceperea i valorificarea oportunitilor economice.Acestea pot fi: - culturale, rezultate din existenta unor valori, aspiraii, norme si comportamente impotriva descoperirii si punerii in practica a oportunitatilor. - legislativ -birocratice determinate de o legislatie complex, neclar si contradictorie, - motivational economice determinate de absena stimulentelor economice, - instituional economice rezultate din absena unor instituii specifice economiei de pia - descreterea economic -scderea P.I.B, consumului, cererii si investiiilor. Alte bariere care pot influena oportunitatea de afaceri sunt hiperconcurena importurilor cnd statul are legi permisive de aprobare de importuri masive i nu n ultimul rnd coruptia.

3.3.Necesitatea elaborrii planului de afaceri

11

Planul de afaceri reprezinta documentul scris unde se precizeaza in ce const afacerea, ce obiective are, ce strategii se vor folosii i care sunt rezultatele ateptate ntr-un anumit orizont de timp. Elaborarea planului de afaceri este necesara deoarece : l oblig pe ntreprinzator la abordarea sistematica a conceptului pe care vrea s-l realizeze, dup nceperea activitii l ajut s-i canalizeze eforturilor pentru mentinerea strategiei, trazeste interesul si atrage sprijinul financiar sau de orice alta natura necesar pentru lansarea si dezvoltarea intreprinderii si economisete timpul celor interesati de afacere printr-o prezentare logica si concis a acesteia. Intocmirea planului de afaceri porneste de la realizarea anumitor obiective si are ca scop determinarea profitabilitatii afacerii, conturarea mecanismului de operaionalizare a afacerii,, obtinerea de fonduri de investitii, fundamentarea perfectarii de aliante strategice, obtinerea de contracte importante, atragerea si implicarea de persoane cheie precum si posibilitatea de fuzionare sau cumparare de alte firme. 3.4.Structura planului de afaceri Continutul planului de afaceri nu are o anumita forma obligatorie, dar se recomanda in general sa cuprinda rezumatul, planul propriu-zis al afacerii si anexele. Redactarea planului de afaceri trebuie : - sa conin informatiile care intereseaza pe cei pentru care se intocmeste - sa anticipeze intrebarile acestora si sa tina seama de faptul ca cel care citete nu este neaparat expert in domeniul respectiv - sa nu se omita nici un argument prin care sa se poata sustine succesul afacerii - prezentarea riscurilor sa fie insotita de masurile care vor fi luate pentru contracararea lor - sa urmareasca scopul pentru care a fost eleborat intr-un stil clar, logic si atractiv. Cea mai importanta parte din planul de afaceri este rezumatul care de regul cuprinde 2 3 pagini in care se enumera cele mai semnificative si mai atractive componente ale planului cu rolul de a starni interesul. Rezumatul cuprinde: - scurta descriere a firmei si a produselor/serviciilor - piata comercial - modul de comercializare al produselor - avantajul competitiv al produselor/serviciilor - aspectele financiare, profitabilitatea firmei - misiunea si obiectivele firmei - oferta sau propunerea.

12

Planul propriu zis va conine : Prezentarea ntreprinderii enumerarea produselor(ce nevoi satisfac, beneficiile) canalele de vanzare clientii(principalele segmente) scurt istoric al firmei regimul juridic, proprietarii amplasarea intreprinderii rezumatul unui plan financiar de demaraj. Produsele/serviciile prezentare i descriere accent pe nevoile satisfcute compararea ofertei cu cea a competiiei, referitor la beneficii, caracteristici i grupe de clieni costuri implicate pentru aprovizionare tehnologia utilizat si perspectivele de dezvoltare in timp a produselor. Analiza pietii segmentele de clieni(dupa vrsta, venit, asezare geografica), eventual a cotei de piata previzionate analiza domeniului de activitate si a participantilor la acesta tipurile de distributie specifice pieii(magazine, distribuitori regionali, vanzari directe) naturta competitiei si a factorilor de succes(caracteristicile produsului, service-ului, termenele de livrare, soft-ului, etc.) principalii competitori, punctele forte, punctele slabe, (referitor la produse, pret, distributie, reputatie, management, tehnologie, pozitie financiara) si o analiz detaliat a pietei incluzand pozitia intreprinderii pe piata. Strategia plasarea pe un segment al pietei dac oferta ntreprinderii (produs, pre, amplasare) satisface nevoile clienilor strategia de pret(preturi, discount-uri, termene de plata, credite) prognoza vnzrilor aliantele strategice. Managementul structura organizatorica echipa manageriala(numar,componenta,inclusiv studiile membrii fondatori) planul de personal(numar angajati, salarii, departamente)

si

experienta,

Planul financiar viteza de crestere prognozata situatii financiare prognozate(bilant, cont de profit si pierderi, cash-flow)

13

indicatori financiari cheie analiza punctului critic. Oferta finala sumele solicitate potentialilor furnizori de fonduri destinatiile sumelor solicitate termenii financiari ai creditelor conditii de parteneriat. Urmeaz apoi Anexele

3.5.Studiul de fezabilitate In practica intreprenorial manageriala se mai foloseste pe langa planul de afaceri si studiul de fezabilitate care este tot o modalitate de analiza si valorificare a unei oportunitai de afaceri, anterioara planului de afaceri.Studiul de fezabilitate are scopul de a stabili dac afacerea este fezabil i de a elimina riscurile n valorificarea oportunitii. El este mai putin complex i mai rapid decat planul de afaceri. Orice studiu de fezabilitate isi propune inlaturarea sau diminuarea riscurilor in valorificarea oportunitatilor economice. Riscul este determinat de incertitudinea atingerii obiectivelor. Daca in trecut managementul riscului era axat numai pe asigurari, in prezent el se regaseste in intregul spectru al managementului. De aceea este bine ca studiul de fezabilitate sa cuprinda urmtoarele teste de fezabilitate. Testul de fezabilitate general care trebuie s conin punctele forte i punctele slabe ale afacerii precum i oportunitile i pericolele mediului. Testul de fezabilitate financiar determin dac oportunitatea este profitabil sau nu. Alte teste care se efectueaz sunt testele de fezabilitate de vnzrii, de marketing, i de personal. Aceste teste sunt eliminatorii n sensul c nu se trece la testul urmtor dac cel anterior nu este pozitiv. In afar de acestea mai sunt teste specifice fiecrei oportuniti de afaceri ca de exemplu existena furnizorilor de materii prime i materiale, de piese de schimb, de service, care au i ei un rol n existena oportunitii economice. Teste de autoevaluare 1. Precizati ce conditii trebuie sa indeplineasca oportunitatile de afaceri pentru a fi viabile. 2. Care sunt principalele surse de oportunitati de afaceri? 3. De ce este necesara elaborarea unui plan de afaceri? 4. Prezentati pe scurt structura unui plan de afaceri? 5. Ce este un studiu de fezabillitate?

14

6. Care sunt principalele teste de fezabilitate pe care trebuie sa le contina un studiu de fezabilitate.

Capitolul 4
Elemente specifice managementului intreprenorial Managementul intreprenorial este o disciplin de baz a managementului care se ocupa cu studiul proceselor i relaiilor antreprenorial manageriale derulate de regula n ntreprinderi de mici dimensiuni puternic personalizate de rolul determinant pe care l exercit ntreprinztorul de descoperirea legitilor care le guverneaz i de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de natur s creasc eficacitatea i eficiena deciziilor i aciunilor prin care se identific i se valorific oportunitile de afaceri.4 Managementul intreprenorial are urmtoarele particulariti: - este puternic personalizat datorit personalitii ntreprinztorului - se refer la o organizaie de dimensiuni mici - are o mare varietate de situaii organizatorice determinate de eterogenitatea IMM - cuprinde o diversitate de elemente manageriale - managerii sunt de tip generalist nespecializai pe domenii, activiti - apeleaz la specialiti, consultani, traineri de management din afara firmei 4.1 Stakeholderii IMM Ca orice alt ntreprindere i IMM se folosesc pentru dezvoltarea lor de stakeholderi. Referindu-ne la definiia lui M. Dollinger5, stakeholder poate fi o persoan sau un grup de persoane care au interese sau o implicare personal, n conducerea, derularea i finalizarea activitilor firmei. O caracteristic a stakeholderilor este aceea c pot influena n mod semnificativ prin cele mai diverse mijloace coninutul i realizrile firmei. n IMM stakeholderul cel mai important este chiar intreprinztorul care infiineaza ntreprinderea i rspunde de ea pn la insuirea profitului. Alturi de el mai sunt urmtorii stakeholderi ocazionali, dar tipici: - distribuitorii i cumprtorii tradiionali - banca de unde se iau credite i care este interesat ca firma s se dezvolte - furnizorii de materii prime i materiale, piese de schimb, etc. care sunt interesai s-i pstreze calitatea de client al firmei - familia ntreprinztorului care este direct implicat n interesele firmei - managerii firmei care sunt interesai de performanele i veniturile firmei - salariaii firmei prin poziia i sarcinile care le revin
Nicolescu O., op.cit M.Dollinger, Environmental Contact and Financial Performance of Small Firm, in Journal of Small Business Management, nr.1,1985
5 4

15

furnizorii de servicii de consultan i training care intervin n anumite perioade i vor s-i pstreze firma client - administraia locala care este intersat de buna funcionare a agenilor economici care le aduc venituri la buget i care le creeaza noi locuri de munc - organizaiile de IMM, Camerele de Comer,etc. - comunitatea local - nvestitorii de risc. Importana stakeholderilor const n faptul c ei furnizeaz resurse materiale, financiare, informaionale, umane, determin nivelul vnzrilor i consolideaz poziia i prestigiul IMM pe pia, de aceea sunt indispensabili. Trebuie folosii i cultivai pentru c diminueaz riscul derulrii afacerii. 4.2 Networkingul intreprenorial, rolul acestuia. Networkingul este un sistem relaional intreprenorial care const n dezvoltarea i meninerea de relaii cu anumite persoane care au impact direct i indirect asupra afacerii. Networkingul este asemuit n literatura de specialitate cu o pnz de paianjen n care intreprinztorul se afl la mijloc i este legat prin fire de stakeholderi. Cu ct firele sunt mai multe, mai dese, relaiile firmei sunt mai multe i cu att mai puternic este firma 4.3.Negocierea Pentru a dezvolta networking-ul cu cei mai importani stakeholderi ai firmei ntreprinztorul trebuie de multe ori s poarte negocieri pentru a obine avantajele dorite. In procesul negocierii Informaia este foarte important i trebuie apreciat ca o surs de putere. De asemenea folosirea eficient timpului de negociere const n dozarea cu pricepere pentru a face concesiile la momentul oportun i a se expune pe larg oferta. Negocierea trebuie bine pregatit dup anumite reguli : - se examineaz subiectul negocierii adunndu-se toate informaiile relevante - se culeg informaii despre persoane i organizaii cu care se negociaz, anticipndu-se strategia i punctele slabe - se stabilesc obiectivele urmrite i ct se poate ceda - se stabilesc problemele delicate - se stabilete stilul de negociere - apeleaz la experi. Intrebari de autoevaluare 1. Enumerati principalele particularitati ale managementului intreprenorial . 2. Care sunt principalii stakholderi ai IMM? 3. Ce este networking-ul intreprenorial?

16

4. Enumerati cateva reguli conform carora trebuie pregatita negocierea.

Capitolul 5
STRATEGII INTREPRENORIALE 5.1. Tipologia strategiilor intreprenoriale Strategia desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.6 Strategia care se elaboreaz i se utilizeaz ntr-o firma mic sau mijlocie cu implicarea ntreprinztorului este strategia intreprenorial. Majoritatea ntreprinztorilor nu folosesc strategii aa cum rezult din proiectul STRATOS conform caruia n Europa vestic unul din ase ntreprinztori utilizeaz o strategie bine determinat. Strategia intreprenorial are elemente specifice, caracteristici care o deosebesc de strategiile ntreprinderilor mari iar complexitatea ei depinde de pregtirea managerial a ntreprinztorului.In continuare prezentm aceste caracteristici: - reflect ntr-o mare msur personalitatea ntreprinztorului -are un grad redus de formalizare, de cele mai multe ori fiind reprezentat prin simple notie, informri, sau chiar idei nescrise, de aceea este completat cu diferite elemente informale -componena acestei strategii este simplificat lipsind misiunea si avantajul competitiv - are orizonturi scurte de timp, de obicei o perioad de doi-trei ani -se axeaz asupra valorificrii unei nie de pia - are puine obiective (cel mai frecvent -profit i cifra de afaceri) nu ntotdeauna riguros fundamentate -acord o atenie sporit resurselor n special celor financiare si materiale. Din diversitatea strategiilor vom examina urmtoarele cinci tipuri de strategii antreprenoriale care au fost clasificate de specialitii olandezi: Frese, Van Gelderen i Ombach. -Strategia intreprenorial complet cuprinde procese ample de planificare pe perioade mai lungi volum mare de informaii i cunotine manageriale i economice o orientare proactiv. -Strategia intreprenorial a punctului critic se concentreaz pe problemele importante i dificile ale firmei. -Strategia oportunistic

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed.Economic ,1999

17

 poate devia de la obiectivele iniiale pentru valorificarea ct mai multor oportuniti. -Strategia antreprenorial reactiv cuprinde reacii imediate la situaiile neprevzute care apar, fr a ncerca sleinflueneze -Strategia rutinier rezolv activitile curente( posibil n medii stabile) si nu implic o anumit strategie. Un instrument util pentru stabilirea strategiei firmei este analiza SWOT care are ca obiectiv identificarea uneia din cele 4 situatii care pot fi intalnite in schema de mai jos. Situatia cea mai favorabila apare atunci cand firma prin punctele sale forte poate aborda oportunitile din mediu, care sunt predominante, adoptand o strategie de dezvoltare.(cadranul 1) Situatia cea mai defavorabila este atunci cand ntreprinderea are multe slabiciuni i un mediu neprielnic, i de aceea trebuie sa recurg la o strategie de restrngere (cadranul 4). Atunci cand predomin punctele forte dar actioneaza intr-un mediu nefavorabil, ntreprinderea se va orienta ctre alte piee(cadranul2). In cazul cand firma are multe slbiciuni i actioneaza intr-un mediu favorabil, ea trebuie sa se restructureze pentru a elimina punctele slabe(cadranul3). Analiza SWOT Oportunitati Cadranul 3: Cadranul 1: Strategie de restructurare Serioase slabiciuni interne Cadranul 4: Cadranul 2: Strategie de dezvoltare Puncte forte substaniale

Strategie de restrangere a Strategie de diversificare activiii Ameninri 5.2.Sursele de finanare ale ntreprinztorului Principalele surse poteniale convenionale de finantare ale IMM sunt : -economiile proprii, personale ale intreprinzatorului, - -resursele familiei si ale prietenilor, - veniturile din patrimoniul intreprinderii, - partenerii de afaceri si - imprumuturile de la banci.

18

Principalele surse de finantare neconventionale sunt : - emisiunea de actiuni pe piata de capital - fondurile cu capital de risc, - factoringul(operatiunea desfasurata pe baza unui contract incheiat intre factor si aderent prin care primul n schimbul unui comision, preia in proprietate creanele aderentului prin plata facturilor acestuia), - leasingul(o forma de inchiriere realizat de o societate financiara specializata societate de leasing - a unor bunuri de catre o firma beneficiara), si - franchisingul. 5.3.Aliane strategice Intreprinztorii recurg uneori la aliane strategice care constau n o relaie dintre doua sau mai multe organizaii, n care partenerii pun n comun anumite resurse, n vederea realizrii unor obiective strategice comune. Cele mai utilizate aliane strategice de catre IMM sunt franciza, societatea mixt(joint venture) i licenierea n comun a anumitor produse i tehnologii. Acestea au avantajul de a permite accesul uor la resurse. Prin ele se realizeaz produse cu cheltuieli mici, de aceea sunt competitive, urmrind creterea forei concureniale a partenerilor. Franciza este o ntelegere(un contract) prin care o societate mai mare francizor proprietar a unei marci de fabric de produse sau servicii, confer unei alte societi francizeur dreptul de a o exploata marca de fabric de produse sau servicii n sistem de franchising, sub numele i asistena sa, contra unui pre. Franciza reprezint o surs de finanare indirect care nlocuiete lichiditile prin sistemul de management, producie, comercializare, consultan,etc. pe care francizorul le pune la dispoziie. In economie se folosesc patru tipuri de franciz. - Franciza prin care francizorul(productorul) acord unui comerciant cu amnuntul dreptul s-i vnd produsul, un exemplu fiind staiile de benzin. - Franciza prin care producatorul acord dreptul unui angrosist s-i vnda marfa, exemplu: Coca-cola, 7up,etc. - Franciza prin care un comerciant cu ridicata(angrosist) acord dreptul unui comerciant cu amnuntul, exemplu: hard pentru computere. - Franciza pe formula de afaceri prin care francizorul care deine un produs sub marca de nume, l d unui comerciant cu amnuntul, exemplu: McDonalds, Pizza Hut, service-auto. McDonalds este citat adesea ca fiind unul dintre cele mai bune exemple de francizare. Suma de francizare, n acest caz, se pltete n lei la cursul zilei i este folosit pentru a acoperi costul mediu de deschidere a restaurantului i pentru a constitui un depozit de siguran. McDonalds ofer beneficiarului amplasamentul viitoruliui restaurant, construcia lui i se ocup de aprobrile necesare.

19

El ofer know-how beneficiarului, informaii despre productorii naionali serioi, cu preuri rezonabile i asigur instruirea personalului. Beneficiarul pltete un procent din vnzri pentru chirie. Pentru IMM avantajele francizrii constau n: - accesul la resurse cu cheltuieli mai mici, - reducerea presiunilor financiare asupra firmei, - renume, clientel, - expansiune rapid a operaiilor datorit reputaiei mrcii, - facilitarea ptrunderii pe anumite piee, - anihilarea concurenei pe anumite piee, - diminuarea riscurilor n afaceri, - transfer de know-how managerial, tehnic, economic prin utilizarea cunotinelor francizorului - ocuparea i instruirea forei de munc locale. Licenierea este operaiunea prin care o firm (beneficiar) dobndete contra unui pre dreptul de a utiliza cunotinele tehnice brevetate ale unei alte firme liceniator. Avantajele sunt economiile de costuri, generarea rapid de venituri,introducerea de tehnologii avansate,etc. Intrebari de autoevaluare 1. Precizati elementele specifice strategiei intreprenoriale. 2. Care sunt principalele tipuri de strategii intreprenoriale conform specialistilor olandezi Frese, Van Gelderen si Ombach? 3. Enumerati principalele surse potentiale conventionale de finantare ale IMM. 4. Enumerati principalele surse potentiale neconventionale de finantare ale IMM. 5. Ce sunt aliantele strategice si care sunt tipurile cele mai utilizate de catre IMM? 6. Ce tipuri de francize cunoasteti? 7. Care sunt avantajele francizarii?

Capitolul 6 Particularitai ale funciilor managementului n IMM

6.1 Funcia de previziune intreprenorial, particulariti i tendine

Funciile managementului firmei au caracteristici specifice n IMM .

20

Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin care se determin principalele obiective ale firmei i componentelor sale precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor.7 Particularitile previziunii intreprenoriale sunt urmtoarele: - este mai puin intens n IMM - cel mai des folosite pentru realizarea procesului de previziune sunt programele - planurile se elaboreaz pe termen scurt(un an), i au de obicei forma planului de afaceri - deciziile de previziune au caracter economic i cel mai adesea se folosesc pentru cifra de afaceri i profit - se fundamenteaz pe informaii interne de regul contabile i de marketing - au la baz talentul i intuiia ntreprinztorului, i mai puin utilizeaz metode i tehnici de previziune - prezint o informalitate ridicat - caracterizate prin flexibilitate ridicat - orientarea predominant spre piee locale. Tendine n exercitarea previziunii - cresterea flexibilitii - apelerea la firme de consultan n vederea rezolvrii deciziilor majore ale intreprinderii - utilizarea aportului informaticii - extinderea la alte piei n afar de pietele locale - apare necesar introducerea utilizrii de documente i proceduri formalizate. . 6.2 Particulariti i tendine ale organizrii intreprenoriale Funcia de organizare8 desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectuale i componentele lor precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului corespunztor anumitor criterii manageriale,economice, tehnice i sociale n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Particularitile organizrii antreprenoriale n IMM-uri se refer la: - -utilizarea unei structuri organizatorice simple, flexibile n care pe linie iererhic toi angajaii sunt nemijlocit subordonai intrteprinztorului manager - -rareori exist organigram i descrieri de posturi - are puternice elemente informale - -calitatea organizrii este dependent de capacitatea organizatoric a intreprinztorului manager. - -sunt preponderente structurile organizatorice ierarhice Tendinele organizrii n IMM sunt : - -cretera dinamismului, a flexibilittii formelor organizatorice - -ncadrarea de specialiti i persoane calificate n aceste structuri
7 8

Nicolescu O.,Verboncu I., op.cit Nicolescu O.,Verboncu I., op.cit.

21

-utilizarea crescut a informaticii (calculatoare,pachete de programe, Internet) se extinde utilizarea de documente i proceduri formalizate.

6.3 Particularitile i tendinele funciei de antrenare intreprenoriale Funcia de antrenare9 ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz. Particularitile funciei de antrenare in IMM sunt: - managerul intreprinztor i pune amprenta asupra procesului de antrenare - ntreprinztorul prin exemplul su personal are un impact deosebit asupra motivrii i implicrii salariailor pentru calitate i performana - elemente precise de motivare adesea numai salariul - sunt prezente elemente de motivare moral spiritual cum ar fi lauda, admonestarea verbal, srbtorirea n grup a unor evenimente speciale, discuii ntre ntreprinztor i salariai - acord o atenie deosebit stakeholderilor (exemplu banca) n vederea motivrii acestora Tendinele funciei de antrenare n IMM constau n: - direcionarea salariailor spre performana i specializare, - diversificarea modalitilor de motivare i - diminuarea rolului elementelor informale, n favoarea celor de raionalitate de interes material i profesional. 6.4 Particulariti i tendine ale coordonrii intreprenoriale Funcia de coordonare10 const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric. Particularitile funciei de coordonare n IMM sunt: - numr i diversitate redus de tehnici manageriale bazndu-se pe simul relaiilor umane, flerul i discernmntul ntreprinztorilor - -coordonarea este larg utilizat n firmele mici - -edina nu este frecvent utilizat - -discuiile bilaterale sunt frecvent utililizate, dei consum timp ele se dovedesc eficace - -prezint o puternic tent informal, uneori cu ncrctur afectiv apreciabil Tendinele funciei de coordonare intreprenoriale sunt urmtoarele: - creterea bazei informaionale formalizate
9

Nicolescu O.,Verboncu I., op.cit. Nicolescu O.,Verboncu I., op.cit.

10

22

extinderea utilizrii sedinei ca urmare a creterii nivelului pregtirii managerului diminuarea tentei puternic informale a coordonrii.

6.5 Particulariti i tendine ale funciei de control evaluare intreprenoriale Funcia de control-evaluare11 poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial,n vederea eliminrii deficienelor constate i integrrii abaterilor pozitive. Particularitile funciei de control evaluare intreprenoriale: - -participarea direct a ntreprinztorului la control, acesta rareori apeleaz la delegarea unei sarcini privind controlul - -predomin controlul curent, efectuat adesea n timp real - -concentrarea controlului asupra activitilor operaionale ce dau profilul firmei -producie, realizare de servicii, comercializare - -controlul se bazeaz mai mult pe experiena i bunul sim al ntreprinztorului dect pe standarde i norme - -controlul are un puternic scop constructiv constatrile aprute n urma controlului sunt utilizate n mbuntirea activitii firmei - -vitez de reacie la constatrile controlului mai mare dect la firmele mici - -absena control-evaluarii de tip anticipativ - -implicarea direct i indirect a unor membrii ai familiei n realizarea controlului - -n firmele foarte mici singura form de control poate fi autocontrolul. Tendinele funciei de control evaluare intreprenoriale constau n: - extinderea modalitilor formalizate de efectuare a controlului, bazate pe standarde si norme, determinate de proliferarea TQM i ISO 9000 i 14000 precum i a reglementarilor referitoare la protecia consumatorului i la calitatea produselor i serviciilor, - -intensificarea i modernizarea a controlului - -se impune realizarea unui control mai complex i mai riguros n condiiile intensificrii concurenei i a creterii culturii economice a populaiei - -amplificarea bazei informaionale de realizare a controlului. Intrebari de autoevaluare 1. 2. 3. Care sunt particularitatile functiei de previziune in IMM? Ce tendinte in exercitarea functiei de previziune in IMM cunoasteti? Care sunt particularitatile functiei de organizarein IMM?

11

Nicolescu O.,Verboncu I., op.cit.

23

4.Ce tendinte in exercitarea functiei de organizare in IMM cunoasteti? 5.Care sunt particularitatile functiei de coordonare in IMM? 6. Ce tendinte in exercitarea functiei de coordonare in IMM cunoasteti? 7..Care sunt particularitatile functiei de antrenare in IMM? 8. Ce tendinte in exercitarea functiei de antrenare in IMM cunoasteti? 9.Care sunt particularitatile functiei de control/evaluare in IMM? 10. Ce tendinte in exercitarea functiei de control/evaluare in IMM cunoasteti? Bibliografie obligatorie 1.Nicolescu O., Economic,2001 Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii; Editura

Bibliografie facultative 1.Brbulescu C.,Bgu C., Managementul produciei, Ed.Tribuna Economic,2001 2.Deac V., Bgu C.,Strategia firmei, Editura Eficient, 2000 3.Nicolescu O.,Verboncu I., Management, Editura Economic, 1999 4.Rac L., Succesul intreprinderilor mici i mijlocii, Editura Tehnic, 1998 5.*** Afaceri IMM 2004 6.**Legea nr.346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii IMM modificat prin OG 94/2004 pentru reglementarea unor msuri financiare
7.***Hotrrea 1280/2004 privind aprobarea Strategiei guvernamentale pentru

24