Sunteți pe pagina 1din 37

Cuprins

ARGUMENT ........................................................................................................................................................ 2 I. Personalul rezerva cea mai important a firmei ........................................................................................ 4 1.1. 1.2. 1.3. II. Locul i rolul activitii de management a resurselor umane ............................................................... 4 Organizarea compartimentului de Resurse Umane .............................................................................. 4 N indicele de eficien a resurselor umane relaia S/personal ........................................................... 7

Motivarea i gestiunea recompenselor ......................................................................................................... 8 2.1. 2.2. Nevoia i motivarea n munc .............................................................................................................. 8 Strategii de motivare ............................................................................................................................ 9

2.2.1. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii .............................................................................. 9 2.2.2. Asigurarea echitii pentru a motiva angajaii ................................................................................... 9 2.2.3. Implicarea angajailor ...................................................................................................................... 10 2.2.4. Motivarea angajailor prin conducere eficient ............................................................................... 11 2.3. Salarizarea principala form de recompensare ................................................................................ 11 Contractul de munc .................................................................................................................. 11 Componente ale sistemului de salarizare ................................................................................... 13 Salarizarea.................................................................................................................................. 15

2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.4.

Alte recompense ................................................................................................................................. 18 Sistemul de premii i alte stimulente ......................................................................................... 18 Sistemul de sporuri i alte adaosuri la salarii ............................................................................. 19

2.4.1. 2.4.2. III. 3.1. 3.2.

Motivarea i salarizarea resurselor umane la S.C. DANY S.R.L. .......................................................... 21 Prezentarea general a firmei S.C. DANY S.R.L. ............................................................................. 21 Categorii de personal.......................................................................................................................... 22 Salarizarea personalului i alte drepturi ............................................................................................. 26

3.3. Strategii de motivare n cadrul S.C. DANY S.R.L. ................................................................................. 23 3.4. 3.5. Propuneri de mbuntire a activitilor de motivare i salarizare n cadrul firmei S.C. DANY S.R.L. 28 BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................................. 30 ANEXE ............................................................................................................................................................... 31

ARGUMENT

Supravieuirea oricrei economii naionale, prosperitatea si bunstarea membrilor si, sunt influenate n mod direct n mare msur de performanele firmelor din economia respectiv. Acestea depind, la randul lor, ntr-o msur insemnat de valoarea managementului, de calitatea gestionrii resurselor, ntre care un loc nsemnat revine resurselor umane. n aplicaiile managerile ale organiiilor anterioare celui de-al II-lea rzboi mondial, salariaii erau privii ca for de munc sau ca mn de lucru, important era capacitatea acestora de a pune n valoare (de a transforma resursele materiale i financiare de care dispune organizaia). n ultimii 50 de ani, cu precdere n societatea informaional, ntr-o lume aflat n prim proces de globalizare, resursele umane (personalul), reprezentnd organizaia, dein rolul primordial n dezvoltarea acesteia; capitalul uman a nlocuit ca importan strategic, capitalul financiar. Mna de lucru este considerat productiv i neproductiv, stabilindu-se astfel o clasificare voit discriminatorie; munca intelectual a fost mult vreme desconsiderat, i slab remunerat n toate societiile, cu precdere n cele totalitare. Fora de munc este privit ca un ntreg lipsit de individualiti; salarizarea era fcut, n cel mai bun caz proporional cu volumul i n funcie de calitatea muncii prestate. Lipsea cu desvrire simularea iniiativei angajailor, crora le era interzis abaterea de la reglementrile stabilite de conductori. Activitile care caracterizeaz managementul resurselor umane, au evoluat i sunt deosebit de complexe: pe de o parte, datorit naturii speciale a subiecilor care sunt implicai n procesele de munc i, pe de alt parte, datorit ntreprtunderii acestor activiti cu altele, proprii managementului general organizaional. Schimbrile impuse sunt cerute de mediul exterior organizaiei determin schimbri interne, inclusiv de personal; schimbrile de personal atrag dup sine stabilirea de noi performane i prezentarea unei noi oferte pentru pia.

Astfel, apare tot mai important rolul evalurii contribuiei pe care salariaii o aduc la dezvoltarea organizaiei, a gradului de implicare n adoptarea deciziilor manageriale care, treptat, se depolarizeaz. O problem de mare dificultate managerial este integrarea i dezvol tarea carierei angajailor din alte ri; interferenele culturale, diferenele de pregtire general i profesional, percepia diferit a politicilor organizaionale, problemele sociale i altele asemenea fac, n prezent, obiectul de activitate al departamentelor de resurse umane ale firmelor care folosesc personalul de origine autohton i extern. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului general, celorlali manageri superiori i departamentului de specialitate al oprganizaiei. Iniial managerii firmei selecteaz personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. Este recomandabil ca ntreg acest personal s aib o pregtire complementar de psihologie. Specialitii n managementul organizaiei proiecteaz i propun spre aprobarea managerilor generali organigrama firmei. Directorii i efii serviciilor subordonate departamentului resurselor umane trebuie s aib experien managerial, s cunoasc legislaia muncii, s fi dovedit anterior c au cunotine fundamentale n domeniile: contabilitate, management, statistic, relaii publice, psihologie, sociologie, politici publice, limbi strine. Nu n ultimul rnd, specialitii departamentului trebuie s fie urmat de cel puin un stagiu de documentare ntr-o organizaie performant n domeniul administrrii resurselor umane. Managementul resurselor umane vizeaz o cooperare permanent a tuturor angajailor pentru a mbuntii calitatea produselor i serviciilor oferite de firm, calitatea funcionrii acesteia cu scopul de a asigura profitabilitatea i continuitatea afacerii.

I.

Personalul resursa cea mai important a firmei

1.1. Locul i rolul activitii de management a resurselor umane


Obiectivul esenial al Managementului resurselor umane const n asigurarea si dezvoltarea permanent a potenialului uman, astfel nct s se obin performane profesionale optime, utiliznd cele mai adecvate metode i mijloace de munc. Indiferent de specificul activitilor desfurate de ctre o organizaie, managementul resurselor umane al acesteia are urmtoarele categorii de obiective: obiective strategice, pe termen lung i mediu, care vizeaz n spe planificarea si organizarea resurselor umane; obiective operaionale, de natur tactic, care au n vedere activitile de zi cu zi privind administrarea si gestionarea resurselor umane disponibile. Strategia, n general, mbin cunoasterea prezentului cu previziunea viitorului, iar pentru a defini o strategie necesar realizrii unor obiective sunt necesare informaii despre trecut, prezent si viitor. Stabilirea unor strategii reprezint un proces complex de previziune a activitii organizaiei, care s-i permit acesteia s identifice, s cuantifice i s menin n mod continuu o corelaie permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte, i s cunoasc oportunitile oferite de mediul ambiant, pe de alt parte. Strategia resurselor umane trebuie s in seama de strategia de ansamblu a organizaiei dar i reciproc, strategia resurselor umane reusindn felul acesta - s furnizeze suportul necesar pentru realizarea obiectivelor organizaionale.

1.2. Organizarea compartimentului de Resurse Umane


Odat cu cresterea dimensionalitii si a complexitii activitilor ce se desfsoar n cadrul organizaiilor, a diversitii din ce n ce mai mari a problemelor pe care le prezint resursele umane, apare necesitatea stringent ca funciunii de resurse umane s i se acorde importana cuvenit si s se creeze un cadru organizaional adecvat. Aceasta implic nfiinarea

unui organism de munc distinct, cu personal specializat, care s fie capabil s aplice o politic de personal just. Responsabiliti privind gestionarea si organizarea resurselor umane revin att managerilor situai pe niveluri ierarhice superioare ct si acestui organism de specialitate. Cooperarea dintre acesti factori este hotrtoare pentru succesul organizaional. Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii Managementului resurselor umane este stabilit de ctre managerul general, cruia i se subordoneaz pe cale ierarhic direct conductorul acestui organism. Exist o mare varietate n organizarea funciunii de resurse umane, aceasta diferind n funcie de mrimea organizaiilor, domeniul de desfsurare a activitilor din cadrul acestora; obiectivele urmrite; importana acordat multiplelor activiti ale acestei funciuni. n figura nr 1 se prezint cteva posibiliti de reprezentare a organizrii structurale a funciunii de resurse umane. a) Organizarea unei Direcii de resurse umane complexe Figura 1.(a)

b) Organizarea pe domenii de aciune Figura 1.(b)

c) Organizarea pe obiective Figura 1.(c)

n ceea ce priveste categoriile de activiti ale managementului resurselor umane, Societatea American pentru Pregtire si Dezvoltare (ASTD) identific nou domenii principale de activitate ale MRU: 1. pregtire i dezvoltare; 2. organizare i dezvoltare; 3. organizarea/proiectarea posturilor; 4. planificarea resurselor umane;

5. selecie i asigurarea cu personalul; 6. cercetarea personalului i sistemele informatice; 7. recompense/avantaje sau ajutoare acordate; 8. consiliere privind problemele personale ale angajailor; 9. sindicat/relaii de munc. Alte opinii din literatura de specialitate consider ca principale categorii de activiti ale managementului resurselor umane: planificarea, organizarea si gestionarea eficient a resurselor umane; evaluarea (aprecierea) performanelor profesionale; remunerarea si recompensarea muncii prestate; asigurarea condiiilor optime de munc; alte activiti cu caracter social.

Fiecare activitate, la rndul su, cuprinde un set de atribuii specifice, cum este de exemplu- activitatea de recrutare, selecie, angajare ce presupune: stabilirea criteriilor de recrutare i selecie; elaborarea i aplicarea tehnicilor i instrumentelor de selecie; angajarea pe posturi de munc; elaborarea i negocierea contractelor de munc; asigurarea condiiilor de integrare a noilor angajai.

1.3. N indicele de eficien a resurselor umane relaia S/personal

II. Motivarea i gestiunea recompenselor


2.1. Nevoia i motivarea n munc
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori contradictorii. Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii: Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceast optic nc mai predomin att n teoria, ct i n practica managerial mondial. Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i n organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia central i/sau local, comunitatea local etc. Cele dou optici asupra firmei i managementului se reflect i n definirile sensibil diferite ale motivrii. Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale. Coninutul concret al motivrii n fiecare firm reflect concepia managerial i economic promovat n cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepii, combinate cu diversitatea extrem a personalului i situaiilor manageriale din organizaii i gsete reflectarea n eterogenitatea pronunat a concepiilor i practicilor manageriale.

2.2. Strategii de motivare


Muli manageri consider c se poate realiza o cretere a productivitii n u rma investiiilor n sisteme informaionale, roboi, sau modernizarea proceselor de producie. Cu toate acestea, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard susine cu claritate: n companie exist o singur esurs: oamenii i conducerea acestor oameni ... diferena dintre mediocritate i excelen este rezultat al motivaiei (acestor oameni). Motivaia este liantul ce leag laolalt obiectivele i strategiile organizaiei .... Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a acestora n activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, ct i creterea productivitii. n general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune rezultate. 2.2.1. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii Conform celor spuse de doi experi de marc ai Managementului Resurselor Umane, Fred Luthans i Robert Kreitner, de modul n care angajaii percep consecinele muncii lor depinde meninerea ratei nalte a productivitii. Dac ei cred c o cretere a productivitii va fi rspltit, mai mult ca sigur c ei vor munci ca s o realizeze. Din acest motiv, organizaiile ar trebui s pun accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajai. 2.2.2. Asigurarea echitii pentru a motiva angajaii Un principiu de baz al managementului resurselor umane este echitatea. Angajaii ateapt ca ceea ce ei dau organizaiei s fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta. Teoria echitii este o teorie motivaional care explic modul n care angajaii rspund situaiilor n care ei simt c au fost rspltii mai puin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au realizat. n rndul angajailor pot aprea sentimente de inechitate datorit mai multor motive, n special al salarizrii. Faptul c inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru organizaie este marele motiv pentru care profesionitii ce se ocup cu resursele umane trebuie s se consacre percepiei inechitii i corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare.

n tabelul 1 care prezint rezultatele unei cercetri realizate n SUA cu ajutorul unor manageri de la mai multe firme, sunt dezvluite tehnicile manageriale utilizate n scopul asigurrii echitii la locul de munc. Tabelul 1

2.2.3. Implicarea angajailor O alt metod important care poate fi utilizat pentru a provoca creterea performanei este sporirea gradului de implicare a angajailor. Dei au fost concepute o mulime de programe pentru a implica angajaii mai profund n organizaiile lor, toate aceste programe au o caracteristic comun: participarea. Acestea mresc gradul de participare a angajailor la luarea deciziilor organizaionale. n acest fel se creeaz o serie de avantaje printre care nelegerea mai bine a deciziilor luate n organizaie, creterea calitii deciziilor etc. n tot mai multe ntreprinderi, ndeosebi din rile avansate, munca n grupe sau pe proiecte s -a extins. Cel mai nou concept este cel de lean management, adic management suplu. Supleea provine din slbirea intenionat a puterii de decizie a efului. n schimb, angajaii nva s acioneze pe propria rspundere n echipe n care toi sunt egali n drepturi. Avantajele acestui mod de lucru sunt: ameliorarea relaiilor interpersonale; ameliorarea relaiilor funcionale cu superiorii ierarhici; ameliorarea capacitii de comunicare; ameliorarea cunoaterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului.

2.2.4. Motivarea angajailor prin conducere eficient O conducere eficient poate fi vzut printre manageri ca un mijloc de a motiva angajaii n vederea creterii performanelor. Studii ntreprinse de specialiti japonezi au condus la identificarea principalelor caliti considerate a fi eseniale pentru un conductor. Primele dintre acestea ar fi: capacitatea de a atrage i de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii; aptitudinile de comunicare; toleran, nelegere din partea managerului; acesta trebuie s fie capabil s menin o aciune deschis i flexibil.

2.3. Salarizarea principala form de recompensare


2.3.1. Contractul de munc Contractul de munc, fie el individual, fie colectiv este actul care guverneaz relaiile dintre patron i angajat, sau aa cum l denumete legea, dintre angajator i salariat. Relaiile de munc sunt guvernate de codul muncii i de alte legi speciale. (Anexa 1) Este bine de stiut c: - o persoan poate ncheia un contract de munc de la vrsta de 15 ani, caz n care este necesar acordul prinilor sau al reprezentanilor legali; - persoanele sub varsta de 15 ani nu pot ncheia contracte de munc; - n cazurile locurilor de munc grele, vtmtoare sau periculoase se poate face ncadrarea n munc numai dupa mplinirea vrstei de 18 ani, aceste locuri de munc fiind stabilite prin hotrre de Guvern; - pentru tinerii n vrst de pn la 18 ani durata timpului de lucru este de 6 ore pe zi i de 30 de ore pe sptmn, iar acetia nu pot presta ore suplimentare pauza de mas este de cel puin 30 de minute, dac durata zilnic a timpului de munc este mai mare de 4 ore i jumtate. n cazul concediului de odihn, acetia beneficiaz de un concediu de odihn suplimentar de cel puin 3 zile lucrtoare;

- contractele de munc pot fi colective, caz n care negocierea clauzelor prevzute de acesta revine unor reprezentani ai salariailor, i pot fi contracte individuale de munc, pe perioade determinate i pe perioade nedeterminate, sau contracte cu timp parial; - contractele individuale de munc se negociaz de ctre fiecare salariat n parte, astfel nct trebuie mult atenie la semnarea acestora; - daca se dorete contractarea unui credit, unitatea bancar solicit beneficiarului prezentarea unui contract de munc pe o perioad determinat, n vederea dovedirii surselor sigure din care se va face rambursarea creditului; - contractul individual de munc incheiat pe o perioad determinat nu poate fi ncheiat pe o perioad mai mare de 18 luni; - perioada de prob constituie vechime n munc; - perioada de prob variaz n funcie de durata contractului individual de munc pe perioada determinat; - n cazul n care devin vacante locuri de munc, angajatorul este obligat s informeze salariaii, angajaii cu contract individual de munc pe durata determinat despre locurile devenite vacante, s le asigure accesul la aceste locuri de munc; - atribuiile postului sunt prevzute n fia postului, fia anex la contractul individual de munc; - durata maxim legal a timpului de munc nu poate depi 48 de ore pe sptmn, inclusiv orele suplimentare, iar durata minim a concediului de odihn anual este de 20 de zile lucrtoare; - un contract poate cuprinde i clauze cum ar fi clauza: de neconcuren, aceasta obligndul pe salariat s nu presteze o activitate care se afl n concuren cu cea prestat la angajatorul su. Pentru aceast clauz inclus n contractul individual de munc, salariatul poate obine o indemnizaie de cel puin 25 % din salariu; - orele suplimentare trebuie pltite conform legii, iar sporul acordat, stabilit prin negocieri, nu poate fi mai mic de 75 % din salariul de baz; - orele de noapte, i anume cel puin 3 ore prestate ntre orele 22,00-06,00 duc fie la un spor de salariu de minimum 15 % din salariul de baz pentru fiecare or de munc de noapte prestat, fie la un program de lucru redus cu o or fa de durata normal a zilei de munc;

- angajatorul are obligaia de a garanta un salariu brut lunar cel puin egal cu salariul de baz minim brut pe ar, cuantum stabilit prin hotrre de Guvern; - n cazul contractului individual de munc cu timp parial, salariatul nu poate presta mai puin de dou ore pe zi i nici mai puin de zece ore pe sptmn, dar nu poate efectua ore suplimentare; - un salariat angajat cu un contract individual de munc cu timp parial are aceleai drepturi ca i salariaii cu norm ntreag, iar drepturile salariale se acorda proporional cu timpul efectiv lucrat, ca i durata concediului de odihn anual; - atribuiile postului sunt prevzute n fia postului, fi anexat la contractul individual de munc; - angajatorul are obligaia de a-i aduce la cunotina salariatului clauzele generale pe care intenioneaz s le nscrie n contract, anterior ncheierii acestuia. n cazul n care exist un contract individual de munc, aceeai obligaie exist din partea angajatorului n momentul modificrii unor clauze. Acestea sunt cteva dintre cele mai importante aspecte pe care salariatul trebuie s le cunoasc la ncheierea unui contract de munc. 2.3.2. Componente ale sistemului de salarizare n general, sistemul de salarizare se compune din urmtoarele elemente: salariul de baz, sporuri, adaosuri la salarii, premii i recompense, beneficii. Conform legii, salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale, nu pot fi comunicate altor persoane fizice sau juridice, sub sanciunea suportrii rigorilor legii. Se consider c un contract de munc are un caracter confidenial, ncercndu-se n acest fel protejarea ntreprinderilor n competiia pentru meninerea salariailor i evitarea situaiilor conflictuale ce ar rezulta din ntelegerea greit total, parial sau nenelegerea raporturilor contractuale. a) Salariul de baz Salariul de baz este partea principal a salariului i a veniturilor din munc ale angajailor, elementul determinant stabilit n raport cu nivelul de calificare profesional, cu

vechimea n munc i alte criterii. Salariul este menit s asigure comensurarea i cointeresarea cantitii muncii depuse. Salariile de baz sunt stabilite prin listele de funcii pentru muncitori i personalul operativ i prin nomenclatorul de funcii pentru personalul de conducere, de execuie i de deservire general. De regul, pentru societile comerciale, regiile autonome i alte persoane juridice private, salariul de baz se stabilete prin contractele colective i cele individuale de munc, iar n cazul instituiilor bugetare prin lege sau alte acte normative. Salariul de baz are o mare importan n sistemul de salarizare i n politica salarial, deoarece, pe de o parte, el reprezint partea constant principal a veniturilor provenite din munc, iar pe de alt parte, n raport cu nivelul salariului de baz se calculeaz i se acord alte drepturi de personal cuvenite angajailor (indexarea, sporuri, indemnizaii, drepturi de pensie, ajutor de omaj i altele). Adaosurile i sporurile la salariu constituie partea variabil a salariului i se acord numai n anumite situaii. b) Sporurile Potrivit prevederilor legale, pe lng salariul de baz, societile comerciale, regiile autonome, alte persoane juridice private, precum i instituiile bugetare acord diferite sporuri prevzute de lege i alte acte normative, precum i de contractele colective i cele individuale de munc. Sporurile reprezint un supliment de salariu, care se acord n raport cu diversitatea mare a condiiilor n care se desfoar munca. De regul, sporurile se acord sub form de cote procentuale, aplicate la salariul de baz. c) Adaosurile la salarii i premiile Adaosurile i premiile au dou trsturi caracteristice i anume: depind i sunt motivate de rezultatele muncii, avnd menirea de a stimula i recompensa suplimentar aceste rezultate; au un caracter aleatoriu, n ceea ce privete momentul acordrii i mrimea lor.

Adaosurile i premiile sunt reglementate prin legi i acte normative, precum i prin contractele colective i cele individuale de munc. Acordarea premiilor are un efect favorabil dac se realizeaz pe baza evalurii corecte a salariailor.

2.3.3. Salarizarea a) Salarizarea muncitorilor i a personalului operativ Conform prevederilor legale, salarizarea n cadrul organizaiilor se stabilete prin contracte colective i individuale de munc prin negociere. Singura condiie expres pe care o prevede legiuitorul este ca nivelul salariilor s nu fie mai mic dect salariul minim garantat n plat. Sistemul de salarizare al unei organizaii se poate stabili pornind de la prevederile contractului colectiv de munc la nivel naional, adaptndu-l factorilor specifici ai acesteia (obiect de activitate, complexitatea aciunilor, dotarea tehnic, productivitatea muncii, numrul i structura de personal, rentabilitate etc.). Prin contractul colectiv de munc la nivelul unei organizaii se stabilesc: nivelul salariului minin la nivelul organizaiei; nivelul salariilor, stabilit prin grila de salarizare ce este anexat la contractul colectiv de munc n care salariile trebuie s respecte anumii coeficieni de ierarhizare n funcie de nivelul studiilor i complexitatea lucrrilor; sporurile la salariu ce se acord n funcie de condiiile de munc sau pentru anumite situaii, specificndu-se nivelul minim al acestora. Salarizarea muncitorilor i a personalului operativ se face n funcie de meseria sau specialitatea pe care o posed fiecare i nivelul de calificare. Pentru ncadrarea i salarizarea muncitorilor se folosesc anumite instrumente i anume: nomenclatorul meseriilor i specialitilor, clasificarea ocupaiilor din Romnia, indicatoarele tarifare de calificare, reelele/grilele de salarizare. Reelele/grilele de salarizare constituie elementul sistemul de salarizare a muncitorilor prin care se stabilete salariul de baz lunar, corespunztor fiecrui nivel (categorie) de calificare pentru programul de munc normal (170 ore/lun). Pentru a fi corespunztoare, reelele tarifare trebuie s satisfac anumite cerine i anume:

s in seama de specificul activitii ntreprinderii; s stimuleze creterea nivelului de calificare a muncitorilor prin creteri stimulative ale salariului de la o categorie de calificare la alta; s stimuleze punerea n valoare a capacitilor personale ale muncitorilor, n cadrul aceleiai categorii de calificare. n raport cu nomenclatorul de meserii i funcii i cu indicatoarele tarifare de calificare,

reelele tarifare de salarizare constituie elementul cel mai mobil al sistemului de salarizare. Reelele/grilele de salarizare se modific la intervale mai scurte, cu ocazia negocierii salariilor dintre patronat i sindicate, precum i cu ocazia indexrii salariilor. Nomenclatorul de meserii i funcii, ca i indicatoarele de calificare sunt modificate la intervale mai mari de timp, influenate de progresul tehnico-tiinific, mbuntirea nzestrrii cu mijloace de munc i cu obiecte ale muncii, perfecionarea metodelor de munc i a organizrii tiinifice a produciei i a muncii etc. Salariile de baz pentru muncitori se stabilesc prin reele (grile) de salarizare, difereniate pe un numr de niveluri (categorii), stabilite n raport cu: calificarea cerut pentru executarea lucrrii, complexitatea lucrrilor, dificultatea condiiilor de munc. Fiecare angajator stabilete nivelul salariilor, pe meserii sau funcii, urmrind diferenierea acestora pe categorii i nivel de calificare. ncadrarea i promovarea muncitorilor n sistemul tarifar se face pe baza criteriilor proprii adoptate de angajator, n condiiile stabilite prin lege i prin contractul colectiv de munc. b) Salarizarea personalului de conducere, de execuie i de deservire general n categoria personalului de conducere, de execuie i de deservire general se includ funcii/profesii foarte diferite, n ce privete specialitatea, nivelul de pregtire profesional, natura i complexitatea muncii prestate. Totalitatea funciilor de conducere, de execuie i de deservire general dintr-o unitate economic sau orice tip de organizaie, considerate n legtur cu poziia funciilor, nivelul salariului i proporiile numerice dintre diferite funcii i compartimente, se cuprind n statul de funciuni i personal. Acesta se elaboreaz pe baza i n concordan cu structura de organizare i conducere adoptat de organizaia respectiv i aprobat de organul competent. Salariile de baz pentru aceste funcii se stabilesc n mod difereniat, innd cont de o serie de criterii, printre care:

complexitatea sarcinilor sau lucrrilor de efectuat; rspunderea pentru modul de ndeplinire a sarcinilor; nivelul de pregtire profesional, general i de specialitate; alte criterii specifice unor activiti. Pentru stabilirea nivelului salariilor pe funcii se pot folosi diferite modaliti, printre

care: clasele de salarizare (n acest caz, fiecare funcie va avea stabilit un numr de clase sub form de gradaii); salarizarea ntre limite; salarizarea n sume fixe pentru fiecare etc. Pot fi folosite i alte modaliti de stabilire a salariilor astfel nct, un angajat rmnnd pe aceeai funcie, s poat primi un salariu majorat, pentru rezultatele obinute n munca prestat i timpul ct este ncadrat n aceeai funcie. Potrivit legii, ocuparea unor funcii de conducere sau de execuie, indiferent de domeniul de activitate nu este condiionat de vechimea n munc sau n specialitate. Pot exista cazuri n care, unii angajatori pot s stabileasc anumite limite de vechime i de experien pentru funciile de conducere. Contractul de management este acordul de voin prin care o persoan juridic care desfoar o activitate economic, n calitate de proprietar, ncredineaz unui manager organizarea, conducerea i gestionarea activitii sale, pe baza unor obiective i criterii de performan cuantificabile, n schimbul unei pli. Managerul este pltit dup cum urmeaz: plat lunar care se pltete din fondul de salarii al societii comerciale; participarea la profitul unitii, stabilit n funcie de gradul de realizare a obiectivelor. n scopul ntririi rspunderii managerului, din cota de participare la profitul unitii care i revine acestuia, o parte va fi format dintr-un pachet de aciuni la societatea comercial respectiv. c) Plata salariilor Salariul se pltete n bani cel puin o dat pe lun, la data stabilit n contractul individual de munc, n contractul colectiv de munc aplicabil sau n regulamentul intern, dup caz. Plata salariului se poate efectua prin virament ntr-un cont bancar, n cazul n care aceast modalitate este prevzut n contractul colectiv de munc aplicabil.

Plata n natur a unei pri din salariu, este posibil numai dac este prevzut expres n contractul colectiv de munc aplicabil sau n contractul individual de munc. ntrzierea nejustificat a plii salariului sau neplata acestuia poate determina obligarea angajatorului la plata de daune interese pentru repararea prejudiciului produs salariatului. Salariul se pltete direct titularului sau persoanei mputernicite de acesta. n caz de deces al salariatului, drepturile salariale datorate pn la data decesului sunt pltite, n ordine, soului supravieuitor, copiilor majori ai defunctului sau prinilor acestuia. Dac nu exist nici una dintre aceste categorii de persoane, drepturile salariale sunt pltite altor motenitori, n condiiile dreptului comun. Plata salariului se dovedete prin semnarea statelor de plat, precum i prin orice alte documente justificative care demonstreaz efectuarea plii ctre salariatul ndreptit. Nici o reinere din salariu nu poate fi operat, n afara cazurilor i condiiilor prevzute de lege. Reinerile cu titlu de daune cauzate angajatorului nu pot fi efectuate dect dac datoria salariatului este scadent, lichid i exigibil i a fost constatat ca atare printr -o hotrre judectoreasc definitiv i irevocabil. n cazul pluralitii de creditori ai salariatului, va fi respectat urmtoarea ordine: obligaiile de ntreinere, conform Codului familiei; contribuiile i impozitele datorate ctre stat; daunele cauzate proprietii publice prin fapte ilicite; acoperirea altor datorii.

Reinerile din salariu cumulate nu pot depi n fiecare lun jumtate din salariul net.

2.4. Alte recompense


2.4.1. Sistemul de premii i alte stimulente

Pentru a stimula realizrile n diferite laturi ale activitii, organizaiile acord premii i alte stimulente, pe baza criteriilor stabilite de lege sau prin contractul colectiv de munc. La stabilirea criteriilor i a modalitilor de constituire i de acordare a premiilor este necesar s se asigure corelarea acestora cu formele de salarizare aplicate pentru diferite categorii

de personal, n aa fel nct s se asigure realizarea unor venituri corelate cu activitatea i eforturile depuse de diferite categorii de angajai. Premiul acordat angajatului nu este un drept, ci este o recompens pentru un aport deosebit adus la realizrile generale ale firmei. Eficacitatea premiului poate fi asigurat dac se ine seama de ndeplinirea unor condiii: s fie corect, n sensul de a reflecta obiectiv aportul adus la realizarea scopului propus; s fie constituit astfel nct s determine interesul pentru depunerea efortului necesar; s se acorde la un termen ct mai apropiat de momentul obinerii rezultatului. Premiile acordate din fondul de salarii, se stabilesc i se acord avndu -se n vedere o varietate mare de criterii, printre care: creterea productivitii muncii; mbuntirea condiiilor de munc i de mediu ambiant; realizarea de economii de for de munc; reducerea consumurilor normate de materii prime, energie, combustibil; realizarea unor raionalizri, inovaii sau invenii, aplicate i profitabile firmei. Dup ncheierea bilanului contabil, din profitul obinut, societile comerciale pot constitui i acorda premii angajaiilor. 2.4.2. Sistemul de sporuri i alte adaosuri la salarii

Sporurile i adaosurile la salarii sunt menite s acopere efortul i consumul energetic suplimentar care are loc n timpul n care munca se desfoar n alte condiii dect cele normale. Natura i mrimea sporurilor sunt stabilite i prevzute n contractul colectiv de munc. O bun parte din sporuri sunt acordate n funcie de condiiile de munc, pentru timpul lucrat n aceste condiii: sporul pentru lucrul n subteran, n cazul exploatrilor miniere, construcii hidrotehnice, construcii n subteran; sporuri pentru condiii grele de munc; sporul pentru condiii nocive, respectiv la locurile de munc unde exist condiii vtmtoare sntii i care nu sunt dorite de angajai; sporul pentru condiii de munc periculoas;

sporul pentru timpul lucrat n cursul nopii, ntre orele 22 i 6; sporul de antier. n afar de aceste sporuri, se acord i alte categorii de sporuri: sporul pentru ore lucrate suplimentare peste programul lunar de lucru (170 de ore); sporul pentru lucrul sistematic n afara programului de lucru, atunci cnd are caracter permanent sau aproape permanent; sporul pentru funcii ncredinate temporar; sporul pentru exercitarea unei funcii suplimentare; sporul pentru utilizarea cel puin a unei limbi strine; sporul pentru vechimea n munc.

III. Motivarea i salarizarea resurselor umane la S.C. DANY S.R.L.


3.1. Prezentarea general a firmei S.C. DANY S.R.L.
Firma S.C.DANY.S.R.L. a fost infiinata n anul 2010 avnd ca obiect de activitate producerea cu nalt tehnologie de folii i ambalaje din polietilen. S.C.DANY.S.R.L. Bucureti produce ambalaje din polietilen oferind clienilor si cei peste 10 ani de experien n domeniu. Sediul firmei se afla n municipiul Bucureti, DANY Bucureti dispunnd de peste 500mp. de hale industriale i de spaii de depozitare . Organizaia SC DANY SRL s-a nfiinat n anul, 2010 iar urmtoarea activitate face obiectul certificrii: Producia de folie i ambalaje din polietilen i comercializarea acestora. Strada Prelungirea Craiovei , Bucureti telefon: 0729. 145780; fax: 021 263433 e-mail: office.dany@gmail Ora : Bucureti Cod Unic de Identificare: Nr. Registrul Comerului: Stare societate : 5843927 J03/706/1994 Sediul organizaiei SC DANY SRL este:

INREGISTRAT din data 29 June 1996 5,405 RON

Capital social subscris si vrsat : Cifra de afaceri: Profitul net: Salariai : 150

15,801,559 RON

2,632,925 RON

Tipul de activitate : Alte lucrri de instalaii Pierderea neta: Datorii Total: 0 RON 2,681,779 RON

Cheltuieli totale: 13,255,597 RON

Active imobilizate TOTAL: 2,556,249 RON Active circulante TOTAL: Stocuri: 957,659 RO 0 4,298,121 RON

Disponibilitati banesti: Creante:

2,546,656 RON

Capitaluri: 4,172,591 RON

Punct de lucru: Varianta Craiovei, Bucureti Informaiile de identificare ale firmei sunt: Forma juridic: societate cu rspundere limitat (SRL) Forma capitalului social: privat Clienii notri sunt firme importante pe plan local si naional, produsele noastre avnd ca principal pia de desfacere Romania. Obiectivul nostru este s furnizm produse de calitate la preuri avantajoase,n conformitate cu cerinele clienilor notri. Misiunea principal a firmei SC DANY SRL, const n stabilirea, analizarea i satisfacerea cerinelor clientului prin oferirea de produse de calitate, compatibile cu cerinele referitoare la mediu i la sntate i securitate ocupaional naionale i/sau internaionale. Prin natura ativitii sale i prin relaiile cu ceilali ageni economici, att n calitate de furnizor, ct si de beneficiar, SC DANY SRL ofer toate datele si informaiile necesare analizelor de marketing i prognoz privind orientarea produciei, strategia investiiilor, precum i a studiilor privind dezvoltarea acestor ageni economici.

3.2. Categorii de personal


S.C. DANY. S.R.L. este o societate comercial cu rspundere limitat care dispune de un capital integral privat. S.C. DANY SRL dispune de un personal de 150 angajai. n cadrul societii SC DANY S.R.L. , personalul TESA este format din:

Director General ; Director Economic ; ef Serviciu Producie i Coordonare transport; ef Serviciu Aprovizionare-Desfacere; Responsabil Resurse Umane ; Responsabil Protecia Muncii ; Responsabil Calitate i Mediu ; Contabili ; Gestionari ; oferi; (vezi Anexa 2)

3.3. Strategii de motivare n cadrul S.C. DANY S.R.L.


Motivarea reprezint n cadrul societii S.C. DANY S.R.L. o component major a managementului i nregistreaz o varietate de abordri nu rareori contradictorii. Tipuri (forme) de motivare n cadrul S.C. DANY S.R.L. Categorii de stimuli Varieti concrete de stimuli Tipuri de motivaii economic

Materiali

salariul participarea la beneficii premiile munca n sine condiiile fizice ale muncii finalitatea muncii scopul grupului structura grupului mrimea grupului

Munca i condiiile ei

profesional

Interaciunea membrilor grupurilor de munc

psihosocial

Motivaia economic este produs de stimulii bneti, financiari. Dei banii nu au o valoare stimulativ, ei pot cpta valene motivaionale prin faptul c ei reprezint principalul mijloc

prin care omul i satisface cele mai multe dintre trebuinele sale. Este ns foarte greu, daca nu imposibil, de a gsi un sistem de retribuire care s conin numai aspecte pozitive, capabile s -i satisfac pe toi angajaii n aceeai msur. Mai util este folosirea unor forme ct mai variate de retribuire astfel nct s se asigure ndeplinirea ct mai multor nevoi. In plus, s-a constatat c una i aceeai form de plat poate avea n anumite condiii efecte pozitive, iar n altele negative; de aceea este necesar manipularea adecvat a sistemului de retribuire. Stimulii economici, ca activatori ai motivaiei economice ocup un loc important printre celelalte categorii de stimuli. Totui, s -a constatat c muli oameni continu s munceasc chiar i dup ieirea la pensie, alii continu s munceasc chiar dup ce au ajuns la un anumit nivel financiar, iar alii prefer unele posturi de munc retribuite mai prost n locul altora retribuite mai bine. Cercetrile efectuate au demonstrat c salariul ocup locurile 3-4, sau chiar 6-7 n listele ce conin i ali stimuleni capabili a motiva comportamentul oamenilor. n ceea ce privete suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influen preventiv dect creativ, ele previn apariia atitudinilor negative, dar nu creeaz atitudini pozitive. Motiva ia profesional are drept surs stimulatoare situaia de munc. Ea apare din raportarea omului la munca sa, la particularitile acesteia. Dar munca, activitatea uman complex, poate fi interpretat din mai multe puncte de vedere. Astfel, o putem interpreta pur i simplu ca un consum de energie n vederea realizrii unui scop, apoi o putem interpreta din prisma condiiilor n care se desfoar sau prin perspectiva finalitii ei. Toate aceste aspecte ale muncii pot s se constituie n stimuli motivaionali. munca privit ca o cheltuial de energie fie ea fizic sau intelectual nu duce dup cum se crede de obicei la o epuizare a organismului; n anumite limite, acest consum de energie poate fi plcut n sine, devenind o veritabil surs motivaional; condiiile muncii reprezint un alt parametru care poate deveni un stimul motivaional. Astfel condiiile fizice - temperatur, umiditate, luminozitate, zgomot - ct i cele legate de particularitile uneltelor, mainilor cu care se lucreaz contribuie la stimularea motivaiei fie pe calea incitrii dorinei de a le schimba, ameliora, fie pe cea a prsirii lor. Problema care apare este aceea c aceleai condiii de munc pot motiva diferit indivizi diferii sau chiar pe unul i acelai individ n momente diferite;

scopul muncii - o munc al crei scop este clar pentru membrii grupului i este perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult dect o alta al crui scop este imprecis, vag contientizat sau considerat greu realizabil. Motivaia psihosocial deriv din faptul c n cadrul procesului de munc omul se raporteaz nu numai la munca sa ci i la semenii si, la ceilali colegi sau parteneri de munc, la grupul din care face parte sau la alte grupuri nvecinate. Munca favorizeaz realizarea contactelor sociale dintre oameni, i acord statut social, i prilejuiete stabilirea de nenumrate contacte sociale, a unor relaii afective sau de comunicare, l satisface, prin intermediul grupului, anumite nevoi. Scopul grupului permite stimularea i angajarea n activitate a tuturor membrilor grupului, oferind astfel posibilitatea realizrii prin unificarea eforturilor a unor performane crescute. Structurile grupurilor reprezint factorul psihosocial cel mai des invoc at n calitate de surs pentru declanarea motivaiei psihosociale a muncii. Factorul psihosocial reprezint interaciunea membrilor, precum i natura i intensitatea relaiilor care se stabilesc ntre ei. Dar nu orice tip de interaciune declaneaz motivaia. Valoare stimulatorie ar e doar acea interaciune care respect anumite reguli, care dispune de o serie de particulariti ce pot fi n funcie att de caracteristicile psihokidividuale ale membrilor grupului, ct i de altele specifice pentru grupul din care ei fac parte. Printre acestea putem meniona: natura, calitatea i intensitatea interaciunii dintre membrii grupului; valoarea pe care o au relaiile pentru cei ce intr n interaciune; sensul de manifestare a relaiilor; similaritatea partenerilor care intr n interaciune; tipul relaiilor interpersonale; msura n care permite realizarea scopurilor individuale. Mrimea grupului stimuleaz motivaia participanilor dintr -o organizaie nu prin sine nsi ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale pe care le prilejuiete. Stimulii psihosociali, la fel ca i stimulii economici sau profesionali, permit nu numai stimularea i evocarea unei motivaii specifice, dar i satisfacerea unor nevoi proprii ale oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a aciunii lor ntr -o situaie de grup sau a dorinei de a aciona n grup. Printre aceste nevoi satisfcute de stimuii psihosociali putem ncadra: nevoia

de grupare sau de apartenen la un grup, nevoia de securitate, nevoia de statut social de stim i preuire.

3.4. Salarizarea personalului i alte drepturi


Salarizarea personalului reprezint activitatea care are drept obiectiv stabilirea drepturilor bneti ale salariailor, convenite la ncheierea contractului individual de munc, p otrivit prevederilor codului legislativ i efectuarea plii sumelor cuvenite.1 Drepturile bneti se concretizeaz n salariu, care este confidenial i cuprinde salariul de baz stabilit pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana i complexitatea lucrrilor ce i revin postului n care este ncadrat, cu pregtirea i competena sa profesional adaosuri i sporuri la salariul de baza ce se acorda n raport cu rezultatele obinute, cu condiiile n care se desfoar munca i cu vechimea n munca. Sistemul de salarizare pe baza cruia se fixeaz salariile individuale se stabilete, potrivit prevederilor legislative, n raport de forma de organizare a activitii, modul de finanare i caracterul activitii. La S.C. DANY S.R.L. salariile de baza ale personalului muncitor se negociaz de fiecare salariat individual, n comisia de negociere a fiecrei subuniti i este format din eful de secie, sef formaie, sef echipa, iar pentru personalul TESA de ctre manager. Salariile de baza dete rminate prin negociere, stabilite de Hotrrile Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici dect salariul de baza minim pe ar aprobat pentru programul normal de munc, stabilit prin Hotrrea Guvernului dup consultarea sindicatelor i a patronului. n domeniul acestei activiti conducerea organizaiei asigur: respectarea strict a prevederilor legislative; stabilirea echitabil, obiectiv a salariilor n raport cu criteriile artate mai sus; motivarea material puternic a personalului.

Pentru munca prestat la S.C. DANY S.R.L. n contractul individual de munc, fiecare angajat al societii are dreptul la un salariu. Salariul este format din:

salariul de baza brut (de ncadrare) adaosuri sporuri

Salariul fiecrui angajat este confidenial, nerespectarea cu rea credin a acestui lucru se pedepsete conform regulamentului de ordine interioar a societii pn la msura desfacerii contractului de munc. La stabilirea salariului individual nu sunt f cute discriminri pe criterii politice, etnice, confesionale, vrsta, sex, sau stare material. Administraia are obligaia s asigure condiiile necesare realizrii de ctre fiecare salariat a sarcinilor ce-i revin n cadrul zilnic de munc stabilit. Grilele de salarizare pentru salariaii societii sunt clasificate astfel: Funcii de conducere i execuie: cu pregtire liceal sau post liceal efi de formaie: maitri, subingineri, ingineri funcii de execuie: subingineri, conductori arhiteci i sim ilari ingineri, economiti, juriti i similari funcii de conducere: ef secie, ef serviciu, ef birou

Drepturile bneti ale angajailor se pltesc naintea oricror obligaii ale societii. 1. n situaii cu totul deosebite se poate aproba de ctre conducere ore suplimentare sau program de lucru n zilele de srbtori legale sau n zilele libere cu plat 100% sau corespunztor orelor prestate suplimentar cu zilele lib ere la preferina angajatului. 2. n situaia cnd salariatul solicit munca suplimentar n afara programului de lucru salarizarea se face n acord fr alte sporuri, societatea asigurndu -i condiii de lucru. 3. Pentru lucrul n timpul nopii (paznici) se acord un spor de 25%;

Adaosurile la salariul de baza sunt: adaosuri de salarii reprezentnd plusul de acord premiile acordate din fondurile de premiere

Obiectul premierii este reprezentat de personalul muncitor din cadrul unitii care i -a adus o contribuie deosebit la realizarea n termen a lucrrilor i prestrilor de serviciu,

la calitatea excepional a lucrrilor, la obinerea de economii materiale, piese de schimb, carburani, lubrefiani, reducerea stagnrilor n producie prin aprovizionarea prompt cu materiale. Fondul de premiere se constituie prin aplicarea unui procent de pn la 10% lunar asupra fondului de salarii realizat n luna respectiv repartizat pe subuniti, cu prioritate persoanele care i aduc aport deosebit la contractarea, ncasarea i executarea lucrrilor la termen i de calitate.

3.5. Propuneri de mbuntire a activitilor de motivare i salarizare n cadrul firmei S.C. DANY S.R.L.
P e parcursul acest ei l ucrri , am abordat probl em ati ca moti vri i i salarizrii resurselor umane din perspectiva unei ntreprinderi de dimensiuni mari, reliefnd att aspectele pozitive, punctele forte ale activitii acesteia dar i deficienele acesteia. Elaborarea unui plan de dezvoltare sau reorientare profesional i succesiune managerial este un factor motivaional. Propuneri de realizare a acestui plan: Asigurarea pregtirii i antrenrii unor specialiti tineri sau de vrst medie ca asisteni de manageri care vor putea deveni manageri performani i profesioniti Susinerea sistematic a unor programe de reorientare profesional i policalificare a personalului pentru dezvoltarea de noi produse i servicii. Deoarece factorii care influeneaz motivaia salariailor sunt mai greu de identificat, fiind specifici fiecrei persoane, este recomandabil ca managerul s identifice sursele motivaionale ale subalternului su pentru a ti cum i pe care poate s le influeneze. n ceea ce privete politica de dezvoltare a carierei angajailor, aceasta trebuie privit i ca un factor motivaional, n acest sens fiind recomandabil s: - managerul nu le cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in cadrul organizatiei un climat care sa motiveze;

- S asigure atingerea obiectivelor de performan curente i viitoare, att ale organizaiei ct i ale angajailor si, i s se creeze condiiile necesare pentru o mbuntire continu a performanei; - S armonizeze obiectivele organizaionale cu cele individuale; - S maximizeze potenialul de dezvoltare al angajailor; - S asigure condiiile necesare pentru crearea unei organizaii n care procesul de nvare / instruire s fie unul permanent, continuu i auto -nsuit. - Activitile desfurate sub nivelul de performan acceptat de organizaie trebuie criticate prin feed-back echilibrat (constructiv) - o metoda eficienta este si monitorizarea satisfactiei angajatilor care serveste la evaluarea culturii corporative a companiei. Lund n consideraie cele prezentate, se poate concluziona c S.C. DANY S.R.L. este o firm n cadrul creia problematica motivrii i managementului resurselor umane ocup un loc important dar, cum nimic nu este perfect, i la aceast societate comercial este loc de mai bine, exist posibilitatea de a-i mbunti activitatea.

BIBLIOGRAFIE

1. Burloiu, P. Managementul reusrselor umane, LUMINA LEX,1997 2. Chivu I., Lefter V. si colectiv - Managementul resurselor umane in intreprinderile mici si mijlocii 3. Constantinescu, D.A. Tendinte contemporane, ED. ECONOMICA , Bucuresti 2001 4. Lefter V., Manolescu A. - Management general, ED. COLECTIA NATIONALA, Bucuresti 2000 5. Manolescu A. Managementul resurselor umane, ED. DIDACTICA SI PEDAGOGICA, Bucuresti 1995 6. Zorlean T., Burdu E.- Cum conducem. Ghid metodologic pentru maangeri, ED.TEHNICA, Bucuresti 1999 7. Cprrescu G.- Managementul organizatiei, ED. HOLDING REPORTER, Bucuresti 1996.

ANEXE
Anexa 1 Exemplu contract individual de munc
S.C. __________________ S.R.L. CUI _____________________

CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNC ncheiat i nregistrat sub nr. ..../...n registrul general de eviden a salariailor A. Prile contractului Angajator - Persoana juridic/fizic ....................................................., cu sediul/domiciliul n ...., nregistrat la registrul comerului/autoritile administraiei publice din .., sub numrul., cod fiscal..., telefon .., reprezentat legal prin ..., n calitate de ................................., i salariatul/salariata domnul/doamna ................................, domiciliat() n localitatea .............................., str. ........................ nr. ............, judeul ...................., posesor/posesoare al/a buletinului/crii de identitate/paaportului seria .........., nr. ........, eliberat/eliberat de .......................................... la data de ................., CNP .., autorizaie de munca/permis edere in scop de munca seria .. nr. .. din data.., am ncheiat prezentul contract individual de munc n urmtoarele condiii asupra crora am convenit: B. Obiectul contractului:

C. Durata contractului: a) nedeterminat, salariatul/salariata ..................................... urmnd s nceap activitatea la data de .......................; b) determinat, de ..............luni, pe perioada cuprins ntre data de .................. i data de ..................../pe perioada suspendrii contractului individual de munc al titularului de post. D. Locul de munc 1. Activitatea se desfoar la (sectie/atelier/birou/serviciu/compartiment, etc.) din sediul social/punct de lucru/alt loc de munca organizat al angajatorului .. . 2. n lipsa unui loc de munc fix salariatul va desfura activitatea astfel:.. E. Felul muncii Funcia/meseria ................................. conform Clasificrii Ocupaiilor din Romnia; F. Atribuiile postului Atribuiile postului sunt prevzute n fia postului, anex la contractul individual de munc. F1. Criteriile de evaluare a activitii profesionale a salariatului: . G. Condiii de munc: 1. Activitatea se desfoar n condiii grele, vtmtoare sau periculoase, potrivit Legii nr. 31/1991 2. Activitatea prestat se desfoar n condiii normale/deosebite/speciale de munc, potrivit Legii nr. 263/20100 privind sistemul unitar de pensii publice, cu modificrile i completrile ulterioare H. Durata muncii: 1. O norm ntreag, durata timpului de lucru fiind de .......... ore/zi .. ore/sptmn. a). Repartizarea programului de lucru se face dup cum urmeaz . (ore zi/ore noapte/inegal);

b). Programul de lucru se poate modifica n condiiile regulamentului intern/contractului colectiv de munc aplicabil. 2. O fraciune de norm de ore/zi , ore/sptmn. a). Repartizarea programului de lucru se face dup cum urmeaz:.(ore zi/ore noapte); b). Programul de lucru se poate modifica n condiiile regulamentului intern/contractului colectiv de munc aplicabil. c). Nu se vor efectua ore suplimentare cu excepia cazurilor de for major sau pentru alte lucrri urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau nlturrii consecinelor acestora. I. Concediul Durata concediului anual de odihn este de .......... zile lucrtoare, n raport cu durata muncii (norm ntreag, fraciune de norm). De asemenea, beneficiaz de un concediu suplimentar de . J. Salarizare: 1. Salariul de baz lunar brut: ......................... lei; 2. Alte elemente constitutive: a). sporuri ............................; b). indemnizaii ..; b1). Prestaii suplimentare in bani . b2). Modalitatea prestaiilor suplimentare in natura .. . c). alte adaosuri.; 3. Orele suplimentare prestate n afara programului normal de lucru sau n zilele n care nu se lucreaz ori n zilele de srbtori legale se compenseaz cu ore libere pltite sau se pltesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de munc aplicabil sau Legii nr. 53/2003 Codul muncii. 4. Data/datele la care se pltete salariul este/sunt ......................... . K. Drepturi i obligaii ale prilor privind sntatea i securitatea n munc: a). echipament individual de protecie .......................................; b). echipament individual de lucru .............................................; c). Materiale igienico-sanitare ................................................; d). alimentaie de protecie .....................................; e). alte drepturi i obligaii privind sntatea i securitatea n munc ......................................... .

L. Alte clauze: a). perioada de proba este de zile calendaristice; b). perioada de preaviz n cazul concedierii este de zile lucrtoare, conform Legii nr. 53/2003 - Codul muncii sau contractului colectiv de munc; c). perioada de preaviz n cazul demisiei este de .zile lucrtoare, conform Legii nr. 53/2003 - Codul Muncii, cu modificrile si completrile ulterioare sau Contractului colectiv de munc aplicabil; d). n cazul n care salariatul urmeaz s-i desfoare activitatea n strintate, informaiile prevzute la art.18 alin.(1) din Legea nr. 53/2003 Codul muncii se vor regsi i n contractul individual de munc; e). alte clauze. M. Drepturi i obligaii generale ale prilor: 1. Salariatul are, n principal, urmtoarele drepturi: a) dreptul la salarizare pentru munca depus; b) dreptul la repaus zilnic i sptmnal; c) dreptul la concediu de odihn anual; d) dreptul la egalitate de anse i de tratament; e) dreptul la securitate i sntate n munc; f) dreptul la acces la formare profesional. 2. Salariatului i revin, n principal, urmtoarele obligaii: a) obligaia de a realiza norma de munc sau, dup caz, de a ndeplini atribuiile ce i revin conform fiei postului; b) obligaia de a respecta disciplina muncii; c) obligaia de fidelitate fa de angajator n executarea atribuiilor de serviciu; d) obligaia de a respecta msurile de securitate i sntate a muncii n unitate; e) obligaia de a respecta secretul de serviciu. 3. Angajatorul are, n principal, urmtoarele drepturi: a) s dea dispoziii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitii lor;

b) s exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu; c) s constate svrirea abaterilor disciplinare i s aplice sanciunile corespunztoare, potrivit legii, contractului colectiv de munc aplicabil i regulamentului intern. d) sa stabileasc obiectivele de performanta individuala a salariatului; 4. Angajatorului n revin, n principal, urmtoarele obligaii: a) s nmneze salariatului un exemplar din contractul individual de munc, anterior nceperii activitatii; a1) s acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de munc, din contractul colectiv de munc aplicabil i din lege; b) s asigure permanent condiiile tehnice i organizatorice avute n vedere la elaborarea normelor de munc i condiiile corespunztoare de munc; c) s informeze salariatul asupra condiiilor de munc i asupra elementelor care privesc desfurarea relaiilor de munc; d) s elibereze, la cerere, un document care sa ateste calitatea de salariat a solicitantului, respectiv activitatea desfasurata de acesta, durata activitatii, salariul, vechimea in munca, in meserie si specialitate; e) s asigure confidenialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului; N. Dispoziii finale Prevederile prezentului contract individual de munc se completeaz cu dispoziiile Legii nr. 53/2003 - Codul Muncii i ale contractului colectiv de munc aplicabil ncheiat la nivelul angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/naional, nregistrat sub nr. ./.. la Inspectoratul Teritorial de Munca a judeului/municipiului ./Ministerul Muncii i Solidaritii sociale. Orice modificare privind clauzele contractuale n timpul executrii contractului individual de munc impune ncheierea unui act adiional la contract, conform dispoziiilor legale, cu excepia situaiilor in care o asemenea modificare este prevzuta in mod expres de lege. Prezentul contract individual de munc s-a ncheiat n dou exemplare, cte unul pentru fiecare parte. O. Conflictele n legtur cu ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau ncetarea prezentului contract individual de munc sunt

soluionate de ctre instana judectoreasc competent material i teritorial, potrivit legii.

Angajator, .. Semnatura

Salariat,

Data .

Reprezentant legal, .. Pe data . prezentul contract nceteaz in temeiul art. .. din Legea nr. 53-2003 - Codul Muncii, cu modificrile si completrile ulterioare n urma ndeplinirii procedurii legale.

Angajator,

ANEXA 2 ORGANIGRAMA SC DANY SRL Piteti